PRODUCTIVIDAD Y REDUCCIN

DE COSTOS
Para la pequea y mediana industria
ALFONSO GARCA CANT

Prlogo
Este libro fue redactado durante varios aos de experiencias personales en prcticas de
asesora de empresas industriales y de experiencias expuestas y discutidas por los participantes a los
seminarios sobre productividad, que impart en la Divisin de Educacin Continua, de la Facultad
de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Ambas
experiencias me dieron a conocer los problemas y las necesidades, que tienen diversas industrias, de
actualizarse en los cambios en tecnologa administrativa y productiva.
Los cambios ahora son tan rpidos que nos dejan sin respiracin. Son tan complejos los
efectos de los cambios en lo social, lo econmico y lo tecnolgico, que nos sorprenden como
problemas y no como oportunidades. Si hemos de utilizar la tecnologa para una vida mejor,
tendremos que encontrar un sustituto al tiempo, que antes nos permita ajustamos al pasado de la
historia. En estos aos 90, tendremos que adelantarnos en conocimientos para enfrentar el siglo
XXI.
La productividad no es slo una palabra es un mejor modo de vida. Trabajar con mayor
eficiencia no es slo reducir costos es, adems, reducir el desperdicio de tiempo, de energas,
dinero y materiales. Es lograr los nuevos conceptos de justo a tiempo y calidad total
Jit y TQ.
Mi propsito es ayudar a los empresarios y a los ejecutivos que tienen que planear,
programar y controlar la produccin con el mximo de eficiencia y mnimo de esfuerzo y costo. Los
conceptos, sistemas y tcnicas aqu expuestos ya fueron probados con xito en un buen nmero de
empresas en Mxico, Centro y Sudamrica, Estas no pueden abarcar toda la tecnologa conocida y
practicada en el mundo de los negocios, por lo que incito a mis lectores a la bsqueda de nuevas
ideas y a estar alerta a los acelerados cambios de hoy y del futuro.
Este texto est dividido en captulos. Cada uno contiene uno o varios epgrafes y los
objetivos que deben cumplirse; as como algunos ejemplos que sirven al lector como modelos de lo
que puede hacerse en cualquier negocio. Las listas de polticas, objetivos y estrategias han sido
tomadas de la prctica; stas sirven al lector como modelo para que l haga las de su empresa.
Convendra estudiar cada rengln y anotarle lo siguiente a cada uno: a) est ya implementado y
funcionando; b) est descrito pero no implementado y funcionando; c) es urgente describirlo,
aprobarlo e implementarlo; y d) no conviene a la empresa.
Muchas empresas ya tienen todo descrito en unos manuales de administracin que se
encuentran en los cajones de un librero o archivero, pero que nadie los vuelve a ver para rectificar su
utilidad y para supervisar que funcionen.
Esta obra est destinada a servir a los dirigentes, exhortndolos al asiduo estudio y a un
severo esfuerzo por educarse a s mismos. En l se exponen las principales tareas, paso a paso, se
trata de dilucidar los conceptos empleados y de ensear mtodos prcticos. Estoy hablando aqu de
hombres que escogieron la direccin de seres humanos como una profesin. Se trata precisamente
de un grupo de personas que mediante el estudio y la capacitacin quieren acelerar su ascenso a los
ms altos cargos.
Tenemos la necesidad, inaplazable, de ser cada vez ms productivos, especialmente en este
momento de cambio, de modernidad, de apertura comercial y de globalizacin interna e
internacional. Esto ser posible si somos capaces de alcanzar ndices de productividad similares a
los de otros pases. Para lograr esta meta de modernidad, nuestra organizacin debe contar con un
personal altamente motivado, capacitado, creativo y comprometido. Este compromiso debe ser la
piedra angular del crecimiento y desarrollo vital de nuestra empresa en el concierto internacional.

En un mundo que evidencia un acelerado acercamiento entre la productividad y el potencial

humano, el xito organizacional est sustentando en el hecho de que los directivos reconozcan la
importancia vital de la labor humana para el logro autntico y sistemtico de las metas requeridas.

ndice de contenido
Prologo
Cp. 1. Productividad

2
6

La empresa, 7- Empresa individual, 7. La empresa mecanstica, 8. La empresa dinmica, 8.

Productividad, 10- La productividad en tiempo de crisis, 11. Barreras a la productividad, 12.
Factores para medir la productividad 16. Factor capital, 16. Factor gente, 16. Estructura orgnica
moderna, 18. Factor tecnologa, 19. Tecnologa y administracin, 19. Tecnologa, 20. Revolucin
electrnica, 20. Metodologa, 21. Sistema de cdigo de barras, 21. Aplicaciones, 21. Levantamiento
de pedidos de clientes, 23. Pasos del sistema, 24. Modernizacin del equipo y maquinaria 24.
Tecnologa en comunicacin, 25. Tecnologa con mquinas robot, 25. Resumen, 28.
Cp. 2. El proceso administrativo

30

El proceso administrativo, 31. Metas, 31. Objetivos, 32. Un nuevo modo de vida, 32. Razones, 32.
Los precursores 32. El mando, 32. Principios bsicos para el establecimiento de objetivos, 33. Pasos
para fijar los objetivos generales y operacionales 34. Autocontrol, 34. Objetivos generales, 35.
Objetivo general del mercado, 36. Objetivo general de innovacin, 36. Objetivo general de
crecimiento, 36- Objetivo general de relaciones humanas, 36. Objetivos operacionales 37. Objetivos
relacionados con la planta, 37. Objetivos relacionados con el abastecimiento de materiales, 37.
Objetivos relacionados con el control interno, 37. Objetivos de diseo de producto 38. Objetivos
relacionados con los procesos de produccin, .38- Objetivos de calidad, 39. Objetivo de desarrollo
de la administracin, 39- Polticas, 39. Polticas departamentales 40. Estrategias, 41. Ejemplos de
estrategias gerenciales, 43. Ejemplos de tcticas, 44. Sistemas, 45, Concepto, 45. Los pasos a seguir
son, 45. La planeacin de los procedimientos, 46. El anlisis y la redaccin de los procedimientos,
48. El contenido de los procedimientos, 48. La distribucin de los procedimientos, 48. La auditoria
de procedimientos, 49. Resumen, 49.
Cp. 3. El proceso financiero

50

Proceso financiero, 51. El punto de equilibrio, 51. Presupuesto, 62. Flujo de caja, 66. Sistema
microeconmico, 69. Resumen, 72.
Cp. 4. Planeacin de ventas

73

Planeacin de ventas, 74. Plan general de ventas, 74. Pronstico de la demanda, 74. Mtodos para
pronosticar las ventas, 75. Resumen, 86.
Cp. 5. Planeacin, programacin y control de la produccin

87

Planeacin, programacin y control de produccin, Por qu son esenciales?, 88. Objetivos de la

planeacin, la programacin y el control de la produccin, 88, Objetivos del cuerpo directivo en la
planeacin, la programacin y el control, 89. Planeacin de la produccin, 89. Factores de la
planeacin, 90. Sistemas de planeacin justo a tiempo y calidad total, 92. Programacin de la
produccin, 94. Necesidad de pronosticar, 94. Los pronsticos son metas, 94. Tipos de trabajos en la
industria, 95. Los esfuerzos bien dirigidos por la programacin, 96. Algunas consideraciones bsicas

para la programacin, 97. Objetivos operacionales del programador de produccin, 97. Control, 99.
Algunas previsiones para el control, 99. Ciberntica, 101. Retroinfomacin, 102. Control remoto,
102. Servomecanismo, 102. Autodireccin, 102. Tarjeta de control de produccin, 103. Preparacin
de la tarjeta, 103. El operario, 103. El supervisor, 104. El programador, 104. Resumen, 105.
Cp. 6. Reduccin de costos mediante la Ingeniera de mtodos de trabajo

107

Reduccin de costos mediante la ingeniera de mtodos de trabajo, 108. El padre del mtodo, 108.
Los cuatro principios del mtodo, 109. Clases de mejoramientos, 110. Mejoramientos inmediatos,
110. Mejoramientos remotos, 110. Ahorros resultantes de los mtodos mejorados, 111. Ejemplo de
una reduccin de tiempo y costo a una operacin de ensamble simplificada y reducida de 2.5 a 2
mm, 111. Secuencia bsica de mejoramiento de mtodos, 112. Las herramientas para el anlisis de
mtodos de trabajo, 117. Diagrama de flujo de los procesos, 117. Definicin, 117. Smbolos, 118.
Manera de analizar el diagrama de flujo de los procesos, 120. Procedimiento para el diagrama del
proceso, 121. Resumen, 124.
Cp. 7. Normas de trabajo

125

La medicin del tiempo para el establecimiento de normas de trabajo, 126. Responsabilidades del
supervisor en el establecimiento de normas por medicin de tiempo, 126. Responsabilidades del
supervisor despus de establecer las normas, 128. Hacer estudio de tiempo, 128. Resumen, 160.
Cp. 8. Logstica

161

Logstica 162. Militar, 162. Empresarial 162. Estructura, 162. Sistema de informacin 1ogstica 165.
Funcin de almacenamiento, 166. El papel de los almacenes en la organizacin 166. Definicin del
almacn de materiales, 166. Otros almacenes, 166. Direccin de abastecimiento, 167. Sistema para
el control de existencia en los almacenes, 168. Instructivo para la tarjeta de control de existencia de
materiales, 168. Instructivo para requisicin viajera, 171. Sistema logstico de compras, 174. Metas,
174. Objetivos del departamento de compras, 174. Polticas de compras, 175. Autorizacin, 175.
Proveedores, 175. Pedidos, 176. Cotizaciones, 176. Reclamaciones, 176. Correspondencia
177. Telfono, 177. Control de inventarios, 177. Sistema determinstico para calcular lotes
econmicos de compra, 177. Objetivos, 177. Condiciones, 177. Costos, 178. Glosario de trminos y
smbolos del control de inventarios, 179. Sistemas determinsticos para el control de inventarios,
180. Sistemas, 180. Lote econmico de compra para un solo producto 181. Nuevo lote y nueva
rotacin, 181. Lote econmico de compras para mltiples materiales o productos, 182. Clculo de
lote econmico de compra. Sistema de cmputo Lotus 123, 182. Resumen, 184.
Cp. 9. Programacin por mtodos cuantitativos

186

Programacin por mtodos cuantitativos, 187. Modelo, 187. Control de inventarios, 187. Sistemas,
189. Clasificacin por utilizacin y valor, 191. Clculo para determinar la cantidad de reserva, 193.
Programacin de la produccin con estndares de tiempo, 200. Balanceo de operaciones 208
Resumen, 213.
Lecturas

214

1
Productividad
Amo el canto del zentzontle pjaro de 400 voces. Amo el verde del jade g el
enervante perfume de las flores. Pero amo ms a mi hermano el hombre!
NETZAHUALCYOTL

Objetivos
1.
2.
3.
4.
5.

Evaluar los sistemas de diferentes estructuras de empresas.

Integrar las funciones de una empresa en una organizacin por equipos.
Definir con claridad lo que es productividad.
Conocer las barreras de la productividad.
Enterarse de los avances de la revolucin electrnica.

LA EMPRESA

La empresa debe utilizar recursos que le produzcan riqueza a la comunidad; al pas. En estos
das omos y leemos en los medios de comunicacin que el pas debe salvar su crisis incrementando
su productividad.
Esa mayor productividad consiste en una mejor utilizacin de recursos de cada negocio ya la
vez es la llave a un alto estndar de vida. Esto no es algo nuevo; todos sabemos bien que lo que ms
flagela la economa es la inflacin incontrolable, causada, en gran parte, por una productividad
inadecuada. Slo sabemos medir la falta de productividad por el alza de precios, la reduccin del
poder adquisitivo, pero no sabemos medir su potencialidad social y econmica.
Productividad es el balance de todos los factores que dan vida a un negocio o una industria.
No se debe confundir con la medida de un solo factor, que es la de produccin, o sea, la simple
productividad por hora- hombre u hora-mquina. La productividad tiene un alcance mucho mayor,
pues abarca todas las actuaciones en todos los niveles de una organizacin y se extiende a la
productividad total de una nacin.
En pginas posteriores veremos cmo medir la eficiencia productiva por medio de estndares
de tiempo y costo, y la eficiencia administrativa por el establecimiento y cumplimiento de objetivos;
es nuestro propsito hacer mejoras que reduzcan los costos, pero sin caer en el error de considerar
solamente este recurso.
Los estndares todava pueden expresar el aparente y falaz engao de que el esfuerzo fsico
del ser humano en el trabajo es nuestro nico recurso, o como dijo Karl Marx: el trabajo era la
nica fuente de economa.
En su manifiesto Das Kapital dice: el valor de cualquier objeto consiste meramente en el
nmero de unidades (estndares) de trabajo imbuidas en el. Pero luego describe nuevos
lineamientos en su mismo escrito diciendo:
Una nueva sociedad brotar de la vieja y contina: El libre desarrollo de cada sociedad es
la condicin del desarrollo de todas ellas.
A travs del tiempo, las empresas han cambiado pasando por tres etapas: la empresa
individual, la mecanstica y la dinmica.
Empresa individual
La etapa tpica de la empresa individual se conoci como la unin de personas, dirigida a la
prdida y la ganancia. Su fuente de fuerza es el impulso tenaz del empresario o director. l planea,
dirige y controla las actividades, de otros, hacia la meta de utilidades. En este sistema, el temor y la
lealtad hacen que los subordinados se dobleguen ante la voluntad del empresario. Este es el sistema
cerrado de mando vertical.
Gracias al espritu emprendedor de hombres que han llevado sus negocios al xito, se ha
logrado desarrollo comercial e industrial en lo que va de este siglo.
Sin embargo, cuando la empresa individual tiene xito, se expande y se le presentan graves
problemas los de crecimiento.
El empresario ya no puede, entonces, ejercer su direccin personal y controlar a toda la
compaa. Se requiere de ms decisiones de las que l puede tomar. Cuando la organizacin
individual alcanza este punto, se crea la necesidad de introducir sistemas y procedimientos para
estabilizar su funcionamiento.
Es entonces cuando la empresa evoluciona a la etapa mecanstica y cuando sta introduce las
prcticas comerciales, ya que invariablemente se requiere organizar cuestiones tales como
presupuestos, descripcin de puestos, organigramas formales, pronsticos, sistemas y

procedimientos, y una varieda sin fin de medios mecnicos para alcanzar el orden y la regularidad
en sus operaciones.
La empresa mecanstica
Los sistemas y prcticas son aplicados de una manera reglamentada por polticas cerradas y
por personal automatizado, con procedimientos perfectamente estructurados, pero inflexibles en su
operacin.
Las energas humanas se absorben y disipan por un sistema cerrado que lleva a frustraciones
y tensiones y que mata la iniciativa y creatividad del personal.
En el sistema cerrado, la organizacin se encuentra esttica y slo se mueve hacia la crisis y
la desorganizacin. En contraste, el sistema abierto se mueve hacia una organizacin cada vez ms
alta. En el desarrollo orgnico de la naturaleza y la evolucin, vemos cmo la transformacin de
todo lo viviente se hace ms compleja; en cambio, la materia inanimada no evoluciona. El mismo
proceso parece ser igual en la organizacin de empresas.
As, algunas compaas surgieron indefinidamente; otras, que pierden su liderazgo en el
mercado por diversas circunstancias, se dan cuenta de que las prcticas ritualistas no son la
respuesta final y que debe haber alguna mejor manera. Buscando esta manera sienten los sntomas
de querer salirse del sistema mecanstico y esto los lleva a la otra etapa: la empresa dinmica.
La empresa dinmica
A diferencia de la empresa mecanstica, la empresa dinmica reconoce la necesidad de
cambio y abre la mente de sus directivos al progreso. En esta etapa, la empresa puede conversar lo
que dio resultados en la etapa mecanstica, pero rompe con la resistencia al cambio, el conformismo
y la ceguera de taller. Ahora prende la dnamo de alta potencia que tena apagada: la creatividad, el
ingenio y la iniciativa para resolver problemas de la organizacin que encuentra sin lmites en sus
recursos humanos.
El mtodo que emplea para restaurar el vigor y la iniciativa es la prctica de una nueva
ciencia de la conducta humana, el conocimiento del liderazgo y la motivacin, la administracin por
objetivos y el trabajo en equipo.
La empresa dinmica se proyecta al crecimiento del mercado y a la variedad cada vez ms
compleja de los gustos y necesidades de los consumidores. La complejidad que presenta el constante
crecimiento del negocio y el acelerado paso de cambios en tecnologa administrativa y productiva,
hace necesaria la participacin abierta de sus ejecutivos y su personal.
La energa de sus recursos humanos, antes dormida y sin aprovechar, logra el cambio de
empresa mecanstica a una nueva etapa: la dinmica.

Empresa mecanstica y cerrada

o
o
o
o

o
o
o
o
o
o

o
o
o
o

Sistemas mecnicos
nfasis en habilidades
Autoridad-obediencia
Responsabilidad delegada y dividida,
rgidamente adherida a la tarea
Responsabilidad estrictamente dividida
y supervisada
Toma de decisiones centralizada
Resolucin de conflictos a travs de
supresin y represin arbitraria
Alto grado de especializacin
El individuo no participa en la
planeacin o en la toma de decisiones;
solamente sigue instrucciones
Toda la organizacin, los sistemas y
procedimientos
estn
formalmente
definidos
Una estructura jerrquica y autoritaria,
de mando vertical, donde la influencia
en todas las actividades se concentra en
los altos niveles de la organizacin. De
esta manera la cadena formal de mando
gobierna todas las acciones, el control y
la comunicacin
Las reglas y los reglamentos, las
polticas y los objetivos ya han sido
definidos por la alta autoridad
Se establece una poltica de premio y
castigo para la conducta humana
Las interacciones son primordialmente
verticales de superiores a subordinados
El contenido de la comunicacin es
principalmente de instrucciones y
rdenes de superiores

Empresa dinmica y abierta

o Sistemas orgnicos nfasis en relaciones
dentro y entre grupos
o Confianza mutua Interdependencias y
responsabilidad
compartida
Responsabilidad del grupo
o Amplia participacin en el control y
responsabilidad
o Solucin de conflictos a travs de
dilogo, comprensin y solucin de
problemas
o Alto
grado
de
interrelacin
departamental
y
de
individuos
trabajando como grupos en la toma de
decisiones
o El individuo, como miembro de un
equipo de trabajo, participa en la
planeacin y en la toma de decisiones
o Toda la organizacin, los sistemas, los
procedimientos y los trabajos se definen
a travs de la interaccin entre los
grupos de trabajo
o Una estructura igualitaria donde la
influencia se encuentra ampliamente
repartida y definida a todos los niveles y
grupos de trabajo. stos gobiernan su
propio control y la comunicacin
o Las reglas, los reglamentos las polticas
y los objetivos se definen por los grupos
de trabajo sobre la base de su propia
definicin de trabajo Los objetivos
comprometidos por los departamentos y
los individuos son la nica autoridad
o Las interacciones son primordialmente
laterales entre individuos de un mismo
nivel, trabajando como grupos de trabajo
o El contenido de la comunicacin es
bsicamente informacin, asesora y
consejo a grupos o equipos que toman
sus decisiones

En la empresa dinmica, cada directivo, ejecutivo, supervisor, empleado y trabajador debe

orientar sus esfuerzos y actividades hacia los objetivos de su departamento, y cada departamento,
hacia los objetivos generales de la empresa.
Todos, como uno solo, orientados por objetivos y orientados hacia las metas de la organizacin.

PRODUCTIVIDAD
Definiciones
La mejor definicin de la productividad nos la da la Oficina Internacional del Trabajo en una simple
ecuacin:

O bien: Productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como bienes, entre los
de entrada, como recursos.
Este mismo concepto es aplicable a una planta manufacturera con la siguiente ecuacin.

En el caso de que aumente el valor del numerador con mayor cantidad de unidades de
produccin, sin aumentar el denominador en el valor total de los recursos empleados, el ndice de
productividad aumenta en la misma proporcin dada por la ecuacin.
Ahora bien, en el tema de este captulo que nos ocupa, aplicamos la ecuacin como sigue:

Podemos asomamos a la frmula muy conocida de: insumos-procesos-rendimiento.

El lector no debe ver simplemente estas frmulas, sino la filosofa que encierran sus
conceptos y el movimiento dinmico que sta genera.
El mrito de este movimiento de la productividad radica en que sus mtodos no exigen
aumentos considerables de capital, ni adquisicin de maquinaria ni cambios costosos en las
instalaciones; nicamente tratan de aprovechar mejor los medios actuales de produccin y de
distribucin.

Consecuentemente, las empresas deben perfeccionar sus sistemas miemos de produccin,

darle una mejor utilizacin a los medios disponibles y al factor trabajo para poder producir artculos
de mejor calidad a menores precios, con lo cual se beneficia la propia empresa, el operario, el
consumidor y, en ltima instancia, el pas en general.

Adems, el obrero, el gerente, el agricultor, el industrial, el comerciante, el banquero no

pueden ser exclusivamente productores o consumidores, sino que participan de estas dos
caractersticas.
Por consiguiente, a todos atae aunque a unos afecte ms que a otros , el aumento de la
productividad y su inseparable reflejo: la ampliacin del poder de compra de cada individuo.
La productividad tiene su fundamento en un principio econmico que ha estado siempre
presente en la mente de la humanidad: producir ms con menor esfuerzo.
Implica la aplicacin de una serie de medidas tcnicas y administrativas debidamente
coordinadas en cada empresa, en cada rama industrial y entre stas mismas, para que con igual o
menor esfuerzo se obtenga una mejor productividad.
La aplicacin de estas medidas, se debe hacer con la cooperacin insustituible del personal.
Los beneficios resultantes deben ser distribuidos equitativamente en forma de mejores
salarios, mejores utilidades y menores precios.
Para lograr una reduccin de los costos de operacin de la industria manufacturera, resulta
absolutamente convincente que se busque un aumento de la productividad a travs de la utilizacin
ms eficiente de la planta existente. Eso se logra con una mejor aplicacin de cada mquina, de cada
operario calificado, de las materias primas y de la organizacin administrativa.
La productividad en tiempo de crisis
Algunas empresas se ven afectadas por la crisis galopante que hoy azota la economa de los
negocios y tratan de mejorar su situacin reduciendo sus gastos y no sus costos.
Reducen las ventas con la torpe y miope decisin de no gastar en promocin y publicidad;
elevan sus costos de manufactura al comprimir el abastecimiento y el tamao de los lotes de
produccin, y daan gravemente la eficiencia y la calidad cuando reducen su personal
administrativo y su fuerza de trabajo en la fbrica. De esta manera, slo logran ahorcar su propia
productividad y la del pas.
Otras empresas, en cambio, aprovechan la crisis para sacudirse el letargo, la modorra y el
conformismo que les dejaron las pocas pasadas de abundancia, de vida fcil, de grandes utilidades
y de cmoda despreocupacin por sus costos. stas, ahora retan con valenta la crisis mejorando su
eficiencia para reducir sus costos y elevar su productividad en todas las operaciones gerenciales,
comerciales, administrativas y productivas.
El reto no debe consistir solamente en meros mecanismos de actuacin, sino en una
verdadera actitud mental imbuida en todos los miembros de la compaa, comprendiendo a todos los
niveles de la organizacin. Todos ellos debern hacer suyo el reto y dedicar su capacidad y esfuerzo
mental para aportar ideas frescas que contribuyan a elevar la productividad y a reducir los costos.
Todos unidos como un solo hombre, ayudarn con valor y fe a su empresa para vencer el reto
de la crisis.
El empresario mide la productividad de su negocio por la velocidad de la rotacin del capital
invertido; el gerente de produccin mide la productividad por el rendimiento de hora-mquina y
hora-hombre; el gerente financiero la mide por la rotacin de los inventarios de materiales y
productos y por la fluidez de la caja, y el gerente administrativo la mide por el costo-beneficio de
cada operacin que se logra en cada departamento.
El director general analiza el punto de equilibrio para medir la productividad de la empresa.
Barreras a la productividad

Debemos conocer algunas barreras a la productividad para eliminar- las si es que las
encontramos en nuestros negocios, o bien, no permitir que se infiltren en ellos.
Podemos encontrarlas en una gran porcin de empresas de la iniciativa privada; es un error
pensar que se encuentran exclusivamente en empresas estatales u oficiales de gobierno.
Las ms arraigadas y comunes que se conocen son:
1.
2.
3.
4.
5.

Burocracia obsesiva.
Arteriosclerosis organizacional.
Feudalismo corporativo.
Excesiva centralizacin de control.
Mentalidad cerrada al cambio.

Estas barreras se pueden diagnosticar de la siguiente manera:

1. Burocracia obsesiva. Cuidado! sta se esconde subrepticiamente en los pliegues de un
elegante ropaje de polticas, sistemas, procedimientos y controles que cien, como una camisa
de fuerza, a la administracin e impide la movilidad de decisiones y acciones.
La burocracia se caracteriza por la ciega adherencia a normas, reglas y prcticas
establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o a la adecuacin que
requiere una situacin especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y
externos.
Es fcil diagnosticarla al sentir una rigidez que no prev los medios adecuados y
oportunos para hacer frente a cambios y a circunstancias especiales; al tropezar con una
miope aversin a delegar la autoridad y responsabilidad que demanda una aplicacin flexible
a esas polticas, que muchas veces atan de manos a los colaboradores y les impiden actuar
con decisiones propias que pueden acarrear beneficios a la empresa; cuando encontramos la
falta de comunicacin lateral, hacia arriba y hacia abajo, o que slo fluye desde arriba con un
sistema de mando vertical a este nivel ya no se trata de un sntoma, sino de una grave
enfermedad de la empresa burocratizada. Este mal no llega a matar a la empresa, pero s a
su productividad, a su progreso y a su crecimiento.
2. Arteriosclerosis organizacional. Las arterias tienen la funcin de llevar sangre renovada a todo
el organismo humano y, as, restaurar la vida de todas sus clulas. Las paredes de las arterias
deben dilatarse o encogerse de acuerdo con el cambio de volumen de sangre que fluye por ellas.
Cuando en las arterias se acumulan depsitos de minerales, de grasas y de elementos txicos, se
engruesan, se endurecen y pierden la elasticidad necesaria para acceder a los cambios de
volumen.
Esto causa graves trastornos en todo el organismo y hace peligrar la vida por la
elevada presin arterial que se ocasiona.
Los canales de comunicacin son las arterias que en los negocios tienen la funcin de
llevar informacin e ideas renovadas a toda la organizacin y, as, restaurar la vida de todas
las clulas de la administracin.
Valga esta analoga de un padecimiento de seres humanos con un mal que padecen
muchas empresas. Afortunadamente esta clase de mal es ms susceptible de curar en una
empresa que en un humano.
La estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las
funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el

exceso de papeleo y de trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas
que endurecen las arterias de la comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas
requieren para, tambin, acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que,
en el entorno de las puertas internas y externas, deben abrirse a la productividad.
3. Feudalismo corporativo. Un sndrome de feudalismo lo diagnosticamos en no pocas empresas
chicas, medianas y grandes. Ahora hago otra analoga con el sistema feudal de la Edad Media
(siglos X y XIII) y con el separatismo que en nuestro tiempo existe entre los grandes jerarcas de
una empresa.
Como entonces, cuando aquellos seores se encerraban en sus posesiones y castillos
con sus caballeros, guerreros y vasallos para hacerse la guerra, ahora los jerarcas se encierran
en sus castillos como grandes seores, para no entenderse, ni siquiera para darse buenos das
y s para hacer la guerra maquiavlicamente a otros castellanos que pertenecen a la misma
empresa.
El director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa
conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la
productividad total de la negociacin; slo le interesa su beneficio.
Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e
independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados.
Podemos encontrar un hermoso organigrama enmarcado en su cristal y colgado en
una oficina de la direccin donde nadie lo puede ver. Es comn encontrar un empleado que
nos dice No s quin es mi jefe y recibo rdenes de varios que dicen estar ms arriba que
otros. As era en los tiempos de los seores feudales que ostentaban tener mayor alcurnia
que sus vecinos. De ah la situacin se vuelve primero crtica y luego neurtica. Y es as
como no puede haber siquiera el mnimo grado de productividad.
Lo que otrora era un caballero lanza en ristre, hoy es uno con armadura de autocracia
y yelmo de histrin para protegerse contra nuevas ideas; ahora es uno montado en su caballo
de poder autoritario con arneses de autobombo.
En las juntas, estos seores slo ven como lo vio Don Quijote yelmo de oro de
Mambrino, en la cabeza del director.
Esta barrera es fcil de derribar si se logra la convivencia de los ejecutivos que unen
sus energas y las orientan hacia metas y objetivos comunes; todos apoyando los proyectos y
actuaciones de los otros, todos apoyando a su compaa en su afn de superacin,
crecimiento y progreso.
A propsito, cabe mencionar lo que elegantemente nos dice Maquiavelo: Cuando un
ejrcito se desmoraliza es desarticulado, se desparrama; slo hay una salvacin: volverse a
la bandera.
4. Excesiva centralizacin de control. Esta barrera no es infranqueable si analizamos en qu
consiste; pero lo difcil es cambiar mentes cerradas de empresarios, directores o jefes de alta
jerarqua para que quieran soltar su poder.
Filos se sostienen con un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el
ltimo peldao de la organizacin. Este sistema no propicia el aprovechamiento mximo del
potencial humano.
No se explica cmo es que en estos tiempos de adelantos tecnolgicos y avances en la
ciencia de la conducta humana, todava existan empresas que se resisten a modificar este
sistema, a pesar de los problemas que implica la centralizacin del poder. Esta centralizacin
no propicia el uso pleno de elementos especializados en tcnicas que el empresario o director

no dominan. Este sistema provoca la simbiosis destructiva de la motivacin por el logro y la

motivacin por el poder, que son conflictivos entre s. Adems, la motivacin del logro de las
metas y los objetivos comprometidos por el personal en beneficio de la empresa, se pierde
por el mando autoritario e inflexible centralizado en la alta direccin o gerencia.
Me pregunto, cmo puede hacerse comprender que la compaa tiene un gran
potencial en conocimientos y experiencia de su personal, que no aprovecha, y que bien
enfocado generara una productividad insospechable.
La excesiva centralizacin del control no prev medios adecuados para la rpida y
oportuna respuesta a situaciones y contingencias especiales que se presentan en los niveles
operativos; en ella se encuentra una resistencia a delegar la autoridad y la responsabilidad
que se requiere para la aplicacin flexible de polticas y normas estandarizadas.
Se encuentra, adems, una ineficaz comunicacin hacia los niveles superiores sin dar
lugar a una retroinformacin sobre decisiones y rdenes de los superiores.
La centralizacin excesiva dificulta la administracin de cualquier empresa.
Especialmente cuando la alta direccin carece de habilidades gerenciales que se necesitan
para coordinar los esfuerzos y la participacin de todo el personal para lograr las metas de la
empresa.
Los directores no pueden considerarse lderes, si no reconocen las potencialidades y
oportunidades relacionadas con el paso acelerado del cambio tecnolgico, social y
econmico que estamos viviendo hoy en da.
5. Mentes cerradas al cambio. En un gran nmero de empresas, hay colaboradores que tienen
deseos de aplicar su ingenio y creatividad para hacer mejoras sustanciales a los sistemas y
mtodos de trabajo. Pero su iniciativa se ve frustrada porque sus jefes y compaeros tienen la
mente cerrada a todo cambio.
Estos individuos, que as obstruyen el paso a la productividad y al progreso, son los
que padecen de una o todas las reacciones humanas que nos ensean los modernos
conductistas. Estas reacciones nos dicen, no tienen patria, pues son comunes lo mismo
en ingleses, franceses, estadounidenses, mexicanos y en todas las nacionalidades. Ahora
bien, podemos decir que en una empresa estas reacciones humanas no tienen jerarqua, pues
son comunes en directores, jefes, empleados y trabajadores.
Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Resistencia al cambio.
Ceguera de taller.
Conformismo.
Temor a la crtica.
Temor a criticar.
Inadecuada perspectiva.

a) Resistencia al cambio. Esta reaccin es tan humana que la tenemos todos incluyndonos a
nosotros mismos si no cuntas veces nos resistimos a que nos cambien de lugar de trabajo
o las cosas que hemos venido usando por algn tiempo.
En la oficina lo mismo que en la fbrica, podemos encontrar muchos casos. Como
ejemplo, encontramos el de la secretaria que se rehsa a cambiar de escritorio esa vez que
se reorganizaba la oficina aunque le daban uno mejor y una mquina de escribir ms
moderna. Cuando por fin acept el cambio, dijo: S, pero me llevo la mquina que tena

antes. O, como el caso del jefe que se enfada porque su secretaria le pone en orden las cosas
de su escritorio. Es seguro que se enoja por no encontrar lo que antes tena en un completo
desbarajuste. Lo ms difcil en cualquier cambio, es corregir los hbitos.
b) Ceguera de taller. As le llaman a esa miopa que se crea con el tiempo por tener la vista
clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. La expresin, se tiene
tan cerca el rbol que no se aprecia el bosque, ilustra esta actitud.
Un caso tpico es el siguiente: A dos jefes de almacn los cambiaron de lugar.
Snchez pas al almacn de Gonzlez y ste al de Snchez. Cada uno, al llegar al almacn
del otro, encontr cosas qu mejorar. Por qu no lo hizo cada uno en su rea anterior?
Porque los dos haban creado su ceguera.
Qu pasa cuando algo no funciona bien y no se repara? Nos acostumbramos a
usarlo y ya no lo vemos mal. Hemos creado la ceguera que cierra nuestras mentes al
cambio.
c) Conformismo. Lo encontramos en las industrias que han crecido y que ganaron dinero en el
pasado. Es ah donde los directores dicen:
Para qu cambiar lo que nos ha dado resultado. El conformismo hace que la
organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos en ciencia y tecnologa que
hoy son cada vez ms acelerados.
Con frecuencia es posible encontrar cierto temor a los cambios y mejoras que pueden
desajustar la organizacin actual. Edward Wrapp as nos dice:
Mantener rodando las ruedas en una direccin fijada es una tarea relativamente fcil, si se
compara con la de dirigir la introduccin de un flujo continuo de cambios e innovaciones, y de
evitar que la organizacin se desbarate bajo la presin.

El conformismo es una actitud muy cmoda para mentes perezosas que la prefieren al
esfuerzo mental que requiere el anlisis y la innovacin creativa.
d) Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa
y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y
compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
e) Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o
mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que dise lo que se viene
haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en
algo mejor que lo que l hizo.
g) Inadecuada perspectiva. Este padecimiento se encuentra en no pocas empresas y consiste en
un perpetuo estado mental de apaga-fuegos de sus ejecutivos. Ellos dedican ms tiempo a
resolver la crisis ocasionada por problemas, que a prevenirla. Su proceder es curativo y no
preventivo. Ellos no se dan tiempo para una paciente y bien reflexionada planeacin de lo
que ha de hacerse y de cmo realizarlo bien.
Presentan una actitud pasiva para resolver las crisis que pudieron prevenir con la
solucin anticipada a los problemas que se conocen como posibles o inherentes a la
ejecucin del plan.

Su calidad de apaga-fuegos consiste en decir: Ese problema lo resuelvo cuando llegue

el caso; o bien, Ese puente lo cruzamos cuando lleguemos a l. Pues s, llegaron cuando
el puente se haba cado y no haba manera de remediar el mal as causado.
Conoceremos algunas de estas crisis.
1. Falta de programacin. Se ordena comprar un material cuando ya est
agotado y el producto se encuentra en proceso de manufactura.
2. Falta de mantenimiento preventivo. Se repara una avera a una mquina
cuando sta no funciona e interrumpe su produccin y la de una serie de
mquinas que le siguen en el proceso.
3. Falta de liquidez. Se paga de contado a proveedores y se vende a crdito a
clientes.
FACTORES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
La productividad requiere de nuestra atencin a tres factores fundamentales: Capital-GenteTecnologa. Estos tres factores son diferentes en su actuacin, pero deben mantener un balance
equilibrado ya que son interdependientes entre s. Cada uno debe dar el mximo rendimiento con el
mnimo de esfuerzo y costo, y el resultado ser medido como su ndice de productividad. La suma
de los resultados de los tres conformar el total de su aportacin a la productividad de la empresa.)
Factor capital
En la planta manufacturera, el factor capital se compone del total de la inversin en los
elementos fsicos que entran en la fabricacin de productos. Estos elementos son slo una parte del
activo fijo del negocio. Como ejemplos, tenemos: terreno, edificios, instalaciones, maquinaria,
equipo, herramientas tiles de trabajo.
La inversin en estos elementos para la produccin, debe recuperarse en un tiempo razonable
y, naturalmente, con creces, para que ella sea redituable para los inversionistas.
La medida de redituabilidad de los bienes de capital es, en s, un ndice de productividad.
Este ndice no solamente es aplicable a la productividad de la empresa, sino tambin a la de la
sociedad a quien sirve.
Factor gente
Hemos visto la importancia que tiene el capital para una empresa industrial; no menos
importante es la gente que colabora en ella. Los dos factores, capital y gente, no son ambivalentes;
los dos se complementan entre s. La importancia de uno y otros factores depende de las necesidades
particulares de cualquier industria. Por ejemplo, para una empresa que tiene gran inversin en
maquinaria y poca gente trabajando en el proceso continuo (qumica), el capital tiene mayor
importancia que la gente. En cambio, en otra empresa que tiene poca inversin en maquinaria y
mucho trabajo manual, el factor humano es ms importante que el factor capital.
Analizaremos varias maneras de medir la productividad. Una, que todava podemos
encontrar en muchas compaas manufactureras, es medir la productividad por unidades, por
hombre o por estndares de unidades por hora-hombre. Para estas empresas, sta es la nica manera
de medir la productividad, y caen en una falacia que se basa en la filosofa de Karl Marx, quien en el

siglo XVIII sostena que el desempeo fsico del humano deba medirse por unidades de esfuerzo
fsico del hombre, como nico recurso de produccin.
En la economa moderna, la productividad de la gente no se mide por su esfuerzo fsico sino
por un mnimo de ste y un mximo de esfuerzo mental.
Es importante la inversin en bienes de capital, pero consideremos que las instalaciones
fueron planeadas y las mquinas diseadas por la creatividad del hombre. Es la gente quien
programa y ejecuta la produccin de las mquinas. El esfuerzo mental de la gente llega a ser tanto o
ms importante que los bienes de capital invertidos
Se tiene una organizacin cuando todos los miembros de ella siguen objetivos individuales,
coordinados perfectamente, para lograr los objetivos de la empresa. El tener una carta de
organizacin o, como se le llama actualmente, un organigrama, no es suficiente.
Si un director de empresa es indispensable en ella y no puede faltar por corto tiempo sin que
la compaa se venga abajo, l no tiene una organizacin; tiene un conjunto de personas que siempre
miran hacia l para saber qu es lo que deben hacer.
Nadie debe ser indispensable en su empresa. Cuando encuentre usted en su negocio al
hombre indispensable, despdalo, porque l es el cuello de botella que impide que su empresa
progrese. Los cementerios estn llenos de hombres indispensables y sus empresas continan
operando.
Cada empleado o funcionario de una empresa debe considerar como su jefe a su objetivo, no
al hombre a quien reporta. Su misin es cumplir el objetivo convenido; no tener contento al jefe.
En la conquista de Per, el conquistador Francisco Pizarro se encontr con una fortaleza
inexpugnable defendida por 50000 guerreros a las rdenes de su jefe Atahualpa.
Viendo Pizarro la imposibilidad de tomarla, se vali de una sucia estrategia: invit a
Atahualpa a comer con l y cuando le tuvo lo apres y lo mat.
Al ver esto, sus soldados se desmoralizaron y sin saber qu hacer ni cmo defenderse por la
falta de su general, se rindieron.
Atahualpa no tena una organizacin, tena un montn de soldados que desconocan cmo
actuar en caso de emergencia. Atahualpa era el hombre indispensable, el cuello de botella de Per.
En el pasado, la administracin consideraba por separado cada una de las funciones de
ventas, abastecimiento, produccin y publicidad y no como parte de un sistema integrado y
unificado. Es as como diseaba un sistema para cada funcin y distribua, por separado, las
actividades de los miembros de la organizacin.
Hoy, integra las mismas funciones en un sistema total y combina los esfuerzos de grupos de
especialistas. Una de las metas de la organizacin reside en que sus miembros logren sus objetivos
personales, a travs de un esfuerzo unificado y organizado de sus actividades. La ventaja de este
esfuerzo de grupos as organizados, es que se ha probado que el hombre logra ms
satisfactoriamente sus objetivos personales cuando combina sus esfuerzos con los de un grupo que
cuando trata de lograrlos l solo.
La tecnologa administrativa contempornea requiere que las actividades se lleven a cabo en
un contexto de grupo organizado en lugar de que se ejecuten por un solo individuo. Si, por ejemplo,
quisiramos producir artculos de acero, trataramos de utilizar los conocimientos de varios
individuos. Para hacerlo de la manera ms eficiente, habramos de requerir una organizacin en toda
la planta de mltiples especialistas. Si logramos que ellos combinen sus conocimientos y coordinen
sus actividades racionalmente, encontraremos la verdad de que la productividad-por- individuo es
mucho mayor y ms fcil de obtener y medir que si cada persona trabajara separadamente en su
especialidad. El contexto del grupo no puede funcionar cuando algunos de sus miembros se portan
como se ilustra en la figura 1.2.

Estructura orgnica moderna

La estructuracin de una empresa en el concepto moderno de administracin por objetivos,
ya no es el clsico organigrama de funciones y lneas de mando. La estructuracin dedicada a
planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de cada uno
de los campos de actividad, ahora s es ms importante y til.
En la administracin moderna, se nos presenta una organizacin ms funcional y fcil de
administrar. Esta es la organizacin por equipos, como se muestra en la figura 1.3, un modelo que
puede aplicarse segn las necesidades ocupacionales de cada negocio.
En este sistema no existen jerarquas ni lneas de mando. Todos los miembros de un equipo
estn en el mismo nivel con objetivos comunes. Cada equipo responde a un director general.
Entonces, dnde reside ahora la autoridad y mando en esta organizacin? La autoridad
ahora reside en el cumplimiento de los objetivos comprometidos por cada equipo. El trabajo mismo
es la autoridad.

Cada equipo tiene objetivos a Cumplir y el jefe del equipo junto con sus colaboradores
inmediatos son los responsables de que estos objetivos se alcancen. Cada uno de los miembros del
equipo es 100 % responsable de que se cumplan los objetivos de su equipo, por lo cual deben de
ayudar- se entre s, colaborar entre s, porque si uno de ellos falla, fallar todo el equipo y fallarn
todos y cada uno de ellos. En una carrera de relevos, si uno de los cinco corredores se atrasa o tira el
bastn, los cinco corredores pierden.
Se dice que hay una alianza, de tipo horizontal entre todos los equipos en vez de que cada
uno defienda a su propio departamento y ponga la culpa en los dems departamentos de que no se
cumplan los objetivos. Todos los equipos forman un solo equipo: la empresa.
Factor tecnologa
El paso que llevan las aplicaciones de las computadoras ha procreado multitud de industrias
subsidiarias, como la manufactura de componentes, los servicios de informacin, los productores de
bibliotecas, programas y paquetes de software.
Estos nuevos progresos abarcan los programas espaciales, los satlites de comunicacin, la
medicina electrnica y el transporte supersnico. Ms all de todo, se encuentran reas de la ciencia
en la que los hombres sondean lo desconocido y nadie sabe dnde y cundo se harn
descubrimientos de un nuevo conocimiento. Quedan an muchos misterios de la Tierra y del espacio
por explorarse, como casi a diario lo demuestran las naves oceanogrficas, satlites en rbita,
nuevos recursos y materiales y tcnicas que sobrepasan la imaginacin ms descabellada.
Tecnologa y administracin

La organizacin no es un sistema tcnico-social, pues, como hemos de ver ms adelante en la

fase Organizacin, este sistema requiere de una estructura que integre todas las funciones,
actividades y tareas tecnolgicas. As es como el sistema tecnolgico toma su forma de la
especializacin del conocimiento y las habilidades humanas, como tambin lo toma de los tipos de
maquinaria equipo e instalaciones. A su vez, el sistema tcnico afecta grandemente a la estructura de
la organizacin, a las relaciones humanas y al sistema administrativo. Cualquier cambio tecnolgico
afecta a estos elementos.
TECNOLOGA
Los trminos tecnologa y cambio tecnolgico tienen muchos significados, que van desde
amplias connotaciones hasta las ms especficas, como la produccin de bienes y servicios y el
reemplazo del esfuerzo humano. El punto de vista mecanstico se enfoca a manifestaciones visibles
de tecnologa, como la lnea automatizada o electrnica de produccin, la transmisin de
informacin a travs de la electrnica y de satlites, sistemas computarizados de produccin y el
vasto complejo de cpsulas, plataformas de lanzamiento y sistemas de monitoreo de vuelos
espaciales. Este punto de vista es entendible porque la mquina es la manifestacin fsica ms obvia
de la tecnologa; las mquinas son los artefactos de la tecnologa.
En un sentido ms amplio, la tecnologa se refiere al conocimiento acerca del diseo,
construccin y manejo de la maquinaria y, especialmente, a la ejecucin de las tareas
administrativas. Es as cmo la tecnologa es ms que la maquinaria, pues tambin se refiere a los
medios estandarizados para obtener un objetivo o resultado predeterminado. En nuestra tecnologa
social, la tcnica es la totalidad de mtodos racional- mente prcticos para una alta productividad en
cada campo de la actividad humana. Si la sociedad mide su xito y su capacidad para alcanzar los
acelerados avances tecnolgicos, entonces se convierte en una meta social y corporativa. La
utilizacin de la tecnologa no solamente tiene un impacto en las metas y la estructura interna, sino
tambin en su relacin con otras instituciones.
Revolucin electrnica
De la misma manera en que surgi la Revolucin Industrial a media: dos del siglo pasado,
ahora la tecnologa avanza con una nueva revolucin: la electrnica. Las computadoras y los
mltiples dispositivos electrnicos se encuentran en todos los mbitos de la vida social y econmica
de nuestro tiempo.
La industria electrnica se inici como una industria en s misma, bsicamente en el rea de
consumos de radios, televisores y equipos para tras misin y recepcin de seales. Eso cambia de
manera sorprendente cada da que pasa, con nuevos inventos y nuevas aplicaciones. La electrnica
lazo posible realizar la inmensa cantidad de clculos para lanzar al hombre a la Luna. Esto no
hubiera sido posible hacerlo de otra manera. De los vuelos espaciales que siguieron a esta gran
hazaa, salieron nuevos materiales para la construccin de los aparatos espaciales y muchos
inventos que an no han salido al mercado y que hemos de ver en prximos aos. En las fbricas
encontrarnos mquinas electrnicas que hacen operaciones de manufactura de partes as como
robots que manejan los materiales y simplifican los ensambles; en la administracin encontramos
nuevos medios de comunicacin; y en el hogar, los aparatos televisores reciben imgenes y sonido
que llegan a travs de satlites del otro lado del mundo. Qu ms ha de seguir?
Metodologa

En la solucin de problemas de la administracin, lo que ahora cuenta es la participacin de

los metodlogos. Su meta es la solucin de problemas utilizando las tcnicas de simulacin, anlisis
de sistemas, la teora de decisin y mtodos matemticos, como la programacin lineal, la teora de
colas y la teora del control.
Nuevamente tenemos que destacar con gran insistencia que los metodlogos no dirigen. La
ciencia no sustituye al gerente ni a su experiencia y criterio.
Computadoras en la decisin
La oposicin y perfeccionamiento de las computadoras ha permitido la solucin de muchos
problemas utilizando mtodos que en cualquier otro caso habra sido imposible, debido a la enorme
cantidad de clculos necesarios.
La toma de decisiones y la planeacin estn ligadas, ya que decidir involucra la seleccin
entre varias alternativas.

Para lograr la captura de grandes volmenes de informacin, hoy disponemos de

computadoras de altas velocidades, de equipos complementarios y de una diversidad de sistemas.
Actualmente dos sistemas estn evolucionando la compleja administracin de los inventarios en
empresas industriales y comerciales: uno es el sistema del cdigo de barras asociadas al
procesamiento de datos en una computadora; el otro, es el sistema de levantamiento de pedidos de
clientes.
Sistema de cdigo de barras
Aqu no se pretende entrar a fondo en todo el proceso de cdigo de barras, sino solamente
introducirlo como un sistema que se ha extendido mundialmente.
En Mxico, el cdigo de producto es administrado por la Asociacin Mexicana del Cdigo
de Producto, A. C. (AMECOP). La asociacin fue creada sin nimo de lucro, y su objetivo es
impulsar con gran mpetu el sistema de cdigo de barras, dando servicio e informacin.

AMECOP es representante en Mxico de EAN (European Article Numbering) a la cual estn

asociados ms de 45 pases alrededor del mundo.
El sistema de cdigo de barras sirve para identificar y reconocer un objeto. Est basado en el
hecho de que todos y cada uno de los productos puedan ser identificados con un nmero nico y que
todas y cada una de las variantes de los productos puedan tener un nmero que lo diferencie de los
otros.
La identificacin consiste en el marcado de etiquetas o de productos con una serie de barras
verticales, negras y espacios blancos de diferentes anchos que representan el nmero de cdigo del
producto.
El formato y distribucin de las barras simboliza el nmero de clave (cdigo) del producto.
Los datos del producto son codificados con el cdigo de barras asignando caracteres, humanamente
reconocibles, por el len guaje alpha-numrico (letras y nmeros). Ejemplos:

Aplicaciones
1. El fabricante imprime etiquetas adheribles a sus productos empleando una
computadora y una impresora electrnica de etiquetas.
2. Almacena los productos para su venta.
3. Toma inventarios empleando un lector electrnico (scanner) de rayos lser.
4. Conecta el lector a la computadora y le pasa los datos captados, para actualizar sus
inventarios.
5. El aparato lector capta los datos de las salidas del almacn y los pasa a la
computadora.
6. El cliente, a su vez, usa un aparato lector (scanner) para captar la mercanca que
recibe del fabricante y dar entrada en la computadora.
7. Usa el aparato lector para tomar inventarios en su almacn.
8. Conecta el aparato lector a la computadora para pasarle los datos del inventario y
poner al corriente su registro.
9. Cuando el producto sale del almacn para su venta, el aparato lector capta los datos y
los pasa nuevamente a la computadora.
Aparato lector

El aparato lector puede leer el cdigo de barras reconociendo la diferencia entre barras y
espacios (gruesas y delgadas y su combinacin con espacios).
Los aparatos lectores pueden ser estacionarios, como los de ranuras en los mostradores de
la caja de un supermercado o manuales.

Levantamiento de pedidos de clientes

Otro adelanto de la tecnologa lo encontramos en un sistema electrnico que ahora es
utilizado cada vez ms, por los industriales y comerciantes.
El sistema consiste en la captura de pedidos usando una terminal porttil que remplaza a las
formas de pedido en las que antes los vendedores anotaban los datos.
Los vendedores ahora visitan a sus clientes y capturan los pedidos en una terminal porttil
para, posteriormente, trasmitir la informacin a travs de una lnea telefnica a la computadora de su
compaa. Todo se hace con un ahorro considerable del tiempo del cliente, del vendedor y del uso de

la computadora. Gracias a ello, el cliente recibe la mercanca al da siguiente del levantamiento de

sus pedidos; el vendedor puede visitar un mayor nmero de clientes en un da, y el personal de la
compaa puede procesar los datos en la computadora, surtir y embarcar los pedidos rpidamente y
con menos errores.
Ejemplo: un vendedor local capta los pedidos de varios clientes en su terminal y, al finalizar
el da, la conecta a un telfono y enva los datos a la computadora de su compaa; puede ser el
telfono del cliente. Un agente viajero lo har conectando la terminal a la bocina del telfono del
cuarto del hotel donde se hospeda.
El sistema incrementa la satisfaccin de los clientes con una entrega ms rpida y con menos
casos de productos equivocados. El personal de venta tiene ms tiempo para atender a sus clientes.
La organizacin entera se beneficia por la rapidez con la que levantan y surten pedidos y as4
los departamentos de Enanzas, ventas, Compras, procesamiento de datos, gerencia general y envos,
podrn constatar un incremento en la productividad resultante de la ventaja de tomar pedidos
electrnicamente.
Pasos del sistema
1. Digitar. La fecha y el nmero del vendedor, el nmero del cliente, nmero de orden de
compra, cdigo del producto, cantidad, precio, descuento, fecha de embarque e instrucciones
de envo.
2. Trasmitir. Al final de cada da conectar la terminal a un telfono y enviar la informacin al
computador central.
3. Procesar. Todos los pedidos en el mismo da.
4. Enviar. Todos los pedidos al da siguiente.
Los proveedores del equipo para llevar el sistema de cdigo de barras y de levantamiento de
pedidos en Mxico son:
1.
2.
3.
4.

AMECOP. Asociacin Mexicana del Cdigo de Producto (TEL. 2 03 44 95).

Monarch Marking System de Mxico, S. A. (tel. 5 86 44 22).
Moore, S. A. de G. V. (tel. 5 30 09 16).
Emecei, S. A. de C. y. (tel. 2 64 85 62).

Modernizacin del equipo y maquinaria

La empresa que ha de competir con capitales nacionales e internacionales se ver forzada a
emprender estrategias de crecimiento econmico basadas en ambiciosos programas de
modernizacin o reconversin de sus medios de manufactura y sus sistemas de administracin de la
produccin.
La premisa fundamental de la modernizacin productiva es la obtencin de mayores
utilidades a travs de un incremento en la produccin y las ventas, as como de una reduccin de sus
costos unitarios.
La modernizacin debe considerar el volumen que absorben las ventas en el mercado. La
automatizacin, en dcadas pasadas, consista en producir masivamente grandes volmenes de una
diversidad de artculos. Ahora, la revolucin microelectrnica permite, a la pequea y mediana
industrias, programar la nueva maquinaria electrnica de manera que se ajuste a las caractersticas
especiales de un solo producto, fabricndolo en cantidades que resulten redituables, o bien, permite
a grandes industrias programar toda su planta productiva para una produccin masiva.

Tecnologa en comunicacin
Por increble que parezca, ya entramos en la telefona celular. Un telfono celular porttil,
que lleva un caballero en la bolsa de su saco, o una dama en su bolsa de mano, puede comunicarse
con otro telfono fijo e instalado en cualquier oficina u hogar.
Por otra parte, ahora se puede enviar un documento, una foto, un plano o una
correspondencia a travs de un aparato telefax, desde una oficina a otra, a cualquier distancia.
Tecnologa con mquinas robot
Una sola mquina puede ejecutar una variedad de operaciones, y una serie de ella puede
producir todo un producto, con slo un programador manejando una computadora a control remoto
(vase Fig. 1.8).

1. Generalidades. El mando de la mquina Norma BWM se efecta principalmente desde el

tablero de mando. La mquina permite el dilogo con la ayuda de la pantalla y del teclado. A
travs del intercambio de informaciones, el operador puede hacerse una idea sobre el estado
actual de la mquina (fig. 1.8).
Existe la posibilidad de solicitar y/o de tratar valores de mquina (tales como
velocidad de produccin velocidad de soldadura, corriente de soldadura para diferentes
formatos de envases, etc.) as como tambin datos de averas (tales como estadsticas de
averas y causas de averas). La gua del operador en las diferentes modalidades de servicio
se realiza en dilogo con la mquina.

NOTA: Cuando se cierra el interruptor principal (en la puerta del armario de mando),
el mando realiza un auto ensayo que dura 30 segundos aproximadamente. Tras este tiempo,
aparece la tabla de trabajo sobre la pantalla y el mando se encuentra listo para funcionar.
En caso de una indicacin de avera, vase Instrucciones de servicio mando.
2. Tablero de mando
Grupos funcionales
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Pantalla (con varias zonas).

Entrada de datos (teclas y botn giratorio).
Ordenes de mquina (pulsadores luminosos y pulsador de parada de emergencia).
Funciones de mquina (teclas).
Modalidades de servicio (teclas).
Funciones suplementarias (teclas y conmutador de llave).
RESUMEN

En este captulo tuvimos la oportunidad de examinar diferentes tipos de empresas

mecanstica y dinmica; de aplicar nuestro concepto de lo que verdaderamente es productividad, y
de identificar tres factores de la productividad: capital, gente y tecnologa.
La empresa que llamamos mecanstica es la que tiene directores y personal con mentes
cenadas a todo cambio. Su ceguera no permite ver las oportunidades de progreso y crecimiento que
le ofrecen los avances en tecnologa administrativa y productiva Esta empresa se estanca y no sigue
los adelantos de esta poca de cambios socioeconmicos y tecnolgicos. Es mecanstica porque
funciona como mquina. Su personal ejecuta tareas que le son impuestas, trabajando como robots
que no piensan ya todo ha sido pensado, aprobado y establecido como norma inflexible e
inviolable. Si se atrasa en la carrera de avances tecnolgicos, nunca podr alcanzar a sus
competidores.
La empresa dinmica tiene directores y personal con mentes abiertas al cambio; est
constantemente alerta a los acelerados cambios en lo econmico, social y tecnolgico. Su
administracin se compone de gente pensante a la que se le permite emplear la iniciativa y la
creatividad para mejorar todas las actividades de la negociacin. As, aprovecha la energa corno una
dnamo que genera ideas, y se coloca a la vanguardia como lder de sus competidores que
difcilmente podrn alcanzarla en su avance tecnolgico.
Se concluy que no hay concordancia sobre el significado de las palabras creatividad y
productividad. En la organizacin se pueden distinguir: creatividad se refiere a la bsqueda de ideas
y al desarrollo de mejores soluciones; productividad tiene que ver con su aplicacin. Las dos tienen
el mismo fin: la innovacin. Ambas tienden a motivar hacia el mejor desempeo con el menor
esfuerzo y costo, y el mayor rendimiento y utilidad.
Es intil y riesgoso que una empresa viva al margen de los avances de la ciencia y la
tecnologa. Lo mismo se puede decir que la empresa ha de vivir apegndose a los principios bsicos
de administracin que, a principios de siglo, nos dejaron los precursores de la administracin
cientfica: Taylor, Gilbreth y Fayol. A partir de hoy, y en el futuro, sern las guas para administras
cientficamente.
La tcnica avanza tan rpidamente que lo que hoy es novedad maana es obsoleto; esto
sucede con inventos y mejoras a los descubrimientos. Sin embargo, esto no sucede con los

principios bsicos de la administracin ya que cambian con el tiempo slo en el enfoque y

aplicacin que se les da, pero no en su fundamento.
En este libro se les dio aplicacin fundamental para cada diferente fase de la organizacin.
Las polticas, objetivos y estrategias se exponen no como machotes, sino como ejemplos de lo que
se ha implementado en cierto nmero de empresas industriales. El lector har los suyos. Los
modelos estn calculados con cantidades y precios irrealmente pequeos
i iara facilitar su clculo.
El capital es la inversin en todos los bienes de una empresa, con el fin de tener utilidades,
Lo constituye el terreno, el edificio, la maquinaria y los materiales. Este es un elemento que se mide
por su rotacin al ao (cantidad de veces que se nueve la inversin al ao). Contablemente, es el
activo tangible de la empresa. Un capital intangible, que no es contable, es la tica y el prestigio; es
la confianza de sus clientes y proveedores. Otro capital igualmente importante es la satisfaccin de
su personal de colaborar con libre expresin de Ideas Este factor puede ser ms importante que los
otros dos.
El factor tecnologa termina este capitulo, dando a conocer la importancia relevante que tiene
para las empresas que estn en pleno desarrollo. Es imposible que abarque toda la tecnologa
aplicada a la industria. Slo ejemplifica algunas aplicaciones y da a conocer algunos avances en la
tecnologa electrnica.

2
El proceso administrativo
El vocablo griego praktikos
significa. aplicando. Trabajamos,
pues, prcticamente cuando en el
trabajo aplicamos un plan bien
estudiado. Trabajar sin plan significa
hacer las cosas irreflexivarnente.
Esta forma de trabajar es
laboriosa y lenta, causa errores,
rodeos y costos; no es, pues, de
ningn modo, practico, puesto que
no se aplica un plan.
HENRY BUROUGHS

Programamos muy poco si

slo nos dedicamos a reprimir lo
malo. Nuestra gran esperanza esta
en el desarrollo de todo lo bueno.
CALVIN COOLEDGE

Objetivos
1. Introducirse en un proceso continuo de administracin.
2. Verla administracin por objetivos como un nuevo modo de vida de la empresa.
3. Dar una aplicacin prctica a las polticas y estrategias de una empresa competitiva.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La empresa que ha de progresar y crecer requiere renovar su administracin creando un sano
clima con la constante innovacin de sus procesos administrativos y productivos. Esta innovacin la
har tomando los ejemplos de procesos aqu descritos que estn ms acordes con las necesidades de
su organizacin. Todos ellos son la parte principal del proceso de productividad del que hablamos en
el captulo uno.
Una innovacin efectiva debe llevarse a feliz trmino si obtenemos el ptimo resultado de
cada uno de los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.

Metas.
Objetivos.
Polticas.
Estrategias.
Sistemas.

METAS
Lo primero en la planeacin de toda empresa progresista es pensar a dnde quiere ir y
llegar. As, lo primordial es fijar metas realizables para toda la corporacin y para cada una de las
divisiones y departamentos.
Toda empresa encamina sus operaciones y actualizaciones hacia metas. Estas pueden ser, por
ejemplo: satisfacer un creciente mercado; mantenerse como lder en su ramo en un mercado
competitivo; procurar la innovacin constante de sus productos, superar su calidad, reducir sus
costos y, muy especialmente, tener colaboradores satisfechos.
Si pudiramos saber dnde estamos y a dnde debemos ir, entonces podramos pensar qu
hacer y cmo hacerlo.
La empresa deja de ser una instalacin de edificios y maquinaria, o una compaa legalmente
constituida, si no es una fuente de prosperidad y riqueza para la comunidad donde est establecida.
Bajo este punto de vista, la meta primordial debe ser servir a la sociedad con su aportacin al
desarrollo socio-econmico del pas.
La actuacin primordial del grupo directivo es planear y coordinar lodos los esfuerzos de la
corporacin para alcanzar una meta. Este grupo fija la meta a donde quiere llevar a la empresa en un
futuro prximo y es a travs de su actuacin como afina sus miras y atina a blancos tangibles y
accesibles. Las miras son los objetivos operacionales, las polticas y las estrategias con lo que almea
la recta final hacia el resultado fijado como meta. La productividad de una empresa se mide por sus
resultados.
Cada empresa es diferente en su naturaleza y apunta a diferentes resultados.
Sin embargo, as se trata de mencionar algunos ejemplos de metas, que son comunes en muchos
negocios.
a) Presentacin de un balance, un estado de prdidas y ganancias y un punto de
equilibrio al 31 de diciembre del ao en turno, o de varios aos futuros.
b) Obtener, dentro de los prximos seis meses, un 15 % de aumento en las ventas de un
solo producto, de varios o de todos los que se fabrican.
c) Abrir tres nuevos centros de distribucin en el pas, a razn de uno cada seis meses y
a partir del prximo mes de enero.

d) Entrar al mercado de exportacin de un 30 % de nuestros productos en los prximos

seis meses.
e) Aumentar el capital de trabajo en un 20 % de manera progresiva durante el siguiente
ao.
OBJETIVOS
Un nuevo modo de vida
La administracin por objetivos modifica el modo de vida de las instituciones. El concepto
fundamental reside en una forma particular de pensar en la tarea de administrar.
La administracin por objetivos (A. P. O.) conforma, con su doctrina, un ncleo que mueve
las Fuerzas vivas constituidas por los recursos de las instituciones. Como tal, permanece en su
profundidad, en lo ms ntimo de las articulaciones institucionales y como modelo inmutable
Razones
Son numerosas y muy variadas las razones por las que las compaas pequeas, medianas y
grandes del comercio y de la industria, han integrado totalmente la A. P. O., en su administracin.
En los tiempos actuales de constante turbulencia, de crisis, las empresas se han visto obligadas a
cambiar su tradicional forma de administrar por la de objetivos para sacudir la insatisfaccin, quizs
demasiado prolongada, de su actuacin y de sus resultados.
Por estas razones es que ahora vuelcan todo su inters en ese ncleo motor que habr de
renovar las energas hacia un crecimiento ms rpido y grande.
Igual que esas empresas, habremos de inaugurar las condiciones de una nueva vida para
incrementar la productividad de todos los recursos disponibles y de los que habrn de emanar de un
inevitable crecimiento.
Los precursores
Las reglas vitales de la A. P. O. que ms adelante hemos de examinar y poner en prctica
, vienen a renovar, con mayor fuerza, las doctrinas de Frederick Taylor, Emerson, Gantt, Gilbreth,
Fayol y otros precursores de la administracin cientfica que hasta hoy se practica. De la misma
manera, estas reglas dan un nuevo enfoque a la administracin de los recursos humanos que ensean
los precursores de la nueva ciencia de la conducta humana.
Los autores ms destacados de esta ciencia son: Rensis Likert, Chris Argyris, Robert Blake,
Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg y Shigeru Kobayashi.
El mando
La A. P. O., no cambia el diseo que cada empresa ha dado a su estructura organizacional, en
cuanto a su definicin y distribucin de puestos y funciones departamentales. Pero modifica el
tradicional orden jerrquico de mando vertical y revela la comunicacin lateral y vertical de todos
los niveles.
La A. P. O., integra las funciones de todos los departamentos en un solo cuerpo
organizacional y administrativo, a travs de una interrelacin de sus operaciones.
La comunicacin de los objetivos establecidos en cada nivel de la organizacin son dados a
conocer de manera que todo el personal oriente sus esfuerzos y actividades hacia la meta y objetivos

de cada divisin o departamento, y stos, a su vez, hacia las metas y objetivos generales de la alta
direccin.
Comunicacin de objetivos a todos los niveles
La alta direccin comunica sus metas y objetivos a los gerentes de divisin o de
departamento.
Los gerentes de divisin o de departamento establecen sus propias metas y objetivos de
manera que stos concuerden y apoyen a los de la alta direccin. Estos objetivos son comunicados a
los directores generales para su conocimiento, aprobacin y, muy especialmente, para
proporcionarles apoyo incondicional y recursos para su ejecucin.
A la vez, las gerencias de divisin y departamento comunican sus objetivos a los jefes de
seccin o supervisores. Los jefes de seccin o de departamento establecen sus propios objetivos de
manera que concuerden y apoyen a los objetivos de las gerencias de divisin o de su departamento
inmediato superior. Estos son comunicados hacia el nivel de arriba para ser aprobados y apoyados
con los recursos y facilidades necesarios para su ejecucin.
De ah siguen los objetivos que deben lograr los empleados y trabajadores que habrn de
fijarles sus jefes inmediatos o supervisores.

Principios bsicos para el establecimiento de objetivos

1. Los objetivos deben precisarse con absoluta claridad.
2. Los objetivos deben ser conocidos y perfectamente comprendidos por las personas que han
de realizarlos.
3. Todo objetivo debe ser realista y alcanzable.
4. Los objetivos deben ser medibles, en Cuanto a lo que se espera como resultado final, tanto
Cuantitativamente como cualitativamente; con medidas de tiempo, cantidad, calidad y costo.
5. Todo objetivo debe ser aceptado como compromiso por quienes se involucran en su
definicin, desarrollo y desempeo.
6. Los resultados deben compararse con la medida del desempeo final esperado.
7. Los resultados deben ser dirigidos, proporcionando los medios fsicos y humanos que se
requieren para su cumplimiento eficaz.

8. Los resultados deben ser comunicados constantemente a las personas involucradas en su

ejecucin como medidas de auto-control, de auto-realizacin y como fuente vital de
motivacin.
9. En la administracin por objetivos la autoridad reside en el compro. miso adquirido y en la
satisfaccin misma de su realizacin.
10. Todos los objetivos individuales y departamentales deben apuntar en una sola direccin que
es el objetivo general de la empresa.
Pasos para fijar los objetivos generales y operacionales
1. La alta direccin el primer nivel de la organizacin fija los objetivos generales que
habrn de guiar a las polticas, estrategias, operaciones y actividades de toda la negociacin.
Estos objetivos deben darse a conocer a los gerentes y jefes de departamento segundo
nivel de la organizacin.
2. En concordancia con los objetivos generales fijados por el primer nivel, los gerentes y jefes
de departamento establecen los objetivos operacionales para las reas bajo su
responsabilidad. Estos objetivos deben darse a conocer a los directores del primer nivel para
conseguir su aprobacin y muy especialmente, el apoyo logstico de recursos para su
ejecucin. A su vez, los gerentes y jefes de departamento dan a conocer los objetivos
aprobados a sus empleados para que se comprometan a dar apoyo a los objetivos de sus jefes
y fijen los suyos.
Autocontrol
Es fundamental que cada quien sepa qu desempeo especfico se espera de l en un periodo
especifico si es que l ha de trabajar muy interesado y con afecto hacia su firme cumplimiento.
Cuando digo su firme cumplimiento, me refiero a su esfuerzo individual, el cual, combinado
con el de otros, asegura el xito de la compaa. Pongo nfasis en este punto porque hasta ahora este
aspecto no ha sido ampliamente reconocido como una primera funcin de la administracin
(gerencia), sino que, en su lugar, ha habido una tendencia a poner nfasis en las tareas organizando
stas, planeando deberes, coordinndolos, etc. Es importante que la direccin deje a un lado el
enfoque de tareas y se mueva hacia objetivos especficos.
Como parte de la definicin de los resultados de los objetivos, debe haber un claro
entendimiento de que existe una responsabilidad de planear con vista hacia adelante, de anticiparse y
hacer frente a las crisis que pueden detener u obstaculizar el cumplimiento de los objetivos. Esto es
necesario para desarrollar un sentimiento de responsabilidad personal en lodo nivel.
Es obligacin de la direccin minimizar las reas de contienda personal que pueden
desarrollarse entre los individuos al tratar de alcanzar objetivos.
Los objetivos que han sido definidos para cada uno de los trabajos deben ser analizados para
asegurarse que estn en armona con las otras par les de la organizacin. Esta es una funcin
importante y crtica si queremos que la gente trabaje cooperativamente. Sermones de la direccin o
llamadas de atencin para que la gente coopere no siempre lo logran con efectividad.
Cada miembro de la empresa contribuye en algo diferente, pero todos deben contribuir hacia
una meta comn. Sus esfuerzos deben empujar en la misma direccin y sus contribuciones deben
embonar unas con otras para producir un todo, sin lagunas, sin friccin, sin duplicacin innecesaria
de esfuerzo.
La ejecucin requiere que cada trabajo sea dirigido hacia los objetivos de la organizacin. En
particular, la labor de cada gerente debe ser enfocada al xito de ese todo. La ejecucin o

cumplimiento que se espera del gerente debe dirigirse hacia el logro de las metas del negocio. Sus
resultados son medidos por la contribucin que aporte el xito del negocio. El gerente debe saber y
comprender lo que las metas del negocio requieran de l en las miras de desempeo o cumplimiento,
y su superior debe conocer qu contribucin debe pedir y esperar de l.
Si estos requerimientos no se llenan, los gerentes son mal dirigidos y sus esfuerzos se
malgastan, se desperdician. A. P. O. requiere un esfuerzo mayor e instrumentos especiales.
Administracin por crisis y presiones
Todo lo que la alta gerencia piensa y predica es la cifra del inventario de la semana pasada. Y
las quejas de la semana de clientes y cmo se hace el trabajo es algo que no quieren saber.
Administracin por crisis y presin es un signo de confusin. Es signo de incompetencia; es
admitir que la gerencia no piensa; sobre todo, es un signo de que la empresa no sabe lo que espera
de sus administradores y. por no saberlo, no sabe cmo dirigirlos o lo hace mal.
Debe saberse lo que se espera del administrador, ejecutivo o empleado, y contra qu medida
va a ser evaluado ese cumplimiento. A esto ltimo se le llama control de objetivos.
Control es una palabra ambigua. Quiere decir la habilidad de dirigirse uno mismo; pero
tambin puede significar dominacin por otra persona. Los objetivos son la base del control en el
primer sentido; pero nunca la base de la segunda, pues esto ira contra su propsito.
La mayor contribucin de A. P. O., es que hace posible sustituir la administracin por autocontrol, por la de dominacin.
Para poder controlar su ejecucin, la persona necesita conocer algo ms que lo que son sus
metas. Debe poder medir su ejecucin y sus resultados confrontndolos con la meta; debe haber una
prctica invariable para proveer a las personas con medidas claras y comunes en todas las reas
clave del negocio.
Estas medidas no tienen que ser, necesariamente, cuantitativas; como tampoco exactas. Pero
tienen que ser claras, racionales y sencillas. Deben ser relevantes y dirigir su atencin y esfuerzo
hacia donde deben ir. Deben ser confiables, cuando menos hasta el punto donde el margen de error
es reconocido y comprendido. En otras palabras, deben explicarse por s solas, ser entendidas sin
una interpretacin o discusin filosfica.
La persona debe tener la informacin que le permita medir su propia ejecucin y recibirla tan
pronto como sea posible para hacer los cambios necesarios y lograr los resultados deseados. Esta
informacin debe ir a la persona misma y no a su superior.
Los objetivos deben establecerse, comprenderse y lograrse en todos los niveles de la
organizacin. Por lo tanto, se requieren mltiples objetivos generales que cubran todas las funciones
bsicas de cada departamento, y, tambin, deben establecerse objetivos operacionales que cubran el
desempeo eficiente de cada sistema, procedimiento y trabajo.
OBJETIVOS GENERALES
La alta direccin es quien normalmente establece, coordina y controla los objetivos generales
de la corporacin. Cada empresa tendr diferentes objetivos segn la rama y organizacin de su
negocio. Aqu se describen los que pueden ser comunes para muchas compaas:
1. Mercado.
2. Innovacin.
3. Crecimiento.
4. Relaciones humanas.

1. Objetivo general del mercado

Una compaa puede tener como objetivo el ser lder en el mercado o simplemente busca
incrementar sus ventas. Otra, puede querer expander el rea de distribucin dentro de su misma
localidad, en la ciudad, en el interior o en el extranjero. Y otra tendr como objetivo el competir con
nuevos productos.
2. Objetivo general de innovacin
Si se parte de la premisa de lo que debe ser nuestro negocio, se derivan mltiples
innovaciones que harn frtil la productividad, tanto en el ampo administrativo como en el
productivo.
En el campo administrativo pueden encontrarse grandes oportunidades de mejorar las
actuaciones y reducir los costos. Ha de ser posible hacer innovaciones para actualizar la tecnologa
de los sistemas y procedimientos y para simplificar los mtodos de trabajo en las oficinas.
En el rengln operativo, el objetivo primordial de innovacin es la reduccin de los costos de
manufactura mediante una mejor planeacin de las operaciones de abastecimiento y de los procesos
de produccin.
Toca a la alta direccin y a las gerencias de produccin, de abastecimiento, de mantenimiento
y de control de calidad establecer los objetivos pertinentes a su actuacin.
3. Objetivo general de crecimiento
Si se toma de nuevo la premisa de qu tamao debe ser nuestro negocio, se piensa en ampliar
las operaciones para hacer frente a un mercado reciente que demanda mayor volumen de produccin
y de venta.
La direccin comenzar por conocer el tamao actual de las instalaciones y la capacidad
actual de su maquinaria, su equipo y su fuerza de trabajo. Luego seguir midiendo su capacidad
financiera dinero y crdito y tomar la medida de lo que requerir la nueva inversin para
lograr el objetivo de crecimiento.
De este objetivo general se derivarn mltiples subobjetivos operacionales. El objetivo de
crecimiento requiere planear una estrategia que logre balancear las oportunidades del mercado con
la capacidad productiva y la capacidad financiera.
4. Objetivo general de relaciones humanas
La ciencia de la conducta humana es, esencialmente, el estudio del comportamiento de las
personas y de su relacin entre unas y otras.
En aos recientes, los conductistas cientficos han puesto su atencin en las organizaciones
industriales atrados por las enormes posibilidades de aplicar su nueva ciencia. Por otra parte, un
nmero creciente de industriales ha puesto su inters en el desarrollo de esta ciencia donde
encuentran que el mejor entendimiento con la gente y la motivacin son los medios que tanto han
venido buscando para elevar sus niveles de productividad.
La principal caracterstica de este movimiento es muy diferente a las de otros movimientos
anteriores. Este nuevo movimiento comparte con su antecesor, las relaciones humanas, un enfoque
humanstico hacia la gente.
Sin embargo, las relaciones humanas han sido mal vistas porque buscan elevar la moral
descuidando los requerimientos econmicos de la empresa.

En cambio, la ciencia de la conducta tiene como nica mira la productividad a travs de los
recursos humanos.
Otra importante caracterstica de la nueva ciencia es el cambio favorable en el clima bsico
de la organizacin por la creacin de:
a) Una comunicacin ms fluida y libre.
b) Mayor productividad a travs de un esfuerzo de grupo bien coordinado.
c) Una toma de decisiones en la que todos participan.
d) Mejores relaciones entre superiores y subordinados.
e) Integracin y mejoramiento de objetivos humanos y econmicos.
f) Enriquecimiento del contenido del trabajo y libertad individual como factores
motivacionales.
OBJETIVOS OPERACIONALES
1. Objetivos relacionados con la planta
a) Grado de la mecanizacin y automatizacin.
b) Lograr el mejor aprovechamiento del espacio disponible en todas las reas.
c) Lograr una mejor disposicin de la maquinaria y el equipo para conseguir mayor y ms
rpida fluidez de los materiales en proceso.
d) Planear nuevas aplicaciones previendo necesidades futuras.
e) Estudiar la capacidad de la planta para conocer las operaciones que pueden abarcarse,
tanto en volumen como en variedades.
2. Objetivos relacionados con el abastecimiento de materiales
Deben delegarse objetivos precisos a cada grupo o individuo que coordinen sus esfuerzos en
cualquier intervencin con compras, control de inventarios, recibo, control de calidad y
almacenamiento.
Las funciones por cumplir deben ser autnomas y delegadas a ejecutivos tomen decisiones
en grupo, es decir, en equipo coordinado para el objetivo del almacenamiento oportuno, a buen
precio y con calidad.
Deben visualizarse las materias primas que se requieran en cuanto a sus especificaciones y
calidad, volmenes econmicos de adquisicin, y variedades, procedencias, financiamiento,
etctera.
Como medida de previsin, se deben decidir posibles alternativas para casos en que falle
cualquiera de los componentes de la adquisicin, orno volumen, proveedor, embarque,
almacenamiento u otros.
3. Objetivos relacionados con el control interno
Se debe establecer los controles internos para que funcionen todos los objetivos fijados y,
enseguida, delegar las funciones del control a los equipos que tendrn el objetivo de recabar la
informacin, de evaluar y de informar. Es decir, el control de retroinformacin y la
retroalimentacin como un objetivo a cumplir. En este control interno, como ejemplo entran los
siguientes elementos: programacin y control de la produccin; programacin y control de
mantenimiento; control de materiales en proceso; control de costos de mano de obra; control de

gastos indirectos de fabricacin; control de nminas; control de tiempos o normas, y control de

calidad.
4. Objetivos de diseo de producto
Quienes coordinan un equipo para las funciones de produccin, deben tener la meta comn
de mejorar el producto.
El producto puede ser de diseo de la compaa, lo mismo que de diseo segn la orden del
cliente. En cualquiera de los dos casos, merece la pena simplificar el producto sin desmejorar su
calidad, su funcionamiento o su vida de uso. Igualmente, vale la pena sugerir distintos materiales
que mejoren o abaraten el producto.
En estos objetivos, pueden entrar como ejemplo los siguientes conceptos:
a) Lneas de productos que se autoriza explotar.
b) Tamaos, estilos, materiales y presentaciones que deben ofrecer- se al mercado.
c) Ventajas o posibles desventajas con la competencia en los mismos modelos.
d) Escala de precios.
e) Precios de la competencia.
f) Materiales de la competencia.
g) Requisitos usuales y mejorare que ese pueden hacer para acelerar modificaciones y
automatizaciones.
h) Sistemas de comunicacin cuando se hacen cambios de diseo o material.
5. Objetivos relacionados con los procesos de produccin
Todos los ejecutivos, supervisores y trabajadores deben hacerse responsables de objetivos
individuales, segn su trabajo asignado. Pero esto no basta, pues en una organizacin por objetivos
el hombre como individuo es nulo; si slo l cumple con sus objetivos y no ayuda a otros a cumplir
con los suyos.
Cada pedido, cada lote de cada programa de produccin, debe ser un objetivo a cumplir en
un tiempo predeterminado, en un plan de trabajo previsto en sus detalles y en todos los
departamentos administrativos y productivos.
Los pasos que siguen los procesos en cada artculo, modelo, tamao, etctera, deben
decidirse y anticiparse aun a la programacin de la produccin. Todos los pasos, desde el recibo de
un pedido de un cliente hasta la facturacin y cobro deben preverse.
Las hojas de ruta de proceso y de procedimiento, una vez hechas, analizadas y mejoradas, ya
constituyen una meta prevista a seguir y se vierten en el primer objetivo de produccin.
Los mtodos de trabajo descritos, analizados y mejorados, se convierten en normas de
trabajo que son metas a seguir. Estos objetivos establecidos, debern cumplirse con el mnimo de
variaciones. Sin embargo, ha un objetivo general y mayor: el constante estudio y mejoramiento de lo
mismos mtodos.
Los estudios de hombre-mquina, una vez hechos, analizados y mejorados con un mayor
aprovechamiento de la maquinaria y de los elementos humanos que la manejan, a su vez, sirven
como instructivo para manejo. Esta es, otra vez, una ruta fija como objetivo sealado.
Las metas de volumen de produccin para el trabajador, el jefe u departamento, el supervisor
y el gerente de produccin son objetivos medidos cientficamente.
6. Objetivos de calidad

Muchas personas se preguntan quin es el responsable de la calidad. Algunos dicen que es el

inspector o el departamento de calidad; otros, que el trabajador. Los objetivos de calidad deben ser
comunes a todos los miembros, en todas las esferas y niveles de la organizacin.
7. Objetivo de desarrollo de la administracin
Mejoramiento de la actuacin y del desempeo operacional es el objetivo primordial de la
administracin y refuerza a los anteriores objetivos operacionales. Esto slo se consigue a travs de
cambios en conocimientos, habilidades y, muy especialmente, en actitudes. Cambio, realmente
implica explcitamente autodesarrollo de los individuos y tcitamente
La administracin debe proveer la oportunidad de desarrollo a travs de experiencias y
conocimientos; delegar responsabilidad y autoridad; delinear los lmites de facultad para tomar
decisiones en todos los niveles, y establecer normas y estndares de ejecucin dirigidas hacia altas
metas y objetivos operacionales. Por lo tanto, un programa de desarrollo debe individualizarse y
comenzar en el desempeo del trabajo mismo.
Los estudios acadmicos podrn ensear matemticas, fsica, contabilidad, administracin y
muchas otras materias al individuo, pero no hacen un ejecutivo. Al buen ejecutivo lo hace la
experiencia. El hombre fogueado en cualquier rama de la administracin es el mejor ejecutivo.
Valga la redundancia: Qu hace al ejecutivo especializado en alguna rama de la
administracin? es el trabajo mismo.
CUIDADO: Un ejecutivo puede ser un generalista que sabe mucho de todo y nada de algo.
Un especialista es el que sabe mucho de algo y nada de nada.
POLTICAS
Poltica es un plan general de accin qu gua a los miembros de la organizacin en la
conduccin de sus operaciones; es una definicin clara y precisa del camino que debe seguirse
dentro de un marco especfico.
Cada negocio, cualquiera que sea su tamao u organizacin, necesariamente debe establecer
las polticas generales que han de regir las mayores decisiones de la empresa y las polticas
operacionales que han de guiar a todos los miembros en el diseo y desempeo de sistemas,
procedimiento y tareas administrativas y operativas.
Las polticas, al igual que los objetivos, deben precisar un plan de accin. Una vez
establecidas, stas deben formalizarse para darse a conocer a todo el personal (en el manual de
administracin de cada departamento). Los sistemas y procedimientos que se formulen,
necesariamente habrn de apoyar a las polticas y a sus planes de accin.
Es esencial para toda empresa dar a conocer, a todos lo niveles, las polticas que norman la
conducta y criterio de la organizacin y que fijan los limites de autoridad y de responsabilidad, y el
rea de cada puesto; determinan los canales y sistemas de comunicacin, los derechos y
obligaciones de las personas, grupos y jerarquas; definen los periodos y frecuencia de reportes, y,
por ltimo, establecen todos aquellos procesos normativos que brindan los marcos de referencia
para toda la organizacin y las personas que la integran. Estas polticas, al igual que los objetivos,
programas, estrategias y tcticas que los apoyan, son cambiantes y dinmicas. Sus revisiones
debern integrar el documento que las contenga sustituyendo con ellas a las polticas, objetivos,
programas, estrategias y tcticas que hayan cado en la obsolescencia.
A continuacin aparecen algunos ejemplos de polticas para que cada empresa establezca las
suyas de acuerdo con su organizacin.

Polticas departamentales
Departamento de ventas. El departamento de ventas se reporta directamente con el director
general.
1. Este departamento, a travs de su personal asignado, ser quien exclusivamente habr
de efectuar todas (sin excepcin) las ventas de todos los productos.
2. Todo pedido de cliente habr de canalizarse al departamento de ventas.
3. Este departamento no habr de:
a) Efectuar cobranza alguna.
b) Manejar fondos en efectivo.
c) Autorizar crditos.
d) Establecer condiciones de pago para los pedidos de clientes.
e) Hacer compras de ninguna naturaleza.
4. Este departamento habr de seguir los lineamientos y sistemas establecidos para sus
actividades.
5. Tendr comunicacin con los siguientes departamentos:
a) Direccin general.
b) Gerencia administrativa.
c) Compras.
d) Crdito.
e) Produccin.
f) Almacn de producto terminado.
g) Caja.
Departamento de crdito
1. El departamento de crdito se reportar directamente con el gerente administrativo.
2. Este departamento tendr la exclusividad en las siguientes funciones operativas:
a) Autorizar el crdito de todos (sin excepcin) los pedidos de clientes.
b) Determinar las condiciones de pago en todos los pedidos de clientes.
c) Efectuar toda cobranza a clientes.
d) Tener exclusividad en la facturacin y el control de toda factura.
e) Determinar y ordenar los embarques a clientes.
Gerencia administrativa y contralora
1. Esta gerencia se reportar directamente con el director general.
2. Tendr bajo su direccin las actividades y los movimientos de fondos y documentos que
efectuar la caja.
3. Llevar un registro y un control sobre los saldos bancarios.
4. En acuerdo con el director general, har arreglos de prstamos y pagos con los bancos.
5. Controlar todos los gastos de la compaa a travs de un sistema establecido de flujo de caja
programado trimestralmente.
6. Autorizar, sin excepcin, todas las requisiciones de compra.
7. Autorizar todos los requerimientos de contratacin de personal.
8. Autorizar toda requisicin (sin excepcin) de pago con cheque.
9. Autorizar toda requisicin de pago de contado con fondos de la caja.

Departamento de compras
1. Este departamento se reportar con la gerencia administrativa.
2. Las compras de toda la compaa (sin excepcin), debern efectuarse por el departamento de
compras.
3. Toda compra mayor de una cantidad especificada, segn el caso deber hacerse con solicitud
escrita y ser autorizada por el gerente administrativo.
4. Para toda compra mayor, deber elaborarse un formato impreso y escrito a mquina.
5. Todas las compras sern exclusivamente recibidas y revisadas en el almacn de materiales.
6. El departamento deber solicitar por escrito a la caja cualquier cantidad menor a una
cantidad ya especificada segn el caso para compras menores de contado.
7. Este departamento tendr instrucciones precisas sobre los sistemas establecidos.
8. Tendr comunicacin directa con los siguientes departamentos:
a) Gerencia administrativa.
b) Produccin.
c) Departamentos solicitantes de artculos para su uso.
d) Caja.
Departamento de personal
1. Este departamento se reportar con el gerente administrativo.
2. Toda contratacin de personal ser funcin exclusiva del departamento de personal.
3. El departamento tendr a su cargo la nmina de empleados y trabajadores y los registros
individuales de todo el personal.
4. Ser este departamento el que habr de elaborar los pagos del Seguro Social e INFONAVJT.
5. Slo atender solicitudes por escrito de las gerencias, autorizadas por el gerente
administrativo.
6. Ser responsable de las relaciones obrero-patronales.
7. Ser responsable de los sueldos y salarios.
8. Deber informar al gerente administrativo y a contabilidad acerca de cambios en salarios.
9. Llevar el control de prestaciones, compensaciones y beneficios.
ESTRATEGIAS
Este es el cuarto tema de la primera fase: planeacin del proceso administrativo. Con l
consolidamos los tres temas anteriores: metas, objetivos, polticas. Con ellos y el tema estrategias
habremos de implementar una estructura coyuntural. Cada uno, a su vez, entrelaza y apoya anterior
y al siguiente tema.
Tomar decisiones y hacer planes no es nuevo, lo hemos hecho durante toda la vida; desde
atar el moo de la cinta de los zapatos hasta hacer un viaje, cambiar de empleo o integrar la
compaa a un consorcio internacional.
Siempre planeamos para lograr un objetivo. Lo que es diferente es cmo planear
estratgicamente para obtener el mismo objetivo con menor tiempo, costo y mejor calidad, cuando
tenemos varias opciones para lograrlo.
Qu es estrategia? El diccionario New International Webster Dictionary nos la describe
como: la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de un beligerante para conseguir el objetivo
de una guerra. En un sentido ms restringido, es la ciencia y el arte del mando militar, ejercido para
enfrentarse en combate con el enemigo en condiciones ms ventajosas.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola nos da la siguiente descripcin:

Arte de dirigir y administrar las operaciones militares y luego figurativamente dice: Arte de
dirigir un asunto.
Antao, la palabra estrategia era exclusivamente un trmino militar. Durante la Primera
Guerra Mundial las estrategias de los aliados lograron derrotar a Alemania. Fue entonces cuando los
administradores de las empresas adoptaron la estrategia militar para sus operaciones comerciales y
productivas.
Hoy en da, los administradores se encuentran en un campo de batalla y son atacados desde
varios frentes por sus enemigos que hoy son: la incertidumbre, la crisis econmica, la inflacin, la
devaluacin de la moneda y, muy especialmente, los competidores ms alertas a los cambios
tecnolgicos. En la actualidad, ganar diariamente varias batallas se logra con decisiones, estrategias,
planes y tcticas.
Decidir es elegir una de varias alternativas. La estrategia es solamente un deseo, una idea
abstracta de lo que se cree es conveniente hacer para lograr una meta u objetivo. Plan es la ruta que
debe seguirse para lograr la estrategia. A su vez, el plan solo no es nada hasta que se llevan a cabo
las acciones o tcticas. Una tctica es el sistema, el procedimiento o el trabajo mismo que se ejecuta
para llevar a cabo el plan, la estrategia y, con ello, lograr el objetivo final.
La decisin, la estrategia y el plan general requieren la experiencia y la habilidad de los
directores de alto nivel.
Una de estas habilidades es la toma de decisiones a nivel directivo en la planeacin
estratgica de los recursos financieros fsicos, materiales y humanos. La planeacin estratgica es un
proceso que se inicia con la formulacin de polticas que guen al establecimiento de objetivos y
planes de accin para lograrlos.
Las tcticas operativas requieren la iniciativa y la creatividad de los que ejecutan los
sistemas, los procedimientos y que desempean los trabajos. Tctica es el trabajo por hacer. En el
cuadro 2.1, se ilustra un modelo de estrategias y tcticas que se relacionan con objetivos
establecidos.

Ejemplo de estrategias gerenciales

Ventas
a) Establecer pronsticos trimestrales de venta de acuerdo con el plan anula y las
fluctuaciones del mercado.
b) Ajustar los pronsticos de ventas a la realidad de capacidad productiva de la planta, ala
situacin actualizada de existencias en los almacenes y a los tiempos de reabastecimiento
c) Vender exclusivamente a mayoristas y distribuidores dentro del pas.
d) Conceder a clientes un plazo de 30 das para el pago en sus compras mayores de una
cantidad especificada.
e) En las operaciones de ventas menores de la cantidad especificada, el cliente pagara de
contado al entregrsele la mercanca.
Produccin
a)
b)
c)
d)

Elaborar programas de produccin de acuerdo con pronsticos ajustados de ventas.

Ajustar la produccin a lotes econmicos.
Dar el mantenimiento adecuado al equipo y maquinaria.
Pagar incentivos por estndares de produccin.

Compras
a) Comprar materiales y parte para produccin, directamente a fabricantes.
b) Obtener de proveedores el maximote descuentos por:

Volumen de compra.
Pago de contado, o dentro de los siguientes 30 das hbiles.

Distribucin
a) Hacer embarques forneos por lneas de transporte terrestre.
b) Hacer embarques locales con camionetas de la compaa y, en casos de exceso de volumen,
alquilar transporte pblicos de la ciudad.
Ejemplos de tcticas
Tcticas de ventas
a) Los vendedores deben estar provistos de:
Catlogos.
Listas de precios.
Muestras.
Formas impresas de pedidos.
b) Los vendedores atendern las zonas que les sean asignadas.
c) Los vendedores harn reportes diarios.
Tcticas de compras
a) Los compradores entrevistarn a proveedores en la oficina d departamento y
mediante previa cita.
b) Compras menores de $. . ., se harn de contado y por caja chic. Obtenindose
comprobantes que tengan el nmero de registro d Hacienda.
c) Las compras mayores de $ se harn por escrito en la forma pedido, impresa de la
compaa.
d) Los pedidos de compras se harn en original y tres copias.
e) Una copia de cada pedido de compra se archivar por orden rigoroso de nmero de
folio.
Tcticas de produccin
a) Se establecern estndares de produccin por estudios cientfico de tiempos.
b) Las cargas de mquinas y estaciones de trabajo se harn de acuerdo con tiempos
estndar.
c) Se pagarn incentivos o destajos por produccin medida, con base en estndares de
produccin.
d) Los supervisores de produccin sern informados oportunamente de las variaciones
en los estndares de calidad establecidos.
Tcticas de distribucin
a) Los almacenes surtirn pedidos de un da anterior entre las 9:30 las 17:00 horas.

SISTEMA
Concepto
El trmino preciso de sistemas entorpece nuestros esfuerzos para administrar eficazmente. La
mayora fuimos introducidos desde temprana a la palabra sistema. Aprendimos sobre un sistema
solar, un sistema lar y otros sistemas elementales; nuestro vocabulario creci conforme al progreso
de nuestra educacin y aprendimos acerca de sistemas fisiolgicos, de transporte, de poltica, de
planeacin, de control administrativo y ahora nos hablan de enfoque de sistemas. Lo encontramos
tanto en el cosmos como en el cuerpo humano y en la administracin. Luego entonces el trmino
sistema es el ms ubicuo de nuestro vocabulario.
Si a nuestros ejecutivos les pedimos una definicin de sistemas nos sorprendemos de lo vago
que son sus respuestas y nos encontramos con que significado se encuentra envuelto en
ambigedades. As, recurrimos a ubres modernos que ensean lo ms avanzado sobre la nueva
ciencia Teora de sistemas y encontramos tales ambigedades como: redes de actividades
interconectadas, dejndonos no solamente con la incomprensin de la palabra sistema sino sin
saber cmo aplicarla en nuestra prctica diaria. La definicin ms sucinta nos la da Rocco Martino:
Un sistema es conjunto de elementos conectados y dirigidos hacia un propsito.
Ahora vamos a lo nuestro. Nos interesa organizar, como dice Rocco, sistemas conectados y
dirigidos hacia la productividad de nuestra empresa. Para ello, todos los sistemas deben ser
congruentes y deben apoyar los objetivos y polticas que se hayan establecido o estn por instituirse.
La secuencia que se debe seguir para formar un cuadro de sistemas es como

Los pasos a seguir son

1.
2.
3.
4.

Hacer un inventario de todos los objetivos instituidos o por implementarse.

Listar el inventario por orden de importancia.
Hacer un inventario de todas las polticas establecidas o por instituirse.
Elaborar un cuadro de sistemas de manera que cada sistema se relaciones con una
poltica y sta con un objetivo; a su vez, que cada sistema est relacionado con los
procedimientos y mtodos que le siguen en su aplicacin.
5. Analizar el cuadro para eliminar los sistemas, los procedimientos y los mtodos que
no tengan un verdadero propsito o que no apoyen final mente a un objetivo.
6. Hacer un nuevo cuadro corrigindolo con el anlisis anterior. Veamos los modelos
del cuadro 2.2.

LA PLANEACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Para asegurar que los procedimientos sean prcticos y eficientes, debe existir una estrecha
relacin entre las normas que fijan y la realidad a la que se aplican. La nica manera de satisfacer
estos requisitos es mediante el anlisis de los procedimientos en el lugar mismo de los hechos y no,
como en ocasiones se hace errneamente, pretendiendo establecerlos en forma imaginativa y a
distancia.
En general, quien mejor conocimiento posee de las caractersticas que debe tener un
procedimiento es precisamente el usuario o el responsable del trabajo que se efecta. Por esto, debe
considerarse que el verdadero creador de cada procedimiento es el usuario y no el departamento
encargado de su anlisis y redaccin. Es indispensable definir claramente esta relacin, ya que con
frecuencia su olvido o ignorancia acarrea fuertes disminuciones en la eficiencia de la operacin.
El jefe de un grupo es responsable de obtener las metas que le han sido fijadas y que se
comprometi a obtener en un plazo, a un costo y con una calidad determinados. Para ello, se le han
adjudicado ciertos recursos, entre los cuales se encuentra la autoridad sobre sus subordinados. Como
un procedimiento no es ms que una forma especial de dar rdenes a sus subordinados sobre la
manera cmo deben realizar su trabajo, se infiere que el nico que puede y debe establecer los
procedimientos que afectan a su rea de responsabilidad es el jefe de la misma.
Cuadro 2.2 cuadro de sistema.

El departamento de organizacin, sistemas y procedimientos, por su parte, es responsable de

ayudar a los jefes de cada rea de responsabilidad a analizar los procedimientos para simplificarlos,
para facilitar la coordinacin con otras reas, para sistematizar su presentacin y uso, y para
redactarlos en forma tcnica; pero no es, ni puede ser, responsable de que sean utilizados
correctamente, ya que pretender lo contrario equivale a restarle autoridad a los jefes, a permitir que
los empleados dependan en este campo alguien que no es su jefe ya propiciar la huida a la
responsabilidad y al trabajo.
Si rada uno de los jefes est consciente de esta responsabilidad y de que el departamento de
organizacin sistemas y procedimientos slo acta como maquillador de servicios, se evitar que
tiendan a satisfacer un procedimiento slo en su forma y no en su esencia o que tiendan a restarle
importancia a los trmites normalizados.
Cada uno de los jefes tiene la obligacin de sistematizar el trabajo de sus subordinados por
medio de procedimientos lo cual, en el caso de trmites y rutinas sencillos oque no afectan a otros
jefes, puede hacerlo personalmente (si tiene tiempo suficiente), pero en el caso de que sus tareas
normales le impidan realizarlo o que el procedimiento sea tan complicado que requiera el uso de
tcnicas especializadas oque su aplicacin afecte a otras reas de responsabilidad es preferible que
solicite al departamento tic organizacin sistemas y procedimientos que lo auxilie en estas tareas,
pero con el pleno conocimiento de que no ser suplantado en su autoridad, sino ayudado y
complementado.
De la misma manera, cuando un procedimiento deje de ser aplicable y necesite
modificaciones, es preferible que el jefe responsable de su aplicacin solicite al departamento de
organizacin, sistemas y procedimientos, que sean reanalizados los trmites y rutinas, ya que este
departamento lo dispone de los elementos necesarios para facilitar la readaptacin y para asegurar
que no se rompa la coordinacin entre las distintas reas de responsabilidad. Tambin en este caso,

el contenido intrnseco del nuevo procedimiento es responsabilidad del jefe en cuestin ya que slo
cristaliza las necesidades y los requisitos fijados por l.
El anlisis y la redaccin de los procedimientos
Cuando el departamento de organizacin sistemas y procedimientos constate la necesidad de
sistematizar un procedimiento y no haya recibido la solicitud de hacerlo, est obligado a presentar
esta situacin al jefe responsable y, en caso de rechazo, acudir a puestos jerrquicamente superiores,
hasta que se tome una decisin que permita la resolucin del problema.
Ya sea a peticin de los usuarios o por iniciativa propia, el departamento de organizacin
sistemas y procedimientos despus de analizar un procedimiento debe someterlo a la aprobacin de
los responsables de su ejecucin y no proceder a implantarlo antes de que haya sido definitivamente
aceptado y de haber efectuado todas las modificaciones necesarias.
El departamento de organizacin, sistemas y procedimientos debe recabar toda la
informacin referente a un procedimiento, analizarlo cuidadosamente para eliminar los pasos
innecesarios, simplificar los indispensables, planear el nuevo procedimiento y una vez que haya sido
aprobado por los responsables de su utilizacin, redactarlo definitivamente, distribuirlo y verificar
que su empleo corresponda a lo previsto.
El contenido de los procedimientos
Para asegurar que los procedimientos contengan toda la informacin necesaria y que su
presentacin est normalizada, su contenido debe ser el siguiente:
a) Codificacin para distribucin y archivo.
b) Ttulo.
c) Fecha en que entra en vigor.
d) Objetivo perseguido por el trmite.
e) Departamentos afectados.
f) Informacin general, en donde se plantea la estructura general del procedimiento y se
sealan las polticas que lo afectan.
g) Trmite, en donde se describe en forma detallada cada uno de los pasos necesarios,
indicando qu debe hacerse y cmo se debe hacer.
h) Instructivo del formato, en donde se seala explcitamente cmo y con qu
informacin debe llenarse cada una de las captaciones, de cada uno de los formatos
empleados en el procedimiento.
i) Un ejemplar de cada uno de los formatos empleados.
La distribucin de los procedimientos
Una vez que un procedimiento ha sido aprobado por todos los jefes de] las reas afectadas, se
procede a su edicin definitiva. El procedimiento impreso debe ser entregado a todas las personas
que ocupen puestos que, entran directa o indirectamente en contacto con el trmite sistematizado. En
principio, los puestos directivos y ejecutivos deben tener un juego completo de los procedimientos
que afectan a su rea de responsabilidad y el personal de ejecucin slo debe tener los
procedimientos que afectan a su trabajo. De esta manera, se garantiza una adecuada informacin y
se evita el costoso papeleo.
Cuando una persona reciba un nuevo procedimiento, debe estudiarlo cuidadosamente para
asegurarse de haberlo comprendido y, despus, deber archivarlo, utilizando para ello la clave de

codificacin que facilita su localizacin en caso de que en el futuro necesite aclarar o referirse a un
Plinto especfico.
La auditoria de procedimientos
Debido a la evolucin de la empresa y a los inevitables errores humanos, es indispensable
que peridica o espordicamente se verifique que el procedimiento siga siendo el adecuado o si
necesita ser modificado.
La situacin ideal es que los propios jefes detecten estas situaciones y pie en el caso de ser
necesaria una modificacin la soliciten sin prdida de tiempo al departamento de organizacin,
sistemas y procedimientos.
RESUMEN
El lector es guiado, paso a paso, por una serie continua de los procesos que son esenciales en
toda administracin.
El proceso administrativo es el medio para ligar las actividades y funciones principales de la
empresa. Este debe considerar el ambiente, as como los sistemas tcnicos y psicosociales, dadas las
limitaciones de estos sistemas. Debe planear y controlar los esfuerzos a corto y a mediano plau1 n
alcanzar la meta y los objetivos de la empresa en lo general y en los departamentos en lo individual.
Bajo este punto de vista, el sistema administrativo se convierte en el ciclo continuo de planeacin e
implementacin que requiere una empresa competitiva.
Los objetivos, polticas, estrategias y sistemas aqu expuestos son slo modelos tomados de
algunas empresas industriales. El lector deber usar estos ejemplos como base para hacer los suyos y
los de su empresa.
Me atrevo a decir que cualquier empresa que no tenga absolutamente bien planeadas todas
sus actividades, no podr sobrevivir en el mundo actual de extrema competencia. No puede subsistir
una administracin sin metas, polticas y estrategias que sean las guas de sus actividades.
Los ejecutivos deben preocuparse por todos los aspectos de los cambios tecnolgicos y su
impacto en el balance social y econmico.

3
El proceso financiero

Quien de ustedes, con intencin de

construir una torre, no se sienta
primero y cuenta su costo y si tiene
suficiente y si tiene suficiente
alternativa para terminarla.
Biblia: SAN LUCAS 14:28

Dinero, dinero, dinero, yo no soy

necesariamente de los que te creen
santo. Pero muy seguido me pongo
a pensar como puedes irte tan
rpido y llegas tan despacio.
Orden Nash

Objetivos
1. Interaccin de metas, objetivos, polticas y presupuestos.
2. Practicar modelos de punto de equilibrio.
3. Conocer las bases para presupuestar los costos de operacin de una planta industrial.

PROCESO FINANCIERO
La funcin financiera, como parte de los elementos necesarios par elevar y mantener la
productividad de nuestra administracin, debe preocuparnos muy estrechamente.
Abordaremos este importante tema con cuatro funciones financieras que son bsicas para
elevar el ndice de productividad, para reducir los costos y para obtener mayores utilidades.
1. Punto de equilibrio.
2. Presupuesto.
3. Flujo de caja.
4. Planeacin microeconmica.
2. El punto de equilibrio
1. El punto de equilibrio
Investigaciones operacionales. Durante la Segunda Guerra Mundial, se aplicaron estrategias
militares para resolver complejos problemas de logstica concernientes al transporte, abastecimiento
y movimiento de tropas en combate. Se ocuparon cientficos ingleses y estadounidenses en
desarrollar una nueva ciencia que llamaron Investigation Research o Investigacin de Operaciones,
para aplicar modelos matemticos a los problemas de balstica y de operaciones militares.
Al terminar la guerra, los empresarios industriales encontraron que sus problemas de
administracin de los recursos fsicos, materiales y humanos en sus empresas eran idnticos a los
problemas que se resolvieron con xito en la planeacin militar.
En los aos treinta dcada de la depresin econmica los industriales aprendieron y aplicaron la
ciencia de Investigacin de Operaciones para salir de su crisis econmica.
Anlisis econmico
El anlisis econmico fue su primer encuentro con esa nueva ciencia. Un logro muy
importante en el anlisis econmico ocurri en 1930, cuando Walter Rautenstrauch, ingeniero
industrial, profesor de la Universidad Columbia, desarroll la estratagema de planeacin, que l dio
a conocer como Break-Even-Point y que conocemos actualmente como punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el volumen o nivel de operaciones de produccin y venta en el cual
el ingreso por ventas es igual al total de costos. Dicho de otra manera, es el resumen de operaciones
donde no hay ganancias ni prdida.
El sistema se expresa de la siguiente manera: Utilidad es igual a ingreso total menos costo total.
El anlisis del punto de equilibrio es importante para una gran variedad le decisiones
gerenciales, como se muestra en los siguientes ejemplos:
1. Determinar el volumen de produccin global o por artculo.
2. Determinar el porcentaje de capacidad productiva.
3. Determinar el costo-beneficio en las reformas al equipo, la maquinaria o las
herramientas.
4. Analizar la conveniencia de remplazar una mquina por otra de mayor volumen de
produccin o de mejor calidad.
5. Lanzar un nuevo producto al mercado.
6. Descontinuar la fabricacin de un producto.
7. Determinar la compra o fabricacin de un producto o herramienta.

8. Establecer los costos de fabricacin y de administracin.

9. Establecer precios de venta.
Composicin del punto de equilibrio
1. Concepto. El ingreso total por las ventas debe cubrir el costo total.
2. Ingreso total. Se expresa en valor monetario, o sea, el dinero recibido por la venta de
productos manufacturados o comprados.
3. Costo total. Se compone de dos grupos: a) costos variables, b) costos fijos.
Costos variables
Son los que varan de acuerdo con el volumen de produccin y venta. Este grupo incluye:
mano de obra directa y materiales directos.
La mano de obra directa es el costo que comprende el pago a 1os operarios que manejan
las mquinas o transforman manualmente los materiales en un producto final o bien ensamblan
partes componentes de producto. Contablemente, este caso se conoce como mano de obra directa y
se carga a un solo producto u orden de produccin.
Los materiales directos son los que son transformados en un producto final, o bien partes
componentes para el ensamble de un producto Contablemente se conocen como gastos directos.
Estos costos se cargan un solo producto u orden de produccin.
Costos fijos
Este grupo lo compone el total de gastos que permanecen constantes durante cierto periodo,
sin ser modificados por las variaciones en el volumen de produccin. Contablemente se conocen
como gastos indirectos. Estos gastos a su vez comprenden: materiales indirectos y mano de obra
indirecta.
Los materiales indirectos son los empleados en los procesos de produccin pero que no
entran en la composicin de los productos; son los que se utilizan en mantenimiento de
instalaciones, equipo y maquinaria son los gastos generales de la administracin, como empleados,
papelera, telfono, renta y luz. Contablemente estos costos no pueden cargarse directamente a un
solo producto.
La mano de obra indirecta comprende a todo el personal que administra o auxilia a las
operaciones de manufactura. Como ejemplos, tenemos a los gerentes de produccin, de
mantenimiento y de control de calidad. El conocimiento de estos costos ahora servir para la
solucin de problemas econmicos mediante el uso de grficas, frmulas matemticas y estados
financieros.
Modelos de graficas
La grfica de punto de equilibrio es una valiosa herramienta para la toma de decisiones
gerenciales, ya que muestra la prdida o la utilidad obtenida por el ingreso por ventas. La mejor
manera de comprender el sistema de punto de equilibrio es por medio del clculo, diseo e
interpretacin de grficas. Para este propsito veremos tres modelos de grficas. Los tres se
elaboraron conforme a la tradicional representacin de coordenadas cartesianas que se forman con
dos lneas bsicas, una lnea vertical llamada eje y, una lnea horizontal llamada eje x. Las dos lneas
unidas en ngulo recto forman un cuadro con cuatro esquinas.
Diseo del primer modelo

Con los datos y el desarrollo de la frmula que aparecen en la parte superior de la figura 3.1,
se procedi con los siguientes pasos:

1. En el eje y se anot una escala descendente de valores desde 400 hasta 0.

2. En el eje horizontal x se anot una escala ascendente de valores desde 0 hasta 400
(millares).
7. En la esquina inferior izquierda u origen de los ejes se anot la letra A. En la esquina
superior derecha de la figura se anot la letra B
3. En el punto del valor de 350 de la escala que se anot en el eje y, anot la letra C.
4. En el punto del valor 50 de la escala que se anot en el eje y, se anot la letra D.
5. Se traz una lnea diagonal que tocara los puntos A y B (de eso inferior izquierda a
esquina superior derecha).
6. Se traz una lnea diagonal partiendo del punto D (valor de 50 en la escala en el eje
y), a tocar la lnea vertical derecha del cuadro se anota la letra E.

7. Donde se cruzaron las dos lneas diagonales se traz una lnea vertical para tocar el
eje horizontal x y se encontr un valor de ingresos por ventas de 200. Este es el valor
del punto de equilibrio, igual valor que se obtuvo con la frmula matemtica en la
parte superior de la hoja.
Diseo del segundo modelo
La grfica est diseada con las dos lneas que ya conocemos, x horizontal y y vertical y
con los mismos datos y valores de la grfica anterior (fig. 3.1).
Vemos que la lnea vertical est dividida en dos partes. De arriba hacia abajo comienza con el
valor de $ 100 y en orden descendente, de en 10, llega al valoro (cero). De ah comienza el valor 0 y
en orden ascendente llega al valor $ 50 (este es el valor de costos fijos). En el punto ce de la vertical
se traz una lnea horizontal hacia la derecha que divide grfica en utilidades, hacia arriba y en
prdidas hacia abajo.
La lnea horizontal x, contiene tres renglones: uno para distintos volmenes de ventas, otro
para cantidades de unidades de produccin y o para el porcentaje de eficiencia.
Donde se unen estas dos lneas, vertical y horizontal, encontramos valor $ 50 de la vertical
y y 0 de la lnea horizontal. Partiendo de este punto se traz una lnea diagonal hacia la derecha
que llega hasta el nivel $ 100 en la lnea y y de $ 600 en la lnea x. Donde se cruza esta lnea
con la trazada horizontalmente al nivel de cero de la vertical y, encontramos lnea trazada hacia
abajo hasta tocar los valores de punto de equilibrio ventas, unidades y porcentaje de eficiencia.

Un ejemplo con frmulas matemticas

La compaa Omega determin su punto de equilibrio global empleando, las grficas
anteriores (Fig. 3.1 y 3.2). Ahora lo hace por el sistema de formulas matemticas, empleando los
mismos datos:

Smbolos para formulas:

I = Ingreso por ventas.
V = Costos variables de produccin.
F = Costos fijos de administracin.
C = Contribucin despus de restar costos variables al ingreso por ventas, para cubrir costos fijos (IV = C).
U= Utilidad neta (C-F = U).
p= Precio unitario de venta.
u = Costo unitario de produccin.

Frmula nm. 1, por valor monetario

Dividir el valor de costos fijos (F) entre un entero (1.00) menos la relacin de los costos
variables (V) y el total del ingreso por ventas (I).

Frmula nm. 2, por cantidad de unidades

Dividir el valor de costos fijos (F) entre la diferencia del precio de venta (p) y el costo
unitario de fabricacin (u).

Anlisis financiero
Ingreso por ventas (I) menos costos variables (V) igual a contribucin (C) menos costos fijos
(F) igual a utilidad (U).

Problema 1
El gerente de ventas propone al director general de la compaa Omega un aumento de 20 %
en las ventas, o sea, de 10 000 unidades actuales a 12 000 unidades; siempre que le autorice
disminuir un 12.5 % el precio de venta por unidad, es decir, del precio actual de $ 40.00 a $ 35.00.
El gerente de produccin propone disminuir su costo de fabricacin tambin un 10%, o sea,
del precio actual de $ 30.00 a $ 27.00, por el aumento de volumen de 10 000 unidades a 12 000
unidades; siempre que se autorice la compra de una mquina que har posible el 20 % de aumento
de produccin que requiere ventas.
El contador aumenta un 20 % los costos fijos por la depreciacin de la llueva mquina y los
intereses sobre la compra, elevando el costo fijo de $50000.00 a $ 60000.00.

Punto de equilibrio de mltiples productos

Despus de haber determinado el punto de equilibrio global para toda su empresa, ahora la
compaa Omega lo determina individualmente para cada uno de sus tres productos: A-10, B-11 y
C-12, empleando las frmulas 1 y 2.
Primero determina el costo fijo para cada producto, de acuerdo con su proporcin con su
proporcin correspondiente a las ventas totales. De una venta mensual de 10 000 unidades se venden
5000 del producto A-10, 2500 del producto B-1 1 y 2500 unidades del producto C-12, segn el
siguiente desglose:

Anlisis de cada producto segn sus precios de venta y costos variables de produccin:

Problema 2
Punto de equilibrio cambiando un producto presupuestado
La compaa Omega decide suspender la produccin y venta de su producto C-12 por dejar
poca utilidad y lo cambia por otro, nmero M-8. Despus de analizar un nuevo clculo de punto de
equilibrio, determina si le es costeable el cambio.

Primero se determinarn los costos fijos:

El nuevo producto M-8 requiere un cambio de troquel y esto aumenta $ 5 000.00 a su

proporcin del costo fijo total de $ 50 000.00.
Anlisis de ingreso y costo

Problema 3
La compaa Alpha calcul el punto de equilibrio, considerando 5400 unidades como la
cantidad posible de producir al 100% de su capacidad de planta; esto, tomando en cuenta tolerancias
inherentes a su operacin, tales como: tiempos de entrada y salida de operarios, tiempos de comida y
descansos y contingencias por paros imprevistos.
Los datos de costo y utilidad con los que fue calculado el punto de equilibrio son los
siguientes:

Actualmente, los operarios producen 4320 unidades, o sea, un 80 % de 5400 unidades antes
calculadas como cantidad posible de producir.
El anlisis de los costos y utilidades es el siguiente:

Se propone implementar un sistema de incentivos en efectivo por incremento a la produccin

actual de 4320 unidades.
El sistema de incentivos propuesto consiste en:
1. Se establece la cantidad de 4320 unidades como 100% de eficiencia, y 5400 unidades como
125 % de eficiencia.
2. Se calcula la eficiencia dividiendo la cantidad de unidades producidas entre estndar de 4320
unidades.

Los datos de costos y utilidad con el sistema propuesto de incentivos son los siguientes:

3. Presupuesto
El presupuesto es un plan de accin que tiene al dinero como comn denominador; debe ser
congruente con los objetivos, polticas y estrategias que estudiamos en el proceso administrativo, y
funcionar en paralelo con el flujo de caja que estudiaremos ms adelante. En pocas palabras, el
presupuesto es un plan financiero que habr de regir todas las actividades de nuestra empresa y debe
orientar nuestro quehacer hacia normas de productividad.

Veamos al presupuesto como la administracin eficaz de las finanzas de nuestra empresa. Su

propsito primordial es mantener un alto ndice de productividad a travs del manejo de nuestros
recursos econmicos.
Necesariamente, tenemos que implementar varios presupuestos:
1. Presupuesto maestro.
2. Presupuesto por cada departamento y centro de costo.
3. Presupuestos individuales por obras, trabajos especiales y proyectos.
Presupuesto maestro

Un presupuesto maestro es el elaborado por el cuerpo de ejecutivos de la alta direccin. ste

ser el que establecer las miras a las que habrn de apuntar los presupuestos de las gerencias
departamentales y centros individuales de costos.
Una manera de comprender un presupuesto maestro es asomndose a uno familiar. Aunque
un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver la participacin en l de un hijo y
una hija quinceaeros.
En una reunin peridica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto, las entradas y
los desembolsos del periodo pasado para descubrir las causas de las variaciones del plan anterior.
As lo hicieron.
Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente periodo y los suman, como sueldos,
dividendos, rentas, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias anteriores y luego
modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados conocidos. Por ejemplo, un aumento de
sueldo, algunas comisiones que podrn ganarse y otras expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos que deseara hacer. Estos gastos se
comparan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los ingresos ya estimados. Puesto
que los presupuestos deben balancear econmicamente, entonces la familia comienza a recortar
gastos de menor importancia o prioridad.
Dnde dolera menos la reduccin de un peso y centavos? Ser mejor negarle a Lupe un
par de aretes o a Toms un boleto para el juego de bisbol? Qu valor le damos a (el sacrificio que
debe soportarse) los ahorros para un da lluvioso? Estas preguntas se hacen cuando todos estn de
acuerdo en que los ingresos alcancen para que Toms pueda entrar a la universidad.
Un proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas compaas cuando Sus
ejecutivos se renen para revisar los presupuestos anteriores y hacer planes y nuevos presupuestos
para el futuro. Aqu tambin sucede que los miembros exponen sus necesidades de compras o de
gastos. Por ejemplo, al gerente de produccin le urge invertir en dos tanques de almacenamiento
para abastecerse de un material en un volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de
transporte. El gerente de ventas argumenta que un plan de capacitacin de sus vendedores aportara
mayores ventas y utilidades. En cambio, el gerente de mantenimiento reporta una reduccin de un
30 % en su prximo presupuesto por haber concluido el proyecto de reparacin general de todo el
equipo y de modificacin de algunas partes de las instalaciones elctricas de la planta.
El grupo estudia las alternativas de beneficios y costos de cada proyecto y determina
prioridades y fechas de futuros presupuestos.
Procedimiento
El procedimiento y la periodicidad de las juntas de ejecutivos tienen que ser muy diferentes
en cada negocio o industria; por lo tanto, es imposible encontrar un patrn tpico y nico que les
sirva a todas las empresas. El procedimiento que aqu expongo no es necesariamente un modelo
nico, sino el que en mi experiencia ha servido con xito en mltiples industrias, con variaciones y
mtodos adaptados a sus necesidades y su especializacin industrial.
Necesariamente se llevan dos clases de presupuestos: 1. Presupuesto maestro y 2.
Presupuesto departamental. Uno integra los planes de accin de toda la organizacin y el otro
controla los gastos de cada divisin, departamento o centro de costo.
Das antes de la junta, el departamento de contabilidad, el de estadstica o el de control de
inventarios prepara y entrega a cada miembro del grupo una copia del presupuesto maestro (fig.
3.4). Esta ser la herramienta de trabajo para el anlisis y los pronsticos de los ejecutivos.
El maestro es el presupuesto general que engloba integralmente las estimaciones de gastos de
toda la compaa. Debe basarse en los presupuestos departamentales que presentan las experiencias
reales pasadas y las necesidades futuras de cada actividad. Debe contener, adems, las expectativas

de la alta direccin sobre nuevos proyectos de inversiones en bienes de capital y otros incrementos
para lograr nuevas metas de crecimiento. El anlisis de este presupuesto ha de hacerse
conjuntamente con el punto de equilibrio de la empresa y el presupuesto de caja (cash flow).
Junta mayor de ejecutivos
Los miembros que posiblemente se renen en esta junta son los directores de finanzas,
contabilidad, control de inventarios, informtica, estadstica, compra y venta, entre los ms
importantes.

Cada miembro expondr el anlisis que hizo previamente a la junta y las alternativas de sus
pronsticos para los tres meses siguientes. Todos revisarn el resumen, antes preparado, de las
necesidades expuestas en los presupuestos departamentales.
Por la discusin de conjeturas, pronsticos y alternativas de planes de accin, todos en un
consenso llegarn a pronosticar los gastos en los prximos tres meses y con ellos llenar las ltimas
cuatro columnas de la hoja presupuesto maestro.
Presupuesto departamental

Debe ser posible elaborar un presupuesto para cada departamento o divisin de la estructura
orgnica de la empresa. Por lo regular, las compaas manufactureras hacen presupuestos separados
para las oficinas de los departamentos de ventas, compras, finanzas, crdito y produccin.
No debemos confundir los presupuestos de gastos de las oficinas de ventas y de produccin
con los presupuestos de ventas en donde se pronostican, en detalle, los productos que pueden
venderse y con los presupuestos de produccin que determinan los costos futuros de materiales,
mano de obra y gastos indirectos de manufactura.
El presupuesto departamental debe cubrir las actividades de sus oficinas que ocasionan
costos fijos y variables.
Cada gerente de departamento elabora el presupuesto individual de su rea. ste consiste en
un arreglo de datos, de resultados proporcionados por el departamento de contabilidad, o el de
estadstica, y en una determinacin de estimaciones calculadas que cubran todas las fases de la
administracin en un futuro definido.
El presupuesto debe servir para comparar lo estimado con el resultado real reportado por
contabilidad. A su vez, esta comparacin ha de servir como control presupuestario para:
1. Justificar variaciones por aumentos en alguna actividad.
2. Tratar de corregir las variaciones de acuerdo con experiencias en fechas anteriores.
3. Tratar de hacer economas que reduzcan los costos.
Procedimiento
Cada empresa ha de seguir un proceso diferente para llevar su control presupuestario. El
proceso ms conocido como control presupuestario es el siguiente:
1. Los departamentos envan su presupuesto al departamento financiero.
2. El departamento financiero revisa y aprueba los presupuestos departamentales y
elabora un resumen del total de gastos administrativos para el presupuesto maestro.
3. El departamento financiero pasa los presupuestos departamentales al de contabilidad,
el cual, a fin de cada mes, anota en cada uno y en cada rengln los gastos reales y las
variaciones a lo presupuestado.
4. Los gerentes reciben, del departamento de contabilidad, su presupuesto; revisan las
variaciones habidas y hacen una nueva estimacin de sus gastos; regresan su
presupuesto al departamento financiero con un memorando en el que justifican
solamente algunas variaciones donde se excedieron los gastos en una cantidad
extraordinaria.
La figura 3.5 representa un ejemplo de un presupuesto departamental que, en una forma ya
impresa, da a conocer los resultados de las estimaciones de los ltimos tres meses para que en el
mismo cada gerente anote su estimacin de gastos para el siguiente mes,
El departamento de contabilidad elabora cada mes un nuevo presupuesto para cada
departamento copiando de dos presupuestos anteriores, lo estimado y lo real, y anotando lo estimado
en el ltimo presupuesto de un mes anterior y lo que fue el gasto real segn su rcord contable (fig.
3.5).
En este ejemplo, contabilidad copi lo estimado y lo real de los presupuestos de enero y
febrero y anot lo que se estim para el mes de marzo y lo que fue el gasto real en ese mes, segn su
rcord contable.
3. Flujo de caja
Conceptos

Un presupuesto, como el que acabamos de estudiar en las pginas anteriores, slo es vlido si
est sustentado por el flujo de caja. ste, a su vez, se deriva de las partidas de gastos presupuestados
y aprobados.
Flujo de cada (cash flow) es un trmino universal en los negocios. De la eficacia de su
administracin depende la liquidez de fondos para hacer frente a los compromisos de pagos y para
encaminar las operaciones financieras hacia un mayor ndice de productividad y de desarrollo.
El flujo de caja se compone de la coyuntura bsica de dos partes: ingresos y egresos. Los
egresos slo son posibles si hay fondos disponibles en la caja y fondos por entrar a la compaa. Los
ingresos (entradas), menos egresos (salidas) dan un resultado positivo o supervit, o bien uno
negativo dficit.
Sistemas
Una mayora de empresas elaboran mensualmente su flujo de caja, pronosticando los
ingresos y los egresos que habrn de ocurrir en los prximos tres meses. Otras empresas lo hacen
semestralmente o anualmente. Yo aconsejo el mtodo de tres columnas, una por cada mes, como el
ejemplo que se ofrece en la figura 3.6.

El contenido de la parte de ingresos, usualmente comprende datos determinsticos as como

probabilsticos. Determninstico es lo que se tiene en dinero o cheques cobrables en la caja y los
depsitos en cuentas corrientes en los bancos. Probabilstico es lo que se espera recibir, como
cuentas por cobrar, ventas de mostrador en efectivo o documentos y cualquier otro ingreso esperado.
Los ingresos forman parte del activo circulante. El contenido de la parte de egresos usualmente
comprende los pagos que deben hacerse sin demora en los meses correspondientes a fechas
prefijadas. Primero, aparecern los pagos de nminas de empleados y de obreros y los pagos de
impuestos; luego, seguirn las facturas de proveedores y todas las cuentas por pagar. Los egresos
forman parte del pasivo circulante.
Al terminar cada mes, se anota en la columna del siguiente el saldo positivo supervit
o negativo dficit. Y se agregan nuevos datos segn los movimientos de adquisiciones y pagos
sucesivos.
Una gran mayora de empresas, tanto pequeas como medianas y grandes, ya no pueden
prescindir de la administracin de su flujo de caja, debido a la situacin actual de creciente inflacin
e incertidumbre social y econmica.
Las herramientas bsicas son los pronsticos de lo que se ha de recibir y lo que se ha de
gastar. Sin ellos una compaa no puede tener la seguridad de cunto financiamiento requerir para
su futuro crecimiento.
Al administrar las transacciones de dinero, da con da se tienen tres miras primordiales:
acelerar la cobranza, controlar los pagos y las cuentas bancarias.
Los ejecutivos de finanzas estn de acuerdo con que la administracin de la caja se compone
de cuatro elementos: pronstico de la entrada y salida de dinero; administracin del flujo de caja;
relaciones bancarias, e inversiones con dinero sobrante.
Sistema microeconmico
La planeacin financiera ha cambiado de acuerdo con las nuevas tendencias en la ciencia
administrativa y con la influencia de los ltimos movimientos socioeconmicos en la industria.
El presupuesto se vea antes de la Segunda Guerra Mundial como una herramienta til para
controlar los gastos de operacin, mediante reportes de variaciones a lo presupuestado. En los
decenios recientes, ya no es manejado con el antiguo concepto de imponer restricciones por la alta
jerarqua de la organizacin.
Nos asombra cmo todava hoy, para muchas empresas, el presupuest es la presentacin de
datos fros en reportes de gastos, con lo que pronostican Las operaciones del ao siguiente.

El presupuesto ha progresado en los tres decenios recientes y se ha convertido en la gua de las

operaciones financieras; ahora tiene un mayor alcance, que representa la dinmica de la empresa, lo
que ahora se llama microeconomia.
Ahora se hace participar a todos los ejecutivos en un razonamiento previo de cmo encauzar los
recursos hacia metas y objetivos de crecimiento y progreso.
Esta participacin de altos ejecutivos logra no por imposicin, el compromiso de todos para
reducir los costos de operacin sin sacrificar la eficiencia y su aportacin a utilidades en las reas
que les corresponde dirigir. Es decir, que reducir gastos no es reducir costos. El antiguo concepto de

restringir el presupuesto ha sido abolido y. en su lugar, el concepto moderno no consiste en suprimir

gastos sino en eliminar todo desperdicio de los recursos fsicos, materiales y humanos. Ahora,
consiste en manejar las finanzas a travs de presupuestos, encaminadas a elevar la productividad de
la empresa.
Tomemos el pensamiento de Emest Breech, miembro de la junta de consejo de la Ford Motor
Company, que dice: No te conformes con seguir las tendencias. . . hazlas t. Para l, una compaa
con un buen equipo de nivel ejecutivo, dotado de espritu agresivo a los riesgos y respaldado por una
slida planeacin, no debera tener problemas que no pudieran resolverse.
Los riesgos que se corren en un presupuesto se deben considerar en un sistema econmico
que pasa por constantes cambios y est sujeto a las variaciones estacinales y cclicas, y muy
especialmente a la incertidumbre que causan los caprichos de un mercado. El grupo directivo debe
estar alerta a los cambios y anticiparse y evaluar las presiones externas sobre la empresa y tomar
accin necesaria para contrarrestarlas.
Los cambios externos ms comunes que afectan el presupuesto son:
Cambios de la demanda.
Las tendencias de la moda o hbitos de consumo.
Las altas y bajas de la situacin econmica de la regin o del pas.
Los cambios de temporadas, como navidad, fiestas, etc., as como de ciclos de invierno,
primavera, verano y otoo. Todos estos factores deben considerarse al hacer la planeacin
financiera y los pronsticos de ventas y de ingresos por cobranzas.
Todo presupuesto, como todo plan financiero, tiene que ver forzosamente con elementos
contables y clculos matemticos, pero la frialdad de los nmeros congela las actitudes y conductas
hacia su propsito y al significado para la compaa.
El presupuest obedece a un plan financiero general con metas gerenciales subdivididas en
objetivos departamentales.
En muchas compaas, la planeacin todava es conocida nicamente por las altas esferas de
la administracin y no pasa de ah. Los objetivos son dados o delegados a los ejecutivos menores o
jefes de departamento o a los responsables de reas de operacin, despus de ser elaborados all
arriba. Muchos de estos jefes slo conocen los presupuestos individuales de su zona por los estados
mensuales de variaciones al presupuesto, pero nunca tuvieron intervencin en su preparacin y por
lo tanto no han adquirido un compromiso formal de cumplirlos.
La imposicin de medidas presupuestales, muy especialmente de presiones para reducir
gastos (no costos, que es distinto) resulta igual que la imposicin de sistemas y procedimientos en la
compaa. El resultado es una reaccin adversa a los resultados buscados. El clima adverso no lo
crea la gente, pues ellos actan con reacciones humanas muy naturales. As es la naturaleza humana,
no se puede cambiar, pero s conocer y manejar.
Todo plan financiero, necesariamente tiene que ver con elementos contables, estadsticas y
clculos matemticos, pero la frialdad de los nmeros muchas veces congela el criterio de los
ejecutivos. Contabilidad proporciona datos numricos en sus estados financieros que peridicamente
presenta a la direccin e informa sobre variaciones a lo presupuestado. Estadstica proporciona datos
sobre la tendencia del mercado. Los clculos matemticos son una gua para la toma de decisiones.

RESUMEN
El punto de equilibrio se present como una til herramienta para tomar importantes
decisiones y como una base para formular presupuestos.
Se mostraron dos procedimientos: clculo matemtico y diseo de grficas. Los clculos
sirvieron para analizar varios casos, y las grficas, para ilustrar el procedimiento de su diseo e
interpretacin. Hay quienes prefieren la demostracin matemtica; pero para el propsito de
comunicacin, las grficas son ms convenientes. Con ellas, las gerencias de finanzas, ventas y
produccin podrn medir su capacidad y su participacin en las utilidades.
El presupuesto fue presentado como una herramienta de control, entendiendo el control como
una gua y no como una medida de restriccin.
El presupuesto debe ser un plan de accin, a mediano y a corto plazos, de las operaciones
organizacionales que nos comprometan a desempear las con el mnimo de costo y mximo
rendimiento. Este es el presupuesto que genera productividad.
El flujo de caja es la fase que integra a todas las operaciones que fueron presupuestadas.
Debe ser nuestra herramienta para planear, con eficacia, la distribucin de fondos acumulados o de
constantes insumos, hacia las necesidades operativas de nuestro negocio. La posicin financiera que
nos presenta en cualquier momento, nos sirve para tomar decisiones de inversin en bienes o en
innovaciones a nuestra planta. Bien llevado, el sistema de flujo de caja terminar con el desprestigio
por no pagar nuestras obligaciones a tiempo. Cada compromiso de pago debe registrarse
inmediatamente en la fecha acordada.
En este captulo se hizo un anlisis del control presupuestario como una introduccin a los
ms esenciales procesos de instrumentacin, responsabilizacin e implementacin de presupuestos.
Se present el presupuesto como una ayuda al control gerencial para sortear las consecuencias
predichas de un plan de accin de acuerdo con las responsabilidades de los individuos de
implementar las partes de ese plan. Subsecuentemente, los eventos son comparados con las
predicciones, y las diferencias significativas son analizadas para determinar sus causas y remediar
las acciones.
Si las ventas actuales exceden a lo esperado, los desembolsos de produccin han de ser
mayores que lo estimado como presupuesto de produccin. Para proveer la omnipresente
contingencia de las ventas actuales que difieren en las antepasadas, los presupuestos deben ser
flexibles.

4
Planeacin de ventas
Planeacin es el proceso de tomar
decisiones con riesgos calculados
para el futuro. Teniendo el mayor
conocimiento del porvenir se prevn
los posibles resultados y se
organizan sistemticamente los
esfuerzos para llevar a cabo las
decisiones y para medir, a su debido
tiempo, los resultados en
comparacin con las expectativas.
La decisin no es un plan en s, ya
que no implica una accin en si ni
tampoco futuro.
PETER DRUKER

Las predicciones econmicas,

predicciones del mercado, as como
ahora predicciones del clima, ya son
herramientas tiles para la
administracin. Ya llegar algn da,
cuando los pronsticos con
tecnologa, ahora en su infancia,
sern tan aceptados corno cualquier
otro medio de anlisis.
R. MARTINO

Objetivos
1. Comprender la importancia que tiene una buena planeacin de las ventas, ya que de
ella dependen las funciones y los presupuestos de todos los de la organizacin.
2. Conocer algunos mtodos prcticos para pronosticar las ventas.
3. Aplicar tcnicas de estadstica para pronosticar las ventas.

PLANEACIN DE VENTAS
Ante todo, debemos considerar muy seriamente la importancia que tiene el presupuesto de
ventas, pues de l dependen todos los dems presupuestos del sistema presupuestario de nuestra
empresa.
Hoy, los negocios y las industrias prestan cada da ms atencin a su presupuesto de ventas
pues no pueden prescindir de l si quieren sobrevivir en el mercado cambiante e incierto que ahora
prevalece.
Vamos a condensar el presupuesto de ventas en dos componentes:
1. Plan general de ventas.
2. Pronstico de la demanda.
1. Plan general de ventas
El plan general de ventas consiste en las estimaciones hechas por la direccin general y los
directivos de ventas de lo que estiman que es posible vender, as como sus planes y proyectos para el
futuro. Por ejemplo, el plan de ventas puede consistir en decisiones sobre la ampliacin del rea del
mercado, en el lanzamiento de nuevos productos, en estrategias de precios de venta y en una
infinidad de proyectos para el futuro. Las decisiones tomadas a este nivel de la organizacin, pueden
proyectarse para plazos corto, mediano o largo.
Las decisiones de los directivos habrn de fundarse en su juicio y criterio, formados por su
experiencia, apoyndose en la informacin que ha sido proporcionada por los pronsticos de la
demanda, y. a su vez, elaborados por el personal de la direccin de ventas.
2. Pronstico de la demanda
Los pronsticos de la demanda abren ventanas a un futuro cambiante incierto, o a uno
milagrosamente abierto a nuevas perspectivas y oportunidades.
Los pronsticos de la demanda son de gran ayuda para los directores en su planeacin de las
ventas y, muy especialmente la base para la planeacin de las inversiones en inventarios, en
maquinaria, en ocupacin de personal y en todas las necesidades para la conduccin eficaz de la
produccin.
Pronosticar la demanda requiere el esfuerzo de mtodos y tcnicas.
Lgicamente y como sucede en la mayora de los casos, las empresas manejan diversos
productos de tal suerte que deben presupuestarse las ventas por productos individualmente, Y no
slo en total, considerando tanto las unidades susceptibles de venderse como los precios probables
que se obtendrn as como el total general.
Ya pas la poca cuando las empresas hacan sus presupuestos para tino o ms aos. Ahora,
las condiciones sociales y econmicas constantemente cambian y hacen que los mercados sean cada
da ms inciertos. Esto obliga a quienes pronostican la demanda de sus productos a actuar como
mdicos y tomar constantemente el pulso al mercado. As, tienen que palpar la situacin econmica
general, escrutinar las ventas y precios de la competencia y auxiliarse con mtodos estadsticos y
probabilsticos para pulsar las tendencias de su propia demanda.

Estas ideas sobre el presupuesto de ventas, no tienen por objeto agotar el tema porque no
sera posible , como tampoco lo sera tratar de ilustrar un nico camino a seguir para formular
materialmente un presupuesto de ventas. Por un lado, la variedad de las empresas y, por otro, las
caractersticas y preparacin especial de sus directivos, determinarn las mejores formas para iniciar
la recoleccin de los datos anteriores, las estimaciones de los prximos meses y la mejor forma de
presentar las cifras elaboradas.
Mtodos para pronosticar las ventas
Ningn mtodo puede ser nico para todas las empresas industriales, ni puede ser aplicado
por un solo individuo o departamento de estadstica. Generalmente, se requiere la contribucin de
varias personas con distinta experiencia. Puede ser un comit, incluyendo: ejecutivos de ventas,
produccin, compras finanzas y distribucin. Ellos analizan las estimaciones que presenta cada uno
y que los apoya un grupo de estadsticos.
Los datos bsicos se desarrollan combinando varias tcnicas. Los japoneses pronostican y
presupuestan con las estimaciones de personas que trabajan en ellas independientemente y con
tcnicas diferentes- Luego se renen y confrontan sus pronsticos para hacer que Concuerden y as,
eliminan o disminuyen el error.
Aqu veremos las tcnicas ms usuales para pronosticar las ventas, para luego escoger la ms
indicada a nuestro negocio o las que pueden combinarse para nuestro propsito. Veremos a
continuacin una descripcin de tcnicas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Opinin.
Estimacin de los vendedores.
Demanda estacional.
Muestreo estadstico.
Desviacin estndar.
Promedio movible.
Promedio exponencial.

1. Opinin
Tal vez la manera ms antigua de pronosticar las ventas es la hecha por opiniones de
ejecutivos del negocio. Aunque tales pronsticos pueden hacerse rpidamente y con poco costo,
carecen de validez cientfica y pueden causar decepcin o efectos desastrosos cuando no estn
soportados por hechos. Solamente pueden resultar satisfactorios cuando las opiniones se respaldan
con una buena acumulacin de datos y de una informacin bien digerida. Si el consenso de varios
ejecutivos no concuerda con estadsticas y mtodos cuantitativos, stos deben revisarse hasta
asegurarse que no involucran errores. Aun cuando los ejecutivos de alto nivel tienen una idea de lo
que habrn de ser las ventas totales, rara vez se intiman con los detalles de las ventas por productos
individuales o por lneas. De la misma manera, carecen del conocimiento necesario para estimar las
ventas por territorios.
2. Estimacin de los vendedores
Muchas compaas basan los pronsticos de ventas en las estimaciones de sus vendedores.
Estos hombres conocen su rea de operacin mejor que cualquier otra persona. Adems, si el
vendedor interviene en la fijacin de su cuota de ventas, es seguro que la cumplir.

Cada vendedor de distrito somete su estimacin de las ventas que l espera lograr. Estas
estimaciones son revisadas por gerentes de divisin, quienes hacen los cambios necesarios. Las
estimaciones de una divisin son tabuladas por artculos y meses. Luego, son totalizadas y enviadas
al gerente de ventas territorial. Despus de su revisin, son enviadas al ejecutivo encargado de las
ventas.
El resultado es un cuerpo de informacin que puede ser confiable puesto que viene del
campo mismo de accin y por la revisin de varios ejecutivos.
3. Demanda estacional
Hablando estadsticamente, esto comprende una amplia escala de procesos estocsticos.
Brevemente, un proceso estocstico es una serie de eventos separados al azar o aleatorios por
intervalos, para los cuales es, sin embargo, posible especificar tanto el promedio de intervalos como
el intervalo, despus del cual la frecuencia de stos tiende a conformarse o a hacerse similar a la
larga. Es decir, forma un patrn.
El sistema estocstico es el molde o patrn que, en un periodo adopta las probabilidades de
que cienos eventos se repitan.
La demanda cuyo volumen aproximado aparece repetidas veces en una misma estacin del
ao, se dice que es estacional. Cuando se dispone de una informacin histrica, se puede suponer
que lo que pas el ao pasado ha de suceder el ao siguiente. Y, si la historia informa sobre las
ventas durante varios aos, se puede confiar que los prximos aos seguirn el mismo patrn
estacional. Este patrn solamente indica en qu meses se eleva la demanda y en cules baja; pero no
indica las cantidades exactas de venta mensual. Por ejemplo, la venta del mes de enero de un ao no
ha de ser exactamente la misma en el mes de enero de todos los aos.
La demanda estacional la conforman los cambios en las necesidades de consumo durante
diferentes meses del ao. Estas necesidades pueden deberse a varias razones, principalmente a las
siguientes: a) Por la demanda que dura pocos das o semanas, como la venta de juguetes en
temporada de Navidad o de regalos en el da de las madres. b) Por las temporadas de invierno,
primavera verano y otoo cuando cambian las necesidades de consumo como: ropa, alimentos,
medicamentos, combustible, etc. c) Por pronsticos climatolgicos que nos previenen de un cambio
brusco de temperatura. Por las vas de comunicacin modernas incluyendo el satlite, se anuncia
lluvias, fro, calor, huracanes y ciclones- Estos cambios, en muchos casos, reducen las ventas en los
meses en que ocurre el fenmeno. d) Otra razn cclica es la apertura de la temporada de clases que
afecta la venta de ropa infantil, libros, papelera, etctera.
Examinando nuestro negocio, podemos encontrar muchas otras razones que sern la causa
principal en las variaciones estacinales de nuestras ventas. La figura 4.1 es una muestra de un
registro de ventas de casi tres aos seguidos. Si hacemos una igual, podemos guiar nuestros
pronsticos para los tres aos siguientes.

Muestreo estadstico
Sistema. El encargado del control de existencias hace las anotaciones en las columnas 1 a la
6. El gerente de ventas hace la suma en columnas 7 y 8.
Anotaciones

Observacin. El producto M resulta en 1500 de pronstico menos 1400 en existencias, o

sea, 100 unidades a producir. Peto esta cantidad es antieconmica segn un lote econmico de
produccin calculado en 800.

Pronstico por mtodo de desviacin estndar

Las ventas pueden ser pronosticadas estadsticamente con el mtodo de desviacin estndar
(D. E.). En la figura 4.3 (pg. 108), vemos un ejemplo de la venta de 12 meses. Usualmente, se
pronostican las ventas del siguiente ao, obteniendo el promedio mensual (dividiendo el total de
unidades entre 12). Pero eL promedio no siempre es confiable, especialmente cuando una serie de
cantidades existe una gran dispersin o diferencia entre ellas; como en la figura 4.8, la cantidad de
15000 unidades vara enormemente con la cantidad de 8800 unidades.
Para tener mayor confiabilidad, recurrirnos al clculo estadstico de desviacin estndar (D.
E.).
En seguida, vemos un ejemplo con los pasos para el clculo, la frmula y el resultado
esperado para el siguiente ao.
Pasos para pronstico por desviacin estndar y valor medio esperado

Pronstico mediante promedio movible

Promedio movible. Este sistema nos provee de una manera de pronosticar una demanda
siguiente a una serie de ciclos o cantidades registradas durante un periodo de meses. Esto nos lleva a
una tcnica de pronstico llamada promedio movible (vase fig. 4.5). Es claro que entre mayor sea
el nmero de datos de una serie inmediata al promedio de la misma, mayor ser la confiabilidad del
pronstico. Pero en este sistema, aunque tengamos disponible el rcord de la demanda en cada uno
de los meses de un largo periodo pasado, solamente tomamos los 6 o 12 meses ms recientes; de
esta manera, actualizamos las tendencias inmediatas de un mercado fluctuante o incierto.

El propsito consiste en basarse en un periodo suficientemente largo, para permitir que las
fluctuaciones en la demanda se vayan obliterando entre s, y lo suficientemente corto, para descartar
la informacin pasada que, con el tiempo, ya no es una representativa.

Procedimiento prctico manual. El sistema se llama promedio movible porque cada mes
calculamos un nuevo promedio eliminando el dato ms antiguo y agregando el ms reciente; se
puede llevar manual mente de dos maneras.
Cada mes pronosticamos la demanda del siguiente. Obtenemos el dato de la demanda real del
mes que acaba de terminar y le agregamos la suma de la demanda, o sea, las salidas de
almacn, de los cinco meses anteriores al mes que termin; dividimos el total entre seis. Esto
nos da un nuevo promedio mensual que podemos emplear como estimacin de la demanda
del prximo mes.
Ejemplo: pronosticar la demanda de septiembre.

La suma de marzo a julio es de 1205.

Al finalizar el mes de agosto, el dato de la demanda fue de 300 unidades; a esta
cantidad le agregamos la suma de cinco meses anteriores, de marzo a julio, o sea, 300 de
nueva demanda real ms 1205 de cinco meses, con lo cual obtenemos 1505 unidades.
Dividiendo entre seis meses, tenemos el promedio movible de 251 unidades, que es el
pronstico para septiembre.
Al concluir el mes de septiembre, el promedio se mueve de las demandas de abril a
agosto, o sea, a la demanda total anterior de 1505 unidades; a sta le restamos la demanda de
240 unidades del mes de mano, lo que da 1265; a esta cantidad le agregamos la demanda real

de septiembre que es de 400 unidades, y obtenemos un total de 1665. Ahora, dividimos 1665
entre seis meses, lo cual nos da un nuevo promedio de 277 unidades como pronstico para el
mes siguiente, o sea octubre.
Otro sistema consiste en un inventario mensual. A la cantidad de existencia que aparece en el
primer mes de seis o ms inventarios anteriores, se le suman las cantidades de unidades
entradas al almacn y se le resta la cantidad del ltimo inventario. El resultado, dividido
entre seis, nos da un nuevo promedio cada mes.

El mtodo es til para obtener el promedio movible de seis meses pues basta llevar el rcord
mensual y sumar cada mes la ltima demanda y restar la demanda de siete meses anteriores. Una
sexta parte del total representa una buena estimacin del movimiento promedio del artculo
estudiado.
Pronstico por promedio exponencial
Un pronstico es, por naturaleza, la evaluacin de una evidencia incompleta que indica lo
que parecer ser el futuro. Por lo tanto, no hay pronstico que se espere sea exacto o preciso.
Finalmente, el que pronostica desarrolla una apreciacin del pronstico como una simple gua,
templada por el reconocimiento de que el pronstico tendr algn grado de error o debe hacer planes
tomando en consideracin la magnitud del error que es posible.
A pesar de la demanda de una sola cifra de pronstico, hay un punto que es fundamental: el
pronstico tendr algn grado de error, no importa qu tan sofisticada sea la tcnica empleada para
pronosticar. El error del pronstico puede llegar a reducirse pero queda algo de l. Por lo tanto, un
pronstico hecho sin una estimacin de la posibilidad de error es incompleto, o desconcertante.

En la planeacin de la produccin y del control de los inventarios y la funcin de absorber

las fluctuaciones inesperadas de la demanda, es bsica. Esta funcin la hemos de estudiar en los
prximos captulos.
Mtodo promedio exponencial. El mtodo promedio exponencial nos proporciona la
facilidad para analizar nuestros errores en los pronsticos y para mejorar nuestras prximas
estimaciones. Esto no debe inhibir nuestro valor para aceptar riesgos. El problema de pronosticar no
se resuelve siguiendo simplemente una rutina.
El sistema de promedio movible es prctico para calcular los promedios de tendencias y los
cambios en la demanda. Este sistema requiere un largo record histrico de muchos meses de los
promedios de ventas; normalmente requiere hacerse en una computadora.
En cambio, el sistema de promedio exponencial slo requiere el clculo con tres datos. As,
se acorta el procesamiento y slo requiere una calculadora de escritorio o de bolsillo. Los tres datos
son: estimacin anterior, venta real y nueva estimacin.
Procedimiento
1. Seleccionar mi valor que represente el nmero, tornado de los siguientes los siguientes datos:

Estos datos se elaboran con la frmula:

2
donde n es el nmero de meses anteriores al
n 1

clculo de promedio exponencial. En el ejemplo que veremos ms adelante (fig. 4.6), se seleccion
el valor a = 0.2 para 9 meses.
2. Calcular el pronstico mensual para un prximo ao con el ejemplo de la figura 4.6, en la
que se procedi de la siguiente manera:
La hoja de clculo contiene trece renglones, de enero del ao a enero del siguiente ao. En la
parte de arriba de la hoja, aparece en primer rengln con la anotacin de varios nmeros de meses; y
en el segundo los valores alpha (a) que corresponden a cada nmero de meses. Luego, contiene
columnas numeradas de 1 a 5.

3. El clculo se hizo con la siguiente frmula para un promedio exponencial.

(Venta real X a) + (Estimacin anterior) X 1.00 a) = estimacin para el siguiente mes.

En la figura 4.6 se ejemplifica el clculo de los primeros meses.
Procedimiento. En el mes de diciembre se estim una venta de 36.50 unidades para el mes
de enero yen ese mes la venta real fue de 40.50 unidades. Luego se calcul la nueva estimacin con
un valor de 0.2 tomado de los datos de la tabla.

Clculo. Venta real 40.50 X 0,2 = 8.10 + Estimacin anterior 36.50 X 0.8 = 29.20; resulta ser
37.30 como estimacin para el mes de febrero; como los siguientes clculos:

RESUMEN
Los temas sobre pronstico y planeacin de ventas son sumamente extensos. Se han
publicado ya numerosos libros escritos por autores expertos en mercadotecnia. Yo slo pretendo dar
algunas ideas tomadas de la prctica. Los conceptos y tcnicas expuestos de la manera ms sencilla
sirven solamente para integrarlos a los sistemas de programacin de la produccin tratados ms
ampliamente en los captulos que siguen.
La planeacin que hagamos ser a corto plazo, dinmica y estratgica, siguiendo siempre el
curso de toda accin con la mente en el futuro. La dinmica, como lo veremos en otros captulos,
consiste en establecer metas y objetivos realizables. La estrategia es el proceso de decidir sobre los
cambios en estos objetivos y sobre las polticas que han de dirigir la adquisicin, el uso y
disposicin de los recursos de la empresa.
Sin una buena planeacin estratgica no podemos, siquiera, tratar de programar la
produccin.
La competitividad abarca la excelencia en la administracin, y no solamente adquirir equipo
moderno y tecnologa de punta, sino que ambos factores deben encuadrarse en un mbito de mejor
organizacin que sepa aprovecharlos.

5
Planeacin, programacin y
control de la produccin
Plantacin es le proceso de
tomar decisiones con riesgos
calculados para el futuro. Teniendo
el mayor conocimiento del porvenir
se prevn los posibles resultados y
se organizan sistemticamente los
esfuerzos para llevar acabo las
decisiones y para medir, a su debido
tiempo, los resultados en
comparacin con las expectativas.
La decisin no es plan en s, ya que
no implica una accin en s ni
tampoco futuro.
PETER DRUKER

Si primero supiramos dnde

estamos y hacia donde queremos ir,
podramos juzgar mejor lo que hay
que hacer y cmo hacerlo.
ABAHAM LINCOLN

Objetivos
1.
2.
3.
4.

Seguir un flujo continuo a las funciones de planear, programar y controlar.

Programar la produccin cientficamente.
Controlar, con un nuevo enfoque que lo distingue del tradicional trmino de control.
Planear la distribucin de las instalaciones, la maquinaria y el equipo.

PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN

La planeacin, la programacin y el control de la produccin contribuyen como parte
esencial e indispensable al incremento de la productividad y a la reduccin de los costos de
produccin.
Se dice que son esenciales e indispensables, pues sin una planeacin estratgica de las
finanzas, las ventas, el abastecimiento, la produccin y la distribucin al mercado, no pueden
dirigirse los recursos del negocio hacia utilidades y crecimiento. Lo mismo se dice que sin una
programacin y un buen control radical de los procesos de abastecimiento, produccin y
distribucin, todo esfuerzo es desperdiciado y costoso.
Por qu son esenciales?
Una buena planeacin operacional es indispensable para la vitalidad continua de cualquier
empresa. De la manera cmo realice su programacin y control depende el grado de redituabilidad
de la compaa. La previsin de todos y cada uno de los detalles que influyen en el aprovechamiento
ptimo de los recursos para el plan, as como los obstculos y desviaciones previsibles, son la parte
esencial en la planeacin de la produccin.
Para que una planeacin sea efectiva, debe operar primordialmente dentro de los sistemas de
relaciones organizacionales establecidos. Esto slo tiene resultados mximos cuando los sistemas de
planeacin permiten una diversidad de ideas e impulsos y, cuando no, trata de estructurar la
conducta humana y su modo de pensar. La dinmica de la planeacin debe ir acompaada de una
previsin creativa.
Objetivos de la planeacin, la programacin y el control de la produccin
1. Satisfacer a tiempo las necesidades del mercado sealadas por el departamento de ventas.
2. Obtener el mayor aprovechamiento de las instalaciones, la maquinaria, el equipo y las
herramientas.
3. Obtener el mayor aprovechamiento del tiempo de la mano de obra.
4. Obtener el mnimo de tiempo en los procesos para una entrega ms rpida a la clientela.
5. Controlar la eficiencia y los costos de manufactura y ensamble.
6. Obtener el mejor aprovechamiento de los materiales.

Objetivos del cuerpo directivo en la planeacin, la programacin y el control

1.
Disear, implementar y controlar
sistemas de informacin y retroinformacin Facilidad y precisin en la planeacin, la
entre el departamento de programacin, programacin y el control de la produccin y
planeacin y control (DPPC) y los almacenes y embarques.
departamentos de ventas, ingeniera,
compras.
2.
Aprobar los pronsticos de ventas.
Un nivel de inversin ptimo en inventarios de
materias primas, de materiales en procesos y de
productos terminados.
3.
Aprobar los planes y programas de Un nivel de produccin al nivel deseado
produccin e integrar todos los recursos obtenido por una buena gua de los procesos y
fsicos, materiales y humanos que se una previsin de los elementos necesarios.
soliciten.
4.
Revisar los informes de control de Una oportunidad para sugerir medidas
resultados en volumen y costo de la conectivas y modificar planes, polticas y
produccin.
estrategias.
Un alto nivel de moral y satisfaccin del
5.
Motivar al personal del departa. personal traducido en alto grado de inters por la
memo de planeacin, programacin y productividad de la empresa.
control.
Estos objetivos valen tanto en la manufactura como en las operaciones de los departamentos
administrativos.
Combinando los fines sealados, podemos afirmar que el objetivo de la funcin de
planeacin y control de la produccin es el de disponer de antemano los materiales, mano de obra,
maquinaria y otros recursos con el fin de coordinar las actividades de produccin y proporcionar, en
el momento oportuno, los productos necesarios para satisfacer la demanda. Ahora veamos tres:
1. Planeacin.
2. Programacin.
3. Control.
1. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
En el campo industrial, la creatividad innata en el hombre, dotada de imaginacin y espritu
analtico y las disciplinas conductivas de la tcnica adquirida, abren el camino a soluciones prcticas
para el cumplimiento de cada objetivo de la produccin.
Estas soluciones se han venido dando constantemente en la actividad cotidiana, y no son
novedad para el lector. Tampoco ha de ser novedad la planeacin anticipada de proyectos y
programas. Solamente se tiene el propsito de asegurarnos que la planeacin sea metdica y llevada
como sistema y no como medida aislada y ocasional.
La estructuracin de una empresa, en el concepto moderno de administracin de objetivos,
ya no es el clsico organigrama de funciones y lneas de mando. La estructuracin ahora tiene ms

inters en planear los recursos y medios de que se va a valer para conseguir sus objetivos dentro de
cada uno de los campos de actividad (antes funciones) bsicas tendiente ha:
a) Tener definidos los medios ms adecuados que amerita cada seccin de la empresa con sus
profesionales especializados en cada ramo, para cumplir con sus objetivos.
b) Tener precisadas las caractersticas de los medios indicados.
c) Conocer la oportunidad con que la empresa necesita contar con esos medios y el desarrollo
de la forma en que se va a hacer uso de ellos.
d) Todos los objetivos deben ser cuantificados en tiempo, costo, cantidad y calidad.
Generalmente, la empresa amerita de profesionales para llevar a cabo la planeacin de los
objetivos, dados los problemas tcnicos que es necesario resolver. La planeacin de la produccin
no es la programacin de sta. La planeacin fija objetivos de acuerdo con necesidades y recursos
disponibles.
La construccin de una casa no se hara sin planos estudiados con objetivos dados por el que
la va a habitar y de acuerdo con sus recursos econmicos. La planeacin debe solucionar el
problema del nmero de miembros de su familia, necesidades que requiere su plan de vida y debe
resolver la manera de ejecutar la obra de acuerdo con los recursos materiales y econmicos
disponibles, o con su plan de financiamiento.
La planeacin, como se ha dicho en prrafos anteriores, es estructurar los recursos
econmicos, materiales y humanos para cumplir con los objetivos de produccin de venta y de
utilidades.
Para que los objetivos se logren con una administracin justo a tiempo (JIT o JAT) tenemos
que vivirla en su totalidad; planeando y controlando los recursos de la empresa de manera que se
elimine todo desperdicio de tiempo, dinero, energas humanas y materiales.
Para desarrollar, en forma ptima la funcin de planeacin y control de la produccin y
lograr los mejores resultados, es necesario establecer ciertos requisitos previos, relativos a los
factores que le afectan directa mente- Estos factores son los siguientes:
Factores de la plantacin
1. Factores relativos a la fbrica.
a) Localizacin.
b) Disposicin.
2. Factores relativos a los procesos.
a) Informacin sobre los procesos.
3. Factores relativos a los materialesa) Sistema de abastecimiento.
b) Sistema de manejo de materiales.
4. Factores relativos a la maquinaria y el equipo.
a) Sistema de mantenimiento preventivo.
b) Dotacin de herramientas.
5. Factores relativos al personal.
a) Polticas de personal.

6. Factores relativos a ventas.

a) Comunicacin con los departamentos de ventas.
b) Sistema de manejo de pedidos.
Todos los factores sealados, y otros ms, afectan directamente la funcin de planeacin y
control de la produccin. Cuando se realizan efectivamente, la benefician y la facilitan en grado
considerable; sin embargo, cuando sucede lo contrario los obstculos y dificultades que se crean, la
hacen difcil e ineficaz. Es por ello que la gerencia de produccin debe dar una atencin constante a
estos factores.
Nos referiremos brevemente a cada uno.
Localizacin de la fbrica. La localizacin de la fbrica tiene una influencia poderosa en el
desarrollo de la produccin. La disponibilidad y la calidad de mano de obra varan de una regin a
otra. Cuando es escasa, se dificulta la obtencin de personal calificado y se aumentan los costos y
las demoras por capacitacin. Existen tambin ciertas regiones cuyos habitantes son ms hbiles
para desempear ciertas actividades, lo cual influye en forma positiva en el aspecto de la
capacitacin. La productividad de los hombres vara en las diversas zonas geogrficas, al igual que
su estabilidad en el trabajo, y existen ciertas regiones que son ms propensas a sufrir disturbios
laborales, los cuales pueden afectar los resultados de produccin.
Los mercados de abastecimiento de materias primas son accesibles cuando la planta est
localizada en un lugar cercano a ellos, o cuando los sistemas de comunicacin son eficientes. Desde
el punto de vista de produccin, la localizacin ms conveniente es la que rene estas condiciones;
sin embargo, los mercados de distribucin pueden estar situados en puntos lejanos y presentarse una
fuerza opuesta para determinar la localizacin.
La disponibilidad constante de combustibles o fuerza motriz en cantidades suficientes y a
bajo costo, es otro factor decisivo, ya que no es posible tolerar que las interrupciones o faltas en los
suministros impidan la realizacin de las actividades de produccin.
Cuando los requisitos de una buena localizacin se cumplen en forma positiva, se beneficia
tambin directamente la funcin de planeacin y control de la produccin ya que le permite contar
con la certeza de obtencin de materiales y mano de obra y asegura la continuidad de la produccin
y la firme adherencia a los programas que se establezcan.
Disposicin de la fbrica. Cuando una fbrica est dispuesta adecuadamente, es posible
lograr un flujo continuo y armonioso de la produccin; reducir los costos de manejo de materiales;
evitar almacenajes intiles en proceso; exceso de movimientos, y otras demoras innecesarias. Los
trabajadores tienen a su alcance todo lo necesario para realizar sus labores, reduciendo sus
movimientos y su fatiga. Cuando renen estas condiciones, es ms sencillo programar la
produccin, controlar su progreso y lograr un control ms estricto de los materiales.
Informacin sobre los procesos. La informacin sobre los procesos, como se ver ms
adelante, es el punto de partida en el establecimiento de rutas y en la programacin de la produccin
Para cumplir debidamente con su cometido, debe estar expresada con claridad y describir
detalladamente el proceso, analizando todas las operaciones, expresando los tiempos requeridos y
los materiales necesarios en cada una. Tambin es necesario conservar esta informacin al da,
incorporando inmediatamente cualquier cambio o innovacin en los procesos o en la naturaleza de
los materiales.
Sistema de abastecimiento. Los resultados que puedan obtenerse en la programacin de la
produccin, estn condicionados en gran parte por la eficiencia del sistema de abastecimiento. Es

triste observar los perjuicios que se causan cuando, por deficiencias en el abastecimiento, se reciben
tardamente los materiales en produccin.
Sistema de manejo de materiales. La importancia de un buen sistema de manejo de
materiales se manifiesta en la necesidad de mover materiales y productos en proceso de una
operacin a la siguiente con el mnimo de demoras y en el momento oportuno para asegurar la
continuidad de la produccin.
En el diseo o adopcin del sistema, debe tomarse en cuenta que cada operacin de manejo
de un producto aumenta su costo sin contribuir a su valor. Debe procurarse, por lo tanto, reducir al
mnimo el manejo y el almacenaje innecesarios de productos en proceso.
Sistema de mantenimiento preventivo. No es posible prescindir del mantenimiento de la
maquinaria o equipo, pero s es posible programar sus actividades de manera que no entorpezcan ni
interrumpan el flujo de la produccin Esto slo se puede lograr si existe un sistema de
mantenimiento preventivo que permita conocer con anticipacin las necesidades de servicio o
reparacin de la maquinaria. Resulta innecesario sealar las dificultades que causa la descompostura
imprevista de una maquinaria, especialmente si coincide con un periodo de actividad intensa en
produccin.
Dotacin de herramientas. Es necesario prever las necesidades de herramientas y dotar a los
departamentos de produccin de las que necesiten para realizar sus operaciones. Este aspecto cobra
mayor importancia cuando se trata de fabricacin de productos de diseo especial, en los que
pueden requerirse herramientas muy especializadas y de difcil obtencin.
Polticas de personal. La existencia de polticas inteligentes, derivadas de una acertada
administracin de personal, contribuye en gran parte a la estabilidad, disciplina y productividad de
los trabajadores. Es extraordinariamente difcil, si no imposible, establecer un sistema de planeacin
y control de la produccin. No es posible asignar tareas y coordinar una serie de operaciones cuando
no se tiene la certeza de la presencia del trabajador en su puesto y de su productividad constante. Las
polticas sobre incentivos y vacaciones, turnos de trabajo y otros aspectos ms ejercen una influencia
importante sobre la planeacin y el control de la produccin y constituyen, quiz, uno de los puntos
ms delicados de manejar, ya que su naturaleza humana obliga a una consideracin ms profunda.
Comunicacin con los departamentos de ventas. Este es uno de los puntos clave para lograr
el fin que se persigue en la funcin de planeacin y control de la produccin. Cuando existe una
buena comunicacin recproca entre los departamentos de produccin y ventas, la coordinacin
resultante conduce a una actividad estable en produccin, ya que se reducen los informes errneos y
se evitan las situaciones de urgencia motivadas por informacin tarda o incompleta. La adaptacin
de la actividad productiva a la de ventas, slo puede lograrse cuando se mantiene un estrecho
contacto entre ambas funciones. La ms clara seal de deficiencia en la comunicacin es la falta de
coordinacin entre las actividades de una y otra.
Sistema de manejo de pedidos. El pedido de un cliente es un botn que pone en marcha el
mecanismo que resulta en la entrega del producto. Ya sea que se trate de productos para inventario, o
sobre pedido, es requisito bsico contar con un sistema eficaz de manejo de pedidos. La informacin
que se genera se trasmite en dos sentidos: del cliente hacia produccin para precisar el producto que
se requiere, sus especificaciones y la fecha en que se necesita; y de produccin al cliente, para dar a
conocer el progreso alcanzado. Es esencial que el sistema asegure la comunicacin exacta de todos
los datos necesarios en la fabricacin del producto y que tenga a disposicin del cliente toda la
informacin que necesita.
Sistemas de planeacin justo a tiempo y calidad total

No existe un sistema de planeacin que sea nico para todas las empresas, sean comerciales,
manufacturas o estatales; cada una es totalmente diferente en su ramo, su tamao, su organizacin y
su capacidad de produccin.
Existen buenos conceptos y principios de planeacin en la literatura moderna sobre
administracin, de donde cualquier empresa puede adaptas algo para sus necesidades. De los autores
modernos se obtiene algn concepto generalizado. Luego escriben sobre el xito de empresas
gigantes como IBM, General Motors, Hewlett Packard y otras ms grandes, pero no ensean como
podemos hacerlo.
Cuando nos remitimos al milagro japons, que consiste en la planeacin por los sistemas
JAT. (Justo a tiempo) y CT. (Calidad total), debemos entender que estos sistemas no son japoneses y
mucho menos son nuevos. En primer lugar, fueron introducidos en Japn por Juran, Denning y otros
americanos; en segundo lugar, solamente las siglas JAT y CT., son la novedad, pero no as la
aplicacin de los sistemas. Henry Ford, en 1913 los aplic con xito, cuando la Toyota en Japn an
no haba nacido.
Ford fue el precursor de la produccin en serie. Su planeacin estratgica para producir
multitudes de coches eficientes y baratos, revolucion la vida americana con cambios sociolgicos.
Su primera lnea de ensamble, para producir su modelo T de cuatro cilindros, consisti en que cada
trabajador hiciera una operacin sencilla y en que el coche se moviera de estacin en estacin de la
lnea, en forma continua y sin demoras, de manera que al llegar cada vez a la siguiente ah
encontrara, justo a tiempo y sin error, el operario especializado, la parte componente, el material y la
herramienta adecuada. En su fabricacin no haba desperdicios de materiales. Por ejemplo, l
emple la madera de las cajas en que llegaban materiales empacados a la planta de ensamble, los
motores y las partes componentes. Pero, qu hay en la calidad total de ese entonces? Pues todava
en 1956 circulaban en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len, y en otras poblaciones de Mxico,
algunos modelos T que funcionaban muy bien como taxis. Los motores T son todava empleados en
molinos de nixtamal, en pequeos pueblos de la provincia.
Ahora podemos encontrar el sistema Justo a tiempo muy mexicano, en un gran nmero
de nuestras empresas y en algunas en Sudamrica. Solamente hemos de ver algunos ejemplos:
1. Ya en los aos cincuenta se encontraban fabricantes mexicanos de camisas para caballeros.
Puedo mencionar las que conoc: Manchester y Medalla de Oro en Monterrey, Nuevo Len; Puritan
en La Paz, Bolivia. En ese tiempo no se conocan los mtodos japoneses ni las siglas JAT., pero s su
produccin era estrictamente justo a tiempo. Cmo? Hoy siguen de igual manera.
Cortan las partes de la camisa, separan las partes por tallas; stas son enviadas a secciones de
operaciones de mquinas especiales; y luego pasan a la lnea de ensamble sin error de modelo y
de talla, justo a tiempo a la costurera que las necesita sin demora alguna.
2. Otro ejemplo que podemos encontrar es en las plantas armadoras de coches. Cmo
funcionan con justo a tiempo? Lo han hecho toda su vida. En una parte de la planta se arman
chasises para camiones y trasmisiones para coches de pasajeros; en otra, el armazn con todos sus
aditamentos, pasando por mltiples estaciones de colocacin de partes y vestidura, y pasando
simultneamente, en otras partes se arman el motor y Partes de acabado final. A lnea final, que
opera a una velocidad calculada y sin interrupcin, llega el armazn revestido y debe encontrar justo
a tiempo la lnea no permite demora, su chasis, si es camin, o su transmisin, si es coche de
pasajeros; enseguida, encuentra el motor de ese modelo, las ruedas con sus llantas del tamao
preciso y otras partes de acabado como aceite y gasolina, y sale por su propia fuerza a pista de
prueba. Un milagro mexicano logrado en una planta que arma en lneas continas una mezcla

diversificada de marcas, modelos y tamaos de productos. El sistema no es nuevo, no es utpico ni

irrealizable. Solamente requiere creer en l y tener la disciplina ejercida en el modelo japons.
Para qu hablar de grandes negocios trasnacionales como IBM y Hewlett Packard y otros tan
modernos que ya practican el J. A. T., hablemos de plantas muy mexicanas como MABE, Fundidora
Veracruzana y Grupo Industrial Durango. En las cinco plantas que tiene en Durango, en Atentique,
Jalisco, y en la ciudad de Mxico. Estas y muchas otras ms deben su desarrollo y crecimiento a la
planeacin, programacin y control de todas las operaciones de su administracin.
La compaa Celulosa de Papel de Durango, S. A. (CEL-PAP), es la primera planta
termoelctrica de celulosa blanca instalada en Mxico. En esta moderna planta, ha sido posible el no
mantener existencias de materiales o de productos; no tiene espacio para ellos. El proceso de
fabricacin es de flujo continuo desde la recepcin del material hasta el embarque al cliente. Los
almacenes estn en los camiones en trnsito del proveedor a la planta y de la planta al cliente,
llegando a cada lugar justo a tiempo no se permiten demoras.
Puedo seguir mencionando muchos otros casos de empresas pequeas, medianas y grandes
con las que he tenido contacto como consultor y en las que no dicen que los sistemas de justo a
tiempo y cero existencias son meras teoras utpicas, imposibles de usar.
Para programar la produccin que veremos en adelante, ya lo han hecho posible en un buen
nmero de casos.
Tomemos como ejemplo el caso de cmo una empresa mexicana logr una produccin justo
a tiempo y cero existencias en el almacn para uno de sus productos. Esto lo hizo con los clculos
matemticos para lotes econmicos de produccin y los datos que stos proporcionan.
El programador tom los siguientes datos: la duracin de produccin en las mquinas es de
10 das y ha de repetirse cada 50 das. Luego consider innecesario almacenar materiales durante
este periodo y decidi programar 500 unidades, 40 das despus de terminar de producir el lote;
tom 3 das de adelanto para no llegar a cero existencias antes de agotar la existencia y 7 das para la
recepcin de los materiales del proveedor. Luego entonces ahorr la inversin en 40 das de
almacenamiento de materiales.
2. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
La programacin de la produccin comienza cuando se determina qu cantidad ha de
fabricarse de cada producto y en qu tiempo se requiere. Programacin se basa en cantidad y
tiempo. La programacin comienza con el pronstico de ventas.
Necesidad de pronosticar
Para nuestro pronstico en este estudio, podemos definir el pronstico de ventas como: una
expectativa real sobre la cual se han de basar las acciones y operaciones de la empresa.
Es importante tomar muy en serio los pronsticos para programar y controlar la produccin,
pues, cuando no se hace, la compaa pierde dinero. Por qu? Un mal pronstico puede quedar muy
bajo y perder ventas por falta de mercanca. Lo mismo que una sobreestimacin hace producir
demasiado y quedarse con exceso de inventarios de productos terminados; o bien, nos hace comprar
materiales en exceso. Ambos casos son poco recomendables pues resultan costosos.
Los pronsticos pueden damos una vista previa de los ingresos y de las utilidades; proveen
de base para la planeacin de la inversin en inventarios y para la planeacin financiera; pueden
indicar si es tiempo de expandir el negocio y hasta qu lmite puede crecer, as como la medida para
la adquisicin de ms maquinaria. Es una manera de correr un riesgo calculado para el aumento de
capital o fuerza de trabajo.

Los pronsticos son metas

Los pronsticos son una vista al futuro de las ventas; pero algo ms, son programas y metas
de produccin. Un pronstico aprobado es un objetivo.
Para una produccin eficiente, tambin tenemos que juntamos y hacer muchos planes como:
qu vamos a hacer; cuando y dnde lo haremos; qu cantidades tenemos que hacer y en qu tiempo
han de terminar- se; con qu materiales y con qu mquinas y equipo hemos de trabajar, y, por fin,
cmo y quin ha de hacer los trabajos.
A esos planes los llamamos programacin de la produccin. Son muy variados los sistemas
de programacin y hay que adaptar cada uno di- ellos a las necesidades individuales de la empresa,
segn sea el tipo de producto que se extrae, la manufactura, el volumen y otras condiciones
especiales que son siempre distintas en cada negocio. Sin embargo, ciertos principios son comunes a
cualquier tipo de programacin. Los mismos principios son aplicables tanto a Comibol como a
cualquier otra industria.
Tipos de trabajos en la industria
En el campo industrial encontramos tres grandes clases de manufactura como las ms
usuales. Estas son: a) La produccin por proceso. b) La manufactura en masa, o sea, en lnea
continua. c) La produccin de trabajos de taller.
a) La produccin por procesos es propia de la industria qumica. Dichos procesos se efectan
en equipo diseado previamente para el volumen de produccin que ha de lograrse. El control de la
produccin est, por consiguiente, definido casi completamente por el equipo en el cual se efecta el
proceso.
b) La manufactura en masa es un mtodo basado en una serie continua de operaciones
cuidadosamente balanceadas en cuanto al arreglo y disposicin de las mquinas y el equipo para que
los materiales sigan una secuencia lgica a travs de los procesos y en cuanto al tiempo de cada
operacin para sincronizar el flujo continuo del trabajo de hombres y mquinas, sin demoras ni
estacionamientos de materiales.
El problema que debe resolver la programacin en este tipo de produccin, es mantener un
abastecimiento continuo de materiales y sostener el paso uniforme y continuo de las operaciones en
flujo rpido sin interrupciones, ni estancamientos.
La sincronizacin de todos los procesos de un producto es la base para mantener los
inventarios de material en proceso a lo mnimo posible y sta solamente se logra por la buena
programacin.
c) La produccin de trabajos de taller es la que se hace a la orden. Es decir, por rdenes de
produccin o de trabajo. Este tipo de produccin comprende la hechura de artculos sobre pedido,
tales como troqueles, dados, trabajos de taller mecnico para mantenimiento, etc. Como ejemplo, los
talleres en las minas para la manufactura de piezas de repuesto.
El mayor problema que debe resolver la programacin para trabajos de taller, es organizar las
operaciones y la mano de obra a manera que queden balanceadas dentro del tiempo requerido para
completar la orden de trabajo. El xito en esta programacin estriba en determinar las operaciones
que lleva el producto, conocer la secuencia de sus procesos, las especificaciones precisas del
material, las mquinas que han de estar disponibles en el momento de necesitarse y distribuir el
trabajo segn las especialidades y capacidades de los trabajadores.
La programacin de la produccin es el medio ms eficaz que tiene una empresa industrial
para elevar su ndice de productividad.

La productividad es la relacin que guarda la produccin de los servicios o los productos de

una empresa con la inversin y el gasto de energas humanas y materiales que emplea en
producirlos.
El objetivo principal que se persigue con la productividad, como lo vimos en un captulo
anterior, es el de producir un artculo de muy buena calidad, en cantidades abundantes y a un precio
reducido para que est al alcance de un mayor nmero de consumidores. O sea, producir buena
calidad a bajos costos para servir a la comunidad. La productividad en Comibol consiste en extraer
el mayor volumen de minera1 de la ms alta ley (calidad) al menor costo posible.
Las prdidas de tiempo del personal ocasionadas por la falta de una buena direccin de sus
actividades, la ociosidad innecesaria y las demoras por la falta de coordinacin de la produccin son
factores que elevan los costos y reducen el grado de productividad de una industria.
La programacin de la produccin es la preparacin racional de la secuencia de las
operaciones y la distribucin del tiempo y de las actividades del personal productivo. En otras
palabras, es prever todos los pasos que deben seguir los procesos y dotar cada uno de esos pasos con
el personal capacitado y suficiente y con las mquinas y el equipo que requiere el proceso de
manufactura.
La programacin que hace posible el xito de toda produccin es el que sincroniza los
tiempos de los procesos y aprovecha al mximo los recursos humanos y materiales.
Los esfuerzos bien dirigidos por la programacin
El trabajo del hombre debe ser bien dirigido para que su tiempo, su esfuerzo y su inteligencia
sean bien empleados en labores realmente productivas. Los pasos que se dan sin necesidad; los
movimientos superfluos que slo causan fatiga sin producir, y los contratiempos causados por falta
de material a tiempo siempre revelan una desorganizacin por la falta de programacin de los
trabajos.
No hay negocio que prospere por su buena suerte como tampoco hay xito en la produccin
que sea fruto del azar y del conformismo. El xito, en los negocios y en todos los trabajos, depende
de la buena planeacin de todas las operaciones sin dejar cosa alguna al azar, a la aventura, a la
corazonada o a la opinin personal mal fundada.
Para llegar a una meta, cualquiera que sta sea, lo importante es llegar a ella con el mnimo
de esfuerzo y en el menor tiempo posible. No basta alcanzarla solamente.
Todo lo que hacemos requiere una planeacin previa si queremos que las cosas salgan bien.
Cuando salimos a un da de campo, todo lo planeamos con das de anticipacin, pues es
seguro que si no lo hacemos todo nos saldr mal. Si lo hacemos precipitadamente, sin ponemos de
acuerdo en los detalles, regresaremos del da de campo cansados, hambrientos, sedientos y
contrariados. Perdimos el tiempo en buscar y ponemos de acuerdo en el mejor lugar; muchos se
perdieron y no llegaron a encontramos; todo se fue en discusiones sobre la comida y los refrescos,
pues cada quien pens que era otro a quien le tocaba llevarlos; alguien llev latas pero se le olvid el
abrelatas; la culpa de la desorganizacin nos la echamos unos a otros, y nadie reconoci alguna
responsabilidad.
Lo mismo puede suceder en nuestras oficinas y centros de produccin cuando no se hacen
planes para la produccin. En estos casos, la produccin resulta sumamente costosa y, a pesar de los
esfuerzos del personal, tambin resulta lenta, fatigosa y de mala calidad.
Para un da de campo feliz, tenemos que juntamos y hacer muchos planes como: la seleccin
del lugar pensando siempre que hemos de encontrar sombra, agua y espacio para los juegos de los
nios; determinar el nmero de vehculos necesarios para las personas que han de ir y para contar
con el espacio necesario para las canastas de alimentos y los refrescos; estudiar el camino ms corto

y menos fatigoso, y hacer presupuestos de los gastos de alimentos, si stos son por cooperacin.
Despus de todo, es necesario distribuir las responsabilidades y hacer saber a cada quien lo que le
toca hacer en los preparativos, en el orden y ejecucin en el campo y en las operaciones de retiro a la
poblacin.
Algunas consideraciones bsicas para la programacin

La programacin de la produccin ordena la secuencia de los pasos de preparacin,

ejecucin y control de cada proceso. Su realizacin depende de la naturaleza individual de cada
negocio as como del tamao de su organizacin- Como ejemplo podemos comparar la sencillez o
complejidad del sistema de programacin de dos diferentes plantas.
En una pequea empresa la programacin de una limitada variedad de productos para el
hogar es relativamente fcil. Todo el personal ya est familiarizado con la secuencia de las
operaciones de cada producto.
En cambio, una empresa de mayor tamao dedicada a la fabricacin de productos qumicos
requiere una programacin con absoluta precisin eh los tiempos de cada paso de un proceso de
flujo continuo.
Objetivos operacionales del programador de produccin

Estos objetivos valen tanto en la manufactura como en las operaciones de los departamentos
administrativos.
Combinando los fines sealados, podemos afirmar que el objetivo de la funcin de
planeacin y control de la produccin es el de disponer de antemano los materiales, mano de obra,
maquinada y otros recursos con el fin de coordinar las actividades de produccin y proporcionar, en
el momento oportuno, los productos necesarios para satisfacer la demanda.
Una vez precisado el objetivo de la funcin, corresponde determinar la manera como
contribuye a la realizacin de los objetivos generales de la empresa.
3. CONTROL
La palabra control tiene una variedad de significados: verificacin, dominio, mando. Para
nuestro estudio, el significado primordial y nico es el de gua. Nuestro propsito es asegurar que el
desempeo de nuestras actividades est de acuerdo con los planes, programas y normas. El control
visto as implica ser gua de todas nuestras acciones.
Valga aqu la analoga del vuelo de un avin con la conduccin de una empresa. El piloto
gua el avin para mantenerlo en su curso planeado, auxiliado por un radar que prev los obstculos
y por instrumentos que le indican sensiblemente las desviaciones a la ruta planeada para llegar a
tiempo a su destino. As, el control, como el piloto, monitorea y gua todas las actuaciones de la
empresa y asegura que ella llegue a tiempo a su meta de productividad y utilidades.
Los sistemas de control que establezcamos sern el radar y los instrumentos que
sensiblemente detecten las desviaciones a la ruta de produccin. Los sistemas deben implicar la
accin de tres pasos:
a) Establecer normas de desempeo.
b) Evaluar ese desempeo en vista a esas normas.
c) Tomar decisiones para corregir las divergencias de lo esperado.
El control es vital para la efectividad de cualquier empresa que procure mejorar sus
actuaciones con el fin de lograr el ms alto grado de productividad. El control es esencial para el
desarrollo de los planes directivos y es indispensable para guiar las acciones hacia los programas de
la administracin y de la produccin.
De todas las actitudes comunes al sector de la direccin de la produccin, la ms arriesgada
es lograr el mximo de eficiencia y el mnimo de costo.
Algunas previsiones para el control
Despus del desarrollo de las anteriores preguntas, debemos lograr algunas previsiones
relativas a las interrelaciones del departamento de control de la produccin con los departamentos de
mercadotecnia e ingeniera.
Lo que debera proporcionar control de produccin a mercadotecnia es:
1.
2.
3.
4.
5.

Promesas confiables para la entrega de pedidos.

Tiempos de espera de produccin para los pedidos.
Tiempos de espera para los productos incluidos en el pronstico.
Flexibilidad realista para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes.
Cuando sea necesario, hacer una nueva programacin para satisfacer o cumplir con
mayor probabilidad la nueva fecha de entrega.

6. Adhesin a los pronsticos establecidos (sin criticar las decisiones tomadas).

7. Relaciones pblicas favorables para los clientes visitantes.
Lo que control de produccin debera proporcionar a ingeniera.
1.
2.
3.
4.

Ayuda efectiva para introducir los nuevos productos.

Reforzar el control de los avisos de cambios de ingeniera.
Respaldo para producir el artculo tal como se ha diseado.
Ayuda para resolver los conflictos de prioridad dentro de las actividades bsicas de
ingeniera o de produccin.
5. Respaldo para proporcionar las partes, subensambles, ensambles y mano de obra
calificada segn sea necesario, para la manufactura de los modelos originales de
ingeniera.
Lo que control de produccin debera esperar de mercadotecnia:
1. Un producto definido correctamente, con todas las especificaciones mencionadas en el
pedido de ventas.
2. Un pronstico en forma utilizable que se apegue al porcentaje establecido de lmites de
cambios.
3. Exigencias razonables de tiempo de espera que estn de acuerdo con las reglas bsicas
de la formulacin de pronsticos.
4. Atencin expedita de la papelera relativa a pedidos y avisos de cambios de clientes.
5. Decisiones sobre prioridad y preferencia de los pedidos de clientes en los casos que se
presenten atascamientos, cuellos de botella imposibles de deshacer.
6. Puntos de referencia realistas para la entrega de productos nuevos.
Lo que control de produccin debera esperar de ingeniera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Definicin completa y precisa del producto.

Estandarizacin de partes y materiales donde sea prctico.
Un sistema de numeracin de partes individuales que cubra todas las partes utilizadas.
Listas de materiales oficialmente autorizadas para todos los productos.
Listas iniciales de materiales para los nuevos productos.
Intima comunicacin en la etapa de diseo de los nuevos productos.
Dibujos o planos organizados de conformidad con los productos por fabricarse.
Comunicacin realista de la programacin y reprogramacin de ingeniera.
Avisos de cambios de ingeniera que reflejen decisiones sobre la fecha establecida para que
entren en vigor, despus de considerar en forma completa el costo general, el programa de
entrega y los problemas de ingeniera involucrados.
Lo que es control
Podemos definir mejor la palabra control por los siguientes significados:
a) Checar
b) Verificar.
c) Regular.
d) Ejercer autoridad.

e) Restringir una accin.

Veamos a qu se refiere cada uno.
Las dos primeras se refieren a comparar un resultado con lo deseado, planeado, programado
y sistematizado.
La tercera consiste en guiar un proceso, un trabajo o una operacin hacia lo esperado y en
corregir a tiempo las desviaciones al tiempo que suceden.
La cuarta y quinta parte no son control, sino una restriccin no deseable.
Lo que no es control
a)
b)
c)
d)
e)

Vigilar gente.
Vigilar comportamiento.
Restringir una accin.
Ejercer autoridad.
Corregir desviaciones o errores fuera de tiempo.

La funcin de regular puede ser humanamente dirigida, autorregulada por mecanismos

programados, o regulada por mecanismos electrnicos.
Ejemplos:
a) Humanamente se controla la direccin y la velocidad de un vehculo, de un avin
o un barco.
b) Mecnicamente se autorregulan las operaciones que ejecuta una mquina, como
en el caso de un tomo programado.
c) Electrnicamente, se autorregulan las operaciones de un sistema de movimiento
continuo. Ejemplo: tomos electrnicamente programados.
El autorregulamiento o propiedad de control de un proceso viviente se puede llamar
equilibrio dinmico. Muchos procesos de autorregulacin de un organismo, como el del ser humano,
son primordialmente programados por la naturaleza y operan sin la intervencin consciente de la
persona. Por ejemplo, durante el ejercicio, la respiracin y el pulso se aceleran para oxigenar la
sangre, va sistema circulatorio.
Para la empresa, esta analoga no es tan precisa; sin embargo, el concepto de autorregulacin
es til. Las organizaciones tienen, relativamente, patrones de conducta programados, como normas,
estndares de operacin, procedimientos que proveen estabilidad a travs del tiempo. Por otra parte,
hay procesos para hacer decisiones innovadoras (sistemas adaptivos) que mueven la organizacin a
travs de su ciclo de vida en respuesta a los estmulos interno y externo. Hay un proceso de control
continuo programable, relativamente mecanstico en cuanto a esas acciones deliberadas y
conscientes que se requieren en la parte humana de quienes toman las decisiones.
Ciberntica
Es un concepto importante de la funcin de control. La palabra viene del griego, que quiere
decir timonel y se relaciona con la connotacin direccin de.
La ciberntica involucra a la comunicacin y el control. Se refiere al flujo de informacin en
sistemas complejos. El control, aunque se ha aplicado primeramente a problemas mecansticos de
ingeniera, su modelo de retroinformacin, control y regulacin tiene significado en sistemas

biolgicos y sociales. El ejemplo del timonel ilustra la connotacin ms importante y til de la

funcin de control: mantener el curso hacia la meta.
Retroinformacin
Es el ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Provee la informacin para las decisiones que ajustan el sistema a travs del tiempo. Al
implementarse los planes, el sistema es seguido o moni- toreado para cerciorarse de si la ejecucin
va encaminada a la meta y si los objetivos se estn logrando.
El proceso de programacin y control de la produccin no se completa si no se establecen los
medios para controlar el proceso alcanzado y asegurar la conformidad de los resultados con los
programas. Es necesario definir tambin los parmetros para medir la eficiencia del departamento de
produccin y precisar las bases para la evaluacin del sistema de planeacin y control. Esto es
comparar los resultados obtenidos con los objetivos prefijados, cuantificados y retroinformar a
quienes planearon y programaron.
Control remoto
La introduccin de un sistema de circuitos electrnicos de baja energa ha hecho posible
proporcionar informacin a mecanismos desde un centro de control. Este centro, con instrumentos,
monitorea los procesos con rapidez y precisin y hace los ajustes necesarios para guiar la operacin
y corregir las desviaciones.
Ejemplo: hornos controlados a control remoto desde un centro de control.
Servomecanismo
Este sistema consiste en un mecanismo que, dotado de un programa, asegura
automticamente su ejecucin y subsana por s mismo las diferencias que pudieran producirse
durante el funcionamiento de la mquina gobernada por l. El mecanismo consta de un dispositivo
mecnico, o electromagntico, que sirve para mantener constante una magnitud (tensin elctrica,
presin de un fluido, nivel, etc.) y para regularla con arreglo a determinado programa; tambin para
fijar en el espacio la posicin de un rgano mvil en funcin de otro. Un servomecanismo no es
solamente un amplificador capaz de convertir la seal de entrada en una seal de salida para ejercer
acciones potentes, sino tambin es un rgano dotado de la capacidad de registrar las variaciones que
alteran alguna magnitud o parmetro y de proceder a las oportunas regulaciones para volverlo a la
normalidad.
Ejemplo: los timones de los barcos son maniobrados desde la pasarela mediante
servomotores.
Autodireccin
Procedimiento que permite controlar un avin sin piloto, un cohete u otro mvil, provistos de
instrumentos previamente regulados, efectuar un vuelo dirigindose por s mismo sin la intervencin
de un operador.
Ejemplos: la tecnologa industrial ha adelantado y llegado a la fabricacin de partes en
mquinas autocontroladas.
En la tecnologa militar, existen proyectiles autodirigidos que llevan en el morro una clula
sensible a los rayos infrarrojos emitidos por los motores de los aviones enemigos. Cuando el

proyectil registra la presencia de un manantial de rayos, se orienta exactamente en direccin de los

mismos y sobre los timones, cada vez que la clula deja de recibirlos de frente y empieza a captarlos
lateralmente. El proyectil rectifica constantemente su trayectoria para seguir al avin hasta que
choque con l.
TARJETA DE CONTROL DE PRODUCCIN
Para llevar un buen control del trabajo de un operario y su mquina, la tarjeta es una til
herramienta para proporcionar los datos sobre la produccin y las circunstancias bajo las cuales se
logr.
La tarjeta no controla la operacin, slo proporciona los datos necesarios para programar y
conducir la produccin.
Su empleo es para:
1. Programar, da con da, las operaciones de produccin de un producto.
2. Reprogramar la cantidad de unidades restantes de un turno a otro o de una operacin sin
terminar.
3. Informar sobre la cantidad producida en un turno o un tiempo disponible de mquina.
Preparacin de la tarjeta
El programador anota en los espacios impresos lo siguiente:
1. Producto. El nombre, como es conocido por los departamentos de programacin, de
ventas, de almacn y de costos.
2. Tamao. Cuando un mismo producto se fabrica en diferentes modelos y tamaos.
3. Cantidad. La cantidad total de un pedido o la solicitada en una orden de trabajo.
4. Operacin. Nombre como es conocida en programacin, supervisin de la produccin y
en costos.
5. Fechas. El espacio est dividido en dos partes para anotar la fecha en que se inicia y en
que termina la tarjeta.
6. Mquina. El nmero conocido por el programador el operario, el personal de
mantenimiento y el supervisor de rea.
7. Material. El nombre conocido por los departamentos de compras, programacin, almacn
y produccin.
8. Operario. El nombre conocido en la nmina.
9. Supervisor. El nombre completo del supervisor y su firma.
Para comprender mejor el uso de la tarjeta, examinemos los pasos que siguieron el operario,
el programador y el supervisor en el modelo de la tarjeta (fig. 5.1).
El operario
1. A las 8:10 a.m. recibi del supervisor la tarjeta previamente preparada por el
programador.
2. Anot esa hora en la letra E (empez) del primer rengln y columnas horas.
3. En la columna trabajos realizados anot arreglo de mquina.
4. El arreglo fue un cambio de troquel a la mquina que termin a las 8:30 a.m.; anot esta
hora en la letra T del mismo rengln.
5. Anot 20 minutos (tiempo de arreglo) en la columna TI.

6. Anot 8:30 en la letra E del siguiente rengln.

7. Anot troquelado en la columna trabajos realizados.
8. Al terminar de troquelar anot 10:30 en la letra T del mismo rengln.
9. Anot 2:00 horas en la columna TP (tiempo productivo).
10. Anot 2:30 en la columna cantidad producida tomando el dato del contador de la
mquina.
11. De las 10:30 a las 10:40 tom un descanso de 10 minutos que anot en las letras E y T y
la palabra descanso en la columna trabajos realizados.
12. El operario continu haciendo las anotaciones de la misma manera en el resto de los dos
lados de la tarjeta, terminando el tiempo total de 6:20 hrs. de tiempo productivo ms 1:40
horas de tiempo improductivo, o sea 8 hrs. del turno.
13. Entrega la tarjeta terminada por ambos lados al supervisor.
El supervisor
Recoge las tarjetas de los operarios de su rea.
Revisa las anotaciones, firma de conformidad y las entrega al programador.
El programador
l recibe la tarjeta que estamos examinando y procede a hacer lo siguiente:
1. Suma las horas anotadas en las columnas TP y TI y anota los resultados en el rengln totales.
2. Suma las cantidades de la columna cantidad producida y lo anota.

3. Divide el tiempo anotado en cada rengln de la columna TP entre el tiempo estndar (fig.
5.1) y anota el resultado en la columna cantidad estndar. Ejemplo: 2.00/0.0083 de h = 230
unidades.
4. Suma las cantidades de las dos ltimas columnas y anota los resultados en el rengln totales.
5. Divide la suma de la columna cantidad producida entre la suma de la cantidad estndar y
obtiene el porcentaje de eficiencia que anota en la columna de porcentaje.
RESUMEN
Hoy en da, para que la empresa manufacturera sea competitiva en precio, servicio y calidad,
no puede prescindir de estndares de produccin medidos cientficamente. El estudio de tiempo es la
medida para establecer esos estndares. En empresas que no tienen estndares cientficamente
establecidos con estudios de tiempo, el costo de mano de obra directa lo miden empricamente,
prorrateando el valor total de la nmina de obreros entre el nmero de artculos procesados.
Este sistema no mide los tiempos muertos por las ineficiencias de los operarios, por el
suministro fuera de tiempo de materiales, paros por averas y mantenimiento y muchas otras
contingencias que varan cada mes.
Adems no puedo imaginarme cmo programar un proceso tras otro si se desconoce el
tiempo norma que se requiere para desempearlo. Pero s puedo imaginarme el alto costo de
produccin por la falta de programacin, preparacin y control.

El estudio de tiempo no es nuevo; Frederick Winslow Taylor ingeniero y economista

(1856-1915) fue el fundador del Mtodo de organizacin cientfica del trabajo a travs de
medicin del tiempo de cada movimiento y operacin de trabajadores y mquinas. Su mtodo lo
siguieron otros precursores de la administracin cientfica como los esposos Gilbreth, Emmerson,
Gantt y Fayol.
Siguiendo una secuencia lgica, aqu se exponen los procedimientos ms conocidos y usados
en la industria y son: la preparacin para el estudio, el estudio con cronmetro, el muestreo
estadstico, el estudio de operaciones mltiples y el mtodo de regresin. De acuerdo con el objetivo
que se desea lograr y del tipo de trabajo se usa uno o varios de los estudios. En el capitulo 5 sobre
mtodos cuantitativos se emplean los estndares de tiempo para programar la produccin.
Frecuentemente omos decir que una empresa que hoy en da no tiene bien planeadas todas
sus operaciones y actividades va al fracaso, o que no podr sobrevivir el turbulento y competitivo
mundo de hoy y de maana. Ser verdad? Lo que s podemos asegurar es que la organizacin que
se queda estancada en las polticas, sistemas y procedimientos que le dieron resultado en el pasado y
no corre al acelerado paso de la tecnologa moderna, es la que se queda atrs de la organizacin de
los competidores. Esta, si se me perdona, es una advertencia a algunas empresas que todava
duermen en el feliz y confortable letargo de complacencia y no ven el por venir de un nuevo mundo
de cambios y oportunidades
Aqu, primero se expuso la necesidad de planear, programar y control lar todas las
operaciones y actividades para lograr un alto nivel de productividad, Para seguir un orden lgico se
expres, por separado: cada reina de planeacin, programacin y control.
La planeacin fue expuesta a travs de factores, polticas y sistemas que ya son muy
conocidos pero que merecen recordarse y aplicarse
El tema de programacin va enfocado a esfuerzos bien dirigidos hacia una produccin eficaz
y redituable y a sostener el concepto de justo a tiempo.
Llegando al tema de control, se hizo hincapi en que controlar es dirigir el rumbo de cada
operacin y decisin, y corregir sus desviaciones o variaciones. Al final, aparece un ejemplo de
tarjeta de control de una produccin que puede servir de modelo, cambiando su diseo de acuerdo
con la empresa que la use.

6
Reduccin de costos mediante la
ingeniera de mtodos de trabajo
La fuerza muscular humana ya
no tiene valor en el mercado. Todas
las fuerzas que la humanidad
necesita salen, cada vez ms, de las
mquinas. En nuestros das, la
fuerza fsica humana no es ya una
fuente de riqueza. Hoy, la produce la
capacidad intelectual del hombre.
Un solo pensamiento puede
favorecer ms a la humanidad que
toda la actividad muscular de todo
el siglo.
HERMAN RITZ LENOER

En el campo de la industria,
los riesgos y los problemas
disminuyen sise sabe hacer bien las
cosas y que el esfuerzo da los frutos
pretendidos si la accin es presidida
por el saber hacer,
EUGENIO GARZA SADA

Objetivos
1. Fomentar el ingenio y las facultades creativas de todo el personal.
2. Entender las funciones de ingeniera industrial dedicada al mejoramiento de mtodos de
trabajo.

3. Reduccin de costos mediante la ingeniera de mtodos de trabajo.

REDUCCIN DE COSTOS MEDIANTE LA INGENIERA DE MTODOS DE TRABAJO

Dentro del cmulo de actividades humanas, el hombre ha tenido inters en observar las
directrices que las norman. Habindolas precisado, se han creado las ciencias, las tcnicas y las
artes.
En el campo industrial, la banca, el comercio y los servicios pblicos, el hombre ha hecho un
esfuerzo por precisar las directrices que norman los complejos problemas de la administracin, con
base en el constante estudio de los mtodos de trabajo.
El rpido crecimiento de este mismo campo en los ltimos 75 aos, hizo necesaria la
dedicacin al estudio de los mtodos y sistemas para reemplazar el trabajo ineficiente y emprico,
que haca cada vez ms compleja la administracin, por el mtodo cientfico.
La administracin cientfica no consiste en un cmulo de normas o de sistemas diseados y
cortados con un cartabn para resolver todos los trabajos, sino de principios bsicos para el anlisis
y el orden lgico aplicado a las situaciones sencillas o complejas de la administracin. Fredrick W.
Taylor y los esposos Gilbreth, precursores de la administracin cientfica de las empresas, hicieron
nacer, al inicio de este siglo, el estudio sistemtico de los principios que regulan la administracin,
tendiente a un mejor aprovechamiento de los recursos econmicos, materiales y humanos
disponibles en la empresa de cualquier naturaleza.

EL PADRE DEL MTODO

Ren Descartes fue un filsofo e investigador francs. En su tiempo se le llam el padre del
mtodo y lo seguir siendo hoy y muchos aos ms. El era un hombre sumamente escptico; pona
en duda todo conocimiento que l no investigara, probara o comprobara como verdico. La persona

que toma en sus manos el problema de mejorar la eficiencia, debe adoptar un acercamiento racional,
basndose en las tcnicas del estudio metdico; debe ir a fondo con los datos para que a l le conste
que son verdicos.
Valdra mejor que jams se soara en buscar la verdad sobre alguna cosa, si se ha de hacer
sin mtodo, pues es muy probable que los estudios sin orden y las meditaciones oscuras, nublen las
luces naturales del espritu y lo cieguen. El que se acostumbra a caminar en las tinieblas, luego no
puede soportar la luz del da.
Toda persona que se ocupe de la organizacin del trabajo debe, al igual que todos los que se
dedican a un trabajo cientfico, tener siempre presente en el espritu el principio de la conducta
racional de la investigacin.
Desde el momento en que una persona se rehsa a admitir las cosas como definitivas, sin la
posibilidad de mejorarlas, y que considera que todo puede ser modificado, transformado y mejorado,
es entonces cuando el progreso est al alcance de sus manos. Es necesario, entonces, adoptar un
modo de pensar, un mtodo que permita alcanzar ese fin definido,
La falta de mtodo slo produce la desmoralizacin del espritu y fatiga intil. Un buen
mtodo, en cambio, disciplina las facultades y evita penosas experiencias.
Claudio Bernard precis: El mtodo no da nuevas ideas a los que no las tienen. El mtodo
orienta la bsqueda de ideas, desarrolla las ideas permite obtener de ellas los mejores resultados,
integrndolas.
El investigador J. Compagnon concluye este pensamiento, diciendo: La idea es la semilla, y
el mtodo la tierra. El mtodo por s solo no engendra nada, como la tierra no produce sin la semilla.
El mtodo slo desarrolla las ideas que se someten a l.
Los cuatro principios del mtodo
Descartes ha resumido las reglas del mtodo en cuatro principios, que son la base de todos
nuestros razonamientos:
1. No aceptar jams una cosa como verdadera, si no la conocemos evidentemente como tal. Es
decir, evitar cuidadosamente la precipitacin y la prevencin.
2. Dividir cada una de las dificultades que se examinan, en pequeas partidas, para resolverlas
mejor.
3. Analizar cada parte separada empezando por los objetos ms simples y ms fciles de
conocer, para subir poco a poco al conocimiento de los ms complejos.
4. En todo lo estudiado, hacer un recuento de todos los hechos para asegurarse de que nada ha
sido omitido.
Ahora bien, en el estudio de los mtodos en la organizacin de las empresas, aplicamos las
mismas cuatro reglas, de la siguiente manera:
5. Conocer el problema, es decir, conocer al detalle el problema. La dificultad es casi sinnimo
de complejidad y sta puede cesar cuan do la desmenuzamos en pequeas partes para
analizar cada una de ellas. A partir del momento en que el problema ha sido llevado a una
sola alternativa, a una decisin entre dos posibilidades, puede decirse que est por resolverse.
Solamente falta decir si o no, sta o aqulla.
6. Hacer un recuento, ratificar que nada se ha omitido; tener un conocimiento completo y
detallado del conjunto, pero tambin hacer un detalle numrico de las cantidades, del nmero

de casos, etc. Aqu es donde hace su aparicin la importancia de la estadstica en el estudio

de los problemas.
El supervisor es medido por la direccin, no solamente por cumplir con la produccin y con
deberes rutinarios asignados, sino tambin por el valor de sus ideas y por las mejoras que aporta a la
compaa.
Clases de mejoramientos
Puede considerarse que los mejoramientos de mtodos caen dentro de estas dos clases generales:
1. Aquellos que el supervisor puede poner en prctica por s mismo.
2. Aquellos que requieren la aprobacin de una mayor autoridad. Estos mejoramientos se
conocen como inmediatos (por su propia autoridad) o remotos (autoridad ms alta).
Mejoramientos inmediatos
No hay que olvidar que el supervisor est ms cerca de las operaciones que nadie, y conoce
el trabajo mejor que cualquiera, como parte de su rutina diaria. El supervisor puede descubrir
esfuerzo intil o costo excesivo observando una operacin en la prctica. Estos son mejoramientos
inmediatos, porque pueden ponerse en efecto rpidamente bajo la propia responsabilidad del
supervisor. Sin embargo, el supervisor deber trabajar de acuerdo con el departamento de mtodos y
normas de trabajo antes de implantarlos.
Los mejoramientos inmediatos incluyen:
1. Cambio del orden o secuencia de una actividad, para: reducir el tiempo de operacin de la
mquina; reducir el tiempo de operacin del trabajador.
2. Instalar dispositivos sencillos de entrega de material a las estaciones de trabajo que puedan
reducir o eliminar movimientos, tales como: conductos, transportadores de rodillos,
transportadores de batidas y resbaladeros para emplear gravedad.
3. Mejoramiento general de la distribucin en el sitio de trabajo, para reducir o eliminar
caminatas y esfuerzos adicionales.
4. Mejorar las condiciones de trabajo, por medio de: mejor iluminacin; mejor ventilacin y
reas de trabajo ms limpias.
5. Uniformizar el mejor mtodo para varios operarios que hacen la misma operacin.
Los mejoramientos inmediatos son del tipo que probablemente nunca llegaran a implantarse
si el supervisor nos lo hace o los sugiere, pues l es quien normalmente podr darse cuenta de dnde
y cundo caben, mejoramientos, ya que est ms cerca del sitio de los trabajos hacer diariamente.
Mejoramientos remotos
Los mejoramientos remotos requieren la aprobacin de una dad ms alta que el supervisor,
generalmente porque el costo de llevarlos a cabo es alto.
Los mejoramientos remotos incluyen:
1. Cambios mayores en herramienta.
2. Cambios que eliminan o combinan operaciones.

3. Cambios en el arreglo o distribucin de la maquinaria que logran un mejor flujo de

materiales.
4. Cambios en el diseo de una parte del producto que facilite su produccin o mejore su
calidad.
5. Compra de herramientas o mquinas ms eficientes.
6. Diseo de dispositivos que ayuden a acelerar la operacin mejorar la calidad.
Puede ser necesario, especialmente en el caso de mejoramientos remotos, obtener la
aprobacin final antes de comenzar a aplicar el mejoramiento. Aun en el caso de una mejora
inmediata es, sin embargo, aconsejable hablar sobre ella primero con su jefe directo.
Se les deber dar una instruccin adecuada a los trabajadores afectados por el nuevo mtodo.
Despus de que todos los obreros hayan sido destruidos, el paso siguiente es comenzar a usar el
mtodo mejorado
Finalmente, se deber establecer una revisin peridica para asegurarse que el nuevo mtodo
est siendo usado; adems, pueden surgir ajustes que sean convenientes y que se hagan evidentes a
travs de esa revisiones peridicas.
Ahorros resultantes de los mtodos mejorados
Consideremos ahora, por medio de ejemplos, la cantidad de dinero que puede ahorrarse por
medio de los distintos tipos de mejoramientos de mtodos.
A continuacin tenemos un ejemplo en el cual, con slo un ahorro de medio minuto, se
redujo considerablemente el costo unitario y el costo anual. Los nmeros del ejemplo son pequeos,
pero consideramos los de hoy en da de cifras reales que pueden dar economas de millones.
Ejemplo de una reduccin de tiempo y costo a una operacin de ensamble simplificada
y reducida de 2.5 a 2 mm.
Datos:
1.
2.
3.
4.

La produccin actual cumple con la demanda anual de 232 320 ensambles al ao.
Trabajan cinco operarios en la misma operacin de ensamble.
Cada operario gana $ 150.00 por hora.
Se dispone del siguiente tiempo, mensual y anual.
a) Un operario trabaja ocho horas diarias y un promedio de 22 das al mes, o sea 176
horas mensuales.
b) Cinco operarios trabajan 176 x 5 = 880 horas mensuales.
c) La empresa trabaja 11 meses al ao, descontando das festivos y vacaciones.
d) Cinco trabajadores en 11 meses trabajan 9680 horas al ao (880 x 11).

Conclusin del modelo:

1. Reduccin de costo de mano de obra de $ 6.25 a $ 5.00 o $ 1.25 por ensamble.
2. Aumento de produccin de 232 320 a 290 000 ensambles 0 25% de incremento.
3. Reduccin de costo anual de $ 1 452 000.00 a $ 1161 600.00 o un ahorro de $ 290 400. 00 o
25 % menos.
4. Pueden producirse los mismos 232 320 ensambles con 4 operarios en 7744 horas x 30
ensambles por hora. Ahorro: un operario
La correlacin de otras condiciones, exige un estudio ms detallado; un acercamiento lgico
y sistemtico. Este acercamiento entra en secuencia bsica de mejoramiento que consiste en cinco
pasos:
Secuencia bsica de mejoramiento de mtodos
Los cinco pasos de la secuencia bsica de mejoramiento de mtodos son:

1.
2.
3.
4.
5.

Elegir el trabajo a mejorarse.

Desmenuzar el trabajo en sus detalles.
Estudiar a fondo cada detalle.
Desarrollar el mtodo mejorado.
Poner en prctica el nuevo mtodo.

Consideremos estos pasos por separado.

1. Elegir el trabajo a mejorarse. Al seleccionar el trabajo a mejorar, debemos buscar reas
en donde es posible que exista el mximo de ahorro, o donde exista la mayor incidencia de
dificultades.
Observamos el rea donde hay el mayor cuello de botella, o sea, donde no fluye la
produccin; donde sospechamos que hay exceso de personal o alto costo, y muy especialmente
donde los resultados de la mejora se ven ms pronto y son ms factibles de obtener.
La investigacin preliminar ya mencionada antes, es parte del primer paso, que es
seleccionar el trabajo a mejorarse. La nica forma de descubrir operaciones que necesiten mayor
mejoramiento es echar un vistazo a oda la operacin de un rea en general.
En otras palabras, no debemos perder de vista que queremos enfocar nuestro esfuerzo en
donde puedan rendirse mejores frutos, lo ms pronto posible. Una forma til es hacer una lista de los
trabajos de un departamento en orden de importancia. Luego, analizar primero los trabajos ms
importantes en busca de posibles mejoras de mtodos.
Al seleccionar la zona o trabajo problema, deben considerarse las reas que le anteceden o le
siguen. Si no se hace esa consideracin, podr mejorarse el trabajo pero el mejoramiento (al mtodo
de hacerlo) puede afectar a otros trabajos o departamentos. Por ejemplo: podr estudiarse una
mejora en la fabricacin de una parte componente o de un subensamble, pero al hacer el estudio de
toda la situacin, se podr ver que el cambio propuesto afectar el ensamble de lnea final.
Revisemos pues, lo que el supervisor hace al seleccionar el trabajo que se va a mejorar.
a) Hace una investigacin siguiendo los puntos sugeridos anteriormente bajo el ttulo de
investigacin preliminar.
b) Hace una lista de todos los procesos, operaciones y trabajos por orden de importancia,
incluyendo:
Trabajos que fallan con frecuencia y que obstaculizan o retrasan otras operaciones.
Trabajos que consumen mucho tiempo.
Trabajos que provocan desperdicio.
Trabajos que son de exigencia constante.
Costos anormales de produccin.
Estacionamiento de materiales en proceso entre operacin y operacin.
Congestin del trabajo en un rea, una mquina o una operacin.
Ociosidad excesiva de mquinas, equipo u operarios.
Desperdicio de materiales mayor a lo anormal.
Exceso de errores.
2. Desmenuzar el trabajo en detalles. El paso nmero dos de la secuencia bsica, es dividir
el trabajo detalladamente en sus componentes. Este paso incluye:

a) Acumular los datos que se tienen y observar el mtodo actual hacer el trabajo.
b) Hacer una descripcin detallada incluyendo:
Manejo de materiales.
Operacin de la mquina.
Operaciones manuales.
Solamente podemos tener en la cabeza unas cuantas cosas a la vez.
Por esta causa, es importante que escribamos cada detalle del trabajo exactamente como
ocurre.
Se deber desglosar la operacin en sus partes componentes; en ms fino el detalle, ser
mejor cada operacin. Tengamos presente que este aspecto del estudio, nos interesa el detalle exacto
y no la manera general cmo se hace el trabajo. Por ejemplo, sabemos qu mano utiliza el operario
para levantar una parte? Dnde guarda sus herramienta?, Los pasos detallados que sigue en el
desempeo de su operacin?
3. Estudiar a fondo cada detalle. El tercer paso en la secuencia bsica de este estudio
consiste en estudiar a fondo cada detalle del trabajo. Una vez ms, para dar este paso se requiere
imparcialidad en el sentido de:
a) Hacer lo posible por provocar ideas nuevas.
b) Aceptar, de buen agrado, las sugerencias.
Al hacer las preguntas, debemos tener como finalidad obtener re puestas o averiguar los
hechos, y no hacerlas con el objeto de encontrar razones para rechazar sugerencias.
Recordemos que una actitud de mejoramiento quiere decir que se tiene la conviccin de que
el trabajo puede mejorarse. Esta es la idea bsica comn a todos los grandes hombres en la historia
de la investigacin.
Consideremos algunos de los grandes nombres de la industria automotriz: Henry Ford y la
lnea movible de ensamble; Charles Kettering y el arranque electrnico; Walter Chrysler y los frenos
hidrulicos; Goodyear y las llantas neumticas.
Estos individuos no dieron nada por descontado. El hecho de que una operacin se haba
hecho en cierta forma durante mucho tiempo, no represent para ellos que ese mtodo de hacerla era
el mejor y que tena que seguir siendo as.
Lo mismo se aplica a cualquiera que hoy en da desea mejorar algo. Aun despus de haber
desarrollado el mejoramiento en ese mtodo, la persona que mantenga la actitud correcta no deber
considerar que su mejoramiento es el mejor mtodo que existe, sino pensar que ha encontrado la
mejor forma conocida hasta ese momento para hacer la operacin, o sea, un paso adelante
solamente.
Analicemos a fondo cada detalle, para que la descripcin del mtodo actual tenga la utilidad
que se busca en el estudio del mtodo. Solamente el anlisis minucioso de cada detalle puede
conducir a las decisiones que habrn de mejorar las operaciones.
Pongamos en duda cada detalle y as, encontremos una justificacin lgica y razonable de:

Por qu se hace?
Qu es lo que se hace?

Quin lo hace?

Dnde se hace?

Cundo se hace?

Cmo se hace?

Puede eliminarse el detalle?

Puede cambiarse el detalle con otro?

Debera cambiarse la secuencia?

Puede simplificarse la operacin?

Qu pasara si se dejara de hacer? Se

hace solamente por hbito y sin razn? Lo que se
hace, adelanta el proceso o mejora el producto?
Es o no lo que se debe hacer? Lo que se
hace tiene verdaderamente un fin indispensable
para la operacin? Lo requiere el proceso?
Cumple con lo que se supone debe hacer?
Quin desempea el trabajo? Hay quien
lo pueda desempear mejor, al mismo costo de
mano de obra? La persona que desempea el
trabajo est capacitada para su ejecucin eficiente?
No ser un trabajo de poca importancia o de poco
costo, ejecutndose por un operario o un ejecutivo
de ms alto nivel y salario?
Es el lugar ms apropiado por sus
condiciones de trabajo, por su equipo, por estar
ms cerca del proceso anterior o el siguiente?
Dnde ms se podra hacer?
Se hace con la frecuencia suficiente o con
la excesiva? Podra hacerse simultneamente a
otro trabajo? Est sincronizada su terminacin
con otro trabajo? Debe hacerse antes o despus
de algn otro trabajo?
Se ejecuta el trabajo sin violar uno o
algunos de los principios bsicos de economa de
movimientos? No se falta a los principios de
seguridad? Se hace en la mquina o equipo
adquirido y arreglado a propsito para este
trabajo? Se emplean los tiles adecuados? Se
emplea el material aprobado para la operacin?
Qu tanto de improvisacin hay en el mtodo de
trabajo?
Se puede dedicar mucho tiempo a la
posibilidad de cambiar un trabajo, slo para darse
cuenta despus de que debera haberse eliminado
desde el principio.
La combinacin de dos trabajos en uno
requiere, frecuentemente, el mismo tiempo o
esfuerzo del que se requera para cada uno de los
trabajos por separado.
Podrn eliminarse zigzagueos o retrocesos
y se podr dar fluidez a las operaciones, llevando a
cabo cambios sencillos en la secuencia.
Este deber ser el ltimo elemento a
considerarse. Si no es posible eliminar el trabajo o
el detalle, o combinarlo, o volverlo a arreglar,
quiz s puede simplificarse. Esto involucra la
determinacin del menor nmero de movimientos.

Podemos encontrar, en los esfuerzos por lograr mejoramientos que al eliminar uno o ms
detalles en un departamento, aunque ahorre tiempo, puede aumentar los detalles en otro
departamento.
Esta posibilidad deber ser tomada muy en cuenta, antes de hacer efectivos los
mejoramientos propuestos.
Los mismos mejoramientos sern el resultado de nuestros esfuerzos por eliminar, combinar,
rearreglar y simplificar los detalles. Debern hacerse preguntas sobre cada uno de esos elementos.
4. Desarrollar el mtodo mejorado. El paso siguiente consiste en tomar las partes
detalladas y analizadas en los pasos anteriores y juntarlas en un sistema, procedimiento o mtodo de
trabajo, armando as el todo en una mejor manera de hacer las cosas.
En nuestra bsqueda por desarrollar un mtodo mejorado, tenemos siempre presente el
objetivo del mejoramiento de mtodos: producir un artculo mejor a un costo ms bajo y con
esfuerzo igual o menor. Consideramos todos los hechos y tratamos de lograr los mejoramientos
eliminando, combinando, volviendo a arreglar o simplificando. Revisamos con otras personas el
mtodo mejorado y redactamos el mtodo propuesto.
La labor de revisar y mejorar las operaciones en un rea, es un trabajo continuo. Si
dedicamos parte del da de trabajo al mejoramiento de mtodos, ser posible mantener al da todos
los mtodos de trabajos modernos y mejores.
Desarrollemos el mtodo mejorado, con las siguientes metas en la mente:
a) Una mejor calidad con mnimo de errores, para facilitar las operaciones que siguen y
para un mejor producto final.
b) Menor tiempo de proceso o de operacin.
c) Menor costo de mano de obra.
d) Menor desperdicio de material.
e) Mejor aprovechamiento de la mquina, equipo o herramienta.
f) Menor esfuerzo y fatiga para el trabajador.
g) Mayor seguridad en el trabajo.
h) Reduccin, hasta donde sea posible, del manejo de materiales en proceso.
5. Poner en prctica el nuevo mtodo. El quinto paso de la secuencia bsica de
mejoramiento de mtodos, es poner en prctica el nuevo mtodo. No importa qu tan buena sea la
idea que tengamos sobre cmo puede mejorarse un trabajo, sta no tendr valor alguno a menos que
la pongamos en prctica.
Convencimiento. Toda mejora involucra necesariamente un cambio. Antes de ponerlo en
prctica debemos convencer sobre las ventajas que ofrece a los interesados y afectados en el cambio
de su manera de trabajar. El vender el nuevo mtodo puede necesitar convencer al gerente del
departamento a los empleados y trabajadores, y aun al gerente general para obtener su apoyo. Esta
venta se facilita si pensamos en nuestro plan de ataque, si nos anticipamos a las posibles objeciones
y si nos preparamos para demostrar los beneficios con un estudio de costo-beneficio.
Actuar prontamente. La mejor manera de poner en prctica una mejora es tomar pronta
accin. Si se pospone llevar a la prctica una buena idea, sta puede quedarse rezagada hasta que la
olvidamos, Cada mejora inmediata que pospongamos en su aplicacin, representa dinero
desperdiciado en vez de dinero ahorrado.
Haciendo los anlisis a fondo de todo lo que hacemos y vemos hacer, podemos encontrar
errores garrafales en la administracin, en los sistemas y muy especialmente en muchos mtodos

anacrnicos del trabajo manual y mecnico. El nuevo mtodo ha de recoger fuertes cantidades de
dinero que se estaban tirando por el cao. No podemos tardar en implementarlo ya.
Descripcin del mtodo mejorado. Es absolutamente indispensable que el nuevo mtodo
quede descrito en un nuevo instructivo, un diagrama, un dibujo del diseo o un plano. De otra
manera esta mejora se olvida, se degenera o regresa a lo antiguo.
La descripcin de cada mtodo aprobado debe ponerse en un manual de sistemas y de
procedimientos de produccin que est siempre a la mano de todos; nunca guardado en un
archivero.
Solicitemos sugerencias a nuestros trabajadores. Al trabajador que desempea un mismo
trabajo diariamente, se le puede considerar como un especialista en ese trabajo. El obtener su
reaccin a una mejora en el mtodo que estemos pensando implantar, servir para dos propsitos:
1. Puede existir algn detalle que hemos pasado por alto en racin.
2. El operador cooperar ms y ser ms receptivo al mtodo nuevo, si siente que ha tenido
parte activa en su desarrollo.
Los instrumentos se simplifican hacindolos con diagramas; son las herramientas para el
estudio de mtodos.
Las herramientas para el anlisis de mtodos de trabajo
De la misma manera en que ya hemos empleado en otras sesiones de este estudio ciertas
formas que llamamos herramientas del ingeniero de mtodos, en el desarrollo de las mejoras a los
sistemas y mtodo de trabajo se emplean las siguientes:
1. El diagrama de flujo de los procesos.
2. El diagrama de flujo de procedimientos.
DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS
Definicin
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades o paso que ocurren en un
proceso o en un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. En una sola hoja se describe todo. Los chinos
dicen: un cuadro vale por mil palabras.
El diagrama de proceso se presta igualmente a rutinas de produccin, de ventas, de
contabilidad y sistemas administrativos; simplifica los problemas y provee rcords de operaciones
que pasan a ser instructivos en un manual del departamento; ayuda a eliminar pasos intiles en
produccin y exceso de papeleo en las oficinas.
Seala los pasos esenciales que sigue un trabajo, una forma o un objetivo a travs de varios
procesos. Estos procesos, que son la norma en el desarrollo del trabajo estudiado, pueden suceder en
varios departamentos. Este tipo de diagrama no permite el uso de una forma impresa, ya que cada
caso requiere un diseo especial para el problema. Este diagrama se hace en papel en blanco,
empleando los smbolos convencionales que se detallan enseguida para ste y para el diagrama de
proceso o procedimientos.

Para Facilitar el dibujo de los smbolos, se emplea una regla plantilla pie los contiene. Los
pasos de este diagrama no son tan detallados como en el diagrama de procedimientos que hemos de
ver ms adelante, en el que se emplea una forma impresa. En los dos diagramas se utilizan los
siguientes smbolos convencionales.
Smbolos

Estos smbolos son convencionales y universales pues se encuentran en textos sobre

administracin y sobre ingeniera y los hay en varios idiomas. Otros smbolos son tambin
conocidos y aplicados. Cualquier sistema de smbolos que se emplee en un diagrama debe ser nico
para toda la empresa, de manera que no haya confusin en su interpretacin por distintos
departamentos o personas. Aparte de los convencionales, los siguientes smbolos son usuales en
muchos negocios.

Manera de analizar el diagrama de flujo de los procesos

1. Anlisis del diagrama como un todo. Este anlisis tiene como mira encontrar
deficiencias en el orden o secuencia en que se suceden las actividades, exceso de transporte,
demoras, inspecciones o almacenaje o repeticiones de alguna actividad.
2. Anlisis de grupo de pasos. Generalmente los procesos se pueden dividir en varias partes
que comprenden cierto nmero de pasos. Por ejemplo: cuando en el proceso completo el material
tiene que pasar por varios departamentos, se pueden tomar en este caso el grupo de pasos que ocurre
en cada departamento. Se emplea una columna para cada departamento o seccin.
Teniendo esta divisin los grupos, entonces se analiza cmo estn relacionados y cul es el
propsito de ellos en el proceso.

Es necesario ver si su secuencia es la ms adecuada, sise puede combinar o si el grupo

completo es absolutamente necesario o si es posible eliminarlo total o parcialmente.
3. Anlisis de cada paso. Despus de haber hecho los dos anlisis anteriores, se procede al
estudio de cada paso del proceso. Para facilitar y sistematizar este estudio crtico, se usan las
siguientes preguntas:
Para qu?
Para qu sirve el paso que se est considerando?
Por qu?
Por qu es necesario hacerlo?
Dnde?
Dnde debe hacerse?
Cuando?
Cundo debe hacerse?
Quin?
Quin debe hacerlo?
Con estas preguntas podemos encontrar que quiz el paso debe hacerse en otro lugar, en otra
mquina; que se debe usar un medio diferente de transporte; que tal vez sera ms conveniente
cambiar la secuencia, es decir, hacerlo antes o despus. Es probable que la persona que realiza ese
paso no sea la ms indicada, y sera conveniente estudiar quin podra hacerlo.
1.

2.
3.
4.
5.
6.

Procedimiento para el diagrama del proceso

Se anotan los siguientes datos en el cuadro de referencia de la forma impresa (fig. 6.2, pg.
162).
a. Nombre del proceso. El mismo del proceso general que se estudia en sus zonas o
partes.
b. Hombre o material. Se marca en el cuadro si se va a seguir a una persona o a un
material (no se puede seguir a los dos en el mismo diagrama).
c. Lugares donde se inicia y se termina. Se selecciona una zona problema del diagrama
general y se seala abarcando todos los pasos de sta. Se anota el nombre del primer
paso, donde se inicia el estudio, y el del ltimo, donde termina. Ejemplo: si se
considera la zona sealada en el diagrama de la figura 6.2, se inicia en revisa la
existencia en tarjetas y seala los faltantes y termina en elabora la nota de salida S.
d. Hecho por. Se anota el nombre del analista o persona.
e. Fecha. Se anota la fecha.
En la columna descripcin del mtodo donde se ha subrayado actual o propuesto, segn
corresponda, se anota en cada rengln nicamente un paso. Se emplean pocas palabras para
que quede identificado en una sola lnea.
Se llena con lpiz o color el interior del smbolo que corresponda a cada rengln. Hacer
resaltar los transportes y las demoras con color rojo, para analizarlos primero y
posteriormente los dems smbolos con color azul.
Con una lnea se unen todos los smbolos destacados.
En cada rengln y en la columna tiempo, se anota el tiempo estimado en horas, horas y
fraccin, minutos o minutos y fraccin. La unidad de tiempo escogida deber emplearse en
todo el diagrama.
En cada rengln que indique transporte, se anota en la columna correspondiente la distancia
estimada del recorrido.

7. En cada lnea donde se indique transporte, se anota en la columna cantidad el nmero de

unidades transportadas.
8. En la columna observaciones, se escribe en cada rengln algn dato que ayuda al anlisis,
como el nombre o el puesto de la persona, el lugar donde se desarrolla el paso, etctera.
9. En el resumen que aparece en la parte superior de la forma, se anota lo siguiente:
a) El nmero de veces que aparece cada smbolo en el diagrama.
b) La suma de los tiempos de cada smbolo en la columna tiempo.
c) En el rengln distancia recorrida, la suma de las distancias anotadas en los renglones
con este smbolo.

RESUMEN
El propsito de este capitulo es despertar la iniciativa, el ingenio y a la creatividad del
personal en todos los niveles de la organizacin, para elevar la productividad mediante una
constante inquietud de mejorar todos los trabajos y las operaciones.
La creciente competencia en los negocios y en la industria ya no puede permitir el
desperdicio de tiempo, energa, materiales y recursos humanos. El estudio de mtodos de trabajo
determina la eliminacin de pasos, movimientos y todos los elementos innecesarios del trabajo. As,
marca el mtodo de menor esfuerzo y costo de hacer las operaciones que son necesarias.
Las reglas del mtodo, del investigador francs Ren Descartes, * fueron revolucionarias en
su tiempo y seguirn siendo las ms prcticas ahora y en la era del siglo XXI. Sigamos el espritu de
investigacin de nuestros quehaceres y de los avances de la ciencia y tecnologa de esta y siguiente
eras. Seamos, como Descartes, escpticos en todo lo que hacemos y vemos hacer. Eliminemos todo
trabajo y papeleo superfluo, aplicando diagramas y mucho sentido comn, No podemos imaginarnos
la construccin de una casa o un edificio sin planos; tampoco sin diagramas que especifiquen la
estructura de la organizacin.
* Ren Descartes, El discurso del mtodo, Editorial Bruguera, 1975.

7
Normas de trabajo
Los cambios ahora son tan
rpidos que nos dejan sin
respiracin. Son tan complejos los
efectos de los cambios tecnolgicos,
que han sorprendido a la humanidad
como problemas y no como
oportunidades. Si los hombres han
de utilizar la tecnologa para una
vida mejor, tendrn que encontrar
un sustituto al tiempo, que en el
pasado permita al organismo
humano ajustarse al pasado de la
historia.
CHARLES WALKER

Si escarbamos profundo a
cualquier problema, lo que
encontramos ser la gente
WATSON WILSON

Objetivos
1.
2.
3.
4.
5.

Programar la produccin con estndares de tiempo.

Controlar los costos de mano de obra.
Distribuir las cargas de trabajo de manera justa y equitativa.
Calcular con certeza el nmero de operarios necesarios.
Balancear el flujo de procesos y operaciones.

LA MEDICIN DEL TIEMPO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE

TRABAJO
Objetivos:
Las normas obtenidas por medio de estudios cientficos de tiempo son una herramienta til
en la direccin eficiente de la produccin, ya que mediante su uso se puede:

Controlar el costo de la mano de obra directa.

Conocer los costos de la manufactura.
Distribuir el trabajo a los operarios en forma tal, que cada uno de ellos reciba la justa porcin
del que le corresponde, o sea, la distribucin justa y equitativa de las cargas de trabajo.
Conocer con certeza el nmero suficiente de operarios para un determinado volumen de
produccin, para un proceso continuo o una sola operacin.
Programar la produccin.
Valuar comparativamente los mtodos de trabajo.
Balancear lneas de produccin en serie o en lneas de produccin intermitente.
Encontrar la manera ms fcil de hacer el trabajo.
Estandarizar los mtodos de trabajo.
Ayudar al trabajador a aprender el nuevo mtodo.
Determinar con precisin el tiempo requerido por un trabajador normal y calificado por su
entrenamiento, para efectuar un trabajo a paso normal y bajo condiciones normales.

Los estudios son encomendados a un analista de mtodos del departamento de ingeniera de

nuestra planta; pero a responsabilidad de que se establezcan normas justas y equitativas recae en
nuestros supervisores de lneas de produccin.
Responsabilidades del supervisor en el establecimiento de normas por medicin de
tiempo
El establecimiento de normas de trabajo no es una responsabilidad exclusiva del
departamento de ingeniera industrial, sino tambin de los supervisores de produccin
Los principios modernos de direccin exigen que, para cualquier trabajo, se usen los mejores
mtodos conocidos para hacerlo, antes de establecer la norma de tiempo. Siendo el supervisor el que
est ms cerca de las operaciones y ms ntimamente conoce sus procedimientos, conoce el trabajo
mejor que cualquiera. Es por esta razn que se deleg a cada supervisor ciertas responsabilidades
para que las condiciones y mtodos en el punto de trabajo estn en el orden adecuado antes de poder
aplicar el proceso de medicin de la mano de obra.
Las normas de un trabajo de buena calidad pueden desarrollarse mejor a travs de la
cooperacin del supervisor del departamento de per. Son al de ingeniera industrial y de los
operarios. Cada uno de ellos debe cumplir su parte. Veamos cmo el supervisor llena sus
responsabilidades para establecer normas de trabajo.

Uso de la herramienta y el equipo adecuados. Antes de hacer un estudio de tiempo a una

operacin, a cargo de un analista de tiempos, el supervisor debe cerciorarse de que se est usando el
equipo y la herramienta adecuados. Esto quiere decir que el supervisor debe conocer todo el equipo,
herramienta y dispositivos que se emplean o pueden usarse en su rea. Aun cuando el departamento
de ingeniera es el que debe proveer el equipo, herramienta y dispositivos necesarios, el supervisor
debe fijarse que la herramienta especificada en la hoja de operaciones est emplendose
correctamente, para obtener el mejor mtodo o el prescrito.
Instalacin mecnica adecuada. Tambin el supervisor debe cerciorarse de que el
preparador instal correctamente la herramienta y los dispositivos para que el tiempo sea el normal y
en condiciones normales. La herramienta y el equipo debern operar rpidamente sin tropiezos, o el
tiempo de la norma ser falso.
Disposicin del rea de trabajo. Es muy importante que el equipo, Las herramientas y los
materiales estn acomodados en el rea del trabajador de manera que su operacin sea fcil y rpida
con el mnimo de esfuerzo. Recuerden que el rea de trabajo debe ser lo ms corta posible para que
el operario haga los movimientos ms cortos y rpidos. Es importante hacer este arreglo de mtodos
antes del estudio de tiempo.
Uso de material aprobado por control de calidad. Antes de que el analista empiece la
cronometracin de una operacin, el operario debe estar abastecido de suficiente material para que
no corte su estudio por terminarse el material durante el mismo.
El material debe llenar las normas de calidad. Un trabajo acabado aceptable puede
producirse solamente con material de calidad. Adems, cuando el material no es el adecuado, se
entorpece la operacin hacindose ms lenta de lo normal y el tiempo no es el correcto.
Seleccin del operario adecuado. Una norma de trabajo es una medida establecida de la
cantidad de trabajo que se espera de un empleado apto y experimentado trabajando a un ritmo
normal. Si el trabajador no es el que siempre hace la operacin, o sea el experimentado, sino que es
un sustituto o uno nuevo, ste no se considera como un operario normal, por lo tanto no se puede
fijar una norma con l.
El supervisor debe avisar al analista cuando el operario a quien tiene intenciones de estudiar
no es el apropiado para la operacin.
Para hacer una buena seleccin del individuo cuyo trabajo va a evaluarse, el supervisor
deber conocer la habilidad relativa de cada trabajador de su rea. La habilidad del operario
seleccionado deber ser en tal forma adecuada, que le permitir hacer su operacin sin fallas o
dudas. Muy importante tambin es conocer cules son los operarios que estn dispuestos a dar una
demostracin de lo ms apropiado posible a lo non mal, sin engaos.
En un grupo grande de trabajadores, el rendimiento individual es generalmente distinto.
Algunos de ellos se destacan como de muy alto rendimiento, otros por bajo rendimiento. La mayora
de los trabajadores con experiencia son de rendimiento normal. Una buena norma es aquella que
est basada en lo que un trabajador normal puede hacer, trabajando a un ritmo tal que pueda
mantenerse Jodo el da sin fatiga innecesaria.
La mquina normal. No puede obtenerse una norma para una operacin que se est
haciendo temporalmente o provisionalmente en una mquina que no es la asignada o en la que se
habr de hacer despus de establecida la norma.
La mquina debe, adems, estar en perfectas condiciones en su funcionamiento. Si la
mquina est fallando o se encuentra desajustada y no produce a la velocidad normal, el estudio de
tiempo resulta intil y debe prevenirse al analista de normas, para que no lo haga.
Habiendo necesidad de establecer una norma en una mquina en tal estado, debe obtenerse
su arreglo por el departamento de mantenimiento. Una vez arreglada la mquina, el supervisor debe

cerciorarse de que trabaja a velocidad normal antes de que se intente el estudio de tiempo. No
olvidar checar la corriente elctrica, que puede bajar o subir.
Eliminacin de los riesgos de seguridad. El operario que trabaja con miedo por tener un
riesgo de accidente, o por una condicin que afecte su salud, har el trabajo ms despacio de lo
necesario por estarse cuidando. En ese caso, la norma sera falsa.
El supervisor debe investigar que en la operacin no existen riesgos contra la seguridad ola
salud. El encargado de la seguridad deber ser consultado para la investigacin de riesgos que
pueden ser slo aparentes y que el operario toma con demasiada precaucin cuando sabe que va a
ser estudiado.
Responsabilidades del supervisor despus de establecer las normas
Despus de que se han establecido normas de trabajo para las operaciones, es
responsabilidad del supervisor asegurarse de que se cumpla con esas normas.
Conozca y entienda sus normas de trabajo. Lo primero que puede hacer y que le ayudar a
cumplir con sus normas de trabajo es conocerlas y entenderlas. As, podr aplicarlas con mayor
efectividad. La nica forma en que las normas pueden ayudar al supervisor es aplicndolas
efectivamente.
Como cualquier otra herramienta, el valor de una norma de trabajo depender de cunto se
sabe sobre ella, y qu tan bien se entiende y se aplica.
Avisos de cambios en los mtodos. Cada vez que hacen una modificacin a una operacin
para mejorarla debe tenerse en cuenta si sta ya tiene una norma establecida y requiere un nuevo
estudio. Por ejemplo: al establecer la norma se us un dado en una prensa que operaba a 500 golpes
por hora y ms tarde se usa el mismo dado en una prensa que opera a 400 golpes por hora. Las
condiciones bajo las cuales se estableciera la norma habrn cambiado.
Veamos otro ejemplo: si un obrero debe meter unos pernos con ayuda de un penetrador de
tuercas de alta velocidad y de pronto se le cambiara su herramienta por una llave tubular de mano,
ciertamente que las condiciones han cambiado.
Es irrazonable esperar que el obrero cumpla con la norma en esos casos.
HACER ESTUDIO DE TIEMPO
Cumpliendo con los requisitos antes sealados, como responsabilidades del supervisor ahora
hemos de hacer el estudio de tiempo empleando los cuatro mtodos que son ms usuales en la
industria.
1. Por cronmetro decimal. Este mtodo se emplea nicamente en el estudio de movimientos
repetitivos de una persona o ciclos repetitivos de mquinas. (pgs. 170-182). /
2. Por muestreo estadstico del trabajo. Este mtodo se emplea en trabajos de labor indirecta,
en operaciones que no llevan una estricta secuencia de pasos y movimientos del operario y,
muy especialmente, para medir trabajos que son necesarios e inherentes a una operacin
antes estudiada y que no fueron observados por el analista durante el tiempo de hacer el
estudio con un cronmetro. Este estudio servir para establecer tolerancias al estudio de
tiempo (pgs. 182-195).
3. Por el estudio de operador-mquina. En operaciones realizadas simultneamente en una o
ms mquinas, o por uno o ms operarios, se emplea el estudio conocido como operadormquina (pgs. 196-202).

4. Por clculo matemtico de regresin. Tambin llamado mnimo de cuadrados. Este estudio
se emplea en trabajos donde los tiempos de ejecucin son variables en funcin de las
cantidades de produccin o de puntos de dificultad y esfuerzo pintura, soldadura,
remachado, etc. (pgs. 203-206).
Por cronmetro decimal
Preparacin para el estudio
a) Avisar al supervisor de la intencin de estudiar una operacin para conocer:
Si el material es el normal para la operacin.
Si el operario u operaria es el capacitado y es quien hace la operacin.
Si la mquina est en condiciones normales de trabajo.
Si las condiciones de trabajo son las regulares ese da.
b) Explicar al supervisor y al operario la finalidad del estudio.
c) Observar la operacin y anotar los movimientos y elementos en que puede desmenuzarse
para un anlisis.
d) Analizar la operacin y mejorar el mtodo.
Este punto es muy importante pues cualquier norma establecida con un mtodo que podemos
mejorar despus es intil y es causa de futuras discusiones al querer, ms tarde, cambiar la norma o
el precio de la operacin.
Esto no quiere decir que despus de fijada la norma no pueda afinarse con un mtodo ms
sencillo y de mayor rendimiento; el lema debe ser:
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas
De manera que lo que hoy mejoramos no es ms que un paso que puede adelantarse con
futuros estudios y cambios.
e)
f)
g)
h)
i)

Establecer el nuevo mtodo y dejar que se tome prctica.

Hacer estudio de tiempo.
Calcular y agregar la tolerancia.
Calcular norma de tiempo o carga de trabajo para cada operacin estudiada.
Calcular precio para la operacin, ya sea destajo o incentivo.
Estudio de tiempo en operaciones repetitivas

a)
b)
c)
d)
e)

En el estudio de tiempo para operaciones repetitivas, se emplean las siguientes herramientas:

Reloj cronmetro decimal.
Tablero para sostener hojas y reloj.
Hojas impresas especialmente para el estudio de tiempo.
Calculadora electrnica manual.
Hojas de resumen y registro de operaciones.

a) Reloj cronmetro decimal. Para establecer cientficamente las normas de produccin,

necesitamos hacer un estudio de tiempo con un reloj cronmetro decimal. Este deber ser un reloj de
bolsillo como los que hay de varios tipos para varios usos en los deportes; pero la medicin del
tiempo en las industrias debe hacerse con el tipo de reloj cronmetro decimal. La ventaja del sistema
decimal consiste en que podemos sumar y multiplicar los tiempos y simplemente correr el punto
decimal; esto, empleando otro tipo de reloj que mide fracciones de segundo y segundos, necesitamos
sumar stos y convertirlos a minutos y stos a horas. Hay una variedad de marcas de reloj decimal;
las ms conocidas son: Omega, Haste y Hewlet.
Descripcin
Estos relojes los encontramos de dos tipos: de una sola manecilla o de dos manecillas (fig.
7.1). Todos los relojes de sistema decimal, invariablemente contienen lo siguiente:
1. Una primera cartula que cubre toda la superficie del frente del reloj y que mide los
tiempos en centsimas de minuto. En la extrema orilla del crculo de la cartula aparece
impreso el tiempo dividido en cien puntos; cada uno representa una centsima de minuto
(0.01); y 10 puntos representados con nmeros de 1 a 9, miden una dcima de minuto
(0.10 minuto).
2. Del centro de la cartula parten una o, en su caso, dos manecillas. stas giran para
sealar con su punta el tiempo medido en centsimas de minuto. Cada vez que una
manecilla recorre todo el crculo hasta llegar a la marca cero, sta ha medido un minuto.

3. Dentro de la primera aparece una segunda cartula ms pequea que mide minutos
enteros, en 30 divisiones de un minuto. Cada vez que la manecilla de la primera cartula
recorre y llega a cero, la manecilla de la segunda cartula avanza 30 minutos.
4. Los relojes tienen dos dispositivos para ser manejados con la mano izquierda. stos los
vemos en la figura 7.1 sealados con una A y una B.

Manejo del reloj de una manecilla

1. Se da cuerda al reloj girando la corona, dispositivo B.
2. Se sostiene el reloj con la mano izquierda de manera que el dedo pulgar quede libre para
accionar los dos dispositivos, A y B.
3. Se inicia el movimiento de la manecilla deslizando el dispositivo A hacia la corona.
4. El movimiento de la manecilla se detiene regresando el dispositivo A.
5. La manecilla se regresa al punto cero presionando la corona, dispositivo B.
Estudio con reloj de dos manecillas
En el reloj de dos manecillas se presiona la corona dispositivo B para parar una de las
dos al momento de terminar un elemento o un ciclo, mientras la otra sigue corriendo. Una vez
anotado, se presiona para que la manecilla parada vuelva a funcionar y alcance a la otra hasta el
siguiente paso.
b) Tablero. Se facilita el cronometraje empleando el tablero ilustrado en la figura 7.2 por las
siguientes razones: el analista seguramente har el estudio estando parado al lado del operario o de
la mquina que va a observar y necesita algo en qu apoyarse para escribir; adems, el reloj
cronmetro es mucho ms delicado que cualquier otra clase de reloj, y si es simplemente sostenido
con la mano y ocasionalmente dejado sobre una mquina que vibra o un banco de trabajo, puede
caerse e irremediablemente averiarse.
El tablero de la figura 7.2 es el que usa la empresa Clark Iron Works, S. A. de C. V.
El tablero contiene un clip en su parte superior para detener las hojas de papel, y un
dispositivo en su esquina superior derecha para sostener firmemente el reloj en una posicin que
facilita su manejo con la mano izquierda. Ntese el recorte en la esquina inferior izquierda del
tablero para que el analista lo sostenga sobre el brazo izquierdo y lo apoye contra su cintura sin que
se lastime.

c) Hojas para el estudio. Debe haber una gran variedad de formas que cada empresa y
analista han de disear segn su necesidad y propsito. Pero cualquier diseo debe contener el
espacio suficiente para que una sola hoja contenga todos los datos de un solo estudio, todas las
anotaciones de tiempo y todas las observaciones y conclusiones. En la figura 7.3 se muestra una
hoja como modelo, para su estudio de tiempo con cronmetro para una prenda de vestir.
Como ejemplo, veremos enseguida los pasos dados por un analista en un estudio de tiempo
con cronmetro.
Pasos seguidos en un estudio de tiempo. El analista hizo un estudio con cronmetro a una
prensa y a su operario. Aqu podemos ver, como modelo, el procedimiento que sigui y que se
ilustra en la figura 7.6, Modelo de estudio de tiempo.
1. El analista prepar la Hoja para el estudio de tiempo anotando en los espacios para el
encabezado, las condiciones de la operacin. Ejemplo: departamento, operacin,
mquina, etctera.
2. El analista observ los movimientos que hizo el operario y dividi la operacin en cuatro
elementos que anot en los renglones de la columna movimientos. Ejemplo: tomar,
colocar, accionar y dejar.
3. Emple el sistema de dejar el reloj en marcha durante todo el cronometraje; desde el
primer ciclo hasta el ltimo de diez ciclos.
4. Al terminar cada movimiento, anot la lectura del cronmetro en la divisin superior de
cada rengln. Ejemplo: al terminar el movimiento de tomar en el primer ciclo anot 0.10;
al terminar el segundo movimiento de colocar en el mismo ciclo (primera columna)
anot la lectura de 0.18 (fig. 7.4).
As sigui hasta terminar la columna del primer ciclo.
5. En su escritorio, el analista calcul los tiempos reales y los anot en la divisin inferior
de cada rengln. El tiempo real lo calcul restando cada vez el tiempo de lectura de cada
rengln al tiempo de lectura del rengln anterior (vase fig. 7.5).
6. Al terminar de anotar los cuatro tiempos reales de la columna del primer ciclo, anot 0.35
en el rengln de totales de esa columna.
7. Sum horizontalmente los tiempos reales de los 10 ciclos del rengln de tomar y anot
1.07 en la columna de total de ese rengln. Continu sumando de la misma manera los
tiempos reales de los siguientes movimientos.
8. Dividi el total de cada rengln entre el nmero de ciclos y anot el resultado en la
columna promedio. Ejemplo: Total 1.07 / 10 ciclos = 0.11 promedio; continu obteniendo
el promedio de cada rengln de la misma manera.

9. Sum los totales de los cuatro renglones y anot 4.00 al final de esa columna.
10. Sum los promedios de los cuatro renglones y anot 0.40 al final de la columna de
promedio.
11. Este tiempo promedio total representa el tiempo promedio que requiere la operacin
estudiada.
12. Complet el estudio de tiempo calculado y anot en la hoja de estudio de tiempo los
siguientes datos:

a) Tiempo minuto decimal. Agreg al tiempo promedio 0.40 un porcentaje de 0.25 por
tolerancia y obtuvo el tiempo norma de 0.50.
b) Norma-decimal de hora. Norma decimal de minuto dividida entre 60 minutos. Ejemplo:
0.50/60 = 0.00833 = Decimal-hora.
c) Produccin por hora. Dividir 60 minutos entre norma en decimal de minuto. Ejemplo:
60/0.50 = 120 unidades por hora.
Mtodo para la lectura de tiempos muy cortos. Cuando es preciso un estudio de tiempo con
cronmetro y por pequeos elementos que son de un tiempo tan corto que no es posible leerlos, se
hace lo siguiente:

Ejemplo:

Mtodo para determinar la tolerancia. Despus de determinar un tiempo base con un estudio
con reloj cronmetro, necesitamos agregarle un porcentaje de tiempo por los minutos improductivos
que ocurren durante toda la ejecucin del trabajo que se estudia. Normalmente son interrupciones o
paros ocasionados por causas inevitables que tuvieron lugar despus del estudio de cronmetro y
que en el corto lapso de duracin de un nmero reducido de ciclos no las observ el analista. Debe
hacerse un muestreo de trabajo para observar, en uno o varios turnos, las causas y el nmero de
veces que ocurre cada una. Este muestreo es la base para calcular la tolerancia. El mtodo de
muestreo lo veremos en pginas posteriores.
Un estudio de tiempo no est completo y no es vlido si no se complementa con las
tolerancias inherentes a las operaciones estudiadas. Los tiempos improductivos pueden ocasionarse
por diversas contingencias; aqu slo veremos algunos ejemplos que son los ms comunes:
1. Esperar orden de trabajo.
2. Parar mquina para alimentarla con material.
8. Preparar la mquina para el siguiente producto o la siguiente operacin.
4. Preparar herramientas (afilar, limpiar, etc.).
5. Colocar herramental a una mquina (troquel, punzones, dispositivos especiales, etc.).
6. Ajustar peridicamente la mquina (desatorar un material, limpiar rebaba, etc.).
7. Tomar muestras para control de calidad.
8. Esperar material.
Estas demoras pueden ser en minutos, horas o fraccin de hora. No se toman en cuenta las
causas por mantenimiento, solamente ajustes rpidos que hace el operario de una mquina.
En la figura 7.7 vemos un ejemplo en el que se aplican los datos del muestreo y de la
tolerancia.

El resumen de un estudio de tiempo con cronmetro, a un muestreo y a un clculo de

tolerancia fue hecho a una prensa y a su operario, despus de un segundo muestreo a la operacin ya
mejorada.
La primera columna contiene los elementos que componen la tolerancia en este caso. El
primer elemento fatiga se refiere a un tanto por ciento de tiempo concedido por un grado de
fatiga y de esfuerzo del operario. El segundo elemento atencin a mquina se refiere a las veces
que el analista encontr a la mquina parada y al operario descongestionando el molde del material
acumulado en sus cuatro punzones. El tercer elemento arreglo de material se refiere a las veces
que el analista encontr a la mquina parada mientras el operario la cargaba de material. (Los
elementos de causas por falta de orden y de fuera del rea solamente aparecen en el resumen de un
primer muestreo antes de ser suprimidos.)
La segunda columna contiene:
a) El tanto porciento de tiempo por fatiga concedido a la operacin y los porcentajes de veces
que ocurri cada elemento listado en la primera columna.
La ltima columna contiene:
b) El tiempo base obtenido en el estudio con un cronmetro, o sea, el promedio de tiempo de
10 ciclos cronometrados.
Mtodo para determinar nmero de ciclos necesarios para una precisin de 10 % y un nivel
de confianza de 95 %
Pasos a seguir:
1. Tomar 10 lecturas al estudio de tiempo por cronmetro, para cada elemento o para un ciclo
completo.
2. Determinar el rango R restando el tiempo menor del tiempo mayor de las 10 lecturas.
3. Determinar el promedio X dividiendo el total de los tiempos entre el nmero de lecturas
tomadas.
4. Determinar el valor

R
dividiendo el rango entre el promedio.
X

5. Determinar el nmero de lecturas necesarias para una precisin de 10% y un nivel de

confianza de 95 %. Buscar el valor

R
as obtenido, en el rengln correspondiente de la tabla y
X

obtener el nmero de ciclos que son necesarios.

Ejemplo

Estudio por muestreo estadstico del trabajo

Descripcin. El muestreo de trabajo es una valiosa tcnica en la administracin industrial.
Mediante su aplicacin se obtiene un anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de las actividades
de gente, de mquina, de procesos, de operaciones y de todo lo que puede ser observado.
El muestreo de trabajo es una herramienta til en la industria; ayuda a tomar decisiones
basadas en el estudio, el anlisis y la comprobacin de datos sobre la ejecucin de actividades de
produccin; principalmente, ayuda a incrementar la productividad y reducir los costos y proporciona

un excelente medio para poner en prctica los sistemas JAT-DM-CT (justo a tiempo, desperdicio
mnimo y calidad total).
Origen. La primera aplicacin de este mtodo la hizo L. H. Tippett en la industria textil
britnica, en el decenio 1930-1940. Pronto fue adoptado por la industria en Estados Unidos. Ah fue
empleada principalmente en estudio de tiempo-mquina, llamndole al sistema Ratio-Delay, o sea,
Razn-Ejecucin-Demora. Este mtodo consista en medir el porcentaje de tiempo de una mquina
produciendo y el porcentaje de tiempo ociosa por causas inherentes a la operacin.
Teora. El muestreo de trabajo emplea la teora del muestreo al azar similarmente a la
empleada en el control de calidad. El mtodo consiste en elegir muestras al azar de un grupo grande;
cuando se tiene una cantidad suficiente de muestras seleccionadas, se hace una prediccin para todo
el grupo.
Necesidad. Uno de los mayores problemas que confronta la administracin que hay en da,
es la necesidad de tener ms informacin. A medida que crece la industria, sta se vuelve cada vez
ms compleja, y dificulta la obtencin de los datos que se necesitan para comprender, a tiempo, lo
que est pasando en la planta y por qu los datos necesarios para estar al tanto oportunamente de
donde se hallan las oportunidades de mejoramiento de las operaciones.
Es por esta razn que la tcnica de muestreo del trabajo es tan desafiante para los
administradores. Debe ser tan importante para la administracin como lo es la simplificacin del
trabajo, el mejoramiento de los mtodos y la reduccin de los costos. Es, en toda la amplitud de su
aplicacin, una herramienta valiosa para lograr los objetivos de nuestro MDCT, tan deseado
-mnimo desperdicio, calidad total.
Aplicacin. Podemos concebir la aplicacin del muestreo por un diagrama como se ilustra
en la figura 7.8.

La primera aplicacin es la ms conocida y usada y constituye la base para el Control

estadstico de calidad.
La segunda aplicacin tiene como finalidad primordial el observar el comportamiento de la
operacin de una maquina para determinar el porcentaje de su produccin y sus demoras.
La tercera aplicacin recoge los datos sobre el comportamiento de operaciones manuales,
como el ensamble de productos o cualquier trabajo de personal indirecto
En las tres aplicaciones la direccin de la produccin emplea el mtodo de muestreo. Este
mtodo es una parte importante de este captulo, pues mediante l se calculan y establecen las
normas de trabajo. A continuacin se da el procedimiento y un ejemplo.
Procedimientos
El muestreo de trabajo debe ser preciso, confiable y econmico. En s, es una medida de
eficiencia de los trabajos de oficina, de almacenes, de fbricas y de cualquier actividad que pueda

observarse y medirse. En las siguientes pginas nos ocuparemos de los procedimientos esenciales
para hacer un muestreo a la operacin ejecutada por un operario y su mquina.
Determinar cul operacin. El director de produccin determinar qu mquina y a qu
operacin se har el estudio por muestreo. Es conveniente que ste se haga enseguida de haberse
terminado un estudio de tiempo con cronmetro. Es indispensable que se realice a la misma
operacin, misma mquina y mismo operario que fueron cronometrados. Es importante que los dos
estudios se relacionen con un mismo nmero de clave.
Determinar el nmero de observaciones. El nmero de veces, al azar, que el analista ha de
visitar a la mquina para observar su operacin, depende de la importancia del estudio. El costo del
muestreo depende del nmero de observaciones que hace el analista a una operacin.
Hoja para el estudio por muestreo diario. La hoja para anotar las observaciones a una
mquina es la herramienta que usa el analista para hacer el muestreo. Cada empresa debe tener su
propio diseo; aqu se da una muestra en la figura 7.9. Esta hoja contiene impresos los espacios para
las siguientes anotaciones:
a) Nombre. El de la persona observada.
b) Maquina. La clase o tipo de la mquina o el equipo (troquel, cortadora, etc.).
c) Nmero. El nmero del inventario o de secuencia en el taller.
d) Operacin. El nombre con el que ha de conocerse en produccin, contabilidad y
mantenimiento.
e) Da. El del muestreo que es diario.
f) Turno. Si es matutino o vespertino.
g) Horario. Las horas y minutos (tabulados en columnas), tomados de una tabla de nmeros
aleatorios.
h) Trabajos. Las operaciones y los trabajos que ejecutan la mquina y el operario.
El muestreo. El analista, para hacer un muestreo a un operario y a su mquina, proceder:
1. A la hora sealada en su hoja de Muestreo diario, se presenta en el rea y hace
una observacin que se dice instantnea de lo que en ese momento vio hacer al
operario y a la mquina, no espera a que comience ni a que termine una accin.
2. En su hoja de Muestreo diario coloca una pequea marca (x, , /) en el rengln
del trabajo observado y bajo la columna de la hora de la visita.
3. Se retira y regresa a la siguiente hora indicada en el horario de su hoja de
muestreo diario.
4. Despus de algunos das de muestreo, hace un resumen de las muestras tomadas
hasta entonces, usando la Hoja de concentracin de la figura 7.10. El resumen lo
hace como se instruye ms adelante, en la descripcin de la Hoja de
concentracin como herramienta para el estudio.

5. Calcula el nmero de muestras que requiere el estudio para un nivel de confianza

y un grado de error aceptable y decide si es necesario hacer un segundo muestreo,
si el resultado del clculo indica que el nmero de muestras tomadas hasta
entonces no es lo indicado.
6. Con el resultado de este muestreo, el analista calcula el tiempo de tolerancia que
ha de agregar al tiempo base que obtuvo con estudio con un cronmetro.
Descripcin de hoja de concentracin. Al terminar un primer muestreo a una operacin, el
analista junta todas las hojas de muestreo diario que us y prepara una hoja de concentracin.
Todas las hojas de concentracin tienen impresos los siguientes espacios que deben de
llenarse de manera diferente para cada estudio.
a)
b)
c)
d)

Nombre. El de la persona observada.

Mquina. La que fue observada.
Fecha. La del da del inicio del muestreo y de la ltima hoja de muestreo.
Columnas. a) Trabajos, b) Total de muestras, e) Porciento del total, d) Horas y
fraccin, e) Horas y minutos.
e) Anotaciones y clculos por el analista.

En la primera columna (a) anota, en cada rengln, los trabajos que ejecutan la mquina y el
operario.
En la primera columna (b) anota el total de muestras tomadas a cada trabajo anotado en la
primer columna; procede a sumar las marcas (x, , /) anotadas en cada rengln y columna
de todas las hojas del muestreo diario.
Ejemplo: Mquina andando 150; esto dice que en un total de visitas a la mquina ese es el
nmero de veces que la encontr andando.
Total. Suma de los nmeros de la segunda columna y anota el total. Ejemplo: 250.

En la tercera columna (c) hace el siguiente clculo y lo anota. Divide la cantidad anotada en
cada rengln de la segunda columna entre el total anotado en la misma.
Ejemplo: Mquina andando 150 muestras / el total de la columna 250 = 60 %.
En la cuarta columna, multiplica el porciento anotado en cada rengln de la tercera columna
por el nmero de horas hbiles por semana que trabaja la compaa.
Ejemplo: Mquina andando 60 % por 42.50 horas por semana es igual a 25.5 horas, o sea 25
horas 30 minutos.

En la quinta columna, convierte la fraccin de hora 0.50 a minutos.

Ejemplo: 25.5 = 25:30.

Demostracin de aplicacin de muestreo. Una buena demostracin de la aplicacin del

muestreo de trabajo en la reduccin de costos y aumento de la productividad, la vemos en Resumen
de dos muestreos a un operario y a su prensa de la figura 7. 11.
Se realiz un primer muestreo de 250 observaciones. Despus de analizarlo, se hicieron
mejoras de mtodos para reducir el tiempo de las actividades improductivas. Luego se elabor un
segundo muestreo de 300 observaciones y el resultado puede verse donde se tuvo un aumento de 20
% en la productividad; o sea, de 60% a 80 % y de 25.5 horas a 37.5 horas de mquina trabajando.
En la hoja de resumen de dos muestreos, se copiaron los datos de la hoja del primer
muestreo, anotndose en las columnas 1, 2, 3 y 4 y registrando los datos del segundo muestreo en las
columnas 5, 6, y 7.
Muestreo en mquinas automticas. Se entiende que las mquinas automticas ponen el
paso, sea, la produccin por hora. El cronmetro sirve para medir este paso.

Se puede determinar la produccin por hora, pero no por un nmero de horas o de un turno
completo, pues en ese tiempo puede haber interrupciones inherentes a la operacin como atorones
de material, terminacin de un lote programado, interrupciones de corriente elctrica y tantas otras
ms. Aqu, se requiere el muestreo para establecer las normas de produccin, aun en mquinas sper
automticas que trabajan continuamente.
En operaciones con movimientos que no son repetitivos. Estos trabajos, manuales o
mecnicos, que no siguen el ritmo de movimientos consecutivos y repetitivos, no pueden estudiarse
con cronmetro; stos requieren el estudio por muestreo. Ejemplo: son las actividades del personal
de un almacn o de cualquier oficina donde el trabajo vara minuto a minuto y da con da. Aqu no
hay dos das iguales de trabajo por ms rutinarios que sean.
En la figura 7.11 se presenta un ejemplo de un Resumen de dos muestreos a un operario y a
su prensa, que trabaja 8.50 horas durante 5 das = 42.50 horas a la semana.

Tcnicas probabilsticas de muestreo

El muestreo de trabajo es una tcnica que se rige por leyes de probabilidad, para determinar
las posibilidades de que un evento se comporte en un tiempo y una frecuencia esperados. Como su
nombre lo indica, el muestreo consiste en extraer un nmero de muestras que representen las
caractersticas de un nmero finito o infinito, de eventos o elementos.
Para que el muestreo sea probabilstico, debern tomarse las muestras de manera aleatoria, o
sea, al azar y de manera intermitente ya intervalos espaciados.
Es ley que cada elemento de la muestra sea completamente homogneo y tenga la misma
oportunidad de ocurrir, tanto en la operacin de muestreo como en la realidad del universo que
representa.
Es igualmente ley que la distribucin de probabilidades forme un patrn de todos los
posibles resultados.
Se llama universo a un gran grupo de cosas, eventos o elementos de donde se extrae un
grupo de menor cantidad, o sea de muestras.

A diferencia de los sistemas determinsticos, como en el estudio de tiempo con cronmetro,

donde los parmetros estn bien definidos con valores constantes y con resultados que pueden
predecirse, los sistemas probabilsticos relacionan situaciones que son realizables pero donde los
resultados se consideran solamente como posibles de ocurrir.;
Esta posibilidad se mide como nivel de confianza y con grado de precisin esperados en los
resultados de un curso de accin.
Para que el estudio de muestreo realice esos niveles y grados, se requiere aplicar la
probabilidad de ocurrencia y de frecuencia de los elementos estudiados. Por lo tanto, para lograr ese
nivel y grado deseados en el estudio por el sistema probabilstico de muestras, se requerir tomar
dos decisiones:
1. El nivel de confianza.
2. El nmero de muestras que deben tomarse.
1. El nivel de confianza. Para que el muestreo sea aceptable, debemos asignarle un valor
numrico que represente el porcentaje de probabilidades de que ocurra un evento, un elemento de un
trabajo, o toda una operacin. Esta probabilidad ha de ser la frecuencia de que algo ocurra y la
encontramos en una tabla de la curva normal de frecuencias que aparecen en las pginas del
apndice de cualquier libro de estadstica descriptiva. O bien, recurrimos a la grfica conocida como
Campana de Gauss y que calcular la desviacin estndar del centro de la curva. Esta es la Grafica de
curva normal de distribucin &frecuencias que se ilustra en la figura 7.12.
La ilustracin nos da tres niveles de confianza que podemos escoger segn la importancia de
los objetivos que queremos lograr (vase fig. 7. 12).

Una sigma 1 o 68%.

Dos sigma 2 o 95%.
Tres sigma 3 0 99 %.
Una vez que hemos seleccionado el nivel de confianza, procedemos a utilizarlo en la
formulacin matemtica para determinar la cantidad de muestras tomadas al azar que represente el
trabajo real que estudiamos.

2. El nmero de muestras que deben tomarse. Nos interesa conocer este nmero de
muestras, pues de l depende el tiempo y el costo del muestreo; seguramente queremos que sea
suficiente para un nivel aceptable de confianza a la vez que no resulte costoso por prolongarse ms
de lo necesario.
La cantidad de muestras se determina por un clculo matemtico que se formula con la
siguiente ecuacin:
Frmula para determinar el nmero de muestras
Nos interesa conocer el nmero de muestras que deben tomarse a un trabajo para tener un
nivel de confiabilidad de 95 % y un grado de 10 % de error absoluto permitido.
Frmula:

En el desarrollo se elimina el radical

y se eleva al cuadrado todo lo que va a su izquierda.

Desarrollo:

E= Grado de error absoluto permitido.

p=Porcentaje del total de muestras tomadas representado por un elemento u operacin del
trabajo total.
k= Coeficiente que depende del grado de confiabilidad deseado (tabla de valores k)
N= Nmeros de muestra necesarias.

Ejemplo
Se estudi un trabajo que consiste en varios elementos u operaciones. Las muestras que se
tomaron a cada elemento suman 250. De ah se seleccion un elemento que representa el 60 % del
total del tiempo del trabajo estudiado; ste ser el valor (p) en la frmula (vase hoja de
concentracin). Luego se tom el valor (2) de la tabla de valores (k) que se presenta un (95 %) de
confianza y se propuso un (10 %) ms-menos () porciento de error absoluto, representado por E en
la frmula.

Se tomaron 250 muestras, luego deben tomarse 17 ms para un 95 % de confiabilidad y un

10% de error.
Horario de las observaciones. El muestreo, como ya hemos visto, debe ser aleatorio; luego, el
horario de las observaciones deber ser a diferentes horas del da al azar, y cada da diferente,
durante el periodo que dure el estudio.
Primero tenemos que determinar el nmero de visitas diarias que ha de hacer el analista a la
estacin del trabajo. Luego, consultamos listas de nmeros aleatorios para determinar la hora en que
har cada visita. Las listas las podemos obtener de:
a) Listas de nmeros aleatorios encontradas en las pginas del apndice de cualquier libro de
estadstica.
b) Nmeros de telfono del directorio de la ciudad.
c) Nuestra propia frmula para listar aleatoriamente.
a) Listas de nmeros aleatorios. Vados autores que tratan de muestreo del trabajo
recomiendan el uso de tablas de nmeros aleatorios. Estas listas pueden encontrarse en las pginas
del apndice de sus libios, o bien en las pginas del apndice de cualquier libro de estadstica. La
tabla 7.2 es un ejemplo tomado de una tabla de nmeros aleatorios.

b) Nmero de telfono de la ciudad. Ralph Barnes, reconocido autor, recomienda el uso de

nmeros de telfono. As, cada da se anotan los nmeros de una columna y de una pgina diferente.
De ah se toman los ltimos tres o cuatro dgitos como aparece el horario de la tabla 7.3 de la pgina
siguiente.
Las horas 5:20, 7:35 y 1:20 estn fuera del horario normal de la compaa. Ahora falta
ordenar las horas por la ms temprana hasta la hora de salida.
e) Nuestra propia tabla de nmeros aleatorios. Si no tenemos libros de estadstica, ni
directorio de telfono, hacemos nuestra propia tabla de nmeros, jugando a la tmbola, podra
haber otro mtodo que sea ms al azar que ste?
Primero numeramos unas pequeas tarjetas o papeles cortados a 5 X--5cm o unas fichas, con
una serie de nmeros en mltiplos de 5: 5, 10, 15, 20, hasta 60. Luego los colocamos en algn
recipiente, los revolvemos bien y sacamos uno tras otro. Anotamos el primer nmero que sale;
sacamos el siguiente y sumamos este nmero al anterior para la segunda anotacin de nuestra tabla y
as sucesivamente hasta completar varias columnas de 10 nmeros.

Ahora podemos hacer nuestro programa de horas. Ya no necesitamos eliminar horas fuera del
horario normal ni ordenar las horas por la primera de la maana hasta la ltima del da.
Como muestra presentamos las tablas 7.4 y 7.5 as como el programa para una semana:
Ejemplo:
La compaa trabaja de lunes a viernes de 8:00 am. a 1:00 pm. y de 2:00 pm. a 5:00 pm. El
lunes tomamos el primer nmero de la primera tarjeta y ste fue 15, luego la primera hora ser 8:15;
el siguiente nmero es 25, ahora sumamos este nmero a 8:15 y nos da 8:40 am., para la segunda
hora; el siguiente nmero result ser 45; luego 8:40 + 45 nos da 9:25 am., para la tercera hora as
sucesivamente hasta completar la cantidad de observaciones necesarias.

Por el estudio de operador-mquina

Descripcin. El mejoramiento en la planeacin del trabajo se relaciona muchas veces con

actividades que generalmente se denominan mltiples. Es decir, en las que intervienen varios
operadores o varias mquinas, o bien, un solo operador con una mquina automtica o
semiautomtica (vanse Fig. 7.13, 7.14 y 7.15).

Ejemplos:

Un operador y una mquina.

Un operador y dos o ms mquinas.
Una cuadrilla de operarios en un trabajo manual.
Varios operadores con una batera de mquinas automticas.
Es difcil estudiar este tipo de trabajos bajo la base de simples observaciones y sin una
anotacin de los hechos que sea sistemtica. Necesitamos un instrumental, o herramienta que es el
diagrama de operador-maquina.
En la fbrica y en la oficina, el cuadro de operador-mquina es una excelente base para el
anlisis del trabajo de grupo. Aun en buques de guerra se ha usado este tipo de estudio para analizar

y mejorar el mtodo de operaciones de artilleros. Cualquiera que sea la clase de trabajo, pueden
lograrse mejoras si hombre y mquina trabajan en conjunto o silos grupos de trabajadores operan
como equipos coordinados en sus movimientos y pasos.
Pasos pan usar el diagrama de operador-mquina
1. Llene el encabezado con:
a) Nombre de la operacin.
b) Mquina (nombre o tipo).
c) Departamento en que se encuentra.
d) La fecha del estudio.
e) El nombre de quien hace el estudio.
f) La numeracin progresiva de las hojas empleadas en cada estudio.
2. Determine si la escala de la hoja ha de ser para minutos o decimales de minutos de
acuerdo con el tiempo total de los ciclos y la divisin que se quiera dar a los elementos que los
componen pueden usarse segundos si no hay reloj decimal.
3 Agregue las columnas que sean necesarias, ya sea para ms de una mquina o ms de un
operario, en su lado correspondiente. La hoja lleva impresa una columna solamente para el lado del
operador y otra para el lado de la mquina.
4. Observe el trabajo sin anotarlo, solamente para familiarizarse con los distintos cambios o
elementos en que puede romperse el ciclo actual.
5. Comience la anotacin empezando con el principio de un ciclo de trabajo.
6. Tome el tiempo de Cada elemento y selelo en la parte Central de la hoja, o sea, la escala
de tiempo. Trace una raya horizontal en el lugar.
7. Anote en el lado correspondiente a operador o a maquina y en el mismo rengln donde se
seal el tiempo, una breve descripcin del paso.
8. Coloree el intervalo en la columna correspondiente al operario o los operarios, la mquina
o las mquinas. Emplee los colores convencionales que se detallan ms adelante.
9. Haga el resumen en la parte final de la hoja, como sigue:
a. Sume el total del tiempo de cada ciclo del lado del operador. Es decir, desde donde
comienza el trabajo hasta donde termina y vuelve a comenzar el primer elemento.
Sume todos los tiempos de todos los ciclos y obtenga un promedio. Anote este
promedio en el espacio tiempo del ciclo en el rengln de operador.
En caso de que el trabajo no sea de ciclos repetitivos, sino de un trabajo
continuo de varias horas, simplemente antese el tiempo total que automticamente
debe aparecer al final de la hoja u hojas del estudio.
b) Proceda igual que lo anterior para el lado de la mquina y anote el resultado en el
rengln mquina.
c) Sume en cada columna de operario los tiempos en que aparece trabajando, tanto
independientemente sin intervenir con la mquina, marcados con negro, as como en
actividad combinada de operario y mquina, que aparece en blanco. Anote el resultado
en el espacio accin del rengln operador.
d) Proceda lo mismo con los tiempos de la mquina o mquinas segn el nmero de
columnas, del lado mquina y anote el resultado en el mismo espacio.
e) Proceda de la misma manera con lo que aparece en rojo del lado de la mquina y
antese en el rengln de mquina.

f) Tomando las anotaciones que acaban de describirse, reste el tiempo de ocio del tiempo
del ciclo, tanto para el operario como para la mquina y anote los resultados en los
renglones correspondientes bajo el espacio de utilizacin.
Clasificacin de grabados por colores
1. Actividad independiente. La actividad independiente se muestra en el diagrama con color
negro. Se da color a la columna del operador o de la mquina en el espacio de tiempo en que se
encuentran, trabajando separadamente uno de otros.
Una mquina automtica, por ejemplo, puede estar trabajando sola sin que tenga las manos
en ella el operador, quien en este intervalo puede estar ocioso, o bien, trabajando separadamente de
la mquina.
De la misma manera, el operario puede estar preparando el mate rial o trabajando
independientemente de la mquina, al mismo tiempo que sta trabaja sola, est ociosa, o bien est
siendo atendida por otro operario.
2. Actividad combinada. La actividad combinada se muestra en el cuadro con el color
blanco (espacio sin colorear). Esto ocurre cuando el operario y la mquina trabajan
simultneamente. El operario puede estar manipulando la mquina cuando se encuentra parada.
En ningn caso puede ocurrir un espacio en blanco en el lado del operario si no aparece otro
espacio en blanco del mismo tamao exactamente en el lado de la mquina, o sea, en el mismo
lapso. Los espacios en blanco de los dos lados, operador y mquina deben coincidir exactamente en
tamao y en lnea horizontal.
3. Tiempo ocioso. El tiempo ocioso se seala con el color rojo. Esto ocurre cuando la
mquina est ociosa en espera de que acte el operador, o bien cuando el operador est ocioso
esperando que la mquina, trabajando, termine su ciclo. Tambin se usa cuando un operario espera a
que otro operario termine su ejecucin para empezar la suya.
Anlisis del diagrama de operador-mquina
Como las dems herramientas para simplificacin del trabajo que hemos mencionado, sta
no sirve de nada si no es analizada y se toman las medidas conectivas para mejorar el trabajo.
Una vez analizado, rediseado el mtodo y conseguida la aprobacin, un nuevo diagrama
servir de instructivo para implantar las mejoras y para un futuro entrenamiento personal.
Pasos para el anlisis
1. Trabajo por hacer. Primero, examine exactamente cul es el objeto del trabajo; el nmero
de unidades que se terminarn; el trabajo que se requiere para terminarlas, y otros factores
pertinentes.
2. Facilidades con que se cuenta. Analice las herramientas de mano; el equipo y tiles que se
necesitan para hacer el trabajo; el nmero de personas, mquinas y materiales, y otros instrumentos
de trabajo.
3. Problema a resolver. Finalmente, revise el trabajo que hay que hacer y las facilidades que
se tienen para identificar el problema real que usted est tratando de resolver.
4. Proyeccin de las mejoras. Trate de eliminar ocios y proyecte una utilizacin completa de
tiempo. Considere el costo general y la cantidad del producto deque se trata. No debe considerarse
una mejora si la calidad del producto decrece.

Cambie las secuencias de los elementos donde se consiga una coordinacin mejor de
operarios y mquinas aprovechando los tiempos ociosos de unos y otros.
Procure reducir el personal que atiende una o varias mquinas.
Procure reducir el tiempo de los ciclos para aumentar la cantidad de productos por turno.
Combine y acorte los elementos hasta donde sea posible. En la preparacin y manejo del
material para alimentar a la mquina o para desalojar el producto, recuerde el lema de que todo lo
que es manejo es gasto de tiempo y dinero que se agrega al producto sin mejorarlo. Analice todos los
elementos de manejo de material para acortar el ciclo y, muy especialmente, los tiempos en que la
mquina est parada en espera de material o de que se desaloje el producto terminado. En las figuras
7.14 y 7.15 se dan dos ejemplos: un operador y dos mquinas y dos operadores y dos mquinas,
respectivamente.
Estudio comparativo de dos diagramas

Por clculo matemtico de regresin

Descripcin. Esta tcnica fue inventada por Sir Francis Galton, en Inglaterra. Su teora
consiste en encontrar la correlacin entre dos variables que tienen la particularidad de que el valor
numrico de una depende del valor numrico de la otra. O bien, predecir el comportamiento de una
variable, conociendo el comportamiento de otra variable.
La correlacin es la medida del grado en que dos variables se relacionan entre s. Y el
coeficiente de esta correlacin es el grado de dependencia que tiene una variable de otra variable. En

el problema que ahora vamos a estudiar y resolver, la variable de tiempo de ejecucin depende de la
cantidad de remaches que han de colocarse.
Se encuentra una relacin casi perfecta en las ciencias puras, como en la matemtica, la
qumica y la fsica. Por ejemplo, conocemos la relacin de la circunferencia con su dimetro que es
(Pi) 3.1416 y sabemos cmo el mercurio en un termmetro se expande con el calor, dando grados de
temperatura de ms o menos cero.
Algunas operaciones de manufactura no tienen tal correlacin tan perfecta como las ciencias
puras, porque tienen una enorme dispersin de sus variaciones. Empleamos la tcnica de regresin
en el estudio de ciertas operaciones en las que no es posible emplear tcnicas de cronmetro,
muestreo o de operador-mquina por la dificultad que presenta estudiar una multitud de factores
variables. Veremos algunos ejemplos:
1. La relacin de ventas a publicidad, o de ventas a produccin.
2. La relacin de tiempo a cantidad como:
a) Operacin de soldadura.
b) Operacin de ensamble con remaches.
c) Horas de vida de una pieza de una mquina y horas en produccin.
d) El lapso entre una reparacin y una siguiente en relacin con horas trabajadas.
e) Tiempo de horneado en relacin con temperatura requerida.
f) Tiempo de pintura de una pieza metlica en relacin con el grado de viscosidad de la
pintura.
Tomemos como ejemplo el caso del ensamble de carroceras metlicas de gran variedad de
modelos y tamaos; desde una pequea caseta de camin, hasta un trailer de grandes dimensiones.
La produccin se programa con la llegada de pedidos de clientes. Para cada tipo de unidad, se
requiere conocer los tiempos de operacin con el objeto de poder:
a) Estimar el tiempo de entrega de unidades a los clientes.
b) Presupuestar el precio de venta.
c) Programar las lneas de produccin
Procedimiento

Se hicieron quince estudios de tiempo, al azar, a una variedad de unidades de diferentes

tamaos.
Se elabor la tabla 7.6 con los datos de los estudios de tiempo. Esta tabla contiene las
siguientes columnas:

Primera: Marcada con una X, contiene el nmero de remaches.

Segunda: Marcada con Y, contiene el tiempo en minutos y fraccin de minuto, para cada
cantidad de remaches.
Tercera: Marcada con XV, contiene la multiplicacin del nmero de remaches (X) por el
tiempo de colocacin (Y).
Cuarta: Marcada con X2, contiene el resultado de elevar al cuadrado el nmero de remaches.
Sumas: Cada columna contiene la suma de los elementos anotados.

Con las cantidades sumadas en las columnas de la tabla, se hicieron los clculos de regresin
con los siguientes smbolos y frmulas:
Smbolos

= Suma de

X = Promedio de la suma de remaches X.

Y = Promedio de la suma de tiempos Y.

N = Nmero de elementos.
a = Punto de cruce de una lnea recta en la lnea vertical Y de una grfica cartesiana.
b = Trazo de la lnea,
Frmulas
La lnea trazada en la grfica de regresin (fig. 7.16) es la que mejor se ajusta a la pendiente
de los dos puntos dispersos: ( X , Y ) , ( X 2Y2 ) ( X nYn ) que relacionan la cantidad de remaches
con el tiempo de colocacin. La frmula de una recta es universal: y a bK ; para nuestro ejemplo
la desarrollaremos con los siguientes pasos:
1. Se obtuvieron los promedios de X y de Y, dividiendo sus sumas entre 15 (quince renglones
de la tabla).

2. Se obtuvo el valor de b con la frmula b

b

4267 134.67(28.65)
0.009
314.000 134.67(2020)

XY X Y
X XX
2

3. Se obtuvo el valor de a con la frmula: b a Y bX

a 1.91 0.009(134.67) 1.91 1.21 0.70

4. Se aplic la frmula de la recta Y a bX en los siguientes ejemplos:

Tiempo para 100 remaches = 0.70 0.009(100)=1.60 minutos
Tiempo para 200 remaches = 0.70 0.009(200)= 2.50 minutos
Tiempo para 300 remaches = 0.70 0.009(300)= 3.40 minutos
Tiempo para 400 remaches = 0.70 0.009(400)= 4.60 minutos
Tiempo para 500 remaches = 0.70 0.009(500)= 5.20 minutos
5. Se traz una lnea de regresin en el diagrama cartesiano con los resultados de las
frmulas. El diagrama consta de un eje vertical Y para indicar los tiempos y un eje horizontal X para
indicar los remaches. La lnea cruza el eje vertical Y en el punto a que es 0.70 y de ah une los
puntos que relacionan el tiempo con la cantidad de remaches.

RESUMEN
El estudio de tiempo es muy discutido. Hay quienes argumentan que el sistema mecaniza al
hombre convirtindolo en un engrane ms de una mquina o que lo convierte en un robot. Pero
tambin hay quienes afirman que es una herramienta indispensable para la administracin de la
produccin. La consideran esencial para planear, programar, balancear y controlar los procesos de
manufactura y como absolutamente indiscutible cuando se aplica, de manera equitativa, en el
clculo de pago a destajo en la implantacin de un sistema de incentivos por volumen y calidad de
produccin.
El muestreo de trabajo es el medio ms fcil y prctico para determinar el tiempo de
operaciones de labor indirecta, o sea, de la ejecucin por personal que interviene y como apoyo a las
operaciones de produccin. Tambin sirve para calcular el tiempo adicional de tolerancia que se
concede a los tiempos medidos con cronmetro. Y es a su vez el complemento del estudio de
mtodos visto en el captulo anterior.
El estudio de operador-mquina es una valiosa herramienta para el arreglo sistemtico de
operaciones ejecutadas simultneamente por operarios y sus mquinas; puede ser un operario y una
mquina, como una cuadrilla de operarios manejando una serie de mquinas.
El clculo de regresin se emplea en aquellas operaciones que por variedad de circunstancias
no pueden estudiarse por los sistemas de cronometraje y muestreo de trabajo. La tcnica ha sido
expuesta de la manera ms sencilla posible para el clculo matemtico de este sistema.

8
Logstica
Conocimiento,
es
la
acumulacin
ordenada
de
la
informacin.
Verdad,
es
la
precepcin de principios con los que
se forman las ideas, Sabidura, es la
habilidad con la que el conocimiento
y la verdad se combinan en el
ejercicio de juicio.
La administracin emplea las
tres en su diaria revisin de los
hechos sobre los que toma las
decisiones.

RICHARD ALLEN STULL

Objetivos
1.
2.
3.
4.
5.

1 Aplicar la logstica militar en los problemas industriales.

Realzar la funcin de almacenar para que se le d el apoyo que le corresponde.
Aplicar las tcnicas de logstica en las compras de materiales.
Optimizar la rotacin de la inversin en los materiales.
Equilibrar los costos de comprar y de pedir.

LOGSTICA
Militar
Logstica es la rama de la ciencia militar que trata con todos los aspectos de suministro y
transporte de tropas, armamento, alimentos, ropa y equipo de comunicacin; con la distribucin
estratgica del ejrcito a los campos de batalla; establece las estrategias y tcticas de ataque y
defensa, y trata la investigacin del territorio y de las tcticas del enemigo. Todas sus funciones
civiles y militares se interrelacionan como un solo cuerpo.
Empresarial
Las empresas industriales encontraron gran similitud entre la ciencia militar y la ciencia
administrativa y adoptaron la logstica para coordinar sus fuerzas y, as ganar sus batallas en un
campo cada vez ms competitivo. La adoptaron para tratar sus propios aspectos de suministro de
gente, equipo y materiales a los centros de produccin; para establecer las polticas, objetivos y
estrategias de ventas y de distribucin a los centros de consumo; tratar la investigacin del mercado
y de las tcnicas de los competidores.
La finalidad primordial de la logstica en la empresa es integrar en un solo sistema las
funciones de abastecimiento, produccin y distribucin. Esta premisa, igual que la militar,
consiste en integra todas las fuerzas administrativas y productivas como un solo cuerpo; todas ellas
interrelacionadas y orientadas hacia metas y objetivos de productividad y progreso. Todas ellas
encauzadas a la finalidad primordial.
Estructura
Un sistema logstico debe ubicarse dentro de una estructura organizacional y se forma con
una de interdependencia departamental, donde la comunicacin y la retroinformacin fluyen en
todos sentidos y en todas las operaciones de compra, almacenamiento, produccin y embarques;
desde el almacn del proveedor hasta el almacn o las manos del cliente.
En la figura 8.1 (pg. 214), se ilustra, nicamente como ejemplo, una estructura logstica que
muestra el flujo continuo de pasos interrelacionados que siguen una secuencia lgica desde el
pronstico de ventas hasta la facturacin al cliente. Enseguida la explicacin de dichos pasos.
Cuadro I. Pronstico de ventas
En el captulo anterior se mostr cmo todos los presupuestos departamentales dependen del
pronstico de ventas. Ahora se muestra cmo todos los pasos del sistema logstico aqu ilustrados
dependen de l. La primera conexin de dicha dependencia se muestra con flechas verticales que
tocan cada uno de sus cuadros que horizontalmente forman una secuencia lgica de pasos.
Cuadro II. Plan anual de produccin

La alta direccin de la empresa determina cada ao lo que conviene producir en un prximo

periodo de un ao qu lnea actual o nueva de productos; determina cul mercado tratar de
conservar, ampliar o des continuar pas, territorio o zona; decide sobre el capital que desea
invertir en nuevas instalaciones, en modernizacin de la maquinaria y el equipo, en inventarios de
materiales y productos; establece nuevas metasfinancieras, de crecimiento, de utilidades, de
competir en calidad; fija nuevas polticas y estrategias, de ventas, de crdito, de salarios, de
prestaciones y de abastecimiento.
De no se anual, se corre el riesgo de no tener todos los recursos financieros, fsicos,
materiales y humanos al presentarse las contingencias imprevistas durante el ao. La improvisacin
es causa de severas crisis.
Cuadro III. Plan anual de compras
El plan anual de produccin, conjuntamente con el pronstico de ventas, determinan el
requerimiento y la compra de bienes de capital (instalaciones, maquinarias, etc.); de materias primas
y materiales indirectos de manufacturas; de refacciones para el mantenimiento de maquinaria, y del
material para uso en la administracin de oficinas Programa las adquisiciones requeridas en el plan
anual de produccin (cuadro II).
El plan anual de compras debe ser congruente con el presupuesto anual visto en el captulo
anterior y con los sistemas de abastecimiento, que analizaremos en los siguientes captulos.
Un plan anual previene las necesidades de adquisicin y se traduce en planes mensuales o
peridicos de acuerdo con los programas y con los planes de inversin en los inventarios.
Cuadro IV. Lista de materiales
Una lista completa y actualizada de materiales y partes componentes que entran en la
composicin de cada producto, es imprescindible para poder programar la produccin y las compras.
El departamento de produccin la necesita para ordenar al almacn; el de compras, para localizar a
los proveedores que requiere cada material o parte y para tener al corriente sus cotizaciones, y muy
especialmente, para programar sus compras de acuerdo con programas de produccin- Este paso, en
el sistema logstico, depende de los tres anteriores y refuerza los que le siguen.
Cuadro V. Diagrama de proceso
Para establecer los estndares de produccin y programar la produccin es necesario que
primero se analice, simplifique y optimicen los sistemas, procesos y mtodos de trabajo. Los
diagramas de flujo y de proceso son las herramientas para lograrlo.
Cuadro IV. Estndares de produccin
Solamente conociendo los tiempos que lleva hacer cada trabajo, manualmente o con
maquinaria, es posible programar la produccin con cierto grado de precisin. Una medida en horas,
das, semanas o meses para la fabricacin, requiere establecer un estndar de tiempo y esfuerzo para
cada trabajo u operacin. En el captulo 7 sobre ingeniera industrial se vio cmo establecer los
estndares de tiempo de cada producto.
Cuadro VII. Programas de produccin

Este cuadro qued al centro de la figura pues a l convergen los pasos que en el plan
logstico lo sustentan y de l parte los que completan el sistema hasta su fin.
Cuadro VIII. Inventario de producto terminado
Quien programa la produccin, debe tener a la mano el ltimo inventario de productos
terminados y almacenados para cotejar las existencias de cada artculo con el pronstico de ventas y
con los pedidos pendientes de surtir y as, programar la manufactura de lo que requiere la demanda y
elaborar las rdenes de produccin.
Cuadro IX. Inventario de materia prima
Un sistema de inventario perpetuo, es llevado en tarjetas o en computadora, informa al
programador sobre la existencia de cada material que requiere una orden de trabajo. Se coteja esta
orden con el inventario y si se encuentra un solo faltante en un solo rengln, la orden no pasa. Toda
interrupcin en un proceso de produccin eleva considerablemente el costo del producto.
Cuadro X. Compras
El departamento de compras debe abastecer de materiales a produccin justo a tiempo. Las
demoras son excusas inaceptables. Las fallas en produccin por falta de materiales no son siempre
imputables a los compradores, sino al mal sistema de comunicacin de la compaa. La compra es la
premisa ms importante en un sistema logstico.
Cuadro XI. Almacn
En la administracin industrial, el almacn juega un papel poco conocido; rara vez se
reconoce su altura en la organizacin. En l se encuentra una gran parte del activo circulante y,
muchas veces, del activo total. El almacn no es un simple espacio para resguardar materiales y
mercanca. En l se puede encontrar un buen nmero de costos escondidos que no aparecen en los
libros de contabilidad (desperdicio de tiempo de mano de obra y de materiales); de la misma
manera, se pueden encontrar incontables oportunidades de ahorro y economa (alta rotacin y
servicio justo a tiempo).
Cuadro XII. Carga de mquinas
Del almacn, los materiales llegan directamente, sin demora, alas mquinas. En el estudio del
costo de la operacin de una mquina, debe incluirse el tiempo y el Costo del traslado de materiales
desde el almacn hasta las mquinas. El tiempo de la operacin de las mquinas se mide con
estndares de tiempo y con ellos se programa la produccin. Hemos de ver el mtodo de carga
matemtica de mquinas en el captulo de mtodos cuantitativos.
Cuadro XIII. Almacn de embarques
Este es el siguiente paso del proceso administrativo de produccin logstica. El diagrama que
analizaremos indica la fluidez del paso de carga de mquinas al almacn y de embarques al cliente.
Cuadro XIV. Facturacin

El ltimo paso sealado en el diagrama, nos hace pensar en el tiempo y costo invertidos en
todos los pasos del proceso. Entre menor sea el tiempo empleado desde el primero hasta el ltimo
paso, mayores sern la rotacin de lo invertido y la utilidad obtenida.

Sistema de informacin logstica

Las gerencias pueden tener, por s solas, el mximo de excelencia en todas sus actividades,
pero sin un buen sistema de comunicacin no pueden tener la interdependencia y coordinacin que
las relacione. Por lo tanto, la empresa debe, forzosamente, relacionar todas las funciones de sus
gerencias como un solo cuerpo.

La figura 8.2 nos muestra la integracin de todas las funciones de la empresa a travs de un
sistema de fluidez permanente de informacin y retroinformacin entre las gerencias que componen
el cuerpo administrativo y la gerencia de logstica.
La gerencia de logstica recibe y procesa los datos enviados por las gerencias y con esta
informacin programa las ventas, las compras, la produccin y las Finanzas. Estos programas son
enviados a cada gerencia para que todos los conozcan y acten coordinadamente.
Este sistema, como podemos ver, elimina el serio problema de falta de comunicacin y
coordinacin de la que adolecen un gran nmero de negocios. En stos, cada gerente obra por su
cuenta, encerrado en su castillo, sin importarle lo que pasa en otros castillos de la misma empresa.
FUNCIN DE ALMACENAMIENTO
La buena administracin de los almacenes es una funcin muy importante en el plan general
de la operacin de la empresa, donde cada actividad embona en un patrn calculado para producir
una accin conjunta y dirigida a una meta. Una administracin as integrada, tiene como meta la
unificacin y coordinacin de todos los esfuerzos humanos y materiales y la realizacin de los
objetivos de la empresa con la mayor efectividad y al menor costo.
Es imperioso, por lo tanto, conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y
dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir, de la alta gerencia, la
informacin precisa y comprensible de tales objetivos para ayudar a lograrlos.
El papel de los almacenes en la organizacin
En el estudio y aplicacin de la administracin moderna, el almacn es un medio para lograr
economas potenciales y para aumentar las utilidades. Este concepto ahuyenta la idea de que un
almacn es un mal necesario, cuya funcin principal es agregar gastos y disminuir utilidades. Ahora
se piensa de una manera cientfica al integrar sus funciones a las de las ventas, compras, control de
inventarios, costos y produccin.
Actualmente se da al almacn la altura que debe tener dentro de la organizacin en la
seleccin de su personal, desde el puesto ejecutivo de jefe de almacn o de control de inventarios,
hasta el ltimo puesto de mozo o machetero. As tambin, ahora se piensa en su importancia y se
estudia cientficamente su localizacin, las medidas adecuadas de su rea y divisin de sus espacios,
sus medios de manejo de materiales, tipos ms indicados de estantera y, muy especialmente, los
procedimientos y prcticas que han de normar su funcionamiento econmico y eficiente.
Definicin del almacn de materiales
La definicin ms sencilla de almacn es: un servicio al departamento de produccin al que
proporciona oportunamente las materias primas, los materiales auxiliares, las partes componentes,
las herramientas, las refacciones y todos los elementos necesarios para la fabricacin.
Otros almacenes
1. Si los materiales en proceso, o artculos semi terminados son guardados bajo
custodia y control, intencionalmente previstos por la programacin, se puede
decir que estn en un almacn de materiales en proceso. Puede haber uno o varios
de estos almacenes, segn las necesidades de fabricacin.

2. Un almacn de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado

especializado, ofrece siempre grandes ventajas, muy especialmente para el control
de herramientas, equipo y tiles que se prestan a los distintos departamentos y
operarios de produccin. En este local tambin guardan herramientas no durables
tales como brochas, mach piezas de esmeril, etctera.
3. Los productos, partes o materiales rechazados por control de calidad que no
tienen salvamento o reparacin, deben tener un control sep do. Este queda, por lo
general, bajo el cuidado del departamento control de calidad. Siendo el rengln de
rechazos y materiales de desperdicio un elemento que afecta directamente los
costos de fabricacin, debe designrsele un almacn de control.
4. Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del rea de
manufactura, es conveniente que tenga su propio almacn de refacciones y
herramientas con un control tan estricto como el de los dems almacenes.
5. El almacn de productos terminados presta un servicio al departamento de ventas,
guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los
pedidos.
DIRECCIN DE ABASTECIMIENTO
El organigrama (fig. 8.3) ilustra un sistema de informacin logstica. ste agiliza la fluidez
de informacin y retroinformacin entre tres direcciones que estn estructuradas al mismo nivel
jerrquico: direccin de ventas; direccin de abastecimiento (compras), y direccin de produccin.

La direccin de abastecimiento acta como una sola cabeza, para controlar los inventarios y
los movimientos de los diversos almacenes. De esta manera, dirige una oficina de control de
inventarios que es quien procesa los datos de movimientos de entradas y salidas de los almacenes;
lleva las estadsticas de ventas y de consumo de materiales; calcula lotes econmicos de compra y
de produccin. A su vez, a l se reporta la oficina de compras, quien slo adquiere lo que ordena la
oficina de control de inventarios.

Esta direccin concuerda con las direcciones de ventas y produccin en las decisiones sobre
qu, cunto y cundo comprar o producir. Las decisiones tomadas en consenso entre las tres
direcciones son conocidas y apoyadas por la direccin general y la direccin de finanzas.
La figura 8.3 ilustra un organigrama que relaciona las funciones de los tres departamentos
que tienen un objetivo comn: comprar, producir y vender.
SISTEMA PARA EL CONTROL DE EXISTENCIA EN LOS ALMACENES
Todo negocio comercial, industrial o de servicio, forzosamente tiene que llevar algn control
de las existencias que almacena.
Cada empresa debe tener un sistema diferente, de acuerdo con sus necesidades, sus polticas
y el volumen de operaciones de entrada y salida de sus bienes. Seguramente su sistema abarca
bienes de activo fijo (muebles, maquinaria, herramientas, etc.), y bienes de activo circulante
(materiales, partes componentes, materiales en proceso, tiles de oficina), as como productos para
su venta.
A este control se le llama contablemente, inventario perpetuo. As se conoce pues, bien
llevado, en la prctica proporciona el saldo diario. Actualmente, algunas empresa siguen llevando
sus rcords de entrada, salida y saldo en tarjetas; otras empresas se han modernizado con un nuevo
diseo de tarjetas que proporcionan muchos ms datos para controlar sus compras, ventas,
existencias y estados actualizados de sus movimientos, y algunas ms han modernizado su control
con computadora.
La antigua tarjeta en sistema krdex de entrada, salida y saldo, ahora resulta ser obsoleta si se
moderniza con un mejor diseo, o ser anacrnica si se usa la computadora.
Ahora veremos un moderno sistema para registrar los siguientes movimientos: pedidos de
clientes de materiales o de productos; pedidos de produccin de materiales, herramientas y
refacciones, compra a proveedores y facturas a clientes.
Instructivo para la tarjeta de control de existencia de materiales
Propsitos
1. Poder promediar el consumo mensual para los clculos de mnimo, punto de reorden y
lote econmico de compra.
2. Tener siempre a la vista la mercanca reservada que est por salir del almacn para el
departamento de produccin, por un programa de produccin o por espera de completarse
en requerimiento.
3. Tener siempre a la vista lo que est por llegar al almacn, por pedidos en trnsito de
compras.
4. Conocer en cualquier momento la existencia en el almacn.
5. Conocer en cualquier momento la existencia real, o sea la fsica ms lo que est por
llegar menos lo que est reservado por salir.
Encabezado
En los espacios impresos se anota (vase fig. 8.4):
1. Nombre del material.
2. Su nmero clave.
3. La unidad (metros, kilogramos, litios, etc.).

4.
5.
6.
7.

La cantidad mxima que ha de comprarse.

La cantidad mnima que es el punto para reabastecer o colocar un pedido.
La cantidad calculada como lote econmico de compra.
El rcord mensual de consumos.

En las columnas impresas se anota lo siguiente:

1. Fecha. La fecha del da del movimiento.
2. Referencia. Alguna de las causas de movimiento como:
a)
b)
c)
d)

Nmero de orden de fabricacin (OF).

Nmero de requisicin o de salida (RS).
Nmero de pedido de compra (PC).
Nmero de nota de entrada al almacn o de remisin del proveedor (NE).
3. Reservado. Esta columna est dividida en tres encabezados:

a) Aumento. Aqu se anota la cantidad que pide produccin segn su programa y que est
pendiente de entregarse.

b) Disminucin. Se anota la cantidad de unidades reservadas que entregan a produccin.

c) Acumulado. Se anotan los saldos cada vez que se aumentan o se disminuyen las cantidades
por reservado o disminuido.
4. En trnsito de compras. Esta columna est dividida en tres encabezados:
a) Cantidad. Se anota cada cantidad de pedido hecho al proveedor.
b) Acumulado. Se suman las cantidades pendientes de recibirse.
c) Fecha de entrada. Se anota la fecha en que se espera recibir cada pedido.
5. Existencia. Este espacio est dividido en cuatro columnas:
a) Entrada. En la que se anota la cantidad que llega al almacn.
b) Salida. Se anota la cantidad entregada a produccin.
c) Saldo. Se anota la existencia que resulta de sumarle, al saldo fsico, la cantidad que llega
al almacn y restarle la cantidad que sale de l.
d) Existencia real. En est ltima columna, queda anotada la cantidad que, despus de cada
movimiento, resulta como el saldo de existencia fsica ms lo que est en trnsito de compras y
menos lo que est por entregarse a produccin (Fig. 8.4).
Instructivo para requisicin viajera
Encabezado
En los primeros cinco renglones y en cada uno se anota (Fig. 8.5):
1. Nombre del proveedor o razn social.
2. Direccin del proveedor.
3. Telfono del proveedor.
4. Precio unitario (el ms reciente).
5. Descuento que concede el proveedor.
6. La forma de pago acostumbrada de cada proveedor.
En los espacios impresos en el ltimo rengln se anota:
7. Nombre del material.
8. Nmero clave del material.
9. La cantidad mxima a pedir.
10. La cantidad mnima de existencia cuando hay que hacer un pedido.

Registro
Se anota en los espacios y columnas lo siguiente:
1. La fecha del requerimiento.
2. El nmero del proveedor seleccionado.
3. la existencia real, tomada de la tarjeta de existencias calculada por la existencia fsica en el
almacn ms lo que est en trnsito de compras y menos lo que est comprometido para entregar a
produccin.
4. El promedio mensual tomado de la estadstica de consumos que lleva la tarjeta de
existencias.
5. La cantidad del pedido de compra.
6. El precio unitario cotizado por el proveedor.
7. El valor de la compra, o sea, la multiplicacin de las columnas 5 y 6.
8. La fecha en que se recibi la mercanca.
9. La cantidad recibida del proveedor.
10. El saldo que qued pendiente de entregar el proveedor.
Pasos siguientes cronolgicamente en las anotaciones en la tarjeta viajera:
1er., rengln:
1. Fecha: 19 de enero (misma en tarjeta de existencias).
2. Existencia: 1 500 (anotado por encargado de las dos tarjetas corno menos 1 500
unidades).
3. Proveedor: A (el seleccionado por el comprador).
4. Pedido nmero: 25 (nmero de folio).
5. Fecha esperada: 25 de enero (la comprometida por el proveedor).
6. Cantidad de compra: 5 000 unidades.
7. Precio: $ 2 000.00 (el cotizado por el proveedor).
8. Valor de compra: $ 10000 000.00 (unidades por precio).
9. Fecha recibido: 29 de enero (fecha dada en la nota de entrada).
10. Cantidad recibida: 5 000 (anotada en nota de entrada).
11. Saldo pendiente: 0 (se recibi la cantidad completa).
2o. rengln:
1. Fecha: 25 de enero (fecha pedido proveedor).
2. Existencia: 500 (anotado por encargado de las dos tarjetas).
3. Proveedor: B (el seleccionado por el comprador).
4. Pedido nmero: 28 (nmero de folio).
5. Fecha esperada: 28 de enero (compromiso del proveedor).
6. Cantidad de compra: 5 000 (la cantidad de unidades que aparecen en transito de compras
en la otra tarjeta).
7. Precio: $ 2 000.00 (cotizacin del proveedor).
8. Valor de compra: 10000 000.00 (cantidad de unidades por el precio).
9. Fecha recibida: 1 de febrero (anotado en nota de entrada).
10. Cantidad recibida: 3 000 (anotado en nota de entrada).

11. Saldo pendiente: 2 000 (no se recibi completo y aparece este saldo en transito de
compras o en la otra tarjeta).
SISTEMA LOGSTICO DE COMPRAS
El esquema tradicional de la empresa, constituida por un enjambre de funciones
administrativas independientes unas de otras, ahora tiende a desaparecer. En esa organizacin se
encontraba la funcin de compras como una isla solitaria esperando rdenes de los dems islotes,
independientes cada uno.
Ahora, la empresa moderna organiza una estructura gerencial de toma de decisiones, con
ejecutivos trabajando cada uno en su especialidad (tocando su instrumento), pero como miembro de
un cuerpo administrativo (orquesta), integrado por gerentes (msicos) empeados en la interaccin
de sus actividades (partituras) para lograr un objetivo comn a todos: el servicio a la clientela
(pblico). Esta analoga de la organizacin con una orquesta, debe servir de impacto para
comprender la importancia de romper con la tradicional estructura de independencia de puestos y
jerarquas dirigidos por un mando autoritario vertical (de arriba hacia abajo) sin comunicacin
alguna y para cambiar un sistema de dependencia de funciones y unin de esfuerzos gerenciales
donde cada quien apoya a los dems.
En este nuevo sistema, la funcin de compras se encuentra entrelazada directamente con las
funciones de ventas, produccin y finanzas e, indirectamente, con las dems de la administracin.
Todas estas funciones habrn de ser guiadas por un ordenamiento, individual o en conjunto,
coordinado de objetivos, polticas, estrategias, sistemas y procedimientos (a esto le llamaremos las
notas de la partitura que siguen los msicos de la orquesta) seguido por un ordenamiento de canales
de comunicacin con efectiva fluidez. Todava en algunas empresas sigue habiendo el hombre
orquesta que toca todas las funciones y toma todas las decisiones.
Metas
1. Mantener una contribucin efectiva a las utilidades de la empresa a travs de un anlisis de
valores y de reduccin de costos.
2. Obtener el mejor valor en las compras al menor precio, consistente con la calidad
requerida.
3. Mantener el nivel del inventario a un mnimo razonable y con la ms alta rotacin posible.
4. Crear una buena imagen de la compaa con transacciones justas y equitativas y buenas
relaciones con proveedores y prestadores de servicios.
5. Reclutar personal capacitado y ayudar a su desarrollo en la empresa.
6. Mantener los costos de operaciones del departamento lo ms bajo posible sin sacrificar la
eficacia y productividad del departamento.
Objetivos del departamento de compras
1. Negociar los precios ms bajos por el mejor valor y calidad de lo comprado.
2. Mantener el nivel justo de inventarios de cada material con el mnimo de inversin, el
mnimo de riesgo de faltantes y el mnimo costo de operacin de abastecimiento y almacenamiento.
3. Optimizar el servicio de abastecimiento de materiales a los departamentos de produccin,
mantenimiento, administracin y servicios.
4. Conseguir una buena ejecucin de los proveedores, en cumplimiento y calidad.
5. Localizar nuevos mercados, tanto de productos o materiales como de proveedores.

6. Desarrollar buenos procedimientos administrativos para el buen financiamiento del

departamento.
7. Implantar programas de anlisis de valores, de costo y de hacer o comprar para reducir el
costo de operacin de compras.
8. Conseguir personal capacitado y con las habilidades para el desempeo de las tareas del
departamento y contribuir a su desarrollo.
POLTICAS DE COMPRAS
Autorizacin
1. El departamento de compras es el nico autorizado para hacer operaciones de compras y
contratar servicios del exterior de la planta. Todo negocio relativo a pedidos, cotizaciones, contratos,
precios, condiciones de pago, trfico y transportes debe ser tratado exclusivamente por el personal
de compras.
2. Toda solicitud de precios y toda compra debe manejarse exclusivamente por este
departamento.
5. Toda cotizacin deber solicitarse a proveedores por conducto de personal de compras.
Como excepcin en caso necesario, puede hacerse por personal de ingeniera, de
mantenimiento o de produccin, acompaado del personal de compras.
4. No se permitir que ningn proveedor, contratista u operario de l, inicie un trabajo u obra
dentro o fuera de las propiedades de la compaa sin que exista un pedido o contrato por escrito,
elaborado por el departamento de compras, que especifique y defina la obra a ejecutar a fin de que la
empresa quede protegida de cualquier reclamacin.
5. En entrevistas con proveedores, ninguna persona ajena al departamento de compras deber
comprometerse, directa o indirectamente, a un trato comercial.
6. Ninguna persona de la compaa, sea de compras o de otro departamento, dar
informacin alguna a proveedores o gente extraa a la empresa, sobre la fuente al abastecimiento ni
con respecto a resultado de pruebas, precios o cotizaciones que puedan crear una situacin
embarazosa para la compaa o el departamento de compras.
7. Sin embargo, el departamento de ingeniera est autorizado para solicitar o recibir
directamente informacin o asesora tcnica de los proveedores.
Proveedores
1. Cada comprador debe tener una lista completa de proveedores locales de la ciudad,
forneos del pas y forneos fuera del pas.
2. Las cotizaciones y los pedidos se harn a ms de un slo proveedor, siempre que haya
varias fuentes de abastecimiento para cada material o producto.
5. Los proveedores se seleccionarn con base en la capacidad de produccin en su planta; su
solvencia moral y econmica; su seriedad en compromisos de entrega y sus condiciones de precio,
descuentos y formas de pago.
4. La seleccin de proveedores se realizar cada seis meses, considerando el comportamiento
de cada uno y la continua bsqueda de nuevos y mejores proveedores.
5. En el sistema de tarjeta viajera o requisicin continua, que se lleva para cada material o
producto, debe anotarse en ella tantos proveedores como haya disponibles (vase instructivo del
sistema).

Pedidos
1. El departamento de compras es el nico autorizado para negociar con proveedores, pedir
cotizaciones y colocar pedidos de compra.
2. Todo pedido de compras por una cantidad de $ ________________ o mayor, debe
entregarse al proveedor por escrito en la forma impresa de la compaa.
3. Toda compra por una cantidad menor a $ -_________________ , no requiere pedido
escrito; sta se adquiere pagando del fondo de caja chica y se documenta con una nota del proveedor
que contenga razn social del establecimiento vendedor, nmero de registro de la Secretara de
Hacienda, descripcin del artculo, precio unitario, cantidad y valor total.
4. Todos los pedidos de compra deben ser numerados por orden consecutivo.
5. El nmero del pedido de compra debe aparecer en la factura del proveedor.
6. Toda compra requiere una requisicin del departamento que la pide. Esta puede ser en
forma ya impresa para requerir artculos de activo fijo o de consumo inmediato; o bien, puede ser
por tarjeta viajera o requisicin continua (vase el sistema).
7. Los pedidos pueden entregarse personalmente al agente vendedor del proveedor, o bien
enviarlos por correo.
8. Los pedidos pueden ser: locales, en la misma ciudad; forneos, en otras ciudades del pas,
o pedidos de importacin.
Cotizaciones
1. El departamento de compras es el nico autorizado para solicitar cotizaciones a los
proveedores.
2. Los departamentos de ingeniera y de produccin pueden pedir cotizaciones directamente
a un tcnico de la empresa vendedora, pero siempre en compaa de personal del departamento de
compras.
3. Cuando ingeniera prepare una especificacin para ser cotizada, debe incluir nombre de
piezas de otras marcas pero que pueden sustituir a la especificada.
4. Toda solicitud de cotizacin debe detallar las especificaciones precisas y, de ser posible,
con ella debe entregarse dibujos o planos que muestren lo precisado.
Reclamaciones
1. El Departamento de compras reclama a la compaa de seguros cuando la mercanca fue
asegurada desde el punto de embarque hasta la planta de la compaa compradora, por lo siguiente:
a) Cantidad total.
b) Cantidad faltante.
c) Cantidad daada en trnsito.
2. El Departamento de Compras reclama al proveedor si lo entregado no rene todas las
especificaciones de cantidad y de calidad que fueron detalladas en el pedido de compra.
3. La seccin de recepcin de materiales da aviso al departamento de compras en forma #
sobre lo siguiente: cantidad pedida, cantidad recibida, cantidad faltante, cantidad muestreada,
porcentaje defectuoso, envase cerrado, abierto, roto.

La reclamacin al proveedor puede ser: devolucin total de lo recibido, devolucin parcial

del porciento defectuoso, nota de crdito del proveedor por la cantidad defectuosa devuelta o
reposicin total o parcial.
Correspondencia
Toda correspondencia con el exterior del negocio se realizar en papel membretado, limpia y
sin errores; debe ser corts y no debe tener expresiones vulgares.
Telfono
El telfono debe utilizarse nicamente en el desarrollo de las funciones de compras.
Control de inventarios
El Departamento de compras, en coordinacin con el de planeacin de la produccin, es
responsable de mantener los inventarios dentro de los niveles establecidos y consistentes
con la programacin de la produccin.
Todo cambio de programacin o de cantidades requeridas, deber ser aprobado por el
departamento solicitante y comunicados al departamento de compras.
SISTEMA DETERMINSTICO PARA CALCULAR LOTES ECONMICOS DE COMPRA
Veamos primero el sistema determinstico para el clculo de lotes de compra:
Definicin: Un lote econmico de compra es la cantidad de unidades (kilogramos, piezas,
etc.), que resulta el tamao ms econmico, despus de un clculo, de lo que cuesta pedir contra lo
que cuesta almacenar; o sea, balance de estos dos costos (vase fig. 8.6).
Objetivos
1. Reducir el valor invertido en las existencias de los almacenes.
2. Reducir el riesgo de faltantes.
3. Reducir los costos de adquisicin y de posesin.
4. Conocer la rotacin de la inversin en existencias.
5. Conocer frecuencias o das calendario entre una compra y la siguiente.
Condiciones
1. La cantidad del lote debe compararse y recibirse completa y en una sola remesa.
2. El clculo del tamao del lote puede hacerse para un solo artculo o material, o para
mltiples lotes.
3. El tamao del lote predecir:
a. Cunto comprar.
b. Tiempo entre una compra y la siguiente

Costos
Para calcular el tamao ms econmico de un lote de compra, debe primero determinarse dos
costos: 1. Costo de adquirir y 2. Costo de almacenar.
1. Costos de adquirir. Para calcular el lote econmico de compra por los sistemas que
hemos de ver ms adelante, es esencial conocer el costo unitario de una orden de compra.
Contabilidad nos proporcionar este dato. Esto es posible si suma las cuentas de gastos al ao
cargados al departamento de compras, incluyendo los salarios y prestaciones del personal y todos los
gastos de oficina ms los costos de fletes, estiba y transporte. Una vez obtenido el costo total al ao
del departamento, ste se divide entre el nmero de rdenes de compras procesadas en el ao y se
obtiene el costo unitario de una orden. Por lo tanto, entre mas pequeo sea el tamao del lote ms
rdenes habr que hacer y mayor es el costo de adquisicin.
2. Costos de almacenar. Seguramente, el contador tendr sus costos divididos en fijos y
variables. Todos los costos del almacn son fijos.

Ahora, la suma de todos los costos fijos de un ao asignados al almacn, se divide entre el
total al ao de todos los costos fijos de toda la negociacin y se obtiene el porciento de este costo.
Ejemplo: los costos fijos del almacn de un ao representan $ 2 500 000.00 y los costos fijos del
total de la empresa son de $ 10000000.00; luego, el porciento es 25% o 0.25.
El objetivo primordial de calcular matemticamente el tamao ms econmico de un lote de
compra, es obtener un equilibrio entre los costos: adquirir y almacenar (fig. 8.6).
GLOSARIO DE TRMINOS Y SMBOLOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Una breve explicacin de cada uno de los trminos, nos familiarizar con tal terminologa.

Demanda (D). Tambin denominada como consumo o uso, es el factor ms importante en el

control de los inventarios. La principal finalidad de un anlisis de los inventarios, consiste en prever
lo que se consumir en un tiempo futuro, con objeto de mantener existencias suficientes para las
necesidades de ventas y produccin y no excederse en la inversin y en los costos de
almacenamiento
La demanda se considera como lo que ha de consumirse por salidas de materiales para
produccin o de productos terminados para ventas, en cierto periodo que puede ser anual, semestral,
mensual, semanal o diario. Se expresa en trminos de cantidad de unidades que aumentan o
disminuyen las existencias que son compradas, embarcadas o que registran cualquier movimiento en
el lapso considerado. Tambin se expresa en valores, los cuales, a su vez, se presentan en trminos
de precios de adquisicin.
Las predicciones de la demanda se basan por lo general en pronsticos de ventas y en datos
estadsticos de consumo, durante algn periodo especfico. Los datos de consumo son tomados de
los rcords de ventas para productos terminados y de salidas de materiales de los almacenes. Ms
adelante, en el captulo 9, denominado Programacin por mtodos cuantitativos, se mencionan
algunas tcnicas para efectuar los pronsticos.
En muchos casos, los programas de produccin constituyen la base para prever el
abastecimiento de materiales.
Lote (L). Un conjunto de unidades o piezas, contadas, pesadas o medidas que integran la
cantidad ordenada en un pedido de compra o en una orden de produccin, se denomina lote.
Tambin se considera lote una cantidad de unidades que componen una entrada al almacn.
En el sistema de control de inventarios, el tamao del lote se expresa en nmero de
kilogramos, metros, litros, o bien en su equivalente en dinero.
Tiempo de adquisicin (Ta). El tiempo de entrega es el nmero de das, semanas o meses
que tarda un pedido de compra en llegar al almacn, despus de haber sido solicitado al proveedor.
Costo unitario (Cu). Generalmente el costo unitario es:
a) En lo que respecta a materiales, el precio de compra ms el costo de adquisicin. Estos
costos pueden ser por concepto de fletes, gastos aduanales, etctera.
b) En relacin con los productos terminados, la suma de sus costos directos e indirectos de
fabricacin.
El costo unitario es un factor bsico para determinar el valor de cada unidad en un inventario.
Como vimos, al hablar de sistema de clasificacin A, B, C, el costo unitario es el elemento
fundamental para el clculo de los distintos porcentajes de valor de cada clase y de lote econmico
de produccin.
Costo de pedido (Cp). Este es uno de los factores empleados en las frmulas del lote
econmico de compra o de produccin.
El costo de preparacin o de pedido de compra es la suma de todos los gastos anuales
inherentes al abastecimiento de materias primas y materiales, dividida entre el nmero de pedidos de
compra del ao.
El costo de preparacin de una orden de produccin es la suma de todos los gastos anuales
incurridos en el requerimiento, la programacin y los Cambios en las mquinas y los procesos,
dividida entre el nmero de rdenes de produccin al ao. En algunos productos o lneas de
productos, se calcula en forma individual el tiempo y costo de los cambios para obtener el factor
costo que requerir el clculo de lote econmico de produccin.

Costo de almacenamiento (Cm). Los costos anuales de almacenamiento de existencias se

expresan como un porcentaje del promedio anual del valor del inventario; incluyen gastos de caja,
as como costos intangibles, pero reales, como los siguientes:
a) Inters sobre el capital invertido en las existencias.
b) El valor del espacio ocupado por los almacenes en relacin con el valor del espacio total
de la planta.
c) Sueldos y prestaciones del personal que interviene en las zonas de recibo, de
almacenamiento y de embarque.
d) El costo de primas de seguros por el local y el valor de las existencias.
e) El costo de depreciacin de las instalaciones, de los equipos de almacenamiento y de
movimiento de materiales.
f) Costo por mermas y obsolescencia.
g) Mantenimiento de las instalaciones, impuestos y otros gastos.
El contador calcula el Cm dividiendo el total de los costos fijos del almacn entre el total de
costos fijos de un ao, de toda la compaa.
SISTEMAS DETERMINSTICOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
Sistemas
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse o nivelarse, segn los sistemas que se
empleen, deben considerarse decisiones con planes alternativos para fijar objetivos y polticas de
ventas, produccin y abastecimiento. La contabilidad general no ayuda a la toma de decisiones
acerca de las polticas de inventarios, como tampoco sirve para ello la simple contabilidad de costos,
a menos que proporcione datos de costos por adquisicin, por almacenamiento, por las
consecuencias de faltantes, as como por inversin de capital.
El objetivo primordial de la direccin, con respecto a los abastecimientos y al control de
inventarios, consiste en definir polticas y reglas de decisin con miras a establecer los sistemas que
tienden a reducir al mnimo los costos siguientes:
a) Reducir al mnimo posible el nivel del valor total del inventario.
b) Reducir al mnimo, la incidencia de faltantes.
c) Reducir los gastos de adquisicin y de almacenamiento.
La realizacin de estos objetivos ha constituido siempre un problema para decidir cunto
comprar. Las determinantes de este problema son ambivalentes, ya que el ordenar grandes
cantidades requiere ms almacenamiento y aumenta el costo del mismo, pero al mismo tiempo
requiere menos rdenes y reduce el costo por este concepto. Cuando se ordena pequeas cantidades,
se producen justamente los efectos contrarios.
La administracin habr de procurar un equilibrio entre estos dos costos. Si se compran
pequeos lotes, la frecuencia de pedidos aumenta el trabajo y consecuentemente, los gastos en los
departamentos de compras, recibo, control de calidad, contabilidad y pagos. En cambio, la
frecuencia de los pedidos de lotes ms grandes es menor y, en tal caso, los costos se reducen.
Pero, por otro lado, entre mayor es el tamao de los lotes, mayor es el costo de
almacenamiento, por la inversin en su valor, por ocupar mayor espacio, por emplear ms personal,

etc., segn podernos ver en los prrafos que detallan el costo de almacenamiento. De la misma
manera, lotes pequeos disminuyen estos costos.
Los clculos de lote econmico de compra resuelven este problema y determinan cundo
comprar y la cantidad ms ventajosa para la empresa; establecen el equilibrio entre los dos costos:
pedido y almacenamiento. Tal equilibrio se determinar mediante anlisis y clculo, y se alcanzar
cuando los dos costos sean iguales.
Lote econmico de compra para un solo producto
Frmula: Usaremos los smbolos antes anotados para desarrollar varias frmulas con las
cuales podremos lograr los objetivos ya mencionados.
Formula:

Esta frmula lleva el nombre de Harris, quien fue el primero en desarrollarla. Veamos un
ejemplo, recordando que se trata de un modelo o simulacin.
Datos: Demanda anual (D) 50 unidades; costo o precio del artculo o material (Cu) $ 200.00;
porciento de costos fijos asignados al almacn (Cm) 25 %, y costo de una orden de compra (Cp) $
300.00.
Luego sobre la frmula:

Nos permitimos redondear la cifra 24.49 a 25 unidades para continuar con las dems
frmulas.
N= nmero de veces al ao
Frmula 2: N

D 50

2 es le nmero de veces al ao que hay que colocar una orden de

L 25

compra.
dh= das hbiles al ao.
Frmula 3:

1
1
dh 250 das habiles 125 das , suponiendo para este ejemplo que la
N
2

compaa trabaja 250 das al ao. Estos clculos nos dicen: cuanto comprar con formula 1 y cada
cuando hacerlo con la formula 2 y 3.
Nuevo lote y nueva rotacin.
El tamao del lote econmico de compra que calculamos, fue de 25 unidades y con una
rotacin de dos veces al ao. Esta rotacin indica comprar 25 unidades dos veces y cada 125 das,
por ser movimiento de entrada y salida durante el periodo; esto obliga a tener almacenadas 62
unidades permanentemente, lo cual no tiene mayor importancia por ser un artculo de poco valor: $
200.00. Aparecera en la letra C del sistema selectivo A. B. C.

Pero a mayor valor se requiere una mayor rotacin. Ejemplo: un artculo con valor de $ 2
000.00 tendra una mayor rotacin, menor tamao de lote econmico de compra y una inversin
menor en mercanca almacenada. Ejemplo:

Luego un lote econmico de 7.75 unidades tendra una rotacin anual de 50/7.75 = 6.45
veces al ao y una existencia de 250 das/6.45 = 38 das o sea tener 19 unidades almacenadas
durante el periodo.
Esto nos recuerda que a mayor valor de lo que se compra, debe comprarse una cantidad
menor; y tener en cuenta que entre mas grande es el lote, ms cuesta el abastecimiento; la frmula
equilibra los dos costos. Normalmente, una rotacin entre 5 y 6 veces es conveniente en la mayora
de los negocios.
Lote econmico de compras para mltiples materiales o productos
El sistema determinstico para calcular lotes econmicos de compras fue hecho para un solo
producto. Ahora nos interesa el sistema para lotes econmicos de mltiples productos o materiales,
que tienen una demanda (D) y un costo unitario (Cu), diferentes cada uno.
Empleando los mismos smbolos y cantidades dadas en el ejemplo de un solo producto ahora
dividimos la formula

2 d Cp
en dos partes; lo que es dato fijo y lo que es variable.
Cm Cu

Ejemplo: con los mismos datos del clculo anterior para un solo producto:

Ahora 48.98 (redondeado a 49) ser el factor constante para el clculo de lotes econmicos
de compra de materiales de un mismo almacn. La frmula, entonces, para todos los casos ser
49

D
.
Cu

Clculo de lote econmico de compra.

Sistema de cmputo Lotus 123
Frmula: @ RCUAD ((2 D Cp) / (Cm Cu)) Rotacin de inversin D/L = R
Smbolos:
D=Demanda anual

Cp=Costo de un pedido
Cm=Porciento de costos de almacn
Cu=Costo Unitario
L=Lote
Ejemplo:

Observaciones: La rotacin significa el nmero de veces que da vueltas al ao una

inversin. Ntese la diferencia en el producto 1 que cuesta 200.00 y el producto 2 que cuesta 2
000.00.
Problema:
Deseamos saber si conviene la oferta del proveedor de un 10 % de descuento comprndole
50 unidades una vez al ao, en lugar de 25 unidades dos veces al ao; (D) = demanda anual; (Cp)
costo pedir; (Cu) costo unitario; (Cm) porciento de almacenar (0.25).

RESUMEN
Al principio se expres una breve descripcin de la logstica militar y de la logstica
empresarial. Se propuso que igual que el plan logstico militar, el plan logstico empresarial debe
hacer llegar, a tiempo, los materiales a los campos de batalla de ventas y produccin.
Los 14 cuadros de la estructura organizacional siguen una secuencia lgica desde el
pron6stico de venta, hasta la facturacin al cliente de un producto.
Un sistema de informacin y retroinformacin que fluye entre una de logstica y las
gerencias administrativas, como aparece en la figura 8.2, es sorprendentemente ms eficaz que dejar
que cada gerencia procese sus propios datos y tome decisiones aisladamente sin relacionarlas con las
ciernas gerencias En muchas empresas hay una divisin de logstica como parte de una direccin de
informtica.
La funcin del almacenamiento se describe y se da a conocer la importancia del papel que
juega en la organizacin de la compaa.
Se ha encontrado la necesidad de poner el abastecimiento bajo una sola cabeza un director
de abastecimiento o almacenes. En el pasado, el director de ventas se hacia cargo del almacn de
productos, el de produccin, del almacn de materiales, y el de mantenimiento, del de refacciones
Tambin usualmente, el departamento de compras se reportaba a la gerencia administrativa. Las
decisiones gerenciales as dispersas slo producan confusin por falta de comunicacin
interdepartamental. La centralizacin del abastecimiento bajo una sola direccin, fue una buena
solucin para un buen nmero de empresas. La direccin de abastecimientos y almacenes procesa, a
travs de su oficina de control de inventa nos, todos los datos de movimientos de materiales y
mercanca, las estadsticas de consumos, el tamao de lotes econmicos de compra y los puntos de
reorden. Todos los jefes de los diferentes almacenes se reportan a esta direccin. El sistema se ilustra
en la figura 8.3.
El sistema para el control de las existencias en los almacenes se puede simplificar con el uso
de dos tarjetas. Una, de control de existencias, y otra, llamada tarjeta viajera; las dos inseparables,
como hermanas siamesas. Los asientos de los movimientos forzosamente se hacen simultnea mente
en las dos.
El sistema proporciona la siguiente informacin: el promedio mensual de consumo; las
cantidades pendientes de entregar a clientes o a produccin; lo que est por llegar, o en trnsito de
compras; el saldo real existente en un almacn, y el estado actual en cualquier fecha. El estado
actual de la ltima columna de la tarjeta de existencias se calcula sumando el saldo real a la cantidad
en trnsito de compras y restando lo que est pendiente de salir. Si el sistema es manual, se requiere
el par de tarjeta para el mismo material o producto, y si el sistema es con computadora, se hace el
formato con los datos diseados en las tarjetas, empleando un rengln por cada artculo. El sistema
no es nuevo; lo he encontrado en muchas empresas que lo llevan desde aos atrs y les dio
resultado. Enseguida vemos el sistema logstico de compra.
La empresa moderna necesariamente establece las metas, polticas y objetivos que han de
guiar sus operaciones de compras. Aqu se proporcionan ejemplos de lo que se ha probado con
buenos resultados.
El clculo matemtico de tamao de lote econmico fue desarrollado a fines del siglo XIX
por E. Harris. La frmula matemtica la encontramos con ese nombre en obras sobre investigacin
de operaciones y de control de inventarios.
El clculo determina cuanto y cundo comprar de manera ms econmica el punto de
reorden en cantidad y fecha de mes y da en que debe hacerse el siguiente pedido llegada esa fecha,
se hace nuevamente el clculo con la formula, si hubo cambio en los precios.

El clculo sirve como gua para que el comprador use su juicio y criterio en la cantidad a
comprar de acuerdo con fluctuaciones en el mercado.

9
Programacin por mtodos
cuantitativos
Me atrevo a decir, a riesgo de
incurrir en un mal entendido, que
nada puede considerarse como
verdadera ciencia a menos que sea
algo
que
est
cambiando
continuamente; que sea algo que
an no se haya perfeccionado.
Aprender sin sabidura de la
vida, no es aprender. El aprendizaje
empieza a partir del reconocimiento
intuitivo del lugar de la vida.

DOCTOR YUKARA

Objetivos
Obtener un ptimo ndice de rotacin de la inversin en materiales y productos.
Optimizar el aprovechamiento de mquinas y mano de obra con una buena programacin de la
produccin.
Cumplir a tiempo las entregas programadas a clientes.
Aumentar la produccin y las ventas con la programacin justo a tiempo.
Tener una cantidad de materiales almacenados para cubrir los tiempos de entrega de
proveedores.
Eliminar demoras y cuellos de botella en la produccin.
Balancear un flujo continuo en los procesos y operaciones para reducir el tiempo de operacin
de los procesos.

PROGRAMACIN POR MTODOS CUANTITATIVOS

Los mtodos cuantitativos regularmente se basan en modelos mate mticos. Ahora nos
ocuparemos de modelos de programacin de la produccin, en los que se emplean estndares de
tiempo y el clculo de lotes econmicos de produccin. En el captulo 6, que inicia en la pgina 143,
se trataron varios mtodos para medir las operaciones con estudios de tiempo y establecer estndares
de produccin. En adelante, veremos los siguientes modelos.
1. Control de inventarios
a) Sistema selectivo, A. B. C.
b) Clculo de desviacin estndar para lote de produccin.
c) Sistema para calcular lotes econmicos de produccin.
Un solo producto.
Mltiples productos.
2. Calcular la cantidad de reserva
3. Programacin de la produccin con estndares de tiempo
Programacin diaria.
Programacin semanal.
Programacin mensual.
Programacin trimestral.
4. Balanceo de operaciones.
Modelo
Un modelo es un ejemplo de algo que simula lo que puede construir- se, hacerse o
procesarse.
La construccin del modelo es, en cierto sentido, el corazn del mtodo cientfico, El modelo
ha de construirse bajo la base de la informacin y observacin que pueda obtener el analista, y debe
probarse y compararse contra el mundo real; con base en esta comparacin, se revisa el modelo.
Luego, las predicciones del modelo modificado pueden compararse con observaciones adicionales.
Un modelo puede ser el diseo y estructura de algo que representa la vida real. Por ejemplo:
puede ser un circuito elctrico o electrnico; el plano de una casa, un edificio o una ciudad, o una
frmula matemtica.
Podemos ver, como ejemplo, la manera en que fue construido el gran avin supersnico
Concord. Primero se construy un modelo en pequeo y a escala del avin grande. Todas las partes
fueron diseadas, hechas, probadas y ensambladas en el modelo. Luego, ste fue probado,
simulando su vuelo en un pequeo tnel de aire.
Ya podemos imaginar lo costoso en tiempo y dinero que hubiera resultado la construccin
del avin grande si no se hubiera experimentado con un pequeo modelo.
Los modelos matemticos resuelven problemas, muchas veces grandes y complejos, que se
presentan en la vida de los negocios. Ellos son las guas para el administrador, que le facilitan tomar
decisiones con mnimo de error y riesgo.

1. Control de inventarios
Descripcin. Todas las empresas comerciales que compran y venden, y las manufactureras
que compran, procesan y venden, tienen que asentar sus pertenencias en inventarios de lo que se
posee, valorado en cantidad y valor.
Activo circulante. El inventario es, casi siempre, el rengln ms significante en la parte de
activo circulante de una hoja de balance de una empresa manufacturera. Para conocer qu porcentaje
del total activo circulante representa el valor de los inventarios, empleamos la siguiente frmula:

Es o dice que el 22.7 % del activo circulante est en el valor del inventario; o bien, cuando se
requiere el nmero de veces que da vueltas la inversin en los inventarios empleamos la formula:

O cinco veces al ao.

Es decir, el inventario tiene una rotacin de cinco veces al ao.
La rotacin de la inversin en existencias afecta la operacin de cualquier negocio, pues las
utilidades las obtiene de los artculos que se mueven y no de los que duermen y deterioran en los
almacenes. La liquidez financiera y los costos de operacin son afectados directamente cuando la
rotacin de la mercanca es muy baja.
a) Sistema selectivo A. B. C
Origen. Vilfredo Pareto, socilogo y economista italiano (1 848-1923), hizo un minucioso
examen de un buen nmero de inventarios, que le revel la teora que, de acuerdo con la distribucin
de frecuencias, slo un pequeo grupo sumaba la mayor porcin de la demanda de ese mismo
inventario. De ah result lo que luego se conoci y se us por mucho tiempo como sistema 20-80
que ms tarde se aplic a polticas de rango o grupo A. B. C.
En este sistema, se agrupan en la seccin A, los inventarios de mayor consumo o de ms alto
valor; en la seccin B, los de consumo y valor medio, y en la seccin C, los de menor consumo y
menor inversin. Este sistema ayuda en varios aspectos muy importantes como: identificar la
cantidad de inversin representada por diferentes porciones (A. B. C.) del inventario; clasificar los
artculos de acuerdo con sus tasas de demanda, y dar a cada grupo el control ms apropiado a su
naturaleza. Al identificar la cantidad de inversin representada por los grupos A. B. C., se puede
establecer la rotacin de la inversin en cada grupo, as como individualmente, de cada material o
producto.
Este sistema es tan importante que sin l no se pueden tomar decisiones en el abastecimiento
y en la programacin de la produccin y, muy especialmente, en los clculos de control de
inventarios que veremos ms adelante.
Propsito. Este sistema tiene la finalidad de reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo en el
control de los inventarios.
Rara vez se encuentra un negocio con un solo tipo de material o con poca diversidad en los
renglones de un inventario tomado al total de sus existencias. En la prctica encontramos que las

empresas, especialmente manufactureras, almacenan una gran variedad de materiales que llenan
miles de renglones de su inventario.
La mayora de esas empresas ha encontrado incosteables llevar un mismo control escrito al
100% para todos sus materiales y productos terminados. El tiempo y esfuerzo de controlar las
existencias y establecer logsticamente las polticas de reabastecimiento, es muy costoso y lo
dedican nicamente a una pequea porcin del total de renglones del inventario, que resultan de
englobar la mayor porcin del valor total en dinero que suma ese inventario.
En cambio, resulta incosteable llevar el mismo control a elementos del inventario que suman
poca inversin y constituyen la mayora de los artculos inventariados. Cualquier empresa, chica,
mediana o grande, puede encontrar en este sistema los beneficios de una mayor rotacin de sus
inventarios, un incremento en sus ventas y una simplificacin de sus sistemas que reduzca los costos
de control.
Se ha visto, por ejemplo, que a una empresa manufacturera de transformadores elctricos,
con millones de pesos invertidos en sus materiales y partes componentes, le sera incosteable llevar
un estricto control sobre tornillos, tuercas, rondanas y otros materiales de poco precio unitario, que
por su gran diversidad de tipos y especificaciones ocupan la mayor parte de los renglones de su
inventario y solamente suman una pequea parte del valor total invertido en el mismo inventario.
No es inusitado encontrar en un inventario de materiales que un 10 o 15 % del total de sus
renglones de artculos represente ms del 70 % de la suma total de su columna de valores y que, en
el mismo inventario, el restante 90 u 85 % de esos renglones represente el l0 o 15 % del valor
invertido.
La filosofa fundamental del sistema sencillamente dice: Muchas veces cuesta ms el
control que lo que vale lo controlado. De ah parte el principio de segregar las partidas renglones
de un inventario segn su valor e importancia, en tres clasificaciones, que son:
A. Los artculos que por su alto costo de adquisicin, su valor total en el inventario, su
utilizacin como material crtico o su aportacin directa a las utilidades, merece un 100 % de
estricto control.
B. Los artculos que por su menor costo, valor e importancia, requieren menor esfuerzo y
menor costo administrativo para controlarlos.
C. Los artculos de poco costo, poca inversin y poca importancia para ventas y produccin,
que slo requieren una simple supervisin sobre el nivel de sus existencias para abastecer las
necesidades de ventas y produccin.
Sistemas
Los sistemas ms usuales de clasificacin son:
1. Por precio unitario.
2. Por utilizacin y valor.
3. Por rotacin de inventario.
4. Por mayor o menor consumo.
Clasificacin por precio unitario
Esta clasificacin se basa en los datos de un inventario que relaciona los artculos (materiales
o productos) por orden alfabtico o numrico y que multiplica la cantidad de existencia por el precio
neto de cada artculo almacenado (material o producto). Es esencial que stos sean de reciente fecha,
pues los datos pueden haberse tomado cuando la existencia se encontraba a punto cero o punto
mnimo, o bien, cuando la mercanca acabada de recibirse est en el almacn.

Ahora nos interesa ordenar los renglones de los artculos, comenzando por el de precio ms
alto hasta el de precio ms bajo, segn el dato tomado de una factura del proveedor o de un costo de
fabricacin.
El enlistado que aparece como modelo en la figura 9. 1, est dividido en un rengln para
cada artculo y las siguientes columnas: nombre del artculo, nmero de cdigo, cantidad, precio
neto y valor (multiplicacin de cantidad por precio).
Como podemos ver, la clasificacin est dividida en tres grupos: el grupo A, de seis
renglones, para los artculos que tienen un precio neto mayor de $ 400.00; otros ocho renglones para
los que tienen un precio de entre $ 100.00 y $ 399.99, y un grupo C, de veinticinco renglones, para
los artculos con un precio menor que $ 99.00.
Encontramos un ejemplo de un estudio por el sistema selectivo por precio unitario:
analicmoslo:
En la parte superior de la figura 9.1 aparecen los datos del problema. Enseguida, las
columnas indican los artculos y los valores calculados:
1. Nmero. El nmero de cdigo de cada producto.
2. Consumo. Las cantidades consumidas en el lapso de un inventario anterior y el ltimo.
S. Total. La suma de los artculos de cada grupo (A, B, C) y su porcentaje del nmero total de
artculos inventariados. Ejemplo: grupo A. 515/10 465 artculos = 5%.
4. Precio. El costo total de cada artculo, comprado o producido.
5. Valor. El precio de la cuarta columna multiplicado por el consumo de la segunda columna.
6. Total. El valor total de cada grupo (A, B y C) y su porcentaje del valor total del inventario.
Ejemplo: grupo A, valor 843 500/1185 750 = 71 %.
Como se puede ver, las cantidades de la columna valor resultan tener un orden descendente
de $ 843500.00 a $1000.00.
Grupo A, en orden ascendente, precios mayores que $ 400.00
Grupo B, en orden descendente precios entre $ 399.00 y $ 100.00
Grupo C, precios menores de $ 99.00

El grupo A nos indica que en slo siete renglones, o 515 artculos, se encuentra el grueso ola
mayor inversin (5 % de artculos y 71 % del valor total del inventario).
El grupo B indica que en 10 renglones, o 1265 artculos, se encuentra el valor medio de la
inversin (12 % de los artculos y 21 % del valor total).
El grupo C se encuentra con la mayor cantidad de artculos, que representan el menor valor:
8 % del total del inventario.
Clasificacin por utilizacin y valor

En este mtodo ya no empleamos un inventario; ahora, nuestro listado se basa en una

estadstica de consumo (ventas o salidas del almacn), y la multiplicacin de la cantidad de consumo
(promedio mensual o anual) por el precio unitario neto, nos proporciona el valor de la inversin de
cada rengln de material o producto.
El enlistado debe ordenarse en forma descendente, por el valor ms alto al ms bajo y
dividirse en grupos: A, de mayor valor; B, de valor medio, y C, de artculos de poco valor de
inversin.
Analicemos un segundo ejemplo de estudio por el Sistema selectivo, utilizacin y valor. ste
consta de las siguientes columnas (vase Fig. 9.2).
N=Nmero. El nmero de cdigo con que es conocido cada producto.
D=Demanda anual. Las cantidades son tomadas de una estadstica de ventas, si es producto,
o de consumo, si es material.
P=Costo unitario. El precio, si es por compra, o el costo si es por fabricacin.
L=Lote. El tamao del lote de compra o de fabricacin calculado con la frmula de control
de inventarios (captulo ocho).
RI = Rotacin. La divisin de la demanda anual entre el tamao del lote.
Ejemplo: 13 5/L = 5/0.58 = RI 8.62
La rotacin indica el nmero de veces al ao que da vuelta el capital invertido.
d=Das de duracin. Son los das que dura el consumo de un lote segn su rotacin. La
divisin de das hbiles de la compaa, entre la rotacin. Ejemplo: la empresa trabaja 250 das al
ao. 250/RI= 8.62 d 29 das.
V=Valor. La multiplicacin de la demanda anual por el costo unitario. Ejemplo: D=5 x
P=36000 = y =180000.00
La hoja est dividida en grupos de seleccin A. B. C.
El grupo A contiene seis renglones de un total de 40, lo que representa el 15 % de los
artculos que tienen un valor de 794 500 y que representa un 67 % del valor total de la inversin de $
1 185 855.00.

Las cantidades del valor van en escala descendente, de $ 180 000. 00 al ltimo rengln de $
5200.00.
El guipo B contiene ocho renglones del total, es decir, un 20 % de los artculos. El valor de
$296370.00 es el 25% del total de $ 1185 855.00.
El grupo C contiene el mayor nmero de artculos y el menor valor de inversin, o sea, el 8
% del valor en 65 % de los artculos.
b) Clculo de desviacin estndar para lote de produccin

Para calcular el tamao de lotes econmicos de produccin, primero debemos emplear el

mtodo estadstico de desviacin estndar (D. E.) para determinar las cantidades de produccin
diaria y venta diaria.
Estas cantidades entran en las frmulas de lote econmico de produccin. Enseguida,
veremos el mtodo empleado para obtener las cantidades de produccin diaria y venta diaria.

Descripcin del mtodo de desviacin estndar. En cada caso de produccin (a) y de venta
(b) se hizo el clculo de desviacin estndar, empleando la formula:
Smbolos de la frmula:

(X X
n 1

D.E.

c) Sistema para calcular lotes econmicos de produccin

Conceptos. Un factor muy importante en la planeacin de la produccin es determinar para
cada producto, la cantidad que ha de fabricarse en una sola corrida de produccin. Pueden
presentarse casos donde la fabricacin para un solo pedido de un Cliente de determinado artculo sea
incosteable; o donde la cantidad pedida para resurtir el almacn de producto terminado sea de un
tamao que eleve el costo de su fabricacin.
La programacin matemtica de lotes econmicos de produccin de- las siguientes
finalidades:
1. Disminuir el riesgo de perder ventas por faltantes en las existencias.
2. Reducir los costos de manufactura por el mejor aprovechamiento del equipo, la
maquinaria y el tiempo del personal.
3. Disminuir la inversin en materiales y productos y en el proceso de produccin.
Clculo. El tamao del lote de produccin influye considerablemente en los costos y
utilidades de la compaa. De la misma manera como se razon en el clculo del lote econmico de
compra, ahora deben equilibrarse dos costos: preparar y almacenar.
El costo de preparar se calcula por el tiempo que deja de producirse debido a cambios en las
mquinas (molde, troquel, dispositivo o medida) ms el costo de mano de obra.

Esto nos dice que entre ms chico sea el tamao del lote los cambios sern ms repetidos.
Frecuentemente se ha visto que se hacen varios cambios en un turno y cada uno cuesta tiempo y
dinero, pues reduce la produccin y las ventas. Por otra parte, entre ms grande es el lote, menos
cuesta la preparacin, pero aumenta el costo por almacenar lo producido.
El clculo matemtico empleado para equilibrar los dos costos se puede hacer con una de las
dos siguientes frmulas:

Los smbolos empleados en estas frmulas son:

2= 95.6% de confiabilidad.
D= Demanda anual.
Cp=Costo de preparar.
Cm = Porcentaje de costos fijos de almacenar.
Cu = Costo unitario de fabricacin (materiales y mano de obra).
p = Produccin diaria.
d = Venta diaria.
D. E.= Desviacin estndar.
Clculo de un lote econmico de produccin para un solo producto
Ejemplo:
Demanda anual de un producto (D) 2500 unidades; costo de preparar (Cp) $ 400.00; costo
unitario de manufactura (Cu) $ 40.00; costo de mantener el almacn (Cm) 25 % del costo total de la
administracin de la planta; salidas de almacn por venta diaria 10 unidades; produccin diaria 50
unidades; la compaa trabaja 250 das al ao.
Desarrollo de la frmula 1:

O sea, repetir un mismo lote de 500 unidades cada 50 das.

Resumen: La venta de 500 unidades dura 50 das y se repite el mismo lote cada 50 das; esto
nos dice que al agotarse un lote de 500 hay que comenzar otro de 500 unidades y as reiteradamente
hasta que cambien las condiciones determinantes de demanda y de costos.
Desarrollo de la frmula 2 con los mismos datos de la frmula 1 y agregando (p) produccin
diaria, (d) venta diaria.
Frmula 2:

Clculo de lote econmico de produccin mltiples productos. Hasta aqu, se obtuvo el

tamao del lote econmico de un solo artculo. Ahora si se quiere obtener lo mismo de un sinfn de
artculos, recurrimos a la frmula 3, que se desarrolla como sigue:
Primero, la frmula 2 ya conocida, se divide en dos partes: una constante:

Y una variante:

Luego, la parte Constante se multiplica por la parte variante:

Ejemplo:
Constante X Variante

De aqu en adelante la variacin de cada diferente artculo de un mismo almacn se

multiplica por el factor constante 56.56 057 y se obtiene cada vez el lote econmico de produccin.
2. Clculo para determinar la cantidad de reserva
Despus de calcular el lote econmico de produccin, calcularemos la cantidad de unidades
adicionales de reserva que cubran las posibilidades de ventas mayores de 500 unidades. El modelo,
en la figura 9.4, presenta tres alternativas: sin reserva, con 50 unidades de reserva y con 100 y 150
unidades de reserva. Nuestro propsito es calcular el costo de cada alternativa y seleccionar la que
represente el mayor porcentaje de probabilidad de no tener faltantes y el menor costo.
El caso aqu presentado sirve como modelo para que el lector haga clculo con mayor
nmero de alternativas y con datos reales de su empresa. Los datos en este caso son:
Probabilidad: 8 % de 500 unidades de venta.
7 % de 600 unidades de venta.
3 % de 650 unidades de venta.

Costos: $ 60.00 por unidad faltante.

$ 20.00 por unidad almacenada.
Frecuencia: Un lote cinco veces al ao.
Se procedi como sigue:
Columnas
1. Reserva. La cantidad propuesta de unidades de reserva.
2. Venta. La cantidad probable de venta.
3. Faltantes. La diferencia entre la cantidad probable y el tamao del lote 500 unidades.
4. Precio faltante. Multiplicacin de la cantidad faltante por $ 60.00.
5. Veces al ao. Multiplicacin del precio del faltante por cinco veces al ao.
6. Probabilidad. El porcentaje de probabilidad de una venta mayor que 500 unidades.
7. Costo faltante. Multiplicacin de la probabilidad por la cantidad faltante (columna 3).
8. Costo reserva. Multiplicacin de la cantidad de reserva (columna 1) por $ 20.00.
9. Total. El total de cada rengln de costo faltante ms costo de reserva.
10. Total de costos. La suma de los totales de cada rengln y cada propuesta.

Resultado del costo de cero reserva $ 465000

de 50 de reserva $ 2950.00
de 100 de reserva $ 2450.00
de 150 de reserva $ 3000.00
Produciendo 600 unidades cinco veces al ao se obtiene un 3 % de posibilidad de faltantes, o sea, un
97 % de seguridad.
3. Programacin de la produccin con estndares de tiempo
La produccin puede programarse de diferentes maneras y con diversos mtodos; unos
empricos, basados en intuicin y experiencia, y otros cientficos, basados en reglas matemticas. A
continuacin veremos algunos modelos para programar cientficamente la produccin y que nos
servirn de ejemplo.
Si no se tiene un conocimiento certero del tiempo que toma hacer un trabajo, no podremos
programar todos y cada uno de sus pasos y sus operaciones, tampoco podremos estandarizar su
costo de mano de obra, ni calcular el nmero de mquinas y operarios que se requieren para
producir una cantidad determinada de unidades o productos. El estudio de tiempo nos permite
programar la secuencia de varios productos, rdenes de trabajo o de pedidos de clientes. La buena
programacin logra un mayor aprovechamiento de la maquinaria y la mano de obra. Enseguida
veremos algunos modelos en los que se mide, principalmente, el nmero de estndares de tiempo, y
no el nmero de unidades o productos. Esto cambia el sistema tradicional de medir el nmero de
unidades sin medir el costo del tiempo que toma producirlas.
a) Programacin y control diario
Procedimiento. En la parte superior de la hoja de la figura 9.5 se anotaron los nombres del
departamento y del supervisor; enseguida, las anotaciones en 11 columnas.
Este modelo programa la produccin de cuatro artculos en un tiempo disponible de 7.50
horas o 450 minutos.
Se program y control la produccin de un turno de 7.50 horas a cuatro productos.
Columnas
1. Producto. El nmero de cdigo, como es conocido el producto.
2. Operacin. El nmero dado a la operacin en un estudio de tiempo.
3. Mquina. El nmero de la mquina en el inventario de activo fijo.
4. Minutos estndar. El tiempo en minutos y fraccin decimal, dado en un estudio de tiempo.
5. El tiempo. Lapso de que se dispone para producir. En este caso, un turno de 7.5 horas, o
sea 450 minutos (7.5 X 60 min.).

6. Unidades programadas. La cantidad que es posible producir en 450 minutos se obtiene

dividiendo tiempo entre estndar: 450 minutos/1.50 mm. = 800 unidades.
7. Unidades producidas. Al final del turno de 7.5 horas, se produjeron solamente 240
unidades.
8. Minutos estndar producidos. Multiplicacin de unidades producidas (columna 7) por el
estndar de 1.50 minutos (columna 4) 240 x 1.5 = 360 minutos estndar. Esto dice que se ocuparon
450 minutos en hacer un trabajo que en estndares consume 360 minutos.
9. Diferencia en unidades. La diferencia de 300 unidades programadas y las 240 unidades
producidas.
10. Minutos perdidos. La produccin de 240 unidades tiene un valor de 360 minutos estndar
(240 X 1.5) y el tiempo en que se hizo fue de un turno de 450 minutos. Luego, se perdieron 90
minutos (450 360 = 90).
b) Programacin semanal
Analicemos un caso en el que se programa diariamente la distribucin de cinco productos
diferentes durante dos semanas (lunes a viernes). Se requieren los siguientes datos:
1. La cantidad de demanda total de cada producto.
2. El tiempo disponible en un turno diario.
3. El uso de dos frmulas:
a. Tiempo disponible entre el estndar de tiempo (minutos) = unidades.
b. Cantidad de demanda por estndar de tiempo = tiempo en producir.

La hoja de clculo de la figura 9.6 contiene lo siguiente: En la parte superior aparecen los
productos AX, BX, CX, DX y MX con sus respectivos tiempos estndar en decimal de minutos y las
cantidades de trabajo ordenadas (demanda). Enseguida, aparece una divisin para cada da de la
semana. Cada divisin tiene las siguientes columnas:
1. Estndar. El nmero del artculo y el tiempo estndar en decimal de minuto.
2. Unidades. Las unidades programadas para el da, las calculadas en el tiempo disponible y
la resta para el da siguiente.
3. Tiempo. El tiempo disponible para cada da (510 minutos ola resta que queda pendiente de
un da anterior).

Ejemplo
Lunes. Se inici la produccin con el artculo AX10, anotando en la primera columna un
tiempo estndar de 0.4 minutos. En la columna de unidades se anot la demanda de 2 000 unidades.
A esta cantidad se le restaron 1275 unidades; sta es la cantidad que puede producirse en un tiempo
disponible de 510 minutos si el estndar de tiempo es de 0.4 minutos (510/0.4 = 1275). El resultado
de la resta, 725 unidades, quedaron pendientes para producirse el martes (2000 510/0.4 = 725).
Martes. Las tres columnas del da estn divididas en una parte superior y una parte inferior.
En la primera columna superior aparece el artculo AX10 y su tiempo estndar de 0.4 minutos. En la
segunda columna superior aparece la terminacin de 725 unidades pendientes del lunes. En la
tercera columna superior aparece el tiempo disponible de 510 minutos menos 290 minutos ste es
el tiempo que toma producir 725 unidades, y el resultado de esta resta es de 220 minutos que
quedaron disponibles para otro artculo ese mismo da. En la parte inferior de la primera columna
aparecen el artculo BX11 y su tiempo estndar de 0.6 minutos. En la segunda columna inferior
aparece la demanda de 1350 unidades menos 366 unidades que es la cantidad posible de producir en
los 220 minutos restantes del da, teniendo un tiempo estndar de 0.6 minutos (220/ 0.6 = 366). El
resultado de la resta 984 unidades quedaron pendientes para el mircoles (1350) (220/0.6) = 984).
De la misma manera sigui el proceso de esta y la siguiente semana hasta terminar con la cantidad
de 340 unidades pendientes de producir la siguiente semana.
Resumen del programa y control semanal. En la primera semana se cumpli con la
produccin programada de 2000 unidades del producto AX10 y con 1350 unidades programadas del
producto BX11. Del producto CX12 solamente se produjeron 940 unidades, quedando 60 unidades
pendientes de producirse la segunda semana para cumplir con las 1000 unidades programadas.
En la segunda semana se produjeron 60 unidades para completar 1000 unidades
programadas; se produjeron 3000 unidades programadas del producto DX15; y 660 del MX20,
quedando 340 unidades para completar el programa de 1000 unidades el lunes de la siguiente
semana (vase fig. 9.7). Y, en la grfica de Cantt, figura 9.8, se representa lo producido da con da,
durante las dos semanas.
c) Programa mensual por das hbiles
En el programa mensual ilustrado en la figura 9.9, se calculan las cantidades de tres artculos
que pueden producirse en el contenido de das hbiles que tiene cada mes.

Los datos para el clculo fueron los siguientes:

Smbolos
Cp = Cantidad de cada artculo posible de producir en los das del mes.
Ms = Minutos estndar por operacin tomada de estudios de tiempo.
Ph = Cantidad de unidades por hora 60/Ms.
Pd = Cantidad por turno de 7.50horas Ph X 7.50horas diarias.
Dh=Das hbiles de cada diferente mes, segn calendario.

Procedimiento del clculo de programacin mensual en las columnas de la figura 9.9.

1. Meses. El nombre de cada mes.
2. Nmero del artculo. El nmero del cdigo dado a cada artculo.
3. Minutos estndar (Ms). El estndar de tiempo establecido a cada artculo por estudio de
tiempo.
4. Produccin por hora (ph). La divisin de 60 minutos entre los minutos estndar (Ms).
Ejemplo: 60/5 = 12 unidades por hora (ph).
5. Produccin diaria (pd). La multiplicacin de produccin por hora (ph) por 7.50 horas
diarias. Ejemplo: 12 unidades por hora X 7.50 horas igual a 90 unidades diarias.
6. Das hbiles. El nmero de das que contiene cada mes en el ao.
7. Cantidad programada (Cp). La multiplicacin de produccin diaria (pd) por das del mes.
Ejemplo: 90 unidades x 22 das = 1980 unidades en el mes de enero del producto A1.
d) Programa y control trimestral de produccin
La produccin debe ser programada y controlada con estndares de tiempo, con meses
anticipados. El programa debe dar tiempo para comprar los materiales y tener disponible, justo a
tiempo, la maquinaria, el equipo y el personal. Este mtodo no da lugar a improvisaciones, que
siempre resultan ser costosas.

Una produccin bien programada puede tener variaciones por causas imprevistas. Por lo
tanto, se hace necesario llevar un control de los resultados medidos en un valor de eficiencia. Las
variaciones pueden ser por: materiales defectuosos, descomposturas de las mquinas o por personal
no adiestrado en la operacin.
Procedimiento
Columnas
1. Los meses programados.
2. Las fechas de inicio y terminacin del programa; una divisin en dos renglones (a y b)
a. Estndar. El tiempo y las cantidades calculadas y programadas.
b. Producido. El tiempo empleado y las cantidades producidas.
3. Producto. Se distinguieron los tres productos con las letras A, B y C.
4. Tiempo en minutos. El tiempo establecido como estndar y el tiempo real empleado.
5. Cantidad por hora. La divisin de 60 minutos entre el tiempo en minutos (columna 4).
6. Cantidad en ocho horas. La cantidad por hora (columna 5) por el jornal de ocho horas.

7. Das del mes. La cantidad de das que tiene cada mes programado.
8. cantidad estndar. La multiplicacin de la cantidad en ocho horas (columna 6) por los das
del mes (columna 7).
9. La cantidad producida. La cantidad que se produjo en las ocho horas.
10. Eficiencia. Dado un porcentaje, dividiendo la cantidad estndar y multiplicando el
resultado por 100.
11. Totales. Al final de cada mes se sumaron las cantidades de las columnas 8 y 9 y se
calcul el porcentaje de eficiencia total.
4. Balanceo de operaciones
Modelos heursticos. El trmino heurstica viene del griego heuriskein, que significa
descubrir, y tiene una aplicacin especial en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Estos modelos utilizan la lgica y el sentido comn cuando la matemtica y los mtodos analticos
no resultan prcticos.
El enfoque heurstico consiste, principalmente, en seleccionar entre varios cursos de accin o
varias maneras de lograr un objetivo o resultado, Por ejemplo, la solucin de un problema que
consiste en seleccionar varias acciones con mltiples variaciones.
En adelante, veremos la solucin de tipo heurstico del balanceo de una lnea de ensamble
que contiene variaciones en el uso de estndares de tiempos predeterminados. El modelo no
garantiza un ptimo resultado, pero s muestra estrategias aplicadas con criterio y sentido comn.
Modelo
Al supervisor de produccin de un laboratorio farmacutico se le present el problema de
balancear la lnea de ensamble de un producto que debe ser envasado y empacado por un nmero de
operarias trabajando simultneamente en una banda motorizada.
El garantiz su trabajo con los siguientes pasos:
1. Dividi el proceso en nueve elementos fciles de ejecutar.
2. Obtuvo, del departamento de ingeniera, los tiempos estndar de cada elemento en decimal
de minuto.
Balanceo de operaciones con estndares de tiempo
Concepto de manejo. Todo lo que es manejo en una fbrica significa dinero que se invierte
en el producto sin agregarle valor alguno. Este concepto debe tenerse en mente al hacer un balanceo
de las operaciones y procesos y, muy especialmente, debe tomarse en cuenta a cada paso de la
planeacin de una fbrica. Este concepto se aplica lo mismo al planear una lnea continua de
produccin, como a un sistema de produccin intermitente; lo mismo en una fbrica de gran tamao,
que en un pequeo taller.
Seleccionar el plan general en el manejo de materiales. El balanceo de las operaciones
tiene, entre otras finalidades, la de reducir las operaciones y el costo de manejo.
Sin embargo, debe considerarse la reduccin del manejo en cualquier sistema de produccin,
aprovechando las mismas ventajas del proceso continuo o cualquier otro sistema de operaciones
balanceadas.

Objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Reducir el costo de manejo de materiales.

Reducir el tiempo de fabricacin.
Reducir el inventario de material en proceso.
Reducir el espacio del piso.
Mejorar el control de la produccin.
Reducir el costo de inspeccin.
Una mejor utilizacin de la maquinaria, del equipo y del personal.

Principios del balanceo de las operaciones

1. Desmenuzar el trabajo hasta donde sea posible, para cada fase del proceso u operacin.
a. Especificaciones de materiales.
b. Descripcin o detalle del tipo de mquinas en que se hace la operacin.
Velocidad de la mquina en piezas por hora.
c. Herramientas, dispositivos y materiales indirectos empleados.
d. Movimientos que requiere el operario para la ejecucin del trabajo. Estudio
de movimientos.
e. Tiempo que requieren los movimientos. Estudio de tiempo.
f. Medios de abastecimiento y transporte de materiales.
2. Dividir los movimientos elementales de la operacin en grupos que puedan sumar, cada
uno, tiempos iguales.
a. La divisin segn los tiempos, hasta donde lo permita la operacin de la
mquina, el equipo o la herramienta.
b. El nmero de grupos de movimientos, es decir, fracciones en que pueda
dividirse la operacin, segn personal, equipo y tiempo disponible o
requerido para la produccin de una cantidad determinada.
3. Especificar los operarios asignados a cada fraccin del trabajo.
4. Facilitar el movimiento del material de estacin a estacin de trabajo, o de mano a mano,
en todas las divisiones del trabajo.
5. Conceder tiempos de descanso adecuados a grupos de operarios en una misma lnea de
produccin, o asignar suplentes para que abandonen uno a uno el trabajo sin interrumpir
la lnea.
6. Determinar los puntos de la inspeccin de la calidad.
a) Revisin de lote.
b) Revisin de muestras selectivas.
c) Revisin en proceso en las mismas mquinas o estaciones de trabajo.
d) Revisin en estaciones especiales de inspeccin.
Procedimiento
Elabor una primera lista de los nueve elementos con su tiempo estndar (lado izquierdo
de la fig. 9.11, pg. 268).
Elabor una segunda lista, ordenando los elementos en una secuencia lgica de
operaciones (lado derecho de la fig. 9.11).
Dise una pequea red de Pert con tres lneas de actividades.

a. Lnea del subensamble de los elementos 1, 4, 2, 5 que siguen los pasos de

preparacin de fraseos.
b. Lnea del subensamble de los elementos que siguen el orden de 1, 3, 6, en
la preparacin de cajas.
c. Las dos lneas a y b se unen en el elemento siete donde el frasco se coloca
en la caja. De ah sigue la lnea final con los elementos 8 y 9, donde se
apilan las cajas y se colocan en una caja de cartn corrugado.
Calcul la cantidad de unidades por hora, dividiendo 60 minutos entre el mayor tiempo
estndar 60/1.50 minutos = 40 unidades por hora.
Experiment con tres alternativas de nmero de estaciones, o sea de operarias (cuadros A,
B, C de la fig. 9.12, pg. 269).
Dividi cada cuadro en cinco columnas:
a. Estacin. Seleccin de nmero de estaciones para cada uno de los tres
cuadros.
b. Operacin nmero. Anotacin en cada rengln de los nmeros de las
operaciones asignadas a cada estacin.
c. Tiempo. El tiempo estndar de cada elemento.
d. Suma. La suma de los tiempos de los elementos asignados a cada estacin
y la suma total final de la columna.
e. Ocioso. La diferencia entre el tiempo de cada estacin y el tiempo mayor
a 1.50 minutos. Ejemplo: Estacin 1: estndar 1.50 minutos, menos suma
0.9 = ocioso 0.6 minutos.
7. Sum los tiempos estndar de la columna tiempo. Ejemplo: 4.8 minutos.
8. Sum los tiempos de la columna ocioso. Ejemplo 2.7 minutos.
9. Multiplic el nmero de estaciones de cada cuadro por el tiempo estndar mayor (1.50)
para obtener el tiempo total. Ejemplo: primer cuadro = 5 estaciones por estndar 1.5
minutos = 7.5.
10. Dividi el total de tiempo ocioso entre tiempo total para obtener el porcentaje de
tiempo ocioso. Ejemplo: Primer cuadro: tiempo ocioso 2.7 entre tiempo total 7.5 =
36%.
11. Compar los resultados de las tres alternativas A, B, C. Ejemplos: 1. La alternativa A se
program con cinco estaciones con un resultado de 40 unidades por hora (60/1.5) y un
total de tiempo ocioso de 2.7 minutos. 2. La alternativa B se program con cuatro
estaciones con un resultado de 40 unidades por hora y un total de tiempo ocioso de 1.2
minutos, 3. La alternativa C se program con 3 estaciones, dando un tiempo de 1.6
minutos a cada estacin en lugar de 1.5 minutos. Esto result en un balanceo perfecto
de cero tiempo ocioso, pero se redujo la produccin a 37 unidades por hora (60/1.6 37
unidades por hora), cantidad no aceptada por el departamento de ventas.
La comparacin de la primera alternativa con cinco operarias y la tercera alternativa con tres
operarias, hizo pensar en la decisin de ahorro de costo de mano de obra, sacrificando volumen de
produccin.
Conclusin
El supervisor acept la segunda alternativa con cuatro operarios, pero qued otro problema:
a quin poner en la cuarta estacin de 1.50 minutos y cero tiempo ocioso. El problema lo solucion
con el principio de trabajo en equipo. Primero experiment heursticamente con una rotacin de las

operarias en esa operacin; result imprctico por la prdida de tiempo en prepararse para cambiar
de lugar. Luego, la ltima solucin fue sentar a las cuatro operarias alrededor de una mesa cuadrada,
una enfrente de otra y todas trabajando en equipo con el compromiso de producir 40 unidades por
hora con un descanso de 15 minutos en turno. Se elimin la banda que consuma corriente y
estorbaba.

RESUMEN
Los mtodos cuantitativos los encontramos extensamente expuestos en una gran cantidad de
libros sobre la moderna administracin por Investigacin de operaciones (Operations Research
OR en obras inglesas y americanas). Su lectura y aplicacin requiere el conocimiento de alto
grado de matemticas- Este libro slo requiere el conocimiento elemental de aritmtica para
hombres de negocios y empresarios industriales que son matemticos y resuelven los problemas ms
frecuentes de sus empresas.
En el captulo cuatro hemos visto principios y conceptos que son bsicos para programar la
produccin, empleando mtodos cualitativos. Ahora emplearemos mtodos cuantitativos para
programar.
El control de inventarios es muy importante para programar la produccin. El sistema
selectivo A. B. C nos sensibiliza para poner mayor atencin y gastar ms tiempo en controlar el
grupo de menor nmero de artculos que contienen el mayor valor; y para gastar menos esfuerzo y
costo en el grupo de mayor nmero de artculos que contienen el menor valor.
El clculo de lote econmico de produccin nos resuelve el problema de no producir y
almacenar un exceso de productos y de no correr el riesgo de tener la falta de productos para vender.
Adems, como ya vimos, nos ahorra el costo de almacenar y el dinero invertido en existencias, ya
que los materiales que se requieren cada 50 das, slo se almacenan durante diez das de produccin
y se tiene cero existencia en los 40 das restantes.
La programacin de la produccin con estndares de tiempo, no permite el desperdicio de
maquinaria y de mano de obra. El mejor aprovechamiento slo se consigue si se conoce el tiempo
que requiere cada proceso y cada operacin. Los modelos aqu expuestos estn estructurados con
estndares obtenidos con los estudios de tiempo que analizamos en el captulo siete.

Lecturas

Hay, Esward J., Justo a tiempo, Norma, 1989,

Schonberger, Richard, Manufactura de categora mundial, Norma, 1989.
Newbrough, E. T., Effective maintenance management, McGraw-Hill, 1982.
Garca Cant, Alfonso, Almacenes, planeacin, organizacin y control, Trillas, 1993.
Garca Cant, Alfonso, Enfoques prcticos para planeacin y control de inventarios, Trillas, 1993.