Operaciones 1

Problema 1
Hay que instalar un nuevo sistema de computadora para la Compaa Lawrence, porque ya se terminaron los trmites
para comprar una maquina IBM-360 (Modelo 20).La administracin quiere saber cunto tiempo tardara la instalacin
del nuevo sistema de computadoras, teniendo en cuenta que el sistema actual es de tarjetas perforadas. Como un
cambio de esa ndole puede causar muchos problemas personales si no se maneja en forma apropiada, se decidi usar
PERT para asegurar una instalacin sin tropiezos del equipo de computadoras. Se ha encargado al lector el desarrollo de
la red PERT de eventos y actividades, as como la ruta ms crtica.
A fin de determinar la ruta ms crtica, los eventos se han numerado en serie y se han mostrado en trminos de
secuencia, o sea que el evento 6 solo puede completarse despus de que se haya completado el evento 5. Se pide al
lector que haga recomendaciones basndose en los resultados de su red PERT. El tiempo de cada evento se da en
trminos de semanas.
Evento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
10
11
12
13
14
14
14
14
14
14
Evento
precedente
0
1
2
2
4
5
5
7
6
7
6
7
2
11
12
9
10
11
13
3
8
Tiempo
Optimista
0.1
1
4
0.1
1
1
1
1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
6
10
0
0
0
0
0
0
Tiempo ms
probable
1
3
6
2
1.5
4
3
2
1
2
1
1
1
13
12
0
0
0
0
0
0
Tiempo
pesimista
2
4
12
4
3
8
4
4
4
3
3
2
2
30
40
0
0
0
0
0
0
Tiempo
Normal
6.1
17
40
12.1
10
25
17
13
8.1
11.1
7.1
6.1
6.1
88
98
0
0
0
0
0
0
Nodo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Nodo
Inmediato
Tiempo Tiempo Tiempo

ms
de la
ms
cercano actividad cercano
0
1
2
2
4
5
5
7
6
7
6
7
2
11
12
3
8
9
10
11
0
6.1
23.1
23.1
35.2
45.2
45.2
62.2
70.2
62.2
70.2
62.2
23.1
29.2
117.2
63.1
75.2
78.3
77.3
215.2
6.1
17
40
12.1
10
25
17
13
8.1
11.1
7.1
6.1
6.1
88
98
0
0
0
0
0
0
6.1
23.1
63.1
35.2
45.2
70.2
62.2
75.2
78.3
73.3
77.3
68.3
29.2
117.2
215.2
63.1
75.2
78.3
77.3
215.2
13
29.2
29.2
Nodo
Nodo
Tiempo Tiempo Tiempo
inmediato
ms
de la
ms
posterior lejano actividad lejano
14
13
12
11
10
9
8
14
13
12
14
14
14
10
9
8
10
9
6
7
5
14
3
11
4
2
1
7
6
5
4
3
2
1
0
215.2
215.2
117.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
207.1
202.2
182.1
215.2
215.2
29.2
172.2
23.1
6.1
0
98
88
0
0
0
6.1
11.7
13
7.1
8.1
25
17
10
0
40
6.1
12.1
17
6.1
Evento
precedente(i)
Tiempo ms
cercano(i)
Evento (j)
Tiempo ms
lejano(j)
Tiempo
Normal
Holgura
0
1
2
2
4
5
5
7
6
7
6
7
2
11
12
9
10
11
13
3
8
0
6.1
23.1
23.1
35.2
45.2
45.2
62.2
70.2
62.2
70.2
62.2
23.1
29.2
117.2
78.3
77.3
29.2
215.2
63.1
75.2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
10
11
12
13
14
14
14
14
14
14
6.1
23.1
215.2
172.1
182.1
207.1
202.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
29.2
117.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
215.2
6.1
17
40
12.1
10
25
17
13
8.1
11.1
7.1
6.1
6.1
88
98
0
0
0
0
0
0
0
0
152.1
136.9
136.9
136.9
140
140
136.9
141.9
137.9
146.9
0
0
0
136.9
137.9
186
0
152.1
140
215.2
215.2
117.2
29.2
215.2
215.2
215.2
209.1
203.5
202.2
208.1
207.1
182.1
185.2
172.1
215.2
175.2
23.1
160.1
6.1
0
Diagrama de PERT
Ruta Crtica
0-1-2-11-1213-14
Problema 2
Cosmetis, Incorporates, ha decidido producir un nuevo producto revolucionario para el mercado de consumidores. Los
problemas de planeacin y control de las diversas fases del programa promocin de ventas, adiestramiento de
vend3edores, fijacin de precios, envases, publicidad y manufactura- son evidentes para la administracin de la
empresa, y quieren que el lector la guie en esa difcil situacin, empleando PERT/Tiempo, porque le tiempo es esencial.
La primera empresa que produzca, distribuya y venda ese tipo de producto obtendr grandes utilidades y tambin
tendr el mrito de haber lanzado al mercado un producto tan revolucionario. A continuacin se da una lista de las
actividades con los tiempos esperados, en trminos de semanas:
Actividades
Manufactura
1
2
2
3
3
4
4
13
3
5
3
12
5
6
6
13
10
13
12
13
13
14
14
16
3
7
7
8
8
9
9
10
14
15
15
16
3
11
11
13
Tiempo Esperado
0.5
0.5
2
2
2
7
1
3
0.5
0
2
6
1
3
0.5
4
0.5
1
1
2
Basados en las actividades anteriores, determinar la ruta crtica. Hacer recomendaciones que puedan acelerar el
proyecto.
Nodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Nodo
Inmediato
1
2
3
3
5
3
7
8
9
3
3
4
6
10
12
11
13
14
14
15
Tiempo
ms
cercano
Tiempo
de la
actividad
Tiempo
ms
cercano
0.5
0.5
2
2
1
1
3
0.5
4
1
7
2
3
0.5
0
2
2
0.5
6
1
0
0.5
1
3
3
4
2
5
5.5
9.5
2
8
5
7
10
8
4
12
12.5
18
13.5
0
0.5
1
1
3
1
2
5
5.5
1
1
3
4
9.5
8
2
10
12
12
12.5
Evento
precedente(i)
1
2
3
4
3
3
5
6
10
12
13
14
3
7
8
9
14
15
3
11
Tiempo
ms
cercano(i)
0
0.5
1
3
1
1
3
4
9.5
8
10
12
1
2
5
5.5
12
12.5
1
2
Nodo
Nodo
inmediato
posterior
16
15
16
16
15
14
13
13
13
10
9
8
13
6
13
7
11
12
5
4
3
2
18
18
17
12
10
10
10
9.5
5.5
5
10
7
10
2
8
10
6
8
1
0.5
Tiempo
Normal
Holgura
0.5
0.5
2
2
2
7
1
3
0.5
0
2
6
1
3
0.5
4
0.5
1
1
2
0
0
5
5
3
2
3
3
0
2
0
0
0
0
0
0
4.5
4.5
6
6
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
2
1
Evento
(j)
2
3
4
13
5
12
6
13
13
13
14
16
7
8
9
10
15
16
11
13
Tiempo
ms
lejano(j)
0.5
1
8
10
6
10
7
10
10
10
12
18
2
5
5.5
9.5
17
18
8
10
Tiempo
ms
lejano
Tiempo
de la
actividad
Tiempo
ms
lejano
1
6
0.5
2
0
2
0.5
4
0.5
3
3
1
2
1
1
7
2
2
0.5
0.5
18
17
12
16.5
10
10
8
9.5
5.5
5
2
7
6
8
1
7
3
4
6
0.5
0
Diagrama de PERT
Ruta Crtica
1-2-3-7-8-9-10-13-14-16
Problema 3
El presidente de Ricardo Manufacturing Company tiene la oportunidad de participar en un proyecto que tiene un precio
de venta de 90000 dlares, pero que debe completarse en 8 semanas. La carta de oferta se recibi el viernes por la
tarde. Tanto el sper intendente de produccin como el contador de costos trabajaron el sbado y completaron los
estudios necesarios de tiempo y costo para el lector basndose en trabajos anteriores. Como el presidente necesita un
respuesta a las 8:30 am del prximo lunes (principio de las 8 semanas), se ha pedido al lector que determine la
costeabilidad del proyecto sobre una base de 8 semanas la respuesta las 8:30 am del prximo lunes permitir que la
empresa de la orden de produccin a las 10 am a fin de quedar dentro de las 8 semanas que exige el cliente. En
condiciones normales y sin considerar de urgencia el proyecto los tiempos y costos se basan en un periodo de 11
semanas Qu respuesta debe dar el presidente al cliente el lunes por la maana? A continuacin se da una tabla de
tiempos y costos.
Evento
Normal
Evento
Precedente
Urgencia
Semanas
Costo
Semanas
Costo
Lmite
de
semanas
Costo por
Unidad
de
Tiempo
$8,000.00
$13,000.00
$5,000.00
$7,000.00
$19,000.00
$6,000.00
$11,000.00
$13,500.00
$2,500.00
$6,000.00
$10,000.00
$4,000.00
$9,000.00
$10,000.00
$1,000.00
$8,500.00
$11,500.00
$3,000.00
$10,500.00
$16,000.00
$5,500.00
$5,000.00
$7,000.00
$2,000.00
$65,000.00
$100,000.00
Diagrama de PERT 1
11 semanas
Ruta Crtica
1-2-4-5
Actividades
1-2
1-4
4-5
Lamie de semana
2
1
1
Costo
$12,000.00
$4,000.00
$5,500.00
Diagrama de PERT 2
9 semanas
Ruta Crtica
1-3-5
1-2
Actividades
1-2
1-3
3-5
Lamie de semana
2
1
1
Se elige de 3-5 tiene un bajo costo
Costo
$12,000.00
$2,500.00
$2,000.00
Diagrama de PERT 3
8 semanas
Ruta Crtica
1-3-5
1-2-5
Lmite de
semana
1-2
2
2-4
1
4-5
1
3-5
1
Total
Actividad
Costo
$ 12,000.00
$ 4,000.00
$ 5,500.00
$ 2,000.00
$ 23,500.00
Total Costo
Normal
$65,000.00
Total de Costo
de reduccin
$23,500.00
Total de Costo
$88,500.00 Costo Urgente
$ 100,000.00
Problema 4
Varios gerente de departamento de Ryan Aircraft, Incorporated, han recibido la orden de determinar los tiempos y
costos de un nuevo componente que puede fabricar la empresa la administracin superior quiere tener estimaciones
exactas de tiempos y costo, por que este ser un contrato de utilidad fija sin ninguna clusula que permita negociarlo de
nuevo en caso de que haya modificaciones. En vez de dar a los gerentes de departamento los requerimientos de tiempo
del cliente as como el precio de venta por componente la administracin superior cree que podr obtener respuestas
ms exactas si esa informacin se mantiene en secreto se ha dado al lector, que es uno de los gerentes de
departamento una semana para dar las respuesta siguientes: ruta crtica inicial, plan modificado de urgencia en
trminos de tiempo y costo para la diversas semanas aplicables, y costo total de urgencia. Despus de tres das de
anlisis se desacollararon los tiempo (en semanas), y costo siguientes
Tiempo
Tiempo ms
Optimista Problema
Actividad
1
1
1
2
3
4
5
3
6
2
3
4
5
5
6
7
6
7
3
4
3.5
2
3
8
7.5
6
7.5
Costo por unidad de

Tiempo
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2,033.90
2,500.00
7,627.12
2,033.90
1,525.42
15,000.00
7,377.05
5,000.00
3,743.76
3.5
5
4.5
2.2
3.5
9
8.5
7.5
9
Lmite
de
semanas
1.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
2.0
2.0
2.0
Tiempo
Pesimista
4.5
6
6
3.5
4.5
12.4
11.5
12
12.5
Tiempo
Normal
3.6
5.0
4.6
2.4
3.6
9.4
8.8
8.0
9.3
Costo Normal
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
8,000.00
15,000.00
25,000.00
4,000.00
6,000.00
45,000.00
35,000.00
30,000.00
35,000.00
203,000.00
Tiempo
Urgente
2.6
3
3.6
1.4
2.6
8.4
6.8
6
7.33
Costo Urgente
$
10,000.00
$
20,000.00
$
32,500.00
$
6,000.00
$
7,500.00
$
60,000.00
$
50,000.00
$
40,000.00
$
42,500.00
$ 268,500.00
Diagrama de PERT 1
23.33 semanas
Ruta Crtica
1-4-6-7
Actividades
1-4
4-6
6-7
Lamie de semana
1
1
2
Costo
$7,627.12
$15,000.00
$7,487.52
Diagrama de PERT 2
20.33 semanas
Ruta Crtica
1-3-6-7
Actividades
1-3
3-6
6-7
Lamie de semana
2
2
2
Costo
$5,000.00
$10.000.00
$7,487.52
Diagrama de PERT 3
4
19.33 semanas
Ruta Crtica
1-4-6-7
Lmite de
semana
1
Actividad
1-4
Costo
$ 7,627.12
4-6
6-7
$ 15,000.00
$ 7,487.52
1-3
$ 5,000.00
3-6
$ 10,000.00
Total
$ 45,114.64
Total Costo
Normal
Total de Costo
de reduccin
Total de Costo
$ 203,000.00
$ 45,114.64
$ 248,114.64 Costo Urgente
$ 268,500.00

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