RESUMEN DEL LIBRO

La Empresa Emergente
Los ejecutivos de hoy en da saben que la consigna es transformarse o morir. En algn
momento, fue la calidad total, el benchmarking, la reingeniera de procesos, cada una
de estas modas presentan algo nuevo de lo cual la moda anterior no fue capaz de
hacerse cargo. Qu hacer entonces? Ese es el propsito de este libro, iniciar esa
reflexin.
La transformacin se presenta normalmente como un proceso lineal y acumulativo en
donde la empresa conserva su modo particular de hacer empresa. La empresa que quiera
cambiar y tener una transformacin ms de fondo, no podr hacerlo de la manera lineal
y acumulativa, la transformacin tendr que ser diferente. La estructura organizativa de
la empresa tradicional se ha transformado en un obstculo para su desarrollo que merma
la capacidad productiva del trabajo y la generacin de valor. La empresa tradicional ha
muerto y aun no ha nacido el tipo de empresa que la reemplazar.
Qu hizo Taylor? Por un parte, examinar el trabajo manual cuya fuente de
productividad hasta ese punto eran las destrezas fsicas de los trabajadores. l separ el
trabajo en movimientos y tiempo, lo cual le permiti intervenir. La segunda operacin
de importancia de Taylor fue separar la mente del cuerpo, al diseador del obrero, al
ingeniero del trabajador manual. El ingeniero dice qu hacer y cmo hacerlo y el obrero
debe ejecutar lo que se le instruye. La individualidad de los trabajadores no pertenece
entonces al dominio del trabajo. Con esto se estandariza y se crean las normas. Esto
cre un gran conflicto por la diferencia creciente entre las personas que posean el
conocimiento y quienes no, y cre muchas malas prcticas para los trabajadores. Taylor
se defenda con el argumento de que los trabajadores recibiran por su trabajo mejores
salarios y sus hijos podran ser ingenieros o hasta incluso empresarios. Despus de un
tiempo, los salarios comenzaron a aumentar y la productividad tambin. Dracker dice
incluso que la segunda guerra fue en realidad ganada por Taylor y su forma y velocidad
de produccin. El paradigma instalado por Taylor, fue tomado por los rusos para basar
tambin su productividad y el poder del partido.
El mecanismo por el cual el trabajo fue regulado, es el mecanismo de mando y
control, el cual necesitaba sustentarse en la emocionalidad del miedo. El miedo a las
consecuencias de no cumplir. El aumento de los salarios increment las posibilidades de
perder y tambin el costo de dejar de trabajar.

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El mecanismo de mando y control, necesita de la figura del capataz para que mande y
controle. A su vez un grupo de capataces requiere de un capataz y as hasta llegar a la
gerencia general, que es el capataz de capataces y el nico que tiene el poder, que es
delegado en su medida a la jerarqua organizacional. Dependiendo del nmero de
obreros, es la cantidad de jerarquas y capataces que tenga una organizacin. Las
personas de una divisin, no se comunican con la de otra si no es a travs de la figura
del capataz que es comn entre las dos. Las decisiones tambin se toman en este modo
zigzagueante. As nace la gran corporacin moderna, con la estructura burocrtica de los
chinos para gobernar el imperio, como los romanos y la iglesia.
Por qu la empresa actual est en crisis? Porque es incapaz de aprovechar
adecuadamente el potencial productivo de sus trabajadores. La estructura piramidal
atenta contra la competitividad por el tiempo que requiere la toma de decisiones. Las
tecnologas tambin han aportado a que la comunicacin fluya dentro de a organizacin
si esta es ms horizontal y el poder no est concentrado piramidalmente. El nuevo modo
de hacer empresa debe adaptarse tanto a las condiciones externas del mercado como a
la interna que garantice potenciar la capacidad productiva del trabajo para generacin
mxima de valor posible.
Adems de los cambios externos, como la globalizacin, la aceleracin del cambio, las
nuevas tecnologas y la competitividad, hay factores internos como los cambios en el
carcter del trabajo de los manual al trabajo no manual e intelectual y la crisis del
mecanismo de regulacin y control, que no considera que el que ms sabe del trabajo no
manual, es el propio trabajador no manual y no su jefe o capataz. Estudios hablan de un
aprovechamiento de slo el 20% de la capacidad de los trabajadores no manuales.
Segn Drucker, el problema del trabajo no manual es primero que no es obvio como lo
era el trabajo manual, muchas veces trabajamos bien aquello que no agrega valor, y lo
medimos como desempeo, pero no evaluamos si es necesaria, lo cual finalmente resta
valor en el trabajo. Es preferible hacer mal lo necesario que bien lo innecesario, de lo
primero se aprende, de lo segundo, se refuerza un comportamiento equivocado. El
segundo punto es que se basa en el conocimiento y no en la destreza fsica. Cmo
gestionamos el conocimiento? Esta pregunta, y el poner en la mesa el tema del trabajo
no manual y su productividad, es el principal aporte de Drucker.
El supuesto que chalengea Drucker es la homogeneidad del trabajo, que es la idea de
que el trabajo, cualquiera este sea, se puede partir y sistematizar en partes y que esto
puede ser ejecutado finalmente por un obrero. Drucker lo separa como decamos en
trabajo manual y no manual. En estricto rigor, todos los trabajos requieren de cierta
manualidad y todo trabajo tambin requiere de conocimiento que debe ser capacitado.
El conocimiento es un juicio que hace un observador sobre algo que est siendo
ejecutado eficazmente. Diremos que hay conocimiento cada vez que veamos que hay
acciones siendo ejecutadas eficazmente. La informacin responde a preguntas como
qu?Cundo?Donde?Cunto? y el conocimiento responde a la pregunta de cmo
hacerlo?
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El pensamiento econmico consider que la capacidad transformadora del trabajo se

sustentaba en la fuerza fsica del trabajador. Marx consideraba que la fuerza del trabajo
era lo que tena plusvala, por lo cual consideraba a los gerentes como parsitos del
trabajo obrero. Para modificar esto, se tuvo que cambiar la interpretacin del papel
descriptivo del lenguaje por un papel activo, la palabra es accin y tiene un papel
generativo, tanto como descriptivo. Es lo que llamamos, el poder transformador de la
palabra. Las declaraciones cambian el mundo, por ejemplo ud est despedido el
mundo cambi para la persona que escuch esto, si quien lo emite tiene la autoridad
para decirlo. Esto ha estado presente en diferentes culturas como la Juda, babilonia,
Gracias a travs de Herclito, etc. El carcter transformador de la palabra permite a los
gerentes motivar, instruir, sancionar, conducir, etc. El uso que hacen del lenguaje y la
palabra es lo que confiere el poder transformador a los gerentes. La nueva distincin
entonces ser el trabajo que se sustenta por la fuerza fsica y aquel que se sustenta en
el poder transformador de la palabra. La palabra por lo tanto es determinante en la
generacin de valor de una empresa. La manera de ejecutar el trabajo es conversando.
Hay otra distincin que es, independiente de si el trabajo es fsico o no, es importante
distinguir si el trabajo consiste en la mera aplicacin de procedimientos estndar, en
cuyo caso ser trabajo rutinario, o un trabajo de ndole creativa. Ser diferente un
trabajo en el cual el empleado se limita a recibir ordenes de compra e ingresarlas al
sistema que aquel que est diseando una campaa comunicacional o un nuevo
producto. Cada uno requerir de mecanismo de regulacin o supervisin muy diferentes,
el segundo requiere de un espacio de autonoma mucho mayor, requiere hacer ensayos y
cometer errores. El trabajo rutinario, registra una mayor posibilidad de ser sustituido
por tecnologa, tal como los trabajos manuales corren en riesgo de ser sustituidos por
robtica.
El trabajo creativo sustentado en la palabra est ganando progresivamente una
influencia en la generacin de valor para las empresas y los sueldos de este tipo de
trabajo suelen sobrepasar con creces aquellos de altos directivos, ya que producen una
diferenciacin necesaria para las empresas.
Los trabajadores creativos, deben ser capaces de mantener abiertas las posibilidades
existentes, generar posibilidades nuevas y lograr aquellos compromisos que permitan
aprovecharlas y ejecutarlas. Esto se hace hablando, escuchando, generando espacios
emocionales que permitan que emerjan posibilidades que antes no estaban.
Dentro de los trabajos creativos, distinguimos aquellos que son de contingencia y
aquellos que son de innovacin, el primero acta dentro de un espacio de posibilidades
ya definido y su labor tiene que ver con mantener abiertos esos espacios, en este grupo
estn los gerentes. El trabajo innovador est permanentemente en bsqueda de nuevas
posibilidades. Lo que una empresa en verdad produce son oportunidades de negocio,
independientemente de cmo lo materializa (productos, alianzas, campaas, etc.).
Todos los trabajos no manuales requieren de competencias conversacionales, ya que no
podemos rutinizar el trabajo y este siempre est cambiando, desde una llamada
telefnica, no podemos instruir sobre todas las posibilidades que se presentan en
diferentes llamadas.
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La concepcin tradicional del trabajo sostena que el trabajo era individual y que esa era
su unidad bsica. El paradigma que se postula es que la unidad bsica de trabajo es el
proceso en vez del trabajo individual. La articulacin de los trabajos individuales hace el
proceso y se debe reconocer la existencia de tres dimensiones diferentes:
-Tarea Individual
-Actividades de coordinacin
-El trabajo reflexivo de aprendizaje
Individuos muy capaces en su trabajo individual, pueden ser muy ineficientes en la
coordinacin de acciones, lo cual genera un resultado no deseado. Con la coordinacin
de acciones nos aseguramos de un trabajo sea productivo, pero esto debe sostenerse en
el futuro y para eso se debe reflexionar y revisar constantemente la forma de hacer las
cosas. Cules son las cosas que se hacen bien para mantenerlas? cules no tanto como
para corregirlas?qu cosas debiera hacer y no hace para incorporarlas?. Benchmark,
tecnologa, desarrollos cientficos y conversaciones de nuevas opciones son necesarias
para el aprendizaje. Se necesita tambin un trabajo reflexivo de aprendizaje, que es un
trabajo sobre el trabajo.
Competencias Conversacionales:
La palabra no existe por si sola, siempre existe en una relacin con otro, aunque este
otro pueda ser yo mismo. Esa relacin en que nos coloca la palabra la llamamos
conversacin, que es la palabra en accin. Tal como lo hizo Taylor con la desagregacin
del trabajo fsico, ahora podemos hacer lo mismo con las competencias
conversacionales. Podemos distinguir en una conversacin, los dominios del lenguaje, la
corporalidad y la emocionalidad y cada uno tiene un conjunto de competencias
conversacionales especficas que inciden directamente en la productividad del trabajo.
Por ejemplo, la escucha y el habla son competencias conversacionales del lenguaje que
abren y cierran posibilidades de acuerdo a cmo se articulan. Ac entran los actos del
habla, tales como los juicios y su manera de fundarlos, cmo los entregamos y
recibimos, cmo pedimos u ofrecemos, cmo elaboramos y cumplimos con nuestras
promesas, etc.
Las conclusiones son equivalentes en el mbito de la emocionalidad, la cual se puede
modificar a travs del habla. Lo mismo con la corporalidad.
Es muy relevante tener, adems de las competencias conversacionales, competencias
para saber reconocer y mantener los distintos tipos de conversaciones. Por ejemplo las
competencias para generar una conversacin de reclamos o de nuevas oportunidades
sern diferentes. Si no se usan adecuadamente esta competencias conversacionales,
podemos comprometer las relaciones que tambin son generadas por conversaciones.
Slo las conversaciones podrn generar rendimientos superiores, el conocimiento no
tiene esa capacidad, ya que slo la accin puede ser productiva. Ya sea en trabajo
rutinario, contingente o innovador, las conversaciones sern las que determinen la
productividad de un trabajador no manual, aunque el tipo de conversaciones en las
cuales deban manejarse sean diferentes. En el rutinario, la conversa ser con los
procedimientos conversacionales estndar, en el contingente, el peso de la contingencia
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ser lo no programado o programable, y por ltimo, para el trabajo innovador, la

flexibilidad de las conversaciones ser aun mayor por su carcter de nuevo o no
determinado.
En la reingeniera de procesos, tiene algunas debilidades, la primera dice relacin con el
supuesto de que existen cargos que no agregan valor dentro de una compaa. Si bien en
el anlisis de trabajo individual, esto pareciera ser as, luego de despedida la persona,
las empresas se dan cuenta de que haba mucho ms en la generacin de valor que el
trabajo individual de esa persona, por lo que o deben recontratarlo o como consultor. Si
bien la reingeniera hace mucho ms eficiente los procesos y disminuye la burocracia, el
segundo factor que es dbil de ella, es la secuencia con la que se miran los proceso,
como cajitas y puntos de contacto, que son las flechas entre ellas. Entonces, la
reingeniera puso nfasis en el trabajo individual y en la secuencia de los trabajos, pero
ha descuidado la importancia que revisten las actividades de coordinacin dentro de los
procesos. Dicho de otra forma, la mirada est puesta en las cajas y no en las flechitas y
es ah donde estn las mayores oportunidades de generacin de valor hoy en da en las
organizaciones. Se sugiere que la reingeniera de procesos cambie su mirada desde los
diagramas de tareas a los diagramas de conversaciones ya que ellas no slo darn cuenta
de las tareas, sino logran abarcar las actividades de coordinacin. La tecnologa
workflow de Fernando Flores toman en cuenta ello. Es parecido a lo que hizo Ford con el
trabajo manual y la lnea de ensamblaje.
Cuando se logra combinar el rediseo de los procesos de negocio de una empresa con
la implantacin de tecnologas workflow y con programas de formacin en el
desarrollo de competencias conversacionales, dirigidos a trabajadores incluidos en
esos procesos, el efecto que alcanza la productividad en ellos es asombroso. La
combinacin de rediseo de procesos, tecnologas workflow y competencias
conversacionales es explosiva.
La tercera dimensin, adems del trabajo individual y la coordinacin de acciones, es el
trabajo reflexivo, sin el cual no podramos llevar a cabo acciones diferentes a las que ya
hemos realizado. No slo es importante trabajar en cmo hacemos las cosas, sino que es
necesario trabajar en cmo trabajamos, esto confiere el carcter reflexivo al trabajo.
Esta capacidad ser necesaria en la estructura de la empresa del futuro.
Ya que el trabajo y las competencias del obrero estn cada vez ms cerca de las del
ingeniero, y a que las competencias conversacionales estn a lo largo de toda la
organizacin, sumado a que quien mejor sabe hacer su trabajo es el que est en la lnea
y no necesariamente el ingeniero, se hace necesario el proceso de reflexin en toda la
organizacin. Ha llegado el momento de dejar de separar trabajo y pensamiento, accin
y reflexin, esta manera de ver las cosas ya est obsoleta. Se requiere de una reflexin
en la accin, el trabajador necesita transformarse en un practicante reflexivo para
producir un contante enriquecimiento en su hacer. El reflexionar se constituye de otras
competencias conversacionales, las cuales se aprenden, por lo tanto, el pensar tambin
se aprende.
Para que la organizacin exceda siempre a la competencia ella debe competir contra si
misma, siempre generando ms propuestas de valor hacia el mercado. Para ello debe
erradicarse la complacencia y su sentido de satisfaccin que genera inmovilidad. Como
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nunca, es el futuro el que debe condicionar el presente, ello convierte a la innovacin y

al aprendizaje en los grandes motores del desarrollo empresarial.
De ah que ha adquirido gran relevancia el tema de aprendizaje organizacional cuyo
principal portavoz ha sido Peter Senge. El aprendizaje es hoy en da debe ser parte
constituyente del trabajo y el quehacer diario. El aprendizaje debe estar instalado
incluso antes de que haya la necesidad de aprender o de que se asome lo que se
aprender. Aprender a aprender es la madre de todas las competencias, de ella
nacen todas las dems.
Hacia un nuevo modo de hacer empresa.
Es necesario un mecanismo de regulacin del trabajo que, garantizando un piso,
ciertos desempeos mnimos en el tiempo, permita e impulse que el trabajador aprenda
y logre innovar. Esto es opuesto al sistema de mando y control que ha regido las
estructuras de las empresas actuales, el cual fija un techo y no impulsa a innovar, y
adicionalmente desaprovecha las competencias existentes ya que quien da las
instrucciones sabe menos que quien las recibe y desconoce lo que se podra hacer.
Adicionalmente, promueve la emocionalidad del miedo, la cual atenta contra el
aprendizaje y la innovacin. Los nuevos mecanismos de regulacin necesitan sustentarse
en una emocionalidad diferente. Esta emocionalidad es la confianza, la cual es clave en
el mundo empresarial ya que hace que los trabajadores se abran al aprendizaje, permite
el error y confrontar la ignorancia e incompetencia.
La empresa no puede dejar de supervisar las tareas individuales, para asegurar que ellas
sirvan a los objetivos de la organizacin, por lo que debe generar espacios de autonoma
responsable por parte de los empleados que deber tener su nfasis en una gestin de
resultado ms que a un control de acciones, para lo cual seguramente no estar
capacitada. La gestin de resultados dar cuenta de una gestin de procesos que
llevarn a ellos. El trabajador individual, es especialista en su trabajo, pero podemos
garantizar que su trabajo se inserta adecuadamente en el proceso que genera los
resultados, por lo que debemos tener una buena gestin de procesos.
En la empresa tradicional, la figura del capataz era quien dictaba el quehacer, la
funcin del trabajador era servir al capataz y cumplir con lo que le ordenaba. Haba una
gran asimetra de poder. En la nueva empresa, el jefe ya no est all para ordenarle al
trabajador lo que debe hacer, el jefe est para dos cosas principalmente, la primera es
para asegurar que el trabajo del trabajador calificado sea coherente con la estrategia de
la empresa, y el segundo punto es que el trabajador pueda hacer su trabajo
eficientemente, para facilitar su rendimiento, para servirle.
Si usted trabaja para su gente, su propsito como lder consiste en ayudarles a alcanzar
sus objetivos. El lder debe ayudar de manera efectiva a sus seguidores a alcanzar su
mximo potencial de liderazgo.
La tarea principal de un coach es la de facilitar la identificacin y disolucin de
aquellos obstculos que limitan la accin y el aprendizaje. Los coaches son
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facilitadores de aprendizaje, promoviendo experiencias de aprendizaje que

individuos y equipos no pueden desarrollar por si mismos.
Al distinguir los obstculos, se vern nuevas posibilidades, pero aparecern nuevos
obstculos que se manifestarn en un nivel diferente, por eso, la tarea de un coach no
se detiene.
La estructura formal de la empresa emergente
Hoy en da, ya dejado de lado el paradigma tradicional, no existe aun un modelo
universal de cmo debiera estructurarse una empresa, cada empresa de diferente
tamao tendr que encontrar su estructura que ms le conviene segn lo que hace o se
proponga realizar. Por muy difcil que parezca esta tarea, ser ms costoso y difcil
intentar resolverlo con la estructura tradicional. La empresa del futuro tender por lo
tanto a constituirse como una articulacin horizontal de redes, con gran flexibilidad,
gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad horizontal entre sus
empleados, que pasarn de una tarea a otra, de un tipo de responsabilidad a otro
diferente. Podra ser que la empresa del futuro sea una red de redes, como una
telaraa, pero sin un centro necesariamente.
La siguiente tabla representa algunas diferencias entre la empresa tradicional y la
empresa emergente.

La empresa tradicional tiene un desafo de transformacin que debe asumir y la gran

mayora tiene dificultades para encararlo. La transformacin normalmente se ve con una
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mirada de corto plazo o mediano, y suele ser una respuesta a la competencia o a la

tecnologa u otro contexto cambiante.

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