UNIVERSIDAD DEL CEMA Buenos Aires Argentina

Serie

DOCUMENTOS DE TRABAJO

rea: Casos de Negocios DISEO DE UN LAYOUT DE PLANTA: MARMICOC ARGENTINA S.A. (Caso de negocios 12) Enrique Yacuzzi, Diego Pinchuk, Rodolfo Wood, Sebastin Kakazu Diciembre 2009 Nro. 412

ISBN 978-987-1062-52-2 Queda hecho el depsito que marca la Ley 11.723 Copyright UNIVERSIDAD DEL CEMA

www.cema.edu.ar/publicaciones/doc_trabajo.html UCEMA: Av. Crdoba 374, C1054AAP Buenos Aires, Argentina ISSN 1668-4575 (impreso), ISSN 1668-4583 (en lnea) Editor: Jorge M. Streb; asistente editorial: Valeria Dowding <[email protected]>

Yacuzzi, Enrique Antonio Diseo de un Layout de planta : Marmicoc Argentina S.A. . - 1a ed. - Buenos Aires : Universidad del CEMA, 2009. 44 p. ; 22x15 cm. ISBN 978-987-1062-52-2 1. Negocios. 2. Estudio de Casos. I. Ttulo CDD 650

Fecha de catalogacin: 28/12/2009

DISEO DE UN LAYOUT DE PLANTA: MARMICOC ARGENTINA S.A.* Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)** Diego Pinchuk (Marmicoc Argentina S.A.) Rodolfo Wood (Universidad de Buenos Aires) Sebastin Kakazu (Universidad de Buenos Aires) RESUMEN Se resea en este documento de trabajo el proceso de rediseo de una planta manufacturera de ollas a presin y productos de menaje. El rediseo tuvo por objetivo transformar una planta de tipo taller a otra que asegura el flujo suave de sus productos a lo largo del proceso productivo. El nuevo layout, que ya est implementado y funcionando, forma parte de un proceso integral de modernizacin de Marmicoc Argentina S.A. La estrategia de la empresa se explica en la primera parte del trabajo. La modificacin del layout tuvo como primer objetivo el incremento de la capacidad productiva, desde 2.500 unidades por mes a 15.000 unidades, en una primera etapa, y a 30.000, en una segunda etapa. Adems, se lograron mejoras en la calidad de los productos, ahorro de tiempo de produccin y manipuleo de los productos intermedios, y mejoras en el control visual de la produccin. Asimismo mejoraron el uso del espacio, la calidad de vida de la planta y la motivacin de los empleados, que perciben los cambios profundos en el sistema productivo. El artculo describe las bases de la manufactura en flujo moderna, que constituyen los fundamentos del nuevo layout, y explica el mtodo de diseo de la nueva distribucin; tambin, despliega el cambio de conciencia que se produce al encarar el proyecto desde una nueva ptica: la manufactura en flujo moderna. El ncleo del artculo presenta ocho procesos representativos de fabricacin por medio de diagramas de proceso, as como otros tantos planos de la planta sobre los cuales se ha superpuesto el flujo de la fabricacin de diversos productos. El nuevo layout nace, en parte, de la aplicacin de estas herramientas y, en parte, de la aplicacin de la experiencia industrial propia de los autores y de terceras partes. El artculo incluye cuadros de resultados comparativos, anlisis de capacidades y cuellos de botella, y una resea de los beneficios del cambio. Se cierra con algunas preguntas tpicas de un estudio de caso. JEL: M0, M1, Z00 Key words: Layout, manufactura moderna, manufactura en flujo, ollas a presin, productos de menaje.
*

Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan las de la Universidad del CEMA. ** Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Crdoba 374, (C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail: [email protected].

I. INTRODUCCIN: LA EMPRESA Y SU ESTRATEGIA Marmicoc Argentina S.A. es una empresa productora de ollas a presin y productos de menaje fundada en 1948. Tiene su planta en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, en el barrio de Chacarita, donde tambin se encuentran sus oficinas administrativas y el rea de servicio al cliente. Es una empresa familiar, actualmente dirigida por la segunda y tercera generacin. Tiene canales de venta en toda la Argentina y ha realizado negocios de exportacin. La empresa conoci perodos de gran crecimiento, alternados con otros de estancamiento o reduccin de su actividad, motivados, fundamentalmente, por los altibajos de la economa nacional. Hacia fines de 2003, Marmicoc comenz un proceso de transformacin total de su sistema gerencial, que incluira las operaciones productivas, las tareas administrativas y la gestin de servicio al cliente. Dentro de ese proceso de transformacin se inscribe el diseo del nuevo layout, objeto de este documento de trabajo. El proceso de transformacin, que coincidi con un cambio generacional en la conduccin de la firma, se dio en el contexto de una filosofa empresarial que no ha cambiado y que, por el contrario, se ha fortalecido. Examinemos los ejes principales de esta filosofa. La empresa sigue un as llamado pequeo conjunto de principios rectores de Marmicoc Argentina S.A.. All se incluyen: la integridad y la honestidad; la bsqueda permanente de la innovacin y la diferenciacin; la responsabilidad social corporativa; la cercana entre el consumidor y la empresa; y el objetivo de mejorar la calidad de vida de la gente. Los principios rectores inspiran la visin de la empresa: Brindar soluciones a los consumidores de la cocina a la mesa, colaborando en el mejoramiento de su calidad de vida a travs de la innovacin y de la interaccin permanente con ellos. Tambin enmarcan a su misin: Crear, disear, producir y comercializar productos que acompaen los cambios en la forma de cocinar de nuestros consumidores, de modo que los productos ayuden a conservar los sabores naturales, contribuyan a la salud de la gente y faciliten sus tareas domsticas, a travs de la aplicacin de progresivos avances tecnolgicos y de una permanente interaccin con el mercado.

A lo largo de ms de medio siglo, Marmicoc ha desarrollado y mantenido una cultura que se cimienta sobre los valores que impuso su fundador, el Sr. Juan Goldstein, a saber: la tradicin familiar, o familiaridad MARMICOC; el sentimiento de pertenencia a la empresa; un toque artesanal en una fbrica con sistemas normalizados; la capacidad de trabajar en equipo; la polivalencia funcional; y el mantenimiento de un sistema industrial abierto, receptivo a las influencias del exterior. Estos valores culturales son las herramientas y capacidades que sirven a la adaptacin y flexibilidad que busca la compaa para competir y crecer en un entorno dinmico. La estrategia de Marmicoc se basa en su propuesta de valor, compuesta por tres variables: 1) atributos de los productos; 2) imagen de marca; y 3) relacin con los clientes y consumidores1. Para tornar operativa a esta estrategia, la empresa se ha fijado objetivos rectores: productividad, calidad, diseo y foco en el capital humano que constituyen el ncleo de la estrategia funcional de operaciones, a los que debe sumrsele la rentabilidad para los accionistas. Para cumplir sus objetivos, la empresa viene desarrollando acciones que resumimos as: aplicacin de las herramientas de la mejora continua; implementacin de las normas ISO 9000 en todos los procesos empresariales; capacitacin permanente del personal; e incremento de la capacidad productiva a travs de una mayor y mejor inversin en bienes de capital. Como complemento imprescindible de la estrategia de operaciones est la estrategia comercial, a partir de la cual se genera el crculo virtuoso de la produccin, las compras, los pagos, las cobranzas, etc., y que gira alrededor de la bsqueda de la diferenciacin en los productos y la segmentacin a nivel de los clientes y consumidores2.

Los atributos de los productos incluyen: calidad superior a la media del mercado; alto estndar en el servicio (superior al de la competencia); precio competitivo pero superior a la media del mercado; e innovacin (bsqueda de un mix de diseo y funcionalidad). La imagen de marca resume tres elementos: Lo familiar, el sabor y el cuidado de la salud. Finalmente, la relacin con los clientes y consumidores debe ser cercana (proximidad) y de experimentacin (interaccin). 2 Las razones de esta estrategia comercial se basan en los siguientes puntos: Hay necesidades diversas por parte de los compradores que no es satisfecha por precios baratos o econmicos. Existen diversas formas de diferenciar nuestros productos en aquellas variables consideradas valiosas por el cliente. Segmento con mayores necesidades o ms exigentes en la adquisicin de los productos. Existencia en el mercado de un lder en costos con el que Marmicoc no puede competir bajo esta estrategia. La empresa debe estar atenta a algunas cuestiones como los cambios en las preferencias y necesidades de los compradores (miembros de los canales de distribucin), prestar especial atencin 3

II. OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA MODIFICACIN DEL LAYOUT En funcin de los estudios econmicos y de ingeniera realizados a principios de 2004, se procedi a un cambio de layout que contempla un aumento de la produccin desde 2.500 unidades mensuales a un total de 15.000 unidades mensuales, en una primera etapa, y a 30.000, en una segunda. Para la etapa inicial, la alta direccin estim, sobre la base de los estudios tcnicos, que la cantidad de ollas a presin por fabricar sera de 5.000 unidades y que el nmero de unidades de menaje alcanzara las 10.000. Este supuesto es utilizado a lo largo del documento para establecer los clculos de requerimientos de produccin3. Este documento aporta informacin sobre los beneficios obtenidos con el cambio de distribucin de las mquinas frente al esfuerzo que demandar la obra civil. Se adjuntan tablas de distancias ahorradas y tiempos estimados ganados, comparando la distribucin original con la distribucin posterior a la transformacin del layout. Tambin se adjunta informacin sobre cuellos de botella y capacidades necesarias para los futuros niveles de produccin. En dicha informacin se indican las mquinas que sera necesario adquirir para poder cumplir con la produccin deseada.

II.1. Resultados Como se mostrar en el presente documento, el estudio del cambio de la distribucin del layout de la planta produce como resultado inmediato una reduccin en los tiempos de produccin y manipuleo de las materias primas intermedias. Debido a que se sugiere una distribucin lgica en el posicionamiento de las mquinas, el transporte de los productos en proceso se acorta, ahorrando tiempo de traslado de una estacin a la siguiente y, como resultado secundario, disminuyendo el riesgo de deterioro de los productos. En los productos de mayor produccin se ahorraran casi 180 horas-hombre al mes con la demanda actual, de aproximadamente 6400 piezas (se entiende por pieza al cuerpo de un producto o su tapa, contadas por separado). Esto es equivalente a un operario que destina todo su tiempo de trabajo a transportar los productos en su fase de produccin, operacin que no agrega valor a los productos. Extrapolando el clculo a una produccin
a los consumidores (el usuario final), observar permanentemente los movimientos de la competencia y comunicar los diferenciales de la marca y los productos. 3 La documentacin de detalle puede solicitarse a los autores.

esperada de 15.000 unidades al mes, el ahorro generado en mano de obra sera de 614 horas al mes, o, aproximadamente, de 3,5 personas dedicadas exclusivamente al transporte. Las ventajas del cambio de layout no se limitan al ahorro de personal de transporte. Tambin incluyen la mejora de la calidad de vida en la planta, una mejor utilizacin del espacio, que permite la creacin de espacios de descanso para el personal, la concrecin del control visual de toda la planta, la mejora en la calidad de los productos por la introduccin de la filosofa del Just-In-Time, y el aumento de la motivacin de los empleados de planta, ante la realizacin de cambios profundos en el sistema productivo.

III. LA MANUFACTURA EN FLUJO MODERNA: BASE DEL NUEVO LAYOUT El nuevo layout busca como objetivo fundamental la manufactura en flujo. Se la conoce tambin como flujo en lnea, y se materializa en el layout para un producto especfico. En la planta de Marmicoc existen flujos dominantes en el proceso de fabricacin, y esto permite utilizar con provecho la manufactura en flujo4. Las principales ventajas de este layout son las siguientes: Se simplifica el manejo y el movimiento de los materiales, que se realiza con mayor seguridad. Se reduce el espacio necesario para una determinada cantidad de produccin. Se facilita el control de la produccin, con poca documentacin escrita para el seguimiento de cada orden de trabajo en la planta, dado que el propio layout va condicionando las prioridades de control.

Llamamos flujo dominante al que se genera en la fabricacin de los productos de mayor volumen de fabricacin. Dada la variedad de productos y modelos que entrega la fbrica, no es posible trabajar con lneas de producto en las que solamente se fabrique un producto dado. Por lo tanto, el sistema de produccin de Marmicoc es un sistema hbrido, en parte taller y en parte lnea de produccin. Los flujos dominantes reflejan, entonces, las caractersticas ms cercanas a las de una lnea de produccin: durante gran parte del tiempo las mquinas trabajan como si fueran parte de una lnea, mientras que, en otros momentos, cuando se fabrican productos de menor salida, las mquinas se utilizan como si fueran parte de un taller. Recomendamos las siguientes referencias bibliogrficas para profundizar en los conceptos de manufactura en flujo, organizacin de tipo taller y de lnea de produccin, as como los mtodos para disear un nuevo layout: Krajewski et al. (1996), Schmenner (1993) y Schroeder (1992).

El inventario de producto en proceso se reduce a una pequea fraccin del necesario en otros tipos de layout, como el del taller tradicional (o el layout actual de Marmicoc5).

Los tiempos de ciclo de la produccin pueden reducirse. Al reducirse los tiempos de ciclo de cada producto se agiliza la informacin de feedback sobre calidad (productos defectuosos, causas, lugar de origen del problema, etc.). La informacin sobre calidad tambin se hace ms efectiva, en cuanto a que pueden implementarse mejor las soluciones a los problemas.

Uso eficiente de la mano de obra. Se potencia la especializacin de mtodos y herramientas en cada estacin de trabajo.

IV. MTODO DE DISEO DEL NUEVO LAYOUT La ingeniera industrial aplicada al diseo de layouts es tanto ciencia como arte, y ocupa grandes espacios en las bibliotecas especializadas. En esta seccin destacamos solamente algunos pasos clave que seguimos en la elaboracin del nuevo diseo. 1. Observacin del flujo del proceso. Esto se realiz desde los primeros das del relevamiento y permiti detectar los flujos principales y las restricciones al layout impuestas por el proceso (por ejemplo, se embute el disco antes de refilarlo) o por la tecnologa (al repujar las ollas T10 de un modelo anterior era necesario llevarlas a un horno situado, por sus caractersticas, fuera de la nave central de la planta, lo cual complicaba el flujo de los materiales). 2. Evaluacin de la importancia numrica de los diversos flujos. En una produccin variada como la de Marmicoc, con varias decenas de productos que se fabrican, en muchos casos, en pequeas cantidades, es imposible disear un layout que optimice el movimiento de todos los productos. Por lo tanto, se trabaj sobre un esquema ABC de los productos para dar prioridad a los de mayor volumen de

Ver, por ejemplo, los diagramas de flujo de los procesos del Apndice VII del documento de los autores Relevamiento de las instalaciones y procesos de manufactura con recomendaciones iniciales para el incremento de la productividad, 1 de marzo, 2004. (Documentacin disponible a travs de los autores.)

produccin. La clasificacin ABC se bas en las proyecciones de los planes de produccin6. 3. Determinacin de las necesidades de espacio en cada estacin de trabajo. Esta es una decisin clave, en la que confluyen aspectos contradictorios. Por una parte, los conceptos modernos de la fabricacin llevan a reducir el espacio de almacenamiento intermedio entre las estaciones de trabajo7. Por otra parte, el crecimiento anticipado en las cantidades de produccin de hasta 30.000 unidades por mes lleva a anticipar un incremento, que se debera mantener de todos modos al mnimo, en el tamao de los lotes dejados como almacenamiento intermedio entre estaciones de trabajo. Finalmente, el personal de la planta, cuyas opiniones deben escucharse y respetarse, est acostumbrado a trabajar con stock, con lo cual la demanda de espacio intermedio entre mquinas tiende a crecer. Las recomendaciones de los autores sobre este punto estn reflejadas en los planos del layout nuevo, y se basan en dos premisas: Afianzar la seguridad e higiene industrial. No invitar a la acumulacin innecesaria de stocks intermedios.

4. Distribuir las instalaciones en el nuevo layout. Por medio de herramientas como tablas y diagramas de hilos y la consulta con directivos, supervisores y personal de planta, adems del ensayo y error, se conform un layout que satisface, en general, la naturaleza y capacidad de los flujos principales, sujeto a las restricciones de espacio y la tecnologa del proyecto. Quedaron algunos detalles por definir, as como aspectos constructivos que se ajustaron sobre la base de informacin de productos comerciales provista por los consultores y en consulta con la Arq. Ins Pinchuk, Directora de Marmicoc, y los responsables de la obra civil. Las decisiones finales quedaran, naturalmente, a cargo del Directorio. 5. Determinacin de los flujos de trnsito de los materiales y personas. Los patrones principales de movimiento de materiales y personas se han indicado en numerosos planos en este documento. El impacto en el trabajo y la economa de la planta se ilustra con diversas tablas.
Ver la seccin II de la Memoria de las actividades de consultora y capacitacin: abril-julio de 2004, agosto 2004, disponible a travs de los autores. 7 Yacuzzi et al. (2008) presentan conceptos clave de la manufactura moderna.
6

6. Anlisis de los cuellos de botella. Si bien este paso no es, estrictamente hablando, parte del proceso de diseo del layout, es importante analizar los cuellos de botella pues estos determinan, en ltima instancia, la capacidad del proceso. Los cuellos de botella se estudian en este documento con bastante detalle, aunque omiten algunas mediciones y verificaciones de datos (en especial, en las reas de Pintura y Arenado). 7. Evaluacin de la seguridad en el layout propuesto. Este paso tampoco es parte del proceso standard de diseo de un layout. Sin embargo, nada hay ms prioritario que la seguridad y la salud ocupacional del personal. Se acepta, entre otras cosas, que los supervisores deben ser evaluados en funcin de la forma en que respetan y hacen respetar las normas de seguridad; y que los gerentes y directivos no deben tomar decisiones de inversin en sistemas de seguridad e higiene sobre la base del clculo costo-beneficio, sino sobre la base del impacto y la conveniencia de la inversin en la seguridad de la planta. El diseo del layout, o las implementaciones constructivas, tambin pueden estar afectados por las consideraciones de seguridad e higiene. Amn del ancho de los pasillos y la ubicacin de los matafuegos y vas de escape, se debe prever el efecto de las modificaciones del nuevo layout. A ttulo de ejemplo: si de la construccin de nuevas aberturas entre las reas de Pulido y Fbrica se anticipara un incremento en el nivel de ruido de la Fbrica, sera necesario instalar puertas adecuadas para aislar ambos espacios cuando sea posible; anlogamente, si estas aberturas incrementaran las impurezas del aire8 del sector Fbrica por efecto de partculas de la seccin Pulido, sera necesario instalar cortinas de aire u otro dispositivo para mitigar los malos efectos del cambio.

V. CAMBIO DE CONCIENCIA SOBRE LA MANUFACTURA A lo largo de 2004 se trabaj en la capacitacin y en los grupos de mejora sobre el llamado cambio de conciencia sobre la manufactura9. Junto con el movimiento de las
8

Estas impurezas afectaran tanto la salud del personal como la calidad del trabajo en las prensas y

balancines.
9

Ver Memoria de las actividades de consultora y capacitacin: Abril-julio de 2004, agosto, 2004.

(Documentacin disponible a travs de los autores.)

5S10, tambin iniciado en la planta de Marmicoc, este cambio constituye uno de los pilares de la modernizacin fabril.
Punto de vista moderno Punto de vista tradicional 1. La calidad es costosa. 2. Los ingenieros y gerentes son expertos. Los operarios siguen sus rdenes. 3. Los errores son inevitables y se detectan en la inspeccin. 4. El inventario es til. Mantiene a la produccin en marcha. 5. El tamao de los lotes debe ser el del lote econmico ptimo. 6. Las colas de los procesos de trabajo intermedio son necesarias porque aseguran una alta tasa de utilizacin de la maquinaria. 7. La automatizacin es valiosa porque reduce la cantidad de mano de obra necesaria. 8. La reduccin de costos se obtiene reduciendo la cantidad de mano de obra en cada producto y utilizando las mquinas a alta tasa. Las altas tasas de produccin son valiosas. 9. Los materiales deben coordinarse y sacarse de la fbrica cuanto antes, empujndolos. 10. La flexibilidad tiene un costo: exceso de capacidad, equipo de propsitos generales, inventarios, costos indirectos, etc. 11. Las funciones auxiliares generales son fundamentales. 12. El trabajo es un costo variable. 13. Las mquinas son corredores de 100 m llanos. Es normal esperar que a veces sufran desgarramientos. 14. Cmprele a mltiples proveedores. 15. La expedicin apurada (apagar incendios) es un modo de vida. 16. Trabajar significa ensuciarse las manos. 17. Se esperan resultados en el corto plazo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. La calidad no tiene costo. Los operarios son expertos. Los ingenieros y gerentes estn a su servicio. Los errores son tesoros, cuyo estudio lleva a mejorar los procesos. El inventario es el mal: oculta problemas que deberan emerger. Los tamaos de lote deben ser pequeos, preferiblemente de una unidad. Si comenz a moverse, que siga movindose. La produccin debe ser JIT, sin colas de productos intermedios. La automatizacin es valiosa porque facilita la calidad consistente. La reduccin de costos se deriva de apurar el producto en la fbrica. Se valora el tiempo de throughput. Los materiales deben ser tirados (no empujados) por los procesos productivos ms cercanos al mercado (aguas abajo). La flexibilidad se deriva de aminorar todos los tiempos de trabajo: tiempo de proceso en fbrica, tiempo de entrega de los proveedores, tiempo de diseo de nuevos productos, tiempo de construccin de matrices, etc. Cualquier trabajo que no agregue directamente valor al producto es un desperdicio. El trabajo es un costo fijo. Las mquinas son corredores de maratn, lentos pero siempre capaces de correr. Cmprele a un solo proveedor. La expedicin apurada es un pecado. Hay que estar en la planta tan limpio como en el hogar. La paciencia paga.

7. 8.

9.

10.

11.

12. 13. 14. 15. 16. 17.

Tabla 1. Comparacin de los puntos de vista tradicional y moderno sobre la manufactura. Destacamos en esta seccin algunos contenidos de esta filosofa modernizadora, construyendo una tabla (Tabla 1) en la que se contrastan puntos de vista tradicionales con

10

Para el movimiento de las 5S, ver Cura (2003).

puntos de vista modernos. Algunos de estos puntos son ms aplicables que otros al proyecto Marmicoc, pero todos dejan sus enseanzas11.

VI. DISEO DEL NUEVO LAYOUT DE LA PLANTA VI.1. Nomenclatura. La tabla 2 muestra los smbolos utilizados en los planos del layout.
Smbolo SE PM1 PM2 Pch PH TR TRt TO T. Repuj. BG Apl Ag1 Ag2 Sold Sold pto Bb BA B Ar Sp NO Mquina Selladora Prensa Mecnica Nro. 1 Prensa Mecnica Nro. 2 Prensa Chica Prensa Hidrulica Torno de Refilado Torno de Refilado para tapas Torno de Ovalado Torno de Repujado Balancn Grande Aplanadora de Ollas Agujereadora de 4 agujeros Agujereadora de 2 agujeros Soldadora autgena Soldadora de punto Bomb Balancn de agujereado de tapas Balancn (de 1 a 5) Arenadora Soldadora de punto Pulidoras Observaciones

No se utiliza para ninguna operacin en la actualidad

Obsoletas. Se recomienda su eliminacin. Obsoletas. Se recomienda su eliminacin.

Tabla 2. Smbolos utilizados en los planos. VI.2. Comparacin rpida de los layout anterior y nuevo Las hojas siguientes muestran como primera fotografa los layouts anterior y nuevo. En secciones posteriores se hacen consideraciones de detalle para diversos flujos de producto.

11

Adaptado de Schmenner (1993), pgina 399.

10

Layout original
P olea P olea P olea

P olea

Pc h

Pulidora d e tapas Bb BG T rt
E S
Ag1 Ag2 NO

B1

NO

T1 R
0,94 2,21

O T

B2

Pulidora d e ollas

PM1
2 Pm
B3

P ulid ora d e olla s

1,50

Apl

PH

B4

Ar 1
BA

B5

Ar2
0,43

T l a S 1 p

S p2

T re

p uj

7,40

6,00

C A R P I N TE R I A

Com presores

Bunker

Asc.

1,51

11

Layout propuesto
P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

12

1,51

VI.3. Explicacin del diseo del nuevo layout El diseo del nuevo layout se bas en las distribuciones de producto presentadas anteriormente, agregando el factor del aumento de la produccin, que se quintuplica en la primera etapa de la planificacin. Sumado a este factor, la direccin de la empresa estim ms rentable la dedicacin de una parte mayor del volumen de ventas a los productos de menaje. Estas circunstancias condicionaron los clculos de la futura produccin. Teniendo en cuenta las ventas de los productos en el momento de los clculos, se diferenci entre ollas a presin y menaje. De esta diferenciacin se obtuvo el porcentaje de productos que ms salida tienen en el mercado (productos A) para poder realizar las estimaciones de produccin en base a ellos. Luego se los orden por similitud de procesos, para poder as obtener el diseo ms eficiente de la distribucin de las mquinas en cuanto al flujo. Con estas estimaciones se obtuvo la mezcla de productos A que se espera vender con los valores indicados en la Tabla 3.

Producto Tapas de ollas (T6, T8 y T10) Sartenes y cacerolas (excepto lnea 28) Tapas de menaje (24 y 28) Ollas T6 y T8 Tapas de menaje (12,14,16,20) Pavas Olla T10 Lechera 14

Demanda estimada (piezas/mes) 4650 4593 3764 2928 2901 2300 1750 1200

Tabla 3. Demanda estimada de los productos ms vendidos (productos del tipo A). Sobre la base de estos valores se realiz el diseo de la nueva distribucin con las siguientes premisas, concordantes con los conceptos de manufactura moderna presentados en secciones anteriores. Sistema de produccin Just-in-Time: para aminorar costos de capital inmovilizado por materia prima intermedia en espera. Flujo suave de la produccin: permitir un aumento de la productividad y una disminucin de actividades que no agregan valor; sta es la principal finalidad del cambio de la distribucin de las mquinas.

13

Espacio libre para la instalacin de nuevas mquinas: debido al gran incremento de la produccin surgir la necesidad de adquirir maquinaria nueva para cumplir con los requerimientos de entrega de producto.

Flexibilidad de la demanda: siendo el futuro impredecible, es conveniente mantener la mayor flexibilidad posible en los nuevos sistemas.

VI.4. Flujo de los productos en el nuevo diseo Las pginas 17 a 21 presentan los diagramas de proceso de los productos tipo A considerados. Estos diagramas son la base de la confeccin de los diagramas de flujo en el nuevo layout, que se muestra en las pginas 22 a 29. El lector podr juzgar el grado en que se ha logrado el flujo suave. Observar que, en algunos casos, este flujo es realmente suave, mientras que en otros los resultados son menos espectaculares, por las restricciones que conocemos: variedad de productos, variedad de procesos y demanda relativamente pequea para cada producto (que no permite contar con clulas totalmente especializadas).

14

Diagramas de procesos Ollas T10 Ollas T6 y T8 Ollas T4

SE aceitado
PM 1

SE aceitado
PM 1

SE aceitado
PM 1

TR

TR

TR

BG cier re

BG cier re

BG cier re

Apl

BG cort e

Bb

Ag 1

Bb

Ag 1

TO limpieza
Ag 2

Ag 1

TO limpieza

Ag 2

Ag 2

Pulido

Pulido

Pulido

Armado

Armado

Armado

15

Tapas T6,T8,T10

Tapas T4

Pch

Pch

B2 cort

pestaa

BG cort

B3 ag

B2

B3

estampado

Pulido

B3 ag

B4 ag

Pulido

B4 ag

16

Sartenes y cacerolas (excepto la lnea 28)

SE aceitado
PM

Rota: -Pava -Lnea 20 -Lecheras -Tapas de acero 20, 24 y 28 -Tapas de Aluminio 24 y 28

PM1: Lneas 24 y 28
BG cort ere

TR

Slo pava y lnea 28

Pulido

Sold

pto.

Sold

Ar

Pintura

Esmerilado

Armado

17

Tapas de menaje 12,14,16,20 (24 y 28)

Pch

PH

pestaa

TR

BA ag

Pintura

Armado

18

Pava
SE aceitado
PM 2

TR

BG cier re

Ag 1

Pulido

Esmerilado de la boca Lavado con solvente Agua caliente

Lav

Sol Limpieza en cido, luego con agua y secado en horno caliente

Ar

Pintura

Esmerilado

Armado

19

Tapas de ollas (T6, T8 y T10)

P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado

Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

20

1,51

Sartenes y cacerolas (menos lnea 28)

P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

1,28

Pulid ora d e tap as Apl Bb

Ag1 Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado
Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

21

1,51

Tapas de menaje (lneas 24 y 28)

P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Armado

Bunker

Asc.

22

1,51

Ollas T6 y T8
P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado

Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

23

1,51

Tapas de menaje (12,14,16,20)

P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Armado
Bunker

Asc.

24

1,51

Pavas
P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

Horno

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado
Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

25

1,51

Olla T10
P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado
Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

26

1,51

Lechera 14
P olea T O
3,41 5,15

P olea
4,34 1,10

P olea
1,65

Pulid ora d e tap as

1,28

Apl

Bb

Ag1

Ag2

0,80

1,88 0,40 0,80

B5

B4 p uj B3

T re

Lava do BG

Pulid ora d e ollas

P ulidora de ollas
B2
0,80

T R1
B1

S oldadu ra

Pm 2

P ol ea

Pm 1
Pc h

3,20

T rt

BA

S E

PH

Carpintera

Armado
Ar 1 Ar 1 Ar 2

Ar 1

Bunker

Asc.

27

1,51

VI.5. Tablas comparativas de distancias con las dos distribuciones de mquinas A modo comparativo se han tomado las distancias de los diferentes procesos con la antigua y la nueva distribucin. De la misma manera se ha calculado el tiempo que demora el transporte de la materia prima en proceso, suponiendo lotes de 50 piezas para todos los productos y que todos los transportes se realizan a pie. Se ha relevado que el tiempo que demora un operario en trasladar 50 ollas a una distancia de 18 pasos es, aproximadamente, de 5 minutos. La distancia de 18 pasos ronda los 10 metros, y los tiempos fueron calculados en base a esta aproximacin. Las tablas siguientes (Tablas 4 a 11) reflejan los clculos y mediciones realizadas. La Tabla 12 es un resumen de las anteriores. Bajo el encabezamiento Operacin se indican los centros de trabajo. La Distancia actual corresponde a los centros de trabajo indicados en los renglones inmediatamente anterior y posterior al de cada valor de distancia.

Tapas de Ollas (T6, T8, T10)

Operacin Pch 7 B2 4,5 B4 23 Pulido 25 B5 41 Armado Total 100,5 78,9 21,6 50,25 39,45 0 10,8 28 13 20,5 14 6,5 11,5 13,5 12,5 5,75 6,75 28,7 -5,7 11,5 14,35 -2,85 5 -0,5 2,25 2,5 -0,25 5,7 1,3 3,5 2,85 0,65 Distancia Distancia con Distancia actual nueva distribucin ahorrada (m) (m) (m) Tiempo de transporte actual (min.) Tiempo de transporte despus del cambio(min.) Diferencia (min.)

Tabla 4. Clculos de distancias y tiempos.

28

Sartenes y cacerolas (excepto lnea 28)

Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia nueva transporte transporte distribucin ahorrada (m) despus del actual (m{in) (m) cambio(min) 4 6 22 17,4 4 0 17 9,6 36 10 2 10 3,6 0,6 50 85 53 63,4 25 48 3 8 12,8 9 27 42,5 35 36,5 30,5 29 2 3 11 8,7 2 0 8,5 4,8 18 5 Diferencia (min)

Operacin SE

6 PM2 16 BG 25,6 Pulido 18 Lavado 54 Sold. Pto 85 Sold autog. 70 Arenado 73 Pintura 61 Esmerilado 58 Armado Total 466,6

1 5 1,8 0,3 25 42,5 26,5 31,7 12,5 24

126

340,6

233,3

63

170,3

Tabla 5. Clculos de distancias y tiempos.

29

Tapas de menaje (lneas 24 y 28)

Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia transporte nueva transporte despus del distribucin ahorrada (m) actual (min.) (m) cambio(min.) 5,3 2 2,5 17,5 9,6 11 3,7 27 7,5 37,5 63,4 0 4,5 0 14,5 0 5 0 27,5 0 36,5 0 5,5 0 0 93,5 2,65 0 1 0 1,25 0 8,75 0 4,8 0 5,5 0 0 23,95 Diferencia (min.)

Operacin PM2

9 PH 29 TRt 10 BA 55 Ar 73 Pintura 11 Armado Total 186,5

1,85 13,5 3,75 18,75 31,7 0

47,9

139,1

69,55

Tabla 6. Clculos de distancias y tiempos.

30

Ollas T6 y T8
Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia Diferencia transporte nueva transporte (min.) despus del distribucin ahorrada (m) actual (min.) (m) cambio (min.) 5 3 3 0 6 2 2 23 18 2 3 3 0 0 0 0 -1 0 3,5 0 3 0 3 0 0 0 3 0 1 0 1 0 11 0 9 0 0 34,5 2,5 0 1,5 0 1,5 0 0 0 3 0 1 0 1 0 11,5 0 9 0 0 31 1 1,5 1,5 0 0 0 0 -0,5 0

Operacin SE

7 PM1 6 TR 6 BG corte 0 BG cierre 6 Bb 2 Ag1 2 Ag2 22 Pulido 18 Armado Total 69

62

3,5

Tabla 7. Clculos de distancias y tiempos.

31

Tapas de menaje (12, 14, 16, 20)

Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia nueva transporte transporte distribucin ahorrada (m) despus del actual (min.) (m) cambio(min.) 2 2 2,5 17,5 9,6 11 22 27 7,5 37,5 63,4 0 12 14,5 5 27,5 36,5 5,5 1 1 1,25 8,75 4,8 5,5 Diferencia (min.)

Operacin Pch

24 PH 29 TRt 10 BA 55 Ar 73 Pintura 11 Armado Total 202

11 13,5 3,75 18,75 31,7 0

44,6

157,4

101

22,3

78,7

Tabla 8. Clculos de distancias y tiempos.

32

Pavas
Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia Diferencia transporte nueva transporte (min.) despus del distribucin ahorrada (m) actual (min.) (m) cambio (min.) 4 3 3 7 13 16,4 4 18,6 17 11,5 36 10 2 6 3 0,7 11 11,2 27 3,4 32 61,5 25 48 3 4,5 3 3,85 12 13,8 15,5 11 24,5 36,5 30,5 29 2 1,5 1,5 3,5 6,5 8,2 2 9,3 8,5 5,75 18 5 1 3 1,5 0,35 5,5 5,6 13,5 1,7 16 30,75 12,5 24

Operacin SE

6 PM2 9 TR 6 BG corte 7,7 Ag1 24 Pulido 27,6 Lavado 31 Soldadura 22 Limpieza 49 Arenado 73 Pintura 61 Esmerilado 58 Armado Total 374,3

143,5

230,8

187,15

71,75

115,4

Tabla 9. Clculos de distancias y tiempos.

33

Olla T10
Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia Diferencia nueva transporte transporte (min.) distribucin ahorrada (m) despus del actual (min.) (m) cambio (min.) 5 3 3 6 5,5 5,5 5,5 23 18 2 3 3 1,7 6,5 10,5 12,2 -1 0 3,5 3 3 3,85 6 8 8,85 11 9 2,5 1,5 1,5 3 2,75 2,75 2,75 11,5 9 1 1,5 1,5 0,85 3,25 5,25 6,1 -0,5 0

Operacin SE

7 PM1 6 TR 6 BG 7,7 Apl 12 Ag1 16 TO 17,7 Ag2 22 Pulido 18 Armado Total 112,4

74,5

37,9

56,2

37,25

18,95

Tabla 10. Clculos de distancias y tiempos.

34

Lechera 14
Distancia actual (m) Distancia con Tiempo de Tiempo de Distancia Diferencia nueva transporte transporte (min.) distribucin ahorrada (m) despus del actual (min.) (m) cambio (min.) 4 0 3 26 16,4 4 0 17 11,5 36 10 2 0 6 9 9,6 50 85 53 61,5 25 48 3 0 0 0 4,5 0 17,5 0 13 0 27 0 42,5 0 35 0 36,5 0 30,5 0 29 0 0 238,5 2 0 0 0 1,5 0 13 0 8,2 0 2 0 0 0 8,5 0 5,75 0 18 0 5 0 0 63,95 1 0 3 4,5 4,8 25 42,5 26,5 30,75 12,5 24

Operacin SE

6 PM2 0 PM2 9 TR 35 Esmerilado 26 Lavado 54 Sold. Pto. 85 Sold. Autog. 70 Arenado 73 Pintura 61 Esmerilado 58 Armado Total 477

127,9

349,1

174,55

Tabla 11. Clculos de distancias y tiempos.

35

Resumen de los clculos de distancias ahorradas y tiempos ganados

Producto Tapas de ollas (T6, T8, T10) Sartenes y cacerolas (excepto lnea 28) Tapas de menaje (24 y 28) Ollas T6 y T8 Tapas de menaje (12,14,16,20) Pavas Olla T10 Lechera 14

Distancia ahorrada (m) 21,6 340,6 139,1 7 157,4 230,8 37,9 349,1

Tiempo ganado (min.) 10,8 170,3 69,55 3,5 78,7 115,4 18,95 174,55

Tabla 12. Clculos de distancias y tiempos: Resumen.

VI.6. Anlisis tabular de las capacidades y los cuellos de botella Las tablas de las tres pginas siguientes muestran un anlisis preliminar de los cuellos de botella para los productos de tipo A. Se ha trabajado con cantidades cercanas a las iniciales (columna Cantidad total) y con cantidades proyectadas proporcionalmente para la alternativa de 15.000 unidades/mes (Cantidad proyectada). En la fila Capacidad adicional se indican solamente las necesidades de capacidad adicional distintas de cero. Se observa que el sector de arenado se encuentra trabajando actualmente en su pico de capacidad productiva. Para alcanzar la produccin esperada se deber cuadruplicar su capacidad, ya sea adquiriendo nuevas mquinas, mejorando la productividad o agregando turnos de trabajo. Para el resto de la fbrica, con las instalaciones actuales se puede obtener la produccin esperada sin la necesidad de incorporar nuevo equipamiento.

36

Agujereado Balancn 5

Pulidora de tapas

Cantidad proyectada

Producto

Prensa mecnica 1
Horas req. p/ 15.000

Balancn 1

Balancn 3

Cantidad total

Sellado

Prensa chica

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Tapas de olla T6,8,10 Sartenes y cacerolas (menos lnea 28) Tapas menaje (lneas 24 y 28) Olla T6 y T8 Tapas de menaje (12, 14, 16, 20) Pavas Olla T10 Lechera 14 Totales Horas total actual Capacidad adicional

918 1006 518 640 1156 519 341 259

4658 200 4577 3600 2928 2901 200 2300 1750 1200 23914

5 23 200

5 23 200

5 23

70

13 67 300

3 16 150 150 7 31 4 20 200 3 2 2 18 176 3 15

6 15 150 150 150 10 38 176 176 5 23 176 176 5 23 176 176 13 67 176 176 3 16 176 176 15 12 200 2 9 8 85 5 23 176 176 176

Tabla 13. Anlisis de capacidades y determinacin de cuellos de botella para los productos de tipo A. (Contina en la hoja siguiente.)

37

Horas req. p/ 15.000

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Horas req. Hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Prensa mecnica 2

Producto
Cap. Horaria hoy

Prensa Hidrulica ??? ??? 0 0 176 176

Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy

Esmerilado del borde

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Horas req. p/ 15.000

Tapas de olla T6,8,10 Sartenes y cacerolas (menos lnea 28) Tapas menaje (lneas 24 y 28) Olla T6 y T8 Tapas de menaje (12, 14, 16, 20) Pavas Olla T10 Lechera 14 Totales Horas total actual Capacidad adicional

200 200

5 3

23 200 18 200

5 6

23 29 ???

???

20 20 20 20 20

50 229 ??? 26 180 ??? 58 145 ??? 26 115 ??? 13 60 173 729 176 176 4

???

???

200

12 200 3 12 200 2 9 200 3 12 16 72 13 64 176 176 176 176

0 0 176 176

0 0 176 176

0 0 176 176

0 0 176 176

0 0 176 176

Tabla 13 (Cont.). Anlisis de capacidades y determinacin de cuellos de botella para los productos de tipo A. (Es continuacin de la pgina anterior y contina en la siguiente.)

38

Horas req. p/ 15.000

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Cap. Horaria hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Horas req. hoy

Esmerilado del fondo

Balancin grande

Arenado

Pintura

Bomb

Pulido

Producto

Tapas de olla T6,8,10 Sartenes y cacerolas (menos lnea 28)

Tapas menaje (lneas 24 y 28) Olla T6 y T8

Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy

Tapas de menaje (12,14,16,20) Pavas Olla T10 Lechera 14 Totales Horas total actual Capacidad adicional 60 60 60 11 49 9 38 6 29 4 20 29 136 176 176 60 9 19 60 28 108 176 176 48 250 5 12 14 2 60 250 7 26 176 176 300 300 2 1 2 5 23 176 176 300
Horas req. p/ 15.000

60

Torno de refilado 1

Torno de refilado 2

Balancn de agujereado (BA)

Agujereadora de 2 ag.

10 300

Tabla 13 (Fin). Anlisis de capacidades y determinacin de cuellos de botella para los productos de tipo A. (Es continuacin de la pgina anterior)

39
8 6 300 1 6 40 9 44 17 58 275 176 176 2 5 23 176 176 7 35 176 176 5 25 176 176 20 103 75 5 23 50 7 35 70 5 25 25 117 176 176 3 16 176 176

Cap. Horaria hoy Horas req. hoy

2 10 40 16 73 17 38 172

Agujereadora de 4 ag.
Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000 Cap. Horaria hoy Horas req. hoy Horas req. p/ 15.000

Esmerilado interior

Armado de la olla

Aplanadora

Torno de ovalado

Pulidora de ollas

VI.7 Beneficios del cambio y condiciones adicionales El objeto de este cambio de disposicin de la maquinaria es, en ltima instancia, obtener un beneficio econmico. Este fin no se materializar nicamente con el cambio del layout, sino que se necesitarn otros factores. Para poder obtenerlo es necesario un buen plan de produccin con una buena programacin y control de la produccin. stas son las bases indispensables para poder cumplir con las exigencias del mercado, obteniendo la mxima utilidad a la vez que se invierte menor cantidad de capital. Un flujo directo de los productos obtenido con la nueva distribucin asegura una mayor productividad, y disminuye los transportes y los tiempos demorados en l. La idea de eliminacin de estas acciones que no agregan valor es la base misma del Just-in-Time. Tambin es necesaria la eliminacin de los grandes stocks intermedios, cuyo costo elevado afecta la rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

VI.7.1. Ahorro con el nuevo layout Examinemos los ahorros de tiempo (que se traducen fcilmente en dinero) derivados del nuevo layout. Para la produccin actual tenemos los resultados de ahorro de la tabla siguiente.

Producto

Demanda Cantidad de lotes actual necesarios de (piezas/mes) 50 productos 917 1040 829 577 1885 518 340 258 18 21 21 12 38 10 7 5

Tiempo ganado (min.) 10,8 170,3 69,55 3,5 78,7 115,4 18,95 174,55

Tiempo total ganado (min.) 198,072 3542,24 1446,64 40,39 2966,99 1195,544 128,86 900,678 10419,414

Tapas de ollas (T6, T8 y T10) Sartenes y cacerolas (menos lnea 28) Tapas de menaje (24 y 28) Ollas T6 y T8 Tapas de menaje (12, 14, 16, 20) Pavas Olla T10 Lechera 14 Total

Tabla 14. Estimacin de los ahorros de tiempo con el nuevo layout. (Produccin actual)

40

En otras palabras, 173,6 horas (10.419 minutos) se pierden mensualmente con la distribucin actual, lo que se traduce en un operario al que se le paga el sueldo nicamente para transportar cosas. (Y esto es as considerando solamente los productos de tipo A; las consecuencias econmicas del derroche se incrementaran algo al considerar la operacin completa.) De modo anlogo, en la tabla siguiente se realiza el mismo anlisis para la hiptesis de 15.000 unidades/mes.

Producto

Demanda Cantidad de lotes de 50 estimada (piezas/mes) productos necesarios

Tiempo ganado (min.) 10,8 170,3 69,55 3,5 78,7 115,4 18,95 174,55

Tiempo total ganado (min.) 1004,4 15643,758 5235,724 204,96 4566,174 5308,4 663,25 4189,2 36815,866

Tapas de ollas (T6, T8 y T10) Sartenes y cacerolas (menos lnea 28) Tapas de menaje (24 y 28) Ollas T6 y T8 Tapas de menaje (12,14,16,20) Pavas Olla T10 Lechera 14 Total

4650 4593 3764 2928 2901 2300 1750 1200

93 92 75 59 58 46 35 24

Tabla 15. Estimacin de los ahorros de tiempo con el nuevo layout. (Produccin de 15 unidades mensuales) En este caso las horas perdidas mensualmente son 613.6 horas. Con el nuevo layout, en otras palabras, se ahorrara el costo de tener que contratar 3,5 operarios para operaciones que no agregan valor. Es fcil extrapolar estos clculos a un horizonte de planificacin de 10 15 aos.

VII. CONCLUSIN Y PREGUNTAS DEL CASO El caso presenta una aplicacin completa de rediseo de planta, en la cual se aprecia la interaccin entre las nuevas ideas sobre la manufactura, incluyendo la manufactura en flujo, y los resultados de productividad y mejora continua. Para finalizar, le proponemos que considere los siguientes interrogantes: 41

(1) Lea detenidamente el trabajo y proponga un enfoque alternativo para incrementar la capacidad productiva de la vieja planta desde 2.500 unidades por mes a 15.000 unidades por mes. Establezca los supuestos necesarios que no se dan en el caso. (2) Trace un paralelo, con pros y contras, entre la manufactura en flujo, planteada por el caso, y otro mtodo de manufactura, a su eleccin. Establezca las condiciones en que se materializara el mtodo por usted propuesto. (3) Qu elementos del rediseo de este caso modificara usted, y por qu?

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Cura, Hugo Mximo, 2003, Las cinco S: Una filosofa de trabajo, una filosofa de vida, trabajo presentado al Congreso de Productividad Empresarial, Universidad del CEMA, 25 y 26 de septiembre, 2003. Downloadable from:

http://www.cema.edu.ar/productividad/download/2003/Cura.pdf. Krajewski, Lee J. y Larry P. Ritzman, 1996, Operations Management: Strategy and Analysis, Fourth Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA. Schmenner, Roger W., 1993, Production/Operations Management: From the Inside Out, Fifth Edition, Macmillan Publishing Company, New York. Schroeder, Roger G., 1992, Administracin de Operaciones, Tercera Edicin, McGraw-Hill, Mxico. Yacuzzi, Enrique y Carlos Pan, 2008, La cultura de la manufactura moderna, Serie Documentos de Trabajo, Universidad del CEMA, No. 377, agosto.

AGRADECIMIENTO ESPECIAL Dejamos constancia de nuestro agradecimiento a los siguientes alumnos del Master en Direccin de Empresas de la Universidad del CEMA, del ao 2008, por su colaboracin en la revisin de este documento de trabajo. Ellos son, por orden alfabtico: Avico, Matas Andrs; Bouzn, Fernando Ral; Calissano, Alejandro Luis; Contreras, Oscar Hctor; Diuorno, Alfredo Pablo; Dominguez, Jos Luis; Draghi, Agustn; Fernndez, Diego Martn; Francioni, Mariano Csar; Garca, Sebastin; Giummarra, Sergio Hctor; Gonzalez, Hctor Leandro; Grieco, Pablo Antonio; Guevara, Adrin Ruben; Jimenez Delseri, Juan Carlos; Kaisin, Bruno; Leiguarda, Eugenio; Lpez Cencic, Adriana; Magini, Gabriel Federico;

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Malet, Eduardo Luis; Martinez, Laura Patricia; Mascheroni, Javier Marcelo; Pamies, Osvaldo Claudio; Piovano, Mara Lorena; Rivas, Mara Pilar; Rocca, Santiago; Rubiolo, Luciano Martn; Snchez Ramos, Sebastin Andrs; Sartan, Pablo Gabriel; Sojo, Ricardo Toms; Testorelli, Patricio Ricardo Alejandro; Yanni, Diego Luis; Zabaleta, Jorge Alberto; y Zanetti, Toms Alfredo.

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