See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/342409382

Improvement Strategy and Substitutes for Strategy : From A Literature Review

to A Proposed Framework for Future Research

Preprint · June 2020

DOI: 10.13140/RG.2.2.27238.45122

CITATIONS READS

0 113

1 author:

Yaumil Fauzan Malik

Airlangga University
2 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Yaumil Fauzan Malik on 24 June 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Improvement strategy and substitutes for strategy : from a literature
review to a proposed framework for future research.

Yaumil Fauzan Malik

Department of Management, Faculty of Economic and Business, Airlangga University
Abstract
Purpose - The aim of this paper is to examine improvement strategy using 4 approaches which
categorized as “substitutes for strategy” in operations strategy and to propose a framework for future
research.
Methodology/approach - This paper use descriptive approach to examine peer-reviewed articles that
selected for analysis purpose.
Findings - The analysis revealed that the majority of previous studies always used the principle of
continuous improvement in 3 operating concepts, namely TQM, Lean, and Six Sigma and the use of the
breakthrough improvement strategy in the concept of Business Process Reengineering. Therefore, this
study proposes a future research framework that related to operational management concepts but uses
the opposite improvement strategy approach.
Academic Implications - This article provides a future research framework that can be used as a basis
for other researchers in the future to examine TQM, Six Sigma, Lean, and BPR from different
perspectives of improvement strategy.
Managerial Implications - Professionals who worked in operations field can use the framework
provided in this article to view the company's strategy from a different perspective to gain competitive
advantage for their organization.
Keywords Improvement Strategy, Continuous Improvement, Breakthrough Improvement, Total
Quality Management, Lean Operations, Six Sigma, Business Process Reenginering
Paper Type Literature Review

1. Pendahuluan

Ilmu manajemen operasi selalu berkembang seiring waktu, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Perusahaan-perusahaan yang bergerak pada berbagai sektor, baik
manufaktur maupun jasa semkain berlomba-lomba untuk memaksimalkan kinerja
organisasinya melalui kemampuan operasi perusahaan. Pada umumnya, perusahaan
berusaha meraih hal tersebut melalui chief operating officer (COO) yang berperan sebagai
pihak yang bertanggung jawab dalam pengelolaan sisi operasi peruahaan. Slack dan Lewis
mengatakan bahwa para COO perusahaan akan menggunakan berbagai strategi operasi
sebagai metode dalam mencapai tujuannya, meskipun terkadang para eksekutif tersebut
tidak memahami makna dari strategi operasi itu sendiri (1).
 Alasan lain dari penerapan strategi operasi didalam perusahaan adalah adanya
dorongan dari dua faktor, yaitu faktor teknologi yang berkaitan dengan pendekatan
manufaktur serta teknologi dalam pembuatan suatu produk dan faktor pasar yang
berhubungan dengan peningkatan kapabilitas produk yang berguna untuk menarik
(2)
konsumen . Dari sisi industri jasa, Matthias and Brown berpendapat bahwa tujuan dari
strategi operaso adalah untuk memperluas konsep value dan service delivery dari suatu
organisasi (3). Hal ini berkaitan tujuan utama dari stategi operasi yaitu untuk menyelaraskan
market requirements dan sumber daya operasional perusahaan.

Secara teoritis, tidak ada strategi yang benar-benar merupakan suatu strategi dari
operations strategy suatu organisasi melainkan pendekatan-pendekatan manajemen
operasi yang digunakan sebagai substitusi dalam pencapaian strategi operasi.
Strategi-strategi ini umumnya digunakan untuk memberikan peningkatakan kinerja pada
organisasi, baik peningkatkan secara radikal maupun peningkatan yang berkelanjutan,
Dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tersebut, maka hal ini sesuai dengan
pendapat bahwa strategi operasi selalu merujuk pada kebijakan serta perencanaan yang
(4)
digunakan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan stratejiknya . Oleh karena itu, artikel
ini akan mengulas literatur yang berhubungan dengan empat pendekatan yang digunakan
sebagai substitusi dalam penerapan startegi operasi serta kerangka untuk penelitian lebih
lanjut yang dapat dikembangan pada improvement strategy dari topik ini. Adapun 4
pendekatan yang akan ditinjau dalam artikel ini adalah:

(1) Total Quality Management

(2) Lean Operations
(3) Business Process Reengineering
(4) Six Sigma.

2. Kajian Pustaka

2.1 Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management merupakan salah satu pendekatan yang populer pada tahun
1980-1990an, meskipun begitu konsep TQM menjadi dasar dalam peningkatan dan
 (1)
pengelolaan proses serta operasi dari suati aktivitas dalam perusahaan . Hal ini sesuai
dengan pendapat Wurjaningrum yang mengatakan bahwa hingga saat ini, metode total
quality management (TQM) dianggap sebagai salah satu alat yang paling kompatibel untuk
membantu perusahaan dapat bersaing melalui konsep dasarnya yaitu continuous
improvement atau perbaikan yang berkelanjutan (5).

Definisi TQM pun sangat bervariasi sering berjalannya waktu, salah satunya adalah
Tortorella et al. yang mengutip pendapat Zhang et al. Yaitu pendekatan stratejik yang
memaksimalkan performa organisasi melalu serangkaian faktor sosial-budaya dan faktor
(6)
teknikal didalam organisasi . Lalu, peneliti lain berpendapat bahwa total quality
management berhubungan dengan perencaan perusahaan yang berisikan visi dan misi
perusahaan beserta kebijakan dan strateginya dalam mencapai tujuan stratejik terkait
kualitas yang dihasilkan (7). Maka dari itu, Slack dan Lewis merangkum beberapa elemen
penting yang ada didalam Total Quality Management yang berkaitan dengan filosofi utama
dari TQM itu sendiri, yaitu:

(a) TQM harus mampu memenuhi kebutuhan sekaligus ekspektasi konsumen

(b) TQM melingkupi selutuh bagian yang ada dialam organisasi, termasuk
pihak-pihak yang ada didalam rantai pasok perusahaan

(c) TQM menekankan bahwa setiap individu yang terkait dengan sistem, diharapkan
mampu memberikan nilai positif didalam melakukan pekerjaanya

(d) Melakukan kalkulasi secara holistik terkait biaya-biaya kualitas terutama terkait
dengan prevention cost atau biaya pencegahan yang akan mereduksi biaya-biaya lainnya
seperti appraisal cost, internal failure cost, dan external failure cost

(e) Menggunakan prinsip proaktif buukan reaktif dalam mendesain suatu produk

(f) Melakukan pengembangan sistem yang berkaitan dengan improvement process (1).

Peneliti terdahulu seperti Abbas, menjelaskan bawha terdapat 6 dimensi yang terdapat
didalam total quality management. Dimensi itu didasarkan dari model milik The American
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yaitu kepemimpinan, perencanaan
stratejik, fokus pelanggan, manajemen proses, manajemen sumber daya manusia,
informasi, dan analisa (8). Sedangkan terkait tujuan dari penerapan TQM menurut Qasrawi
et al. adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui produk atau jasa yang
berkualitas dengan menggunakan sumber daya perusahaan seminimal mungkin (9).

2.2 Lean Operations

Lean Operations merupakan sebuah konsep yang merujuk pada pengurangan waste
atau aktivitas-aktivitas yang tidak efisien serta tidak memberikan nilai tambah pada produk
yang dihasilkan, konsep ini merupakan konsep yang telah berkembang selama beberapa
dekade. Penerapan lean operations dapat memberikan peningkatan yang berkelanjutan
pada sisi biaya, kualitas, kecepatan pengiriman, serta indikator-indikator pengukuran
kinerja lainnya. Lean sendiri sering dikaitkan dengan konsep-konsep operasi lainnya,
seperti yang dikemukakan oleh Ball dan Lunt bahwa lean merupakan rangkaian dari 4
aspek yaitu just-intime (JIT), total quality management (TQM), total productive
(10)
maintenance (TPM), dan human resource management (HRM) . Sedangkan menurut
Slack dan Lewis, lean operations memiliki 5 elemen utama, yaitu:

(1) Lean menitikberatkan pada ketepatan waktu yang didasarkan pada permintaan
konsumen

(2) Konsep lean operations memberikan pada penekanan sinkronisasi aliran material
serta informasi yang ada di sepanjang rantai pasok

(3) Seperti halnya TQM, lean juga memiliki keterkaitan yang erat dengan
individu-individu yang bekerja pada sistem, para pekerja diharapkan dapat memiliki pola
pikir serta perilakku yang berorientasi pada peningkatan kinerja

(4) Elemen paling dalam lean operations, yaitu pengeliminasian waste-waste yang
dikategorikan menjadi : Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction,
Overprocessing, dan Defects

(5) Lean dapat berarti turunnya tingkat utilisasi kapasitas produksi (1).

Implementasi lean tidak hanya dapat meningkatkan kinerja perusahaan, Balayutham

et. al. mengatakan bahwa penerapan lean operations dapat memberikan dampak pada
(11)
pengurangan polusi pada proses produksi . Sedangkan apabila dilihat dari ukuran
peerusahaan yang menerapkan lean operations, mayoritas hanya perusahaan-perusahaan
besar yang mampu menerapkan lean dikarenakan mereka telah memiliki kapasitas untuk
menerapkannya secara utuh, hal ini berbanding terbalik dengan perusahaan-perusahaan
kecil menengah (SMEs) yang mengalami keterbatasan untuk menerapkan prinsip lean
operations dikarenakan terbatasnya sumber daya, pengetahuan, dan biaya (12).

Adanya berbagai perbedaan pendapat dalam pendefinisian lean disebabkan oleh

berkembangnya konsep lean sepanjang waktu, mengingat bahwa lean merupakan konsep
yang berawal dari pendekatan Toyota Production System (TPS) yang ditemukan pasca
perang dunia kedua yang pada saat itu berfokus pada konsep JIT dan continuous
(13)
improvement . Salah satu bukti perkembangan penelitian yang terkait dengan konsep
lean ditunjukkan dengan adanya banyak penelitian yang meneliti hubungan lean dengan
konsep-konsep terkini seperti lingkungan dan sustainability seperti yang dilakukan oleh
Piercy dan Rich yang menyimpulkan bahwa terdapat hubungan antara lean operations dan
sustainable operations (14).

2.3 Business Process Reengineering (BPR)

BPR merupakan suatu konsep yang kemukakan oleh Michael Hammer pada tahun
1990-an, konsep ini dapat dkatakan sebagai fusi dari berbagai konsep manajemen operasi
(1)
yang ada seperti lean, network management, hingga process flow chart . Ada beberapa
eksplanasi mengenai definisi serta penjelasan terkait business process reengineering.
Nkurunziza et. al. Mengutip penjelasan dari Chan et. al. dan Ahmed yang memiliki
perbedaan pendapat tentang BPR, Chen menjelaskan bahwa BPR merupakan suatu konsep
inovasi pada proses serta pendesaianan ulang pada proses guna mencapai peningkatan
kinerja, sedangkan Ahmed berpendapar bahwa BRP merupakan suatu langkah radikal
dengen menggunakan proses dan sosio-teknikal (15).

Business process reengineering pada intinya dimaksudkan untuk meningkatkan

performa organisasi melalui perubahan-perubahan substansial pada proses bisnis
organisasi, selain itu BPR dinilai dapat membantu pengendalian serta dapat memberikan
peningkatan pada aspek lain yang tidak berhubungan dengan fungsi operasi seperti layanan
(16)
pelanggan dan pemasaran . Hal ini menunujukkan bahwa banyak hal yang dapat
diperoleh dari penerapan business process reengineering, hal ini dikarenakan BPR
menganalisa dan memberikan perhatian khusus pada aliran kerja dan proses yang ada pada
suatu organisasi.

Meskipun banyak dampak positif dari penerapan business process reengineering

dalam suatu organisasi, pada kenyataannya implementasi BPR dapat dikatakan cukup sulit
untuk dilakukan. Penelitian yang dilakukan oleh Habib menunjukkan bahwa 70% proyek
BPR gagal diimplementasikan karena kurangnya metodologi dalam penerapannya, seperti
(17)
yang dikutip oleh Fasna dan Gunatilake . Kegagalan itu juga bisa terjadi karena BPR
memiliki dimensi yang cukup kompleks terutama terkait dengan sinkronsisasi teknologi
dengan proses kerja beserta para pekerjanya. Dimensi-dimensi yang ada pada business
process reengineering seperti Process, Technologi, People, Communication, dan Structure
(18)
. Dimensi-dimensi seperti ini dapat menjadi halagan dalam penerapan business process
reengineering pada industri kecil dan menengah atau Small and Medium Enterprises
(SMEs) khususnya pada negara berkembang yang tingkat kegagalannya semakin tinggi
(15)
sepanjang waktu . Padahal BPR dapat menjadi kunci keberhasilan bagi indsutri kecil
menengah dalam mengembangkan kinerja bisnisnya.

2.4 Six Sigma

Six Sigma merupakan pendekatan yang diinisiai oleh salah seorang insinyur Motorola
yaitu Bill Smith pada tahun 1980an. Six Sigma meruapakan metode yang menitikberatkan
pada kualitas gune mencapai kepuasan pelanggan. Six Sigma juga merupakan pendeketan
bersifat stratejik yang dapat menjadi keunggulan kompetitif dalam jangka panjang bagi
perusahaan yang mengimplementasikannya, sehingga konsep ini diterapkan secara luas
pada keseluruhan aspek dalam perusahaan dengan penekanan pada eliminasi kecacatan
(defect) dalam proses produksi (19).

Six Sigma memiliki 2 memiliki 2 langkah kunci utama yaitu DMAIC (define,
measure, analyze, improve, and control) and DFSS (design for Six Sigma). DMAIC
merupakan langkah-langkah Six SIgma dalam penyelesaian masalah dan peningkatan
proses, sedangan DFSS merujuk pada metodologi dalam perancangan produk untuk
memenuhi standar kualitas Six Sigma (20).
 Seperti halnya strategi lainnya, penerapan Six Sigma membutuuhkan komitmen dari
seluruh tingkatan manajemen, karena banyak organisasi yang gagal mencapai potensinya
secara maksimal dalam penerapan Six Sigma yang disebabkan oleh tidak efektiknya proses
(21)
adapatasi Six Sigma pada organisasi . Maka akan menjadi tantangan tersendiri bagi
penerapan Six Sigma sebagai usaha dalam improvement strategy khususnya pada industri
kecil menengah di negara berkembang yang para manajemen puncaknya hanya memiliki
sedikit knowledge tentang Six Sigma.

2.5 Improvement Strategy

Improvement strategy merupakan peningkatan dan pengembangan dalam faktor

operasi perusahaan yang bertujuan untuk meningkatan kontribusi strategi operasi dalam
rangka mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang. Peningkatan dalam
organisasi dapat dibedakan menjadi 2 yaitu continuous improvement dan breakthrough
improvement. Peningkatan yang berkelanjutan (continuous improvement) merupaka
peningkatan yang bersifat operasional dengan maksdu meningkatkan proses dan sumber
daya yang sudah ada, sedangkan breakthrough improvement merupakan peningkatan yang
bersfiat strategik karena membutuhkan inovasi pada pengelolaan proses dan sumber daya
(1)
perusahaan serta memiliki risiko yang lebih besar . Continuous improvement sering
diibaratkan sebagai perpanjangan dari konsep-konsep manajemen operasi seperti TQM,
Lean, dan Six Sigma karena ketiga pendeketan tersebut juga berfokus pada peningkatan
yang berkelanjutan (22).

Kedua jenis peningkatan tersebut berhubungan dengan pendekatan yang digunakan

organisasi terhadap proses dan sumber dayanya. Terdapat peningkatan yang dihasilkan
dari proses ekspoloitasi dan eksplorasi. Eksploitasi adalah kegiatan meningkatkan proses
(dan produk) yang sudah ada dalam suatu perusahaan. Fokus eksploitasi adalah
menciptakan efisiensi daripada mengubah sumber daya atau proses secara radikal.
Penekanannya adalah pada kontrol ketat dari proses perbaikan, proses standardisasi,
struktur organisasi yang jelas dan stabilitas organisasi. Hal ini berbanding terbalik dengan
eksplorasi yang berkaitan kemungkinan-kemungkinan baru. Ini terkait dengan mencari dan
mengenali pola pikir baru dan cara melakukan sesuatu. Eksplorasi melibatkan eksperimen,
pengambilan risiko yang lebih besar serta membutuhkan simulasi kemungkinan
konsekuensi, fleksibilitas, dan inovasi.

3. Pendekatan Penelitian

Artikel ini mengguanakaan pendeketan deskriptif guna menelaah literatur-literatur

terdahulu yang bersumber dari publisher artikel ilmiah Emerald dan Elsevier seperti yang
sudha dilakukan pada bagian sebelumnya. Dengan menelaah secara deskriptif literatur
terdahulu yang berhubungan dengan topik artikel ini yaitu : Total Quality Management,
Lean Operations, Business Process Reengineering, Six Sigma, dan Improvement Strategy
guna mencari ide serta gap yang berguna untuk pembuatan framework penelitian lanjutan
di masa depan. Kerangka penelitian untuk penelitian lanjutan tersebut akan dibuat dengan
dasar teori-teori substitusi strategi pada strategi operasi dan manfaatnya dalam peningkatan
operasi pada suatu perusahaan atau organisasi.

4. Framework for Future Research

Gambar 1. Future Research Framework

Dari literatur-literatur yang ditelaah secarar ringkas dapat diketahui bawa dari 4
strategi yang ada, 3 strategi yaitu Total Quality Management, Lean Operations, dan Six
Sigma merupakan konsep yang didasarkan pada peningkatan berkelanjutan (continuous
improvement) dimana hal itu merupakan bagian dari improvement strategy degan
karakteristik risiko yang lebih rendah serta dilakukan secara bertahap dan ukuran
kesuksesannya diukur menggunakan kualitas, kecepatam biaya, hingga fleksibilitas. Maka
dari itu, kerangka penelitian lanjutan yang diusulkan adalah untuk meneliti dan
menganalisa lebih lanjut mengenai tiga konsep strategi tersebut namun menggunakan
pendekatan yang berbeda yaitu pendekatan breakthrough improvement yang merupakan
salah satu stratgei peningkatan secara radikal dalam proses operasi suatu organisasi.
Sedangkan pada strategi Business Process Reengineering yang memiliki karakteristik
radikal diharapkan dapat diteliti lebih lanjut implementasinya dengan tujuan continuous
improvement atau kebalikan dari 3 konsep sebelumnya. Dengan adanya penelitian lebih
lanjut nantinya diharapkan terdapat sudut pandang baru dalam memandang konsep-konsep
yang ada dari sisi pendekatan dalam strategi peningkatannya.

5. Kesimpulan

Setelah menelaah artikel-artikel yang bersumber dari jurnal internasional yang

dipublikasi dalam kurun waktu 5 tahun terakhir, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar
peneliti-peneliti terdahulu selalu memandang 3 pendekatan strategi operasi (TQM, Six
Sigma, dan Lean Operations) menggunakan prinsip dasarnya yaitu peningkatan yang
berkelanjutan (continuous improvement) dan pendekatan BPR menggunakan prinsip
breakthrough improvement dikarenakan karakteristik BPR yang radikal. Kedua jenis
peningkatan tersebut merupakan bagian dari improvement strategy yang memiliki
perbedaan karakteristik satu sama lain. Oleh karena itu, artikel ini mengajukan kerangka
penelitian dengan menggunakan pendekatan improvement strategy yang berkebalikan dari
prinsip yang digunalan oleh empat konsep operasi tersebut.

Implikasi Akademik

Artikel ini menyediakan future research framework yang dapat menjadi ide atau dasar bagi
peneliti lain di masa depan untuk meneliti TQM, Six Sigma, Lean, dan BPR dari sudut
pandang yang berbeda sesuai dengan kerangka penelitian yang telah diajukan.
Implikasi Manajerial

Para staf operasional, manajer operasional hingga Chief Operating Officer (COO) dapat
menggunakan framework yang ada pada artikel ini untuk melihat strategi perusahaannya
dari sudut pandang yang berbeda, karena apabila konsep-konsep operasi dapat
diimplementasikan dengan pendekatan improvement yang berbeda maka akan
menghasilkan suatu keunggualan kompetitif baru bagi perusahaan.
 Daftar Pustaka

1. Slack N, Michael L. Operations Strategy. Forth Edit. Harlow: Pearson; 2015.

2. Fiorentino R. Operations strategy: a firm boundary-based perspective. Bus Process
Manag J. 2016;22(6):1022–43.
3. Matthias O, Brown S. Implementing operations strategy through Lean processes within
health care: The example of NHS in the UK. Int J Oper Prod Manag.
2016;36(11):1435–57.
4. Kumar V, Jabarzadeh Y, Jeihouni P, Garza-Reyes JA. Learning orientation and
innovation performance: the mediating role of operations strategy and supply chain
integration. Supply Chain Manag. 2020;4(December 2019):457–74.
5. Wurjaningrum F, A.R R. Pengaruh Perbaikan Kualitas Terhadap Kinerja Operasi Ukm
Garmen Surabaya Dengan Perbaikan Produktivitas Sebagai Variabel Intervening.
Bul Stud Ekon. 2012;17(2):116–32.
6. Tortorella G, Giglio R, Fogliatto FS, Sawhney R. Mediating role of learning
organization on the relationship between total quality management and operational
performance in Brazilian manufacturers. J Manuf Technol Manag.
2019;31(3):524–41.
7. Abbas J. Impact of total quality management on corporate sustainability through the
mediating effect of knowledge management. J Clean Prod [Internet].
2020;244:118806.
8. Abbas J. Impact of total quality management on corporate green performance through
the mediating role of corporate social responsibility. J Clean Prod [Internet].
2020;242:118458.
9. Qasrawi BT, Almahamid SM, Qasrawi ST. The impact of TQM practices and KM
processes on organisational performance: An empirical investigation. Int J Qual
Reliab Manag. 2017;34(7):1034–55.
10. Ball P, Lunt P. Lean eco-efficient innovation in operations through the maintenance
organisation. Int J Prod Econ [Internet]. 2020;219(June 2018):405–15.
11. Belayutham S, González VA, Yiu TW. Lean-based clean earthworks operation. J Clean
Prod. 2017;142:2195–208.
12. Shashi, Centobelli P, Cerchione R, Singh R. The impact of leanness and innovativeness
on environmental and financial performance: Insights from Indian SMEs. Int J Prod
Econ. 2019;212(December 2017):111–24.
13. Bhattacharya A, Nand A, Castka P. Lean-green integration and its impact on
sustainability performance: A critical review. J Clean Prod [Internet].
2019;236:117697
14. Piercy N, Rich N. The relationship between lean operations and sustainable operations.
Int J Oper Prod Manag. 2015;35(2):282–315.
15. Nkurunziza G, Munene J, Ntayi J, Kaberuka W. Business process reengineering in
developing economies. Innov Manag Rev. 2019;16(2):118–42.
16. Fasna MFF, Gunatilake S. Towards successful strategies to overcome BPR
implementation issues: case of Sri Lanka. Bus Process Manag J. 2020.
17. Fasna MFF, Gunatilake S. A process for successfully implementing BPR projects. Int J
Product Perform Manag. 2019;68(6):1102–19.
18. Grant D. Business analysis techniques in business reengineering. Bus Process Manag J.
2016;22(1):75–88.
19. Hudnurkar M, Ambekar S, Bhattacharya S. Empirical analysis of Six Sigma project
capability deficiency and its impact on project success. TQM J. 2019;31(3):340–58.
20. Siddiqui SQ, Ullah F, Thaheem MJ, Gabriel HF. Six Sigma in construction: a review of
critical success factors. Int J Lean Six Sigma. 2016;7(2):171–86.
21. Sunder MV. Corporate perspectives: Commonalities and differences between six sigma
and lean. Int J Lean Six Sigma. 2015;6(3):281–8.
22. Sraun JS, Singh H. Continuous improvement strategies across manufacturing SMEs of
Northern India-an empirical investigation. Int J Lean Six Sigma. 2017;8(2):225–43.
 Corresponding Author
Yaumil Fauzan Malik dapat dihubungi melalui:
Email : [email protected] / [email protected]
Website : zanyau.wixsite.com/yaumil
LinkedIn : linkedin.com/in/yaumilfauzan/
Research Gate : researchgate.net/profile/Yaumil_Fauzan_Malik

View publication stats