浮き彫りになった個別最適での非効率なシステム構造 アソビューは、創業からこれまで、不確実なビジネス環境の中で都度変化に適応するため、必要に応じて柔軟に組織体制を変更してきました。その中で、直近の事業別体制から機能別体制への移行事例についてお話したいと思います。 弊社は事業テーマとして「遊びのデジタル流通プラットフォーム」を掲げ、大別するとBtoCのサービスEC事業、BtoBのSaaS事業、そしてギフト事業や自治体、観光事業者向け事業などがあります。その中で、サービスEC事業およびBtoB事業が弊社の取り扱いにおいて大部分を占め、かつ他事業の基盤となっているコア事業となります。 2021年6月まで、弊社では事業部別の開発体制を採用しており、サービスEC、SaaS、ギフトそれぞれの事業にエンジニアが配置され、一部機能を横断するチーム体制となっていました。この体制下では、各事業ごとの成長戦略に基
日本マイクロソフトの元業務執行役員で、現在は自分で会社を経営しながら数々の大企業の社外取締役や顧問も務める澤円さん。「プレゼンの神様」の異名を持つほどのプレゼンの名手としても知られていますが、若手時代の自身を澤さんは「ポンコツエンジニア」と表現します。 華々しい経歴も持つ澤さんは、「ポンコツエンジニア」からどのようにして現在の位置にたどりついたのでしょうか。苦しかった若手時代のこと、そしてどのようにして苦境を切り開いていったのかをお聞きしました。 画像提供：株式会社圓窓 澤円（さわ まどか）さん 立教大学経済学部卒。 生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメント
東京都デジタル人材確保・育成基本方針 エグゼクティブサマリー 方針策定の基本認識 組織が求めるデジタル人材像 QOSの高いデジタルサービスの実現にあたり、カギに なるのは「ひと」 デジタルサービスを支える「ひと」を確保・育成するとともに、 最大限の能力を発揮できるようにすることが重要 デジタルサービスの利用者からは直接見えない水面下で、 デジタル人材に係る確保・育成の取組みの充実が必要 人材の確保・育成に向けた具体的な取組 リスキリング 人材 高度 専門人材 ICT職 デジタルスキルマップの導入 ➡ICT職のスキルを詳細に可視化 ➡都庁内で不足しているスキルを把握 その結果を踏まえ、よりニーズに合致 した人材を戦略的に確保 デジタル人材の確保策 データ・デザインなどの高度な専門 研修の拡充 民間企業や海外への研修派遣 コミュニティ構築 ICT職向け デジタルリテラシ
4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という…
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Twitterでのつぶやきの半分以上は組織づくりやマネジメント関連なんですがどこかにまとめたこともなかったので整理の意味も含めて書いていきたいと思います。これが正解だ！なんて言えるわけもなく、個人的な経験をもとに書いていきますので後日読んでくださった方々と語らう場が設けられたら幸せだなと思っています。ですから温かい目と心で読んでくださると幸いです。 マネジメントの基本理念マネジメントの基本理念は「成功したらメンバーのおかげ、失敗したらマネージャーの責任」これに尽きると思います。基本的な役割はメンバーが保有している能力の総和を超える成果を出すことだと考えていますがそのためには上記の理念が欠かせないと思っています。 もちろん組織によって役割はそれぞれだと思いますが、ことベンチャーにおいてはとくに「成果を出すこと」と「人材を育てること」の両軸が必要であり、両立する難易度が極めて高いのですがそれで
エンジニアの組織体制は、企業によってさまざまです。どのような組織づくりをすれば、メンバーがそれぞれのスキルを最大限に発揮できるのか。そしてチームの成果をどう事業や経営の課題解決に生かしていくのか。CTOやエンジニア組織のマネジャーの方は、開発組織の最適な形を求めて、常に悪戦苦闘されているのではないでしょうか。 この記事では、引っ越しや結婚など日常生活に密着するさまざまなWebサービスを展開する株式会社エイチームライフデザインの開発組織の事例をご紹介します。2022年2月に、エイチームの各子会社で運営していた複数事業を統合して生まれた同社。複数のエンジニア組織を統合したことによる効果、さらにスペシャリスト集団として新たに設立した技術開発部について、同社技術開発部部長の大西勉さんに解説していただきます。 現在のエイチームの事業内容と組織体制 まず、現在のエイチームグループ全体の事業内容や組織体
(ポジション名をクリックすると詳細をみることができます) 軸 上図のチャートは、以下の5つの軸で構成されています。 技術力: 技術スタックとツールに関する知識 システム: システムに対するオーナーシップのレベル 人: チームとの関係 プロセス: 開発プロセスへの関与度合い 影響力: そのポジションの影響力の範囲 影響力 の軸は直交しており、他のすべての軸に適用されるため、別の次元 と見なすことができます。 各軸には、5つの異なるパフォーマンスレベルがあります。ここで重要なのは、どのレベルにも前のレベルが含まれているということです。例えば、技術力が evangelizes レベルの方は、その技術力のspecializes と adopts のレベルを満たしているということです。 各レベルの理解を深めるために読み進めてください。 レベル 技術力 Adopts: チームで定義された技術やツールを
【プログラミングテストで書類選考なし】 株式会社モバイルファクトリーの求人情報 開発環境はTypeScript、Linux、Redis、Swift、Kotlin、nginx、memcached、Perl、JavaScript、HTML5+ゲームやブロックチェーン事業に取り組む 城倉さん（以下、「城倉」）：今日はよろしくお願いします。はじめに株式会社モバイルファクトリーの事業内容についてお話しいただけますか。 小林さん（以下、「小林」）：大きく分けると3つあります。 1つはキャリア向けのモバイルコンテンツの月額サイトです。これは昔から弊社を支えている事業ですね。 次に位置情報ゲームです。具体的にはリアルにお出かけをして駅を集めるゲーム、『駅メモ』シリーズな
エンジニアの成長段階を言語化したメルカリ「Engineering Ladder」が目指すもの――「評価」をプロダクト化し、開発コミュニケーションからチームビルディングを推進する メルカリのエンジニアが、エンジニアとしてあるべき姿を共有し、エンジニア文化の醸成とともに互いに強みを活かす組織を作るために生まれたのが「Engineering Ladder」。同社CTO名村卓氏が感じていた課題とこれからの組織拡大を考える中で生まれ、現在はエンジニアチームの強化に活用されています。 今回、同社Engineering Officeマネージャーの廣井智一氏に、Engineering Ladder誕生の背景を振り返りながら、メルカリはEngineering Ladderをどのように活用し、評価の運用をしているのか、そして、その先にあるエンジニア文化の醸成について伺いました。 株式会社メルカリ Engine
この記事ではエンジニア = ソフトウェアエンジニアとして書きますが、適当に読み替えてください。 課題解決をするシステムを作るエンジニアはコードを書いて課題解決するのが仕事マネージャーは組織を作って課題解決するのが仕事どちらもシステムを作るという意味では同じです。 組織を作るというのは、組織境界を引いたり、組織のプロトコルを作ってあげるということです。 組織のプロトコルというのは、ミーティングで話すべきこと、自分で解決してほしいことと相談してほしいこと、組織をまたぐコミュニケーションの方法などです。 処理されなかった例外は人間が対応するプログラムのエラーがアラートされたらエンジニアが対応するメンバーに対応できないことが発生したらマネージャーが対応するメンバーに対応できないことというのは、プロトコル的にマネージャーに委ねるべきと決めてることや、そもそもプロトコル化されていないことです。 組織を
原則を数個決めたら他のことはすべてそれらから導出されるような考え方が好きです。 開発組織の設計あたってはコンウェイの法則というのがよく参照されます。 コンウェイの法則：システム設計は、組織構造を反映したものになる コンパイラーを3チームで開発すると必ず３パスのコンパイラーになる、みたいな例を読んだことがあります。 これが起こる理由は、チーム内でのコミュニケーションコストがチーム間のコミュニケーションコストよりも格段に低いためです。同じチームで開発するシステム内はコミュニケーションコストが低いため密結合になり、チーム間のシステム結合はコミュニケーションコストが高いため疎になっていきます。 これを逆手に取って、最終的に実現したいシステムの形に合わせて組織を分けるのが逆コンウェイの法則です。 大きな単位のシステム設計は、３年、５年、あるいはそれ以上の長期間に渡って影響を及ぼします。ここを間違うと
イニシエのプログラマからすると、ブラウザ上でブロックを並べたりするのは「ホンモノのプログマラじゃない」と感じるのだろうけど、ビジネスで重要なのは使われてる技術の種類ではなく顧客のニーズを満たせるかどうかだ。
はじめにここ数年来で人材マーケットにおけるIT人材の需要が高まり人材獲得合戦が過熱しています。経済産業省が2018年に公開したレポート「2025年の崖」では2025年にはIT人材不足が約43万人まで拡大すると指摘しています。やや煽り気味だなーと思えるぐらいにメディアも一斉に取り上げました。「今のうちにIT人材を大量獲得せよ！」とトップダウン指示を受けて、人材の囲い込み合戦に参戦して大変になられている人事担当の方も多いだろうなと想像しています。 ※当社ではIT人材をコンサルタント＋エンジニア≒アーキテクトと呼称しますが、本稿では便宜上エンジニアと表記します。 エンジニアの住む世界迫り来る将来の危機が人材不足というエンジニアの量の問題なのかというとそれは湾曲した認識です。エンジニアはソースコードは短ければ短いほど美しいと思う人種で、クラウドネイティブな作品が増えてきてからはこぞってアーキテクチ
Amazonで広木 大地の{ProductTitle}。アマゾンならポイント還元本が多数。一度購入いただいた電子書籍は、KindleおよびFire端末、スマートフォンやタブレットなど、様々な端末でもお楽しみいただけます。 決して「エンジニア」と「エンジニア以外」で組織論を分けて語るべきではありません。 サービス開発技術の進化10〜20年前は、30人とか50人とかのチームで一つのウェブサービスを開発していました。大規模開発という言葉がぴったり当てはまる時代でした。 そういう開発スタイルだと、課題解決のためにはまず課題を定義し、エンジニアチームに依頼して、開発されて完成品が出てくる、というやり方でやらざるを得ませんでした。 その反動が2001年のアジャイルソフトウェア開発宣言です。アジャイル開発では、チームで必ず毎週（毎イテレーション）仮説検証をすることを義務としています。 毎週仮説検証をする
人数を増やしたくなったとき人を増やしたいと思っても、まずは絶対に8という数字の死守を考えましょう。 エンジニアが足りないなら、スコープを絞りましょう。8人オーバーするより絶対マシです。または開発環境の効率化を最重要課題にしましょう。開発環境効率化の業務委託を入れるのも手です。 サポートが大変なら、サポートを減らすことを最重要課題にしましょう。外部ツールを入れるだけでだいぶ効率化するかもしれません。またはチームで捌ききれない問い合わせを外に投げることを考えましょう。 どうしても増やすなら、10人までは増やして11人になったらチーム分割するのが良いと思います。（10人まで増やして良いと言うと増えちゃうので、増やしたら毎日チームで腕立て伏せ100回やってください） チーム分割チーム分割には2つのパターンがあるかと思います。 一つは専門職チームを切り出すパターンで、もう一つはPDCAチームを横に増
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