Unidad 1. Generalidades Del Diseno Organizacional

Diseo organizacional de empresas tursticas
Unidad 1. Generalidades del diseo organizacional
Administracin de empresas tursticas
6 Semestre
Programa de la asignatura:
Clave:
11143634
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Sociales y Administrativas
Administracin de Empresas Tursticas

ndice
Presentacin de la Unidad ................................................................................................. 3
Propsitos.......................................................................................................................... 4
Competencia a desarrollar ................................................................................................. 4
1.1. Concepto e importancia del diseo organizacional .................................................. 5
1.1.1. Sistemas abiertos ............................................................................................. 6
1.1.2. Teora del caos ................................................................................................. 8
1.1.3. Subsistemas organizacionales ....................................................................... 10
1.2. Dimensiones del diseo de la organizacin ........................................................... 11
1.2.1. Dimensiones estructurales .............................................................................. 11
1.2.3. Dimensiones contextuales .............................................................................. 12
1.2.2. Niveles de diseo........................................................................................... 13
Actividad 1. Nivel empresarial y diseo ................................................................... 19
1.3. Herramientas de organizacin .............................................................................. 19
1.3.1. Reingeniera ................................................................................................... 20
1.3.2. Benchmarking ................................................................................................. 21
1.3.3. Outsourcing .................................................................................................... 23
1.3.4. Downsizing ..................................................................................................... 25
1.3.5. Redes de trabajo............................................................................................. 26
1.3.6. Teletrabajo ...................................................................................................... 27
1.3.7. Diseos contemporneos ............................................................................... 28
Actividad 2. Herramientas organizacionales ........................................................... 29
Autoevaluacin............................................................................................................. 30
Evidencia de aprendizaje. Diseo organizacional .................................................. 30
Autorreflexin ............................................................................................................... 31
Para saber ms ............................................................................................................ 31
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 31
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 32


Presentacin de la Unidad
Los avances tecnolgicos, polticas de bienestar social, cambios en la estructura
productiva de los pases capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, adems de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,
provocan un cuestionamiento sobre la validez de una direccin autoritaria, ya que se
cuenta con la mnima o nula participacin por parte de los trabajadores, adems no se
estimula la iniciativa y la creatividad, lo que provoca buscar nuevos desarrollos que
privilegien la innovacin organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovacin
tecnolgica. Las empresas estn organizadas prescindiendo de la divisin tradicional
(aqulla organizada rigurosamente por reas, sectores, grupos, divisiones y no por
funciones) para organizarse en pequeas unidades de negocio.
La organizacin en una empresa es difcil de detectar ya que generalmente se ven sus
resultados o la parte tangible como edificios, marcas, productos o sucursales; pero existe
una parte intangible que puede estar en diferentes ubicaciones fsicas. Las
organizaciones son tan diversas como restaurantes, hoteles o agencias de viajes y tienen
caractersticas en comn como:
Son grupos sociales
Se guan por objetivos y metas
Cuentan con una estructura y con actividades
Tienen una relacin con su entorno
En esta unidad revisars el concepto e importancia del diseo organizacional
teniendo en cuenta que la empresa turstica es un componente social que funciona como
sistema y que al parecer, por su entorno (siempre en movimiento), est inmersa en un
caos. Para comprender mejor esto ltimo, estudiars la teora de sistemas y la teora del
caos.
Posteriormente identificars las dimensiones del diseo organizacional donde se
aborda el contexto y estructura que tienen las empresas, mismo que resulta
indispensable para poder disear organizaciones adecuadas a su mercado. Una vez
hecho esto podrs conocer los principales diseos de estructuras.
Por ltimo, conocers las principales herramientas administrativas que nos ayudarn a
reorganizar las estructuras organizacionales para enfocarlas a su entorno. Entre ellas
estn: reingeniera, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo.
Finalmente revisars tendencias en diseos contemporneos.
Los temas que estudiars en esta unidad son de suma importancia porque las empresas
en general se mueven da a da en un ambiente cada vez ms cambiante y competitivo,

ahora imagina las que refieren a la industria turstica donde el comportamiento est en
continuo movimiento por diversos factores. Es por ello que se debe revisar
constantemente el diseo de las empresas para estar actualizados y responder de
manera efectiva a las demandas del mercado.
Propsitos
Identificar las dimensiones y niveles del diseo

organizacional.
Identificar las herramientas de organizacin
dentro de una empresa turstica.
Analizar el diseo organizacional de una
empresa turstica.
Competencia a desarrollar
Analizar el diseo organizacional de una empresa

turstica para identificar las partes que la integran
y sus diferencias operativas, comparando las
reas funcionales.

1.1. Concepto e importancia del diseo organizacional

En una empresa el personal, las actividades y la gerencia, estn interrelacionados del
mismo modo que los sistemas del cuerpo humano, de manera inevitable, el cambio es
una parte que afecta al resto. Igual que un organismo, una organizacin es un sistema.
Si se ven a las empresas como un sistema donde se relacionan todas sus partes y que al
modificar un rea implica cambios en el resto, entonces debemos plantear las
organizaciones bajo un enfoque de sistemas, el cual da una visin ms clara y explica
mejor la realidad.
Enfoque de sistemas. En la administracin, de acuerdo a Hampton D. (1997), el
pensamiento basado en sistemas tiene conceptos generalmente aceptados como:
Se reconoce que hay un problema.
Se relaciona con una situacin.
Hay necesidad de una solucin.
La solucin tendr otros efectos adems del que se desea producir para
solucionar el problema, por lo tanto debemos preverlos.
La solucin puede evaluarse si identificamos y analizamos los pros y contras
de los resultados deseados o indeseados.
La solucin no ser permanente, puesto que las situaciones nunca sern
iguales.
El pensamiento sistmico Systems Thinking es una perspectiva de la realidad
teniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente variacin (Cabr,
2011). Es decir, una empresa es un sistema organizativo y su anlisis requiere de una
visin sistmica, cualquier accin en una de sus partes, tiene mltiples repercusiones en
el resto, apreciables o no y en momentos diferentes, a diferencia del pensamiento lineal,
que es ms simple del cual podemos identificar, de manera general, las siguientes
caractersticas (Hampton D.1986):
Se reconoce que hay un problema.
La solucin al problema identificado slo tiene una causa.
La solucin se realiza en individual.
La solucin puede evaluarse enteramente, en funcin del influjo que tendr en
el problema.
La solucin no se modificar.
Como te dars cuenta, aunque ambos pensamientos refieren que existe una
problemtica que necesita una solucin, sta depende de la situacin; en el enfoque de
sistemas ser cambiante pues las situaciones tienen variaciones, mientras que el
pensamiento lineal no contempla las mltiples interrelaciones entre las partes de un
conjunto, ni su permanente variacin. Comprender la diferencia en el diseo

organizacional es importante ya que permitir un mejor diseo de estructuras (basado en

interrelacin) que ayuden a la empresa a responder mejor al mercado y a los clientes.
Por ejemplo, en Mxico, desde finales de la dcada de los noventa, las agencias de viaje
han sufrido grandes cambios en su negocio desde que las aerolneas redujeron sus
comisiones, es decir, pasaron de un esquema del 10% a 15% por cada boleto vendido a
un esquema de 1% a 4%; esto provoc molestias en el sector y al tratar de encontrar
soluciones muchas agencias de viaje bajo un pensamiento lineal demandaron a las
aerolneas ubicndolas las nicas responsable de este problema. Sin embargo, otras
agencias de viaje, al analizar esta situacin bajo una visin de sistemas, encontraron que
muchos factores haban llevado a las aerolneas a esta decisin, entre stas se encontr:
uso de internet ms generalizado, crisis econmica del sector, cambios en los hbitos de
consumo de los clientes, etc. Al plantear el problema bajo el enfoque de sistemas se
identificaron situaciones nuevas no previstas y estas agencias plantearon soluciones ms
efectivas respecto a las otras. El enfoque de sistemas permiti a las agencias de viaje
replantear incluso su modelo de negocio y les ense a estar ms atentas a su entorno
cambiante y competitivo.
Qu es el diseo organizacional?
El diseo organizacional de acuerdo a Casanueva, R., Garca, J., Caro F. J. (2004), se
refiere al modo en que las personas se conectan, se coordinan y la posicin que
cada una ocupa o puede ocupar en la empresa. Es decir, cmo cada empresa turstica
va a plantear sus funciones, su estilo de negocio, su tamao, su forma de comunicarse e
interrelacionarse, etc.
Para comprender lo anterior, es necesario hablar de sistemas abiertos, mismos que
ubicarn a las empresas como organizaciones en constante contacto con sus clientes,
competidores, etc. Este contacto con su entorno permitir siempre una apertura
permanente.
1.1.1. Sistemas abiertos

Si un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del
ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo, entonces, las
empresas tursticas son sistemas y sobre todo sistemas abiertos que interactan con su
ambiente constantemente, sera impensable una empresa con un sistema cerrado es
decir, que no depender de su ambiente; ser autnomo encerrado en s mismo y
sellado ante el mundo exterior (Daft, 2005)
Y cmo es dicha interaccin? Los sistemas abiertos, interactan con el medio a
travs de una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros e informacin) y
enva a su exterior otra serie de outputs o salidas de diversos tipos (productos, servicios y
pagos). Es decir, el sistema se adapta y busca conseguir sus objetivos.

Por ejemplo, un restaurante estar en constante contacto con su medio, por un lado tiene
a proveedores de materias primas (carne, lcteos, servilletas, mobiliario, etc.) y con ellos
revisa calidad de productos, precios, pagos, etc. Adems estar observando a sus
clientes y de ellos recibir quejas, felicitaciones, sugerencias que le ayudarn a mejorar el
servicio, sin olvidar a la competencia integrada por otros restaurantes similares que
observarn muy bien todas las acciones que emprenda el establecimiento. Tanto
clientes, proveedores y competidores son bsicos en la operacin de un restaurante, sin
embargo no son los nicos, piensa en dos actores ms: las autoridades locales y
federales que regulan la actividad del restaurante (autoridad municipal/delegacional,
oficina de impuestos, proteccin civil, etc.) y la comunidad que estar integrada por
vecinos, grupos sociales, religiosos, etc.
En una empresa existen diferentes subsistemas. Las principales agrupaciones son las
siguientes (Aguer, M., Prez, E. y Martnez, J., 2004):
La primera distingue entre el sistema procesador de entradas, salidas y el sistema
de control. Aqul por el cual pasan materias primas, productos semiterminados y
productos terminados que se envan a los clientes y est formado por los
subsistemas de produccin y mercadotecnia. En las empresas tursticas el
subsistema de produccin comprende la creacin del servicio.
La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el
subsistema tecnolgico y el subsistema de informacin. Todos ellos pretenden
ahorrar recursos para la empresa, estn orientados a la eficiencia y al mejor
aprovechamiento de los recursos.
La tercera separa entre el subsistema de flujos fsicos, el subsistema de flujos
financieros y el subsistema de flujos de informacin. stos pretenden dar cohesin
a los elementos tangibles e intangibles de la empresa.
En un restaurante podemos ver claramente estos subsistemas, los proveedores
representan las entradas, el almacn que recibe las materias primas funciona como
sistema de control que verifica que los insumos cumplan las especificaciones requeridas;
una vez recibidos los insumos y verificados estos, entran en un proceso de elaboracin de
platillos que sern los que se presenten al cliente a manera de salida.
Siguiendo con el caso de un restaurante, todas sus actividades tienen que ver con las
personas que ah laboran ya que son una empresa de servicio. Por esto la mayora de los
restaurantes utiliza sistemas informticos que le provean de informacin de clientes,
consumos, costos, gastos, reservaciones, entre otros.
Por ltimo, un restaurante logra la cohesin de todos sus subsistemas, cuando un cliente
queda satisfecho en la visita al restaurante. Esta satisfaccin se da cuando las
reservaciones son respetadas, los sitios de internet estn actualizados, los meseros
atienden en tiempo y forma los pedidos, los cobros en las terminales punto de venta se

realizan correctamente, la calidad en la preparacin de los alimentos es la esperada o

superior.
Las empresas tursticas como ya has estudiado, estn inmersas en un ambiente que
diariamente se enfrenta a grandes retos, deben estar atentas al entorno y adaptarse o
proponer nuevos modelos de negocio que garanticen el cumplimiento de sus objetivos.
Esto parece fcil, sin embargo, resulta complejo y da la impresin de que se debe
gestionar siempre dentro de un caos, por esto se debe analizar un punto importante: la
teora del caos.
1.1.2. Teora del caos

Las empresas durante un tiempo vivan en un
aparente orden, sin embargo, ahora que hay
competencia nacional e internacional parecera
que se est buscando el orden en medio de caos.
El sector turstico durante mucho tiempo se
mantuvo en un orden generado por el control
gubernamental de muchas reas, sin embargo
desde mediados de los noventa, la tendencia
mundial ha sido cambiar a un modelo econmico
basado en liberalismo y competencia. Esto abri
las puertas de los pases a empresas nuevas y el
entorno se volvi ms competitivo.
Por ejemplo, en Mxico el sector de transporte aeronutico era controlado por 2
empresas propiedad del gobierno hasta que se decidi privatizar dichas aerolneas; lo
cual permiti que entraran en el mercado nuevas aerolneas con un modelo de negocio
distinto caracterizado por ser ms eficiente dando como resultado un bajo costo de
operacin que se traslada a los usuarios. Este cambio gener en Mxico la apertura de
ms de 10 empresas nuevas. Con el paso del tiempo, el mercado se reajust y slo
sobreviven las ms eficientes que han aprendido a competir, recuerdas alguna?
La teora del caos tiene su origen en la fsica y fue ah donde se le encontr aplicacin en
la administracin para explicar los fenmenos organizacionales, lo que plantea Edward
Lorenz -pionero en el desarrollo de la teora del caos es que la ciencia de la teora del
caos, sugiere que las relaciones empresariales en complejos sistemas, incluyendo todo
tipo de organizaciones, no son lineales y que son responsables de numerosas
interconexiones y divergentes elecciones que crearon efectos inatendidos y por lo tanto
volva al universo impredecible (Murphy, E.C. & Murphy, M.A., 2002).

Para reforzar tu aprendizaje, se te sugiere revisar el siguiente video

sobre el libro de Emmett C. Murphy - Mark A. Murphy Liderando al borde
del caos": http://www.youtube.com/watch?v=w8U0uuOwfmg
El sector turstico se encuentra rodeado de muchas variables, es una actividad transversal
que para su funcionamiento requiere estar en contacto con muchos sectores, lo cual da
origen a incertidumbre. Por ello los administradores en este tipo de empresas, no pueden
predecir de manera sencilla el medioambiente. La teora del caos da claridad en el
momento en que reconoce que el desorden o caos se produce tambin dentro de un
orden, entonces se concibe a las organizaciones como un ente natural y no previsible.
Por ejemplo, despus del ao 2000 muchas empresas tursticas empezaron a utilizar
internet para realizar varias operaciones, quienes lo hacan de manera natural fueron las
agencias de viaje en lnea que nacieron tomando como base ese modelo ya que nunca
fueron empresas fsicas y cumplen una expectativa actual del nuevo viajero: recibir sus
servicios en lnea.
Las empresas estn buscando formas de estructuras ms flexibles, que no tengan una
centralizacin y que fomenten la colaboracin y apertura en el manejo de informacin;
algunas empresas grandes conscientes de esto, estn formando alianzas estratgicas,
incluso con rivales para competir mejor en un entorno global, un ejemplo de esto son las
cadenas hoteleras espaolas que al ingresar al mercado latinoamericano lo hicieron como
un gran bloque y no como una sola empresa, lo cual permiti mayor poder de negociacin
con agencias de viajes e incluso con los gobiernos, stas alianzas normalmente son
temporales y no implican compras o fusiones.
En este nuevo ambiente (del caos), muchos administradores redisean las empresas
hacia algo llamado la organizacin de aprendizaje, en donde se promueven
comunicaciones y colaboracin: cuando las personas identifican y resuelven problemas,
permiten a la organizacin experimentar continuamente, aumentar y mejorar su
capacidad. Segn Senge (1998), las organizaciones en aprendizaje se basan en cinco
disciplinas o aspectos:
Dominio personal
Modelos mentales
Aprendizaje en equipo
Visin compartida
Pensamiento sistmico
Las empresas que logran aplicar el modelo de organizacin que aprende, se vuelven
ms giles y carecen de burocracia. Un ejemplo de ello es tripadvisor, un portal en lnea
que permite que los viajeros elaboren recomendaciones de viaje, su estructura jerrquica
es casi plana y sus decisiones son giles.

Se te sugiere revisar el siguiente reportaje sobre Stephen Kauffer,

fundador de Tripadvisor: http://www.youtube.com/watch?v=A_hJmX7eio
1.1.3. Subsistemas organizacionales

La teora del caos menciona que el ambiente empresarial es impredecible o muy difcil de
prever, sin embargo, la empresa hace frente a este entorno de manera cotidiana a travs
de subsistemas organizacionales.
Los subsistemas organizacionales son cada una de las partes que componen a un
sistema, en una empresa, estos subsistemas colaboran al correcto funcionamiento de la
organizacin y al cumplimiento de los objetivos. Segn Katz y Kahn (1977) los
subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales:
interaccin con el
medio ambiente
Produccin
Mantenimiento
subsistemas
oganizacionales
Adaptacin
Administracin
Por ejemplo, cuando un parque de diversiones recibe a sus clientes los fines de semana
no tiene la certeza de cuntos visitantes tendr, sabe que la demanda ser mayor que
entre semana, pero desconoce el nmero exacto. Por ello debe transformar ese ambiente
de caos en algo manejable para otorgar un buen servicio y lo logra con informacin de
sus propios subsistemas tales como ventas previas, grupos de visitantes con
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reservaciones, temporada del ao, da de la semana, datos histricos de visitantes, etc.,

con dicha informacin, podr gestionar el parque de manera eficiente.
Esta idea de caos con subsistemas plantea la idea de que, para lograr un diseo
organizacional correcto para la empresa turstica, se debe pensar en ms elementos, si
no, se estara visualizando de manera parcial la organizacin. As que a continuacin
revisars las dimensiones en el diseo de la organizacin.
1.2. Dimensiones del diseo de la organizacin

Una vez que has observado a una empresa turstica bajo una visin sistmica y
dinmica, debes conocer las dimensiones de diseo organizacional .Hablar de
dimensiones en el diseo organizacional significa analizar las caractersticas de la
empresa, es decir, la personalidad que hace nica a la empresa.
Por ejemplo, muchas empresas ofrecen servicios aparentemente iguales o muy similares,
piensa en una cafetera: vender caf, alimentos, bebidas, etc., sin embargo, cada una de
las empresas que visitemos lo hace de un modo muy particular, nico e incluso hasta
patentado. Esta manera de ofrecer el servicio corresponde a una personalidad propia y
para descubrirla se deben analizar las dimensiones del diseo de la organizacin.
as dimensiones organizacionales se pueden dividir en dos tipos: estructurales y
contextuales, y las estudiars a continuacin.
1.2.1. Dimensiones estructurales

Las dimensiones estructurales, estn vistas como su nombre lo dice desde la estructura
formal de la empresa; proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas
de una organizacin. Crean una base para medirlas y compararlas. Segn Daft (2005),
entre ellas se encuentran:
Formalizacin: Se refiere a la cantidad de documentacin que exista en la
organizacin, incluye los manuales de procedimientos, puestos, regulacin y
polticas. Estos documentos describen el comportamiento y actividades.
Especializacin: Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en
puestos separados.
Jerarqua de autoridad: Describe quin reporta a quien y el tramo de control de
cada gerente.
Centralizacin: Se refiere al nivel jerrquico que tienen autoridad para tomar
decisiones.
Profesionalismo: Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los
empleados.
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Proporciones de personal: Se refiere a la dedicacin de personas en varias

funciones y departamentos.
Las empresas tursticas cuando son exitosas tienden a crecer y se ven en la necesidad
de generar otras estructuras. Por ejemplo, una empresa de transporte turstico tuvo su
origen hace 10 aos, de propiedad familiar y con slo dos unidades; al paso del tiempo y
con esfuerzo esta empresa crece hasta llegar en la actualidad a 20 unidades de
transporte turstico Podr seguir operando de la misma forma? La respuesta es no, ya
que debe formalizar su estructura, es decir, establecer niveles jerrquicos, lneas de
mando, autoridad, comunicacin, as como contratar personal suficiente y adecuado que
aporte especializacin a sus tareas y mejore el desempeo de la organizacin. Al hacer
estos cambios se estarn analizando y corrigiendo las dimensiones estructurales.
1.2.3. Dimensiones contextuales

El alcance de dimensiones contextuales es a toda la organizacin, incluye tamao,
tecnologa, ambiente y metas. Es decir, viendo a la organizacin con su entorno y cmo
se relaciona con l. Estas dimensiones describen el marco organizacional que influye y
modela las dimensiones estructurales, representan tanto a la organizacin como al
ambiente, segn Daft (2005) sus etiquetas son:
Tamao de la organizacin: Es la magnitud de la organizacin, segn el nmero
de personas en la misma.
Tecnologa organizacional: Se refiere a las herramientas tcnicas y acciones
para transformar la produccin, concierne a cmo la organizacin en realidad
produce los servicios y productos que provee al cliente e incluye tales como la
flexibilidad de manufactura, sistemas de informacin e internet.
El entorno: Incluye todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin
Metas y estrategias de la organizacin: Definen el propsito y las tcnicas
competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias y normas
compartidas por los empleados de una organizacin.
Una de las industrias que ms trabaja en las dimensiones contextuales es la hotelera, la
cual es un servicio puro, por lo tanto, tiene claro que es fundamental que estas
dimensiones funcionen correctamente.
Cada hotel fomenta activamente una cultura organizacional propia que involucre a todos
los empleados de la empresa, adems, las cadenas hoteleras cuentan con la tecnologa
ms eficiente para mejorar los procesos, por ejemplo, los sistemas de apertura de
habitaciones, sistemas informticos, aplicaciones mviles para reservaciones, etc., los
cuales promueven porque tienen metas e indicadores de eficiencia claros, adems de un
entorno muy competitivo.
Las once dimensiones propuestas por Richard Draft son interdependientes, de tal forma
que la dimensin habla del aspecto interno; incluso si la empresa no tiene una estructura
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formal reflejada en un organigrama, s opera bajo una estructura informal, es decir, las
etiquetas que se colocan sobre los elementos de la estructura definen actividades,
funciones, mercados, etc., Una vez que te han quedado claras las dos dimensiones
organizacionales, es momento de estudiar los niveles de diseo dentro de una empresa.
1.2.2. Niveles de diseo
Los niveles de diseo organizacional estn

ntimamente ligados a las jerarquas y a las lneas
de comunicacin, por lo tanto los niveles de
diseo son el nmero de niveles que hay entre
un rango jerrquico y otro.
Las organizaciones son creadas para lograr objetivos. Hay muchos tipos de objetivos en
una organizacin y cada uno persigue fines distintos. Es as que el eje rector de toda
estructura organizacional se centra en su poltica bsica: su misin, sus objetivos
operativos y las estrategias que se plantea, entendiendo que:
Misin: Es el objetivo global que persigue una organizacin, es su razn de ser.
Objetivos operativos: Designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos actuales de operacin de la organizacin y explican lo que sta
intenta, describen resultados medibles, especficos y generalmente de corto plazo.
Entre ellos se utilizarn los que Daft (2005) propone:
Desempeo global: La rentabilidad refleja el desempeo global de las
organizaciones lucrativas, puede expresarse en ingresos, utilidades,
rendimientos de inversin, etc.
Aprovisionamiento o recursos: Corresponden a la adquisicin de recursos
materiales y financieros necesarios del entorno.
Mercado: Se relaciona con la participacin o con la posicin deseada por la
organizacin en el mercado.
Desarrollo de empleados: Corresponde a la capacitacin, promocin,
seguridad y crecimiento de la fuerza laboral, incluye a todos los niveles de
la empresa.
Innovacin y cambio: Se refieren a la flexibilidad interna y a la disposicin
para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.
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Productividad: Se relacionan con la cantidad de producto que se obtiene a

partir de los recursos disponibles.
Estrategias: Una estrategia se puede definir como un plan diseado para

interactuar con el entorno que rodea a la empresa y a su vez cumplir los objetivos
organizacionales. El seleccionar estrategias afecta internamente a la organizacin.
Las caractersticas del diseo de organizacin necesitan el soporte competitivo de
la empresa. Michael Porter propone como mnimo 3 estrategias de competencia
(Martnez, D. & Milla, A., 2012):
Liderazgo de bajo costo: Busca aumentar la participacin del mercado al

hacer nfasis en el bajo costo.
Diferenciacin: Las organizaciones tratan de diferenciar los productos y
servicios de sus competidores.
Enfoque: La organizacin se concentra en un solo mercado especfico de
compradores.
Los elementos antes vistos, se pueden emplear en diferentes niveles de la organizacin

segn se requiera. Existen niveles comnmente empleados que se muestran a
continuacin.
Niveles de diseo
La representacin clsica de una estructura formal se encuentra en un organigrama, es
decir, es una herramienta bsica para comprender las estructuras de una empresa.
Los aspectos que se ponen de manifiesto en un organigrama son por lo menos 3:
Niveles jerrquicos
Unidades o departamentos que componen la empresa
Las relaciones de comunicacin existentes
En realidad estos tres aspectos se relacionan siempre en la interpretacin de un
organigrama, as como lo has revisado ya en asignaturas anteriores, por ejemplo el
organigrama de un hotel cuatro estrellas:
Organigrama de un hotel 4 estrellas
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Siguiendo el organigrama anterior, los niveles jerrquicos son claramente identificables

por colores y en el mismo trazo horizontal, el puesto de mayor jerarqua, autoridad y
responsabilidad se encuentra en la parte ms alta, ubicando 3 niveles jerrquicos :
jefatura, gerencia media y gerencia general (en algunas organizaciones pudiera ser
direccin general) Presenta un diseo por unidades o departamentos que componen la
empresa, en este caso se tiene: alimentos, RRHH, contabilidad, residente y finanzas. En
el mismo, se pueden observar las relaciones de comunicacin existente, identificadas con
las lneas continuas y discontinuas, de ah que podamos conocer los flujos de
comunicacin entre los departamentos.
Los organigramas los disear cada empresa en funcin de su propia estructura,
negocio, reas, operacin, etc. Por eso se pueden encontrar diseos diferentes tales
como los que menciona Hampton, D (1986):
Organigrama funcional. En este organigrama la representacin est en funcin
de los deberes y responsabilidades
Organigrama funcional de un restaurante
15

Director General
supervisor de
servicio
supervisor de
cocina
pastorero
ayudante
parillero
ayudante
cocinero
ayudante
capitn de
meseros
meseros
encargado de
administracin y
finanzas
jefe de
limpieza
cajero
afanadores
garroteros
Organigrama por producto. La estructura de un organigrama por producto est

basada en los productos, proyectos o programas que la empresa tiene.
Organigrama por producto
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Gerente
General
Gerente
proyecto A
Gerente
proyecto B
Gerente
proyecto C
satff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
Organigrama matricial. Este tipo de organigrama se utiliza cuando hay un

sistema de mando mltiple, el cual incluye mecanismos afines de apoyo y un
patrn relacionado de cultura y comportamiento organizacional
Organigrama matricial
Gerente
General
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
satff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
staff
Personal asignado al proyecto
Coordinacin del proyecto
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Es muy importante que en el trazo se cuiden las proporciones de los cuadros para evitar
confusiones en jerarqua, las lneas deben tener siempre inicio, fin y trazos continuos
para autoridad lineal y discontinua para autoridad staff.
El uso de organigramas es una herramienta muy prctica y de fcil interpretacin que da
a la empresa una forma de comunicacin clara y precisa. Independientemente del tipo de
organigrama que la organizacin decida utilizar, deber respetar algunos principios
bsicos de administracin de la escuela clsica representada por Taylor, tales como:
Divisin del trabajo: Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas y la

organizacin en diferentes departamentos.
Principio de jerarqua: Establecer claramente la responsabilidad, as como el
flujo de autoridad de arriba hacia abajo.
Autoridad y responsabilidad: La autoridad la otorga el puesto (y no la persona) y
cada uno tiene una carga de responsabilidad que debe estar bien balanceada en
el diseo organizacional.
Amplitud o mbito de control: Se refiere al nmero de empleados que un jefe
inmediato puede controlar (generalmente no es mayor a seis) y se determinar en
funcin de las actividades.
Lnea y staff: Las empresas ms complejas requieren de especialistas que actan
como asesores temporales, a stos se les conoce como staff y se representan con
lneas intermitentes, ellos dan apoyo a los trabajadores que son permanentes en la
organizacin, que se les conoce de lnea y se representan con lneas continuas.
Es recomendable cumplir estos principios clsicos para lograr una estructura eficiente y
aporte claridad as como equilibrio organizacional.
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Actividad 1. Nivel empresarial y diseo
El propsito de esta primera actividad, es que identifiques cules son las dimensiones y
niveles de organizacin de una empresa mediante el anlisis de un organigrama y sus
caractersticas generales.
1.
Lee el caso sobre la situacin organizacional de una empresa turstica, que te ser
enviado por tu docente en lnea.
2.
Lee las instrucciones sobre el papel o rol que te toca asumir en el caso
3.
Analiza el diseo organizacional de la empresa.
4.
Determina en qu dimensin se encuentra y su niveles de organizacin.
5.
Elabora un reporte que incluya:
Organigrama de la empresa
Descripcin del estatus de las dimensiones estructurales y contextuales
Determinar el nivel de diseo organizacional
Resume, a manera de conclusin y relata qu departamentos presentan
fallas y en qu servicios especficamente.
6.
Al finalizar, enva tu documento en la seccin de Tareas con la nomenclatura

ADOE_U1_ACT1_XXYZ.
7.
Espera la retroalimentacin de tu docente y atiene sus solicitudes.
* Recuerda que debers abordar todas las dimensiones tanto estructurales como
contextuales.
1.3. Herramientas de organizacin

Para poder comprender sobre las herramientas de organizacin, primero debers
imaginar una situacin. En una playa cercana a un centro de convenciones, se encuentra
el nico hotel de la zona, razn por la cual la demanda del establecimiento es alta en
periodo de congresos, reuniones, eventos, etc., un da, que llegan a instalarse nuevos
establecimientos especialistas en el segmento de playa y de negocios. Ahora, el hotel
tiene que replantear qu hacer puesto que la competencia tiene una ventaja sobre l, es
decir, tendr que implementar estrategias en su organizacin y operacin.
19

Las herramientas de organizacin, son instrumentos administrativos utilizados por las

empresas para llevar a cabo los ajustes necesarios, es muy importante aclarar que
como un sistema, todo cambio en la organizacin afectar de una forma u otra al resto.
La adecuada seleccin de dicha herramienta, depender de las situaciones que cada
empresa manifieste. Entre las herramientas que analizars se encuentran las
siguientes:
1. Reingeniera
2. Benchmarking
3. Outsourcing
4. Downsizing
5. Redes de trabajo
6. Teletrabajo
7. Diseos contemporneos
1.3.1. Reingeniera
Para Hammer y Champy (1994), la reingeniera es un replanteamiento y rediseo radical
de los procesos de la empresa para conseguir mejoras importantes en costo, calidad,
servicio y tiempos de entrega. Cuando se habla de reingeniera, se indica una
transformacin organizacional de los procesos y estructuras.
Cundo una empresa necesita hacer una reingeniera?
El ambiente cambiante de las organizaciones obliga a replantear los procesos por muchos
factores, los ms recurrentes son:
la competencia
cada del mercado
cambios en las condiciones del mercado
posicionamiento lder del mercado
Quines participan en un proceso de reingeniera?
Para que sea efectivo, en un proceso de reingeniera deben estar involucrados toda la
organizacin, pero sobre todo 3 actores principales: el lder, el dueo o responsable del
proceso y el equipo de reingeniera. Sin el compromiso total de estos 3 participantes no
ser posible una implantacin exitosa.
Qu resultados se esperan de un proceso de reingeniera?

Con esta herramienta, la organizacin ha replanteado muchos de sus procesos que dan
como resultado:
Fusin de funciones.
Cambio en el orden de ejecucin.
Nuevas versiones de los procesos.
Cambios en lugares de trabajo.
20

Disminucin de supervisin.
Qu etapas tiene un proceso de reingeniera?

El proceso de reingeniera tiene una secuencia lgica que permite resultados exitosos:
1. Mapa de procesos e identificacin de procesos clave.
2. Desarrollo de la visin de los procesos nuevos.
3. Reingeniera de procesos.
4. Diseo y prueba de los nuevos procesos.
5. Mejora continua.
1.3.2. Benchmarking
Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el
resultado de 100 batallas
General Sun Tzu
Calidad
Con el benchmarking (en
espaol puede entenderse
como comparacin) se
revisan los procesos de las
empresas tomando como
medida aqullas reconocidas
como lderes que tienen las
mejores prcticas de la
industria.
Aspectos
Productividad
Tiempo
BENCHMARKING
Interno
Categoras
Competitivo
Funcional
Otros autores lo han definido de la siguiente manera:
David T Kearny, director general de Xerox Corporacin, en 1979 defini al

benchmarking como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
21

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como

lderes en la industria.(Entrepreneur, 2012).
Webstern's, en 1998, lo defini como un proceso sistemtico y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y
prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia
(Calderon, 2013).
Spendolini (1994) menciona que es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito
de realizar mejoras organizacionales.
El benchmarking es utilizado desde que la compaa Xerox en 1979 lo aplic con xito,
por supuesto, como caso de xito, muchas empresas lo intentaron aplicar y se volvi una
herramienta milagrosa que vena a resolver los problemas de las empresas o como un
medio de reduccin de costos. Por supuesto que se obtienen beneficios, sin embargo no
es el fin del benchmarking, ms bien es un resultado. Lo que se intenta con el
benchmarking es igualar los procesos con las mejores prcticas de la industria.
Para ampliar la informacin sobre el caso de Xerox, revisa el

siguiente video sobre el benchmarking :
http://www.youtube.com/watch?v=e6LnLjbbPD8
En realidad el benchmarking puede ser visto como una herramienta de aprendizaje que
reenfoca a la empresa en su negocio base y le da una visin fresca y muchas veces
nueva sobre sus procesos, su aplicacin est en funcin de su alcance, de ah que
encontremos diferentes tipos y de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son los siguientes:
Benchmarking interno: Se aplica en el anlisis de elementos internos de la
organizacin, por ejemplo entre departamentos o entre sucursales
Benchmarking competitivo: Se aplica cuando la empresa busca mejorar su
competitividad respecto a otras y lo puede hacer por productos o servicios
especficos.
Benchmarking funcional: Aplica por reas funcionales especficas, por ejemplo
el departamento de ventas vs el departamento de ventas de la empresa lder.
Benchmarking genrico: Cuando se aplica a toda la organizacin se obtiene un
panorama general que permita detectar brechas o gaps, es decir, diferencias entre
lo planeado y lo realmente ofrecido.
Esta herramienta requiere etapas definidas, de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son las
siguientes:
Etapa de planeacin:
1. Identificar qu se va a someter a benchmarking
2. Identificar compaas comparables
22

3. Determinar las formas de recoleccin de datos

Etapa de anlisis:
1. Especificar la brecha o gap del desempeo presente
2. Plantear niveles esperados de desempeo futuro
3. Identificar niveles histricos de productividad
Etapa de integracin: Busca fijar los objetivos operacionales para generar el
cambio y se debe:
1. Comunicar efectivamente los hallazgos de benchmarking y aceptarlos
2. Establecer metas funcionales
Etapa de Accin: En los hallazgos de benchmarking , los principios de operacin
se transforman en acciones, para ello la empresa buscar:
1. Desarrollar planes de accin
2. Implementar acciones especficas revisando su ejecucin
3. Recalibrar el benchmarking
Etapa de madurez: sta es la ltima etapa del benchmarking y se presenta
cuando la empresa incorpora las mejores prcticas de su industria a todos los
procesos de negocio asegurando una mejor competitividad.
Por ejemplo las cafeteras de propiedad individual pueden aplicar esta herramienta
siguiendo estos pasos:
Cafetera Saint Michel

Servicios. Venta de caf,
sndwiches, crepas, bebidas
fras y calientes
Instalaciones. Local de 25 m2
Equipo: 1 cafetera, 5 mesas
Personal: 1 barista / cocinero,1
mesero/cajero
Empresa lder con las mejores
prcticas: Starbucks
1. Etapa de planeacin: Investigar productos, precios,

servicios, imagen y procesos.
2. Anlisis: Especificar las fallas detectadas, plantear
estndares de servicios, conocer indicadores de
gestin propios como ventas, nmero de clientes,
horarios de atencin, etc.
3. Integracin: Fijar nuevos objetivos de operacin para
generar los resultados esperados y comunicar a toda
la empresa lo que se espera con metas claras.
4. Accin: Ejecutar lo planeado e implementar la
ejecucin supervisando avances.
5. Madurez: Una vez que los cambios se han
implantado, los procesos entran en etapa de madurez
porque la novedad del cambio ha pasado, as que la
empresa deber mantener una revisin de procesos
constante.
1.3.3. Outsourcing
Segn Ben Schneider (2002) el outsourcing es la delegacin total o parcial de un
proceso interno a un especialista contratado.
23

Esta herramienta ha tenido mucho xito en la prctica empresarial porque libera a las
organizaciones de procesos que agregan poco valor a su negocio principal y permiten
enfocarse en lo realmente esencial de la empresa, por ejemplo, llevar la nmina es un
proceso repetitivo y de bajo valor agregado al cliente final, por ende, la empresa decide
enfocarse ms en actividades como estrategias internas en el capital humano.
Es importante que la aplicacin de sta alternativa, se enfoque en aquellos procesos
repetitivos en la operacin cotidiana y no en los estratgicos del negocio. Por ejemplo, un
restaurante no ceder nunca a una empresa externa el diseo de sus platillos, como
tampoco lo hara un hotel en la gestin de sus tarifas o la decisin de nuevas aperturas,
sin embargo, s lo haran en el caso de servicios de seguridad, limpieza e incluso personal
de servicio.
Esta herramienta de contratacin presenta dos efectos de acuerdo a Schneider (2002):
Ventajas
Reduccin de costos laborales: es probablemente el argumento de mayor peso, ya
que toda empresa trata siempre de disminuir sus costos y lograr mejores
indicadores de rentabilidad.
Uso de las mejores prcticas de la industria: Algunas veces se subcontrata a un
experto en alguna rea para asesoras o proyectos, de sta forma se aprovecha la
experiencia y alta especialidad de los proveedores, tal es el caso de abogados,
consultores de negocios, expertos en impuestos y/o despachos de
importacin/exportacin.
Flexibilidad en la contratacin en funcin de la demanda: Esta modalidad permite
ajustar la plantilla laboral en funcin a la demanda de productos y/o servicios, de
sta manera los costos se ajustan y la empresa logra mayor eficiencia.
Desventajas
Poca lealtad hacia la empresa ya que no existe un sentido de pertenencia. Los

trabajadores, aunque laboran para la organizacin no pertenecen a ella, se
limitan a cumplir horarios y tareas encomendadas.
Contratacin temporal por obra o proyecto: esta es posiblemente una de las ms
grandes crticas a ste modelo de negocio, es decir, el trabajador es contratado
de manera temporal para cubrir una plaza o finalizar un proyecto y pero su
contrato se renueva de manera constante, lo cual resulta en perjuicio del
trabajador porque no genera derechos pero s responsabilidades.
Desaparicin de plazas laborales como consecuencia del abaratamiento de la
mano de obra y la flexibilidad laboral
Es muy comn que los hoteles utilicen sta herramienta en servicios de poco valor
agregado al cliente final y contratan servicios externos de limpieza de reas pblica y
24

seguridad. En el caso de restaurantes puedes observarlo en los servicios de valet

parking.
1.3.4. Downsizing
El downsizing es una tcnica administrativa que utilizan las empresas para adecuar los
sistemas de trabajo y sobre todo el rediseo de la organizacin. Si se traduce literalmente
el trmino se obtendra reduccin de tamao o de empresa, sin embargo, esta
herramienta representa una estrategia orientada al logro ptimo del tamao de la
empresa.
Existen dos tipos segn Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra y Aneil K. (1995):
Reactivo: se presenta cuando la empresa toma decisiones en modificaciones de
diseo organizacional sin un anlisis previo, es decir, como respuesta a un cambio
inmediato en sus operaciones como ajustes internos o en el mercado,
competencia, entre otros.
Proactivo: se manifiesta como resultado de una accin consiente, anticipada y
con todos los elementos para generar los cambios deseados en la estrategia
empresarial. Se puede hacer uso de consultores externos que faciliten el proceso
y proporcionen una visin experta.
Por ejemplo, a partir de la recesin econmica (aproximadamente 2009) en Mxico las
aerolneas estn aplicando procesos de downsizing en espera de mejores condiciones de
mercado, cancelan el pedido de aviones nuevos, cancelan rutas, adems, normalmente
lo hacen de manera reactiva, es decir, a la baja de pasajeros dejan de otorgar el servicio.
Otro caso dentro de la industria, es en los congresos y convenciones ya que se planean
de manera proactiva construyendo salones de eventos, recintos e invirtiendo en
capacitacin para una demanda futura.
25

Para lograr con xito la implantacin del downsizing, es recomendable tener en cuenta
tres factores clave:
Los
afectados e
implicados en
el proceso
Desarrollo de
un plan de
gestin del
cambio
Determinar los
puestos y tareas
que se
mantendrn,
eliminarn,fusionar
n y/ o redisearn
Es as que la ventaja principal al implementar esta herramienta, radica en la disminucin

de costos al reducir operaciones innecesarias por duplicidad o porque resultan obsoletas,
al final del proceso de downsizing se logran organizaciones ms ligeras, flexibles y
ajustadas a las condiciones de mercado lo cual permite un mejor desempeo
empresarial; cuando esto se logra se habla de que la empresa lleg a un rightsizing, que
significa llegar al tamao correcto de la organizacin.
Es as que el downsizing intenta encontrar el tamao ideal que le permita a la empresa
cumplir con sus objetivos. Por ejemplo, en la dcada de los noventa y hasta el 2005
grupo Posadas, una empresa de hotelera en Mxico, fue lder en Amrica Latina, por
causas diversas como la crisis econmicas en Sudamrica, recesin en Estados Unidos y
el aumento de costos, orillaron a la empresa a replantear sus objetivos, es decir,
decidieron ya no invertir en algunos de sus hoteles para disminuir sus operaciones y
encontrar el tamao correcto.
1.3.5. Redes de trabajo

El enfoque de redes de trabajo se conoce tambin como networking, esto significa una
estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras
empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan
entre s por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).
La empresa central coordinar al resto de empresas y adems tiene a su cargo el negocio
central de la compaa tambin conocido como core business. Esta herramienta se refleja
claramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo
(que proveern insumos) y unidades de venta.
Esta herramienta tiene dos enfoques (Robert-Ribes J, 2011):
26

a) Modular: Puede trabajar por bloques o mdulos segn se requiera permitiendo un

intercambio de informacin ms gil.
b) Celular: se logra agrupar las operaciones por clulas independientes y
autosuficientes que cuentan con los recursos suficientes y autonoma de gestin lo
cual permite, incluso, controlar mejor los costos y beneficios.
El enfoque modular lo visualizas en las reuniones de trabajo de hoteleros de la misma
empresa pero que estn en otras ubicaciones y el enfoque celular se da en la fuerza de
ventas de agencias de viajes y representantes de una o varias compaas tursticas que
trabajan de manera independiente, por ejemplo, las empresas que representan a
aerolneas extranjeras, aunque que no tienen operaciones directas en Mxico s ofrecen
servicio de atencin a clientes.
1.3.6. Teletrabajo
Una definicin general del teletrabajo ofrecida por la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT) en 1990, lo describe como una forma de trabajo en la cual: el mismo se
realiza en una ubicacin alejada de una oficina central o instalaciones de
produccin, separando as al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que
estn en esa oficina; la nueva tecnologa hace posible esta separacin facilitando la
comunicacin est definicin ha venido ganando consenso en forma progresiva y la
literatura especializada en teletrabajo en Latinoamrica y el Caribe (ALC) hace cada vez
ms referencia a ella (Di Martino, 2004).
Es as que esta herramienta puede ser adoptada por todas las empresas con reas
donde no sea indispensable el espacio fsico dentro de la ellas, por ejemplo funciones
gerenciales de recursos humanos en un hotel, elaboracin de reportes de ventas
utilizando telfonos inteligentes, tablets, laptop, internet mvil e incluso software
especfico para estas actividades.
Para que esta herramienta funcione ptimamente, se requiere de un cambio de
paradigma laboral, ya que la mayora del mundo empresarial est ligado a su entorno
fsico. El teletrabajo de adeca en organizaciones que buscan:
Ampliar operaciones sin mayor inversin

Reducir costos fijos
Descentralizar operaciones
Maximizar espacios fsicos
Ampliar productividad
Ampliar flexibilidad en el trabajo
27

Si bien es cierto que la empresa debe cambiar sus paradigmas, tambin el personal que
labora en ella debe hacerlo, el teletrabajo exige un perfil distinto que permita su ptimo
funcionamiento, entre las caractersticas indispensables se encuentran:
Dominio de TIC
Autodisciplina
Capacidad de organizacin del tiempo
Posibilidad de combinar varios proyectos
El teletrabajo est ganando terreno en muchas organizaciones porque combinado con
otras herramientas ofrecen una nueva estructura organizacional a la empresa sobre todo
en cuanto a flexibilidad y ahorros.
Para reforzar la informacin que has estudiado, revisa siguiente video

sobre el teletrabajo en productos y servicios:
http://www.youtube.com/watch?v=MHtAPhBljp4
1.3.7. Diseos contemporneos

Los diseos contemporneos no refirieren en s mismo a una herramienta
organizacional, si no, a una muestra de la flexibilidad empresarial que las organizaciones
buscan para adaptarse a los entornos cambiantes.
La nueva realidad organizativa se define entre otras, por las siguientes caractersticas:
estructura flexible y adaptable
autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralizacin
unidades estructurales pequeas auto gestionadas con capacidad de integracin
en redes
personal con alta capacidad, creatividad e innovacin
alta cooperacin e integracin
trabajo de equipo
transfuncionalidad
informacin bidireccional y transversal necesaria para una direccin cooperativa
sin imposicin de jerarquas
comunicacin entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real
Ejemplos de estas nuevas tendencias se pueden encontrar en aplicacin de tcnicas de
gobierno corporativo, procesos anticorrupcin, incorporacin de polticas sustentables,
nuevos procesos sobre empresas socialmente responsables, etc.
28

Por ejemplo la empresa hotelera City exprs est adoptando

polticas de sustentabilidad que le han permitido certificarse a nivel
nacional e internacional como empresa sustentable Puedes
revisar sus polticas en el siguiente sitio:
http://www.hotelescity.com/es/acerca-de-cityexpress/sustentabilidad.aspx
Las empresas deben revisar constantemente sus operaciones para lograr los ajustes
organizacionales del mercado, si no lo hacen se vern involucradas en procesos reactivos
que slo dan soluciones temporales.
Las herramientas que has revisado permiten que las empresas mejoren su
competitividad y las obliga a acelerar los cambios que son necesarios para su
ptima organizacin, es decir, que refleje un servicio eficiente cumpliendo con sus
objetivos empresariales.
Lo estudiado hasta el momento, te permitir realizar la segunda actividad de esta unidad
en donde propondrs el uso de alguna de estas herramientas.
Actividad 2. Herramientas organizacionales

Debatirs qu herramientas organizacionales son aplicables en una empresa de
acuerdo a sus caractersticas y estilo.
1. Lee las caractersticas de dos aerolneas, una tradicional y una de bajo costo,
que sern planteadas por tu docente. Para ampliar la informacin, realiza tu
propia investigacin sobre dichas aerolneas.
2. Ingresa al Foro de discusin de esta Unidad.
3. Reflexiona y responde:
Cules son los ajustes que consideras deben llevar acabo en su
estructura organizacional las empresas del caso planteado?
Qu herramientas de organizacin sugeriras? Por qu?
Qu propondras para que la organizacin llevara a cabo esos cambios y
los mantuviera?
4. Comparte tus reflexiones en el Foro de discusin, lee las aportaciones de tus
compaeros(as) e interacta con ellos.
*No olvides consultar la Rbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus
compaeros (as)
29

Autoevaluacin
A continuacin se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de los
conocimientos adquiridos en esta unidad. Para ello, ingresa al Aula virtual para realizar
tu actividad, lee cada enunciado y elige dentro de las opciones la respuesta correcta.
Evidencia de aprendizaje. Diseo organizacional

Ahora que es finalizado el estudio de los temas, es momento que pongas en prctica tus
conocimientos adquiridos en la siguiente evidencia de aprendizaje, que tiene el propsito
de que analices el diseo organizacional de una empresa turstica para identificar las
partes que la integran y sus reas funcionales. Posteriormente, identificars las
diferencias operativas en relacin a las empresas que revisaste en los casos que se te
presentaron en esta unidad. Para ello:
1. Revisa el caso planteado por tu docente donde se presenta la evolucin de la
estructura organizacin de determinada empresa turstica. Ello te permitir
realizar la comparacin con las dos empresas que revisaste en la actividad 1 y 2.
2. Realiza un informe corporativo que contenga:
Organigrama donde identifiques las estructura formal del empresa
Descripcin de la estructura organizacional desde inicios de su operacin
Diagnstico de situacin organizacional, desde la parte estructural.
Propuesta del uso de herramientas de organizacin acorde a la
problemtica detectada Por qu consideras que la empresa del caso (de
esta evidencia) lleg a la problemtica que has detectado?
3. Posteriormente reflexiona y responde:
Qu caractersticas se manifiestan en la estructura orgnica de las
empresas tursticas de los casos que has revisado hasta el momento?
En qu radican sus diferencias operativas?
4. Integra y guarda tu documento con la nomenclatura ADOE_U1_EA_XXYZ y
envalo a tu docente mediante la seccin Portafolio de evidencias.
5. Espera su retroalimentacin.
*Recuerda que puedes apoyarte de tu docente para resolver tus dudas.
**No olvides consultar la Rbrica de evaluacin de la unidad.
30

Autorreflexin
Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante que elabores tu

autorreflexin. Ahora, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y a partir de las
preguntas presentadas por tu docente, elabora tu ejercicio y sbelo en la seccin
Autorreflexiones.
Para saber ms
Para profundizar con los temas revisados en esta unidad, revisa los siguientes materiales:
Mapa conceptual sobre la estructura orgnica de una empresa en:
http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-deempresas-turisticas/tema_8.pdf
Video sobre el outsourcing y el downsizing como herramientas de gestin:
http://www.youtube.com/watch?v=8HUAxF0dQgs
http://www.youtube.com/watch?v=ueUasrRxiuY
Revistas especializadas sobre turismo:
http://amiturismo.org/revistas-t.html
http://mingaonline.uach.cl/revistas/gestur/eaboutj.htm
Cierre de la Unidad
El diseo organizacional es una de las grades herramientas dentro de la administracin y
sirve para que las empresas puedan dar cumplimiento a sus objetivos financieros,
econmicos y/o sociales. Con el estudio de esta unidad, pudiste distinguir la estructura
organizacional de una empresa turstica, lo cual te ayudar a proponer mejoras de
desempeo mediante la deteccin de las reas de oportunidad.
Otro elemento importante que revisaste fue el diseo organizacional de una empresa
turstica, cuya finalidad es ayudarte a identificar las partes que la integran y sus
diferencias operativas mediante sus niveles y dimensiones. Las herramientas de gestin
estudiadas sern aquellos instrumentos estratgicos para mejorar la organizacin de una
empresa a partir de sus propias caractersticas.
Ahora que ya sabes cmo se organizan las empresas tursticas, es momento de estudiar
cmo se desarrollan, tema que vers en la siguiente unidad, en donde podrs analizar
elementos del desarrollo organizacional, y en una empresa turstica, identificar las
condiciones del clima laboral, niveles de intervencin, as como el manejo de cambio,
negociacin y conflicto.
31

Fuentes de consulta
Aguer, M., Prez, E. & Martnez, J. (2004). Administracin y direccin de

empresas. Teora y ejercicios resueltos. Madrid: CEURA.
Casanueva, R., Garca, J. & Caro, F. J. (2004). Organizacin y gestin de
empresas tursticas. Madrid: Pirmide.
Cameron, K. S., Freeman, S. J. & Mishra, A. K. (1995). Downsizing and
redesigning organizations. New York: Oxford University Press.
Champy, J. (2009). Marque la diferencia y triunfe: 8 pasos para tomarle ventaja a
su competencia. Colombia: Norma.
Cristobal R. (2000). Organizacin y gestin de empresas tursticas. Espaa:
Pirmide.
Daft, R. (2005). Teora y diseo organizacional. Mxico: Thomson.
Gray, M., Hodson, N. & Gordon, G. (1995). El teletrabajo. Madrid: Fundacin
Universidad-Empresa.
Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniera. Bogot: Norma.
Hampton, D. (1997). Administracin. Mxico: McGraw Hill.
Martnez, D. & Milla, A. (2012). La elaboracin del plan estratgico y su
implantacin a travs del cuadro de mando integral. Madrid: Daz de Santos.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1977). La Psicologa social de las Organizaciones. Mxico:
Trillas.
Murphy, E.C. & Murphy, M.A. (2002). Liderazgo al borde del caos. Espaa:
Prentice Hall.
Spendolini, M.J. (1994). Benchmarking. Bogot: Norma.
Schneider, B. (2002). Outsourcing, compartiendo el conocimiento. Per: Apoyo
publicaciones.
Robert, J. (2011). Networking. Advanced Networking for Executives Changing
Jobs, Company, Industry Or Country. United Kingdom: Matador.
Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.
Electrnicas
Cabr, J. (2011). Pensamiento Sistmico frente al pensamiento lineal. Recuperado

el 6 de septiembre de 2012 de:
http://jordicabre1.wordpress.com/2011/02/13/pensamiento-sistemico-frente-alpensamiento-lineal/
Calderon, G. H. (2013). LP III Gerencia estratgica del talento humano. Facultad
de Administracin. Universidad Nacional de Colombia. Recuperado
de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/Lecciones/MO
DULO2/benchmarcking.htm
32

Di Martino, M. (2004). El teletrabajo en Amrica Latina y el Caribe. Recuperado de:

http://www.gobiernofacil.go.cr/egob/gobiernodigital/teletrabajo%20completo/Docs/
EL%20TELETRABAJO%20EN%20AMERICA%20LATINA%20Y%20EL%20CARIB
E.pdf
Entrepreneur (2012) Qu es el benchmarking? Recuperado de:
http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html
33

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1.1. Concepto e importancia del diseo organizacional

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organizacional es importante ya que permitir un mejor diseo de estructuras (basado en

1.1.1. Sistemas abiertos

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realizan correctamente, la calidad en la preparacin de los alimentos es la esperada o

1.1.2. Teora del caos

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Para reforzar tu aprendizaje, se te sugiere revisar el siguiente video

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Se te sugiere revisar el siguiente reportaje sobre Stephen Kauffer,

1.1.3. Subsistemas organizacionales

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reservaciones, temporada del ao, da de la semana, datos histricos de visitantes, etc.,

1.2. Dimensiones del diseo de la organizacin

1.2.1. Dimensiones estructurales

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Proporciones de personal: Se refiere a la dedicacin de personas en varias

1.2.3. Dimensiones contextuales

Administracin de Empresas Tursticas

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1.2.2. Niveles de diseo

Los niveles de diseo organizacional estn

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Productividad: Se relacionan con la cantidad de producto que se obtiene a

Estrategias: Una estrategia se puede definir como un plan diseado para