UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES GERENCIA DE PERSONAL

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES COMO RETO PRINCIPAL PARA UNA GERENCIA EFECTIVA

PROFESOR: Waddy Contreras

BACHILLER: Prez, Juan C.I.: 19.248.340

ANACO, MARZO DE 2013.

RESUMEN

Cada da los Gerentes y Directores de las diversas empresas que existen en todo el mundo, se enfrentan al mayor reto que trae consigo el ocupar un cargo Ejecutivo, y es el tomar decisiones apropiadas y correctas. Todos aceptamos y conocemos que en este proceso existen muchos factores a ser tenidos en cuenta, puesto que afectaran innegablemente el resultado que obtengamos. En este trabajo de investigacin se desarrolla detalladamente el proceso de la Toma de Decisiones en las organizaciones y todos estos factores que, tomados en cuenta y puestos en prctica, conllevan al xito de todas las decisiones que se requieran tomar.

NDICE

RESUMEN.. INTRODUCCIN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN. OBJETIVOS General. Especficos MARCO TERICO 1. Definicin del trmino decisin. 2. Toma de decisiones 2.1. Definiciones. 2.2. La tica en la toma de decisiones 3. Decisiones gerenciales.. 3.1. Tipo de toma de decisiones gerenciales.. 3.1.1. Decisiones programadas 3.1.2. Decisiones no programadas.. 3.1.3. Decisiones individuales 3.1.4. Decisiones en grupo 3.2. Caractersticas de las decisiones gerenciales 3.3. Proceso de toma de decisiones gerenciales.. 4. Modelos gerenciales para la toma de decisiones.. 4.1. Modelo economista 4.2. Modelo de racionalidad limitada.. 4.3. Modelo simplificado de la realidad.. 4.4. Modelo del favorito implcito. 4.5. La toma intuitiva de decisiones. 5. La indecisin en la direccin o gerencia. 6. Sugerencias prcticas para la toma de decisiones CONCLUSIN.. BIBLIOGRAFA ANEXOS

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9 10 10 10 11 12 12 13 14 15 16 18 23 24 25 26 26 26 27 28 31 32 33

INTRODUCCIN Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones pueden asegurar buenos resultados a futuro y son una proteccin posible contra los malos resultados. La toma de decisiones es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la funcin de Planeacin.

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras.

Una de las habilidades bsicas del lder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con el anlisis y la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el lder tiene que gestionar.

El lder necesita saber cundo est frente a un problema. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mnimo esperado, o aparece un competidor con tecnologa ms avanzada, o existen limitaciones financieras.

Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin 4

basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda organizacin es un sistema social que se establece con el propsito de satisfacer necesidades a travs del uso racional de recursos, lo que se logra mediante la gerencia la cual emplea como gua de gestin a un lder, y es a travs de la buena planificacin, organizacin, direccin y control que ste implemente, que se obtendrn los logros de los objetivos.

Bajo esta concepcin, un gerente debe tomar diariamente muchas decisiones. Algunas de estas decisiones son rutinarias y sin consecuencias, mientras que otras influyen en forma drstica sobre las operaciones de la empresa en la que se desempea.

La mayora de las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una adecuada toma de decisiones, y es el principal problema que origina vulnerabilidad de su posicin en el ambiente corporativo actual, dinmico y competitivo. Las decisiones erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN

La toma de decisiones es uno de los aspectos ms significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuicin del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a la situacin a resolver.

Esto a nivel empresarial disminuye drsticamente la capacidad para maniobrar con xito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El da a da de las empresas, indistintamente si son pblicas o privadas, se centra en la toma de decisiones. Algunas de estas decisiones podran significar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero, o que la empresa logre o no su misin y sus metas.

Las decisiones tomadas no son reversibles, son difcilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

Las decisiones no siempre se toman utilizando mtodos, herramientas y procedimientos apropiados. He aqu la importancia de un efectivo anlisis y ejecucin del proceso de toma de decisiones para elegir la alternativa ms conveniente ante un problema dentro de la organizacin.

OBJETIVO GENERAL

Analizar el objetivo que cumple el anlisis de problemas y toma de decisiones y su correcta implementacin para una gerencia efectiva dentro de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Plantear la relacin entre el trabajo de direccin y la toma de decisiones.

2. Comprender el proceso de la toma de decisiones.

3. Conocer las herramientas mecnicas bsicas en la toma de decisiones.

MARCO TERICO

1. DEFINICIN DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS AUTORES

FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.

MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.

LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.

HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de la planeacin.

STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.

2. TOMA DE DECISIONES 2.1. Definiciones

FREMONT E KAST La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO La toma de decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndonos en la probabilidad.

FREEMAN GILBERT Jr La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos. 2.2. La tica en la toma de decisiones

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones ticas:

1. El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.

2. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como

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la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra.

3. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consiente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la efectividad y la eficiencia.

Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncin de

riesgos, la innovacin y la productividad.

3. DECISIONES GERENCIALES

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales.

Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles soluciones, que permiten que bajo criterios fundamentado y validos alejados del sesgo, la incertidumbre, la Informacin errnea en otras, que los gerentes, Jefes de Divisiones, Coordinadores, Analista, etc. ejecuten soluciones asertivas antes las diferentes problemticas existentes en una empresa o institucin, a su vez que esta accin asumida se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. Finalmente mejorando el desempeo de la organizacin. 11

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en l se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones.

Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. La informacin requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.

3.1.

Tipos de tomas de decisiones gerenciales.

Segn el autor George R. Terry indica que existe 4 tipos de Toma de Decisiones Gerenciales las cuales Mencionamos a continuacin:

3.1.1. Decisiones programadas

Las Decisiones Programas son aquellas que por la cantidad de veces ejecutadas se vuelven habituales y permite que los problemas que se presentan de manera frecuente, ya haya un camino a seguir permitiendo que surja una solucin predeterminada para dar respuesta rpida efectiva antes la problemtica existente, esto le va permitir a los Gerentes, Jefes de Divisiones, Coordinadores, etc., al momento de realizar toma de decisiones gerenciales tener una alternativa viable y asertiva que conlleve a un resultado exitoso, logro de una meta o resolucin de

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conflicto, as dando con estas herramientas o alternativas ms confiabilidad a quien dirige actividades a niveles gerenciales y podr ejercerse un desempeo adecuado.

Se toman de acuerdo con las polticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institucin facilitando as la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recin contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.

En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante el propsito general de las decisiones programadas, es liberarnos. Las polticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades.

Ejemplo: Cuando un trabajador incumple una clusula de un contrato ya hay un procedimiento establecido a seguir lo que permitir que se tome una decisin programas ya que hay un patrn o modelo a seguir para dar respuesta a esta situacin.

Otro ejemplo: cuando los clientes realizan reclamos por estafa de dinero ante un gerente en un banco ya hay un procedimiento de rutina que va seguir lo que le har tomar una decisin programada.

3.1.2. Decisiones no programadas

Las Decisiones no programadas son aquellas que por las condiciones en que se presentan y por no ser habituales, ni frecuentes deben ser tratadas de manera distinta haciendo que el gerente o encargado de tomar la decisin, no siga un procedimiento comn o rutinario, sino que cree o brinde varias alternativas que podrn ser posibles soluciones a seguir, una vez planteadas segn la pericia que se tenga ante el caso el gerente tomara la Decisin ms Asertiva que de la mejor respuesta a esa problemtica en particular. 13

Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que necesita trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.

Ejemplo: Seleccin de Vendedores de una empresa, La Eleccin de una Campaa Publicitaria.

3.1.3. Decisiones individuales

Las Decisiones Individuales son aquellas que son tomadas por una sola persona, estas se pueden presentar por varias circunstancia: por la respuesta rpida y casi momentnea, que debe brindarse ante una problemtica, por dicha premura ante la situacin no permita consultar a otros gerentes o empleados que apoyen la decisin a seguir, as teniendo que tomar una decisin individual por parte de una sola persona con la competencia, conocimiento y pericia para dar respuesta a este caso; otro de las situaciones donde puede darse es cuando el gerente o encargado de ejecutar decisiones tiene sesgo y pierde objetividad ante una situacin no confiando en la informacin, ni en el personal que pueda ayudar a brindar una mejor gama de solucionaste o ideas que apoyen su decisin y decide ejecutar una accin sin consultar.

Cuando hay decisiones que son de la competencia y responsabilidad de una sola persona en este caso tambin se ven las decisiones individuales.

La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los das de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeas compaas establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que ntimamente cree que los 14

dems sean menos competentes que l, adems pensando que las decisiones de los dems puedan resultar costosas para la empresa.

La decisin para hacer frente a una emergencia es tpicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podra hacerse. La decisin debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisin, o por lo menos durante las primeras etapas de implementacin, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisin para ayudarlos a comprender dicha decisin y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal accin.

Ejemplo: Un Administrador cuando ejecuta una modificacin presupuestaria es una decisin de su competencia solamente, cuando un comprador elige a un proveedor o un presupuesto que cumpla las necesidades de una empresa.

3.1.4. Decisiones en Grupos.

Las Decisiones en Grupo son aquellas donde son tomada por varias personas (Gerentes, Empleados, Jefes de Divisin), en estas decisiones pueden estar las personas afectadas con una decisin, as permitindole brindar su visin o perspectiva, en algunas circunstancia facilitando ver las problemticas o situacin de otro modo, lo que har que la decisin pueda brindar la posibilidad de ser ms asertiva al momento de ejecutarse, la decisin en grupo donde es incluido todo el personal desde los obreros, personal administrativo, altos niveles gerenciales puede resultar muy motivante, permitiendo desde las bases de la organizacin que todos aporten su idea o que sean escuchadas sus propuestas en algunas circunstancias puede aportar algo positivo para decidir sobre una situacin o problemtica que afecte a un colectivo o simplemente es usado como motivacin ante el personal para ganar la confianza y mejor desempeo de los trabajadores ,siendo ellos los que ejecutan las tareas a diario, esa pericia que poseen en el desarrollo de sus actividades aporten alternativas muchos ms viables que permitan ejecutar una decisin eficaz y efectiva

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Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisin la oportunidad de participar en su formulacin y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensacin de sentirse necesitado, de ser importante. Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusin de las diversas alternativas, condicin que cumple el enfoque de la decisin en grupo.

El verdadero propsito de buscar las sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va a decidir, adems el que toma la decisin puede evaluar mejor las sugerencias y opiniones ofrecidas, en trmino de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.

Sin embargo, en la prctica real, la toma de decisiones en grupos est sujeta a muchas limitaciones. Algunos miembros contribuirn mucho ms que otros, tanto el status como el poder de algunos de los miembros exceder al de otros miembros. Adems en algunos casos, ciertos miembros rara vez difieran de las opiniones expresadas por otros miembros del grupo y, en otros casos, cuando difieren, pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.

Los riesgos se presentan siempre que es posible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado

Ejemplo: cuando se realizan asambleas para decidir sobre los beneficios de un colectivo ellos escogen una persona que represente ese colectivo por estado as haciendo que entre todos esos dirigentes tomen una decisin grupal que favorezca a un conjunto de personas o trabajadores. 3.2. Caractersticas de las decisiones gerenciales

Existen cinco caractersticas de las decisiones gerenciales:

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1. Efectos Futuros: tiene que ver con la medida en que el compromiso relacionado con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto: se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad: se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si slo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5. Periodicidad: responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de nivel alto, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

De acuerdo a estas caractersticas las decisiones gerenciales deben estar basadas en la planeacin estratgica y direccin, donde los gerentes se enfrentan constantemente a problemas sencillos o de mayor envergadura; los cuales por una parte exigen accin inmediata y por otra requieren meses o aos para resolverse. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y traen como consecuencia el riesgo, la incertidumbre y el conflicto.

Se puede decir que las decisiones gerenciales poseen caractersticas esenciales que las convierten en decisiones de alto y bajo nivel por lo siguiente: en primer lugar cuando se toman decisiones se produce un efecto que afectar el futuro 17

de la organizacin, entonces se dice que la decisin es de alto nivel si el efecto que provoca es a largo plazo y en sentido contrario si la decisin es a corto plazo se toma a bajo nivel.

En segundo lugar se encuentra el cambio que deben sufrir las decisiones, si este se dificulta la decisin pasa a un alto nivel, pero si es fcil de cambiar se puede tomar a un nivel inferior. Igualmente encontramos el impacto que puede causar una decisin de tipo gerencial, la cual puede extenderse a toda la organizacin adoptando un alto nivel y en contra posicin se presenta una decisin de bajo nivel ya que impacta a un departamento de la organizacin.

En tercer lugar la decisin alcanza un alto nivel cuando involucra valores, principios e imagen de la organizacin, y solo pasa a un nivel inferior cuando estos hechos son irrelevantes. En este mismo orden se presenta lo frecuente o extraordinaria que se vuelve una decisin, es decir que la extraordinaria se toma a un nivel alto por su carcter especial y la frecuente se toma a un nivel bajo.

En definitiva cabe decir que los efectos futuros, la Reversibilidad, el impacto, la calidad y la periodicidad hacen que la decisin alcance un mayor o menor rango.

3.3.

Proceso de toma de decisiones gerenciales

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas en solucin. Cuando se habla solo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducir a llevar o no a cabo la accin correspondiente.

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5. Aplicar la decisin

1. Diagnstico

4. Toma de decisin

2. Generar ideas

3. Evaluacin de alternativas
Proceso grfico del proceso de toma de decisiones

1. Identificacin y diagnstico: El primer paso de este proceso est representado precisamente por la identificacin del problema. En algunos casos, el gerente puede no haberse dado cuenta de la existencia de una situacin que pone en desventaja a la empresa o de algn acontecimiento interno que perjudica el desempeo de la organizacin.

Las principales fuentes de informacin a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

Incumplimiento de planes.

Desviacin (disminucin, deterioro) de resultados anteriores.

Quejas de clientes.

Desempeo de competidores, que pueden ocasionar prdidas de clientes y mercados a la empresa. 19

Preocupaciones sobre el desempeo y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.

Cambios en el entorno que modifican tecnologas, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Los gerentes deben de tener la capacidad analtica para descubrir esas situaciones, y consecuentemente los correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de tomas de decisiones.

En algunas oportunidades la magnitud del problema es tal que la gerencia no se atreve o no considera conveniente atacar el hecho y pretender a si ignorar que el

problema existe solo porque ellos no estn haciendo nada para solventarlo.

La identificacin y diagnstico del problema es la parte ms crtica de todo el proceso de toma de decisin, debido a que una identificacin traer como

consecuencia la toma de una decisin igualmente errada. De una premisa equivocada siempre la conclusin ser equivocada.

En este sentido, se recomienda agotar los mejores esfuerzos y recursos de la organizacin en la identificacin de la problemtica. Deben realizarse reuniones, tormentas de ideas y trabajos de grupos para la consecucin de una visin clara y precisa de la situacin que se deber enfrentar.

2. Generacin de alternativas: Una vez que el problema ha sido identificado y diagnosticado, se debe proceder a generar posibles y/o alternativas para ser aplicadas.

Una tormenta de ideas es un buen comienzo para la generacin de soluciones. Existen casos en que las soluciones ya han sido previamente establecidas gracias a procesos y experiencias anteriores. Sin embargo, a veces el equipo gerencial se ve en la necesidad de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situacin planteada. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones

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igualmente rutinarias,

an ms, en algunos casos los gerentes identifican posibles

situaciones y de igual manera tienen la respuesta para cada alternativa.

En este tipo de situaciones la gerencia y su equipo podrn formular una serie de alternativas o posibles soluciones tendientes a lograr lo ms conveniente para la empresa. Cada uno de los miembros deber expresar su opinin respecto al punto consultado, de manera que el equipo completo pueda conocer todas las opiniones. En caso de que la decisin competa a una sola persona y esta no tenga los medios para consultar con otros, es necesario que se presenten distintas alternativas para que cada uno sea evaluado individualmente.

3. Evaluacin de alternativas: Poca importancia tendra el proceso de generacin de alternativas si las mismas no son analizadas y comparadas entre s, de forma tal que se pueda determinar cul es la ms conveniente.

Mediante la evaluacin de las diferentes alternativas, el gerente o su equipo resolver cual ser la respuesta ms rentable, cual tendr mayor posibilidad de realizacin, cual apoyara los intereses generales de la compaa, as como tambin cul de las posibles soluciones ser ms acorde con la visin y misin de la organizacin. Igualmente deber ser considerada las estrategias de la compaa, tanto a corto como a mediano y largo plazo.

Cuando se estima la conveniencia de una solucin debe tomarse en cuenta su rentabilidad, siempre asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente debe considerarse que el beneficio econmico a corto plazo puede quedar relegado en reas de una estrategia superior de la empresa.

4. Toma de decisin: Tomar la mejor decisin involucra el manejo de tres conceptos fundamentales, a saber:

Maximizacin Satisfaccin

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Optimizacin

5. Aplicar la decisin: El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: Estamos siguiendo el plan, qu resultados estamos logrando?

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso:

Dividir la ejecucin en etapas controlables, para un monitoreo ms efectivo.

Mantngase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados o inesperados.

Utilice un sistema de control para medir el avance.

Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin.

Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades.

Segn expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica es donde fracasan muchas aparentemente "buenas" soluciones. Puede ser de til repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecucin de los planes como las siguientes.

El planeamiento se confunde con el pronstico.

Las estimaciones y clculos son deficientes.

No se han elaborado planes de contingencia.

El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.

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No se logra el compromiso necesario.

4. Modelos Gerenciales para la toma de decisiones Un modelo es una representacin simplificada de una situacin emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo mental, de fcil comprensin y modificacin. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin que se omita las variables relevantes.

A medida que las decisiones son ms complejas se hace ms necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizs de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicar ms tiempo en pensar en l.

Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, caractersticas sicolgicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quin toma las decisiones, los sistemas DSS (Sistema de Soporte de Decisiones) deben ser

diseados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guen y busquen una solucin ptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.

Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963). 23

Los factores relevantes de un modelo son:

Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisin. Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisin y variables exgenas con las medidas. Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y su relacin entre ellas.

Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en l.

4.1.

Modelo Economicista:

Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin. Seleccionar el mejor curso de accin. 24

Implementar la decisin.

Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados.

La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de: Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable, manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados y clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

4.2.

Modelo de Racionalidad Limitada:

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada:

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. Evaluacin de la alternativa. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

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Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Otros Modelos para la Toma de Decisiones:

4.3.

Modelo Simplificado de la Realidad:

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

4.4.

Modelo del Favorito Implcito:

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

4.5.

La Toma Intuitiva de Decisiones:

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.

Cuando se comparan estos modelos, aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.

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5. La indecisin en la direccin o gerencia Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergacin pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergacin de la decisin, para la bsqueda de ms informacin o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parlisis por anlisis. Expresiones tpicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar ms el asunto"; "investiguemos ms a fondo"; "conviene pedir otra opinin"; "an no estoy seguro", entre otras. La parlisis por anlisis surge cuando colocamos tanto nfasis en el proceso de anlisis, que quedamos atascados en l y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hbito, este estado termina impregnando cada vez ms el proceso de decisiones, hasta llegar a las ms simples y triviales.

Entre los factores que los especialistas sealan como propiciadores de la indecisin, estn:

Indeterminacin. Precisin de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.

Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situacin futura del entorno y resultados esperados.

Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisin.

Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad, percepcin de que el problema no est suficientemente maduro para atacarlo.

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Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de documentacin relevante, ausencia de polticas y procedimientos.

Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisin es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, ...si una decisin se toma rpidamente, se tiene ms tiempo para corregirla si resulta equivocada, adems se ahorra el tiempo que habra que invertir en reuniones subsiguientes con el propsito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tom la decisin, son innecesarias tales reuniones..

Shakespeare expres: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podramos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales. 6. Sugerencias prcticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposicin a asumir riesgos no puede limitarse a un "acto de fe y voluntad". Esto puede apoyarse con la utilizacin de determinadas tcnicas. Ante esto, los especialistas proponen diferentes tcnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del "modelo racional" de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las tcnicas sugeridas se encuentran las siguientes.

Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto.

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Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible. (Antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).

Aplicar el Benchmarking (proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones). Analizar lo que hacen y cmo, los que han tenido xito.

Dividir un problema grande, en pequeos problemas.

Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de su anlisis y seleccin.

Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Adems, se recomiendan los siguientes comportamientos:

No decidir "en caliente". Si es posible, tomar un tiempo prudencial para analizar la situacin y las posibles decisiones.

Escribir las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; adems, nos compulsa a decidir.

Valorar y anotar las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas

Pensar en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano.

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Preparar planes de contingencia. Responder a la pregunta: Qu hacemos si sucede?.

Nunca quedar sin posibles acciones ante cambios imprevistos.

Aceptar las consecuencias. No pensar: !Ojal hubiese elegido otro camino!.

Asumir los errores como una va de aprendizaje.

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CONCLUSIN

En conclusin, la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o formas para resolver una situacin o problema. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana y para toda persona que lidere una organizacin. Tomar una buena decisin empieza con un proceso de razonamiento, de conocer, comprender y analizar un problema.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda esa informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas: Confianza y firmeza. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente.

Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

Adems, gracias al desarrollo de este estudio podemos determinar qu tipo de decisin es la que debemos tomar y para ello tenemos modelos que pueden facilitar mucho la vida a la hora de decidir por una u otra alternativa. Estos modelos nos sern de gran ayuda para que nuestras futuras decisiones sean lo ms favorables para nosotros y para nuestro entorno, todo esto apoyado en los pilares que nos entregan la prudencia y la tica.

Tengamos presente siempre que la Gerencia del Siglo XXI es un reto constante, exigir de nosotros las mejores decisiones, que puedan proyectar un futuro seguro para nuestra organizacin; lograremos el xito seguro si podemos utilizar de mejor forma la informacin de nuestra empresa.

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BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, Mc Graw Hill, 2000.

LA TOMA DE DECISIONES. ESENCIA DEL TRABAJO DE DIRECCIN. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos92/toma-decisiones-esencia-del-trabajodireccion/toma-decisiones-esencia-del-trabajo-direccion.shtml

PRUDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES: LA INTELIGENCIA PRCTICA. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/proceso-de-toma-de-decisiones_1.html

TOMA DE DECISIONES. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

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ANEXOS

Figura 1. Esquema de los tipos de problemas y sus decisiones

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Figura 2. Tipos de decisiones y tcnicas aplicables

Figura 3. Caractersticas de las decisiones

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Figura 4. Diagrama del Modelo Economicista.

Figura 5. Diagrama del Modelo de Racionalidad Limitada

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