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lvaro Quintero Ramrez El aprendizaje en la empresa: la nueva ventaja competitiva Educacin y Educadores, nm. 6, 2003, pp. 127-139, Universidad de La Sabana Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=83400609

Educacin y Educadores, ISSN (Versin impresa): 0123-1294 [email protected] Universidad de La Sabana Colombia

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El aprendizaje en la empresa:
la nueva ventaja competitiva
lvaro Quintero Ramrez Candidato a la Maestra en Educacin, Universidad de La Sabana. Profesor de Gestin de Produccin en la Universidad del Rosario, Facultad de Altos Estudios de Administracin y Negocios, rea de Produccin y Tecnologa.

A B S T R AC T
The aim of this document is to develop a new vision of the entrepreneurial strategy whose purpose is to highlight the importance of the learning processes within the business organization, with the development of an individual insight of the organization that will turn into a greater advantage to face competitors.The development of this strategy is impossible without the active, voluntary and decisive participation of the people in the entrepreneurial surroundings and without their learning from daily experiences.These experiences will enable them to create individual knowledge which stems from collective knowledge, aimed at the creation of a sustainable competitive advantage in the business organization. At the beginning of the XXI century, the premonitions developed during the 90s are being confirmed. We are facing growingly complex challenges to be competitive in a more demanding commercial environment, where our customers are filled with all sorts of offers of excellent quality products and services at very attractive prices.The only way to face our competitors is to offer our customers something better, and this is not possible without the active involvement of all the company's human structure. Due to these requirements many of which are unedited- the people working in business organizations must face completely unknown situations and this forces them to investigate the new factors that govern demand, to understand them, to learn how to manage them and to develop innovative solutions that equip them with tools to surpass competitors. Key words: Competitiveness, individual learning, collective learning, individual competence, collective competence.

RESUMEN
En este documento se presenta una nueva visin de la estrategia empresarial que pretende destacar la importancia de los procesos de aprendizaje en el interior de la empresa, con el desarrollo de un conocimiento propio de la organizacin, que se convierta en su mejor ventaja para enfrentar a sus competidores. La ejecucin de esta estrategia es imposible sin la participacin activa, voluntaria y decidida de las personas en el entorno empresarial y de su aprendizaje de las vivencias diarias, que les permita crear un conocimiento individual, del cual se desprende el conocimiento colectivo, para obtener una ventaja competitiva sostenible. Al iniciarse el siglo XXI se confirman las premoniciones que se hicieron durante los aos 90. Cada vez estamos frente a retos ms complejos para ser competitivos en un entorno comercial que es ms exigente, donde a nuestros clientes les llegan ofrecimientos de toda clase de productos o servicios con excelente calidad y costos muy atractivos. La nica manera de superar a nuestro oponente es ofrecer a nuestro consumidor algo mejor, y esto no es posible sin la participacin activa de toda la estructura humana de la empresa. Debido a estas exigencias, muchas de ellas inditas, las personas que trabajan en las empresas deben enfrentarse a situaciones totalmente desconocidas, que les imponen investigar los nuevos factores que determinan la demanda, comprenderlos, aprender a manejarlos y desarrollar soluciones innovadoras para superar al competidor. Palabras clave: competitividad, aprendizaje individual, aprendizaje colectivo, competencia individual, competencia colectiva.

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Introduccin Somos competitivos? Cmo hacer competitiva mi empresa? Estas y otras preguntas en el mismo sentido se generan en la mente de nuestros empresarios, ms an cuando prcticamente todos los das los peridicos y los noticieros de televisin comentan el avance de las conversaciones preliminares sobre acuerdos comerciales dentro del entorno del TLC o el ALCA, y mencionan, como un punto fundamental, que nuestras empresas, en su gran mayora, no estn preparadas para enfrentar este reto.

c. Cada decisin implica un proceso de investigacin, anlisis y aprendizaje de hechos que antes no se conocan, que supone un trabajo interdisciplinario para cubrir la mayor cantidad de factores que influyen en las decisiones que se deben tomar.

Todo lo anterior nos deja frente a dos hechos indiscutibles:

Es claro que deben mejorar en el menor tiempo posible su competitividad diseando y realizando acciones concretas que les permitan remontar su situacin actual para disminuir la distancia que las separa de las empresas de otros pases que pronto competirn con nuestros productos, tanto en el mercado interno como en el externo. Entre estas posibles acciones se encuentran el rediseo de sus productos, el mejoramiento y certificacin de la calidad, las mejoras en las prcticas comerciales y financieras, el estudio y anlisis de los mercados para seleccionar los productos que mejor desempeo pueden tener en ellos, etc. Al mirar todas estas acciones, saltan a la vista varios puntos que no se pueden desconocer:
a. En todas ellas hay una participacin decisoria de las personas que trabajan en las empresas. b. Estas personas se enfrentan a situaciones inditas en su mayora y deben tomar decisiones totalmente nuevas, con los riesgos que ellas conllevan.

El presente documento aspira a presentar algunas ideas sobre un nuevo enfoque para el aprendizaje en las empresas, que permita un desarrollo de las personas coherente con los fines estratgicos y los objetivos que persiguen aquellas. Qu es una empresa competitiva? Cada maana, en el frica, una gacela se despierta; sabe que deber correr ms rpido que el len o este la matar. Cada maana, en el frica, un len se despierta; sabe que deber correr ms rpido que la gacela o morir de hambre. Cada maana, cuando sale el sol, no importa si eres len o gacela, mejor ser que te pongas a correr. Annimo. Podemos afirmar que esta es la realidad que viven las empresas en el mundo. Si no estn alerta a lo que las rodea, definitivamente pue-

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den desaparecer. Al leer los peridicos1 y revistas de hace tres o cuatro aos aproximadamente, es fcil establecer la increble cantidad de empresas que han quebrado o estn a punto de hacerlo. Las condiciones del mundo, desde finales de los 90, han cambiado drsticamente y cada vez son ms exigentes con la direccin empresarial para que las compaas permanezcan activas, estables y con tendencia al crecimiento. Esto es imposible si la estructura directiva no posee una mentalidad competitiva para enfrentar a sus rivales con la participacin activa de un personal debidamente preparado para este objetivo, a travs de procesos intencionales de educacin y formacin orientados al desarrollo de las competencias que necesita la gestin empresarial. En el presente caso, la competitividad es la capacidad que tiene la empresa para competir, es decir, de ser eficiente y eficaz en su operacin; de ser mejor que sus opositores, los cuales buscan alcanzar los mismos resultados econmicos de sostenibilidad y desarrollo. Esto lo lleva a cabo mediante la produccin de bienes y servicios acordes con los deseos y necesidades de sus compradores, de tal forma que les brinde la mejor relacin precio/beneficio que puedan conseguir en el mercado. El reto que enfrenta es aumentar esa capacidad ms rpido que sus competidores porque, de lo contrario, perecer: sus clientes no la preferirn ms, sus productos y servicios no sern adquiridos y, por lo tanto, su existencia carecer de sentido. En este orden de ideas, la Organizpation for Economic Cooperation and Development
1 EL TIEMPO, 15 de julio de 2003, No. 32.386, pgs. 1-13; EL TIEMPO, 24 de junio de 2003, No. 32.365, pgs. 1-10.

(OECD), en su documento Small and Medium Enterprise. Technology and Competitiveness (1993), define la competitividad como la capacidad de las empresas para competir en los mercados, y con base en su xito o competitividad, ganar cuota de mercado, incrementar sus beneficios y crecer. Por esta razn, Michael Porter dice:La ventaja competitiva est en el centro del desempeo de una empresa en los mercados competitivos [] La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores [] La competencia est en el centro del xito o fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeo, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementacin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial2. El concepto de estrategia competitiva es el eje sobre el cual se mueven las empresas en la actualidad y, como subraya Porter, es clara la intencin de obtener, por medio de la definicin y operacin de las acciones necesarias, una posicin que les permita sobrevivir y crecer en su entorno. Entre los factores internos ms relevantes est el personal que las compone, ya que sin su participacin es imposible desarrollar innovaciones, crear una
2 Porter, Michael (1987). Ventaja competitiva, Cecsa, pg. 19.

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cultura cohesiva o generar una buena implementacin de actividades tendientes a lograr el fin que persiguen. Cmo crean las personas la ventaja competitiva? En el escenario competitivo actual, las empresas que marcan la diferencia son aquellas que pueden satisfacer las necesidades de sus clientes con productos o servicios preferiblemente innovadores, con una excelente relacin precio/beneficio y que, adicionalmente, resisten los ataques de la competencia por medio de fuertes barreras creadas a partir de la generacin de ventajas competitivas nicas y sostenibles. Este concepto lleva a preguntar de dnde sacan las empresas la materia prima para crear estas ventajas competitivas, difciles de imitar para sus homlogas y que permiten optimizar el valor que recibe el cliente. Entre los 50 y finales de los 70, la ventaja competitiva de una empresa, especialmente norteamericana, resida en su tecnologa y su capacidad financiera, soportada en el poder econmico. Hacia finales de este perodo surgi la empresa japonesa, fundada en el uso mejorado de las tecnologas norteamericanas y europeas. Este proceso de mejora en empresas con capital muy reducido e inicialmente con muy poca tecnologa, se fundament en la capacidad de su personal para analizar los productos y estudiar las mejores formas de superar sus defectos, con el fin de brindar a los consumidores productos superiores. El secreto de este proceso se centr en el despliegue del conocimiento entre TODO el personal, al cual se le permiti pensar y aprender tanto de sus competidores

como de sus propias experiencias y capitalizar en forma creciente el saber aprendido. Simultneamente, durante los 80 y especialmente en los 90, el desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones permiti el acceso rpido a casi todos los rincones del mundo y el crecimiento de los mercados globalizados. As, se generaron nuevos retos por la creciente necesidad de responder en forma rpida y efectiva a las necesidades del cliente, enfrentar situaciones desconocidas y solucionar problemas nuevos sin tener puntos de referencia previos. Esta realidad obliga a la empresa de finales del siglo XX y principios del XXI a entrar en el proceso de un aprendizaje continuo, flexible y muy dinmico, que le posibilite dejar de lado prcticas obsoletas y desarrollar otras nuevas, acordes con el momento que vive el mundo. Este hecho da lugar a la consolidacin de la creacin del conocimiento como la estrategia fundamental de la empresa de hoy. Autores como Chris Argyris, Donald Schon, Peter Senge,Tom Davenport, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, entre otros, han destacado la importancia del desarrollo del conocimiento en la estrategia competitiva de las empresas y recomiendan los modelos de gestin basados en el Aprendizaje Organizacional como la forma ms efectiva de alcanzar las metas. Parten de la premisa fundamental de que las personas son portadoras de conocimientos y experiencias, unos previos a su vinculacin y otros adquiridos en la empresa, que facilitan el desarrollo de un conocimiento colectivo propio de la organizacin, que hace la diferencia con otras similares y es la fuente de ventajas competitivas

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vitales para su crecimiento y consolidacin, en especial, y por ser muy difcil de copiar, la creatividad, la dinmica de la innovacin empresarial y la capacidad administrativa. Estos modelos de Aprendizaje Organizacional y creacin del conocimiento colectivo no son hechos fortuitos. Por el contrario, son el resultado de una estrategia seria, que ha afianzado a las grandes empresas del mundo y las ha fortalecido para enfrentar nuevas situaciones.Todas ellas, a travs de la gestin del talento humano y del desarrollo permanente de su personal, buscan la creacin de nuevas competencias para atender a clientes ms exigentes. Por esto, la formacin basada en las competencias es la base de la nueva estrategia de las empresas competitivas. El conocimiento propio de la empresa, su generacin y aprendizaje En los aos 80, las empresas norteamericanas, en su proceso de competir con las japonesas, que les provocaron serios problemas en su disputa por el mercado, se dedicaron a estudiar las actividades o acciones que llevaban a cabo estas ltimas para ser ms efectivas en el desarrollo de sus productos, en la solucin de sus problemas de calidad y en la satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Las investigaciones les permitieron conocer el mejoramiento continuo de los procesos empresariales como una de las grandes fortalezas de las japonesas, y descubrir que, en buena parte, el xito parta de la experiencia, los conocimientos y las relaciones de las personas que trabajan en las organizaciones, cuyo valor es incalculable. Este descubrimiento llev a buscar la forma de poner su conocimiento, indivi-

dual y colectivo, que estaba en poder de unos pocos, a disposicin de toda la organizacin. La incorporacin del conocimiento de la empresa a la generacin de estrategias que la hicieran ms competitiva cre un nuevo concepto en las ciencias administrativas, conocido como Administracin del Conocimiento o Knowledge Management. Este concepto se puede definir como un proceso sistemtico de buscar y encontrar, tamizar y seleccionar, organizar, disponer y almacenar, recuperar y compartir la informacin que se genera por la dinmica propia de la empresa, para transformarla -a travs de la cooperacin de las personas involucradas en el proceso- en un conocimiento propio de la organizacin, acorde con sus caractersticas culturales. As se comprenden mejor los procesos clave y las situaciones especficas de la empresa, al tiempo que se aprovechan la experiencia y el conocimiento acumulados por la comunidad para beneficio de los miembros de la organizacin y de los objetivos que ella persigue. Esta nueva visin de la administracin empresarial comprendi que los activos intangibles eran desaprovechados, al ignorar el saber, la experiencia acumulada y los conocimientos especficos obtenidos por las personas, en forma individual o grupal, a travs de su gestin laboral. Para investigadores como Lewin, Schein,Argyris, Schn y Senge era claro que, si se daba un proceso sistemtico que estimulara la difusin de este conocimiento a travs de procesos de aprendizaje, se poda aumentar la eficiencia de las organizaciones y transformarlas en una comunidad de inteligencias y voluntades que caminan hacia un mismo fin.

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La mejor forma de establecer este proceso sistemtico de creacin y difusin del conocimiento en la empresa y, por lo tanto, de soporte para el aprendizaje de las personas que trabajan en ella, es el estudio de sus procesos clave, tanto administrativos como productivos, con el fin de establecer qu fallas tienen y cmo mejorarlos y determinar patrones de comportamiento acordes con estas mejoras, a travs de los cambios que surgen en las personas por medio del aprendizaje organizacional. La razn que sustenta este enfoque es la competitividad que busca la empresa, ya que, como bien se sabe, el cambio del entorno de los negocios es constante y el proceso que ayer llenaba las expectativas de los clientes hoy presenta algunas deficiencias y maana posiblemente estar obsoleto. Esta dinmica de la vida empresarial, sometida a los deseos y expectativas cambiantes de los clientes, obliga a solucionar las deficiencias de hoy y a prepararse para enfrentar los retos del maana, lo que necesariamente enmarca la estrategia de la empresa en dos grandes objetivos: mantener operativos los procesos que son adecuados a las exigencias actuales y estudiar la forma de mejorar aquellos que ya han sido superados por las nuevas exigencias del entorno comercial. El marco general que permite a la empresa establecer esta mecnica de superacin permanente y continua lo plantean en forma excelente Juan Roure y Miguel A. Rodrguez3. Para que esta adaptacin al entorno sea posible, las organizaciones transformado3 Roure, Juan, y Rodrguez, Miguel A. (2001). Aprendiendo de los mejores, Ediciones Gestin 2000, S.A., pg. 14.

ras (aquellas que, adems de ser capaces de adaptarse a los cambios que se producen en su entorno, saben influir decisivamente en la evolucin de dicho entorno de forma que su posicin competitiva salga reforzada) se han dotado de cuatro cualidades complementarias y prioritarias. [] En primer lugar, han puesto en marcha sistemas que les permiten tener un conocimiento puntual de su cambiante entorno. Tras hacerse con esa informacin, estas empresas son capaces de comprenderla y de aprender a partir de ella para de esta forma poder dar una respuesta creativa a su entorno, avanzar a su evolucin e influir en l. Posteriormente, y con objeto de adecuar dicha respuesta a las necesidades cambiantes del entorno, las organizaciones transformadoras son suficientemente giles como para modificar sus productos y servicios, de forma que estos se adapten constantemente a las nuevas demandas del entorno. Por ltimo, estas organizaciones evalan de manera continua su rendimiento para, de esta forma, descubrir oportunidades potenciales y saber qu acciones de mejora son las ms convenientes para hacerlas realidad. En suma, lo que intentan es no solo aprender, sino acelerar el proceso de aprendizaje, con el objetivo de mejorar rpidamente. Desde la perspectiva empresarial, la finalidad que persigue esta mecnica es estimular en las personas el aprendizaje de sus procesos, para armonizar los conocimientos que se generan en su interior y que se encuentran en cada uno de sus integrantes. En sus experiencias y en sus conocimientos recae, en buena parte, el xito o el fracaso de las estrategias. Sin embargo, uno de los mayores problemas que enfrentan las empresas es que tanto el conocimiento como las experiencias estn unidos

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indisolublemente al que los origina, y depende en buena parte de su voluntad que est al alcance de los dems y lo quiera compartir con los otros, para generar con ello un proceso de aprendizaje colectivo. Un nuevo enfoque para el aprendizaje en la empresa Este aprendizaje en la empresa es muy particular, especialmente cuando consideramos la forma propia de hacer las cosas que surge de la cultura organizacional, agregada a los productos y servicios que ofrece la empresa, vinculados a las caractersticas particulares del entorno comercial o industrial que los rodea y matizados con el saber, saber hacer y el querer de las personas que trabajan en ella. Esta mezcla es nica, como nicas son las personas que se desempean laboralmente en una organizacin, lo cual hace que este aprendizaje propio no pueda darse en una institucin universitaria o de formacin continua. En estas instituciones, el propsito de la educacin es producir personas conocedoras, en un nivel general, de los temas pertinentes del curso que se imparte. La difusin generalmente se realiza por medio de un proceso de transmisin, con mayor contenido terico que prctico, de los conocimientos y habilidades de un profesor a un alumno, matizados por las opiniones personales de l y con frecuencia alejados de la realidad que vive el alumno. Por tal razn, el sentir general es que son conocimientos tericos entregados en el ambiente formal de un saln de clase y, como punto final de este proceso, se espera que, al recibir su grado profesional, la persona est habilitada para el desarrollo de las actividades propias de su profesin u oficio.

Esto no puede estar ms alejado de lo que realmente necesita la empresa de su personal para ser competitiva. Ella requiere personas competentes -con habilidades, experiencias y conocimiento-, con una educacin previa, que apliquen sus conocimientos en el desempeo de sus labores. Esto lo expresa muy bien S. Agudelo Meja en su libro Alianzas entre formacin y competencia, del cual extraemos los siguientes conceptos4: En consecuencia, la formacin no debe reducirse a un adiestramiento mecnico de la mano de obra para satisfacer las necesidades inmediatas de una determinada unidad productiva, ya que aprender a trabajar no es solamente capacitarse para reproducir un conjunto de tareas, sino que supone adems el dominio integral de un campo ocupacional, la apropiacin de un saber tecnolgico y la reelaboracin de una cultura del trabajo, lo cual se basa en el reconocimiento de que el trabajador es el agente del proceso productivo. [] Concebida as la formacin, sus acciones tienen por finalidad desarrollar en las personas la capacidad para actuar como individuos conscientes de su papel de agentes de desarrollo de la sociedad a travs del trabajo; estar atentos a los cambios constantes que ocurren en la estructura productiva y actualizarse tecnolgicamente en funcin de las exigencias de dichos cambios; y proponer alternativas en cuanto al proceso de produccin, participando de esta manera en las decisiones relativas al propsito del trabajo. [] La formacin no debe reducirse a un adiestramiento mecnico para satisfacer necesidades inmediatas, sino que supone el dominio integral de un campo laboral.
4 Agudelo Meja, S. (2002). Alianzas entre formacin y competencia, Cinterfor / OIT, pg. 21. El subrayado es del autor.

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En otra parte del mismo documento destaca5: Estas calificaciones se refieren a los conocimientos, habilidades y formas de actuar que trascienden los lmites de una actividad laboral especfica, entre las cuales pueden considerarse la autonoma de pensamiento y de accin, la flexibilidad metodolgica y la capacidad de reaccin, de comunicacin y de previsin de situaciones. Asimismo, las transformaciones econmicas y sociales hacen necesario ampliar este concepto de 'calificaciones clave' para incluir formas de comportamiento relativas a la capacidad de colaboracin, de cooperacin y de participacin en la organizacin del trabajo. [] Estas consideraciones indican que el papel del trabajador se ha transformado significativamente con respecto al pasado, y en tal sentido se afirma que posee competencia laboral quien dispone de los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarios para desempearse eficazmente en situaciones especficas de trabajo, que puede resolver, en forma autnoma y flexible, los problemas que se le presenten en el ejercicio de sus funciones, y est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin de su trabajo. Si consideramos este enfoque realista de lo que debe ser un trabajador que aporta a la empresa para que ella pueda crear la ventaja competitiva que le permita ser sostenible a travs del tiempo, debemos concluir que es necesario que desde el directivo hasta el operario deben estar alerta a los cambios constantes, casi imperceptibles, que ocurren en el entorno de los negocios y comprender -desde su perspectiva- la situacin que
5 Ibd., pg. 23. El subrayado es del autor.

enfrenta la organizacin, para aportar luces que conduzcan a desarrollar respuestas innovadoras y creativas. Es evidente, entonces, que el aprendizaje en la empresa -entendido como la creacin y difusin de un conocimiento propio- es el resultado de la interaccin social de las personas en su trabajo y la fuente de las ventajas competitivas que ella requiere para permanecer activa en los negocios. Cuando sus integrantes enfrentan situaciones comunes, obtienen en el proceso de solucin conocimientos y experiencias que aplican en casos similares. Igualmente, es claro que la apertura de ellos y de la organizacin para compartir y aprovechar en forma conjunta su creacin es la fortaleza que les permitir enfrentar los retos de su entorno. Nuevos entornos que facilitan el aprendizaje en la empresa Al analizar el origen de este proceso de aprendizaje no podemos ignorar que es mucho ms exigente hoy que hace veinte aos. El conocimiento creado en la organizacin y que se difunde a travs del aprendizaje ahora es ms efmero que antes. Esto se comprende fcilmente cuando consideramos que se ha incrementado notablemente la volatilidad de los conocimientos adquiridos como resultado lgico de una sociedad que produce informacin y saber en grandes volmenes y a una velocidad increble, que con la misma rapidez los vuelve obsoletos, tanto por la dinmica propia de los hechos como por la amplia difusin de las nuevas ideas que se producen. Los nuevos medios tecnolgicos, como Internet, remplazan vertiginosamente lo que apenas estamos cono-

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ciendo. Esto ha creado para la organizacin y sus miembros la urgencia de desarrollar un aprendizaje rpido y constante, que les permita, a la luz de sus necesidades, convertir la informacin recibida en conocimiento aplicable a la solucin de sus nuevos problemas, casi totalmente inditos, y dar paso a un nuevo modelo de instruccin organizacional, que debe apoyarse en las tecnologas de informacin para capturar, procesar y difundir el nuevo conocimiento. Como respuesta al reto de aprender a enfrentar este nuevo entorno y la competencia consiguiente, es necesario dotar a la organizacin de flexibilidad para incrementar su capacidad de respuesta y aprendizaje. Etienne Wenger6 expresa que debemos aceptar que la tolerancia y la capacidad de aprendizaje no son caractersticas inherentes a la organizacin, pero s de sus miembros, ya que es la gente -como sistema social de caractersticas particulares- la que hace posible que aquella sea rgida o flexible. La capacidad de aprendizaje de una organizacin est asociada a las aptitudes de las personas y a la cultura organizacional, para romper viejos paradigmas y crear nuevas estructuras internas, muchas de ellas informales. As, se estimula el nivel de compromiso, tanto de las personas como de la entidad, para obtener el xito en el desarrollo del conocimiento y su difusin entre toda su estructura. Uno de los dilemas ms importantes dentro de esta cultura particular, que debe resolver la organizacin para basar su xito en el aprendizaje colectivo, es definir cmo puede
6 Wenger E. C. "Communities of Practice. Learning as a Social System", publicado en The Systems Thinker, June 1998.

establecer el entorno favorable para el aprendizaje de todos sus miembros, y as estos se transformen continuamente, con el fin de satisfacer las exigencias constantes del medio en que se desenvuelven. El punto clave para lograr este entorno favorable es entender que el aprendizaje es parte inseparable del trabajo cotidiano, donde, por la actividad natural de las personas, se crean espacios para facilitar la interaccin, abordar los problemas y encontrar soluciones, lo que genera un conocimiento que ayuda a aclarar las diferencias que surjan y a crear un sentido de pertenencia a la empresa y sus compaeros. David Stamps7 desarrolla el concepto de que el aprendizaje organizacional, como fenmeno humano, es fundamentalmente una actividad social, enmarcada en la cultura de la organizacin. Para lograr su desarrollo, esta debe abrir espacios para que el conocimiento y las habilidades individuales se pongan en prctica y no se vean restringidos por sus autoridades. Es necesario permitir el anlisis y la evaluacin de los hechos y las situaciones por el grupo de personas que interactan, y que se acepte que las experiencias y saberes adquiridos se incorporan al conocimiento colectivo de la empresa como una oportunidad de enriquecerlo y generar una nueva etapa en el aprendizaje. Soren Kaplan8 sostiene que para llegar a este punto de creacin, incorporacin y aprendizaje del conocimiento que genera la organizacin es necesario partir del hecho de que
7 8 Stamps, David. "Communities of Practice: Learning Is Social. Training Is Irrelevant?", publicado en Training Magazine, February 1997. Kaplan, Soren. "Building Communities - Strategies for Collaborative Learning", publicado en ASTD's Online Magazine, published: August 2002.

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las personas, en forma rutinaria, como parte natural de su labor, inician acciones conscientes y sistemticas, a travs de las cuales exploran, unidas, los hechos relacionados con su trabajo y descubren -en forma conjunta y solidaria- nuevos conocimientos, en la bsqueda de respuestas y soluciones a los problemas que se presentan en su actividad diaria. Para realizar este proceso se requiere que la cultura de la empresa se perfeccione y genere un entorno de mayor compromiso personal e institucional que favorezca la interaccin de intereses y su fusin en un objetivo comn. Este planteamiento lo encontramos en Peter Senge, cuando nos brinda su concepto de la visin compartida. La visin compartida como origen de la empresa que aprende El hacer natural de las personas en su trabajo solo se entiende como parte del impacto de la cultura organizacional en el desarrollo del aprendizaje en la empresa, cuando toda la organizacin, directivos y cada uno de sus miembros, desarrolla una visin compartida. Es decir, estos sintonizan sus mentes y sus voluntades hacia un mismo ideal: aprender de sus experiencias diarias y normales para ser mejores. Cuando este ideal penetra en lo ms ntimo de todos y la organizacin modifica su cultura para hacerlo realidad, el aprendizaje organizacional deja de ser una moda para convertirse en una realidad que llevar al mejoramiento continuo de la organizacin. Esto lo expresa muy bien Peter Senge9:Una visin compar9 Senge, Peter M. (1996). La Quinta Disciplina. Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, Ediciones Juan Granica S.A., pg. 260. La parte resaltada en bastardilla corresponde al autor.

tida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de una persona, deja de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una visin compartida. Este nuevo punto de vista de la sinergia que debe tener la empresa que espera ser competitiva para aprender de sus aciertos y errores nos enfrenta a la realidad de definir cmo se puede transformar en hechos lo que se expresa en palabras. Esta transicin de una visin un tanto ideal, donde se funden los objetivos que persigue la organizacin, como un todo, con los propios de la persona que hace parte de su estructura, de tal manera que ella ponga todo su empeo, no solamente en desarrollar lo bsico de su cargo, sino en lo que la empresa requiere para su mejor desarrollo, es un reto de especiales dimensiones. Edgard H. Schein es una de las personas que mejor han estudiado esta relacin organizacin-persona, que permite desarrollar en el individuo una visin integral de la empresa y sus necesidades, lo cual le facilita avanzar a otras zonas de su actividad laboral que, por lo general, no estn explcitamente expresadas. Schein soporta esta relacin en dos conceptos bsicos. El primero se refiere al contrato psicolgico que emana de la vinculacin laboral, el cual expresa de la siguiente forma: La nocin de una interrelacin psicolgica supone que el individuo posee un cierto

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muestrario de esperanzas acerca de la organizacin, pero que, por su parte, la organizacin abriga tambin sus esperanzas respecto al individuo. Estas expectativas no solo se refieren a la tarea que va a ser realizada por tales o cuales honorarios, sino que tambin implica el conjunto de derechos, privilegios y obligaciones entre el trabajador y la organizacin. [] Estas expectativas no se hallan escritas en forma de contrato formal firmado por la empresa y por el trabajador, pero, sin embargo, operan con una fuerza poderossima en cuanto determinantes de la conducta10. Por su parte, Harry Levinson enfatiza la reciprocidad como un elemento fundamental del contrato psicolgico: Este proceso de realizar expectativas mutuas y satisfacer necesidades mutuas en la relacin entre un hombre y su organizacin de trabajo fue conceptualizado como un proceso de reciprocidad. Reciprocidad es el proceso de desarrollar un contrato psicolgico entre una persona y una compaa o cualquier otra institucin donde ella trabaja. Es un proceso complementario, en el que el individuo y la organizacin se vuelven parte uno del otro. La persona siente que es parte de la organizacin o institucin y, consecuentemente, se vuelve un smbolo que personifica la organizacin global11. Cuando se analiza el entorno del contrato psicolgico es necesario hacer referencia a cmo los objetivos de la empresa y de la persona pueden coincidir o tener una divergen10 Schein, Edgard H. (1972). Psicologa de la organizacin, Editorial Prentice/Hall Internacional, pgs. 22 y 23. 11 Levinson, Harry (1968). The Exceptional Executive, Cambridge, Harvard University Press, pg. 39, en Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill, 1984, pg. 98.

cia con relacin a la actividad que se espera del trabajador. El efecto en el desempeo es importante porque la unin causa, necesariamente, una sinergia en su actividad laboral, y la divergencia genera un decrecimiento de su aporte. Su impacto en el desarrollo de las competencias especficas es indudable, por su efecto en la motivacin de la persona para desarrollar o no las competencias que necesita su trabajo. Los intereses que mueven tanto a la empresa como al trabajador en su vinculacin o cambio de posicin en ella deben ser definidos en el momento de la entrevista, para establecer si acepta o no la propuesta que se le hace. Es evidente que cuando l la acepta, elige compaginar sus intereses personales con los intereses de esa organizacin. No es posible entender como lgico lo contrario. Por lo tanto, al llevar a cabo esa eleccin, decide que tiene que emplear lo mejor de su conocimiento y habilidades para apoyarla. En este momento debe hacer un balance cuidadoso de sus competencias personales frente a las expectativas de la empresa, no siempre explcitamente expuestas, y, en forma conjunta con ella, determinar las acciones necesarias para adquirirlas en caso de no tenerlas, o desarrollarlas de manera incipiente. Si empresa y trabajador no aclaran y aceptan este contrato psicolgico y no acuerdan qu se debe hacer para convertir en realidad las expectativas de cada parte frente al nuevo compromiso laboral, es imposible que la persona desarrolle las competencias especficas que necesita para su cargo y pueda participar ms all del estricto mbito laboral. Este vaco en el proceso de la comunicacin entre las partes y la falta de un plan de accin, que fre-

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cuentemente se pasa por alto en forma involuntaria, son la causa de muchos de los problemas que impiden a la empresa llegar al nivel de competitividad que se propone. El segundo concepto que maneja Schein en la relacin persona-empresa tiene que ver con los vacos de comunicacin entre las partes y sus efectos en el trabajo. Por ejemplo, la falta de conocimiento claro de la persona sobre lo que quiere la empresa determina con frecuencia que ella no haga lo que esta espera, sin que necesariamente aquella carezca de las competencias requeridas para hacerlo. Sobre este tema dice: La socializacin organizacional es la forma de ponerse al tanto; es el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma. Este proceso se da en la escuela. Se da una vez ms, y quiz de manera decisiva, cuando el graduado obtiene su primer empleo en una organizacin. Se da otra vez cuando pasa de un departamento a otro. Y vuelve a darse desde el principio si abandona la organizacin e ingresa en otra. [] Es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y puede hacer o deshacer los sistemas de planificacin de personal de las organizaciones. La rapidez y la eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as como el ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los miembros nuevos12.
12 Schein, Edgard H. (1977). Ponencia presentada en la Tercera Conferencia Conmemorativa de Murray McGregor en la Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, citado en el libro Psicologa de las Organizaciones, de David A. Kolb y colaboradores. Editorial Prentice/Hall Internacional, pg. 2. La parte resaltada en bastardilla corresponde a los autores.

Del estudio de las fallas que se presentan en el trabajo y el anlisis de la bibliografa relacionada con este tema, se desprende que la responsabilidad recae en la empresa cuando, al contratar o trasladar a una persona, no es clara, precisa y oportuna en hacerle conocer los requisitos que tiene en su mente para que el empleado realice las acciones del cargo o funcin. Ms an, con frecuencia no establece con la persona un contrato psicolgico explcito de lo que espera de su desempeo laboral. Como resultado, si el empleado es comprometido y diligente y tiene inters en permanecer y progresar en la organizacin, debe investigar por su cuenta qu quiere la empresa y qu espera su jefe directo de su labor para, con esta informacin, hacer un balance de sus competencias y proponer un plan para adquirirlas o mejorarlas. En todos los momentos que vive la empresa es indudable que el aprendizaje que surge en forma natural del accionar diario est enmarcado por la relacin indisoluble de mentes y voluntades de las personas entre s y de ellas con la organizacin. Es claro que si la persona no desea participar en este proceso de generacin de conocimiento particular y propio de la empresa, as como aprender de sus experiencias y de las que proporcionan sus compaeros, siempre encontrar formas sutiles y prcticamente imposibles de detectar para no involucrarse. Al hacerlo, se convierte en un eslabn roto que impide a la empresa desarrollar en forma competitiva su actividad natural. La solucin que esta tiene es comprender el corazn y la mente de su personal para incorporarlos en forma dinmica al compromiso institucional de ser competitivos en un mundo empresarial que cada da se torna ms agresivo, y garantizar as su sostenibilidad a largo plazo.

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Universidad de La Sabana. Facultad de Educacin

El aprendizaje en la empresa: la nueva ventaja competitiva

Conclusin
a. La permanencia futura de las empresas, que enfrentan entornos cada vez ms agresivos y exigentes, se fundamenta en desarrollar estrategias ms integrales y sostenibles para ser competitivas frente a sus oponentes. b. Estas estrategias deben tener como base: a) Las personas. b) La creacin de un conocimiento propio -basado en las expe-riencias que se viven en el da a da-. c) El aprendizaje y aplicacin de este conocimiento. c. El proceso continuo de aprendizaje del conocimiento propio de la empresa es la base indispensable que requiere cada persona para su desarrollo en el trabajo y que permite la aplicacin de estrategias de crecimiento y consolidacin. d. Con un entorno cultural favorable y el apoyo formal de la direccin, sobre la base de la participacin dinmica de las personas, se logra pasar del conocimiento individual al colectivo, por medio del aprendizaje organizacional. e. La diferencia entre una empresa competitiva y otra que no lo es estriba en que las personas que trabajan en ella hacen una administracin inteligente de sus competencias, entendidas como conocimientos, experiencias, habilidades y deseo de hacer las cosas que les corresponde realizar en su trabajo. Hay que aceptar que lo anterior no es posible sin un proceso de educacin continuada, donde la persona aprende permanentemente de su entorno laboral para poder actuar en forma competente, al tomar sus decisiones de trabajo. f. La ventaja competitiva que exhibe la empresa frente a sus oponentes se deriva de la fusin de intereses entre ella y sus trabajadores, lo que le facilita disear estrategias -integrales y sostenibles- que son pensadas, diseadas y ejecutadas por personas que aprenden de la realidad que vive la organizacin y que, de ese conocimiento, extraen los elementos para hacer que esta pueda enfrentar con xito su entorno de trabajo.

Educacin y Educadores

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