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    SN en Schindler India-JAGYT

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    (1) Silvio Napoli fue contratado por Schindler en 1998 para liderar su entrada en el mercado indio. (2) Sin embargo, después de 8 años, el plan de negocio no estaba funcionando bien debido a varios desafíos. (3) Napoli enfrentaba la difícil decisión de cómo abordar los problemas para lograr el éxito que se le había prometido.

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    (1) Silvio Napoli fue contratado por Schindler en 1998 para liderar su entrada en el mercado indio. (2) Sin embargo, después de 8 años, el plan de negocio no estaba funcionando bien debido a varios desafíos. (3) Napoli enfrentaba la difícil decisión de cómo abordar los problemas para lograr el éxito que se le había prometido.

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    (1) Silvio Napoli fue contratado por Schindler en 1998 para liderar su entrada en el mercado indio. (2) Sin embargo, después de 8 años, el plan de negocio no estaba funcionando bien debido a varios desafíos. (3) Napoli enfrentaba la difícil decisión de cómo abordar los problemas para lograr el éxito que se le había prometido.

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    (1) Silvio Napoli fue contratado por Schindler en 1998 para liderar su entrada en el mercado indio. (2) Sin embargo, después de 8 años, el plan de negocio no estaba funcionando bien debido a varios desafíos. (3) Napoli enfrentaba la difícil decisión de cómo abordar los problemas para lograr el éxito que se le había prometido.

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    Silvio Napoli en Schindler India (A)

    caso de 1998

    Planteamiento
    Silvio Napoli
    33 aos
    Italiano
    MBA por Hardvard Bussiness School
    Incorporado a Schindler en 1994 como Director de Planificacin Corporativa, dependiente del Presidente
    Ejecutivo
    Apoyado por la direccin, era servilmente atendido por toda la estructura de la organizacin
    Acepta en 1998 el puesto de Responsable de implantacin y desarrollo del desembarco de Schindler en
    India, conforme al plan urdido por el mismo en el cargo anterior
    Luc Bonnard
    Vicepresidente del consejo de administracin de Shindler.
    Amenaza a Silvio: si falla est acabado, si tiene xito su carrera ser muy buena
    Las cosas no van bien despues de 8 aos del desembarco en India
    El plan de implantacin requiere una inversin de 10 MUSD y se basa en la venta de productos estndar
    (ninguna solucin a medida) y plantea el desarrollo logstico y fabricacin local para evitar los aranceles de
    importacin
    Se presentaban tres desafos al plan de negocio:
    Sus directivos haban aprobado dos pedidos de diseos no estndar
    Sufra un incremento no previsto de los derechos aduaneros y de los precios de transferencia de productos
    importados de Schindler-Europa
    No recibia el apoyo de las plantas de Europa para el desarrollo de la fabricacin local (diseos, ingeniera)
    Posibles enfoques de solucin
    a) Solicitar ayuda
    b) Proponer una revisin del plan
    c) Tratar de superar los desafos l mismo
    Schindler
    1874
    1889
    1987
    1988

    fundada en Suiza por Robert Schindler


    contruye su primer ascensor
    Alfred N. Schindler (4 generacin) pasa a dirigir la compaa. Nueva cultura: empresa de servicios orientada al cliente.
    6,600 MCHF (4.000 MUSD) Ingresos mundiales. Empresa lder en tecnoloa de ascensores. 1 en escaleras mecnicas.

    Schindler en India
    1925 - Instalacin del primer ascensor
    1958 - Acuerdo de distribucin a largo plazo con la empresa local ECE
    1985 - Fin acuerdo con ECE. Comienzo colaboracin tcnica con la empresa local BBL
    1996 - Fin colaboracin con BBL tras el fracaso de la negociacin de la creacin de una joint venture
    El proyecto de entrada en India
    Schindler contrat a Boston Consulting para identificar posibles socios para constituir una joint venture, pero
    la lista propuesta no satisfizo al Comit Ejecutivo.
    Schindler decidi establecer finalmente una compaa 100% propia. Designaron a Napoli el desarrollo de un plan de negocio.
    El Comit aprobo el Plan de Napoli.
    Seleccionaron a Napoli para desarollarlo por ser joven y conocedor de la compaa, la gente y los productos.
    La alternativa habra sido una persona de 55 aos e hijos mayores que afrontara un nuevo desafo
    Napoli es nombrado vicepresidente del sur de Asia
    Aterrizaje de Napoli
    La familia de Napol sufre el impacto cultural y problemas de adaptacin tras la llegada al pais
    Deciden establecer su residencia en Nueva Delhi, estando la sede de Schindler en Bombay
    Equipo reclutado
    Mera Karan Singh
    Director Gerente (futuro director de la filial)
    42 aos
    Ingeniero Mecnico y MBA (India)
    Experiencia en direccin de proyectos de construccin de hoteles. Conoce los clientes.
    A.K. Matthews
    Vicepresidente Operaciones en Campo
    35 aos
    Ingeniero Civil (Tanzania) + MBA (India)
    Experiencia en Otis India de 9 aos
    Ronnie Dante
    Director General - Ingeniera
    39 aos
    Ldo Universidad de Ruparel (India)
    24 aos ed experiencia en Otis India
    Jujudhan Jena
    Director financiero
    33 aos
    Contable colegiado
    Sin experiencia previa clara
    Relaciones en el equipo
    Resultado
    Napoli es suizo: Duro, Impulsivo, Impaciente, Energico, Estricto. Exigente. Lder
    Cultura informal, abierta,
    MK Singh es Amistoso, Trato fcil. Paciente. Tambin duro.
    receptiva y activa.

    Organizacin eficiente y magra

    Mercado indio de Ascensores


    Segmentacin por tecnologa
    Segmento bajo.
    Ascensores manuales de baja tecnologa
    50% demanda
    Segmento medio
    Edificios de baja y media altura
    Segmento alto
    Edificios Altos y viviendas de msxima calidad. Sector hotelero
    Precio 5 a 6 veces superior al segmento bajo
    Segmentacin por clientes
    Residencial:
    70%

    Comercial (oficinas y centros comerciales): 20%


    Hoteles:
    4%
    Otros:
    6%
    Segmentacin por tipo
    De una sola velocidad:
    65% uds
    De dos velocidades:
    20% uds
    De velocidad variable:
    13% uds
    Hidrulicos:
    2% uds
    Mercado a finales de 1997
    Base instalada: 40,000 uds
    Ventas 1997: 5,600 uds
    Gran potencial de crecimiento
    Crecimiento del mercado
    1990-1995: 17% (anual en uds)
    1996:
    10% (anual en uds)
    Prev.1998:
    5% (anual en uds)
    1999 - : 8-12% (anual en uds)
    Competencia
    50% Otis
    ### BBL
    ### Kone
    ### ECE
    1% Nuevos entrantes: Mitsubishi, Hyundai
    23% Empresas regionales

    Competencia
    1% 23%
    50%

    8.40%
    8.80% 8.60%

    Otis

    BBL

    Kone

    ECE

    Nuevos entrantes : Mits ubis hi, Hyundai

    Empres as regionales

    Otis poseia una base instalada de 26.000 ascensores, 16.000 bajo contratos de mantenimiento
    Mercado altamente sensible a precios
    El servicio es clave en la decisin de compra
    Ciclo de vida del ascensor

    Ingenier
    a

    Producci
    n

    Instalaci
    n

    Servici
    o

    Reparaci
    n

    Modernizaci
    n

    Sustituci
    n

    33% del contenido


    66% del contenido
    laboral
    laboral
    de beneficios
    beneficios
    El servicio y los20%
    contratos
    anuales de mantenimiento80%
    erande
    VITALES
    El tiempo de respuesta
    0 h, por empleados de guardia en hoteles de cinco estrellas
    < 2 h, en edificios comerciales importantes y hospitales
    6<8 h, clientes residenciales y algunos comerciales.
    Estrategia del producto
    Ascensores simples y estandarizados
    Negocio entorno a S001 -Proyecto Swatch- 75% de ventas
    Modelo alternativo sofisticado: S300P (fabricado en sudeste asitico) - 25% de ventas
    Objetivos
    Ganar cuota en enel segmento de edificios bajos (S001) y complementar con ventas en edificios medianos y altos (S300P)
    Venta de 50 uds en el primer ao
    20% de cuota en segmentos objetivos en 5 aos
    Break even en cuatro aos
    Margenes de dos dgitos en ao 5 y posteriores
    Subcontratacin
    S001 - se subcontrata en su totalidad, salvo componentes estratgicos de seguridad (19% del valor) que se importan de Europa
    S300P - se fabrica integramente en sudeste asitico

    1.- Distingua los aspectos nucleares innegociables de la estrategia de los que


    admitira desviaciones distinguira las polticas de los objetivos?
    Considero innegociable la orientacin al cliente, ya que reporta el 66% del valor del
    No es renunciable tampoco la poltica de subcontratacin, ya que identifica a Schindler
    como una empresa de servicio al clientes al responsabilizar a otros de las labores de
    fabricacin
    Se podran admitir variaciones en los aspectos de la politica que colisionen con la
    cultura del pais, creo que una pequea customizacin de los productos es aceptable si
    esto refuerza la orientacin al cliente. Quiz el momento de flexibilizar no es al
    principio de la implantacin, donde se est introduciendo un producto por precio y
    luchando
    con la contencin
    de servicio,
    costes. abandono de las labores fabriles. Esto es
    Politica: orientacin
    al cliente,
    Los objetivos deben poder adaptarse a la evolucin del mercado, el entorno, etc.
    2.- Qu se entiende por xito en esta operacin? Qu necesitara Silvio para
    El xito es el cumplimiento de los objetivos de cuota e ingresos fijados
    Silvio necesitara contar con todo el apoyo de su matriz, desarrollar la red de
    proveedores interna a la mayor velocidad posible, para limitar el efecto de las
    importaciones.
    3.- Enumere los retos de Napoli a partir de 2002: respecto del negocio, la
    organizacin y lo corporativo. Qu debera cambiar a partir de ese ao?
    Respecto del negocio: debe conseguir ampliar su negocio de mantenimiento en India,
    que ser el que le permita invrementar los beneficios
    Respecto de la orgaizacin: debe buscar un sustituto enrgico para MK, que deber
    ocupar el puesto de director de la filial India, como se le prometi. Este debe ser
    enrgico y con un perfil parecido al suyo, para mantener la dinmica del equipo.
    En lo corporativo. El xito del modelo Indio debera poder transferirse a otras filiales:
    externalizacin de la fabricacin no estratgica. Orientacin al cliente

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