Banco Solidario S.A.

La estrategia de recuperacin, 2000 - 2004

Haban transcurrido cinco aos desde que, en abril del 2000, Kurt Koenigsfest se hizo
cargo de la Gerencia General de Banco Solidario S.A. BancoSol, como era conocida la
Institucin, tena sus oficinas centrales en la ciudad de La Paz, Bolivia y se haba
constituido como el primer Banco en Latinoamrica especializado en prestar servicios a
microempresarios. Desde sus inicios en 1992 BancoSol haba alcanzado excelentes
resultados llegando a ser un referente internacional en el rea de microcrdito. Sin
embargo para mediados del ao 2000 tanto factores externos como internos provocaron el
deterioro de su desempeo. Kurt y su equipo de gerentes pusieron en marcha una
estrategia que condujo al Banco a ser calificado como la mejor institucin del sistema
financiero boliviano en el ao 2004
1
. Haba llegado el momento de planear el futuro, por
lo que el equipo gerencial deba establecer las principales lneas de accin de BancoSol
para los prximos tres aos.

Bolivia

Bolivia era uno de los pases menos desarrollados de Amrica Latina. En su territorio de
1,098,581 km
2
, habitaban alrededor de 9.4 millones de personas, de las cuales, el 56%
formaba parte de alguno de los 32 grupos tnicos existentes en el pas. En su territorio, la
cordillera de los Andes se divida en dos cadenas de montaas: la Occidental Volcnica y
la Oriental. Ambas determinaban su dismil geografa, que se caracterizaba por la
presencia de altiplanicies de gran altitud y severas condiciones climticas, valles
templados y productivos y una vasta zona de selva. Bolivia estaba dividida en nueve
departamentos, siendo la ciudad de La Paz la sede de gobierno (ver anexo 1).

1
Semanario Nueva Economa, 27 de febrero de 2005


Este caso fue escrito por Karina Caballero y Mauricio Melgarejo, bajo la supervisin y direccin del
Profesor Enrique Ogliastri. Su objetivo fundamental es fomentar la discusin en clase ms que ilustrar el
manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa.

Este caso se hizo posible debido al apoyo financiero del Instituto de la Gerencia de Microfinanzas (MFMI)
como parte del proyecto Programas de MBA en Microfinanzas como una forma de contribuir al anlisis
de los aspectos administrativos y financieros de Amrica Latina en el sector de microfinanzas

INCAE Business School, Centro de Investigaciones, Alajuela, Costa Rica, 2005.
Distribucin restringida. Prohibida su reproduccin.

2
Situacin Econmica

En 1985 Bolivia sufri una de las peores crisis econmicas de su historia. El dficit
presupuestario financiado con emisin monetaria produjo una severa hiperinflacin
alcanzando niveles de hasta 11,700% en 1985. Entre 1982 y 1986, la actividad
econmica decreci a una tasa promedio del 3.4% y el dficit del sector pblico lleg a
representar cerca del 25% del PIB.

En agosto de 1985 el gobierno estableci un programa de estabilizacin monetaria. Se
aplicaron una serie de reformas que incluan la reduccin del tamao del Estado y de las
principales empresas estatales, la renegociacin y reprogramacin de la deuda externa, el
establecimiento de aranceles nicos y uniformes, la simplificacin del sistema tributario y
la estabilizacin del tipo de cambio con plena liberalizacin de los precios. Para 1988 la
inflacin se redujo al 20 %.

Durante los aos 1993 1998 el crecimiento de la economa alcanz un promedio anual
de 4.7% debido en gran parte a una segunda generacin de reformas que incluan cambios
en el sistema de pensiones y la capitalizacin de las empresas pblicas ms importantes.
La inversin extranjera directa se duplic durante este perodo y el dficit fiscal alcanz
el 4.7% del PIB (ver anexo 2).

Desde 1998 la economa boliviana ingres en un perodo de desaceleracin como
consecuencia de varios shocks tanto externos como internos. Las crisis financieras
internacionales del sudeste asitico en 1997 y de Brasil en 1998 produjeron la
disminucin de los precios de los productos de exportacin y el deterioro de los trminos
de intercambio afectando la produccin nacional. Varios problemas climticos afectaron
considerablemente al sector agrcola. El sector de hidrocarburos experiment una
contraccin asociada al trmino del contrato de exportacin de gas a la Argentina y el
aplazamiento de las ventas del mismo producto al Brasil. A nivel interno, en 1998, se
aplic el Plan Dignidad con la finalidad de erradicar el cultivo de coca excedente en el
pas, dicho plan expuso la dependencia que haba alcanzado la economa a la produccin
y comercializacin de la coca
2
. Una nueva ley de aduanas entr en vigencia en 1999
reduciendo el contrabando que ingresaba al pas desde Chile principalmente por el
departamento de Oruro.

En los aos 2003 y 2004 el contexto internacional fue favorable para Bolivia debido a los
mejores precios y las bajas tasas de inters en el mercado internacional. Sin embargo los
conflictos sociales y polticos interrumpieron el ritmo normal de la actividad econmica y
generaron un clima de incertidumbre que afect el funcionamiento del sistema financiero
y la confianza de los inversionistas externos. Durante estos aos se dio un incremento
considerable en las exportaciones del sector de hidrocarburos determinado principalmente

2
Para 1990 la produccin de coca haba contribuido al PIB en 1.3%. Para 1999 este porcentaje se redujo a
0.37%
3
por el incremento de los volmenes exportados de gas natural
3
al Brasil y la reanudacin
de las exportaciones de este hidrocarburo a Argentina.

Situacin Poltica

Despus de dos dcadas de dictaduras militares, gobiernos democrticos empezaron a
conducir el pas desde 1982. Estos gobiernos fueron caracterizados por movimientos
sociales y crisis de gobernabilidad, acentuadas desde el ao 2003.

En febrero del 2003 el entonces presidente de la repblica Gonzalo Snchez de Lozada,
apoyado en una coalicin poltica que le daba mayora en el congreso y en las fuerzas de
seguridad del estado (militares y policas), cre un nuevo impuesto a los salarios para
reducir el dficit fiscal que el ao 2002 haba alcanzado el 9% del PIB. Das despus el
impuesto fue anulado por el airado rechazo de la poblacin
4
.

El proyecto de exportacin de gas natural y la disputa por la apropiacin de los
excedentes que generaba este recurso, provocaron una nueva crisis poltica. En agosto del
2003, el gobierno decidi llevar adelante un proyecto de exportacin de gas natural
manteniendo la legislacin vigente que slo gravaba con un 18% de impuestos y regalas
a las empresas operadoras. La escalada de protestas en contra de esta medida deriv, en
octubre del 2003, en una huelga impulsada por organizaciones vecinales de la ciudad de
El Alto (contigua a La Paz). La huelga paraliz las actividades en la ciudad y bloque el
acceso de la sede de gobierno al resto del pas, por lo que el gobierno recurri al uso del
ejrcito y la polica para tratar de superar el conflicto Los enfrentamientos causaron
aproximadamente 80 muertos y 400 heridos. El Presidente se vio obligado a dimitir, por
lo que el Vicepresidente Carlos Mesa asumi la Presidencia del pas.

En una Consulta Nacional celebrada el 18 de julio del 2004, los ciudadanos respaldaron
la poltica del nuevo gobierno respecto a la explotacin del gas natural
5
.

En enero del 2005, se produjeron nuevamente importantes protestas contra un decreto
gubernamental que implicaba el incremento del precio de los combustibles. Las protestas
alcanzaron especial gravedad en Santa Cruz, donde el denominado Comit Cvico Pro
Santa Cruz, del que formaban parte empresarios, sectores sindicales y alcaldes, anunci
la inmediata eleccin de una asamblea para definir un autogobierno departamental. El
presidente de ese comit proclam la autonoma y anunci que convocara elecciones

3
Bolivia tena la segunda reserva de gas natural ms grande de Sudamrica, despus de Venezuela. Para el
ao 2004 las reservas netas alcanzaban los 52.3 trillones de pies cbicos.
4
Durante los tres das de protestas y enfrentamientos 4 policas, 3 militares y 19 civiles perdieron la vida.
5
La poltica del gobierno contemplaba la abrogacin de la Ley de Hidrocarburos promulgada por Snchez
de Lozada, la recuperacin de la propiedad pblica de todos los hidrocarburos en boca de pozo, la
refundacin de la empresa estatal encargada de la administracin de los recursos hidrocarburferos, la
utilizacin estratgica del gas para lograr una salida soberana al ocano Pacfico (el pas haba perdido su
costa martima en un conflicto blico con Chile en 1879) y la exportacin de gas siempre que quedara
garantizado el consumo interno, fomentara la industrializacin, y los recursos generados se destinaran al
desarrollo social.
4
para nuevo gobernador y un referndum que materializara la configuracin de Santa Cruz
como estado autonmico.

El 7 de marzo del 2005, ante la continuacin de la crisis, Mesa ofreci su dimisin al
Congreso. La renuncia no fue aceptada y se aprob el proyecto presidencial para alcanzar
un gran pacto social entre las principales fuerzas polticas y poner fin al desequilibrio en
todo el pas mediante la convocatoria a una Asamblea Constituyente para modificar la
Constitucin Poltica del Estado y fortalecer las autonomas regionales. En mayo se
promulg La Ley de Hidrocarburos donde se establecieron incrementos en los impuestos
y regalas a las empresas petroleras extranjeras. Las manifestaciones retornaron con
fuerza a finales de ese mes ya que la nueva Ley no satisfaca a las organizaciones de
indgenas, campesinos y mineros. Ante los obstculos para resolver la crisis, Mesa
dimiti y fue sustituido el 9 junio por Eduardo Rodrguez, presidente de la Corte Suprema
de J usticia. El 4 de diciembre del 2005 Bolivia entrara en un nuevo proceso electoral
donde ocho candidatos aspiraban a la presidencia.

Situacin Social

Para el ao 2004 Bolivia era uno de los pases ms desiguales en cuanto la distribucin de
la riqueza. El 20% ms pobre de la poblacin reciba el 4% de los ingresos del pas,
mientras que el 20% ms rico tena el 49.1%
6
. El 63% de la poblacin resida en reas
urbanas mientras que 37% en zonas rurales y la pobreza afectaba al 62.7% de los
bolivianos.

Segn datos extraoficiales, aproximadamente 2 millones de bolivianos vivan en el
exterior. Argentina era el pas donde se concentraba la ms numerosa comunidad
boliviana, 1.5 millones de persones, seguida de Estados Unidos, 250,000, y en Espaa
150,000.

En el pas la tasa de desempleo alcanz en el 2004 el 9.2%. La contribucin del sector
informal a la poblacin empleada era del 83%, en tanto su contribucin al producto bruto
era del 25% aproximadamente. El anexo 3 presenta algunos indicadores sociales para
Bolivia.

Las Microfinanzas en Bolivia

Como producto de las polticas econmicas aplicadas en Bolivia a medidos de los aos
80s un numeroso contingente de desempleados se incorporaron al llamado sector
informal conformado por micro, pequeas y medianas empresas (ver cuadro 1). Este
sector no era sujeto de crdito de la banca formal fundamentalmente por tres razones: la
falta de garantas reales, la inexistencia de registros contables que dificultaba la
evaluacin econmica y financiera del cliente y por problemas de escala debido a que
prestar montos muy pequeos de dinero representaban poca rentabilidad por el costo de
cada transaccin. Para hacer frente a esta situacin a finales de la dcada de los 80

6
Informe de Desarrollo Humando de la Naciones Unidas, 2005.
5
surgieron en Bolivia las primeras Organizaciones sin Fines de Lucro (ONGs) con el
objetivo de brindar crditos a microempresarios, siendo las donaciones y fondos
subsidiados sus principales fuentes de recursos.

Cuadro 1
Definiciones de micro, mediana y pequea empresa en Bolivia
Tipo de
Empresa
Activos Patrimonio Ventas mensuales
No. De
Empleados
Micro Hasta US$ 3.000 Hasta US$ 10.000 Hasta US$ 1.250 Hasta 10

Pequea Hasta US$ 150.000 Hasta US$ 200.000 Hasta US$ 8.250 Hasta 30

Mediana Hasta US$ 1.200.000 Hasta US$ 800.000 Mayor a US$ 10.000 Hasta 120

Fuente: Viceministerio de Microempresas de Bolivia

A mediados de la dcada de los 90s dos hechos marcan el inicio del proceso de
constitucin de entidades financieras reguladas dedicadas al segmento de las micro,
pequeas y medianas empresas. Primero, en 1992 Banco Solidario S.A., que tuvo sus
orgenes en la ONG PRODEM, se constituy como el primer banco en Latinoamrica
dedicado exclusivamente al sector de microempresas. Segundo, en 1995 el gobierno
emiti el Decreto Supremo No. 24,000, el cual normaba la creacin y funcionamiento de
los Fondos Financieros Privados (FFP) como intermediarios financieros especializados en
brindar servicios a micro y pequeos prestatarios
7
.

Aprovechando la nueva normativa varias ONG pasaron a constituirse en FFP (Caja los
Andes, FIE, PRODEM y Ecofuturo). Otros FFP surgieron por iniciativas empresariales
totalmente privadas (Fassil y Fortaleza). La formalizacin tena como principales ventajas
el acceso a mayores fuentes de financiamiento, tanto por financiadores institucionales
como a travs de instrumentos de captacin directa de recursos del pblico y acceso a
informacin de la Central de Riesgos de la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras.

Los FFP mantenan la misin institucional de las ONGs que les dieron origen, donde el
principal objetivo era brindar mayores oportunidades econmicas a la poblacin de bajos
ingresos, pero de manera sostenible y permanentemente, no como un logro efmero que
dependiera del subsidio.

Entre 1996 y 1998 varias entidades financieras empezaron a promover agresivamente
crditos de consumo
8
. Los Promotores de crdito de estas instituciones, los cuales
reciban comisin por crecimiento de cartera, se preocuparon principalmente por este
beneficio sin medir adecuadamente la fuente de reembolso del crdito. Como el mercado

7
La normativa facultaba a los FFP a captar recursos del pblico solamente a travs de cajas de ahorro y
depsitos a plazo fijo, a contraer obligaciones subordinadas y con entidades financieras externas o internas,
a emitir boletas de garanta y a realizar giros y rdenes de pago dentro del pas.
8
Algunos Fondos Financieros Privados ingresaron al mercado orientados al crdito de consumo (ej.
Acceso y Fassil).
6
de clientes de consumo era limitado, tomaron contacto con micro y pequeos empresarios
y empezaron a ofrecerles mayores montos de crditos a los que normalmente tenan
acceso. Muchos microempresarios se sobre endeudaron y con el tiempo no pudieron
cubrir las antiguas deudas ni las nuevas.

La situacin de sobreendeudamiento en la que se encontraban muchos micro y pequeos
empresarios no hubiera tenido consecuencias si sus niveles de ingresos se hubieran
mantenido estables. Sin embargo, como producto de la crisis econmica que empez a
sufrir el pas a inicios del ao 1998, su capacidad de generacin de ingresos se vio
significativamente disminuida. Se crearon asociaciones de pequeos prestatarios en
varios departamentos del pas que adoptaron medidas de presin hacia las entidades
financieras y el Gobierno (marchas, bloqueos, etc.) El objetivo de estas asociaciones era
lograr la condonacin de sus deudas u obtener condiciones preferenciales para el pago de
las mismas. Las entidades de microfinanzas sostuvieron reuniones con dichas
asociaciones y sus abogados asesores para aclarar estas situaciones y pedirles listas de los
clientes morosos para negociar con cada uno de ellos para intentar llegar a la solucin
ms conveniente.

La Superintendencia emiti a principios de 1999 nuevas regulaciones con el fin de limitar
el exceso de endeudamiento. Un aspecto clave de las regulaciones era que el servicio de
la deuda deba limitarse al 25% del ingreso verificable en el caso de los asalariados. Entre
1999 y el ao 2000 las entidades de crdito de consumo ms importantes salieron del
financiamiento a microempresarios.

Pese a que la crisis poltica y econmica de Bolivia continu en los aos posteriores, el
sector de las instituciones financieras especializadas en las microfinanzas haba logrado
consolidar su posicin en el mercado. La cartera de crditos de estas instituciones haba
mostrado un crecimiento importante durante los aos 2002 - 2004 (ver anexo 4), al igual
que el nmero de clientes atendidos y la cobertura de sus servicios (ver anexo 5). Varias
de estas instituciones haban logrado obtener tasas de crditos morosos ms bajas que el
sistema bancario, acompaada de mayor solvencia y rentabilidad (ver anexo 6).

Metodologas Crediticias. Las principales metodologas de crdito para atender al sector
informal eran los grupos solidarios, el crdito individual y los bancos comunales.

La caracterstica principal de los grupos solidarios era el uso de una garanta intangible.
Este tipo de garanta se basaba en el compromiso de todos los integrantes del grupo,
compuesto de 3 a 6 personas, de responder ante una eventual falta de pago de uno de sus
miembros. El grupo solidario como un todo, se converta en el sujeto de crdito. Tena la
caracterstica de ser un crdito secuencial, ya que el grupo empezaba recibiendo montos
de dinero pequeos que iban creciendo paulatinamente en funcin al cumplimiento de sus
obligaciones.

El crdito individual empleaba una variedad de garantas desde la personal hasta la
hipotecaria, lo que permita al cliente crear su propio plan de negocios acorde con la
actividad que realizaba.
7
Un banco comunal era una agrupacin de personas, quienes eran responsables del manejo
y de la devolucin de los recursos otorgados. La Institucin Ejecutora (la cual otorgaba el
crdito) organizaba la asociacin comunal. Cada banco comunal nombraba un comit de
crditos para el manejo de la cuenta externa, constituida con recursos otorgados por la
Institucin, y de la cuenta interna, con recursos propios de los miembros del banco. Los
recursos de la cuenta interna eran generados mediante dos fuentes. La primera eran los
ahorros de los miembros integrantes del banco comunal, que era un requisito para poder
acceder al crdito, los cuales se depositaban en una cuenta bancaria en el sistema
financiero a nombre del Banco Comunal. La segunda fuente eran los intereses que genera
la cuenta externa durante todo el ciclo del prstamo, aproximadamente de 4 meses. Una
vez que se reciban los recursos de la Institucin Ejecutora, stos circulaban
permanentemente entre los prestatarios del banco comunal, debido a que ellos cancelaban
semanalmente cuotas de capital e intereses, recursos que eran re prestados a los clientes,
permitiendo de esta forma la capitalizacin de la cuenta externa.

Principales Instituciones Microfinancieras. Las principales instituciones
microfinancieras reguladas en Bolivia, junto con BancoSol, eran Banco Los Andes
Procredit, FIE FFP y PRODEM FFP (ver anexo 7).

En 1995 Caja Los Andes fue el primer Fondo Financiero Privado que se constituy en
Bolivia. Inici sus actividades en julio de 1995, sobre la base de la cartera, actividades y
tecnologa crediticia de la ONG Procredit, teniendo como principal objetivo contribuir al
desarrollo econmico, social de la poblacin de menores recursos mediante la prestacin
de servicios financieros que apoyen el desarrollo de la micro, pequea y mediana
empresa y el mejoramiento de la calidad de vida de las familias. Desde enero del 2005
operaba como Banco Los Andes Procredit, contando con un patrimonio de
aproximadamente US$ 15 millones. El Banco formaba parte del Grupo Procredit, una red
de instituciones financieras, que contaba con 18 miembros en pases de Europa del Este,
Amrica Latina y frica. Para mediados del 2005 el Banco contaba con varios productos
crediticios entre los que destacaban el crdito micro empresarial desde US$ 50, lneas de
crdito micro empresariales para capital de trabajo hasta US$ 12,000, crditos para
PYMES
9
hasta US$ 750,000, crditos para vivienda y crditos con garanta de ttulos
valores. As mismo ofreca servicios no crediticios como giros y transferencias a nivel
nacional, pago de servicios pblicos y una tarjeta de dbito. Contaba con 37 agencias
distribuidas en las ciudades de La Paz, Santa Cruz, Cochabamba, Tarija, Sucre y Potos,
Trinidad y 6 ciudades intermedias. Cerca de 800 personas trabajan en el Banco.

El Fondo Financiero Privado para el Fomento a las Iniciativas Econmicas (FIE FFP)
surgi con el apoyo de la ONG FIE, de COSUDE (Agencia Suiza para la Cooperacin y
el Desarrollo) y de inversionistas bolivianos. En 1998 obtuvo la licencia para operar
como Fondo Financiero Privado. Para finales del 2004 atenda al sector de las
microfinanzas a travs de 33 oficinas en las ciudades de La Paz, Santa Cruz,
Cochabamba, Potos, Tarija, Sucre, Oruro y 3 ciudades intermedias. Los principales
productos de FIE FFP eran el crdito y la lnea de crdito para microempresarios, el
crdito de consumo, el crdito de vivienda y el crdito para PYMES. El plazo promedio

9
Pequeas y Medianas Empresas
8
de la cartera era aproximadamente de 16 meses. Las tasas activas del banco variaban
entre el 18% y el 30% de acuerdo al monto, garanta y plazo. Las principales fuentes de
fondeo de la institucin eran las obligaciones con el pblico y con la banca comercial.

PRODEM FFP inici sus operaciones como Fondo Financiero Privado a mediados de
1999. Haba sido constituido a partir de la experiencia de 13 aos de actividad de la
Fundacin para la Promocin y el Desarrollo de la Micro Empresa (PRODEM), cuya
misin durante los ltimos aos haba consistido en brindar apoyo financiero a
microempresas fundamentalmente en el rea rural. Para diciembre del 2004 operaba en
los nueve departamentos de Bolivia mediante 75 agencias, 28 ubicadas en el rea urbana
y 47 en el rea rural. El principal producto crediticio era el destinado a micro, pequeas y
medianas empresas y profesionales que desarrollaban actividades independientes. Los
crditos eran otorgados hasta US$ 7,000, con plazos de hasta 2 aos para capital de
trabajo y hasta 3 aos para inversin en capital.


BancoSol

Orgenes

En 1984, ACCION Internacional, una ONG con oficinas en Estados Unidos que operaba
en toda Latinoamrica, reclut un grupo de influyentes bolivianos para encabezar la
creacin de un programa de desarrollo de microempresas. Como resultado en 1986 se
cre PRODEM como una coinversin entre miembros de la comunidad empresarial
boliviana, que brindaron el capital iniciador y liderazgo, y ACCION Internacional, que
brind la tecnologa y metodologa para el programa. Inicialmente contaba con 15
empleados localizados en las oficinas centrales de la ciudad de La Paz.

PRODEM ofrecera crditos a grupos solidarios. Los crditos iniciales podran ser de
hasta $50 a un inters mensual de 2.5% sobre los crditos en dlares (y 4% mensual para
los crditos en bolivianos) por un plazo de dos meses y pagos semanales. Al pagarse los
crditos, los lmites en dlares y la duracin de crditos subsiguientes aumentaban.

Para 1991 la fundacin estaba cubriendo sus costos, pero el crecimiento se estaba
volviendo cada vez ms difcil. Como una institucin sin fines de lucro y financiada por
donantes, PRODEM no poda aceptar legalmente depsitos o prstamos en el mercado
monetario. Esto dejaba slo unas cuantas fuentes de fondos: contribuciones de donantes,
prstamos subsidiados de organizaciones de desarrollo y ganancias de cartera. La
demanda de crditos estaba creciendo a una tasa de 50% que sobrepasaba con creces la
capacidad de las organizaciones donantes para financiarlos y PRODEM se vio obligada a
reducir los crditos.

Para hacer frente al desafo de financiamiento, el Consejo Directivo de PRODEM
propuso utilizar una porcin de su capital para lanzar un banco comercial con fines de
lucro. El Banco evitara el cuello de botella del financiamiento de donantes al recaudar
9
capital de inversionistas externos, captar depsitos y tomar prstamos en los mercados
monetarios.

Tras largas discusiones entre la Gerencia de PRODEM, su Consejo Directivo y sus
donantes (el ms importante de los cuales era USAID), se decidi a finales de 1991
establecer BancoSol con la siguiente serie de transacciones:

PRODEM transfiri $1.4 millones de su cartera de crditos y seis de sus sucursales
ms desarrolladas a BancoSol a cambio de una posicin de capital de 41% en el
nuevo banco.
BancoSol reuni capital de un grupo de inversionistas externos. Estos incluan la
Inter American Investment Corporation (IIC, con una participacin de 24%) como
inversionista principal, as como varias ONGs internacionales (ACCION,
Calmeadow, FUNDES, la Fundacin Rockefeller y SIDI)
10
. Varios lderes
empresariales bolivianos y sus compaas adquirieron las acciones restantes.
Aproximadamente la mitad del personal de PRODEM pas a BancoSol. Durante la
transicin PRODEM brind espacio de oficinas, amplia capacitacin tcnica y apoyo
de tecnologa de informacin.

BancoSol oficialmente abri sus puertas al pblico el 10 de febrero de 1992 en la cuidad
de La Paz.

BancoSol 1992 Septiembre 2000

En sus inicios, el Banco ofreca slo tres productos: crditos solidarios, depsitos a plazo
y depsitos a la vista. Los productos estaban diseados para ser simples, facilitar
decisiones rpidas y ser suficientemente flexibles para crecer con las necesidades de los
clientes.

Los crditos solidarios eran crditos extendidos a grupos conformados por tres a seis
prestatarios. La garanta mutua impulsaba a los clientes a unirse con otros que tuvieran la
misma capacidad crediticia, lo que permita a los asesores de crdito evitar el proceso de
investigar y obtener garantas reales. Se intentaba conformar grupos homogneos en
cuanto al tamao de cada uno de los negocios con el propsito de que el monto total que
se desembolsara fuera repartido de manera equitativa entre los integrantes del mismo. Se
ofrecan crditos iniciales de $50-$100 por cliente por un plazo de dos meses. Cuando se
pagaba ese prstamo, se poda aumentar el monto y el plazo de los crditos subsiguientes
hasta un mximo de $5,000 por grupo solidario por un plazo de tres aos. El proceso
iniciaba con la identificacin de prestatarios. Los funcionarios del banco realizaban un
amplio trabajo de campo, investigaban los vecindarios locales y llegaban a conocer a los
clientes potenciales. La documentacin del crdito era mnima, pero el monitoreo era
intensivo y directo, ya que los asesores de crdito se reunan semanalmente con cada
grupo solidario. Los pagos se deban hacer los lunes y para la noche de ese mismo da el

10
Varias de las ONG consolidaron sus participaciones en agosto de 1995, aportndolas a Profund
International, un fondo de capital accionario con sede en Costa Rica que se concentraba en invertir en
entidades de microfinanciamiento en Latinoamrica y el Caribe.
10
sistema de tecnologa de informacin del Banco identificaba los pagos retrasados. Los
martes se visitaba a los grupos que no haban hecho un pago para determinar cuando se
hara el pago.

Dos terceras partes de los asesores de crdito eran mujeres, la mayora de las cuales
tenan ttulos universitarios en ciencias sociales. La estructura salarial de BancoSol estaba
a la par de las ONGs y otras organizaciones en el campo de desarrollo. Los salarios de
los bancos comerciales eran comparables a los de BancoSol, pero el pago de incentivos
llevaba a que los asesores de crdito de un banco comercial recibieran una compensacin
total superior.

Para 1992, el tamao promedio de crditos en BancoSol, en dlares, era de $326 con una
tasa de inters del 35% (60% para los prstamos en bolivianos). En otros bancos
comerciales, el crdito mnimo era de $5,000, el crdito promedio era superior a los
$10,000 y las tasas de inters alcanzaban el 15% sobre los crditos en dlares (30% sobre
los prstamos en bolivianos).

BancoSol se concentr en el sector informal de reas urbanas. El Banco actu
rpidamente para establecer sucursales en las ciudades ms grandes de Bolivia, abriendo
12 sucursales en 1993, 9 en 1994 y 3 en 1995. Con el paso del tiempo se abrieron oficinas
regionales en Santa Cruz, Cochabamba, Oruro y Sucre. La estructura organizacional de
la Oficina Nacional del Banco estaba constituida por una gerencia general y cuatro
gerencias funcionales (ver anexo 8)

El Banco haba logrado una aceptacin inmediata en el mercado y un gran xito
financiero, llegando a ser referente a nivel internacional del financiamiento a los
microempresarios. La cartera de crditos creci a tasas compuestas de cerca del 40%
durante el perodo de 1992 - 1997 (ver anexo 9).

A mediados de la dcada de los 90s algunos clientes ms exitosos del Banco empezaron
a desertar a las FFP que ofrecan crditos individuales. Entrevistas de seguimiento
realizadas a los clientes revelaron que a medida que aumentaban las empresas y las
necesidades de crdito de los clientes, stos enfrentaban varias frustraciones con
BancoSol, como ser el choque contra el tope de crdito solidario de $5,000.
Aproximadamente el 30% indic que se haba marchado debido a problemas en sus
grupos solidarios. Como respuesta, se introdujo un producto de crdito individual en julio
de 1999 que estaba disponible a los mejores clientes del Banco. El tope de crdito se fijo
en $30,000 con un plazo de hasta cinco aos.

En 1997 el accionista fundador IIC, que era explcitamente un inversionista con un
propsito social, haba llegado al lmite de cinco aos en su perodo de inversin por lo
que decidi poner a la venta sus acciones en el Banco. Ese mismo ao PRODEM decidi
solicitar una licencia de FFP, convirtindose en competidor directo de BancoSol, lo que
significaba que tena que liquidar su posicin de accionista. ACCION consideraba que
BancoSol era su ejemplo ms exitoso y estaba dispuesta a aumentar su inversin.

11
ACCION, la Commonwealth Development Corporation (CDC) y varios empresarios
locales adquirieron estas acciones. PRODEM redujo su participacin de 35% a 20% y
renunci a su puesto en el Consejo Directivo (ver anexo 10).

Durante los aos de 1999 y 2000 el desempeo de BancoSol se deterior al igual que el
desempeo del resto del sector financiero. A finales de 1999, los crditos individuales
constituan el 31% de la cartera del Banco con una tasa de morosidad de slo 2.9%. Los
crditos solidarios, por otro lado, representaban el 69% de la cartera con una tasa de
morosidad del 9%.

El Directorio perciba que el Banco estaba en crisis. El desempeo financiero se estaba
deteriorando, el producto distintivo del Banco, el crdito solidario, estaba bajo presin y
el Directorio y la Alta Gerencia estaban divididos sobre la manera de afrontar la
situacin. Los nuevos accionistas, atrados por los excelentes rendimientos que haba
tenido el Banco histricamente, apoyaban la idea de ascender en el mercado
concentrndose en el segmento de pequeas y medianas empresas. Otro grupo
encabezado por Accin y Profund abogaba por mejorar la relacin con el segmento de
microempresarios haciendo ms por crecer con clientes exitosos e introduciendo nuevos
productos que an no se encontraban en el sector informal. Un grupo dirigido por
activistas que quedaban en las gerencias de mandos medios estaban a favor de mantener
la frmula original de PRODEM, sin embargo los miembros del Directorio no apoyaban
esta opcin.

Tras varios meses de discusin el Directorio procedi a sustituir a la Alta Gerencia del
Banco. En abril del 2000 contrat a Kurt Koenigsfest como Gerente General y se le pidi
que elaborara una estrategia para mejorar el desempeo de BancoSol.

Cuando el nuevo equipo gerencial empez a analizar la situacin de BancoSol a
mediados del ao 2000 varios problemas saltaron a la luz. Se haba distorsionado el
crdito solidario. Varios de estos crditos contaban con garantas reales, los montos
otorgados, dentro de un grupo, presentaban diferencias importantes en montos y gran
nmero de estos crditos estaban siendo utilizados en actividades diferentes a las
productivas (ej. compra de vehculos, reparaciones de viviendas, etc.). Por otro lado gran
parte del crdito individual colocado desde 1999 presentaba problemas de recuperacin.
La mayora de nuestros asesores de crdito no tenan los conocimientos adecuados para
evaluar la capacidad de pago individual de los clientes. Entre julio de 1999 y junio del
2000, se coloc la cartera con ms problemas que haba tenido BancoSol en toda su
historia, mencionaba un Gerente de la Institucin.

La nueva Gerencia encontr que cada oficina regional funcionaba como un banco
independiente. Cada Gerente regional tena libertad total en cuanto a compras,
contratacin de personal y servicios. La contabilidad estaba totalmente descentralizada y
no exista un tarifario uniforme, cada Gerente regional poda fijar a su criterio las tasas
activas y pasivas del Banco. La cultura del Banco era bastante informal, no exista un
registro de vacaciones del personal y el personal que trabajaba ms de diez horas durante
un da podan tomar libre medio da al da siguiente. Los funcionarios del Banco creyeron
12
que la bonanza que haba existido en BancoSol jams iba a pasar, lo cual los hizo muy
conformistas. Crean que el Banco haba alcanzado todo en el rea de las microfinanzas,
reflexionaba un Gerente del Banco.

El sistema informtico se encontraba obsoleto y desproporcionado. A medida que
surgan necesidades en el sistema se programaban parches como una solucin temporal.

La imagen que la gente tena de BancoSol era la de un banco colocador de crditos.
nicamente estbamos aprovechando un 10% de nuestra licencia de banco, el Banco se
haba estancado con los tres productos con los que haba empezado, comentaba un
miembro del equipo de Gerentes de BancoSol.

BancoSol Septiembre 2000 - 2005

En el mes de septiembre del 2000 los Accionistas, Directores y el nuevo equipo de
gerentes participaron en una reunin en la que se analizaron los principales problemas
que haba encontrado la Gerencia y se elabor la nueva misin de BancoSol
11
(ver anexo
11). Sin embargo, continuaban las discusiones internas acerca del camino que debera
seguir el Banco.

En mayo del 2001 la J unta General de Accionistas decidi invitar a una persona
independiente como Presidente del Directorio. Los tres principales retos que tena
cuando me hice cargo del Directorio eran manejar el problema de gobernabilidad que
afectaba al Banco, unificar la visin de todos los Directores y establecer un mecanismo
de seguimiento a la tarea de la Administracin. mencionaba el nuevo Presidente del
Directorio.

El Gerente General estaba convencido de que se poda alcanzar el objetivo de
rentabilidad mejorando la relacin con el segmento de microempresarios, para lo cual
procedi a elaborar un plan estratgico para el perodo 2001 2005. El plan estratgico
que planteamos al Directorio tena como principales directrices desarrollar nuevos
productos y servicios, mejorar la calidad de cartera, optimizar y estandarizar el rea
operativa y lograr eficiencia en costos, mencionaba el Gerente General. Despus de
varias reuniones, en julio del 2001, el Directorio decidi apoyar la nueva estrategia. Se
mantendran en el nicho de microempresarios
12
priorizando la solvencia a largo plazo,
sacrificando la rentabilidad del corto plazo.

El Directorio decidi, mientras se determinaba una mejor herramienta de seguimiento y
control, utilizar la metodologa CAMEL
13
para evaluar el funcionamiento del Banco
mensualmente, durante la reunin de Directorio, la Administracin debera presentar un
informe sobre la evolucin de estos indicadores comparando el desempeo de BancoSol

11
Esta misin fue nuevamente reformulada en el ao 2003.
12
Especficamente se buscaba ser lderes en el segmento de prstamos menores de US$ 20,000.
13
El CAMEL era un sistema de evaluacin financiero que analizaba un conjunto de indicadores agrupados
en cinco reas: Suficiencia Patrimonial, Calidad del Activo, Administracin, Resultados y Liquidez.
13
con el de las instituciones definidas como principales competidores: Caja Los Andes, FIE
y PRODEM.

A partir de septiembre del 2000 varios cambios tuvieron lugar en el Banco en todas las
reas funcionales.

rea Comercial. Una de las primeras tareas que realizamos fue abrir el portafolio de
productos del Banco. Por ejemplo, encontramos que tambin los microempresarios
necesitaban crditos para remodelar sus viviendas. Entre finales del 2000 y el 2001,
pasamos de dos a siete productos destinados al microcrdito, consumo, vivienda y
comercio. mencionaba el Gerente General (ver anexo 12). En los productos de ahorro se
relanz la caja de ahorro y lanz un nuevo depsito a plazo fijo con intereses cancelados
mensualmente.

Se desarroll una serie de servicios no crediticios enfocndose en las remesas y
transferencias nacionales e internacionales, el pago de servicios pblicos y recaudaciones
tributarias, otorgamiento de boletas de garanta, la emisin de una tarjeta de dbito y la
instalacin de una red de cajeros automticos. BancoSol firm convenios con Banco
Velox (2001) y con Banco Columbia (2002) de Argentina para implementar el servicio de
giros y transferencias de dinero entre ese pas y Bolivia. Tambin firm convenios con las
empresas Transfer Exact (2002) y CAIXA (2004) para implementar transferencias entre
Espaa y Bolivia. En el 2004 se iniciaron actividades con dos remesadoras de Estados
Unidos.

Debido a la diversificacin en el portafolio de productos y servicios, a inicios del 2001, el
Banco se vio en la necesidad de redisear sus agencias implementando plataformas de
atencin al pblico con el propsito de facilitar la apertura de cuentas pasivas, brindar
informacin completa sobre los servicios del Banco y ser responsable de generar todo
tipo de transacciones sin manejo de efectivo (ver anexo 13).

Desde un inicio la Gerencia Comercial opt por los medios masivos de comunicacin,
como la radio y la televisin, para transmitir diferentes campaas publicitarias que
difundieran los nuevos productos y servicios ofrecidos por el Banco. Adems lanz una
campaa institucional destinada a cambiar la imagen del Banco de un Banco
monoproducto hacia la de un Banco diversificado. Este fue un concepto revolucionario,
nadie en el sector crea que la publicidad masiva tendra algn efecto en los
microempresarios, sin embargo las campaas tuvieron los resultados deseados
mencionaba el Gerente Nacional Comercial.

Crditos. Una de las primeras medidas tomadas en esta rea fue la reclasificacin de la
cartera de crditos para llamar a cada crdito por su verdadero nombre indicaba el
Gerente Nacional de Crditos. Para finales del ao 2000 el crdito solidario representaba
nicamente el 34% del total de cartera (ver anexo 14).

Desde enero de 2001, la recin creada Gerencia Nacional de Crditos, con el objetivo de
mejorar la calidad de cartera, emprendi cambios en los lineamientos de la poltica de
14
crdito. Ese ao se modificaron los mrgenes de autonoma para la aprobacin de
crditos, por ejemplo los gerentes de agencias estaban autorizados a aprobar crditos con
garanta real hasta US$ 8,000 y sin garanta real hasta US$ 6,000 (ver cuadro 2).
Tambin se implementaron controles internos automticos y manuales para facilitar un
seguimiento ms cercano al uso de los fondos de los crditos otorgados y su
comportamiento.

Cuadro 2
Autonomas en la aprobacin de crditos
Montos (en US$)
Puestos Sin Garantas Reales Con Garantas Reales
Gerentes de Agencia Montos menores a 6,000 Montos menores a 8,000
Sub Gerentes Regionales de crdito Montos menores a 8,000 Montos menores a 15,000
Gerentes Regionales de crdito Montos menores a 15,000 Montos menores a 25,000
Gerente Nacional de crdito Montos menores a 35,000 Montos menores a 100,000 (1)
Gerente General Montos menores a 150,000 (1)
Comit de crditos Montos menores a 250,000
(1) Slo para el caso de endeudamiento nico. Si el prestatario tena otro crdito , las autonomas se reducan en
US$.50,000, y si el cliente tena tres o ms endeudamientos incluido el de BancoSol las autonomas bajaban a
US$ 35,000 para el Gerente Nacional de Crditos y US$ 50,000 para el Gerente General.

Uno de los grandes logros del rea de crditos fue controlar el deterioro de la cartera de
crdito individual que se gener entre los aos 1998 al 2000, habiendo sido necesario
castigar casi US$ 14 millones como parte de la estrategia de recuperacin, esfuerzo que
se logr con el mismo giro comercial, sin requerir crditos de apoyo o capitalizacin de
los accionistas.

Una nueva versin del manual de poltica de crditos se implement a nivel nacional en
el ao 2002 con el objetivo de estandarizar el proceso crediticio e introducir nuevas
herramientas de evaluacin de riesgos. Ese mismo ao se desarroll la herramienta del
credit scoring
14
orientndose en los procesos de seleccin de clientes nuevos y
segmentacin de clientes antiguos y en el proceso de cobranza.

En el 2003 se realizaron mejoras adicionales a la versin del manual de crditos. Se
implement un nuevo mecanismo para evaluar crditos por rango de montos creando
instrumentos para evaluar crditos menores a US$ 1 mil, para crditos entre US$ 1 mil y
US$ 6 mil y para crditos mayores a US$ 6 mil, as como herramientas de anlisis para
crditos a las PYMES.

Los cambios en la poltica de crditos y la diversificacin de productos llevaron a realizar
cambios en el perfil del asesor de crditos. El nuevo asesor de crditos deba ser egresado
o titulado de carreras universitarias como administracin de empresas, economa,

14
Sistema que permita evaluar el riesgo potencial en el otorgamiento de crdito, utilizando informacin
histrica y tcnicas estadsticas. El resultado final era un puntaje que permite categorizar a los solicitantes
de crdito en trminos de su probabilidad de buen o mal cumplimiento.
15
ingeniera comercial, finanzas o ramas afines, con experiencia relevante en el rea entre
1 a 3 aos. Adicionalmente deba poseer ciertos atributos como sociabilidad,
acometividad comercial, dominio personal y don de cautivar al cliente, entre otros.

En el 2004 se cre el rea de Gestin Crediticia encargada de velar por el cumplimiento
de la poltica crediticia del Banco, estandarizar los procesos de crditos y capacitar en
campo a los gerentes y asesores de crdito. Tambin se creo el rea de Gestin
Metodolgica, encargada de revisar y verificar en el campo (agencias) la correcta
aplicacin de las herramientas de tecnologa y procesos crediticios.

En gran parte gracias a los cambios realizados en la poltica de crditos y a las nuevas
herramientas de anlisis de riesgo crediticio, BancoSol redujo su mora de cartera de un
12.33% en el 2000 a un 4.21% en el 2004. Adicionalmente a los esfuerzos por mejorar la
calidad de la cartera, el Banco increment la cobertura de previsiones, logrando al 2004
una cobertura de la mora a ms de un da de 119.3%, lo que coincida plenamente con los
objetivos de preservar la solvencia del Banco en el largo plazo.

Sistemas de Informacin. Nos encontramos con equipos y sistemas obsoletos y
totalmente descentralizados, por lo que la primera tarea en el rea fue la de centralizar
todos los procesos informticos en el ao 2002, mencionaba el Gerente Nacional de
Sistemas. Se instalaron dos servidores de ltima generacin que permitieron eliminar los
servidores regionales. Se ampli el ancho de banda para el flujo de datos y
comunicacin, lo que permiti consolidar y conectar en lnea todas las operaciones a
nivel nacional. Se actualiz el software COBIS
15
de activos y pasivos con la ltima
versin existente en el mercado.

Durante la gestin 2004 se procedi a modernizar y estandarizar las reas operativas y de
contacto directo con los clientes. Se adquiri ms de 350 computadoras personales de
ltima tecnologa, siendo beneficiadas las reas de operaciones, de asesores de crdito, de
plataformas de servicio y el rea de cajas de las agencias. Desde el ao 2002 el rea de
tecnologa desarroll varios proyectos para poder dar productos y servicios de mayor
valor agregado a nuestros clientes. Desarrollamos el scoring de seleccin y segmentacin
de clientes para nuestros asesores de crdito, al igual de proveerles de herramientas
electrnicas porttiles que les facilitaran la promocin de productos y la recoleccin y
evaluacin de la informacin de los clientes. Tambin trabajamos en mejorar la
conectividad con varias instituciones del exterior para convertirnos en una central de
remesas para gran parte del sistema financiero nacional. Durante todos estos aos
tuvimos que trabajar poniendo parches en el software principal, ya que la situacin del
Banco no permita una inversin de gran escala en esta rea. Sin embargo, a finales del
ao 2002 empezamos a trabajar para el reemplazo general del sistema informtico del
Banco. Este proyecto estara concluido para el ao 2006., mencionaba el Gerente del
rea

15
COBIS (Cooperative Open Banking Information System) era una plataforma tecnolgica que cubre los
diferentes requerimientos de las instituciones financieras.
16

Administracin y Recursos Humanos. La Administracin enfrent, en el ao 2001, el
reto de reducir el gasto y estandarizar los procesos administrativos del Banco. Para
reducir costos se estableci lmites a las autonomas de gasto de las oficinas regionales,
cualquier gasto por encima de US$ 300 debera tener la autorizacin del Gerente
Nacional de Operaciones y Finanzas y del Gerente General, mencionaba el Gerente del
rea. Tambin se limitaron el pago de celulares a los gerentes hasta un monto de Bs. 130
(menos US$ 20) al mes.

Se procedi a analizar cada uno de los rubros de gasto en la institucin. por ejemplo, se
encontr que de las 37 agencias que eran alquiladas por el Banco, cerca de 30 eran
arrendadas a precios superiores al mercado, por lo que se renegoci con los propietarios
de los inmuebles y se logr reducir el gasto en este rubro en un 30% mencionaba el
Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas.

Debido a la divergencia entre los procesos de las regionales, fue necesario estandarizar
los horarios de atencin al pblico, las funciones, roles, dependencias, responsabilidades,
procesos contables y la aplicacin uniforme del plan de cuentas.

Como parte de la estrategia fue necesario incorporar nuevas reas funcionales y reforzar
las ya existentes. Por ejemplo, se estableci en enero del 2001, una nueva Gerencia
Nacional de Crditos y una Sub Gerencia Nacional de Riesgos (ver anexos 15).

Todos los cambios realizados en esos aos provocaron un deterioro en el clima
organizacional, por lo que la Gerencia General organiz una serie de talleres en todas las
oficinas regionales para comunicar las nuevas estrategias y valores del Banco. Estos
talleres de capacitacin fueron de alto impacto, vivenciales y dinmicos ya que se evit
seguir la tpica rutina acadmica y formal, mediante el uso de talleres de cuerdas altas,
cuerdas bajas, liderazgo y trabajo en equipo.

El rea de Recursos Humanos estructur anualmente una serie de sesiones de
capacitacin sobre calidad en el servicio al cliente, anlisis financieros, scorings,
productos y servicios en BancoSol, anlisis de riesgo crediticio, procesos crediticios del
Banco, y la nueva versin de la Poltica de Crditos. Procedimos a capacitar a todo el
personal que deseaba continuar con nosotros para que pudiera desempear sus
actividades de acuerdo a los cambios, mencionaba un Gerente del Banco.


Finanzas y Control. En cuanto a los ndices de liquidez, BancoSol haba mantenido en
los ltimos aos niveles superiores de liquidez al promedio del Sistema Bancario
Nacional. La decisin de mantener estos niveles respondi a la estrategia diseada para
que el Banco estuviera preparado en caso de cualquier contingencia y que posibilitara dar
respuesta inmediata a los clientes que retiraran sus depsitos.

Se crea que los microempresarios no ahorraban. Sin embargo, en los perodos de ms
crisis ellos traan su dinero al Banco como una medida de proteccin, mientras el resto
17
del sistema bancario present una salida importante de fondos, mencionaba el Gerente
Nacional de Operaciones y Finanzas. Como parte de la estrategia se busc reducir el
costo financiero del Banco por medio de un cambio en la estructura de fondeo, llegando
en el 2004 al 70% en depsitos del pblico en ahorros y a plazo. (ver anexo 16).

Las mejoras en el rea operativa, comercial y crditos dieron sus frutos. Las utilidades
para el ao 2003 alcanzaron los US$ 2.23 millones (ver anexo 17), alcanzando un
rendimiento sobre el patrimonio de 13.3%, por encima de Caja los Andes y PRODEM
(ver anexo 18)

A inicios del 2004 el Directorio determin utilizar el Balance Score Card como
herramienta de seguimiento y control. J unto con la Administracin procedieron a elaborar
el mapa estratgico planteando los objetivos y los indicadores que seran evaluados en las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Interna, de Clientes y Financiera (ver anexos
19 y 20).

Responsabilidad Social. En el 2004 los Accionistas y la Alta Gerencia de BancoSol
decidieron complementar los resultados econmicos con los resultados sociales que el
Banco ayudaba a crear en la sociedad boliviana. Como parte de est iniciativa se
introdujo dentro de los valores y cultura institucional los siguientes elementos: (a)Velar
por el valor en los productos y servicios para los clientes de la institucin, manifestada en
la satisfaccin y calidad, (b)Mantener participacin activa en la comunidad a la cual
servimos a lo largo y ancho del pas, aportando trabajo y recursos que permitan generar
oportunidades de cambios positivos, (c) Participar activamente del cuidado del medio
ambiente y la creacin de conciencia ecolgica entre nuestros clientes y empleados para
coadyuvar en este esfuerzo, (d) Facilitar y potenciar el desarrollo de todos los
funcionarios de BancoSol, buscando mayor capacitacin y satisfaccin laboral, pero
fundamentalmente, permitir que el proyecto BancoSol forme parte de su proyecto de
vida, en igualdad de condiciones y oportunidades para todos.

Como parte de sus iniciativas de responsabilidad social el Banco promova el desarrollo
profesional de sus empleados. Por ejemplo, en la gestin del 2004, 7 empleados
obtuvieron el ttulo de licenciatura, 5 empleados finalizaron estudios a nivel de
diplomado y 3 empleados terminaron su maestra.

Con el apoyo tcnico de ACCION el Banco logr desarrollar un modelo de reporte
denominado Tarjeta de Puntaje Social (Social Score Card). El objetivo de este
instrumento era monitorear el alcance a clientes pobres y consista en medir la pobreza de
los clientes a travs de variables de gastos e ingresos de los hogares de los clientes. Esta
informacin era obtenida durante el proceso de evaluacin crediticia de cada cliente (ver
anexo 21).

Adicionalmente el Banco realiz a mediados del 2004 un seguimiento de ms de 9 mil
clientes que a enero del 2002 haban solicitado microcrditos con destino productivo. Los
resultados de este estudio demostraron que el 41% de estos clientes mejoraron su nivel de
ingresos y un 28% lo mantuvo (ver cuadro 3).
18

Cuadro 3
Resultados de Impacto










El Banco tambin empez a medir el impacto de sus ingresos en las partes interesadas
(ver cuadro 4).


Cuadro 4
Distribucin del Ingreso para el ao 2004
( en miles de US$)

Partes interesadas Monto %
Ahorristas 2,294 15%
Financiadores 1,901 13%
Impuestos pagados 1,073 7%
Empleados 5,137 34%
Reinversin en la entidad 1,322 9%
Donaciones a la comunidad 165 1%
Proveedores de bienes y servicios 3,214 21%

El Directorio del Banco deseaba, como siguiente paso, colocar algunos indicadores en el
Balance Score Card para poder realizar seguimiento a la accin social del Banco.


Retos a futuro

En diciembre de 2004 concluy el perodo de inversin de varios accionistas, por lo que
pusieron a la venta sus participaciones en el Banco. ACCION Investments, Mi Banco del
Per, un banco local de origen peruano, Un grupo inversionista argentino y algunos
miembros de la Gerencia
16
de BancoSol adquirieron estas acciones (ver anexo 10).


16
A travs de la empresa Finanzas Empresariales S.A.
Evolucin de los Clientes
(Enero/02-Junio/05)
% de la
Muestra
% de incremento
anual de los
ingresos
Mejor sustancialmente 11% 97.76%
Mejor 30% 15.01%
Se mantuvo 28% 0.00%
Disminuy 24% -9.24%
Disminuy drsticamente 7% -26.82%
19
El ao 2005 traa grandes retos para BancoSol. Debemos entender muy bien el entorno
en el cual se desenvuelve BancoSol y adaptarnos a sus cambios, por ejemplo la industria
del microfinanciamiento es una industria que crece en perodos de crisis. Varias
oportunidades se nos presentan en el entorno para aumentar nuestra participacin en el
mercado, podemos crecer en el rea rural en el segmento de PYMES buscar la forma
de otorgar crdito a emigrantes bolivianos en su lugar de destino, reflexionaba el
Presidente del Directorio.

Kurt y su equipo deban plantear en la prxima reunin de Directorio la estrategia para
los prximos tres aos. Cmo mantener el liderazgo en el segmento del microcrdito
ante una competencia ms agresiva? Cmo crecer manteniendo su misin de servir a los
sectores de menores ingresos con gran impacto social y a la vez continuar siendo
rentables?, eran las principales preguntas que deban responder.

































20
Anexo 1

Mapa de Bolivia y datos de sus departamentos





Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas - Bolivia


Poblacin Contribucin
estimada 2005 al PIB, 2004
Beni 406,982 3.3%
Chuquisaca 601,823 5.0%
Cochabamba 1,671,860 17.5%
La Paz 2,630,381 24.5%
Oruro 433,481 5.1%
Pando 66,689 0.8%
Potos 768,203 4.8%
Santa Cruz 2,388,799 30.6%
Tarija 459,001 8.6%
Departamentos
21
Anexo 2
Fuente: Banco Central de Bolivia.


Anexo 3
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Informe de Desarrollo Humano, 2003





Indicadores Econmicos de Bolivia



1985 1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Actividad econmica
Crecimiento del PIB -1.7% 4.6% 4.7% 5.0% 0.4% 2.5% 1.7% 2.4% 2.8% 3.6%
Inversin extranjera directa (como % del PIB) 0.2% 1.4% 5.6%12.1%12.2% 8.8% 8.7% 8.5% 2.4% 1.3%
Sector Externo
Exportaciones FOB (en millones de US$) 623 845 1,075 1,104 1,051 1,246 1,285 1,299 1,598 2,146
Composicin de las exportaciones (en millones de US$)
Minerales 264 401 480 436 401 425 335 348 369 456
Hidrocarburos 375 227 142 88 65 166 289 331 491 839
Productos no tradicionales 34 291 479 508 521 546 501 514 622 789
Otros bienes - - 83 166 152 208 232 181 203 178
Ajustes -49 -74 -108 -93 -88 -99 -71 -74 -88 -115
Importaciones CIF (en millones de US$) 691 687 1,385 1,983 1,755 1,830 1,708 1,775 1,615 1,844
Precios
Inflacin 8170%18.0%12.6% 4.4% 3.1% 3.4% 0.9% 2.4% 3.9% 4.6%
Tipo de Cambio (bolivianos por US$, al 31 de Dic.) 1.9 3.36 4.91 5.63 5.97 6.36 6.81 7.45 7.79 8.03
Tasa de inters activa promedio (Bolivianos) n.d. 34.2%51.0%39.4%35.4%34.6%20.1%20.6%17.7%14.5%
Tasa de inters activa promedio (Dlares) n.d. 20.9%16.9%15.7%16.0%15.7%14.5%12.1%10.3%10.0%
Finanzas Pblicas
Dficit fiscal (como % del PIB) 25.9% 2.6% 1.8% 4.7% 3.5% 3.7% 6.9% 9.0% 8.1% 6.1%
Deuda externa (como % del PIB) n.d. 77% 67% 55% 55% 53% 54% 55% 64% 59%
Indicadores Sociales de Bolivia

2001 2002 2003
Esperanza de vida al nacer (en aos) 63.3 63.7 64.1
Tasa de mortalidad infantil (por cada 1000 nacimientos) 60 56 53
Tasa de alfabetizacin de adultos 86.0% 86.7% 86.5%
Poblacin que sobrevive con US$1 diario 14.4% 14.4% 14.4%
Poblacin debajo de la lnea de la pobreza 62.7% 62.7% 62.7%
PIB per cpita (en US$) 2,300 2,460 2,587
Tasa de desempleo abierto 9.4% 8.8% 9.2%
Inversin Pblica en salud (como % del PIB) 3.66% 3.61% 3.70%
Inversin Pblica en educacin (como % del PIB) 7.13% 7.86% 7.39%
22
Anexo 4

Cartera de las Principales Instituciones Microfinancieras
(en miles de US$)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
BancoSol 63,086 74,068 82,273 77,802 81,148 80,881 91,175 108,560
FFP en
Microfinanzas 61,411 78,625 92,775 115,958 135,216 161,661 206,593 282,210
Caja los Andes 20,431 28,614 35,852 46,760 52,634 64,609 82,179 113,700
FIE(1) 12,127 14,087 18,520 22,459 27,483 34,649 40,390 54,196
EcoFuturo - - 3,443 11,209 10,881 6,639 10,364 14,218
Prodem(2) 18,238 24,188 21,769 23,574 33,627 44,138 62,016 86,495
Agrocapital 10,615 11,736 13,191 11,956 10,591 11,626 11,644 13,601
FFP de Consumo 95,136 114,436 59,868 35,939 29,492 22,658 27,562 32,074
Acceso 80,128 92,710 32,409 5,433 2,003 46 - -
Fassil 15,008 21,726 18,212 15,409 10,165 6,883 6,970 8,029
Fortaleza - - 9,247 15,097 17,324 15,729 20,592 24,045
ONGs 28,904 42,208 48,197 52,437 56,162 66,461 68,349 77,809
Cidre 919 2,805 3,338 2,913 4,705 5,910 6,269 5,928
Diacona FRIF - 4,436 4,974 5,854 5,335 6,534 8,353 9,788
Funbodem 1,414 1,732 1,839 2,476 2,319 2,734 2,857 2,924
Idepro 5,003 7,343 8,472 6,518 5,129 5,108 5,780 5,415
ProMujer 2,336 2,200 2,196 3,458 3,841 4,525 5,587 7,144
Aned 5,809 6,452 7,280 7,447 8,392 10,555 11,425 10,658
Crecer 1,334 2,117 2,842 3,538 4,405 5,808 7,025 8,741
Fades 6,512 9,047 10,413 11,670 13,158 14,996 17,092 18,319
Fondeco 3,017 2,983 3,523 3,547 4,165 5,101 1,165 5,704
Sartawi 2,560 3,093 3,320 5,016 4,713 5,190 2,796 3,187
Sistema Bancario (3) 3,970,707 3,512,258 2,933,985 2,585,897 2,460,401 2,365,909 2,266,500 2,311,028
(1) Para el ao 1997 la cartera corresponde a la ONG FIE
(2) Para los aos 1997 y 1998 la cartera corresponde a la ONG PRODEM
(3) No incluye BancoSol
Fuente: Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia y Finrural.

















23
Anexo 5

Evolucin del nmero de clientes y agencias

1998 1999 2000 2001 2002

Clientes Urbanos 206,869 259,258 206,984 212,010 198,281
BancoSol y FFP 165,872 217,982 165,418 165,795 144,970
ONG Financieras 40,997 41,276 41,566 46,215 53,311
Clientes Rurales 144,661 159,270 145,298 130,780 137,049
BancoSol y FFP 5,121 6,364 34,196 29,178 27,822
ONG Financieras 139,540 152,906 111,102 101,602 109,227
Total 351,530 418,528 352,282 342,790 335,330

Agencias Urbanas 103 162 157 148 183
BancoSol y FFP 73 98 92 92 110
ONG Financieras 30 64 65 56 73
Agencias Rurales 124 129 135 142 158
BancoSol y FFP 9 8 48 47 44
ONG Financieras 115 121 87 95 114
Total 227 291 292 290 341
Fuente: Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras y Finrural


Anexo 6

Indicadores de mora, solvencia y Rentabilidad del sistema financiero

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cartera en Mora / Cartera Bruta
FFP 6.35% 9.14% 12.13% 7.20% 4.83% 3.06%
Sistema Bancario (1) 6.69% 11.55% 16.25% 17.94% 17.14% 14.50%
BancoSol 7.02% 12.33% 14.65% 9.46% 6.82% 4.21%
Previsin Constituida / Cartera en Mora
FFP 86.01% 85.27% 108.71% 132.84% 168.22% 159.61%
Sistema Bancario (1) 54.83% 54.09% 56.11% 64.38% 75.04% 85.51%
BancoSol 100.02% 78.62% 72.48% 91.2% 104.3% 119.3%
Rentabilidad sobre Patrimonio
FFP n.d. 3.8% 1.0% 4.0% 12.7% 15.8%
Sistema Bancario (1) 8.35% -9.60% -4.26% 0.72% 2.83% -1.18%
BancoSol 9.00% 3.95% 0.46% 1.71% 13.3% 20.9%
Total Captaciones del Pblico (en miles
de US$)
FFP y BancoSol 84,836 116,289 142,572 167,426 213,778 270,399
Sistema Bancario (1) 3,464,981 3,387,030 3,123,832 2,718,262 2,612,495 2,451,909
(1) No incluye a BancoSol
Fuente: Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras


24

Anexo 7

Cartera por monto de crditos en miles de US$

Caja Los Andes FIE PRODEM BancoSol
Monto de los crditos
en US$ 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004
Menores a 1,000

9,261

18,732

16,419

6,948

8,202

11,116

1,896

5,692

11,038

3,131

8,876

11,034
Entre 1,001 y 5,000

22,811

15,422

32,146

13,124

15,332

20,318

18,082

22,611

32,379

32,535

43,278

52,321
Entre 5,001 y 20,000

15,985

26,121

21,488

9,801

11,256

14,413

12,636

16,285

22,535

28,575

26,829

30,620
Entre 20,001 y 50,000

7,591

9,620

11,677

3,018

2,899

5,291

7,315

9,399

11,592

11,577

9,726

10,548
Entre 50,001 y 100,000

4,266

6,264

10,590

1,066

2,075

2,240

2,907

4,771

5,719

3,908

2,466

3,031
Mayores a 100,000

4,306

6,020

21,380

692

626

818

1,302

3,258

3,232

1,155

-

1,006
Total Cartera

64,220

82,179

113,700

34,649

40,390

54,196

44,138

62,016

86,495

80,881

91,175

108,560
Fuente: ASOFIN
















25
ESTRUCTURA OFICINA NACIONAL (AO 1998)
DIRECTORIO
Gerente General
Responsable de
Planeamiento y
Control de Gestin
Sub Gerencia de
Auditora Interna
Auditor d e
Sistemas
Asesor Legal
Secretaria
Gerente de Sistemas
Gerente de Desarrollo
Organizacional
Gerente de
Operaciones y
Finanzas
Gerente de Mercadeo y
Comercializacin
Secretaria
Secretaria
Responsable
de Estructura y
Seleccin
Responsables de
Proyectos de
Aprendizaje y
Mejoramiento
Responsable de
Bienestar y
Remuneraciones
Analista de
Estructura y
Seleccin
Asistente de
Logstica
Analista de
Bienestar y
Remuneraciones
Asistente de
Bienestar y
Remuneraciones
Responsable
de Soporte
Tcnico
Responsable
de Desarrollo y
Mantenimiento
Responsable de
Centro de
Atencin al
Usuario
Responsable
de Procesos
Tcnicos de
Software de
Base
Tcnico de
Telecomunicacin
Tcnico en
Microinformtica
Analistas de
Sistemas
Asistente Centro
de Atencin al
Usuario
Analistas de
Procesos
Responsable
de
Administracin
Responsable
de Finanzas
Sub Gerente
de
Operaciones
Contador
Nacional
Responsable de
Administracin de
Productos
Secretaria
Operador de
Sistemas
Asistentes de
Contabilidad
Encargado de
Seguridad
Responsable
de Servicios
Generales
Auxiliar de
Servicios
Generales
Recepcionista
Mensajeros
Auxiliares de
Limpieza
Responsable
de Mercadeo
Estratgico
Responsable de
Captaciones y
Servicios no
Crediticios
Responsable
de Crdito
Solidario
Responsable
de Crdito
Individual
Responsable
de Desarrollo
de Productos
Responsable
de
Comunicacin
Analista de
Desarrollo
Analista de
Mercado
Asistente de
Relaciones
Pblicas
Auxiliar de
Comunicacin
y Publicidad
Responsable de
Comercializacin
Secretaria
Secretaria

Anexo 8
26

Anexo 9

Algunos indicadores del desempeo de BancoSol

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 jun - 2000
Cartera de crditos (miles
de US$)

8,800

24,800

33,200

36,700

47,400

63,100

74,100

82,273 78,000
Tamao Promedio de los
Crditos (en US$)

326

506

544

583

658

830

904

1,127 1,276

Cartera en mora 3.20% 2.90% 5.10% 3.10% 2.60% 2.10% 4.50% 7.00% 12.30%
Depsitos (miles de US$)

1,860

15,730

5,600

7,100

11,000

14,700

19,000

18,200 29,300

ROE 2.60% 4.40% 13.30% 9.20% 14.40% 23.80% 28.90% 9.00% 3.80%
Sucursales

12

20

29

32

33

35

40

42 37
Asesores de Crdito

107

217

213

238

284

346

272

344 330
Fuente: BancoSol




Anexo 10
Estructura de Propiedad del Banco

Fuente: BancoSol

1998 2000 2004
Accionista
Porcentaje
de
Propiedad
Accionista
Porcentaje
de
Propiedad
Accionista
Porcentaje
de
Propiedad
PRODEM
35.44%
Profund International S.A.
23.18%
ACCION Investments in
Microfinance SPC 21.83%
Inter-American Investment
Corp. 24.01%
Commonwealth Development
Corp. 22.00%
PRODEM
20.16%
Profund International S.A.
23.18%
PRODEM
20.16%
Mi Banco, Banco de la
Microempresa S.A. 13.99%
Inversiones Amrica S.A. 4.33% ACCION Internacional 13.31% ACCION International 13.31%
Comsur S.A.
4.33%
ACCION GATEWAY FUND
L.L.C. 10.63%
ACCION GATEWAY FUND
L.L.C. 10.63%
Inbo S.A. 2.38% Ramiro Freitas Ocampo 3.48% Banco de Crdito de Bolivia S.A. 7.26%
Blanca A. de Larrea 1.58% Ferber Realty 2.91% Finanzas Empresariales S.A. 5.95%
Guillermo Rivero
1.58%
Compaa Boliviana de
Inversiones S.A. 1.17%
Pachamama Holding S.A.
4.20%
Corbodi S.A. 1.17% Roberto Capriles Tejada 1.16% Otros (siete personas) 2.67%
ACCION Internacional
0.79%
Metrocity Investment
0.87%
Otros (seis personas)
1.21%
Otros (cinco personas)
1.12%
27

Anexo 11

Misin, Visin y Valores de BancoSol
1999 2000 2003
Misin
Somos un Banco lder, solvente,
eficiente, y rentable que apoya
desde 1992 al desarrollo del
microempresario y de la pequea
empresa, permitindoles el acceso
simple y gil a los servicios
financieros integrales de alta
calidad.
Nuestra cultura institucional
abierta al cambio, fundamentada en
las personas y enfocada en el
cliente, incentiva el desarrollo
profesional y la autorrealizacin de
los funcionarios.

Somos el Banco lder en la prestacin de
servicios financieros integrales al alcance
de las personas, los microempresarios y
las iniciativas de negocios en los sectores
mayoritarios de Bolivia, con los cuales
asumimos un alto grado de compromiso.

Somos el Banco que brinda la
oportunidad de tener un mejor futuro
a los sectores de menores ingresos,
mediante el acceso a servicios
financieros integrales de alta calidad

Visin
BancoSol ser la Institucin nmero uno
de las microfinanzas en volumen de
cartera y nmero de clientes, en cada una
de las regiones del pas donde opera.
Su perfil de riesgo ser menor al de su
competencia directa, con una cartera de
crditos estable en base a un portafolio de
productos diversificados. La estructura de
pasivos ser optimizada mediante la
captacin de recursos externos, internos y
del pblico, manteniendo un calce
adecuado.
Seremos la Institucin ms rentable y con
gasto operativo sobre activo ms bajo del
sistema microfinanciero, apoyada en el
uso apropiado de tecnologa de la
informacin.
Nuestros Recursos humanos tendrn
perfiles profesionales apropiados, alto
grado de motivacin, compromiso con el
banco y con el cliente. El Banco
incentivar y desarrollar una cultura
orientada al desempeo y la
competitividad.

Ser el lder, referente e innovador de
las microfinanzas a nivel nacional e
internacional, favoreciendo el
desarrollo, progreso y calidad de vida
de las personas con menores
ingresos

Valores
Servicio
Integridad
Reciprocidad
Responsabilidad
Coherencia
Compromiso

28

Anexo 12

Productos de crdito

Sol Individual
Crdito Individual destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco,
propietarios de una unidad econmica, que les permita generar flujos de caja suficientes
para amortizar dicho crdito e insertos en el mercado del microcrdito, pudiendo ser estos
comerciantes o productores de bienes o servicios.

Solidario
Crdito solidario otorgado a microempresarios con negocio propio, en grupos de 3 a 4
personas, con garanta solidaria, mancomunada e indivisible.

Sol Vivienda
Crdito Hipotecario de Vivienda, destinado a la compra, construccin, mejora y/o
legalizacin de la vivienda. Est destinado a personas naturales, sean clientes o no del
banco, quienes debern poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente
dicho prstamo.

Sol Efectivo
Crdito para asalariados destinado a personas naturales, clientes o no del banco,
dependientes de empresas estables.

Sol Vehculo
Crdito Automotriz destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes
deberan poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho prstamo.

Solicita
Crdito Comercial destinado a pequeos y medianos empresarios, clientes o no del
banco, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de
servicios. Atenda necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversin.

Sol de Oro
Crdito garantizado con joyas de oro. Destinado a personas naturales, clientes o no del
banco, que requeran de un prstamo inmediato y de libre disponibilidad, este era un
crdito tendiente a satisfacer necesidades imprevistas.

29

Anexo 13

Estructura de una Agencia

Fuente: BancoSol


Anexo 14
Composicin de la cartera de crditos de BancoSol por monto y nmero de clientes
(montos en miles de US$)

2000 2001 2002 2003 2004
Monto Clientes Monto Clientes Monto Clientes Monto Clientes Monto Clientes
Solidario 26,371 37,931 10,703 21,758 3,903 9,646 2,120 5,652 1,359 3,783
Sol Individual 38,972 21,066 44,988 34,346 44,020 31,284 52,377 36,407 62,523 46,430
Solicita 7,333 344 10,457 586 8,131 644 4,536 397 2,702 237
Sol Vivienda 3,313 284 11,417 1,711 21,535 5,894 28,943 10,147 37,535 14,831
Sol Vehculo 210 19 780 82 1,138 176 763 135 689 156
Sol Efectivo 1,603 1,332 2,770 2,648 2,096 2,888 2,354 3,335 3,670 5,560
Sol de Oro - - 33 207 58 372 82 634 81 613
TOTAL 77,802 60,976 81,148 61,338 80,881 50,904 91,175 56,707 108,560 71,610
Fuente: BancoSol
Gerente de
Agencia
Encargado
de crditos
Encargado de
operaciones
Asesor de crditos
de microempresas
Asistente de
plataforma de
servicios
Cajeros
Mensajero
Chofer
30
Estructura Oficina Nacional (Ao 2005)
Anexo 15
Directorio
SubGerencia Nacional deRecursos Humanos
Septiembre de 2005
Gerente General
Contralor
Gerente Nacional de
Auditoria
Auditor de
Sistemas
AuditorNacional
Secretaria
Asesor Legal
Nacional
Gerente Nacional de
Marketing yProductos
Secretaria
Gerente Nacional de
Sistemas yProcesos
Gerente Nacional
de Crditos
Sub Gerente de
Creditos
Secretaria
Gerente Nacional de
Operac. yFinanzas
J efe Nacional de
Finanzas
Secretaria
Jefe Nacional de
Administracin
Recepcionista
J efe Nal Recaudacin
Tributaria
J efe Nacional
de Contabilidad
Asistente de
Central de Riesgos
Asistente de
Contabilidad
Asist .de Recaudacin
Tributaria
J efe Nacional de
Riesgo Crediticio
Sub Gerente Nacional
de Riesgo Crediticio
Sub GerenteNal. de
Recursos Humanos
Analista de
Remuneraciones
Asistente de
Recursos Humanos
Analista de
Selec. yContratacin
Analista de
Capacitacin
Asistente de Auditor a
J efe Nal . de
Mant. de Aplicaciones
Auditor Regional
Analista de Eval .y
Calificacin de
Cartera
J efe Regional de
Riesgo Crediticio
Analista de Riesgo
Crediticio
J efe Nacional
Comercial
J efe Nal.Marketing
yPublicidad
Mensajero
Encargado de
Servicio a Clientes
Auxiliar de Seguridad
J efe Nacional de
la U.I.F.
Encargado de
Tarjetas de Dbito
Analista de
Proyectos
Analista de
Crditos
J efeN al. de Operaciones y
P royectos
Asistente de Asesora
Legal
Auxiliar de la UIF y
Seguridad
Analistas de
Marketing
yPublicidad
Sub Gerente Nal .de
Procesos yProy.
Analista de
Procesos
Jefe Nal . Produccin
e I ngenieria
J efe Nal . Desarrollo
de Aplicaciones
Analista de
Sistemas
Programador de
Sistemas
Administrador de
Plataforma Central
Administrador de
Comunicaciones
Administrador de
Soporte Tcnico
Operadorde
Sistemas
Operadorde Servicio
al Usuario
Analista de
Sistemas
Programadorde
Sistemas
Sub Gerente Nacional
de Creditos
31
Anexo 16


* Fondo de Desarrollo del Sistema Financiero y de Apoyo al Sector Productivo
** Nacional Financiera Boliviana

Estructura de Fondeo de BancoSol
Expresado en miles de dlares

2002 2003 2004
Fuente de Fondos Saldos Participacin
Tasa
Promedio
Ponderada
Saldos Participacin
Tasa
Promedio
Ponderada
Saldos Participacin
Tasa
Promedio
Ponderada
Vista y Ahorros 14,995 17.48% 2.99% 20,569 22.20% 2.37% 15,375 13.68% 2.52%
Depsitos a Plazo Fijo 47,408 55.27% 5.72% 49,394 53.32% 4.99% 65,715 58.48% 4.57%
Fondesif * 800 0.93% 6.50% 800 0.86% 6.50% 2,208 1.96% 5.50%
Reportos 850 0.99% 4.79% - 0.00% 0.00% - 0.00% 0.00%
Nafibo ** +Interbancarios
+Financiamientos del
Exterior
21,715 25.32% 6.77% 21,882 23.62% 7.10% 29,075 25.87% 7.02%
TOTAL 85,768 100.00% 5.47% 92,646 100.00% 4.95% 112,374 100.00% 4.86%
32
Anexo 17

Indicadores de desempeo de BancoSol


1999 2000 2001 2002 2003 2004
Capital
Patrimonio (millones de US$) 14.3 14.6 14.5 14.8 16.8 18.6
Patrimonio / Activo 14.5% 15.9% 14.8% 14.2% 14.7% 13.5%
Previsiones / Mora 1 da o ms 100.0% 78.6% 72.5% 91.2% 104.3% 119.3%
Previsiones / Mora >30 das 127.9% 101.1% 83.8% 104.6% 120.0% 136.2%
Mora / Patrimonio 40.2% 65.7% 81.7% 51.7% 37.0% 24.5%
Activos
Agencias (#) * 43 37 35 34 36 34
Empleados (#) 629 554 506 503 581 592
Activos (millones de US$) 99.2 91.9 98.9 104.3 114.3 138.2
Cartera (millones de US$) 82.3 77.8 81.1 80.9 91.2 108.6
Crecimiento cartera 11.1% -5.4% 4.3% -0.3% 12.7% 19.1%
Mora >1 da / Cartera 7.0% 12.3% 14.7% 9.5% 6.8% 4.2%
Mora >30 das / Cartera 5.9% 9.6% 12.7% 8.2% 5.9% 3.7%
Bienes de uso (millones de US$) 6.8 6.4 5.6 5.4 5.6 6.2
Administracin
Ingresos financieros / Cartera promedio 33.9% 30.1% 26.8% 23.9% 22.8% 22.8%
Gastos financieros / Cartera promedio 9.6% 9.0% 7.2% 5.5% 5.1% 5.0%
Cargos por Incobrabilidad / Cartera promedio 4.6% 5.0% 5.6% 6.4% 2.6% 1.7%
Gastos de administracin / Cartera promedio 18.2% 15.4% 14.8% 12.4% 14.0% 13.6%
Gastos de administracin / Activos promedio 13.9% 12.8% 12.5% 10.0% 11.1% 10.9%
Productividad
Nmero de asesores de crdito 242 195 159 192 217 218
Clientes por asesor de crdito 302 313 338 265 261 304
Nmero de operaciones de crdito 30,199 35,816 39,269 36,941 39,968 46,221
Cartera desembolsada en el ao (millones de US$) 122.5 80.8 64.4 64.8 74.1 49.8
Ingresos
Comisiones por servicios (millones de US$) 0.4 0.6 0.9 0.9 1.0 1.2
Resultados (millones US$) 1.27 0.55 0.06 0.25 2.23 3.89
Liquidez
Total depsitos del pblico (millones US$) 54.8 54.9 61 61.9 69.7 80.8
Total nmero de cuentas (Ahorras +DPF's) 30,050 32,728 46,665 53,341 53,600 61,823
Crecimiento total depsitos 1.1% 0.2% 11.1% 1.5% 12.5% 15.9%
Disponibilidades +Inversiones Temporarias / Activo 12.0% 11.2% 14.6% 17.2% 13.3% 16.4%
* Impacto generado por el cierre de seis agencias en la ciudad de Oruro el ao 2000.
Fuente: BancoSol
33
Anexo 18
INDICES BANCOSOL LOS ANDES PRODEM FIE BANCOSOL LOS ANDES PRODEM FIE BANCOSOL LOS ANDES PRODEM FIE
CAPITAL
(CarteraenMoraneta) / Patrimonio -2.08% 18.67% 6.70% -0.02% -1.60% 11.40% 15.40% -2.20% -8.00% -9.50% -9.20% -28.50%
(CarteraenMoraneta+Bs.realizables) / Patrimonio 8.75% 18.67% 6.80% -0.02% 6.80% 15.10% 15.60% -2.20% -3.40% -7.50% -9.10% -28.50%
Previsin/ Patrimonio 47.16% 55.11% 30.30% 53.33% 38.60% 22.40% 23.30% 29.30% 32.50% 33.10% 39.20% 50.10%
Bienesrealizables/ Patrimonio 10.83% 0.00% 0.10% 0.00% 8.40% 3.70% 0.10% 0.00% 4.50% 2.00% 0.10% 0.00%
(Activo +Contingente) / Patrimonio 7.1 10.4 8.6 7.4 6.8 8.5 11.0 7.3 7.5 9.4 12.7 8.1
ASSET
CarteraenMoraNeta/ CarteraBruta -0.38% 2.02% 1.00% 0.00% -0.30% 1.60% 1.80% -0.30% -1.40% -1.20% -0.90% -4.00%
(CarteraenMoraNeta+Bienesrealizables) / CarteraBruta 1.60% 2.02% 1.00% 0.00% 1.30% 2.20% 1.80% -0.30% -0.60% -1.00% -0.90% -4.00%
PrevisinTotal / CarteraBruta 8.63% 5.95% 4.40% 7.53% 7.10% 3.20% 2.70% 4.50% 5.60% 4.30% 3.90% 6.90%
PrevisinTotal / CarteraenMora 104.62% 74.69% 82.00% 100.03% 104.30% 66.20% 60.10% 108.10% 132.40% 140.00% 130.70% 232.40%
MANAGEMENT
GastosAdministrativos/ (Activo +Contingente) 9.42% 10.98% 11.80% 9.50% 11.00% 10.10% 11.30% 9.90% 9.90% 10.90% 12.70% 10.70%
GastosAdministrativos/ Total Gastos 29.24% 39.36% 33.60% 20.68% 58.60% 60.90% 52.20% 57.60% 54.70% 59.40% 58.40% 54.60%
GastosAdministrativos/ IngresosFinancieros 51.91% 55.89% 63.20% 49.06% 61.40% 60.90% 73.10% 54.50% 54.40% 64.00% 70.00% 53.00%
EARNINGS
Resultado Neto / IngresosFinancieros 1.32% 7.38% 4.80% 12.25% 11.60% 11.00% 6.70% 15.30% 17.20% 8.50% 8.50% 15.80%
IngresosFinancieros/ (Activo +Contingente) 18.14% 19.65% 18.70% 19.37% 18.00% 16.50% 15.40% 18.10% 18.20% 17.00% 18.20% 20.20%
Resultado Neto / (Activo +Contingente) 0.24% 1.45% 0.90% 2.37% 2.10% 1.80% 1.00% 2.80% 3.20% 1.50% 1.60% 3.20%
Resultado Neto / Patrimonio 1.71% 15.13% 7.80% 17.63% 13.30% 15.50% 11.40% 20.30% 20.90% 12.40% 18.60% 24.70%
OtrosIngresosOperativosNeto/IngresosFinancieros 4.65% 4.34% 8.40% 4.47% 6.50% 3.00% 11.50% 7.20% 6.50% 4.10% 12.70% 7.60%
LIQUIDITY
(Disponibilidades+InversionesTemporarias) / Oblig. Corto Plazo 119.86% 99.29% 62.60% 164.36% 73.40% 116.70% 56.20% 96.30% 147.90% 181.90% 99.70% 116.40%
Disponibilidades/ Oblig.conel Publico 9.18% 6.62% 7.20% 4.94% 4.90% 7.70% 7.10% 11.80% 8.40% 7.90% 9.30% 14.60%
(Disponibilidades+InversionesTemporarias) / Pasivo 20.07% 9.45% 12.10% 8.76% 15.50% 13.70% 12.90% 13.10% 19.00% 14.30% 13.80% 12.60%
BancoSol Vs. Competencia
Anlisis CAMEL
2,002 2,003 2,004
34

Anexo 19
Perspectiva
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
C
l
i
e
n
t
e
s
-
M
e
r
c
a
d
o
I
n
t
e
r
n
a
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y


C
r
e
c
i
m
.

MAPA ESTRATEGICO
Incrementar el valor
del Banco
Personal Motivado, Preparado y Comprometido
con nuestra Visin, Misin, y Valores
Mejorar la productividad
y la eficiencia
administrativa
Optimizar el calce de
plazos, monedas
y tasas
Incrementar ingresos
por otros servicios
operativos
Incrementar ingresos
financieros
Mantener niveles
ptimos
de calidad de cartera
Retener clientes
Incrementar clientes
en plazas actuales
y nuevas
Incrementar la satisfaccin y preferencia del cliente
Brindar excelente
servicio al cliente
Mostrar imagen de Banca
Total especializada en
Microfinanzas y con
Responsabilidad Social
Dar respuesta gil
y oportuna
Ofrecer precios y
condiciones equitativas y
competitivas
Mantener Niveles
ptimos de solvencia
Incrementar la
rentabilidad
Mantener Niveles
ptimos
de liquidez
Innovar productos y servicios
financieros con ventajas
competitivas y comparativas
Optimizar y estandarizar
los procesos y sistemas de control
Alcanzar la sencillez y
simplicidad en la entrega de
nuestros productos/servicios
Potenciar e innovar los
recursos tecnolgicos
y de informacin
Seleccionar personal calificado
y con los perfiles adecuados
Mejorar el clima laboral
promoviendo la comunicacin y
el trabajo en equipo
Disponer de un sistema
de compensaciones e
incentivos
basados en el desempeo
Elevar las competencias y
promover el desarrollo
de nuestro personal
Optimizar la estructura
de fondeo
Perspectiva
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
C
l
i
e
n
t
e
s
-
M
e
r
c
a
d
o
I
n
t
e
r
n
a
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y


C
r
e
c
i
m
.

MAPA ESTRATEGICO
Incrementar el valor
del Banco
Personal Motivado, Preparado y Comprometido
con nuestra Visin, Misin, y Valores
Mejorar la productividad
y la eficiencia
administrativa
Optimizar el calce de
plazos, monedas
y tasas
Incrementar ingresos
por otros servicios
operativos
Incrementar ingresos
financieros
Mantener niveles
ptimos
de calidad de cartera
Retener clientes
Incrementar clientes
en plazas actuales
y nuevas
Incrementar la satisfaccin y preferencia del cliente
Brindar excelente
servicio al cliente
Mostrar imagen de Banca
Total especializada en
Microfinanzas y con
Responsabilidad Social
Dar respuesta gil
y oportuna
Ofrecer precios y
condiciones equitativas y
competitivas
Mantener Niveles
ptimos de solvencia
Incrementar la
rentabilidad
Mantener Niveles
ptimos
de liquidez
Innovar productos y servicios
financieros con ventajas
competitivas y comparativas
Optimizar y estandarizar
los procesos y sistemas de control
Alcanzar la sencillez y
simplicidad en la entrega de
nuestros productos/servicios
Potenciar e innovar los
recursos tecnolgicos
y de informacin
Seleccionar personal calificado
y con los perfiles adecuados
Mejorar el clima laboral
promoviendo la comunicacin y
el trabajo en equipo
Disponer de un sistema
de compensaciones e
incentivos
basados en el desempeo
Elevar las competencias y
promover el desarrollo
de nuestro personal
Optimizar la estructura
de fondeo
35
Anexo 20

BancoSol

Algunos Indicadores de Resultados


OBJETIVO INDICADOR
Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad Resultado neto / patrimonio promedio (ROE)
Mantener niveles ptimos de Solvencia Cartera en mora neta / patrimonio
Mantener niveles ptimos de Liquidez Disponibilidades / obligaciones con el pblico
Incrementar Ingresos Financieros Ingreso por Cartera / Cartera Bruta promedio
Incrementar Ingresos por Otros Servicios Operativos Otros Ingresos Operativos netos / ingresos financieros
Optimizar el calce de plazos, monedas y tasas Calce promedio ponderado por el plazo
Optimizar la estructura de fondeo Gasto Financiero/ Captaciones con costo promedio
Mejorar la Productividad y Eficiencia Administrativa Gastos de Administracin / Cartera Bruta promedio
Mantener niveles ptimos de Calidad de Cartera Cartera en mora neta / Cartera bruta
Perspectiva Clientes

Incrementar Clientes en Plazas Actuales y Nuevas Participacin de mercado
Retener Clientes ndice de desercin de clientes
Mostrar Imagen de "Banca Total" especializada en
Microfinanzas y con Responsabilidad Social
Top of mind (con total menciones)
Brindar excelente servicio al cliente Ratio de percepcin sobre servicio en el rea de cajas
Dar respuesta eficiente, gil y oportuna
Nmero de das al desembolso para crditos menores a
US$ 1,000
Ofrecer precios y condiciones equitativas y competitivas
Ratio de percepcin sobre /tasa de inters en relacin al
valor recibido
Perspectiva Interna

Optimizar y estandarizar los procesos internos Nmero de procesos optimizados
Alcanzar la sencillez y simplicidad en la entrega de nuestros
productos y servicios
Nmero de clientes exclusivos / Total Clientes
Potenciar e innovar los recursos tecnolgicos y de informacin Nivel de automatizacin del Banco
Innovar productos y servicios financieros con ventajas
comparativas y competitivas
Nmero de productos o servicios nuevos / Total
productos y servicios
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Seleccionar personal calificado y con los perfiles adecuados Nmero Personal titulado / Nmero de empleados
Elevar las competencias y promover el desarrollo de nuestro
personal
Promedio de horas de capacitacin por empleado
Mejorar el clima laboral promoviendo la comunicacin y el
trabajo en equipo ndice de rotacin
Disponer de un sistema de compensaciones e incentivos
basados en el desempeo
Nmero de personal por debajo del piso
Fuente: BancoSol
36
Anexo 21

Tarjeta de Puntaje Social de BancoSol

Estadsticas por nivel de
pobreza
% de
Clientes
% del saldo
de la
cartera
% de
nuevos
clientes
Ingreso
promedio
mensual de
hogar (en US$)
Monto
promedio de
crdito (en
US$)
% de
cartera en
riesgo
(Mora >30
das)
% de
ahorristas
Nivel 1
Clientes pobres *
54.6% 50.3% 57.6% 336.69 3,411 3.5% 20.2%
Nivel 2
Clientes Vulnerables **
16.1% 16.7% 16.0% 455.68 3,928 2.9% 25.5%
Nivel 3
No Pobres ***
29.3% 33.0% 26.4% 591.99 4,237 3.0% 30.7%
* Clientes que estn por debajo de la lnea de la pobreza
** Clientes que se encuentran hasta 50% por encima de la lnea de la pobreza
*** Clientes que se encuentran ms de 50% por encima de la lnea de la pobreza
Fuente: BancoSol