010-Jack Welch Octubre2010

GESTION | OCT - DIC 10
Edicin trimestral | ISSN 1999-5709
Jack
Welch
Sinnimo
de xito
Octubre - Diciembre 2010
Indice
12
18
26
Herramientas Gerenciales
De Portada
La Seccin de los Expertos
El arte de administrar
riesgos
Jack Welch, Las pautas

del maestro
La tendencia natural de evitar

los riesgos elimina el emprendimiento, por lo tanto, la clave est
en aprender a gerenciarlos de manera eficiente y efectiva.
Conocido como el Directivo del

Siglo por la revista FORTUNE,
ofrece en Exclusiva para GESTION
su interesante historia, tan directa
y clara como el estilo directivo que
caracteriz durante dcadas a este
lder de los negocios.
Organizaciones productivas al servicio de

la estrategia
Carta del Director

Autoevaluemos nuestra formalidad .......................................6
Ventana Internacional
4 Preguntas a Tom Kelley..........................................................8
Mejores Prcticas
Marketing y Recursos Humanos:
Un entendimiento inaplazable............................................... 14
Nuestros Clientes Preguntan
La Inteligencia Emocional viene con el equipo original.... 16
Protagonistas
Markus Buckingham: Ponga la mira en sus fortalezas......23
Organizaciones productivas al servicio de la estrategia...26
Uno de los retos que tiene la alta

direccin hoy en da es la implantacin eficiente de la estrategia y
la consecucin de los objetivos
estratgicos.
Apuntes Ejecutivos
La mejora de procesos desde el
punto de vista estratgico (2da Parte)....................................32
The Seminarium Letter
El futuro del Marketing:
Lo que se necesita para tener xito.......................................34
Desde INCAE
Coworking..................................................................................36
Temas de Vanguardia
Si tienes algo que decir Ser mejor que lo cuentes!...........38
La Pgina de UNIANDES
Organizaciones integradas... El reto gerencial...................40
Noticias de INTRAS ................................................................42
Tips & Tricks

La Pasin: Vives tu vida en ON o en OFF?.........................30
Edicin Trimestral
Repblica Dominicana
Octubre - Diciembre 2010
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Ney Daz
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Colaborador de Diseo de Artes
Jeffrey Medina Lpez
Carta del Director
Autoevaluemos
nuestra formalidad
Ney Daz
[email protected]
Yo:
Buenas tardes Wendy. Alguna llamada?
Wendy: S, seor Daz, le llam la seora Emily Sanlley de
parte del seor Jos Len de Grupo Len Jimenes
para informarle que el seor Len le mand a
decir que le agradece su invitacin a la actividad
del mircoles y que por favor le disculpe pues l
no podr asistir, ya que lamentablemente tena
un compromiso previo a esa misma hora.
Yo:
OK gracias, alguna otra llamada?
Wendy: No seor Daz
Yo:
Muchas gracias Wendy.
El hecho de que la asistente de Don Jos Len me haya
llamado para disculparse realmente no me sorprendi en
lo absoluto, pues a travs de los aos cada vez que le he
enviado alguna invitacin, nota de felicitacin ante algn
logro de su empresa o tenido algn detalle sencillo con l,
siempre he recibido para atrs una carta firmada suya o
una llamada de su parte. Y tambin me consta que sta es
una prctica comn de este mtico empresario dominicano.
Lo que s me sorprendi fue que la suya, s, precisamente
la del presidente del Consejo de Directores de la empresa
ms prestigiosa y exitosa del pas, era una de las escasas
llamadas que recib para disculparse por no poder asistir
a la actividad
Reuniones de staff, presupuestos, emails, visitantes internacionales, iniciativas internas de cambio, restructuraciones,
reuniones no programadas, viajes de trabajo, cambios de
planes, llamadas telefnicas, visitas de proveedores, compromisos personales, almuerzos con clientes, cambios de
escenarios, exceso de trabajo, redistribucin de responsabilidades, nuevos proyectos, etc UFF!!! Definitivamente
suficientes cosas como tener jornadas laborales de diez y
doce horas y sobre todo, para sacar de equilibrio al ms
organizado de los ejecutivos o empresarios. Siendo esto as,
no es de sorprendernos que en el proceso algunos afectemos
lo que debe ser uno de nuestros principales activos profesionales: Nuestra formalidad. La pregunta es si realmente
podemos darnos ese lujo
Llamamos o enviamos una nota siempre para dar las
gracias luego de recibir un presente de alguien? Nos excusamos siempre por no poder asistir a un evento al que
nos han invitado? Confirmamos siempre nuestra asistencia a un evento cuya tarjeta dice RSVP? Enviamos
siempre una nota deseando suerte a un colega o amigo que
ha sido promovido de posicin o ha cambiado de trabajo?
Respondemos siempre todos los emails (aunque sea una
semana despus) de quienes nos han escrito directamente a
nosotros? Devolvemos siempre las llamadas a todo el que
se ha querido comunicar con nosotros (aunque sea para

darle una negativa)? Anotamos religiosamente en nuestra
agenda o nuestro Outlook los cumpleaos de todos nuestros
clientes, compaeros de trabajo y proveedores importantes?
Damos siempre una respuesta (positiva o negativa) a todas
las propuestas o cotizaciones que solicitamos? Estoy seguro
que si somos sinceros con nosotros mismos la respuesta,
en mayor o menor proporcin, ser un contundente NO.
Alguien al leer esto podra verse tentado a argumentar: Es
que si me dedico a cumplir con todo esto religiosamente no
tendra tiempo para trabajar. Mi respuesta radical es que
con un poco de organizacin, disciplina, voluntad y empata
todo se puede en la vida. Si usted est en una posicin en
su carrera la cual todava el nivel de presin que tiene le
permite cierta holgura de tiempo, le exhorto a que cultive
este hbito, pues le aseguro que puede hacer la diferencia
en su carrera profesional. Si ya est a un nivel en el cual
entiende que usted no dispone del tiempo, la buena noticia
es que probablemente entonces ya est en una posicin que
le permite disponer de mecanismos auxiliares o incluso de
la asistencia necesaria. Pero no deje de hacerlo. Basta citar
dos ejemplos: Conozco a un alto ejecutivo que va a la oficina
dos veces a la semana una hora antes de su horario regular,
slo para responder todos sus emails pendientes. Tambin
conozco a un joven empresario que todas las maanas se
rene quince minutos con su asistente a evaluar sus invitaciones, cartas recibidas, solicitudes de citas y propuestas
para dar instrucciones de cmo responder formalmente a
cada una de stas. Como l bien dice: No se trata de que
tan personalizada sea su respuesta o incluso de que tan
elaborada sea sta o no. Simplemente se trata de ponerse
en el lugar de la otra persona y que sta se d cuenta que
al menos es digna de una corta respuesta, agradecimiento
o felicitacin.
Razones, excusas y auto-justificaciones para no cumplir
con lo arriba expuesto siempre tendremos y nuestra gran
suerte es que de hecho, salvo raras excepciones, nadie nos
lo reprochar, aunque lo note. Simplemente es algo que o
asumimos por conviccin o no, bajo la premisa de que a estas
alturas son precisamente los pequeos detalles y matices
los que hacen la diferencia entre un ejecutivo promedio y
un ejecutivo realmente exitoso. Adems de que conviene
a veces recordar que el mundo da muchas vueltas y que la
pequea cortesa que tenemos hoy, puede ser el gran favor
que recibamos maana.
Si Don Jos Len puede hacerlo, seguro que usted tambin
Ventana Internacional
Cul es el primer paso que debe tomar

una empresa que desea ser ms creativa?
Una de las preguntas que ms frecuentemente me hacen es
Dnde debemos empezar? Creo que una de las formas
ms fciles de obtener un rpido retorno sobre la innovacin
es la de activar una reaccin en cadena de lluvias de ideas
a travs de toda la organizacin.
Por qu las lluvias de ideas? Porque son energizantes.
Porque son divertidas. Y porque pueden subir la moral y
generar resultados mucho ms rpidamente que cualquier
otra tcnica de la cual yo tenga conocimiento. Asegrese de
mantener bajas las barreras de entrada inicial, y empiece
con problemas a los que usted cree que pueden abordar y
progresar inmediatamente. Construya una cultura de lluvias de ideas y tendr un excelente inicio para la creacin
de una cultura de innovacin.
Usted podra patrocinar sesiones de lluvia de ideas a la
hora del almuerzo una vez a la semana o los das de pago
(cuando las personas estn de muy buen humor) durante los
prximos seis meses. Reclute a un maestro de ceremonias
para cada sesin, alguien rebosante de auto confianza y
energa. Luego, rena entre 5 y 10 participantes interesados, agregando a la mezcla al menos un par de personas
nuevas en cada sesin. Busque una combinacin eclctica de empleados con distinta personalidad y formacin,
preferiblemente inclinndose inicialmente hacia mezclar
personas extrovertidas con personas de mente gil.
Ofrezca pizza o burritos o cualquier otra comida divertida que sea apropiada a los gustos nicos de su equipo,
con indulgentes comidas recompensa, que sean dulces
y reconfortantes. (Yo apoyo totalmente la comida saludable, pero algunas veces un plato de galletas realmente le
aade lea al fuego a una buena sesin de lluvia de ideas
en IDEO). Tambin, suministre suficientes marcadores de
colores, Post-its, y otros materiales para capturar las ideas
a medida que stas empiecen a surgir.
Si usted encabeza el equipo o la organizacin, deje saber
con claridad a todo el mundo que ese nuevo programa tiene
su apoyo entusiasta. Yo lo animara a que usted estuviese
presente en los primeros minutos de algunas sesiones
durante la parte introductoria mientras se discute el tema.
Luego y creo que es fundamental - qutese de en medio.
Tan tentador como pueda ser quedarse y compartir su
conocimiento del negocio, creo que en muchos, muchos
casos la presencia del ejecutivo senior o del CEO ser
contraproducente. Y recuerde, la prctica hace al maestro.
Al principio las cosas podrn no transcurrir fluidamente.
Ocasionalmente, se encontrarn con los temidos momentos
de aire muerto, cuando la sala entera se queda callada,
que le roban la energa a la sesin de ideacin en grupo.
Es muy probable que usted aprenda que algunos gerentes
tradicionales no son muy buenos para conducir las sesiones
de lluvia de ideas, mientras otros tienen un talento latente
para ello. Gradualmente, descubrir quines pueden ayudarlo a extraer las mejores ideas (y quin tiene problemas para
aplazar el juicio o la crtica a las ideas de otro). Un ncleo
de dos o tres buenos maestros de ceremonias mantendr
las buenas ideas fluyendo, da de pago tras da de pago.
Qu tipo de empleados tienen ms dificultad para adaptarse a las nuevas tcnicas

de trabajo en equipo: los empleados ms
antiguos con ms experiencia, o los empleados ms nuevos que acaban de unirse
a la fuerza laboral?
La edad no es una barrera
para un trabajo en equipo
efectivo ya que la innovacin
es un estado mental. Los
empleados que tienen problemas para adaptarse son
aquellos que estn demasiado seguros de s mismos,
demasiado confiados en sus
propias habilidades.Algo
que buscamos en los nuevos
empleados de IDEO y que
tratamos de fomentar durante sus carreras es lo que
llamamos una actitud de
sabidura, que significa un
equilibrio saludable entre la
confianza en el conocimiento que uno tiene y la desconfianza en lo que uno sabe.
Si usted tiene una actitud
de sabidura, siempre est
comparando su base de conocimiento con la realidad
externa. Hace ms de cien
aos, el escritor norteamericano Mark Twain dijo, No es lo que usted no sabe lo que
lo mete en problemas. Es lo que usted sabe con seguridad
que sencillamente no es as. As que el problema real es la
estrechez de mente, y eso puede suceder a cualquier edad.
Siempre estamos buscando personas que permanezcan
curiosas e interesadas en aprender a travs de toda su vida.
Cules son los elementos clave necesarios

para fomentar un entorno amigable para
el trabajo en equipo?
Tanto mi primer libro, The Art of Innovation (El arte de la
innovacin), como mi libro ms reciente, The Ten Faces of
Innovation (Los diez rostros de la innovacin), aspiran a
ayudar a los lderes a manejar la innovacin en sus equipos y a aumentar el flujo de buenas ideas. Yo sugerira que
hay tres elementos clave para manejar la innovacin y el
trabajo en equipo:
11
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11
1. Una cultura de aprendizaje. Los mejores lderes luchan

contra la complacencia del grupo cuestionando continuamente su conocimiento y llevando nuevas percepciones hacia
el interior de la organizacin. Los equipos observan a los
clientes en su ambiente natural y descubren necesidades
latentes. Ellos escudrian el horizonte en busca de tendencias emergentes que puedan cambiar sus negocios. Ellos
hacen polinizacin cruzada de ideas de otras industrias y
otros pases. Las organizaciones que aprenden reconocen
que no tienen todas las respuestas, as que a menudo usan
la innovacin abierta para conectarse con creatividad proveniente de alrededor del mundo.
exitosa. En el camino, el equipo tiene la oportunidad de

desestigmatizar al fracaso, ya que las ideas frescas son
consideradas como experimentales y nadie espera que todos los experimentos sean exitosos.Google, ampliamente
considerada como una de las empresas ms innovadoras
en el mundo, permite que sus empleados pasen hasta el
20% de su tiempo experimentando. Aunque sta poltica
pueda parecer generosa, incluso extravagante, Google
ha descubierto que la inversin en la experimentacin es
importante como fuente de valiosas nuevas ideas. Un gran
proceso de creacin de prototipos y de experimentacin son
casi prerrequisitos para el xito de la innovacin.
Por ejemplo, cuando uno de

los equipos de proyectos de
Procter & Gamble tuvo la
idea de imprimir mensajes
o imgenes interesantes en
la superficie de sus papitas
Pringles, el enfoque tradicional hubiese sido que los
cientficos de investigacin
de P&G comenzaran a
trabajar en una nueva
solucin. En lugar de esto,
usando el proceso de P&G
Connect and Develop
(Conecta y desarrolla), ellos
buscaron en todo el mundo
para aprender acerca de
las soluciones existentes
que ellos podran comprar,
pedir prestada o adquirir la
licencia. Encontraron una
pequea pastelera italiana
que estaba utilizando una
tecnologa de inyeccin de
tinta para imprimir sobre
pasteles de cumpleaos
3. Dedicacin a ofrecer experiencias grandiosas a los clientes. Los equipos innovadores ven ms all de la definicin
estrecha de la oferta de su negocio y observan cada paso
del viaje del cliente. Ellos piensan acerca de qu causar
que los clientes se apeguen a los productos y servicios de
la empresa. Ven ms all de las meras caractersticas o
especificaciones y apelan a las emociones de sus clientes.
Los lderes pueden guiar a sus equipos a considerar las experiencias ms amplias de los clientes, en vez de enfocarse
solamente en el producto en si mismo.
utilizando tintas comestibles.

P&G adapt esa tecnologa para imprimir acertijos y preguntas de Trivial Pursuit en sus papitas. El resultado? El
nuevo enfoque de aprendizaje de innovacin abierta hizo
que el producto llegara al mercado mucho ms rpidamente, con una tecnologa segura y probada, y los clientes
premiaron a la empresa con un aumento de doble dgito en
las ventas. Una cultura de aprendizaje puede sonar como
algo intangible, pero puede hacer una diferencia apreciable
en los beneficios.
2. Parcialidad por los prototipos.A medida que las ideas
surgen, las empresas innovadoras animan a sus equipos
a ser giles en crear rpidamente los prototipos y en realizar las pruebas de los mismos. Crear los prototipos de
manera inteligente aporta un espritu de experimentacin
al grupo, ya que a muchas ideas se les da una oportunidad
y las mejores de ellas se refinan para una implementacin
Qu pueden hacer las empresas latinoamericanas para ser ms sensibles a las necesidades de los consumidores y a abrirse
a nuevas ideas?
Las empresas latinoamericanas como otras alrededor del
mundo- pueden beneficiarse de profundizar en comprender
a sus clientes. En IDEO a menudo decimos que el aprendizaje es lo que sucede lejos del escritorio, as que animamos
a las personas en todos los niveles de la organizacin a salir
al campo de juego y a observar con sus propios ojos a los
clientes. Muchos ejecutivos de altas posiciones sienten
que estn demasiado ocupados para las observaciones de
primera mano en el campo de juego, pero esto es slo una
cuestin de prioridades. Por ejemplo, cuando A.G. Lafley
era CEO de Procter & Gamble (una empresa global inmensa
con ms de 100,000 empleados y US$ 80 billones en ventas)
l sola venir al rea de la Baha de San Francisco una vez
al ao con su equipo completo de gerencia ejecutiva para
pasar un da completo con nosotros, observando clientes
y creando los prototipos de nuevas ideas. Si A.G. Lafley
tena tiempo para hacer observaciones de primera mano de
clientes, entonces creo que cualquier ejecutivo en el mundo
puede encontrar el tiempo para hacerlo. Y si usted puede
comprender sus clientes mejor que la competencia, eso es
casi un prerrequisito para adelantrseles.
Tom Kelley, Gerente General de IDEO, una de las empresas lderes
mundiales en diseo, responsable de los productos ms brillantes
de las ltimas dos dcadas tales como el Mouse de Apple y la Palm
V. Es autor de los libros The Art of Innovation y The Ten Faces
of Innovation.
Herramientas Gerenciales
14
13
Por Martn Svarzman
El
ARTE de
administrar
riesgos
Palabras como amenaza, riesgo o incertidumbre nos producen
sensaciones negativas al pensar en sus consecuencias. Es lgico
que, casi instintivamente, tratemos de evitar el riesgo o reducirlo
a su mnima expresin. Esa tendencia natural a evitar los riesgos
nos llevara a eliminar el emprendimiento, por lo tanto, la clave es
aprender a gerenciarlos. Aprender a administrar los riesgos.
As planteadas las cosas, con la concepcin de riesgo asociada a la
de emprendimiento, la administracin de los riesgos debera resultar una prctica instalada en las distintas organizaciones con un
alto nivel de eficiencia y maduracin.
Por qu ARTE?
El ttulo de este artculo sostiene que la administracin de
riesgos es ARTE.
En esta oportunidad la elevada connotacin de la palabra
ARTE es utilizada como un acrnimo que refiere a las
cuatro acciones claves para tomar decisiones racionales a
la hora de administrar los riesgos de cualquier compaa.
Dichas acciones son:
A
ASUMIR
El ejecutivo decisorio considera que dejar la situacin

como est es la mejor alternativa por lo cual asume
el riesgo existente.
REDUCIR
Decisin de mitigar el riesgo con acciones y recursos

propios de la compaa.
TRANSFERIR
La organizacin busca en un socio compartir determinados riesgos, es el ejemplo de la contratacin

de seguros.
ELIMINAR
El costo de mitigar el riesgo no compensa y se decide

dar de baja un producto o dejar de realizar determinada actividad.
El concepto de racionalidad
Las opciones presentadas parecen claras, ahora bien la
cuestin es la informacin que el ejecutivo debe tener en
la mesa para tomar una decisin racional.
Claramente estamos ante un concepto ms amplio (por
ende lo incluye) que el de la pura conveniencia econmica
de una adecuada relacin de costobeneficio, que es el
sentido que se le da habitualmente.
En trminos empresarios una decisin racional debera
estar ligada a valores como: la sustentabilidad, la legalidad, la tica, y finalmente la rentabilidad, siempre que la
organizacin persiga fin de lucro o bien otros objetivos.
En otras palabras ante toda decisin el ejecutivo tendr en
cuenta primero qu posibilidad hay de afectar la Visin,
Misin, Estrategias de la compaa y luego el resultado
econmico individual del riesgo que se est evaluando.
Por ejemplo, un pequeo ahorro por no cumplir una norma
legal puede perjudicar a una compaa no slo en la multa
correspondiente sino en ver su nombre en la prensa con
daos en su imagen. En este caso pesa ms preservar la
imagen institucional que el costo que conlleva la solucin
puntual.
Los ejemplos ms claros se relacionan a posibles daos al
medio ambiente o a temas vinculados al lavado de dinero.
El costo aqu estar representado por la erogacin a realizar

para mitigar una posibilidad de prdida ante la materializacin de riesgos, mientras que el beneficio ser la NO
ocurrencia de ese perjuicio. Entonces, el primer requisito
que tenemos es la necesidad de poder valorizar tanto la
posibilidad de prdida como la erogacin necesaria, con
un grado de precisin suficiente como para presentarlo a
los niveles ejecutivos decisorios.
Costear una posible solucin mitigante de un riesgo, no
parece una tarea compleja cuando una organizacin posee
una adecuada estructura de costos. El 90% de las soluciones
pasan por la automatizacin de un proceso existente, por
cambios mayores o menores en los procesos existentes, por
la creacin de un nuevo proceso o parte de l, lo cual puede
llevar a incorporar personal, redactar un procedimiento, etc.
Medir el perjuicio de la probabilidad de ocurrencia de un
hecho es mucho ms complejo y requiere un adecuado sistema de gestin de riesgos, una gran cantidad de datos para
poder generar proyecciones con sustento estadstico. Hay
organizaciones, como por ejemplo los bancos, que ya estn
recorriendo ese camino dadas las ltimas regulaciones en
materia de riesgos, especialmente en lo relacionado a los
riesgos operacionales o riesgos operativos.
Como siempre ha sucedido, esta mejor prctica no tardar
en extenderse a otras industrias.
Conclusiones
El ARTE de administrar los riesgos es una tcnica de
pura lgica racional aplicable al proceso decisorio de nivel
ejecutivo. Una vez atendidos valores que hemos llamado
superiores como la sustentabilidad, la tica, el compliance,
las compaas deberan desarrollar un proceso decisorio
de carcter econmico que asegure una adecuada administracin de sus riesgos.
Para ello hay que enraizar en la cultura organizacional la
forma en que se toman las decisiones.
La buena noticia es que se trata de un mtodo y, como tal,
se puede aprender.
Se advierte fcilmente que una aplicacin eficiente de la
metodologa, requiere calidad de datos que soporten una
adecuada y eficiente toma de decisiones. Para ello, la organizacin debe entrenarse en conseguir datos confiables
que contribuyan al proceso decisorio. La organizacin
debe contar con una cultura de costos y una cultura de
administracin de los riesgos top-down para luego obtener
su feed-back.
Cmo tomar decisiones racionalmente econmicas?
Sin duda, los prximos pasos tendrn que darse en la

bsqueda de la mayor precisin en la valorizacin de los
riesgos de negocios.
Una vez que estas cuestiones, llammosle superiores,

estn a cubierto estamos en condiciones de abrir la discusin en trminos econmicos, la famosa relacin de
costo beneficio.
Las organizaciones que antes comprendan que se trata, nada

menos, de la materia prima del proceso decisorio ejecutivo,
seguramente tomarn la delantera en esta mejor prctica.
Mejores Prcticas
Marketing
y Recursos
Humanos:
Un entendimiento inaplazable
Por Juan Carlos Alcaide
Permtanme que empiece presentndome: soy socilogo,

especialista en Marketing y llevo veinte aos trabajando
en consultora y formacin comercial de personas en el
sector servicios, especficamente en seguros y entidades
financieras, adems de otros subsectores.
Como consultor y formador vivo una esquizofrenia propia de Anthony Perkins en Psicosis. Me confieso, tengo
dos personalidades: a ratos soy un hombre de Marketing
y vendo consultora y asesoramiento comercial a las reas
de Marketing y departamentos de ventas; pero, otras veces, como formador, mi interlocutor es el departamento
de Recursos Humanos. Por tanto, veo de cerca el Marketing y los RR.HH.
Hace aos crea que eran dos enemigos, por suerte, conciliables. Ahora, los veo como dos vecinos que no conviven,
se limitan a saludarse por la escalera. Pero tienen intereses comunes en la comunidad (de vecinos) aunque, a
duras penas, alinean sus posiciones al tomar decisiones.
Es necesario que los vecinos se conozcan y comprueben
que sus intereses, en realidad, son los mismos: los de la
comunidad (la empresa).
En este artculo, me dedicar a encontrar los puntos de
confluencia, la necesaria interseccin entre dos departamentos, en la que el departamento de formacin tiene
tantsima importancia.
Cultura Empresarial Unitaria. Histricamente, la estructura empresarial ha vivido de la organizacin basada

en un rea gerencial central, que coordinara los dems
departamentos. En la actualidad, es necesario avanzar
hacia un enfoque unitario de la gestin en el que se eliminen los intereses departamentales en favor de un inters
supremo: el beneficio empresarial y el largo plazo.
La implantacin de una Cultura Empresarial (unitaria)
orientada al cliente requiere de la colaboracin estrecha
entre Marketing y Recursos Humanos como representantes y, en dependencia jerrquica, de la
Direccin. Sintetizando mucho, la Cultura Empresarial
constara de Misin, Visin, Valores, Estilo de liderazgodireccin empresarial, Estrategia-posicionamiento (cmo
quiero ser percibido), Gestin de los Recursos, y Sistemas
y Procedimientos.
Pues bien; Marketing y Recursos Humanos, deben
alinearse para que dichos elementos sean retadores,
pero alcanzables, estimulantes de puertas para dentro
(Recursos Humanos) y marquen el cors relacional con el
mercado y los Clientes (Marketing).
La gestin empresarial, si se piensa framente, se basa en
lograr lo que en nuestras formaciones resumimos en el
mnemotcnico AVER: Atraer clientes, Vender a los clientes, lograr una Experiencia que merezca lo que el cliente
paga y lograr Retener a los clientes a lo largo del tiempo.
Toda la estructura empresarial se basa en vender con
beneficio. Si no se vende con beneficio, la empresa no
tiene sentido.
14
Atraer y Vender. El Marketing puede guiar para atraer

clientes, decir qu clientes interesan y hacer atractiva la
propuesta empresarial. Pero la seleccin de los marketers
y comerciales, afn al estilo de la compaa (el employer
branding), su retribucin, su formacin (y su correcto dominio de los argumentarios de venta que ha de disear
Marketing), no requieren una confluencia de esfuerzos
entre Marketing y Recursos Humanos? Pensamos que s.
La Experiencia cliente. En el sector servicios, los empleados son el servicio y componen las experiencias del
cliente. Por tanto, construir la puesta en escena es cuestin de conocer las necesidades del cliente, cosa del Marketing; hacer unos protocolos, cosa del Marketing; e implantarlos con eficacia, cosa de los Recursos Humanos y
Formacin. No es cosa de la formacin implantar modos
de construir una experiencia cliente digna de ser memorable por la excelencia lograda?
La Retencin de clientes. La fidelizacin rentable es

la cuestin crucial del Marketing de hoy, no cabe duda.
Pero, se lograr la fidelizacin del cliente en el marco de
una plantilla desmotivada, no incentivada, sin liderazgo?
Dnde ser ms fcil implantar un eficaz programa de
fidelidad, en una empresa con empleados con sentido de
pertenencia o en otra donde los empleados estn de paso?
Salida de la crisis y gestin del Churn. Segn investigaciones de BDO Estrategia, casi el 10% de las empresas
consultadas admite que su tasa de churn- abandono puede dispararse por encima de un alarmante 30%!
Numerosas empresas optan por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captacin de nuevos clientes. Absurdo, en mi opinin.
La estrategia aconsejable, es la de definir y aplicar Estrategias de Prevencin del Churn, que incluyan planes
de fidelizacin y retencin de clientes. En ellos ser fundamental la explicacin (de ah el papel capital del GREF)
al personal de que la fidelizacin es clave (y cmo lograrla,
naturalmente).
Conclusiones:
El entendimiento entre Marketing y Recursos Humanos
es una urgencia inaplazable porque no hay empresa si hay
reinos de taifas.
El inters empresarial es uno: tener clientes que aporten
rentabilidad a largo plazo. Y no hay, por tanto, intereses
contrapuestos entre Marketing y/o Comercial, y Recursos Humanos. Recursos Humanos requiere de Marketing
para implantar la Cultura Empresarial. Ambos deben desarrollar un trabajo coordinado y unitario, con un rol central de Formacin, para lograr el objetivo de aadir valor
al cliente para captarlo y fidelizarlo. Y Marketing, a su vez,
requiere de empleados bien seleccionados para lograr sus
ventas y la imprescindible fidelidad del cliente rentable.
17
Nuestros Clientes Preguntan

Por Isaolym Mieses
La
Inteligencia Emocional
viene con el
equipo original
Trabajando sus cuatro competencias: auto conciencia, auto
motivacin, auto regulacin y empata, es posible incrementar
este atributo, ms sensible al aprendizaje que el coeficiente
intelectual tradicional. Para ser un lder exitoso es imprescindible contar con muy buena Inteligencia Emocional. La
gente sigue al lder porque quiere ser como l, porque conecta
emocionalmente con l, porque siente empata, una de las
fuerzas bsicas de esta condicin. Cuando un lder se sienta
en la mesa de negociacin tiene que contar con herramientas
para manejar sus emociones. Por ejemplo, si el otro negociador hace una oferta inicial inapropiada y esto se toma
como un ataque personal, en vez de mantener la distancia
emocional, se pierde poder de negociacin.
y se dice a s misma: este no es el momento pues lo que me

estn diciendo no es personal. Segn explica Salgado, las
emociones bien manejadas nos permiten estar saludables,
manejar un buen clima emocional, contagiar e influenciar a
otros. Mal manejadas pueden generar respuestas explosivas
que ponen en peligro el cargo que desempeamos o respuestas que al no ser expresadas externamente, se vuelcan hacia
el interior y se manifiestan a travs de diversos malestares
fsicos como por ejemplo, dolores de cabeza, tensin muscular
o problemas digestivos entre otros.
La doctora Camila Salgado, experta en el tema, tiene buenas noticias: la Inteligencia Emocional viene con el equipo
original. Todos podemos incrementarla. Es mucho ms
sensible al aprendizaje y la prctica sistemtica de lo que es
el coeficiente intelectual tradicional.
De acuerdo a los estudios sobre el tema, aproximadamente

el 60 por ciento de las consultas mdicas se producen por
emociones mal manejadas. Somos mujeres y tenemos diferentes roles, asegura Salgado. Esto implica ms auto
exigencia por todas las cosas que tenemos que hacer. Muchas
veces por cultura las mujeres tendemos a la dispersin. Es
lo que yo llamo la gallina picoteadora, que pica all y all y
al final del da no atendi a lo que le tocaba.
Seala que sta es una forma de inteligencia propia de la

especie, que sirve para adaptarnos y en esencia, para pensar
antes de hablar. O sea que, la informacin visceral en vez de
desencadenar una respuesta inmediata, pasa por la corteza
frontal y es afectada por la lgica. Por ejemplo, antes de
saltar como un gato a dar un araazo, la persona reflexiona
Los seres humanos en general, tendemos a desarrollar estados

emocionales alterados. Los ms comunes son miedo al fracaso, inseguridad, depresin o variantes de la ira no expresada.
Por causa de esto desarrollamos ansiedad, que es un estado
de malestar vago que impide pensar claramente, y hace que
la gente se imagine cosas que van a pasar y nunca pasan.
Luego, muchas mujeres y hombres no saben decir de una

manera clara y asertiva, no me gusta, no quiero, porque
confunden la asertividad y la habilidad para poner lmites con agresividad. Es decir, no han aprendido a aceptar
y expresar una emocin natural como la rabia que surge
como respuesta ante la frustracin o el ataque. Todos esos
estados emocionales te cortan el foco, te lo limitan, dejas
de ver alternativas, y la consecuencia es lo que la gente
denomina histeria.
Salgado seala que la rabia, el miedo o la frustracin, pueden
motivar la conducta de otros e igualmente afectar la propia.
Si no atendemos a los estados emocionales perturbadores
buscando identificar qu inters central no est siendo atendido desde la perspectiva del otro, las emociones podran
escalar e impedir un acuerdo sensato. Igualmente, las emociones se retroalimentan y su enojo puede estimular la rabia
en el otro contagindolo de su emocin.
Cmo lograr el balance emocional

Segn explica Salgado la Inteligencia Emocional se trabaja
en funcin de cuatro competencias: auto conciencia, auto
motivacin, auto regulacin y empata. La primera es la
base de la Inteligencia Emocional, e implica darse cuenta
de quin soy, qu siento y en qu contexto estoy en cada
momento dado. El auto conocimiento favorece una postura
reflexiva y auto crtica que nos permite detectar las seales
fisiolgicas que indican que la emocin se est activando.
Luego viene la auto motivacin, la cual depende de nuestros
hbitos de pensamiento, experiencia pasada y del nivel de
energa que experimenta nuestro cuerpo. As, con un pensamiento determinado me puedo auto generar entusiasmo
y expectativa de logro. O por el contrario puedo cultivar
creencias y pensamientos negativos con los cuales me auto
induzco al fracaso.
Salgado explica que una de las funciones bsicas de los seres
humanos es la auto regulacin emocional. Es muy importante hacerte consciente de la respuesta de tu cuerpo ante
la emocin. Toda emocin genera una respuesta fisiolgica,
y si t detectas la respuesta corporal, identificas la chispa
antes de que se haga el incendio. Lo anterior, tiene que estar
acompaado de la aplicacin de una tcnica especfica para
recuperar el balance emocional y as responder proactivamente. Comenta que la ms sencilla y la ms econmica, es
la tcnica de la respiracin consciente. Consiste en focalizar
toda la atencin en el proceso de inhalar, retener y exhalar.
Puede hacerlo en cualquier sitio, sin que nadie lo note; haga
al menos tres respiraciones conscientes y notar que los
pensamientos perturbadores se alejan y le dejan campo para
ubicarse en el presente. Estos estados mentales perturbadores se mantienen con las pelculas mentales que t haces.
Es imposible estar conectada con el cuerpo y hacer pelculas
mentales. Es por eso que con esta tcnica de respiracin se
vuelve al aqu y el ahora.
La cuarta competencia es la empata, que consiste en la
conexin social, en ponerse en los zapatos del otro y conec-
16
19
tar con lo que ste est sintiendo, para poder responder de

manera complementaria. Se habla de las diferencias en el
desarrollo de la empata entre hombres y mujeres, se debe
esto a un factor biolgico o cultural? Hallazgos recientes
indican que las diferencias tienen que ver bsicamente con
programacin cultural ms all de factores hormonales. Sin
embargo, en nuestro esquema cultural las mujeres tienden
a ser ms emocionales, tal vez por factores de crianza. Si la
niita se sienta a pensar le dicen: bueno mi hijita en que
est usted? Mientras que en los varones este tipo de comportamientos no son cuestionados.
Este esquema de que la mujer es pura emocin, se transmite generalmente de madre a hija, la emotividad lleva a las
mujeres a ser ms reactivas.
Estmulos
Segn la doctora Salgado la percepcin es un proceso mediante
el cual le damos significado a los
diversos estmulos provenientes
tanto del medio ambiente externo,
como de nuestro interior.
En esencia, la situacin externa
aporta un porcentaje muy bajo a
nuestra interpretacin de los estmulos que nos llegan y nuestra
valoracin de los mismos. Nuestra percepcin est altamente influenciada por nuestra experiencia
pasada. As, en el contexto de una
negociacin laboral o personal,
algo que diga el otro se asocia
de inmediato a representaciones
mentales que se desencadenan
automticamente, lo cual a su vez
determina nuestra reaccin emocional.
Camila Salgado
Insiste que el considerar que la

conducta de otros, as no nos guste, es algo que se origina
de una visin distinta y no de un ataque personal, nos va a
facilitar la auto regulacin. As, en vez de reaccionar de forma impulsiva, dejndonos llevar por la emocin alterada y
respondiendo a la conducta de otros como si sta fuera una
agresin, podra ser posible valorar la situacin de modo
ms imparcial.
Salgado asegura que en muchas ocasiones es posible contrarrestar la emocin negativa de una persona generando
en sta emociones positivas, lo cual se logra si se le expresa
apreciacin, construye afiliacin con ella, se le respeta la autonoma, se le reconoce su estatus y se le facilita que desempee
roles gratificantes. Igualmente, usted puede generarse a s
mismo emociones positivas, cambiando su dilogo interno
y evaluando de modo apreciativo y no crtico lo que se est
generando en las interacciones con otros.
JACK
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21
De Portada
WELCH
Las pautas del maestro
Por Ney Daz
Desde su nacimiento en 1935 en el hogar de un maquinista ferroviario, hasta ser considerado

en el ao 2000 (cuarenta aos despus de haber entrado a General Electric) por la Revista
Fortune como el Directivo del Siglo la historia de Jack Welch es una secuencia continua
de hazaas y logros. De hecho para muchos su nombre es sinnimo de xito ejecutivo.
Jack Welch se granje su lugar en los libros de la historia
de la gerencia moderna luego de reestructurar durante toda
la dcada de los ochenta la, en ese entonces elefantisica,
General Electric (GE) depurando su burocracia y adoptando
mtodos de eficiencia novedosos y poco ortodoxos para la
poca. Ejemplos de su estilo nico fue la revolucionaria
prctica de todos los aos despedir al 10% de los gerentes
con peores resultados mientras que premiaba a los 20%
mejores con bonos salariales y stock-options. Igual de famosa fue su visin de que GE deba ser la primera o segunda
en todas sus lneas de negocio, y si esto no se consegua
mejorndola o modificndola, simplemente se desprendan
de esa lnea de negocios. En los aos noventa, con GE ya
reestructurada y un Jack Welch consagrado, ste se dedic
a modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus
tradicionales ventas de artculos de consumo, con un agresivo programa de adquisiciones y diversificando los negocios
de la compaa. Los resultados estn a la vista. Desde su
asenso en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturacin
de GE se quintuplic desde US$ 26,000 millones a US$
130,000 millones y su capitalizacin de mercado pas de
US$ 13,000 millones a US$ 400,000 millones. Tal y como
dice el famoso gur de los negocios Ram Charan, Jack
Welch cambi para siempre el DNA de General Electric.
Retirado de GE desde el 2001, hoy da Jack Welch es actualmente la cabeza de Jack Welch, LLC, desde donde sirve el
rol de Socio Especial de la firma de private equity Clayton,
Dubilier & Rice y es a su vez consultor IAC (Interactive
Corp). De igual forma es un muy demandado conferencista
invitado a los foros ejecutivos y eventos directivos ms
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21
prestigiosos del planeta. Sin embargo, gran parte de sus

energas hoy da estn concentradas en su ms importante
misin: Transferir su legado de conocimientos directivos a
una legin de cientos de miles de admiradores que siguen
sus doctrinas gerenciales. Su libro Jack: Straight from the
Gut (el cual fue un bestseller #1) plasm de forma magistral
y directa su forma de pensar sobre la gerencia moderna
y su siguiente libro Winning (destacado best seller # 1
tambin) es para muchos una especie de biblia gerencial
lleno de consejos prcticos y aterrizados. De igual forma
Jack Welch acaba de lanzar el Jack Welch Management
Institute, un programa MBA online dirigido a darle a los
estudiantes alrededor del mundo las herramientas para
transformar las organizaciones del futuro.
Jack Welch nos ha enseado que los lderes y las organizaciones deben trazarse metas ambiciosas y enfocar todas
las energas de la organizacin hacia el logro de stas.
Siguiendo su sabio consejo nos propusimos lograr esta
entrevista exclusiva con l y superar todos los retos que
supona el lograrlo. A continuacin compartimos con ustedes el resultado de ese esfuerzo en una entrevista exclusiva
para GESTION sin desperdicios y tan directa y clara como
el estilo directivo que caracteriz durante dcadas a este
lder de los negocios.
G La reciente crisis econmica definitivamente

ha afectado a muchas corporaciones. Sin embargo,
muchas otras empresas, a pesar de los desafos impuestos por el incierto escenario econmico global,
han dejado atrs a sus competidores. Cules considera usted son los factores clave actuales para el
xito para cualquier corporacin que desee triunfar
a pesar de los desafos del presente? En cules
actividades, temas y desafos se deben concentrar?
JW Hoy da la clave para el xito es la innovacin y el
compromiso de los empleados. Las empresas deben tener
un enfoque claro acerca del proceso de innovacin y animar
a todos a ser innovadores. Los lderes deben ser abiertos,
constructivos, y dar a los empleados un propsito para su
trabajo y para aumentar el compromiso individual con
la firma. Las nuevas ideas son el oxgeno vital para los
negocios. La asuncin operativa hoy es que alguien, en
algn lugar, tiene una mejor idea; la obsesin operativa
debe concentrarse en encontrar quin tiene esa mejor idea,
aprenderla y ponerla en accin pronto. Las compaas deben
tambin aceptar que el cambio es una parte grande de la
realidad de los negocios. La voluntad de cambiar es una
fortaleza, aunque signifique lanzar a parte de la empresa
hacia la confusin total durante un tiempo Mantener los
ojos abiertos para el cambio es tanto emocionante como
divertido.
G Basndonos en el mismo escenario de la pregunta anterior, en cules temas debe concentrarse un

lder de negocios que desea ser exitoso? Por qu?
JW En trminos del negocio, obviamente que en la innovacin. En el mundo globalizado de hoy, nadie necesita
sus productos y servicios a menos que estos aporten una

propuesta de valor nica al ser puestos cara a cara con los
de la competencia. Los lderes tambin deben inspirar con
una visin clara de cmo se pueden hacer mejor las cosas.
Lo que estamos buscando son lderes en todo nivel que
puedan energizar, emocionar e inspirar en vez de enervar,
deprimir y controlar. Los mejores lderes no proveen un
manual de instrucciones paso a paso para los empleados;
los mejores lderes son aquellos que traen a la luz nuevas
ideas y articulan una visin que inspira a los otros a actuar.
G Acerca del tema del liderazgo, la mayora de

los consejos de los expertos y de la literatura sobre
gestin se concentra en qu cosas deben hacer los
lderes. Pero realmente encontramos muy pocos
consejos acerca de lo opuesto: qu no deben hacer
Segn su experiencia, cules son dos o tres cosas
que no debe hacer un lder que desea ser exitoso?
JW - Los lderes nunca pueden ser cerrados de mente.
Deben llegar a trabajar todos los das buscando una mejor manera de hacer las cosas. No pueden tener miedo a
admitir sus errores. Deben estar dispuestos a cambiar de
curso cuando las circunstancias cambian. Mi otro consejo
es de gerenciar menos. Gerenciar menos es mejor. Nos
asombramos constantemente de lo mucho que las personas hacen cuando la gerencia no les dice qu hacer. En la
nueva economa basada en el conocimiento, las personas
deberan tomar su propia decisin. Una supervisin demasiado cercana, el control y la burocracia matan el espritu
competitivo de la empresa. Los gerentes dbiles son los
asesinos de los negocios; ellos son los asesinos de empleos.
G - Cules considera usted que son los factores

clave que impulsan el alto desempeo en las organizaciones hoy da?
JW - Mantener las cosas simples: Mantener las cosas simples es una de las claves para los negocios. Los mensajes
simples se transmiten ms rpidamente, los diseos simples
llegan al mercado ms rpidamente y la eliminacin de lo
que no es esencial hace que se tomen las decisiones ms
rpidamente.
Deshacerse de la burocracia: La manera de mejor utilizar
el poder de su gente es dejarlos libres, quitarle a la gerencia
de sus espaldas, eliminar los grilletes burocrticos de sus
pies y sacar las barreras funcionales de su camino. Para
asegurarse que la gente sea libre para alcanzar lo imposible, usted debe quitar cualquier cosa que se interponga en
su camino. Sinfronterismo describe a una organizacin
abierta libre de burocracia y de cualquier cosa que prevenga
el libre fluir de las ideas, personas, decisiones, etctera. La
informalidad, la diversin y la rapidez son cualidades que
encontramos en una organizacin sin fronteras.
Enfrentar la realidad, luego actuar decisivamente: La mayora de los errores que cometen los lderes surgen de su
negativa a enfrentar la realidad y a actuar basndose en
ella. Enfrentar la realidad a menudo significa decir y ha-
cer cosas que no son populares, pero slo lidiando con la

realidad es que las cosas mejorarn.
Establezca objetivos ideales: Los objetivos ideales energizan.
Hemos descubierto que al avanzar hacia lo que parece imposible, a menudo realmente logramos lo imposible; y an si
no lo logramos exactamente, inevitablemente terminamos
haciendo algo mucho mejor que lo que hubiramos hecho.
D seguimiento a todo: El seguimiento es una medida clave
para el xito de un negocio. Su estrategia de negocios de
seguimiento pavimentar el camino para su xito.
G - Por qu tantas organizaciones tienen problemas a la hora de ejecutar? Cul sera su consejo
en este sentido?
JW - Grande muchas veces se deletrea b-u-r-o-c-r--ti-c-a. Las empresas pequeas tienen enormes ventajas
competitivas. Estn libres de estorbos y son simples e
informales. Se alimentan de la pasin y ridiculizan a la
burocracia. Las compaas pequeas crecen basndose
en las buenas ideas, sin importar de dnde se originan.
Necesitan a todos, involucran a todos y recompensan o
quitan a las personas basadas en su contribucin al triunfo.
Las compaas pequeas suean grandes sueos y ponen
la barra alta los incrementos y las fracciones no les interesan. Lo que la mayora de las empresas grandes debe
hacer es simplemente ir atrs en el tiempo y comportarse
como se comportaban cuando eran pequeas y no estaban
tan enfocadas en el control.
G - Si usted tuviese la posibilidad real de hacer que

todos los gerentes y todos los lderes de negocios
del mundo siguieran estrictamente uno, pero slo
uno, de sus consejos, cul sera ese consejo?
JW - Cultive lderes que tengan las cuatro caractersticas
siguientes (en ingls, el Sr. Welch las define como las cuatro
E del liderazgo): Energy (Que tengan energa), Energize
(Que energicen a los dems), Edge (Que tengan ventaja
y capacidades sobresalientes), y Execution (Que ejecuten
correctamente).
Con pocos rodeos, de forma directa y sobre todo llana cmo
es el estilo que lo caracteriza y que lo llev a la cima del
mundo corporativo, este cono de la gerencia exitosa nos
ha dado un mapa de ruta para el xito de todo directivo.
Estamos dispuestos a seguirlo? La pelota est ahora en
su cancha
FRASES CELEBRES DE JACK WELCH

La visin sin accin es un sueo. Accin sin visin es
simplemente pasar el tiempo. Accin con visin es hacer una diferencia positiva.
Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser
reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios.
A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho
que hacer con las otras dos.
Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender
ms, hacer ms y ser mejores, eres un lder.
El equipo con los mejores jugadores gana.

He aprendido que los errores pueden ser tan buenos
profesores como el xito.
Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es
superado por el ritmo de cambios fuera, el final est
cerca.
Cambia antes de que tengas que hacerlo.
La calidad es nuestra mejor garanta de la fidelidad

de los clientes, nuestra ms fuerte defensa contra la
competencia extranjera y el nico camino para el crecimiento y los beneficios.
Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas.
Controle su destino o alguien lo controlar.
Protagonistas
25
Para ser un gran lder hay que concentrar las energas en las reas
de mejor desempeo, para crecer
en ellas. La propuesta de Marcus
Buckingham es manejar sus debilidades hasta hacerlas parecer
irrelevantes.
Slo podemos ser mejores en las reas donde ya somos

buenos. Parece algo completamente lgico, una verdad
de Perogrullo, el hecho de que en la vida, los negocios y el
trabajo hay que concentrarse en lo que uno sabe hacer bien
y que adems le gusta. Pero para miles de trabajadores y
empresas, incluso grandes corporaciones multinacionales,
esto no es tan evidente. Tampoco lo es para miles de jvenes
de la generacin Y (nacidos en los noventa) encuestados
por Gallup International sobre qu les ayudar a ser ms
exitosos: concentrarse en las fortalezas para aumentarlas
o en superar las debilidades? La mayora se inclina por esta
ltima. As lo expuso Marcus Buckingham durante The
Summer Conference, un evento que concit a ms de 300 de
los principales ejecutivos de decenas de empresas del pas.
Con ancdotas y humor ingls afirm que un gerente debe
preguntarse primero si realmente quiere ser un lder porque
los jefes impactan la vida de las personas que dirigen. Existen tres condiciones para estar entre los grandes lderes y
hay tres preguntas que ayudan a visualizar la situacin: 1)
en el trabajo, mis compaeros estn comprometidos con la
excelencia?, dan todos la misma definicin de calidad?, 2)
S lo que esperan de m en el trabajo?, 3) Tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada da en el trabajo?
Por Daryelin Torres
Ponga
la mira
en sus
fortalezas
26
25
Podramos pasarnos horas, das, analizando, disecando

las teoras y aspectos del managment, pero no se trata de
eso. Se trata de dar confianza, de inspirar, indica el autor
de cinco bestsellers y fundador de The Marcus Buckingham
Company (TMBC), quien adems pertenece al Comit
Asesor para temas de liderazgo y gerencia de la Secretaria
de Estado de Estados Unidos, Hillary Clinton.
Los empleados necesitan sentir que los conocen, afirma
Buckingham. Tambin los gerentes deben conocerse a s
mismos, qu les gusta hacer y qu hacen mejor. La regla
es: conocerme, enfocarme y rodearme de personas que
comparten mis valores. Hay poder en estar conscientes de
eso y en que los empleados del equipo tambin lo estn.
Buckingham, cuyas propuestas, segn los ttulos de sus
libros, son: rompe todas las reglas, descubre tus fortalezas
y descubre la fortaleza de tu vida, profundiza en aspectos
muy concretos del liderazgo gerencial como cules son las
condiciones para estar entre los grandes gerentes, cmo
descubrir las fortalezas propias, cmo empezar a reorientar
nuestras actividades para desplegar nuestras fortalezas y
cules son las cualidades de un gran lder.
Lo ms difcil es entender nuestras fortalezas, aunque las
encontramos en nuestras actividades regulares, afirma. La
gente cree que fortaleza es en lo que eres bueno y debilidad
es en lo que eres malo y no es as. Cree que la excelencia es
lo opuesto al fracaso y se equivocan; slo son diferentes.
Fortaleza tampoco es buen desempeo. Todos tenemos
talento para algunas cosas que detestamos hacer, aunque
las hagamos muy bien.
Cmo identificar mis fortalezas?

Segn datos de 2006, en Estados Unidos slo el 14% de
las personas pasan la mayor parte del da utilizando sus
fortalezas. Fortaleza es una actividad que te hace sentir
vigoroso, enrgico; debilidad es la actividad que te aburre,
te roba energa.
Lo bsico es poner atencin a cada pequea actividad que
realizamos en el da a da y para ello Buckingham propone
un ejercicio simple: tome una hoja, trace una lnea vertical
en medio y clasifique cada actividad que realiza, cada paso
que da en su trabajo durante una semana en dos columnas
llamadas me encanta y la detesto. No escriba lo que le
hacen o lo que le dicen, escriba lo que usted hace y utilice
verbos.
Con el mtodo SIGN, por sus siglas en ingls, se identifica cundo una actividad nos hace sentir revitalizados: S
(success)= xito, eres efectivo cuando la haces; I (instinct)=
instinto, la actividad te atrae antes de que se presente; G
(grows)= crece el estado de concentracin, el cerebro se
siente en estado de flow; N (needs) = necesitas hacer esa
actividad, despus de ella te sientes revitalizado, autntico,
pleno.
Algo que entorpece este ejercicio son las excusas inconscientes ante el hecho de que no estamos claros en cules
son nuestras fortalezas: es que mis estndares, mis niveles
de exigencia son muy altos; para nosotros lo importante

son las personas, a lo que Buckingham riposta Dame
un verbo! qu cosa es importante de las personas, hacer
qu, cmo, para qu o en qu rea para las personas. Es
importante ser claros y concretos.
Luego de analizar paso por paso qu le gusta y qu detesta
de sus actividades diarias, Buckingham sugiere escribir una
declaracin de fortaleza. Por ejemplo: me gusta entrevistar a las personas que aman su trabajo. Hay que ser muy
preciso en los verbos; en este caso no digo conversar o
hablar sino concretamente entrevistar. Mientras ms
precisos seamos, mejor identificaremos nuestras fortalezas.
Este ejercicio se puede realizar con los empleados porque
con frecuencia uno asume cosas equivocadas de los integrantes del equipo sobre qu les gusta y qu no, pero es
aconsejable empezar por uno mismo. Pngase primero
su propia mscara de oxgeno, advierte el consultor, en
alusin a las instrucciones de las aerolneas para actuar
en casos de emergencia.
Luego de que se han identificado las fortalezas, el siguiente
paso es reorientar el trabajo y las tareas hacia las reas
donde somos ms fuertes. Para esto, el presidente de TMBC
propone el mtodo STOP: S (stop)=deja de hacer esa actividad; T (team up)= acrcate a personas a las que s les gusta
esa actividad; O (offer up)= ofrece una fortaleza y empuja
tu trabajo hacia ella; P (perceive)= percibe tu debilidad
desde una perspectiva diferente y trata de que el mnimo
de tus actividades estn en ese campo. En los casos en que
esto ltimo no se pueda, Buckingham afirma que la salida
es simple: hacerlo. Lo importante es concentrarse en sus
fortalezas y manejar las debilidades para hacerlas parecer
irrelevantes, indica.
La propuesta del asesor internacional permite establecer un
criterio para enmarcar o encauzar las polticas de cambio
e innovacin, pero sobre todo, propone una herramienta
para que los lderes puedan lograr su primer reto: ser claros
para que su equipo funcione. En el ao 2000 slo el 24%
de los encuestados por Gallup en China sobre el tema se
concentraba en las fortalezas, mientras que en Estados
Unidos lo haca el 41% y en Inglaterra, el 38%. Para 2009,
China se concentr en el desempeo y la apuesta por las
fortalezas pas a 73% de los encuestados, en comparacin
con el ao 2000. En Estados Unidos slo aument a 45%.
algo ms y tener un profundo sentido de que las cosas pueden mejorar. Si no lo crees no podrs convencer a otros.
Luego est el hecho de que existe una tendencia en el argot gerencial a no llamar a las debilidades por su nombre.
Existen varios eufemismos. Les llamamos oportunidades,
reas por desarrollar y una vez identificadas se incluyen
en el plan de desarrollo individual. La irona es que esas
son las reas donde aprendes menos, eres menos efectivo,
creces menos. Son debilidades. Son las reas de menos
oportunidades porque est demostrado que creces ms
donde eres ms fuerte.
Qu hace un gran lder?

La ventaja de un equipo concentrado en las fortalezas es
que tiene mayor capacidad de resilencia para reponerse ante
los golpes, ms creatividad y ms espritu de colaboracin.
Generacin del futuro

Lleg el da en que el riesgo de quedarse encerrado en el
capullo fue mayor que el riesgo que conllevaba florecer.
La frase de Anais Nin, citada por el conferencista, evoca
el gran riesgo para la vida de cada quien que implica desempearse en ambientes desmotivadores.
De acuerdo con Buckingham, todo nuestro entorno y nuestra forma de razonar y actuar frente a las situaciones nos
empuja a concentrarnos en lo que est mal. Nuestros
mdicos no son expertos en salud sino en enfermedades.
Los consejeros de pareja son expertos en divorcios porque es lo que tratan da a da, no en matrimonios. En un
matrimonio feliz se discute tanto como en uno infeliz, la
diferencia est en qu pasa entre ellos. En el primer caso
uno confa en el otro. La psicologa positiva nos plantea
que no podemos aprender de la felicidad estudiando a los
neurticos. A pesar de esto, buena parte de la ciencia se
concentra en los males por entender que si se estudian se
sabr cmo evitarlos.
Ms an, las futuras generaciones se educan bajo ese paradigma. La generacin Y es frgil porque piensa que
lo mejor es concentrarse en sus debilidades y arreglarlas.
Estamos criando a toda una generacin concentrada en lo
que los nios no son naturalmente: donde sacan ms baja
nota se presta ms atencin, expresa el experto.
En el mbito corporativo, las encuestas de 360 grados en
las empresas permiten tener una visin global y saber lo
que se espera. Generalmente, se dice que los empleados ms
ubicados son aquellos cuyos resultados se corresponden
con las percepciones de los dems, pero muchas de esas
personas suelen estar en estado de realismo depresivo,
segn Buckingham. El realismo depresivo es como muchos
profesionales de la sicologa y la siquiatra llaman al hecho
de que las personas con depresin moderada o lmite tienen
una percepcin ms cercana a la realidad, se ven menos
afectadas por las ilusiones positivas de superioridad, por la
ilusin de control o el optimismo ilusorio. Hay algo de ego
en ser un lder, pero no en el sentido de beneficio personal
sino de sentir vocacin, de creer que se est al servicio de
De acuerdo con el antroplogo Donald Brown, autor del

libro Human Universals (1991), lo ms comn, abarcador, lo que ms compartimos, independientemente de la
cultura a la que pertenezcamos, es el miedo a lo desconocido. Cmo transformamos ese miedo legtimo a lo
desconocido y reorientamos a las personas? Buckingham
establece diferencias entre un gerente y un lder, aunque
no descarta que una persona pueda ser ambos con xito.
Un gran gerente encuentra lo que es nico en una persona
y lo capitaliza, lo convierte en un gran desempeo, lo cual
es un enfoque de individualizacin. Un gran lder toma lo
que es universal y lo capitaliza, es decir, toma el miedo y
lo torna en confianza.
En la experiencia del consultor, la va para lograr ser un
gran lder, alguien que inspira vidas, es que viva lo que
propone. No es cuestin de ser correctos o incorrectos, es
cuestin de decidir y de manifestar compromiso en valores
expresos, rituales de liderazgo, tus historias y tus hroes,
mantener una cadena informal de comunicacin constante
con el personal.
Uno de los aspectos que destaca es que con frecuencia los
gerentes estn confundidos sobre cul es su misin, qu se
espera de ellos, y esto es claridad. Necesitamos ver, oler,
sentir el panorama; para esto hay que ser detallistas, ser
apasionados. La claridad debe expresarse en cuatro reas
sobre las que Buckingham pone los siguientes ejemplos:
A quin servimos? Si sirves a muchos no sirves a nadie,
dice Buckingham. Hay que tomar un grupo para servir.
Lexus sirve a los dealers de vehculos; piensan y se organizan para que ellos ganen ms dinero con procesos menos
tortuosos, que les reduzcan costos.
Cul es tu principal fortaleza? Apple le da importancia a
la apariencia y las sensaciones en sus diseos. Quiere ser
Tecnologa que puedas palpar, cuenta el investigador.
Cul es tu meta? Facebook quiere ser el mejor sitio de
trabajo para los ingenieros y una de las cosas que hacen es organizar codethones, especie de maratones de
programadores de cdigos. Rudy Giuliani, ex alcalde de
Nueva York, se enfoc en el crimen. Sus metas eran que
no hubiera graffitis, ni limpia vidrios y que los taxistas
estuvieran identificados, cambiados. Repeta su mensaje
con frecuencia y pudo haberse enfocado en otro aspecto,
pero escogi uno y trabaj concentrado en ello.
26
Por Alberto Martnez
Organizaciones
Productivas
al servicio de
la Estrategia
Partimos de la premisa de que la estrategia de las organizaciones sigue al entorno. Un cambio relevante en el
entorno de una organizacin tiene su reflejo en la estrategia.
Actualmente es evidente que los cambios en el entorno
son cada vez ms acelerados. Esta realidad ha hecho que
los ciclos estratgicos se hayan acortado sustancialmente.
Resulta cada vez ms extrao encontrar ciclos de 5 aos.
Hoy en da las organizaciones suelen trabajar un horizonte
de 3 aos con revisiones anuales exhaustivas.
A continuacin, podemos afirmar que la organizacin sigue
a la estrategia. Uno de los retos que tiene la alta direccin
hoy en da es la implantacin eficiente de la estrategia y
la consecucin de los objetivos estratgicos. Se trata por
tanto de generar organizaciones productivas orientadas a
los objetivos estratgicos.
Se ha escrito mucho sobre la productividad. Definamos
productividad segn el Diccionario de la Real Academia
Espaola de la Lengua : Relacin entre lo producido y los
medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energa, etc.
Por tanto la productividad consiste en obtener resultados
con la menor inversin de recursos posible. Los recursos
fundamentales de una organizacin son los siguientes:
Tiempo
Recursos humanos
Recursos financieros
Recursos materiales
Mtodos
Gestin
Mquinas
Podemos incrementar la productividad de tres maneras:
1. Mejorar el resultado utilizando los mismos recursos.
2. Obtener el mismo resultado reduciendo los recursos.
3. Mejorar el resultado y reducir los recursos.
A priori la situacin que parece ms interesante es la que
se describe en el tercer escenario. Para alcanzar ratios
elevados de productividad, el engranaje organizativo tiene
que funcionar de manera fluida, alineada con la estrategia

y debe ser lo suficientemente flexible para implantar los
cambios generados por las exigencias del entorno teniendo
en cuenta las dos caractersticas fundamentales de cualquier
organizacin, holismo y sinergia.
Una organizacin puede definirse como dos o ms personas
que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn. Son sistemas humanos de cooperacin
y coordinacin integrados dentro de unos lmites definidos
con el fin de alcanzar metas compartidas (Hodge). Las
organizaciones, al ser considerados como sistemas, tienen
dos caractersticas fundamentales:
Holismo: Las organizaciones deben considerarse como
un todo. Cualquier cambio sobre un elemento del sistema
tiene impacto sobre la totalidad.
Sinergia: la suma de la interaccin de los elementos tiene
un efecto mayor que los elementos por separado (2 + 2 = 5).
Para conseguir esta meta debemos tener en cuenta dos
retos fundamentales:
A la hora de afrontar la arquitectura organizativa tenemos
que resolver como vamos a tratar la cantidad y complejidad de los elementos que influyen en su productividad.
Para resolver esta cuestin proponemos utilizar modelos
organizativos con el fin de ordenar y agrupar en ellos los
principales elementos de una organizacin. Los modelos
que proponemos son los siguientes:
Modelo de Negocio
Modelo de Management
Modelo de Actividad
Modelo de Sistemas de Informacin
Modelo de Dimensionamiento
El segundo reto consiste en resolver como se deben tratar
cada uno de los elementos organizativos para conseguir los
cambios necesarios en la bsqueda de la productividad.
La solucin que recomendamos para afrontar este reto la
encontramos en la Teora del Mtodo.
29
29
El concepto de Mtodo, etimolgicamente, proviene del

griego y significa el camino a seguir. Por tanto un mtodo
es la secuencia de pasos (fases) que hay que recorrer para
alcanzar un destino (objetivo). A cada paso del mtodo se
asocian una serie de tcnicas y herramientas que conviene
utilizar para recorrer ese camino con xito.
Nuestra propuesta se basa en dos vectores fundamentales:
Los Modelos de Anlisis Organizativos, cuyo fin es imprimir un orden lgico a los elementos que componen la
organizacin para su tratamiento; y el Mtodo, aplicado a
cada uno de esos elementos de manera coherente entre s
y teniendo en cuenta las dos caractersticas fundamentales
de un sistema (holstica y sinergia).
Cules son los elementos organizativos que componen cada
modelo? Siguiendo la teora del desarrollo organizacional
sugerimos los siguientes modelos de anlisis y los elementos
que los componen:
Modelo de Negocio: Entorno, Estrategia, Normativa y

Polticas, Procesos y Cultura.
Modelo de Management: Modelo de Gestin y Estructura Orgnica.
Modelo de Actividad: Tareas y Ocupacin y Procedimientos de Trabajo.
Modelo de Sistemas de Informacin: Sistemas de Informacin de Gestin a nivel de usuario.
Modelo de Dimensionamiento de Recursos: Cargas de

Trabajo y Dimensionamiento de Personal.
Anlisis
Situacin
Diagnstico
Nuevo
Modelo
En cuanto al segundo reto: cmo manejar de forma racional cada uno de estos modelos y elementos para conseguir
organizaciones altamente productivas?, recordamos que la
solucin propuesta era la de basarnos en un mtodo como
va facilitadora para alcanzar nuestra meta.
Para el desarrollo del mtodo proponemos seguir las siguientes fases:
Comprender la situacin actual.
No se puede hacer
bien aquello que no se comprende.
Diagnosticar la Situacin Actual y Pronosticar Consecuencias que tendra no actuar.
Establecer el Nuevo Modelo Organizativo.

Establecer la Situacin Propuesta.
Desarrollar el Plan de Accin.
Implantacin de la Propuesta.
La combinacin de los dos conceptos (modelos y mtodo)
nos dar como resultado una metodologa que nos permitir
obtener, desde un punto de vista integral de las organizaciones, niveles elevados de productividad de forma alineada
con los objetivos estratgicos.
Alberto Martnez, Reconocido consultor y experto internacional
en proyectos de Consultora de Organizacin. Ha desarrollado su
labor de consultora en Espaa, Portugal, Francia, Gran Bretaa,
Lationamrica y Africa. Es Licenciado en Administracin de Empresas y MBA por el ESIC (Espaa) y Master en Direccin Financiera
en IAF (Espaa).
Propuestas
de Mejora
Plan de
Accin
Observaciones
M. Activ.
M. Gest.
M. Neg.
Estrategia
Slo fase Anlisis
Entorno
Procesos
Tratamiento integrado del Plan

de Accin
Modelo de
Gestin
Slo hasta Nuevo Modelo
Estructura
Puestos y
Tareas
Procedimientos
Tratamiento integrado del

Plan de Accin
M. Sist. Inform.
M. Dimen.
30
Cargas de
Trabajo
Slo fase de Anlisis
Dimensionam.
de Plantilla
Tratamiento integrado del Plan

de Accin
* En el elemento Estrategia incluimos normativa y cultura
31
Tips & Tricks
32
La
pasin:
Vives tu vida en ON
Por Maryam Varela
o en OFF?
La pasin es la emocin ms intensa que existe, es la locomotora que tira del xito. Uno slo la siente cuando se
dedica a lo que realmente le entusiasma, a lo que ama y a
lo que es ms importante. Cuando uno realmente siente
pasin por algo, no tiene que esforzarse en poner atencin, sale slo, y ni siquiera siente el paso del tiempo,
porque ste pasa rpido cuando uno se dedica a lo que le
apasiona.
talentos y piensan que jams se podrn apasionar porque

no tienen talentos tan espectaculares, o porque no sienten la pera como hay que sentirla, o no saben mirar la
pintura como hay que mirarla, o no disfrutan del deporte
de la manera en que lo hacen otros y aqu me rebelo por
dos razones:
Porque no todas las pasiones tienen que estar necesariamente relacionadas con el deporte o con el arte.
Porque quin es el que dice como hay que sentir o hacer
las cosas.
Sin embargo, son muchas las personas que jams la han

sentido, ya que prefieren moverse en la vida en el campo de lo conocido, en vez de intentar descubrir que es lo
T eres el nico dueo de tus sentimientos, y como quieres sentir la vida depende exclusivamente de ti. Yo me
que en verdad les hace vibrar. Todos estamos capacitados
permito vivir y t?
para sentir esa fuerte energa, no puede ser cierto eso de
que existen personas apasionadas y personas desapasioHay quienes leen esta larga lista y se sienten mal, y se nienadas. Yo, al menos, nunca me lo he credo. Lo que s s
es que existen personas que en la vida buscan, luchan y se
gan a reconocer que son uno de tantos potenciales muerarriesgan y personas cmodas, que aunque no sientan
tos en vida (El 67% de empleados entre 18 y 35 aos se
siente infeliz en el trabajo, dicen
esa energa y esa fuerza de la
que es una desilusin que no
pasin, jams se arriesgan.
Por otro lado, existen persoYo no trabajo me divierto du- ha satisfecho sus expectativas),
an as algunos prefieren lanas que quieren tener pasiones
nicas vinculadas a grandes
mentarse que movilizarse. Asurante 8 a 14 horas cada da.
Hayek
(Fundador del Grupo Swatch)
mir su auto-responsabilidad les

resulta demasiado duro:
Lo menos frecuente en este

mundo es vivir. La mayora de
la gente existe, eso es todo.
Oscar Wilde
Qu quieres que haga, las cosas son as o de qu sirve luchar, si al fin y al cabo va a pasar lo que tenga que pasar.
Otros en cambio, toman consciencia que si no estn apasionados con una actividad, es porque no les ofrece ni crecimiento, ni felicidad, ni expansin, y deciden lanzarse en
busca de la pasin, a ellos les recomendara que se tomaran un tiempo para trabajar en los siguientes 5 pasos:
Escribe una lista de tus 15 Pasiones (las cosas que ms
te gustan, que son ms importantes para ti y que son

bsicas para tu felicidad).
Elije las 3 que ms te gustan.
Escribe 4 5 indicadores que describan lo que ocurrir cuando est viviendo cada una de estas 3 pasiones
(cuando estoy paseando por la playa, siento el sol anochecer).
Escribe las creencias limitantes que te impiden vivir
estas pasiones.
Aliena tus pasiones a su desempeo profesional (haz de
tus hobbies una forma de vida

que te d ingresos. Recuerda
pasin y xito son inseparables).
En definitiva, la vida con pasin consiste en vivir cada

momento de la vida y disfrutarlo con intensidad como si
fuera el ltimo, es vivir con todos los sentidos, es vivir
la realidad que a cada rato te ofrece la vida: No puedes
vivir, vivir de verdad, sin sentir pasin por lo que haces.
Y lo mejor de todo, cuando estamos con personas con
pasin sentimos que vivimos ms intensamente, pues la
pasin es contagiosa. Cuando las personas hablan de sus
pasiones se llenan de luz.
Paladear un buen vino francs, dejar que la vida transcurra perfumada con el aroma del azahar, tocar la guitarra
clsica o de jazz, y disfrutar de su faceta como escritor.
Chris Stewart (Batera fundador de Genesis)
Como ves hay dos opciones en ON o en OFF Te atreves
a pulsar el switch?
VIDA EN ON
VIDA EN OFF
Les encanta empezar un nuevo da
Les cuesta empezar el da
Todos los das tienen actividades nuevas o si no se las buscan
Viven en rutina
Prueban cosas nuevas
Prefieren lo que ya conocen
Siempre tienen ilusin
Se ilusionan de vez en cuando
Suean
Slo creen la realidad del momento
Rompen paradigmas
Se mueven en zona cmoda
Son libres
Hacen lo correcto
Cuando les ocurre algo, extraen el aprendizaje
Cuando les ocurre algo dicen "que mala suerte he tenido"
Crecen constantemente
Se mantienen estables
Dicen yo quiero
Dicen yo debo o tengo que o hay que
Emprenden y compiten
Son conservadores
Son proactivos
Son reactivos
Ven donde otros no ven nada
No ven nada
Hacen que ocurran las cosas
Ven como ocurren las cosas
Viven el aqu y el ahora
Viven pasado y/o futuro
Estn entusiasmados
Estn anestesiados
Disfrutan
Lo pasan bien o mal
Trabajan duro en lo que les gusta
Trabajan poco o duro en lo que no les gusta
Viven con bifurcaciones
Viven en lnea recta
Cogen vacaciones para recargar pilas
Se escapan de vacaciones
El sueldo es para vivir con ms alegra
El sueldo es para vivir mejor
Abren la ruta
Siguen la ruta
Se auto-motivan
Necesitan motivacin
VIVEN
EXISTEN
Apuntes Ejecutivos
2da Parte
La mejora de procesos desde

el punto de vista estratgico.
Una oportunidad a corto plazo
Por Jess Cirera i Soler
En la primera entrega de este artculo, iniciamos un recorrido por las posibilidades de apoyo estratgico y operativo
derivado de las herramientas de ltima generacin de BPM (Business Process Management). En esta segunda parte
hablaremos acerca de los beneficios que aporta a las empresas la implantacin de las nuevas herramientas de BPM.
Empecemos explicando los componentes ms habituales en las soluciones de BPM, que incluyen:
Funcionalidad
Descripcin
Diagramacin y Modelizacin de Procesos
Incorpora una herramienta que permite el diseo del flujo y las decisiones del mismo de forma grfica.
Se identifican en l las diferentes tareas, los participantes, las alternativas, reglas de negocio usadas e
interconexiones necesarias con sistemas o bases de datos que soportan la informacin requerida para
el manejo del proceso.
Documentacin estandarizada del proceso
Creacin de la documentacin correspondiente al diseo anterior y que pueda usarse tanto para referencia, anlisis o implantacin del proceso, o como para formacin de los diferentes intervinientes.
Diseo de formularios y vistas para la ejecucin y apoyo del

proceso
Muchos sistemas de nueva generacin disponen de potentes herramientas de diseo de la interaccin

entre los usuarios y participantes (empleados, clientes, proveedores etc.) y el proceso. Esta interaccin
incluye el diseo de formularios, portales web, documentos de creacin en tiempo real (personalizados
y adaptados para cada decisin tomada), etc. Esto permite incorporar nuevos elementos a la interaccin,
como puede ser la visualizacin de trazabilidad, es decir, del camino recorrido por un determinado
proceso (por ej. cundo y quin intervino en la recogida del pedido, que documentos se integraron,
que aprobaciones se realizaron, etc.), o tambin las instrucciones para completar la fase en la que se
encuentra el proceso en este momento.
Gestin documental
En la era digital es casi imprescindible eliminar el movimiento fsico de documentos, asegurando la

disponibilidad de los necesarios en cada toma de decisiones. Estos sistemas son capaces de integrar,
presentar, modificar, almacenar e incluso certificar/firmar la documentacin dentro de un proceso.
Incluye desde documentos externos, los cuales sern importados o escaneados, a documentos creados
internamente, ya sea con herramientas de productividad como Excel, Word o Powerpoint, incluso
creados automticamente en tiempo real para personalizarlos segn el cliente y sus necesidades (por
ej. ofertas, contratos, etc.).
Motor de ejecucin y workflow
Con los elementos anteriores y ya disponiendo de los diagramas de flujo, reglas de negocio y formularios apropiados, los procesos podrn ya ejecutarse, de forma inmediata, dentro del motor de BPM,
sin precisar de programacin alguna, a excepcin de haber parametrizado las conexiones necesarias
con los sistemas y bases de datos donde se encuentra la informacin requerida para el proceso. Para
simplificar estas integraciones necesarias, las nuevas arquitecturas SOA (Service Oriented Achitecture)
ya disponible en muchos sistemas ERP, BPM y herramientas de gestin, o los conectores a travs de
ODBC, permiten un rpido diseo y desarrollo de los aspectos ms tcnicos, siendo estos desarrollos
reusables en cualquier otro proceso que lo precise. En si mismo, este componente de integracin debe
considerarse como una pieza clave en el sistema BPM adquirido ya que SIEMPRE ser preciso disponer de la facilidad de acceso a alguna de la informacin residente en otros sistemas de la organizacin
(lectura, actualizacin, creacin de informacin en sistemas externos).
Simulacin
Este aspecto de los sistemas BPM permite, antes de poner en funcionamiento el proceso creado o modificado, efectuar las pruebas correspondientes de estabilidad y rendimiento. Esto puede efectuarse
lanzando lotes de trabajo tericos para el proceso diseado, o bien manejando de forma adecuada un
sistema de nuevas versiones del proceso, las cuales permitan visualizar su rendimiento real antes de
ponerlo en real de forma definitiva. Esta es una ventaja imposible de conseguir con los desarrollos a
medida ya que su costo y tiempo sera inapropiado e inaccesible. Esta capacidad de prueba previa provee
a la organizacin de la mejor forma de mejorar constantemente su rendimiento.
Control de Gestin
Aqu contamos con dos aspectos diferentes. De una parte, la monitorizacin de la ejecucin y rendimiento
de los procesos, lo cual puede cambiar radicalmente el concepto de cuadros de mando ya que dispondremos de seguimiento en tiempo real. Qu est sucediendo con las entregas?Cmo estn evolucionando
las quejas/reclamaciones? Cuntos pedidos hemos conseguido esta maana entre las 10 y las 12?
Por otra, integra el sistema de reportes de rendimiento, algo clave para el establecimiento de plazos y
objetivos de mejora continua.
Integracin interna y externa
Los procesos deben tener un marco de actuacin, pero ahora el marco no tiene por qu ser slo interno,
es decir, para la involucracin nica de los empleados de la empresa, aunque algunos de ellos si lo seguirn siendo (RRHH por ejemplo). Los nuevos sistemas BPM permiten que la ejecucin y seguimiento
de procesos llegue hasta los llamados stakeholders de la empresa. As, un cliente, un proveedor o un
accionista pueden formar parte de un proceso especfico y estar 100% involucrados en el diseo y monitorizacin del mismo (desde la peticin de informacin de un cliente, hasta el pedido enviado a un
proveedor). Estos sistemas BPM permiten que los procesos comiencen en diferentes portales de acceso,
desde el portal WEB abierto a los clientes o proveedores, a los portales residentes en nuestra Intranet.
32
No todos los sistemas BPM del

mercado disponen de las mismas funcionalidades y ser
necesario analizar nuestras
necesidades para poder determinar la idoneidad del sistema
elegido, teniendo en cuenta el
alcance deseado, el costo y su
facilidad de uso.
Los beneficios esperados de una buena implantacin deberan enmarcarse en las siguientes facetas:
Enfoque estratgico, no solo tctico, y priorizado de
los procesos.
Disminucin importante en el tiempo de traslado de
trabajos dentro del proceso y mejora del control de
rendimiento del mismo.
Automatiza tanto las reas internas de la empresa como
la interaccin necesaria con terceras partes (clientes,
proveedores etc).
Clara visibilidad de los procesos de las empresas,
dimensin, costos y tiempos.
Flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.
Integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas, reduciendo el tiempo de acceso a la
misma para la correcta toma de decisiones.
Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y con mnima
participacin de usuarios tcnicos.
Permitir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua
al convertir actividades ineficientes en menores costos
a travs de uso de tecnologa enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integracin, mejoras y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para
abordar el cambio.
Asegura la participacin y colaboracin de todo el
personal en el proceso.
Enfquese a resultados a corto plazo pero con visin

estratgica a medio. (Disee mtricas que le aseguren
que consigue las ventajas competitivas deseadas y ponga en marcha un sistema de monitorizacin inmediato).
Priorice la implantacin de forma que se reflejen resultados importantes en un plazo breve y refuercen la
nueva cultura orientada a la eficiencia.
Asegure que comprende claramente las necesidades
para una buena implantacin (formacin del equipo
de trabajo, asesoramiento adecuado para las primeras implantaciones, visin de cliente interno/externo
en el diseo).
Recuerde que usted est implantando una nueva solucin que debera ayudarle a mejorar cualquier proceso, es importante elegir bien el sistema y futuro
compaero de viaje, que no le limite en su desarrollo.
(Potente, manejo de estndares, flexible, que simplifique
la integracin de informacin y sistemas actuales)
Analice los problemas tcnicos que pueden afectar a
la solucin y que deben tener una clara viabilidad en
la puesta en marcha definitiva: capacidad de proceso
para correr el motor de BPM, ancho de banda si usted
desea ejecutar los procesos en remoto (con usuarios
web), cantidad de usuarios potenciales del sistema, etc.
La mejora de procesos de negocio es una de las reas ms
sensibles de optimizacin y donde se pueden obtener resultados en muy corto plazo, que impactarn de forma importante en su capacidad para competir, pero asegure que no
se convierte en un costo, si no en una excelente inversin.
Enfocada al servicio hacia el cliente interno y externo.

Incrementa el nmero de actividades ejecutadas en
paralelo.
Por todo ello, parece obvio que existe una gran oportunidad
para la mejora de eficiencia y calidad de gestin interna y
externa, a travs de la automatizacin y rediseo de procesos
con sistemas BPM, aunque se deben considerar algunas
recomendaciones, con el fin de no cometer los errores que
se dieron en sistemas que prometan grandes beneficios
(por ej. CRM/BI) y que, en muchos casos, significaron ms
un costo que una mejora de competitividad.
Jess Cirera i Soler desarroll su actividad profesional (1970-1992)

en empresas de tecnologa (KDS, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Apple Computer Espaa), inicialmente como
responsable de sistemas y soluciones de cliente final, para posteriormente hacerse cargo de aspectos comerciales y de marketing.
Su formacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona,
Madrid, Francia e Inglaterra (Universidad de Barcelona, EAE, Consultores Espaoles, London Business School, Insead).
En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con compaas lderes en el sector de consultora estratgica y diseo de
sistemas de informacin BI/CRM y BPM (Itineribus, Indra, IBI, HP.
Oracle, NCR, Auraportal, Grupo Ms, etc.).
35
THE SEMINARIUM LETTER
USA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE
WWW.SEMINARIUM.COM
El futuro del marketing:

lo que se necesita para
tener xito
Para sobrevivir, o, mejor an, para crecer, los lderes deben adaptar su actitud mental
para guiar a sus compaas exitosamente a travs de nuevos desafos. Hasta ahora, el
marketing no se ha mantenido al mismo paso de los mercados. Pero prestar atencin a
las agudas observaciones de Dipak Jain podra ayudar a que las organizaciones de hoy
da cambien esa situacin, se adentren en el futuro, y construyan una ventaja competitiva
sostenible.
La incertidumbre es inevitable, preocuparse es opcional, dice Dipak Jain, decano de Kellogg School of Management, la escuela de negocios nmero uno del mundo. Y
l est en lo cierto. A pesar de que nadie sabe exactamente
qu pasar en el futuro, s es posible identificar tendencias, tomar accin y adaptar estrategias de marketing.
El decano Jain anima a los lderes de negocios a preguntarse a s mismos cul ser el rol del marketing en el futuro, cmo tienen que evolucionar los conceptos y herramientas de marketing, y cules principios permanecern
valiosos en el futuro. La perspectiva nica de Jain en estos temas le ha granjeado fama como un acadmico aclamado mundialmente y como un experto en marketing. El
ha co-escrito bestsellers con el Dr. Phillip Kotler, el mundialmente ms grande experto en marketing y estrategia
de marketing.
Los gerentes necesitarn una

serie de nuevas competencias y talentos, dentro de un
marco ms amplio de innovacin de productos, innovacin
de procesos, e innovacin de
modelo de negocios.
34
37
El nuevo escenario requiere

de una reformulacin fundamental del pensamiento de
la estrategia corporativa para
facilitar la creacin continua y
la entrega de valor superior a
los clientes.
El decano Jain plantea percepciones nuevas, frescas y
revolucionarias para cualquier organizacin compitiendo en el mercado actual, gobernado por los clientes e impulsado por la tecnologa. El nuevo escenario requiere de
una reformulacin fundamental del pensamiento de la
estrategia corporativa para facilitar la creacin continua
y la entrega de valor superior a los clientes. Segn Jain, el
marketing puede muy bien ser considerado como el principal impulsor para dar forma e implementar esta nueva
estrategia.
En el mundo de hoy, los clientes son escasos, no los productos, y los planes de marketing clsicos deben ser desarmados, redefinidos y ampliados para reflejar esta nueva
realidad. El enfoque debe cambiar desde el ciclo del producto al ciclo de vida del cliente. Jain destaca la necesidad
de comprender mejor a los clientes y los cambios demogrficos. El seala que el mundo est cambiando dramticamente. En los pases desarrollados, la poblacin est
envejeciendo, pero tambin tenemos el caso de la India,
donde el promedio de su poblacin de 1,100 millones tiene
menos de 24 aos. El marketing centrado en el cliente es
la piedra angular del futuro, y es igualmente importante
tanto para los pases en va de desarrollo como para aquellos que han sido tradicionalmente ricos.
Jain tambin dice que necesitamos mantener los ojos
puestos en la competencia. Cules son los verdaderos
competidores de su compaa? Los gerentes debern pensar cuidadosa y creativamente acerca de lo siguiente: la
competencia puede a veces ser una muy inesperada compaa o servicio.
Los gerentes necesitarn una serie de nuevas competencias y talentos, dentro de un marco ms amplio de innovacin de productos, innovacin de procesos, e innovacin
de modelo de negocios. Sus perspectivas acerca de la diferencia entre innovacin de productos, innovacin de procesos e innovacin de modelo de negocios son fascinantes
y realmente cambian las reglas del juego. El manifiesta
que cada elemento es integral para el xito, pero que el
futuro verdadero del marketing se encuentra en la innovacin de los nuevos modelos de negocio.
Los lderes deben ser capaces de adaptar su actitud mental para guiar a sus empresas exitosamente a travs de
nuevos desafos. Al prestar mucha atencin a las observaciones agudas y revolucionarias de Jain, los gerentes
pueden ayudar a sus organizaciones adentrarse en el futuro y a construir una ventaja competitiva sostenible que
impulsar sus beneficios en los aos por venir.
Artculo extrado de "the Seminarium Letter" publicacin de Seminarium Internacional.
Todos los derechos reservados.
En el mundo de hoy, los clientes

son escasos, no los productos, y
los planes de marketing clsicos
deben ser desconstrudos, redefinidos y ampliados para reflejar esta
nueva realidad. El enfoque debe
cambiar desde el ciclo del producto
al ciclo de vida del cliente.
INCAE
Por Guillermo Edelberg, DBA
Coworking
En un artculo anterior me refer a los conceptos de telecommuting (trabajo a distancia) y going Bedouin, a sus
ventajas y desventajas y al hecho de que este ltimo era, en
aquel momento, novedoso. El artculo inclua la siguiente
cita, extrada de otro escrito a principios de 2006 por Greg
Olsen, un especialista: Una empresa (de tecnologa), si se
concentra casi exclusivamente en opciones de infraestructura basadas en servicios, puede llegar a operar como una
especie de clan neo-Bedouin con sus trabajadores desplazndose como una tribu nmada, transportando laptops
y telefona celular y capaces de instalarse en cualquier
lugar donde hubiera conexin a Internet, sillas, mesas y
fuentes de cafena.
Mi artculo mencionaba que uno de los problemas de estas formas de trabajar era el aislamiento y la soledad que
experimentaban los empleados ante la carencia de un
ambiente de trabajo tradicional. No obstante, terminaba
con esta afirmacin: si se confirma y acepta el anlisis de
Greg Olsen, quizs going Bedouin se convierta en algo cool.
Las expresiones cowork y coworking comenzaron a popularizarse en 2005 y 2006, la poca en que se publicaron los
artculos mencionados, para referirse a una modalidad de
trabajo dirigida a paliar estos problemas de aislamiento y
soledad. Brad Neuberg, un joven programador de computacin que trabajaba por su cuenta, alquil espacio en un
edificio en el rea de San Francisco, California, en esos das
y cre una nueva forma de trabajar: reuni en ese lugar a
colegas que trabajaban, aislados, para distintos empleadores
o contratistas y queran compartir ideas. Varias publicaciones le atribuyen el mrito de ser el primero en utilizar estos
vocablos para describir tal actividad conjunta.
La idea no era totalmente novedosa. Alquilar oficinas era
algo que se haca. Desempearse en comunidad, tambin;
pero s lo era para los techies, (como se denomina coloquialmente en los Estados Unidos a los especialistas en
tecnologa) que trabajaban en sus casas o en la mesa de
alguna cafetera. Un sitio web, www.coworking.pbworks.
com, la describe as: Coworking redefine la manera en que
trabajamos. La idea es sencilla: dice que los profesionales
independientes y aquellos con flexibilidad en lo relativo
a sus lugares de trabajo trabajan mejor juntos que solos.
Coworking brinda respuesta a la pregunta que muchos
se hacen cuando su lugar de trabajo es su casa: Por qu
esto no es tan divertido como creamos que iba a ser?
Adems de crear mejores lugares de trabajo, los espacios
de coworking se construyen a partir de la idea de creacin
de una comunidad y de la de sustentabilidad. Los locales
en que se pone en prctica el coworking acuerdan apoyar
los valores establecidos por los creadores del concepto, a
saber: colaboracin, comunidad, sustentabilidad, apertura
y accesibilidad.
La idea se difundi rpidamente. Distintas ciudades del

mundo cuentan con locales de coworking, tal como se puede
ver en el sitio web recin mencionado. Su expansin se debe,
entre otras causas, al desempleo derivado de la crisis de
las hipotecas subprime lo cual result en un aumento en
el nmero de especialistas que trabajaban por su cuenta.
Los locales cuentan por lo general con espacios amplios sin
cubculos, escritorios y mesas de trabajo, salas de reuniones
y de descanso, telfono fijo, acceso a Internet, impresora,
fax, caf, horno de microondas, refrigeradora y cocina. A
veces incluyen oficinas privadas. Hasta puede suceder que
cuenten con una recepcionista (segn algunos, el hecho que
sta pueda atender el telfono le brinda ms credibilidad a
las llamadas de negocios). Pueden haber sido organizados,
por ejemplo, por un grupo de colegas, por una entidad comercial o por una entidad sin fines de lucro. El costo para
quienes all se instalen depende del tiempo que se ocupen
las comodidades. En ocasiones tiene lugar un trueque: no
pagar nada a cambio de servicios profesionales. En otras,
los empleadores se hacen cargo del costo de la asistencia
de sus empleados.
Si bien al principio las comunidades estaban integradas
por colegas de una misma especialidad, en la actualidad
se reconoce que coworking no consiste simplemente en
salir de la casa e instalarse junto a stos. Tambin consiste
en contar con la ayuda y colaboracin de especialistas en
distintas reas, lo cual es conducente a la creatividad y
la innovacin. Existen variaciones: locales de coworking
donde se renen especialistas en el cuidado del medio ambiente, otros, donde slo asisten mujeres. En las reuniones
denominadas jellies el nfasis est puesto en brainstorming
"tormenta de ideas" e intercambios creativos.
Coworking tiene otras ventajas: aumenta las redes sociales
de sus concurrentes y facilita hacer contactos por intermedio
de los nuevos compaeros de trabajo. Tambin se presentan
problemas, como conflictos entre personas de diferentes
personalidades, el uso de telfonos celulares, el cambiar de
un escritorio a otro, el excederse en los espacios ocupados,
no dejarlo limpios, y la falta de privacidad. Esto ltimo
puede significar el compartir espacio con un competidor y
tener problemas con el manejo de informacin confidencial.
Tambin puede darse el caso de que un integrante de la comunidad de coworking decida reclutar a otros participantes
para empresas en las cuales est interesado.
No obstante, el crecimiento en el nmero de locales dedicados a coworking parecera indicar que, al menos por ahora,
sus ventajas superan sus desventajas. Como dice Martn
Fierro: Aprovecha la ocasin / el hombre que es diligente;
/ y, tenganl bien presente: / si al compararla no yerro, /
la ocasin es como el fierro: / se ha de machacar caliente.
Temas de Vanguardia
Si tienes algo que decir,

Ser mejor que lo
Cuentes!
Por Antonio Nez
Claves para mejorar su comunicacin

personal mediante el storytelling, o arte
de contar relatos.
Escuchas los primeros aplausos. Tomas asiento. Acabas de finalizar tu presentacin de
negocios. O de pronunciar tu discurso o conferencia. O simplemente de dar tu opinin
durante una reunin. Y entonces te preguntas: Aplauden porque soy el jefe/a o les ha
gustado de verdad? Me habrn estado escuchando o asentan mecnicamente mientras
pensaban en la ltima pelota de Alex Rodrguez? Ser cierto que tomaban notas en
sus computadoras o en realidad vean Los Cirqueros? Qu recordarn maana de mi
mensaje? Lo transmitirn a sus redes de colaboradores y amigos?
Los retos de la comunicacin personal en la Economa de la Atencin

Si tu mensaje consista en un chiste o ancdota inicial, seguido de una serie de ideas
racionales (expresadas mediante puntos inconexos), a las que has aadido unas ideas
complementarias y una conclusin final, entonces tus inquietudes son lgicas. Si adems
has cargado tu mensaje de montaas de cifras, datos, o estadsticas impersonales y
grficos aburridos, entonces tus temores son fundados. Si para colmo te has limitado
a leer tu presentacin o discurso, entonces puedes estar seguro: habrs conseguido
dormir a tu audiencia.
Para lograr captar y retener el Tiempo de Atencin del consumidor y ciudadano de la
nueva Economa de la Atencin, ya no funcionan los mensajes racionales o los estilos de
comunicacin impersonales. Los sufridos ciudadanos, saturados de mensajes, hartos de
interrupciones en nuestra vida laboral y escpticos ante cualquier Emisor, no concedemos
nuestra codiciada atencin a los argumentos, los datos, las cifras o estadsticas. As, el
tremendo esfuerzo de tiempo y talento empresarial que se

dedica a preparar presentaciones (slo en EE.UU. se hacen
ms de 30 millones de presentaciones en Powerpoint al
da) termina convirtindose en un despilfarro. Este fracaso
de la comunicacin personal en las empresas o la poltica
explica que, en plena crisis econmica mundial, un tercio
de los artculos de la revista Harvard Business Review no
trata sobre economa sino sobre comunicacin!
Barack Obama y Steve Jobs, dos ejemplos de xito

en el uso del storytelling
A pesar de la creciente dificultad para comunicarnos, destacan lderes que nos iluminan con su estilo de comunicacin. Barack Obama logr incendiar la Red y ganarse la
simpata y votos de muchos contando relatos sencillos sobre
sus colaboradores cercanos, sobre su vida familiar o sobre
s mismo. Steve Jobs consigue que las acciones de Apple
suban hasta un 6% durante sus famosas presentaciones y
que el video de su discurso en Standford sea un clsico en
Youtube, con ms de dos millones de visitas. Ambos son
dos de los ms reconocidos maestros en storytelling, la
herramienta de comunicacin de moda en comunicacin
empresarial y poltica.
Utilizando el storytelling, o arte de crear y narrar relatos
para comunicar persuasivamente un mensaje, ambos lderes
carismticos son capaces de convertir cada argumento en
una imagen fcil de recordar. Ambos transforman cada
estadstica o dato en una emocin a flor de piel. Tornan sus
mensajes en noticias inolvidables que corren de boca en
boca. Convierten cada colaborador o cliente que los escucha
en un activista que multiplica el impacto de sus mensajes.
Por ello no es de extraar que empresas e instituciones
como IBM, Deloitte, Microsoft, la NASA, Grupo BBVA o el
Banco Mundial enseen storytelling a sus lderes.
Puede que algunos lderes empresariales o polticos sean
reticentes al storytelling. A algunos les parecer frvolo. A
otros quiz les resulte incmodo mostrarse de manera tan
cercana o emocional. Pero lo cierto es que todos, de manera
ms o menos consciente, contamos relatos cada da. Y todos podemos beneficiarnos de las ventajas persuasivas del
storytelling en nuestra comunicacin personal cotidiana.
Los cuatro tipos de relato personales de uso ms

cotidiano
Existen cuatro tipos de relatos que utilizamos en nuestro
da a da empresarial con mayor frecuencia de la que
creemos.
1.Quin soy yo? Los cargos y tarjetas son cada
da ms homogneos en el mundo laboral. El consabido y tedioso turno de presentaciones clnicas
que precede a cualquier reunin de trabajo es la
mejor manera de asesinar la energa y optimismo
necesarios para comenzar cualquier tarea. Seamos
creativos. Si en tu presentacin personal
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incluyes algn aspecto de tu vida extraprofesional, cierto

rasgo de su carcter o incluso alguna debilidad, logrars
destacar del resto de colegas, construir credibilidad y generar empata.
2. Para qu estoy aqu? Son muchas las culturas empresariales que ensean a sus directivos a no mostrar las
intenciones propias cuando se afronta una reunin, una
presentacin o una simple llamada de telfono. Crear extenuantes prembulos impostadamente personales antes de
mostrar nuestras intenciones verdaderas es un error que
levanta suspicacia entre nuestros colaboradores, lastrando
seriamente nuestras posibilidades de xito. La transparencia ahorra tiempo y malentendidos, y es un arma ante el
cinismo o la falta de confianza.
3. Relato Visionario. Un PC en cada mesa fue el relato
que Bill Gates present ante su equipo de la recin nacida
Microsoft. Hacer aterrizar a un hombre en la luna y traerlo
sano y salvo de vuelta a la Tierra antes de finalizar la dcada
fue el del presidente Kennedy ante sus conciudadanos. Los
relatos que explican cmo sera el mundo si nuestra visin
o iniciativa empresarial llegase a buen puerto resultan ms
persuasivos y motivadores que toda una artillera de cifras
y estadsticas.
4. Valores en Accin. Es mejor buscar un relato que encarne
los valores que pretendemos fomentar que describir virtudes
en abstracto. El relato una y mil veces contado del estudiante
de Tiananmen frente a la fila de tanques es ms persuasivo
que las ms sesudas exhortaciones al compromiso.
En resumen, si tienes un mensaje que comunicar, olvdate
de cifras, datos, estadsticas y argumentos racionales, ser
mejor que lo cuentes!
Antonio Nez, conferencista y autor, es Socio Fundador de Story
and Strategy, una consultora de estrategia de comunicacin especializada en Storytelling empresarial y poltico.
41
LA PGINA
UNIANDES
ORGANIZACIONES
INTEGRADAS....
Por Jess Moz Cifuentes
EL RETO GERENCIAL
Cuando el cliente se acerca a la empresa la concibe siempre como una sola
unidad y no como el funcionario especfico que lo atiende; fenmeno que
corresponde a la naturaleza del pensamiento humano de totalizar la experiencia con base en el momento especfico que vive.
Desde la perspectiva de la vida organizacional ocurre algo

semejante. El empleado tiende a globalizar su experiencia
particular y convertirla en la explicacin de toda su vida
en la empresa. Por este motivo es vlido plantear la siguiente serie de reflexiones:
1. Cuando una organizacin desconoce el mecanismo de

totalizar la experiencia particular, por ejemplo cuando el
empleado o el rea consideran que son lo ms importante
e indispensable en la empresa, se corre el grave riesgo
de destruir la posibilidad de crear una visin global de
Compaa y, lo que es peor, convertir el discurso como
nica estrategia posible para tratar de cohesionar el
grupo de trabajo. En estas condiciones es relevante el
papel que adoptan algunos jefes que se convierten en el

smbolo del trabajo (o del no trabajo en algunos casos)
y que le dan a los miembros de la empresa un referente
para su comportamiento con el fin de ser exitosos y
permanecer en ella durante el tiempo.
2. Al desconocer el mecanismo de totalizacin de la experiencia particular, el gerente asume que INTEGRAR

es sinnimo de acciones separadas que logren que los
empleados se sensibilicen hacia los temas crticos:
liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, motivacin,
etc. Hoy es usual encontrar grandes inversiones en seminarios aislados en los que se contrata a motivadores
profesionales con el fin de lograr que los empleados
mejoren su actitud hacia la empresa. El resultado de
esas actividades generalmente es un incremento del
sopor organizacional durante un lapso corto y el retorno a las condiciones originales transformadas por
una visin superficial de la transformacin personal y
organizacional.
3. Asumir que las organizaciones pueden lograr la integracin desde la diferenciacin de funciones y la independencia de los equipos de trabajo permite entrar en un
juego de poder y control que puede llevar a crisis fuertes
de las que normalmente se sale bastante maltratado. La
creencia de que slo es productivo quien es propietario
de su trabajo suele entenderse como la creacin de
condiciones artificiales, no siempre transparentes, en
las que el funcionario entra en el juego de asumir que
su trabajo es suyo y muy importante, divorciado de la
capacidad de comprender el sentido que lo relaciona
con los dems.
Existe, entonces, una diferencia vital en el mundo del
trabajo hoy: ser trabajador o ser empleado. El primero
reconoce el trabajo como natural y deseable para su desarrollo, el segundo lo asume como una tarea por la que
recibe una remuneracin y por la que debe entregar resultados. El primero, comprometido con un proyecto de vida
que lo inspira reconoce la importancia del aporte de los
dems para construir en conjunto la realidad social que
denominamos empresa; el segundo, permanentemente
est orientado hacia la concentracin de los mecanismos
de control que le permitan sobrevivir en la maraa denominada empresa. Quizs la diferencia est en que el
primero arranca en su mente con una visin global de
la Organizacin para comprender su rol individual y por
tanto est orientado a agregar valor, mientras el segundo concibe el trabajo que realiza como lo global y ve a los
otros como competidores y, en ocasiones, como altos riesgos para la permanencia de su rol individual.
En sntesis, el empresario est llamado a diferenciar los
dos movimientos claves en la concepcin que sus empleados tengan del trabajo y de la empresa:
1. Se concibe desde una perspectiva global, desde una

visin suficientemente completa en la que cada individuo se ubica y ubica a los dems miembros de la Or-
40
ganizacin. En este orden de ideas, las visiones redactadas como prrafos cortos en los que si se cambiara
la denominacin de la empresa le servira a cualquiera
otra, deben ser cambiadas por VISIONES QUE PERMITAN LOGRAR CLARIDAD SOBRE EL TIEMPO,
LOS ESCENARIOS POSIBLES DESEADOS, LOS TEMAS FUNDAMENTALES ASOCIADOS A LOS ESCENARIOS POSIBLES Y LOS LOGROS ESPERADOS
EN EL TIEMPO EN CADA UNO DE ESOS TEMAS.
Con esa forma de concebir la visin cada uno de los
individuos obtiene globalidad en el destino al que la
Organizacin quiere llegar y reconocimiento de su rol
y sus responsabilidades (particularidad), lo mismo
que la ubicacin de su papel y el de los dems.
2. Desde la construccin de visin planteada es posible,

entonces, realizar el ejercicio de preguntar a cada uno
de los miembros de la Organizacin cules son los valores que agrega desde su rol al logro de los grandes
propsitos Organizacionales y cmo contribuye a forjar la INTEGRACIN entre su proyecto de vida y el
proyecto Empresarial.
Los empleados deben reflexionar sobre su concepcin del
trabajo y de la empresa, que se ve reflejado en las maneras
como se relacionan con los clientes y, por tanto, consolidan o destruyen los negocios. Si se tiene VISION GLOBAL
de Empresa y VISION PARTICULAR del aporte individual, es posible INTEGRAR los esfuerzos para llegar al
destino compartido por todos.
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Noticias de INTRAS
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Marcus Buckingham creador del movimiento Revolucion de las Fortalezas imparti conferencia en
Repblica Dominicana
El reconocido conferencista y autor de negocios ms prolfico y exitoso de la dcada, Marcus Buckingham, estuvo por primera vez
en nuestro pas dictando la conferencia titulada
Liberando sus Fortalezas: Cmo Maximizar sus
Capacidades Directivas y de Liderazgo, en el SUMMER CONFERENCE de INTRAS, ante un nutrido
grupo de empresarios y ejecutivos de la Repblica
Dominicana.
INTRAS presenta su nueva plataforma

de comunicacin Online
La firma internacional de capacitacin INTRAS, ofreci un cctel con el objetivo de dar a
conocer su estrategia de comunidad y social media basada en una plataforma de comunicacin online que permitir a todos sus clientes mantenerse actualizados en su desarrollo y
crecimiento profesional.
El Sr. Ney Daz, Presidente de INTRAS, destac que esta nueva plataforma de comunicacin
nos permitir acercarnos an ms a nuestros clientes, proveyndoles a travs de los diferentes medios que la componen, las ms actualizadas informaciones relacionadas al entorno
empresarial actual.
Liberando la pasin en las organizaciones en el

primer Executive Breakfast de INTRAS
Maryam Varela, PhD en Inteligencia Emocional y reputada experta en la aplicacin
de la Inteligencia Emocional en el mundo de las empresas as como destacada formadora de directivos, estuvo recientemente en nuestro pas impartiendo la charla
titulada Liberando la Pasin en las Organizaciones, en el Executive Breakfast
organizado por la firma internacional de capacitacin INTRAS.
A este primer Executive Breakfast se dio cita un nutrido grupo de Ejecutivas de
Recursos Humanos de las principales empresas de Repblica Dominicana.
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