DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS.

Puesto: es la composicin de todas las actividades desempeadas por una

persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posicin
formal en el organigrama.
Objetivo del anlisis de puestos:
Esta tcnica sigue un procedimiento que consiste en clasificar las actividades
en grupos homogneos y delimitar sus fronteras as como en calcular y
proponer los conocimientos y habilidades, responsabilidades as como en su
contratacin, estudios de la organizacin.
2.1 anlisis de puestos.
De acuerdo a A. Reyes Ponce:
La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos responde a la
necesidad de las empresas de organizar eficazmente sus trabajos, para lo cual
necesitan conocer con toda precisin lo que hace cada trabajador y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Snchez Barriga la define como:
El proceso de investigacin mediante el cual se determina las tareas que
componen el puesto, as como los conocimientos de las condiciones que debe
reunir una persona para poder desempearla adecuadamente.
2.2 diseos de puestos
Diseo de cargos: el diseo de cargos incluye la especificacin del contenido
de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos.
Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear
(contenido del cargo).
2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y
procesos de trabajo).
3. A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,
quien es su superior inmediato.
4. A quien deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es
decir, quienes son sus subordinados.
2.3 Modelo de diseo de puestos:
El diseo de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres
modelos de diseo de cargos: clsico, humanstico y situacional.
2.3.1 Modelo clsico
En este modelo, la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales
aspecto del modelo clsico de diseo de cargo son:
1. La persona como apndice de la maquina: la racionalidad es tcnica, lgica
y determinista. La tecnologa es primero, las personas despus. La tecnologa
(equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribucin fsica) sirve de
base para el diseo de cargos. En otros trminos, el diseo de cargo sirve
exclusivamente a la tecnologa y a los aspectos de produccin.
2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el
trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute
solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y
fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y montona, teniendo
en cuenta el tiempo estndar para realizarlo y los ciclos de produccin
que se deben acatar.
3. nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las
reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la
cadencia) del trabajo, y este se mide a travs de estudios de tiempo y
movimientos (tiempo estndar, 100% de eficiencia). El obrero que
consigue mayor eficiencia recibe premios de produccin, teniendo en
cuenta el concepto de homo economicus (hombre econmico, movido,
motivado por una racionalidad econmica).
2.3.2 Modelo humanstico:
Tambin se denomina de relaciones humanas, porque surgi del
experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de
relaciones humanas en la dcada de 1930. el modelo humanista
sustituyo el nfasis en las tareas (administracin cientfica) y la
estructura organizacional (teora clsica y de la burocracia) por el nfasis
en las personas y los grupos sociales. El diseo humanista se preocupo
mas por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta
razn, el diseo del cargo en si no es diferente del modelo clsico.
.3.3 Modelo situacional o contingente:
El modelo situacional representa el enfoque mas amplio y complejo,
porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea
y la estructura de la organizacin. El modelo situacional se basa en
cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o
menor grado:
1. Variedad: se refiere al nmero y la variedad de habilidades exigidas
por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama
de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que
el cargo sea menos repetitivo y menos montono.
2. Autonoma: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio
personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el
equipo que utilizara y decidir que mtodos o procedimientos seguir.
3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia
que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional.
4. identidad con la tarea.
5. retroalimentacin.
2.4 Concepto y utilidad de la valuacin de puestos
El Instituto Britnico de Administracin la define como:
El proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos para
colocarlos en un orden de clases que sirvan de base a un sistema de
remuneracin.
Para Snchez Barriga es:
Un proceso que se auxilia de tcnicas especiales para determinar el
valor individual de un puesto de la empresa en relacin con los dems
puestos de la misma.
Consiste en..determinar la posicin relativa de cada puesto en relacin
con los dems. Es la actividad previa al establecimiento de grados y de
niveles asociados con sueldos y salarios.
-El principal objetivo es.. encontrar la mejor manera de establecer las
formas de pago para lograr la eficiencia de la organizacin.
Otros objetivos de la valuacin de puestos:
-Proporciona bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de
sueldos y salarios.
-Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y
control sobre costos de recursos humanos.
-Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato u otras
autoridades.
-Reducir la rotacin de personal
-Motivar al personal en relacin con sus objetivos
-Mejorar la imagen externa de la organizacin.
2.5.2 Mtodo de alineamiento
Consiste en una valuacin sencilla, la cual permite clasificar los puestos con
base en su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir,
cada uno de los clasificadores dispone de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto y las organiza en el orden de importancia
(de mayor a menor) que considera tienen los puestos que representan las
tarjetas.

Procedimiento:
Integracin de un comit: el comit se forma por uno o dos
representantes de la organizacin, de los trabajadores y del
departamento del personal
Nombramiento de los puestos tipo o representativos: es necesario que
cada puesto tenga claramente definidas sus funciones y
responsabilidades totales. Por ejemplo designacin es aquel profesional
quien domina las tcnicas de auditora administrativa.
Alineamiento de los puestos tipo: para graduar los puestos se usan
tarjetas en las que los miembros del comit deben anotar datos. Cada
miembro usara las tarjetas como tantos puestos tipo tenga que ordenar y
anotara en cada una de ellas el nombre del puesto y el nmero de orden
que segn l debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.
2.5.3 Mtodo de comparacin de factores
Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos con
el principio del escalamiento. Es analtico, porque los puntos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores para proporcionar rapidez y
sencillez.
Los factores que usualmente se aplican son la habilidad, el esfuerzo
fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de
trabajo.
Procedimiento:
1.- Integrar un comit valuador
2.- Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave
3.- Determinar los factores especficos o crticos dndole a cada uno su
definicin.
4.- Distribuir los salarios actuales por hora entre los factores crticos de
los puestos tipo clave.
5.- Elaborar una grfica de distribucin de salarios donde aparezcan,
por el momento, solo los puestos tipo.
6.- Ubicar en la escala los puestos no clave mediante el peso o
importancia que tengan esos factores crticos en dichos cargos para
formar los ndices salariales que corresponden a este tipo de puestos.
2.5.4 Mtodo de valuacin por puntos
En 1926 el estadounidense Merril R. Lott describi genricamente la
primera aplicacin de mtodo de puntos.
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor,
llamadas puntos a cada uno de los factores o subfactores que forman el
puesto, y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los
mismos.
Los pasos del procedimiento para desarrollar un plan de valuacin son:
1.- Establecer un comit de valuacin representativo, con
responsabilidad para valuar los puestos.
2.- Realizar un anlisis de una muestra importante de puestos, y
preparar sus descripciones y especificaciones, incluso fichas de
informacin.
3.- Seleccionar y definir los factores del puesto considerados como
representativos.
4.- Ponderar los factores del puesto, de acuerdo con su importancia
relativa, ya que estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de
puestos.
5.- Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad
entre los puestos asignndole grados a cada subfactor y puntos a cada
grado.
6.- Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados.
Habr casos en que ciertos puestos los mismos subfactores n o tendrn
el mismo grado de importancia. Por ejemplo, responsabilidad en valores
no ser tan importante para el puesto de almacenista que para el puesto
de cajero.
2.5.5 Mtodo de escalas, guas y perfiles
Las caractersticas pueden dividirse en dos grupos :
-Caractersticas objetivas: son aquellas que admiten una
cuantificacin directa y precisa, por medio de registros o estadstica,
llevadas por el departamento de personal, por ejemplo puntualidad,
asistencia, cantidad de trabajo, etc.
-Caractersticas subjetivas: son aquellas que no admiten una
cuantificacin directa y precisa sino que solo en forma indirecta puede
medirse o ponderarse por ejemplo, sentido de responsabilidad,
honradez, liderazgo, etc.
Modelo de escala de caractersticas, grados y puntos
Liderazgo
Iniciativa
Responsabilidad cooperacin
Conocimientos del puesto
Adaptabilidad
Cantidad y calidad de trabajo
Uno de los sistemas ms usados para la valuacin de puestos de
altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
.-Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las
estructuras, pero tambin se determinan las distancias entre categoras
o posiciones.
2.-Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
caractersticos de algunas clases de puestos.
3.-La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en s, y no en las habilidades, antecedentes,
caractersticas o sueldo.
4.-Valuacin de puestos por el mtodo de guas: en realidad, adems
de combinar la valuacin y la encuesta, utiliza y combina tambin
elementos de los cuatro mtodos tradicionales de la valuacin de
puestos.
CARACTERIZACION GENERICA
Consiste en fijar grados de salario, cada uno con superposicin parcial,
y con puntos medio, mximo y mnimo, sobre la base de una encuesta
de salarios. La correccin de los salarios se hace comparando los que
se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en
el caso de los puestos idnticos o similares; cuando no lo son se
determina entre cuales de los puestos tipo de un grado debe quedar, y
el salario se fija entre los dos promedios respectivos sealados en la
escala.
2.5.6 Encuesta salarial
Tiene como fin determinar la relacin que existe entre la estructura de
salarios de una empresa y las de otras que puedan tener influencia en
ellas.
Debe tomar en cuenta:
1.- que se realice no sobre el nombre del puesto, si no el contenido del
mismo.
2.- Que determine el porcentaje de tiempo que cada obligacin de este
puesto implique dedicarle.
3.- Que se investiguen los requisitos mnimos que deben llenar las
personas que lo ocupan.
4.- No solo considerar salarios, si no tomar en cuenta las
compensaciones y prestaciones.
5.- La encuesta debe dar resultados para poder ajustar salarios.
La administracin de sueldos no solo busca conservar el equilibrio
interno de la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios
en relacin con el mercado de trabajo.
La tcnica de encuesta regional de salarios es un procedimiento que
proporciona resultados confiables que permiten asignar salarios
razonables y sobre todo correspondientes al mismo ambiente de sueldos
y salarios de las organizaciones de la comunidad.