Kelloggs
Kelloggs
Kelloggs
De Freitas, Juan Javier Hellmund, Reynaldo 200609560 Inguanzo, Carlos 200710150 Magallanes, Larry 200606650 Violy, Lorena 09 de Junio 2009
SUMARIO
En el presente informe se
desarrolla
y se establece como
debera ser todo el proceso relacionado con la cadena de suministros en la empresa Kellogs . La realidad de cmo se gestiona la cadena de suministros en esa empresa no se sabe, pero haciendo uso de la lgica y los conocimiento, se puede generalizar bastante bien. Es as como en este informe, se explica de manera detallada cada uno de los cargos, funciones, indicadores ,flujos, etctera que de alguna manera se relacionan con la gestin de la cadena de suministros. Con el fin de entender mejor este informe y presentarlo de una manera estructurada, se han utilizado los modelos: LAPDI: diagrama de flujos logsticos MoLoBaC: cargos de la empresa relacionados con la logstica MoLoBaICa: Anlisis de la logstica de la organizacin a travs de indicadores logsticos MoLETOI Modelo Logstico Estratgico, Tctico, Operativo con Inversa
El informe esta dividido por segmentos, la introduccin , el marco terico, el desarrollo y por su puesto una conclusin donde se resume los aspectos ms relevantes del anlisis.
TABLA DE CONTENIDO
I. Introduccin 2 II. Marco Terico .. 3 III. Metodologa .. 6 IV. Desarrollo . 7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misin, visin y valores de la empresa .. Visualizar integracin de la cadena de suministros. Visualizar sistema de informacin. Definir las polticas ambientales y de servicio al cliente.... Analizar las fuentes abastecimiento Analizar las polticas de logstica inversa.. Seleccionar las tecnologas de los procesos... productivos y establecer los flujos logsticos (LAPDI).. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Establecer las estrategias de distribucin Establecer las polticas de manejo de la calidad... Establecer las polticas de mantenimiento Establecer planes y controles operacionales y la integracin a los sistemas de informacin MoLoBaC Implementar las polticas de manejo de recursos Implementar el manejo de la calidad, el mantenimiento y la logstica inversa. 15. 16. Implementar el manejo de transportes, inventarios y almacenes.. Implementar las polticas de control de gestin (MoLoBaICa).. V. Conclusiones y recomendaciones.. VI. Referencias ... 11
INTRODUCCIN
Kelloggs, una empresa que desde sus comienzos hace ms de 100 aos se ha dedicado a la innovacin y la calidad de servicios y productos, siendo pionera en el campo del consumo msivo de cereales tanto sabrosos como nutritivos, para probarlo basta con ver sus ventas anuales las cuales superan los 13 mil millones de dolares solo en los Estados Unidos. A continuacin se realiza un anlisis lgistico de la empresa Kelloggs, donde se desglozaran en rangos generales los cargos sugeridos para la organizacin de la empresa, as como, sus funciones. Dado el gran tamao de dicha empresa, solo se sugieren cargos gerenciales del modelo MoLoBaC, enfocados en su mayoria a la parte de produccin. Por otra parte, se presentan distintas polticas de trabajo, en el area ambiental, de calidad, de sistemas, y de mantenimiento, entre otras. Estas polticas, fueron un poco complejas de formular por la inexperiencia en el campo de trabajo productivo, sin embargo, el resultado final ha sido sumamente satisfactorio, dejando establecidos planes y controles eficacez para las areas anteriormente mencionadas. Por ltimo, se realizaron indicadores a nivel general para evaluar el rendimiento lgistico, operativo y productivo de los cargos MoLoBaC establecidos para la empresa. Satisfactoriamente se logr ensamblar un excelente plan lgistico para una excelente compaa con mplia trayectoria en el mercado de alimentos.
MARCO TERICO
Logstica Empresarial Segn Hernndez y Garca (2008), La logstica empresarial se centra en buscar y alcanzar la mayor satisfaccin presente y futura del cliente final y comprende los aspectos legales, la planificacin, organizacin, relacionadas ejecucin con la y control de todas las actividades y obtencin, flujo, almacenamiento
mantenimiento de materiales, productos e incluso servicios; desde la fuente de la materia prima, incluyendo all a los clientes a travs de la logstica inversa, hasta el punto de venta del producto terminado ya sea local o internacional, masivo o empresarial, de la manera ms eficaz y eficiente, minimizando los tiempos y costos y haciendo uso de modernas tecnologas de informacin. Otro concepto y beneficios sobre logstica lo aporta un documento digital de la pg. Web degerencia.com el cual plantea a la logstica como la encargada de coordinar y planificar diferentes actividades con el objeto de que el producto llegue a su usuario final en el tiempo, forma adecuada y al menor costo y efectividad posible.
Beneficios de la logstica - Incrementar la competitividad. - Cumplir con los requerimientos del mercado. - Agilizar las actividades de compra del producto terminado. - Planificar estratgicamente para evitar situaciones inesperadas. - Optimizar los costos, tanto para los proveedores como para los clientes. - Planificar de forma eficaz las actividades internas y externas de la empresa. Cadena de suministro Segn Hernndez y Garca (2009), La cadena de suministro suele ser presentada como un concepto ms amplio que el de
logstica empresarial y se entiende como todos aquellos aspectos logsticos que se deben sincronizar entre los productores de materias primas, de productos terminados y los distribuidores mayoristas y detallistas, para que el cliente sea atendido en forma adecuada satisfaciendo sus necesidades reales; los aspectos logsticos en los cuales generalmente se centra la SCM son: Almacenaje, inventarios, localizacin y transportes, pero para poder funcionar una buena SCM requiere de una elevada integracin de los sistemas de informacin.
METODOLOGA
Para esta investigacin es importante destacar el uso de la metodologa de investigacin, en la que se define el tipo de investigacin a llevarse a cabo. A continuacin se expone la metodologa empleada en el presente trabajo de investigacin:
Tipo y mtodos de investigacin Como sabemos, el objetivo de cualquier ciencia es adquirir conocimientos, por ende seleccionar el mtodo adecuado que permita conocer la realidad es fundamental. Una investigacin puede desarrollarse bajo dos tipos de perspectivas, la verificativa o la exploratoria (Martn-Moreno, 2003). Cada una de dichas perspectivas sugiere una metodologa particular. La de tipo verificativa por lo general se fundamenta en una metodologa cuantitativa en la que la cantidad es parte de la cualidad, adems de darse mayor atencin a lo profundo de los resultados y no de su generalizacin; mientras la explorativa emplea una metodologa cualitativa, donde lo valioso es la generalizacin de los resultados de la investigacin. Luego de los fundamentos presentados, se determin que el tipo de investigacin que se utilizar en el presente proyecto estar enmarcado bajo la modalidad de proyecto factible partiendo de una labor exploratoria, pues a travs de la investigacin y elaboracin de este informe, se pretende entrar, de una manera ms profunda, en el universo de la logstica y el benchmarking. Para ello realizaremos investigaciones en mltiples fuentes de informacin como lo son los manuales, libros, artculos y pginas web de confianza relacionadas con el tema en estudio.
1. Definir misin, visin y valores de la empresa. Misin Alimentos Kelloggs es una compaa global, comprometida al crecimiento a largo plazo, en volumen y utilidades y a realzar su posicin de liderazgo mundial, ofreciendo productos nutritivos de valor superior. Visin
Estamos comprometidos a ser reconocidos como un factor de bienestar econmico, intelectual y social en cada comunidad, regin y pas donde operemos. Valores La empresa alimentos Kelloggs se rige por el siguiente grupo de valores o, mejor dicho, reglas de trabajo: Actuamos con integridad y respeto. Todos somos co-responsables. Nos apasionan nuestro negocio, nuestras marcas y nuestros productos. Tenemos la humildad y el hambre por aprender. Nos encanta el xito. Nos esforzamos por simplificar.
2. Visualizar la integracin de la cadena de suministros Por los estudios realizados, tenemos claro que la empresa Kelloggs de Venezuela se ve integrada con la cadena de suministros en un alto nivel. Inicialmente Kelloggs depende de una serie de proveedores de los cuales recibe la materia prima y esta es transportada a la fbrica Kelloggs donde ser supervisada por el control de calidad para ser transformada en sus productos. Posteriormente Kelloggs como fbrica realiza una serie de procesos para convertir la materia prima en su producto terminado. Una vez este producto es empaquetado y acabado se traslada a los distribuidores quienes a su vez llevarn dicho producto a los consumidores y a algunos detallistas. 3. Visualizar el sistema de informacin Para el sistema de informacin de la empresa Kelloggs, se debera buscar una consultara en sistemas, la cual ayude a la toma de decisin sobre el
momento adecuado para implementar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), esto dado por la gran cantidad de informacin que maneja una empresa como esta, pero la implementacin es inminente. Adicionalmente a esto, se deber obtener un sistema de Tracking satelital para el manejo y control de la flota de transporte. Por ltimo la implementacin de un sitio web el cual no solo ayude a mercadear la compaa, sino que sirva de soporte remoto y conexin con los distintos actores de la cadena de suministros.
4. Definir las polticas ambientales y de servicio al cliente Polticas ambientales En Kelloggs se reconoce la necesidad de asegurar que los negocios sean conducidos de manera que proteja y mejore la calidad de vida de las generaciones actuales y futuras. Reconocen el impacto al medio ambiente y a la comunidad en general, trabajan activamente para garantizar que la compaa cumple con las necesidades de una manera sustentable y slida. Mediante la mejora continua en el desempeo medioambiental, a travs de todos los aspectos del negocio, Kelloggs mantiene su compromiso con la disminucin de su huella ecolgica. Uno de sus objetivos es asegurar que sus productos y procesos se realicen de manera responsable con el medio ambiente y la sociedad. Para lograr sus objetivos, Kelloggs muestra un compromiso continuo para: 1. Administrar su negocio de manera que sea sensible al medio ambiente y demuestre el compromiso hacia los recursos naturales del planeta. 2. Cumplir con todas las regulaciones y normas aplicables, llevar a cabo auditoras peridicas para verificar su cumplimiento y aplicar prcticas
administrativas slidas cuando los reglamentos y las normas sean insuficientes, para garantizar la adecuada proteccin del medio ambiente. 3. Evaluar los impactos ambientales de sus negocios, productos y procesos e integrar todo ello en sus decisiones diarias de negocio. 4. Optimizar procesos y actividades para el uso eficiente de materiales (alimentos y empaque), energa y agua; minimizar sus emisiones a la atmsfera y disponer de sus desechos no reciclables de una manera responsable. 5. Influir en sus proveedores para hacer suyos los objetivos y metas de la poltica global de medio ambiente Kelloggs y desarrollar procesos administrativos que contribuyan al mejoramiento ambiental. 6. Monitorear, revisar y evaluar activamente el desempeo, contra metas de mejora continua, y comunicar abiertamente su progreso a las partes interesadas, incluyendo gobiernos, comunidades, organizaciones no gubernamentales y accionistas. 7. Educar y promover entre sus clientes y consumidores la disposicin ambientalmente responsable de los empaques usados, alentar a nuestros empleados, contratistas y proveedores para practicar el cuidado del medio ambiente en su vida personal y profesional.
Kelloggs se ha comprometido a establecer una cultura de responsabilidad ambiental entre todos los empleados a travs de su negocio global y trabajan para asegurar que el apoyo y los recursos necesarios estn disponibles para comunicar y cumplir los objetivos de esta poltica. Poltica de servicio al cliente Entre las polticas asociadas a los consumidores se tiene que Kelloggs fija un mximo de 200 caloras, 2 gramos de grasa saturada, 0 gramos de
grasas trans y 12 gramos de azcar por racin. Los productos que no cumplan dichos criterios, se reformularn o dejarn de ser promocionados para menores de 12 aos, una medida que podra afectar al 50% de los productos de Kelloggs dirigidos a nios. Adems, la multinacional tambin anunci que pondr el etiquetado nutricional en la parte delantera de sus cajas. La compaa es pionera en tomar esta medida de responsabilidad con la alimentacin de los nios. 5. Analizar las fuentes abastecimiento Kelloggs cuenta con distintas fuentes de abastecimiento, entre las cuales podemos destacar las siguientes: Cosechas de maz propias que posteriormente son enviadas a la planta de Kelloggs para someterse al proceso de control de calidad. Azucareras las cuales les envan dicho producto para la fabricacin de los cereales. Empresas o departamentos encargados de la fabricacin de los empaques y envolturas para almacenar los cereales y convertirlos en un producto final. Proveedores de piezas y maquinarias especializadas para la produccin de sus cereales y productos que garantizan el perfecto estado de dichas mquinas. Proveedores de los vehculos encargados del transporte de la mercanca y de la recoleccin de la materia prima. 6. Analizar las polticas de logstica inversa. La empresa Kelloggs de Venezuela no cuenta con polticas resaltantes de logstica inversa, algunas de las causas posibles para explicar este fenmeno podran ser las siguientes: Sus centros de distribucin no estn diseados para manejar retornos.
No reconocen la logstica inversa como un factor que pueda generar una ventaja competitiva. Los productos con un ciclo de vida corto requieren una mayor inversin para manejar retornos.
Cabe destacar que, como todas la empresas, Kelloggs cuenta con una lnea de atencin al cliente para que este pueda expresar sus reclamos y as mejorar el servicio. En caso de fallas en algn lote de productos o en sus empaques estos recogen sus productos para hacer el canje o la devolucin correspondiente. 7. Seleccionar las tecnologas de los procesos productivos y establecer los flujos logsticos (LAPDI). Como se especific anteriormente, nos centraremos en la produccin de cereales de alimentos Kelloggs. Luego de estudiar el proceso productivo de los cereales Kelloggs podemos reducirlo a los siguientes pasos: Cultivo: El maz es cultivado en varias regiones de Venezuela, principalmente en Cojedes, Portuguesa y Gurico. El ciclo del maz, entre la siembra y la recoleccin, es de aproximadamente 180 das. Almacenamiento: Despus de su recoleccin, el maz es almacenado en grandes silos, previo un exhaustivo proceso de control de calidad del grano. Seleccin: Antes que el grano de maz sea trasladado a la planta de Kelloggs, pasa por una fase de limpieza donde se separa la concha y el germen. Almacenamiento en planta: El maz seleccionado es almacenado en sacos en las bodegas de la planta de Kelloggs en Maracay. El maz, ya seco, pasa por un perodo de reposo para lograr la homogeneizacin de la humedad. Coccin: El grano de maz, colocado en grandes recipientes de acero inoxidable, es sometido a altas temperaturas bajo presin de vapor de agua. En esta fase se controlan todos los detalles para lograr un grano
perfecto con el sello de calidad Kelloggs. En el proceso de coccin al grano de maz se le aaden vitaminas y hierro. Ningn aditivo o ingrediente artificial es agregado al producto. Secado: El grano de maz es expuesto a continuas corrientes de aire caliente cuyo tratamiento es nico y exclusivo de los productos Kelloggs. Temperado: El maz, ya seco, pasa por un perodo de reposo para lograr la homogeneizacin de la humedad. Hojuelado: El grano de maz es aplanado a travs de inmensos rodillos de alta presin. Tostado: La hojuela es tostada en un cilindro rotativo a altas temperaturas. La coloracin uniforme de la hojuela describe lo crujiente del cereal. Cubrimiento: La hojuela, de apetitoso color dorado, es rociada con vitaminas y minerales esenciales para la alimentacin humana. En el caso de las hojuelas dulces, stas pasan, adicionalmente, por un sistema de cubrimiento con azcar, fijado con aire caliente. Control de Calidad: Cada fase del proceso es controlada por rgidas normas de calidad a fin de mantener la excelencia de los cereales Kelloggs. Empacado: El producto es depositado en atractivos empaques diseados especialmente para mantener fresca y crujiente la hojuela. Distribucin: Los productos Kelloggs son comercializados a travs de un red de distribucin rpida y eficaz que garantiza su presencia, siempre deliciosa, en cualquier lugar del pas. Basndonos en el reconocido modelo LAPDI pudimos crear un diagrama de flujos, tanto de materiales como de informacin y control, para modelar el proceso productivo de la empresa. Para mayor informacin vase la figura 1 presentada a continuacin.
8. Establecer las estrategias de distribucin. Sus amplas estrategias de distribucin han logrado que Kelloggs llegue a mltiples vendedores tanto mayoristas como minoristas. Abarcan la distribucin en automercados, hipermercados, abastos entre otros. La empresa cuenta con contratos que plantean la distribucin directa entre Kelloggs y el centro de distribucin de las distintas cadenas comerciales con la finalidad de que las mismas se encarguen de abastecer sus distintas sucursales a nivel nacional.
Para aquellos comercios que no posean un centro de distribucin, Kelloggs entrega directamente los productos a dichos negocios. 9. Establecer las polticas de manejo de la calidad Ante la prdida de clientes (por ende de ingresos, mercado y nombre) por disminucin de la calidad, es importante mantener un alto estndar con todos los productos y servicios que ofrece la compaa, es por esto que se establecen distintas polticas y normas de calidad que estn supervisadas por el Gerente de Calidad, aunque la responsabilidad inmediata de algunas medidas recaiga sobre otra gerencia. Entre las diversas funciones de calidad relacionadas con otros cargos tenemos los siguientes: Formacin y el entrenamiento contino del personal (Gerente de RRHH). Establecer buenas relaciones con los clientes y proveedores (Gerente de RRHH). Revisin de la mercanca durante y al finalizar el proceso de fabricacin y empacado (Gerente de Calidad). Cumplir con las normas de aseguramiento de calidad de ISO 9000-2000 (Gerente de Calidad). Encuestas de calidad y satisfaccin del consumidor y proveedor (Gerente de RRHH y Gerente de Calidad). Mantenimiento constante y ptimo de la maquinaria de produccin y empacado Repuestos). Normas bsicas de sanidad y seguridad industrial (Gerente de RRHH, Gerente de Almacn y Gerente de Calidad). 10.Establecer las polticas de mantenimiento. Por la constante amenaza de una falla en los equipos o sistemas de la empresa, es importante crear medidas de mantenimiento las cuales conserven (Gerente de Mantenimiento y Gerente de Equipos,
a flote la produccin. Todas las actividades de mantenimiento pasan por la ltima revisin de los Gerentes de Mantenimiento y de Sistemas, los cuales supervisan que la maquinaria y sistemas estn en ptimo estado. Entre las diversas funciones de mantenimiento relacionadas con otros cargos podemos destacar: Determinacin y formacin constante del personal que tendr a cargo el mantenimiento (Gerente de RRHH y Gerente de Mantenimiento). Determinacin de los tipos de mantenimiento segn la maquinaria o sistema (Gerente de Mantenimiento y Gerente de Sistemas). Fijar los plazos de tiempo en que se realizara el mantenimiento (Gerente de Mantenimiento). Fijar los tiempos de actividad de la maquinaria o sistema (Gerente de Mantenimiento y Gerente de Sistemas) Contemplar planes de Backup para los equipos y sistemas en reparacin o mantenimiento (Gerente de Mantenimiento). Contemplar los repuestos necesarios para los equipos y sistemas, y sus reas de almacenamiento (Gerente de Almacn, Gerente de Equipos y Repuestos, Gerente de Mantenimiento, Gerente de Sistemas). Compilar la informacin tcnica de todos los equipos y sistemas, as como sus datos de contacto para los proveedores (Gerente de RRHH, Gerente de Mantenimiento, Gerente de Sistemas, Gerente de Almacn).
11.Establecer planes y controles operacionales y la integracin a los sistemas de informacin. Los controles operacionales sobre la empresa van dirigidos hacia el control de la calidad, y buen desempeo de las funciones y actividades industriales que se realizaran en Kelloggs. Se establecen los patrones de control de calidad y mantenimiento anteriormente mencionados, se evala el desempeo de dichas actividades
comparndose con un patrn de indicacin, y finalmente se toma una accin correctiva para las actividades o personal que as lo requieran. Para manejar la productividad de la empresa, se deben realizar ciertos cuadros estadsticos de productividad y desempeo publicados en la planta para el conocimiento de todos, adicionalmente, se crea un control de calidad aleatorio en el cual se revisa un porcentaje de la lnea de produccin y utilizando mtodos estadsticos (como regresin lineal y simulacin de datos) se llevan los resultados de la muestra a porcentajes poblacionales. Para integrar los distintos sistemas de informacin y la automatizacin de la planta, se debern contratar consultores de sistemas, los cuales determinen el entrenamiento adecuado del personal para los equipos adquiridos, as como una compaa desarrolladora de software, la cual har el desarrollo e implementacin del sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) as como la capacitacin al personal que le dar uso. 12. MoLoBaC Cargo: Gerente de transporte Funciones: Definir y aplicar los programas de mantenimiento y conservacin de la flota, de prevencin de siniestros, de control de operadores. Implementar los programas de capacitacin del personal. Planificacin y supervisin del mantenimiento preventivo y correctivo. Inspecciones. Seguimiento satelital. Reportes e inteligencia de informacin. Cargo: Gerente de Flota Funciones:
Manejo de proveedores de transporte y flota de vehculos propios. Maximizar la productividad eliminando rutas y costos innecesarios y aprovechando tiempo y recursos. Proponer la mejora o la optimizacin para la falta de vehculos con formatos de control. Asegurar desarrollo de sistemas y procedimientos para operar y manejar los servicios de transporte, recursos humanos, equipamiento y productos de una forma rentable. Desarrollar y mantener un ambiente de equipo productivo, creando programas de contratacin, capacitacin y desarrollo profesional. Atender todas las responsabilidades con la flota de vehculos. Seguimiento de Flota y Cargas. Cargo: Gerente de Empaque Funciones: Conocer el papel de los empaques. Definir el rol preponderante del empaque como medio de comunicacin y nico elemento fsico portador de la marca que permite fijar la imagen del producto. Establecer que estrategias de empaques convienen a las compaas y a los diversos productos. Precisar como los empaques interactan con los consumidores a travs de experiencias, sensaciones y sentimientos. Evaluar qu empaques son exitosos y cules intervienen en el fracaso de los productos. Establecer relaciones con las gerencias de produccin, mercadeo, transporte y asuntos legales. Conocer las Normas Internacionales de Calidad. Definir polticas de empaquetado acorde al tipo de producto. Conocer las Normas de Manipulacin de Materiales Haz-Mat. Tomar en consideracin los hbitos del consumidor y las caractersticas del producto en el momento de redisear y renovar.
Deber tomar en cuenta el impacto ecolgico que ocasiona la presencia del empaque en el contexto ambiental y conservacionista. Decidir la factibilidad de requerir proveedores extranjeros para la compra de materia prima necesaria para la elaboracin de empaques. Cargo: Gerente de Rutas Funciones: Manejo de inventario en almacn. Manejo de transporte como vehculos y vas de comunicacin. Reduccin de costes mediante la eliminacin de rutas innecesarias, vehculos en mal estado para tambin poder aprovechar al mximo el tiempo y los recursos a disposicin. Manejo de software as como aparatos especializados en el manejo de rutas tales como GPS. Debe tener liderazgo y mantener un ambiente de trabajo cmodo para que el trabajo en equipo sea placentero y fluido teniendo incentivos previamente establecidos. Debe poseer conocimiento en el rea de mantenimiento de vehculos y otros equipos a su disposicin. Debe de tener absoluto control de todas las rutas as como el transporte y las vas de comunicacin que se utilizan para el manejo del producto y sus tiempos de entrega.
Cargo: Gerente de Recursos Humanos Funciones: Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organizacin.
Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa. Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados. Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa. Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa. Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organizacin. Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral. Mediar en conflictos entre empleados.
Cargo: Gerente de Finanzas Funciones: Efecta el anlisis y la planeacin financiera. Toma decisiones de inversin. Toma decisiones de financiamiento. Transformar la informacin financiera a una forma til para supervisar la condicin financiera de la empresa. Administra la poltica de crdito de la empresa, por medio de los informes que se le presenten. Responsable de la administracin de cartera de inversin. Maneja evaluaciones de rendimiento financiero. Negocia presupuestos operativos. Elabora propuestas financieras para determinar incrementos o decrementos en produccin. Arregla el financiamiento para las inversiones de activos aprobados. Coordina a los consultores como a los banqueros de inversiones y a los asesores legales.
Cargo: Gerente de Calidad Funciones: Proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de la Calidad Total. La programacin de las actividades de implantacin. Definicin del modelo de control para la evaluacin de la calidad en la empresa. La organizacin del flujo de informaciones de la calidad. Evaluar el producto en el mercado Los procedimientos de formacin y concientizacin de la mano de obra. Evaluacin de resultados. Cargo: Gerente de Mantenimiento
Funciones: Asegurar la coordinacin efectiva de los recursos necesarios: humanos, materiales, herramientas y equipos, contactos con las unidades afectadas por la intervencin de mantenimiento Coordinar el adecuado flujo de recursos que se disponen para la ejecucin de las labores de mantenimiento e instalaciones. Velar por el cumplimiento de las normas Tcnicas, de Higiene y Seguridad Industrial, as como aquellas derivadas de las buenas prcticas propias de la gestin. Verificar que las intervenciones se realicen dentro de los parmetros de diseo que se concibieron para ellas, analizar las desviaciones, proponer correctivos. Asegurar la calidad de los trabajos que realiza su unidad Investigar permanentemente tcnicas, herramientas y sistemas que puedan beneficiar la operacin y mantenimiento de la organizacin. Realizar presupuesto para el departamento y negociarlo con alta gerencia.
Fomentar conductas de mejora continua destinadas a la mejora de mtodos, equipos y sistemas. A partir de los reportes de desempeo e indicadores, proponer las mejoras o acciones necesarias para la mejora de la calidad Controlar asistencia del personal Asistencia en la tramitacin de los pagos de salarios, guardias, asistencia, retrasos Cargos: Gerente de Inventario Funciones: Asegurar el flujo de insumos hacia las reas que se realizan las actividades. Asegurar el flujo de productos hacia el mercado. Balancear inventarios respecto a la demanda de productos terminados para garantizar el xito financiero de la compaa. Mantener los niveles de inventario para proveer el mejor balance entre costos y servicio. Optimizar los inventarios para a su vez maximizar la contribucin a los resultados del negocio. Definir los niveles correctos de cada uno de los inventarios. Mantener suficiente inventario a la mano para alcanzar la variabilidad de la demanda, pero no ms del necesario para satisfacerla. Optimizacin de los tiempos de produccin y entrega. Cargo: Gerente de Almacn Funciones: Supervisar y dirigir actividades operativas del Almacn y del Centro de Distribucin. Velar por la integridad de la carga que est bajo su custodia. Controlar que la mercanca est almacenada en el lugar y bajo las condiciones que le han sido asignadas.
Controlar la documentacin archivada con relacin a la mercanca recibida y despachada del Centro de Distribucin. Coordinar, supervisar y hacer seguimiento al inventario fsico. Inspeccionar las condiciones de seguridad del rea del Almacn y del Centro de Distribucin. Asegurar el cumplimiento de normativas y controles establecidos. Cargo: Gerente de Materia Prima Funciones: Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo. Mantener unas normas de calidad adecuadas. Buscar y mantener proveedores competentes. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible. Mantener la posicin competitiva de la organizacin. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles. Cargo: Gerente de Sistemas Funciones: Disear e implementar estrategias de negocios, orientadas hacia el uso de Tecnologas de Informacin, que permitan a la empresa obtener o mantener una ventaja competitiva en el mercado con estndares globales. Administrar y supervisar los recursos del rea de Tecnologas de Informacin (tecnologas, programas, equipos, tiempo y recursos humanos), para obtener el mayor rendimiento posible de los mismos. Gestionar y administrar proyectos de Tecnologas de Informacin.
13. Implementar las polticas de manejo de recursos. Los recursos de la empresa deben de ser manejados cautelosamente, se busca todo el tiempo aprovechar al mximo los recursos y no desperdiciarlos de ninguna manera. Las polticas de manejo de recursos sern implementadas por los gerentes de procura y finanzas. La implementacin de las polticas de manejo de recursos se llevara a cabo en cada una de las reas de esos gerentes. Los recursos monetarios de la empresa tambin deben ser manejados con lupa. El dinero de la empresa representa la vida o la fluidez de la empresa para seguir laborando, por lo que la implantacin de polticas estrictas es indispensable. El gerente de finanzas, por ser encargado del dinero de la empresa debe ser el responsable de aceptar o rechazar cualquier movimiento de recursos econmicos. El gerente diariamente debe realizar consolidaciones bancaria y darle seguimiento a las cuentas de la empresa. Como parte de una poltica estricta de manejo de recursos, su funcin es seguir muy de cerca cada transaccin, cada crdito o cada debito que hay en la empresa. El gerente de procura debe trabajar en conjunto con los otros dos gerentes, al menos trimestralmente. El gerente de procura debe confirmar que la implementacin del manejo de recursos por los otros dos gerentes, est siendo llevada correctamente. La labor del procurador es realizar un informe concreto con el estado de los recursos. 14. Implementar el manejo de la calidad, el mantenimiento y la logstica inversa. La implementacin del manejo de la calidad, mantenimiento y logstica inversa, se llevara a cabo por los gerentes de la calidad, mantenimiento y logstica inversa respectivamente.
En el departamento de calidad, el gerente tiene varias labores que implementar: Analizar calidad de la materia prima diariamente y hacer un informe. Analizar peridicamente en lapsos no mayores a 30 minutos la lnea de produccin. Tomando en cuenta tanto el producto como el empaque. Mensualmente hacer estudios de satisfaccin al cliente en cuanto a calidad de producto. En la implementacin de las polticas de mantenimiento el encargado tiene las siguientes funciones: Semanalmente verificar el estado de toda la maquinaria y hacer un Llevar un control de las fechas claves de mantenimiento programado gerente
reporte. y re-planificar las actividades futuras. Diariamente verificar que cada mquina de la empresa este funcionando como debe ser y dejar un registro en acta. En cuanto a la logstica inversa, el manejo que debe implementar el gerente, debe tener las siguientes funciones. Diariamente hacer un registro de los productos que van a regresar a la empresa. Hacer un plan diario del uso que va a tener cada elemento en la empresa, para as pasar una notificacin a cada departamento. Definir semestralmente cuales elementos de la empresa pueden tener un proceso de logstica inversa, para as aprovechar al mximo los recursos. 15. Implementar el manejo de transportes, inventarios y
almacenes.
Nuevamente la implementacin de las polticas de transportes, inventarios y almacenes ser llevado por sus respectivos gerentes. El gerente de transporte como parte de las actividades que tiene que implementar, cuenta con: Diariamente revisar la mercanca a trasportar y lo lugares a visitar, para as tener un control total de los transportes. Adaptar los clientes nuevos a las rutas de transporte. Verificar el correcto uso de las unidades de transporte, para realizar un reporte semanal del estado. Llevar control de los tiempos de entrada y salida de las unidades de transporte diario para ver la efectividad de los transportistas. El gerente de inventario debe revisar semanalmente los flujos de entrada y de salida del inventario. Como parte de la poltica es necesario que mensualmente o trimestralmente, dependiendo del mercado se consolida el inventario con el almacn. Del mismo modo el gerente debe llevar control continuo de qu entra y sale del inventario con firmas datos de los responsables. En el caso de los recursos fsicos de la empresa o el almacn se tiene un estricto control y seguimiento del manejo de recursos. Del mismo modo, el gerente de almacn debe trabajar en conjunto con el de inventario. La diferencia est en que el gerente de almacn deber revisar diariamente las estanteras para revisar el espacio disponible, optimizar el proceso de picking en el almacn y hacer que su cumpla, as como mejorar en todo lo posible el uso del almacn. 16. Implementar las polticas de control de gestin. (MoLoBaICa). La poltica de control de gestin es llevada a cabo sentido, aplicar este modelo para utilizando
indicadores para cada cargo de gerencia como lo indica MoLoBaICa. En tal toda la empresa Kelloggs sera muy
complejo y amplio. De manera tal que se va emplear el uso de indicadores para los cargos o reas ms importantes. A continuacin se presentan detalladamente los indicadores con sus respectivas reas o gerencias detalladamente.
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 20 70
Eficiencia para el mantenimiento preventivo de equipos y maquinas Permitir hacer estimaciones de clculos de mantenimiento as como tambin como ocurri el desgaste de alguna maquinaria Valor medio esperado 40 Expresin del Indicador [(Costo de mantenimiento preventivo)/ (costo de mantenimiento preventivo*costo de mantenimiento correctivo)] *100 Momento de revisin Realizar por lo menos anualmente para todas las maquinarias
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 20 100
Reconocimiento de la empresa Indicara el conocimiento de los productos y empresas por parte del cliente como herramienta del comercio para el cliente Valor medio esperado 70 Expresin del Indicador (Clientes que conocen el comercio / clientes totales servidos) * 100 Momento de revisin Pudiese realizarse diariamente aunque se aconseja hacer por lo menos 1 vez al mes
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 50 200
Precio-Competencia Medir la comparacin de los precios de la empresa con los de la empresa competencia Valor medio esperado 100 Expresin del Indicador (Precio de la competencia / Precio Propio) *100 Momento de revisin Cuando se considere necesario en la inclusin de mercanca
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 0 60
Capacidad de Inventario Indicara la capacidad del inventario para que sea necesaria una rotacin de mercanca Valor medio esperado < 60 Expresin del Indicador (Capacidad Utilizada / Capacidad Disponible) * 100 Momento de revisin Realizar cada vez que se ingresa productos al inventario
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 0,3 1
Capacitacin personal Se medirn los cursos aprovechados por cada uno de los trabajadores y se har un examen al final de los cursos para saber su aprobacin. Valor medio esperado 0,6 Expresin del Indicador Cursos realizados / Total cursos dictados Momento de revisin Anualmente, cuando se realicen al menos 3 cursos
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 10 100
ndice de reclamos Representa los reclamos realizados a la empresa con respecto a sus productos Valor medio esperado 45 Expresin del Indicador (# Reclamos / Unidades vendidas) * 100 Momento de revisin Revisar anualmente
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 0 100
Costos reducidos por mejoras operacionales % de costos reducidos por mejoras operacionales en la empresa Valor medio esperado 50 Expresin del Indicador (Costo reducido / Costo anterior) * 100 Momento de revisin Revisar semestralmente
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 10 100
Mejoras mediante el uso del benchmarking Mejoras en los procesos y operaciones en la empresa logrados a travs de las evaluaciones de benchmarking Valor medio esperado 60 Expresin del Indicador (Mejoras logradas / Procesos totales) * 100 Momento de revisin Revisar trimestralmente
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 20 80
Tiempo reducido en transporte Tiempo reducido en entregas y transportes gracias a las estrategias creadas Valor medio esperado 30 Expresin del Indicador (Tiempo reducido / Tiempo anterior) * 100 Momento de revisin Revisar semestralmente
Nombre del Indicador: Breve descripcin del indicador: Menor Mayor valor valor 40 90
Rutas innecesarias Maximizar la productividad eliminando rutas innecesarias Valor medio esperado 60 Expresin del Indicador (Rutas eliminadas / Rutas innecesarias descubiertas en periodo de prueba) * 100 Momento de revisin Revisar semestralmente
Conclusiones y Recomendaciones
Se puede concluir con este informe que la empresa Kelloggs de Venezuela posee una eficiente gestin de la cadena de suministros que la ha llevado a ubicarse en los primeros puestos del mercado, no solo a nivel nacional sino tambin a nivel internacional. El buen desarrollo de una logstica que integre cada una de las funciones de los diferentes cargos y reas que se ejecutan dentro de la empresa, hace que su nivel de produccin sea ptimo y de gran calidad, ubicando a dicha empresa entre las ms grandes productoras de cereales en todo el continente americano y parte del mercado global. Si bien la empresa presenta una muy buena gestin de la cadena de suministros, se recomienda ampliamente el diseo y ejecucin de planes de logstica inversa a fin de aprovechar, en la medida de lo posible, los recursos re-utilizables provenientes del servicio post-venta. Mediante la ejecucin de este trabajo de investigacin se demuestra que el xito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeo de su cadena de suministros y que el desarrollo ptimo de todos los procesos que la integran puede llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro su rea.