Gestión Del Cambio y La Innvación en La Empresa

GESTIN DEL CAMBIO
Y LA INNOVACIN
EN LA EMPRESA
Un Modelo para la Innovacin Empresarial
EDITORIAL
Gestin del Cambio

y la Innovacin en la Empresa
Un Modelo para la Innovacin Empresarial
El Autor
Lorena Martnez Villaverde es licenciada en Direccin y
Administracin de Empresas y Master MBA.
Su formacin complementaria en el mbito empresarial y su experiencia
profesional en la realizacin del diseo corporativo de una empresa
y como administrativa de gestin le han llevado a la elaboracin del
presente manual, publicado por Ideaspropias Editorial.
Ficha de catalogacin bibliogrfica

Gestin del cambio y la innovacin en la empresa. Un modelo
para la innovacin empresarial 1. Edicin
Ideaspropias Editorial, Vigo, 2006
ISBN: 978-84-9839-008-7
Formato: 17 x 24 cm. Pginas: 152
GESTIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LA EMPRESA. UN MODELO

PARA LA INNOVACIN EMPRESARIAL
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,
ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol, por
Ideaspropias Editorial.
ISBN: 978-84-9839-008-7
Depsito Legal: C-46-2006
Autora: Lorena Martnez Villaverde
Impreso en Espaa - Printed in Spain
NDICE
1
Cultura y liderazgo innovador en la empresa ...................................................

1.1. Introduccin ..........................................................................................
1.2. El marco conceptual de la innovacin tecnolgica ...............................
1.3. La cultura corporativa y la cultura de innovacin.................................
1.4. La innovacin como fuente de competitividad .....................................
1.5. El proceso de innovacin en la organizacin empresarial .....................
1.5.1. Algunos conceptos bsicos .......................................................
1.5.2. Innovacin tecnolgica como proceso en la empresa ...............
1.5.3. Diferentes modelos del proceso innovador................................
EJERCICIO 1 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
1.6. Resumen de contenidos .........................................................................
AUTOEVALUACIN 1 .................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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Reflexin estratgica para la innovacin .........................................................

2.1. Introduccin ..........................................................................................
2.2. El proceso innovador como estrategia de cambio ..................................
2.2.1. Factores que favorecen la innovacin .......................................
2.2.2. Obstculos a la innovacin .......................................................
2.3. Las caractersticas del entorno: el cambio tecnolgico..........................
2.3.1. El entorno genrico ...................................................................
2.3.2. El entorno especfico .................................................................
2.4. La estrategia como respuesta en un entorno competitivo......................
2.5. La tecnologa y la estructura del mercado..............................................
EJERCICIO 2 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
AUTOEVALUACIN 2 .................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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El proceso de innovacin .................................................................................

3.1. Introduccin ..........................................................................................
3.2. La definicin de la estrategia tecnolgica ..............................................
3.2.1. Conceptos generales..................................................................
3.2.2. Estrategia innovadora ofensiva..................................................
3.2.3. Estrategia innovadora defensiva................................................
3.2.4. Estrategia imitativa....................................................................
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3.2.5. Estrategia oportunista o de nicho .............................................

3.2.6. Estrategia dependiente ..............................................................
3.2.7. Estrategia tradicional.................................................................
3.3. El concepto de estrategia de innovacin y su formulacin
en la empresa .........................................................................................
3.4. Relacin entre estrategia de innovacin y estrategia tecnolgica..........
3.5. El proceso de gestionar la tecnologa: el plan tecnolgico.....................
EJERCICIO 3 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
AUTOEVALUACIN 3 .................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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Deteccin de oportunidades y generacin de nuevas ideas..............................

4.1. Introduccin ..........................................................................................
4.2. La creatividad en el mbito empresarial ................................................
4.3. La implantacin de la innovacin y la resistencia al cambio ................
4.4. La creatividad.........................................................................................
4.4.1. Descripcin general...................................................................
4.4.2. Tcnicas para estimular la creatividad ......................................
4.5 Motivacin. El equipo de trabajo..........................................................
4.6. El valor estructural y estratgico de la innovacin.
Las redes de cooperacin .......................................................................
EJERCICIO 4 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
AUTOEVALUACIN 4 .................................................................................
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Gestin de proyectos de innovacin ................................................................

5.1. Introduccin ..........................................................................................
5.2. Conceptos bsicos para la direccin de proyectos de innovacin .........
5.2.1. Definicin y etapas bsicas........................................................
5.2.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovacin..........................
5.2.3. El sistema de objetivos en un proyecto de innovacin ..............
5.3. La direccin de proyectos de innovacin...............................................
5.3.1. El enfoque sistmico..................................................................
5.3.2. El director de proyecto ..............................................................
5.3.3. El equipo de proyecto ................................................................
5.3.4. La planificacin del proyecto.....................................................
5.3.5. El control del proyecto ..............................................................
5.3.6. La solucin a conflictos .............................................................
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5.4.
Mtodos de evaluacin de proyectos de innovacin..............................

5.4.1. Clasificacin y nivel de incertidumbre ......................................
5.4.2. Mtodos de evaluacin..............................................................
EJERCICIO 5 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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El sistema de gestin de la innovacin en la empresa ......................................

6.1. Introduccin ..........................................................................................
6.2. Consideraciones en torno a la estrategia empresarial.
El proceso de direccin estratgica ........................................................
6.3. Formas de organizacin innovadoras.....................................................
6.4. Estrategias de innovacin en la empresa ...............................................
6.4.1. Estrategias de carcter interno..................................................
6.4.2. Estrategias de carcter externo .................................................
EJERCICIO 6 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
AUTOEVALUACIN 6 .................................................................................
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Proteccin de los resultados de la innovacin..................................................

7.1. Introduccin ..........................................................................................
7.2. Las formas de proteccin de la tecnologa .............................................
7.2.1. Clasificacin de la proteccin ...................................................
7.2.2. Proteccin mediante secreto .....................................................
7.3. Proteccin de la propiedad intelectual...................................................
7.3.1. Derechos de autor......................................................................
7.4. Propiedad industrial...............................................................................
7.4.1. Creaciones tcnicas ...................................................................
7.4.2. Creaciones estticas: diseos industriales .................................
7.4.3. Signos distintivos y otros productos ..........................................
7.5. Tratados internacionales y oficinas de patentes .....................................
7.6. La proteccin y las nuevas tecnologas ..................................................
EJERCICIO 7 ...................................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
AUTOEVALUACIN 7 .................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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RESUMEN .............................................................................................................. 129

EXAMEN................................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFA...................................................................................................... 137
Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 1
Gestin del Cambio

y la Innovacin en la Empresa
1.1.
Cultura y liderazgo innovador en la empresa
Introduccin
Esta unidad didctica nos permitir obtener una visin global de lo que hoy
en da conocemos como innovacin, empresa innovadora y cmo una empresa
debe desarrollar una poltica y una estrategia innovadora si quiere competir en
el mercado actual.
Para ello debe contar con una cultura organizacional consecuente con los
cambios del entorno a todos los niveles organizativos y, sobre todo, debe contar
con unos lderes innovadores que apuesten por una innovacin tecnolgica
permanente y continuada en el tiempo.
1.2.
El marco conceptual de la innovacin tecnolgica
Las empresas actuales, para poder sobrevivir en un mercado altamente

competitivo de continuos cambios, no slo deben ser empresas eficientes que
cumplan unas normas mnimas de operatividad, sino que adems deben ser
innovadoras, con una cultura organizativa compartida por sus miembros, y que
satisfagan al cliente buscando siempre un vnculo, un compromiso con l que
vaya ms all de la simple venta y que nos permita cubrir lo que demanda el
mercado con nuestra oferta.
Esto ltimo nos permite conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias,
etc., para as poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos
o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de
nuestra competencia, teniendo siempre presente que el perfil del cliente es
algo que evoluciona con sus costumbres y con sus necesidades, por lo que, en
2 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa
consecuencia, el valor que reciben nuestros productos y servicios evolucionar

tambin con ellas.
Con el avance constante de las nuevas tecnologas de la informacin, las
empresas disponen de una gran cantidad de herramientas que no slo les
permiten gestionar las necesidades del cliente actual (almacenes de datos,
trabajo en equipo, compartir conocimiento, call centers, gestin de procesos,
logstica, etc.) y potencial, sino que adems les permite estar mejor informados
de las necesidades cambiantes de su entorno ms cercano.
Estos cambios constantes en el entorno que, en muchas ocasiones, nos hacen

vivir momentos de incertidumbre, nos hace recurrir a personal laboral cada vez
ms preparado, ms especializado, a herramientas de trabajo que simplifiquen
nuestras tareas diarias, de gestin de toda esa informacin que obtenemos cada
da. Tambin nos obliga a tener una cultura empresarial ambiciosa, puntera
e innovadora.
Una empresa innovadora es una empresa que tiene equipos de trabajo
comprometidos, voluntad empresarial que asume riesgos y, sobre todo, mucho
trabajo duro diario resolviendo problemas, satisfaciendo necesidades, siendo
creativos, mejorando productos y servicios y, por encima de todo, personas que
sean capaces de romper el miedo al cambio. Estas caractersticas son las que
permiten a algunas empresas sorprender al mercado, a la competencia y ser
lderes en el mercado y lderes en innovacin.
Llegados a este punto, obtenemos una innovacin, o lo que es lo mismo algo
que nos permite satisfacer necesidades fundamentales de la vida cotidiana, sea
en el mbito personal o en el profesional.
Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada
e incorporada en la vida diaria de las personas.
Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp.
Segn Pavn e Hidalgo (1997): El proceso de innovacin tecnolgica se

define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados,
o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos.
Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin

son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa a la empresa hacia
objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la
renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores
de actividad econmica.
La capacidad de innovar constituye un recurso ms de la empresa al igual que
sus capacidades financieras, comerciales y productivas y debe ser gestionado de
una manera rigurosa y eficiente.
Fuente: Pavn e Hidalgo (1997)
Otra definicin, segn Sherman Gee (1981): Es el proceso en el cual a partir de
una idea, invencin o reconocimiento de necesidad, se desarrolla un producto,
tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente.
1.3.
La cultura corporativa y la cultura de innovacin
La cultura corporativa es lo que identifica la forma de ser de una empresa y

se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades
de gestin y adaptacin a los cambios. Se exterioriza en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como
una manera de pensar, vivir y actuar.
Las empresas actuales deben introducir en su cultura corporativa, es decir, en
sus seas de identidad, los rasgos de una cultura innovadora, ya que ser sta
la que les permita transformar los avances tecnolgicos en nuevos procesos y
productos con una calidad notablemente superior a los existentes en el mercado,
la que le permite competir en mercados globales, y la que les permitir cubrir
sus costes y obtener ganancias.
Para ello cada uno de los miembros de la empresa debemos asumir la cultura
innovadora como parte integrante de nuestra manera de hacer (know how),
para as poder sobresalir y, en definitiva, ser competitivos.
A este respecto Robbins (1991) plantea que: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes
entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos
las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas
o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero
una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los
simples rasgos estructurales.
Una empresa con una fuerte cultura de innovacin sigue esta premisa bsica:
Los miembros de una organizacin deben asumir y compartir la razn de ser de la
empresa (misin), un destino (visin que nos permita identificar y anticipar las
tendencias del mercado), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias
de desarrollo y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las
relaciones internas (estructura funcional) y con el entorno (valores).
Todo ello debe estar vinculado a la innovacin, a la mejora continua y, sobre
todo, a la superacin personal diaria.
Pero la realidad es que para conseguir ser lderes en un mercado, debemos ir ms
rpido que los dems. Para encontrar nuestro hueco en l, adems, debemos
explotarlo de forma competitiva para as posicionar una forma innovadora
de hacer negocio. Grandes empresas lo han hecho ya, y podemos citar como
ejemplos: 3M, Gillette, Coca-Cola, Nokia o Chupa Chups.
La integracin de la innovacin tecnolgica en la cpula estratgica de la
empresa ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como: El proceso
orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de
fabricacin y comercializacin de dicho producto.
De todo ello destacamos que, para poder gestionar correctamente una buena
cultura de innovacin, debemos contar con los siguientes elementos:
- Capital humano.
- Conocimiento.
- Espritu empresarial.
- Cooperacin e ilusin por la innovacin.
1.4.
La innovacin como fuente de competitividad
Para los grandes gurs del conocimiento empresarial, la innovacin es uno de

los elementos clave que explica la competitividad.
Por ejemplo, para Porter (1990): La competitividad de una nacin depende

de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue
ventaja competitiva mediante innovaciones.
Una vez que el producto se ha terminado y lanzado con xito al mercado, la
innovacin se acaba, ya que el producto en s es un producto competitivo.
Veremos tres caractersticas de la innovacin en relacin con la competitividad:
La innovacin no se limita a la creacin de nuevos productos:

Una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio como, por
ejemplo, la banca telefnica: servicio que opera a travs del acceso a Internet
(servicio WAP) para poder acceder a las operaciones bsicas de banca sin
necesidad de ir a una oficina bancaria.
Puede referirse tambin a cmo se vende o distribuye un producto. Por
ejemplo, Ikea combina buen diseo con buena funcin y con la calidad
adecuada, todo ello a un precio asequible, o Pizza Hut, la extraordinaria
calidad de sus productos e ingredientes, contando la marca con productos
y recetas propias y exclusivas como elemento diferencial.
A esto hay que aadir el nfasis que se da al servicio al cliente, eje central
de toda nuestra actividad, as como la continua innovacin y desarrollo de
nuevos productos.
La innovacin no se limita a desarrollos tecnolgicos:

Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras
organizativas (por ejemplo, Benetton), de la realizacin de paquetes compactos
y ms asequibles de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin
de tecnologa y marketing (Swatch).
La innovacin no se limita a ideas revolucionarias:

Desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones
incrementales son tan deseables como un (potencial) gran cambio que
tenga lugar cada diez aos.
1.5.
El proceso de innovacin en la organizacin empresarial
En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar

capital humano, sistemas de informacin que gestionen de manera ms efectiva
la informacin y capacidades tecnolgicas que les permitan seguir compitiendo
en mercados altamente competitivos como los actuales.
Ah radica la importancia del proceso de innovacin, pues implica renovacin
y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin, etc.
Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:
La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, por lo que es fundamental la generacin de una cultura innovadora
que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y
exigencias del mercado en que compite.
El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

investigacin tecnolgica y en los cambios del entorno general y especfico
que mueven el mercado y la propia competencia.
De forma ideal, se observan las siguientes fases de un proceso de innovacin:
Creacin de la idea original.
Guin: el primer esbozo de la idea y la determinacin de su fiabilidad

cientfica, econmica y prctica.
Preparacin: la propia investigacin y la preparacin de su implantacin.
Implantacin de la innovacin: diferentes formas de aprendizaje.
Revisin: crculos comunicativos de retroalimentacin de los primeros

resultados y el afinamiento de la innovacin implantada.
Generalizando, los procesos de innovacin se dividen en dos grandes fases:

fase de preparacin y fase de implantacin.
En la primera fase de preparacin, el personal implicado suelen ser tcnicos,

mandos y directivos de las diferentes reas involucradas. El ncleo de los
equipos de innovacin est compuesto normalmente por directivos y tcnicos
del rea de I+D y de marketing. El rea de produccin est representada por
su director y en su sustitucin por un mando. A los miembros internos del

equipo de I+D se incorporan de forma puntual investigadores, consultores
y expertos externos, cuando se considere necesario.
En la segunda fase de implantacin se integran tambin trabajadores

cualificados. Entonces el esquema jerrquico de la relacin entre I+D y
produccin se rompe y se imponen principios de gestin en proyectos.
1.5.1.
Algunos conceptos bsicos
El trmino innovacin, con un contenido ms amplio, es el legado por

Schumpeter (1934), definindola como:
- La introduccin de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el
mercado.
- La introduccin en una industria de una nueva forma de produccin.
- La apertura de un nuevo mercado en un pas.
- La obtencin de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o
de productos semielaborados.
- La implantacin de una nueva estructura en el mercado.
Antes de que muchos autores de innovacin desarrollasen sus obras sobre el tema
se podan diferenciar dos vertientes referentes a la innovacin organizativa:
La adopcin de innovaciones como respuesta a los cambios del entorno:

Enfoque en el cual se encuadran los autores para quienes los cambios externos
son incontrolables, sostenindose que para que la organizacin tenga xito
en la adopcin de innovaciones deber adaptarse a esos cambios, alterando
caractersticas organizativas tales como su estructura o procesos (Lawrence
y Lorsch, 1967).
La adopcin de innovaciones como estrategia de cambio del entorno:

Postura secundada por quienes estiman que las organizaciones no reaccionan
ante los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan cambios
internos inductores de alteraciones de entorno.
En la actualidad, estos dos enfoques se han unificado creando una visin mucho
ms integradora del proceso innovador.
Los tipos de innovacin ms documentados nos hablan de innovacin tcnica
frente a innovacin administrativa, innovacin en producto frente a innovacin
en proceso, e innovacin radical frente a innovacin gradual.
Innovacin tcnica frente a innovacin administrativa:

El modelo dual-core define bien esta confrontacin (Daft, 1982, 1978). Se
propone la existencia dentro de la organizacin de dos reas diferenciadas: la
tcnica (productos y servicios, como con el proceso productivo tecnolgico
y las operaciones de servicios) y la administrativa (relacionada con la
estructura y direccin de la organizacin, con los procesos administrativos
y con los recursos humanos).
Aunque cada una se caracteriza por tener objetivos, actividades y participantes bien diferenciados, el buen funcionamiento de la organizacin requiere
que los dos sistemas se encuentren en equilibrio, segn la perspectiva del
sistema sociotcnico.
Una empresa no debe introducir innovaciones de un tipo si no adopta
tambin cambios en el otro sistema, ya que este desequilibrio redundara
en un menor desempeo.
Innovacin en producto frente a innovacin en proceso:

En cuanto a las innovaciones en proceso son menos tangibles y son percibidas
como ms difciles de implementar (Ettlie y Reza, 1992; Frost y Egri, 1991). Al
igual que sucede con las innovaciones de tipo tcnico, todos estos atributos
hacen que las de producto sean ms posibles de imitar (Daft, 1992). En
cambio, las innovaciones en proceso y las administrativas son ms especficas
de la organizacin, ya que no pueden ser copiadas sin realizar cambios en
la estructura organizativa y en los sistemas administrativos (Ettlie y Reza,
1992), para hacerlas compatibles con su cultura y su estructura.
Adems, las habilidades de la empresa para desarrollar innovaciones de un
tipo u otro son distintas. La organizacin que est ms orientada hacia las
necesidades del consumidor y hacia el diseo y produccin de productos
y desarrollo de mercados, innovar en producto. En cambio, la empresa
ms centrada en la tecnologa introducir innovaciones de proceso, para

incrementar la eficiencia del desarrollo de productos y la comercializacin
(Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges
y OKeefe, 1984). Por tanto, el primer tipo est ms enfocado al mercado,
mientras que el segundo, se encuentra ms internamente centrado (Utterback
y Abernathy, 1975).
Damanpour y Gopalakrishnan (2001) concluyeron que la adopcin de ambos
tipos de innovaciones sucede de manera ms sincronizada, ya que es difcil
separar la introduccin de nuevos productos, de los procesos en los que se
apoyan. Esta simultaneidad tiene un efecto positivo en el desempeo de la
organizacin (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Capon et al., 1992).
As, la innovacin en producto queda definida como nueva tecnologa
o combinacin de tecnologas que lleva a desarrollar nuevos productos o
servicios introducidos para responder a un uso externo o a una necesidad
de mercado y, por tanto, pueden incrementar o expandir el dominio de
la empresa.
A su vez, la innovacin en proceso es definida como nuevos elementos,

equipo o mtodos introducidos en el sistema productivo de la empresa o
en las operaciones de servicios, para producir un producto o prestar un
servicio (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmud,
1982; Utterback y Abernathy, 1975). Ejemplos de este segundo tipo de
innovacin son: nuevos inputs, nuevo equipo o nuevos mecanismos de flujos
de informacin.
Innovacin radical frente a innovacin gradual:

Diversas investigaciones han estudiado las diferencias entre innovacin
radical y gradual, as como los factores que favorecen su desarrollo (Chandy
y Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges y
OKeefe, 1984).
La innovacin radical produce cambios fundamentales en las actividades de
una organizacin o de una industria con respecto a las prcticas existentes;
en cambio, la innovacin gradual representa cambios marginales respecto
a las prcticas habituales (Gopalakrishnan y Damanpour, 1997).
Ettlie, Bridges y OKeefe (1984) sealan que la adopcin de innovaciones
radicales ocurre ms frecuentemente en empresas con una poltica tecnolgica ms agresiva; mientras que las graduales son adoptadas con mayor
periodicidad por empresas ms descentralizadas y formalizadas. Esta mayor
descentralizacin, como factor predictor de las innovaciones graduales,
se justifica por la existencia de un mayor poder individual para imponer
pequeas mejoras y porque no existe una autoridad que est cuestionndolas
constantemente.
Por otra parte, las innovaciones radicales se caracterizan por su originalidad,
la mayor dificultad para su adopcin por parte de los miembros de la
organizacin y por la incertidumbre que generan sobre los requisitos estructurales adecuados para desarrollarlas e implementarlas (Gopalakrishnan y
Damanpour, 1994; Pelz, 1983).
Mientras que las innovaciones radicales obligan a plantear nuevas cuestiones,
desarrollar nuevas habilidades tcnicas y comerciales y nuevas formas de
solucionar problemas, las innovaciones graduales refuerzan las capacidades
existentes en la organizacin (Henderson y Clark, 1990).
Adems de las ya mencionadas, podemos hablar de otros tipos de innovacin:

- Programadas y no programadas o imprevistas.
- Instrumentales, constituyen una va hacia innovaciones ms radicales, y de
trmino, tienen fin en s mismas.
- Propias, surgen en el seno de la organizacin, e importadas.
- Impuestas, las fijan rganos externos a la organizacin.
1.5.2.
Innovacin tecnolgica como proceso en la empresa
La innovacin tecnolgica es el resultado tangible y real de la tecnologa,

es lo que posibilita hoy en da que las empresas combinen perfectamente sus
capacidades tcnicas, financieras, comerciales y de gestin.
Permite lanzar y mejorar productos o procesos, adquirir una mayor capacidad
de adaptacin, de anticipacin, e incluso provocar rupturas que le permitan
renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno, determinar su
competitividad en el mercado y, sobre todo, crear capacidades productivas y
tecnolgicas en el marco empresarial.
La innovacin tecnolgica es un factor decisivo a la hora de medir la capacidad
de ser lder de algunas empresas. Muchas empresas han perdido sus posiciones
consolidadas a lo largo de muchos aos por no entender una premisa bsica
de la actualidad las ventajas competitivas derivan del conocimiento cientfico
convertido en tecnologa.
Esto se traduce en que la mayora de las empresas productoras de bienes y de

servicios que adoptan una poltica de seguir al lder del mercado (que s es
consciente de la aceleracin del cambio tecnolgico y del acortamiento del
ciclo de vida de los productos), olvidando sus propios objetivos empresariales,
no cuentan con una disposicin innovadora que les permita definir su posicin
estratgica en el mercado, permitiendo al lder ganar cada vez ms mercado y
alejndoles a ellos de la realidad empresarial.
La tecnologa puede definirse como el medio que nos permite transformar ideas
en procesos (mejorndolos y/o desarrollndolos) o ideas en servicios. Pero la tecnologa tambin tiene un lado tangible, como son los mtodos, procedimientos,
equipos, mquinas, etc., y un lado intangible, como es la capacidad de crear,

de sistematizar los conocimientos en realidades que la sociedad utilizar para su
provecho personal y profesional, sin olvidarnos que toda decisin que afecte a la
tecnologa (creacin, adquisicin, perfeccionamiento y comercializacin) parte
del proceso de innovacin tecnolgica.
La gestin eficiente de la innovacin tiene algunos inconvenientes:
- El primero de ellos es que los resultados que se esperan tener, en ocasiones,
se hacen esperar porque en la fase de gestacin y concepcin del nuevo
producto surgen pequeas trabas tcnicas con lo que acarrean a la empresa
costes financieros alguna vez difciles de superar.
- Adems, la adquisicin de tecnologa implica desembolsos cuantiosos unidos
a los ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos. Las empresas
dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto
de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a
gran escala para un mercado global. Este hecho, entre otros muchos, provoca
que slo las empresas que posean una cultura claramente innovadora puedan
sobrevivir en entornos tecnolgicamente tan cambiantes.
La innovacin tecnolgica puede ser de producto y de proceso.
Producto:
Mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante
la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos o a travs de una
adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Si esta mejora aade
nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, estaremos
ante una mejora del producto de una manera directa, y si esta mejora est
relacionada con la reduccin del coste del producto, a travs de cambios
o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de
hacerlas ms eficientes, estaramos frente a una mejora de producto de
manera indirecta.
Proceso:
Consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.
Su objeto fundamental es la reduccin de costes.
Segn el impacto de la innovacin, podemos hablar de: innovacin incremental

e innovacin radical.
Incremental: se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de

sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales
y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.
Radical: se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial depende de muchos factores pero uno es bsico: responder a necesidades
insatisfechas del ser humano en un momento histrico determinado que son
repentinamente aceptadas por la mayora.
Segn el efecto de la innovacin, podemos hablar de: innovaciones continuistas

e innovaciones rupturistas.
Continuistas: buscan mejorar las prestaciones reduciendo costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente
en el proceso de fabricacin, etc., pero sin alterar dos elementos bsicos:
- El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades
predefinidos).
- La funcionalidad bsica de los productos se mantiene.
Rupturistas: suelen ser innovaciones que conducen a productos con

prestaciones inferiores, a corto plazo. Por lo general, son ms baratos, ms
simples, ms pequeos o ms fciles de usar.
Adems de estas clasificaciones, podemos hablar tambin de innovacin segn

a la escala a la que se realice y segn el origen de la misma:
Segn la escala a la que se realice el proceso de innovacin
Programa/proyecto/operacin.
Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio.
Sector/mercado.
Regional/nacional/mundial.
Segn el origen de la innovacin
Dirigida por la tecnologa (technology-push).
Impulsada por el mercado (market-pull).
1.5.3.
Diferentes modelos del proceso innovador
La visin que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante

el desarrollo de modelos de innovacin que enmarquen la relacin entre los
diferentes tipos de actividades ligadas a la innovacin. Se puede hablar de dos
niveles diferentes:
Modelos macro de los procesos de innovacin: utilizados por instituciones

y gobiernos para orientar los sistemas nacionales de innovacin. De ello se
deriva el tipo de polticas de innovacin que se puede poner en marcha.
Modelos micro adaptados a un proceso de innovacin concreto para una

organizacin: el objetivo es determinar los procedimientos que debera
poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o
para generar nuevos productos.
Pueden definirse dos modelos de innovacin muy utilizados como son: el modelo
lineal y el modelo de enlaces en cadena.
Modelo lineal de innovacin:

El modelo lineal de innovacin supone que los descubrimientos espectaculares de los cientficos universitarios son transformados por la industria
casi instantneamente mediante la transferencia a la industria de productos
especficos, resultado de la investigacin universitaria.
Una interpretacin simplista de este modelo sugiere que una mayor financiacin de la investigacin bsica llevara a una mayor tasa de innovacin.
Durante mucho tiempo, este modelo de impulso de la ciencia ha prevalecido
debido a la falta de alternativas.
INVESTIGACIN
Conocimientos cientficos
Invencin
Conocimientos tecnolgicos
Innovacin
Ingeniera prctica
Difusin
En este modelo se presentan ciertas deficiencias, como son las siguientes:

- Considera el proceso de innovacin como una sucesin de distintas
etapas.
- Da demasiada importancia a la I+D como desencadenante del proceso.

- No representa la realidad econmica, ya que algunos pases que destinan
pocos recursos a la I+D han incrementado su participacin en el
intercambio de productos manufacturados mediante una apropiacin
adecuada de los resultados de la I+D realizada por otros.
Modelo de enlaces en cadena:

En este modelo la innovacin se considera como un conjunto de actividades
relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente
inciertos. A causa de esta incertidumbre, no existe progresin lineal entre
las actividades del proceso y, a menudo, es necesario volver a fases anteriores
para resolver problemas de puesta a punto, de tal forma que, en cada etapa
sea posible volver a otra anterior.
En este modelo, la I+D no es una fuente de invenciones, sino una herramienta
que se utiliza para resolver los problemas que aparezcan en cualquier fase del
proceso. La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude
para resolver los problemas que se le plantean al innovar. La investigacin
aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientos
existentes para as ampliar esa base de conocimientos.
Fuente: Adaptado de Kline y Rosenberg (1986).
EJERCICIO 1
1. Relacione la cultura corporativa con la cultura de innovacin.
2. Por qu la innovacin es fuente de competitividad?
3. Defina el modelo lineal de innovacin y el modelo de enlaces de cadena.
SOLUCIONES
EJERCICIO 1:
1.
La cultura corporativa es la manera de ser de una empresa, cmo acta frente
a las oportunidades y cmo se adapta a los cambios. Se manifiesta a travs de
creencias colectivas que se transmiten a todos los miembros y definen cmo
son y cmo actan.
Las empresas actuales deben introducir en su cultura corporativa, los rasgos
de una cultura innovadora, ya que ser sta la que les permita transformar los
avances tecnolgicos en nuevos procesos y productos con una calidad superior
a los ya existentes en el mercado, competir en mercados globales, cubrir sus
costes y obtener ganancias.
2.
La innovacin no se limita a la creacin de nuevos productos. Una

innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio como, por ejemplo,
la banca telefnica: servicio que opera a travs del acceso a Internet (servicio
WAP) para poder acceder a las operaciones bsicas de banca sin necesidad
de ir a una oficina bancaria.
Puede referirse tambin a cmo se vende o distribuye un producto. Por
ejemplo, Ikea combina buen diseo con buena funcin y con la calidad adecuada,
todo ello a un precio asequible. A esto hay que aadir el nfasis que se da al
servicio al cliente, eje central de toda nuestra actividad, as como la continua
innovacin y desarrollo de nuevos productos.
La innovacin no se limita a desarrollos tecnolgicos. Una innovacin

puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (por
ejemplo, Benetton), de la realizacin de paquetes compactos y ms asequibles
de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y
marketing (Swatch).
La innovacin no se limita a ideas revolucionarias. Desde la perspectiva

del accionista, una serie de pequeas innovaciones incrementales son
tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada
diez aos.
3.
El modelo lineal de innovacin supone que los descubrimientos de los
cientficos universitarios son transformados por la industria en productos
especficos, resultado de la investigacin universitaria, por lo que podemos
concluir que una mayor financiacin en investigacin llevara a una mayor
tasa de innovacin. Durante mucho tiempo este modelo ha sido utilizado por
la falta de alternativas.
En el modelo de enlaces de cadena, la innovacin se considera un conjunto
de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son
normalmente inciertos. A causa de esta incertidumbre, no hay progresin
lineal entre las actividades del proceso y, a menudo, es necesario volver a fases
anteriores para resolver problemas de puesta a punto, de tal forma que, en cada
etapa sea posible volver a otra anterior.
Es una herramienta que se utiliza para resolver los problemas que aparecen en
cualquier fase del proceso. La empresa dispone de una base de conocimientos a
la que acude para resolver los problemas que se le plantean al innovar.
1.6.
Resumen de contenidos
En esta unidad didctica hemos conocido la importancia que posee introducir

en la cultura de la empresa, en esos rasgos distintivos que nos diferencian del
resto de las empresas, una cultura orientada a la innovacin.
Una cultura que nos permitir obtener ventajas competitivas de una manera
continuada ya que el avance y los cambios que se producen constantemente
en el entorno nos permitirn no slo adaptarnos, sino realizar modificaciones,
mejoras tecnolgicas importantes y lo suficientemente trasgresoras que nos
permitan ser lderes tecnolgicos.
Una innovacin no se traduce nicamente en nuevos productos, procesos o
servicios sino que se traduce tambin en equipos de trabajo comprometidos,
voluntad empresarial que asume riesgos, gestin de posibles problemas,
satisfaccin de necesidades, etc.
AUTOEVALUACIN 1
1. Las fases de un proceso de innovacin son:
a.
b.
c.
d.
Creacin, guin, preparacin y revisin.

Creacin, guin, preparacin, implantacin y revisin.
Creacin, preparacin, implantacin y revisin.
Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
2. Segn lo explicado en la unidad didctica, para una buena cultura de

innovacin debemos contar con:
a. Capital humano, espritu empresarial, cooperacin e ilusin por la innovacin.
b. Capital humano, conocimiento y espritu empresarial.
c. Capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin e ilusin
por la innovacin.
d. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
3. Segn el modelo lineal de innovacin asocie con los trminos de la siguiente
tabla: la invencin, la innovacin y la difusin:
INVESTIGACIN
Ingeniera prctica
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 1:
1.b
2.c
3.
INVESTIGACIN
Invencin
Innovacin
Ingeniera prctica
Difusin
2.1.
Reflexin estratgica para la innovacin
Introduccin
La innovacin, como arma competitiva en el futuro ms cercano de las empresas,

provoca que nos planteemos constantemente las consecuencias tan nefastas que
alcanzaran nuestras empresas de no llevar a cabo una cultura innovadora, de
no implantarla con xito o incluso de no saber adaptarla.
Muchas empresas, rentables en sus inicios, incluso llegaron a desaparecer por no
saber adaptarse a ese entorno tan cambiante, y tan tirano en tantas ocasiones,
que ocasiona que empresas potencialmente exitosas caigan vctimas fulgurantes
de una mala, nula o desastrosa implantacin de una cultura de innovacin.
Pero esta situacin no es producto del azar. Si la cpula directiva, la mente
pensante de la organizacin, no se para a valorar qu estrategias quiere implantar, cmo lo har, quin lo har, con qu medios y con qu fin, se encontrar
con graves obstculos. No obstante, si se para a valorar la importancia que
traer consigo la definicin de esa estrategia, de esa adaptacin continua de
la misma, obtendr continuos beneficios. En esta unidad didctica podremos
verlos y analizarlos.
2.2.
El proceso innovador como estrategia de cambio
A las empresas actuales no les ha quedado ms remedio que aprender a innovar

si quieren ser competitivas; si quieren llevar a cabo una estrategia hacia la
innovacin que les permita asegurar un desarrollo competitivo basado en la tecnologa. Para ello las empresas deben disponer de recursos humanos capacitados,
formados para entender la tecnologa, adaptarla, explicarla, mejorarla y para
saber identificar las necesidades en cada momento, con el fin de generar nuevas
ideas, ya que son los responsables de cualquier tecnologa o innovacin.
Son las empresas formadas por personas que aprenden, las empresas que estn
en condiciones de crear, de mejorar tal aprendizaje, dadas las exigencias del
mercado que incumben a empresarios, trabajadores, consumidores, en definitiva,
a toda la sociedad.
Pero disponer de recursos humanos capacitados requiere tambin disponer de

recursos financieros para poder hacer frente a cualquier proceso de cambio.
ste es el principal inconveniente que se encuentran muchas empresas hoy en

da y que les dificulta hacer frente a la innovacin, lo que, unido a que el proceso
tecnolgico se desarrolla a mayor velocidad cada da, provoca que si no nos
subimos al carro de la innovacin, si no estimulamos la generacin de tecnologa
y conocimientos adaptados a nuestra realidad actual, nos encontraremos con
que las ventajas competitivas que nos permitieron entrar en el mercado en su
momento, se quedarn obsoletas y, en definitiva, nos expulsarn del mismo.
En conclusin, innovar es saber anticiparse al mercado ofreciendo el producto,
servicio, proceso adecuado en el momento apropiado, con la calidad suficiente
en los plazos convenientes y, por supuesto, sin que nuestro presupuesto se dispare.
Para que todo ello se produzca debemos contar con la organizacin adecuada.
La innovacin no se limita al qu de la misma, sino que abarca a quin, cmo,
dnde y cundo se oferta (a los clientes y consumidores) y, como es lgico, si
estn dispuestos a pagar por el servicio.
2.2.1.
Factores que favorecen la innovacin
Podemos sealar dos tipos de factores que favorecen el proceso de innovacin: factores internos y factores externos. A continuacin sealamos algunos
de ellos.
Factores internos:
- Implicacin de la alta direccin de la empresa.
- Cooperacin entre departamentos: I+D, marketing y produccin.
- Posesin de recursos financieros y materiales.
- Disposicin de fuerza de trabajo altamente cualificada y motivada.
- Adecuacin de la organizacin ante los cambios del entorno.
- Direccin participativa.
- Proteccin y marco legal.
- Know how tecnolgico y de marketing.
Factores externos:
- Programas de apoyo a la innovacin, consultora y cooperacin (clientes
y proveedores, otras empresas, universidades, etc.).
2.2.2.
Obstculos a la innovacin
Existen miles de obstculos a la innovacin que pueden llevar al traste una

cultura de este tipo. Sera muy difcil definirlos todos, por lo que a continuacin
sealamos alguno de ellos:
- Falta de financiacin adecuada.
- Riesgo elevado.
- Nivel de gastos alto.
- Poca inversin en I+D.
- Falta de personal adecuado.
- Falta de tecnologas de informacin.

- Resistencia al cambio.
- Poca o nula cooperacin en la empresa.
- Ausencia de una cultura innovadora.
- Envejecimiento de los equipos y retraso tecnolgico generalizado.
- Falta de estimulacin a todos los niveles de la organizacin.
- No contemplacin de la innovacin en la estrategia de la empresa.
2.3.
Las caractersticas del entorno: el cambio tecnolgico
Desde siempre las empresas han impulsado la innovacin tecnolgica como

uno de los medios ms eficaces para aumentar su produccin, reducir costes y
obtener mejores rendimientos; el cambio tecnolgico se ha orientado a darle
mayor rapidez a los procesos de produccin (economas de escala, por la va de
mejorar los equipos y herramientas de trabajo).
Pero es, en estos momentos, cuando el cambio tecnolgico se caracteriza por ser
integral, ya que adems de generar nuevos dispositivos tcnicos, se innovan
y aplican nuevas formas de organizacin y gestin de la produccin (sistemas
de produccin just in time, las estrategias de calidad total y mejora continua,
la reingeniera de procesos y el outsourcing), y flexible, es decir, que con
pequeos ajustes permite producir nuevas lneas de productos para satisfacer
las necesidades cambiantes de los consumidores.
Hasta los aos sesenta, la tecnologa en produccin es una tecnologa fija, con
produccin en serie orientada a lograr economas de escala, sin diferenciacin
del producto ni preocupacin por las necesidades del mercado.
A partir de los aos sesenta es cuando un nuevo sistema de produccin
con tecnologa flexible nos lleva a un nuevo patrn de produccin, con
flexibilidad, diferenciacin de producto y orientado por la demanda que
implica modificaciones graduales de sus sistemas de organizacin del trabajo
y administracin empresarial.
Los cambios del producto se hicieron notar cuando se pas de la automatizacin rgida a la flexibilidad, a las mquinas programables, a los sistemas
de calidad, mejora continua, equipos de trabajo altamente eficientes, a
nuevos procesos de integracin, como joint ventures, alianzas estratgicas,
una produccin diferenciada, una especializacin del trabajo, polivalencia,
multifuncionalidad, etc.
En consecuencia, el cambio tecnolgico tiene implicaciones en todos los
sectores econmicos y tamaos de empresa, ya que al modificarse no slo
los avances tecnolgicos en la produccin, sino tambin en la gestin de los
procesos productivos y del trabajo, se est construyendo una nueva organizacin
industrial que requiere que las pymes adapten su estructura y funciones a las
condiciones del cambio; aqullas que no lo hagan corren el riego de quedar
fuera de las cadenas productivas y, por tanto, del mercado.
2.3.1.
El entorno genrico
Cualquier empresa que nace debe analizar su entorno ms inmediato y de

manera continuada en el tiempo, aqul que le puede daar de manera ms
directa y cercana, analizando qu factores pueden ser una amenaza, una
debilidad, una oportunidad y una posible fortaleza (anlisis DAFO). Para ello
debe establecer dentro de cada uno de los factores que integran ese entorno lo
que les puede beneficiar y daar para as tratar de buscar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
El entorno genrico es el conjunto de factores externos a la empresa,
econmicos, socioeconmicos, poltico-legales y tecnolgicos, que influyen en
todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual, al tratarse
de aspectos regulados por el gobierno en beneficio de todos.
Podemos describir los siguientes componentes del entorno genrico (Kast y
Rosenzweig, 1988):
Factores econmicos:
El nivel de renta, su distribucin, el nivel de empleo (desempleo), los tipos
de inters del dinero, la inflacin, el estado de la economa (crecimiento o
recesin), las cargas fiscales, etc.
Factores socioeconmicos:
Valores sociales como: la familia, la incorporacin de la mujer al trabajo, la
tercera edad, la educacin, el nivel cultural de la poblacin y la percepcin
de los problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.).
Aspectos que influirn en el comportamiento de la sociedad en su conjunto:
la religin, la poltica, los problemas sociales, la calidad de vida y la demanda
cultural (ocio, moda, deportes, viajes, esttica, arte, etc.), que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos (potenciales consumidores).
El tamao de la poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura
de edad, la estructura familiar y los movimientos de poblacin.
La empresa tendr un tipo u otro de demanda segn cules sean y cmo
sean sus potenciales clientes.
Factores poltico-legales:
Sistema legal, jurdico, administrativo y fiscal: jurisdiccin, legislacin
especfica sobre las organizaciones, etc. Aspectos que condicionan la libertad
de las empresas en funcin de que permitan una mayor o menor actuacin de
las leyes del mercado y de la competitividad. El poder poltico en la sociedad,
poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc.
Factores tecnolgicos:
El progreso cientfico y tecnolgico de la sociedad, tanto en equipos como
en conocimientos, as como la capacidad de la comunidad cientfica para
desarrollar nuevas aplicaciones. Dependiendo de cul sea el grado de
acceso de las empresas a la tecnologa, tendrn mayor o menor capacidad
competitiva.
2.3.2.
El entorno especfico
El entorno especfico es aqul que est integrado por otras organizaciones,

instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interacta
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo
particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que
acta la empresa. Entre estos factores podemos destacar:
- Clientes, usuarios finales y distribuidores.

- Proveedores de recursos y factores productivos (materiales, equipos y
servicios).
- Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).
- Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y a su
actividad: normas sobre la actividad y los productos (intervencin en el
sector), actitud hacia la empresa y sus productos, relacin con los sindicatos,
mercado de trabajo, etc.
- Tecnologa para la obtencin y el desarrollo de productos (demanda
tecnolgica y de nuevos productos).
Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, la
empresa ver directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de
producto, precios, mercados, etc., y existir un grado u otro de competitividad
entre las empresas del sector.
La estructura de un sector vendr determinada por los siguientes elementos
estructurales: fuerzas competitivas, concentracin y tamao del sector y grado
de madurez del mismo.
Segn Porter (1990), las fuerzas competitivas que definen la estructura de
un sector son:
- La competencia actual entre las empresas del sector.
- La competencia potencial por la entrada de nuevas empresas y de nuevos
productos.
- El poder negociador de los agentes econmicos con los que directamente se
relaciona la empresa: clientes, proveedores, propietarios, Estado, sindicatos,
consumidores, asociaciones ciudadanas, etc.
2.4.
La estrategia como respuesta en un entorno competitivo
Las estrategias de una empresa son aquellos planes a largo plazo, aquellas
polticas que sitan a la empresa hacia la seleccin de los diferentes negocios en
los que deber estar, adems de identificar mercados que se deben atender en
funcin de sus necesidades o de sus clientes y lneas de productos y/o servicios

que generaran en funcin de los recursos y los objetivos de la misma.
La estrategia que lleven a cabo las empresas determinar en muchos casos su
xito y su viabilidad futura, siendo fundamental en sus inicios encontrar la
estrategia que mejor defina los objetivos que se pretenden conseguir. Esto no
significa en ningn momento que ser una estrategia definitiva, puesto que
un cambio importante en el entorno deber ir acompaado de un cambio en
nuestra estrategia como nica manera de seguir siendo competitivos.
Pero, en esta definicin que hemos dado, rozamos algunos aspectos del entorno
que debemos aclarar ms profundamente, pues influyen de forma decisiva en
la estrategia que llevan a cabo algunas empresas:
La tecnologa: un cambio tecnolgico puede incrementar la rapidez de

obsolescencia de un producto que hasta ahora nos haca lderes tecnolgicos,
si otra empresa introduce otro producto competitivo.
Las tendencias demogrficas: pueden surgir debilidades y oportunidades,

puesto que las tendencias demogrficas influyen en la base del crecimiento
de la demanda. Por ejemplo, un crecimiento en el tamao de los grupos de
edad entre los 28 y 44 aos indica que habr mayor incremento de ventas en
la industria de electrodomsticos a medida que se vayan formando nuevos
hogares, pero la disminucin en el nmero de personas de 12 a 27 aos de
edad, quiz reduzca las ventas de refrescos, poniendo en grave riesgo este
tipo de industrias.
Cambios en los costes: pueden tener un gran impacto negativo en la

rentabilidad de los hogares pero en muchas industrias pueden agregar nuevas
capacidades econmicas (absorber costes) en grandes cantidades (economas
a escala) y conducir a perodos de altos excesos de capacidad.
Legislacin y polticas gubernamentales: la legislacin puede influir sobre

la mezcla de productos de la empresa o sobre el capital disponible por ella
para los propsitos productivos.
Las empresas llevan a cabo una serie de estrategias en funcin del momento que
viven y del entorno que les ha tocado vivir. As, por ejemplo, una empresa que
encuentre muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados actuales,
como escasez de materias primas, nueva competencia, cambios tecnolgicos,
etc., seleccionar alguna forma de estrategia de mercado como:
Penetracin del mercado: se trata de incrementar las ventas de los productos

existentes en sus mercados actuales a travs de un incremento de acciones
publicitarias, o disminucin de precios.
Desarrollo del producto: se lleva a cabo el desarrollo de nuevos productos

para los mercados existentes, con el fin de revivir el crecimiento de las
ventas de los productos de poca rotacin, satisfacer las necesidades y deseos
cambiantes de los clientes, enfrentar las nuevas ofertas de la competencia,
aprovechar la nueva tecnologa y satisfacer las necesidades de segmentos
especficos del mercado.
Integracin vertical: se aplica para mejorar la efectividad o eficiencia del

servicio de una empresa, y se logra cuando una empresa se convierte en su
propio proveedor (integracin de regresin) o en intermediario (integracin
de avance).
Cuando la empresa quiere entrar en nuevos mercados, llevar a cabo una

estrategia de:
Desarrollo del mercado: llevar los productos actuales a nuevos mercados

ya que los mercados existentes estn paralizados y el incremento de la
participacin en el mercado es difcil debido a que dichas participaciones
son ya muy altas o porque los competidores son muy poderosos.
Diversificacin sinrgica: refuerzo que mejora la eficiencia o efectividad con

que se emplean los recursos de la empresa, por lo que los nuevos productos
se venden en nuevos mercados cuando los recursos necesarios para producir

o comercializar nuevas lneas de productos son altamente compatibles con
los recursos existentes.
Diversificacin del conglomerado: esta estrategia se hace para aprovechar

oportunidades de crecimiento y oportunidades de estabilizacin de ventas
sin considerar ninguno de los efectos sinrgicos.
2.5.
La tecnologa y la estructura del mercado
En la actualidad en la que se mueven las empresas, los mercados, de manera

general, los forman las empresas que constituyen un determinado sector. As,
por ejemplo, el sector de automocin o el mercado de automocin lo forman
todas aquellas empresas que participan de alguna manera en ese sector.
La idea de que cada sector se caracteriza por su propia estructura, la conducta
o comportamiento de las empresas que lo constituyen y por una serie de
indicadores que miden los resultados o el funcionamiento del mercado, nos
indica que realmente disponemos de suficiente informacin como para saber
qu aspectos influyen o no en la estructura del mimo, qu grado de unin, de
alianza poseen las empresas de un mismo sector y qu define la estructura final
de dicho mercado.
Existen una serie de condiciones exgenas al funcionamiento del mercado como
son la tecnologa, la demanda y la intervencin del gobierno, que tambin
influyen en la estructura del mismo y que merecen una cierta mencin.
La tecnologa actual est en constante renovacin. Un producto que sale al
mercado hoy puede resultar obsoleto maana en funcin del sector donde
se encuentre.
Por ejemplo, un ordenador de sobremesa puede ser modificado, mejorado y
puesto nuevamente en el mercado con mejoras en dos o tres meses, pero un
telfono mvil de ltima generacin puede ser mejorado en das o incluso antes
de que salga al mercado.
Estos avances tecnolgicos mundiales provocan que, independientemente de
donde desarrollemos dicha tecnologa, cualquier tecnologa, de cualquier sector,
influya en mayor o menor medida en nuestro sector. As pues, una pieza

de un coche en concreto que se fabricaba en tres das puede ser fabricada
en diez minutos si conseguimos otra materia prima ms amoldable, no tan
costosa o ms sencilla en su proceso productivo que agilizar nuestro proceso
productivo final.
En consecuencia, la tecnologa es un factor exgeno de la estructura de cualquier
mercado que provoca internamente graves consecuencias a tener en cuenta.
EJERCICIO 2
1. Defina el entorno genrico y el entorno especfico.
2. Cite algunos factores que favorecen y obstaculizan la innovacin.
3. Establezca una caracterstica bsica que aporte el cambio tecnolgico en la

actualidad.
SOLUCIONES
EJERCICIO 2:
1.
El entorno genrico es el conjunto de factores externos a la empresa,
econmicos, socioeconmicos, poltico-legales y tecnolgicos, que influyen en
todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual, al tratarse
de aspectos regulados por el gobierno en beneficio de todos.
El entorno especfico es aqul que est integrado por otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interacta
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo
particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que
acta la empresa.
2.
Algunos factores que favorecen la innovacin son:
Factores internos:
- Implicacin de la alta direccin de la empresa.
- Cooperacin entre departamentos: I+D, marketing y produccin.
- Posesin de recursos financieros y materiales.
- Disposicin de fuerza de trabajo altamente cualificada y motivada.
- Adecuacin de la organizacin ante los cambios del entorno.
- Direccin participativa.
- Proteccin y marco legal.
- Know how tecnolgico y de marketing.
Factores externos:
- Programas de apoyo a la innovacin, consultora y cooperacin (clientes
y proveedores, otras empresas, Universidades, etc.).
Algunos obstculos a la innovacin son:
- Falta de financiacin adecuada.
- Poca inversin en I+D.
- Falta de personal adecuado.
- Resistencia al cambio.
- Poca o nula cooperacin en la empresa.
- Envejecimiento de los equipos y retraso tecnolgico generalizado.
- Falta de estimulacin a todos los niveles de la organizacin.
3.
El cambio tecnolgico tiene implicaciones en todos los sectores econmicos
y tamaos de empresa, ya que al modificarse no slo los avances tecnolgicos
en la produccin, sino tambin en la gestin de los procesos productivos y del
trabajo, se est construyendo una nueva organizacin industrial.
Esto requiere que las pequeas y medianas empresas adapten su estructura y
funciones a las condiciones del cambio; aqullas que no lo hagan, corren el riego
de quedar fuera de las cadenas productivas y, por tanto, del mercado.
2.6.
Una empresa que prospera, cambia, evoluciona e innova posee una estrategia
de crecimiento acorde a estas premisas, pero tambin es una empresa que, junto
con otros muchos factores, obtendr ventajas competitivas sostenibles.
De esta forma, sabr adaptarse a los continuos cambios del entorno, sabr
discernir claramente los aspectos que le benefician de aqullos que le perjudican
y as podr adaptar su estrategia en funcin de dichos cambios.
AUTOEVALUACIN 2
1. El entorno genrico lo forman:
a. Factores econmicos, factores poltico-legales, factores socioeconmicos y
factores tecnolgicos.
b. Factores econmicos, factores poltico-legales y factores socioeconmicos.
c. Factores econmicos, factores socioeconmicos y factores tecnolgicos.
2. Seale cul de estos agentes no pertenece al entorno especfico:
a. Clientes, usuarios finales y distribuidores.
b. Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos y
servicios).
c. Competidor, directo e indirecto (frente a clientes y frente a proveedores).
d. El propio personal de la empresa.
3. Cuando la empresa quiere entrar en nuevos mercados llevar a cabo una
estrategia de:
a.
b.
c.
d.
Desarrollo del mercado.

Diversificacin del conglomerado.
Diversificacin sinrgica.
Todas las opciones anteriores son correctas.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 2:
1.a
2.d
3.d
3.1.
El proceso de innovacin
Introduccin
Esta unidad didctica nos acerca a la realidad empresarial en cuanto que

nos permitir ver cmo cualquier estrategia tecnolgica que llevemos a cabo
en la empresa influir en su destino final, nos posicionar como lderes del
mercado, segundones, o ni siquiera nos permitir competir porque estaremos
fuera del l.
Tambin veremos cmo cualquier estrategia debe ser planificada, gestionada y
llevada a cabo con eficacia y compromiso desde los niveles ms operativos de
la organizacin hasta la alta direccin.
3.2.
La definicin de la estrategia tecnolgica
En la actualidad, las empresas, desde sus inicios, definen su organigrama en

departamentos y funciones, y en ellos tratan de simplificar esas funciones, que
se desarrollarn en la empresa y que debern ser gestionadas bajo un soporte
tecnolgico o informtico.
Cualquier decisin que llevemos a cabo sobre este soporte deber estar supeditada
a una estrategia tecnolgica, ya que las estrategias corporativas y de negocio
influyen en los programas tecnolgicos de la empresa.
La estrategia tecnolgica debe elaborarse siguiendo el procedimiento general
establecido para definir una estrategia funcional, a travs de un proceso de
carcter interactivo que defina el conjunto de estrategias de naturaleza diversa
simultneamente. Los factores tecnolgicos y los comerciales hacen emerger
las estrategias corporativas y de negocio.
La estrategia tecnolgica debe exponer claramente las siguientes categoras
de decisiones:
- La distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre los diversos

programas, clasificados por lneas de productos o de negocios.
- Las modalidades de acceso a las tecnologas.
- La eleccin de la posicin competitiva en las diversas tecnologas.
- El grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico.
- El grado de dificultad y de riesgo.
Las funciones bsicas para gestionar los recursos tecnolgicos son: inventariar las tecnologas; vigilar la aparicin de nuevas tecnologas; evaluarlas;
enriquecerlas (I+D); optimizarlas de forma eficiente y protegerlas mediante
patentes o marcas.
Un ejemplo de una empresa real que lleva a cabo una buena estrategia tecnolgica es Banesto. Banesto es un banco innovador. Fue una de las primeras en
apostar por el sistema operativo OS/2 en su da, ahora Windows NT, y Linux
est empezando a ser utilizado en algunos servicios centrales que consideran
de importancia.
En la actualidad, llevan a cabo apuestas ms concretas como la tarjeta Virtual
Cash Plus para pagos por Internet, un sistema simplificado para la obtencin
de un certificado SET (que sirve para validar una transaccin) y la difusin,
mediante la licencia GPL, de su programa de tienda virtual Cibertienda,
inicialmente para la plataforma GNU/Linux.
Adems, fue el primer servidor seguro en Espaa (1995), y la experiencia acumulada desde entonces ha servido para impulsar el comercio y sus transacciones
electrnicas. Con ello, a la larga, redunda en una fidelizacin de los clientes
y una apuesta constante por las nuevas tecnologas, pretendiendo asociar esta
estrategia tecnolgica con la imagen y los resultados del banco.
3.2.1.
Conceptos generales
La estrategia tecnolgica se refiere a la manera en que las empresas seleccionan,

asimilan, adaptan, mejoran y disean la tecnologa. Toda estrategia tecnolgica
ser exitosa en la medida en que sea consistente y est vinculada con cada una
de las etapas dentro del proceso productivo.
Cada empresa tendr requerimientos tecnolgicos particulares y, por tanto, una

estrategia tecnolgica especfica, dependiendo del tipo de bien que produzca, de
su organizacin de servicios o industrial, de su disponibilidad de mano de obra,
de las calificaciones de la misma, de la abundancia de las materias primas y el
tipo de ventajas competitivas que busca obtener: disminuir sus costes, diferenciar
su producto o lograr mejores mtodos de organizacin.
Una empresa que no se decide a innovar, que no introduce nuevos productos y/o
procesos est condenada a morir porque sus competidores le ganan mercado, por
medio de innovaciones de productos o fabricando ms barato por innovaciones
de procesos. Por eso, si quieren sobrevivir deben afrontar la innovacin, ms all
de las incertidumbres que sta trae aparejada. Aunque no logren ser innovadores
ofensivos, pueden ser innovadores defensivoso imitadores.
Los cambios que se dan en el mercado o en la tecnologa, ms los avances
de sus propios competidores, los obligan a participar y seguir en la carrera de
alguna manera. (Freeman, 1974).
Freeman (1974) analiza en su libro La teora econmica de la innovacin industrial,
las diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante la innovacin.
En resumen, son las siguientes:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Ofensiva
Innovacin de ruptura.
Defensiva
Innovacin incremental.
Imitativa
Reproduce desarrollos de terceros.
Oportunista
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida

al nicho.
Tradicional
No evolucin.
3.2.2.
Estrategia innovadora ofensiva
Es aquella estrategia que pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado

posicionndose primero frente a sus competidores mediante una explotacin
gil de las oportunidades y de las ventajas competitivas que ofrece el entorno
y llevando la delantera en la introduccin de nuevos productos y nuevos
procesos.
Las empresas que tienen esta estrategia son intensivas en investigacin y

dependen en gran medida de una fuerte apuesta en investigacin y desarrollo,
por lo que, normalmente, slo las empresas que poseen grandes sumas de capital
llevan a cabo este tipo de estrategias.
Siguiendo este razonamiento, tambin podemos intuir que las rentas obtenidas
suelen ser astronmicas, ya que la introduccin de una nueva tecnologa en el
mercado que suponga un avance cientfico-tecnolgico a nivel mundial supone
encontrar la gallina de los huevos de oro. De esta manera observamos que
suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Tambin supone actuar como lder tecnolgico con investigacin cientfica
constante, mediante la introduccin continuada de nuevos productos y la
creacin de nuevos mercados a travs de la identificacin de nuevas necesidades
del mercado, as como la manera de satisfacerlas. Si no se lleva a cabo de esta
manera, puede llevar a empresas que son lderes a perder su liderazgo debido a
no seguir innovando.
Ejemplos de esto son el de IBM o el de Motorola, que dejaron entrar a competidores en mercados que eran tpicamente suyos. De estos casos se demuestra
que la innovacin no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para
seguir en el liderazgo.
Una innovacin de ruptura es un producto, un servicio o un modelo de negocio
explotado con xito, que transforma a los ojos del mundo las demandas y
necesidades de un mercado dominante y quebranta el sistema de negocio de
los competidores clave de este mercado.
3.2.3.
Estrategia innovadora defensiva
La estrategia innovadora defensiva se produce cuando nuestro competidor

lder tecnolgico se mueve en el mercado, la empresa reacciona y se adapta a
cualquier cambio, modificacin o avance que se haya producido en el mismo,
y busca en ese momento la ventaja competitiva que lo distinga. Esta estrategia
guarda cierta similitud, con sus diferencias, al dicho a ro revuelto, ganancia
de pescadores.
Es propia de empresas que no quieren ser las primeras del mercado, pero tampoco
desean quedarse rezagadas, por lo que adoptan la estrategia de seguir al lder
tecnolgico de cerca a base de una inversin en desarrollo experimental y diseo,
aunque nunca suele ser demasiado significativa.
La diferencia con la estrategia ofensiva est en la naturaleza y en el ritmo de
las innovaciones.
- El innovador defensivo no tiene como objetivo ser el primero, ya que no
quiere asumir el riesgo de ser el primero en innovar o no posee los medios
para hacerlo, pero tampoco quiere quedarse atrs en el cambio, saca ventaja
de los errores de los dems y mejora sus diseos (no cambian sustancialmente
los productos, procesos, materias primas, equipos u operaciones existentes
sino que llevan a cabo mejoras continuadas).
- El innovador defensivo, si no puede pasar a sus competidores, al menos es
capaz de aguantarle el paso.
3.2.4.
Estrategia imitativa
Esta estrategia la llevan a cabo empresas que no poseen una estrategia

tecnolgica ambiciosa o empresas pequeas que no pueden asumir el costo en
investigacin y desarrollo que s pueden llevar a cabo los gigantes empresariales.
Se trata bsicamente de comprar tecnologa ya existente a cambio de un pago
por el uso de la patente del producto seleccionado y si esta compra se realiza
de manera eficiente, teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa y su
posible evolucin futura, la empresa podr llegar a competir en el mercado y
mejorar su posicin competitiva en el mismo.
La firma imitativa no tiene como objetivo ganar a las dems, ni siquiera
mantenerse en el juego. Se conforma con ir detrs de las firmas lderes.
3.2.5.
Estrategia oportunista o de nicho
Existe siempre un empresario que detecta alguna oportunidad en un mercado

rpidamente cambiante, que le permite encontrar un nicho importante y ofrecer
un servicio o producto que los consumidores necesitan, pero que nadie ms
haba pensado en suministrarlo.
Este tipo de estrategia suele ser muy rentable, ya que la empresa encuentra su
nicho de mercado; su ventaja competitiva que le permite competir basndose
principalmente en una mejora de sus procesos operativos, consiguiendo as
mayor satisfaccin para el cliente final y la sociedad en general.
Un ejemplo seran los famosos post-it de 3M. Originariamente el producto
inicial que se estaba experimentando era la fabricacin de una cola para pegar
componentes areos, el resultado no fue efectivo, el pegamento no se fijaba,
pero por casualidad se peg un trozo de papel a unos restos del pegamento y
surgieron los post-it.
3.2.6.
Estrategia dependiente
Esta estrategia la suelen llevar a cabo pequeas y medianas empresas que se

asocian a empresas ms grandes, con ms potencial econmico, con el fin de
invertir conjuntamente en avances tecnolgicos y poder as penetrar en mercados
tecnolgicos ms avanzados o en transferir tecnologa de las empresa matriz
hacia la dependiente, para apoyar as sus procesos productivos (subcontratas)
produciendo siempre de acuerdo a las especificaciones de la empresa matriz.
En este caso, la empresa matriz puede aumentar significativamente su produccin
sin tener que invertir en mano de obra, maquinaria, instalaciones, etc., que
aporta la firma dependiente y sta le permite avanzar y alcanzar una tecnologa
difcilmente alcanzable para ella misma en otras condiciones.
Este tipo de estrategias suele provocar en la empresa dependiente miedo a poder
ser absorbida por la empresa matriz, pero ese miedo suele ser fcilmente superado
al permitirle a la empresa dependiente poder optar a compartir tecnologa
puntera que s les permitira competir en un mercado.
3.2.7.
Estrategia tradicional
La estrategia tradicional se diferencia de la dependiente en que su producto

cambia poco o nada. El producto de la firma dependiente puede cambiar
muchsimo, pero siempre en respuesta a una iniciativa y una especificacin
desde fuera, desde la casa matriz. En cambio la tradicional no ve motivo para
cambiar su producto, porque el mercado no lo demanda y la competencia no la
empuja a hacerlo. Aunque s cambia su diseo muchas veces, no realiza cambios

tcnicos, ya que considera que el xito de esta estrategia es saber vender bien
el producto.
Esta estrategia normalmente no les permite a las empresas que la llevan a
cabo continuar compitiendo en el mercado, ya que no resultan competitivos,
simplemente lo expulsan de l. Si no se innova, al final se compite en mercados
en los que la oferta es bsicamente igual y en el que la diferenciacin se ha de
basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con
lo que cada vez los mrgenes son menores.
3.3.
El concepto de estrategia de innovacin y su formulacin

en la empresa
La estrategia de innovacin es aqulla que parte de la estrategia de la empresa

y hace posible que todos y cada uno de los departamentos de la misma quieran
competir en un mercado cambiante, dentro de las competencias y responsabilidades que a cada uno de ellos le compete.
Es querer ver la innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca
todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos o servicios,
departamentos, etc., y que les permitir ver cmo las empresas que han empezado
siendo pequeas y que han llegado a ser gigantes empresariales, entre otras cosas,
ha sido por su cultura y su estrategia innovadora.
La estrategia de innovacin nos hace responder a las siguientes cuestiones:
- Qu capacidades, tecnologas y conocimientos son crticos para asegurar la
ventaja competitiva?
- Qu posicionamiento debe adoptarse frente a cada una de aquellas
competencias o tecnologas clave con respecto a su situacin actual?
- Qu recursos son necesarios para conseguir estos objetivos y en qu
forma (desarrollo interno, adquisicin de licencias, crecimiento externo,
alianzas, etc.)?
- Cmo son los productos o servicios que se ofrecen en la empresa y cmo
pueden afectar sobre ellos las Nuevas Tecnologas? Cul es el grado de
introduccin en las Nuevas Tecnologas de los competidores?
Por ejemplo, en el caso de un armador de buques, la estrategia de innovacin

debe definir prioridades en trminos de capacidades y de tecnologa, a partir
de un presupuesto global detallado donde se establezcan claramente dichas
prioridades y las tendencias proyectadas para los prximos cinco aos. Adems,
se definirn las polticas referidas al desarrollo interno o a la compra con
relacin a cada una de las tecnologas clave y capacidades a desarrollar.
Esta estrategia de innovacin ser comunicada ampliamente a todos los
miembros de la empresa, incluyendo clientes y proveedores. La estrategia de
innovacin deber actualizarse con periodicidad anual, como paso previo a la
gestin de la cartera de proyectos de desarrollo.
Un buen ejemplo de estrategia de innovacin es la ofrecida por el grupo PSA
Peugeot Citron, que a travs de su director de estrategia para la innovacin,
nos ofrece una breve explicacin de cmo llevan a cabo su posicionamiento,
su gestin de recursos y sus estrategias de crecimiento:
El sector automovilstico es un sector en el que la oferta de productos se ha
vuelto sumamente rica, la innovacin es la ocasin nica para crearse las
ventajas competitivas indispensables para el crecimiento. La innovacin es
pues una verdadera prioridad que debe convencer da tras da a miles de clientes
en el mundo para que elijan sus productos dentro de una oferta abundante y,
de este modo, marcar su diferencia.
Para lograr esta ventaja competitiva, PSA Peugeot Citron est a la escucha de
las necesidades, ya sean expresadas o latentes, de los clientes y de la sociedad.
Paralelamente, el grupo trata de asimilar e integrar en sus proyectos de automviles las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas, cuya evolucin ha
sido exponencial en los ltimos aos, ya que es un hecho que las propuestas de
innovacin nacen de la fusin de varias estrategias.
Esta empresa ha definido los siguientes ejes estratgicos de innovacin en torno
a los cuales concentra sus trabajos:
Mejorar la seguridad en todas sus formas:

La proteccin de los ocupantes de un vehculo, as como de su entorno
directo, la prevencin del accidente, gracias sobre todo al desarrollo de los
sistemas de asistencia a la conduccin; la proteccin de los ocupantes en caso
de choque, haciendo avanzar los sistemas de proteccin y las estructuras de

caja; la asistencia del conductor despus del choque: el vehculo equipado
con tcnicas informticas innovadoras podr entrar automticamente en
contacto, es decir, sin reaccin por parte del conductor, con los servicios de
auxilio o de asistencia.
Reducir el consumo y respetar el medio ambiente:

Con el afn de integrarse en un proceso de desarrollo sostenible, PSA
Peugeot Citron orienta sus investigaciones para disminuir el consumo de
los vehculos, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y respetar
el medio ambiente.
Proponer una nueva vida a bordo y un confort cada vez ms sensorial:

Haciendo progresar a la vez la accesibilidad al vehculo, la modularidad
y luminosidad del habitculo y la ergonoma de las interfaces, as como
desarrollando el coche comunicante, un diseo polisensorial que permita
hacer evolucionar la relacin emocional de los pasajeros con el coche y, por
lo tanto, ofrecerles un entorno generador de placer y bienestar.
Aumentar y diversificar la oferta de productos:

Los automovilistas se orientan cada vez ms a los coches diferentes, ms
compactos y multiuso (pick-up, monovolumen o cup cabriol), pero los
pequeos coches urbanos tambin registran una mayor demanda.
La introduccin del AFIL:

En el campo de la seguridad, es decir, la alerta de cambio involuntario de
carril, sistema de asistencia de conduccin.
La funci Stop-start:
Ofrece una ventaja competitiva muy elevada: el vehculo que consume 0
litros cuando est parado y cuyo ahorro de consumo alcanza entre el 10% y
el 15% en uso urbano segn la densidad del trfico.
El concepto 1007:
Con sus puertas laterales de corredera motorizadas que ofrecen una accesibilidad sin precedentes y se hacen olvidar en el momento de estacionar en
un lugar estrecho.
El demostrador Peugeot Quark:

Este vehculo est equipado con una pila de combustible range extender,
es decir, que la energa suministrada por el hidrgeno completa la energa
elctrica producida por las bateras. Este demostrador muestra ms particularmente los avances logrados en la miniaturizacin y la compactacin de
esta tecnologa.
3.4.
Relacin entre estrategia de innovacin y estrategia

tecnolgica
La empresa innovadora es la que disea polticas, estrategias y acciones que

permiten a la organizacin generar y adoptar innovaciones que crean ventajas
competitivas sostenibles (resultados). Es aqulla que partiendo de la estrategia
de la empresa introduce en ella una cultura innovadora a todos los niveles. Es,
tambin, la que tiene que establecer una estrategia de innovacin que le permita
conseguir todos sus objetivos estratgicos, es decir, que le permita competir.
Se puede definir la gestin de la innovacin tecnolgica como el proceso
orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de
fabricacin y comercializacin.
Las decisiones relativas a la adopcin de una tecnologa las toman los directivos
con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir
la ventaja tecnolgica es necesario integrar la tecnologa en la estrategia
empresarial implicando a los directivos.
La estrategia tecnolgica no es ms que uno de los elementos necesarios para

definir la estrategia de innovacin tecnolgica. No basta con determinar cules
son las tecnologas que se deberan adquirir y cmo (actuaciones incluidas en el
Plan de Actuacin Tecnolgica) sino tambin qu productos se desea introducir
en el mercado.
En conclusin, el objetivo de la estrategia de innovacin y de la estrategia tecnolgica es ofrecer, a los clientes, productos capaces de satisfacer sus necesidades,
mientras que las estrategias de innovacin tienen una orientacin ms externa
las estrategias tecnolgicas tienen una orientacin interna.
Para disear la estrategia tecnolgica se requiere conocer las estrategias de
innovacin de la empresa, pero la formulacin de stas precisa del conocimiento
de aqullas.
3.5.
El proceso de gestionar la tecnologa: el plan tecnolgico
La gestin de la tecnologa es una poderosa herramienta que se debe enmarcar

dentro de los procesos generales de innovacin a los que estn sometidas todas
las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnolgico
proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aqullas
en las que se integra en la estrategia general de la propia organizacin.
Esto es mucho ms importante para el caso de organizaciones dedicadas a la
generacin de productos o servicios en sectores de alta tecnologa, en las que
el perodo de validez de una tecnologa concreta (en trminos de adecuacin
y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez ms reducido
(ciclos de producto ms cortos).
El plan tecnolgico responde a la necesidad de dar a conocer el papel de la
tecnologa en la estrategia global del negocio.
Debe ser el fruto de un trabajo de anlisis previo a las fases de financiacin y
paralelo al desarrollo del plan de negocio. Adems, debe mostrar el protagonismo
de la tecnologa en cada una de las fases de creacin, desde su concepcin hasta
la salida al mercado.
El plan tecnolgico debe estudiar el ciclo de vida de implementacin del sistema,
considerando implementacin como el conjunto de etapas que transcurren
desde el anlisis de requisitos funcionales hasta la implantacin.
EJERCICIO 3
1. Defina la estrategia tecnolgica.
2. Determine el principal rasgo que diferencia la estrategia innovadora ofensiva

de la estrategia innovadora defensiva.
3. Cite las diferencias entre la estrategia de innovacin y la estrategia tecnolgica.
SOLUCIONES
EJERCICIO 3:
1.
La estrategia tecnolgica se refiere a la manera en que las empresas seleccionan,
asimilan, adaptan, mejoran e incluso disean la tecnologa. Toda estrategia
tecnolgica ser exitosa en la medida en que sea consistente y est vinculada
con cada una de las etapas dentro del proceso productivo.
Cada empresa tendr requerimientos tecnolgicos particulares y, por tanto, una
estrategia tecnolgica especfica, dependiendo del tipo de bien que produzca, de
su organizacin de servicios o industrial, de su disponibilidad de mano de obra,
de las calificaciones de la misma, de la abundancia de las materias primas y el
tipo de ventajas competitivas que busca obtener: disminuir sus costes, diferenciar
su producto o lograr mejores mtodos de organizacin.
2.
La diferencia entre la estrategia ofensiva y la defensiva est en la naturaleza y
en el ritmo de las innovaciones. El innovador defensivo no tiene como objetivo
ser el primero, pero tampoco quiere quedarse atrs en el cambio. No quiere
asumir el riesgo de ser el primero en innovar o no posee los medios para hacerlo,
sin embargo no copia las cosas tal cual, sino que saca ventaja de los errores de
los dems y mejora sus diseos. El innovador defensivo, si no puede pasar a sus
competidores, al menos es capaz de seguir el juego.
3.
Mientras las estrategias de innovacin tienen una orientacin ms externa, es
decir, son estrategias que tratan de ver las repercusiones que tendrn los avances,
la innovacin en el mercado en general, las estrategias tecnolgicas tienen
una orientacin interna, ya que no olvidemos que toda empresa deba definir
internamente, cuando lleva a cabo su estrategia tecnolgica, una serie de factores
clave como son: la distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre
los diversos programas, clasificados por lneas de productos o de negocios, las
modalidades de acceso a las tecnologas, la eleccin de la posicin competitiva
en las diversas tecnologas, el grado de intensidad que piensan asumir en el
esfuerzo tecnolgico, y el grado de dificultad y de riesgo.
3.6.
La capacidad de innovacin es uno de los factores claves para las empresas que
quieren competir en un mercado cada vez ms internacional y global. Pero
para poder optar a esa capacidad las empresas deben invertir en conocimiento,
estructura, investigacin y, en muchos casos, no supone una garanta de xito
si no va acompaado de una buena estrategia, una estrategia que les permita
decidir, desde un principio, quines quieren ser: los lderes tecnolgicos, aqullos
que siguen a los lderes, los que los imitan, o incluso los que compran las licencias
de las patentes para poder optar a su tecnologa.
La realidad es que no todas las empresas pueden optar a ser las nmero uno,
pero s todas deberan poder optar a mejorar cada da, a innovar dentro de
sus posibilidades y a tratar de ser ms competitivas, en definitiva, a adaptar
el mercado tecnolgico existente a sus necesidades puntuales y constantes.
Slo as podrn seguir compitiendo en un mercado cada vez ms cambiante,
especializado y global.
Cada vez ms empresas se estn dando cuenta de que concentrarse slo en la
innovacin de productos ya no es suficiente en el actual mercado competitivo.
Para ser una compaa exitosa se necesita, adems, invertir en el proceso de
innovacin. Generalmente es el proceso de manufacturacin el que lleva a una
ventaja competitiva sustentable.
AUTOEVALUACIN 3
1. Seleccione de la tabla 2 el contenido que mejor defina la tabla 1.
Ofensiva
Defensiva
Imitativa
Oportunista
Tradicional
Tabla 1
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida al nicho.
No evolucin.
Tabla 2
2. Si hablamos de una estrategia tecnolgica que consista en slo realizar cambios
tecnolgicos mayores mnimos, limitndose a realizar innovaciones menores o suaves
en los diseos y modas, el xito de esta estrategia depende fundamentalmente de
que se logre una verdadera orientacin al mercado, es decir, de que en realidad

se sepa vender bien. Estaremos hablando de:
a.
b.
c.
d.
Estrategia tradicional.
Estrategia ofensiva.
Estrategia defensiva.
3. Si partimos de esta definicin el proceso orientado a organizar y dirigir

los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el
objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes,
y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin, qu
estaramos definiendo?
a.
b.
c.
d.
Estrategia de innovacin
Gestin de la innovacin tecnolgica.
Cultura de innovacin.
4. La estrategia tradicional se diferencia de la dependiente en que:

a. Su producto puede cambiar muchsimo.
b. Las especificaciones del producto las marca la casa matriz.
c. Su producto cambia poco o nada.
5. Cules de las siguientes decisiones no debe establecerse en la definicin de
estrategia tecnolgica?
a.
b.
c.
d.
Las modalidades de acceso a las tecnologas.

La eleccin de la posicin competitiva en las diversas tecnologas.
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico.
El uso particular de Internet.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 3:
1.
Ofensiva
Defensiva
Imitativa
Oportunista
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida

al nicho.
Tradicional
No evolucin.
2.a
3.b
4.c
5.d
4.1.
Deteccin de oportunidades y generacin

de ideas
Introduccin
En esta unidad didctica podremos estudiar cmo la empresa actual, para poder
seguir siendo competitiva e innovadora, debe estimular la creatividad de su
personal, su activo ms importante.
Para ello debemos contar con un personal motivado, integrado con la cultura
empresarial y, sobre todo, consciente de los cambios que producirn sus
creaciones en ellos, en la empresa y en la sociedad en general.
Las empresas que han decido adaptar sus estrategias a la realidad del mercado
y resultar altamente competitivas han estado adaptndose a alta velocidad
a la gestin del cambio y a las demandas del mercado, generando procesos
productivos y diseando productos con gran rapidez, manteniendo la calidad,
la atencin del cliente, etc., todo por resultar ms creativos, ms preparados y,
en definitiva, ms competitivos.
4.2.
La creatividad en el mbito empresarial
Entendemos por creatividad empresarial la expresin de ideas en grado absoluto

que, adems de originales, deben ser apropiadas, tiles y viables, e influir de
alguna manera en la forma de hacer negocios o en nuevas maneras de pensar.
Pero esta definicin puede hacernos pensar errneamente que slo los directivos
de ms alto nivel pueden o deben resultar creativos para la empresa, pues son
ellos los que llevan el peso de la direccin estratgica. Pero la realidad es que
todos y cada uno de los componentes de la organizacin debe realizar su trabajo
de la manera ms creativa posible, ya que ello repercutir en el bien general
de la empresa.
Resulta curioso que los puestos ms operativos donde las tareas a realizar
requieren trabajos con un alto nivel de tareas rutinarias y montonas, suelen
ser tambin los puestos de trabajo que si se motivan e incentivan, provocan
ms sugerencias, ms propuestas de mejora en los procesos que intervienen en

trminos de tanto por ciento en la empresa.
Pero sta no es la nica interpretacin errnea que podemos sacar de

esta definicin, tambin puede llevarnos a error pensar que la creatividad
empresarial slo est vinculada al marketing, la publicidad, o el diseo de
productos o procesos. La realidad es que cualquier cambio innovador que se
produzca en cualquier departamento de la empresa provocar cambios en el
resto de la organizacin.
La creatividad empresarial la genera cada uno de los miembros de una
organizacin que posea tres caractersticas bsicas:
La capacidad de pensar creativamente: cmo las personas enfocan los

problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes
formando otras nuevas. Depende en gran medida de su propia personalidad,
as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona.
La pericia: todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms

amplio de su trabajo.
La motivacin: fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses

y pasiones.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad, pero

deben centrarse en la motivacin, ya que la capacidad de pensar creativamente y
la pericia son aspectos intrnsecos de las personas y suponen un reto demasiado
ambicioso y difcil para las empresas de hoy en da.
Por consiguiente, si queremos empresas creativas e innovadoras debemos
centrarnos en unas premisas bsicas:
Asignar cometidos personalizados: si queremos gente creativa debemos

asignar a cada persona el cometido idneo para ella, as estaremos asignando
trabajos a personas que encajen con su pericia, su capacidad de pensamiento
creativo y que fomenten motivaciones intrnsecas ampliando sus capacidades
y su satisfaccin laboral.
Proporcionar autonoma: respecto a los medios, dar a las personas libertad en

cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacin intrnseca y
su sentido de titularidad de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen,
pero no necesariamente con los fines.
As, unas metas estratgicas claramente definidas mejoran la creatividad
de las personas. Pero hay que dejar claro a quien defina estas metas que
han de ser bien claras y permanecer estables durante un perodo de tiempo
significativo. Resulta difcil trabajar creativamente hacia la consecucin de
un objetivo si ste se mueve constantemente.
Asignacin de recursos: tiempo, espacio fsico y dinero. Los directivos

deben ponderar cuidadosamente cunto tiempo, qu espacio fsico y con qu
recursos econmicos se les va a dotar a un equipo de trabajo o un proyecto.
Los directivos que no dan tiempo para explorar o planificar perodos o que
no dotan de los recursos suficientes a un proyecto estn obstaculizando el
proceso creativo y pueden trasmitir errneamente que los esfuerzos creativos
no son una prioridad absoluta.
Creacin de adecuados equipos de trabajo y apoyo empresarial: si se

quiere crear equipos de trabajo que generen ideas creativas, stos se deben
componer de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes
enfoques de trabajo (diferentes conocimientos prcticos y diferentes estilos
de pensamiento creativo).
As las ideas se combinan y resultan procesos ms estimulantes. Adems,
sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del
equipo y mostrar una clara disposicin a ayudar a sus compaeros durante los
perodos de dificultades, as como reconocer los conocimientos y los puntos
de vista que cada uno de los otros componentes del equipo expone. Si unimos
todo esto a que la empresa realice de vez en cuando una retroalimentacin
positiva del trabajo realizado por el equipo (del supervisor y de la empresa),
conseguiremos una buena motivacin intrnseca.
En conclusin, la creatividad empresarial requiere que los directivos ponderen
la mejor manera de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos
constantemente, facilitndoles recursos, apoyo y motivacin suficiente para
llevar a cabo su principal cometido: la creacin de nuevas ideas. Ello implica un
cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.
4.3.
La implantacin de la innovacin y la resistencia al cambio
La innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas

en algn producto o proceso (servicio) y que se concreta como tal cuando
llega al mercado para ser vendido o usado. Pero la innovacin tambin puede
manifestarse en el diseo de un nuevo producto, un nuevo proceso productivo,
un nuevo enfoque de marketing, etc.
El gran objetivo de las empresas actuales es generar innovaciones que logren
crear ventajas competitivas, por lo que debemos estar al da para percibir aquellas
oportunidades de mercado nuevas, o bien dar soluciones a sectores de mercado
de los que otras organizaciones no han tenido en cuenta.
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona
una ventaja competitiva. Pero, en ocasiones, despus de que nuestra innovacin
llegue al mercado, la empresa, los integrantes de la misma o, incluso, la sociedad
nos hacen tener que desterrar conocimientos antiguos y obsoletos, creencias y
valores en desuso y saber gestionar estos cambios. Las resistencias que existen en
la mayora de las ocasiones hacen que la empresa se enfrente a serios problemas,
hace que la empresa se tenga que enfrentar al cambio.
Como deca William James: todos somos sumamente conservadores y slo bajo
presin abandonamos viejas opiniones. Es el momento en el que el innovador
debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus maneras de ver las
cosas, pero esta tarea comprende un arduo camino.
El cambio es aparentemente amenazador. La innovacin, sea de ideas, productos,

servicios, procesos o estrategias, suele parecer en la mayora de las ocasiones un
ataque y las maneras en que nos enfrentamos a ese ataque son muy diversas:
renegamos de l, seguimos utilizando los pensamientos, creencias, actitudes
tradicionales o, simplemente, lo olvidamos. Ya no escuchamos, nos cerramos en
banda, lo personalizamos como un ataque directo y personal, nos ausentamos
del trabajo, etc. En definitiva, rechazamos las lneas de pensamiento que son
inquietantes para la persona, la disciplina, la institucin o el poder.
Joseph Schumpeter (1934) recalca la venganza que se toma el entorno contra
aqullos que quieren hacer algo nuevo, algo distinto de la tnica habitual.
Justamente en esa fuerte resistencia al cambio est el gran secreto. Aquellas
organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la conviccin de
la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva
la posibilidad de acumular innovaciones, sern las empresas que logren ventajas
competitivas que las haga y las mantenga lderes del mercado.
4.4.
La creatividad
En este punto veremos una descripcin general del concepto de creatividad, as

como diversas tcnicas para estimularla.
4.4.1.
Descripcin general
La creatividad empresarial como concepto es un trmino acuado por muchos

autores desde hace bastante tiempo, pero aunque muchos de ellos se atreven
a concretarlo en una definicin, resulta mucho ms til y prctico comparar
todas y cada una de las ideas que podemos obtener de tales definiciones, para
conseguir as una visin global de lo que se entiende por creatividad empresarial
y lo que no podemos encuadrar como tal.
La creatividad empresarial es un concepto que debe poseer una aplicacin y
debe estar orientado a la prctica, se proyecta al exterior y debe representar
un valor para el mercado. Debe ir unida a la originalidad y poseer siempre una
viabilidad real y, en ocasiones, podemos encontrarla cuando se buscan nuevas
soluciones a los problemas.
Si juntamos todas las caractersticas que hemos analizado nos encontramos con
una definicin sencilla y concisa: es la capacidad humana de lograr generar
una idea til y original para luego llevarla a la realidad y evaluarla.
Si analizamos el personal que encontramos habitualmente en las empresas,
podemos definir el nivel de creatividad que stas poseern en funcin del
personal con el que cuenten:
- La figura del empresario actual es la del que trata de conciliar la creatividad
con la practicabilidad, los costes con la imaginacin til. Es el mximo
exponente de creatividad.
- La figura del administrador mira ms por la cuenta de resultados y slo
apoyara proyectos de creacin si consigue asegurar resultados econmicos
importantes, cosa que se consigue en raras ocasiones.
- La figura del inventor es el creativo loco que crea prototipos y que est un
tanto desvinculado de la realidad econmica de la empresa, por lo que no
siempre apuesta por objetivos rentables.
- Por ltimo, el burcrata, que es el personaje menos creativo de la empresa.
No est interesado en que la empresa efecte cambios ni en apoyarlos si se
produjesen, prefiere que las cosas no cambien demasiado.
4.4.2.
Tcnicas para estimular la creatividad
En la actualidad, existen una gran cantidad de tcnicas empresariales que se

pueden poner en prctica en las empresas para estimular la creatividad. Entre
ellas, haremos una seleccin de las ms significativas, pero es la empresa la
que debe seleccionar cules llevar a cabo y de una buena eleccin saldr una
buena creacin.
Mapas mentales de Tony Buzan:

El mapa mental es una tcnica grfica que permite acceder al potencial del
cerebro. Su principal aplicacin es la exploracin del problema desde distintas
perspectivas y la generacin de ideas.
Arte de preguntar de Alex Osborn:

La pregunta es la ms creativa de las conductas humanas. (Alex Osborn).
Se basa principalmente en formular una gran cantidad de preguntas sobre
un mismo problema para as tener mayores perspectivas del mismo. Con este
tipo de tcnicas normalmente conseguimos objetivos como nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.
La lista de preguntas incluye:
Cundo? Qu clase de? Con qu? Por qu? Cules? En qu? Qu? Para
cul? Acerca de qu? Por medio de qu? Con quin? De qu? Qu clase de?
De dnde? Hacia dnde? Para qu? Por qu causa? Por cunto tiempo?
Brainstorming (tormenta de ideas) de Alex Osborn:

El brainstorming, o torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas, etc.,
es una tcnica que se efecta en grupo con el objetivo de generar ideas, y
cuenta con las siguientes figuras para poder llevarla a la prctica: coordinador
(dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas) y miembros del grupo.
Podemos encontrar las siguientes etapas:
Calentamiento o preparacin: para poder trabajar bien en grupo debemos

realizar unas prcticas antes de llevar a cabo esta tcnica.
Generacin de ideas: desde el principio se establece un nmero concreto

de ideas a las cuales queremos llegar y el tiempo que vamos a trabajar.
Esta etapa est sujeta a unas normas:
- Toda crtica est prohibida.
- Toda idea es bienvenida.
- Tantas ideas como sea posible.
- El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.
- Los participantes abren su mente y exponen al grupo todo lo que se
les ocurra de acuerdo al problema planteado y siguiendo las normas
anteriores.
Trabajo con las ideas: las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicacin de una lista de preguntas a las ideas propuestas para cuestionar
su viabilidad. Normalmente en esta etapa surgen ms ideas.
Evaluacin: tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios

con los cuales va a evaluar las ideas.
SCAMPER de Alex Osborn y Bob Eberle:

Es una lista de preguntas que estimulan la generacin de ideas:
S
Sustituir?
Combinar?
Adaptar?
Modificar?
Utilizarlo para otros usos?
Eliminar o reducir al mnimo?
Reordenar?
Puede ser utilizada junto a otras tcnicas en el proceso divergente de la

generacin de ideas. Sus etapas son:
Establecimiento del problema: el problema ha sido ya reformulado en

anteriores tcnicas como mapas mentales, arte de preguntar, brainstorming,
y es el momento de generar ideas para su solucin.
Planteamiento de las preguntas SCAMPER: sustituir (lugares,

procedimientos, ideas), Combinar (temas, conceptos, ideas), Adaptar
(ideas de otros contextos, tiempos, personas), Modificar (algo a una idea
o un producto, transformarlo), Utilizarlo para otros usos (extraer otras
posibilidades de las cosas), Eliminar (Sustraer conceptos, elementos del
problema) y Reordenar (invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles).
Evaluacin de las ideas: en esta etapa se han dado respuestas a las

preguntas que con anterioridad fueron formuladas, y sern ideas que
debemos analizar y evaluar por los criterios que establezca el grupo.
Relaciones forzadas de Charles S. Whiting:

Nace del principio combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una
nueva situacin. Normalmente, genera ideas originales que complementan
al brainstorming cuando el proceso se estanca:
- Tenemos un problema.
- Seleccionamos un objeto o imagen.
- Pregunta al grupo: Mirando esto qu podramos obtener para solucionar
el problema?
- Forzamos las conexiones.
- Compartimos las ideas de cada miembro.
- Tomamos nota de todas las ideas.
Listado de atributos de R. P. Crawford:

Ideal para la generacin de nuevos productos, mejora de servicios o utilidades
de productos ya existentes. Los pasos a seguir son:
- Hacer una lista de los atributos actuales del modelo.
- Se analiza cada atributo y se plantean preguntas sobre la manera en que
se podran mejorar.
- Las mejores ideas que hayan surgido se seleccionan para su evaluacin
posterior.
Analogas de Gordon:
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de
frente se compara ese problema o situacin con otra cosa.
- Saber cul es el problema.
- Generacin de las ideas; producimos analogas, para poder compararlas.
- Seleccin de las ideas; de la larga lista de analogas, seleccionamos las
ms adecuadas y las cruzamos con el problema.
Mtodo Delfos de Rand Corporation:

Consiste en el anlisis y la resolucin de problemas abiertos y precisa de la
participacin de varias personas que no es necesario que se conozcan y que
nunca deben constituir un equipo de trabajo, ya que si no sera un resultado
sesgado. Es utilizado en marketing y es prospectivo para anticiparse a las
tendencias del futuro.
En el grupo de trabajo existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los
expertos. El coordinador se comunica con los expertos, sintetiza las respuestas
de cada uno, las agrupa por categoras y se las enva a los dems.
Los expertos, como voluntarios, son las personas encargadas de dar
respuesta al problema planteado y aceptan las normas de procedimiento.
Deben conocer bien el problema que se les propone y, si es posible, han de
proceder de diferentes campos, con el fin de obtener una visin ms rica
del problema.
Las fases de este mtodo son las siguientes:
Exposicin: se expone el problema a los expertos en esa rea.
Remisin de las soluciones: las soluciones aportadas por cada experto

se remiten al coordinador, quien las va pasando a los dems de forma
annima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando
el coordinador con nuevas respuestas.
Cierre: el coordinador se encarga de ir cerrando problemas tras las

distintas respuestas cruzadas obtenidas.
Anlisis morfolgico:
Es una tcnica consistente en descomponer un concepto o problema en sus
elementos esenciales o estructuras bsicas. No es ms que la generacin de
ideas por medio de una matriz.
- Especificar el problema.
- Seleccionar los parmetros del problema.
- Hacer una lista de las variaciones; debajo de cada parmetro hay que
relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. El
nmero de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la

matriz y resultar ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco
sencillo que dentro de uno complejo.
- Probar combinaciones diferentes.
Cuando la matriz est terminada, se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver cmo afectan al problema. Es una tcnica
muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin
se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para
nuevos productos o servicios, para modificaciones de productos ya
existentes, aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos de
mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva, nuevas
tcnicas promocionales para productos y servicios, bsqueda de nuevas
oportunidades empresariales, etc.
Solucin creativa de problemas en grupo (Modelo CPS: Creative Problem

Solving) de Alex Osborn y Sidney Parnes:
Este mtodo nos ofrece un esquema organizado para usar unas tcnicas
especficas de pensamiento crtico y creativo.
Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:
- Formulacin del objetivo.
- Recoger informacin necesaria para abordar el problema.
- Reformular el problema.
- Generacin de ideas.
- Seleccionar y reforzar las ideas.
- Establecer un plan para la accin.
Tcnica clsica. Fases del proceso creativo de James Webb Young:

Esta tcnica se desarrolla en cinco fases que han de ejecutarse en un
orden determinado; para pasar de una fase a otra, la anterior debe estar
totalmente conclusa.
Las etapas a travs de las que se desarrolla el proceso de produccin de

ideas son:
Fase de preparacin: seleccin e identificacin del problema, y recopilacin de documentacin e informacin relacionada con el problema.
Fase de trabajo con las ideas recopiladas.
Fase de incubacin: aparicin de los procesos inconscientes, los cuales

conducen a la solucin del problema.
Fase de iluminacin o inspiracin: surge la idea cuando menos se espera.
Fase de verificacin: el creador verifica la validez de la idea comprobando

que cumple los objetivos que haba establecido previamente. Comenta
la idea y la somete a todo tipo de pruebas de validacin, comentarios y
juicios crticos de personas competentes en la materia. Al final el producto
puede ser vlido o no serlo. En este caso volver a la fase intermedia de
incubacin con reintegracin al proceso. Algunos autores creen que existe
una ltima fase de difusin y socializacin de la creacin.
Ideart de Franc Ponti:

Es una tcnica de generacin de ideas que utiliza estmulos visuales,
generalmente pinturas, y que puede ser utilizada a nivel individual como
a nivel de equipo.
Se escoge de manera intuitiva una lmina que pueda generar asociaciones
con nuestro problema. Describimos la lmina y con los conceptos que de ella
puedan derivarse construimos historias, hacemos comparaciones, etc. Por
ltimo, forzaremos conexiones entre el problema y sus posibles soluciones y
la lmina utilizando frases y movimientos creativos.
Cre-in:
Basado en que se necesita creer para crear y para innovar, crecer e investigar
desde el interior. Este mtodo genera en cada persona una fuerza que le
permite crear e innovar, que le facilita acceder a situaciones positivas desde
su interior (a travs de la reflexin, el relax, la desinhibicin, la diversin)
hacia su realidad cotidiana.
Esta tcnica la componen: el psicodrama, la musicoterapia, la expresin

corporal, el yoga, la gimnasia Fedora, los juegos teatrales, el brainstorming,
las provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite la inclusin de otras tcnicas, en parte o en un todo, para
complementar las metas buscadas.
Tambin se combinan con otras tcnicas como las metas u objetivos prefijados (consignas) que pueden ser individuales o grupales. En los talleres o en
acciones individuales se pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en
equipo. En el caso grupal se organizan talleres creativos e innovadores para
los miembros de una misma empresa, organizacin o institucin.
Programacin neurolingstica:
Trata de describir las estrategias mentales que utilizan muchas personas
con ideas creativas. Una vez que las estrategias son descifradas, estarn
disponibles para mejorar la capacidad del resto. Adems trata de establecer
en qu contexto las personas tienen predisposicin a ser ms creativos.
Muchas personas requieren de un contexto determinado para ser creativas:
un espacio determinado, una actividad concreta.
La tcnica pretende provocar un momento creativo en estas personas para,
as, poder conocer de manera ms eficaz el modelo de pensamiento, la
fisiologa y el contexto que apoya sus procesos creativos.
4.5.
Motivacin. El equipo de trabajo
La motivacin empresarial es un concepto mundialmente definido que preocupa

e incumbe a cada uno de los miembros de una organizacin, en especial a los
altos directivos, pues las empresas normalmente poseen un nimo de lucro que
se basa en el mayor rendimiento posible de los miembros que la componen. sa
es la principal fuerza motriz que impulsa el estudio de la motivacin, ya que se
fundamenta en algo tan bsico como por qu las personas llevamos a cabo una
determinada actividad, un comportamiento organizacional.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en niveles que, segn l, explicaban la determinacin del comportamiento
humano. Segn este autor las necesidades del ser humano estn jerarquizadas
y escalonadas de forma tal que cuando quedan cubiertas las necesidades de un

orden es cuando se empiezan a sentir las necesidades del orden superior.
El problema con el que se encuentra la mayora de las empresas, que no tienen

en cuenta este factor, radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un
contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y
la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral.
Para que la motivacin y su influencia en el mbito laboral ofrezcan los
resultados esperados en la cuenta de resultados de la empresa, debemos tener
en cuenta una premisa bsica: hay que incentivar a las empresas y organizaciones
para que incorporen la motivacin como estrategia para alcanzar los objetivos
laborales, logrando que las organizaciones vean la motivacin como un arma
para alcanzarlos junto con las metas.
En este punto de la unidad, donde estudiamos la creatividad y las tcnicas que
podemos poner en prctica para alcanzar nuevas ideas, nuevas metas, tambin
es importante considerar la motivacin como punto fundamental para crear
grupos de trabajo motivados, grupos de trabajo orientados a la creacin y
desarrollo de nuevas ideas.
Para sacar el mximo partido a la creatividad conjunta, hay que tener presente:
Orientacin a un objetivo: todos los integrantes deben tener claro el objetivo

que se pretende.
Dimensin del grupo: de seis a ocho personas. Fomenta el cruce de ideas y

asociaciones, y no aade confusin.
Heterogeneidad: personas con caractersticas personales y profesionales

diferentes.
No jerarqua: no debe existir ningn grado de jerarqua entre los participantes para que ningn miembro se sienta cohibido de cara a la exposicin
de sus ideas.
Tiempos de trabajo: la duracin de cada sesin de trabajo no deber ser

superior a tres horas y deben ser peridicas.
Integracin de nuevos miembros: debe ser flexible a la entrada de nuevos

participantes, a la vez de llevar su mantenimiento en el mismo grupo durante
un perodo prolongado de tiempo, para optimizar su funcionamiento.
Clima de trabajo: un clima de confianza entre sus miembros, estable y

cohesionado.
Cada una de estas variables repercute positivamente en el rendimiento del grupo

creativo y en su creatividad.
4.6.
El valor estructural y estratgico de la innovacin.

Las redes de cooperacin
Los continuos cambios en los mercados, en la economa global que nos imponen
los gobiernos y que nos hace competir en un mercado ms all de las fronteras
de nuestro pas y la introduccin constante de nueva tecnologa en el mercado,
de nuevas innovaciones, muy costosas, a las que slo pueden acceder los gigantes
empresariales, provoca, en ocasiones, que empresas que hasta hace bien poco
resultaban competitivas dejen de serlo, al cambiarse las fronteras de competicin,
las reglas del juego.
Todo esto lleva, a menudo, a las empresas a tomar iniciativas que les permitan
seguir compitiendo. Les obliga a tener que unirse a sus competidores para poder
asumir nuevos bienes, servicios, informacin, etc., que les sera difcil asumir
de manera individual.
Para las pequeas y medianas empresas, este tipo de acuerdos estratgicos constituye a menudo la solucin para hacer frente a la competencia de las grandes, pues
permiten acceder a un redimensionamiento (compartir estructuras, actuaciones
o costes) que posibilita el acceso a las ventajas de las ltimas, sin perder por ello
su independencia ni su estilo.
Existen numerosos tipos de acuerdos entre las empresas, pero la realidad es que
entre los ms habituales para las pequeas y medianas empresas estaran:
- Las centrales de compras, que permiten obtener condiciones ventajosas en
las adquisiciones de bienes y servicios a travs de la disminucin del coste
de las compras.
- Los consorcios de exportacin, que favorecen el acceso a los mercados
exteriores a coste reducido.
- La franquicia o la subcontratacin.
Pero, tambin, se producen acuerdos de cooperacin entre grandes empresas
que se encuentran a un mismo nivel en lo que respecta a su cuota de poder,
objetivos perseguidos, oportunidades, etc., de manera tal que lo que buscan es,
fundamentalmente, unir fuerzas y compartir una unidad de negocio.
Por ejemplo: un departamento de compras, un departamento comercial internacional, una innovacin, un proceso productivo, etc.
Pero algo que tienen todas las empresas que forman estas redes de cooperacin
es un alto grado de desconfianza, despus de todo, estamos abriendo la puerta
de nuestra casa a nuestros enemigos, y esta desconfianza al final se traduce en
una fuente inagotable de problemas.
EJERCICIO 4
1. Defina el concepto de creatividad empresarial.
2. Seale las etapas que se llevan a cabo en un brainstorming.
3. Qu finalidad poseen las redes de cooperacin en las pymes?
SOLUCIONES
EJERCICIO 4:
1.
Creatividad empresarial es la expresin de ideas en grado absoluto, que adems
de originales deben ser apropiadas, tiles y viables, e influir de alguna manera
en la forma de hacer negocios o en nuevas maneras de pensar.
2.
Las etapas del brainstorming son:
Calentamiento o preparacin: para poder trabajar bien en grupo debemos

realizar unas prcticas antes de llevar a cabo esta tcnica.
Generacin de ideas: desde el principio se establece un nmero concreto

de ideas a las cuales queremos llegar y el tiempo que vamos a trabajar.
Trabajo con las ideas: las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicacin de una lista de preguntas a las ideas propuestas para cuestionar
su viabilidad. Normalmente en esta etapa surgen ms ideas.
Evaluacin: tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con

los cuales va a evaluar las ideas.
3.
Las redes de cooperacin entre empresas se producen cuando las empresas
deben unirse a sus competidores para poder asumir nuevos bienes, servicios,
informacin, etc., que les resulta difcil de asumir de manera individual.
Para las pequeas y medianas empresas este tipo de acuerdos estratgicos
constituye a menudo la solucin para hacer frente a la competencia de las
grandes, pues permiten acceder a un redimensionamiento (compartir estructuras,
actuaciones o costes) que posibilita el acceso a las ventajas de las ltimas, sin
perder por ello su independencia ni su estilo.
4.7.
Esta unidad didctica tuvo como objetivo inicial acercarnos a un componente

estratgico bsico para perdurar en los mercados en los que estn inmersos las
empresas actuales: la creatividad y su repercusin en la empresa y la sociedad.
Si una empresa posee creatividad estar ms preparada que otras para hacer
frente al cambio, a la consecuencia de la misma creacin y, por consiguiente,
estar ms preparada para adelantarse a las tendencias del mercado, incluso
podr crear tendencia.
Para que esto se lleve a cabo debe crear equipos de trabajo bien cohesionados,
que se estimulen mutuamente y que persigan objetivos y metas comunes y, sobre
todo, que se motiven individual y grupalmente.
Hemos visto, adems, diversas tcnicas de estimulacin de la creatividad como:
el brainstorming, SCAMPER, el arte de preguntar, los mapas mentales, etc. Todas
ellas son tcnicas que se pueden llevar a cabo con grupos de trabajo.
La empresa deber estar alerta para mantener los ratios de motivacin lo
suficientemente altos para la consecucin de esos objetivos y cuando realmente
ocurra, cuando el resultado de la creacin, de la innovacin, sea un xito en
el mercado, entonces es cuando habr empresas suficientemente dispuestas a
compartir su conocimiento, su know how y esto nos permitir tambin a nosotros
seguir creciendo.
AUTOEVALUACIN 4
1. Qu tcnica de creatividad tiene como objetivo desarrollar consecuencias
tan diversas como: aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos de
mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva, nuevas tcnicas
promocionales para productos y servicios?
a.
b.
c.
d.
Anlisis morfolgico.
Relajacin.
Visualizacin.
2. Cuando el brainstorming se estanca, qu otra tcnica creativa podremos

poner en marcha?
a.
b.
c.
d.
Cre-in.
Relaciones forzadas.
Listado de atributos.
3. Qu tcnica creativa busca principalmente la generacin de nuevos

productos, mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes?
a.
b.
c.
d.
Mtodo Delfos.
Analogas.
Listado de atributos.
4. Cul es el mtodo que genera ms cantidad de ideas en menos tiempo?

a.
b.
c.
d.
Relaciones forzadas.
Brainstorming.
SCAMPER.
5. De las figuras clsicas que nos podemos encontrar en la empresa actual,

cul de ellas representa la creatividad en estado puro, la creatividad viable
y responsable?
a.
b.
c.
d.
Inventor.
Empresario.
Burcrata.
Administrador.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 4:
1.a
2.b
3.c
4.b
5.b
5.1.
Gestin de proyectos de innovacin
Introduccin
La gestin de proyectos es una herramienta que poseen actualmente las

empresas y que nace como consecuencia de la introduccin de la innovacin,
la creatividad y el cambio en las empresas.
Cuando una empresa decide invertir en innovacin, normalmente crea un
equipo de trabajo que se dedique ntegramente a ese proyecto de innovacin, que
defina los objetivos de la innovacin, que planifique la manera de conseguirlos,
que ejecute el proceso y que , finalmente, culmine con xito en una nueva
innovacin, en un nuevo producto, servicio o proceso.
Como estudiaremos en esta unidad didctica, el proceso de gestin de proyectos
de innovacin no supone una tarea fcil, ya que no slo consiste en crear un
equipo competente y ponerlo a trabajar. Supone crear un equipo de trabajo
cohesionado y con perfiles competenciales adecuados al proyecto, supone buscar
un director de proyecto que motive y gestione posibles conflictos que seguro
surgirn, supone asumir retos, gestionar la incertidumbre y el riesgo, supone
tomar caminos poco acertados teniendo que volver atrs, y supone, adems,
tener que lidiar con el tiempo, el coste y la evaluacin final de un trabajo
comprometido desde sus inicios.
5.2.
Conceptos bsicos para la direccin de proyectos

de innovacin
La direccin de un proyecto de innovacin no es una tarea sencilla, compete a

muchas personas, dentro de un nmero limitado, y las decisiones estratgicas del
proyecto se pueden confundir cuando tenemos a un patrocinador, a un director
de proyecto, a un comit de direccin, a un lder del equipo y, finalmente, al
propio equipo de trabajo.
Para solucionar esta tarea debemos contar con unos perfiles competenciales en
concreto, en funcin del proyecto, como veremos ms adelante, pero existen
unas premisas bsicas que debera cumplir cada uno de los miembros del
proyecto, independientemente de su posicin en el juego:
- Competencia: talento, conocimientos, fuerza, experiencia, Know how tcnico.
- Un claro objetivo comn, que les comprometa a todos por igual.
- Una estructura de apoyo.
- Beneficios individuales y grupales.
- Unificacin de los objetivos organizacionales con los objetivos del proyecto.
5.2.1.
Definicin y etapas bsicas
Podemos definir la gestin de proyectos, en general, como la asignacin,

vigilancia y utilizacin de recursos para alcanzar un objetivo concreto y definido
previamente dentro de una duracin determinada.
Los proyectos de innovacin tecnolgica, por ejemplo, aplican en la empresa
los desarrollos tecnolgicos conseguidos en los procesos de innovacin,
incorporando a la empresa tecnologas emergentes.
En cuanto a las fases del proyecto de innovacin, podemos mencionar las
siguientes:
Fase de iniciacin: definir y organizar:

Esta etapa consiste en la definicin de los objetivos del proyecto de la
manera ms completa posible y organizacin de las personas adecuadas y
de todos los recursos necesarios para su ejecucin. En ella, debemos tener
presente que todos y cada uno de los objetivos que pretendamos conseguir
han de ser especficos y medibles, porque si no lo son, el equipo encargado
del proyecto no tendr forma de saber si se han alcanzado o no. Adems,
deben conseguirse dentro de un marco temporal. Esto se alcanza a travs de
una buena comunicacin inicial, que tenga como fin definir la motivacin
del proyecto y cmo debera ser el resultado obtenido por el equipo.
En los proyectos de gestin de la innovacin se suele aplicar una tcnica

de definicin de los objetivos, a travs del desarrollo de un prototipo del
resultado del proyecto, que muestre las principales caractersticas y funciones
del proyecto, que nos acerque a la realidad que queremos conseguir. Pero esta
tcnica suele ser bastante cara y requiere bastante dinero.
Despus de definir los objetivos de una manera clara, el siguiente paso es
saber con quin vamos a contar para conseguir el objetivo final y qu recursos
necesitamos. Para ello contaremos con el directivo que propuso y autoriz el
proyecto, sin olvidar que hay que nombrar un director de proyecto.
Todos y cada uno de los resultados de esta fase se especifican en un manuscrito
base, a excepcin de los proyectos que requieran un prototipo.
Fase de planificacin:
En esta etapa hemos de decidir en qu orden y en qu plazo debemos
efectuar las tareas a realizar para completar el proyecto. Para ello, a cada
tarea y subtarea le asignamos un tiempo razonable para su realizacin, para
luego integrarlas en un plan general que nos informe de la situacin real del
proyecto: si hay alguna persona del equipo de trabajo ms sobrecargada que
otra y si el tiempo asignado al proyecto es real o no, si vamos a necesitar ms
recursos que los que se presupuestaron al principio, si necesitamos ajustar el
calendario de ejecucin del proyecto, en definitiva, el director de proyecto
deber tratar de redisear los aspectos que considere adecuados para la
correcta consecucin del objetivo final.
Fase de ejecucin:
Se desarrolla el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin
propiamente dicha del proyecto, adems de coordinar esfuerzos, mantener la
motivacin del equipo por la consecucin de los objetivos, tomar decisiones,
asignar recursos escasos a usos de mximo rendimiento, vigilar y controlar
el calendario de ejecucin, el presupuesto y las normas de calidad, posibles
conflictos interpersonales, falta de comunicacin, de colaboracin, etc.
En general, el director del proyecto, en esta fase, tendr una gran cantidad
de tareas a controlar.
Fase de entrega o puesta en marcha: culminacin del proyecto:

Todo proyecto debera finalizarse en su plazo predeterminado, comprobando
que funciona adecuadamente y que responde a las especificaciones en su
momento definidas en la carta base y entregarse a las partes interesadas.
En este punto, los miembros del equipo vuelven a sus tareas habituales,
guardando las experiencias y lecciones aprendidas para poder incorporarlas
a futuros proyectos.
5.2.2.
El ciclo de vida de un proyecto de innovacin
Podemos definir el ciclo de vida de un proyecto de innovacin como cada

una de las fases sucesivas que tiene que pasar un proceso de innovacin hasta
convertirse en un producto, proceso o servicio.
Normalmente cada una de esas fases est compuesta por una serie de actividades
a realizar, sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada
fase, pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a
generar, y de las tecnologas empleadas en el proceso.
La divisin de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reduccin
de su complejidad, ya que normalmente los procesos de innovacin son tan
extensos en contenido, ideas y en informacin que seran inabordables. Pero
para reducir tal complejidad tambin podemos usar las distintas tcnicas que
existen de creacin del ciclo de vida, siendo responsabilidad de la empresa
escoger aqulla que mejor se adapte a sus requerimientos y necesidades.
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de un nmero de fases sucesivas
compuestas por tareas planificadas desde su inicio, pero es muy corriente encontrar que a lo largo de un proceso se repitan una serie de fases que tienen como
fin obtener una retroalimentacin, unos resultados evaluables, comnmente
denominados productos intermedios, a medida que se vayan produciendo.
Los elementos bsicos que componen un ciclo de vida son los siguientes:
Fases:
Una fase est compuesta de varias tareas (actividades simples) sujetas a un
marco temporal.
La acertada definicin de las fases en un proyecto facilitar su manejabilidad ya

que no debemos olvidar que cada fase de un proyecto puede considerarse casi
un miniproyecto en s mismo, compuesto por un conjunto de microfases.
Cada fase viene definida por: las actividades con las que se relaciona, los
datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos
requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de
salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada,
pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
Productos intermedios/entregables:
Permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su
adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin
previamente establecidos. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o
inmateriales (documentos, software).
Las fases del ciclo de vida de un proyecto de innovacin son:
Fase de definicin: aqu nos interesa realizar una planificacin de lo que

vamos hacer, definir la funcin que va a llevar a cabo el producto o proceso
y si es viable y alcanzable.
Fase de diseo: definiremos con qu recursos, en qu tiempo y con qu

avances tecnolgicos contaremos para llevar a cabo el proceso. Tambin
podremos concretar mejor las especificaciones del producto o proceso.
Fase de construccin: generaremos el producto o servicio, veremos si

cumple los requisitos y la funcin para la cual fue creado, y si no los cumple
intentaremos realizar los ajustes necesarios.
Fase de operativilidad: aseguraremos ante el cliente que el producto

creado cumple todas las funciones previstas desde su inicio y la calidad
pretendida.
Podemos encontrarnos con diversos modelos de ciclos de vida:
Ciclo de vida lineal:

Consiste en dividir el proyecto de innovacin en fases sucesivas, sin que
se repita ninguna, de manera lineal, asignndoles un tiempo concreto a
cada fase. Es el modelo ms sencillo y el ms utilizado. Para poder utilizarlo

debemos conocer de antemano las actividades concretas de cada fase, por
lo que, normalmente, no requiere poseer retroalimentacin de las fases
anteriores ni sucesivas, salvo por necesidades correctivas especficas.
Ciclo de vida con prototipos:

Suele aplicarse cuando no se conoce exactamente cmo desarrollar un
determinado producto o cules son sus especificaciones de una manera
anticipada y esto genera un clima de incertidumbre, de riesgo, que hay
que tratar de suavizar de alguna manera. Para ello se hace un prototipo
provisional que nos acerque a lo que queremos generar, al resultado final.
Ciclo de vida en espiral:

Se aplica este mtodo cuando no es suficiente con la creacin de un solo
prototipo para asegurar la desaparicin de incertidumbre por parte del
cliente, que no puede definir claramente qu es lo que espera, qu es lo que
necesita del producto o proceso. El propio producto a lo largo de su desarrollo
genera una sucesin de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el
estado deseado. En cada fase del ciclo las especificaciones del producto se
van definiendo y la incertidumbre desaparece.
5.2.3.
El sistema de objetivos es un proyecto de innovacin
Los objetivos de un proyecto de innovacin deben estar definidos a priori y con

un grado de suficiente de claridad y precisin. Adems deben ser especficos,
medibles, orientados a la accin, realistas y limitados en el tiempo.
Debemos tener en cuenta que cuanto ms inmaterial, o ms arriesgado, sea un
proyecto ms necesario ser contar con un marco de referencia.
Los objetivos especficos pertenecen a proyectos de innovacin concretos, pero
debemos estar pendientes siempre de ciertos aspectos bsicos, generales, en todos
los proyectos: el resultado que queremos conseguir, el coste que nos supondr,
el plazo temporal que invertiremos y, sobre todo, si el resultado satisfar las
necesidades del cliente final.
El resultado final deseado de un proyecto es el objetivo principal que debemos
conseguir, pero no a toda costa. Debemos tener siempre claro que todos los
resultados han de ir en sintona, son inseparables y forman un sistema en el

que cada modificacin en una de las partes afecta a las restantes. Adems, no
olvidaremos que la premisa bsica es que cada uno de estos componentes tiene
que adaptarse a las estrategias de la empresa.
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que
lleva a cabo la organizacin. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos
fines generales expresados en las estrategias de la organizacin.
El plazo es el objetivo que mejor mide el grado de calidad de gestin del proyecto
y en algunos proyectos es muy importante, ya que, qu pasara si las obras
del estadio olmpico no estuvieran terminadas para la inauguracin de unos
Juegos Olmpicos?
5.3.
La direccin de proyectos de innovacin
Una empresa, cuando inicia la gestin de proyectos de innovacin, as como

cualquier gestin de proyectos en general, cuenta con una serie de actores que
poseen unas funciones y una serie de responsabilidades. En lneas generales,
esos actores son los siguientes:
Patrocinador: autoriza el proyecto, tiene especial inters en el resultado final

del proyecto, define el alcance del trabajo, proporciona los recursos y decide
aprobar o rechazar el resultado final.
Director del proyecto: se encarga de planificar y programar las tareas a

realizar, adems de gestionar diariamente el proyecto, recibe autoridad del
patrocinador y, como veremos ms adelante, posee un papel fundamental
en cada fase del proyecto.
Lder del equipo encargado del proyecto: responde ante el director en

grandes proyectos. En pequeos proyectos esta figura no existe, ya que la
cumple el director de proyectos. Debe iniciar la accin, poner a funcionar
el grupo, dar ejemplo y ayudar a los dems a destacar en el grupo. Adems,
debe valorar y comunicar los progresos al director, ser consciente de su papel
y contribuir con su parte de trabajo al grupo.
Comit de direccin del proyecto: entidad que aprueba los objetivos, asegura
los recursos, la programacin y el presupuesto.
5.3.1.
El enfoque sistmico
El enfoque sistmico en un proyecto de innovacin es aqul que considera

que una innovacin que se produzca en un departamento de la empresa
beneficiar a todos los dems departamentos y, en consecuencia, a toda la
empresa, pues considera todas las implicaciones para todas las reas con una
estrategia integral.
Normalmente existen algunos departamentos ms proclives a este tipo de
enfoques. En un departamento de marketing, por ejemplo, la herramienta
de benchmarking se suele aplicar con un enfoque sistmico, tambin los
departamentos financieros, etc. Pero, en general, para poder observar mejor
su practicidad debemos enfocarlo a proyectos tecnolgicos, considerando no
slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las interacciones e
implicaciones en todas las reas de la organizacin.
Cuando la empresa produce una nueva tecnologa que le permite realizar
tareas de gestin, facturacin, contabilidad, de una manera ms rpida y
efectiva, esto repercute en el departamento financiero, de personal, etc. En
conclusin, las mejoras en un rea especfica, lejos de convertirse en un
problema para otras reas, las benefician paralelamente y toda la organizacin
mejora su desempeo.
5.3.2.
El director de proyecto
El director de proyecto es la persona encargada de planificar y programar

tareas y de gestionar diariamente la ejecucin del proyecto. Adems, es la
persona con mayor responsabilidad en el xito del proyecto y recibe autoridad
del patrocinador.
Posee un papel fundamental en cada fase de la vida del proyecto, desde el diseo
y organizacin hasta la finalizacin y evaluacin del mismo, pasando adems
por el resto de las etapas, y tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y
tomar decisiones dentro del mbito y objetivos del proyecto.
Las relaciones bsicas del director de proyecto con otras unidades o personas
dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organizacin, ya que al trmino de un proyecto el director del mismo puede pasar a
dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero tambin puede pasar a desarrollar
alguna actividad de tipo permanente dentro de la organizacin.
Adems posee las siguientes funciones especficas:

- Colaborar con el cliente en la definicin de los objetivos del proyecto.
- Planificar el proyecto, identificando las actividades a realizar, los recursos a
poner en juego, los plazos y los costes previstos, es decir, asegurarse de que
los objetivos del proyecto se logran a tiempo y dentro del presupuesto.
- Dirigir y coordinar todos los recursos empleados en el proyecto.
- Proporcionar un marco para las actividades del proyecto.
- Mantener permanentemente las relaciones externas del proyecto: clientes,
proveedores, etc.
- Mantener permanentemente las relaciones internas del proyecto: patrocinador.
- Adoptar las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran detectado.
- Responder ante clientes y superiores de la consecucin de los objetivos del
proyecto.
- Mediar en conflictos.
- Proponer posibles modificaciones a los objetivos bsicos del proyecto cuando
concurran circunstancias que as lo aconsejen.
- Reclutar participantes eficaces.
- Asegurarse que todo el mundo contribuye y se beneficia.
- Mantener el trabajo dentro del rumbo elegido.
El perfil competencial, como vemos, debe ser complejo y exhaustivo, ya que
para poder realizar todas estas tareas se debe poseer un dominio de la tecnologa
principal del proyecto, para comprender los puntos clave del mismo, planificar
los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.
Adems, debe ser un buen gestor, ya que tiene que controlar y conseguir todos
los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo. Por ltimo,
debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, pues es el
representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, la propia empresa
y ha de ganar el apoyo de los dems componentes del equipo.
5.3.3.
El equipo de proyecto
El equipo es el alma de cualquier proyecto, por lo que reunir a las personas con
las habilidades adecuadas es extremadamente importante. La constitucin del
equipo de trabajo eficaz es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un
director de equipo, ya que esto influir en buena medida en la consecucin de
los resultados deseados.
Normalmente el equipo es creado para un proyecto determinado, y est
compuesto en su mayor parte por personas sobre las que el director de equipo no
tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los
resultados finales esperados.
Los miembros de un equipo se pueden reclutar de varias maneras:
Por designacin: el patrocinador selecciona a las personas adecuadas y las

invita a participar.
Por voluntad propia: las personas ms interesadas se ofrecen como miembros

potenciales.
Por proposicin: personas proponen a otras que tienen las habilidades

adecuadas y en las que confan.
Por subcontratacin: personal para tareas rutinarias de bajo nivel de

cualificacin, como tareas esenciales para las que no existe personal propio
cualificado, como es el caso de los consultores.
Pero que se puedan conseguir por estos cauces no significa que puedan valer
todos los perfiles, de hecho deben poseer una serie de requisitos:
- Habilidad tcnica acorde con el proyecto a desarrollar.
- Habilidad para resolver problemas.
- Habilidad interpersonal o capacidad de trabajar en equipo.

- Habilidades organizativas: conocimiento del horizonte poltico de la empresa
y posesin de una red de comunicacin.
- Habilidad para renovar conocimientos de manera continuada, aunque no
sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto.
En muchas ocasiones, la constitucin de un equipo de trabajo no se hace para un
nico proyecto, sino para diversos proyectos que desarrollan un tipo de productos
o tecnologas en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo
posee, y no puede limitarse al proyecto que se est desarrollando.
La organizacin interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de
su tamao:
Tamao del equipo
Grande
Costes altos.
Mala comunicacin.
Requiere inversiones tecnolgicas.
Director de proyecto con experiencia contrastada.
Pequeo
Costes ms bajos.
No requiere un director de proyecto muy experimentado.
5.3.4.
La planificacin del proyecto
La planificacin es el preludio necesario antes de la accin. Comienza con

el objetivo y nos va llevando hacia las tareas que debemos desarrollar para
conseguirlo, en qu orden y en qu marco temporal. No se trata de una etapa
independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto, puesto
que segn avance ste ser necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc.
Se trata de estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto: realizar estudios
tcnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad, as como una estimacin de los
recursos necesarios y los costes generados, adems de realizar una planificacin
detallada de los procesos de ejecucin del proyecto una vez puesto en marcha.
En definitiva, planificar es saber conjugar los objetivos, que normalmente

son mltiples, con los recursos de los que disponemos, normalmente limitados
y costosos.
La planificacin es una herramienta para la gestin y la toma de decisiones y,
como tal, debe aportarnos la visin de que nada de lo que planifiquemos va a
ser definitivo, pues raramente la realidad coincide con lo previsto, por lo que
planificar es ir poniendo pequeos parches, pequeos ajustes que nos permitan
conseguir nuestro objetivo final.
5.3.5.
El control del proyecto
El control del proyecto lo realiza el director del mismo, que se sirve de presupuestos para controlar el ritmo de gastos, comparando los resultados reales de
un perodo dado con el presupuesto. Si los resultados reales son diferentes a los
esperados, desviaciones positivas o negativas, el director debe tomar medidas
correctivas, comprobar la calidad de lo realizado y usar hitos peridicos (los
proyectos usan hitos para recordar a las personas hasta dnde han llegado y
cunto camino todava les queda por recorrer) para asegurarse de que el trabajo
est dentro de la programacin.
Para el xito del proyecto es bsico establecer un buen sistema de supervisin
que, aparte de basarse en las premisas que ya hemos visto, se centre en pequeas
pautas, muy tiles en cualquier proyecto:
- Centrarse en lo importante.
- Incluir acciones correctivas al sistema.
- Disponer de informacin en tiempo real para responder inmediatamente a
los problemas.
5.3.6.
La solucin a conflictos
La creacin de un equipo de trabajo trae consigo, en la mayora de las ocasiones,

conflictos cuya resolucin es fundamental y necesaria para poder alcanzar los
objetivos del proyecto. A grandes rasgos, se pueden distinguir dos tipos de
fuentes de conflictos:
Fuentes endgenas: surgen en el interior de un proyecto debido a problemas

en su ejecucin o con los recursos disponibles.
Fuentes exgenas: surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a

todos los proyectos.
Un director de proyecto slo puede atajar los conflictos endgenos y contribuir,

en mayor o menor medida, a resolver los exgenos en funcin de su responsabilidad en la organizacin.
Las causas ms comunes pueden ser problemas en el calendario, prioridades
desiguales, opiniones discordantes, costes, conflictos personales, etc. Para
solucionar esta situacin, el director del proyecto debe alentar a los miembros
del equipo a escucharse unos a otros, considerar distintos puntos de vista y
cuestionarlos objetivamente. Adems, debe crear un clima que aliente a las
personas a discutir problemticas complejas, facilitar la discusin y buscar la
finalizacin del conflicto discutiendo qu y cmo se puede hacer, con el fin de
mejorar y dar solucin al problema.
Muchos autores reconocidos mencionan cuatro clases de problemas: problemas
de estructura del equipo, problemas interpersonales, problemas de productividad
y problemas de programacin. Muchas empresas que gestionan este tipo de proyectos de forma continuada poseen una lista de acciones a realizar cuando estos
conflictos se manifiestan, apagando inicialmente el conflicto o reconducindolo
hacia una posible va de solucin.
Durante el desarrollo de un proyecto existen varias maneras de gestionar los
conflictos y dependiendo de la situacin y del problema, puede ser ms adecuado
fomentar una confrontacin racional, una conciliacin, un compromiso entre
las partes o, simplemente, retirarse porque no se alcanzar un acuerdo en
ese momento. Pero tambin es viejo el refrn que dice si no puedes con tu
enemigo, nete a l. Si colaboramos entre todos, solucionaremos el conflicto
y avanzaremos en el proyecto.
5.4.
Mtodos de evaluacin de proyectos de innovacin
Existen diversos mtodos de evolucin de un proyecto de innovacin y es

prioritario para la empresa conocerlos y adoptar el que considere ms adecuado
para ellos, pero lo que s tienen todos y cada uno de ellos son unas pautas bsicas
que evalan el rendimiento de cualquier proyecto y son las siguientes:
Primeramente debemos plantearnos si la culminacin del proyecto ha supuesto

la consecucin de nuestros objetivos, si se han conseguido todos los que nos
hemos propuesto y si stos cumplen con las especificaciones dadas a priori.
Posteriormente debemos plantearnos si la programacin que hicimos del tiempo
a emplear ha sido el adecuado y el acordado, si no es as debemos estimar el
coste de la demora para la empresa as como determinar la causa de la demora
y estudiar si podramos haber prevenido esa demora.
Por ltimo debemos plantearnos si el coste total de afrontar el proyecto estuvo
dentro de las limitaciones presupuestarias, si se sali del presupuesto debemos
determinar la causa y cmo se podra haber evitado tal desviacin.
5.4.1.
Clasificacin y nivel de incertidumbre
Normalmente en la gestin de proyectos surge una serie de riesgos que la empresa

y el director de equipo debe asumir antes, durante y despus en la ejecucin
de un proyecto. Esta situacin provoca un gran nivel de incertidumbre y de
preocupacin, pues normalmente tratamos de controlar el mayor nmero de
variantes posibles pero, qu ocurrira en nuestro proyecto si el miembro calve
de nuestro equipo se rompe una pierna y no puede trabajar?, o si se va a la
competencia?, y si nuestra materia prima se retrasa diez das por una huelga
de transporte?
Todos sabemos que para reducir el nivel de incertidumbre tenemos que poseer
informacin, conocimiento, y este conocimiento se traduce en que detectemos
el mayor nmero de posibles riesgos y los podamos paliar, mitigar de alguna
manera (planes de contingencia).
En la mayora de las empresas, los riesgos ms comunes son:
Riesgo de recursos financieros: falta de liquidez.
Riesgo de recursos humanos: perder empleados eficientes y rentables.
Riesgo de suministros: no tener un determinado bien para poder seguir

produciendo.
Riesgo de calidad: no ofrecer el producto prometido ya que no posee la

calidad adecuada.
Si no se mitigan desde el principio estos riesgos traern consecuencias a la

empresa como el incremento de coste del proyecto, desfases de programacin y
al final resultados desalentadores.
5.4.2.
Mtodos de evaluacin
Las empresas actuales que generan productos, procesos o servicios a travs de la

innovacin, de la creatividad, estn acostumbradas a trabajar con un nmero
de variables que deben controlar, medir en tiempo real, para poder, as, corregir
posibles desviaciones. Pero son ellas mismas las que durante todo el proyecto
detectan necesidades, ajustes, en definitiva, son ellas las que mejor conocen los
impactos que el nuevo producto va a producir en la empresa y en la sociedad.
Es por eso que se hace necesario que la empresa cree un formulario propio que
le permita medir el impacto de su creacin. En muchas empresas le llaman hoja
de evaluacin del proyecto y cada una de ellas las personaliza en funcin de
las variables que ms le afecten.
El marco de cualquier evaluacin tiene que ser la estrategia de la empresa y el
sistema evaluacin, con esta visin estratgica, debe avanzar hacia la evaluacin
de la efectividad, ms que de la cantidad de resultados o productos. Para ello
requiere un mnimo de juicios subjetivos, debe ser lgico y debe proveer un
marco comparativo basado en el conocimiento de la experiencia de muchas
compaas. (Szakonyi, 1994).
De todo ello se puede deducir que la evaluacin tiene que convertirse en una
poderosa herramienta para la mejora continua y la construccin de ventajas
competitivas.
A continuacin presentamos un ejemplo de hoja de evaluacin del proyecto.
Cmo influyen los resultados de nuestro proyecto en la empresa y la sociedad
en general? (0 Insignificante-3 Significativo).
Variables
Valoracin
Nivel
econmico
- Gracias al proyecto hemos logrado un

aumento de valor agregado.
- Las inversiones realizadas con el proyecto
tienen un nivel de rentabilidad.
- El aumento de la productividad y/o disminucin de costes fue
(0-3)
Nivel tcnico
- La calidad de nuestros productos aument.

- Nuestra capacidad para disear modificaciones y mejoras al equipo y al proceso
aument.
- Las prdidas en el proceso de produccin
disminuyeron.
(0-3)
Nivel de
recursos
humanos
- Los trabajadores se sienten motivados y

tienen un nivel de satisfaccin mayor.
- La comunicacin entre trabajadores,
supervisores y gerencia aument.
- Los trabajadores han aumentado sus contribuciones y aportan ideas de mejora.
- Gracias al proyecto hay una actitud
propicia al cambio y a la bsqueda de
innovaciones.
(0-3)
Nivel
ambiental
- El proyecto ha ayudado a conservar

recursos no renovables.
(0-3)
Nivel
organizacional
- El proyecto contribuy a mejorar nuestra

organizacin interna.
- El proyecto ha trado consigo un cambio
de actitud en la gerencia.
(0-3)
Grupo de
investigacin
- Se desarrollaron metodologas novedosas

que pueden aplicarse en otros mbitos.
- El proyecto trajo consigo un aprendizaje.
(0-3)
EJERCICIO 5
1. Cules son las fases del proyecto y sus funciones?
2. Defina las funciones bsicas del director de proyectos as como de los

miembros del equipo.
3. Indique la finalidad y utilidad de la evaluacin del resultado final.
SOLUCIONES
EJERCICIO 5:
1.
Las fases del proyecto son:
Definicin: definir los objetivos del proyecto y organizar a las personas y los
recursos adecuados para llevarlo a cabo.
Planificacin: identifica cada una de las tareas a realizarse, estimando el

tiempo necesario para acabarlas y programndolas en el tiempo adecuado.
Ejecucin: proceder a la accin; lo que supone ejecutar, vigilar y controlar

el calendario, el presupuesto y los niveles de calidad.
Culminacin: evaluacin de los objetivos alcanzados, viabilidad de

introduccin en el mercado y reflexin sobre las lecciones aprendidas.
2.
Director de proyectos: es la persona encargada de planificar y programar

tareas a realizar y de gestionar diariamente la ejecucin del proyecto.
Adems, es la persona con la mayor responsabilidad del xito del proyecto,
recibe autoridad del patrocinador y posee un papel fundamental en cada fase
de la vida del proyecto, desde el diseo y organizacin hasta la finalizacin
y evaluacin del mismo, pasando adems por el resto de las etapas y tiene
poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del mbito
y objetivos del proyecto.
Miembros del equipo: realizan la mayora del trabajo y deben ser competentes, con objetivos claros, compromiso con los mismos, propiciar un entorno
colaborador y beneficioso para todos y una correcta sintona de los objetivos
de la empresa con los del proyecto.
3.
Cuando evaluamos un proyecto de innovacin estudiamos si el proyecto ha
supuesto la consecucin de nuestros objetivos, si se han conseguido todos los
que nos hemos propuesto y si stos cumplen con las especificaciones dadas
a priori.
Posteriormente debemos plantearnos si la programacin que hicimos del tiempo

a emplear ha sido el adecuado y el acordado, si no es as, debemos estimar el
coste de la demora para la empresa, as como determinar la causa de la demora
y estudiar si podramos haber prevenido esa demora.
Por ltimo, debemos plantearnos si el coste total de afrontar el proyecto estuvo
dentro de las limitaciones presupuestarias. Si se sali del presupuesto debemos
determinar la causa y cmo se poda haber evitado tal desviacin.
5.5.
En esta unidad didctica hemos podido estudiar las fases de un proyecto de

innovacin (definicin, organizacin, planificacin, gestin y culminacin);
las personas que forman parte del proyecto (patrocinador, director, lder de
equipo y miembros del equipo de trabajo); la importancia de saber manejar
correctamente el trpode bsico de xito de cualquier proyecto (presupuesto,
tiempo y objetivos); cmo gestionar el activo ms importante de la empresa (el
equipo de trabajo, sus conflictos, la correcta adecuacin de las personas a las
tareas) y qu hacer cuando los riesgos ponen en peligro nuestro proyecto.
Pero tambin hemos podido establecer qu hacer cuando la evaluacin del
proyecto no es todo lo positiva que debera y tenemos que realizar ajustes,
desviaciones que nos reconduzcan otra vez al camino correcto.
Sobre todo, hemos estudiado una visin global de lo qu es un proyecto de
innovacin.
AUTOEVALUACIN 5
1. Seale la palabra que falta en la siguiente frase: Las fases del ciclo de vida
de un proyecto de innovacin son: fase de definicin, fase de diseo, fase de
y fase de operativilidad.
a.
b.
c.
d.
Definicin.
Construccin.
Culminacin.
2. Indique cules son los objetivos principales de la gestin de proyectos:

a.
b.
c.
d.
Presupuesto, tiempo de ejecucin y resultados del proyecto.

Presupuesto, coste y resultados del proyecto.
Tiempo de ejecucin, presupuesto y coste.
3. Seale los riesgos que deben mitigar las empresas para as reducir la incertidumbre:
a. Riesgo de recursos financieros, de recursos humanos, de suministros y
de calidad.
b. Riesgo de recursos financieros, operativos, humanos y de calidad.
c. Riesgo de recursos humanos, operativos, de calidad y financieros.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 5:
1.b
2.a
3.a
6.1.
El sistema de gestin de la innovacin

en la empresa
Introduccin
La innovacin, como hemos estado viendo a lo largo de todas estas unidades

didcticas, es un factor decisivo para que las empresas actuales mantengan su
posicin en el mercado, e incluso mejoren posiciones estratgicas si incorporan
en su estrategia de negocio una poltica de innovacin lo suficientemente seria
como para establecerla como parte importante de la direccin estratgica de
la empresa.
Veremos, en esta unidad didctica, el proceso de direccin estratgica y las
formas y estrategias de innovacin en la empresa.
Son las empresas que superan la reticencia inicial a la innovacin las que
ocuparn posiciones importantes en el mercado en el que compiten, y los
resultados de esa innovacin siempre sern ms ventajosos para la empresa
que quedarse parados viendo cmo se mueven los competidores.
6.2.
Consideraciones en torno a la estrategia empresarial.

El proceso de direccin estratgica
La estrategia de una empresa define adnde queremos ir como empresa. Es un

largo camino que nos lleva a saber cul ser nuestro destino en un mercado
determinado, con unos recursos en concreto y en un tiempo preciso.
La estrategia empresarial debe estar definida por la cpula directiva, que
orientar ese camino por recorrer y que determinar una serie de pasos a realizar
para el cumplimiento de esos objetivos de empresa, que nos harn ocupar una
posicin estratgica en el mercado en el que competiremos.
El proceso de direccin estratgica requiere, por tanto, una planificacin, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Para ello debemos realizar
las siguientes actividades:
Definicin de objetivos estratgicos:

- Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organizacin.
Planificacin estratgica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la ms adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
La implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas

a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
Es importante que, en este proceso de direccin estratgica, en cada una de
las fases del proceso tengamos muy presente el proceso de innovacin que ha
de ser constante y continuado en el tiempo, ya que una accin puntual o una
inversin puntual en I+D supondra ms un despilfarro financiero que un
beneficio para la empresa.
6.3.
Formas de organizacin innovadoras
La empresa que quiera competir en un entorno tan cambiante y competitivo

como el de hoy en da se enfrenta a la necesidad imperiosa de ser innovadora
y aprovechar las oportunidades que tales cambios del entorno les ofrece en
beneficio de su negocio y en la rentabilidad de sus resultados.
Una empresa innovadora no slo se adapta a los cambios, sino que los fuerza
para que estos cambios se produzcan ms deprisa. As surgen pequeos avances
y reflexiones a partir de ideas que, aunque no sean nuevas, nunca se han
potenciado con fuerza o aplicado en el sector de la actividad de la empresa, y
que constituyen la base de la innovacin.
Afortunadamente cada vez menos directivos creen que la innovacin slo tiene
que ver con la investigacin y las tecnologas ms propias de grandes empresas
industriales que de pequeas y medianas empresas. Pero la realidad es que la
innovacin va ms all de fabricar y lanzar productos avanzados, es trabajar de
manera ms inteligente, enfrentndose a los problemas que surgen cada da de
una forma ms creativa, imaginando nuevas frmulas de hacer las cosas.
Creer firmemente en el aprendizaje permanente de todos, en las mejoras
tecnolgicas, en la necesidad de abrirse a nuevos mercados y de cooperar con
otras empresas, implementando nuevos sistemas de gestin, es instaurar en
la organizacin un sistema de mejora permanente. Es as cuando la empresa
adopta una actitud comn orientada a la innovacin, a la mejora, a una forma
de organizacin ms innovadora y ms rentable.
Si la actitud de los directivos, de los responsables de la empresas, es demasiado
conservadora o si no son capaces de adaptarse a los nuevos tiempos, a las nuevas
necesidades de los clientes, a las nuevas formas de organizacin, provocarn
que sus empresas tarde o temprano desaparezcan y dejen en su lugar a otras
dispuestas a satisfacer las necesidades de los clientes.
Pero si se adaptan a los cambios de los tiempos, evolucionan, introducen mejoras
y se arriesgan siendo ms creativas, cooperando con sus competidores, siendo
ms flexibles no slo se mantendrn en el mercado sino que mejorarn su
posicin estratgica.
Es la direccin la que debe guiar el cambio, apoyarlo, a la vez que compartir los
beneficios de ese cambio con todos los niveles de la empresa. As conseguirn
una forma de organizacin orientada a asumir riesgos, a la generacin de ideas,
a la predisposicin a la cooperacin, el anlisis crtico y la tolerancia, la participacin de todos los miembros de la organizacin, la inclinacin a compartir
responsabilidades y la capacidad de perseverar. De esta forma conseguiremos
que la empresa ideal no sea aqulla que mejor defina su organigrama funcional,
sino aqulla que mejor potencie en grupo sus fortalezas empresariales.
6.4.
Estrategias de innovacin en la empresa
La empresa innovadora posee una actitud y una fuerza innovadora que la

definen desde el primer da, que evoluciona con los tiempos y que nunca cierra
su mente, permitiendo ver beneficios en el entorno que posiblemente no vean
otras empresas ms conservadoras.
Pero una empresa puede, adems de todo esto, decidir si a nivel tecnolgico
es una empresa innovadora que posee una estrategia de desarrollo de su
propia tecnologa, una empresa que adquiere dicha tecnologa como estrategia
tecnolgica, o es una empresa que mezcla ambas estrategias.
Todas estas estrategias poseen ventajas e inconvenientes que la empresa debe
conocer antes de embarcarse en la aventura de la innovacin. Veremos a
continuacin dos tipos de estrategias: las estrategias de carcter interno y las
estrategias de carcter externo.
6.4.1.
Estrategias de carcter interno
El desarrollo de tecnologa propia es una estrategia de innovacin muy utilizada

por empresas de grandes recursos financieros o empresas que se encuentran en
un sector poco desarrollado y donde poseen un cierto monopolio desde un punto
de vista de nivel de conocimiento de la tecnologa del sector.
El mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa cuando esta ventaja
est basada en sus recursos de conocimientos propios es quizs la caracterstica
ms importante de las empresas que utilizan esta estrategia.
Para preservar este conocimiento especfico, las empresas pueden recurrir a
mecanismos de proteccin legales y a estrategias de proteccin, pero en este
caso una estrategia de proteccin ampliamente usada frente a competidores y
posibles entrantes al sector, consiste en el desarrollo por parte de las empresas
de un tipo de conocimiento tcito, de contexto especfico, para dificultar su
transmisin, y mantener as su ventaja competitiva.
En la actualidad, es mayor el porcentaje de empresas que desarrollan tecnologa
que el de las empresas que la adquieren externamente, pero esta tendencia
cambiar en un futuro dado que los avances tecnolgicos requerirn cada vez
ms especializacin. El interrogante que se plantea, entonces, es saber si las
empresas estarn preparadas para este gran cambio.
Si es as, las pymes que quieran mantener su competitividad debern orientar

sus estrategias de I+D a reducir las barreras que les impiden la adquisicin de
tecnologa, sobre todo la tecnologa no incorporada.
6.4.2.
Estrategias de carcter externo
La adquisicin de tecnologa como estrategia de innovacin no es una estrategia

que lleven a cabo las empresas ms innovadoras, ms punteras, que s prefieren
desarrollar su propia tecnologa, ya que los implica a todos en un proyecto y
posee una rentabilidad mayor si comercializa la innovacin o el desarrollo de
una estrategia que combine el desarrollo propio de tecnologa completado con
adquisicin de tecnologa externa.
Para profundizar en la reticencia de las empresas hacia este tipo de estrategia
debemos analizar por qu las barreras que se ponen a la adquisicin de tecnologa
no afectan por igual a las diferentes modalidades de adquisicin. Segn Cassiman
y Veugelers (2000), clasificamos la contratacin externa de tecnologa en:
Incorporada en un activo que se adquiere: como nuevo personal, parte de

otras empresas o equipos.
No incorporada: a travs de un contrato de licencia o subcontratando el

desarrollo de tecnologa a un centro de investigacin o a una consultora.
La adquisicin de tecnologa incorporada permite ahorrar tiempo y es adecuada

cuando los costes de desarrollo son altos, y cuando surgen dificultades para la
proteccin estratgica.
La adquisicin de tecnologa no incorporada tiene ms requisitos, por lo
que es menos utilizada por las empresas: las empresas compradoras deben
disponer de capacidad innovadora propia que les permita conocer cules son
las tecnologas que se estn ofreciendo en el mercado as como que les permita
aplicarla a sus actividades.
Adems, en la subcontratacin con centros de investigacin o con consultoras,
los contratos son ms costosos de establecer, sobre todo, cuando la investigacin
es ms novedosa y conlleva ms incertidumbre. Para la comercializacin de
licencias se requiere que la proteccin legal sea efectiva.
EJERCICIO 6
1. Especifique las fases del proceso de direccin estratgica as como sus
funciones principales.
2. Defina la estrategia de innovacin interna.
3. Seale la clasificacin de la contratacin externa de tecnologa.
SOLUCIONES
EJERCICIO 6:
1.
Definicin de objetivos estratgicos:

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organizacin.
Planificacin estratgica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la ms adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Implementacin estratgica:
con efectividad.
organizacin.
2.
El desarrollo de tecnologa propia es una estrategia de innovacin muy utilizada
por empresas de grandes recursos financieros o empresas que se encuentran en
un sector poco desarrollado y donde poseen un cierto monopolio desde un punto
de vista de nivel de conocimiento de la tecnologa del sector.
El mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa cuando esta ventaja
est basada en sus recursos de conocimientos propios es quizs la caracterstica
ms importante de las empresas que utilizan esta estrategia.
3.
Clasificamos la contratacin externa de tecnologa en:
Incorporada en un activo que se adquiere: como nuevo personal, parte de

otras empresas o equipos.
No incorporada: a travs de un contrato de licencia o subcontratando el

desarrollo de tecnologa a un centro de investigacin o a una consultora.
6.5.
La innovacin es una tarea pendiente para muchos empresarios, todava son

muchos los que piensan que una organizacin tradicional con valores clsicos
y universales les dotar de permanencia en el mercado.
Pero tambin son muchos los empresarios que ya consideran que la innovacin es
parte de la estrategia de la empresa, que es la que realmente les har permanecer
en ese entorno meditico tan cambiante.
Tanto si decidimos llevar acabo una estrategia de desarrollo de tecnologa
propia como si decidimos contratarla a nivel externo debemos conocer cmo
repercutir en la empresa y qu sacaremos con tal estrategia, para as poder ser
consecuentes con las polticas que llevamos a cabo, que influirn posteriormente
en el futuro de la empresa.
AUTOEVALUACIN 6
1. Site las fases correspondientes del proceso de direccin estratgica segn
las funciones que presentamos a continuacin:
a.
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organizacin.
b.
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
c.
con efectividad.
organizacin.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 6:
1.
a. Definicin de objetivos estratgicos.
b. Planificacin estratgica.
c. Implementacin estratgica.
7.1.
Proteccin de los resultados de la innovacin
Introduccin
La proteccin de los resultados de la innovacin es un requisito bsico

para que otras personas no se puedan apropiar de una idea que no ha sido
concebida por ellos y en la que se han invertido grandes sumas de capital en
I+D. Existen muchas maneras de proteccin y es responsabilidad del autor
decidir cul de ellas es aplicable a su caso y qu tipo de proteccin requiere
su innovacin o invento.
Llegar a una innovacin supone un gran esfuerzo econmico, una gran
inversin en tiempo y estudio, lo que tiene que hacer pensar a los inventores,
empresas innovadoras e investigadores que deben proteger esos esfuerzos y
rentabilizarlos, ya que un invento si no se comercializa, no supone ninguna
rentabilidad, y una empresa que no rentabiliza sus esfuerzos, al final, no ser
innovadora, no ser rentable.
Veremos en esta unidad didctica las formas de proteccin de la tecnologa, de
los derechos de autor y algunas de las normas al respecto.
7.2.
Las formas de proteccin de la tecnologa
La proteccin de los resultados finales de la investigacin es y debe ser una

parte ms del proceso de innovacin, en la medida en que permite a la empresa
obtener un beneficio de la gran inversin realizada en I+D durante un amplio
margen de tiempo.
Cuando se producen innovaciones en una empresa, casi nunca se suele proceder
de la manera ms adecuada para su proteccin y explotacin, ya que es muy
comn pensar que pequeas innovaciones que tengan mercados potenciales tan
pequeos no merecen la pena ser registradas, pensamiento errneo que llevan
a cabo muchas empresas.
Otro pensamiento errneo comnmente materializado es pensar que el enorme
esfuerzo intelectual que supone la creacin de un invento o innovacin es una
barrera para los competidores, cuando la realidad es que los competidores con
alto poder econmico realizarn investigaciones paralelas a la idea inicial,

acortando los plazos, contratando al personal ms brillante del mercado,
mejorando la idea, comercializndola antes y llevndose los beneficios de
quien tira la primera piedra.
La empresa Microsoft no representa un ejemplo de esta poltica, ya que abandera
el mayor nmero de patentes registradas por da y ao. Si analizamos esto con
cierta profundidad llegamos a la conclusin de que registrar una patente para esta
empresa no slo representa una manera de proteccin nacional e internacional,
sino que adems los beneficios de su comercializacin sern tan rentables que
resultara muy interesante estudiar el verdadero fin del registro de las patentes
para esta y otras empresas importantes del sector.
La capacidad innovadora de la mayora de las empresas pasa por el registro de su
propiedad industrial, si ha desarrollado un producto o proceso nuevo, debiendo
considerar la patente como una parte ms de la estrategia de la empresa al
permitirle consolidar mercados y entrar en otros nuevos, estudiar los avances
tecnolgicos ya existentes en el mercado sobre un producto o proceso y, sobre
todo, proteger los esfuerzos que ha llevado a cabo en innovacin frente a terceros
que se quieran aprovechar gratuitamente (desde el 1 de octubre del 2004 es un
delito perseguible de oficio).
7.2.1.
Clasificacin de la proteccin
Hoy en da a las empresas se les presentan varias alternativas para la proteccin

de sus inversiones en innovacin: el secreto industrial (mantener los resultados
en secreto), las leyes de propiedad industrial (patentes y modelos de utilidad),
etc. Es labor de la empresa elegir qu proteccin es la ms adecuada para su
estrategia empresarial.
Hay que tener en cuenta que las patentes ofrecen siempre mayor seguridad, ya
que cualquier persona que sin estar autorizada utilice esta innovacin podr
ser demandada, conociera o no la existencia de esta patente. En cambio, el
secreto industrial ofrece proteccin ms dbil, al proteger nicamente contra
el espionaje industrial, lo que limita al derecho a exigir una compensacin
econmica a cualquier persona que est obligada a respetar ese secreto y lo
divulgue o lo utilice en beneficio propio o ajeno.
Pero existen otras figuras complementarias en la tutela jurdica de la innovacin
y son: la marca, el modelo industrial, el derecho de autor y el derecho de la
competencia desleal.
7.2.2.
Proteccin mediante secreto
El secreto industrial consiste en considerar una informacin secreta y

confidencial, sin que sea conocida por otras partes. No se registra en ningn
organismo, aunque la informacin puede describirse en papel y ser depositado
ante un notario como prueba de su existencia.
El principal inconveniente que se plantea si se emplea esta proteccin es que
otra persona o empresa llegue al mismo resultado que nosotros y lo patente como
propio. Si esto no ocurre, la ventaja clave es el importante ahorro de costes y
que no existe plazo lmite de tutela.
En este tipo de proteccin el riesgo de fuga de informacin es ms frecuente
a travs de empleados, por lo que se ha establecido una normativa de competencia desleal (artculo 13 de la Ley 3/91 de Competencia Desleal, referente
a la Violacin de Secretos) que protege al empresario frente a divulgaciones
efectuadas por sus empleados o por otras personas que divulguen los secretos
mantenidos en el seno de la empresa.
Muchas empresas que llevan a cabo esta medida de proteccin transmiten a
terceros el conocimiento secreto que poseen mediante una licencia de know
how (manera de hacer propia de las empresas) que les obliga a dejar de explotar
los conocimientos transmitidos a la expiracin de la misma, y en tanto no
hayan devenido conocimientos de dominio pblico, siendo posible reivindicar
la patente solicitada en fraude de sus derechos por alguien al que el empresario
hubiera transmitido su know-how.
A nivel internacional tambin existe una legislacin que protege el secreto
industrial: el Acuerdo de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con
el Comercio (ADPIC).
7.3.
Proteccin de la propiedad intelectual
La propiedad intelectual confiere al autor de la obra la plena disposicin y el

derecho exclusivo a la explotacin de la misma, sin ms limitaciones que las
establecidas en la Ley de Propiedad Intelectual para creaciones de carcter
literario, artstico o cientfico.
Mientras que la propiedad intelectual de una obra literaria, artstica o cientfica

corresponde al autor por el solo hecho de su creacin, siendo no obligatoria la
inscripcin en el registro de propiedad intelectual, la propiedad industrial debe
estar siempre registrada en el mismo.
Son objeto de propiedad intelectual y, por tanto, se pueden inscribir en el registro
todas las creaciones originales literarias, artsticas o cientficas expresadas por
cualquier medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que
se invente en el futuro.
Objeto de propiedad intelectual, por ejemplo: los libros, folletos, impresos,

epistolarios, escritos, discursos y elocuciones, conferencias, informes forenses,
explicaciones de ctedra y cualesquiera otras obras de la misma naturaleza;
las composiciones musicales, con o sin letra, las obras dramticas y dramtico-musicales, las coreogrficas, las pantomimas y, en general, las obras
teatrales, las obras cinematogrficas y cualesquiera otras obras audiovisuales;
las esculturas y las obras de pintura, dibujo, grabado, litografa y las historietas
grficas, tebeos o cmics, as como sus ensayos o bocetos y las dems obras
plsticas, sean o no aplicadas; los proyectos, planos, maquetas y diseos de
obras arquitectnicas y de ingeniera, los grficos, mapas y diseos relativos
a la topografa, la geografa y, en general, a la ciencia; las obras fotogrficas
y las expresadas por procedimiento anlogo a la fotografa, los programas de
ordenador. Las traducciones y adaptaciones, las revisiones, actualizaciones y
anotaciones, los compendios, resmenes y extractos. Los arreglos musicales,
las colecciones de obras ajenas, de datos o de otros elementos independientes
como las antologas y las bases de datos.
Nunca sern objeto de registro, por ejemplo: las ideas, procedimientos,

sistemas, mtodos de operacin o conceptos matemticos en s mismos y
las disposiciones legales o reglamentarias, resoluciones de los rganos jurisdiccionales, dictmenes de organismos pblicos, as como las traducciones
oficiales de dichos textos.
La inscripcin entra en vigor desde la fecha de presentacin de la solicitud y

los derechos de explotacin de la obra durarn toda la vida del autor y setenta
aos despus de su muerte o declaracin de fallecimiento.
7.3.1.
Derechos de autor
Podemos definir los derechos de autor como el reconocimiento pblico de que

un determinado bien cultural, artstico, cientfico, etc., ha sido producido por
un determinado autor.
La proteccin de los derechos de autor cae dentro de la legislacin sobre
propiedad intelectual pero es responsabilidad del autor defender sus derechos.
Muchos autores se han organizado en formas de sociedades de autores para
defenderse colectivamente, pero en la prctica son meras gestoras de los derechos
de copia (copyright) que se derivan del derecho de autora, representando ms
a los editores que a los autores.
Para los bienes intelectuales como: obras cientficas, literarias, musicales,
teatrales, cinematogrficas, esculturas, pinturas, dibujos, grabados, litografas,
cmics, fotografas, etc., existen unos registros especficos.
7.4.
Propiedad industrial
La propiedad industrial es un conjunto de derechos exclusivos que protegen

tanto la actividad innovadora (nuevos productos, procedimientos o diseos)
como la actividad mercantil, mediante la identificacin en exclusiva de productos y servicios ofrecidos en el mercado. (Definicin de la Oficina Espaola
de Patentes y Marcas).
En Espaa, el organismo que otorga los ttulos de propiedad industrial es la
Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM). Existen diversos tipos de
proteccin: patentes, certificados complementarios de proteccin, modelos de
utilidad, modelos y dibujos industriales, topografas de productos semiconductores, marcas, nombres comerciales y rtulos de establecimiento.
Una patente es un ttulo que reconoce el derecho a explotar en exclusiva la
invencin patentada, impidiendo a otros su fabricacin, venta o utilizacin sin
consentimiento del titular. (Definicin de la OEPM).
La patente puede referirse a un procedimiento, un mtodo de fabricacin,
una mquina, un aparato o un producto. No se pueden patentar: los
descubrimientos, las teoras cientficas o mtodos matemticos, los mtodos
econmico-comerciales, los programas de ordenador, las razas animales, ni las
variedades vegetales y las invenciones que sean contrarias al orden pblico o

las buenas costumbres. Adems, se deben cumplir una serie de requisitos para
obtener una patente: que la invencin sea nueva, que resulte de una actividad
inventiva y que tenga una aplicacin industrial.
Las empresas optan por patentar aquellas invenciones que no se pueden
mantener en secreto, pero tambin tienen en cuenta otros factores como los
costes de la copia por parte de terceros, la posibilidad de amortizacin de la
invencin, y la vida tecnolgica media de las invenciones en un determinado
sector de la tcnica.
La patente originariamente slo es vlida para Espaa. Si se quiere patentar en
otros pases hay que presentar una solicitud en cada pas en el que queramos
patentar o obtener una patente europea (con los efectos de una patente nacional
en cada uno de los Estados para los que se solicita) o una solicitud internacional
donde se obtiene proteccin para una invencin en cada uno de los pases que
forman parte del tratado internacional.
La va europea y la va internacional son competencia de la Oficina Europea de
Patentes (EPO) y la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).
Como los procedimientos a seguir para obtener la proteccin de los resultados
de investigacin son costosos, sobre todo para patentes a nivel internacional,
las administraciones pblicas conceden ayudas y subvenciones para hacer frente
a dichos costes.
7.4.1.
Creaciones tcnicas
Se producen creaciones tcnicas cuando a travs de la invencin se formulan

una o varias reglas en las que se indican unos medios tcnicos para resolver un
problema tcnico.
El modelo de utilidad es el modo ideal de proteccin de pequeas invenciones,
consistentes en otorgar a un objeto una forma peculiar, logrando a travs de
la misma una determinada ventaja tcnica, como por ejemplo, utensilios,
instrumentos, herramientas, aparatos, dispositivos o partes de los mismos
y se caracterizan porque aportan una solucin a un problema tcnico con
medios tcnicos.
El modelo de utilidad est regulado por la Ley de Patentes y su duracin de uso
exclusivo es de diez aos.
7.4.2.
Creaciones estticas: diseos industriales
Las creaciones estticas son creaciones a travs de las cuales nicamente se

genera una forma estticamente nueva y se protegen a travs de los modelos y
dibujos industriales y artsticos.
Se define como modelo industrial todo objeto que pueda servir de tipo para
la fabricacin de un producto y que pueda describirse por su estructura,
configuracin, ornamentacin o representacin. Se protege exclusivamente la
forma o configuracin y suele ser tridimensional, por ejemplo, un envase.
Se define el dibujo industrial como un conjunto de lneas y colores, que
configuran unas creaciones bidimensionales aplicables con un fin comercial
a la ornamentacin de un producto, emplendose cualquier medio manual,
mecnico, qumico o combinado, por ejemplo, vestimentas deportivas.
Para que se d la proteccin de los modelos y dibujos industriales deben ser una
novedad mundial. La duracin de la proteccin de estas figuras es de diez aos
renovables, solamente, por otro perodo de diez aos.
7.4.3.
Signos distintivos y otros productos
Los signos distintivos (marcas, nombres comerciales) son el vnculo o nexo de

unin entre la empresa y los potenciales consumidores, los cuales reconocern
a travs del signo el origen empresarial, por ejemplo, de un producto y las
caractersticas del mismo.
La marca es todo signo que posea fuerza distintiva y aptitud diferenciadora, o
medio que distinga o sirva para distinguir en el mercado productos o servicios de
los productos o servicios idnticos o similares. Es un ttulo de propiedad mediante
el cual el Estado reconoce el derecho exclusivo al uso de una denominacin,
logotipo, dibujo, etiqueta, etc.
La marca distingue un producto o servicio de sus similares, sin que pueda
ser imitado o plagiado, y posee un mbito de proteccin extensible a todo el
territorio nacional.
El nombre comercial es el signo distintivo a travs del cual se suele identificar
a una persona fsica o jurdica en el ejercicio de su actividad empresarial y se
obtiene el derecho de uso exclusivo de un nombre social o persona para aplicarlo

a transacciones mercantiles de un negocio. Posee un mbito de proteccin
extensible a todo el territorio nacional.
El rtulo del establecimiento es el signo distintivo que define el nombre del
local donde ejercita la actividad el empresario. La proteccin, en este caso, es
nicamente a nivel municipal.
7.5.
Tratados internacionales y oficinas de patentes
Como hemos estado estudiando a lo largo de esta unidad, a la hora de solicitar

una patente en las correspondientes oficinas de patentes existentes en nuestro
territorio nacional, nos la conceden despus de estudiar y comprobar que es
una creacin nueva y no ha sido reivindicada por otra persona o patentada
con anterioridad.
Despus de este requisito podemos iniciar los trmites para poder realizar la
solicitud de patente europea directa (con designacin de aquellos Estados
europeos en que se quiere obtener proteccin, y sean parte del Convenio
Europeo de Patentes) o mediante una solicitud internacional (permite
solicitar proteccin para una invencin en cada uno de los estados partes
del tratado internacional).
El Tratado de Cooperacin en materia de Patentes (Patent Cooperation
Treaty) es un tratado multilateral, en vigor desde 1978, y es administrado por
la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).
Los Estados partes del tratado constituyen una unin para cooperar en la
presentacin, bsqueda y examen de las solicitudes de patentes. Adems,
facilitan la tramitacin de las solicitudes para la proteccin de las invenciones
cuando dicha proteccin es deseada en varios pases, estableciendo un sistema
por el que la presentacin de una solicitud nica produce los mismos efectos que
si dicha solicitud hubiera sido presentada en cada uno de los pases deseados y
designados por el interesado.
El 16 de agosto de 1989 se produce la adhesin de Espaa al Tratado de
Cooperacin cuyas disposiciones entran en vigor el 16 de noviembre del mismo
ao y, desde esta fecha, la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM)
viene funcionando como oficina receptora de solicitudes internacionales PCT
en relacin con solicitantes espaoles o residentes en Espaa.
Al mismo tiempo, desde esa fecha, Espaa puede ser designada en las solicitudes
internacionales que se presenten en cualquier Estado miembro del tratado con
el fin de obtener una patente nacional, a la vez que la Oficina Espaola de
Patentes y Marcas ha sido designada por la Asamblea de la Unin de Tratado
de Cooperacin de Patentes como Administracin de Bsqueda Internacional
(ISA), y con tal finalidad fue suscrito un acuerdo entre la OMPI y la OEPM,
habiendo iniciado sus actuaciones en 1995.
7.6.
La proteccin y las nuevas tecnologas
La proteccin de los resultados de la innovacin, como hemos estado viendo a

lo largo de la unidad didctica, debe llevarse a cabo por todas aquellas personas
que realicen innovaciones, pero existe dentro de la proteccin de la innovacin
una serie de temas controvertidos, como son la concesin de patentes a sistemas
de software, por ejemplo.
Las partes contrarias a las patentes de software dicen que dichas patentes no
protegen una obra como hace la legislacin de propiedad intelectual, sino que
establecen, durante un perodo de tiempo, un monopolio sobre una idea con
aplicacin industrial a quien la haya registrado, privatizando el conocimiento
y acentuando las desigualdades sociales.
Sin embargo, los defensores de las patentes sobre el software argumentan que
cualquier programa informtico est compuesto de millones de componentes
(procedimientos, algoritmos) muchos de los cuales podran ser patentables
ayudando a potenciar la innovacin, permitiendo al propietario de la patente
beneficiarse de su monopolio y as rentabilizar la inversin en desarrollo.
En Estados Unidos o Canad la legislacin vigente contempla, desde hace
tiempo, las patentes de software. La UE reabri el debate en el 2003 y el
Parlamento Europeo, en una primera lectura del borrador de Directiva de
Patentes de Software excluy stas.
A partir de entonces, varios parlamentos nacionales hicieron diversas peticiones
para intentar renegociar una solucin menos drstica. El 28 de Febrero de 2005
la Comisin rechaz la prcticamente unnime peticin de Parlamento Europeo
para reiniciar todo el proceso.
Espaa organiz el 27 de Abril de 2005 una concentracin en todas las
universidades; en esta segunda lectura el Parlamento vuelve a rechazar las
patentes de software.
EJERCICIO 7
1. Qu ventajas tienen las patentes frente al secreto industrial?
2. Identifique las diferencias entre propiedad industrial e intelectual.
3. Seale la diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales.
SOLUCIONES
EJERCICIO 7:
1.
La diferencia radica en que las patentes ofrecen siempre una mayor seguridad:
cualquier persona que sin estar autorizada utilice esta invencin podr ser
demandada, conociera o no la existencia de esta patente. En cambio, el secreto
industrial ofrece una proteccin ms dbil que se limita al derecho a exigir una
compensacin econmica a cualquier persona que est obligada a respetar ese
secreto y lo divulgue o lo utilice en beneficio propio o ajeno.
2.
Mientras que la propiedad intelectual de una obra literaria, artstica o cientfica
corresponde al autor por el solo hecho de su creacin, no siendo obligatoria la
inscripcin en el registro de propiedad intelectual, la propiedad industrial debe
estar siempre registrada en el mismo.
3.
La diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales estriba en
que con estos ltimos se protege exclusivamente la forma o configuracin. Se
trata de una creacin tridimensional, con determinadas peculiaridades en cuanto
a configuracin. En tanto que los modelos de utilidad se caracterizan porque a la
posible configuracin se aade una ventaja tcnica, de funcionamiento, etc.
7.7.
La proteccin de los resultados de innovacin, como hemos visto en esta unidad,

est sujeta al bien que se quiera proteger.
Existen grandes empresas que protegen sus innovaciones a travs de patentes
y las comercializan con grandes beneficios, pero a esta realidad no pueden
acceder todas las empresas, ni las universidades, que poseen grandes equipos
de investigacin, pero que rara vez patentan sus hazaas, pues no poseen una
fuerza econmica que las comercialice y las haga rentables.
El uso de patentes nacionales, econmicas e internacionales provoca que las
empresas rentabilicen sus innovaciones ms all de las fronteras de su propio
territorio y, en ocasiones, que les resulte ms rentable el hecho patentable
que las propias ventajas que ofrece el producto, bien o proceso a la sociedad
en general.
Son los gigantes del sector los que potencian la ampliacin de la legislacin
de patentes hacia sus intereses con el fin de ganar ms, monopolizar ms y
reinvertir menos en la sociedad.
AUTOEVALUACIN 7
1. Seale de la siguiente lista de bienes patentables a nivel intelectual la opcin
incorrecta:
a.
b.
c.
d.
Los libros.
Los folletos.
Las ideas.
Las conferencias.
2. Complete la siguiente frase:

es todo objeto que pueda servir de tipo para la fabricacin de un
producto y que pueda describirse por su estructura, configuracin, ornamentacin o representacin. Se protege exclusivamente la forma o configuracin y
suele ser tridimensional.
a. Modelo industrial.
b. Diseo industrial.
c. Marca.
d. Signo distintivo.
3. Complete la siguiente frase:
es el signo distintivo a travs del cual se suele identificar a una
persona fsica o jurdica en el ejercicio de su actividad empresarial, se obtiene
el derecho de uso exclusivo de un nombre social o persona para aplicarlo a
transacciones mercantiles de un negocio y posee un mbito de proteccin
extensible a todo el territorio nacional.
a.
b.
c.
d.
Nombre comercial.
Marca.
Patente.
Modelo industrial.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 7:
1.c
2.a
3.a
RESUMEN
Las empresas nacen cada da y se componen de empresarios que realizan importantes esfuerzos econmicos en la mayora de los casos, con muchas ganas de
llegar al cliente final, deseosos de que el servicio que ofrecen sea valorado positivamente por el consumidor y que esto les permita vivir de una vocacin.
Establecen unos objetivos realistas, en ocasiones, sin haber estudiado a fondo
el mercado y se encuentran con que al cabo de cierto tiempo su negocio no
funciona, toman la decisin de continuar, de apostar por su sueo, su futuro o
por las pretensiones que cada uno de ellos haya puesto en el camino.
Pero llegados a este punto slo hay dos caminos: aqul que cegado por su
impaciencia gasta el poco remanente que posee en aspectos superfluos del
negocio que no van a generar riqueza, o simplemente no hace nada, y otro
camino que provoca que el empresario que s posee una actitud y una fuerza que
le han llevado a abrir su negocio no sepa canalizar adecuadamente la empresa
adecundose al momento econmico.
Es decir, el impulso que nos lleva a dar un paso adelante debe ser un impulso
racional y objetivo, y a partir de ah debemos conocer las tendencias del mercado,
estar al da de la realidad social, poltica, econmica, etc. Tenemos que estar
al corriente del entorno en general y especializarnos en algo que la sociedad
preferiblemente demande. Es as cuando con un poco de vista y suerte podremos
iniciar nuestra actividad empresarial.
Una vez que sabemos qu empresa crear, slo falta saber adnde queremos llegar,
con qu recursos y personas debemos contar y qu queremos trasmitir al cliente
potencial. Es el momento de definir la estrategia, los objetivos, en definitiva, el
proceso de direccin estratgica.
El siguiente paso es rodearnos de personas lo suficientemente formadas,
motivadas y flexibles, que se identifiquen con el proyecto, que podamos motivar
y asignarles las tareas que son ms apropiadas en funcin de sus capacidades.
Es cuando nos ponemos a andar, cuando actuamos. Si esto lo completamos
con inversiones en aspectos que dominamos (tecnologa, know-how), podemos
producir mejoras en la empresa y en la sociedad en general que, en muchos
casos, se comercializarn y nos harn ms rentables.
Por ltimo, confiar en que esa actitud y fuerza necesarias que habamos canalizado errneamente y que ahora se han traducido en una actitud y fuerza
innovadoras d sus frutos en el mercado en el que compite. Esta opcin siempre
ser mejor que quedarse de brazos cruzados o dejarnos llevar por estrategias de
gestin obsoletas, que no guardan relacin con el entorno que la empresa vive
cada da.
En conclusin, si todos y cada uno de los miembros de una organizacin
fomentamos nuestro lado ms creativo, no somos reticentes a los cambios,
ya que consideramos que los cambios nos harn ms fuertes, e incluso nos
permitirn ver otras realidades, y si eso es apoyado por la alta direccin seremos
una empresa innovadora y tendremos un futuro como tal.
EXAMEN
1. Qu es una empresa innovadora?
Cortar por la lnea de puntos
2. Defina el proceso de innovacin tecnolgica.
3. Explique brevemente las caractersticas de la innovacin en relacin con la

competitividad.
4. Cules son las fases de un proceso de innovacin?
5. Diferencie entre el modelo lineal de innovacin y el modelo de enlaces

en cadena.
6. Enumere algunos factores que favorecen el proceso de innovacin.
7. Seale algunos de los obstculos a la innovacin.
8. Diferencie entre entorno genrico y entorno especfico.
9. Cules son las diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante
la innovacin?
10. Qu es la estrategia de innovacin?
11. Qu se entiende por creatividad empresarial?
12. Seale algunas de las tcnicas para estimular la creatividad.
13. Explique brevemente las fases del proyecto de innovacin.
14. Defina el ciclo de vida de un proyecto de innovacin.
15. Defina las funciones bsicas del director de proyectos as como de los
miembros del equipo.
16. En que consiste la implantacin de la estrategia?
17. Explique las fases del proceso de direccin estratgica as como sus funciones
principales.
18. En qu consiste el secreto industrial?
19. Defina los siguientes trminos: propiedad industrial y patente.
20. Seale la diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales.
Las soluciones al examen se pueden solicitar

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Bibliografa
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Notas
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Gestión Del Cambio y La Innvación en La Empresa

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GESTIN DEL CAMBIO

Gestin del Cambio

Ficha de catalogacin bibliogrfica

GESTIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LA EMPRESA. UN MODELO

Cultura y liderazgo innovador en la empresa ...................................................

Reflexin estratgica para la innovacin .........................................................

El proceso de innovacin .................................................................................

3.2.5. Estrategia oportunista o de nicho .............................................

Deteccin de oportunidades y generacin de nuevas ideas..............................

Gestin de proyectos de innovacin ................................................................

Mtodos de evaluacin de proyectos de innovacin..............................

El sistema de gestin de la innovacin en la empresa ......................................

Proteccin de los resultados de la innovacin..................................................

RESUMEN .............................................................................................................. 129

Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 1

Gestin del Cambio

Cultura y liderazgo innovador en la empresa

El marco conceptual de la innovacin tecnolgica

Las empresas actuales, para poder sobrevivir en un mercado altamente

2 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa

consecuencia, el valor que reciben nuestros productos y servicios evolucionar

Estos cambios constantes en el entorno que, en muchas ocasiones, nos hacen

Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 3

Segn Pavn e Hidalgo (1997): El proceso de innovacin tecnolgica se

Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin

4 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa

La cultura corporativa y la cultura de innovacin

La cultura corporativa es lo que identifica la forma de ser de una empresa y

Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 5

La innovacin como fuente de competitividad

Para los grandes gurs del conocimiento empresarial, la innovacin es uno de

6 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa

Por ejemplo, para Porter (1990): La competitividad de una nacin depende

La innovacin no se limita a la creacin de nuevos productos:

La innovacin no se limita a desarrollos tecnolgicos:

La innovacin no se limita a ideas revolucionarias:

Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 7

El proceso de innovacin en la organizacin empresarial

En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar

El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

De forma ideal, se observan las siguientes fases de un proceso de innovacin:

Creacin de la idea original.

Guin: el primer esbozo de la idea y la determinacin de su fiabilidad

Preparacin: la propia investigacin y la preparacin de su implantacin.

Implantacin de la innovacin: diferentes formas de aprendizaje.

Revisin: crculos comunicativos de retroalimentacin de los primeros

Generalizando, los procesos de innovacin se dividen en dos grandes fases:

En la primera fase de preparacin, el personal implicado suelen ser tcnicos,

8 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa

su director y en su sustitucin por un mando. A los miembros internos del

En la segunda fase de implantacin se integran tambin trabajadores

Algunos conceptos bsicos

El trmino innovacin, con un contenido ms amplio, es el legado por

La adopcin de innovaciones como respuesta a los cambios del entorno:

La adopcin de innovaciones como estrategia de cambio del entorno:

Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa 9

Innovacin tcnica frente a innovacin administrativa:

Innovacin en producto frente a innovacin en proceso:

10 Gestin del Cambio y la Innovacin en la Empresa