ORGANIZACJA

BIURA PORTFELA
REKOMENDACJE
ORGANIZACJA
BIURA PORTFELA
REKOMENDACJE
Organizacja Biura Portfela (PMO)

Rekomendacje dla administracji publicznej

Monika Podkowińska

Piotr Ogonowski

Rządowe Biuro Monitorowania Projektów

Centrum Analiz Strategicznych

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

Wersja 1/2020

Redakcja i korekta: dr Klaudia Pujer

Opracowanie graficzne: MUFU Studio

 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Od 12 lat prowadzone na całym świecie przez PMI (Project Management Institute)

badanie Pulse of the Profession®1 wykazuje, że organizacje, które inwestują w rozwój
zdolności zarządzania projektami osiągają znacznie lepsze wyniki niż te,
które nie podejmują tego rodzaju wysiłków. Dlaczego te inwestycje są tak ważne?

Badania Pulse of the Profession® sukcesywnie również wskazują, że na skutek złych

praktyk w dziedzinie zarządzania projektami organizacje na całym świecie łącznie
co 20 sekund marnują około 1 mln USD. Co roku straty te osiągają równowartość
inwestycji na poziomie mniej więcej 2 bln USD.

Ten trend niesie za sobą poważne konsekwencje dla administracji publicznej.

W przypadku projektów z zakresu usług publicznych, obrony, infrastruktury,
czy też usług cyfrowych sektor publiczny nie może pozwolić sobie na tego rodzaju
deficyty.

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów (KPRM) w swojej pracy w zakresie zarządzania

projektami poświęca szczególną uwagę dwóm kluczowym obszarom, które
mogą decydować o ostatecznym powodzeniu lub porażce projektu, mianowicie
rozpoczęciu i planowaniu projektu. Badania PMI, a także innych organizacji, które
zgłębiają przyczyny niepowodzeń w projektach, wskazują na słabe powiązania
z celami strategicznymi lub biznesowymi oraz brak efektywnego planowania,
jako główne przyczyny braku sukcesu w realizacji projektu. Poprzez zapewnienie
wskazówek i narzędzi mających na celu wsparcie tych kluczowych obszarów,
KPRM może znacząco przyczynić się do poprawy realizacji projektów i programów
w administracji publicznej.

Project Management Institute wyraża uznanie dla działań podjętych w ww.

zakresie przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów. Instytut PMI z przyjemnością
wspiera te starania, aby zagwarantować zgodność ich treści ze standardami PMI,
tym samym, mając na celu rozwiązanie zidentyfikowanych w naszych badaniach
problemów wpływających na sukces projektów. Praca ta stanowi istotne narzędzie
w dążeniu do rozwoju zdolności organizacyjnych i praktycznego wsparcia
w identyfikacji narzędzi i technik pomocnych przy skutecznej realizacji projektów.

1
https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse

3
W ciągu ostatnich dekad obserwujemy wzrost znaczenia projektów, programów i portfeli.
Dzieje się tak we wszystkich obszarach ludzkiej aktywności. W szczególności można
zaobserwować, że podejście projektowe wykorzystuje się jako skuteczny mechanizm
realizacji celów rozwojowych i polityk publicznych. I to zarówno na szczeblu państw, jak
i organizacji międzynarodowych (np. USA, Wielka Brytania, Unia Europejska). Projekty
są mechanizmem efektywnej odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. Zgodnie z badaniami
naukowymi i najlepszymi standardami opracowywanymi przez uznane międzynarodowe
instytucje (m.in. International Project Management Association - IPMA), aby móc skutecznie
realizować przedsięwzięcia, trzeba wprowadzić rozwiązania w trzech obszarach. Te obszary
dotyczą:

1) przebiegu projektów – ustalenia procesu, ról, metod związanych z realizacją projektu;

2) realizatorów projektów – powinni oni stale poszerzać wiedzę, doskonalić umiejętności

i postawę. Wzmacnianie kompetencji pozwoli im sprawnie zarządzać i realizować
projekty, a także zbudować wspierającą projekty kulturę organizacyjną;

3) organizacji – to potrzeba ustalenia, kto odpowiada za projekty i programy, a także

tworzenia stanowisk i komórek organizacyjnych wspierających i koordynujących
portfele, programy i projekty.

Podręcznik, który opracowano w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, wpisuje się w punkt
trzeci – obszar rozwiązań organizacyjnych. Opisuje on w sposób syntetyczny istotę i główne
elementy dotyczące działania komórek dedykowanych koordynacji projektów. Najczęściej są
one nazywane biurami zarządzania projektami (ang. Project Mangement Office). Podręcznik
zawiera zalecenia dotyczące tego, jak uruchamiać biura w jednostkach administracji
publicznej. Wskazuje też role i zalecenia dotyczące budowy kultury, która sprzyja temu, by
biuro sprawnie funkcjonowało i prowadziło działalność w perspektywie długookresowej.
Podręcznik dostarcza też kierownictwu jednostek zestaw proponowanych wskaźników, które
pozwalają ocenić działalność biura.

Jednym z celów podręcznika jest promocja rozwoju zarządzania projektami nie jako
jednorazowej aktywności, ale stałego, długookresowego elementu działań. To dlatego
opisano w nim koncepcję dojrzałości projektowej, sposoby jej pomiaru i doskonalenia. Takie
podejście wpisuje się w ogólnoświatowe trendy podnoszenia jakości zarządzania.

International Project Management Association Polska dziękuję za możliwość wzięcia udziału

w tym procesie. Mamy nadzieję, że podręcznik ten stanie się przydatnym narzędziem, które
ułatwi pracę zarówno zarządzającym projektami, jak i całymi organizacjami.

4
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Spis treści
WSTĘP ...................................................................................................................................................................................................... 6

I. DEFINICJE ................................................................................................................................................................................... 7

II. KORZYŚCI Z ISTNIENIA BIURA PORTFELA (PMO) ........................................................................................... 8

III. FUNKCJE I ZADANIA BIURA PORTFELA (PMO) .............................................................................................. 10

IV. ZARZĄDZANIE PORTFELEM ......................................................................................................................................... 15

V. URUCHOMIENIE PMO W JEDNOSTCE ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ .......................................... 22

VI. KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI PMO ........................................................................................... 29

VII. DOJRZAŁOŚĆ PROJEKTOWA W JEDNOSTKACH ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ .................... 31

VIII. WSPÓŁPRACA BIURA PORTFELA (PMO) Z KPRM ....................................................................................... 34

Załącznik nr 1 ..................................................................................................................................................................................... 36

Załącznik nr 2 .................................................................................................................................................................................... 42

5
WSTĘP
Celem podręcznika jest wyznaczenie ramowych zasad procesu powoływania,
a następnie funkcjonowania struktur organizacyjnych odpowiedzialnych
za zarządzanie portfelami programów i projektów w jednostkach administracji
publicznej. Sprawdzone i odpowiadające światowym wzorcom praktyki zarządzania
mają sprzyjać poprawie skuteczności realizacji setek podejmowanych przez Nas
corocznie programów i projektów, w tym przede wszystkim tych o charakterze
strategicznym dla rozwoju kraju. Zasady opisane w podręczniku mają charakter
rekomendacji, wymagają każdorazowego dopasowania do kultury organizacyjnej
i poziomu dojrzałości projektowej danej jednostki, a także do zapotrzebowania
kierownictwa.

Adresatami podręcznika są pracownicy administracji publicznej, w szczególności

centralnej administracji rządowej, zaangażowani we wdrażanie i rozwój kultury
projektowej, realizację programów i projektów w poszczególnych jednostkach,
poszukujący dobrych praktyk w dziedzinie PMO oraz kadra kierownicza
odpowiedzialna za nadzór nad realizacją projektów i programów.

6
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

I. DEFINICJE

1. Definicje podstawowe
Zgodnie z Załącznikiem nr 1 – Słownik pojęć.

2. Stosowane skróty
KPRM – Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

Kluczowe Wskaźniki Efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) –

przedstawiają obiektywną informację na temat skuteczności wdrażania podejścia
projektowego w jednostce publicznej. Szczegółowa definicja oraz przykładowe
wskaźniki PMO opisane są w rozdziale VI.

PMO (ang. Portfolio Management Office) – Biuro Portfela w komórce organizacyjnej

jednostki. Szczegółowa definicja i proces powoływania PMO opisane są w rozdziale V.

Portfel – zbiór programów i projektów w jednostce. Szczegółową definicję

oraz proces zarządzania portfelem ujęto w rozdziale IV.

7
II. KORZYŚCI Z ISTNIENIA BIURA PORTFELA (PMO)

1. Co to jest Biuro Portfela (PMO) i w jakim celu jest

powoływane?

Biuro Portfela (PMO) jest strukturą organizacyjną – grupą pracowników, która:

· jest odpowiedzialna za usprawnianie przepływu informacji między

kierownictwem a realizującymi programy i projekty,

· standaryzuje procesy zarządzania projektami,

· ułatwia stosowanie metodyk i technik związanych z zarządzaniem programami

czy projektami oraz usprawnia efektywne wykorzystanie zasobów.

Każde Biuro Portfela (PMO) może być powołane z innego powodu oraz realizować
inne usługi w zależności od potrzeb lub problemów w zakresie zarządzania
projektami i programami, z jakimi mierzy się dana organizacja.

Typowe powody powoływania Biura Portfela (PMO) to:

· równoległa realizacja podobnych projektów i programów,

· potrzeba zagregowanego raportowania statusów wielu projektów i programów,

· potrzeba pozyskiwania wielu niezbędnych decyzji zarządczych koniecznych

do sprawnej realizacji projektów i programów,

· nieefektywna lub zbyt pracochłonna realizacja programów i projektów,

· konieczność rozwoju lub wdrożenia jednolitego źródła wiedzy i spójnej

informacji o realizowanych projektach,

· potrzeba bardziej precyzyjnego monitorowania procesów budżetowania,

uruchamiania, planowania, realizacji oraz zamykania programów i projektów,

· potrzeba rozwoju wiedzy i kompetencji pracowników z zakresu zarządzania

projektami,

· konieczność rozwoju lub wdrożenia jednolitych standardów zarządzania

projektami, np. cyklu życia projektu, szablonów, dokumentów zarządzania
projektem, zasad zatwierdzania programów i projektów.

Głównym celem standaryzacji zarządzania projektami w jednostce administracji

publicznej jest przede wszystkim poprawa skuteczności realizacji programów
i projektów oraz zapewnienie sprawnej komunikacji dotyczącej realizowanych
projektów. Dzięki ustaleniu jasnych reguł postępowania w każdej fazie projektu

8
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

wiadomo m.in. jakich informacji i dokumentów potrzebujemy, aby uzyskać decyzję

kierownictwa lub zakończyć dany etap prac, czy też z jakimi problemami
oraz z jakim ryzykiem mierzy się zespół projektowy.

Biuro Portfela (PMO) powinno koncentrować się zarówno na standaryzacji

procesów projektowych, przygotowywaniu narzędzi i szkoleń, jak i na wspieraniu
realizacji strategicznych celów i korzyści dla jednostki oraz zapewnieniu wsparcia
w podejmowaniu decyzji przez najwyższe kierownictwo jednostki.

2. Jakie są główne korzyści wynikające z funkcjonowania

Biura Portfela (PMO)?

Korzyści z istnienia Biura Portfela (PMO) z perspektywy realizacji programów

i projektów:

1. Poprawa jakości realizacji programów i projektów – zwiększenie

prawdopodobieństwa zakończenia ich w terminie, budżecie i zakresie,
m.in. dzięki stałemu raportowaniu postępów prac.

2. Wzrost zadowolenia interesariuszy – wyniki programów i projektów w większym

stopniu spełniają oczekiwania kierownictwa, użytkowników wytworzonych
produktów oraz pracowników zaangażowanych w ich realizację.

Korzyści z istnienia Biura Portfela (PMO) z perspektywy jednostki administracji

publicznej:

1. Poprawa jakości realizacji przez standaryzację procesu zarządzania programami

i projektami.

2. Bardziej efektywne wydatkowanie środków budżetowych przez cykliczne

i wysokiej jakości raportowanie statusów programów i projektów.

3. Bardziej efektywne wykorzystanie pracowników dzięki priorytetyzacji prac

projektowych oraz planowaniu ich pracy w programach i projektach.

4. Szybsze zamykanie programów i projektów zbędnych lub szkodliwych w wyniku

poprawy procesu inicjowania, a także raportowania.

5. Trafniejsze podejmowanie decyzji dzięki łączeniu informacji o programach

i projektach z różnych źródeł oraz kompleksowemu zarządzaniu portfelem.

6. Większy profesjonalizm w realizacji programów i projektów dzięki rozwojowi

społeczności projektowej.

7. Gromadzenie wiedzy pozwalającej na sprawniejszą realizację programów

oraz projektów, jak i zapobieganie powielania błędów.

9
III. FUNKCJE I ZADANIA BIURA PORTFELA (PMO)

1. Co powinno charakteryzować Biuro Portfela (PMO)

w jednostce administracji publicznej?
Zadania Biura Portfela (PMO) i stawiane przed nim cele mogą się różnić pomiędzy
jednostkami. Jednakże wszystkie funkcjonujące Biura Portfeli w administracji
publicznej powinny charakteryzować się dążeniem do rozwoju i podnoszenia
dojrzałości środowiska projektowego wewnątrz swojej jednostki. Bazując
na najlepszych światowych wzorcach i sprawdzonych praktykach PMO, poniżej
wskazane zostały pożądane cechy Biur Portfeli (PMO), konieczne dla ich sprawnego
działania i generowania realnej wartości dla całej jednostki. Są to:

Transparentność – monitoruje postęp prac i koszty wszystkich

programów i projektów. Dokładnie wie, do jakich programów
i projektów alokowani są pracownicy jednostki. Otwarcie dzieli się
tymi informacjami ze wszystkimi interesariuszami w całej jednostce.

Spójność – gromadzi koherentne, powtarzalne, dobre praktyki

zarządzania projektami w całej jednostce. Wszystkie projekty
realizowane są zgodnie z przyjętymi standardami i wymogami.
Minimalizuje niepotrzebne i biurokratyczne praktyki zarządzania
projektami, które spowalniają realizację projektów.

Metodyczność – jest inicjatorem rozwoju i właścicielem

merytorycznym standardów zarządzania projektami
(w tym np. procesów, szablonów, wytycznych) wspierających
pracowników w realizacji programów i projektów.

Wysoka jakość – wspomaga zapewnienie wysokiej jakości realizacji

programów i projektów w jednostce poprzez wspieranie Kierowników
Programów i Liderów Projektów w ich pracy.

Elastyczność – dostosowuje się do oczekiwań i potrzeb kluczowych

interesariuszy.

Doskonałość – rozwija Kierowników Programów i Liderów Projektów,

aby utrzymać wysoką jakość zarządzania programami i projektami
oraz buduje społeczność projektową w celu promowania najlepszych
praktyk zarządzania programami i projektami w jednostce. Stwarza
możliwości do wymiany wiedzy i doświadczeń z realizacji programów
oraz projektów.

10
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

2. Funkcje (usługi) Biura Portfela (PMO) w jednostce

administracji publicznej
Struktura i funkcje Biura Portfela (PMO) powinny odpowiadać konkretnym
potrzebom jednostki administracji publicznej, którą mają wspierać. Każde Biuro
może mieć postawione inne zadania, jednakże ważne jest, aby jego struktura była
zrównoważona i dostarczała oczekiwanej wartości kierownictwu oraz kluczowym
interesariuszom w jednostce. Poniżej przedstawiono przykładowe usługi PMO
w podziale na obszary wsparcia.

PROCESY ZARZĄDCZE
1. Planowanie strategiczne i operacyjne – udział w definiowaniu celów
strategicznych jednostki (np. na podstawie danych z raportów zamknięcia)
oraz tworzeniu planów operacyjnych i dopasowanie do nich odpowiednich
programów lub projektów.

l ANALIZA STRATEGICZNA

WSKAZYWANIE
POTRZEBNYCH
KIERUNÓW
STAŁY MONITORINCi
SYTUACJI W KRAJU
I
ll l
DZIAŁANIA

l l
...
!OPINIE !OPINIE

► ► ►
..
.... FAZA FAZA
..,... PRZVCiOTOWANIA :�OWANIA :�IZACJI ZAKOŃCZENIA

MONITORING PROGRAMÓW I PROJEKTÓW

Rysunek 1. Relacja pomiędzy zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem programami

i projektami3

2. Zarządzanie portfelem programów i projektów – zapewnienie zgodności

wytycznych dla projektów ze strategią jednostki, priorytetyzacja programów
i projektów, doradzanie kierownictwu w zakresie uruchamiania czy zamykania
programów oraz projektów, analiza oraz monitorowanie portfela,
jak też zarządzanie ryzykiem portfela, monitorowanie poziomu wykorzystania
3
Źródło: opracowanie własne KPRM.

11
 budżetu przeznaczonego na realizację programów lub projektów. Jest to stała
rekomendowana funkcja Biura Portfela (PMO), której proces oraz przykładowe
raporty portfelowe zostały opisane w rozdziale IV.

3. Nadzór i raportowanie programów i projektów – zapewnienie kierownictwu

wymaganej informacji zarządczej o realizacji programów i projektów
(agregowanie raportów Kierowników Programów i Liderów Projektów
oraz prezentowanie kierownictwu zbiorczej informacji zarządczej dotyczącej
statusu programów i projektów), opracowywanie pulpitów zarządczych
w dostępnym narzędziu informatycznym, sporządzanie dopasowanych
do potrzeb kierownictwa podsumowań dotyczących programów i projektów.
Ponadto: eskalacja problemów, dystrybucja informacji pomiędzy projektami,
tworzenie i monitorowanie wskaźników efektywności projektów, kontrola
zgodności przebiegu programów i projektów z obowiązującymi standardami.
Jest to stała rekomendowana funkcja Biura Portfela (PMO).

4. Zarządzanie wiedzą projektową (ang. lessons learned) – definiowanie zasad,

zarządzanie zasobami wiedzy w projektach, zapewnienie możliwości wymiany
doświadczeń Kierownikom Programów i Liderom Projektów oraz utrzymywanie
wspólnej bazy wniosków z realizacji programów czy projektów.

5. Weryfikacja osiągniętych celów i korzyści w programach i projektach –

analiza osiągniętych korzyści z programów i projektów, sporządzanie raportów
podsumowujących wyniki programów i projektów, monitorowanie realizacji
korzyści z programów/projektów.

6. Audyty w projektach i programach – w celu weryfikacji stosowania

obowiązujących standardów/metodyk lub w zagrożonych projektach
i programach. Ponadto dbanie o spójność pomiędzy obowiązującymi
standardami dotyczącymi zarządzania a innymi regulacjami wewnętrznymi.

REALIZACJA PROGRAMÓW I PROJEKTÓW

1. Stworzenie i doskonalenie standardów/metodyki zarządzania programami
i projektami – wdrożenie i rozwój jednolitych standardów zarządzania,
jak też ciągłe doskonalenie procesów zarządzania programami/projektami.
Jest to stała rekomendowana funkcja Biura Portfela (PMO).

2. Zarządzanie dokumentacją – zapewnienie kompletności i wysokiej jakości

dokumentacji projektowej w celu umożliwienia jej przyszłego wykorzystania.

3. Wsparcie w zarządzaniu projektami i programami, które może między innymi

obejmować realizację lub wspomaganie realizacji następujących zadań:

‒ definiowanie celów,

‒ tworzenie dokumentacji, uzasadnienia dla realizacji,

12
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

‒ zarządzanie zespołem projektowym i interesariuszami,

‒ zarządzanie harmonogramem, budżetem, zakresem i ryzykiem,

‒ monitorowanie, cykliczne przeglądy i raportowanie postępu prac,

‒ inwentaryzacja, archiwizacja dokumentacji projektowej,

‒ monitorowanie korzyści/zarządzanie trwałością produktów projektów

i programów,

‒ zarządzanie komunikacją/działaniami informacyjno-promocyjnymi,

‒ monitorowanie stosowania przyjętych standardów.

BUDOWA I ROZWÓJ SPOŁECZNOŚCI PROJEKTOWEJ

1. Rozwój kompetencji zarządzania
projektami – zapewnienie rozwoju Organizując szkolenia, warto stworzyć macierz
kompetencji zarządzania programami kompetencji pracowników obejmującą:
i projektami przez organizację · bazę osób przeszkolonych,
szkoleń, przygotowanie do certyfikacji · listę uzyskanych certyfikatów
zewnętrznej lub organizację i uprawnień z zakresu zarządzania
wewnętrznych konferencji dla osób projektami,
zaangażowanych w realizację programów · dotychczas pełnione role projektowe,
i projektów, także tworzenie ścieżek · informacje o potrzebach
karier. Jest to stała rekomendowana szkoleniowych.
funkcja Biura Portfela (PMO) w komórce
organizacyjnej jednostki.

2. Rozwój kultury zarządzania projektami – podejmowanie działań mających

na celu zwiększenie świadomości korzyści wynikających z zarządzania
projektami poprzez np.: newslettery dla społeczności projektowej, konkurs
na najlepszy projekt roku, promowanie projektów wewnątrz organizacji,
zapewnienie przepływu wiedzy pomiędzy projektami zakończonymi i obecnymi,
organizację konferencji/warsztatów dla społeczności projektowej, prowadzenie
blogów/podcastów, prelekcji/prezentacji na konferencjach i wydarzeniach
związanych z tematyką zarządzania projektami, udział w zewnętrznych
konkursach (np. konkurs na najlepsze PMO, projekt roku). Jest to stała
rekomendowana funkcja Biura Portfela (PMO) w komórce organizacyjnej
jednostki.

3. Wsparcie i doradztwo (ang. coaching i mentoring) – doradztwo dla

kierowników programów i liderów projektów w zakresie doświadczeń z realizacji
programów i projektów.

13
 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi – np. rekrutacja liderów do projektów
i Kierowników Programów, zarządzanie alokacją zasobów w programach
i projektach, ocena pracy Kierowników Programów/Liderów Projektów,
jak też członków zespołów projektowych, sporządzanie statystyk dotyczących
poziomu zaangażowania pracowników w realizację projektów.

5. Zarządzanie zmianą w programach i projektach – wsparcie w zarządzaniu

oczekiwaniami interesariuszy i we wdrażaniu zmian, ocena gotowości jednostki
do implementacji zmian, zapewnienie komunikacji wewnątrz jednostki.

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA PROGRAMAMI I PROJEKTAMI

1. Współpraca z KPRM w procesie wdrażania, rozwoju i utrzymywania
zintegrowanego systemu informatycznego służącego do raportowania
programów i projektów strategicznych.

2. Wdrażanie i rozwój innych narzędzi informatycznych dla osób realizujących

programy i projekty w jednostce, mających na celu np. usprawnienie
komunikacji i współpracy w zespołach projektowych. Administracja,
jak też zapewnienie głównym użytkownikom wsparcia w obsłudze tych narzędzi
w jednostce.

14
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

IV. ZARZĄDZANIE PORTFELEM

Portfel rozumiany jest jako zbiór wybranych, ze względu na określone kryteria,

programów i projektów. W celu właściwego zaplanowania portfela w jego strukturze
uwzględnia się ponadto inne przedsięwzięcia, na które składają się:

· programy i projekty zakończone, dla których monitorowane są korzyści,

· przedsięwzięcia zabudżetowane, które nie weszły jeszcze w ład projektowy,

· inicjatywy – potencjalne programy i projekty.

Programy i projekty zawarte w portfelu nie muszą być od siebie współzależne,

nie muszą być nawet ze sobą powiązane. Zarządzanie portfelem daje jednak możliwość
spojrzenia na działalność danej jednostki z szerszej perspektywy. Pozwala na całościową
ocenę realizacji przedsięwzięć oraz ich kontrolę na poziomie strategicznym.

Rysunek 2. Zarządzanie portfelem w układzie strategicznym jednostki4

Kluczowa kwestia związana z zarządzaniem portfelowym dotyczy kompleksowego

zarządzania ograniczeniami danej jednostki, jakimi mogą być w szczególności zasoby
ludzkie i budżet.
4
Źródło: opracowanie własne na podstawie PMI, The Standard for Portfolio Management – Forth
Edition, 2017, s. 8.

15
Celem procesu zarządzania portfelem jest odpowiedni wybór projektów i programów
mających zapewnić realizację strategicznych celów jednostki. Proces ten musi
być dostosowany do każdej jednostki i może się różnić ze względu na: skalę jej
działalności, strukturę, powiązania z innymi podmiotami, odpowiedzialność za zasoby
ludzkie oraz budżet. W ramach ustalonego procesu zarządzania portfelowego mogą
być podejmowane następujące decyzje:

1. uruchomienie programu, projektu,

2. akceptacja kolejnej fazy projektu,

3. nadanie priorytetu dla programu, projektu,

4. inne, np. zamknięcie programu lub projektu, przesunięcie w czasie, zwiększenie

budżetu lub zasobów.

1. Charakterystyka portfela w jednostce administracji

publicznej

Przy definiowaniu i zarządzaniu portfelem brane są pod uwagę następujące zagadnienia:

Zakres – w skład portfela wchodzą programy i projekty, które mogą

się przeobrażać wraz ze zmianą strategicznych celów jednostki. Portfel
może być podzielony na podportfele w celu usprawnienia zarządzania
dużym i złożonym portfelem.

Zmiany – wprowadzane w ramach projektów i programów składających

się na portfel wymagają stałego monitorowania w celu optymalizacji
korzyści oraz ryzyka z perspektywy całej jednostki.

Czas – portfel nie musi mieć wskazanego terminu zakończenia. Programy

i projekty wchodzące w jego skład mogą się kończyć, a nowe projekty
i programy mogą być do niego dodawane. Zawartość portfela może
zmieniać się w czasie, natomiast sam portfel stanowi działalność ciągłą.

Planowanie – w ramach portfela koncentruje się na procesach

i zapewnieniu komunikacji w zakresie budżetu, wyników i wpływu
portfela na całą jednostkę.

Monitoring – portfel podlega cyklicznemu przeglądowi pod względem

np. zmian, wyników, wykorzystania zasobów, budżetu lub innych
elementów. Znaczenie przekazywanych danych jest szczególnie istotne
w momencie komunikowania informacji o aktualnym stanie portfela
nowemu kierownictwu, tzw. pakiet powitalny.

16
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

2. Proces zarządzania portfelem

W celu uporządkowania zadań związanych z zarządzaniem portfelem definiuje się

opisany poniżej proces – rys. 3.

Rysunek 3. Proces zarządzania portfelem jednostki5

1. Identyfikacja – proces ten ma na celu przeanalizowanie, a następnie stworzenie

aktualnej listy programów, projektów i innych przedsięwzięć, które będą
podlegać procesowi zarządzania portfelem. Do jego kluczowych działań należy:

· zebranie wszystkich realizowanych programów i projektów, jak i innych

przedsięwzięć,

· odrzucenie elementów, które nie spełniają wymaganych założeń (np. stała

działalność operacyjna, niezgodność ze strategią jednostki),

· klasyfikacja zebranych elementów w programy, projekty i inne przedsięwzięcia.

W wyniku powyższych działań powstaje lista, która może zawierać następujące

podstawowe dane:

· nazwa, typ, struktura,

5
Źródło: opracowanie własne na podstawie PMI – The Standard for Portfolio Management, Management of Portfolios –
MoP® by AXELOS.

17
 · parametry, takie jak np. zakres, budżet, harmonogram,

· lista kluczowych interesariuszy,

· główne ryzyka,

· inne istotne informacje (np. powiązania z innymi przedsięwzięciami,

ograniczenia).

2. Grupowanie – polega na przypisaniu poszczególnych elementów z listy

do określonych zbiorów (podportfeli) reprezentujących wybrane elementy
strategii jednostki. Do kluczowych kroków tego etapu należą:

· identyfikacja zbiorów (podportfeli),

· porównanie elementów z kryteriami przydziału do danego zbioru

(podportfela),

· przypisanie każdego elementu do odpowiedniego zbioru (podportfela).

Przykładowe zbiory (rodzaje podportfeli) w jednostce to:

· strategiczne,

· innowacje,

· zmiany legislacyjne,

· usprawnienie działalności jednostki,

· informatyczne,

· badawczo-rozwojowe,

· podnoszenie jakości obsługi obywateli.

3. Ocena – celem kolejnego etapu procesu jest zgromadzenie informacji

niezbędnych do przeprowadzenia oceny programów i projektów.

Główne kroki, które należy zrealizować to:

· ocena programów i projektów (lub wybranych parametrów) zgodnie

z przyjętym modelem oceny (scoringowym),

· dokonanie graficznej prezentacji oceny,

· przygotowanie kierownictwu rekomendacji dotyczącej selekcji programów

i projektów.

18
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Na tym etapie tworzy się model oceny programów i projektów, w którym

następuje określenie obiektywnych kryteriów, ich wag oraz zasad punktacji
w ramach każdego z nich. Wśród potencjalnych kryteriów można wyróżnić:

· finansowe,

· poziom ryzyka,

· obligatoryjność,

· wymagane zasoby,

· złożoność, stopień skomplikowania inicjatywy,

· kryteria techniczne.

4. Selekcja – celem tego etapu jest wstępny wybór programów i projektów

do realizacji. Kluczowe zadania na tym etapie to:

· określenie budżetu oraz dostępności zasobów ludzkich,

· wybór dalszych programów i projektów do przeprowadzenia na podstawie

wyników oceny oraz możliwości realizacyjnych danej jednostki,

· przygotowanie rekomendacji dla procesu priorytetyzacji.

5. Priorytetyzacja – obejmuje ustalenie kolejności, w jakiej będą realizowane

programy i projekty w danej jednostce z uwzględnieniem przyporządkowania
ich do poszczególnych zbiorów (podportfeli). Główne kroki w tym etapie to:

· przydzielenie ocen i wag dla przedsięwzięć,

· ustalenie kolejności realizacji programów i projektów zgodnie z wynikami

przeprowadzonej oceny.

6. Równoważenie portfela – podczas tego etapu następuje wybór zestawu

programów i projektów do realizacji, który najlepiej będzie wspierać jednostkę
w dążeniu do osiągnięcia jej celów, jak też wykorzystania zasobów ludzkich
oraz budżetu. Dodatkowo następuje:

· przygotowanie do zatwierdzenia nowych programów i projektów, które

zostały wybrane oraz uszeregowane we wcześniejszych etapach; identyfikacja
innych przedsięwzięć, które nie zostały zatwierdzone we wcześniejszych
etapach. Następnie ma miejsce eliminacja przedsięwzięć, których działanie
zostało zawieszone, ponownie uszeregowane lub zatrzymane.

Bilansowania portfela możemy dokonać poprzez użycie różnych technik

pod kątem np. analizy zasobów, analizy korzyści, analizy scenariuszy.

19
 7. Komunikacja – w tym etapie następuje komunikacja proponowanych zmian
w portfelu projektów oraz ich wpływu na jednostkę. Głównymi krokami w tym
etapie są:

· komunikacja decyzji portfelowych,

· zaznajomienie interesariuszy z planem komunikacji zawierającym kamienie

milowe, przeglądy itp.,

· komunikacja spodziewanych i aktualnych rezultatów portfela projektów

z identyfikacją różnic wraz z zaprezentowaniem planu działań zaradczych.

8. Autoryzacja – celem tego etapu jest formalne zatwierdzenie planu wdrożenia

kolejnych przedsięwziąć w jednostce. Etap ten składa się z:

· zatwierdzenia portfela przez właściwych interesariuszy,

· formalnego zaakceptowania listy projektów do realizacji, odrzuconych

lub wstrzymanych,

· alokacji zasobów i funduszy,

· określenia przewidywanych rezultatów dla każdego przedsięwzięcia.

Z zarządzaniem portfelem projektów wiąże się również zarządzanie ryzykiem,

na które składa się:

· identyfikacja ryzyka całego portfela,

· analiza i priorytetyzacja zidentyfikowanego ryzyka,

· przygotowanie strategii zarządzania ryzykiem,

· monitorowanie różnych rodzajów ryzyka w trakcie realizacji projektów.

Proces ten ma za zadanie zapewnienie odpowiedniego przewidywania zagrożeń

i szans związanych z portfelem. Ryzyko może pochodzić nie tylko z programów
i projektów znajdujących się w portfelu, ale także wynikać z wyboru do realizacji tych,
a nie innych programów/projektów.

20
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

3. Przykładowe raporty portfelowe Biura Portfela (PMO)

Biuro Portfela (PMO) może przygotowywać następujące raporty dla najwyższego
kierownictwa organizacji:

Przykład raportu
Lp. Zawartość raportu portfelowego
w Załączniku nr 2

1. Raport cykliczny z realizacji projektu/programu

Dzięki raportowi kierownictwo ma wgląd w bieżący status a, b

prac i możliwość proaktywnego podejmowania decyzji
zarządczych

2. Raport z postępów realizacji portfela projektów

Dzięki raportowi kierownictwo ma wpływ na kształt/

c
skład portfela i jego optymalizację oraz ma dostęp
do zagregowanych wyników projektów i programów
zawartych w portfelu

3. Analizy obciążenia zespołów pracujących w projektach

portfela

Dzięki raportowi kierownictwo ma wgląd w poziom obciążenia

d
krytycznych zespołów, których dostępność jest wąskim
gardłem dla realizacji projektu. Na tej podstawie kierownictwo
ma możliwość podejmowania decyzji zarządczych,
pozwalających na lepsze rozłożenie obciążenia pracą w czasie

4. Raport ze ścieżki krytycznej portfela

Dzięki raportowi kierownictwo ma możliwość wykrycia

sytuacji, w której część projektów/programów realizowana jest
e
planowo, a część się opóźnia, co może zagrozić osiągnięciu
korzyści z portfela. Pozwala to balansować priorytetami,
zasobami i środkami portfela, aby portfel jako całość
realizowany był zgodnie z założonym harmonogramem

5. Raport z analizy prognostycznej, pokazujący optymalne

ułożenie projektów na roadmapie portfela projektów

Analizy prognostyczne pozwalają na zamodelowanie takiego

f
przebiegu prac i doboru projektów do portfela, aby uzyskać
maksymalny wynik z realizacji portfela projektów. Pozwala
to na wybranie optymalnego scenariusza realizacji prac
projektowych w portfelu projektów

6. Raport ryzyk portfela

g
Dzięki raportowi kierownictwo ma możliwość podejmowania
działań zaradczych w skali portfela

7. Raport z wykonania budżetu portfela

Dzięki raportowi kierownictwo ma możliwość podejmowania h

decyzji budżetowych zapewniających optymalne
wykorzystanie środków finansowych w ramach portfela

21
V. URUCHOMIENIE PMO W JEDNOSTCE ADMINISTRACJI
PUBLICZNEJ

1. Proces powołania Biura Portfela (PMO)

Rekomendowane jest powołanie Biura Portfela (PMO) w jednostce administracji
publicznej zgodnie z następującymi krokami:

a. Formalne powołanie w jednostce osoby kierującej Biurem Portfela (PMO).

b. Wstępna inwentaryzacja projektów, przegląd dokumentacji projektowej

oraz analiza istniejących praktyk projektowych w jednostce i w administracji:

· rozróżnienie w jednostce działalności stałej (procesów) i obszaru zmiany

(programów i projektów),

· klasyfikacja i priorytetyzacja programów i projektów według przyjętych zasad

i kryteriów.

c. Przeprowadzenie wywiadów z kierownictwem jednostki oraz pracownikami

realizującymi projekty i programy w celu określenia ich oczekiwań w zakresie
wsparcia i rozwoju kultury projektowej, jak też zgromadzenia istniejących
doświadczeń projektowych, a także dobrych i niepożądanych praktyk realizacji
projektów.

d. Przygotowanie rekomendacji dla kierownictwa dotyczących struktury

Biura Portfela (PMO) i standardów zarządzania programami/projektami
oraz dostosowanie ich do obowiązujących regulacji w administracji publicznej.

e. Uzyskanie mandatu kierownictwa – potwierdzenie celów istnienia Biura

Portfela (PMO), wraz z oczekiwanymi wskaźnikami efektywności oraz ścieżkami
komunikacji pomiędzy Biurem Portfela a kierownictwem
(tj. sposób i częstotliwość raportowania programów i projektów do kierownictwa).

f. Opracowanie i przyjęcie standardów zarządzania programami, projektami

i portfelami w formie wewnętrznej regulacji.

g. Powołanie struktur zarządczych do trwających programów i projektów: Rady

Programów, Komitety Sterujące, Kierownicy Programów, Liderzy Projektów.

h. Przeszkolenie pracowników zaangażowanych w realizację programów i projektów

z najlepszych praktyk zarządzania projektami oraz dodatkowych aspektów
zarządzania projektami uregulowanych prawnie (np. ustawa Prawo zamówień
publicznych, zasady realizacji projektów z dofinansowaniem Unii Europejskiej).

i. Powołanie zespołu Biura Portfela (PMO) dopasowanego składem do zadań

Biura Portfela.

22
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

j. Wsparcie Kierowników Programów i Liderów Projektów w powołaniu zespołów

projektowych o odpowiednich kompetencjach.

k. Wsparcie Liderów Programów i Projektów w aktualizacji dokumentacji

projektowej pod kątem zgodności ze standardami zarządzania projektami.

l. Pomoc w organizacji Komitetów Sterujących i Rad Programów – rozplanowanie

pracy w celu systematycznego przepływu danych oraz sprawnego
podejmowania decyzji.

m. Stałe prezentacje statusów programów i projektów na spotkaniach kierownictwa:

· monitorowanie programów i projektów w zakresie zgodności ich realizacji

z zatwierdzonymi założeniami (cele, zakres, harmonogram, budżet)
oraz regularne prezentowanie wyników analiz,

· opracowywanie kalendarza najważniejszych planowanych decyzji i wydarzeń

w programach i projektach.

n. Realizacja cyklicznych działań i budowa kultury wspierającej sprawną realizację

programów i projektów w jednostce administracji publicznej (np. spotkania
tematyczne dla społeczności projektowej).

o. Powiązanie systemu szkoleń i wynagrodzeń z działalnością w programach

i projektach.

p. Stały kontakt z Kierownikami Programów, Liderami Projektów, jak też

pozostałymi pracownikami zaangażowanymi w realizację programów
i projektów w jednostce.

Powołując Biuro Portfela (PMO) w jednostce administracji publicznej, należy mieć

na uwadze najczęściej pojawiające się w różnych organizacjach problemy związane
z funkcjonowaniem PMO i przygotować stosowne działania zaradcze.

Typowymi problemami dotyczącymi funkcjonowania PMO mogą być:

1. Niedostatek świadomości wśród pracowników organizacji na temat tego,

czym jest projekt i brak docenienia wagi sprawnego zarządzania projektami
i programami dla sukcesu realizacji zadań jednostki publicznej.

2. Brak świadomości w zakresie wnoszonej przez Biuro Portfela wartości i związane

z tym małe wsparcie najwyższego kierownictwa.

3. Niedopasowana i mało elastyczna metodyka zarządzania projektami

oraz programami, która wprowadza nadmiar biurokracji, a jednocześnie
minimalizuje wpływ Lidera Projektu na przebieg projektu.

4. Zbyt mała decyzyjność i niezależność PMO w działaniu.

23
 5. Koncentracja w dużej mierze na środkach służących osiągnięciu celu
(tj. standardach zarządzania projektami, procedurach, narzędziach, szkoleniach),
a nie na celach do osiągnięcia wyrażonych w konkretnych problemach
czy potrzebach organizacji.

2. Umiejscowienie PMO w strukturze organizacyjnej jednostki

Właściwe umiejscowienie Biura Portfela (PMO) w danej jednostce administracji
publicznej zależy w dużej mierze od zakresu kompetencji oraz oczekiwań
kierownictwa w odniesieniu do jego zadań. Im większy oczekiwany strategiczny zakres
odpowiedzialności PMO, tym wyżej powinno być ono umiejscowione w strukturze
organizacyjnej celem zachowania niezależności i bezstronności oraz dostępu do różnego
rodzaju informacji o programach oraz projektach w organizacji. Umieszczając Biuro
Portfela (PMO) w strukturze organizacyjnej, należy uwzględniać fakt, że Biuro Portfela
(PMO) powinno być odpowiedzialne za: zgodność programów i projektów ze strategiami
obowiązującymi na poziomie kraju oraz jednostki, nadzór nad programami i projektami
strategicznymi, zarządzanie portfelem programów oraz projektów.

Zakres działalności Biura Portfela może się różnić w zależności od potrzeb

lub problemów danej jednostki. Kluczowe jest dostarczenie wartości dla tej jednostki,
wsparcie najwyższego kierownictwa, jak i rozwój kultury projektowej.

Biuro Portfela (PMO) ma charakter stałej jednostki organizacyjnej. Jest ono

właścicielem repozytorium wiedzy o programach i projektach oraz standardów,
dobrych i złych praktyk (ang. lessons learned). Ponadto odpowiada za rozwój
kompetencji zarządzania programami i projektami oraz budowę kultury zarządzania
projektami. Do stałych zadań Biura Portfela (PMO) mogą dodatkowo należeć:

· organizacja pracy w celu systematycznego przepływu danych i sprawnego

podejmowania decyzji przez kierownictwo,

· raportowanie statusu i postępu prac programów oraz projektów strategicznych

bezpośrednio do KPRM,

· monitorowanie programów i projektów w zakresie zgodności z zatwierdzonymi

założeniami (cele, zakres, harmonogram, budżet), jak też regularne
prezentowanie analiz i statusów projektów kierownictwu,

· wsparcie administracyjne narzędzia informatycznego dedykowanego

do zarządzania programami i projektami w jednostce, którego właścicielem
jest KPRM.

W każdej jednostce, obok funkcjonującego Biura Portfela (PMO), mogą być również
powołane dodatkowe PMO w poszczególnych komórkach organizacyjnych w celu

24
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

świadczenia wybranych usług związanych np. z zarządzaniem, monitorowaniem

i raportowaniem programów oraz projektów danego podportfela, zarządzaniem
zasobami ludzkimi w tych programach i projektach, czy też operacyjnym
ich wsparciem, a także z budową kultury projektowej wewnątrz tych komórek. Należy
przy tym pamiętać, że Biura Projektów czy Programów są rolą projektową, a nie
instytucją. Obejmują pewien zakres obowiązków, które wyróżniamy dla sprawnej
realizacji projektów i programów – nie musi to oznaczać konieczności powoływania
nowej komórki.

Na rys. 4 przedstawiono umiejscowienie Biur Portfeli w strukturze organizacyjnej

jednostki.

Kierownictwo

Biuro Portfela tzw.

korporacyjne–
obejmujące najważniejsze
projekty całej organizacji

Jednostka
Departament
Departament A Departament B Departament C Departament D Informatyki nadzorowana
lub podległa

J
I I I I
Biuro Portfela uw.
funkcjonalne–
I
Biuro Portfela tzw.
Projekt Program obejmujące projekty regionalne
z wybranego obszaru

I I
Biuro
Programu

Rysunek 4. Przykładowy sposób umiejscowienia PMO w organizacji6

3. Rekomendowane role PMO

Powołane role w Biurze Portfela (PMO) powinny odpowiadać aktualnie realizowanym
usługom, a ich zakres odpowiedzialności, jak i umiejscowienie w strukturze
organizacyjnej może się różnić pomiędzy poszczególnymi jednostkami administracji
publicznej. Poniżej podano przykłady rekomendowanych ról zarządczych w Biurze
Portfela:

6
Źródło: opracowanie własne w oparciu o M. Trocki, Organizacja projektowa, PWE, Warszawa 2014, s. 200.

str. 20
25
1. Osoba kierująca Biurem Portfela (PMO) – odpowiada za KPI dotyczące
skuteczności funkcjonowania środowiska projektowego. Powinna posiadać
następujące kompetencje:

· ogólne – m.in. znajomość organizacji, aspektów prawnych i zgodności

(compliance) z obowiązującymi regulacjami,

· przywódcze – m.in. umiejętność budowania zespołu, rozwiązywania

konfliktów i problemów, zarządzania interesariuszami,

· osobowe – m.in. umiejętność skutecznej komunikacji, wywierania wpływu,

elastycznego podchodzenia do zmian, podejmowania decyzji, facylitacji,

· techniczne – m.in. praktyczna znajomość systemów informatycznych

oraz dostępnych metodyk, standardów i technik zarządzania projektami.

2. Rola ds. portfela projektów – powołana w celu koordynacji portfela programów

i projektów w całej jednostce lub w danej komórce organizacyjnej. Czuwa nad
tym, aby decyzje podejmowane przez kierownictwo prowadziły do wypełnienia
celów strategicznych przez realizację właściwych programów i projektów. Osoba
powołana do tej roli może m.in.:

· odgrywać kluczową rolę w priorytetyzacji projektów i dostosowaniu

ich do celów jednostki lub komórki organizacyjnej,

· rekomendować kierownictwu projekty i programy do realizacji,

· zapewniać raportowanie zarządcze, opracowywać okresowe raporty na temat

stanu portfela lub zestawienia danych z portfela projektów.

3. Rola ds. PMO/koordynacji programów i projektów – odgrywa kluczowe

znaczenie w promowaniu metod zarządzania programami i projektami
oraz rozpowszechnianiu dobrych praktyk zarządczych w jednostce. Wspiera
Kierowników Programów i Liderów Projektów poprzez dostarczanie wiedzy
eksperckiej z zakresu zarządzania programami oraz projektami, przez m.in.:

· wdrażanie procedur i jednolitych szablonów zarządzania programami

oraz projektami,

· doradztwo w postaci mentoringu/coachingu, rekomendacji, prowadzenia

szkoleń lub warsztatów,

· bezpośrednią współpracę z kierownictwem, Kierownikami Programów

i Liderami Projektów oraz innymi kluczowymi interesariuszami
w uzgodnionym zakresie,

· monitorowanie i raportowanie statusu oraz postępu prac programów

i projektów,

26
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

· analizę dokumentacji zarządczej pod kątem formalnym,

· inicjowanie lub uczestnictwo w procesie uruchamiania programów

lub projektów, analizę ryzyk, współtworzenie zakresu i harmonogramu,
jak również wsparcie w dostosowaniu metod i narzędzi pracy projektowej.

4. Rola ds. wsparcia administracyjnego projektu lub programu – zapewnia m.in.

pomoc polegającą na gromadzeniu lub archiwizacji dokumentacji programu
i projektu, administracji systemu informatycznego do zarządzania projektami
lub wsparciu administracyjnym Kierownika Programu lub Lidera Projektu.

5. Rola ds. systemu do zarządzania programami i projektami – przygotowuje

m.in. analizy i wymagania funkcjonalne dla wdrażanych, utrzymywanych
i rozwijanych systemów informatycznych wspierających zarządzanie projektami
oraz programami w jednostce.

W PMO mogą być ponadto powołane inne role funkcyjne odpowiadające specyfice
realizowanych zadań, np.:

1. Rola ds. analiz ekonomicznych – opracowuje analizy dotyczące założonych

i uzyskanych korzyści z programów oraz projektów.

2. Rola ds. komunikacji i zarządzania interesariuszami – zapewnia, że analiza

interesariuszy jest utrzymywana, a plan komunikacji w projektach powstaje
i jest skutecznie wdrażany.

3. Rola ds. zasobów – wspiera alokację pracowników do programów i projektów.

4. Rola ds. analiz systemowych i współpracy z komórkami zewnętrznymi wobec

PMO, jak: Biuro Kadr, Biuro ds. komunikacji i PR itp.

5. Rola ds. nadzoru jakości programów i projektów – zapewnia zgodność działań

z obowiązującymi regulacjami w zakresie zarządzania jakością.

4. Budowa kultury projektowej w jednostce administracji

publicznej
Kultura wspierająca realizację programów i projektów oznacza zbiór norm, jak też
postaw prezentowanych przez interesariuszy programów oraz projektów danej
jednostki. Dla zapewnienia sprawności realizacji programów i projektów ważne
jest budowanie pozytywnych postaw w jednostce, przede wszystkim z uwagi
na specyficzne cechy projektów, do których należą m.in.:

· tymczasowość,

· koordynacja zadań przez Lidera Projektu o ograniczonej decyzyjności,

27
 · możliwa realizacja przez zewnętrznych dostawców, z czym wiąże się większe
ryzyko utraty kontroli,

· zmienność, z czym związane jest ryzyko utraty koncentracji na celu,

· unikatowość i możliwość wystąpienia nieprzewidywalnych sytuacji

wymagających zaangażowania,

· złożoność, co wymaga komunikacji w poprzek struktury jednostki

i wykorzystania różnorodnych kompetencji interesariuszy.

Budowa kultury projektowej w jednostce jest procesem długotrwałym i wiąże się:

· z koniecznym wsparciem najwyższego kierownictwa,

· ze stosowaniem standardów i dobrych praktyk,

· z rozwojem kompetencji osób zaangażowanych w realizację i nadzorowanie

programów/projektów.

Kultura wspierająca realizację programów i projektów charakteryzuje się:

· krótkimi ścieżkami decyzyjnymi,

· otwartością na zmiany,

· koncentracją na dostarczonej wartości dla końcowego klienta/użytkownika,

· świadomością wagi projektów, szczególnie koordynowanych przez inne

jednostki,

· zaangażowaniem we współpracę w poprzek struktur organizacyjnych,

· transparentną informacją na temat postępów i problemów w projektach,

· poczuciem bezpieczeństwa pracownika zaangażowanego w projekt,

gdy napotyka nowe wyzwania,

· akceptacją Lidera Projektu jako osoby zarządzającej projektem.

Przy doborze osób do powyższych ról można kierować się np. wytycznymi
dotyczącymi kompetencji zawartymi w takich publikacjach, jak:

· Project Management Institute, Talent Triangle,

· Wytyczne Kompetencji Indywidualnych IPMA – cz. 3 Zarządzanie Portfelami.

28
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

VI. KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI PMO

Kluczowe wskaźniki efektywności przedstawiają obiektywną informację na temat

skuteczności wdrażania podejścia projektowego w jednostce. Mogą też stanowić
narzędzie kontroli dla kierownictwa oraz pomagać mu w podejmowaniu decyzji,
jak też określaniu priorytetów dla działań. Wspierają również procesy ciągłego
doskonalenia i odpowiedniego wykorzystywania posiadanych przez jednostkę
zasobów. Z tych powodów rekomenduje się mierzenie efektywności funkcjonowania
środowiska projektowego, w tym również Biura Portfela (PMO) w komórce
organizacyjnej jednostki, przy wykorzystaniu poniższych, przykładowych wskaźników
– tabela 1.

Tabela 1. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla Biura Portfela (PMO)

Co sprawdza wskaźnik? Metoda pomiaru

Jakość raportów portfela Liczba raportów niekompletnych bądź zawierających

błędy/liczba dostarczonych raportów portfela w danym
okresie (w proc.)

Zadowolenie kluczowych Ankieta satysfakcji przeprowadzona wśród kluczowych grup

interesariuszy z usług interesariuszy (np. Liderzy Projektów, najwyższe kierownictwo,
(funkcji) świadczonych przez zespoły projektowe) lub bezpośrednie wywiady z nimi
Biuro Portfela (PMO)

Wielkość portfela Liczba realizowanych projektów w jednostce/liczba projektów

w jednostce monitorowanych przez Biuro Portfela (w proc.)

Wpływ usług (funkcji) Biura Liczba projektów monitorowanych przez PMO

Portfela (PMO) na wyniki z przekroczonym budżetem lub harmonogramem/liczba
portfela monitorowanych projektów przez PMO (w proc.)

Skuteczność realizacji 1. Liczba/odsetek projektów ukończonych przed terminem

projektów lub na czas
2. Liczba/odsetek projektów zrealizowanych poniżej
lub w ramach budżetu
3. Liczba/odsetek projektów wykonanych w wyznaczonym
zakresie
4. Liczba/odsetek nieudanych lub zamkniętych projektów
przed terminem

Kompletność rejestru Liczba projektów z zarejestrowanymi doświadczeniami

wniosków z realizacji (lessons learned)/liczba projektów monitorowanych przez
projektów (lessons learned) PMO (w proc.)

29
Udział Biura Portfela (PMO) Liczba przeprowadzonych warsztatów lessons learned
w warsztatach lessons z udziałem PMO/liczba projektów monitorowanych przez PMO
learned (w proc.)

Poziom wiedzy uczestników Test wiedzy/kompetencji uczestników szkoleń

z obszaru zarządzania przed szkoleniami oraz po zakończeniu szkoleń
projektami w celu oceny
skuteczności programu
szkoleniowego

Frekwencja uczestników Liczba nieobecności na szkoleniach w okresie/liczba

na szkoleniach uczestników szkoleń w okresie (w proc.)

Zadowolenie uczestników Ankieta satysfakcji uczestników lub bezpośrednie wywiady

ze szkoleń z głównymi interesariuszami, w tym gromadzenie informacji
na temat zapotrzebowania na szkolenia z zarządzania
projektami i programami

Wpływ szkoleń na realizację 1. Liczba przeszkolonych pracowników w danym okresie/liczba

programów i projektów projektów zakończonych w budżecie lub harmonogramie
(w proc.)
2. Liczba Kierowników Programów lub Liderów Projektów
posiadających międzynarodowy certyfikat zarządzania
projektami lub programami (np. PRINCE2 Foundation,
CAPM/PMP/PgMP, IPMA lub certyfikaty AGILE)

30
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

VII. DOJRZAŁOŚĆ PROJEKTOWA W JEDNOSTKACH

ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ
Dojrzałość projektową organizacji można mierzyć. Pomiar taki pozwala zarówno
na ocenę stopnia wdrożenia dobrych praktyk dotyczących zarządzania projektami,
programami i portfelami programów oraz projektów, jak i określenie kierunku
dalszego rozwoju oraz koniecznych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia
skuteczności działalności projektowej.

Na świecie istnieje wiele różnych modeli badania dojrzałości organizacji

projektowych. Przykładami takich modeli są PMI OPM3® oraz IPMA Project Excellence
Model®, wykorzystywane od wielu lat w celu badania dojrzałości i porównywania
stopnia wdrożenia standardów projektowych pomiędzy różnymi podmiotami.

Intencją KPRM jest stworzenie modelu dojrzałości projektowej dedykowanego

polskiej administracji publicznej, uwzględniającego jej specyfikę i zbudowanego
w oparciu o najlepsze światowe praktyki oraz istniejące już modele, a także
prowadzenie cyklicznego badania dojrzałości zarządzania projektami. Celem
takiego badania będzie przede wszystkim identyfikacja kierunków dalszego rozwoju
dojrzałości projektowej w polskiej administracji publicznej.

Pytania badawcze w ramach badania dojrzałości projektowej formułowane są

zazwyczaj w taki sposób, aby ocenić zarówno sposób realizacji poszczególnych
projektów i programów, jak również tak, aby można było ustalić stopień wdrożenia
pozostałych komponentów zarządzania projektami, takich jak istnienie procedur
PMO, czy sposób kształcenia Kierowników Programów i Liderów Projektów. Poniżej
podano przykładowe pytania badające poszczególne obszary. Można je potraktować
jako listę kontrolną do autodiagnozy.

SPOSÓB REALIZACJI POSZCZEGÓLNYCH PROGRAMÓW

I PROJEKTÓW

1. Czy dla każdego projektu oraz programu została określona struktura zarządcza?

2. Czy dla każdego projektu oraz programu zostały określone cele

wraz ze wskaźnikami ich realizacji?

3. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowana lista korzyści
z niego wynikających?

4. Czy wymagania wobec projektów są realistyczne i poparte odpowiednimi

analizami?

31
5. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowana lista
produktów do realizacji?

6. Czy dla każdego projektu oraz programu kontrolowana jest jakość dostarczanych
produktów?

7. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowany

harmonogram?

8. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowany budżet?

9. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowana lista zakupów?

10. Czy dla każdego projektu oraz programu zostali zidentyfikowani kluczowi
interesariusze?

11. Czy dla każdego projektu oraz programu istnieje i jest aktualizowana lista ryzyk?

12. Czy dla każdego projektu oraz programu zmiany wprowadzane są w sposób
uporządkowany i zgodny z procedurami?

13. Czy w zespołach projektowych panuje atmosfera pracy zespołowej sprzyjająca

rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów?

14. Czy dla każdego projektu oraz programu zespół ma zapewnione odpowiednie
wsparcie i narzędzia do realizacji działań projektowych?

15. Czy stosowane są szablony dokumentacji projektowej wspólne dla wszystkich

projektów i programów?

16. Czy kadra zarządzająca regularnie otrzymuje raporty z projektów i programów?

17. Czy wykorzystywane jest narzędzie IT do zarządzania projektami i raportowania

projektów oraz programów?

STOPIEŃ WDROŻENIA POZOSTAŁYCH KOMPONENTÓW

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

1. Czy w jednostce istnieje powszechna świadomość tego, czym jest projekt?

2. Czy w jednostce istnieje powszechna wiedza na temat tego, czym jest program
oraz portfel projektów?

3. Czy w jednostce istnieje procedura lub metodyka określająca zasady zarządzania

projektami?

32
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

4. Czy w jednostce funkcjonuje Biuro Portfela (PMO)?

5. Czy Lider Projektu i Kierownik Programu mają jasno określone uprawnienia

oraz odpowiedzialności?

6. Czy kadra zarządzająca jednostki wspiera projekty i sprawnie podejmuje ważne

dla projektów decyzje?

7. Czy zbierane są wnioski i doświadczenia płynące z projektów, a następnie

komunikowane i wykorzystywane w kolejnych projektach?

8. Czy udział w projektach jest doceniany i traktowany jako szansa na rozwój

zawodowy pracowników?

9. Czy istnieje efektywny program szkoleń i rozwoju kadr projektowych?

10. Czy rekrutację i rozwój pracowników planuje się z uwzględnieniem potrzeb

projektów zaplanowanych do realizacji?

11. Czy realizowane projekty i programy są powiązane z przyjmowanymi przez Radę

Ministrów dokumentami strategicznymi?

12. Czy projekty są priorytetyzowane przez kadrę zarządzającą i realizowane według

ich ważności lub opłacalności?

13. Czy realizowane projekty nie duplikują się i nie kolidują ze sobą?

14. Czy istnieje powszechna wiedza, jak zgłosić nowy pomysł na projekt?

Zgodnie z obecną wiedzą z zakresu dojrzałości projektowej, kluczową rolę w badaniu

dojrzałości projektowej oraz w rozwijaniu tego poziomu dojrzałości ma PMO.
To Biuro Portfela agreguje najlepsze praktyki i wiedzę o niepowodzeniach
projektowych, a następnie we współpracy z najwyższą kadrą kierowniczą podejmuje
stosowne inicjatywy mające na celu usprawnienie metod realizacji projektów
i programów. Z tego powodu istnienie PMO jest niezbędnym elementem każdej
dojrzałej organizacji projektowej, a wsparcie najwyższej kadry zarządzającej dla PMO
jest kluczowym czynnikiem powodzenia we wdrożeniu sprawnego zarządzania
projektami, programami i portfelem projektów.

33
VIII. WSPÓŁPRACA BIURA PORTFELA (PMO) Z KPRM

1. Raportowanie
Każde Biuro Portfela (PMO) lub upoważnione PMO w komórce organizacyjnej danej
jednostki zobowiązane jest do cyklicznego raportowania statusu i postępu prac
realizowanych programów oraz projektów strategicznych bezpośrednio do KPRM.
Lista projektów monitorowanych przez KPRM powstaje na podstawie uchwały ciała
pełniącego funkcję Rady Portfela i może być uzupełniona o programy i projekty
wskazane przez Prezesa Rady Ministrów.

Zakres raportowanych danych może obejmować w szczególności:

· strukturę zarządczą i jej zmiany mogące mieć wpływ na terminowość,

a także jakość realizacji projektu lub programu,
· status i postępy prac w projekcie,
· wskaźniki realizacji celów projektu,
· wskaźniki realizacji korzyści programów,
· terminowość realizacji harmonogramu projektu,
· budżet,
· szanse i zagrożenia,
· inne elementy wskazane przez odpowiednią Radę Portfela.

Raportowanie prowadzone jest w odstępach czasowych ustalanych w zależności

od wagi i złożoności programu/projektu lub na wniosek KPRM, Prezesa Rady
Ministrów lub członków Rady Portfela.

Raportowanie programów/projektów odbywa się z wykorzystaniem dedykowanego

systemu informatycznego, a w uzasadnionych przypadkach również za pomocą
dostarczonego przez KPRM wzoru raportu. Szczegółowy proces monitorowania
programów i projektów strategicznych określa stosowna uchwała Rady Portfela.

2. Pozostałe zadania we współpracy z KPRM

W celu zapewnienia sprawnej współpracy PMO z KPRM i Radą Portfela, Biuro Portfela
(PMO) realizuje również następujące zadania:

1. Oddelegowuje przedstawiciela na cykliczne spotkania w celu zapewnienia

przepływu informacji o kluczowych inicjatywach z zakresu zarządzania projektami
podejmowanych w administracji rządowej.

2. Przekazuje do KPRM informacje o dobrych praktykach oraz wnioskach z raportów

Najwyższej Izby Kontroli dotyczących programów/projektów w celu umożliwienia

34
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

dystrybuowania dobrych praktyk i metod doskonalenia zarządzania projektami

w administracji rządowej.

IX. NARZĘDZIE INFORMATYCZNE

Do zarządzania i monitorowania programów i projektów strategicznych
wykorzystywany jest system informatyczny 7. Dzięki systemowi Biuro
Portfela w jednostce może cyklicznie przekazywać informacje o programach
i projektach strategicznych w ujednolicony, a także zautomatyzowany sposób.

Narzędzie jest nadal rozwijane i udostępniane kolejnym jednostkom,

które jeszcze w szczególnych przypadkach raportują poza systemem,
z wykorzystaniem szablonów raportów przekazanych im przez KPRM.

Do głównych korzyści wdrożenia systemu informatycznego

można zaliczyć:
1. Jedno centralne rozwiązanie do monitorowania portfeli, programów i projektów.

2. Dostarczenie wzorcowej i kompleksowej informacji o portfelach, programach

i projektach.

3. Wyższą jakość monitorowania.

4. Łatwy i szybki dostęp do danych historycznych.

5. Wyższą wydajność i efektywność pracy dostawców i odbiorców danych.

6. Mniejsze obciążenia administracyjne związane z raportowaniem.

7. Wdrożenie jednolitych standardów prowadzenia programów i projektów.

8. Możliwość integracji z istniejącymi systemami w jednostce.

9. Możliwość zarządzania programami i projektami (planowane rozszerzenie

funkcjonalności).

7 System MonAliZa stworzony został przez polską spółkę P2ware we współpracy z RBMP, które jest jego
administratorem merytorycznym.

35
Załącznik nr 1

SŁOWNIK
PODSTAWOWE POJĘCIA ŁADU PROJEKTOWEGO

Ład projektowy zbiór zasad postępowania, wprowadzany w organizacjach przyjmujących

podejście projektowe, określający role i stanowiska projektowe, procesy
związane z zarządzaniem projektami i programami, techniki zarządzania
projektami i programami oraz dokumenty odnoszące się do zarządzania
projektami czy programami. W ramach tego zbioru zasad wyróżnia
się zasady zarządzania programami, zasady zarządzania projektami
oraz zasady zarządzania portfelami programów i projektów.

Strategia plan działania ukierunkowany na osiągnięcie długofalowych efektów

rozwojowych. Może być tworzony w formie dokumentu strategicznego
lub też jako mniej sformalizowana koncepcja działania. Wdrożenie
strategii odbywa się poprzez procesy oraz projekty i programy realizowane
przez jedną lub więcej jednostek organizacyjnych.

Proces zbiór powiązanych ze sobą, powtarzalnych, wykonywanych i doskonalonych

w sposób ciągły czynności ukierunkowanych na osiągnięcie i dostarczenie
powtarzalnych efektów (np. obsługa administracyjna urzędu, prowadzenie
usługi konsultacyjnej, udzielanie dotacji).

Projekt wyodrębnione z działalności stałej zorganizowane przedsięwzięcie

ukierunkowane na wprowadzenie zmiany polegającej na stworzeniu
w określonym czasie i budżecie unikalnego produktu lub usługi,
które spełniają określone wymogi jakościowe oraz ilościowe.

Program przedsięwzięcie powoływane w celu zapewnienia sprawnej koordynacji

wchodzących w jego skład projektów, procesów monitorowania
ich korzyści oraz działań zarządczych. Celem tego typu przedsięwzięcia
jest osiągnięcie w przyjętym czasie i budżecie określonych rezultatów
oraz korzyści (efektu strategicznego stanowiącego synergiczną
kumulację rezultatów wynikających z wytworzenia produktów projektów
wchodzących w skład programu). Zarządzanie programem wymaga
zastosowania odpowiedniej struktury organizacyjnej, na którą składają
się takie role, jak: Rada Programu, Właściciel Programu oraz Kierownik
Programu, a także postępowania zgodnie z fazami określonymi w opisie
cyklu życia programu (patrz definicja „Cykl życia programu”).

Portfel zbiór programów i projektów oraz innych prac wybranych ze względu

na określone kryteria i zgrupowanych dla efektywnego oraz skutecznego
zarządzania, a także kontroli. Spojrzenie z perspektywy portfela pozwala
na optymalizację i koordynację zachodzących w instytucji zmian.
Portfel to narzędzie do najkorzystniejszego osiągania celów strategicznych
całej organizacji.

Produkt bezpośredni wynik zrealizowanych działań w projekcie wytworzony

w trakcie realizacji projektu/programu, niezbędny do wprowadzenia
zmiany, która przyczynia się do osiągniecia założonych rezultatów.
Rezultat mierzalny wynik osiągnięty bezpośrednio po zakończeniu realizacji
projektu/programu, będący następstwem oddziaływania dostarczonych
produktów.

36
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Korzyści długofalowe, mierzalne efekty zrealizowanego projektu/programu, które

pojawiają się po określonym czasie od zakończenia realizacji projektu,
będące następstwem oddziaływania rezultatów projektu. W przypadku
programów mogą występować zarówno w trakcie trwania programu, jak
i po jego zakończeniu.

Podejście systemowe podejście do zarządzania ukierunkowane na zapewnienie

projektowe warunków sprawnej realizacji programów i projektów jako narzędzi
służących do osiągania określonych w strategii, długofalowych efektów
rozwojowych. Podejście projektowe przejawia się w wymiarze kultury
organizacyjnej, struktury organizacyjnej, zasadach organizacji pracy
oraz metodach i technikach zarządzania.

Dojrzałość stopień, w jakim dana organizacja wdrożyła podejście projektowe,

projektowa oceniany w odniesieniu do określonego modelu oraz sprawności realizacji
programów i projektów.

Rola projektowa zbiór tymczasowych zadań i odpowiedzialności przypisywanych

konkretnym osobom w związku z ich zaangażowaniem w realizację
programów i projektów. Rola może, ale nie musi być związana
z zajmowanym stanowiskiem pracy. Rolami projektowymi są:
· W zakresie zarządzania programem:
– Właściciel Programu,
– Rada Programu (rola grupowa),
– Kierownik Programu,
– Pracownik Biura Programu.

· W zakresie zarządzania projektem:

– Przewodniczący Komitetu Sterującego (Sponsor),

– Komitet Sterujący Projektu (rola grupowa),
– Lider Projektu,
– Członek zespołu projektu.

Interesariusze osoby, które są w szczególny sposób zainteresowane rezultatami

lub przebiegiem programu/projektu. Mogą wpływać na program/projekt
lub pozostawać pod wpływem programu/projektu.

Techniki ustalone, specyficzne tryby postępowania ukierunkowane na podniesienie

zarządzania sprawności procesów związanych z zarządzaniem projektami
projektami i programami.
i programami
Do technik zarządzania projektami i programami należą przykładowo
Macierz interesariuszy czy Tablica Kanban7.
Zastosowanie technik zarządzania projektami może wymagać
wykorzystania specjalistycznego oprogramowania.

8 Zbiór technik zarządzania projektami i programami zawarty został w wydanej przez KPRM publikacji
pt. Przewodnik po zarządzaniu. Praktyczne wskazówki dla zarządzających programami i projektami.

37
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Cykl życia model postępowania opisujący działania związane z zarządzaniem

projektu projektem od jego rozpoczęcia do zakończenia.
Cykl życia projektu obejmuje następujące fazy:
· przygotowania,
· planowania,
· realizacji,
· zamykania.

Po zakończeniu realizacji projektu można wyróżnić okres monitorowania

korzyści, który niekiedy określa się jako fazę stabilizacji.

Przewodniczący osoba odpowiedzialna za strategiczne zarządzanie i nadzór nad projektem

Komitetu oraz zrealizowanie korzyści wynikających z projektu.
Sterującego
Sponsorem projektu włączonego do portfela projektów strategicznych
(Sponsor)
jest osoba w randze Ministra, Sekretarza Stanu, Podsekretarza Stanu,
Dyrektora Generalnego, Prezesa lub Wiceprezesa jednostki nadzorowanej,
podległej lub spółki8.
Sponsor podejmuje decyzje w porozumieniu z Komitetem Sterującym,
jeśli taki został powołany. Sprawuje bezpośredni nadzór nad Liderem
Projektu. Dopuszcza się sytuację, gdy role Sponsora i Przewodniczącego
Komitetu Sterującego są rozdzielone.

Komitet Sponsor oraz grupa osób wspierających Sponsora projektu

Sterujący (KS) w podejmowaniu decyzji strategicznych w zakresie projektu.
W skład Komitetu Sterującego projektu wchodzą: Sponsor Projektu
(Przewodniczący Komitetu Sterującego) oraz członkowie Komitetu
Sterującego – osoby, które z racji zajmowanego stanowiska lub posiadanych
kompetencji zapewniają istotny wkład w optymalizację procesu zarządzania
projektem. Wśród członków Komitetu Sterującego wyróżniamy w sposób
szczególny role Głównego Dostawcy i Głównego Użytkownika. Pierwsza
rola związana jest z dbaniem o dostarczenie potrzebnych zasobów
i reprezentowaniem wszystkich, którzy przygotowują produkty projektu.
Druga odpowiada za przygotowanie specyfikacji, dostosowywanie
produktów do wymagań przyszłych użytkowników i ich wdrożenie.
W spotkaniach Komitetu Sterującego może uczestniczyć pracownik
odpowiedniego Biura Portfela. Może służyć głosem doradczym,
ale nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji.
Decyzje Komitetu Sterującego podejmowane są w drodze uzgadniania
stanowisk z decydującym głosem Przewodniczącego.

Lider Projektu osoba odpowiedzialna za operacyjne zarządzanie projektem.

(LP)
Liderem Projektu jest osoba przygotowana merytorycznie do sprawnego
zarządzania projektem, będąca pracownikiem jednostki organizacyjnej
na dowolnym stanowisku lub zaangażowana w sposób dedykowany
na czas realizacji projektu.

9 W których Prezes Rady Ministrów albo członkowie Rady Ministrów, pełnomocnicy Rządu
lub państwowe osoby prawne wykonują prawa z akcji Skarbu Państwa.

38
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Zespół Projektu tymczasowa struktura powołana do realizacji zadań w projekcie, obejmująca

osoby niezbędne do prawidłowego przebiegu projektu (członków
Zespołu Projektu). Zespół Projektu zapewnia Liderowi Projektu wsparcie
administracyjne i specjalistyczne. Dostarcza usługi administrowania danych,
obsługi procesu raportowania oraz wykonuje inne, uzasadnione zadania
zlecone przez Lidera Projektu. Osoby wchodzące w skład Zespołu Projektu
mogą pochodzić z różnych komórek organizacyjnych oraz jednostek.
Kompletując Zespół Projektu, należy pamiętać o funkcjach sekretariatu
projektu, który w przypadku dużych przedsięwzięć powinien być
wyodrębniony (jako wsparcie administracyjne projektu) w strukturze
jednostki, do której przypisano odpowiedzialność za bieżące zarządzanie
projektem. Zespół projektu powinien mieć dostęp do zasobów lokalowych
i sprzętowych oraz materiałów biurowych adekwatnych do zakresu
oraz specyfiki realizowanych zadań.
Koszty funkcjonowania Zespołu Projektu, w tym koszty utrzymania
wsparcia administracyjnego projektu, o ile to możliwe, powinny być
pokrywane z budżetu projektu.

ZARZĄDZANIE PROGRAMEM

Cykl życia model postępowania opisujący działania związane z zarządzaniem

programu programem od jego rozpoczęcia do zakończenia.
Cykl życia programu obejmuje następujące fazy:
· przygotowania,

· planowania,

· realizacji,

· zamykania.

Właściciel osoba odpowiedzialna za strategiczne zarządzanie programem

Programu (WP) oraz osiągnięcie zakładanych korzyści.
Właścicielem Programu jest osoba w randze Ministra, Sekretarza Stanu,
Podsekretarza Stanu, ewentualnie Prezesa lub Wiceprezesa jednostki
nadzorowanej, podległej lub spółki. Szczególnym rodzajem Właściciela
Programu jest Pełnomocnik Rządu.
Właściciel Programu podejmuje decyzje w porozumieniu z Radą
Programu oraz po konsultacjach ze Sponsorami projektów wchodzących
w skład programu. Sprawuje bezpośredni nadzór nad Kierownikiem
Programu.

39
 Rada Programu grupa osób wspierających Właściciela Programu w podejmowaniu
(RP) decyzji strategicznych w zakresie programu oraz zapewniających zasoby
niezbędne do realizacji programu.
W skład Rady Programu wchodzą: Właściciel Programu (Przewodniczący
Rady Programu) oraz Członkowie Rady Programu – wydelegowani
członkowie Komitetów Sterujących poszczególnych projektów
wchodzących w skład programu oraz inne osoby niezbędne
dla zapewnienia prawidłowych warunków realizacji programu
(w szczególności dysponujące zasobami wykorzystywanymi do realizacji
programu).
Decyzje Rady Programu podejmowane są w drodze uzgadniania
stanowisk, a w przypadku braku konsensusu wiążącą decyzję podejmuje
Właściciel Programu. Przebieg spotkań Rady Programu oraz uzgodnione
stanowiska członków Rady Programu są dokumentowane.
W spotkaniach Rady Programu może uczestniczyć pracownik
odpowiedniego Biura Portfela. Może służyć głosem doradczym,
ale nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji.

Kierownik osoba odpowiedzialna za operacyjne zarządzanie programem.

Programu (KP)
Kierownikiem Programu jest osoba przygotowana merytorycznie
do sprawnego zarządzania programem, będąca pracownikiem jednostki
organizacyjnej na dowolnym stanowisku kierowniczym lub zatrudniona
w sposób dedykowany na czas realizacji programu.
Kierownik Programu podlega bezpośrednio Właścicielowi Programu.
Realizując swoje zadania, korzysta ze wsparcia pracowników Biura
Programu. Współpracuje także z odpowiednimi Biurami Portfela
oraz osobami odpowiedzialnymi za poszczególne projekty.

Biuro Programu tymczasowa struktura powołana do wsparcia realizacji programu.

Pracownicy Biura Programu zapewniają Kierownikowi Programu wsparcie
administracyjne i specjalistyczne.
Biuro Programu wyodrębnione jest w strukturze jednostki, do której
przypisano odpowiedzialność za bieżące zarządzanie programem
(tej, z której wyznaczono Kierownika Programu). Biuro Programu ma
zapewniony dostęp do zasobów lokalowych i sprzętowych oraz materiałów
biurowych adekwatnych do zakresu oraz specyfiki realizowanych zadań.
Koszty funkcjonowania Biura Programu, o ile to możliwe, pokrywane są
z budżetu programu. Funkcja Biura Programu może być pełniona przez
Biuro Portfela zlokalizowane w danej jednostce organizacyjnej.

ZARZĄDANIE PORTFELEM

Rada Portfela rola projektowa – grupa osób wspierająca Właściciela Portfela

w podejmowaniu decyzji strategicznych w zakresie portfela
oraz uprawniona do podejmowania decyzji dotyczących składu
i priorytetów portfela. Obradom Rady Portfela przewodniczy Właściciel
Portfela.

W zakresie programów i projektów poszczególnych ministerstw funkcja

pełniona przez kierownictwo ministerstwa – Ministra, Sekretarzy
i Podsekretarzy Stanu wraz z Dyrektorem Generalnym.

10 Powołana Zarządzeniem Prezesa Rady Ministrów nr 58 z dnia 20 kwietnia 2018 r. w sprawie Rady Monitorowania
Portfela Projektów Strategicznych (tekst jednolity M.P. 2019, poz. 247).

40
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Właściciel osoba zarządzająca podmiotem wiodącym portfela i strategicznie

Portfela zarządzająca portfelem. W przypadku ministerstwa funkcja pełniona
przez ministra, któremu podlega dany resort. Właściciel Portfela
przewodniczy Radzie Portfela i podejmuje w niej ostateczne decyzje.

Biuro Portfela komórka organizacyjna, a w przypadku braku możliwości powołania

(PMO) komórki organizacyjnej także wieloosobowe stanowisko pracy,
wyodrębnione w strukturze organizacyjnej jednostki do: budowy,
priorytetyzacji i raportowania portfela, wspierania oraz monitorowania
realizacji programów oraz projektów, wstępnego opracowywania
zebranych informacji, w tym przekazywania ich uprawnionym
podmiotom, a także szerzenia kultury projektowej w ministerstwie.
Biuro Portfela realizuje funkcje Biura Monitorowania Projektów
w rozumieniu procesu monitorowania projektów strategicznych.

ZARZĄDZANIE PORTFELEM PROJEKTÓW STRATEGICZNYCH

Portfel zbiór programów i projektów wybranych przez Radę Monitorowania

projektów Portfela Projektów Strategicznych lub wskazanych przez Prezesa Rady
strategicznych Ministrów wynikających ze strategicznych dokumentów Rady Ministrów,
w tym w szczególności ze Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju
do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r.).

Rada organ pomocniczy Prezesa Rady Ministrów9.

Monitorowania
Portfela
Projektów
Strategicznych

Rządowe Biuro komórka organizacyjna Kancelarii Prezesa Rady Ministrów zapewniająca

Monitorowania obsługę Rady Monitorowania Portfela Projektów Strategicznych.
Projektów

Centrum Analiz jednostka w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów funkcjonująca

Strategicznych pod kierownictwem Pełnomocnika Prezesa Rady Ministrów –
Szefa Centrum Analiz Strategicznych, mająca za zadanie m.in.
opracowywanie projektów strategii polityk publicznych, a także
opiniowanie dokumentów zgłaszanych do wykazu prac legislacyjnych
i programowych Rady Ministrów.

MonAliZa [Monitoring – Analiza – Zarządzanie] – system informatyczny służący

do zarządzania i monitorowania programów oraz projektów,
którego administratorem jest RBMP.

41
Załącznik nr 2

PRZYKŁADOWA DOKUMENTACJA PMO

1. Raport cykliczny z realizacji projektu – przykład 1

42
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

2. Raport cykliczny z realizacji projektu – przykład 2

Wskaźniki metody EARNED VALUE, takie jak:

· CPI – wskaźnik wydajności kosztów (gdy CPI > 1, to mamy oszczędności; gdy CPI
< 1, to przekraczamy zaplanowane wydatki).

· SPI – wskaźniki wydajności harmonogramu (jeżeli SPI > 1, to pracujemy szybciej;

jeżeli SPI < 1, to pracujemy wolniej).

· EAC – szacowany koszt całkowity (określa, ile wyniosą koszty całkowite projektu,
jeżeli wszystkie pozostałe będą realizowane zgodnie z planem).

· VAC – odchylenie końcowe (wskazuje, ile będzie wynosiło odchylenie kosztów

na koniec projektu).

· PV – planowany koszt pracy.

· EV – wykonana praca po planowanym koszcie.

· AC – rzeczywisty koszt wykonanej pracy.

43
3. Raport z postępów realizacji portfela projektów

4. Analizy obciążenia zespołów pracujących w projektach

portfela

5. Raport ze ścieżki krytycznej portfela

 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

6. Raport z analizy prognostycznej, pokazującej optymalne

ułożenie projektów na roadmapie portfela projektów

7. Raport ryzyk portfela

8. Raport z wykonania budżetu portfela

46
 ORGANIZACJA BIURA PORTFELA (PMO). REKOMENDACJE

Wersja Data Zmiana

47