TEORIA DE LA EQUIDAD

TEORIA DE LA EQUIDAD
El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.

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Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben

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Stacey Adams plantea " teora de la equidad que sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones de su razn de esfuerzo-recompensa y la razn de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas.

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En otras palabras ms simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un empleado respecto de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) Segn la teora, la bsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una slida y productiva relacin que se logra con el empleado.

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El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la misma.

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Los empleados hacen comparaciones de los insumos y los resultados de sus puestos en relacin con los de otros. Percibimos lo que obtenemos de un puesto (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos), y luego comparamos nuestra relacin resultados-insumos con la relacin resultados-insumos de otras personas en nuestra misma situacin.

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Cuando vemos que la relacin es desigual, experimentamos tensin por la equidad. J. Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensin negativa proporciona la motivacin para hacer algo que corrija la situacin. El punto de referencia que elija el empleado agrega ms complejidad a la teora de la equidad.

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Si percibimos que nuestra relacin es igual a la de las otras personas con las que nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad o equilibrio. Percibimos que nuestra situacin es justa, que prevalece la justicia.

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Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin: 1. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organizacin en la que trabaja actualmente.

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2. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la organizacin en la que trabaja actualmente. 3. Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 4. Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja el empleado.

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De esta forma, los empleados pueden compararse a si mismos con amigos, vecinos, compaeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos.

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Basados en la teora de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad, tienden a tomar una de seis alternativas. 1. Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo). 2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).

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3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, sola pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms arduamente que los dems). 4. Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, el puesto de Miguel no es tan deseable como yo crea).

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5. Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede ser que no gane tanto como mi cuado, pero estoy ganando mucho ms que mi padre cuando l tena mi edad). 6. Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).

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La teora de la equidad reconoce que los individuos no slo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas.

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Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relacin resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin. Esta tensin proporciona la base para la motivacin.

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Modelo de equidad A la mayora de los empleados les preocupan ms cosas que nicamente la satisfaccin de sus necesidades; tambin desean que su sistema de retribuciones sea justo.

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La cuestin de la justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicolgicas, sociales, as como econmicas) y vuelve an ms compleja la labor administrativa de la motivacin.

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La teora de la equidad de J.Stacy Adams postula que los empleados tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras personas tal como se muestra en esta frmula:

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Se comparan aportaciones y resultados: Son aportaciones todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo: su nivel de estudios, antigedad, experiencia previa de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad y desempeo laboral.

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Los resultados son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador, entre las cuales estn la remuneracin y bonificaciones directas, las prestaciones, la seguridad en el empleo, las retribuciones sociales y las retribuciones psicolgicas.

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Los empleados analizan la justeza de su "contrato" resultados/aportaciones, el cual comparan despus con los de otros trabajadores en puestos similares y aun diferentes. La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse incluso en comparacin con criterios relativamente arbitrarios como la edad, lo que se constata en el siguiente ejemplo:

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Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios pblicos. Durante varios aos sus amigos le aseguraron que poda considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dlares) sobrepasaba su edad. Un ao, cuando ella tena 34, recibi un considerable aumento salarial que coloc sus ingresos en la cifra de 33,865 dlares.

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Durante semanas enteras se sinti frustrada, enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba! Con apenas 135 dlares ms, la compaa habra podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada.

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La remuneracin era un punto de referencia simblico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que inclua su edad junto con sus dems aportaciones de nivel de estudios, experiencia y esfuerzo). Su reaccin es slo una de las tres combinaciones que pueden ser producto de las comparaciones sociales: equidad, sobre pagados y sub pagados.

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Si los empleados perciben equidad, seguirn contribuyendo a aproximadamente el mismo nivel. De lo contrario, Equidad en condiciones de inequidad experimentar tensin, la cual dar origen a la motivacin de reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser fsicas o psicolgicas e internas o externas.

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Si los empleados se sienten sobre pagados, la teora de la equidad prev que Sobrepago experimentarn un desequilibrio en su relacin con su empleador y buscarn la manera de restaurar el equilibrio perdido. Quiz trabajen ms intensamente (lo que equivaldra a la respuesta interna y fsica), desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicolgica), intenten convencer a otros empleados de exigir ms retribuciones (respuesta externa y fsica) o sencillamente elijan a otra persona para efectos de comparacin (respuesta externa y psicolgica).

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Los trabajadores que se creen sub pagados buscan reducir sus sensaciones de Sub pago inequidad a travs del mismo tipo de estrategias, aunque en su caso algunas de sus acciones especficas operan a la inversa. Quiz reduzcan la cantidad o calidad de su productividad, magnifiquen el valor percibido de las retribuciones recibidas o negocien la obtencin de ms retribuciones reales.

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Tambin podran optar por otra persona con la cual compararse (ms favorablemente) o sencillamente abandonar su empleo. En cualquiera de estos casos, reaccionan a la inequidad buscando un equilibrio entre sus aportaciones y sus resultados.

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El conocimiento de las proporciones resultados/aportaciones permite a los administradores predecir parte del comportamiento de sus empleados gracias a la posibilidad de comprender cundo, y en qu condiciones, stos experimentarn inequidad.