Mtodo

Cadena Crtica
de
la
Mtodo
Cadena Crtica
de
la
Planeacin &
Planicacin de Proyectos
Planeacin &
Planicacin de Proyectos
Mtodo
Cadena Crtica
de
la
Planeacin &
Planifcacin de Proyectos
ObjetivOs del librO
La obra, Planifcacin y Planeacin de proyectos Mtodo de la Cadena Critica
persigue un objetivo comn: la optimizacin del fujo del sistema, lo que en
el caso de la cadena crtica se traduce en favorecer una mayor velocidad de
ejecucin de las actividades de un proyecto.
PLANIFICACIN Y PLANEACIN DE
PROYECTOS MTODO DE LA CADENA
CRITICA
2012, Anibelka De Jess, Glenys Lpez
y Joan Gonzlez
Primera Edicin: Abril 2012
Diagramacin: FK Studio Grfco / 809-
413-2232 / [email protected]
Revisin: Franklyn O. Prez
Impresin: Editora, AMIGO DEL HOGAR.,
Los Prados, D. N., Repblica Dominicana.
La presentacin y disposicin de PLANIFICACIN Y PLANEACIN DE PROYECTOS MTODO
DE LA CADENA CRITICA en conjunto de reproduccin total o parcial de esta obra por
cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico o fotocopias debe contar con la autorizacin
previa de los autores.
Contenido
la Gestin "ClsiCa" de PrOyeCtOs..................................................................13
La gestin clsica de proyectos .................................................14
Los mtodos tradicionales .............................................................14
Principales crticas y carencias relacionadas
con la gestin clsica de proyectos aplicabilidad
operativa ........................................................................................15
No resuelven el problema de la limitacin de recursos .................16
No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad .......16
No consideran la infuencia del comportamiento humano ............17
No contemplan la problemtica especfca de los
entornos Multiproyecto ...................................................................18
eliyahu GOldratt ..................................................................................................................... 21
Eliyahu Goldratt .............................................................................22
teOra de las limitaCiOnes ....................................................................................... 29
Teora de las Limitaciones (TOC) ...................................................30
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: ...................31
Como mejorar con toc ....................................................................31
3
Tipos de restricciones ..................................................................32
Las restricciones de poltica .........................................................33
Restricciones de mercado .............................................................33
Metas del TOC ...............................................................................34
Indicadores del TOC ......................................................................35
Enfoque sistemtico del TOC .......................................................36
PrOCesO Para GestiOnar una emPresa
y enfOCar lOs esfuerzOs de mejOra ............................................................39
La TOC y la Cadena Crtica ........................................................40
Consideraciones previas ...............................................................40
Dependencias entre actividades ..................................................40
Infuencia del comportamiento humano ........................................42
El modelo de gestin sistmica .....................................................42
Planifcacin en entornos de proyecto nico ................................42
Tipos de buffer ..............................................................................43
Planif iCaCin de PrOyeCtOs mltiPles ..................................................45
Planifcacion de proyectos mltiples .............................................46
Ejecucin ........................................................................................46
Conclusiones .................................................................................47
sOn benef iCiOsas las
multitareas en lOs PrOyeCtOs? ......................................................................... 49
Son benefciosas las multitareas en los proyectos? .....................50
El Sndrome del Estudiante. ...........................................................53
Las tres leyes fundamentales de Parkinson ...................................55
4
PrinCiPales ventajas OfreCidas POr el mtOdO ...................... 57
Principales ventajas ofrecidas por el mtodo ................................58
Aspectos adicionales a considerar ...............................................61
PreGuntas de aPliCaCin PrCtiCa .............................................................63
PasOs Para aPliCar la metOdOlOGa
de la Cadena CrtiCa .......................................................................................................67
Pasos para aplicacin de Metodologa .........................................68
Nunca terminaciones tempranas ...................................................69
El mtodo .......................................................................................70
Modo planeamiento - programando "hacia atrs" ..........................70
Identifcacin de la cadena crtica .................................................72
Insertar "Buffers" .............................................................................72
Administracin de los "Buffers" ......................................................72
Mtodo de Cadena Crtica vs. Mtodo
Tradicional de camino crtico .........................................................73
Benefcios que se obtienen con
el Mtodo de Cadena Crtica .......................................................74
aPliCaCin del mtOdO de Cadena CrtiCa
Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO .................................................................... 77
Pasos para la Aplicacin del Mtodo de
Cadena Crtica para nuestro Proyecto Ejemplo ............................78
Descripcin del proyecto ejemplo a estudiar,
Hait: Reconstruccin despus del desastre ................................80
Defnicin del proyecto viviendas unifamiliares en Haiti ...............82
Lista de actividades .......................................................................82
5
PlanOs del PrOyeCtO ......................................................................................................... 87
redes GOldratt ...........................................................................................................................93
GlOsariO ...............................................................................................................................................97
bibliOGrafa .................................................................................................................................101
imaGenGrafa ............................................................................................................................ 105
6
Arq. Derby Gonzlez
Asesor
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo, (UASD),
Maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico
Nacional de Mxico. Profesor en la maestra en Ciencias de
Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor
metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Ciencias de
Administracin de la Construccin, INTEC. Director del departamento
de servicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su
desempeo como encargado del Departamento de Proyectos
Especiales de la Ofcina Supervisora de Obras del Estado.
Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superinten-
dencia de Bancos; adems se destac por su desempeo cmo En-
cargado del Departamento de Proyectos de la Ofcina Supervisora
del Estado.
Anibelka De Jess Coronado (01-0716)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo promocin 2005 . Desde entonces se ha desempeado
como Ingeniera de costos en la constructora Amarante Camilo y
Asociados.
Glenys Carolina Lpez Guzmn ( 11-8045)
Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad Autnoma
De Santo Domingo) promocin 2005 . Desde entonces se ha
desempeado como Ingeniera de Residente y luego Promotora y
Constructora en la empresa CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel Gonzlez Peguero (00-0112)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnolgico De Santo
Domingo promocin 2005 . Desde entonces se ha desempeado
como Ingeniero independiente de la empresa Joan Ml. Gonzlez y
asociados S.R.L.
Sobre loS AutoreS
7
Prefacio
L
a Administracin de Proyectos es el conjunto de habilidades, tc-
nicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo
el proceso de inicio, planeacin y ejecucin de un programa o pro-
yecto determinado.
Envuelve el uso efciente de recursos humanos, de presupuesto, tiem-
po, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo
para lograr satisfacer las expectativas de los clientes internos o externos
principales del proyecto.
La teora de restricciones (Theory of Constraints TOC), cuyo autor es
Eliyahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los ochenta. CCPM
(Critical Chain Project Management) se deriva de la aplicacin de la teo-
ra de restricciones a la gerencia de proyectos. La teora de restricciones
fue dada a conocer por el fsico israel Eliyahu Goldratt en 1984, con la
publicacin de su libro La meta (Goldratt y Cox, 1992). La teora de
restricciones es una metodologa sistmica de gestin y mejora continua
de una empresa que ha tenido, tiene y seguir teniendo dramticos im-
pactos en muchas compaas.
La TOC est basado en el mtodo cientfco y afrma que todo siste-
ma debe tener una restriccin o cuello de botella (CB), de lo contrario
sus salidas se elevaran infnitamente o seran cero; (Leach con base
en la aplicacin de una serie de reglas, centradas en las restricciones,
es posible optimizar el resultado del sistema. Mucha gente acepta esa
afrmacin como un hecho evidente. Lo asombroso son los resultados
que de ella se derivan.
8
a TOC identifca la cadena crtica como la restriccin del proyecto y es
La secuencia ms larga de actividades dependientes. La dependencia
de recursos determina la criticidad de la misma forma que lo hace la
dependencia de actividades.
En todos los casos se persigue un objetivo comn: la optimizacin
del fujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crtica se traduce
en favorecer una mayor velocidad de ejecucin de las actividades del
proyecto.
Dee Jacob, un socio del Avraham Y. Goldratt Institute, ha probado
los mtodos con las 500 principales empresas de la revista Fortune,
llevando a cabo numerosas implementaciones exitosas. Ahora ya tienen
experiencia y una historia de xitos que les permite fortalecer la teora
CCPM y presentarla como una adicin al PMBOK (Project Management
Body of Knowledge, del Project Management Institute), el cual hoy en
da es de empleo extenso en la gerencia de proyectos .
Ing. Elas De Jess
9
U
no de los trabajos ms difciles que cualquier administrador
puede tomar es la gestin de un proyecto a gran escala que
requiere coordinacin de numerosas actividades en toda la or-
ganizacin. Un sinfn de detalles debe considerarse en la planifcacin
de cmo coordinar todas estas actividades, en la elaboracin de un
calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el
enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Cons-
traints). Este mtodo revolucion el modo de administracin y programa-
cin de proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino
Crtico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que
hace que la mayora de los proyectos no se terminen en el tiempo espe-
rado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso tpico
en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos
que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incerti-
dumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de
tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben
resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy
valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin
que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y
el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los
Prlogo
10
ltimos aos, han determinado un aumento en la proporcin del tiempo
dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para
las tareas de elaboracin
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Gol-
dratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utili-
zada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velo-
cidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite
de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza
la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan res-
tricciones o "cuellos de botella".
La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del
fujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor ba-
lanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando
as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las
ventas.
11
12
13
La Gestin
"Clsica"
de Proyectos
mente constituiran la base de la
evolucin, en la que adems se
han ido integrando conocimien-
tos generados en otros campos
pero que tambin han sido de
aplicacin en este. Pero a pesar
del tiempo transcurrido desde en-
tonces, de los avances realizados
y del desarrollo tecnolgico que
ha tenido lugar en este perodo,
el problema no puede darse por
resuelto en virtud de la existen-
cia de problemas crnicos que
no se han terminado de resolver
y an preocupan a las empresas
(Rand 2000;Steyn 2000). En los
siguientes apartados se exponen
los mtodos bsicos, la evolucin
acaecida y los problemas, crticas
y carencias que motivan tal con-
clusin.
lOs mtOdOs tradiCiOnales
Como se ha mencionado an-
teriormente, cuando se citan los
mtodos tradicionales o clsicos
de gestin de proyectos, el PERT
y el CPM son la referencia ineludi-
ble. Para comprender la importan-
cia de su aportacin debe tenerse
la Gestin ClsiCa
de PrOyeCtOs
Estableciendo el origen de la
gestin de proyectos en funcin
de la fecha de aparicin de los
primeros mtodos, puede afrmar-
se que este se sita a comienzos
del siglo XX. Sin embargo, el ver-
dadero impulso llegara a media-
dos de los aos 50 (Yu Chuen-
Tao 1974;Chase and Aquilano
1978;Companys and Corominas
1994), de la mano de los mtodos
PERT y el CPM, que posterior-
14
en cuenta que ya por aquel enton-
ces se realizaban grandes pro-
yectos, pero las expectativas eran
otras, especialmente en trminos
de plazo. De ah que los resulta-
dos obtenidos como consecuen-
cia de su aplicacin generasen
un optimismo considerable: el uso
del PERT en el proyecto POLARIS
de la armada estadounidense su-
puso una reduccin de plazo cer-
cana al 40%, mientras en el caso
del CPM la aplicacin se realizara
como respuesta a la problemti-
ca de la gestin de las paradas
tcnicas en plantas qumicas. El
resultado fue que no se ob-
serv una signifcativa diferencia
a nivel de planifcacin, pero s
qued patente el potencial que el
mtodo ofreca de cara a la intro-
duccin de modifcaciones duran-
te la ejecucin.
Aunque cualquiera de los dos
nombres anteriores se ha utilizado
coloquialmente de manera indis-
tinta, la realidad es que el carc-
ter del CPM, que slo utiliza un
tiempo por actividad, basado en
la experiencia, ha hecho que este
se imponga en la prctica.
PrinCiPales CrtiCas y
CarenCias relaCiOnadas
COn la Gestin
ClsiCa de PrOyeCtOs
aPliCabilidad OPerativa
Uno de los primeros problemas
con que estos mtodos se topa-
ron fue la pertinencia del mtodo
en la poca, es decir, el nivel de
aplicabilidad real que poda tener
un mtodo que potencialmente y
segn unos criterios dados poda
manejar una gran cantidad de in-
formacin de manera integrada,
cuando la capacidad de clculo
de una computadora no estaba al
alcance de cualquiera. Esto hoy
15
ha dejado de ser un problema
gracias al progreso de la tecno-
loga (Willis 1985), posibilitando
la aplicacin real de estos y otros
mtodos y herramientas que,
siendo conocidas desde mucho
antes, no eran soluciones para
la mayora de las empresas pues
no eran utilizables de manera ma-
nual.
nO resuelven el PrOblema
de la limitaCin
de reCursOs
Ambos mtodos se basan de
manera exclusiva en las relacio-
nes de precedencia existentes
entre las actividades que conf-
guran el proyecto, lo que de facto
supone la asuncin de que existe
una capacidad infnita, algo que
prcticamente nunca sucede.
Son mtodos que sencillamente
no abordan la problemtica de la
limitacin de recursos (Chase and
Aquilano 1978;Elmaghraby et al.
2003), que por otro lado ha sufri-
do una importante evolucin des-
de entonces hasta nuestros das
dada su trascendencia, dando lu-
gar a muchos algoritmos basados
en los diferentes tipos de criterio
y en su manejo, bajo la forma de
heursticos.
nO COnsideran
las Causas e
imPliCaCiOnes de
la variabilidad
La variabilidad
respecto a los
tiempos esti-
mados es
un as-
pect o
c u -
16
yas consecuencias pueden ser
devastadoras para un plan, pero
tiende a ser ignorado. El anlisis
determinista del CPM, por ejem-
plo, puede llevar a conclusiones
errneas, algo demostrable me-
diante simulaciones Monte-Car-
lo de comportamientos de redes
de tareas (Schonberger 1981). El
principal motivo de que esto sea
as lo constituyen los denomi-
nados sucesos dependientes
(Goldratt and Cox 1993): las ac-
tividades no son independientes
entre s, por lo que cualquier hi-
ptesis acerca del inicio y fn de
una actividad deber contemplar
no slo la variabilidad asociada a
sta, sino tambin la debida a las
actividades precedentes.
nO COnsideran
la influenCia del
COmPOrtamientO humanO
Un claro exponente de que el
comportamiento humano puede
arruinar un proyecto lo constituye
la denominada Ley de parkin-
son (Parkinson 1998), cuyo esp-
ritu se resume como sigue: Todo
trabajo se dilata indefnidamen-
te hasta ocupar la totalidad del
tiempo disponible para su com-
pleta realizacin. Este compor-
tamiento va claramente en contra
de una reduccin de plazo de un
proyecto, pues su cumplimiento
17
generalizado garantizara que un
adelanto respecto al fn previsto
de una tarea jams se transmitir
a la siguiente, mientras que los re-
trasos lo hacen automticamente.
Sin embargo, una determinada
forma de medir el desempeo de
las personas puede justifcar este
y otros comportamientos que cho-
can de frente con algunos de los
supuestos asumidos por los mto-
dos de gestin.
nO COntemPlan la
PrOblemtiCa esPeCfiCa
de lOs entOrnOs
multiPrOyeCtO
En la introduccin se ha dado
una defnicin de lo que es un
proyecto, donde se hace especial
hincapi en el carcter nico del
mismo. La situacin de un proyec-
to con recursos exclusivos no es,
sin embargo, una situacin muy
habitual, por lo que en general la
gestin de un nico proyecto ser
insufciente para gestionar un en-
torno multiproyecto: un entorno
en el que varios proyectos coin-
ciden en el tiempo y comparten
varios recursos, o sea, existe una
dependencia implcita entre ellos.
Ello signifca que tales entornos
requieren de una gestin diferen-
te y ms completa, ya que por
ejemplo la gestin de los recursos
compartidos resulta muy comple-
ja (Lockyer 1969), y la toma de
decisiones requerir una visin
global del conjunto de los proyec-
tos al poderse llegar a dar situa-
ciones como el requerir la priori-
zacin de uno o varios proyectos
en detrimento de otros.
18
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21
Eliyahu
Goldratt
sarroll un revolucionario
algoritmo de programacin
de la produccin que posi-
bilit un incremento de pro-
duccin superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos.
La cobranza pas a ser ms len-
ta que las compras de materiales
y la empresa quebr. A partir de
ese hecho el Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad.
A fnales de los '70, los herma-
nos Goldratt fundaron Creative
Output, empresa que desarroll
un software para la programacin
y control de la produccin basado
en el algoritmo ya mencionado. El
crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus princi-
pales clientes Grumman, Sikorsky
y General Motors, y a pesar de es-
tos resultados estaba muy frustra-
eliyahu GOldratt
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo
31, 1947 - Junio 11, 2011) fue edu-
cador, escritor, cientfco, flsofo y
lder comercial. Pero l era, por
encima de todo, un pensador. El
Dr. Goldratt exhortaba a su pbli-
co para examinar y reimponer sus
prcticas comerciales con una vi-
sin fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo
su grado de Bachiller en Ciencias
en la Universidad de Tel Aviv; su
Maestra en Ciencia y el Doctora-
do en Filosofa de la Universidad
de Bar-llan.
Se interes por los negocios a
principios de los '70, cuando un
pariente le solicit que le ayu-
dara a mejorar la produccin de
su pequea empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, de-
22
do.
S u
frustraci n
se deba a que a
pesar de los muy bue-
nos resultados que obtenan
las empresas al implementar su
software y realizar un gran esfuer-
zo para vender (presentaciones,
pruebas piloto, seminarios, etc),
conseguir ms clientes era un
proceso tremendamente lento.
La experiencia demostr al Dr.
Goldratt que su revolucionario
mtodo exiga mucho ms que
la implementacin de un nuevo
software. Exiga cambiar la mayor
parte de las polticas y criterios de
decisin que an existen en las
empresas.
l es el autor de " LA META "
(1984), un best seller que utiliza
un acercamiento no tradicional
para llevar la informacin comer-
cial importante; es un libro de
texto comercial escrito en forma
de novela, enmascarada con una
historia de amor. Este libro se uti-
liza como una herramienta de
mercadeo para promover su so-
lucin para la gerencia de la pro-
duccin".
El xito de "La Meta" decidi al
Dr. Goldratt a dejar Creative Out-
put en 1987 y fundar una nueva
organizacin, el Avraham Y. Gol-
dratt Institute (AGI), cuya misin
es generar y diseminar conoci-
miento. En ese momento comen-
z la investigacin que permiti
generalizar la TOC a todas las
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produccin
Sikorsky y
General Motors
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Dr. Goldratt

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reas y niveles de una empre-
sa (Operaciones, Distribucin,
Abastecimiento, Ventas, Marke-
ting, Estrategia, Toma de Deci-
siones, Ingeniera, Gestin de
Proyectos y Recursos Humanos)
dejando de ser una simple herra-
mienta para Produccin. El resu-
men de todo ese conocimiento
se lo encuentra en una serie de
videos (8) llamados www.estrate-
giafocalizada.com
Programa Satelital de Gol-
dratt (GSP Goldratt Satellite
Program). Considerada una obra
maestra, esta serie de 8 sesiones
educativas es enseada por el
mismo Dr. Goldratt. Su carism-
tico, estimulante, pero a veces
no convencional estilo captura la
atencin de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribi NO
FUE LA SUERTE como continua-
cin de LA META, en donde se
revelan, en su estilo nico, todos
los aspectos de la estructura cor-
porativa, a medida que la Teora
de Restricciones revela el comn
sin sentido y seala lo que en-
mascara nuestra inercia. Adems
ha escrito, entre otros libros, LA
CARRERA y EL SNDROME DEL
PAJAR. Es colaborador frecuente
revistas cientfcas, revistas y pu-
blicaciones de negocios.
En el ao 2000, el Dr. Goldratt
estableci Goldratts Marketing
Group para producir y distribuir
los materiales de aprendizaje
de la Teora de las Restricciones
(TOC) para individuos, tales como
libros, videos, programas multi-
media, y simuladores.
En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt
funda el Grupo Goldratt, estable-
ciendo tambin la Goldratt Con-
sulting y Goldratt Schools, cuyo
propsito es hacer de TOC la
principal manera de administrar
las organizaciones.
Goldratt Consulting est dedi-
cada a fomentar el uso de la Teo-
ra de Restricciones en organiza-
ciones. Goldratt Consulting en la

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actualidad se encuentra poniendo
en marcha proyectos a gran es-
cala llamados Visin Viable en
decenas de compaas alrededor
del mundo. Goldratt Schools se
dedica a la transferencia del co-
nocimiento "cara a cara" para indi-
viduos que busquen expandir su
conocimiento en la Teora de las
Restricciones y sus aplicaciones.
Tambin es el fundador de TOC
para la Educacin, una organiza-
cin sin fnes de lucro dedicada a
traer las ideas de TOC a los pro-
fesores. El Dr. Goldratt pasa su
tiempo escribiendo, dando pre-
sentaciones y consultora, al igual
que viajando, pensando y siendo
tan provocador como siempre.
Cada ao se ampla y mejora el
campo de conocimientos por lo
que puede considerarse a la TOC
como toda una "flosofa adminis-
trativa". Los nuevos desarrollos de
la teora se presentan cada ao
en las conferencias de la TOCICO
(Organizacin Internacional de
Certifcacin en TOC).
La Meta ha sido traducida a
23 idiomas y las escuelas de ad-
ministracin la incluyen en sus
planes de estudio. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no sola-
mente en los pases desarrollados
sino en la India, China, Sudam-
rica y Europa Central, sin dejar
de mencionar a Israel, su pas de
origen.
En el asunto de produccin, el
Dr. Goldratt escribi "PRODUC-
TION THE TOC WAY", un material
de auto aprendizaje para fabri-
cantes interesados en aplicar las
tcnicas de la TOC y desarrollarlo
dentro de sus compaas. www.
estrategiafocalizada.com.
El ms grande mrito del Dr.
Goldratt y su equipo de investi-
gadores expertos en la TOC de
diversas partes del mundo, es ha-
ber encontrado una forma lgica
y muy efciente de poder romper
paradigmas mediante el uso de
novedosos procesos de pensa-
mientos y diagramas lgicos que
nos permiten optimizar y adecuar

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distintas herramientas tcnicas y
de gestin para ser usadas por
cualquiera de nosotros en nues-
tras empresas, con una alta pro-
babilidad de conseguir excelen-
tes resultados.
"Cadena Crtica" (Critical Chain,
1997) es la novela donde se
describe la solucin TOC para
la Administracin de Proyectos
y "Necesario pero no sufcien-
te" (Neccesary but not suffcient,
2002) han recibido los elogios de
la crtica especializada, e incluso
investigadores de todo el mundo
continan con la profundizacin,
ampliacin y especializacin de
los principios de esta poderosa f-
losofa de gestin: LA TEORIA DE
RESTRICCIONES.
En el otoo de 2008, el Dr. Gol-
dratt public "La Decisin", donde
una vez ms presenta su estimu-
lante enfoque, esta vez a travs
de una conversacin con su hija
de Efrat, donde l explica a su
hija su sistema de creencias fun-
damentales, con el objetivo alcan-
zar el xito en nuestras reas de
inters (familia, amigos y trabajo),
a travs de un pensamiento cla-
ro, sobreponiendo los obstculos
-U
no, la gente es buena. Dos, todos los confictos se pueden elimi-
nar. Tres, toda situacin, sin importar lo compleja que parezca
al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situacin puede
mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el lmite. Cinco, toda persona
puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solucin de ganar-
ganar. Quieres que siga contando?
Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011
El 11 de junio de 2011 al medioda, Eli Goldratt falleci en su hogar en
Israel en compaa de su familia y amigos cercanos.
Sonro y empiezo a contar con los dedos:
26
mentales que utilizamos continua-
mente y que son creencias pro-
fundamente arraigadas de nues-
tro diario vivir.
En el 2009 public su ltimo li-
bro No es Obvio, una novela que
trata sobre un marido (un gerente
de tienda) y esposa (jefa de com-
pras) que trabajan en una cadena
minorista de su familia. Una crisis
inesperada les ayuda a encontrar
nuevas formas de hacer las cosas
- que termina en enorme xito. En
resumen la solucin de TOC para
la Distribucin.
27
28
29
Teora de las
Limitaciones
teOra de las
limitaCiOnes (tOC)
Pocas teoras han sido tan re-
batidas en los ltimos aos como
las expuestas por Eliyahu Gol-
dratt en su libro La Meta. Todos
los analistas en temas de produc-
cin tienen su propia opinin al
respecto y estn muy repartidas,
tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable
es que las ideas de Goldratt, to-
madas en su justa medida, re-
sultan prcticas para todas las
empresas y las aplicaciones exi-
tosas de los pasos descritos en
su libro son numerosas.
En este tema se analizar en
detalle la Teora de las Limitacio-
nes aplicada a la produccin. El
concepto de cuello de botella,
tan antiguo como la produccin
en lnea, ha sido explotado y ana-
lizado por Goldratt hasta el punto
de que parece que lo hubiera in-
ventado l.
Tomadas con las debidas pre-
cauciones, las ideas de Goldratt
ofrecen importantes benefcios
en la planifcacin de la produc-
cin.
La teora enfatiza la dilucidad,
los hallazgos y apoyos del princi-
pal factor limitante. En la descrip-
cin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restric-
ciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restriccio-
nes pueden ser un individuo, un
equipo, una pieza de un aparato
o una poltica local, o la ausencia
de alguna herramienta o pieza de
algn aparato.
En el libro LA META, de E. Gol-
dratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones (TOC
- Theory of Constraints ), donde
la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, gene-
rara ganancias ilimitadas. Sien-
30
do las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la ob-
tencin de ms ganancias, toda
gestin que apunte a ese objeti-
vo debe gerenciar focalizando en
las restricciones. Lo cierto de que
TOC es una metodologa sist-
mica de gestin y mejora de una
empresa.
en POCas Palabras, se basa
en las siGuientes ideas:
La Meta de cualquier empresa
con fnes de lucro es ganar dine-
ro de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-
ce, en toda empresa existen slo
unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero. Res-
triccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una
cantidad infnita de recursos.
Las restricciones, lo que le impi-
de a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a
su Meta, son en general criterios
de decisin errneos.
COmO mejOrar COn tOC
La Teora de las Restricciones
desarrollada a partir de su " Pro-
grama de Optimizacin de la Pro-
duccin ". El punto de partida de
todo el anlisis es que la meta es
ganar dinero, y para hacerlo es
31
necesario elevar el rendimiento;
pero como este est limitado por
los cuellos de botella, E. Goldratt
concentra su atencin en ellos,
dando origen a su programa "
OPT " que deriva en " La Teora de
las Restricciones ".
Producir para lograr un apro-
vechamiento integral de la capa-
cidad instalada, lleva a la planta
industrial en sentido contrario a la
meta si esas unidades no pueden
ser vendidas. La razn dentro del
esquema de E. Goldratt es muy
sencilla: se elevan los inventarios,
se elevan los gastos de operacin
y permanece constante el rendi-
miento; exactamente lo contrario
a lo que se defni como meta.
E. Goldratt sostiene que todo el
mundo cree que una solucin a
esto sera tener una planta balan-
ceada; entendiendo por tal, una
planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos
est en exacta concordancia con
la demanda del mercado.
No cabe la menor duda de que
Con la identifcacin y adecuada
gestin de las restricciones se
consiguen mejoras signifcativas
en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estruc-
tura en pasos iterativos enfocados
a la restriccin del sistema. Res-
triccin es todo aquello que impi-
da el logro de la meta del sistema
o empresa.
tiPOs de restriCCiOnes
Las restricciones fsicas
Estas normalmente se referen
al mercado, el sistema de manu-
factura y la disponibilidad de ma-
terias primas.
32
las restriCCiOnes
de POltiCa
Estas normalmente se encuen-
tran atrs de las fsicas. Por ejem-
plo; Reglas, procedimientos, sis-
temas de evaluacin y conceptos.
restriCCiOnes de merCadO:
Cuando el impedimento est
impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
La secuencia de los pasos itera-
tivos de mejora depende del tipo
de restriccin que se analice.
La mejora en TOC se refere a
la bsqueda de ms "meta" del
sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias. Para lo-
grar la meta ms rpidamente es
necesario romper con varios pa-
radigmas. Los ms comunes son:
Operar el sistema como si se
formara de "eslabones" indepen-
dientes, en lugar de una cadena.
Tomardecisiones,entreellasla
fjacin de precios, en funcin
del costo contable, en lugar de
hacerlo en funcin de la contri-
bucin a la meta (Throughput).
Requerimientos de una gran
cantidad (ocanos) de datos
cuando se necesitan de pocos
relevantes.
Copiarsolucionesdeotrossis-
temas en lugar de desarrollar
soluciones propias en base a
metodologas de relaciones
lgicas de "efecto-causa-efec-
to".
La continuidad en la bsqueda
de la mejora requiere de un siste-
ma de medicin y de un mtodo
que involucre y fomente la partici-
pacin del personal. Para defnir
el sistema de medicin se requie-
re defnir el set de indicadores de
meta. En TOC, la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y
siempre. La medicin de la meta
se realizar a travs de los indica-
dores; Throughput (T), Inventarios
( I), y Gastos Operativos (GO). El
mtodo recomendado por TOC
es el socrtico, el cual fomenta la
participacin del personal, el de-
sarrollo de soluciones propias, y
el trabajo en equipo. TOC favore-
ce la aplicacin de metodologas
que impliquen el desarrollo del
"know how", en lugar de la utiliza-
cin de consultores externos.
33
metas del tOC
Aseguramiento del futuro: El
mejoramiento continuo del siste-
ma fortalece constantemente la
posicin estratgica de una em-
presa y asegura as el futuro en
forma sostenible.
Incremento de utilidades: Gra-
cias a la utilizacin ptima de re-
cursos y a la implementacin de
medidas bien enfocadas o de in-
versiones direccionadas a puntos
claves, se mejora sustancialmen-
te la competitividad y con ello la
capacidad de generar utilidades.
Mejoramiento de liquidez: Un
mejoramiento de la liquidez se
logra mediante la reduccin de
inventarios innecesarios de pro-
ductos terminados y en proceso,
fujos ms rpidos de pago y la
utilizacin inteligente de recursos
fnancieros.
Responsabilidad social: En
base a la estrategia prioritaria de
aumentar utilidades en vez de
reducir costos, generalmente se
logra conservar o inclusive incre-
mentar puestos de trabajo. Por lo
tanto se trata de un sistema de
gestin que incorpora la respon-
sabilidad social.
Conservacin de recursos y me-
dio ambiente: Gracias a los m-
todos de produccin y logstica
orientados hacia una demanda
real, nicamente se utilizan los
materiales y recursos estricta-
mente necesarios para la fabrica-
cin de productos o prestacin de
servicios. De esta forma se evita
el desperdicio de materias primas
y energa contribuyendo as a la
conservacin del medio ambiente
34
indiCadOres del tOC
Throughput (T): La velocidad a
la que el sistema genera dinero a
travs de las ventas.
Inventario (I): Todo el dinero in-
vertido en el sistema para gene-
rar Throughput.
Gastos de operacin (GO): Todo
el dinero que el sistema tiene que
gastar para generar Throughput
Estos tres parmetros se rela-
cionan con los clsicos indica-
dores fnancieros, de la manera
siguiente:
BenefcioNeto
RendimientodelaInversin
Es ms sencillo para cualquier
integrante de cualquier rea de la
organizacin enfocar sus decisio-
nes basndose en estos
tres indicadores
g l o b a -
les para verifcar si las mismas
tienen un impacto positivo en la
meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC
otorga la mayor importancia al
Throughput, a diferencia de la
gestin clsica basada en los
costos, que coloca en primer lu-
gar a los Gastos de Operacin.
Tanto la Teora de Restricciones
como la Contabilidad de Costos,
consideran a las empresas como
cadenas (eventos en secuencia),
pero mientras la Contabilidad de
Costos trata a toda costa de dis-
minuir el peso de la cadena a
base de reducir gastos en todos
sus eslabones, la Teora de Res-
tricciones, fncada en el mundo
del Throughput, trata de aumen-
tarle su resistencia, concentrn-
dose casi exclusivamente en el
eslabn ms dbil, que es el ni-
co que determina la resistencia
total de la cadena.
35
enfOQue sistemtiCO
del tOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIO-
NES DEL SISTEMA: una restric-
cin es una variable que con-
diciona un curso de accin.
Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms
comunes, las de tipo fsico:
maquinarias, materia prima,
mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIO-
NES DEL SISTEMA: implica
buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de
la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RES-
TRICCION ANTERIOR: todo el
esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin
(tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES
DEL SISTEMA: implica encarar
un programa de mejoramien-
to del nivel de actividad de la
restriccin .
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE
ELIMINA UNA RESTRICCIN,
VOLVER AL PASO a): para tra-
bajar en forma permanente
con las nuevas restricciones
que se manifesten.
La Meta de cualquier empresa
con fnes de lucro es ganar dine-
ro de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-
ce, en toda empresa existen slo
unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible te-
ner una cantidad infnita de recur-
sos. Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin alcan-
zar su ms alto desempeo en re-
lacin a su Meta, son en general
criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es
identifcar y eliminar restricciones
de forma sistemtica.
36
37
38
39
Proceso para gestionar
una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora
la tOC y la Cadena
CrtiCa
Esto se resume en los cinco pa-
sos que conforman el proceso de
mejora continua de la TOC:
1. Identifcar la limitacin del sis-
tema.
2. Explotar la limitacin.
3. Subordinar el resto del sistema
a la limitacin.
4. Elevar (Aliviar) la limitacin.
5. En caso de romperse la limita-
cin, volver al paso 1.
COnsideraCiOnes Previas
A continuacin se presentan los
conceptos bsicos que toma en
consideracin la Cadena Crtica.
Es fundamental sealar que ma-
yormente son coincidentes con
las ideas recogidas en el aparta-
do 2.3. de este documento, pero
se incluye un anlisis sensible-
mente ms profundo y orientado
al objetivo del mtodo.
dePendenCias entre
aCtividades
Anteriormente se ha hecho re-
ferencia al concepto de sucesos
dependientes, es decir, la no in-
dependencia de las tareas entre
s. Es evidente que el comienzo de
una determinada tarea est condi-
cionado por la fnalizacin de la(s)
que le precede(n), lo que puede
40
dar lugar a dos situaciones diferentes que respectivamente se defnen
como linealidad (Existencia de una nica predecesora) e integracin
(Ms de una predecesora). La segunda tiene una mayor probabilidad
de retrasarse, pues bastar con que una sola de las predecesoras se
retrase. La probabilidad de que una actividad se retrase ser pues tan-
to mayor cuantas ms predecesoras haya, siendo lo esperable en un
proyecto que ste encierre mltiples situaciones de ambos tipos. En la
fgura 1 pueden observarse casos de linealidad e integracin, as como
la peligrosa situacin que puede alcanzarse cuando hay recursos que
participan en varias tareas. Esto ltimo hace que se concluya que existe
un dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de
disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia en-
tre tareas que a nivel de contenidos no tienen relacin alguna entre s.
(a) (b)
(c)

Figura 1. (a) Linealidad. (b) integra-
cin. (c) Dependencia recursos-tareas.
41
influenCia del
COmPOrtamientO humanO
La Cadena Crtica coincide en
este aspecto con la crtica reali-
zada en el epgrafe 2.3.4., siendo
una de sus aportaciones el efecto
conocido como El sndrome del
estudiante. Este nombre se refe-
re a un comportamiento humano
que hace que un trabajo no co-
mience cuando estaba previsto,
sino algo ms tarde, pues es co-
nocido que el tiempo disponible
inicialmente para realizar la tarea
es superior al estrictamente nece-
sario en una situacin normal.
El otro protagonista necesario
en este sentido es la multitarea, el
problema de tener que distribuir el
tiempo de un recurso entre varias
tareas. La manera de gestionar
el tiempo de los recursos puede
condicionar el resultado de la ta-
rea y del proyecto, pues puede
traducirse en una mejor o peor
respuesta en trminos de plazo y
rendimiento.
Combinaciones de estos y otros
efectos pueden resultar devasta-
doras para los objetivos del pro-
yecto, pues las consecuencias
que se han expuesto de manera
individual se veran amplifcadas.
el mOdelO de Gestin
sistmiCa
Para que el modelo sea vlido
debe ser una imagen simplifca-
da de la realidad pero razonable-
mente parecida a sta y contar
con una visin global del sistema
considerado. Adems, tambin
debe ser sencillo, regla bsica del
mtodo de la Cadena Crtica.
PlanifiCaCin en entOrnOs
de PrOyeCtO niCO
El mtodo de la Cadena Crti-
ca toma su nombre del concep-
to defnido como la cadena ms
larga considerando tanto depen-
dencias de tareas como de re-
cursos), y se basa en el camino
crtico considerando, adems, las
limitaciones de recursos. La limi-
42
tacin del proyecto, su CB, ser
por lo tanto esta secuencia: lo
que pone el lmite inferior a la du-
racin. Toda accin de reduccin
de plazo pasar forzosamente por
una reduccin de la cadena crti-
ca, y eso supone, en trminos de
ejecucin, una mejor gestin de la
misma.
Otra de las caractersticas de la
planifcacin de un proyecto ges-
tionado de acuerdo con esta me-
















todologa es que la tareas indivi-
dualmente deben ser despojadas
de su proteccin para concentrar
sta en determinados puntos,
conocidos como buffers, con el
fn de dotarle de una mayor for-
taleza a la hora de hacer frente a
posibles desviaciones, siendo as
necesaria una menor proteccin
global. Estos buffers sern dife-
rentes en funcin de su objetivo,
lo que determinar su ubicacin.
tiPOs de buffer
(a)


b)
c)
Figura 2. Identifcacin de dife-
rentes tipos de camino (Sombrea-
do): (a) Camino crtico. (b) Cade-
na crtica. (c) Cadena crtica con
buffers.
Buffer de proyecto (BP): Se ubi-
ca inmediatamente despus
de la ltima tarea del proyec-
to. Su objetivo es proteger el
plazo del proyecto frente a las
desviaciones que puedan pro-
ducirse en actividades perte-
necientes a la cadena crtica.
Buffer de alimentacin (BA):
Tiene dos posibles ubicacio-
nes: Inmediatamente antes
dcada tarea del camino cr-
tico que vaya precedida de
alguna(s) tarea(s) no crtica(s)
o al fnal de un camino no cr-
tico. Su objetivo es proteger a
la cadena crtica ante posibles
desviaciones de actividades
no crticas.
Buffer de recurso (BR): Afecta
a aquellas actividades de la
cadena crtica, pues se trata
de una reserva de capacidad
de las mismas para garantizar
que el recurso estar disponi-
ble cuando la cadena crtica lo
requiera.
43
44
45
Planif icacin
de Proyectos
Mltiples
PlanifiCaCiOn de
PrOyeCtOs mltiPles
Un entorno multiproyecto se
basa en los proyectos que lo cons-
tituyen, sin embargo tiene objeti-
vos propios y de rango superior al
de los proyectos individuales. Por
lo tanto, las reglas para su gestin
deben ser diferentes. En el caso
de la Cadena Crtica la clave para
la gestin de este tipo de entorno
la constituye la capacidad global
del sistema, que viene dada por
la limitacin del mismo: el recur-
so ms cargado (El denominado
DRUM). Bajo las premisas de
la TOC todo el sistema debe ser
organizado en funcin de la limi-
tacin, lo que equivale a decir que
la capacidad de realizar proyec-
tos ser determinada por el drum,
que, con el fn de realizar un pti-
mo uso del mismo, constituir ade-
ms el mecanismo de secuencia-
cin de los proyectos. El resto de
los recursos sern gestionados a
continuacin, teniendo en cuenta
que deben tener capacidad al es-
tar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideracin
de la problemtica multiproyecto
exige la incorporacin de protec-
ciones adicionales, otros tipos de
buffer que permitan el funciona-
miento conjunto de ambos enfo-
ques:
Buffer de capacidad (BC): se
ubica entre la ltima tarea que el
drum debe realizar en un proyec-
to y la primera que debe realizar
en el siguiente. Esto supone en la
mayora de los casos un cierto so-
lapamiento entre proyectos, pero
a nivel del drum se generar una
secuencia con inserciones de bu-
ffers de capacidad.
Buffer de alimentacin del drum
(BAD): aplicando la misma idea
que en el esto de los buffers, su
ubicacin ser inmediatamen-
te anterior a las actividades del
drum que vayan precedidas por
otras actividades, con el fn de
protegerlo de desviaciones sufri-
das por stas.
ejeCuCin
La ejecucin de los proyectos se
apoya en dos puntos: los reportes
46
B
A
D
o actualizaciones del estado de
los trabajos y la gestin de los bu-
ffers. Para que el sistema funcione
debidamente la es bsico dispo-
ner de la informacin necesaria y
cuando es necesaria. Por lo tanto,
tanto la frecuencia como el con-
tenido de los reportes deben ser
establecidos. La frecuencia de-
pender de los plazos manejados
por los proyectos, pero en aras de
una mejor toma de decisiones se
requiere una frecuencia alta de
actualizacin, lo que en general
se traduce en un reporte diario
o semanal. Sin embargo, nica-
mente se deber actualizar el es-
tado de aquellas actividades que
estn en ejecucin, consistiendo
tan solo en dar la estimacin de la
fecha de fnalizacin de esas ta-
reas, que adems deben ser po-
cas en coherencia con el criterio
de minimizar la multitarea.
A partir de la informacin dada
por la actualizacin de las tareas
el sistema evala la situacin aten-
DRUM
BC
T
O
C
diendo a dos factores: el grado de
avance de la cadena crtica y el
porcentaje de consumo del buffer.
Un mayor progreso de la primera
frente a la segunda implicar que
la ejecucin avanza segn unos
parmetros positivos y la situacin
inversa signifcar lo contrario.
COnClusiOnes
El mtodo propuesto por la TOC
supone una ruptura con la forma
de pensar tradicional, pues si
bien coincide en algunas ideas
bsicas (La propia cadena crtica
es una versin mejorada del ca-
mino crtico), la consideracin de
los aspectos citados en el aparta-
do 3 le da una orientacin diferen-
te que supone, a la postre, mo-
dos de actuacin muy distintos y
en ocasiones enfrentados con los
puntos de vista clsicos.
A tenor de los resultados publi-
cados desde su aparicin puede
concluirse que ofrece una serie
de ventajas respecto a la ges-
tin de proyectos tradicional. Sin
embargo, es necesario sealar
que las ventajas potenciales no
se obtienen tan slo mediante la
aplicacin del mtodo, pues hay
determinados factores que pue-
den resultar decisivos de cara al
xito o fracaso de la implantacin
del mtodo.
47
48
49
Son Benef iciosas
las Multitareas en
los Proyectos?
sOn benefiCiOsas las multitareas en lOs PrOyeCtOs?
Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos
es asignar mLtipLes tareas simuLtneas a un mismo recur-
so, y todas con La misma prioridad, pues La meta o eL objeti-
vo no es terminar a tiempo Las actividades, sino eL proyecto.
La mayora de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando
el calendario, comparando donde estamos hoy contra algn horario de
la programacin esperada, la efcacia de las mayoras de los proyectos
consiste en realizar las ms posibles actividades o tareas simultaneas
que se pueda a la vez.
Defnimos el multitasking o multitareas como la ejecucin de mlti-
ples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas
consideran que realizar multitareas van a mejorar la efcacia por medio
de que todo el mundo va estar ocupado
todo el tiempo. Pero generalmente
esto no es verdad debido a que
usted tiene tres actividades que
duran una semana cada una y
las realiza las tres repartien-
do el tiempo, usted du-
rar tres semanas para
poder dar resultados
de las tres, sin embar-
go si trabaja una a la
vez usted dar resul-
50
tados individuales cada semana
durante las tres semanas.
En la mayora de proyectos la
mitad de los plazos son colchn
de seguridad o sea, damos o es-
timamos la peor circunstancia al
realizar la actividad. Por qu en-
tonces no se fnaliza el proyecto a
tiempo?, Por qu se gasta todo
ese colchn de seguridad? Por-
que el trabajo tiende a expandirse
hasta gastar todo el tiempo dispo-
nible.
Si damos una estimacin con
colchn o seguridad y se dice que
hemos acabado antes de tiem-
po, la prxima vez le reducirn
el tiempo de seguridad, margen
de seguridad o colchn. O si nos
pasan una tarea por adelantada,
pensamos. Por qu empezar
con ella?, hay tiempo de sobra. El
trabajo de extiende hasta satisfa-
cer el tiempo asignado. La mayo-
ra de las personas ha escuchado
acerca de la ley de Parkinson y
la ha visto en accin en los pro-
yectos. Si se ha estimado que una
tarea va a llevar quince das, la
misma normalmente no va insumir
menos tiempo, nunca terminamos
temprano.
Ha notado que las tareas nor-
malmente terminan en la fecha
prevista, o ms tarde, pero rara
vez en forma o fecha anticipa-
da? Esto se debe a que no exis-
te un mtodo que ofrezca una
recompensa o reconocimiento
a aquellas personas que logran
terminar sus tareas de forma r-
pida, anticipada y con todos los
estndares y especifcaciones de
la misma. En los hechos analizan
las terminaciones tempranas. Si
uno termina una tarea anticipada
a lo planeado, en lugar de recibir
una recompensa por adelantar-
se al programa, se le acusar de
haberse cubierto con una estima-
cin demasiado holgada. Esto lo
har preocuparse pensando en
estimaciones futuras y, en con-
secuencias, desaprovechar el
tiempo sobrante, fnalizando en
la fecha estimada y posiblemente
recibir congratulaciones por este
resultado. Adems si fnalizara
anticipadamente y anunciara este
resultado, podra encontrarse con
otro problema. La tarea que de-
pende de que usted termine, pue-
de que no estar preparada para
comenzar ms temprano, porque
los recursos requeridos est dedi-
cado a alguna otra tarea. Cuando
se integran los problemas enun-
ciados, se obtiene el siguiente re-
sultado:
Los mtodos tradicionales de
administracin de proyectos pier-
den los efectos de las tcnicas de
terminacin temprana y slo pro-
graman terminaciones tardas en
el programa. En otras palabras, lo
51
mejor que pueden hacer es termi-
nar en el tiempo previsto, pero la
probabilidad de que esto suceda
es muy baja. Para obtener un re-
sultado diferente, para obtener
una ejecucin ms rpida de los
proyectos se necesita un enfoque
diferente, y eso es lo que ofrece la
cadena crtica de Goldratt, agre-
gar tiempo de proteccin a las ac-
tividades, no sirve de mucho si no
se puede provechar el tiempo de
las terminaciones anticipadas.
Los gerentes de proyectos de-
ben de reconciliar dos aspectos
que entran en conficto en cual-
quier proyecto- la necesidad que
cada vez aumenta ms de ace-
lerar la entrega del proyecto y la
igualmente importante necesidad
de confabilidad en entregar el
proyecto en la fecha prometida.
Deben de lidiar con incertidumbre
en un intento de entregar el pro-
yecto con certidumbre. Basndo-
se en lo expuesto anteriormente,
e intentando focalizar en la fecha
prometida de entrega del proyec-
to, los mecanismo provisto por el
enfoque de cadena critica invita a
los gerentes a eliminar las fechas
de vencimientos de las tareas in-
dividuales, precisamente para
evitar el signifcado de la LEY DE
PARKINSON (es decir, el trabajo
que se extiende para completar el
tiempo asignado para l).
Olvdese del tiempo asignado
para una tarea, y tendr la mitad
de la batalla ganada. A la hora de
estimar tareas, los recursos saben
que debern responder por los
tiempos que estimaron y que la
organizacin necesita confar en
sus estimaciones.
Por lo tanto, es prudente que
incluyan no solamente el tiempo
puntual requerido para desempe-
ar las tareas, sino tambin tiempo
de resguardo para proteger su
promesa. Este resguardo est
R
e
c
o
n
c
i
liar
A
s
p
e
c
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o
s
.
.
.
R
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c
o
n
c
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l i a r
A
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p
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c
t
o
s
.
.
.
52
relacionado con la propia incerti-
dumbre involucrada en el trabajo
(LEY DE MURPHY) , el impacto de
distracciones, interrupciones y
muchas veces con el efecto de
estar trabajando en ms de un
proyecto a la vez. Estas estima-
ciones no son simples nmeros,
sino que refejan probabilidades
de completar una tarea.
Una estimacin agresiva, refeja
solamente la cantidad de tiempo
requerida, puede tener un nivel
de confanza de un cincuenta por
ciento 50%, y una estimacin an
ms realista puede tener un nivel
de confanza entre el ochenta y
cinco por ciento 85% y un noven-
ta y cinco por ciento 95%. Por lo
tanto una estimacin tiene mucho
resguardo implcito, por encima
del tiempo necesario para hacer
la tarea. Muchas veces este res-
guardo es la mayor parte de la es-
timacin, duplicando o triplicando
el tiempo que se tardara en rea-
lizar la tarea si se hiciera sola sin
elementos de distraccin.
el sndrOme del
estudiante.
El Sndrome del estudiante se
refere al fenmeno en el cual una
persona comenzar a esforzarse
por concluir una tarea faltando
muy poco para el vencimiento del
plazo. Esto conduce a perder cual-
quier buffer determinado a partir
de los estimados de duracin de
tareas individuales.
Fue observado por Eliyahu M.
Goldratt en su libro acerca de la
Cadena Crtica, titulado Cadena
crtica. El sndrome del es-
tudiante es una for-
ma de dilacin.
Este mis-
mo comportamiento se considera
tambin en los negocios. En la
estimacin de proyectos y tareas,
un buffer de tiempo o recursos se
aplica comienzan lo ms tarde
posible dentro del cronograma, lo
cual hace que el buffer asignado
a esa tarea se desperdicie a su
inicio, dejndola sin reservas para
contingencia. Como estudiantes,
muchos trabajadores no termi-
nan las tareas
t empra-
53
no, sino que esperan hasta ltima
hora para comenzar, teniendo a
menudo que apurarse para entre-
gar su asignacin minutos antes
del plazo.
Cuando las personas encar-
gadas de realizar o ejecutar una
tarea saben que cuentan con
un colchn o que tienen dema-
siado holgura de proteccin, es
muy probable que no inicien de
inmediato la tarea o actividad, si
no que consuman y gasten ese
tiempo en otras actividades, de
tal manera que empezarn has-
ta que slo tengan disponible el
tiempo que originalmente haban
estimado o que necesita esa tarea
para realizarse. Es decir, se gas-
ta el colchn o holgura antes de
iniciar. Por lo tanto, si surge algn
problema en el desarrollo de la
actividad, al no tener proteccin
se producir La Ley De Parkinson.
Si una actividad o tarea termina
antes de lo programado o espe-
rado y no existe un incentivo por
terminacin anticipada, el respon-
sable de la actividad encontrar
la forma de seguir trabajando en
ella hasta llegar a la fecha lmite.
El resultado de esto, es que los re-
trasos se acumulan a lo largo del
proyecto, pero los adelantos no
impactan signifcativamente, por
tal motivo es que Parkinson dice
que: Cualquier trabajo se expan-
de hasta ocupar todo el tiempo
destinado para l. Pues como no
se premia al que termina de forma
anticipada sus tareas y lo que se
le premia es con ms trabajo.
La ley de Parkinson afrma que
el trabajo se expande hasta lle-
nar el tiempo disponible para que
se termine. En una burocracia,
esto es motivado por dos factores:
Un ofcial quiere multiplicar sus
subordinados, no rivales y Los
ofciales se crean trabajo unos a
otros. Fue enunciada por prime-
ra vez por Cyril Northcote Parkin-
son en 1957 en el libro del mismo
nombre como resultado de su ex-
tensiva experiencia en el Servicio
Civil Britnico (British Civil Servi-
ce). Las observaciones cientfcas
que contribuyeron al desarrollo de
la ley incluyeron notar que a me-
dida que el Imperio Britnico de-
clinaba en importancia, el nmero
de empleados en la Ofcina Colo-
nial (Colonial Offce) aumentaba.
Parkinson tambin not que el
total de aquellos empleados den-
tro de una burocracia aumenta en
un 5-7 por ciento por ao inde-
pendientemente de las variacio-
54
nes en la cantidad de trabajo (si
las hay) que debe hacerse. Para
muchos, cuando ms tiempo se
tenga para hacer algo, ms diva-
gar la mente y ms problemas
sern planteados.
Ley de Parkinson tambin se
usa para referirse a un derivado
del original relacionado con com-
putadoras: Los datos se expan-
den hasta llenar el espacio dis-
ponible para el almacenamiento;
comprar ms memoria incentiva el
uso de tcnicas de programacin
que usan la memoria de forma
ms intensiva. Se ha observado
en los ltimos 10 aos que el uso
de memoria de los sistemas ha
mostrado una tendencia a dupli-
carse aproximadamente una vez
cada 18 meses. Afortunadamen-
te, la densidad de memoria dis-
ponible por un dinero constante
tambin tiende a duplicarse cada
12 meses (ver ley de Moore). Des-
afortunadamente, las leyes de la
fsica garantizan que esto no pue-
de seguir indefnidamente.
las tres leyes
fundamentales de
ParkinsOn sOn:
1. El trabajo se expande hasta
llenar el tiempo de que se dis-
pone para su realizacin.
2. Los gastos aumentan hasta
cubrir todos los ingresos.
3. El tiempo dedicado a cual-
quier tema de la agenda es in-
versamente proporcional a su
importancia.
Estas tres leyes, al igual que
otras que Parkinson formul,
como la ley de la dilacin o el
arte de perder el tiempo y la ley
de la ocupacin de los espacios
vacos: por mucho espacio que
haya en una ofcina siempre har
falta, son leyes extradas de la ex-
periencia cotidiana, mediante las
cuales, al tiempo que se describe
o pone de manifesto una determi-
nada realidad, se denuncia la falta
de efciencia del trabajo adminis-
trativo.
1~ Master Scheduling with Critical Chain1: A Re-
manufacturing Case Study
2~ G.W. (Jerry) Bapst, CFPIM, CIRM; Dan Walsh,
Jonahs Jonah, Vector Strategies; and Wayne
Corey, Jonah.P. 4 cita de texto
55
56
57
Principales
Ventajas Ofrecidas
por el Mtodo
PrinCiPales ventajas
OfreCidas POr el mtOdO
Se trata de un mtodo que
hace especial nfasis en la ges-
tin del plazo de los proyectos,
por lo que el principal benefcio
es una importante reduccin del
plazo debido a las implicaciones
que tiene en trminos operati-
vos y tcticos, de acuerdo con
lo argumentado en la introduc-
cin. Su importancia radica en el
amplio abanico de opciones que
esto supone para la empresa: pri-
meramente, puede suponer no
ya el cumplimiento de los plazos
ofertados al cliente sino la posibili-
dad de ofrecer plazos ms cortos,
una importante ventaja competiti-
va en el mercado. Adems, debe
tenerse en cuenta que plazos ms
cortos a igualdad de recursos son
sinnimo de incremento de capa-
cidad a igualdad de recursos, es
decir, en un perodo equivalente
se entregaran ms proyectos con
los mismos recursos, con lo que
ello supone para la empresa en
trminos de benefcio.
El segundo gran logro que
puede desprenderse como con-
secuencia de la aplicacin de la
metodologa es el alineamiento de
toda la empresa en una misma di-
reccin, la direccin de los objeti-
vos globales de la empresa. Ello
en s supone un gran avance ha-
bida cuenta de los problemas que
habitualmente se generan cuando
no hay una coherencia entre los
objetivos de alto nivel y los de un
nivel ms operativo, o cuando aun
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habindola no est clara en todos
los estratos de la empresa, pues
se motiva que las decisiones loca-
les no estn alineadas con los ob-
jetivos globales. Por lo tanto, ese
alineamiento propiciar un mejor
uso, un mayor aprovechamiento
de la capacidad existente en toda
la empresa.
No obstante, en este punto,
debe ser realizada una aclara-
cin: cuando se habla de aprove-
char mejor los recursos no debe
pensarse en trminos de satu-
racin de los recursos, sino que
este aprovechamiento debe ser
entendido como un uso de stos
que favorezca el fujo de los pro-
yectos. Se concluye pues que
este punto est directamente rela-
cionado con el anterior.
En tercer lugar, debe destacar-
se el favorable escenario para la
toma de decisiones que se pue-
de generar: el mtodo exige ri-
gor en trminos de reporte, pues
requiere que ste sea constante.
Sin embargo, el reporte es senci-
llo de realizar y a cambio propor-
ciona la informacin necesaria
para disponer de un diagnstico
de situacin actualizado, claro y
objetivo. En tales condiciones la
toma de decisiones resulta mucho
ms sencilla, requirindose nica-
mente una clara priorizacin de
los proyectos entre s, una clasif-
cacin relativa entre ellos. Pero a
partir de esa informacin, la toma
de decisiones no debera ser, en
general, problemtica.
El uso y distribucin que el m-
todo hace de las protecciones
maximiza su aprovechamiento, de
manera que con una menor can-
tidad de tiempo de proteccin se
consigue una mayor proteccin
real, como se ha mencionado en
el apartado.
La sencillez del propio mtodo
es asimismo un aspecto positivo
que puede adems resultar mo-
tivador de cara a la toma de la
decisin de su implantacin o no,
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a causa de las ventajas que implica frente a otros
mtodos ms complejos:
Enfoca la atencin en pocos puntos: a ni-
vel general la referencia ser el recurso ms
cargado de la empresa, mientras que a nivel
de un proyecto lo ser la cadena crtica. En la
ejecucin el referente para la gestin lo cons-
tituir en conjunto de los buffers, as como las
prioridades relativas entre proyectos.
Facilita la comprensin del mismo por
parte de todos, pudiendo tratarse de
personas de muy diferentes categoras
profesionales que deben compartir los
mismos criterios.
La sistemtica de funcionamiento
tambin es sencilla al serlo el m-
todo en s, mientras una operativa
diaria compleja podra suponer un
progresivo deterioro de su uso debi-
do a la difcultad de mantenerlo en
el tiempo.
La construccin de la organi-
zacin necesaria para la gestin
del sistema es sencilla, ya que
si bien ser diferente en cada
caso (Adaptada a las necesida-
des concretas del mismo) se tra-
ta siempre de un patrn similar.
El proceso de implanta-
cin es rpido, no requiere
de un perodo prolongado
en situacin intermedia
entre ambos modelos de
gestin de proyectos.
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asPeCtOs adiCiOnales
a COnsiderar
Como ya se ha mencionado
anteriormente, el potencial del
mtodo, las oportunidades que
presenta son importantes. Sin em-
bargo, hay aspectos que pueden
arruinar todo el trabajo de implan-
tacin, siendo esta una situacin
no deseable y a evitar a todas
luces. La consideracin de cier-
tos puntos puede ser decisiva de
cara al xito en la puesta en mar-
cha del mtodo.
En primer lugar, el enfoque de la
TOC es muy diferente del tradicio-
nal, pues no parte de los mismos
supuestos y consecuentemente
tampoco busca los mismos ob-
jetivos. Esto podra hacer que
surgieran difcultades debidas a
la incapacidad de comprender
realmente el mtodo.
Otro posible problema es la re-
sistencia al cambio que puede
generarse por parte de los impli-
cados, asunto que requerira un
anlisis de la situacin antes de
defnir la direccin de la actuacin
correspondiente. En concreto, se-
ra importante conocer las perso-
nas que presentan resistencia y
el tipo de resistencia, pues el no
comprender exactamente por qu
cambiar o el cerrarse a cualquier
cambio son problemas que re-
quieren soluciones diferentes.
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Preguntas de
Aplicacin
Prctica
1. Qu es el sndrOme del estudiante y CmO Plantea
GOldratt Que POdra ser eliminadO / reduCidO en lOs
PrOyeCtOs?
El ejemplo clsico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente
para dentro de 20 das. Los primeros quince das se dedica a otras ac-
tividades y en la ltima le recuerdan que debe entregar sus respuestas
dentro de ocho das, entonces corre desesperado a elaborar dicho
compromiso acadmico.
El recurso va a esperar hasta el ltimo momento posible para comen-
zar a trabajar en la tarea asignada, perdiendo el 66 % del tiempo asig-
nado para cumplir con la tarea encomendada. As el recurso va a tomar
todo el tiempo asignado para llevar a cabo la tarea, segn la Ley de
Parkinson. En promedio cada estimacin de tarea individual va a tener
proteccin y seguridad que la harn generalmente tres veces ms larga.
Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el ltimo tercio de la du-
racin individual. Despus de consumir mucho de su tiempo disponible
sin el progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100%
de su capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no
hay ninguna oportunidad para comparar la duracin de actividad del
proyecto planeada con el resultado de calidad.
2. POr Qu al emPrender varias tareas simultneamente
se tardar ms entreGndOlas Que si se emPrendiera una
POr una seCuenCialmente.
Suponga que una persona tiene tres pasos por hacer, el A, el B y el C.
Estos pasos pueden pertenecer a proyectos diferentes o al mismo pro-
yecto. Cada paso ocupa, diez das de trabajos completos y seguidos.
Si nuestro amigo trabaja continuamente el tiempo de entrega de cada
paso ser de diez das. Diez das despus de haber comenzado con el
paso B, lo liberan para que alguien ms continu con lo que sigue del
trabajo. Como resultado trabaja en un paso por solo cinco das, antes
de pasarse a otro paso. Cul sera el tiempo de entrega de cada uno
de los pasos?
El tiempo de entrega de cada paso aumenta el doble. Probablemente
la asignacin de tareas mltiples sea el aseguramiento ms grande de
los tiempos de entrega. El tiempo de entrega se infa .El tiempo real es
1
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solo una fraccin del tiempo, que estimaron pero intuitivamente incluyen
el impacto de las tareas mltiples como factor
3. POr Qu GOldratt est en COntra de emPezar lO ms
temPranO POsible (as sOOn as POsible) en las tareas, si
estO es lO Que Generalmente se aCOstumbra a haCer COmO
una buena PrCtiCa en PrOyeCtOs?
Porque esta buena prctica, no es garanta de un progreso certero. Es
decir, el progreso real de un proyecto se da al entregar tarea entre recur-
sos, cuando el trabajo asignado a un recurso ha completado el 100%,
y permute a otro recurso empezar su labor de cumplimiento dentro de
una tarea. Porque no es el empezar ms rpido, lo que indica el terminar
ms rpido.
4.Qu es un amOrtiGuadOr de reCursOs y dnde debe
ubiCarse en una PrOGramaCin de PrOyeCtOs?
Es el que permite asegurar que los recursos crticos estn disponibles
cuando sean requeridos. Y est disponible en toda la cadena critica
para cuando sean requeridos, estn disponibles.
5. Qu es un amOrtiGuadOr de alimentaCin y dnde debe
ubiCarse en una PrOGramaCin de PrOyeCtOs?
Es el que protege las tareas que no son parte de la cadena critica, de
formar parte de la cadena critica, Los buffer de alimentacin de cada
rama se colocan despus de la ltima tarea de la rama y antes de la
tarea de la CCPM que el recurso de la rama tiene asignada.
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Pasos para
Aplicar la
Metodologa de
la Cadena Crtica
PasOs Para aPliCaCin de metOdOlOGa
1. Lo primero a realizar es la visualizacin de cada tarea por el perfl
del recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que
es necesario tener defnido el perfl al ser una limitacin del sistema,
que la identifcacin de la CCPM en una planifcacin es asignada a
recursos que pertenezcan al mismo perfl.
2. El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empe-
zando desde la tarea que termina la ltima en fecha, sta es obliga-
toria, hasta la que comienza primero por perfles de recursos homo-
gneos.
3. El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no
se solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de
otra. En este momento el PMP aplica el criterio de asignacin por
perfles homogneos a las tareas que formarn la CCPM y criterios
especfcos del proyecto para su identifcacin. Segn sea la herra-
mienta utilizada para la gestin de proyectos, se recomienda aplicar
una dependencia temporal de comienzo a fn a las tareas de la Ca-
dena crtica.
4. Ahora ser el momento de cambiar el perfl de un recurso por el nom-
bre del recurso e identifcar los puntos en donde el recurso asignado
a la CCPM cambia por otro. Esto es importante porque hay que iden-
tifcar qu tareas de cada recurso nos crean una rama que desem-
bocar en la CCPM y nos est determinado el nmero de buffers de
alimentacin que van a proteger a la CCPM. Aqu es recomendable
crear un hito de aviso de cambio de recurso en la CCPM que tambin
servir de alerta para monitorizar los correspondientes buffers de ali-
mentacin.
5. El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fsono-
ma de la planifcacin. Atendiendo a la metodologa TOC, nos dice
que todas las tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa mer-
ma de tarea se acumular en el buffer de proyecto y luego se dividir
entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duracin
de las tareas, hemos creado un buffer de proyecto que es un tercio
del mismo y la duracin del proyecto es menor que cuando la calcu-
lamos con el mtodo CPM.
Sabemos que en las planifcaciones, instintivamente, nos protegemos
frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la
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Ley de Parkinson y en las tareas el Sndrome del Estudiante. Aqu,
la Direccin de Tecnologa de SP aplica un criterio ms particular de
reduccin de tiempo de tarea como mtodo de clculo de reduccin
de tarea, que es que a cada tarea se le recalcula su duracin res-
tndola la varianza y la parte decimal que tenga, y acumulando esta
diferencia en el buffer de proyecto.
6. Una vez completado el buffer, ste se divide por la mitad y aqu ya
si se nota que el tiempo de proyecto por el mtodo de la CCPM es
menor que por el mtodo CPM, con la garanta de que hemos tratado
las limitaciones del sistema. Este mtodo de clculo es menos agre-
sivo y proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodolgico
hasta que la aceptacin de la CCPM haga que se pueda aplicar el
mtodo estndar.
7. Ley de Parkinson: toda tarea se dilata indefnidamente hasta ocupar
todo el tiempo disponible para su realizacin. Sndrome del Estu-
diante: la intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se con-
centra justo antes del tiempo de entrega prometido.
8. La teora de las restricciones consiste en que cualquier sistema com-
plejo es en realidad una gran cadena de recursos interde-
pendientes, pero solo unos pocos de ellos restringen o condicionan
la salida de toda la produccin.
9. La restriccin es lo que impide a una organizacin su ms alto des-
empeo en relacin a su meta.
nunCa terminaCiOnes temPranas
Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista,
o ms tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide
en esto. Nuestros mtodos de administracin de proyectos que incluyen
recompensas y penalidades, rara vez recompensan las terminaciones
anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si
uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de reci-
bir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusar de
haberse cubierto con una estimacin demasiado holgada. Esto lo
har preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futu-
ras y, en consecuencia, desaprovechar el tiempo sobrante, fnalizando
en la fecha estimada y posiblemente recibir congratulaciones por este
resultado. Adems, si fnalizara anticipadamente y anunciara este resul-
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tado, podra encontrarse con otro
problema. La tarea que depende
de que usted termine, puede no
estar preparada para comenzar
ms temprano, porque los recur-
sos requeridos estn dedicados a
alguna otra tarea.
Cuando se integran los proble-
mas enunciados, se obtiene el
siguiente resultado: Los mtodos
tradicionales de administracin
de proyectos pierden los efectos
de las terminaciones tempranas y
slo propagan terminaciones tar-
das en el programa. En otras pa-
labras, lo mejor que pueden hacer
es terminar en el tiempo previsto,
pero la probabilidad de que esto
suceda es muy baja. Para obtener
un resultado diferente, para obte-
ner una ejecucin ms rpida de
los proyectos se necesita un enfo-
que diferente, y eso es lo que ofre-
ce la "Cadena Crtica" de Goldratt.
Veamos cmo el mtodo de "Ca-
dena Crtica" resulta en una mejor
performance de los proyectos.
el mtOdO
Discutiremos CCPM (Critical
Chain Project Management) de la
forma en que se aplica a las dos
fases conocidas por los gerentes
de proyectos, la fase de planea-
miento y la fase de seguimiento
del proyecto. El mtodo de Ca-
dena Crtica opera en forma di-
ferente en estas dos fases y en
consecuencia el sistema PS Next,
sobre el cual vamos a desarrollar
la explicacin, provee dos modos
de operar: Modo Planeamiento y
Modo Seguimiento para soportar
esta diferente operacin, segn
se explicar en los prrafos si-
guientes.
mOdO PlaneamientO
PrOGramandO
"haCia atrs"
En el modo de Planeamiento de
la Cadena Crtica, se desarrolla
el plan hacia atrs en el tiempo,
tomando como arranque la fecha
objetivo de terminacin del pro-
yecto. Este enfoque, teniendo en
cuenta la fecha de terminacin es
natural. Cuando a uno le asignan
un nuevo proyecto, normalmente
le dicen para cundo se necesitan
los resultados, lo que es opuesto
a la fecha de comienzo. Es el pro-
blema de uno establecer cundo
se debe comenzar, para lograr
la fecha de terminacin prevista.
Cuando usted desarrolla el plan
con PS Next, el software le da esta
informacin.
Esto no quiere decir que usted
tenga que pensar "hacia atrs".
Signifca que cuando haya defni-
do su proyecto con tareas, dura-
ciones y dependencias, PS Next
programa las tareas hacia atrs
70
en el tiempo, tomando como ori-
gen la fecha que se ha defnido
para fnalizar el proyecto. Una vez
elaborado el plan, la fecha de co-
mienzo calculada para el proyec-
to le indicar cul es la fecha ms
tarda para comenzar, para poder
lograr la fecha objetivo de termi-
nacin.
En la programacin por Camino
Crtico tradicional, las tareas son
programadas tan temprano como
sea posible (ASAP - As Soon As
Possible) desde la fecha de co-
mienzo del proyecto. Esta pro-
gramacin coloca al trabajo tan
cerca como sea posible del inicio
del programa. En el planeamiento
por Cadena Crtica, las tareas son
programadas tan tarde como sea
posible (ALAP - As Late As Pos-
sible) tomando como base la fe-
cha objetivo de terminacin. Esta
programacin, tan tarde como
sea posible, coloca al trabajo tan
cerca como sea posible del fn
del programa. Hay muchos bene-
fcios en demorar el proyecto lo
ms tarde posible, y slo un factor
en contra.
Utilizando una analoga con la
produccin, se minimiza el tra-
bajo en proceso y no se incurre
en costos anticipados. Pero utili-
zando la terminologa del Camino
Crtico tradicional, esto signifca
que, cuando se est en la etapa
de seguimiento, todas las tareas
son crticas. Un aumento en la
duracin de cualquier tarea em-
pujar la fecha de terminacin
del proyecto, en funcin de este
incremento de tiempo. Afortuna-
damente, Goldratt tiene una so-
lucin simple y elegante a este
problema. En el planeamiento por
Cadena Crtica se insertan "bu-
ffers" en puntos clave del plan del
proyecto que actan como absor-
bentes de "shocks", para proteger
la fecha terminacin del proyecto
respecto de los aumentos en la
duracin de las tareas. Con este
enfoque se obtienen los benef-
cios de la programacin "tan tarde
como sea posible", con una ade-
cuada proteccin respecto de la
incertidumbre.
Con este nuevo enfoque, se
agrupan las estimaciones indivi-
duales de seguridad que haba-
mos mencionado antes, pasando
a ser un recurso del proyecto, en
lugar de un recurso oculto a nivel
de tarea. Hay dos enfoques para
la estimacin. Uno involucra el
desarrollo de una nica duracin
estimada para cada tarea. El se-
gundo requiere el desarrollo de
dos estimaciones de duracin
para cada tarea. PS Next sopor-
ta ambos mtodos, sin embargo,
Goldratt propuso originalmente el
mtodo de una sola duracin.
71
identifiCaCin de la
Cadena CrtiCa
Segn Goldratt, la Cadena Cr-
tica es la cadena ms larga de
tareas que considera, tanto las
dependencias entre las tareas,
como las dependencias de los
recursos. Esto es diferente de la
defnicin del Camino Crtico, que
se defne como la cadena ms
larga de tareas basada slo en
las dependencias de las tareas.
La Cadena Crtica reconoce que
una demora en la disponibilidad
de los recursos puede demorar
un programa, tanto como una de-
mora en las tareas dependientes.
insertar "buffers"
Los "buffers" son amortiguado-
res de tiempo que se contraen
automticamente cuando son
empujados por tareas que de-
mandan ms tiempo del previs-
to, y absorben estas demoras no
afectando la Fecha Objetivo de
Terminacin.
Cuando se insertan "buffers" se
debe determinar el tamao de los
mismos. Existen distintos tipos de
"buffers": El "Buffer del Proyecto",
que nos protege de los desvos
en la Cadena Crtica, los "Buffers
de Alimentacin", que protegen
de los desvos en las "Cadenas
de Alimentacin" de la Cadena
Crtica.
administraCin de
lOs "buffers"
La administracin de los buffers
es la clave del seguimiento de la
performance del proyecto en la
administracin de proyectos por
Cadena Crtica. Deben observar-
se los buffers y actuar dependien-
do de la penetracin de los bu-
ffers debido a los cambios en la
programacin de las tareas.
Existen una cantidad de otros
aspectos que deben conside-
rarse en la administracin de un
proyecto por Cadena Crtica. En-
tre ellos podemos mencionar las
facilidades para actualizacin del
programa, para tomar decisiones
de reasignacin de recursos,
para el manejo de proyec-
tos mltiples y para la ela-
boracin de presupues-
tos.
Al utilizar el mtodo
de Cadena Crtica, el
objetivo ya no es ter-
minar en tiempo, sino
terminar en forma
anticipada a la Fecha
Objetivo prevista.
72
mtOdO de Cadena CrtiCa
vs. mtOdO tradiCiOnal
de CaminO CrtiCO
Para demostrar la efectividad
en performance del mtodo de
Cadena Crtica en relacin con el
mtodo de Camino Crtico se rea-
lizaron simulaciones del mismo
proyecto utilizando ambos mto-
dos. Es importante destacar que
al modelar el ejemplo se tuvieron
en cuenta la inclinacin natural a
ocultar tiempos de "reserva" y a
no capitalizar terminaciones ms
tempranas.
73
OtrOs benefiCiOs Que se
Obtienen COn el mtOdO
de Cadena CrtiCa
La administracin de proyectos
por Cadena Crtica brinda los si-
guientes benefcios principales a
la organizacin de administracin
de proyectos de su empresa:
Los proyectos se completan
ms rpido
Mejoralamoralylaefectividad
del personal involucrado en el
proyecto ya que se estar ope-
rando en un ambiente que se
encuentra cmodo con la in-
certidumbre y donde se evita
la "micro administracin" indivi-
dual.
Los gerentes de proyecto, los
gerentes de recursos y los eje-
cutivos de la empresa dispo-
nen de un mtodo simple, alta-
mente efectivo, de nivel macro,
para evaluar la performance
de los proyectos y tomar deci-
siones de recursos mediante la
administracin de los "buffers".
Los ejecutivos tendrn una
herramienta efectiva para to-
mar decisiones sobre los pro-
yectos, basados en las priori-
dades de los mismos y en la
capacidad de la organizacin,
aprovechando las capacida-
des del sistema para sincroni-
zar los proyectos.
Para lograr los benefcios
mencionados, se necesita
establecer un ambiente de
proyectos total, que inte-
gre tanto los elementos
de comportamiento hu-
mano, como los mto-
dos, en una unidad ope-
rativa efectiva.

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Pasos para la Aplicacin
del Mtodo de Cadena
Crtica para nuestro
Proyecto Ejemplo
aPliCaCin del mtOdO de Cadena CrtiCa
Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO
1. La primera parte del proceso de aplicacin de cedan critica consiste
en partir de una red de actividades a tiempo estndar construida por
el mtodo CPM-PERT.
2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la
mitad). Eliminar las tolerancias de todas las tareas, reduciendo las
duraciones de las mismas a la mitad.
3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los
proceso). El mtodo de la cadena crtica utiliza los buffers o amorti-
guadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las
desviaciones estadsticas, es decir, a los posibles atrasos, que por
diferentes razones pudiera sufrir el proyecto.
4. Entonces se toma la mitad de la reduccin de los tiempos hecha con
la implementacin de los tiempos de Goldratt y se coloca todo esto
al fnal del proyecto para que sirva de buffer o amortiguador del
proyecto. Por otra parte cualquier secuencia de tareas que desem-
boque en la cadena crtica podra retrasar el proyecto si contuviera
desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadores en-
tre el fnal de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena
crtica sobre la que desembocan estos son amortiguadores o bu-
ffers de alimentacin. Este amortiguador de alimentacin protege la
ruta crtica de las demoras que ocurren en las rutas que no son crti-
cas. Pero cuando el problema causa una demora ms grande que el
amortiguador de alimentacin, la fecha de terminacin del proyecto
sigue protegida por el amortiguador del proyecto.
5. Red indicando las limitaciones de los recursos. Existen situaciones
en la que los recursos humanos o materiales son limitados, por lo
que dos actividades que estn previstas para realizarse en simulta-
neidad no pueden ejecutarse de esta manera, debido a que existe
una cantidad restringida de personal, maquinaria, espacio fsico o
de cualquier otro recurso. Estas situaciones deben ser debidamente
identifcadas para luego proceder a darle respuesta a las mismas.
78
6. Hacer una red indicando la solucin a las limitaciones de los recur-
sos. La solucin de las limitaciones producto de cantidades restrin-
gidas de determinados recursos es simple y consiste en que hay
que realizar una actividad primero y otra despus eliminando as la
simultaneidad que tenan.
7. Red indicando la iniciacin tarda de las actividades. En la planifca-
cin tradicional, el tiempo y los recursos perdidos son generalmente
consumidos por tcnicas derrochadoras como trabajos mltiples,
el sndrome del estudiante, y la falta de priorizacin. Goldratt hace
referencia al sndrome del estudiante como el fenmeno en el cual
una persona comenzar a esforzarse por terminar una tarea faltando
muy poco tiempo para su fecha de entrega, debido a estas razones
una de las estrategias ms importantes de lo planteado por Goldratt
es la iniciacin tarda de las actividades. Esto consiste en eliminar
las holguras de las actividades no crticas esperando adrede al lti-
mo momento para su realizacin logrando as un esquema completo
crtico en el que todas las actividades son priorizadas y as es ms
fcil conseguir terminar el proyecto a tiempo o incluso antes de lo
previsto.
8. Red indicando la calendarizacin y las alarmas La calendarizacin
del proyecto permite llevar a la realidad lo previsto para la realiza-
cin del proyecto proporciona la posibilidad de contemplar los das
inhbiles. Las alarmas por su parte son una herramienta que tiene
como objetivo presentarnos en nuestra red, actividades que no tie-
nen duraciones signifcativas como para ser presentadas como una
barras en funcin de la escala de tiempo elegida pero que son de
vital importancia para la realizacin del proyecto.
9. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del proyecto mediante de
cadena critica es sencillo y focalizado, tan solo debemos gestionar
los amortiguadores, la forma de gestionar los proyectos planifca-
dos con cada cadena crtica es muy diferente a la visin tradicional.
Mientras que en el tradicional la lucha consiste en intentar en volver
a los plazos programados, con el mtodo de cadena crtica la batalla
es fnalizar el proyecto antes de la fecha prometida.
79
desCriPCin del PrOyeCtO ejemPlO
a estudiar, hait: reCOnstruCCin
desPus del desastre
La experiencia nos muestra que es ex-
tremadamente difcil pasar rpidamente
de una situacin de emergencia a la re-
construccin. La realidad de vivir en un
refugio que no provee seguridad para la
vida y los bienes, frena a la gente de volver
a sus actividades normales, incluyendo el
ir a trabajar y generar ingresos.
Las viviendas temporales no solo deben
proveer proteccin del medio ambiente,
sino tambin seguridad y un grado razo-
nable de privacidad.
el PrOCesO natural de COnstruCCin
La experiencia nos demuestra que los proyectos manejados por los
propios dueos de las viviendas tienden a ser ms exitosos que aque-
llos hechos por contratistas o con construccin dirigida.
La gente busca resolver su situacin despus de la catstrofe de cual-
quier manera, y, ser posible, construir algn tipo de refugio. Sin embar-
go, cada caso es diferente y merece consideraciones especiales.
La mayor parte de las veces, las siguientes acciones son buenas op-
ciones para proyectos de reconstruccin:
Produccindematerialesdeconstruccinanivellocal
Subsidiarlaconstruccindeunaunidadbsicaslidadevivienda
Soportecomoasistenciaenplanifcacinycapacitacin
PrOduCCin de materiales
a PeQuea esCala
La reconstruccin no solo debe ser fsica. En
la mayora de los casos, es la infraestructura so-
cial y econmica la que necesita ser reconstrui-
da. Los proyectos deben evitar las importacio-
80
nes y promover la produccin local, comprando a productores locales y,
de ser necesario, empezar la produccin local.
Con este proyecto promueve una serie de tecnologas ecolgicas y
econmicas razonablemente adecuadas para microempresas y algunas
de ellas, muy adecuadas para acciones rpidas en situaciones de emer-
gencia:
blOQues de COnCretO
Esta tecnologa se usa actualmente en muchos pa-
ses, con cemento, arena, grava y agua como mate-
rias primas. Para una produccin efciente se necesita
electricidad o gasolina como combustible. Si hay puzo-
lana natural en la regin (ceniza volcnica), se puede
producir un aglomerante alternativo para reemplazar
en parte el cemento.
unidad de vivienda bsiCa
Los refugiados de una catstrofe no solo necesitan
refugiarse del mal clima, sino tambin de los ladro-
nes e intrusos, aunque sea en una pequea unidad
de vivienda bsica que cubra las necesidades ms
urgentes, pero que sea slida.
La gente tendr la oportunidad de transformarla con
el tiempo en una casa completa, paso a paso, en un
"proceso natural de construccin" o a travs de un cr-
dito o subsidio.
asesOra en COnCePtualizaCin y PlanifiCaCin
As como se quiere que la meta del proyecto sea en lo posible "ma-
nejado por los dueos", el concepto general y el planeamiento deben
realizarse antes de que se inicien las acciones. Esto se puede hacer
de muchas formas, pero debe incluir una colaboracin muy fuerte entre
todos los actores para evitar problemas sociales, legales y polticos con
el tiempo.
Es por eso que la estrategia del proyecto debe enfocarse en el pla-
neamiento integrado de toda el rea y sus construcciones, sean estas
81
un nuevo asentamiento o un barrio, y dar la misma importancia tanto a
los factores ecolgicos, como sociales y econmicos.
transferenCia de teCnOlOGa y CaPaCitaCin
El rea de la construccin en la mayora de los pases del sur sufre de
un pronunciado dfcit de trabajadores califcados. De ser posible capa-
citacin y educacin formal, adems de la informal, es una parte muy
importante para el xito de un proyecto de reconstruccin.
definiCin del PrOyeCtO viviendas unifamiliares en haiti
Este proyecto es una vivienda unifamiliar de 50 m2, distribuidos en 2
habitaciones, sala, comedor, cocina y bao; dicho proyecto se cons-
truir con la fnalidad de brindar un espacio seguro y econmico a los
damnifcados de la catstrofe de Hait, el mismo asciende a un costo de
construccin de $755,712.00 (setecientos cincuenta y cinco mil sete-
cientos doce pesos dominicanos).
El mismo se construir bajo el mtodo tradicional, en muro de blo-
ques, terminacin clase c (pisos de cermica econmica, pintura acrli-
ca econmica, puertas de poli metal, ventanas de celosas de aluminio,
gabinetes de cocina en pino tratado, accesorios elctricos y de bao
econmicos).
La presentacin de este proyecto es el resultado de la investigacin y
aplicacin del mtodo del Camino Critico y CPM-PERT.
lista de aCtividades
En trminos generales, se considerar actividad a la serie de ope-
raciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y
terminacin. Consiste en la ejecucin de ciertos procesos mediante la
utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, fnancieros y
tiempo asignados a la actividad con un costo determinado.
82
LISTADO DE ACTIVIDADES
No Actividad
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
2 Replanteo
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
4 Excavacion Caliche para zapata de muro
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros de 0.25 m y
columnas
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas
7 Colocacion de bloques de 0.15 m
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
9 Vaciado de hormigon en columnas
10 Encofrado de Vigas y Losa
11 Armado de vigas
12 Armado de losa
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
14 Vaciado torta de piso
15 Panete interior y exterior en muros y elementos estructurales
16 Panete de techos
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms
18 Colocacion de zocalos
19 Colocacion de ceramicas de banos
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
21 Instalacion de puertas y ventanas
22 Ductos de electricidad
23 Alambrados
24 Colocacion de accesorios electricos
25 Drenaje sanitario
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion
27 Suministro Agua Potable
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios
29 Limpieza Final
83
PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
No Actividad ImpPres
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 7,908.73
2 Replanteo 2,788.50
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 48,096.67
4 Excavacion Caliche para zapata de muro 3,667.32
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros
de 0.25 m y columnas
23,309.74
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas 47,581.65
7 Colocacion de bloques de 0.15 m 97,427.84
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 2,835.00
9 Vaciado de hormigon en columnas 3,355.32
10 Encofrado de Vigas y Losa 30,810.33
11 Armado de vigas 38,155.32
12 Armado de losa 38,174.79
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 61,476.44
14 Vaciado torta de piso 58,482.78
15 Panete interior y exterior en muros y elementos es-
tructurales
54,497.87
16 Panete de techos 16,818.19
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms 42,946.60
18 Colocacion de zocalos 10,384.40
19 Colocacion de ceramicas de banos 3,687.78
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 44,221.67
21 Instalacion de puertas y ventanas 62,528.80
22 Ductos de electricidad 7,723.63
23 Alambrados 8,697.81
24 Colocacion de accesorios electricos 9,072.20
25 Drenaje sanitario 6,616.93
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion 22,267.34
27 Suministro Agua Potable 8,555.08
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios 12,243.79
29 Limpieza Final 6,750.00
Total Presupuesto Por Actividades A Tiempo Estandar 781,082.50
84
85
86
87
Planos del
Proyecto
PlanO elevaCiOn frOntal.Pdf
88
PlanO elevaCiOn lateral.Pdf
89
PlanO Planta arQuiteCtOniCa
90
PlanO Planta dimensiOnada
91
92
93
Redes Goldratt
94
02
03 03
01
00 00
03
06 06
04
11 04
05
12 10
07
12 12
08
23 14
06
11 11
09
36 18
10
18 18
11
37 19
12
40 20
13
42 22
14
40 22
17
54 27
20
40 34
16
25 25
18
31 31
19
47 32
22
36 36
21
49 34
23
40 40
25
49 43
24
49 42
26
45 45
27
49 49
28
54 51
29
52 52
30
54 54
15
23 23
R
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Mtodo
Cadena Crtica
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Mtodo
Cadena Crtica
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la
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R
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Mtodo
Cadena Crtica
de
la
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96
97
Glosario
RESTRICCIN: Impedimento o li-
mitacin a la hora de realizar algu-
na tarea, como ser la concrecin
de algn proyecto o trabajo o tan
solo al querer expresarnos.
CUELLO DE BOTELLA: La restric-
cin de o limitacin de una tarea,
que no permite el normal desem-
peo de las tareas predecesoras,
y ocasionan un atranque en el nor-
mal desarrollo del proyecto.
TAMBOR: Son los cuellos de bo-
tella (recursos con capacidad res-
tringida), que marcan el paso de
toda la fbrica.
SOGA: Es el tiempo de prepara-
cin y ejecucin necesario para
todas las operaciones anteriores
al Tambor (Drum), ms el tempo
del Buffer llamado longitud de
soga.
98
99
100
101
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Mtodo
Cadena Crtica
de
la
Mtodo
Cadena Crtica
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Planeacin &
Planicacin de Proyectos
Planeacin &
Planicacin de Proyectos