11 RHM

Mauricio Larran,
Presidente Banco
Santander Santiago:
Exitos y fracasos.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300807
Olivier Flgel,
Gerente General Movistar:
Vendedor
de sueos. 30
6
Edgar Witt,
Gerente General HP:
Ejemplo en gestin
de capital humano. 31
30 CEO

:
DEVELAN CLAVES SOBRE
LIDERAZGO Y RH EN CHILE
Peugeot. Achs. Minera
Candelaria. D&S. Enjoy. Clnica
Indisa. VTR. Multiexport.
Masisa. Corpbanca. Siemens.
Embotelladora Andina.
Telefnica. Nokia. Euroamerica.
Phelps Dodge. Agrosuper.
HP. DirecTV. Metlife. Fedex.
Unilever. Novartis. ING. SPL.
Soprole. Watts.
S
2
ESPECIAL
CEOS
:
Sugerencias y comentarios:
Director:
Patricio Rifo
Periodistas:
Nevenka Basic y Magdalena Neira
Colaborador:
Andrs Ruiz
Marketing y Comunicaciones:
Karin Traub
Diseo:
CG Group
Fotografa:
Aldo Fontana, Manuel Herrera y
Gisella Reveco
AGOSTO 2007, N 11.
Made in Chile
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente de RH Falabella.
Claudio Garca, director de planificacin estratgica y RH
Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo de RH y desarrollo
CorpGroup.
Claudia Nario, gerente de RH Fundacin Chile.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco de Chile.
Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN.
Felipe Straub, gerente de gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH
de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente de desarrollo humano Divisin
Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, subgerente RH Via Concha y Toro.
Manuel Farias, vice presidente RH ING Chile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y
gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosillon Ruiz, presidente de FIDAGH (Federacin
Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana).
Rodrigo Glvez, director corporativo de personas y recursos
Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente de RH
Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
Editores y productores
Mindset Group Equipo Directivo
Gerente general: Armando Carvajal / Socio-director: Patricio Rifo
Director creativo: Alejandro Esganian /
Directora proyectos corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds
Augusto Legua Norte 100, Oficina 708, Las Condes.
562-4811910. Santiago de Chile. www.mindsetgroup.cl
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responsabilidad de quienes las emiten y no representan
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Ilustraciones:
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Francisco Valds
Corrector de estilo:
Ariel Ramrez, licenciado en
literatura PUCV
Produccin periodstica y
concepto:
Equipo Mindset Group
Impresin:
Grafhika
Este estudio Deloitte 2007 me recuerda dos oportunidades en mi carrera en RH en las que la
simplicidad de las ideas de personas, sobre como planteaban soluciones a temas que para mi
se vean muy complejos. En una conversacin con el mximo responsable de Lycos, empresa
de Internet con base en Boston, le pregunt respecto del rol de RH frente a lo cual me respondi
que agregar valor al negocio, o de lo contrario ser un servicio externalizado.
Del mismo modo al director de RH de Telefnica O2 Europa, una de las compaas de telefona
mvil ms rentables de Inglaterra y Europa, con quien coincid en una reunin hace dos
meses, me seal que el liderazgo era la clave para conseguir que sus empleados sean hoy
los principales fans de su empresa, desencadenando los altsimos niveles de satisfaccin de
clientes y rentabilidad que poseen en el mercado.
Cul es entonces la demanda de los gerentes generales a nuestro rol como responsables
de recursos humanos en Chile? Para m se relaciona mucho ms con las dos historias que
cuento de mi experiencia personal, liderazgo y agregacin de valor que con la posicin de apoyo
operativo al negocio que muestra el estudio.
Me parece que provisin de personal, capacitacin o compensaciones son tal vez la base de
una gestin profesional de las reas de personas de una empresa, pero sin duda el valor est
en conseguir generar dinmicas de liderazgo en los equipos que maximicen el compromiso de
empleados y lderes, y construyan historias de xito en la empresa que vayan siendo la base de
nuevos desafos para las personas y nuevas experiencias de calidad para los clientes.
Creo que los ejecutivos de RH deberamos dedicar mucho menos tiempo al papel de director
Skinner de Los Simpson (director de la escuela primaria de Springfield de la saga), que lucha con
los pocos recursos que posee para aportar operativamente al negocio y transformarnos en partners
expertos en cmo traducir las necesidades de negocio a herramientas de gestin de personas.
Liderazgo, clave para motivar a
colaboradores
Por Rodrigo Glvez
Director corporativo de personas
y recursos Movistar
Marcar la diferencia
No es novedad!, o lo es? Sin el compromiso y el involucramiento efectivo del gerente general,
las gerencias de RH no pueden hacer mucho por modernizar sus prcticas y polticas en gestin
de personas. Es por ello, que en esta edicin especial encontrar las ideas y visiones de 30 CEOs
de empresas relevantes para el desarrollo de Chile. Algunas nacionales, otras internacionales,
de todos los sectores productivos, con gran cantidad de personas para gestionar, de culturas
diversas, ganadoras del GPTW 2007, etc. Estos testimonios de xitos y puntos claves en RH
estn avalados por un completo estudio de Deloitte (denominado Los RH alcanzan la cumbre)
que permite abrir un debate y reflexionar sobre cmo construimos una empresa en donde el
capital humano, de verdad, y no por moda, es el factor estratgico que Chile, sus empresas y
personas necesitan para marcar la diferencia.
El director
3
ESPECIAL
CEOS
Los hallazgos del estudio de Deloitte, aplicado a un
centenar de gerentes generales y de RH chilenos,
muestran que los temas relacionados con la gestin
de las personas empiezan a dominar la agenda de
los negocios, tornndose cada vez ms importante
para los lderes de las empresas y presionando, al
mismo tiempo, a las reas de RH para mejorar sus
habilidades y as responder con mayor efectividad a
las necesidades de sus empresas.
Segn las conclusiones del estudio, ha llegado la
hora de que las funciones de capital humano pasen a
jugar un rol ms estratgico en las empresas, y esto
ya podemos observarlo en algunas organizaciones
nacionales. RH Management consult la opinin
de expertos y ejecutivos sobre los alcances del
estudio. Al respecto, Eduardo Lawrence, director
del magster en desarrollo y comportamiento
organizacional UDP, resalta sobre la valoracin de lo
que se estima como gestin de personas adecuada,
lo que revela una posible autocomplacencia o una
peligrosa subvaloracin de las prcticas posibles de
implementar al respecto. Para Sergio Lpez, ingeniero
comercial y profesor del magster en administracin y
direccin de RH USACH, el estudio es concluyente
en el sentido que deben estudiarse las definiciones
operacionales del talento y las prcticas que permiten
fomentarlo. Esta condicin es compleja, producto de
las diferencias culturales en las unidades de anlisis.
Por esto, es importante avanzar en datos objetivos, por
ejemplo: evolucin del presupuesto de RH, posicin
en la estructura organizacional, participacin en los
directorios, etc. Asimismo en relacin al talento, Oscar
Lbano, Socio Director Lbano & Asociados seala que
sera importante separar dos aspectos: identificar los
talentos que son requeridos para el ptimo desarrollo
de la empresa y por otro lado, colaborar con las
personas en la identificacin de sus talentos y luego
en el desarrollo de los mismos.
Por su parte, Daniela Goich, consultor senior de
Orbi, sostiene que tal como queda demostrado en
el estudio, las gerencias de capital humano cumplen
un rol fundamental en la gestin de personas para el
apoyo de estrategias y resultados de la organizacin,
y an queda camino por recorrer en trminos de
ponerlo en prctica. En opinin de Francisco
Fernndez, socio director de Corporate Consulting,
el estudio comprueba las tendencias auspiciosas
que ya se advertan a nivel global como local. En el
caso chileno es destacable apreciar la orientacin
hacia los resultados del negocio, es decir, como por
medio de las personas se puede agregar valor al
proceso competitivo, esto se refuerza con una visin
comparativa de la gestin de las personas. Entonces,
no es sorprendente que para nuestros ejecutivos los
elementos en los cuales hay que concentrarse estn
relacionados con la capacidad competitiva, vase
Estudio Deloitte sacude la industria de RH:
Estudios independientes confirman
la visin que tienen los gerentes
generales, tanto nacionales como
del mundo, respecto a las fortalezas
y debilidades de RH hoy. Aqu
algunas reflexiones!

Cecilia Callejas, Emasa.
Hernn Railef, 3M.
Juan Esteban Dulcic, Agrosuper.
Manuel Faras, ING Chile.
Karin Becker, Grupo Security.
Gino Giraudo, Integramdica.
RH HOY:
70% de tiempo de RH est relacionado con temas tradicionales
40% estrategia RH es su funcin principal
64% cree que ser una funcin clave en 3 aos ms
46% RH es clave en temas operacionales
DESAFOS RH :
43% cree que el talento es clave
40% necesidad de un cambio cultural y conductual

Mercer, la mirada global
(2007)
RH en la encrucijada
4
ESPECIAL
CEOS
Estudios completos solictelos en [email protected]
i
cultura de alto desempeo, gestin de talentos y por cierto el liderazgo para
la conduccin de los negocios.
Juan Esteban Dulcic, gerente RH Agrosuper: Este estudio es una valiosa
evidencia de lo que est pasando en los temas de gestin de personas en
las empresas, en Chile y el mundo. El negocio nos est demandando pensar
y actuar distinto, anticipando escenarios con prcticas ligadas al desempeo
individual y organizacional y no quedarnos meramente en lo superficial,
sino que ir al corazn de nuestras organizaciones, su cultura y valores
esenciales.
Hernn Railef, gerente RH 3M: El estudio eleva un tema que cada da
cobra ms importancia en el mundo de los negocios, cul es el rol de RH?
Pienso que un gerente de RH debe conocer de herramientas relacionadas
a la aceptacin del cambio, de desarrollo organizacional y adems, debe
conocer de negocios.
Gino Giraudo, gerente RH Integramdica: A mi juicio, resulta contradictorio
que por una parte declaremos en nuestra industria tenemos una gestin
de personas adecuada, pero necesita mejorar (con un 22,4% ms alto que
el resultado mundial), pero por otra parte, respecto a nuestra gestin de
personas es de clase mundial, slo un 3,9% como el resultado... quiere
decir esto que nos consideramos a nosotros mismos respecto a la gestin
de capital humano, el pariente pobre con estndares muy por debajo de lo
requerido y adems nos conformamos?para adentro bien y suficiente, para
afuera mal.
Cecilia Callejas, subgerente RH Emasa: Los elementos que contribuiran
a estar mejor alineados en acciones y requerimientos, entre gestin de RH
y resultados, son: el desarrollo de liderazgo, por lo gerentes generales y su
equipo ejecutivo, a travs de sus propios ejemplos y que los profesionales
de RH sean capaces no slo de estar en las instancias estratgicas de las
organizaciones, sino tambin, que su opinin se solicite como expertos en
el tema.
Karin Becker, gerente de cultura corporativa Grupo Security: Los
empleados definen nuestra ventaja competitiva. Orientacin a un trabajo bien
hecho a la primera combinado con una actitud de servicio de excelencia,
con todos nuestros clientes, han generado una cultura de alto desempeo y
liderazgo que avala los resultados del estudio de Deloitte en Chile (89,3%).
Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile: El estudio refleja muy bien
los desafios y prioridades con las que nos vemos enfrentados hoy en ING,
ya que estamos enfocados hoy en cmo hacer crecer agresivamente nuestro
negocio. Coincidimos en que los conceptos de cultura de alto desempeo,
desarrollo de liderazgo y gestin de talento, cobran una importancia crtica
para lograr nuestro objetivo organizacional. Tambin, el desarrollo de liderazgo
ha sido una preocupacion constante en nuestra compaa. Contamos con un
modelo de 5 competencias diferenciadas por rea y nivel jerrquico que nos
ha permitido focalizar nuestros esfuerzos de desarrollo. El desafio hoy es
cmo enfatizamos la importancia de la innovacin, la visin empresarial y la
toma de riesgos para lograr un nivel de crecimiento ms agresivo.
Rol de RH (Estudio Deloitte Chile 2007)
RH juega un rol crucial en la
estrategia y xito del negocio.
25,0%
36,4%
40,0%
34,0%
26,0%
17,0%
36,4%
RH juega un rol crucial en la
operacin del negocio.
RH apoya a la operacin del negocio.
RH no juega un rol imporante en los
imperativos del negocio.
RH es una actividad fundamentalmente
administrativa.
30,0%
50,0%
34,0%
27,3%
6,0%
10,0%
5,0%
7,0%
10,0%
4,0%
Capacitacin/Desarrollo
del personal existente.
88,9%
78,6%
Reclutar desde las empresas de la
competencia. 35,7%
66,4%
Reclutar desde empresas de otro
sector industrial. 32,1%
61,2%
Reclutar desde universidades top.
55,3%
50,0%
Reclutar desde proveedores u otras
empresas relacioandas con el negocio.
37,6%
28,6%
Reclutar desde empresas clientes. 29,7%
3,6%
Fusiones y adquisiciones.
22,1%
10,7%
Reclutar desde otros pases. 32,2%
17,9%
Otros.
17,2%
7,1%
Chile
Estudio Global Deloitte
Lderes RH Chile
Lderes RH Estudio Global Deloitte
Otros Gerentes Chile
Otros Gerentes Estudio Global Deloitte
Chile
Retener a los talentos crticos.
77,0%
92,9%
Reclutar personas con los talentos
crticos.
75,0%
71,4%
Indentificar a los empleados con los
talentos crticos.
73,0%
53,6%
Reclutar talentos en otros mercados.
39,0%
10,7%
Reemplazar a quienes jubilan.
30,0%
3,6%
Desarrollo del liderazgo. 76,10%
85,7%
Gestin de talentos.
71,90%
67,9%
Creacin de una cultura de alto
desempeo.
71,9%
89,3%
Capacitacin y desarrollo. 65,10%
60,7%
Compensaciones y beneficios.
42%
53,6%
Mejorar la operacin de RH
mejorando sus procesos e
incorporando tecnologas.
28,70%
39,3%
Cumplimiento de leyes y regulaciones
ralacionadas con la gestin de
personas.
18,90%
10,7%
Anticipacin y respuestas a eventos
crticos (epidemias, inclemencias
ambientas, transporte pblico, etc.).
25,40%
3,6%
Integraciones con motivo de fusiones
y adquisiciones de empresas.
16,80%
14,3%
Otros.
5,40%
14,3%
Chile
5
ESPECIAL
CEOS
Para tener empleados motivados, deben estar satisfechos en lo
econmico, ser reconocidos y tener proyeccin en sus carreras.
Al momento de describir la cultura organizacional
seala: Aqu, todos acreditamos y disfrutamos
de los xitos de los dems; y de los propios. En
ese sentido, lo que sucede ac, es que hablamos
sobre qu pasa en comunicacin, en ventas,
personal, postventa, etc., porque estoy seguro que
8 cerebros, 16 ojos, 16 odos, 8 bocas, hablan,
comunican, ven y escuchan, ms que uno.
Sostiene que en Peugeot cuentan con avanzados
sistemas de gestin de RH, especialmente
nuestra evaluacin de desempeo, orientada
a mejorar continuamente el desarrollo del
personal. En Europa somos lderes en el tema,
asociado con Hay Management, en seleccin de
personal y evaluacin de cargos y con acuerdos
internacionales de relaciones laborales con la
OIT e importantes conglomerados sindicales de
Europa.
Expertos afirman que con el nuevo cambio en
el orden mundial, toda compaa necesita de
herramientas, como la motivacin, para poder
competir y establecerse como empresa lder en el
mercado, frente a este punto, Soriano nos cuenta
cules son a su juicio las claves para mantener
equipos motivados: Hay muchos sistemas para
motivacin, creo que hay en el corto, mediano y
largo plazo. Primero puedes motivar desde la plata
-que es ms fcil-, en segundo lugar desde el
reconocimiento, que ya es ms complicado porque
a la gente le cuesta reconocer, y en tercer lugar, lo
puedes hacer desde la proyeccin y preparacin
de la carrera profesional de cada uno. La clave
est en encontrar un equilibrio por medio de esos
tres factores.
N de empleados: 211.700 (mundo), en Chile
200.
Facturacin mundial: 56.594 millones de euros.
DATOS
ngel Soriano, gerente general Peugeot Chile:
Flexibilidad laboral y
desarrollo de carrera
En la medida que los empresarios en Chile adopten la
creencia de que su principal capital son las personas
y comprendan que slo con una buena gestin del
capital humano lograran el xito anhelado, RH tendr el
lugar que se merece enfatiza ngel Soriano, gerente
general de Peugeot Chile desde abril de 2006.
Naci en Espaa en 1960, es licenciado en derecho
de la Universidad Complutense de Madrid y aos
ms tarde realiz un master en Gestin Fiscal en el
Instituto Catlico de Administracin y Direccin de
Empresas (ICADE).
Estilo de liderazgo:
Con quin me identifico?
Len
6
ESPECIAL
CEOS
Mauricio Larran Garcs, estudi derecho en la PUC y en 1979 realiz un Master
en Derecho en la Universidad de Harvard. Su CV es extenso: es director general
del Grupo Santander en Chile y presidente del Banco Santander Santiago. Tambin
es director de la Bolsa de Comercio de Santiago y de la Asociacin de Bancos e
Instituciones Financieras; miembro del consejo consultivo de Fundacin Paz
Ciudadana y fue elegido por La Tercera como uno de los 10 mejores ejecutivos de los
ltimos 20 aos en el pas.
Para el presidente de la entidad financiera es fundamental
que el rea de RH est totalmente empapada de la
estrategia del negocio y que participe activamente en
todas decisiones de la compaa. En el caso del Grupo
Santander, el director de RH me reporta directamente
a m, al presidente, y participa en todos los comits
ejecutivos, al igual que los integrantes del rea comercial,
de operaciones o de tecnologa.
Asegura que para lograr una empresa
de excelencia se necesitan equipos de
excelencia y afirma que la gestin
de excelencia implica tambin
identificar en forma permanente
al 20% o 30% top de cada unidad,
para premiarlo y ascenderlo, y al
10% ms bajo, para apoyarlo y, si no
responde, pedirle que deje la empresa.
Eso ltimo es un aspecto clave, difcil de
implementar y en que muchas empresas
fallan. Mantener un equipo de excelencia
implica reconocer en forma sistemtica a
los mejores y forzar la salida de quienes
no dan la talla, lgicamente despus de
haberlos apoyado fuertemente.
Metas claras, control y apoyo son algunas
de las claves de su modelo de gestin:
Para Larran, en un mundo globalizado, lo nico que no
es replicable por la competencia son las personas, el
talento con que cuenta la empresa y su cultura interna.
Mauricio Larran, presidente Banco Santander Santiago:
CEO: humildad y
fortaleza para xitos
y fracasos
parte por fijar muy bien una visin,
una meta alta, apasionante, a dnde
se quiere llegar, y compartir esa
informacin con todos los equipos.
Luego, una vez que las metas estn
claras, dar mucha libertad para que
implementen esa visin, desarrollen las
estrategias y los planes de accin para
alcanzar los desafiantes objetivos que
nos proponemos, con todo el espacio
para la creatividad. Por supuesto, hay
que hacer un seguimiento y control de gestin estricto, brindar todo el apoyo que
necesiten y dar feedback permanente, para que sepan si lo estn haciendo bien o
mal, enfatiza Larran.
La estrategia de personas en el Grupo Santander tiene dos pilares fundamentales,
la preocupacin por las personas y la meritocracia; el alto ejecutivo explica: todas
las personas tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse al interior de la empresa
en base a sus capacidades y al mrito. Somos exigentes, pero apoyamos mucho,
premiamos el alma y el bolsillo. En el marco del segundo pilar, se incluyen nuestra
preocupacin por la conciliacin trabajo y familia, las oportunidades de movilidad, la
diversidad de los equipos, fijar metas claras y medibles, y dar siempre feedback.
Al hablar sobre liderazgo se declara cercano al estilo de Jack Welch y segn su
opinin los lderes de cualquier organizacin debieran: en primer lugar ser capaces
de establecer una visin de mediano plazo que sea apasionante y que motive a
un equipo para alcanzarla, en segundo lugar, una capacidad de trabajo
en equipo, ya que la fuerza est en el equipo y no en personas
individuales. En tercer lugar plantea que es necesario la orientacin
a resultados donde cada gerente sea capaz de entregar los
resultados esperados por los accionistas y cuando los supuestos
que se haban planteado en los presupuestos no se den, tener la
capacidad de compensar esos resultados con otras fuentes de
ingresos. Es decir, tiene que ser una persona que cumpla y que no
d explicaciones, aunque stas sean muy legtimas.
Finalmente agrega que cualquier gerente general debe tener una
gran inteligencia emocional: humildad para escuchar, fortaleza
para enfrentar los xitos y tambin los fracasos, optimismo y
confianza en el futuro, prudencia, justicia, respeto, espritu de servicio
e integridad personal.
N de empleados: 8.164 en Chile.
Facturacin: $1.245.339 millones.
DATOS
Jack Welch
7
ESPECIAL
CEOS
Creo que ha ido avanzando, pero an no cumple
el rol que debiera. Yo nunca tuve una motivacin
de tomar un curso de RH mientras estuve en Chile, en Estados Unidos
me obligaron a tomarlo, y la visin y ptica de la profesora versus los
profesores que tenamos ac era incomparable.
Mario Chamorro
Gerente general
Corp Banca
Juan De Salas
CMO country manager
Nokia Chile-Per
V
A
L
O
R
A
C
I
N

D
E
L

R
O
L

D
E

R
H
Queda mucho por hacer, por ejemplo, en el tema
de la capacitacin no me parece suficiente, se
sigue viendo la capacitacin como un gran gasto, ms que como una
inversin.
Angel Soriano
Gerente general
Peugeot Chile
Creo que estamos en desarrollo como
pas. En cuanto a RH, esta gestin debe
motivar el desarrollo, por ello es fundamental su rol dentro de las
organizaciones.
Eduardo Snchez
Presidente y CEO
ING Chile
Las pequeas y medianas empresas, por lo
general no resisten una gerencia RH, entonces
no tienen instancias tan formales como en las grandes empresas, pero
hay ms contacto entre el jefe y las personas, pero creo existe una
informalidad en una poltica real de RH.
Jos Guzmn
Gerente general
Agrosuper
No es mucho el conocimiento que tengo de
las empresas en Chile, imagino que va en la
direccin adecuada.
Juan Rothe
Gerente general
Siemens
En Chile pasa lo mismo que en todas partes,
desgraciadamente RH tendra que tener ms
valor, tendra que estar al mismo nivel de los
vicepresidentes, eso es algo que no pasa ni en Chile, ni Espaa, ni en
muchos pases.
8
ESPECIAL
CEOS
Luego de casi 40 aos en la compaa y 27 de ellos como gerente general, Eduardo
Undurraga Undurraga, es una fuente autorizada para conversar respecto a los
cambios en la gestin de personas en nuestro pas. Cuando ingres a la ACHS
en 1969, deba lidiar con los intereses de 90 personas, hoy son ms de 3.800
colaboradores, 36 mil clientes con 1.800.000 trabajadores, una participacin de
mercado del orden del 54% y con ingresos anuales de US$300 millones.
Naci en diciembre de 1943, estudi en el colegio de los Padres Franceses Sagrados
Corazones y luego ingres a la PUC donde se titul como ingeniero comercial con
especialidad en finanzas y mercado. Al momento de reflejar su estilo de liderazgo a
travs de un animal, no lo piensa dos
veces y dice: un caballo de carrera.
Fue en la dcada del 70 cuando
nadie en Chile pensaba todava la
importancia y el valor de las personas
en el xito de las organizaciones, en
cambio l, desarroll un completo
instrumento de balance social que
permita medir la calidad de vida
y la satisfaccin laboral de los
trabajadores; algo completamente
novedoso y vanguardista para la
poca, y es aplicado en la institucin
con xito hasta ahora. Pero las
cosas han cambiado y hoy cada
da son ms las organizaciones
que visualizan la importancia de
RH. Frente a ello destaca que las
prcticas organizacionales claves
El alto ejecutivo de ACHS, fue pionero en desarrollar
instrumentos de medicin de satifaccin y clima laboral
hace ms de 25 aos.
para asegurar una buena gestin de RH en la actualidad tienen estricta relacin
con las competencias laborales, la buena seleccin del personal, la medicin del
clima laboral y con buscar la equidad en los sistemas de remuneracin con el fin
de que no existan distorsiones importantes. Asegura que en la ACHS el gerente
de RH est en el primer nivel de la gerencia y destaca el involucramiento de los
altos mandos de la empresa en los procesos de seleccin, por ejemplo, ya que
cada empleado que ingresa a la organizacin previamente debe tener un entrevista
con el presidente, Eugenio Heiremans y conmigo. Cualquier empleado que lleve
ms de 10 aos en la compaa no puede ser despedido sin la autorizacin del
presidente, y gozan de beneficios como los fondos de indemnizacin por aos de
servicio a todo evento, incentivos de un 20% extra para aquellos empleados que se
jubilen antes del plazo legal, bonos de vacaciones y escolaridad, sistema de becas
para los hijos y colaboradores. Est convencido que trabajadores contentos son
un aporte a la productividad de la empresa. Nos interesa que nuestra gente atienda
muy bien a nuestros clientes, con el fin de promover la actitud de servicio dentro de
nuestra gente. Destaca que para conseguir los objetivos estratgicos de cualquier
organizacin es clave el compromiso de todos los empleados para ello hacemos
grandes inversiones en capacitacin anualmente es capacitado ms del 80% de
los colaboradores- porque la frmula definida en la estrategia de personas est
centrada en promover el desarrollo de los nuestros.
Eduardo Undurraga, gerente general ACHS:
Dejando huellas
Nmero de empleados: 3.800.
Ingresos anuales: US$ 300 millones.
DATOS
Caballo de carrera
9
ESPECIAL
CEOS
Isaac Arnguiz tiene 58 aos, naci en Santiago,
pero la mayor parte de su vida ha estado en regiones.
Estudi ingeniera civil en minas en la U. de Chile y
realiz diplomados tanto en Chile como en EE.UU.
sobre temas econmicos, comercio y RH. Es piloto
civil, y cuando est muy estresado dice "volar es la
mejor solucin".
En general, su forma de gestionar es bastante
democrtica, no slo espera sino busca la opinin de
los que lo rodean y les pide implementar esas decisiones en equipo. Pero, afirma que esto depende de
los colaboradores y de las circunstancias, debido a que el ambiente del negocio es cambiante y saber
adaptarse, es fundamental. Para l, las personas se convierten en fuente de ventaja competitiva en
todo momento y no puede imaginar una posicin en cualquier empresa donde la capacidad no influya
en el resultado. Creemos estar haciendo un buen trabajo en este aspecto, pero aunque siempre las
comunicaciones son parte importante del resultado, nada es suficiente. Mentira si te digo que nuestro
personal est alineado 100% con estas estrategias, ni siquiera a nivel de la supervisin. Hoy en da, su
inters principal radica en que las personas se desarrollen y se asigna una cuota de responsabilidad
para que ellas puedan seguir trabajando en un ambiente seguro, agradable y que alcancen algunas
de sus propias metas. Desde que iniciaron sus operaciones, han cambiado algunas tecnologas y
han evolucionado sus procedimientos, pero se han mantenido en el tiempo la
capacidad de trabajar en forma honesta, profesional, motivada, comprometida
para un futuro comn, lo que ha supuesto una disposicin a ceder espacios
de poder e inters personal en pos de los objetivos de la compaa. Pese a
ello considera que los obstculos existentes en RH estn relacionados con las
restricciones laborales, lo que dificulta por ejemplo la generacin de equipos
autodirigidos, la polifuncionalidad y la flexibilidad necesaria para lograr lo
mximo de los colaboradores con distintas capacidades, disponibilidades o
intereses diversos.
Me asigno una cuota de
responsabilidad para que las
personas puedan seguir trabajando
en un ambiente seguro, agradable y,
que a travs de ello, puedan alcanzar
algunas de sus propias metas.
www.partners.cl
Isaac Arnguiz, presidente Mineras Candelaria y Ojos del Salado:
Las personas: fuente
competitiva por siempre
N de empleados: 1.200.
Facturacin: US $1240 millones.
DATOS
Rey Arturo
10
ESPECIAL
CEOS
Asimismo declara: lo que he aprendido de estos ltimos aos es que el management
debe estar orientado hacia el logro, colocando en juego mecanismos para que sea
ms que una simple administracin.
En una industria tan competitiva como el retail, donde la fidelizacin del cliente
se transforma en un elemento clave, el factor humano debe tener un lugar
preponderante. Frente a ello, el ex decano de la UAI asevera un buen jefe de local
puede hacer la diferencia entre resultados normales y resultados extraordinarios en
un supermercado. Las competencias de los gerentes, jefaturas y colaboradores son
un activo muy importante para empresas como la nuestra y su potenciamiento es
clave para generar ventajas comparativas.
En 2006, D&S fue elegida por el GPTW como una de las 35 mejores
empresas para trabajar en Chile y la mejor del retail. Al parecer la
medicin trimestral del clima laboral de la organizacin, sumado
a una preocupacin constante del nivel de satisfaccin de los
colaboradores respecto a la cultura han apoyado esta distincin.
Asimismo, esta convencido que para alcanzar el xito es
necesario que los colaboradores estn 100% alineados con la
estrategia, y afirma que esa es una de las principales tareas de
RH en D&S.
Al consultarle respecto a los obstculos que observa en
la cultura chilena para hacer una buena gestin de RH,
es enftico al convenir an somos muy reactivos y poco
proactivos. Formamos parte de una cultura en la que
todava nos cuesta hablar de los temas difciles. En general,
tampoco estamos abiertos a la crtica, ni constructiva
ni destructiva. No visualizamos en ello una posibilidad
de crecimiento. Entonces, todo se hace ms lento y los
cambios no ocurren a la velocidad que quisiramos.
Enrique Ostal, gerente general D&S:
En Chile nos cuesta hablar
de los temas difciles
Al parecer, la gestin de Ostal ha entregado los frutos esperados: una facturacin
anual de US$3.200 millones, 103 locales a lo largo del pas y la transaccin de la
accin D&S en la Bolsa de Santiago, en el NYSE, y en Madrid, a travs de Labitex
con buenos resultados. Y eso no es todo. En Chile la compaa invertir US$1.000
millones al 2010, duplicando sus locales, si se considera las aperturas de 100
Ekono, su nuevo formato pequeo de conveniencia, y otros 100 Lder.
Para llevar a cabo todos estos proyectos es indispensable el apoyo de los 35.000
colaboradores de la organizacin y con el fin de transmitir a todos el modelo de
negocio, seala que un aspecto esencial es no complicar la gestin ms de lo
necesario, porque el retail es complicado por definicin, y
es muy fcil perderse en las complejidades del da a da,
y de paso confundirse con la estrategia y dejar de ser
consistentes con la opcin que hemos tomado.
Al hablar respecto al rol de RH en nuestro pas es tajante
al admitir que histricamente, las reas de recursos
humanos han estado en manos de profesionales formados
en disciplinas tradicionales muy orientadas slo a las
personas. La falta de contacto y conocimiento
de los negocios en s, dificulta su
posibilidad de poner sobre la mesa de los
directorios y de las gerencias generales,
la importancia de invertir en el rea y de
considerar el aspecto humano como
diferenciador en el xito del negocio.
Enrique Ostal es ingeniero comercial
en la UAI y Master of Science en
Contabilidad y Finanzas del London
School of Economics and Political
Science. A lo largo de su carrera se
ha desempeado como director de
importantes empresas.
Al momento de preguntarle respecto a
sus experiencias de xito y fracaso que
han cambiado su visin del management,
no es claro al referirse a
alguna vivencia concreta,
pero afirma que el fracaso es
una fuente de conocimiento
muy importante, producto que el xito
muchas veces se nutre de esas experiencias.
Facturacin: US $3.200 millones.
DATOS
Un buen jefe de local puede hacer la
diferencia entre resultados normales
y resultados extraordinarios en un
supermercado.
11
ESPECIAL
CEOS
Apuesto que en su empresa existen muchos talentos, tal vez un creativo ingenioso,
un vendedor sper estrella u otros. Si no lo sabe, es hora de descubrirlos ya!, y
empezar a cuidarlos.
Pero, realmente est conciente de la importancia y del valor agregado que tienen
sus talentos o personas exitosas dentro de su compaa?Qu pasara si a Ud.
le toca vivir, de la noche a la maana, una crisis de talentos? Imposible? Quin
Sabe!. Pero de ser cierto, sabe cmo enfrentarla?
Estoy segura que frente a esta situacin, dramtica para algunos, o cotidiana para
otros, Ud. tal vez resuelve los conflictos de distintas maneras: algunos acuden a
un abogado o a un siclogo; otros a su seora o a un astrlogo. En fin, soluciones
hay mltiples, pero efectivas son escasas. Muchos gerentes dicen: no importa, el
mercado me abastece de decenas de profesionales como ste y por suerte son ms
baratos. Adems, es tarea del headhunting encontrar al reemplazante.
Hoy la nueva gestin de RH ofrece soluciones efectivas e integrales para resolver
las crisis de talentos. Las empresas lderes realizan planes de sucesin y de
Por Angela Ossa Mora
Presidenta Target DDI
TALENTOS:
DIOS LOS CREA...Y EL GERENTE LOS JUNTA
desarrollo de personas en 3 etapas, Primero: Identifican los talentos actuales en la
organizacin, los High Potentials. Segundo: Los desarrollan. Tercero: Los motivan
e integran.
Cmo lo hacen? En la actualidad existen muchas metodologas que se aplican en
estos planes de sucesin. La mayora son utilizadas fundamentalmente en Estados
Unidos ya que son claras, precisas y con resultados exitosos. Para identificar
los talentos existen muchas herramientas, pero las ms utilizada y certera es
Assessment Center.
Y qu pasa en Chile? En Chile las crisis de talentos existen, pero no hay una
conciencia generalizada de su magnitud e impacto. Sin embargo, algunas empresas
chilenas y multinacionales, s tienen conciencia del problema y lo enfrentan con
planes de sucesin, teniendo personas preparadas para reemplazar al que sale.
Sus resultados estn a la vista: crecimiento estable, utilidades para sus accionistas,
climas organizacionales ptimos y energticos. Dios crea nuestros talentos...y slo
un buen gerente es capaz de reconocerlos y potenciarlos.
12
ESPECIAL
CEOS
OPINION EXPERTA
Con un modelo de gestin basado en tratar de dar
lo mejor por el cliente, 3 mil colaboradores y nuevos
proyectos en Antofagasta, Rancagua, Concepcin y
Rapa Nui, Enjoy pretende consolidarse como el lder
de la entretencin en la regin. Para ello, la gestin
de las personas est 100% alineada con la estrategia
de la empresa, afirma el alto ejecutivo.
Francisco Javier Martnez Segu, naci el 2 de julio
de 1970, est casado y tiene 4 hijos. Termin su
enseanza media en el colegio The Mackay School
y estudi ingeniera comercial en la UAI, aos ms
tarde realiz un programa de MBA, tambin en la UAI,
en Direccin y Gestin Tributaria.
Plantea que ha aprendido a dimensionar el valor que
tienen las palabras y los gestos al momento de dirigir
personas y es por ello, que parte importante de su
tiempo est destinado a compartir y empatizar con
los colaboradores de la empresa.
He aprendido a dimensionar el valor
que tienen las palabras y los gestos
al momento de dirigir personas.
Martnez est convencido
que la mayor ventaja que
tienen son las personas
que trabajan en la
compaa, "ellos son los
encargados de entregar
a nuestros clientes
las experiencias que
buscan.
Al preguntarle respecto
a cunto tiempo destina
a ver temas relacionados
con RH, nos sorprende al
declarar: es a la gerencia
que ms horas le dedico, y
enfatiza que an en Chile, RH no cumple el rol que
debiera.
La falta de franqueza es el principal obstculo que
visualiza en la cultura chilena para hacer una buena
gestin de RH, y comenta: las personas son
escpticas y les cuesta creer en lo que les dicen,
pero en la medida en que hemos ido avanzando,
cada vez ms gente se convence de que la prioridad
Francisco Javier Martnez Segu, gerente general Enjoy:
Gestin eficaz: ms
tiempo con las personas
por las personas es un pilar fundamental para el xito
de la compaa.
Segn el ejecutivo, las prcticas organizacionales
claves para asegurar una buena gestin de RH tiene
relacin con tener reglas claras, es decir, que los
criterios en trminos de cumplimiento de las normas
internas y de eficiencia en el trabajo estn bien
definidos, sean conocidos por todos y sean exigidos
por la organizacin; sumado a tener una comunicacin
directa, transparente y sistemtica.
Define su estilo de liderazgo como directo y cercano,
y postula que cualquier gerente general debe tener,
adems de liderazgo, representatividad y capacidad
personal para desarrollar las tareas que el proyecto
empresarial requiere.
Facturacin: Informacin confidencial.
DATOS
Caballo corralero
www.partnership.cl General Holley 2381 Of. 1003. - Fono: 3353303 - 4310357 - Providencia - Santiago [email protected]
El ser lder es un riesgo. Gestionar los Valores
en una organizacin, obliga a la Alta Geren-
cia a ser consistente con el camino trazado,
realizando un ejercicio de liderazgo que
sostenga la tensin creativa del equipo y lo
movilice adaptativamente hacia la obtencin
de los propsitos corporativos
Renato Valenzuela B.
Gerente General
CONSULTORES EXPERTOS EN:
ESTRATEGIA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
TEAM BUILDING - COACHING
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EVALUACION
Certificados : ISO 9001:2000/NCH 2728
13
ESPECIAL
CEOS
Manuel Serra, gerente general Clnica Indisa:
Receta mdica para RH
Manuel Serra (48 aos), ingeniero civil de la PUC,
relata que cuando pasaron de ser una clnica mediana
a una grande, se dieron cuenta de la importancia de
contar con una buena gestin de RH, sobre todo
orientado a lo que es el desarrollo y motivacin de
nuestros trabajadores. En ese sentido, Serra asegura
que es fundamental crear una buena cultura al interior
de la empresa, basada en un liderazgo emptico con
las personas, porque no queremos que los jefes
sean amos, al contrario estamos para solucionar los
problemas de la gente, para guiarlos y obtener los
mejores resultados de ellos.
A su vez, destaca la buena relacin que tienen
actualmente con el sindicato de la clnica producto
que: estamos concientes de sus necesidades como
seres humanos. El casino de los empleados, una
importante inversin en capacitacin, apoyo financiero,
la solidaridad frente a cualquier eventualidad, entre
otras, respaldan el compromiso que tienen con su
gente, pienso que la clave no es slo el dinero, sino
una sensacin de que se preocupan de ti, que tu
trabajo es importante y que te reconocen que lo ests
haciendo lo mejor posible.
Nmero de empleados: 850.
Facturacin: US $31.114.097
DATOS
Adems de dinero, es importante
que la gente sienta que se preocupen
de ellos y valoren sus trabajo.
14
ESPECIAL
CEOS
Desde su reciente llegada a la presidencia de VTR
(marzo 2007) no para. Lo importante para l es
continuar trabajando y saber que cuenta con 3.000
personas que quieren construir una empresa mejor.
Este abogado y economista colombiano nacido en
1968, es amante de la vida sana y el deporte.
Mauricio, que entre los aos 1999 y 2005 se
desempe como vicepresidente de desarrollo de
negocios de United Global Com, Inc., sostiene que
su modelo de gestin se construye de abajo hacia
arriba (bottom-up) y de arriba hacia abajo (top-down)
al mismo tiempo. La comunicacin del modelo al resto
de la organizacin gira en torno a explicitar, de manera
sencilla y clara, los motores centrales de creacin de
valor, alinear los incentivos de pago del bono de fin de
ao al cumplimiento de las metas de estos motores de
creacin de valor, y comunicar peridicamente a toda
la organizacin en qu medida se estn cumpliendo
Para el presidente de VTR, sin
una gran motivacin y entusiasmo
del equipo de trabajo no hay xito
posible.
los mismos. Para l es fundamental generar un equipo
de trabajo en cuyas capacidades, criterio y motivacin
pueda tener entera confianza, pero tambin contar
con un crculo externo importante de asesores
formales y no formales, que incluye asesores legales,
de comunicaciones, de RH, etc; cuya opinin tambin
genere confianza. En opinin de Ramos, el punto de
partida es que en la compaa, la vicepresidencia
de personas debe tener un alto perfil, lo que supone
escoger a una persona de gran carcter y hacerle
reportar muy alto en la organizacin. Adems, debe
pertenecer al rea operacional, as queda encajada
dentro de la misin de volcarse al cliente. Asimismo,
el presidente de la empresa debe sealar a la
organizacin entera que todos los temas de personas
son temas que le importan y a los cuales dedica su
tiempo y atencin. Por difcil y arduo que ello sea, el
equipo directivo debe demostrar con sus actos y con
su presencia que son parte del equipo de la primera
lnea. Y a nivel ms puntual, en VTR creemos en
cultivar el espritu y remunerar el bolsillo.
Facturacin: US $468 millones A. Latina.
DATOS
Mauricio Ramos, presidente ejecutivo VTR:
GERENCIA RH
de alto perfil y gran carcter
Lord Mountbatten
15
ESPECIAL
CEOS
Con ms de 19 aos de experiencia en la gerencia
internacional en IBM, Luis Siles asumi el cargo
de gerente general en Chile en agosto de 2001.
Anteriormente, desempe el mismo cargo en
Ecuador y Bolivia. Se titul como ingeniero industrial
de la Universidad de Arkansas, es hijo y nieto de
Presidentes de la Repblica bolivianos.
Las lecciones de xito y fracaso le han dejado a este
ejecutivo la experiencia de confiar en los colaboradores
y saber delegar; junto con tener una comunicacin
clara con todo el personal de la
empresa. El asegura que lo
que hace la diferencia para
que una empresa sea buena
o sobresaliente es el factor
humano, y que, ms all
de enunciados polticamente
correctos, la gente debe ser
prioridad absoluta en la agenda
de un gerente. Cree que todos
los empleados deben conocer
cules son los
objetivos por
El factor que hace que una empresa
sea buena o sobresaliente, es la
gente y en ellas hay que basar
todas las decisiones.
los cuales trabajan arduamente da a da. Para esto,
realizan reuniones trimestrales en las que participan
todos, en ellas se repasan los resultados de los
ltimos tres meses, se reconocen los mayores xitos y
los aportes ms destacados y, tambin se comunican
los objetivos para el prximo trimestre. Por otro lado,
la estrategia corporativa, el modelo de negocios, los
valores fundamentales y los nuevos productos de IBM,
estn siendo semanalmente comunicados a todos los
empleados en una instancia educativa que llaman
School Day. Otro punto a destacar es la eficacia de sus
herramientas de comunicaciones internas, las cuales
permiten divulgar contenidos con gran agilidad, de
manera personalizada.
Con 355 mil colaboradores alrededor del
mundo, IBM tiene como estrategia entregar
a sus clientes soluciones de negocio basadas
en tecnologa; lo importante para lograr esto no
es la tecnologa misma, sino la gente que la sabe
aplicar a problemas de negocio, en ese contexto,
lo central y diferenciador son las personas
talentosas, experimentadas y motivadas.
No obstante, cree que a la cultura
chilena an le cuesta enfrentar
situaciones de conflicto, por
lo tanto, a los gerentes les es
difcil dar retroalimentacin
positiva y negativa, generando
la diferenciacin por rendimiento.
Estima que a los chilenos les
es difcil trabajar en un ambiente
diverso, con distintas culturas,
creencias, niveles sociales o
nacionalidades, lo que es un riesgo
a la hora de querer tener el mejor
talento. Lo que hacemos es tener una
estrategia muy clara para la gestin de
nuestra gente, desde la atraccin del
mejor talento hasta la identificacin de
futuros lderes, pasando por la induccin
de nuevos empleados, su desarrollo, la
diferenciacin de los mejores recursos y la separacin
de las personas de bajo rendimiento. Por ello, RH
trabaja de la mano con cada gerente de la compaa
para que esta gestin est alineada con cada unidad
y su estrategia, manifiesta.
Asegura que en un ambiente de trabajo flexible y
donde se valore la diversidad, ayuda a desarrollar
una cultura que aprecia y reconoce el mrito, el
cumplimiento de objetivos, por sobre las horas fsicas
en la oficina. Esta compaa busca adelantarse
al mercado desarrollando las habilidades y
competencias que va a necesitar, haciendo un trabajo
de capacitacin de sus profesionales mirando hacia el
futuro y no solamente a las necesidades inmediatas.
Entonces, no busca slo contratar a los mejores, sino
tambin desarrollarlos para que aporten de verdad a
la empresa y a sus clientes.
N de empleados: 355 mil (mundo), en Chile 670.
DATOS
Luis Siles, gerente general IBM Chile:
Confiar en los colaboradores
y saber delegar
Winston Churchill
16
ESPECIAL
CEOS
En Multiexport Foods el capital social es fundamental, por ello cuentan con amplios programas
de capacitacin para que su gente se perfeccione, valorice y aumente su empleabilidad.
Posterior a la apertura en bolsa, muchos de los trabajadores son accionistas, lo cual
ayuda al alineamiento estratgico, dentro de esto la comunicacin efectiva cumple
un rol clave.
Arturo destaca que no tenemos gerencia de RH, sino una gerencia de personas.
Somos una compaa que tiene sueldos por sobre el promedio de la industria, que
entre 2001 y 2006 le di nivelacin escolar a 380 personas y entreg ms de 5 mil
capacitaciones. En Multiexport creemos en las personas y nos jugamos porque
puedan perfeccionarse y crecer al interior de la compaa. Cada uno es un aporte
y tenemos muchos casos que muestran con hechos como el ofrecer oportunidades
genera beneficios para la empresa y para el trabajador y su familia. Siempre he
sentido que el management debe ser humanizante, hoy ese concepto ha sido
estudiado y las organizaciones modernas lo han hecho suyo. En esta empresa lo
tenemos en el ADN, lo hemos perfeccionado, capacitndonos para ser cada da
una mejor organizacin de personas.
Arturo Clement es una voz autorizada a la hora de hablar de esta industria de
alimentos, ya que es el gerente general desde su nacimiento. Se ha mantenido
porque tiene un liderazgo basado en sacar lo mejor de las personas e innovar
con un trabajo en equipo. Y esta industria no es nada fcil, pues es altamente
competitiva. Pero han hecho las cosas bien, prueba de ello es que estn entre
las seis salmoneras ms grandes del mundo, poseen una dotacin de 1.700
trabajadores, una facturacin de US $177 millones y su reciente y exitosa apertura
en la bolsa.
El gerente general de esta empresa es ingeniero civil de la U. de Chile, con un
diplomado de habilidades directivas del Departamento de Ingeniera Industrial de
esa casa de estudios. Ha sido director de SalmnChile en dos perodos y es uno de
los profesionales con mayor experiencia de la industria nacional.
En Multiexport han
desarrollado un modelo
de gestin basado en
unidades estratgicas
de negocio, un concepto
muy innovador en el
mundo empresarial,
que busca eficiencia
en los procesos y alta
calidad del producto.
Dicho modelo permite
mantener el foco sobre
las variables claves del
negocio, ponderando
a los integrantes de
la organizacin. Esta estrategia de negocio est arraigada en todo el equipo de
ejecutivos, quienes la transmiten permanentemente al personal de sus respectivas
reas. Adicionalmente, asuntos corporativos se preocupa de que todos la entiendan,
explicando los conceptos que respaldan el modelo.
Para esta empresa, que exporta sus productos a 30 pases, el capital social es
fundamental, por ello cuentan con amplios programas de capacitacin para que su
gente se perfeccione, valorice y aumente su empleabilidad. Y a eso se suma un alto
estndar de sus dependencias para que los trabajadores se sientan cmodos.
Respecto de la sintona de la gestin de personas con los desafos estratgicos,
Clement sostiene que es absoluta, pues incide directamente en la competitividad de
la compaa. A modo de ejemplo, en Multiexport Foods tienen buenos programas
de compensaciones y hace dos aos crearon la Feria de Innovacin, instancia que
fomenta que todos los miembros de la compaa, sin distincin, propongan proyectos
para mejorar la gestin. Ambos programas han dado excelentes resultados.
Arturo Clement, gerente general Multiexport Foods:
Las personas son parte del ADN
Padre Hurtado
Facturacin: US $177 millones (2006).
DATOS
17
ESPECIAL
CEOS
Perro esquimal: He ido evolucionando desde una actitud toma
y controla hacia una prctica mucho ms participativa, de fuertes
vnculos y relacin de confianza. Me identifico en una primera etapa
con un lobo estepario, y ahora con un perro Alaskan Malamute, gua
de trineo esquimal (perro que, sin duda, desciende de un lobo).
Rodolfo Vliz
Gerente General
Watt's
Francisco Mandiola
Gerente General
DirecTV
Luis Siles
Gerente General
IBM Chile
Vctor Hassi
Gerente General
MetLife
Estilos de Liderazgo: CON QUIN ME IDENTIFICO? 1.0
Winston Churchill: Un liderazgo sobrio y cercano a su pueblo
que busc y logr sacar lo mejor de los ingleses; ofreci sangre,
arduo trabajo, lgrimas y sudor. Creo que un gerente debe lograr lo
mismo: liderar con el ejemplo, motivando a la gente a dar lo mejor de
s para desarrollarse personal y profesionalmente en el trabajo.
Dragn: Me siento muy identificado con el animal de mi horscopo
chino. Creo ser un buen lder, pero al mismo tiempo, no tolero la
mediocridad, soy capaz de quemar a algunos por ese pecado.
Al mismo tiempo, como el dragn doy mucha ayuda al que la pide
o la merece.
Abraham Lincoln: Fue un gran lder, no solo un visionario, sino
que una persona capaz de dejar a un lado intereses menores, por
ideales superiores. Luch por conseguir la libertad para otros.
Caballo: Potencia y ganas, movilizador, pero acta junto a su
manada (en grupo).
18
ESPECIAL
CEOS
Enrique Cibi Bluth, estudi ingeniera comercial en
la PUC y realiz su especializacin en Stanford. A
sus 53 aos, tiene una vasta trayectoria en gestin de
personas, ya que muy joven comenz como gerente
general en la Via Santa Rita, luego en Pepsi Cola,
Farmacias Ahumadas y desde 2005 ocupa el cargo
en Masisa.
Seala que a dos aos de haber realizado una profunda
reestructuracin de la estrategia y del modelo de
negocios de la compaa, actualmente se encuentran
en un proceso de control de la gestin. El objetivo
era que no lo leyeran como algo impuesto, sino algo
donde participaran y dieran ideas, de lo cual sali un
resultado compartido. Asegura que las personas son
siempre claves en cualquier emprendimiento, y relata
lo que pas en Masisa es que cambiamos la estrategia
y nos dimos cuenta que haba que fortalecer el grupo
humano con ciertas competencias que no haban en
la empresa y que haba que desarrollarlas o buscarlas
afuera. Optamos por ir a buscarla y formarla, y
estamos en ese proceso de transformar al personal
en una ventaja competitiva. Se est construyendo.
Hemos logrado generar un entusiasmo lo que hace
que los ejecutivos de la compaa quieran estar y
seguir adelante con el proyecto. Como un sistema
ms claro define las nuevas prcticas de RH que
intentan implementar en la compaa. Cambiamos
la manera en que la empresa compensaba a las
personas, nos metimos en lo que es una meritocracia
-antes se utilizaba un sistema en donde el gerente
general defina cunto le tocaba a cada a uno- ahora
es un sistema ms objetivo, la gente conoce las reglas
del juego, es todo muy ordenado. Todos tienen ms
claro lo que se espera de ellos, agrega.
Al preguntarle cul sera su consejo para los gerentes
de RH plantea: Primero que estn muy entrenados
en todos los temas de RH. Es decir, que conozcan
todos los aspectos de su profesin. Yo creo que en
general no son completos, algunos son muy buenos
para la administracin de personal, otros son buenos
para los temas de desarrollo, pero es difcil encontrar
gente que tenga y conozca todos los aspectos.
N de empleados: 10.000 (mundo), en Chile 2.970.
Facturacin: MMUS $ 241,9 (por ventas segundo
trimestre 2007).
DATOS
Enrique Cibi, gerente general corporativo Masisa:
Prcticas en RH:
ms y mejores compensaciones
Winston Churchill
Los gerentes de RH deben estar
muy entrenados en todos sus temas,
pero en general no lo estn.
19
ESPECIAL
CEOS
En Corp Banca la meritocracia no es un valor que est simplemente escrito en los
pasillos del edificio corporativo, sino que est presente en rostros y experiencias
visibles, partiendo por el mismsimo gerente general. Mario Chamorro recuerda que
desde pequeo sus padres le inculcaron la importancia de estudiar y de intentar
siempre ser el mejor en lo que hiciera. Cuando logr entrar al Instituto
Nacional y pasar de ser el mejor alumno en su colegio de Quinta Normal a
ser uno ms del montn, dimension que sin perseverancia era imposible
triunfar en la vida. Estudi ingeniera comercial en la U. de Chile, adems
de un magster en economa en la misma universidad y un MBA en la
UCLA.
Segn Chamorro, para muchos colaboradores del grupo, su ejemplo ha
demostrado que la meritocracia es ms que una simple declaracin de
principios. Aqu de verdad se premia el esfuerzo y el mrito, y como a
mi me dieron la opcin, yo debo drsela a cualquiera. Esta conciente
que an faltan muchas cosas por hacer para convertirse en el banco que
esperan, pero revela que respecto a RH el switch se cambi en 360
grados.
Hoy da desarrollamos un rea de capital humano que est muy en el
terreno, va a las sucursales, conversa con la gente, atiende las necesidades y es una
diferencia respecto al enfoque tradicional que tenamos. Piensa que la gestin de RH
avanza en el tiempo, pero es tajante al afirmar: tenemos una visin sucia de la historia
de RH y por lo menos van a pasar un par de generaciones ms para que cambie. Slo
gracias a su paso por la UCLA descubri la importancia que tena el capital humano
dentro de cualquier organizacin. El problema es, por lo menos durante mi etapa de
estudiante en Chile, la visin que tenan los profesores chilenos respecto al rea, era
ms bien pobre e incomparable con la estadounidense, recuerda. En su opinin,
para asegurar una buena gestin de RH son indispensable tres elementos: buena
comunicacin, incentivos adecuados y reconocimiento.
Mario Chamorro, gerente general Corp Banca:
Premio al mrito
Patrimonio burstil: US $1.338 mil millones.
DATOS
John Wooden
Para asegurar
una buena
gestin de RH son
indispensable tres
elementos: buena
comunicacin,
incentivos
adecuados y
reconocimiento.
20
ESPECIAL
CEOS
El nuevo gerente
general de Siemens
sostiene que primero
hay que decir cul
es la funcin que
se necesita para
concretar cierto
negocio y estrategia;
y luego buscar la
persona adecuada,
no al revs.
Para Rothe la comunicacin y el contacto directo
es muy importante, y eso lo transmite a sus
colaboradores y les deja claro que sus puertas estn
siempre abiertas para quienes necesiten hablar con l
o solucionar algn tema. Es indispensable escuchar
en los distintos niveles a la gente y no esperar que
todo vaya por la jerarqua, agrega.

Est convencido que las personas juegan un rol central
y son la razn principal para el xito. Sostiene que
tenemos que tener cuidado, hay que primero decir
cul es la funcin que nosotros necesitamos para
concretar cierto negocio y estrategia, y luego buscar la
persona adecuada y no al revs. Ese es un problema
que he detectado muchas veces, si el colaborador no
calza en una posicin, seguro que hay otro lugar en
el que anda mejor. Segn su vasta experiencia, las
personas estn siempre muy dispuestas a trabajar,
colaborar y llevar adelante a la empresa. A su juicio, lo
que a veces falla es que ellos no entienden cules son
las metas, porque no estn bien comunicadas, lo que
es ms bien un problema de lenguaje, no si hablamos
espaol o ingls, sino en qu forma se comunica.
Esta empresa tecnolgica centra su gestin y
rentabilidad en la responsabilidad social corporativa.
Junto a esto tienen un sistema a nivel mundial en
el que una vez por ao el superior se sienta con
el colaborador para conversar sobre sus metas,
performance y de cmo se siente; y a mitad de ao
se hace un monitoreo. Hay cierto formalismo para
que eso se cumpla y de ah se desarrollan planes
para capacitar al personal, afirma. Adems, tienen
un programa llamado People Excellence, en el que
trabajan para crear una cultura uniforme de alto
rendimiento, motivando a la gente a sobresalir en todo
lo que ellos hacen. Estos son temas que se trabajan
desde la gerencia RH, donde ya se fijaron las metas
de la compaa para el ao 2010.
por las funciones ms simples, ya que cada cual
tiene que ser totalmente responsable por la funcin
que realiza. En su opinin, ser emprendedor significa
no esperar que el superior le diga lo que tiene que
hacer, y cuando tiene un problema buscar l mismo
una la solucin, debido a que en el 90% de los casos
ellos pueden encontrarla. Claro que a veces lo que
no pueden hacer es eliminar ciertas barreras para
solucionar temas, ah estn los gerentes. Esto es
parte de la cultura Siemens, es lo que la empresa
espera de sus empleados.
N de empleados: 480.000 (mundo), en Chile 570.
Patrimonio: US$ 380 millones.
DATOS
Juan Ricardo Rothe, gerente general Siemens Chile:
Colaboradores: mini
empresarios dentro de la
organizacin
La reciente llegada a tierras chilenas de Juan Ricardo
Rothe, lo mantiene expectante. Por estos das su
foco ha estado en comprender la realidad nacional
de los negocios en que estn. Pero su conocimiento
de esta multinacional tiene larga data, ya que hace
26 aos que est en la compaa. Este ingeniero
electromecnico de 56 aos, casado y sin hijos, es
inquieto por naturaleza y esto se refleja en su historia,
ya que ha vivido y trabajado en pases tan diversos
como Argentina, Alemania, Suiza y Vietnam, en este
ltimo pas fue CEO de la empresa. Me gusta salir
al mundo, me atraen los nuevos sistemas, ese es el
motor ms grande que tengo: los desafos, afirma.
Destaca que un jefe no puede ser responsable
de todo, entonces es de gran importancia que los
colaboradores sean un mini empresario, empezando
Tigre
21
ESPECIAL
CEOS
Coaching en Base al Modelo del Eneagrama
Coaching en Base al Modelo MBTI
Coaching en Base a Modelo de Competencias
Coaching en Base a Leadership Architect 101 (Lominger Institute)
Coaching en Base a Evaluacin Voices 360 (Lominger Institute)
Coaching en Desarrollo de Carrera
Deteccin del Potencial
Coaching Individual y Grupal
Coachi ng para Ej ecuti vos
Fono: 02 3347844
El Bosque Norte 024
Las Condes / Santiago
www.cahuala.cl
Para el alto ejecutivo un aspecto crtico en el manejo
de RH, radica en la integracin de personas en
la empresa con distinta formacin sociocultural y
profesional (operarios, vendedores, ejecutivos, etc.);
hacindole ver a cada cual la importancia de su aporte
y que los resultados slo se alcanzan entre todos.
Renato estudi ingeniera comercial en la U. de Chile
y un MBA en la PUC, esta casado, tiene tres hijos y
en su tiempo libre juega golf, tenis y escucha msica
clsica. Ha sido profesor universitario en programas de
pre y post grado. Hoy, como gerente general, y luego
de 28 aos en la compaa esboza que sus principales
virtudes son la determinacin, fuerza, perseverancia
y capacidad de lograr resultados. Declara sentirse
motivado especialmente por la formacin de personas.
Reclutar a los mejores profesionales del mercado
y desarrollar una serie de programas internos que
nos permiten preparar y reciclar a nuestro personal,
son a su juicio hechos concretos que permiten a
Embotelladora Andina convertirse en una empresa
de excelencia en la gestin de personas. A su vez,
agrega: destacara el trabajo que se ha hecho en
el desarrollo de competencias; nuestro programa de
talentos y el sistema de evaluacin del desempeo.
De igual forma, la constitucin de equipos interreas
para resolver los problemas del da a da son
una extraordinaria herramienta para el desarrollo
profesional de nuestro personal.
Seala que en un negocio tan competitivo, la clave del
xito est en identificar las oportunidades y amenazas
a tiempo, en tener determinacin para hacer los
cambios necesarios y en ejecutar stos con voluntad
y excelencia, y subraya, es indudable que en todo lo
anterior la clave son las personas. En nuestro caso,
es evidente que los colaboradres constituyen nuestra
ventaja competitiva; no sacaramos nada con contar
con la mejor marca del mundo y todos los recursos
financieros, si no tuviramos gente comprometida,
inteligente y motivada.
No sacamos nada con tener la mejor marca del mundo, si no tenemos gen-
te comprometida y motivada.
Facturacin: US $523.780.483.
DATOS
Expertos plantean que la importancia del
conocimiento del clima laboral se basa
en la influencia que este ejerce sobre el
comportamiento de los colaboradores,
siendo fundamental su diagnstico para
el diseo de instrumentos de gestin de
recursos humanos. Renato Ramrez est
conciente de esta realidad: creo que la
sociedad actual, cada vez ms exigente,
cortoplacista y tal vez deshumanizada, deja
muy poco tiempo para el desarrollo de las
personas en un plano ms individual, lo que
hace imperativo desarrollar un buen clima
laboral en las empresas. En otras palabras,
el management no est para obtener
resultados a cualquier costo; ciertamente
un equipo motivado siempre tendr mejores
resultados.
Para el ex-alumno de los Sagrados Corazones, el gran
desafo de las organizaciones modernas est en por
medio del manteniendo de estructuras jerarquizadas
y funcionales, poder desarrollar trabajo en equipo
en grupos interreas, sin perder, responsabilidad y
efectividad.
Renato Ramrez, gerente general Embotelladora Andina:
Resultados a largo plazo
Alejandro Magno
22
ESPECIAL
CEOS
Para Mols un liderazgo
cercano, genera
comportamientos que
aseguran en el tiempo
resultados de excelencia y
altos niveles de satisfaccin
de los empleados y de los
clientes.
Jos Mols, gerente general Telefnica Chile:
Personas satisfechas
generan clientes contentos
El actual gerente general de Telefnica en Chile es
parte del grupo de ejecutivos internacionales de la
compaa, ya que lleva 30 aos de trayectoria por
distintas reas de negocio. Las motivaciones para l
no han cambiado mucho en el tiempo, as lo marca
su vida laboral y personal: buscar desafos, cambios,
mejorar las cosas da a da, seguir aprendiendo y
aportando con sus decisiones, son algunas cosas que
lo mueven. En general, lo estimulan mucho los retos,
el gusto por el cambio, particularmente porque es una
persona que no soporta la rutina. Segn su propia
definicin, se considera ms que un administrador, un
arquitecto, debido a que su trabajo siempre ha sido
reestructurar compaas o comenzar desde cero.
23
ESPECIAL
CEOS
Jos Pascual Mols Valenzuela, espaol (nacionalizado
chileno), casado, con dos hijas, se titul como ingeniero
industrial en electrnica y automtica e hizo un master
en administracin de empresa y un diplomado en
marketing.
A la hora de dirigir utiliza una mezcla entre la gestin
estratgica y operativa, construyendo diariamente
sin perder de vista el futuro, tomando decisiones,
maximizando la contribucin de las personas,
involucrndolas en un proyecto atractivo y desafiante.
Creo que mi estilo de trabajar es rpido y orientado
a la accin. La forma de comunicarlo es da a da, en
direccin directa con mi equipo, siempre la puerta
la tengo abierta, pero dentro de los tiempos que lo
permiten, ya que la agenda es bastante completa.
Es una prioridad el contacto directo, no soy muy
amigo del telfono ni los mails, este es un trabajo
muy ejecutivo, muy directo, siempre teniendo claro a
dnde se quiere llegar, manifiesta. Considera que es
muy relevante ir profundizando an ms el foco en la
calidad, la innovacin y el clima organizacional, pero
cree que es muy fcil decir que las personas son la
nica ventaja competitiva, ante eso prefiere decir que
personas satisfechas generan clientes satisfechos,
eso es lo importante y debera ser un crculo virtuoso.
Del mismo modo, sostiene que el nivel de sintona
de la gestin de personas respecto a los desafos
estratgicos de las empresas es muy alto, pues para
cumplir los desafos se necesita un alineamiento de la
gestin de los procesos de RH (funciones) y la gestin
de las personas sobretodo en lo que respecta al clima
organizacional. Entonces, para Telefnica, cada vez
que se presenta un nuevo hito en el negocio (factores
internos o externos), se debe evaluar el impacto en las
personas y gestionar ese impacto.
Est seguro que un liderazgo cercano, con todo lo
que implica, genera comportamientos que aseguran
en el tiempo resultados de excelencia y altos niveles
de satisfaccin de los empleados y por ende de
los clientes. Si buscas excelencia que perdure,
debes trabajar en desplegar comportamientos que
aseguren el desarrollo del negocio, esto de la mano
con el desarrollo de las personas. Cuando ejerces un
liderazgo cercano implica cumplir con un rol de lder
con responsabilidad pero tambin con afecto, aade.
N de empleados: 6.000 en Chile.
Facturacin: US $1.100 millones (2006).
DATOS
Roald Amundsen
24
ESPECIAL
CEOS
La gente que trabaja en Nokia dedica un 70% de su tiempo a trabajar, un
20% a desarrollarse y un 10% a ser mejores.
Facturacin: 12.587 millones de euros (segundo
trimestre 2007).
DATOS
Juan De Salas, gerente general Nokia Chile:
Coach para cada persona y
a todo evento
Ms de 68 mil colaboradores en el mundo, una
facturacin superior a 12 mil millones de euros, durante
el segundo semestre de 2007, con un crecimiento de
28% respecto a igual perodo en 2006. El aporte de
un tercio del producto interno bruto finlands, y la
consolidacin a nivel mundial como una de las diez
marcas ms valiosas, demuestran que en trminos
financieros en Nokia las cosas se estn haciendo
bien. Pero, qu pasa con RH? Juan De Salas (37
aos, soltero) gerente general de la compaa para
Chile y Per nos cuenta su experiencia y algunas de
las prcticas en gestin de personas claves para el
xito de la organizacin.
Segn De Salas, las personas en Nokia son una clara
ventaja competitiva y parte fundamental del xito,
producto que se sienten responsables por lo que
hacen y las ganas que cada uno pone por superarse es
envidiable, en gran medida debido a nuestra filosofa
que plantea que las personas deben estar un 70% de
su tiempo trabajando, un 20% desarrollndose y un
10% intentando ser mejores.
Tras estudiar administracin de empresas en la
Universidad de Kentucky y realizar un postgrado en
psicologa en la Universidad de Carolina del Sur, el
espaol Juan De Salas, comenz a trabajar en Nokia
como responsable de canal.
Afirma que RH tiene un lugar importante en la
estrategia de la compaa y revela que el rea esta
dividida en dos grandes tareas: administrativas y
desarrollo. Un ejemplo concreto de la gerencia de
desarrollo, es el mapa de talentos que se realiza
una vez al ao donde se clasifica el talento de cada
persona de forma democrtica, con el fin de poder
postular a otros cargos alrededor de todo el mundo,
adems de completos planes de carrera con el objetivo
de definir las aspiraciones de cada uno, otorgando
las herramientas necesarias para que cumplan sus
objetivos.
La preocupacin por los talentos es un tema central
para la compaa a nivel mundial y para ello,
adems del mapa de talentos comn para todos los
colaboradores, se cre un programa de desarrollo
que se llama Extender el liderazgo donde luego de
una serie de test se eligi a 17 altos ejecutivos de
la empresa -dentro de ellos Juan De Salas- con el
fin de potenciar el liderazgo de los que podran ser
las futuras cabezas de la organizacin. El programa
contempla que cada participante establezca una
relacin con otro de los ejecutivos del grupo que pueda
Perro labrador
ayudarlo en sus debilidades y viceversa, charlas en
las diferentes sedes de la compaa (Finlandia, Dubai,
China, Miami, etc) y finaliza con una reunin conjunta
con el comit de direccin Nokia con el fin de que los
puedan conocer en mayor profundidad, entre otras
actividades.
Otro aspecto destacable respecto al manejo de
personas en la compaa finlandesa, es que todos
los empleados, desde el mensajero hasta el CEO,
tienen un coach. Cada uno elige quien quiera que
sea su consejero y puede ser cualquier persona de la
organizacin, por ejemplo, el mo es el vicepresidente
de ventas de Latinoamrica y yo lo soy de por lo menos
tres empleados. A su vez, tengo otro coach externo con
el que trabajo sobre una serie de aspectos que quiero
desarrollar en torno a mis fortalezas y debilidades
durante 15 sesiones al ao, relata.
Al momento de clasificar la cultura organizacional
asevera que: en Nokia no se nos impresiona por el
curso, la universidad dnde vienes, ni cmo vistes;
aqu puedes crecer respetando, trabajando en equipo
y ayudando a quien lo hace mal. Yo no creo en el
paternalismo, la gente debe desarrollarse con el fin de
que sean los mejores profesionales.
25
ESPECIAL
CEOS
Mi trabajo es directo con las personas. Yo dira que un 40% de mi
tiempo. Eso es seleccin, remuneraciones, resultados de clima laboral,
despido de personas.
Eduardo Undurraga
Gerente general
ACHS
Destino alrededor del 40% de mi tiempo en el cargo de gerente general
al tema de personas. Es a la gerencia que ms tiempo le dedico y lo
paso muy bien.
Javier Martnez
Gerente general
Enjoy
Por lo menos un 30% de mi tiempo.
Enrique Cibi
Gerente general corporativo
Masisa
Mucho tiempo. Mi rol es gestionar personas, adems cuando lo vemos,
cada tema tcnico conlleva un tema de RH. .
Jos Mols
Gerente general
Telefnica Chile
Gerente general y tiempo dedicado
a la gestin de personas
Si se refiere a temas del rea de capital humano, una cuarta parte de
mi tiempo. Pero casi todos los contenidos de la administracin son, en
esencia, gestin de personas.
Mauricio Ramos
Presidente
VTR
Dedico mucho tiempo a reuniones con el gerente de personas y con
cada lder de divisin. Adicionalmente, tengo reuniones mensuales
donde invito a desayunar a gente de diversas reas para conocer la
visin y perspectiva de cada uno de ellos.
Hugo Covarrubias
Gerente general
Soprole
40%
40%
30%
25%
50%
40%
26
ESPECIAL
CEOS
La intencin de este ejecutivo es poder desarrollar un liderazgo basado en el servicio de las
personas y en compartir conocimientos y experiencias con el equipo de trabajo.
Para la gestin de personas, utilizan mtodos tradicionales, tales como evaluacin de
desempeo y recompensas e incentivos. Tambin trabajan mucho en capacitacin,
implementando un departamento encargado especialmente del tema, "ya que para
otorgarle un buen servicio al cliente necesitan personal capacitado en las diversas
materias que trabajan" .
Asecio est convencido que la visin humanizante es un signo de los tiempos, no
cabe ninguna duda que hoy da la gente trabaja por algo ms que dinero, por lo
tanto la atraccin y retencin de los mejores profesionales, empleados y tcnicos
requiere buenos salarios, pero tambin necesita entregar un conjunto de cosas
valoradas por las personas, entonces hay toda una tendencia de la responsabilidad
social empresarial, donde las empresas tratan de hacer ver a sus empleados que
no es slo productividad y eficiencia, sino que hay un rol que cumplir en la sociedad
y por ende con sus empleados, seala.
Al mismo tiempo cree en las buenas relaciones laborales, basadas
en definir una postura de RH a nivel organizacional que respete a
las personas, las diferencias, que sea emptica, centrada en la
autoridad. Si bien el ejecutivo asegura que esta empresa no es
un lugar paradisaco donde la gente viene a hacer lo que quiere,
ya que es necesario cumplir metas y objetivos, considera que
hay maneras de hacerlo y esto es tomando en cuenta
a un individuo con anhelos, propsitos, entrega
y que necesita recibir cosas a cambio.
"Para esta compaa, es muy importante
identificar cules son las capacidades e
inquietudes de los colaboradores para
ubicarlos en el lugar donde puedan
desplegar sus conocimientos y
virtudes", asimismo, considera esencial
el estilo de liderazgo y tener una cultura
humana pero exigente. Otra prctica que
realizan es tratar de buscar la innovacin
desde abajo, generando propuestas de
valor al interior de la empresa, es decir, las
mismas personas que estn trabajando, que
conocen mejor lo que estn haciendo,
generan polticas de mejora continua,
"la idea es abrir espacios para que las
personas desplieguen su capacidad,
su inteligencia y su conocimiento".
N de empleados: 550.
Facturacin: US $146 millones (2006).
DATOS
Claudio Asecio, gerente general Euroamrica:
El liderazgo en el centro
Claudio Asecio tiene 46 aos, naci en Concepcin, y se titul como ingeniero
comercial en la universidad de esa ciudad. Est casado y tiene 4 hijos, de 20, 18, 17
y 10 aos. En su tiempo libre le gusta practicar tenis y ver todo tipo de deportes, as
como tambin leer, pero lo que ms le motiva es viajar. Su historia laboral ha sido
diversa, fue gerente comercial de Planvital en 1998, gerente comercial de Pisco
Control, subgerente general de Seguros Renta Nacional, y tambin trabaj algn
tiempo en Argentina. Hace 9 aos que
est en Seguros de Vida Euroamrica,
comenzando como gerente de
inversiones y luego pas a ser gerente
comercial. Hace poco menos de un
ao, es el gerente general de esta
compaa.
Toda esta experiencia le ha mostrado
que si bien es muy relevante tener
una formacin tcnica y desarrollar
habilidades en este aspecto, lo
ms importante es el liderazgo. Mi
intencin es poder desarrollar este
liderazgo basado en la autoridad, en
el servicio de las personas que me
toca liderar, en compartir conocimientos y experiencias con el equipo
de trabajo, ese modelo es lo ms importante para mi hoy da. Creo
que la diferencia de una buena compaa, probablemente, la
hagan los lderes, indica el ejecutivo.
Euroamrica se define como una empresa de servicios, y
lo entregan a travs de sus colaboradores, por lo tanto la
diferencia completa la hacen las personas. De esta manera, la
sintona de la gestin RH respecto a los desafos estratgicos
es muy alta. Se preocupan mucho de mantener un buen clima
laboral, que miden regularmente, su gente est comprometida
y siente agrado de pertenecer a la compaa, aunque tienen
claro que esto siempre se puede mejorar y todos los aos se
proponen difundir de mejor manera los objetivos, la forma de
competir, los valores y hacerlos vida en cada uno de los empleados,
con la firme idea de empoderarlos.
Lobo
27
ESPECIAL
CEOS
Por Rodrigo Bucarey Winkler
Director PriceWaterhouseCoopers
Percepciones, gerentes generales y RH
en ese tema. Al mismo tiempo, una barrera a la hora de fomentar iniciativas de
internacionalizacin es la integracin y desarrollo de las prcticas de personas y
su cultura, por lo que el tener un eficiente manejo de los procesos transversales de
recurso humanos (HR Effectiveness (65%)), logra una mayor fluidez en los procesos
no importando las localidades.
En la ltima encuesta de tendencia de recursos humanos a nivel mundial del Instituto
Saratoga que pertenece a PricewaterhouseCoopers a nivel mundial, se observa
que el 75% de los gerentes generales estn cada da tomado mas protagonismo en
las temticas de personas. El punto es con que informacin cuentan para tomar
las decisiones relacionadas con las personas? Informacin que antes no tenan a la
vista, y como segundo tema Qu tan preparados estn los directivos de personas
para entregarles el apoyo necesario?
En PricewaterhouseCoopers realizamos todos los aos la denominada HRS
Conferenece donde se discuten los temas que han resultado, y que se ven como
los mas relevantes para el futuro de la gestin de personas en el ao. En estas
reuniones lo ms importante es que los temas son desarrollados en conjunto con
nuestros clientes. En la ltima versin, de acuerdo a nuestro survey relacionado
con la conferencia los temas mayoritariamente preocupantes para los directivos
de recursos humanos fueron HR Strategy (75%), HR Effectiveness (65%),
Compensation and Benefits (56%) y Talent Management (53%).
Estos resultados estn bastante alineados con las percepciones de nuestra encuesta
anual global para CEOs en donde en particular para Amrica Latina se observa
mucho hincapi en el desarrollo de talentos donde el 79% de los encuestados dio
una alta prioridad a este tema y visualizaba que su empresa estaba desarrollndose
28
ESPECIAL
CEOS
Jorge Riquelme, vicepresidente Phelps Dodge Mining:
Personas globales
Este ingeniero comercial de la UAI, posee un
postgrado en administracin de negocios, est pronto
a cumplir 10 aos en este puesto y seala que tener
un profundo conocimiento del negocio, liderazgo,
ser un buen comunicador, completamente bilinge
y mantener excelentes relaciones interpersonales
son algunas de las caractersticas requeridas para
desempear el cargo con xito.
Con ms de 35 aos en la industria de la minera,
Jorge Riquelme, vicepresidente de Phelps Dodge
Mining, tiene un modelo de gestin participativo pero
con responsabilidad, lo que significa tener metas
claras y con fechas lmites acordadas para la entrega
de resultados. "Como parte de la gestin, esta
organizacin tiene un sistema de evaluacin anual
donde se miden los resultados del ao y se fijan las
metas para el siguiente, y las reas que es necesario
que las personas mejoren. Adems, acostumbra a
monitorear el progreso anual y est constantemente
dando retroalimentacin", agrega.
A su juicio, la falta de una visin clara, explicitada y
aceptada por la organizacin, y no tener personal
motivado o adecuado a los desafos de la empresa
son componentes seguros para el fracaso. Los
aspectos de la estrategia de negocios en los cuales
Para el ejecutivo minero, la falta de
una visin clara que sea explicitada
y aceptada por la organizacin y no
tener personal motivado o adecuado
a los desafos de la empresa, son
componentes seguros para el
fracaso.
N de empleados: 13.500 (mundo).
DATOS
las personas se convierten en fuente de ventaja
competitiva, son principalmente cuando requieren
de competencias fuera de lo normal, tales como ser
bilinges y tener conocimiento de la forma de hacer
negocios en otros pases.
Aade que estamos pendientes de evaluar y
reconocer los mejores talentos. Tenemos reuniones
de ejecutivos claves en las que se presentan estos
talentos y se discute donde en la organizacin global
pueden ser mejor aprovechados. La gerencia RH
debe estar empoderada en su rol, de modo que sus
proposiciones e iniciativas puedan ser escuchadas,
aceptadas e implementadas. Es importante contar
con sistemas que permitan tener un inventario de
las personas, su desarrollo, sus competencias, el
desarrollo futuro previsto y al mismo tiempo proveer
a la organizacin con key performance indicators
crebles y oportunos, lo que en nuestra organizacin
est en proceso de implementacin.
Felino
29
ESPECIAL
CEOS
Delfn: Si tuviera que decir un animal sera un delfn, porque es un
animal que posee caractersticas claves para que una empresa se
adapte y funcione bien. Es un animal rpido, gil, que trabaja en
equipo y se comunica con los suyos, adems de poseer empata.
Yugo E. Takahashi
Country president and general manager
Novartis Chile
Claudio Asecio
Gerente General
Euroamrica
Isaac Arnguiz
Presidente
Minera Candelaria
Oliver Flgel
Gerente General
Movistar
Estilos de Liderazgo: CON QUIN ME IDENTIFICO? 2.0
Rey Arturo: Rescato la figura del Rey Arturo, no por su valor y
nobleza, sino por el concepto de ser el primero entre sus pares.
Cada persona que trabaja conmigo sabe que es mi igual, que mi
inters es lograr el mximo de sus capacidades con el fin ltimo de
optimizar nuestras metas comunes.
Lobo: es de una fama que no se merece, de malo, y la verdad
es que es muy bueno. Es fiel, defensor de su mam, caza en
equipo, no hace nada solo y defiende sus hembras. El lobo tiene
su jaura, la cuida pero entre todos. Vive en condiciones extremas:
montaa, nieve e igual es capaz de descubrir alimentos.
Tigre: Si tuviera que identificarme dira que representa mi fuerza
interior, el dinamismo y la actividad permanente; y por sobre
todo el compromiso con los desafos. Pero tambin refleja mis
aspectos negativos, porque a veces soy muy impulsivo, un poco
irascible en oportunidades y algo retrado.
30
ESPECIAL
CEOS
El primer Centro Andraggico de Chile
www.espacionorte.cl
El primer edificio diseado exclusivamente para la
realizacin de eventos y reuniones empresariales.
Somos los proveedores del entorno ideal para
realizar la capacitacin de adultos.
Comprometidos con Ud. antes, durante y
despus de sus eventos empresariales.
Los dems avanzan cuando t eres el vendedor de sus sueos,
y el que respalda finalmente la visin de la compaa.
Olivier Alexander Flgel, gerente general Movistar:
El vendedor de sueos
Movistar, parte del grupo Telefnica, cuenta con 1.800
empleados y 6 millones de clientes en nuestro pas.
Su actual gerente general fue un personaje clave en
la integracin de Bellsouth y Telefnica Mvil y gran
parte del xito de esta fusin, traducida en la obtencin
durante el 2006 del premio GPTW que clasificaba a la
compaa como uno de los 35 mejores lugares para
trabajar en el pas, se debe sin lugar a dudas a que el
ejecutivo alemn tiene la camiseta puesta con RH.
Seala orgulloso que en Movistar tienen un maduro
modelo de RH que abarca programas que llevan
varios aos, como el tener una visin compartida
de la estrategia de la empresa a travs de nuestro
programa Inspira, acompaado de programas de
liderazgo que buscan la cercana y homologar un
estilo de liderazgo de servicio. Por ltimo, capitalizar
nuestra escala y ser parte de un gran grupo para dar
las mejores oportunidades de desarrollo a nuestros
talentos para que tengan una visin global y elijan
estar en Telefnica Movistar, agrega.
Olivier recuerda que cuando asumi como gerente
general, hace ms de tres aos, el modelo planteaba
que el control estaba antes de la gestin, luego me
fui dando cuenta que en un contexto de mercado
Su modelo de gestin est basado en la cercana y la
confianza, y afirma que sus pilares fundamentales son
la comunicacin abierta y bidireccional para fomentar
el espritu emprendedor de cada uno de los empleados
que conforman esta empresa. Declara que nunca hay
que perder la fe, porque los dems avanzan cuando
t eres el vendedor de esos sueos y eres el que
respalda finalmente la visin de la compaa.
Al momento de preguntarle respecto a qu hace su
compaa para transformarse en una empresa de
excelencia en la gestin de personas en nuestro pas,
plantea: Reconocer lo que nos falta con buenos
diagnsticos, realizar evaluaciones de clima dos
veces al ao a toda la empresa, implementar planes
de desarrollo organizacional con seguimiento, porque,
en nuestra organizacin, buscamos tener la mejor
calidad de programas de capital humano disponibles
en el mercado.
tremendamente competitivo, la nica manera de
hacerlo eficiente es facultando a los empleados de la
organizacin para tener ellos el control, sobre todo,
dando mucha confianza y orientando para que cada
persona saque su mximo potencial.
Me inspira y me mueve el instinto de superacin,
el hacer las cosas mejor da a da, ser lder en
satisfaccin de clientes, en satisfaccin de empleados
y en generacin de retorno para los accionistas, junto
con ser un referente en la sociedad chilena y un motor
para el cambio. Quiero que esta empresa sea un
ejemplo de que las cosas se pueden hacer bien, con
conciencia social. Es un compromiso con el pas que
me ha acogido nos cuenta el alto ejecutivo alemn.
N de empleados: 230.000 (mundo), en Chile
1.800.
Facturacin: US $1.000 millones.
DATOS
Tigre
31
ESPECIAL
CEOS
En HP estn a aos luz de muchas compaas chilenas al momento de hablar
de capital humano, lo demuestran sus prcticas, su gente, sus premios y el
liderazgo de su gerente general.
buenos resultados de negocio, tiene que tener un
equipo comprometido y motivado, y eso pasa por
tener una organizacin que fomente y reconozca los
procesos individuales de cada persona y, a la vez,
contribuya a un ambiente de trabajo donde todos lo
pasemos bien.
La importancia de la diversidad en las organizaciones
es un tema que suena con fuerza en los seminarios y
charlas de capital humano y en HP se lo han tomado
en serio. La diferencia de pensamientos es un tema
que apalancamos mucho. En Chile, por ejemplo,
tenemos diversidad en lo etreo, con el fin de combinar
la experiencia con la fuerza de la juventud; de sexo, ya
que el aporte de la mujer tambin lo vemos como un
elemento importante y diferenciador; y en lo cultural,
al contar con profesionales de distintas pases de
Latinoamrica, todo con el objetivo de enriquecer el
aporte total de la compaa.
Relata que su modelo de gestin est basado en lo que
se conoce como empowerment, buscamos potenciar
a la organizacin localmente, en que la persona se
haga responsable de las decisiones que toma, pero
al mismo tiempo, con una cultura organizacional que
cuando se cometen errores pueda ensear ms que
castigar; porque la experiencia ma es si t tratas de
crear una cultura de empoderar, pero al mismo tiempo
castigas duramente, al final vas a atentar contra ese
modelo y la gente no va a querer tomar decisiones.
El Great Place to Work, Premio RSE y Mejores
Empresas para Padres y Madres que trabajan son
slo algunos de los galardones que ha recibido HP
en nuestro pas. Para el ingeniero, todo esto se
debe a una serie de polticas internas que buscan
poder conciliar la vida y el trabajo de nuestra gente,
obviamente apoyada codo a codo por nuestra gerencia
de RH.
N de empleados: 156.000 (mundo),en Chile 460.
Facturacin: US$ 91 mil millones (mundo).
DATOS
situacionales que responden a problemticas
especficas. Mi caracterstica es ser un integrante ms
dentro de este equipo, a veces me toca el rol de lder y
otras el de acompaar a quien lidera.
Est convencido que el clima laboral de una compaa
es un factor indispensable en las empresas del siglo
XXI que buscan el xito, ya que si uno quiere tener
Edgar Witt, gerente general HP Chile:
Ejemplo en gestin de
personas
Cuando Bill Hewlett y Dave Packard crearon en
el garaje de sus casas un instrumento de prueba
electrnico, que vendieron a Walt Disney, su primer
cliente, jams dimensionaron que aos ms tarde
se convertiran en la mayor empresa de tecnologas
de informacin del mundo. Hoy con 150.000
colaboradores y con presencia en ms de 170 pases,
su gerente general en Chile, Edgar Witt, reconoce
que el xito de compaa se debe en gran medida al
compromiso de su gente.
Pero sabemos que el compromiso no es un remedio
que se pueda comprar en la farmacia, entonces
dnde esta la clave? Todo viene desde los inicios
de la multinacional, cuando Bill y Dave realizaban
pequeos coffee break a media maana, con el fin
de poder compartir con los empleados y conocer sus
experiencias y opiniones. Esto, llev a que hoy, la
cultura de HP tenga una rica comunicacin basada
principalmente en el respeto a las personas asegura
Witt.
Edgar Witt (43 aos, casado, 2 hijos) se educ en el
colegio alemn Thomas Morus y al finalizar cuarto
medio ingres a estudiar ingeniera civil electrnica
en la U. de Chile.
Afirma que su estilo de liderazgo se caracteriza por
el trabajo en equipo, creo que la forma de enfrentar
los desafos en el mundo de hoy requiere de
la participacin de distintas reas dentro
de las organizaciones y formar equipos
multidisciplinarios que permitan, en
breve tiempo, formar equipos
Caballolobo
32
ESPECIAL
CEOS
El alto ejecutivo declara que sin
personas motivadas, con ganas
de mejorar procesos y solucionar
problemas diarios, su empresa
muere.
Si bien el gerente general de DirecTV en Chile no
tiene un modelo de gestin per s, lo que funciona
en su caso es buscar siempre la excelencia en la
labor que realizan. De esta manera, reuniones,
conversaciones uno a uno con el equipo, incentivos,
manteniendo informada a la gente para que puedan
hacer su trabajo particular de la mejor forma posible,
es la frmula que han aplicado. Y les ha dado xito,
ya que se han convertido en la principal compaa de
televisin digital va satlite de Amrica Latina, con un
claro objetivo de transformarse en la mejor empresa
de servicio de entretencin, que ofrece la mejor
tecnologa y programacin.
Francisco Mandiola Allamand, nacido en 1964, tiene 3
hijos y de las cosas que ms disfruta en su tiempo libre
son cocinar, escribir y viajar. Muy joven parti a Estados
Unidos, donde realiz sus estudios secundarios, luego
de algunos aos, se titul como Bachelor of Science
in Foreign Service en la Universidad de Georgetown
y posteriormente hizo un MBA en la UCLA. Sus viajes
por el mundo han hecho que domine perfectamente el
ingls, pero adems tener un buen dominio del francs
y el italiano. Antes de hacer su arribo a DirecTV, fue
director comercial regional y socio de Mapcity.com, y
director de marketing Sky Televisin Satelital.
Con relacin a la visin humanizante del management,
cree que hay que enfocarse en tener buenas relaciones,
ser una empresa humana y hacer las cosas bien,
todo esto hace que se desarrollen naturalmente lazos
de amistad y empata al interior de la organizacin. Por
esto, gran parte de su tiempo lo utiliza en mantener
o desarrollar relaciones con subordinados para que
Francisco Mandiola, gerente general DirecTV:
RH: Una tarea continua, en
una industria dinmica
N de empleados: 310 en Chile.
DATOS
gestin del desempeo, adems estamos orientados
a identificar y retener nuestros talentos.
El gerente del operador de televisin satelital sostiene
que es clave tener un buen gerente de RH, motivarlo
y darle la libertad para desarrollar su trabajo bien. De
igual forma cree que sin personas motivadas, con
ganas de mejorar procesos y solucionar problemas
diarios, su empresa muere.
Si bien confiesa que es difcil cuantificar el tiempo
para ver los temas relacionados con gestin de
personas, reconoce que es algo por lo cual est
constantemente preocupado. No obstante destaca
el desarrollo de desayunos quincenales que realiza
con los trabajadores de distintas reas para recibir
impresiones y retroalimentacin sobre diferentes
temas internos y de gestin. Se suma a ello un
encuentro trimestral con todo el personal con la idea
de difundir novedades al interior de la compaa.
Mandiola aade que en conjunto con RH, hacen
grandes esfuerzos para que sus colaboradores
estn informados de las estrategias y desafos que
tienen como empresa. Esta es una tarea continua,
especialmente en una industria tan dinmica como
la de las telecomunicaciones. Asegura que "se trata
de un valor, de una forma de actuar en cada gestin,
un comportamiento ante los otros y una actitud. La
excelencia los invita a poner lo mejor de ellos en el
trabajo, frente a los compaeros de oficina, con los
clientes, los proveedores y en cada detalle".
ellos puedan crecer como profesionales y miembros
efectivos de la compaa.
Manifiesta que en DirecTV las personas son un pilar
estratgico clave para el xito organizacional y por
ende la gestin de las personas est alineada con la
gestin del negocio. Para ello contamos con polticas
y procedimientos que orientan nuestra gestin de RH
y acciones para incorporar, mantener y potenciar a
nuestro personal. Trabajamos fuertemente en una
cultura de servicio y en valores como la excelencia.
En base a perfiles de competencias definimos la
Dragn
33
ESPECIAL
CEOS
Por Renato Valenzuela B.
Gerente general Partnership Consulting,
psiclogo y magster.
Matar al dragn o conquistar a la princesa rezaba un artculo acerca de cmo
incentivar la motivacin en equipos ejecutivos. Los gerentes generales empezaron
a reconocer que las emociones juegan un papel crucial en la configuracin de la
conducta corporativa, pero el verdadero desafo consiste en vincularlas con los
objetivos de rendimiento. Con qu tiene que ver esto?. Antes otra pregunta: Cmo
gestiona usted la tensin (no la presin)? Ya sea que su estrategia de negocio sea
matar al dragn o conquistar a la princesa, hay un fenmeno del cual se est
haciendo cargo al interior de su equipo, tal vez sin saberlo, usted se encuentra
gestionando la tensin creativa de su equipo y ejerciendo su liderazgo en cada uno.
La tensin no es igual a la presin. La primera se logra cuando las personas se
sienten emocionalmente enfrentadas a su proceso de cambio adaptativo, teniendo
que asumir riesgos y afrontando sus propias limitaciones, es decir usted moviliza
a las personas ejerciendo liderazgo cuando hace que la tensin alcance el punto
exacto de tensin creativa para que su colaborador accione dentro de la estrategia
LIDERANDO DESDE LA GESTIN TENSIN CREATIVA:
EL QUE SABE, SABE Y EL QUE NO
que Ud. ha diseado para lograr un quiebre en el sentido correcto. Demasiada
tensin, usted ha fundido a su equipo, poca tensin hay complacencia y evasin
del trabajo. Entonces: cmo saber cunta tensin hay que administrar en cada
persona para provocar el cambio y la consecuente movilizacin?: diagnosticando
y probando, empujando al equipo hacia sus zonas de mayor incomodidad, el
conflicto es inevitable, deca mi mentor, por lo cual el orquestarlo, significa que no
hay ejercicio de liderazgo si no hay un problema adaptativo que gestionar y que
requiere que usted lo identifique y sostenga la capacidad de mantenerlo en un rango
productivo y dentro de un espacio autocontenido. Ya sea que canalice la energa de
su equipo matando al dragn (movindose hacia la zona de agresin, concentrando
la atencin, emociones y esfuerzo de la gente en una amenaza), o desee conquistar
a la princesa (instalarse en la zona de pasin, desarrollando entusiasmo por una
visin excitante), tenga presente que gestionar la tensin creativa de su equipo es
vital en el xito de su estrategia.
34
ESPECIAL
CEOS
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lderes, que es un entrenamiento dirigido a gerentes,
subgerentes y jefes. En trminos generales MetLife
tiene la preocupacin de preparar y rotar a los
equipos en distintas materias y habilidades, para su
crecimiento.
Y a la hora de comunicar internamente los modelos de
gestin, dentro de la empresa tienen varias instancias
definidas como el comit de gerentes, de planificacin
(gerentes, subgerentes y jefes), una reunin mensual
a la que estn todos invitados, que se realiza cara a
cara y un sistema de coaching permanente que permite
orientar sus requerimientos y focalizar los esfuerzos.
Vctor sostiene que las personas siempre y en todo
aspecto son fuente de ventaja competitiva, uno
de nuestros valores corporativos es que los
colaboradores cuentan, y como he dicho en
varias oportunidades, en MetLife, sta no slo es
una declaracin de buenas intenciones, es parte
de nuestros valores esenciales y creemos en que
la gente y los equipos son quienes marcan la gran
diferencia entre una compaa y otra.
Hassi est convencido que un buen lder no puede
serlo si no tiene el aspecto humano desarrollado, ya
que si no se est cerca del equipo y los colaboradores,
ser imposible entender a los clientes, por tanto sin
entendimiento o sin comunicacin no se logran formar
familias, ni equipos, ni empresas".
Cree que es importante que las personas que
gerencian capital humano se inserten en el negocio
para hacer ms eficiente su gestin y apoyar el
crecimiento. Asimismo, es fundamental que siempre
se involucren en la bsqueda de los mejores
pr of esi onal es para cada rea de
una compaa, y en el crecimiento
y desarrollo profesional de las
personas.
Creo firmemente en la tendencia humanizante del management, considero
que es una clave de xito en nuestros tiempos y un elemento importantsimo
a considerar a la hora de dirigir equipos.
Vctor Hassi Sabal, gerente general MetLife:
Las personas cuentan
El desafo permanente de liderar una compaa y
equipo humano de primer nivel y el reto de consolidar
una posicin de liderazgo a nivel local, son algunas de
las cosas que motivan a Vctor Hassi, gerente general
de MetLife.
Este ejecutivo chileno de 58 aos tiene como tierra
natal Linares, es casado y se declara un amante de
la pesca. Es ingeniero civil de la USACH y realiz un
master en ciencias en la Universidad Northeastern, en
la ciudad de Boston.
En cuanto a la gestin de negocios, utiliza el modelo
de gestin de desempeo donde todos los empleados
tienen metas individuales que estn directamente
relacionadas con los objetivos de la compaa.
Adicionalmente, a principios de ao, realizan el
despliegue de su plan estratgico, logrando alinear
a toda la organizacin. Son fundamentales, al
mismo tiempo, el modelo de gestin de talento, el
entrenamiento y desarrollo constante y el plan de
Nmero de empleados: 690 en Chile.
Facturacin: sobre US $250 millones (Chile).
DATOS
Abraham Lincoln
35
ESPECIAL
CEOS
Jess
Los gerentes de RH deben seguir trabajando duro para mostrar que un
buen equipo y un buen clima laboral son rentables para el negocio
DATOS
Claudio Caldern comenz su carrera en Fedex
desde abajo, al ingresar como data-entry (digitador)
en una de sus sucursales. Hoy, luego de ms de 30
aos en la compaa y sentado desde el escritorio del
gerente general nos cuenta cules son las prcticas
que han llevado a la multinacional ha ser galardona
mundialmente como uno de los mejores lugares para
trabajar (GPTW 2006 y 2007).
Todos queremos ser respetados, valorados,
aceptados, reconocidos, etc; pero todo esto conlleva
un esfuerzo de parte de la gerencia que no todos estn
dispuestos a hacer. Para algunos es ms fcil ser fros
e impersonales pero es as como nos gusta que nos
traten? No digo que sea fcil, pero esto es como una
relacin padre e hijo, hay amor, pero a veces debe
haber disciplina y eso no significa que no se ame ms
al hijo, al contrario, es la muestra que uno quiere lo
mejor para l. En el trabajo es lo mismo asegura.
Su consejo para los gerentes de recursos
humanos es que sigan trabajando duro para
mostrar que un buen equipo y un buen clima
laboral si son rentables para el negocio., pero
es enftico al relatar: Recuerdo que una vez
un gerente general dijo, a mi no me interesa
mucho eso de las personas, total igual somos
rentables Imagnense como sera esa
empresa si se ocuparan ms de su gente.
Luego de haber vivido por ms de 30 aos en
otros pases tanto en Latinoamrica como en
Europa, asevera que uno de los principales
obstculos culturales que plantea nuestra
sociedad para hacer una buena gestin de RH
es que en Chile se hace sentir mucho el peso
del cargo. Esto genera barreras a veces difciles
de quebrar. El cargo, la posicin, el ttulo, son
elementos que no permiten que los equipos
y lo grupos se animen a expresarse o tengan
miedo a acercarse. Muchas jerarquas (muchos
jefes) impiden que fluya la comunicacin y
que se resuelvan los problemas. Todo esto se
puede solucionar y mejorar, pero debe venir de
nosotros, la alta gerencia.
Claudio Caldern, gerente general Fedex Chile:
Las personas en el
primer lugar
36
ESPECIAL
CEOS
Nelson Mandela
Vive Vitality, los business partners y el clima laboral que se vive en la
multinacional anglo-holandesa demuestran que el capital humano en
Unilever est en primer lugar.
Facturacin: 39.672 billones de euros.
DATOS
Ignacio Hojas, director gerente general Unilever Chile:
El poder de motivar
Ignacio Hojas afirma que para l lo ms importante
es dar a las personas y al negocio una visin que los
entusiasme y que como gerente general es prioritario
tener el poder de motivar. Asegura que los equipos
son prioritarios en su modelo de gestin.
Ignacio es viamarino, tiene 46 aos, 5 hijos. Estudi
ingeniera civil industrial en la PUC y antes de
asumir como gerente general de la multinacional se
desempe como gerente de marketing en Unilever
Argentina.
Como sus mayores xitos recuerda cuando debi
asumir el liderazgo de un equipo argentino que en
trminos emocionales estaba muy abatido: llevaban
un ao y medio sin poder cumplir sus objetivos, acept
el gran desafo de liderar este equipo y empec por
trabajar con ellos las
respuestas y soluciones a
la situacin. As, comenc
a generar una relacin de
mucha cercana con ellos,
empujndolos a recuperar
la confianza y el respeto
a sus compaeros de
equipo. Al poco tiempo, ya
estaban alcanzando los
resultados esperados, y
ganaron muchos premios
como equipo al interior de la
compaa. Esta experiencia
me marc respecto a la
importancia que tiene la
construccin de equipos
para conseguir resultados,
sostiene.
En la multinacional anglo-holandesa fundada en 1930,
intentan replicar al interior su visin de vitalidad, cuyo
objetivo es ayudar a los consumidores a verse bien,
sentirse bien y disfrutar de la vida. Frente a ello, el
alto ejecutivo asevera: para ello tenemos una serie
de iniciativas que promueven el equilibrio trabajo y
familia, como la sala cuna, jardn infantil y clnica al
interior de la compaa, adems de nuestro programa
Vive Vitality, que incluye una serie de actividades como
exmenes de salud preventivos, incentivo de hbitos
alimentitos saludables y
actividades recreativas,
que buscan mejorar la
calidad de vida de nuestros
trabajadores. Tener a las
personas como eje clave de
la estrategia de negocios,
desarrollo de carrera y un
programa de capacitacin
acorde, clima de trabajo
grato y remuneraciones
competitivas hacia el
mercado y con equilibrio
interno, son a juicio de
Hojas las cuatro claves
fundamentales para
asegurar una buena
gestin del factor humano.
Para nosotros RH es un socio estratgico dentro
de la compaa. Por ello, incorporamos dentro de
nuestra estructura a los llamados business partners,
gerentes de RH especializados por reas de negocio
y a cargo de un nmero menor de personas, lo que
les permite mayor dedicacin y cercana. Por ejemplo,
un business partner de ventas, otro para los procesos
productivos, etc. De esta forma RH, liderado por su
director, focaliza sus esfuerzos en la generacin de
polticas que fomenten el desarrollo de las personas
en todos sus aspectos, agrega.
37
ESPECIAL
CEOS
Esta es la oportunidad para que los gerentes de RH y los
profesionales del rea hagan la diferencia.
Yugo E. Takahashi, country president and general manager Novartis Chile:
La clave est en el talento
Con presencia en 140 pases, sede en Basilea, Suiza,
y ms de 100 mil colaboradores en todo el mundo,
Novartis es la tercera empresa farmacutica del globo
en volumen de ventas. Su gerente general en Chile,
Yugo E. Takahashi, destaca que en el siglo XXI la
clave de una gerencia de RH est en la atraccin,
retencin y desarrollo de talentos.
Luego de 6 aos en la compaa y con 189
colaboradores a su cargo, el ejecutivo oriundo de
Sao Paulo, detalla que en Chile, al igual que en
Amrica Latina, estamos viviendo un momento donde
el mundo corporativo est valorando ms el rea
de recursos humanos, esta es la oportunidad para
que los gerentes y profesionales de RH realmente
hagan la diferencia, a travs de la excelencia en la
implementacin de sus herramientas y establezcan
una relacin de aporte real al negocio.
Para Takahashi, los gerentes de RH deben cumplir un
rol ms protagnico a medida que pasan a entender
ms del negocio, brindando un apoyo concreto, que
aporte valor a las dems reas de la organizacin,
deben tratar de dedicarse menos a procesos
transaccionales y ms a entender a su cliente y al
cliente de su cliente.
Asegura que hoy uno de los principales desafos
estratgicos de la empresa est en lograr una sintona
entre los objetivos del negocio y las prcticas y
herramientas de recursos humanos, ya que es muy
importante que el modelo de gestin de personas
no solamente est alineado a los desafos de la
organizacin, sino que sea considerado por los lderes
de ella como parte inherente al proceso de gestin por
completo. Para ello, hay que actuar y no quedarse en
el discurso.
Novartis reconoce que sus colaboradores son el
motor que lleva la compaa al xito, a la mediocridad
o al fracaso. Por ello, afirma que tanto el proceso
Facturacin: ventas netas US $37,02 miles de
millones.
DATOS
de evaluacin de desempeo y la evaluacin de
potencial, son prioritarios para la organizacin
tanto a nivel local, como regional y global, nosotros
tratamos de asegurar que estos procesos sean
implementados con excelencia porque sabemos
que las acciones que ellos generan van a formar el
liderazgo futuro de la compaa.
Declara que dedica un 30% de su tiempo a ver
temas relacionados con capital humano, entre
sesiones de coaching, mentoring y reuniones con
el gerente de RH. Al momento de pedirle que se
identifique con algn animal o personaje histrico,
plantea: sera un delfn, porque es un animal que
posee caractersticas claves para que una empresa
se adapte y funcione bien. Es rpido, gil, trabaja
en equipo y se comunica permanentemente con los
suyos, adems de poseer empata.
Delfn
38
ESPECIAL
CEOS
El directivo del holding Agrosuper sostiene que es vital contar con personas capaces, con un nivel de autonoma
importante, que al mismo tiempo cultiven valores y en donde se sientan parte activa de la empresa.
cosas se hagan.
Al ingresar a la compaa, le llam la atencin los valores y variables que se
consideran para decidir si una persona es la correcta. "Son mucho ms amplias
de lo habitual, de esta manera ms que ponderar los estudios o las capacidades
intelectuales, pesan temas como la familia, su perfil social, las aspiraciones
profesionales y personales, en definitiva, una visin mucho ms holstica que lo
puramente matemtico", enfatiza.

Al mismo tiempo, sostiene que realizan diversas acciones en el mbito de
gestin de capital humano. Sus grandes focos estn en la seleccin, ofrecer a los
colaboradores un camino de desarrollo, pero adems entregarles capacitacin
constante para que tengan herramientas de superacin y oportunidades en el
futuro. De acuerdo a su visin, cuando se dan estos elementos, se produce una
explosin de desarrollo y virtud. Darle los incentivos, conocimientos, espacios de
libertad, medios y apoyos en la organizacin para que puedan concentrarse en
su foco; estmulos monetarios y de desarrollo, constituyen un tremendo incentivo
para la mayora de la gente. Adems, estos espacios de libertad son esenciales
para desarrollar las potencialidades de cada uno y porque en esta empresa est
permitido equivocarse, enfatiza.
Para este ingeniero de la PUC, las polticas de RH ayudan a dirigir, alinear y
armonizar los intereses de las personas con los de la empresa. Por lo tanto, todo
lo que se haga en direccin de entregar herramientas a las personas produce un
tremendo potencial. De esta manera el foco de un gerente de RH debiera ser una
unidad prestadora de servicios al resto de la organizacin, de manera que todo lo
que se haga apunte a armonizar estos
intereses, la idea es preocuparse de
que los negocios, de alguna forma, sean
capaces de satisfacer las necesidades
de las personas. Para l esa mentalidad
de RH es la que verdaderamente crea
valor en las empresas.
Facturacin: 2006 US $1.200 millones.
DATOS
Jos Guzmn Vial conoce al revs y al derecho el negocio de Agrosuper, no en
vano lleva 18 aos de su trayectoria profesional en esta compaa, con la cual
comparte mucho ms que el trabajo. A sus 43 aos, es casado y tiene 6 hijos, entre
7 y 17 aos. Es sabido su gusto por la lectura, la historia y biografas de personajes
importantes. Pero adems, gusta mucho de deportes al aire libre como el ski y los
deportes nuticos.
Hace 7 aos que se desempea como gerente general de esta compaa de grandes
dimensiones, que da empleo a 14.000 personas de manera directa, a los que suman
cerca de 8.000 contratistas. De acuerdo a su visin y a la cultura empresarial basada
en una serie de valores que el mismsimo Gonzalo Vial -presidente y controlador
del holding- les ha traspasado, lo importante es dar las condiciones para que
las personas expresen lo mejor de ellos mismos. No es que
uno sea estrella, sino que la mejor funcin de un gerente
general es que las virtudes de todo un equipo de gente se
expresen, y esas son las motivaciones que he tenido y sigo
teni endo, asegura el ejecutivo.
Al hablar sobre su modelo de
gestin, explica que el estilo
Agrosuper se basa en el trabajo
en equipo, pero tambin
en que haya personas
capaces, con un nivel de
autonoma importante,
que al mismo tiempo
adhiera a un cierto
concepto de valores
generales bsico, que
tenga espacios y los
medios para expresar y
desarrollar los negocios.
Para esta empresa la
respuesta est en cmo
rodearse de la mejor
gente para que las
Jos Guzmn, gerente general Agrosuper:
Nos interesa que nuestra gente se sienta
protagonista de la empresa
San Agustn
39
ESPECIAL
CEOS
A Eduardo Snchez Wrighton lo mueven los desafos.
Este ingeniero de la USACH, nacido en 1963, casado
y con dos hijos, cree en los modelos de negocios
responsables, concientes y vigilantes de sus impactos
en todos los stakeholders. Esa es la nica forma
que ve de hacer empresa de manera integral, que
genere ventajas competitivas basadas en la imagen
y el prestigio. Para ello, el fortalecimiento y claridad
del accountability en los equipos es claro, como as
tambin tener capacidad de conocer muy de cerca el
ambiente en que se mueve, de tal forma de favorecer
las capacidades de reaccin a los cambios que se
producen propios de las dinmicas de los mercados.
Una gestin de personas de excelencia, para ING
requiere contar con un equipo de RH de muy alto
nivel, que sea joven, lleno de energa e ideas.
Aade que para m recurso humano es como el
corazn de la empresa. Nuestra gestin se basa
en altos estndares internacionales, que provienen
del Grupo ING; tenemos un modelo de gestin por
competencias, desarrollo de liderazgo, desarrollo
ejecutivo, capacitacin y comunicacin.
Para esta multinacional, las prcticas claves y
diferenciadoras en la gestin de capital humano son
la diversidad, la cultura y el desarrollo de talento.
Diversidad en el sentido de contar con personas
con caractersticas heterogneas, que reflejen la
variedad de perfiles y opiniones en la sociedad y
que contribuya a los resultados del negocio. La
cultura desde el punto de vista de contar con una
Eduardo Snchez, presidente y CEO, ING Chile:
RH: el corazn de la empresa
Para el CEO
de ING Chile,
los desafos
estratgicos
deben ser de
conocimiento
pblico, de modo
de que cada uno
entienda cul
es su rol en el
gran engranaje
corporativo.
direccin compartida por los empleados de la
empresa, as como la ejecucin y el desarrollo del
capital humano, dentro del cual se incorpora el
desarrollo del talento en la organizacin. De esta
manera, las prcticas organizacionales claves
que aseguran una buena gestin de RH se basan
"en la cultura ganadora, que engloba el liderazgo,
la comunicacin, la motivacin, la ejecucin y el
lograr armar equipos de alto desempeo para as
sustentar un desempeo superior del negocio",
enfatiza.
Capitn de barco
Nmero de empleados: 113.000 (mundial),
en Chile 3.633.
Activos: ms de US $650.000 millones
DATOS
40
ESPECIAL
CEOS
"es importante una gestin focalizada fuertemente
en construir procesos slidos y robustos en todos
los mbitos de gestin (personas, comercial,
operaciones, y financieros, entre otros), de forma tal
que el desarrollo y crecimiento de Soprole se sustente
en ellos". Para esto, se rene trimestralmente con
cada gerente de divisin y sus respectivos equipos.
En esta instancia revisan los resultados de la
compaa en todos sus mbitos, una visin de lo que
viene, los desafos y dificultades que deben enfrentar,
de tal manera de alinear la gestin de la compaa a
esos objetivos y desafos. "Si bien, existen una serie
de otras instancias complementarias, sta es la ms
transversal y relevante al interior de la organizacin",
asegura.
N de empleados: 1.705
DATOS
Nuestra estrategia de personas est
basada en construir las capacidades
que la organizacin requiere.
Desde el punto de vista de las competencias
tcnicas, el mximo ejecutivo de Soprole tiene una
experiencia y conocimiento relevante de ms de
17 aos en la industria y particularmente en esta
compaa. Ha ocupado diversos roles desde logstica,
ventas, marketing y tambin como gerente general
en empresas filiales como Lcteos Pirque y Dos
lamos. Esto le ha permitido tener una visin amplia
del negocio, no slo de corto plazo si no tambin, con
una mirada que permita mantener el liderazgo de la
empresa a lo largo del tiempo
Hugo Covarrubias Lalanne, tiene 47 aos, es casado
y tiene 4 hijos. Es fantico de la U, le encanta
practicar ftbol y tenis, pero adems gusta de las
antigedades y la pintura moderna. Estudi en el
colegio Saint Georges, en la escuela de aviacin y
luego ingeniera comercial en la UDP, posteriormente
realiz un Executive Management Diploma en Kellogg
School of Management Northwestern University.
Las motivaciones de este ingeniero estn centradas en
lograr una gestin que permita alcanzar todo el potencial
que tiene Soprole, que genere el valor esperado por
los accionistas, el reconocimiento y desarrollo para las
personas que trabajan en la empresa, la satisfaccin
para sus consumidores y clientes, basado en el
respeto hacia los proveedores y medio ambiente. Es
un convencido que las organizaciones que logran el
equilibrio en su desarrollo, son las que liderarn los
mercados en los cuales participan.
Su modelo de gestin busca en forma consistente
desarrollar dos pilares fundamentales en los cuales
se basan los resultados: el valor de sus marcas y el
talento de los colaboradores. A juicio del ejecutivo,
Hugo Covarrubias, gerente general Soprole:
Movilidad y desarrollo
Juan Pablo II
41
ESPECIAL
CEOS
Para el directivo,
todo gerente
general debe
preocuparse que
exista una sintona
entre los desafos
estratgicos de la
empresa y el equipo
de personas.
Alejandro Dans, gerente general SPL:
Potenciar y promover el
desarrollo del equipo
Las motivaciones ms importantes que tiene Alejandro Dans Chirighin
corresponden a concretar ideas y ver cmo por medio del trabajo, tanto propio como
del equipo que le ha tocado liderar, la empresa crece y se vuelve ms importante
en los mercados que opera y satisface a los clientes que sirven. Ejemplo de ello, es
que cuando lleg a SPL haba sido recientemente comprada en US $93,5 millones
y cinco aos despus se vendi en US $475 millones, luego de haber entregado
dividendos en este mismo perodo por ms de US $100 millones.
Alejandro, de 43 aos, casado y con 4 hijos gusta de los deporte. Tras haber
realizado sus estudios secundarios en TC Williams High Shool, en Virginia, USA,
se titula como ingeniero comercial en la U. de Chile y vuelve a Estados Unidos y
estudia un MBA en finanzas y economa en la Universidad de Chicago.
Su modelo de gestin es simple, y complicado a la vez, pues se debe tener la mejor
gente trabajando en su equipo, por ende los procesos de obtencin, seleccin,
contratacin y manutencin de RH son fundamentales. La excelencia en estos
procesos en crucial. Por ejemplo, entrevisto a todo profesional que se contrata en la
compaa con el fin de asegurarme que sea compatible con el resto del grupo.
A su juicio, parte importante del trabajo de todo gerente general es ver la manera de
tener una sintona entre los desafos estratgicos de la empresa y los del equipo; y
as desarrollar los medios que permitan alcanzarlos. Por ejemplo, en los procesos
de seleccin de personal siempre estn contactando a las universidades de mayor
prestigio en el rea en cuestin para que les enven los currculos de los mejores
alumnos. A su vez, realizan encuestas de clima organizacional, por rea, al menos
una vez al ao.
Las mejores prcticas organizacionales
en su empresa son excelencia, exigencia,
informacin, delegacin y sin duda la
responsabilidad por los resultados.
Finalmente aade que una parte muy
relevante de mi tiempo est dedicado
a conocer/resolver los problemas y a
potenciar/promover el desarrollo del
equipo humano. La rentabilidad de largo
plazo est ah. Las personas son la clave
de todo, de cualquier negocio rentable en
el corto, mediano y largo plazo.
N de empleados: 580.
DATOS
Padre de familia
42
ESPECIAL
CEOS
En palabras del gerente general, esta compaa
compite en un mercado sumamente complejo y a la
par de grandes transnacionales, y en este escenario,
la diferenciacin es un elemento cada vez ms vital.
Para l, son justamente las personas quienes hacen
esa diferencia y esto es tan importante que forma parte
de su definicin del negocio. Por eso, en su misin
se habla de contar con personas comprometidas y
motivadas y en la definicin estratgica son la base
sobre la que se sustentan los pilares del negocio. "Esto
no quiere decir que sea una relacin incondicional,
porque tiene que haber una convergencia de los
intereses de la organizacin y los personales. Ese
es un equilibrio, que no siempre se logra, pero es
fundamental que la empresa retroalimente, declare
expectativas y le diga a las personas cmo lo estn
haciendo", agrega.
Rodolfo Vliz Mller es casado y tiene 4 hijos, dos
hombres (19 y 17) y dos mujeres (13 y 11) y en su
tiempo libre disfruta mucho de los deportes en especial
del tenis, el automovilismo y el motociclismo. Es
ingeniero comercial de la UAI y curs un posttulo en
la UAndes. Previo a ingresar a Watts, se desempe
como director de Via Santa Carolina, director Laive
Per y como vicepresidente AGIP.
La mirada que tiene Watts del
desarrollo del capital humano
es distintiva, y la propia carrera
de Rodolfo es un reflejo de eso.
Lleva ms de diez aos
en esta empresa y ha
pasado por distintos
cargos y gerencias,
lo que le ha permitido
El mximo ejecutivo de Watts
declara que utilizan un modelo de
gestin que da oportunidades, segn
el mrito de las personas, para que
participen en las metas del negocio.
Facturacin: US$ 385 millones.
DATOS
crecer, comprender el negocio en forma integral y
desarrollar capacidades. Despus de este proceso
asumi la gerencia general.
Su modelo de gestin incorpora tanto componentes
de eficiencia del negocio, como el desarrollo y la
satisfaccin de las personas. Segn su impresin,
stos son elementos que se complementan y en
ningn caso se contraponen. Es un modelo que da
oportunidades, segn el mrito de las personas,
para que participen en las metas del negocio. Para
comunicarlo, una herramienta importante es el
Balance Scorecard, que les permite establecer un
proceso formal de planificacin y gestin estratgica,
evaluando peridicamente las metas individuales y de
los equipos. Para Watts, una de las empresas ms
importantes del rubro de alimentos,
el desafo es generar un
alineamiento permanente
entre la estrategia y las
prcticas concretas de
RH. En esta compaa
tenemos una mirada
integral de las personas,
y esto va ms all de lo laboral. Nos vamos a
preocupar por generar las condiciones para que
los colaboradores se desarrollen laboralmente,
pero si queremos un real compromiso e
involucramiento tambin los vamos a apoyar para
que crezcan personalmente. Por eso, contamos
con polticas de vivienda, con programas de
capacitacin y nivelacin escolar, y con prcticas
que buscan mejorar las condiciones de vida
laboral, como salud preventiva o polticas de
consumo de alcohol y drogas, puntualiza Vliz.
El ejecutivo aade que buscan un desarrollo con
una mirada que pone el acento en mejorar la
empleabilidad de las personas, y esto no se reduce
slo a capacitacin. Es un concepto ms amplio que
tiene que ver con entregar a los colaboradores la
responsabilidad de su desarrollo de carrera. Para l,
la empresa debe dar las oportunidades para que las
personas sean ms competitivas aqu y afuera, pero
tambin debe ser transparente respecto a que los
puestos de trabajo nunca estn asegurados y deben
responder a las necesidades organizacionales. En todo
caso, lo que les interesa es que la gente permanezca
con ellos, y por lo tanto, siempre dan prioridad a las
promociones internas. Adems, trabajan fuertemente
en la gestin de talentos, definiendo cules son los
cargos claves y las competencias necesarias para
ellos. "Esto conlleva una permanente revisin interna
para potenciar a las personas adecuadas, permitiendo
su desarrollo y a la vez aprovechando su know how en
el negocio", seala.
Finalmente, en cuanto a las gerencias de RH,
Rodolfo destaca que hay un gran camino recorrido
en desarrollo, bienestar o capacitacin, pero el gran
desafo es lograr que las polticas de gestin de
personas partan de una comprensin profunda, tanto
interna como externa de la organizacin y el negocio.
La experiencia de Watts en este sentido ha sido muy
positiva. De hecho, el anterior gerente de RH, hoy tiene
a cargo toda la gestin operacional de la empresa.
Rodolfo Vliz Mller, gerente general Watts:
Acentuando la empleabilidad
Alaskan Malamute
43
ESPECIAL
CEOS
Recomendado por Carlos Manrquez, Socio de Cahuala Consultores
The Lessons of Experience How Successful
Executives Develop on the Job
De Morgan W. McCall, JR. , Micahel M. Lombardo
El libro The Lessons of Experiencie (1988) recoge la experiencia de las investigaciones del Center for Creative
Leadership, fundado en 1970. Relata en forma clara y amena el resultado de una investigacin realizada en base
a un gran nmero de ejecutivos exitosos, a los que se les entrevist largamente respecto a preguntas sobre sus
experiencias claves de aprendizaje en su carrera laboral y sobre qu haban aprendido de cada una de ellas.
Ms all de lo entretenido y cercano a nuestra realidad del libro, creo que lo ms importante es que entrega un
modelo sobre el desarrollo ejecutivo que no viene desde la teora, sino que nace de las experiencias. Desde
los potenciales aprendizajes del primer trabajo, hasta los potenciales aprendizajes de los problemas con
subordinados, pasando por los cambios, asignaciones internacionales, comienzos, aumentos de escala y foco de
responsabilidades y otros, vamos recorriendo las numerosas fuentes de conocimiento que existen en el trabajo
y sus lecciones asociados; y cunto somos capaces (o incapaces), como personas y como organizaciones, de
aprovecharlas en beneficio de nuestro desarrollo.

i
Las entrevistas a los gerentes generales se configuran con aporte e ideas de: Rubn Seplveda,
vicepresidente RH Telefnica; Jos Manuel Manzano, director de riesgos Grupo Santander; Carlos
Vignolo, acadmico Universidad de Chile; Javier Galaz, subgerente RH Concha y Toro; Felipe Straub,
gerente de operaciones Watts, Gerson Volenski. director magster RH de la Universidad Adolfo Ibez. y
Carlos Gmez, director magister de administracin y direccin de personas de la Universidad de Santiago.
25x30,5 RH.pdf 31/7/07 10:31:51

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Mauricio Larran,

Crculo Ejecutivo de RR.HH.

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