PEDRO FIGUEREDO

15/08/2007 08:05 a.m.

Destinatarios: FADI KABBOUL/KABBOULF/SV/PDVSA@PDV, CARLOS

FIGUEREDO/FIGUEREDOCQ/EP/PDVSA@PDV, TOMAS LIRA/LIRAT/SV/PDVSA@PDV, LILIAN
ZAMBRANO/ZAMBRANOLF/EP/PDVSA@PDV, ALFREDO REMON/REMONA/GAS/PDVSA@PDV, JOEL
GUEDES/GUEDESJ/PDV/PDVSA@PDV, PEDRO FIGUEREDO/FIGUEREDOP/EP/PDVSA@PDV,
PEDRO YANEZ/YANEZP/EP/PDVSA@PDV, RAFAEL ROMERO/ROMERORW/EP/PDVSA@PDV,
ZULAY QUINTERO/QUINTEROZC/PDV/PDVSA@PDV, GHLEDYA
SUAREZ/SUAREZGP/PDV/PDVSA@PDV, ENRIQUE ROMERO/ROMEROEAG/PDV/PDVSA@PDV,
ERNESTO REVELLO/REVELLOE/PDV/PDVSA@PDV, MICHEL
GARCIA/GARCIAMDH/PDV/PDVSA@PDV, JOSE CONTRERAS/CONTRERASJG/PDV/PDVSA@PDV,
JOEL CUICAS/CUICASJ/PDV/PDVSA@PDV, LEON MARTINEZ/MARTINEZLB/PDV/PDVSA@PDV, EVA
MARQUEZ/MARQUEZEHI/PDV/PDVSA@PDV, WALTER MANEIRO/MANEIROW/EP/PDVSA@PDV,
LEIDA PINA/PINALU/PDV/PDVSA@PDV, JOLIHTZAHANNA MENDEZ/MENDEZJY/EP/PDVSA@PDV,
HUGO HERNANDEZ/HERNANDEZHP/PDV/PDVSA@PDV, EDGAR
LONGAT/LONGATE/PDV/PDVSA@PDV
CC: XIOMARA JIMENEZ/JIMENEZX/PDV/PDVSA@PDV, LEIDA PINA/PINALU/PDV/PDVSA@PDV

Asunto: RE-ENVIO AGOSTO 2007 DOCUMENTO: POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Sres. buen día.

Re envió Nota Agosto 2007 Documento:

POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA?
(NOTA: CUALQUIER PARECIDO CON LA REALIDAD ES PURA
COINCIDENCIA)
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
fracplanest.htm.

Saludos,
Pedro José Figueredo Medina
Dirección Ejecutiva de Planificación Corporativa
Ext. 24850
Fax: 24046
Cel.: 0414.317.23.78

PEDRO FIGUEREDO
18/02/2005 08:10 a.m.
Destinatarios: TOMAS LIRA/LIRAT/SV/PDVSA@PDV, FELIPE REINOSO/REINOSOF/PDV/PDVSA@PDV,
RAMON KEY/KEYR/SV/PDVSA@PDV, XIOMARA BENGOCHEA/BENGOCHEAX/EP/PDVSA@PDV,
EDITH GOMEZ/GOMEZEI/EP/PDVSA@PDV, JOEL GUEDES/GUEDESJ/PDV/PDVSA@PDV, JOSE
JUAN PEREZ/PEREZJJF/EP/PDVSA@PDV, LILIAN ZAMBRANO/ZAMBRANOLF/EP/PDVSA@PDV,
ALBA DAVILA/DAVILAAN/EP/PDVSA@PDV, ZULAY QUINTERO/QUINTEROZC/PDV/PDVSA@PDV,
IVAN SUROS/SUROSI/PDV/PDVSA@PDV, RAFAEL LANDER/LANDERR/EP/PDVSA@PDV, ELIO
RODRIGUEZ/RODRIGUEZESR/MM/PDVSA@PDV, BAHILDA
GALLARDO/GALLARDOB/EP/PDVSA@PDV, ALFREDO REMON/REMONA/GAS/PDVSA@PDV, NELIDA
IZARRA/IZARRAN/PDV/PDVSA@PDV, BEATRIZ DAM/DAMB/PDV/PDVSA@PDV, RAFAEL
ROMERO/ROMERORW/EP/PDVSA@PDV
CC: ORLANDO CHACIN/CHACINO/INT/PDVSA@PDV

Asunto: DOCUMENTO: POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Sres, buen día. Se anexa información de interés:

"POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA?"

Saludos,
Pedro José Figueredo Medina

****************************************************
*************************

DOCUMENTO

POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA?
(NOTA: CUALQUIER PARECIDO CON LA REALIDAD ES PURA COINCIDENCIA)

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación

estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse
para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente.
El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por
un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de
turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a
ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si
tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación

estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las
causas claves que se han observado:
 z Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos
futuristas.

z Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la

organización

z Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.

z Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo

del Plan.

z Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de

planificación.

1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS

FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la

gente tiene muchas dificultades para balancear los recursos entre las
actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las
actividades urgentes causan el dolor más inmediato, la tendencia es
enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos
aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil
mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”.
Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una
de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el
jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se
han logrado, la respuesta que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El
día a día no me lo permite”.

Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos

importantes es una de las mayores razones para la frustración del
trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo
agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse
de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes
horas en el día para hacer su trabajo normal? Hasta que este aspecto no
sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en
los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio seguirá
siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo
urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan

trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo
de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo.
Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar
aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca
de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato
aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre
aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el
100% del tiempo del trabajador.
Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería
estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden
ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento
organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día
de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misión efectiva. La
Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman
Propósito. La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades
fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes
departamentos internos o unidades de negocio dentro de la
empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero
todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía. Cuando la
gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la
organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar
independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y

servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y motivadora. La forma más
sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes
Mediante….”. La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio
en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves
que son implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras

“Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para que la gente pueda
recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación para una
empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia

capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante
una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en
equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que
está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos.
Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros
clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno
aceptable por su inversión.”

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y

comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin
interrupciones”

¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada?

¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente? ¿Cuál de ellas
identifica quien y qué es lo más importante? El secreto de una Misión
efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a
beneficiarse de sus productos y servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la

organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden
describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.

También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada

nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un
desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el
desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las
actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser
casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores.
Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos
esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el
desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los
objetivos más esenciales del Plan Estratégico.

3. VISIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VAGAS Y DÉBILMENTE

ENLAZADAS A LA ORGANIZACIÓN

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el

negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál
debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones.
Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos, y
sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a
la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la
obscuridad de la noche.

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las

Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo lentamente los
escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la
medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno
Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a
vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno
de los más grandes atletas del mundo. Las empresas, los
departamentos y todos los elementos de la organización también
necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las
cosas se ponen difíciles, la Visión proporciona la motivación y la
tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos

que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un
competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más
amplias; por ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al
alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir
comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea
una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía
quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las

actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión
en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco
actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este
plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de
planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales
que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las
otras actividades y procesos críticos deben entonces ser
desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los
dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser
identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de
desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

4. FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA DURANTE EL

DESARROLLO DEL PLAN

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan

extra muros en una intensa sesión de dos o tres días. Aunque esta
técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del
grupo gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de
información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo
que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones.
La persona con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces
aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del
grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones
de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de
alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por
otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda
sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de

planificación es realizar las reuniones en la empresa, donde la data
sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la
posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a
dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común
que ella responda muchas interrogantes así como que también
genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de
reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data
pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la
siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso

de planificación, pero por lo general, la data debe cubrir las siguientes
área claves:

• Las ventas y su tendencia.

• Satisfacción del cliente y la tendencia.

• Los competidores y que dirección están tomando.

• Tendencias tecnológicas.

• Tendencias de los proveedores de productos y servicios.

• Ventajas competitivas claves de la organización.

La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada

hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para
todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las
personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así
como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes
por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data
disponible.

5. FALTA DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO Y DE MEJORAMIENTO DEL

PROCESO

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso

no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar
el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son
importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a
percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El
proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el
proceso de planificación.
El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario
de reuniones para el seguimiento es un buen método para
comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente
necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se
espera de ellos que presenten el estado de situación de los
Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos
de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. El
viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”.

Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento,

los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento
infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y
superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no
son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es
importante.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los

siguientes aspectos:

• Debe ser conducido en forma regular.

• Venga como esté, no se necesitan

presentaciones adornadas.
• Use data real para evaluar el desempeño, no use ni
opiniones ni anécdotas.

• Mantenga un clima honesto y de apertura.

• Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de

la información sobre las actividades consideradas como esenciales
para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data

específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado
progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas
apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos
encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no
tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores
válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en
los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no
hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces
sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las
alternativas para mejorar.

Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente

mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al
dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra
actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa
para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un
clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del
Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño

del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria.
Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero.
Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y
por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente
rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están
marchando bien. Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico
del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el período
evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las
acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el
mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los

progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación
debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que
realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad
hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa
raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a
acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta
el próximo seguimiento.
A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que
los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser
causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran
cambios en los planes; o también por el hecho de haber
subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el
proceso de seguimiento debería ser usado para
documentar los cambios en lugar de recrear un
nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá
sea innecesariamente modificado o dejado de lado
porque ya no refleja la situación actual.

Sumario

La Planificación Estratégica es un elemento esencial del éxito en

los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan
efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de
las razones principales incluyen mezclar los aspectos básicos o
cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y
Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y
seguimiento del progreso.

Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y

determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso
de planificación no está generando los resultados deseados,
entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen

como soluciones para las causas más comunes de debilidad. Sin
embargo, el punto más importante es que las
compañías deberían continuar modificando y
mejorando su proceso de planificación hasta que el
mismo se transforme en una parte integral de su
proceso de negocios.
****************************************************
*************************

RECOMENDACION:
Si es posible, se recomienda que cada persona que
este involucrada en el PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA en PDVSA,
responda esta pregunta, para saber SU OPINIÓN
de donde estamos, donde deberíamos estar, cual es
su imagen objetivo a mediano y largo plazo, esto
nos permitiría mejorar el PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA en PDVSA.

PREGUNTA:
¿Donde ubicaría a la Corporación y su Negocio con
relación a la calidad de su Planificación Estratégica
y su implementación operacional?.
RESPUESTAS:
1.- Corporación?
2.- Negocio?