INTRODUCCION A CADA UNO DE LOS TRES MDULOS

Estructurar la comunicacin corporativa en tres mdulos independientes y a la vez secuenciales, puede plantear problemas diversos segn el enfoque que se elija. Por una parte, es obligado poder seguir por separado cada mdulo, sin que cada uno de ellos precise de los restantes y sin que se produzca solapamiento de materias entre ellos. Pero, paralelamente, sus contenidos deben estar seriados de manera que, implementndolos, se ofrezca un mdulo integral. La dificultad reside entonces, en su independencia y, a la vez, en su implementacin. Si tenemos en cuenta que la mayor parte de las materias y conceptos corporativos deben ser planteados y analizados en sus interrelaciones y sus interdependencias, ya que la prctica totalidad de los contenidos de la comunicacin corporativa, vista sta en su vertiente ms global, sn unos de otros causa y efecto, observamos que las alternativas para estructurar los tres mdulos, no son precisamente numerosas. Planteada as la cuestin, he optado por establecer tres grandes lneas divisorias cronolgicas que posibiliten su seriacin, su secuencializacin, conserven su independencia y permitan su implementacin. A pesar de las dificultades apuntadas, estas tres grandes lneas divisorias, cronolgicas como he comentado, ofrecen tambin algunas ventajas entre las que destaca con fuerza, la notable importancia que adquiere el contenido de cada mdulo como potenciador de la comunicacin corporativa en su globalidad, desmitificando el convencimiento que pensar en aspectos corporativos conlleva limitarlos a la comunicacin corporativa y, dentro de ella, a veces, en su dimensin visual. Hay que aadir a lo que acabo de exponer otra dificultad, la limitacin. Cada uno de los tres mdulos que componen el tema denominado genricamente COMUNICACIN CORPORATIVA, no puede exceder de una extensin predeterminada, establecida en funcin de las horas lectivas asignadas, limitacin que a veces me he visto forzado a superar. Estos dos condicionantes han presidido, en todo momento, la elaboracin y estructuracin de los apuntes que se aportan. En base a este planteamiento, las citas y las bibliografa cobran especial relavancia.

Por todo ello, he decidido separar los tres mdulos en los siguiente bloques: 1) 2) 3) Intervencin sobre los "hechos" a comunicar (fase precomunicacional). Protagonista: la empresa Actividad propiamente comunicacional (fase de comunicacin). Protagonista: la comunicacin Objetivo y resultado de las comunicaciones (fase postcomunicacional). Protagonista: la imagen El primer mdulo intenta incidir en la imperiosa necesidad de potenciar las realidades empresariales (la identidad corporativa) antes de iniciar el conjunto de comunicaciones de ndole y naturaleza corporativas. A tal efecto, sirve la afirmacin atribuida a un famoso "copy" americano (hay ciertas discrepancias en su autora), que al ser preguntado qu haca falta para hacer una buena campaa publicitaria, respondi con firmeza y rapidez: "un buen producto". Aplicando esta respuesta a la comunicacin corporativa, nos ha de conducir al convencimiento que para llevar a cabo una eficaz comunicacin corporativa es necesario una empresa con un fuerte y diferenciado contenido corporativo, lo que podramos denominar "realidades corporativas". Bajo el ttulo: "LA EMPRESA: fase pre-comunicacional", encontramos todo cuanto forma la realidad de la empresa. Es lo que podramos denominar: intervencin sobre los "hechos" a comunicar. En este primer mdulo se contrastan las evoluciones de los tradicionales modelos del management empresarial, junto a las ltimas tendencias aportadas por los nuevos gurs del management japons; la gestin empresarial como filosofa de servicio; los procesos de produccin en funcin del servicio integral; el producto, la marca y la empresa; la cultura y la identidad corporativas; los invisible assets y, en definitiva, todo aquello que configura la realidad empresarial, que permitir incidir despus, en la comunicacin corporativa, en la medida que hayan sido potenciados. Es por esta misma razn que la entiendo como una "fase precomunicacional", tal como he comentado. El segundo mdulo titulado: LA COMUNICACIN CORPORATIVA: fase comunicacional", versa sobre la "comunicacin de las realidades empresariales", con especial incidencia en la comunicacin de identidad. Son analizadas todas las comunicaciones de empresa, pero en lugar de profundizar en su especificidad, se realiza en funcin de su implementacin al plan integral

de comunicacin. As, publicidad, relaciones pblicas, comunicaciones internas, administrativas y de funcionamiento por una parte, las comunicaciones intencionales y no voluntarias por otra, as como las comunicaciones en funcin de los pblicos, son consideradas en su capacidad de ser transmisoras de identidad (no slo visual) y de las obligadas sinergias que se les ha de exigir. Obviamente, los contenidos, los objetivos y las estrategias a seguir en la comunicacin corporativa cobran un especial protagonismo. Este segundo mdulo corresponde, como he comentado, a la "fase comunicacional". Para profundizar en temas especficos deber hacerse mediante la utilizacin de la bibliografa que se aporta y de otras obras que inciden de forma pormenorizada en cada temtica y que este mdulo, por razones de extensin y duracin ya comentadas, no puede entrar. Finalmente, el tercer mdulo bajo el ttulo: LA IMAGEN CORPORATIVA: fase post-comunicacional, pretende reflexionar sobre el autntico objetivo y resultado de los planteamientos corporativos. Se incide fundamentalmente en la imagen corporativa. Pero las reflexiones tienen un enfoque que va ms all de la simple teorizacin. En este sentido, se analiza la imagen corporativa como nuevo vector de competitividad; se disecciona la imagen global en: imagen comercial, imagen corporativa e imagen institucional; se profundiza sobre la conveniencia de plantearse la imagen como una consecuencia ms que como un objetivo. Tambin el Dircom es motivo de estudio, tanto en lo que hace referencia a sus funciones como a sus responsabilidades y dependencias. Se analiza un modelo de auditora de imagen, que incide en la imagen desde distintas perspectivas, lo que permite adecuarlo a cada circunstancia, a cada necesidad y a cada coyuntura. De este modo, entiendo que: seriacin, secuencializacin, independencia e implementacin forman parte del proceso de anlisis descrito. Dicho de otro modo, "empresa", "comunicacin" e "imagen" son los protagonistas independientes de cada mdulo y su agrupacin se basa en el siguiente razonamiento: la imagen de la empresa (tercer mdulo) ha de ser la consecuencia de una realidad (primer mdulo) bien comunicada (segundo mdulo)

TEMARIO

LA EMPRESA
Introduccin a la globalidad de la empresa. Anlisis de sus realidades como fase de pre-comunicacin.

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

LA EMPRESA: VISION DE SU GESTIN HISTRICA Y TRADICIONAL La empresa como actividad La empresa y los mercados La empresa y los consumidores REVISION ESTRUCTURAL DE LAS EMPRESAS La empresa como filosofa y gestin La empresa como servicio La empresa como proyecto La empresa y la competitivdad La empresa y la sociedad LA EMPRESA Y SUS REALIDADES TRIDIMENSIONALES La competitividad tras toda decisin La dimensin comercial La dimensin corporativa La dimensin institucional La cultura corporativa La identidad corporativa Responsabilidad y compromiso social de las empresas LA EMPRESA COMO ENTE DE COMUNICACIN Del proceso de produccin al servicio integral El valor comunicacional de las realidades, decisiones y relaciones empresariales Como normativizar este valor El manual de normas de identidad visual El libro de estilo La comunicacin: ms hechos que palabras

LA EMPRESA: VISION DE SU GESTIN HISTRICA Y TRADICIONAL

Referirnos a la empresa aqu, desde una perspectiva amplia, generalista y en sus aspectos ms tradicionales y clsicos, es un ejercicio de reflexin y anlisis obligado, que nos ha de permitir comprender y valorar los cambios estructurales y de gestin que en ella se han producido en el transcurso del siglo XX, as como las razones, procesos y relaciones que los han originado. Si la empresa es, ha de ser, el elemento central de este mdulo, y en l la analizaremos desde distintas vertientes, (siempre teniendo fundamentalmente como norte la comunicacin corporativa), resulta imprescindible establecer un perfil de sus generalidades histricas y una retrospectiva de sus realidades cambiantes, antes de entrar a considerarla en sus distintas facetas. La empresa ha sido desde sus orgenes, un ente comercial y econmico y en funcin de sus objetivos se ha venido comportando. Tras sus decisiones, siempre ha existido un inters ganancial. Tal vez por ello ha sido cuestionada desde distintos foros. Cabe preguntarnos, obviando explcitamente todo juicio de valor, si puede ser puesta en entredicho considerando nicamente sus objetivos y planteamientos. Es decir, si su posicin puede ser validada por la sociedad aceptando su cometido, aunque venga formulado en lenguaje econmico. Entiendo imprescindible esta reflexin inicial ya que, tradicionalmente, la empresa ha tenido, de uno u otro modo, un cierto rechazo social (no olvidemos esta afirmacin que estar contantemente presente a lo largo del mdulo). Se ha cuestionado su papel, sus aportaciones, sus finalidades e incluso se la ha llegado a considerar como un elemento antagnico al ser humano, ste en tanto que trabajador. Patrono (por empresa) y persona (por trabajador), han sido enfrentados como defensores y exponentes de intereses contrapuestos, apelando a razones humanistas, morales o ticas. La empresa, en general, ha sido tildada de interesada, egosta, deshumanizada, fra, prepotente ... .Esta valoracin negativa por parte de la sociedad y de todos cuantos la integramos, una vez percibida por el management empresarial cuando supuso una dificultad extrema para llevar a cabo su actividad principal, su cometido comercial, adopt posturas, vari estructuras, y llev a cabo polticas de actuacin que vencieran o minimizaran este rechazo que impedan el normal desempeo de su actividad, intentando transformar una situacin desfavorable en otra ms propicia. No corresponde aqu entronizar la empresa o, por el

contrario, anatemizarla. Obviamos cualquier juicio de valor sobre su idoneidad social desde un anlisis histrico. En este mdulo nos interesa constatar el conjunto de sus realidades histricas y como stas se cean a las distintas coyunturas econmicas, polticas, sociales y de naturaleza varia. Es decir, si tradicionalmente ha sufrido un rechazo social o, al contrario, ha gozado del beneplcito de la sociedad, habrn incidido, sin duda, en su devenir histrico y, cada vez ms, en su configuracin actual. Pero no adelantemos acontecimientos y volvamos a la gestin histrica y tradicional de las empresas. Las empresas se han visto inmersas en un proceso evolutivo que, indefectiblemente, ha ido incidiendo en su reformulacin constante. Sus realidades y sus estructuras se han ido adaptando a las nuevas necesidades y exigencias que iban surgiendo. Los sucesivos cambios econmicos, de mercado, de consumo y, sobretodo sociales, han dejado huella en todos sus planteamientos. Reflexionar sobre el concepto histrico de la empresa nos ha de ayudar a entender: sus cambios, el por qu de los mismos, las tendencias que ha seguido y todo aquello que ha configurado el conjunto de sus realidades. Esta visin histrica nos ha de aportar una perspectiva holstica de todos aquellos fenmenos que han jalonado los distintas realidades empresariales, sin los cuales, difcilmente podremos entender los cambios operados en el seno empresarial y las razones que los han motivado. Hay que hacer especial hincapi y recordar que todos los anlisis y las reflexiones que llevaremos a cabo respecto de la empresa, estn en funcin de lo que podramos denominar "fase de pre-comunicacin", de modo que si el protagonista de la comunicacin corporativa es la empresa, debemos conocerla no slo en sus realidades actuales, sino en todo su proceso histrico, sus evoluciones, sus cambios, sus adecuaciones, que han de explicitar el por qu de sus polticas y estrategias en lo que hace referencia a sus "realidades comunicables". Hecho este apunte, pasemos a considerar a la empresa en algunas de sus facetas especficas.

1.1

La empresa como actividad

No puede considerarse la empresa sea cual sea la vertiente, si se obvia su actividad, su actividad comercial, se entiende. sta, condiciona todo el entramado empresarial, de modo que nada escapa a su influencia. Si esta condicionalidad la aplicamos a sus realidades tradicionales e histricas, alcanza unos lmites de dependencia absoluta. Es por ello, que todo anlisis que se lleve a cabo sobre cualquiera de las distintas realidades que se configuran en el seno de la empresa debe tenerse en cuenta, indefectiblemente, la ms absoluta, constante y completa dedicacin y supeditacin que la empresa ha tenido hacia todos aquellos elementos que han conformado su actividad y que han sido motivo de actualizacin por motivos y razones diversas. Esta constatacin (y otras) nos ha de permitir trazar un perfil de la trayectoria evolutiva que han seguido las empresas en distintas coyunturas, hasta llegar a la situacin actual, en la que cualquier semejanza entre una misma empresa situada en distintas pocas, puede ser pura casualidad, tantas han sido las vicisitudes que ha atravesado y que han dado lugar a la variacin de sus realidades. Pinsese entonces, que la visin histrica de la empresa nos ha de hacer comprender las razones que la han impulsado a actuar de forma distinta, llegando a producirse el hecho que algunos autores consideran que la empresa es hoy da sobretodo un ente emisor-receptor y que su actividad valida esta doble funcin como elemento de un proceso de comunicacin. No es en esta ubicacin de la empresa respecto a su actividad, el lugar adecuado para analizar si esta afirmacin se corresponde ms a una exageracin o se limita a dramatizar una situacin rabiosamente actual. Sin embargo, s merece la pena destacarse, adelantndonos a fases posteriores del mdulo, la incapacidad de llevar a cabo la empresa su actividad comercial sin comunicacin. Es por ello, que esta visin retrospectiva de los distintos roles desempeados por la empresa, nos ha de aportar luz para componer la situacin actual. El planteamiento tradicional de las empresas desde una perspectiva gerencial, se ha basado en la incorporacin paulatina de todos aquellos elementos que le han permitido potenciar su competitividad. Sin este cuasi axioma, difcilmente podemos entender los cambios y las razones que los han motivado. Tras cualquier decisin empresarial, fundamentalmente del management, hallaremos una voluntad de penetrabilidad en los mercados, de aumento o

mantenimiento de cuotas de mercado, de significacin ante la competencia y una plyade de razones, todas ellas comerciales, que han originado objetivos empresariales y en todos ellos encontraremos una fuerte presencia de voluntad competitiva. Conviene no perder nunca de vista esta marcada vocacin empresarial: la competitividad. Por otra parte, las decisiones empresariales no han sido fruto de innovaciones o simples cambios que les permitiera singularizarse. Para comprender todas estas decisiones debemos enmarcarlas en un contexto que las haca, en lneas generales, imprescindibles o simplemente muy aconsejables. La empresa no ha sido un ente aislado en el que la toma de decisiones se llevaba a cabo de forma arbitraria e independiente de cualquier fenmeno. Analizar los planteamientos empresariales ha sido siempre una tarea constante de contextualizacin, As, sociedad, economa, mercados, consumo y consumidores han sido referentes obligados, cuando no, grandes condicionadores de los planteamientos, de las estructuras, de las polticas y de las estrategias empresariales. Todo ello nos ha de hacer ver que tras todo planteamiento gerencial, se halla una respuesta a las especiales caractersticas del entorno de la empresa. O, dicho de otro modo, analizando las distintas coyunturas de todos los condicionantes que limitan y perfilan la actuacin de toda compaa, estaremos en mejor posicin de entender la evolucin de los cambios acaecidos en las organizaciones empresariales. Tras este prembulo, veamos ahora cual ha sido el modelo tradicional de gestin empresarial. Para conocer y comprender el autntico alcance (y limitacin) del management empresarial, nos hemos de situar en un entorno geogrfico de mercado determinado, ya que ste toma distintas formas, tiene diferentes grados de desarrollo y competitividad, sus distintas fases se hallan en "momentos" absolutamente dispares y, en definitiva, obligan a que la actividad comercial de las empresas y la adecuacin de sus estructuras a cada mercado-realidad, converjan en realidades difcilmente comparables. Situmonos, entonces y como por ejemplo, en la Europa Occidental a mediados del siglo XX o en situaciones de mercado similares como la norteamericana (algo ms avanzada) o la japonesa (con caractersticas especficas), poca en la que empez a gestarse todo cuanto ha conformado la realidad social, econmica y de mercado de la segunda mitad de siglo. El perfil de la poca descrita y

contextualizada geogrficamente en los pases desarrollados o en vas de desarrollo, puede establecerse a grandes rasgos, en: despertar al consumo formacin, crecimiento y desarrollo constante de los mercados consumo como finalidad diferencia objetiva entre productos aumento de la capacidad de gasto individual

y algunos otros factores asimismo importantes, que posibilitaron por una parte y obligaron por otra, el desarrollo del management empresarial. Todo cuanto conform este perodo, dio lugar a que la empresa se planteara la permanente y casi exclusiva dedicacin de todos sus esfuerzos y recursos a producir. Los procesos de produccin ocupaban la entera preocupacin de los directivos de las compaas. Es imprescindible situarnos en el lugar de "empresa-productora", para mejor entender las decisiones de los responsables de las compaas. No es de extraar que, en un principio, las empresas estuvieran permanentemente ocupadas en el producto y todo cuanto hace referencia a los sistemas productivos. Si el perfil de la sociedad-mercado en la poca descrita, se configuraba mediante un conjunto de elementos que entronizaban el consumo, lgico era que el inters de los directivos se circunscribiera y limitara a producir. As, sin ms. Los mercados surgan con facilidad y haba que abastecerlos. Paralelamente, los consumidores "devoraban" todo cuanto llegaba a los mercados. El pase de la produccin artesanal a la produccin de fbrica primero y a la produccin en serie despus, era la consecuencia lgica y obligada del esfuerzo volcado por las empresas en la produccin. No eran los consumidores los que decidan qu comprar, sino las empresas las que abastecan los mercados. Los consumidores se limitaban, por as decirlo, a una actividad depredadora. No haba razn alguna que impeliera a las empresas a actuar en una direccin distinta a la de la produccin. Por as decirlo, el producto en particular y el sistema productivo en general eran los protagonistas de toda decisin empresarial. Cules eran las razones por las que la empresa dedicaba todos sus esfuerzos al sistema de produccin ? La respuesta es bien simple. Si los productos eran objetivamente distintos, ofrecan prestaciones diferenciadas y la compra/consumo se materializaba en

funcin de dichas prestaciones, toda competitividad caba situarla en el propio producto. No olvidemos que en trminos generales, la empresa intenta conquistar, dominar y mantener, la mayor cuota de mercado posible y tiene siempre en su punto de mira, la potenciacin de su competitividad. Si ser competitivo es incidir en los procesos de produccin, incidamos en l. Todo ello nos ha de hacer ver que su actividad principal ha sido el motor que ha impulsado la toma de decisiones en su seno ... mientras le ha permitido ser competitiva. Cuando esta actividad no ha sido suficientemente importante para ser competitivo, se han ido incluyendo otros elementos, otros factores, otras actuaciones que permitieran mantener y potenciar esta palabra cuasi mgica: competitividad Hasta tal punto el proceso productivo era el elemento motriz de las decisiones empresariales, que durante un largo perodo, las fbricas se ubicaban cerca de los lugares de extraccin de las materias primas utilizadas para producir, intentando reducir el coste de la entonces lenta y cara distribucin. Cuando en la actualidad pensamos en innovacin tecnolgica, frecuentemente omitimos la enorme dificultad de antao en reducir distancias y en economizar tiempos. Eran de tanta magnitud, que se nos hace difcil evaluar la enorme incidencia que ambos tenan en la toma de decisiones. En el mundo empresarial, una de las mayores dificultades clsicas y tradicionales a vencer, por tiempo y distancia, era la distribucin fsica de los productos. Tanto era as que en el entonces largo proceso de distribucin, muchas mercaderas llegaban a los lugares de consumo (omito expresamente el trmino "ncleos") en condiciones no aptas para ser consumidas Y en el mismo orden de prioridades, se hallaba la reduccin del alto costo de distribucin que se contemplaba en el escandallo de costos. Posteriormente y en la medida que los "lugares" de consumo iban convirtindose en centros, en ncleos (ahora s) de consumo, las instalaciones de las factoras fueron desplazndose hacia ellos, interviniendo en esta decisin factores idnticos a los que, con anterioridad, aconsejaban que la ubicacin de los centros de produccin fuera cercana al suministro de materias primas. No es este el lugar ni el momento de hablar de factores de produccin en su sentido ms estricto. Las referencias a ellos se hacen necesarias para comprender y valorar, las razones por las cuales el proceso productivo y el

propio producto vertebraban el conjunto de decisiones tomadas en el seno de la empresa. En esta lnea, las materias primas con las que se elaboraban los productos y sus propias funcionalidades, eran el eje donde pivotaba el conjunto de decisiones tomadas por los directivos de las empresas. Calidad y coste de las primeras y aportaciones funcionales con variedad de usos las segundas. Las caractersticas del mercado que veremos a continuacin y la nula exigencia de los consumidores que tambin analizaremos, no hacan exigible otro tipo de planteamientos. Sin embargo, empezaba a producirse lenta pero inexorablemente la tendencia homogeneizadora de los productos. Esta tendencia hacia la similitud entre productos haba sido diagnosticada por el copy publicitario norteamericano David Ogilvy quien recomend incidir en la imagen de marca, a pesar que las funcionalidades y prestaciones de los productos eran todava notables y nada haca prever que los productos cada vez se asemejaran ms entre ellos. Lo que al principio era incipiente, fue intensificndose hasta llegar a la actualidad en la que se ha llegado a afirmar que, ms que referirnos a productos similares hay que hacerlo a "productos clnicos", tal es el grado de semejanza entre ellos. Pues bien, los empresarios intuyeron primero y constataron despus, que los consumidores al adquirir un mismo producto, no compraban la misma funcionalidad. Es decir, cada producto poda poseer (y de hecho posea) distintos significados
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.Con

celeridad se dedicaron a dotar a sus productos de todos aquellos significados que podan hacerlo apetecible y deseable 2. De esta forma, los gestores de las empresas fueron convirtindose en fabricantes de significados, mediante decisiones ms intuitivas que meditadas y al ms puro estilo camalenico de supervivencia. Es en estos momentos en que los estudios sobre el consumidor cobran su mayor importancia y relieve, intentando descifrar por qu compra, qu significados tiene para l el producto que compra, los motivos (por motivaciones) que le impulsan a hacerlo y todo lo que configur en su momento los estudios motivacionales, en los que cabe destacar a Ernst Dichter 3. Resulta del todo innegable la importancia del producto como eje central de su actividad, en la toma de decisiones de la empresa. Sin embargo, entiendo indispensable haber reflexionado sobre ello, para situar en su justo punto el cambio producido en las estructuras empresariales, cuando el producto y todo

cuanto se refiere al proceso productivo, se mostr insuficiente para que las empresas pudieran seguir manteniendo su capacidad competitiva. Acabamos de ver la indisolubilidad y a la vez complementariedad entre objetivos de venta, con el producto como elemento central y motivaciones/decisiones de compra, con el consumidor en el vrtice del entramado y esta complementariedad nos ha de conducir a valorar la indispensabilidad de disponer de informacin veraz, objetiva y til antes de decidir todo cuanto ha de tener posterior influencia en el desempeo de la actividad comercial. En otras palabras y a pesar de su obviedad, merece la pena recordar que las decisiones no pueden ser libres en funcin de los objetivos. Adems de stos debe tenerse en cuenta la capacidad potencial de hacerlos posible, en funcin de las distintas situaciones en las que nos podemos encontrar y que vienen configuradas por todos los agentes intervinentes en el mercado y en el consumo. Es dable destacar, en contra de opiniones vertidas sin el exigible rigor cientfico, que el consumo no se produce nicamente por necesidad, aunque sta pueda tener una jerarquizacin que las priorice 4.El consumidor acta en funcin de sus necesidades, regidas en numerosos casos por un principio homeosttico, pero frecuentemente no es la necesidad lo que le impele al consumo. Tambin acta bajo la influencia del grado de satisfaccin que le produce uno u otro producto (habitualmente cuando tiene alternativas de eleccin, la satisfaccin es uno de los mayores condicionantes en la conducta de consumo) e incluso consume por ilusin, cuando "su necesidad" es subjetiva, discutible y totalmente soslayable. Esta visin holstica de los motivos/motivaciones de consumo, que incluye aquellas que surgen del subconsciente ms profundo, permiti a las empresas plantear su actividad en unas condiciones ms ptimas para sus objetivos comerciales, ya que no partan de sus planteamientos sino de la situacin objetiva y real en el que se desenvolva el consumidor. Reconduciendo las exposiciones hacia el producto y a modo de eplogo de este apartado, debemos considerar que si las empresas se han dedicado a potenciar otros elementos para intentar mantener, o aumentar si cabe, su nivel de competitividad, no olvidemos que el producto o servicio, debe seguir siendo el autntico protagonista del referente empresarial, aun cuando lo comparta con otros factores incidentes en la configuracin de las decisiones de compra.

Dejemos en stand by empresa y producto y pasemos a analizar los otros dos principales factores que han condicionado la tradicional actividad comercial de las empresas.

1.2

La empresa y los mercados

Como se ha comentado en la introduccin al mdulo y como hemos hecho en el apartado anterior, no entraremos en este punto a considerar las caractersticas de los mercados, sus capacidades, sus agentes configurantes ni nada de lo que sera ms propio de una licenciatura de Economa, de Marketing o de Direccin y Administracin de Empresas. No es en esta lnea en la que nos interesa incidir. Toda referencia a los mercados la haremos en funcin de las adecuaciones de las estructuras de las empresas a sus realidades, de su incidencia coyuntural o estructural en la transformacin de las empresas, y de todo cuanto est relacionado con lo que actualmente ha configurado un nuevo modelo de empresa. Si partimos del cuadro de Stackelberg
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tendremos en cuenta aquellas otra configuracin interna,

situaciones de mercado que ms han influido en el devenir histrico de las empresas, haciendo que tomasen una u estructurndose en uno u otro sentido e incidiendo, en definitiva, en que la toma de decisiones empresariales posibilitara la consecucin de una mayor penetrabilidad, condicionando o positivando su competitividad. Bajo esta premisa, las situaciones de mercado que ms han participado en la configuracin de la actividad comercial han sido en el transcurso del tiempo, los monopolios, los oligopolios y los mercados de libre concurrencia, siendo estos ltimos los que han configurado las situaciones de mercado ms perfectas desde una perspectiva competencial. Ciertamente puede sorprender que hablando de competitividad nos refiramos a mercados monopolsticos. La inclusin de esta tipologa de mercado no ha sido casual. El motivo que ha impulsado a considerarlo, es la notable incidencia que ha tenido en una doble situacin: 1), en la no evolucin de aquellas empresas que gozaban de esta privilegiada posicin que las llev a mantener estructuras caducas y obsoletas; 2) en la imperiosa necesidad por parte de estas mismas empresas en convertir sus realidades ancladas en el pasado y que se caracterizaban por la

desconsideracin hacia sus clientes y usuarios, en una actuacin desprovista de voluntad de servicio y que la falta de hbito dificultaba tanto el cambio como su credibilidad, al perder su situacin de privilegio, vista sta desde un prisma mercadolgico, hacia una voluntad de servicio, de respeto y de compromiso. De hecho, deberase incidir en las distintas situaciones de demanda
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y otros

tems propios y caractersticos de los mercados, que tienen notable importancia en el planteamiento interno estructural empresarial as como en la configuracin de objetivos, estrategias y polticas. Sin embargo, nos esforzaremos en no traspasar el umbral que convertira este mdulo en algo lejano al anlisis de las empresas y todos sus entornos, sin tener a la comunicacin corporativa como punto referencial. Por todo ello, las alusiones al mercado tienen voluntarias carencias motivadas por estos razonamientos expuestos. Christian Regouby
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analiza tres distintas pocas, a las que denomina

"dcadas" aun cuando stas no se correspondan a periodos de 10 aos, a las que titula: "los aos 60", "los aos 70" y "de los aos 80 hacia el ao 2000". Sus anlisis los enfoca sobre tres distintos sujetos: las empresas, los consumidores y los profesionales de la comunicacin pero, obviamente, los mercados estn detrs de cada uno de los sujetos como elementos configurantes o como elementos dependientes. nicamente haremos alusin a las caractersticas de los mercados en "los aos 60" y parcialmente "a los aos 70" y en el apartado "revisin estructural de las empresas" entraremos a considerar parte de esta misma segunda dcada y la restante, procedimiento que tambin seguiremos en las aportaciones referidas a los consumidores. Regouby, dibujando el perfil de la situacin econmica que relaciona mercados y empresa en funcin del consumo, hace las siguientes afirmaciones: "Para las empresas, sta es la poca de crecimiento sostenido. Produccin y poder de compra aumentan regularmente. La coyuntura favorable de la economa da un amplio margen de error en la poltica y en la gestin empresarial ..." Sigue Regouby: "Nuevos mercados se desarrollan da a da. La produccin responde a la necesidad de bienes primarios de equipamiento y de consumo. Cuando el mercado potencial est cubierto, los empresarios crean nuevos productos que a menudo responden a necesidades secundarias o superfluas. En un universo concurrencial, los productos se diferencian por sus caractersticas o

peculiaridades. Dos factores son fundamentales durante este periodo, la formacin de grupos de tecnoestructuras cada vez ms potentes y la importancia de la gran distribucin". Qu necesidad tenan las empresas de actuar a un nivel distinto que el de la produccin ? * * * poca de crecimiento sostenido * nuevos mercados

nuevos productos que dan lugar a nuevos mercados

productos que se diferencian por sus caractersticas o peculiaridades

todo, absolutamente todo cuanto acaeca en el entorno de los mercados, impela a las empresas a actuar en la dimensin productiva. No es de extraar que los nuevos conceptos que empiezan a formar parte de las realidades empresariales actuales, fueran absolutamente desconocidos. Todo ello nos ha de hacer constatar que las empresas actan en funcin de sus necesidades y que cuando deciden actuar, digamos "a nivel social", no es una concesin gratuita y desinteresada. Las empresas son, y deben seguir siendo, entes comerciales con sus consiguientes objetivos econmicos. La formulacin viene dada por compatibilizar los respectivos intereses que confluyen en la actividad comercial: los de la empresa y los de la sociedad-consumidor, como veremos ms adelante. Pero esta situacin idlica, ednica (para las empresas, claro) no poda durar eternamente. El "despertar" al consumo (que ya haba sido superado) redujo sensiblemente el inters hacia todo tipo de productos. El crecimiento sostenido fue decreciendo hasta desaparecer. Crear y potenciar un nuevo mercado era cada vez ms difcil. Los productos se asemejaban cada vez ms y sus prestaciones tenan cada vez ms similitudes. Todo ello signific un aumento brutal de la competencia en todos los terrenos (industrial, productiva, comercial, etc.). El consumidor tena cada vez ms opciones de eleccin. Cada vez era mayor la multiplicidad de productos que ofrecan las mismas prestaciones. Ante esta nueva configuracin, situada a caballo entre la dcada de los 60 y el principio de la de los 70, el producto se vio acompaado de otros dos protagonistas que compartieron las preferencias de los directivos de las compaas en sus tomas de decisiones: los modernos sistemas de comercializacin, englobados en lo que despus fue conocido por marketing y

la marca. As, producto, marca y marketing, fueron la triloga en la que descans toda el aparato de la nueva gestin empresarial. El esfuerzo y dedicacin de la empresa hacia los sistemas productivos, dieron lugar a un aumento considerable de la produccin. sta aumentaba de forma constante y los sistemas tradicionales de comercializacin se tornaban insuficientes. El nuevo reto empresarial se caracterizaba porque el proceso que seguan los productos desde los centros de fabricacin a los ncleos de consumo, redujera la distancia y, sobretodo, el tiempo. Son innumerables los economistas tericos y los directivos de empresa que han dedicado sus esfuerzos a objetivar este proceso. Adam Smith ya en 1776 afirmaba que el consumo era la nica y exclusiva finalidad de la produccin. Aparentemente es impensable, que a mediados del siglo XVIII se describiera con tanta sencillez lo que ha sido la piedra angular de la moderna visin de la produccin y el consumo. El primer estudio conocido sobre la investigacin del proceso que seguan todas las mercaderas desde la produccin al consumo fue realizado en U.S.A. en 1850
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. Resulta sorprendente este hecho, al igual que el trmino

"marketing" fuera utilizado por vez primera en 1911 9, cuando esta actividad ha sido ms bien ubicada en la segunda mitad del siglo XX. Esta necesidad de acortar la distancia y el tiempo entre produccin y consumo, condujo a las empresas a intensificar todo cuanto pudiera incidir en la comercializacin de sus productos. Las actividades de marketing atrajeron los esfuerzos y la dedicacin de las empresas, tanto por su participacin en la obtencin de objetivos, como por lo novedoso de sus contenidos. Sin embargo y en honor a la verdad, ms que un "desplazamiento" del conjunto de elementos que configuraban el proceso de produccin, se produjo una complementariedad entre ambos. Tanto es as, que los responsables de esta nueva actividad, participaron en la toma de decisiones que tradicionalmente haban correspondido al Director de Produccin. Son conocidas las dos clsicas aportaciones de marketing hacia produccin, denominadas "product concept" y "budget de ventas". Habida cuenta que las empresas deban ir cambiando la filosofa de la oferta, que se basaba cada vez ms en los productos que tenan cabida en el mercado, en lugar de abastecerlo con aquellos que "siempre haban fabricado", el responsable de marketing deba conocer, mediante la investigacin, cuales

eran los productos que el mercado poda absorber con mayor facilidad. De esta forma, indicaba al Director de Produccin qu era lo que haba que fabricar. Pero, obviamente, se precisaba un dato relevante, la cantidad de producto que deba aportarse al mercado, lo que signific que marketing no nicamente decida sobre "qu" fabricar. Tambin lo haca sobre "cuanto". Estas dos iniciales aportaciones de marketing, obtenidas a travs de la investigacin, tanto de mercado como de consumidor, nos ha de hacer ver la importancia de la implementacin de actividades dentro del conjunto empresarial, en el que debe prevalecer el concepto gestaltiano, en su ms acentuada globalizacin. Si el marketing comparti el protagonismo con el conjunto de elementos que configuraban el proceso de produccin, y fue acompaado por la marca a la que nos referiremos a continuacin, todo ello fue debido a la aparicin de la competencia, un poco tibia en los comienzos y brutal ms adelante. Las compaas se plantearon en un momento dado, en que la competencia iniciaba su aparicin en los mercados de forma un tanto preocupante, que era preciso intervenir en la continuidad en el consumo. Aunque de forma intuitiva, se dieron cuenta de la importancia en lo que despus se denomin "estrategias de fidelizacin". Era fundamental conseguir que el consumidor que haba quedado satisfecho de aquel acto de consumo, repitiera el mismo. Y entr en juego la marca. Podemos contemplarla desde distintas vertientes. Por ejemplo, por su funcionalidad. En esta lnea, la marca aporta una doble valoracin, una favorable a la empresa, otra favorable al consumidor y ambas, positivas para el mercado. Como acabamos de comentar, la marca tena (y tiene) gran incidencia en la fidelizacin. Cuando un consumidor queda satisfecho del consumo de un producto, est mucho ms cerca de repetirlo con el mismo producto. La marca, le ofreca la posibilidad de reconocer aquel producto, significando la potenciacin de repeticin consumo. En este sentido, la marca supuso un instrumento indispensable para las empresas. Pero para conseguir continuidad, era preciso garantizar un standing de calidad, hecho que favoreca a los consumidores, ya que representa un esfuerzo continuado de las empresas en mantener y aumentar, si cabe, la calidad de sus productos. Por lo tanto y desde una perspectiva de mercado, potenciacin de la calidad de los productos y fidelidad en el consumo, eran las dos grandes aportaciones, entre otras, de la marca en el desarrollo y mantenimiento de los mercados.

Tambin podramos referirnos a los significados y a la personalidad de las marcas. Si, como hemos visto, un mismo producto no significaba lo mismo para distintos consumidores, las marcas siguieron la misma direccin. Era conveniente dotar de significados a las marcas. Tenemos, por lo tanto, otra visin-valoracin de la marca desde una perspectiva histrica. De la misma manera, las marcas tienen una doble relacin vertical. Descendente una con el producto al que representa (con toda la carga argumental que ya se ha expuesto de forma somera), y ascendente otra con la empresa que fabrica el producto y ostenta la titularidad de la marca, a la que tambin representa (puede argumentarse que la poltica multi-marca seguida por importantes empresas, no va en este sentido y, siendo cierto, no lo es del todo, por cuanto tambin la representa aunque dicha representatividad es menos pblica y notoria, menos evidente y conocida, pero existiendo al fin y al cabo). Contextualizar la marca teniendo en cuenta producto y empresa, y sin olvidar el consumidor nos conduce de nuevo a contemplar la importancia de la implementacin de valores, de globalizacin. Ms adelante pudo constatarse que a la marca poda exigrsele ms utilidad. Si en lugar de limitarla a una funcin diferenciadora (el nombre), se tena en cuenta la propia denominacin y la forma (por diseo), a travs de ella la empresa consegua comunicar, dar a conocer, singularizarse y, en definitiva, potenciar su incidencia en la propia decisin de compra o consumo. En este aspecto, la marca atrajo y aport nuevos inputs al mundo de la empresa. Posteriormente, se constat que la marca no deba ser una finalidad en s misma sino una herramienta que contribuyera a personalizar el propio producto, invirtiendo, en cierta manera, la dependencia. La marca no era slo un elemento diferenciador del producto sino que ste corresponda al significado de la marca. Pero ms que ver una inversin dependencial, debe esgrimirse, de nuevo, la complementariedad, las sinergias que deben establecerse entre todos aquellos elementos que participan en la actividad comercial. La marca deba diferenciar al producto, a s misma y a la empresa, en lo que se ha denominado "brand identity", es decir, la personalidad de las marcas, con gran incidencia en la identidad visual de lo que representa, sea el producto o la misma empresa. Al propio tiempo, el "naming" ha ido adquiriendo un enorme

protagonismo, por la variedad de aspectos que se puede dotar a su contenido: cacofona, diacronismo, adaptabilidad, etc. Como resumen de este apartado dedicado a la empresa y a los mercados dentro de una visin tradicional, no olvidemos esta triloga de las realidades que aporta la empresa (luego veremos que la propia empresa es motivo de anlisis especfico) y que configuran el producto, el marketing y la marca.

1.3

La empresa y los consumidores

Quien puede atribuirse el protagonismo en el mundo del consumo, es el consumidor. Debiera haber sido ste quien tomara las decisiones de compra i/o consumo, el que decidiera qu productos deban aportarse al mercado, caractersticas que deban poseer, cantidad en que haban de ser suministrados y todo cuanto incidiera en el consumo. Por decirlo de forma grfica y extremadamente sintetizada, el rey del consumo deba ser el consumidor. Sin embargo, por las razones que fuere, tradicional e histricamente ha venido cediendo tan privilegiada posicin en beneficio de otros agentes intervinentes en el mercado. Fue la empresa la que cogi el relevo, el testigo, que por principio corresponda al consumidor. Ella fue la que hizo prevalecer la oferta por encima de la demanda, la que decidi por el consumidor qu y cuanto consumir. En otras palabras, el consumo ha dependido desde el principio y en trminos generales, de la empresa ms que del consumidor. En un mercado concurrencial en el que sus dos mximos exponentes (oferta y demanda) se entrelazan, se interrelacionan y se interinfluencian, la oferta ha sido la que ha conducido las riendas, la que ha tomado las decisiones que correspondan a ambas partes. Si analizramos las razones por las cuales la oferta haba desplazado totalmente a la demanda, hallaramos probablemente una renuncia voluntaria por parte de los consumidores, que se caracterizara por: la aparicin de un incipiente consumo masivo, su inexperiencia en l, la falta de hbito en la toma de decisiones, la aceptacin (y compra) de todo cuanto afloraba a los mercados y otras consideraciones diversas. Tan ocupado estaba el consumidor en consumir, que no valor que era l quien deba decidir y no ceder su primogenitura por un plato de lentejas. Pero adquiri experiencia,

aprendi a consumir, racionaliz el consumo y empez a ocupar el lugar que por derecho le corresponda. Es importante reflexionar sobre esta cesin de derechos voluntaria realizada por el consumidor, para entender como y por qu se ha producido el proceso evolutivo de las estructuras de las empresas en funcin de todos sus entornos: sociedad, mercado, consumidor, etc., de la misma manera que procede investigar el cambio operado en el consumidor. Un anlisis paralelo de la evolucin del consumidor y de la empresa nos ha de permitir constatar las recprocas influencias que han tenido ambos. No hemos de olvidar, sin embargo, que consumidor y empresa no han sido los nicos agentes del mercado que han ejercido su influencia. Christian Regouby
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realiza, como ya hemos comentado, un pormenorizado

anlisis del consumidor, aplicado a tres diferentes etapas cronolgicas (l las denomina "dcada de los 60", "dcada de los 70" y "dcada de los 80" respectivamente), y lo hace en funcin del mercado, de la empresa y de las comunicaciones, estableciendo un cierto perfil del mismo, que nos ha de resultar especialmente til, al igual que hemos realizado con las evoluciones del mercado. Puede observarse en su estudio, como vara el entorno, las empresas, los mercados y, sobretodo, el consumidor. Procuraremos dibujar con cuatro pinceladas los cambios del consumidor en estas tres etapas, intentando incidir en las caractersticas ms remarcables y que mayor incidencia han tenido en los cambios acaecidos. En la primera de ellas (dcada de los 60), recordemos que el autor contextualiza al consumidor en una economa de crecimiento continuado y con una coyuntura fuertemente favorable que daba lugar al surgimiento constante de mercados especficos y en "este universo concurrencial" dice, "los productos se diferencian por sus caractersticas o peculiaridades". Este nuevo entorno del mercado y de la economa (no olvidemos que el consumidor espaol haba vivido una situacin social plena de profundas carencias producidas, sobretodo, por dos guerras y sus consiguientes largas etapas de postguerra, as como por un mercado prcticamente inexistente), produjo un enorme impacto en la dimensin consumista de la persona. Si a todo lo expuesto le aadimos que el surgimiento de nuevos mercados supuso un fuerte aumento de la oferta laboral, con el consiguiente crecimiento de la capacidad de gasto individual,

nos vemos inmersos en una situacin de "descubrimiento" del consumo, ms all del que era imprescindible para poder subsistir. A mayor oferta (de productos) y a un aumento de la capacidad de gasto per cpita (rentas) no caba otra respuesta que este "despertar al consumo" supusiera casi una entronizacin del consumo, considerndolo ms una finalidad que un medio. Por otra parte, la fuerte y marcada estratificacin social incida en el propio consumo. El status dependa en gran manera de l: quien ms consuma y quien consuma bienes ms caros, ascenda en el escalafn social. Los signos externos eran perseguidos por los consumidores como determinantes de la estratificacin social. La dcada de los 70, se inici con un doble cambio que por su profundidad hizo tambalear la economa y la sociedad. Nos referimos a lo que se denomin "crisis del petrleo" y a la revolucin social que comport tres grandes movimientos de liberacin. El primero de estos fenmenos, la crisis del petrleo, se produjo como consecuencia de que por vez primera los paises productores de petrleo, acordaron reducir el suministro de crudo e impusieron un precio unificado a los barriles de petrleo, precio que sufri innumerables cambios a la alza. Hay que hacer especial nfasis en este hecho ya que el petrleo era (y es) una de la primersimas fuentes indispensables para la prctica comercial. Toda la actividad comercial, empresarial y econmica sufri enormes sacudidas como consecuencia de las decisiones tomadas en el seno de los paises de la OPEP. La segunda situacin no tena acento econmico sino social. En las manifestaciones conocidas como "revolucin del mayo 68", una fuerte corriente estudiantil cuestion los valores sociales, poniendo en duda su validez como elementos integradores del entramado social, produciendo una crisis de las estructuras sociales que convulsion todo el orden establecido. En esta, llammosle "revolucin social", se produjeron, como hemos apuntado, tres grandes movimientos de liberacin: la liberacin de la mujer, la liberacin sexual y la liberacin de la cultura. La familia, grupo primario por excelencia no solamente se desgajaba sino que uno de sus principales componentes (la mujer) hizo trizas sus ligaduras liberndose del cors que la oprima, reivindicando los derechos que le correspondan como persona. No haremos aqu alusin alguna a juicios de valor y nos limitaremos a hacer de notarios del tiempo, analizando lo sucedido. La liberacin sexual y el

acceso a la cultura supuso para la mujer (tambin para otros colectivos como por ejemplo las clases menos favorecidas en el referido a la cultura), la posibilidad de acceso a la universidad, al empleo remunerado, a la posibilidad de gozar de independencia econmica, independencia que conllevaba la no inevitable sumisin al hombre. El acceso de la mujer al mundo laboral repercuti de forma notoria en la configuracin de los mercados, en la desnucleizacin de la familia como unidad bsica de consumo y, en definitiva al cambio de la ptica de consumo. Se haba puesto la primera piedra en el cuestionamiento de la produccin y el consumo. La crisis econmica junto a la de ndole social, dio paso a una corriente ecolgica y a una nueva formulacin de distintos estilos de vida. Esta nueva configuracin de los mercados (y por extensin de la sociedad y la empresa) nos condujeron a una nueva situacin, situacin que recibi fuertes impactos tecnolgicos. Los aos 80 nos mostraron el inicio en lo que se ha venido denominando "sociedad de la informacin" o "sociedad de la comunicacin". "La explosin audiovisual, telemtica e informtica, la internacionalizacin de los mercados, los intercambios de informacin cada vez ms complejos, numerosos y rpidos, conducen a profundas transformaciones que adelantan la nocin de la crisis y abren una modificacin estructural en nuestras sociedades donde la comunicacin en su sentido amplio se convierte en uno de los factores ms importantes", afirma Regouby
11

. Ante este nuevo

entorno social, el consumidor empieza a imponer condiciones, a desviar la oferta hacia la demanda: publicidad ms conceptual y menos onrica, consumo ms racional, supervivencia ante la crisis, tendencia individualista Todo apunta a una situacin ms bien postconsumista. Ante esta toma de postura, las empresas se ven obligadas a reformular su discurso y a empezar a considerar como vehculos de sus comunicaciones a otros medios no convencionales. Era el principio de los "out of media" que luego dieron lugar a las distintas comunicaciones que se integraron en el "below the line". El consumo como finalidad, el consumo por status iba siendo desplazado inexorablemente por un consumo ms racional, aunque ello no signifique que el consumo de status haya desaparecido. En absoluto, pero cada vez va siendo menor su incidencia en la configuracin de las decisiones de compra. Sin embargo, compras impulsivas o compulsivas, compras emocionales (en

contraste a la compra racional) apelaciones a los sentimientos adems de llamadas a la razn, siguen siendo vlidas. Lo que en definitiva ha variado es que el consumidor ha dejado sus actitudes pasivas y ha adoptado comportamientos activos en todo cuanto hace referencia al consumo, comportando que mercados, empresas y sociedad hubieran de replantearse sus realidades partiendo del grado de exigencia cada vez mayor del consumidor.

REVISION ESTRUCTURAL DE LAS EMPRESAS

Esta panormica sobre la gestin empresarial vista desde una perspectiva histrica y tradicional nos ha permitido ver como enfocaban las empresas sus actividades comerciales, debindonos hacer constatar como dos elementos bsicos fundamentales, los mercados como espacio, no necesariamente fsico, donde se llevan a cabo intercambios de productos y servicios y los consumidores como sujetos directamente implicados en el consumo. Pero esta visin retrospectiva ha de sernos especialmente til para constatar que las empresas se hallaban al final de un camino. No slo no tena sentido proseguir sino que, adems, no era posible. Haba que iniciar una nueva andadura que ya haba dado comienzo. A modo de encadenado en lenguaje audiovisual que superpone unas imgenes encima de otras, las empresas ya haban empezado las primeras singladuras en el nuevo camino de gestin empresarial. Los responsables del management empresarial haban detectado que la gestin a desarrollar se encaminaba hacia otros derroteros. Es por esta razn que empez a considerar la empresa, lentamente si se quiere pero de forma imparable, como una filosofa de actuacin y entender la gestin en su sentido ms integral.

2.1

La empresa como filosofa y gestin

Para situar los nuevos contenidos incorporados de forma paulatina a las estructuras empresariales, hemos de incidir en la evolucin de la gestin empresarial en pocas recientes. Justo Villafae en un artculo publicado en la

revista Area 5

12

, aborda este aspecto mediante el anlisis de los cambios

observados en la gestin empresarial en las cuatro ltimas dcadas. La gestin empresarial ha estado fuertemente influenciada dice, por aspectos organizativos y estructurales. El primer paradigma de la gestin empresarial fue la direccin por objetivos (MBO - management business organization, tambin denominado management by objectives -). Los aspectos ms destacables de este modelo son: tener su origen en la estrategia de la empresa; estar formulado en trminos operativos a la vez que debe ser motivante; permitir la concentracin de recursos humanos y materiales; ser mltiples; afectar a sectores claves de la empresa y determinar la estructura y gestin de la empresa. Este modelo de gestin se caracterizaba por la formulacin de objetivos, considerndolos uno a uno. Perda el sentido de la globalidad y su aportacin era claramente insuficiente para gestionar la empresa en su integridad. Le sigui el desarrollo organizativo (OD organization development) que enfatiz sobre la importancia de los modelos de organizacin estructural de las empresas y que lleg a convertirse en una obsesin para los directivos de empresas y los analistas del management. Sin querer pecar de tremendista, este modelo incida en la organizacin por la organizacin, llegando a convertirse la empresa en prisionera del propio modelo de gestin. Fue precisamente en 1.982 cuando Peters & Waterman publican In search of excellence"
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quienes empiezan a poner en duda todo cuanto haba venido

impartindose en las escuelas de negocio y facultades universitarias de ciencias empresariales durante los ltimos aos. La aportacin de Peters & Waterman se redujo al anlisis efectuado en 62 de las empresas americanas ms importantes, y en cuyo estudio se parta del hecho que la empresa no es slo su organigrama. Aislaron una serie de valores que de hecho formaban parte del activo y que no se incluan en el balance. As, valores tan importantes como la cultura corporativa, la obsesin por el servicio, la formalidad/informalidad, la simplicidad de sus estructuras productivas y de gestin, etc., debidamente mezcladas con los sistemas tradicionales de gestin, con las polticas funcionales y con los criterios de organizacin de la empresa, conferan a stas unas plusvalas a nivel competitivo, que las

dotaban de unas ventajas ante la competencia (seguiremos con el resultado de estas aportaciones ms adelante). Lo cierto es que las empresas empezaron a vislumbrar que para ser competitivas no era suficiente (y cada vez lo iba a ser en menor medida), tener buenos productos, aplicar excelentes polticas de precios o decidirse por estrategias de marketing adecuadas. Sin renunciar a ninguno de los valores que haban tipificado su capacidad competitiva, resultaba imprescindible potenciar sus productos y marcas, a partir de la propia empresa. Haba llegado el momento de dar el paso decisivo: incorporar en los planteamientos de marketing a las propias empresas. Esta necesidad dio como resultado una profunda reflexin sobre las estructuras de las empresas y el anlisis de todos los elementos existentes que podan potenciarla y diferenciarla. De hecho no se estaba reinventando nada. Si para publicitar un producto hace falta, en primer lugar, el producto y en segundo lugar cuanto mejor sea su calidad, ms fcil ser anunciarlo y ms creble y verosmil resultar la comunicacin, para dar a conocer una empresa hace falta en primer lugar la empresa y en segundo lugar como ms potenciada, ms rica en contenidos, ms diferenciada de toda su competencia est, ms fcil ser su comunicacin corporativa (sus realidades) y ms creble y verosmil resultar su comunicacin. En realidad, estamos ante un planteamiento absolutamente simple y primario. Y probablemente su mayor dificultad residir en su sencillez. Establezcamos un amplio parntesis en esta aportacin de Peters & Waterman (trataremos de nuevo sobre ella cuando nos refiramos a la competitividad, as como a los invisible assets) y veamos ahora la empresa desde la vertiente del servicio, incidiendo en l como factor fundamental de diferenciacin as como preferencial.

2.2

La empresa como servicio

Uno de los campos, quizs el ms significativo, en el que la empresa puede incidir para conseguir contenidos que la hagan ms competente y ms competitiva, es la calidad en el servicio. No debe confundirse la potenciacin del servicio, con las empresas de servicio. Perteneciente al sector primario o

secundario, toda empresa debe preocuparse y mucho por la calidad de su servicio. Obviamente, el "servicio" puede potenciarse desde distintas perspectivas. Personalmente, me llam poderosamente la atencin la Conferencia Inaugural del Primer Congreso de Comunicacin Corporativa que se celebr en Madrid en mayo de 1994 y que fue pronunciada por el Presidente de CIAC Europa, Joan Costa y que titul: Comunicacin corporativa para empresas de servicios. Ya desde el principio, Costa se mostr contundente al afirmar: la Comunicacin Corporativa es a la Revolucin de los Servicios lo que la Publicidad fue a la Revolucin Industrial. Y obviamente no se refera a los servicios como alternativa al producto en el sector terciario tal como hemos comentado, sino a la calidad en el servicio en su aspecto ms genrico y aplicable a todas las modalidades de actuacin comercial-empresarial. En el contenido de su ponencia, Costa aporta 10 axiomas sobre el servicio
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de los que nicamente voy a reproducir los que mejor ilustran, a mi modo de ver, el contenido corporativo de las empresas desde una vertiente del servicio. 1) Servir es lo contrario de dominar. Conlleva, por tanto, una actitud orientada al cliente, al mercado, a la opinin pblica y a la sociedad. En esta actitud convergen cuatro principios: a) el de la comunicacin que preconiza que lo ms importante es el Receptor; b) el principio del marketing por el cual lo primero es el Cliente; c) el principio de las relaciones pblicas lo esencial son las Personas; d) el principio de la tica empresarial. Que gran reflexin y que profunda: Receptor, Cliente, Personas y Etica. Tres destinatarios convergentes y una manera de proceder, configuran lo que ha de ser el servicio. 5) El servicio es comunicacin y la comunicacin es servicio. El servicio es acciones y secuencias de acciones y son inseparables de la inmaterial, intangible, es un flujo y una relacin entre el pblico y la empresa. Implica comunicacin. Ellas mismas son Comunicacin, de igual modo que la comunicacin es una forma de Accin. El servicio es a menudo producido por el empleado, a la medida del cliente. Otras veces es coproducto por el cliente y el empleado. Otras, es autoproducido por el propio cliente (autoservicio), lo cual interpone la tecnologa entre el cliente y el empleado. Este proceso bilateral: cliente-empleado, se desarrolla en su mayor parte sin supervisin, y su xito

depende de las relaciones individuales del operador en sus interacciones con el cliente. Por tanto, el proceso est abierto a la influencia ejercida por el consumidor. No slo de modo indirecto, como por ejemplo a travs de los estudios de mercado, sino directamente, ya que el cliente participa y ayuda en la elaboracin del producto final conforme con sus expectativas y posibilidades personales. El proceso es muy simple: servir es relacionarse y relacionarse es comunicarse. Consecuentemente, no podemos percibir el servicio sin hacer referencia explcita a la comunicacin, ni podemos pensar en comunicacin sin hacerlo en el servicio. 6) El servicio no es la tecnologa. sta slo llega a tener xito cuando logra satisfacer las demandas del cliente, que son: la integracin de los servicios que ste requiere, el acceso fcil a ellos, la reduccin de las distancias y del tiempo de espera o de entrega, el precio justo, la exactitud y la calidad del servicio. Los aparatos tcnicos que el cliente manipula (autoservicio, cajeros automticos, mquinas expendedoras, etc.) slo tienen sentido para l en la misma medida que le ofrezcan un servicio fcil de obtener, instantneo, performante y a todas horas Aqu cabe considerar que el servicio no debe estar en funcin de la tecnologa sino al revs: la tecnologa encaminada a satisfacer las demandas de los clientes. 7) Lo verdaderamente importante es asegurar la continuidad de las relaciones entre el cliente y la empresa. Es ms importante consolidar las relaciones que la promocin de los servicios. Estas relaciones son ms decisivas que los precios bajos, las promociones o la tecnologa ms avanzada. Los cambios en el mercado pueden modificar los precios y la tecnologa, pero las relaciones estrechas pueden durar toda una vida. Incidir ms en consolidar las relaciones que la promocin de los servicios. La empresa ha de asegurarse la fidelizacin de los clientes. Y el camino no pasa por: 1) buenos productos, 2) buenos precios 3) fidelizacin. Es justamente al revs 1) crear vnculos de relacin con los clientes 2) reforzar estos vnculos mediante buenos productos y buenos precios Cuntas empresas entienden hoy en da as su servicio y sus finalidades comerciales ?

8)

El servicio es diferenciador. Por consiguiente constituye un elemento

estratgico de primer orden. La diferencia cualitativa es la que aporta el valor aadido al producto. Poner el nfasis en los servicios que son difciles de diferenciar slo puede conducir a la competencia de precios, porque la capacidad cualitativa de diferenciacin se ha perdido. Lo que se baja en precio para ser competitivo se sacrifica en calidad y no logra diferenciar el servicio. Esto resulta peligroso para la empresa. En lugar de competir bajando precios es mejor competir aadiendo valor. Esto diferencia el servicio y justifica su precio Este eslabn del declogo es determinante. La relacin cliente-empresa no ha de provenir, segn Joan Costa, de los precios econmicos. Ha de ser la resultante de la calidad del servicio, integrando dentro del servicio la bondad de sus productos. En todo caso y resultando un tanto atrevido respecto a la aportacin de Costa, el precio slo puede ser un elemento complementario. Este enfoque de Costa pone de manifiesto que las empresas se han visto en la necesidad de replantearse sus contenidos armonizando sus objetivos comerciales con la obligada calidad de sus servicios, entendidos stos como parte integrante de sus propios objetivos. Esta afirmacin debe formularse de la siguiente manera: potenciacin de lo que hace la empresa y compartir lo que hace con como lo hace. La cohesin debe presidir este protagonismo compartido. No es suficiente con que la actividad comercial que desarrolla la empresa sea positiva y del agrado de sus clientes. La empresa debe dedicar buena parte de sus esfuerzos organizativos y de gestin a elaborar y compartir un proyecto empresarial completo. Lo que algunos autores han denominado la gestalt corporativa. Estas reflexiones que nos hace el eminente profesor cataln, juntamente con el encabezamiento de este punto, nos ha de llevar inevitablemente a una conclusin: los objetivos de empresa no deben ser formulados en lenguaje econmico sino en el de servicio. La consecuencia lgica (y obligada podramos afirmar) es una resultante econmica. Si nos preocupamos de la excelencia de nuestro servicio hacia el cliente, conseguiremos una clara fidelizacin y sta ser nuestra mejor garanta de continuidad. No veamos entonces teoras inaplicables en esta voluntad de servir y de ser til. En la

medida que lo consigamos, estaremos garantizando el futuro de la empresa, su continuidad.

2.3

La empresa como proyecto

Esta profundizacin en los nuevos contenidos empresariales y de gestin, ha de alertarnos en que la empresa no es, no debe ser, un ente encaminado a la obtencin de beneficios. Obviamente, los objetivos formulados en lenguaje econmico deben seguir siendo importantes, pero no pueden ser los nicos. Iremos viendo como la empresa para poder seguir siendo empresa (con su consiguiente objetivo econmico), ha de proponerse ser algo ms. Sus planteamientos, sus realidades, sus objetivos, no pueden ser exclusivamente econmicos, como hemos comentado en el punto anterior. Podramos afirmar que la diferencia, el umbral de separacin entre un negocio y una empresa, es que el primero pretende conseguir un beneficio. Y a veces, como consecuencia de alguna actividad especulativa que no genera riqueza. En cambio la empresa, ha de responder a un proyecto previamente definido que ha de ser compartido por la totalidad de los miembros que la forman. Por as decirlo, no es un "hacer dinero a cualquier precio". La empresa debe formar parte de la sociedad en la que lleva a cabo su actividad comercial. En la medida que esta realidad empresarial contenida y definida en el proyecto de empresa responde a las expectativas de la sociedad, la empresa es percibida de forma ms clara y ms diferenciada y valorada de forma ms positiva. Por lo tanto, limitar la realidad empresarial a su mbito econmico no slo es un error, sino que frena la capacidad de establecer flujos con todos sus pblicos. Es precisamente en este sentido, en el que las empresas han de incidir para conseguir una identidad fuerte, diferenciadora y comunicable. A ello nos referiremos en el punto 5 del tercer captulo.

2.4

La empresa y la competitividad

Cual es la razn, podemos preguntarnos, por la que la empresa incorpora planteamientos no comerciales a sus realidades de empresa ? Es que, de pronto, se ha convertido en un ente benefactor ms cercano a una "non-profit organization" que a una organizacin empresarial, abandonando sus objetivos

econmicos ? Est cambiando la empresa su status ? Qu est ocurriendo en realidad, en el mundo empresarial ? La mayor parte, por no decir todas, las respuestas a estos interrogantes, son convergentes: la empresa necesita, ms que nunca, ser competitiva. En un mercado caracterizado por una feroz competencia, sujeto a todo tipo de cambios, en el que los agentes operadores son cada vez ms numerosos y ms exigentes, la empresa se encuentra ante la ineludible obligatoriedad de aceptar el reto que todo ello supone o, por el contrario, sucumbir en una de las mltiples selecciones naturales que se producen en el seno del mercado. Por lo tanto, estas aportaciones empresariales no son concesiones gratuitas. Son una respuesta cuasi obligada al cada vez mayor ndice de exigibilidad que les es demandado. Por lo tanto, no debe posicionarse con frivolidad o con indolencia ante esta nueva situacin. Su respuesta ha de ser categrica y contundente, hecha con humildad, sin prepotencia, pero con firmeza. En funcin de su capacidad de aportacin depender, en buena medida, el enraizamiento en el seno de la sociedad y consiguientemente, sus logros empresariales. La empresa ha de ser fuertemente competitiva, en un mercado cada vez ms selectivo y exigente y donde no tienen cabida posiciones timoratas o dubitativas. Preguntmonos ya. Cmo puede ser una empresa competitiva ms all del producto que elabora, de la marca que los identifica, de las estrategias de precios y de la polticas de marketing ? Pues incidiendo en sus realidades, en sus estructuras, en sus aportaciones, en sus compromisos, en sus respetos, en todo aquello que la permite ser percibida como un ente distinto a la competencia ante los dems

El sistema fuerte y el sistema dbil

El catedrtico de la Universidad Complutense de Madrid, Justo Villafae, prosiguiendo con las aportaciones de Peter & Watermans ya citadas, afirma que la empresa ha de ser entendida como un "sistema corporativo global", 15 del que no pueden separarse ninguna de sus funciones bsicas. stas pueden agruparse en dos grandes sistemas, dice, entendidos como vectores de competitividad: el sistema fuerte y el sistema dbil. El sistema fuerte est constituido por la organizacin bsica de la empresa y es gestionado con

polticas funcionales tradicionales: polticas de produccin, polticas de financiacin y polticas de administracin y marketing Este macro-sistema incluye, a modo de simple referencia: los productos, servicios y mercados; las estructuras organizativas y sus sistemas de decisin; los procedimientos tcnicos de planificacin y control; y sus capacidades, el saber hacer, el know how tecnolgico y comercial Si analizamos los factores que engloba el sistema fuerte, podremos observar que corresponden al sistema tradicional, a los mtodos clsicos de gestin empresarial en el que, produccin, marketing, financiacin y administracin, han mantenido ocupadas a las empresas intentando establecer criterios de diferenciacin y de competitividad. Sin embargo, estos procedimientos tradicionales no permiten establecer diferencias como antao. A veces ni tan siquiera existe diferencia. Las empresas se vieron obligadas, forzadas a encontrar nuevos sistemas que les permitieran establecer valores competitivos. Es entonces cuando surgen los elementos que Villafae incluye en el sistema dbil, de naturaleza mucho menos tangible y que se gestiona de acuerdo y en base a diversas polticas formales y est constituido por tres mbitos concretos: la cultura corporativa, la identidad corporativa y la comunicacin corporativa. Entendiendo la empresa como un sistema corporativo global como dice Villafae, la competitividad es la resultante del binomio: sistema fuerte + sistema dbil Las ventajas, desde una ptica competitiva, han de ser buscadas por igual en los elementos que integran el sistema fuerte y en los del sistema dbil. Se trata de establecer una complementariedad y no una substitucin. En este sentido (tambin en otros), cabe considerar la imagen como un nuevo vector de competitividad. Obviando entrar a considerar estos tres trminos que sern motivo de estudio en el captulo 3, es conveniente resaltar, sin embargo, que la identidad corporativa no debe estar ceida nicamente a la identidad visual, es decir a uno de los componentes de la identidad. Si la identidad tiene por objeto, entre otros, difundirla para que una vez percibida se transforme en imagen, es poco probable que nicamente la vertiente visual de la identidad pueda utilizarse

dentro del sistema dbil, para convertirla en instrumento potenciador de la competitividad, aunque no por ello debe descartarse su utilidad.

2.5

La empresa y la sociedad

Ya hemos comentado que la empresa no es un ente aislado y que en su funcionamiento orgnico debe tener en cuenta los entornos en los que desenvuelve su actividad pero hemos de ir ms all. La empresa forma parte del entorno social. Ha de hacer un esfuerzo de contextualizacin constante, implementndose en su realidad social. Esta implementacin ha sido descrita de diversas maneras por distintos autores. Desde la afirmacin nipona sobre la identidad de la empresa, afirmando que stas deben ser un poco de donde vienen y un poco de donde estn, hasta la formulacin americana del "think global, act local". Todas, absolutamente todas las frmulas aportadas pasan por una integracin y respeto total hacia las costumbres, tradiciones, historia y, en definitiva, cultura de los distintos entornos, huyendo de cualquier intento de colonizacin, sometimiento o imposicin de la cultura del pas de origen. Pueden sorprender estos comentarios ya que es frecuente ver como empresas no pocas veces incumplen estos preceptos. El grado de necesidad no es el mismo segn el desarrollo de los mercados, ya que todo cuanto aqu comentamos entra en la esfera de mercados altamente competitivos (quizs en otros mercados y en otras latitudes no se valorara en su justa medida, el esfuerzo que significa actuar a niveles ms all de planteamientos comerciales). Pero la tendencia que sigue el mundo empresarial en sus polticas de actuacin, es la que se ha descrito. La empresa, por lo tanto, no debe permanecer al margen de la sociedad. Por el mero hecho de "estar", ya forma parte de ella y justamente en esta lnea, las empresas deben evitar imponer sus estilos procedentes de otras culturas, de otros pueblos. El respeto primero y la participacin, integracin, potenciacin despus en la configuracin social de la realidad del entorno, ha de ser una constante en la forma de proceder de la compaa. Es precisamente esta imbricacin de la empresa en la sociedad la que da sentido a una nueva

realidad surgida en su seno, como veremos cuando nos refiramos a la dimensin institucional de las empresas.

LAS

EMPRESAS

SUS

REALIDADES

TRIDIMENSIONALES
Las empresas estaban empeadas en encontrar un eslabn que las permitiera ser competitivas sin abandonar la frentica carrera de potenciacin de la calidad de su productos, las tcnicas y estrategias de marketing y la personalidad de sus marcas. Si el paso de producto a marca, desde un punto de vista de comunicacin ms que de marketing, haba dado resultado, quiz haba llegado el momento de que entrara en liza la propia empresa. Por qu no extender el marketing primero y la comunicacin despus a la propia compaa ? Mirando hacia dentro, hacia su interior, es decir, haciendo una introspeccin, las organizaciones se dieron cuenta que las empresas tenan contenidos que podan interesar a sus pblicos. El planteamiento era muy simple. Si las propias realidades empresariales contenan aspectos de inters para los distintos pblicos de la empresa, lo que proceda era en primer lugar, darlos a conocer, difundirlos. En segundo trmino, en la medida que mejorara sus contenidos y aadiera aquellos que respondieran mejor al modelo esperado, estara silueteando un diseo, dotndolo de contenido, que respondiera a las expectativas ms favorables. Mediante este aparentemente sencillo mecanismo descrito, las empresas podan mediar en conseguir mayores ndices de notoriedad y de preferencias. Pero, en realidad, no resultaba todo tan sencillo. Potenciar las realidades empresariales e incorporar aquellos aspectos valorados por los distintos pblicos de las empresas, era un ejercicio difcil por el nivel de compromiso que se adquira y por que no se trataba de acciones espordicas, discontinuas en el tiempo. Los cambios haban de manifestarse ms en el campo estructural que en el coyuntural. El primer paso consista en una profunda revisin estructural interna que posibilitara el conocimiento exhaustivo de las propias realidades y tambin de sus limitaciones. En segundo lugar y tras un proceso de introspeccin, era precisa una extensa y profunda reflexin acerca de las posibilidades de adoptar

un modelo que fuera coherente con las realidades de la empresa, con sus objetivos, con su filosofa, con su forma de entender la actividad, con su capacidad de asumir compromisos y, en definitiva, que la misma necesidad de dotar a la empresa de un proyecto definido, diferenciador y comunicable, no chocara con la imposibilidad de cumplir escrupulosamente todas las facetas del propio modelo empresarial. Se impona llevar a cabo un estudio pormenorizado de las posibilidades reales de las que dispona la empresa para pasar a ser algo ms que un negocio. Proceda elaborar un proyecto de empresa en el que los objetivos econmicos pudieran compatibilizarse con el sentido de utilidad pblica que demandaba la sociedad. Aceptacin a travs de la diferenciacin. Preferencia versus aceptacin. El reto estaba servido. Sin embargo, resultaba de una claridad meridiana que, para poder comunicar, antes era indispensable elaborar el contenido del mensaje. Es decir, para poder dar a conocer realidades de la empresa debanse tener realidades comunicables. Vistos as los trminos, las organizaciones empresariales haciendo un ejercicio de introspeccin, percibieron que sus realidades no se limitaban al producto y a la marca. Formaban parte de s mismas, un conjunto de elementos que le conferan una identidad determinada. Eran de una manera; se comportaban de una forma especfica; no actuaban irreflexivamente; tenan asumido un sentido de la responsabilidad; se ajustaban a unos cdigos firmes ms o menos flexibles. En definitiva, todos estos elementos, todas estas caractersticas confluan, dotando a la empresa de una identidad. El primer paso se haba dado: las empresas se haban percibido a s mismas, en sus realidades, en sus potencialidades pero tambin en sus limitaciones. Haba que dar el siguiente: la bsqueda de la identidad. Vamos a referirnos ahora a la potenciacin de las realidades empresariales. En primer lugar debemos recordar que en la actualidad, la empresa para poder seguir siendo empresa ha de pensar en ser algo ms. Actuar slo a nivel comercial no es suficiente, ya que no aporta elementos diferenciadores, como consecuencia de la profunda tendencia homogeneizadora que siguen los productos y que las marcas no han podido evitar. Todo ello nos lleva a considerar que la empresa se estructura en funcin de lo que entiende que mejor responde a la exigencia del mercado. O mejor dicho, a la exigencia de sus pblicos, dicho sea en trminos generales.

Planteada as la cuestin, observamos cada vez con mayor frecuencia, aunque la cadencia de estas incorporaciones es francamente lenta, una serie de contenidos en la empresa, que no responden estrictamente a su vocacin comercial. Elementos aparentemente no indispensables y que van ms all de su actividad principal, estn presentes ya de forma constante en las empresas. Y si no son aparentemente indispensables, responden al menos a actuaciones ms propias de organizaciones no empresariales. Analizados los contenidos, observamos que las afinidades de stos nos permite agruparlos en tres grandes bloques, en tres grandes dimensiones. As surgen tres denominaciones que ya sern inseparables del mundo empresarial. Nos referimos a la dimensin comercial, a la dimensin corporativa y a la dimensin institucional, a las que dedicaremos nuestra atencin en este mismo captulo. Esta es la razn por la cual, nos hallamos ante una empresa con unas realidades tridimensionales.

3.1

La competitividad tras toda decisin

Para poder hablar de las nuevas realidades empresariales, incorporadas a sus estructuras y adecuadas stas a las nuevas necesidades surgidas del seno de la sociedad, es indispensable no olvidar que tras toda decisin empresarial encontraremos en mayor o menor grado, en relacin ms o menos directa, una intencionalidad competitiva. Con todo esto no queremos significar que acto a acto, decisin tras decisin, en sus especifidades, tengan una voluntad competitiva. Muchos de las actividades y contenidos que veremos a continuacin no responden individualmente a la potenciacin de la competitividad de la empresa. Pero en su conjunto, en su visin gestaltiana y global, s que hay un profundo convencimiento competitivo. Ello nos ha de hacer tener presente que no nos encontramos ante planteamientos idlicos o ednicos. La empresa quiere llevar a cabo su actividad en las condiciones ms favorables y para ello adeca sus realidades a las peticiones y exigencias de la comunidad. Por lo tanto, hay que huir de todo tipo de idealizacin y pensar que las decisiones del management

empresarial se rige por un pragmatismo absoluto y por un sentido de la realidad total.

3.2

La dimensin comercial

La dimensin comercial es el rea donde las empresas han venido dedicando todos sus esfuerzos, ya que agrupa todo lo concerniente a su actividad principal. Hemos podido comprobar que muy al principio, la produccin absorba toda su atencin y su objetivo era hallar productos nuevos, diferentes en sus prestaciones e innovadores en s mismos. No es de extraar, entonces, que los productos y los procesos productivos fueran los nicos protagonistas en el seno empresarial. Por otra parte, las circunstancias eran proclives y muy favorables para que ello as sucediera: mercados vrgenes en situacin de crecimiento constante; productos con diferencias notables entre s; aumento de la capacidad de gasto individual; despertar a la sociedad del bienestar y un largo etctera propiciaban esta dedicacin del management empresarial hacia su actividad principal y especfica. Posteriormente fueron incorporndose de manera paulatina, todas las variables que componen el marketing-mix. As, produccin y marketing, en una simbiosis obligada, fueron configurando toda la dimensin comercial tal como hoy, poco ms o menos, la conocemos. Ms all de esta retrospectiva histrica, en la dimensin econmica hallamos todos aquellos elementos que conforman la actividad que dio lugar al nacimiento de la propia empresa. Productos, fbricas, instalaciones, utillajes y herramientas, planteamientos de obsolescencia, redes de distribucin, fuerzas de venta, polticas y estrategias de actuacin, recursos financieros y todo cuando ha venido incidiendo histricamente en el desarrollo de la actividad empresarial, determina el contenido de su dimensin comercial No dedicaremos mucho espacio a este apartado, ya que trata sobre la dimensin tradicional empresarial y su referencia aqu se debe ms a realidades histricas, por otra parte parcialmente vistas en captulos anteriores, que permiten establecer el proceso evolutivo que nos ha llevado a la situacin actual. Por otra parte, abordaremos ahora con mayor profundidad, los dos clsicos protagonistas de la dimensin comercial: el producto y la marca. Los

orgenes de la actividad comercial, configurada tal como hoy la conocemos, tuvo dos grandes tems que presidan todas las decisiones: 1) 2) la propia actividad comercial origen y causa de la existencia del ente empresarial. Es decir: el producto la fidelizacin del consumidor, mediante la garanta de reconocimiento de la calidad del producto y del compromiso de responder al standing de calidad inicialmente ofrecido. Es decir: la marca Ya hemos visto que producto y marca, por este mismo orden cronolgico, mantuvieron ocupadas a las empresas en su quehacer diario. Tan atareadas estaban en producir nuevos productos con nuevas funcionalidades, nuevas prestaciones, nuevos usos y acompaarlos de elementos de reconocimiento que permitieran repetir actos de compra/consumo y que hicieran que los productos que representaban gozaran de las preferencias de sus clientes, que no haban reparado en otros niveles donde actuar. Y si lo hacan, era de modo intuitivo y espordico. Es por esta razn que la actuacin empresarial tena unos lmites especialmente reducidos. Aceptado el valor competitivo de la imagen, las aportaciones que la empresa hace potencindola en su interminable carrera hacia la competitividad, no la debe hacer descuidar la que puede conseguir (y que debe ofrecer) a travs del producto y, por extensin, a travs de sus marcas. Dando por supuesto el valor que la empresa, lgicamente, atribuye a sus productos, ha de considerar que la enorme homogeneizacin que sufren los productos, fabricados con materias primas idnticas, que ofrecen las mismas prestaciones, que tienen los mismos usos y que muy poco se diferencian en sus formas, diseos y precios, impide que la competitividad pueda establecerse solamente a partir del producto y de la marca. Por otra parte, ya hemos constatado que las marcas fueron compartiendo protagonismo con el producto, complementndose y las empresas se vieron abocadas a destinar parte de sus recursos econmicos y humanos al proceloso mundo de las marcas. Sabiendo que los compradores/consumidores no slo compraban y consuman productos sino que stos posean significados, optaron por enriquecer sus contenidos y a poner de manifiesto el valor tangencial de la personalidad de sus marcas. Por lo tanto, cuando se piense con mentalidad de comunicacin

corporativa, hay que hacerlo considerndola como un valor complementario y evitar que haya un cierto planteamiento substitutorio. El esfuerzo que deben realizar las empresas en el campo productivo debe ser todava mayor. Los productos y las marcas no deben perder su status jerrquico en el seno empresarial. Debemos pensar que un nuevo e importante elemento se ha sumado a los ya tradicionales y clsicos.

El "win to win"
Tradicionalmente se ha considerado que en el intercambio de mercaderas o servicios (acto de compra-venta), el comprador (y por extensin el consumidor), sala perjudicado, por cuanto ceda un bien (dinero) que era til para cualquier posterior y nuevo intercambio y que, adems, era un valor-patrn. En cambio, el vendedor (la empresa) aportaba un bien que nicamente poda utilizarse para aquella finalidad especfica para la que haba sido concebida. Si las expectativas que haba originado el producto adquirido se cumplan, el intercambio resultaba aceptablemente favorable para el comprador ya que, su uso, justificaba el intercambio. Si, por el contrario, las expectativas no se cumplan, el perjuicio recibido era total. Cumplindose o no las expectativas del comprador, el intercambio resultaba desfavorable por el mero hecho de la capacidad de posterior reuso del dinero (total) o del producto (irrepetible). Por esta razn, se acu la frase: Yo vendo, gano t compras, pierdes frase que, por otra parte, era implcita a la propia actividad comercial pero que nadie osaba pronunciar y mucho menos en el mbito empresarial. Era una situacin de hecho que nadie haba provocado intencionada o no intencionadamente. Simplemente exista. Si a esta desventaja por parte del comprador se le sumaba que las caractersticas del mercado respondan ms a los estmulos comerciales de las empresas que a los intereses o necesidades del comprador, la situacin desfavorable se vea potenciada, sobre todo en la primera mitad del siglo XX cuando el consumidor no contaba en absoluto respecto a las polticas de empresa.

Partiendo de esta situacin y hallndose las compaas en una fase como la que estamos comentando, ms por definicin que por la frase propiamente dicha, fueron vindose obligadas a introducir elementos que garantizaran que el intercambio resultara favorable para las dos partes. Es decir, sin dejar de perseguir con ahnco sus objetivos comerciales, la empresa deba asimismo preocuparse por los legtimos intereses de sus compradores. Este cambio en la filosofa partidista de actuacin, conllev que la frase que sintetizaba esta situacin tambin haba de ser variada de forma que reflejara de manera ms fehaciente y exacta, la preocupacin de la empresa por proteger los intereses de sus clientes. Esta variacin de la frase no se deba tanto en hacer saber a los consumidores que las empresas se preocupaban que el intercambio resultara favorable para ambas partes, sino como leyenda, como punto referencial, como recordatorio constante para todos cuantos forman la globalidad de la empresa, que donde hubo preocupacin por los intereses empresariales ahora deba compartirse con las de la calidad del servicio (a sta ya nos hemos referido anteriormente), la utilidad de las funciones del producto y, en definitiva, armonizar los intereses de compradores y vendedores. De esta forma, el management americano, introdujo una variacin en la frase que reflejaba con exactitud el cambio experimentado. Se introdujo un simple cambio, simple por lo sencillo pero muy valorable por su contenido: win to win. Adaptada la frase al idioma espaol, el cambio era substancial: yo vendo, gano, t compras, tambin ganas. Ahora s reflejaba esta voluntad empresarial de preocuparse por los intereses de los clientes, de aquellos que, con su fidelidad, posibilitaban que la continuidad fuera una constante en el incesante intercambio de mercaderas por dinero. Este cambio significativo vena a poner de relieve que la empresa ya no poda preocuparse nicamente de lo que haca, de su actividad comercial. Deba incidir tambin en la forma de hacerlo, en el como lo haca y ello daba lugar a un replanteamiento de las estructuras internas que pasaba por potenciar toda su dimensin corporativa, a la que nos referiremos a continuacin.

3.3

La dimensin corporativa

Hemos podido ver al dividir la globalidad de la empresa en tres grandes dimensiones, la que corresponde a su actividad original especfica, a su cometido empresarial, a su dimensin comercial. Ahora incidiremos en otra de sus grandes divisiones: la dimensin corporativa. A efectos diferenciativos, podramos decir que si la dimensin comercial se refiere a "qu hago" (la empresa), la dimensin corporativa incide, fundamentalmente, en "cmo lo hago". Y este ms que simple matiz, explica con absoluta claridad el contenido de su dimensin corporativa. Regouby
16

, define la dimensin corporativa como: "la entidad fsica objetiva

que es la empresa (corporate identity) y concierne a todo aquello que compone la carta de presentacin de la empresa. Incluye el sistema de identidad puesto en marcha para articular los cdigos permanentes de identificacin. Es la seal de existencia de la empresa" . Pascale Weil se pregunta " Por qu la empresa que se defina ayer por su produccin lo hace hoy con el proyecto que la motiva ?" y afirma: "La empresa se presenta hoy como el sujeto que concibe una idea cuya materializacin es la produccin, diciendo en nombre de qu produce, que objetivo la gua, que valores la animan y busca simultneamente comunicar mejor y producir mejor". En sus aportaciones, el propio Weil utiliza expresiones como "la empresa ha tomado la palabra", "la empresa ha cambiado su legitimidad: de su status de empresa-productora, se ha convertido en empresa-emisora", "la empresa ya no se esconde tras su actividad, sino que se convierte en sujeto pensante de su produccin, desde la perspectiva de un proyecto"
17

Nicholas Ind reflexiona de la siguiente manera: "... durante los ltimos aos las empresas han empezado a ser conscientes del potencial que entraa el hacer marketing de s mismas, es decir comunicar lo que hacen y como lo hacen"
18

Paul Capriotti refirindose a la "filosofa corporativa" la define como "los principios bsicos por medio de los cuales la entidad lograr sus objetivos finales: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas. Por ello, podemos decir que la filosofa corporativa representa lo que la empresa quiere ser"
19

. El propio

Capriotti prosigue: "La filosofa corporativa, normalmente, viene definida por el

fundador de la empresa, ya sea porque esa persona establece cmo se deben hacer las cosas en la organizacin o bien porque estas pautas se observan a travs de su conducta y liderazgo"
20

. Y concluye esta referencia a la filosofa

corporativa apostillando: "Para el desarrollo adecuado de la filosofa corporativa es necesario que todos los estamentos directivos superiores estn convencidos de su necesidad y de la importancia de su correcta aplicacin. Por esta razn, la filosofa corporativa debe ser desarrollada, discutida, consensuada y compartida por todos ellos"
21

.
22

Toms G. Perdiguero prologando Imagen Positiva

afirma: "la empresa se

expresaba casi exclusivamente a travs de sus productos y servicios ...", lo que limitaba considerablemente su campo de actuacin a nivel comunicacional. Todas estas aportaciones han de hacernos valorar que la inclusin primero y la potenciacin despus del contenido corporativo de las empresas, no es un hecho circunstancial, ni una situacin a la que provisionalmente las empresas han de hacer frente. Estamos ante una disyuntiva que las organizaciones no pueden evitar: o aceptan voluntariamente un cambio en su propio status empresarial o se vern forzadas, obligadas, a incorporar estos contenidos cuando la propia dinmica de la sociedad las obligue a ello, hacindolo adems a destiempo. Por todo ello, la potenciacin de estas nuevas dimensiones no puede enfocarse como algo balad, temporal, dubitativo o simplemente aprovechable. Nos hallamos ante un elemento de fundamental importancia en la gestin estratgica de la competitividad empresarial. Cuanto hemos citado nos ha de hacer valorar que en el mundo empresarial el "como" hacemos algo puede llegar a ser tan (o ms) importante que el "que". Ya no se trata de llevar a cabo una determinada actividad, es preciso que esta actividad tenga un sentido, est orientada a satisfacer expectativas, se corresponda con un proyecto y, en definitiva intentar que la relacin empresaconsumidor no se limite al mbito puramente comercial. El establecimiento de relaciones duraderas, profundas, con voluntad de conseguir una cierta "complicidad", ha de ser un objetivo que va ms all de la pura actividad comercial.

El "efecto Noren"
La empresa ha de dar la cara ante la sociedad, ser garante de todo cuanto compone su realidad comercial, no puede permanecer en el anonimato o esconderse tras sus productos o marcas. Esta reconversin ha de formularse en una voluntad de asumir compromisos que den respuesta a la cada vez mayor exigencia de los distintos pblicos que componen el mapa de las empresa. En este sentido, Nicole Hbert 23 hace una interesante reflexin sobre un viejo concepto oriental conocido como "efecto Noren"
24

, que consista en

una cortina que cerraba las tiendas de los comerciantes japoneses con su nombre escrito en grandes caracteres. Para ellos resultaba mucho ms importante su propio nombre que incluso la calidad de sus productos. Representaba la reputacin del comerciante, smbolo a la vez de respetabilidad y condicin de crdito. Sabido es que en el mundo oriental el honor est por encima de cualquier otro valor o planteamiento. El ceremonial y la honorabilidad personal no admiten intromisiones y se antepone a todo inters personal o profesional. El comerciante japons no slo no engaa a sus clientes, sino que procura que el intercambio comercial beneficie tambin sus intereses. Hoy, dice Hbert, es ms que un pedazo de tela, el espritu Noren es omnipresente. El efecto Noren abarca, sobretodo, la dimensin de los "hechos". Para el consumidor japons, ya desde dcadas, prevalece el "quin" por encima del "qu". Prosigue diciendo Hbert: "Lejos de ocultarse tras las marcas, el nombre de la empresa sirve al mismo tiempo de referencia y de abanderado: l es el que permite personalizar un producto, el que consigue que se venda". Esta autora francesa cita un viejo proverbio japons: "Yoraba taiju no kage"
25

, simbolizando el taiju por la gran empresa. Cierto es que la

parafernalia ritualista que envuelve el mundo japons no es extrapolable al universo occidental, pero s nos ha de hacer comprender la importancia del posicionamiento que tambin rige en nuestro mercado. Digamos, entonces, que el efecto Noren es la utilizacin del nombre de empresa como garanta de una marca o de un producto, el aprovechamiento de la imagen para aumentar la distancia con los productos competidores, utilizando los mismos trminos que Nicole Hbert. Ella misma acua una frase que sintetiza la verdadera magnitud de actuar a nivel corporativo: "En el

momento en que las empresas incluyen en su estrategia las exigencias de los consumidores, no slo proceden a un examen de conciencia, sino que ponen igualmente en prctica verdaderos sistemas de identidad". Hemos incidido reiteradamente y desde distintos ngulos, sobre la ineludible necesidad de las empresas a actuar a nivel corporativo. Todo el esfuerzo ha estado encaminado a mostrar/demostrar que la incorporacin de esta nueva dimensin a la realidad empresarial, no es una concesin gratuita, ni un "invento moderno", ni puede basarse en un mejora cosmtica sobre la imagen de la empresa. Estamos ante un enclave estratgico en el que la empresa se halla entre el ser y no ser, entre la supervivencia competitiva o su probable desaparicin. Esta ha sido la razn por la cual todas las aportaciones y comentarios han sido referenciados a aspectos ms estructurales e histricos que a contenidos especficamente tcnicos. La conceptualizacin y el intento de ubicar en el tiempo, el punto de inflexin, el antes y despus de este momento neurlgico, sobretodo desde una perspectiva evolutiva, han presidido hasta aqu el mdulo. Todo ello en aras de ayudar a comprender las razones que han movilizado a las empresas a cambiar/potenciar sus realidades. Ser a partir de este momento en el que todo cuanto se aborde, tendr un enfoque ms especficamente relacionado con los aspectos profesionales del mdulo.

3.4

La cultura corporativa

Antropolgicamente, la cultura ha sido definida como: conjunto de imgenes o percepciones ms o menos compartidas. Aplicada esta definicin a la dimensin corporativa de la empresa, nos encontraramos aproximadamente con el siguiente texto: conjunto de imgenes o percepciones respecto a la identidad corporativa (corporate identity), ampliamente compartida por todos los que componen la empresa 26. El diccionario Websters define la cultura como: el patrn integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos y el habla y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimiento a las generaciones siguientes

Italo Pizzolante

27

define la cultura corporativa como la percepcin, el modo de

actuar, reaccionar y relacionarse que habr de ser compartida por el conjunto de integrantes de la empresa, desde la base a la organizacin. Es evidente que toda referencia a la identidad sin pasar previamente por la cultura, la dejara vaca de contenido. O por decirlo de otro modo, no hay identidad sin cultura. Y aun ms, la empresa tiene identidad por el mero hecho de "ser" y este "ser" es fruto, en buena parte, de su cultura. Nos hallamos ante dos conceptos (cultura e identidad) que se infieren, se interinfluencian y son el uno del otro, causa y efecto. Ambos conceptos sern motivo de anlisis en este punto y en el siguiente. De la misma manera que una sociedad est formada por sistemas culturales, en el mundo de las empresas, donde los valores son los cimientos de su cultura como esencia de la filosofa, estos mismos valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos sus integrantes y establecen esas directrices que marcan la conducta continua de la accin. Podra establecerse un paralelismo al desgarrador comentario de Mokyr, slo en una visin cultural:
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para predecir el futuro de un recin nacido, basta slo

conocer el lugar donde ha nacido, con el futuro de una organizacin, sin menoscabo de la importancia social de la afirmacin de Mokyr: para predecir el futuro de una empresa, sobre todo desde la vertiente competitiva, basta slo saber la importancia que presta a su identidad a travs de la potenciacin de su cultura corporativa. La cultura es el hecho de compartir valores y objetivos que proporcionan un sentido de direccin comn para todos y ayudan a establecer directrices para su comportamiento diario. En la empresa, la cultura es un comportamiento comn adquirido, que se transmite por la pertenencia a un grupo humano y estar formado por el conjunto de comportamientos diferentes de sus miembros. Veamos otras valoraciones de la cultura corporativa, desde la perspectiva de diversos autores, todos ellos de reconocido prestigio y autoridad en el mbito de la cultura, la identidad, la comunicacin y la imagen corporativas. Jess Garca Jimnez refirindose al carcter cultural de las empresas incide en lo que denomina "cambio de paradigma", empleando una expresin de P. Ulrich, concepto que es mucho ms que un simple juego de palabras. Garca

Jimnez dice: "el cambio de paradigma estriba en el hecho de contemplar lo que la empresa tiene de sociedad al trasluz de la cultura y lo que la empresa tiene de cultura al trasluz del concepto de sociedad
29

. Esta perspectiva

antropolgica de la cultura corporativa, nos ha de ilustrar acerca de la interasociacin del carcter sistmico y del carcter cultural de las empresas. El hecho de recurrir, o mejor aun, asimilar la cultura corporativa a una perspectiva antropolgica le confiere un rigor cientfico innegable, teniendo en cuenta que precisamente la antropologa es la ciencia que tiene por objeto la cultura. Utilizar sus planteamientos, sus estudios, sus investigaciones y su rigor cientfico para analizar y evaluar la cultura corporativa no es, en absoluto, un menoscabo a su cientifismo. Al contrario es otra forma ms de expresar el carcter absolutamente pragmtico de sus postulados. Segn el propio Garca Jimnez, los tres factores clave de la dimensin antropolgica de la cultura corporativa son: la depuracin conceptual, la nueva actitud metodolgica y una reconsideracin de los instrumentos del diagnstico. No podemos aqu incidir en la riqueza de matices que aporta esta (y otras) reflexiones sobre la cultura corporativa. Sin embargo y por la profundizacin que hace este autor del concepto de cultura corporativa, veamos alguna de estas consideraciones. La claridad (por depuracin) del concepto es fundamental para evitar caer en el tpico y, frecuentemente, la inexactitud del trmino. La actitud metodolgica debe incluir una visin holstica, por cuanto separar los contenidos antropolgicos de los de carcter social, no tiene objeto alguno. De la misma manera que obviar los enfoques psicolgicos o psicosociales no tiene sentido. Garca Jimnez afirma que la cultura es en la empresa, "como la energa, un fenmeno metonmico. Se encarna en comportamientos observables y en objetos dotados de sentido". Por razones obvias de espacio y tiempo, no nos es posible incidir en toda la gama de matices que las investigaciones y anlisis que los distintos autores aportan sobre este concepto. Para una mayor profundizacin sobre el tema, se sugiere consultar la amplia bibliografa que se cita en el mdulo. Sin embargo, es absolutamente imprescindible que se conceda a la cultura corporativa su verdadera importancia desde una ptica absolutamente pragmtica. Como ms se potencie el anlisis de la cultura corporativa, vista como gnesis del proceso corporativo de las empresas, dispondremos de una situacin de ventaja cuando

debamos incidir en la identidad corporativa primero y la comunicacin e imagen corporativa despus. Antes hemos podido constatar las aportaciones de Capriotti mediante la expresin "filosofa corporativa". Ahora veremos como este trmino antecede a la cultura corporativa, estableciendo la siguiente correlacin: Si la filosofa corporativa representa "lo que la organizacin quiere ser", la cultura corporativa es "aquello que la organizacin realmente es, en este momento". Por lo tanto cabe considerar a la cultura corporativa com un elemento bsico, indispensable para poder llevar a cabo cualquier estrategia de imagen corporativa. No hay unanimidad entre los diversos autores cuando detallan el contenido o los elementos de la cultura corporativa. Veamos, a ttulo de ejemplo, algunas aportaciones. Regouby en un intento de ubicar la comunicacin en su origen, incide en el "concepto" y lo sita en lo que denomina "campo cultural". Prosigue en su tesis, estableciendo una dependencia ejecutiva entre los conceptos a la que titula "la jerarquizacin de los conceptos". Esta jerarquizacin est compuesta, dice, por la "frase-vocacin" que expresa la posicin ideolgica de la empresa, "el concepto de marca", que representa el lugar simblico e imaginario de la empresa y "el concepto de campaa", que supone la puesta en escena operativa del concepto de marca. Prosigue incidiendo en el concepto, estableciendo unos criterios de validez que deben determinar la mayor o menor fuerza (por utilidad) que tienen. Cita 8 distintos criterios que nos limitaremos a reproducir, ya que supondra una extensin inapropiada para este mdulo. Son: "el criterio de la claridad", "el criterio de realismo", "el criterio de diferenciacin", "el criterio de memorizacin", "el criterio de movilizacin", "el criterio de aplicabilidad", "el criterio de durabilidad" y "el criterio agrupador" 30. Capriotti, por el contrario, comienza por definir la cultura corporativa como "el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organizacin y que se reflejan en sus comportamientos"
31

. Cuando analiza los elementos que componen la cultura

corporativa, Capriotti cita los siguientes: "la personalidad y normas del fundador", "la personalidad y normas de personas clave", "la evolucin histrica de la empresa", "los xitos y fracasos en la organizacin", "la personalidad de los individuos" y "el entorno social" 32.

Villafae, despus de afirmar que el concepto de la cultura corporativa no est suficientemente definido ya que ello implicara una orientacin, a veces excluyente, del amplio fenmeno cultural de las organizaciones, se refiere a las funciones de la cultura corporativa. En su personal visin de este concepto en su valor prctico, en el "para qu sirve", distingue tres funciones bsicas: "adaptacin, cohesin e implicacin". La primera favorece el consenso, dice, respecto a la misin de la empresa. La segunda favorece el sentido de pertenencia al grupo y la tercera, potencia la implicacin de la persona en la organizacin 33. Thevenet relaciona la cultura con el proyecto empresarial, afirmando: " el proyecto es el documento que define lo que es la empresa (los principales rasgos de su cultura) y lo que quiere llegar a ser; es una declaracin que compromete a la empresa en su futuro y la conduce a ejecutar la gestin adecuada para conseguirlo" 34. Todas estas aportaciones configuran el contenido de la cultura corporativa, su funcin, los elementos que la integran y todo cuanto precisamos para establecer su importancia, su indispensabilidad y, sobretodo su enorme incidencia como potenciador de la identidad corporativa y que veremos a continuacin.

3.5

La identidad corporativa

La identidad corporativa engloba todos aquellos aspectos que integran la realidad objetiva de la empresa. En realidad, las empresas siempre haban tenido identidad, ya que si sta es su realidad objetiva, la empresa siempre haba tenido realidades. El dilema no se planteaba en tener/no tener identidad. Lo que la empresa deba (debe) decidir es la identidad que quiere tener y qu debe hacer para conseguirla. Pero no nos confundamos, decidir la identidad que se desea tener no puede plantearse en trminos de deseo sino en un marco de objetivos. La pregunta resulta casi inevitable en qu consiste la identidad, en realidad ? Nicholas Ind la define como: la percepcin que una organizacin tiene sobre s misma
35

. Esta definicin puede cuestionarse ya que la autopercepcin puede

ser subjetiva, errnea e incluso confusa y siguiendo la definicin de Ind, sta sera su identidad. En cambio, su verdadera realidad, coincidente o no con la percepcin que tiene de s misma, ser la que conforme su identidad. Evidentemente, si la autopercepcin no es idntica a su realidad objetiva, la organizacin se halla en un delicado enclave ya que todo cuanto haga para potenciar su identidad, se direccionar en sentido errneo y quizs divergente del que tena decidido. Dejemos sin embargo y por ahora los efectos de posibles equivocaciones que puedan cometerse y centrmonos de nuevo en la identidad. Aun aceptando distintas y discrepantes posturas mantenidas por diversos autores, podrase considerar la identidad corporativa como: el conjunto de elementos que componente la realidad objetiva de cualquier organizacin y que pueden potenciarse a travs de los aspectos que configuran esta identidad corporativa. Estableciendo un paralelismo entre empresa u organizacin y ser humano, veramos que la identidad corporativa tiene una cierta correlacin con la personalidad humana. sta se compone de todos aquellos elementos que configuran su realidad. As, entornos, cultura, conocimiento, formacin integral, sentido de la responsabilidad, humanidad, forma de relacionarse, etc., confieren un perfil determinado a la personalidad humana. Incluso el aspecto personal a travs de su estilo en el vestir, su aseo y los decorados que pueda lucir (por ejemplo el body-pearcing) tienen una correspondencia con la identidad visual corporativa. Cmo es percibida la persona ? En principio por su aspecto exterior. A continuacin por su forma de manifestarse y de expresarse y muy en ltimo trmino por su personalidad total. La identidad de la empresa sigue un planteamiento similar, aunque en ella no inciden, no pueden incidir, cuestiones biolgicas o genticas. Se la reconoce por sus seas de identificacin visual, despus por la forma de relacionarse-comunicarse y finalmente en su globalidad. Lgicamente, si la identidad es la expresin de todas las realidades que componen la organizacin, sta slo puede tener una nica identidad (las personas slo tenemos una personalidad si exceptuamos los casos patolgicos). sta es una de las caractersticas esenciales de la identidad. A

veces es confundida con la imagen ya que se afirma que una empresa puede tener ms de una identidad, cuando en realidad esto slo ocurre con la imagen. Obviamente, la empresa ha de tener un enorme inters en que su identidad alcance los ms altos niveles de singularidad, aceptacin, notoriedad y reconocimiento. Todo ello la conduce a la necesidad de potenciar al mximo todo lo que hace referencia a sus realidades. Para poder tener una identidad fuerte se ha de ser fuerte; si se desea una identidad donde prevalezca la solidaridad, se ha de ser solidario; si lo que se pretende es tener una identidad de servicio y de utilidad, la realidad empresarial ha de incidir en este mismo aspecto. Ello nos ha de llevar a preguntarnos sobre la conveniencia o no de cambiar de identidad. Si como hemos visto toda organizacin slo puede tener una identidad, Cmo debemos actuar cuando la identidad no es la deseada ? Puede variarse ? Cuntas veces es aconsejable variarla ? La identidad no puede, no debe variarse. Unicamente debe hacerse cuando esta identidad, por la razn que sea, no se corresponde con su realidad y con su voluntad de ser, o cuando peligra la propia existencia de la empresa. Veamos el camino a seguir para establecer la identidad de una organizacin. La podemos fijar en tres fases: * * * investigacin de todas las identidades que podemos asignarle decisin al elegir la que se considera ms conveniente establecimiento de la estrategia ms adecuada para darle forma

Evidentemente, las tres etapas han de partir de un criterio posibilitador huyendo de planteamientos idlicos o inaplicables basados ms en el deseo de tener que en el objetivo de esforzarse para conseguir. Es por ello que el investigar acerca de la identidad debe ceirse a las posibles realidades de las empresas. Es decir, sopesar los cambios a introducir en estas realidades que permitirn a la empresa adquirir una identidad determinada basada en un proyecto en el que aparecen, se potencian o eliminan elementos especficos. La segunda fase parte de los mismos condicionantes. Una vez descartadas las identidades que no interesan o que no pueden tenerse, es preciso decidirse, elegir de entre las restantes la que resulte ms adecuada. Y finalmente, qu debe hacerse para que esta decisin sobre el proyecto de identidad se convierta en realidad. En absolutamente todos los casos hemos de referirnos a realidades.

Si, como hemos visto, para fijar una identidad a una organizacin hemos de basarnos siempre en realidades, para cambiar la identidad cuando sta ya existe, el procedimiento es el mismo. Lo nico que vara es el punto de partida. Aplicando las tres fases al cambio de identidad, nos encontramos con: De entre cuales nuevas identidades podemos fijar a la empresa ? Por cual nos decidimos ? Qu hemos de hacer para darle forma ? Nuestra eleccin no ser libre ya que estar absolutamente condicionada por la limitacin de las realidades y cualquier cambio supondr, en todos los casos, una adecuacin previa de estas realidades. No debemos confundir estos posibles cambios de identidad con el proceso evolutivo que estn continuamente presentes en la identidad. Lo contrario sera sinnimo de inmovilismo, empresarial. Ind comenta
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absolutamente

contrario

nefasto

en

cualquier

gestin

que la compaa ITT americana sufri el trauma de la prdida

del mercado monopolstico de las telecomunicaciones en USA, se encontr con una imagen establecida consecuencia de su modelo de empresa paternalista y lenta en sus respuestas y pas a adoptar una estructura centrada en el cliente y rpida en sus respuestas. El cambio operado en el mercado origin importantes variaciones en la empresa lo que conllev la configuracin de una nueva identidad. El proceso podra haber sido otro. Ante la necesidad de tener una identidad determinada que posibilitara la mejora de su actividad econmica principal, habra que haber introducido cambios en las filosofas de actuacin empresarial. En cualquiera de ambos casos, la relacin causa-efecto es idntica. Todo ello hace preguntarse a Weil 37 quien poda creer que the best ideas are the ideas that help people iba a representar la divisa de ITT y no la mxima de un predicador ? En un sentido amplio, la identidad corporativa incluye el historial de la organizacin, sus creencias y filosofas, el tipo de tecnologa que utiliza, sus propietarios las personas que en ella trabajan, la personalidad de sus dirigentes, sus valores ticos y culturales y sus estrategias. Podramos referirnos tambin a la estructura de la identidad corporativa. Segn Joan Costa 38 cabe distinguir entre los siguientes elementos: * * signos especficos de la identidad vectores antropolgicos de la identidad

* * * * *

soportes materiales de la identidad niveles de la identidad vectores de la identidad escenarios de la identidad clases de identidad

Con el fin de no hacer interminable la materia de este mdulo y para aquellos alumnos que no se introduzcan en el maravilloso mundo de la comunicacin corporativa que describe Joan Costa, destaquemos aqu nicamente los niveles de la identidad que aporta el autor cataln: Identidad verbal (este tipo de identidad se refiere a la creacin de nombresmarcas-naming-); Identidad visual (disciplinas del diseo grfico, a las que haremos referencia especfica dentro de este mismo tema); Identidad ambiental (se circunscribe a los equipos de trabajo y al contexto de ubicacin); Identidad conductual (manera en que una empresa se comporta). Por la diversidad de campos que abarca el concepto de identidad, cuando nos refiramos a la identidad global, dentro de este mismo tema, analizaremos algunos de estos aspectos. Llegados a este punto, resulta obligado hacer un especial nfasis en la identidad de una empresa analizndola desde una perspectiva global y no desde pticas parciales. Es por ello que el trmino identidad global nace con una voluntad de resumen, en un solo valor, de todos aquellos elementos configuradores de la identidad, sean de ndole comercial, corporativa o institucional. Todos los contenidos, todas las realidades de la empresa en cualquiera de sus vertientes, configuran una nica identidad en la que se pueden observar determinados trazos provenientes de sus tres dimensiones pero que, en su conjunto, se implementan en una identidad: la identidad global. Es por ello, que pueden reconocerse empresas con una fuerte identidad (adems convertida en imagen) como consecuencia de la excelencia de sus productos, de la personalidad y prestigio de sus marcas, elementos todos concernientes a su dimensin comercial. Pero precisamente la calidad de sus productos y el reconocimiento de sus marcas llevan implcitos un servicio, un sentido de la responsabilidad del rigor y de la auto-exigencia, que suponen, implcitamente, un alto valor corporativo. Y es posible que la dimensin institucional no est muy presente o no lo est de forma explcita. Sin embargo,

esta compaa tendr una identidad global (y probablemente una imagen tambin global) clara, definida y positiva. A travs de un plan de comunicacin convertir (o habr ya convertido) esta identidad en imagen global real. En todo caso, esta supuesta compaa deber plantearse su forma de entender las relaciones con sus entornos en una lnea de responsabilidad, utilidad y aportacin pblicas, cuando sus competencias, situadas a niveles de competitividad de introduccin en los mercados en posicionamientos similares, hagan peligrar su liderazgo. Ser, sobre todo entonces, cuando deber extremar su cuidado en la calidad de sus relaciones. Es necesario esperar a que otras empresas hagan peligrar situaciones ventajosas para potenciar todo lo relativo a planteamientos, contenidos o estrategias institucionales ? O en otro supuesto, Puede una compaa reducir diferencias respecto al lder o lderes del mercado, potenciando aspectos que flojean en la competencia ? Si la prudencia y la experiencia aconsejan prevenir ms que curar, las empresas deben actuar mucho antes que cualquier otra convierta una situacin en un problema. Veamos a continuacin, algunas aportaciones sobre la identidad corporativa. Capriotti define la identidad corporativa como: "el conjunto de caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones concurrentes en un mercado". Nicholas Ind se inclina por considersar los elementos que configuran la identidad de una empresa, destacando las siguientes: "la historia de la organizacin, sus propietarios, los valores que impregnan su trayectoria y como actan estos factores dentro de las diversas unidades y departamentos funcionales que forman la empresa". Ind refiere un caso referido a Virgin, empresa que tiene una identidad joven y dinmica, que se corresponde con el tipo de persona que es Richard Branson, su propietario 39. Pascale Weil en una exposicin ms grfica que tericamente ortodoxa, distingue entre "carnet de identidad" y "tarjeta de visita". El primero lo relaciona con la actividad de la empresa, establecimientos, almacenes, volumen del personal, facturacin, capacidad de inversin, etc., y respecto a la segunda, afirma literalmente: "sintetiza su misin" 40. Luis A. Sanz de la Tajada al referirse a la identidad incide fundamentalmente en los "rasgos fsicos" y los "rasgos culturales". En los primeros sita los

elementos icnico-visuales y en los segundos distingue los de "tipo concepual" y los de "tipo comportamental", estableciendo, a su vez, una diferenciacin entre el "fenotipo fsico" (fisiolgico) y el "fenotipo cultural" (comportamiento) 41. Es especialmente aconsejable consultar la obra "Identidad Corporativa" de Joan Costa por la riqueza de matices que aporta al referirse a este trmino tantas veces utilizado y que todava hoy genera profundas confusiones y en el que analiza 25 casos prcticos 42.

La identidad visual
Cuando la identidad visual empez a tener un contenido y una funcin especfica, ms all de su exclusiva asociacin a la marca y al logotipo, fue cuando Lippincott & Margulies en USA y Wolff Olins en el Reino Unido comenzaron a elaborar un mtodo que antepona la organizacin y sus estrategias a cualquier otra cosa. Fue entonces cuando el diseo de marca comenz a ser considerado como una forma de expresin de la identidad corporativa y no como un fin 43 La identidad visual es el primer elemento diferenciador que permite identificar la empresa. Son los ms inmediatos y evidentes. Su funcin primordial es hacer reconocible y memorizable una empresa. Joan Costa distingue diversos gneros
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a los que denomina en su conjunto, signos visuales: gnero de

carcter lingstico o de doble direccin (nombre de la empresa o de las marcas); gnero de carcter alfabtico (los signos grficos como el logotipo); gnero de carcter icnico (los smbolos de la marca); gnero de carcter cromtico (los colores corporativos) Dentro de la identidad visual hallamos tambin los que Joan Costa denomina escenarios de la identidad que se refieren fundamentalmente a la arquitectura interior y que ofrecen una influencia en la transmisin de la identidad corporativa, (en oficinas, puntos de venta, centros de negocio, la sealtica, etc.) En palabras de Wally Ollins, la identidad (se refiere a la identidad visual) es la expresin de nombres, smbolos, logotipos, colores que la organizacin utiliza para diferenciar a sus marcas.

Numerosos especialistas consideran que la identidad visual es, por lo general, una comunicacin de diseo y ninguno duda de la importante aportacin que realiza. Sin embargo coinciden en que, limitar la comunicacin corporativa a elementos de identidad visual no slo representa una visin cuasi paleontolgica de este tipo de comunicacin, sino que los complejos y laboriosos programas de comunicacin corporativa no tendran razn de ser. Debe resaltarse por lo tanto, que enriquecer la comunicacin corporativa no puede suponer menoscabo alguno para cualquier programa de identidad visual, sino que su autntico valor reside, una vez ms, en su complementariedad. Merece la pena destacar algunos de los aspectos que aporta Villafae respecto a la identidad visual. Hagamos un breve recorrido a travs de los mismos
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Uno de ellos es la importancia de la simplicidad en cualquier smbolo corporativo que se utilice. Partiendo de dos preguntas que inevitablemente surgen al plantearse como comunicar una identidad visual: Qu estructura se percibe antes ? y Cul se percibe mejor ?, los principales valedores de la escuela de la gestalt afirman sin dudar, las ms simples. Este es un principio estructural a tener siempre en cuenta. Otro factor que resalta es el principio de las sinergias y propone la creacin de un corporate pattern como instrumento de configuracin de la personalidad pblica de la empresa. Incide tambin en el principio de universalidad, recomendando huir de planteamientos ms o menos localistas. Si se tiene en cuenta la tendencia constantemente en aumento de la universalizacin de los mercados, este principio adquiere una importancia realmente inconmensurable. Tambin incide en las funciones bsicas de la identidad visual y por ltimo se refiere al anlisis diacrnico de la identidad visual. La diacrona es definida como:
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conjunto de fenmenos que

presenta una lengua considerada en sus fases de evolucin. Evidentemente, las marcas, los logos envejecen y lo hacen en dos sentidos. Por una parte, por su anclaje en el pasado sin evolucin en su actualizacin visual general y por otra, por no prever la capacidad de evolucin de las lenguas. El "naming" y el diseo han de ser analizados desde un punto de vista diacrnico, tanto en su concepcin como en los cambios/evoluciones que se producen a travs del tiempo. Adase a esta capacidad diacrnica, la internacionalizacin de los mercados y estaremos en condiciondes de valorar su verdadera importancia.

Los invisible assets

Como hemos podido ver, los nuevos modelos de gestin empresarial inciden en los denominados invisible assets (activos intangibles). Se trata de unos factores, partidas o elementos que dotan a la empresa de mayor competitividad y, en realidad, no aparecen reflejados en documentacin alguna. Puede afirmarse que se trata de "partidas" del activo que forman parte de su patrimonio y que no figuran en el balance, en la cuenta de resultados, excepcin hecha de la marca. Es en esta ltima dcada donde parece confirmarse que se acelera el aumento del valor estratgico de los invisible assets, idea introducida y preconizada por los tericos del management japons entre los que destaca Hiroyuki Itami quien lo expuso en la Harvard University Press, Massachussetts, 1.991. Esta nueva corriente manifiesta que la gestin empresarial no es un valor en s mismo sino que est influenciada por valores sociales y culturales. Los directivos de las empresas, dice, son adems de gestores, fabricantes de significados y de smbolos y que el mito y los rituales deben ser introducidos en el management, porque los productos y servicios deben poseer significados. Los activos intangibles, son descritos por Hiroyuki Itami de la siguiente forma: Invisible assets are the real source of competitive power and the key of factor in corporate adaptability for three reasons: they are hard to accumulate, they are capable of simultaneous multiple uses and they are both inputs or outputs of business activities. Es por ello, que los invisible assets deben ser planificados y gestionados como el resto de los activos empresariales, pero con una orientacin en trminos de gestin, que presenta diferencias notables respecto a los modelos del management tradicional. Cabe destacar que entre los invisible assets se halla la marca, siendo sta el nico de los elementos que integrado en los activos intangibles, s puede hallarse en los balances. En el Plan General Contable existente en Espaa, la marca est contabilizada en la cuenta denominada "fondo de comercio" y tiene asignado un valor econmico, siendo ste aceptado contable, fiscal y judicialmente. Todo cuanto hemos analizado, nos ha de hacer llegar a la conclusin que una empresa no puede variar fcilmente de identidad. Es ms, slo ha de hacerlo

cuando cambia profundamente su realidad. Estos cambios de realidades frecuentemente se producen al replantearse algunas situaciones de mercado como por ejemplo: cambios de monopolio, privatizaciones, fusiones, absorciones.

3.6

La dimensin institucional

Hasta este momento hemos estado girando en torno a una actividad (dimensin comercial) y a una forma de entenderla (dimensin corporativa), pero la empresa no es un ente aislado. Convive en un entorno y se ve inmersa en el conjunto de la sociedad. Es precisamente esta convivencia, esta participacin la que, en cierta forma, le obliga a tener un contenido relacional. Es decir, aadir a lo que hago y a como lo hago, un nuevo concepto, un nuevo contenido que inters pblico tiene. Este tercer eslabn establece una identidad de relacin en la empresa. Cules son los cambios que se han operado para que la empresa deba liberarse de la exclusividad de discurso nico de marca y de empresa ? Fundamentalmente deberemos referirnos a la evolucin del contexto econmico y social. Este nivel dimensional institucional viene a representar la ubicacin de la empresa a la ciudad. Por otra parte, da un sentido social a la empresa y desarrolla una adaptacin al entorno que integra y se avanza a la simple funcin mercantil. Tambin debe buscarse el origen del inters institucional en la voluntad de diferenciacin. Si como antes hemos comentado, mirando hacia su interior, las empresas hallaban elementos diferenciales, se constata que al mirar hacia el entorno tambin encuentran elementos diferenciadores que validan sus planteamientos. Las compaas no deben ser solucionadoras de los problemas y carencias sociales. stos no son, no deben ser su objetivo. Pero tampoco pueden permanecer al margen de ellos. El sentido de la globalidad en su carctero ms total, tambin las ha alcanzado. La incorporacin integral del mundo empresarial a la sociedad la ha llevado a aceptar el compromiso y la responsabilidad sociales. Y no slo la aceptacin voluntaria, sino la voluntad de aportacin que lleva aparejada. Tanto es as que se ha llegado a afirmar que,

mientras la empresa organiza la produccin, la institucin est orientada hacia una vocacin. La empresa ya no solamente es los elementos de produccin. Se ha convertido en un ente emisor-receptor. Si la empresa se presenta como un sujeto que concibe una idea, un proyecto del que la produccin es su materializacin. Qu mejor que decir en nombre de qu produce, qu objetivo la gua y qu valores la animan a buscar comunicar mejor y producir mejor ? Se trata de compatibilizar los objetivos empresariales con las aportaciones sociales. Pero, adems de las aportaciones que significan para la sociedad, llevan aparejados la dependencia indisoluble de la propia empresa de estos planteamientos. Una compaa comprometida por ejemplo con la investigacin en determinado campo, no puede abandonar su preocupacin por la investigacin ya que, por su difusin pblica y por su propia definicin ha pasado a formar parte de la realidad empresarial. Esto significa que los pasos que se dan en la dimensin institucional han de ser muy meditados, porque su significacin alcanza dos niveles importantes: pasan a formar parte de la manera de estar y, a su vez, deben pasar a forma parte de la manera de ser. Ciertamente, el compromiso que asumen las empresas al potenciar el contenido de su dimensin institucional es muy comprometedor y est por definicin reido, con el ahora tomo y ahora dejo. Dicho de otro modo, si la empresa quiere convertirse tambin en institucin lo ha de desear de verdad. Los esfuerzos que las empresas vienen haciendo ltimamente, con la creacin del defensor del cliente, el defensor del oyente, etc., an siendo figuras ajenas a lo que estamos comentando, van por este camino. Reconociendo algunas empresas que no siempre actan correctamente, pero poniendo de manifiesto que no hay voluntariedad en ello, se preocupan de que los intereses de sus pblicos queden defendidos al margen de su visin lgicamente parcial y, para ello, crean unas figuras sostenidas econmicamente por ellas pero absolutamente desvinculadas de sus decisiones. Tanto es as que cerca del 70% de sus decisiones han sido, hasta hace poco, contrarias a los intereses empresariales. En este mismo sentido, cada vez es mayor el nmero de empresas que se someten a los dictmenes de las Juntas Arbitrales de Consumo, participan del asociacionismo empresarial y profesional e incluso, se comprometen autoregulacin voluntariamente que parten en de asociaciones cdigos de autocontrol y de deontolgicos tremendamente

respetuosos y comprometidos con los intereses sociales. Concretamente en Espaa, Autocontrol de la Publicidad, es una asociacin que funciona modlicamente en este sentido (comentario puntual ya que el tema de este mdulo no tiene que ver con el asociacionismo pero que ayuda a valorar en que direccin se estn produciendo los cambios). En U.S.A. se acu un trmino que sintetiza, parcialmente, la posicin de las empresas respecto a esta vertiente institucional. Se trata de "social benefits". Este concepto parte de un presupuesto lgico (me atrevera a decir que justo): "si la empresa obtiene un beneficio de su actividad comercial y como consecuencia de su relacin con la sociedad, justo es que parte de este beneficio revierta en la propia sociedad". De esta forma, las empresas que se inclinan por utilizar este concepto, deciden (y comunican) su voluntad de revertir, de forma continuada, un porcentaje de sus beneficios en obras sociales. No debe confundirse el marketing social con los social benefit. El primero se caracteriza por la discontinuidad en las aportaciones de la empresa y en cambio la segunda, permanece en el tiempo. Por as decirlo, pasa a formar parte de la realidad (identidad) de la compaa, aunque el destino final que se da al montante econmico resultante, no es necesariamente el mismo (este hecho ofrece enormes posibilidades comunicativas a las empresas). Ya para dar por concluido este apartado dedicado y referido a la dimensin institucional, quiero hacer especial nfasis en que la empresa no ha de variar sus planteamientos comerciales. La empresa ha de seguir siendo empresa. Pero para seguir sindolo, es necesario ser otras cosas. La incorporacin de la dimensin institucional a la identidad de la empresa, dota a sta de una identidad global, construida por los contenidos de sus tres distintas vertientes o dimensiones vistas hasta el momento: la comercial, la corporativa y la institucional.

3.7

Responsabilidad y compromiso social de las empresas

Hasta aqu hemos ido analizando todos aquellos aspectos que conforman las realidades de las empresas y que confieren a stas una identidad especfica. Esta decisin voluntaria les supone la toma de conciencia primero, la adopcin de una actitud despus, seguida de una puesta en marcha de una poltica de

actuacin y finalmente, una comunicacin constante con sus pblicos. Las cuatro fases suponen la aceptacin de responsabilidad y compromiso social. El planteamiento y el punto de partida es extremadamente sencillo: si la empresa pretende conseguir la aceptacin y la validacin de su actividad y status, debe corresponder con sus aportaciones, a lo que espera la sociedad.. Vimos al principio, en el punto referido a "empresa y sociedad", que el ente empresarial no es un sujeto aislado, descontextualizado y que decide con absoluta independencia del entorno social donde desempea su actividad. Este "pertenecer", "formar parte" por un lado y la declaracin pblica de la empresa de querer participar del "juego social", conlleva que la empresa deba responder a lo que la sociedad espera de ella. Los problemas, las carencias, las necesidades sociales ya no le son ajenas. Todo ello representa que la empresa se ve obligada a actuar a nivel social. Cuando la empresa se propone crear/potenciar/intervenir su dimensin institucional ha de saber que ello entraa la aceptacin de responsabilidad y compromisos sociales, de forma que no slo no puede permanecer al margen de todo cuanto configura su entorno social, sino que debe integrarse e implementarse en l. Analizada friamente, esta postura refleja un "inters desinteresado", ya que como hemos venido afirmando, la empresa no debe cambiar su status, aunque deba compartir su actividad con su misin. Por lo tanto, antes de tomar esta decisin, ha de ser consciente de la dificultad y compromiso que asume. Decisin comprometida, riesgo elevado y posibilidad de establecer flujos constantes de relacin positiva con todos sus pblicos. Despus de reflexionar y meditar sobre todo ello y decidir lo que le supondr actuar a nivel institucional, ser cuando puede empezar a considerar dar a conocer a sus pblicos la decisin tomada. A comunicar su deseo de compartir los problemas e inquietudes sociales, a su compromiso de colaborar en su solucin, a manifestar abiertamente qu es, que hace y que propsitos le animan.

LA EMPRESA COMO ENTE DE COMUNICACIN

Hemos podido ver como la empresa se ha ido convirtiendo, de forma paulatina al principio y ms precipatada despus, en un ente comunicativo. Desde la

afirmacin, algo exagerada, que la empresa era un agente de comunicacin y que la produccin lo testimoniaba, hasta la necesidad de dar a conocer qu hace y que propsitos la animan, hasta la ineludible necesidad de mantener dilogos continuados con todos cuantos forman parte del mapa de pblicos, pasando por la necesidad de informar de todo cuanto forma parte de la realidad empresarial, la empresa vive en un entorno de comunicacin, que ha convertido a la empresa fundamentalmente en un ente de comunicacin. Nada puede permanecer en el mbito subjetivo e interno de la organizacin. Es absolutamente imprescindible dar a conocer todo cuanto hace la empresa, todo cuanto es, todo cuanto le preocupa y todo cuanto est dispuesta a comprometerse y a aceptar su parte alicuota de responsabilidad, en un mbito social. Obviando el entrar a considerar si la empresa es, sobretodo, un ente emisorreceptor ms que una organizacin de produccin, es innegable que no puede concebirse la actividad comercial-empresarial sin un profundo convencimiento de la necesidad de comunicar constantemente. Es por ello, que cabe aceptar la empresa como un ente de comunicacin.

4.1

Del proceso de produccin al servicio integral

Si resulta incuestionable en la organizacin empresarial el traspaso de la funcin productiva a la funcin comunicativa, ms innegable es la necesidad de implementacin de todas las actividades que se llevan a cabo en su seno. La empresa no puede ya ser analizada desde el prisma de produccin, ni del de comercializacin, ni tan siquiera del de comunicacin. La empresa es, ha de ser, sobretodo, un "corpus", lo que se ha venido denominando "la gestalt corporativa" 47. Esta gestalt corporativa aplicada a "lo que se es" en lugar de "lo que se percibe", est basada fundamentalmente en considerar uno de los preceptos bsicos, cuasi axiomas, de la escuela alemana que afirma "el todo es ms importante que la suma de las partes que lo componen". Si el conjunto de cambios acaecidos en el mercado (competencia, oferta-demanda, etc.), en la sociedad (cambios de valores y estructuras sociales) y en el consumidor (protagonismo activo en lugar de actitudes pasivas), han originado que las empresas deban plantearse actuar a nivel corporativo, no es menos cierto que

toda su actividad debe tener como norte, como objetivo funcional principal, la resultante, la consecuencia lgica (y obligada, aadira yo) del conjunto de actividades que se desarrollan dentro del mbito empresarial. La empresa debe formularse sus objetivos en lenguaje de servicio y no hacerlo mediante planteamientos econmicos. Recordemos que Joan Costa nos insiste en el servicio como instrumento de competitividad y no como actividad especfica. Es por ello, que de aquellos planteamientos basados en la incidencia constante sobre los elementos de la produccin, se ha pasado, como hemos podido ir viendo a lo largo de este mdulo, a una nueva concepcin mucho ms acorde con lo que se demanda: la integracin de los elementos de la funcin empresarial, en un servicio integral que da respuesta a las expectativas que de la empresa tienen sus pblicos. Merecen la pena destacarse las afirmaciones que hace Peter F. Drucker utilizando trminos como: "revolucin de la gestin", "necesidad de concentrarse", "los requisitos de la gestin en base al poder" ...
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. El viejo

profesor tambin observ como las empresas se han ido estructurado buscando "la excelencia del servicio", valorando que sta es la apuesta a realizar por el management empresarial, en respuesta a las demandas sociales y a la feroz competencia de los mercados. El propio Drucker aconseja desestructurar las empresas, incidiendo en la formacin de pequeos corpsculos, reducidos ncleos, cuyo mayor valor residir en su capacidad de relacionarse entre s. Pasemos ahora a otros aspectos y contenidos empresariales que nos permitan analizar otras vertientes.

4.2

El valor comunicacional de las realidades, decisiones y relaciones empresariales

Entendiendo la empresa como un sistema corporativo global del que no pueden desprenderse ninguna de sus funciones bsicas por una parte, y por otra su constante e invariable vocacin (por necesidad) de su doble rol de emisorreceptor, es indispensable discernir cuando est actuando la empresa a nivel comunicacional. Observando sus estructuras, sus polticas, sus realidades y tambin sus necesidades, hemos constatado que la comunicacin s inherente

a la propia actividad empresarial. Pero cuando ahondamos en sus interioridades hemos de llegar a la conclusin que la empresa comunica siempre. Absolutamente nada de lo que hace carece de valor comunicacional, incluso cuando no encontramos intencionalidad. Es obvio que la empresa comunica en sentido corporativo cada vez que lleva a cabo cualquier comunicacin especfica, sea de la naturaleza que fuere. Toda comunicacin contiene, en su especifidad, contenidos de identidad. Y debe seguir con ellos al margen de los objetivos especficos que la han originado. Pero el contenido comunicacional de las empresas no finaliza en sus comunicaciones intencionales. Toda organizacin se comunica a travs de sus relaciones. Es decir, de todo contacto con proveedores, distribuidores, accionistas, etc., se desprende un contenido comunicacional. Por principio, toda relacin implica comunicacin. Cuntas veces olvida la empresa que en sus relaciones diarias hay un fuerte contenido de comunicacin de identidad ? Es absolutamente imprescindible que los responsables del management empresarial sepan de este contenido y que traten de potenciarlo, aprovechando su enorme capacidad de incidencia en la imagen, pero es asimismo fundamental que todos cuantos representan a la empresa sepan de esta caudal inagotable de comunicacin de identidad que se desprende de toda relacin. Pero aun hay ms. La prctica totalidad de decisiones que se toman en el seno empresarial, inciden en la configuracin de la imagen corporativa entre los distintos pblicos, sean stos, accionistas o proveedores, detallistas o consumidores. Cuando en marketing y tomndolo a modo de ejemplo, se decide llevar a cabo una promocin por un exceso de stock y sta consiste en el abaratamiento de un producto, tiene esta promocin que rebaja los precios incidencia en la imagen del producto y/o de la marca ? cuntas marcas no rebajan nunca los precios, ni con promociones ni saldando stocks ? puede un producto con una poltica de precios de status, rebajar sus precios ? Y si no lo hace, cul es la razn ? Por su incidencia en la imagen del producto. Siendo as, si incide en el producto, incide en la marca y si lo hace en ambos, lo hace en la empresa. Luego entonces, tambin en marketing ha de tenerse en cuenta el valor comunicativo corporativo de identidad, en la toma de decisiones comerciales. No sera en absoluto difcil encontrar ejemplos que ilustraran esta reflexin.

A modo de conclusin, digamos que absolutamente todo cuanto compone la realidad de la compaa tiene valor potencial de comunicar identidad. Por as decirlo, la empresa ha de convertir sus hechos (todas sus realidades) en palabras, para que stas incidan en la fijacin de una imagen fuerte y diferenciada.

4.3

Como normativizar este valor

Acabamos de ver que toda relacin implica, inevitablemente, comunicacin y resulta imprescindible capitalizar el valor comunicacional del conjunto de relaciones que realiza la empresa en el desempeo constante de su actividad. Pero, entienden todos cuantos representan a la empresa la existencia primero y la importancia despus, de este valor ? Y aun aceptando que sea as, actan todos en la misma lnea o surgen resultantes no slo distintas sino contradictorias ? Obviamente, sin proponrselo y sin arbitrar las medidas adecuadas, es altamente improbable que todos vertebren la misma transmisin de identidad. Y el problema no reside fundamentalmente en no aunar esfuerzos para conseguir la mxima sinergia entre todos cuantos representan la empresa. La principal dificultad la hallaremos en que, como consecuencia de "transmitir" identidades no coincidentes, stas sern percibidas de forma confusa y contradictoria, lo que conllevar la conformacin de una imagen de las mismas caractersticas: confusa y contradictoria. Toda empresa ha de intentar por todos los medios, transmitir una visin globalizadora de sus realidades, de su identidad, para conseguir que la percepcin previa por parte de sus pblicos que incidir en la configuracin de su correspondiente imagen, est cohesionada, sea armnica y coherente con la imagen intencional que quiere transmitir.

4.4

El manual de normas de identidad visual

Es en este sentido de armona y coherencia, que las empresas disponen de dos elementos de gran utilidad para intentar cohesionar el conjunto de transmisiones de la identidad a travs de las relaciones y de todos cuantos elementos incidan o puedan incidir en la fijacin de la imagen.

Uno de ellos es el Manual de Normas de Identidad Visual (el otro es el libro de estilo que analizaremos en el siguiente punto). De entrada, resulta casi obligado afirmar que la identidad visual es el campo ms utilizado de la identidad corporativa por cuanto originariamente la identidad corporativa se circunscriba a los aspectos visuales. Tanto es as que incluso hoy da se tiende a hablar de identidad corporativa cuando nicamente se est haciendo referencia a la identidad visual. Cuando la identidad (visual, corporativa o global) adquiere autntica razn de ser es cuando, a travs de una poltica coherente de comunicacin, se transforma en imagen. Es por esta razn (podemos hallar ms razones que lo justifican) que el control de la identidad se torna indispensable. El Mnual de Normas de Identidad Visual adquiere gran importancia ya que de l dependen dos campos genricos que inciden de forma notable en el proceso de conversin de la identidad en imagen. El primero de ellos es la unificacin de criterios en la utilizacin de signos y smbolos visuales de identificacin de la empresa, eliminando apreciaciones subjetivas personales de aplicacin, a las que podramos considerar como el origen o el punto de partida y el segundo referido al control y correccin de desviaciones que puedan producirse en la comunicacin de la identidad visual. Pinsese que las bases de desarrollo de una poltica para mostrar una imagen consistente (interna-externa, aunque sobre todo externa), hay que buscarlas en la introduccin de manuales de estilo corporativo que aporten pautas claras y coherentes sobre el diseo corporativo. Justo Villafae refirindose a la elaboracin del manual
49

, divide su realizacin

en 5 fases, en las que cabe destacar las partes II, III y IV. La primera y quinta parte las titula Cuestiones preliminares y Complementos que, obviamente, aportan una voluntad de partir de un origen perfectamente delimitado y claro por una parte, y la preocupacin por cerrar el circuito sin dejar cuestin alguna al margen. Las fases II y IV son las que analizaremos brevemente a continuacin, no slo por su importancia intrnseca sino por su incidencia en la descripcin de la identidad en el propio manual de normas. La parte II es la que se refiere a lo que denomina, con muy buen criterio: Definicin y Diseo de las Constantes Universales de Identidad Visual, ya que contienen todos los elementos centrales de identidad, reconocimiento y diferenciacin de la

empresa o institucin. Destaquemos tres elementos clave: el logotipo, el smbolo y el logosmbolo. A partir de su definicin y diseo, debera contemplarse todos los elementos que intervienen en esta definicin y diseo: color, positivo, negativo, colores corporativos, versiones secundarias del logosmbolo y todos aquellos aspectos que pueden generar dudas, controversias o discrepancias en su posterior aplicacin. Cabe destacar la importancia que cada vez ms adquiere el apartado dentro de esta fase de usos incorrectos que intenta prever todas aquellas situaciones problemticas que tienen probabilidad de aparecer y que se pretende resolver antes de su aparicin conflictiva. Tambin aqu debe tenerse en cuenta la capacidad diacrnica de la marca y el logosmbolo. La parte IV se refiere precisamente al sistema de aplicaciones y la divide en cuatro apartados, entre los que cabe destacar: a) Impresos administrativos y comerciales; c) publicidad y publicaciones y d) sistema de sealizacin. Los impresos de todo tipo llamados comnmente papelera y entre los que podemos hallar toda la variedad de impresos indispensables para llevar a cabo la actividad comercial de la empresa. Nada queda en el aire, nada ha dejado de ser considerado. Absolutamente todo queda contenido, regulado y normativizado en el manual de normas de identidad visual. El apartado que genricamente Villafae denomina publicidad y publicaciones engloba gran variedad de elementos. En l podemos encontrar desde memorias, folletos, carteles, libros, publicidad de todo tipo (carteleras, prensa, publicidad exterior, etc.,) hasta stands en ferias, congresos, certmenes, etc. Pensemos cuando un representante, un distribuidor, un delegado quiere asistir a una feria, digamos no principal, como por ejemplo de mbito local, Cul es el criterio a seguir para decidir la superficie que se contratar para la exposicin de los productos de la empresa ? Ser el precio del m2 ? Decidir la necesidad fsica de los objetos/productos a exponer ? Algn criterio determinado requiere aplicarse ya que podremos encontrarnos que siendo empresa lder, las marcas y/o empresas de la competencia ocupen un espacio mayor y mejor situado que el contratado por nosotros, producindose un sensible deterioro de la imagen de nuestra empresa, en funcin del posicionamiento de la competencia respecto a nuestra empresa. Con toda probabilidad habr una referencia especfica en el manual de normas o un direccionamiento al libro de estilo. En ningn caso se

dejar al criterio subjetivo del representante o delegado que deba contratar el espacio. En el ltimo de los apartados de la parte IV, nos encontramos con el sistema de sealizacin. As, direccionadores, indicadores, directorios y todo lo que hace referencia a la sealtica (merece la pena consultar el libro de Joan Costa cuyo ttulo es precisamente Sealtica, que ilustra convenientemente sobre este apartado). Por la naturaleza del contenido de este mdulo, conviene seguir con el desarrollo del tema y remitir a la bibliografa para cualquier ampliacin.

4.5

El libro de estilo

Antes de abordar el libro de estilo y a modo de recopilacin de conceptos tratados hasta el momento, cuatro apuntes nos ayudarn a valorar la autntica importancia de su existencia y aportaciones. Diversos autores como por ejemplo Regouby y Thvenet se han referido a la formulacin estratgica de la empresa. La idea de Proyecto explica como se interrelacionan Identidad, Cultura, Comunicacin e Imagen. Segn el propio Regouby, el Proyecto de Empresa, en tanto que visin compartida dentro de la organizacin (cultura), dinamiza a las personas que en ella trabajan, unifica y por tanto, reafirma la identidad e integra las actitudes. Para Thvenet, el Proyecto de Empresa descansa sobre los siguientes elementos: concepcin del hombre en la empresa (poltica de recursos humanos), el servicio al cliente (satisfaccin), la calidad de los productos y servicios (excelencia), la relacin con los accionistas (un pblico con unas caractersticas y sensibilidad especiales) y el rol (impacto) social de la empresa. Si antes hemos analizado el manual de normas de identidad visual, no podemos limitar la identidad a sus aspectos visuales, con toda la importancia que stos tienen. Es decir, si el programa de comunicacin de identidad que se analizar en el prximo mdulo, es el instrumento regulador por antonomasia cuyo principal objetivo es intentar que la identidad se convierta en imagen, es obvio que no puede quedar reducido nicamente a la identidad visual. Y, en este sentido podemos establecer un paralelismo claro: el manual de normas

de identidad visual es a la identidad visual como el libro de estilo es a la identidad global. Si como hemos visto, la identidad no puede circunscribirse a sus aspectos visuales, es igualmente obvio que la identidad global necesita un punto de referencia, un contenedor de toda la epstola de la identidad. El libro de estilo se origina en la necesidad de conocer y asumir la identidad global de la empresa, incorporndola en toda manifestacin de la compaa, sea de naturaleza relacional o comunicativa, aunque la primera se nutra siempre de la segunda. De hecho, tanto el libro de estilo como el manual de normas de identidad visual, van ms all de sus aplicaciones especficas y de las funcionalidades concretas que ofrecen. Sin embargo, deben tenerse en cuenta sus especifidades, para un mayor aprovechamiento de sus recursos. El contenido del libro de estilo, obviamente no est forjado en un modelo nico que pueda considerarse prototipo ideal. Han de prevalecer sus funciones genricas y las necesidades especficas de cada compaa. En este sentido puede afirmarse que su principal funcin radica en especificar cuales han de ser los comportamientos de las personas que integran la compaa en tanto que representantes de la misma, de modo que la percepcin de los valores identificativos por parte de los pblicos se correspondan con su identidad y que sta se perciba de forma cohesionada aunque cambie la persona-representante, la relacin o el pblico. As, podemos encontrar en un libro de estilo, tipo de lenguaje y tratamiento a emplear en las relaciones con cada tipologa de pblico, forma de atender las llamadas telefnicas, como debe interpretarse la preocupacin por el servicio; que aspectos debe tener en cuenta ineludiblemente un directivo antes de tomar decisiones que puedan contravenir la identidad de la empresa
50

. Su contenido

pasa por la descripcin genrica de identidad referida a cada tem y a la aplicacin especfica en cada caso (sugiero consultar la bibliografa para ampliar y profundizar sobre el libro de estilo). El incontestable think global, act local aplicado a las representatividades que todo miembro de la empresa ejerce respecto de ella, debe ser percibido por cada integrante de los diferentes pblicos de la empresa.

El obligado pero voluntario respeto por el pblico; la calidad en el servicio como norte de todas las actuaciones empresariales (sobretodo en su dimensin comercial); la dependencia de todas las decisiones del definido proyecto de empresa y todo cuanto pueda explicitar el deseo de la compaa de compatibilizar los objetivos empresariales con los derechos de los pblicos. Es como si aquel viejo cdigo que aport la Tidewater Oil Co., y que contena unas recomendaciones para mantener unas buenas relaciones entre un departamento de prensa y los medios de comunicacin, cobrara cuerpo y se aplicara al proyecto de empresa, que luego deber ser contenido en el libro de estilo para que los comportamientos de todos los representantes de la empresa se cian a ellos, en todas sus relaciones-representaciones del comportamiento por excelencia
51

. Ser honesto,

sincero, objetivo, servicial, sencillo y respetuoso, se convierte en el paradigma

4.6

La comunicacin: ms hechos que palabras

Todo lo que hemos ido viendo en este primer mdulo de lo que podramos denominar "triologa de la comunicacin corporativa" nos ha de hacer constatar que la comunicacin corporativa no tiene sentido al margen del proyecto de empresa. Joan Costa afirma que en la gestin de la comunicacin corporativa no hay una relacin de causa-efecto entre el hecho de actuar y comunicar sino existe voluntad de cohesin. En este orden de cosas lo primero que debe ser resaltado y comprendido es que la accin es comunicacin. Dicho en otras palabras, todo lo que se hace as como lo que se dice, significa. Y, recprocamente, comunicar implica actuar. Uno y otro son indisociables e irreductibles de la conducta dinmica de las organizaciones. El investigador holands Van Riel
52

, afirma que los expertos en comunicacin

deben centrarse primero en tomar la organizacin como un todo (corpus) y, slo despus, observar las funciones de la comunicacin implcitas y explcitas con respecto a la contribucin de la realizacin de los objetivos de la empresa. Es por esta razn que a cada una de las dimensiones de la empresa a las que hemos hecho alusin (comercial, corporativa e institucional) se le corresponde una determinada tipologa de comunicacin, consideradas todas desde una

ptica

genrica:

comunicacin

comercial,

comunicacin

corporativa

comunicacin institucional, tal como matizo en el mdulo de comunicacin integral que forma parte del curso de postgrado que se imparte en la Universidad Autnoma de Barcelona, debiendo potenciar cada una de estas vertientes para facilitar su incidencia en la imagen a travs de la comunicacin. En este sentido, la comunicacin comercial tendra fundamentalmente por protagonista la actividad especfica de la empresa. Es decir, "lo que hace". Ha sido, por antonomasia, la comunicacin utilizada como instrumento imprescindible para la actuacin de la empresa en los mercados con fuerte actividad competitiva y en un instrumento bsico para la toma de decisiones comerciales, haciendo necesarios el establecimiento en el seno de las empresas, de estrategias y programas comunicativos que estructuren adecuadamente las relaciones de la empresa con los mercados donde incide su actividad. El conjunto de tcnicas de comunicacin estn ligadas al producto o marca y no a la institucin como tal. Su eje tradicional es la publicidad, pero se realizan otras acciones no estrictamente publicitarias como la realizada por la fuerza de ventas, las promociones, la PLV, el merchandising y otras. En cambio, la comunicacin corporativa es, segn las aportaciones de Cees Van Riel, una estructura en que todos los especialistas en comunicacin (marketing, comunicacin organizativa y de gestin) forman la totalidad del mensaje organizativo y de este modo ayudan a definir la imagen corporativa como el medio que lleva a la mejora de la realizacin corporativa. Es un instrumento de gestin por medio del cual, toda forma de comunicacin por extensin (interna y externa), conscientemente utilizada, debe estar armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable de relaciones con los pblicos de la empresa. Como afirma Villafae, ste es un trmino que posee una cierta polisemia ya que, en sentido estricto, debera abarcar a la totalidad de las comunicaciones de la empresa. El sentido con el que este autor trabaja dicho concepto es el de la comunicacin de la personalidad de la empresa hacia el exterior. Finalmente, la comunicacin institucional est teniendo una progresin constante y se explica por el hecho de que para enunciar su poltica, para traducir su misin, la empresa no tiene suficiente con ser un emisor de marca. Como afirma Pascale Weil
53

, va ms all del registro comercial, pasa de yo

soy aquello que hago a un yo soy quien hace algo por usted. En suma, la empresa se presenta como un producto en el mercado de la comunicacin. En el primero, produce. En el segundo, proclama la idea y la tica que han hecho posible el nacimiento de esa produccin y esa proyeccin. Decir por qu y para qu un producto ha sido fabricado, significa dotarlo de un origen, tratarlo como un ser vivo, evolutivo, concebido por personas y para personas. Es lo que se ha denominado markers mark, el sello de garanta del fabricante como oposicin a la brand. Obviamente, dotar de contenido a cada una de estas distintas tipologas de comunicaciones significa que para poder comunicar cualquier realidad referida a la actividad comercial, a aspectos relativos a la identidad (en su sentido ms genrico) y a las relaciones que mantiene la empresa con todos sus pblicos, obliga antes a actuar. La empresa debe potenciar primero y comunicar despus, todas aquellas realidades que configuran la identidad global de la compaa. Entendida as, la comunicacin se basa ms en hacer que decir la comunicacin depende ms de hechos que de palabras.

Cuando un consumidor compra una mesa no est adquiriendo las materias primas que lo

componen (madera y tornillos, por ejemplo). Tampoco su funcin s el nico elemento que incide en su decisin de compra (para comer, para dibujar, de centro, etc.). Otro significado frecuentemente presente en el motivo de compra s, por ejemplo, su diseo. Si este ejemplo lo aplicamos a un automvil, los significados son todava ms variados.
2 3

MASLOW, Abraham "Motivacin y Personalidad". Daz de Santos - Barcelona 1991 DICHTER, Ernest "La estrategia del deseo" y "Las motivaciones del consumidor". Edit. MASLOW, Abraham "Op. cit." El cuadro de Stackelberg define las distintas tipologas de mercado, teniendo en cuenta el

Sudamericana - Buenos Aires 1970

4 5

nmero de oferentes y demandantes, limitando a tres la participacin en cada uno de ellos; "muchos, pocos o uno", de forma que se producen nueve distintas situaciones de mercado, de las cuales algunas son tan imperfectas que slo pueden darse a nivel terico.
6

Por ejemplo las 8 distintas ms habitaules que aporta Kotler: negativa, inexistente, latente, REGOUBY, Christian "La comunicacin global". Edicions Gesti 2000 - Barcelona 1989 Fue realizado por Edward Atkinson Atribuido a Ralph Butler, ex-directivo de Procter & Gamble REGOUBY, Christian "Op. cit." (pgs. 23 a 43) REGOUBY, Christian "Op. cit." (pgs. 37 a 43) VILLAFAE Justo, Area 5 n 1 - Septiembre/Diciembre de 1.992, (pg. 3) PETERS & WATERMAN "In search of excellence". Harper & Rou - New York 1982 COSTA Joan, Conferencia Inaugural del Primer Congreso de Comunicacin Corporativa VILLAFAE, Justo "Imagen positiva". Edic. Pirmide - Madrid 1993 (pg. 37) REGOUBY, Christian "Op. cit." (pg. 57) WEIL, Pascale "La comunicacin global". Edic. Paidos - Barcelona 1992 (pgs. 21 y IND, Nicholas "La imagen corporativa". Edic. Daz de Santos - Madrid 1992 (pg. 1) CAPRIOTTI, Paul "Planificacin estratgica de la imagen". Ariel Comunicacin - Barcelona "Op. cit." (pg. 141) "Op. cit." (pg. 141) PERDIGUERO, Toms G., prologando "Imagen positiva" de Justo Villafae "Op. cit." HBERT, Nicole "La empresa y su imagen". Deusto - Bilbao 1988 (pgs. 84 a 100) Trmino registrado y propiedad de Young & Rubicam "Para protegerse, ms vale buscar un rbol grande" REGOUBY, Christian "Op. cit." (pg. 57) PIZZOLANTE, Italo "Ingeniera de la imagen". Colecci Ayakua n 4 - Caracas 1993

decreciente, fluctuante, real, potencial y la socialmente inaceptable.

7

(pgs. 21 a 42)
8 9

10 11 12 13 14

(ACEI Madrid Mayo 1.994)

15 16 17

sucesivas)
18 19

1999 (pg. 141)

20 21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31 32 33 34

MOKYR, Joel "La palanca de la riqueza". Alianza Editorial - Madrid 1993 GARCIA JIMENEZ, Jess "Area 5 n 1". Op. cit. (pg. 33) REGOUBY, Christian "Op. cit." (pgs. 58 a 63) CAPRIOTTI, Paul "Op. cit." (pg. 147) CAPRIOTTI, Paul "Op. cit." (pg. 147) VILLAFAE, Justo "Imagen positiva". "Op. cit." (pgs. 145 a 147) THEVENET, M. "Auditora de la cultura empresarial". Edic. Daz de Santos - Madrid 1992 IND, Nicholas "Op. cit." (pg. 3) "Op. cit." (pg. 5) WEIL, Pascale "Op. cit." (pg. 23) COSTA, Joan "Imagen pblica, una ingeniera social". Fundesco - Madrid 1992 IND, Nicholas "Op. cit." (pg. 45) WEIL, Pascale "Op. cit." (pg. 35) SANZ DE LA TAJADA, Luis A. "Desarrollo de la identidad y la imagen de la empresa". ESIC COSTA, Joan "Identidad corporativa". CEAC - Barcelona 1992 IND, Nicholas "Op. cit." (pg. 2) COSTA, Joan "Imagen pblica, una ingeniera social" "Op. cit." VILLAFAE, Justo "Imagen positiva" "Op. cit." (pgs. 115 a 140) CASARES, Julio "Diccionario ideolgico de la lengua castellana de la Real Academia Justo Villafae utiliza esta expresin en un sentido distinto al que aqu se cita. Lo cie a la

(pg. 191)
35 36 37 38 39 40 41

Madrid 1984 (pg. 41)

42 43 44 45 46

Espaola de la Lengua". Edic. Gustavo Gili - Barcelona 1982

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imagen y lo refiere al proceso de percepcin que se produce en el individuo, que "metaboliza" globalidades.
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DRUCKER, Peter F. "La sociedad poscapitalista". Apstrofe - Barcelona 1993 VILLAFAE, Justo "Imagen positiva" "Op. cit." (pgs. 138 a 140) Una compaa realmente preocupada por los factores ambientales y ecolgicos, que adems

forman parte de su identidad, no puede decidir hundir una plataforma petrolfera en lugar de proceder a su desmantelacin y desmontaje, aunque los costos sean superiores. A nivel de imagen (y de credibilidad) los costos seran infinitamente mayores
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El cdigo podra resumirse en los 6 siguientes puntos: honestidad en la relacin, sinceridad

en los hechos, objetividad en el tratamiento, voluntad en el servicio, sencillez en la exposicin, respeto a la libertad
52 53

VAN REEL, Cees B.M. "Comunicacin cororativa". Prentice Hall - Madrid 1997 WEIL, Pascale "Op. cit." (pg. 28)