Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Gestão Estratégica de Custos

Disciplina Custos da Qualidade
Tema Tabulação dos Custos da Qualidade
Professor Evaldo Zagonel

Introdução
Neste tema, vamos desenvolver juntos um exemplo prático simples de
tabulação dos custos da qualidade e fazer uma avaliação sobre o impacto dos
custos de prevenção e avaliação sobre os custos totais da Qualidade.
Em seguida, será proposto um exercício para ser desenvolvido por você
a fim de esclarecer suas dúvidas. Vamos, ainda, entender como se deve tabular
as informações e os dados dos custos da Qualidade para tornar o processo de
avaliação mais efetivo.
(vídeo disponível no material on-line)

Problematização
O diretor da empresa Júpiter Ltda., fabricante de peças para a indústria
moveleira, decidiu implantar um programa de custos da qualidade, devido à
queda nos lucros que enfrenta atualmente. Para isso, convocou alguns
colaboradores das áreas de produção, qualidade e contabilidade para, juntos,
definirem os detalhes do programa.
Após algumas reuniões e muita discussão, o grupo definiu quais
informações e quais dados precisariam ser tabulados para o programa, bem
como a origem destes e as planilhas para onde eles seriam transferidos a fim de
facilitar a sua análise.
Ao iniciar a tabulação dos dados, houve alguns problemas, pois os
membros do grupo não estavam completamente familiarizados com os diversos
tipos de custos da qualidade e as planilhas não demonstravam exatamente o

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que eram custos de prevenção, de avaliação e de falhas, ocasionando a tomada
de decisão incorreta e, consequentemente, um aumento dos custos.
Além disso, a divulgação das planilhas de custos da qualidade ocasionou
um mal-estar na empresa, uma vez que apontava setores em que os custos eram
aceitáveis e outros em que não eram, gerando certa competição, que resultou,
por sua vez, em desgaste nas relações entre os gerentes.
O diretor ficou muito preocupado e decidiu abandonar o programa,
alegando que este não trouxe vantagens para a empresa e que cada gerente
deveria cuidar dos seus custos internos de forma independente.
Essa decisão foi correta? Que opções ele tinha para implantar o programa
de custos da qualidade de forma eficaz e sem gerar conflitos internos?
Não precisa responder agora. Vá para o conteúdo teórico deste tema e,
ao final, retomaremos essa questão.
(vídeo disponível no material on-line)

Exemplo de aplicação de custos da Qualidade

Muitas pessoas têm dificuldade de entender o que são exatamente os
custos da qualidade e sentem-se inseguras na hora de implantar um programa
dessa natureza em suas empresas. Para que se possa entender melhor como
tabular e tratar os custos da qualidade, vamos analisar um exemplo e, em
seguida, vamos resolver um exercício para esclarecer possíveis dúvidas.
Acompanhe o seguinte exemplo de aplicação:
Na empresa de fabricação de peças para automóveis Autopeças Ltda.
foram contabilizados, no final do ano, os valores do quadro 1. Por meio dos
dados levantados, identifique e quantifique os custos da qualidade. Os tipos de
custos estão identificados como: de prevenção (P), de avaliação (A), de falhas
internas (FI) e de falhas externas (FE).

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Quadro 1 – Relação de custos, valores e tipos de custos da qualidade da empresa Autopeças.
Fonte: O autor.

Note que não foram discriminados os salários e os encargos das pessoas

diretamente relacionadas com a Qualidade, como os auditores e os inspetores
da qualidade. Entretanto, isso poderia ter sido feito e, nesse caso, esses custos
seriam de avaliação (A).
Vamos juntar os diversos custos da qualidade e ver quais são seus
valores em reais:

Quadro 2 – Valores em R$ por tipos de custos da qualidade da empresa Autopeças.

Fonte: O autor.

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 De acordo com o quadro 2, os custos totais da qualidade são da ordem
de R$10.100,00, sendo R$3.600,00 referentes aos custos da qualidade
(prevenção e avaliação), perfazendo 35,6%, e R$6.500,00 referentes aos custos
da chamada “não qualidade” ou da “má qualidade” (falhas), perfazendo 64,4%.
Em vista dos altos custos de falhas, a direção da empresa Autopeças
decidiu qualificar os fornecedores de matéria-prima ao custo de R$500,00.
Adicionalmente, ela desenvolveu ações de formação nas áreas de operação e
de controle ao custo de R$4.000,00 e promoveu melhorias nas ações de
manutenção preventiva ao custo de R$150,00.
Agora, identifique e quantifique os custos da qualidade após as ações de
melhoria. No quadro 3, estão discriminados os custos após as ações:

Quadro 3 – Relação de custos, valores e tipos de custos da qualidade da empresa Autopeças

após as ações de melhoria.
Fonte: O autor.

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 Nota-se o aparecimento de custos de qualificação de fornecedores da
ordem de R$500,00 e a redução dos custos de consertos de R$500,00 para
R$250,00. Houve, também, um acréscimo de R$1.000,00 nos salários e nos
encargos sociais, por conta da maior qualificação dos operadores.
Os custos de formação, que eram da ordem de R$2.500,00, passaram a
ser de R$4.000,00. O custo da manutenção preventiva, que era de R$100,00,
passou a ser de R$250,00. Antes das ações, os custos de refugo eram da ordem
de R$3.500,00 e, após as ações, caíram para R$500,00. As reclamações de
clientes, que eram da ordem de R$2.500,00, passaram a ser de R$1.500,00,
devido à menor ocorrência de falhas.
Vamos juntar os diversos custos da qualidade e ver quais são seus
valores em reais após as melhorias. Isso está sendo demonstrado no quadro 4:

Quadro 4 – Valores em R$ por tipos de custos da qualidade da empresa Autopeças após as

ações de melhoria.
Fonte: O autor.

De acordo com o quadro 4, os custos totais da qualidade são, agora, da

ordem de R$8.000,00, sendo R$5.750,00 referentes aos custos da qualidade
(prevenção e avaliação), perfazendo 71,9%, e R$2.250,00 referentes aos custos
da chamada “não qualidade” ou da “má qualidade” (falhas), perfazendo 28,1%.
Em seguida, vamos juntar os diversos custos da qualidade e ver quais são
seus volumes em reais após as ações de melhoria e compará-los com os custos
de antes das ações.

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 O quadro 5 mostra a comparação entre a situação anterior e após as
melhorias realizadas na empresa Autopeças:

Quadro 5 – Comparação entre a situação anterior e após as melhorias na empresa Autopeças.

Fonte: O autor.

Observa-se que, após as melhorias, os custos de prevenção tiveram um

aumento de R$2.600,00 para R$4.750,00, sendo que os custos de avaliação
permaneceram os mesmos. Os custos de falhas internas caíram de R$4.000,00
para R$750,00, e os custos de falhas externas caíram de R$2.500,00 para
R$1.500,00. Os custos totais da qualidade caíram de R$10.100,00 para
R$8.000,00, mesmo com os aumentos dos gastos realizados pela empresa. Isso
significa uma redução de 21%.

Conclui-se, com esse exemplo prático, que ações de prevenção

causam redução dos custos de falhas internas e externas e, portanto,
deixam de ser encarados como custos para ser encarados como
investimento com retorno garantido.

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 No vídeo a seguir, o professor vai falar sobre o impacto dos custos de
prevenção e de avaliação sobre os custos totais da qualidade. Não deixe de
assistir!
(vídeo disponível no material on-line)

Agora, vamos realizar um exercício prático de aplicação. Faça-o sozinho

e, depois, analisaremos os resultados juntos:
Na empresa de prestação de serviços de jardinagem Bom Jardim Ltda.
foram contabilizados, no final do ano, os valores do quadro 6, disponível a seguir.
Identifique, primeiramente, os tipos de custos de prevenção (P), de avaliação
(A), de falhas internas (FI) e de falhas externas (FE); em seguida, preencha o
quadro.

Quadro 6 – Relação de custos e valores dos custos da qualidade da empresa Bom Jardim.
Fonte: O autor.

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 Depois de determinar os tipos de custos da qualidade, preencha o quadro
7 com os custos da qualidade (prevenção e avaliação) e da não qualidade ou da
má qualidade (falhas).

Quadro 7 – Valores em R$ por tipos de custos da qualidade da empresa Bom Jardim.

Fonte: O autor.

A direção da empresa Bom Jardim decidiu qualificar os fornecedores de

matéria-prima ao custo de R$400,00 e aumentar as ações de formação nas
áreas de operação e de controle em R$1.000,00. Adicionalmente, ela aumentou
as ações de manutenção preventiva, dobrando seus custos (de R$200,00 para
R$400,00), e intensificou os exames de controle, aumentando em R$200,00 os
custos de avaliação. Identifique e quantifique os custos da qualidade após as
melhorias no quadro a seguir:

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Quadro 8 – Relação de custos, valores e tipos de custos da qualidade da empresa Bom Jardim
após as ações de melhoria.
Fonte: O autor.

Agora que você já determinou os tipos de custos da qualidade, preencha

o quadro 9 a seguir com os custos da qualidade (prevenção e avaliação) e da
não qualidade ou da má qualidade (falhas) após as ações de melhoria:

Quadro 9 – Valores em R$ por tipos de custos da qualidade da empresa Bom Jardim.

Fonte: O autor.

Vamos juntar os diversos custos da qualidade e ver quais são seus

volumes em reais após as ações de melhoria e compará-los com os custos de

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antes das ações. O quadro 10 mostra a comparação entre a situação anterior e
após as melhorias realizadas na empresa Bom Jardim. Preencha-o com os
dados levantados nos quadros anteriores:

Quadro 10 – Comparação entre a situação anterior e após as melhorias.

Fonte: O autor.

Depois de montar o quadro 10, faça uma análise dos resultados obtidos e
veja se as ações realizadas pela empresa Bom Jardim realmente surtiram efeito.
Avalie o aumento dos custos da qualidade (prevenção e avaliação) e as
reduções dos custos da não qualidade (falhas) obtidos pela empresa, além do
percentual de redução de custos totais da qualidade que a empresa obteve. Use
o espaço a seguir para suas anotações:

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 Assista ao próximo vídeo e veja a resolução do exercício sobre custos da
qualidade dada pelo professor Evaldo.
(vídeo disponível no material on-line)

Tabulação dos dados de custos da Qualidade

Para a tabulação dos dados de custos da qualidade, uma empresa
necessita de um sistema de geração eficaz e confiável de informações tanto
internas quanto externas.
Para Galloro & Stephani (1995 apud WERNKE, 2000), a informação é a
base do processo de tomada de decisão. A forma como as atividades são
desenvolvidas, os resultados – parciais ou totais –, os desvios na condução dos
trabalhos, os fatores externos que impactam no processo operacional – parcial
ou totalmente –, entre outras, são informações muito importantes no processo
de tomada de decisão nos variados níveis hierárquicos de uma organização.

A qualidade da informação determina a qualidade da decisão, pois, se uma

informação levantada for incorreta, ela irá conduzir a uma decisão
incompleta ou mesmo imprópria, levando, fatalmente, a custos adicionais
não planejados.

Conforme Viveiros (1993 apud WERNKE, 2000), “existem certos

parâmetros, no caso específico das informações de caráter gerencial, que
tornam essas informações qualitativas”. Assim, a informação de caráter
gerencial deve ser:

 Confiável: os dados utilizados devem ser de fontes confiáveis e ser

aceitos por todos na organização;

 Fornecida em tempo hábil: a tomada de decisão é um processo muito

rápido e dinâmico e, por isso, a informação gerencial deve estar disponível
no momento certo ou dentro de prazos aceitáveis;

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  Relevante: a informação deve ser objetiva e consistente com a decisão a
ser tomada; portanto fatos e detalhes irrelevantes devem ser suprimidos
sempre que a decisão não dependa deles;

 Comparável: a informação deve possibilitar uma comparação de

resultados reais com os previstos, bem como resultados de um período
com os anteriores, possibilitando uma visão mais precisa e a tomada de
decisão mais segura.

De acordo com Wernke (2000), a necessidade de informações internas

para o gerenciamento de uma empresa se faz presente em todos os segmentos
empresariais, independentemente do porte ou das atividades desempenhadas.
A rápida adaptação às mudanças do mercado depende do suprimento de
informações internas consistentes, o que, com certeza, tornará as empresas
mais flexíveis para essa adaptação.
Os usuários finais das informações gerenciais são, na maioria das vezes,
os gerentes das empresas, e são eles que determinam quais informações
internas devem ser geradas.
Para atingir o objetivo de informar adequadamente os gerentes e os outros
usuários e auxiliá-los na rápida e consistente tomada de decisões, a informação
gerencial precisa:

 Conter apenas dados relevantes da empresa, pois a informação gerencial

deve ajudar a decidir sobre os fatos realmente importantes, sem se tornar
um complicador do processo;

 Ser o mais objetiva possível, pois o excesso de dados tende a desviar o

foco daquilo que realmente precisa de atenção;

 Ser precisa, pois informações e dados infundados podem levar a uma

decisão errada;

 Ser abrangente, não se prendendo unicamente a informações e dados

constantes da contabilidade financeira.

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 Um ponto importante a ser observado é que cada empresa deve
determinar quais informações e dados internos e externos são
necessários e, a partir daí, encontrar a maneira mais rápida e fácil de
obtê-las, a fim de realmente darem o suporte às decisões.

Segundo Galloro & Stephani (1995 apud WERNKE, 2000), os relatórios

sobre custos da qualidade “devem ser claros, simples, pertinentes, de
entendimento facilitado, ter constância, continuidade, padronização e
consistência, para possibilitar a confrontação periódica”.
Já para Robles Jr. (1996), os relatórios de custos da qualidade devem ser
concebidos de modo a permitir flexibilidade, para acompanhar a dinâmica
operacional do setor que dele se utiliza. Em um primeiro momento, podem
apresentar um tipo de custo que, posteriormente, pode ser omitido por ter sido
eliminado ou minimizado ou ter perdido relevância no contexto.
Um programa de custos da qualidade pode fornecer relatórios
padronizados para toda a empresa ou pode disponibilizar um banco de dados
para que os próprios usuários possam formatar as informações de acordo com
suas necessidades.
A aplicação dos custos da qualidade exige que a empresa possua uma
base de dados relacionados ao tema. No caso de ela não dispor dessa base,
existe a necessidade de elaboração de formulários para a coleta dos dados. Para
as falhas internas, é necessária a elaboração de planilhas, especialmente para
coletar os dados relacionados ao processo, as quais podem ajudar a levantar a
quantidade de produtos fabricados com falhas, para, em uma etapa posterior,
atribuir valores a essas falhas. As planilhas devem ter seus formatos definidos
com o auxílio de colaboradores dos setores envolvidos, para que o
preenchimento posterior seja facilitado. A cada lote produzido ou a cada período
definido, o colaborador envolvido deve preencher as informações solicitadas nos
formulários, a fim de permitir a sua posterior análise.

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 Wernke (2000) sugere que as informações básicas sejam as seguintes:
a. Data (dia, mês e ano do preenchimento);

b. Produto (discriminação do tipo de produto);

c. Preparação da máquina (hora inicial e hora final da preparação da

máquina para iniciar a produção de cada tipo de perfil fabricado);

d. Produção efetiva (hora inicial e hora final da produção efetiva);

e. Produção boa (produção sem defeitos, em unidades de produção);

f. Produção defeituosa (produção com defeitos, em unidades de produção,

separados pelo tipo de defeito, bem como o total da produção com
defeitos);

g. Responsável pelo preenchimento (nome do colaborador, para possíveis

esclarecimentos de dúvidas).

Para facilitar o preenchimento das planilhas, alguns dados devem ser

previamente discriminados, tais como o setor produtivo e os tipos de defeitos
mais comuns. Normalmente, os colaboradores aprendem rapidamente a
preencher as planilhas e podem ajudar no processo de análise, desde que lhes
seja esclarecido qual o objetivo de tal levantamento de dados.

Não se deve deixar o colaborador sem informação, pois isso pode acarretar
em especulação e, por conseguinte, rejeição do trabalho ou preenchimento
deliberadamente inadequado das planilhas pela falta de conhecimento do
objetivo ao qual se deseja chegar.

O uso de computadores facilita muito o processo de tabulação dos dados,

e as planilhas eletrônicas são muito utilizadas. Também já existem, no mercado,
programas específicos para controle e acompanhamento dos custos da
qualidade.

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 De acordo com Hegedus (2002), os dados podem ser sumariados de
múltiplas formas, sendo as mais típicas:
a. Por produto, processo, componentes, tipo de defeito;

b. Por unidade organizacional;

c. Por categoria de custo da má qualidade;

d. Por períodos de tempo;

e. Pela conjugação das maneiras apresentadas.

Conforme esse mesmo autor, as formas de apresentação mais utilizadas

são as seguintes:
a. Forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das bases de
referência o tempo e a outra o custo, ou a quantidade de peças rejeitadas,
ou horas de trabalho em reparos;

b. Formas gráficas diversas, tais como Diagrama de Pareto ou de Setores

(“pizza”);

c. Tabelas em geral;

d. Descritiva ou narrativa.

De acordo com Hegedus (2002), a apresentação deve ser tal que “permita
uma fácil visualização dos dados e resultados, possibilitando uma rápida
conclusão. A narrativa deve ser simples e objetiva, endereçando maiores
detalhes a anexos ou a documentos disponíveis para consulta, se solicitados”.
A divulgação das planilhas e o conhecimento dos dados de custos
da qualidade são de vital importância para o sucesso do programa. Um
cuidado deve ser tomado para que se evite um clima de competição ao se
apontar as áreas melhores e as áreas piores da empresa, pois isso pode gerar
um clima de insatisfação e de falsa superioridade. Na verdade, é preciso criar

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um clima de cooperação, para que os problemas possam ser efetivamente
resolvidos.
No vídeo a seguir, você entenderá melhor como é feita a tabulação de
dados de custos da qualidade. Acompanhe!
(vídeo disponível no material on-line)

Revendo a problematização
Chegou o momento de retomarmos a pergunta feita no início deste
material. Ao tentar implantar um programa de custos da qualidade na empresa
Júpiter Ltda., o diretor, após algumas reuniões e alguns resultados negativos,
ele decidiu abandonar o programa, alegando que este não trouxe vantagens para
a empresa. Você acha que essa decisão foi correta? Que opções ele tinha para
implantar o programa de custos da qualidade de forma eficaz e sem gerar
conflitos internos?
a. Não, pois o retrocesso frustrou o grupo responsável pela introdução dos
custos da qualidade. O mais correto seria revisar o programa, com a
participação dos gerentes, e encontrar outra forma de divulgar as
planilhas, uma que não causasse mal-estar, cooperação. Além disso, um
curso sobre o assunto para o grupo e os gerentes seria muito bem-vindo,
evitaria erros na montagem das planilhas e má interpretação das
informações.

b. Sim, pois os conflitos poderiam se intensificar e o programa poderia ser

um agravante da frágil situação financeira da empresa; poderia deixar
passar um tempo e voltar com o programa em outro momento, com um
plano de conscientização e treinamento antecipado, para evitar os
conflitos.

c. Não, a empresa precisa reverter rapidamente o quadro de queda nos

lucros. Deveria ter convocado os gerentes e o grupo para um workshop,
no qual um facilitador esclareceria todas as dúvidas sobre o programa.
Além disso, aplicar algumas dinâmicas que propiciassem uma maior

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 integração, de forma a quebrar as barreiras e o mal-estar causado pela
competição entre eles, unindo os esforços em torno do programa e
fazendo dele uma alavanca para a solução de problemas.

(feedback disponível no material on-line)

Síntese
Neste tema, você pôde reconhecer, por meio do exemplo e do exercício,
os diversos tipos de custos da qualidade e ver como o aumento dos custos de
prevenção e, até mesmo dos custos de avaliação, impactam positivamente na
redução dos custos de falhas internas e externas e nos custos totais da
qualidade.
Além disso, você pôde entender como se deve tabular as informações e
os dados de custos da qualidade para permitir uma análise efetiva. Viu, ainda,
que se deve tomar certo cuidado antes de iniciar a divulgação das planilhas na
empresa. Para finalizar os estudos deste tema, assista ao último vídeo.
(vídeo disponível no material on-line)

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Referências
GALLORO, L. R. R. S.; STEPHANI, D. E. Custos da qualidade e da não
qualidade. Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo. São Paulo: Atlas,
1995.

HEGEDUS, C. E. Gerenciamento da Qualidade. Escola de Administração

Mauá: Agosto, 2002.

ROBLES JR., A. Custos da Qualidade. São Paulo: Atlas, 1996.

VIVEIROS, U. de. Enfoque gerencial da contabilidade de custos. Conselho

Regional de Contabilidade de São Paulo. São Paulo: Atlas, 1993.

WERNKE, R. Custos da Qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre:

Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2000. Disponível em:
http://www.crcrs.org.br/arquivos/livros/livro_custos.PDF. Acesso em: 21 jun.
2015.

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Atividades
Por que o aumento dos custos de prevenção impacta na redução dos
custos de falhas?

a. Porque os custos de prevenção são sempre baixos e não causam

aumento significativo nos custos da qualidade, causando, assim, a queda
nos custos de falhas.

b. Porque os custos de prevenção são devidos às ações implantadas para

evitar que falhas aconteçam e, com a redução da ocorrência de falhas, os
custos de falhas também reduzem.

c. Nem sempre isso é verdade, pois, muitas vezes, investir em prevenção

pode causar mais aumento de custos de falhas externas.

d. Porque os custos de prevenção são sempre altos e exigem um aumento

também dos custos de avaliação, o que gera a redução das falhas
internas e externas.

Moreira é gerente de produção da empresa em que trabalha e vem

enfrentando muitas reclamações de clientes quanto à qualidade dos
produtos fornecidos. Hoje, ele tomou a decisão de implantar diversos
novos exames ao longo do processo produtivo, a fim de garantir que os
produtos saiam da empresa com qualidade. Ele tomou a decisão certa?

a. Sim, pois ele precisa garantir que os produtos cheguem aos clientes com
qualidade. O aumento dos custos de avaliação sempre causa redução
dos custos de falhas internas e externas.

b. Não, pois ele deve implantar somente ações preventivas que irão causar
a redução das falhas e, consequentemente, das reclamações dos
clientes. Exames da qualidade devem ser eliminados totalmente, pois
somente agregam custos e não agregam valor aos produtos.

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c. Sim, ele tomou a decisão certa, que é garantir que os produtos cheguem
aos clientes com qualidade. Isso, no entanto, é apenas uma ação de
contenção, que, isoladamente, causará aumento dos custos da qualidade,
uma vez que causam aumento da detecção das falhas internamente. É
preciso descobrir as causas das falhas, eliminá-las e implantar ações
preventivas. Com isso, ele poderá eliminar, também, os exames extras
que precisou implantar.

d. Sim, ele tomou a decisão certa, que é garantir que os produtos cheguem
aos clientes com qualidade. Isso é uma ação de contenção que precisa
ser tomada para a empresa não perder clientes. Obviamente, isso
impacta no aumento dos custos de avaliação e de falhas internas, porém
é sempre melhor gastar com avaliação do que com reclamações de
clientes.

Analise o quadro a seguir e diga qual proporção existe entre os custos de

prevenção, de avaliação e de falhas entre si e em comparação com os
custos totais da qualidade. Existe potencial de redução dos custos das
falhas e dos custos totais da qualidade?

a. Os custos de prevenção representam 13,5% dos custos totais da

qualidade, e a proporção dos custos de prevenção em relação aos custos

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 de falhas é de 17,3%. Os custos das falhas representam 78,2% dos
custos totais da qualidade. Sim, existe muito potencial de redução dos
custos de falhas e dos custos totais da qualidade com a intensificação das
ações preventivas.

b. Os custos de prevenção representam 17,3% dos custos totais da

qualidade, e a proporção dos custos de prevenção em relação aos custos
de falhas é de 13,5%. Os custos das falhas representam 78,2% dos
custos totais da qualidade. Sim, existe muito potencial de redução dos
custos de falhas e dos custos totais da qualidade com a intensificação das
ações preventivas.

c. Os custos de prevenção representam 78,2% dos custos totais da

qualidade, e a proporção dos custos de prevenção em relação aos custos
de falhas é de 17,3%. Os custos das falhas representam 13,5% dos
custos totais da qualidade. Não existe muito potencial de redução dos
custos de falhas e dos custos totais da qualidade com a intensificação das
ações preventivas.

d. Os custos de prevenção representam 15,3% dos custos totais da

qualidade, e a proporção dos custos de prevenção em relação aos custos
de falhas é de 19,3%. Os custos das falhas representam 78,2% dos
custos totais da qualidade. Sim, existe muito potencial de redução dos
custos de falhas e dos custos totais da qualidade com a intensificação das
ações preventivas.

Após a implantação de ações de melhoria na empresa Jato Certo Ltda.,

obteve-se o resultado representado pelo quadro a seguir. Analise-o e diga
se as ações foram eficazes:

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a. A empresa Jato Certo deve ter realizado muitas ações preventivas, pois
os custos de prevenção aumentaram e os custos de falhas e os custos
totais da qualidade caíram. Portanto as ações foram eficazes.

b. A empresa Jato Certo deve ter realizado poucas ações preventivas, pois
os custos de prevenção aumentaram somente R$150,00, porém ela
intensificou a realização de exames, o que impactou em um aumento de
R$1.950,00 nos custos de avaliação. Isso causou um aumento de
R$4.000,00 nos custos de falhas internas, uma redução de R$6.300,00
nos custos de falhas externas e de R$850,00 nos custos totais da
qualidade. Portanto as ações não foram eficazes.

c. A empresa Jato Certo deve ter realizado poucas ações preventivas, pois
os custos de prevenção aumentaram somente R$150,00, porém ela
intensificou a realização de exames, o que impactou em um aumento de
R$1.800,00 nos custos de avaliação. Isso causou um pequeno aumento
nos custos de falhas internas e uma redução nos custos de falhas
externas e nos custos totais da qualidade. Portanto as ações foram
eficazes.

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d. A empresa Jato Certo deve ter realizado poucas ações preventivas, pois
os custos de prevenção aumentaram somente R$150,00, porém ela
intensificou a realização de exames, o que impactou em um aumento de
R$1.800,00 nos custos de avaliação. Isso causou um aumento de
R$4.000,00 nos custos de falhas internas, uma redução de R$6.300,00
nos custos de falhas externas e de somente R$350,00 nos custos totais
da qualidade. Portanto as ações não foram totalmente eficazes, pois
houve muito gasto para pouco resultado.

A tabulação de informações e de dados de custos da qualidade pode ser

feita de muitas formas diferentes. De acordo com Hegedus (2002), os
tipos mais comuns são:

a. Forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das bases de
referência o custo e a outra o tempo, ou quantidade de peças aprovadas,
ou horas de trabalho de produção em série, tabelas em geral e descritiva
ou narrativa.

b. Formas gráficas diversas, tais como Diagrama de Causa e Efeito e de

Setores (“pizza”), forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das
bases de referência o custo e a outra o tempo, ou quantidade de peças
aprovadas, ou horas de trabalho de produção em série, tabelas em geral
e descritiva ou narrativa.

c. Formas gráficas diversas, tais como Diagrama de Pareto ou de Setores

(“pizza”), forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das bases
de referência o tempo e a outra o custo, ou quantidade de peças
rejeitadas, ou horas de trabalho em reparos, tabelas em geral e descritiva
ou narrativa.

d. Formas gráficas diversas, tais como Diagrama de Pareto ou de Setores

(“pizza”), forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das bases

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de referência o tempo e a outra o custo, ou quantidade de peças
rejeitadas, ou horas de trabalho em reparos e tabelas descritivas.

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