Lernskript Human Ressources

1 Unternehmenskultur ........................................................................................................... 5
1.1 Definition Unternehmenskultur........................................................................................ 5
1.2 6 Kernelemente der Unternehmenskultur .................................................................. 5
1.3 Der innere Aufbau der UK ............................................................................................... 5
1.4 Starke und schwache Kulturen ......................................................................................... 5
1.5 Wirkung von UK’s ........................................................................................................... 6
1.6 Kulturwandel möglich? .................................................................................................... 6
1.6.1 Phasen der Kurskorrektur (Kulturwandel) .................................................................... 6
1.6.2 Typischer Verlauf eines Kulturwandels nach Dyer (6 Phasen) ............................. 7
2 Organisation ............................................................................................................................ 7
2.1 Definition Organisation .................................................................................................... 7
2.2 Effektivität und Effizienz ................................................................................................. 8
2.3 2 Grundaufgaben organisatorischer Strukturgestaltung ............................................. 8
3 Organisatorische Differenzierung ........................................................................................... 8
3.1 Organisation nach Verrichtung (funktionale Organisation) ............................................. 9
3.2 Organisation nach Objekten ........................................................................................... 10
3.3 Profit Center ................................................................................................................... 11
3.4 Stab/Linien System ........................................................................................................ 12
4 Organisatorische Integration ................................................................................................. 12
4.1 Integration durch Hierarchie .......................................................................................... 12
4.1.1 Einliniensystem (Rechnung) ....................................................................................... 13
4.1.2 Dimensionen von Hierarchien ..................................................................................... 14
4.1.3 Tief gestaffelte vs. Flache Hierarchien ....................................................................... 14
4.1.4 Vor- / Nachteile der Hierarchie ................................................................................... 15
4.2 Integration durch Selbstabstimmungsregelungen .......................................................... 15
4.2.1 Unterschied klassisch-hierarchische und ‚ideale‘ organisatorische Selbstabstimmung
.............................................................................................................................................. 15
4.2.2 Organisatorische Selbsabstimmungsregelungen ......................................................... 16
4.3.1 Vor- Nachteile Soziale Netzwerke .............................................................................. 18
4.3.2 Aufgaben von Netzwerken (Ebenen) .......................................................................... 18
4.3.3 Merkmale eines Netzwerkes ....................................................................................... 18
4.3.4 Definition Netzwerk .................................................................................................... 19
5 Spezielle Anwendungsformen der Organisation ................................................................... 19
5.1.1 Definition Produktmanagement .................................................................................. 19
5.1.2 Aufgaben Produktmanagement ................................................................................... 19
5.1.3 Organisationsformen d. Produktmanagement ............................................................. 19
1
 5.2.1 Definition Kundenmanagement .................................................................................. 19
5.2.2 Voraussetzungen Kundenmanagement ....................................................................... 20
5.3.1 Definition Funktionsmanagement ............................................................................... 20
6 Netzwerkorganisation............................................................................................................ 20
6.1 Joint Venture .................................................................................................................. 21
6.2 Franchising ..................................................................................................................... 21
6.3 Subunternehmerschaft .................................................................................................... 21
6.4 Die virtuelle Organisation .............................................................................................. 22
6.4.1 Merkmale einer virtuellen Organisation ..................................................................... 22
6.5 Vor- Nachteile Netzwerkorganisationen ........................................................................ 22
7 Macht und Mikropolitik ........................................................................................................ 22
7.1 Drei Gesichter der Macht nach Lukes ............................................................................ 23
7.2 Kernelemente der Machtbildung nach Doppler / Lauterberg ......................................... 23
6 Motivierende Arbeitsgestaltung ............................................................................................ 24
6.1 FIT-Modell der Mitarbeiterzufriedenheit ....................................................................... 24
6.2 Flache Hierarchien ................................................................................................... 24
6.3 Gore-Modell ............................................................................................................. 25
7 Organisationsdynamik ...................................................................................................... 25
7.1 Das Wachstumsmodell von Greiner ................................................................................... 25
8 Systemorientierte Ansätze der Organisationstheorie ................................................. 26
8.1 Systemaspekte des Systemtheoretisch-kybernetischen Ansatzes .................................. 26
8.2 Selbstorganisation vs. Fremdorganisation................................................................ 27
9 Beschränkt-rationale Entscheidungen .............................................................................. 27
9.1 Das Konzept der begrenzten Rationalität ....................................................................... 27
9.2 Entscheidungen nach dem Mülleimer-Modell ......................................................... 28
10 Organisationales Lernen ............................................................................................... 29
10.1 Drei Lernebenen nach Argyris und Schein .................................................................. 29
10.2 Das Rad des Lernens ................................................................................................ 29
Skript 2 ..................................................................................................................................... 30
11 Personalbeschaffung............................................................................................................ 30
11.1 Externen vs. Interner Arbeitsmarkt .............................................................................. 31
12 Personalauswahl ........................................................................................................... 31
12.1 Probleme der Eignungsdiagnostik ............................................................................ 31
12.2 Kriterien, Instrumente und Zielsetzungen der Personalauswahl .............................. 31
13 Personalbeurteilung ...................................................................................................... 32
13.1 Drei Beurteilungsansätze hinsichtlich des Inhalts .................................................... 32
13.2 Träger der Personalbeurteilung (Wer beurteilt) ....................................................... 33

2
 13.3 Beurteilungsfehler! ................................................................................................... 33
13.4 Arten der Personalbeurteilung .................................................................................. 34
13.5 Methoden der Personalbeurteilung........................................................................... 34
14 Entlohnung ................................................................................................................... 34
14.1 Vier Prinzipien der Verteilungsgerechtigkeit ........................................................... 34
14.2 Effektivität gruppenbasierter Entlohnung ................................................................ 35
14.3 Elemente der Entgelt- und Anreizgestaltung............................................................ 35
14.3.1 Cafeteria – Ansatz ................................................................................................ 36
14.4 Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn......................................................................... 36
14.5 Prämienarten ............................................................................................................. 37
Skript 3 ..................................................................................................................................... 37
15 Ausdrucksformen und Indikatoren von Demotivation ................................................. 37
16 Ethik als Grundlage der Mitarbeiterführung ................................................................ 38
16.1 Führungsethik als zweidimensionale Konzeption .................................................... 38
16.2 Mitarbeiterführung aus führungstechnischer und ethischer Perspektive ................. 39
17 Selbstregulations-Theorie............................................................................................. 39
17.1 Selbstregulationsprozess mit 3 Phasen ..................................................................... 39
18 Bedürfnisspannungs-Theorien...................................................................................... 40
18.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow .......................................................... 40
18.2 Handlungstheorien (nach Argysis) ........................................................................... 40
18.3 Abwehrmechanismen ................................................................................................... 41
18.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ............................................................... 41
18.4 Traditionelle Organisation und Führung .................................................................. 42
18.5 Arbeitszufriedenheit und Motivation ....................................................................... 42
18.6 Kooperatives Verhalten in Organisationen – Organizational citizenship behavior
(OCB) 42
Skript 4 - Gruppenverhalten ..................................................................................................... 43
19Grundfunktionen von Gruppen ............................................................................................ 43
19.1Formelle vs. Informelle Aspekte einer Gruppe ............................................................. 43
19.2 Gruppenverhalten ..................................................................................................... 43
20 Die interne Sozialstruktur der Gruppe ................................................................................ 44
20.1 Die Statusstruktur ......................................................................................................... 44
20.2 Statusmodell nach Schmitt/Esser ................................................................................. 44
20.3 Rollenstruktur ............................................................................................................... 46
20.3.1 Drei verschiedene rollentheoretischen Perspektiven ................................................. 47
20.3.2 Rollenset .................................................................................................................... 47
20.3.3 Rollenepisode ............................................................................................................ 48
20.3.4 Rollendifferenzierung in der Gruppe ........................................................................ 48
3
 20.3.5 Das I / Me / Self-Modell nach Mead ......................................................................... 48
20.3.6 Rollenkonflikte .......................................................................................................... 48
20.4 Konfliktbearbeitung ..................................................................................................... 48
20.4.1 Aktives Zuhören ........................................................................................................ 48
20.4.2 4-Ohren Modell Schulz von Thun ............................................................................. 49
20.4.3 Konfliktbearbeitung durch realitätsgerechte Bewertung von Situationen (RET) ..... 49
20.5 Informelle Führung ...................................................................................................... 50
21 Kollektive Handlungsmuster ............................................................................................... 51
21.1 Risikoschub in Gruppen ............................................................................................... 51
21.2 Gruppendenken ............................................................................................................ 51
21.2.1 Acht generelle Symptome des Gruppendenkens nach Janis ..................................... 52
21.2.2 Vorschläge, um Gruppendenken vorzubeugen nach Janis ........................................ 52
21.3 Entwicklungsphasen in Teams ..................................................................................... 52
Skript 5 ..................................................................................................................................... 53
22 Das Menschenbild der Führung .......................................................................................... 53
22.1 Teufelskreis (Theorie X) und Guter Zirkel (Theorie Y) .............................................. 53
22.2 Zwei Arten Von Wirklichkeit nach Watzlawik ............................................................ 54
23 Heuristiken .......................................................................................................................... 54
23.1 Verfügbarkeitsheuristiken ............................................................................................ 55
23.2 Repräsentativheuristik .................................................................................................. 55
23.3 Bestätigungsirrtum ....................................................................................................... 55
23.4 Überoptimismus ........................................................................................................... 56
23.5 Rückschaufehler ........................................................................................................... 57

4
 1 Unternehmenskultur
1.1 Definition Unternehmenskultur

1.2 6 Kernelemente der Unternehmenskultur

1.3 Der innere Aufbau der UK

1.4 Starke und schwache Kulturen

5
1.5 Wirkung von UK’s

1.6 Kulturwandel möglich?

1. Kulturingenieure : Nehmen an, dass Organisationskultur zum Gegenstand eines
geplanten Wandels gemacht werden kann

1.6.1 Phasen der Kurskorrektur (Kulturwandel)

6
1.6.2 Typischer Verlauf eines Kulturwandels nach Dyer (6 Phasen)

2 Organisation
2.1 Definition Organisation
Ersetzen von fallweisen Regelungen durch generelle Regelungen

Vorteil der Organisation: Reduzierung der Komplexität

7
2.2 Effektivität und Effizienz

2.3 2 Grundaufgaben organisatorischer Strukturgestaltung

Differenzierung = Arbeits- und Aufgabenteilung (Analyse)

Integration = Zusammenstellung (Synthese)

3 Organisatorische Differenzierung

8
3.1 Organisation nach Verrichtung (funktionale Organisation)

9
3.2 Organisation nach Objekten

10
3.3 Profit Center

11
3.4 Stab/Linien System

4 Organisatorische Integration
bedeutet Teilaufgaben und Arbeitsschritte in Organisationseinheiten und Prozessen zu
bündeln.

Drei Instrumente zur Integrationsbewältigung: Hierarchie, Programme,

Selbstabstimmungsregelungen

4.1 Integration durch Hierarchie

klassische Integration: Hierarchie oder Anweisung durch Instanzen (Einliniensystem)

Hierarchie: Abstimmungsprobleme werden so lange „nach oben“ weiter gegeben bis die erste
gemeinsame Instanz gefunden wird. Diese Instanz entscheidet dann durch persönliche Anweisung

12
4.1.1 Einliniensystem (Rechnung)

13
4.1.2 Dimensionen von Hierarchien

4.1.3 Tief gestaffelte vs. Flache Hierarchien

14
4.1.4 Vor- / Nachteile der Hierarchie

4.2 Integration durch Selbstabstimmungsregelungen

4.2.1 Unterschied klassisch-hierarchische und ‚ideale‘ organisatorische

Selbstabstimmung

15
4.2.2 Organisatorische Selbsabstimmungsregelungen

Ausschüsse:
 Problembezogene Arbeitsgruppen
 Mit Mitarbeitern verschiedener Abteilungen

Abteilungsleiterkonferenzen:

Koordinator:

Integrationsmanager:

16
Matrix:

17
Tensor-organisation:

Dynamische Netzwerke:

4.3.1 Vor- Nachteile Soziale Netzwerke

4.3.2 Aufgaben von Netzwerken (Ebenen)

Organisatorische Ebene: Grenzüberschreitend (z.B. Händlernetzwerk)
Individuelle Eben: z.B. emotionale Unterstützung, Vermittlung sozialer Kontakte

4.3.3 Merkmale eines Netzwerkes

1. Gemeinsame Intention (Orientierung am Thema)
2. Personenorientierung (Keine Orientierung an Rollen o. Funktionen)
3. Freiwilligkeit (Keine Netzwerksanktionen)
4. Tauschprinzip

18
4.3.4 Definition Netzwerk
Personenbezogenes Beziehungsgeflecht, welches auf einem gemeinsamen Basisinteresse
beruht und durch aktuelle Anlässe aktiviert und sichtbar wird.

5 Spezielle Anwendungsformen der Organisation

5.1.1 Definition Produktmanagement
Koordination der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf die verschiedenen Absatzmärkte.

5.1.2 Aufgaben Produktmanagement

5.1.3 Organisationsformen d. Produktmanagement

5.2.1 Definition Kundenmanagement

Großkundenmanager (Key-Account-Manager)

Das Kundenmanagement geht von dem Grundsatz aus, dass jeder Kunde nur einen
Ansprechpartner für das gesamte Produkt- und Leistungsprogramm hat: den Kundenmanager.

Strukturelle Abbildung siehe Produktmanagement.

19
5.2.2 Voraussetzungen Kundenmanagement
1. Kundenmanager muss über das notwendige Wissen der eigenen Leistung verfügen, um
Kunden ganzheitlich betreuen zu können
2. Unmittelbarer Zugriff auf alle kundenrelevanten Informationen
3. Autonomes Entscheides des Kundenmanagers (im vorgegebenen Rahmen).

5.3.1 Definition Funktionsmanagement

bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens (z.B.
Controlling).

6 Netzwerkorganisation
Eine Netzwerkorganisation besteht aus relativ autonomen Mitgliedern (Einzelpersonen,
Gruppen, Institutionen), die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind
und koordiniert zusammenarbeiten.

Interne Netzwerke:
 Bestehen aus mehreren Mitgliedern innerhalb einer Organisation
 Mitglieder stehen horizontal sowie vertikal in Beziehung
 Charakterisiert partnerschaftliche Gruppenstruktur
 Persönliche Kontakte

Externe Netzwerke:
 Kooperation von Unternehmen

Ausprägung von Unternehmensnetzwerken:

20
6.1 Joint Venture
Ein Joint Venture (auch Gemeinschaftsunternehmen) stellt ein eigenständiges Unternehmen
dar, das von zwei oder mehr kooperierenden Unternehmen gegründet wurde.

im Gegensatz zur Holdingorganisation keine einheitliche, sondern eine gemeinsame Leitung

6.2 Franchising
Durch einen Franchisevertrag wird dem Franchisenehmer (Franchisee) das Recht einge-
räumt, das Leistungsprogramm des Franchisegebers zu nutzen. Für die Nutzung erhält
der Franchisegeber eine Franchisegebühr.

Für den Franchisegeber liegt der Vorteil darin, dass er ohne große Kapital- und
Personalbindung mit seinem Produkt expandieren kann.

6.3 Subunternehmerschaft
Die Subunternehmerschaft beinhaltet die Ausgliederung von unternehmerischen
Teilaufgaben und ihre Übertragung an rechtlich selbständige Unternehmen.
Verringerung von Kosten und eine Steigerung der Flexibilität stehen im Vordergrund.
Vereinbarung durch Rahmenverträge

21
6.4 Die virtuelle Organisation
hierarchische Struktur und somit auch die Instanz der obersten Unternehmensleitung fehlt.
Eine virtuelle Organisation ist eine Netzwerkorganisation, deren Mitglieder gemeinsam eine
wirtschaftliche Leistung erbringen, und die gegenüber Dritten wie ein eigenständiges
Unternehmen auftreten.

6.4.1 Merkmale einer virtuellen Organisation

 Längerfristige Kooperation zwischen den Partnern in einem Netzwerk
 Netzwerkteilnehmer verfügen über unterschiedliche Kernkompetenzen
 Leistungserstellung in Teilprozessen -> Dezentralisierung
 Für den Kunden erscheint die Leistung des Unternehmens wie aus einer Hand
 Verzicht auf zentrale Leitungsfunktion und Hierarchie -> Verträge

6.5 Vor- Nachteile Netzwerkorganisationen

7 Macht und Mikropolitik

Macht: Chance, in einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben
durchzusetzen.

Mikropolitik: Alltägliche Einflussversuche einzelner Akteure mit den Zielen

 Den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern
 Sich fremder Kontrolle zu entziehen
22
Mikropolitik ist deskriptiv, nicht normativ
Normativ: so soll es sein
Deskriptiv: So ist es

7.1 Drei Gesichter der Macht nach Lukes

1. als Entscheidung
(Konfliktsituation) Die mächtigere Instanz (Person oder Gruppe) entscheidet gegen eine
andere => Gegnerschaft; Sieger und Verlierer werden durch Kräftemessen ermittelt.

2. Mobilisierung der Voreingenommenheit

Hier nutzt A die Möglichkeit, die Entscheidungsalternativen von B zu bestimmen. A
kann bestimmte Möglichkeiten ausschließen, so dass sie gar nicht mehr „zur Wahl“
stehen. A braucht dann nicht gegen B einzuschreiten, weil er schon im Vorfeld dafür
gesorgt hat, dass für ihn unerwünschte Entscheidungen nicht fallen können.
=> nach außen verborgene Repression/ Bevormundung

3. Bewusstseinskontrolle / strukturelle Macht

7.2 Kernelemente der Machtbildung nach Doppler / Lauterberg

 Die Erotik der Macht
-> triebhafte Kraft der Macht als Motivator menschlichen Handelns
 Mein Recht – Dein Recht – Unser Recht
Mächtige schützen ihre Macht unter anderem dadurch, dass sie sich gegenseitig
bestätigen in ihrem »Recht«, an der Macht zu sein und an der Macht zu bleiben.
 Verstärkung durch Demonstration
Die Mächtigen verstärken den Eindruck von Macht durch entsprechende
Etikettierungen, Statussymbole oder Insignien, wie zum Beispiel Titel, Kleidung,
Dienstwagen
 Selbstentwertung der Machtlosen und Unterprivilegierten
Diese demonstrierte Selbstverständlichkeit des Besitzes von Macht wirkt sich, ganz
wie gewollt, auf die Untergebenen aus: Man fühlt sich zwar benachteiligt, möchte
vielleicht auch gerne selbst zu diesem Kreis der Erwählten gehören, traut sich aber
nicht, die bestehende Machtverteilung grundsätzlich in Frage zu stellen.
 Macht bietet allen Sicherheit einer Ordnung
Ist die Macht klar verteilt - egal, wie unrechtmäßig sie erworben wurde oder ausgeübt
wird -, ist zumindest Ordnung hergestellt: Man weiß, woran man ist, und kann sich
darauf einstellen.

23
6 Motivierende Arbeitsgestaltung
6.1 FIT-Modell der Mitarbeiterzufriedenheit

Opportunismus: Neigung das kurzfristig Nützliche zu tun, was allerdings falsch ist.

6.2 Flache Hierarchien

Hierarchie als Symbol der herkömmlichen demotivierenden Organisationsstruktur.
->Substitution der Hierarchie durch die Einrichtung von selbständigen Teams, die sich aus
kompetenten und hoch motivierten Mitarbeitern zusammensetzen.

4 Kernelemente der flachen Hierarchie:

1. Empowerment
Hierunter werden Maßnahmen verstanden, auf Mitarbeiter weitreichende Befugnisse und
Wissen zu übertragen. Prozess hin zu mehr Autonomie und Selbstverantwortung. ->
Befähigung zur Eigeninitiative.

2. Selbstorganisation / hierarchiefreie Koordination

Sichern von Flexibilität und Lernfähigkeit des Unternehmens. Projektteams initiieren
Zusammenarbeit selbst -> Netzwerkstruktur entsteht

3. Vernetzte Projektgruppen
Horizontale abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, die sich temporär, je nach Problemlage
und nur nach konkreten Sachgesichtspunkten bildet. Entscheidungen nach dem
Kompetenzprinzip.

4. Lose Kopplung

24
6.3 Gore-Modell
Schwerpunkt Enpowerment
Kernelemente:
1. Selbstverantwortung
Das Gore-Modell geht davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich nach einer
Herausforderung in der Arbeit suchen und Verantwortung übernehmen wollen
(Theorie Y).
2. Teamarbeit
Bei Gore & Associates hat die direkte Kommunikation und die Abstimmung nach
eigenem Ermessen absoluten Vorrang. Den Zusammenhalt soll ein Gitternetz geben,
in dem sich wichtige neue Informationen rasch und mühelos ausbreiten. Die Gore-
Teams sind niemals formell bestimmt; sie bilden sich spontan um Projekte und
spezielle Aufgabenstellungen.
3. „Natürliche“ Führung
Bei Gore & Associates gibt es eine Vielzahl von Führerschaften und Führern. Führung
wird in erster Linie als Kompetenzführung auf der Basis anerkannter Expertenmacht
verstanden. Von einem Führer wird vor allem Beratung erwartet; Personen, die die
Teams bei Problemen konsultieren. -> Keine Verantwortungsübernahme

7 Organisationsdynamik
7.1 Das Wachstumsmodell von Greiner

Jede Phase dauert 4 bis 8 Jahre

1) Kreativität – Krise durch Führungsstil

Informelle Kommunikation; Zentralisierung der Leitungsaufgaben auf den Gründer;
->Effizienz- und Koordinationsproblem
2) Straffe Führung – Krise durch Autonomie
funktionale Organisation mit direkten Leitungsbeziehungen; Aufgabenspezialisierung;

25
 Organisation verliert an Flexibilität; -> Bedürfnis nach Autonomie (da keine
Entfaltungsmöglichkeit)
3) Delegation – Krise durch Kontrolle
Delegation von Kompetenzen und Verantwortungen; Einführung dezentraler
Strukturen; Kommunikation mit oberster Führung stark reduziert; Verstärkung der
horizontalen Kommunikation; -> Top Management verliert Übersicht und Kontrolle
4) Koordination – Krise durch Bürokratie
Formale Planungssysteme (Als Antwort auf fehlende Kontrolle); Verbessertes
Berichtwesen; Zentrale Stabs- und Dienstleistungsabteilungen verfassen Richtlinien ->
starke Bürokratisierung; Aufblähung des Verwaltungsapparates; Verfahren werden
häufig zum Selbstzweck
5) Teamgeist - ??
Gemeinsame Problemlösungen in Arbeitsgruppen; Entwicklung neuer effizienter
Informationssysteme; temporäre Projektorganisationen

8 Systemorientierte Ansätze der Organisationstheorie

8.1 Systemaspekte des Systemtheoretisch-kybernetischen Ansatzes
Erkennen und Beschreiben sowie Lösen von organisatorischen Problemen von besonderer
Bedeutung. Systemstruktur sowie Systemverhalten können erfasst und gestaltet werden.

26
8.2 Selbstorganisation vs. Fremdorganisation

9 Beschränkt-rationale Entscheidungen
9.1 Das Konzept der begrenzten Rationalität
3 Hinsichten, dass in der Realität Entscheidungen nicht dem Idealbild der objektiven
Rationalität standzuhalten vermögen:
1. Unvollständigkeit des Wissens: Das Wissen über die Bedingungen, die die
Konsequenzen von Entscheidungsalternativen beeinflussen, ist immer fragmentarisch.
2. Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse
3. Begrenzte Auswahl an Entscheidungsalternativen: Entscheider können niemals alle
möglichen Entscheidungsalternativen in Betracht ziehen

Weitere Erklärungen für nicht-rationales Verhalten:

 Die Furcht des Menschen, ins Hintertreffen zu geraten (Bankmanager vergeben

Kredite, wenn ein Konkurrent es vormacht.)
27
  Verwendung von Daumenregel (Entscheidungen beruhen oft nicht auf komplizierten
Berechnungen)
 Neuen Informationen werden regelmäßig überbewertet 

 Ankern (Vergleich, was man bisher hatte oder als seinen Anspruch betrachtete, und
zum Besitz anderer, ist wichtiger, als die Bewertung nach objektiven Kriterien wie zB
Marktlage)
 Entscheidungen werden nicht gemacht, sie quellen auf (Entscheidung selbst fällt
unterbewusst; Rationales Abwägen ist nur ein „Berater“)
 Habituelles Verhalten (Durch regelmäßig vorkommende Situationen werden
bestimmte Reaktionsweisen ausgelöst, die ohne Nachdenken gewohnheitsmäßig
xausgeführt werden.)

9.2 Entscheidungen nach dem Mülleimer-Modell

Kerngedanke: Timing und Kontext
Vier Ströme der Entscheidungsfindung:
 Entscheidungsgelegenheiten: Situationen, in denen Entscheidungen erwartet werden
(z.B. Sitzungen, Konferenzen...)
 Probleme: inner- und außerhalb des Unternehmens betreffend; nicht ausschließlich
sachlich -> persönliche Probleme haben ebenfalls Einfluss (z.B. Streben nach dem
Vorstandsvorsitz)
 Lösungen: Antwort auf eine Frage. Frage muss zunächst gefunden werden.
 Teilnehmer an Entscheidungsgelegenheiten: Der Ausgang von Entscheidungen hängt
nicht (allein) von dem zu verhandelnden Problem ab, sondern von den Leuten, die sich
damit beschäftigen. Weil in Organisationen gleichzeitig viele Entscheidungen
stattfinden, können nicht alle befugten Personen an allen Entscheidungsgelegenheiten
teilnehmen, so dass es möglich ist, das zufällige Mehrheiten oder Stimmungen
ausschlaggebend werden. 


Es hängt von der aktuellen (timing) Zusammensetzung dieses Mix b, welche Entscheidungen
gefällt werden.

Folgerungen aus der Mülleimer-Situation für die Organisationspraxis:

1. Man muss die (schlechte) Organisations-Praxis so verändern, dass sie den
vernünftigen Annahmen der klassischen Entscheidungs-Theorie entspricht.
2. Man muss die Mülleimer-Situation hinnehmen und nutzen.
3. Man kann schließlich davon ausgehen, dass Mülleimer-Prozesse nicht schlecht,
sondern intelligente und angemessene Antworten auf komplexe, mehrdeutige,
intransparente Situationen sind.

28
10 Organisationales Lernen

10.1 Drei Lernebenen nach Argyris und Schein

Verbesserungslernen (single-loop-learning):
Die Betroffenen lernen, Zielabweichungen und Anpassungsfehler zu erkennen und zu
korrigieren.

Veränderungslernen (double-loop-learning):
Über die Fehlerkorrektur hinaus werden tiefere Ursachen und Fehler hinterfragt und ein
weiterführender Lernprozess angeregt, der zur Überprüfung und Neuentwicklung von
Strukturen, Prozessen, Methoden und Produkten führt.

Lernendes Lernen (deutero-learning):

Hinzu kommt die Selbstreflexion der Lernprozesse. Muster, die in ähnlichen Situationen
Lernen ermöglichen, werden berücksichtigt.

10.2 Das Rad des Lernens

 Um in den Rhythmus des Lernens zu kommen.

Reflektieren
Man wird zum Beobachter des eigenen Denkens und Handelns. Diese Phase kann mit einer
Manöverkritik an einer vorherigen Aktion beginnen: Wie gut ist es gelaufen? Was haben wir

29
während des Prozesses gedacht und gefühlt? Welche tiefer liegenden Überzeugungen (welche
»praktizierten« Theorien) haben unser Verhalten beeinflusst? Sehen wir unsere Ziele jetzt
anders als vorher? In vielen Unternehmenskulturen wird diese Stufe gern übersprungen, zum
Teil aufgrund bestimmter Grundannahmen über die Art und Weise, wie Menschen ihre Zeit
verbringen. Wer still dasitzt und nachdenkt, gilt nach allgemeiner Auffassung als »untätig«
und darf daher jederzeit gestört werden.

Verbinden
Man entwickelt Ideen und Handlungsmöglichkeiten und stellt sie in neuer Form zusammen.
Auf dieser Stufe sucht man nach Verbindungen zwischen eigenen möglichen Aktionen und
anderen Verhaltensmustern im größeren System. Wissenschaftler halten dies für die Phase, in
der man Hypothesen über die Wirkungsweise der Welt entwickelt. Welcher Erfolg
versprechende Weg lässt sich aus unserer letzten Aktion ableiten? Welche neuen Erkenntnisse
haben wir über die Welt gewonnen? Wo sollten wir weitermachen?

Entscheiden
Die Auswahl einer Handlungsmethode. Man wählt einen Ansatz aus den Alternativen und
Optionen aus, die in der Verknüpfungsstufe entwickelt wurden, und arbeitet ihn weiter aus.
Zum »Entscheiden« gehört das Element der Wahl: »Dies ist die Handlungsalternative, die wir
ausgewählt haben, und hier sind die Gründe für unsere Wahl.«

Handeln
Die Ausführung einer Aufgabe in möglichst experimentierfreudiger Stimmung. Was man tut,
mag in Eile geschehen, aber es wird von den drei vorangehenden Reflexionsstufen gestützt.
Nach vollbrachter Tat kehrt man sofort zur Reflexionsstufe zurück und kann eine formelle
Analyse vornehmen. Wie gut hat es funktioniert? Das Rad des Lernens wirkt dem
Verhaltensmuster einer ständigen hektischen Betriebsamkeit entgegen, weil es der Gruppe
Zeit zur Reflexion und Kreativität gibt. Bei regelmäßiger Übung wird es zu einer.
Lebensweise, genauso wie die wissenschaftliche Methode eine Lebensweise für Menschen in
Laboratorien ist. Eine Arbeit, die dem Rhythmus des Lernrades folgt, hat etwas beruhigend
Zyklisches. Gleichgültig, wie verrückt und hektisch die Situation sein mag, man weiß, dass
man umsichtig handeln wird, weil Zeit zur Reflexion eingebaut ist. Aber wenn es Zeit zum
Handeln ist, kann man sofort loslegen.

Skript 2

11 Personalbeschaffung

30
11.1 Externen vs. Interner Arbeitsmarkt

Auf dem internen Arbeitsmarkt, auch innerbetrieblichen Arbeitsmarkt, werden

personalpolitische Anpassungsvorgänge durch Rückgriff auf einen Teil der bereits im Betrieb
tätigen Arbeitskräfte durchgeführt. Der externe Arbeitsmarkt hingegen, der außerhalb der
Unternehmen liegt, dient als Rekrutierungsreservoir und Auffangbecken für Zu- und Abgänge
von Arbeitskräften aus internen Arbeitsmärkten.

12 Personalauswahl
12.1 Probleme der Eignungsdiagnostik

12.2 Kriterien, Instrumente und Zielsetzungen der Personalauswahl

31
Kriterien:
Fachkenntnisse: Erworbene Zeugnisse (evtl. Vorauswahl hierüber)

Kognitive Fähigkeiten:
 Intelligenz (zB räumliches Vorstellungsvermögen, rechnerische Fähigkeiten ->
Messung durch Tests; emotionale Intelligenz -> persönliches Potential zu
antreibenden Emotionen, wie Optimismus.)
 Entscheidungsverhalten
 Problemlösungsfähigkeit, Lernfähigkeit

Sozialkompetenz: Charaktermerkmale und Verhaltensmuster, die zur Führung und

kollektiven Problemlösung befähigen:
 Soziale Intelligenz (Durchsetzungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Verhandlungsgeschick,
Konfliktlösungskompetenz)
 Extraversion und Introversion

Handlungskompetenz: Fähigkeit, konkrete Aufgabensituationen zu lösen (zB

Zeitmanagement, Durchsetzungsfähigkeit)

Stresstoleranz: Fähigkeit, bei hoher emotionaler Anspannung die Fähigkeit zur

Problemlösung nicht zu verlieren.

Wertehaltung

13 Personalbeurteilung
13.1 Drei Beurteilungsansätze hinsichtlich des Inhalts
Personenbezogener Beurteilungsansatz: Bezug auf Potential der Person; zukunftsorientiert
(Grundlage für Förderungsmaßnahmen)

Verhaltensbezogen Beurteilungsansatz: Selektion aktueller bzw. unerwünschter

Handlungsmuster -> Einfluss auf das individuelle Qualifikationsmerkmal (zB Umgang mit
Kollegen / Kunden)

Leistungsbezogener Beurteilungsansatz: Bezug auf vergangene Leistungen;

vergangenheitsorientiert

32
13.2 Träger der Personalbeurteilung (Wer beurteilt)
Idee der Mehrfachbeurteilung, dh durch Vorgesetzten, Kollegen (Peer Rating), direkt
unterstellten Mitarbeiter, Selbstbeurteilung

13.3 Beurteilungsfehler!
Haloeffekt

Egozentriefehler

Belastungsfehler
Zu viele Bewertungen an einem Tag

Ideologiefehler

Projektionsfehler
Eigene Schwächen werden auf den zu Beurteilenden übertragen

Übernahmefehler
Ergebnisse aus früheren Beurteilungen werden einfach übernommen
33
13.4 Arten der Personalbeurteilung
Unterscheidung nach:
Systematik:
 Systematische Beurteilung
 Systemlose Beurteilung
Regelmäßigkeit:
 Regelmäßige Beurteilung
 Anlassbedingte Beurteilung
Kriterien:
 Quantitative Beurteilung
 Qualitative Beurteilung

13.5 Methoden der Personalbeurteilung

 Beurteilungskriterien (Arbeitsverhalten, Verhalten gegenüber Mitarbeitern /
Vorgesetzten, Führungsverhalten, Persönliches Auftreten)
 Kriteriengewichtung
 Beurteilungsmaßstab (Beurteilungsskala für jedes Beurteilungskriterium:
Skalenverfahren -> Skalenarten: Skalenwertbeschreibung (verbale Definition),
Norminalskala (einzelne Begriffe, zB stets, häufig), Numerische Skala, Grafische
Skala, Kombination)

Methode der „kritischen“ Vorfälle

Zur Beurteilung der Mitarbeiter werden in einem festgelegten Zeitraum alle Vorgänge
gesammelt, welche durch den zu beurteilenden Mitarbeiter verursacht oder beeinflusst
wurden.

 Verteilungsvorgabe

14 Entlohnung
Entgelt- und Anreizgestaltung sind alle monetären und nicht-monetären Leistungen des
Unternehmens als Gegenleistung für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.

14.1 Vier Prinzipien der Verteilungsgerechtigkeit

Anforderungsgerechtigkeit:
 Je größer physische und psychische Anforderungen an Mitarbeiter, umso mehr
muss individueller Substanzverlust ausgeglichen werden.

 Grundlage anforderungsgerechter Entgeltgestaltung ist die Arbeitsgestaltung, d.h.

aus welcher körperlichen und geistigen Beanspruchung sich die Tätigkeit
zusammensetzt.

 Unterteilung nach Wissen, Denkleistung, Verantwortung (HAY-Verfahren)

34
Soziale Gerechtigkeit
Durch Landeskultur bestimmt (aber auch tarifrechtlich).

Orientiert sich an Merkmalen der Person und deren gesellschaftlicher Stellung. D.h.
Solidarisierung und Umverteilung von Erträgen auf die jeweils sozial schwächeren Gruppen
(z.B. Alter, Persönlichkeit und familiäre Belastungen, Unternehmenspolitisches Engagement,
Umverteilung zwischen Kapital und Arbeit).

Marktgerechtigkeit
Orientiert sich an der relativen Knappheit spezifischer Qualifikationen auf dem
„Arbeitsmarkt“ (z.B. Informatiker). Im Marktwert kommen die Leistungspotentiale zum
Ausdruck, die das Unternehmen für seine Ziele nutzen kann.
Angebot und Nachfrage.

Leistungsgerechtigkeit
Orientiert sich an den in der Vergangenheit erbrachten Leistungen, d.h. wichtige
Informationsgrundlage ist Personalbeurteilung:
 quantitative Leistung
Entgelt wird an Leistungsmenge gekoppelt (Akkord)
 qualitative Leistung
Entgelt wird mit Leistungsgüte verknüpft
(-> Prämiensystem mit Quantifizierung der qualitativen Leistung)
 Flexibilität der Leistungserbringung
(Springer, d.h. vielseitig einsetzbar = Multiqualifikation)

14.2 Effektivität gruppenbasierter Entlohnung

14.3 Elemente der Entgelt- und Anreizgestaltung

Materielle Werte

Nicht Materielle Werte

 Soziale Werte (Soziale Beziehungen und Anerkennung)
 Weiterbildung
 Selbstverwirklichung (Nach Frankl)
-> Selbstverwirklichung ist erst möglich im dem Maße, in dem ich mich verliere, mich
übersehe. Denn ich muss einen Grund haben, um mich zu verwirklichen. Und der
Grund besteht darin, dass ich mich hingebe an eine Sache oder eine Person….

35
14.3.1 Cafeteria – Ansatz
Der Mitarbeiter entscheidet selbst, welche Leistungen er in Anspruch nehmen möchte.
z.B. statt Geldprämie bekommt Mitarbeiter eine Anzahl von Prämienpunkten, die er entweder
für Dienstleistungen, Kapitalanteile oder bezahlte Weiterbildungstage in Anspruch nehmen
kann.

Vorteile:

- Transparenz von Zusatzleistungen, die ansonsten selbstverständlich erscheinen, wird

erhöht. Dadurch steigt ihr subjektiver Wert.

Nachteile:

Cafeteria-Konzepte sind vor allem in der Entgeltgestaltung für Führungskräfte

verbreitet.

14.4 Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn

Zeitlohn: Vergütung nach Zeit, zB Arbeitsstunden
Akkordlohn: Vergütung nach Mengenergebnis pro Zeiteinheit
36
Prämienlohn: Zusätzliches Entgelt (Prämie) auf Grund von Mehrleistung

14.5 Prämienarten

Skript 3
15 Ausdrucksformen und Indikatoren von Demotivation
Indikatoren im Bereich des persönlichen Verhaltens:
37
  Kein Interesse an Auseinandersetzungen
 Zum typischen Ja- Nein- Sager geworden
 Eigene Kompetenzen nicht mehr ausschöpfen
 Nur kritisch über die Arbeit sprechen
 Zukunft pessimistisch sehen

Indikatoren im Bereich der Situations- und Kontextgestaltung:

 Ausstattung der Räume und des Arbeitsplatzes (zB mangelnde Gestaltungsinitiative)
 Art und Weise des Empfangs / Umgangs (zB gleichgültiger Umgangston)
 Art der nicht verbalen Kommunikation (zB Körperhaltung)

Demotivation in Kennzahlen:
 Ergebnis aus Zufriedenheitsanalyse in Mitarbeiterumfragen / Beurteilungen
 Leistungsergebnisse
 Erreichung von Leistungszielen
 Fehlzeitenkennzahlen (insbs. Krankenstand)

16 Ethik als Grundlage der Mitarbeiterführung

16.1 Führungsethik als zweidimensionale Konzeption
Ethik der interaktionellen Personalführung
 Wie haben Vorgesetzte in einer ethisch legitimen Weise mit den Mitarbeitern
umzugehen?

Ethik der kontextuellen Personalführung

 Ethik muss auch kontextuelle Maßnahmen umfassen, zB
o Führungsgrundsätze
o Leitbilder
o Personalentwicklung
o Personalbeurteilung
o Vorgesetztenbeurteilung

38
16.2 Mitarbeiterführung aus führungstechnischer und ethischer Perspektive

17 Selbstregulations-Theorie
Im Mittelpunkt: Einfluss von Zielen auf das Verhalten und Überbrückung zwischen Kognition
und Verhalten; nicht externe Einflussnahme, sondern Selbstregulation

17.1 Selbstregulationsprozess mit 3 Phasen

1) Selbstbeobachtung: Infos über die Konsequenzen der Aktivität => Motivation
2) Selbstbeurteilung: Soll/Ist Vergleich
3) Selbstreaktion: Zufriedenheit / Unzufriedenheit: Variation des Ziels

39
18 Bedürfnisspannungs-Theorien
18.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

18.2 Handlungstheorien (nach Argysis)

40
18.3 Abwehrmechanismen

18.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Hygienefaktoren: zB Unternehmensführung, Beziehung zum Vorgesetzten, Entlohnung

Motivatoren: Leistungsergebnis, Anerkennung, Verantwortung
41
18.4 Traditionelle Organisation und Führung

18.5 Arbeitszufriedenheit und Motivation

18.6 Kooperatives Verhalten in Organisationen – Organizational citizenship behavior

(OCB)

Wichtige Verhaltensweisen für Funktionsweisen von Organisationen, die aber nicht formal
erzwungen sind noch zum ausdrücklichen Gegenstand des Arbeitsvertrages gemacht werden
können. => Keine Belohnungen oder Bestrafungen
zB
 Interesse an der Arbeit anderer Organisationsmitglieder zeigen
 Kümmern um neue Mitglieder
 Positive Äußerungen im privaten Umfeld über das Unternehmen
 Weitergabe von Informationen aus freien Stücken
 Übernahme von Gemeinschaftaufgaben

OCB ist die Folge hoher Arbeitszufriedenheit (empirisch bestätigt)

 Hohe Korrelation zwischen OCB und Arbeitszufriedenheit, wenn die
Zufriedenheitsmaße die perzipierte (wahrgenommene) Fairness miterfasst.

42
Skript 4 - Gruppenverhalten
19Grundfunktionen von Gruppen
19.1Formelle vs. Informelle Aspekte einer Gruppe

19.2 Gruppenverhalten

43
20 Die interne Sozialstruktur der Gruppe
20.1 Die Statusstruktur

Statuskongruenz vs. StatusINkongruenz:

Von Statuskongruenz spricht man, wenn alle Statusattribute einer Person auf der gleichen
Ebene gesehen werden, d.h. wenn die Attribute alle höher, gleich oder niedriger als die einer
anderen Person eingeschätzt werden. Wird diese Gleichrichtung aus der Sicht der Re-
ferenzgruppe nicht erreicht, spricht man von Statusinkongruenz.
Es wird gemeinhin angenommen, dass Personen bestrebt sind, ein Höchstmass an
Statuskongruenz zu erreichen. Statusinkongruenz verunsichert die lnteraktionspartner und hat
feindliche, zumindest aber uneinheitliche Reaktionsweisen zur Folge. Die betroffenen
Personen fühlen sich unwohl und verunsichert, wie auf die ambivalenten Signale der
Statusinkongruenz zu reagieren sei.

20.2 Statusmodell nach Schmitt/Esser

44
45
20.3 Rollenstruktur

46
20.3.1 Drei verschiedene rollentheoretischen Perspektiven

Role-Taking: Annahme, dass gesellschaftliche Strukturen unabhängig von konkreten

Individuen existieren und ablaufen, Beispiel: Universität aus strukturfunktionalistischer
Perspektive -> Die einzelnen Individuen sind aus dieser Sicht für das Funktionieren des
Systems irrelevant.

Role-Making: Rollen entstehen erst aus der Interaktion von zwei oder mehr Menschen. Sie
ergeben sich aus der Notwendigkeit, Verhalten gegenseitig abzustimmen und müssen
ausgehandelt und gestaltet werden. Beispiel für „role-making“ ist etwa die Arbeitsteilung in
einem Team, die nicht von Anfang an feststeht, sondern sich erst im Laufe der Zeit ergibt.

Rolle-als-Skript: Rollenverhalten wird hier als prototypisches Verhalten in prototypischen

sozialen Situationen verstanden, z.B. das Verhalten von Käufer und Verkäufer in einem
Geschäft.

20.3.2 Rollenset

47
20.3.3 Rollenepisode

20.3.4 Rollendifferenzierung in der Gruppe

20.3.5 Das I / Me / Self-Modell nach Mead

zB bei der Übernahme neuer Rollen durch neue Vorgesetzte

20.3.6 Rollenkonflikte
1. Intra-Sender: in mir; zB paradoxes Verhalten
2. Inter-Sender: zwischen 2 Personen; zB Matrix
3. Inter-Rollen: zwischen Rollen; zB Job & Hobby Rollen im Konflikt
4. Personen-Rollen: Personalchef -> muss Personal entlassen; oder Soldat
5. Rollen-Überladung: zu viele Rollen in denen man steckt

20.4 Konfliktbearbeitung
20.4.1 Aktives Zuhören
-> Für extreme Situationen

48
20.4.2 4-Ohren Modell Schulz von Thun

20.4.3 Konfliktbearbeitung durch realitätsgerechte Bewertung von Situationen (RET)

Grundsatz: Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinung, die wir über
die Dinge haben.
Ziel: Erlernte Überzeugungen, welche die persönliche Entwicklung blockieren, abzubauen.

49
Irrationale Bewertungen:
 Liebe (jeder muss mich lieben)
 Kompetenz (ich muss in allen Situationen fähig sein)
 Katastrophisierung (Es ist katastrophal, wenn etwas nicht so läuft wie ich es mir
vorstelle)
 Schuld hat der Andere
 Panik (wenn etwas gefährlich ist)
 Hilflosigkeit (Abhängigkeit von Anderen)

20.5 Informelle Führung

Führung als Prozess der sozialen Beeinflussung
 Implizit

50
21 Kollektive Handlungsmuster
21.1 Risikoschub in Gruppen

21.2 Gruppendenken

51
21.2.1 Acht generelle Symptome des Gruppendenkens nach Janis

21.2.2 Vorschläge, um Gruppendenken vorzubeugen nach Janis

21.3 Entwicklungsphasen in Teams

1. Orientierungsphase
2. Nahkampfphase
3. Organisationsphase
4. Reifephase

52
Skript 5
22 Das Menschenbild der Führung
22.1 Teufelskreis (Theorie X) und Guter Zirkel (Theorie Y)

53
22.2 Zwei Arten Von Wirklichkeit nach Watzlawik

23 Heuristiken

54
23.1 Verfügbarkeitsheuristiken

23.2 Repräsentativheuristik

23.3 Bestätigungsirrtum

55
23.4 Überoptimismus

56
23.5 Rückschaufehler

57