Journal of Techniques, ISSN: 2708-8383, Vol. 4, No.

4, December 31, 2022, Pages 134-143

JOURNAL OF TECHNIQUES
Journal homepage: http://journal.mtu.edu.iq

RESEARCH ARTICLE - MANAGEMENT

Evaluation of the Application the Sixth Requirement of Integrated Project

Management Practices According to ISO 21502: 2020: A Case Study in the
Engineering Construction Department
Ruaa Khaled Jumaa1*, Areej Saeed Khaleel1
1
Technical College of management - Baghdad, Middle Technical University, Baghdad, Iraq.
*
Corresponding author E-mail: [email protected]
Article Info. Abstract
This research aims to identify the level of application of integrated project management practices in accordance with
Article history: ISO21502: 2020 to determine the volume of the gap between actual reality and integrated project management practices
within the sixth item. This study selected the project management system in the Engineering Construction Department of
Received the Ministry of Reconstruction and Public Municipalities as the research sample. Quantitative and qualitative methods
22 April 2022 were adopted in collecting and analyzing data. Quantitative methods were used such as the weighted mathematical
medium, measurement of the percentage, and measuring the size of the gap. While qualitative methods included visits,
Accepted personal observation, access to documents, records, and interviews. Data collection by using an examination list, which
12 June 2022 included five sections: preparation, planning, implementation, follow-up, and finishing. Based on the project life cycle to
evaluate the application of integrated project management practices, the extent of the application of the sections was
Publishing diagnosed, and the most applied and less applied sections were determined. The significant result found there is a gap in
31 December 2022 the level of the actual application of the sixth item of the system of integrated project management practices in the selected
sample. The level of this gap was determined in three stages during the implementation of the sixth item as follows: (10%)
was in the implementation stage, (35%) was in the control stage, and (15%) was in the stage of completion all working
process. The most important conclusion is that the selected company did not adopt quality control measures to improve
performance. This reduced the chances of improving the quality of work in terms of completing the project within the
appropriate time, cost, and quality.
This is an open access article under the CC BY 4.0 license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)
Publisher : Middle Technical University
Keywords: Project Life Cycle; Integrated Practices for Project Management; ISO 21502:2020; Improve Project Performance.

‫ دراسة‬:ISO 21502:2020 ‫تقييم تطبيق البند السادس ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة على وفق المواصفة‬
‫حالة في دائرة اإلعمار الهندسي‬
1
‫ اريج سعيد خليل‬،*1 ‫رؤى خالد جمعة‬
‫ الجامعة التقنية الوسطى – كلية التقنيات االدارية – بغداد – العراق‬1
[email protected] :‫* البريد اإللكتروني‬
‫الخالصة‬ ‫معلومات المقالة‬
‫تاريخ االستالم‬
‫ من أجل تحديد حجم الفجوة بين الواقع‬ISO21502: 2020 ‫يهدف هذا البحث إلى التعرف على مستوى تطبيق ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة على وفق المواصفة‬ 2022 ‫ نيسان‬22
‫ تم اختيار نظام إدارة المشاريع في دائرة اإلعمار الهندسي بوزارة اإلعمار واإلسكان‬.‫الفعلي لتطبيق البند السادس من المواصفة الخاص بممارسات إدارة المشاريع المتكاملة‬
‫ إذ تم استخدام الطرق الكمية مثل الوسط الحسابي المرجح وقياس‬.‫ تم اعتماد األساليب الكمية والنوعية في جمع البيانات وتحليلها‬.‫والبلديات واالشغال العامة كعينة بحثية‬ ‫تاريخ القبول‬
‫ تم جمع البيانات‬.‫ بينما تضمنت االساليب النوعية الزيارات والمالحظة الشخصية والوصول إلى المستندات والسجالت والمقابالت‬.‫النسبة المؤية وقياس حجم الفجوة‬ 2022 ‫ حزيران‬12
‫ التي صممت بنا ًء على دورة حياة المشروع‬.‫ اإلعداد والتخطيط والتنفيذ والمتابعة وانتهاء انجاز المشروع‬:‫باستخدام قائمة الفحص التي اشتملت على خمسة أقسام وهي‬
‫ أهم‬.‫ فضال عن تحديد األقسام التي نجحت في تطبيقها لتلك البنود‬.‫لتقييم تطبيق ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة من أجل تشخيص مدى تطبيق بنود السادس للمواصفة‬ ‫تاريخ النشر‬
‫ إذ وجد‬.‫النتائج التي توصلت لها هذه الدراسة هي أن هناك فجوة في مستوى التطبيق الفعلي للبند السادس من نظام ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في العينة المختارة‬ 2022 ‫ كانون االول‬31
‫) كانت في مرحلة‬٪15( ‫ و‬،‫) كانت في مرحلة الضبط‬٪35( ‫ و‬،‫) كانت في مرحلة التنفيذ‬٪10( :‫هنالك الفجوة في ثالث مراحل أثناء تنفيذ البند السادس وعلى النحو التالي‬
‫ مما ادى الى تقليل فرص تحسين جودة‬.‫ اما أهم االستنتاجات فهي أن الدائرة المختارة لم تتبنَ إجراءات ضبط الجودة لتحسين األداء‬.ً‫ االنتهاء من مراحل العمل جميعا‬.‫الغلق‬
.‫العمل من حيث اكمال انجاز المشروع ضمن الوقت والتكلفة والجودة المحددة على وفق بند المواصفة‬

.‫؛ الممارسات المتكاملة إلدارة المشروع؛ تحسين االداء المشروع‬ISO21502: 2020 ‫ دورة حياة المشروع؛‬:‫الكلمات المفتاحية‬

134
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫‪ .1‬المقدمة‬

‫تلعب إدارة الجودة دورا رئيسا في نجاح المشروع‪ ،‬اذ توفر فهما أفضل الحتياجات الزبائن واألطراف المعنية األخرى‪ ،‬الى جانب تنفيذ مجموعة من الممارسات التي تساهم في تحسين‬
‫إدارة المشروع]‪ . [2,1‬ويتم تحفيز تطبيق نماذج إدارة الجودة في إدارة المشاريع كأحد الوسائل التي تضمن تحقيق مستويات عالية من الرضا لألطراف المعنية جميعاً‪ ،‬من بدء المشروع‬
‫وحتى اغالقه]‪ . [4,3‬وان المواصفة ‪ ISO21502:2020‬تعد احدى المحركات االقتصادية الرئيسة في العالم التي تحافظ على النهج التقليدي في إدارة المشاريع]‪ ، [5‬أنشأتها المنظمة‬
‫الدولية ‪ ISO‬لتطوير خطة مشروع مفصلة وكان اإلصدار األول لها في عام ‪ 2012‬تحت مسمى إرشادات حول إدارة المشروع ‪ .ISO21500:2012‬وتم نشر اإلصدار الثاني بصورة‬
‫أكثر تفصيال‪ ،‬تشمل إدارة المشروع والبرنامج والمحفظة ‪-‬السياق والمفاهيم ‪ ،ISO21500:2021‬إرشادات حول إدارة المشروع ‪ ،ISO21502:2020‬فضال عن ستة مواصفات تنتمي‬
‫للعائلة نفسها ‪ .[6] ISO21500‬وان هذه المواصفة لها عالقة وثيقة مع ادلة إدارة المشاريع األخرى وبشكل رئيس مع إصدارات معهد إدارة المشاريع ‪PMI‬من حيث المجال وهيكل‬
‫عملياتها]‪ [7‬من بين الفوائد المحتملة التي يوفرها تنفيذ هذه المواصفة هو‪ ،‬توفير عمليات مشتركة ألصحاب العمل او الجهات المستفيدة مع مديري المشاريع‪ ،‬وتسهيل تزامن المهام وتقليل‬
‫أوجه القصور‪ ،‬مع الحفاظ على التركيز الدائم على الجودة‪ ،‬تجانس اإلجراءات مما يسمح بالتغذية العكسية وتعزيز التحسينات المستقبلية‪ ،‬تصور رؤية تنافسية للمستقبل اذا اصبحت هذه‬
‫المواصفة معيارا للشهادة]‪.[8‬‬
‫وقد أشار الباحثين في اآلونة األخيرة بضرورة تبني مواصفة إدارة المشاريع‪ ،‬فقد اشارت ]‪ [9‬في دراستها "تكامل المشروعات بتطبيق معايير المواصفة الدولية ‪ ISO 21500‬وإمكانية‬
‫تطبيقها ضمن مشاريع محافظة بغداد‪ /‬دراسة حالة" التي أجرتها على المشاريع المنفذة في ديوان محافظة بغداد دائرة التخطيط العام‪ ،‬الشعبة الفنية‪ ،‬قسم شؤون البلدية‪ ،‬قسم الهندسة‪ /‬قطاع‬
‫األبنية المدرسية لعينة بلغت (‪ )3‬مدارس‪ .‬وقد كانت أبرز النتائج التي حصلت عليها امكانية تطبيق المواصفة على مشاريع ديوان محافظة بغداد وكذلك وجود ضعف في التطبيق والتوثيق‬
‫للخطة المتكاملة إلدارة المشاريع والخطط الفرعية مثل (خطة االتصاالت وخطة الجودة)‪ .‬اما ]‪ [10‬قدم دراسة بعنوان "‪ ISO21502‬الجديد" وهي دراسة نظرية في المنظمات المتخصصة‬
‫بإدارة المشاريع‪ /‬مستشاري المنظمة والموظفين الساعين إلقناع مديريهم بتطوير إدارة المشاريع في المنظمة‪ ،‬وكانت أبرز النتائج التي تم الحصول عليها تم تقديم لمحة عامة عن الوثيقة‬
‫ومساعدة المنظمات على تطبيق وزيادة نضج االنضباط في سياقاتهم الخاصة‪.‬‬
‫هذا وان القرارات المتعلقة بإنشاء المشاريع الجديدة من القرارات التي تتطلب إنفاقا عاليا‪ ،‬واخفاق العديد من تلك المنظمات في إدارة مشاريعها مما تسبب في اهدار األموال العامة وضياع‬
‫العديد من الموارد والجهود نتيجة لضعف تبني تلك المنظمات لنظم الجودة في إدارة مشاريعها‪ .‬وان زيادة االعتماد على دور إدارة المشروع سواء أكانت في مشاريع البناء واالنشاءات أم‬
‫مشاريع انشاء المنتجات الجديدة باتجاه زيادة مستويات فاعليتها وكفائتها ‪ ،‬لذلك جاء هذا البحث الذي يعد االول محليا وعربيا الذي تناول المواصفة ‪ 21502:2020‬محليا وعربيا التي تناولت‬
‫المواصفة ‪ 21502:2020‬لتطوير إدارة المشاريع في المنظمات الحكومية والخاصة‪ ،‬إذ ناقشت هذه الدراسة إمكانية تطبيق ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة على وفق الدورة حياة‬
‫المشروع (البدء التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة‪ ،‬االنهاء) في مشاريع دائرة اإلعمار الهندسي احدى تشكيالت وزارة اإلعمار واالسكان والبلديات العامة من اجل تحديد ومعالجة المشكالت التي‬
‫تحول دون تطبيقه وانعكاسه على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ .2‬منهجية البحث‬

‫حددت مشكلة البحث باالستناد الى حاجة المنظمات العراقية عامة وتشكيالت وزارة اإلعمار خاصة الى تبني مواصفة خاصة بإدارة المشاريع إلكسابها ميزة تنافسية تميزها عن غيرها من‬
‫المنظمات العاملة في المجال نفسه‪ ،‬فقد اختيرت دائرة اإلعمار الهندسي لتكون عينة البحث وذلك لحا جتها الى تطبيق المواصفة الخاصة بمتطلبات نظام إدارة المشاريع ‪ISO21502:2020‬‬
‫إلنها تتبنى تنفيذ المشاريع واالشراف على تنفيذ العديد من المشاريع في العراق وحاجتها الى تبني الجودة في مشاريعها‪ ،‬عليه انبثقت من مشكلة البحث مجموعة من التساؤالت‪ ،‬ما مدى‬
‫تطبيق ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في الدائرة المبحوثة على وفق المواصفة ‪ISO21502:2020‬؟ ما مقدار فجوة األداء بين الواقع الفعلي لتطبيق ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة‬
‫في الدائرة المبحوثة ومتطلبات المواصفة ‪ISO21502:2020‬؟‬
‫ولتحقيق أهداف البحث المتمثلة بتقييم واقع تطبيق م مارسات إدارة المشاريع المتكاملة في المشروع المبحوث‪ ،‬وتشخيص الفجوة بين متطلبات البند السادس من المواصفة ‪ISO21502:2020‬‬
‫والواقع الفعلي للمشروع عينة البحث‪.‬‬
‫وجاءت أهمية البحث لتحديد حاجة المشاريع عامة ومشاريع الدائرة المبحوثة خاصة الى تطبيق المواصفة ‪ ISO21502:2020‬لتحسين أداء مشاريعها‪ ،‬وليسهم البحث الحالي في تقديم‬
‫دراسة نظرية للتعريف بالمشروع ودورة حياة المشروع والية اسهامه في تحقيق متطلبات البند السادس من المواصفة في الدائرة المبحوثة مما يؤدي الى تقليل الفجوة بين النظرية والتطبيق‪،‬‬
‫وتم تحديد أهمية المشكلة الميدان ية التي يعالجها البحث من خالل ابراز أهمية المتطلبات التي يتم طرحها في البند السادس من المواصفة والمتمثلة في ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة‪.‬‬
‫واستغرق اجراء البحث مدة زمنية امتدت من ‪ 2022/3/1‬وحتى‪ ، 2022/4/10‬تم خالل هذه المدة جمع المصادر والبيانات الخاصة إلعداد البحث‪ ،‬فضال عن اجراء المعايشة الميدانية‬
‫واجراء المقابالت الشخصية في الموقع المبحوث لغرض ملئ قوائم الفحص الخاصة بالجانب التطبيقي للبحث‪.‬‬

‫‪ .3‬الجانب النظري‬

‫‪ .3.1‬إدارة المشروع‪project management‬‬

‫ان المشروع من خالل ما أشار اليه ]‪ [11‬يمكن ان يكون عملية بناء مصنع او مستودع او مستشفى‪ ،‬او ان يكون تطوير منتجات جديدة او ادخال نظام جديد او تطوير برمجة‪ ،‬والمشروع‬
‫حزمة من االنشطة التي لها بداية ونهاية‪ ،‬وتتمثل السمة االساسية للمشروع في انه شيئا مختلفا او غير اعتيادي‪ .‬ويعرفه ]‪ [12‬بإنه عبارة عن مهمة مغلقة وكاملة ومعقدة يمكن تحديد‬
‫خصائصها وأهدافها‪ ،‬ويجب تحقيقها في وقت معين‪ ،‬وتتطلب تنسيق جهود العديد من الخدمات‪ ،‬اما []‪ 13‬يعرفه بإنه مجموعة مترابطة من األنشطة مع نقطة بداية ونهاية محددة‪ .‬مما تقدم‬
‫أعاله يمكن تعريف المشروع بإنه مجموعة االعمال والمجهودات الت ي لها نقطة بداية ونقطة نهاية محددتان وتنفذ بطريقة منظمة ولمرة واحدة لتحقيق واحد او أكثر من األهداف والنتائج‬
‫المرجوة لتلبية الحاجات االستراتيجية للمنظمة في الوقت الحالي‪.‬‬
‫اما إدارة المشروع فعرفها ]‪ [13‬بإنه نهج منظم ومتدرج لتحديد وتنظيم وتخطيط ورصد ومراقبة المشاريع‪ .‬وعرفها ]‪ [14‬بإنها الوظيفة اإلدارية التي ممكن ان تضمن مسؤولية تحديد‬
‫وتخطيط وتنظيم وجدولة األهداف وإعداد الميزانيات التقديرية لها وآليات التنفيذ والرقابة لتحقيق المعايير المطلوبة للمشروع‪ .‬اما ]‪ [15‬فقد عدها انها أحد أهم المراحل الرئيسة التي تدخل‬
‫في إدارة المشاريع التي تساعد وتسهل التحكم في عملياته‪ ،‬إذ إن معظم منفذي المشاريع يرتكزون على أنماط حديثة للتخطيط والمتابعة‪ ،‬بعدها منهجية واضحة وفعالة تتضمن طرقا وتقنيات‬
‫متعددة ومفيدة‪ ،‬تستخدم بغرض الوصول أل حسن النتائج‪ ،‬ويعرفه ايضا ]‪ [16‬بإنه إدارة وتنظيم وتخطيط ومراقبة المشاريع إلنجاز معالمها ضمن الميزانية المحددة لتقديم شيء ذو قيمة‪.‬‬
‫ومما تقدم وتم اإلشارة اليه سابقا يمكننا تعريف إدارة المشروع بإنها مجموعة المعارف والمهارات واألنشطة واألدوات التي تضمن مسؤولية تحديد وتخطيط وتنظيم وجدولة األهداف وتحديد‬
‫الميزانيات التقديرية لتحقيق وإنجاز األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ .3.2‬دورة حياة المشروع ‪Project life cycle‬‬
‫يعود نجاح المشاريع والحصول على النتائج المطلوبة والمتوقعة من خالل وضع مسار محدد لخطوات ومراحل المشروع التي تسمى بدورة حياة المشروع وذلك لضمان رقابة إدارية على‬
‫الخطوات المنفذة جميعا ً والخطوات قيد التنفيذ‪ ،‬إذ تعد دورة حياة المشروع هيكل المشروع األساس التي اوضحها كل من ]‪ ،[18,17‬اذ تتكون دورة حياة المشروع من خمسة مراحل أساسية‬
‫هي‪ :‬البدء‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة‪ ،‬االنهاء اذ تتوزع األنشطة والعمليات على وفق مراحل المشروع‪ ، [19,9]،‬كما في الجدول (‪.)1‬‬
‫جدول (‪ )1‬دورة حياة المشروع‬
‫االنهاء‬ ‫الرقابة‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬ ‫البدء‬
‫إدارة بداية ونهاية كل مرحلة من‬ ‫اإلشراف على المشروع‪،‬‬ ‫إدارة بداية وتقدم واغالق كل حزمة‬ ‫التخطيط االولي للمشروع‪،‬‬ ‫تحديد فريق المشروع‪ ،‬حوكمة‬
‫مراحل المشروع‪ ،‬إدارة بداية‬ ‫توجيه المشروع‪ ،‬التبرير‬ ‫عمل في المشروع‪ ،‬إدارة التسليم‪،‬‬ ‫تطوير الخطة‪ ،‬تحديد وتحليل‬ ‫المشروع‪ ،‬تحديد المبررات‬
‫وتقدم واغالق كل حزمة عمل في‬ ‫التدريجي للمشروع في كل‬ ‫تكوين الفريق‪ ،‬تطوير الفريق‪،‬‬ ‫الفوائد‪ ،‬تعريف المجال‪ ،‬التخطيط‬ ‫للمشروع االولي‪ ،‬إدارة كل مرحلة‬
‫مراحل المشروع‪ ،‬إدارة أداء‬ ‫معالجة الخطر‪ ،‬حل المشاكل‪،‬‬ ‫لتنظيم المشروع‪ ،‬تخطيط وإدارة‬ ‫من مراحل المشروع والمتمثلة‬

‫‪135‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫المشروع‪ ،‬اغالق او انهاء‬ ‫المشروع‪ ،‬مراقبة الخطة‪،‬‬ ‫تحديد وتقييم طلبات التغيير‪ ،‬ضمان‬ ‫ومراقبة الموارد المالية والمادية‪،‬‬ ‫بالبدء والغلق‪ ،‬تحديد أصحاب‬
‫المشروع‪ ،‬اقفال العقود‪.‬‬ ‫مراقبة الفوائد‪ ،‬المحافظة على‬ ‫الجودة‪ ،‬اشراك أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫تقدير مدة النشاط‪ ،‬تطوير‬ ‫المصلحة‪.‬‬
‫الفوائد‪ ،‬التحكم في النطاق من‬ ‫توزيع المعلومات‪ ،‬تنفيذ التغيير‬ ‫الجدولة‪ ،‬تقدير الكلفة‪ ،‬تطوير‬
‫حيث تقليل االثار السلبية‬ ‫التنظيمي والمجتمعي‪ ،‬تسليم‬ ‫الميزانية او الموازنة‪ ،‬تحديد‬
‫وتعظيم االثار اإليجابية‪ ،‬تأكيد‬ ‫التقارير‪ ،‬تخزين واسترجاع‬ ‫المخاطر‪ ،‬تقييم المخاطر‪ ،‬تحديد‬
‫تسليم النطاق‪ ،‬إدارة الفريق‪،‬‬ ‫المعلومات والوثائق‪ ،‬تقييم واختيار‬ ‫القضايا والسياق‪ ،‬انشاء إطار‬
‫التحكم في الجدولة‪ ،‬التحكم في‬ ‫الدروس‬ ‫نشر‬ ‫الموردين‪،‬‬ ‫عمل للتحكم في التغيير‪ ،‬التخطيط‬
‫التكاليف‪ ،‬السيطرة او التحكم‬ ‫واستخدامها في جميع مراحل‬ ‫لتنفيذ طلبات التغيير‪ ،‬تخطيط‬
‫في المخاطر‪ ،‬تنفيذ واغالق‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫الجودة‪ ،‬تخطيط االتصاالت‪،‬‬
‫طلبات التغيير‪ ،‬ضبط الجودة‪،‬‬ ‫تحديد وتخطيط الحاجة للتغيير‪،‬‬
‫مراقبة تأثير االتصاالت‪ ،‬إدارة‬ ‫تحديد‬ ‫التقارير‪،‬‬ ‫تخطيط‬
‫التقارير‪ ،‬إدارة العقود‪.‬‬ ‫المعلومات الواجب ادارتها‪،‬‬
‫تخطيط المشتريات‪ ،‬تحديد‬
‫الدروس المتعلقة بالمشروع‪.‬‬
‫‪ .3.3‬مفهوم المواصفة الدولية ‪The concept of international standard ISO21502:2020‬‬
‫المواصفة الدولية ‪ISO21502:2020‬من خالل ما أشار لها(]‪ [20‬بإنها معيار إدارة المشروع قامت بنشره منظمة التقييس الدولية ‪ ISO‬في نهاية عام ‪ 2012‬يستخدم من المنظمات التي‬
‫تتعامل مع المشاريع الضخمة‪ ،‬وتوفر هذه المواصفة الدولية إرشادات حول مفاهيم وعمليات إدارة المشروع المهمة التي لها تأثير على أداء المشروع‪ .‬وأضاف ]‪ [21‬بان المواصفة تعد‬
‫معيار يدعم احد المحركات االقتصادية العالمية الرئيسة فضال عن إدارة المشاريع‪ ،‬بغض النظر عن الشكل والحجم والمنطقة والمدة والتعقيد والعمليات المتضمنة وتسليمات المشروع‪،‬‬
‫ينبغي تطبيق اإلرشادات من أشخاص ذوي خبرة في إدارة المشاريع‪ ،‬وبدافع من الرغبة في تحقيق منظمتهم للتميز وإرضاء األطراف المهتمة بالجودة جميعاً‪ ،‬عبر مستويات المنظمة جميعاً‪،‬‬
‫تتحمل اإلدارة العليا المسؤولية األكبر عن تحقيق أهداف الجودة‪ ،‬ولكن يجب أن يكون كل قسم على مستوى المنظمة مسؤول عن عملياتها ومنتجاتها المحددة‪ .‬ومما تقدم أعاله يمكن تعريف‬
‫المواصفة الدولية ‪ ISO21502‬هي معيار دولي تم تطويره بواسطة المنظمة الدولية للمعايير والمواصفات تعطي إرشادات حول تطبيق نظام المشاريع ووصف عالي المستوى للممارسات‬
‫والعمليات‪ ،‬ليسمح بتسهيل التنظيم الدائم للمشروع‪ ،‬ويتم استخدامه من المنظمات جميعا ً التي تتعامل مع المشاريع‪ ،‬بدون تحديد حجم وطبيعة وتعقيد المشروع او المنظمة‪ ،‬ويوضح الشكل‬
‫(‪ )1‬متطلبات المواصفة ‪.ISO21502:2020‬‬
‫وسيتم التركيز على البند السادس في المواصفة وسيتضمن البنود الثانوية للمواصفة اعاله]‪: [22‬‬
‫‪ .3.3.1‬نظرة عامة‪:‬‬
‫يجب ان تغطي ممارسات إدارة المشروع المتكاملة الممارسات التي يجب استخدامها عند تنفيذ مشروع ما من أنشطة ما قبل المشروع‪ ،‬التي يتم إنجازها حتى اتخاذ قرار بدء المشروع‪ ،‬من‬
‫خالل أنشطة التخطيط والتحكم في أنشطة ما بعد المشروع‪ ،‬يحدد هذا البند الممارسات الموصي بها التي ينبغي استخدامها عند تنفيذ المشروع‪ ،‬والمراحل الفردية وانشطة المشروع األخرى‪،‬‬
‫ان النهج المتماسك إلدارة عمل المشروع يمكن ان يكون مفتاحا لنجاح المشروع‪ ،‬من خالل تحقيق‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد وإدارة مجال المشروع ضمن القيود‪ ،‬مع مراعاة المخاطر واالحتياجات من الموارد‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحصول على الدعم من المنظمة االم والزبائن والموردين والمستفيدين وأصحاب المصلحة جميعاً‪.‬‬
‫‪ .3.3.2‬انشطة ما قبل المشروع‪:‬‬
‫الغرض منها ان تتحقق المنظمة االم من ان المشروع يستحق البدء‪ ،‬ولتمكين اإلدارة العليا من تحديد المشاريع المحتملة التي يمكن ان تحول بعض او كل هذه االحتياجات والفرص الى فوائد‬
‫محققة‪.‬‬
‫‪ .3.3.3‬اإلشراف على المشروع‪:‬‬
‫الغرض منها هو اقناع المنظمة االم بإن فريق المشروع ما يزال قادرا على تحقيق اهداف المشروع‪ ،‬وان المشروع ما يزال يلبي احتياجات المنظمة وتوقعات أصحاب المصلحة‪ ،‬وان‬
‫المخاطر عند مستوى مقبول‪.‬‬
‫‪ .3.3.4‬توجيه المشروع‪:‬‬
‫الغرض منها تمكين المشروع من ان يظل وثيق الصلة ومبررا في السياق التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3.3.5‬بدء او إعداد المشروع‪:‬‬
‫الغرض منه هو التخطيط للمشروع‪ ،‬وتحديد تنظيم المشروع‪ ،‬وتعبئة فريق المشروع‪ ،‬وتحديد حوكمة المشروع‪ ،‬وتحديد أصحاب المصلحة والتحقق من ان المشروع مبرراً‪ ،‬ويتضمن‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعبئة فريق المشروع‪ :‬تعبئة الفريق والموارد والمعدات المطلوبة لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫ب‪ -‬نهج حوكمة المشروع‪ :‬يجب تحديد إطار الحوكمة لتوفير التوجيه واساليب العمل لألفراد المشاركين في المشروع‪.‬‬
‫ج‪ -‬التبرير االولي للمشروع‪ :‬اذ يجب ان يستند الى التبرير االولي من أنشطة ما قبل المشروع‪ ،‬الذي يوثق في دراسة الجدوى للمشروع‪.‬‬
‫د‪ -‬التخطيط االولي للمشروع‪ :‬وهنا يتم وضع خطة أولية للمشروع مع المعالم والبوابات او نقاط القرار بناء على دورة حياة المشروع جنبا الى جنب مع خطة مفصلة لمراحل المشروع‪.‬‬
‫‪ .3.3.6‬السيطرة على المشروع‪:‬‬
‫الغرض منها مراقبة وقياس األداء مقابل خ طة متفق عليها مسبقا‪ ،‬بما في ذك التغييرات المصرح بها‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫التبرير التدريجي‪ :‬الذي يمكن تطويره ليشمل مراحل عدة من المشروع ولخيارات مختلفة مع تقدم العمل‪ ،‬اذ يجب تحديث دراسة الجدوى لتعكس التغييرات في سياق المشروع‬ ‫أ‪-‬‬
‫ومجاله‪ ،‬في كل مرحلة تفصيلية للتحقق من استمرار المشروع‪.‬‬
‫ب‪ -‬إدارة أداء المشروع‪ :‬يجب على مدير المشروع ان يراجع المخرجات والنتائج المطلوبة بانتظام لتلبية المتطلبات‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدارة بداية ونهاية كل مرحلة من مراحل المشروع‪ :‬يجب على مدير المشروع بمساعدة المختصين من قادة حزم العمل لالستعداد ببدء كل مرحلة من مراحل المشروع‪ ،‬من‬
‫خالل إعداد خطط تفصيلية للمرحلة‪ ،‬ومراجعة متطلبات الحوكمة‪ ،‬والتأكد من ان المشروع ما زال مبررا‪ ،‬الحصول على اذن ببدء المرحلة التالية‪.‬‬
‫د‪ -‬إدارة بداية وتقدم واغالق كل حزمة عمل‪ :‬اذ يجب ان يشرف مدير المشروع على حزم العمل في كل مرحلة من خالل التحقق من الخطة والموافقة عليها لكل حزمة عمل‪،‬‬
‫التأكد من اعمال التكامل والتسليمات بين حزم العمل يتم التخطيط لها وتنفيذها وتلبية المتطلبات‪ ،‬اسناد المسؤولية عن كل حزمة عمل لقائد قائد حزمة العمل‪ ،‬بدء عمل حزمة‬
‫العمل على وفق خطة المشروع او استجابة لخطر او مشكلة‪ ،‬التحقق م جودة المخرجات‪ ،‬تأكيد اكتمال وتسليم المخرجات واغالق حزمة العمل‪.‬‬
‫‪ .3.3.7‬إدارة التسليم‪:‬‬
‫الغرض منها هو تحديد المخرجات والنواتج المطلوبة‪ ،‬وتخطيط وتنفيذ تسليمها بما يمكن من تحقيق نتائج المشروع وتحقيق الفوائد‪.‬‬
‫‪ .3.3.8‬اغالق او انهاء المشروع‪:‬‬
‫‪136‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫الغرض منه تأكيد اكتمال مجال المشروع‪ ،‬ومالحظة األنشطة غير المكتملة في حالة االنهاء‪ ،‬ولتمكين تحقيق فوائد ما بعد المشروع‪ ،‬وإدارة تسريح أي موارد ومرافق متبقية قبل اغالق‬
‫المشروع‪ ،‬إذا لم يكن ذلك بسبب االنهاء‪ ،‬يجب التحقق من اكتمال األنشطة جميعا ً للتأكد من ان مجال المشروع قد اكتم ل‪ ،‬وان كل حزم العمل قد اكتملت او تم انهاؤها‪ ،‬عند االقتضاء ينبغي‬
‫الموافقة على أي مسؤوليات تشغيلية متبقية وقبولها‪.‬‬
‫‪ .3.3.9‬انشطة ما بعد المشروع‪:‬‬
‫الغرض منها التحقق من ان النتائج مستدامة‪ ،‬ويتم تحقيق الفوائد المتوقعة‪ ،‬وفي هذه المرحلة يجب اجراء مراجعة لتحديد نجاح المشروع بما في ذلك‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحقيق الفوائد‪.‬‬
‫ج‪ -‬إجراء تغييرات او نتائج تنظيمية او مجتمعية مثل األداء التشغيلي‪.‬‬
‫د‪ -‬تحقيق تغييرات مستدامة‪ ،‬بما في ذلك االستمرار في تلبية التوقعات المحددة في دراسة الجدوى‪.‬‬
‫ومن خالل ما تقدم أعاله يمكن توضيح ان الممارسات المتكاملة إلدارة المشروع يجب ان تشمل على ما يأتي ]‪:[24,23‬‬
‫‪ -1‬تطوير وثيقة المشروع‪ :‬عملية تطوير وثيقة المشروع رسميا لتزويد مدير المشروع بسلطة لتوفير موارد المنظمة ألنشطة المشروع‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير خطة إدارة المشروع‪ :‬عملية تحديد وتنسيق مكونات الخطة التفصيلية وتوحيدها في خطة شاملة إلدارة المشروع‪.‬‬
‫‪ -3‬توجيه وإدارة عمل المشروع‪ :‬عملية قيادة وتنفيذ العمل المحدد في خطة إدارة المشروع وتنفيذ التغييرات المعتمدة لتحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫‪ -4‬إدارة المعرفة بالمشروع‪ :‬عملية استخدام المعرفة الحالية وخلـق معرفة جديدة لتحقيق أهداف المشروع والمساهمة في التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -5‬رقابة ومتابعة عمل المشروع‪ :‬عملية تتبع ومراجعة وإعداد التقارير حول التقدم الشامل لتحقيق أهداف األداء المحددة في خطة إدارة المشروع‪.‬‬
‫‪ -6‬أداء الرقابة المتكاملة للتغيير‪ :‬عملية مراجعة طلبات التغيير جميعا ً والموافقة على التغييرات ومراقبة التغييرات على التسليمات واصول العملية التنظيمية ووثائق المشروع وخطة‬
‫إدارة المشروع‪.‬‬
‫‪ -7‬اغالق المشروع أو المرحلة‪ :‬عملية انهاء األنشطة جميعا ً على مستوى كل عمليات إدارة المشروع لالنتهاء بصورة رسمية من المشروع او مرحلة واحدة من المشروع واغالقه‪.‬‬
‫‪ 3.4‬فوائد تطبيق المواصفة ‪The benefits of applying the ISO 21502‬‬
‫عند مقارنة المواصفة ‪ ISO 21500‬وعائلتها مع بقية المقاييس واألدلة االرشادية الخاصة بإدارة المشاريع نلحظ أن المواصفة تتميز بإنها تعطي إرشادات عامة في إدارة المشاريع والبرامج‬
‫والمحافظ‪ ،‬فهي تتوافق مع المشاريع الصناعية جميعا ً والعلمية المحلية والدولية‪ ،‬ويمكن استخدامها من أي منظمة من المنظمات‪.‬‬
‫وقد اوضح ]‪ [9‬بعض الفوائد او المزايا الناتجة من تطبيق هذا المعيار في المنظمات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬يمكن ان تعد هذه المواصفة كمرجع للتدقيق‪.‬‬
‫‪ .2‬تعد مرجعا ً مشتركا ً بين الطرائق والتطبيقات والنماذج المختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد لغة تفاهم مشتركة في إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ .4‬تعد قوائم فحص الختبار المعارف والمهارات‪.‬‬
‫‪ .5‬تمثل عالقة ربط بين عمليات إدارة المشاريع المختلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬الجانب العملي‬

‫‪ .4.1‬منهج الدراسة والوسائل اإلحصائية المتبعة‪:‬‬

‫اعتمد البحث على دراسة الحالة (‪ )Case study‬بعده منهجا ً يعتمد على المعايشة الميدانية والمالحظات والمشاهدات من خالل البحث الميداني‪ ،‬والمقابالت الشخصية مع العاملين في‬
‫مستويات إدارية مختلفة للحصول على المعلومات الدقيقة‪ ،‬ومن خالل االطالع على البيانات الثانوية التي توفرها المنظمة كالوثائق والسجالت واالوامر اإلدارية‪ ،‬وتعد دراسة الحالة منهجا ً‬
‫مناسبا ً الختبار مدى تطبيق المواصفة ‪ ISO21502:2020‬في مجال التطبيق لتحقيق اهداف البحث والخروج بنتائج وتوصيات البحث‪ ،‬من اجل تحقيق عملية تحليل البيانات التي تم الحصول‬
‫عليها وللحصول على اعلى مستوى من الدقة تم االعتماد على المقياس الثالثي‪ ،‬للتعرف على مدى مطابقة التطبيق الفعلي لمتطلبات البند السادس من المواصفة ‪ ISO21502:2020‬لمشاريع‬
‫دائرة اإلعمار الهندسي ومقارنتها مع متطلبات المواصفة المبحوثة‪ ،‬إذ جرى إعداد قوائم الفحص على وفق المواصفة ‪ ISO21502:2020‬واشتملت على خمس مراحل رئيسة على وفق‬
‫مراحل دورة حياة المشروع‪ ،‬وتم تخصيص وزن محدد لكل فقرة من فقرات المواصفة وبحسب مستوى التطبيق والتوثيق لها‪ ،‬ويبين الجدول (‪ )2‬الفقرات المختلفة للمقياس وكذلك تدرج‬
‫االوزان لهذه الفقرات التي تتراوح ما بين وزن(‪ )2‬للتطبيق والتوثيق الكلي ووزن(‪ )1‬للتطبيق والتوثيق الجزئي ووزن(‪ ) 0‬لعدم التطبيق والتوثيق‪ ،‬لبيان الواقع الفعلي للفجوات الموجودة ما‬
‫بين متطلبات المواصفة القياسية وما بين نظام إدارة المشاريع في المشروع المبحوث‪ .‬جرى استخدام األدوات اإلحصائية ادناه لقياس فقرات المواصفة ‪ISO21502:2020‬بعد تحديد‬
‫الدرجات لكل فقرة في ضوء االجابات عن قوائم الفحص اعتمدت المعادالت اآلتية الستخراج النسبة المئوية لمدى المطابقة وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬احتساب المعدل التقريبي لمدى مطابقة التنفيذ والتوثيق الفعلي لمتطلبات البند السادس من المواصفة في دائرة اإلعمار الهندسي عينة الدراسة بالمقارنة مع متطلبات المواصفة‬
‫‪ ISO21502:2020‬من خالل استخراج الوسط الحسابي المرجح وبحسب المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫مجموع)االوزان× تكراراتها(‬
‫( ‪)1‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح=‬
‫مجموع التكرارات‬
‫النسبة المئوية لمدى مطابقة التطبيق والتوثيق الفعلي للمتطلب في دائرة اإلعمار الهندسي مع المواصفة القياسية وبحسب المعادلة االتية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مجموع)االوزان× تكراراتها(‬
‫( ‪)2‬‬ ‫النسبة المئوية لمدى المطابقة=‬
‫مجموع التكرارات×اعلى وزن في المقياس‬
‫إذ إن اعلى وزن في المقياس الثالثي هو (‪ ) 2‬درجات ويمثل حالة المطابقة التامة مع متطلبات المواصفة االرشادية‪.‬‬
‫‪ .3‬احتساب حجم الفجوة من خالل المعادلة االتية‪:‬‬
‫( ‪)3‬‬ ‫حجم الفجوة = ‪ –1‬النسبة المئوية لمدى لمطابقة‬
‫‪ .4‬جرى بعدها استعمال مخطط باريتو وهو أحد أدوات الجودة التقليدية لبيان حجم الفجوة التي تم الحصول عليها من قوائم الفحص الخاصة بتطبيق متطلبات البند السادس من المواصفة‬
‫‪ ISO21502:2020‬في دائرة اإلعمار الهندسي‪.‬‬
‫جدول (‪ )2‬المقياس الثالثي لمدى (درجة) المطابقة مع المواصفة القياسية‬
‫وزن الفقرة‬ ‫فقرات المقياس‬ ‫ت‬
‫‪2‬‬ ‫مطبق كليا موثق كليا‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫مطبق جزئيا موثق جزئيا‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫غير مطبق غير موثق‬ ‫‪3‬‬

‫‪137‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫الشكل (‪ )1‬متطلبات المواصفة ‪IS021502:2020‬‬

‫‪ .4.2‬تقييم تطبيق متطلبات البند السادس من المواصفة ‪Assessment of Application of Sixth Item Requirements from ISO21502:2020 IS021502:2020‬‬
‫يسعى المبحث الى عرض نتائج البحث الميدانية لقائمة الفحص وتحليلها وذلك باالعتماد على اجابات التي حصلت عليها الباحثة من المقابالت الشخصية واالطالع على السجالت والوثائق‬
‫المتعلقة بنظام إدارة المشاريع التابع لدائرة اإلعمار الهندسي‪ ،‬وصوال للوسط الحسابي لمعرفة الم عدل الحقيقي لمدى تطبيق متطلبات نظام إدارة المشاريع واالنحراف المعياري وفجوة‬
‫التطبيق لكل فقرة من فقرات قائمة الفحص‪ ،‬على المستوى االجمالي للمحاور الرئيسة‪ ،‬والجدول (‪ )3،4،5،6،7‬يوضح قائمة الفحص الخاص بالبند(‪ )6‬والمتعلق بممارسات إدارة المشاريع‬
‫المتكاملة على وفق دورة حياة المشروع (البدء او اإلعداد‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬المتابعة‪ ،‬الغلق) من اجل توضيح كيف تم اجراء هذا االختبار‪.‬‬
‫‪ .1‬مرحلة اإلعداد او البدء‪ :‬يتم في هذه المرحلة التخطيط لبدء المشروع‪ ،‬وتحديد تنظيم المشروع‪ ،‬وتشكيل فريق المشروع‪ ،‬وتحديد حوكمة المشروع إلدارته‪ ،‬وتحديد أصحاب المصلحة‪،‬‬
‫والتحقق من ان المشروع يلبي استراتيجيات المنظمة ليتم تطوير حل مقبول وخطة ممكن تكرارها في مراحل المشروع الالحقة]‪. [14‬‬
‫التحليل‪ :‬يشير الجدول (‪ ) 3‬الى نتائج التطبيق والتوثيق الفعلي لمتطلبات مرحلة البدء او اإلعداد للمشروع ونسبة مطابقة مقدارها ‪ % 100‬بسبب التطبيق الكلي والتوثيق الكلي لمتطلبات هذه‬
‫المرحلة مما أدى لعدم حصول فجوة‪ ،‬لذلك يمكننا ان نبين نقاط القوة لهذه المرحلة وكما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬وجود صيغة عقد أولية وعقد نهائي بين الطرفين دائرة اإلعمار الهندسي والجهة المستفيدة من المشروع ويتم تحديد جميع المتطلبات القانونية والفنية وااللتزامات المالية ومدة اإلنجاز‬
‫وتاريخ اإلنجاز والتسليم ومتطلبات الحوكمة واالتصال واي معلومات أخرى يحتاجها الطرفين‪ ،‬وهذا االجراء مطبق وموثق كليا‪.‬‬
‫ب‪ -‬يتم تشكيل فريق عمل لكل مشروع من مدير المشروع ويصدر امرا إداريا بمصادقة السيد المد ير العام بتشكيل الفريق ويذكر فيه عدد االفراد وتخصصاتهم واالعمال الموكلة إليهم‬
‫والمسؤوليات وتاريخ المباشرة واالنفكاك من المشروع‪ ،‬ويتم تنظيم برنامج ‪MS PROJECT‬لكل مشروع وتذكر فيه تفاصيل المشروع جميعاً‪.‬‬
‫ج‪ -‬يتم إعداد دراسة جدوى للمشروع قبل البدء بالمشروع للتأكد من ان المشروع يحقق األهداف‪ ،‬ويتم التعديل على دراسة الجدوى خالل مراحل المشروع او عند حدوث تغييرات في‬
‫المشروع كأن تكون أوامر غيار او تعديل في متطلبات العقد‪ ،‬مما يضمن تحديد اإلجابات الكاملة جميعا ً لالستفسارات لألنشطة والعمليات ما قبل المشروع ( لماذا يتم تنفيذ المشروع‪،‬‬
‫ماذا سيوفر المشروع‪ ،‬وكيف سيتم توفيره‪ ،‬وما الفوائد المتحققة‪ ،‬وماهي المخاطر الناتجة عن تطبيق وتنفيذ المشروع او عدم تنفيذه‪ ،‬وكيف سيتم التسليم‪ ،‬وكيف يتم الغلق؟)‪.‬‬
‫د‪ -‬يتم وضع خطط أولية تفصيلية للمشروع لكل مرحلة من مراحل المشروع وتوثق عادة في محاضر االجتماعات لفريق المشروع‪ ،‬ويتم اضافتها دوريا لبرنامج ‪.MS PROJECT‬‬
‫مرحلة التخطيط‪ :‬يتم في هذه المرحلة وضع خطة أولية للمشروع مع المعلومات التفصيلية بناء على دورة حياة المشروع جنبا الى جنب مع خطة مفصلة لكل مرحلة من مراحل المشروع‪،‬‬
‫والغرض من هذه المرحلة هو تحديد المتطلبات والمخرجات والنتائج والقيود لكل مرحلة وتحديد كيفية تحقيق اهداف المشروع‪ ،‬يراعى عند وضع الخطة نهج التسليم وخيارات التنفيذ]‪. [14‬‬
‫الجدول (‪ ) 3‬قائمة فحص لمطابقة متطلبات ممارسات إدارة المشاريع في مرحلة اإلعداد او البدء‬
‫غير‬ ‫مطبق‬ ‫مطبق‬
‫مطبق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫متطلبات المواصفة‬
‫غير‬ ‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫ت‬
‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫مرحلة اإلعداد او البدء‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫تعبئة فريق المشروع (‪ ،)6.5.2‬حوكمة إدارة المشروع (‪ ،)6.5.3‬التبرير األولي للمشروع (‪ ،)6.5.4‬إدارة بداية ونهاية كل مرحلة في المشروع (‪ ،)6.6.4‬إدارة بداية‬
‫وتقدم واغالق كل حزمة عمل في المشروع (‪)6.6.5‬‬
‫✓‬ ‫يتضمن ميثاق المشروع (العقد‪ ،‬والخطط األولية للمشروع‪ ،‬والخطط التفصيلية‪ ،‬ودراسات الجدوى‪ ،‬الخ)‬ ‫‪1.1‬‬
‫يقوم مدير المشروع بـــ‪:‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫✓‬
‫أ‪-‬تشكيل فريق عمل في المشروع من اشخاص قادرين على تلبية متطلبات المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪-‬تحديد الموارد والمعدات المطلوبة لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫يتم تحديد إطار الحوكمة إلدارة وتوفير التوجيه وأساليب العمل لألفراد المشاركين في المشروع‪.‬‬ ‫‪1.3‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫وتوجيهه والتحكم فيه يتشاور مدير المشروع مع الجهة المستفيدة من المشروع‪ ،‬لتحديد الطريقة التي سيتم بها بدء المشروع‬
‫✓‬ ‫واغالقه‪ ،‬ويشمل‪:‬‬ ‫‪1.4‬‬
‫أ‪ -‬دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪-‬تنظيم المشروع واالدوار والمسؤوليات‪.‬‬
‫✓‬ ‫ج‪ -‬عمليات وطرق القيام بأنشطة اإلدارة المختلفة (التخطيط‪ ،‬الجودة‪ ،‬الوقت‪ ،‬الكلفة… )‪.‬‬
‫✓‬ ‫د‪-‬عمليات وطرق تسليم مخرجات المشروع ونتائجه‪.‬‬
‫✓‬ ‫تتحقق دائرة اإلعمار الهندسي من ان المشروع يستحق البدء به وتنفيذه‪.‬‬ ‫‪1.5‬‬
‫✓‬ ‫يتم توثيق المبرر من البدء في المشروع في دراسة الجدوى‪ ،‬على وفق استراتيجية الدائرة‪.‬‬ ‫‪1.6‬‬
‫✓‬ ‫يتم تطوير دراسة الجدوى عبر مراحل المشروع مع تقدم العمل او عند حدوث تغييرات‪.‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫✓‬ ‫يتم وضع خطة أولية للمشروع بنا ًء على دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫‪1.8‬‬
‫يستعد مدير المشروع بمساعدة فريق العمل لبدء كل مرحلة من مراحل المشروع من خالل إعداد ومراجعة خطة مفصلة لكل‬
‫✓‬ ‫‪1.9‬‬
‫مرحلة في المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫يستعد مدير المشروع بمساعدة فريق العمل بمراجعة متطلبات الحوكمة لكل مرحلة‪.‬‬ ‫‪1.10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االوزان‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫النتيجة=(االوزان*التكرارات)‬
‫‪2‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح= (النتيجة ‪ /‬مجموع التكرارات)‬
‫‪%100‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة= (الوسط الحسابي المرجح ‪ /‬اعلى وزن في المقياس)‬
‫‪%0‬‬ ‫حجم الفجوة=‪- 1‬النسبة المئوية للمطابقة‬
‫التحليل‪ :‬يشير الجدول (‪ ) 4‬الى نتائج التطبيق والتوثيق الفعلي لمتطلبات مرحلة التخطيط للمشروع ونسبة مطابقة مقدارها ‪ % 100‬بسبب التطبيق الكلي والتوثيق الكلي لمتطلبات هذه المرحلة‬
‫مما أدى لعدم حصول فجوة‪ ،‬لذلك يمكننا ان نبين نقاط القوة لهذه المرحلة وكما يأتي‪:‬‬
‫يتم تحديد خطة تفصيلية لكل مراحل المشروع فضال عن وجود خطة مفصلة لكل مرحلة من مراحل المشروع‪ ،‬ويتم التدقيق الداخلي للمشروع للتأكد من ان الخطط المفصلة للمشروع تتم‬
‫وفقا للخطط التفصيلية الشاملة للمشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التنفيذ‪ :‬يتم في هذه المرحلة تنفيذ خطة المشروع بناء على دورة حياة المشروع‪ ،‬والغرض من هذه المرحلة التحقق من ان الخطط التفصيلية لمراحل العمل متوافقة ومتكاملة‬
‫ومتسقة مع الخطة العامة للمشروع‪ ،‬وللتحقق من جودة المخرجات وفقا لعمليات المشروع المختلفة ]‪.[14‬‬

‫الجدول (‪ ) 4‬قائمة فحص لمطابقة متطلبات ممارسات إدارة المشاريع في مرحلة التخطيط‬
‫غير‬ ‫مطبق‬ ‫مطبق‬
‫مطبق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫متطلبات المواصفة‬
‫غير‬ ‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫ت‬
‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫مرحلة التخطيط‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫التخطيط األولي للمشروع(‪)6.5.5‬‬
‫✓‬ ‫يتم وضع خطة أولية للمشروع بناء على دورة حياة المشروع مع خطة مفصلة للمرحلة المباشرة في المشروع‪.‬‬ ‫‪2.1‬‬
‫✓‬ ‫متابعة تحول المخرجات الى الزبون مرورا بالعمليات إذا كان االنتقال او التحول يعد جزءا من المشروع‪.‬‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االوزان‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫النتيجة=(االوزان*التكرارات)‬
‫‪2‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح= (النتيجة ‪ /‬مجموع التكرارات)‬
‫‪%100‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة= (الوسط الحسابي المرجح ‪ /‬اعلى وزن في المقياس)‬
‫‪%0‬‬ ‫حجم الفجوة = ا‪-‬النسبة المئوية للمطابقة‬

‫التحليل‪ :‬يشير الجدول (‪ )5‬الى نتائج التطبيق والتوثيق الفعلي لمتطلبات مرحلة التنفيذ للمشروع ونسبة مطابقة مقدارها ‪ % 90‬بسبب التطبيق الكلي والتوثيق الكلي لمتطلبات هذه المرحلة‪،‬‬
‫فيما عدا متطلب واحد كان ضمن التطبيق والتوثيق الجزئي مما أدى لحصول فجوة مقدارها ‪ ،%10‬لذلك يمكننا ان نبين نقاط القوة ونقاط الضعف لهذه المرحلة وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة تشمل‪:‬‬
‫يتم توجيه وإدارة المشروع من مدير المشروع‪ ،‬اذ يقوم مدير المشروع بالتدقيق الموقعي على المشروع للتأكد من ان المشروع يتم تنفيذه على وفق خطة المشروع التفصيلية والمرحلية‬ ‫أ‪-‬‬
‫ويتم توثيق ذلك في استمارة الكشف الموقعي‪ ،‬وكذ لك في محاضر االجتماعات الدورية‪ ،‬ويتم رفع التقارير الشهرية لإلنجاز وفق الخطط لإلدارة العليا للمصادقة عليها في اجتماعات‬
‫مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬يتم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية والوقائية بعد إقامة الزيارات الميدانية من قسم التخطيط‪ ،‬وزيارات التدقيق الموقعي من مدير المشروع‪ ،‬والتدقيق الداخلي من شعبة إدارة الجودة‪،‬‬
‫وتوثق نتائج الزيارات في محضر الزيارة‪ ،‬وفي استمارة الكشف الموقعي‪ ،‬واستمارات التدقيق الداخلي‪ ،‬ويتم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية على وفق استمارة االجراء التصحيحي‬
‫ويتم متابعتها من شعبة إدارة الجودة في الدائرة المبحوثة حصرا‪.‬‬
‫اما نقاط الضعف فتشمل‪:‬‬
‫يتم معالجة طلبات التغيير على وفق استمارة امر الغيار ولكن ال يتم توثيقها في استمارة تقدم العمل‪ ،‬وانما يتم معالجتها ومتابعة الع مل بها وتوثق في استمارة امر الغيار‪ ،‬مما يؤدي الى‬
‫ضعف في عملية المتابعة والرقابة على المشروع ككل وعلى بيانات تقدم العمل للمشروع‪ ،‬فقد عزز عدم التواصل بين التغييرات المطلوبة وبيانات تقدم العمل بشكل سريع وفاعل‪ ،‬فضال‬
‫عن التكاليف اإلضافية الناتجة عن عمليات التدقيق المختلفة وهدر في الوقت والموارد‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة الرقابة‪ :‬يتم في هذه المرحلة متابعة تنفيذ خطة المشروع بناء ع لى دورة حياة المشروع‪ ،‬ويتم في هذه المرحلة تحديث دراسة الجدوى بالتشاور مع راعي المشروع لتعكس‬
‫التغييرات في سياق المشروع ومجاله الغرض من هذه المرحلة مراجعة المخرجات والنتائج المطلوبة بانتظام لتلبية المتطلبات‪ ،‬وللتحقق من أداء الفريق للقيام باألعمال الموكلة إليهم‬
‫وتنفيذها وفقا لخطة المشروع ]‪.[14‬‬
‫الجدول (‪ ) 5‬قائمة فحص لمطابقة متطلبات ممارسات إدارة المشاريع في مرحلة التنفيذ‬
‫غير‬ ‫مطبق‬ ‫مطبق‬
‫مطبق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫متطلبات المواصفة‬
‫غير‬ ‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫ت‬
‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫مرحلة التنفيذ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫إدارة بداية وتقدم واغالق كل حزمة عمل(‪ ،)6.6.5‬إدارة التسليم (‪)6.7‬‬
‫✓‬ ‫يشرف مدير المشروع على حزم العمل في كل مرحلة من مراحل المشروع للتأكد من ان الخطة‬ ‫‪3.1‬‬
‫‪139‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫متسقة ومتكاملة مع الخطة العامة للمشروع والخطة في المرحلة المعنية‪.‬‬

‫✓‬ ‫التأكد من ان اعمال التكامل والتسليمات بين حزم العمل يتم تنفيذها وفق الخطة‪.‬‬ ‫‪3.2‬‬
‫✓‬ ‫تبدأ حزم العمل اعمالها على وفق خطة المشروع‪.‬‬ ‫‪3.3‬‬
‫✓‬ ‫يتم التحقق من تقدم العمل‪ ،‬بما في ذلك معالجة طلبات التغيير‪.‬‬ ‫‪3.4‬‬
‫✓‬ ‫يتم تأكيد اكتمال وتسليم المخرجات لكل حزمة واغالق حزمة العمل‪.‬‬ ‫‪3.5‬‬
‫✓‬ ‫تتخذ اإلجراءات الوقائية والتصحيحية‪ ،‬وتقديم طلبات التغيير عند الضرورة‪ ،‬لتحقيق اهداف المشروع‪.‬‬ ‫‪3.6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االوزان‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫النتيجة=(االوزان*التكرارات)‬
‫‪1.8‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح= (النتيجة ‪ /‬مجموع التكرارات)‬
‫‪%90‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة= (الوسط الحسابي المرجح ‪ /‬اعلى وزن في المقياس)‬
‫‪%10‬‬ ‫حجم الفجوة = ا‪-‬النسبة المئوية للمطابقة‬

‫التحليل‪ :‬يشير الجدول (‪ ) 6‬الى نتائج التطبيق والتوثيق الفعلي لمتطلبات مرحلة الرقابة للمشروع ونسبة مطابقة مقدارها ‪ %65‬بسبب التطبيق الكلي والتوثيق الكلي لمتطلبات هذه المرحلة‪،‬‬
‫فيما عدا متطلب واحد كان ضمن التطبيق والتوثيق الجزئي‪ ،‬ومتطلبين ضمن عدم التطبيق والتوثيق‪ ،‬مما أدى لحصول فجوة مقدارها ‪ ،% 35‬لذلك يمكننا ان نبين نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫لهذه المرحلة وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة تشمل‪:‬‬
‫أ‪ -‬يتم اإلشراف والرقابة على المشروع من قسم التخطيط وذلك بإجراء زيارات ميدانية دورية للتأكد من ان المشروع ما يزال مبررا‪ ،‬وان المشروع يحقق األهداف التي وضع من اجلها‪.‬‬
‫ب‪ -‬يقوم مدير المشروع بجمع وتحليل بيانات التقدم واألداء لتقييم التقدم المرتبط بخطة المشروع‪ ،‬ويوثق ذلك في تقارير وجداول تقدم العمل الخاصة بالمشروع‪ ،‬تناقش في االجتماعات‬
‫الدورية ان كان هناك أي تلكؤ حاصل في إجراءات العمل‪ ،‬وترفع الى اجتماع مجلس اإلدارة ان كان معالجة التلكؤ يحتاج الى دعم من اإلدارة العليا كأن يكون توظيف او تسريح‬
‫بعض المالك‪ ،‬او الحاجة الى تكاليف للمعالجة خارج الميزانية المخصصة للمشروع وتوثق في محاضر االجتماعات‪.‬‬
‫اما نقاط الضعف فتشمل‪:‬‬
‫ال يتم اعتماد مقاييس ضبط الجودة لتحسين األداء‪ ،‬مما يؤدي الى تقليل فرص تحسين جودة العمل وبقاء العمل في سياق الوقت نفسه والكلفة والجودة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬توجد محددات وضعف في توثيق طلبات التغيير واوامر الغيار‪ ،‬فعدم اجراء التغييرات المطلوبة والمتفق عليها بسرعة بسبب الروتين في استحصال الموافقات الجراء التغييرات مما‬
‫يؤدي الى تلكؤ في العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬ال يوجد سجل فعلي ألوامر الغيار وانما يتم االعتماد على المخاطبات في اجراء التغييرات‪ ،‬مما يؤدي الى ضعف او صعوبة في متابعة اجراء التغييرات المطلوبة‪.‬‬
‫مرحلة الغلق‪ :‬يتم في هذه المرحلة غلق المشروع بناء على دورة حياة المشروع‪ ،‬اذ ينبغي إعطاء االهتمام الخاص إلغالقه إذ إن انهاء المشروع ينبغي ان يحدد ضمن مرحلة البدء للمشروع‪،‬‬
‫ويجب تضمينها في خطة إدارة المشروع‪ ،‬كما ان التخطيط إلنهاء عمليات المشروع يجب ان يراعي الخبرات المكتسبة من عمليات االنهاء للمشاريع المنجزة سابقا‪ ،‬الغرض من هذه المرحلة‬
‫مراجعة المخرجات والنتائج المطلوبة بانتظام لتلبية المتطلبات‪ ،‬وللتحقق من أداء الفريق للقيام باألعمال الموكلة إليهم وتنفيذها وفقا لخطة المشروع ]‪.[14‬‬
‫الجدول (‪ ) 6‬قائمة فحص لمطابقة متطلبات ممارسات إدارة المشاريع في مرحلة الرقابة‬
‫غير‬ ‫مطبق‬ ‫مطبق‬
‫مطبق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫متطلبات المواصفة‬
‫غير‬ ‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫ت‬
‫موثق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫مرحلة الرقابة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫اإلشراف على المشروع(‪ ،)6.3‬توجيه المشروع (‪ ،)6.4‬التبرير التدريجي للمشروع(‪ ،)6.6.2‬إدارة أداء المشروع(‪)6.6.3‬‬
‫يتم االشراف على المشروع إلقناع دائرة اإلعمار الهندسي بإن فريق المشروع ما يزال قادرا على‬
‫✓‬ ‫‪4.1‬‬
‫تحقيق اهداف المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫يتم القيام باإلشراف من خالل التقارير الدورية‪ ،‬عمليات التدقيق‪ ،‬ومراجعات اإلدارة‪.‬‬ ‫‪4.2‬‬
‫يقوم مدير المشروع التأكد من‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪4.3‬‬
‫أ‪-‬وضع معايير لقياس نجاح المشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪ -‬ان هناك مبرر مستمر للمشروع ويتم تحديده في دراسة الجدوى‪.‬‬
‫✓‬ ‫ج‪-‬تحقيق النتائج والمخرجات والفوائد المتوقعة‪.‬‬
‫يقوم مدير المشروع بجمع وتحليل بيانات التقدم واألداء لتقييم التقدم المرتبط بخطة المشروع‬
‫✓‬ ‫المتفق عليها‪ ،‬بما في ذلك العمل المنجز والتكاليف والموارد الالزمة وتقدم العمل بحسب الجدول‬ ‫‪4.4‬‬
‫الزمني وجودة العمل‪.‬‬
‫✓‬ ‫يتم توثيق اإلجراءات الوقائية والتصحيحية وتنفيذها وطلبات التغيير واوامر الغيار‪ ،‬لالستمرار في تحقيق اهداف المشروع‪.‬‬ ‫‪4.5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االوزان‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫النتيجة=(االوزان*التكرارات)‬
‫‪1.3‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح= (النتيجة ‪ /‬مجموع التكرارات)‬
‫‪%65‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة= (الوسط الحسابي المرجح ‪ /‬اعلى وزن في المقياس)‬
‫‪%35‬‬ ‫حجم الفجوة = ا‪-‬النسبة المئوية للمطابقة‬

‫التحليل‪ :‬يشير الجدول (‪ ) 7‬الى نتائج التطبيق والتوثيق الفعلي لمتطلبات مرحلة االنهاء للمشروع ونسبة مطابقة مقدارها ‪ % 85‬بسبب التطبيق الكلي والتوثيق الكلي لمتطلبات هذه المرحلة‪،‬‬
‫فيما عدا أربع متطلبات ضمن عدم التطبيق والتوثيق‪ ،‬مما أدى لحصول فجوة مقدارها ‪ ،%15‬لذلك يمكننا ان نبين نقاط القوة ونقاط الضعف لهذه المرحلة وكما يأتي‪:‬‬
‫نقاط القوة تشمل‪:‬‬
‫يتم التأكد من مدير المشروع من اكمال وتسليم المخرجات واغالق حزمة العمل‪ ،‬ويتم التسليم واغالق المشروع بعقد اجتماع ويدون المحضر رسميا‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اما نقاط الضعف فتشمل‪:‬‬
‫أ‪ -‬ال يتم تحقيق الفوائد وتوثيقها في استمارة خاصة‪ ،‬وال يتم اجراء تغييرات او نتائج تنظيمية او مجتمعية مثل األداء التشغيلي‪ ،‬لتوضح مدى نجاح المشروع من عدمه‪.‬‬
‫ب‪ -‬ال يتم تضمين خطط المشروع للدروس المستفادة وال يتم توثيقها بشكل كامل مما قد يؤدي الى التقليل من فرص االستفادة من تلك الدروس لبقية المشاريع التي تقيمها او تشرف عليها‬
‫الدائرة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التطبيق الفعلي والتوثيق للدروس المستفادة التي يتم اإلشارة اليها ضمنيا في بيانات تقدم العمل او في أوامر الغيار والقضايا والمشكالت التي تظهر اثناء العمل‪.‬‬
‫د‪ -‬قلة االهتمام فعليا بالدروس المستفادة اال من خالل الخبرات الشخصية لدى بعض منفذي المشاريع‪.‬‬
‫ومما تقدم أعاله نستنتج وجود فجوات بين واقع التطبيق وممارسات إدارة المشاريع المتكاملة مما ولد فجوة في تطبيق النظام‪ ،‬اذ يمكن وضع خالصة لنتائج مستوى المطابقة للتنفيذ الفعلي‬
‫لمتطلبات‪.‬‬
‫البند السادس ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة على وفق المواصفة ‪ISO21502:2020‬وكما في الجدول (‪.)8‬‬
‫‪140‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫الجدول (‪ ) 7‬قائمة فحص لمطابقة متطلبات ممارسات إدارة المشاريع في مرحلة االنهاء‬
‫مطبق‬ ‫مطبق‬
‫غير مطبق‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫متطلبات المواصفة‬
‫غير موثق‬ ‫موثق‬ ‫موثق‬ ‫ت‬
‫‪1‬‬ ‫جزئيا‬ ‫كليا‬ ‫مرحلة االنهاء‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫إدارة بداية ونهاية كل مرحلة من مراحل المشروع(‪ ،)6.6.4‬إدارة بداية وتقدم واغالق كل حزمة عمل(‪ ،)6.6.5‬اغالق او انهاء المشروع(‪ ،)6.8‬أنشطة ما بعد‬
‫المشروع(‪)6.9‬‬
‫يتم تأكيد اكتمال كل مرحلة من مراحل المشروع من مدير المشروع‪ ،‬من خالل تضمين‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪5.1‬‬
‫أ‪ -‬المشتريات‬
‫✓‬ ‫ب‪ -‬التحقق من اإلجراءات والقضايا غير المكتملة‬
‫✓‬ ‫ج‪ -‬االفراج عن المواد‬
‫✓‬ ‫د‪ -‬ارشفة الوثائق‬
‫✓‬ ‫ه‪ -‬التحقق من النتائج والمخرجات‬
‫✓‬ ‫يتأكد مدير المشروع من اكمال وتسليم المخرجات واغالق حزمة العمل‪.‬‬ ‫‪5.2‬‬
‫✓‬ ‫يتم الموافقة على أي مسؤوليات تشغيلية متبقية وقبولها‪.‬‬ ‫‪5.3‬‬
‫يتم تحديد ما إذا كان يجب نقل المسؤولية لتتبع اإلجراءات والمخاطر والقضايا غي المكتملة الى سلطة إدارية مناسبة او الى‬
‫✓‬ ‫‪5.4‬‬
‫شخص اخر من اجل مزيد من التتبع واإلدارة‪ ،‬إذا لم يكن المشروع جزء من برنامج او محفظة‪.‬‬
‫تجري مراجعة االغالق بعقد اجتماع من مدير المشروع والجهة المستفيدة من المشروع وأعضاء الفريق الرئيسيين‬
‫✓‬ ‫‪5.5‬‬
‫وأصحاب المصلحة‪ ،‬وتدون رسميا‪.‬‬
‫✓‬ ‫يتم موافقة راعي المشروع على الشروط والتوقيتات ألي مراجعات بعد الغلق‪.‬‬ ‫‪5.6‬‬
‫يتم مراجعة الدروس المستفادة في جميع مراحل المشروع‪ ،‬بما في ذلك التوصيات الخاصة بالتحسينات التي يجب مراعاتها‬
‫✓‬ ‫‪5.7‬‬
‫في إدارة المشاريع المماثلة وغيرها من المشاريع المستقبلية‪.‬‬
‫يمكن انهاء المشروع من المنظمة الراعية او رب العمل للمشروع ألسباب عدة من ضمنها‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪5.8‬‬
‫أ‪ -‬انتفاء الحاجة للمشروع‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪ -‬المخاطر أصبحت مرتفعة‪.‬‬
‫✓‬ ‫ج‪ -‬الزبون الخارجي ال يرغب بالمخرجات‪.‬‬
‫ينبغي اتخاذ اإلجراءات االتية في حالة انهاء المشروع‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪5.9‬‬
‫أ‪ -‬تأكيد وتوثيق األنشطة المنجزة‪ ،‬بما في ذلك أنشطة الموردون‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪ -‬األنشطة غير المكتملة‪.‬‬
‫✓‬ ‫ج‪ -‬التسليمات الواجب نقلها الى الزبون‪.‬‬
‫✓‬ ‫د‪ -‬تسجيل قبول او رفض الزبون للتسليمات التي تم تحديدها على انها بحاجة للتسليم‪.‬‬
‫✓‬ ‫ه‪ -‬جمع وارشفة وثائق المشروع على وفق السياسة التنظيمية السائدة‪.‬‬
‫✓‬ ‫و‪ -‬االفراج عن موارد المشروع والمرافق‪.‬‬
‫✓‬ ‫ز‪ -‬اغالق او انهاء أوامر العمل والعقود بحسب الحاجة‪.‬‬
‫يتم اجراء مراجعة لتحديد درجة نجاح المشروع من خالل‪:‬‬
‫‪5.10‬‬
‫✓‬ ‫أ‪ -‬تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫✓‬ ‫ب‪ -‬تحقيق الفوائد‪.‬‬
‫✓‬ ‫ج‪ -‬اجراء تغييرات او نتائج تنظيمية او مجتمعية مثل األداء التشغيلي‪.‬‬
‫✓‬ ‫د‪ -‬تحقيق تغييرات مستدامة‪ ،‬بما في ذلك تلبية التوقعات المحددة في دراسة الجدوى‬
‫✓‬ ‫يتم التقاط الدروس المستفادة ونشرها‪.‬‬ ‫‪5.11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االوزان‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪44‬‬ ‫النتيجة=(االوزان*التكرارات)‬
‫‪1.7‬‬ ‫الوسط الحسابي المرجح= (النتيجة ‪ /‬مجموع التكرارات)‬
‫‪%85‬‬ ‫النسبة المئوية للمطابقة= (الوسط الحسابي المرجح ‪ /‬اعلى وزن في المقياس)‬
‫‪%15‬‬ ‫حجم الفجوة = ا‪-‬النسبة المئوية للمطابقة‬

‫جدول (‪ ) 8‬ملخص تقييم ممارسات إدارة المشاريع المتكاملة على وفق دورة حياة المشروع‬
‫حجم الفجوة‬ ‫النسبة المئوية لمعدل االلتزام‬ ‫المتطلبات‬ ‫ت‬
‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫مرحلة اإلعداد او البدء‬ ‫‪1‬‬
‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫مرحلة التخطيط‬ ‫‪2‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫مرحلة التنفيذ‬ ‫‪3‬‬
‫‪%35‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫مرحلة الرقابة‬ ‫‪4‬‬
‫‪%15‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫مرحلة االنهاء‬ ‫‪5‬‬
‫‪%12‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫المعدل الكلي لتطبيق المواصفة‬

‫ومن خالل النتائج في الجدول (‪ ) 8‬يمكن استخدام مخطط باريتو ليوضح االختالفات بين نسب الفجوات في مدى التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في المواصفة‬
‫‪ ،ISO21502:2020‬اذ بلغت نسبة الفجوة لمطابقة المرحلة األولى ‪ %0‬والمرحلة الثانية ‪ %0‬والمرحلة الثالثة ‪ %10‬والمرحلة الرابعة ‪ %35‬والمرحلة الخامسة ‪ %15‬كما في الشكل(‪.)2‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )8‬والشكل (‪ ) 2‬يتضح ان المراحل الثالثة التنفيذ والرقابة والغلق ذات معدالت تطبيق اقل ولديها فجوات بنسبة ‪ %15،%35،%10‬على التوالي‪ ،‬وذلك من مجموع‬
‫الفقرات التي يتراوح عددها ‪ 34‬فقرة‪ ،‬وتشير المرحلة الرابعة الرقابة الى أكبر فجوة في األداء وتقدر بـ ‪ ،% 35‬تليها مرحلة الغلق بحجم فجوة مقدارها ‪ ،%15‬ومن ثم مرحلة التنفيذ بحجم‬
‫فجوة بواقع ‪.%10‬‬

‫‪141‬‬
 ‫‪Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022‬‬

‫البدء‬
‫‪100‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪80‬‬ ‫التنفيذ‬
‫الغلق‬
‫‪60‬‬ ‫الرقابة‬ ‫الرقابة‬
‫‪40‬‬ ‫التنفيذ‬
‫‪20‬‬ ‫التخطيط‬ ‫الغلق‬
‫البدء‬
‫‪0‬‬
‫حجم الفجوة النسبة المؤية‬
‫للمطابقة‬

‫شكل (‪ )2‬مخطط باريتو‬

‫‪ .5‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫‪ .5.1‬االستنتاجات المتعلقة بواقع تطبيق البند السادس من نظام إدارة المشاريع على وفق المواصفة ‪ISO 21502:2020‬‬
‫ان إدارة المشاريع تحتل أهمية كبيرة في وقتنا الحاضر الرتباطها الوثيق بالمجتمع‪ ،‬لذلك ظهرت من ضمن سلسلة المواصفات والمعايير الدولية إلدارة الجودة وذلك لزيادة فاعلية‬ ‫‪.1‬‬
‫المنظمات في إدارة المشاريع‪.‬‬
‫ان المعدل الكلي لتطبيق المواصفة في الدائرة المبحوثة جاء بنسبة مطابقة ‪ %88‬وحجم فجوة قدر بنسبة ‪ ،% 12‬وهذه النسبة تعد عالية في التطبيق للبند السادس من بنود المواصفة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إذ إن هذا البند يوفر األساس المنطقي إلقامة المشروع‪.‬‬
‫عدم وجود فجوة في التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في مرحلة اإلعداد او البدء في المشروع وبذلك تكون الفقرة واقعة في درجة مطبق كلي موثق كلي‪ ،‬اذ يتم‬ ‫‪.3‬‬
‫تشكيل فريق عمل في المشروع من اشخاص قادرين على تلبية متطلبات المشروع وتحديد الموارد والمعدات ا لمطلوبة وإطار الحوكمة للمشروع وطريقة بدء المشروع‪ ،‬ويتم توثيق‬
‫التبرير االولي للمشروع في دراسة الجدوى التي تعد مسبقا‪.‬‬
‫عدم وجود فجوة في التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في مرحلة التخطيط في المشروع وبذلك تكون الفقرة واقعة في درجة مطبق كلي موثق كلي‪ ،‬اذ يتم وضع‬ ‫‪.4‬‬
‫خطة شاملة للمشروع وخطة تفصيلية لكل مرحلة من مراحل المشروع‪.‬‬
‫وجود فجوة حجمها ‪ % 10‬في التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في مرحلة التنفيذ في المشروع‪ ،‬اذ يتم التحقق من تقدم العمل‪ ،‬بما في ذلك معالجة طلبات التغيير‬ ‫‪.5‬‬
‫ولكن ال يوجد توثيق شامل لهذه اآللية‪ ،‬مما يؤدي الى ضعف في عملية المتابعة والرقابة على المشروع ككل وعلى بيانات تقدم العمل للمشروع‪ ،‬فقد عزز عدم التواصل بين التغييرات‬
‫المطلوبة وبيانات تقدم العمل بشكل سريع وفاعل‪ ،‬فضال عن التكاليف اإلضافية الناتجة عن عمليات التدقيق المختلفة وهدر في الوقت والموارد‪.‬‬
‫وجود فجوة حجمها ‪ % 35‬في التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في مرحلة الرقابة في المشروع‪ ،‬وهذه المرحلة تملك اعلى فجوة من جميع مراحل المشروع‬ ‫‪.6‬‬
‫األخرى‪ ،‬اذ ال يتم اعتماد مقاييس ضبط الجودة لتحسين األداء‪ ،‬مما يؤدي الى تقليل فرص تحسين جودة العمل وبقاء العمل في سياق الوقت نفسه والكلفة والجودة‪ ،‬وتوجد محددات‬
‫وضعف في توثيق طلبات التغيير واوامر الغيار‪ ،‬فعدم اجراء التغييرات المطلوبة والمتفق عليها بسرعة بسبب الروتين في استحصال الموافقات إلجراء التغييرات مما يؤدي الى تلكؤ‬
‫في العمل‪ ،‬ال يوجد سجل فعلي ألوامر الغيار وانما يتم االعتماد على المخاطبات في اجراء التغييرات‪ ،‬مما يؤدي الى ضعف او صعوبة في متابعة اجراء التغييرات المطلوبة‪.‬‬
‫وجود فجوة حجمها ‪ % 15‬في التطبيق والتوثيق لممارسات إدارة المشاريع المتكاملة في مرحلة الغلق في المشروع‪ ،‬اذ ال يتم ت ضمين خطط المشروع للدروس المستفادة وال يتم توثيقها‬ ‫‪.7‬‬
‫بشكل كامل مما قد يؤدي الى التقليل من فرص االستفادة من تلك الدروس لبقية المشاريع التي تقيمها او تشرف عليها الدائرة‪ ،‬عدم وجود التطبيق الفعلي والتوثيق للدروس المستفادة‬
‫التي يتم اإلشارة اليها ضمنيا في بيانات تق دم العمل او في أوامر الغيار والقضايا والمشكالت التي تظهر اثناء العمل‪ ،‬وان قلة االهتمام فعليا بالدروس المستفادة يؤدي الى ضياع الكثير‬
‫من فرص التحسين للمشاريع األخرى‪ ،‬وال يتم معرفة مدى نجاح المشروع من خالل تحقيق الفوائد اذ ال يتم توثيقها في استمارة خاصة‪ ،‬وكذلك ال يتم اجراء تغييرات او نتائج تنظيمية‬
‫او مجتمعية مثل األداء التشغيلي وتوثيقها لتدل على نجاح المشروع من عدمه‪.‬‬
‫‪ .5.2‬التوصيات المتعلقة بواقع تطبيق البند السادس من نظام إدارة الجودة في المشاريع على وفق المواصفة ‪ISO21502:2020‬‬
‫في ضوء مجموعة االستنتاجات التي توصلت اليها الباحثة‪ ،‬ستصاغ التوصيات والمقترحات االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تطبيق المواصفة ‪ ISO21502:2020‬على المشاريع جميعا ً التي تنجزها المنظمة‪ ،‬إلنها حققت مستوى األداء الفعلي بنسبة ‪ %88‬وبواقع فجوة ‪ %12‬على مشاريع دائرة‬
‫اإلعمار الهندسي‪.‬‬
‫‪ .2‬تعزيز دور إدارة ا لمشروع فيما يتعلق بالفقرات التي حصلت على معدل تطبيق وتوثيق أكثر من ‪ % 80‬بهدف االرتقاء بمستوى األداء الفعلي الى متطلبات المواصفة المبحوثة‪.‬‬
‫‪ .3‬ينبغي لإلدارة العليا للدائرة القيام باإلجراءات التصحيحية المناسبة للعمليات المتعلقة بمراحل التنفيذ والمتابعة والغلق من مراحل المشروع‪.‬‬
‫‪ .4‬االرتقاء بعمليات التحسين المستمر لفريق المشروع لما له من مردودات مالية ومعنوية للمنظمة وللمشروع ولفريق المشروع‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة تطبيق بنود المواصفة جميعا ً ‪ISO21502:2020‬على اعمال ومشاريع الدائرة جميعاً‪ ،‬إلنها حققت مستوى أداء فعلي بنسبة‪ % 88‬وفجوة بحجم ‪.%12‬‬
‫‪ .6‬االستفادة من آليات العمل المتبعة في المشاريع المنجزة بعدها خبرات ودروس مستفيدة لتحسين اعمال بقية المشاريع‪.‬‬

‫‪Refrances‬‬

‫‪[1] Rojas, L. F. N., Pino, M. R. M., & Moreno, R. E. B., (2021), “ACTIVIDADES PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA‬‬
‫‪CALIDAD EN LOS PROYECTOS”, Revista Cubana de Administración Pública y Empresarial, 5(2), e170-e170.‬‬
‫‪[2] Safder A, Yousaf S., “Influence of ISO 9001 certification on project management performance in software industry”, European Online‬‬
‫‪Journal of Natural and Social Sciences. [Internet]. 2018; 7 (3): 19-29. [Consultado 2 de junio 2020]. Disponible en: http://www.european-‬‬
‫‪science.com‬‬
‫‪[3] Paredes C., Ribeiro P., “Future Trends in Project Management. In: International Conference on Intelligent Systems (IS)”. Funchal,‬‬
‫‪Portugal: IEEE; 2018. p. 637-644. 3.‬‬
‫& ‪[4] Endrullat C., Glökler J., Franke P., Frohme M., “Standardization and quality management in nextgeneration sequencing. Applied‬‬
‫‪Translational Genomics”. [Internet]. 2016; (10): 2-9. [Consultado 16 de noviembre 2020] Disponible en:‬‬
‫‪http://dx.doi.org/10.1016/j.atg.2016.06.001.‬‬
‫‪142‬‬
 Mundher S. S. et.al, Journal of Techniques, Vol. 4, No. 4, December 31, 2022

[5] López Gil A., “Estudio comparativo de metodologías tradicionales y ágiles para proyectos de Desarrollo de Software”, [Tesis de Grado en
Ingeniería de Organización Industrial]. Valladolid: Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad de Valladolid; 2018.
[6] Montes,G.M., & Escobar, B.M., (2021). “Analysis of the new ISO 21502:2020. Comparison with PM2”, JEAN MONNET CHAIR –
UNIVERSITY OF GRANADA.
[7] Bassi A., “Project Management Body of Knowledge in the Context of PMI and ISO”, In: M. Handzic, A. Bassi (eds.), Knowledge and
Project Management, Knowledge Management and Organizational Learning Volume 5. Switzerland: Springer International Publishing
AG; 2017. p. 53-67.
[8] Čabarkapa J., “Analysis and comparison of ISO 21500 - Guidance on project management and PMBOK 6th Guide”, In: 5th IPMA SENET
Project Management Conference. Paris, Francia: Atlantis Press; 2019. p. 266-271.
[9] Al Qaisi, R. M., (2018), “The integration of the legalization of international standards and the possibility of applying within Baghdad
governorate projects / case study”, Diploma in Strategic Planning, College of Administration and Economics / Baghdad .
[10] Guida, P.L., & Monassi, M.,(2021), ” The New ISO 215021”, PM World Journal (ISSN: 2330-4480), Vol. X, Issue III – March 2021.
[11] Hassan, Sh. B., (2015), "Project Quality Assessment According to ISO10006: 2003) Case Study at Al Mansour General Construction
Contracting Company / University Appliances Project in Jadriya”, Journal of Alturath of University Heritage No. 18).
[12] Spaho, K., (2014), "Business Project Management Based On Iso 10006 Standard", Technical Journal Vol.8, No.1, P 34-39.
[13] Krajewski, L.J., Malhtra,M.k.,& Ritzman,L.P., (2017), "Operations Management : Processes and Supply Chains", Eleventh Edition,
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco.
[14] Lazhr, K. (2019), "Printed lectures at the project management scale, which is addressed to students of the third year of maintenance science,
business management specialization,” college of economic, commercial sciences and management sciences.
[15] Thamer, Z., & Boufelin, Z., (2021), "Algerian Documentation Project Management in the Public Works sector: from planning to
incarnation. Ideas and prospects", volume (9), number (1), Algeria.
[16] Siddiqui, M.A.R., Kamran, S.M.,& Memon,A.A., (2022), "Application of Agile Project Management Approach in Construction Projects:
An Experimental Research", EasyChai.
[17] Lewis, James P., “Fundamentals of Project Management”, American Management Association, USA, 2007.
[18] Rashk, H. F., (2010), "The Application of Quality Standards in Bridges Maintenance Projects in Baghdad, according to Standard" ISO
10006, First Scientific Conference, Administrative Technical College- Baghdad
[19] Kanagarajoo, M. V. (2018), A framework for social media use in project management, Doctor of Philosophy (PhD), Edith Cowan
University.
[20] Tavan, f., Hosseini, m.,2016," comparison and analysis of PMBoK 2013and ISO 21500" journal of project management ,PP:28-29.
[21] Calderon, A., Ruiz, M. & O'Connor , R.V,(2017) Coverage of ISO 21500 Standard in the Context of Software Project Management by a
Simulation-Based Serious Game, PP.400-401.
[22] International Standard –Project, programme and portfolio management — Guidance on project management, ISO 21502:2020.
[23] Project Management Institute(2017), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 6th ed, Newtown Square, Pennsylvania.
[24] Jawad, M. K., & Kazem, E., H., (2020), "Use of Project Management Maturity Model for Assessment of Construction Sector
Organizations, Case Study in the Episodes Department - First Karkh”, Journal of Economics and Administrative Sciences, Volume (26),
Issue (119) , P. 164-185.

143