Manual prctico de diseo de sistemas productivos

I
Manual prctico de diseo de sistemas productivos


Abstract
El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer estndares de tiempo para
efectuar una tarea. Esta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado
para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido.

Toda mejora de los mtodos de trabajo est estrechamente ligada a la medicin del tiempo. Esta
medicin es esencial para valorar y planificar el trabajo productivo, fijar plazos de entrega al
cliente, equilibrar lneas de produccin, hacer presupuestos, asignar capacidades, tener una base
objetiva para motivar a los trabajadores o medir su desempeo y establecer puntos de referencia
con miras a la mejora a travs de equipos.


Empresa y tiempos de trabajo
La empresa, para ser competitiva, necesita conocer los tiempos que le permitan resolver
problemas relacionados con los procesos de fabricacin. Las siguientes son un conjunto de razones
clasificadas que justifican la importancia de los estndares de tiempo:

Respecto a la maquinaria:
Para saber la proporcin de paros y sus causas.
Para programar la carga de mquinas.
Para seleccionar nueva maquinaria.
Para estudiar la distribucin en planta.

Respecto al personal:
Para determinar el nmero de operarios necesarios.
Para establecer planes de trabajo.
Para determinar y controlar los costos de mano de obra.
Como base de incentivos directos e indirectos, etc.

Respecto al producto,
Para conocer el tiempo total que se requiere para hacer un producto.
Para comparar diseos.
Para establecer presupuestos.
Para programar procesos productivos.
Para comparar mtodos de trabajo.



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II
Respecto a la direccin:
Para fijar plazos de entrega a los clientes y mejorar el servicio.
Para determinar la fecha de adquisicin de los materiales.
Para eliminar tiempos improductivos, etctera.

El buen funcionamiento de la empresa va a depender, en muchas ocasiones, de que las diversas
actividades enunciadas estn correctamente ejecutadas y esto depender, a su vez, de los tiempos
de trabajo calculados. La medicin del trabajo y el estudio de los estndares de trabajo han
evolucionado mucho desde su desarrollo a principios del siglo XX.

Generalmente la mayor parte de las crticas para los sistemas de medicin del trabajo provienen
de los trabajadores y sus representantes, que argumentan que la gerencia suele establecer
estndares que no se pueden alcanzar regularmente. Esto provoca en ocasiones que el operario
acabe por no buscar la mejora y que se autoexcluya del engranaje productivo.

1. Mtodos clsicos de medicin de tiempos

Antes de enumerar los distintos mtodos clsicos de medicin vamos a introducir unos conceptos
bsicos del tiempo. Entendemos por tiempo estndar o tiempo tipo el que necesita un trabajador
calificado para ejecutar una tarea segn un mtodo definido. Este tiempo tipo o tiempo estndar,
(TP o TS), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems,
las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga y para realizar
sus necesidades personales.

El tiempo estndar est formado por los siguientes conceptos:
Tiempo de reloj (TR): tiempo que el operario invierte en la ejecucin de una tarea
encomendada y que se mide con reloj.

Nivel de actividad o factor actividad (FA): sirve para corregir las diferencias producidas al
medir el TR, motivadas por la existencia de operarios rpidos, normales y lentos, en la
ejecucin de una misma tarea.


normal Actividad
obervada Actividad
FA
..
..
=

Tiempo normal (TN): es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y que lo
desarrolla a una actividad normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto de estudio.



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III
Se podra pensar que el TN es constante pero en realidad no es as, ya que los valores de
tiempos normales correspondientes a observaciones repetidas de un mismo elemento
presentan cierto grado de dispersin, y por lo tanto:


- Nunca basta con una sola observacin para estimar el tiempo de un elemento.

- Se requiere un valor que represente el conjunto de las observaciones y la media de los
tiempos normales de las diversas observaciones, la cual es una medida representativa
de la medicin.


Tiempo normal representativo (TNr): es el tiempo medio que representan N diferentes
medidas de un tiempo normal de un mismo elemento de trabajo:

=
N
J
N
FAi TRi
TNr
1


Suplementos de trabajo (K): el ser humano necesita hacer algunas pausas para
recuperarse de la fatiga y atender sus necesidades personales. Estos periodos de inactividad se
suelen tener en cuenta como una proporcin K del TN.

Suplementos = TN K

Ejemplo 1: Calcular el tiempo normal representativo para la operacin de alimentacin de una
mquina. Se han obtenido los tiempos de reloj en segundos (TR) y la actividad observada (A) en el
sistema centesimal (donde la actividad normal es 100).

Solucin:
" 23 . 27
6
) " 6 . 21 " 1 . 36 " 2 . 24 " 5 . 31 " 27 " 23 (
=
+ + + + +
= TNr
TR Actividad observada FA=A/100 TN=TR*FA
20 115 1.15 23
25 108 1.08 27
30 105 1.05 31.5
22 110 1.1 24.2
38 95 0.95 36.1
18 120 1.2 21.6



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IV
El tiempo estndar est formado por el tiempo normal ms los suplementos.

TS = TN (1 + K) = TR FR (1 + K)

Ejemplo 2: Partiendo de los valores de tiempos normales del ejemplo anterior, se tienen que
calcular los tiempos tipo o estndar, teniendo en cuenta que nos dan un suplemento de trabajo
(debido a descansos + tiempos no productivos) del 21 por ciento.

TN (tiempo normal) (1 + K) TS (tiempo estndar)
23 1.21 27.83
27 1.21 32.67
31.5 1.21 38.12
24.2 1.21 29.28
36.1 1.21 43.68
21.6 1.21 26.14

Luego el tiempo estndar representativo TSr ser:

TSs = TNr (1 + K) = 27,23 (1,21) = 32,95

Existen muchos procedimientos para medir los TR, valorar los FA y determinar los K y, por lo tanto,
existen muchos sistemas para valorar los tiempos estndar. El ingeniero de procesos suele elegir el
procedimiento de clculo que le sea ms interesante o el que est fijado en el convenio laboral de
los trabajadores.

Como norma general se aconseja emplear un procedimiento de valoracin rpido, sencillo y sin
mucha exactitud si se va a aplicar en la fabricacin de pocas piezas. Por el contrario, se utilizar el
sistema ms exacto posible si se ha de fabricar un gran nmero de piezas idnticas. En este
segundo caso, aunque el costo del clculo de dicho tiempo realizado con gran exactitud es
superior al mtodo de valoracin rpido, son ms importantes los beneficios econmicos
producidos al trabajar sobre muchas piezas.

Los sistemas ms empleados y ms conocidos son, por orden de complejidad creciente:

1. Estimacin
2. Datos histricos
3. Muestreo
4. Tiempos predeterminados
5. Cronometraje


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1.1. Estimacin

El clculo del tiempo tipo realizado por este procedimiento es totalmente subjetivo. Este tiempo
estndar dado, es un valor estimado por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia
en la ejecucin de trabajos similares.

1.2. Datos histricos

Se van anotando los tiempos empleados para realizar una tarea determinada que se repite y se
van guardando, esta informacin luego servir para calcular los tiempos estndar. Debido a que
los datos recopilados no tienen una gran precisin, el clculo del tiempo se realiza calculando la
media ponderada:

6
4 Ta Tm To
Tp
+ +
=
Donde:

Tp = tiempo tipo
To = tiempo optimo registrado
Ta = tiempo ms largo registrado
Tm = tiempo modal

Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea nueva y no existen datos histricos, siempre existir
la posibilidad de compararla con otras tareas similares.

1.3. Muestreo

Este sistema se utiliza para el clculo de los tiempos de gran nmero de tareas hechas en
diferentes puestos de trabajo. El muestreo de trabajo implica observar una parte o muestra de la
actividad laboral. Para su ejecucin es necesario disponer de un reloj registrador de tiempos que
nos indique la hora de inicio y finalizacin de cada tarea.

Los estudios de muestreo de trabajo incluyen cinco pasos:

1. Identificar la actividad especfica que constituye el propsito principal del estudio.

2. Calcular la proporcin de tiempo de la actividad que interesa en relacin al tiempo total.

3. Especificar la precisin deseada en los resultados del estudio.


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4. Determinar los momentos especficos en que se debe hacer cada observacin.

5. En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio, volver a calcular el tamao de
muestra deseado utilizando los datos recogidos hasta el momento.

Razones principales para realizar un muestreo de trabajo:

Para determinar el porcentaje de tiempo de actividad de las personas.
Para desarrollar un ndice de desempeo de los trabajadores.
Para el clculo del tiempo estndar en que se realiza una tarea.

El valor del tiempo tipo se obtiene aplicando la frmula siguiente:

n
K FR p TE
Tp
) 1 ( ) ( +
=
Siendo:

TE: (tiempo de empleo), donde se producen n piezas y se tiene el tiempo de inicio y de finalizacin
de dicha tarea, la diferencia de estas dos lecturas de tiempo es el tiempo de empleo.

p: es la proporcin del tiempo que el operario est trabajando durante el tiempo empleado para
realizar la tarea, determinado por muestreo.

n: es el nmero de piezas que contiene el lote de la tarea que se est ejecutando .

1.4 Tiempos predeterminados (NTPD)

El sistema de normas de tiempos predeterminados es una tcnica que se basa en analizar los
movimientos elementales que constituyen el ciclo a medir y cuyos valores aparecen en tablas. Es
una tcnica para sintetizar los tiempos de una operacin a partir de los tiempos estndar de los
movimientos bsicos (micromovimientos).

Los diversos elementos en que se descompone la tarea no son otra cosa que micromovimientos, y
se miden en la unidad de tiempo UMT cuyo valor es:

1 UMT = 0,00001 hora = 0,0006 minutos (utilizada por Gilbreth para contar fotogramas).

El procedimiento seguido por este sistema, para calcular valores tipo, es el siguiente:


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1. Descomponer la tarea en sus micromovimientos elementales.
2. Valorar cada micromovimiento utilizando las tablas correspondientes.
3. Determinar el tiempo estndar de la tarea por la suma de los tiempos elementales
deducidos de las tablas, de los diversos micromovimientos que constituyen el trabajo
estudiado. Los ms usados industrialmente son los denominados MTM-1 y MTM-2.

1.4.1 Sistema MTM-1

Se describen ocho micromovimientos (elementos bsicos) para realizar las diferentes tareas:

Alcanzar
Mover
Girar
Aplicar presin
Coger
Posicionar
Soltar
Desmontar

Sus tiempos estndar, recogidos en tablas, varan en funcin de la distancia recorrida, peso del
objeto, enfoque ocular, etctera. Cada elemento bsico tiene su propia tabla.

1.4.2 Sistema MTM-2

Es el sistema de tiempos predeterminados ms utilizado en la industria y los micromovimientos o
elementos bsicos son:
- Recoger (grasp-G): hay cuatro categoras: A, B y C se refieren a la complejidad de la
accin de recoger. La cuarta denominada GW se utiliza cuando hay que levantar pesos
superiores a 2 kg.

- Poner (put-P): Como en el caso anterior hay 4 categoras: A, B, C y W. Consiste en
cambiar de sitio un objeto con la mano.

- Reasir (regrasp-R): consiste en cambiar la manera de asir un objeto.


- Aplicar presin (apply pressure-A): ejercer cierto esfuerzo sobre un objeto.

- Emplear los ojos (eye motion-E): reajuste ocular para localizar un objeto o necesidad
de cambiar el campo visual.

- Mover el pie (foot motion-F): realizar un movimiento con el pie o con la pierna.



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- Dar un paso (step-S): desplazar el cuerpo o mover la pierna 30 cm.

- Inclinarse y levantarse (bend and arise-B): mover el tronco hacia delante.

- Hacer girar (crank-C): desplazar el objeto con la mano segn trayectoria circular.

Los sistemas de tiempos predeterminados dan resultados de gran precisin, pero su aplicacin
suele ser realizada por profesionales especializados de empresas consultoras dedicadas
exclusivamente al estudio de tiempos.

Debido al alto costo de los mtodos de tiempos predeterminados, su aplicacin se reduce a
aquellos casos en los que:

1. Los ciclos de trabajo son cortos y repetitivos.
2. Comprobacin de cronometrajes por existir algn conflicto laboral.
3. Mejora de los mtodos de trabajo.
4. Diseo de nuevos puestos de trabajo, que por ser inexistentes, no permiten la recogida de
datos.

1.5 Cronometraje

El clculo de tiempos de trabajo por medio del cronmetro es el sistema ms utilizado. El
cronometraje se puede hacer por observacin directa del trabajo del operario o a travs de una
grabacin en vdeo. La unidad de medida es el DMH = 0,0001 horas.

Antes de proceder a las observaciones se debe disponer de una descripcin del mtodo y se deben
haber delimitado de forma precisa los diversos elementos que componen el ciclo de trabajo. El
mtodo debe ser estable, tanto en el sentido de que no experimente modificaciones a lo largo del
tiempo, como en cuanto al tiempo medio dedicado por el operario (el operario ya ha pasado la
etapa de aprendizaje).

La tcnica empleada para calcular el tiempo estndar de una tarea determinada consiste en
descomponerla en las diversas partes que la forman, denominadas elementos, y calcular el tiempo
tipo de cada uno de ellos. La suma de los tiempos tipo elementales determinan el valor del tiempo
estndar de la tarea. Los elementos a cronometrar no pueden ser ni muy breves ni muy largos.

Los elementos deben definirse de tal forma que se distinga perfectamente el instante en que
termina uno y comienza el siguiente.



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IX

El proceso que se sigue para el clculo del tiempo tipo es el siguiente:

1. En el puesto de trabajo.
1.1 Anlisis de la tarea.
1.1.1 Identificacin del trabajo.
1.1.2 Eleccin del operario a cronometrar.
1.1.3 Anlisis de las condiciones del puesto.
1.1.3.1 Ambientales.
1.1.3.2 Mquinas.
1.1.3.4 Herramientas.
1.1.4 Caractersticas del material.
1.1.5 Caractersticas de la maquinaria.
1.1.6 Croquis del puesto.
1.1.7 Descripcin del mtodo y su descomposicin en elementos.
1.2. Toma de datos.
1.2.1 Valoracin de ritmos.
1.2.2 Anotacin de tiempos de reloj.
1.2.3 Clculo del nmero de observaciones.
2. En el despacho.
2.1 Recuento de datos.
2.2 Suplementos y concedidos.
2.3 Frecuencias.
2.4 Clculo del tiempo tipo.

En una primera etapa (observacin y anotacin de la informacin) el cronometrador se familiariza
con el trabajo a la vez que lo analiza con el mximo detalle posible.

En la siguiente etapa (toma de datos) se toman los tiempos de reloj y se valora el ritmo de trabajo
para corregir el tiempo empleado en la ejecucin.

Una vez se han tomado un nmero suficiente de observaciones, anotados los tiempos de reloj y
los ritmos de trabajo, se pasa al despacho, donde se efecta el recuento de datos y se determina
el tiempo normal al que se tendrn que aadir unos suplementos (porcentaje del tiempo normal)
con objeto de determinar con exactitud el tiempo que se necesitar para realizar la tarea
encomendada.

Por ltimo, queda el problema de determinar la frecuencia con que interviene cada elemento en la
operacin, cuyo tiempo tipo queremos medir.



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X
Si se define como elemento a cada parte de caractersticas homogneas en las que dividimos el
trabajo a medir y como ciclo de trabajo al conjunto ordenado de los elementos cuya integracin
forma la unidad de trabajo especificada, podemos encontrarnos las siguientes clases de
elementos:

Regulares o repetitivos: son los que aparecen una sola vez en cada ciclo de trabajo
(poner y quitar una pieza en una mquina).

Irregulares o de frecuencia: son los que aparecen cada cierto nmero de ciclos (llevar a la
mquina una bandeja con cierto nmero de piezas).

Extraos: son los que no forman parte del ciclo de trabajo (rotura de un mando de la
mquina).

Interiores: los realiza el operario cuando la mquina est trabajando en automtico
(comprobar las medidas de una pieza, mientras la mquina est trabajando).

Exteriores: los realiza el operario estando la mquina parada (poner y quitar una pieza
de la mquina).

Manuales: los ejecuta el operario durante el ciclo de trabajo (medir una pieza).

Automticos: los que ejecuta la mquina en una pieza con el automtico en
funcionamiento (dar una pasada de desbaste en un torno).

Debe estar perfectamente definido el inicio y la finalizacin de cada elemento para hacer la
medicin con exactitud y evitar posibles solapes entre elementos consecutivos. En el caso del
cronometraje se utilizan como unidad de tiempo los segundos sexagesimales (s) o la fraccin
1/10.000 hora = 1 DMH = X.

2. Nuevas tcnicas de estudio del trabajo

Las tcnicas tradicionales de medicin y organizacin del trabajo pueden degenerar en una
dinmica laboral de confrontacin y discusin permanente sobre la validez de los tiempos
establecidos por los tcnicos de mtodos y tiempos, y sobre las causas de que los trabajadores no
los alcancen.

Esta consecuencia es lgica si se reflexiona sobre las condiciones sociolaborales:



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XI
El clculo del salario se basa en el nmero de unidades que el trabajador es capaz de
producir tomando como base el tiempo predefinido (prima por rendimiento). De esta
forma, si hace ms unidades que el tope fijado cobra ms.

Ese tiempo base es calculado por un tcnico de mtodos y tiempos que mediante una
determinada metodologa define un mtodo de trabajo.

2.1. Un nuevo enfoque

Primero definamos que se entiende por ciclo productivo:

Un ciclo productivo es una sucesin de tareas predefinidas que se repiten de forma cclica en el
tiempo, mediante las cuales un producto semi-elaborado es transformado en otro con una mayor
funcionalidad (valor).

Supongamos que observamos un ciclo productivo (ayudados de un cronmetro) durante un
nmero determinado de ciclos, pongamos 20, anotando la duracin de cada uno de ellos. Estas
observaciones deben realizarse con el personal formado, a un nivel de actividad normal y para
actividades que compongan un ciclo de trabajo completo.

A partir de estos datos observados podremos construir un grfico similar al de la Figura 1.


Figura 1. Anlisis del tiempo de un ciclo productivo

En el grfico se han marcado tres tiempos importantes:

El tiempo mnimo. Corresponde al ciclo de menor duracin de todos los observados.

El tiempo mximo. Corresponde al ciclo de mayor duracin de todos los observados.


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XII

Tiempo medio. Es el tiempo medio observado, es decir, el tiempo total medido dividido por el
nmero de ciclos.

Las situaciones que hacen que el ciclo productivo sea innecesariamente ms largo que el mnimo
se denominan aleatoriedades o variabilidades.

Cuantas ms aleatoriedades haya ms subir la media por encima del mnimo y por tanto menor
ser la capacidad (y productividad) de ese ciclo productivo.

Se define el ndice de variabilidad en porcentaje como:

VAR% = (Tiempo mximo Tiempo mnimo) /Tiempo medio

Si se quiere aumentar la productividad de ese ciclo productivo se tendr que conseguir que la
duracin media baje. Para conseguirlo tenemos dos posibilidades:

Reducir el tiempo mnimo.

Eliminar aleatoriedades del ciclo productivo, es decir: regularizar el ciclo productivo al mximo.

Un ciclo productivo se puede considerar regularizado cuando el ndice de variabilidad es del 10por
ciento (de forma estable en el tiempo). Sin embargo, lo habitual cuando se miden ciclos
productivos en los que no se ha aplicado este concepto de regularizacin, es encontrar
variabilidades entre el ochenta por ciento y el cien por ciento e incluso mayores.

Como se ve, el mayor potencial de ganancia de productividad no est en reducir el mnimo sino en
suprimir variabilidades. Adems, muchas de las acciones de reduccin de variabilidad
posiblemente tendrn un impacto positivo en la reduccin del mnimo (mejoras ergonmicas,
secuencia del ciclo productivo...).

2.2. El anlisis de variabilidad

El anlisis de variabilidad es una herramienta que, basada en la observacin, busca regularizar el
ciclo productivo al eliminar aleatoriedades. Tiene dos objetivos principales:

o Mejorar la productividad de las lneas de produccin mediante la bsqueda y
supresin de sus problemas.

o Encontrar y estandarizar las mejores formas de trabajo.


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XIII

Para conseguir la mxima eficacia en su aplicacin es necesario respetar los siguientes principios:

Ponerla en prctica con un equipo que incluya tcnicos y operarios de lnea.

Observar la realidad: observar lo que realmente est pasando sin dejarse influir por lo
que debera pasar.

Potenciar la mejora de esa realidad, incluso si para ello hay que cambiar el modo de
trabajo establecido: mejorar lo que realmente pasa sin intentar imponer lo que debera
pasar.

Su puesta en prctica es muy sencilla. Slo requiere (adems del equipo de trabajo), una hoja de
recogida de datos, un bolgrafo y un cronmetro. Se desarrolla en tres fases:

FASE 1 o de observacin: se observa y anota lo que pasa sin buscar todava soluciones. Para ello se
siguen los siguientes pasos:

Decidir quin va a medir cada uno de los ciclos productivos de la lnea de produccin.

Observacin del ciclo productivo (sin medir tiempo) para comprender sus tareas, poder
describirlo y elegir un punto (recomendable que coincida con un sonido o luz o gesto
muy caracterstico) que sirva de arranque-paro del cronmetro.

Empezar a medir. Medir entre 10 y 20 ciclos, considerando que un ciclo es el tiempo
que transcurre entre la produccin de dos unidades buenas. Anotar la causa de las
aleatoriedades observadas.

Las unidades que no cumplan con las condiciones especificadas o no superen el criterio de calidad
son consideradas una aleatoriedad a efectos de medicin del ciclo.

FASE 2 o de anlisis. Se analizan los datos del equipo buscando los problemas potenciales:

Poner en comn las observaciones y construir el grfico de variabilidad (vase figura).

Analizar las principales causas de aleatoriedades.

FASE 3 o de mejora. Se buscan soluciones para los problemas, se ejecutan las mejoras y se
documentan los nuevos estndares de trabajo:


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XIV

Elegir las principales variabilidades.
Generar planes de accin para corregirlas.
Poner en marcha los planes de accin.

Validar las soluciones y documentar los nuevos estndares. A continuacin se presenta un ejemplo
del resultado de un Anlisis de Variabilidad en forma de grfico de variabilidad (Figura 2):

Figura 2. Grfico de variabilidad de una lnea de 5 estaciones

El anlisis de variabilidad nos permite, aplicado a cada uno de los ciclos productivos de una lnea
de produccin, detectar problemas de equilibrado de la produccin.

Por ello es muy recomendable realizar los anlisis de variabilidad en diferentes momentos y con
diferentes personas ejecutando los ciclos productivos. Es sorprendente cmo cada persona los
ejecuta de forma diferente, incluso aunque estn bien definidos y documentados.

Es muy importante, una vez encontrado un estndar satisfactorio, documentarlo de manera que
sea reproducible en el futuro. En el caso de los ciclos productivos hay varias posibilidades de
hacerlo, una son los cronogramas o el vdeo es una de las formas ms eficaces, ya que el vdeo
permite analizarlo para buscar potenciales mejoras.


3. Aspectos normativos y relaciones laborales

Tanto el empresario como los trabajadores estn inmersos en unas reglas del juego que se tienen
que respetar, pues han sido consensuadas tanto por el comit de empresa, las representaciones
sindicales y el empresario o representantes legales. Estas reglas de juego o convenios son


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XV
acuerdos suscritos por los representantes de los trabajadores y los empresarios para fijar las
condiciones de trabajo y productividad. Igualmente podrn regular la paz laboral a travs de las
obligaciones que se pacten.

El sindicato y sus representantes representan a los trabajadores.

El empresario o los representantes legales representan a la empresa.

Tanto el empresario como el comit de empresa son los que estn legitimados para negociar en
los convenios de empresa.

En los convenios colectivos las partes que estn legitimadas para negociar son:

Los sindicatos ms representativos a nivel estatal.

Las asociaciones empresariales, que cuenten con el diez por ciento de los empresarios
incluidos en el mbito del convenio y que adems ocupen el diez por ciento de los
trabajadores de dicho mbito.
El estatuto de los trabajadores es el documento que establece las leyes que regulan las relaciones
entre la empresa y la de aquellos trabajadores que voluntariamente prestan sus servicios
retribuidos por cuenta ajena.

3.1. Normativa laboral

La normativa laboral aprueba, a travs de decretos, una serie de normas a seguir y que marcan las
reglas del juego tanto para empresario como para los trabajadores y el salario mnimo profesional.
El gobierno fija anualmente, previa consulta con las organizaciones sindicales y asociaciones
empresariales, el salario mnimo profesional. Adems de:

Cobertura del fondo de garanta salarial. .
Contratos de duracin determinada, contrato eventual.
Contratos indefinidos y la estabilidad en el empleo.
Normas sobre la anticipacin de la edad de jubilacin.
Contratos a tiempo parcial, contrato de relevo, contratos de interinidad.
Prevencin de riesgos, etctera.






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XVI
3.2. Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo (OGSHT)

Siendo el hombre el factor ms importante de la produccin, no nos debe extraar que sea el ms
atendido.

Si en los talleres se cuidan las mquinas y se las mantiene en las mejores condiciones de
funcionamiento, con mayor razn ha de serlo el trabajador.


3.3. Daos profesionales:

El ambiente agresivo existente en los puestos de trabajo puede producir accidentes,
enfermedades profesionales, fatiga, insatisfaccin, envejecimiento prematuro.


3.4. Horarios de trabajo

El nmero de horas que se tienen que trabajar (diario, mensual, anual) sealadas en los
reglamentos laborales varan de un pas a otro.


3.5. Las relaciones laborales

Los principales principios en los que se asientan buenas relaciones laborables son:

1. Informar a cada trabajador de cmo progresa su trabajo,
2. Reconocer los mritos.
3. Prevenir al personal de los cambios que le afecten.
4. Utilizar del mejor modo posible las aptitudes de cada uno.


3.6. Remuneracin

Se define el salario como la contraprestacin que recibe el trabajador en dinero o en especie por
el trabajo realizado.

Las condiciones que tiene que reunir un salario con incentivos es que sea: justo , sencillo y
eficiente.




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XVII
3.7. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje, segn la teora de la organizacin, es el proceso segn el cual la organizacin
construye, complementa y organiza los conocimientos y las rutinas de las actividades que realiza
en el marco de su cultura y, al mismo tiempo, adapta y mejora su eficiencia mediante

Un examen detallado sobre las teoras del aprendizaje organizacional permite clasificar a los
autores de aprendizaje organizacional en seis grupos, muchos de ellos con interacciones y solapes
significativos:


1. Aprendizaje como rutinas organizativas.
2. Aprendizaje como mejora de la comprensin.
3. Aprendizaje como cambio en la conducta.
4. Aprendizaje como cambio en la cultura corporativa
5. Aprendizaje como estrategia
6. Aprendizaje como capacidad de absorcin

Recientemente ha surgido la idea de convertir la organizacin en un contexto donde el aprendizaje
es la piedra angular de la estrategia. La metfora ha sido bautizada con el nombre de La
construccin de organizaciones inteligentes. El objetivo de esta estrategia es establecer un
marco donde las personas amplan continuamente su capacidad para alcanzar los resultados que
realmente desean.

En este contexto, la organizacin se describe como un lugar de interaccin donde llevar a cabo
experiencias de creacin de conocimientos. Ser, precisamente la habilidad de generar nuevos
conocimientos la competencia esencial que sostendr la ventaja competitiva de la organizacin.


Bibliografa
Chiavenato Idalberto, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (2001), Colombia: Edicin MC
Graw Hill.

Su Torrents, Albert; Gil Vilda, Francisco; Arcusa Postils, Ignacio, Manual prctico de diseo de
sistemas productivos, (2006), Espaa: Ediciones Daz de Santos.