Teoría de La Gestión Del Conocimiento SIG

TEORA DE
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO

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Sistema de Informacin Gerencial Teora de Gestin del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
TEORA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Docente:
Magtr. CESAR W. RONCAL DIAZ

Presentado por:
CHVEZ COLLAZOS, Melissa
PAREDES PAZ, Mara

Ciclo Acadmico:
Noveno Ciclo

Lambayeque, 25 de Octubre del 2013

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Introduccin

El mundo atraviesa por cambios constantes y la forma de competir est
cambiando en los ltimos aos. Se habla de una segunda revolucion de la
informacion, y no ser aquella que se base en la tecnologa, en las mquinas; por
el contrario se da nfasis a la revolucin de conceptos que se generan en el
mundo de hoy en da. Tal es as que, cada vez se basa ms en el conocimiento, lo
que obliga a las empresas a crear y acumular nuevo conocimiento ms rpido que
las dems.

Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de saber qu
es lo que saben y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento
est siendo reconocido como el activo ms importante de la empresa, como el
nico recurso econmico significativo y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos
por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

Desde hace algn tiempo, se habla de Gestin del Conocimiento, presentndola
como una tendencia de futuro imprescindible para encarar los retos de la
Sociedad de la Informacin, y es de esta manera que la gestin del conocimiento
trata de aunar la capacidad intelectual, que est materializada en el saber y la
habilidad para hacer. El saber, si no se aplica, no aporta ms que la satisfaccin
intelectual de los que lo practican; en tanto que la voluntad de hacer, sin
conocimientos y sin know how, padece importantes limitaciones, ya que el saber es
el que permite mejorar y avanzar para superar las dificultades. El saber facilita la
toma de decisiones y el saber hacer ayuda a resolver, nos seala muchos autores
que difunden esta teora.

La Gestin del Conocimiento es una disciplina emergente que se va afirmando con
la aparicin de nuevos paradigmas en los sistemas econmicos nacionales e
internacionales, marcando terreno de una clara revolucin que se difunde con
mayor rpidez y cuyo efecto es de gran importancia en todos los enfoques como
social, econmico, cultural entre otros; lo que permite hacer cambios significativos
y resaltar la importancia que tiene el ser humano como el principal activo
intangible, capaz de generar grandes riquezas sin que sea comprado por el capital
financiero. Es por ello que cabe sealar el proceso que est teniendo esta teora y
sus efectos que contribuyen a un mayor bienestar.

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ndice

Contenido

Introduccin ...........................................................................................................................2
ndice .......................................................................................................................................3
TEORA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO ..........................................................................4
CONOCIMIENTO .....................................................................................................................4
GESTIN DEL CONOCIMIENTO .............................................................................................4
Principales clasificaciones del conocimiento en la GC ...............................................6
Proceso de conversin del conocimiento .....................................................................7
El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento. ...................................9
Principios de la Gestin del Conocimiento ................................................................. 10
Funciones del conocimiento organizacional .............................................................. 11
Objetivos de Gestin del Conocimiento ..................................................................... 11
Distintos enfoques para gestionar el conocimiento .................................................. 12
Enfoque en las personas ............................................................................................. 12
Enfoque en la gestin de la informacin y la tecnologa ..................................... 12
Enfoque en el capital intelectual .............................................................................. 13
Enfoque en la empresa inteligente ........................................................................... 13
CAPITAL INTELECTUAL: EL ACTIVO INTANGIBLE DEL CONOCIMIENTO .......................... 14
Aspectos a considerar para la implementacin de un sistema de gestin del
conocimiento ...................................................................................................................... 16
Factores claves de la Gestin del Conocimiento. ........................................................ 22
Conclusiones ........................................................................................................................ 24
Recomendaciones ............................................................................................................. 25
Glosario ................................................................................................................................. 26
Referencias Bibliogrficas .................................................................................................. 27

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TEORA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

Es importante definir el conocimiento en el marco de la explicacin de fondo de la
Gestin del Conocimiento Y en su dimensin bsica, Nonaka y Takeuchi (1995)
definen el conocimiento como La creencia en una verdad justificada, acepcin
aplicable a cualquier contexto y derivada de las disquisiciones filosficas a travs
de la historia cuya connotacin se precisa en sus races epistemolgicas y en el
mtodo para adquirir y concebir dicha verdad justificada. En trminos ms
concretos El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y
utiliza la informacin de manera combinada con su propia experiencia y
capacidad. En consecuencia, se puede afirmar que el conocimiento est dado
por la interpretacin que las personas efectan con la informacin disponible,
interpretacin condicionada por el contexto en el que se desenvuelven y la
experiencia que poseen.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Nonaka (1995) define a la Gestin del Conocimiento (GC) como la capacidad
de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organizacin e
incorporarlo en productos, servicios y sistemas. Esta definicin implica que la
GC integra un complejo rango de actividades que abarca, desde la creacin o
captacin, estructuracin, transformacin y transferencia de conocimiento, hasta
su almacenamiento e incorporacin a todos los procesos de la organizacin. Es la
gestin del capital intelectual en una organizacin, con la finalidad de aadir valor
a los productos y servicios que ofrece la organizacin en el mercado y de
diferenciarlos competitivamente.

Hay dos factores que han facilitado la aparicin del concepto de gestin del
conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnolgico, que facilita enormemente la
gestin del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista financiero.
Por otro, la creciente concienciacin por parte del mundo empresarial (e incluso
por parte de las naciones econmicamente ms desarrolladas) de que el
conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las
que la informacin es abundante, en gran medida, gracias a Internet.

En este contexto, el papel fundamental que desempean las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC) radica en su habilidad para potenciar la

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comunicacin, la colaboracin y la bsqueda y generacin de informacin y
conocimiento.

Por otro lado, se define la gestin del conocimiento como el proceso de identificar,
agrupar, ordenar y compartir continuamente conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de
conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades.

De tal forma, la gestin del conocimiento es considerado como un sistema
facilitador de la bsqueda, codificacin, sistematizacin y difusin de las
experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organizacin, para
convertirlas en conocimiento globalizado, de comn entendimiento y til en la
realizacin de todas las actividades de la misma, en la medida que permita
generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinmico.

A continuacin presentamos algunas de las razones que justifican la aparicin de
estos procesos de gestin del conocimiento:

El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor
innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y
ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en
crear mayor valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido
reduciendo. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se
gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales
dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de
empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir
de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez
ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo
cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas
pequeas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida
de conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la
orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo
posee puede ya no estar en la empresa.

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Principales clasificaciones del conocimiento en la GC

Conocimiento tcito v/s conocimiento explcito
El conocimiento tcito es aquel que una persona, comunidad, organizacin o pas,
tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difcil de
explicar. Es necesario comentar que este conocimiento puede estar compuesto
por:
ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, creencias,
historia, etc.,
conocimiento del contexto o ecolgico (geografa, fsica, normas no escritas,
comportamiento de personas y objetos, etc.),
conocimiento como destreza cognitiva (comprensin de lectura, resolucin
de problemas, escribir, visualizar ideas, analizar, sintetizar, etc.) que le permite
acceder a otro ms complejo o resolver problemas nuevos.
Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias o
conocimiento en accin. El problema que presenta este tipo de conocimiento que
es personal y difcil de transferir a otros por medio de un lenguaje que los otros
entiendan o puedan comprender. Por ejemplo la experiencia de un trabajador
calificado y experto. Por ello es necesario gestionarlo creando cdigos que faciliten
su transmisin o una infraestructura del conocimiento y generalmente se recoge
por medio de la observacin. En los bienes intangibles es el ms difcil de transferir y
el que condiciona el xito de una actividad determinada.

El conocimiento explcito se ha definido como el conocimiento objetivo y racional
que puede ser expresado con palabras, nmeros, frmulas, etc. tambin se lo
denomina explcito. Se puede transmitir ms fcilmente que el anterior.
En base al stock existente entre estos dos tipos de conocimiento se evala la
capacidad de una persona o un grupo en generar nuevo conocimiento.
Para la Gestin del Conocimiento la dimensin tcita del Conocimiento es una
parte del conocimiento personal y organizacional, se hace visible cuando se utiliza
para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explcito es
insuficiente para enfrentar dicha situacin. Es lo que permite que alguien pueda:
predecir si algo va o no a funcionar,
visualizar ciertos riesgos o peligros que no son proporcionados por el
conocimiento explcito
un cierto orden de relacin nueva entre datos,
generar ideas a partir de una situacin nueva,
el caso de los inventores, los emprendedores, los visionarios, o las personas
que sobresalen del resto, lo que las diferencia es su conocimiento tcito.

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Conocimiento individual y conocimiento organizacional
Conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a
hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. Ejemplos de
conocimiento individual (estn en la mente de las personas) son:
Conocimientos tcnicos individuales
Habilidades individuales,
Experiencia personal,
Contactos y relaciones personales, etc.
Hay muchos tipos de conocimiento individual, que van desde las creencias no
conscientes, a las habilidades que pueden ser expresadas a travs de nuestros
actos. Es posible representar este tipo de conocimiento con sistemas o producir
mapas que identifiquen el mismo, de forma que pueda ser localizado y utilizado
para beneficio de la organizacin en su conjunto.

Conocimiento organizacional: es el modo en que los recursos de la empresa (u
organizacin) son manipulados y transformados para desempear una actividad
productiva que permita la creacin de valor. O sea que es el conjunto de
elementos informacionales, que pueden generar la forma de hacer las cosas en los
integrantes de un entorno organizacional de acuerdo con objetivos concretos.
Ejemplos de conocimiento organizacional (forman parte de los activos de la
organizacin) son:
Metodologas y procesos documentados,
Propiedad intelectual
Cultura organizacional
Bases de datos, etc.
Este conocimiento es uno de los principales objetivos de la GC, se compone tanto
del conocimiento explcito (procedimientos, manuales, software o frmulas
cientficas, etc.) como del tcito (destrezas, capacidades, experiencias, etc.).

Proceso de conversin del conocimiento
El conocimiento se crea cuando se produce una transformacin del conocimiento
tcito de los individuos en explcito a nivel grupal y organizativo (Nonaka y
Takeuchi, 1995), y cada uno de los miembros de tales colectivos lo interiorizan,
convirtindolo de nuevo en tcito. Aunque este proceso incluye una perspectiva
multinivel que ser analizada en la espiral del conocimiento, es importante
manifestar la interrelacin entre las dos dimensiones y la presencia de una relacin
circular no vertical entre sus implicados (Eulau, 196918; Lindsley et al. 1995). Dicho
proceso genera cuatro fases, que son: la socializacin, externalizacin,
combinacin e internalizacin, y cuya secuencia y caractersticas fundamentales
se aprecia a continuacin:

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Ciclo de conversin del conocimiento

Fuente: Nonaka y Konno (1998)

La Socializacin: es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales,
etc. Este conocimiento se adquiere principalmente a travs de la imitacin y la
prctica. La Socializacin se inicia con la creacin de un campo de interaccin, el
cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y
modelos mentales. Produce lo que los autores llaman Conocimiento Armonizado.

La Exteriorizacin: es el proceso de convertir conocimiento tcito en
conceptos explcitos, hacindolo comprensible para otros miembros de la empresa.
Supone adems la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de tcnicas
que ayuden a expresar este conocimiento tcito a travs de lenguaje figurativo, en
forma de analogas, metforas, y del lenguaje visual. Produce lo que los autores
llama "Conocimiento Conceptual"

La Combinacin: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de
conocimiento. El conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de manera que
cualquier miembro de la empresa pueda acceder a l. Para que esta etapa se
complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explcito, difundir el
conocimiento explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para
hacerlo ms accesible. Se relaciona con el "Conocimiento Sistmico"

La Interiorizacin: es el proceso de incorporacin de conocimiento explcito
en conocimiento tcito a travs de aprender haciendo", que analiza las
experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y
I = individuos
G= grupo
O = organizacin

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que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la
organizacin en forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
Da lugar al "Conocimiento Operacional

El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento.
Estos procesos de transformacin del conocimiento se encuentran dentro de
diferentes contextos. El contenido del conocimiento creado por cada forma de
conversin es, naturalmente distinto. A continuacin describiremos cada uno.

Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte
modelos mentales y habilidades tcnicas.

Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a
travs de metforas, analogas y modelos.

Conocimiento Sistmico: es aquel perfil de conocimiento representado a
travs de prototipos, nuevos servicios, nuevos mtodos, entre otros, donde se vea
reflejado la aplicacin de varias fuentes de conocimiento.

Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado
por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los
procesos productivos y el uso de nuevos productos.
La problemtica de generacin de conocimiento organizacional reside en el cmo
extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organizacin y a
travs de las organizaciones.
La interaccin de conocimiento tcito y explcito se lleva a cabo por los individuos,
no por la organizacin. Pero si el conocimiento no es compartido con otros o no es
amplificado a la colectividad, tal conocimiento no participa de la espiral
organizacional de generacin de conocimiento. Este proceso en espiral por medio
del cual el conocimiento es enunciado y amplificado, a travs de las cuatro formas
de conversin de conocimiento, hacia adentro y a travs de la organizacin del
nivel individual a los niveles grupal, organizacional e interorganizacional constituye
lo que Nonaka y Takeuchi llaman la Dimensin Ontolgica en el proceso de
creacin de conocimiento.
En consecuencia, el proceso est basado tanto en el dilogo y la deliberacin
colectiva como en la reflexin individual, donde el lenguaje juega un papel
fundamental, al ser el vehculo utilizado por el individuo para transmitir sus
experiencias y para percibir los conocimientos tcitos que otros le trasladan.
El pilar sobre el que se fundamenta este proceso es el nuevo conocimiento, que se
crea en trminos de interrelacin continua entre el de carcter tcito y explcito ya
existente (Nonaka, 1994), en cualquier nivel de la organizacin, como

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consecuencia de un proceso en espiral ascendente, que se inicia a nivel
individual, y posteriormente asciende al mbito organizativo, alcanzando incluso el
dominio interorganizativo

Principios de la Gestin del Conocimiento
Las personas adquieren un papel activo y central, pues el conocimiento nace, se
desarrolla y cambia desde ellas. El peso de quienes participan es mayor, los
empleadores en las empresas o dirigentes de una comunidad deben cambiar
necesariamente la forma de relacionarse con los empleados o los ciudadanos y
valorar en el desempeo, el real aporte que hacen a la empresa, organizacin o
comunidad. Incluso el liderazgo en costos (controlables y no controlables) lleva a
preocuparse por estimular y crear buenos ambientes de trabajo para que los seres
humanos mejoren o innoven desde sus puestos de trabajo.
Actualmente los planes estratgicos de cualquier ndole demandan del
compromiso y participacin activa de los ejecutores y beneficiarios, (en el nuevo
paradigma se denominan colaboradores), para generar el conocimiento necesario
a fin de alcanzar las metas fijadas de antemano.
Davenport y Prusak han recogido estos principios en las Lecciones Aprendidas en
British Petroleum en su Programa de Equipo Virtual de Trabajo (Virtual
Teamworking), cuyo objetivo fue crear filiales una empresa generadora de
productos, con la rapidez de las empresas pequeas y con las ventajas de las
grandes empresas.

Principales Principios Bsicos del Paradigma del Conocimiento
Sujeto o Tema Lgica del conocimiento
Colaboradores Generadores de beneficios
Origen del poder del cargo Nivel del conocimiento
Forma de relacionarse Informal y activa (productiva)
Gestin de personal Gestin por competencias y de talentos
Funcin del cargo Ayudar a los colaboradores
Forma de beneficios Inmateriales (conocimientos, ideas nuevas etc)
Relacin con los usuarios Interactiva por medio de redes
Conocimiento Principal inquietud de la organizacin
Objetivo de formacin
Formar competencias medulares de la
organizacin e indiciduales para generar activos
nuevos
Seleccin de personal
Basado en las competencias o saber hacer de
cada uno

Fuente: SVEIBY, Karl (2000): Capital Intelectual. La riqueza de las empresas. Barcelona. pp. 60

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Funciones del conocimiento organizacional
Las principales funciones del conocimiento en el fortalecimiento organizacional son,
entre otras:
Alcanzar un alto nivel de precisin en la descripcin de un objeto o en la
predictibilidad de su comportamiento en el futuro.
Su gestin permite incorporar el valor del trabajo en las actividades de la
organizacin, lo hace tangible cuando se lo recoge de alguna forma visible y
comunicable por ejemplo a travs de documentos, informes, bases de datos,
estudios, etc.
Realizar cambios y modificaciones con un menor nmero de errores, se
pierde menos recursos en los procesos.
Mejorar los procesos de comunicacin a partir de los marco de referencia
compartidos entre los miembros de una organizacin o contexto.
Construir nuevos espacios de participacin, de productos y servicios en los
sistemas.
Mejorar la forma en que se hacen las cosas.
Manejar eficientemente un gran volumen de datos e informacin.
Generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se acta.

Objetivos de Gestin del Conocimiento
Sus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes obtengan
mejores resultados, entre los que se pueden mencionar:
a) Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la
informacin y el conocimiento que precisa una persona, una
comunidad o regin en el momento oportuno, por medio de
herramientas para analizar la informacin y fortalecer la capacidad
de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa informacin
y del conocimiento tcito que estos poseen.

b) Gestionar el conocimiento organizacional y el aprendizaje
organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a
implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.

c) Crear una base tecnolgica adecuada al contexto y espacio
donde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como el
caso de las redes universitarias con la Economa, conectar las
diversas regiones aprovechando las experiencias ms exitosas y las
formas en que fueron superados o solucionados los errores ms

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frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los
problemas y adaptarse con ms flexibilidad.

Distintos enfoques para gestionar el conocimiento

Para gestionar el conocimiento, las empresas pueden seguir varias lneas de
accin. La mejor opcin es seguir una estrategia central con cuatro focos tcticos,
los cuales se describen a continuacin.

Enfoque en las personas
Las empresas deben superar la idea de recursos humanos y pasar al concepto
de capital humano. Recurso implica la idea de algo disponible a lo que se
puede recurrir cuando es necesario. Pero las personas no son un recurso de
este tipo. Son una forma de capital, algo que gana o pierde valor
dependiendo de cunto y cmo se invierte en l. El capital humano se ha
reconocido como el motor de la innovacin y la ventaja competitiva
sostenible. Por ello, es vital que se desarrollo competencias que ayuden a
aprender de la informacin, competencias que ayudan a mejorar el
pensamiento y competencias que ayudan a interactuar mejor con el mundo
que nos rodea. Estas competencias apoyan su aprendizaje y, como la mayora
de las competencias, pueden aprenderse.

Enfoque en la gestin de la informacin y la tecnologa
El conocimiento existe en cada estrato de la organizacin. Algunas veces
aparece por accidente y otras veces es inducido por una infraestructura
tecnolgica que apunta a que las interacciones puedan proporcionar un
poderoso valor de negocio a sus participantes y a la organizacin en general.
A continuacin, se muestra maneras de lograr conocimiento valioso:
Fuente: Informacin. Cada da pasa por nuestras mesas informacin sobre los
resultados de la empresa, sobre volumen de negocios, la cuota de mercado o
los beneficios. Esa informacin muy diversa se utiliza para tomar decisiones. Se
trata de un proceso continuo de aprendizaje basado en la informacin y se le
conoce por la frase feedback learning o aprendizaje por realimentacin.
Fuente: Intelecto. Algunas decisiones nos hacen detenernos durante un
momento para reflexionar sobre sus resultados, reorganizar nuestros
pensamientos, reunir nuevas ideas y obtener una nueva comprensin de la
realidad. Para ello, nos introducimos en el mundo intelectual, en el que los
modelos mentales dan forma a nuestra visin del mundo y nos ayudan a
mantener las cosas bajo un frreo control. Este proceso de cambio de
paradigmas y creacin de nuevas ideas se denomina aprendizaje cognitivo.

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Fuente: Interaccin. Todo el mundo sabe que gran parte de nuestro
aprendizaje se adquiere con la prctica, cuando hablamos con los directivos
por las maanas, cuando trabajamos en un grupo de trabajo o en un equipo
multidisciplinario. Estos son los momentos en los que aprendemos valiosas
lecciones, basndonos en el uso de conocimiento de otras personas junto con
el nuestro propio, para crear algo nuevo. Es un proceso de compartir,
intercambiar ideas y experiencias, combinar pensamientos y conceptos y
emplear el lenguaje al mximo; es un proceso de interaccin humana llamado
aprendizaje social.

Enfoque en el capital intelectual
El capital intelectual es la combinacin de activos inmateriales que permite
funcionar a la empresa. El capital intelectual puede dividirse en:
Capital humano. Son los llamados activos de competencia individual, como
por ejemplo: la educacin, la experiencia, la capacidad creativa, la habilidad
para resolver problemas de las personas que trabajan en la empresa.
Capital estructural. Son los activos de estructura interna o infraestructura,
como por ejemplo: los mtodos y procedimientos de trabajo y los sistemas de
gestin.
Capital relacional. Son los activos de estructura externa como: la calidad y
sostenibilidad de la base de clientes y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, las relaciones con otros agentes del entorno como los
proveedores y los bancos.
El capital intelectual debera medirse y evaluarse ya que est ms relacionado
con el valor que los activos materiales con que cuenta la empresa. La idea es
implementar modelos de medicin del capital intelectual a travs de los cuales
poder tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una
organizacin y determinar si stos tienen una tendencia positiva.

Enfoque en la empresa inteligente
La empresa inteligente es una organizacin que acta efectivamente en el
presente y es capaz de manejar de igual forma los desafos del futuro. Alcanza
sus objetivos llevando a cabo sus visiones y estrategias, a travs de las acciones
individuales de sus empleados y de sus sistemas, polticas y estructura
organizacional. Realiza intercambios beneficiosos con su ambiente,
considerando sus intereses y los de sus accionistas.
Una organizacin inteligente es aquella donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a

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aprender en conjunto, es decir una organizacin que continuamente ampla su
capacidad para crear su futuro; es una organizacin capaz de convertir
rpidamente las nuevas tecnologas en nuevos productos, procesos o
procedimientos, y conseguir con ello adaptarse a las necesidades y
posibilidades del entorno. En este tipo de organizacin, el nfasis no debe
ponerse en el proceso o almacenamiento de informacin, sino en la
generacin, aplicacin y distribucin de conocimiento. El modelo tradicional,
en el que los directivos piensan y los empleados actan, debe ser sustituido por
uno en el que se produzca la integracin de pensamiento y actuacin en
todos los niveles de la organizacin.
La organizacin del futuro ser aquella que aprenda a innovar de manera
sistemtica: los directivos debern aprender a poner peridicamente en
cuestin los productos, procesos y procedimientos de sus propias
organizaciones, incluso los aparentemente ms slidos, y debern estimular la
creatividad de los empleados, fomentando la mejora continua, con el fin de
aprender a generar nuevas aplicaciones de sus conocimientos presentes.

CAPITAL INTELECTUAL: EL ACTIVO INTANGIBLE DEL CONOCIMIENTO

El capital intelectual est constituido por un conjunto de recursos y capacidades
intangibles de diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratgicas. Se
puede sealar que engloba un conjunto de activos inmateriales, invisibles o
intangibles, fuera de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor
para la misma.
Estas dos caractersticas, intangibilidad y creacin de valor, resultan importantes a
la hora de proponer una definicin de capital intelectual, po lo tanto se puede
entender por capital intelectual, el conjunto de recursos intangibles y capacidades
de carcter estratgico, que posee o controla una organizacin. Algunas
caractersticas de este capital intelectual son:
El conocimiento explcito es abundante.
No est limitado por modos ni formas.
No est limitado por el espacio.
No es consumido por su uso.

El capital humano, junto con el capital estructural y el capital relacional,
constituyen el capital intelectual:

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Composicin del Capital Intelectual

El capital humano, segn Tovar, se refiere al conocimiento til para la empresa que
poseen las personas y los equipos de la misma, as como a la capacidad para
regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se
recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes)
como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que
integran la organizacin. La empresa no puede ser propietaria del capital humano.

Por su parte, el capital estructural s es propiedad de la empresa -queda en la
organizacin cuando sus trabajadores la abandonan. Este capital es el que recoge
el conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin. Es un
conocimiento que puede ser reproducido y compartido, lo que permite una
transmisin rpida de conocimiento, generando una espiral ascendente de
conocimiento y de mejora continua. A diferencia del capital relacional, hace
referencia a aspectos internos de la organizacin, a las formas de hacer de la
empresa.

Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital
tecnolgico que recogera el conjunto de capacidades necesarias para el
desarrollo de las actividades bsicas o esenciales desarrolladas por grupos de
personas de la organizacin (agrupadas segn la funcin a desempear) en el
momento actual, o las necesarias para llevar a cabo el proceso de innovacin que
permita la renovacin de las competencias en funcin de las necesidades del
mercado. El capital organizativo facilita la mejora en el flujo de conocimiento y trae
como consecuencia una mejora en la eficacia de la organizacin al integrar de
manera adecuada las diferentes funciones de la empresa.

Finalmente, el capital relacional establece las relaciones de la empresa con los
agentes de su entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de
este capital hace que no pueda ser controlado completamente por la empresa. En
la medida en que las relaciones estn basadas en las personas, el capital relacional
tendra una naturaleza similar -en cuanto a su vulnerabilidad- al capital humano.
Capital
Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Tecnolgico
Capital
Organizativo
Capital
Relacional

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El capital intelectual, como recurso intangible, presenta una serie de
particularidades especficas que condicionan decisivamente su gestin en la
empresa, como al estar basado en la informacin y el conocimiento, no tiene
soporte fsico lo cual incrementa la dificultad de su tratamiento.

Aspectos a considerar para la implementacin de un sistema de gestin del
conocimiento
Karl M. Wiig propone una serie de pasos o actividades que deben cumplirse para
iniciar y mantener la prctica de la Gestin del conocimiento en una organizacin.
Aunque se sugiere una cierta secuencia, estos pasos pueden seguirse en paralelo o
en un orden distinto, dependiendo de la realidad de la empresa y sus prioridades.
1 Obtener el compromiso del liderazgo.
Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando
son impulsados desde los niveles ms altos de la organizacin. Sin embargo, en la
poca de la delegacin, no slo el director general puede originar un cambio
significativo. Es posible identificar tres tipos de lderes que pueden ayudar en este
proceso:
Lderes locales que estn al frente de unidades organizacionales y su
papel de estos lderes es impulsar nuevas prcticas y facilitar el aprendizaje
de los dems.
Lderes ejecutivos, cuya principal contribucin es la de ayudar a
conectar los esfuerzos de los lderes locales de produccin innovadores con
otras personas de una disposicin parecida, as como infundir las ideas y
logros al resto de la organizacin.
Interconectadores internos. Estos no tienen autoridad debido al cargo,
por lo cual, gozan de la libertad de moverse relativamente inadvertidos por
la organizacin. Son individuos crebles, entendidos y comprometidos. Su
principal contribucin es la de conectar a las personas para potenciar los
esfuerzos de aprendizaje.

Para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario no slo definir cmo
adquirir nuevos conceptos y destrezas sino cmo desaprender las cosas que ya no
son tiles para la organizacin. Desaprender es un proceso que implica ansiedad,
actitudes defensivas y resistencia al cambio.
Tambin es necesario cambiar la cultura de la organizacin (a travs de cambios
en los modelos mentales de las personas) de manera que el comportamiento
competitivo pueda considerarse negativo mientras que el comportamiento
colaborador se vea como positivo. Para todo eso son importantes los lderes.

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2 Disear un mapa del conocimiento organizacional.
Esta fase tiene como objetivo investigar el estado actual de conocimiento de la
empresa y compararlo con los requisitos del mercado, de forma de poder detectar
brechas de conocimiento.
Una herramienta til para decidir qu conocimiento se necesita es un Mapa de
conocimiento, es decir, una representacin grfica del estado del conocimiento en
un momento dado. Es posible analizar una unidad, un sector o la empresa en su
conjunto. El primer paso para crear un Mapa de conocimiento es trasladar la
estrategia empresarial a reas o campos de conocimiento, que deberan ser los
esenciales para llevar a cabo la estrategia, de forma que se cree valor para la
empresa. Los profesionales deben crear y compartir el conocimiento definido por
esos campos e ignorar el que no entra dentro de ellos.
Los campos de conocimiento se dividen en unidades ms pequeas que actan
como vnculos entre los segmentos individuales de conocimiento. Para cada uno
de esos segmentos se evala la especializacin deseada y la existente,
determinndose las posibles brechas de conocimiento. Estos mapas deben ser
revisados peridicamente de forma de asegurar su actualizacin.
3 Planear la estrategia de la gestin del conocimiento.
El Mapa de conocimiento posibilita saber dnde estamos en materia de
conocimiento y determinar las brechas existentes. En base a l, debemos realizar el
planeamiento estratgico de la Gestin del conocimiento.
Bsicamente, administrar conocimiento desde el punto de vista estratgico consiste
en transferir conocimiento desde quien lo tiene a quien lo necesita, por lo que es
fundamental realizar un estudio de las barreras potenciales para compartir el
conocimiento. Estas pueden ser: la carencia de aptitudes o habilidades necesarias
en los trabajadores, las estructuras formales de la empresa que dificultan que los
empleados puedan actuar, los sistemas de informacin que dificultan la accin de
los empleados y los jefes o mandos medios que desalientan las acciones de los
empleados orientadas a instrumentar la visin. Es necesario identificar estos
problemas y priorizarlos para comenzar a trabajar sobre ellos.
Al planear la estrategia de GC, las organizaciones cuentan con dos grandes lneas
de accin a seguir:
Estrategia de codificacin. Consiste en almacenar los conocimientos en bases
de datos de manera que estn accesibles con facilidad cuando alguien los
necesite. La idea es simple: se extrae el conocimiento adquirido en cierta
ocasin y se coloca en una base accesible para todos los empleados.
Estrategia de personalizacin. Implica construir formas eficientes de
comunicacin entre las personas, ya que se basa en que la mayor parte del
conocimiento es tcito o sea difcilmente codificable y slo el contacto
personal puede garantizar que ste sea transferido de un miembro a otro de la
organizacin.

18


Esta estrategia es utilizada en aquellas empresas en las que se ofrece al cliente
(interno y externo) productos o servicios altamente personalizados, tratndose
cada caso como nico. Los trabajadores en estas organizaciones deben ser
creativos, capaces de aplicar ideas novedosas; no pueden implementar ideas
prototipo.

Para identificar la estrategia ideal, las organizaciones deben determinar:
Si los productos o servicios que se ofrecen son estndar o personalizados.
Si estos productos o servicios son maduros o innovadores.
Si los trabajadores dependen del conocimiento tcito o explcito a la hora de
tomar decisiones.
Aunque es recomendable centrarse en una estrategia, generalmente la solucin
ptima surge como combinacin de ambas.
4 Definir posibles iniciativas relacionadas con la gestin del conocimiento.
La organizacin debe identificar los flujos de conocimiento que circulan entre su
estructura externa, su estructura interna y la competencia de sus empleados. La
estructura externa est formada por todos los recursos que surgen de la interaccin
con el entorno, como ser la relacin con los clientes, vendedores, competidores y
cualquier otra entidad que influencie o sea influenciada, directa o indirectamente,
por la empresa. La estructura interna incluye manuales, sistemas de procesamiento
de datos, cultura, etc. La competencia de las personas se refiere a su educacin,
habilidades, experiencia y actitudes.
Con este enfoque, la organizacin ser capaz de detectar oportunidades de
mejora, sobre las que puede trabajar en dos sentidos:
Optimizar cada recurso trabajando sobre su propio conocimiento.
Optimizar cada recurso trabajando sobre los flujos de conocimiento.
5 Evaluar y seleccionar las iniciativas de GC
En esta etapa, es necesario determinar si las distintas alternativas de GC estn
alineadas a la estrategia de la empresa y realizar una medicin de los costos y
beneficios de estas iniciativas para la empresa. Si bien al comenzar esta etapa, ya
se tiene una idea de la adecuacin de las diferentes alternativas a la estrategia de
la empresa, la evaluacin implica un anlisis ms minucioso del ajuste de cada
alternativa, as como el clculo preciso de los costos y beneficios.
El inters se centra tanto en los costos directos como los indirectos. Por otra parte, el
anlisis de los beneficios implica centrarse en el valor agregado. Esto tiene que ver
con el impacto de las potenciales iniciativas sobre la productividad, la imagen de
la organizacin frente a su entorno, la fidelizacin de sus clientes, el aumento de la
participacin de mercado, el rendimiento individual, la retencin y motivacin del
personal, etc. Todos estos resultados traen consigo un aumento de la rentabilidad.

19


6 Determinar y adquirir conocimiento clave.
En esta etapa se logra una descripcin ms detallada del mapeo de
conocimientos. En primer lugar, se identifican los procesos clave de la organizacin
(aquellos que son diferenciadores fundamentales frente a la competencia). Luego
se examina el tipo de conocimientos utilizados en cada trabajo. Lo obtenido se
compara con el conocimiento requerido para alcanzar los mejores resultados. Esto
es la base para su posterior adquisicin. En segundo lugar, se procura adquirir los
conocimientos definidos anteriormente, atravs de gestionar el intelecto humano.
El intelecto profesional funciona a 4 niveles (presentados en orden de importancia
creciente):
Conocimiento cognoscitivo (o saber qu). Dominio de una disciplina que los
profesionales consiguen a travs de una amplia formacin y actualizacin.
Este conocimiento es esencial, aunque no es suficiente.
Conocimientos prcticos avanzados (o saber cmo). Es la capacidad de
aplicar las reglas bsicas de una disciplina a los problemas complejos del
mundo real.
Conocimiento de los sistemas (o saber por qu). Es el conocimiento de la red
de relaciones causa-efecto que existe tras una disciplina. Permite a los
profesionales ir ms all de la ejecucin de tareas para solucionar problemas
complejos y crear un valor extraordinario.
Creatividad automotivada (inters en el porqu).
Los primeros tres niveles pueden existir en los sistemas, bases de datos, mientras que
el cuarto habitualmente se encuentra en la cultura. El valor del intelecto aumenta
notablemente a medida que se asciende del nivel 1 al 4 de la escala intelectual.
7 Determinar las herramientas para transformar, distribuir y aplicar el conocimiento.
Dentro de esta fase, la organizacin debe identificar todo tipo de herramienta
(tecnolgicas o humanas) que puedan ser utilizadas para, fundamentalmente,
distribuir el conocimiento que existe en la organizacin, posibilitando su
reutilizacin.
Herramientas no informticas.
Capacitacin. Conferencias en salones, estudio de casos, desempeo de
papeles.
Comunidades de prctica. Un grupo de personas que comparten una tarea
particular, inters o disciplina y tambin informacin y conocimiento tcito.
Revisiones despus de la accin. Son discusiones sobre una situacin ocurrida que
permite descubrir qu pas, por qu pas y cmo mantener las ventajas obtenidas
y mejorar las debilidades observadas (qu debemos hacer al respecto?).
Historias de aprendizaje. Historias retrospectivas de eventos importantes del
pasado reciente de una compaa, descrito por las personas que formaron parte
de ellos.

20


Conversaciones colaborativas. Estas conversaciones se desarrollan alrededor de
preguntas relacionadas con la organizacin.
Conferencias de visin de futuro. Comienzan con un enfoque en el pasado
(quines somos, cmo hemos llegado hasta aqu), desarrollo de un mapa del
sistema presente y tormenta de ideas sobre el futuro ideal que le gustara al grupo.
Programas de sugerencias. Los empleados contribuyen con ideas y sugerencias
para mejorar la forma de trabajar e innovar.
Herramientas informticas
Correo electrnico, agendas de eventos y calendarios. Estas herramientas han
levantado muchas de las barreras tcnicas para compartir el conocimiento y han
aumentado la probabilidad de desarrollar un importante intercambio de ideas.
Inventarios de habilidades (quin es quin y qu sabe, bancos de datos de
expertos) y pginas amarillas corporativas (electrnicas). Sirven para encontrar la
experticia de las personas a lo largo de la empresa.
Sistemas electrnicos de reunin. Es una herramienta de software que apoya a
grupos de personas trabajando en el mismo ambiente, cada uno desde su
computadora, creando as instancias de reflexin y discusin.
Comunidades virtuales. Es un ambiente de Internet creado por la compaa que
facilita la conexin e interaccin con clientes (actuales y potenciales) y
proveedores.
Gestin de la documentacin. Los documentos son el repositorio ms comn de
conocimiento explcito. Hay una amplia gama de software que ayuda a la
captura, grabacin, recuperacin y filtro de conocimiento existente en los
documentos.
Workgroup y groupware. Estas herramientas de desarrollo incluyen utilidades para
apoyar el funcionamiento del trabajo en equipo, por ejemplo la rpida bsqueda
de informacin especial necesaria para grupos de trabajo particulares.
8 Establecer una estructura para gerenciar el conocimiento.
Es necesario designar una persona o un grupo de personas responsables de
administrar el conocimiento existente en la empresa. Por esto, cada vez ms se
solicitan profesionales para un nuevo puesto: el CKO (Chief Knowledge Officer) o
Gerente de Conocimiento. Este puesto implica una responsabilidad compleja que
requiere una combinacin de habilidades tecnolgicas y sociales, adems de
conocer y comprender la empresa en la que trabaja y el mercado en el que
acta. El Gerente de Conocimiento debe ampliar la infraestructura tecnolgica de
la empresa y las aplicaciones que capten, categoricen y recuperen el
conocimiento aportado por el personal o almacenado en Bancos de datos.
Adems, debe ensear a los empleados qu recursos estn disponibles y cmo
usar el sistema.
Las funciones de un CKO se enumeran a continuacin:

21


Motivar a las personas para que compartan el conocimiento que posean.
Promover la confianza entre las personas para que aprecien las consecuencias
positivas de compartir el conocimiento.
Entrenar a las personas para potenciar el conocimiento.
Aplicar herramientas tecnolgicas adecuadas.
Disear indicadores para medir el conocimiento existente en la organizacin.
9 Construir programas de incentivo.
La filosofa de la Gestin del Conocimiento se basa, fundamentalmente, en la
premisa de que las personas comparten lo que saben con el resto de la
organizacin. Sin embargo, el compartir conocimiento no es un acto natural y para
motivar a los empleados a hacerlo, las organizaciones deben disear y mantener
programas de incentivo.
La colaboracin y el progreso mutuo marcan los trminos de una nueva relacin
empleado-empleador y junto con algunos adhesivos sociales reemplazarn a las
viejas prcticas que mantenan a ambas partes enfrentadas.
10 Coordinar las actividades de GC.
En una empresa en la que se desarrolla una iniciativa de GC, generalmente
aparecen una variedad de actividades relacionadas con el tema. Es importante
obtener una apreciacin global de estos esfuerzos para coordinarlos y poder
proporcionar el apoyo necesario.
11 Facilitar la gestin del conocimiento.
Las organizaciones deben esforzarse por facilitar el desarrollo del programa de
Gestin del conocimiento. A esos efectos, se sugieren las siguientes lneas de
accin:

Creacin de una cultura para el cambio.
Creacin de ambientes propicios para la innovacin, dado que existe una
relacin directa entre el grado de innovacin de la empresa y su capacidad para
ampliar su conocimiento.
Creacin de infraestructuras de tecnologa de informacin para apoyar
funciones corporativas.
Crecimiento de los activos centrados en el individuo.
Creacin de un ambiente donde fluya la comunicacin.
Fomentar el trabajo en equipo, con lo cual se obtiene mayor diversidad de
puntos de vista, mayor aceptacin de las soluciones y mayor legitimidad.
12 Monitorear la GC.
Es necesario comprobar si el programa de Gestin del Conocimiento realmente
funciona respecto a los objetivos iniciales que se deban conseguir. Para ello, se
realizan los siguientes controles:

22


Seguimiento, realizado en forma regular en el curso ordinario de las operaciones.
Evaluaciones formales peridicas, para ver si su funcionamiento sigue siendo
correcto.

Frente a cualquier problema que se ponga de manifiesto durante el seguimiento
regular o en las evaluaciones formales peridicas, deben realizarse investigaciones
de las causas de los problemas que se detecten y corregirlos.

Seguimiento del ajuste estratgico, es decir, verificar la correlacin entre la
iniciativa de GC con la estrategia de la empresa, as como la coherencia del
conjunto de polticas de GC y su integracin con la funcin de conocimiento en la
organizacin.

Factores claves de la Gestin del Conocimiento.
La Gestin del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que
provienen del mismo entorno, especialmente de los factores culturales (los
individualismos, la falta de una cultura basada en el conocimiento, el aislamiento
del entorno y de los integrantes de ese entorno, las orientaciones a corto plazo,
etc.).
Para poner en marcha cualquier tipo de proyectos es necesario contemplar una
serie de variables que se pueden considerar influyentes o determinantes en los
resultados y su ausencia puede hacer fracasar cualquier accin de
implementacin de un Sistema de GC. Por lo tanto hay que observar si existe en la
organizacin:
Una cultura orientada al conocimiento. Entendemos como cultura 35 el
conjunto de prcticas colectivas significativas basadas en los procesos de trabajo
en funcin de la satisfaccin de la amplia gama de necesidades humanas, que se
institucionalizan en estructuras de signos y smbolos, que son transmitidas por una
serie de vehculos de comunicacin e internalizadas en hbitos, costumbres, formas
de ser, de pensar y de sentir.
Una infraestructura tecnolgica de conocimiento. Esta debe ser construida
de acuerdo al sistema en que se va a desarrollar la GC, con herramientas que
puedan utilizar los usuarios del sistema y que permita fcil acceso a la informacin y
al conocimiento que se necesita.
La relacin directa entre la GC y las estrategias de desarrollo adoptada por
las organizaciones, comunidad o personas alineados con los valores en los que se
sustenta esa organizacin en el quehacer de las mismas.
La armonizacin del lenguaje. Es fundamental, especialmente cuando
coexisten dentro del mismo espacio culturas, profesiones, ambientes, experiencias
diferentes.

23


Los Sistemas de Recompensas y Estmulos a compartir el conocimiento y a
producirlo. Ello neutraliza las barreras que pueden dificultar la GC.
La Estructura de Conocimiento. Esta debe ser adecuada a los usuarios del
sistema. Cada caso va a necesitar contar con un sistema que facilite la dinmica
del mismo.
Los diversos Canales de Comunicacin del Conocimiento. Todos aquellos
que produzcan un sentido de confianza y acercamiento entre las personas
involucradas.
La visualizacin de las ventajas del sistema. O sea la percepcin de los
integrantes del sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar
conocimiento clave a las actividades y a los recursos.
No se debe olvidar que estamos gestionado personas, cultura y tecnologas.

24


Conclusiones
La importancia del conocimiento como un recurso valioso para la empresa es un
argumento que ha ido cobrando progresivamente un mayor inters en la direccin de
las empresas, es por ello el nfasis que se le otorga en todo nivel organizacional,
cambiando mtodo tradicionales como el industrial a un nivel ms complejo como el
anlisis de las personas, la informacin, el conocimiento y la tecnologa; viviendo una
era totalmente muy diferente.
Como resultado de la globalizacin surge la gestin del conocimiento que es un
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una
organizacin aumente de forma significativa, sus capacidades para la solucin de
problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas.
Tal es as que, la gestin del conocimiento propicia la creacin de un entorno que
facilite la conversin de informacin en conocimiento y de este conocimiento en nueva
informacin, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional.
Existen diferentes tipos de conocimiento que contribuyen a la conversin del
conocimiento y el conocimiento se crea cuando se produce una transformacin del
conocimiento tcito de los individuos en explcito a nivel grupal y organizativo, y cada
uno de los miembros de tales colectivos lo interiorizan, convirtindolo de nuevo en
tcito. El llamado espiral de conversin de conocimiento es un proceso en el que
interaccionan dos dimensiones del conocimiento muy distintas. La primera formada por
el conocimiento tcito y explcito, la segunda recoge los mbitos del conocimiento
individual y social.
En definitiva se pretende que, el conocimiento que el individuo posee, derivado de su
experiencia, de su habilidad, de su intuicin sea capaz de trasladarlo a los dems, para
compartirlo y utilizarlo posteriormente. Ello exige la realizacin de las fases descritas en el
trabajo y considerar la existencia de ciertos factores, como la confianza y la cultura
organizativa, entre otras.
Se puede deducir que la sociedad de la informacin requiere de organizaciones, que
se puedan adaptar y sean capaces de aprovechar las nuevas tecnologas de
informacin, que son movidas por diferentes fases lgicas.
Por efecto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, ya que facilita la toma de decisiones en las
organizaciones dado la estructura actual del saber, la inteligencia y el talento.
El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestin del conocimiento
y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles que hacen que una
organizacin sea eficiente y competitiva. El capital intelectual y su uso en los procesos
de innovacin, ofrecen a las empresas muchas oportunidades para identificar nuevas
formas de creacin de valor.

25


Recomendaciones

Si bien es cierto, estamos viviendo la era del conocimiento, una revolucin que no est
basada en las tecnologas ni en las mquinas, sino por la participacin del ser humano,
donde prima su capacidad intelectual; por ello, cabe sealar que es el hombre que
tiene supremaca en todo el entorno, y por lo tanto se debe dar respectiva importancia
y no desvalorar las capacidades que se pueden desarrollar a lo largo del tiempo y
espacio.
La gestin del conocimiento constituye una alternativa para lograr ventajas
competitivas sostenibles, sobre todo en empresas donde la innovacin marca la
diferencia; tal es as que, es importante tener en cuenta que la diferencia en el
mercado est en los conocimientos que uno tiene y va adquiriendo, ya no se basa en
las prcticas implementadas en el proceso, en la tecnologa ni mucho menos en el
capital; todo gira alrededor de los conocimientos y por ende se debe de cuidar lo que
se sabe y compartir para un mejor desarrollo ptimo
El lado humano de esta corriente coloca a las personas en el centro de la estrategia
corporativa, donde sus conocimientos son el motor diferenciador, por ende la tica
debe guiar las soluciones y no basarse en valores contrarios; puesto que todos estamos
inmersos en un mundo muy complejo.
La implementacin y uso de herramientas y tcnicas en funcin de actualizar la gestin
del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos,
porque constituyen la nica forma de que estas logren adaptacin y competitividad,
sin embargo esto no es del todo positivo cuando est rotacin entre diferentes
empresas hace que se pierda conocimiento y no sea valorado como realmente
debera suceder.
El capital intelectual es el futuro de las empresas. Este capital es el que le da el
verdadero valor a la organizacin y fue durante mucho tiempo sobreestimado. Hoy en
da las empresas se estn dando cuenta de este valor y le estn dando cada vez
mayor importancia, lo que produce una mayor eficacia y eficiencia en su desempeo
en el mercado, lo que hace que se expanda con una progresin avanzada y
significativa para todos los sectores, que van acorde con la informacin, tecnologa y la
innovacin; creando as mayor valor para las organizaciones gracias al conocimiento.

26


Glosario

o Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son
reconocidos en algn sistema de valores.

o Capital intelectual: constituido por un conjunto de recursos y capacidades
intangibles de diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratgicas.

o Capital humano: es el conocimiento til para la empresa que poseen las
personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo,
es decir, su capacidad de aprender.

o Capital estructural: es el conocimiento estructurado del que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa.

o Capital relacional: se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto
de relaciones que mantiene con el exterior.

o Conocimiento: Conjunto de experiencias, saberes, valores, informacin,
percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto
para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias.

o Conocimiento Tcito: Aquel que una persona, comunidad, organizacin o
pas, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es
difcil de explicar.

o Conocimiento Explcito: es una parte del conocimiento personal y
organizacional, se hace visible cuando se utiliza para ciertas situaciones
donde el conocimiento codificado es insuficiente para enfrentar dicha
situacin.

o Gestin : Conjunto de diligencias que hacen posible la realizacin de una
operacin.

o Gestin del Conocimiento: e Direccin planificada y continua de procesos y
actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la
competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del
conocimiento individual y colectivo.

27


Referencias Bibliogrficas
El presente trabajo constituye un resumen de la siguiente bibliografa consultada:
Chun Wei Choo (1997): La organizacin inteligente. Oxford.

Davenport, T. Y Prusak, L., (2001) "Conocimiento en Accin. Cmo las organizaciones
manejan lo que saben", (pp.27-30) Editorial Prentice May, Pearson Educacin

Lara, J. L. (2000): Diez respuestas a las preguntas ms frecuentes sobre gestin del
conocimiento. Recuperado de http://www.gestiondelconocimiento.com/

Martn Mejas, Pedro. (2001). GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES:
claves conceptuales y del entorno para la aplicacin de programas de gestin del
conocimiento. Recuperado de
http://www.iberius.org/es/AisManager?Action=ViewDoc&Location=getdocs:///Doc
MapCSDOCS.dPortal/2499

Mazo, I., y Ortiz de Frutos, E. (1998). KMAT como herramienta de anlisis de gestin del
conocimiento. Cluster del conocimiento, ed. PMP Bilbao. Recuperado de
http://www.panorama.utalca.cl/dentro/2005-may/lopez%5B1%5D.pdf

Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford University
Press, Nueva York, USA. Recuperado de
http://www.panorama.utalca.cl/dentro/2005-may/lopez%5B1%5D.pdf

NONAKA, I. (1994): A dynamic theory of organizational knowledge creation,
Organization Science, vol. 5, n 1, February, pp. 14-37.

Peluffo A. Martha, Cataln C. Andrea. (2002). Introduccin a la gestin del
conocimiento y su aplicacin al sector pblico. Chile. Recuperado de
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/7/12167/manual22.pdf

Sez Vacas, F. (1991): La sociedad informatizada: Apuntes para unapatologa de la
tcnica, Claves de Razn Prctica.

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