利纳马汽车系统（无锡）有限公司

全球物料管理运行指南/物流评估R
利纳马（CLINAMAR）汽车系统（无锡）有限公司

标准计数显示如下（不含标题）：共发现197项纪录
要求/
章节/ 当前状态& 差距/
标准 权重 要求/标准 符合
子章节 支持证据 持续改进
编号

1.战略和改进
要求： 为什么重要？
1.1 愿景和战略 1.1.1
组织有一个文件化的供应链管理（SCM）的愿景和战略。 愿景要求说的并不是公司现在是怎样，而是公司将来希望变成怎样。组织的SCM愿景和战略应当是整个业务愿景
有成文的愿景，愿景中包括支持组织的总体业务目标的SCM战略。战略中应包括客户要求、持续
1.1 愿景和战略 1.1.1.1 F2
改进，并要按照计划的周期进行审查。
1.1 愿景和战略 1.1.1.2 F2 愿景和SCM战略在组织内部向所有员工传达并得到员工的理解。

为什么重要？
要求： SCM
1.2 目标 1.2.1
有一个流程能够定义 SCM 的目标。目标应当是在组织内部可以考核，沟通并被理解的。 的目标应当规定一些必要的可达成的目标以帮助战略能够量化和考核，为部门和员工提供改进活动的优先重点。
关键的目标可能包括客户满意度、消除浪费、内部和外部的供应链绩效。

所有目标都是文件化的、有针对性的、可考核的、可以达成的、现实的、及时的目标，并与组织
1.2 目标 1.2.1.1 F2
的 SCM 战略一致。

所有相关人员/职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部各级做了明确的沟通，
1.2 目标 1.2.1.2 F2
并由高层管理者会在计划周期内对这些目标进行审查。

为什么重要？
要求： 定义,收集,并分析 KPI
1.2 目标 1.2.2
组织在 SCM 流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标（KPI），以满足组织的业务目标和客户的要求。 数据能够帮助组织考核并评估供应链运行的有效性。流程还能帮助识别并纠正缺陷，以达成组织的业务目标和客
户满意度。

1.2 目标 1.2.2.1 F3 应定义并考核客户供应链绩效衡量指标（比如：客户绩效评分、按照排程发货、发货偏差）。

应规定并考核供应商、分包商和服务提供商的绩效衡量指标（比如：准时交货、接收差异、ASN
1.2 目标 1.2.2.2 F3
精确度）。

1.2 目标 1.2.2.3 F3 应规定并考核内部绩效衡量，例如：依计划生产、报废/返工、劳动绩效、劳动有效性。

组织职责范围内整个供应链流程中的所有环节的提前期（Lead
1.2 目标 1.2.2.4 F2
Time）必须得到规定和考核（比如：采购、制造、运输、排程准备）。
规定考核 SCM
流程内的工作质量的衡量指标（例如：错误/缺失文档、EDI系统的中止、EDI信息错误、包装和
1.2 目标 1.2.2.5 F2
标签的错误、准时交货、接收差异、ASN精确度），其中要包括由客户业务流程监控的衡量指标
。
识别并考核与 SCM
1.2 目标 1.2.2.6 F2 流程相关的标准成本（例如：运费、劳动力、包装）以及效率低下引起的超额支出的成本（例如
：超额运费、超时、容器损坏）。
在适当的情况下，应将库存水平和/或库存周转率分解到库存流程的各个阶段（原材料、在制品
1.2 目标 1.2.2.7 F1
和制成品），并进行独立的考核。

要求： 为什么重要？
1.3 考核、分析和纠正计划 1.3.1 组织有一个流程能够定期监控、考核、分析整个供应链（内部、客户和下级供应商）上的SCM的绩效衡量指标以保证客户 根据目标来定期地评审并分析衡量标准对于监控进程和绩效是很重要的。必须监控、考核、分析SCM流程以证实
的满意度和组织的目标都已符合。 一致性和组织的有效性得到了持续改进。

1.3 监控实际绩效与目标之间的距离，定期经由高层管理层审查并传达给所有相关人员/职能部门/供
1.3.1.1 F2
考核、分析和纠正计划 应链合作伙伴。
1.3
1.3.1.2 F2 利用图例分析工具（例如：Pareto曲线图）来展示历史数据和走势，以跟踪全程的重要指标。
考核、分析和纠正计划

要求：
为什么重要？
有一个流程用以记录、实施并验证 SCM
1.3 考核、分析和纠正计划 1.3.2 一个有效的供应链问题纠正措施流程能够防止问题再度发生，因而避免不必要的成本并提高客户满意度。书面化
流程内任何的任何不足采取的预防和纠正措施的有效性。管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为
地记录纠正措施流程将会提供一个更加可控的方式来监控、实施、验证纠正措施的结果。
实现结果提供必要的资源。

有程序和/或作业指导书，定义可以防止供应链内问题（比如：ASN延期/不准确、发货延迟/遗漏
1.3
1.3.2.1 F2 、BOM错误）再次发生的结构化问题解决流程。流程包括：及时识别、反应、抑制和纠正措施。
考核、分析和纠正计划
由管理层决定预防和纠正措施的先后次序，提供需要的资源以解决每个缺陷。

1.3 纠正纠正计划包括了对问题的描述、抑制、根本原因分析、预防措施、时间、指定的责任人、及
1.3.2.2 F2
考核、分析和纠正计划 任何另外需要的资源。

1.3 在事故总结时对纠正和预防措施进行验证，来确定计划的结果是否实现并评估是否需要采取进一
1.3.2.3 F2
考核、分析和纠正计划 步措施（比如：更新作业指导书、培训人员、防错法）。吸取的教训能应用于其它相关流程。

要求： 为什么重要？
有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应链伙伴的
C:\Users\80ro260\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary SCM
Internet Files\Content.Outlook\W9SVW4JZ\MMOG-V4 in Chinese.xlsm 需要在供应链内运用改进活动以便提高效率，减少浪费，降低成本，提高整体的客户满意度。其目标为在所有的
页码113 流程的有效性和效率。 供应链伙伴中形成一个持续改进的文化，从而保证得到的流程是精益、稳定且可持续的。
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要求： 为什么重要？
1.4 持续改进 1.4.1 有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应链伙伴的 SCM 需要在供应链内运用改进活动以便提高效率，减少浪费，降低成本，提高整体的客户满意度。其目标为在所有的
流程的有效性和效率。 供应链伙伴中形成一个持续改进的文化，从而保证得到的流程是精益、稳定且可持续的。

1.4 持续改进 1.4.1.1 F1 在整个组织及供应链内的所有业务伙伴之间应有一个成文的持续改进流程，并贯彻实施。

1.4 持续改进 1.4.1.2 F1 组织有一个持续改进流程能鼓励员工及供应链的所有伙伴积极地提交持续改进的方案建议。

1.4 持续改进 1.4.1.3 F1 给组织的各级员工安排时间，积极参与持续改进活动。

为什么重要？
要求：
1.4 持续改进 1.4.2 对于想要保持竞争力和降低成本的组织，需要在供应链内识别改进区域。下面的标准所列出的是SCM流程至少应
有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行彻底优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。
当评估的基本流程。在组织内部的评估流程和/或持续改进衡量标准中还可能识别到其它障碍。

必须具备一个流程能够适当的识别并管理供应链（例如生产能力、劳动力、供应商方面的障碍）
1.4 持续改进 1.4.2.1 F3
内的瓶颈流程，在输出最大化的同时，确保对客户的生产和发货并未受到影响。

1.4 持续改进 1.4.2.2 F2 定期对生产批次 / 批量进行评估并相应调整以支持精益目标。

1.4 持续改进 1.4.2.3 F2 定期对生产准备 / 转换时间进行评估并相应调整以支持精益目标。

1.4 持续改进 1.4.2.4 F2 定期评估产出时间并在可能的情况下提高。

制定有效的周期盘点程序，用于识别库存变化的根本原因，并采取纠正措施防止变化原因再次出
1.4 持续改进 1.4.2.5 F1
现。

为什么重要？
要求： 成功的供应链关系始于相互信任和尊重。开发流程应当考虑到客户的期望以及团体责任的各个方面，比如：社会
1.5 供应链开发 1.5.1
有一个流程能够持续发展供应链内所有伙伴之间的关系。 的、环境的、经济的、法律方面的要求。关系的开展取决于组织为了中长期的互惠互利而共同合作。该流程能够
提供一个坚实的基础，通过持续检查新业务技术、流程和技术的使用和引入情况，回应市场状态，提高竞争力。

1.5 供应链开发 1.5.1.1 F1 组织有用于所有供应链伙伴的持续开发的流程。。

1.5 供应链开发 1.5.1.2 F1 具备文件化的措施来和所有供应链伙伴一起实施持续开发政策。

使用正式的分析方法来评估所有供应链伙伴（比如：SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，基
1.5 供应链开发 1.5.1.3 F1
准分析）。

为什么重要？
要求： 理解、沟通并满足其它职能部门的需求是开展内部关系的关键因素，从而达成业务目标，最终提高外部的客户服
1.5 供应链开发 1.5.2
有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。 务。在一个常见的组织中，其它职能部门可能是既是内部客户又是供应商。比如：采购部门为 SCM
提供了供应商的采购订单信息，而 SCM 为采购部门提供了供应商的绩效衡量标准。

1.5 供应链开发 1.5.2.1 F2 有一个能够识别、记录、并沟通内部客户及供应商要求的流程和/或作业指导书。

有一个流程能够持续开展与内部客户与供应商之间的工作关系。定期对内部客户满意度进行考核
1.5 供应链开发 1.5.2.2 F2
、分析和评审。

2.工作的组织
为什么重要？
要求：
2.1 组织的流程 2.1.1 对组织化的结构和流程有一个清楚的理解是很重要的，这能够为实现客户满意度、内部战略和目标以及持续改进
组织化的结构能够识别供应链管理业务、SCM接口，信息流以及实物流的重要性。
提供一个坚实的基础。

2.1 组织的流程 2.1.1.1 F1 有一个成文的组织架构图并定期进行评审，以保证整个 SCM 的流程和资源得到足够关注。

需要有一份描述整个 SCM
2.1 组织的流程 2.1.1.2 F1 流程的信息流程的文件（例如：流程图），包含与其他内部职能部门、供应商、分包商及其他业
务伙伴各方之间的联系关系。
需要有一份描述整个 SCM
2.1 组织的流程 2.1.1.3 F1 流程的实物流程的文件（例如：产品流程图），包含与其他内部职能部门、供应商、分包商及其
他业务伙伴各方之间的联系关系。

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子章节 支持证据 持续改进
编号

要求： 为什么重要？
2.2 操作程序和作业指导书 2.2.1 具备一个文件化的SCM流程，并通过程序文件和/或作业指导书对客户接口、内部生产、供应商接口以及供应链内的所有 有供员工遵从的程序和/或作业指导书，以支持一致、可靠且可以持续的程序，并可以用于培训新员工和/或后备
其它伙伴等关键因素进行控制。 人员。有效的程序和/或作业指导书规定了任务目的、责任、资源以及何时、何地、如何执行任务。

2.2
2.2.1.1 F2 定期对程序和/或作业指导书进行评估和评审，保证其与 SCM 的愿景、战略、目标和流程一致。
操作程序和作业指导书
2.2操作程序和作业指导
2.2.1.2 F2 根据组织质量管理体系（例如ISO/TS 16949）中的定义控制程序和/或作业指导书文件。
书
有关于 SCM 流程的客户接口方面的程序和/或作业指导书。（例如：SCM协议、客户订单计划
2.2 、库存控制、包装程序及运输管理）。
2.2.1.3 F2
操作程序和作业指导书

2.2 有关于 SCM 流程的内部方面的程序和/或作业指导书。（例如：装配和生产计划、物料搬运、

2.2.1.4 F1
操作程序和作业指导书 库存控制和包括维护、维修和运行在内的盘存的仓储管理。

2.2 有关于供应商及其供应链伙伴层面的接口的程序和/或作业指导书。（例如：合作伙伴绩效评估
2.2.1.5 F1
操作程序和作业指导书 、物料的接收、库存控制和需求计算）。

要求： 为什么重要？
2.3 资源计划 2.3.1
具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。 必须优化资源（比如：员工、IT系统、设备），使其符合 SCM 运行的所有要求。

组织有能力按照客户的要求调度其人力资源以管理和平衡生产负荷。（例如：灵活的工作协议、
2.3 资源计划 2.3.1.1 F2
高峰工时、缺席处理和根据行业性质不同制定不同的作息时间安排）。

组织需要定期和/或在关键事件时（比如：新的产品生产、客户需求的重大变更）审核以保证足
2.3 资源计划 2.3.1.2 F2
够的资源（例如：空间和设备）在整个SCM流程中被合理地分配。

2.3 资源计划 2.3.1.3 F1 定期对人力资源进行评估，以防止将加班作为解决员工需求的长期方案。

为什么重要？
要求：
2.3 资源计划 2.3.2 有必要与所有内部相关部门沟通供货计划中的潜在崩溃或偏差，保证对问题进行评估和抑制，并制定过渡计划，
有内部沟通程序，用于通知和评审任何源于供应链的事件或偏差。
以缓解并减少影响。

有既定流程可以进行正式评审，并将供应链中的偏差（比如：排程变化、质量问题）传达给所有
2.3 资源计划 2.3.2.1 F1
相关部门（比如：正式会议、报告、部分短期的文件化预警）。

为什么重要？
要求：
2.4 工作环境和人力资源 2.4.1 人是组织的主要资产。管理人员有责任提供安全和健康的工作条件。该环境应当提供一个平台以使组织各级员工
存在控制和持续改善工作环境的流程。
进行有效交流。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.1.1 F2 各类员工（比如：小时工、受薪员工、临时工）应得的福利应符合客户要求。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.1.2 F2 组织进行定期的评审，保证其符合所有适用的安全和环境法规。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.1.3 F1 管理者积极改善工作环境（如：5 S/C 计划、人机工程的原理）。

为什么重要？
要求：
2.4 工作环境和人力资源 2.4.2 已明确规定的角色和职责能够明确问题的责任人，提高客户的满意度，降低冲突的风险。指出所需的技能和资质
SCM部门的每个职位的角色、责任和资质要有明确定义和明确规定，并形成书面文件。
，帮助人力资源部找到合格的候选员工，并作为员工能力评估和培训需求的基础。

记录SCM部门内各岗位职能的岗位描述，其中能够明确定义角色和岗位职责，包括内部要求、客
2.4 工作环境和人力资源 2.4.2.1 F1
户要求、行业要求、政府/国际要求。定期评审并根据需要更新岗位描述。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.2.2 F1 记录SCM部门内各岗位职能需要具备的技能和资质。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.2.3 F1 岗位描述识别关键任务的后备资源责任。

为什么重要？
要求：
2.4 工作环境和人力资源 2.4.3 员工在组织内的职能对于确保符合内部要求、客户要求、行业要求、政府/国际要求至关重要。理解组织的能力差
有一个流程能够识别SCM部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。
异对于持续提高组织的能力和优势是很重要的。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.3.1 F1 SCM 部门中的各个岗位的职能要求和员工当前的能力已经形成体系文件。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.3.2 F1 存在程序和/或作业指导书，用于根据现况和必要的技能的差距分析来识别培训需求。

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标准 权重 要求/标准 符合
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要求： 为什么重要？
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4
有一个流程能够识别SCM部门中每个岗位和职能的当前的和必要的工作技能。 一个灵活且有效的组织要求有胜任能力并具备相关知识的员工来支持内外部的客户特殊要求。

有一个流程能够确保所有岗位的员工（包括：老员工、新进员工、合同工、第三方员工、接替人
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4.1 F2
员、后备人员）获得足够且全面培训的资源。

在 SCM
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4.2 F1
战略中已明确的定义了培训目标，所有相关员工能够了解该培训目标，并受到管理者的监督。

存在针对每位员工的具体发展计划，其中包括培训机会。组织应当通过内部、外部、客户或行业
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4.3 F1
资源，定期评估发展机遇。

记录计划文档化，定期评审，至少每年修订一次。组织定期评估内部/外部培训要求。评估流程
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4.4 F1
包括对程序、作业指导书、业务体系、行业资源、客户网站、手册和合同进行评审。

在员工和管理者之间有一个定期（至少每年一次）监督培训和/或发展计划有效性的流程，并做
2.4 工作环境和人力资源 2.4.4.5 F1
出相应修改。

为什么重要？
要求：
2.4 工作环境和人力资源 2.4.5 经理应当对员工绩效提供反馈以承认员工取得的成就，并在需要改进时采取纠正措施。评估流程也是经理和员工
具备一个流程来评估并改善 SCM 职能中，员工的激励和绩效。
共同讨论问题可能提高组织整体绩效的一个机会。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.5.1 F1 组织和 SCM 职能的绩效要定期向员工传达。

对员工进行每年至少一次的定期绩效评审，包括对其部门和组织目标的绩效评审。也可讨论专业
2.4 工作环境和人力资源 2.4.5.2 F1
发展的机会。

2.4 工作环境和人力资源 2.4.5.3 F1 对于在评审中已经识别出的改进机会和培训需求，有一个制定改进计划的流程。

为什么重要？
要求： 积极的风险管理程序和相关的响应和恢复计划将确保当偏离正常业务流程或正常业务流程崩溃时，组织和客户要
2.5 风险评估和管理 2.5.1
有风险管理流程，可以在组织需要偏离正常运作时保证供货的连续性。 求得到支持。程序应缓解计划中（例如：工具/设备维护、IT系统更新、工具/设备移动）和计划外（例如：计算
机/通信故障、行业纠纷、运输和生产破坏）事件。

应有成文的风险评估程序，当偏离正常业务流程时，可以识别供应链流程中影响满足客户要求能
2.5 风险评估和管理 2.5.1.1 F3
力的方面。这些方面可能包括EDI、运输、包装、设备故障等。

2.5 风险评估和管理 2.5.1.2 F1 组织的风险评估流程将根据发生概率、影响的严重性等因素制定应急/后备程序流程的优先顺序

2.5 风险评估和管理 2.5.1.3 F1 组织应积极管理并降低评估和优先顺序确定流程中识别到的风险。

为什么重要？
要求： 当偏离正常业务流程时，后备/应急计划对于确保业务连续性至关重要。有效的应急计划中规定了恢复正常业务操
2.5 风险评估和管理 2.5.2
有针对高风险SCM流程的后备/应急计划，以确保供货的连续性和恢复正常操作。 作所需的步骤，包括恢复生成损失和/或数据的流程。应急计划的有效性也要依赖组织向供应链合作伙伴沟通关键
说明，以确保其理解在成功执行恢复计划中的角色。

组织应有成文的后备/应急计划，计划中应至少包括关键内部/外部联系人、抑制措施、返回正常
2.5 风险评估和管理 2.5.2.1 F3
操作的恢复步骤和负责执行的关键人员的身份。

组织定期审查、测试并验证其后备/应急计划或程序，并对所有相关人员展开培训，以确保计划
2.5 风险评估和管理 2.5.2.2 F3
或程序的成功执行。

2.5 风险评估和管理 2.5.2.3 F2 一旦出现出现偏差或发生崩溃，组织应评估后备/应急计划的有效性，并根据需要吸取教训。

组织应制定流程用以识别、记录、评审和更新SCM流程，该流程应具体说明当供应商在其业务流
2.5 风险评估和管理 2.5.2.4 F1 程偏离或有中断出现时应如何响应及如何组织沟通的流程，（这些偏离包括：备选交通、包装和
贴标签说明）

3.能力和生产计划

为什么重要？
要求：
3.1 产品实现 3.1.1 产品实现流程（比如：新产品、工程变更）的每个阶段（比如：报价、工程）都涉及物料组织，确保供应链的问
SCM职能部门必须正式参与和批准产品实现流程（例如：新产品、工程变更）。
题得到了处理，每个生产阶段（比如：样件、试生产、生产）都有零件可用。

SCM职能部门必须参与产品的实现流程（比如：新产品、工程变更）以确保所有的物料计划和物
流要求都得到处理，所有影响供应流程的变更都同步的得到计划、执行和沟通（比如：能力、物
3.1 产品实现 3.1.1.1 F3
料清单（BOM）、工艺路径、生效日期、供应商通知、排程、发货）。必须具备备用计划确保供
应的持续性。

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要求/
章节/ 当前状态& 差距/
标准 权重 要求/标准 符合
子章节 支持证据 持续改进
编号
SCM职能部门参与到提议的工程变更的评审流程（例如：报价请求）中，以评估对能力、制造运
3.1 产品实现 3.1.1.2 F2
行、物料流程和交付的影响。
有针对产品实现流程（比如：新产品、工程变更）的程序和/或作业指导书。定期对程序的有效
3.1 产品实现 3.1.1.3 F2
性和潜在改进进行评审。
所有内部和外部利益相关者（例如：工程、生产、供应商、客户）参与产品实现和工程变更的评
3.1 产品实现 3.1.1.4 F1
审流程。并将结果通报给所有利益相关者。

为什么重要？
要求：
计划系统的主要目标是查看是否足够满足客户未来的需求，以便及早发现可能影响满足生产件和服务零件/备用零
3.2 能力计划 3.2.1 组织必须将它的资源与客户对于生产件、服务零件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能
件需求的潜在问题。此审查流程必须在一定的计划时间段中进行，以便及时制定纠正行动，将对客户的影响減小
影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。
到最低程度。

基于所接收到的生产件和服务零件/备用零件预测需求（如：830/DELFOR/计划发布），必须有资
3.2 能力计划 3.2.1.1 F3
源（员工、设备）审查程序和/或作业指导书，

基于所接收到的生产件和服务零件/备用零件发货要求（如：862/DELJIT/发货排程，866/DELJIT
3.2 能力计划 3.2.1.2 F3 /有顺序的发货排程），必须有资源审查程序和/或作业指导书，当在满足客户要求方面有任何限
制条件出现时要通知客户。

SCM职能部门应参与整个产品生命周期中的能力管理流程。理解、采纳、管理客户有关能力计划
管理、沟通要求，并定期审查能力计划管理和沟通方面的客户要求，包括：客户/供应商合约数
3.2 能力计划 3.2.1.3 F3
量、能力计划系统、物流、储存、集装箱船队规模等。

评审 SCM职能部门的管理资源（比如：接收、计划、派遣）及实际运作资源（比如：卡车的装货
3.2 能力计划 3.2.1.4 F1
和卸货），包括时间和成本，并将其纳入到能力计划流程中。

要求：
为什么重要？
3.2 能力计划 3.2.2 组织的能力计划流程应有能力确保新产品批准过程（Product Approval Process
组织的能力计划流程需要能考虑到生产、服务以及对产品批准流程（PAP）的要求，以确保满足所有的要求。
（PAP））的需求得到及时满足，以支持客户的要求。

3.2 能力计划 3.2.2.1 F1 PAP的要求包括在能力计划流程中并得到相应的安排。

具备流程以确保当前零件供应的持续性（比如库存缓冲量），为新零件或替换零件的开发、生产
3.2 能力计划 3.2.2.2 F1
和评估提供足够的能力。

定期举行跨职能 PAP的评审以解决在满足客户要求方面的问题。参与人员应包括来自每个部门
3.2 能力计划 3.2.2.3 F1
（比如：排程、生产、物料控制、工程等部门）的适当人选。

要求： 为什么重要？
3.2 能力计划 3.2.3
能力计划流程包括对淘汰零件的评审和管理。 对淘汰零件的适当管理避免了不必要的成本，比如采购和/或过度生产可能报废的物料。

具备流程以识别运行变更和淘汰零件，确保有足够的交付时间用于整个供应链内的管理和沟通（
3.2 能力计划 3.2.3.1 F2
例如：客户、供应商、分包商和服务提供商）。

能力计划流程应结合客户对淘汰零件的制造和备料授权，以便生产计划系统提前按照客户要求生
3.2 能力计划 3.2.3.2 F1
成预测和发货要求。

要求： 为什么重要？
3.2 能力计划 3.2.4 由于要求仅针对当前的生产末期和服务零件/备用零件变更，有一个SCM协议评审和修订流程，必要时可以用于运行参数 组织必须明确服务/备用零件和常规的生产零件同样重要，应当对其管理以确保满足所有客户要求。对于那些汽车
、包装和物流。 需要接受售后服务的消费者来说，服务/备用零件的可利用性也会将他们的不便减少到最小。

由于要求仅针对当前的生产末期和服务零件/备用零件变更，有程序和/或作业指导书以确保对供
3.2 能力计划 3.2.4.1 F2 应链管理（SCM）协议中的内容（例如：提前期、最低订购数量、包装、物流）进行审查和修订
。

当零件从当前生产流程进入服务流程，将对与服务零件/备用零件相关的采购订单和其他文件进
3.2 能力计划 3.2.4.2 F1 行评审，以确保客户要求得到满足。有书面协议（例如：采购订单、工作要求、SCM协议），以
确保服务零件／备用零件的供应可以满足客户要求。

服务零件／备用零件的计划周期和运行参数（最低订购数量、标准包装尺寸、提前期）纳入到计
3.2 能力计划 3.2.4.3 F1
划系统中，以确保满足客户要求。

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标准计数显示如下（不含标题）：共发现197项纪录
要求/
章节/ 当前状态& 差距/
标准 权重 要求/标准 符合
子章节 支持证据 持续改进
编号
为什么重要？
要求：
3.3 生产计划 3.3.1 一个有效的生产计划流程需要用关键运行参数来整合客户的要求，以保证及时向客户交货。生成的计划应当是现
必须有一个流程用来制定生产要求的计划，并维护生产计划系统的参数。
实的且可持续的。
在生成生产计划（例如：自动处理客户数据、净变化报告）时，生产计划系统必须包括客户要求
3.3 生产计划 3.3.1.1 F3
。

生产计划系统必须集成一系列运行参数（例如：运送时间、提前期、存货水平、包装）和内部的
3.3 生产计划 3.3.1.2 F3
生产要求（例如：供应商的限制条件、废品率、作业准备时间）。

评审淘汰零件的运行参数（如：运送时间、提前期、存货水平、包装），并进行调节以避免生产
3.3 生产计划 3.3.1.3 F1
出错。
3.3 生产计划 3.3.1.4 F1 运行参数必须自动集成到计划和生产系统中（例如：MRP、ERP）。
生产计划系统已与所有相关的内部（比如：财务报告、发货、遵守时间安排）和外部（比如：供
3.3 生产计划 3.3.1.5 F1
应商排程、主要物流提供商）系统同步。

3.3 生产计划 3.3.1.6 F1 定期对运行参数（例如：废品率、作业准备时间、批量等）进行评审和审批。

为什么重要？
要求：
3.3 生产计划 3.3.2 通过拉动系统/看板控制生产流程中的资源流通。需求驱动的生产排程以消耗为基础而不是以预测为基础。执行拉
内部的生产计划流程通过使用拉动系统来支持精益制造，拉动系统可以调节制造流程中的物料流通。
动系统可以帮助组织消除搬运和储存中的浪费，并及时将产品交付给客户。

拉动系统（Pull system）的概念在（例如：看板、min-max（最小值-
3.3 生产计划 3.3.2.1 F1
最大值））车间生产计划的流程中使用。
具备流程，该流程能使用拉动系统（比如：看板循环和批量）设计中的预告需求，并以适当的间
3.3 生产计划 3.3.2.2 F1
隔评审参数。
3.3 生产计划 3.3.2.3 F1 拉动计划流程会涉及供应商。

要求： 为什么重要？
3.4 系统整合 3.4.1
客户的订单信息必须被自动传送并整合至组织的计划和排程系统。 电子通信的接收和整合符合汽车行业导则（例如：AIAG/Odette）和客户指定要求。

客户订单信息和内部生产要求必须自动整合到组织的计划和排程系统中，包括错误检查/确认（
3.4 系统整合 3.4.1.1 F3
比如：无效的零件号、采购单或客户现场、累计数量不符、不正确的客户设置）。

为什么重要？
要求：
3.4 系统整合 3.4.2 MRP系统应该基于客户所提供的最近的现行信息来计算排程（比如：生产、发货、供应商），以确保及时处理了
组织的物料需求计划（Material Requirements Planning（MRP））时间设置要与预期的客户需求接收时间相一致。
任何变更。
3.4 系统整合 3.4.2.1 F2 及时审查需求变动对生产计划的影响。

4.客户接口

为什么重要？
要求： 用于日常运行的沟通方式应当得到充分的规定并形成文件，以便说明角色和责任、期望、承诺，避免可能产生的
4.1 沟通 4.1.1
沟通流程是由客户和供应商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，全面贯彻执行且保持下去。 误解和冲突。在理想情况下，沟通流程应当在物料管理和物流协议（比如：AIAG/Odette全球物料管理和物流协
议（GMMLA））中规定。

有程序和/或作业指导书能够定义与客户沟通的责任、频率和内容。沟通要求应参阅SCM协议、供
4.1 沟通 4.1.1.1 F2
应商手册、客户网站等。
理解了客户要求（比如：遵守日程、路线说明、ASN绩效），进行定期评审，并与合适的人员沟
4.1 沟通 4.1.1.2 F2
通。
根据客户要求，组织要向客户提供一份联络人清单，联络清单用客户偏好的格式编写，应包括7
天24小时支持。清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：电话号码/手机号码、传真号码、Ema
4.1 沟通 4.1.1.3 F1 il
地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员等信息。清单用客户偏好的语
言进行沟通联络。

组织要保存一份客户联络人清单，清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：电话号码/手机号
4.1 沟通 4.1.1.4 F1 码、传真号码、Email
地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员等信息。

有文件化的流程用于定期评审并更新所有联系人清单（比如：内部联系人清单、客户联系人清单
4.1 沟通 4.1.1.5 F1
）。

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要求/
章节/ 当前状态& 差距/
标准 权重 要求/标准 符合
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编号

为什么重要？
要求：
4.1 沟通 4.1.2 数据的电子传送可以消除人工输入的错误，在供应链内更快速的传送日程信息，提高效率；因而减少反应时间和
组织有能力通过传统的 EDI 或者网络工具来接收或发货预测和需求。
成本。管理任务（比如重新输入客户日程）的减少，使得资源能够用于其它增值活动，提高生产率。

当客户可以提供电子发货预测时（比如：830/DELFOR/计划发布），组织能够自动将其整合到计
4.1 沟通 4.1.2.1 F3
划系统中。自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括仓库和第三方设施。

当客户有电子发货要求时（比如：862/DELJIT/发货排程、866/DELJIT/按顺序的发货安排），组
4.1 沟通 4.1.2.2 F3 织能够自动将其整合到计划系统中。自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括
仓库和第三方设施。

要求： 为什么重要？
4.1 沟通 4.1.3
组织必须有一个流程，当发现任何可能影响客户运作的潜在问题出现时立刻通知客户，通知应包括提议的纠正措施。 立即通知客户这一行为能够为双方合作达成一个相互接受的方案提供机遇，防止交付流程中断。

组织必须使用客户需要的所有业务系统（比如：库存管理、容器管理、能力计划、供应商门户）
4.1 沟通 4.1.3.1 F3
。
必有有一个文件化的程序和/或作业指导书，当可能对客户的运行造成不良影响的任何情况发生
4.1 沟通 4.1.3.2 F3 时，可以通知客户并立即作出反应，不管该问题是由组织、客户、供应商、分承包商还是其他服
务提供商引起的。
在发货之前，必须和适当的客户联络人一起解决源于客户要求（比如：数量、运输形式、包装）
4.1 沟通 4.1.3.3 F3
的偏差。

为什么重要？
要求： 包装和标签方案应当支持有效的流程和物料的识别。有效的包装在保护并预防零件损毁的同时，还促进零件的贮
4.2 包装和标签 4.2.1
组织必须有一个流程能确保包装方案得到了所遇涉及方的同意，保证标签满足客户的规格。 存、运输效率和可达性。标签促成物料的目视识别，并支持自动化的数据输入；从而增加了数据输入到生产计划
和库存管理体系的精确性。

组织必须有一个流程，用以在开始生产前结合所有关联单位开发并规定包装标签方案，该方案包
4.2 包装和标签 4.2.1.1 F3
括正常包装和备用的包装、标签的方案，其中包括包装尺寸。

有一个流程能够在开始正式生产（例如：在试生产和PAP阶段）前与所有涉及的组织一起确认包
4.2 包装和标签 4.2.1.2 F2
装和标签方案。流程包括与客户正式签字确认。

4.2 包装和标签 4.2.1.3 F2 组织定期对发货作业进行审查，以确保符合规定的包装和标签要求。

4.2 包装和标签 4.2.1.4 F1 在制定客户的包装方案时，考虑到所有适用的制造、存储和发货流程。

要求： 为什么重要？
4.2 包装和标签 4.2.2 组织具有容器管理程序和/或作业指导书，确保客户批准的容器（可退回容器和消耗性容器）的可利用性，支持物料流通 组织应当跟踪容器的数量、质量和地点以确保能在需要的时间使用客户批准的容器，避免生产和发货流程的中断
的要求。 。有效的容器管理流程/系统能够通过防止物料损坏、容器丢失、生产停机来避免过多的成本。

4.2 包装和标签 4.2.2.1 F2 有针对包装材料（例如：可退回的容器、消耗性容器、物料保护垫、隔板等）的采购、配给和监

督的流程，并在各方之间达成共识。该流程包括一份备用包装的商务协议。

有容器管理程序/作业指导书，可以确保有正确数量和质量（例如：清洁、未损坏、适用）的容
4.2 包装和标签 4.2.2.2 F2
器可以满足客户要求。程序/作业指导书中应包括汇报流程，以通知客户出现的偏差（例如：延
迟交货、替代容器）。

4.2 包装和标签 4.2.2.3 F2 当发货使用了替代包装或备用包装时，应有在发货前通知客户获得客户批准的流程。

4.2 包装和标签 4.2.2.4 F2 该流程确保客户提供的包装得到了妥善存储，并按照客户的要求来管理。

为什么重要？
要求：
4.3 发货 4.3.1 高效的发货区域操作可以尽量降低出现发货错误的风险。缺少或不正确的发货可能导致额外的运费，和/或造成客
组织具备一套发货流程以确保发货区域的运行得到优化，实际的发货数量与客户要求一致。
户生产中断。

考虑准备区域的容量、发货排程、铁路月台、装货码头、装卸货的限制、运输能力、既定窗口时
4.3 发货 4.3.1.1 F2
间、承运商的准时率绩效等这些因素，优化码头的操作。

4.3 发货 4.3.1.2 F2 一个自动流程能探测待发货项目和/或数量是否与客户要求一致。

4.3 发货 4.3.1.3 F2 有一个流程能够确保对探测到的偏差进行调查并及时解决。

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标准 权重 要求/标准 符合
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编号

要求： 为什么重要？
4.3 发货 4.3.2 组织必须有流程确保运输文件是按照客户、行业和政府/国际的标准来完成的。此外，提前发货通知（ASN）可以及时且 精确且准时的文件帮助避免物料运输的延误和不必要的成本，包括任何潜在的供应链安全和/或海关问题。客户要
精确地传送。 求使用ASN来发送信息，以便他们得知货物正在运输并可以对收货流程进行跟踪、计划和管理。

发货流程必须确保文件、发货标签和其他附加标签（例如危险材料、目的地标签、新型号标签）
4.3 发货 4.3.2.1 F3 符合客户、工业和政府/国际的标准和要求（如：海关处理、C-TPAT、PIP、AEO），
包括运输工具的 交运路线。

有流程确保发货标签上的内容必须在发货流程的可能的最后步骤得到核对并与客户要求一致。如
4.3 发货 4.3.2.2 F3
果使用了主标签/拼装标签，则这些标签必须与具体单个容器标签一致。

发货标签和/或RFID标签的数据内容应通过自动化系统（例如：条码扫描/RFID）进行验证，以确
4.3 发货 4.3.2.3 F3
保容器内容、标签、文件和ASN之间的一致性。

4.3 发货 4.3.2.4 F3 发货流程应确保ASN内容的准确性。ASN格式和内容以及发送时间完全符合客户要求。

要求： 为什么重要？
4.3 发货 4.3.3
组织要按照与客户之间的约定定期检查和校验所有用于确认发运数量的设备。 当设备需要用于确定发货数量时，要进行基本的常规校准以确保精确度。

4.3 发货 4.3.3.1 F2 有规定如何在运输过程中正确使用设备的流程（例如：台秤、计数器和扫描器）。

4.3 发货 4.3.3.2 F2 所有交运数量确认设备都定期校验和检验。

要求： 为什么重要？
4.4 运输 4.4.1
具备流程以确保成品运输效果和效率符合客户、行业和政府/国际要求。 一个有效且有效率的运输流程能够提供一种以最低的成本交付成品的方式，可以保证成品不会损坏。

对于客户管理的运输，组织必须监督承运商活动并传达可能会对客户产生不利影响的事件（比如
：及时性、拖车容量限制、安全问题、清洁度）。

4.4 运输 4.4.1.1 F3 和/或

对于供应商管理的运输，组织必须考核并监督承运商业绩，并针对识别的缺陷采取纠正措施。

4.4 运输 4.4.1.2 F2 利用适当的设施（例如：支撑架、绳索）以确保交付给客户的产品免于损坏。

从产品生命周期的开始时间就应开始运输计划，并且尽可能早的让承运商、LSP 或 LLP
4.4 运输 4.4.1.3 F1
参与（例如：参与产品开发流程）。
组织具备流程能够定期与承运商、LSP 和/或 LLP
4.4 运输 4.4.1.4 F1
共享信息（例如：生产量、路线），一起评审运输成本和能力。
4.4 运输 4.4.1.5 F1 组织已制定应对运输失误的应急计划，例如：运输的替代方法。

要求： 为什么重要？
4.4 运输 4.4.2
应当不断优化和评审运输的使用。 得到优化的运输使用将会降低成本，保护环境（比如：减少二氧化碳排放量）。

组织要定期的探寻将装载出货产品的运输工具再装载进货产品的机会。记录并定期评审待用能力
4.4 运输 4.4.2.1 F1
的情况（包括进货和出货）以优化运输流程。

4.4 运输 4.4.2.2 F1 按照先入先出（FIFO）原则来管理进出货的运输，避免额外的开支（比如：滞留费）。

为什么重要？
要求： 考核客户满意度是识别业务改进方面最基本的手段。该流程可以确保所有客户待遇相同，对一个客户的严重影响
4.5 客户满意度和反馈 4.5.1
组织有流程能够考核并改进整体的客户满意度。 不会对另一个客户产生负面影响。客户满意度提高也会影响到组织的整体声誉，对于开发一个成功、积极且长期
的业务合作关系是非常重要的。

4.5 客户满意度和反馈 4.5.1.1 F2 具备流程以确定、考核、评审并持续改进客户的满意度，即使绩效数据并非由客户正式提供。

4.5 客户满意度和反馈 4.5.1.2 F1 客户满意度和改进流程对所有客户均同等适用。

管理层应要求，与客户一同定期对客户的满意度结果进行内部公示和评审。结果用图表、监控装
4.5 客户满意度和反馈 4.5.1.3 F1
置等工具可视化方式显示。
5.生产和产品控制

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标准 权重 要求/标准 符合
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要求： 为什么重要？
5.1 物料识别 5.1.1
组织必须有一个流程，以确保所有物料在供应链的所有阶段（制成品、在制品和原材料）都已准确地标识和易于识别。 适当的物料识别会降低物料的误放、延误和/或生产中断等风险。

组织必须有一个流程，以正确地标识从接收点到最终发货的所有物料（例如：在零件上直接标注
5.1 物料识别 5.1.1.1 F3
、产品标签、路径卡、RFID）。

5.1 物料识别 5.1.1.2 F3 组织必须有一个流程，以确保在适当的时间可获得零件的标签并被正确应用到装载容器上。

组织必须有一个流程，以確保对所有不能使用的或损坏的物料（报废、返工、退货）的适当识别
5.1 物料识别 5.1.1.3 F3
。

要求： 为什么重要？
5.2 库存 5.2.1
组织有一套整合的系统，包含了长期的库存并结合财务功能两个方面（如：一套帐簿）。 组织有一个集成系统，可以允许组织同时更新物料管理和财务系统，以确保做出恰当的业务决策。

5.2 库存 5.2.1.1 F1 相同的库存处理用于更新物料管理和财务系统。

要求： 为什么重要？
5.2 库存 5.2.2
有一套流程能够识别、控制储存状态并访问所有库存状态：成品、在制品、原材料。 应当优化库存的贮存环境以免由于损坏、变质或盗窃引起的损失或成本。

5.2 库存 5.2.2.1 F3 组织必须有一个流程，以精确清晰地标识所有正确的贮存位置（比如：标识牌、告示标签）。

5.2 库存 5.2.2.2 F2 组织有程序和/或作业指导书，以识别、控制厂内和厂外所有阶段（成品、在制品、原材料），

所有类型（例如：报废、返工、淘汰）存货的储存。
储存方法支持物料的可视化管理（比如：最小和最大的库存水平、颜色编码、先进先出板、监视
5.2 库存 5.2.2.3 F1
器）。
5.2 库存 5.2.2.4 F1 受控的库存环境确保所有零件免受损坏和退化。

5.2 库存 5.2.2.5 F2 组织有一个保护易损材料、有害材料和/或高失窃风险材料的流程。

5.2 库存 5.2.2.6 F2 淘汰、废弃、被拒及返工物料已被单独存放于明确指定的区域。

为什么重要？
要求：
5.2 库存 5.2.3 精益制造／物料流通流程的主要目标是尽量缩短提前期并降低成本，同时创建供应链的灵活性。只有在需要时将
组织有优化物料流程的流程。
零件从一个地方移动到另一个地方，消除物料流通流程中浪费的机会。

5.2 库存 5.2.3.1 F2 将组织的物料流程设计为在适用时能够支持先进先出。

5.2 库存 5.2.3.2 F1 组织使用精益技术（比如：价值流匹配）来优化新的和当前零件及生产流程的物料流程。

组织的物料流程设计用于帮助关键生产点库存的准确识别、跟踪和记录（比如：条形码扫描、RF
5.2 库存 5.2.3.3 F2
ID、看板、防错法）。
组织物料流通设计能够尽量减少处理和运输（比如：单件流、单元式制造、循环取货的使用、集
5.2 库存 5.2.3.4 F1
中装运）。
为什么重要？
要求：
5.2 库存 5.2.4 为了确保客户满意和成本效益，应该仔细地考虑每个零件的库存量程度，以确保将库存量维持在最低水平对客户
组织有一个持续评估和优化库存缓冲量的流程。
又没有交付的风险。

组织有一个持续评估库存缓冲量（例如：计划系统、看板），并在需要时进行其调整的流程。此
5.2 库存 5.2.4.1 F2 评估流程考虑了所有影响库存缓冲量需求的因素（例如：需求的变动、流程能力、内部运输和仓
库状况、客户安全库存的要求、不同产业的作息时间，等等）。

为什么重要？
要求： 维护精确的存储记录是确保产品对客户可用性，避免生产线中断的前提条件。有效的控制程序能降低存储错误的
5.2 库存 5.2.5
组织有一个流程，以确保为所有物料保留准确的记录，能够及时调查和纠正物料偏差。 风险，防止库存过量或报废过多，或者相反的，物料太少不足以支持客户要求。所有相关方都能看见库存余量以
便能及时地采取措施。

有一个流程以确保对所有种类的存货（如：成品、在制品、采购零件、报废品）的正确的库存余
5.2 库存 5.2.5.1 F2
量，并且交易能在组织的系统中及时正确地更新。

组织有一个流程以确保物料清单（Bill of Material,
5.2 库存 5.2.5.2 F2 BOM）记录的架构准确，并得到及时维护。通过长期的库存流程对BOM的所有偏差调查，并对库存
余量的影响予以纠正。

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标准 权重 要求/标准 符合
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编号

组织使用能够保证库存准确度并消除库存错误的技术和方法（例如：进行条码识别、看板、防错
5.2 库存 5.2.5.3 F2
法）。定期对这些技术和方法的效率和效果进行评估。

所有相关方能查看到全部的库存记录（例如：计划系统、库存管理系统、仓库管理系统、先进先
5.2 库存 5.2.5.4 F1
出板、看板）。

组织有一个流程以确保准确执行实际的库存盘点，并记录盘点结果。对每个零件的存货清点是基
5.2 库存 5.2.5.5 F1 于用途/数量价值、损耗百分比等，确定实施库存盘点的适合频率。对偏差进行调查，找出根本
原因，采取纠正措施并防止再次发生。

5.2 库存 5.2.5.6 F1 组织根据客户的规定或者在出现任何潜在的争论时，对物料记录进行归档并保存一定时间。归档

的记录应当容易检索，易于阅读。
有程序和/或作业指导书，用于对从接收点到最终发货使用的计量设备（例如：扫描仪、台秤）
5.2 库存 5.2.5.7 F1 的定期维护和/或校准进行管理和安排。指定的程序负责人将确保所有设备的状态可以像相应的
操作人员明确显示。
要求：
为什么重要？
5.2 库存 5.2.6 组织有一个流程，与供应商和客户管理“淘汰”部件存货（如：受工程变更和计划变更所影响而被淘汰的存货），以尽
在工程变更和产品淘汰期间，必须得知并回应整个供应链中的贮存水平，以避免报废风险和相关的浪费和开支。
量降低报废率。
为尽量降低报废率，组织制定了对所有阶段（即原材料、在制品、制成品）的淘汰零件的实际库
5.2 库存 5.2.6.1 F2
存进行管理的程序。
5.2 库存 5.2.6.2 F2 组织有一个流程以和供应商管理“淘汰”零件。

要求：
为什么重要？
5.2 库存 5.2.7 组织必须有一个流程以及时的识别和安排有缺陷的／废弃的物料。此流程必须确保有缺陷的／废弃的物料被隔离、返工
处理有缺陷或报废的零件的流程必须确保物料从生产中隔离开来，防止未经授权的物料安排或发布。
或适当地处置以尽量减少成本。

组织必须有一个流程以确保有缺陷的／废弃的物料被限制、隔离、返工和/或适当的处置。必须
5.2 库存 5.2.7.1 F3
根据客户的要求来进行物料的处置和申领。
5.2 库存 5.2.7.2 F1 该流程确保有缺陷的或废弃的物料及时地进行了返工或处置。

要求： 为什么重要？
5.3 工程变更控制 5.3.1
组织必须有一个文件化的流程来管理供应链内的工程变更。 工程变更的有效管理和实施确保对客户生产并交付了正确且适当的零件，把报废和担保开支降到最低。

5.3 工程变更控制 5.3.1.1 F2 有流程可以确保从接收点到最终发货点对受工程变更影响的库存进行管理，以满足交付要求。

有流程对供应商的进货物料的版本控制进行管理和沟通，包括给零件打正确的版本等级标签以提
5.3 工程变更控制 5.3.1.2 F2
醒变更。所有相关的内部人员和供应商人员都理解该流程。

要求： 为什么重要？
5.3 工程变更控制 5.3.2
组织要管理所有工具的使用寿命，以确保可以满足所有生产阶段的客户要求。 所有工具必须可用，并可以满足整个产品生命周期内客户对当前和/或以前型号的零件的要求。

有一个程序和/或作业指导书来管理并记录工具的生命周期（比如:当前状态、返工历史、负责人
5.3 工程变更控制 5.3.2.1 F2 、客户授权、零件分配、零件品牌、发布编号），以确保当前和/或以前型号的零件可以满足客
户要求。

5.3 工程变更控制 5.3.2.2 F1 SCM职能部门参与这一流程，以决定何时不再需要工具，并对工具进行处置。

为什么重要？
要求：
5.3 工程变更控制 5.3.3 组织对产品或流程的变更可能对零件的质量（比如：外形、组件、功能）有负面影响，和/或对生产零件的周期有
当产品或流程已偏离当前已获得产品批准流程（PAP）状态时，组织必须有流程可以获得客户书面授权。
影响。
当产品或流程已偏离当前已获得产品批准流程（PAP）状态时，必须有流程可以获得客户正式授
5.3 工程变更控制 5.3.3.1 F3
权。
对于每个偏离，必须具备一个纠正措施和时间计划以确保最终符合了原初或后续规格；包括通知
5.3 工程变更控制 5.3.3.2 F1
所有相关人员批准后的开始和结束日期。

要求： 为什么重要？
5.4 可追溯性 5.4.1 必须按要求具备一个批次或序列号追溯流程，它满足客户、行业、政府和/或国际标准（比如：车辆召回、提高可追溯性 当问题发生时（比如：安全、质量），必须能够追溯受影响零件，抑制问题，确定根本原因并及时采取纠正措施
和文件记录法案（TREAD），联邦机动车安全标准（FIVES），报废车辆指令（ELVA））。 。追溯流程能够提供一种消费者保护方式，把质保问题和潜在的法律开支减到最小。

应有流程可以确保满足可追溯性和报告要求，并按照客户、行业、政府和/或国际标准保存记录
5.4 可追溯性 5.4.1.1 F3
的流程。记录应清晰、容易识别并可以检索。

有流程确保批次和/或序号可追溯性按照客户、行业、政府和/或国际标准进行管理。这可以包括
5.4 可追溯性 5.4.1.2 F2
库存所有阶段（成品、在制品、原材料）的部分批次和/或单个零件/托盘/批次的可追溯性。

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要求/
章节/ 当前状态& 差距/
标准 权重 要求/标准 符合
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编号

5.4 可追溯性 5.4.1.3 F2 自动收集、记录并跟踪批次、部分批次和/或序列号可追溯性数据（例如：条码识别、RFID）。

6.供应商接口

为什么重要？
要求：
6.1 供应商选择 6.1.1 在有效且有效率的供应链开发流程中，选择有能力同时又足够灵活的供应商，并且证实他们在质量、成本和发货
在为新的或现有的产品或服务选择供应商、分承包商或服务提供商时，需要考虑 SCM 职能部门的要求。
绩效的管理能力是非常重要的。

6.1 供应商选择 6.1.1.1 F2 SCM 职能部门参与供应商、分承包商或服务提供商的选择程序。

6.1 供应商选择 6.1.1.2 F2 如果供应链业绩可用，其将作为供应商、分承包商或服务提供商的选择程序中的一部分。

全球 MMOG/LE
6.1 供应商选择 6.1.1.3 F2
（或同等标准）评估将作为供应商、分承包商或服务提供商的选择程序中的一部分。

为什么重要？
要求：
6.2 供应链管理协议 6.2.1 为了明确角色、职责、期望和承诺，并避免冲突和误解，必须对日常运作关系进行适当的规定和形成文件。推荐
应与供应商、分承包方以及服务提供商之间达成正式的供应链管理（SCM）协议。
使用AIAG/Odette全球物料管理和物流协议（GMMLA）或同等标准。

具备一个正式的
6.2 供应链管理协议 6.2.1.1 F3 SCM协议（例如：条款和条件、供应商手册），规定关系的条件，并且在首次交付
之前得到各方的全面批准；应立即调查、沟通并矫正与 SCM 协议的偏差。

6.2 供应链管理协议 6.2.1.2 F2 有确保定期评审SCM协议并根据需要作出修订的流程。

此SCM协议详细说明关系的运行条件，例如：EDI/网络要求、能力、生产灵活性、报废率、包装
6.2 供应链管理协议 6.2.1.3 F2
、标签和发货规格。

6.2 供应链管理协议 6.2.1.4 F2

SCM 协议规定了各种沟通形式所使用的语言，包括集团公司以及日常运作单位。
组织要求其供应商制定在正常业务流程出现偏差或发生崩溃的情况下应执行的应急计划。其中包
6.2 供应链管理协议 6.2.1.5 F2
括EDI、运输、包装、设备故障等。
组织要求其供应商制定风险评估程序，以识别当偏离正常业务流程时，供应链程序中可以影响满
6.2 供应链管理协议 6.2.1.6 F1
足组织要求的能力的领域。
为什么重要？
要求：
6.3 沟通 6.3.1 用于日常运行的沟通方式应当得到充分的规定并形成文件，以便说明角色和责任、期望、承诺，避免可能产生的
有与供应商、分承包方和服务提供者进行双向沟通的流程，以解决日常问题和紧急状况。
误解和冲突。

供应商、分承包方和服务提供者根据要求向组织提供了一份联络人清单，联络清单用组织偏好的
格式编写，符合组织要求，并包括7天24小时支持。清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：
电话号码/手机号码、传真号码、Email
6.3 沟通 6.3.1.1 F2
地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员
等信息。清单用组织偏好的语言进行沟通联络。同时，组织也向供应商、分承包方和服务提供者
提供组织的联络人信息清单。

具备程序以确保，当不符合组织要求的偏差出现时，供应商、下级供应商和物流提供商有程序和
6.3 沟通 6.3.1.2 F2
/或作业指导书将此事通知组织。

6.3 沟通 6.3.1.3 F1 计划系统在收到ASN的时候，有能力自动探测到物料的短缺。

为什么重要？
要求： 一个快速、可靠的集成数据交换能够明显改善信息的精确度、信息流程和信息的可视化，缩短提前期，减少管理
6.3 沟通 6.3.2
供应商、分承包商和物流提供商之间必须具备一个电子数据的交换流程。 工作量并降低成本。实时的自动化信息交货使得组织及其供应商、分承包商和服务提供商拥有更高的可视化程度
，减少库存，加快反应速度。

组织与供应商、分承包商和服务提供商具备以电子方式交换物料和物流信息（比如：计划发布、
交付日程、ASN）的能力。

EDI数据应采用行业标准格式。基于网络的解决方案必须和客户的要求一致。不接受人工数据文
6.3 沟通 6.3.2.1 F3
件，例如纸质文件、传真、PDF和HTML。

电子数据交换的范围需要和客户要求一致（比如：所有下级供应商、重要商品、采购值、零件量
）。

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标准 权重 要求/标准 符合
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在发货时传送ASN，ASN的内容自动输入到组织的系统（比如：接收、库存、到期账务）并进行处
6.3 沟通 6.3.2.2 F2
理，其中没有人为的介入。
组织具备流程以验证已传送和接收信息的准确性（比如：计划和发货日程、ASN），必要时采取
6.3 沟通 6.3.2.3 F2
纠正措施。
6.3 沟通 6.3.2.4 F2 传输的频率和计划时段要适合全部零件或商品的提前期。

为什么重要？
要求： 包装和标签方案应当支持有效的流程和物料的识别。有效的包装在保护并预防零件损毁的同时，还促进零件的贮
6.4 包装和标签 6.4.1
有流程能够确保包装方案得到了所有涉及方的同意，并且标签也符合了组织的规格。 存、运输效率和可达性。标签促成物料的目视识别，并支持自动化的数据输入；从而增加了数据输入到生产计划
和库存管理体系的精确性。

组织必须有一个流程，用以在开始生产前结合所有关联单位开发并规定包装标签方案，该方案包
6.4 包装和标签 6.4.1.1 F1
括正常包装和备用的包装、标签的方案，其中包括包装尺寸。

应用现有的包装和标签标准（比如：AIAG、Odette），在适合的情况下，结合包装的环境要求指
6.4 包装和标签 6.4.1.2 F1
南。
6.4 包装和标签 6.4.1.3 F1 在制定包装方案时，要考虑到所有适用的制造、存储和发货流程。

为什么重要？
要求： 组织应当跟踪容器的数量、质量和位置（例如：可退回的容器、消耗性容器或一次性包装、物料保护垫、隔板等
6.4 包装和标签 6.4.2
组织有一个容器管理流程，确保容器的可获得性，支持物流流程的要求。 ），确保得到批准的容器出现在正确的时间，避免生产和发货的中断。有效的容器管理流程/系统能够通过防止物
料损坏、容器丢失、生产停机来避免过多的成本。

具备一个用于包装和容器（例如：可退回的容器、消耗性容器或一次性包装、物料保护垫、隔板
6.4 包装和标签 6.4.2.1 F2
等）管理的所有方面的采购、分配、监督和控制程序。

6.4 包装和标签 6.4.2.2 F2 双方要协定并记录容器管理的职责。

6.4 包装和标签 6.4.2.3 F1 为了降低 SCM 的总成本，具备流程能够定期评审并优化容器管理流程。

为什么重要？
要求： 一个有效且有效率的运输流程能够提供一种以最低的成本及时交付物料的方式，可以保证物料运输不中断不受损
6.5 运输 6.5.1
有流程能确保进货物料的有效且高效运输符合客户、行业、政府/国际要求。 。对评估流程内的考虑应当包括环境、海关要求、供应链安全、绩效考核（在承运商和LSP指南——Odette关键
绩效指标内有范例）。

运输计划在产品寿命周期之初就启动了，承运商、LSP 和/或 LLP

6.5 运输 6.5.1.1 F2 尽早参与该流程计划（比如：产品开发流程）。
有程序和/或作业指导书，用于及时解决与质量（损伤）、成本（超额运费和滞留成本）和交付
6.5 运输 6.5.1.2 F2
（准时率绩效）相关的运输问题。

6.5 运输 6.5.1.3 F2 从供应商出货到物料接收期间，组织有能力对进货物料进行跟踪和追溯。

要求： 为什么重要？
6.6 物料接收 6.6.1
有流程能够确保物料接收流程得到了有效管理，包括足够的能力和适当的设备。 有必要对物料接收流程进行有效管理，以实现高效的物料流程，保证活动不会遭遇瓶颈。

具备一个流程，根据交付模式（比如：卡车、铁路、循环取货）以确保拥有足够的能力、人员、
6.6 物料的接收 6.6.1.1 F2 设备、维护、空间等。
有一个流程能够优化装载码头和空间的使用。该流程考虑了收货作业（比如：排程、固定的时隙
6.6 物料接收 6.6.1.2 F1
）的所有变量。

为什么重要？
要求： 精确的标签和发货文件支持物料的识别和有效流动。缺损或不正确的信息会导致额外的运费以及生产的中断，还
6.6 物料接收 6.6.2
有流程能验证收货地点的标签和发货文件的精确度。 可能影响对客户的交付。发现差异时，组织需要与供应商、分承包商或服务提供商共同制定可以防止问题再度发
生的纠正措施。

组织具备流程能确保发货标签和货运单的数据（比如：零件号、数量、修订等级、采购订单）的
6.6 物料接收 6.6.2.1 F2
完整性和准确性。记录收货的偏差并与供应商、分承包商和/或服务提供商执行纠正措施。

6.6 物料接收 6.6.2.2 F1 流程能够根据偏差的频率和严重度来执行收货审核。

6.6 物料的接收 6.6.2.3 F1 每次收货都会有一个独特的识别标签，作为审核和调查的参靠信息。

6.6 物料接收 6.6.2.4 F1 当物料由第三方接收时，必须按照组织的收货流程。

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6.6 物料接收 6.6.2.5 F1 组织利用可视化控制，以协助收货流程（比如：零件展示板、零件识别图、告示、看板工具）。

为什么重要？
要求：
6.7 供应商评估 6.7.1 有一个正式的供应商能力和业绩评估和监督流程，以提供支持组织的 SCM
有程序可以定期对供应商、分承包方和服务提供者进行评审和监督。
战略、识别改进机遇并为实现达到客户满意度做出宝贵贡献的途径。

6.7 供应商评估 6.7.1.1 F2 具备一个流程使用正式评估工具（全球 MMOG/LE或者同等工具）定期评估供应链伙伴。

具备一个流程以定期利用KPI、交付评级等工具考核并评审供应商、分承包方和服务提供者的供
6.7 供应商评估 6.7.1.2 F2 应链绩效水平.定期将绩效评定结果传达给所有相关方（例如：供应商、管理者、采购部门），
并根据要求采取和执行改进计划。

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