JUSTO A TIEMPO Y KANBAN

BAYONA PRADO MIGUEL LEONARDO SANCHEZ URIBE DAYNE MAYERLY SOLANO RUIZ PAMELA ESTEFANIA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLAN DE ESTUDIO EN TECNICO PROFESIONAL EN PROCESOS INDUSTRIALES SAN JOSE DE CUCUTA 2012

JUSTO A TIEMPO Y KANBAN

BAYONA PRADO MIGUEL LEONARDO 1900250 SANCHEZ URIBE DAYNE MAYERLY 1900249 SOLANO RUIZ PAMELA ESTEFANIA 1900234

Trabajo presentado como requisito para la tercera nota

Docente INGENIERA DENNYS LORENA PREZ SILVA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLAN DE ESTUDIO EN TECNICO PROFESIONAL EN PROCESOS INDUSTRIALES SAN JOSE DE CUCUTA 2012

MTODO JUSTO A TIEMPO Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen a medida que son necesarios. No es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta Puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, Si no que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son Muchas y de gran alcance. Eso quiere decir Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.

Se suele asociar la invencin del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva.

Cada lnea reemplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

OBJETIVOS

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Disear sistemas para identificar problemas.

1. PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

2. ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. Eso consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo

3. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

4. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

BASE DE LA CALIDAD EN JUSTO A TIEMPO

PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

MINIMIZAR EL STOCK

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

TOLERANCIA A CERO ERRORES

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT.

METODOLOGA 5 (S)

La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)

CERO PARADAS TCNICAS

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

KANBAN

Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas.

El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

FUNCIONAMIENTO

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el Kanban, o la seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el Kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

REGLAS PARA LA IMPLANTACIN DE LAS TARJETAS KANBAN

Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben cumplirse las siguientes reglas:

REGLA 1. El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.

Para asegurarse de que se cumpla esta regla:

Se prohibir cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin del Kanban. Se prohibir la retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los Kanban.

REGLA 2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.

Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo frecuentes preparaciones de mquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrn de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacin del sistema SMED, ya comentado en apartados anteriores.

REGLA 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos.

El sentido del trmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, aquellas que no responden por completo a la estandarizacin y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. As pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos.

REGLA 4. El nmero de Kanban debe minimizarse.

Puesto que el nmero de Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado elemento, habr que mantenerse tan pequeo como sea posible. La autoridad final para modificar el nmero de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban necesarias. La delegacin de autoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.

El nmero de Kanban a minimizar viene determinado por la expresin: N de Kanban= (Demanda media tiempo de terminacin*Leadtime)/ (Capacidad de los contenedores). Leadtime = Tiempo de retraso en despacho.

REGLA 5. El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda.

Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin.

REGLA 6. Equilibrar la produccin.

Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsiguiente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Es aqu cuando es ms fcil apreciar los componentes bsicos del sistema Kanban, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo. Calidad: "Hacerlo bien la primera vez". Participacin de los empleados.

TIPOS DE TARJETAS KANBAN

TARJETAS DE TRANSPORTE

Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

tem transportado Nmero de piezas por contenedor Nmero de orden de la tarjeta Origen Destino

TARJETAS DE FABRICACIN

Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo tem a fabricar Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

KANBAN DE PROVEEDORES

Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima, con el centro de fabricacin.

Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

KANBAN URGENTE

Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso.

KANBAN DE EMERGENCIA

Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.

KANBAN ORDEN DE TRABAJO

En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo.

KANBAN NICO

Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes.

KANBAN COMN

Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.