Fundamentos Basicos de Administracion

T-business: Fundamentos bsicos sobre administracin y direccin: Procesos y funciones.
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Copyright 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Est prohibida la reproduccin total o
parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas pginas. Slo esta permitida su impresin y
utilizacin con fines personales.

NDICE
1 INTRODUCCIN ..................................................................... 5
2 QU ES UNA EMPRESA?............................................................ 8
2.1 CAPITAL Y TRABAJO.......................................................................... 9
2.2 ENFOQUE ORGANIZATIVO................................................................... 11
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS ..................................................................... 14
2.4 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL .............................................................. 17
2.5 ENFOQUE DE PROCESOS DE VALOR AADIDO ................................................ 20
2.6 TIPOS DE EMPRESAS ........................................................................ 22
2.6.1 Sociedades annimas.......................................................... 23
2.6.2 Sociedad Cooperativa ......................................................... 24
2.6.3 Sociedad Limitada ............................................................. 26
2.6.4 Empresario individual......................................................... 26
2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones ................................ 27
3 QU ES DIRIGIR? ..................................................................28
3.1 DIRECCIN Y ADMINISTRACIN ............................................................. 28
3.2 LA ADMINISTRACIN DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 29
3.2.1 Evolucin de la organizacin ................................................ 30
3.2.2 Diseo de la estructura organizativa: ..................................... 32
3.3 LA DIRECCIN DEL PERSONAL .............................................................. 36
3.4 LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES .................................... 38
4 LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS.................40
4.1 COMPRAS ................................................................................ 45
4.1.1 Objetivos ........................................................................ 45
4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales:..................... 49
4.1.3 Consideraciones en relacin a la gestin de compras:.................. 53
4.1.4 Indicadores de la gestin de compras:..................................... 55
4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestin de compras: ....................... 56
4.2 PRODUCCION............................................................................ 57
4.2.1 Introduccin y objetivos...................................................... 57
4.2.2 Mantenimiento ................................................................. 59
4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales...................... 61
4.2.4 Indicadores de la gestin de la produccin: .............................. 70
4.2.5 Conclusiones: ................................................................... 72
2 T-business: Fundamentos bsicos sobre administracin y direccin: Procesos y funciones.
4.3 OFICINA TECNICA ....................................................................... 74
4.3.1 Introduccin y objetivos ...................................................... 74
4.3.2 Funciones ........................................................................ 75
4.3.3 Conflictos interdepartamentales ........................................... 80
4.3.4 Nuevas tendencias en la gestin del rea tcnica e indicadores. ..... 84
4.4 COMERCIAL. ............................................................................. 87
4.4.1 Introduccin y Objetivos...................................................... 87
4.4.2 Funciones ........................................................................ 90
4.4.3 Indicadores de gestin de los procesos comerciales. .................... 93
4.4.4 Nuevas tendencias en la gestin comercial. .............................. 94
4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA....................................... 96
4.5.1 Introduccin y Objetivos...................................................... 96
4.5.2 Funciones e informacin...................................................... 98
4.5.3 La gestin contable ...........................................................100
4.5.4 Cuenta de resultados o de explotacin ...................................103
4.5.4.1 Interpretacin de la cuenta de resultados ........................... 116
4.5.5 El balance.......................................................................124
4.5.5.1 Concepto y significado del balance ................................... 124
4.5.5.2 Funcin informativa del balance ...................................... 124
4.5.5.3 Estructura simplificada del balance .................................. 125
4.5.5.4 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados......... 128
4.5.5.5 Fondo de maniobra...................................................... 131
4.5.5.6 Aplicacin y origen de fondos ......................................... 132
4.5.6 Contabilidad de costes .......................................................134
4.5.7 La gestin financiera y de tesorera.......................................138
4.5.7.1 Objetivos ................................................................. 138
4.5.7.2 Informacin para la gestin............................................ 140
4.5.7.3 Saldo de tesorera ....................................................... 140
4.5.7.4 Coberturas de las NOF .................................................. 144
4.5.7.5 Estructura de financiacin ............................................. 145
4.5.7.6 Indicadores econmicos financieros ................................ 146
4.5.7.7 La gestin fiscal ......................................................... 148
4.6 GESTION DE LAS PERSONAS ..........................................................150
4.6.1 Funciones .......................................................................150
4.6.2 Informacin e indicadores de gestin .....................................151
4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE ............................................152
4.7.1 Introduccin....................................................................152
4.7.2 Calidad..........................................................................154
4.7.2.1 Objetivos y funciones ................................................... 154
4.7.3 Seguridad .......................................................................155
4.7.3.1 Objetivos y funciones ................................................... 155
4.7.3.2 Indicadores de gestin de la seguridad............................... 156
4.7.4 Medio ambiente ...............................................................157
T-business: Fundamentos bsicos sobre administracin y direccin: Procesos y funciones. 3

4.7.4.1 Objetivos y funciones....................................................157
4.7.4.2 Indicadores de gestin medioambiental ..............................158
5 CONCLUSIONES .................................................................. 159
6 BIBLIOGRAFIA.................................................................... 163
7 ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS ................................................. 165
7.1 EJERCICIOS ............................................................................... 165


1 INTRODUCCIN

El xito en la Direccin no es slo resultado de la intensa
dedicacin o del acierto en los productos y mercados, sino tambin de
un buen diseo de todo tipo de procesos (de trabajo, estratgicos,
operativos, administrativos...), de una buena administracin de los
recursos financieros y de una excelente gestin de los recursos
humanos.
La gestin de los recursos humanos y la administracin de los
financieros no va a ser tratada en el presente libro. ste, va a avanzar
a travs de los diferentes procesos administrativos que se dan en la
empresa, describiendo las funciones ntimas principales, el flujo de
informacin de entrada y salida dentro del proceso, y los indicadores
de gestin de proceso. Con objeto de tener una visin globalizadora
de la empresa, se indicarn los principales conflictos interfuncionales
que se dan.
Para una buena administracin de la empresa es necesario
tomar decisiones acertadas y para ello hay que conocer bien lo que es
y debe ser una empresa, determinar la informacin necesaria para
tomar decisiones y saber interpretarla. Adems de la parte ms
tcnica de la Direccin, se encuentra la parte humana, que es la que
dificulta en mayor grado una buena gestin.
Se ha escrito mucho sobre lo que es dirigir y podemos encontrar
diferentes definiciones. Yo me quedo con estas dos:
Dirigir es tomar decisiones
Dirigir es obtener resultados del trabajo de los dems
Esta ltima frase habra que complementarla con una coletilla
que dijera: consiguiendo que los trabajadores se encuentren
satisfechos.
Hoy, una buena gestin pasa por realizar de forma eficiente el
siguiente proceso:

PLANIFICACIN: determinacin de los objetivos y planificacin
de los recursos necesarios.
ORGANIZACIN: coordinacin de los recursos y de las personas.
CONTROL: control y seguimiento de las acciones realizadas.
MEJORA: determinacin y ejecucin de acciones de mejora.

La eficiencia en la Direccin se basa fundamentalmente en
disponer de procesos administrativos que nos permitan poseer la
informacin necesaria en el momento preciso, para poder as tomar
decisiones acertadas. Resulta evidente que el soporte informtico va a
resultar imprescindible.
Antes de desarrollar las caractersticas de los procesos
operativos de la empresa, se realizar una breve introduccin sobre lo
que es y debe ser la empresa; es importante que el director, gerente
o responsable de divisin, rea, etc., sepa lo que busca la empresa
para poder, posteriormente, tomar las decisiones adecuadas.
Asimismo, se profundizar en el concepto dirigir, descubriendo sus
principales facetas.
Por ltimo, se realizar una breve descripcin del tipo de
empresas existentes desde el punto de vista jurdico. Esto se har con
objeto de conocer cules son los rganos de gobierno y
responsabilidades que asumen otras partes integrantes de la empresa
con los que la Direccin debe mantener relaciones. De hecho
(Asimismo), algunas formas jurdicas marcarn la cultura de Direccin
al propio gerente.
El presente libro se va a centrar principalmente en presentar
las diferentes funciones que se dan en la empresa, en describir los
procesos administrativos soporte, en conocer su objeto, las entradas y

salidas de informacin entre reas de gestin, las interrelaciones de
informacin, la documentacin empleada, as como en los indicadores
de gestin etc.; todo ello para poder realizar una gestin global.
2 QU ES UNA EMPRESA?

Aunque en este captulo se va a tratar de explicar lo que es una
empresa, hay que sealar que, dejando a un lado los criterios
econmicos, una empresa debe ser un lugar donde los individuos que
forman parte de ella se desarrollen como personas. Debe ser una
organizacin que cree riqueza para la sociedad sin deterioro medio
ambiental, ni explotacin de las personas.
Los criterios econmicos son fundamentales, pero no los nicos.
Es cierto que si la empresa no gana el dinero suficiente como para
realizar las inversiones necesarias, dejar de ser competitiva por lo
que acabar desapareciendo, y con ella la riqueza y el desarrollo de la
persona. A pesar de la obvia importancia de los aspectos econmicos,
no hay que perder de lado la parte humana de la empresa; hoy, la
competitividad pasa por la satisfaccin de las personas.
Lo que se entiende por empresa puede ser definido desde
diferentes enfoques. La visin ms tradicional es la que hace
referencia a la unin del capital con el trabajo. Esta visin,
actualmente vlida, da origen a la ruptura de intereses entre las
partes implicadas (trabajadores y accionistas), lo que origina a largo
plazo ineficiencias en la gestin empresarial. Los enfoques ms
actuales buscan encerrar en la definicin de empresa, lo que debe
ser, lo que se encierra dentro de la empresa de una forma ms
intangible, ms operativa que el puro capital o la fuerza del trabajo.
Actualmente podemos entender lo que es la empresa desde
diferentes enfoques:
Capital trabajo.
Organizativo.
Calidad total.
La empresa como sistema.
Cadena de valor.

2.1 Capital y trabajo

Desde el punto de vista ms mercantilista, la empresa es
observada o interpretada como un flujo de transferencia de dinero y
trabajo entre los accionistas y los trabajadores (ver figura 2.1.).
En el enfoque ms tradicional, el empresario debe buscar el
mximo beneficio con objeto de remunerar el capital aportado por los
accionistas, ya que estos piden algo a cambio del riesgo asumido. Los
trabajadores aportan su trabajo a cambio de un salario. Desde el
momento en que son los capitalistas los que arriesgan, son ellos
nicamente quienes toman las decisiones estratgicas de la empresa.
Los trabajadores, a cambio de su trabajo fsico e intelectual, slo
reciben el salario. Este hecho genera conflictos de intereses y no
consigue acercar posturas entre ambas partes. Los trabajadores se
sienten poco valorados y solicitan mayores salarios, lo que va
directamente en contra de los intereses de los accionistas, ya que
origina una reduccin de los beneficios.

Fig. 2.1.
o

CAPITALISTA

TRABAJADOR
Considerando lo que debe o no ser la empresa en trminos de
capital y trabajo, convendra sealar que las nuevas tendencias en la
gestin empresarial pasan por hacer partcipes de la gestin a los
propios trabajadores. El fundamento principal se encuentra en que en
la medida en que los trabajadores no se involucren en la gestin
empresarial, resulta muy difcil la mejora de la competitividad en un
entorno inestable. Hoy, no puede existir un conflicto de intereses
entre trabajadores y accionistas, ya que slo debe existir un nico
inters: el ser lo ms competitivo posible.
La crtica al modelo economista parte de que el capital puede
buscar el mximo beneficio para los accionistas, dejando a un lado la
satisfaccin del personal, as como el deterioro medio ambiental.
Actualmente, muchas empresas todava se mueven nicamente en
base a criterios econmicos a la hora de tomar las decisiones. Cada
vez podemos encontrar ms empresas en las que los trabajadores
participan en el capital de la empresa, bien a base de reparto de
acciones como incentivo, bien a base de la aportacin directa de
capital. Existen modelos organizativos en los que los trabajadores
participan en la gestin estratgica de la empresa; de esta manera, se
tiende hacia rganos de gestin participados por los empresarios y los
trabajadores.
Por ltimo, y por dejar claro el concepto de capital, cabe
sealar que en l se engloba la aportacin realizada por los
accionistas de la empresa. Ser con el capital y los recursos
financieros ajenos, con lo que se realizarn las inversiones en
inmovilizado y fondo de maniobra necesarios (materia prima, clientes,
caja...).
El concepto trabajadores se refiere al colectivo de personas,
llamadas tambin recursos humanos, que mediante su trabajo fsico e
intelectual, y haciendo uso de los equipos, instalaciones, etc.,
generan valor para el mercado. En definitiva, cuando hablamos de
capital y trabajo, tambin nos estamos refiriendo a la empresa como
un conjunto de recursos financieros y humanos.

2.2 Enfoque organizativo

Como se ha sealado anteriormente, la empresa est
constituida por personas que a cambio de su trabajo reciben un
salario. Para que este trabajo sea efectivo, es imprescindible
coordinar y distribuir de una manera correcta las tareas que
constituyen los procesos administrativos y estratgicos de la empresa.

Fig. 2.2.
Dentro de este enfoque organizativo, la empresa se entiende
como una organizacin humana que transforma un conjunto de
factores productivos en un conjunto de bienes y servicios. La empresa
es una organizacin constituida por personas con diferentes
responsabilidades y tareas asignadas, que coordinadas por una
Direccin consigue dirigir todos sus esfuerzos hacia objetivos
comunes.
RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS
CAPITAL + RR AJENOS

TRABAJO
La organizacin tendr un comportamiento que ser el de las
personas y los grupos que la componen, una estructura, es decir, unas
relaciones fijas entre los puestos de trabajo y unos procesos.
Las personas, haciendo uso de sus conocimientos, habilidades y
aptitudes, y con diferentes grados de motivacin realizarn las tareas
asignadas. Para su realizacin, dispondrn de medios fsicos e
informacin, as como de un entorno de trabajo adecuado. El trabajo
de los diferentes individuos deber estar correctamente coordenado
con objeto de alcanzar altos niveles de eficiencia.
Dirigir la empresa no slo significa administrar el capital, sino
tambin dirigir a las personas; esta es la principal diferencia entre
administrar y dirigir. La direccin de la organizacin va a exigir al
directivo habilidades muy diferentes que las propias de la
administracin. Dirigir a las personas resultar ms sencillo en la
medida en que cada participante conozca sus responsabilidades, su
nivel de autoridad, sus indicadores de logros, el impacto de su trabajo
en los dems, y su intervalo de control (nmero de personas que se
encuentran bajo su direccin).


R.FINANCIEROS

Fig. 2.3: Proceso de diseo de la estructura organizativa

MISIN Y VISIN
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
RECURSOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
PRODUCTO
MERCADO
PROCESOS EMPRESARIALES
2.3 Enfoque de sistemas

Se entiende como sistema al conjunto de variables
interrelacionadas con objeto de alcanzar un resultado.
Este enfoque ve la empresa como un sistema dinmico
sometido a impactos internos y externos (ambiente interno y
externo), deseados y no deseados, y de alcance macro y micro, ante
los cuales la empresa debe reaccionar de forma preferentemente
proactiva.
La resolucin de diferentes tipologas de problemas va a
constituir una dinmica en el da a da de la direccin empresarial.
Para obtener el mximo xito resulta imprescindible entender la
empresa desde el enfoque de sistemas, desde un enfoque global.
Los agentes externos a la empresa tales como, proveedores,
clientes, y competidores, cambian cada vez que establecen nuevas
estrategias, y cuando toman decisiones como exigir un nuevo requisito
al producto o modificar el plazo de entrega por parte de un
competidor (figura 2.4.). El cambio en el entorno es constante por lo
que se debe disponer de mecanismos para detectarlos y actuar con la
mayor celeridad posible.
Internamente, la empresa se ve sometida a impactos de
capacidad tcnica o fsica (averas, problemas tcnicos, falta de
capacidad productiva, etc.) e impactos de carcter humano
(comportamiento, actitud, decisiones de las personas y grupos) que
obligan al directivo a tomar decisiones en escenarios cambiantes. Para
ello, debe dominar el sistema que est manejando y que se encuentra
constituido por personas y equipos. El directivo internamente est
sometido tanto a macro, como a micro impactos. Un micro impacto
podra considerarse una fuga de un tcnico del departamento de I+D
de forma imprevista. Un macro impacto podra ser el envejecimiento
de la plantilla a 5 aos vista.

La empresa debe saber definir los posibles escenarios futuros,
aprovechar las oportunidades que se presentan mediante las
fortalezas internas y defenderse de las posibles amenazas.
Este nuevo enfoque de sistemas introduce un elemento nuevo
en el concepto de empresa; la empresa est constituida por capital y
personas, pero dentro de un entorno. Un entorno cuya evolucin hay
que tratar de conocer con la mayor precisin posible. Esta es una de
las razones de la necesidad cada vez ms imperiosa de gestionar el
conocimiento en las organizaciones. Cuanto mayor conocimiento de
proveedores, clientes, competidores, suministradores de tecnologa,
hbitos de consumo, procesos productivos, comportamiento de la
organizacin, etc., la empresa tendr mayor garanta de definir
posibles escenarios futuros.

Poltica-econmicas,
industriales, laborales, etc..
Estrategias de
proveedores.
Legislacin,
normativas,
directrices.
Estrategias de
competidores.
Innovacin
tecnolgica.
Nuevos hbitos,
nuevas percepciones,
estrategias de clientes.
Sistema Interno:
Comportamiento de
personas.
Capacidades de
recursos.

Fig. 2.4. Escenario en el que se sita la empresa
La empresa, como sistema, puede ser modelizada
introduciendo las variables principales que actan sobre los
parmetros de gestin y conociendo su comportamiento ante los
macro y micro impactos, tanto externos, como internos. De esta
manera la administracin de la empresa puede anticiparse a los
acontecimientos y establecer polticas que mejoren los resultados.
A nivel interno, y en la empresa industrial, aparecen multitud
de subsistemas; uno de los principales es aqul que como resultado
pretende alcanzar un equilibrio entre los resultados econmicos y el
nivel de servicio. Se produce por conflicto de intereses. El
Departamento comercial desea una amplia gama de productos,
productos personalizados, plazos de entrega cortos y mnimos precios.
Para ello, produccin debe fabricar lotes pequeos, disponer de
stocks de materia prima, capacidad excedente de equipos y
almacenes. Esto origina mayores costes directos de produccin y de
almacenaje. La Direccin debe optimizar el sistema en base a una
clara definicin de la estrategia competitiva, los mercados objetivos,
la adquisicin de los medios productivos adecuados y la mejora
continua de los procesos. Los resultados de este subsistema son
variables de entrada en subsistemas que afectan a otras reas
funcionales de la empresa, como la de finanzas, la de recursos
humanos, las de calidad y la oficina tcnica.


Fig.:2.5 Subsistema de lote-servicio
2.4 Enfoque de Calidad Total

En el actual entorno competitivo, ya no es suficiente hacer las
cosas bien, sino que es necesario ser de los mejores. Esto ha originado
cambiar las formas de gestin de las empresas, y al mismo tiempo la
manera de entender lo que es o, mejor dicho, lo que debe de ser una
empresa.
Los mximos responsables de las empresas son conscientes de
que, aunque es muy importante el enfoque capital - trabajo,
buscando la mxima rentabilidad al capital, la empresa debe ser
dinmica y moverse hacia la excelencia. Para ello hay que gestionar
una serie de agentes clave en la empresa. Ya han sido mencionados
algunos de estos agentes en otros enfoques de empresa: las personas y
los recursos financieros. El enfoque de Calidad Total introduce otros
agentes: los proveedores, el liderazgo, las polticas y las estrategias.
Resultados
Econmicos
Tamao de
lote de
venta
Costes de
produccin
Nivel de
servicio
- Tamao de
lote de
produccin
+
-
-
Satisfaccin
cliente
+
+
Flexibilidad Inversin
Segn el enfoque de la calidad total, la empresa debe ser una
organizacin con un claro liderazgo que consiga que las personas, a
travs de un conjunto de procesos (orientados a la creacin de valor)
y mediante la utilizacin de recursos financieros (fsicos), dirigen sus
esfuerzos hacia unos objetivos establecidos de acuerdo a unas
polticas y a una estrategia.
Adems, el enfoque de calidad total establece los resultados
que hay que medir y mejorar en la empresa para que sta vaya siendo
progresivamente mejor. Aparecen resultados no financieros, tales
como la satisfaccin del cliente, del personal y del entorno.
La excelencia empresarial se alcanza en la medida en que se
satisfaga a los clientes, a los trabajadores, a la sociedad y a los
accionistas.
El modelo de Calidad Total posee una clara orientacin hacia el
cliente. Este hecho no hay que perderlo de vista en ningn momento.
Todos los procesos de la empresa deben ser enfocados bajo
este principio de aportacin de valor para el cliente, entendiendo
como cliente al externo (al que nos compra) y al interno (el que en el
proceso recibe el resultado de una tarea o tareas realizadas por otros
compaeros).


Fig.: 2.6.Modelo EFQM.

El nuevo enfoque de calidad total (modelo del ao 2000)
establece unos nuevos agentes que hay que gestionar en la empresa y
que en un principio se encontraban olvidados. Por un lado, la
innovacin, y por otro, el conocimiento a base del aprendizaje
continuo. Se entiende que para cerrar el bucle de mejora de la
calidad total en la empresa se debe innovar continuamente. Las
acciones de innovacin debern tratar de mejorar los resultados que
se obtienen sobre los indicadores de gestin establecidos. Por ltimo,
en el apartado de recursos, el modelo entiende que deben existir
alianzas de colaboracin con los proveedores.
Quiz la aportacin principal de este modelo para el directivo
sea la apertura que se hace hacia una gestin abierta hacia el exterior
de la empresa, considerando como agentes externos, los clientes, los
proveedores y la sociedad. Sita la empresa dentro de una cadena de
incremento de valor para el cliente comenzando desde los
proveedores. Estimula las alianzas con los agentes implicados,
trabajadores, proveedores, administracin y clientes.
LI DERAZGO
LI DERAZGO
P ERS ONAS
P ERS ONAS
P OLI TI CA Y
ESTRATEGI A
POLI TI CA Y
ESTRATEGI A
ALI ANZAS
Y RECURS OS
AL I ANZAS
Y RECURS OS
P ROCES OS
P ROCES OS
RES ULTADOS EN
LAS P ERS ONAS
RES ULTADOS EN
LAS P ERS ONAS
RES ULTADOS EN
LOS CLI ENTES
RES ULTADOS EN
LOS CLI ENTES
RES ULTADOS EN
LA S OCI EDAD
RES ULTADOS EN
LA S OCI EDAD
RES ULTADOS
CL AVE
RES ULTADOS
CL AVE
Age nt es f aci l i t ador es
Agent es f aci l i t ador es
Res ul t ados
Re s ul t ados
I nnovaci n y apr endi zaj e

2.5 Enfoque de procesos de valor aadido

Un enfoque ms operativo y orientado hacia el cliente es el
enfoque de procesos.
La empresa puede se entendida como un conjunto de procesos
primarios y otros de apoyo que transforman entradas en salidas con
valor para sus clientes.
Los procesos primarios son aquellos tales como: logstica
interna, operaciones o produccin, logstica externa, marketing,
venta y servicio post-venta.
Los procesos de apoyo son: la gestin del personal y del
conocimiento, el desarrollo tecnolgico, la gestin de recursos
financieros, materiales y la infraestructura de la empresa.
Para que los procesos resulten eficientes deben serlo tanto a
nivel interno como externo, es decir, deben realizarse al mnimo
coste aadiendo el mximo valor para el cliente.
Otra clasificacin de los procesos es la que considera los
procesos fundamentales, estratgicos y de soporte. Si recordamos lo
sealado en la introduccin, gestionar implica planificar, organizar,
controlar y mejorar. Si la Direccin es capaz de determinar su mapa
de procesos, define los que son clave, establece indicadores sobre
cada uno de ellos y objetivos a alcanzar, y finalmente los mejora,
habr realizado una gran labor de gestin. Se entiende como mapa de
procesos al conjunto de procesos existentes en la empresa. Por
ejemplo: una empresa de servicios portuarios tena definidos como
procesos fundamentales, la captacin de clientes, la facturacin, el
envo de mercancas y las salidas de almacn. Como estratgicos, el
desarrollo del plan estratgico, la gestin del sistema de calidad y la
gestin de recursos humanos. Sealar que para gestionar

correctamente una empresa por procesos resulta imprescindible
definir claramente los siguientes aspectos:
Diagrama del flujo del proceso:
Definicin de las actividades y tareas fundamentales
correspondientes al proceso con su secuencia de ejecucin. Identificar
claramente el lmite inicial y final de proceso, as como los puntos de
interrelaccin con otros procesos.
Descripcin de los recursos necesarios para ejecutar
cada tarea: informacin, infraestructuras y
competencias profesionales.
Identificar a los clientes del proceso.
Identificar los requisitos que debe cumplir el resultado
del proceso.
Identificar los indicadores de medicin de los resultados.
Establecer objetivos sobre cada indicador.
Establecer un responsable para el proceso.
La bsqueda de valor por parte de la Direccin debe ser una
constante. Es preciso indicar, que la gestin basada en los costes, es
decir, en la reduccin de los costes para mejorar los resultados
financieros, tiene un lmite inferior que es cero. En cambio, la gestin
del valor, orientada a incrementar el valor que los clientes perciben
del binomio producto-servicio, no tiene lmite. En consecuencia, la
empresa debe avanzar en dos direcciones convergentes: la del valor y
la del coste.


2.6 Tipos de empresas

A la hora de enfrentarnos a la Direccin de una empresa, y
dejando a un lado aspectos relacionados con el tipo de producto
mercado y los aspectos econmico-financieros, debemos saber que no
todas son del mismo tipo o de caractersticas iguales. Estas
diferencias, aunque en algunos casos pueden no resultar significativas,
en otros son muy importantes. No es lo mismo dirigir una empresa
familiar pequea que una cooperativa, ni dirigir una empresa pblica
que privada, etc.; aunque las tcnicas de Direccin sean las mismas,
la cultura, la propiedad, etc. harn que se prioricen diferentes

aspectos, que la toma de decisiones sea ms o menos lenta y
compleja, que los rganos de Direccin sean diferentes, etc.
Por otro lado, a la hora de constituir una nueva empresa las
diferentes formas jurdicas nos ofrecen diversas alternativas. A
continuacin se describen las particularidades de las formas jurdicas
que mayor relevancia pueden tener a la hora de dirigir una empresa y
a la hora de responder ante terceros.
2.6.1 Sociedades annimas

Las caractersticas principales del tipo ms habitual de forma
jurdica son las siguientes:
Nmero de socios: 3
Capital mnimo 60.000 (10 Mptas). Desembolso mnimo 25%,
pudindose realizar aportaciones en dinero o bienes.
Gobierno: Junta general de accionistas, Consejo de Direccin,
Censores de cuentas.
Puede cotizar en bolsa.

Sealar que este tipo de forma jurdica permite una gran
diversificacin de riesgo por parte de los inversores. La
responsabilidad ante terceros en el caso de no poder hacer frente al
pasivo se encuentra limitada al capital desembolsado. Generalmente
los gestores de la entidad no son los capitalistas sino directivos ajenos
a la propiedad.
En este tipo de sociedades, la Direccin debe presentar cuentas
ante los accionistas una vez al ao en la asamblea ordinaria. En ella se
analizar la gestin realizada y se aprobarn o no las cuentas. El
mximo responsable de la entidad ser el presidente.
2.6.2 Sociedad Cooperativa

Son empresas de propiedad colectiva formadas por un conjunto
de personas que se asocian para realizar una actividad econmica y
que la propiedad pertenece a los beneficiarios de la actividad. Se
pueden organizar cooperativas de diferentes tipos: de produccin, de
ventas, de compras, de consumo, de vivienda, de educacin, etc.
Como caractersticas principales se pueden determinar:
Nmero mnimo de socios: 2.
Capital variable en funcin de estatutos.
No existe responsabilidad personal.
No puede cotizar en bolsa.
El salario se considera un anticipo del reparto de beneficios.

Los rganos de gestin principales son el Consejo rector
(constituido por los representantes de los trabajadores para realizar
un seguimiento de la gestin del Consejo de Direccin), el Consejo de
Direccin y el Consejo social.
En las cooperativas de produccin, como las principales
empresas que pertenecen a Mondragn Corporacin Cooperativa
(MCC), la justicia retributiva y la democracia son valores
fundamentales para su buen funcionamiento.
El hecho de que los propios trabajadores posean gran poder de
decisin sobre el futuro de la empresa, hace que, en muchas
ocasiones, la toma de decisiones se realice de forma ms lenta. Por
otro lado, los aspectos sociales poseen gran relevancia a la hora de
decidir.
Se puede dar una forma jurdica mixta entre la cooperativa y la
sociedad annima: la sociedad annima laboral. sta se caracteriza

por el hecho de que el 51% del capital est en manos de los
trabajadores y por que el 75% de los mismos deben ser socios.
Este tipo de forma suele surgir de reconversiones de empresas
en crisis, en la que los trabajadores aportan la capitalizacin del
desempleo.
Sealar que hoy, (en da) en las empresas cooperativas no todos
los trabajadores son socios de la misma. Por ltimo, se han creado
empresas mixtas entre capital cooperativo y no cooperativo.
En relacin a los pros y los contra a la hora de dirigir una
empresa cooperativa respecto a otro tipo de forma jurdica, las ms
significativas son las siguientes:
En momentos de dificultades econmicas debido a la cada de
un mercado o recesin econmica general, la cooperativa posee una
mayor flexibilidad en los costes laborales. A principio de los aos 90,
algunas cooperativas industriales de Guipzcoa, redujeron los salarios
a un 75 %.
En momentos de dificultades los trabajadores entienden mejor
la situacin al haber estado informados continuamente. En
consecuencia es ms fcil hacer entender a los trabajadores la
necesidad de tomar medidas estrictas.
El compromiso de los trabajadores con la empresa hace que
resulte algo ms fcil el adquirir compromisos difciles de alcanzar.
El hecho de que los trabajadores tengan derecho a conocer con
todo detalle cual es la marcha y los proyectos de futuro de la empresa
hace que sea ms complicado convencer al colectivo.
El hecho de que los trabajadores sean los propietarios hace que
cuestionen cualquier tipo de decisin y obliga al gestor a tener que
justificar con rigor todos los planes y decisiones.
Sealar que estas caractersticas no son exclusivas de la
totalidad de las cooperativas, pero s de una gran mayora.
2.6.3 Sociedad Limitada

Las caractersticas de las sociedades limitadas son las
siguientes:

El nmero mnimo de socios es de 2 ( 1 en el caso de sociedad impersonal
de responsabilidad limitada)
El capital desembolsado mnimo es de 3.000 (500.000 ptas) dividido en
participaciones, debiendo quedar desembolsado en su totalidad en el
momento de la constitucin.
El rgano de gobierno es la junta de socios o consejo de administracin.
La responsabilidad ante terceros queda limitada al capital aportado.
Son empresas que no pueden cotizar en bolsa.
Su principal ventaja es la menor necesidad de aporte de capital.
2.6.4 Empresario individual

En el caso de que la empresa no quede constituida en sociedad,
sino a nivel particular, la forma jurdica que puede tomar es la
correspondiente a la del empresario individual. Las caractersticas
generales de esta modalidad son las siguientes:
No existe lmite para la aportacin de capital.
No existe separacin con el patrimonio personal.
La junta de gobierno est constituida por el titular aunque puede nombrar
gerente o apoderados a otras personas.
En el caso de bienes gananciales la responsabilidad se extendera al
cnyuge.

2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones

En las diferentes modalidades de empresa que se han
presentado ha aparecido la figura del administrador dentro de la junta
de gobierno de la empresa. Al hablar de los agentes que participan en
la empresa se haba sealado por un lado, a los trabajadores y por
otro, a los accionistas. Los administradores son los representantes de
los accionistas y defienden sus intereses, velan por la buena marcha
de la empresa y el buen fin de los capitales invertidos.
Existen diferentes sistemas de administracin contemplados en
la ley de sociedades annimas, desde el administrador nico, pasando
por varios administradores. Los consejos de administracin estarn
constituidos como mnimo por 3 personas: el presidente, el secretario
y el vocal.
Las funciones ms comunes reguladas en los estatutos son los
siguientes:
Representar a la sociedad ante terceros.
Poder de decisin para cambio de domicilio social, realizar las actas.
Establecer plazos para pago de dividendos, determinar la cantidad,
determinar ampliaciones de capital, determinar desembolsos de
capital...
Convocar la junta de accionistas, realizar las actas anuales, firmar la
memoria.
Proponer cambio de estatutos.
Cumplir con las normas legales en todo tipo de materia.
Aprobar los estatutos.
Proponer fusiones y adquisiciones
3 QU ES DIRIGIR?
3.1 Direccin y Administracin

Cuando hablamos de Direccin de empresas nos estamos
refiriendo a dirigir cualquier tipo de organizacin con o sin nimo de
lucro, que ofrece al mercado un producto o servicio que
potencialmente necesita. Al decir cualquier tipo, nos podemos estar
refiriendo a una empresa industrial, un kiosco de prensa, un equipo de
ftbol, una ONG, un hospital, un taller de mecanizado, etc. Todas
ellas hay que gestionarlas, hay que dirigirlas de forma que perduren
en el tiempo.
Dirigir significa orientar, empujar, estimular, incentivar a la
organizacin a alcanzar unos objetivos previamente establecidos. El
hito principal consistir en obtener los resultados previstos a travs de
los dems y que todos avancen en la misma direccin.
La lucha va a ser continua, no olvidemos que nos enfrentamos a
un colectivo de personas con diferentes intereses, necesidades,
niveles culturales, formaciones, motivaciones y por otro lado, con
un entorno cambiante que nos obligar a tener que cambiar de
Direccin con ms frecuencia que la prevista.
En muchas ocasiones los trminos Direccin y Administracin
son confundidos. Es importante sealar la diferencia existente ya que
cada uno de ellos recoge una dimensin diferente de la Gestin
Empresarial. La Direccin resulta mucho ms complicada que la
Administracin. La Administracin se centra sobre todo en la
distribucin de recursos financieros y el control de los resultados
econmicos de las operaciones. Es sinnimo de continuismo e informa
al dirigente para tomar decisiones. De hecho, las habilidades
necesarias para administrar una empresa o unidad de negocio no son
las mismas que para dirigirla. La Administracin se encuentra ms
sujeta a las habilidades tcnicas y globalizadoras internas, mientras
que en la Direccin son las habilidades humanas y globalizadoras las
ms importantes. Para dirigir bien hay que ser un buen administrador

o tener un buen administrador, pero no es necesario ser un buen
director para ser un buen administrador.
Se podra decir que la Direccin se encuentra ms relacionada
con la parte artstica de la persona, de hecho se dice que la Direccin
es un arte. Por otro lado, la Administracin estara ligada ms con la
parte cientfica de la persona, es decir, los conocimientos.
Volviendo a la cuestin sobre lo que significa dirigir, y
entremezclando las tareas administrativas y de Direccin, se puede
sealar que las tres reas fundamentales de la Direccin y
Administracin de empresas para el gerente moderno son:
1.- La Administracin del trabajo y de las organizaciones.
2.- La Direccin del personal.
3.- La gestin de la produccin y de las operaciones.
Sin importar a qu se dedica una organizacin, sus gerentes se
enfrentan a estas tres tareas y, por lo tanto, dirigir va ms all de
resolver problemas de comportamiento, tcnicos o de manejar el
trabajo individual. El trabajo de Direccin incluye todo lo anterior,
por lo que para convertirse en un buen director se debe tener el
conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las tres
tareas mencionadas.
3.2 La Administracin del trabajo y de las organizaciones

En toda clase de organizacin grande o pequea, pblica o
privada se debe administrar el trabajo y la organizacin con objeto de
alcanzar los mximos niveles de productividad y calidad en los
procesos.
Administrar el trabajo significa distribuir las tareas entre las
personas en funcin de sus capacidades, planificar las tareas,
programar acciones, elaborar manuales de procedimientos, asignar
autoridad, etc.
Para ello el director deber planificar a corto y largo plazo,
organizar los recursos materiales y personas y controlar el resultado
de las acciones programadas.
La administracin de las organizaciones implica disear la
estructura organizativa de la empresa, los niveles jerrquicos, el nivel
de centralizacin, los intervalos de control y la autoridad.
3.2.1 Evolucin de la organizacin

En nuestros tiempos, con situaciones inestables, llenas de
incertidumbre, de cambios tecnolgicos y cambios estratgicos, la
Administracin del trabajo y de las organizaciones ha dejado a un lado
los enfoques clsicos que la caracterizaban:
Especializacin del trabajo: el trabajo debe dividirse y
subdividirse en el mayor grado posible, de acuerdo con la eficacia
econmica.
Unidad de Direccin: los trabajos deben reunirse segn su
funcin o proceso; esto es, los trabajos similares deben agruparse.
Centralizacin de la autoridad: la responsabilidad del uso de la
autoridad dependen exclusivamente del nivel ejecutivo o de la alta
gerencia.
Autoridad y responsabilidad: el empleado debe tener la
autoridad que corresponda en proporcin a la responsabilidad del
trabajo.
Unidad de mando: cada empleado debe informar nicamente a
un superior.
Hoy, se ha pasado a un enfoque neoclsico
La organizacin neoclsica es flexible y adaptable a las
exigencias cambiantes del entorno debido a que su diseo fomenta la

utilizacin del potencial humano. Los directores adoptan prcticas
que incluyen todos los aspectos de la motivacin humana a travs del
diseo de las tareas. Esto hace que el diseo de la organizacin desde
el enfoque neoclsico busque poca complejidad, formalidad y
centralizacin. Estas caractersticas describen las estructuras de la
organizacin en las que los trabajos son relativamente poco
especializados, los departamentos contienen una mezcla heterognea
de trabajos, las reas de control son amplias y la autoridad est
descentralizada.
La organizacin de acuerdo al enfoque clsico exige la
necesidad de coordinar multitud de tareas especializadas, sin ningn
tipo de orientacin. El resultado es una organizacin compleja,
mecnica (basada en actuaciones sistematizadas), burocrtica, con
exceso de control y lenta. En definitiva: una organizacin poco
orientada hacia el cliente.
Concluyendo: la evolucin de las organizaciones desde el
enfoque clsico al neoclsico pasa por las siguientes etapas de causa -
efecto:
Especializacin en busca de la eficiencia econmica: divisin
del trabajo en tareas especializadas realizadas con altos ndices de
productividad debido a su repetitividad.
Actividades innecesarias se hacen imprescindibles: las tareas
especializadas, aunque no lo sean, se hacen imprescindibles por el
hecho de que existan personas realizndolas desde tiempo atrs.
Construccin de estructuras rgidas, poco orientadas a los
rpidos cambios. La falta de polivalencia debido a la especializacin
hace que la empresa se convierta en una estructura rgida.
Gran necesidad de coordinacin lateral, de organizaciones
flexibles. Los cambios tecnolgicos, la competitividad, la necesidad
de reduccin de costes, la agilidad como factor diferenciador, etc.
hace que sean necesarias organizaciones flexibles.
Reduccin de personal, aumento del intervalo de control. Se
debe dirigir por delegacin, estableciendo objetivos claros y con
amplio sentido de la responsabilidad y capacidad de resolucin de
problemas. Esto hace que el nmero de mandos intermedios
disminuyan y el de personas dependientes de cada mando sea mayor.
Menor nmero de mandos intermedios. Mayor participacin.
Estructuras aplanadas, horizontales. Se concluye con una
estructura organizativa plana, con interrelaciones laterales y mayores
niveles de enriquecimiento de trabajo.
3.2.2 Diseo de la estructura organizativa:

Una de las tareas fundamentales de la Direccin es disear la
estructura organizativa que mejor se adapte a la situacin e
idiosincrasia de la empresa, departamento o unidad de negocio. Es
importante sealar que el punto de partida en la definicin de la
organizacin es la planificacin estratgica de la empresa.
Dependiendo de los objetivos de producto - mercado, estrategia de
produccin y servicio, etc., la relacin de tareas a asignar variar. Los
parmetros que se deben definir para configurar la organizacin son
los siguientes:

1.-Divisin del trabajo en actividades y stas en tareas:
De esta manera se definen los puestos de trabajo. Por ejemplo:
tcnico comercial, pen de obra, tcnico administrativo, etc.
Relato: en una empresa dedicada a la comercializacin de
herramientas de corte para mquinas de transformado de madera
existirn una serie de tareas relacionadas con la actividad de vender.
Para vender, previamente habr que conocer el mercado y el
producto, determinar la forma de presentar los productos, programar
las visitas a realizar y conocer algo de estas empresas, preparar la
documentacin a entregar, las tarifas de precios, etc. Posteriormente

a la visita se debern recoger en un informe los por menores de la
misma, nuevas necesidades, cantidad pedida, prxima visita, etc.
Todas estas tareas fueron asignadas a cada tcnico-comercial
contratado y asignado a diferentes reas geogrficas.
El paso inicial para dividir el trabajo es, evidentemente, definir
las tareas que se van a realizar. En funcin de la situacin de la
empresa, de sus polticas, y sobre todo de la deteccin de las tareas
crticas, la Direccin decidir realizar tareas internamente o
subcontratarlas. En la actualidad, y tras la ltima crisis del principios
de los 90, las empresas han aumentado considerablemente el nivel de
subcontratacin de tareas. Por ejemplo, una empresa de
transformado de plstico que inici su andadura en 1994, a la hora de
decidir su organizacin determin disponer nicamente de personal de
fabricacin en su empresa, junto con un tcnico comercial. Las tareas
de diseo, administracin (facturacin, nminas, contabilidad), de
limpieza, de mantenimiento, de pintura etc., fueron subcontratadas.
2.-Agrupacin de puestos de trabajo similares o diferentes:
Se trata de agrupar fsicamente los medios productivos y las
personas necesarias para realizar tareas similares o diferentes. De
esta forma se crean los departamentos, las secciones, etc.
Relato: En el caso de una empresa de mecanizado y montaje de
piezas de calderera los trabajadores se agruparn por la
especializacin de los trabajos que realizan. As tendremos torneros,
soldadores y ajustadores. En esa misma empresa podremos encontrar
otras agrupaciones tales como inspectores de calidad, personal
administrativo y de almacn.
3.-Determinar el intervalo de control y tamao de los
grupos:
Se refiere al nmero de personas que configuran un grupo y que
sern dependientes de una persona.
Relato: el encargado de la seccin de rebarbado de fundicin
tiene bajo su dependencia a un grupo de rebarbadores, granalladores
y peones de limpieza. En otro caso, el responsable de calidad de una
gran empresa de automocin tiene bajo su dependencia personal de
calidad especializado en chapa, pintura, interiores, compras de
plstico, etc. En el primer caso, donde el nivel de control y
planificacin es muy alto, el intervalo de control es de 20 personas.
En el segundo caso, son ms de 100 personas las que constituyen el
intervalo.

4. Determinar la distribucin de la autoridad:
Una vez definido el puesto de trabajo, la persona debe saber:
De quin depende.
Quines dependen de l.
Relato: Desde 1990 hasta 1995, el jefe de la seccin de
mquinas de inyeccin de una gran empresa dependa directamente
del Gerente y tena autoridad sobre los operarios de la seccin. A
partir de 1995 pas a depender del Director Industrial, manteniendo
la autoridad. El principal problema con el que se enfrentaba el
Gerente en el primer periodo era el de un gran intervalo de control,
lo cual le obligaba a estar reunido continuamente.
Es importante tener en cuenta una serie de principios bsicos a
la hora de realizar la distribucin de funciones:
a) Nunca se debe dar la duplicidad de responsabilidades.
b) Hay que procurar acortar las lneas de comunicacin, tanto
ascendentes, como descendentes.
c) Evitar duplicar funciones.
d) Realizar una distribucin de funciones independientemente
de las personas de las que se disponga.

e) Cada grupo debe comprender un campo de actividad
homogneo y separado.
f) Tratar de alcanzar un equilibrio entre profundidad (grado de
influencia que tiene una persona para decidir la forma en la que
realizar su trabajo) y alcance (nmero de tareas diferentes).
Las particularidades de la organizacin por procesos se vern
con detalle en el captulo correspondiente. nicamente cabe sealar
la necesidad de que exista un proceso con su lmite inicial y final, un
responsable nico de proceso, y un claro compromiso por la Direccin
de dar prioridad a los procesos frente a las funciones.
Una vez definida la organizacin, sta deber ser difundida
tanto interna, como externamente. Para ello el soporte documental
ms utilizado es: el organigrama funcional, geogrfico o por
productos.

Las hojas de funciones en las que se debe recoger:
Funciones y responsabilidades.
Dependencia funcional.
Dependencia en el proceso.
Comits en los que participa.
Equipo de trabajo al que pertenece.
Procesos clave en los que participa.
Derechos.
El perfil de puestos en el que se recoge:
Formacin bsica necesaria y especializada.
Capacidades tcnicas y humanas.
Idiomas.
Edad, sexo
Con relacin a los dos enfoques organizativos principales y a los
4 parmetros a definir, podemos establecer el siguiente cuadro:
TIPO DE ORGANIZACIN CLSICA NEOCLSICA
Divisin del trabajo Alta Baja
Departamentalizacin Homognea Heterognea
Intervalo de control Corto Largo
Autoridad Centralizada Descentralizada

Por ltimo, sealar la existencia de diversos parmetros para
clasificar las estructuras organizativas. Una de ellas es la que hace
referencia al nivel de formalizacin de los procesos, es decir, cuan
formal es el sistema interno en cuanto a normativas, instrucciones
etc., la complejidad, que hace referencia a la cantidad de niveles
jerrquicos existentes y las interrelaciones entre ellos, y por ltimo la
centralizacin, que recoge el nivel de centralizacin de las tomas de
decisiones, planificacin y control de actuaciones.
3.3 La Direccin del personal

El dicho popular de que la Direccin es lograr que se haga el
trabajo mediante otras personas o, como se seal en la
introduccin, obtener resultados del trabajo de los dems, si bien
constituyen afirmaciones excesivamente simplistas, reflejan la
importancia de la tarea que tiene la Direccin en dirigir personas. Los
directores deben aprender a dirigir personas, a motivar, estimular,
comunicar y entender las relaciones interpersonales y el
comportamiento de grupos de personas.
Las organizaciones en nuestra sociedad son algo ms que unos
instrumentos que proporcionan bienes y servicios, ya que adems
crean el ambiente en el que la mayora de nosotros pasamos nuestras

vidas. De esta forma, las organizaciones influyen profundamente en
nuestro comportamiento y apenas comenzamos a darnos cuenta de
algunos de los efectos psicolgicos de este tipo de relacin.
Existen multitud de publicaciones que hablan sobre la gestin
de las personas en las organizaciones por lo que este punto no se va a
desarrollar en este libro. Sealar como aspecto fundamental, que
cada una de las personas de la organizacin, con responsabilidad y un
intervalo de control, debe gestionar las personas de sus equipos. Debe
tratar de disponer de un equipo en el que cada individuo desarrolle
sus capacidades, que vayan aumentando su empleabilidad de forma
que descubra una nueva dimensin de la satisfaccin en la empresa;
la satisfaccin intrnseca por el aumento de conocimientos y
habilidades. Debe conseguir un equipo comprometido que gestione sus
recursos y que est completamente orientado hacia la mejora
continua. El papel del directivo debe ser el de entrenador, estando al
servicio de sus colaboradores para recoger cada vez mejores
resultados.
3.4 La gestin de la produccin y de las operaciones

Toda organizacin tiene su misin; puede fabricar tornillos,
asfalto, envases, curar enfermos, educar, cuidar a ancianos,
entretener El proceso que se utiliza para producir los resultados de
la organizacin tambin debe ser dirigido. La funcin de producir en
una organizacin industrial se ocupa especficamente de la actividad
de generar bienes. A partir de unos materiales y equipos, un sistema
de personas y un sistema de informacin, se producen productos. Para
generar estos bienes tambin se ejecutan una serie de actividades de
servicios que podramos denominar operaciones. Estas operaciones
tambin deben ser planificadas, organizadas y controladas.

Tradicionalmente, las actividades productivas se han
relacionado con la empresa industrial y las operaciones con las de
servicios. As, por ejemplo, un banco ejecuta una serie de operaciones
desde que llega un cliente solicitando una apertura de cuenta hasta
que el cliente posee la cuenta. En la actualidad est claro que en una
empresa industrial se dan multitud de operaciones no productivas,
tales como: la gestin de nminas, la gestin administrativa de pagos
y cobros, la seleccin de personal, la planificacin y control de la
produccin, el desarrollo de un producto, el cambio de tiles de una
mquina, etc.
Es significativo sealar cmo el mayor margen de mejora de
productividades y calidades en los procesos productivos se encuentran
en la mejora de las operaciones, de lo cual en muchas ocasiones no
somos conscientes y mantenemos una constante pelea por mejorar
productividades internas de mquina y exigimos mejoras a los
trabajadores.
En consecuencia, cualquier director deber enfocar su tarea a
dirigir operaciones, es decir a planificarlas, controlarlas y mejorarlas.

De esta manera se conseguir alcanzar los objetivos de los procesos
con menos recursos.
El aspecto relacionado con la mejora de las operaciones ser
tratado en el libro Administracin y Direccin de Empresas:
planificacin, control y mejora, donde se encuentran los captulos
dedicados a la mejora continua y a la reingeniera de procesos. Ambas
sern herramientas imprescindibles para una buena gestin.
Por otro lado, en los libros Organizacin de la Produccin I y II
del Profesor Javier Santos (Escuela Superior de Ingenieros.
Universidad de Navarra) se pueden encontrar multitud de
herramientas y procesos que permiten mejorar la gestin de las
operaciones tanto productivas, como de servicios, desde el punto de
vista de mejora del rendimiento de los recursos productivos,
materiales, espacio y mquinas.
Los estudios ms tpicos realizados en el rea de
produccin y operaciones son los siguientes: distribucin en planta,
equilibrado de lnea, estudio de capacidades de produccin y de
almacenes, cambio rpido, control de calidad en tiempo real, plan de
mantenimiento preventivo y predictivo, planificacin de la
produccin, sistema de informacin para produccin, orden y
limpieza, estudio de limitaciones, tecnologa de grupos, estudio de
procesos, mtodos y tiempos...
En relacin con el diseo de la estructura organizativa en
el mbito de la produccin, las nuevas tendencias establecen las
unidades de gestin con gran autonoma (mini-fbricas) como las ms
eficaces para obtener altos grado de eficiencia. Alcanzar este nivel
organizativo exige unos cambios importantes de nivel cultural y de
responsabilidades adquiridas por parte de los trabajadores y los
mandos intermedios.

4 LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS

La gestin por reas funcionales:
En este captulo se van a describir las funciones que se
desempean en cada una de las reas funcionales de la empresa,
centrndonos principalmente en la empresa industrial.
El esquema que se va a utilizar para cada rea funcional es el
siguiente:
rea.
Funcin u objetivo.
Interrelaciones departamentales.
Conflictos interdepartamentales.
Indicadores de gestin.

La empresa como organizacin de personas y recursos transforma unos
inputs en bienes y servicios para satisfacer las necesidades del
mercado. Para realizar de una forma eficiente esta transformacin, la
empresa tradicionalmente ha sido dividida en reas funcionales
agrupadas alrededor de las actividades primarias y coordinadas por un
responsable general.


Fig.: 4.1.

Las funciones principales que existen en las organizaciones
industriales son: marketing, compras, ventas, produccin, oficina
tcnica, mantenimiento, contabilidad y finanzas, calidad, seguridad
personal, administracin general y logstica.

Necesidad de mercado
Desarrollo de
producto
Desarrollo de proceso
Compras Logstica de
Aprovisionamiento
Fabricacin
Distribucin y almacn
Facturacin Cobros
Pagos
Contabilidad y
Tesorera
Accin comercial de
marketing
Accin comercial de
venta
Otros pagos
y cobros
Servicios de apoyo
Recursos Humanos- Calidad- Seguridad y Salud Ambiental- Medio ambiente- Mantenimiento

La gestin por procesos y proyectos:
Las actividades primarias son aquellas que pertenecen al
proceso primario de la empresa, es decir, aquellas que son necesarias
para, a partir de la deteccin de una necesidad, desarrollar un
producto, fabricarlo, almacenarlo, venderlo y cobrarlo. Este proceso
deber de ser ejecutado lo ms eficientemente posible por unas
personas, con unas competencias, mediante la utilizacin de equipos
e instalaciones y una coordinacin desde Direccin. El criterio de
eficiencia en cada bucle de transformacin del proceso ser
diferente, pero siempre sin perder de vista el hacer aquello que desea
nuestro cliente.
En la figura 4.1. aparecen las diferentes actividades
correspondientes al proceso primario, las actividades de apoyo, los
servicios y los flujos de caja principales.
En cuanto a los procesos, lo razonable es determinar para cada
empresa los ms importantes. En general, y para una empresa
industrial se podran identificar como procesos ms habituales, que
habr que gestionar, los siguientes:
Desarrollo del producto
Desarrollo del proceso productivo de operaciones
Desarrollo de la oferta
Proceso de compras
Proceso de elaboracin y entrega del pedido
Proceso de planificacin de la produccin
Proceso de servicio post-venta

Proceso de atencin al cliente
Proceso de control de costes
La gestin por procesos se basar en las directrices sealadas
en el captulo 2.5.
Cuando las actividades de la empresa se estructuran por reas
funcionales, con frecuencia, los proyectos se tratan como algo que
interfiere en el trabajo cotidiano de los departamentos se considera
el proyecto como una anomala. A pesar de ello, muchas de las tareas
que realizan los directivos en estas situaciones acaban siendo
proyectos formales.
Veamos algunos ejemplos:
Desarrollo de nuevos productos
Mejoras de procesos
Cambios en la estructura organizativa
Estudios de mercado
Implantacin de un nuevo sistema de control, produccin
Apertura de nuevas oficinas

La gestin de proyectos se est consolidando como una
alternativa de forma de trabajar en la era del capital intelectual. Con
este sistema se generan grupos de trabajo que persiguen un objetivo
especfico que disponen de unos recursos, planes, presupuestos..., y
que se desintegran y reorganizan de manera diferente para afrontar
nuevos retos y proyectos.
Se trata de un modelo organizado que permite realizar un
seguimiento y control de resultado econmico y no econmico
sencillo.
Existen empresas en las que se abordan de forma continua
diferentes proyectos. La organizacin que se establece alrededor de
esos proyectos es similar a la descrita para los procesos. Se puede
decir, que los procesos permanecen en la empresa y los proyectos se
inician y concluyen, por lo que se disearn estructuras flexibles ad-
hoc al proyecto.


4.1 COMPRAS

4.1.1 Objetivos

Tanto en las empresas industriales como en las de servicios,
existe la necesidad de adquirir materias primas, componentes
equipos, mquinas o instalaciones. Asimismo, cada vez ms, se
requieren servicios de empresas de subcontratacin, servicios de
consultora y asesoramiento.
La importancia de las compras en cada empresa no es la
misma; en algunas, el peso de los costes de los materiales comprados
dentro de la estructura de costes del producto final tiene gran
importancia, en otras, por el contrario, se busca la fiabilidad de los
componentes comprados y que se integran en el producto final.
Una empresa de fabricacin de piezas de plstico por inyeccin
sera el ejemplo del primer caso. La materia prima puede llegar a
alcanzar el 45 % del coste total del producto final. Se trata de un
proceso completamente automatizado, donde el coste de la mano de
obra directa es muy bajo. En relacin con la fiabilidad, la fabricacin
de mandrinadoras nos podra servir de ejemplo. Se trata de un
producto de gran valor aadido, donde los husillos tienen un papel
relevante en la precisin del mecanizado. La compra de estos
componentes exige unas especificaciones dimensionales muy
rigurosas.
En otras muchas empresas, adems del coste y de la fiabilidad,
lo que resulta crtico es el hecho de disponer de los materiales o
equipos en el momento en el que son necesarios, sin necesidad de
almacenarlos durante cierto tiempo, ni sufriendo las consecuencias de
una entrega retrasada o de estar parados sin producir por no disponer
de ellos. ste sera el caso del sector automocin y electrodomstico,
en donde los procesos productivos son en lnea y los sistemas de
produccin basados en JIT (Just in time) tratan de funcionar con la
mayor precisin.
Por ltimo, tambin nos podemos encontrar con empresas con
productos muy sensibles en cuanto a su funcionalidad, a la fiabilidad
de una pieza determinada comprada y otras en las que la
competitividad se basa fundamentalmente en la innovacin de las
materias primas o equipos que se compran. Pongamos por ejemplo los
productos con chips incorporados. Cada vez ms, establecidas las
especificaciones de calidad, de nivel de servicio y de precio, es la
capacidad innovadora lo que diferencia a los proveedores. El grado de
innovacin que ofrecen va a repercutir en la competitividad de los
productos posteriormente elaborados por las empresas compradoras.
Como se ve en todos estos casos, el grado de importancia a
cada tipo de especificacin genrica del comprador a sus proveedores
resulta diferente. As nos encontramos con clientes que lo que valoran
principalmente es el precio, otros la fiabilidad, otros el servicio y por
ltimo, aquellos que exigen capacidad innovadora constante a sus
proveedores.
Como consecuencia de todas estas posibilidades, lo que
encierra la gestin de compras es lo siguiente:
Gestionar la compra de los materiales, materia auxiliar,
componentes, equipos, instalaciones, subcontratacin y servicios
diversos con objeto de disponer de lo solicitado en el momento
necesario, al mnimo precio, cumpliendo con todas las
especificaciones establecidas por los demandantes internos.
Asimismo, contar con proveedores que aporten continuo valor a la
empresa.
El responsable de compras deber buscar proveedores que:
Cumplan en plazos.
Mejoren precios.

Mantengan precios estables ante presiones alcistas.
Innoven.
Cumplan con los requisitos de calidad.
Sean solventes.
Proactivos en sus propuestas.
Ofrezcan un buen servicio tcnico.
Faciliten una gestin de compras on-line, etc.
Por otro lado, la gestin de compras hay que llevarla a cabo
con el menor nmero posible de recursos, tanto humanos, como
financieros. Los costes de las compras no son nicamente los directos
asociados al producto comprado (precio de compra mas los portes),
tambin existen unos costes indirectos al producto que hay que tratar
de imputar a cada compra con objeto de conocer su coste real. Entre
estos costes el de mayor relevancia es correspondiente al tiempo de
tramitacin de los pedidos y de seguimiento.

Relato: una empresa dedicada al suministro de pintura para el
sector de la automocin, ante la demanda por parte de un cliente de
presentar en la oferta para el ao 1997 algo innovador, hizo la
siguiente propuesta: el consumo medio por autobs de los aos 1995 y
1996 haba sido de 50 Kg. de pintura, por lo que la propuesta para
1997 era de facturar 45 Kg. de pintura por autobs al mismo precio
que en 1996. Para ello, el proveedor podra estar presente durante el
proceso de pintado cuando quisiera, con objeto de mejorar las
tcnicas de pintura y poder reducir los consumos. De esta manera la
empresa de pinturas consigui mejores mrgenes al conseguir que los
pintores, modificando los hbitos de pintado, la limpieza de pistolas,
etc., consumieran 42 Kg. de pintura por autobs. La empresa cliente
consigui menores costes de compra y la relacin se consolid.

49 T-business: Fundamentos bsicos sobre administracin y direccin: Procesos y funciones

La mejora de la calidad de los proveedores depende del nivel
de exigencias de los clientes. En la medida en que se evale el nivel
de calidad, se comuniquen las reas de mejora, se establezcan
acciones de mejora y se cumplimenten las mismas, el nivel de calidad
de los proveedores aumentar. Por lo tanto, resulta recomendable
realizar una reflexin sistematizada sobre el nivel de excelencia de
los proveedores por lo menos una vez al ao.
En aquellas relaciones de suministro continuo de componentes
crticos es preferible realizar la evaluacin con cada pedido recibido.
Resulta recomendable contar con datos objetivos resultantes
de la relacin mercantil existente como, por ejemplo, sobre el nivel
medio de cumplimiento de plazos, nivel medio de precios, estabilidad
en precios, no conformidades en los atributos de los productos
suministrados, etc. Estos datos objetivos se pueden ver
complementados con datos subjetivos tales como, atencin a las
reclamaciones, resolucin de problemas tcnicos, atencin y cortesa
en las multirrelaciones existentes, etc.
El responsable de compras o de calidad realizar el informe
final de evaluacin posicionando a cada proveedor en su nivel de
calidad. Esta clasificacin en algunos sectores permite obtener una
puntuacin mayor en el cmputo total a la hora de acudir a una
oferta.
4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales:

Como se ha podido detectar en el anterior captulo, las
actuaciones desde el rea de compras se encuentran interrelacionadas
con otras reas funcionales de la empresa. De hecho, en el proceso
integral de compras, las entradas y salidas de informacin van y
vienen desde diferentes reas funcionales, y es del anlisis del
proceso integral de donde obtenemos las relaciones.

Se podra decir que el rea de compras es una unidad
especializada interna de la empresa que ofrece un servicio al resto de
las unidades. Como tal unidad, vimos que persegua una serie de
objetivos que deben ser coherentes con los del resto de la
organizacin. El alcanzar estos objetivos puede provocar conflictos de
intereses con otros departamentos que deben ser resueltos por la
Direccin.
Los conflictos interdepartamentales principales que se dan son
con:
Fabricacin:
La obsesin por comprar a mejores precios hace que en algunas
ocasiones la calidad del producto comprado, entendida como
fiabilidad, difiera de los requisitos que fabricacin solicita. La causa
principal se encuentra en la falta de definicin de las especificaciones
completas de producto servicio o por la dificultad que este hecho
puede entraar.
Cuando hablamos de especificaciones de fabricacin, nos
referimos a las correspondientes a aspectos dimensionales,
estructurales, de fiabilidad de funcionamiento, etc., as como a las de
tipo de: cumplimiento de plazo de entrega, cantidad entregada,
certificados solicitados, etc.
Esta falta de calidad del producto comprado, en muchas
ocasiones afecta ms a la parte intangible que a las prestaciones del
mismo.
Relato: una empresa conservera que colocaba etiquetas a las
latas tuvo importantes problemas, tanto en la lnea de produccin,
como con los clientes. Por un lado, las etiquetas no se despegaban
bien del rollo, obligando a parar la mquina etiquetadora infinidad
de veces y por otro lado, al llevar las etiquetas demasiado adhesivo
se movan de su posicin al pasar por el horno de retractilado de los
packs de envases, llegando algunas descolocadas al cliente. El ahorro
en el coste de las etiquetas era importante, lo cual oblig a
produccin a ajustar mejor la etiquetadora y trabajar a una
temperatura de retractilado inferior, reduciendo la productividad de

la lnea. Esta productividad se recuper gracias a la utilizacin de un
horno ms largo. Durante las semanas que dur este proceso los
conflictos generados entre compras y fabricacin hicieron intervenir
al director gerente quien determin realizar las pruebas fuera del
horario de trabajo. Afortunadamente, no se perdi ningn cliente,
pero la productividad del mes se vio afectada.
Otro origen de conflicto entre compras y fabricacin es el nivel
de existencias. Compras establece unos niveles de inventarios, unos
puntos de pedido; determina aprovisionarse justo cuando es
necesario. Todo ello, evidentemente, despus de que Comercial
defina las previsiones de ventas y Produccin sus capacidades. Un
ajuste excesivo origina que en Produccin no se puedan dar
imprevistos que requieran un cambio de programacin, ni que la serie
fabricada supere el pedido para as mejorar productividades.
Comercial:
La mala calidad no genera conflictos nicamente con el rea de
fabricacin. El departamento Comercial se ve implicado directamente
cuando un cliente le reclama algo por mala calidad. Inmediatamente,
el comercial buscar el culpable. Podra ser Fabricacin, pero
tambin Compras. Este caso se da sobre todo cuando se incorporan
equipos completos en el producto final.
Relato: en una empresa de autobuses que fabricaba para todo
el mundo, los vendedores se encontraban muy contentos con el grado
de satisfaccin de los clientes. El responsable de compras, buscando
reducir los costes de elementos incorporados al autobs, vio que uno
de los elementos que mayor peso tena en la estructura de costes era
el equipo de aire acondicionado. Los equipos que se compraban eran
de una alta calidad, pero el precio era realmente elevado. Buscando
nuevos proveedores encontr una marca coreana a mitad de precio.
sta, tambin cumpla con las prestaciones definidas por Oficina
Tcnica en cuanto a caudal de aire refrigerado. Los vendedores se

oponan al cambio de un equipo que no daba problema alguno, frente
a algo desconocido. Se compraron 10 equipos y tras una prueba en
varios autobuses el resultado fue satisfactorio por lo que se decidi
incorporarlos a todas las unidades. A los 5 meses (en verano)
empezaron a llegar reclamaciones sobre los equipos. La empresa tuvo
que cambiar la mayora de los equipos gratuitamente.
La personalizacin de los productos est provocando que el
nmero de referencias de colores, acabados, modelos, etc., haya
crecido de forma espectacular en los ltimos aos. Este hecho origina
continuos conflictos. El nmero de referencias a comprar aumenta y
con ello el nmero de proveedores. Lo que quiz ms irrite al
departamento de compras es que al disminuir el volumen compras, los
precios unitarios de compra aumentan y los inventarios tambin.
Relato: en una empresa dedicada a la fabricacin de envases
de plstico, el aumento del nmero de referencias que se peda fue
tal que haba colores que tenan que ser fabricados casi en exclusiva.
Adems, el espacio necesario para almacenar cajas y etiquetas se
tuvo que duplicar. El responsable comercial alegaba que al cliente
haba que darle lo que quera ya que de lo contrario se lo daran
otros. Con relacin a satisfacer las necesidades de los clientes, en
ocasiones se produca la necesidad de comprar con urgencia, pagando
un sobrecoste.
Administracin:
Los conflictos con Administracin se producen generalmente
por un incorrecto cumplimiento de los procedimientos del sistema de
compras.
Volviendo al flujo de recepcin de facturas-orden de
pago, se puede apreciar la cantidad de veces en que Administracin
tienen que realizar una aclaracin ante una factura sin pedido, sin
albarn, o sin cumplir con los datos solicitados por Administracin.
En alguna ocasin se pueden producir retrasos en la
entrega de una mercanca por el hecho de que administracin no haya
procedido al pago de la anterior entrega nicamente por cuestiones
de forma.

Por ltimo, el alto grado de informatizacin de las tareas
administrativas, exige que los puntos de entrada de datos funcionen
correctamente en cuanto a fiabilidad de los registros efectuados,
como al momento de realizarlos. La falta de rigurosidad en este
proceso origina conflictos continuos e ineficiencias.
4.1.3 Consideraciones en relacin a la gestin de compras:

Las compras, como se determin, constituyen, en el proceso
primario, un eslabn importante para conseguir la satisfaccin del
cliente final y de los mal llamados clientes internos. Los objetivos
genricos resultan de alguna forma estndares en todas las empresas,
no as los especficos, de los que ya se tratar en el captulo dedicado
al plan de gestin.
Para determinar el nivel de importancia de las compras y de su
gestin en la empresa, se debern considerar los siguientes aspectos:
El peso que tienen las compras por productos.
El peso que las compras tienen en la cuenta de
resultados.
El volumen de inversiones anual.
La fortaleza o debilidad como cliente frente a los
proveedores.
La estabilidad de los precios.

Relato: en una empresa de timbres un alumno de ingeniera
analiz durante 3 meses el proceso de montaje de una familia de
timbres. Tras el estudio concluy, que con una nueva distribucin y
equilibrado de lnea, el tiempo de montaje se reduca en un 5%. Ante
la pregunta sobre cul era la estructura de costes del producto, dijo

que el coste de mano de obra en el timbre era del 15% y el de
materia prima del 85 %. Evidentemente en la gestin de compras
exista un margen de mejora bastante ms alto, y quizs el proyecto
se podra haber complementado con un estudio de proveedores,
estudio de producto para modificar diseo, posibilidad de compras
conjuntas, etc.
Una buena gestin de compras se deber basar en los siguientes
puntos:
Dejar claro a cada proveedor cul es la estrategia de la
empresa, hacia dnde va, y el papel que juega como
proveedor en la competitividad de la misma.
Determinar polticas de compras; nmero de proveedores,
requisitos a cumplir por los proveedores, localizacin, nivel
de servicio, nivel de centralizacin
Establecer procedimientos de compras; definir
responsabilidades dentro de lo que es el proceso de
compras.
Disponer de posibles alternativas. No depender demasiado
de un proveedor.
Considerar al proveedor como un colaborador, buscar la
mejora conjuntamente as como alianzas.
Planificar las compras con objeto de tener capacidad de
negociacin.
Exigir a los proveedores reduccin continua de costes e
incremento de valor.
Disponer de un buen sistema de informacin que ofrezca:
Estado de pedidos, entregas parciales.
Situacin de stock.
Rotacin por componentes y materias primas compradas.
ltimos precios medios pagados.
Nivel de devoluciones por proveedor.

Nivel medio de cumplimiento de plazos.
Previsiones sobre precios de compra en el mercado.
Evolucin de precios medios en el mercado.
La eficiencia de la gestin de compras se verificara mediante
la utilizacin de indicadores de gestin ad-hoc a cada organizacin en
base al despliegue de objetivos.
4.1.4 Indicadores de la gestin de compras:

Los indicadores ms utilizados para medir la eficacia en la
gestin de compras son los siguientes:
Volumen de compras de materia prima respecto a la produccin
en %
Precio medio de compra por productos.
Nivel medio de stock de materia prima y materia auxiliar.
Rotacin media por productos comprados.
Nivel de satisfaccin de los departamentos con la gestin de
compras.
Plazo medio de suministro.
Periodo de maduracin medio de los pedidos de compras.
Nmero de rotura de stock.
Nivel medio de calidad de los proveedores.
Gastos de estudios del departamento de compras.
Coste de estructura del departamento respecto del volumen de
compras.
Valoracin media de los proveedores homologados.

4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestin de compras:

La gestin de compras debe conseguir alcanzar alianzas
estratgicas con los proveedores de aquellos componentes que son
crticos. El responsable de compras debe ir mas all de conseguir
resultados a corto con los proveedores, debe conseguir crear un
vnculo fuerte de forma que el proveedor conozca las necesidades y
aporte mejoras. Hoy, hay que dejar las puertas abiertas a los
proveedores con objeto de que conozcan nuestros procesos y nos
propongan mejoras.
Debemos conseguir que los proveedores nos aporten cada vez
ms valor. Actualmente existen proveedores que ofrecen gestin de
inventarios a sus clientes, almacenaje y entrega a pie de mquina de
componentes y subconjuntos. Se puede decir que es el sector
automocin el que mayor nivel de requisitos est estableciendo a sus
proveedores y resulta evidente que todo aquel proveedor que cumple
experimenta una mejora sustancial en su gestin empresarial. Este
sector dispone de normas propias de calidad mucho ms rigurosas que
las Normas ISO 9000, tales como QS-9000, EAQF, VDA, ISO TS16949
etc., que obligan a los proveedores a mejorar su gestin. Resulta muy
recomendable orientar los esfuerzos de los proveedores a cumplir
normas de niveles de exigencias tales como las sealadas.
Otra de las prcticas de compra que se empiezan a utilizar con
mayor frecuencia en grandes empresas son los concursos en tiempo
real a travs de internet.
Los sistemas de informacin actuales, internos y externos,
permiten disponer de datos suficientes para mejorar la gestin de la
compra, y del posterior proceso de aprovisionamiento de forma
considerable, as como a descentralizar el seguimiento de pedidos,
conocimiento de niveles de stocks, etc.
Por ltimo, la globalizacin de la economa permite ampliar el
mercado de compra y, en consecuencia, a internacionalizar la red de

compras, lo que supone nueva formacin, normalizacin, idiomas,
etc...,en el departamento de compras.

4.2 PRODUCCION

4.2.1 Introduccin y objetivos

Una vez recibida la materia prima, entra en funcionamiento el
proceso de transformacin. Los sistemas productivos actuales
funcionan bajo polticas de produccin basadas en stocks mnimos,
recursos mnimos y gran flexibilidad. Se est tendiendo hacia la
desintegracin de las plantas productivas, dando lugar a fbricas de
alta especializacin y grandes volmenes, as como a fbricas
dedicadas exclusivamente al ensamblaje.
Aunque el proceso ntimamente relacionado con la produccin
sea el propio de transformacin o de montaje, para que ste se
desarrolle de forma eficiente intervienen procesos anteriores, en
paralelo y posteriores, tanto fsicos como de informacin.
El objetivo del rea de produccin se podra definir como:
Fabricar el producto diseado y desarrollado segn las
especificaciones resultantes, con el mnimo coste, en el plazo
determinado por el nivel de servicio, provocando el mnimo impacto

en el entorno externo (medio ambiente) e interno (salud y seguridad
laboral).
La dificultad de la gestin de la produccin se encuentra en la
planificacin de unos recursos limitados, personas, equipos e
instalaciones en condiciones inestables de suministro,
comportamiento de mquinas, actitud de trabajadores y necesidades
de clientes.
Dentro del entorno descrito, uno de los objetivos debe ser el de
obtener la mxima productividad con los mnimos recursos. Los
recursos que se debern de optimizar desde el rea de produccin van
a ser los siguientes:
Materia prima.
Horas de mquina e instalaciones.
Personal de mano de obra directa.
Personal de mano de obra indirecta.
Superficie de planta.
Superficie de almacenamiento en curso.
Stock en curso.
Espacio de almacn.

Dejando a un lado los costes, un segundo objetivo es el de
cumplir con los requisitos de calidad del producto, entendida sta,
como la fiabilidad del producto a travs de la calidad de los procesos
(capacidad de mquina) y la calidad de los sistemas implantados.

CALIDAD
SISTEMA
CALIDAD
PROCESO
CALIDAD
PRODUCTO

Para llevar a cabo con eficacia la gestin de la produccin se
deben realizar las siguientes tareas.
Coordinar las personas en produccin.
Gestionar las personas de produccin: motivar y formar.
Gestionar el mantenimiento de equipos, mquinas y
utillajes.
Gestionar la calidad de los procesos productivos.
Planificar y controlar la produccin.
Mejorar los mtodos de trabajo.
Gestionar la subcontratacin.
Gestionar la logstica interna de produccin
Gestionar la seguridad y salud laboral.
Gestionar el sistema medio ambiental en relacin a los
procesos.
Controlar los consumos de materias primas y auxiliares.

4.2.2 Mantenimiento

Siendo uno de los objetivos principales del rea de produccin
optimizar los recursos disponibles, resulta evidente que los equipos e
instalaciones deban estar operativas en mximo de tiempo posible.
Bien dependiente de produccin, bien con entidad propia, el proceso
relacionado con la gestin del mantenimiento tiene especial inters
en las empresas industriales. Como proceso de servicio a produccin
debe de ser lo ms eficaz posible. El proceso se puede caracterizar

por las siguientes etapas, las cuales se han presentado en diagrama de
flujo al inicio del captulo de produccin:
Planificacin del mantenimiento.
Organizacin del mantenimiento.
Control del mantenimiento
Uno de los documentos utilizados es la ficha de mantenimiento. La
informacin recogida podra ser:
Mquina, equipo, componente de mquina, til, equipo
de ensayo.
Ao de compra.
Tipo de mantenimiento (relacin de operaciones
correspondientes a cada tipo).
Frecuencia de mantenimiento: diario, semanal,
mensual
Repuestos principales: nivel de stock, punto de pedido,
lote de pedido.
Responsable.
Manual de mantenimiento.
Ejecutor: equipo interno o subcontratado.

El plan de mantenimiento constituye una entrada en el proceso
de planificacin de la produccin al imputar una carga de horas de
trabajo de mantenimiento a cada recurso.
La estrategia de mantenimiento, bien subcontratada bien de
servicio propio, vendr determinada en funcin de: la carga de
trabajo existente, la capacidad y competencias de la estructura
interna, los costes estructurales y el nivel de servicio requerido.
Tras realizar el trabajo, deber quedar un registro con objeto
de disponer de un histrico de reparaciones y mantenimiento
preventivo. Los datos de salida del sistema tras una reparacin sern:

Fecha.
Tipo de avera: elctrica, mecnica, neumtica,
hidrulica, otros
Horas de reparacin.
Descripcin de la avera.

Estos datos servirn para corregir frecuencias, cambiar de
mquina, modificar velocidades de trabajo, cambiar gamas de
mantenimiento, stocks de repuestos, planes de formacin del personal
de mantenimiento, etc.

4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales

La produccin es el centro neurlgico de una empresa
industrial. Como tal, las interrelaciones que existen entre el proceso
principal visto en el punto anterior, alcanzan a todas las reas
funcionales de la empresa. Visto desde otro lado, se puede decir que
muchas de las reas funcionales actan como unidades de servicio del
proceso de produccin.
No se producir correctamente en la medida en que no se
disponga de los materiales necesarios, del personal formado, de las
instalaciones adecuadas, del diseo ptimo del proceso, de las pautas
de calidad acertadas, etc.

Por otro lado, en la medida en que produccin y la fiabilidad de
los procesos productivos, el rea comercial, el segundo pilar de la
empresa, no dispondr de productos ms competitivos.
La gestin de la produccin debe estar orientada hacia la
satisfaccin del cliente y no empearse en alcanzar intereses
exclusivamente propios. Es cierto que en la medida en que se reducen
los costes de produccin, el precio de venta final puede ser inferior
aumentando as la competitividad de la empresa; pero no se puede
alcanzar este objetivo a costa de la fiabilidad o del nivel de servicio,
ni exigiendo nicamente a los trabajadores altos niveles de actividad
que produzca desmotivacin y agotamiento.
En el rea de la produccin debe existir un enfoque
completamente contrario al tradicional de reducir los costes, que es
el de aumentar el valor de lo producido. Esta bsqueda de valor para
el cliente, va a orientar claramente los esfuerzos de produccin hacia
objetivos alineados con el rea comercial y los objetivos generales de
la empresa.
A continuacin se van a describir los conflictos
interdepartamentales ms comunes que se pueden dar en la empresa
con relacin al rea de produccin y que el gerente debe ser capaz de
resolver.

Comercial
Se podra decir que los conflictos ms comunes que se dan en
una empresa son los que mantienen produccin y comercial. En
general vienen motivados por dos razones:
A.- Produccin no es consciente de la dificultad que supone
realizar una venta. Ante tal dificultad, comercial ofrece al cliente
condiciones que producen verdaderos trastornos en produccin, sin
ser verdaderamente consciente de ello.
Esta primera razn que se presenta, tiene un componente
humano importante; el ser consciente por ambas partes de la
influencia de sus planteamientos y el huir de planteamientos

cmodos. Es importante sealar que son muchas personas en la
organizacin implicadas en este proceso. Por ejemplo, en el rea de
produccin, el hecho de que sea consciente el responsable mximo no
es suficiente, debe ser capaz de transmitirlo al resto de la
organizacin .
Relato: el director comercial de una empresa lleg a un
acuerdo con un cliente nuevo para suministrar una referencia
estndar, con un color diferente. Le dijo que no habra ningn
problema para suministrarle algunas unidades con una etiqueta
especial que haba que colocar a mano. Este hecho provoc un
verdadero conflicto en la empresa, sobre todo a raz de que tras el
primer pedido el volumen demandado aument. En produccin no se
haba previsto colocar tantas etiquetas, y los operarios se negaron a
realizar el trabajo por suponer un sobreesfuerzo y no disponer de
tiempo suficiente. Por otro lado, el fabricar en otro color que no era
el standard provocaba, por aumentar el nmero de cambios por
material, consumos superiores y prdidas de productividad.
B.- Los sistemas de valoracin de resultados de gestin de las
reas de produccin y comercial no poseen las mismas variables.
Como consecuencia de este hecho, la bsqueda del mximo resultado
parcial, no provoca el mximo resultado total.
Relato: en una empresa industrial el departamento comercial
tena como objetivo facturar (900 millones de ptas) 5,5 M Euros
durante el ao 1997.En el rea de produccin los objetivos a cumplir
eran reducir las inactividades en un 12 % y mejorar la productividad
en un 10 %. A mediados de ao la cifra de facturacin se encontraba
80 % de las previsiones, con lo que iba a resultar realmente difcil
alcanzar los objetivos. El Director Comercial consigui para el tercer
trimestre del ao un volumen de pedidos a unos precios inferiores a
los habituales con unos plazos de entrega difciles de cumplir. Esto
provoc un nmero excesivo de cambio en las mquinas y problemas

de espacio, lo que redujo la productividad y aument las
inactividades.
A efectos de cuenta de resultados, el margen bruto disminuy
y los resultados sobre las ventas tambin. Al final del ao, el Director
Comercial alcanz sus objetivos, no as el departamento de
produccin.
En algunas ocasiones se producen tensiones significativas por el
hecho de que produccin trata directamente con el cliente. Esta
poltica de acercamiento entre produccin y cliente, beneficiosa para
la empresa, no es considerada de la misma manera por los
comerciales. Existen algunos que consideran los clientes como suyos y
nadie puede intermediar entre ellos y los clientes.
Es recomendable fomentar la poltica sealada con objeto de
aflojar el fuerte nexo de unin existente entre algunos clientes y
algunos comerciales.
Calidad
El nivel de interrelacin entre calidad y produccin depender
del nivel de integracin de las funciones de calidad bajo la
responsabilidad de produccin. El mbito de la calidad que le afecta,
principalmente a produccin, es el correspondiente a la calidad de los
procesos, con objeto de conseguir las especificaciones de producto
determinadas desde oficina tcnica. La bsqueda de la productividad
hace que en algunas ocasiones se logre a costa de la prdida de
fiabilidad de lo producido.

Resulta imprescindible que las especificaciones de calidad se
encuentren perfectamente definidas con objeto de que produccin no
disponga de margen para poder tomar sus propias decisiones sobre
validez o rechazo. Esto no suele resultar del todo sencillo, lo que
acaba originando conflictos continuos entre calidad y produccin.
Relato: un jefe de fabricacin con ms de 20 aos al cargo de
la seccin, discrepaba de los mrgenes de tolerancia y el valor
nominal de una medida determinada de un eje. Para que la

productividad de la mquina fuera un 15% mayor, el valor nominal
del eje obtenido era inferior al especificado por calidad. Nunca haba
habido problemas debido a que el cojinete de apoyo siempre era
fabricado en el limite superior de tolerancias. Un da fueron
devueltos 500.000 ejes. A pesar de este hecho, resultaba habitual
encontrar ejes fuera de tolerancias, alegando que no existan quejas.
Tampoco es sencillo inculcar la cultura de calidad a las
personas de produccin. La cultura del todo vale se encuentra muy
arraigada en algunas organizaciones. Este hecho provoca importantes
tensiones.
Relato: en una empresa de produccin de cpsulas para
botellas, se saba que en el turno de noche, algunos operarios
paraban la mquina durante algunos minutos para charlar o ir a la
mquina a tomar un caf. Con objeto de recuperar el tiempo perdido
ponan la mquina a trabajar a una cadencia superior a la adecuada.
Al realizarse el control de calidad por parte de los propios operarios
(autocontrol) stos no registraban correctamente la lectura de los
equipos de medida, saban que histricamente nunca haba habido
problemas por diferencias tan pequeas. En una ocasin un
importante cliente devolvi el trabajo realizado durante 4 das por
los problemas que en su lnea estaba provocando las cpsulas fuera
de tolerancias.
Relato: un alumno de la escuela de ingenieros de San
Sebastin, detect, durante la realizacin del proyecto final de
carrera, en una importante empresa Francesa dedicada a la
fabricacin de depsitos para coches, grficos de control de procesos
con un 10 % de valores de peso fuera de los lmites de admisin.
Como aspecto curioso sealar el hecho ocurrido con relacin a
la calidad en una pequea empresa en sus primeras fases de la
implantacin de un sistema de autocontrol.

Relato: el responsable de fabricacin, muy obsesionado por la
calidad, observ cmo un operario registraba en la hoja de control las
mediciones tomadas en una pieza. Se qued sorprendido al ver que en
la inspeccin visual que tena que hacer a pie de mquina no utilizaba
gafas cuando al parecer las necesitaba para firmar la nmina o
realizar la hoja de control. Al preguntarle al operario si vea
suficientemente bien al realizar el control, el contest que los poros
pequeos no. Al preguntarle nuevamente por qu no utilizaba las
gafas en el control visual, contest que las gafas eran suyas y que se
le podan romper a pie de mquina.
Este relato refleja un hecho muy comn que se da en algunas
empresas. La creencia por parte del personal de produccin de que
las cosas las estn haciendo bien en la medida en que no hay
demasiadas quejas por parte de los clientes.
El flujo de informacin entre calidad y produccin resulta
continuo, lo que hace que las interrelaciones sean importantes. Como
entradas principales de informacin se pueden sealar:
Hojas de puntos de inspeccin: en estas hojas se establecen los
controles standard que hay que realizar a los productos, piezas,
etc. durante el proceso de fabricacin e incluso en el control final.
En ocasiones complementan a los bonos de trabajo. En estas hojas
se deber determinar:
Parmetros a controlar.
Valor nominal y tolerancias.
Instrumento de medida.
Instruccin para realizar las medidas y recoger los
resultados.
Frecuencia de medicin.
Instrumentos de comprobacin, plantillas, patrones, etc.
Plan de calidad: controles especficos que hay que realizar a
procesos de fabricacin no standard. Resulta habitual en procesos
de montaje de mquinas o en la construccin.

Relacin de equipos de medicin y su estado de calibracin.
Plan de inspeccin de los equipos de medida: verificaciones a
realizar a los equipos de medicin y ensayo.
Como salida de informacin tendramos las hojas de control de
calidad.
Relato: en una empresa dedicada a la fabricacin de envases
de plstico, el operario de mquina tena que realizar los siguientes
controles de calidad: cada 8 horas verificaba el peso del envase, la
soldadura de la base, la formacin de la rosca, el dimetro interior y
exterior de la boca, la ausencia de impurezas y el color. Los equipos
de medida que utiliza eran: la bscula, el calibre y un envase patrn
para verificar el color. Por otro lado, cada 8 horas verificaba el
correcto funcionamiento del equipo de comprobacin de poros, para
lo cual utilizaba un envase patrn con un orificio de 0,5 mm.
El incorrecto registro de las hojas de calidad, junto con el no
cumplimiento de los procedimientos establecidos para produccin,
origina tensiones importantes. Estas se incrementan en el caso de que
algn cliente realice controles de recepcin y que estos no coincidan
con los resultados entregados por el proveedor.

Administracin y Personal
Aunque las interrelaciones con administracin (incluyendo
personal) resulten importantes, los conflictos que se producen no son
muchos. Los ms significativos podran estar provocados por las
siguientes razones:
Falta de actualizacin del estado de las rdenes de fabricacin (en
el caso en que administracin introduzca los bonos de trabajo).
Errores en el registro de horas de extra, permisos, vacaciones, etc.

No cumplimiento con los procedimientos de acogida de los nuevos
trabajadores.
No cumplimiento con los planes de formacin previstos.
Fabricacin de productos no solicitados, aumentando los
inventarios de producto terminado.
Realizacin de compras o subcontratacin sin seguir procedimiento
de compras, sin hacer pedido, sin solicitar oferta.
Dar entrada a mercanca sin albaranes.
Poner a trabajar a una nueva persona sin contrato.
Aunque no generen conflictos importantes, provocan cierto
trastorno en las tareas administrativas y de personal.
En la mayora de las empresas es el responsable administrativo
- financiero el que mejor conoce la evolucin y estado de las cuentas.
Se trata de la persona con un mayor visin global de la empresa y al
que ms le duele que se pague de ms o se deje de ingresar. En
consecuencia, toda accin de produccin que genere, mayores gastos
o menores ingresos, suele provocar cierto conflicto con
Administracin.
Relato: una empresa de centros de mecanizados para el sector
de automocin tena 8 mquinas en cartera. La previsin era sacar
tres para final de mes. El director administrativo contaba con esta
previsin. El 30 % de la mquina se cobraba al contado pero el resto a
la recepcin en casa del cliente. La situacin de la tesorera de la
empresa haca necesaria la entrada de liquidez. A falta de 3 das se
detect un problema en uno de los husillos de las tres mquinas, con
lo que no pudieron ser enviadas a tiempo. El hecho de que no se le
informara a tiempo a Administracin para buscar otra fuente de
ingresos para realizar pagos comprometidos, provoc un gran
conflicto.
Adems de los pagos e ingresos se encuentran los activos. La
Direccin Administrativa busca la mxima rentabilidad de los activos y
stos, en general, en una empresa industrial, se encuentran
directamente imputados al proceso productivo. Un largo periodo de

maduracin, unos altos inventarios en curso, unos equipos
sobredimensionados, etc. provocan altos activos a financiar y
rentabilizar.
Relato: el Director Administrativo de una empresa de
autobuses se encontraba satisfecho con la gestin de la produccin. El
plazo medio de maduracin de un autobs haba pasado de 24 das a
16. Adems el stock inicial haba desaparecido tras una buena gestin
de compras y las productividades haban aumentado un 25 %.
Transformando en dinero las mejoras obtenidas la cifra en activos
rondaba los (350.000.000 Ptas.) 2,10-M, lo que supona incrementar
el ratio de beneficios sobre activos y mejorar los resultados en
(30.000.000 Ptas. ) 180.000.

Mantenimiento
Aunque en muchas ocasiones el mantenimiento depende
directamente del produccin, en otros casos no ocurre as. En ambos
casos, la productividad a corto, el sacar los pedidos en el plazo, etc.
hacen que las tareas de mantenimiento no se realicen de acuerdo a lo
establecido en las fichas de mantenimiento preventivo. Este hecho
origina los principales conflictos con el departamento de produccin.
La no realizacin del mantenimiento preventivo da origen a un
mayor nmero de reparaciones imprevistas, no planificadas, que
aumentan el trabajo de los equipos de mantenimiento, generalmente
escasos de recursos. La reparacin es una tarea que se debe realizar
lo antes posible; de no ser as los plazos no se cumplen, generndose
tensiones en toda la organizacin. Por otro lado, una mquina es
fuente de problemas de fiabilidad, seguridad y medio ambiente.
Relato: en una empresa de estampacin, cada una de las
mquinas e instalaciones tenan su plan de mantenimiento
preventivo. En Agosto, durante la parada, se revisaban todas las

mquinas, posteriormente, da a da, se realizaba una inspeccin
visual de algunos elementos de las mquinas. El equipo de
mantenimiento era de 3 personas. Desde Septiembre a Diciembre, no
haba problemas; a partir de Enero se incrementaban los pedidos y se
trabajaba a plena capacidad. Durante este periodo se dejaba de hacer
el mantenimiento por falta de tiempo. Junio y Julio era un verdadero
caos: las mquinas se paraban en cualquier momento, no se cumplan
plazos, haba que trabajar fines de semana, haba problemas de
calidad, y mayores riesgos de accidentes por cadas provocadas por
escapes de aceite etc.
Seguridad
El ndice de sinestrabilidad se encuentra directamente
relacionado con la bsqueda de altas productividades de la mano de
obra y la reduccin de los costes derivados de produccin. Otras
causas son, la falta de formacin del personal y la no adecuacin de
las mquinas a las disposiciones especficas de seguridad. El
coordinador de seguridad mantendr continuas batallas con
produccin con objeto de que se cumplan las bsicas normas de
seguridad; que el taller se encuentre limpio y ordenado, y que el
personal anteponga la seguridad a la productividad.
Relato: el proceso de desatascado de una mquina supona 5
minutos provocando una parada. La misma operacin sin parar la
mquina era cuestin de segundos. El riesgo se produca al trabajar
sin defensa sobre una parte mvil que giraba a gran velocidad. Por
otro lado, el sistema de aspiracin de los gases txicos no funcionaba
correctamente a estar sucios los filtros por falta de mantenimiento.
4.2.4 Indicadores de la gestin de la produccin:

El sistema de informacin para la gestin de la produccin,
diseado para conocer la evolucin en la excelencia de la gestin,
debe ser capaz de presentar de una manera sistemtica y sencilla
valores de los siguientes indicadores:
INDICADORES DE RESULTADOS

Productividad- hora mquina, seccin, unidad de negocio.
Productividad hora MOD.
Inactividades por mquina y tipo de inactividad.
% defectuosos por volumen de produccin.
Costes de no calidad internos y externos imputados al
proceso.
Costes de MOI Produccin total.
Consumos medios de materia prima.
Costes directos variables por producto.
Costes generales produccin total.
Consumo de energa KW-h / pieza.
Periodo de maduracin del producto.
Nivel de servicio, cumplimiento medio de plazos de entrega.
Inventario en curso respecto a volumen de produccin.
Nivel de absentismo / Nivel de bajas por accidentes.
Nivel de ocupacin de las mquinas.
Nivel de polivalencia del personal. Empleabilidad.
Nivel de satisfaccin del personal de produccin.

Participacin del personal en equipos de mejora y nmero de
sugerencias medio por trabajador.

INDICADORES DE ACCIONES
% del plan de mantenimiento ejecutado.

% del plan de formacin ejecutado.
% de ejecucin de un proyecto.
% de nuevas sugerencias sobre mejoras.

4.2.5 Conclusiones:

Gestionar la produccin de una empresa industrial no resulta
una tarea sencilla. Como se ha visto, existen una serie de variables,
tanto internas, como externas, que hacen que las previsiones no se
cumplan, lo cual obliga a un control y una replanificacin de trabajos.
Adems, dentro de la cadena de valor se encuentra en los ltimos
eslabones lo que obliga a recuperar o corregir las imperfecciones que
se han producido en las etapas anteriores. As, si en Oficina Tcnica
se ha producido un error en la definicin de una cota, Produccin
fabricar con el error y al realizar el montaje no ser conforme.
Otro factor que condiciona de manera importante la gestin de
la produccin es el hecho de que los proyectos disponen de un plazo
de ejecucin. ste se va consumiendo desde que se inicia el desarrollo
del producto, quedando en muchas ocasiones insuficiente tiempo para
hacer bien las cosas en el proceso productivo y obligando a tomar
decisiones rpidas y desacertadas, al priorizar el plazo, frente a la
calidad.
Por otro lado, se trata de un rea donde el contacto con el
colectivo de trabajadores es directo. En general es el colectivo de
mayor nmero de miembros de la empresa, en algunas ocasiones
fuertemente unidos y reivindicativos. En consecuencia, la habilidad
humana debe ser una competencia imprescindible en el responsable
de la gestin de la produccin.
Como consecuencia de todo lo sealado, resulta fundamental
disponer de un sistema de informacin en tiempo real y con
posibilidades de simulacin que permita tomar decisiones en base a

diferentes criterios de calidad, servicio y costes, de la forma ms
rpida y eficiente posible.
Relato: cada vez que llegaba el Director Comercial de un viaje
comercial, el gerente llamaba al Director de Produccin para
convencerle de la necesidad de cambiar los programas de produccin.
Esto supona una prdida de productividad, y lo que resultaba ms
grave, un malestar general en la fbrica por tener que hacer lo que
deca el comercial, originando una prdida de autoridad en el
responsable de produccin. El Director de Produccin no tena
herramientas para argumentar el coste que supona realizar los
cambios solicitados y que en muchas ocasiones superaban a los
beneficios.
La gestin de la produccin exige un control exhaustivo,
prcticamente en tiempo real, de una serie de indicadores, y la toma
de decisiones continua, por la existencia de continuos imprevistos. El
objetivo principal de un gestor de produccin es tratar de minimizar
los imprevistos, y si estos ocurren, tener dispositivos rpidos para
reaccionar. Esto se consiguen en la medida en que cuenta con
personal polivalente, plantillas motivadas, flexibilidad de recursos,
etc. A nivel organizativo se estn produciendo cambios significativos
orientados hacia mayor nivel de autonoma a los operarios
(minifbricas)


4.3 OFICINA TECNICA

4.3.1 Introduccin y objetivos

Los productos y servicios que demanda el mercado deben
cumplir con una serie de requisitos de diversa ndole. Estos pueden
ser estticos, funcionales, de durabilidad, fiabilidad, seguridad,
impacto medioambiental y precio. Una vez que estos requisitos han
sido bien entendidos deben establecerse las especificaciones para
posteriormente materializarse en un producto. Este producto deber
ser elaborado, fabricado o producido. Para ello se llevarn a cabo una
serie de procesos de transformacin fsica y qumica. El rea tcnica
de la empresa industrial debe ser capaz de disear esta
transformacin en toda su dimensin. Es decir, a partir de unos
materiales, componentes y elementos debe crear el producto y
definir el proceso de fabricacin. Debe conseguir que los productos
sean fabricados con el mayor ndice de seguridad para los
trabajadores, de fiabilidad para los clientes y de menor impacto
medioambiental para la sociedad.
La labor tcnica resulta uno de los pilares fundamentales para
la competitividad de la empresa. La diferenciacin de los productos,
bien en base a los costes, bien en base a los atributos, pasa en gran
medida por un gran dominio tcnico de los productos, componentes,
materias primas y tecnologa de los procesos. Este dominio permitir
mejorar continuamente las prestaciones, la fiabilidad y la
funcionalidad de los productos a travs de procesos ms capaces.
Hoy en da, hasta en los productos en un principio de poco
contenido tecnolgico, nos encontramos con atributos comerciales
basados en desarrollos tcnicos. El ejemplo del chupa-chus es claro.
De un caramelo esfrico con un palo, se ha pasado a un caramelo
esfrico con un palo cuyo eje rota por accionamiento de un pequeo
mecanismo. De alguna forma se ha tecnificado algo ms el producto.

Figura 4.14: Ubicacin de las tareas de oficina tcnica en la fase
de desarrollo del producto - proceso.
El rea tcnica se debe encontrar en todo momento al servicio
de los dos pilares fundamentales de la empresa, el rea comercial y
de produccin. Como tal servicio, deber ser innovador y aportar
soluciones que permitan que los comerciales cuenten con los
productos ms competitivos y el rea de produccin con los procesos
ms fiables, operativos, seguros, eficientes y limpios.
4.3.2 Funciones

Mercado
Conocer las
necesidades de los
clientes
Definicin de
las
especificacio
nes del
producto
Desarrollo
de
producto.
Validaci
n
Desarrollo
de proceso.
Validacin
PRODUCCION
MARKETING
Normativas de
seguridad,
medioambiente

Al hablar de funciones que se realizan en un departamento
tcnico se puede distinguir entre aquellas que son genricas y las
especficas del sector o empresa. Se podra definir como funcin
genrica del rea tcnica la siguiente:
Gestionar el desarrollo y mejora tcnica de los productos,
(Ingeniera de producto) y de los procesos, (Ingeniera de procesos),
as como dar respuesta a los problemas tcnicos ante la propia
organizacin y los clientes.
La ingeniera de producto se centra en el desarrollo,
modificacin y mejora de los productos en su vertiente de
funcionalidad, durabilidad, fiabilidad y seguridad. Para ello,
dependiendo de la complejidad tcnica del producto, el contenido
tecnolgico de sus componentes, y la estrategia interna la empresa,
dispondr de una estructura interna de investigacin y desarrollo
bsica o aplicada.
La ingeniera de procesos, en la mayora de las empresas de
pequea dimensin, se limita a la seleccin y adquisicin de procesos
desarrollados por ingenieras especializadas y fabricados por empresas
de construccin de equipos e instalaciones. En algunas ocasiones
desarrollan modificaciones para efectuar en equipos ya instalados. El
rea tcnica desarrolla la mayor parte de la ingeniera de proceso en
aquellas empresas donde los procesos productivos resultan crticos.
Cada vez resulta ms difcil encontrar empresas industriales con una
oficina tcnica que desarrolle sus propias lneas de fabricacin,
transfers, etc. Son las ingenieras, o pequeas empresas de diseo y
fabricacin, las que se encargan de este tipo de trabajo. En definitiva
las funciones tcnicas, al igual que otras funciones que se dan en la
empresa, cada vez se estn exteriorizando ms.
Otra lnea de trabajo del rea tcnica es la que hace referencia
al diseo y desarrollo de utillajes, modelos, moldes, matrices,
troqueles, perifricos, etc. Los moldes, son elementos muy utilizados
en los sectores de transformacin de plsticos (inyeccin, soplado) y
metales (fundicin. Los troqueles son utilizados en la fabricacin de
tornillos, paneles metlicos, herrajera, etc. y son accionados por
prensas. Los utillajes son pequeos elementos que facilitan la

alimentacin y evacuacin de piezas a la mquina, la sujecin de
piezas para su transformacin en mquinas de arranque de viruta o la
sujecin de piezas para la realizacin de montajes., etc.
Una empresa con departamento de investigacin y desarrollo
de producto y proceso propio alcanza la mxima dimensin de labor
tcnica en la empresa. Hoy en da, la investigacin seria exige
recursos humanos y tecnolgicos muy avanzados y especializados con
los que la mayor parte de las empresas no pueden contar. La
investigacin pasa por la firma de convenios para la realizacin de
proyectos con centros de investigacin especializados o universidades.
Desde la empresa se determinan las necesidades de avance
tecnolgico que se desean obtener y en cooperacin con centros
especializados se abordan los proyectos.
A continuacin se resume la tipologa de funciones que se
pueden realizar en una oficina tcnica en la que se realiza
investigacin y desarrollo.:
Diseo y mejora de productos.
Diseo, desarrollo y mejora de productos.
Diseo, desarrollo y mejora de procesos productivos.
Diseo y desarrollo de utillajes
Diseo de instalaciones productivas, instalacin elctrica,
aire a presin, almacenes, lneas de fabricacin, etc.
Interpretacin de planos, desarrollo de estructuras de
producto y rutas de fabricacin.
Asesoramiento tcnico a clientes.
Investigacin bsica y aplicada a productos y procesos.


Relato: Plsticos Beraza es una empresa dedicada a la
fabricacin de piezas de plstico por inyeccin. El plano de la pieza
pasa a un fabricante de moldes una vez recibida la solicitud del
pedido por parte de un cliente. l fabricante de moldes, conociendo
las mquinas de inyeccin que dispone Plsticos Beraza, realiza el
diseo y fabrica el molde necesario. La oficina tcnica determina los
parmetros de la mquina de inyeccin: la velocidad de cierre y
apertura del molde, la temperatura de la extrusora y tiempo de
inyeccin. Por otro lado selecciona el material a utilizar y su
tratamiento antes de la inyeccin. Por ltimo, junto con produccin,
desarrolla los tiles necesarios para la extraccin de las piezas de la
mquina; pinzas, rampas de salida, conformador, etc. Una vez
dispuestos todos los tiles y los parmetros del proceso, el operario
introduce el molde en la mquina y tras diversas pruebas consiguen la
pieza. Durante la fabricacin de las primeras muestras de piezas,
algn miembro de oficina tcnica supervisar los resultados
obtenidos. Previamente el departamento de calidad habr
determinado los parmetros de validez y rechazo de las piezas.
Tras la fabricacin de las primeras muestras, stas son
enviadas al cliente para su homologacin. En el caso de existir alguna
no- conformidad es el responsable tcnico, junto con el de
produccin, l que acude a casa del cliente para conocer los motivos.
Entre ambos debern buscar la forma de fabricar la pieza de acuerdo
a las especificaciones del cliente y los costes estimados en el estudio
tcnico.
El relato anterior refleja claramente el conjunto de tareas que
oficina tcnica va realizando durante un proceso tpico que se da en
multitud de empresas. Se trata de un proceso que se inicia con las
necesidades de un cliente y concluye con el producto final validado
por el cliente. Durante el proceso se debe dar una excelente
coordinacin entre oficina tcnica, produccin, compras y
departamento comercial.
Una funcin importante, y valorada por los clientes internos y
externos, es la relacionada con la resolucin de problemas tcnicos.
Estos pueden ser de diferente naturaleza:

Relacionados con el producto y cuyo origen es el cliente
final
Realizacin de la oferta ( hay veces que oficina tcnica
realiza la totalidad de la oferta).
Falta de fiabilidad de producto.
Falta de durabilidad.
Cuestiones sobre el mantenimiento correctivo y preventivo
del producto (en el caso de un equipo, mquina o
instalacin)
Cuestiones sobre uso del producto.
Obtencin de mximas prestaciones.
La respuesta a estos problemas tcnicos es preferible que sea
dada por personal tcnico con una clara orientacin hacia el cliente.
En muchas ocasiones aparece la figura del tcnico comercial a caballo
entre el rea comercial y de produccin. Los tcnicos comerciales en
general dependen del departamento comercial. Se trata de personas
con amplios conocimientos tcnicos de los productos que representan
y aportan asesoramiento en el momento de la decisin de compra por
parte del cliente.
Relacionados con el proceso y cuyo origen es produccin o
mantenimiento.
Instrucciones o pautas de montaje de producto.
Falta de ajustes en el montaje.
Errores dimensionales en diseo, incorrecta estructura de
producto, falta de piezas o componentes.
Mal comportamiento de materiales.
Parmetros de mquinas incorrectos

No conformidades de calidad en banco de pruebas.
Puesta a punto de mquinas.
Diseo de moldes y otras variables de mquina.
Otras actuaciones de oficina tcnica pueden ser:
Apoyo tcnico al departamento comercial en la
presentacin de ofertas, en las visitas comerciales, ferias,
etc...
Vigilancia tecnolgica en rea de materiales, herramientas
de clculo, ensayos, pruebas...
Subcontratacin y seguimiento de diseo y clculo.
Subcontratacin y seguimiento de utillajes de fabricacin.
Subcontratacin y seguimiento de modelos y prototipos.
Seguimiento del funcionamiento del producto
Seguimiento de primeras muestras
Definicin de la estrategia tecnolgica de la empresa.
4.3.3 Conflictos interdepartamentales

Como se ha comentado al principio del este captulo, oficina
tcnica debe funcionar como una unidad de servicio para el resto de
los departamentos. Los principales demandantes del servicio son el
rea comercial y el de produccin, integrando en el mismo a
mantenimiento. En las relaciones que se producen se dan una serie de
conflictos provocados por intereses contrapuestos, mala
comunicacin, falta de orientacin hacia el cliente interno y sobre
todo por la actitud de las personas.
Los conflictos ms comunes que se suelen producir entre el
rea tcnica y el rea comercial son los siguientes:
Falta de definicin de necesidades por parte del rea
comercial. Este hecho provoca que oficina tcnica no pueda

desarrollar de forma eficiente el proyecto o producto.
Obliga a replanteamientos y vueltas hacia atrs.
Excesivas promesas por parte del comercial al cliente con
relacin a las prestaciones de los productos que puede
desarrollar y ofrecer la empresa. Este hecho provoca
insatisfaccin en los clientes. Las reclamaciones aunque
dirigidas al rea comercial, ste las deriva al rea tcnica
para que de una respuesta.
Falta de celeridad en la realizacin de la oferta tcnica. La
carga de trabajo de una oficina tcnica no es constante.
Esto resulta evidente si se consideran la multitud de
diferentes tareas que pueden ser realizadas. La
planificacin del trabajo se basa en una alta flexibilidad y
en el alargamiento de los plazos de ejecucin de los
diferentes trabajos. Se dan situaciones en las que se
produce una demanda imprevista que obliga a retrasar la
realizacin de ofertas. La direccin deber determinar a
que se le debe dar prioridad en cada caso.
Desarrollos tcnicos demasiado costosos y poco
competitivos. La tendencia de la oficina tcnica es a
desarrollar productos perfectos, sofisticados, duraderos,
etc.. Puede ocurrir que stos no sean los atributos de los
productos que demanda el mercado objetivo. Este hecho
hace que los mrgenes sean menores, o que las ventas se
vean dificultadas por los altos precios.
Atencin deficiente a los clientes por parte de Oficina
Tcnica. Conseguir que alguien que pasa la mayor del
tiempo entre cuatro paredes, calculando, desarrollando
prototipos, etc. mantenga una actitud de servicio al cliente
no resulta sencillo.

Los conflictos ms comunes que se suelen producir entre el
rea tcnica y el rea de produccin se deben a las siguientes causas:
Falta de definicin de medidas en plano, lo que dificulta y
retrasa los trabajos de transformado y montaje.
Imposibilidad de realizar las operaciones de fabricacin en
los tiempos estimados por oficina tcnica.
Errores en el diseo o fabricacin de los moldes y utillajes
necesarios en produccin.
No considerar la dificultad que entraa la operacin de
montaje desde el punto de vista de accesibilidad a las
partes, repetitividad de la tarea y seguridad.
Retraso en la entrega de los planos, hojas de ruta,
parmetros de mquina, etc..
No considerar que la capacidad del proceso de transformado
no alcanza las especificaciones marcadas en los planos.
A continuacin se presentan una serie de relatos en los que se
aprecian diferentes situaciones de malestar por parte del rea
comercial y de produccin en relacin con la oficina tcnica.
Relato 1:
Dtor Comercial: No s cmo lo hacen los otros, pero con ellos
no tienen problemas y con nosotros s. Nos han dado el ltimo aviso.
O eliminamos los poros que salen en las piezas o se termina nuestra
relacin comercial.
Gerente: Qu es lo que pasa ?
Dtor tcnico: No encontramos el motivo exacto de la aparicin
de poros en las piezas. Nos han visitado 2 tcnicos de las empresas
que nos suministran la resina y no encuentran explicacin alguna a lo
que nos est sucediendo.

Relato 2 : l

Gerente: Si el personal de produccin quiere ganar ms, hay
que mejorar la productividad.
Operario de taller: Todas las mejoras de productividad que se
estn consiguiendo en la seccin son a costa de trabajar ms rpido.
Ya no podemos ms, productividad y calidad son incompatibles. Si
seguimostrabajando de la misma manera la fiabilidad de lo producido
se va a resentir.
Gerente: Que venga el Director de Produccin por favor!. Me
puede decir cules son los objetivos de mejora de productividad para
la seccin y cules son las acciones previstas para conseguirlo?
Dtor.de Produccin : A primeros de ao se pas a oficina
tcnica un listado con la relacin de utillajes, plantillas y elementos
para reducir tiempos de cambio y mejorar las condiciones de trabajo.
Llevamos 3 meses y no hemos recibido ningn desarrollo de lo
solicitado.
Dtor.Tcnico:l Nosotros no podemos multiplicarnos. El
desarrollo de ofertas y de nuevos productos no nos deja cubrir las
necesidades de produccin. Creo que es ms prioritario sacar las
ofertas y los nuevos productos, que abordar las mejoras en taller.
nosqueda es utilizar.
Relato 3 :
Encargado de taller: Otra vez estamos igual, este husillo
tiene la rosca a derechas cuando lo que necesitamos es a izquierdas.
No es la primera vez que ocurre. Yo no tengo el plano para comprobar
si se ha entregado bien o no.
Director de compras: Yo he enviado el pedido con el plano al
taller de subcontratacin. Me dicen que el plano indica a derechas.
Oficina tcnica: Si, se trata del plano XM3456, en l no se
especifica si la rosca es a derechas o izquierdas, eso hay que indicarlo

en el pedido. En el cajetn se indica, que si es el plano XM3456.1, es a
derechas, y si es el plano XM3456.2, es a izquierdas

4.3.4 Nuevas tendencias en la gestin del rea tcnica e
indicadores.

El rea tcnica dispondr de una estructura organizativa y de
recursos ad-hoc a las polticas y estrategias definidas por la Direccin.
Hoy en da se cuenta con herramientas avanzadas de diseo de
producto, clculo, diseo de puestos de trabajo, animacin de
procesos y transferencia de datos a taller, que aumentan la eficiencia
del rea tcnica. Este hecho hace que el nivel de servicio y
productividades que pueden ofrecer las oficinas tcnicas haya
mejorado.
El xito de la gestin tcnica se basa en una rpida y eficiente
realizacin de los procesos clave de la empresa en los que participa.
En relacin a este punto, sealar, que en el actual entorno
competitivo, en el que la personalizacin de los productos cada vez es
mayor, el ciclo de vida de los productos menor y la bsqueda de la
mejora debe ser continua, los procesos relacionados con la actividad
tcnica resultan crticos para el futuro de las empresas industriales.
El fundamento comn de todas las actividades que se realizan
en una oficina tcnica es el conocimiento profundo de la tcnica de
los materiales, componentes, producto, comportamiento de proceso,
etc. En consecuencia, este conocimiento deber ser gestionado
correctamente para que con el paso del tiempo vaya aumentando y
difundindose.
Aplicando las nuevas filosofas de gestin al rea tcnica se
podran considerar como acciones de futuro a implantar las siguientes:
Gestin de aprendizaje. Se deber disear un sistema que
permita la transferencia de conocimiento en el rea
tcnica.

Trabajo en equipo. Se debern disear equipos de trabajo
multidisciplinares, dando entrada a personal de produccin
y comercial en las fases de desarrollo de productos. En
definitiva organizar la empresa por proyectos, con un
responsable, unos plazos y unos presupuestos. Los equipos
estaran constituidos por representantes de oficina tcnica,
comercial y produccin.
Aplicar tcnicas de mejora continua a los procesos que se
realizan en la oficina tcnica. Se debe tener en cuenta que
los costes indirectos asociados a errores producidos como
resultado de las tareas realizadas en el rea tcnica
alcanzar cifras muy elevadas.
Disponer de potentes herramientas informticas de diseo,
clculo y transferencia de datos.
Establecer indicadores de gestin relacionados con los
procesos. Alguno de estos indicadores podra ser:
o Tiempo medio de respuesta a ofertas
o Tiempo medio de desarrollo de producto
o Nivel de polivalencia medio del personal
o Nmero de no conformidades detectadas en
produccin por causa de Oficina Tcnica
o Nivel de satisfaccin de los clientes externos con el
servicio prestado
o Tiempo medio de respuesta a solicitudes internas de
produccin
o Productividad de lneas de fabricacin, mquinas y
operarios.
o Nmero de reclamaciones externas

o Desviaciones en costes respecto a la oferta
o Nmero de ofertas ganadas respecto a las
presentadas por tcnico.
o Tiempo medio en la bsqueda de un documento
tcnico
o Nmero de patentes obtenidas

Estimular una clara orientacin de oficina tcnica hacia
comercial y produccin.
Gestionar el rea tcnica como unidad de negocio. Una
unidad que debe dar un servicio interno y externo. Una
unidad con unos indicadores de gestin. Una unidad con
unos gastos de personal e infraestructuras, es decir, un
centro de costes. Incluso una unidad como centro de
beneficio mediante precios de transferencia entre el rea
tcnica y el rea que exijan sus servicios.


4.4 COMERCIAL.

4.4.1 Introduccin y Objetivos

Si nos preguntaran cul es la funcin del rea comercial, lo
primero que se nos ocurrira contestar sera vender. En parte es as,
pero dentro de unos parmetros de precios, mrgenes, rentabilidades,
y niveles de satisfaccin de los clientes que no hay que olvidar. Para
poder vender, adems de tener un producto, producido o comprado
previamente, hay que conocer con rigor lo que el mercado en l que
nos queremos posicionar desea.
Conocer lo que desea el mercado, vender los productos y
servicios y mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes, son los tres
pilares bsicos de la gestin comercial. Se podra hablar de mrketing
y ventas. El marketing posee una doble orientacin. La primera es
hacia conocimiento de las necesidades intrnsecas y extrnsecas de los
clientes, y la segunda hacia la consecucin del mayor volumen de
ventas es decir, a colocar el producto en los canales de distribucin y
venta. En esta segunda orientacin es donde se utilizan las
herramientas del marketing como son el precio, producto, promocin,
y publicidad.
Lo que propiamente se ha definido como venta, es lo que
relacionamos con la accin de ir a vender. Para ello se deben realizar
una serie de tareas tales como, planificar las visitas, presentar una
oferta, asesorar al cliente, negociar con el cliente, buscar y realizar la
prospeccin de nuevos mercados. Es verdad que entre ambas
dimensiones de la actividad comercial existen reas que se solapan.
As mismo ambas actividad se deben complementar.

Hoy en da vender en mercados liberalizados es realmente muy
difcil. Los motivos son muchos. Quiz la principal razn sea la propia
liberalizacin. Este hecho debe condicionar de manera especial la
actitud del resto de las reas de la empresa. Estas deben enfocar sus
tareas a conseguir que la actividad comercial resulte ms sencilla. Es
mucho ms fcil vender un buen producto, a buen precio, con un
excelente nivel de servicio y de alta fiabilidad, que todo lo contrario.
Para que esto ocurra, un aspecto fundamental es que desde el inicio
las cosas se hagan bien, lo que significa que se piense en el cliente en
todos los procesos internos de la empresa.
Se dice que el 50 % de las no conformidades externas tienen
como causa la incorrecta definicin del producto, el 35% un incorrecto
diseo, y nicamente el 15 % corresponden a no conformidades de
fabricacin. Siendo esto as, la informacin de partida que hay que
extraer de los clientes y que hay que transformar en especificaciones
de producto resulta vital. La figura 4.17 refleja el macroproceso de
realizacin del producto y el porcentaje de causas de no conformidad
asociada a cada actividad.

Fig 4.17
Una vez que se dispone del producto, bien propio, bien
comercializado, lo que hay que hacer es vender. Si la primera parte
ya comentada se ha realizado correctamente, la segunda resultar
ms sencilla. Las herramientas del marketing como el precio, los
atributos del producto, la promocin, la publicidad y la distribucin,
CLIENTE
Necesidades:
INTRINSECAS
EXTRINSECAS
ESPECIFICACIONES
DE PRODUCTO
50%
DISEO DE
PRODUCTO
FABRICACION
VENTA
5% 35%

deben facilitar alcanzar los objetivos previstos en el departamento
comercial.
La actividad comercial de la empresa se basar en la venta de
los productos de catlogo o de aquellos que puedan desarrollar a
medida. La gestin de la cartera de productos, es decir, determinar el
conjunto o gama de productos que va a ofrecer la empresa, ser otra
de las actividades clave del rea comercial.
En definitiva, el objetivo de la gestin comercial podra
definirse como:
Vender el mximo de productos o servicios que ofrece la
empresa (volumen de ventas) cumpliendo con el nivel de servicio
ofertado (planificacin de recursos, produccin, almacenes, logstica,
oficina tcnica), obteniendo el mximo margen absoluto (poltica de
descuentos, promocin, publicidad) cobrando lo vendido (riesgo
comercial) e incrementando continuamente el nivel de satisfaccin de
los clientes(detectar nuevos requisitos, gestin de reclamaciones,)
Para alcanzar estos objetivos habr que acertar en la poltica
comercial caracterizada por:
Seleccin de productos, cartera de productos en catlogo.
Seleccin de mercados objetivos.
Poltica de precios, promocin y publicidad por productos y
mercados.
Canales de distribucin.
Organizacin de la estructura de la fuerza de ventas.
Delegaciones, competencias, representantes propios o
ajenos, sistemas de incentivos etc.
Adems ser imprescindible contar con:
Unos procesos comerciales eficaces.

Capacidades productivas y de almacenamiento alineadas
con los objetivos de ventas y de nivel de servicio.
No hay que olvidar que la venta no se concluye hasta que se
cobra, en consecuencia, la responsabilidad de los cobros debera
recaer sobre el rea comercial. La gestin de los cobros no presentar
problemas en la medida en que se realicen los anlisis de riesgo
oportunos y se establezcan polticas de cobertura.
Relato : Una pequea empresa, despus de una poca con
problemas de cobro por parte de una serie de clientes, determin
como poltica establecer un nivel de riesgo para cada cliente. El
Gerente, en los consejos de Direccin Comercial, revisaba los cobros
pendientes de los clientes y no permita vender ms a aquellos
clientes con un saldo que haba alcanzado el lmite admisible sin
tener el dinero por adelantado.
4.4.2 Funciones

Son multitud las diferentes funciones que se realizan alrededor
del rea comercial. Todas ellas forman parte de diferentes procesos
que se encuentran interrelacionados con las reas de produccin,
compras y tcnica. A continuacin y en primer lugar se presenta una
amplia relacin de funciones. Posteriormente se reflejan otro
conjunto de tareas sobre el diagrama de flujo correspondiente al ciclo
de vida de un cliente. El ciclo de vida identifica el proceso desde que
se detecta un cliente potencial, hasta que ste es fidelizado y se
convierte en cliente apstol (cliente que recomienda a otros nuestros
productos o servicios).
Las funciones principales relacionadas con el rea comercial
son las siguientes:

Diseo de la promocin y publicidad.
Determinacin de los niveles de stocks de productos terminados.
Realizacin de previsiones de ventas para produccin.
Gestionar el servicio de asistencia tcnica y de post - venta.

Organizar la estructura comercial, la fuerza de ventas.
Disear el sistema de incentivos para la fuerza de ventas.
Estudio de marca.
Estudio de riesgos comerciales
Preparacin y asistencia a ferias.
Estudio de valor de los productos.
Formacin de la red de ventas.

Localizacin de
cliente potencial
Captacin del cliente
Anlisis de riesgo
Presentacin del catlogo
de productos servicios.
Recogida de
requisitos propios
Presentacin de
ofertas
Proceso de Recepcin y
revisin de pedido
Entrega del
producto o servicio
Proceso de conocimiento
del nivel de satisfaccin
Recuperacin
de cliente
Definicin del catlogo
de productos
Definicin del mercado objetivo
Proceso de Preparacin de
ofertas
Gestin de
reclamaciones
Negociacin
Seguimiento y comunicacin
del estado del pedido
Insatisfecho
Cliente
perdido
Cliente
Rehn

Figura 4.18 Ciclo de vida de un cliente
Son muchas las estructuras organizativas que podemos
encontrar alrededor de la funcin comercial. Desde departamentos
comerciales con una red de ventas internacional con delegaciones y
amplia gama de productos, hasta un departamento comercial con un
responsable comercial nico con varios delegados. Existen una serie
de factores fundamentales que influyen en gran medida en el modelo
de organizacin comercial. Estos factores son los siguientes:
Diversificacin de productos: En una empresa con una gran
diversidad de productos existen los llamados responsables de
productos (product manager), quienes se encargan de todos los
aspectos relacionados con un producto, desde el desarrollo, hasta la
comercializacin. Algunos slo se responsabilizan de las acciones de
promocin y publicidad.
Diversificacin de mercados. La organizacin por reas
geogrficas ser lo ms tpico que podemos encontrar. El mayor o
menor grado de centralizacin, as como la cadena de distribucin,
condicionar el tamao de la estructura.
Ciclo de vida de los productos: Cuando el ciclo de vida es
corto, el desarrollo de productos debe ser constante, por lo que
existir un continuo lanzamiento de productos, actualizacin de
catlogos, acciones de promocin, formacin de representantes, etc.

Tipo de producto: La venta de un producto con un contenido
tcnico alto es muy diferente a la de un producto de consumo masivo,
como un detergente. En el primer caso, el departamento contar con
tcnicos-comerciales cuya labor ser fundamental a la hora de
presentar los atributos tcnicos de los productos o a la hora de
determinar las especificaciones tcnicas. En el segundo caso, se
dispondr de una red de distribucin amplia con representantes que
ofrezcan y presenten los productos dentro de un amplio catlogo.
Otros factores: En este apartado se podran incluir las
diferentes funciones que surgen por el hecho de disponer de una red
de almacenes propios y flota propia.

4.4.3 Indicadores de gestin de los procesos comerciales.

Los indicadores que con mayor frecuencia son utilizados en el
rea comercial deben estar ligados, tanto con las responsabilidades
tradicionales de vender, como con los procesos crticos en los que
participa el departamento. Como indicadores generales se pueden
citar:
Cuota de mercado
Tiempos de ciclo de desarrollo y lanzamiento de un nuevo
producto
Nivel de satisfaccin de los clientes con el trato comercial.
Volumen de ventas por mercados.
Rentabilidad de la promocin y publicidad.
Tiempo medio de desarrollo de ofertas.

Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones de clientes.
Nmero de reclamaciones.

Como indicadores del rendimiento de la fuerza de ventas se
pueden utilizar:

Ventas por producto, por mercados, por vendedor.
Margen por vendedor.
Margen por producto - vendedor.
Nuevos clientes por vendedor.
Nmero de ofertas ganadas por vendedor.
Ofertas ganadas respecto a las presentadas por vendedor.
Nmero de clientes repetitivos y nuevos por vendedor.

Como indicador de rendimiento del mix producto-mercado.
Margen por producto- mercado.
Cuota de mercado por clientes.
Nivel de satisfaccin con el producto por clientes.

4.4.4 Nuevas tendencias en la gestin comercial.

El potencial de utilizacin de los sistemas de informacin y
comunicacin actual hace que la gestin comercial posea un potencial
de cambio extraordinario. Este cambio afectar en los procesos
correspondientes a:
Conocer los gustos y preferencias de los clientes
potenciales.

Dar a conocer los productos y servicios, tipos de publicidad,
canales de comunicacin, etc.
Vender los productos. Canales de distribucin y puntos de
venta.
Fidelizar a los clientes.
Conocer el nivel de satisfaccin.
Globalizar los mercados objetivos.

Los pedidos podrn llegar en soporte electrnico y
automticamente se introduciran en el sistema de informacin,
explosionando todo el sistema de necesidades. La comunicacin de las
ofertas se realizar electrnicamente, se posibilitar la venta de
artculos por internet, etcLas posibilidades de llegar a gestionar un
departamento comercial sin papeles es hoy en da una realidad
aplicada a algunas empresas. Terminologas tales como B2B ( business
to business),B2C (business to customers),C2C (customer to customers)
se harn cada vez ms familiares.


4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA
4.5.1 Introduccin y Objetivos

La correcta gestin de una empresa pasa irremediablemente
por una acertada administracin econmica - financiera. Se puede
decir que junto con la estrategia comercial y la de produccin, la
estrategia financiera constituye un pilar fundamental en la
consolidacin y buena marcha de una empresa.
El alcance de las funciones relacionadas con el departamento
administrativo puede ser muy diferente dependiendo de la dimensin
de la empresa. Si nos centramos en pequeas y medianas empresas
del sector industrial, nos podemos encontrar integrado el
departamento administrativo, el rea de personal e incluso el
informtico. En empresas de cierta envergadura se contar con
departamentos independientes. En la mayora de las microempresas
las funciones administrativas correspondientes al mbito econmico-
financiero y fiscal se encuentran subcontratadas.
Se podra determinar que dentro del rea econmico-financiera
el objetivo de la gestin administrativa es el de disponer al coste ms
bajo posible de los recursos financieros necesarios, obtener de los
excedentes de tesorera los ndices de rentabilidad mayores sin
incurrir en riesgos y generar la informacin requerida por la direccin,
los departamentos y el entorno externo: administracin pblica,
mercado de valores, accionistas, etc. que refleje los resultados
econmicos, financieros y fiscales
Las tareas administrativas se pueden considerar como
actividades soporte a las actividades productivas y comerciales. No se
podr producir en la medida en que no se disponga de recursos
financieros para realizar las inversiones necesarias. No se podr
producir en la medida en que no se haya comprado y pagado a los
proveedores. No se podr producir en la medida en que no tengamos
capacidad financiera para financiar los inventarios de materias
primas, etc...

La multitud de actividades que se realizan en la empresa tienen
su implicacin econmica. Cada una de ellas posee su componente de
gasto o ingreso. Ese hecho hace que el resultado de las actividades
productivas, comerciales, tcnicas etc... que se vayan realizando en
la empresa impactan en los resultados de la misma. El rea
administrativa, mediante unos procesos suficientemente definidos hoy
en da, debe reflejar estos impactos econmicos. Este proceso va a
ser uno de los fundamentales a realizar. El resultado de este proceso
es la cuenta de explotacin, cuenta de resultados o cuenta de
prdidas y ganancias.
Por otro lado, al igual que lo hara cualquier persona, una
empresa desea conocer cul es el patrimonio que posee en un
determinado momento y sus deudas. El rea administrativa deber
generar la informacin sobre el valor patrimonial de la empresa. El
resultado de este proceso es el balance.
Es significativo sealar como uno de los procesos ms comunes
que se da en el rea administrativa de cualquier empresa, la
contabilidad, necesita como input la informacin generada en muchos
de los procesos sealados en captulos anteriores. Y por otro lado, la
informacin generada constituye informacin para medir la eficiencia
de esos mismos procesos.

Figura 4.26
Aunque muchos de los procesos administrativos no impliquen a
otras reas funcionales, en empresas de cierta dimensin la secuencia
Proceso de venta
Proceso de fabricacin
Proceso de desarrollo de producto
Proceso de promocin y
comunicacin
Proceso de apertura de un nuevo
mercado
Informacin
para la
Gestin de
Procesos
Proceso
contable

de actividades que se da en los procesos operativos es de tal
complejidad que el margen de mejora existente es manifiesto. En
consecuencia resulta fundamental abordar la mejora de los mismos de
una manera similar a la de un proceso de produccin.
El departamento administrativo cuenta con procesos internos
complejos que hoy en da han sido simplificados con la llegada de la
informtica de gestin. En este captulo se va a tratar de describir las
funciones y procesos desarrollados en el departamento
administrativo.- financiero. Se va a dedicar especial atencin a la
informacin econmica y no econmica que se debe generar para un
correcto control de la gestin de departamentos, unidades de negocio
y procesos.
4.5.2 Funciones e informacin

Las funciones principales que se desarrollan en un
departamento administrativo financiero resultan muy diversas.
Algunas de ellas se encuentran orientadas al control de la actividad
empresarial en su conjunto o a la de pequeas unidades de negocio.
Otras a la realizacin de previsiones y presupuestos. Los procesos en
los que participa esta rea funcional se encuentran muy centralizados
en el propio departamento administrativo. A continuacin se presenta
una amplia relacin de funciones asignadas tradicionalmente al rea
econmico-financiera y administrativa de la empresa:
rea econmica financiera.
Elaboracin de las cuentas provisionales y los presupuestos. En
los siguientes apartados se profundizar en la forma de presentar los
estados de prdidas y ganancias de la empresa, as como otra gama de
informacin econmica. Esta tarea est orientada, tanto a control de
la actividad como a complementar un plan de gestin o plan
estratgico.
Estudio de costes analtico (controler). Estudio detallado de los
costes por producto, por unidad de fabricacin, por unidad de
negocio, por cliente, por proyecto o por proceso.

Previsin de la tesorera. Realizar previsiones sobre el estado
futuro de tesorera con objeto de planificar las necesidades operativas
de fondos y la colocacin de excedentes.
Estudio de rentabilidad de inversiones. Realizar los estudios de
inversiones correspondientes a nuevas instalaciones, nuevos
productos, introduccin en un nuevo mercado, etc. Obtencin de la
tasa interna de rentabilidad, el VAN ( valor actual neto) en base a los
flujos de cash-flow previstos.
Gestin financiera. Bsqueda de las fuentes de financiacin
ms interesantes para cubrir las necesidades de fondos. Bsqueda de
los productos ms interesantes donde colocar los excedentes sin
arriesgar el futuro de la empresa.
Gestin del riesgo. Analizar y cubrir los riesgos de tipo
financiero, comercial y de tipos de cambio.
Gestin fiscal. Impuesto de Sociedades, IVA, Impuesto de la
renta de personas fsicas (pago a cuenta), Impuesto de actividades
econmicas, tasas, etc.
Gestin de subvenciones y ayudas pblicas. La amplia oferta de
ayudas pblicas existentes en el mercado hace que se le deba dedicar
un cierto tiempo a conocer las existentes y sobre todo a tramitar las
ms adecuadas. En la actualidad existen ayudas pblicas publicadas
por diferentes organismos a la contratacin, mejora de la gestin,
inversin en tecnologa, desarrollo de proyectos de investigacin,
inversiones productivas, etc. Se trata de una fuente de ingresos y
financiacin de la que no debe prescindir una empresa.
Los conocimientos bsicos para la interpretacin y la
generacin de informacin econmico y financiera es fundamental
para cualquier persona con ambicin de directivo o de gestionar su
propio negocio. Este hecho hace que a continuacin se dedique un
extenso captulo a la informacin econmica de la empresa.

El hecho de que prcticamente en todas las empresas las
actividades relacionadas con la gestin administrativa se realicen de
forma bastante automatizada y de que no existan procesos crticos,
hace que este captulo no tenga la misma estructura que los
anteriores en los que se han descrito algunos procesos con detalle.

4.5.3 La gestin contable

Son muchas las razones que justifican la necesidad de disponer
de la informacin econmica financiera en la empresa. Tras un
periodo de actividad en el cual se han ido utilizando recursos y
generando ingresos se debe conocer cual ha sido el resultado. A
continuacin se presentan las razones ms habituales para disponer de
informacin econmica de la actividad:
a.-Para la toma de decisiones por parte de la direccin y los mandos
intermedios y mejorar de forma continua.
b.- Informacin para los accionistas y el mercado de valores. De esta
manera los accionistas decidirn si comprar o vender acciones de la empresa.
c.- Informacin para los trabajadores. En una sociedad cooperativa son
los socios. En una sociedad annima los trabajadores quienes tienen el derecho
a conocer la situacin econmico-financiera de la empresa.
d.- Informacin para terceros. Clientes, proveedores y auditores que
deban auditar las cuentas y presentar informe a la administracin o al consejo
de administracin.
e.- Informacin para la administracin con objeto de aprobar o no
subvenciones o ayudas pblicas.

Cta de Resultados
Balance de situacin
Trabajadores

Fig. 4.27. Agentes interesados en conocer el estado de
situacin de una empresa.
En consecuencia la empresa debe de presentar de la forma ms
clara y fiel posible los resultados del ejercicio y el estado de situacin
o balance. Para ello el departamento de contabilidad registrar de
una manera ordenada y sistemtica todas las partidas de ingresos y
gastos que se produzcan. La sistemtica seguida en Espaa es la que
corresponde al plan general contable.
El proceso a seguir para el registro de las operaciones que
realiza la empresa es el siguiente (hoy en da se realiza de forma
automtica a partir de la anotacin en el libro menor, soportado
informticamente):

Determinar qu cuentas intervienen, qu
cuenta va al Debe y qu cuanta va al
Haber
Fuentes de informacin contable
Anotacin en los libros, aplicando los
principios de partida doble.
Libro diario
Libro mayor
Realizacin del balance de comprobacin
Cuenta de resultados y Balance de situacin
Direccin
Accionistas Auditores Mercantil
Clientes
Proveedores

Fig. 4.28. Proceso de contabilizacin de asientos y
generacin de los estados econmicos- financieros de la empresa.

4.5.4 Cuenta de resultados o de explotacin

La denominada cuenta de resultados, cuenta de explotacin o
cuenta de prdidas y ganancias, debe reflejar el resultado econmico
de la actividad durante un periodo (el auditado es de 1 ao).

INGRESOS GASTOS = RESULTADOS ECONOMICO

La cuenta de resultados debe reflejar el balance entre ingresos
y gastos del ejercicio. La empresa durante el periodo ha obtenido
unos ingresos cuyo origen principal ha sido las ventas y para
conseguirlas ha incurrido en unos gastos de venta directos tales como
descuentos, portes, comisiones, etc.
Por otro lado, si la empresa produce lo que se ha vendido, ha
tenido que consumir materias primas, componentes, subconjuntos,
energa, agua, materiales de embalaje, etc., as como utilizar
personas y emplear un conjunto de infraestructuras productivas. En
consecuencia, habr unos gastos de mano de obra directa e indirecta
de produccin, materia prima, componentes, etc., as como
amortizaciones de instalaciones productivas y otros gastos varios
(reparaciones, trabajos subcontratados, seguros productivos, etc.).
Por ltimo, existen una serie de actividades no productivas
generadoras de gastos. Las actividades no productivas se realizarn
por un equipo de personas, en unas instalaciones propias o alquiladas,
consumiendo recursos energticos, material de oficina, telfono,
espacio de almacn, etc. Para poder vender la empresa contar con
una estructura organizativa y gastar en dietas, viajes, alquiler de
coches, etc. Por ltimo, contar con recursos ajenos ( prstamos,
crditos,...) para financiar los activos que posee y el fondo de

maniobra necesario. Estos recursos ajenos generarn los consiguientes
gastos financieros.
En resumen la diferencia entre los ingresos y los gastos de
venta, produccin, estructurales, extraordinarios, etc., as como la
dotacin de previsiones ( gastos que se prev puedan existir en el
futuro), nos da el resultado antes de impuestos. Este puede ser
positivo (beneficios) o negativo (prdidas).
Los ingresos que no corresponden a las ventas se deben a
diferentes naturalezas:
Financieros. Participacin en capital o inversiones financieras.
Se trata de ingresos que obtiene la empresa por los intereses que le
genera las inversiones realizadas en productos financieros de
diferente naturaleza. Los productos ms habituales pueden ser,
cuentas de baja remuneracin, fondos de inversin de renta fija,
variable, mixta, etc...
Subvenciones. Ingresos que recibe la empresa a fondo perdido
de entidades pblicas.
Venta de activos mobiliarios o inmobiliarios. Venta de
maquinara, edificios, mobiliario, etc.. as como de acciones, deuda
pblica, obligaciones, bonos, etc..
Trabajos para el inmovilizado. Trabajos realizados en la propia
empresa para la propia empresa, por ejemplo, mquina especial,
utillajes, etc..
La cuenta de resultados es una herramienta bsica en la gestin
empresarial, y por lo tanto, su estructura, detalle y contenido, debe
ser aquel que mejor sirva a este fin. Por ello, adems de la cuenta en
base al Plan General Contable, de carcter obligatorio, cada empresa
debe definir y utilizar una Cuenta de Resultados de Gestin. Esta
cuenta de resultados de gestin debe reflejar de la mejor manera
posible lo que sucede, recogiendo las partidas que con mayor rigor
deben ser controladas.
A continuacin se van a presentar 3 modelos de cuentas de
resultados. En primer lugar la basada en el PGC, la mayormente

utilizada por su carcter obligatorio. En segundo lugar la basada en el
margen de contribucin. Se trata de una simplificacin de la cuenta
anterior en la que se agrupan todos los costes directos y variables al
producto vendido. A este concepto se le denomina coste de las
mercancas vendidas ( CMV ). Por ltimo se presentar una cuenta de
resultados de control de gestin utilizada por un importante grupo
empresarial industrial Espaol. Se trata de un modelo suficientemente
validado como para poderlo utilizar como herramienta de trabajo. Se
trata de un modelo basado en la cantidad producida, denominado
CBP.
Por ltimo sealar que los resultados econmicos obtenidos por
los dos primeros modelos de cuenta de resultados van a ser los
mismos. No va a ocurrir lo mismo con los resultados del tercer
modelo.
Cuenta de resultados basada en el plan general contable.
PGC
La cuenta de resultados propuesta en el plan general contable
muestra los ingresos y gastos por naturaleza, y tiene un objetivo de
informacin hacia el exterior, a terceros, por lo que no parece la ms
DEBE HABER
Reduccin de existencias de P.T y P.C Ventas
Consumo de materia pirma y auxiliar Prestacin de servicios
Otros gastos externos Devolucin y rappel sobre ventas
Sueldos y salarios y asimilados Aumento de existencias de productos terminados
Cargas sociales Trabajos efectuados por la empresa para el inmovilizado
Dotacin para amortizacin de inmovilizado Subvenciones
Variacin de provisiones de existencias Exceso de provisiones de riesgos o gastos
Variacin de otras provisiones Ingresos por participacin en capital
Servicios exteriores Beneficios en inversiones financieras
Tributos Diferencias positivas de cambio
Dotacin fondo de reversin PERDIDAS DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS
Gastos financieros Beneficios por venta de inmovilizado y cartera de
control
Perdidas en inversiones financieras Beneficios por operaciones con acciones y obligaciones
propias
Variacin de provisiones financieras Ingresos extraordinarios
Diferencias negativas de cambio Ingresos y beneficios de otros ejercicios
BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS PERDIDAS ANTES DE IMPUESTOS
Variacin de provisiones de inmovilizado RESULTADO DEL EJERCICIO
Prdidas procedentes inmovilizado material y cartera de
control
Prdida por operaciones en acciones y obligaciones
propias
Gastos extraordinarios
Gastos y prdidas de otros ejercicios
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos sobre sociedades y otros
RESULTADOS DEL EJERCICIO

adecuada desde el punto de anlisis y gestin interna.
El hecho de la existencia de multitud de bibliografa en
relacin al plan general contable hace que no se le dedique ms que
un sencillo ejemplo a este apartado.
Ejemplo: Una empresa vende 100.000unidades a 3 euros. Los
portes y las comisiones alcanzan el 5% y 2% sobre el precio de venta
respectivamente. Durante el ejercicio el inventario de producto
acabado ha disminuido en 5.000 unidades. El coste de materia prima
es de 0,3 euros/pieza y el de mano de obra directa de 0,4
euros/pieza. Los gastos generales de fabricacin y comerciales
alcanzan los 120.000 euros. La cuenta de resultados segn el plan
general contable es la siguiente:

DEBE Euros HABER Euros
Reduccin P.
Terminado
3.500 Ventas 300.000
Consumo de M.P 28.500
Salario MOD 38.000
Portes 15.000
Comisiones 6.000
Gastos generales 120.000
TOTAL DEBE 211.000 TOTAL HABER 300.000
RESULTADO 89.000

El consumo de materia prima corresponde a la produccin del
ejercicio. La produccin de 95.000unidades obtenida a partir de las
ventas (100.000 unidades) y la variacin de existencias
(5.000unidades).

El producto terminado debe estar valorado de acuerdo al PGC
a coste de produccin, en este caso a 0,7 euros.
En este caso la empresa obtiene un resultado empresarial
positivo por el hecho de vender 1000.000 unidades.
Qu significa este resultado?, Qu significa que la empresa
haya ganado 89.000?. Con relacin al resultado obtenido lo que se
puede comentar es lo siguiente:

Siguiendo unos principios contables, por ejemplo que las
ventas se contabilizan como ingresos cuando se factura, no
cuando se cobra, ni cuando se obtiene el pedido, o que los
gastos de materia prima se contabilizan como tales cuando
se vende, la empresa ha ganado 89.000.
Si se hubiesen utilizado otros criterios contables el
resultado hubiese sido diferente. Este hecho se comprobar
al hacer la cuenta de resultados en base a la produccin.
El hecho de ganar 89.000 no significa que la empresa al
final del ejercicio tenga 89.000 mas en su cuenta corriente
del banco o en la caja.
El hecho de ganar 89.000 no significa que sea un buen
resultado. Es evidente que ser mejor ganar dinero que
perder pero con este simple dato no se puede decir que el
resultado sea bueno.
Si las ventas se contabilizaran cuando se cobra y los gastos
se contabilizaran cuando se paga, el resultado final
coincidira con el saldo de tesorera del ejercicio.

Cuenta de resultados basada en el margen de contribucin.

Otra manera de realizar una cuenta de resultados es la basada
en el margen de contribucin y los costes de las mercancas vendidas.
Se entiende por margen de contribucin como la diferencia entre el
precio de venta bruto (PVB) y los costes de las mercancas vendidas
(CMV). El coste de las mercancas se obtiene sumando los costes
variables de la actividad de venta y de produccin. Los costes directos
variables de venta ms comunes son: portes, comisiones comerciales,
embalaje, descuentos por pronto pago, puesta a punto, productos de
promocin, etc. Los costes directos variables de produccin ms
comunes son: materia prima, materia auxiliar, componentes, trabajo
de subcontratacin, mano de obra directa, energa, material fungible,
herramientas, etc.

El coste de las mercancas vendidas es un concepto muy
importante. Su clculo resulta obligado en cualquier empresa que
desee mejorar la estructura de cotes del producto. En definitiva se
trata de calcular los costes unitarios de cada unidad que se haya
vendido en la empresa. Lo que en un principio y algunos casos resulta
realmente fcil, en otros se complica. La unidad vendida,
dependiendo si ha sido fabricada en la empresa o nicamente es
comercializada su estructura variar mucho. Durante los ltimos aos,
debido a la automatizacin de procesos, los costes unitarios de
produccin han ido disminuyendo para dar paso a gastos de
produccin indirectos y fijos.
El margen de contribucin refleja la diferencia entre el precio
de venta bruto y el coste de las mercancas vendidas. Este margen de
contribucin puede calcularse en trminos unitarios o globales. El
margen de contribucin unitario refleja la contribucin de una unidad
vendida a cubrir los gastos de estructura existentes en la empresa.

MARGEN DE CONTRIBUCIN = PRECIO-CMV


El resultado de multiplicar el margen de contribucin unitario
por el nmero de unidades vendidas nos da el margen de contribucin
total. Si a esta cantidad le restamos todos los gastos de estructura de
la actividad, obtenemos los resultados.
Utilizando el ejemplo anterior, el margen de contribucin
sera:

MARGEN DE CONTRIBUCION: PRECIO ( 3euros)- CMV
Coste de las mercancas vendidas
Materia prima 0.3 euros
Mano de obra 0.4 euros
Portes 0.15 euros
Comisiones 0.06 euros
CMV 0.91 euros

MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO: 2.09 euros
MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL: 2,09*100.000=209.000 euros
RESULTADO: 209.000-120.000= 89.000 euros.
Se puede comprobar que el resultado alcanzado es el mismo.
Esta cuenta de resultados es ms sencilla de realizar y obliga a
obtener un parmetro relevante en la gestin empresarial como es el
margen de contribucin unitario. Mediante el margen de contribucin
y los gastos generales de la actividad se obtiene el punto muerto del
negocio, es decir, el nmero de unidades que hay que vender para
conseguir cubrir los gastos generales. En el ejemplo el punto muerto
sera de:

PUNTO MUERTO: 120.000/2.08=55.046 unidades

Sealar que no es siempre posible obtener los datos necesarios
para realizar la cuenta de resultados sobre la base del coste de las
mercancas vendidas. De todas maneras es recomendable hacer el
esfuerzo por disponer de la informacin sobre los costes directos y
variables de cada producto. De esta manera se tendr un mayor nivel
de informacin sobre lo que aporta cada producto al negocio.

Cuenta de resultados basada en la produccin. CBP

En muchas empresas industriales se dan importantes
diferencias entre la cantidad producida y la cantidad vendida. Este
hecho hace que la cuenta de resultados basada en el plan general
contable no nos refleje correctamente lo ocurrido en la empresa
durante un perodo determinado. Pongamos el ejemplo de una
empresa dedicada a la fabricacin de mquinas de inyeccin de
plstico. El ciclo de maduracin del producto ( periodo desde que se
inicia su fabricacin hasta que se concluye) es largo y puede ocurrir
que al cierre del ejercicio exista en fabricacin un nmero
determinado de mquinas con un alto valor aadido, pero sin haber
sido terminadas, en definitiva, mquinas sin acabar. El resultado que
reflejara esta actividad al final del ejercicio podra ser negativo. Se
habra vendido bastante menos que lo producido, y por lo tanto el
margen de contribucin total no cubrira los gatos generales.
Las actividades con estas caractersticas hacen que sea til
presentar las cuentas de otra manera. El modelo basado en la
produccin permite llevar un control de la gestin en base a las
cantidades producidas a precios de venta neto. El principio en el que
se basa es el de generar resultados en la medida en que se produce,
aunque no se realice la venta.

Mientras que el modelo en base a PGC genera resultados a
partir de las ventas, el CBP lo hace en funcin de la produccin. El
primero no considera los gastos de produccin hasta que se vende,
mientras que el segundo los considera cuando se produce.
Este modelo permite obtener indicadores muy relevantes para
el control de gestin. Los principales son el margen bruto y el margen
industrial. El margen bruto es la diferencia entre la produccin a
precio de venta neto y los costes directos de produccin. Por otro
lado, el margen industrial se obtiene restando al margen bruto los
costes fijos de produccin o gastos fijos de fabricacin.

PRODUCCION A precio de venta neto: unidades
producidas por precio de venta neto
-CONSUMO DE MATERIA PRIMA A precio unitario de compra por
unidades producidas
-CONSUMO DE MANO DE OBRA DIRECTA A coste unidad por unidades producidas
-ENERGIA A coste unidad por unidades producidas
-MATERIA AUXILIAR A coste unidad por unidades producidas
-VARIOS A coste unidad por unidades producidas
COSTES PROPORCIONALES A
PRODUCCION
Coste unitario de produccin por las
unidades producidas
MARGEN BRUTO

El margen bruto refleja el margen de contribucin de cada
unidad que se produce en el caso de que fuera vendida. Con el
margen bruto acumulado de todas las unidades producidas se deben
cubrir los gastos generales de fabricacin y gastos generales de otra
naturaleza: comerciales, administrativos, financieros, etc..

MARGEN BRUTO
- COSTES FIJOS DE PRODUCCION
MARGEN INDUSTRIAL

A partir del margen industrial no hay mas que restar los gastos
de estructura de la empresa para obtener el resultado final. Este
resultado final se debe interpretar correctamente. Se trata del
resultado que obtendra la empresa en el caso de que vendiera todo lo
producido.
La informacin necesaria para elaborar la cuenta de resultados
proviene de diferentes mbitos de la empresa. Por ejemplo, cada vez
que se fabrica y vende un lote de 1000 unidades de producto se
generar la siguiente informacin:
POR LA VENTA:
Ingresos brutos por la venta
Comisiones
Descuentos
Rpeles
Costes financieros
POR EL ENVIO
Portes
Embalaje
Etiquetas
Envases
Seguros
POR LA FABRICACION ( si son costes directos variables)
Consumo de materia prima

Consumo de MOD
Energa, agua
Consumo de materia auxiliar
Componentes o servicios subcontratados
Material fungible, herramientas, filtros, etc.
A continuacin se presenta la cuenta de resultados, as como
una breve descripcin de cada una de las partidas consideradas.

Ventas: Reflejan la facturacin mes a mes. Hay veces que se desglosa nacional, de exportacin.

Devolucin ventas: Ventas facturadas devueltas.
Descuento por pronto pago : Coste asociado a las ventas por el hecho de facturar con un descuento.
Comisiones: Costes directos a la venta por el pago de comisiones a los representantes.
Gastos financieros: Por el hecho de no cobrar al contado, se estima un coste de oportunidad.
Portes : En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el porte.
Embalajes: En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el embalaje.

Ventas netas: Diferencia de las ventas brutas y los costes proporcionales a la venta.

Trabajos para el propio inmovilizado: Trabajos realizados con horas de personal propio y que no es facturado al
exterior. Se considera produccin.
Variacin de existencias a coste de venta neto.: Valor de la variacin de las existencias de producto terminado y
producto en curso. En el caso de que aumente supone un incremento de la produccin respecto a lo que se ha vendido.

Produccin total : Valor a coste de venta neto de la cantidad producida.

Consumo de materia prima : Es el resultado de las compras y la variacin de existencias.
Consumo de materia auxiliar : Idem .
Energas: Consumo de todo tipo de energas que se utilizan para producir.
Trabajos exteriores : Gasto en trabajos de montaje exterior, pintura, calidad, etc
Transporte de las compras : Parte de las compras cuando no se incluye en el precio de compra.

Total gasto proporcional de produccin: Suma de todas las partidas.

MARGEN BRUTO : Margen de contribucin a los costes fijos. Diferencia entre la produccin total y los costes
proporcionales de fabricacin.

Personal de MOD: En el caso de que sea un coste fijo se incluir despus de los gastos proporcionales de produccin.
En el caso de que se trate de fabricacin con un alto grado de flexibilidad y de imputacin directa se podra considerar
como variable.
Personal de MOI: Gasto en salarios de mandos intermedios, mantenimiento, inspectores de calidad, etc
Reparaciones : Gastos en reparaciones, horas y repuestos.
Alquiler : Gasto en el alquiler de planta productiva, almacenes de materia prima y producto terminado, maquinaria,
etc..
Prima de seguros: Seguros de continente y contenido.
Amortizacin Productiva. Dotacin de gastos correspondiente a los equipos productivos instalaciones.
Total gastos fijos de fabricacin : Suma de todos los gastos fijos de fabricacin.
MARGEN INDUSTRIAL : Margen de contribucin de la actividad de produccin a cubrir los costes fijos de estructura
comercial, tcnica, administrativa y de personal.
Amortizacin no productiva : Amortizacin del inmovilizado correspondiente a oficinas, mobiliario, sistemas
informticas, etc..
Personal de estructura : Gasto en salarios del personal de oficina tcnica, administracin, direccin, comercial
Subcontratacin de profesionales independientes : Gasto en remuneracin autnomos, consultoras, ingeniera,
Comunicaciones: Publicidad, promocin, ferias, conferencias, etc
Impuestos: Tasas de actividades, de sociedades, licencias..
Gastos comerciales : Viajes, dietas, personal de ventas...
Gastos financieros :Gastos correspondientes a los intereses de la deuda a corto, a largo, as como al descuento.
Dotaciones: Previsin de gastos futuros
Varios . Otros gastos no considerados en estas partidas. Auditoras de calidad, indemnizaciones, formacin
RESULTADOS DE EXPLOTACION: Diferencia entre produccin y gastos totales.
Ingresos extraordinarios : Ingresos cuyo origen no es la propia actividad: Ingresos financieros, tipo de cambio, venta
de activos, subvenciones..
RESULTADOS TEORICOS TOTALES
CASH-FLOW: Flujo de caja terico generado en el periodo.

Utilizando el ejemplo anterior, la cuenta de resultados sobre la
base de la produccin sera la siguiente:
VENTAS BRUTAS 300.000 euros
Portes 15.000 euros
Comisiones 6.000 euros
VENTAS NETAS 279.000 euros
VARIACION DE P.T y CURSO a PVN -13.950 euros
PRODUCCION A PVN 265.050 euros
COSTE DE MATERIA PRIMA 28.500 euros
COSTE DE MANO DE OBRA DIRECTA 38.000 euros
MARGEN BRUTO 198.550 euros
GASTOS GENERALES 120.000 euros
RESULTADOS 78.550 euros

El precio de venta neto (PVN) es de 279.000 euros / 100.000
unidades, es decir, 2,79 euros. La variacin de existencias de
producto terminado y curso es de 5.000 unidades a 2,79 euros.
Las unidades producidas han sido 95.000, es decir 100.000
menos la disminucin de existencias de producto terminado y en
curso. El valor de la produccin 265.065 se obtiene multiplicado las
de 95.000 unidades producidas por el precio de venta neto, 2,79.
El resultado obtenido es inferior al correspondiente a las
cuentas realizadas segn los modelos anteriores. La razn es que se
han obtenido resultados a partir de un valor de la produccin inferior
al valor de las ventas.


Para terminar sealar que la estructura de cuenta de resultados
en base a la produccin, permite diferenciar los resultados de las dos
actividades principales de la empresa industrial, la comercial y la
productiva.
En la primera parte de la cuenta de resultados quedan
reflejados los ingresos generados por la actividad comercial, as como
los gastos directos consecuencia de la gestin y poltica comercial.

En la segunda parte, la que hace referencia a la actividad
productiva, se reflejan los gastos directos correspondientes a la
gestin del responsable de produccin. Nos indica lo que se ha
consumido de materia prima y de mano de obra. En definitiva si la
produccin es eficaz y el responsable de produccin consigue
aumentar la productividad el reflejo ser inmediato en la partida
correspondiente.

En definitiva, esta cuenta de resultados nos permite determinar
responsabilidades departamentales de manera directa y resulta de
gran ayuda en las reuniones de control de gestin que se deben
realizar en las empresas industriales.

4.5.4.1 Interpretacin de la cuenta de resultados

La cuenta de resultados no se realiza nicamente para conocer
el resultado econmico de un ejercicio. La cuenta de resultados
encierra multitud de informacin que todo gestor de ser capaz de
analizar.

El valor de cada una de las partidas es consecuencia de
multitud de actividades, procesos y tareas en la empresa. Por
ejemplo, el valor de la materia prima consumida, es el resultado de la
gestin de compras ( precio de compra ), de la poltica de stocks de la

empresa (precio de compra), del consumo en el proceso de
produccin y la ausencia de rechazos internos, del diseo del
producto, etc...

El gestor debe interpretar lo que ha ocurrido en la empresa
durante el ejercicio. La empresa debe trabajar con previsiones de
gastos e ingresos y al final de cada ejercicio determinar a que se
deben las desviaciones que se han producido. Cada responsable de
gestin buscar las causas por las que no han sido alcanzados los
objetivos y establecer acciones correctivas.

Para poder interpretar lo ocurrido se recomienda trabajar con
% de gastos respecto a la produccin o las ventas.

Ejemplo:

Partidas Previsin % Real % Desviacin
Ventas 200 100 250 100 Positiva
Portes 10 5 25 10 Negativa
Ventas netas 190 225
Var. PT y PC +110 +75
Produccin 300 100 300 100 Ninguna
MP 30 10 40 13 Negativa
MOD 150 5 160 53 Negativa
Margen Bruto 120 100 Negativa
Gastos fabricacin. 80 80 Ninguna

Margen industrial 40 20 Negativa

Para una correcta interpretacin de los resultados, adems de
la cuenta de resultados, resulta imprescindible conocer de que
actividad se trata, producto, proceso productivo, fluctuaciones de
mercado, polticas de precios etc...

En este ejemplo, considerando que no ha habido bajada de
precios, podramos determinar:

Felicitar al responsable comercial en la medida en que ha
incrementado las ventas,
Pedir explicaciones al responsable comercial por la
desviacin en los portes. Se ha pasado de una previsin del
5% al un resultado de un 10%.
Pedir explicaciones al responsable de produccin por el
incremento en el consumo de materia prima.
En el caso de que la cantidad consumida no hubiese sufrido
variacin, pedir explicaciones al responsable de compras
por la desviacin en el consumo de materia prima.
Pedir explicaciones al responsable de produccin por la
disminucin de la productividad. En el caso de que no
hubiese disminuido analizar el incremento de los costes
salariales.

Se debe sealar que para una correcta interpretacin, la
cuenta de resultados debe ser complementada con la informacin que
refleja el balance (se ver en el siguiente apartado).
Este captulo se va a centrar principalmente en la cuenta de
resultados sobre la base de la produccin. La informacin que
presenta esta cuenta de resultados permite a la Direccin centrar su

atencin en dos bloques diferenciados de la gestin interna de la
empresa. Uno es l que hace referencia a la actividad de venta y otro
a la actividad de produccin. Esto permitir disponer de una
excelente herramienta para realizar el control de gestin de las dos
reas principales de la empresa.

Ventas
Con relacin a las ventas se recomienda analizar:
Volumen de ventas total. Esta cifra es de vital importancia.
Los ingresos de la empresa provienen de las ventas. Si estas no
alcanzan unas cifras determinadas se pueden producir problemas de
tesorera en el futuro. Por otro lado, una disminucin de las ventas y
una desviacin sobre los objetivo puede obligar a establecer acciones
correctivas inmediatas de promocin, descuentos, ofertas a precios
ms bajos, etc. Es evidente que habr que tratar de desmenuzar las
ventas obtenidas por productos y clientes para tomar las decisiones
ms oportunas. Tambin habr que conocer cual ha sido la evolucin
del mercado en general y la de los precios.
Costes directos a las ventas. Es recomendable reflejar los
costes directos a las ventas en porcentaje sobre las ventas. De esta
manera se puede apreciar de forma rpida si se han producido
desviaciones. Un incremento en los costes de los descuentos nos
puede indicar que aunque se haya vendido mas en cantidad, se ha
debido a una prdida de margen a consecuencia de ofrecer
descuentos ms altos.
Una desviacin en los portes nos puede indicar un mejor
aprovechamiento de la capacidad de los camiones, una mejor gestin
en la subcontratacin de los transportes, etc.

En definitiva, el responsable comercial deber analizar partida
por partida a que se deben las desviaciones reflejadas en la parte de
la cuenta de resultados que le corresponde.
Produccin
Con relacin a la produccin se debe analizar:
La produccin total realizada, nos indica de manera indirecta
la productividad de la empresa. No hay mas que dividir por las horas
trabajadas en el mes o ejerci para obtener el dato.
La produccin total tambin nos ofrece un dato relevante sobre
la capacidad de produccin utilizada.
Las desviaciones en el consumo de materia prima motivadas
bien por variacin de precios, bien por variacin en la cantidad
consumida.
Las desviaciones en gasto de mano de obra directa
motivadas, bien por variacin del coste, bien por la variacin de los
ndices de productividad.
Las desviaciones en el gasto de energa, bien motivadas por
la variacin del precio, bien por la variacin de las inactividades de
las instalaciones.
Las desviaciones en el gasto del trabajo del exterior, bien
motivadas por variar el % del trabajo sacado al exterior, bien por el
incremento del precio, etc., etc. etc.
Resulta evidente sealar la recomendacin de realizar cuentas
de resultados por unidades productivas diferenciadas en recursos,
mano de obra directa y tipo de piezas.
El responsable de produccin deber justificar el margen bruto
e industrial obtenido durante el periodo. Conocer las razones por las
que se presentan diferencias respecto a meses anteriores u objetivos
marcados.
Gastos de estructura
Con relacin a los gastos de estructura, al ser de naturaleza
fija, las variaciones que se presentan entre periodos deben ser

irrelevantes. La justificacin de las existentes las deber realizar el
responsable de la asignacin del gasto. Es decir, si se produce un
incremento en los gastos de personal de oficina tcnica, ser el
Director Tcnico. Si se trata de un incremento en las dotaciones,
ingresos o gastos financieros ser el responsable administrativo, etc..

Resultados
Los resultados adquieren importancia en la medida en que a
medio plazo son los que van a ser dados a conocer puertas a fuera.
Son los que comparndolos con los recursos propios, activos, etc.. van
a dar lugar a los indicadores financieros de la empresa. En definitiva,
los resultados que se vayan obteniendo peridicamente marcarn las
acciones principales que sern planteadas por la Direccin.
Hay que sealar que el resultado econmico reflejado en la
cuenta de resultados es el balance entre un conjunto de ingresos y
gastos considerados en un periodo, bajo unos criterios contables. En
consecuencia no debe extraar que:
Siendo los resultados positivos la empresa necesite dinero.
En definitiva, que la tesorera del periodo sea negativa.
Siendo los resultados negativos la empresa disponga de un
excedente de dinero para invertir.
Los resultados cambien dependiendo de los criterios de
contabilizacin que se utilicen.

El valor del resultado por si solo no nos indica gran cosa. Como
se explic al inicio del captulo un resultado de 89.000 ser bueno o
malo en funcin de una serie de caractersticas de la empresa.


El resultado hay que compararlo con los recursos que se han
puesto en juego, en definitiva, con los recursos propios. Tambin se
debe comparar con el activo en toda su dimensin. En algunas
ocasiones resulta interesante conocer el ratio resultado entre ventas
para compararlo con la media del sector.
Cash-flow
El cash-flow es un concepto que en muchas ocasiones lleva a la
confusin a los iniciados en la gestin empresarial. La obtencin de su
valor resulta sencillo, ya que se obtiene sumando al resultado despus
de impuestos ( BDI ) las amortizaciones, tanto productivas como no
productivas, correspondientes al periodo. Pero, cul es su
significado?.

CASH-FLOW = BDI + Amortizaciones
CASH-FLOW Disponible = Cash-flow Pago de deuda

El cash-flow refleja la cantidad de dinero que la empresa ha
generado como resultado de la actividad que ha realizado en el
ejercicio. Se trata del dinero que se ha generado y que poco a poco va
a ir aflorando como tal. No se trata de dinero lquido, ya que al
calcular el resultado de la empresa las ventas y los gastos no
coinciden en el tiempo con los pagos y los cobros. Este es el motivo
por el que aunque el cash-flow de una empresa sea positivo, el saldo
de tesorera del periodo pueda ser negativo.

Los resultados econmicos del Grupo Espaol Corte Ingls en
2004 fueron de aproximadamente 600 M de euros. El cash flow fue de
1000M de euros. Las inversiones realizadas durante 2004 ascendieron
a 800M de euros. El Grupo Corte Ingls fue capaz de autofinanciar las
inversiones del 2004 al superar el cash-flow la inversiones realizadas.

Ejemplo: Una empresa de turrn ha obtenido unas prdidas
de1.000.000. Las amortizaciones han sido de 2.000.000. La
tesorera ha sido negativa, han necesitado 500.000.
En este ejemplo el cash.flow es de 1000000. La empresa ha
perdido dinero pero al mismo tiempo ha generado dinero, pero a su
vez ha necesitado dinero para poder hacer frente a los pagos del
ejercicio.
Este pequeo galimatas se explica por el hecho de que la
empresa ha invertido este ao en una nueva instalacin y la ha tenido
que pagar. Al mismo tiempo ha vendido menos de lo previsto y ha
tenido prdidas. La empresa ha generado dinero pero como no se
cobra al contado an no ha aflorado.
En consecuencia, el cash-flow est reflejando la capacidad de
generar recursos que tiene la actividad, en otras palabras, la
capacidad de autofinanciacin. Por ejemplo, si una empresa debe
invertir anualmente 20.000 para seguir siendo competitiva y genera
10.000 al ao, deber endeudarse en un 50 %.
Existe el trmino free-cash-flow-competitivo, que hace
referencia al cash-flow necesario para mantener la competitividad de
la empresa. Este concepto es importante ya que evita un reparto de
resultados excesivo, que arriesgue la sostenibilidad de la empresa.
Tambin se utiliza el free-cash-flow, trmino que refleja el cash-flow
una vez que se han pagado los dividendos.
El cash-flow es utilizado por los analistas financieros y los
analistas de inversiones para la valoracin de las empresas y la
realizacin de diagnsticos sobre viabilidad empresarial.


4.5.5 El balance
4.5.5.1 Concepto y significado del balance

El balance constituye uno de los elementos bsicos dentro del
marco de informacin de la empresa y consiste en un conjunto de
datos debidamente ordenados, representativos del valor que, en un
momento dado, tienen los distintos componentes de la situacin
patrimonial de la empresa.
Mediante el balance de situacin se refleja lo que la empresa
tiene, los bienes y derechos pertenecientes a la empresa (ACTIVO) y
cmo lo est financiando y lo que debe (PASIVO). El activo refleja la
aplicacin de los fondos y el pasivo el origen de los fondos.
4.5.5.2 Funcin informativa del balance

En primer lugar, si tenemos en cuenta que el balance es un
inventario de todos los bienes y derechos de los que es titular la
empresa, as como de todas las deudas en que ha incurrido,
comprenderemos que la primera funcin que cumple es la de informar
a todo el que tenga inters en la situacin econmica y financiera de
la empresa en un momento dado.
En definitiva, se puede decir que el balance cumple la funcin
bsica, la de informar:
A los responsables de la gestin de la empresa
Accionistas, inversores, acreedores, obligacionistas,
etc..
Mediante el balance mas una memoria, se puede hacer un
diagnstico de la empresa en el que se puede obtener los siguientes
resultados:
Si una empresa se encuentra poco o mucho endeudada.
As como la estructura de la deuda con relacin al
periodo de amortizacin.

Si posee muchos o pocos clientes sin cobrar.
Si va a poder hacer frente a los pagos a corto plazo, si
tiene liquidez suficiente.
Si la empresa est en quiebra tcnica
El valor del patrimonio que posee la empresa
El valor de la empresa
La estructura del capital, etc...

4.5.5.3 Estructura simplificada del balance
Para que una empresa industrial pueda fabricar y dar un
servicio necesitar como mnimo:
Instalaciones: aire comprimido, aspiracin, refrigeracin,
elctrica, calefaccin, comunicacin, edificios de taller,
almacn, oficinas, terrenos, etc. Inmovilizado material.
Equipos productivos; mquinas, moldes, troqueles,
perifricos de mquina, elementos de transporte y
manipulacin, etc. Inmovilizado material.
Materia prima, auxiliar, producto en curso y terminado
almacenado. Existencias.
Saldo mnimo de tesorera para proceder a pagos a corto
plazo. Disponible
Por otro lado, puede existir un volumen de facturas sin
cobrar (derechos de cobro). Realizable.
El excedente de dinero colocado en productos financieros.
Realizable.
Todo ello se refleja de forma simplificada en el ACTIVO.

La empresa podr optar por recursos propios (pasivo no
exigible) o ajenos (pasivo exigible) para cubrir sus necesidades
financieras. Los recursos propios corresponden a aportaciones de
capital social o dotacin a reservas legales, estatutarias o voluntarias
de los beneficios. Los recursos ajenos provienen de diferentes fuentes
de financiacin. Por un lado est el exigible a medio plazo;
prstamos, crditos, obligaciones y bonos. Por otro lado, el exigible a
corto plazo y en general sin coste, proveedores, acreedores y anticipo
de clientes.
Proveedores: Deudas pendientes de pagar a los proveedores de
materias primas, transportes, bienes de equipo, servicios etc.
Acreedores: Servicios prestados por personas ajenas a la
empresa Nminas, hacienda pblica, seguridad social, IRPF, compaa
de telfono, honorarios a un abogado, etc..
Anticipo de clientes: Anticipo de clientes por trabajos que se
estn realizando antes de emitir la factura.
El pasivo puede ser dividido en pasivo a largo y a corto. El
pasivo correspondiente a los recursos ajenos ser exigido por sus
propietarios, bien a corto o largo plazo. Los proveedores que cobran a
90 das exigirn el pago en ese plazo. Una entidad financiera que ha
prestado 10 millones a 1 ao exigir los pagos de amortizaciones cada
mes. En cambio un particular que ha comprado una obligacin a 5
aos, no la exigir hasta que haya transcurrido el periodo.
En resumen, el ACTIVO y PASIVO comprendern las siguientes
partidas:

ACTIVO PASIVO
Inmovilizado Recursos propios
Existencias Exigible a corto
Realizable Exigible a largo

Disponible Resultados

En consecuencia y de una forma resumida, el balance en su
conjunto vendr representado de la siguiente manera:

El activo circulante engloba las existencias, el realizable y el
disponible. El Pasivo circulante el exigible a corto y Pasivo espontneo
el exigible a corto sin coste para la empresa (proveedores y
acreedores).

Otra estructura de balance que se puede utilizar y que resulta
an mas clara, pero algo menos resumida es la siguiente:

Inmovilizado
Existencias
Realizable
Disponible
Recursos Propios
Exigible a largo
Exigible a corto
Excedentes brutos o resultados
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado
Amortizaciones
Inmovilizado financiero
Existencias de materia prima
Existencia P.Curso
Existencias P.terminado
Clientes
Clientes descontados
Caja y bancos
Recursos Propios
Deuda a largo plazo
Deuda a corto plazo
Proveedores
Acreedores
Clientes descontados
Excedentes brutos o resultados
ACTIVO
PASIVO

4.5.5.4 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados

Como se ha sealado en apartados anteriores tanto la cuenta
de resultados del ejercicio por si solo, como el balance, nos permite
obtener informacin importante sobre la empresa. En general es la
manera ms habitual de explotar ambas fuentes de informacin. La
combinacin de datos procedentes de la cuenta de resultados y el
balance tambin resulta de gran relevancia. A continuacin se van
describir la informacin que se puede obtener. Sealar que, para
obtener conclusiones, resulta imprescindible conocer la actividad a la
que se dedica la empresa y el sector en el que se engloba.

Plazo medio de cobro
La cuenta de clientes refleja la cantidad que nos adeudan nuestros
clientes. A partir de la cifra y conociendo el ritmo de ventas se puede
determinar el plazo medio de cobros. Por ejemplo, si las ventas son
constantes, y al ao se han facturado 12M , en el caso en el que la
partida de clientes ascendiera a 2,4 M, el plazo medio de cobro sera
de 2 meses.
Plazo medio de pago
La cuenta de proveedores nos indica la cantidad que la empresa
adeuda a los proveedores. Conociendo el valor contable y el ritmo de
compra se puede estimar el plazo en el que estamos pagando a

nuestros proveedores. Tericamente y a efectos financieros interesa
un plazo largo de pago, de todas formas puede que los intereses por
pronto pago resulten interesantes y algunos pagos se realicen al
contado.
Rotacin y das de stock de materias primas
La cuenta de materia prima indica el valor contable de la cantidad de
materia prima, componentes, material de embalajes, etc... que
existe en un momento concreto en la empresa. Si se conoce la cifra
de compras anual se puede calcular la rotacin de existencias. La
rotacin indica la cantidad de veces que se renueva el stock. Por
ejemplo, si la cantidad de materia prima es de 20 y las compras
anuales son de 5 , el stock rota 4 veces en un ao. En principio puede
parecer que la gestin ptima de las compras pasa por una rotacin
alta. En realidad es as, aunque existe un lote econmico de compra
que puede condicionar el stock existente. Al mismo tiempo
dependiendo de la materia prima utilizada, del nmero de
proveedores, de los descuentos, etc... la cantidad almacenada en un
momento determinada puede superar el ptimo.
Das de producto terminado-Rotacin
Con relacin a este punto se podra hablar en los mismos
trminos que los sealados en el punto anterior. Resulta de inters
conocer para cuentos das existe stock en un almacn. Segn los
sistemas de gestin japoneses, el stock debera acercarse al cero.
Conociendo el ritmo de las ventas, o las previsiones de ventas futuras,
se puede calcular los das de stock. En algunas ocasiones la poltica de
produccin o la falta de carga de trabajo puede determinar unos
stocks superiores a los ideales. Por otro lado, ventas de temporada
generan stocks en meses anteriores.
Rentabilidad del ejercicio
La rentabilidad del negocio durante el ejercicio se puede medir

mediante diferentes parmetros. La rentabilidad sobre los activos o la
rentabilidad sobre los recursos propios, nos indica la rentabilidad del
dinero puesto en juego. Una referencia til para los inversores. Otros
parmetro de rentabilidad, es la rentabilidad sobre las ventas. Resulta
de inters para comparase con los valores que se manejan en el sector
al que pertenece la empresa.

Otros datos de relevancia para el anlisis de la cuenta de
resultados:
Numero de trabajadores en plantilla: Esta cifra nos permite
obtener ratios de productividad por trabajador y calcular el salario
medio de la plantilla.
Salario medio: Nos permite calcular a partir de los gastos de
personal el nmero de personas y obtener ratios de productividad.
Trabajadores de mano de obra directa: Permite desglosar los
gastos de personal e imputar a produccin los que les corresponden.
Permite obtener costes directos de produccin y obtener mrgenes.:
Numero de clientes, segmentos de mercado, cuotas de
mercado: Permite disponer de una perspectiva sobre la diversificacin
de las ventas y la rentabilidad por segmentos y clientes.
Tipo de sociedad mercantil: Permite interpretar las
consecuencias de los resultados obtenidos, la implicacin de los
trabajadores, el poder de decisin de los trabajadores, etc...
Estructura organizativa: Permite determinar responsables de
las desviaciones existentes en los resultados de gestin y determinar
acciones de mejora.
Estructura de costes del producto: Permite analizar la
rentabilidad de cada uno de los productos del catlogo.
Estructura del producto: Permite disponer de una perspectiva
sobre la estructura de costes sin disponer de los mismos, as como una
idea de los componentes o partes que implican costes de materiales,
componentes, elementos, etc...

Proceso de produccin: Permite interpretar la cuenta de
resultados y el balance. La estructura de costes de un proceso
automatizado poco tiene que ver con la de un proceso manual. La
estructura de costes de mano de obra y generales difieren
claramente.

4.5.5.5 Fondo de maniobra

Un concepto importante es el del fondo de maniobra (FM). El
FM se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante. Se entiende por activo circulante, como la parte del activo
que no permanece constante por mucho tiempo, existe una rotacin y
crece y disminuye en funcin del volumen de actividad. El hecho de
que una empresa industrial incremente su facturacin en un 50%
supone un incremento del activo circulante superior al del pasivo
circulante. La consecuencia es un incremento del FM y por lo tanto,
de los fondos necesarios de financiacin.

Relato: En una pequea empresa dedicada a la fabricacin de
sillas de plstico, el balance a final del ao 1999 era el siguiente:

ACTIVO Euros PASIVO
Inmovilizado 100000 Recursos Propios 50000
Existencias PT 50000 Deuda a largo 65000
Existencias MP 25500 Deuda a corto 45000
Clientes 65000 Proveedores 35000
Caja 15000 Acreedores 60500

255500 255500

Durante el ao 2000 las ventas se incrementaron en un 50 % y
no se realizaron inversiones de ningn tipo, ni se incrementaron los
stocks medios. El balance que present al final del ejercicio fue:
ACTIVO Euros PASIVO
Inmovilizado 90000 Recursos Propios 50000
Existencias PT 50000 Deuda a largo 55000
Existencias MP 25500 Deuda a corto 59800
Clientes 97500 Proveedores 52700
Caja 15000 Acreedores 60500
278000 278000

El activo circulante aumento ms que el pasivo espontneo, es
decir el pasivo que no tiene coste para la empresa. La deuda a corto
aument en 14800 euros con objeto de cubrir esa diferencia y cubrir
la reduccin de deuda a largo.
FM(99)= 155,5-140,5=5000 euros
FM(00)= 188-173=15000 euros

4.5.5.6 Aplicacin y origen de fondos

Resulta interesante conocer cada cierto tiempo cul ha sido el
origen y la aplicacin de los fondos que han circulado por la empresa.
La comparacin de dos balances entre dos fechas determinadas
permite obtener esa informacin.
Ejemplo: una empresa decide vender parte del inventario de
producto terminado valorado a precio de venta (60101 euros) y
cobrarlo a 90 das. Por otro lado, realiza compras por valor de 30.000
a pagar a 90 das. El balance sufrir unos ligeros cambios:

Activo Pasivo
STOCK (-60101) PROVEEDORES(+30000)
CLIENTES (+60101)
MATERIA PRIMA (+30000 )

La lectura de lo ocurrido sera la siguiente. Se ha producido una
generacin de fondos cuyo origen ha sido la venta de genero en stock
y el incremento en la cuenta de proveedores. Los fondos generados se
han utilizado para aumentar la cuenta de clientes y la de materia
prima.

Origen de fondos Aplicacin de fondos
- Stock 60101 + clientes 60101
+ proveedores 30000 + materia prima 30000

Como regla para la realizacin del anlisis de aplicacin y
origen de fondos se debe aplicar la siguiente:

APLICACION DE FONDOS ORIGEN DE FONDOS
Incremento del activo Incremento del pasivo
Reduccin del pasivo Reduccin del activo
EJEMPLO EJEMPLO

Aumento de la caja Incremento de la deuda a corto
Aumento de inmovilizado Incremento de recursos propios
Reduccin de los proveedores Reduccin de la caja
Reduccin de la deuda a largo Reduccin de clientes

4.5.6 Contabilidad de costes

La contabilidad general como se ha sealado permite obtener
informacin sobre los resultados globales de la empresa. En muchas
ocasiones interesa conocer si un producto no es rentable o no o si el
margen de contribucin que genera es bueno o no. Tambin se puede
desear conocer la rentabilidad de un cliente o de una unidad de
negocio.
Para tomar una serie de decisiones con relacin a los
productos, unidades de negocio, fabricar o subcontratar
componentes, determinar los precios, etc., se necesita un mayor nivel
de detalle sobre los resultados de la actividad econmica de la
empresa. La contabilidad analtica o de costes permite obtener este
tipo de informacin.
La contabilidad analtica desglosa los gastos por naturaleza en
partes de reducida magnitud y los imputa a productos, clientes,
mercados, proyectos o unidades de negocio. La imputacin de un
gasto se denomina coste.

Con la contabilidad analtica adquieren gran relevancia
trminos de gran inters para la gestin empresarial como::
Costes directos
Costes indirectos
Costes variables

Costes fijos
Costes totales
Costes totales
Mrgenes unitarios de contribucin.
Desviaciones sobre consumos de materiales, mano de obra,
precio hora del personal, precio de materia prima, consumos de
energa, precio de venta, descuentos, comisiones, etc.
Desviaciones sobre costes fijos de fabricacin, comerciales y de
administracin.
El siguiente relato permite conocer el alcance de cada uno de
los trminos sealados:

Relato: Una empresa de fabricacin de piezas de
inyeccin tiene un molde de 12 cavidades para producir los
capuchones de las bombonas de butano. Las piezas son fabricadas en
una mquina de inyeccin. La carga de trabajo que genera esta pieza
ocupa el 50 % de la capacidad de la mquina. El departamento de
control ha definido de la siguiente manera los diferentes tipos de
costes:

Coste directo variable de produccin: Gasto directo en el que
se incurre cada vez que se fabrica una pieza. En el caso de que no se
fabrique la pieza, no existir dicho gasto:. Los costes directos
variables de una caperuza sern: Materia prima, energa y la mano de
obra directa. Esta ltima partida siempre y cuando al personal se le
pague a destajo por pieza fabricada o exista flexibilidad para adecuar
la capacidad de produccin de mano de obra a las necesidades.

No se considerar coste directo variable el utillaje especfico
que se requiere para hacer tiradas largas de piezas. Solo se
considerar variable en el caso de que solo se haga un lote unitario de
esa pieza.
Coste directo variable de venta: Gasto en el que se incurre
cada en cada ocasin en las que se envan las piezas. En este caso
seran los portes, etiquetas, cajas, cinta adhesiva y mano de obra
directa asociada a tareas de manipulacin.
Coste directo fijo produccin: Coste fijo y directo a la pieza
capuchn se produzca o no: amortizacin del molde, utillaje de
control de calidad.
Coste indirecto fijo: La mano de obra directa si es fija. Adems
el personal de mantenimiento, horas de cambiadores, evacuadores de
piezas, amortizacin de estanteras, gastos de almacn, gastos
comerciales, amortizacin de equipos productivos, etc.
Coste indirecto variable: Gastos generales que se producen en
circunstancias de incremento de actividad: Gastos de almacn
alquilado, la luz de la nave, la limpieza de la nave, seguro de
incendios, etc.
Los costes que ms se utilizan en esta empresa para imputar a
las cantidades producidas y vendidas son los costes directos fijos y
variables. Tras la imputacin de los costes las conclusiones que se
sacan son las siguientes:
a.- Desviacin en el consumo de materia prima. La causa
fundamental era el nmero de piezas defectuosas fabricadas sin
posibilidad de recuperacin del material y la variacin del precio de
compra de la materia prima.
b.- Desviacin en el consumo de energa; Se debe tanto a las
piezas defectuosas como al hecho de mantener la mquina encendida
sin producir.
c.- Desviacin en el consumo de mano de obra directa; Se debe
a la menor productividad y al incremento del coste de la mano de
obra al trabajar horas extra.

d.- Desviacin en los costes de cambios; Se debe a la
realizacin de un nmero mayor de cambios, resultar stos ms largos
y ser ejecutados los fines de semana.
e.- Desviacin del margen bruto de la actividad; Se debe a la
realizacin de un mix de productos diferente al estndar.
e.- Desviacin de la facturacin; Debida al incremento de los
precios de venta, al mix de productos vendidos o al precio.
Los costes directos y variables son muy fciles de imputar. El
problema se produce cuando se deben imputar los gastos fijos y los
indirectos.
El departamento administrativo deber definir los criterios de
imputacin de costes indirectos y de reparto de los directos fijos. La
gestin de costes requiere de un sistema de gestin de informacin
claramente orientado a la contabilidad de costes.
Existen diferentes modelos para la imputacin de costes a los
productos:
Coste total
ABC
GFH

Mtodo de coste total .Es el ms tradicional y se basa en el
imputar a un producto el conjunto de los costes.. Se trata de un
mtodo que distribuye sobre la base de una serie de criterios los
gastos fijos. Es vlido cuando los gastos variables son latos, pero no
as cuando son los gastos fijos los principales.
Mtodo ABC(activity based cost): Este modelo se basa
fundamentalmente en imputar los costes a travs de las actividades
que se realizan en la empresa. Por ejemplo, la actividad de compras

supone un gasto administrativo, en concreto horas de gestin de una
serie de personas de la organizacin. Este gasto es posible imputarlo a
un producto basndose en los costes necesarios para realizar las
transacciones de compras correspondientes a los componentes que lo
constituyen.
Mtodo GFH ( grupos funcionales homogneo): Se basa en
imputar todos los gastos a un grupo, por ejemplo una mquina, y
posteriormente distribuirlos entre los productos que se transforman
en la misma en base a un criterio. Ambos casos tratan de dar
respuesta a los costes indirectos y fijos.
En cualquier libro sobre costes se puede profundizar en las
diferentes metodologas expuestas.

4.5.7 La gestin financiera y de tesorera.

4.5.7.1 Objetivos

La gestin de la tesorera y la gestin financiera son dos ramas
de la gestin empresarial bajo la responsabilidad del rea
administrativo-financiera de la empresa. Se trata de dos actividades
ntimamente relacionadas. Las necesidades de tesorera debern ser
cubiertas mediante aportaciones obtenidas a travs de diferentes
instrumentos financieros existentes al servicio de la empresa.
La gestin de la tesorera tiene notable importancia. Muchos
negocios rentables fracasan por falta de tesorera y muchos ms
sobreviven renqueantes. Bsicamente la gestin de la tesorera se
basa en:

Planificar y controlar la disponibilidad de dinero.

Minimizar el volumen de recursos empleados para cubrir las
necesidades de tesorera. De esta manera se reducir el coste
financiero..
Eliminar saldos ociosos, bajo el objetivo de tesorera cero,
invirtiendo los excedentes de tesorera en las mejores condiciones
de rentabilidad, seguridad y liquidez( poder disponer del dinero de
forma rpida).
Gestin administrativa de cobros y pagos. Realizar los pagos en su
plazo y controlar los cobros. Determinar la poltica de cobros,
pagos, descuentos por pronto pago y rpeles.
Una eficaz gestin de la tesorera puede generar importantes
ahorros financieros en la empresa. Para ello, por un lado el gestor
deber tratar de conseguir uno plazos de cobro cortos y uno plazos de
pago largos y por otro, ajustar la tesorera al mximo con objeto de
rentabilizar los excedentes sin quedarse al descubierto en ningn
momento.
Relato: En 1987 un joven ingeniero de la ESI entr a trabajar
en una empresa de fabricacin de vlvulas. Al poco tiempo le
designaron como responsable de produccin. A principio del mes de
junio el Gerente le llam para llamarle la atencin por el bajo
volumen de produccin alcanzado durante el mes. El joven ingeniero
no lo entenda ya que se haba producido todo lo demandado por el
departamento comercial. El Gerente nicamente le dijo que el
objetivo de produccin mensual era de 204.000 euros.
Varios aos ms tarde el joven ingeniero crey entender el
motivo del malestar del Gerente. Al parecer no exista ningn
sistema de informacin que permitiera al gerente conocer la
evolucin de la produccin. El hecho de que se produjeran 90.000
euros menos, supona 90.000 menos de facturacin. En
consecuencia, la empresa dispondra de un realizable inferior al
previsto para cubrir sus necesidades financiera.

Relato: En una empresa dedicada a la fabricacin de martillos
el director de produccin gestion la compra de una mquina de
serigrafa para los mangos de los martillos. El coste ascendi a 60.000
euros. El responsable de compras realiz la compra y negoci unas
condiciones de pago al contado con objeto de obtener un descuento
del 10%. Cuando el proveedor fue a cobrar la factura, el Director
financiero llam por telfono al responsable de compras para
recriminar la gestin realizada y decirle que en aquellos momentos
no se podra realizar el pago por falta de tesorera.
4.5.7.2 Informacin para la gestin

El origen principal de la informacin necesaria para el
seguimiento y la realizacin de estados de tesorera provisionales es
interno. Parte se generar automticamente en la empresa en el
momento de realizar una venta, producir y compra. Una pequea
proporcin tendr un origen externo, por ejemplo, los impuestos,
cuota de la seguridad social, etc.
Por otro lado, el origen de la informacin para una buena
gestin financiera y de tipos de cambio, es externa. Los mercados
financiaros (banco central, entidades financieras, mercado de valores)
marcarn la evolucin de los tipos de inters y los tipos de cambio.
Hoy en da la mayora de las empresas disponen de sistemas de
informacin que permiten obtener a partir de la informacin contable
previsiones de tesorera. Por otro lado, y con objeto de que la gestin
de la tesorera resulte ms sencilla, las empresas disponen de un da o
dos al mes en los cuales realiza sus pagos principales. De esta manera
existen unos das crticos a lo largo del mes y a lo largo del ao que
hay que controlar con mayor rigor.
4.5.7.3 Saldo de tesorera

Una de las tareas principales vinculadas a la gestin de la
tesorera es la realizacin de la previsin de tesorera. Resulta

imprescindible conocer cual va a ser la evolucin del saldo de caja a
medio largo plazo con objeto de anticipar las gestiones de cobertura
de las necesidades operativas de fondos.
Se entiende como necesidad operativa de fondos (NOF), al
saldo acumulado negativo resultante de los cobros y pagos que se
producen en la actividad durante un perodo determinado.

NOF = Saldo inicial + COBROS-PAGOS

Las necesidades de fondos habr que cubrirlas. Es
recomendable anticiparse y as obtener la mejor cobertura. En el caso
en que las NOF fueran negativas significara que se ha obtenido un
excedente de tesorera.
Las partidas ms habituales relacionadas con los cobros y los
pagos son las siguientes:

ENTRADAS DE DINERO
Cobro por venta de producto
Subvenciones
Capital desembolsado
Intereses por inversiones
Donaciones
Cobro por venta de activos
Anticipo clientes
Prstamos
Uso de lnea de crdito
Emisin de pagars
SALIDAS DE DINERO
Pago por compra de materia prima
Nminas
Intereses de la deuda
Amortizacin de prstamos
( devolucin de deuda )
Energa
Seguros
Alquileres
Compra de maquinaria
Compra de repuestos
Devolucin prstamo
Pago dividendos
Prstamo a terceros

El proceso que se debe seguir para la realizacin de la tesorera
es el siguiente:

Relacin de cobros por
fechas de vencimiento
Facturas
Subvenciones
Rpeles
Devoluciones
Intereses
Dividendos
Relacin de pagos por fechas
de vencimientos
Facturas
Intereses

Figura 4.29

Para el clculo del saldo de tesorera hay que tener en cuenta
las siguientes consideraciones bsicas:

La fecha de cobros de las facturas no tiene porque coincidir
con la fecha de facturacin. En general las facturas se
cobran a plazos que oscilan entre los 30 das y los 6 meses.
Las facturas correspondientes a las compras, en general no
se pagan al contado.

Las partidas correspondientes al coste del personal se
dividen en partidas que son pagadas en diferentes fechas.
La nmina del mes a final de mes, la seguridad social cada
dos meses, el IRPF y otras cuotas bimensualmente, la
gratificacin cada 6 meses, las vacaciones en el periodo que
le corresponda, etc.

4.5.7.4 Coberturas de las NOF

La cobertura de las necesidades operativas de fondos se puede
realizar de muy diversas maneras, con costes financieros diferentes.
Para ello las empresas cuentan con diferentes instrumentos. Los ms
utilizados son los siguientes:
Aplazamiento del pago a los proveedores. El coste
corresponde al hecho de no optar por el descuento por pronto pago
que ofrece el proveedor.
Descuento de letras. Se trata de una operacin en la que la
entidad bancaria adelanta el importe correspondiente a una factura o
remesa de facturas a la fecha de cobro. El coste corresponde a la tasa
de inters anual aplicada al nmero de das que la entidad anticipa la
cantidad.
Nunca se debe olvidar que la cantidad descontada por el banco
ya no la cobrar la empresa a su vencimiento. Por lo tanto, si el mes
de enero se descuentan letras correspondientes a facturas a cobrar el
mes de febrero, el mes de febrero no habr que contabilizarlas en los
cobros.
Por ltimo, siempre ser mas barato descontar una factura con
un vencimiento cercano a la fecha de necesidad de la cantidad. Es
decir, si el 30 de enero se necesita dinero se descontar una factura
que en un plazo ms cercano se vaya a cobrar, por ejemplo el 3 de
febrero. De esta manera el banco adelanta menos das el dinero y el
gasto financieros ser menor.

Prstamos bancarios Se pueden diferenciar entre prstamos a
corto plazo y a plazo. El coste corresponde a la tasa anual equivalente
TAE. Los conceptos que se deben tener claros son: Principal,
amortizacin, tasa de inters anual. El principal es la cantidad que se
debe, la amortizacin en la parte del principal que peridicamente se
paga al banco. Los intereses son la cantidad que se paga al banco por
el hecho de haberlo prestado. Sealar que la amortizacin del
prstamo no es un gasto. Solo suponen un gasto los intereses del
principal.
Crditos. La cuenta de crdito permite utilizar el dinero
necesario en cada momento. El banco establece un lmite de crdito y
se pagan los intereses de la cantidad dispuesta. El banco tambin
cobra una cantidad por la cantidad no dispuesta pero es mucho
menor.
Leasing: Se trata de un leasing financiero. Intervienen el
receptor de la financiacin, el que proporciona el bien y el que lo
arrienda financieramente ( empresa de leasing). La empresa de
leasing es la propietaria del bien y lo alquila al receptor con unas
cuotas acordadas.
El inters real es alto debido a que se contabilizan los intereses
sobre el total de la financiacin.
El leasing tiene la ventaja fiscal de estar considerado como un
alquiler, con lo cual se deducen como gastos el total de la cuota,
intereses y amortizacin.
Capital propio: Se considera capital propio al capital y las
reservas. El coste es la rentabilidad mnima exigida por los
accionistas.
4.5.7.5 Estructura de financiacin


El departamento financiero deber de disear la estructura
financiera ms adecuada para la empresa. En definitiva, determinar
la proporcin y tipo de deuda y de capital. El volumen de necesidad
financiera depender del nivel de actividad que se quiera alcanzar.
Hay que recordar que no slo se tienen que financiar las inversiones a
largo plazo, sino tambin el fondo de maniobra.
Los capitales propios exigen una rentabilidad superior a los
ajenos debido a que su riesgo es mayor, adems su coste no se reduce
por el efecto de los impuestos. Por lo tanto para una empresa
rentable es conveniente el endeudamiento, sin embrago tiene sus
inconvenientes.
Recursos propios 100 50
Financiacin externa 50
Beneficio bruto 20 20
Intereses al 10% 0 5
Beneficios antes de
impuestos
20 15
Impuestos al 30% 6 4.5
Beneficios despus de
impuestos
14 10.5
Rentabilidad sobre
recursos propios
14% 21%

Si la empresa tiene prdidas la empresa endeudada perder
ms.
4.5.7.6 Indicadores econmicos financieros

Existen multitud de indicadores econmico financieros que se
extraen relacionando partidas de la cuenta de resultados y del
balance. Son los indicadores que nos dan una visin ms global del
estado de situacin de la empresa y los que ms se utilizan a la hora
de analizar la rentabilidad de una sociedad. Algunos de los indicados

pueden servir para evaluar la gestin del responsable administrativo-
financiero, pero la mayora son el resultado de la gestin global de la
empresa. Con relacin a los primeros los ms habituales podran ser:

Costes de financiacin del capital: Media ponderada de los
costes de financiacin de la empresa.
Rentabilidad media de los excedentes.
Retraso medio en los cobros.
% de insolventes sobre ventas totales
Prdidas o beneficios por variacin en los tipos de cambio.

Con relacin a los procesos de los que es responsable el
Director Administrativo se podran sealar los siguientes indicadores:
Productividad: Volumen de actividad / N personas.
Tiempo medio del cierre contable.
No conformidades en la auditora contable.

Indicadores econmicos ms significativos que se pueden
emplear para evaluar los resultados de la actividad:
ROA: Rentabilidad sobre el activo total. BDI /Capital total (
propios y ajenos)
ROE: Rentabilidad de los recursos propios. BDI /RRPP
Rentabilidad del accionista: Beneficios distribuidos / Capital
desembolsado.
Ecuacin fundamental de la rentabilidad:

Beneficio /Activo = (Beneficio /Ventas) X (Ventas /Activo)
Beneficio /Activo = Margen X Rotacin del activo fijo y
circulante

Indicadores financieros ms significativos para prever la
situacin futura de la empresa en relacin con su capacidad para
hacer frente a las deudas:

Autonoma financiera: Grado de independencia con respecto
a capitales ajenos.
Grado de autonoma: Capital propio/ Capital ajeno.
Tesorera: Capacidad para hacer frente al exigible a corto
plazo.
Tesorera = (Disponible +realizable a corto)/Exigible a corto
Liquidez: capacidad para hacer frente al exigible a medio
plazo

4.5.7.7 La gestin fiscal

La empresa debe cumplir con una serie de obligaciones fiscales.
Adems de las tasas impositivas que se abonan a la administracin en
base a la actividad que se realiza, existe la obligatoriedad de
presentar una declaracin fiscal por impuesto de sociedad (IS) y por
impuesto de valor aadido (IVA). El proceso de obtencin de los
importes a abonar o cobrar por parte de la administracin en la
mayora de las empresas se encuentra informatizado. Existen muchas
empresas que ceden esta rea de gestin a asesores fiscales
La gestin fiscal se traduce simplemente en intentar, dentro de
la legalidad, pagar el mnimo de impuestos posibles con objeto de
aumentar los beneficios empresariales. Para ello el responsable
administrativo - financiero tendr que tratar de reducir la base

imponible sobre la que se aplica la tasa impositiva. Existen infinidad
de posibilidades para conseguir reducir la base imponible basndose
en aumentar los gastos imputados al perodo. Por ejemplo el renting o
el leasing son dos modalidades de disposicin de una activo que
permite aumentar el gasto total frente a la alternativa de la
amortizacin.

Figura 4.30.Esquema bsico de cuenta de resultados fiscal y
contable, y su interrelacin.

Hay que tener en cuenta que la reduccin de la base imponible
hace que la cuenta de resultados tambin se vea reducida y en
consecuencia los resultados empresariales. En definitiva, habr que
llegar a un compromiso entre pagar lo mnimo a hacienda y dejar lo
ms satisfechos posible a los accionistas.
El hecho de que la legislacin en materia fiscal sea cambiante
hace que sea recomendable contar con asesores fiscales con objeto de
prever acciones que puedan concluir con ahorros importantes.
INGRESOS FISCALES
-GASTOS FISCALES
-REDUCCIONES
=BASE IMPONIBLE
*TASA IMPOSITIVA
=CUOTA
-DEDUCCIONES FISCALES
=CUOTA LIQUIDA

INGRESOS CONTABLES
-GASTOS CONTABLES
=RESULTADOS.BAI.
-IMPUESTOS
=RESULTADOS .BDI
-RESERVAS OBLIGATORIAS
-DIVIDENDOS
=RECURSOS PROPIOS. PASIVO

4.6 GESTION DE LAS PERSONAS

4.6.1 Funciones

Aunque se habla mucho de gestin de las personas en las
organizaciones, la verdad es que son pocas las empresas que
realmente gestionan uno de los activos principales que existen. En
muchas empresas se confunde gestionar con planificar las necesidades
de personal en cuanto a nmero, realizar las nminas, tramitar
contratos, gestionar las bajas, informar sobre accidentes laborales,
etc..
En las organizaciones de cualquier tamao, las personas deben
ser reclutadas, recompensadas, desarrolladas y motivadas. Las
organizaciones pequeas comnmente no cuentan con los medios para
tener un departamento de personal que vigile continuamente el
progreso de los individuos y el logro de sus metas, en vez de este
departamento, cada mando intermedio y directivo es responsable de
utilizar las habilidades y el talento de los empleados.
La direccin del personal se puede definir como el proceso para
lograr los objetivos de la organizacin, por medio de la adquisicin,
conservacin, despido, desarrollo y uso adecuado de las personas en
una organizacin.
Esta definicin no considera claramente las relaciones
laborales, ni la administracin, dos reas tradicionales de trabajo que
se enmarcan dentro de la gestin del personal. Las relaciones
laborales se dan entre representantes de los trabajadores y la
direccin de la empresa.
Las relaciones laborales consideran aspectos relacionados con
las obligaciones y derechos de los trabajados, negociaciones
colectivas para tratar asuntos de condiciones de trabajo, salarios,
horarios, creacin de nuevos puestos de trabajo, negociacin de
flexibilizacin de jornadas, plan de formacin colectivo, sistema de
incentivos, etc.

4.6.2 Informacin e indicadores de gestin

El departamento de personal ser el responsable de archivar
todos los datos correspondientes a cada trabajador desde su
incorporacin a la empresa. Entre los datos ms significativos se
pueden cita el tipo de contrato de trabajo, condiciones especiales,
currculo, certificados de formacin realizados en la empresa, carrera
profesional propuesta, competencias iniciales, evolucin de
competencias, cuaderno de responsabilidades, etc. Todos estos datos
configurarn la ficha del trabajador.

Tal y como se ha sealado en el captulo anterior el proceso de
gestin de las nminas exige unos niveles de informacin precisos. Los
errores en las nminas implican reprocesamientos que generan unos
costes importantes en las empresas.
Tradicionalmente los indicadores de gestin de las personas han
estado orientados al gasto. En consecuencia se pueden encontrar
indicadores como:
Costes de personal / ventas
Coste medio del personal
Absentismo por diferentes causas
N personas: Operarios e Indirectos.
Valor aadido por persona
Gastos de formacin


Este tipo de indicadores estaba orientado nicamente a
obtener resultados a corto plazo. Hoy en da se han introducido
indicadores que deben permitir a las empresas un mayor grado de
competitividad en un futuro. Indicadores que ofrecen informacin
sobre aspectos tan importantes como el clima laboral, el compromiso
con la empresa, la actitud hacia el trabajo en equipo, etc.. Los
indicadores ms significativos pueden ser:

Rotacin del personal
% de sugerencias por trabajador
% del plan de formacin cumplido
Nivel medio de empleabilidad, polivalencia por trabajador
Nivel de satisfaccin del personal
% en equipos de mejora
Gaps en la matriz de competencias
4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE

4.7.1 Introduccin

En la actualidad no debe ser suficiente con producir al mnimo
coste con objeto de obtener los mximo resultados econmicos.
Adems hay que mejorar de forma continua la satisfaccin de los
clientes y producir mediante procesos limpios y seguros.
El objetivo principal de la gestin de la calidad es la mejora de
la satisfaccin de los clientes. Esta mejora debe ser conseguida
mediante la gestin y mejora de los procesos operativos y soporte,
utilizando los recursos necesarios.
El objetivo principal de la gestin de la seguridad es la mejora
del nivel de seguridad y de salud laboral de las personas.

Por ltimo el objetivo de la gestin medioambiental es la
reduccin de los impactos medioambiental generados por los procesos
y productos.
Los primeros responsables de calidad en las empresas
industriales de tamao medio surgieron en la dcada de los 80.
Durante esos aos la calidad era entendida como un atributo del
producto que le confera la capacidad para cumplir con los requisitos
del cliente. La calidad se basaba fundamentalmente en el control e
inspeccin del producto terminado y en proceso. Hoy en da la
dimensin de la gestin de la calidad ha sido ampliada pasando a
denominarse gestin de calidad. Esta nueva dimensin de la calidad
hace que la responsabilidad deba recaer sobre gestores mas que sobre
tcnicos.
Por otro lado, ha sido muy recientemente cuando han surgido
los nuevos responsables de seguridad y medio ambiente. Cabe sealar
que en empresas de gran envergadura y en sectores con altos niveles
de riesgo para la seguridad del trabajador o del medio ambiente, las
figuras sealadas se encuentran presentes desde despus de la
segunda guerra mundial.
Con relacin a las tres reas de gestin, sealar que la calidad,
la seguridad y el respeto medioambiental, se consiguen a travs de la
ejecucin de cada una de las actividades o tareas que se realizan en
la empresa.
Hoy en da, en la mayora de las empresas, la gestin de las
tres reas se encuentra soportada por un sistema de gestin. Un
sistema caracterizado por una estructura organizativo y un conjunto
de procesos. El papel de los responsables de cada rea debe ser la
coordinacin del sistema de gestin y estimular de manera continua la
implantacin de acciones orientadas a mejorar los indicadores de
calidad, seguridad y medio ambiente


4.7.2 Calidad

4.7.2.1 Objetivos y funciones

La disparidad de tareas asociadas a la gestin de calidad hace
que las responsabilidades se distribuyan prcticamente entre la
totalidad de la organizacin. En definitiva es el resultado de multitud
de procesos interrelacionados lo que garantiza una gestin de calidad.
De todas maneras se pueden enumerar una serie de tareas exclusivas
del rea de calidad. A continuacin se presentan las ms comunes
junto con la denominacin del puesto que habitualmente las
desempea.
Documentar el sistema de calidad. Controlar la
documentacin y los registros del sistema. Responsable de
calidad.
Liderar el comit de calidad. Gerencia
Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y
preventivas definidas. Responsable de calidad.
Liderar el proceso de auditoras internas de calidad.
Responsable de calidad.
Realizacin de controles de calidad. Tcnicos de calidad u
operarios.
Formacin interna en materia de calidad. Responsable de
calidad.
Disear programas de estmulo en materia de calidad.
Responsable de calidad.
Informar sobre los objetivos y resultados obtenidos con
relacin al alcance del sistema de calidad. Responsable de
calidad.
Liderar los equipos de mejoras orientadas a la calidad de los
procesos y productos. Responsable de calidad.

En relacin a los procesos. El coordinador de calidad
participar activamente en muchos de los procesos que se dan en la
empresa pudiendo ser responsable del proceso de:
Homologacin y evaluacin de los proveedores.
Evaluacin de la satisfaccin de los clientes
Modificacin de documentacin del sistema
Respuesta a reclamaciones sobre calidad del producto, etc.

4.7.3 Seguridad


El objetivo de la gestin de la seguridad es conseguir
sensibilizar al personal y la Direccin de que el trabajo hay que
realizarlo en las mejores condiciones posibles de seguridad y salud
laboral. En definitiva el objetivo es conseguir que las personas no
sufran deterioro alguno ( fsico o psquico) por el hecho de una serie
de actividades en la empresa.
Conseguir este objetivo debe ser resultado de la implantacin
de un conjunto de acciones preventivas. Unas acciones que debern
ser diseadas dentro de diferentes procesos que se dan en la empresa.
Por ejemplo, a la hora de disear una nueva distribucin en planta se
debern considera aspectos de seguridad. Lo mismo ocurrir a la hora
de incorporar a un nuevo trabajador a la organizacin.
El xito de la gestin de la seguridad pasa por la concienciacin
de la direccin sobre la problemtica asociada a la no seguridad, la

concienciacin de los trabajadores y la dedicacin de suficientes
recursos para llevar a cabo las acciones.
El coordinador de seguridad de la empresa contar con una
estructura organizativa propia o ajena a la empresa en materia de
seguridad para poder llevar a cabo las siguientes tareas:
Planificar la seguridad. Determinar objetivos y recursos
necesarios.
Controlar mediante indicadores los resultados de la gestin
de la seguridad.
Dirigir la estructura organizativa de seguridad, equipos de
primera intervencin, mdicos, ATS, etc.
Liderar la identificacin y evaluacin los riesgos laborales.
Presentar los resultados obtenidos.
Liderar la investigacin de accidentes e incidentes.
Presentar el presupuesto en materia de seguridad.
Liderar el comit de seguridad, etc.

Por ltimo sealar la existencia de los delegados en materia de
seguridad como representantes de los trabajadores.

4.7.3.2 Indicadores de gestin de la seguridad

Los indicadores de gestin de la seguridad que pueden ser
utilizados son los siguientes:
N de accidentes con y sin baja / Horas totales trabajadas
N de das de baja por accidentes / N de horas trabajadas
N de incidentes / Horas totales trabajadas

Costes de no seguridad / N horas trabajadas
4.7.4 Medio ambiente

El objetivo de la gestin del medio ambiente es conseguir que
la empresa utilice en mnimo de recursos materiales y energticos
posibles para realizar sus actividades, genere el mnimo de residuos y
aquellos que se obtengan sean gestionados correctamente.
Las funciones principales del responsable del rea
medioambiental pueden ser:
Coordinar la documentacin y registros relacionados con el
sistema medioambiental.
Gestionar la recogida de los residuos generados.
Establecer objetivos, los recursos necesarios, realizar el
seguimiento de las acciones e informar sobre los resultados.
Conocer las normativas aplicables en materia
medioambiental a la actividad que se desarrolla.
Liderar el comit medioambiental.
Sensibilizar y disear el plan especfico de formacin.

El coordinador medioambiental deber tomar parte en algunos
procesos de la empresa con objeto de que en los mismos sean
considerados los aspectos medioambientales. Los procesos ms
significativos son:
Diseo de un nuevo producto.
Diseo de un nuevo proceso

Determinacin del plan de formacin
Determinacin de las especificaciones de compra de un
nuevo equipo.
4.7.4.2 Indicadores de gestin medioambiental

Los indicadores de gestin medioambiental que pueden ser
utilizados se pueden dividir entre los que hacen referencia a los
recursos empleados y los que lo hacen a los residuos generados.
Consumo de energa, agua, etc.. / Produccin total
Consumo de materias primas / Produccin total
Tn de residuos generados / Produccin
Tn residuos gestionados / Total de residuos
Costes de gestin medioambiental / produccin

5 CONCLUSIONES

La forma de administrar y dirigir las empresas ha cambiado
considerablemente en los ltimos aos debido principalmente a dos
factores. Por un lado las personas estn siendo consideradas como
factor competitivo principal y, en consecuencia, se gestionan y se
busca su compromiso, participacin y desarrollo. Por otro lado, las
nuevas tecnologas aplicadas a los sistemas de informacin han
permitido poder gestionar las empresas con ms informacin, con
informacin en tiempo real y con necesidad de menos recursos. Este
ltimo hecho hace que las decisiones puedan ser tomadas de forma
ms rpida.
Desde otra perspectiva la empresa tradicional organizada por
departamentos funcionales y relaciones formales est dando paso a
una organizacin matricial e incluso spaghetti, donde los procesos se
mezclan con las funciones y lo informal con lo formal.
Los directivos actuales deben tener una visin global de la
empresa. Los estilos de direccin y la organizacin de las tareas
tienen que cambiar. Las tareas centralizadas en varios departamentos
como calidad, recursos humanos, seguridad, etc. seguirn existiendo,
pero los responsables jugarn el papel de facilitadores, educadores o
dinamizadores en las reas sealadas.
Por otro lado, los directivos debern ser conscientes de la
interrelacin interna entre procesos y funciones y ser capaces de
gestionar una organizacin compleja. No debern olvidar la clara
orientacin que los procesos deben tener hacia el cliente y la
necesidad de establecer indicadores para mejorar de forma continua.
Una vez conocidos los procesos clave de la organizacin (mapa
de procesos), la labor de la Direccin ser la de hacer que stos sean
lo ms eficaces posibles y, en este sentido, el margen de mejora que
existe hoy en da en las organizaciones industriales es enorme.

La informacin fundamental que debe dominar el directivo es
la econmica-financiera. Esta puede estar dimensionada al nivel que
se estime oportuno, por unidad de negocio, por seccin, por producto,
por proyectos, etc..La Direccin tiene que determinar el modelo de
informacin contable que desea disponer para controlar la evolucin
de su negocio.
El hecho de poder disponer de multitud de datos, de manera
sencilla sobre los resultados de las actividades que se realizan en la
empresa no debe cegar a la direccin. Un gestor excelente debe ser
aquel que pueda controlar la empresa, su unidad de negocio o centro
de costes mediante la supervisin de no ms de 10 indicadores diarios,
mensuales y anuales.
La toma de decisiones rpida y gil, la prestacin de un buen
nivel de servicio de informacin y entrega al cliente, la eficiente
gestin administrativa, etc. pasa obligatoriamente por disponer de un
sistema integrado de gestin de la informacin ERP (enterprise
resource planing ).
En el mercado existen infinidad de soluciones standares que los
consultores van adaptando a las necesidades de cada empresa. La
mayora de ellas exige un trabajo de personalizacin intenso antes de
la puesta en marcha. Los modernos sistemas integrados de gestin
generan informacin a partir de los datos obtenidos en los diferentes
procesos que se dan en la empresa.
Por ltimo sealar el cambio que se viene produciendo en la
manera de hacer los negocios como consecuencia de la utilizacin de
los nuevos sistemas de comunicacin. Internet ha abierto la
posibilidad de cambiar la forma de hacer negocios. Hoy en da se da la
posibilidad de vender productos, de comprar mediante un sistema de
subasta en tiempo real, de contratar personal, de presentar ofertas,
etc. a travs de la red.


Figura 4.31.Modelo ERP de gestin

Por ltimo sealar dos cosas. La primera, no hay que
olvidar que los sistemas de informacin facilitan la gestin, pero que
la clave de una Direccin excelente se encuentra en definir con
acierto los objetivos y la estrategia de la empresa y conseguir un
equipo de personas comprometidas y que trabajen con excelencia en
la bsqueda de los objetivos estratgicos. La segunda, a pesar de los
avances tecnolgicos existentes los fundamentos bsicos de gestin
empresarial son los mismos que hace muchas dcadas y al ser bsicos
son imprescindibles que sean conocidos.
Gestin
comercial
Gestin de la
produccin
Gestin de
Compras
Gestin de
calidad
Ingeniera de
producto
Control de
tesorera
Contabilidad
general y
analtica
Gestin de
personal
Gestin de
proyectos
ERP

NOTAS


6 BIBLIOGRAFIA

Jose Ignacio Orbegozo. La direccin estratgica. APD.
L.K.S. Manual para la elaboracin del plan de gestin.
Gestion Finaciere. Weston Brigham. HRW
Economa. Wonnacott/Wonnacott. Mc Graw Hill
Donnelly. Gibson. Ivancevich. Fundamentos de direccin y
administracin de empresas. Mc.Graw.Hill.
Eliath Goldratt. El sindrome del Pajar.
Donnelly. Gibson. Ivancevich. Las organizaciones. Irwin.
Idarberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la
administracin. Mc Graw Hill
Norman Gaither. Administracin de produccin y
operaciones. Thomson Editores.
J.A.Fernndez, I.Navarro. Como interpretar un balance.
Deusto
Alfonso C.Morales Gutierrez, J.Antonio Ariza, Emilio
Morales. Gestin integrada de personas.
Nicolas Serrano. Finanzas. Tecnun.
A.Baguer. Economa. Tecnun.
Norman Gaither/ Greg Frazier. Administracin de
produccin y operaciones
Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la
administracin.



7 ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS
7.1 Ejercicios

Ejercicio 1:
Determinar las partidas y la cuenta de resultados anual de una mquina
expendedora de bebidas del primer ao. La mquina expende latas de coca-cola,
fanta y cerveza a un precio de 0.75. El precio de compra medio es de 0.30
unidad. La mquina tiene una capacidad de 100 latas. Cada 2 das se recarga la
mquina, encontrndose la mayora de las veces a un 25 % de su capacidad (es
decir, cada vez que el encargado va a recargar la mquina se encuentra con que el
75 % de las latas se ha vendido). El propietario de la mquina debe pagar un canon
de 120 al mes y un impuesto municipal anual de 600. Se dispone de un local de
50m2 en propiedad donde a final de ao tena almacenadas 1000 latas.
Ejercicio 2:
Una empresa de fabricacin de mquinas de embutidos vendi 1500
mquinas a un precio medio de 1000 y fabric 1200 mquinas a un coste medio de
produccin ( componentes y mano de obra directa) de 800 durante el ao 2001. Los
costes de produccin se distribuan; 25 % componentes, 75% personal de mano de
obra directa. Los portes ascendieron a 50 por mquina y el embalaje a 100. Al
final de ao en el almacn haba la misma cantidad de componentes que al principio
150.000, pero el almacn de producto acabado se encontraba vaci. Los gastos
generales de la empresa ascendieron a 200.000
1.-Determinar la cuenta de resultados de la empresa dedicada a la
fabricacin de mquinas para cortar embutidos, de acuerdo al plan general
contable.
2.- Determinar el margen de contribucin de cada mquina. Determinar la
cuenta de resultados en base al margen de contribucin y los gastos generales.
3.- Determinar las partidas del activo al principio y al final del ejercicio s:
Las ventas se cobran al contado y los gastos se pagan al contado.
Al principio de ao haba 25.000 en caja.
Todas las mquinas se encuentran amortizadas desde hace aos y no se
han realizado inversiones.

4.- Qu problema tiene esta empresa a final de ao?, Qu soluciones se te
ocurren para solventar la situacin, considerando que no se pueden subir los
precios, ni reducir los gastos?
5.- Qu informacin le ofrece la cuenta de resultados al Director de la
empresa para evaluar la gestin del responsable de produccin?
6.- Determinar la cuenta de resultados en base a la cantidad producida.
Ejercicio 3:
Una nueva empresa que se dedica a la venta de muebles ha vendido 200
sofs a 1000 durante el ao 2001.Al final de ao ha cobrado 180 y los 20 restantes,
vendidos el ltimo mes, an estn por cobrar. Los sofs fueron adquiridos a 850 y
se encuentran sin pagar el 5%. Los sofs que tienen en exposicin son propiedad de
los fabricantes. Los gastos generales son de 1000 y se pagan al contado.
1.-Refleja y explica lo que ha ocurrido mediante el balance y la cuenta de
resultados considerando que es el primer ao de actividad de la empresa y que el
propietario de la empresa tiene 8.000 para hacer frente a los pagos previstos.
2.- Si la empresa tuviera que cerrar el da 1 de 2002, cmo quedara el
balance? Cmo resolvera la situacin?
3.- Cul sera la necesidad financiera de la empresa si al ao siguiente con
el doble de las ventas se ofreciera el pago a 12 meses y el 100% de los clientes se
acogieran a esa oferta? En que porcentaje debera subir los precios para
compensar la financiacin de las ventas? Refleja lo que has hecho en la cuenta de
resultados.
Ejercicio 4
Realiza la cuenta de resultados mensual de un taller de reparacin y
fabricacin de zapatos. Mensualmente repara una media de 1000 zapatos. El 50 % de
las reparaciones corresponden al cambio de tacn y el 50 % restante al cambio de
suelas. La reparacin de tacn es a 6 y la de las suelas a 10.Adems de reparar
vende artculos tales como betunes, cordones, cepillos, etc... facturando una cifra
mensual de 1200, obteniendo un margen de contribucin del 25%.Por ltimo,
fabrica y vende una media de 50 pares de zapatos correspondientes a dos modelos
diferentes. El precio medio es de 100 y el margen de contribucin del 40%.
Las compras de los materiales que necesita para la reparacin los adquiere
en una empresa especializada, pagando 2 por los tacones y 4 por las suelas. Las
materias auxiliares que utiliza, adhesivos, clavos, etc...suponen un 10% del precio
de venta.
En el taller trabajan 2 personas, el propietario y su hermano. El propietario
se dedica a la reparacin y el hermano a la fabricacin y venta. Las dos personas
pueden ser consideradas mano de obra directa.

Los gastos generales corresponden a 1.400 de alquiler, 350 de energa,
telfono, impuestos, etc.... Las amortizaciones principales corresponden a las
mquinas de coser, encolar, conformar etc... y ascienden a 250.
Ejercicio 5:
Una empresa decide abordar una inversin de 1.20 millones de en una
mquina especial a finales del ao 2000. Las condiciones de pago son 25 % al
contado y el resto a 90 das. Con la mquina, la productividad de la mano de obra va
a aumentar un 20 % y existe la posibilidad de captar un 10 % ms de pedidos. Cul
es el cash flow generado en esta operacin en los 3 primeros aos si el resto de las
partidas no sufren ninguna modificacin? Cul ser el volumen de endeudamiento
necesario a lo largo de los tres aos y de que tipo para comprar la mquina si no
existen ms inversiones y el fondo de maniobra no aumenta ? Considera que la
poltica de la empresa es la de mnimo stock.
Conocimientos tericos necesarios:
Cash flow
Fondo de maniobra
CTA DE RESULTADOS AO 2000( millones de )
VENTAS 6
PORTES 0.30
VENTAS NETAS 5.7
VAR.STOCK 0
PRODUCCION PVN 5.7
MATERIA PRIMA 1.14
MANO DE OBRA 3.43
VARIOS 0.14
MARGEN BRUTO 1
GASTOS GENERALES 0.57
BAI 0.43
IMPUESTOS 0.14
BDI 0.29


Ejercicio 6:
MOBILSTAR S.A es una empresa Vasca de diseo y fabricacin de sillas
similares a las que estis sentados. Ha recibido la solicitud de oferta para el
suministro de 10.000 unidades durante el ao 2000. La entrega deber realizarse en
el centro de distribucin que el cliente tiene en Alemania. Los lotes de entrega
sern de 500 unidades. La silla deber de soportar un peso de 250 kgs, ser resistente
a un impacto de 100 N, en un ensayo de cada libre desde 2 metros y permitir
sentarse a una persona de 2 metros de altura. Se trata de un diseo a medida.
La empresa tiene una planta de fabricacin de 10.000 m2 en Pamplona. El
director de produccin ha estimado que el lote ptimo de fabricacin es de 4000
unidades. De esta manera se podran obtener unos costes directos variables de
fabricacin del 80 % sobre precio de venta neto(MP, MOD y energa). Los costes fijos
directos de fabricacin, moldes, utillajes.... de este modelo de silla ascienden a
0.12M. Se estima que cada silla podr venderse a 120, con unos portes de 2.40
por unidad. La razn de fabricar en lotes de 4000 unidades es para reducir las
inactividades de la mquina de soldadura, debido a los tiempos de cambio.
La empresa no se encuentra en una buena situacin, por lo que dispone de
un prstamo de 0.60M. Como consecuencia, anualmente se va en intereses el 2% de
la cifra de ventas brutas y 30.050 en amortizacin. Con objeto de disponer de un
stock al final de ao, se prev un incremento de producto terminado de 4000
unidades durante el ejercicio.
En relacin a los costes comerciales y administrativos, se prev un
incremento debido a la agresiva campaa de promocin y publicidad que se va a
realizar. Se prev que alcance el 4 % de las ventas brutas.
Se estima oportuno realizar una dotacin por insolvencias del 4 % de las
ventas brutas con objeto de evitar nuevamente problemas con los clientes
insolventes. Las amortizaciones productivas alcanzarn en el ao 2000 los 90.150.
Realiza la cuenta de resultados prevista de la empresa para el ao 2000
considerando que nicamente fabrica este tipo de sillas durante todo el ao. Se
vendern 40.000 unidades a un precio medio de 120. Considera que todas van para
Alemania y que las comisiones que cobran los distribuidores son del 3%.


Ejercicio 7
Sea una cafetera en la que los ingresos provienen de los cafs, refrescos,
pintxos, mens y bollera industrial. La facturacin total del ao 2004 fue de
500.000 y se distribuyo en partes iguales entre los diferentes productos. El margen
de contribucin ( Precio coste materia prima) de cada uno de los productos
vendidos es de 50%, 40%, 30%, 20% y 60 % respectivamente. Se consideran los
siguientes gastos anuales : Personal 120.000, gasto de energa 12.000,
reparaciones 9.000, alquiler 50.000, tasas municipales varias 9.000 y
amortizaciones de equipos del bar 13.000.
1.- Realiza la cuenta de resultados de la empresa. Qu conclusiones
obtendras?
2.- Si al principio del ao haba 90.000 de gnero en el almacn, y al final
del ao 10.000, cul ha sido la cantidad comprada durante todo el ao?
3.- Al principio del ao haba 50.000 en la cuenta corriente del negocio, si
se paga y cobra al contado, no ha habido inversin alguna, se ha comprado una
nueva cafetera por 30.000 y se ha devuelto a final de ao un prstamo de
50.000,Cul ser el saldo final en la cuenta corriente?

Ejercicio 8
El taller de fabricacin de Tecnun realiza diferentes piezas: Torneadas, por
electro erosin, rectificadas, fresadas y tornillos. Los costes directos y variables en
relacin a la produccin a precio de venta neto fueron:
Torneado Electro. Rectificado Fresado Tornillos
Materia prima 60
%
60
%
60
%
80
%
60
%
MOD 15
%
5% 15
%
20
%
25
%
Energ
a
5% 5% 5% 5% 5%

La facturacin ( a precio de venta bruto) total del ao 2004 alcanz los
450.000 y la produccin ( a precio de venta neto ) fue de 500.000 . Tanto la

facturacin como la produccin se distribuy en partes iguales entre los diferentes
productos. No hay gastos de portes ni comisiones, por lo tanto el precio de venta
neto y bruto es el mismo.
Los gastos generales del ao 2004 fueron: reparaciones 5.000,
amortizaciones 15:000, MOI 40.000 y viajes 10.000. La empresa tena un
prstamo de 30.000 al 10% durante el ao 2004, del que tuvo que devolver 5.000
en diciembre del mismo ao.
1.-Realiza la cuenta de resultados de la empresa en base a la produccin
2.- Dejaras de fabricar algn producto? Razona la respuesta.
3.- Si las inversiones anuales son de 15.000 la empresa tiene capacidad de
autofinanciacin? Razona la respuesta.
4.- Cul ha sido la variacin de existencias de producto terminado y
producto en curso durante el ao?
5.- Establece un indicador y su valor que refleje la productividad de la
empresa durante el ao.
Ejercicio 9
Sea el siguiente balance y cuenta de resultados .
Inmovilizado neto 100.000 Recurso propios 200.000
Materia prima 50.000 Deuda a largo 150.000
Producto
terminado
250.000 Deuda a corto 150.000
Clientes 100.000 Proveedores (Materia
prima)
50.000
Caja 50.000

Ventas 500.000
Coste de las mercancas
vendidas

MP 200.000
MOD 100.000
Energa 20.000
Portes 30.000

Comisiones 10.000
Margen de contribucin 140.000
MOI 60.000
Amortizacin 10.000
Gastos financieros 2.000
Varios 50.000
RESULTADO 18.000

1.- Qu conclusiones sacaras de los datos reflejados en la cuenta de resultados y el
balance, utilizando los supuestos sealados. (2 puntos)

Supuestos:
Fabricacin constante durante todo el ao.
No hay variacin de precio de materia prima durante el ao
Las ventas constantes durante el ao.
No ha habido variacin de producto terminado, ni en curso
La materia prima ha aumentado en 50.000 euros.

INTRODUCCIN

Esta coleccin de casos que se presentan a continuacin, es el resultado del
trabajo realizado durante los ltimos 57 aos con objeto de disponer de material
adecuado para formar Ingenieros Industriales en el arte de la administracin de
empresas.
Evidentemente en el mercado existen casos, pero quiz demasiado densos,
complejos, referentes a grandes empresas, etc.. como para servir de herramienta
de trabajo atractiva para iniciados en la administracin de la empresa. El objetivo
que se persigue con los casos, no es conocer situaciones concretas y ver como las
han resuelto, sino algo mucho ms intenso. Se persigue que el alumno realice el
anlisis de la situacin de negocio, establezca el problema principal y problemas
secundarios, las causas de dichos problemas, establezca alternativas evaluadas de
soluciones al problema y para terminar determine la accin o acciones a tomar, en
definitiva un plan de accin.
Para poder realizar todas estas tareas los alumnos cuentan con una
formacin bsica en RRHH, marketing, produccin y economa. Trabajando los casos
se debe alcanzar una visin mas global de la empresa y la habilidad para enfrentarse
a diferentes situaciones. No son casos especficos de un rea funcional sino de
gestin general de la empresa.
Sealar que los casos no tienen una nica y precisa solucin. Este hecho
hace que el ingeniero deba trabajar dentro de una escala muy diferente a la exigida
para la resolucin de un problema tcnico. Esto no significa que no haya que
analizar con rigor los datos de partida y presentar un plan de accin bien definido
con responsables y fechas.
Sealar que algunos de los casos han sido revisados por alumnos y
complementados con sus sugerencias, por lo que aprovecho para agradecer su
colaboracin.


CASOS

ELOGULA S.A. COD:ADMON120
REV:02
Autor : Mikel Arcelus

ELOGULA S.A.
Los hermanos Elorriaga, al igual que su abuelo, eran unos grandes
emprendedores. Desde pequeos haban hecho sus propios negocios con los nios del
pueblo. A los 12 aos eran los mejores pescadores de angulas de la ra gracias a un
sistema de colocacin de redes que haban desarrollado y se dedicaban a vender lo
pescado por las casas. Fueron testigos de la desaparicin de las angulas de la ra,
pero ello no les hizo perder la ilusin de seguir vinculados a una actividad
empresarial relacionada con aquel producto. En enero de 2001 inauguraron una de
las plantas de elaboracin de gula ms avanzadas del mundo. El nivel de
automatizacin era tal, que todo el personal era de mano de obra indirecta.
Compraron tecnologa de fabricacin Japonesa y contrataron a varios expertos. La
empresa Elogula S.A realiz inversiones por valor de 24 M, no realizando ninguna
ms durante los 3 siguientes aos.
Financiacin inicial
A los hermanos Elorriaga no les fue difcil encontrar la financiacin. Existan
diversas entidades de capital riesgo dispuestas a financiar hasta el 100% de las
necesidades. Los hermanos Elorriaga, sorprendentemente, y asesorados por un
experto en estructura de pasivo, decidieron solicitar un prstamo de 12M al 7% de
inters fijo en condiciones preferenciales. El resto fue aportado por dos entidades
de capital riesgo, constituyndose un capital inicial de 12M.
Gracias a las condiciones preferenciales del prstamo, Elogula S.A. no
tendra que empezar a devolver cantidad alguna hasta enero de 2004. Anualmente
deberan de pagar nicamente los intereses sobre la cantidad adeudada.
Previsiones de ingresos y gastos
La viabilidad exiga unas ventas anuales de alrededor de 35M, con un
margen de contribucin del 30%,una plantilla de 130 personas con un coste medio
de 30.000 al ao. En relacin a los gastos, los principales corresponderan a

promocin y publicidad con una cifra anual de 1M cada uno de los 3 primeros aos.
El resto de los gastos se estimaban en 24.000 al ao.
El 30% de las ventas se realizaran durante el mes de diciembre. El resto se
distribuira en partes iguales a lo largo del ao.

En relacin con los costes directos de produccin, las previsiones
establecan la siguiente distribucin:

PRECIO DE VENTA BRUTO 100
MATERIA PRIMA 50
COMISIONES 5
PORTES 5
MATERIA AUXILIAR (Bandeja, tapa, etiqueta) 10
Tabla 1
Ao 2003

La facturacin en el ao 2003 ascendi a 40M sin bajar los precios previstos
en el estudio de viabilidad. Los hermanos Elorriaga se encontraban plenamente
satisfechos. Ral diriga el Departamento Comercial y Pedro el de Recursos
Humanos.
El incremento de la produccin para dar respuesta a la demanda hizo que
los gastos totales de personal ascendieran a 3M. Pedro supo negociar los salarios y
los mantuvo en 30.000 de media.
Sofa, la hermana pequea de los Elorriaga, era la responsable de compras y
aprovisionamiento. El alto volumen de consumo de materia prima haca del
Departamento de Compras uno de los ms importantes de la empresa. Slo en
materia prima las compras alcanzaron los 28,4M, mantenindose el stock de
materia prima que exista a principio de ao. La hermana haba sido capaz de
mantener los precios de compra de acuerdo con los previstos durante los 3 primeros
aos.
Tamara, la hermana mayor, era la responsable de la produccin. Haba sido
capaz de responder a la demanda satisfactoriamente, sin incrementar los stocks. Su
poltica de produccin se basaba en una fabricacin constante a lo largo del ao,
congelando lo producido en grandes cmaras. Esta era la nica manera de poder dar
respuesta a la alta demanda existente en Diciembre.

El departamento de costes era gestionado por Hugo, un joven licenciado en
empresariales. Una de sus funciones era la de mantener el control de los costes y la
tesorera. Un indicador controlado con rigurosidad era, el del coste de las
mercancas vendidas. En 2003 esta partida ascendi a 30M .

Hugo present el siguiente balance de situacin a 31-12-2003.

Inmovilizado neto 16,8M Capital 12M
Stock materia
prima
1,1M Deuda largo 12M
Stock producto en
curso
2,2M Deuda a corto 1,82M
Stock de producto
terminado
0,9M Acreedores 1M
Clientes 14M Proveedores 11,6M
Caja y bancos 0,02M Resultados
acumulados
-3,4M

NOTA: El stock de producto en curso y de producto terminado se mantena
en los mismos niveles que a principio de ao.
NOTA: Los plazos de cobro y pago son a 30 das.
1.-Analiza lo que ha ocurrido en la empresa. Para ello realiza la cuenta de
resultados prevista y real en base a las ventas segn el coste de las mercancas
vendidas. Por otro lado determina quienes son los responsables de la empresa a
quienes habra que felicitar y a quienes no.
2.- Determina cual es el problema ms inminente al que se enfrenta la empresa
durante los prximos das.
3.- Le podras ayudar al responsable administrativo a determinar los cobros que va a
tener la empresa durante el prximo mes.

(CONTINUACIN)
En 2004, los hermanos Elorriaga decidieron iniciar una nueva aventura
empresarial. Esta vez en Corea del Norte. Los costes de mano de obra eran ms
baratos, los suministradores de la materia prima para elaborar la gula se
encontraban ms cerca y no se pagaban impuestos.
Se diseo una planta muy poco automatizada, en definitiva, intensiva en
mano de obra directa. En la empresa trabajaban de media unas 500 personas.
Los hermanos colocaron en Corea del Norte a su primo Fermn, un joven
licenciado en empresariales, con ambiciones y con grandes dotes de mando.
La facturacin en 2004 alcanz la cifra de 80M .. Especialmente gracias a
la gran labor realizada por la red comercial y a la gran competitividad del producto
en los mercados occidentales. El hecho de haber trabajado con distribuidores a
comisin hizo que las comisiones ascendieran al 10% de las ventas. Por otro lado, al
tratarse de ventas de exportacin, los portes asociados alcanzaron el 2,5% del
precio de venta bruto.
Una de las claves del xito comercial se encontraba en el magnifico diseo
de embalaje que haba realizado Sofa Elorriaga. Se trataba de un estuche en forma
de gula con un orificio en uno de sus extremos. Al abrirlo y apretar el estuche-gula,
iban saliendo las gulas . De esta manera poda guardarse las gulas durante varios
das. El nico inconveniente del estuche era el coste, ya que supona el 4,5 % del
precio de venta bruto. Las gulas se almacenaban sin envasar.
El incremento de las ventas hasta alcanzar los 80Millones solo fue posible
gracias al stock de producto terminado que exista al inicio del ao 2003, la cifra
alcanzaba los 10Millones valorados a precio de venta neto. Como puede verse en
el stock de final del ao 2003, la empresa se qued sin existencias de producto
terminado. Las existencias de producto en curso permanecieron constantes durante
todo el ao.
La materia prima consumida durante el ao 2004 alcanz la cifra de
30Millones y la mano de obra directa utilizada 10Millones.

La estructura de personal de mano de obra indirecta tena un coste de
5millones ..
La deuda contrada por los hermanos ascenda al inicio de 2003 a
15Millones, a un tipo del 10% anual. Cada ao tenan que amortizar una cifra de
1Milln . La deuda contrada junto a la fuerte aportacin de capital realizado
reflejaba la magnitud de la aventura empresarial iniciada.
La amortizacin anual del inmovilizado era de 5 millones .

El resto de los gastos generales tpicos, dietas, publicidad, viajes, ferias etc...
ascendan a 1milln ..
Balance Final 2003 en Millones. ( algunas cifras)

Inmovilizado 50 RRPP 40
Stock MP 10 Deuda Largo 15
Stock P.Curso Deuda a corto
Stock P.Terminado 0 Proveedores 10
Clientes 15 Acreedores 5
Caja 0,1 Resultado

1.-Ayuda a los hermanos Elorriaga a realiza la cuenta de resultados segn la
produccin y las ventas Comenta los resultados obtenidos. Comenta como
consideraras la gestin de las compras.
2.-Si consideramos que se cobra y paga a 1 meses, los trabajadores cobran
al contado, no hay devolucin de deuda, ni pago de intereses en enero, pero se paga
a los acreedores cul ser el saldo de tesorera aproximado a final del mes de
enero y como gestionaras el saldo resultante? NOTA: Considera que en Enero de
2004 se paga 1Milln en concepto de nminas a los trabajadores.
3.- Analiza la capacidad de autofinanciacin de la empresa.

HOSPITAL DE BENASQUE. Autor : Mikel Arcelus
COD:ADMON102
REV:02

A finales de 1991 un grupo de 5 jvenes de Benasque, un pueblo situado al
norte de la provincia de Huesca, decidi acondicionar un antiguo hospital en ruinas
y convertirlo en hotel. Se trataba de un hotel de 200 plazas con servicio de
restaurante incluido (100 cubiertos) Ofreca actividades de tiempo libre: tiro al
arco, hpica, senderismo, escalada, esqu de fondo, etc.
La plantilla inicial estaba formada por los 5 amigos y 15 empleados jvenes
distribuidos de la siguiente manera: 5 en el restaurante, 7 en el hotel y 3 en las
actividades de ocio.
La inversin inicial ascendi a 900.000 (edificio). Los jvenes recibieron
importantes ayudas de la Diputacin de Aragn, principalmente por la creacin de
15 puestos de trabajo, a dedicacin completa, en una zona en declive demogrfico.
Las ayudas no fueron suficientes para cubrir las necesidades de fondos, por lo que
tuvieron que solicitar un prstamo de 300.500 euros y aportar cada uno de los 5
amigos, 60.000 euros. La subvencin se cobr antes del inicio de la actividad.
El inicio de la explotacin del negocio comenz en el verano de 1992 y las
cosas no comenzaron como estaban previstas, surgiendo problemas diversos: Los 5
amigos trabajaban ms de 14 horas al da y terminaban la jornada agotados, haba
tareas que no se realizaban en su momento o no se realizaban correctamente; se
quedaron 2 veces sin gasleo para el generador de energa, varios clientes se haban
ido sin pagar debido a que no haban encontrado a nadie a primera hora de la
maana para hacerles la factura, algunos clientes se haban quejado por el hecho de
que su habitacin no hubiera sido acondicionada, en plena campaa de verano hubo

un da en que no pudieron servir la cena debido a que ninguna de las 2 camareras de
ese turno apareci, debido a una confusin en la distribucin de los turnos.
En relacin con la tesorera se haban encontrado con varias sorpresas: Al
final de la campaa tuvieron que pedir un prstamo de 90.000 euros de un da para
otro. La razn fue el vencimiento del primer pago de los terrenos, de los tres que
tenan que hacer. stos haban sido comprados a un ganadero para realizar las
actividades de ocio, tiro, esqu fondo, hpica, etc.
En setiembre uno de los jvenes convoc una reunin para analizar cmo
iban las cosas. Mientras estaban reunidos, se present el Director de una entidad de
crdito con objeto de conocer los motivos por los cuales no hacan frente al primer
vencimiento del prstamo (30.000 euros) y a informarles de que su cuenta se
encontraba en nmeros rojos.
En general, las encuestas recogan que los clientes se encontraban
satisfechos. Era la relacin calidad-precio del servicio de hotel, como del
restaurante, lo que ms valoraban. En el restaurante se opt por la poltica de servir
buenas raciones y dejar repetir a quien lo deseara. El precio medio por cubierto era
de 10 euros y la gente generalmente sala muy satisfecha.
Los jvenes pensaron que algo tenan que hacer ya que no era posible que
no llegaran a cubrir todas las tareas existentes en la actividad con la estructura de
personas que tenan. Por otro lado, no entendan como podan existir problemas de
tesorera con una ocupacin media del 50 %.
Decidieron pensar durante el fin de semana y plantear alternativas. Para
ello fueron a recepcin y despus de 15 horas encontraron los datos de la actividad
correspondiente a los 3 meses (Junio-Julio-Agosto)
Datos para el anlisis
Ocupacin Hotel: Junio (35%) Julio (60%) Agosto (50%)
Ocupacin Restaurante Comida: Junio (15%), Julio (20%), Agosto (20%)
Ocupacin Restaurante Cena: Junio (25%), Julio (40%), Agosto (50%)
Factura media por persona: 15 euros. - noche desayuno incluido.
Factura media por persona restaurante: 10 euros / cubierto.
Facturacin por actividades de ocio en los 3 meses: 30.000 euros
Gasto personal medio: 900 euros / mes.

Gasto energa: 2.100 euros / mes.
Coste financiero: Prstamo al 8%.
Compras efectuadas de genero para restaurante: 60.000 euros
Otras facturas: 33.000 euros
Guin del anlisis
1. Determina el problema o problemas que tiene este grupo de amigos. Utiliza la
cuenta de resultados para tener una idea de lo que realmente est ocurriendo
en la empresa.
2. Disea la estructura de la organizacin, representa el organigrama y establece
con precisin el conjunto de funciones que va a desarrollar cada miembro de la
organizacin.
3. Analiza si con la nueva organizacin y definicin de funciones se van a resolver
todos los problemas que tenan.
4. Debido a la nueva definicin de funciones, se produce un conflicto entre los
amigos, ya que todos desean ser el gerente: Cmo decidiras la funcin de cada
uno de los 5 amigos?
5. Uno de los problemas iniciales era el bajo nmero de clientes del restaurante,
qu medidas habr de tomar el responsable de esta rea para cambiar esta
situacin?


MERKALDE S.L.. COD:ADMON103
REV:02

-Cliente: Cmo puede ser que el silo an no est terminado? gritaba un
cliente de MERKALDE S.A. al Gerente desde el otro lado de la lnea telefnica.
-Cliente: Hace una semana que llevo esperando sin poder terminar la
instalacin por su culpa- sealo a continuacin.
-Cliente: Este servicio resulta inadmisible- concluy.
No era la primera vez que el Gerente se vea en aquella situacin,
impotente ante lo que oa. Realmente no saba como responder al cliente.
MERKALDE S.A. inici su actividad, la fabricacin de depsitos y silos, a
principio de 1997, como resultado de la reconversin de una gran calderera (2.000M
ptas facturacin) que se fue a la quiebra. Los 25 trabajadores (ver distribucin)
iniciaron una nueva andadura adquiriendo los equipos e instalaciones a cambio de
los sueldos pendientes.
La cartera de pedidos que tenan desde el primer momento era muy
elevada. La quiebra se debi a una crisis financiera motivada por importantes

inversiones que se hicieron para entrar en el mercado de la construccin. La
aventura que no sali bien arrastr la actividad principal a la quiebra.
Desde el primer da el caos fue terrible. El objetivo principal era sacar
pedidos, fuera como fuera. Todo el mundo haca de todo, trabajar en el taller,
montar, responder a los clientes por reclamaciones, solicitar material a los
proveedores, etcLa facturacin y la contabilidad la llevaba un administrativo
contratado. La gerencia la llevaba el anterior Director Comercial, siendo su labor
principal la accin comercial.
Gracias a que el clima laboral era bueno, y que se trabajaba una media de
10 horas al da, se consegua sacar el trabajo. Disponan de un almacn de perfiles,
chapas, etc. de 100M2 y un taller de 500 M2. El montaje principal se realizaba en
obra.
Aunque tenan un catalogo de productos de silos y depsitos de diferentes
dimensiones, en general trabajaban bajo pedido, colaborando, en el diseo de la
solucin, con el cliente. En estas ocasiones, trabajaban con croquis, ya que no haba
quien supiera hacer planos.
El gerente no saba qu hacer. Nadie se responsabilizaba del no
cumplimiento de los plazos. Se justificaba diciendo que los materiales no haban
llegado a tiempo, que los croquis tenan indefiniciones, que se producan mucho
errores en la preparacin del piecerio, que la subcontratacin era un caos, que la
distribucin de las personas y tareas no se realizaba correctamente y que haba
muchos trabajos que se quedaban a medias.
La carga de trabajo que tenan para los prximos 3 meses era de 14000
horas y esa misma semana tenan que confirmar algunos plazos a los clientes. El
gerente pensaba que tendran que dejar pedidos y hacer bien lo que cogieran, pero
un grupo de trabajadores era partidario de coger todo y sacarlo, ya que la situacin
no estaba como para perder trabajos. Las quejas de algunos clientes estaban
llegando a amenazas de dejar de trabajar con MERKALDE S.A.L. Uno de los socios
era partidario de subcontratar alguno de los trabajos aunque el coste directo fuera
un 15% mayor.
La facturacin en 1997 ascendi a 500M ptas. Se trabaj a mxima
capacidad de personal
1
. Se realizaron unas compras de materiales por valor de 350M
ptas, aumentando el stock en el ao en 50 M ptas. En el taller no exista producto
terminado y el producto en curso prcticamente era constante todo el ao. Tras
analizar la situacin y determinar la estrategia de la empresa, establecer la
estructura organizativa y la descripcin de los puestos de trabajo.
Distribucin del personal :

1
Considerar 220 das laborables a 10 horas al da de media de la mano de obra
directa.

Gerente
Secretaria
5 operarios de montaje.
18 operarios de taller.
Datos relativos a costes standares basados en histricos de la empresa
anterior:
Mano de obra operarios: 3000 Ptas. - hora, 25 % del PVB
2
.
Materia prima 54 % del PVB
Portes, 3% del PVB.
Productividad hora 12.000 Ptas.
Gastos generales anuales:
Mano de Obra Indirecta, 8M Ptas.
Energa 5Mptas.
Fungibles, repuestos, materia auxiliar, reparaciones, etc.. 10 M Ptas.
Gastos financieros y administrativos, 6 M Ptas. Tipo inters: 10%.
Alquiler 5M Ptas.
Viajes 5 M Ptas.

ENVASES S.A. . COD:ADMON104
REV:02Sandra Ahedo

ENVASES S.A.
No era la primera vez que suceda, el Director de Produccin, Pedro Arrieta
y el Director Comercial, Aitor Liceaga se encontraban nuevamente discutiendo en la
reunin de planificacin. El tema tampoco era nuevo.
El Director Comercial reclamaba mayor capacidad de produccin para los
siguientes meses con objeto de atender correctamente a los clientes Las previsiones
de demanda realizadas se basaba en ventas pasadas, conversaciones recientes con
los principales clientes y nuevos envases que tenan que entregar (ver previsiones de
venta, a partir de Julio las venta se estabilizaban a niveles de Marzo).

2
PVB : Precio de venta bruto.

El Director de Produccin, nuevo en la empresa, se mostraba preocupado. El
no deseaba incumplir pedidos, pero tampoco reducir productividades, empeorar la
calidad de las piezas, ni realizar gastos innecesarios o complicar el clima laboral,
por organizar una mayor capacidad de produccin que posteriormente pudiera no
ser necesaria.
Exista un precedente, el del ao anterior. El Director de Produccin haba
organizado la unidad de rotativas para trabajar sbados y domingos durante 6 meses
ante la previsin de ventas. Esto origin crear equipos de mantenimiento, calidad,
grupos de trabajo, calendario de turnos, etc A los 3 meses y debido a que la
demanda no estaba respondiendo a las previsiones se tuvo que eliminar el turno de
fin de semana, con el consiguiente problema de excedente de personal
1
.
PRODUCTO-MERCADO
La empresa ENVASES S.A se dedicaba desde 1963 al diseo, fabricacin y
comercializacin de envases de plstico fabricados por soplado
2
. Los sectores
principales de mercado eran: aceites lubricantes, detergentes, colas, pinturas y
alimentacin. As mismo, contaba con una planta donde se fabricaban mquinas de
soplado.
Debido a los altos costes de transporte, el 60 % de las ventas correspondan
a clientes locales. An as, existan varios clientes a 500 kms. Este era el caso de
ESSO, PENZOIL y TEXACO.
La demanda fluctuaba constantemente, principalmente la de los envases
para el sector de automocin. Las pocas fuertes de ventas eran para la campaa
anterior a Semana Santa y Verano, ya que en estas fechas se hacan muchos cambios
de aceite. Por otro lado, los clientes tenan ms de un proveedor para el mismo
envase, por lo que variaban las cantidades pedidas mensualmente dependiendo de
los precios ofertados. Esto haca que la previsin de la demanda en muchas
ocasiones no se cumpliera.
Para fabricar un envase era necesario disponer de los moldes y de una serie
de tiles que se fabricaban con el primer pedido. El coste medio de un molde y los
tiles correspondientes ascenda a era unos18.000. Tras una fase de homologacin,
que poda durar 1mes, se entregaban los primeros pedidos. Generalmente, hasta
que un cliente no estaba completamente seguro de que el envase no le fuera a dar
ningn problema no comenzaba a pedir masivamente. Esto haca que en muchas
ocasiones los plazos de entrega iniciales se retrasasen.

1
Como resultado de las negociaciones con el personal, exista posibilidad de
calendario flexible. En el caso de poco trabajo, la gente se iba a casa recuperando
esas horas en un plazo de 6 meses. No se poda andar jugando con la gente, haba
que prever con tiempo.
2
Soplado , tecnologa de fabricacin de envases de plstico.

Molde para la fabricacin por soplado de un envase de 1 litro.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL
ENVASES S.A contaba con una plantilla de 60 personas, 42 de las cuales se
consideraban de mano de obra directa. La empresa estaba dividida por unidades de
negocio. Las tres unidades principales eran: rotativas, grandes envases e inyeccin.
Cada una de las unidades de gestin contaba con un responsable de gestin bajo
cuya responsabilidad se encontraba un centro de costes basado en productividad -
hora MOD, consumos de materias primas, energa y mantenimiento.
El clima laboral de la empresa no era demasiado bueno. Rencillas entre los
operarios por diversos motivos, insatisfaccin con los salarios, falta de continuidad
de trabajo, etc.., hacan que cualquier decisin se viera cuestionada una y otra vez.
Se trabajaba a 3 turnos de 8 horas, y en cada turno exista una estructura de apoyo
para mantenimiento, cambios de moldes en las mquinas, evacuacin de envases y
alimentadores de material. Eran muchas las ocasiones en las que se trabajaba los
sbados e incluso los domingos. En estas ocasiones exista el peligro de que se
dieran problemas de calidad, averas etc debido a la no existencia de la estructura
adecuada. Realmente, a no ser que se dejaran personas de mucha confianza y el
jefe de divisin apareciera una vez por turno, el peligro de alguna chapuza o de
grandes paradas por avera eran importantes.
La falta de gente de confianza para dejar las mquinas en marcha el fin de
semana haca que la acumulacin de horas en una serie de personas fuera
alarmante, mientras otras apenas llegaban a cumplir el calendario.
Los costes laborales resultaban excesivamente altos debido a la antigedad
de muchos de los trabajadores y los derechos adquiridos a lo largo de los aos.
MOD MOD(Hs extra) MOI (fabricacin)
15.02 euros / h 17.43 euros / hs
extra
18.63 euros / h

LA UNIDAD DE MAQUINAS ROTATIVAS
La Unidad de Gestin de Rotativas era la que mayor produccin generaba.
Se trataba de una seccin formada por 5 mquinas rotativas de soplado que
permitan trabajar hasta con 4 moldes. Se trataba de mquinas realmente
complicadas, sobre todo en lo que se refera a los cambios. Cada cambio supona
cambiar moldes, cabezales, bocas, perifricos, concentrado de color, etc esto
Orificios del
circuito de
refrigeraci
n.
Orificio para
introducir el
soplador.

provocaba grandes inactividades en las mquinas. Por otro lado, se trataba de
mquinas relativamente viejas lo que haca que se produjeran averas de todo tipo,
elctricas, mecnicas, hidrulicas, etc. Tambin se producan inactividades por
falta de personal, por parada de instalaciones generales y por desperdicio por
envases defectuosos.
Diariamente se recogan los bonos de trabajo de la seccin (ver bonos) y el
jefe de unidad los analizaba introduciendo los datos de forma automtica en el
sistema de informacin. De esta forma se saba la produccin del da, la
productividad por mquina producto y las inactividades.
En la seccin trabajaban varios operarios de mquina, un cambiador y un
alimentador -evacuador. El trabajo se organizaba de forma que, entre las 2 personas
( una especializada ) pudieran llevar la seccin en cada turno y que los cambios se
hicieran uno detrs del otro.
Los fines de semana trabajaban en equipos de 2 personas y se encargaban
de alimentar mquinas, evacuar envases al almacn y de controlar las mquinas.
(Ver bonos de trabajo 16-17-22-23).

La distribucin en planta de la seccin era la siguiente:

Maq 17 Maq 2
Maq 6
Maq 16
Maq 1
Enfajadora
pasillo
Almacn

PROCESO DE FABRICACION
Las mquinas de soplado estn constituidas por una extrusora por la que
fluye el material plstico a altas temperaturas ( 200C). El material es alimentado
desde unos silos de forma automtica (para conseguir diferentes colores se aade
colorante a la materia prima de color natural). A la salida de la extrusora existe una
boca de seccin variable que va regulando el espesor de la corona circular de
material que va saliendo. El tubo de material que sale es atrapado por el molde.
Una vez cerrado el molde, entra un soplador por la boca e introduce aire a presin,
configurndose el envase sobre las paredes del molde. El molde se abre y mediante
unas pinza, de forma automtica , se coloca sobre la plataforma de salida.
A la salida de la mquina se encuentra una va guiada por la que avanza el
envase. Este pasa por diferentes etapas en las cuales se le elimina la rebaba,
mecaniza la boca del envase y comprueba la estanqueidad. Al final el envase cae a
un cajn de donde es recogido por el operario y colocado, bien en cajas, o en palet.
El palet es retirado por el evacuador y tras ser enfajado pasa al almacn,
donde es apilado en altura.
El operario, aparte de retirar los envases y colocarlos en el palet o caja,
realiza tareas de autocontrol de calidad (pesaje, comprobacin visual de aspectos:
conformacin del envase, ausencia de impurezas, soldadura de la base, etc..),
demanda de palets, cajas, etiquetas , etc, configuracin de las cajas, reajuste de
la mquina, desatasco de envases en las vas de salida y registro de los bonos de
trabajo y registros de calidad.

Proceso de soplado
ALMACN
En el almacn caben tantos envases como hagan 5 mquinas durante 1
semana completa: Esto significa que si durante una semana no salen productos del
almacn el lunes por la maana de la siguiente semana no se podr almacenar nada
ms en l.
CONFLICTO DE INTERESES
La productividad dependa mucho del tamao del lote de fabricacin. El
Director Comercial quera servir a todos a la vez y demandaba series pequeas. Esto
supona muchos cambios, averas originadas por muchos arranques, etc en
definitiva prdida de productividad. Por otro lado, el gerente controlaba el stock
con gran rigurosidad, por lo que no se podan fabricar lotes superiores a lo
solicitado. En cambio, el director de produccin buscaba la optimizacin de los
cambios y deseaba lotes grandes a costa de aumentar los stocks y retrasar algunos
plazos de entrega. Muchas veces se vea obligado a fabricar lotes ms pequeos por
falta de espacio en el almacn.
SITUACION AL FINAL DE FEBRERO.
Pedro Arrieta llevaba 18 meses en la empresa. La situacin era parecida a la
del ao pasado en la que entre el Gerente y el Director Comercial le convencieron
para que organizara 4 turnos de trabajo
3
y as cubrir todos los das de la semana.
Pedro pag las consecuencias del no cumplimiento de la previsin de ventas. Se cre
un mal clima laboral al tener que enviar algunas personas a casa por falta de
trabajo. Por otro lado, se incurri en bajas productividades por disponer de recursos
excedentes. En definitiva, el Director Comercial qued bien con todos los clientes y
el Director de Produccin tuvo necesidad de dar la vuelta a una situacin
complicada.
Un ao ms tarde Pedro contaba con ms experiencia, y con ms
informacin para hacer un anlisis sobre lo que interesaba. Ms de una vez haba
analizado con cierta profundidad la estructura de costes de los diferentes envases
que fabricaba y no estaba convencido de que algunos fueran interesantes para la
empresa.(ver anexo estructura de producto y algunos costes). Quiz fuera el
momento de decir a algn cliente que, o les pagaban ms, o no le fabricaban.
Pensaba que se podra optar por la alternativa de subcontratar parte de la
fabricacin, a pesar de que el margen fuera un 50 %. menor. Algunos operarios le
decan que ellos eran partidarios de trabajar ms durante los meses de Marzo, Abril

3
Trabajar a 4 turnos supona, crear 4 grupos de trabajo constituidos por 2 personas,
servicio de mantenimiento externo(150.25 euros cada fin de semana) y calidad.

y Mayo, acumular produccin y luego andar ms tranquilos en verano. A lo que no
estaba dispuesto era a que el Director Comercial, por el hecho de cumplir sus
objetivos de ventas, adquiriera compromisos imposibles de cumplir y dudosamente
rentables, que obligaran a su organizacin a realizar esfuerzos y correr riesgos
importantes.
El Director Comercial se encontraba en una situacin difcil ya que los
objetivos de ventas no se estaban cumpliendo, y nicamente haba alcanzado el 80%
del total de ventas previstas para aquellas fechas. Pretenda dar la vuelta a las
cifras en los siguientes 5 meses cogiendo todo el trabajo que entrara, sin dejar
nada, incluso, como muchos decan, vendiendo a precios poco interesantes.
El Director Gerente se encontraba en una mala situacin Parte del Consejo
de Administracin y de los trabajadores haban perdido la confianza en l. Tena que
volver a ganrsela alcanzando en el ao unos resultados buenos y consiguiendo
trabajo continuo a la fbrica. El Director Gerente era partidario de invertir en una
nueva mquina para aumentar la capacidad productiva en la seccin de rotativas y
coger todo, siempre y cuando el margen fuera positivo. De esta forma no seran
necesarias tantas horas extra, el reparto de horas sera ms equitativo, e incluso se
generara algn puesto de trabajo.
Pedro confiaba en que el Gerente hiciera lo que l dijera, ya que de lo
contrario, l dejara la empresa.
UNA MAQUINA NUEVA
La empresa ENVASES S.A dispona de una pequea unidad de negocio
dedicada a la fabricacin de mquinas para fabricar envases. La cartera de pedidos
que tenan era muy baja y las prdidas se estaban acumulando peligrosamente los
ltimos meses. El Gerente era responsable de est divisin y pensaba que podra
matar dos pjaros de un tiro solicitando la fabricacin de una mquina nueva similar
a la 16.
El plazo de entrega de la mquina era de 3 meses. Por lo tanto, en el caso
de solicitarla, estara a tiempo para cubrir la demanda principal. La inversin
ascenda a 300506 euros, amortizable en 10 aos. Sera una mquina similar a la 16-
1-2 que disponan. El consumo medio de energa de la mquina era de un 25 %
inferior a las mquinas actuales ( 70 Kw.-h, a un coste hora de 0.072 euros-Kw.).
La ubicacin de la nueva mquina no era sencilla. Habra que realizar un
estudio de distribucin en planta, y lo que era claro es que entrara con calzador en
el taller.

A Pedro, aparte de preocuparle la ubicacin de la mquina, le preocupaba
la dificultad por optimizar a las personas en la seccin, ya que con 2 personas no
llegara y necesitara 3, con la consiguiente prdida de productividad-hora-persona.
Por otro lado, algo que realmente le dola era ver una mquina parada, hecho que
podra ocurrir a partir de septiembre. En este caso, exista el peligro de que se
cogieran pedidos para llenar las mquinas, con la siguiente prdida de mrgenes.
Pedro tena la costumbre de recoger opiniones de sus colaboradores. Lo que
le decan sobre este tema era lo siguiente:
-No hagas ni caso, ya viste lo que ocurri el ao pasado, al final tuvieron
que ir a casa algunos trabajadores y se complic el clima laboral.
-Una mquina nueva. Para que est parada? Si no hay trabajo.
-No creas que te van entregar la mquina en 3 meses, como les entre algn
pedido, dejaran la mquina en un segundo plano y te quedars sin ella hasta dentro
de 6 meses. Entonces ya no la necesitars.
-No hay sitio para moverse, cmo vamos a meter otra mquina ? Luego dirn
que las cosas estn desordenadas y sucias.
-Lo mejor es no hacer ni caso y que no se comprometa el comercial con
todos los clientes.
-No le hagas ni caso al comercial, no cumple ni la mitad de lo que dice.
-Todos los aos pasa lo mismo, hagamos lo que hagamos, en agosto siempre
trabajamos la primera semana.
-No se te ocurra organizar 4 turnos, no va a querer nadie despus de lo que
pas el ao pasado.
-Es mejor que trabajen los fines de semana los que quieran a pesar de que
acumulen excesivas horas.
Pedro tena mucha confianza en el Director Administrativo, hombre que
conoca en profundidad la empresa. Segn el Director Administrativo, parte del
colectivo se iba a enfrentar a la nueva adquisicin de la mquina, ya que lo veran
como una amenaza para trabajar a un nivel de saturacin mayor, sobre todo los
cambiadores. Otra parte del colectivo, prefera trabajar ms horas en vez de traer
una nueva mquina y de esta forma seguir cobrando horas extra. Con una nueva
mquina se incorporara ms gente y no sera necesario trabajar los fines de
semana. De todas formas, estaba preocupado por el clima laboral que se creo el ao
pasado y el enfrentamiento que hubo con algunos operarios, debido a que no
queran irse a casa por no existir trabajo.

AYUDA PARA LA RESOLUCION DEL CASO

DIA 1 :
Obtener la carga de trabajo para el periodo marzo -julio - agosto.
Determinar la capacidad productiva de la seccin.
Conocer claramente la estructura organizativa necesaria para cada turno.
Determinar la estructura de costes de cada producto.
Determinar la cuenta de resultados de la seccin de rotativas correspondiente a los
23 das de trabajo.
DIA 2 :
Determinar el problema
Analizar las alternativas posibles para solucionar el problema.
Determinar los criterios principales para tomar la decisin.
DIA 3 :
Plan de accin. Qu recomendaciones le darais a Pedro?
NOTA : La codificacin de las inactividades reflejadas en los bonos de trabajo
corresponde a:
1: Avera de mquina.
2: Cambio de moldes
3: Rechazo de material
4: Falta de personal
5: Avera instalaciones.

Capacidad mquinas, necesidades de personal por pieza-
mquina

Mquina Pieza MO directa MO Indirecta
1 Todas 0,5 25% de MOD
2 Todas 0.5 25% de MOD
16 5 litros esso 1 25% de MOD
16 Resto 0.5 25% de MOD

PREVISIN DE VENTAS PARA EL PERIODO MARZO -SETIEMBRE
PRODUCTO
5l texaco 1 40000 40000 50000 60000 60000 200
5l penzoli 1 0 0 20000 30000 40000 200
2l penzoil 1 10000 10000 350
1l penzoil 1 10000 400
5l K 1 20000 20000 30000 30000 30000 400
4l esso 1 10000 10000 10000 10000 10000 150
5l textor 1 15000 15000 15000 15000 15000 250
5l K2 16 45000 45000 45000 60000 60000 400
5l gcl 16 60000 60000 60000 60000 60000 450
5l esso 16 60000 80000 80000 95000 110000 415
5l urola 2 130000 150000 180000 200000 200000 480
2l urola 17 25000 20000 15000 15000 15000 140
1l urola 6 180000 180000 180000 120000 120000 580
2l gcl 17 15000 15000 15000 15000 15000 140
200cc okey 6 240000 350000 500000 500000 1000
Precios, costes, stock seguridad.
PRODUCTO PVB( euros ) Peso ( grs) Etiqueta Palet(euros)Portes( euros ) Stock Seguridad
5l texaco 0.42 210 0.009 0.09 40000
5l penzoli 0.48 240 0.009 0.09
2l penzoil 0.33 80 0.0015 0.06
1l penzoil 0.24 50 0.003 0.04
5l K 0.51 210 0.003 0.02
4l esso 0.6 180 0.15 euros 0.003 0.09
5l textor 0.51 240 0.0024 0.02
5l K2 0.57 250 0.0024 0.02
5l gcl 0.4 180 0.0024 0.06
5l esso 0.51 240 0.15 euros 0.003 0.09 60000
5l urola 0.4 180 0.003 0.02 80000
2l urola 0.33 80 0.0012 0.018 40000
1l urola 0.21 30 0.0015 0.018 80000
2l gcl 0.42 40 0.0015 0.018
200cc okey 0.13 18 0.0015 0.009 100000
Capacidad de mquina, Necesidades de personal.
Personas Personas
MAQUINA Pieza M.O.Directa M.O.Indirecta
1 Todas 0.5 25% MOD
2 Todas 0.5 25% MOD
16 5l esso 1 25% MOD
16 Resto 0.5 25% MOD
17 Todas 0.25 25% MOD
6 Todas 0.25 25% MOD
Precio M.P: 1.08 euros-Kg 1.08euros/Kg

Bono de trabajo
Da 1
Mquina Artculo Cantidad Horas Operario Mquina Inactividad Horas
1 5L Texaco 4070 22 1,2,3 1 1 2
16 5L ESSO 6000 15 4,5,6 16 2 9
2 5L Urola 11520 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 2
1 5L Texaco 4370 23 1,2,3 1 1 1
16 5L ESSO 8715 21 4,5,6 16 1 3
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 3
1 5L Texaco 1560 8 1,2,3 1 2 7
1 2L Penzzoil 3060 9 1,2,3
16 5L ESSO 9840 24 4,5,6
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
6 1L Urola 9900 18 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60

Bono de trabajo
Da 4
1 2L penzzoil 7350 21 1,2,3 1 3 3
16 5L ESSO 8970 23 4,5,6 16 1 1
6 1L Urola 13440 24 1,2,3
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 5
1 5Lpenzzoil 3200 16 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 3840 8 1,2,3 16 1 1
6 1L Urola 12800 24 1,2,3
16 5L ESSO 9200 23 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 6
1 5Lpenzzoil 3900 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 10800 22 1,2,3 2 3 2
6 200 okey 10200 12 1,2,3 6 3 2
16 5L ESSO 3200 8 4,5,6 6 1 2
MOD 48 6 2 8
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60

Bono de trabajo
Da 7
1 5L penzzoil 4400 22 1,2,3 1 1 2
2 5L urola 11520 24 1,2,3 16 2 8
6 200 okey 20400 24 1,2,3
16 5L GCL 7200 16 4,5,6
17 5L urola 3600 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 8
1 5L penzzoil 3600 18 1,2,3 6 1 2
2 5L urola 12000 24 1,2,3 16 3 4
6 200 okey 18200 22 1,2,3
16 5L GCL 8500 20 4,5,6
17 2L urola 3600 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 9
1 2Lpenzzoil 5000 14 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 3 2
6 200 okey 20400 24 4,5,6
16 5L GCL 10800 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60

Bono de trabajo
Da 10
1 2Lpenzzoil 6500 20 1,2,3 1 3 4
2 5L urola 11800 24 1,2,3 16 5 2
16 5L GCL 9900 22 4,5,6 6 3 3
6 200 okey 18000 21 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 11
1 1Lpenzzoil 6400 16 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 11500 24 1,2,3 16 1 1
16 5L GCL 10120 23 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 12
1 1Lpenzzoil 9500 24 1,2,3
2 5L urola 11800 24 1,2,3
16 5L GCL 11000 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60

Bono de trabajo
Da 13
1 1Lpenzzoil 8800 22 1,2,3 1 5 2
2 5L urola 10340 22 1,2,3 2 5 2
16 5L GCL 9900 22 4,5,6 16 5 2
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 14
1 5L K 530 14 1,2,3 1 2 10
2 5L urola 11200 24 1,2,3
16 5L GCL 10500 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 15
1 5L K 8800 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 7680 16 1 2 4 8
16 5L GCL 10500 24 4,5,6
MOD 40
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 52

Bono de trabajo
Da 16
1 5L K 9600 24 1,2,3 2 4 8
2 5L urola 10500 16 1.2
16 5L GCL 7500 24 4,5,6
MOD 40
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 52
Bono de trabajo SABADO
Da 17
1 5L K 8800 22 1,2,3 1 1 2
16 5L K2 5320 14 1,2,3 16 2 10
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
Bono de trabajo DOMINGO
Da 18
1 5L K 9360 24 1,2,3 16 3 2
16 5L K2 8800 22 1,2,3
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48

Bono de trabajo
Da 19
1 4L esso 1800 12 1,2,3 1 2 12
2 5L urola 11800 24 1,2,3 16 1 2
6 200 okey 8500 24 4,5,6 17 1 16
16 5L K2 8580 22 4,5,6
17 2L GCL 1120 8 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Da 20
1 4L esso 3300 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 2 9
6 200 okey 16500 16 4,5, 17 4 8
16 5L esso 6225 15 7,8,9 6 4 8
17 2L GCL 2400 16 4,5,
MOD 66
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 78
Bono de trabajo
Da 21
1 4L esso 3450 23 1,2,3 1 5 1
2 5L urola 9400 21 1,2,3 16 5 1
6 200 okey 18400 23 4,5,6 2 5 1
16 5L esso 9450 23 7,8,9 17 5 1
17 2L GCL 3450 23 4,5,6 6 5 1
MOD 72
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 84

Bono de trabajo
Da 22
1 5L textor 3250 13 1,2,3 1 2 10
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 1 1
16 5L esso 9960 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo SABADO
Da 23
1 5L textor 6000 24 1,2,3
16 5L ESSO 11800 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
Bono de trabajo DOMINGO
Da 24
1 5L textor 5500 22 1,2,3 1 4 2
16 5L ESSO 9100 22 1,2,3 1 4 2
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48

CANGUROS S.A. COD:ADMON106
REV:02

Una empresa dedicada a la cra de canguros situada en La Rioja ha
contratado un responsable administrativo- financiero. Tras un mes de actividad, ha
decidido presentar a gerencia informacin sobre el resultado y el saldo de tesorera
correspondiente al ltimo mes. Para ello parte de una serie de datos que le ha
entregado la secretaria de Direccin correspondientes al ltimo mes.
N de canguros vendidos 50
Precio medio de venta 900
N de canguros muertos a final de mes1 ( 10% al primer mes)
N de canguros comprados a principio de mes10
Precio medio de compra 210
Kgs de alimento comprado 100.000 kgrs
Precio de compra medio 0.9
Consumo de energa 1000 kw
Ptas kw 0.9
Horas de trabajo del personal 1000 horas
Precio medio 9
Meses de crianza de un canguro para poder ser vendido: 3 meses.

La secretaria de Direccin le inform que los canguros se encontraban
contabilizados al valor de compra. La empresa haba invertido alrededor de
240.000 y el ltimo mes los accionistas haban aportado 3.000. As mismo, haban
vendido una serie de terrenos no contabilizados por 6.000.
A principio de mes, antes de comprar los 10 canguros, haba 125 canguros,
de los cuales 50 tenan 2 meses.
A ltima hora de la tarde el responsable administrativo y financiero iba a su
casa pensando si resultara interesante dedicarse al negocio de los canguros. Al
pasar por el almacn pudo comprobar que en el almacn haba unos 25.000 kgs de
comida para los canguros, prcticamente lo mismo que al empezar el mes.
Preguntas
Determinar la cuenta de resultados del ltimo mes.
Qu informacin requeriras?
Determinar el saldo de tesorera del ltimo mes.
Qu informacin requeriras?
Cul es el margen bruto por canguro? Qu informacin requeriras?
Qu conclusiones sacaras?.Qu decisiones tomaras?

GRANJA DE LOS TAYLOR COD:ADMON107
REV:02Gustavo Garca
Autor: Mikel Arcelus

INICIO DE LA ACTIVIDAD
En Enero de 1998 los hermanos Taylor del norte de Inglaterra decidieron
iniciar una aventura empresarial dedicada a la cra de canguros. El hermano mayor,
Tom era veterinario y John tena experiencia en el cuidado de animales al haber
trabajado en el Zoo de Londres durante los ltimos 10 aos. El estudio de viabilidad,
realizado con el apoyo de una empresa pblica de fomento a la creacin de
empresas, confirm la existencia de un mercado de unos 200 canguros al mes en el
rea local del norte de Inglaterra que eran suministrados por empresas de
importacin. La demanda principal provena en un 60 % de los restaurantes y en el
40 % restante del consumo domstico realizado en tiendas de delicatesen. La
demanda tan elevada de un producto nuevo, como la carne de canguro, se deba a
la crisis de las vacas locas. De hecho, en 1995 el consumo de carne de canguro era
insignificante en Inglaterra. En un principio, el mercado objetivo sera el local. Una
vez consolidada la actividad se analizara la posibilidad de distribuir a otras zonas e
incluso exportar.
Los dos hermanos invirtieron todos sus ahorros en el negocio, unos 480000
Los terrenos para la explotacin del negocio (considerados a efectos sin valor)
fueron heredados de un abuelo dedicado al cultivo de maz. Las inversiones
principales fueron dirigidas a edificios, equipos de laboratorio, instalaciones de fri,
matadero, y almacn de piensos vegetales. Al poco tiempo de iniciar la actividad
tuvieron que solicitar unos 120000 para el fondo de maniobra de la actividad.
En Enero de 1999, tras una serie de acciones de marketing (30000) salieron
los primeros canguros criados en la Granja de los Taylor, siendo la aceptacin
extraordinaria.

PROCESO DE PRODUCCION
Los canguros son adquiridos recin nacidos por un precio de 210 a una
empresa Australiana. Durante 3 meses son alimentados y cuidados por un equipo de
personas coordinadas por John. Tras este periodo, los canguros pasan al matadero
donde son sacrificados (no se retiene ningn canguro para la crianza) y su carne
preparada, principalmente en filetes, para ser distribuida en un radio de 100 kms.
Adems, no se retienen canguros para la crianza. La carne es almacenada en
potentes cmaras frigorficas donde puede mantenerse sin perecer unos 6 meses. El
proceso de deshuesado requiere una hora de trabajo de personal especializado por
canguro. Por cada canguro se obtiene una media de 150 kgs de filetes.

Los canguros, independientemente de su edad, consumen la misma cantidad
de piensos. Durante el ao 1999 la cifra de compras ascendi a 200 toneladas de
pienso y fue comprado a un precio medio de 6 /kg.
Los canguros son sometidos cada mes a una serie de anlisis de laboratorio.
Se trata de test complejos que son realizados por el veterinario y un ayudante. Cada
test requiere de unos productos qumicos cuyo coste asciende a 96 por canguro.
Se estima que la tasa de mortalidad de canguros durante el proceso de cra
es de un 5 %. En el 100 % de los casos mueren al mes de haber nacido. Estas tasas
eran de un 1% en las granjas de Australia, siendo la razn principal el clima.
La produccin de canguros no era constante ya que deba responder a una
demanda con un componente estacional importante. Aunque el objetivo era
sustituir a la carne de vaca, el canguro se estaba considerando como una alternativa
a carnes tales como la de ciervo, pato o faisn. En consecuencia era una carne cuya
demanda se centralizaba en las fechas navideas (40 %). Durante el resto del ao la
distribucin era constante.
La capacidad mxima de la Granja de los Taylor es de 400 canguros al mes y
la del matadero de 600 canguros al mes.

PERSONAL
La plantilla fija de la granja ascenda a 7 personas. Los dos hermanos haban
contratado un adjunto a laboratorio, una secretaria para llevar la administracin,
compras y recepcin de pedidos y un tcnico en mantenimiento. En el matadero
contaban con dos personas. El coste medio por persona ascenda a 30000 .
La totalidad del personal que se encontraba al cuidado de los canguros era
eventual. Se trataba de jvenes estudiantes que trabajaban a dedicacin parcial. La
cantidad de personal al cuidado de los canguros dependa de la cantidad de
canguros. Al ser personal poco especializado no se encontraban problemas para
cubrir las necesidades. Se estimaba que para una produccin de 300 canguros la
cantidad de horas al mes eran de 1000 horas de mano de obra a un coste de 9 la
hora.
La distribucin se encontraba subcontrataba, suponiendo un coste
aproximado del 3% de las ventas brutas y contaban con dos representantes a
comisin ( 2 % de las ventas), uno centrado en los restaurantes y otros en las tiendas
de delicatessen.
Emy, la hermana pequea de los Taylor, tras finalizar sus estudios de
empresariales, les ayudaba a llevar la gestin econmico-financiera de la empresa
sin suponer coste alguno para esta.

VENTAS
Las ventas totales durante el ao 1999 ascendieron a 1000 unidades de
canguros a un precio de 15 /kg en restaurantes y 18 / kg en establecimientos de
delicatesen. La mayor parte de las ventas se haba realizado de forma directa desde
la granja tras los contactos producidos en las jornadas de puertas abiertas que
haban organizado para dar a conocer la carne de canguro a cocineros, propietarios
de tiendas, carniceros y pblico en general. El boca a boca haba funcionado y a
final de ao el 75 % de los clientes eran de repeticin.
Lo que ms apreciaban los clientes de la carne de canguro de los Taylor, era
su gusto y ternura. Adems valoraban mucho la transparencia con la que haban
presentado el producto en el mercado. En un estudio de mercado realizado en
diciembre de 2000, los clientes de repeticin valoraban el gran nivel de servicio que
ofrecan los Taylor. Las entregas se realizaban en 2 horas, algo que los restaurantes
valoraban mucho ya que les permita no disponer de existencias. Los consumidores
domsticos valoraban la homogeneidad de la carne, su color y su buena relacin
calidad-precio. Tambin eran valoradas las propiedades nutritivas de la carne.
La evolucin prevista del mercado para los prximos aos estimaba un
crecimiento de un 10 % anual.

MARZO DE 2000
Tras el primer ao de actividad, los hermanos se encontraban muy
satisfechos de los resultados obtenidos. Las ventas, sin realizar prcticamente
publicidad, haban alcanzado aproximadamente el 40 % del mercado durante el
primer ao ( excepto la campaa de marketing inicial). El equipo de trabajo
funcionaba bien bajo la coordinacin general de Tom y el nivel de satisfaccin de
los muchos jvenes que trabajaban en la granja era alto. Ninguno de los dos
hermanos se quejaba por el hecho de tener que trabajar casi sin descanso, incluso
los das de fiesta. Eran conscientes de que se trataba de un negocio familiar y que
todos sus ahorros estaban depositados en aquel proyecto.
Otra granja de canguros haba sido abierta a 300 kms de la Granja de los
Taylor. Se trataba de una actividad creada por un grupo de ganaderos. Estos, viendo
la cada de la venta de carne de vaca y disponiendo de los medios para explotar una
granja de canguros, haban visto viable el negocio. Haban creado una marca de
calidad asociada a la carne de canguro y haban elaborado un libro con recetas para
cocinar el canguro. Contaban con el apoyo de prestigiosos cocineros en su campaa
de marketing, en la que regalaban viajes a Australia entre los primeros 1000 clientes
que compraran 2 kgs de carne de canguro. La capacidad de la granja alcanzaba las
600 unidades al mes.
Estaba previsto que la nueva carne de canguro se lanzara al mercado en
breve utilizando el mismo canal de distribucin que la empresa de los Taylor, es

decir, las tiendas de delicatesen y llegar a travs de sus representantes a
restaurantes.
La nueva explotacin de canguros tena previsto distribuir su producto a
travs de toda Inglaterra y lo estaba colocando a unos precios un 15 % ms bajos que
l de los hermanos Taylor.
Emy, la hermana pequea de los Taylor pensaba que habra que abandonar
cuanto antes el negocio, ya que no podran competir contra una estructura tan
fuerte. Jonh no era de esa opinin, pensaba que podan diferenciarse claramente al
ser una empresa familiar que iba a cuidar mucho ms los aspectos crticos del
negocio. Tom por ltimo era partidario de expandirse geogrficamente rpidamente
buscando alianzas de distribucin con empresas carniceras de otras zonas.
Anexos:
Precios de compra del kilo de diferentes tipos de carnes en diferentes
puntos de venta

Delicatesen Grandes Superficies Restaurantes
Vaca 2000 1600 1800
Faisan 2500 2300 2100
Ciervo 2400 2100 2000
Cerdo 1500 1200 1500
Cordero 1900 1600 1800

Distribucin del mercado de carne en Inglaterra.
Vaca 50%
Faisan 5%
Ciervo 5%
Cerdo 25%
Cordero 15 %

AGUAS DE VERI COD: ADMON109
REV:01:Ion Zaldua
INTRODUCCIN
El pueblo de Benasque situado a los pies del pirineo es conocido entre otras
razones por la riqueza de sus aguas. Desde el siglo XII el agua de Benasque ha sido
transportada hacia lugares de todo Espaa, principalmente por sus propiedades
medicinales. Hoy en da solo existe en explotacin un manantial, el
correspondiente al agua de Veri. La empresa que gestiona el manantial dispone de
unas modernas instalaciones que permiten embotellar unos 20.000 litros de agua
diarios y almacenar 30.000 litros. Durante el ao 2000 la planta de llenado funcion
a una produccin media diaria de 16.000 litros ( 220 das de trabajo al ao) y una
facturacin de 300.000. La distribucin de las ventas( litros ) por tipo de envase
fue la reflejada en el siguiente cuadro:
Envase Ao 1998 Ao 1999 Ao 2000
200cc 25% 28% 29%
500cc 25% 25% 26%
1l 20% 22% 25%
2l 15% 12% 15%
5l 15% 13% 5%

Desde 1997, cuenta con una nueva lnea para el embotellado de bidones de
5 litros, con lo que en la actualidad ofrece al mercado envases de 200cc, 500cc, 1, 2
y 5 litros. La principal demanda durante los ltimos aos ha sido la de envases
pequeos y la correspondiente al mercado local. Esto se debe principalmente a que
los costes de transporte no permiten colocar el producto a precios competitivos en
puntos situados a ms de 250kms.
A raz del nuevo plan estratgico diseado para el periodo 2000-2004 uno de
los objetivos que se persigue con intensidad es l de incrementar la presencia del
agua de Veri en mercados ms lejanos. Otro objetivo es alcanzar un incremento de
la facturacin de un 50%.
El crecimiento del sector de agua mineral haba superado al del resto de
bebidas con claridad en los ltimos 4 aos. La tendencia prevista era al alza, pero
no haba que olvidar la entrada en el sector de nuevos competidores potentes como
Pepsi, Coca-Cola y Vichy Cataln.

PRODUCCIN
Desde hace 10 aos todos los envases eran fabricados en la propia planta. El
gran volumen de envases diario y la no existencia de una empresa proveedora que
garantizara el nivel de higiene necesario fue determinante para tomar la decisin de
integrar la fabricacin de envases. A continuacin se adjunta la distribucin en
planta de la nave donde se fabrican los envases. La mquina 1 es utilizada para
envases de 1, 2 y 5 litros y la mquina 2 para envases de 200cc y 500cc.

Los utillajes necesarios para la fabricacin de los envases, moldes,
elementos de periferia etc, se encontraban en un almacn situado a 200m de la
nave, ya que no exista espacio suficiente para la colocacin de las estanteras
necesarias cerca de cada mquina.

Salida
MAQUINA 1
MAQUINA 2
Zona de almacenaje
Entrada
periferico
periferico
Zona de material rechazado Palet
Etiquetadora Sacos de Materia Prima
Rodillos de etiquetas

Molde de envase de 1 litro
El hecho de que con la misma mquina se fabricaran envases de tres
tamaos diferentes, haca que cada dos das se tuviera que cambiar el molde y el
perifrico. Esto supona realizar un cambio en la mquina con una duracin media
de 8 horas en la mquina 1 y de 6 horas en la mquina 2.
En la nave trabajaban cinco personas. Tres de esas cinco, una en cada turno
, controlando y ajustando las dos mquina y la etiquetadora, otra realizando tareas
de cambio y mantenimiento, y la ltima realizando el transporte de palets
terminados y suministrando materia prima desde el almacn. Para ello utilizaba una
transpalet ya que en la nave no exista suficiente espacio para una fenwick. El coste
hora de MOD de 12.
Las dos mquinas de soplado se caracterizaban por su complejidad tcnica.
Disponan de componentes neumticos, hidrulicos, mecnicos y electrnicos. Los
perifricos que se colocan a la salida de la mquina para guiar los envases hasta la
zona de apilamiento, no presentan dificultad de montaje alguno. Por ltimo, la
mquina de etiquetar deba estar muy bien ajustada para que las etiquetas fueran
colocadas correctamente. Este ajuste resultaba complejo de realizar. Existen una
mquina etiquetadora y una enfajadora. El cambio de una a otra se realiza una vez
al mes.

Mquina de soplado rotativa
Los resultados obtenidos durante el ltimo ao en relacin a los principales
indicadores de produccin son los siguientes ( sin contar inactividades):

Indicador Ao 2000
Productividad 200cc 1000 piezas-hora
Productividad 500cc 850 piezas-hora
Productividad 1L 550 piezas-hora
Productividad 2 L 425 piezas-hora
Productividad 5L 250 piezas-hora
Inactividad Maquina
4
1 36%
Inactividad Mquina 2 15%
Tiempos de cambio Maquina 1 8 horas
Tiempos de cambio Mquina 2 6 horas

El proceso de etiquetado o enfajado se realizaba de forma automtica
mediante una etiquetadora y enfajadora. Las botellas pasaban a la lnea de llenado

4
Inactividad: Horas durante las cuales la mquina no est produciendo. Las causas pueden ser diversas.
En el % se han considerado nicamente las correspondientes a paradas por cambio de utillajes y averas.
Tolva de
alimentacin
de material.
Perifrico
de salida de
envases

y taponado una vez etiquetadas. El proceso conclua con la colocacin de las
botellas en palets o en cajas.
CALIDAD

El control de calidad del proceso de fabricacin se basaba en el auto
control. En cada puesto de trabajo exista una hoja de control de calidad para cada
tipo de envase en el que se indicaban los puntos de verificacin de cada envase y la
frecuencia de inspeccin. Esta tarea la realizaba cada uno de los operarios de
mquina de forma visual. Se comprobaba el peso en una balanza y visualmente la
colocacin, la conformacin del morro y la existencia de algn poro.
Los principales problemas de calidad que se producan en la lnea de llenado
tenan como origen el envase o el tapn. Los tapones los suministraba una de las
principales multinacionales de tapones. El estudio realizado el ao 1999 en la lnea
de montaje de 1, 2 y 5 litros y las encuestas de satisfaccin de los clientes
establecan como causas principales de parada de la lnea de llenado y de
insatisfaccin de los clientes las siguientes:

Reclamacin interna y externa %
Falta de etiqueta 10
Aplastamiento por falta de peso 30
El tapn no cierra
5
20
Falta de alguna botella en la caja 10
Poros 30

5
El tapn no cerraba correctamente al no estar correctamente mecanizado el morro de la botella y
tener una altura superior a la necesaria.
Etiqueta
Morro de la
botella

SEGURIDAD E HIGIENE

El hecho de fabricar envases para uso alimentario haca que tanto
los materiales como las condiciones del entorno cumplieran con una normativa
especfica. Los materiales se adquiran de empresas multinacionales que
garantizaban la fiabilidad del producto. La planta de fabricacin de envases no
cumpla con la normativa de condiciones de entorno de trabajo. La suciedad
principal vena generada por restos de envases rechazados, atrapamiento en las
mquinas o desajustes de sta y por el polvo generado en el molino de trituracin
de la materia prima. Otro tipo de suicidad presente era la relativa a la fuga de
aceite de las mquinas y al agua que se desprenda a la hora de cambiar los moldes.
Los sbados, una persona ajena a la empresa se dedicaba a la limpieza de
las mquinas, retirar envases rechazados, plsticos etc

AGOSTO DE 2001

En el verano de 2001, Ion Barrutia se encontraba almorzando en el inicio del
glaciar del Aneto cuando Jos Labordeta se le acerc para preguntarle sobre la
necesidad o no de colocarse los crampones para la ascensin del Aneto. Ion era un
experto montaero y le recomend utilizar los crampones y el piolet. Decidieron
subir juntos y tras alcanzar la cumbre comenzaron a hablar tranquilamente. Jos
era el responsable de la planta de Agua Veri de Benasque y Ion un recin licenciado
en Ingeniera de Organizacin. Jos le invit a visitar la planta.
ANEXO
Estructura de costes directos ( o,36 ) de un envase de 5 litros
Concepto % sobre coste total
Agua 0
Materia prima
Mano de Obra
Energa y amortiza maquina
40
20
15
Etiqueta 5
Tapn 10
Portes ( 100 km media ) 10

GUIA DE TRABAJO: Analiza las siguientes cuestiones.

Refleja el proceso de fabricacin desde la entrada de materia prima
hasta la obtencin del producto terminado mediante un diagrama de
flujo.
Identifica los problemas principales de la empresa. Cuantifcalos en la
medida de lo posible.
Identifica las causas de los problemas principales.
Determina las acciones que estableceras para reducir los problemas.
Qu acciones estableceras para alcanzar los objetivos estratgicos?
Qu acciones estableceras para la mejora de la productividad? Qu
factores influyen en la productividad en este caso?
Qu relacin existe entre productividad y calidad en este caso?

IMPERMEABILIZACIONES JAREO COD: ADMON110
REV:02:Igor Guisasola

IMPERMEABILIZACIONES JAREO
El Sr. Jareo era una persona trabajadora y muy emprendedora. Una mala
gestin empresarial haba llevado a la quiebra su anterior empresa y haba
terminado con todos sus ahorros y bienes, pero eso no le desanim. En el ao 1995
inici una nueva andadura creando Impermeabilizaciones Jareo, con un capital de
36.060,72. Se trataba de una empresa dedicada a la impermeabilizacin de
terrazas, balcones, piscinas , etcas como a dar soluciones a cualquier problema de
humedades . El Sr Jareo tena dos cosas muy claras en la cabeza. La primera era
que no iba a asociarse con nadie, la segunda, que contara con la mnima estructura
de personal necesario, es decir, con una secretaria.
El Sr. Jareo, contaba con una buena reputacin en la comarca donde haba
estado trabajando los ltimos aos. De hecho, era considerado como uno de los
mximos entendidos en la bsqueda de la gota, o lo que era lo mismo, en detectar
el origen de las humedades y en darles solucin. Se le consideraba un hombre serio,
cumplidor y riguroso en todo lo que haca. Esta consideracin que haba hacia su
persona le brind el impuls necesario para iniciar una nueva andadura empresarial.
Los clientes principales con los que empez a trabajar Impermeabilizaciones
Jareo fueron constructoras de la comarca que se dedicaban tanto a la construccin
de edificios como a la rehabilitacin de los mismos. Sin embargo, este tipo de
cliente era mal pagador, siempre con demoras y retenciones del 5% en su pago como
garanta durante un ao. Por otro lado estaban las comunidades de vecinos, con las
que la relacin era ms directa y que, pese a que eran exigentes y le hacan perder
mucho tiempo, pagaban al contado.
El inicio de la actividad, tras una labor de presentacin y promocin entre
los clientes potenciales, result un xito. El Sr. Jareo no daba abasto preparando
presupuestos (ver presupuesto tipo), visitando obras, coordinando al personal
subcontratado, gestionando las compras, llevando la administracin, etc Para todo
ello, y buscando una mayor comodidad, situ su oficina en su propio domicilio.

ACTIVIDAD EN 1995
La facturacin durante el primer ao ascendi a 300.506,05. Se trataba de
obras que en la mayora de los casos duraban 1 mes desde su inicio. El nmero de
metros cuadrados impermeabilizados ascendi a 5.000, de los cuales, el 80 %
correspondan a contratos con constructoras y el resto a comunidades de vecinos.

Tras un ao de actividad, el Sr. Jareo se daba cuenta de que a pesar de
trabajar mucho su cuenta corriente personal no presentaba un incremento de saldo
y que de la cuenta haba desaparecido el capital inicial. Por este motivo, el Sr,
Jareo, contrat un asesor, quien le mostr cmo el capital inicial se encontraba
invertido, parte en existencias y parte en maquinaria.
A finales de 1995 se realizaron unas compras estratgicas de materia prima
por valor de 21.035,42 y se adquiri material de oficina y un ordenador por valor
de 12.020,24 (todo fue pagado al contado para as aprovechar un descuento por
pronto pago del 2 %. La cuenta correspondiente a los portes ascendi al 5% de las
ventas brutas y los gastos generales relativos a impuestos, telfono, luz, gasolina,
etc. a 12.020,24.
El Sr.Jareo durante el ao 1995 recogi como dividendos 15.385,90;
siendo esta una de las fuentes de ingresos que tena la familia Jareo, ya que la
mujer trabajaba obteniendo una buena renta.

PREVISIONES PARA 1996.
El Sr. Jareo no trabajaba con previsiones pero al inicio del 96 estaba en
disposicin de realizar una estimacin de las ventas. Haba realizado una oferta para
impermeabilizar una cubierta en Madrid de 4.000 m
2
a 60,10/m
2
y consideraba
segura su realizacin. Por otro lado, estimaba que mensualmente facturara unos
500 m
2
en el rea local. El trabajo de Madrid comenzara en abril y, a un ritmo de
produccin de 1.000 m
2
por mes, sera concluido en el mes de julio. Consideraba que
durante el mes de agosto no se realizara trabajo alguno.
Para ejecutar trabajo de Madrid haba decidido comprar un ascensor por
valor de 36.060,72 y un mezclador de resina de 24.040,48, cuyos portes hasta San
Sebastin supondran unas 1.502,53. Estos equipos le seran tiles para otras obras
en el futuro y por tanto amortizables en varios aos (a 10 aos). Todo el trabajo se
realizara con personal de Madrid a razn de 19,23/hora. Adems, durante los 4
meses de duracin de la obra tendra que contratar a un jefe de obra a razn de
1.202,02 al mes. Al mismo tiempo, el Sr. Jareo, con motivo de la coordinacin
inicial de las obras, pasara en Madrid una semana.
A finales de 1995, el Sr. Jareo, recibi la comunicacin de que se le haban
concedido una subvencin de 90.152 que haba solicitado por haber llevado a cabo
la creacin de una nueva actividad. Dicho importe sera cobrado en enero. A
principios de 1996, el Sr. Jareo, tena pensado contratar una secretaria a tiempo
parcial (4horas al da, coste anual de 9.015,18).
SITUACION
A finales de 1995 el Sr. Etxenike de Euskadiko Kutxa le llam para felicitarle
las Fiestas Navideas y le record que el lmite de descuento de 42.070,84 se haba

quedado nuevamente corto y que no podra ampliarlo debido a que el nivel de riesgo
que tena con l era alto. Por ltimo, le anim, dicindole que el tipo de inters a
partir del 1 de enero de 1996 bajara 2 puntos para establecerse en el 8 %.
El Sr. Jareo le indic que no se preocupara por su solvencia, ya que en
1996 la situacin iba a mejorar considerablemente. Al mismo tiempo, le comunic
que no haba ningn inconveniente para enviarle los presupuestos provisionales del
ao 1996 para as poder mantener la lnea de crdito. Para ello, en la cuenta de
resultados provisional, balance y tesorera se deberan tener en consideracin como
aspectos ms significativos los siguientes: el incremento de la facturacin hasta
alcanzar 570.961,49, las amortizaciones de las inversiones por valor total de
6.010,12, as como el cobro de la subvencin de 90.152 en enero de 1996.

GUIA PARA LA RESOLUCIN DEL CASO
Realizar un anlisis de la situacin en base a los datos econmico
financieros de la empresa. Determinar cuales son los problemas principales que
tiene o va a tener el Sr. Jareo en el futuro. Ayudar al Sr. Jareo a presentar un
informe compuesto por la Cuenta de Resultados y la Tesorera de su empresa, para
entregrselo a Euskadiko Kutxa y poder mantener su lnea de crdito. A su vez,
indquele una serie de recomendaciones para mejorar la gestin de esta nueva
actividad en el futuro.

Cuenta de resultados 1995 ()
Ventas Brutas 300.506,05
Portes 15.025,30
Comisiones 0
Ventas Netas 285.480,75
Var. Stock PT,PC. 0
Produccin 285.480,75
Materia Prima 90.150
Materia Auxiliar 0
MOD ( variable ) 0
Trabajos exterior 150.200
Margen Bruto 45.130,75
Gastos Financieros 4.207,08
Gastos Administrativos (tasas,
telfono, material oficina,
asesor...)
12.020,24
Gastos Comerciales ( viajes ) 4.207,08
Amortizaciones 0
BAI 24.696,35
Impuestos (exento 2 primeros aos ) 0
BDI 24.696,35
Amortizaciones 0
Cash-flow 24.696,35

Balance 31 / 12 / 1995
Inmovil. Material 12.020 Deuda Largo 0
Existencias 21.035 Capital 36.060
Clientes 69.116 Clientes Dto* 40.268
Clientes Dto* 40.268 Proveedores 57.096
Caja y bancos 240 Resultados 9.256
ACTIVO 142.680 PASIVO 142.680

Clientes Dto*: Facturas descontadas por el Sr. Jareo en el Banco, es decir,
dinero que el banco adelanta al Sr. Jareo a cargo de los cobros futuros de las
facturas.

Datos para presupuesto tipo
Datos de la obra
Superficie (m
2
) 1.000
M. Prima ( Kg/ m
2
) 3
M. Obra ( horas/ m
2
) 2
Costes Standares
Precio M.P. ( /Kg) 5,40
Precio M.Obra Exterior ( /hora) 15,02
Portes 5% precio de V.B.
Inversiones necesarias
Retenciones 5% anual

Notas: Se supone que no existe desviacin alguna en cuanto a la materia
prima consumida. Se consumir lo que se prev.
Datos utilizados para la realizacin de los presupuestos durante el ao 1995.

ASFALTOS SLEWNINGH COD: ADMON119
REV:01
Autor: M.Barrutia

La familia Slewningh gestiona una empresa de fabricacin y extendido de
asfalto desde el ao 1965. El Sr. Hugo Slewningh se encuentra muy satisfecho con la
facturacin alcanzada en los ltimos 5 aos y con las previsiones de futuro.
El asfalto es un producto elaborado a partir de piedra caliza de diferentes
tamaos y calidades, betn y filler ( polvo de caliza). Para su elaboracin se
requiere un importante consumo de energa, tanto en el secado, como en el
calentamiento de la mezcla.
Los principales clientes son las instituciones locales y regionales, quienes
por un lado garantizan un trabajo seguro, pero por otro lado pagan a plazos muy
largos y dejan mrgenes pequeos. La empresa vende asfalto extendido pero
tambin hay clientes que slo desean el asfalto para posteriormente extenderlo
ellos mismos. En la regin hay varias plantas de fabricacin, pero pocas empresas de
extendido.
La fabricacin del asfalto se realiza en una planta muy automatizada y de
proceso continuo situada en Whechjingty, La capacidad terica de fabricacin de la
planta es de 30 Toneladas- da trabajando de 9 de la maana a 5 de la tarde. Las
inactividades debido a averas, mantenimiento, cambio de caractersticas de mezcla
de asfalto, rechazos de produccin por cambios en la planificacin de la produccin,
etc. son de un 20%.En la planta trabajan 2 operarios con un coste de 30.000 al ao.
Una vez elaborado el asfalto, se vierte sobre un camin y se lleva a obra
para ser extendido. El asfalto no puede ser almacenado ya que endurece
rpidamente al enfriarse.
El trabajo en obra consiste en extender el asfalto sobre el suelo con las
mquinas extendedoras para posteriormente pasar el rodillo y as compactar la
masa. En el extendido trabajan 10 operarios con un coste de 40.000 al ao.
Las principales inversiones se hicieron a final del ao 2000. En la planta se
invirtieron 5.000.000 y en las mquinas de extendido 2.000.000.
La gestin del personal de produccin la lleva el Sr. Hugo Slewningh. La
empresa se acoge al convenio del sector de la construccin que permite una gran
flexibilidad para adaptarse a las condiciones climatolgicas que puedan impedir el
trabajo en obra y en consecuencia en planta.
La produccin de asfalto durante el ao es prcticamente constante.

AO 2004
La produccin de asfalto durante el 2004 fu de 3.300.000 Kg. Las ventas se
distribuyeron de la siguiente manera; 2.500.000 Kg. de asfalto extendido y
800.000kgr de asfalto sin extender. Los precios se mantenan constantes desde haca
4 aos, el asfalto fabricado a 1 -Kg. y extender a 0,6 -Kg., de tal forma que si un
cliente quera asfalto extendido tena que pagar 1,6 -Kg.
El porte del asfalto, de 0,05-Kg.,solo eran a cuenta de la empresa
Slewningh cuando sta realizaba el extendido.
Las compras de materias primas, la evolucin de los stocks, y los costes
estndares sobre el precio de asfalto fabricado se reflejan en la siguiente tabla:

Materia Compras ao 2004 Variacin de
Stock durante
el ao 2004
Coste estndar
sobre precio de
venta asfalto
fabricado
Betn 1.200.000 +
50.000
30%
Caliza 1.300.000 +
150.000
30%
Filler 500.000 +
200.000
6%
Energa planta 200.000 3%
Gasoil extendedora
y rodillo
50.000 0

Algunos de los gastos generales de la empresa durante el ao 2004 fueron
los siguientes:

Gastos Cantidad ( )
Mano de Obra indirecta extendido 100.000
Reparaciones en planta 120.000
Reparacin mquinas de extendido 30.000
Director de planta 70.000

Mano de obra administracin, comercial, direccin,
compras.
100.000
Viajes, dietas comercial, marketing 50.000
Impuestos municipales, asesoramiento jurdico, material de
oficina, etc...
25.000

El balance de situacin a 31-12- 2004 reflejaba lo siguiente:
Inmovilizado Neto 3.000.000 Capital y RRPP 2.500.000
Stock 550.000 Deuda Largo 2.000..000
Clientes 2.500.000 Deuda a corto 500.000
Caja 100.000 Proveedores 1.150.000

NOTAS :
Plazo amortizacin:Planta 20 aos.
Plazo amortizacin:Mquinas extendido: 10 aos.
Tipo de inters:5% anual.
El precio de las materias primas durante los ltimos 4 aos ha permanecido
constante.
1.-Calcula la cuenta de resultados segn el modelo que mejor refleje lo
sucedido en la empresa
2.- Qu 2 problemas principales detectas como resultado de lo reflejado en
la cuenta de resultados y quin o quines son los responsables directos? Razona la
respuesta 5 puntos
3.- Qu ahorro aproximado supondra para la empresa reducir el stock
reflejado en el balance a la mitad considerando constante esa cantidad durante
todo el ao? Cmo consideras la gestin de compras?. 5 puntos
4.- Crees que merece la pena vender a 1-kg asfalto a otras empresas de
extendido?. Razona la respuesta.
5.- Considerando que los resultados de la empresa siempre son los del ao
2004, en cuntos aos se amortizan aproximadamente las inversiones realizadas a
finales de los aos 90

6.- Indica que 2 acciones podra implantar el Gerente de la empresa para
mejorar el margen bruto o el margen de contribucin sin subir los precios, ni
comprar ms barata la materia prima y 1 accin modificando el pasivo?
7.- Prevs problemas de tesorera a corto plazo? Razona la respuesta

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