UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA INDUSTRIAL












APLICACIN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INDUSTRIA DE
EMPAQUES FLEXIBLES









MARA GABRIELA FLORES MOTA
Asesorada por Ing. Julio Csar Rodrguez Flores





Guatemala, agosto de 2003



UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA







FACULTAD DE INGENIERA



APLICACIN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INDUSTRIA DE
EMPAQUES FLEXIBLES


TRABAJ O DE GRADUACIN


PRESENTADO A J UNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERA
POR

MARA GABRIELA FLORES MOTA
ASESORADA POR: J ULIO CSAR RODRGUEZ FLORES

AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL

GUATEMALA, AGOSTO DE 2004



UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA








NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson
VOCAL I Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL II Lic. Amahn Snchez lvarez
VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco


TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson
EXAMINADOR Inga. Sigrid Alitza Caldern De Len
EXAMINADOR Ing. Edwin Antonio Echeverra Marroqun
EXAMINADOR Ing. Pablo Fernando Hernndez
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco



HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR




Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin
titulado:



APLICACIN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INDUSTRIA DE EMPAQUES
FLEXIBLES



Tema que me fuera asignado por la Direccin de la Escuela de Ingeniera
Mecnica Industrial, con fecha 4 de noviembre de 2003.









Mara Gabriela Flores Mota


NDICE GENERAL




NDICE ILUSTRACIONES V
LISTA DE SMBOLOS VI
GLOSARIO VII
RESUMEN IX
OBJETIVOS XII
INTRODUCCIN


XV
1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN
1.1. Descripcin de la empresa 1
1.2. Trascendencia de la industria de empaques flexibles 2
1.3. Estructura organizacional dentro de la empresa 5
1.3.1. Ambiente desarrollado en la empresa 7
1.3.2. Relacin con clientes 8
1.3.3. Relacin con proveedores 11

2. DIAGNSTICO Y FUNCIONAMIENTO ASOCIADOS AL
PROCESO
2.1. Anlisis FODA de la empresa 13
2.1.1. Fortalezas 13
2.1.2. Oportunidades 14
2.1.3. Debilidades 14
2.1.4. Amenazas 15
2.2. rea de estudio 16


2.2.1. Anlisis y funcionamiento 17
2.2.2. Consideraciones bsicas de calidad 18
2.2.2.1. Parmetros de control 20
2.2.3. Diagrama de operaciones 23
2.3. Identificacin de elementos clave asociados a las
necesidades de la empresa
27

3. PROGRAMA Y PROCEDIMIENTO PROPUESTO EN MEJORA
CONTINUA DEL PROCESO
3.1. Qu es el sistema de mejoramiento continuo kaizen 29
3.1.1. Caractersticas 33
3.1.2. Ventajas 34
3.1.3. Normas 36
3.1.4. Principios 36
3.1.5. Relacin con costos 38
3.2. Objetivo fundamental de su aplicacin 38
3.2.1. Orientacin y cultura del programa kaizen 40
3.2.2. Resistencia al cambio 43
3.3. Importancia y beneficios aportados por el programa 44
3.3.1. Beneficios a la alta administracin 45
3.3.2. Aportacin a supervisores 46
3.3.3. Beneficios a los empleados 47
3.3.4. Resolucin de problemas 48
3.4. Sistema sugerido para el programa Kaizen 50
3.4.1. Metodologa 5S 51
3.4.2. Importancia del sistema 52
3.5. Compromiso adquirido entre la administracin, empleados
e instalaciones
54



4. PROCEDIMIENTOS DE IMPLEMENTACIN DE KAIZEN POR
SITEMA 5S
4.1. Promover la filosofa kaizen dentro de la empresa 57
4.2. Desarrollo del plan a seguir 59
4.3. Prctica y aplicacin de las 5S 61
4.3.1. Seiri (arreglar) 62
4.3.2. Seiton (ordenar) 73
4.3.3. Seiso (limpliar) 80
4.3.4. Seiketsu (mantener) 88
4.3.5. Shitsuke (disciplina) 93
4.4. Creacin de un equipo o comit del programa 99
4.4.1. Funciones y responsabilidades 100
4.5. Actitud e involucramiento de los trabajadores 104
4.6. Problemas que se presentan en implementacin y la forma
de enfrentarlos
105

5. SEGUIMIENTO DEL NUEVO PROGRAMA
5.1. Entrenamiento y capacitacin al personal sobre el
programa kaizen
111
5.1.1. Preparacin 113
5.1.2. Capacitacin 113
5.1.3. Aplicacin 115
5.1.4. Seguimiento 117
5.1.5. Orientacin y ejecucin del programa 118
5.1.5.1. Sistemas sugeridos de aplicacin en la
evaluacin
120
5.1.6. Fases e integracin del plan de accin 126
5.2. Procedimientos de trabajo (auditora) 139
5.2.1. Objetivo de la auditora interna 141


5.2.2. Quin, cundo y qu debe hacerse en la auditora 142
5.3. Papel importante de la influencia de la motivacin 155
5.3.1. Desarrollo de la cooperacin 155
5.3.2. Promocin y asignacin de incentivos 156
5.3.3. Trabajo en equipo 157
5.4. Responsabilidad del rea con respecto al programa 158

CONCLUSIONES 161
RECOMENDACIONES 163
BIBLIOGRAFA 165
ANEXO 167
















NDICE DE ILUSTRACIONES




FIGURAS



1. Organigrama de la empresa 6
2. Proceso de fabricacin distribucin 10
3. Tratado de pelcula 18
4. Diagrama de proceso de empaques flexibles impresos 25
5. Ciclo de deming 30
6. Comparacin Innovacin contra kaizen 169
7. Enfoque de kaizen 54
8. Proceso diario de seiri 63
9. Proceso de seiri 169
10. Tarjeta de control 70
11. Proceso diario de seiton 74
12. Proceso de seiton 170
13. Tarjetas de ubicacin 79
14. Proceso diario de seiso 82
15. Proceso de seiso 170
16. Proceso diario de seiketsu 89
17. Proceso de seiketsu 171
18. Comportamiento de seiketsu 92
19. Proceso permanente y continuo de shitsuke 94
20. Proceso de shitsuke 171



21. Factores en los que influye shitsuke 98
22. Control visual y mapa de ubicacin 122
23. Atencin visual 123
24. Atencin visual (material empacado, limpieza y clasificacin) 124
25. Grfico de evaluacin 152
26. Puesto de trabajo de 2. clase 172
27. Puesto de trabajo de 1. clase 172





















TABLAS




I. Empaques por cliente 10
II. Defectos en pelculas procesadas extrudas 21
III. Defectos en impresin 22
IV. Caractersticas de kaizen contra innovacin 32
V. Metodologa 5S 51
VI. Lista de elementos innecesarios 66
VII. Colores de aplicacin 67
VIII. Formato de informe final 72
IX. Codificacin por color 79
X Formato para efectuar limpieza 86
XI. Lista de aplicacin de seiso 87
XII. Preparacin, capacitacin y seguimiento 112
XIII. Hoja de chequeo para comit 133
XIV. Hoja de chequeo para rea de tintas 135
XV. Resultados de evaluaciones por rea 136
XVI. Escala de calificacin 138
XVII. Lista de verificacin para auditoras 149
XVIII. Resultados de reas auditadas 153
XIX. Resultados de reas auditadas antes del programa 154








LISTA DE SMBOLOS








Inspeccin realizada, cuando el producto es sometido a
revisin durante el proceso.






Operacin realizada en transformacin del producto.






Operacin e inspeccin, que se realizan al mismo
tiempo.






Conector para continuar la secuencia del diagrama.







Indicacin de elementos o factores a mejorar en
inspecciones o auditoras.







Elementos o factores que se han encontrado
satisfactoriamente durante la inspeccin o auditoras.


A


GLOSARIO



Asesor Que aconseja, y sugiere para realizar un proceso.

Auditora Control o evaluacin de ciertas actividades con el
objeto de que cumplan con el fin para el que fueron
establecidas.

Calidad Caractersticas de un producto o servicio en funcin
de la necesidad de un cliente a un precio y atencin
justa.

Capacitar Formar, preparar a corto plazo al personal en la
obtencin de aptitudes y conocimientos tcnicos para
un propsito particular.

Ciclo de deming Concepto de una rueda de rotacin continua, para
enfatizar la necesidad de una constante interaccin
entre la investigacin, diseo, desarrollo y resultados
para alcanzar la mejora continua.

Clich Grabado en material especial, utilizado para
impresin.

Comit Grupo de personas a las cuales, como un grupo, se
les encomienda algn asunto con propsitos de
informacin, asesora, intercambio de ideas o
decisiones.


Compromiso Convenio, pacto, acuerdo.

Comunicacin Proceso de transmitir informacin, significativa y
conocimiento de una persona, lugar o cosa a otra
persona lugar o cosa.

Control visual Indicadores que comunican informacin importante
de forma visual, como estndares, de tal manera
que las acciones y movimientos, sean controlados
basndose en esa informacin.

Cyan Color especial utilizado en impresin. Otros colores
utilizados son: magenta, amarrillo y negro.

Dianje Comnmente utilizada al realizar tratados
ultravioleta, representa una unidad de fuerza por
medio de la intensidad que recibe la pelcula con
relacin al tiempo de exposicin.

Estndar Tipo, modelo, de serie normal.

Filosofa Sistema de principios que se establecen para
explicar o agrupar ciertos hechos.

Flexible Material que puede doblarse, estirarse, sin romperse.

Fotopolmero Material utilizado para la elaboracin de los grabados
a imprimir en la pelcula plstica.



Implementar Accin de introducir y establecer.

Incentivo Lo que mueve o motiva a realizar una cosa.

Integracin Acoplamiento de las fuerzas externas e internas en
una organizacin.

Kaizen Mejoramiento continuo, en su forma traducida.

Meta Accin de ponerse un propsito con el objetivo de
alcanzarla.

Metodologa Proceso o tcnica de cuestionamiento sistemtico,
utilizado por diferente disciplinas.

Motivacin Razn por la cual una persona se comporta como lo
hace.

Objetivo Herramienta de planeacin que determina las metas
de la empresa y los medios para alcanzarla.

PE Abreviatura utilizada para nombrar polietileno.

Pigmento Material que sirve para dar color.


Polietileno Resina plstica, que se produce del etileno derivado
del petrleo, comnmente utilizada para la
fabricacin de pelculas o empaques plsticos.



Procedimiento Plan que establece un mtodo para manejar las
actividades futuras. Son guas de accin.

Procesos Procedimiento.


Propuesta Idea, proyecto que se expone y ofrece para un fin.


Tratamiento Mtodo o procedimiento por el cual se somete el
producto.

UV Tratamiento de micro perforacin en material
extrudo, para que la tinta se adhiera y fije el color en
la pelcula plstica.























RESUMEN




Para la produccin de empaques flexibles, el proceso se efecta con la
fabricacin de pelculas, impresin, entrega y servicios de asesora para sus
clientes. Para el desarrollo de este producto las materias primas bsicas son
resinas de polietileno, pigmentos, aditivos, solventes especiales y tintas de
impresin para pelculas plsticas. Desde los inicios de la industria plstica
hasta la actualidad, se ha considerado entre las importantes dentro del sector
productivo de nuestro pas. La empresa modelo no es la excepcin, pues la
distribucin de su producto la realiza a nivel nacional como centroamericano,
situacin que le ha ayudado a establecer buen ambiente y relacin tanto con
clientes como proveedores.

Realizar un diagnstico sobre el entorno ambiental interno como externo,
fue muy importe para el establecimiento de la prioridades, barreras, y
dificultades que diariamente puede presentar esta organizacin. Inicialmente
se consider el rea de produccin como etapa de introduccin para la
aplicacin del programa propuesto de mejoramiento continuo, a fin de
ejemplificar su funcionamiento y resultados obtenidos durante la ejecucin.
Para esta rea funcional, se desarroll un anlisis en la identificacin de cada
una de las tareas que integran el desarrollo para la fabricacin de los empaques
impresos flexibles, y as poder proceder correctamente con la introduccin,
aplicacin y obtener resultados orientados hacia el recurso humano,
materiales, sistemas y procedimientos, que el programa piloto ofrece y
establece.



El programa kaizen representa una filosofa, desarrollada originalmente en
J apn. El propsito de esta estrategia es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho algn mejoramiento en algn lugar de la planta de produccin, y
que adems estos cambios se conviertan en hbitos orientados en el beneficio
de la empresa y colaboradores del rea. Para poder cumplir con cada uno de
los propsitos que kaizen ofrece, se necesita una herramienta auxiliar
denominada metodologa 5S por estar fuertemente involucrada con las
actividades de calidad, productividad y competitividad que busca la
organizacin.

La metodologa 5S, representa el arreglo, orden, y limpieza, las cuales en
la medida que se aplican dan posibilidad de contar con un mantenimiento y una
disciplina en los trabajadores, creando as ambientes de trabajo limpios,
higinicos, agradables y seguros. Adems la actitud e involucramiento, son las
bases primordiales durante la aplicacin y ejecucin del programa, cuando ste
ya fue aprobado por todos los participantes y encargados de llevarlo a cabo en
un ambiente adecuado y factible.

Para la aplicacin del programa, dentro de esta empresa, fue muy
importante iniciar con la preparacin, sensibilizacin de las personas, la
capacitacin adecuada, y el seguimiento al finalizar las tareas que cada una de
las 5S establece dentro de su proceso diario y continuo, en donde cada una de
las reas deben practicar y adoptar por completo. Al finalizar la prctica inicial
dentro de la planta de produccin, el comit formado por los colaboradores de
la empresa, y el equipo auditor interno, se encargan entonces de llevar a cabo
las evaluaciones correspondientes, para proceder a dar sugerencias y formas
de llegar hacia el resultado que todos esperan.




OBJETIVOS


General

Desarrollar un programa de mejoramiento continuo kaizen aplicando la
metodologa 5S que contribuya en la mejor utilizacin de los procesos,
incrementado el desempeo laboral mediante la aportacin de medidas y
cursos de accin.

Especficos

1. Analizar puntos claves dentro de la produccin de empaques, evaluando
mtodos actuales dentro de la organizacin.

2. Presentar un sistema de mejoramiento continuo kaizen aplicable basado en
5S y su implicacin destinado al rea de trabajo.

3. Identificar posibles mejoras y proveer soluciones para maximizar su efecto
e impacto en el proceso, personal y ambiente de trabajo.

4. Dar a conocer la integracin, desarrollo de cada una de las 5S y aplicacin
adecuada en el rea de trabajo.

5. Presentar lineamientos asociados al programa basados en el
funcionamiento adecuado aplicable en el plan de trabajo.

6. Indicar responsabilidades que involucren a todos los empleados al implantar
un sistema dentro de la industria de este ramo.

7. Detallar la importancia fundamental e impacto del programa como medida
de aseguramiento y rendimiento productivo en el proceso.


INTRODUCCIN




La aplicacin de la mejora continua surge con la necesidad de crear
nuevos mtodos o sistemas que establezcan una gua o diseo dentro de la
industria de empaques flexibles, es importante por que el mismo representa
una forma de mejorar cada uno de los procesos que intervienen en su
fabricacin, as mismo establece ciertos parmetros en los cuales el proceso,
los recursos y el producto en s podrn recibir ciertas ventajas, en cuanto al
incremento del trabajo en equipo, la productividad de los procesos y recursos,
entre otras cualidades y ventajas de mejora para la empresa modelo.

El desarrollo de este programa es importante en la integracin de cada
una de las actividades dentro del proceso de produccin de una empresa que
est dedicada a la fabricacin de pelculas de polietileno impresas, en las
cuales se logre observar cmo funcionan los procesos actuales, su estructura, y
elementos bsicos contenidos dentro de la calidad al momento de la
elaboracin; as mismo considerar que las necesidades van cambiando con el
tiempo, y en consecuencia, dentro de este ramo productivo la importancia del
mejoramiento continuo es elemental, pues la prctica constante formar parte
fundamental en el proceso y rea de estudio, determinando as el grado o
impacto de confiabilidad que pueda proyectar el programa en su aplicacin.

Empresas de este ramo, durante los ltimos aos han desempeado un
papel principal, el consumo ha incrementado constantemente en la demanda de
este producto, es por ello que su desarrollo y aplicacin correcta ser de
mucha utilidad como modelo, de lo que debe ser un programa de mejoramiento
continuo kaizen, basndose en la herramienta o movimiento de las 5S para
llegar al logro de los objetivos propuestos.


AGRADECIMIENTOS




A DIOS Por guiarme, iluminarme, darme la fortaleza para
lograr las metas que me he propuesto, y estar
siempre presente en mi vida.

A MIS PADRES Luis Alberto Flores Franco
Aura Mota de Flores
Por ser un ejemplo de esfuerzo, por los momentos
que juntos hemos compartido, por brindarme su
amor, apoyo, confianza y sabidura.

A MIS HERMANOS J uan Carlos, Marco Vinicio, Claudia Ins y
Mely Eugenia
Por su cario, consejos y ayuda en todo momento.

A MIS SOBRINOS J uan Luis, Carlos Alberto, Andrea Melisa, Sofa
Alejandra, Alan Ricardo y Alberto J os
Por su cario, por ser la inspiracin y un ejemplo en
mi vida.

A MIS CUADOS Patricia, Lorena, Guillermo y Alan
Por su apoyo y aprecio.

A MI ASESOR Ingeniero J ulio Csar Rodrguez Flores
Gratitud sincera por todo su tiempo, conocimientos y
apoyo brindado.

A PREPAC Por su apoyo para la realizacin de este trabajo de
graduacin.


1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA
ORGANIZACIN



1.1 Descripcin de la empresa

En la actualidad, existen una serie de artculos plsticos modernos en el
mercado, dentro de stos, se constituye un empaque flexible (polietileno),
frecuentemente empleado para envasar productos de cualquier tipo. Sin
embargo para este caso, es importante enfocarse al tipo especfico para
envasar productos qumicos o alimenticios, los cuales se pueden aplicar a
contenidos de aceites, grasas, bebidas, cloro y otros. La empresa produce,
empaques de tipo flexible que generalmente inicia con el diseo, fabricacin de
pelculas, impresin y asesora para sus consumidores.

El empaque se conforma de una pelcula plstica, o pelcula de polietileno
por un proceso de extrusin, cuyo componente base es de resina de polietileno
(PE), lineal y de baja densidad dependiendo as de la calidad especificada por
el cliente. Comnmente el polietileno es el polmero que ms se ve hoy en da
presente en una diversidad de envases debido a su transparencia, flexibilidad y
economa.

Las pelculas son elaboradas en colores semitransparentes o totalmente
transparentes, dentro de ellos se consideran en pelcula de color blanco,
semiblanco, semiazul, y transparente. El color se logra a base de pigmentos de
colores especiales (blanco y azul) aplicados a la mezcla de resina, basado en
las especificaciones del cliente, pues este ltimo ser quien realmente decidir
cul se ajustar a las caractersticas de su producto a envasar.



Adems, para la elaboracin correcta del empaque, es importante contar
con la informacin necesaria del tipo de producto industrial alimenticio a
envasar, en cuanto a caractersticas o propiedades fsicas.

El proceso de impresin se efecta por flexografa, utilizando tintas
especiales debidamente seleccionadas con relacin al tipo de contenido lquido
que se envasar, cada producto es diferente con relacin a las diversas
propiedades que stos presentan. El diseo impreso se efecta con respecto a
la forma, vida til, y propiedades del contenido que el cliente presenta.
Generalmente, los empaques flexibles impresos presentan las siguientes
caractersticas:

a. Transparentes, opacos o en colores atractivos.

b. Resistentes a las bajas temperaturas y ataques qumicos.

c. Higinicos, seguros, flexibles, livianos y 100% reutilizables.

d. Prcticos, econmicos, y funcionalidad en su manejo.

e. No es txico durante la proteccin del producto.

f. Adaptacin a la lnea de envasado.


1.2 Trascendencia de la industria de empaques flexibles

Al hablar de la industria de plstico en general, en un mbito mundial ha
avanzado en adelantos y estudios realizados acerca de nuevas formas de
materiales sintticos basndose en resina plstica. Los materiales plsticos
han alcanzado ya un siglo de existencia, aunque las investigaciones que
permitieron su produccin datan desde mucho tiempo atrs.


A finales del siglo XIX en Alemania e Inglaterra se sustituye el hule, carey
y el marfil, (productos naturales de origen animal) por la celulosa proveniente de
la semilla de algodn, descubierta por el ingls, Alexander E. Parkes en 1865.

En 1887, se descubre una resina a base de ebonita goma vulcanizada
dura y negra utilizada en discos de pasta de 78 r.p.m. creados por el alemn E.
Berliner. En la primera dcada del siglo XX, el qumico belga L. H. Baekeland
logra el primer plstico rgido, la baquelita utilizado como medio de aislante
elctrico en enchufes, e interruptores.

La Primera Guerra Mundial (1914-1918) intensific el uso del celuloide y
sus derivados, aplicados en vehculos terrestres y areos militares del
momento. El fin de la guerra permiti descubrir la llamada seda artificial, o
rayn. En 1929 aparecen nuevos plsticos rgidos de origen natural como la
urea, permitiendo una diversidad de colores que la baquelita no permita.

En 1930 surge la creacin del naylon, producto sinttico que no proviene
de la naturaleza sino de las amidas. A mediados de esta dcada surge el
acrlico, un plstico de proyeccin duro y transparente, y el PVC. En 1931 W. H.
Carothers y J . W. Hill descubren la primera fibra sinttica de polister, sin
embargo el producto fue aislado durante diez aos, hasta que en 1943 fueron
utilizados en pases como Estados Unidos e Inglaterra.

El material termoplstico ms difundido y de mayor uso en la actualidad,
polietileno, fue descubierto accidentalmente en la ciudad de Winnigton, en el
ao de 1942. Desde el punto de vista en la historia del material plstico, el
perodo que se abre hacia 1930 y va hasta mediados de 1940 constituye y se
conoce como la edad de oro de expansin.



En 1945 la industria de empaques a base de polietileno y otros plsticos
se inicia en pases como Estados Unidos, Inglaterra, Australia y Alemania,
reemplazando as materiales de empaque tradicionales como vidrio, cartn, etc.
Hace aproximadamente 50 aos, en el mundo se fabrican, en forma especfica
para cada aplicacin y muchos de los usos no pueden ser reemplazados por
ningn otro material, en la actualidad.

La industria plstica es una de las industrias ms jvenes que existen
actualmente en Guatemala. En el mercado nacional, el plstico en un principio
comenz de un modo comercial. Fue hasta el ao de 1975 que inici y empez
a tener un mayor auge con la introduccin del plstico en el mbito industrial, ya
que se comenz a utilizar a un nivel ms alto y en cantidades mucho mayores,
debido al crecimiento y evolucin del mercado de envoltorios plsticos en
nuestro pas.

De tal manera, este estudio ir dirigido a determinar las posibles causas y
efectos que ha tenido nuestra empresa modelo sobre la fabricacin de
empaques flexibles impresos a base de polietileno. Tambin se determinarn
las causas, recursos, oportunidades y avance del desarrollo de esta empresa
en particular en nuestro pas.

La empresa modelo se inici por primera vez en el ao de 1977 en ciudad
de Guatemala. Al principio contaba con pequeas instalaciones, y se
dedicaban a la fabricacin de pelculas de polietileno (plstico) nicamente. A
finales de 1982, ofrece a sus clientes el proceso de impresin en pelculas para
empacar alimentos.

Ms tarde a finales de 1983, se establece un convenio internacional a
nivel centroamericano, logrando expandir su mercado por Centroamrica.


En el ao de 1985 integra y ofrece dentro de sus procesos asesora y
elaboracin de diseos, que anteriormente nicamente aquellos grficos
emitidos por el cliente eran los fabricados como elementos de impresin.

En 1986 opta en aprovechar el material de desecho y sobrantes hacia un
nuevo proceso, la fabricacin de bolsas plsticas, cuyo producto lo distribuan a
nivel nacional pero que ms tarde sera distribuido por Centroamrica. De igual
forma en 1995 la importancia a la calidad fue aplicada dentro de sus procesos
de fabricacin internos.

Actualmente, cuenta con amplias instalaciones, conservando as sus
procesos de fabricacin en envases de tipo flexible impresos, logrando
mantenerse dentro del mercado local y a nivel centroamericano incluyendo
Panam, as mismo ofrecer estndares de calidad en pelculas e impresin, de
acuerdo a las especificaciones del cliente, servicio tcnico y tiempos de
entrega.


1.3 Estructura organizacional dentro de la empresa

Al aplicar un nuevo programa, cualquiera que ste sea, es importante
considerar cmo est constituida la organizacin jerrquica de la empresa, para
lograr identificar quines son los responsables de cada proceso, y quines son
los encargados para que al momento de introducir kaizen, exista un
responsable para cada una de las tareas que se requieren y que los objetivos
se cumplan. Como paso inicial se determina en la figura 1 el organigrama
completo de la organizacin, adems se enmarca con lnea punteada el rea de
produccin, donde se introducir inicialmente el plan piloto propuesto, kaizen y
metodologa 5S.



Figura 1. Organigrama de la empresa




1.3.1 Ambiente desarrollado en la empresa

Por ser una organizacin mediana, permite que cada uno de sus
integrantes se relacionen con mayor frecuencia, conviviendo y trabajando juntos
dentro de un ambiente moderadamente aceptable, esperando as la
colaboracin en conjunto de todos. Adems est basada y orientada en darle
un nfasis y apoyo considerable a la produccin, distribucin y servicio tcnico
en cualquier momento que el cliente lo solicite.

Los empleados parecen percibir qu se espera de ellos en cuanto a su
trabajo, aunque siempre es necesaria la supervisin. Una vez en el trabajo, el
ambiente interno es apoyado por normas y reglamentos especficos, que
aseguran que los colaboradores acten de manera constante y con mucha
responsabilidad.

Como se explic en el punto 1.2, la trascendencia de esta industria la ha
llevado a adquirir mayores oportunidades y experiencia reconocida. Las
costumbres actuales, y la forma de hacer las cosas en el trabajo, se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han podido
lograr. La fuente de su cultura interna, otorgada por sus fundadores, ha sido
modificada en forma moderada a travs de los aos, teniendo en cuenta
siempre las inquietudes del personal.

Frecuentemente reconoce los logros o fracasos que puedan presentar sus
trabajadores, teniendo nfasis en valorar el trabajo, otorgar premiaciones y
reconocimientos lo cual contribuye al xito de la empresa, y facilita la aplicacin
de nuevos programas de mejoramiento. Un aspecto muy importante, es que el
personal tiene la oportunidad de ascender dentro de sta, y para que esto se
logre la empresa les provee de capacitacin continua.


Mantienen la idea de que el cambio hace la diferencia, y si ese es el
camino a la satisfaccin de sus clientes, la oportunidad de ponerlo en prctica
no es un obstculo, sino una oportunidad de mejora.


1.3.2 Relacin con clientes

Considerablemente durante varios aos de experiencia se ha contribuido a
fabricar empaques impresos de buena aceptacin, e incluso la creacin de
nuevos sistemas para satisfacer las necesidades del mercado, no slo del
actual, sino del futuro previsible. Esta distincin es muy significativa y
representa una de las razones por las cuales no est considerada slo como un
fabricante distribuidor sino como un aliado estratgico a nivel centroamericano.

Se trabaja estrechamente con la fabricacin y distribucin hacia el cliente
final, especialmente en bebidas, ste a su vez indica parmetros a seguir en lo
que constituye un proceso de emisin y recepcin de pedido, el cliente proyecta
su idea en cuanto a la imagen y diseo del empaque, materiales y colores
empleados para la satisfaccin del mismo, manteniendo un estrecho contacto
por el servicio que proporciona, adems se logra una amplia comunicacin,
dando nfasis principal de la importancia que ste representa para la empresa.

Adems debido a que los clientes generalmente forman parte del rea
centroamericana (El Salvador, Honduras, Costa Rica, y Guatemala), es muy
importante poder definir el perfil de cada uno de ellos, ya que representan una
variabilidad de culturas, demandas, y necesidades varias de las cuales figuran
sus productos lderes contando con la seguridad y confianza que los empaques
de polietileno impresos pueden proporcionarles dependiendo de una serie de
necesidades que cubrir al momento de ser utilizados.


Generalmente los clientes solicitan empaques de tipo alimenticios por lo
tanto pueden elaborarse pelculas especiales para:

a. Refrescos de sabores, agua pura, jugos o refrescos de sabores.

b. Leche pasteurizada, cremas, mantequillas, natilla, helados
(empacados en barritas).

c. Cloro, etc.


No todas las pelculas impresas son elaboradas de igual forma, se
considera lo siguiente, por parte de los clientes:

a. Cada cliente indica de qu micronaje deber ser calibrada la
pelcula, dependiendo de lo anterior se fija el grado o dinaje en
tratado ultravioleta.

b. El color de impresin lo define el cliente dependiendo de su
producto, de igual forma la trasparencia de la pelcula depende
de qu tanto se necesite visualizar su contenido.

c. Las dimensiones de cada empaque son distintas por lo cual se
ajustan a la mquina envasadora de los clientes.

d. El cliente puede decir su grado de brillantez.


A continuacin se muestra una tabla I de pas y producto asociado para
empaques fabricados por cliente.



Tabla I. Empaques por cliente



PAIS

PRODUCTO



GUATEMALA


Leche pasteurizada, helados (barritas), agua pura,
cloro, refrescos varios de sabores, jugo de naranja,
crema, gelatina, avena.


El SALVADOR

Agua pura, refrescos varios sabores, leche
pasteurizada, crema, gelatinas, cloro.


NICARAGUA

Refrescos, jugos ctricos.


HONDURAS

Leche pasteurizada, crema, agua pura.


COSTA RICA


Leche pasteurizada, crema, crema dulce, natilla.

BELICE


Agua pura, refrescos.


Generalmente cada uno de los productos necesita permanecer por un
perodo considerable de tiempo en almacenes, tiendas, e incluso en bodegas
de almacenaje, con lo cual su empaque siempre ser el elemento principal que
proporcione durabilidad, sin alteracin de sabor, y resistencia en manejo de la
siguiente forma.


Figura 2. Proceso de fabricacin-distribucin




FABRICANTE CLIENTE DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR




1.3.3 Relacin con proveedores

Por ser un mercado ampliamente estricto, los empaques requieren
siempre que ofrezcan plena confianza y seguridad:

a. stos no deben contaminar su contenido al momento de utilizarlos.

b. Que se ajusten a cada una de las mquinas envasadores por cliente.

c. Que representen el producto a empacar.

Lo anterior significa que cada uno de los materiales utilizados deben ser
los ms adecuados y satisfactorios para el proceso, esto indica que cada una
de las materias primas tanto el polietileno, tintas, solventes, deben ser de
acuerdo a especificaciones, teniendo en cuenta su desarrollo, diseo,
manufactura, economa y utilidad satisfactoria para el consumidor.

El proceso bsico para cumplir con lo anterior constituye la elaboracin e
identificacin de una lista de todos los proveedores tanto internos como
externos, adems se incluye los productos, servicios y requerimientos que
stos puedan ofrecer. Es importante verificar que stos puedan cumplir
plenamente con las especificaciones o requerimientos establecidos.

El propsito fundamental de registrar a cada uno de los proveedores
significa que en cualquier momento se puede tener acceso a la informacin, y
con ello se asegura que en determinado momento que se les solicite, stos
podrn abastecer aquellas materias primas de las cuales ya no se tengan en
inventario. Estar previamente preparados a pedidos muy grandes, o algunos
inesperados puede representar una diferencia significativa ante la competencia.


Por lo tanto, al considerar a un proveedor deber tomarse en cuenta lo
siguiente:

a. Todos aquellos servicios que nos puedan prestar en apoyo tcnico.

b. Aspectos relacionados con la acreditacin del proveedor.

c. Prontitud en los despachos de pedido.

d. Calidad de los productos ofrecidos.

e. Precios accesibles de los materiales.

f. Confianza en los representantes de ventas.

g. Lnea completa de materiales.















2. DIAGNSTICO Y FUNCIONAMIENTO ASOCIADOS
AL PROCESO



2.1 Anlisis FODA de la empresa

El anlisis FODA permite, con la informacin bsica de la empresa,
examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas diferenciales
internas de manera objetiva y realista de los aspectos influenciables en la
organizacin.


2.1.1 Fortalezas

a. La organizacin, debido a su trayectoria ha logrado una experiencia
significativa, ha logrado buena imagen en el mercado.

b. Se cuenta con procesos que le permiten la produccin de productos de
calidad debido a su profesionalismo y a los requerimientos de la empresa.

c. Debido a su tamao, se cuenta con una comunicacin rpida entre sus
integrantes.

d. Cada una uno de sus trabajadores se involucran en sus tareas diarias.

e. Su objetivo primordial lo constituye el cliente.

f. Asesora profesional en mquinas de envasado.

g. Distribucin de empaques flexibles para aplicaciones especficas.



h. Tiempo de constante capacitacin del personal es accesible y flexible.


2.1.2 Oportunidades

a. Bsqueda de mercados internacionales, debido a que sus productos son de
excelente calidad, lo que permite una competitividad aceptable.

b. El mercado nacional como el internacional de empaques flexibles es grande,
lo cual le permitira a la empresa buscar nuevos segmentos de mercado que
actualmente no atiende.

c. La calidad de materias primas aplicadas en su fabricacin son
constantemente renovadas, lo cual le permite a la empresa la bsqueda de
nuevos materiales que le provean elevar la calidad de sus productos y
mejorar su productividad.

d. La bsqueda constante de nuevas tecnologas disponibles que faciliten la
produccin de empaques flexibles.

e. El esfuerzo constante y preocupacin en proteccin al medio ambiente.


2.1.3 Debilidades

a. Falta de planeacin en produccin de pedidos, sobre la capacidad que se
tiene.

b. Poco personal en ventas con relacin al nmero de clientes.



c. Problemas frecuentes de atencin a los clientes por el reducido personal.

d. Servicio limitado por parte de algunos proveedores.

e. Desperdicios de material por falta de orden en algunas zonas de la
empresa.

f. Ciertos elementos no estn adecuadamente ubicados dentro de la planta.

g. Falta de penetracin en el mercado.


2.1.4 Amenazas

a. Atrasos en la produccin de empaques flexibles por falta de algn material,
debido a que la mayora de sus proveedores son externos a nuestro pas.

b. Existe una amplia competencia dentro del sector de empaques flexibles, por
aperturas nuevas de empresas en el mercado nacional, provocando su
consumo dentro del medio por precios y no por la calidad que pueda ofrecer
en empaque.

c. La competencia ofrece servicios similares a los clientes.

d. Nuevos y mejorados empaques flexibles ofrecidos por la competencia.

e. Alta inestabilidad econmica en nuestro pas, provocando la reduccin de
la capacidad adquisitiva de los clientes y el cierre de empresas productoras
nacionales.


f. Competencia desleal, aumentando barreras y limitaciones nacionales contra
mercados extranjeros.

g. Variaciones en la tasa de cambio del dlar norteamericano.


2.2 rea de estudio

Para efectos de este estudio se tom una empresa productora de
empaques flexibles impresos. Inicialmente se realiz un diagnstico de toda la
organizacin para establecer el rea de introduccin. De acuerdo a los objetivos
y beneficios que busca el programa de mejoramiento continuo kaizen, en
otorgar al personal sistemas de trabajo, y obtener un proceso de mayor calidad
en empaques impresos, se consider que la fuente primaria para realizacin y
aplicacin inicial del programa es el rea de produccin.

Lo anterior se consider, tomando en cuenta una serie de factores:

a. Cualquier nuevo programa que deba ponerse en prctica dentro de la
organizacin, como paso inicial debe ser aplicado en un rea
determinada, a fin de poder ejemplificar su funcionamiento y resultados
obtenidos de ejecucin.

b. El factor tiempo es importante, pues si se efecta en toda la empresa su
efecto e impacto ser ms extenso.

c. Costos y gastos efectuados representaran cifras verdaderamente altas.

d. La resistencia al cambio se ver reflejada en todo momento en que se
intente aplicar la funcionalidad del nuevo programa.


e. La alta gerencia considera apropiado la aplicacin en el rea de
produccin, como paso inicial al cambio.

f. Despus de la aplicacin de kaizen en el rea de produccin, se puede
avanzar a otros departamentos con que cuenta la empresa, con lo cual
se puede buscar integrar en programa a todos los niveles (ventas,
mercadeo, finanzas, compras, etc.)


2.2.1 Anlisis y funcionamiento


El programa Kaizen se introducir nicamente en el rea de produccin. El
departamento es esencial e importante para el proceso y elaboracin de las
pelculas extrudas impresas. Durante la fabricacin cada una de las
operaciones efectuadas deben ser debidamente inspeccionadas para asegurar
que el producto final obtenido incluya la calidad especificada por el cliente.

El propsito fundamental de anlisis, consiste en asegurar un trabajo
preciso en cada una de las fases del proceso de fabricacin. Se considera
mucha atencin de verificacin por cada operacin, aunque tanto en pelculas
extrudas como en impresin no se analizan los mismos parmetros.
Previamente se considera que la pelcula extruda rena todas las
caractersticas de buena calidad, pues nada sirve si se lograr un excelente
impreso mientras que la pelcula no incluya ciertas propiedades fsicas
determinadas que le permitan ser resistente y durable.

Cada una de las materias primas deben reunir todas las caractersticas
para la elaboracin de envases flexibles destinados principalmente para la
industria de productos alimenticios, y soluciones qumicas (cloro nicamente).


Se considera, en lo que se refiere a materias primas como lnea de tintas
y solventes utilizados, son diferentes para cada empaque, generalmente los
alimentos no presentan las mismas condiciones que los productos qumicos.

Dentro de algunos problemas frecuentes que se presentan (ver figura 3)
es el de un tratado deficiente lo que conlleva a un desprendimiento, o
esparcimiento de tinta adems que no resulta utilizable durante el proceso de
empacado.


Figura 3. Tratado de pelcula

Con tratado UV Sin tratado UV



Tanto para ambos procesos de extrusin e impresin se trata que en
conjunto proporcionen una combinacin de colores y propiedades en pelcula,
que aporten una mayor seguridad e higiene al producto al momento de ser
utilizado por el consumidor.


2.2.2 Consideraciones bsicas de calidad

La preferencia que se muestra para cualquiera de los empaques de
pelculas impresas pueden analizarse as:

a) Calidad de las materias primas e impresin deseada.



b) Tiempo de preparacin del trabajo.

c) Tamao y peso del trabajo (en centmetros y libras).

d) Aspecto legal del cdigo de barras y otros registros de tipo legal.

Un estudio cuidadoso de todas las variables ya descritas, en los ltimos
cuatro puntos, podra llevar a buenos y excelentes resultados para asegurar la
calidad ofrecida.

Se considera de real importancia conocer las diferentes reas en las
cuales se lleva a cabo el control de calidad dentro de la empresa, pues tanto las
entradas como las salidas son realmente decisivas para la obtencin de un
producto final aceptable en pelcula impresa. Teniendo en cuenta lo siguiente:

Control en materias primas, es importante verificar que cada una de ellas
cumpla con todos los requerimientos y caractersticas del producto final con el
objeto de determinar las condiciones y posibles inconvenientes que puedan
acarrear graves problemas a la hora de que el producto pase a la etapa de
impresin. Tambin es importante llevar un control por cada bobina procesada
o con impresin ya que la uniformidad del calibre y tipos o frmulas de resinas
empleadas dar una buena impresin y con ello un producto terminado
confiable. Lo anterior tiene como objeto una produccin uniforme enmarcada
dentro de los estndares y una mayor satisfaccin para el cliente.

a. En insumos o materiales secundarios utilizados, aqu se incluyen todos
aquellos materiales que no forman parte del producto, los cuales deben
evaluarse por su diseo y adaptacin a las caractersticas que
presenten al momento de ser utilizados.


b. Durante los procesos de extrusin, generalmente en la obtencin y
almacenamiento de materias primas, en la conversin a pelculas de
polietileno extrudas, revisin y pruebas de pelculas procesadas, y corte
final.

c. En el producto final de impresin, especialmente durante la impresin, y
revisiones en conteo de material impreso, corte final, y empaque de
pelcula impresa terminada.


2.2.2.1 Parmetros de control

Como se explic anteriormente, cada una de las etapas durante el proceso
son muy importantes, por lo cual el error mnimo puede llevar a grandes
consecuencias como sera la prdida de producto ya procesado.

Durante la produccin de los empaques impresos, se puede determinar
que hay controles que son irregulares, provocando que muchas veces el
producto salga defectuoso, aumentando el desperdicio, no habiendo un
responsable por el problema, y por consiguiente, incrementando los costos y la
desmotivacin del personal, en base a esto se han establecido dos puntos
clave: el personal y el producto procesado.

Basado en el diagnstico se estableci ciertos defectos que pueden
registrase durante el proceso, pueden visualizarse en la tabla II todos aquellos
que se presentan en pelculas extrudas y que constituyen ciertas
caractersticas que deben evaluarse con relacin a la calidad, adems en la
tabla III se explican los presentes en material impreso, y que representan de la
misma forma una imagen distorsionada final del producto.


Tabla II. Defectos en pelculas procesadas (extrudas)



DEFECTO

DESCRIPCIN



Calibre o grueso de la
pelcula

El cual es medido en micras (con el micrmetro o calibrador), el
calibre puede presentar ciertas variaciones en la produccin a lo
ancho de la mquina y mientras mayor sea esa variacin menor
resistencia a la ruptura tendr el material, de no considerarse lo
anterior puede correr el riesgo de que la pelcula no sea recibida
por el cliente.



Dimensiones de la
pelcula

El ancho (en centmetros), cuando el material es extrudo, las
grandes variaciones en el ancho son muy comunes, esto se
produce por el sistema de aire en el anillo de enfriamiento, con lo
cual se produce una desestabilizacin en el globo y esto efecta un
cambio de dimensin en la pelcula.



Ojos de pescado o geles

Causados por material extrao o resina mal fundida que se
manifiestan en puntos gruesos de distinta refringencia.



Rayas en la superficie

Causadas por deslizamiento o roce en partes sucias del equipo o
zonas del dado, en este caso resulta una pelcula debilitada en el
sentido de la mquina.


Arrugas

Causadas por un proceso defectuoso, ya sea por descalibre, por
exceso de tensin y otros que se atribuyan al mismo.


Color o grado de
pigmentacin

A lo largo de un lote de produccin el color debe ser uniforme
dentro de ciertas tolerancias, y se debe repetir cuando se repita la
produccin, pues el consumidor siempre desea mantener el mismo
estndar de color.


ndice de deslizamiento

Esta caracterstica es muy importante si se van a utilizar las
pelculas procesadas en mquinas automticas de envasado.




Otros defectos de
extrusin

Tambin son considerables algunas de las causas siguientes, las
cuales pueden presentar un proceso defectuoso de fabricacin, y
que pueden ser atribuibles a: forma de arranque de las mquinas
extrusoras, cambios de pigmentos de color en pelculas, cambio de
medidas o dimensiones en pelculas, por ajustes, cambios, limpieza
etc,. en mquinas, resinas no compatibles o de mala calidad, por
problemas elctricos, o mecnicos, por deficiencia de energa
elctrica, por pruebas, y cambios de nuevas resinas o pigmentos
etc.




Tabla III. Defectos en impresin



DEFECTO

DESCRIPCIN


Deformacin y
desprendimiento del
impreso

Se atribuye a la mala combinacin de tintas o solventes, despus
de cierto tiempo transcurrido se observa que la tinta se desprende
de la superficie de la pelcula utilizada.


Ilegibilidad del texto
impreso

Se presenta por omisin, equivocacin, adicionar, etc. al momento
del diseo o realizacin del grabado que ser utilizado
dependiendo del producto requerido.


Ausencia de registros y
fotoceldas


Cuando los textos, colores, lneas o cualquier otro elemento que
contenga el diseo no corresponda con la posicin correcta.


Variacin de ajustes de
color

Cuando existe una diferencia en las tonalidades de color del
impreso.


Impresiones adicionales

Cuando se observan figuras o imgenes extraas en el diseo de
impresin.



Manchones en impresin

En las que se presentan ciertas manchas de uno o varios colores,
las cuales no corresponden a la figura impresa.


Partculas extraas

Cuando las impresiones presentan elementos extraos
provenientes del ambiente como polvo, insectos pequeos, etc.



Otros defectos de
impresin

stos pueden deberse a las siguientes causas: por montajes
efectuados en forma equivocada, por problemas elctricos y
mecnicos en la mquina impresora, por tratado dbil en pelculas,
por equivocacin en solventes o tintas utilizadas, impresiones por
error, por dimensiones de bobina utilizada equivocadamente, etc.










2.2.3 Diagrama de operaciones

En este caso especficamente, el diagrama de operaciones sirve como
punto de referencia para poder aplicar el nuevo programa kaizen, es decir con
ste se pueden determinar cada uno de los puntos bsicos del proceso
(operaciones), y controles o revisiones existentes (inspecciones). A
continuacin se presenta una breve explicacin de cada proceso:

a) Mezcladora, resinas con pigmentos son preparadas y debidamente
mezclados en cantidades especficas mediante frmulas, dependiendo de
las caractersticas o propiedades fsicas que presente el producto alimenticio
que posteriormente ser envasado.

b) Extrusin, para la fabricacin de las pelculas se utilizan mquinas
extrusoras, las cuales procesan las materias primas previamente mezcladas
en un proceso de calentamiento enfriamiento, en donde recibe un
tratamiento ultravioleta, es calibrada, enrollada en bobinas y debidamente
pesada.

c) Diseo, juntamente con las ideas y/o bocetos propuestos al cliente se
elabora la imagen del producto; para ello se utiliza el equipo de cmputo
con ayuda del software, se desarrollan propuestas para satisfacer los gustos
ms exigentes. El plan de diseo, consiste en elaborar una pelcula que
ajusta la separacin de colores y porcentaje a utilizarse, su distribucin, as
mismo la precisin pues a partir de ste, el fotograbado deber ser
exactamente igual.





d) Fotograbado y montaje, llegada la pelcula, el grfico es fijado en forma de
relieve en un material denominado fotopolmero, similar a un sello de
impresin (fotograbado). Posteriormente stos son adheridos a bobinas y en
posicin correcta.

e) Formulacin de tintas, se realiza la formulacin y preparacin de tintas en
los colores y tonalidades necesarias, con respecto a la imagen del diseo de
impresin en la pelcula de polietileno.

f) Impresin, la pelcula tratada entonces se podr imprimir, basada en el
diseo grfico, y en las tonalidades de colores propuestos mediante el
proceso flexogrfico.

g) Cortadora, el material ya impreso, es llevado a esta estacin para darle la
medida de corte final en donde, la pelcula impresa es ajustada y
debidamente cortada dependiendo de las mquinas envasadoras del cliente.


La nomenclatura utilizada en el diagrama de proceso de empaques
flexibles es la siguiente:



Inspeccin Inspeccin acompaado
de una operacin

Operacin









Figura 4. Diagrama de proceso de empaques flexibles impresos


Proceso: Fabricacin de empaques flexibles Empresa: Procesadora de Empaques
Producto: Pelculas de polietileno impresas Flexibles Impresos
Inicia en: Departamento de diseo Diagrama: De operaciones
Termina en: Departamento de impresin No.: Uno de dos
Analista: Mara Gabriela Flores Fecha: Noviembre de 2003
1
2
3
4
1
5
6
8 15
9
10
11
2
16
12
13
3
4
17
5
18
19
20
21
Se formula resina y
pigmento.
Mezcla pigmento con
resina de polietileno.
Ya mezclado carga
mquina extrusora.
El material es
extrudo.
Se verifica la unifor-
midad de la pelcula.
Recibe tratamiento
ultravioleta.
La pelcula es corta-
da al centro y lados.
La pelicula se enrro-
lla en bobinas.
La pelcula terminada
se calibra y revisa.
En base al diseo se
preparan tintas.
Se prepara colores
especificados.
La tinta es pesada
para ser mezclada.
Se mezcla la tinta.
Se hacen pruebas de
viscosidad.
El color se compara
con gua pantone.
Se coloca en rea
para ser enviada a
rea de impresin.
Se elabora o recibe
el diseo grfico.
Se realiza una am-
pliacin del diseo.
Se hace el revelado
del diseo.
Se inspecciona
mientras seca.
En rea de fotogra-
bado el negativo es
revisado.
Realiza exposicin
en fotopolmero.
Revisa que el proce-
so est correcto.
Realiza proceso de
lavado.
Secado del grabado
en horno.
En rea de montaje
se recibe el clich de
impresin.
Adhiere el clich en
bobina de impresin.
7
1
A A A
14


Figura 4. Diagrama de proceso de empaques flexibles impresos (cont.)

Proceso: Fabricacin de empaques flexibles Empresa: Procesadora de Empaques
Producto: Pelculas de polietileno impresas Flexibles Impresos
Inicia en: Departamento de diseo Diagrama: De operaciones
Termina en: Departamento de impresin No.: Dos de dos
Analista: Mara Gabriela Flores Fecha: Noviembre de 2003
22
23
24
25
7
26
27
6
A A A
Revisa elffotograbado
est perfectamente
adherido a la bobina.
En rea de impresin
se ajustan y montan
bobinas con fotogra-
bado y orden por
color correcto.
Se carga la mquina
con tinta por orden de
color
Se cargan las mqui-
nas de impresin con
bobinas de pelcula
por calibre.
Pelcula es impresa.
Se inspecciona la
calidad de impresin
final.
En rea de slter se
corta la pelcula
impresa.
La bobina impresa
terminada es empa-
cada en cajas de
cartn.


2.3 Identificacin de elementos clave asociados a las necesidades de la
empresa

La empresa necesita aplicar un modelo que le permita mejorar su
productividad, maximizar sus esfuerzos, y lograr mantenerse ante la constante
competencia, nacional como internacional. Adelante se explicar el modelo
kaizen y la metodologa a seguir para lograr que esta empresa pueda mejorar la
utilizacin de sus recursos materiales, humanos, y as pueda alcanzar lo
planificado.

Por otro lado se pueden considerar que las siguientes necesidades, se
incluyen como evidencia para la aplicacin del nuevo programa:

a. Existe el trabajo individual, pero no en grupo. Crear un ambiente
adecuado para que las personas trabajen en grupos, es el propsito de
mejoramiento para esta empresa.

b. Eliminar los desperdicios de material que an estn presentes.

c. Disminuir la dificultad de las reas debido a la presencia de elementos
que pertenecen a ella.

d. Evaluar el desempeo de los empleados basado en resultados e
involucramiento ante el nuevo programa.

e. Obtener mejoras dentro de la planta de produccin, as como
modificaciones del ambiente para detectar las necesidades en bsqueda
de la solucin adecuada.



f. Obtener la participacin del personal en la contribucin de cambios que
puedan efectuarse en su trabajo y procedimientos.

g. Incentivar an ms los niveles de motivacin y comunicacin.

h. Lograr la armona de los intereses de los empleados e incluso la calidad
misma de los servicios en relacin a los empaques fabricados.

i. Buscar principalmente el equilibrio entre los objetivos de la empresa, los
objetivos individuales y las necesidades de los clientes.

En general, es muy importante considerar qu es lo que busca la empresa
hacia el futuro (visin), para proceder en cuanto a la aplicacin del programa
kaizen, y de esta forma obtener los resultados orientados hacia la mejora
continua del recurso humano, materiales, sistemas y procedimientos.
















3. PROGRAMA Y PROCEDIMIENTO PROPUESTO EN
MEJORA CONTINUA DEL PROCESO



3.1 Qu es el sistema de mejoramiento continuo kaizen

La filosofa kaizen es desarrollada originalmente en el J apn despus de
la segunda guerra mundial. Supone que nuestra forma de vida, ya sea nuestra
vida de trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera
constante. Se basa en la bsqueda hacia la mejora continua en materia de
calidad, niveles de satisfaccin, productividad y costos, que involucra a todos.

Es una estrategia que se esfuerza por dar atencin tanto al proceso como
a los resultados. Segn la cultura japonesa, propone que kaizen es
fundamental, significando mejoramiento en marcha que involucra a todas las
personas dentro de la organizacin, y que como punto de partida reconocen
una necesidad hacia el cambio constante. El mensaje de la estrategia de
Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa.

La metodologa Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para su identificacin y procedimientos para su resolucin. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Se
trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias, es decir el
objetivo es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino que tambin
den a conocer sus inquietudes que presentan dentro de su trabajo diario.
Propone un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares sino
tambin para mejorarlos.



El mejoramiento continuo muestra aspectos importantes cuando su
aplicacin es enfocada en el proceso, hace referencia a que la mejora continua
del mismo se lleva a cabo mediante la aplicacin del proceso del ciclo de
deming, basado en: PHRA (Planificar Hacer Revisar Actuar). Como se
muestra en la figura 5.


Figura 5. Ciclo de deming













Fuente: Masaaki, Imai . Kaizen, (Mxico: Editorial CECSA, 1998) p. 19


Con este crculo deming subrayaba la importancia de la constante
interaccin, tambin enfatiza que con la adecuada aplicacin de este proceso,
la organizacin puede entonces, lograr la confianza y aceptacin de los clientes
y prosperar.

Por lo general, las compaas japonesas estn a favor del mejoramiento
del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del gran
salto hacia delante (la innovacin).


P
H
A
R


Se asume que la innovacin es dramtica, mientras que kaizen con
frecuencia no lo es, ni sus resultados rara vez son visibles de inmediato, sino
en un proceso continuo, y por ende la innovacin, por lo general, es un
fenmeno de una sola accin, en tanto Kaizen no requiere una inversin
necesariamente grande para aplicarse en la empresa, si requiere una gran
cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin, contrario a la innovacin (ver
anexos, figura 6).

Otra caracterstica es que requiere de los esfuerzos personales de todos
(alta gerencia, jefes y trabajadores). Se interesa ms en el proceso que en el
resultado, esto significa que debe invertirse en las personas, recomendando el
equilibrio, pues la innovacin no debe descuidarse, pero tampoco ocupar toda
la atencin de la administracin.

De esta forma si la empresa ha logrado una innovacin de empuje y xito,
no debe conformarse con lo obtenido, sino buscar su mejoramiento y sacar el
mayor provecho de sta. Por lo tanto, debe reconocerse una carencia para
mejorar, por mnima que sea, pues eso puede lograr hacer la diferencia ante la
competencia.

Lo ms interesante es que para aplicar kaizen slo se necesitan de
tcnicas sencillas, con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn de
querer hacerlo; es como un vivero que alimenta cambios pequeos y en
marcha. Las diferencias entre los dos conceptos opuestos puede ser
comparado bajo ciertas caractersticas en la tabla IV.






Tabla IV. Caractersticas de kaizen contra la innovacin



KAIZEN

INNOVACIN

1. Efecto

Largo plazo y larga duracin


Corto plazo

2. Paso

Pasos pequeos


Pasos grandes

3. Itinerario

Continuo e incremental

Intermitente y no incremental


4. Cambio

Gradual y constante

Abrupto y voltil


5. Involucramiento

Todos

Seleccin de unos pocos
campeones


6. Enfoque

Colectivismo, esfuerzos de grupo,
enfoque de sistemas

Individualismo, ideas y esfuerzos
individuales


7. Modo

Mantenimiento y mejoramiento

Chatarra y reconstruccin


8. Ingenio

Conocimiento convencional y
estado a la imaginacin

Invasiones tecnolgicas, nuevas
invenciones, nuevas teoras


9. Requisitos
prcticos

Requiere poca inversin pero gran
esfuerzo para mantenerlo

Requiere gran inversin y
pequeo esfuerzo para
mantenerlo


10. Orientacin al
esfuerzo

Personas

Tecnologa


11. Criterios de
evaluacin

Proceso y esfuerzos para mejores
resultados


Resultados para las utilidades


12. Ventaja

Trabaja bien en economas de
crecimiento lento

Mejor adaptada para economas
de crecimiento rpido


Fuente: Masaaki, Imai . Kaizen, (Mxico: Editorial CECSA, 1998) p. 22


3.1.1 Caractersticas

Kaizen es como una sombrilla que cubre las prcticas administrativas
japonesas por medio del mejoramiento continuo. Esas prcticas administrativas
son por lo general aquellas que proporcionan mejor calidad, orientadas al
cliente interno (trabajadores dentro de la organizacin), as como el externo
(clientes finales), tratando siempre que se alcance una buena disciplina en el
lugar de trabajo.

a. Cuando se indica el trmino, involucrar a todos se refiere a cada uno
dentro de la jerarqua administrativa, desde el gerente general, gerente
de planta, encargados de cada rea y hasta el ltimo empleado.

b. Comienza con educacin y finaliza con educacin, en donde la
capacitacin y la motivacin continuas deben estar presentes, para
alcanzar el mejoramiento de cada uno de los participantes dentro del
proyecto Kaizen.

c. Aporta grandes beneficios, desarrolla credibilidad, creatividad en las
personas, y los hace capaces de lograr los objetivos que se propongan,
hasta sentirse recompensados.

d. Se logra reducir la centralizacin, pues propicia la delegacin de
responsabilidad. Adems, la aportacin de ideas, e identificacin de
problemas favorece el or y produce una buena retroalimentacin.

e. Integra una mayor disciplina en el lugar de trabajo, de manera que la
prctica constante sea practicada dentro de la misma.



3.1.2 Ventajas

Su importancia radica en que los beneficios que aporta se transforman en
una cadena de ventajas que traspasan los lmites laborales, las cuales
favorecen a cada persona dentro de su trabajo, como vida familiar, social etc. ,
ayudando a:

a. A romper las barreras de comunicacin entre los diferentes
departamentos.

b. La prctica de su aplicacin se mantiene por largo plazo.

c. Las personas estn ms involucradas en encontrar, analizar y solucionar.


Su pensamiento tambin est orientado hacia el logro de mejoras
pequeas pero significativas, por tanto se esperan cambios pequeos pero
continuos, si el programa se logra aplicar y se mantiene, su utilidad tambin
puede ser proyectada as:


a) Para la empresa

Orienta a los trabajadores a dar lo mejor de s para alcanzar las
metas de la empresa.

Trabaja en mejorar la calidad del producto que se fabrica.

Aumenta la productividad de las personas.

Concientiza al personal en hacer un mejor uso de los recursos.


b) Para los clientes

Mejora la calidad, tomando en cuenta las necesidades del cliente.

Mejora el servicio al cliente.

Diseos ms innovadores, lo que le da mayor satisfaccin al cliente.


c) Para los empleados

Involucrarse ms en su puesto de trabajo.

Mejorar las relaciones de trabajo con sus compaeros.

Obtener una mayor satisfaccin en el trabajo.

Trasladar lo que aprende, a otras reas de su vida.


d) Para la familia

Mejores relaciones familiares.

Mayor calidad de vida.

Mayor orden y limpieza en el hogar.

Incrementa la motivacin personal y familiar.



e) Para los jefes

Los colaboradores de su departamento aprenden a trabajar como
equipo.

Los jefes aprenden a delegar funciones.

Los jefes pueden dedicarse a nuevos proyectos y metas.


3.1.3 Normas

Est acompaado de cuatro normas importantes.

1. Est orientado a la administracin, instalaciones, grupos e individuos.

2. Significa mejoramiento a pequeos pasos.

3. Necesita tiempo.

4. Cada paso es, en su propio tiempo.


3.1.4 Principios

Se basa en que el mejoramiento continuo debe lograr ser una forma de
vida, y para poder alcanzarlo se establecen los siguientes principios bsicos.





a) Satisfaccin incesante del cliente

Incluye a todos los clientes (interno y externo).


b) Trabajo en equipo

Significa que cada trabajador tiene sus propias responsabilidades.

Adems de cumplir con sus responsabilidades, debe hacer su trabajo
bien desde la primera vez.

Entonces con el esfuerzo conjunto se alcanzan las metas y los
objetivos propuestos.


c) Predicar con el ejemplo

Es fundamental ser un ejemplo para las dems personas.

As los gerentes, jefes y empleados deben dar el ejemplo a todos.


d) Grandes problemas, pequeas causas

Con el esfuerzo conjunto de todos se alcanza un cambio progresivo.

Siempre hay que pensar en soluciones simples.





3.1.5 Relacin con costos

Al aplicar el programa kaizen, se utilizan ms medidas fsicas que
financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. En general se logran
controlar muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la
eficiencia operativas, tiempo del proceso y niveles de calidad entre otras.

Para el sistema de costos en Kaizen, son bsicamente los que integran los
de mejora continua aplicada en la fase de fabricacin del producto, prestacin
de servicios, encontrando formas de incrementar su eficiencia. Pretende
determinar donde hay posibilidad de reduccin de costos, la estabilizacin del
proceso y eliminacin de las causas que reflejan el problema.

Por lo tanto, la palabra costo en Kaizen, se refiere ms bien a la
administracin de costos, que tiene que ver con el manejo apropiado de los
diversos recursos, y a la eliminacin de todos los tipos de gastos innecesarios,
en forma tal que se refleje en los inventarios. De tal manera se puede observar
que el programa, se inclina ms en costos de mejorar constantemente, los
procesos a fin de que stos puedan ser reducidos continuamente.


3.2 Objetivo fundamental de su aplicacin

Para que el programa kaizen, logre su meta dentro de la organizacin,
que para este caso se representa en la empresa procesadora de empaques
flexibles, se determinan los objetivos con la administracin a nivel de gerencia,
en cuanto al impacto en resultados que se esperan, siendo el caso de los que
se describen a continuacin.


a. Aumentar la eficiencia de los recursos (mano de obra y maquinaria) en
relacin a mejoras en la lnea de produccin y disminucin de defectos.

b. Eliminar la cantidad de desperdicio an presente hasta el mnimo, para
obtener reduccin en costos de produccin de pelculas extrudas a
partir de la aplicacin del programa, en un perodo establecido de
mejoramiento continuo.

c. Mejorar constantemente la calidad de los empaques impresos, hasta
llevarlos al estndar con el cual se logre la satisfaccin de los clientes, y
por lo tanto surja un incremento en las ventas anualmente.

d. Lograr la mayor participacin en la toma de decisiones y resolucin de
problemas por parte de los operarios y encargados.

e. Transformar a las personas simples de mano de obra a operadores con
ideas y criterios propios en la especializacin de los trabajos que
desempean, por medio de la motivacin y comunicacin constante
hacia el personal.


Hay que recordar que kaizen es una estrategia a largo plazo, y para que
cada uno de los objetivos funcionen adecuadamente, es necesario la aplicacin
de un mtodo, que para efectos de este estudio pueda aportar resultados
satisfactorios y proyectados de acuerdo con los puntos descritos anteriormente,
para este caso se utilizar el programa o metodologa de las 5S, que en el
captulo 4 se dar a conocer y explicar con relacin a su procedimiento a
seguir dentro de la empresa.




3.2.1 Orientacin y cultura del programa kaizen

La prctica del sistema est orientada en cuatro segmentos que se
mencionan y explican a continuacin.


a) Orientado a la administracin

ste representa la base primordial, pues proporciona el impulso
para mantener el progreso y la moral del programa. Las oportunidades
de mejoramiento estn en todos lados; el punto de partida es saber
identificar el desperdicio en los movimientos del trabajador, aunque tales
desperdicios sean parte integral de la secuencia en el trabajo.

La administracin tiene dos componentes principales:
mantenimiento y mejoramiento, en cuanto al primero se refiere a las
actividades dirigidas a mantener los actuales estndares en maquinaria,
administracin y operacionales, el segundo representan las actividades
dirigidas a mejorar estos estndares.


b) Orientado al grupo

En grupos que se basa, en resolver sus problemas exigiendo que
los miembros no slo identifiquen las reas del problema sino que
tambin identifiquen las posibles causas, las analicen, e interpreten
nuevas medidas en prevencin al establecimiento de nuevos estndares
o procedimientos, dentro de la investigacin en un serie de actividades
para el mejoramiento continuo.




c) Orientado al individuo

Se manifiesta en forma de sugerencias y su objetivo, es lograr la
identificacin de cada individuo con sus variadas tareas, destacar las
responsabilidad de ellas, y buscar cmo hacerlas de la mejor manera
posible, tambin resalta que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que se desempea,
entonces, su enfoque es considerado como un apoyo a la moral y de la
administracin, que no siempre busca resultados inmediatos de cada
sugerencia, que los individuos comparten para la realizacin de sus
actividades.

d) Orientado a las instalaciones

Se esfuerza en mejorar la disposicin de la planta, aqu se integran
los procesos, las mquinas, el mobiliario y equipo, en la bsqueda del
orden, acceso, ahorro de tiempo, dinero y seguridad de los empleados,
empendose en la eliminacin al problema del desperdicio, que a su
vez pude proporcionarle mejor motivacin y mejor entrenamiento,
asegurando una mejor prosperidad y mejor calidad en el producto
fabricado.

Todos los esfuerzos del programa kaizen se reducen a tres palabras
satisfaccin del cliente, por que stos son quienes fijan los estndares para la
calidad, deciden qu van a comprar y a quin se lo comprarn, teniendo en
cuenta que cuando se mantiene una variedad de clientes, es importante
considerar que cada uno es diferente en cuanto a sus necesidades de
demanda.



sta es la cultura que debe adoptar la organizacin, y se logra nicamente
haciendo que todos los trabajadores participen en manera positiva. Hay que
crear una atmsfera de cooperacin, y por supuesto, un elemento clave es
obtener la aceptacin por parte de los empleados y tratar de vencer la
resistencia al cambio

Sin embargo, otro aspecto muy importante ante ese cambio de cultura
para llegar a ser la ms productiva y competitiva, es el reto de mayor impacto
al cual se enfrentar la empresa. Esto significa que no es una tarea fcil,
entonces es necesario considerar, que antes de aplicar este programa se debe
tener plena seguridad, que realmente la empresa modelo adquiera un
compromiso de cambio. Algunas preguntas, a manera de ejemplificacin a
tomar en cuenta pueden ser las siguientes.

a. Est comprometida la administracin a introducir kaizen como parte de
una estrategia en mejoramiento continuo?

b. Est realmente comprometida a dedicar el tiempo suficiente para
entender en realidad las implicaciones de kaizen?

c. Est comprometida con el logro de las metas tales como calidad, costos
y programacin?

d. Se cree poder desplegar los recursos necesarios, que incluyan
programas de capacitacin para los empleados involucrados?

e. Podr llevar a cabo el plan hasta el final y verificar su progreso?



f. Los sistemas existentes y estructuras de la compaa apoyan la
realizacin de tales metas?

g. Est preparada para hacer los cambios necesarios?

h. Est comprometida a hacer que se involucre a todos en las actividades
relacionadas con el mejoramiento continuo?


3.2.2 Resistencia al cambio

El introducir una nuevo programa para este caso kaizen, requiere
modificar la cultura actual en cualquier empresa, esto significa cambios a los
cuales los trabajadores estn sujetos. Cuando al personal se les platica de
algo nuevo, siempre surgen obstculos que generan inconformidades,
inseguridades, molestias, en fin una serie de factores poco prudentes de poder
llevarlo a cabo.

Probablemente, se debe a los valores, barreras funcionales, la
competencia, la atmsfera del grupo, estados de nimo, limitacin o baja
percepcin en la comunicacin, las que generalmente provocan que las
personas limiten su accionar ante el cambio. Es normal el observar cierta
resistencia al cambio en el personal, pues sistemas nuevos de trabajo que
alteren el procedimiento al que estn acostumbrados, implica obtener ms
colaboracin, dedicacin, esfuerzo, etc.

Si existen dudas, comentarios, preguntas se deben resolver tratando de
que lo expuesto acerca de kaizen sea bien recibido, y captado por la mayora
de los involucrados.



Si no fuese entendido correctamente, entonces debe explicarse cuantas
veces sea necesario qu percibe el programa en cuanto a los beneficios que
genera a nivel operacional, personal como a nivel grupal o de equipo.

El hacer nfasis, en que la gente es el recurso ms importante y que la
necesidad de confiar en los trabajadores en que reciban y aporten sugerencias
e idea nuevas, hace que generen la mayor productividad dentro de la empresa,
nicamente as se facilitar la aplicacin del nuevo programa, y que el mismo
sea aceptado como un proceso de cambio hacia la mejora continua.


3.3 Importancia y beneficios aportados por el programa

Kaizen puede aportar muchos beneficios, pues su administracin trata de
encontrar un desarrollo exitoso en la ejecucin, mientras que reconoce que
tanto la dedicacin como el esfuerzo por parte de todos los integrantes provee
de cambios que se manifiestan en forma gradual en el tiempo.

Los beneficios que presenta el programa, pueden variar de una empresa a
otra, pero generalmente la mayora presentan los mismos. Tpicamente se
pueden encontrar los siguientes.

a. Aumenta la productividad.

b. Reduccin del espacio utilizado.

c. Se mejora la calidad del producto fabricado.

d. Mejora en el manejo, control de los procesos y servicio.


3.3.1 Beneficios a la alta administracin

Si bien la estrategia de kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al
proceso como al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del
mejoramiento del proceso. Si la empresa muestra con seguridad su alto
compromiso hacia el mejoramiento, muchos pueden ser los beneficios que
puede alcanzar tanto para los empleados como sta misma. Aporta a la
administracin los efectos siguientes:

a. La gente logra comprender los asuntos, crticos reales con ms rapidez.

b. Se pone mayor nfasis en la fase de planificacin.

c. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

d. La gente se concentra en los asuntos de ms importancia.

e. Todos participan en la construccin del nuevo sistema.

f. Las personas tienen un deseo instintivo de mejorar.

g. Est destinada a rendir resultados positivos si los esfuerzos son
continuos, hacia una meta bien definida.

Entre los beneficios que pude aportar el programa, a las empresas
procesadoras de empaques flexibles impresos pueden ser los que a
continuacin de enumeran.

a. Clientes mejor satisfechos por el producto que reciben.


b. Mayores beneficios por la aplicacin de medidas como procedimientos
mejorados, menos desperdicio, mayor rendimiento de material, costos
ms bajos.

c. Desarrollo del personal, en el alcance de sus propias metas y las de la
empresa.

d. Mayor oportunidad para los trabajadores.

Muchas pueden ser las recompensas adquiridas, para poder alcanzarlas,
la alta administracin deber trabajar por mantener un equilibrio constante y
nunca olvidar que la bsqueda de oportunidades de mejoramiento, contribuirn
al excelente funcionamiento del programa.


3.3.2 Aportacin a supervisores

Donde el programa es aplicado por primera vez, se puede ver con facilidad
un aumento en la mejora constante. El programa es un enfoque humanista,
porque espera que todos participen en l. La creencia de que todo ser humano
puede contribuir a mejorar su lugar, en donde pasa la tercera parte de su vida,
es la base que determina que cada uno es beneficiado, no siendo la excepcin
la aportacin a cada uno de los supervisores, y que pueden ser los siguientes.

a. Las relaciones de trabajo se mejoran constantemente.

b. Mejora la comunicacin con los trabajadores, y mantienen una moral
elevada.



c. Se incrementa el apoyo hacia los grupos y el sistema de sugerencias.

d. Se mejora el desarrollo y retroalimentacin por sugerencias.

e. Se incrementa la participacin, y se logra introducir mayor disciplina en el
trabajo.

f. Mayor confianza al otorgar responsabilidades.


3.3.3 Beneficios a los empleados

Dentro de la organizacin, el trabajo del empleado est basado en cada
una de las actividades o labores que ste debe desarrollar durante el da. Con
frecuencia un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede
dedicar todo su tiempo a seguir instrucciones que recibe de su superior, as
pueden pasar muchos aos y ste seguir el mismo sistema, y probablemente
los problemas que los dems quieren resolver sin obtener solucin pronta, la
mejor repuesta puede estar con la persona que se involucra directamente con la
causa.

Con kaizen, se trata de integrar al empleado con los otros, para mejorar
aquello que hasta el da de hoy ha sido un problema. Con la aplicacin, en tanto
el trabajador llega a ser ms eficiente en su trabajo, ste comienza a pensar en
el mantenimiento. Empieza a contribuir con mejorar en la forma de hacer su
trabajo a travs de las sugerencias individuales o a travs del grupo, que se
relacionan con la misma actividad.

Basado en lo anterior, los beneficios expuestos para los empleados
pueden ser los que se describen a continuacin.


a. Mayor conocimiento de los procesos.

b. Mejoramiento de las habilidades personales, y desempeo en su puesto
de trabajo.

c. Aportacin de ideas a travs de sugerencias de las actividades
relacionadas con su trabajo.

d. Obtener un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores
solucionadores de problemas.

e. Mayor motivacin e incentivos personales.

f. Aumenta el involucramiento, logrando mayor satisfaccin por su trabajo.

g. Oportunidad de trasladar lo aprendido a otras reas de su vida.

h. Permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del
trabajador, hacia el logro de los objetivos que interesa tanto a la empresa
como la misma persona.


3.3.4 Resolucin de problemas

El enfoque de kaizen en la resolucin de problemas, deriva de cientos de
miles de pequeos mejoramientos, que hacen posible la calidad y que el
individuo se desempee mejor en su trabajo y as logre el mejoramiento.
Porque representamos parte de la cultura occidental, sta puede ser la principal
razn para impedir el cambio.


Kaizen principia con un problema o, con el reconocimiento de que existe
un problema. Si no existen problemas no hay potencial para el mejoramiento.
La razn es que la gente que crea el problema, no sufre las consecuencias
directas de l. De este modo, la gente siempre es sensible a los problemas (o
las inconveniencias creadas) causados por otras personas.

La creencia del programa radica en que la mejor forma de romper la mala
costumbre de pasar la culpa de una persona a otra, es que cada individuo
resuelva que nunca debe pasar un problema al proceso que le sigue. Otro caso
puede ser, cuando un trabajador est temeroso de provocar clera en su jefe si
ste descubre que una mquina o procedimiento estn funcionando mal, puede
continuar sacando trabajo defectuoso y esperar que nadie lo note.

Lo anterior sucede con frecuencia, porque un problema es un problema y
nadie desea ser acusado de haberlo creado. Sin embargo, recurriendo al
pensamiento positivo, se puede convertir cada dificultad en una valiosa
oportunidad para el mejoramiento. Volviendo al ejemplo del empleado, ste
podra llegar a tener el valor suficiente y si su jefe es lo bastante sustentador,
puede ser capaz de identificar el problema y resolverlo.

En otros trminos kaizen, encamina una idea de que todo es posible con la
participacin de todos, posiblemente muchas personas se sentirn incmodas
por el esfuerzo hacia el cambio, sin embargo slo analizando los problemas en
trminos de cifras objetivas se lograrn minimizar de manera realista.







3.4 Sistema sugerido para el programa kaizen

Para poder cumplir con cada uno de los objetivos que kaizen propone,
pueden existir varias prcticas como aquellas que se inclinen a la orientacin al
cliente, un control total de la calidad, crculos aplicados al control de calidad, el
movimiento de los cinco pasos de kaizen, por hacer mencin de algunas
importantes, y que llevan a la empresa hacia un mismo fin.

Anteriormente se mencion un sistema relacionado con el movimiento a
los cinco pasos de kaizen, la cual se describe como una metodologa sencilla y
prctica fcilmente aplicable, para efectos de este estudio en particular, es
decir, que cualquier empresa que desea encaminarse hacia la mejora continua
podr emplear aquel programa que le represente mayor beneficio y
satisfaccin, orientando siempre sus esfuerzos en bsqueda de los mejores
resultados.

Este movimiento est denominado metodologa de las 5S, y es un
proceso continuo para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,
seguro, agradable, que facilita el trabajo diario dentro de la empresa en su
aplicacin. La estrategia de las 5S est fuertemente involucrada con las
actividades de calidad, productividad y competitividad relacionadas con la
empresa.

Esta metodologa debe asumirse como una cultura encaminada a la
calidad, pues su orientacin refuerza actitudes y buenos hbitos en el puesto
de trabajo. Estos hbitos de trabajo disciplinado, ordenado y con fundamento
conducen a lograr metas de calidad y productividad que le permitirn a la
empresa la posibilidad de permanecer en los mercados actuales y futuros.



3.4.1 Metodologa 5S

Comnmente es llamada la estrategia de las 5S porque, representan
acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que
comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin
de un lugar digno y seguro donde trabajar.

Estas cinco palabras son las que a continuacin se enuncian en la tabla V,
en el captulo 4 se explicarn con ms detalle.


Tabla V. Metodologa 5S



PALABRA JAPONESA


SIGNIFICADO

SEIRI


Arreglar

SEITON


Ordenar

SEISOU


Limpiar

SEIKETSU


Mantener

SHITSUKE


Disciplina


Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en J apn y que ahora ha sido aplicado en muchas empresas. No es
que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. En realidad
todos dentro de nuestras culturas las hemos practicado, en nuestra vida
personal y en numerosas oportunidades, simplemente no las hemos notado.


Se ha practicado el seiri (arreglar) y seiton (ordenar) cuando se mantienen
en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc., de esta forma el entorno
de trabajo o lugar estn organizados y limpios. Entonces, en general son poco
frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada
(por completo) las 5S.

Esto no debera ser as segn lo indica la metodologa, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para
mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde se
pasa ms de la mitad de la vida de los empleados.

Es por ello su importancia pues no se trata de una moda, un nuevo
modelo de direccin o un proceso de introduccin de algo japons simplemente,
es un principio bsico de mejorar nuestra vida (casa y trabajo) y hacer de
nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con
todo esto, adems, se obtiene mejorar tanto la productividad de cada individuo,
as tambin se lograr incrementar tanto la eficiencia como eficacia de la
empresa en estudio, en el alcance de su mayor productividad.


3.4.2 Importancia del sistema

La metodologa de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia; sin embargo, su aplicacin puede
contribuir al logro de muchos objetivos, que a travs del tiempo se transforman
en beneficios en cuanto a que una empresa limpia y segura nos permite
orientarla ms fcilmente hacia las siguientes oportunidades.



a. Se logra dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminando desperdicios producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminacin, etc. las cual se ven directamente reducidas poco despus
de aplicar el programa.

b. Se busca la reduccin en prdidas que influyen en la mala calidad, as
como tiempos y costos con la intervencin del personal en el cuidado del
sitio de trabajo e incremento as de la moral y mayor atencin por su
trabajo.

c. Se facilitan las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria directamente.

d. Se mejora la disciplina en el cumplimiento de los estndares, al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos
de limpieza, lubricacin, etc, que competen a su rea.

e. El uso de elementos de control visual como tarjetas, tableros, pizarras, se
facilita para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso de produccin.

f. Los sitios de trabajo se conservan mediante constantes controles
peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras
alcanzadas con la aplicacin de las 5S.

g. Al aplicar el programa de mejora continua en el rea de produccin (como
paso inicial), su propsito se inclina hacia la reduccin de las causas
potenciales de accidentes, aumentado la conciencia del cuidado,
conservacin de los equipos y dems recursos de la empresa.


3.5 Compromiso adquirido entre la administracin, empleados e
instalaciones


Como cualquier otro programa, kaizen slo puede prosperar bajo una idea
que tenga un inters genuino a largo plazo. La introduccin y direccin de
kaizen debe ser de arriba abajo. Pero las sugerencias para kaizen debe ser de
abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias ms especficas para el
mejoramiento, por lo general vienen de las personas que estn ms cerca del
problema.

En consecuencia este programa en particular requiere el enfoque de
arriba abajo y de abajo hacia arriba como se muestra en la figura 7.


Figura 7. Enfoque de kaizen








En tanto, el movimiento de las 5S representa la metodologa a seguir en
este caso para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa, debe
tener ciertos requerimientos que ayuden a cumplir los objetivos que el sistema
puede proporcionar, y la organizacin puede llevarlos a cabo.

Introduccin y direccin de kaizen deben ir de
arriba hacia abajo.
Las sugerencias de kaizen deben ir de abajo
hacia arriba.


Para que el buen funcionamiento se efecte adecuadamente, se necesita
de ciertos aspectos importantes, dentro de los cuales se integran cada uno de
los participantes que intervienen en el cambio, es decir tanto la administracin,
empleados e instalaciones, se ven directamente involucrados. Probablemente,
lograr un mejor hbito en los aspectos de orden y limpieza ayuden a tener ms
tiempo disponible para innovar en nuestra rea de trabajo.

Todas las empresas necesitan mejorar (sta es la excepcin) sus
actividades tanto dentro como fuera, entonces los beneficios que se obtendrn
con esta metodologa, sern mejores hbitos con el personal
comprometindose conjuntamente en el trabajo arduo hacia el cambio.

A continuacin se representan aquellos requisitos necesarios e
importantes a considerar por cada uno de los miembros dentro de la empresa,
y que especficamente representan los mismos compromisos en causa de su
aplicacin.


a) Cambio: se necesita un cambio de actitud, tanto para la empresa, en
este caso el de la administracin, como de parte de los trabajadores,
pues en ambos casos puede presentarse ciertos indicios de resistencia a
cambiar debido a limitaciones internas a la empresa.

b) Tiempo: dado por iniciado la aplicacin de la metodologa, el cambio
debe ser continuo y para siempre.

c) Equipo: debe ser el necesario para lograr los objetivos del programa.

d) Instalaciones: permitir mostrar cambios importantes, que motiven a
otros a repetir la experiencia.



e) Compromiso: tanto de la empresa (alta gerencia) como de los
trabajadores para lograr el mejoramiento buscado.


El primer paso es sin lugar a dudas el compromiso, sin ste es imposible
comenzar las actividades hacia la mejoramiento. Sin las otras cuatro restantes,
sera imposible detectar dnde estn los problemas, por consiguiente no se
podra establecer si se est haciendo bien o mal un procedimiento para adoptar
la nueva estrategia que la empresa emprender para mejorar sus servicios
internos como al cliente en concepto de calidad y rentabilidad.






















4. PROCEDIMIENTOS DE IMPLEMENTACIN DE
KAIZEN POR SISTEMA 5S



4.1 Promover la filosofa kaizen dentro de la empresa

Cada empresa es distinta, por tal motivo deber determinar cul es el rea
ms indicada para el objeto de aplicacin (servicios, distribucin, etc), lo
primordial es partir de la necesidad en la deteccin del problema en cuanto a
los sistemas de procesos realizados dentro de ella, y que significan la parte
productiva ms importante.

Cuando el programa ya ha rendido resultados, podr entonces abarcar el
resto de la empresa para integrarse y lograr consistencia en cuanto a los
objetivos que se desean cumplir.

Dentro de este sector productivo, las empresas fabricantes de empaques
flexibles representan una parte considerable en la produccin de plsticos de
nuestro pas. Por ello, podra decirse que, hay que estar involucrado en el
proceso para conocer la influencia que ejerce y comprender lo ineficiente, que
en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella.

Otro punto muy importante, es que antes de introducir cualquier tipo de
cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual (valores, actitudes,
compromiso, de los empleados). sta es la regla bsica, porque cada
empleado tiene un pensamiento, grado de escolaridad, participacin y
variabilidad de caracteres, por tal razn es esencial que se promueva la
informacin siguiente, dentro del rea seleccionada.



a. La filosofa del sistema kaizen, detallando el concepto bsico del
programa, qu representa, qu necesita y qu se logra, en el rea de
produccin.

b. Explicar las normas (orientacin, mejoramiento, tiempo), en las cuales
funciona el programa.

c. Los procedimientos que debern seguir, juntamente con lo que propone
kaizen y organizacin de empleados.

d. Definir responsabilidades en cuanto a la participacin y el flujo de trabajo
dentro del sistema.

e. Explicar los formularios e impresos que se utilizarn habitualmente
dentro del rea y estarn visibles al personal.

f. Compromisos y responsabilidades adquiridos por el personal, en cuanto
a la calidad de su trabajo y mantenimiento de los equipos existentes y
lugares de trabajo.

Posteriormente, y contando con una base slida de las caractersticas
propias del sistema kaizen en funcionamiento, se tiene que proceder a efectuar
los cambios que dentro del rea se puedan observar a cargo del personal de
produccin. Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deben
tomarse los siguientes criterios.

a. Eliminar (en caso de ser necesario).

b. Combinar (actividades que puedan llevarse conjuntamente).

c. Modificar (no est resultando el procedimiento).



d. Alterar el orden en que se efecta (posiblemente funcione mejor).

Hacer que todos participen es la parte vital; sin embargo, es necesario
tener en cuenta que la planificacin sobre las acciones que se deben realizar
posteriormente, constituye el lanzamiento oficial del proceso 5S como parte del
programa piloto dentro de la empresa, especialmente en el rea de produccin.
Ms adelante, se explicar con ms detalle acerca de los aspectos a considerar
en el plan previo a su aplicacin, en cuanto al compromiso que adquiere la
empresa, inicial con educacin y capacitacin del programa al personal
involucrado, lograr la participacin del personal y elevar la calidad de trabajo por
medio del sistema 5S.


4.2 Desarrollo del plan a seguir

La alta gerencia es quien realmente decide si el programa es conveniente
dentro de su estructura. Tambin se consideran asociaciones que pueden
afectar la realizacin del programa, como manifestaciones sindicales o
solidaristas, con quienes se buscar la libre participacin a travs de reuniones
sostenidas antes de introducir el programa kaizen. A continuacin se enumeran
los pasos de pre-aplicacin.

1) Se presenta a Gerencia General la propuesta del programa kaizen,
sugiriendo la metodologa a utilizar, para lograr los objetivos.

2) Entre la pre-aprobacin por la gerencia, se realiza la reunin con las
asociaciones (barreras organizaciones solidaristas o sindicales) que
dentro la empresa se lleven a cabo (si existen), para obtener una
aprobacin que llene los requisitos de quienes participen en el
programa.


3) Dada la aprobacin se define la estructura y control del programa.

4) Se procede a planear (P), se indica como se va a hacer (H), se
establece que se tiene que revisar (R) , y finalmente se proceder a
actuar (A).

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo, la gerencia debe
planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.

Adems las 5S no son una moda ni el programa del mes, sino una
conducta de la vida diaria, por tanto, necesita incluir pasos para su
seguimiento. Como kaizen hace referencia a la resistencia de las personas al
cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los trabajadores
para que acepten las 5S antes de dar comienzo a la ejecucin del plan.

Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5S, debe asignarse un
tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: creando
ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros, revitalizando y
mejorando el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados,
haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo
fsicamente agotador y liberando espacio. El plan de accin incluir:

a. Establecimiento de objetivos.

b. Entrenamiento para todos los empleados encaminado a kaizen y 5S.

c. Entrenamiento para el comit.

d. Entrenamiento del equipo auditor.


e. Ayudar a los empleados a adquirir autodisciplina.

f. Permitir que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, averas en las
mquinas y demoras en las entregas.

g. Resolver grandes problemas, de una forma simple.

h. Hacer visibles los problemas de calidad.

Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los
empleados tambin los han entendido, se puede seguir adelante con el
proyecto kaizen y aplicacin de la metodologa.


4.3 Prctica y aplicacin de las 5S

Las 5S representan la organizacin, el orden, la limpieza, la limpieza
estandarizada y la disciplina, las cuales en la medida que se aplican dan la
posibilidad de contar con, una calidad ms elevada en los procesos de
fabricacin de pelculas impresas como laborales, por consiguiente se obtienen
menores costos, los tiempos de entrega se pueden agilizar considerablemente,
existe mejor seguridad en el manejo y disponibilidad del producto, lo anterior
entre algunas ventajas son las que pueden lograrse dentro de la empresa.







4.3.1 Seiri (arreglar)

Seiri o arreglar, significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios que no se requieren para realizar la labor de trabajo.
Frecuentemente en el puesto de trabajo se acumulan elementos, herramientas,
cajas con producto, tiles y elementos personales (slo ocupan espacio y no
forman parte del sistema) por la sencilla razn de que equvocamente se piensa
que el trabajo diario no puede realizarse sin estos elementos, esto conduce a
tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para
nuestro prximo trabajo ( algn da ser necesario).

Con el pensamiento anterior se crean verdaderos almacenamientos
reducidos que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican
el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo,
inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el rea.

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios. El seiri debe adoptarse como un
proceso que da a da debe continuarse, ste puede observarse en el figura 8 y
anexo figura 9.










Figura 8. Proceso diario de seiri


(a)
PRIMERA S SEIRI (ARREGLAR)



1. Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las
que no sirven.

2. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

3. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.

4. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.

5. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.

6. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden conducir a averas.

7. Eliminar informacin innecesaria, que pueda conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.





Con la aplicacin de cada una de las acciones que ofrece seiri, se pueden
preparar los lugares de trabajo dentro del rea de produccin para que stos
sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del seiri est
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo
sea ms insegura.

A continuacin se muestran, preguntas frecuentes con relacin a cmo
funciona la primera S, en aplicacin dentro del rea de prueba.

Pregunta 1: Qu beneficios aporta?

Muchos pueden ser las ventajas adquiridas con la prctica del seiri,
adems de los beneficios que en materia de seguridad puede ofrecer, permite
lo siguiente:

a. Mantener libre el espacio til en la planta y oficinas de produccin.

b. Reducir los tiempos de acceso al material (resinas, pigmentos, bobinas,
tintas, etc), documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

c. Mejorar el control visual ya sea en repuestos para maquinaria de
produccin, herramientas auxiliares (elementos de produccin), carpetas
con informacin, papelera, documentos (elementos de oficina) etc.

d. Eliminacin en prdidas de producto o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado
para ellos (humedad, insectos, roedores, etc); por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.


e. Facilitar el control de las materias primas (resinas, pigmentos, tintas,
solventes, fotopolmeros) que se van agotando y que se requieren para
un proceso en un turno ( se facilita la planeacin de materiales) etc.

f. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento, ya que se puede apreciar con facilidad aquellos escapes,
fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente
quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca
de los equipos (extrusin e impresin).

Pregunta 2: Cmo se introducir seiri dentro de la planta?
El primer paso en la aplicacin del seiri, se tratar de identificar los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado (planta y oficinas del rea de produccin).
En este paso se pueden emplear los dos casos siguientes.
a) Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios, es una buena forma de poder llevar un
registro de forma ordenada acerca de lo que ya no representa utilidad alguna
para el desarrollo del proceso de trabajo.
A continuacin se muestra en la tabla VI un diseo de elaboracin, y forma
de cmo debe ser utilizado; sin embargo, esta lista puede ser complementada
por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se decida
realizar la campaa seiri.




Tabla VI. Lista de elementos innecesarios




b) Tarjetas de color
Con este tipo de tarjetas se pueden marcar en el sitio de trabajo que
existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunos
casos pueden utilizarse los colores siguientes como se muestra en la tabla VII.


Tabla VII. Colores de aplicacin




CARTA COLOR


INDICACIN









Indica que no existe problema de
contaminacin u obstruccin alguno.




Si el elemento del que se trata no
pertenece al rea de trabajo, como por
ejemplo envases de comida, elementos
personales, desechos de materiales de
seguridad como guantes, mascarillas
rotas, papeles innecesarios, etc.
Tambin puede ser utilizada para mostrar
o destacar un problema identificado, e
identificacin de elementos innecesarios.











Tambin puede ser utilizada para mostrar
o destacar que todo esta bajo control, es
decir no existe problema alguno.








V VE ER RD DE E


R RO OJ J A A


A AM MA AR RI IL LL LO O


Antes de emplear el mtodo es necesario hacer algunas preguntas, que a
travs del tiempo se transforman en habituales, las cuales sirven para
identificar si existe un elemento innecesario, frecuentemente pueden ser las
siguientes:

a. Es necesario este elemento?

b. Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

c. Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

d. Siendo necesario, puede ser reubicado en otra parte?

Una vez marcados los elementos, se procede a registrar cada tarjeta
utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente
realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.

Si es necesario, se puede realizar una reunin con los encargados, donde
se decide qu hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de
introduccin, no es posible definir qu hacer con todos los elementos
innecesarios detectados (cada encargado, supervisor y trabajador deber
decidir que le es realmente til para el desarrollo de su trabajo). En la reunin,
entonces, se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
de stas pueden resultar muy simples, como seran los casos de:

a. Guardarlos o depositarlos en un sitio.

b. Eliminarlos si son de bajo costo y no son tiles.



c. O moverlos a un depsito o almacn especfico para estos elementos.

Otras decisiones ms complejas en las que interviene la gerencia general
(direccin) deben consultarse y esperar una respuesta, por lo tanto, el material
o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por
ejemplo, eliminar (venderla) una mquina impresora o extrusora que no se
utiliza actualmente, y que est ocupando mucho espacio.

El criterio para asignar las tarjetas por color depender de la planificacin
del programa de produccin del prximo mes, pues los elementos necesarios
se debern mantener en el rea especificada. Los elementos no necesarios se
desechan o almacenan en lugar diferente. Si los elementos, materiales o
herramientas de produccin son necesarios con poca frecuencia pueden
almacenarse fuera del rea de trabajo. Y si es necesario en cantidad limitada el
exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo. Dentro de
las caractersticas de las tarjetas utilizadas, stas generalmente pueden ser:

a. Una ficha con un nmero consecutivo, puede tener un hilo o un adhesivo
(dependiendo el caso de aplicacin) que facilite su ubicacin sobre el
elemento innecesario.

b. Tarjetas de colores intensos, comnmente se fabrican en papel de color
fluorescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso
ayuda como mecanismo de control visual para informar que sigue
presente el problema denunciado.

Estas tarjetas contienen la siguiente informacin, y se muestra en la
figura 10.



Figura 10. Tarjeta de control



















TARJETA DE CONTROL




Nombre del elemento innecesario: Toneles vacos


Cantidad: 13 toneles

Es innecesario: S NO X

Por qu: Solamente estn ocupando espacio dentro de la zona destinada para
producto terminado empacado.

rea de procedencia: Bodega producto terminado empacado

Causas de su permanencia en el lugar: Podran ser utilizados en rea de
extrusin

Accin para su eliminacin: Desecharlos


Plan para retirarlo(s) del lugar: Los que estn en buen estado pueden ser

vendidos, los restantes se destruirn o tirarn.

Fecha: enero de 2004


Aprobado (responsable)

Encargado de Planta
No.
5


Si durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran
cantidad de elementos innecesarios, pero an quedaron varias herramientas,
materiales, equipos, etc., qu no se pudieron retirar por problemas tcnicos o
por no tener una decisin clara sobre que hacer con ellos, para estos materiales
se debe preparar un plan para eliminarlos en forma gradual sobre las acciones
que permitan retirarlos. El plan puede contener los siguientes puntos:

a. Mantener el elemento en igual sitio.

b. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.

c. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.

d. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos tales como:
desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Pregunta 3: Se presenta algn informe final?

S, es necesario preparar un informe, donde se registre y se informe el
avance sobre las acciones planificadas, como las que ya se han introducido y
los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y
publicarlo en un lugar claramente visible en forma de boletn informativo sobre
el avance del proceso.

A continuacin se muestra el diseo de un formato (tabla VIII) a utilizarse,
sin embargo su modificacin queda sujeta a cambios por parte del personal que
est a cargo del informe.


Tabla VIII. Formato de informe final





4.3.2 Seiton (ordenar)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri (arreglar), y todos los elementos
innecesarios se han retirado del rea de trabajo, dejando solamente el nmero
mnimo necesario, muchas veces de los que se necesitan, tales como
herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan
demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto hace que se prosiga con la siguiente etapa, seiton que
significa clasificar u ordenar los elementos para uso y disponibilidad como
corresponde, para minimizar el esfuerzo y tiempo de bsqueda de los mismos.

Para lograr hacer esto, cada uno debe tener una ubicacin, un nombre y
un volumen designado, as como el nmero mximo que se permitir. Por
ejemplo, el trabajo extrudo en proceso de impresin, puede colocarse, en el
rea delineada en el espacio del suelo para las bobinas que contienen el
trabajo (sitio pintando con un rectngulo para enmarcar el rea destinada al
material sin impresin, etc.), tambin debe indicarse un nmero mximo
tolerable de bobinas, por ejemplo, doce (tres grupos), adems puede colgarse
una seal en el techo, encima de las bobinas para impedir que se apilen ms
de tres.

Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario de
proceso en impresin, debe detenerse la produccin en el proceso anterior
(extrusin); no hay necesidad de producir ms pelcula de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, se puede obtener un flujo de un
nmero mnimo de elementos de estacin (extrusin) a estacin (impresin),
sobre la base del inventario PEPS (primeros en entrar, primeros en salir). El
proceso de la segunda S puede observarse en el figura 11, y anexo figura 12.



Figura 11. Proceso diario de seiton



SEGUNDA S SEITON (ORDENAR)



1. Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo diario, para facilitar su acceso y retorno al lugar.

2. Mantener los sitios identificados para ubicar o almacenar los
elementos que se emplean con poca frecuencia.

3. Disponer de lugares para mantener el material o elementos que no
se usarn en el futuro.

4. Facilitar la identificacin visual (en caso de maquinaria) de los
elementos como equipos, sistemas de seguridad, alarmas, paneles
de control, etc., para facilitar su inspeccin y control de limpieza.

5. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.

6. Emplear y promover siempre el concepto un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.






El equvoco pensamiento de que hay que estar preparados ante lo que
pueda presentarse, muchas veces se trasforma en sobre produccin, creando
con esto material extrudo en exceso (por ejemplo). Con esto lo que se obtiene
es una montaa de producto, que con el tiempo ya no se utiliza ms, adems
slo trabajan ms los operarios, mayor es la cantidad de dinero que se pierde, y
se corre el riesgo que insectos, polvo, y roedores destruyan las bobinas de
pelcula extruda.

Los elementos que se dejan en el plano de trabajo deben colocarse en el
rea especficamente designada para cada uno de ellos. En otras palabras,
cada uno debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio tambin
debe tener su destino sealado (un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar). La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso,
herramientas, bobinas, clichs y carretillas, pueden sealarse por su ubicacin
o con marcas especiales (queda a decisin de la empresa).

Las marcas en el piso en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en
el piso para delinear el rea, se crea un espacio suficiente para almacenar y al
mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero sealado se hace evidente
instantneamente.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser
fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en la
superficie donde se supone deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se
encuentran en uso. Los pasillos tambin se sealizan claramente con pintura
para denotar que son espacios destinados al trnsito, por lo tanto, no debe
dejarse nada all, y deben estar completamente despejados (pellets, recipientes
de resina mezclada, cubetas de tintas ya utilizadas y para procesar, etc.).


Todo lo anterior es una forma de facilitar o tratar de destacar cualquier
objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar
instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin
correctiva dentro del rea (mezcla, extrusin, tintas, fotograbado, diseo, etc.)
en la cual fuese encontrado el problema.

Pregunta 1: Qu beneficios aporta?

Con la adopcin de seiton, tanto los trabajadores como la empresa podrn
obtener:

a. Se facilita el acceso de los elementos necesarios para realizar la tarea.

b. Se facilita el acceso a la informacin debido a que se libera el espacio en
el sitio de trabajo.

c. El rea de trabajo se mantiene limpia y aseada promoviendo la
seguridad, mejorando la presentacin de la planta.

d. El ambiente de trabajo es ms agradable, existe orden, responsabilidad y
compromiso en el trabajo de cada uno.

e. Mejora la productividad global de la planta, disminuyendo los errores,
pues existe mayor orden en el cumplimiento de las rdenes de trabajo.

f. Se puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas que estn almacenadas en proceso.



g. Los trabajadores adoptan un manejo responsable y ordenado de los
equipos y maquinaria, conservando y utilizando sus conocimientos.


Pregunta 2: Cmo se introducir seiton?

Para su aplicacin, se necesita que los empleados involucrados
desarrollen mtodos simples de utilizar y que a su vez sean fcilmente
percibidos e identificados. Como mtodos de sugerencia pueden ser los
siguientes.


a) Controles visuales

Se basa en la representacin grfica de color o en forma numrica que
sea muy fcil de ver. Pueden usarse colores dentro de las oficinas o para
elementos pequeos, mientras que para la planta pueden ser anotaciones
numricas, lneas pintados, pizarras, sealizacin grfica etc.

En planta informan sobre sitios de ubicacin para elementos, material en
proceso, producto final, y productos defectuosos extrudos o impresos; tambin
muestran la ubicacin de artculos de limpieza, desechos clasificados,
condiciones de la maquinaria y equipos (motores, conexiones elctricas, flujos
de tuberas, sistemas de presin etc), que se localizan dentro del rea de
produccin, e informan sobre el progreso que el programa ha alcanzado dentro
de la planta.

Adems, en las oficinas de la planta sirven para mostrar la ubicacin de
carpetas con informes importantes o no, materiales de oficina (bolgrafos, papel,
tinta, etc), elementos para clculos (calculadoras, calibradores, cintras mtricas,
etc.) utilizadas en el sitio de trabajo.


b) Control por mapa o plano de ubicacin

Es la elaboracin de un plano (sencillo) para identificar la ubicacin de los
elementos a ordenar en un rea de la planta u oficinas, permitiendo mostrar
donde encontrar el lugar destinado de herramientas, elementos de seguridad,
extintores de fuego, pasillos y salidas de emergencia, archivos con documentos
o cajones con elementos de la maquinaria, etc.

c) Sealizacin de la ubicacin y color

En cuanto a la ubicacin, ya que se ha decidido las mejores
localizaciones, stas pueden identificarse por medio de tarjetas, de tal forma
que cada uno (trabajador) sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear la tarjetas o
carteles por color como se observa en la figura 13.

El color se deber emplear para identificar la localizacin de puntos de
trabajo (rea de produccin), ubicacin de elementos, materiales, tambin se
utilizar para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y
movimiento, seguridad y ubicacin de materiales (programa de seguridad
industrial ya aplicado dentro de la empresa).

La codificacin por colores para sealizacin como indicacin de un
problema o condiciones de trabajo, se muestra en la tabla IX. Sin embargo, los
representantes del programa podrn decidir acerca de los colores que se
presentarn en las seales o luces visuales.





Figura 13. Tarjetas de ubicacin



Tabla IX. Codificacin por color


COLOR DE FIGURA O LUZ

SIGNIFICADO


ROJ O


Mquina descompuesta, o fallas de partes
en el equipo.


AZUL


Material o piezas defectuosas.



BLANCO


Produccin completa, fin de un lote de
produccin.


AMARILLO


Espera de ensamble, o proceso siguiente
del material.


VERDE

Falta o ausencia de materiales.


NO COLOR, NO LUZ

Sistema operando normalmente


ZONA DE MEZCLAS


Material (s): Pigmento color cyan



Cantidad mxima: 12 sacos Cantidad mnima: 3 sacos

Disponible: 8.5 sacos



rea (s) de trabajo: Mezclas





d) Identificacin por contornos

Generalmente se utilizarn dibujos o plantillas de contornos para indicar la
colocacin de herramientas, elementos de aseo y limpieza, y algunos
elementos de oficina que se requieran (no todos), en cajones, armarios, o
algn sector designado en la pared. Es importante que las plantillas tengan la
forma especfica de los elementos que se guardarn para que en cualquier
momento en que se necesiten pueda encontrarse un lugar vaco, as podr
saberse cul elemento hace falta.


4.3.3 Seiso (limpiar)

Seiso o limpiar significa que cada uno es responsable por llevar la limpieza
completamente de su lugar de trabajo, de tal forma que no exista polvo en el
piso, oficinas del rea, en las mquinas, ni en los equipos. Esta S propone con
su prctica, la disminucin de problemas como averas de las mquinas,
contaminacin, etc.

Incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo (pisos,
paredes, etc) y los equipos (mquinas y herramientas), el diseo de
aplicaciones (mtodos, horarios, quin, cmo y cundo lo harn) que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, la
limitacin y sealizacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de
acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad entre los
empleados.





Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios (u
otros trabajadores), ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles
mientras limpian las mquinas, equipos, herramientas, oficinas etc., dentro del
rea de produccin.

Las fuentes de suciedad y desperfectos pueden traer graves
consecuencias, con frecuencia son provocados por polvo, capas adheridas de
aceite a las paredes, cables elctricos pelados, residuos de material, hasta
incluso, roedores e insectos.

Algo muy importante, de este tercer paso, es que el personal deber
organizar un da dedicado a la limpieza. ste podr ser sugerido como el da
ms considerable para realizar esta labor durante un perodo fijo y nico de
aseo en un intervalo de tiempo determinado (1 hora, media jornada, o da
completo). Por ejemplo, puede ser un da por semana o el primer, segundo etc.
da de cada mes (gran da de la limpieza general); sin embargo cada uno dentro
de su lugar de trabajo puede practicarlo diariamente durante 5 a 10 minutos. Al
momento de practicar el seiso no deben olvidarse las dos primeras S (seiri y
seiton).

La constante prctica, trata de evitar la presencia de partculas extras
adheridas al lugar de trabajo. Por tal razn la tercera S como estrategia debe
adoptarse con el proceso que se muestra en el figura 14, y anexo figura 15.








Figura 14. Proceso diario de seiso



TERCERA S SEISO (LIMPIAR)



1. Integrar y practicar la limpieza de 5 a 10 minutos diarios.

2. Combinar la limpieza con la inspeccin, asumindola como una
actividad de mantenimiento autnomo.

3. Abolir la distincin entre operarios del proceso, encargado de
limpieza y tcnicos de mantenimiento, todos son responsables por
el aseo de su rea, equipos y herramientas.

4. Asignar un encargado a cada mquina y lugar, el verificarlo genera
conocimiento sobre su funcionamiento.

5. Buscar, con la limpieza las fuentes de suciedad, y contaminacin
hasta eliminar sus causas primarias.

6. Repetir el ciclo barrer limpiar encerar chequear arreglar,
en el da dedicado a la limpieza.







Pregunta 1: Qu beneficios aporta?

Entre las muchas ventajas que seiso puede ofrecer se describen las
siguientes:

a. La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad de la
maquinaria, equipos, herramientas etc. que se posee en la planta.

b. La vida til de los equipos se incrementa, al evitar su deterioro por
suciedad y contaminacin.

c. El bienestar fsico y mental del trabajador se mejora, debido a que el
lugar se mantiene limpio y aseado.

d. Con su aplicacin se reduce el riesgo de que se produzcan accidentes
por pisos resbalosos por residuos de resinas, hmedos por solventes,
manchados con tintas, etc.

e. Las averas en los equipos se logran identificar con facilidad cuando se
encuentran en estado ptimo de limpieza.

f. Con el constante control, se reducen desperdicios en materiales, y
energa causados por fugas o escapes. La calidad se mejora y se evitan
las prdidas por suciedad y contaminacin del producto de empaque.


Pregunta 2: Cmo se introducir seiso dentro de la planta?

El seiso debe seguir una serie de pasos que contribuyan a crear el hbito
de mantener el sitio de trabajo en condiciones limpias.


Para el proceso de aplicacin se efectuar un programa de
entrenamiento, pues generalmente la cultura de mucha gente, le impide adoptar
o colaborar con esta estrategia, adems se proveer de los elementos
necesarios as como, del tiempo requerido para su realizacin. Para practicar
este proceso pueden emplearse los pasos siguientes.

a) Campaa de limpieza

Debe iniciarse con una campaa de promocin, en la que se enfatice la
eliminacin de los elementos innecesarios, se limpien los equipos, pasillos,
armarios, cajones, bodegas, oficinas de produccin. Esta campaa es
considerada como un buen inicio de preparacin para la prctica de la limpieza
permanente (no se considera como un seiso totalmente desarrollado).

Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como
deben estar los equipos e instalaciones permanentemente, y a partir de esto
tratar de mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial.

b) Planificacin de limpieza

El encargado del rea de produccin (jefe, encargados, supervisores)
debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta, determinando
responsabilidades por zona a cada trabajador, en materia de lo que debe hacer,
cmo y cundo.







c) Elaboracin del manual de limpieza

Es muy til su elaboracin, es necesario que se incluyan la asignacin de
atribuciones de limpieza por reas, la forma de utilizar los elementos (limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua; etc.) as como tambin, la frecuencia y tiempo
establecido para realizar estas labores.

Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario. El manual de limpieza puede
incluir la informacin que se muestra en la tabla X.


d) Gran da de la limpieza

Finalmente se debe efectuar la limpieza de toda la planta, en donde se
deber retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
cuchillas de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies (equipos, maquinarias, herramientas, paredes, ventanas etc). No
hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no
es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Por lo tanto, la limpieza representa un evento importante para aprender de
los elementos e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que
stos requieran. La informacin puede guardarse en fichas o listas para su
posterior anlisis y planificacin para implementar las acciones correctivas si
hubieran.

A continuacin se muestra en la tabla XI un formato, a manera de
ejemplificacin de una ficha de las buenas prcticas de seiso.



Tabla X. Formato para efectuar la limpieza


Nombre del elemento o sitio a limpiar:
Planta de produccin


Zona o parte a inspeccionar y limpiar:
Suelo (piso) de planta








Indicacin de puntos o zonas de
riesgo posibles de encontrar durante
el proceso de limpieza:

Cables elctricos, paneles de control,
temperatura alta, rodillos en movimiento,
piso resbaloso.


Nombres del personal que interviene en
cuidado de la seccin:

Encargado de mezclas, extrusin, impresin,
corte, fotograbado, bodega.

Elementos de limpieza necesarios, y
equipos de seguridad para realizar el
proceso:

Toalla hmeda para polvo y suciedad,
toalla seca para tintas, aceites y agua,
cepillo, y aspiradora.


Indicacin del proceso a seguir durante el
procedimiento de limpieza:

1. Retirar polvo, suciedad.
2. Aspirar residuos de resina.
3. Eliminar manchas por tintas y aceites.
4. Pasar toalla hmeda.
5. Pasar toalla seca.


Indicacin del tiempo, para el
procedimiento y fijacin del estndar
de limpieza.

1. Realizar la limpieza correspondiente
en un perodo de 5 minutos hasta 15
minutos diarios.

2. Observar la fotografa para cumplir y
llegar al estndar.







Tabla XI. Lista de aplicacin de seiso








4.3.4 Seiketsu (mantener)

Con la aplicacin de seiketsu se pretende mantener el estado de limpieza
y organizacin, ya alcanzado con las primeras tres S (seiri, seiton, seiso). En
esta etapa (debe ser permanente), son los trabajadores los que tienen a su
cargo el desarrollo de programas y diseo de mecanismos en su propio
beneficio.

Para lograr infundir esta cultura se emplean diferentes herramientas, la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones de antes y
despus para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que se es el estado en el que debe permanecer el rea.

Adems, el mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa
de trabajo adecuada, mascarillas, guantes y zapatos de seguridad, as como
conservar un entorno de trabajo saludable y limpio, es tambin otra
interpretacin de seiketsu, la cual debe ser practicada en forma continua y
todos los das (principios de kaizen).

Es aqu en donde la gerencia junto con el personal a cargo del programa
deben disear sistemas y procedimientos que aseguren la efectiva continuidad
de seiri, seiton y seiso. Es por ello que el compromiso, respaldo e
involucramiento de la gerencia en la metodologa de las 5S se vuelve esencial,
porque ste debe formar parte del programa anual de planeacin, en cuanto a
la determinacin, frecuencia y qu personas debern estar involucradas en
llevar a cabo cada una de las S descritas. En la figura 16, se muestra el
proceso continuo de la cuarta S seiketsu (ver anexo, figura 17).




Figura 16. Proceso diario de seiketsu



CUARTA S SEIKETSU (MANTENER)



1. Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

2. Establecer una medida o situacin temporal.

3. Acumular conocimiento y experiencia.

4. Estabilizar la situacin como estndar para el alcance, aplicando
normas necesarias de limpieza, tiempo y medidas de seguridad a
emplear.

5. Hacer el estndar visible para todos, empleando fotografas de
mantenimiento establecido.

6. El empleo de estndares se deben auditar para verificar su
cumplimiento.

7. Mantener y mejorar continuamente el estndar.







Pregunta 1: Qu beneficios aporta el mantenimiento?

a. Se logra acumular el conocimiento y experiencias adquiridas durante
aos de trabajo.

b. Al crear un hbito permanente de mantener impecable el lugar de
trabajo, se mejora el bienestar de los trabajadores.

c. Se evitan errores en la limpieza, que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.

d. El personal se responsabiliza ms en asumir sus obligaciones dentro y
fuera del puesto del trabajo.

e. Al igual que en las etapas anteriores se logra incrementar la
productividad de la planta, mejorando tiempos de produccin y calidad
hacia el trabajo.


Pregunta 2: Cmo se introducir seiketsu?

Est fuertemente relacionada con la creacin y fijacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Como proceso de
introduccin puede sugerirse el efectuarse los pasos siguientes.










a) Establecimiento de responsabilidades y tareas

Cada operario o trabajador dentro de la planta de produccin tiene que
conocer exactamente cules son sus responsabilidades Instrucciones y
acciones a cumplir) ante qu hacer, cundo, dnde y cmo efectuarlo. El
establecimiento de los estndares pueden ser preparados por los operarios o
trabajador del rea, tomando en cuenta que progresivamente exista un
mejoramiento en tiempos y mtodos de limpieza. La asignacin de
responsabilidades pueden desarrollarse y anotarse en:

Manual de limpieza, desarrollado en la etapa de seiso.

Atencin visual (pizarra, sealizacin informativa), registrando las
obligaciones y avance que cubre cada S.


b) Integracin de seiri, seiton y seiso en las actividades diarias para
eaa el alcance de seiketsu

El mantenimiento de las condiciones, debe ser una parte natural del
trabajo regular de cada da. Despus de efectuar el proceso de arreglar
ordenar limpiar se debe mantener. Al utilizar cualquier mtodo de control
visual, puede contribuirse tambin a mostrar los estndares, y de esta forma se
puede controlar su funcionamiento.

Cuando el estndar es formalizado, la existencia de las normas se
ubicarn cerca de los trabajadores u operarios con ayuda de la gestin visual,
por lo tanto debe evitarse el guardarlas en muebles o armarios ubicadas
dentro de la planta. El acceso debe ser muy cerca y fcil en cualquier
momento que stos puedan necesitarlas. A continuacin se muestra en la figura
18 el comportamiento de seiketsu en cuanto su aplicacin.


Figura 18. Comportamiento de seiketsu




Fuente: Tsuchiya, Kazuo. Programa 5S, (Costa Rica: Editorial CEFOF, 1997) p. 26









E
SEIKETSU X
SEISO I
SEIKETSU SEITON T
SEISO SEIRI O
SEIKETSU SEITON
SEISO SEIRI
SEIKETSU SEITON
SEISO SEIRI
SEIKETSU SEITON
SEISO SEIRI
SEITON
SEIRI
Seiketsu trata de establecer y mantener en todo momento,
un alto estndar de orden y limpieza y en el lugar de trabajo.


4.3.5 Shitsuke (disciplina)

Shitsuke, tiene un significado muy particular y es la disciplina. Es decir
todos aquellos trabajadores que finalmente se acoplan a la prctica continua
de las cuatro S anteriores (seiri, seiton, seiso y seiketsu) y que por lo tanto, han
logrado el hbito de realizar estas actividades en su trabajo diario, adquieren
autodisciplina.

Las 5 S, entonces se considerarn como una filosofa, y una forma de
vida en el trabajo diario, pues sta comienza por descartar lo que no
necesitamos en el rea de trabajo (seiri), luego se disponen todos los
elementos innecesarios del rea en una forma ordenada (seiton).
Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua (seiketsu).

Finalmente, los trabajadores logran acatar las normas establecidas y
acordadas en cada paso, y para el momento en que se llega a shitsuke tendrn
la disciplina para continuarlas en su trabajo cotidiano.

Bien, shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de
la empresa, por lo tanto el mantenimiento es el puente entre las 5S y el
concepto kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados constituyen un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma
de realizar un trabajo.

La quinta S, debe efectuarse mediante un proceso continuo (da a da),
considerando las bases de las cuatro descritas en los puntos anteriores, estos
puede observarse en el figura 19 y anexo, figura 20.


Figura 19. Proceso permanente y continuo de shitsuke



QUINTA S SHITSUKE (DISCIPLINA)



1. Mantener el lugar de trabajo siempre limpio y ordenado.

2. Seguir y respetar las reglas, normas organizacionales y de
estndares para conservar el rea de trabajo en excelentes
condiciones.

3. Promover la comunicacin y el compartimiento de informacin
entre los compaeros de trabajo.

4. Fomentar las buenas relaciones humanas y el trabajo en equipo.

5. Realizar un control personal, constatando el hbito de
autodisciplina sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.

6. Mejorar el respeto de usted mismo y de los dems, manteniendo
en condiciones de orden, limpieza, seguridad las reas
designadas para tales fines.






Posiblemente, la manera de evaluar el funcionamiento del programa,
puede dificultarse. Por ejemplo, muchas veces los operarios reflejan
resultados o cifras distorsionadas, sin embargo esto puede deberse a que an
los trabajadores no han adquirido la autodisciplina, que es la que hace que la
gente cambie de actitud. Cuando esto acontece las evaluaciones en auditoras
internas pueden efectuarse mediante lo siguiente.

a. Autoevaluacin, cuando el personal est directamente consciente de la
disciplina del trabajo.

b. Evaluacin por parte de personas externas al proceso, puede ser una
persona experta en el funcionamiento del programa (consultor externo), o
para este caso puede estar representado por una persona encargada del
rea administrativa (superiores).

c. Equipos por competencia, desarrollados dentro del rea especficamente
para demostrar el mejor sitio de trabajo.


Pregunta 1: Qu beneficios se obtienen?

Logrando que tanto el arreglo, orden, limpieza, mantenimiento se
practiquen en el rea de produccin, tratando que los trabajadores mejoren y
apliquen una disciplina constante, podrn adquirirse variados beneficios, que
con el tiempo se observarn de la manera siguiente.

a. Al establecerse una cultura basada en la disciplina, se crea mayor
sensibilidad, respeto y cuido de los recursos disponibles dentro del rea.



b. La comunicacin, motivacin, y compromiso en el trabajo se
incrementan.

c. Los trabajadores obtienen un sitio de trabajo ms agradable y atractivo al
cual llegar cada da.

d. Los trabajadores comprenden el verdadero trabajo en equipo y el
compaerismo.

e. Fomentando la disciplina, los trabajadores cambian sus hbitos en su
trabajo y fuera de ste.

f. Existen buenas relaciones creando mayor respeto entre las personas,
cuando se respetan los estndares establecidos.

g. Fuera de la empresa, los clientes percibirn que los procedimientos de
fabricacin se llevan ntegramente logrando la completa satisfaccin por
parte de stos.

Pregunta 2: Cmo se introducir shitsuke?

Si, los beneficios de la aplicacin de las primeras cuatro S (seiri, seiton,
seiso, y seiketsu) se han mostrado, debe ser algo natural el asumir el
desarrollo de la quinta S (shitsuke). La disciplina no es visible, pues sta en
general solamente existe en la mente y en la voluntad de las personas, por lo
tanto la conducta es la que demuestra su presencia, sin embargo, se pueden
crear ciertas condiciones (como sugerencia inicial, a travs del tiempo pueden
ser modificadas por el propio personal involucrado) que estimulen la prctica de
la disciplina, creando mtodos para lograr fomentar la costumbre, eficiencia,
seguridad, de tal manera, que el personal aprenda a hacer cada una de las S.


Por ejemplo, no se le puede exigir a un encargado de mantenimiento que
tenga ordenada su caja de herramientas, si su jefe tiene en completo desorden
su mesa de trabajo, descuidada y con muestras de tornillos, piezas y cambios
en un lugar en donde no deben estar.

a) Establecer un tiempo de prctica

Es indispensable que el trabajador requiera de tiempo para poder practicar
las 4S y llegar entonces hasta la 5S. Si bien el rea de produccin ha sido
designada para la aplicacin del programa y metodologa, es necesario que
siempre cuente con el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se
refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros pues si carece de
l, hace perder credibilidad y por lo tanto, los trabajadores tienden a creer que,
en verdad no representa ser un programa serio y que falta el compromiso de
los altos superiores (gerencia, jefes, supervisores).

Shitsuke probablemente ser, con mucho, la S ms difcil de alcanzar e
introducir. Por naturaleza humana tiende a mostrar resistencia al cambio, y
siempre, existe la tendencia de volver a la vieja forma de hacer las cosas. El
xito de la constante permanencia, consiste en establecer una nueva forma de
hacer las cosas (cultura) y una nueva serie de normas o estndares en la
empresa en funcin del rea de trabajo. As, una vez bien ejecutado, el
proceso de las 5S, se logra elevar la moral, se crean impresiones positivas en
los clientes y aumenta la eficiencia en toda la empresa. No slo se sienten los
trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de
superacin contina.

En la figura 21, que a continuacin se muestra, se establecen cuatro factores
clave para lograr el cambio en el lugar de trabajo.



Figura 21. Factores en los que influye shitsuke



Fuente: Tsuchiya, Kazuo. Programa 5S, (Costa Rica: Editorial CEFOF, 1997) p. 28





4.4 Creacin de un equipo o comit del programa 5S

Para poder llevar a cabo con xito el programa es necesario que se
establezca un equipo de personas denominado comit. Entonces dentro de la
CUATRO FACTORES CLAVES PARA EL XITO DEL PROGRAMA

CICLO DEL PROGRAMA 5S
SHITSUKE
SEIRI
SEISO
SEITON SEIKETSU
1) Compromiso de
la alta gerencia.
2) Comenzar las 5S
con educacin y
entrenamiemto.
3) Involucrar a todo
el personal.
4) Repetir el ciclo
con un estndar
ms alto.


planta de la empresa, debern ser divididas en reas de trabajo, por ejemplo:
el rea de diseo, rea de tintas, rea de fotograbado, rea de extrusin, etc.,
de igual forma aquel rea que funcione como comedor dentro de la planta, y el
rea destinadas para oficinas y pertenecientes nicamente al rea de
produccin (cuando el programa ha dado resultados de aplicacin efectiva en la
planta de produccin, entonces se proceder, de igual forma en el rea
administrativa).

El comit se encargar de coordinar el programa en la planta de
produccin dentro de empresa, el cual deber estar conformado por las
siguientes personas:

1) Encargado (a) de capacitacin

2) Encargado (a) del control visual

3) Secretario (a)

4) Coordinador (a)

5) Auditor (a)

Las personas de este comit pueden ser de cualquier rea que laboren
especficamente en la planta de produccin, y no importa el puesto que
desempeen, es decir, stos pueden ser operarios, secretarias de las oficinas
de produccin, jefes, supervisores etc. Lo ms importante es que se considere
su eleccin de manera que puedan seguir todas aquellas funciones y
responsabilidades para la ejecucin del programa.
Algo muy importante es que este comit no sobrepase a las ocho (8)
personas, y que la participacin sea libre, quedando claro que a stas no se les
pagar por su contribucin personal.



Una vez elegidas las personas que participarn en el comit, habiendo
stas desempeado su labores correctamente dentro de ste, el comit podr
continuar, pero si se detecta que el trabajo no est siendo productivo (en los
integrantes) se podr elegir nuevas personas que s tengan las disposicin,
tiempo y sobre todo la cooperacin dentro el comit.

Por lo tanto se pueden cambiar las funciones, para que el programa pueda
ser mejor cada vez, y poder lograr los objetivos que el rea de produccin se
plantee, en cuanto a lo que las reas pertenecientes a ste deben alcanzar.


4.4.1 Funciones y responsabilidades

El objetivo del comit es coordinar el programa dentro de la empresa, y
controlar o vigilar que todo funcione de la mejor manera posible. El comit tiene
muchas funciones a su cargo, como las siguientes:

a. Dar seguimiento, al aplicar el programa en la planta.

b. Contribuir para que los trabajos se lleven a cabo correctamente.

c. Coordinar para que se obtengan los resultados deseados y fijados.

d. Mantener una revisin mensual de las evaluaciones efectuadas.

e. Planificar y coordinar reuniones peridicamente que no excedan de 15
minutos, con el propsito de analizar las mejoras logradas, y aquellas
que no se alcanzaron.



f. Adecuar, segn las necesidades de la planta de produccin y de las
reas que participan en este proceso, hojas o listas de inspeccin en
ejecucin de las 5S.

Por otro lado cada uno de los integrantes que conforman este comit
adquieren las responsabilidades siguientes:

1) Encargado (a) de capacitacin: tiene la responsabilidad de:

a. Debe velar por que todas las personas de la empresa dominen los
conceptos del programa 5S (kaizen). Por ejemplo, si existiera la
presencia de personas nuevas dentro de la planta, o colaboradores
que no recuerdan algunos conceptos (procesos a seguir por cada S),
esta persona deber coordinar la capacitacin para ellos.

De tal manera, que su responsabilidad ser la de facilitar y proveer el
programa de capacitacin a los colaboradores de la empresa.

2) Encargado (a) del control visual: realiza lo siguiente:

a. Parte de su responsabilidad, es la de coordinar todo lo referente a
aarecursos visuales para la buena administracin del programa.

b. Adems, tiene a su cargo la de orientar a los encargados de llevar la
ejecucin del programa en el rea de trabajo, para que utilicen los
recursos visuales adecuadamente.

Las herramientas audiovisuales que se pueden utilizar son:



Los planos de reas: la delimitacin de todas las reas dentro
de planta, y que siempre deben estar en lugares visibles de cada
rea y con el departamento responsable indicado.

Los grficos de evaluacin a exposicin visual: reflejan los
sitios de las reas en donde se le hizo la evaluacin y que
determinan si estn bien o mal. Hay un grfico por cada rea y
uno general para todo el departamento de produccin. El grfico
general lo efecta el encargado de control visual del comit.

Fotografas de antes y despus: que se toman antes del da de
la limpieza y despus de haberla practicado.

Tableros o pizarras informativas: se utilizan para colocar
informacin referente al programa, ya sean planos, fotografas
grficos etc..

3) Secretario (a) del comit: dentro de sus responsabilidades estn:

a. Llevar las anotaciones y memorandos de las reuniones y
publicarlas.

b. Trabajar con el coordinador para programar las tareas de ejecucin.
c. Mantener archivos del comit que contendrn las contribuciones de
sus miembros, reportes, datos, informacin, asistencia, etc.

4) Coodinador (a): tiene como tareas

a. Convocar a reuniones, y preparar la programacin para la reunin.



b. Llevar el control de los acuerdos por parte de las partes.

c. Dirigir las reuniones que se efecten.

d. Supervisar el avance del programa que es muy importante.

e. Guiar y mantener al equipo concentrado en la reunin.

f. Ser mediador, o sea manejar conflictos que surjan en las reuniones.

g. Conseguir la asistencia de otros recursos si los encargados de las
reas, no pueden resolver algn asunto.

5) El auditor (a): debe ser seleccionado por ser una persona muy positiva,
con mucha motivacin, dedicado y muy minucioso::

a. Su responsabilidad es muy importante porque consiste en retro-
alimentar a la empresa de las oportunidades de mejoramiento
encontradas.

b. Las auditoras las realiza de sorpresa, no se le avisa a nadie porque
se quiere formar una cultura en las personas de que siempre
mantengan los elementos, herramientas y reas ordenadas y que no
slo sea por la auditora.
4.5 Actitud e involucramiento de los trabajadores

La estructura que presentan las 5S, por s mismas pueden ser muy
efectivas, sin embargo hay que tener presente, que antes de copiarlas tal como
en el pas de origen (J apn) de este modelo, los trabajadores tienden a ser


personas disciplinadas con orientacin al autocontrol y a las autolimitaciones,
mostrando siempre un respeto por el lugar determinado que les corresponde,
adems de que perciben a la empresa como su casa y siguen instrucciones
con disciplina y lealtad.

Es necesario, siempre que el personal pueda generar ideas y que a su vez
stas puedan integrarse a las diferentes acciones durante la aplicacin y
ejecucin del programa y de esta manera mejoren las posibilidades de evaluar
los resultados de los esfuerzos compartidos (todos participan), as como de los
obstculos que en un proceso en construccin e introduccin se presentan.

Muchas dudas pueden presentarse tanto en jefes, supervisores,
encargados, y con mayor seguridad en el rea operativa, sin embargo, las
explicaciones, resoluciones de dudas y apoyo en relacin al programa, puede
ser que se abra una nueva actitud en colaboracin, participacin, y armona,
permitirn que la aplicacin del programa se desarrolle en una ambiente
adecuado y factible.

Con seguridad, una actitud correcta es una herramienta muy importante,
porque a buenos pensamientos buenos productos, buenos pensamientos
hace ms fcil la comunicacin general; lo anterior es muy ventajoso pues
el involucramiento por parte de los trabajadores puede suceder con facilidad.


En este programa, el involucramiento depende de la cultura desarrollada
en la empresa. Por tal motivo, se le preparar a la gente para lograr un cambio
de actitud, el cual posiblemente no podr medirse a corto plazo. Por otro lado,
la necesidad de una renovacin en el sistema individual de trabajo, lo


transforma en un sistema de trabajo en equipo, que es lo que en principio se
plante cuando se inform de kaizen y la metodologa 5S.


4.6 Problemas que se presentan en la implementacin y la forma de
enfrentarlos

Como es muy frecuente, en todo proceso que plantea o promueve un
cambio dentro de la planta de produccin trae consigo varios problemas los
cuales se refieren a actitudes y reacciones que el personal puede mostrar, y no
a problemas enfocados en la produccin del producto.

A continuacin se muestran algunos problemas que pueden acontecer,
tanto por parte de los operarios, jefes, encargados de produccin as como de
los jefes, encargados, de igual forma se plantea la manera en que pueden
resolverse.


a. Resistencia al cambio

Barrera presente muy frecuente en todo personal, tanto a nivel operativo
como mandos medios y altos; se deben a actitudes negativas (por ejemplo, el
decir aqu no necesitamos cambios, slo gente que trabaje) que suceden por
esos cambios repentinos que experimentan los trabajadores.

Si se ve reflejado este tipo de problema, es conveniente que se les
explique a cada uno de los trabajadores todo el apoyo, plticas constantes,
seguimiento continuo y la direccin correcta, en solucin a cualquier duda
acerca del nuevo sistema a introducir dentro de la planta de produccin, y que


sin duda alguna causar un impacto en las labores que estas personas realizan
da con da.


b. Falta de aptitud para lograr el desarrollo del programa

Todos en algn momento, sentimos incapacidad para enfrentar los
cambios, esta es una clara evidencia del alto conformismo (para que gastar
tiempo y recursos, si as hemos trabajado bien).

A todo el personal se le debe ayudar a que puedan desarrollar sus
habilidades, proporcionarle las herramientas necesarias para poner a prueba su
capacidad en la solucin de los problemas, ensendoles y ponindolos en
situaciones en donde se les encamine sobre la forma en que pueden resolver
ciertas circunstancias que se presenten en diferentes casos. Adems se debe
mostrar un apoyo, que los motive y les d la confianza suficiente para participar
como parte activa en el desarrollo del programa.


c. Falta de compromiso y poca capacitacin, porque se cree que los
empleados estn preparados slo para recibir rdenes

Cuando los objetivos no son claros y no existen responsabilidades de las
obligaciones que el personal debe efectuar, entonces se visualiza este
problema. Deben existir siempre responsables que difundan las obligaciones,
para lograr que los trabajadores sean independientes.
Como prioridad debe impartirse la capacitacin, tratando de convencerlos
de que no son simplemente mano de obra, sino que tambin son un equipo de
personas con ideas, inquietudes y oportunidades.

d. Recursos financieros escasos



Una de las ventajas que ofrece este programa es que no necesita de
mucho capital, la educacin se logra en el mismo lugar de trabajo. Lo anterior
debe discutirse con la gerencia de la empresa, para establecer las prioridades
que se tendrn dentro de la planta, de igual forma debe sugerirse como se les
premiar a los involucrados (recompensas) como por ejemplo: reconocimiento
al mejor empleado de rea, de equipo de comit, etc.

e. Algunos operarios no se sienten motivados por no poseer un sistema
de incentivos

A todo el personal se le debe indicar el sistema de incentivos, forma de
presentarlas y forma de evaluarlas haciendo referencia, en las personas que
estn aplicando adecuadamente el programa, sern reconocidas como forma
de apoyarlos para que sigan adelante.

f. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a
veces presionan tanto, que es necesario que otras actividades esperen, sin
embargo, las actividades de las que corresponden a la aplicacin de las 5S, se
deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro bien
fabricados y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

g. Contrataremos a un trabajador inexperto para que realice la limpieza,
porque sale ms econmico

El trabajador que no sabe operar un equipo y es contratado nicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo


sea aprovechado por la compaa y se pierda (sale ms caro). El contacto
cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin
hacia los tcnicos expertos de mantenimiento y aumenta el conocimiento del
operario sobre el comportamiento de los procesos. Adems, la metodologa
hace referencia, en que todos son responsables de realizar cada una de las
tareas y hacerlas de la mejor forma (trabajo en equipo) y no dejarles su trabajo
(limpieza, orden, seguridad) a otras personas.


h. Me pagan para trabajar no para limpiar, o llevo mucho tiempo dentro de
la empresa por qu debo limpiar

A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable en su
estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un
puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo
y en la productividad de la empresa.

Otro caso muy especial, es cuando el trabajador considera que es antiguo
y por ello no debe limpiar, porque sta es una tarea de personas con menor
experiencia. Por consiguiente, los trabajadores de produccin asumen a veces
que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas ni limpiarlas. Sin embargo, es
una actitud que tiene que cambiar pues la experiencia le debe ayudar a
comprender mejor sobre el efecto negativo que la suciedad y contaminacin
producen en el puesto de trabajo.

i. No veo la necesidad de aplicar el programa

Puede ser muy difcil la aplicacin en la empresa, ya sea porque no
entienden qu es, ni qu representa, o simplemente por falta de compromiso
(no se siente capaz de lograrlo, entonces mejor lo evita).



Por ejemplo, algo fundamental en este programa es que las personas
estn motivadas, para incentivar al personal hay que dar reconocimientos, y si
la empresa no est bien organizada esto puede afectar en gran medida la
motivacin del personal, por lo tanto la gerencia y encargados del programa
deben planificar bien los recursos que va a asignar al programa.


j. Problemas por los integrantes del comit

Muy frecuente, a la hora de seleccionar a las personas que conforman el
comit, no se escogen correctamente a los integrantes y se seleccionan
personas que no son las adecuadas.

Uno de los requisitos bsicos para que el programa tenga xito, es que las
personas que van a dirigir el programa realmente puedan cumplir con las
funciones y desarrollarse, y adems deben contar con las siguientes
caractersticas: personas positivas, que no sean tmidas, muy motivadas y que
sepan ser lderes no mandones.

k. Impaciencia por parte de todos ante los resultados

Posiblemente lleve tiempo, pues las mejoras son paso por paso,
comenzando desde kaizen, aplicaciones de cada una de las 5S, hasta la
medicin de su impacto.
Entonces, no se puede esperar mucho en un mes o dos,
considerablemente los cambios podrn notarse a partir del 5to o 6to mes,
cuando todo el personal ya est conciente y es responsable de su rea e
instalaciones dentro de la planta. Adems su efecto y resultado se deben a la


buena comunicacin, motivacin, capacitacin y una forma inmediata de
resolucin de problemas.

Solamente con lo anterior podr lograrse minimizar las dificultades y el
desperdicio, tratando de aprender de experiencias pasadas y enfocando la
estrategia en construir un futuro con metas establecidas.



















5. SEGUIMIENTO DEL NUEVO PROGRAMA



5.1 Entrenamiento y capacitacin del personal sobre el programa kaizen



Para que la aplicacin del programa pueda ser efectiva, dentro de esta
empresa, es muy importante iniciar con el entrenamiento, pues resulta
imposible realizar alguna actividad si no se ha tenido la capacitacin adecuada
y mantener la disciplina en la aplicacin del programa.

En los captulos anteriores se indic informacin y material, que puede ser
utilizado y que por consiguiente cada una de las reas con su respectivo
personal podrn conocer, comprender y saber aplicar en su lugar de trabajo,
terminado el plan de capacitacin.

Por otro lado, vivir este proceso es emocionante pues leerlo y entenderlo
es muy interesante, pero el aplicarlo resulta otro nivel de experiencia, en la cual
dentro de las reas se podr establecer una mayor calidad de vida en el
trabajo, pero de igual forma, todos los empleados como los encargados de
llevar el programa notaron al practicarlo quines en el grupo de trabajo hicieron
o dejaron de hacer, y los problemas que se presentaron por parte del personal
dentro de la planta de produccin.

Por lo tanto, el programa de preparacin, capacitacin, y seguimiento en
materia kaizen y metodologa 5S, se muestra en la tabla nmero XII.




Tabla XII. Preparacin, capacitacin y seguimiento




5.1.1 Preparacin



Despus de haber presentado a la Gerencia General la propuesta de
aplicacin del programa Kaizen y utilizacin de la metodologa 5S, siendo
aprobada para su ejecucin, el Gerente de la empresa se reuni con los jefes
del rea administrativa y de produccin, en la cual se decidi el rea inicial para
introducir el nuevo programa fuese el rea de produccin. En sta se acord
que el jefe de produccin fungira como coordinador de la implementacin, y
tendra a su cargo apoyar y trasladar a su personal la informacin sobre el
nuevo programa que se pondra en prctica y alternar al personal en dos grupos
uno de 21 personas y otro de 18 personas, quienes asistieron por dos (2) das a
la semana recibiendo dos (2) horas al da, dependiendo el horario de trabajo.
Entonces se procedi a realizar reuniones para darles la informacin a los
trabajadores integrando las siguientes fases como parte del programa de
capacitacin y entrenamiento.

5.1.2 Capacitacin

Fase 1: charlas tericas

a. Se proporcion una charla, como introduccin al tema incluyendo la
filosofa kaizen, principios y disciplina del programa. El material se
expuso a los 2 grupos de trabajadores del rea de produccin,
explicando y proyectando la informacin en cuanto a comprensin y
resolucin de dudas.

b. La segunda charla, se les explic la herramienta que se utilizara para
lograr la mejora continua en sus procesos de trabajo, denominada
metodologa 5S en cuanto a su aplicacin, participacin, beneficios y
ventajas.



Adems se explicaron los pasos a seguir por cada una de las 5S
en el lugar de trabajo. Se comenz por la primera S seiri dando a
conocer su significado (arreglo), mostrando el proceso diario, sus
beneficios y formas de introduccin al rea de trabajo. Por consiguiente
se explic la segunda S seiton (ordenar), el proceso diario beneficios y
formas de introduccin, para cada grupo. Consecutivamente se
procedi a explicar la tercera S seiso (limpieza), procedo diario,
beneficios, e introduccin en el rea. Para la cuarta S seiketsu
(mantenimiento) y quinta S shitsuke (disciplina) tambin se estableci
su proceso, beneficios e introduccin durante la prctica continua de su
aplicacin, abarcando ambos temas, para cada grupo asistente.


Fase 2: charla y prctica

a. Se procedi a explicar el establecimiento de un comit, dando a
conocer su funcionamiento, el personal que lo integrara (eleccin),
responsabilidades de cada uno de los integrantes.

Adems, se dej a eleccin del personal la decisin final de
participacin del grupo de personas que integraran el comit para el
programa.

b. Se establecieron las diferencias entre el comit y el equipo auditor,
adems se explic que persigue la auditora, requisitos del personal
que lo integra, funciones y responsabilidades entre los elementos a
evaluar en el rea de produccin.





c. Se presentaron los formatos a utilizar previo, durante y posterior a la
introduccin del programa, ya teniendo establecidos los grupos de
trabajo del rea, comit y auditores el personal discuti y eligi a los
trabajadores ms idneos para participar dentro del equipo de
auditores y comit de las 5S, se procedi a explicar cada uno de los
sistemas de evaluacin empleados por cada grupo y formas de
llenarlo.

Se presentaron ejemplos hipotticos para realizar la prctica
correspondiente a los grupos. Se llev a cabo durante una hora al
da en la tercera semana del tercer mes del programa de
capacitacin.


5.1.3 Aplicacin


Fase 3: aplicacin del programa como fase inicial el rea de
produccin. Para llevar a cabo esta fase, se procedi a aplicar cada S
por semana.

a. Despus que el personal de la planta de produccin comprendi el
significado del programa, como primer paso, se procedi a realizar la
aplicacin de la primera S seiri, de tal manera que durante la primera
semana los trabajadores se dedicaron a arreglar todo aquello que no
les fuera til ni necesario dentro del rea.

Durante la prctica se establecieron los formatos a utilizar
dentro de la planta relacionados con seiri.



b. La segunda S seiton, se dedic una semana a ordenar todo lo que
result verdaderamente necesario para el rea de produccin, as
mismo se procedi a identificar los sitios o lugares en los cuales se
ubicaran los elementos necesarios dentro del rea de trabajo, para
que despus de haberlas utilizado siempre sean fcilmente
accesibles para su empleo por otros compaeros de trabajo.

Cada lugar dentro de la planta fue rotulado con los elementos
que se mantendrn a disposicin del personal.

c. Para la aplicacin de la tercer S seiso, se procedi a eliminar
cualquier tipo de basura, suciedad, obstculos y residuos de material
dentro de la planta de produccin, cada trabajador realiz su tarea de
limpieza designada en maquinaria, equipos auxiliares, herramientas,
pasillos e instalaciones de la planta.

Se les record al personal que siempre despus de utilizar
cualquier elemento se deban dejar limpios, adems de tener
presente y preocuparse por el aseo y presentacin personal.

d. Se estableci que un elemento fundamental para el mantenimiento,
era la prctica constante de las tres Ss aplicadas ya dentro del rea.
Durante la aplicacin de la cuarta S seiketsu, se trat de observar el
estado de organizacin, orden y limpieza alcanzado en la planta de
produccin. En esta etapa, el comit del programa junto con la
gerencia acord utilizar fotografas para recordar al personal que la
conservacin del rea se mejorara a travs del tiempo evitando el
deterioro, protegiendo los equipos, estableciendo su uso y limpieza.



e. Durante la aplicacin de la quinta S shitsuke, se estableci que para
el logro de la disciplina, se llevarn a cabo inspecciones y reuniones
de grupo una vez por semana (comit) para que todo el personal se
acople al acatamiento de las reglas e instrucciones a seguir para
conservar el rea de trabajo en buenas condiciones.

Durante esta etapa se procedi a realizar una auditora para
constatar que al practicar el programa se lograron resultados mejores
de los que se tenan anteriormente. La prctica de shitsuke promovi
el compartimiento de informacin entre los compaeros relacionados
a cada uno de los procesos diarios y continuos de cada S, mostrados
en las figuras 8, 11, 14, 16 y 19 correspondientes a este material de
trabajo.

5.1.4 Seguimiento

a. El comit procedi a realizar su primera inspeccin para verificar que la
prctica de las 3S primeras, se llevaron a cabo correctamente, para
ello se aplic la hoja de chequeo (ver tabla XIII). Posteriormente se
consideraron unas recomendaciones de mejoramiento al rea de
produccin. Esta prctica se recomend llevarla a cabo inicialmente al
finalizar la prueba de seiketsu (mejoramiento), para lograr la mejor
disciplina dentro del rea.

b. Para obtener un resultado final de aplicacin de las 5S, el equipo
auditor interno procedi a efectuar la auditora en la planta de
produccin, as mismo se determinaron e informaron cada uno de los
factores que deban mejorarse, antes de la siguiente auditora.



Inicialmente se realiz la auditora inicial al finalizar la semana
dedicada para shitsuke (disciplina), utilizando la lista de verificacin para
auditores (ver tabla XV).


5.1.5 Orientacin y ejecucin del programa 5S

Inicialmente se formaron dos grupos, quienes formaran parte del
programa de entrenamiento y capacitacin del programa propuesto.
Posteriormente, los grupos acordaron y decidieron quines representaran al
comit y equipo auditor. A continuacin se muestran sus integrantes:

Comit

1) Encargado de capacitacin: encargado de tintas.

2) Encargado de control visual: asistente de diseo.

3) Secretaria: secretaria oficina de produccin.

4) Coordinadora: secretaria oficina control de calidad.

5) Auditor: asistente de extrusin.

Equipo auditor

1) Auditor lder: encargado control de calidad.

2) Auditor: encargado de extrusin.


3) Auditor: encargado de impresin.

Ya establecido el comit se procedi a indicarles cada una de las tareas y
responsabilidades que cada integrante tendra a su cargo con relacin al
programa. Se procedi a disear una hoja de verificacin para realizar una pre-
auditora en el rea de produccin, la cual se muestra en la tabla XIII.

Para el equipo auditor conformado, tambin particip todo el personal en
la eleccin tomando en cuenta la informacin presentada sobre las
caractersticas que cada uno de los auditores deba poseer, ya reunido el
equipo se les indic sus responsabilidades y la eleccin a realizar auditoras por
parte del comit fue cada quince (15) das, y para auditores mensualmente, sin
aviso alguno del das especfico, teniendo la oportunidad de variar el da de la
inspeccin.

Durante la aplicacin y prctica de cada una de las 5S, todo el personal
del rea de produccin particip en su ejecucin. En la cuarta semana
correspondiente al mantenimiento se efectu la inspeccin y auditora por parte
del comit del programa, para verificar y constatar los resultados que el
programa mostr y como los efectuaron los trabajadores de planta. Aunque el
programa se enfoc y aplic en el rea de produccin, para efectos y
presentacin de resultados en este material se muestran nicamente el dato
total relacionado a la planta de produccin y no de oficinas alternas de apoyo
a esta rea.







5.1.5.1 Sistemas sugeridos de aplicacin en la evaluacin

Cada rea de manera independiente (personal), estableci las formas
ms convenientes para la evaluacin de sus lugares de trabajo. Lo anterior, se
refiere a que cada rea dentro de esta empresa contribuye a la produccin de
las pelculas impresas, pero a su vez en cada una de stas, se manejan
materiales, herramientas, y equipos diferentes. Por lo cual, fue necesario que
de los formatos mostrados en el captulo anterior, con ayuda de los encargados
de las diferentes reas modific parte de la informacin que stos presentan, a
manera de que se ajustaran adecuadamente a sus reas de trabajo. Sin
embargo, para la planta de produccin s fueron adecuados los formatos
recomendados en el captulo 4 correspondientes a cada una de las 5S.

Se utilizaron los siguientes sistemas para la evaluacin de la planta de
produccin, sin embargo, ms adelante se indicar ms informacin sobre el
equipo auditor, quienes a su vez tendrn otros sistemas generales de
evaluacin del rea de produccin.

Para llevar a cabo el arreglo u organizacin de reas seiri, se utiliz:

a. Lista de elementos innecesarios (ver tabla VI, captulo 4).

b. Tarjetas de color rojo, durante el arreglo para posteriormente reubicarlas
o descartarlas, como medio de sealizacin de elementos necesarios e
innecesarios (ver figura 10, captulo 4).

c. Informe final, como medio de registro de lo que realmente se utiliza y qu
fue desechado (ver tabla VIII, captulo 4).



Para efectuar el orden en reas seiton, se cont con:

a. Controles visuales, algunos ya existentes dentro del rea, como
mecanismo para que los empleados necesitarn menos supervisin, y
reaccionarn a problemas tan pronto ocurrieran. (ver figura 22)

b. Mapa de ubicacin, para representar los lugares y materiales de
produccin. (ver figura 22)

c. Tarjetas de ubicacin, para identificar y mantener un control sobre la
cantidad de materiales utilizados en planta. Las dimensiones variaron
dependiendo del lugar y elementos a identificar (ver figura 12, captulo
4).

NOTA: la figura 22 muestra algunas seales con las cuales, la empresa ya
cuenta, adems se observa un mapa de ubicacin de materias primas, equipos,
elementos, herramientas y equipos de proteccin pertenecientes al rea de
mezclas. Este diseo puede ser modificado, y debe ser elaborado por el
encargado de control visual del rea, de tal forma que sea lo ms sencillo
posible e incluya las ideas y creatividad del personal que integra esta rea en
particular.

Durante la prctica de seiso, se emple:

a. La asignacin de responsabilidades y tareas para efectuar la limpieza
dentro de la planta de produccin, por medio del formato para efectuar la
limpieza que se mostr en la tabla X del captulo 4.




Figura 22. Control visual y mapa de ubicacin









Para la aplicacin del mantenimiento, y lograr la identificacin con mayor
rapidez de las desviaciones, situacin, o funcionamiento no normal dentro y
fuera de la reas seiketsu, se acord:

a. Verificar por parte del comit del programa el funcionamiento de las
primeras 3S, en cuanto al seguimiento responsable y hbitos adquiridos
a integrar en las tareas del trabajo regular.

b. Adems, el comit acord utilizar la atencin visual, por medio de
fotografas de antes y despus, para distinguir situaciones anormales, y
dejar constancia de lo observado. En la figura 23 y 24 se muestran las
fotografas de algunas herramientas, material empacado ordenado,
elementos de limpieza, clasificacin en arreglo, empleados por el
personal antes de aplicar el programa, y despus de haber utilizado la
tcnica por contornos de figuras.

Figura 23. Atencin visual




ANTES DESPUES


Figura 24. Atencin visual (material empacado, limpieza y clasificacin)







ANTES DESPUES


Con la evidencia que las fotografas aportan dentro de la planta de
produccin se observan factores que no deben suceder y dificultan el trabajo
diario, como es el caso anterior en la cual las herramientas no estaban
ordenadas ni en un lugar indicado para stas, siempre hay que tener en cuenta
que dentro de la empresa debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar correspondiente y que es fundamental para el buen mantenimiento.

Adems estas fotografas tambin podrn ser utilizadas para que el
equipo auditor pueda mantener siempre un punto de referencia, al momento de
verificar e inspeccionar la planta y el personal encargado y de esta forma poder
saber dar y recibir recomendaciones y crear la disciplina.

Finalmente, para que la disciplina y el hbito al trabajar sea permanente
dentro del rea de produccin, y luego pueda abarcar toda la empresa, shitsuke
recomend lo siguiente:

a. Sin disciplina, se volver a ensuciar, desordenar y acumularse elementos
innecesarios, despus ser muy difcil volver a las 5S.

b. Al adquirir el hbito, fomentar las buenas costumbres y valores
adquiridos hacia su prctica y mejora continua en el trabajo diario, por
que sin disciplina no se puede estar en forma.

c. Evitar expresiones fsicas o verbales entre trabajadores y lneas
jerrquicas, obedeciendo, respetando y consultando los reglamentos o
procedimientos con frecuencia.

d. Mantener la autodisciplina, haciendo uso de los materiales, herramientas
y equipos provechosamente.


e. Y sobre todo recordar que, disciplina es actuar de acuerdo a lo que se
haya acordado entre todos los trabajadores de produccin por propio
convencimiento e ideas propias.


5.1.6 Fases e integracin del plan de accin

Para que la aplicacin de este programa pudiera ser utilizado y a su vez
aportara los beneficios para la empresa y su continuo mejoramiento, fue muy
importante seguir los pasos siguientes como parte de la integracin del plan de
accin:

Paso 1: se present inicialmente la propuesta del programa kaizen y 5S
a la gerencia general de la empresa, con el fin de que sta lo aprobar, se
comprometiera y decidiera cmo se desarrollara inicialmente dentro de la
empresa.

Paso 2: se estableci el rea piloto, por decisin de gerencia general y jefes
se acord como fase de inicio el rea de produccin, para as mejorar su
servicio en produccin de pelculas flexibles impresas.

Paso 3: se identificaron los participantes en la aplicacin del programa,
se estableci, que todos los niveles dentro de la planta de produccin deban
tomar parte de la introduccin del programa, integrando a jefes, encargados y
asistentes dentro del rea piloto.

Paso 4: se desarroll plan de kaizen y control por metodologa,
encaminado hacia el rea piloto, a la cual asisti y practic el personal
participante acerca de la orientacin, tiempo y ejecucin del programa. Se
integr por las siguientes fases:


Fase 1: introduccin a la filosofa kaizen, principios y disciplina, adems se dio
a conocer la herramienta por 5S en cuanto a su significado, beneficios y
responsabilidades de aplicacin.

Fase 2: se dio a conocer el contenido en cuanto a intervenciones a las cuales
se enfrentara el comit y auditores elegidos dentro de la planta de produccin,
explicando a su vez que fomentaran, ayudaran, coordinaran, orientaran y
transferiran el seguimiento adecuado mediante la ejecucin de tareas,
revisiones, e inspecciones peridicas por medio de la aplicacin de formatos
para llevar a cabo las evaluaciones del mantenimiento y mejoras de la situacin
alcanzada tras el seguimiento del proceso continuo.

Fase 3: se comenz a efectuar la aplicacin de cada una de las 5S, por medio
de las siguientes etapas:

Etapa 1 aplicacin de seiri (arreglar), por medio de la colaboracin de todo
el personal de produccin se procedi a determinar los recursos que se
necesitaban y cules no eran tiles, tales como:

Para el rea de produccin

a. Sacos de polietileno, aditivos o procesadores que no cumplieran con las
caractersticas de las pelculas.

b. Colores de tintas, o pigmentos innecesarios (no se utilizaban ms y
estaban almacenados y slo ocupaban espacio).




c. Solventes vencidos o residuos resultantes durante el proceso de
mezclado de tintas, fotograbado e impresin.

d. Depsitos de resinas, tintas, pigmentos y solventes vacos ocupando
lugares posibles de utilizar.

e. Se buscaron fotograbados (fotopolmeros) y material de revelado
guardados en armarios, que por cambio en diseos ya no se utilizaban
ms.

f. Tubos o cilindros de cartn que por uso estaban deteriorados y
solamente estaban almacenados.

g. Material defectuoso acumulado en las esquinas prximas a la entrada y
salida de la planta.

h. Se buscaron trapos viejos, piezas dispersas, elementos con polvo
acumulado, oxidados y deteriorados.

i. Se investigaron aquellos elementos innecesarios (toneles vacos, sacos
con resina, material sobrante y tubos de cartn de extrusin) ubicados en
los pasillos de la planta.


Para oficinas de produccin

a. Escritorios, sillas, archivos (informacin obsoleta), papelera, estanteras,
polvo, cables, piezas pequeas de los equipos, etc.



Etapa 2 aplicacin de seiton (ordenar), ya establecido lo que representaba de
utilidad para el rea, se determin el rea o lugar fsico objetivo, en donde
permaneceran almacenados todos los materiales, o herramientas en los que se
clasificaron sacos de polietileno, aditivos o procesadores de pelcula, tintas,
pigmentos, herramientas, fotograbados, documentacin de control, etc. para
que el personal lo pudiera encontrar rpidamente y evitar as prdidas de
tiempo que siempre se presentaban por no saber en dnde estaban tales
materiales o herramientas.

De igual forma, se elaboraron carteles sencillos en puntos de ubicacin
visibles, con informacin, evitando as problemas de organizacin
aprovechando que todos conocieran su nueva ubicacin. Algunas de las
actividades que se desarrollaron fueron las siguientes:

a. Se eliminaron algunos sacos de resinas, y aditivos que estaban
ocupando espacio en la bodega de materiales para mezclas, se
marcaron lneas divisorias para mantener en inventario la clasificacin de
cada material, y se identificaron con indicares o letreros con su
contenido. De igual forma se procedi con otros materiales y
herramientas como solventes, tintas, fotograbados, material de revelado
etc.

b. Se elabor un mapa de ubicacin para indicar las nuevas ubicaciones
de cada material, herramientas, y producto procesado, estos mapas o
planos se colocaron en el rea de produccin para que cada trabajador
estuviera informado acerca de donde deba dirigirse para obtener cuales
elementos necesarios para realizar su trabajo.



Se decidi que por ser indicadores tiles de localizacin y cantidad,
se colocaran en forma perpendicular a la pared en aquellas reas
posibles designadas dentro de la planta de produccin.

c. En algunas zonas de la planta se procedi a retocar o remarcar con
pintura, algunas paredes y lneas divisorias entre estaciones de
trabajo, en las que se emplearon colores verde, amarillo y negro
especficamente para pisos y pasillos y un tono gris medio para paredes
en el rea de produccin.

d. Al utilizar la estrategia de contornos para los elementos se decidi que
para cada estacin se empleara un color diferente, el cual se aplic en
la zona a marcar, herramientas, equipos (seguridad), para que de esta
forma el personal se acoplara a utilizar las herramientas que les
correspondiera y dejarlas en lugar designado guindose por el color que
sta muestre.


Etapa 3 aplicacin de seiso (limpiar), se procedi a realizar la limpieza,
determinando y ubicando los lugares que necesitaban mayor atencin, como
sugerencia se recomend poner rtulos para hacer conciencia de la limpieza y
pulcritud que debe conservarse en el trabajo. Cada trabajador se esforz en
realizar su tarea de limpieza en la cual se llev a cabo lo siguiente:

a. Se procedi a retirar y eliminar de los lugares de trabajo cualquier tipo de
basura y suciedad acumulada, as como material resultante y otros
residuos.





b. Las actividades incluyeron la limpieza en ventanas, pasillos, pisos,
equipos (maquinarias, computadores etc.), herramientas (cuchillas de
corte, calibradores, polytest, agitadores, etc), productos almacenados,
eliminacin machas por tintas, aceite, o grasas impregnadas en los
equipos, y utensilios.

c. Se acord que las tareas de limpieza se asignaran en el formato de
limpieza para las reas y zonas comunes, por turnos durante cinco (5)
minutos diarios, aunque el intervalo de tiempo podra ser ms largo en
algunos elementos.

d. El comit hizo referencia a los empleados de planta, que todos los
equipos, herramientas, maquinarias, suelos, paredes, materias primas y
productos procesados deban permanecer y observarse limpios despus
de ser usados, aplicando el concepto no hacer limpieza de vacaciones,
si ensucia, limpia.

Etapa 4 aplicacin de seiketsu (mantenimiento), despus de haber aplicado
y practicado las 3S primeras dentro de la planta, el comit acord realizar una
inspeccin o verificacin para constatar el resultado que el programa aport
durante su ejecucin, en la cual se determin sugerencias si el programa fue
entendido y comprendido, o si existieron dudas sobre los pasos a seguir para
resolver algn problema.

La razn por la cual el comit llev a cabo esta preauditora (inspeccin),
es porque durante esta etapa se podan establecer sugerencias y
recomendaciones al personal sobre los resultados obtenidos, a fin de que la
mejora pueda reflejarse an ms de lo ya logrado.



Inicialmente se realiz en seiketsu como medida o parmetro de resultado;
sin embargo, despus el comit llevar a cabo esta inspeccin cada 15 das.

A continuacin se muestra la hoja de verificacin en la tabla XIII, utilizada
por el comit del programa, conteniendo la informacin sobre la evaluacin
general en la planta de produccin de esta industria. Adems en la tabla XIV,
se muestra el contenido de la hoja de verificacin para efectos de
ejemplificacin, adaptada al rea de tintas, pues en cada rea se necesit
realizar la evaluacin en el sitio de trabajo en forma independiente. As mismo
en la tabla XV se presentan los datos tabulados de cada una de las reas
durante el chequeo realizado por el auditor del comit.

El procedimiento utilizado para llevar a cabo la evaluacin final es sencillo,
el nmero de elementos corresponde a 5 referentes hacia arreglo, orden,
limpieza, seguridad, mantenimiento y disciplina. El encargado de realizar la
evaluacin utiliz la nomenclatura cruz () o cheque (), basado en lo
observado durante la inspeccin, si encontr que el rea estaba bien o deba
mejorar.

Para la calificacin parcial se utiliz la escala de 0 a 4 puntos, en donde 0
es muy malo, 1 es malo, 2 es aceptable, 3 es bueno y 4 es muy bueno. Esta
misma puntuacin es utilizada para la auditora en la lista de verificacin para
auditores.








Tabla XIII. Hoja de verificacin para comit


Verificacin quincenal No.:

1 (verificacin inicial)

Fecha:

17 de febrero de 2004

rea:

Planta de produccin

Verificacin efectuada por:

Comit (auditor del comit formado)


Calificacin:

0 Muy malo

1 Malo

2 Aceptable 3 Bueno 4 Muy bueno

Utilizar: Est bien Debe Mejorar


ELEMENTOS

CALIFICACIN

Clasificacin


0

1

2

3

4

Pts

%

Arreglo


Lugar apropiado para equipos, herramientas y producto
Desperdicio (resinas, material procesado, sobrantes de corte,
material de prueba)

Desechos (basura, restos de comida, papel)

TOTAL
0 0 2 3 4 9 75

Orden


Materias primas
Producto terminado
Producto empacado
Pasillos
Sitios de trabajo
Equipos, herramientas y utensilios

TOTAL
0 0 2 9 8 19 79

Limpieza


Puesto de trabajo:
Basura
Equipos y herramientas
Papeleros o botes para basura
Polvo e insectos
Grasas, aceites y tintas
Utensilios de limpieza



Tabla XIII. Hoja de verificacin para comit (continuacin)


Clasificacin


0

1

2

3

4

Pts

%
Personal:
Uso y condicin de uniformes de trabajo
Uso y condicin de gabachas
Aspecto personal (aretes, largo de cabello, calzado)
Aseo personal
General:
Basura (aspecto de la planta de produccin)
Desechos slidos
Aspecto en equipos, maquinaria, herramientas
Limpieza general planta

TOTAL
0 1 10 24 0 32 57

Seguridad


Estado pisos
Estado paredes
Estado techos
Estado iluminacin y ventilacin
Estado equipos y herramientas
Estado equipos de proteccin
Riesgos
Accidentes

TOTAL
1 2 15 4 22 69

Mantenimiento y Disciplina


Seguimiento en arreglo
Seguimiento en orden
Seguimiento en limpieza
Trabajo en equipo
Equipos de seguridad
Sealizacin
Conducta y cooperacin
Seguimiento y respeto a reglas

TOTAL
0 1 6 12 0 19 59

SUMATORIA PORCENTAJE / # DE ELEMENTOS


75+79+57+69+59
5


68



Tabla XIV. Hoja de verificacin para rea de tintas






Tabla XV. Resultados de evaluaciones por rea




Para la calificacin total se realiza el siguiente procedimiento:

Paso 1 se busca el porcentaje total por elemento evaluado as:
a. En arreglo, se evaluaron tres puntos importantes como lugar apropiado
para herramientas, equipos y producto, desperdicio, y desechos en la
planta de produccin. Se realiza una multiplicacin entre los 3 puntos
evaluados por los 4 puntos de calificacin que cada uno tendra, si todo
estuviera en muy buenas condiciones as:

3pe X 4pts = 12 puntos que representa el 100% de arreglo

b. En orden se obtuvo 24 puntos = 100%

c. En limpieza se tienen 56 puntos =100%

d. En seguridad se obtuvieron 32 puntos = 100%

e. Para mantenimiento y disciplina resultaron 32 puntos =100%

Paso 2 se efecta una regla de tres para obtener el porcentaje de
elemento evaluado entonces:




a. De igual forma se realizan los clculos correspondientes para cada uno
de los elementos dentro de la clasificacin.
b. Se procede a sacar la calificacin total, utilizando la frmula siguiente:

12 puntos 100%
9 puntos X %

= (9p X 100%) / 12p = 75 %


SUMATORIA PORCENTAJES = 75% +79% +57% +69% +59% =
NMERO DE ELEMENTOS 5

Respuesta = 68 %

c. Se compara con la escala de puntuacin total, con la tabla siguiente:

Tabla XVI. Escala de calificacin


ESCALA

MEDIADAS EN %
Malo 0 55
Aceptable 56 75
Bueno 76 85
Muy bueno 86 100


d. Se le inform al personal encargado del rea la calificacin total
obtenida, en este caso 68%, lo cual indic que su resultado fue
aceptable. Sin embargo, se le hizo ver a los trabajadores que su meta
era llegar a obtener muy buenas condiciones y que las mejoras deban
continuar cada da dentro de la planta.


Etapa 5 aplicacin de shitsuke (disciplina), en esta ltima etapa, se promovi
el hbito y prctica continua, para esto se recomend al personal encargado
del comit y auditoras (rea de produccin) efectuar reuniones (cada uno)
por lo menos una vez por semana, para poder dialogar respecto a los
parmetros que el programa exige continuamente, y de esta forma hacer
comparaciones entre lo que est bien y lo que debe mejorar.
Se observ una buena participacin por parte de los trabajadores aunque
como se mencion en el captulo 4, existieron algunas variantes durante su


aplicacin; sin embargo, cada uno mostr inters en cuanto a su colaboracin y
participacin para la realizacin del plan piloto.

La gerencia general mostr satisfaccin por el resultado (calificacin)
inicial obtenido en las que se observaron algunas mejoras, en cuanto a la
participacin que todos reflejaron para lograr el propsito y disposicin hacia el
cambio. Al observar el inters que el rea tena al llevar a cabo el programa, la
gerencia general junto con el jefe de produccin determinaron dar incentivos a
aquellos trabajadores que durante el tiempo estipulado cumplieron con las 5S y
principios de kaizen, tratando as de demostrar a todo el personal de la empresa
que los objetivos pueden lograrse slo si se tiene la plena disposicin de
mejorar y voluntad para lograr un cambio en beneficio de todos.


5.2 Procedimientos de trabajo (auditora)

Despus de haber cumplido con las fases de integracin del programa, se
procedi a realizar la evaluacin por el grupo auditor preparado para este
efecto. Previo a este paso, el comit del programa ya haba inspeccionado y
controlado que el programa funcionara adecuadamente.

Entonces, se efectu la auditora, para verificar y constatar que
efectivamente, s se estaba llevando a cabo satisfactoriamente, descubrir qu
cosas podan ser mejoradas, qu podra an hacer falta para estar mejor.

Las auditoras, son siempre de sorpresa por lo cual siempre debern estar
preparados todos los participantes del programa dentro de la planta de
produccin.
De tal forma, sta permitir determinar si las actividades y los resultados
del programa 5S cumplen con los objetivos y expectativas que se plantearon, y


si no se cumplen, buscar su mejoramiento, y no los errores que han cometido
los trabajadores durante su ejecucin, todo se basa en sugerencias y
recomendaciones.

Para que una auditora sea efectiva, necesita auxiliarse de mucha
informacin al momento de su ejecucin, debe examinar que en el rea de
produccin de la empresa, se conozcan y apliquen adecuadamente todos los
principios (kaizen) y lineamientos del programa (metodologa 5S).

Los auditores utilizaron una lista de verificacin completa (adaptada a las
necesidades de la empresa) incluyendo los puntos a evaluar en cada S,
teniendo en cuenta lo siguiente:


a. Es muy importante el resultado que las listas de verificacin reflejan del
rea de produccin de la empresa.

b. Los aspectos examinados y los resultados obtenidos son documentados
y archivados, porque la evaluacin de este sistema representa un
intento por evaluar la efectividad del sistema.

c. Siempre hay que buscar y reunir evidencia objetiva y buscar respuestas
simples, S o NO.


5.2.1 Objetivo de la auditora interna

El propsito de la auditora no es para medir o controlar, no se trata de
reportar a las personas ni de buscar culpables, por que sta evala al sistema
y no a las personas.



Se trata ms bien de determinar si las actividades y los resultados
cumplen con lo planificado, por lo tanto, una auditora efectiva proporciona las
oportunidades de mejoramiento detectadas en el rea, por los miembros del
equipo evalen las causas de esa oportunidad de mejorar, y puedan establecer
el plan de accin con el cual van a trabajar para solucionarlo.

Adems existe una relacin entre las auditoras del programa y las
auditoras de los sistemas de calidad, es que las evaluaciones que se realizan
mensualmente con el programa de mejoramiento continuo y 5S, ayudan a
preparar a la empresa a obtener un buen desempeo, y as poder llegar hacia
los sistemas de calidad (Gestin de la Calidad ISO 9000:2000).

La auditora evala lo siguiente:

a. Si el departamento de produccin cuenta con fotografas de la situacin
antes y despus.

b. Si los trabajadores estn mejorando el desempeo en sus puestos de
trabajo y,

c. Sobre todo, si las personas mantienen su puesto de trabajo, seguro,
ordenado y limpio.

5.2.2 Quin, cundo y qu debe hacerse en la autora

Quin las realiza?



La efectan los auditores, que para este caso son colaboradores del rea
(aunque puede realizarla una persona externa al departamento de produccin o
la empresa), quienes fueron seleccionados, para que ayudaran a detectar qu
cosas se pueden mejorar, y acatar los requisitos del programa. No import el
gnero del personal (masculino o femenino), pero s deban tener ciertas
caractersticas que los diferenciaran del resto en cuanto a ciertas habilidades en
las que se incluyeron:

a. Personas optimistas, motivadas que creen una atmsfera positiva
hacia la auditora, no dejndose influenciar por comentarios
negativos de otras personas.

b. Siempre deben estar atentos a escuchar a los trabajadores, y
entender bien la situacin antes de evaluarla.

c. Prepararse bien sobre las evaluaciones, y saber que no todas las
reas se pueden evaluar igual.

d. Deben ser personas ordenas y minuciosas (profesionales), un
consejero ms (no un juez), discretas y mostrar humildad cuando
lo ameriten.

e. Personas pacientes y persistentes ante obstculos que se les
presenten.

Funciones y responsabilidad de los auditores?

Dentro de las responsabilidades se establecieron:



a. Preparar la auditora.

b. Visitar las reas y entrevistar a los responsables del rea.

c. Presentar un informe de la auditora al rea de produccin e indicar el
resultado obtenido en la planta de produccin.

Como funciones tienen que:

a. Planear auditoras mensualmente (sorpresivas).

b. Preparar los documentos de trabajo.

c. Informar inmediatamente sobre los problemas detectados en el rea
auditada.

d. Informar sobre obstculos y dificultades en el desempeo de la auditora.

e. Informar los resultados en forma clara y concreta lo antes posible.


Cundo se realizan?

El equipo auditor planific llevarlas a cabo dependiendo del logro y
adaptacin que se observ durante la ejecucin y como parte de las tareas
diarias del programa.
En general se recomend que se practicaran cada mes optando variar el
da en la ltima semana del mes en que se realice, para que de esta forma cada
una de las reas en el transcurso del ao puedan mejorar sustancialmente en
su desempeo en la aplicacin del programa y en sus puestos de trabajo. Lo


anterior es para que el personal no se acostumbre a una fecha especfica y, por
lo tanto, no se vuelva una pesada obligacin en la que ya no se observen
beneficios.

Qu se evala?

Pretende evaluar cada una de las 5S que se practican en el programa
para lograr el mejoramiento continuo. Generalmente siempre busca lo
siguiente:

a. Que cada rea cuente con las fotografas de antes y despus.

b. Que el mejoramiento en el desempeo de los trabajadores sea evidente
y practicado adecuadamente.

c. Que la disciplina se mantenga dentro del rea de produccin en forma
segura, ordenada, y limpia.

d. Que las reas cuenten siempre con un grfico de evaluacin del
programa (ver figura 25).

Los puntos que se evaluaron son similares a los que el comit revis; sin
embargo, en las listas de verificacin de auditoras, en relacin al orden se
evalu lo siguiente:

a. Que las herramientas y equipos estuvieran en lugares apropiados.
b. Que las materias primas y productos terminados estuvieran bien
acomodados.

c. Que los pasillos estuvieran correctamente marcados y delimitados.



d. Que no se encontraran objetos y herramientas en lugares no indicados.
En aspectos de seguridad se evalu:

a. Condiciones de los equipos de proteccin.

b. Equipos de emergencias.

c. El ambiente del rea.

La limpieza se evalu en tres sentidos:

1) Limpieza personal:

a. La condicin y uso de uniformes, gabachas y la ropa del personal del
rea de produccin (operarios, supervisores y jefes).

b. El aspecto de los trabajadores como largo del cabello, aretes y otros.

c. Aseo personal diario.

2) Limpieza del puesto de trabajo

a. Se revis que no existiera basura (sacos de materias primas, polvo,
insectos, restos y envoltorios de alimentos), desechos slidos (residuos
de material extrudo, material sobrante de impresos, tintes, resina en el
piso etc.).

En los sitios evaluados, de la misma manera se puso atencin
sobre maquinaria equipos y las herramientas (extrusora, impresoras,
mezcladoras de tintas y resinas, cmaras de exposicin, incluyendo
herramientas auxiliares, computadoras, calibradores etc.)




3) Limpieza general

a. Se evalu que no existieran papeles o desechos tirados en el suelo o
piso del rea de produccin.

b. Se verific que las instalaciones de produccin se mantuvieran en
excelentes condiciones de limpieza.

c. Los auditores, cuantificaron y analizaron los problemas detectados, los
resultados de las reas evaluadas se publicaron en un grfico de
evaluacin, en un lugar visible conteniendo los resultados obtenidos en
el primer mes de verificacin. La calificacin a escalas utilizadas se
mostraron en la tabla XVI.

Las listas de verificacin, utilizadas para llevar a cabo la auditora se
muestra en la tabla XVII, la cuenta con una casilla de calificacin independiente
de 4 a 1, (el comit tom como referencia esta calificacin), adems en sta se
ubica una columna que incluyen los elementos (arreglo, orden limpieza,
seguridad, mantenimiento y disciplina) cada uno con los criterios a evaluar.

El procedimiento es sencillo, se utiliza un smbolo de cheque () para
indicar que el rea se encuentra bien, por el contrario puede anotarse una equis
() para indicar que debe mejorar.

Cada elemento representa un total de puntos equivalente al 100%, es
decir, en arreglo se tienen 5 criterios tomando como 4 la mejor calificacin,
entonces sumara 20 puntos, esto representa el 100% para ese criterio, as se
tendr que en orden es 32 puntos, limpieza 32 puntos, seguridad 48 puntos,
mantenimiento y disciplina 48 puntos.



Se efecta una regla de tres para sacar los porcentajes. As en seguridad
se obtuvo un total de 25 puntos y sta equivale a 48 puntos que son el 100%
entonces se obtiene un resultado de 52%. Se sacan todos los porcentajes, se
suman y se dividen por el nmero de elementos que representan a cinco (5)
elementos. De esta forma se obtiene el resultado final y se compara con la
escala de calificaciones medidas en porcentajes.

Para esta evaluacin se observ que el rea cumpli con un 56 por ciento
en relacin a los requisitos del programa (100 %), y por lo tanto su estado es
aceptable. Aunque sta se encuentre en un parmetro regular (ni malo ni
bueno) no significa que all deba permanecer, el objetivo de los trabajadores es
continuar mejorando hasta llegar a la escala de muy bueno (condiciones
ptimas en el rea).

Es importante que el equipo auditor anote cada uno de los factores
deficientes observados, realizar las respectivas recomendaciones para resolver
los problemas que an se encuentran visibles y que deben reducirse al mnimo.

Al obtener la calificacin total, se procedi a indicar si el rea (planta de
produccin) se encontraba en la escala de malo, aceptable, bueno o muy
bueno. As mismo, despus de que el rea conoci su estado actual, procedi
a colocar un grfico en un lugar visible para todos, informando as el resultado
final despus de haber realizado las prcticas correspondientes en sus lugares
de trabajo. En la figura 25 se muestra el grfico de evaluacin que se utiliz y
dise el personal participante.

Adems en la tabla XIX, se presentan los datos tabulados con relacin a la
preaditora, o auditora inicial, que se efectu antes de introducir el programa,
con los cuales se puede realizar una comparacin directa en antes y despus
del programa. Para la preauditora se utiliz un 50 % para analizar el


mantenimiento y disciplina, porque an no exista la prctica de la metodologa
5S, pero asumi que el seguimiento y respeto a reglas, comunicacin,
conducta y mantenimiento de las relaciones laborales. A mismo se presentan
los datos totales obtenidos en la auditora ya introducido y aplicado el programa
de mejoramiento continuo, los cuales pueden visualizarse en la tabla XVII.

Al igual que en la hojas de verificacin utilizadas por el comit, en las
evaluaciones realizadas para las auditoras, para cada una de las reas fue
necesario modificar y adaptar la informacin contenida en las listas de
verificacin, en base a las actividades que se realizan dentro de estas en forma
individual.




















Tabla XVII. Lista de verificacin para auditoras



Auditora No. :

1 ( auditora inicial de prueba)

Fecha de la auditora:

25 de febrero de 2004

rea auditada:

rea de produccin (planta)

Auditora efectuada por:

Equipo auditor

Calificacin: 0 Muy malo 1 Malo

2 Aceptable 3 Bueno 4 Muy bueno

Utilizar: Est bien Debe Mejorar


ELEMENTOS

CALIFICACIN

Clasificacin


0

1

2

3

4

Pts

%

Arreglo


Equipos y herramientas
Producto procesado
Desperdicio (por procesos de fabricacin)
Desechos (en un lugar correcto)
Mobiliario (estanteras)

TOTAL
0 0 6 6 0 12 60

Orden


Lneas en lmites de zonas
Pasillos y puestos de trabajo
Materias primas
Producto extrudo terminado
Producto impreso terminado
Producto empacado
Documentos, expedientes ordenados
Presencia de objetos intiles (planta en general)

TOTAL
0 2 8 3 4 17 53

Limpieza


Material de limpieza presente
Papeleros, bolsas de basura



Tabla XVII. Lista de verificacin para auditoras (continuacin)



Clasificacin


0

1

2

3

4

Pts

%

Limpieza


Residuos o desechos de comida
Limpieza bien realizada en la planta
Polvo e insectos
Utilizacin (agua, grasas, solventes, tintas)
Presencia de recipientes (agua, aceites, solventes, resinas,
tintas)

Material sobrante (procesado, fotograbados)

TOTAL
0 1 8 3 4 16 50

Seguridad


Estado de equipos de seguridad
Estado de material para sealizacin
Fugas (agua, aire)
Estado piso
Estado paredes
Estado techo
Estado de mobiliario y equipos
Estado Iluminacin
Estado y acceso a ventilacin
Mantenimiento en zonas de trafico y seguridad
Utilizacin adecuada de equipos de proteccin
Control de fuentes de accidentes y riesgos en el rea

TOTAL
0 2 14 9 0 25 52

Mantenimiento y disciplina


Desempeo en seiri (arreglo general en planta)
Desempeo en seiton (orden general en planta)
Desempeo en seiso (limpieza general en planta)
Trabajo en equipo (desempeo)
Equipos de proteccin
Material para sealizacin
Presentacin en limpieza personal
Uniformes y gabachas de trabajo
Conductas de trabajo en equipo
Cooperacin y participacin



Tabla XVII. Lista de verificacin para auditoras (continuacin)


Clasificacin


0

1

2

3

4

Pts

%

Mantenimiento y disciplina


Respeto y seguimiento al programa
Respeto a las reglas del sitio de trabajo

TOTAL
0 1 10 15 4 30 63

TOTAL PORCENTAJE


278

TOTAL PORCENTAJE / # DE ELEMENTOS


56

Nmero de elementos: 5

Aceptable

60% +53% +50% +52% +63% = 278%
d 5 5

R. = 56 %

Est bien

Debe mejorar

Sugerencias a tomar en cuenta
4 0 1 2 3
Arreglo
Algunos factores y condiciones en mquinas impresoras y material
extrudo almacenado.

Orden
An se observ cierto desorden en pasillos y documentos de
produccin.

Limpieza
No debe existir restos de comida, y an se observan. Mostrar ms
inters en la eliminacin del polvo, utilizacin de tintas y solventes,
como de material sobrante.

Seguridad
Mejorar el material de sealizacin y deficiencias observadas lmparas
ubicadas en el rea de mezclas. Mejorar control de accidentes,
mantenimiento en zonas trfico.

Mantenimiento y disciplina
Mejorar el material de sealizacin en la planta, y desempeo tanto
individual como en equipo ante el programa, seguir promoviendo el
hbito para que no se desordene, acumulen objetos innecesarios, ni se
ensucie de nuevo,




0



1



1




0




1

0



0



0




0




0

0



2



1




2




1

3



4



5




7




5

2



1



1




3




5
Total de factores

3

0

6

24

12


Figura 25. Grfico del evaluacin ICO_5S





Tabla XVIII. Resultados de reas auditadas




Tabla XIX. Resultados de reas auditadas antes del programa







5.3 Papel importante de la influencia de la motivacin al personal

Cada trabajador representa un insumo o recurso esencial muy importante
dentro del rea de produccin y la empresa, por lo que se necesita conocerlo
mucho para saber qu lo motiva o desmotiva.

La clave para el mantenimiento es la paciencia y creer que los
trabajadores del rea piloto (produccin) pueden mejorar las cosas, por lo cual
hay que mantener una comunicacin efectiva que muestre las buenas y malas
prcticas en relacin al programa en las reas de trabajo. Por lo tanto, para
lograr motivar al personal se estableci:

a. Proveer de incentivos al rea o trabajador disciplinado.

b. Corregir en caso de que algo deba ser mejorado.

c. Convencer dando el ejemplo.

d. Manejar cualquier conflicto con tacto.

e. Emplear las correcciones en forma de sugerencias y advertencias en vez
de castigo.

5.3.1 Desarrollo de la cooperacin

Es muy importante porque reflejar qu tan motivado est el personal que
integra el rea de produccin. Tanto el programa kaizen como la metodologa
5S, tratan de involucrar a la gente hacia una cultura en materia de arreglo,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina de la mejora continua, y esto slo se
lograr mediante la colaboracin y participacin, pues cada uno ser el
responsable de sus tareas as como el grupo es responsable de proporcionar el
resultado final en la evaluacin del programa (auditora).


Si bien un trabajador trabaja en forma ordenada y limpia dentro de la
planta, es porque estar convencido de hacerlo y adems desear colaborar
con su grupo o rea a la que representa, por lo tanto el desarrollo hacia la
participacin y cooperacin representa una poderosa arma para que se puedan
involucrar, aprender, practicar, promover y mantener la aplicacin del
programa kaizen y la metodologa 5S dentro del rea inicial de prueba (rea de
produccin) y representen beneficios aceptables para la empresa de empaques
flexibles impresos.


5.3.2 Promocin y asignacin de incentivos

Al aplicar el programa, se acostubra a dar un reconocimiento a las
personas que estn efectuando adecuadamente la mejora continua como una
forma de apoyarlos para que sigan adelante.

El incentivo fue determinado por la gerencia, y el jefe de produccin de
la empresa. Los incentivos que se otorgarn a los colaboradores por los
buenos resultados de las auditora son de tipo simblico y no material. Se
sugiri lo siguiente:

a. Halagar al rea ms limpia, segura y ordenada y recalcar que son un
ejemplo para todos los dems.

b. Demostrar y expresar aprecio por desarrollos excepcionales en la
prctica del programa, tales como nuevas metas alcanzadas en las 5S.

c. Enfatizar que el grupo o trabajador que ganan, representan un orgullo
para su familia y compaeros as como se incrementa satisfactoriamente
su reputacin dentro y fuera de la empresa.


d. Felicitar a los trabajadores que hagan su trabajo por convencimiento
propio y no por la aplicacin de autoridad.

e. Permitir que los equipos lleguen a la conclusin que al trabajar bien,
existe la probabilidad de disminuir el porcentaje de errores en producto, y
que adems se tendrn procedimientos ms confiables que harn su
trabajo ms sencillo, cmodo, limpio, seguro y fcil.

El mayor incentivo que las personas pueden recibir es sentirse bien de
hacer las cosas mejor. No hay que olvidar que hacer las cosas bien es el
resultado de hacer las cosas en conjunto y por esto se incentiva al grupo. En
un equipo de trabajo todas las personas contribuyen para que se llegue a la
meta final.


5.3.3 Trabajo en equipo

Ser fundamental para el buen desempeo y seguimiento del programa. El
trabajo en equipo que se desarrolle no ser que todos los colaboradores en el
rea hagan de todo un poco, que una persona realice el trabajo que le
corresponde a otros, o simplemente trabajar en grupo para alcanzar algn
objetivo. Como parte de los principios hacia el mejoramiento continuo, el
trabajo en equipo se mantendr de la siguiente forma:

a. Cada trabajador realizar las tareas que le corresponde hacer.

b. Cada uno deber tener sus propias responsabilidades y respetarlas.

c. Adems de cumplir sus responsabilidades, deber hacer su trabajo bien
desde la primera vez.


d. De esta forma, con el esfuerzo individual se lograr un buen trabajo en
conjunto y se alcanzarn siempre las metas y objetivos propuestos para
el xito del programa y obtener el mejoramiento continuo de la empresa.

Si los trabajadores aprenden cmo hacer bien su trabajo, los encargados
empezarn a confiar en ellos, el jefe de produccin confiar en los encargados
y el gerente general tambin aprender a confiar en el proceso, logrando as
una relacin ms estrecha, una comunicacin ms efectiva entre las reas, y
un buen desenvolvimiento y aportacin de sugerencias por parte del personal,
alcanzando una mayor creatividad y aceptando mayores responsabilidades, lo
que les permitir la solucin pronta de sus problemas de una forma ms
eficiente cada da. Entonces, todos participan en el equipo y todos las ideas
son bienvenidas.


5.4 Responsabilidad del rea con respecto al programa

Anteriormente se indic la importancia en la participacin de todos, por
medio del trabajo en equipo, pues si ste carece de participacin se observarn
todos aquellos hbitos que se traan antes de introducir el programa de
mejoramiento continuo (ver anexo, figura 26).

Un aspecto fundamental que lo hace posible, es el grado de
responsabilidad ante las variantes, obstculos y dificultades que se les
presenten. El elemento ms importante que evala la auditora es la forma
cmo cada uno de los participantes ha logrado adaptar dentro de sus tareas
diarias y con disciplina ha mantenido su buen funcionamiento (ver anexo, figura
27).



La mayor responsabilidad que debe seguir el personal dentro de la planta
de produccin es la de mantener y continuar el esfuerzo aplicado durante la
ejecucin inicial del programa, que posteriormente mejorarn constantemente
hasta llegar al objetivo que se plante inicialmente. Adems se debern
respetar cada uno de los lineamientos y sugerencias aportadas por el programa
kaizen y metodologa 5S que se presentaron en este documento, y hacer
posibles los cimientos para la aplicacin de otras tcnicas hacia la calidad de
trabajo y mejoramiento continuo.

Finalmente se puede decir que para la aplicacin y ejecucin de este
programa, fue indispensable una gran disposicin, disciplina, constancia y
deseos de superacin de todos los trabajadores que integran la planta de
produccin de la empresa modelo, por otro lado tambin se consider como
parte de sus responsabilidades diarias:

a) Tener buena relacin con los compaeros, para que el ambiente de
trabajo sea el ms sano y agradable posible evitando que la relacin sea
tensa.

b) Ser comprensivo, para que la situacin no afecte su trabajo ni el de la
otra persona.

c) Tener buena comunicacin, para evitar malos entendidos con y limar
las asperezas.

d) Ser responsable, en cualquier trabajo porque la empresa, como los
compaeros del rea de produccin dependen de los resultados que
como trabajador pueda aportar. Por lo tanto, cualquier trabajo que
realice hgalo siempre bien desde la primera vez.


El rea de produccin tendr finalmente muchas responsabilidades en
relacin a la constancia y buenas prcticas de la constante aplicacin de cada
una de las 5S que conduzcan hacia el mayor ejemplo en materia de
mejoramiento en procesos de trabajo individual como grupal, calidad en las
pelculas impresas y herramienta de competitividad efectiva y productividad en
la empresa de empaques flexibles impresos.





























CONCLUSIONES



1. Actualmente, el proceso de produccin de empaques es efectuado por
extrusin de pelcula, impresa por flexografa, cortada, revisada y empacada
para ser transportada finalmente. La cultura de la empresa est enfocada a
satisfacer al cliente en busca de mantener la calidad que ofrece.

2. Al aplicar un programa de mejoramiento Kaizen en el rea de produccin,
se busc la satisfaccin de las necesidades de la empresa, estimulando la
total participacin de los trabajadores en la aplicacin y prctica de la
metodologa 5S.

3. Dentro de los beneficios visibles en la introduccin del programa para la
empresa, se mejor la participacin conjunta del personal, se estimul la
habilidad en la resolucin de problemas orientados al rea de produccin,
reduccin en prdidas de tiempo, buscando las causas, atacndolas, para
disminuir la repeticin de errores dentro del rea de trabajo.

4. Para introducir el programa propuesto se necesitaron cuatro meses de
tiempo, una capacitacin constante e intensiva, un involucramiento de los
trabajadores encargados del rea de produccin en la participacin
constante, para disminuir la resistencia al cambio se busc el cambio de
actitud para la aplicacin del mismo, en el logro de un ambiente de trabajo
ordenado, limpio, seguro que facilitar el trabajo, hbito diario y resultados
satisfactorios.





5. Inicialmente al presentar el programa, se mostraron cada uno de los
requisitos necesarios para su aplicacin, se identificaron los beneficios y
procedimientos para llevarse a cabo adecuadamente. Para el desarrollo del
plan de trabajo se efectuaron tres fases importantes basados en la
preparacin de los grupos, capacitacin y seguimiento del programa en la
asesora de introduccin prctica y aplicacin del proyecto, en la cual la alta
direccin fue el pilar ms importante al adoptar y brindar todo su apoyo en el
desarrollo de la metodologa como una prioridad estratgica para la
empresa.

6. Se indicaron cada una de las responsabilidades que tendran los grupos
encargados de llevar a cabo la ejecucin del programa, comit formado para
las inspecciones y el equipo auditor para efectuar y constatar el
funcionamiento del programa, participacin y supervisin ante las
dificultades, que se fueron midiendo el alcance de los resultados de acuerdo
al desarrollo del plan establecido.

7. Cuando la estrategia comenz a llevarse a cabo, se tena mucha
impaciencia por ver resultados, por lo cual para el seguimiento del
programa, se realiz una verificacin y la auditora respectiva por medio de
la observacin y participacin directa del personal encargado, con la cual se
obtuvieron los resultados para la auditora con un 56%, inspeccin del
comit con un 68%, que en comparacin con la preauditora realizada antes
de introducir el programa fue de 52%. Aunque el resultado fue aceptable en
comparacin al dato anterior, se le comunic a los trabajadores que an
existen oportunidades de mejora, y que la comunicacin, el trabajo en
equipo, la participacin no obligada y la motivacin por medio de incentivos
podr mejorar su impacto dentro de la planta.



RECOMENDACIONES



1. Es necesario aplicar programas que orienten a la empresa a ser ms
productiva, los cuales sean muy fciles de utilizar y de aplicar por el
personal, aceptando que un proceso lleva tiempo para lograr ver los
resultados, de forma tal que los beneficios que tanto kaizen como la
metodologa utilizada puedan ofrecer, sern visibles en forma gradual o
progresivamente.

2. Para que kaizen y la metodologa 5S logren sus objetivos, debe
mantenerse la capacitacin a los empleados, porque como se indic el
mejoramiento continuo comienza con educacin y termina con educacin.

3. Se sugiere lograr mantener la participacin en el mejoramiento continuo de
todos los miembros de la planta de produccin, para que el esfuerzo y
trabajo se manifieste en forma integral, como forma para mejorar el medio
ambiente laboral, disminuir accidentes laborales, fabricacin de los
empaques impresos con mayor calidad, ms rpido y ms econmicamente.

4. Los factores que se mencionaron en este programa como lo son el arreglo,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina son esenciales para la empresa,
porque que con ellos se obtuvieron ahorros de tiempo, dinero y adems se
mejor la productividad individual, grupal y del proceso.

5. Para el mejoramiento es importante la creatividad y sugerencias del
personal, cuando se observa que los empleados no aportan sugerencias, es
un indicio que el programa se est perdiendo.



6. Cuando se otorga la oportunidad de participacin en las acciones de
mejora continua, es muy importante dar conocimiento y evaluar las
debilidades o fortalezas como punto de partida hacia qu puntos especficos
debe enfocarse la empresa, y emprender las acciones de como resolver sus
problemas.

7. Efectuar siempre las verificaciones y auditoras, utilizando los formatos
presentados, as mismo actualizar siempre la informacin contenida en
stos cuando existan cambios dentro de la planta de produccin y reas de
trabajo dentro de sta.

8. Si fuera necesario, se recomienda que los documentos para realizar las
evaluaciones respecto al programa sean modificados cuando se integre o
aplique en otra rea dentro de la empresa, para que cada da sean ms
claros y tiles, as mismo no debern ser manipulados ni alterados los
resultados que stos muestren, pues la utilidad de estos formatos constituye
una herramienta fundamental para dirigir la bsqueda de la causas
verdaderas del xito o fracaso hacia el mejoramiento continuo del rea
piloto.

9. En cuanto a la retroalimentacin y el seguimiento, esto se lograr a travs
de los resultados que tanto las verificaciones como las auditoras generen,
por lo cual se sugiere que al evaluar los esfuerzos hacia las mejoras sean
compartidos en cuanto existan nuevas reas de oportunidad, de forma tal
que el sistema pueda fortalecerse dentro de la empresa.






BIBLIOGRAFA



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21. Winner, Raymond. Motivacin y productividad. Asociacin de
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ANEXOS









Figura 6. Comparacin Innovacin Vrs. Kaizen

F Fu ue en nt te e: : M Ma as sa aa ak ki i, , I Im ma ai i . . K Ka ai iz ze en n, , ( (M M x xi ic co o: : E Ed di it to or ri ia al l C CE EC CS SA A, , 1 19 99 98 8) ) p p. . 2 28 8


Figura 9. Proceso de Seiri


Fuente: www.manutenzionet.com




C Co om mp pa ar ra ac ci i n n I In nn no ov va ac ci i n n V Vr rs s. . K Ka ai iz ze en n


K KA AI IZ ZE EN N
Creatividad Adaptabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
Orientada al especialista Orientada al sistema
Orientada a la tecnologa Atencin a los detalles
Informacin cerrada Orientada a las personas
Buscar nueva tecnologa Informacin abierta
Lnea +personal Tecnologa existente
Retroalimentacin limitada Retroalimentacin amplia



A AR RR RE EG GL LO O S SE EI IR RI I

S Se el le ec cc ci io on ne e l la as s c co os sa as s n no o
n ne ec ce es sa ar ri ia as s y y t to om me e u un na a
d de ec ci is si i n n s so ob br re e q qu u h ha ac ce er r c co on n
e el ll la as s. .


Figura 12. Proceso de Seiton
Fuente: www.manutenzionet.com

Figura 15. Proceso de Seiso
Fuente: www.manutenzionet.com











O OR RD DE EN N S SE EI IT TO ON N

O Or rg ga an ni ic ce e l la as s c co os sa as s n ne ec ce es sa ar ri ia as s
e en n u un n o or rd de en n q qu ue e l le e p pe er rm mi it ta a
c co og ge er r f f c ci il lm me en nt te e c ca ad da a c co os sa a
q qu ue e n ne ec ce es si it ta ar r . .







L LI IM MP PI IE EZ ZA A S SE EI IS SO O

L Li im mp pi ie e s su u p pu ue es st to o d de e t tr ra ab ba aj jo o
h ha as st ta a q qu ue e n no o h ha ay ya a p po ol lv vo o, ,
g gr ra as sa as s, , a ac ce ei it te e, , s so ol lv ve en nt te es s, ,
t ti in nt ta as s, , e en n n ni in ng gu un na a p pa ar rt te e. .


Figura 17. Proceso de Seiketsu

Fuente: www.manutenzionet.com

Figura 20. Proceso de Shitsuke

Fuente: www.manutenzionet.com











M MA AN NT TE EN NI IM MI IE EN NT TO O
S SE EI IK KE ET TS SU U

Mantenga siempre un
elevado nivel de orden,
limpieza y organizacin en
su puesto de trabajo.





D DI IS SC CI IP PL LI IN NA A
S SH HI IT TS SU UK KE E

I In ns sp pe ec cc ci io on ne e y y s su ug gi ie er ra a a a l la as s
p pe er rs so on na as s p pa ar ra a q qu ue e c ca ad da a
i in nd di iv vi id du uo o s se e a ad dh hi ie er ra a a a l la a
d di is sc ci ip pl li in na a e en n a ar rr re eg gl lo o, , o or rd de en n y y
l li im mp pi ie ez za a. .


Figura 26. Puesto de trabajo de 2. clase

Fuente: www.orfo2000.es

Figura 27. Puesto de trabajo 1. clase


Fuente: www.orfo2000.es


A AN NT TE ES S D DE EL L
P PR RO OG GR RA AM MA A

E En n m mi i p pu ue es st to o d de e
t tr ra ab ba aj jo o, , l la a g ge en nt te e
t ti ir ra a c co os sa as s, , p pe er ro o
y ya a h ha ay y p pe er rs so on na as s
q qu ue e s se e e en nc ca ar rg ga an n
d de e l li im mp pi ia ar r e el l
l lu ug ga ar r! !! !



D DE ES SP PU U S S D DE EL L
P PR RO OG GR RA AM MA A

E En n m mi i p pu ue es st to o d de e
t tr ra ab ba aj jo o, , n na ad di ie e t ti ir ra a
c co os sa as s, , y y t to od do os s
c co ol la ab bo or ra an n e en n
m ma an nt te en ne er r, ,
a ar rr re eg gl la ad do o, , o or rd de en na ad do o
y y l li im mp pi io o e el l l lu ug ga ar r! !! !