VALUACIN DE PUESTOS

Universidad Latina Campus Sur

18 DE SEPTIEMBRE DE 2013
RECURSOS HUMANOS III Administracin 4 semestre

Tabla de contenido
Introduccin ............................................................................................................................................... 2 Valuacin de puestos ................................................................................................................................. 3

Necesidades que satisface .............................................................................................................. 3 Importancia de la valuacin de puestos ......................................................................................... 4 Participantes del proceso de la valuacin de puestos .................................................................... 4 Los distintos mtodos de VP ........................................................................................................... 6
Mtodo de Jerarquizacin (Job Ranking) .................................................................................................... 7

Ventajas y desventajas del mtodo de jerarquizacin ................................................................... 7

Mtodo de graduacin (Job Classification)................................................................................................. 8

Ventajas y desventajas del mtodo de graduacin ........................................................................ 9

Mtodo De Puntuacin De Factores (The Point System) ......................................................................... 10

Ventajas y desventajas del sistema de puntuacin ...................................................................... 10

Mtodo De Comparacin De Factores (The Factor Comparison Method) ............................................... 11

Ventajas y desventajas del mtodo de comparacin de factores ................................................ 12

Introduccin

La valuacin de puestos tiene como propsito fundamental lograr buenas relaciones humanas en la empresa. Debe tenerse en cuenta que si se le reconoce al trabajador todas sus actividades descritas y si estas actividades y responsabilidades son valuadas de acuerdo al grado de eficiencia que las desempee, entonces el trabajador esta consiente que su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de sus obligaciones y responsabilidades que tiene asignadas. Adems de contribuir y evitar problemas sociales, legales y econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los trabajadores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde salario igual (Art. 86 LFT)

Valuacin de puestos

La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de la empresa en relacin con los dems puestos de la misma Es la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las condiciones de trabajo en los cuales se desempea. Los principales objetivo que persigue la valuacin de puestos son: Proporcionar bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de fuerza de trabajo. Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o cono otras autoridades, mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo. Mejorar la imagen extrema que se tenga de la compaa. Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos, para determinar el valor relativo de los puestos. Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro de la compaa. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compaas concurrentes al mismo mercado de mano de obra. Permitir a la administracin medir y controlar con precisin sus costos de personal.

Necesidades que satisface

Favoritismo Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios. Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin

La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relacin con sus puestos y de la organizacin en relacin con su personal.

Las decisiones unilaterales de la gerencia y por ende las intervenciones innecesarias del sindicato.

Importancia de la valuacin de puestos

Los sistemas de valuacin de puestos nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor e importancia dentro de la organizacin; un sistema bien diseado de evaluacin de puestos contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, legales, sociales y econmicos planteados por los salarios. La valoracin de puestos no debe de ser una labor espordica, sino dinmica, debe de estar en constante actualizacin. Ya que es la base de todo sistema de remuneracin.

Participantes del proceso de la valuacin de puestos

Independientemente del mtodo y de la tcnica especfica que se utilicen, en todo proceso de valoracin cabe distinguir varios participantes: 1. La direccin o departamento de personal o de recursos humanos o de organizacin o de

VP: cualquiera que sea el departamento al que por sus funciones y competencias corresponda la responsabilidad de llevar a cabo un plan de VP, representa siempre la organizacin y la direccin de la organizacin. 2. La comisin de valoracin: est constituida por un conjunto de personas comisionadas en

representacin de los distintos grupos socio-laborales ms importantes que estn presentes en la organizacin.

3.

El asesor externo: suele facilitar notablemente la implantacin. Al ser y aparecer como

tercera parte no directamente afectada por los resultados y en cuanto experto que debe ser en los procesos de valoracin suele recibir un voto de confianza por parte de todos los afectados. 4. Los analistas: su funcin es reunir toda la informacin necesaria relativa a los puestos de

trabajo a valorar. Es comn que los analistas sean personas de la propia organizacin previamente adiestradas por el asesor externo. Conviene notar, no obstante, que frecuentemente y por razones de objetividad, los analistas pueden y a veces deben ser ajenos a la organizacin. 5. Los ocupantes de los puestos de trabajo a valorar: proporcionan informacin relativa a los

puestos objeto de valoracin. 6. Los supervisores: a ellos corresponde la tarea de supervisar, modificar convenientemente y

formar las distintas descripciones de los puestos de trabajo que son supervisadas por ellos. En determinadas circunstancias, ellos o los propios subordinados pueden ser reclamados por la comisin de valoracin a fin de explicar y matizar determinados extremos relativos a algn puesto. 7. El comit de empresa: la colaboracin y cooperacin de las organizaciones sindicales

operada a travs del comit de empresa, suele ser una verdadera piedra angular que garantice el xito o el fracaso del plan. Cualquier proyecto de VP que se intente llevar a cabo en abierta oposicin a las organizaciones sindicales est predestinado al fracaso.

Los distintos mtodos de VP

Existen diversos mtodos de valoracin de puestos de trabajo, pero slo cuatro han sido aceptados como mtodos bsicos:

El mtodo de jerarquizacin, gradacin u ordenacin (Job Ranking) El mtodo de graduacin o clasificacin (Job Classification) El mtodo de puntuacin (The Point System) El mtodo de comparacin de factores (The Factor Comparison Method)

La valoracin se efecta comparando cada puesto con:

Otros puestos
Mtodos no cuantitativos Slo dan ordenacin y clasificacin global de los puestos Se valora el puesto globalmente No se requieren especificaciones

Escalas de medida

JERARQUIZACIN

GRADUACIN

Mtodos cuantitativos

Dan valor relativo y clasificacin detallada de los puestos

COMPARACIN DE FACTORES

PUNTUACIN DE FACTORES

Se valora el puesto analticamente

Se requieren especificaciones

Cuadro comparativo de los mtodos bsicos de valoracin de puestos (Fernndez-Ros, 1997)

Mtodo de Jerarquizacin (Job Ranking)

El mtodo de jerarquizacin es el ms antiguo de los cuatro mtodos clsicos de valoracin de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia datan de 1909, fecha en que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en los servicios municipales de Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen particip en una de las primeras aplicaciones de la VPT en la industria llevada a cabo en la Commonwealth Edison Company, tambin de Chicago.

Principio bsico

Se trata de averiguar si un puesto, en cuanto a unidad globalmente considerada, es decir, conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual, superior o inferior a otro. La medida que resulta de la utilizacin del mtodo de jerarquizacin es tan slo ordinal por cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o inferior a otro pero nada nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las diferencias.

Ventajas y desventajas del mtodo de jerarquizacin

Ventajas

es relativamente fcil de comprender y utilizar la gradacin puede hacerse rpidamente su puesta en marcha es relativamente poco costosa

Desventajas

no se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la gradacin tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoracin consiguiente sobre la base de su designacin, retribucin o personas que lo realizan

el ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos.

puede suscitar confusin en puestos con denominaciones similares es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos

el sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la complejidad de los mismos

es un mtodo difcil de defender ante los trabajadores

Mtodo de graduacin (Job Classification)

En 1922, G. J. Kelday pronunci en la convencin de la National Personnel Association of USA una conferencia titulada "Job analysis-Ocupational rating". En ella se daba cuenta del trabajo desarrollado por la Oficina de Investigacin de Personal del Instituto Carnegie de Tecnologa de cara a disear una metodologa para la valoracin de puestos de trabajo de oficinas. El mtodo de jerarquizacin, el nico que se haba diseado con anterioridad a ste, tena la limitacin de que no utilizaba una escala de medida concreta que permitiera establecer las diferencias entre los puestos. El proyecto del Instituto Carnegie pretenda subsanar esta deficiencia creando una nueva estrategia metodolgica que en su primer ao ya fue utilizada por seis organizaciones diferentes.

Principio bsico

Dentro de una categora de puestos dada existen diferencias en los niveles de responsabilidades, funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en trminos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mnimo dentro de la categora que se califica y hacia los grados mximos.

Es similar al mtodo de jerarquizacin, ya que requiere tambin que el calificador considere los puestos como un todo. El calificador analiza la descripcin del puesto y selecciona el grado cuya definicin considera que representa con mayor precisin el nivel de funciones del puesto. Por lo tanto, se compara el puesto contra una escala, con objeto de determinar su posicin relativa dentro del grupo que se califica.

Ventajas y desventajas del mtodo de graduacin

Ventajas

es fcil de usar y de entender es relativamente fcil de llevar a efecto los resultados logrados son razonablemente satisfactorios

Desventajas

puesto que no se hace un anlisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto puede causar una clasificacin incorrecta.

No se emplean hojas de calificacin para indicar el valor exacto empleado por los calificadores para determinar la posicin del puesto.

algunos puestos pueden pertenecer, en parte, a un clase y, en parte, a otra. el sueldo o salario existente puede afectar a la colocacin de un puesto dentro de su clase. Es posible que ningn clasificador est familiarizado con todos lo puestos. El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta en nmero de puestos y la complejidad de los mismos.

Es relativamente difcil redaccin de las descripciones las clases o grados.

Mtodo De Puntuacin De Factores (The Point System)

El mtodo de puntuacin de factores fue diseado por Merril R. Lott en 1925 para ser aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue descrita de forma detallada en su libroEscalas de salarios y valoracin de trabajos (Lott, 1926). Principio bsico Es un mtodo analtico (exige la descomposicin de los puestos en sus partes componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo). El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una caracterstica importante en este mtodo es que se necesitan las especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempean. Es considerado como el ms cientfico de los cuatro grandes mtodos y el utilizado por la mayora de las empresas que utilizan mtodos de VPT.

Ventajas y desventajas del sistema de puntuacin

Ventajas Se emplea una escala de tipo grfico y descriptivo, considerada por muchos autores como ms fiable y vlida que cualquier otro procedimiento. Su empleo es relativamente fcil, ya que las definiciones de los grados son redactadas en trminos aplicables a los puestos calificados. Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en trminos numricos. Permite clasificar fcilmente los puestos en clases o categoras o niveles. Es menos susceptible de manipulacin que otros alternativos. La coherencia y precisin del plan aumentan con el tiempo. Proporciona resultados uniformes.
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 Desventajas Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y sus grados. La distribucin de los pesos de ponderacin para cada factor es difcil, as como la asignacin de puntos a cada grado. La implantacin del sistema es lenta y costosa. Se requiere bastante trabajo de oficina.

Mtodo De Comparacin De Factores (The Factor Comparison Method)

En 1926 Eugene Benge recibi de la Philadelphia Rapid Transit Company de Estados Unidos la peticin de preparar un mtodo para la ordenacin de los salarios horarios de los trabajadores de la compaa debido a las insuficiencias que presentaba la aplicacin del mtodo de puntos. Benge y sus colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisin de Thomas E. Mitten iniciaron una serie de trabajos que culminaran en el diseo de una nueva metodologa que aunara los principios de la valoracin mediante puntos y de la ordenacin que, posteriormente, sera conocido con el nombre de "mtodo de comparacin de factores" (Benge, Burk y Hay, 1941).

Principio bsico

Con este mtodo los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se comparan los puestos entre s como un todo dentro de la categora que se califica. Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la mayora de los puestos, a continuacin se seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categora de puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
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comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparndolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compaa de acuerdo con estos valores totales.

Ventajas y desventajas del mtodo de comparacin de factores

Ventajas Comparacin de puestos de trabajo contra puestos de trabajo, lo que asegura la comparabilidad de los mismos Se construye una escala para cada organizacin, asegurando, por tanto, que el plan se adapta satisfactoriamente Una vez construida la estructura escalar, es fcil de emplear La estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no requiere ninguna conversin posterior Desventajas Si existen desigualdades entre los salarios de los puestos clave empleados para construir la escala, las desigualdades permanecern Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificacin puede ser totalmente desequilibrada por fluctuaciones los salarios Un cambio en las funciones un puesto clave empleado para establecer la escala puede mover la escala de su debido alineamiento La construccin de la escala es complicada. La instalacin del sistema es lenta. Se requiere bastante trabajo de oficina.

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Teora De La Equidad Stacy Adams

El Modelo de Equidad del Dr. Stacy Adams

La mayora de los modelos motivacionales consideran al empleado como un individuo, prcticamente independiente de los restantes colaboradores, sin embargo, la organizacin es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto de los aportes de los dems (Davis y Newstrom 2003: 144). En este sentido, los trabajadores interactan en sus tareas y en circunstancias sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se estn observando mutuamente, se comparan y se juzgan recprocamente. El modelo de Adams se basa en este concepto de la comparacin, y de ese punto parte hacia nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivacin de los empleados. Los trabajadores estn interesados en elementos adicionales a la satisfaccin de sus necesidades; tambin quieren que el sistema de retribucin sea justo. El fenmeno de la justicia aplica a todo tipo de estmulos [econmicos, sociales, psicolgicos], esto deriva en ms anfibologa en las actividades administrativas. La teora de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia mediante la comparacin de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos mismos y tambin al comparar esta proporcin [no siempre el valor absoluto de la recompensa] contra la de otras personas. O / IA < Injusticia / premio menor al merecido. Se obtiene un premio menor al que cree que merece. O / IA = O / I Equidad / premio igual al merecido O / IA > O / IS Injusticia / premio mayor al merecido. Se obtiene un premio mayor al que cree que merece. RP/AP = RA/AA Resultados personales y aportaciones personales son igual a las ajenas u otra persona
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Entre las aportaciones se distinguen: El esfuerzo en el trabajo, los estudios acadmicos del sujeto, la antigedad, el rendimiento, la dificultad de la tarea, lealtad y dedicacin, tiempo y voluntad, creatividad, rendimiento laboral, entre otras aportaciones. Por su parte, entre los resultados se destacan: El sueldo, bonos, las prestaciones reales pecuniarias, seguridad en el trabajo, las recompensas sociales, los estmulos psicolgicos

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Glosario De Trminos
Compensacin. Pago justo por el trabajo desempeado dentro de una empresa. Sueldo. Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio profesional. Salario. Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador a cambio de su trabajo. Trabajador. Toda persona fsica que presta sus servicios a la Empresa, con los derechos y obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo. Ley Federal del Trabajo. Reglamento que permite al trabajador conocer los derechos que por ley tiene que derecho a recibir por parte de la empresa a la cual presta sus servicios. Puesto. Nivel jerrquico dentro de una organizacin, que ocupa una persona para desempear diferentes actividades. Puesto Tipo. Aquel puesto cuyo contenido e importancia relativa estn fuera de duda. Descripcin de Puesto. Sumario o resumen de las actividades del puesto, es decir, describe funciones. Remuneracin. Recompensar, premiar, galardonar o pagar a una persona por un servicio. Beneficio. Bien que se recibe por colaborar en una empresa, el cual puede darse en especie o en efectivo. Valuacin. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de una persona o cosa. Jerarquizar. Orden o grados de otras personas o cosas. Motivacin. Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia. Desempeo. Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio al ejercerlos. Evaluacin del Desempeo. Programa utilizado por algunas empresas para medir el cumplimiento y el logro que obtiene el empleado en los objetivos plasmados en conjunto con el jefe inmediato para el logro de los resultados de la empresa. Factores. Situaciones variables que dan los parmetros para medir la valuacin de un puesto. Parmetros. Variable que en una familia de elementos, sirve para identificar cada uno de ellos mediante su valor.

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Elementos. Estructura formada por diferentes cosas, que nos lleva a construir un fundamento, mvil o parte integrante dentro de un sistema de valuacin de puestos. Matrices. Escala geomtrica basada en pasos. Permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto. Habilidad. Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades requeridas para poder desempear adecuadamente el puesto, independientemente de cmo se hayan adquirido. Solucin de Problemas. Pensamiento original autnomo que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Responsabilidad. Posibilidad de responder por una accin y por las consecuencias de la misma. Es el efecto medible del puesto sobre los resultados finales. Equidad. Es el principio que establece que a cada puesto debe pagrsele en proporcin con sus responsabilidades, es decir, en proporcin con su importancia relativa. Equidad Interna. Mantener dentro de una empresa un ordenamiento de puestos segn su importancia. Competitividad. A cada puesto se le debe pagar de acuerdo con las prcticas del mercado. Competitividad Externa. Posicin competitiva que guarda el paquete de compensacin de la empresa contra el mercado. Justa Retribucin. Es el pago que se le da a cada persona conforme a los resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto.

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Conclusin

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Bibliografa
Arias, Fernando G. (1989). Administracin de Recursos Humanos. 4 Edicin. Mxico: Editorial Trillas. Chiavenato, Adalberto. (2001) Administracin de Recursos Humanos. 5 Edicin. Colombia: Editorial McGraw Hill.

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