1.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD "inversion minera"

2. Qu es el anlisis de sensibilidad?
3. En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en la que
debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos mtodos para
obtener el grado de riesgo que representa esa inversin. Existe una forma de anlisis
de uso frecuente en la administracin financiera llamada de Sensibilidad, que
permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas econmicas de un
proyecto.

ste mtodo se puede aplicar tambin a inversiones que no sean productos de
instituciones financieras, por lo que tambin es recomendable para los casos en que
un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algn negocio o proyecto que nos
redituara dividendos en el futuro.

El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas
ms sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la informacin bsica para
tomar una decisin acorde al grado de riesgo que decidamos asumir.

Anlisis de Sensibilidad

La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto
de inversin, los cuales se clasifican en los siguientes:

Pesimista:
Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del fracaso
total del proyecto.

Probable:
ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la inversin,
debe ser objetivo y basado en la mayor informacin posible.

Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a
correr el riesgo.

As podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaramos dispuestos a
invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar
de manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de
incertidumbre, pero tambin por la posible ganancia que representan:

Ejemplo:

Inversin A Inversin B
Inversin Inicial $ 100,000 $ 100,000


Posibles ganancias en el periodo de Inversin
Resultado Posible
Pesimista 2,500 0.00
Probable 50,000 50,000
Optimista 60,000 100,000


Resultados incluyendo la inversin:

Pesimista (-97,500) (-100,000)
Probable 150,000 150,000
Optimista 160,000 200,000

Los estimados de resultados se deben fijar por medio de la investigacin de cada
proyecto, es decir, si se trata de una sociedad de inversin podremos analizar el
histrico de esa herramienta financiera en particular, en el caso de un proyecto de
negocio, debemos conocer la proyeccin financiera del mismo y las bases en que
determinaron dicha proyeccin.

Como se puede observar en el ejemplo, el grado de mayor riesgo lo presenta el
proyecto B, pero tambin la oportunidad de obtener la mayor utilidad. Normalmente
as se comportan las inversiones, a mayor riesgo mayores utilidades posibles.

Despus de conocer el sistema de anlisis de Sensibilidad de un proyecto, lo
siguiente es que usted analice y tome decisiones en base a sus expectativas de
riesgo, le recomendamos asesorarse por un profesional antes de invertir su dinero,
en conjunto podrn ocupar ste y otros mtodos para tomar la decisin que ms se
adapte a sus requerimientos.

4. analisis de riesgos


5. 3.control de proyectos mediante PERT CPM
PERT y CPM
Enviado por igor_rivera
Anuncios Google
Futuros de Inversion
Busca opciones para invertir? Invierta en contratos de futuros www.futurosdeinversion.com/
Prubalo gratis
Software de gestin de proyectos S, es fcil. Nada que instalar. www.smartsheet.es
Programa MS Project
Aprende MS Project con un Partner de Microsoft.Inicio 04 de Diciembre www.bsgrupo.com

1.
2. Objetivos
3. Glosario
4. Antecedentes
5. Diferencias entre los mtodos PERT y CPM
6. Usos
7. Ventajas PERT y CPM
8. Procedimiento para trazar un modelo de red
9. CPM (critical path method)
10. Mtodo PERT (program evaluation and review technique)
11. Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
12. Conclusiones
13. Ejemplo de aplicacin
14. Crashing
15. Bibliografa
INTRODUCCION
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no
que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran
envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores
de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una ptima aplicacin de
los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los mismos.

Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear,
programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las tcnicas
PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que
son los mas usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para
una gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas
tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto
que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:
Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
Cuales son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.
Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado para
poder mantener el proyecto segn el cronograma.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del
proyecto.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Comprender los metodos PERT y CPM
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar las diferencias entre los metodos
Explicar la metodologia del CPM
Explicar la metodologia del PERT
GLOSARIO.
Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario
desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa empleada.
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de
programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de
los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado
para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del
diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el
proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en
el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica
o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a
una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de
prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo
con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea
terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado
con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso
mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con
tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad
con la concentracin mxima de recursos.
CPM Y PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en
1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control
y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo
del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen
datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad
de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
3. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un
cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
7. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras
que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una
malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades.
En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo
ilustra la culminacin de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la
actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto se
muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el
comienzo de la actividad B.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En
este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio
de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red
quedara como se muestra en la figura 3.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una
representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades
incluidas en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o
dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades
A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este
caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red
de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad
artificial indicada con un arco segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y
B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para
no violar la regla 3.
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Descargar trabajo del men superior

Fig. 3
A y B predecesoras de C
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 4
Incorporacin de una actividad artificial.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las
actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la
informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del
CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede
ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo
(AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los
arcos.
ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista
que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se
utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA
A TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se
pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el
anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes
para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms
ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de
tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final
ms temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de
las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para
todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para
las actividades en la trayectoria crtica.
PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y
el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria
crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los
requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos
de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el
modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones
sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente,
en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error
suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad,
se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en
los materiales y otros factores.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente,
del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duracin especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso
enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la
informacin sobre secuencia y duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la
secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms
anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede
dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad
fsica de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos
involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la
experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que
Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se
puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan
definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo
tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
= Duracin esperada de la ruta
= Variacin de la duracin de la ruta
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada
secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica
determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera
de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el
tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la
trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso
determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los
tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados
trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual
una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los
tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados
trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano
de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la
trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las
variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica.
Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por
cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria
crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica
determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM
contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que
CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el
proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca
para las actividades en la trayectoria crtica.
LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto
revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay
retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del
PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la
terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de
la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En
casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden
ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta
para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de
la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria
crtica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan
sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminacin del proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos
y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto
no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la
administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con
el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.



4.Gestion y administracion de proyecto

Administracin de proyectos para el logro de objetivos

En la actualidad una empresa puede contar con una innumerable cantidad de herramientas
que resultan ser muy tiles para llevar a cabo la administracin de proyectos que puedan
ayudar a alcanzar los fines y los objetivos que la misma ambiciona, pero desde hace no
mucho tiempo, muchos investigadores operacionales han desmenuzado cada factor
correspondiente a la administracion de proyectos, con el fin de analizar aquellos problemas
gerenciales que suelen presentar en muchas ocasiones. Es importante que se tenga en
cuenta que en muchas empresas, la administracin de proyectos posee muchas
limitaciones en cuanto a la mano de obra, los equipos y sistemas correspondientes que
se suelen utilizar para realizar esta actividad administrativa.
Adems se dificulta en gran medida la programacin correspondiente que se necesita para
administracin de proyectos. En este sentido la
administracion de proyectos tiene como tarea identificar aquellos instantes en los cuales el
proyecto se ver influenciado negativamente por estas restricciones, y segn la flexibilidad
establecida por los tiempos en los cuales se deben realizar aquellas actividades no crticas,
permite que la persona encargada de la administracin de proyectos, pueda manipular
algunas actividades para poder disminuir esta influencia.
Es muy importante que todas aquellas personas que sean aspirantes al cargo de
administrador, conozcan estos pequeos detalles, ya que un motivo para el xito de la
empresa resulta ser un factor muy importante en la administracin, debido a que representa
un paso ms hacia la concrecin de los objetivos que ambicionados por la empresa. Uno de
los aspectos ms considerados por la administracion de proyectos, es el ciclo de vida del
mismo. Los proyectos poseen un comienzo y un final que deben ser bien definidos por
la administracin. Muchos administradores comparan este ciclo de vida con el ciclo de
vida natural correspondiente a un ser humano, ya que si lo analizamos desde un lado ms
profundo, la administracin de proyectos comprende la concepcin, la formacin, el
desarrollo y el fin del mismo.
Etapas de la administracin de proyectos
Para poder acercarle una explicacin algo ms tcnica de estos factores, podemos decir que
la concepcin se refiere a la fase de la administracin de proyectos en la cual se estudia y
analiza la idea de llevar a cabo un nuevo proyecto, en el caso de que el mismo resulte
beneficios para la empresa y factible para realizar, esta idea toma forma de propuesta y
luego se determinara la decisin de llevarlo a cabo o no.
Cuando la administracion de proyectos realiza
esta propuesta, en la misma deben ir incluidos los beneficios que se esperan por parte
del proyecto, los recursos que se cree tendrn que ser utilizados (equipo, capital, personas)
y el tiempo de duraron que tendr el mismo. En el momento en que se aprueba la propuesta,
el proyecta avanza hacia la etapa de formacin.
Durante esta etapa, la administracin de proyectos debe definir con claridad los objetivos
que persigue, seleccionando el tipo de organizacin con la que contar y se le asignar una
persona o un grupo humano que se encargue de realizarlo. Esta etapa es similar a la
planificacin ya que en sta, se evalan todos los posibles problemas que presentaran
con el fin de obtener soluciones anticipadas. Esta etapa requiere de mucho tiempo y
dedicacin, especialmente si se presenta el caso en el que no se expliquen claramente las
tareas que deben ejecutarse para poder poner en marcha el proyecto.

En la etapa de desarrollo del proyecto se realiza el proceso correspondiente al seguimiento
del progreso que presente el mismo, actualizando todos los planes que le corresponden y
controlando si las responsabilidades de la administracin de proyectos estn siendo
cumplidas por los encargados de la misma.
En esta etapa, la tarea ms desafiante que se presentara al grupo encargado de la
administracion de proyectos durante la totalidad del ciclo de vida del proyecto, es hacerse
cargo de los cambios propuestos en los objetivos del proyecto. La etapa final de este ciclo
de vida es lgicamente el fin del proyecto. En esta etapa ya se debe haber terminado con
todos los trabajos correspondientes a la puesta en marcha de ste. Por lo general, la
administracin de proyectos de una empresa, suele realizar un anlisis durante esta
etapa, sobre los xitos y los fracasos obtenidos por la ejecucin del proyecto y se debe
preparar un informe que detalle estas cuatro etapas.

5. Analisis finaciero para proyectos mineros

Anlisis Financiero
Enviado por karimgut

1. Introduccin
La anlisis de los proyectos constituye la tcnica matemtico-financiera y analtica, a travs
de la cual se determinan los beneficios o prdidas en los que se puede incurrir al pretender
realizar una inversin u alguna otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener
resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversin.
Asimismo, al analizar los proyectos de inversin se determinan los costos de oportunidad
en que se incurre al invertir al momento para obtener beneficios al instante, mientras se
sacrifican las posibilidades de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual
para trasladarlo al futuro, al tener como base especifica a las inversiones.
Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo
que respecta a la inversin de un proyecto, es la que se refiere a la evaluacin financiera,
que se apoya en el clculo de los aspectos financieros del proyecto.
La anlisis financiero se emplea tambin para comparar dos o ms proyectos y para
determinar la viabilidad de la inversin de un solo proyecto.
Sus fines son, entre otros:
a. Establecer razones e ndices financieros derivados del balance general.
b. Identificar la repercusin financiar por el empleo de los recursos monetarios en el
proyecto seleccionado.
c. Calcular las utilidades, prdidas o ambas, que se estiman obtener en el futuro, a valores
actualizados.
d. Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el proyecto, a partir del
clculo e igualacin de los ingresos con los egresos, a valores actualizados.
e. Establecer una serie de igualdades numricas que den resultados positivos o negativos
respecto a la inversin de que se trate.
2. Diversos mtodos
Mtodo horizontal y vertical e histrico:
El mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un perodo para
conocer su situacin o resultados.
En el mtodo horizontal se comparan entre s los dos ltimos perodos, ya que en el perodo
que esta sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto.
En el mtodo histrico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o razones
financieras, puede graficarse para mejor ilustracin.
Las razones financieras:
Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluacin es
solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.
Algunas de las razones financieras son:
Capital de trabajo.- esta razn se obtiene de la diferencia entre el activo circulante y el
pasivo circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene destinado a
cubrir las erogaciones necesarias para su operacin.
Prueba del cido.-es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que tienen
las empresas. Se obtiene de dividir el activo disponible (es decir el efectivo en caja y
bancos y valores de fcil realizacin) entre el pasivo circulante (a corto plazo).
Rotacin de clientes por cobrar.- este ndice se obtiene de dividir los ingresos de operacin
entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes. Refleja el nmero de veces que han
rotado las cuentas por cobrar en el perodo.
Razn de propiedad.- refleja la proporcin en que los dueos o accionistas han aportado
para la compra del total de los activos. Se obtiene dividiendo el capital contable entre el
activo total.
Razones de endeudamiento.- esta proporcin es complementaria de la anterior ya que
significa la proporcin o porcentaje que se adeuda del total del activo. Se calcula
dividiendo el total del pasivo entre el total del activo.
Razn de extrema liquidez.- refleja la capacidad de pago que se tiene al finalizar el
perodo. Se obtiene de la divisin de activo circulante entre el total de pasivos. Representa
las unidades monetarias disponibles para cubrir cada una del pasivo total. Esta situacin
slo se presentara al liquidar o disolver una empresa por cualquier causa.
Valor contable de las acciones.- indica el valor de cada ttulo y se obtiene de dividir el total
del capital contable entre el nmero de acciones suscritas y pagadas.
Tasa de rendimiento.- significa la rentabilidad de la inversin total de los accionistas. Se
calcula dividiendo la utilidad neta, despus de impuestos, entre el capital contable.
Punto de equilibrio:
Antecedentes; El sistema del punto de equilibrio se desarrollo en el ao de 1920 por el Ing.
Walter A. Rautenstrauch, considero que los estados financieros no presentaban una
informacin completa sobre los siguientes aspectos:
1.- Solvencia.
2.- Estabilidad.
3.- Productividad.
El profesor Walter llego a determinar al formula que localiza rpidamente el lugar en donde
se encuentra el punto de equilibrio econmico de una compaa.
Concepto; Es un mtodo analtico, representado por el vrtice donde se juntan las ventas y
los gastos totales, determinando el momento en el que no existen utilidades ni prdidas para
una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.
Aplicacin;
Planeacin de utilidades de un proyecto de inversin.
Es el nivel de utilizacin de la capacidad instalada, en el cual los ingresos son iguales a los
costos.
Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba obtiene utilidades.
Clculo del punto neutro.
Determinacin del probable costo unitario de diferentes niveles de produccin.
Determinacin de las ventas necesarias para establecer el precio de venta unitario de
ventas.
Determinacin del monto necesario para justificar una nueva inversin en activo fijo.
Determinacin del efecto que produce una modificacin de ms o menos en los costos y
gastos en relacin con sus respectivas ventas.
Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar variaciones de los puntos de
equilibrio y las utilidades son:
A. Cambios en los precios de venta.
B. Cambios en los costos fijos.
C. Cambios en la ejecucin del trabajo o en la utilizacin de materiales.
D. Cambios en el volumen.
Con respecto a este punto de equilibrio la direccin puede tomar decisiones con respecto a;
A. Expansin de la planta.
B. Cierre de la planta.
C. Rentabilidad del producto.
D. Cambios de precios.
E. Mezcla en la venta de productos.
Ventajas;
Su principal ventaja estriba en que permite determinar un punto general de equilibrio en
una empresa que vende varios productos similares a distintos precios de venta,
requiriendo un mnimo de datos, pues slo se necesita conocer las ventas, los costos fijos
y los variables, por otra parte, el importe de las ventas y los costos se obtienen de los
informes anuales de dichas empresas.
Simplicidad en su clculo e interpretacin.
Simplicidad de grfico e interpretacin.
Desventajas;
No es una herramienta de evaluacin econmica.
Dificultad en la prctica para el clculo y clasificacin de costos en fijos y en variables ya
que algunos conceptos son semifijos o semivariables.
Supuesto explcito de que los costos y gastos se mantienen as durante periodos
prolongados, cuando en realidad no es as.
Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis.
Clasificacin de los gastos;
A. Constantes: permanecen estticos en su monto, durante un periodo de tiempo y se
subdividen en fijos y regulados.
B. Variables: aumentan o diminuyen de acuerdo al volumen de su produccin o ventas
(materiales, salarios directos, luz, comisiones sobre venta, etc.)

6. Analisis de cotixacion del precio de los metales


7. Elaboracion de cuadro des estado de perdidas y ganacias