Estrategias Competitivas Kola Real

Industrias Aaos, S.A.
Anlisis Estratgico y Estrategia Competitiva

Ttulo: ANLISIS INDUSTRIAS AAOS (KOLA REAL)
Aportado por: Rigoberto Conde - [email protected]
ndice
ndice ................................................................................................................ 1
Antecedentes ................................................................................................... 2
strategias competiti!as act"ales .................................................................... #
Capacidades Cla!e de $nd"strias A%a%os ......................................................... &
'enetraci(n a n"e!os mercados y crecimiento r)pido .................................. &
Acercamiento de s" prod"cto a segmentos ob*eti!o .................................... +
Cadena de ,alor ............................................................................................... 7
Acti!idades 'rimarias .................................................................................... 7
Acti!idades de -oporte ................................................................................. .
str"ct"ra competiti!a de la ind"stria ........................................................... 10
/odelo de las cinco 0"er1as competiti!as ................................................... 10
/acro 0"er1as .............................................................................................. 1&
!al"aci(n de la atracti!idad de la ind"stria .............................................. 17
An)lisis 234A ................................................................................................. 20
2ortale1as .................................................................................................... 20
3port"nidades ............................................................................................. 20
4ebilidades ................................................................................................. 22
Amena1as .................................................................................................... 22
strategia prop"esta ...................................................................................... 2#
Capas de ,enta*as ....................................................................................... 2#
strategias concretas .................................................................................. 25
Rein!enci(n de la empresa ............................................................................ 2.
6endencias del entorno ............................................................................... 2.
$nno!aci(n de !alor ..................................................................................... #1
4ise%o $deali1ado ........................................................................................ #.
An)lisis de escenarios .................................................................................... 5.
4e0inici(n de los escenarios ........................................................................ 5.
7bicaci(n del dise%o ideali1ado en los escenarios ...................................... &0
Re0erencias .................................................................................................... &2
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Industrias Aaos, S.A. Anlisis Estratgico y Estrategia Competitiva
Antecedentes
$nd"strias A%a%os es "na empresa 0amiliar 0"ndada en 19.. en el
departamento de Ayac"c8o9 'er:9 con el ob*eti!o de dedicarse a la
elaboraci(n y distrib"ci(n de bebidas gaseosas y ag"as de mesa. ;"ego de
expandirse exitosamente por el interior del pa<s9 en 1997 la empresa decidi(
entrar a competir al mercado ;ime%o empleando "na exitosa estrategia de
calidad a ba*os precios.
;a empresa c"enta con plantas "bicadas estrat=gicamente en ;ima9 >"a"ra9
-"llana9 6r"*illo y Are?"ipa @7 plantas en totalA para abastecer el mercado
per"ano y tres en el extran*ero en ci"dad de ,alencia @,ene1"elaA9 '"ebla
@/=xicoA y /ac8ala en c"ador.
;as marcas ?"e mane*a la empresa son Bola Real9 -abor de 3ro9 'l"s Cola
para gaseosas y la marca Cielo para ag"a de mesa. ;as gaseosas Bola Real
son tipo 0antas<aC -abor de 3ro es "na bebida de color amarillo y 'l"s Cola es
"na gaseosa color caramelo.
n el a%o 19999 la empresa logr( !entas por 7-D #1 millones9 creciendo 25E
respecto al a%o anterior9 esto como res"ltado de la mayor penetraci(n en el
mercado lime%o y !ene1olano. ;as "tilidades para ese periodo lograron "n
crecimiento de 92E9 llegando a los 7-D #.5 millones. 'ara el a%o 2001 los
ingresos de la compa%<a llegaron a los 7-D#..& prod"cto de la inc"rsi(n en
otros mercados internacionales.
;os logros alcan1ados nacional e internacionalmente9 los 8a 8ec8o
merecedores de di!ersas distinciones como el premio a la xcelencia 2001
de la Re!ista Am=rica conom<a9 el premio Con0eCamaras 2001 y el 6op de
/arFeting 19999 entre otros.
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Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
'ara el lan1amiento de Bola Real al mercado ;ime%o9 la empresa "tili1( "na
ingeniosa estrategia de posicionamiento G;a Hebida del 'recio I"stoJ con lo
?"e creci( el mercado por la incorporaci(n de cons"midores de los sectores
C9 4 y .
;a ingeniosa estrategia de colocar a Bola Real como la bebida del precio *"sto
y no como la m)s barata9 8i1o al"si(n a ?"e las dem)s bebidas colas eran
caras y no p"so en d"da la calidad del prod"cto9 mostrando en s"s
comerciales las instalaciones de s"s plantas proyectando "na imagen de
limpie1a.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento
$nd"strias A%a%os decidi( no competir 0rontalmente con las grandes
embotelladoras9 ind"ciendo al cons"mo a sectores ?"e antes no lo 8ac<an9 al
concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los
extractos socioecon(micos C9 4 y 9 p"blico ob*eti!o de la empresa9 ?"e
representa el .&E de la poblaci(n total "rbana.
Ofrecer calidad a bajos precios
;a empresa no paga royalties por "so de marcas como m"c8as de las
empresas m)s grandes con las ?"e compite9 lo c"al les permite o0recer a
menor precio presentaciones de mayor litra*e ?"e la competencia.
Adicionalmente el "so intensi!o de en!ases de '6 posibilit( el transporte de
gaseosas a grandes distancias9 c"briendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con en!ase de !idrio.
Internacionalizacin
n 19999 $nd"strias A%a%os decide internacionali1ar s" marca en b"sca de no
depender excl"si!amente del mercado per"ano pre!iendo la d"ra resp"esta
de las dem)s embotelladoras para de0ender s" participaci(n en el mercado
local. As<9 la empresa ingresa al mercado ,ene1olano de bebidas gaseosas
0"ndament)ndose en el 0actor clim)tico @temperat"ras altas d"rante la
mayor parte del a%oA y en el 8ec8o ?"e el mercado ,ene1olano es el doble
en tama%o ?"e el 'er"ano. Cabe mencionar ?"e antes de la introd"cci(n en
,ene1"ela de Bola Real en en!ase pl)stico no retornable9 las gaseosas en
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ese pa<s se distrib"<an solo en en!ases de !idrio. ;a estrategia permiti( a
$nd"strias A%a%os capt"rar el 12E del mercado9 e?"i!alente al #0E del
mercado 'er"ano.
n el ano 20019 $nd"strias A%a%os decidi( ingresar al mercado c"atoriano9
en "na primera 0ase mediante le exportaci(n de las marcas Bola Real y -abor
de 3ro a tra!=s de s" embotelladora de -"llana @"bicada al norte del 'er:A9
para l"ego 0ortalecer s" presencia con la instalaci(n de "na planta en la
ci"dad de /ac8ala.
n el ano 2002 la empresa se embarco en lo ?"e podr<a ser s" mayor reto9
ingresar al mercado /exicano9 el c"al registra el mayor cons"mo de
gaseosas del m"ndo l"ego del norteamericano9 para lo c"al instal( "na
planta en '"ebla in!irtiendo cerca de 7-D 7 millones de d(lares. Con esta
planta se esta abasteciendo a las ci"dades de '"ebla9 ,eracr"1 y Acap"lco9
esperando obtener en dos a%os el &E del mercado9 lo c"al e?"i!ale al +9E
del mercado 'er"ano.
Con esta internacionali1aci(n la empresa red"ce s" exposici(n en el mercado
per"ano y rompe con la estacionalidad de las !entas considerando ?"e el
!erano en /=xico se presenta entre *"lio y agosto mientras ?"e en 'er: se
presenta en los meses de diciembre a mar1o.
Sistemas de distribucin de microempresarios
$nd"strias A%a%os incorpor( a s" red de distrib"ci(n a microempresarios
?"ienes9 con s"s propios medios de transporte9 se encargan de distrib"ir el
prod"cto por las di0erentes 1onas asignadas9 lo c"al coady"!( al r)pido
crecimiento de las !entas ya ?"e se prescindi( de la necesidad de in!ertir en
"na red de distrib"ci(n propia. Act"almente la empresa llega a 1.0 mil
p"ntos de !enta en el 'er:.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
$nd"stria A%a%os prod"ce bebidas de tipo 0antas<a @Bola RealA para competir
con marcas como 2anta y Cr"s8C bebidas de color caramelo @'l"s ColaA para
competir con Coca Cola y 'epsi y bebida amarilla @-abor de 3roA para
competir con la tradicional $nca Bola. /ediante esta estrategia9 la empresa
esta en capacidad de 8acer 0rente a las di!ersas marcas existentes en el
mercado por sabor yKo litra*e a precios menores al emplear en!ases '6
desec8ables.
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Capacidades Clave de Industrias Aaos
Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia de
eno!ue en los segmentos de mercado de menor poder ad!uisitivo a travs de
productos de "a#o precio y "uena calidad$ %e &an distinguido dos capacidades clave'
cada una se descri"e a medida se eval(an en las caracter)sticas de una capacidad
clave$
Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido
Criterio Aplicacin
Es di)cil de imitar La evidencia de !ue esta capacidad es di)cil de
imitar est en la e*istencia de varias marcas
regionales !ue no &an podido e*plotar el potencial
de ventas !ue e*isten en el mercado Limeo$
+e!uiere de comunicaci,n'
involucramiento y compromiso a
travs de las -"arreras. dentro de
la organi/aci,n
El desarrollo de esta capacidad &a venido como
resultado de sacriicio de parte de los propietarios
pues se &a tenido limitado acceso a inanciamiento
e*terno$ E*iste claridad a travs de la organi/aci,n
!ue alcan/ar las metas dentro de un mercado es
un proceso !ue re!uiere del aporte coordinado de
todas las unciones$
0rece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa &a llevado el modelo de negocio a
otros pa)ses con *ito ganando rpidamente
participaci,n de mercado$ La aplicaci,n de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los ines
de la estrategia propuesta$
Es parte del capital intelectual de
la organi/aci,n' tiene !ue ver con
su comportamiento
El know-how de penetraci,n y crecimiento con
eno!ue particular a los segmentos C' 1 y E es
propio de Industrias Aaos a tal grado !ue &a
podido desaiar a marcas poderosas como 2epsi
en 3ene/uela y Coca Cola en 4*ico como
ninguna otra &a podido$
0rece una contri"uci,n
signiicativa al valor del producto
!ue perci"e el cliente
El valor para el cliente est en &a"er satisec&o
una demanda latente en segmentos cuya
capacidad econ,mica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio$
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Acercamiento de su producto a segmentos objetivo Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Criterio Aplicacin
Es di)cil de imitar 1e nuevo' a pesar !ue e*isten otras b-brands en
todos los pa)ses en !ue participa Industrias
Aaos' la evidencia de !ue es una capacidad !ue
otros no &an podido imitar es !ue la participaci,n
de mercado de sus "e"idas s,lo es superada por
Coca Cola y la tradicional Inca 5ola en el 2er($
0rece potencial en una amplia
variedad de mercados
La empresa &a llevado el modelo de negocio a
otros pa)ses con *ito ganando rpidamente
participaci,n de mercado$ La aplicaci,n de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los ines
de la estrategia propuesta$
Es parte del capital intelectual de
la organi/aci,n' tiene !ue ver con
su comportamiento
La iloso)a de un producto no-rills e*iste en toda
la organi/aci,n$ As) los diseadores de producto
no invierten tiempo y dinero en ma*imi/ar la
apariencia del producto' mercadotecnia no invierte
en una suntuosa campaa pu"licitaria y de
promoci,n y operaciones no pretende tener una
lotilla de reparto con camiones recientes y
uniormes$
0rece una contri"uci,n
signiicativa al valor del producto
!ue perci"e el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias
Aaos' los consumidores de los segmentos C' 1
y E tienen acceso a una "e"ida de "uena calidad y
precio acorde a su capacidad o"viando los
aspectos !ue encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor$
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Cadena de !alor
Actividades Primarias Actividades Primarias
Lo!stica Interna"
;a empresa mantiene "n adec"ado control de in!entarios9 no mantiene
ni!eles ele!ados de prod"ctos terminados debido a la red de
distrib"idores con ?"e c"enta. Al traba*ar con estos microempresarios
la empresa minimi1a los costos de mantenimiento de in!entarios9
debido a ?"e estos son trasladados a s"s distrib"idores.
'resentan "n adec"ado mane*o de materias primas. Al mantener !arias
plantas embotelladoras de prod"cto9 la empresa 8a logrado centrali1ar
las compras de materias primas esenciales para la elaboraci(n de s"s
re0rescos como son a1:car9 esencias de sabores9 en!ases pet9 logrando
desc"entos signi0icati!os debido a los !ol:menes comprados.
/antiene costos ba*os9 explicados principalmente a ?"e $nd"strias
A%a%os no necesita importar el concentrado ?"e los embotelladores
por 0ran?"icia deben importar9 no pago de royalty9 mane*o adec"ado
de in!entarios y materias primas9 ba*os costos de distrib"ci(n debido a
?"e es trasladada a los microempresarios.
Operaciones"
4entro de las operaciones de la empresa9 cabe indicar ?"e mantienen
presencia nacional e internacional9 con lo c"al rompen con los 0actores
de estacionalidad.
n el )mbito nacional9 mantiene plantas embotelladoras en ci"dades
estrat=gicas como ;ima9 >"a"ra9 -"llana9 6r"*illo9 Are?"ipa y adem)s
en otras pe?"e%as embotelladoras al interior del pa<s. l mantener
di!ersi0icada s" prod"cci(n por regiones geogr)0icas9 les permiten
estar cerca de los clientes y reali1ar s"s despac8os a tiempo.
n el )mbito internacional9 mantiene plantas "bicadas en ,ene1"ela
@Ci"dad de ,alenciaA9 /=xico @Ci"dad de '"eblaA y c"ador @Ci"dad de
/ac8alaA9 sit"adas en ci"dades cla!es9 con el ob*eti!o de garanti1ar los
despac8os a tiempo.
4"rante los :ltimos a%os $nd"strias A%a%os 8a e0ect"ado in!ersiones
signi0icati!as en la compra de acti!os 0i*os9 ad?"iriendo e
implementando n"e!as ma?"inarias en s"s plantas embotelladoras con
la 0inalidad de mantener "na adec"ada tecnolog<a en s"s procesos de
prod"cci(n y garanti1ar la calidad de s"s prod"ctos.
Lo!stica E#terna"
l sistema de distrib"ci(n a tra!=s de microempresarios le 8a permitido
"na distrib"ci(n 8ori1ontal de s"s prod"ctos. Cabe indicar ?"e cada
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microempresario tiene asignada "na determinada 1ona geogr)0ica9
garanti1)ndole la distrib"ci(n excl"si!a de los re0rescos Bola Real en
dic8a )rea geogr)0ica.
Con la implementaci(n del sistema de distrib"ci(n de
microempresarios9 $nd"strias A%a%os prescindi( de in!ertir en "na red
de distrib"ci(n propia a la !e1 ?"e se prom"e!e la oport"nidad de "n
traba*o independiente para m"c8as personas9 sit"ando a la empresa
como generadora de bienestar social en di!ersas com"nidades.
30erta de di0erentes presentaciones y sabores con s"s propios en!ases
'6 apoyadas en promociones directas.
7so intensi!o de en!ases '6 ?"e posibilita el transporte a grandes
distancias.
l sistema de distrib"ci(n a tra!=s de microempresarios le 8a permitido
registrar alrededor de 1.0 mil p"ntos de !enta en 'er:.
$ar%etin y &entas"
30recimiento de calidad a ba*o precio.
xitosa estrategia de precios.
Servicios"
/ayor rendimiento en presentaciones de alto litra*e. l desarrollo de
este tipo de presentaciones le 8a permitido red"cir costos de
prod"cci(n9 ya ?"e al no mantener presentaciones de ba*o litra*e
"tili1an menos eti?"etas y tapas.
Actividades de Soporte Actividades de Soporte
'bastecimiento"
$nd"strias A%a%os9 al ig"al ?"e el resto de las embotelladoras de
re0rescos9 se caracteri1an por la "tili1aci(n de "n ele!ado porcenta*e de
ins"mos importados9 al ig"al ?"e toda la ind"stria.
l a1:car9 los en!ases y la esencia representan el +0E del total de
costos. ;os en!ases y la esencia no se tienen mayores problemas de
abastecimiento. -in embargo9 en el caso del a1:car9 el sector 8a tenido
problemas de apro!isionamiento ya ?"e la calidad ?"e se prod"c<a
localmente no era apta para la elaboraci(n de bebidas9 por lo ?"e se
tiene ?"e rec"rrir a importaciones.
;a empresa 8a desarrollado "na estrec8a relaci(n estrat=gica con s"s
principales pro!eedores de materias primas9 permiti=ndole el
abastecimiento permanente de ins"mos de prod"cci(n.
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(esarrollo Tecnolico"
;a empresa 8a e0ect"ado recientemente la ad?"isici(n de tecnolog<a
moderna para me*orar s"s procesos y l<neas de prod"cci(n9 con lo c"al
pretenden me*orar la calidad de s"s prod"ctos.
;a n"e!a ad?"isici(n de ma?"inaria n"e!a 8a sido implementada
principalmente en s"s plantas embotelladoras sit"adas en el
extran*ero9 asimismo se 8a lle!ado a cabo "na pol<tica de redise%o y
reno!aci(n de ma?"inarias en alg"nas plantas embotelladoras sit"adas
en el 'er:
xiste "n compromiso por parte de los directores del gr"po de
desarrollar "na c"lt"ra de me*ora contin"a en los procesos prod"cti!os9
lo c"al garanti1a "n adec"ado sistema de soporte en la prod"cci(n.
)ecursos *umanos"
Capacitaci(n y entrenamiento constante de los empleados de la
compa%<a. s pol<tica de la empresa mantener a s"s traba*adores
act"ali1ados9 para lo c"al 8an dise%ado "n plan de capacitaci(n
contin"a.
-e b"sca mantener empleados especiali1ados en distintas areas de la
organi1aci(n.
H"ena relaci(n con los empleados9 al ser "na empresa 0amiliar9 se
transmite el sentido 0amiliar en la compa%<a.
Infraestructura de la +irma"
mpresa 0amiliar Lr"po A%a%os.
C"lt"ra organi1acional y empresarial 0amiliar. s pol<tica de la empresa
mantener a "n miembro 0amiliar estrat=gicamente en cada planta
embotelladora o por regiones geogr)0icas.
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Estructura competitiva de la industria
La industria de "e"idas y en particular el de "e"idas gaseosas se caracteri/a por ser
muy dinmico$ 2or un lado se tienen dierentes marcas' sa"ores y presentaciones y por
otro una continua guerra de precios y pu"licitaria$
-e desarrolla el modelo de las cinco 0"er1as competiti!as de 'orter para
establecer los l<mites y e!al"ar la atracti!idad de la arena competiti!a en ?"e
participa $nd"stria A%a%os. 4ic8o modelo se complementa con el est"dio de
las macro-0"er1as: inter!enci(n de gobierno y reg"laciones9 cambios
tecnol(gicos y crecimiento del mercado.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas Modelo de las cinco fuerzas competitivas
)ivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de "e"idas car"onatadas en la +egi,n
Andina son 2anamco y Em"onor : C&ile ;Coca<Cola=' 2olar : 3ene/uela ;2epsi= y
2osto",n : Colom"ia$ Coca<Cola' a pesar de ser l)der en todos los pa)ses de la +egi,n'
no ostenta la misma "rec&a en participaci,n respecto a 2epsi !ue en el resto de
Latinoamrica$ >n en,meno caracter)stico de la +egi,n es la e*istencia de marcas
regionales uertes como Inca 5ola en el 2er( y ?uaran en @rasil$ Adems' Coca<Cola
enrenta uerte competencia de marcas de precio "a#o' como 5ola +eal en el 2er($
El mercado de >%A35B millones de "e"idas gaseosas del 2er( est liderado por EL%A
con una participaci,n de mercado de 31C' seguida de D+ Lindley ;29C=' Em"otelladora
+ivera ;19C=' Industrias Aaos ;13C= y otras empresas ;8C=$ Las principales
em"otelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de a"a#o$
Embotelladora Marca Embotelladora Marca
EL%A Coca Cola
Coca Cola Lig&t
Eanta
Eanta 2ia
%prite
Em"otelladora +ivera Concordia
Friple 5ola
%an Carlos
2epsi
Evervess
5ola Inglesa
%an Luis
%an Antonio
%c&Geppes
Industrias Aaos 5ola +eal
%a"or de 0ro
2lus Cola
Cielo
Corporaci,n D$+$ Lindley Inca 5ola
InHa 5ola 1iet
Crus&
@im"o @reaH
Em"otelladora Latina 1on Isaac
Eiesta Cola
Agua Luna
2er( Cola
2rincipales em"otelladoras y marcas de gaseosa en el 2er(
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En trminos de marcas' Inca 5ola lidera el mercado con un cuota de 26C' seguida por
Coca Cola ;25C=' 5ola +eal ;8C=' 2epsi ;7C= y otras marcas ;34C=$
EL%A
31C
D+ Lindley
29C
Em"otelladora
+ivera
19C
Industrias
Ananos
13C
0tras
8C
2articipaci,n del mercado peruano por empresa em"otelladora
$nca Bola
2+E
Coca Cola
2&E
Bola Real
.E
'epsi
7E
3tras
#5E
2articipaci,n del mercado peruano por marca de gaseosa
Los estudios de declaraci,n de (ltimo consumo u"ican a Inca 5ola como primer lugar
con 37C seguido de Coca<Cola con 25C$ En tercer lugar se u"ica 5ola +eal' con 16C'
!ue &a venido despla/ando a 2epsi pese a su limitada pu"licidad y distri"uci,n$
La ca)da de la demanda interna entre los aos 1998 y 2BB2 y la introducci,n a gran
escala de las llamadas -"<"rands. ;marcas de presupuesto=' como 5ola +eal' e*acer",
la competencia al interior del sector de "e"idas gaseosas' lo !ue incentiv, una guerra
de precios y aect, seriamente los mrgenes de utilidad' lo !ue a la larga &i/o !ue
algunas empresas salieran del mercado$
El 6BC del mercado de gaseosas lo conorman las colas negras y las amarillas$ El 4BC
restante lo conorman las colas "lancas y de -antas)a.' la participaci,n de mercado de
estas (ltimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras$
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Em"otelladora Latinoamericana %$A$ ;EL%A= es una su"sidiaria de Coca<Cola Em"onor
%$A$ de C&ile' a travs de su su"sidiaria en el 2er(I %ociedad de Cartera del 2ac)ico
%$A$ ;%0CA2=$ Est organi/ada en cuatro divisiones !ue' en con#unto' a"astecen a ms
del 9BC del 2er($ En 1999 Coca Cola Company suscri"i, una alian/a comercial con
Corporaci,n D$+$ Lindley por la !ue se &i/o propietaria del 5BC de la marca Inca 5ola y
del 2BC de Corporaci,n D$+$ Lindley$ Como resultado del acuerdo' EL%A em"otella y
distri"uye la Inca 5ola en algunos territorios del pa)s e Inca Cola utili/a los canales
internacionales de la multinacional para potenciar sus e*portaciones$
Las "e"idas "a#o la marca 5ola +eal de Industria Aaos casi duplic, sus ventas en
2er( durante 1998' mientras de Coca<Cola e Inca 5ola no mostraron crecimiento en
ese per)odo$
Las marcas de gaseosas "uscan posicionarse a travs de las campaas pu"licitarias$
3ase el mapa de posicionamiento para el mercado 2eruano$
4apa de posicionamiento de "e"idas gaseosas en el mercado peruano ;construcci,n del e!uipo=
La empresa de investigaci,n de mercado 1atum Internacional &a tra/ado un mapa de
posicionamiento "asndose en los atri"utos de las "e"idas$ Este se muestra a"a#o$
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Prestigio
P
r
e
c
i
o
DON
ISAAC
Fiesta
Cola
Alto
@a#o
@a#o Alto
/apa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado per"ano @4at"m $nternacional9
-.A.A
4el mapa es e!idente ?"e compiten m)s de cerca con Bola Real las marcas
6riple Cola9 Concordia y 4on $saac.
sta 0"er1a competiti!a es de intensidad m"y ele!ada.
'menaza de competidores potenciales
l acceso de o0erentes al mercado per"ano tiene di!ersas barreras como el
posicionamiento de marcas9 las econom<as de escala9 los precios ba*os y el
tama%o del mercado.
mpresas con marcas propias y estrategias de distrib"ci(n por terceri1aci(n9
como $nd"strias A%a%os9 8an sabido s"perar la barrera de las econom<as de
escala y r)pidamente ganar b"ena participaci(n de mercado.
;os ba*os precios ?"e mantienen las empresas en s"s prod"ctos limitan
tambi=n el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extra*eras. ;as
marcas ?"e 8an ingresado en los :ltimos a%os al mercado tienen ba*os
m)rgenes de rentabilidad lo ?"e pone en peligro s" s"bsistencia en el
mercado. ;a gr)0ica m"estra la tendencia de los precios promedio de bebidas
gaseosas.
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@Hanco Miese -"damerisA
n c"anto a la amena1a de prod"ctos importados9 entre enero y septiembre
del 20029 las importaciones pro!enientes de C8ile crecieron m)s del .00E
debido a la ad?"isici(n de bebidas de la marca Carna!al y bebidas de
0antas<a de distintos sabores. -in embargo9 la in0l"encia de los !ol:menes
importados sobre la prod"cci(n es m<nima debido a la pre0erencia por
prod"ctos nacionales9 los c"ales son de menor precio y b"ena calidad
comparados con los importados.
l mismo tama%o del mercado per"ano lo 8ace poco atracti!o a la
competencia. -e estima9 adem)s9 ?"e los prod"ctores nacionales tienen "n
#&E de capacidad ociosa.
-e considera ?"e esta amena1a9 en el corto pla1o9 es ba*a.
Poder del cliente
4ebido a la di!ersidad de clientes y el creciente tama%o del mercado9 es
poco probable ?"e estos p"edan e*ercer "n gran poder de negociaci(n sobre
la ind"stria. -in embargo9 p"esto ?"e los clientes no m"estran 0idelidad a
"na marca9 la estandari1aci(n de la o0erta9 la importancia del 0actor precio al
momento de de0inir la compra y el 8ec8o ?"e el costo de trans0erencia es
n"lo9 esta 0"er1a competiti!a se !e como de mediana intensidad.
Poder del proveedor
Como se mencion( anteriormente9 aproximadamente el +0E de los costos de
prod"cci(n se concentra en tres ins"mos: a1:car9 materia prima y esencia.
n el caso de los en!ases9 existen di!ersos pro!eedores9 lo c"al di0ic"lta ?"e
estos p"edan tener "n poder de negociaci(n sobre la ind"stria.
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n el caso del a1:car9 el abastecimiento es mixto9 alg"nas empresas la
compran localmente mientras ?"e otras la importan. n el caso de las
empresas ?"e importan el a1:car9 el poder de negociaci(n ?"e poseen es
n"lo debido a ?"e el a1:car es "n commodity c"yo precio se determina en
mercados internacionales. 'or otro lado9 las empresas ?"e compran el a1:car
localmente tienen "n mayor poder de negociaci(n9 debido a los grandes
!ol:menes ?"e demandan9 sin embargo9 con el incremento al arancel de
importaci(n9 los prod"ctores locales de a1:car est)n en me*or posici(n para
negociar condiciones 0a!orables. l abastecimiento local de a1:car por parte
de alg"nas embotelladoras 8a permitido ?"e s"s costos de ad?"isici(n se
red"1can en "n 1&E aproximadamente.
-e considera ?"e esta 0"er1a es de intensidad media.
'menaza de sustitutos
xiste "na tendencia de la demanda de despla1arse 8acia las gaseosas sin
d"lce @Glig8tJA y "na 0"erte penetraci(n de s"stit"tos como n=ctares y *"gos
de 0r"ta9 ag"a mineral9 ag"a9 bebidas isot(nicas y bebidas energ=ticas.
l incremento en la demanda de bebidas diet=ticas tendr<a e0ecto moderado
sobre las gaseosas de ba*o precio p"es las primeras est)n dirigidas a ciertos
segmentos de mercado de mayor poder ad?"isiti!o.
n los :ltimos a%os se 8a dado "n rep"nte en la compra de GAg"a t(nica -an
HenedettoJ @$taliaA y gaseosas energ=ticas como Gxtasis nergy 4rinFJ
@spa%aA9 GHl"e Ieans nergyJ y G2H$ nergy 4rinFJ.
sta 0"er1a es de intensidad alta.
Macro fuerzas Macro fuerzas
Intervencin del obierno y reulaciones
En septiem"re del 2BB2' &u"o un incremento del arancel al a/(car importado !ue no se
espera !ue aecte a los productores locales en gran medida pues podr)an a"astecerse
localmente de este insumo' aun!ue la presentaci,n de gaseosas de color o antas)a
ser)an levemente alteradas dada la composici,n del a/(car de producci,n peruana$
La carga tri"utaria es pesada para el sector de "e"idas gaseosas ya !ue se encuentran
gra"adas con un Impuesto %electivo al Consumo ;I%C= de 17C lo !ue constituye una
limitante para transerir el impuesto al consumidor de"ido a la elasticidad precio de la
demanda de "e"idas gaseosas$
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La actual situaci,n econ,mica y pol)tica en 3ene/uela limitan el crecimiento del
mercado de "e"idas gaseosas en ese pa)s$ %in em"argo' el impacto es menor en las
marcas de menor precio como 5ola +eal$
Cambios tecnolicos
;os a!ances tecnol(gicos en e?"ipo para preparaci(n y embotellado de
bebidas gaseosas son tales ?"e cada !e1 son menores los costos de
in!ersi(n.
;a pop"lari1aci(n de los en!ases desec8ables de '6 red"ce la in!ersi(n
inicial en "n par?"e de en!ases retornables de !idrio o pl)sticos. -e estima
?"e el costo de instalaci(n de "na l<nea de prod"cci(n de en!ases
retornables es entre 5 y & !eces mayor ?"e el correspondiente a "na l<nea de
en!ases no retornables. -in embargo9 a pesar ?"e la in!ersi(n inicial es
mayor9 dependiendo de la rotaci(n ?"e tengan los en!ases retornables9 estos
podr<an ser m)s rentables en el mediano pla1o.
Crecimiento del mercado
l mercado de bebidas en Am=rica ;atina deber<a presentar "n crecimiento
acelerado en los pr(ximos die1 a%os debido a ?"e se est)n consolidando
econom<as de mercado libre en entornos pol<ticos democr)ticos cada !e1
m)s estables y con ingresos per capita en crecimiento.
l ;atinoam=rica se enc"entran dos de los mercados de bebidas m)s grandes
del m"ndo: /=xico y Hrasil. 4esp"=s de stados 7nidos9 /=xico es el pa<s
con mayor cons"mo per capita al a%o9 con 122 litros. -e estima ?"e dentro
de 10 a%os el mercado ;atinoamericano ser) de m)s de &00 millones de
personas con "na distrib"ci(n por edades en la ?"e el &0E estar) entre los
1. y #0 a%os de edad.
sto signi0ica ?"e las !entas de bebidas deber<an ser de 1&0 mil millones de
litros con !alor de 7-D120 mil millones en el 20109 "n crecimiento del &0E
en ambos r"bros respecto al 2000.
xiste "n cambio en el estilo de !ida en ;atinoam=rica ?"e presenta "n
potencial a los prod"ctores de bebidas. 'or "na parte9 la presi(n de tiempo
en la regi(n9 sobre todo en las grandes )reas metropolitanas9 se esta
aseme*ando a la de otros pa<ses como stados 7nidos9 con ello9 !ienen
tiempos de comida m)s bre!es y la necesidad de prod"ctos pr)cticos de
ad?"irir9 lle!ar9 cons"mir y descartar. Adem)s9 8ay "n notable cambio de
in0l"encia c"lt"ral desde la tradicional in0l"encia e"ropea9
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predominantemente spa%ola9 8acia la Norteamericana ?"e estim"la la
practicidad y el cons"mismo.
ntre 1997 y el 20029 el mercado 'er"ano de bebidas gaseosas se d"plic(
8asta alcan1ar s" tama%o act"al de 7-D&00 millones. l crecimiento se debi(
a la inc"rsi(n en el mercado ;ime%o9 ?"e representa el 70E del total9 de
marcas regionales orientadas a los sectores de poblaci(n con menor poder
ad?"isiti!o en "n contexto recesi!o donde el 0actor precio ten<a mayor
importancia. 4ic8as marcas lan1aron presentaciones de mayor litra*e @#.1
litrosA ?"e presentan me*or rendimiento ?"e las presentaciones tradicionales.
Bola Real ca"s( "n cambio de gran magnit"d entre 19979 c"ando s"
participaci(n del mercado era del 2E9 y el 20019 con participaci(n de
mercado de 17E en detrimento principalmente de 'epsi.
;os mercados cons"midores de bebidas gaseosas en 'er: presentan
expectati!as de crecimiento debido a ?"e se trata de "n mercado con
red"cido cons"mo per c)pita9 s(lo 52 litros 0rente al promedio de +9 litros en
la regi(n.
l 2en(meno del Ni%o 8a 0a!orecido el crecimiento del cons"mo9
partic"larmente en el norte del pa<s9 por la ele!aci(n de la temperat"ra y el
acortamiento de la temporada de in!ierno.
Evaluacin de la atractividad de la industria Evaluacin de la atractividad de la industria
;a in0ormaci(n de esta secci(n se res"me gr)0icamente en las sig"ientes
im)genes.
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Barreras de entrada
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Economias de escala 2e!ueno ?rande
1ierenciacion del producto 2e!ueno ?rande
Identiicacion de marcas @a#o Alto
Costos de cam"io @a#o Alto
Acceso a canales de distri"ucion Amplio +estringido
+e!uerimientos de capital @a#o Alto
Acceso a tecnologia de punta Amplio +estringido
Acceso a materias primas Amplio +estringido
2roduccion gu"ernamental Jo e*istente Alto
Eecto de la e*periencia Jo importante 4uy importante
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Especiali/acion de activos Alto @a#o
Costo unicos de salida Alto @a#o
+elaciones estrategicas Alto @a#o
@arreras emocionales Alto @a#o
+estricciones gu"ernamentales y sociales Alto @a#o
Rivalidad entre competidores
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Jumero de competidores iguales ?rande 2e!ueno
Crecimiento relativo de la industria Lento +apido
Costos i#os o de almacenamiento Alto @a#o
Caracteristicas del producto Commodity Especiali/ado
Incrementos de capacidad ?rande 2e!ueno
1iversidad de competidores Alto @a#o
Compromisos estrategicos Alto @a#o
Poder de los clientes
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Jumero de clientes importantes 2oco 4uc&o
1isponi"ilidad de sustitutos 4uc&o 2oco
Costo de cam"io @a#o Alto
Amena/a del cliente de integrarse &acia atras Alto @a#o
Amena/a de la industria de integrarse &acia adelante @a#o Alto
Contri"ucion a la calidad o servicio de los productos del cliente 2e!ueno ?rande
Contri"ucion a los costos totales de los clientes Alta porcion 2e!uena porcion
+enta"ilidad de los clientes @a#o Alto
Poder de los proveedores
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Jumero de proveedores importantes 2oco 4uc&o
1isponi"ilidad de sustitutos para los productos del proveedor @a#o Alto
Costos de cam"io Alto @a#o
Amena/a de los proveedores de integrarse &acia adelante Alto @a#o
Amena/a de la industria de integrarse &acia atras @a#o Alto
Contri"ucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto @a#o
Contri"ucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcion
Importancia de la industria a la renta"ilidad de los proveedores 2e!ueno ?rande
Disponibilidad de sstittos
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1isponi"ilidad de sustitutos cercanos ?rande 2e!ueno
Costos de cam"io @a#o Alto
Agresividad y renta"ilidad del productor de sustitutos Alto @a#o
3alorKprecio del sustituto Alto @a#o
;as gr)0icas rea0irman lo ?"e se p"ede int"ir de la secci(n anterior: la
ind"stria per"ana de bebidas gaseosas es poco atracti!a para la entrada de
n"e!as empresas y para las ?"e ya est)n en ella.
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Acciones gbernamentales
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2roteccion de la industria 1esavora"le Eavora"le
+egulacion de la industria 1esavora"le Eavora"le
Consistencia de las politicas @a#o Alto
4ovimientos de capital entre paises +estringido %in restrinccion
Aranceles +estringido %in restrinccion
Fipo de cam"io +estringido %in restrinccion
2ropiedad e*tra#era Limitado %in restrinccion
Asistencia dada a competidores %ustancial Jinguno
Evalacion global
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@arreras de entrada
@arreras de salida
+ivalidad entre competidores
2oder de los compradores
2oder de los proveedores
1isponi"ilidad de sustitutos
Acciones gu"ernamentales
Evaluacion glo"al
An"lisis #$%A
Fortalezas Fortalezas
1. 'recios competiti!os. -it"aci(n ?"e se 8a logrado principalmente por
no inc"rrir en los altos costos ?"e signi0ica el pago de "n Royalty a la
propietaria de "na marca.
2. l sistema de distrib"ci(n en alian1a a pe?"e%os comerciali1adores
regionales y el "so de en!ases desec8ables le permite a las bebidas de
$nd"strias A%a%os estar en p"ntos en los ?"e s"s principales
competidores no est)n.
#. 'rod"ctos bien posicionados en los segmentos C9 4 y ?"e
representan el .&E del mercado per"ano.
5. ;a estr"ct"ra de costos de la empresa le permite tener m)rgenes por
arriba del promedio de la ind"stria a pesar de !ender s"s prod"ctos a
precios por deba*o del promedio.
&. $nternacionali1aci(n9 lo c"al le 8a red"cido s" dependencia a "n solo
mercado y en el 0"t"ro le red"cir) tambi=n s"s problemas de
estacionalidad.
Oportunidades Oportunidades
1. Aceptaci(n de las presentaciones de gran litra*e ?"e tienen mayor
rendimiento para el cons"midor y menores costos de prod"cci(n y
distrib"ci(n.
2. Ha*o cons"mo per c)pita de bebidas gaseosas en el 'er:.
#. 4esarrollo del 2en(meno del Ni%o9 sit"aci(n ?"e acortar) la estaci(n de
in!ierno en el 'er:9 con lo ?"e per<odo de mayores !entas se alarga.
5. xpansi(n 8acia mercados externos. ;a aceptaci(n ?"e 8a tenido Bola
Real en mercados como los de ,ene1"ela9 c"ador y recientemente
/=xico son indicios del =xito ?"e la empresa tendr<a en
emprendimientos internacionales a tra!=s de exportaci(n del prod"cto
o la instalaci(n de plantas. ;as oport"nidades de crecimiento en el
extran*ero colocar<an a $nd"strias A%a%os como "n serio competidor
para las grandes empresas de bebidas gaseosas en ;atinoam=rica.
4entro de los pa<ses ?"e Bola Real !iene obser!ando se enc"entran
Colombia9 Holi!ia y los principales pa<ses de Centro Am=rica.
&. le!aci(n de m)rgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
+. ;a empresa podr<a incrementar el !alor agregado de s" prod"cto con
n"e!as presentaciones o con otros tipos de bebidas ?"e no prod"ce
act"almente9 como bebidas Glig8tJ.
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ebilidades ebilidades
1. l ni!el de pre0erencia del cons"midor por Bola Real es menor a s"
participaci(n de mercado9 siendo este s" principal problema en c"anto
a percepci(n de la marca dentro de s" p:blico ob*eti!o.
2. strec8a correlaci(n de la marca con ni!el de ingreso 0amiliar9 lo c"al le
di0ic"ltar<a s"s intenciones de expansi(n 8acia mercados de ni!eles A y
H.
#. Act"almente c"enta con cierta estacionalidad en s"s ingresos9
sit"aci(n ?"e se espera se !ea red"cida "na !e1 ?"e alcance s"
mad"re1 dentro del mercado mexicano ?"e c"enta con picos de !entas
en los meses ?"e tradicionalmente se red"cen las !entas de bebidas
gaseosas en -"dam=rica.
5. 2acilidad de imitaci(n de sabores.
Amenazas Amenazas
La elevada competencia al interior de la industria y el "a#o valor agregado de los
productos &acen !ue los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean
muy reducidos$ La principal amena/a para las empresa es !ue contin(e la guerra
de precios$
Ingreso de nuevas "e"idas gaseosas econ,micas al mercado peruano$ 1ado el
*ito !ue &a tenido la marca 5ola +eal' se &a dado una imitaci,n de su
estrategia$ E*isten a lo largo del pa)s diversos em"otelladores regionales !ue
estn empe/ando a em"otellar "e"idas gaseosas "a#o su propia marca y
distri"uyndola en mercados minoristas$
Aumento de la inormalidad en el mercado de a"ricaci,n de "e"idas gaseosas$ Ante
la gran aceptaci,n !ue tuvo 5ola +eal e*isten empresas inormales de
a"ricaci,n de "e"idas gaseosas !ue pretenden emular su *ito presentndose
como una amena/a latente dentro del mercado$
Incremento en los costos de producci,n y comerciali/aci,n por aranceles a la
importaci,n de insumos o la imposici,n de gravmenes al producto$
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Estrategia propuesta
2ara el desarrollo de la propuesta de estrategias' primero se sigue el modelo de capas
de venta#a para asegurar !ue la propuesta sea dinmica' es decir' sea capa/ de
responder a la erosi,n de venta#a competitiva en el transcurso del tiempo$ Luego' se
ormali/a la propuesta agrupando las ideas producto del e#ercicio de Capas de 3enta#a
en dos estrategias "sicas y descri"iendo en mayor detalle los componentes$
!apas de "entajas !apas de "entajas
Capa 1$< %ituaci,n Actual
La empresa cuenta con una estrategia importante de "uena calidad a precios "a#os con
un eno!ue a los segmentos C' 1 y E del mercado$ Esto se logra en "ase a una serie
de actores' incluyendo el no pago de royalties a los dueos de las marcas' la ausencia
de estndares operativos y de producci,n impuestos por estos (ltimos' menor inversi,n
en activos por su concentraci,n en envases no retorna"les y una estructura
administrativa y comercial ms es"elta por medio de la terceri/aci,n de la distri"uci,n$
Las presentaciones de gran litra#e tienen un me#or rendimiento econ,mico para el
consumidor !ue las presentaciones ms pe!ueas de la competencia$ Industrias
Aaos cuenta con amplio e*pertise en el desenvolvimiento en los segmentos de
mercado a los !ue se &a enocado$
Capa 2$< Competencia lan/a presentaciones de gran litra#e
$nd"strias A%a%os responde al lan1amiento de presentaciones de gran litra*e
por parte de la competencia introd"ciendo al mercado presentaciones
pe?"e%as dirigidas al p:blico in0antil y sistemas post-mix. ste :ltimo canal
no es atendido por competidores directos ya ?"e no c"entan con la
capacidad econ(mica de pro!eer a s"s clientes con dic8o mecanismo de
expendio de bebidas gaseosas.
Capa 3$< Empresas competidoras e!uiparan el precio orecido por Industrias Aaos
>na ve/ !ue las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de
Industrias Aaos' estn en capacidad de igualar el precio de las "e"idas$ La empresa
se ve en la necesidad de reali/ar algunos a#ustes a su estructura de costos "uscando la
irma de contratos de e*clusividad con sus distri"uidores para no permitir !ue las
empresas competidoras se "eneicien del mismo mecanismo de distri"uci,n$
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Capa 4$< Competencia logra desarrollar una gran variedad de sa"ores
,i=ndose $nd"strias A%a%os ig"alado en la cantidad de sabores ?"e le o0rece
al p:blico9 la empresa lan1a "na l<nea n"e!a de prod"ctos comprendida por
bebidas alco8(licas preparadas para inc"rsionar en "n mercado de gran
potencial9 considerando el alto cons"mo per capita de bebidas alco8(licas
espirit"osas ?"e existe en ;atinoam=rica.
Capa 5$< Competencia e!uipara co"ertura nacional
Con el ob*eto de agregar !alor a s" o0erta en los miles de p"ntos de !enta
?"e c"bre en el 'er:9 la empresa in!ierte en la creaci(n de "na cadena de
tiendas de con!eniencia para incrementar el control sobre los canales de
distrib"ci(n9 ampliar la cobert"ra y crear "na n"e!a 0"ente de ingresos.
Capa 6$< Crecimiento limitado en la industria de "e"idas
l ni!el de competencia en la ind"stria de bebidas y la pol<tica de la empresa
de no crecer a "n tama%o en ?"e se con!ierta en "n riesgo a las grandes
embotelladoras9 limitan las posibilidades de crecimiento. $nd"strias A%a%os
explota la capacidad ?"e 8a desarrollado inc"rsionando en el sector de
ser!icios para o0recer asesor<as a empresas 0amiliares y pe?"e%as empresas
?"e b"scan el crecimiento e internacionali1aci(n.
Estrategias concretas Estrategias concretas
El denominador com(n de la estrategia propuesta para Industrias Aaos es el eno!ue
en los segmentos de mercado con menor poder ad!uisitivo$ En estos segmentos la
elecci,n de compra se undamenta en el precio por lo !ue es undamental !ue se
conserve la imagen de "a#o precio de sus productos y la estructura empresarial !ue
&ace posi"le orecer precios "a#os$ 1e manera !ue los componentes de la estrategia
son la reducci,n del riesgo de dependencia i= de pocos mercados por medio de la
internacionali/aci,n y ii= de un tipo de producto ;"e"idas gaseosas= de cil imitaci,n y
poco dierenciado respecto a otras "<"rands por medio de la diversiicaci,n de la oerta
de la empresa a los segmentos en !ue go/a de uerte posicionamiento$
Internacionalizacin
E*plotando la capacidad de Industrias Aaos de penetrar en mercados internacionales
y rpidamente ganar participaci,n' un componente de la estrategia de"e ser diversiicar
el riesgo !ue representa el mercado peruano por medio de la internacionali/aci,n$
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Los mercados en !ue se penetre de"en tener una alta composici,n de segmentos C' 1
y E y ser mercados en !ue el consumo de "e"idas gaseosas sea "a#o con respecto a
los consumos de pa)ses como Estados >nidos y 4*ico para !ue e*ista considera"le
potencial de crecimiento$ La mayor parte de pa)ses de Latinoamrica cumplen con
estas caracter)sticas$
Es importante acotar !ue una caracter)stica de esta estrategia es evitar el c&o!ue
rontal con las grandes em"otelladoras ;Coca<Cola y 2epsi= lo !ue se logra escogiendo
como mercado meta los segmentos C' 1 y E' !ue no son el mercado meta de Coca<
Cola y 2epsi y lograr una participaci,n de mercado tal !ue no represente amena/a
suiciente a las grandes em"otelladoras como para !ue se interesen en comprar las
operaciones de Aaos en cada pa)s$ 2or medio de participaciones menores en varios
pa)ses se crear)an muc&as uentes dierentes de ingresos$
La penetraci,n en los dierentes pa)ses puede &acerse por medio de alian/as
estratgicas con inversionistas locales o a travs de la compra de operaciones de
em"otelladoras !ue ya estn operando en el pa)s$ Es importante "uscar un socio local
!ue cono/ca el negocio de productos populares en el pa)s en !ue se arranca la
operaci,n$
(iversificacin de la oferta de productos y servicios
1$ Fiendas de conveniencia
Como se mencion, antes' una de las capacidades clave de Industrias Aaos es la de
&acer llegar sus productos a los segmentos C' 1 y E del mercado peruano sin incurrir
en costos !ue eviten !ue ore/ca las "e"idas a precio "a#o$ 2or deinici,n' esta
capacidad es transeri"le a otras actividades$
La empresa est' entonces' en capacidad de tomar el modelo de distri"uci,n !ue
mane#a y emplearlo para la distri"uci,n de productos de consumo orientados a los
mismos segmentos de mercado a los !ue orienta sus "e"idas$ La propuesta es !ue se
integre &acia delante y esta"le/ca numerosas tiendas de conveniencia en !ue se
ore/can' adems de sus "e"idas gaseosas' no<car"onatadas y alco&,licas' otros
productos de consumo$ %er)a una cadena de tiendas minoristas caracteri/ada por
orecer productos de precios "a#os$
Industrias Aaos estar)a ganando mayor control so"re sus canales de distri"uci,n y
penetraci,n en el marcado por el mane#o de (nicamente sus "e"idas$ Fendr)a venta#a
competitiva so"re las -tiendas de es!uina. al orecer productos de consumo a menores
precios ;!ue lograr)a por medio de econom)as de escala en la compra de los productos=
en un am"iente de limpie/a' conservaci,n controlada' seguridad y conveniencia para el
comprador$ La me/cla de productos de cada tienda estar)a acorde a los re!uerimientos
de los consumidores de la /ona$ Las tiendas seguir)an un diseo austero para no cargar
de la operaci,n de costos !ue no aportan valor al consumidor$
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2$ %a"ores y presentaciones
En cuanto a los sa"ores la propuesta es !ue la empresa integre a su oerta productos
de tipo -diet. o -lig&t. en respuesta al creciente inters y competencia en este tipo de
"e"idas$ 2or otro lado' es aconse#a"le !ue la internacionali/aci,n incluya un aspecto de
eno!ue local en cuanto a los sa"ores !ue se orecen en cada pa)s$ Es decir' la
variedad de sa"ores !ue se orecen de"en responder a los gustos locales$
A mediano pla/o' %a"or 0ro y 5ola +eal de"en "uscar ocupar el posicionamiento de -la
"e"ida de sa"or nacional. !ue &a ido de#ando paulatinamente Inca 5ola$ 1e"ido a la
preerencia del mercado &acia lo nacional' esta estrategia asegurar)a a la empresa
sustenta"ilidad a largo pla/o$ La clave de lograr este posicionamiento es por medio de
comunicaci,n eectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus
productos$
%e propone adems !ue Industrias Aaos ampl)e el n(mero de presentaciones de dos
maneras$ 2or un lado incluyendo presentaciones pe!ueas desec&a"les para el
segmento escolar y por otro' las "e"idas -post<mi*.$ El mercado de "e"idas post<mi* se
generar)a en las tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con instituciones
escolares' empresas' cines' "ares y cadenas de restaurantes$
3$ @e"idas alco&,licas
En el mismo sentido en !ue se ampl)a la oerta de "e"idas gaseosas de "a#o precio y
para e*plotar el canal de las tiendas de conveniencia' Industrias Aaos de"er)a
penetrar el mercado de "e"idas alco&,licas preparadas de "a#o precio dirigidas a los
segmentos C' 1 y E$
4$ %ervicios de asesor)a
Industria Aaos es una &istoria e*itosa de crecimiento e internacionali/aci,n$ El
conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa por!ue le &a
permitido ganar terreno de orma gradual en mercados internacionales muy competidos$
Adems' es cilmente mercadea"le en entornos econ,micos caracteri/ados por
numerosos surgimientos de empresas !ue comien/an amiliarmente gracias a la
iniciativa de un miem"ro emprendedor$ Latinoamrica es un entorno econ,mico !ue
cumple con esta caracter)stica$ En este sentido Aaos de"e crear una rama de
servicios de asesor)a y consultor)a para pe!ueas y medianas empresas con iniciativas
de crecimiento e internacionali/aci,n$
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;a com"nidad ;atina de est"diantes de negocios
;os doc"mentos ?"e b"scas est)n en 8ttp:KKOOO.gestiopolis.comK
&einvenci'n de la empresa
#endencias del entorno #endencias del entorno
l mercado de bebidas gaseosas tanto en el 'er: como en ;atinoam=rica se
presenta como "n mercado bastante competiti!o en donde las marcas locales
b"scan competir con las grandes m"ltinacionales de di0erentes maneras logrando
en alg"nos casos "n cierto ni!el de =xito tal como 8a sido el caso de $nd"strias
A%a%os.
-in embargo el =xito logrado en c"anto a crecimiento en la participaci(n de
mercado9 p"ede !erse a0ectado por las di!ersas tendencias y amena1as ?"e
a0ronta el mercado de bebidas gaseosas tanto en el 'er: como a ni!el
;atinoamericano9 considerando este espacio geogr)0ico como el rele!ante para el
an)lisis de la empresa $nd"strias A%a%os.
As<9 a contin"aci(n se detallan las principales tendencias ?"e p"eden identi0icarse
dentro del mercado de bebidas gaseosas al ?"e se en0renta la empresa.
1. xiste "na tendencia generali1ada en todos los mercados a ?"e solo ?"eden los
competidores m)s 0"ertes y grandes9 0orm)ndose "na especie de oligopolio en
donde se p"eden encontrar grandes empresas ?"e compiten entre s< por todo el
mercado. n caso de ?"e esta tendencia apli?"e al mercado de bebidas gaseosas9
se podr<a esperar ?"e de contin"ar el crecimiento en participaci(n de mercado de
$nd"strias A%a%os9 esta ser<a "na interesante alternati!a de in!ersi(n para
empresas m)s grandes. ;os propietarios deben plantear como posible escenario
"no en ?"e se les presente la alternati!a de !ender la empresa a "na
embotelladora latinoamericana importante o 0ormar "na alian1a estrat=gica con la
misma en ?"e el n"e!o aliado se bene0icio de la capacidad de A%a%os de
administrar el s"ministro a s"s segmentos ob*eti!o.
2. Como "na !ariante al escenario del p"nto anterior9 al representar la
participaci(n de mercado de $nd"stria A%a%os a escala latinoamericana "na
amena1a para las grande embotelladoras9 esta podr<a en0rentarse a represalias
leg<timas e ileg<timas para contrarrestar ese crecimiento.
#. ;a competencia en el negocio de bebidas gaseosas crecer) en dos ni!eles. 'or
"n lado9 las empresas m"ltinacionales ganar)n participaci(n por medio de
ad?"isiciones y alian1as estrat=gicas. 'or el otro9 las embotelladoras locales
contin"ar)n s" desarrollo en mercados m)s pe?"e%os pero 0ieles al prod"cto
local. n !ista de esto9 $nd"strias A%a%os deber) de a0rontar dos 0rentes de
competencia: "no9 el de la competencia de pe?"e%as empresas locales y otro9 el
de las grandes m"ltinacionales.
5. n el mercado per"ano9 se obser!a ?"e el precio se est) con!irtiendo en el
principal 0actor de decisi(n para optar por "na o por otra marca. ;a empresa
deber) de conser!ar la 8abilidad de lograr "na estr"ct"ra de costos ?"e le
permita o0recer el prod"cto a los precios m)s ba*os del mercado y con la me*or
calidad. 4entro del segmento del mercado en ?"e participa $nd"strias A%a%os9 se
obser!a ?"e los precios se mantendr)n relati!amente estables9 lo ?"e atraer<a a
embotelladoras locales a b"scar "na participaci(n del mercado.
&. ;a imagen de las bebidas gaseosas 8a sido per*"dicada por est"dios ?"e las
nombran como "na ca"sa importante de la obesidad y las en0ermedades
asociadas a ella @7nited -tates 4epartment o0 Agric"lt"re: 2ood9 N"trition and
Cons"mer -er!icesA. ;a empresa debe tomar en c"enta este aspecto y desarrollar
prod"ctos con especi0icaciones ?"e sean m)s acordes a la creciente conciencia
del c"idado de la sal"d ?"e existe en estos tiempos. sto se re0iere a prod"ctos
light o con ingredientes m)s nat"rales. Como complemento9 $nd"strias A%a%os
debe acercarse a las asociaciones de embotelladoras para tener acceso y
bene0iciarse de las campa%as in0ormati!as ?"e b"scan desmentir los est"dios
mencionados.
+. '"esto ?"e es 0)cil para las embotelladoras desarrollar prod"ctos similares a
los de s" competencia9 cada !e1 en m)s di0<cil di0erenciar los prod"ctos as< ?"e
las empresas deben b"scar "na !enta*a competiti!a por medio de la
di0erenciaci(n en otros aspectos. Asimismo9 las me*ores pr)cticas de la ind"stria
son imitadas por los competidores a tra!=s "n benchmarking estrat=gico. Ambos
aspectos p"eden 0"ncionar a 0a!or o en detrimento de $nd"strias A%a%os. 4e
8ec8o9 la empresa 8a apro!ec8ado s" capacidad para imitar sabores y competir
con las gaseosas cola9 amarilla y 0antas<a de mayor precio.
7. xiste "n potencial de incremento en el cons"mo de bebidas gaseosa per
capita en el )mbito latinoamericano @GHe!erage /arFets in ;atin America to
2010JA. A excepci(n de /=xico9 los ni!eles de cons"mo per capita dentro de los
pa<ses en ?"e opera y planea operar en el 0"t"ro pr(ximo $nd"strias A%a%os todos
son ba*os.
.. 7na tendencia 0"erte en los mercados de di!ersos prod"ctos es la ?"e se
re0iere a la prod"cci(n en armon<a con el medio ambiente. ;as empresas deben
b"scar 0or*arse la imagen de protector del medio ambiente b"scando
certi0icaciones como el $-3 15000.
9. -e obser!a "na tendencia a considerar a las bebidas gaseosas como bienes
s"nt"arios y por tal moti!o a0ectas a imp"estos selecti!os al cons"mo. sta
sit"aci(n se !iene dando en pa<ses como stados 7nidos9 /=xico y l -al!ador9
sit"aci(n ?"e podr<a !erse incrementada a ni!el latinoamericano por la necesidad
de 0ondos de los di!ersos gobiernos limitando la capacidad de las empresas de
o0recer bebidas a precios ba*os.
$nnovacin de valor $nnovacin de valor
2or el empleo del eno!ue de Innovaci,n de 3alor se "usca tener una visuali/aci,n grica
de los paradigmas de negocio de los grupos de competidores de Industrias Aaos y de la
misma empresa$ La visuali/aci,n permite encontrar los espacios de la oerta de producto !ue
no estn siendo atendidos de"idamente ya sea por no cu"rir las e*pectativas de los clientes
o por orecer caracter)sticas !ue encarecen el producto pero no aportan valor al cliente$
En primer lugar se presentan los paradigmas actuales de la industria y la empresa' y luego'
el nueva paradigma de la empresa para el negocio de "e"idas$ Este es!uema se repite para
las tiendas de conveniencia$
,ebidas aseosas
sta ind"stria p"ede di!idirse dos gr"pos: "no9 el de las gaseosas de prestigio
internacional y precios m)s altos c"yo ob*eti!o son los segmentos A y H y el otro9
de las bebidas de menor prestigio y precio dirigidas a los segmentos de menores
rec"rsos como lo son el C9 4 y 9 es decir las b-brands. n el primer gr"po se
"bican Coca Cola9 2anta9 -prite9 $nca Bola9 Cr"s8 y 'epsi9 mientras ?"e en el
seg"ndo se enc"entran Bola $nglesa9 Himbo9 Concordia9 6riple Bola9 4on $saac9
2iesta Cola9 'er: Cola9 Bola Real9 -abor 3ro y 'l"s Cola.
;a clasi0icaci(n por tipo de bebida y segmento ob*eti!o es pre0erible a la
clasi0icaci(n por empresas p"es alg"nas embotelladoras participan en el mercado
con ambos tipos de bebida.
2aradigma actualI "e"idas de prestigio y precios altos
l paradigma de negocio ?"e aplica a estas bebidas se describe por "n con*"nto
de elementos del prod"cto.
Elemento Lgi! !tu!l
'recio 'recios altos por pago de regal<as por el "so de la marca y apego a los
est)ndares operati!os del propietario de la marca. 3rientadas a
segmentos de mayor poder ad?"isiti!o.
Calidad st)ndares de calidad m"y altos. Certi0icaciones $-3 9000 o en
programas de calidad propios. st)ndares operati!os estandari1ados
globalmente.
,ariedad de
presentaciones
Amplia gama de presentaciones en en!ases retornables !idrio y '6 y
desec8ables de al"minio y '6
'resentaciones
de gran litra*e
n presentaciones 8asta # litros. Pn0asis en presentaciones de menor
litra*e @bebidas personales 8asta 2 litrosA.
Hebidas
lig8t o diet
Amplia o0erta de bebidas con ed"lcorantes ba*os en calor<as en resp"esta
a los re?"erimientos de s" segmento ob*eti!o.
Elemento Lgi! !tu!l
Hebidas
sin ca0e<na
n resp"esta al mito de ?"e la ca0e<na ca"sa adici(n9 o0recen bebidas
libres de ca0e<na en alg"nos de los sabores.
'resencia
regional
Red de distrib"ci(n en0ocada en las regiones con mayor cons"mo per
capita.
4isponibilidad -e pone especial =n0asis en contar siempre con prod"cto en todos los
p"ntos de !enta ya ?"e el costo de 0altantes es ele!ado.
n!ases '6 Creciente "tili1aci(n de en!ases pl)sticas en b"sca de "na red"cci(n de
costos.
Apariencia /"y b"ena apariencia 0<sica. special =n0asis en el dise%o de los en!ases9
incl"so adec"ados a di0erentes 0ec8as del a%o.
'restigio
de marca
Lran prestigio internacional ya ?"e son comerciali1adas alrededor de
todo el m"ndo y est)n respaldadas por intensos programas de mercadeo.
'romociones 'romociones "tili1adas para re0or1ar presencia y prestigio de marca.
$dentidad
nacional
A excepci(n de $nca Bola9 estas marcas no son cons"midas por "na
identi0icaci(n del cons"midor con s" origen9 sino9 mas bien por s"
prestigio y calidad reconocida internacionalmente.
Combinaci(n
con licor
7n gran porcenta*e de estas marcas son empleadas en la elaboraci(n de
tragos y bebidas alco8(licas9 siendo este "no de s"s principales "sos.
2aradigma actualI "<"rands
Elemento
Lgi! !tu!l
'recio 'recios ba*os con "na estr"ct"ra de costos esbelta. n0ocadas en0ocados
a los segmentos de menor poder ad?"isiti!o.
Calidad Ha*os o inexistentes est)ndares de calidad.
,ariedad de
'resentaciones
No c"entan con "na gran !ariedad de presentaciones. 'rincipalmente
disponibles en grandes tama%os en en!ases pl)sticos desec8ables.
'resentaciones
de gran litra*e
'rincipales presentaciones son de gran litra*e para red"cir el costo por
"nidad de !ol"men.
Hebidas
lig8t o diet
No 8ay potencial para bebidas sin d"lce en los segmentos ob*eti!o. No se
o0recen bebidas de este tipo.
Hebidas
sin ca0e<na
No 8ay potencial para bebidas sin ca0e<na en los segmentos ob*eti!o. No
se o0recen bebidas de este tipo.
'resencia
regional
'resencia en las regiones con 8abitantes con rec"rsos limitados. Qona
pop"losas del norte o s"r del 'er:.
4isponibilidad scasa. Comerciali1ados por detallistas sin los rec"rsos necesarios para
conser!ar "n in!entario ?"e elimine las !entas p=rdidas por 0altantes.
n!ases '6 7so intensi!o y casi excl"si!o de este material para los en!ases.
Apariencia No se pone =n0asis en presentar "n prod"cto 0<sicamente atracti!o al
cons"midor.
'restigio
de marca
No se c"enta con "n reconocido prestigio. mpresas compiten por ganar
reconocimiento en el mercado.
'romociones 'romociones *"egan "n papel importante en la atracci(n de
cons"midores.
$dentidad
Nacional
-e tiene identidad en las regiones donde se 8an originado las marcas o
donde son m)s com"nes. $dentidad nacional ba*a debido a la limitada
presencia a ni!el nacional.
Combinaci(n
con licor
-abores Cola y ;im(n son combinables con licor9 no as< los sabores de
2antas<a y la gaseosa Amarilla.
2aradigma actualI Industrias Aaos
l paradigma act"al del negocio de $nd"strias A%a%os se res"me en los sig"ientes
aspectos.
Elemento Lgi! !tu!l
'recio n0o?"e al mercado de precios ba*os.
Calidad H"sca di0erenciaci(n por medio de la calidad.
,ariedad de
'resentaciones
Casi excl"si!amente presentaciones de tama%o 0amiliar en en!ases
desec8ables.
'resentaciones
de gran litra*e
-egmento pre0iere bebidas de gran litra*e por ser m)s GrendidorasJ ?"e
otros tama%os.
Hebidas
lig8t o diet
Hebida sin d"lce no agrega !alor. Cons"midores de los segmentos
ob*eti!o no tienen pre0erencia por bebidas diet=ticas. No se o0recen
bebidas de este tipo.
Hebidas
sin ca0e<na
Hebida sin ca0e<na no agrega !alor. Cons"midores de los segmentos
ob*eti!o no tienen pre0erencia por bebidas sin ca0e<na. No se o0recen
bebidas de este tipo.
'resencia
regional
Centrada en las 1onas con escasa presencia de las marcas de las grandes
embotelladoras. n con*"nto9 estas 1onas representan b"ena porci(n del
territorio pero no del cons"mo.
4isponibilidad scasa. Comerciali1ados por detallistas sin los rec"rsos necesarios para
conser!ar "n in!entario ?"e elimine las !entas p=rdidas por 0altantes.
n!ases '6 7so excl"si!o de estos en!ases. /edio para red"cir costos y 0acilitar el
transporte del prod"cto.
Apariencia Apariencia no agrega !alor al cons"midor. -e da poca importancia a la
apariencia del prod"cto.
'restigio
de marca
;imitado a pesar de ?"e Bola Real es la tercera marca de m)s !entas.
/ercado ob*eti!o no !alora el prestigio9 solo el precio.
'romociones 'romociones *"egan "n papel importante en la atracci(n de
cons"midores.
$dentidad
Nacional
-e tiene identidad en las regiones donde se 8an originado las marcas o
donde son m)s com"nes. $dentidad nacional ba*a debido a la limitada
presencia a ni!el nacional.
Combinaci(n
con licor
-abores Cola y ;im(n son combinables con licor9 no as< los sabores de
2antas<a y la gaseosa Amarilla.
n concl"si(n9 la empresa tiene presente la importancia del precio en el momento
de la decisi(n de compra del prod"cto por lo ?"e b"sca di0erenciarse por medio
de la calidad de s" prod"cto.
;as c"r!as de !alor del gr)0ico m"estran lo ?"e se 8a presentado 8asta a8ora.
Juevo paradigmaI Industrias Aaos
Elemento Nue"! lgi!
'recio 'recio ba*o re0or1ado por otros elementos ?"e den !alor al cliente.
Calidad 4i0erenciarse en t=rminos de calidad para in0l"ir en la decisi(n de compra
,ariedad de
'resentaciones
4entro de este segmento se p"ede atacar otro tipo de mercado como lo
es el in0antil yKo escolar9 el c"al es intensi!o en en!ases pe?"e%os.
'resentaciones
de gran litra*e
6ama%os 0amiliares y tama%o pe?"e%o @200mlA para el segmento in0antil
y escolar.
Hebidas
lig8t o diet
4isponibilidad de bebidas con ed"lcorante di0erente a la sacarosa y el
*arabe de ma<1 de alta 0r"ctosa para agregar !alor al prod"cto
Hebidas
sin ca0e<na
4isponibilidad de bebidas libre de ca0e<na para agregar !alor al prod"cto
'resencia
regional
xpansi(n a las regiones de demanda insatis0ec8a por precio o
disponibilidad
4isponibilidad Ac"erdos de consignaci(n con detallistas para incrementar disponibilidad
de bebidas
n!ases '6 '6 es material adec"ado para presentaciones de gran litra*e
Apariencia ;a apariencia es "na 8erramienta e0ecti!a de atracci(n de !entas9 "n
atracti!o dise%o del prod"cto genera "n incremento en !entas.
'restigio
de marca
H"sca incrementar el prestigio de marca a tra!=s de p"blicidad con
=n0asis en la di0erenciaci(n por calidad y en promociones.
'romociones ;as promociones son "n 0actor importante de promoci(n de !entas. Rtil
para GamarrarJ al cliente con el prod"cto.
$dentidad
Nacional
Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C9 4 y
Combinaci(n
con licor
;an1amiento de bebidas alco8(licas preparadas
La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta a"a#o #unto a las curvas
antes mostradas$
Crvas de valor de los paradigmas actales
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Elementos del prodcto
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Caras y prestigiosas "<"rands Aaos
Industrias Aaos rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio
entre las marcas caras y prestigiosas y las "<"rands$ %e dierencia de las "<"rands por la
calidad del producto' el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional
y se dierencia de las "e"idas caras con un menor precio y un n(mero limitado de
presentaciones con nasis en los tamaos amiliares$
Tiendas de conveniencia
Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos entran a competir directamente con las
tiendas' pulper)as o "odegas -de es!uina.$ La estrategia de competencia se "asa en romper
con el paradigma de negocio e*istente para estas tiendas$
2aradigma actual
Elemento Lgi! !tu!l
'rod"ctos de
primera
necesidad
'rod"ctos incl"idos en la canasta b)sica 0amiliar.
'rod"ctos
de calidad
No se o0rece respaldo a la calidad de los prod"ctos !endidos.
'recios *"stos 'recios m)s ele!ados ?"e los s"permercados por compras en pe?"e%os
!ol:menes y m)rgenes "nitarios 0i*os
,enta de
comida corrida
;imitado a alg"nos casos.
Cercan<a a
los clientes
6rato personali1ado y 0amiliar. /e1cla de prod"ctos no necesariamente
responde a re?"erimientos del cliente.
-er!icios
adicionales
Jinguno$ Lorarios limitados$
-er!icio r)pido mpleado acerca a cada cliente la mercader<a ?"e se desea comprar
Crvas de valor de los paradigmas actales " el nevo paradigma de Indstria A#a#os
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Caras y prestigiosas "<"rands Aaos Juevo paradigma < Aaos
Juevo paradigmaI tiendas de conveniencia de Industrias Aaos
Elemento
Nue"! lgi!
'rod"ctos de
primera
necesidad
-e centra en prod"ctos de primera necesidad incl"idos en la canasta
b)sica 0amiliar. stos prod"ctos sir!en de ganc8o para atraer clientes ?"e
pr"eben las bebidas.
'rod"ctos
de calidad
Re0"er1a imagen de calidad de las bebidas comerciali1ando :nicamente
prod"ctos de calidad comprobada y ser!icios de !alor agregado.
'recios *"stos 'recios de prod"ctos !endidos son congr"entes a las de las bebidas y
acordes a los segmentos C9 4 y .
,enta de
comida corrida
Consideramos ?"e la !enta de comida corrida9 por ser "n r"bro rentable9
p"ede generar ingresos considerables para esta n"e!a di!isi(n de
negocio9 as< como atraer a?"el segmento del mercado ?"e b"sca "na
opci(n de comida r)pida y econ(mica.
Cercan<a a
los clientes
,enta directa en tiendas de con!eniencia estrec8a relaci(n con
cons"midores. -e gana retroalimentaci(n para orientar constantemente
la estrategia de marFeting de las marcas seg:n s" comportamiento en el
mercado.
-er!icios
adicionales
-er!icios de con!eniencia al cliente: pago de recibos de ser!icios
@tel=0ono9 l"19 ag"a potableA y ca*eros a"tom)ticos. >orarios corridos las
25 8oras del d<a.
-er!icio r)pido 4ise%o y estr"ct"ra de a"toser!icio red"ce tiempo re?"erido por el
cliente en la compra y empleados necesarios para s" atenci(n.
Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos integran el concepto de precios #ustos y
garant)a de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muc&as
instalaciones con &orarios e*tendidos corridos$
Crvas de valor de los paradigmas actales " el nevo paradigma de Indstria A#a#os
2roductos de
primera necesidad
2roductos de
calidad
2recios #ustos 3enta de comida
corrida
Cercania a los
clientes
%ervicios
adicionales
%ervicio rapido
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2aradigma actual Juevo paradigma < Aaos
ise%o $dealizado ise%o $dealizado
%e sigue el modelo de diseo ideali/ado propuesto por +ussell L$ AcHo en Creating the
Corporate #uture para crear una visi,n ideali/ada de Industrias Aaos$ En primera
instancia' se desarrolla un modelo sin restricciones y luego se acota con las tres propiedades
re!ueridas para lograr' no un sistema ideal' sino un sistema !ue persiga los ideales !ue se
pretendenI un sistema con el cual se reempla/ar)a el sistema actual si esto pudiera &acerse$
Seleccin de la misin
La misi,n !ue se presenta tiene el o"#etivo de &acer e*pl)citos los ideales a los !ue Industria
Aaos se dedicar$
-%er la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de
productos de consumo de mayor *ito a nivel latinoamericano con un
destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de
"a#o costo y de e*celente calidad$.
Propiedades del dise-o idealizado
Las propiedades !ue se listan son el resultado de una sesi,n de tormenta de ideas y
consenso respecto a las caracter)sticas !ue la empresa ideal de"e tener para !ue sea
competitiva y responden a las estrategias propuestas en la %ecci,n 3III$ %e listan
organi/adas "a#o varios dierentes enca"e/ados para asegurarse de a"arcar todos los
aspectos del negocio$
1$ El negocio$ MNu tipos de productos o servicios de"er proveer la empresaO MNu
caracter)sticas especiales de"en tenerO
La gama de productos producidos por Industrias Aaos incluye las "e"idas gaseosas
!ue producen actualmente en las categor)as Cola' Amarilla y Eantas)a$ Las marcas de
mayor volumen e*isten en versi,n light y &ay uerte componente de regionalismo de
los sa"ores acorde a la localidad$ Las presentaciones e*istentes van desde tamaos
pe!ueos para el p("lico escolar &asta tamaos amiliares$ Fam"in se producen
"e"idas alco&,licas preparadas' por e#emplo' ron con cola y aguardiente con cola$
Fodos los productos estn dirigidos a los segmentos con capacidad de compra
limitada$
En cuanto a servicios' la empresa provee servicios de consultor)a para empresas
pe!ueas en crecimiento e internacionali/aci,n$
La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos
segmentos de mercado a los !ue dirige sus productos$ Las tiendas no solo venden
sus productos sino tam"in una amplia gama de productos de primera necesidad$
2. ;os mercados y el mercadeo. S4(nde9 c(mo9 ?"i=n y en ?"= t=rminos deben
!enderse los prod"ctos o ser!iciosT SU"= pol<ticas de precios deben aplicarT
El mercado en que la empresa se desarrolla es el mercado
Latinoamericano. Actualmente ya participa en Per (lugar de origen),
Mxico, Ecuador y Veneuela y se expande a !olom"ia, !#ile y $rasil
en primer instancia y gradualmente al resto de latinoamerica.
%ndustrias A&a&os continuar' su posicionamiento en los sectores de
"a(os recursos, sector en donde cuenta con un )uerte posicionamiento.
Los productos de %ndustrias A&a&os ser'n comercialiados a tra*s de
los canales regulares y+o tradicionales de *enta a donde llegar'n a
tra*s de los distri"uidores particulares con los que est'n
estratgicamente relacionados. Asimismo %ndustrias A&a&os llegar' a
sus clientes a tra*s de su cadena de tiendas de con*eniencia lo que
le permitir' generar una mayor red de puntos de *enta a ni*el
nacional.
La pol,tica de precios que utilia %ndustrias A&a&os continuar' siendo
la de "rindar a sus clientes productos de "uena calidad a "a(os
precios, precios que se logran por )actores como su "a(o costo de
distri"uci-n, su no dependencia de royaltys o )ranquicias al poseer su
marca propia, entre otros )actores explicados anteriormente.
3$ 1istri"uci,n$ MC,mo de"en distri"uirse los productos de la empresa desde el lugar de
producci,n &asta el intermediario y los clientes inalesO
La empresa de"er' realiar la distri"uci-n de sus productos mediante
la terceriaci-n. Esta organiaci-n de las redes de distri"uci-n permite
llegar a mltiples puntos de *enta del mercado o"(eti*o (segmentos !,
. y E) sin una in*ersi-n en acti*os con lo cual se logra una estructura
de costos que permite utilidad an *endiendo el producto a "a(o
precio.
7n 0actor importante es ?"e la empresa debe estar en constante monitoreo
del crecimiento de s" mercado a 0in de reali1ar modi0icaciones en la
1oni0icaci(n de s" red de distrib"ci(n y as< 8acer m)s e0iciente la
distrib"ci(n de s"s prod"ctos. sta 1oni0icaci(n debe reali1arse c"idando de
?"e no se traslapen las 1onas c"biertas por los distrib"idores para e!itar
con0lictos ?"e per*"di?"en la estabilidad de este canal de distrib"ci(n.
;a red de distrib"ci(n esta comp"esta de pe?"e%os microempresarios ?"e
con s"s propios !e8<c"los se encargan de retirar el prod"cto de los
almacenes de la empresa y lle!arlos a los di0erentes p"ntos de !enta de
ac"erdo a la 1oni0icacion estip"lada. -i bien9 la estrategia de la empresa no
es encargarse de la distrib"ci(n de s" prod"cto9 si tiene ?"e aseg"rarse ?"e
los integrantes de s" red de distrib"ci(n brinden "n ser!icio de calidad y
e0iciente a 0in de no crear descontento y malestar en s"s p"ntos de !enta.
sta misma red de distrib"ci(n se encarga de abastecer de prod"ctos a las
tiendas de con!eniencia9 con lo c"al se e!ita inc"rrir en mayores costos de
distrib"ci(n y transporte. ;a empresa concentra todas s"s compras de
mercader<a en s"s almacenes desde donde9 al ig"al ?"e s"s bebidas
gaseosas9 se distrib"yen a s" cadena de tiendas de con!eniencia.
4$ %ervicios del producto$ MC,mo' !uin y ad,nde de"e drsele servicio a los productosO
MNu arreglos de"en &acerse para las devoluciones' cam"ios' recuperaci,n o disposici,nO
Con el ob*eti!o de mantener ni!eles adec"ados de atenci(n al cliente9 la
empresa implementa b"1ones electr(nicos as< como call centers donde
tanto el minorista como el cliente 0inal p"eden reali1ar pedidos y 8acer
llegar s"gerencias yKo ?"e*as tanto del prod"cto como del ser!icio brindado.
sto permite a la empresa estar al tanto de la e0iciencia de s" cadena de
distrib"ci(n as< como de la calidad y de c(mo esta siendo percibido s"
prod"cto. Con esta in0ormaci(n la empresa p"ede reali1ar las
modi0icaciones necesarias en el momento oport"no en a?"ellos p"ntos ?"e
est=n per*"dicando el desarrollo de s" prod"cto.
Adicionalmente9 en las tiendas de con!eniencia se p"ede recibir y procesar
los pagos de di!ersos ser!icios como son la electricidad9 ag"a9 tel=0ono
entre otros. ;o c"al ay"da a captar mayor n:mero de clientes debido a los
ser!icios adicionales ?"e dan "n mayor !alor agregado a los cons"midores
0inales. 'or otro lado9 esta cadena de tiendas de con!eniencia o0rece
prod"ctos re0rigerados a di0erencia de gran parte de s"s competidores ?"e
no tienen acceso a este ser!icio9 o en s" de0ecto cobran "n recargo
adicional por estos.
&. 'rod"cci(n. SC(mo y d(nde deben prod"cirse los prod"ctosT SC(mo deben
estar dise%adas las plantas de prod"cci(nT SU"= tan grandes deben serT SU"=
tipo de energ<a debe "sarseT SU"= tanta integraci(n !ertical debe existirT
Los productos de"en ser producidos por personal de la propia
empresa los cuales cuentan con una alta preparaci-n especialiada en
la ela"oraci-n y desarrollo de todo tipo de "e"idas gaseosas as, como
personal tcnico especialiado en el mane(o y mantenimiento de la
maquinaria y equipos. /e de"e asegurar que las plantas se encuentren
u"icadas estratgicamente a )in de lograr e)iciencias tanto en la
distri"uci-n de sus productos como en el mane(o de insumos a )in de
mantener una estructura de costos es"elta.
Adicionalmente, se de"e estar en continua reno*aci-n de maquinaria,
a )in de mantenerse a la *anguardia de los ltimos desarrollos
tecnol-gicos en la ela"oraci-n de "e"idas gaseosas. Es importante
mencionar, especialmente en este punto, que la producci-n de"er' de
cumplir con est'ndares de calidad y de protecci-n al medio am"iente
como los son el %/0 1222 y 34222.
En cuanto a las tiendas de con*eniencia, la empresa realia compras a
sus pro*eedores en grandes *olmenes a )in de poder o"tener
descuentos con lo cual podr' llegar a su mercado o"(eti*o con
productos mas "aratos que los o)recidos por el resto de las peque&as
tiendas independientes que no tienen acceso a estos "ene)icios.
6$ %ervicios de soporte$ MNu servicios de soporte de"en proveerse internamente y
e*ternamenteO MLas unidades !ue usan los servicios internos de"en pagar por ellosO
.ado que se "usca conser*ar costos "a(os en la empresa para poder
competir por costo, la organiaci-n de"e contar con una plana
peque&a de empleados, quienes de"en ser especialistas, las personas
id-neas para generar *alor a la empresa.
Las )unciones de apoyo, tales como recursos #umanos, conta"ilidad,
limpiea y seguridad de"en ser su"contratadas para no cargar con
costos )i(os innecesarios. As, mismo, a la )unci-n de distri"uci-n se le
considera como un ser*icio de soporte. Por medio de la
su"contrataci-n se puede penetrar en los nue*os mercados en un
menor plao de tiempo sin incurrir en una )uerte in*ersi-n.
Para su"contratar los ser*icios de soporte se de"e #acer una pro)unda
e*aluaci-n de las alternati*as existentes en los mercados, de modo
que se pueda optar por opciones adecuadas y e)icientes para el
desarrollo de la empresa.
7. 3rgani1aci(n y administraci(n. SC(mo debe estar organi1ada la empresaT
SC(mo se mide el rendimiento de las "nidadesT SU"= a"toridad y responsabilidad
debe otorgarse a cada ni!el gerencialT SU"= tipo de rec"rsos controla el gerente
a cada ni!elT
La organiaci-n de"e tener la menor plana posi"le, como se explica en
el punto anterior, las acti*idades de soporte de"en ser su"contratadas
para reducir los costos )i(os. /in em"argo, los miem"ros de la
organiaci-n de"en ser seleccionados de manera tal que sean id-neos
para las )unciones que desempe&en, de"en generar *alor para la
empresa. /e de"e optar por un en)oque #acia el mercado, "rindando a
los consumidores o"(eti*os (segmentos !, . y E), productos adecuados
a sus capacidades de pago, necesidades, gustos y pre)erencias. /e
de"e medir constantemente que los productos o)recidos concuerden
con los esperados por el mercado.
Al ser una empresa )amiliar, los directores de cada regi-n puede ser
un miem"ro de la )amilia, sin em"argo los expertos en las )unciones
cla*es, como producci-n y mercadotecnia de"en ser contratados como
mencionamos anteriormente. Estructuralmente la organiaci-n de"er'
seguir un modelo #,"rido de agrupamiento estratgico. En un plano,
est' organiada por 'rea geogr')ica ya sea por pa,s o por regi-n del
pa,s de acuerdo al tama&o y *aria"ilidad dentro del mercado que
atiende con el prop-sito de adecuar la o)erta de ser*icios y productos
a las particularidades del cliente. .entro de cada 'rea geogr')ica #ay
un agrupamiento por producto, espec,)icamente, "e"idas
car"onatadas, "e"idas alco#-licas y tiendas de ser*icio. En el plano
corporati*o, existen tam"in grupos especialiados por acti*idad que
sir*en a todas las operaciones, por e(emplo, durante el arranque,
lanamiento de productos, reclutamiento, implementaci-n de sistemas
de in)ormaci-n, etc. 5no de los grupos especialiados es el
responsa"le de la administraci-n del conocimiento de la corporaci-n.
La empresa de"e tener una cultura orientada a la e*aluaci-n del
personal segn el cumplimiento de o"(eti*os, el personal de"e
desempe&arse de tal )orma que se logren o se superen las metas
)i(adas y de"en estar consientes desde su incorporaci-n a la empresa
de que de no cumplir con los o"(eti*os cierto numero de *eces, de"en
retirarse de la empresa, se "usca )ormar equipos de tra"a(o lideres,
'giles y e)icientes para competir con las empresas locales existentes.
!ada grupo de tra"a(o de"e contar con la capacidad de tomar sus
propias decisiones, de este modo tiene total responsa"ilidad por los
resultados o"tenidos.
.. 'ersonal. SU"= pol<ticas y pr)cticas deben aplicarse al recl"tamiento9
contrataci(n9 orientaci(n9 compensaci(n e incenti!os9 bene0icios9 promociones9
desarrollo de carrera9 *"bilaci(n del personalT
El personal contratado por %ndustrias A&a&os de"e de ser el mas
capacitado posi"le con una *isi-n clara so"re el )uturo del sector y con
un conocimiento claro de las pol,ticas y o"(eti*os de la empresa.
El proceso de reclutamiento de"er' de estar di*idido en tres clases6 3)
reclutamiento de personal para desarrollarlo en la empresa, 7)
e(ecuti*os con conocimiento del mercado y con una mentalidad de
lideres y 8) gerentes exitosos en sectores de consumo masi*o y de
"a(os recursos que puedan pro*eer a la empresa de una *isi-n
re*olucionaria en cuanto a la direcci-n que de"e de tomar el negocio.
La empresa "rinda a sus e(ecuti*os (-*enes posi"ilidades de desarrollo
interesantes en el tema de internacionaliaci-n, "rind'ndoles la
oportunidad de desarrollarse en di)erentes mercados que a"arcan una
serie de pa,ses tales como Mxico, Veneuela, ecuador y Per,
esperando en el mediano plao incrementar esta o)erta de desarrollo
la"oral internacional.
9. 2inan1as. SC(mo deben 0inanciarse las in!ersiones y acti!idades corporati!asT
SU"= pol<ticas deben aplicarse al otorgamiento de de"da y cr=ditoT SU"=
mediciones de rendimiento 0inanciero deben emplearseT
Para )inanciar el crecimiento e internacionaliaci-n, %ndustrias A&a&os
puede *ol*erse p"lica, es decir, *ender acciones en el mercado u
otorgar acciones a sus e(ecuti*os como incenti*o y+o realiar alianas
estratgicas con in*ersionistas locales en los pa,ses donde tengan
pre*isto incursionar.
En el sistema )inanciero la empresa de"e lograr reestructurar su
deuda de corto plao a largo plao en "usca de me(orar la tasa de
intereses y mantener l,neas de crdito auto liquida"les.
!onser*ar )inanas sanas e*aluando cuidadosamente las solicitudes
de crdito por parte de los distri"uidores y clientes. 5n rasgo
caracter,stico de los segmentos o"(eti*o de los productos de A&a&os
es que mane(an principalmente e)ecti*o.
10. 'ropietarios. SU"i=n debe ser d"e%o de la empresaT SU"= tipo de *"nta
directi!a debe tener la empresaT SU"= responsabilidades debe tenerT SC(mo
debe operarT
!onser*ar el control )amiliar de la empresa para garantiar que se
persiguen los o"(eti*os de los )undadores. La internacionaliaci-n
o"liga a la participaci-n de otros in*ersionistas pero la )amilia
)undadora mantiene la participaci-n mayoritaria de los negocios.
.esde el centro corporati*o, mane(ado por la )amilia A&a&os, se dictan
las l,neas estratgicas para todas las operaciones. Las (untas
directi*as de cada pa,s deciden so"re aspectos t'cticos y operati*os.
11. /edio Ambiente. SU"= responsabilidades debe as"mir la empresa en c"anto a
s" entorno social y 0<sicoT SC(mo debe relacionarse la empresa con los di0erentes
ni!eles de gobierno y los gr"pos de inter=s rele!antesT
9iene certi)icaci-n en trminos am"ientales, como %/0 34222. /e
reponsa"ilia del ciclo de *ida completo del producto, promo*iendo y
participando como concentrador en programas de recolecci-n de
en*ases de PE9 para "uscar una disposici-n adecuada del desperdicio.
En acuerdos con escuelas, se patrocinan acti*idades e instalaciones
deporti*as, )amiliares y recreati*as a cam"io de exclusi*idad en la
*enta de "e"idas dentro del plantel.
/e tienen relaciones )a*ora"les con las autoridades. En particular, con
la autoridad )iscal se tiene una "uena imagen.
(ise-o detallado
En esta secci-n se a"orda lo que la organiaci-n de"e #acer para tener
las propiedades del dise&o recin descrito. /e sigue el esquema y orden
de su"t,tulos de la secci-n anterior para asegurar la congruencia y
)acilitar la lectura.
1$ El negocio$
Esta"lecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para "e"idas light$
Esta"lecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la ela"oraci,n de
"e"idas alco&,licas preparadas$
1esarrollar la unidad de negocios !ue prestar el servicio de consultor)a en
crecimiento e internacionali/aci,n contratando para el principal puesto administrativo
una persona con e*periencia en servicios de consultor)a y esta"leciendo un
mecanismo para la administraci,n del conocimiento ganado en Aaos$
1esarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando en para el
puesto e#ecutivo superior una persona con e*periencia en negocio de supermercados
yKo tiendas de autoservicio$ Es undamental !ue se desarrollen los proveedores de los
productos !ue se surtan en la tienda$
2. ;os mercados y el mercadeo.
>acer "na e!al"aci(n pro0"nda de los mercados de ;atinoam=rica para
determinar el potencial de cada "no y establecer "na priori1aci(n.
3$ 1istri"uci,n$
Consolidar la relaci,n con los distri"uidores su"contratados por medio de la creaci,n
de lealtad e incentivos$
1esarrollar sistemas de inormaci,n para la coordinaci,n del dispatching y routing
para una administraci,n ms eiciente de la distri"uci,n y el control y supervisi,n de
las actividades de los contratistas$
4$ %ervicios del producto$
1esarrollar sistemas de inormaci,n para el mane#o de la e*periencia del cliente
;C+4=I colocaci,n y seguimiento de ,rdenes para clientes inales y administradores
de las tiendas de conveniencia y captaci,n de retroalimentaci,n$
Esta"lecer relaciones con las empresas u organi/aciones cuyos pagos podrn
reali/arse en las tiendas de conveniencia$
&. 'rod"cci(n.
A0iliaci(n a asociaciones del r"bro para tener acceso a in0ormaci(n propia
de la ind"stria: e?"ipo9 cadena de s"ministro9 distrib"ci(n9 tendencias.
4esarrollo de "n programa de calidad con !ista a "na certi0icaci(n $-3.
6$ %ervicios de soporte$
1esarrollar sistemas de inormaci,n para el surtido de las tiendas a partir de datos
originados en el punto de venta$
Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de soporteI recursos
&umanos' conta"ilidad' limpie/a y seguridad$
7. 3rgani1aci(n y administraci(n.
4e0inir claramente las 0"nciones cla!e no delegables ?"e deben
desempe%arse por empleados de la empresa.
4esarrollar "na c"lt"ra de traba*o en e?"ipos a"todirigidos parar proyectos
de desarrollo de calidad9 medio ambiente9 internacionali1aci(n9 desarrollo
de sabores9 in!estigaci(n de mercados9 etc.
.. 'ersonal.
2ormali1ar el sistema de promoci(n de p"estos por tiempo de ser!icio
dentro de la empresa y de compensaci(n por logros.
9. 2inan1as.
2ormali1ar el sistema de opciones de acciones para los e*ec"ti!os.
10. 'ropietarios.
H"scar aliados estrat=gicos en los pa<ses donde se pretende ingresar.
11. /edio Ambiente.
4esarrollar el e?"ipo de implementaci(n de $-3 15000 a contin"aci(n del
logro de la certi0icaci(n $-3 9000.
stablecer relaciones con compradores de '6 para "so como comb"stible
alternati!o o para recicla*e.
2ormali1ar relaciones de excl"si!idad con esc"elas e instit"ciones
ed"cati!as.
4esarrollar "n programa de lobying con las a"toridades g"bernamentales9
en partic"lar 0iscales.
)estriccin del dise-o
Por medio de la restricci-n del dise&o idealiado en tres ni*eles se "usca
a(ustarlo de manera de asegurar que no escapa a la realidad del entorno
que la en*uel*e y so"re el que tiene in(erencia. Este e(ercicio, por un
lado con)irma lo que de"e #acer la organiaci-n para lograr un estado
ideal en trminos de competencias cla*e y estrategias y por otro,
:protege; al estratega de #acer una propuesta no realista y por lo tanto
de di),cil di)usi-n y aceptaci-n.
3. <acti"ilidad tecnol-gica.
Este requerimiento se re)iere a que el dise&o no incorpore ninguna
tecnolog,a que actualmente sea imposi"le de utiliar, como es el caso
con el dise&o que se #a planteado. .e #ec#o, los aspectos
tecnol-gicos del dise&o idealiado solamente contemplan tecnolog,a
de in)ormaci-n existente para el control del ruteo y despac#o, la
administraci-n de la relaci-n con el cliente y el mane(o del
conocimiento (=M).
7. Via"ilidad operati*a.
El sistema propuesto ser,a capa de so"re*i*ir si se tra(ese a
existencia pues se #a cuidado de considerar las incertidum"res del
entorno y acciones de la competencia que pudieran amenaar la
propuesta y se #an incluido acciones que respondan al riesgo que las
condiciones cam"iantes imponen. El quid del dise&o propuesto es
di*ersi)icar el riesgo asociado a la permanencia en la industria de
"e"idas gaseosas nicamente por lo que se considera que es
econ-micamente sustenta"le.
8. !apa de r'pido aprendia(e y adaptaci-n
5no de los aspectos que pretende me(orar el dise&o idealiado
respecto a la gesti-n actual de %ndustrias A&a&os es la de lograr
mayor control so"re las )unciones de distri"uci-n del producto, esto
con el prop-sito de e*aluar las decisiones tomadas. Por otro lado, el
desarrollo de equipos de tra"a(o autodirigidos para proyectos
especiales, incluido el proyecto de implementaci-n del nue*o modelo
de negocios, da a la organiaci-n un mecanismo de resoluci-n para los
asuntos que sur(an durante la operaci-n diaria.
Capacidades clave de la empresa idealizada
A ra, del listado comprendido en el .ise&o .etallado, es e*idente que
%ndustrias A&a&os de"e desarrollar ciertas competencias cla*e en
complemento a las actuales para ser la empresa ideal. .ic#as
competencias se descri"en a"a(o.
3. 9ra"a(o en equipos autodirigidos
Los equipos ser'n asignados a los proyectos especiales y estar'n
)ormados por empleados de *arias )unciones. 9endr'n a cargo la
)ormulaci-n y lanamiento de proyectos de internacionaliaci-n,
certi)icaciones de calidad, certi)icaci-n medioam"iental, tecnolog,a de
in)ormaci-n, entre otros.
7. Administraci-n del conocimiento
/e re)iere a la capacidad de almacenar, estructurar y di*ulgar el
conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales
y de las acti*idades diarias de distri"uci-n, *entas, relaciones con los
grupos de inters.
An"lisis de escenarios
efinicin de los escenarios efinicin de los escenarios
Los escenarios del uturo' !ue se conci"en conceptualmente con el prop,sito de e*teriori/ar
y estructurar una visi,n de la arena competitiva en !ue la empresa se u"icar' se limitan
primero en trminos temporales' geogricos y del negocio$
'lcances
El marco de tiempo en !ue se u"ican los escenarios presentados es en el mediano pla/o ;5
aos a 8 aos a partir de la ec&a=$ ?eogricamente estn limitados a Latinoamrica$ %e
reieren en particular al negocio de "e"idas$
+uerzas impulsoras
%e identiican como uer/as impulsoras las tendencias o"serva"les e incertidum"res !ue
moldear)an la arena competitiva$ En orma resumida' se listan sin un orden particular las
tendencias e incertidum"res descu"iertas en el desarrollo de este tra"a#o$
Consolidaci(n de la ind"stria de bebidas en "nas pocas empresas grandes
Col"si(n entre las empresas grandes para protegerse de empresas
pe?"e%as 0"erte posicionamiento en nic8os de mercado
standari1aci(n del prod"cto con el precio como :nico 0actor de decisi(n de
compra
4a%o a la imagen de las bebidas gaseosas
$ncremento en el cons"mo per c)pita de bebidas en ;atinoam=rica
;egislaci(n proteccionista de la ind"stria nacional ?"e pro8<ba o encare1ca
la participaci(n de empresas extran*eras
;egislaci(n des0a!orable en t=rminos de aranceles sobre las materias
primas9 a1:car en partic"lar e imp"estos selecti!os al cons"mo
Como principales incertidum"res' a!uellas !ue llevar)an a Industrias Aaos a tomar
decisiones estratgicas marcadamente dierentes' se identiican de entra la lista de arri"a' las
siguientesI
1$ nivel de consumo per cpita de "e"idas em"otelladas
2$ apertura comercial de los mercados de Latinoamrica
(escripcin de los escenarios
La"iendo escogido las principales incertidum"res' se u"ican gricamente los escenarios en
un sistema de cuadrantes$
En la construcci,n de los escenarios' conceptualmente' se supone !ue tanto el nivel de
consumo como la apertura comercial se dar)an simultneamente en todos los mercados$ %in
em"argo' en su aplicaci,n para la toma de decisiones' es claro !ue el modelo de"e
considerar el mercado puntual so"re el cual se pretende decidir$
Alto consumo
$% Mndo Cola &% Segro en casa
4ercado
internacional
a"ierto
. $ntensa competencia
. No proteccionismo
. Alian1as estrat=gicas
. Alto poder ad?"isiti!o
. 'recios 0a!orables
. H"ena imagen
. 'oca competencia
. xplotaci(n de nic8os
. Alto poder ad?"isiti!o
. 'recios 0a!orables
. H"ena imagen
4ercado
internacional
cerrado
'% El desa!(o )% *olviendo al pasado
. Competencia media
. No proteccionismo
. Ha*o poder ad?"isiti!o
. 'recios des0a!orables
. /ala imagen
. 'oca competencia
. Col"si(n
. Ha*o poder ad?"isiti!o
. 'recios des0a!orables
. /ala imagen
@a#o consumo
3olviendo al pasado
Es el escenario caracter)stico de los pa)ses latinoamericanos entre los aos 5B y 8B del siglo
PP en donde &ay pro&i"ici,n a las importaciones con el o"#eto de proteger la industria local
pero sin un programa nacional de desarrollo !ue capacite a la po"laci,n para ser
tcnicamente capa/ de sustituir las importaciones$ El resultadoI econom)as reprimidas con
ingresos per cpita !ue no permiten el consumo de "ienes !ue no sean de primera
necesidad$ Las pocas empresas !ue siguen teniendo inters de participar en el mercado se
lo -reparten. para so"revivir$
El desa)o
Las empresas con capacidad inanciera para &acerlo operan en pe!uea escala en varias
partes del mundo' estrategia con sustenta"ilidad cuestiona"le dado el "a#o precio de las
"e"idas o se &an consolidado como empresas regionales$ El desa)o consiste precisamente
en incentivar el consumo en un mercado mundial !ue se piensa tiene potencial$
%eguro en casa
El cierre comercial de los pa)ses limitar)a a las empresas al mercado del 2er($ Aun!ue el alto
consumo ser)a un atractivo para los nuevos entrantes' la competencia ser)a "a#a por!ue
&a"r)a eno!ue de cada empresa &acia ciertos segmentos y reas geogricas$ Este
escenario es el !ue e*isti, en 2er( &asta la internacionali/aci,n de Aaos y Lindley$
4undo Cola
El -mundo cola. es el para)so de las empresas de gaseosas$ El alto consumo' precio
avora"le y escala mundial del negocio da espacio para !ue todos los participantes puedan
participar en condiciones econ,micas avora"les$ La competencia se intensiicar)a a medida
el mercado mundial se vaya saturando$
&bicacin del dise%o idealizado en los escenarios &bicacin del dise%o idealizado en los escenarios
La"iendo descrito los escenarios ms acti"les de ocurrir' se a"strae la empresa en su
diseo ideali/ado de su entorno actual y se u"ica en tres de los escenarios para plantear las
estrategias !ue se tomar)an de darse dic&os escenarios$
El desa)o
Este es otro escenario negativo para Industrias Aaos$ Como estrategia para ganar
participaci,n del "a#o consumo de "e"idas de"er "uscar incentivar el consumo oreciendo
un producto ms uncional !ue emocional' enri!uecindolo con vitaminas' minerales y
energticos naturales' por e#emplo' a un precio "a#o$
%eguro en casa
1e darse este escenario' la empresa de"er e*pandir su oerta dentro del 2er( en dos
sentidos para satisacer los o"#etivos de crecimientoI diversiicando la cartera de productos
!ue orece ;para lo cul la e*istencia de la cadena de tiendas de conveniencia otorga un
ve&)culo de ensayo e*cepcional= y penetrando los segmentos A y @ de consumidores de
"e"idas$ Este segundo punto vendr)a ms "ien como una necesidad !ue como un deseo
pues rompe la estrategia !ue se &a a corto pla/o para la empresa$
4undo Cola
El 4undo Cola es el escenario ad hoc al diseo ideali/ado' consecuentemente la estrategia
en este caso ser)a seguir el empu#e de internacionali/aci,n con eno!ue e*clusivo en el nic&o
de mercado para cuya atenci,n Industrias Aaos &a desarrollado una competencia clave$
&eerencias
4ay9 L.-.C 4.I. Reibstein y R.. L"nt8er GM8arton on 4ynamic Competiti!e
-trategy V Assesing Competiti!e ArenasJ. Io8n Miley W -ons9 $nc.9 .77. 1997.
/,everae $ar%ets in Latin 'merica to 012134 Promar International5 EE4664 01114
2oOFs9 Carlos G;a 'ersonalidad de 7na LaseosaJ. 4at"m $nternacional -.A.9 'er:.
G'er0il Corporati!o V $nd"strias A%a%os9 -.A.J. /aximixe9 'er:. Abril 2002.
GReporte sectorial V LaseosasJ. Hanco Miese -"dameris9 'er:. I"lio 2002.
GRiesgos de mercados V Hebidas LaseosasJ. /aximixe9 'er:. -eptiembre 2002.
Gmbotelladora ;atinoamericana9 -.A.J. Apoyo W Asociados9 'er:. 3ct"bre 2002.
AcFo009 R.;. GCreating t8e Corporate 2"t"reJ. 68e M8arton -c8ool9 7ni!ersity o0
'ennsyl!ania.
NK Gl dise%o de la organi1aci(n como arma competiti!a.J 3ct"bre 199+.
7nited -tates 4epartment o0 Agric"lt"re: 2ood9 N"trition and Cons"mer -er!ices
8ttp:KKOOO.0ns."sda.go!K0ncsK
National -o0t 4rinF Association
8ttp:KKOOO.nsda.orgK
68e Coca-Cola Company
8ttp:KKOOO2.coca-cola.comKindex.8tml
Coca-Cola 'er:
8ttp:KKOOO.coca-cola.com.pe
'epsiCo
8ttp:KKOOO.pepsico.comK
AR3U: *"st-drinFs.com
8ttp:KKOOO.*"st-drinFs.comKindex.aspTcX1
Re0res8ments Canada
8ttp:KKOOO.so0tdrinF.caK
Ttulo: ANLISIS INDUSTRIAS AAOS (KOLA REAL)
Aportado por: Rigoberto Conde - [email protected]

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