Chapter 1

Strategic Management

Lecture Outline

I. The Nature and Value of Strategic Management

A. Strategic management is defined as the set of decisions and actions that result in the formulation and
implementation of plans designed to achieve a company’s objectives.

1. Strategic management comprises nine critical tasks:

a) Formulate the company’s mission, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals.
b) Conduct an analysis that reflects the company’s internal conditions and capabilities.
c) Assess the company’s external environment, including both the competitive and the general contextual factorsd)
Analyze the company’s options by matching its resources with the external environmente) Identify the
most desirable options by evaluating each option in light of the company’s mission.
f) Select a set of long-term objectives and grand strategies that will achieve the most desirable options.
g) Develop annual objectives and short-term strategies that are compatible with the selected set of long-term
objectives and grand strategies.
h) Implement the strategic choices by means of budgeted resource allocations in which the matching of tasks,
people, structures, technologies, and reward systems is emphasized.
i) Evaluate the success of the strategic process as an input for future decision making.

2. As these tasks indicate, strategic management involves the planning, directing, organizing, and controlling of a
company’s strategy-related decisions and actions.

a) Strategy means managers’ large-scale, future-oriented plans for interacting with the competitive environment to
achieve company objectives.
b) A strategy is a company’s game plan. It does not precisely detail all future deployments, but it does provide a
framework for managerial decisions.
c) A strategy reflects a company’s awareness of how, when, and where it should compete; against whom it should
compete; and for what purposes it should compete.

B. Dimensions of Strategic Decisions

1. Typically, strategic issues have the following dimensions:

a) Strategic issues require top-management decisions.

(1) Because strategic decisions overarch several areas of a firm’s operations, they require top-management
involvement.
(2) Usually only top management has the perspective needed to understand the broad implications of such decisions
and the power to authorize the necessary resource allocations.

b) Strategic issues require large amounts of the firm’s resources.

(1) Strategic decisions involve substantial allocations of people, physical assets, or moneys that either must be
redirected from internal sources or secured from outside the firm.
(2) Strategic decisions commit the firm to actions over an extended period.
(3) Strategic decisions require substantial resources.
(4) In highly competitive service-oriented businesses, achieving and maintaining customer satisfaction frequently
involve a commitment from every facet of the organization.

c) Strategic issues often affect the firm’s long-term prosperity

(1) Strategic decisions ostensibly commit the firm for a long time, typically five years; however, the impact of such
decisions lasts much longer, for better or worse.
1
(2) Once a firm has committed itself to a particular strategy, its image and competitive advantages are usually tied to
that strategy.
(3) Firms become known in certain markets, for certain products, with certain technologies. They would jeopardize
their previous gains if they shifted from these markets, products, or technologies by adopting a radically different
strategy.

d) Strategic issues are future oriented.

(1) Strategic decisions are based on what managers forecast, rather than on what they know.
(2) In strategic decisions, emphasis is placed on the development of projections that will enable the firm to seek the
most promising strategic options.
(3) In the turbulent and competitive free enterprise environment, a firm will succeed only if it takes a proactive
(anticipatory) stance toward change.

e) Strategic issues usually have multifunctional or multibusiness consequences.

(1) Strategic decisions have complex implications for most areas of the firm.
(2) Decisions about such matters as customer mix, competitive emphasis, or organizational structure necessarily
involve a number of the firm’s strategic business units (SBUs), divisions, or program units. All of these areas will
be affected by allocations or reallocations of responsibilities and resources that result from these decisions.

f) Strategic issues require considering the firm’s external environment.

(1) All business firms exist in an open system. They affect and are affected by external conditions that are largely
beyond their control.
(2) To successfully position a firm in competitive situations, its strategic managers must look beyond its operations
and consider what relevant others (competitors, customers, suppliers, creditors, government, and labor) are likely
to do.

2. Three Levels of Strategy

a) The decision-making hierarchy of a firm typically contains three levels.

(1) Corporate level: composed principally of a board of directors and the chief executive and administrative officers.

(a) They are responsible for the firm’s financial performance and for the achievement of nonfinancial goals, such as
enhancing the firm’s image and fulfilling its social responsibilities.
(b) To a large extent, attitudes at this level reflect the concerns of stockholders and society at large.
(c) In a multibusiness firm, this level determines the businesses in which the firm should be involved. They also set
objectives and formulate strategies that span the activities and functional areas of these businesses.
(d) These managers attempt to exploit the firm’s distinctive competencies by adopting a portfolio approach to the
management of its businesses and by developing long-term plans.

(2) The business level is in the middle of the decision-making hierarchy. It is composed principally of business and
corporate managers.

(a) These managers must translate the statements of direction and intent generated at the corporate level into
concrete business objectives and strategies for individual business divisions (SBUs).
(b) In essence, business-level strategic managers determine how the firm will compete in the selected product-
market arena.
(c) They strive to identify and secure the most promising market segment within that arena.
(d) This segment is the piece of the total market that the firm can claim and defend because of its competitive
advantages.

(3) The functional level is at the bottom of the decision-making hierarchy. It is composed principally of managers of
product, geographic, and functional areas.

2
(a) These managers develop annual objectives and short-term strategies in such areas as production, operations,
research and development, finance and accounting, marketing, and human relations.
(b) The principal responsibility of these managers is to implement or execute the firm’s strategic plans.
(c) Managers at the functional level center their attention on “doing things right” (whereas managers at the other
levels focus on “doing the right things”).
(d) These managers address such issues as the efficiency and effectiveness of production and marketing systems,
the quality of customer service, and the success of particular products and services in increasing the firm’s market
shares.

b) Exhibit 1.1, Alternative Strategic Management Structures, depicts the three levels of strategic
management as structured in practice.

(1) Alternative 1

(a) Here, the firm is engaged in only one business and the corporate- and business-level responsibilities are
concentrated in a single group of directors, officers, and managers.
(b) This is the organizational format of most small businesses.

(2) Alternative 2

(a) This depicts the classical corporate structure, comprising three fully operative levels: corporate, business, and
functional.
(b) The approach taken throughout this text assumes the use of this alternative.
(c) Wherever appropriate, topics are covered from the perspective of each level of strategic management throughout
the text.

3. Characteristics of Strategic Management Decisions

a) The characteristics of strategic management decisions vary with the level of strategic activity considered.
b) As shown in Exhibit 1.2, Hierarchy of Objectives and Strategies, decisions at the corporate level tend to be
more value oriented, more conceptual, and less concrete than decisions at the business or functional level.
c) Corporate-level decisions

(1) Corporate-level decisions are often characterized by greater risk, cost, and profit potential; greater need for
flexibility; and longer time horizons.
(2) Corporate-level decisions include the choice of businesses, dividend policies, sources of long-term financing, and
priorities for growth.

d) Functional-level decisions

(1) Functional-level decisions implement the overall strategy formulated at the corporate and business levels. They
involve action-oriented operational issues and are relatively short range and low risk.
(2) Functional-level decisions incur only modest costs, because they depend upon available resources. They are
usually adaptable to ongoing activities and can be implemented with minimal cooperation.
(3) Functional-level decisions are relatively concrete and quantifiable; therefore, they receive critical attention and
analysis even though their comparative profit potential is low.
(4) Common functional-level decisions include decisions on generic versus brand name labeling, basic versus applied
research and development (R&D), high versus low inventory levels, general-purpose versus specific-purpose
production equipment, and close versus loose supervision.

e) Business-level decisions

(1) Business-level decisions help bridge decisions at the corporate and functional levels.
(2) Such decisions are less costly, risky, and potentially profitable than corporate-level decisions, but they are more
costly, risky, and potentially profitable than functional-level decisions.
(3) Common business-level decisions include decisions on plant location, marketing segmentation and geographic
coverage, and distribution channels.

3
C. Formality in Strategic Management

1. The formality of strategic management systems varies widely among companies.

a) Formality refers to the degree to which participation, responsibility, authority, and discretion in decision-making
are specified in strategic management.
b) Formality is an important consideration in the study of strategic management, because greater formality is usually
positively correlated with the cost, comprehensiveness, accuracy, and success of planning.
2. A number of forces determine how much formality is needed in strategic management.

a) The size of the organization, its predominant management styles, the complexity of its environment, its
production process, its problems, and the purpose of its planning system all play a part in determining the
appropriate degree of formality.
b) Formality is associated with the size of the firm and with its stage of development.

(1) Some firms, especially smaller ones, follow an entrepreneurial mode.

(a) They are basically under the control of a single individual, and they produce a limited number of products or
services.
(b) In such firms, strategic evaluation is informal, intuitive, and limited.

(2) Very large firms usually follow the planning mode.

(a) In these firms, strategic evaluate is part of a comprehensive, formal planning system.

(3) Medium-sized firms in relatively stable environments follow the adaptive mode.

(a) The identification and evaluation of alternative strategies are closely related to existing strategy.

c) It is not unusual to find different modes within the same organization.

3. The Strategy Makers

a) The ideal strategic management team includes decision makers from all three company levels.
b) Because strategic decisions have at tremendous impact on a company and require large commitments of
company resources, top managers must give final approval for strategic action.
c) Exhibit 1.2, Hierarchy of Objectives and Strategies, aligns levels of strategic decision makers with the kinds
of objectives and strategies for which they are typically responsible.

(1) Planning departments are common in large firms, headed by a corporate vice president for planning.
(2) At least one full-time staff member spearheads strategic data-collection efforts in medium-sized firms.
(3) Strategic planning is spearheaded by an officer or a group of officers designated as the planning committee in
small firms or less progressive larger firms.

d) Managers at different levels have different responsibilities in the strategic planning process at the corporate and
business levels.

(1) Top management shoulders broad responsibility for all the major elements of strategic planning and
management.
(2) Top management develops the major portions of the strategic plan and reviews, and they evaluate and counsel
on all other portions.
(3) General managers at the business level typically have principal responsibilities for developing environmental
analysis and forecasting, establishing business objectives, and developing business plans prepared by staff
groups.
(4) Exhibit 1.3, Top Strategist, depicts the challenges faced by Fritz Henderson, the strategies that he led, and
the successes he achieved.

e) A firm’s president or CEO characteristically plays a dominant role in the strategic planning process. In many ways,
this is desirable.
4
(1) The CEO’s principal duty often is defined as giving long-term direction to the firm.
(2) The CEO is ultimately responsible for the firm’s success and the success of its strategy.
(3) CEOs are typically strong-willed, company-oriented individuals.

f) When the dominance of the CEO approaches autocracy, the effectiveness of the firm’s strategic planning and
management processes is likely to be diminished. Establishing a strategic management system implies the CEO
will allow managers at all levels to participate.
g) In implementing a company’s strategy, the CEO must have an appreciation for the power and responsibility of the
board, while retaining the power to lead the company with the guidance of informed directors.

(1) The interaction between the CEO and board is key to any corporation’s strategy.
(2) Empowerment of nonmanagerial employees has been a recent trend across major management teams.

D. Benefits of Strategic Management

1. Using the strategic management approach, managers at all levels of the firm interact in planning and
implementing.

a) The behavioral consequences of strategic management are similar to those of participative decision making.
b) An accurate assessment of the impact of strategy formulation on organizational performance requires not only
financial evaluation criteria but also nonfinancial evaluation criteria—measures of behavior-based effects.

(1) Promoting positive behavioral consequences enables the firm to achieve its financial goals.
(2) Regardless of the profitability of strategic plans, several behavioral effects of strategic management improve the
firm’s welfare:

(a) Strategy formulation activities enhance the firm’s ability to prevent problems.
(b) Group-based strategic decisions are likely to be drawn from the best available alternatives.
(c) The involvement of employees in strategy formulation improves their understanding of the productivity-reward
relationship in every strategic plan and, thus, heightens their motivation.
(d) Gaps and overlaps in activities among individuals and groups are reduced as participation in strategy formulation
clarifies differences in roles(e) Resistance to change is reduced
E. Risks of Strategic Management

1. Managers must be trained to guard against three types of unintended negative consequences of involvement in
strategy formulation.

a) First, the time that managers spend on the strategic management process may have a negative impact on
operational responsibilities. Managers must be trained to minimize that impactb) Second, if the formulators of
strategy are not intimately involved in its implementation, they may shirk their individual responsibility for the
decisions reached. Thus, they must be trained to limit their promises to performance that the decision makers
and their subordinates can deliver.
c) Third, strategic managers must be trained to anticipate and respond to the disappointment of participating
subordinates over unattained expectations.

2. Sensitizing managers to these possible negative consequences and preparing them with effective means of
minimizing such consequences will greatly enhance the potential of strategic planning.

II. The Strategic Management Process

A. Businesses vary in the processes they use to formulate and direct their strategic management activities.

1. Sophisticated planners have developed more detailed processes than less formal planners of similar size.
2. Small businesses that rely on the strategy formulation skills and limited time of an entrepreneur typically exhibit
more basic planning concerns than those of larger firms in their industries.
3. Firms with multiple products, markets, or technologies tend to use more complex strategic management systems.

5
B. Despite differences in detail and the degree of formalization, the basic components of the models used to analyze
strategic management operations are very similar.

1. Because of the similarity among the general models of the strategic management process, it is possible to
develop an eclectic model representative of the foremost thought in the strategic management area.
2. Exhibit 1.4, Strategic Management Model, serves three major functions.

a) It depicts the sequence and the relationships of the major components of the strategic management process.
b) It is the outline for this book.
c) The model offers on approach for analyzing the case studies in this text and thus helps the analyst develop
strategy formulation skills.

C. Components of the Strategic Management Model

1. This section will define and briefly describe the key components of the strategic management model.

a) Company Mission

(1) The mission of a company is the unique purpose that sets it apart from other companies of its type and identifies
the scope of its operations.
(2) Company mission describes the company’s product, market, and technological areas of emphasis in a way that
reflects the values and priorities of the strategic decision makers.
(3) Social responsibility is a critical consideration for a company’s strategic decision makers since the mission
statement must express how the company intends to contribute to the societies that sustain it.
(4) A firm needs to set social responsibility aspirations for itself, just as it does in other areas of corporate
performance
b) Internal Analysis

(1) The company analyzes the quantity and quality of its financial, human, and physical resources.
(2) The company also assesses the strengths and weaknesses of its management and organizational structure.
(3) Finally, it contrasts the company’s past successes and traditional concerns with its current capabilities in an
attempt to identify the company’s future capabilities.

c) External Environment

(1) A firm’s external environment consists of all the conditions and forces that affect its strategic options and define
its competitive situation.
(2) The strategic management model shows the external environment as three interactive segments: the remote,
industry, and operating environments.

d) Strategic Analysis and Choice

(1) Simultaneous assessment of the external environment and the company profile enables a firm to identify a range
of possibly attractive interactive opportunities.
(2) These opportunities are possible avenues for investment. However they must be screened through the criterion of
the company mission to generate a set of possible and desired opportunities.
(3) Strategic analysis and choice in single or dominant product/service businesses center around identifying
strategies that are most effective at building sustainable competitive advantage based on key value chain
activities and capabilities—core competencies of the firm.
(4) Multibusiness companies find their managers focused on the question of which combination of businesses
maximizes shareholder value as the guiding theme during their strategic analysis and choice.

e) Long-Term Objectives

(1) The results that an organization seeks over a multiyear period are its long-term objectives.
(2) Such objectives typically involve some or all of the following areas: profitability; return on investment; competitive
position; technological leadership; productivity; employee relations; public responsibility; and employee
development.
6
f) Generic and Grand Strategies

(1) Many businesses explicitly and all implicitly adopt one or more generic strategies characterizing their competitive
orientation in the marketplace.
(2) Low cost, differentiation, or focus strategies define the three fundamental options.
(3) Enlightened managers seek to create ways their firm possesses both low cost and differentiation competitive
advantages as part of their overall generic strategy.
(4) They usually combine these capabilities with a comprehensive, general plan of major actions through which their
firm intends to achieve its long-term objectives in a dynamic environment. This is called the grand strategy, which
is a statement of means indicating how the objectives are to be achieved.
(5) 14 basic approaches can be identified: concentration, market development, product development, innovation,
horizontal integration, vertical integration, joint venture, strategic alliances, consortia, concentric diversification,
conglomerate diversification, turnaround, divestiture, and liquidation.

g) Short-Term Objectives

(1) Short-term objectives are the desired results that a company seeks over a period of one year or less(2)
Companies typically have many short-term objectives to provide guidance for their functional and operational
activities.
(3) Thus, there are short-term marketing activity, raw material usage, employee turnover, and sales objectives, to
name just four.

h) Functional Tactics

(1) Within the general framework created by the business’s generic and grand strategies, each business function
needs to undertake activities that help build a sustainable competitive advantage.
(2) These short-term, limited-scope plans are called tactics.
(3) Managers in each business function develop tactics that delineate the functional activities undertaken in their part
of the business and usually include them as a core part of their action plan.
(4) Functional tactics are detailed statements of the “means” or activities that will be used to achieve short-term
objectives and establish competitive advantage.

i) Policies that Empower Action

(1) Speed is a critical necessity for success in today’s competitive, global marketplace.
(2) One way to enhance speed and responsiveness is to force/allow decisions to be made whenever possible at the
lowest level in the organizations.
(3) Policies are broad, precedent-setting decisions that guide or substitute for repetitive or time-sensitive
managerial decision making.
(4) Creating policies that guide and preauthorize the thinking, decisions, and actions of operating managers and their
subordinates in implementing the business’s strategy is essential for establishing and controlling the ongoing
process of the firm in a manner consistent with the firm’s strategic objectives.
(5) Policies often increase managerial effectiveness by standardizing routine decisions and empowering or expanding
the discretion of managers and subordinates in implementing business strategies.

j) Restructuring, Reengineering, and Refocusing the Organization

(1) Here, the process of strategic management takes an internal focus—doing work efficiently and effectively.
(2) The intense competition in the global market place has made internally focused questions recast themselves with
unprecedented attentiveness to the marketplace.
(3) Downsizing, restructuring, and reengineering are terms that reflect the critical stage in strategy implementation
wherein managers attempt to recast their organization.
(4) The company’s structure, leadership, culture, and reward systems may all be changed to ensure cost
competitiveness and quality demanded by unique requirements of its strategy.

k) Strategic Control and Continuous Improvement

7
(1) Strategic control is concerned with tracking a strategy as it is being implemented, detecting problems or
changes in its underlying premises, and making necessary adjustments.
(2) In contrast to postaction control, strategic control seeks to guide action on behalf of the generic and grand
strategies as they are taking place and when the end results are still several years away.
(3) The rapid, accelerating change of the global marketplace of the last 10 years has made continuous improvement
another aspect of strategic control in many organizations.
(4) Continuous improvement provides a way for managers to provide a form of strategic control that allows their
organization to respond more proactively and timely to rapid developments in hundreds of areas that influence a
business’s success
D. Strategic Management as a Process

1. A process is the flow of information through interrelated stages of analysis toward the achievement of an aim.

a) The strategic management model in Exhibit 1.4, Strategic Management Model, depicts a process.
b) In the strategic management process, the flow of information involves historical, current, and forecast data on
the operations and environment of the business.
c) Managers evaluate these data in light of the values and priorities of influential individuals and groups—often
called stakeholders—that are vitally interested in the actions of the business.
d) The interrelated stages of the process are the 11 components discussed in the previous section.
e) Finally, the aim of the process is the formulation and implementation of strategies that work, achieving the
company’s long-term mission and near-term objectives.

2. Viewing strategic management as a process has several important implications.

a) First, a change in any component will affect several or all of the other components.

(1) Most of the arrows in the model point two ways, suggesting that the flow of information is usually reciprocal.

(a) The external environment has affected the company’s mission, and the revised mission signals a competitive
condition in the environment. (example)

b) A second implication is that strategy formulation and implementation are sequential.

(1) The process begins with development or reevaluation of the company mission.

(a) This step is associated with, but essentially followed by, development of a company profile and assessment of the
external environment.
(b) Then follow, in order, strategic choice, definition of long-term objectives, design of the grand strategy, definition
of short-term objectives, design of operating strategies, institutionalization of the strategy, and review and
evaluation.

(2) The apparent rigidity of the process must be qualified

(a) A firm’s strategic posture may have to be reevaluated in response to changes in any of the principle factors that
determine or affect its performance.
(b) Entry by a major new competitor, the death of a prominent board member, replacement of the CEO, and a
downturn in market responsiveness are among the thousands of changes that can prompt reassessment of the
firm’s strategic plan.
(c) No matter where the need for a reassessment originates, the strategic management process begins with the
mission statement.
(d) Not every component of the strategic management process deserves equal attention each time planning activity
takes place.
(e) Firms in an extremely stable environment may find that an in-depth assessment is not required every five years.
(f) Companies are often satisfied with only a minimal amount of time addressing this subject.
(g) While formal strategic planning may be undertaken only every five years, objectives and strategies usually are
updated each year, and rigorous reassessment of the initial stages of strategic planning rarely is undertaken at
these times.

8
c) A third implication is the necessity of feedback from institutionalization, review, and evaluation to the early stages
of the process.

(1) Feedback can be defined as the analysis of postimplementation results that can be used to enhance future
decision making.

(a) Therefore, as indicated in Exhibit 1.4, strategic managers should assess the impact of implemented strategies
on external environments.
(b) Future planning can reflect any changes precipitated by strategic actions.
(c) Strategic managers also should analyze the impact of strategies on the possible need for modifications in the
company mission.

d) A fourth implication is the need to regard it as a dynamic system.

(1) The term dynamic characterizes the constantly changing conditions that affect interrelated and interdependent
strategic activities.
(2) Managers should recognize that the components of the strategic process are constantly evolving but that formal
planning artificially freezes those components, much as an action photograph freezes the movement of a
swimmer.
(3) Since the change is continuous, the dynamic strategic planning process must be monitored constantly for
significant shifts in any of its components as a precaution against implementing an obsolete strategy.

3. Changes in the Process

a) The strategic management process undergoes continual assessment and subtle updating.
b) Although the elements of the basic strategic management model rarely change, the relative emphasis that each
element receives will vary with the decision makers who use the model and with the environments of their
companies.
c) A recent study describes general trends in strategic management, summarizing the responses of more than 200
corporate executives.

(1) This update shows there has been an increasing companywide emphasis on and appreciation for the value of
strategic management activities.
(2) It also provides evidence that practicing managers have given increasing attention to the need for frequent and
widespread involvement in the formulation and implementation phases of the strategic management process.
(3) It indicates that, as managers and their firms gain knowledge, experience, skill, and understanding in how to
design and manage their planning activities, they become better able to avoid the potential negative
consequences of instituting a vigorous strategic management process.

Chapter 4

The External Environment

Learning Objectives

1. Describe the three tiers of environmental factors that affect the performance of a firm.
2. List and explain the five factors in the remote environment.
3. Give examples of the economic, social, political, technological, and ecological influences on a business.
4. Explain the five forces model of industry analysis and give examples of each force.
5. Give examples of the influences of entry barriers, supplier power, buyer power, substitute availability, and
competitive rivalry on a business.
6. List and explain the five factors in the operating environment.
7. Give examples of the influences of competitors, creditors, customers, labor, and direct suppliers on a
business.

Lecture Outline
9
I. The Firm’s External Environment

A. A host of external factors influence a firm’s choice of direction and action and, ultimately, its organizational
structure and internal processes.

1. These factors, which constitute the external environment, can be divided into three interrelated subcategories:
factors in the remote environment, factors in the industry environment, and factors in the operating
environment.

2. Exhibit 4.1, The Firm’s External Environment, suggests the interrelationship between the firm and its
remote, industry, and operating environments
3. In combination, these factors form the basis of the opportunities and threats that a firm faces in its competitive
environment.

II. Remote Environment

A. The remote environment comprises factors that originate beyond, and usually irrespective of, any single firm’s
operating situation: (1) economic, (2) social, (3) political, (4) technological, and (5) ecological factors.

1. That environment presents firms with opportunities, threats, and constraints, but rarely does a single firm exert
any meaningful reciprocal influence.
B. Economic Factors

1. Economic factors concern the nature and direction of the economy in which a firm operates.

a) Because consumption patterns are affected by the relative affluence of various market segments, each firm must
consider economic trends in the segments that affect its industry.
b) On both the national and international levels, managers must consider the general availability of credit, the level
of disposable income, and the propensity of people to spend.
c) Prime interest rates, inflation rates, and trends in the growth of the gross national product are other economic
factors they should monitor.

2. The emergence of new international power brokers has changed the focus of economic environmental
forecasting.

a) Among the most prominent of these power brokers are the European Economic Community (EEC, or
Common Market), the Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC), and coalitions of developing
countries.
b) The EEC, whose members include most of the West European countries, eliminated quotas and established a
tariff-free trade area for industrial products among its members.
c) By fostering intra-European economic cooperation, it has helped its member countries compete more
effectively in non-European international markets.

C. Social Factors

1. The social factors that affect a firm involve the beliefs, values, attitudes, opinions, and lifestyles of persons in the
firm’s external environment, as developed from cultural, ecological, demographic, religious, educational, and
ethnic conditioning.

a) As social attitudes change, so too does the demand for various types of clothing, books, leisure activities,
and so on.
b) Social forces are dynamic, with constant change resulting from the efforts of individuals to satisfy their
desires and needs by controlling and adapting to environmental factors.

2. The increasing awareness of the market power of Hispanics in the U.S. has reached almost every business
sector.

10
a) Exhibit 4.2, Strategy in Action, provides a few of the details that drive many businesses’ interest in
attracting Hispanics as customers.
b) Exhibit 4.3, Top Strategist, tells about the executive who led the initiative for Univision, which purchased
Hispanic Broadcasting in 2004
3. One of the most profound social changes in recent years has been the entry of large numbers of women into
the labor market.

a) This has not only affected hiring and compensation policies and the resource capabilities of their employers;
it has also created or greatly expanded the demand for a wide range of products and services necessitated
by their absence from the home.
b) Firms that anticipated or reacted quickly to this social change offered such products and services as
convenience foods, microwave ovens, and day care centers.

4. A second profound social change has been the accelerating interest of consumers and employees in quality-
of-life issues.

a) Evidence of this change is seen in recent contract negotiations.

b) In addition to the traditional demand for increased salaries, workers demand such benefits as sabbaticals,
flexible hours or four-day workweeks, lump-sum vacation plans, and opportunities for advanced training.

5. A third profound social change has been the shift in the age distribution of the population.

a) Changing social values and a growing acceptance of improved birth control methods are expected to raise
the mean age of the U.S. population, which was 27.9 in 1970, and 34.9 in the year 2000b) This trend will
have an increasingly unfavorable effect on most producers of predominantly youth-oriented goods and will
necessitate a shift in their long-range marketing strategies.
c) Producers of hair and skin care preparations have already begun to adjust their research and development to
reflect anticipated changes in demand.
d) A consequence has been a sharp increase in the demands made by a growing number of senior citizens.
e) Constrained by fixed incomes, senior citizens have demanded that arbitrary and rigid policies on retirement
age be modified and have successfully lobbied for tax exemptions and increases in Social Security benefits.
f) Such changes have significantly altered the opportunity-risk equations of many firms—often to the benefit of
firms that anticipated the changes.

6. Cutting across these issues is concern for individual health.

a) The fast-food industry has been the target of a great deal of public concern.
b) Americans are concerned over the relationship between obesity and health.
c) Health experts blamed the fast food industry for the rise in obesity, claiming that companies like McDonald’s
create an environment that encourage overeating and discourage physical activity.
d) McDonald’s responded aggressively and successfully, establishing themselves as an innovator in healthy food
options.

7. Translating social change into forecasts of business effects is a difficult process, at best. Informed estimates
can help a strategizing firm in its attempts to prosper.

D. Political Factors

1. The direction and stability of political factors are a major consideration for managers on formulating
company strategy.

a) Political factors define the legal and regulatory parameters within which firms must operate.
b) Political constraints are placed on firms through fair-trade decisions, antitrust laws, tax programs, minimum
wage legislation, pollution and pricing policies, administrative jawboning, and many other actions aimed at
protecting employees, consumers, the general public, and the environment.
c) Because such laws and regulations are most commonly restrictive, they tend to reduce the potential profits
of firms.
d) Some political actions are designed to benefit and protect firms.
11
e) Political factors, then, may either limit or benefit the firms they influence.

2. The direction and stability of political factors are a major consideration when evaluating the remote
environment.

3. Political activity also has a significant impact on two governmental functions that influence the remote
environment of firms: the supplier function and the customer function:

a) Supplier Function

(1) Government decisions regarding the accessibility of private businesses to government-owned natural
resources and national stockpiles of agricultural products will affect profoundly the viability of the strategies
of some firms.

b) Customer Function

(1) Government demand for products and services can create, sustain, enhance, or eliminate many market
opportunities.
(2) Note examples in the text from the Kennedy, Carter, Reagan, Clinton, and Bush administrations, which
spurred investment in various policy-related technologies, skills, and products.

E. Technological Factors

1. The fourth set of factors in the remote environment involves technological change.

a) To avoid obsolescence and promote innovation, a firm must be aware of technological changes that might
influence its industry.
b) Creative technological adaptations can suggest possibilities for new products, for improvements in existing
products, or in manufacturing and marketing techniques.

2. A technological breakthrough can have a sudden and dramatic effect on a firm’s environment.

a) It may spawn sophisticated new markets and products or significantly shorten the anticipated life of a
manufacturing facility.
b) Thus, all firms, and most particularly those in turbulent growth industries, must strive for an understanding
both of the existing technological advances and the probably future advances that can affect their products
and services.
c) A quasi-science of attempting to foresee advancements and estimate their impact on an organization’s
operations is known as technological forecasting.

(1) Technological forecasting can help protect and improve the profitability of firms in growing industries.
(2) It alerts strategic managers to both impending challenges and promising opportunities.
(3) The key to beneficial forecasting of technological advancement lies in accurately predicting future
technological capabilities and their probable impacts.

F. Ecological Factors

1. The most prominent factor in the remote environment is often the reciprocal relationship between business
and the ecology.

a) The term ecology refers to the relationships among human beings and other living things and the air, soil,
and water that supports them.
b) Threats to our life-supporting ecology caused principally by human activities in an industrial society are
commonly referred to as pollution.

2. The global climate has been changing for ages; however, it is now evident that humanity’s activities are
accelerating this tremendously.

12
a) A change in atmospheric radiation, due in part to ozone depletion, causes global warming.
b) Solar radiation that is normally absorbed into the atmosphere reaches the earth’s surface, heating the soil,
water, and air.

3. Another area of great importance is the loss of habitat and biodiversity.

a) Ecologists agree that the extinction of important flora and fauna is occurring at a rapid rate and could
constitute a global extinction on the scale of those found in fossil records.
b) The earth’s life-forms depend on a well-functioning ecosystem.
c) Immeasurable advances in disease treatment can be attributed to research involving substances found in
plants.
d) As species become extinct, the life support system is irreparably harmed.

4. Air pollution is created by dust particles and gaseous discharges that contaminate the air.

a) Acid rain, which can destroy aquatic and plant life, is believed to result from coal-burning factories in 70
percent of all cases.
b) A health-threatening “thermal blanket” is created when the atmosphere traps carbon dioxide emitted from
smokestacks in factories burning fossil fuels.
c) This is called the “greenhouse effect” and can disastrous consequences.

5. Water pollution occurs principally when industrial toxic wastes are dumped or leak into the nation’s
waterways.

a) Fewer than 50 percent of all municipal sewer systems are in compliance with EPA requirements.
b) Efforts to keep from contaminating the water supply are a major challenge to even the most conscientious of
manufacturing firms.

6. Land pollution is caused by the need to dispose of ever-increasing amounts of waste.

a) Routine, everyday packaging is a major contributor to this problem.

b) Land pollution is more dauntingly caused by the disposal of industrial toxic wastes in underground sites.
c) With approximately 90 percent of the annual U.S. output of 500 million metric tons of hazardous industrial
wastes being placed in underground dumps, it is evident that land pollution and its resulting endangerment
of the ecology have become a major item on the political agenda.

7. As a major contributor to ecological pollution, business is now being held responsible for eliminating the toxic
by-products of its current manufacturing processes and for cleaning up the environmental damage that it did
previously.

8. Environmental legislation impacts corporate strategies worldwide

a) Many companies fear the consequences of highly restrictive and costly environmental regulations.
b) Some manufacturers view these new controls as an opportunity, capturing markets with products that help
customers satisfy their own regulatory standards.
c) Other manufacturers contend that the cost of environmental spending inhibit the growth and productivity of
their operations.

9. Despite cleanup efforts to date, the job of protecting the ecology will continue to be a top strategic priority.

a) Stockholders and executives choose this, while increasingly the public and government require it.
b) As evidenced by Exhibit 4.4, Federal Ecological Legislation, the government has made numerous
interventions into the conduct of business for the purpose of bettering the ecology.

10. Benefits of Eco-Efficiency

a) Many of the world’s largest corporations are realizing that business activities must no longer ignore
environmental concerns.

13
(1) Every activity is linked to thousands of other transactions and their environmental impact; therefore,
corporate environmental responsibility must be taken seriously and environmental policy must be
implemented to ensure a comprehensive organizational strategy.
(2) Because of increases in government regulations and consumer environmental concerns, the implementation
of environmental policy has become a point of competitive advantage.

b) Stephen Schmidheiny, chairman of the Business Council for Sustainable Development, has coined the term
eco-efficiency to describe corporations that produce more-useful goods and services while continuously
reducing resource consumption and pollution.

c) There are four key characteristics of eco-efficient corporations:

(1) Eco-efficient firms are proactive, not reactive. Policy is initiated and promoted by business because it is in
their own interests and the interest of their customers, not because it is imposed by one or more external
forces.
(2) Eco-efficiency is designed in, not added on. This implies that the optimization of eco-efficiency requires every
business effort regarding the product and process to internalize the strategy.
(3) Flexibility is imperative for eco-efficient strategy implementation. Continuous attention must be paid to
technological innovation and market evolution.
(4) Eco-efficiency is encompassing, not insular . In the modern global business environment, efforts must cross
not only industrial sectors but national and cultural boundaries as well.

III. International Environment

A. Monitoring the international environment, perhaps better thought of as the international dimension of the global
environment, involves assessing each nondomestic market on the same factors that are used in a domestic
assessment.

B. While the importance of factors will differ, the same set of considerations can be used for each country
C. Exhibit 4.5, Global Strategy in Action, lists economic, political, legal, and social factors used to assess
international environments.

D. One complication to this process is that the interplay among international markets must be considered.

IV. Industry Environment

A. Harvard professor Michael E. Porter propelled the concept of industry environment into the foreground of
strategic thought and business planning.

1. The cornerstone of Porter’s work first appeared in the Harvard Business Review, in which he explains the five
forces that shape competition in an industry.

2. Porter’s well-defined analytic framework helps strategic managers to link remote factors to their effects on
a firm’s operating environment
V. How Competitive Forces Shape Strategy

A. The essence of strategy formulation is coping with competition.

1. While we sometimes hear executives complaining to the contrary, intense competition in an industry is
neither coincidence nor bad luck.

2. Moreover, in the fight for market share, competition is not manifested only in the other players.

a) Competition in an industry is rooted in its underlying economics, and competitive forces exist that go well
beyond the established combatants in a particular industry.
b) Customers, suppliers, potential entrants, and substitute products are all competitors that may be more or
less prominent or active depending on the industry.

14
3. The state of competition in an industry depends on five basic forces, which are diagrammed in Exhibit 4.6,
Forces Driving Industry Competition.

a) The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.
b) Profit potential ranges from intense to mild
4. In the economists’ “perfectly competitive” industry, jockeying for position is unbridled and entry to the
industry very easy.

a) This kind of industry structure, of course, offers the worst prospect for long-run profitability.
b) The weaker the forces collectively, however, the greater the opportunity for superior performance.

5. The corporate strategists’ goal is to find a position in the industry where his or her company can best defend
itself against these forces or can influence them in its favor.

6. Knowledge of the underlying sources of competitive pressure provides the groundwork for a strategic agenda
of action.

a) They highlight the critical strengths and weaknesses of the company, animate the positioning of the
company in its industry, clarify the areas where strategic changes may yield the greatest payoff, and
highlight the places where industry trends promise to hold the greatest significance as either opportunities or
threats.
b) Understanding these sources also proves to be of help in considering areas for diversification.

VI. Contending Forces

A. The strongest competitive force or forces determine the profitability of an industry and so are of greatest
importance in strategy formulation.

1. Different forces take on prominence, of course, in shaping competition in each industry.

2. Every industry has an underlying structure, or a set of fundamental economic and technical characteristics,
that gives rise to these competitive forces.

3. The strategist, wanting to position the company to cope best with its industry environment influence that
environment in the company’s favor, must learn what makes the environment tick.

4. This view pertains equally to industries dealing in services and to those selling products [both are referred to
as products to avoid monotony
B. Threat of Entry

1. New entrants to an industry bring new capacity, the desire to gain market share, and often substantial
resources.

a) The seriousness of the threat of entry depends on the barriers present and on the reaction from existing
competitors that the entrant can expect.
b) If barriers to entry are high and a newcomer can expect sharp retaliation from the entrenched competitors,
he or she obviously will not pose a serious threat of entering.

2. Economies of Scale

a) These economies deter entry by forcing the aspirant either to come in on a large scale or to accept a cost
disadvantage.
b) Economies of scale also can act as hurdles in distribution, utilization of the sales force, financing, and
nearly any other parts of a business (including production, research, marketing, and service).

3. Product Differentiation

15
a) Product differentiation, or brand identification, creates a barrier by forcing entrants to spend heavily to
overcome customer loyalty.
b) Advertising, customer service, being first in the industry, and product differences are among the factors
fostering brand identification.

4. Capital Requirements

a) The need to invest large financial resources in order to compete creates a barrier to entry, particularly if the
capital is required for unrecoverable expenditures in upfront advertising or R&D.
b) Capital is necessary not only for fixed facilities but also for customer credit, inventories, and absorbing
startup lossesc) While major corporations have the financial resources to invade almost any industry, the
huge capital requirements in certain fields, such as computer manufacturing and mineral extraction, limit the
pool of likely entrants
5. Cost Disadvantages Independent of Size

a) Entrenched companies may have cost advantages not available to potential rivals, no matter what their size
and attainable economies of scale.
b) These advantages can stem from the effects of the learning curve (and the experience curve), proprietary
technology, access to the best raw materials sources, assets purchased at preinflation prices, government
subsidies, or favorable locations.
c) Sometimes cost advantages are enforceable legally, as with patents.
d) For analysis of the much-discussed experience curve as a barrier to entry, see Exhibit 4.7, Strategy in
Action.

6. Access to Distribution Channels

a) The new boy or girl on the block must, of course, secure distribution of his or her product or service.
b) The more limited the wholesale or retail channels are and the more that existing competitors have these tied
up, obviously the tougher that entry into that industry will be.
c) Sometimes this barrier is so high that, to surmount it, a new contestant must create its own distribution
channels.

7. Government Policy

a) The government can limit or even foreclose entry to industries, with such controls as license requirements,
limits on access to raw materials, and tax incentives, as shown in Exhibit 4.8, Strategy in Actionb) The
potential rival’s expectations about the reaction of existing competitors also will influence its decision on
whether or not to enter.
c) The company is likely to have second thoughts if incumbents have previously lashed out at new entrants, or
if

(1) The incumbents possess substantial resources to fight back, including excess cash and unused borrowing
power, productive capacity, or clout with distribution channels and customers.
(2) The incumbents seem likely to cut prices because of a desire to keep market shares or because of industry-
wide excess capacity.
(3) Industry growth is slow, affecting its ability to absorb the new arrival and probably causing the financial
performance of all the parties involved to decline.

C. Powerful Suppliers

1. Suppliers can exert bargaining power on participants in an industry by raising prices or reducing the quality
of purchased goods and services.

2. Powerful suppliers can squeeze profitability out of an industry unable to recover cost increases in its own
prices.

16
3. The power of each important supplier (or buyer) group depends on a number of characteristics of its market
situation and on the relative importance of its sales or purchases to the industry compared with its overall
business.

a) A supplier group is powerful if:

(1) It is dominated by a few companies and is more concentrated than the industry it sells.
(2) Its product is unique or at least differentiated, or if it has built-up switching costs. [Switching costs are fixed
costs that buyers face in changing suppliers.]
(3) It is not obliged to contend with other products for sale to the industry.
(4) It poses a credible threat of integrating forward into the industry’s business.
(5) The industry is not an important customer of the supplier group. If the industry is an important customer,
suppliers’ fortunes will be tied closely to the industry, and they will want to protect the industry through
reasonable pricing and assistance in activities like R&D and lobbying.

D. Powerful Buyers

1. Customers can force down prices, demand higher quality or more service, and play competitors off against
each other—all at the expense of industry profits.

2. A buyer group is powerful if:

a) It is concentrated or purchases in large volumes.

b) The products it purchases from the industry are standard or undifferentiated.
c) The products it purchases from the industry form a component of its product and represent a significant
fraction of its cost.
d) It earns low profits, which create grate incentive to lower its purchasing costs.
e) The industry’s product is unimportant to the quality of the buyers’ products or services.
f) The industry’s product does not save the buyer money.
g) The buyers pose a credible threat of integrating backward to make the industry’s product.

3. Most of these sources of buyer power can be attributed to consumers as a group as well as to industrial and
commercial buyers; only a modification of the frame of reference is necessary.

a) Consumers tend to be more price sensitive if they are purchasing products that are undifferentiated,
expensive relative to their incomes, and of a sort where quality is not particularly important.
b) The buying power of the retailers is determined by the same rules, with one important addition: Retailers
can gain significant bargaining power over manufacturers when they can influence consumers’ purchasing
decisions.

E. Substitute Products

1. By placing a ceiling on the prices it can charge, substitute products or services limit the potential of an
industry.

a) Unless it can upgrade the quality of the product or differentiate it somehow, the industry will suffer in
earnings and possibly in growth.
b) The more attractive the price-performance trade-off offered by substitute products, the firmer the lid placed
on an industry’s profit potential.

2. Substitutes not only limit profits in normal times but also reduce the bonanza an industry can reap in boom
times.

3. Substitute products that deserve the most attention strategically are those that are (a) subject to trends
improving their price-performance trade-off with the industry’s product or (b) produced by industries earning
high profits.

F. Jockeying for Position

17
1. Rivalry among existing competitors takes the familiar form of jockeying for position—using tactics like price
competition, product introduction, and advertising slug fests.

2. This type of intense rivalry is related to the presence of a number of factors:

a) Competitors are numerous or are roughly equal in size and power.

b) Industry growth is slow, precipitating fights for market share that involve expansion-minded members.
c) The product or service lacks differentiation or switching costs, which lock in buyers and protect one
combatant from raids on its customers by another.
d) Fixed costs are high or the product is perishable, creating strong temptation to cut prices.
e) Capacity normally is augmented in large increments.
f) Exit barriers are high.
g) The rivals are diverse in strategies, origins, and “personalities.”

3. As an industry matures, its growth rate changes, resulting in declining profits and (often) a shakeout.

4. An acquisition can introduce a very different personality to an industry.

5. While a company must live with many of these factors—because they are built into the industry economics—
it may have some latitude for improving matters through strategic shifts.

VII. Industry Analysis and Competitive Analysis

A. Industry Boundaries

1. An industry is a collection of firms that offer similar products or services.

a) A definition of industry boundaries is important because it helps executives determine the arena in which the
firm is competing.
b) It is also important because this definition focuses attention on the firm’s competitors and producers of
substitute products.
c) Third, a definition of industry boundaries helps executives determine key factors for success.
d) Finally, a definition of industry boundaries gives executives another basis on which to evaluate their firm’s
goals.

2. Problems in Defining Industry Boundaries

a) Defining industry boundaries requires both caution and imagination.

b) Caution is necessary because there are no precise rules for this task and because a poor definition will lead
to poor planning.
c) Imagination is necessary because industries are dynamic—in every industry, important changes are under
way in such key factors as competition, technology, and consumer demand.
d) Defining industry boundaries is a very difficult task because of three sources:

(1) The evolution of industries over time creates new opportunities and threats(2) Industrial evolution creates
industries within industries.
(3) Industries are becoming global in scope.

3. Developing a Realistic Industry Definition

a) Having developed a preliminary concept of the industry, executives flesh out its current components. This
can be done by defining product segments.
b) Executives need to select the scope of their firm’s potential market from among these related but distinct
areas.
c) To understand the makeup of the industry, executives adopt a longitudinal perspective.
d) Executives also examine the companies that offer different product families, the overlapping or
distinctiveness of customer segments, and the rate of substitutability among product families.
18
e) To realistically define their industry, executives need to examine five issues:

(1) Which part of the industry corresponds to our firm’s goals?

(2) What are the key ingredients of success in that part of the industry?
(3) Does our firm have the skills needed to compete in that part of the industry? If not, can we build those
skills?
(4) Will the skills enable us to seize emerging opportunities and deal with future threats?
(5) Is our definition of the industry flexible enough to allow necessary adjustments to our business concept as
the industry grows?

B. Industry Structure

1. Defining an industry’s boundaries is incomplete without an understanding of its structural attributes.

a) Structural attributes are the enduring characteristics that give an industry its distinctive character.
b) There are four variables that industry comprises:

2. Concentration

a) Concentration refers to the extent to which industry sales are dominated by only a few firms.
b) In a highly concentrated industry, the intensity of competition declines over time.
c) High concentration serves as a barrier to entry into an industry because it enables the firms that hold large
market shares to achieve significant economies of scale and, thus, to lower their prices to stymie attempts of
new firms to enter the market.

3. Economies of Scale

a) This variable refers to the savings that companies within an industry achieve due to increased volume.
b) Simply put, when the volume of production increases, the long-range average cost of a unit produced will
decline.
c) Economies of scale result from technological and nontechnological sources.

(1) The technological sources are a higher level of mechanization or automation and a greater up-to-dateness of
plant and facilities.
(2) The nontechnological sources include better managerial coordination of production functions and processes,
long-term contractual agreements with suppliers, and enhanced employee performance arising from
specialization.

d) Economies of scale are an important determinant of the intensity of competition in an industry.

(1) Firms that enjoy such economies can charge lower prices than their competitors.
(2) They also can create barriers to entry by reducing their prices temporarily or permanently to deter new firms
from entering the industry.

4. Product Differentiation

a) This variable refers to the extent to which customers perceive products or services offered by firms in the
industry as different.
b) The differentiation of products can be real or perceived.

(1) Perceived differentiation results from the way in which firms position their products and from their success in
persuading customers that their products differ significantly from competing products.
(2) Marketing strategies provide the vehicles through which this is done.
(3) Real and perceived differentiations often intensify competition among existing firms.
(4) On the other hand, successful differentiation poses a competitive disadvantage for firms that attempt to
enter an industry.

5. Barriers to Entry
19
a) As Porter noted earlier in this chapter, barriers to entry are the obstacles that a firm must overcome to
enter an industry.
b) Barriers may be tangible or intangible.

(1) Tangible barriers include capital requirements, technological know-how, resources, and the laws regulating
entry into an industry.
(2) The intangible barriers include the reputation of existing firms, the loyalty of consumers to existing brands,
and access to the managerial skills required for successful operation in an industry.

c) Entry barriers both increase and reflect the level of concentration, economies of scale, and product
differentiation in an industry, and such increases make it more difficult for new firms to enter the industry.
d) When high entry barriers exist in an industry, competition in that industry declines over time.

C. Competitive Analysis

1. How to Identify Competitors

a) In identifying their firm’s current and potential competitors, executives consider several important variables:

(1) How do other firms define the scope of their market?

(2) How similar are the benefits the customers derive from the products and services that other firms offer? The
more similar the benefits of products or services, the higher the level of substitutability between them.
(3) How committed are other firms to the industry?

2. Common Mistakes in Identifying Competitors

a) Identifying competitors is a process laden with uncertainty and risk, a process in which executives sometimes
make costly mistakes.
b) Examples of these mistakes are:

(1) Overemphasizing current and known competitors while giving inadequate attention to potential entrants.
(2) Overemphasizing large competitors while ignoring small competitors.
(3) Overlooking potential international competitors.
(4) Assuming that competitors will continue to behave in the same way they have behaved in the past.
(5) Misreading signals that may indicate a shift in the focus of competitors or a refinement of their present
strategies or tactics.
(6) Overemphasizing competitors’ financial resources, market position, and strategies while ignoring their
intangible assets, such as a top-management team.
(7) Assuming that all of the firms in the industry are subject to the same constraints or are open to the same
opportunities.
(8) Believing that the purpose of strategy is to outsmart the competition, rather than to satisfy customer needs
and expectations.

VIII. Operating Environment

A. The operating environment, also called the competitive or task environment , comprises factors in the
competitive situation that affect a firm’s success in acquiring needed resources or in profitably marketing its
goods and services.

1. Among the most important of these factors are a firm’s competitive position, the composition of its
customers, its reputation among suppliers and creditors, and its ability to attract capable employees.

2. The operating environment is typically much more subject to the firm’s influence or control than the remote
environment.

3. This allows firms to be much more proactive in dealing with the operating environment than in dealing with
the remote environment.
20
B. Competitive Position

1. Assessing its competitive position improves a firm’s chances of designing strategies that optimize its
environmental opportunities.

2. Development of competitor profiles enables a firm to more accurately forecast both its short- and long-term
growth and its profit potentials.

3. Although the exact criteria used in constructing a competitor’s profile are largely determined by situational
factors, the following criteria are often included:

a) Market share
b) Breadth of product line
c) Effectiveness of sales distribution
d) Proprietary and key account advantages
e) Price competitiveness
f) Advertising and promotion effectiveness
g) Location and age of facility
h) Capacity and productivity
i) Experience
j) Raw materials costs
k) Financial position
l) Relative product quality
m) R&D advantages position
n) Caliber of personnel
o) General images
p) Customer profile
q) Patents and copyrights
r) Union relations
s) Technological position
t) Community reputation

4. Once appropriate criteria have been selected, they are weighted to reflect their importance to a firm’s
success.

5. Exhibit 4.9, Competitor Profile, shows how the weights and ratings characterize the firm.

6. This type of competitor profile is limited by the subjectivity of its criteria selection, weighting, and evaluation
approaches.

7. Comparing the firm’s profile with those of its competitors can aid its managers in identifying factors that
might make the competitors vulnerable to the strategies the firm might choose to implement.

C. Customer Profiles

1. Perhaps the most vulnerable result of analyzing the operating environment is the understanding of a firm’s
customers that this provides.

a) Developing a profile of a firm’s present and prospective customers improves the ability of its managers to
plan strategic operations, to anticipate changes in the size of markets, and to reallocate resources so as to
support forecast shifts in demand patterns.
b) Enterprising companies have quickly learned the importance of identifying target segments.
c) Assessing consumer behavior is a key element in the process of satisfying your target market needs.
d) Many firms lose market share as a result of assumptions made about target segments.
e) Market research and industry surveys can help to reduce a firm’s chances of relying on illusive assumptions.
f) Firms that are most vulnerable are those that have had success with one or more products in the
marketplace and as a result try to base consumer behavior on past data and trends.
21
2. Geographic

a) It is important to define the geographic area from which customers do or could come.
b) Almost every product or service has some quality that makes it variably attractive to buyers from different
locations.

3. Demographic

a) Demographic variables most commonly are used to differentiate groups of present or potential customers.
b) Demographic information is comparatively easy to collect, quantify, and use in strategic forecasting, and
such information is the minimum basis for a customer profile.

4. Psychographic

a) Personality and lifestyle variables often are better predictors of customer purchasing behavior than
geographic or demographic variables.
b) In such situations, a psychographic study is an important component of the customer profile.

5. Buyer Behavior

a) Buyer behavior data also can be a component of the customer profile.

b) Such data are used to explain or predict some aspect of customer behavior with regard to a product or
service.
c) Information on buyer behavior can provide significant aid in the design of more accurate and profitable
strategies.

D. Suppliers

1. Dependable relationships between a firm and its suppliers are essential to the firm’s long-term survival and
growth.

a) A firm regularly relies on its suppliers for financial support, services, materials, and equipment.
b) In addition, it occasionally is forced to make special requests for such favors as quick delivery, liberal credit
terms, or broken-lot orders.
c) At such times it is essential for a firm to have had an ongoing relationship with its suppliers.

2. In assessment of a firm’s relationships with its suppliers, several factors, other than the strength of that
relationship, should be considered:

a) Are the suppliers’ prices competitive? Do they offer attractive quantity discounts?
b) How costly are their shipping charges? Are they competitive in terms of production standards?
c) In terms of deficiency rates, are the suppliers’ abilities, reputations, and services competitive?
d) Are the suppliers reciprocally dependent on the firm?

3. An important way for suppliers to increase their power over customers is to extend them credit.

a) Many suppliers provide their customers a type of loan by allowing them to defer payments if they pay an
interest charge.
b) An example of this practice, and of the power that it can create for suppliers, is provided in Exhibit 4.10,
Strategy in Action, which describes GE’s loans to members of the airline industry.

E. Creditors

1. Because the quantity, quality, price, and accessibility of financial, human, and material resources are rarely
ideal, assessment of suppliers and creditors is critical to an accurate evaluation of a firm’s operating
environment.

22
2. With regard to its competitive position with its creditors, among the most important questions that the firm
should address are the following:

a) Do the creditors fairly value and willingly accept the firm’s stock as collateral?
b) Do the creditors perceive the firm as having an acceptable record of past payment?
c) A strong working capital position? Little or no leverage?
d) Are the creditors’ loan terms compatible with the firm’s profitability objectives?
e) Are the creditors able to extend the necessary lines of credit?

3. The answers to these and related questions help a firm forecast the availability of the resources it will need
to implement and sustain its competitive strategies.

F. Human Resources: Nature of the Labor Market

1. A firm’s ability to attract and hold capable employees is essential to its success.

a) A firm’s personnel recruitment and selection alternatives often are influenced by the nature of its operating
environment.
b) A firm’s access to needed personnel is affected primarily by four factors: the firm’s reputation as an
employer, local employment rates, the ready availability of people with the needed skills, and its relationship
with labor unions.

2. Reputation

a) A firm’s reputation within its operating environment is a major element of its ability to satisfy its personnel
needs.
b) A firm is more likely to attract and retain valuable employees if it is seen as permanent in the community,
competitive in its compensation package, and concerned with the welfare of its employees, and if it is
respected for its product or service and appreciated for its overall contribution to the general welfare.

3. Employment Rates

a) The readily available supply of skilled and experienced personnel may vary considerably with the stage of a
community’s growth.
b) A new manufacturing firm would find it far more difficult to obtain skilled employees in a vigorous
industrialized community than in an economically depressed community in which smaller firms had recently
cut back operations.

4. Availability

a) The skills of some people are so specialized that relocation may be necessary to secure the jobs and the
compensation that those skills commonly command.
b) A firm that seeks to hire such a person is said to have broad labor market boundaries; that is, the
geographic area within which the firm might reasonably expect to attract qualified candidates is quite large.
c) On the other hand, people with more common skills are less likely to relocate from a considerable distance to
achieve modest economic or career advancements.
d) Thus, the labor market boundaries are fairly limited for such occupational groups as unskilled laborers,
clerical personnel, and retail clerks.

5. Labor Unions

a) Approximately 12 percent of all workers in the United States belong to a labor union; the percentages are
higher in Japan and western Europe at about 25 and 40 percent, respectively, and extremely low in
developing nations.
b) Unions represent the workers in their negotiations with employers through the process of collective
bargaining.
c) When managers’ relationships with their employees are complicated by the involvement of a union, the
company’s ability to manage and motivate the people that it needs can be compromised.
23
d) A look at how an important union views its role in business is seen in the new strategy of one of America’s
largest unions, the AFL-CIO, as described in Exhibit 4.11, Strategy in Action.

IX. Emphasis on Environmental Factors

A. The forces in the external environment are so dynamic and interactive that the impact of any single element
cannot be wholly disassociated from the effect of other elements.

1. Strategic managers are frequently frustrated in their attempts to anticipate the environments’ changing
influences
a) Differing external elements affect different strategies at different times and with varying strengths.
b) The only certainty is that the effect of the remote and operating environments will be uncertain until a
strategy is implemented.
c) This leads many managers, particularly in less powerful or smaller firms, to minimize long-term planning,
which requires a commitment of resources.
d) Instead, they favor allowing managers to adapt to new pressures from the environment.
e) There is an associated trade-off, namely that absence of a strong resources and psychological commitment
to a proactive strategy effectively bars a firm from assuming a leadership role in its competitive environment.

2. There is yet another difficulty in assessing the probable impact of remote, industry, and operating
environments on the effectiveness of alternative strategies.

a) Assessment of this kind involves collecting information that can be analyzed to disclose predictable effects.
b) Except in rare instances, however, it is virtually impossible for any single firm to anticipate the consequences
of a change in the environment.

B. Assessing the potential impact of changes in the external environment offers a real advantage.

1. It enables decision makers to narrow the range of the available options and to eliminate options that are
clearly inconsistent with the forecast opportunities.
2. Environmental assessment seldom identifies the best strategy, but it generally leads to the elimination of all
but the most promising options.
3. Exhibit 4.12, Strategic Forecasting Issues, provides a set of key strategic forecasting issues for each
level of environmental assessment—remote, industry, and opening.
4. Chapter 4 Appendix, Sources for Environmental Forecasting, is provided to help identify valuable
sources of data and information from which answers and subsequent forecasts can be constructed.

Chapter 5

The Global Environment

Lecture Outline

I. Globalization

A. Globalization refers to the strategy of approaching worldwide markets with standardized products.

1. Such markets are most commonly created by end consumers that prefer lower-priced, standardized products
over high-priced, customized products and by global corporations that use their worldwide operations to
compete in local markets.
2. Global corporations headquartered in one country with subsidiaries in other countries experience difficulties
that are understandably associated with operating in several distinctly different competitive arenas.

B. Awareness of the strategic opportunities faced by global corporations and of the threats posed to them is
important to planners in almost every domestic U.S. industry.

24
1. Among corporations headquartered in the U.S. that receive more than 50 percent of their annual profits from
foreign operations are Citicorp, Coca-Cola, ExxonMobil, Gillette, IBM, Otis Elevator, and Texas Instruments.

2. The largest U.S. globals earn an average of 37 percent of their operating profits abroad.

3. Direct foreign-based investment in the U.S. now exceeds $90 billion.

C. Understanding the myriad and sometimes subtle nuances of competing in global markets or against global
corporations is rapidly becoming a required competence of strategic managers.

1. Exhibit 5.1, Global Strategy in Action, describes Phillip Morris’s strategic approach to globalization.

2. Exhibit 5.2, Projected Economic Growth, reports on the growth in national shares of the world’s outputs
and growth in national economies to the year 2020.

II. Development of a Global Corporation

A. The evolution of a global corporation often entails progressively involved strategy levels.

1. The first level has minimal effect on the existing management orientation or on existing product lines.

a) Entails export-import activity

2. The second level requires little change in management or operation

a) Can involve foreign licensing and technology transfer

3. The third level typically is characterized by direct investment in overseas operations, including manufacturing
plants.

a) Requires large capital outlays and the development of global management skills
b) Domestic operations continue to dominate policy, but this type of firm is commonly categorized as a true
multinational corporation (MNC)
4. The most involved level is characterized by a substantial increase in foreign investment, with foreign assets
comprising a significant portion of total assets.

a) The firm begins to emerge as a global enterprise with global approaches to production, sales, finance, and
control
B. Some firms down play their global nature (to never appear distracted from their domestic operations),
whereas others highlight it. Examples include:

1. GE – formal statement of mission and business philosophy

2. IBM – operates in 125 countries, uses 30 languages, and more than 100 currencies

III. Why Firms Globalize

A. The technological advantage once enjoyed by the U.S. has declined dramatically during the past 30 years.

1. Through globalization, U.S. firms often can reap benefits from industries and technologies developed abroad.

a) Even a relatively small service firm that possesses a distinct competitive advantage can capitalize on large
overseas operations.

2. In many situations, global development makes sense as a competitive weapon

a) Direct penetration of foreign markets can drain vital cash flows from a foreign competitor’s domestic
operations.
b) The resulting lost opportunities, reduced income, and limited production can impair the competitor’s ability to
invade U.S. markets.
25
3. Firms that operate principally in the domestic environment have an important decision to make with regard
to their globalization: Should they act before being forced to do so by competitive pressures or after?

a) Should they be proactive by entering global markets in advance of other firms and thereby enjoy the first-
mover advantages often accruing to risk-taker firms that introduce new products or services
b) Or should they be reactive by taking the more conservative approach and following other companies into
global markets once customer demand has been proven and the high costs of new-product or new-service
introductions have been absorbed by competitors?
c) The issues raised in Exhibit 5.3, Reasons for Going Global, are helpful to strategic decision makers faced
with the above dilemma.

4. Exhibit 5.4, Strategy in Action, discusses one example of Wal-Mart’s international market problems.

B. Strategic Orientations of Global Firms

1. Multinational corporations typically display one of four orientations toward their overseas activities. They
have a certain set of beliefs about how the management of foreign operations should be handled.

a) A company with an ethnocentric orientation believes that the values and priorities of the parent
organization should guide the strategic decision making of all its operations.
b) If the corporation has a polycentric orientation, then the culture of the country in which a strategy is to
be implemented is allowed to dominate the decision-making process.
c) In contrast, a regiocentric orientation exists when the parent attempts to blend its own predispositions
with those of the region under consideration, thereby arriving at a region-sensitive compromise.
d) Finally, a corporation with a geocentric orientation adopts a global systems approach to strategic decision
making, thereby emphasizing global integration.

2. American firms often adopt a regiocentric orientation for pursuing strategies in Europe.

a) U.S. e-tailers have attempted to blend their own corporate structure and expertise with that of European
corporations.

3. Exhibit 5.5, Orientation of a Global Firm, shows the effects of each of the four orientations on key
activities of the firm.

IV. At the Start of Globalization

A. External and internal assessments are conducted before a firm enters global markets

B. External assessment involves careful examination of critical features of the global environment, particular
attention being paid to the status of the host nations in such areas as economic progress, political control,
and nationalism.

1. Expansion of industrial facilities, favorable balances of payments, and improvements in technological

capabilities over the past decade are gauges of the host nation’s economic progress.

2. Political status can be gauged by the host nation’s power in and impact on global affairs.

C. Internal assessment involves identification of the basic strengths of a firm’s operations.

1. These strengths are particularly important in global operations, because they are often the characteristics of
a firm that the host nation values most and, thus, offer significant bargaining leverage.

2. The firm’s resource strengths and global capabilities must be analyzed

3. The resources that should be analyzed include, in particular, technical and managerial skills, capital, labor,
and raw materials.

26
4. The global capabilities that should be analyzed include the firm’s product delivery and financial management
systems.

D. A firm that gives serious consideration to internal and external assessment is Business International
Corporation, which recommends that seven broad categories of factors be considered.

1. As shown in Exhibit 5.6, Global Strategy in Action, these categories include economic, political,
geographic, labor, tax, capital source, and business factors.

V. Complexity of the Global Environment

A. Global strategic planning is more complex than purely domestic planning. Note the following five contributory
factors:

1. Globals face multiple political, economic, legal, social, and cultural environments as well as various rates of
changes within each of them.

a) Occasionally, foreign governments work in concert with their militaries to advance economic aims even at
the expense of human rights.
b) International firms must resist the temptation to benefit financially from such immoral opportunities.
c) Specifics of just one abusive situation are presented in Exhibit 5.7, Strategy in Action.

2. Interactions between the national and foreign environments are complex, because of national sovereignty
issues and widely differing economic and social conditions.

3. Geographic separation, cultural and national differences, and variations in business practices all tend to
make communication and control efforts between headquarters and the overseas affiliates difficult.

4. Globals face extreme competition, because of differences in industry structures within countries.

a) For an example of the challenges for global firms in India, see Exhibit 5.8, Strategy in Action.

5. Globals are restricted in their selection of competitive strategies by various regional blocs and economic
integrations, such as the European Economic Community, the European Free Trade Area, and the Latin
American Free Trade Area.

VI. Control Problems of the Global Firm

A. An inherent complicating factor for many global firms is that their financial policies typically are designed to
further the goals of the parent company and pay minimal attention to the goals of the host countries.

1. This built-in bias creates conflict between the different parts of the global firm, between the whole firm and
its home and host countries, and between the home country and the host countries themselves.

2. The conflict is accentuated by the use of the various schemes to shift earnings from one country to another
in order to avoid taxes, minimize risk, or achieve other objectives.

B. Different financial environments make normal standards of company behavior concerning the disposition of
earnings, sources of finance, and the structure of capital more problematic.

1. It becomes increasingly difficult to measure the performance of international divisions.

C. Important differences in measurement and control systems often exist.

1. Fundamental to the concept of planning is a well-conceived, future-oriented approach to decision making

that is based on accepted procedures and methods of analysis.

27
2. Consistent approaches to planning throughout a firm are needed for effective review and evaluation by
corporate headquarters.

3. In the global firm, planning is complicated by differences in national attitudes toward work measurement,
and by differences in government requirements about disclosure of information.

D. Although such problems are an aspect of the global environment, rather than a consequence of poor
management, they are often most effectively reduced through increased attention to strategic planning.

1. Such planning will aid in coordinating and integrating the firm’s direction, objectives, and policies around the
world.

2. It enables the firm to anticipate and prepare for change.

3. It facilitates the creation of programs to deal with worldwide development.

4. Finally, it helps the management of overseas affiliates become more actively involved in setting goals and in
developing means to more efficiently utilize the firm’s total resources.

5. A company that shares this view is GE. Jeffrey Immelt is profiled in Exhibit 5.9, Top Strategist.

VII. Global Strategic Planning

A. The strategic decisions of a firm competing in the global marketplace become increasingly complex.

B. Multidomestic Industries and Global Industries

1. Multidomestic Industries

a) International industries can be ranked along a continuum that ranges from multidomestic to
global.
A multidomestic industry is one in which competition is essentially segmented from country to country
(1) Thus, even if global corporations are in the industry, competition in one country is
independent of competition in other countries.
(2) Such industries include retailing, insurance, and consumer finance.

c) In a multidomestic industry, a global corporation’s subsidiaries should be managed as distinct entities; that
is, each subsidiary should be rather autonomous, having the authority to make independent decisions in response
to local market conditions.

(1) Thus, the global strategy of such an industry is the sum of the strategies developed by subsidiaries
operating in different countries.
(2) The primary difference between a domestic firm and a global firm competing in a multidomestic industry is
that the latter makes decisions related to the countries in which it competes and to how it conducts business
abroad.

d) Factors that increase the degree to which an industry is multidomestic include:

(1) The need for customized products to meet the tastes or preferences of local customers.
(2) Fragmentation of the industry, with many competitors in each national market.
(3) A lack of economies of scale in the functional activities of firms in the industry.
(4) Distribution channels unique to each country.
(5) A low technological dependence of subsidiaries on R&D provided by the global firm.

2. Global Industries

a) A global industry is one in which competition crosses national borders.

28
(1) In a global industry, a firm’s strategic moves in one country can be significantly affected by its competitive
position in another country.
(2) The very rapidly expanding list of global industries includes commercial aircraft, automobiles, mainframe
computers, and electronic consumer equipment.
(3) Many authorities are convinced that almost all product-oriented industries soon will be global.

b) Strategic management planning must be global for at least six reasons:

(1) The increased cope of the global management task

(2) The increased globalization of firms
(3) The information explosion
(4) The increase in global competition
(5) The rapid development of technology
(6) Strategic management planning breeds managerial confidence

c) A firm in a global industry must maximize its capabilities through a worldwide strategy.

(1) Such a strategy necessitates a high degree of centralized decision making in corporate headquarters so as to
permit trade-off decisions across subsidiaries.

d) Among the factors that make for the creation of a global industry are:

(1) Economies of scale in the functional activities of firms in the industry

(2) A high level of R&D expenditures on products that require more than one market to recover development
costs
(3) The presence in the industry of predominantly global firms that expect consistency of
products and services across markets.
(4) The presence of homogeneous product needs across markets, which reduces the
requirement of customizing the product for each market. The presence of a small group of global
competitors.
(5) A low level of trade regulation and of regulation regarding foreign direction investment.

e) Six factors that drive the success of global companies are listed in Exhibit 5.11, Factors That Drive
Global Companies.

C. The Global Challenge

1. Each global firm must decide which of its corporate functional activities should be performed where and
what degree of coordination should exist among them.

2. Location and Coordination of Functional Activities

a) Typical functional activities of a firm include purchases of input resources, operations, research and
development, marketing and sales, and after-sales service.

(1) A multinational corporation has a wide rang of possible location options for each of these activities and must
decide which sets of activities will be performed in how many and which locations.
(2) A multinational corporation may have each location perform each activity, or it may center an activity in one
location to serve the organization worldwide.

c) A multinational corporation also must determine the degree to which functional activities are to be
coordinated across locations.

(1) Such coordination can be extremely low, allowing each location to perform each activity autonomously, or
extremely high, tightly linking the functional activities of different locations.

3. Location and Coordination Issues

29
a) Exhibit 5.12, Location and Coordination Issues of Functional Activities presents some of the issues
related to the critical dimensions of location and coordination in multinational strategic planning.
b) It also shows the functional activities that the firm performs with regard to each of these dimensions
4. How a particular firm should address location and coordination issues depends on the nature of its industry
and on the type of international strategy that the firm is pursuing.

a) As discussed earlier, an industry can be ranked along a continuum that ranges between multidomestic and
global.
b) Little coordination of functional activities across countries may be necessary in a multidomestic industry,
since competition occurs within each country in such an industry.
c) However, as its industry becomes increasingly global, a firm must begin to coordinate an increasing number
of functional activities to effectively compete across countries.

5. Going global impacts every aspect of a company’s operations and structure.

a) As firms redefine themselves as global competitors, workforces are becoming increasingly diversified.
b) The most significant challenge for firms, therefore, is the ability to adjust to a workforce of varied cultures
and lifestyles and the capacity to incorporate cultural differences to the benefit of the company’s mission.

D. Market Requirements and Product Characteristics

1. Businesses have discovered that being successful in foreign markets often demands much more than simply
shipping their well-received domestic products overseas.

a) Firms must assess two key dimensions of customer demand: customers’ acceptance of standardized products
and the rate of product innovation desired.
b) As shown in Exhibit 5.13, Global Strategy in Action, all markets can be arrayed along a continuum from
markets in which products are standardized to markets in which products must be customized for customers
from market to market.
c) Standardized products in all markets include color film and petrochemicals, while dolls and toilets are good
examples of customized products.

2. Similarly, products can be arrayed along a continuum from products that are not subject to frequent product
innovations to products that are often upgraded.

a) Products with a fast rate of change include computer chips and industrial machinery, while steel and
chocolate bars are products that fit in the slow rate of change category.

3. Exhibit 5.13 shows that the two dimensions can be combined to enable companies to simultaneously
assess both customer need for product standardization and rate of product innovation.

E. International Strategy Options

1. Exhibit 5.14, International Strategy Options, presents the basic multinational strategy options that
have been derived from a consideration of the location and coordination dimensions.

a) Low coordination and geographic dispersion of functional activities are implied if a firm is operating in a
multidomestic industry and has chosen a country-centered strategy.
b) This allows each subsidiary to closely monitor the local market conditions it faces and to respond freely to
these conditions.

2. High coordination and geographic concentration of functional activities result from the choice of a pure
global strategy.

3. Two other strategy options are also shown in Exhibit 5.14.

a) High foreign investment with extensive coordination among subsidiaries would describe the choice of
remaining at a particular growth stage, such as that of an exporter.
30
b) An export-based strategy with decentralized marketing would describe the choice of moving toward
globalization, which a multinational firm might make.

VIII. Competitive Strategies for Firms in Foreign Markets

A. Strategies for firms that are attempting to move toward globalization can be categorized by the degree of
complexity of each foreign market being considered and by the diversity in a company’s product line (see
Exhibit 5.15, Escalating Commitments to International Markets).

1. Complexity refers to the number of critical success factors that are required to prosper in a given competitive
arena.

2. When a firm must consider many such factors, the requirements of success increase in complexity.

3. Diversity, the second variable, refers to the breadth of a firm’s business lines. When a company offers many
product lines, diversity is high.

B. Niche Market Exporting

1. The primary niche market approach for the company that wants to export is to modify select product
performance or measurement characteristics to meet special foreign demands.

2. Combining product criteria from both the U.S. and the foreign markets can be slow and tedious.

3. There are a number of expansion techniques that provide the U.S. firm with the know-how to exploit
opportunities in the new environment.

4. Exporting usually requires minimal capital investment. The organization maintains its quality control
standards over production processes and finished goods inventory, and risk to the survival of the firm is
typically limited.

C. Licensing and Contract Manufacturing

1. Establishing a contractual arrangement is the next step for U.S. companies that want to venture beyond
exporting but are not ready for an equity position on foreign soil.

a) Licensing involves the transfer of some industrial property right from the U.S. licensor to a motivated
licensee.
b) Most tend to be patents, trademarks, or technical know-how that are granted to the licensee for a specified
time in return for a royalty and for avoiding tariffs or import quotas.
c) For an example, read Exhibit 5.16, Strategy in Action.

2. Another licensing strategy open to U.S. firms is to contract the manufacturing of its product line to a foreign
company to exploit local comparative advantages in technology, materials, or labor.

3. U.S. firms that use either licensing option will benefit from lowering the risk of entry into the foreign
markets.

a) Clearly, alliances of this type are not for everyone.

b) They are used best in companies large enough to have a combination of international strategic activities and
for firms with standardized products in narrow margin industries.

4. Two major problems exist with licensing.

a) One is the possibility that the foreign partner will gain the experience and evolve into a major competitor
after the contract expires.
b) The experience of some U.S. electronics firms with Japanese companies shows that licensees gain the
potential to become powerful rivals.
31
c) The other potential problem stems from the control that the licensor forfeits on production, marketing, and
general distribution of its products.
d) This loss of control minimizes a company’s degrees of freedom as it reevaluates its future options.

D. Franchising

1. A special form of licensing is franchising, which allows the franchisee to sell a highly publicized product or
service, using the parent’s brand name or trademark, carefully developed procedures, and marketing
strategies.

a) In exchange, the franchisee pays a fee to the parent company, typically based on the volume of sales of the
franchisor in its defined market area.
b) The franchise is operated by the local investor who must adhere to the strict policies of the parent.

2. Franchising is so popular that an estimated 500 U.S. businesses now franchise to over 50,000 local owners in
foreign countries.

E. Joint Ventures

1. As the multinational strategies of U.S. firms mature, most will include some form of joint venture (JV) with a
target nation firm.

2. Compared with full ownership of the foreign entity, JVs provide a variety of benefits to each partner.

a) U.S. firms without the managerial or financial assets to make a profitable independent impact on the
integrated foreign markets can share management tasks and cash requirements often at exchange rates that
favor the dollar.
b) The coordination of manufacturing and marketing allows ready access to new markets, intelligence data, and
reciprocal flows of technical information.

3. JVs speed up the efforts of U.S. firms to integrate into the political, corporate, and cultural infrastructure of
the foreign environment, often with a lower financial commitment than acquiring a foreign subsidiary.

4. Although joint ventures can address many of the requirements of complex markets and diverse product lines,
U.S. firms considering either equity- or non-equity-based JVs face many challenges.

a) For example, making full use of the native firm’s comparative advantage may involve managerial
relationships where no single authority exists to make strategic decisions or solve conflicts.
b) Additionally, dealing with a host-company management requires the disclosure of proprietary information
and the potential loss of control over production and marketing quality standards.
c) Addressing such challenges with well-defined covenants agreeable to all parties is difficult.
d) Equally important is the compatibility of partners and their enduring commitments to mutually supportive
goals.
e) Without this compatibility and commitment, a joint venture is critically endangered.

F. Foreign Branching

1. A foreign branch is an extension of the company in its foreign market—a separately located strategic
business unit directly responsible for fulfilling the operational duties assigned to it by corporate management,
including sales, customer service, and physical distribution.

a) Host countries may require that the branch be “domesticated,” that is, have some local managers in middle
and upper-level positions.
b) The branch most likely will be outside any U.S. legal jurisdiction, liabilities may not be restricted to the
assets of the given branch, and business licenses for operations may be of short duration, requiring the
company to renew them during changing business regulations.
G. Equity Investment

32
1. Small and medium-size enterprises with strong growth potential frequently have the need for additional
funds to be able to grow further before deciding to trade their stock publicly in the marketplace.

a) These firms often enlist the support of a venture capital firm or private equity company that invests its
shareholders’ money in startups and other risky but potentially very profitable small and medium-size enterprises.
b) In exchange for a private equity stake, which is sometimes a majority or controlling position, the VC or
private equity company provides investment capital and a range of business services, including management
expertise.
c) Exhibit 5.17, Strategy in Action, provides an example of the importance of private equity firms to
business development and strategic renewal and of the difficulties that they can face in international
situations.

H. Wholly Owned Subsidiaries

1. Wholly owned foreign subsidiaries are considered by companies that are willing and able to make the highest
investment commitment to the foreign market.

a) These companies insist on full ownership for reasons of control and managerial efficiency.
b) Policy decisions about local product lines, expansion, profits, and dividends typically remain with the U.S.
senior managers.

2. Fully owned subsidiaries can be started either from scratch or by acquiring established firms in the host
country.

3. U.S. firms seeking to improve their competitive postures through a foreign subsidiary face a number of risks
to their normal mode of operations.

a) First, if the high capital investment is to be rewarded, managers must attain extensive knowledge of the
market, the host nation’s language, and its business culture.
b) Second, the host country expects both a long-term commitment from the U.S. enterprise and a portion of
their nationals to be employed in positions of management or operations.
c) Fortunately, hiring or training foreign managers for leadership positions is commonly a good policy, since
they are close to both the market and contacts.
d) This is especially important for smaller firms when markets are regional.
e) Third, changing standards mandated by foreign regulations may eliminate a company’s protected market
niche.
f) Product design and worker protection liabilities also may extend back to the home office.

3. The strategies shown in Exhibit 5.15 are not exhaustive.

4.

Chapter 6

Internal Analysis

Lecture Outline

I. SWOT Analysis: A Traditional Approach to Internal Analysis

A. Consider Exhibit 6.1, Top Strategist, which describes John W. Henry, CEO of the 2004 World Series-winning
Boston Red Sox.

B. SWOT is an acronym for the internal Strengths and Weaknesses of a firm and the environmental Opportunities
and Threats facing that firm. SWOT analysis is a historically popular technique through which managers create
a quick overview of a company’s strategic situation.

33
1. It is based on the assumption that an effective strategy derives from a sound “fit” between a firm’s internal
resources (strengths and weaknesses) and its external situation (opportunities and threats).

2. A good fit maximizes a firm’s strengths and opportunities and minimizes its weaknesses and threats.

3. Environmental and industry analysis in Chapters 3 and 4 provides the information needed to identify
opportunities and threats in a firm’s environment, the first fundamental focus in SWOT analysis.

4. Opportunities

a) An opportunity is a major unfavorable situation in a firm’s environment.

(1) Key trends are one source of opportunities.

(2) Identification of a previously overlooked market segment, changes in competitive or regulatory
circumstances, technological changes, and improved buyer or supplier relationships could represent
opportunities for the firm.

5. Threats

a) A threat is a major unfavorable situation in a firm’s environment.

(1) Threats are key impediments to the firm’s current or desired position.
(2) The entrance of new competitors, slow market growth, increased bargaining power of key buyers or
suppliers, technological changes, and new or revised regulations could represent threats to a firm’s success.

b) Large national residential home builders have seen lower interest rates as a major opportunity driver in
single-family housing developments nationwide.

(1) These same residential home builders have had to face an increasing threat of rapidly accelerating energy
and materials costs brought on both by their collective, fast-paced development activities, further
exacerbated by the exploding demand for these dame building supplies in the Chinese marketplace.
(2) So these large national home builders had to craft strategies built around these opportunities and threats
among perhaps several others.

c) Once managers agree on key opportunities and threats facing their firm, they have a frame of reference or
context from which to evaluate their firm’s ability to take advantage of opportunities and minimize the effect
of key threats.

(1) And vice versa: Once managers agree on their firm’s core strengths and weaknesses, they can logically move
to consider opportunities that best leverage their firm’s strengths while minimizing the effect certain
weaknesses may present until remedied.

6. Strengths

a) A strength is a resource or capability controlled by or available to a firm that gives it an advantage relative
to its competitors in meeting the needs of the customers it serves.

(1) Strengths arise from the resources and competencies available to the firm.

7. Weaknesses

a) A weakness is a limitation or deficiency in one or more of a firm’s resources or capabilities relative to its
competitors that create a disadvantage in effectively meeting customer needs.

C. Using SWOT Analysis in Strategic Analysis

1. The most common use of SWOT analysis is as a logical framework guiding discussion and reflection about a
firm’s situation and basic alternatives.
34
a) This often takes place as a series of managerial group discussions.
b) What one manager sees as an opportunity, another may see as a potential threat.
c) Likewise, a strength to one manager may be a weakness to another.
d) The SWOT framework provides an organized basis for insightful discussion and information sharing, which
may improve the quality of choices and decisions managers subsequently make.
e) Consider what initial discussions among Apple Computer’s management team might have been that led to
the decision to pursue the rapid development and introduction of the iPod.
f) A brief SWOT analysis of their situation might have identified:

(1) Strengths
 Sizable miniature storage expertise
 User-friendly engineering skill
 Reputation and image with youthful consumers
 Brand name
 Web-savvy organization and people
 Jobs’s Pixar experience

(2) Weaknesses
 Economies of scale versus computer rivals
 Maturing computer markets
 Limited financial resources
 Limited music industry expertise

(3) Opportunities
 Confused online music situation
 Emerging file-sharing restrictions
 Few core computer-related opportunities
 Digitalization of movies and music

(4) Threats
 Growing global computer companies
 Major computer competitors

2. Exhibit 6.2, SWOT Analysis Diagram, illustrates how SWOT analysis might take managerial planning
discussions into a slightly more structured approach to aid strategic analysis.

a) The objective is identification of one of four distinct patterns in the match between a firm’s internal
resources and external situation.
b) Cell 1 is the most favorable situation; the firm faces several environmental opportunities.

(1) This situation suggests growth-oriented strategies to exploit the favorable match.
(2) The iPod example is the result of a favorable match of its strong technical expertise, early entry, and
reputation resources with an opportunity for impressive market growth as millions of people sought a legally
viable, convenient way to obtain, download, store, and use their own customized music choices.

3. Exhibit 6.3, Strategy in Action, shows how Sun Microsystems used a SWOT analysis to target frustrated
HP customers in 2005.

4. Cell 4 is the least favorable situation, with the firm facing major environmental threats from a weak resource
position.

a) This position clearly calls for strategies that reduce or redirect involvement in the products or markets
examined by means of SWOT analysis.
b) Texas Instruments is a good example of a cell 4 firm.

5. In cell 2, a firm that has identified several key strengths faces an unfavorable environment.

35
a) In this situation, strategies would seek to redeploy those strong resources and competencies to build long-
term opportunities in more opportunistic product markets.

4. A firm in cell 3 faces impressive market opportunity but is constrained by weak internal resources.

a) The focus of strategy for such a firm is eliminating the internal weaknesses so as to more effectively pursue
the market opportunity.

D. Limitations of SWOT Analysis

1. A SWOT analysis can overemphasize internal strengths and downplay external threats.

a) Strategists in every company have to remain vigilant against building strategies around what the firm does
well now (its strengths) without due consideration of the external environment’s impact on those strengths.
b) Apple’s success with the iPod and its iTunes dowloadable music Web site provides a good example of
strategists who placed a major emphasis on external considerations—the legal requirements for downloading
and subsequently using individual—songs, what music to make available, and the evolution of the use of the
Web to download music—as a guide to shaping Apple’s eventual strategy.

2. A SWOT analysis can be static and can risk ignoring changing circumstances.

a) A frequent admonition about the downfall of planning processes says that plans are one-time events to be
completed, typed, and relegated to their spot on a manager’s shelf while s/he goes about the actual work of
the firm.
b) So, it is not surprising that critics of SWOT analysis, with good reason, warn that it is a one-time view of a
changing, or moving, situation.
c) SWOT analysis, along with most planning techniques, must avoid being static and ignoring change.

3. A SWOT analysis can overemphasize a single strength or element of strategy.

a) The Hewlett-Packard—Compaq merger created the world’s largest PC company, and its strategy for PC
success was built around the economies of scale afforded by that size.
b) That strategy has failed to work.
c) The strength afforded by created by creating one of the largest PC computer companies in the world, while a
potential strength, proved to be an oversimplified basis around which to base the company’s strategy for
survival and growth in the global PC industry of the last five years.

4. A strength is not necessarily a source of competitive advantage.

a) Cisco Systems Inc. has been a dominant player in providing switching equipment and other key networking
infrastructure items around which the global computer communications system has been able to proliferate.
b) It has substantial financial, technological, and branding expertise.
c) Cisco Systems twice attempted to use its vast strengths in these areas as the basis to enter and remain in
the market for home computer networks and wireless home-networking devices.
d) It failed both times and lost hundreds of millions of dollars in the process, because none of its strengths
were sources of sustainable competitive advantage in that industry.

5. In summary, SWOT analysis is a longtime, traditional approach to internal analysis among many strategists.

a) It offers a generalized effort to examine internal capabilities in light of external factors, most notably key
opportunities and threats.
b) It has limitations that must be considered if SWOT analysis is to be the basis for any firm’s strategic
decision-making process.
c) Another approach to internal analysis that emerge, in part, to add more rigor and depth in the identification
of competitive advantages around which a firm might build a successful strategy is value chain analysis.

II. Value Chain Analysis

36
A. The term value chain describes a way of looking at a business as a chain of activities that transform inputs
into outputs that customer’s value.

1. Customer value derives from three basic sources: activities that differentiate the product, activities that
lower its cost, and activities that meet the customer’s need quickly.

a) Value chain analysis (VCA) attempts to understand how a business creates customer value by examining
the contributions of different activities within the business to that value.

2. VCA takes a process point of view.

a) It divides (sometimes called disaggregates) the business into sets of activities that occur within the business ,
starting with the inputs a firm receives and finishing with the firm’s products (or services) and after-sales
service to customers.
b) VCA attempts to look at its costs across the series of activities the business performs to determine where
low-cost advantages or cost disadvantages exist.
c) It looks at the attributes of each of these different activities to determine in what ways each activity that
occurs between purchasing inputs and after-sales service helps differentiate the company’s products and
services.
d) Proponents of VCA believe it allows managers to better identify their firm’s competitive
advantages by looking at the business as a process—a chain of activities—of what actually happens in the
business rather than simply looking at it based on arbitrary organizational dividing lines or historical
accounting protocol.

3. Exhibit 6.4, The Value Chain, shows a typical value chain framework.

a) Primary activities (sometimes called line functions ) are those involved in the physical creation of the
product, marketing and transfer to the buyer, and after-sale support.
b) Support activities (sometimes called staff or overhead functions ) assist the firm as a whole by providing
infrastructure or inputs that allow the primary activities to take place on an ongoing basis.
c) The value chain includes a profit margin because a markup above the cost of providing a firm’s value-adding
activities is normally part of the price paid by the buyer—creating value that exceeds cost so as to generate
a return for the effort.

4. Judgment is required across individual firms and different industries because what may be seen as a support
activity in one firm or industry may be a primary activity in another.

a) Computer operations might typically be seen as infrastructure support, for example, but may be seen as a
primary activity in airlines, newspapers, or banks.
b) Exhibit 6.5, Strategy in Action, describes how Federal Express reconceptualized its company using a
value chain analysis that ultimately saw its information support become its primary activity and source of
customer value.

B. Conducting a Value Chain Analysis

1. Identify Activities

a) The initial step in value chain analysis is to divide a company’s operations into specific activities or business
processes, usually grouping them similarly to the primary and support activity categories show earlier in
Exhibit 6.4.
b) Within each category, a firm typically performs a number of discrete activities that may be key to the firm’s
success.
c) Service activities, for example, may include such discrete activities as installation, repair, parts distribution,
and upgrading—any of which could be a major source of competitive advantage or disadvantage.
d) The manager’s challenge at this point is to be very detailed attempting to “disaggregate” what actually goes
on into numerous distinct, analyzable activities rather than settling for a broad, general categorization.

2. Allocate Costs
37
a) The next step is to attempt to attach costs to each discrete activity.

(1) Each activity in the value chain incurs costs and ties up time and assets.
(2) Value chain analysis requires managers to assign costs and assets to each activity, thereby providing a very
different way of viewing costs than traditional cost accounting methods would produce.
(3) Exhibit 6.6, The Difference between Traditional Cost Accounting and Activity-Based Cost
Accounting, helps illustrate this distinction.

b) VCA proponents hold that the activity-based VCA approach would provide a more meaningful analysis of the
procurement function’s costs and consequent value added.

(1) The activity-based side of the exhibit shows that approximately 21 percent of the procurement cost or value
added involves evaluating supplier capabilities.
(2) A rather sizable cost, 20 percent, involves internal administration, with an additional 17 percent spent
resolving problems and almost 15 percent spent on quality control efforts.
(3) VCA advocates see this information as being much more useful than traditional cost accounting information,
especially when compared with the cost information of key competitors or other “benchmark” companies.

C. Recognizing the Difficulty in Activity-Based Cost Accounting

1. It is important to note that existing financial management and accounting systems in many firms are not set
up to easily provide activity-based cost breakdowns.

a) Likewise, in virtually all firms, the information requirements to support activity-based cost accounting can
create redundant work because of the financial reporting requirements that may force firms to retain the
traditional approach for financial statement purposes.
b) The time and energy to change to an activity-based approach can be formidable and still typically involve
arbitrary cost allocation decisions—trying to allocate selected asset or people costs across multiple activities
in which they are involved.
c) Challenges dealing with a cost-based use of VCA have not deterred use of the framework to identify sources
of differentiation.
d) Conducting a VCA to analyze competitive advantages that differentiate the firm is compatible with the
resource-based view’s examination of intangible assets and capabilities as sources of distinctive competence.

2. Identify the Activities That Differentiate the Firm

a) Scrutinizing a firm’s value chain may not only reveal cost advantages or disadvantages, it may also bring
attention to several sources of differentiation advantage relative to competitors.
b) Exhibit 6.7, Possible Factors for Assessing Sources of Differentiation in Primary and Support
Activities, suggests some factors for assessing these activities’ differentiation and contribution.

3. Examine the Value Chain

a) Once the value chain has been documented, managers need to identify the activities that are critical to buyer
satisfaction and market success.
b) It is those activities that deserve major scrutiny in an internal analysis.
c) Three considerations are essential at this stage in the value chain analysis.

(1) First, the company’s basic mission needs to influence managers’ choice of activities to be examined in detail.
(2) Second, the nature of value chains and the relative importance of the activities within them vary by industry.
(3) Third, the relative importance of value activities can vary by a company’s position in a broader value system
that includes the value chains of its upstream suppliers and downstream customers or partners involved in
providing products or services to end users.

d) It is important that mangers take into account their level of vertical integration when comparing their cost
structure for activities on their value chain to those of key competitors.

38
(1) Comparing a fully integrated rival with a partially integrated one requires adjusting for the scope of activities
performed to achieve meaningful comparison.
(2) It also suggests the need for examining costs associated with activities provided by upstream or downstream
companies; these activities ultimately determine comparable, final costs to end users.
(3) Said another way, one company’s comparative cost disadvantage (or advantage) may emanate more from
activities undertaken by upstream or downstream “partners” than from activities under the direct control of
that company—therefore suggesting less of a relative advantage or disadvantage within the company’s direct
value chain.

III. Resourced-Based View of the Firm

A. The Coke-Pepsi situation provides a useful illustration for understanding several concepts central to the
resource-based view (RBV) of the firm.

1. The RBV is a method of analyzing and identifying a firm’s strategic advantages based on examining its
distinct combination of assets, skills, capabilities, and intangibles as an organization.

2. The RBV’s underlying premise is that firms differ in fundamental ways because each firm possesses a unique
“bundle” of resources—tangible and intangible assets and organizational capabilities to make use of those
assets.

3. Each firm develops competencies from these resources, and, when developed especially well, these become
the source of the firm’s competitive advantages.

B. Three Basic Resources: Tangible Assets, Intangible Assets, and Organizational Capabilities

1. Executives charting the strategy of their business historically concentrated their thinking on the notion of a
“core competence.”

a) Core competence was seen as a capability or skill running through a firm’s business that—once identified,
nurtured, and deployed throughout the firm—became the basics for lasting competitive advantage.
b) Executives, enthusiastic about the notion that their job as strategists was to identify and leverage core
competencies, encountered the notion that their job as strategists was to identify and leverage core
competencies, encountered difficulty applying the concept because of the generality of its level of analysis.
c) The RBV emerged as a way to make the core competency concept more focused and measurable—creating a
more meaningful internal analysis.
d) Central to the RBV’s ability to do this is the delineation of three basic types of resources, some of which may
become the building blocks for distinctive competencies.
e) These resources are defined below and illustrated in Exhibit 6.8, Examples of Different “Resources.”

2. Tangible assets are the easiest “resources” to identify and are often found on a firm’s balance sheet.

a) They include production facilities, raw materials, financial resources, real estate, and computers.
b) Tangible assets are the physical and financial means a company uses to provide value to its customers.

3. Intangible assets are “resources” such as brand names, company reputation, organizational morale,
technical knowledge, patents and trademarks, and accumulated experience within an organization.

a) While they are not assets that you can touch or see, they are very often critical in creating competitive
advantage.

4. Organizational capabilities are not specific “inputs” like tangible or intangible assets; rather, they are the
skills—the ability and ways of combining assets, people, and processes—that a company uses to transform
inputs into outputs.

a) Capabilities enable a firm to take the same input factors as rivals and convert them into products and
services, either with greater efficiency in the process or greater quality in the output, or both.

39
C. What Makes a Resource Valuable?

1. Once managers identify their firm’s tangible assets, intangible assets, and organizational capabilities, the
RBV applies a set of guidelines to determine which of those resources represent strengths or weaknesses—
which resources generate core competencies that are sources of sustained competitive advantage.

a) These RBV guidelines derive from the idea that resources are more valuable when they

(1) Are critical to being able to meet a customer’s need better than other alternatives.
(2) Are scarce—few others if any possess that resource or skill to the degree you do.
(3) Drive a key portion of overall profits, in a manner controlled by your firm.
(4) Are durable or sustainable over time.

b) Resources are most valuable when they meet all four of these guidelines.

2. RBV Guideline1: Is the resource or skill critical to fulfilling a customer’s need better than that of the firm’s
competitors?

a) Two restaurants offer similar food, at similar prices, but one has a location much more convenient to
downtown offices than the other.
b) The tangible asset, location, helps fulfill daytime workers’ lunch-eating needs better than its competitor,
resulting in greater profitability and sales volume for the conveniently located restaurant.

3. RBV Guideline 2: Is the resource scarce? Is it in short supply or not easily substituted for or imitated?

a) Short Supply

(1) When a resource is scarce, it is more valuable.

(2) When a firm possesses a resource and few if any others do, and it is central to fulfilling customers’ needs,
then it can become the basis of a competitive advantage for the firm.
(3) Literal physical scarcity is perhaps the most obvious way a resource might meet this guideline.
(4) Very limited natural resources, a unique location, skills that are truly rare—all represent obvious types of
scarce resource situations.

b) Availability of Substitutes

(1) We discussed the threat of substitute products in Chapter 3 as part of the five forces model for examining
industry profitability.
(2) This basic idea can be taken further and used to gauge the scarcity-based value of particular resources.

c) Imitation

(1) A resource that competitors can readily copy can only generate temporary value.
(2) It is “scarce” for only a short time.
(3) It cannot generate a long-term competitive advantage.

d) The scarcity that comes with an absence of imitation seldom lasts forever. The RBV identifies four
characteristics, called isolating mechanisms that make resources difficult to imitate:

(1) Physically unique resources are virtually impossible to imitate.

(2) “Path-dependent” resources are very difficult to imitate because of the difficult “path” another firm must
follow to create the resource.
(3) Casual ambiguity is a third way resources can be very difficult to imitate. This refers to situations in which it
is difficult for competitors to understand exactly how a firm has created the advantage it enjoys.
(4) Economic deterrence is a fourth source of inimitability. This usually involves large capital investments in
capacity to provide products or services in a given market that are scale sensitive.

40
e) While we may be inclined to think of the ability to imitate a resource as a yes-or-no situation, imitation is
more accurately measured on a continuum that reflects difficulty and time. See Exhibit 6.9, Resource
Imitation.

4. RBV Guideline 3: Appropriability: Who actually gets the profit created by a resource?

a) Sports teams, investment services, and consulting businesses are examples of companies that generate
sizable profits based on resources (e.g., key people, skills, contacts) that are not inextricably linked to the
company and therefore do not allow the company to easily capture the profits.
b) Exhibit 6.10, Wal-Mart’s Resource-Based Competitive Advantage, demonstrates Wal-Mart’s success
in appropriating profits associated with five key resources or capabilities.

5. RBV Guideline 4: Durability: How rapidly will the resource depreciate?

a) The slower a resource depreciates, the more valuable it is.

b) Tangible assets, such as commodities or capital, can have their depletion measured.
c) Intangible resources, such as brand names or organizational capabilities, present a much more difficult
depreciation challenge.
d) In the hypercompetitive global economy of the twenty-first century, distinctive competencies and competitive
advantages can fade quickly, making the notion of durability a critical test of the value of key resources and
capabilities.
e) Some believe that this reality makes well-articulated visions and associated cultures within organizations
potentially the most important contributor to long-term survival.

D. Using the Resource-Based View in Internal Analysis

1. To use the RBV in internal analysis, a firm must first identify and evaluate its resources to find those that
provide the basis for future competitive advantage. It is helpful to:

a) Disaggregate resources – break them down into more specific competencies—rather than stay with broad
categorizations. Exhibit 6.11, Disaggregating Whitbread Restaurant’s Customer Service Resource,
provides a good example.
b) Utilize a functional perspective . Looking at different functional areas of the firm and disaggregating tangible
and intangible assets and organizational capabilities that are present can begin to uncover important value-
building resources and activities that deserve further analysis. See Appendix 6A.
c) Look at organizational processes and combinations of resources and not only at isolated assets or
capabilities.
d) Use the value chain approach to uncover organizational capabilities, activities, and processes that are
valuable potential sources of competitive advantage.

2. Once the resources are identified, managers apply the four RBV guidelines for uncovering “valuable”
resources.

a) The objective for managers at this point is to identify resources and capabilities that are valuable for most if
not all of the reasons our guidelines suggest a resource can be valuable.

3. If a resource creates the ability to meet a unique customer need, it has value.

a) But if it is not scarce, or if it is easily imitated, it would be unwise to build a firm’s strategy on that resource
or capability unless that strategy included plans to build scarcity or inimitability into it.
b) If a resource provided the basis for meeting a unique need, was scarce, was not easily imitated, and was
easily sustainable over time, managers would be attracted to build a strategy on it more than likely.

4. The key point here is that applying RBV analysis should focus on identifying resources that contain all
sources of value identified in our four guidelines.

a) Consider the diagram in Exhibit 6.12, Applying the Resource-Based View to Identify the Best
Sources of Competitive Advantage.
41
b) Each circle in the diagram represents one way resources have value.
c) The area where all circles intersect or overlap would represent resources that derive value in all four ways.
Such resources are the ones managers applying the RBV should seek to identify.
d) These are powerful sources around which to build competitive advantage and craft successful strategies.
e) And resources that possess some but not all sources of value become points of emphasis by a management
team able to identify ways to build the missing source of value into that resource over time.

5. By using RBV, value chain analysis, and SWOT analysis, firms are virtually certain to improve the quality of
internal analysis undertaken to help craft a company’s competitive strategy.

a) Central to the success of each technique is the strategists’ ability to make meaningful comparisons.

IV. Internal Analysis: Making Meaningful Comparisons

A. Managers need objective standards to use when examining internal resources and value-building activities.

1. Whether applying the SWOT approach, VCA, or the RBV, strategists rely on three basic perspectives to
evaluate how their firms stack up on internal capabilities.

2. These three perspectives are discussed in this section.

B. Comparison with Past Performance

1. Strategists use the firm’s historical experience as a basis for evaluating internal factors.

2. Managers are most familiar with the internal capabilities and problems of their firms because they have been
immersed in the financial, marketing, production, and R&D, activities.

3. Not surprisingly, a manager’s assessment of whether a certain internal factor—such as production facilities,
sales organization, financial capacity, control systems, or key personnel—is a strength or a weakness will be
strongly influenced by his or her experience in connection with that factor.

4. Although historical experience can provide a relevant evaluation framework, strategists must avoid tunnel
vision in making use of it.

C. Benchmarking: Comparison with Competitors

1. A major focus in determining a firm’s resources and competencies is comparison with existing (and potential)
competitors.

a) Firms in the same industry often have different marketing skills, financial resources, operating facilities and
locations, technical know-how, brand images, levels of integration, managerial talent, and so on.
b) These different internal resources can become relative strengths (or weaknesses) depending on the strategy
a firm chooses.
c) In choosing a strategy, managers should compare the firm’s key internal capabilities with those of its rivals,
thereby isolating its key strengths and weaknesses.

2. Benchmarking, or comparing the way “our” company performs a specific activity with a competitor or other
company doing the same thing, has become a central concern of managers in quality commitment companies
worldwide.

a) Particularly as the value chain framework has taken hold in structuring internal analysis, managers seek to
systematically benchmark the costs and results of the smallest value activities against relevant competitors
or other useful standards because it has proven to be an effective way to continuously improve that activity.
b) The ultimate objective in benchmarking is to identify the “best practices” in performing an activity and to
learn how lower costs, fewer defects, or other outcomes linked to excellence are achieved.

42
c) Companies committed to benchmarking attempt to isolate and identify where their costs or outcomes are out
of line with what the best practices of a particular activity experience (competitors and noncompetitors) and
then attempt to change their activities to achieve the new best practices standard.

D. Comparison with Success Factors in the Industry

1. Industry analysis (see Chapter 4) involves identifying the factors associated with successful participation in a
given industry.

2. As was true for the evaluation methods discussed earlier, the key determinants of success in an industry may
be used to identify a firm’s internal strengths and weaknesses.

3. By scrutinizing industry competitors as well as customer needs, vertical industry structure, channels of
distribution, costs, barriers to entry, availability of substitutes, and suppliers, a strategist seeks to determine
whether a firm’s current internal capabilities represent strengths or weaknesses in new competitive arenas.

4. The discussion in Chapter 4 provides a useful framework—five industry forces—against which to examine a
firm’s potential strengths and weaknesses.

5. Exhibit 6.13, Strategy in Action, describes a major emerging strategic success factor in the global
consumer products industry for companies such as P&G, Unilever, and Sara Lee, just to mention a few, as a
result of the emergence of a few major global retailers.

Chapter 7

Long-Term Objectives and Strategies

Lecture Outline

I. Long-Term Objectives

A. Strategic managers recognize that short-run profit maximization is rarely the best approach to achieving
sustained corporate growth and profitability.

1. An often repeated adage states that if impoverished people are given food, they will eat it and remain
impoverished, whereas if they are given seeds and tools and shown how to grow crops, they will be able to
improve their condition permanently. A parallel choice confronts strategic decision makers:

a) Should they eat the seeds to improve the near-term profit picture and make large dividend payments
through cost-saving measures such as laying off workers during periods of slack demand, selling off
inventories, or cutting back on research and development?
b) Or should they sow the seeds in the effort to reap long-term rewards by reinvesting profits in growth
opportunities, committing resources to employee training, or increasing advertising expenditures?

2. For most strategic managers, the solution is clear—distribute a small amount of profit now but sow most of it to
increase the likelihood of a long-term supply. This is the most frequently used rationale in selecting objectives.

3. To achieve long-term prosperity, strategic planners commonly establish long-term objectives in seven areas:

a) Profitability

(1) The ability of any firm to operate in the long run depends on attaining an acceptable level of profits.
(2) Strategically managed firms characteristically have a profit objective, usually expressed in earnings per share
or return on equity.

43
b) Productivity

(1) Strategic managers constantly try to increase the productivity of their systems.
(2) Firms that can improve the input-output relationship normally increase profitability.
(3) Thus, firms almost always state an objective for productivity.
(4) Commonly used productivity objectives are the number of items produced or the number of services
rendered per unit of input.
(5) However, productivity objectives sometimes are stated in terms of desired cost decreases.

c) Competitive Position

(1) One measure of corporate success is relative dominance in the marketplace.

(2) Larger firms commonly establish an objective in terms of competitive position, often using total sales or
market share as measures of their competitive position.

d) Employee Development

(1) Employees value education and training, in part because they lead to increased compensation and job
security.
(2) Providing such opportunities often increases productivity and decreases turnover.
(3) Therefore, strategic decision makers frequently include an employee development objective in their long-
range plans.

e) Employee Relations

(1) Whether or not they are bound by union contracts, firms actively seek good employee relations.
(2) In fact, proactive steps in anticipation of employee needs and expectations are characteristic of strategic
managers.
(3) Strategic managers believe that productivity is linked to employee loyalty and to appreciation of mangers’
interest in employee welfare.
(4) They, therefore, set objectives to improve employee relations.
(5) Among the outgrowths of such objectives are safety programs, worker representation of management
committees, and employee stock option plans.

f) Technological Leadership

(1) Firms must decide whether to lead or follow in the marketplace.

(2) Either approach can be successful, but each requires a different strategic posture.
(3) Therefore, many firms state an objective with regard to technological leadership.

g) Public Responsibility

(1) Managers recognize their responsibilities to their customers and to society at large.
(2) In fact, many firms seek to exceed government requirements.

B. Qualities of Long-Term Objectives

1. There are seven criteria that should be used in preparing long-term objectives: acceptable, flexible, measurable
over time, motivating, suitable, understandable, and achievable.

a) Acceptable

(1) Managers are most likely to pursue objectives that are consistent with their preferences.
(2) They may ignore or even obstruct the achievement of objectives that offend them or that they believe to be
inappropriate or unfair.
(3) In addition, long-term corporate objectives frequently are designed to be acceptable to groups external to
the firm.

44
b) Flexible

(1) Objectives should be adaptable to unforeseen or extraordinary changes in the firm’s competitive or
environmental forecasts.
(2) Unfortunately, such flexibility usually is increased at the expense of specificity.
(3) One way of providing flexibility while minimizing its negative effects is to allow for adjustments in the level,
rather than the nature, of objectives.

c) Measurable

(1) Objectives must clearly and concretely state what will be achieved and when it will be achieved.
(2) Thus, objectives should be measurable over time.

d) Motivating

(1) People are most productive when objectives are set at a motivating level—one high enough to challenge but
not so high as to frustrate or so low as to be easily attained.
(2) The problem is that individuals and groups differ in their perceptions of what is high enough.
(3) A broad objective that challenges one group frustrates another and minimally interests a third.
(4) One valuable recommendation is that objectives be tailored to specific groups.
(5) Developing such objectives requires time and effort, but objectives of this kind are more likely to motivate.

e) Suitable

(1) Objectives must be suited to the broad aims of the firm, which are expressed in its mission statement.
(2) Each objective should be a step toward the attainment of overall goals.
(3) In fact, objectives that are inconsistent with the company mission can subvert the firm’s aims.

f) Understandable

(1) Strategic managers at all levels must understand what is to be achieved.

(2) They also must understand the major criteria by which their performance will be evaluated.
(3) Thus, objectives must be so stated that they are as understandable to the recipient as they are to the giver.

g) Achievable

(1) Finally, objectives must be possible to achieve.

(2) Turbulence in the remote and operating environments affects a firm’s internal operations, creating
uncertainty and limiting the accuracy of the objectives set by strategic management.

C. The Balanced Scorecard

1. The balanced scorecard is a set of measures that are directly linked to the company’s strategy.

a) Developed by Robert S. Kaplan and David P. Norton, it directs a company to link its own long-term strategy
with tangible goals and actions.
b) The scorecard allows managers to evaluate the company from four perspectives: financial performance,
customer knowledge, internal business processes, and learning and growth.

2. The balanced scorecard, as shown in Exhibit 7.1, The Balanced Scorecard, contains a concise definition
of the company’s vision and strategy.

a) Surrounding the vision and strategy are four additional boxes, each box contains the objectives, measures,
targets, and initiatives for one of the four perspectives:

(1) The box at the top of Exhibit 7.1 represents the financial perspective, and answers the question “To
succeed financially, how should we appear to our shareholders?”

45
(2) The box to the right represents the internal business process perspective and addresses the question “To
satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”
(3) The learning and growth box at the bottom of the exhibit answer the question “To achieve our vision, how
will we sustain our ability to change and improve?”
(4) The box at the left reflects the customer perspective, and responds to the question, “To achieve our vision,
how should we appear to our customers?”

b) All of the boxes are connected by arrows to illustrate that the objectives and measures of the four
perspectives are linked by cause-and-effect relationships that lead to the successful implementation of the
strategy.

c) Achieving one perspective’s targets should lead to desired improvements in the next perspective, and so on,
until the company’s performance increases overall.

3. A properly constructed scorecard is balanced between short-and long-term measures, financial and
nonfinancial measures, and internal and external performance perspectives.

4. The balanced scorecard is a management system that can be used at the central organizing framework for
key managerial processes.

D. Generic Strategies

1. Many planning experts believe that the general philosophy of doing business declared by the firm in the
mission statement must be translated into a holistic statement of the firm’s strategic orientation before it can
be further defined in terms of a specific long-term strategy.

a) In other words, a long-term or grand strategy must be based on a core idea about how the firm can best
compete in the marketplace.
b) The popular term for this core idea is generic strategy.
c) From a scheme developed by Michael Porter, many planners believe that any long-term strategy should
derive from a firm’s attempt to seek a competitive advantage based on one of three generic strategies:

(1) Striving for overall low-cost leadership in the industry.

(2) Striving to create and market unique products for varied customer groups through differentiation .
(3) Striving to have special appeal to one or more groups of consumers or industrial buyers, focusing on their
cost or differentiation concerns.

d) Advocates of generic strategies believe that each of these options can produce above average returns for a
firm in an industry. They are successful for very different reasons.

2. Low-Cost Leadership

a) Low-cost leaders depend on some fairly unique capabilities to achieve and sustain their low-cost position.

(1) Low-cost producers usually excel at cost reductions and efficiencies.

(2) They maximize economies of scale, implement cost-cutting technologies, stress reductions in overhead and
in administrative expenses, and use volume sales techniques to propel themselves up the earning curve.
(3) The commonly accepted requirements for successful implementation of the low-cost and the other two
generic strategies are overviewed in Exhibit 7.2, Requirements for Generic Competitive Strategies.

b) A low-cost leader is able to use its cost advantage to charge lower prices or to enjoy higher profit margins.

(1) By doing so, the firm effectively can defend itself in price wars, attack competitors on price to gain market
share, or, if already dominant in the industry, simply benefit from exceptional returns.

c) In the wake of the tremendous successes of such low-cost leaders as Wal-Mart and Target, only a rare few
companies can ignore the mandate to reduce cost

46
(1) Yet, doing so without compromising the key attributes of a company’s products or services is a difficult
challenge.
(2) Home Depot’s Robert Nardelli is profiled in Exhibit 7.3, Top Strategist.

3. Differentiation

a) Strategies dependent on differentiation are designed to appeal to customers with a special sensitivity for a
particular product attribute.

(1) By stressing the attribute above other product qualities, the firm attempts to build customer loyalty.
(2) Often such loyalty translates into a firm’s ability to charge a premium price for its product.

b) The product attribute also can be the marketing channels through which it is delivered, its image for
excellence, the features it includes, and the service network that supports it.

(1) As a result of the importance of these attributes, competitors often face “perceptual” barriers to entry when
customers of a successfully differentiated firm fail to see largely identical products as being interchangeable.

4. Focus

a) A focus strategy, whether anchored in a low-cost base or a differentiation base, attempts to attend to the
needs of a particular market segment.

(1) Likely segments are those that are ignored by marketing appeals to easily accessible markets, to the
“typical” customer, or to customers with common applications for the product.
(2) A firm pursuing a focus strategy is willing to service isolated geographic areas; to satisfy the needs of
customers with special financing, inventory, or servicing problems; or to tailor the product to the somewhat
unique demands of the small- to medium-sized customer.
(3) The focusing firms profit from their willingness to serve otherwise ignored or underappreciated customer
segments.
(4) The classic example is cable television. An entire industry was born because of a willingness of cable firms to
serve isolated rural locations that were ignored by traditional television services.

b) While each of the generic strategies enables a firm to maximize certain competitive advantages, each one
also exposes the firm to a number of competitive risks.

(1) As Exhibit 7.4, Risks of the Generic Strategies, suggests, each generic strategy presents the firm with a
number of risks.

II. The Value Disciplines

A. Operational excellence refers to providing customers with convenient and reliable products or services at
competitive prices.

1. Customer intimacy involves offerings tailored to match the demands of identified niches.

a) Product leadership, the third discipline, involves offering customers leading-edge products and services that
make rivals’ goods obsolete.

2. Companies that specialize in one of these disciplines, while simultaneously meeting industry standards in the
other two, gain a sustainable lead in their markets.

a) This lead is derived from the firm’s focus on one discipline, aligning all aspects of operations with it.
b) Having decided on the value that must be conveyed to customers, firms understand more clearly what must
be done to attain the desired results.
c) After transforming their organizations to focus on one discipline, companies can concentrate on smaller
adjustments to produce incremental value.

47
d) To match this advantage, less focused companies require larger changes than the tweaking that discipline
leaders need.

B. Operational Excellence

1. Operational excellence is a specific strategic approach to the production and delivery of products and
services.

a) A company that follows this strategy attempts to lead its industry in price and convenience by pursuing a
focus on lean and efficient operations.

(1) Companies that employ operational excellence work to minimize costs by reducing overhead, eliminating
intermediate production steps, reducing transaction costs, and optimizing business processes across
functional and organizational boundaries.
(2) The focus is on delivering products or services to customers at competitive prices with minimal
inconvenience.
(3) Exhibit 7.5, Strategy in Action, provides an example of successful operational excellence in the steel
industry.

b) Firms that implement the strategy of operational excellence typically restructure their delivery processes to
focus on efficiency and reliability, and use state-of-the-art information systems that emphasize integration
and low-cost transactions.

2. Customer Intimacy

a) Companies that implement a strategy of customer intimacy continually tailor and shape products and
services to fit an increasingly refined definition of the customer.

(1) Companies excelling in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility.
(2) They respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests to create
customer loyalty.

b) Customer-intimate companies are willing to spend money now to build customer loyalty for the long term,
considering each customer’s lifetime value to the company, not the profit of any single transaction.

(1) Consequently, employees in customer-intimate companies go to great lengths to ensure customer

satisfaction with low regard for initial cost.

c) Companies engaged in customer intimacy understand the difference between the profitability of a single
transaction and the profitability of a lifetime relationship with a single customer.

(1) The company’s profitability depends in part on its maintaining a system that differentiates quickly and
accurately the degree of service that customers require and the revenues their patronage is likely to
generate.
(2) Firms using this approach recognize that not every customer is equally profitable.

d) Businesses that select a customer intimacy strategy have decided to stress flexibility and responsiveness.

(1) They collect and analyze data from many sources.

(2) Their organizational structure emphasizes empowerment of employees close to customers.
(3) Additionally, hiring and training programs stress the creative decision-making skills required to meet
individual customer needs.
(4) Management systems recognize and utilize such concepts as customer lifetime value, and norms among
employees are consistent with a “have it your way” mind set.

3. Product Leadership

48
a) Companies that pursue the discipline of product leadership strive to produce a continuous state of state-of-
the-art products and services.

(1) Three challenges must be met to attain that goal.

(2) Creativity is the first challenge.
(3) Creativity is recognizing and embracing ideas usually originating outside the company.
(4) Second, innovative companies must commercialize ideas quickly.
(5) Thus, their business and management processes need to be engineered for speed.
(6) Product leaders relentlessly pursue new solutions to problems.
(7) Finally, firms utilizing this discipline prefer to release their own improvements rather than wait for
competitors to enter.
(8) Consequently, product leaders do not stop for self-congratulation; they focus on continual improvement.

b) Like other product leaders, Johnson & Johnson creates and maintains an environment that encourages
employees to share ideas.

(1) Additionally, product leaders continually scan the environment for new-product or service possibilities and
rush to capitalize them.
(2) Product leaders also avoid bureaucracy because it slows down commercialization of their ideas.
(3) In a product leadership company, a wrong decision is often less damaging than one made late.
(4) As a result, managers make decisions quickly, their companies encouraging them to decide today and
implement tomorrow.
(5) Product leaders continually look for new methods to shorten their cycle times.

c) The strength of product leaders lies in reacting to situations as they occur.

d) Product leaders act as their own competition.

(1) These firms continually make the products and services they have created obsolete.
(2) Product leaders believe that if they do not develop a successor, a competitor will.

III. Grand Strategies

A. While the need for firms to develop generic strategies remains an unresolved debate, designers of planning
systems agree about the critical role of grand strategies.

1. Grand strategies, often called master or business strategies, provide basic direction for strategic actions.

a) They are the basis of coordinated and sustained efforts directed toward achieving long-term business
objectives.

2. The purpose of this section is twofold: (1) to list, describe, and discuss 15 grand strategies that strategic
managers should consider and (2) to present approaches to the selection of an optimal grand strategy from
the available alternatives.

3. Grand strategies indicate the time period over which long-rang objectives are to be achieved.

a) Thus, a grand strategy can be defined as a comprehensive general approach that guides a firm’s major
actions.

4. The 15 principal grand strategies are concentrated growth, market development, product development,
innovation, horizontal integration, vertical integration, concentric diversification, conglomerate diversification,
turnaround, divestiture, liquidation, bankruptcy, joint ventures, strategic alliances, and consortia.

a) Any one of these strategies could serve as the basis for achieving the major long-term objectives of a single
firm.
b) But a firm involved with multiple industries, businesses, product lines, or customer groups—as many firms
are—usually combines several grand strategies.

49
c) For clarity, each of the principal grand strategies is described independently in this section, with examples to
indicate some of its relative strengths and weaknesses.

B. Concentrated Growth

1. Many of the firms that fell victim to merger mania were once mistakenly convinced that the best way to
achieve their objectives was to pursue unrelated diversification in the search for financial opportunity and
synergy.

a) Concentrated growth is the strategy of the firm that directs its resources to the profitable growth of a
single product, in a single market, with a single dominant technology.
b) The main rationale for this approach, sometimes called a market penetration or concentration strategy, is
that the firm thoroughly develops and exploits its expertise in a delimited competitive arena.
c) For a surprising example of successful concentration at IBM, see Exhibit 7.6, Strategy in Action.

2. Rationale for Superior Performance

a) Concentrated growth strategies lead to enhanced performance.

(1) The ability to assess market needs, knowledge of buyer behavior, customer price sensitivity, and
effectiveness of promotion are characteristics of a concentrated growth strategy.
(2) Such core capabilities are a more important determinant of competitive market success than are the
environmental forces faced by the firm.
(3) The high success rates of new products also are tied to avoiding situations that require undeveloped skills,
such as serving new customers and markets, acquiring new technology, building new channels, developing
new promotional abilities, and facing new competition.

b) A major misconception about the concentrated growth strategy is that the firm practicing it will settle for
little or no growth.

(1) This is certainly not true for a firm that correctly utilizes the strategy.
(2) A firm employing concentrated growth grows by building on its competences, and it achieves a competitive
edge by concentrating in the product-market segment it knows best.
(3) A firm employing this strategy is aiming for the growth and results from increased productivity, better
coverage of its actual product-market segment, and more efficient use of its technology.

3. Conditions That Favor Concentrated Growth

a) Specific conditions in the firm’s environment are favorable to the concentrated growth strategy.

(1) The first is a condition in which the firm’s industry is resistant to major technological advancements.
(2) This is usually the case in the late growth and maturity stages of the product life cycle and in product
markets where product demand is stable and industry barriers, such as capitalization, are high.

b) An especially favorable market condition is one in which the firm’s targeted markets are not product
saturated.

(1) Markets with competitive gaps leave the firm with alternatives for growth, other than taking market share
away from competitors.

c) A third condition that favors concentrated growth exists when the firm’s product markets are sufficiently
distinctive to dissuade competitors in adjacent product markets from trying to invade the firm’s segment.
d) A fourth favorable condition exists when the firm’s in puts are stable in price and quantity and are available
in the amounts and at the times needed.
e) The pursuit of concentrated growth is also favored by a stable market—a market without the seasonal or
cyclical swings that would encourage a firm to diversify.
f) A firm also can grow while concentrating, if it enjoys competitive advantages based on efficient production or
distribution channels.
50
(1) These advantages enable the firm to formulate advantageous pricing policies.
(2) More efficient production methods and better handling of distribution also enable the firm to achieve greater
economies of scale or, in conjunction with marketing, result in a product that is differentiated in the mind set
of the consumer.

g) Finally, the success of market generalists creates conditions favorable to concentrated growth.

(1) While generalists succeed by using universal appeals, they avoid making special appeals to particular groups
of customers.
(2) The net result is that many small pockets are left open in the markets dominated by the generalists, and that
specialists emerge and thrive in these pockets.

4. Risk and Rewards of Concentrated Growth

a) Under stable conditions, concentrated growth poses lower risk than any other grand strategy; but, in a
changing environment, a firm committed to concentrated growth faces high risks.

(1) The greatest risk is that concentrating in a single product market makes a firm particularly vulnerable to
changes in that segment.
(2) Slowed growth in this segment would jeopardize the firm because its investment, competitive edge, and
technology are deeply entrenched in a specific offering.
(3) It is difficult for the firm to attempt sudden changes if its product is threatened by near-term obsolescence, a
faltering market, new substitutes, or changes in technology or customer needs.

b) The concentrating firm’s entrenchment in a specific industry makes it particularly susceptible to changes in
the economic environment of that industry.
c) Entrenchment in a specific product market tends to make a concentrating firm more adept than competitors
at detecting new trends.

(1) However, any failure of such a firm to properly forecast major changes in its industry can result in
extraordinary losses.

d) A firm pursuing a concentrated growth strategy is vulnerable also to the high opportunity costs that result
from remaining in a specific product market and ignoring other options that could employ the firm’s
resources more profitably.

(1) Overcommitment to a specific technology and product market can hinder a firm’s ability to enter a new or
growing product market that offers more attractive cost-benefit trade-offs.

5. Concentrated Growth is Often the Most Viable Option

a) The limited additional resources necessary to implement concentrated growth, coupled with the limited risk
involved, also make this strategy desirable for a firm with limited funds.
b) The firm that chooses a concentrated growth strategy directs its resources to the profitable growth of a
narrowly defined product and market, focusing on a dominant technology.

(1) Firms that remain within their chosen product market are able to extract the most from their technology and
market knowledge and, thus, are able to minimize the risk associated with unrelated diversification.
(2) The success of a concentration strategy is founded on the firm’s use of superior insights into its technology,
product, and customer to obtain a sustainable competitive advantage.
(3) Superior performance on these aspects of corporate strategy has been shown to have a substantial positive
effect on market success.

c) A grand strategy of concentrated growth allows for a considerable range of action.

(1) Broadly speaking, the firm can attempt to capture a larger market share by increasing the usage rates of
present customers, by attracting competitors’ customers, or by selling to nonusers.
51
(2) In turn, each of these options suggests more specific options, some of which are listed in the top section of
Exhibit 7.7, Specific Options under the Grand Strategies of Concentration, Market Development,
and Product Development.

d) When strategic managers forecast that their current products and their markets will not provide the basis for
achieving the company mission, they have two options that involve moderate costs and risk: market
development and product development.

C. Market Development

1. Market development commonly ranks second only to concentration as the least costly and least risky of
the 15 grand strategies.

a) It consists of marketing present products, often with only cosmetic modifications, to customers in related
market areas by adding channels of distribution or by changing the content of advertising or promotion.
b) Several specific market development approaches are listed in Exhibit 7.7.
c) Thus, as suggested by the figure, firms that open branch offices in new cities, states, or countries are
practicing market development.
d) Likewise, firms are practicing market development if they switch from advertising in trade publications to
advertising in newspapers or if they add jobbers to supplement their mail-order sales efforts.
e) This point is exemplified in Exhibit 7.8, Strategy in Action, on free newspapers used to attract young
readers.

2. Market development allows firms to practice a form of concentrated growth by identifying new uses for
existing products and new demographically, psychographically, or geographically defined markets.

a) Frequently, changes in media selection, promotional appeals, and distribution are used to initiate this
approach.

D. Product Development

1. Product development involves the substantial modification of existing products or the creation of new but
related products that can be marketed to current customers through established channels.

a) The product development strategy often is adopted either to prolong the life cycle of current products or to
take advantage of a favorite reputation or brand name.
b) The idea is to attract satisfied customers to new products as a result of their positive experience with the
firm’s initial offering.
c) The bottom section in Exhibit 7.7 lists some of the options available to firms undertaking product
development.

2. The product development strategy is based on the penetration of existing markets by incorporating product
modifications into existing items or by developing new products with a clear connection to the existing
product line.

a) For an example of product development, read about IGT’s search for a new slot machine attraction in
Exhibit 7.9, Strategy in Action.

E. Innovation

1. In many industries, it has become increasingly risky not to innovate.

a) As a result, some firms find it profitable to make innovation their grand strategy.
b) They seek to reap the initially high profits associated with customer acceptance of a new or greatly improved
product.
c) Then, rather than face stiffening competition as the basis of profitability shifts from innovation to production
or marketing competence, they search for other original or novel ideas.

52
d) The underlying rationale of the grand strategy of innovation is to create a new product life cycle and thereby
make similar existing products obsolete.
e) Thus, this strategy differs from the product development strategy of extending an existing product’s life
cycle.
f) Exhibit 7.10, Strategy in Action, makes an important point—sometimes innovations can be acquired.

2. While most growth-oriented firms appreciate the need to be innovative, few firms use it as their fundamental
way of relating to their markets.

3. Few innovative ideas prove profitable because the research, development, and pre-marketing costs of
converting a promising idea into a profitable product are extremely high.

a) A study by the Booz Allen & Hamilton management research department provides some understanding of the
risks.
b) As shown in Exhibit 7.11, Decay of New Product Ideas (51 Companies), Booz Allen & Hamilton found
that less than 2 percent of the innovative projects initially considered by 51 companies eventually reached
the marketplace.
c) Specifically, out of every 58 new product ideas, only 12 pass an initial screening test that finds them
compatible with the firm’s mission and long-term objective, only 7 remain after an evaluation of their
potential, and only 3 survive development attempts.
d) Of the three survivors, two appear to have profit potential after test marketing and only one is commercially
successful.

F. Horizontal Integration

1. When a firm’s long-term strategy is based on growth through the acquisition of one or more similar firms
operating at the same stage of the production-marketing chain, its grand strategy is called horizontal
integration.

2. Such acquisitions eliminate competitors and provide the acquiring firm with access to new markets.

G. Vertical Integration

1. When a firm’s grand strategy is to acquire firms that supply it with inputs (such as raw materials) or are
customers for its outputs (such as warehouses for finished products), vertical integration is involved.

2. Exhibit 7.12, Vertical and Horizontal Integration, depicts both horizontal and vertical integration.

a) The principal attractions of a horizontal integration grand strategy are readily apparent.
b) The acquiring firm is able to greatly expand its operations, thereby achieving greater market share,
improving economies of scale, and increasing the efficiency of capital use.
c) In addition, these benefits are achieved with only moderately increased risk, since the success of the
expansion is principally dependent on proven abilities.

3. The reasons for choosing a vertical integration grand strategy are more varied and sometimes less obvious.

a) The main reason for backward integration is the desire to increase the dependability of the supply or quality
of the raw materials used as production inputs.
b) That desire is particularly grate when the number of suppliers is small and the number of competitors is
large.
c) In this situation, the vertically integrating firm can better control its costs and, thereby, improve the profit
margin of the expanded production-marketing system.
d) Forward integration is a preferred grand strategy if great advantages accrue stable production.
e) A firm can increase the predictability of demand for its output though forward integration, that is, through
ownership of the next stage of its production-marketing chain.

4. Some increased risks are associated with both types of integration.

53
a) For horizontally integrated firms, the risks stem from increased commitment to one type of business.
b) For vertically integrated firms, the risks result from the firm’s expansion into areas requiring strategic
managers to broaden the base of their competences and to assume additional responsibilities.

H. Concentric Diversification

1. Concentric diversification involves the acquisition of businesses that are related to the acquiring firm in
terms of technology, markets, or products.

a) With this grand strategy, the selected new businesses possess a high degree of compatibility with the firm’s
current businesses.
b) The ideal concentric diversification occurs when the combined company profits increase the strengths and
opportunities and decrease the weaknesses and exposure to risk.
c) Thus, the acquiring firm searches for new businesses whose products, markets, distribution channels,
technologies, and resource requirements are similar to but not identical with its own, whose acquisition
results in synergies but not complete interdependence.

2. A clear example of concentric diversification is provided in Exhibit 7.13, Strategy in Action.

I. Conglomerate Diversification

1. Occasionally a firm, particularly a very large one, plans acquire a business because it represents the most
promising investment opportunity available.

a) This grand strategy is commonly known as conglomerate diversification.

(1) The principal concern, and often the sole concern, of the acquiring firm is the profit pattern of the venture.
(2) Unlike concentric diversification, conglomerate diversification gives little concern to creating product-market
synergy with existing businesses.

b) The principal difference between the two types of diversification is that concentric diversification emphasizes
some commonality in markets, products, or technology, whereas conglomerate diversification is based
principally on profit considerations.

c) Several of the grand strategies discussed above, including concentric and conglomerate diversification and
horizontal and vertical integration, often involve the purchase or acquisition of one firm by another.

(1) It is important to know that the majority of such acquisitions fail to produce the desired results for the
companies involved.
(2) Exhibit 7.14, Strategy in Action, provides seven guidelines that can improve a company’s chances of a
successful acquisition.

2. Motivation for Diversification

a) Grand strategies involving either concentric conglomerate diversification represent distinctive departures
from a firm’s existing base of operations, typically the acquisition or internal generation (spin-off) of a
separate business with synergistic possibilities counterbalancing the strengths and weaknesses of the two
businesses
(1) Diversifications occasionally are undertaken as unrelated investments, because of their high profit potential
and their otherwise minimal resource demands.

b) Regardless of the approach taken, the motivations of the acquiring firms are the same:

(1) Increase the firm’s stock value. In the past, mergers often have led to increases in the stock price or the
price-earnings ratio.
(2) Increase the growth rate of the firm.
(3) Make an investment that represents better use of funds than plowing them into internal growth.

54
(4) Improve the stability of earnings and sales by acquiring firms whose earnings and sales complement the
firm’s peaks and valleys.
(5) Balance or fill out the product line.
(6) Diversify the product line when the life cycle of current products has peaked.
(7) Acquire needed resource quickly.
(8) Achieve tax savings by purchasing a firm whose tax losses will offset current or future earnings.
(9) Increase efficiency and profitability, especially if there is synergy between the acquiring firm and the
acquired firm.

J. Turnaround

1. For any one of a large number of reasons, a firm can find itself with declining profits.

a) Among these reasons are economic recessions, production inefficiencies, and innovative breakthroughs by
competitors.
b) In may cases, strategic managers believe that such a firm can survive and eventually recover if a concerted
effort is made over a period of a few years to fortify its distinctive competences.
c) This grand strategy is known as turnaround.
d) It typically is begun through one of two forms of retrenchment, employed singly or in combination:

(1) Cost reduction

(2) Asset reduction

2. Interestingly, the turnaround most commonly associated with this approach is in management positions.

a) In a study of 58 large firms, researches Shendel, Patton, and Riggs found that turnaround almost always was
associated with changes in top management.
b) Bringing in new managers was believed to introduce needed new perspectives on the firm’s situation, to
raise employee morale, and to facilitate drastic actions, such as deep budget cuts in established programs.

3. Strategic management research provides evidence that the firms that have used a turnaround strategy have
successfully confronted decline.

a) The research findings have been assimilated and used as the building blocks for a model of the turnaround
process shown in Exhibit 7.15, A Model of the Turnaround Process.

4. The model begins with a depiction of external and internal factors as causes of a firm’s performance
downturn.

a) When these factors continue to detrimentally impact the firm, its financial health is threatened.
b) Unchecked decline places the firm in a turnaround situation.

5. A turnaround situation represents absolute and relative-to-industry declining performance of a sufficient

magnitude to warrant explicit turnaround actions.

a) Turnaround situations may be the result of years of gradual slowdown or months of sharp decline.
b) In either case, the recovery phase of the turnaround process is likely to be more successful in accomplishing
turnaround when it is preceded by planned retrenchment that results in the achievement of near-term
financial stabilization.
c) For a declining firm, stabilizing operations and restoring profitability almost always entail strict cost reduction
followed by a shrinking back to those segments of the business that have the best prospects of attractive
profit margins.

6. The immediacy of the resulting threat to company survival posed by the turnaround situation is known as
situation severity .

a) Severity is the governing factor in estimating the speed with which the retrenchment response will be
formulated and activated.
55
b) When severity is low, a firm has some financial cushion.
c) Stability may be achieved through cost retrenchment alone.
d) When turnaround situation severity is high, a firm must immediately stabilize the decline or bankruptcy is
imminent.
e) Cost reductions must be supplemented with more drastic asset reduction measures.
f) Assets targeted for divestiture are those determined to be underproductive.
g) In contrast, more productive resources are protected from cuts and represent critical elements of the future
core business plan of the company.

7. Turnaround responses among successful firms typically include two stages of strategic activities:
retrenchment and the recovery response.

a) Retrenchment consists of cost-cutting and asset-reducing activities.

b) The primary objective of the retrenchment phase is to stabilize the firm’s financial condition.
c) Situation severity has been associated with retrenchment responses among successful turnaround firms.
d) Firms in danger of bankruptcy or failure attempt to halt decline through cost and asset reductions.
e) Firms in less severe situations have achieved stability merely through cost retrenchment.
f) However, in either case, for firms facing declining financial performance, the key to successful turnaround
rests in the effective and efficient management of the retrenchment process.

8. The primary causes of the turnaround situation have been associated with the second phase of the
turnaround process, the recovery response .

a) For firms that declined primarily as a result of external problems, turnaround most often has been achieved
through creative new entrepreneurial strategies.
b) For firms that declined primarily as a result of internal problems, turnaround has been most frequently
achieved through efficiency strategies.
c) Recovery is achieved when economic measures indicate that the firm has regained its predownturn levels of
performance.

K. Divestiture

1. A divestiture strategy involves the sale of a firm or a major component of a firm2. When retrenchment
fails to accomplish the desired turnaround, or when a nonintegrated business activity achieves an unusually
high market value, strategic managers often decide to sell the firm.

a) However, because the intent is to find a buyer willing to pay a premium above the value of a going concern’s
fixed assets, the term marketing for sale is often more appropriate.
b) Prospective buyers must be convinced that because of their skills and resources or because of the firm’s
synergy with their existing businesses, they will be able to profit from the acquisition.

3. The reasons for divestiture vary.

a) They often arise because of partial mismatches between the acquired firm and the parent corporation.
b) Some of the mismatched parts cannot be integrated into the corporation’s mainstream activities and, thus,
must be spun off.
c) A second reason is corporate financial needs.
d) Sometimes the cash flow of financial stability of the corporation as a whole can be greatly improved if
businesses with high market value can be sacrificed.
e) The result can be a balancing of equity with long-term risks or of long-term debt payments to optimize the
cost of capital.
f) A third, less frequent reason for divestiture is government antitrust action when a firm is believed to
monopolize or unfairly dominate a particular market.

L. Liquidation

1. When liquidation is the grand strategy, the firm typically is sold in parts, only occasionally as a whole—but
for its tangible asset value and not as a going concern.
56
a) In selecting liquidation, the owners and strategic managers of a firm are admitting failure and recognize that
this action is likely to result in great hardships to themselves and their employees.
b) For these reasons, liquidation usually is seen as the least attractive of the grand strategies.
c) As a long-term strategy, however, it minimizes the losses of all the firm’s stockholders.
d) Faced with bankruptcy, the liquidating firm usually tries to develop a planned and orderly system that will
result in the greatest possible return and cash conversion as the firm slowly relinquishes its market share.

2. Planned liquidation can be worthwhile.

M. Bankruptcy

1. Business failures are playing an increasingly important role in the American economy.

a) In an average week, more than 300 companies fail.

(1) More than 75 percent of these financially desperate firms file for a liquidation bankruptcy —they agree to a
complete distribution of their assets to creditors, most of whom receive a small fraction of the amount they
are owed.
(2) Liquidation is what the layperson views as bankruptcy: The business cannot pay its debts, so it must close its
doors.
(3) Investors lose their money, employees lose their jobs, and managers lose their credibility.
(4) In owner-managed firms, company and personal bankruptcy commonly go hand in hand.

b) The other 25 percent of these firms refuse to surrender until one final option is exhausted.

(1) Choosing a strategy to recapture its viability, such a company asks the courts for a reorganization
bankruptcy .
(2) The firm attempts to persuade its creditors to temporarily freeze their claims while it undertakes to
reorganize and rebuild the company’s operations more profitably(3) The appeal of a reorganization
bankruptcy is based on the company’s ability to convince creditors that it can succeed in the marketplace by
implementing a new strategic plan, and that when the plan produces profits, the firm will be able to repay its
creditors, perhaps in full.
(4) In other words, the company offers its creditors a carefully designed alternative to forcing an immediate, but
fractional, repayment of its financial obligations.
(5) The option of reorganization bankruptcy offers maximum repayment of debt at some specified future time if
a new strategic plan is successful.

2. The Bankruptcy Situation

a) Imagine that your firm’s financial reports have shown an unabated decline in revenue for seven quarters.
b) Expenses have increased rapidly, and it is becoming difficult, and at times not possible, to pay bills as they
become due.
c) Suppliers are concerned about shipping goods without first receiving payment, and some have refused to
ship without advance payment in cash.
d) Customers are requiring assurances that future orders will be delivered and some are beginning to buy from
competitors.
e) Employees are listening seriously to rumors of financial problems and a higher than normal number have
accepted other employment.
f) What can be done? What strategy can be initiated to protect the company and resolve the financial problems
in the short term?

3. Chapter 7: The Harshest Resolution

a) If the judgment of the owners of a business is that its decline cannot be reversed, and the business cannot
be sold as a going concern, then the alternative that is in the best interest of all may be a liquidation
bankruptcy, also known as Chapter 7 of the Bankruptcy Code.

57
(1) The court appoints a trustee, who collects the property of the company, reduces it to cash, and distributes
the proceeds proportionally to creditors on a pro rata basis as expeditiously as possible.
(2) Since all assets are sold to pay outstanding debt, a liquidation bankruptcy terminates a business.
(3) This type of filing is critically important to sole proprietors or partnerships.
(4) Their owners are personally liable for all business debts not covered by the sale of the business assets unless
they can secure a Chapter 7 bankruptcy, which will allow them to cancel any debt in excess of exempt
assets.
(5) Although they will be left with little personal property, the liquidated debtor is discharged from paying the
remaining debt.

b) The shareholders of corporations are not liable for corporate debt and any debt existing after corporate
assets are liquidated is absorbed by creditors.

(1) Corporate shareholders may simply terminate operations and walk away without liability to remaining
creditors.
(2) However, filing a Chapter 7 proceeding will provide for an orderly and fair distribution of assets to creditors
and thereby may reduce the negative impact of the business failure.

4. Chapter 11: A Conditional Second Chance

a) A proactive alternative for the endangered company is reorganization bankruptcy.

(1) Chosen for the right reasons, and implemented in the right way, reorganization bankruptcy can provide a
financially, strategically, and ethically sound basis on which to advance the interests of all the firm’s
stakeholders.

b) A thorough and objective analysis of the company may support the idea of its continuing operations if
excessive debt can be reduced and new strategic initiatives can be undertaken.

(1) If the realistic possibility of long-term survival exists, a reorganization under Chapter 11 of the Bankruptcy
Code can provide the opportunity.
(2) Reorganization allows a business debtor to restructure its debts and, with the agreement of creditors and
approval of the court, to continue as a viable business.
(3) Creditors involved in Chapter 11 actions often receive less than the total debt due to them but far more than
would be available from liquidation.

c) A Chapter 11 bankruptcy can provide time and protection to the debtor firm (which we call the Company ) to
reorganize and use future earnings to pay creditors.

(1) The Company may restructure debts, close unprofitable divisions or stores, renegotiate labor contracts,
reduce its workforce, or propose other actions that could create a profitable business.
(2) If the plan is accepted by creditors, the Company will be given another chance to avoid liquidation and
emerge from the bankruptcy proceedings rehabilitated.

5. Seeking Protection of the Bankruptcy Court

a) If creditors file lawsuits or schedule judicial sales to enforce liens, the Company will need to seek the
protection of the Bankruptcy Court.

(1) Filing a bankruptcy petition will invoke the protection of the court to provide sufficient time to work out a
reorganization that was not achievable voluntarily.
(2) If reorganization is not possible, a Chapter 7 proceeding will allow for the fair and orderly dissolution of the
business.

b) If Chapter 11 proceeding is the required course of action, the Company must determine what the
reorganized business will look like, if such a structure can be achieved, and how it will be accomplished while
maintaining operations during the bankruptcy proceeding.

58
(1) Will sufficient cash be available to pay for the proceedings and reorganization?
(2) Will customers continue to do business with the Company or seek other more secure businesses with which
to deal?
(3) Will key personnel stay on or look for more secure employment?
(4) Which operations should be discontinued or reduced?

6. Emerging from Bankruptcy

a) Bankruptcy is only the first step toward recovery for a firm.

(1) Many questions should be answered.

(2) How did the business get to the point at which the extreme action of bankruptcy was necessary?
(3) Were warning signs overlooked?
(4) Was the competitive environment understood?
(5) Did pride or fear prevent objective analysis?
(6) Did the business have the people and resources to succeed?
(7) Was the strategic plan well designed and implemented?
(8) Did financial problems result from unforeseen and unforeseeable problems or from bad management
decisions?

b) Commitments to “try harder,” “listen more carefully to the customer,” and “be more efficient” are important
but insufficient grounds to inspire stakeholder confidence.

(1) A recovery strategy must be developed to delineate how the company will compete more successfully in the
future
c) An assessment of the bankruptcy situation requires executives to consider the causes of the Company’s
decline and the severity of the problem it now faces.

(1) Investors must decide whether the management team that governed the company’s operations during the
downturn can return the firm to a position of success.
(2) Creditors must believe that the company’s turn can return the firm to a position of success.
(3) Creditors must believe that the company’s managers have learned how to prevent a recurrence of the
observed and similar problems.
(4) Alternatively, they must have faith that the company’s competencies can be sufficiently augmented by key
substitutions to the management team, with strong support in decision making from a board of directors and
consultants, to restore the firm’s competitive strength.

d) The 12 grand strategies discussed above, used singly and much more often in combinations, represent the
traditional alternatives used by firms in the U.S.

(1) Recently, three new grand types have gained in popularity (thus totaling the 15 grand strategies discussed);
all fit under the broad category of corporate combinations.
(2) Although they do not fit the criterion by which executives retain a high degree of control over their
operations, these grand strategies deserve special attention and consideration especially by companies that
operate in global, dynamic, and technologically driven industries.
(3) These three newly popularized grand strategies are joint ventures, strategic alliances, and consortia.

N. Joint Ventures

1. Occasionally two or more capable firms lack a necessary component for success in a particular competitive
environment.

a) The solution is a set of joint ventures, which are commercial companies (children) created and operated
for the benefit of the co-owners (parents).

2. The particular form of joint ventures discussed above (oil example) is joint ownership .

59
a) In recent years, it has become increasingly appealing for domestic firms to join foreign firms by means of
this form.

3. The joint venture extends the supplier-consumer relationship and has strategic advantages for both partners.

4. It should be noted that strategic managers understandably are wary of joint ventures.

a) Admittedly, joint ventures present new opportunities with risks that can be shared.
b) On the other hand, joint ventures often limit the discretion, control, and profit potential of partners, while
demanding managerial attention and other resources that might be directed toward the firm’s mainstream
activities.
c) Nevertheless, increasing globalization in many industries may require greater consideration of the joint
venture approach, if historically national firms are to remain viable.

O. Strategic Alliances

1. Strategic alliances are distinguished from joint ventures because the companies involved do not take an
equity position in one another.

a) In many instances, strategic alliances are partnerships that exist for a defined period during which partners
contribute their skills and expertise to a cooperative project.
b) For example, one partner provides manufacturing capabilities while a second partner provides marketing
expertise.
c) Many times, such alliances are undertaken because the partners want to learn from one another with the
intention to be able to develop in-house capabilities to supplant the partner when the contractual
arrangement between them reaches its termination date.
d) Such relationships are tricky because, in a sense, the partners are attempting to “steal” each other’s know-
how.
e) Exhibit 7.16, Global Strategy in Action, lists many important questions about their learning intentions
that prospective partners should ask themselves before entering into a strategic alliance.

2. In other instances, strategic alliances are synonymous with licensing agreements.

a) Licensing involves the transfer of some industrial property right from the U.S. licensor to a motivated
licensee in a foreign country.
b) Most tend to be patents, trademarks, or technical know-how that are granted to the licensee for a specified
time in return for a royalty and for avoiding tariffs or import quotas.

3. Another licensing strategy open to U.S. firms is to contract the manufacturing of its product line to a foreign
company to exploit local comparative advantages in technology, materials, or labor.

4. Service and franchise-based firms have long engaged in licensing arrangements with foreign distributors as a
way to enter new markets with standardized products that can benefit from marketing economies.

5. Outsourcing is a rudimentary approach to strategic alliances that enables firms to gain a competitive
advantage.

a) Significant changes within many segments of American business continue to encourage the use of
outsourcing practices.
b) Within the health care arena, an industry survey recorded 67 percent of hospitals using provider outsourcing
for at least one department within their organization.
c) Services such as information systems, reimbursement, and risk and physician practice management are
outsourced by 51 percent of the hospitals that use outsourcing.

6. Another successful application of outsourcing is found in human resources.

a) A survey of human resource executives revealed 85 percent have personal experience leading an outsourcing
effort within their organization.
60
b) In addition, it was found that two-thirds of pension departments have outsourced at least one human
resource function.
c) For an interesting example from Pakistan, see Exhibit 7.17, Strategy in Action.

7. Within customer service and sales departments, outsourcing increased productivity in such areas as product
information, sales and order taking, sample fulfillment, and complaint handling.

a) Exhibit 7.18, Strategy in Action, presents the top five strategic and tactical reasons for exploiting the
benefits of outsourcing.

P. Consortia, Keiretsus, and Chaebols

1. Consortia are defined as large interlocking relationships between businesses of an industry. In Japan such
consortia are known as keiretsus , in South Korea as chaebols .
2. In Europe, consortia projects are increasing in number and in success rates.

3. A Japanese keiretsu is an undertaking involving up to 50 different firms that are joined around a large
trading company or bank and are coordinated through interlocking directories and stock exchanges.

a) It is designed to use industry coordination to minimize risks of competition, in part through cost sharing and
increased economies of scale.
b) Exhibit 7.19, Global Strategy in Action, presents a new side to keiretsus, namely, that they are adding
global partners, including several from the United Stated to increase cost reduction.
c) Their cooperative nature is growing in evidence as is their market success.

4. A South Korean chaebol resembles a consortium or keiretsu except that they are typically financed through
government banking groups and largely are run by professional managers trained by participating firms
expressly for the job.

IV. Selection of Long-Term Objectives and Grand Strategy Sets

A. At first glance, the strategic management model, which provides the framework for study throughout this
book, seems to suggest that strategic choice decision making leads to the sequential selection of long-term
objectives and grand strategies.

1. In fact, however, strategic choice is the simultaneous selection of long-range objectives and grand
strategies.

2. When strategic planners study their opportunities, they try to determine which are most likely to result in
achieving various long-range objectives.

3. Almost simultaneously, they try to forecast whether an available grand strategy can take advantage of
preferred opportunities so the tentative objectives can be met.

4. In essence, then, three distinct but highly interdependent choices are being made at one time.

5. Several triads, or sets, of possible decisions are usually considered.

B. A simplified example of this process is shown in Exhibit 7.20, A Profile of Strategic Choice Options.

1. These options stem from three interactive opportunities.

2. Because each of these interactive opportunities can be approached through different grand strategies—for
options 1 and 2, the grand strategies are horizontal integration and market development—each offers the
potential for achieving long-range objectives to varying degrees.

3. Thus, a firm rarely can make a strategic choice only on the basis of its preferred opportunities, long-range
objectives, or grand strategy.
61
4. Instead, these three elements must be considered simultaneously, because only in combination do they
constitute a strategic choice.

C. In an actual decision situation, the strategic choice would be complicated by a wider variety of interactive
opportunities, feasible company objectives, promising grand strategy options, and evaluative criteria.

1. Nevertheless, Exhibit 7.20 does partially reflect the nature and complexity of the process by which long-
term objectives and grand strategies are selected.

D. In the next chapter, the strategic choice process will be fully explained.

1. However, knowledge of long-term objectives and grand strategies is essential to understanding that process.

V. Sequence of Objectives and Strategy Selection

A. The selection of long-range objectives and grand strategies involves simultaneous, rather than sequential,
decisions.

1. While it is true that objectives are needed to prevent the firm’s direction and progress from being
determined by random forces, it is equally true that objectives can be achieved only if strategies are
implemented.

2. In fact, long-term objectives and grand strategies are so interdependent that some business consultants do
not distinguish between them.

3. Long-term objectives and grand strategies are still combined under the heading of company strategy in most
of the popular business literature and in the thinking of most practicing objectives.

B. However, the distinction has merit.

1. Objectives indicate what strategic managers want but provide few insights about how they will be achieved.

2. Conversely, strategies indicate what types of actions will be taken but do not define what ends will be
pursued or what criteria will serve as constraints in refining the strategic plan.

C. Does it matter whether strategic decisions are made to achieve objectives or to satisfy constraints?

1. No, because constraints are themselves objectives.

2. The constraint of increased inventory capacity is a desire (an objective), not a certainty.

3. Likewise, the constraint of an increase in the sales force does not ensure that the increase will be achieved,
given such factors as other company priorities, labor market conditions, and the firm’s profit performance.

Chapter 8

Business Strategy

Lecture Outline

I. Introduction

A. Strategic analysis and choice continue to form the phase of the strategic management process in which business
managers examine and choose a business strategy that allows their business to maintain or create a sustainable
competitive advantage.

62
1. Their starting point is to evaluate and determine which competitive advantages provide the basis for
distinguishing the firm in the customer’s mind from other reasonable alternatives.

2. Businesses with a dominant product or service line must also choose among alternate grand strategies to
guide the firm’s activities, particularly when they are trying to decide about broadening the scope of the
firm’s activities beyond its core business.

B. Strategic analysis and choice in single- or dominant-product/service businesses can be addressed with two
basic issues:

1. What strategies are most effective at building sustainable competitive advantages for single business units?

2. Should dominant-product/service businesses diversify to build value and competitive advantage?

II. Evaluating and Choosing Business Strategies: Seeking Sustained Competitive Advantage

A. Business managers evaluate and choose strategies that they think will make their business successful.
Businesses become successful because they possess some advantage relative to their competitors.

1. The two most prominent sources of competitive advantage can be found in the business’s cost structure and
its ability to differentiate the business from competitors.

2. Businesses that create competitive advantages from one or both of these sources usually experience above-
average profitability within their industry.

a) Businesses that lack a cost differentiation advantage usually experience average or below-average
profitability.
b) Two well-recognized studies found that businesses that do not have either form of competitive advantage
perform the poorest among their peers, while businesses that possess both forms of competitive advantage
enjoy the highest levels of profitability within their industry.

3. Initially, managers were advised to evaluate and choose strategies that emphasized one type of competitive
advantage.

a) Often referred to as generic strategies, firms were encouraged to become either a differentiation-oriented or
low-cost-oriented company.
b) In so doing, it was logical that organizational members would develop a clear understanding of company
priorities and, as these studies suggest, likely experience profitability superior to competitors without either a
differentiation or low-cost orientation.

4. The studies mentioned here, and the experience of many other businesses, indicate that the highest
profitability levels are found in businesses that possess both types of competitive advantage at the same
time.

a) In other words, businesses that have one or more sources/capabilities that let them operate at a lower cost
will consistently outperform their rivals that don’t.
b) So the challenge for today’s business managers is to evaluate and choose business strategies based on core
competencies and value chain activities that sustain both types of competitive advantage simultaneously.
c) Exhibit 8.1, Global Strategy in Action, shows Honda Motor Company attempting to do just this in
Europe.

B. Evaluating Cost Leadership Opportunities

1. Business success built on cost leadership requires the business to be able to provide its product or service at
a cost below what its competitors can achieve.

a) Through the skills and resources identified in Exhibit 8.2, Evaluating a Business’s Cost and Leadership
Opportunities, a business must be able to accomplish one or more activities in its value chain activities—
63
 procuring materials, processing them into products, marketing the products, and distributing the products or
support activities—in a more cost-effective manner than that of its competitors or it must be able to
reconfigure its value chain so as to achieve a cost advantage.
b) Exhibit 8.2 provides examples of such low-cost strategies.
c) Strategists examining their business’s value chain for low-cost leadership advantages evaluate the
sustainability of those advantages by benchmarking their business against key competitors and by
considering the effect of any cost advantage on the five forces in their business’s competitive environment.

2. Low-cost activities that are sustainable and that provide one or more of these advantages relative to key
industry forces should become a key basis for the business’s competitive strategy
a) Low-cost advantages that reduce the likelihood of pricing pressure from buyers

(1) When key competitors cannot match prices from the low-cost leader, customers pressuring the leader risk
establishing a price level that drives alternate sources out of business.

b) Truly sustained low-cost advantages may push rivals into other areas

(1) Intense, continued price competition may be ruinous for all rivals, as seen occasionally in the airline industry.

c) New entrants competing on price must face an entrenched cost leader without the experience to replicate
every cost advantage

(1) easyJet, a British startup with a Southwest Airlines copycat strategy, entered the European airline market
with much fanfare and low-priced, city-to-city, no-frills flights.
(2) Analysts caution that by the time you read this, British Airways, KLM’s no-frills offshoot Buzz, and Virgin
Express will simply match fares onf easyJet’s key routes and let high landing fees and flight delays take their
toll on the British upstart.

d) Low-cost advantages should lessen the attractiveness of substitute products

(1) A serious concern of any business is the threat of a substitute product in which buyers can meet their
original need.
(2) Low-cost advantages allow the holder to resist this happening because it allows them to remain competitive
even against desirable substitutes, and it allows them to lessen concerns about price facing an inferior,
lower-priced substitute.

e) Higher margins allow low-cost producers to withstand supplier cost increases and often gain supplier loyalty
over time

(1) Sudden, particularly uncontrollable increases in the costs suppliers face can be more easily absorbed by low-
cost, higher-margin producers.
(2) Once managers identify opportunities to create cost advantage-based strategies, they must consider whether
key risks inherent in cost leadership are present in a way that may mediate sustained success.
(3) The key risks with which they must be concerned are discussed next
f) Many cost-saving activities are easily duplicated

(1) Computerizing certain order entry functions among hazardous waste companies gave early adopters lower
sales costs and better customer service for a brief time.
(2) Rivals quickly adapted, adding similar capabilities with similar effects on their costs.

g) Exclusive cost leadership can become a trap

(1) Firms that emphasize lowest price and can offer it via cost advantages where product differentiation is
increasingly not considered must truly be convinced of the sustainability of those advantages.
(2) Particularly with commodity-type products, the low-cost leader seeking to sustain a margin superior to lesser
rivals may encounter increasing customer pressure for lower prices with great damage to both leader and
lesser players.

64
h) Obsessive cost cutting can shrink other competitive advantages involving key product attributes

(1) Intense cost scrutiny can build margin, but it can reduce opportunities for or investment in innovation,
processes, and products.
(2) Similarly, such scrutiny can lead to the use of inferior raw materials, processes, or activities that were
previously viewed by customers as a key attribute of the original products.

i) Cost differences often decline over time

(1) As products age, competitors learn how to match cost advantages.

(2) Absolute volumes sold often decline.
(3) Market channels and suppliers mature.
(4) Buyers become more knowledgeable(5) All of these factors present opportunities to lessen the value or
presence of earlier cost advantages.
(6) Put differently, cost advantages that are not sustainable over a period of time are risky.

3. Once business managers have evaluated the cost structure of their value chain, determined activities that
provide competitive cost advantages, and considered their inherent risks, they start choosing the business’s
strategy. Those managers concerned with differentiation-based strategies, or those seeking optimum
performance incorporating both sources of competitive advantage, move to evaluate their business’s sources
of differentiation
a) Evaluating differentiation opportunities

(1) Differentiation requires that the business have sustainable advantages that allow it to provide buyers with
something uniquely valuable to them.

(a) A successful differentiation strategy allows the business to provide a product or service of perceived higher
value to buyers at a “differentiation cost” below the “value premium” to the buyers.
(b) The buyer feels the additional cost to buy the product or service is well below what the product or service is
worth compared with other available alternatives.

(2) Differentiation usually arises from one or more activities in the value chain that create a unique value
important to buyers.

(a) A business can achieve differentiation by performing its existing value activities or reconfiguring in some
unique way.
(b) The sustainability of that differentiation will depend on two things: a continuation of its high perceived value
to buyers and a lack of imitation by competitors
(3) Exhibit 8.3, Evaluating a Business’s Differentiation Opportunities, provides examples of the types of
key skills and resources on which managers seeking to build differentiation-based strategies would base their
underlying, sustainable competitive advantages.

(4) Strategists examining their business’s resources and capabilities for differentiation advantages evaluate the
sustainability of those advantages by benchmarking their business against key competitors and by
considering the effect of any differentiation advantage on the five forces in their business’s competitive
environment.

(a) Sustainable activities that provide one or more of the following opportunities relative to key industry forces
should become the basis for differentiation aspects of the business’s competitive strategy.

b) Rivalry is reduced when a business successfully differentiates itself

c) Buyers are less sensitive to prices for effectively differentiated products

d) Brand loyalty is hard for new entrants to overcome

3. Managers examining differentiation-based advantages must take potential risks into account as they commit
their business to these advantages. Some of the more common ways risks arise include:
65
a) Imitation narrows perceived differentiation, rendering differentiation meaningless

b) Technological changes that nullify past investments or learning

c) The cost difference between low-cost competitors and the differentiated business becomes too great for
differentiation to hold brand loyalty

(1) Buyers may begin to choose to sacrifice some of the features, services, or image possessed by the
differentiated business for large cost savings(2) The rising cost of a college education, particularly at several
“premier” institutions, has caused many students to opt for lower-cost destinations that offer very similar
courses without image, frills, and professors who seldom teach undergraduate students anyway.

C. Evaluating Speed as a Competitive Advantage

1. Speed-based strategies, or rapid response to customer requests or market and technological changes,
have become a major source of competitive advantage for numerous firms in today’s intensely competitive
global economy.

a) Speed is certainly a form of differentiation, but it is more than that.

b) Speed involves the availability of a rapid response to a customer by providing current products quicker,
accelerating new-product development or improvement, quickly adjusting production processes, and making
decisions quickly.
c) While low cost and differentiation may provide important competitive advantages, managers in tomorrow’s
successful companies will base their strategies on creating speed-based competitive advantages.
d) Exhibit 8.4, Evaluating a Business’s Rapid Response (Speed) Opportunities, describes and
illustrates key skills and organizational requirements that are associated with speed-based competitive
advantage.

2. Speed-based competitive advantages can be created around several activities:

a) Customer responsiveness

(1) All consumers have encountered hassles, delays, and frustration dealing with various businesses from time to
time.
(2) The same holds true when dealing with business to business.
(3) Quick response with answers, information, and solutions to mistakes can become the basis for competitive
advantage—one that builds customer loyalty quickly.

b) Product development cycles

c) Product or service improvements

(1) Like development time, companies that can rapidly adapt their products or services and do so in a way that
benefits their customers or creates new customers have a major competitive advantage over rivals that
cannot do this.

d) Speed in delivery or distribution

(1) Firms that can get you what you need when you need it, even when that is tomorrow, realize that buyers
have come to expect that level of responsiveness.

e) Information Sharing and Technology

(1) Speed in sharing information that becomes the basis for decisions, actions, or other important activities
taken by a customer, supplier, or partner has become a major source of competitive advantage for many
businesses.

66
(2) Telecommunications, the Internet, and networks are but a part of a vast infrastructure that is being used by
knowledgeable managers to rebuild or create value in their businesses via information sharing.

3. These rapid response capabilities create competitive advantages in several ways.

a) They create a way to lessen rivalry because they have availability of something that a rival may not have.
b) It can allow the business to change buyers more, engender loyalty, or otherwise enhance the business’s
position relative to its buyersc) Particularly where impressive customer response is involved, businesses can
generate supplier cooperation and concessions because their business ultimately benefits from increased
revenue.
d) Finally, substitute products and new entrants find themselves trying to keep up with the rapid changes
rather than introducing them.
e) Exhibit 8.5, Strategy in Action, provides examples of how “speed” has become a source of competitive
advantage for several well-known companies around the world.

4. While the notion of speed-based competitive advantage is exciting, it has risks managers must consider.

a) First, speeding up activities that haven’t been conducted in a fashion that prioritizes rapid response should
only be done after considerable attention to training, reorganization, and/or reengineering.
b) Second, some industries—stable, mature ones that have very minimal levels of change—may not offer much
advantage to the firm that introduces some forms of rapid response.
c) Customers in such settings may prefer the slower pace or the lower costs currently available, or they may
have long time frames in purchasing such that speed is not that important to them.

D. Evaluating Market Focus as a Way to Competitive Advantage

1. Small companies, at least the better ones, usually thrive because they serve narrow market niches.

a) This is usually called market focus, the extent to which a business concentrates on a narrowly defined
market.
b) The narrow focus may be geographically defined, or defined by product type features, or target customer
type, or some combination of these.

2. Market focus allows some businesses to compete on the basis of low cost, differentiation, and rapid response
against much larger businesses with greater resources.

a) Focus lets a business “learn” its target customers—their needs, special considerations they want
accommodated—and establish personal relationships in ways that “differentiate” the smaller firm or make it
more valuable to the target customer.
b) Low costs can also be achieved, filling niche needs in a buyer’s operations that larger rivals either do not
want to bother with or cannot do as cost effectively.
c) Cost advantage often centers around the high level of customized service the focused, smaller business can
provide.
d) And perhaps the greatest competitive weapon that can arise is rapid response.
e) With enhanced knowledge of its customers and intricacies of their operations, the small, focused company
builds up organizational knowledge about timing-sensitive ways to work with a customer.
f) Often the needs of that narrow set of customers represent a large part of the small, focused business’s
revenues.
g) Exhibit 8.6, Top Strategist, illustrates how Ireland’s Ryanair has become the European leader in discount
air travel via the focused application of low cost, differentiation, and speed.

3. The risk of focus is that you attract major competitors who have waited for your business to “prove” the
market.

a) Domino’s proved that a huge market for pizza delivery existed and now faces serious challenges.
b) Likewise, publicly traded companies built around focus strategies become takeover targets for large firms
seeking to fill out a product portfolio.

67
c) And perhaps the greatest risk of all is slipping into the illusion that it is focus itself, and not some special
form of low cost, differentiation, or rapid response, that is creating the business’s success
4. Managers evaluating opportunities to build competitive advantage should link strategies to resources,
capabilities, and value chain activities that exploit low cost, differentiation, and rapid response competitive
advantages.

a) When advantageous, they should consider ways to use focus to leverage these advantages.
b) One way business managers can enhance their likelihood of identifying these opportunities is to consider
several different “generic” industry environments from the perspective of the typical value chain activities
most often linked to sustained competitive advantages in those unique industry situations.
c) The next section discusses five key generic industry environments and the value chain activities most
associated with success.

E. Stages of Industry Evolution and Business Strategy Choices

1. The requirements for success in industry segments change over time.

a) Strategists can use these changing requirements, which are associated with different stages of industry
evolution, as a way to isolate key competitive advantages and shape strategic choices around them.
b) Exhibit 8.7, Sources of Distinctive Competence at Different Stages of Industry Evolution , depicts
four stages of industry evolution and the typical functional capabilities that are often associated with
business success at each of these stages.

2. Competitive Advantage and Strategic Choices in Emerging Industries

a) Emerging industries are newly formed or re-formed industries that typically are created by technological
innovation, newly emerging customer needs, or other economic or sociological changes.

(1) Emerging industries of the last decade have been the Internet browser, fiber optics, solar heating, cellular
telephone, and online service industries
b) From the standpoint of strategy formulation, the essential characteristic of an emerging industry is that there
are no “rules of the game.”

(1) The absence of rules presents both a risk and an opportunity—a wise strategy positions the firm to favorable
shape the emerging industry’s rules.

c) Business strategies must be shaped to accommodate the following characteristics of markets in emerging
industries:

(1) Technologies that are most proprietary to the pioneering firms and technological uncertainty about how
product standardization will unfold.
(2) Competitor uncertainty because of inadequate information about competitors, buyers, and the timing of
demand.
(3) High initial costs but steep cost declines as the experience curve takes effect.
(4) Few entry barriers, which often spurs the formation of many new firms.
(5) First-time buyers requiring initial inducement to purchase and customers confused by the availability of a
number of nonstandard products.
(6) Inability to obtain raw materials and components until suppliers gear up to meet the industry’s needs.
(7) Need for high-risk capital because of the industry’s uncertainty prospects.

d) For success in this industry setting, business strategies require one or more of these features:

(1) The ability to shape the industry’s structure based on the timing of entry, reputation, success in related
industries or technologies, and role in industry associations.
(2) The ability to rapidly improve product quality and performance features.
(3) Advantageous relationships with key suppliers and promising distribution channels.
(4) The ability to establish the firm’s technology as the dominant one before technological uncertainty
decreases.
68
(5) The early acquisition of a core group of loyal customers and then the expansion of that customer base
through model changes, alternative pricing, and advertising.
(6) The ability to forecast future competitors and the strategies they are likely to employ.

3. Competitive Advantages and Strategic Choices in Growing Industries

a) Rapid growth brings new competitors into the industry.

(1) Oftentimes, those new entrants are large competitors with substantial resources who have waited for the
market to “prove” itself before they committed significant resources.
(2) At this stage, growth industry strategies that emphasize brand recognition, product differentiation, and
the financial resources to support both heavy marketing expenses and the effect of price competition on
cash flow can be key strengths.
(3) Accelerating demand means scaling up production or service capacity to meet the growing demand.
(4) Doing so may place a premium on being able to adapt product design and production facilities to meet
rapidly increasing demand effectively.
(5) Increased investment in plant and equipment, in research and development (R&D), and especially marketing
efforts to target specific customer groups along with developing strong distribution capabilities place a
demand on the firm’s capital resources.

b) For success in this industry setting, business strategies require one or more of the following features:

(1) The ability to establish strong brand recognition through promotional resources and skills that increase
selective demand.
(2) The ability and resources to scale up to meet increasing demand , which may involve production facilities,
service capabilities, and the training and logistics associated with that capacity.
(3) Strong product design skills to be able to adapt products and services to scaled operations and emerging
market niches.
(4) The ability to differentiate the firm’s product[s] from competitors entering the market.
(5) R&D resources and skills to create product variations and advantages.
(6) The ability to build repeat buying from established customers and attract new customers.
(7) Strong capabilities in sales and marketing .

4. Competitive Advantages and Strategic Choices in Mature Industry Environments

a) As an industry evolves, its rate of growth eventually declines.

(1) This “transition to maturity” is accompanied by several changes in its competitive environment:

(a) Competition for market share becomes more intense as firms in the industry are forced to achieve sales
growth at one another’s expense.
(b) Firms working with the mature industry strategies sell increasingly to experienced, repeat buyers who
are now making choices among known alternatives.
(c) Competition becomes more oriented to cost and service as knowledgeable buyers expect similar price and
product features.
(d) Industry capacity “tops out” as sales growth ceases to cover up poorly planned expansions.
(e) New products and applications are harder to come by.
(f) International competition increases as cost pressures lead to overseas production advantages.
(g) Profitability falls, often permanently, as a result of pressure to lower prices and the increased costs of
holding or building market share.

b) These changes necessitate a fundamental strategic reassessment. Strategy elements of successful firms in
maturing industries often include the following:

(1) Product line pricing, or dropping unprofitable product models, sizes, and options from the firm’s product mix.
(2) Emphasis on process innovation that permits low-cost product design, manufacturing methods, and
distribution synergy.

69
(3) Emphasis on cost reduction through exerting pressure on suppliers for lower prices, switching to cheaper
components, introducing operational efficiencies, and lowering administrative and sales overhead.
(4) Careful buyer selection to focus on buyers who are less aggressive, more closely tied to the firm, and able to
buy more from the firm.
(5) Horizontal integration to acquire rival firms whose weaknesses can be used to gain a bargain price and that
are correctable by the acquiring firms.
(6) International expansion to markets where attractive growth and limited competition still exist and the
opportunity for lower-cost manufacturing can influence both domestic and international costs.

c) Business strategists in maturing industries must avoid several pitfalls.

(1) First, they must make a clear choice among the three generic strategies and avoid a middle-ground
approach, which would confuse both knowledgeable buyers and the firm’s personnel.
(2) Second, they must avoid sacrificing market share too quickly for short-term profit.
(3) Finally, they must avoid waiting too long to respond to price reductions, retaining unneeded excess capacity,
engaging in sporadic or irrational efforts to boost sales, and placing their hopes on “new” products, rather
than aggressively selling existing products.

5. Competitive Advantages and Strategic Choices in Declining Industries

a) Declining industries are those that make products or services for which demand is growing slower than
demand in the economy as a whole or is actually declining.

(1) This slow growth or decline in demand is caused by technological substitution, demographic shifts, and shifts
in needs.

b) Firms in a declining industry should choose strategies that emphasize one or more of the following themes:

(1) Focus on segments within the industry that offer a chance for higher growth or a higher return.
(2) Emphasize product innovation and quality improvement , where this can be done cost effectively, to
differentiate the firm from rivals and to spur growth.
(3) Emphasize production and distribution efficiency by streamlining production, closing marginal production
facilities and costly distribution outlets, and adding effective new facilities and outlets.
(4) Gradually harvest the business —generate cash by cutting down on maintenance, reducing models, and
shrinking channels and make no new investment.

c) Strategists who incorporate one or more of these themes into the strategy of their business can anticipate
relative success, particularly where the industry’s decline is slow and smooth and some profitable niches
remain.

F. Competitive Advantage in Fragmented Industries

1. Fragmented industries are another setting in which identifiable types of competitive advantages and the
strategic choices suggested by those advantages can be identified
a) A fragmented industry is one in which no firm has a significant market share and can strongly influence
industry outcomes.
b) Fragmented industries are found in many areas of the economy and are common in such areas as
professional services, retailing, distribution, wood and metal fabrication, and agricultural products.
c) Business strategists in fragmented industries pursue low-cost, differentiation, or focus competitive
advantages in one of five ways:

2. Tightly managed decentralization

a) Fragmented industries are characterized by a need for intense local coordination, a local management
orientation, high personal service, and local autonomy.
b) Recently, however, successful firms in such industries have introduced a high degree of professionalism into
the operations of local managers.

70
3. “Formula” facilities

a) This alternative, related to the previous one, introduces standardized, efficient, low-cost facilities at multiple
locations.
b) Thus, the firm gradually builds a low-cost advantage over localized competitors.
c) Fast-food and motel chains have applied this approach with considerable success.

4. Increased value added

a) The products or services of some fragmented industries are difficult to differentiate.

b) In this case, an effective strategy may be to add value by providing more service with the sale or by
engaging in some product assembly that is of additional value to the customer.

5. Specialization

a) Focus strategies that creatively segment the market can enable firms to cope with fragmentation.
Specialization can be pursued by:

(1) Product type. The firm builds expertise focusing on a narrow range of products or services.
(2) Customer type. The firm becomes intimately familiar with and serves the needs of a narrow customer
segment.
(3) Type of order . The firm handles only certain kinds of orders, such as small orders, custom orders, or quick
turnaround orders.
(4) Geographic area . The firm blankets or concentrates on a single area.

b) Although specialization in one or more of these ways can be the basis for a sound focus strategy in a
fragmented industry, each of these types of specialization risks limiting the firm’s potential sales volume.

6. Bare bones/no frills

a) Given the intense competition and low margins in fragmented industries, a “bare bones” posture—low
overhead, minimum wage employees, tight cost control—may build a sustainable cost advantage in such
industries.

G. Competitive Advantage in Global Industries

1. Global industries present a final setting in which success is often associated with identifiable sources of
competitive advantage.

a) A global industry is one that comprises firms whose competitive positions in major geographic or national
markets are fundamentally affected by their overall global competitive positions.
b) To avoid strategic disadvantages, firms in the global industries are virtually required to compete on a
worldwide basis.

2. Global industries have four unique strategy-shaping features:

a) Differences in prices and costs from country to country due to currency exchange fluctuations, differences in
wage and inflation rates, and other economic factors.
b) Differences in buyer needs across different countries.
c) Differences in competitors and ways of competing from country to country.
d) Differences in trade rules and governmental regulations across different countries.

3. These unique features and the global competition of global industries require that two fundamental
components be addressed in the business strategy: (1) the approach used to gain global market coverage
and (2) the generic competitive strategy.
4. Three basic options can be sued to pursue global market coverage:

a) License foreign firms to produce and distribute the firm’s products.

71
b) Maintain a domestic production base and export products to foreign countries.
c) Establish foreign-based plants and distribution to compete directly in the markets of one or more foreign
countries.

5. Along with the market coverage decision, strategists must scrutinize the condition of the global industry
features identified earlier to choose among four generic global competitive strategies:

a) Broad-line global competition —directed at competing worldwide in the full product line of the industry, often
with plants in many countries, to achieve differentiation or an overall low-cost position.
b) Global focus strategy—targeting a particular segment of the industry for competition on a worldwide basis.
c) National focus strategy—taking advantage of differences in national markets that give the firm an edge over
global competitors on a nation-by-nation basis.
d) Protected niche strategy—seeking out countries in which governmental restraints exclude or inhibit global
competitors or allow concessions, or both, that are advantageous to localized firms.

6. Competing in global industries is an increasing reality for most U.S. firms. Strategists must carefully match
their skills and resources with global industry structure and conditions in selecting the most appropriate
strategy option.

IV. Dominant Product/Service Businesses: Evaluating and Choosing to Diversify to Build Value

A. Many dominant product businesses face the question of whether to focus its core business using the grand
strategies of concentration, market development, and product development or to diversify into related
businesses and vertical integration as the best grand strategy to build long-term value.

1. What grand strategies are best suited to continue to build value?

2. Under what circumstances should they choose an expanded focus (diversification, vertical integration);
steady, continued focus (concentration, market or product development); or a narrowed focus (turnaround
or divestiture)?
3. This section examines two ways you can analyze a dominant product company’s situation and choose among
the 15 grand strategies identified in Chapter 7.

B. Grand Strategy Selection Matrix

1. One valuable guide to the selection of a promising grand strategy is called the Grand strategy selection
matrix shown in Exhibit 8.8.

a) The basic idea underlying the matrix is that two variable s are or central concern in the selection process: (1)
the principal purpose of the grand strategy and (2) the choice of an internal or external emphasis for growth
or profitability.

2. In the past, planners were advised to follow certain rules or prescriptions in their choice of strategies.

a) Now, most experts agree that strategy selection is better guided by the conditions of the planning period and
by the company strengths and weaknesses.
b) It should be noted, however, that even the early approaches to strategy selection sought to match a concern
over internal versus external growth with a desire to overcome weaknesses or maximize strengths.

3. The same considerations led to the development of the grand strategy selection matrix.

a) A firm in quadrant I, with “all its eggs in one basket,” often views itself as over-committed to a particular
business with limited growth opportunities or high risks.
b) One reasonable solution is vertical integration, which enables the firm to reduce risk by reducing
uncertainty about inputs or access to customers.
c) Another is conglomerate diversification, which provides a profitable investment alternative with diverting
management attention from the original business.
d) However, the external approaches to overcoming weaknesses usually result in the most costly grand
strategies.
72
e) Acquiring a second business demands large investments of time and sizable financial resources.
f) Thus, strategic managers considering these approaches must guard against exchanging one set of
weaknesses for another.

4. More conservative approaches to overcoming weaknesses are found in quadrant II.

a) Firms often choose to redirect resources from one internal business activity to another.
b) This approach maintains the firm’s commitment to its basic mission, rewards success, and enables further
development of proven competitive advantages.
c) The least disruptive of the quadrant II strategies is retrenchment, pruning the current activities of a
business.
d) If the weaknesses of the business arose from inefficiencies, retrenchment can actually serve as a turnaround
strategy—that is, the business gains new strength from the streamlining of its operations and the elimination
of waste.
e) However, if those weaknesses are a major obstruction to success in the industry and the costs of overcoming
them are unaffordable or are not justified by a cost-benefit analysis, then eliminating the business must be
considered.
f) Divestiture offers the best possibility of recouping the firm’s investment, but even liquidation can be an
attractive option if the alternatives are bankruptcy or an unwarranted drain on the firm’s resources.

5. A common business adage states that a firm should build from strength.

a) The premise of this adage is that growth and survival depend on an ability to capture a market share that is
large enough for essential economies of scale.
b) If a firm believes that this approach will be profitable and prefers an internal emphasis for maximizing
strengths, four grand strategies hold considerable promise.
c) As shown in quadrant III, the most common approach is concentrated growth, that is, market
penetration.
d) The firm that selects this strategy is strongly committed to its current products and markets.
e) It strives to solidify its position by reinvesting resources to fortify its strengths.

6. Two alternative approaches are market development and product development.

a) With these strategies, the firm attempts to broaden its operations.

b) Market development is chosen if the firm’s strategic managers feel that its existing products would be well
received by new customer groups.
c) Product development is chosen if they feel that the firm’s existing customers would be interested in products
related to its current lines.
d) Product development also may be based on technological or other competitive advantages.
e) The final alternative for quadrant III firms is innovation.
f) When the firm’s strengths are in creative product design or unique production technologies, sales can be
stimulated by accelerating perceived obsolescence.
g) This is the principle underlying the innovative grand strategy.

7. Maximizing a firm’s strengths by aggressively expanding its base of operations usually requires an external
emphasis.

a) The preferred options in such cases are shown in quadrant IVb) Horizontal integration is attractive
because it makes possible a quick increase in output capability.
c) Moreover, in horizontal integration, the skills of the managers of the original business often are critical in
converting newly acquired facilities into profitable contributors to the parent firm; this expands a
fundamental competitive advantage of the firm—its management.

8. Concentric diversification is a good second choice for similar reasons.

a) Because the original and newly acquired businesses are related, the distinctive competencies of the
diversifying firm are likely to facilitate a smooth, synergistic, and profitable expansion.

73
9. The final alternative for increasing resource capability through external emphasis is a joint venture or
strategic alliance.

a) This alternative allows a firm to extend its strengths into competitive arenas that it would be hesitant to
enter alone.
b) A partner’s production, technological, financial, or marketing capabilities can reduce the firm’s financial
investment significantly and increase its probability of success.

C. Model of Grand Strategy Clusters

1. A second guide to selecting a promising strategy is the grand strategy cluster shown in Exhibit 8.9,
Model of Grand Strategy Clusters.

a) The figure is based on the idea that the situation of a business is defined in terms of the growth rate of the
general market and the firm’s competitive position in that market.
b) When these factors are considered simultaneously, a business can be broadly categorized in one of four
quadrants:

(1) Strong competitive position in a rapidly growing market

(quadrant I)
(2) Weak position in a rapidly growing market (quadrant II)
(3) Weak position in a slow-growth market (quadrant III)
(4) Strong position in a slow-growth market (quadrant IV)

c) Each of these quadrants suggests a set of promising possibilities for the selection of a grand strategy.

2. Firms in quadrant I are in an excellent strategic position.

a) One obvious grand strategy for such firms is continued concentration on their current business as it is
currently defined.
b) Because consumers seem satisfied with the firm’s current strategy, shifting notably from it would endanger
the firm’s established competitive advantages.
c) Either forward or backward integration helps a firm protect its profit margins and market share by ensuring
better access to consumers or material inputs.
d) Finally, to diminish the risks associated with a narrow product or service line, a quadrant I firm might be
wise to consider concentric diversification; with this strategy, the firm continues to invest heavily in its basic
area of proven ability.

3. Firms in quadrant II must seriously evaluate their present approach to the marketplace.

a) If a firm has competed long enough to accurately assess the merits of its current grand strategy, it must
determine (1) why that strategy is ineffectual and (2) whether it is capable of competing effectively.
b) Depending on the answers to these questions, the firm should choose one of four grand strategy options:
formulation or reformulation of a concentrated growth strategy, horizontal integration, divestiture, or
liquidation.

4. In a rapidly growing market, even a small or relatively weak business often is able to find a profitable niche.

a) Thus, formulation or reformulation of a concentrated growth strategy is usually the first option that should
be considered.
b) However, if the firm lacks either a critical competitive element or sufficient economies of scale to achieve
competitive cost efficiencies, then a grand strategy that directs its efforts toward horizontal integration is
often a desirable alternative.
c) A final pair of options involves deciding to stop competing in the market or product area of the business.
d) A multiproduct firm may conclude that it is most likely to achieve the goals of its mission if the business is
dropped through divestituree) This grand strategy not only eliminates a drain on resources but also may
provide funds to promote other business activities.
f) As an option of last resort, a firm may decide to liquidate the business.
74
g) This means that the business cannot be sold as a going concern and is at best worth only the value of its
tangible assets.
h) The decision to liquidate is an undeniable admission of failure by a firm’s strategic management and, thus,
often is delayed—to the further detriment of the firm.

5. Strategic managers tend to resist divestiture because it is likely to jeopardize their control of the firm and
perhaps even their jobs.

a) Thus, by the time the desirability of divestiture is acknowledged, businesses often deteriorate to the point of
failing to attract potential buyers.
b) The consequences of such delays are financially disastrous for firm owners because the value of a going
concern is many times greater than the value of its assets.

6. Strategic managers who have a business in quadrant III and expect a continuation of slow market growth
and a relatively weak competitive position will usually attempt to decrease their resource commitment to that
business.

a) Minimal withdrawal is accomplished through retrenchment; this strategy has the side benefits of making
resources available for other investments and of motivating employees to increase their operating efficiency.
b) An alternative approach is to divert resources for expansion through investment in other businesses.
c) This approach typically involves either concentric or conglomerate diversification because the firm usually
wants to enter more promising arenas of competition than integration or concentrated growth strategies
would allow.
d) The final options for quadrant III businesses are divestiture, if an optimistic buyer can be found, and
liquidation.

7. Quadrant IV businesses (strong competitive position in a slow-growth market) have a basis of strength from
which to diversify into more promising growth areas.

a) These businesses have characteristically high cash flow levels and limited internal growth needs.
b) Thus, they are in an excellent position for concentric diversification into ventures that utilize their proven
acumen.
c) A second option is conglomerate diversification, which spreads investment risk and does not divert
managerial attention from the present business.
d) The final option is joint ventures, which are especially attractive to multinational firms.
e) Through joint ventures, a domestic business can gain competitive advantages in promising new fields while
exposing itself to limited risks.

D. Opportunities for Building Value as a Basis for Choosing Diversification or Integration

1. The grand strategy selection matrix and model of grand strategy clusters are useful tools to help dominant
product company managers evaluate and narrow their choices among alternative grand strategies.

a) When considering grand strategies that would broaden the scope of their company’s business activities
through integration, diversification, or joint venture strategies, managers must examine whether
opportunities to build value are present.
b) Opportunities to build value via diversification, integration, or joint venture strategies are usually found in
market-related, operating-related, and management activities.
c) Such opportunities center around reducing costs, improving margins, or providing access to new revenue
sources more cost effectively than traditional internal growth options via concentration, market development,
or product development.
d) Major opportunities for sharing and value building as well as ways to capitalize on core competencies are
outlined in the next chapter, which covers strategic analysis and choice in diversified companies.

2. Dominant product company managers who choose diversification or integration eventually create another
management challenge.

a) That challenge is charting the future of a company that becomes a collection of several distinct businesses.
75
b) These distinct businesses often encounter different competitive environments, challenges, and opportunities.
c) The next chapter examines ways managers of such diversified companies attempt to evaluate and choose
corporate strategy.
d) Central to their challenge is the continued desire to build value, particularly shareholder value.

Chapter 9

Multi-business Strategy

Lecture Outline

I. Introduction

A. Strategic analysis and choice is complicated for corporate-level managers because they must create a strategy
to guide a company that contains numerous businesses
1. They must examine and choose which businesses to own and which ones to forgo or divest.

2. They must consider business managers’ plans to capture and exploit competitive advantage in each business,
and then decide how to allocate resources among those businesses
B. The portfolio approach was one of the early approaches for charting strategy and allocating resources in
multibusiness companies.

1. It was particularly popular in the 1960s and 1970s, after which corporate managers, concerned with some
shortcomings in this type of approach, welcomed new options.

2. Yet while many companies have moved on to use other approaches, the portfolio approach remains a useful
technique for some. See Exhibit 9.1, Strategy in Action
C. Improvement on the portfolio approach focused on ways to broaden the rationale behind pursuit of
diversification strategies.

1. This approach centered on the idea that at the heart of effective diversification is the identification of core
competencies in a business or set of businesses to then leverage as the basis for competitive advantage in
the growth of those businesses and the entry in or divestiture of other businesses
2. This notion of leveraging core competencies as a basis for strategic choice in multibusiness companies has
been a popular one for the past 20 years
D. Recent evolution of strategic analysis and choice in this setting has expanded on the core competency notion
to focus on a series of fundamental questions that multibusiness companies should address in order to make
diversification work.

1. With both the accelerated rates of change in most global markets and trying economic conditions,
multibusiness companies have adapted the fundamental questions into an approach called “patching” to map
and remap their business units swiftly against changing market opportunities.

2. Finally, as companies have embraced lean organizational structures, strategic analysis in multibusiness
companies has included careful assessment of the corporate parent, its role, and the lack thereof in
contributing to the stand-alone performance of their business units.

II. The Portfolio Approach: A Historical Starting Point

A. The past 30 years we have seen a virtual explosion in the extent to which single-business companies seek to
acquire other businesses to grow and to diversify.

1. There are many reasons for this emergence of multibusiness companies:

a) Companies can enter businesses with greater growth potentialb) Companies can enter businesses with
different cyclical considerationsc) Companies can diversify inherent risksd) Companies can

76
 increase vertical integration, and thereby reduce costse) Companies can capture value addedf) And
companies can instantly have a market presence rather than slower internal growth
2. As businesses jumped on the diversification bandwagon, their managers soon found a challenge in managing
the resource needs of diverse businesses and their respective strategic missions, particularly in times of
limited resources
3. Responding to this challenge, the Boston Consulting Group (BCG) pioneered an approach called portfolio
techniques that attempted to help managers “balance” the flow of cash resources among their various
businesses while also identifying their basic strategic purpose within the overall portfolio.

B. The BCG Growth-Share Matrix

1. Managers using the BCG matrix plotted each of the company’s businesses according to market growth rate
and relative competitive position.

a) Market growth rate is the projected rate of sales growth for the market being served by a particular
business.
b) Usually measured as the percentage increase in a market’s sales or unit volume over the two most recent
years, this rate serves as an indicator of the relative attractiveness of the markets served by each business in
the firm’s portfolio of businessesc) Relative competitive position usually is expressed as the market
share of a business divided by the market share of its largest competitord) Thus, relative competitive
position provides a basis for comparing the relative strengths of the businesses in the firm’s portfolio in
terms of their positions in their respective markets.
e) Exhibit 9.2, The BCG Growth-Share Matrix, illustrate the growth-share matrix.

2. The stars are businesses in rapidly growing markets with large market shares.

a) These businesses represent the best long-run opportunities (growth and profitability) in the firm’s portfolio.
b) They require substantial investment requirement to maintain (and expand) their dominant position in a
growing market.
c) This investment requirement is often in excess of the funds that they can generate internally.
d) Therefore, these businesses are often short-term, priority consumers of corporate resources.

3. Cash cows are businesses with a high market share in low-growth markets or industries.

a) Because of their strong competitive positions and their minimal reinvestment requirements, these businesses
often generate in excess of their needs.
b) Therefore, they are selectively “milked” as a source of corporate resources for deployment elsewhere (to
stars and question marks).
c) Cash cows are yesterday’s stars and the current foundation of corporate portfoliosd) They provide the cash
needed to pay corporate overhead and dividends and provide debt capacity.
e) They are managed to maintain their strong market share while generating excess resources for
corporatewide use.

4. Low market share an low market growth businesses are the dogs in the firm’s portfolio.

a) Facing mature markets with intense competition and low profit margins, they are managed for short-term
cash flow to supplement corporate-level resource needs.
b) According to the original BCG prescription, they are divested or liquidated once this short-term harvesting
has been maximized.

5. Question marks are businesses whose high growth rate gives them considerable appeal but whose low
market share makes their profit potential uncertain.

a) Question marks are cash guzzlers because their rapid growth results in high cash needs, while their small
market share results in low cash generation.
b) At the corporate level, the concern is to identify the question marks that would increase their market share
and move into the star group if extra corporate resources were devoted to them.

77
c) Where this long-run shift from question mark to star is unlikely, the BCG matrix suggests divesting the
question mark and repositioning its resources more effectively in the remainder of the corporate portfolio.

C. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix

1. Corporate strategists found the growth-share matrix’s singular axes limiting in their ability to reflect the
complexity of a business’s situation.

a) Therefore, some companies adopted a matrix with a much broader focus.

b) This matrix, developed by McKinsey & Company at General Electric, is called the industry attractiveness-
business strength matrix.
c) This matrix uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength rather than the
single measures employed in the BCG matrix.
d) It also has nine cells as opposed to four—replacing the high/low axes with high/medium/low axes to make
finer distinctions among business portfolio positions.

2. The company’s businesses are rating on multiple strategic factors within each axis, such as the factors
described in Exhibit 9.3.

a) The position of a business is then calculated by “subjectively” quantifying its rating along the two dimensions
of the matrix.
b) Depending on the location of a business within the matrix as showing in Exhibit 9.4, one of the following
strategic approaches is suggested:

(1) Invest to grow

(2) Invest selectively and manage for earnings
(3) Harvest or divest for resources

c) The resource allocation decisions remain quite similar to those of the BCG approach
3. Although the strategic recommendations generated by the industry attractiveness-business strength matrix
are similar to those generated by the BCG matrix, the industry attractiveness-business strength matrix
improves on the BCG matrix in three fundamental ways:

a) The terminology associated with the industry attractiveness-business strength matrix is preferable because it
is less offensive and more understandable.
b) The multiple measures associated with each dimension of the business strength matrix tap many factors
relevant to business strength and market attractiveness besides market share and market growth.
c) In turn, this makes for broader assessment during the planning process, bringing to light considerations of
importance in both strategy formulation and strategy implementation.

4. Exhibit 9.1, Strategy in Action, shows GE chairman and CEO Jeff Immelt’s surprising return to the use of
a portfolio approach in 2006 as he charts GE’s future
D. BCG’s Strategic Environments Matrix

1. BCG’s latest matrix offering (see Exhibit 9.5, BCG’s Strategic Environments Matrix) took a different
approach, using the idea that it was the nature of competitive advantage in an industry that determined the
strategies available to a company’s businesses, which in turn determined the structure of the industry.

a) Their idea was that such a framework could help ensure that individual businesses’ strategies were
consistent with strategies appropriate to their strategic environment.
b) Furthermore, for corporate managers in multiple-business companies, this matrix offered one way to
rationalize which businesses they are in—businesses that share core competencies and associated
competitive advantages because of similar strategic environments
2. The matrix has two dimensions.

a) The number of sources of competitive advantage could be many with complex products and services and few
with commodities.

78
b) Complex products offer multiple opportunities for differentiation as well as cost, while commodities must
seek opportunities for cost advantages to survive.

3. The second dimension is size of competitive advantage. The two dimensions then define four industry
environments as follow:

a) Volume businesses are those that have few sources of advantage, but the size is large—typically the result
of scale economies. Advantages may be transferable.
b) Stalemate businesses have few sources of advantage, with most of those small.

(1) This results in very competitive situations.

(2) Skills in operational efficiency, low overhead, and cost management are critical to profitability.

c) Fragmented businesses have many sources of advantage, but they are all small.

(1) This typically involves differentiated products with low brand loyalty, easily replicated technology, and
minimal scale economies.
(2) Skills in focused market segments, typically geographic, the ability to respond quickly to changes, and low
costs are critical in this environment.

d) Specialization businesses have many sources of advantage and find those advantages potentially sizable.

(1) Skills in achieving differentiation—product design, branding expertise, innovation, first-mover, and perhaps
scale—characterize winners here
4. BCG viewed this matrix as providing guidance to multibusiness managers to determine whether they
possessed the sources and size of advantage associated with the type of industry facing each business and
allowed them a framework to realistically explore the nature of the strategic environments in which they
competed or were interested in entering.

E. Limitations of Portfolio Approach

1. Portfolio approaches made several contributions to strategic analysis by corporate managers convinced of
their ability to transfer the competitive advantage of professional management across a broad array of
businesses.

a) They helped convey large amounts of information about diverse business units and corporate plans in a
greatly simplified format.
b) They illuminated similarities and differences between business units and helped convey the logic behind
corporate strategies for each business with a common vocabulary.
c) They simplified priorities for sharing corporate resources across diverse business units that generated and
used those resources.
d) They provided a simple prescription that gave corporate managers a sense of what they should accomplish—
a balanced portfolio of businesses—and a way to control and allocate resources among them.
e) While these approaches offered meaningful contributions, they had several critical limitations and
shortcomings:

(1) A key problem with the portfolio matrix was that it did not address how value was being created across
business units—the only relationship between them was cash.

(a) Addressing each business unit as a stand-alone entity ignores common core competencies and internally
synergies among operating units.

(2) Truly accurate measurement for matrix classification was not as easy as the matrices portrayed.

(a) Identifying individual businesses, or distinct markets, was not often as precise as underlying assumptions
required.
(b) Comparing business units on only two fundamental dimensions can lead to the conclusion that these are the
only factors that really matter and that every unit can be compared fairly on those bases.
79
(3) The underlying assumption about the relationship between market share and profitability—the experience
curve effect—varied across different industries and market segments.

(a) Some have no such link(b) Some find that firms with low market share can generate superior
profitability with differentiation advantages.

(4) The limited strategic options, intended to describe the flow of resources in a company, came to be seen
more as basic strategic missions, which creates a false sense of what each business’s strategy actually
entails.

(a) What do we actually “do” if we’re a star? A cash cow?

(b) This becomes even more problematic when attempting to use the matrices to conceive strategies for average
businesses in average-growth markets.

(5) The portfolio approach portrayed the notion that firms needed to be self-sufficient in capital.

(a) This ignored capital raised in capital markets

(6) The portfolio approach typically failed to compare the competitive advantage a business received from being
owned by a particular company with the costs of owning it.

(a) The 1980s saw many companies build enormous corporate infrastructures that created only small gains at
the business level.
(b) The reengineering and deconstruction of numerous global conglomerates in the past 10 years reflects this
important omission.

2. Constructing business portfolio matrices must be undertaken with these limitations in mind.

a) Perhaps it is best to say that they provide one form of input to corporate managers seeking to balance
financial resources.
b) While limitations have meant portfolio approaches are seen as more historical concepts, seldom
recommended, it is interesting that the new chairman of the company that pioneered and subsequently
abandoned the portfolio has come full circle in 2006, embracing the concept as a key basis for helping the
post-Welch GE rationalize a dramatically new approach to the twenty-first century of GE.

c) Perhaps this foretells a continued use of the portfolio approach to provide one perspective, recognizing its
limitations, to provide a picture of the “balance” of resource generators and users, to test underlying
assumptions about these issues in more involved corporate planning efforts, and to leverage core
competencies to build sustained competitive advantages.
d) Indeed, the next major approach in the evolution of multibusiness strategic analysis is to leverage shared
capabilities and core competencies.

III. The Synergy Approach: Leveraging Core Competencies

A. Opportunities to build value via diversification, integration, or joint venture strategies are usually found in
market-related, operations-related, and management activities.

1. Each business’s basic value chain activities or infrastructure become a source of potential synergy and
competitive advantage for another business in the corporate portfolio.

a) Some of the more common opportunities to share value chain activities and build value are identified in
Exhibit 9.6, Value Building in Multibusiness Companies.

2. Strategic analysis is concerned with whether or not the potential competitive advantages expected to arise
from each value opportunity have materialized.

a) Where advantage has not materialized, corporate strategists must take care to scrutinize possible
impediments to achieving the synergy or competitive advantage.
80
b) We have identified in Exhibit 9.6 several impediments associated with each opportunity, which strategists
are well advised to examinec) Good strategists assure themselves that their organization has ways to avoid
or minimize the effect of any impediments, or they recommend against further integration or diversification
and consider divestiture options.

3. Two elements are critical in meaningful shared opportunities:

a) The shared opportunities must be a significant portion of the value chain of the businesses involvedb) The
businesses involved must truly have shared needs—need for the same activity—or there is no basis for
synergy in the first place.

4. Corporate strategies have repeatedly rushed into diversification only to find perceived opportunities for
sharing were nonexistent because the businesses did not really have shared needs5. The most compelling
reason companies should diversify can be found in situations where core competencies—key value-building
skills—can be leveraged with other products or into markets that are not a part of where they were created.

a) Where this works well, extraordinary value can be built.

b) Managers undertaking diversification strategies should dedicate a significant portion of their strategic
analysis to this question.

B. Each Core Competency Should Provide a Relevant Competitive Advantage to the Intended Businesses

1. The core competency must assist the intended business in creating strength relative to key competition.

a) This could occur at any step in the business’s value chain.

b) But it must represent a major source of value to be a basis for competitive advantage—and the core
competence must be transferable.

C. Businesses in the Portfolio Should Be Related in Ways That Make the Company’s Core Competencies
Beneficial

1. Related versus unrelated diversification is an important distinction to understand as you evaluate the
diversification question.

a) “Related” businesses are those that rely on the same or similar capabilities to be successful and attain
competitive advantage in their respective product markets.
b) The products of various businesses do not necessarily have to be similar to leverage core competencies.
c) While their products may not be related, it is essential that some activities in their value chains require
similar skills to create competitive advantage if the company is going to leverage its core competence(s) in a
value-creating way.
d) Exhibit 9.7, Strategy in Action, offers an interesting proposition for how HP can do this in 2006 and
beyond as it seeks to regroup from its failures of the past five years.

2. Situations that involve “unrelated” diversification occur when no real overlapping capabilities or products
exist other than financial resources.

a) We refer to this as conglomerate diversification in Chapter 7.

b) Recent research indicates that the most profitable firms are those that have diversified around a set of
resources and capabilities that are specialized enough to confer a meaningful competitive advantage in an
attractive industry, yet adaptable enough to be advantageously applied across several others.
c) The least profitable are broadly diversified firms whose strategies are built around very general resources
that are applied in a wide variety of industries, but that are seldom instrumental to competitive advantage in
those settings.

D. Any Combination of Competencies Must Be Unique or Difficult to Recreate

1. Skills that corporate strategists expect to transfer from one business to another, or from corporate to various
businesses, may be transferable.
81
a) They may also be easily replicated by competitors.
b) When this is the case, no sustainable competitive advantage is createdc) Sometimes strategists look
for a combination of competencies, a package of various interrelated skills, as another way to create a
situation where seemingly easily replicated competencies become unique, sustainable competitive
advantages.

2. All too often companies envision a combination of competencies that make sense conceptually.

a) This vision of synergy develops an energy of its own, leading CEOs to relentlessly push the merger of the
firms involved.
b) But what makes sense conceptually and is seen as difficult for competitors to recreate often proves difficult if
not impossible to create in the first place.
c) Exhibit 9.8, Strategy in Action, summarizes six key questions managers should answer in order to
identify the strategic risks and opportunities that diversification presents.

IV. The Corporate Parent Role: Can It Add Tangible Value?

A. Realizing synergies from shared capabilities and core competencies is a key way value is added in
multibusiness companies.

1. Research suggests that figuring out if the synergies are real and, if so, how to capture those synergies is
most effectively accomplished by business unit managers, not the corporate parent.
2. How can the corporate parent add value to its businesses in a multibusiness company?
3. Consider the following two perspectives to use in attempting to answer this question: the parenting
framework and the patching approach
B. The Parenting Framework

1. The parenting framework perspective sees multibusiness companies as creating value by influencing—or
parenting—the businesses they own.

a) The best parent companies create more value than any of their rivals do or would if they owned the same
businesses.
b) To add value, a parent must improve its businessesc) Obviously there must be room for improvementd)
Advocates of this perspective call the potential for improvement within a business “a parenting
opportunity.”
e) They identify 10 places to look for parenting opportunities, which then become the focus of strategic analysis
and choice across multiple businesses and their interface with the parent organization.

2. Size and Age

a) Old, large, successful businesses frequently engender entrenched bureaucracies and overhead structures
that are hard to dismantle from inside the business.
b) Doing so may add value, and getting it done may be best done by an external catalyst, the parent.
c) Small, young businesses may lack some key functional skills, or outgrow their top managers’ capabilities, or
lack capital to deal with a temporary downturn or accelerated growth opportunityd) Where there are
relevant issues within one or more businesses, a parenting opportunity to add value may exist
3. Management

a) Does the business employ managers superior in comparison with its competitors?
b) Is the business’s success dependent on attracting and keeping people with specialized skills?
c) Are key managers focused on the right objectives?
d) Ensuring that these issues are addressed, objectively assessed, and assisting in any resolution may be a
parenting opportunity that could add value.

4. Business Definition

82
a) Business unit managers may have a myopic or erroneous vision of what their business should be, which, in
turn, has them targeting a market that is too narrow or broad.
b) They may employ too much vertical integration or not enough.
c) Accelerated trends toward outsourcing and strategic alliances are changing the definitions of many
businesses.
d) All of this creates a parenting opportunity to help redefine a business unit in a way that creates greater
value.

5. Predictable Errors

a) The nature of a business and its unique situation can lead managers to make predictable mistakes.
b) Managers responsible for previous strategic decisions are vested in the success of those decisions, which
may prevent openness to new alternatives.
c) Older, mature businesses often accumulate a variety of products and markets, which becomes excessive
diversification within a particular business.
d) Cyclical markets can lead to underinvestment during downtimes and overinvestment during the upswing.
e) Lengthy product life cycles can lead to over reliance on old productsf) All of these are predictable errors a
parent company can monitor and attempt to avoid, creating, in turn, added value.

6. Linkages

a) Business units may be able to improve market position or efficiency by linking with other businesses that are
not readily apparent to the management of the business unit in question.
b) Whether apparent or not, linkages among business units within or outside the parent company may be
complex or difficult to establish without parent company helpc) In either case, an opportunity to add value
may exist
7. Common Capabilities

a) Fundamental to successful diversification is the notion of sharing capabilities and competencies needed by
multiple business units.
b) Parenting opportunities to add value may arise from time to time through regular scrutiny of opportunities to
share capabilities or add shared capabilities that would otherwise go unnoticed by business unit managers
closer to daily business operations
8. Specialized Expertise

a) There may be situations in which the parent company possesses specialized or rare expertise that may
benefit a business unit and add value in the processb) Unique legal, technical, or administrative expertise
critical in a particular situation or decision point, which is quickly and easily available, can prove very
valuable
9. External Relations

a) Does the business have external stakeholders—governments, regulators, unions, suppliers, shareholders—
the parent company could manage more effectively than individual business units?
b) If so, a natural parenting opportunity exists that should add value
10. Major Decisions

a) A business may face difficult decisions in areas for which it lacks expertise.
b) Obtaining capital externally to fund a major investment may be much more difficult than doing so through
the parent company
11. Major Changes

a) Sometimes a business needs to make major changes in ways critical to the business’s future success yet
which involve areas or considerations in which the business unit’s management has little or no experience.
b) A complete revamping of a business unit’s information management process, outsourcing all that capability
to India, or shifting all of a business unit’s production operations to another business unit in another part of
the world—these are just a few examples of major changes in which the parent may have extensive
experience with what feels like unknown territory to the business’s management team.

83
12. Overlap in some of these 10 sources of parenting opportunities may exist
a) The fact that overlap, or redundancy, may exist in classifying sources of parenting opportunity is a minor
consideration relative to the value of the parenting framework for strategic analysis in multibusiness
companiesb) The portfolio approaches focus on how businesses’ cash, profit, and growth potential create
a balance within the portfolio.
c) The core competence approach concentrates on how business units are related and can share technical and
operating know-how and capacity.
d) The parenting framework adds to these approaches and the strategic analysis in a multibusiness company
because it focuses on competencies of the parent organization and on the value created from the
relationship between the parent and its businessese) Exhibit 9.9, Top Strategist, shows how PepsiCo’s
chairman and CEO Steve Reinemund has created a significant corporate parenting role as he seeks to foster
small innovations, build internal linkages, and share core competencies across several PepsiCo business units
C. The Patching Approach

1. Another approach that focuses on the role and ability of corporate managers to create value in the
management of multibusiness companies is called “patching.”

a) Patching is the process by which corporate executives routinely remap businesses to match rapidly
changing market opportunities.
b) It can take the form of adding, splitting, transferring, exiting, or combining chunks of businessesc)
Patching is not seen as critical in stable, unchanging markets.
d) When markets are turbulent and rapidly changing, patching is seen as critical to the creation of economic
value in a multibusiness company
2. Proponents of this perspective on the strategic decision-making function of corporate executives say it is the
critical, and arguably only, way corporate executives can add value beyond the sum of the businesses within
the company
a) They view traditional corporate strategy as creating defensible strategic positions for business units by
acquiring or building valuable assets, wisely allocating resources to them, and weaving synergies among
themb) In volatile markets, they argue, this traditional approach results in business units with strategies
that are quickly outdated and competitive advantages rarely sustained beyond a few years.
c) As a result, they say, strategic analysis should center on strategic processes more than strategic
positioningd) In these volatile markets, patchers’ strategic analysis focuses on making quick, small,
frequent changes in parts of businesses and organizational processes that enable dynamic strategic
repositioning rather than building long-term defensible positions.
e) Exhibit 9.10, Three Approaches to Strategy, compares differences between traditional approaches to
shaping corporate strategy with the patching approach.

3. To be successful with a patching approach to corporate strategic analysis and choice in turbulent markets,
Eisenhardt and Sull suggest that managers should flexibly seize opportunities—as long as that flexibility is
disciplined.

a) Effective corporate strategists, they argue, focus on key processes and simple rules . The Miramax example
on page 281 illustrates the notion of strategy as simple rules
4. Different types of rules help managers and strategists manage different aspects of seizing opportunities
a) Exhibit 9.11, Simple Rules, Summarized, explains and illustrates five such types of rulesb) These
rules are called “simple” rules because they need to be brief, be axiomatic, and convey fundamental
guidelines to decisions or actions.
c) They need to provide just enough structure to allow managers to move quickly to capture opportunities with
confidence that the judgments and commitments they make are consistent with corporate intent.
d) At the same time, while they set parameters on actions and decisions, they are not thick manuals or rules
and policies that managers in turbulent environments may find paralyze any efforts to quickly capitalize on
opportunities.
e) Strategy in action Exhibit 9.12 helps explain the simple rules idea behind the patching approach to
corporate strategic decision making by explaining what simple rules are not.

5. The patching approach then relies on simple rules unique to a particular parent company that exist to guide
managers in the corporate organization and its business units in making rapid decisions about quickly

84
 reshaping parts of the company and allocating time as well as money to capitalize on rapidly shifting market
opportunities.

a) The fundamental argument of this approach is that no one can predict how long a competitive advantage will
last, particularly in turbulent, rapidly changing markets.
b) While managers in stable markets may be able to rely on complex strategies built on detailed predictions of
future trends, managers in complex, fast-moving markets—where significant growth and wealth creation may
occur—face constant unpredictability; hence, strategy must be simple, responsive, and dynamic to
encourage successc) Exhibit 9.9, Top Strategist, illustrated how PepsiCo is using a patching approach
to shape a multibusiness strategy in the twenty-first century.

Chapter 10

Implementation

Lecture Outline

I. Short-Term Objectives

A. To makes business strategies, grand strategies, and long-term objectives become a reality, the people in an
organization who actually “do the work” of the business need guidance in exactly what they need to do.

1. Short-term objectives held do this.

a) Short-term objectives are measurable outcomes achievable or intended to be achieved in one year or
lessb) They are specific, usually quantitative, results operating managers set out to achieve in the
immediate future.

2. Short-term objectives help implement strategy in at least three ways:

a) Short-term objectives “operationalize” long-term objectivesb) Discussion about and agreement on short-
term objectives help raise issues and potential conflicts within an organization that usually require
coordination to avoid otherwise dysfunctional consequences.
c) Exhibit 10.1, Potential Conflicting Objectives and Priorities, illustrates how objectives within
marketing, manufacturing, and accounting units within the same firm can be very different even when
created to pursue the same firm objective.
d) Finally, short-term objectives assist strategy implementation by identifying measurable outcomes of action
plans or functional activities, which can be used to make feedback, correction, and evaluation more relevant
and acceptable.

3. Short-term objectives are usually accompanied by action plans, which enhance these objectives in three
ways.

a) First, action plans usually identify functional tactics and activities that will be undertaken in the next week,
month, or quarter as part of the business’s effort to build competitive advantage.
b) The important point here is specificity —what exactly is to be done.
c) We will examine functional tactics in a subsequent section of this chapterd) The second element of an
action plan is a clear time frame for completion —when the effort will begin and when its results will be
accomplished.
e) A third element action plans contain is identification of who is responsible for each action in the plan.
f) This accountability is very important to ensure action plans are acted upon.

4. Because of the particular importance of short-term objectives in strategy implementation, the next section
addresses how to develop meaningful short-term objectives.

85
a) Exhibit 10.2, Top Strategist, provides a BusinessWeek interview with Symantec CEO John Thompson
about the nature and importance of short-term objectives to Symantec’s success.

B. Qualities of Effective Short-Term Objectives

1. Measurable

a) Short-term objectives are more consistent when they clearly state what is to be accomplished, when it will
be accomplished, and how its accomplishments will be measured.
b) Such objectives can be used to monitor both the effectiveness of each activity and the collective progress
across several interrelated activitiesc) Exhibit 10.3, Creating Measurable Objectives, illustrates
several effective and ineffective short-term objectives.
d) Measurable objectives make misunderstanding less likely among interdependent managers who must
implement action plans.
e) It is far easier to quantify the objectives of line units than of certain staff areas.
f) Difficulties in quantifying the objectives often can be overcome by initially focusing on measurable activity
and then identifying measurable outcomes .

2. Priorities

a) Although all annual objectives are important, some deserve priority because of a timing consideration or
their particular impact on a strategy’s success.

(1) If such priorities are not established, conflicting assumptions about the relative importance of annual
objectives may inhibit progress toward strategic effectiveness.
(2) Anne Mulcahy’s turnaround of Xerox described at the beginning of this chapter emphasized several important
shot-term objectives.
(3) But it was clear throughout Xerox that her highest priority in the first two years was to dramatically lower
overhead and production costs so as to satisfy the difficult challenge of continuing to invest heavily in R&D
while also restoring profitability.

b) Priorities are established in various ways.

(1) A simple ranking may be based on discussion and negotiation during the planning process.
(2) However, this does not necessarily communicate the real difference in the importance of objectives, so such
terms as primary, top, and secondary may be used to indicate priority.
(3) Some firms assign weights to establish and communicate the relative priority of objectives.
(4) Whatever the method, recognizing priorities is an important dimension in the implementation value of short-
term objectives.

3. Linked to Long-Term Objectives

a) Short-term objectives can add breadth and specificity in identifying what must be accomplished to achieve
long-term objectives.
b) The link between short-term and long-term objectives should resemble cascades through the firm from basic
long-term objectives to specific short-term objectives in key operation areas.

(1) The cascading effect has the added advantage of providing a clear reference for communication and
negotiation, which may be necessary to integrate and coordinate objectives and activities at the operating
level.

C. The Value-Added Benefits of Short-Term Objectives and Action Plans

1. One benefit of short-term objectives and action plans is that they give operating personnel a better
understanding of their role in the firm’s mission.

a) Clarity of purpose can be a major force in helping use a firm’s “people assets” more effectively, which may
add tangible value
86
2. A second benefit of short-term objectives and action plans comes from the process development.

a) If the managers responsible for this accomplishment have participated in their development, short-term
objectives and action plans provide valid bases for addressing and accommodating conflicting concerns that
might interfere with strategic effectiveness (see Exhibit 10.1)b) Meetings to set short-term objectives
and action plans become the forum for raising and resolving conflicts between strategic intentions and
operating realities.

3. A third benefit of short-term objectives and action plans is that they provide a basis for strategic control .

a) The control of strategy will be examined in detail in Chapter 12b) However, it is important to recognize
here that short-term objectives and action plans provide a clear, measurable basis for developing budgets,
schedules, trigger points, and other mechanisms for controlling the implementation of strategyc)
Exhibit 10.2, Top Strategist, describes how new Symantec CEO John Thompson used short-term
objectives as a key basis for strategic control.

4. A fourth benefit is often a motivational payoff .

a) Short-term objectives and action plans that clarify personal and group roles in a firm’s strategies and are
also measurable, realistic, and challenging can be powerful motivators of managerial performance—
particularly when these objectives are linked to the firm’s reward structure
II. Functional Tactics That Implement Business Strategies

A. Functional tactics are the key, routine activities that must be undertaken in each functional area to
provide the business’s products and services.

1. In a sense, functional tactics translate thought (grand strategy) into action designed to accomplish specific
short-term objectives.

a) Every value chain activity in a company executes functional tactics that support the business’s strategy and
help accomplish strategic objectives.

2. Exhibit 10.4, Strategy in Action, illustrates the difference between functional tactics and business
strategy.

a) It also shows that functional tactics are essential to implement business strategy.
b) To increase the likelihood that strategies are successful, specific functional tactics are needed for the firm’s
operating components.
c) These functional tactics clarify the business strategy, giving specific, short-term guidance to operating
managers and employees in the areas of marketing, operations, and finance.

B. Differences between Business Strategies and Functional Tactics

1. Functional tactics are different from business or corporate strategies in three fundamental ways:

a) Time horizonb) Specificityc) Participants who develop them

2. Time Horizon

a) Functional tactics identify activities to be undertaken “now” or in the immediate future

(1) Business strategies focus on the firm’s posture three to five years out(2) Strategy in Action Exhibit
10.5 shows 3M CEO McNervey using 3M’s famous sticky notes to identify two functional tactics to implement
each of 3M’s four strategic priorities for the next five years
b) The shorter time horizon of functional tactics is critical to the successful implementation of a business
strategy for two reasons.

(1) It focuses the attention of functional managers on what needs to be done now to make the business strategy
work(2) It allows functional managers like those at 3M to adjust to changing current conditions.

87
3. Specificity

a) Functional tactics are more specific than business strategies

(1) Business strategies provide general direction(2) Functional tactics identify the specific activities that are to be
undertaken in each functional area and thus allow operating managers to work out how their unit is expected
to pursue short-term objectives(3) Exhibit 10.4, Strategy in Action, illustrates the nature and value
of specificity in functional tactics versus business strategy at California Pizza Kitchen
b) Specificity in functional tactics contributes to successful implementation by:

(1) Helping ensure that functional managers know what needs to be done and can focus on accomplishing
results.
(2) Clarifying for top management how functional managers intend to accomplish the business strategy, which
increases top management’s confidence in and sense of control over the business strategy(3) Facilitating
coordination among operating units within the firm by clarifying areas of interdependence and potential
conflict.

4. Participants

a) Different people participate in strategy development at the functional and business levels.

(1) Business strategy is the responsibility of the general manager of a business unit.
(2) That manager typically delegates the development of functional tactics to subordinates charged with running
the operating areas of the business.
(3) The manager of a business unit must establish long-term objectives and a strategy that corporate
management feels contributes to corporate-level goals.
(4) Similarly, key operating managers must establish short-term objectives and operating strategies that
contribute to business-level goals.
(5) Just as business strategies and objectives are approved through negotiation between corporate managers
and business managers, so, too, are short-term objectives and functional tactics approved through
negotiation between business managers and operating managers.

b) Involving operating managers in the development of functional tactics improves their understanding of what
must be done to achieve long-term objectives and, thus, contributes to successful implementation.

(1) It also helps ensure that functional tactics reflect the reality of the day-to-day operating situation.
(2) Perhaps most important, it can increase the commitment of operating managers to the strategies developed.

III. Outsourcing Functional Activities

A. A generation ago, it was conventional wisdom that a business has a better chance of success if it controls
the doing of everything necessary to produce its products or services.

1. Referring back to Chapter 6’s value chain approach, the “wise” manager would have sought to maintain
control of virtually all the “primary” activities and the “support” activities associated with the firm’s work.

a) Starting for most firms with the outsourcing of producing payroll each week, companies worldwide are
embracing the idea that the best way to implement their strategies is to retain responsibility for executing
some functions while seeking outside people and companies to do key support and key primary activities
where they can do so more effectively and more inexpensively.
b) Outsourcing, then, is acquiring an activity, service, or product necessary to provide a company’s products
or services from “outside” the people or operations controlled by that acquiring company.

2. More and more entrepreneurs are turning to outside help at home and abroad these days.

a) While exact numbers are hard to come by, a study released in January by Cutting Edge Information, a
Durham (North Carolina) consulting firm, found that 90 percent of all U.S. businesses now outsource some
work.

88
(1) While some of that may be temporary—employers of all sizes have always relied on outside workers as
demand picks up following a recession—most job-watchers now believe small businesses will continue to turn
to outsiders even as the economy strengthens.
(2) The reason: They face the same relentless pressure to cut prices as their bigger brethren.

b) Outsourcing, endorsed as a cost-cutting measure by such management gurus as Peter Drucker and Tom
Peters, has emerged as the most sweeping trend to hit management since reengineering.

(1) In the rush to improve efficiency, Corporate America is going to outsiders to buy evermore products and
services that were once made by its own employees
c) Companies are parceling out everything from mailroom management to customer service, from pieces of
human resources departments to manufacturing and distribution.
d) It’s hardly just rote work that’s being outsourced—even such key functions are marketing are now up for
bidding.
e) The hype over outsourcing’s benefits, however, disguises numerous problems.
f) Relentless cost cutting is the main force behind the trendg) The important point to recognize at this point
is that functional activities long associated with doing the work of any business organization are increasingly
subject to be outsourced if they can be done more cost effectively by other providers.

(1) So it becomes critical for managers implementing strategic plans to focus company activities on functions
deemed central to the company’s competitive advantage and to seek others outside the firm’s structure to
provide the functions that are necessary, but not within the scope of the firm’s core competencies.
(2) And, increasingly, this decision considers every organizational activity fair game—even marketing, product
design, innovation.

IV. Empowering Operating Personnel: The Role of Policies

A. Specific functional tactics provide guidance and initiate action implementing a business’s strategy, but more
is needed.

1. Supervisors and personnel in the field have been charged in today’s competitive environment with being
responsible for customer value—for being the “front line” of the company’s effort to truly meet customers’
needs
a) Meeting customer needs, becoming obsessed with quality service, was the buzzword that started
organizational revolutions in the 1980sb) Efforts to do so often failed because employees that were
the real contact point between the business and its customers were not empowered to make decisions or act
to fulfill customer needs.
c) One solution has been to empower operating personnel by pushing down decision making to their level
2. Empowerment is the act of allowing an individual or team the right and flexibility to make decisions and
initiate action.

a) It is being expanded and widely advocated in many organizations today.

b) Training, self-managed work groups, eliminating whole levels of management in organizations, and
aggressive use of automation are some of the ways and ramifications of this fundamental change in the way
business organizations function.
c) At the heart of this effort is the need to ensure that decision making is consistent with the mission, strategy,
and tactics of the business while at the same time allowing considerable latitude to operating personnel.
d) One way operating managers do this is through the use of policies.

3. Policies are directives designed to guide the thinking, decisions, and actions of managers and their
subordinates in implementing a firm’s strategy.

a) Sometimes called standard operating procedures , policies increase managerial effectiveness by standardizing
many routine decisions and clarifying the discretion managers and subordinates can exercise in implementing
functional tactics.
b) Logically, policies should be derived from functional tactics with the key purpose of aiding strategy
execution.
c) Exhibit 10.6, Strategy in Action, illustrates selected policies of several well-known firms.
89
B. Creating Policies That Empower

1. Policies communicate guidelines to decisions. They are designed to control decisions while defining allowable
discretion within which operational personnel can execute business activities; they do this in several ways:

a) Policies establish indirect control over independent action by clearly stating how things are to be done now.

(1) By defining discretion, policies in effect control decisions yet empower employees to conduct activities
without direct intervention by top management.

b) Policies promote uniform handling of similar activities .

(1) This facilitates the coordination of work tasks and helps reduce friction arising from favoritism,
discrimination, and the disparate handling of common functions—something that often hampers operating
personnel.

c) Policies ensure quicker decisions by standardizing answers to previously answered questions that otherwise
would recur and be pushed up the management hierarchy again and again—something that required
unnecessary levels of management between senior decision makers and field personnel.
d) Policies institutionalize basic aspects of organization behavior .

(1) This minimizes conflicting practices and establishes consistent patterns of action in attempts to make the
strategy work—again, freeing operating personnel to act.

e) Policies reduce uncertainty in repetitive and day-to-day decision making , thereby providing a necessary
foundation for coordinated, efficient efforts and freeing operating personnel to act.
f) Policies counteract resistance to or rejection of chosen strategies by organization members.

(1) When major strategic change is undertaken, unambiguous operating policies clarify what is expected and
facilitate acceptance, particularly when operating managers participate in policy development.

g) Policies afford managers a mechanism for avoiding hasty and ill-conceived decisions in changing operations .

(1) Prevailing policy can always be used as a reason for not yielding to emotion-based, expedient, or temporarily
valid arguments for altering procedures and practices.

2. Policies may be written and formal or unwritten and informal.

a) Informal, unwritten policies are usually associated with a strategic need for competitive secrecy.

(1) Some policies of this kind, such as promotion from within, are widely known (or expected) by employees and
implicitly sanctioned by management.
(2) Managers and employees often like the latitude granted by unwritten and informal policies.
(3) However, such policies may detract from the long-term success of a strategy.

b) Formal, written policies have at least seven advantages:

(1) They require managers to think through the policy’s meaning, content, and intended use(2) They reduce
misunderstanding(3) They make equitable and consistent treatment of problems more likely(4) They
ensure unalterable transmission of policies.
(5) They communicate the authorization or sanction of policies more clearly(6) They supply a convenient and
authoritative reference.
(7) They systematically enhance indirect control and organizationwide coordination of the key purposes of
policies.

3. The strategic significance of policies can vary.

90
a) At one extreme are such policies as travel reimbursement procedures, which are really work rules and may
not have an obvious link to the implementation of a strategy.
b) Exhibit 10.7, Strategy in Action, provides an interesting example of how the link between a simple policy
and strategy implementation regarding customer service can have serious negative consequences when it is
neither obvious to operating personnel nor well thought out by bank managers.
c) At the other extreme are organizationwide policies that are virtually functional strategies, such as Wendy’s
requirement that every location invest 1 percent of its gross revenue in local advertising.

4. Policies can be externally imposed or internally derived.

a) Policies regarding equal employment practices are often developed in compliance with external requirements,
and policies regarding leasing or depreciation may be strongly influenced by current tax regulations.

5. Regardless of the origin, formality, and nature of policies, the key point to bear in mind is that they can play
an important role in strategy implementation.

a) Communicating specific policies will help overcome resistance to strategic change, empower people to act,
and foster commitment to successful strategy implementation.

6. Policies empower people to act.

a) Compensation, at least theoretically, rewards their action.

b) The last decade has seen many firms realize that the link between compensation, particularly executive
management compensation, and value-building strategic outcomes within their firms was uncertain.
c) The recognition of this uncertainty has brought about increased recognition of the need to link management
compensation with the successful implementation of strategies that build long-term shareholder value.
d) The next section examines this development and major types of executive bonus compensation plans.

V. Executive Bonus Compensation Plans

A. Major Plan Types

1. The goal of an executive bonus compensation plan is to motivate executives to achieve maximization of
shareholder wealth—the underlying goal of most firms.

a) Because shareholders are both owners and investors of the firm, they desire a reasonable return on their
investment.

(1) Because they are absentee landlords, shareholders want the decision-making logic of their firm’s executives
to be concurrent with their own primary motivation.

b) However, agency theory instructs us that the goal of shareholder wealth maximization is not the only goal
that executives may pursue.

(1) Alternatively, executives may choose actions that increase their personal compensation, power, and
control(2) Therefore, an executive compensation plan that contains a bonus component can be used
to orient management’s decision making toward the owner’s goals.
(3) The success of bonus compensation as an incentive hinges on a proper match between an executive bonus
plan and the firm’s strategic objectives.

2. Stock Options

a) A common measure of shareholder wealth creation is appreciation of company stock price.

(1) Therefore, a popular form of bonus compensation is stock options.

(2) Stock options have typically represented more than 50 percent of a chief executive officer’s average pay
package.
(3) Stock options provide the executive with the right to purchase company stock at a fixed price in the future.
91
(4) The precise amount of compensation is based on the difference, or “spread,” between the option’s initial
price and its selling, or exercised price.
(5) As a result, the executive receives a bonus only if the firm’s share price appreciates(6) If the share price
drops below the option price, the options become worthless.

b) Stock options were the source of extraordinary wealth creation for executives, managers, and rank-and-file
employees in the technology boom of the last decade.

(1) Behind using options as compensation incentives was the notion that they were essentially free(2)
Although they dilute shareholders’ equity when they’re exercised, taking the cost of stock options as an
expense against earnings was not required.
(3) That, in turn, helped keep earnings higher than actual costs to the company and its shareholders.
(4) The bear market and corporate scandals of the last few years brought increased scrutiny on the use of an
accounting for stock options.
(5) Recent changes in SEC guidelines have encouraged expensing stock options to more accurately reflect
company performance.

c) Restricted stock has the advantage of offering employees more certainty, even if there is less potential for a
big win.

(1) It also means shareholders don’t have to worry about massive dilution after employees exercise big stock
gains, as happened in the 1990s.
(2) Another advantage is that grants of restricted stock are much easier to value than options because restricted
stock is equivalent to a stock transfer at the market price.
(3) That improves the transparency of corporate accounting.

d) Research suggests that stock option plans lack the benefits of plans that include true stock ownership.

(1) Stock option plans provide unlimited upside potential for executives, but limited downside risk because
executives incur only opportunity costs.
(2) Because of the tremendous advantages to the executive of stock price appreciation, there is an incentive for
the executive to take undue risk.
(3) Thus, supporters of stock ownership plans argue that direct ownership instills a much stronger behavioral
commitment, even when the stock price falls, because it binds executives to their firms more than do
options.

e) Options may have been overused in last bull market, but evidence suggests that the smart use of options
and other incentive compensation does boost performance
(1) Companies that spread ownership throughout a large portion of their workforce deliver higher returns than
similar companies with more concentrated ownership.
(2) If options seemed for a time to be the route that enriched CEOs, employees, and investors alike, it still
appears they will be used, although with less emphasis than a mix of options, restricted stock, and cash
bonuses.
(3) Whatever the exact mix, they are likely to be more closely tied to achieving specific operating goals.

3. Restricted Stock

a) A restricted stock plan is designed to provide benefits of direct executive stock ownership.

(1) In a typical restricted stock plan, an executive is given a specific number of company stock shares.
(2) The executive is prohibited from selling the shares for a specified time period.
(3) Should the executive leave the firm voluntarily before the restricted period ends, the shares are forfeited.
(4) Therefore, restricted stock plans are a form of deferred compensation that promotes longer executive tenure
than other types of plans.

b) In addition to being contingent on a vesting period, restricted stock plans may also require the achievement
of predetermined performance goals.

92
(1) Price-vesting restricted stock plans tie vesting to the firm’s stock price in comparison to an index or to
reaching a predetermined goal or annual growth rate.
(2) If the executive falls short on some of the restrictions, a certain amount of shares are forfeited.
(3) The design of these plans motivates the executive to increase shareholder wealth while promoting a long-
term commitment to stay with the firm.

c) If the restricted stock plan lacks performance goal provisions, the executive needs only to remain employed
with the firm over the vesting period to cash in on the stock.

(1) Performance provisions make sure executives are not compensated without achieving some level of
shareholder wealth creation.
(2) Like stock options, restricted stock plans offer no downside risk to executives because the shares were
initially gifted to the executive.
(3) Unlike options, the stock retains value tied to its market share once ownership is fully vested.
(4) Shareholders, on the other hand, do suffer a loss in personal wealth resulting from a share price drop.

4. Golden Handcuffs

a) The rationale behind plans that defer compensation forms the basis for another type of executive
compensation called golden handcuffs
(1) Golden handcuffs refer to either a restricted stock plan, where the stock compensation is deferred until
vesting time provisions are met, or to bonus income deferred in a series of annual installments.
(2) This type of plan may also involve compensating an executive a significant amount upon retirement or at
some predetermined age.
(3) In most cases, compensation is forfeited if the executive voluntarily resigns or is discharged before certain
time restrictions.

b) Many boards consider their executives’ skills and talents to be their firm’s most valuable assets.

(1) These “assets” create and sustain the professional relationships that generate revenue and control expenses
for the firm.
(2) Research suggests that the departure of key executives is unsettling for companies and often disrupts long-
range plans when new key executives adopt a different management strategy.
(3) Thus, the golden handcuffs approach to executive compensation is more congruent with long-term strategies
than short-term performance plans, which offer little staying-power incentive.

c) Firms may turn to golden handcuffs if they believe stability of management is critical to sustained growth.
d) Deferred compensation is worrisome to some executives.

(1) In cases where the compensation is payable when the executives are retired and no longer in control, as
when the firm is acquired by another firm or a new management hierarchy is installed, the golden handcuff
plans are considerably less attractive to executives.

e) Golden handcuffs may promote risk averseness in executive decision making due to the huge down risk
borne by executives.

(1) This risk averseness could lead to mediocre performance results from executives’ decisions.
(2) When executives lose deferred compensation if the firm discharges them voluntarily or involuntarily, the
executive is less likely to make bold and aggressive decisions.
(3) Rather, the executive will choose safe, conservative decisions.

5. Golden Parachutes

a) Golden parachutes are a form of bonus compensation that is designed to retain talented executives
(1) A golden parachute is an executive perquisite that calls for a substantial cash payment if the executive quits,
is fired, or simply retires.
(2) In addition, the golden parachute may also contain covenants that allow the executive to cash in on
noninvested stock compensation.
93
b) The popularity of golden parachutes grew during the last decade, when abundant hostile takeovers would
often oust the acquired firm’s top executives.

(1) In these cases, the golden parachutes encouraged executives to take an objective look at takeover offers.
(2) The executives could decide which move was in the best interests of the shareholders, having been
personally protected in the event of a merger.
(3) The “parachute” helps soften the fall of the ousted executive.
(4) It is “golden” because the size of the cash payment often varies from several to tens of millions of dollars.

c) By design, golden parachutes benefit top executives whether or not there is evidence that value is created
for shareholders.

(1) In fact, research has suggested that since high-performing firms are rarely taken over, golden parachutes
often compensate top executives for abysmal performance.
(2) Recent stockholder reactions to excessive executive compensation regardless of company performance are
seen in Exhibit 10.9, Strategy in Action.

6. Cash

a) Executive bonus compensation plans that focus on accounting measures of performance are designed to
offset the limitations of market-based measures of performance.

(1) This type of plan is most usually associated with the payment of periodic (quarterly or annual) cash bonuses.
(2) Market factors beyond the control of management, such as pending legislation, can keep a firm’s share price
repressed even though a top executive is exceeding the performance expectations of the board.
(3) In this situation, a highly performing executive loses bonus compensation due to the undervalued stock.
(4) However, accounting measures of performance correct for this problem by tying executive bonuses to
improvements in internally measured performance.

b) Traditional accounting measures, such as net income, earnings per share, return on equity, and return on
assets, are used because they are easily understood, are familiar to senior management, and are already
tracked by firm data systems.

c) Critics argue that because of inherent flaws in accounting systems, basing compensation on these figures
may not result in an accurate gauge of managerial performance.

(1) Return on equity estimates, for example, are skewed by inflation distortions and arbitrary cost allocations.
(2) Accounting measures are also subject to manipulation by firm personnel to artificially inflate key performance
figures(3) Firm performance schemes, critics believe, need to be based on a financial measure that
has a true link to shareholder value creation.
(4) This issue led to the creation of the Balanced Scorecard, which emphasizes not only financial measures, but
also such measures as new product development, market share, and safety as discussed in Chapter 12.

B. Matching Bonus Plans and Corporate Goals

1. Exhibit 10.10, Compensation Plan Selection Matrix, provides a summary of the five types of executive
bonus compensation plans.

a) The figure includes a brief description, a rationale for implementation, and the identification of possible
shortcomings for each of the compensation plans.
b) Not only do compensation plans differ in the method through which compensation is rewarded to the
executive, but they also provide the executive with different incentives.

2. Exhibit 10.10 matches a company’s strategic goal with the most likely compensation plan.

a) On the vertical axis are common strategic goals.

94
b) The horizontal axis lists the main compensation types that serve as incentives for executives to reach the
firm’s goals.
c) A rationale is provided to explain the logic behind the connection between the firm’s goal and the suggested
method of executive compensation.

3. Researchers emphasize that fundamental to these relationships is the importance of incorporating the level
of strategic risk of the firm into the design of the executive’s compensation plan.

a) Incorporating an appropriate level of executive risk can create a desired behavioral change commensurate
with the risk level of strategies shareholders and their firms want.
b) To help motivate an executive to pursue goals of a certain risk-return level, the compensation plan can
quantify that risk-return level and reward the executive accordingly.

4. The links we show between bonus compensation plans and strategic goals were derived from the results of
prior research.

a) The basic principle underlying Exhibit 10.10 is that different types of bonus compensation plans are
intended to accomplish different purposes; one element may serve to attract and retain executives, another
may serve as an incentive to encourage behavior that accomplishes firm goals.
b) Although every strategy option has probably been linked to each compensation plan at some time,
experience shows that there may be scenarios where a plan type best fits a strategy option.
c) Exhibit 10.10 attempts to display the “best matches.”

5. Once the firm has identified strategic goals that will best serve shareholders’ interests, an executive bonus
compensation plan can be structured in such a way as to provide the executive with an incentive to work
toward achieving these goals.

Chapter 12

Leadership and Culture

Lecture Outline

I. Strategic Leadership: Embracing Change

A. The blending of telecommunications, computers, the Internet, and one global marketplace has increased the pace
of change exponentially during the past 10 years.

1. All business organizations are affected.

2. Change has become an integral part of what leaders and managers deal with daily.

3. The leadership challenge is to galvanize commitment among people within an organization as well as
stakeholders outside the organization to embrace change and implement strategies intended to position the
organization to succeed in a vastly different future.

4. Leaders galvanize commitment to embrace change through three interrelated activities: clarifying strategic intent,
building an organization, and shaping organizational culture.

B. Clarifying Strategic Intent

1. Leaders help their company embrace change by setting for their strategic intent—a clear sense of where
they want to lead the company and what results they expect to achieve.

a) They do this by concentrating simultaneously and very clearly on two very different issues: vision and
performance.

95
2. Vision

a) A leader needs to communicate clearly and directly a fundamental vision of what the business needs to
become.

(1) Traditionally, the concept of vision has been a description or picture of what the company could be that
accommodates the needs of all its stakeholders.
(2) The intensely competitive, rapidly changing global marketplace has refined this to be targeting a very
narrowly defined leader’s vision—an articulation of a simple criterion or characterization of what the leader
sees the company must become to establish and sustain global leadership.

b) Keep the Vision Simple

(1) Exhibit 12.1, Top Strategist, shows how CEO Alan Lafley articulates a radically different strategic intent
for the new Procter & Gamble that involves P&G’s legendary R&D capacity—focus outward, instead of
inward, for innovative ideas, outsource noncore activities, and build products around the customer
experience with them.
(2) In reading the discussion case at the end of the chapter about the Immelt revolution, examine the issue of a
sense of vision and whether Immelt communicates a clear vision for a new GE.

3. Performance

a) Clarifying strategic intent must also ensure the survival of the enterprise as it pursues a well-articulated
vision, and after it reaches the vision.

(1) So a key element of good organizational leadership is to make clear the performance expectations a leader
has for the organization, and managers in it, as they seek to move toward that vision.

b) Oftentimes this can create a bit of a paradox, because the vision is a future picture and performance is now
and tomorrow and next quarter and this year.

(1) The job of a good leader, in clarifying strategic intent, is to do so by painting a picture of that intent in
future terms, and in setting sound performance expectations while moving toward that vision and as the vision
becomes a reality.

C. Building an Organization

1. The previous chapter examined alternative structures to use in designing the organization necessary to
implement strategy.

a) Leaders spend considerable time shaping and refining their organizational structure and making it function
effectively to accomplish strategic intent.
b) Because leaders are attempting to embrace change, they are often rebuilding or remaking their organization
to align it with the ever-changing environment and needs of a new strategy.
c) And because embracing change often involves overcoming resistance to change, leaders find themselves
addressing problems such as the following as they attempt to build or rebuild their organization:

(1) Ensuring a common understanding about organizational priorities.

(2) Clarifying responsibilities among managers and organizational units.
(3) Empowering newer managers and pushing authority lower in the organization.
(4) Uncovering and remedying problems in coordination and communication across the organization and across
boundaries inside and outside the organization.
(5) Gaining the personal commitment to a shared vision from managers throughout the organization.
(6) Keeping closely connected with what’s going on inside and outside the organization and with its customers.

2. There are three ways good leaders go about building the organization they want and dealing with problems
and issues like those listed: education, principles, and perseverance.

96
3. Education and leadership development is the effort to familiarize future leaders with the skills important
to the company and to develop exceptional leaders among the managers you employ.

4. Leaders do this in many ways.

a) All managers adapt structures, create teams, implement systems, and otherwise generate ways to
coordinate, integrate, and share information about what their organization is doing and might do.

5. Others create customer advisory groups, supplier partnerships, R&D joint ventures, and other adjustments to
build an adaptable, learning organization that buys into the leader’s vision and strategic intent and the
change driving the future opportunities facing the business.

a) These, in addition to the fundamental structural guidelines described in the previous chapter for
restructuring to support strategically critical activities, are key ways leaders constantly attempt to educate
and build a supportive organization.

6. Principles are your fundamental personal standards that guide your sense of honesty, integrity, and ethical
behavior.

a) If you have a clear moral compass guiding your priorities and those you set for the company, you will be a
more effective leader.
b) This observation is repeatedly one of the first things effective leaders interviewed by researchers, business
writers, and students mention when they answer a question about what they think is most important in
explaining their success as leaders and the success of leaders they admire.

7. Principle boils down to a personal philosophy we all deal with at an individual level—choices involving
honesty, integrity, and ethical behavior.

a) Indeed Exhibit 12.2, Strategy in Action, gives you the chance to “test” your personal principles in
comparison with the actions of some of your business school peers or predecessors.
b) The key thing to remember as a future leader is that your personal philosophies, or choices, manifest
themselves exponentially for you or any key leaders of any organization.
c) The people who do the work of any organization watch their leaders and what their leaders do, sanction, or
stand for.
d) These people then reflect those principles in what they do or come to believe is the way to do things in or
with that organization.
e) An effective organization is better built—is stronger—when its leaders show by example what they want their
people to do and the principles they want their people to operate by on a day-to-day basis and in making
decisions shaped by values and principles—a clear sense of right and wrong.

8. Perseverance is the capacity to see a commitment through to completion long after most people would
have stopped trying.

D. Shaping Organizational Culture

1. Leaders know well that the values and beliefs shared throughout their organization will shape how the work
of the organization is done.

a) And when attempting to embrace accelerated change, reshaping their organization’s culture is an activity
that occupies considerable time for most leaders.
b) Elements of good leadership—vision, performance, principles, perseverance, which have just been described
—are important ways leaders shape organizational culture as well.
c) Leaders shape organizational culture through their passion for the enterprise and the selection/development
of talented managers to be future leaders.

2. Passion, in a leadership sense, is a highly motivated sense of commitment to what you do and want to do.

97
3. Like many other traits of good leaders, passion is best seen through the leaders’ intermittent behaviors while
in the throws of the challenging times of the organizations they lead.

a) They must use special moments to convey a sincere passion for and delight in the work of the company they
lead.

4. Leaders also use reward systems, symbols, and structure among other means to shape the organization’s
culture.

5. As leaders clarify strategic intent, build an organization, and shape their organization’s culture, they look to
one key element to help—their management team throughout the organization.

a) Leaders look to managers they need to execute strategy as another source of leadership to accept risk and
cope with the complexity that change brings about.
b) So selection and development of key managers becomes a major leadership role.

E. Recruiting and Developing Talented Operational Leadership

1. As noted at the beginning of this section on organizational leadership, the accelerated pace and complexity
of business will increase pressure on corporations to push authority down in their organizations ultimately
meaning that every line manager will have to exercise leadership’s prerogatives to an extent unthinkable a
generation earlier.

a) We also defined one of the key roles of good organizational leadership as building the organization by
educating and developing new leaders.
b) They will each be global managers, change agents, strategists, motivators, strategic decision makers,
innovators, and collaborators if the business is to survive and prosper.
c) So we want to examine this more completely by looking at key competencies these future managers need to
possess or develop.
d) Exhibit 12.3, Strategy in Action, provides an interesting perspective on this reality showing
BusinessWeek ’s version for a résumé for the typical twenty-first-century operating manager every company
will be looking for in today’ fast-paced, global marketplace.

2. Today’s need for fluid, learning organizations capable of rapid response, sharing, and cross-cultural synergy
place incredible demands on young managers to bring important competencies to the organization.

a) Exhibit 12.3 describes the needs organizations look to managers to meet and then identify the
corresponding competencies managers would need to do so.

3. Researcher David Goleman addressed the question of what types of personality attributes generate the type
of competencies described in Exhibit 12.4, What Competencies Should Managers Possess?

a) His research suggested that a set of four characteristics commonly referred to as emotional intelligence play
a key role in bringing the competencies needed from today’s desirable manager:

(1) Self-awareness in terms of the ability to read and understand one’s emotions and assess one’s strengths and
weaknesses, underlain by the confidence that stems from positive self-worth.
(2) Self-management in terms of control, integrity, conscientiousness, initiative, and achievement orientation(3)
Social awareness in relation to sensing others’ emotions (empathy), reading the organization
(organizational awareness), and recognizing customers’ needs (service orientation).
(4) Social skills in relation to influencing and inspiring others; communicating, collaborating, and building
relationships with others; and managing change and conflict.

4. A key way these characteristics manifest themselves in a manager’s routine activities is found in the way
they seek to get the work of their unit or group done over time.

a) How do they use power and influence to get others to get things done?

98
b) Effective leaders seek to develop managers who understand they have many sources of power and influence,
and that relying on the power associated with their position in an organization is often the least effective
means to influence people to do what is needed.
c) Managers have available seven sources of power and influence (see Exhibit 12.5, Sources of Power and
Influence).

5. Organizational sources of power are derived from a manager’s role in the organization.

a) Position power is formally established based on the manager’s position in the organization.
b) By virtue of holding that position, certain decision-making authorities and responsibilities are conferred that
the manager is entitled to use to get things done.
c) It is the source of power many new managers expect to be able to rely on, but often the least useful.
d) Reward power is available when the manger confers rewards in return for desired actions and outcomes.
e) This is often a power source.
f) Information power can be particularly effective and is derived from a manager’s access to and control
over the dissemination of information that is important to subordinates not yet easily available in the
organization.
g) Punitive power is the power exercised via coercion or fear of punishment for mistakes or undesired actions
by a manager’s subordinates.

6. Leaders today increasingly rely on their personal ability to influence others perhaps as much, if not more so,
than organizational sources of power.

a) Personal influence, a form of “power,” comes mainly from three sourcesb) Expert influence is derived
from a leader’s knowledge and expertise in a particular area or situation.
c) This can be a very important source of power in influencing others.
d) Referent influence comes from having others want to identify with the leader.
e) We have all seen or worked with leaders who have major influence over others based simply on their
charisma, personality, empathy, and other personal attributesf) Peer influence can be a very effective way
for leaders to influence the behavior of others.
g) Most people in organizations and across organizations find themselves put in groups to solve problems, serve
customers, develop innovations, and perform a host of other tasks.
h) Leaders can use the assignment of team members and the charge to the team as a way to enable peer-
based influence to work on key managers and the outcomes they produce.

7. Effective leaders make use of all seven sources of power and influence, very often in combination, to deal
with the myriad situations they face and need others to handle.

a) The exact best source(s) of power and influence are often shaped by the nature of the task, project, urgency
of an assignment, or the unique characteristics of specific personnel, among myriad factors.

8. One final perspective on the role of organizational leadership and management selection is found in the work
of Bartlett and Ghoshal.

a) Their study of several of the most successful global companies in the last decade suggests that combining
flexible responsiveness with integration and innovation requires rethinking the management role and the
distribution of management roles within a twenty-first-century company.
b) They see three critical management roles: the entrepreneurial process (decisions about opportunities to
pursue and resource deployment), the integration process (building and deploying organizational
capabilities), and the renewal process (shaping organizational purpose and enabling change).
c) Traditionally viewed as the domain of top management, their research suggests that these functions need to
be shared and distributed across three management levels as suggested in Exhibit 12.6, Management
Processes and Levels of Management.

II. Organizational Culture

A. Organizational culture is the set of important assumptions (often unstated) that members of an
organization share in common.
99
1. Every organization has its own culture.

a) An organization’s culture is similar to an individual’s personality—an intangible yet ever-present theme that
provides meaning, direction, and the basis for action.
b) In much the same way as personality influences the behavior of an individual, the shared assumptions
(beliefs and values) among a firm’s members influence opinions and actions within that firm.

2. A member of an organization can simply be aware of the organization’s beliefs and values without sharing
them in a personally significant way.

a) Those beliefs and values have more personal meaning if the member views them as a guide to appropriate
behavior in the organization and, therefore, complies with them.
b) The member becomes fundamentally committed to the beliefs and values when he or she internalizes them;
that is, comes to hold them as personal beliefs and values.
c) In this case, the corresponding behavior is intrinsically rewarding for the member—the member derives
personal satisfaction from his or her actions in the organization because those actions are congruent with
corresponding personal beliefs and values.
d) Assumptions become shared assumptions through internalization among an organization’s individual
members.
e) And those shared, internalized beliefs about values shape the content and account for the strength of an
organization’s culture.

B. The Role of the Organizational Leader in Organizational Culture

1. The previous section of this chapter covered organizational leadership in detail.

a) Part of that coverage discussed the role of the organizational leader in shaping organizational culture.
b) Several points in that discussion apply here.
c) It is important to emphasize that the leader and the culture of the organization s/he leads are inextricably
intertwined.

2. The leader is the standard bearer, the personification, the ongoing embodiment of the culture, or the new
example of what it should become.

3. As such, several of the aspects of what a leader does or should do represent influences on the organization’s
culture, either to reinforce it or to exemplify the standards and nature of what it needs to become.

4. How the leader behaves and emphasizes those aspects of being a leader become what all the organization
sees are “the important things to do and value.”

C. Build Time in the Organization

1. Some leaders have been with the organization for a long time.

a) If they have been in the leader role for an extended time, then their association with the organization is
usually strongly entrenchedb) They continue to reinforce the current culture, are empowered by it, and
understandably go to considerable lengths to reinforce it as a key element in sustaining continued success.
c) The problematic long-time leaders are those who have built a successful enterprise that also sustains a
culture that appears unethical or worse.
d) Exhibit 12.7, Strategy in Action, describes just such a situation at AIG.
e) Either type of long-time leader is often a widely known figure in today’s media-intense business world.
f) And in their setting, while the culture may be exceptionally strong, their role in creating it usually means
they seemingly hold sway over the culture rather than the other way around.

2. Many leaders in recent years, and inevitably in any organization, are new to the top post of the organization.

a) Their relationship within the organization’s culture is perhaps more complex.

100
b) Those who built a management career within that culture have the benefit of knowledge of the culture and
credibility as an “initiated” member of that culture.
c) This may be quite useful in helping engender confidence as they take on the task of leader of that culture,
or, perhaps more difficult, as change agents for parts of that culture as the company moves forward
3. In the other situation, a new leader who is not an “initiated” member of the culture, or tribe faces a much
more challenging task.

a) Quite logically, they must earn credibility with the “tribe,” which is usually somewhat resistant to change.
b) And, very often, they are being brought in with a board of directors desiring change in the strategy,
company, and usually culture.
c) That becomes a substantial challenge for these new leaders to face.
d) Some make it happen, others find the strength of the organization’s culture far more powerful than their
ability to change it.

4. Ethical standards are a person’s basis for differentiating right from wrong.
a) An earlier section of this chapter emphasized the importance of “principles” in defining what a leader needs
to incorporate in his or her recipe to become an effective leader.
b) We need not repeat those points in the context of being a leader, but it is critical to recognize that the
culture of an organization, and particularly the link between the leader and the culture’s very nature, is
inextricably tied to the ethical standards of behavior, actions, decisions, and norms that leader personifiesc)
Enron, WorldCom, Bernie Ebbers, and Martha Stewart are companies, people, and situations we discussed
in Chapter 3—they are all imprinted in each of our minds (See Exhibit 12.8, Strategy in Action).
d) They speak volumes about this very point: Leaders, and their key associates, play a key role in shaping and
defining the ethical standards that become absorbed into and shape the culture of the organizations they
leade) Those ethical standards then become powerful, informal guidelines for the behaviors, decisions, and
dealings of members of that culture or tribe.
f) Exhibit 12.7 provided an example of where ethical standards shape culture and the challenges they present
to insurance giant AIG’s new CEO, Martin Sullivan, when the culture was led by a leader whose standards
were rather unethical.

5. Leaders use every means available to them as an organizational leader to influence an organization’s culture
and their relationship with it.

a) It bears repeating in this regard that reward systems, assignment of new managers form within versus
outside the organization, composition of the firm’s board of directors, reporting relationships, and
organizational structure—each of these fundamental elements of executing a company’s vision and strategy
are also a leader’s key “levers” for attempting to shape organizational culture in a direction s/he sees it
needing to go.
b) Because we have already discussed these levers, we move on to other ways leaders have sought to shape
and reinforce their organization’s culture.

D. Emphasize Key Themes or Dominant Values

1. Businesses build strategies around distinct competitive advantages they possess or seek.

2. Quality, differentiation, cost advantages, and speed are four key sources of competitive advantage.

3. Insightful leaders nurture key themes or dominant values within their organization that reinforce competitive
advantages they seek to maintain or build.

4. Key themes or dominant values may center around wording in an advertisement.

5. They are often found in internal company communications.

6. They are most often found as a new vocabulary used by company personnel to explain “who we are.”

E. Encourage Dissemination of Stories and Legends about Core Values

101
1. Companies with strong cultures are enthusiastic collectors and tellers of stories, anecdotes, and legends in
support of basic beliefs.

2. The examples in the text are very important in developing an organizational culture, because organization
members identify strongly with them and come to share the beliefs and values they support.

F. Institutionalize Practices That Systematically Reinforce Desired Beliefs and Values

1. Companies with strong cultures are clear on what their beliefs and values need to be and take the process of
shaping those beliefs and values very seriously.

2. Most important, the values espoused by these companies underlay the strategies they employ.

G. Adapt Some Very Common Themes in Their Own Unique Ways

1. The most typical beliefs that shape organizational culture include (1) a belief in being the best; (2) a belief in
superior quality and service; (3) a belief in the importance of people as individuals and a faith in their ability
to make a strong contribution; (4) a belief in the importance of the details of execution, the nuts and bolts of
doing the job well; (5) a belief that customers should reign supreme; (6) a belief in inspiring people to do
their best, whatever their ability; (7) a belief in the importance of informal communication; and (8) a belief
that growth and profits are essential to a company’s well-being.

a) Every company implements these beliefs differently to fit its particular situation, and every company’s values
are the handiwork of one or two legendary figures in leadership positions.
b) Accordingly, every company has a distinct culture that it believes no other company can copy successfully.
c) And in companies with strong cultures, managers and workers either accept the norms of the culture or opt
out from the culture and leave the company.

2. The stronger a company’s culture and the more that culture is directed toward customers and markets, the
less the company uses policy manuals, organization charts, and detailed rules and procedures to enforce
discipline and norms.

a) The reason is that guiding values inherent in the culture convey in crystal-clear fashion what everybody is
supposed to do in most situations.
b) Poorly performing companies often have strong culturesc) However, their cultures are dysfunctional,
being focused on internal politics or operating by the numbers as opposed to emphasizing customers and the
people who make and sell the product.

H. Manage Organizational Culture in a Global Organization

1. The reality of today’s global organizations is that organizational culture must recognize cultural diversity.

2. Social norms create differences across national boundaries that influence how people interact, read personal
cues, and otherwise interrelate socially
3. Values and attitudes about similar circumstances also vary from country to country.

4. Where individualism is central to a North American’s value structure, the needs of the group dominate the
value structure of their Japanese counterparts.

5. Religion is yet another source of cultural differences.

6. Holidays, practices, and belief structures differ in very fundamental ways that must be taken into account as
one attempts to share organizational culture in a global setting.

7. Finally, education , or ways people are accustomed to learning, differ across national borders.

8. Formal classroom learning in the United States may teach things that are only learned via apprenticeship in
other cultures.
102
9. Because the process of shaping an organizational culture often involves considerable “education,” leaders
should be sensitive to global differences in approaches to education to make sure their cultural education
efforts are effective.

I. Manage the Strategy-Culture Relationship

1. Managers find it difficult to think through the relationship between a firm’s culture and the critical factors on
which strategy depends.

a) They quickly recognize, however, that key components of the firm—structure, staff, systems, people, style—
influence the ways in which key managerial tasks are executed and how critical management relationships
are formed.
b) And implementation of a new strategy is largely concerned with adjustments in these components to
accommodate the perceived needs of the strategy.
c) Consequently, managing the strategy-culture relationship requires sensitivity to the interaction between the
changes necessary to implement the new strategy and the compatibility or “fit” between those changes and
the firm’s cultured) Exhibit 12.9, Managing the Strategy-Culture Relationship, provides a simple
framework for managing the strategy-culture relationship by identifying four basic situations a firm might
face.

2. Link to Mission

a) A firm in cell 1 is faced with a situation in which implementing a new strategy requires several changes in
structure, systems, managerial assignments, operating procedures, or other fundamental aspects of the firm.

(1) However, most of the changes are potentially compatible with the existing organizational culture(2) Firms
in this situation usually have a tradition of effective performance and are either seeking to take advantage of
a major opportunity or are attempting to redirect major product-market operations consistent with proven
core capabilities.
(3) Such firms are in a very promising position: They can pursue a strategy requiring major changes but still
benefit from the power of cultural reinforcement.

b) Four basic considerations should be emphasized by firms seeking to manage a strategy-culture relationship
in this context:

(1) Key changes should be visibly linked to the basic company mission .

(a) Because the company mission provides a broad official foundation for the organizational culture, top
executives should use all available internal and external forums to reinforce the message that the changes
are inextricably linked to it.

(2) Emphasis should be placed on the use of existing personnel where possible to fill positions created to
implement the new strategy.

(a) Existing personnel embody the shared values and norms that help ensure cultural compatibility as major
changes are implemented.

(3) Care should be taken if adjustments in the reward system are needed .

(a) These adjustments should be consistent with the current reward system.
(b) If, for example, a new product-market thrust requires significant changes in the way sales are made, and,
therefore, in incentive compensation, common themes should be emphasized(c) In this way, current
and future reward approaches are related, and the changes in the reward system are justified (encourage
development of less familiar markets).

(4) Key attention should be paid to the changes that are least compatible with the current culture, so current
norms are not disrupted.
103
3. Maximize Synergy

a) A firm in cell 2 needs only a few organizational changes to implement its new strategy, and those changes
are potentially quite compatible with its current culture
(1) A firm in this situation should emphasize two broad themes:

(a) Take advantage of the situation to reinforce and solidify the current culture (b) Use this time of relative
stability to remove organizational roadblocks to the desired culture
4. Manage around the Culture

a) A firm in cell 3 must make a few major organizational changes to implement its new strategy, but these
changes are potentially inconsistent with the firm’s current organizational culture
(1) The critical question for a firm in this situation is whether it can make the changes with a reasonable chance
of success
b) A firm can manage around the culture in various ways: create a separate firm or division; use task forces,
teams, or program coordinators; subcontract; bring in an outsider; or sell out.

(1) These are a few of the available options, but the key idea is to create a method of achieving the change
desired that avoids confronting the incompatible cultural norms.
(2) As cultural resistance diminishes, the change may be absorbed into the firm
5. Reformulate the Strategy or Culture

a) A firm in cell 4 faces the most difficult challenge in managing the strategy-culture relationship.

(1) To implement its new strategy, such a firm must make organizational changes that are incompatible with its
current, usually entrenched, values and norms.
(2) A firm in this situation faces the complex, expensive, and often long-term challenge of changing its culture;
it is a challenge that borders on impossible(3) Exhibit 12.10, Strategy in Action, describes how 33-
year-old Thomas Charlton transformed a 17-year-old Silicon Valley software vendor into the fastest growing
job-scheduling software vendor by radically changing its culture.

b) When strategy requires massive organizational change and engenders cultural resistance, a firm should
determine whether reformulation of the strategy is appropriate.

(1) Are all of the organizational changes really necessary/

(2) Is there any real expectation that the changes will be acceptable and successful?
(3) Is these answers are yes, then massive changes are often necessary.
(4) When you study the chapter case about Jeff Immelt’s actions at GE the last few years you will see him
making major changes in an attempt to change GE’s culture to suit its new strategy: bringing outsiders in as
top execs, changing long-standing executive compensation programs, emphasizing sales and marketing over
the traditionally cherished continuous improvement as GE’s most prized skill.
(5) These are elements through which GE, under Immelt, is undergoing massive change as he tries to build a
different culture compatible with a new vision and strategy.

Chapter 13

Control, Innovation, and Entrepreneurship

Lecture Outline

I. Introduction

A. Strategies are forward looking, designed to be accomplished several years into the future, and based on
management assumptions about numerous events that have not yet occurred. How should managers control a
strategy?
104
B. Strategic control is concerned with tracking a strategy as it is being implemented, detecting problems or
changes in its underlying premises, and making necessary adjustments.

1. In contrast to postaction control, strategic control is concerned with guiding action in behalf of the strategy
as that action is taking place and when the end result is still several years off.

2. Managers responsible for the success of a strategy typically are concerned with two sets of questions.

a) Are we moving in the proper direction? Are key things falling into place? Are our assumptions about major
trends and changes correct? Are we doing the critical things that need to be done? Should we adjust or abort
the strategy?
b) How are we performing? Are objectives and schedules being met? Are costs, revenues, and cash flows
matching projections? Do we need to make operational changes?

3. The rapid, accelerating change of the global marketplace has made the need for innovation and
entrepreneurship equally as important as strategic control in helping enable a firm to survive and prosper in
the twenty-first century.

a) Innovation and entrepreneurship allow an organization to respond more proactively and in a more timely
manner to rapid developments in hundreds of areas that influence a business’s success.
b) This chapter discusses traditional strategic controls and then examines ways firms are increasing innovation
and bringing entrepreneurship into their organization.

II. Establishing Strategic Controls

A. The control of strategy can be characterized as a form of “steering control.”

1. As time elapses between the initial implementation of a strategy and achievement of its intended results,
investments are made and numerous projects and actions are undertaken to implement the strategy.

a) Also, during that time, changes are taking place in both the environmental situation and the firm’s internal
situation.
b) Strategic controls are necessary to steer the firm through these events.
c) They must provide the basis for adapting the firm’s strategic actions and directions in response to these
developments and changes.
d) The four basic types of strategic control summarized in Exhibit 13.1, Four Types of Strategic Control,
are:

(1) Premise control

(2) Strategic surveillance
(3) Special alert control
(4) Implementation control

B. Premise Control

1. Every strategy is based on certain planning premises—assumptions or predictions.

a) Premise control is designed to check systematically and continuously whether the premises on which the
strategy is based are still valid.
b) If a vital premise is no longer valid, the strategy may have to be changed.
c) The sooner an invalid premise can be recognized and rejected, the better are the chances that an acceptable
shift in the strategy can be devised.
d) Planning premises are primarily concerned with environmental and industry factors.

2. Environmental Factors

105
a) Although a firm has little or no control over environmental factors, these factors exercise considerable
influence over the success of its strategy, and strategies usually are based on key premises about them.
b) Inflation, technology, interest rates, regulation, and demographic/social changes are examples of such
factors.

3. Industry Factors

a) The performance of the firms in a given industry is affected by industry factors.

(1) Competitors, suppliers, product substitutes, and barriers to entry are a few of the industry factors about
which strategic assumptions are made.

b) Strategies are often based on numerous premises, some major and some minor, about environmental and
industry variables.

(1) Tracking all of these premises is unnecessarily expensive and time consuming.
(2) Managers must select premises whose change (1) is likely and (2) would have a major impact on the firm
and its strategy.

C. Strategic Surveillance

1. By their nature, premise controls are focused controls; strategic surveillance, however, is unfocused.

a) Strategic surveillance is designed to monitor a broad range of events inside and outside the firm that are
likely to affect the course of its strategy.
b) The basic idea behind strategic surveillance is that important yet unanticipated information may be
uncovered by a general monitoring of multiple information sources
2. Strategic surveillance must be kept as unfocused as possible.

a) It should be a loose “environmental scanning” activity.

b) Trade magazines, The Wall Street Journal , trade conferences, conversations, and intended and unintended
observations are all subjects of strategic surveillance.
c) Despite its looseness, strategic surveillance provides an ongoing, broad-based vigilance in all daily operations
that may uncover information relevant to the firm’s strategy.

D. Special Alert Control

1. Another type of strategic control, really a subset of the other three, is special alert control.

a) A special alert control is the thorough, and often rapid, reconsideration of the firm’s strategy because of a
sudden, unexpected event.

2. A drastic event should trigger an immediate and intense reassessment of the firm’s strategy and its current
strategic situation.

a) In many firms, crisis teams handle the firm’s initial response to unforeseen events that may have an
immediate effect on its strategy.
b) Increasingly, firms have developed contingency plans along with crisis teams to respond to circumstances
such as United Airlines did on September 11, 2001, as summarized in Exhibit 13.2, Strategy in Action.

E. Implementation Control

1. Strategy implementation takes place as series of steps, programs, investments, and moves that occur over
an extended time.

a) Special programs are undertaken.

b) Functional areas initiate strategy-related activities.
c) Key people are added or reassigned.
106
d) Resources are mobilized.
e) In other words, managers implement strategy by converting broad plans into the concrete, incremental
actions and results of specific units and individuals.

2. Implementation control is the type of strategic control that must be exercised as those events unfold.

a) Implementation control is designed to assess whether the overall strategy should be changed in light of
the results associated with the incremental actions that implement the overall strategy.
b) The two basic types of implementation control are (1) monitoring strategic thrusts and (2) milestone
reviews.

3. Monitoring Strategic Thrusts or Projects

a) As a means of implementing broad strategies, narrow strategic projects are often undertaken—projects that
represent part of what needs to be done if the overall strategy is to be accomplished.

(1) These strategic thrusts provide managers with information that helps them determine whether the overall
strategy is progressing as planned or needs to be adjusted.

b) Although the utility of strategic thrusts seems readily apparent, or it is not always easy to use them for
control purposes.

(1) It may be difficult to interpret early experience or to evaluate the overall strategy in light of such experience.
(2) One approach is to agree early in the planning process on which thrusts or which phases of thrusts are
critical factors in the success of the strategy.
(3) Managers responsible for these implementation controls will single them out from other activities and
observe them frequently.
(4) Another approach is to use stop/go assessments that are linked to a series of meaningful thresholds
associated with particular thrusts.

4. Milestone Reviews

a) Managers often attempt to identify significant milestones that will be reached during strategy
implementation.

(1) These milestones may be critical events, major resource allocations, or simply the passage of a certain
amount of time.
(2) The milestone reviews that then take place usually involve a full-scale reassessment of the strategy and of
the advisability of continuing or refocusing the firm’s direction.

b) Implementation control is also enabled through operational control systems like budgets, schedules, and
key success factors.

(1) While strategic controls attempt to steer the company over an extended period (usually five years or more),
operational controls provide postaction evaluation and control over short periods—usually from one month to one
year.
(2) To be effective, operational control systems must take four steps common to all postaction controls:

(a) Set standards of performance(b)Measure actual performance(c) Identify deviations from standards
set(d) Initiate corrective action.

c) Exhibit 13.3, Monitoring and Evaluating Performance Deviations, illustrates a typical operational
control system.

(1) These indicators represent progress after two years of a five-year strategy intended to differentiate the firm
as a customer-service-oriented provider of high-quality products.
(2) Management’s concern is to compare progress to date with expected progress .

107
(3) The current deviation is of particular interest because it provides a basis for examining suggested actions
(usually suggested by subordinate managers) and for finalizing decisions on changes or adjustments in the
firm’s operations.

d) From Exhibit 13.3, it appears that the firm is maintaining control of its cost structure
(1) Indeed, it is ahead of schedule on reducing overhead.
(2) The firm is well ahead of its delivery cycle target, while slightly below its target service-to-sales personnel
ratio.
(3) Its product returns look OK, although product performance versus specification is below standard.
(4) Sales per employee and expansion of the product line are ahead of schedule.
(5) The absenteeism rate in the service area is on target, but the turnover rate is higher than that targeted.
(6) Competitors appear to be introducing products more rapidly than expected.

e) After deviations and their causes have been identified, the implications of the deviations for the ultimate
success of the strategy must be considered
(1) For example, the rapid product-line expansion indicated in Exhibit 13.3 may have been a response to the
increased rate of competitors’ product expansion.
(2) At the same time, product performance is still low, and, while the installation cycle is slightly above standard
(improving customer service), the ratio of service to sales personnel is below the targeted ratio.
(3) Contributing to this substandard ratio (and perhaps reflecting a lack of organizational commitment to
customer service) is the exceptionally high turnover in customer service personnel.
(4) The rapid reduction in indirect overhead costs might mean that administrative integration of the customer
service and product development requirements has been cut back too quickly.

f) This information presents operations managers with several options.

(1) They may attribute the deviations primarily to internal discrepancies.

(2) In that case, they can scale priorities up or down.

g) This is but one of many possible interpretations of Exhibit 13.3.

(1) The important point here is the critical need to monitor progress against standards and to give serious in-
depth attention to both the causes of observed deviations and the most appropriate responses to them.
(2) After the deviations have been evaluated, slight adjustments may be made to keep progress, expenditure, or
other factors in line with the strategy’s programmed needs.
(3) In the unusual event of extreme deviations—generally because of unforeseen changes—management is
alerted to the possible need for revising the budget, reconsidering certain functional plans related to
budgeted expenditures, or examining the units concerned and the effectiveness of their managers.

F. The Balanced Scorecard Methodology

1. An alternative approach linking operational and strategic control, developed by Harvard Business School
professors Robert Kaplan and David Norton, is a system they names the balanced scorecard.

a) Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous implementation and control approaches,
the balanced scorecard approach was intended to provide a clear prescription as to what companies should
measure in order to “balance” the financial perspective in implementation and control of strategic plans.

2. The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables companies
to clarify their strategies, translate them into action, and provide meaningful feedback.

a) It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to
continuously improve strategic performance and results.
b) When fully deployed, the balanced scorecard is intended to transform strategic planning for a separate top
management exercise into the nerve center of an enterprise.

108
3. The balanced scorecard methodology adapts the total quality management (TQM) ideas of customer-defined
quality, continuous improvement, employee empowerment, and measurement-based management/feedback
into an expanded methodology that includes traditional financial data and results.

a) The balanced scorecard incorporates feedback around internal business process outputs , as in TQM, but also
adds a feedback loop around the outcomes of business strategies.
b) This creates a “double-loop feedback” process in the balanced scorecardc) In doing so, it links together
two areas of concern in strategy execution—quality operations and financial outcomes—that are typically
addressed separately yet are obviously critically intertwined as any company executes its strategy.
d) A system that links shareholder interests in return on capital with a system of performance management that
is linked to ongoing, operational activities and processes within the company is what the balanced scorecard
attempts to achieve.

4. Exhibit 13.4, Integrating Shareholder Value and Organizational Activities across Organizational
Levels, illustrates the balanced scorecard approach drawing on the traditional Du Pont formula discussed in
Chapter 5 and historically used to examine drivers of stockholder-related financial performance across
different company activities.

a) The balanced scorecard seeks to “balance” shareholder goals with customer goals and operational
performance goals, and Exhibit 13.4 shows that they are interconnected: shareholder value creation is
linked to divisional concerns for return on capital employed, which, in turn, is driven by functional outcomes
in sales, inventory, capacity utilization, that, in turn, come about through the results of departments’ and
teams’ daily activities throughout the company.
b) The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives and to develop
metrics, collect data, and analyze it relative to each of these perspectives:

(1) The learning and growth perspective: How well are we continuously improving and creating value?

(a) The scorecard insists on measures related to innovation and organizational learning to gauge performance
on this dimension—technological leadership, product development cycle times, operational process
improvement, and so on.

(2) The business process perspective: What are our core competencies and areas of operational excellence?

(a) Internal business processes and their effective execution as measured by productivity, cycle time, quality
measures, downtime, and various cost measures, among others, provide scorecard input here.

(3) The customer perspective: How satisfied are our customers?

(a) A customer satisfaction perspective typically adds measures related to defect levels, on-time delivery,
warranty support and product development, among others, that come from direct customer input and are
linked to specific company activities.

(4) The financial perspective: How are we doing for our shareholders?

(a) A financial perspective typically uses measures like cash flow, return on equity, sales, and income growth.

5. Through the integration of goals from each of these four perspectives, the balanced scorecard approach
enables the strategy of the business to be linked with shareholder value creation while providing several
measurable short-term outcomes that guide and monitor strategy implementation.

a) The integrating power of the balanced scorecard can be seen at Mobile Corporation’s North American
Marketing and Refining business (NAM&R). NAM&R’s scorecard is shown in Exhibit 13.5, Balanced
Scorecard for Mobil Corporation’s NAM&R.

6. Strategic controls and comprehensive control programs like the balanced scorecard bring the entire
management task into focus.

109
a) Organizational leaders can adjust or radically change their firm’s strategy based on feedback from a balanced
scorecard approach as well as other strategic controls.
b) The overriding goal is to enable the survival and long-term success of the business.
c) In addition to using controls, leaders are increasingly embracing innovation and entrepreneurship as a way
to accomplish this overriding goal in rapidly changing environments.
d) They look to young business graduates to bring a fresh sense of innovativeness and entrepreneurship with
you as you joint their companies.
e) They look to their people and partners to help pursue innovation in products, services, and business
processes as well as to engage in entrepreneurship process that is seen in more and more companies
worldwide as essential to strategic success in the twenty-first century.

III. Innovation and Entrepreneurship

A. A recent study by the Boston Consulting Group of large global companies worldwide—senior executives from
500 companies in 47 countries and all major industries—found that 73 percent of those companies will
increase their spending on innovation in 2006.

1. The average increase in spending was reported to be 15 percent over the previous year, and more than 90
percent of these companies said that generating growth through innovation has become essential for success
in their industry.

2. The other interesting finding in the study was that fewer than half of these executives were satisfied with
the returns on their investments to date in innovation.

a) These executives indicated their three biggest problems with innovation were:

(1) Moving quickly from the idea generation to initial sales(2) Leveraging suppliers for new ideas(3)
Appropriately balancing risks, timeframes, and returns.

b) Yet these executives were anxious to become more innovative.

3. Invention is the creation of new products or processes through the development of new knowledge or from
new combinations of existing knowledge.

4. Innovation is the initial commercialization of invention by producing and selling a new product, service, or
process.

5. Apple’s iPod was a product innovation that applied Apple’s chip storage technology with sleek device styling
to create an innovation within six months in 2001 at Apple.

a) Steve jobs then worked intensely for almost two years negotiating digital music rights with a recalcitrant
music industry, culminating in the launching of iTunes in 2003—a music download service innovation b)
Starbucks added the simple service of wireless access free to its customers at most of its 8,000 stores in
what turned out to be a highly successful service innovation that resulted in customers using the service
staying nine times longer than regular customers, and doing so during off-peak hours.

6. While these two leading innovators are creating profitable product and service innovations, Toyota is perhaps
the most envied business process innovator worldwide due to its meticulous attention to business and
operating processes
7. To some business managers, innovation seems as predictable as a rainbow and as manageable as a
butterfly.

a) For those managers who try to manage innovation, it is important to distinguish two types of innovations:
incremental innovation and breakthrough innovation.

B. Incremental Innovation

110
1. Incremental innovation refers to simple changes or adjustments in existing products, services, or
processes.

a) There is growing evidence that companies seeking to increase the payoff from innovation investments best
do so by focusing on incremental innovations.
b) We will examine the payoff research more ocpmletely in a subsequent section on risks associated with
innovation.
c) First, however, we need to examine how companies are seeking incremental innovation.
d) A major driver of incremental innovation in many companies the last several years has come from programs
aimed at continuous improvement, cost reduction, and quality management.

2. Continuous improvement, what in Japanese is called kaizen, is the process of relentlessly trying to find
ways to improve and enhance a company’s products and processes from design through assembly, sales,
and service.

a) This approach, or really an operating philosophy, seeks to always find slight improvements ore refinements
in every aspect of what a company does so that it will result in lower costs, higher quality and speed, or
more rapid response to customer needs
3. Toyota’s extraordinary success the last five years is one good example of a cost-oriented continuous
improvement effort (see Exhibit 13.7, Top Strategist).

a) Named CCC21 (construction of cost competitiveness for the 21st century), Toyota embarked on this intense
scrutiny of every product it purchases or builds to include in the assembly of its automobiles in response to
growing concern about the relative cost advantage to be derived from a surge in global automobile company
mergers starting with Daimler-Chrysler.
b) The result: a stunning $10 billion in cost savings over the past five years in the parts it buys, while also
improving their quality significantly.
c) Taking the Japanese perspective, 1001 small innovations or improvements that together have become
something transformative.

4. Six Sigma is another continuous improvement approach many companies have adopted to spur incremental
innovation in their businesses.

a) Six Sigma is a rigorous and analytical approach to quality and continuous improvement with an objective to
improve profits through defect reduction, yield improvement, improved consumer satisfaction, and best-in-class
performance.
b) Six Sigma complements TQM philosophies such as management leadership, continuous education and
customer focus while deploying a disciplined and structured approach of hard-nosed statistics.

5. Many frameworks, management philosophies, and specific statistical tools exist for implementing six Sigma
methodology and its objective to create a near-perfect process or service
a) One such method for improving a system for existing processes falling below specification while looking for
incremental improvement is the DMAIC process (define, measure, analyze, improve, control) shown in
Exhibit 13.8, the DMAIC Six Sigma Approach.

6. Incremental innovation via continuous improvement programs is viewed by most proponents as virtually a
new organizational culture and way of thinking.

a) It is build around an intense focus on customer satisfaction; on accurate measurement of every critical
variable in a business’s operation, on continuous improvement of products, services, and processes; and on
work relationships based on trust and teamwork.
b) One useful explanation of the continuous improvement philosophy suggests 10 essential elements that lead
to meaningful incremental innovation:

(1) Define quality and customer value .

(a) Rather than be left to individual interpretation, company personnel should have a clear definition of what
quality means in the job, department, and throughout the company.
111
(b) It should be developed from your customer’s perspective and communicated as a written policy.
(c) Thinking in terms of customer value broadens the definition of quality to include efficiency and
responsiveness(d) Said another way, quality to your customer often means that the product performs
well; that it is priced competitively (efficiency); and that you provide it quickly and adapt it when needed
(responsiveness).
(e) Customer value is found in the combination of all three—quality, price, and speed.

(2) Develop a customer orientation.

(a) Customer value is what the customer says it is(b) Don’t rely on secondary information—talk to your
customers directly(c) Also recognize your “internal” customers.
(d) Usually less than 20 percent of company employees come into contact with external customers, while the
other 80 percent serve internal customers—other units with real performance expectations.

(3) Focus on the company’s business processes.

(a) Break down every minute step in the process of providing the company’s product or service, and look at
ways to improve it, rather than simply focusing on the finished product or service.
(b) Each process contributes value in some way, which can be improved or adapted to help other processes
(internal customers) improve.

(4) Develop customer and supplier partnerships

(a) Organizations have a destructive tendency to view suppliers and even customers adversarily.
(b) It is better to understand the horizontal flow of a business—outside suppliers to internal suppliers/customers
to external customers.
(c) This view suggests suppliers are partners in meeting customer needs, and customers are partners by
providing input so the company and suppliers can meet and exceed those expectations
(5) Take a preventive approach
(a) Many organizations reward “fire fighters” not “fire preventers” and identify errors after the work is done.
(b) Management, instead, should be rewarded for being prevention oriented and seeking to eliminate non-value-
added work as CCC21 does quite well at Toyota
(6) Adopt an error-free attitude
(a) Instill an attitude that “good enough” is not good enough anymore.
(b) “Error free’ should become each individual’s performance standard, with managers taking every opportunity
to demonstrate and communicate the importance of this Six Sigma-type imperative
(7) Get the facts first
(a) Continuous improvement-oriented companies make decisions based on facts, not on opinions.
(b) Accurate measurement, often using readily available statistical techniques, of every critical variable in a
business’s operation—and using those measurements to trade problems to their roots and eliminate their
causes—is a better way.

(8) Encourage every manager and employee to participate.

(a) Employee participation, empowerment, participative decision making, and extensive training in quality
techniques, statistical techniques, and measurement tools are the ingredients continuous improvement
companies employ to support and instill a commitment to customer value.

(9) Create an atmosphere of total involvement.

(a) Quality management cannot be the job of a few managers or of one department.
(b) Maximum customer value cannot be achieved unless all areas of the organization apply quality concepts
simultaneously.

(10) Strive for continuous improvement.

(a) Quality, efficiency, and responsiveness are not one-time programs of competitive response, because they
create a new standard to measure up to.

112
(b) Organizations quickly find that continually improving quality, efficiency, and responsiveness in their
processes, products, and services is not just good business; it’s an excellent means to identify incremental
innovations that become foundations for long-term survival.
(c) Now let’s explore the other type of innovation, breakthrough innovation.

C. Breakthrough Innovation

1. A breakthrough innovation, then, is an innovation in a product, process, technology, or the cost

associated with it that represents a quantum leap forward in one or more of those ways.
2. Breakthrough innovations, also called “disruptive,” often shake up the industries with which they are
associated, even though they may come from totally different origins or industry settings than the industry
to start with.

a) Breakthrough innovations can also be appropriated by some fringe (often new) customer group for features
such as being cheap, simple, easy to use, or smaller, which is seen as underperforming the mainstream products.

3. Breakthrough approaches to innovation are inherently more risky than incremental innovation approaches.

a) The reason can be seen in Exhibit 13.9, From Idea to Profitable Reality, which is provided by the
Industrial Research Institute in Washington, D.Cb) Their conclusion is that firm committed to breakthrough
innovation must first have the ability to explain clearly to all employees, at every level, just how critical the
breakthrough project is to the company’s future.
c) The second is to set next-to-impossible goals for those involved.
d) The third is to target only “rich domains”—areas of investigation where plenty of answers are still waiting to
be found.
e) The fourth, and maybe the most important, is to move people regularly between laboratories and business
units, to ensure that researchers fully understand the needs of the marketplacef) These thoughts, of course,
apply more to larger firms and particularly ones where breakthrough efforts are concentrated in laboratories and
other separate R&D units.

D. Risks Associated with Innovation

1. Innovation involves creating something that doesn’t now exist.

a) It may be a minor creation or something monumental. In either case, there is risk associated with it.
b) Exhibit 13.9 shows the conclusions of the Industrial Research Institute’s examination of breakthrough
innovation outcomes, which suggests that you need to start with 3,000 “bright” ideas, which are winnowed down
to four product launches, then one major success emerges.
c) Long odds for sure
2. A recent study of 197 product innovations, 111 of which were successes and 86 failures, sought to compare
the two groups in order to see what might explain differences between innovation success and innovation
failure.

a) They first sought to examine what was common to successful innovations and what was common to failing
innovations.
b) First, they found that successful innovations had some, or all, of the following five characteristics:

(1) Moderately new to the marketplace(2) Based on tried and tested technology.
(3) Saved money for users of the innovation.
(4) Reportedly they met customer needs(5) Supported existing practices
3. In contrast, product innovations that failed were based on cutting-edge or untested technology, followed a
“me-too” approach, or were created with no clearly defined problem or solution in mind.
4. The second set of findings from this study emerged from the researchers’ examination of what they called
“idea factors.”

a) Idea factors were concerned with how the idea for the innovation originated.
b) They identified six idea factors:

113
(1) Need spotting —actively looking for an answer to a known problem(2) Solution spotting —finding a new way
of using an existing technology.
(3) Mental inventions —things dreamed up in the head with little reference to the outside world.
(4) Random events —serendipitous moments when innovators stumbled on something they were not looking for
but immediately recognized its significance.
(5) Market research— traditional market research techniques to find ideas.
(6) Trend following —following demographic and other broad trends and trying to develop ideas that may be
relevant and useful.

5. The researchers then compared the “success-to-failure” ratio of these six idea factors to see which idea
factors were more often associated with success or failure of the related innovation.

a) The two most failure-prone factors were trend following and mental inventions, both producing three times
as many failures as successes.
b) Need spotting produced twice as many successes as failures.
c) Market research produced four times as many, and solution spotting seven times more successes than
failures.
d) Taking advantage of random events was the clear winner, generating 13 times more successes than
failures.
e) Their conclusion: Focus on eliminating bad ideas early in the process, emphasize market research and
technology application/solution spotting efforts, while being open to serendipitous outcomes in the process
6. Inherent in their analysis is the presence of two key risks associated with innovation—market risk and
technology risks.

a) Market risks come from uncertainty with regard to the presence of a market, its size, and its growth rate
for the product or service in question: Do customer exist and will they buy it?
b) Technology risks derive from uncertainty about how the technology will evolve and the complexity through
which technical standards and dominant designs or approaches will emerge: Will it work?

7. Research by Michael Treacy of GEN3 Partners and reported in the Harvard Business Review suggests that
incremental innovation is far more effective than breakthrough innovation in managing the market and
technology risk associated with innovation.

a) Exhibit 13.10, Risks Associated with Innovation, provides a visual portrayal of this research.
b) In it he suggests that technology risk is primary and marketplace risk is secondary in the product
innovations; the reverse is true for business model or process innovations.

8. The point that emerges from this graph is that breakthrough innovation, while glamorous and exciting, is
very risky compared with incremental innovation.

a) Breakthrough innovations, according to Treacy’s examination of much of the research to date on

innovation, usually get beaten down or outperformed by the slow and steady approach of incremental innovation.
b) He makes several useful points about managing the resulting risks:

(1) Remember, the point of innovation is growth.

(2) Get the most out of minimum innovation.
(3) Incremental product innovations can be particularly good at locking in existing customers.
(4) Incremental business process innovations can generate more revenue gain or cost savings with less risk
than radical ones.
(5) Radical innovations are often too radical for existing markets, and customers will balk at paying for that
new approach, product, process, or technology.
(6) The time to launch breakthrough innovations is not when they are necessary, important, or of interest to
your business, but when they are essential to the marketplace.

9. The case for incremental innovation as a less risky approach than breakthrough innovation is widely
advocated
a) Clayton Christensen offers a word of caution in this regard, arguing that as important as incremental
improvements are, steady improvements to a company’s product do not conquer new markets.
114
b) Nor do they guarantee survival.
c) He argues that while disruptive (breakthrough) innovations may underperform established product in
mainstream markets, they often offer features or capabilities appreciated by some fringe customer group—like
being easier to use, cheaper, smaller, or more versatile.
d) Often, his research suggests, those fringe customers swell in numbers to become the mainstream market,
absorbing the newly informed old mainstream in the process.
e) And in so doing, they “disrupt” or bring about the downfall of leading existing industry players.

10. Not surprising, many companies are experimenting with new ways to lower risks and improve chances for
failure regardless of the innovation approach they use.

a) For years the idea of product teams and cross-functional groups within the company have played a major
role in trying to improve the odds that innovations will succeed, or that bad ideas are eliminated much earlier in
the innovation management process.
b) This approach broadens to include several more:

(1) Joint ventures with other firms that have an interest in the possible innovation share the costs and risks
associated with the effort.
(2) Cooperation with lead users is increasingly used in both types of innovation.
(3) “Do it yourself” innovation allows a company to work directly with key existing or expected customers,
allowing these customers to play a lead role in developing a product, service, or process—not just get a sense of
their reaction to developments.
(4) Acquiring innovation has become a major way larger companies wisely bring innovation into the firm while
mitigating the risk/reward trade-off in the process.
(5) Outsourcing innovation, particularly product design, has become a major part of the “modular”
organizational structure of today’s global technology companies.

11. That final trend, outsourcing innovation, or at least some forms of it is seen as a risk to some observers that
cuts at the very core of what a company exists to do in the first place.

a) Product design and incremental innovations to accomplish it, have long been seen as key, secret core
competencies linked to the long-term survival of that company.
b) Outsourcing that function puts the whole firm’s existence at risk in the minds of observers opposed to such
outsourcing.

12. Another way of looking at the notion of innovation, and an organization’s ability to manage it effectively, is
found in the argument that innovation is associated with entrepreneurial behavior.

a) And so, to be more innovative, a firm has to become more entrepreneurial.

13. Taking this perspective has led some other forward-thinking large companies to seek ways to make
themselves more entrepreneurial and to enable their “entrepreneurs within” to emerge and succeed in
building new businesses around innovative ideas.

a) Such people, termed “intrapreneurs” in the business and academic press, have proven to be effective
champions of innovation-based growth in many companies that have sincerely encouraged their emergence.
b) But whether it is through the entrepreneurs within, or becoming or teaming with independent
entrepreneurs, ensuring the presence of entrepreneurship in an organization is central to innovation, long-term
survival, and renewal.

E. Entrepreneurship

1. Entrepreneurship is the process of bringing together creative and innovative ideas and actions with the
management and organizational skills necessary to mobilize the appropriate people, money, and operating
resources to meet an identifiable need and create wealth in the process.

a) Whether the process is undertaken by a single individual or a team of individuals, there is mounting
evidence that growth-minded entrepreneurs possess not only a creative and innovative flair but also solid
115
management skills and business know-how—or they ensure the presence of both in the fledgling organizations
they start.

(1) Exhibit 13.11, Who Is the Entrepreneur?, illustrates the fundamental skills associated with being
entrepreneurial versus those suitable for promoters, managers, and inventors.

b) Inventors are exceptional for their technical talents, insights, and creativity.

(1) But their creations and inventions often are unsuccessful in becoming commercial or organizational realities
because their interests and skills are lacking in terms of reading a market and bringing products or services to
creation and then marketing and selling them effectively.
(2) Promoters are in some ways just the opposite—clever at devising schemes or programs to push a product or
service, but aimed more at a quick payoff than a profitable, business-building endeavor for the longer term
c) Administrators , the good ones, develop strong management skills, specific business know-how, and the
ability to organize people.

(1) They usually take pride in overseeing the smooth, efficient functioning of operations largely as they are.
(2) Their administrative talents are focused on creating and maintaining efficient routines and organization—
creative and innovative behavior may actually be counterproductive within the organizations they operate.

d) The ideal entrepreneur has that unusual combination of talent: strength in both creativity and management.

(1) In a new venture, these strengths enable the entrepreneur to conceive and launch a new business as well as
make it grow and succeed.
(2) In a large organization, these talents enable strong players to emerge and build new ideas into impressive
new revenue streams and profitability for a larger company.
(3) Because these strengths so rarely coexist in one individual, entrepreneurship is increasingly found to
involve teams of people that combine their strengths to build the business they envision.
(4) Exhibit 13.12, Strategy in Action, tells the story of just such a rare entrepreneur, Fred Smith, founder
and chairman of Federal Express
e) New ventures and small, growth-oriented business entrepreneurs are able to achieve success from
effectively managing three elements central to the entrepreneurial process in creating and sustaining new
ventures.

(1) Those three elements are opportunity, entrepreneurial team and resources.

2. Opportunity

a) The most frequent cause of failure of new ventures, as reported by Dun & Bradstreet (D&B) in its yearly
failure record, is lack of sales; the second is competitive weakness.

(1) Both causes stem from the lack of appreciation of the necessity for a market orientation as the basis of any
new venture.
(2) In other words, failure among new venture is heavily linked to ventures started because someone had the
idea for such a business but did not identify a concrete marketing opportunity
b) Entrepreneurs doomed to learn from their all too frequent failure conceive an idea for a product or service
and immediately become enamored of it.

(1) They invest time, money, and energy in developing the idea into a commercial reality.
(2) And, tragically, they make only a minimum investment in identifying the customers, the customers’ needs,
and their willingness to buy the product or service as an answer to those needs.
(3) Such entrepreneurs are focused inward, perhaps satisfying their own personal ego needs.
(4) The result is often a product or service that few customers will buy.
(5) The customers are seeking to buy benefits, and the ineffective entrepreneur is consumed with selling
his/her product.

c) The effective entrepreneur is more likely to assume a marketing orientation and look outward at a target
market to identify or confirm the presence of a specific need or desired solution.
116
(1) Here the entrepreneur is focused on potential customers and on seeking to understand their need.
(2) The effective entrepreneur seeks to confirm an opportunity defined by what the customer wants and is
willing to pay.
(3) It is interesting that we have seen here that the most consistent innovation in the way firms seek to innovate
is to bring customers into the innovation process to help shape the solution they seek.
(4) The design of an effective entrepreneur’s product or service comes in response to an opportunity, not the
other way around.

d) Another way to determine if an entrepreneur is focused on simply an idea or a good opportunity is to apply
the same criteria venture capitalists use to evaluate new venture investment opportunities.

(1) It is important to recognize that these criteria are applied by investors interested primarily in high-growth
ventures.
(2) The criteria for smaller ventures would be less demanding in scope (e.g., a minimum $200 million market)
but similar in the types of concerns that should be addressed in an effort to determine whether the
opportunity is a good one.

(a) The venture team can clearly identify its customers and the market segment(s) it plans to capture.
(b) A minimum market as large as $200 million.
(c) A market growing at a rate of 30 to 50 percent.
(d) High gross margins (selling price less direct, variable costs) that are durable.
(e) There is no dominant competitor in the market segments representing the venture opportunity.
(f) A significant response time, or lead time, in terms of technical superiority, proprietary protection,
distribution, or capacity.
(g) An experienced entrepreneur or team capable of enthusiastically and professionally building a company to
exploit the profitable opportunity
3. Entrepreneurial Teams

a) Successful entrepreneurs and entrepreneurial teams bring several competencies and characteristics to their
new ventures.

(1) Technical competence(2) Business management skills.

b) Technical and business skills being critical, they alone are not enough. Observers identify several behavioral
and psychological characteristics that are usually associated with successful entrepreneurs:

(1) Endless commitment and determination.

(2) A strong desire to achieve(3) Orientation toward opportunities and goals.
(4) An internal locus of control(5) Tolerance for ambiguity and stress(6) Skills in taking calculated risks.
(7) Little need for status and power.
(8) Problem solvers.
(9) A high need for feedback.
(10) Ability to deal with failure(11) Boundless energy, good health, and emotional stability.
(12) Creativity and innovativeness.
(13) High intelligence and conceptual ability.
(14) Vision and the capacity to inspire.

4. Resources

a) The third element in new venture entrepreneurship involves resources —money and time.

(1) A vital ingredient for any business venture is the capital necessary to acquire equipment, facilities, people,
and capabilities to pursue the targeted opportunity.
(2) New ventures do this in two ways.
(3) Debt financing is money provided to the venture that must be repaid at some point in time.
(4) The obligation to pay is usually secured by property or equipment bought by the business, or by the
entrepreneur’s personal assets.
117
(5) Equity financing is money provided to the venture that entitles the provider to rights or ownership in the
venture and which is not expected to be repaid.
(6) It entitles the source to some form of ownership in the venture, for which the source usually expects some
future return or gain on that investment.

b) Debt financing is generally obtained from a commercial bank to pay for property, equipment, and maybe
provide working capital.

(1) Family and friends are debt sources, as are leasing companies, suppliers, and companies that lend against
accounts receivable.
(2) Entrepreneurs benefit when using debt capital because they retain ownership and increase the return on
their investment if things go as planned.
(3) If not, debt financing can be a real problem for new ventures because rapid growth requires steady cash
flow (to pay salaries, bills, interest), which creates a real dilemma if interest rates rise and sales slow down.
(4) Most new ventures find early debt capital hard to get anyway, so gradually nurturing a relationship with a
commercial lender, letting them get to know the entrepreneur and the business, is a wise approach for the
new entrepreneur.

c) Equity financing is usually obtained from one or more of three sources: friendly sources, informal venture
investors, or professional venture capitalists.

(1) In each case, it is often referred to as “patient money,” meaning it does not have to be paid back
immediately or on any particular schedule.
(2) Friendly sources are prevalent early in many new ventures—friends, family, wealthy individuals who know
the entrepreneur(3) Informal venture investors , usually wealthy individuals, or what are now called
“angel” investors, are increasingly active and accessible as possible equity investors.
(4) Professional venture capitalists seek investment in the truly high-growth potential ventures.
(5) They have stringent criteria as we have seen, and expect a return of five times their money in three to five
years!
(6) A fourth source of equity capita, public stock offerings , is available for a very select few new ventures(7)
They are usually firms that have gone through the other three sources first
d) Regardless of the source, equity capital is money that does not have to be repaid on an immediate, regular
basis as debt capital requires.

(1) So when a firm is rapidly growing and needs to use all its cash flow to grow, not having to repay makes
equity more attractive than debt.
(2) The unattractive aspect of equity financing for some people is that it constitutes selling part of the
ownership of the business and, with it, a say in the decisions directing the venture.

e) The other resource is time—time of the entrepreneur(s) and key players in the business venture’s chance
for success.

(1) The entrepreneur is the catalyst, the glue that holds the fledgling business together and oftentimes the
critical source of energy to make success happen.
(2) As noted earlier, determination is a key characteristic of entrepreneurs.
(3) And time is the most critical resource, combined with determination, to virtually “will” the new venture’s
success at numerous junctures in its early development.

f) Successful entrepreneurs are impressive, growth and value building innovators.

(1) Their success often comes at the expense of large firms with which they compete, do business, obtain
supplies, and such.
(2) Their success in commercializing new ideas has drawn the attention of many larger companies leading to
the question, can a big firm be more entrepreneurial?
(3) The conclusion has been a tentative yes, that larger firms can increase their level of innovation and
subsequent commercialization success if they encourage entrepreneurship and entrepreneurs within their
organizations.

118
(4) Understanding and encouraging entrepreneurship in large organizations to improve future survival and
growth has become a major agenda in thousands of large companies today.
(5) The ideas behind these efforts, which have been called intrapreneurship , are examined in the next section.

F. Intrapreneurship

1. Intrapreneurship, or entrepreneurship in large companies, is the process of attempting to identify,

encourage, enable, and assist entrepreneurship within a large, established company so as to create new
products, processes, or services that become major new revenue streams and sources of cost savings for the
company.

a) Gordon Pinchot, founder of a school for intrapreenurs and creator of the phrase itself, suggests 10
freedom factors that need to be present in large companies seeking to encourage intrapreneurship:

(1) Self-selection. Companies should give innovators the opportunity to bring forth their ideas, rather than
making the generation of new ideas the designated responsibility of a few individuals or groups.
(2) No hand-offs. Once ideas surface, managers should allow the person generating the idea to pursue it rather
than instructing him or her to turn it over to someone else.
(3) The doer decides. Giving the originator of an idea some freedom to make decisions about its further
development and implementation, rather than relying on multiple levels of approval for even the most minor
decision, enhances intrapreneurship.
(4) Corporate “slack.” Firms that set aside money and time facilitate innovation.
(5) End the “home run” philosophy. Some company cultures foster an interest in innovative ideas only when
they represent major breakthroughs. This can restrict intrapreneurship.
(6) Tolerance of risk, failure, and mistakes. Where risks and failure are damaging to their careers, managers
carefully avoid them.
(7) Patient money. The pressure for quarterly profits in many U.S. companies stifles innovative behavior.
Investment in intrapreneurial activity may take time to bear fruit.
(8) Freedom from turfness. In any organization, people stake out turf. Intrapreneurship is stifled by this
phenomenon because cross-fertilization is often central to innovation and successful entrepreneurial teams.
(9) Cross-functional teams. Organizations inhibit cross-functional interaction by insisting that communication
flow upward. That inhibits sales, for example, from learning from operations and company people from interacting
with relevant outsiders.
(10) Multiple options. When an individual with an idea has only one person to consult or one channel to inquire
into for developing the idea, innovation can be stifled.

2. When you read Pinchot’s 10 freedom factors, they sound very much like characteristics associated with
entrepreneurs or the nature of the types of resources—money and time—that we identified as being central
to the entrepreneurship process.

a) And that, obviously, is exactly what intrapreneurship is trying to do—replicate the presence of
entrepreneurs inside a large enterprise that offers the potential advantage of easier money, expertise, facilities,
distribution, and so forth.
b) Even with all these advantages, it is still a challenge for larger organizations to attract and allow true
entrepreneurial behavior within their midst.
c) Eight specific ways companies are attempting to enable intrapreneurs and intrapreneurship to flourish in
their companies are given here:

(1) Designate intrapreneurship “sponsors.”

(2) Allow innovation time.
(3) Accommodate intrapreneurial teams.
(4) Provide intrapreneurial forums.
(5) Use intrapreneurial controls.
(6) Provide intrapreneurial rewards.
(7) Articulate specific innovation objectives.
(8) Create a culture of intrapreneurship.

3. Innovation and entrepreneurship are intertwined phenomena and processes.

119
a) Organizations seeking to control their destiny, which most all seek to do, increasingly “get it” that even
having a destiny may be the issue.
b) And to have that opportunity or chance, organizations need leaders who embrace the importance of being
innovative and entrepreneurial to give their companies the chance to find ways to adapt, be relevant, to
position themselves in a future that, to use a trite phrase, has but one real constant—change.

120
Chương 1

Quản lý chiến lược

Phác thảo bài giảng

TÔI. Bản chất và giá trị của quản trị chiến lược

A. Quản lý chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc xây dựng
và thực hiện các kế hoạch được thiết kế để đạt được mục tiêu của công ty.

1. Quản trị chiến lược bao gồm chín nhiệm vụ quan trọng:

a) Xây dựng sứ mệnh của công ty, bao gồm các tuyên bố rộng rãi về mục đích, triết lý và mục tiêu của công ty.
b) Tiến hành phân tích phản ánh các điều kiện và khả năng nội bộ của công ty.
c) Đánh giá môi trường bên ngoài của công ty, bao gồm cả các yếu tố cạnh tranh và bối cảnh chung.
d) Phân tích các lựa chọn của công ty bằng cách kết hợp các tài nguyên của nó với môi trường bên ngoài.
e) Xác định các tùy chọn mong muốn nhất bằng cách đánh giá từng tùy chọn theo nhiệm vụ của công ty.
f) Chọn một bộ các mục tiêu dài hạn và các chiến lược lớn sẽ đạt được các lựa chọn mong muốn nhất.
g) Phát triển các mục tiêu hàng năm và các chiến lược ngắn hạn tương thích với các mục tiêu dài hạn và chiến
lược lớn đã chọn.
h) Thực hiện các lựa chọn chiến lược bằng cách phân bổ nguồn lực ngân sách, trong đó việc kết hợp các nhiệm
vụ, con người, cấu trúc, công nghệ và hệ thống khen thưởng được nhấn mạnh.
i) Đánh giá sự thành công của quy trình chiến lược như là một đầu vào cho việc ra quyết định trong tương lai.

2. Như các nhiệm vụ này chỉ ra, quản lý chiến lược liên quan đến việc lập kế hoạch, chỉ đạo, tổ chức và
kiểm soát các quyết định và hành động liên quan đến chiến lược của công ty.

a) Chiến lược có nghĩa là các kế hoạch quy mô lớn, hướng tới tương lai của các nhà quản lý để tương tác với môi
trường cạnh tranh để đạt được các mục tiêu của công ty.
b) Chiến lược là một kế hoạch trò chơi của công ty.Nó không chính xác chi tiết tất cả các triển khai trong tương
lai, nhưng nó cung cấp một khuôn khổ cho các quyết định quản lý.
c) Chiến lược phản ánh nhận thức của công ty về cách thức, thời gian và địa điểm nên cạnh tranh; nó nên cạnh
tranh với ai; và vì mục đích gì nó nên cạnh tranh.

B. Kích thước của các quyết định chiến lược

1. Thông thường, các vấn đề chiến lược có các khía cạnh sau:

a) Các vấn đề chiến lược đòi hỏi các quyết định quản lý hàng đầu.

(1) Vì các quyết định chiến lược bao trùm một số lĩnh vực hoạt động của một công ty, chúng đòi hỏi sự tham gia
của ban lãnh đạo cao nhất.
(2) Thông thường chỉ có quản lý cấp cao mới có quan điểm cần thiết để hiểu ý nghĩa rộng lớn của các quyết định
đó và quyền cho phép phân bổ nguồn lực cần thiết.

b) Các vấn đề chiến lược đòi hỏi một lượng lớn tài nguyên của công ty.

(1) Các quyết định chiến lược liên quan đến việc phân bổ đáng kể con người, tài sản vật chất hoặc tiền bạc phải
được chuyển hướng từ các nguồn nội bộ hoặc được bảo đảm từ bên ngoài công ty.
(2) Các quyết định chiến lược cam kết công ty hành động trong một thời gian dài.
(3) Các quyết định chiến lược đòi hỏi nguồn lực đáng kể.
(4) Trong các doanh nghiệp định hướng dịch vụ cạnh tranh cao, việc đạt được và duy trì sự hài lòng của khách
hàng thường liên quan đến một cam kết từ mọi khía cạnh của tổ chức.

c) Các vấn đề chiến lược thường ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của công ty.

121
(1) Các quyết định chiến lược có vẻ như cam kết với công ty trong một thời gian dài, thường là năm năm; tuy
nhiên, tác động của các quyết định đó kéo dài lâu hơn, tốt hơn hoặc xấu hơn.
(2) Một khi một công ty đã cam kết với một chiến lược cụ thể, hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của nó thường được
gắn với chiến lược đó.
(3) Các công ty trở nên nổi tiếng ở một số thị trường nhất định, đối với một số sản phẩm nhất định, với các công
nghệ nhất định.Họ sẽ gây nguy hiểm cho lợi ích trước đây của họ nếu họ chuyển từ các thị trường, sản phẩm
hoặc công nghệ này bằng cách áp dụng một chiến lược hoàn toàn khác.

d) Các vấn đề chiến lược được định hướng trong tương lai.

(1) Các quyết định chiến lược dựa trên những gì các nhà quản lý dự báo, thay vì dựa trên những gì họ biết.
(2) Trong các quyết định chiến lược, sự nhấn mạnh được đặt vào việc phát triển các dự báo sẽ cho phép công ty
tìm kiếm các lựa chọn chiến lược hứa hẹn nhất.
(3) Trong môi trường doanh nghiệp tự do hỗn loạn và cạnh tranh, một công ty sẽ chỉ thành công nếu có lập
trường chủ động (dự đoán) đối với sự thay đổi.

e) Các vấn đề chiến lược thường có hậu quả đa chức năng hoặc đa kinh doanh.

(1) Các quyết định chiến lược có ý nghĩa phức tạp đối với hầu hết các lĩnh vực của công ty.
(2) Các quyết định về các vấn đề như kết hợp khách hàng, nhấn mạnh cạnh tranh hoặc cơ cấu tổ chức nhất thiết
phải liên quan đến một số đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty (SBU), các bộ phận hoặc đơn vị chương
trình.Tất cả các lĩnh vực này sẽ bị ảnh hưởng bởi phân bổ hoặc phân bổ lại trách nhiệm và tài nguyên do các
quyết định này.

f) Các vấn đề chiến lược đòi hỏi phải xem xét môi trường bên ngoài của công ty.

(1) Tất cả các công ty kinh doanh tồn tại trong một hệ thống mở.Họ ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi các điều kiện
bên ngoài phần lớn nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.
(2) Để định vị thành công một công ty trong các tình huống cạnh tranh, các nhà quản lý chiến lược phải nhìn xa
hơn hoạt động của mình và xem xét những gì người khác có liên quan (đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, chủ
nợ, chính phủ và lao động) có thể làm.

2. Ba cấp độ của chiến lược

a) Hệ thống phân cấp ra quyết định của một công ty thường có ba cấp độ.

(1) Cấp độ doanh nghiệp: bao gồm chủ yếu là một ban giám đốc và giám đốc điều hành và hành chính.

(a) Họ chịu trách nhiệm về hiệu quả tài chính của công ty và đạt được các mục tiêu phi tài chính, như nâng cao
hình ảnh của công ty và thực hiện các trách nhiệm xã hội của công ty.
(b) Ở một mức độ lớn, thái độ ở cấp độ này phản ánh mối quan tâm của các cổ đông và xã hội nói chung.
(c) Trong một công ty đa kinh doanh, cấp độ này xác định các doanh nghiệp mà công ty nên tham gia.Họ cũng
đặt ra các mục tiêu và xây dựng các chiến lược trải rộng các hoạt động và lĩnh vực chức năng của các doanh
nghiệp này.
(d) Các nhà quản lý này cố gắng khai thác các năng lực đặc biệt của công ty bằng cách áp dụng cách tiếp cận
danh mục đầu tư để quản lý các doanh nghiệp của mình và bằng cách phát triển các kế hoạch dài hạn.

(2) Cấp độ kinh doanh ở giữa hệ thống phân cấp ra quyết định.Nó bao gồm chủ yếu là các nhà quản lý doanh
nghiệp và doanh nghiệp.

(a) Các nhà quản lý này phải dịch các tuyên bố về phương hướng và mục đích được tạo ra ở cấp độ công ty thành
các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cụ thể cho các bộ phận kinh doanh riêng lẻ (SBU).
(b) Về bản chất, các nhà quản lý chiến lược cấp doanh nghiệp xác định cách thức công ty sẽ cạnh tranh trong lĩnh
vực thị trường sản phẩm được chọn.
(c) Họ cố gắng xác định và bảo đảm phân khúc thị trường hứa hẹn nhất trong lĩnh vực đó.
(d) Phân khúc này là một phần của toàn bộ thị trường mà công ty có thể yêu cầu và bảo vệ vì lợi thế cạnh tranh
của nó.

122
(3) Cấp độ chức năng nằm ở dưới cùng của hệ thống phân cấp ra quyết định.Nó bao gồm chủ yếu là các nhà
quản lý của các khu vực sản phẩm, địa lý và chức năng.

(a) Những nhà quản lý này phát triển các mục tiêu hàng năm và chiến lược ngắn hạn trong các lĩnh vực như sản
xuất, hoạt động, nghiên cứu và phát triển, tài chính và kế toán, tiếp thị và quan hệ con người.
(b) Trách nhiệm chính của các nhà quản lý này là thực hiện hoặc thực hiện các kế hoạch chiến lược của công ty.
(c) Các nhà quản lý ở cấp độ chức năng tập trung sự chú ý của họ vào việc thực hiện những điều đúng đắn (trong
khi các nhà quản lý ở các cấp độ khác tập trung vào những người làm những việc đúng đắn).
(d) Các nhà quản lý này giải quyết các vấn đề như hiệu quả và hiệu quả của hệ thống sản xuất và tiếp thị, chất
lượng dịch vụ khách hàng và sự thành công của các sản phẩm và dịch vụ cụ thể trong việc tăng thị phần của công
ty.

b) Phụ lục 1.1, Cấu trúc quản lý chiến lược thay thế , mô tả ba cấp quản lý chiến lược được cấu trúc trong
thực tế.

(1) Phương án 1

(a) Ở đây, công ty chỉ tham gia vào một doanh nghiệp và các trách nhiệm ở cấp độ doanh nghiệp và doanh
nghiệp được tập trung trong một nhóm giám đốc, cán bộ và quản lý.
(b) Đây là định dạng tổ chức của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ.

(2) Phương án 2

(a) Điều này mô tả cấu trúc công ty cổ điển, bao gồm ba cấp độ hoạt động đầy đủ: công ty, doanh nghiệp và
chức năng.
(b) Cách tiếp cận được thực hiện trong toàn bộ văn bản này giả định việc sử dụng phương án này.
(c) Bất cứ nơi nào thích hợp, các chủ đề được đề cập từ quan điểm của từng cấp quản lý chiến lược trong toàn
văn bản.

3. Đặc điểm của các quyết định quản lý chiến lược

a) Các đặc điểm của các quyết định quản lý chiến lược thay đổi theo mức độ của hoạt động chiến lược được xem
xét.
b) Như thể hiện trong Phụ lục 1.2, Phân cấp Mục tiêu và Chiến lược, các quyết định ở cấp độ công ty có xu
hướng định hướng giá trị hơn, mang tính khái niệm hơn và ít cụ thể hơn các quyết định ở cấp độ kinh doanh hoặc
chức năng.
c) Quyết định cấp doanh nghiệp

(1) Các quyết định cấp công ty thường được đặc trưng bởi tiềm năng rủi ro, chi phí và lợi nhuận cao hơn; nhu cầu
linh hoạt hơn; và thời gian dài hơn.
(2) Các quyết định cấp doanh nghiệp bao gồm lựa chọn doanh nghiệp, chính sách cổ tức, nguồn tài chính dài hạn
và các ưu tiên cho tăng trưởng.

d) Các quyết định cấp chức năng

(1) Các quyết định cấp chức năng thực hiện chiến lược tổng thể được xây dựng ở cấp độ doanh nghiệp và doanh
nghiệp. Chúng liên quan đến các vấn đề hoạt động theo định hướng hành động và có phạm vi tương đối ngắn và
rủi ro thấp.
(2) Các quyết định cấp chức năng chỉ phát sinh chi phí khiêm tốn, vì chúng phụ thuộc vào các nguồn lực sẵn
có.Chúng thường thích ứng với các hoạt động đang diễn ra và có thể được thực hiện với sự hợp tác tối thiểu.
(3) Các quyết định cấp chức năng tương đối cụ thể và có thể định lượng được; do đó, họ nhận được sự quan tâm
và phân tích quan trọng mặc dù tiềm năng lợi nhuận so sánh của họ thấp.
.

e) Quyết định cấp doanh nghiệp

(1) Các quyết định cấp doanh nghiệp giúp đưa ra các quyết định ở cấp độ doanh nghiệp và chức năng.

123
(2) Các quyết định như vậy ít tốn kém, rủi ro và có khả năng sinh lợi cao hơn các quyết định cấp công ty, nhưng
chúng tốn kém hơn , rủi ro hơn và có khả năng sinh lợi cao hơn các quyết định cấp chức năng.
(3) Các quyết định cấp doanh nghiệp phổ biến bao gồm các quyết định về vị trí nhà máy, phân khúc tiếp thị và
phạm vi địa lý và kênh phân phối.

C. Hình thức trong quản lý chiến lược

1. Hình thức của hệ thống quản lý chiến lược rất khác nhau giữa các công ty.
a) Hình thức đề cập đến mức độ tham gia, trách nhiệm, quyền hạn và quyền quyết định trong việc ra quyết định
được quy định trong quản lý chiến lược.
b) Hình thức là một cân nhắc quan trọng trong nghiên cứu quản lý chiến lược, bởi vì hình thức lớn hơn thường có
mối tương quan tích cực với chi phí, tính toàn diện, chính xác và thành công của việc lập kế hoạch.
2. Một số lực lượng xác định bao nhiêu hình thức là cần thiết trong quản lý chiến lược.

a) Quy mô của tổ chức, phong cách quản lý chiếm ưu thế, sự phức tạp của môi trường, quy trình sản xuất, vấn đề
của nó và mục đích của hệ thống kế hoạch của nó đều góp phần quyết định mức độ phù hợp của hình thức.
b) Hình thức gắn liền với quy mô của công ty và với giai đoạn phát triển của nó.

(1) Một số công ty, đặc biệt là các công ty nhỏ hơn, theo chế độ kinh doanh .

(a) Về cơ bản, chúng nằm dưới sự kiểm soát của một cá nhân và họ sản xuất một số lượng hạn chế các sản phẩm
hoặc dịch vụ.
(b) Trong các công ty như vậy, đánh giá chiến lược là không chính thức, trực quan và hạn chế.

(2) Các công ty rất lớn thường theo chế độ lập kế hoạch .

(a) Trong các công ty này, đánh giá chiến lược là một phần của hệ thống hoạch định chính thức, toàn diện.

(3) Các công ty cỡ trung bình trong môi trường tương đối ổn định tuân theo chế độ thích ứng .

(a) Việc xác định và đánh giá các chiến lược thay thế có liên quan chặt chẽ với chiến lược hiện có.

c) Không có gì lạ khi tìm thấy các chế độ khác nhau trong cùng một tổ chức.

3. Các nhà hoạch định chiến lược

a) Nhóm quản lý chiến lược lý tưởng bao gồm những người ra quyết định từ cả ba cấp công ty.
b) Bởi vì các quyết định chiến lược có tác động to lớn đến một công ty và đòi hỏi các cam kết lớn về nguồn lực
của công ty, các nhà quản lý cấp cao phải đưa ra phê duyệt cuối cùng cho hành động chiến lược.
c) Phụ lục 1.2, Phân cấp các Mục tiêu và Chiến lược, sắp xếp các cấp của những người ra quyết định chiến
lược với các loại mục tiêu và chiến lược mà họ thường chịu trách nhiệm.

(1) Phòng kế hoạch là phổ biến trong các công ty lớn, đứng đầu là một phó chủ tịch công ty để lập kế hoạch.
(2) Ít nhất một nhân viên toàn thời gian dẫn đầu các nỗ lực thu thập dữ liệu chiến lược trong các công ty cỡ trung
bình.
(3) Lập kế hoạch chiến lược được dẫn dắt bởi một sĩ quan hoặc một nhóm các sĩ quan được chỉ định là ủy ban kế
hoạch trong các công ty nhỏ hoặc các công ty lớn ít tiến bộ hơn.

d) Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau có trách nhiệm khác nhau trong quy trình hoạch định chiến lược ở cấp
doanh nghiệp và doanh nghiệp.

(1) Vai trò quản lý hàng đầu chịu trách nhiệm rộng lớn cho tất cả các yếu tố chính của hoạch định và quản lý
chiến lược.
(2) Ban lãnh đạo cao nhất phát triển các phần chính của kế hoạch và đánh giá chiến lược, và họ đánh giá và tư
vấn về tất cả các phần khác.
(3) Các nhà quản lý chung ở cấp độ kinh doanh thường có trách nhiệm chính trong việc phát triển phân tích và dự
báo môi trường, thiết lập mục tiêu kinh doanh và phát triển các kế hoạch kinh doanh do các nhóm nhân viên
chuẩn bị.
124
(4) Phụ lục 1.3, Chiến lược gia hàng đầu , mô tả những thách thức mà Fritz Henderson phải đối mặt, các
chiến lược mà ông đã lãnh đạo và những thành công mà ông đạt được.

e) Chủ tịch hoặc CEO của một công ty đặc trưng đóng vai trò chi phối trong quá trình hoạch định chiến lược.Theo
nhiều cách, điều này là mong muốn.

(1) Nhiệm vụ chính của CEO thường được định nghĩa là đưa ra định hướng dài hạn cho công ty.
(2) Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm cuối cùng cho thành công của công ty và thành công của chiến lược.
(3) Các CEO thường là những cá nhân có ý chí mạnh mẽ, hướng đến công ty.

f) Khi sự thống trị của CEO tiếp cận chế độ chuyên chế, hiệu quả của các quy trình quản lý và hoạch định chiến
lược của công ty có thể sẽ bị giảm đi.Thiết lập một hệ thống quản lý chiến lược ngụ ý CEO sẽ cho phép các nhà
quản lý ở tất cả các cấp tham gia.
g) Khi thực hiện chiến lược của một công ty, CEO phải có sự đánh giá cao về quyền lực và trách nhiệm của hội
đồng quản trị, trong khi vẫn duy trì quyền lực để lãnh đạo công ty với sự hướng dẫn của các giám đốc có hiểu
biết.

(1) Sự tương tác giữa CEO và hội đồng quản trị là chìa khóa cho chiến lược của bất kỳ tập đoàn nào.
(2) Trao quyền cho nhân viên không có trách nhiệm là xu hướng gần đây trên các nhóm quản lý lớn.

D Lợi ích của quản trị chiến lược

1. Sử dụng phương pháp quản lý chiến lược, các nhà quản lý ở tất cả các cấp của công ty tương tác
trong việc lập kế hoạch và thực hiện.

a) Hậu quả hành vi của quản lý chiến lược tương tự như hậu quả của việc ra quyết định có sự tham gia.
b) Một đánh giá chính xác về tác động của việc xây dựng chiến lược đối với hoạt động của tổ chức không chỉ đòi
hỏi các tiêu chí đánh giá tài chính mà còn cả các tiêu chí đánh giá phi tài chính Các biện pháp của các tác động
dựa trên hành vi.

(1) Thúc đẩy các hậu quả hành vi tích cực cho phép công ty đạt được các mục tiêu tài chính của mình.
(2) Bất kể lợi nhuận của các kế hoạch chiến lược, một số tác động hành vi của quản lý chiến lược cải thiện phúc
lợi của công ty:

(a) Các hoạt động xây dựng chiến lược nâng cao khả năng ngăn chặn các vấn đề của công ty.
(b) Các quyết định chiến lược dựa trên nhóm có khả năng được rút ra từ các lựa chọn thay thế tốt nhất hiện có.
(c) Sự tham gia của nhân viên vào việc xây dựng chiến lược giúp cải thiện sự hiểu biết của họ về mối quan hệ
khen thưởng năng suất trong mọi kế hoạch chiến lược và do đó, nâng cao động lực của họ.
(d) Khoảng cách và sự chồng chéo trong các hoạt động giữa các cá nhân và nhóm được giảm xuống khi việc tham
gia xây dựng chiến lược làm rõ sự khác biệt về vai trò.
(e) Sức đề kháng thay đổi bị giảm.

E Rủi ro quản lý chiến lược

1. Các nhà quản lý phải được đào tạo để bảo vệ chống lại ba loại hậu quả tiêu cực không lường trước
được khi tham gia vào việc xây dựng chiến lược.

a) Thứ nhất, thời gian mà các nhà quản lý dành cho quy trình quản lý chiến lược có thể có tác động tiêu cực đến
trách nhiệm hoạt động.Người quản lý phải được đào tạo để giảm thiểu tác động đó.
b) Thứ hai, nếu các nhà hoạch định chiến lược không liên quan mật thiết đến việc thực hiện nó, họ có thể trốn
tránh trách nhiệm cá nhân đối với các quyết định đạt được.Vì vậy, họ phải được đào tạo để hạn chế lời hứa của
họ đối với hiệu suất mà những người ra quyết định và cấp dưới của họ có thể cung cấp.
c) Thứ ba, các nhà quản lý chiến lược phải được đào tạo để dự đoán và đáp ứng sự thất vọng của cấp dưới tham
gia so với những kỳ vọng không được đáp ứng.

2. Nhạy cảm với các nhà quản lý về những hậu quả tiêu cực có thể có và chuẩn bị cho họ các biện pháp
hiệu quả để giảm thiểu những hậu quả đó sẽ giúp tăng cường đáng kể tiềm năng của hoạch định chiến lược.

125
II. Quy trình quản lý chiến lược

A. Các doanh nghiệp khác nhau trong các quy trình họ sử dụng để xây dựng và chỉ đạo các hoạt động
quản lý chiến lược của họ.

1. Các nhà hoạch định tinh vi đã phát triển các quy trình chi tiết hơn các nhà hoạch định ít chính thức
hơn có kích thước tương tự.
2. Các doanh nghiệp nhỏ dựa vào các kỹ năng xây dựng chiến lược và thời gian hạn chế của một doanh
nhân thường thể hiện mối quan tâm lập kế hoạch cơ bản hơn so với các doanh nghiệp lớn hơn trong ngành của
họ.
3. Các công ty có nhiều sản phẩm, thị trường hoặc công nghệ có xu hướng sử dụng các hệ thống quản
lý chiến lược phức tạp hơn.

B. Mặc dù có sự khác biệt về chi tiết và mức độ chính thức hóa, các thành phần cơ bản của các mô hình
được sử dụng để phân tích các hoạt động quản lý chiến lược rất giống nhau.

1. Do sự tương đồng giữa các mô hình chung của quy trình quản lý chiến lược, có thể phát triển một đại
diện mô hình chiết trung của tư tưởng hàng đầu trong lĩnh vực quản lý chiến lược.
2. Phụ lục 1.4, Mô hình quản lý chiến lược , phục vụ ba chức năng chính.

a) Nó mô tả trình tự và các mối quan hệ của các thành phần chính của quy trình quản lý chiến lược.
b) Đây là phác thảo cho cuốn sách này.
c) Mô hình đưa ra cách tiếp cận để phân tích các nghiên cứu trường hợp trong văn bản này và do đó giúp nhà
phân tích phát triển các kỹ năng xây dựng chiến lược.

C. Các thành phần của mô hình quản lý chiến lược

1. Phần này sẽ định nghĩa và mô tả ngắn gọn các thành phần chính của mô hình quản lý chiến lược.

a) Nhiệm vụ của công ty

(1) Nhiệm vụ của một công ty là mục đích duy nhất khiến nó khác biệt với các công ty khác cùng loại và xác định
phạm vi hoạt động của công ty.
(2) Nhiệm vụ của công ty mô tả các sản phẩm, thị trường và lĩnh vực công nghệ chú trọng của công ty theo cách
phản ánh các giá trị và ưu tiên của các nhà hoạch định chiến lược.
(3) Trách nhiệm xã hội là một sự cân nhắc quan trọng đối với những người ra quyết định chiến lược của công ty
vì tuyên bố sứ mệnh phải thể hiện cách thức công ty dự định đóng góp cho các xã hội duy trì nó.
(4) Một công ty cần thiết lập nguyện vọng trách nhiệm xã hội cho chính mình, giống như trong các lĩnh vực hoạt
động khác của công ty.

b) Phân tích nội bộ

(1) Công ty phân tích số lượng và chất lượng tài nguyên, con người và tài nguyên vật chất của mình.
(2) Công ty cũng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của cơ cấu quản lý và tổ chức.
(3) Cuối cùng, nó đối lập với những thành công trong quá khứ và mối quan tâm truyền thống của công ty với các
khả năng hiện tại của nó trong nỗ lực xác định các khả năng trong tương lai của công ty.

c) Môi trường bên ngoài

(1) Môi trường bên ngoài của một công ty bao gồm tất cả các điều kiện và lực lượng ảnh hưởng đến các lựa chọn
chiến lược của nó và xác định tình hình cạnh tranh của nó.
(2) Mô hình quản lý chiến lược cho thấy môi trường bên ngoài là ba phân đoạn tương tác: môi trường từ xa, công
nghiệp và hoạt động.

d) Phân tích và lựa chọn chiến lược

(1) Đánh giá đồng thời môi trường bên ngoài và hồ sơ công ty cho phép doanh nghiệp xác định một loạt các cơ
hội tương tác có thể hấp dẫn.
126
(2) Những cơ hội này có thể là con đường đầu tư.Tuy nhiên, họ phải được sàng lọc thông qua tiêu chí của sứ
mệnh công ty để tạo ra một tập hợp các cơ hội có thể và mong muốn .
.
(4) Các công ty đa kinh doanh nhận thấy các nhà quản lý của họ tập trung vào câu hỏi kết hợp các doanh nghiệp
nào tối đa hóa giá trị cổ đông làm chủ đề định hướng trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của họ.

e) Mục tiêu dài hạn

(1) Các kết quả mà một tổ chức tìm kiếm trong một khoảng thời gian nhiều năm là các mục tiêu dài hạn của nó
.
(2) Các mục tiêu như vậy thường liên quan đến một số hoặc tất cả các lĩnh vực sau: lợi nhuận; hoàn lại vốn đầu
tư; vị trí cạnh tranh; lãnh đạo công nghệ; năng suất; quan hệ nhân viên; trách nhiệm công cộng; và phát triển
nhân viên.

f) Chiến lược chung và lớn

(1) Nhiều doanh nghiệp rõ ràng và tất cả đều áp dụng một hoặc nhiều chiến lược chung đặc trưng cho định
hướng cạnh tranh của họ trên thị trường.
(2) Chi phí thấp, phân biệt hoặc chiến lược tập trung xác định ba tùy chọn cơ bản.
(3) Các nhà quản lý giác ngộ tìm cách tạo ra những cách mà công ty của họ sở hữu cả lợi thế cạnh tranh chi phí
thấp và khác biệt như là một phần của chiến lược chung chung của họ.
(4) Họ thường kết hợp các khả năng này với một kế hoạch chung, toàn diện về các hành động chính mà qua đó
công ty của họ dự định đạt được các mục tiêu dài hạn trong một môi trường năng động.Đây được gọi là chiến
lược lớn, là một tuyên bố về phương tiện cho biết các mục tiêu cần đạt được như thế nào.
.

g) Mục tiêu ngắn hạn

(1) Mục tiêu ngắn hạn là kết quả mong muốn mà một công ty tìm kiếm trong khoảng thời gian một năm hoặc ít
hơn.
(2) Các công ty thường có nhiều mục tiêu ngắn hạn để cung cấp hướng dẫn cho các hoạt động chức năng và hoạt
động của họ.
(3) Do đó, có hoạt động tiếp thị ngắn hạn, sử dụng nguyên liệu thô, doanh thu của nhân viên và mục tiêu bán
hàng, chỉ nêu bốn.

h) Chiến thuật chức năng

(1) Trong khuôn khổ chung được tạo ra bởi các chiến lược chung và chung của doanh nghiệp, mỗi chức năng kinh
doanh cần thực hiện các hoạt động giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
(2) Những kế hoạch ngắn hạn, phạm vi hạn chế này được gọi là chiến thuật .
(3) Các nhà quản lý trong mỗi chức năng kinh doanh phát triển các chiến thuật phân định các hoạt động chức
năng được thực hiện trong phần kinh doanh của họ và thường bao gồm chúng như một phần cốt lõi trong kế
hoạch hành động của họ.
(4) Các chiến thuật chức năng là các tuyên bố chi tiết về các phương tiện có nghĩa là một hoặc các hoạt động
sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu ngắn hạn và thiết lập lợi thế cạnh tranh.

i) Chính sách trao quyền cho hành động

(1) Tốc độ là một điều cần thiết quan trọng để thành công trong thị trường toàn cầu cạnh tranh ngày nay.
(2) Một cách để tăng cường tốc độ và khả năng phản hồi là buộc / cho phép các quyết định được đưa ra bất cứ
khi nào có thể ở mức thấp nhất trong các tổ chức.
(3) Chính sách là các quyết định rộng rãi, tiền lệ hướng dẫn hoặc thay thế cho việc ra quyết định quản lý lặp đi
lặp lại hoặc nhạy cảm với thời gian.
(4) Tạo ra các chính sách hướng dẫn và ủy quyền trước suy nghĩ, quyết định và hành động của các nhà quản lý
điều hành và cấp dưới trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp là điều cần thiết để thiết lập và kiểm
soát quá trình liên tục của công ty theo cách phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty.

127
(5) Chính sách thường làm tăng hiệu quả quản lý bằng cách tiêu chuẩn hóa các quyết định thường xuyên và trao
quyền hoặc mở rộng quyền quyết định của các nhà quản lý và cấp dưới trong việc thực hiện các chiến lược kinh
doanh.

j) Tái cấu trúc, tái cấu trúc và tập trung lại tổ chức

(1) Ở đây, quy trình quản lý chiến lược tập trung vào nội bộ, học tập làm việc hiệu quả và hiệu quả.
(2) Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu đã khiến các câu hỏi tập trung trong nội bộ trở lại với sự chú
ý chưa từng có đối với thị trường.
(3) Thu hẹp quy mô, tái cấu trúc và tái cấu trúc là những thuật ngữ phản ánh giai đoạn quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược trong đó các nhà quản lý cố gắng làm lại tổ chức của họ.
(4) Cấu trúc, lãnh đạo, văn hóa và hệ thống khen thưởng của công ty đều có thể được thay đổi để đảm bảo khả
năng cạnh tranh về chi phí và chất lượng theo yêu cầu duy nhất của chiến lược.

k) Kiểm soát chiến lược và cải tiến liên tục

(1) Kiểm soát chiến lược liên quan đến việc theo dõi một chiến lược khi nó đang được thực hiện, phát hiện các
vấn đề hoặc thay đổi trong các cơ sở cơ bản của nó và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
(2) Trái ngược với kiểm soát hậu thế, kiểm soát chiến lược tìm cách hướng dẫn hành động thay mặt cho các chiến
lược chung và chung khi chúng đang diễn ra và khi kết quả cuối cùng vẫn còn vài năm nữa.
(3) Sự thay đổi nhanh chóng, nhanh chóng của thị trường toàn cầu trong 10 năm qua đã giúp cải tiến liên tục
một khía cạnh khác của kiểm soát chiến lược trong nhiều tổ chức.
(4) Cải tiến liên tục cung cấp một cách để các nhà quản lý cung cấp một hình thức kiểm soát chiến lược cho
phép tổ chức của họ phản ứng chủ động và kịp thời hơn đối với sự phát triển nhanh chóng trong hàng trăm lĩnh
vực ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp.

D Quản lý chiến lược như một quá trình

1. Một quá trình là luồng thông tin thông qua các giai đoạn phân tích liên quan đến việc đạt được mục
tiêu.

a) Mô hình quản lý chiến lược trong Phụ lục 1.4, Mô hình quản lý chiến lược, mô tả một quy trình.
b) Trong quy trình quản lý chiến lược, luồng thông tin liên quan đến dữ liệu lịch sử, hiện tại và dự báo về hoạt
động và môi trường của doanh nghiệp.
c) Các nhà quản lý đánh giá các dữ liệu này dựa trên các giá trị và mức độ ưu tiên của các cá nhân và nhóm có
ảnh hưởng mà thường được gọi là các bên liên quan .
d) Các giai đoạn liên quan đến quá trình là 11 thành phần được thảo luận trong phần trước.
e) Cuối cùng, mục tiêu của quy trình là xây dựng và thực hiện các chiến lược hoạt động, đạt được nhiệm vụ dài
hạn và các mục tiêu ngắn hạn của công ty.

2. Xem quản lý chiến lược như một quá trình có một số ý nghĩa quan trọng.

a) Đầu tiên, một sự thay đổi trong bất kỳ thành phần nào sẽ ảnh hưởng đến một số hoặc tất cả các thành phần
khác.

(1) Hầu hết các mũi tên trong mô hình đều chỉ ra hai cách, cho thấy luồng thông tin thường là đối ứng.

(a) Môi trường bên ngoài đã ảnh hưởng đến sứ mệnh của công ty và sứ mệnh sửa đổi báo hiệu một điều kiện
cạnh tranh trong môi trường. (thí dụ)

b) Hàm ý thứ hai là việc xây dựng và thực hiện chiến lược là tuần tự.

(1) Quá trình bắt đầu với sự phát triển hoặc đánh giá lại nhiệm vụ của công ty.

(a) Bước này được liên kết với, nhưng về cơ bản theo sau là, phát triển hồ sơ công ty và đánh giá môi trường bên
ngoài.
(b) Sau đó, theo thứ tự, lựa chọn chiến lược, định nghĩa mục tiêu dài hạn, thiết kế chiến lược lớn, định nghĩa mục
tiêu ngắn hạn, thiết kế chiến lược điều hành, thể chế hóa chiến lược và đánh giá và đánh giá.
128
 (2) Độ cứng rõ ràng của quy trình phải đủ tiêu chuẩn.

(a) Tư thế chiến lược của một công ty có thể phải được đánh giá lại để đáp ứng với những thay đổi trong bất kỳ
yếu tố chính nào quyết định hoặc ảnh hưởng đến hiệu suất của nó.
(b) Sự gia nhập của một đối thủ cạnh tranh mới, cái chết của một thành viên hội đồng quản trị nổi tiếng, thay thế
CEO và suy thoái về khả năng đáp ứng thị trường là một trong số hàng ngàn thay đổi có thể thúc đẩy đánh giá lại
kế hoạch chiến lược của công ty.
(c) Bất kể nhu cầu đánh giá lại bắt nguồn từ đâu, quy trình quản lý chiến lược bắt đầu bằng tuyên bố sứ mệnh.
(d) Không phải mọi thành phần của quy trình quản lý chiến lược đều đáng được quan tâm như nhau mỗi khi hoạt
động lập kế hoạch diễn ra.
(e) Các công ty trong một môi trường cực kỳ ổn định có thể thấy rằng không cần phải đánh giá chuyên sâu sau
mỗi năm năm.
(f) Các công ty thường hài lòng với chỉ một lượng thời gian tối thiểu để giải quyết vấn đề này.
(g) Mặc dù việc lập kế hoạch chiến lược chính thức chỉ có thể được thực hiện sau mỗi năm năm, nhưng các mục
tiêu và chiến lược thường được cập nhật mỗi năm và việc đánh giá lại nghiêm ngặt các giai đoạn ban đầu của
hoạch định chiến lược hiếm khi được thực hiện vào thời điểm này.

c) Ý nghĩa thứ ba là sự cần thiết của phản hồi từ thể chế hóa, xem xét và đánh giá đến giai đoạn đầu của quy
trình.

(1) Phản hồi có thể được định nghĩa là phân tích kết quả sau khi thực hiện có thể được sử dụng để tăng cường
việc ra quyết định trong tương lai.

(a) Do đó, như được nêu trong Phụ lục 1.4 , các nhà quản lý chiến lược nên đánh giá tác động của các chiến
lược đã thực hiện đối với môi trường bên ngoài.
(b) Lập kế hoạch trong tương lai có thể phản ánh bất kỳ thay đổi nào được kết thúc bằng các hành động chiến
lược.
(c) Các nhà quản lý chiến lược cũng nên phân tích tác động của các chiến lược đối với nhu cầu sửa đổi có thể có
trong nhiệm vụ của công ty.

d) Hàm ý thứ tư là cần phải coi nó như một hệ thống động.

(1) Thuật ngữ động đặc trưng cho các điều kiện thay đổi liên tục ảnh hưởng đến các hoạt động chiến lược liên
quan và phụ thuộc lẫn nhau.
(2) Các nhà quản lý nên nhận ra rằng các thành phần của quy trình chiến lược không ngừng phát triển nhưng việc
lên kế hoạch chính thức sẽ đóng băng một cách giả tạo các thành phần đó, giống như một bức ảnh hành động
đóng băng chuyển động của một người bơi.
(3) Vì sự thay đổi là liên tục, quá trình hoạch định chiến lược năng động phải được theo dõi liên tục đối với những
thay đổi đáng kể trong bất kỳ thành phần nào của nó để đề phòng việc thực hiện chiến lược lỗi thời.

3. Thay đổi trong quy trình

a) Quá trình quản lý chiến lược trải qua đánh giá liên tục và cập nhật tinh tế.
b) Mặc dù các yếu tố của mô hình quản lý chiến lược cơ bản hiếm khi thay đổi, sự nhấn mạnh tương đối mà mỗi
yếu tố nhận được sẽ khác nhau với những người ra quyết định sử dụng mô hình và với môi trường của các công
ty của họ.
c) Một nghiên cứu gần đây mô tả các xu hướng chung trong quản lý chiến lược, tóm tắt các câu trả lời của hơn
200 giám đốc điều hành của công ty.

(1) Bản cập nhật này cho thấy đã có sự nhấn mạnh ngày càng tăng trên toàn công ty và đánh giá cao về giá trị
của các hoạt động quản lý chiến lược.
(2) Nó cũng cung cấp bằng chứng cho thấy các nhà quản lý hành nghề đã chú ý ngày càng tăng về sự cần thiết
phải tham gia thường xuyên và rộng rãi vào các giai đoạn xây dựng và thực hiện quy trình quản lý chiến lược.
.

Nhiệm vụ của Công ty Chap 2

Trượt 3-4
129
- Nhiệm vụ của Công ty là gì?
Sứ mệnh của công ty: Một tuyên bố đóng khung rộng rãi nhưng bền bỉ về ý định của một công ty. Đó là mục đích
duy nhất khiến một công ty khác biệt với các công ty khác cùng loại và xác định phạm vi hoạt động của công ty
trong các điều khoản về sản phẩm, thị trường và công nghệ.
- Câu hỏi được giải quyết trong Tuyên bố sứ mệnh
Tại sao công ty này trong kinh doanh? Mục tiêu kinh tế của chúng tôi là gì?
Triết lý hoạt động của chúng tôi về chất lượng, hình ảnh công ty và khái niệm bản thân là gì? Năng lực cốt lõi của
chúng tôi và lợi thế cạnh tranh là gì?
Những gì khách hàng làm và chúng tôi có thể phục vụ?
Làm thế nào để chúng ta xem trách nhiệm của mình đối với các cổ đông, nhân viên, cộng đồng, môi trường, các vấn
đề xã hội và đối thủ cạnh tranh?
Trượt 5-6
- Xây dựng một nhiệm vụ
Công việc kinh doanh điển hình bắt đầu từ niềm tin, mong muốn và khát vọng của một doanh nhân
Những niềm tin này thường là nền tảng cho sứ mệnh của công ty
Khi doanh nghiệp phát triển hoặc buộc phải thay đổi sản phẩm, thị trường, công nghệ, việc xác định lại nhiệm vụ
của công ty có thể là cần thiết
- Thành phần tuyên bố sứ mệnh
Thị trường khách hàng; Sản phẩm-dịch vụ; Miền địa lý; Công nghệ; Quan tâm đến sự sống còn; Triết học; Khái
niệm tự; Quan tâm đến hình ảnh công cộng; Chất lượng người tiêu dùng

Trượt 7-8
Vd 2.2
Trượt 9-10
- Ba thành phần không thể thiếu:
Sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản
Thị trường sơ cấp
Công nghệ hiệu trưởng
Nếu một công ty sử dụng một nhiệm vụ "viên đạn bạc" để người ngoài đọc, thì nó sẽ bao gồm ba thành phần này.
- Mục tiêu của công ty chính
Sự sống còn: Một công ty không thể tồn tại sẽ không có khả năng đáp ứng các mục tiêu của bất kỳ bên liên quan
nào.
Mục tiêu này thường được coi là đương nhiên
Nếu bị lãng quên, một công ty có thể tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn

Trượt 11-12
Mục tiêu của công ty chính (tiếp)
- Lợi nhuận
Lợi nhuận của một công ty là mục tiêu chính của một doanh nghiệp.
Dấu hiệu rõ ràng nhất về khả năng của công ty đối với các yêu cầu chính và mong muốn của nhân viên và cổ đông
- Sự phát triển
Tăng trưởng của một công ty gắn liền với sự tồn tại và lợi nhuận của nó. Tăng trưởng theo nghĩa này phải được xác
định rộng rãi.
Quan trọng để xác định tăng trưởng - tức là, về thị phần, v.v.

Trượt 13-14
- Triết lý công ty
Triết lý công ty thường được gọi là tín ngưỡng công ty.
Thường đi kèm hoặc xuất hiện trong bản tuyên bố sứ mệnh
Phản ánh niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng và ưu tiên triết học mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết quản lý
công ty
- Hình ảnh công cộng
Cả khách hàng hiện tại và tiềm năng đều quy những phẩm chất nhất định cho các doanh nghiệp cụ thể.
Các công ty hiếm khi giải quyết câu hỏi về hình ảnh công khai của họ trong một thời gian không liên tục.
Các công ty nên quan tâm đến hình ảnh công khai của họ ngay cả khi có sự kích động công khai.
Trượt 15-16

- Công ty tự khái niệm

130
Một yếu tố chính quyết định thành công của một công ty là mức độ mà công ty có thể liên quan chức năng với môi
trường bên ngoài của nó.
Khả năng tồn tại của các công ty trong một môi trường năng động và cạnh tranh cao sẽ bị hạn chế nghiêm trọng
nếu họ không hiểu được tác động của họ đối với người khác hoặc của người khác đối với họ.
Thông thường, các mô tả về khái niệm tự thân của công ty không xuất hiện trong các tuyên bố sứ mệnh.
- Xu hướng mới nhất trong các thành phần nhiệm vụ
Nhạy cảm với khách hàng muốn "Khách hàng là ưu tiên hàng đầu của chúng tôi" Tầm quan trọng của sự hài lòng
của người tiêu dùng Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Trượt 17-18
- Xu hướng mới nhất về chất lượng linh kiện
"Chất lượng là công việc một!"
Tác phẩm của W. Edwards Deming vàJ.M. Joshi
Giải thưởng Malcolm Baldridge
- 14 điểm của Deming:
Tạo mục đích
Áp dụng triết lý mới.
Ngừng phụ thuộc vào kiểm tra hàng loạt để đạt được chất lượng.
Kết thúc thực hành kinh doanh trao giải trên thẻ giá một mình. Thay vào đó, giảm thiểu tổng chi phí, thường được
thực hiện bằng cách làm việc với một nhà cung cấp duy nhất.
Cải tiến liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ.
Viện đào tạo về công việc.
Viện lãnh đạo.
Trượt 19-20

- 14 điểm của Deming

Xua tan nỗi sợ hãi.
Phá vỡ các rào cản giữa các phòng ban.
Loại bỏ các khẩu hiệu, hô hào và các mục tiêu số.
Loại bỏ các tiêu chuẩn làm việc (hạn ngạch) và quản lý theo mục tiêu.
Xóa bỏ các rào cản cướp công nhân, kỹ sư và nhà quản lý quyền tự hào về tay nghề của họ.
Viện một chương trình giáo dục và cải thiện bản thân mạnh mẽ. Đặt tất cả mọi người trong công ty để làm việc để
thực hiện việc chuyển đổi.
Xu hướng mới nhất trong các thành phần nhiệm vụ
Một tuyên bố tầm nhìn trình bày ý định chiến lược của một công ty được thiết kế để tập trung năng lượng và nguồn
lực của công ty để đạt được tương lai mong muốn.

Trượt 21-22
- Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là nhóm đại diện cổ đông và các nhà quản lý chiến lược chịu trách nhiệm giám sát việc tạo ra và
hoàn thành nhiệm vụ của công ty.
- Trách nhiệm chính của Ban:
Thiết lập và cập nhật nhiệm vụ
Bầu cán bộ và CEO hàng đầu
Thiết lập bồi thường cho cán bộ cao nhất
Xác định số tiền và thời gian chia cổ tức
Đặt chính sách công ty rộng
Đặt mục tiêu và ủy quyền cho các nhà quản lý thực hiện chiến lược dài hạn
Bắt buộc tuân thủ pháp luật và đạo đức của công ty

Trượt 23-24
- Lý thuyết cơ quan
Lý thuyết cơ quan là một tập hợp các ý tưởng về kiểm soát tổ chức dựa trên niềm tin rằng việc tách quyền sở hữu
khỏi quản lý tạo ra tiềm năng cho những mong muốn của chủ sở hữu bị bỏ qua.
- Chi phí đại lý
Chi phí cho các vấn đề đại lý cộng với chi phí cho các hành động được thực hiện để giảm thiểu các vấn đề của đại lý
được gọi chung là chi phí đại lý.

131
Trượt 25-26
-Làm thế nào vấn đề cơ quan xảy ra
Vấn đề rủi ro đạo đức: Các giám đốc điều hành thường được tự do theo đuổi lợi ích của mình vì quyền truy cập
không cân xứng mà họ có vào thông tin công ty. Đây là vấn đề rủi ro đạo đức
Lựa chọn bất lợi: là một vấn đề cơ quan gây ra bởi khả năng hạn chế của các cổ đông trong việc xác định năng lực
và ưu tiên của các giám đốc điều hành khi thuê.

Trượt 27-28
- Vấn đề kết quả từ cơ quan
Giám đốc điều hành theo đuổi sự tăng trưởng về quy mô công ty hơn là thu nhập
Giám đốc điều hành cố gắng đa dạng hóa rủi ro doanh nghiệp của họ
Giám đốc điều hành tránh rủi ro lành mạnh
Các nhà quản lý hành động để tối ưu hóa các khoản chi trả cá nhân của họ
Giám đốc điều hành bảo vệ tình trạng của họ
- Giải pháp cho vấn đề đại lý
Chủ sở hữu trả cho giám đốc điều hành một khoản phí bảo hiểm cho dịch vụ của họ để tăng lòng trung thành
Giám đốc điều hành nhận được bồi thường tải lại.
Tạo các nhóm giám đốc điều hành trên các đơn vị khác nhau của một công ty có thể giúp tập trung các hoạt động
hiệu quả vào tổ chức thay vì các mục tiêu cá nhân

Trượt 29
- Căn chỉnh lợi ích điều hành với lợi ích chủ sở hữu
Kế hoạch lựa chọn cổ phiếu
Kế hoạch thưởng
Ưu đãi cho hiệu suất dài hạn

Chương 4

Môi trường bên ngoài

Mục tiêu học tập

1. Mô tả ba tầng của các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty.
2. Liệt kê và giải thích năm yếu tố trong môi trường từ xa.
3. Cho ví dụ về ảnh hưởng kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ và sinh thái đối với một doanh nghiệp.
4. Giải thích mô hình năm lực lượng phân tích ngành và đưa ra ví dụ về từng lực lượng.
5. Cho ví dụ về ảnh hưởng của các rào cản gia nhập, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mua, khả năng thay
thế và sự cạnh tranh cạnh tranh trong một doanh nghiệp.
6. Liệt kê và giải thích năm yếu tố trong môi trường hoạt động.
7. Cho ví dụ về ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh, chủ nợ, khách hàng, lao động và nhà cung cấp trực tiếp
đối với một doanh nghiệp.

Phác thảo bài giảng

TÔI. Môi trường bên ngoài của công ty

A. Một loạt các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự lựa chọn hướng và hành động của một công ty và
cuối cùng là cơ cấu tổ chức và các quy trình nội bộ của công ty.

1. Các yếu tố này, tạo thành môi trường bên ngoài , có thể được chia thành ba loại phụ liên quan đến
nhau: các yếu tố trong môi trường từ xa , các yếu tố trong môi trường công nghiệp và các yếu tố trong môi
trường hoạt động .

2. Phụ lục 4.1, Môi trường bên ngoài của Công ty , gợi ý mối tương quan giữa công ty và môi
trường hoạt động, công nghiệp và hoạt động từ xa của công ty.

3. Kết hợp lại, những yếu tố này tạo thành nền tảng của các cơ hội và mối đe dọa mà một công ty phải
đối mặt trong môi trường cạnh tranh của nó.
132
II. Môi trường từ xa

A. Môi trường từ xa bao gồm các yếu tố bắt nguồn từ bên ngoài và thường không liên quan đến bất kỳ
tình huống hoạt động nào của một công ty: (1) kinh tế, (2) xã hội, (3) chính trị, (4) công nghệ và (5) yếu tố sinh
thái.

1. Môi trường đó mang đến cho các công ty cơ hội, mối đe dọa và các ràng buộc, nhưng hiếm khi một
công ty duy nhất phát huy bất kỳ ảnh hưởng đối ứng có ý nghĩa nào.
B. Những yếu tố kinh tế

1. Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và định hướng của nền kinh tế mà một công ty hoạt động.

a) Do mô hình tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi sự sung túc tương đối của các phân khúc thị trường khác nhau, mỗi
công ty phải xem xét xu hướng kinh tế trong các phân khúc ảnh hưởng đến ngành của mình.
b) Trên cả cấp độ quốc gia và quốc tế, các nhà quản lý phải xem xét tính khả dụng chung của tín dụng, mức thu
nhập khả dụng và xu hướng chi tiêu của mọi người.
c) Lãi suất cơ bản, tỷ lệ lạm phát và xu hướng tăng trưởng của tổng sản phẩm quốc dân là những yếu tố kinh tế
khác mà họ nên theo dõi.

2. Sự xuất hiện của các nhà môi giới quyền lực quốc tế mới đã thay đổi trọng tâm của dự báo môi
trường kinh tế.

a) Trong số những nhà môi giới quyền lực nổi bật nhất là Cộng đồng kinh tế châu Âu (EEC, hay thị trường
chung), Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) và liên minh các nước đang phát triển.
b) EEC, có thành viên bao gồm hầu hết các nước Tây Âu, đã loại bỏ hạn ngạch và thiết lập một khu vực thương
mại miễn thuế đối với các sản phẩm công nghiệp giữa các thành viên.
c) Bằng cách thúc đẩy hợp tác kinh tế giữa các nước châu Âu, nó đã giúp các quốc gia thành viên cạnh tranh hiệu
quả hơn ở các thị trường quốc tế ngoài châu Âu.

C. Yếu tố xã hội

1. Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến một công ty liên quan đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và
lối sống của những người trong môi trường bên ngoài của công ty, được phát triển từ văn hóa, sinh thái, nhân
khẩu học, tôn giáo, giáo dục và điều kiện dân tộc.

a) Khi thái độ xã hội thay đổi, thì nhu cầu về các loại quần áo, sách, hoạt động giải trí, vân vân cũng vậy.
b) Các lực lượng xã hội rất năng động, với sự thay đổi liên tục do nỗ lực của các cá nhân để thỏa mãn mong
muốn và nhu cầu của họ bằng cách kiểm soát và thích nghi với các yếu tố môi trường.

2. Nhận thức ngày càng tăng về sức mạnh thị trường của người gốc Tây Ban Nha ở Mỹ đã đến gần như
mọi lĩnh vực kinh doanh.

a) Phụ lục 4.2, Chiến lược hành động , cung cấp một vài chi tiết khiến nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc
thu hút người gốc Tây Ban Nha làm khách hàng.
b) Phụ lục 4.3, Chiến lược gia hàng đầu , kể về người điều hành đã lãnh đạo sáng kiến Univision, công ty đã
mua Phát thanh Tây Ban Nha năm 2004.

3. Một trong những thay đổi xã hội sâu sắc nhất trong những năm gần đây là sự tham gia của số lượng
lớn phụ nữ vào thị trường lao động.

a) Điều này không chỉ ảnh hưởng đến các chính sách tuyển dụng và bồi thường và khả năng tài nguyên của chủ
lao động của họ; nó cũng đã tạo ra hoặc mở rộng đáng kể nhu cầu về một loạt các sản phẩm và dịch vụ cần thiết
do sự vắng mặt của họ ở nhà.
b) Các công ty dự đoán hoặc phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi xã hội này đã cung cấp các sản phẩm và dịch
vụ như thực phẩm tiện lợi, lò vi sóng và trung tâm chăm sóc ban ngày.

133
4. Một thay đổi xã hội sâu sắc thứ hai là sự quan tâm ngày càng tăng của người tiêu dùng và nhân viên
trong các vấn đề chất lượng cuộc sống.

a) Bằng chứng về sự thay đổi này được nhìn thấy trong các cuộc đàm phán hợp đồng gần đây.
b) Ngoài nhu cầu truyền thống về tăng lương, người lao động đòi hỏi những lợi ích như nghỉ phép, giờ linh hoạt
hoặc tuần làm việc bốn ngày, kế hoạch nghỉ phép một lần và cơ hội được đào tạo nâng cao.

5. Một thay đổi xã hội sâu sắc thứ ba là sự thay đổi trong phân bố tuổi của dân số.

a) Thay đổi giá trị xã hội và sự chấp nhận ngày càng tăng của các phương pháp kiểm soát sinh sản được cải thiện
dự kiến sẽ tăng tuổi trung bình của dân số Hoa Kỳ, là 27,9 vào năm 1970 và 34,9 vào năm 2000.
b) Xu hướng này sẽ có tác động ngày càng bất lợi đối với hầu hết các nhà sản xuất hàng hóa chủ yếu là giới trẻ
và sẽ cần một sự thay đổi trong chiến lược tiếp thị dài hạn của họ.
c) Các nhà sản xuất các chế phẩm chăm sóc tóc và da đã bắt đầu điều chỉnh nghiên cứu và phát triển của họ để
phản ánh những thay đổi dự đoán về nhu cầu.
d) Một hậu quả là sự gia tăng mạnh mẽ các yêu cầu của ngày càng nhiều người cao tuổi.
e) Bị ràng buộc bởi thu nhập cố định, người cao tuổi đã yêu cầu các chính sách độc đoán và cứng nhắc về tuổi
nghỉ hưu phải được sửa đổi và đã vận động thành công cho việc miễn thuế và tăng các khoản trợ cấp An sinh xã
hội.
f) Những thay đổi như vậy đã làm thay đổi đáng kể các phương trình rủi ro cơ hội của nhiều công ty, thường là lợi
ích của các công ty dự đoán những thay đổi.

6. Cắt ngang những vấn đề này là mối quan tâm cho sức khỏe cá nhân.

a) Ngành công nghiệp thức ăn nhanh là mục tiêu của rất nhiều mối quan tâm của công chúng.
b) Người Mỹ lo ngại về mối quan hệ giữa béo phì và sức khỏe.
c) Các chuyên gia y tế đổ lỗi cho ngành công nghiệp thức ăn nhanh vì sự gia tăng béo phì, cho rằng các công ty
như McDonald tạo ra một môi trường khuyến khích ăn quá nhiều và không khuyến khích hoạt động thể chất.
d) McDonald đã phản ứng mạnh mẽ và thành công, tự khẳng định mình là một nhà đổi mới trong các lựa chọn
thực phẩm lành mạnh.

7. Chuyển sự thay đổi xã hội thành dự báo về hiệu quả kinh doanh là một quá trình khó khăn, tốt nhất.
Ước tính có hiểu biết có thể giúp một công ty chiến lược trong nỗ lực phát triển thịnh vượng.

D Yếu tố chính trị

1. Định hướng và sự ổn định của các yếu tố chính trị là một cân nhắc chính cho các nhà quản lý về việc
xây dựng chiến lược công ty.

a) Các yếu tố chính trị xác định các thông số pháp lý và quy định trong đó các công ty phải hoạt động.
B. .
c) Bởi vì các luật và quy định như vậy là hạn chế phổ biến nhất, chúng có xu hướng làm giảm lợi nhuận tiềm năng
của các công ty.
d) Một số hành động chính trị được thiết kế để mang lại lợi ích và bảo vệ các công ty.
e) Các yếu tố chính trị, sau đó, có thể hạn chế hoặc mang lại lợi ích cho các công ty mà họ ảnh hưởng.

2. Định hướng và sự ổn định của các yếu tố chính trị là một cân nhắc chính khi đánh giá môi trường từ
xa.

3. Hoạt động chính trị cũng có tác động đáng kể đến hai chức năng của chính phủ có ảnh hưởng đến
môi trường từ xa của các công ty: chức năng nhà cung cấp và chức năng khách hàng:

a) Chức năng nhà cung cấp

b) Chức năng khách hàng

134
(1) Nhu cầu của chính phủ đối với các sản phẩm và dịch vụ có thể tạo ra, duy trì, nâng cao hoặc loại bỏ nhiều cơ
hội thị trường.
(2) Lưu ý các ví dụ trong văn bản từ chính quyền Kennedy, Carter, Reagan, Clinton và Bush, đã thúc đẩy đầu tư
vào các công nghệ, kỹ năng và sản phẩm liên quan đến chính sách khác nhau.

E Yếu tố công nghệ

1. Nhóm yếu tố thứ tư trong môi trường từ xa liên quan đến thay đổi công nghệ.

a) Để tránh lỗi thời và thúc đẩy đổi mới, một công ty phải nhận thức được những thay đổi công nghệ có thể ảnh
hưởng đến ngành công nghiệp của mình.
b) Thích ứng công nghệ sáng tạo có thể đề xuất các khả năng cho các sản phẩm mới, để cải tiến các sản phẩm
hiện có hoặc trong các kỹ thuật sản xuất và tiếp thị.

2. Một đột phá công nghệ có thể có tác động đột ngột và mạnh mẽ đến môi trường của một công ty.

a) Nó có thể sinh ra các thị trường và sản phẩm mới tinh vi hoặc rút ngắn đáng kể tuổi thọ dự kiến của một cơ sở
sản xuất.
b) Vì vậy, tất cả các công ty, và đặc biệt là những doanh nghiệp trong các ngành tăng trưởng hỗn loạn, phải cố
gắng hiểu cả những tiến bộ công nghệ hiện tại và những tiến bộ có thể trong tương lai có thể ảnh hưởng đến sản
phẩm và dịch vụ của họ.
c) Một khoa học gần như cố gắng thấy trước những tiến bộ và ước tính tác động của chúng đối với hoạt động của
một tổ chức được gọi là dự báo công nghệ .

(1) Dự báo công nghệ có thể giúp bảo vệ và cải thiện lợi nhuận của các công ty trong các ngành công nghiệp
đang phát triển.
(2) Nó cảnh báo các nhà quản lý chiến lược về cả những thách thức sắp xảy ra và những cơ hội đầy hứa hẹn.
(3) Chìa khóa để dự báo lợi ích của tiến bộ công nghệ nằm ở việc dự đoán chính xác khả năng công nghệ trong
tương lai và các tác động có thể xảy ra của chúng.

F. Yếu tố sinh thái

1. Yếu tố nổi bật nhất trong môi trường từ xa thường là mối quan hệ qua lại giữa doanh nghiệp và hệ
sinh thái.

a) Thuật ngữ sinh thái học đề cập đến mối quan hệ giữa con người và các sinh vật khác và không khí, đất và
nước hỗ trợ chúng.
b) Các mối đe dọa đối với hệ sinh thái hỗ trợ cuộc sống của chúng ta chủ yếu do các hoạt động của con người
trong một xã hội công nghiệp thường được gọi là ô nhiễm .

2. Khí hậu toàn cầu đã thay đổi từ lâu đời; tuy nhiên, rõ ràng là các hoạt động của nhân loại đang tăng
tốc rất nhanh.

a) Sự thay đổi bức xạ khí quyển, một phần do sự suy giảm tầng ozone, gây ra sự nóng lên toàn cầu.
b) Bức xạ mặt trời thường được hấp thụ vào khí quyển đến bề mặt trái đất, làm nóng đất, nước và không khí.

3. Một lĩnh vực quan trọng khác là mất môi trường sống và đa dạng sinh học.

a) Các nhà sinh thái học đồng ý rằng sự tuyệt chủng của hệ động thực vật quan trọng đang diễn ra với tốc độ
nhanh và có thể tạo thành sự tuyệt chủng toàn cầu trên quy mô của những loài được tìm thấy trong các hồ sơ
hóa thạch.
b) Các dạng sống của trái đất phụ thuộc vào hệ sinh thái hoạt động tốt.
c) Những tiến bộ không thể đo lường trong điều trị bệnh có thể được quy cho nghiên cứu liên quan đến các chất
được tìm thấy trong thực vật.
d) Khi các loài bị tuyệt chủng, hệ thống hỗ trợ sự sống bị tổn hại không thể khắc phục.

4. Ô nhiễm không khí được tạo ra bởi các hạt bụi và khí thải gây ô nhiễm không khí.

135
a) Mưa axit, có thể phá hủy đời sống thủy sinh và thực vật, được cho là kết quả từ các nhà máy đốt than trong 70
phần trăm của tất cả các trường hợp.
b) Một tấm chăn nhiệt nhiệt đe dọa sức khỏe, được tạo ra khi bầu khí quyển bẫy carbon dioxide phát ra từ khói
trong các nhà máy đốt nhiên liệu hóa thạch.
c) Đây được gọi là hiệu ứng nhà kính của người Viking và có thể gây hậu quả tai hại.

5. Ô nhiễm nước xảy ra chủ yếu khi chất thải độc hại công nghiệp được đổ hoặc rò rỉ vào đường thủy
của quốc gia.

a) Ít hơn 50 phần trăm của tất cả các hệ thống thoát nước thành phố tuân thủ các yêu cầu của EPA.
b) Nỗ lực để tránh làm ô nhiễm nguồn cung cấp nước là một thách thức lớn đối với ngay cả những công ty sản
xuất có lương tâm nhất.

6. Ô nhiễm đất là do nhu cầu xử lý lượng chất thải ngày càng tăng.

a) Thường xuyên, bao bì hàng ngày là một đóng góp chính cho vấn đề này.
b) Ô nhiễm đất nghiêm trọng hơn do xử lý chất thải độc hại công nghiệp ở các công trường ngầm.
C.

7. Là một đóng góp chính cho ô nhiễm sinh thái, doanh nghiệp hiện đang chịu trách nhiệm loại bỏ các
sản phẩm phụ độc hại của các quy trình sản xuất hiện tại và để làm sạch các thiệt hại môi trường mà trước đây
đã làm.

số 8. Pháp luật môi trường tác động đến chiến lược của công ty trên toàn thế giới.

a) Nhiều công ty lo ngại hậu quả của các quy định môi trường rất hạn chế và tốn kém.
b) Một số nhà sản xuất xem các kiểm soát mới này là một cơ hội, nắm bắt thị trường với các sản phẩm giúp
khách hàng đáp ứng các tiêu chuẩn quy định của riêng họ.
c) Các nhà sản xuất khác cho rằng chi phí chi tiêu môi trường kìm hãm sự tăng trưởng và năng suất hoạt động
của họ.

9. Bất chấp những nỗ lực dọn dẹp cho đến nay, công việc bảo vệ hệ sinh thái sẽ tiếp tục là ưu tiên chiến
lược hàng đầu.

a) Các cổ đông và giám đốc điều hành chọn điều này, trong khi ngày càng công chúng và chính phủ yêu cầu nó.
b) Bằng chứng là Phụ lục 4.4, Pháp luật Sinh thái Liên bang , chính phủ đã thực hiện nhiều biện pháp can
thiệp vào việc tiến hành kinh doanh với mục đích cải thiện hệ sinh thái.

10. Lợi ích của hiệu quả sinh thái

a) Nhiều tập đoàn lớn nhất thế giới đang nhận ra rằng các hoạt động kinh doanh không còn phải bỏ qua các mối
quan tâm về môi trường.

(1) Mọi hoạt động được liên kết với hàng ngàn giao dịch khác và tác động môi trường của chúng; do đó, trách
nhiệm môi trường của công ty phải được thực hiện nghiêm túc và chính sách môi trường phải được thực hiện để
đảm bảo một chiến lược tổ chức toàn diện.
(2) Do sự gia tăng các quy định của chính phủ và mối quan tâm về môi trường của người tiêu dùng, việc thực thi
chính sách môi trường đã trở thành một điểm lợi thế cạnh tranh.

b) Stephen Schmidheiny, Chủ tịch Hội đồng Kinh doanh vì Phát triển bền vững, đã đặt ra thuật ngữ hiệu quả
sinh thái để mô tả các tập đoàn sản xuất hàng hóa và dịch vụ hữu ích hơn trong khi tiếp tục giảm tiêu thụ tài
nguyên và ô nhiễm.

c) Có bốn đặc điểm chính của các tập đoàn hiệu quả sinh thái:

(1) Các công ty hiệu quả sinh thái là chủ động, không phản ứng. Chính sách được khởi xướng và thúc đẩy bởi
doanh nghiệp vì nó là vì lợi ích riêng của họ và lợi ích của khách hàng của họ, chứ không phải vì nó được áp đặt
bởi một hoặc nhiều lực lượng bên ngoài.
136
(2) Hiệu quả sinh thái được thiết kế trong, không được thêm vào. Điều này ngụ ý rằng việc tối ưu hóa hiệu quả
sinh thái đòi hỏi mọi nỗ lực kinh doanh liên quan đến sản phẩm và quy trình để thực hiện chiến lược.
(3) Tính linh hoạt là bắt buộc để thực hiện chiến lược hiệu quả sinh thái. Phải chú ý liên tục vào đổi mới công
nghệ và tiến hóa thị trường.
(4) Hiệu quả sinh thái là bao quát, không bao quát .Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện đại, những nỗ lực
phải vượt qua không chỉ các lĩnh vực công nghiệp mà cả biên giới quốc gia và văn hóa.

III. Môi trường quốc tế

A. Giám sát môi trường quốc tế, có lẽ được coi là chiều kích quốc tế của môi trường toàn cầu, liên quan
đến việc đánh giá từng thị trường không liên quan trên cùng các yếu tố được sử dụng trong đánh giá trong nước.

B. Mặc dù tầm quan trọng của các yếu tố sẽ khác nhau, nhưng cùng một bộ cân nhắc có thể được sử
dụng cho mỗi quốc gia.

C. Phụ lục 4.5, Chiến lược toàn cầu trong hành động , liệt kê các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp lý
và xã hội được sử dụng để đánh giá môi trường quốc tế.

D Một điều phức tạp đối với quá trình này là sự tương tác giữa các thị trường quốc tế phải được xem
xét.

IV. Môi trường công nghiệp

A. Giáo sư Michael E. Porter của Harvard đã đưa khái niệm môi trường công nghiệp vào nền tảng của tư
duy chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh.

1. Nền tảng của công việc của Porter xuất hiện lần đầu tiên trong Tạp chí Harvard Business Review ,
trong đó ông giải thích năm lực lượng hình thành sự cạnh tranh trong một ngành.

2. Khung phân tích được xác định rõ của Porter giúp các nhà quản lý chiến lược liên kết các yếu tố từ xa
với tác động của chúng trên môi trường hoạt động của một công ty.

V. Lực lượng cạnh tranh hình thành chiến lược như thế nào

A. Bản chất của xây dựng chiến lược là đối phó với cạnh tranh.

1. Trong khi chúng ta đôi khi nghe các giám đốc điều hành phàn nàn ngược lại, cạnh tranh khốc liệt
trong một ngành không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên hay xui xẻo.

2. Hơn nữa, trong cuộc chiến giành thị phần, cạnh tranh không chỉ thể hiện ở những người chơi khác.

a) Cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn từ nền kinh tế cơ bản của nó, và các lực lượng cạnh tranh tồn tại vượt
xa các chiến binh được thành lập trong một ngành cụ thể.
b) Khách hàng, nhà cung cấp, người đăng ký tiềm năng và sản phẩm thay thế là tất cả các đối thủ cạnh tranh có
thể ít nhiều nổi bật hoặc hoạt động tùy thuộc vào ngành.

3. Tình trạng cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm lực lượng cơ bản, được sơ đồ hóa trong
Phụ lục 4.6, Lực lượng cạnh tranh ngành công nghiệp lái xe .

a) Sức mạnh tập thể của các lực lượng này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành.
b) Tiềm năng lợi nhuận dao động từ cường độ cao đến nhẹ.

4. Trong ngành công nghiệp của các nhà kinh tế, đối thủ cạnh tranh hoàn hảo, việc chạy đua vào vị trí
là không bị kiểm soát và việc gia nhập ngành rất dễ dàng.

a) Kiểu cấu trúc ngành này, tất nhiên, mang lại triển vọng tồi tệ nhất cho lợi nhuận dài hạn.
b) Các lực lượng càng yếu, tuy nhiên, cơ hội cho hiệu suất vượt trội càng lớn.

137
5. Mục tiêu của các chiến lược gia của công ty là tìm một vị trí trong ngành mà công ty của anh ta hoặc
cô ta có thể tự bảo vệ mình tốt nhất trước các lực lượng này hoặc có thể ảnh hưởng đến họ theo hướng có lợi.

6. Kiến thức về các nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản cung cấp nền tảng cho một chương trình hành động
chiến lược.

a) Họ nêu bật những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty, làm sinh động vị trí của công ty trong
ngành, làm rõ những lĩnh vực mà những thay đổi chiến lược có thể mang lại kết quả lớn nhất và làm nổi bật
những nơi mà xu hướng công nghiệp hứa hẹn sẽ có ý nghĩa lớn nhất cơ hội hoặc mối đe dọa.
b) Hiểu những nguồn này cũng chứng tỏ sự giúp đỡ trong việc xem xét các lĩnh vực để đa dạng hóa.

VI. Lực lượng tranh chấp

A. Lực lượng hoặc lực lượng cạnh tranh mạnh nhất quyết định lợi nhuận của một ngành và do đó có tầm
quan trọng lớn nhất trong việc xây dựng chiến lược.

1. Các lực lượng khác nhau đảm nhận sự nổi bật, tất nhiên, trong việc định hình cạnh tranh trong mỗi
ngành.

2. Mỗi ngành công nghiệp có một cấu trúc cơ bản, hoặc một tập hợp các đặc điểm kinh tế và kỹ thuật cơ
bản, tạo ra các lực lượng cạnh tranh này.

3. Chiến lược gia này, muốn định vị công ty để đối phó tốt nhất với môi trường ngành ảnh hưởng đến
môi trường mà công ty ủng hộ, phải tìm hiểu điều gì làm cho môi trường được đánh dấu.

4. Quan điểm này liên quan đến các ngành kinh doanh dịch vụ và các sản phẩm bán [cả hai đều được
gọi là sản phẩm để tránh sự đơn điệu.

B. Mối đe dọa của nhập cảnh

1. Những người mới tham gia vào một ngành công nghiệp mang lại năng lực mới, mong muốn giành
được thị phần và thường là nguồn lực đáng kể.

a) Mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa nhập cảnh phụ thuộc vào các rào cản hiện tại và phản ứng từ các đối thủ
cạnh tranh hiện tại mà người tham gia có thể mong đợi.
b) Nếu rào cản gia nhập cao và người mới có thể mong đợi sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cố thủ, rõ ràng
anh ta hoặc cô ta sẽ không gây ra mối đe dọa nghiêm trọng khi tham gia.

2. Quy mô kinh tế

a) Các nền kinh tế này ngăn cản sự gia nhập bằng cách buộc những người khao khát hoặc tham gia vào một quy
mô lớn hoặc chấp nhận một bất lợi về chi phí.
b) Tính kinh tế theo quy mô cũng có thể đóng vai trò là rào cản trong phân phối, sử dụng lực lượng bán hàng,
tài chính và gần như bất kỳ bộ phận nào khác của doanh nghiệp (bao gồm sản xuất, nghiên cứu, tiếp thị và dịch
vụ).

3. Phân biệt sản phẩm

a) Khác biệt hóa sản phẩm , hoặc nhận diện thương hiệu, tạo ra một rào cản bằng cách buộc những người
tham gia phải chi mạnh tay để vượt qua lòng trung thành của khách hàng.
b) Quảng cáo, dịch vụ khách hàng, là công ty đầu tiên trong ngành và sự khác biệt về sản phẩm là một trong
những yếu tố thúc đẩy nhận diện thương hiệu.

4. Yêu cầu về vốn

a) Nhu cầu đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra rào cản gia nhập, đặc biệt nếu cần vốn để chi tiêu
không thể thu hồi được trong quảng cáo trả trước hoặc R & D.

138
b) Vốn không chỉ cần thiết cho các cơ sở cố định mà còn cho tín dụng khách hàng, hàng tồn kho và hấp thụ các
khoản lỗ khi khởi nghiệp.
c) Trong khi các tập đoàn lớn có nguồn tài chính để xâm chiếm hầu hết mọi ngành công nghiệp, thì nhu cầu vốn
rất lớn trong một số lĩnh vực nhất định, như sản xuất máy tính và khai thác khoáng sản, hạn chế số lượng người
tham gia.

5. Nhược điểm về chi phí Không phụ thuộc vào kích thước

a) Các công ty cố thủ có thể có lợi thế về chi phí không có sẵn cho các đối thủ tiềm năng, bất kể quy mô và quy
mô kinh tế có thể đạt được.
b) Những lợi thế này có thể xuất phát từ tác động của đường cong học tập (và đường cong kinh nghiệm), công
nghệ độc quyền, tiếp cận các nguồn nguyên liệu tốt nhất, tài sản được mua với giá tiền lạm phát, trợ cấp của
chính phủ hoặc các địa điểm thuận lợi.
c) Đôi khi lợi thế chi phí có thể được thi hành một cách hợp pháp, như với các bằng sáng chế.
d) Để phân tích đường cong kinh nghiệm được thảo luận nhiều như một rào cản gia nhập, xem Phụ lục 4.7,
Chiến lược hành động .

6. Truy cập vào kênh phân phối

a) Tất nhiên, bé trai hay bé gái trong khối phải phân phối an toàn sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
b) Các kênh bán buôn hoặc bán lẻ càng hạn chế và càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại bị ràng buộc, rõ
ràng việc gia nhập ngành đó sẽ càng khó khăn hơn.
c) Đôi khi rào cản này cao đến mức, để vượt qua nó, một thí sinh mới phải tạo ra các kênh phân phối của riêng
mình.

7. Chính sách của chính phủ

a) Chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí tịch thu việc gia nhập các ngành công nghiệp, với các biện pháp kiểm
soát như yêu cầu giấy phép, giới hạn quyền truy cập vào nguyên liệu thô và ưu đãi thuế, như được trình bày
trong Phụ lục 4.8, Chiến lược hành động .
b) Kỳ vọng của đối thủ tiềm năng về phản ứng của các đối thủ hiện tại cũng sẽ ảnh hưởng đến quyết định của họ
về việc có nên tham gia hay không.
c) Công ty có thể có những suy nghĩ thứ hai nếu những người đương nhiệm trước đó đã đả kích những người mới
tham gia, hoặc nếu

(1) Những người đương nhiệm sở hữu các nguồn lực đáng kể để chống trả, bao gồm tiền mặt dư thừa và khả
năng vay không sử dụng, năng lực sản xuất hoặc đầu mối với các kênh phân phối và khách hàng.
(2) Những người đương nhiệm dường như có thể giảm giá vì mong muốn giữ thị phần hoặc vì khả năng vượt quá
toàn ngành.
(3) Tăng trưởng công nghiệp chậm, ảnh hưởng đến khả năng hấp thụ sự xuất hiện mới và có thể khiến hiệu quả
tài chính của tất cả các bên liên quan suy giảm.

C. Nhà cung cấp mạnh mẽ

1. Các nhà cung cấp có thể tạo ra sức mạnh mặc cả cho những người tham gia trong một ngành bằng
cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa và dịch vụ đã mua.

2. Các nhà cung cấp mạnh mẽ có thể ép lợi nhuận ra khỏi một ngành không thể phục hồi tăng chi phí
bằng giá của chính nó.

3. Sức mạnh của mỗi nhóm nhà cung cấp (hoặc người mua) quan trọng phụ thuộc vào một số đặc điểm
của tình hình thị trường và tầm quan trọng tương đối của việc bán hoặc mua đối với ngành so với kinh doanh
tổng thể.

a) Một nhóm nhà cung cấp mạnh nếu:

(1) Nó bị chi phối bởi một vài công ty và tập trung hơn ngành công nghiệp mà nó bán.

139
(2) Sản phẩm của nó là duy nhất hoặc ít nhất là khác biệt, hoặc nếu nó có chi phí chuyển đổi tích hợp.[Chi phí
chuyển đổi là chi phí cố định mà người mua phải đối mặt khi thay đổi nhà cung cấp.]
(3) Không bắt buộc phải tranh chấp với các sản phẩm khác để bán cho ngành công nghiệp.
(4) Nó đặt ra một mối đe dọa đáng tin cậy về việc tích hợp chuyển tiếp vào hoạt động kinh doanh của ngành.
(5) Ngành công nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp.Nếu ngành là một khách
hàng quan trọng, vận may của nhà cung cấp sẽ gắn chặt với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua giá
cả hợp lý và hỗ trợ trong các hoạt động như R & D và vận động hành lang.

D Người mua mạnh mẽ

1. Khách hàng có thể giảm giá, yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn và loại bỏ các đối
thủ cạnh tranh với nhau bằng tất cả chi phí lợi nhuận của ngành.

2. Một nhóm người mua rất mạnh nếu:

a) Nó được tập trung hoặc mua với khối lượng lớn.

b) Các sản phẩm mà nó mua từ ngành công nghiệp là tiêu chuẩn hoặc không phân biệt.
c) Các sản phẩm mà nó mua từ ngành công nghiệp tạo thành một thành phần của sản phẩm và chiếm một phần
đáng kể trong chi phí của nó.
d) Nó kiếm được lợi nhuận thấp, điều này tạo ra động lực để giảm chi phí mua hàng.
e) Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua.
f) Sản phẩm của ngành không tiết kiệm tiền của người mua.
g) Người mua đặt ra một mối đe dọa đáng tin cậy về việc tích hợp lạc hậu để tạo ra sản phẩm của ngành.

3. Hầu hết các nguồn sức mạnh người mua này có thể được quy cho người tiêu dùng như một nhóm
cũng như người mua công nghiệp và thương mại; chỉ cần sửa đổi khung tham chiếu là cần thiết.

a) Người tiêu dùng có xu hướng nhạy cảm hơn về giá nếu họ mua các sản phẩm không phân biệt, đắt tiền so với
thu nhập của họ và loại chất lượng không đặc biệt quan trọng.
b) Sức mua của các nhà bán lẻ được xác định theo cùng một quy tắc, với một bổ sung quan trọng: Các nhà bán lẻ
có thể có được quyền lực thương lượng đáng kể đối với các nhà sản xuất khi họ có thể ảnh hưởng đến quyết định
mua hàng của người tiêu dùng.

E Sản phẩm thay thế

1. Bằng cách đặt trần trên giá mà nó có thể tính phí, các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế sẽ hạn chế
tiềm năng của một ngành.

a) Trừ khi có thể nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc phân biệt sản phẩm bằng cách nào đó, ngành công nghiệp
sẽ bị ảnh hưởng trong thu nhập và có thể tăng trưởng.
b) Sự đánh đổi hiệu suất giá được cung cấp bởi các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn, nắp càng vững chắc với
tiềm năng lợi nhuận của ngành.

2. Thay thế không chỉ giới hạn lợi nhuận trong thời gian bình thường mà còn làm giảm vận may một
ngành công nghiệp có thể gặt hái trong thời gian bùng nổ.

3. Các sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất về mặt chiến lược là những sản phẩm (a) có xu hướng
cải thiện sự đánh đổi hiệu suất giá cả với sản phẩm của ngành hoặc (b) được sản xuất bởi các ngành có lợi nhuận
cao.

F. Chạy đua cho vị trí

1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại có hình thức đấu tranh quen thuộc cho vị trí sử dụng các
chiến thuật như cạnh tranh về giá, giới thiệu sản phẩm và quảng cáo sên quảng cáo.

2. Kiểu cạnh tranh khốc liệt này có liên quan đến sự hiện diện của một số yếu tố:

a) Đối thủ cạnh tranh rất nhiều hoặc gần bằng nhau về kích thước và sức mạnh.
140
b) Tăng trưởng công nghiệp chậm, kết thúc chiến đấu giành thị phần liên quan đến các thành viên có tư duy mở
rộng.
c) Sản phẩm hoặc dịch vụ thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi, giúp khóa người mua và bảo vệ một chiến
binh khỏi các cuộc tấn công vào khách hàng của họ bởi người khác.
d) Chi phí cố định cao hoặc sản phẩm dễ hỏng, tạo ra sự cám dỗ mạnh mẽ để giảm giá.
e) Công suất thường được tăng lên theo mức tăng lớn.
f) Rào cản thoát hiểm cao.
g) Các đối thủ rất đa dạng về chiến lược, nguồn gốc và tính cách.

3. Khi một ngành công nghiệp trưởng thành, tốc độ tăng trưởng của nó thay đổi, dẫn đến lợi nhuận
giảm và (thường là) một sự thay đổi.

4. Việc mua lại có thể giới thiệu một tính cách rất khác nhau cho một ngành công nghiệp.

5. Mặc dù một công ty phải sống với nhiều yếu tố này vì họ được xây dựng trong nền kinh tế công
nghiệp, nhưng nó có thể có một số vĩ độ để cải thiện các vấn đề thông qua các thay đổi chiến lược.

VII. Phân tích ngành và phân tích cạnh tranh

A. Ranh giới ngành

1. Một ngành là một tập hợp các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự.

a) Một định nghĩa về ranh giới ngành là quan trọng bởi vì nó giúp các nhà quản trị xác định lĩnh vực mà công ty
đang cạnh tranh.
b) Nó cũng quan trọng vì định nghĩa này tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh và nhà sản xuất các sản
phẩm thay thế của công ty.
c) Thứ ba, một định nghĩa về ranh giới ngành giúp giám đốc điều hành xác định các yếu tố chính để thành công.
d) Cuối cùng, một định nghĩa về ranh giới ngành cung cấp cho các nhà quản trị một cơ sở khác để đánh giá các
mục tiêu của công ty họ.

2. Các vấn đề trong việc xác định ranh giới ngành

a) Xác định ranh giới ngành đòi hỏi cả sự thận trọng và trí tưởng tượng.
b) Cần thận trọng vì không có quy tắc chính xác cho nhiệm vụ này và vì một định nghĩa kém sẽ dẫn đến kế hoạch
kém.
c) Trí tưởng tượng là cần thiết bởi vì các ngành công nghiệp là động lực học trong mọi ngành công nghiệp, những
thay đổi quan trọng đang diễn ra trong các yếu tố chính như cạnh tranh, công nghệ và nhu cầu của người tiêu
dùng.
d) Xác định ranh giới ngành là một nhiệm vụ rất khó khăn vì ba nguồn:

(1) Sự phát triển của các ngành công nghiệp theo thời gian tạo ra những cơ hội và mối đe dọa mới.
(2) Tiến hóa công nghiệp tạo ra các ngành công nghiệp trong các ngành công nghiệp.
(3) Các ngành công nghiệp đang trở nên toàn cầu trong phạm vi.

3. Phát triển định nghĩa công nghiệp thực tế

a) Đã phát triển một khái niệm sơ bộ về ngành công nghiệp, các giám đốc điều hành đưa ra các thành phần hiện
tại của nó.Điều này có thể được thực hiện bằng cách xác định phân khúc sản phẩm.
b) Các nhà điều hành cần phải chọn phạm vi thị trường tiềm năng của công ty họ trong số các lĩnh vực liên quan
nhưng khác biệt này.
c) Để hiểu được trang điểm của ngành công nghiệp, các giám đốc điều hành áp dụng quan điểm theo chiều dọc.
d) Giám đốc điều hành cũng kiểm tra các công ty cung cấp các họ sản phẩm khác nhau, sự chồng chéo hoặc khác
biệt của các phân khúc khách hàng và tỷ lệ thay thế giữa các họ sản phẩm.
e) Để xác định thực tế ngành công nghiệp của họ, giám đốc điều hành cần kiểm tra năm vấn đề:

(1) Phần nào của ngành tương ứng với mục tiêu của công ty chúng tôi?
(2) Các thành phần chính của thành công trong phần đó của ngành là gì?
141
(3) Công ty của chúng tôi có các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong phần đó của ngành không?Nếu không,
chúng ta có thể xây dựng những kỹ năng đó không?
(4) Các kỹ năng sẽ cho phép chúng ta nắm bắt các cơ hội mới nổi và đối phó với các mối đe dọa trong tương lai?
(5) Định nghĩa của chúng tôi về ngành có đủ linh hoạt để cho phép điều chỉnh cần thiết cho khái niệm kinh doanh
của chúng tôi khi ngành phát triển không?

B. Cơ cấu ngành

1. Xác định ranh giới của một ngành là không đầy đủ mà không hiểu các thuộc tính cấu trúc của nó.

a) Các thuộc tính cấu trúc là các đặc tính bền vững mang lại cho ngành công nghiệp tính chất đặc biệt của nó.
b) Có bốn biến số mà ngành công nghiệp bao gồm:

2. Sự tập trung

a) Sự tập trung đề cập đến mức độ mà doanh số ngành chỉ bị chi phối bởi một vài công ty.
b) Trong một ngành tập trung cao độ, cường độ cạnh tranh giảm dần theo thời gian.
c) Sự tập trung cao đóng vai trò là rào cản gia nhập ngành vì nó cho phép các công ty nắm giữ thị phần lớn đạt
được quy mô kinh tế đáng kể và do đó, hạ giá của họ để cố gắng ngăn cản các công ty mới tham gia thị trường.

3. Quy mô kinh tế

a) Biến này đề cập đến các khoản tiết kiệm mà các công ty trong một ngành đạt được do khối lượng tăng lên.
b) Nói một cách đơn giản, khi khối lượng sản xuất tăng, chi phí trung bình dài của một đơn vị sản xuất sẽ giảm.
c) Tính kinh tế của kết quả quy mô từ các nguồn công nghệ và công nghệ.

(1) Các nguồn công nghệ là mức độ cơ giới hóa hoặc tự động hóa cao hơn và tính cập nhật lớn hơn của nhà máy
và cơ sở.
(2) Các nguồn công nghệ bao gồm sự phối hợp quản lý tốt hơn các chức năng và quy trình sản xuất, thỏa thuận
hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp và nâng cao hiệu suất của nhân viên phát sinh từ chuyên môn hóa.

d) Tính kinh tế theo quy mô là một yếu tố quan trọng quyết định cường độ cạnh tranh trong một ngành.

(1) Các công ty được hưởng nền kinh tế như vậy có thể tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.
(2) Họ cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập bằng cách giảm giá tạm thời hoặc vĩnh viễn để ngăn chặn các công ty
mới gia nhập ngành.

4. Phân biệt sản phẩm

a) Biến này đề cập đến mức độ khách hàng cảm nhận sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi các công ty
trong ngành là khác nhau.
b) Sự khác biệt của sản phẩm có thể là thực tế hoặc cảm nhận.

(1) Kết quả khác biệt hóa nhận thức từ cách các công ty định vị sản phẩm của họ và từ thành công của họ trong
việc thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của họ khác biệt đáng kể so với các sản phẩm cạnh tranh.
(2) Chiến lược tiếp thị cung cấp các phương tiện để thực hiện điều này.
(3) Sự khác biệt thực tế và nhận thức thường tăng cường cạnh tranh giữa các công ty hiện có.
(4) Mặt khác, sự khác biệt thành công đặt ra bất lợi cạnh tranh cho các công ty cố gắng thâm nhập vào một
ngành.

5. Rào cản gia nhập

a) Như Porter đã lưu ý trước đó trong chương này, các rào cản gia nhập là những trở ngại mà một công ty phải
vượt qua để gia nhập một ngành.
b) Rào cản có thể hữu hình hoặc vô hình.

(1) Rào cản hữu hình bao gồm các yêu cầu về vốn, bí quyết công nghệ, tài nguyên và luật pháp điều chỉnh việc
gia nhập ngành.
142
(2) Rào cản vô hình bao gồm danh tiếng của các công ty hiện tại, lòng trung thành của người tiêu dùng đối với
các thương hiệu hiện có và tiếp cận các kỹ năng quản lý cần thiết để hoạt động thành công trong một ngành.

c) Rào cản đầu vào vừa tăng và phản ánh mức độ tập trung, tính kinh tế của quy mô, và sự khác biệt hóa sản
phẩm trong một ngành, và sự gia tăng đó làm cho các công ty mới gia nhập ngành khó khăn hơn.
d) Khi rào cản gia nhập cao tồn tại trong một ngành, sự cạnh tranh trong ngành đó giảm dần theo thời gian.

C. Phân tích cạnh tranh

1. Cách nhận biết đối thủ cạnh tranh

a) Khi xác định đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng của công ty họ, các giám đốc điều hành xem xét một số
biến quan trọng:

(1) Làm thế nào để các công ty khác xác định phạm vi thị trường của họ?
(2) Làm thế nào tương tự như những lợi ích khách hàng nhận được từ các sản phẩm và dịch vụ mà các công ty
khác cung cấp?Lợi ích của các sản phẩm hoặc dịch vụ càng giống nhau thì mức độ thay thế giữa chúng càng cao.
(3) Các công ty khác cam kết với ngành như thế nào?

2. Những sai lầm thường gặp trong việc xác định đối thủ cạnh tranh

a) Xác định đối thủ cạnh tranh là một quá trình đầy bất trắc và rủi ro, một quá trình trong đó các giám đốc điều
hành đôi khi mắc sai lầm tốn kém.
b) Ví dụ về những sai lầm này là:

(1) Quá coi trọng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đã biết trong khi vẫn chú ý không đầy đủ đến những người
tham gia tiềm năng.
(2) Quá coi trọng các đối thủ lớn trong khi bỏ qua các đối thủ nhỏ.
(3) Nhìn ra các đối thủ quốc tế tiềm năng.
(4) Giả sử rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp tục hành xử giống như cách họ đã cư xử trong quá khứ.
(5) Các tín hiệu đọc sai có thể chỉ ra sự thay đổi trọng tâm của đối thủ cạnh tranh hoặc sàng lọc các chiến lược
hoặc chiến thuật hiện tại của họ.
(6) Quá tập trung vào nguồn lực tài chính, vị thế thị trường và chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong khi bỏ qua
các tài sản vô hình của họ, chẳng hạn như một đội ngũ quản lý hàng đầu.
(7) Giả sử rằng tất cả các công ty trong ngành đều phải chịu những ràng buộc giống nhau hoặc có cơ hội như
nhau.
(8) Tin rằng mục đích của chiến lược là vượt qua đối thủ, hơn là để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách
hàng.

VIII. Môi trường hoạt động

A. Môi trường hoạt động, còn được gọi là môi trường cạnh tranh hoặc nhiệm vụ , bao gồm các yếu tố
trong tình hình cạnh tranh ảnh hưởng đến thành công của một công ty trong việc có được các nguồn lực cần thiết
hoặc tiếp thị có lợi cho hàng hóa và dịch vụ của mình.

1. Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong số các yếu tố này là vị thế cạnh tranh của công ty,
thành phần khách hàng, uy tín giữa các nhà cung cấp và chủ nợ và khả năng thu hút nhân viên có năng lực.

2. Môi trường hoạt động thường chịu ảnh hưởng hoặc kiểm soát của công ty nhiều hơn so với môi
trường từ xa.

3. Điều này cho phép các công ty chủ động hơn nhiều trong việc xử lý môi trường hoạt động hơn là đối
phó với môi trường từ xa.

B. Vị trí cạnh tranh

1. Đánh giá vị thế cạnh tranh của nó cải thiện cơ hội của một công ty trong việc thiết kế các chiến lược
nhằm tối ưu hóa các cơ hội môi trường của công ty.
143
2. Phát triển hồ sơ của đối thủ cạnh tranh cho phép một công ty dự báo chính xác hơn cả về tăng
trưởng ngắn hạn và dài hạn và tiềm năng lợi nhuận của công ty.

3. Mặc dù các tiêu chí chính xác được sử dụng trong việc xây dựng hồ sơ của đối thủ cạnh tranh chủ yếu
được xác định bởi các yếu tố tình huống, các tiêu chí sau thường được bao gồm:

a) Thị phần
b) Bề rộng của dòng sản phẩm
c) Hiệu quả của phân phối bán hàng
d) Lợi thế tài khoản độc quyền và chính
e) Khả năng cạnh tranh về giá
f) Hiệu quả quảng cáo và khuyến mãi
g) Vị trí và tuổi của cơ sở
h) Năng lực và năng suất
i) Kinh nghiệm
j) Chi phí nguyên vật liệu
k) Tình hình tài chính
l) Chất lượng sản phẩm tương đối
m) Vị trí lợi thế của R & D
n) Tầm cỡ nhân sự
o) Hình ảnh chung
p) Hồ sơ khách hàng
q) Bằng sáng chế và bản quyền
r) Quan hệ công đoàn
s) Vị trí công nghệ
t) Danh tiếng cộng đồng

4. Khi các tiêu chí phù hợp đã được chọn, chúng có trọng số để phản ánh tầm quan trọng của chúng đối
với thành công của một công ty.

5. Phụ lục 4.9, Hồ sơ của đối thủ cạnh tranh , cho thấy trọng lượng và xếp hạng đặc trưng cho công
ty như thế nào.

6. Loại hồ sơ của đối thủ cạnh tranh này bị giới hạn bởi tính chủ quan của việc lựa chọn tiêu chí, trọng
số và phương pháp đánh giá.

7. So sánh hồ sơ của công ty với các đối thủ cạnh tranh có thể giúp các nhà quản lý của mình xác định
các yếu tố có thể khiến các đối thủ dễ bị tổn thương trước các chiến lược mà công ty có thể chọn thực hiện.

C. Hồ sơ khách hàng

1. Có lẽ kết quả dễ bị tổn thương nhất khi phân tích môi trường hoạt động là sự hiểu biết về khách hàng
của một công ty mà điều này cung cấp.

a) Phát triển hồ sơ của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của công ty giúp cải thiện khả năng của các
nhà quản lý trong việc hoạch định các hoạt động chiến lược, dự đoán sự thay đổi về quy mô thị trường và phân
bổ lại các nguồn lực để hỗ trợ thay đổi dự báo trong mô hình nhu cầu.
b) Các công ty táo bạo đã nhanh chóng biết được tầm quan trọng của việc xác định các phân khúc mục tiêu.
c) Đánh giá hành vi của người tiêu dùng là một yếu tố chính trong quá trình đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu
của bạn.
d) Nhiều công ty mất thị phần do các giả định được thực hiện về các phân khúc mục tiêu.
e) Nghiên cứu thị trường và khảo sát ngành có thể giúp giảm cơ hội dựa vào các giả định ảo tưởng của một công
ty.
f) Các công ty dễ bị tổn thương nhất là những công ty đã thành công với một hoặc nhiều sản phẩm trên thị
trường và kết quả là cố gắng dựa trên hành vi của người tiêu dùng dựa trên dữ liệu và xu hướng trong quá khứ.

2. Địa lý
144
a) Điều quan trọng là xác định khu vực địa lý mà khách hàng làm hoặc có thể đến.
b) Hầu hết mọi sản phẩm hoặc dịch vụ đều có một số chất lượng khiến nó trở nên hấp dẫn đối với người mua từ
các địa điểm khác nhau.

3. Nhân khẩu học

a) Các biến nhân khẩu học phổ biến nhất được sử dụng để phân biệt các nhóm khách hàng hiện tại hoặc tiềm
năng.
b) Thông tin nhân khẩu học tương đối dễ thu thập, định lượng và sử dụng trong dự báo chiến lược và thông tin
đó là cơ sở tối thiểu cho hồ sơ khách hàng.

4. Tâm lý học

a) Các biến số về tính cách và lối sống thường là những yếu tố dự đoán tốt hơn về hành vi mua của khách hàng
so với các biến địa lý hoặc nhân khẩu học.
b) Trong những tình huống như vậy, một nghiên cứu tâm lý là một thành phần quan trọng của hồ sơ khách hàng.

5. Hành vi của người mua

a) Dữ liệu hành vi của người mua cũng có thể là một thành phần của hồ sơ khách hàng.
b) Dữ liệu đó được sử dụng để giải thích hoặc dự đoán một số khía cạnh của hành vi khách hàng liên quan đến
sản phẩm hoặc dịch vụ.
c) Thông tin về hành vi của người mua có thể cung cấp trợ giúp đáng kể trong việc thiết kế các chiến lược chính
xác và có lợi hơn.

D Các nhà cung cấp

1. Mối quan hệ đáng tin cậy giữa một công ty và các nhà cung cấp của nó là rất cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển lâu dài của công ty.

a) Một công ty thường xuyên dựa vào các nhà cung cấp của mình để hỗ trợ tài chính, dịch vụ, vật liệu và thiết bị.
b) Ngoài ra, đôi khi buộc phải đưa ra các yêu cầu đặc biệt cho các ưu đãi như giao hàng nhanh, điều khoản tín
dụng tự do hoặc đơn hàng bị hỏng.
c) Vào những thời điểm như vậy, điều cần thiết là một công ty phải có mối quan hệ liên tục với các nhà cung cấp.

2. Để đánh giá mối quan hệ của một công ty với các nhà cung cấp, một số yếu tố, ngoài sức mạnh của
mối quan hệ đó, cần được xem xét:

a) Giá của các nhà cung cấp có cạnh tranh không?Họ có cung cấp giảm giá số lượng hấp dẫn?
b) Chi phí vận chuyển của họ tốn kém như thế nào?Họ có cạnh tranh về tiêu chuẩn sản xuất?
c) Xét về tỷ lệ thiếu hụt, khả năng, danh tiếng và dịch vụ của nhà cung cấp có cạnh tranh không?
d) Các nhà cung cấp có phụ thuộc lẫn nhau vào công ty không?

3. Một cách quan trọng để các nhà cung cấp tăng sức mạnh của họ đối với khách hàng là gia hạn tín
dụng cho họ.

a) Nhiều nhà cung cấp cung cấp cho khách hàng của họ một loại cho vay bằng cách cho phép họ trì hoãn thanh
toán nếu họ trả một khoản lãi suất.
b) Một ví dụ về thực tiễn này và sức mạnh mà nó có thể tạo ra cho các nhà cung cấp, được cung cấp trong Phụ
lục 4.10, Chiến lược hành động , mô tả các khoản vay của GE cho các thành viên của ngành hàng không.

E Chủ nợ

1. Bởi vì số lượng, chất lượng, giá cả và khả năng tiếp cận nguồn lực tài chính, con người và vật chất
hiếm khi lý tưởng, việc đánh giá các nhà cung cấp và chủ nợ là rất quan trọng để đánh giá chính xác môi trường
hoạt động của một công ty.

145
2. Liên quan đến vị thế cạnh tranh của nó với các chủ nợ, trong số những câu hỏi quan trọng nhất mà
công ty nên giải quyết là:

a) Các chủ nợ có coi trọng công bằng và sẵn sàng chấp nhận cổ phiếu của công ty làm tài sản thế chấp không?
b) Các chủ nợ có nhận thấy công ty có hồ sơ chấp nhận thanh toán trong quá khứ không?
c) Vị thế vốn lưu động mạnh?Ít hay không có đòn bẩy?
d) Các điều khoản cho vay của chủ nợ có tương thích với các mục tiêu lợi nhuận của công ty không?
e) Các chủ nợ có thể gia hạn các hạn mức tín dụng cần thiết không?

3. Các câu trả lời cho những câu hỏi này và các câu hỏi liên quan giúp một công ty dự báo sự sẵn có của
các nguồn lực cần thiết để thực hiện và duy trì các chiến lược cạnh tranh của mình.

F. Nhân sự: Bản chất của thị trường lao động

1. Khả năng thu hút và giữ nhân viên có năng lực của một công ty là điều cần thiết cho sự thành công
của công ty.

a) Các lựa chọn tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự của một công ty thường bị ảnh hưởng bởi bản chất của môi
trường hoạt động.
b) Khả năng tiếp cận nhân sự cần thiết của một công ty bị ảnh hưởng chủ yếu bởi bốn yếu tố: uy tín của công ty,
tỷ lệ việc làm tại địa phương, sự sẵn sàng của những người có các kỹ năng cần thiết và mối quan hệ với các công
đoàn lao động.

2. Uy tín

a) Danh tiếng của một công ty trong môi trường hoạt động là một yếu tố chính của khả năng đáp ứng nhu cầu
nhân sự của công ty.
b) Một công ty có nhiều khả năng thu hút và giữ chân nhân viên có giá trị nếu được coi là vĩnh viễn trong cộng
đồng, cạnh tranh trong gói bồi thường và quan tâm đến phúc lợi của nhân viên và nếu được tôn trọng đối với sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình cho sự đóng góp chung của nó cho phúc lợi chung.

3. Tỷ lệ việc làm

a) Nguồn cung sẵn có của nhân viên lành nghề và có kinh nghiệm có thể thay đổi đáng kể theo giai đoạn tăng
trưởng của cộng đồng.
b) Một công ty sản xuất mới sẽ gặp khó khăn hơn rất nhiều để có được những nhân viên lành nghề trong một
cộng đồng công nghiệp mạnh mẽ so với một cộng đồng suy thoái kinh tế trong đó các công ty nhỏ hơn gần đây
đã cắt giảm hoạt động.

4. khả dụng

a) Kỹ năng của một số người rất chuyên biệt đến nỗi việc di dời có thể cần thiết để đảm bảo công việc và sự đền
bù mà những kỹ năng đó thường chỉ huy.
b) Một công ty tìm cách thuê một người như vậy được cho là có ranh giới thị trường lao động rộng; đó là, khu vực
địa lý mà công ty có thể mong đợi một cách hợp lý để thu hút các ứng cử viên đủ điều kiện là khá lớn.
c) Mặt khác, những người có các kỹ năng phổ biến hơn ít có khả năng di chuyển từ một khoảng cách đáng kể để
đạt được những tiến bộ kinh tế hoặc nghề nghiệp khiêm tốn.
d) Do đó, ranh giới thị trường lao động khá hạn chế đối với các nhóm nghề nghiệp như lao động phổ thông, nhân
viên văn thư và nhân viên bán lẻ.

5. Liên đoàn Lao động

a) Khoảng 12 phần trăm của tất cả các công nhân ở Hoa Kỳ thuộc về một công đoàn lao động; tỷ lệ này cao hơn
ở Nhật Bản và Tây Âu với tỷ lệ tương ứng khoảng 25 và 40% và cực kỳ thấp ở các quốc gia đang phát triển.
b) Công đoàn đại diện cho người lao động trong các cuộc đàm phán của họ với người sử dụng lao động thông qua
quá trình thương lượng tập thể.
c) Khi mối quan hệ của người quản lý với nhân viên của họ phức tạp do sự tham gia của công đoàn, khả năng
quản lý và thúc đẩy mọi người mà công ty cần có thể bị tổn hại.
146
d) Nhìn vào cách một công đoàn quan trọng nhìn nhận vai trò của mình trong kinh doanh trong chiến lược mới
của một trong những công đoàn lớn nhất của Mỹ, AFL-CIO, như được mô tả trong Phụ lục 4.11, Chiến lược
hành động .

IX. Nhấn mạnh vào các yếu tố môi trường

A. Các lực trong môi trường bên ngoài rất năng động và tương tác đến mức tác động của bất kỳ yếu tố
đơn lẻ nào cũng không thể tách rời hoàn toàn khỏi tác động của các yếu tố khác.

1. Các nhà quản lý chiến lược thường thất vọng trong nỗ lực dự đoán những ảnh hưởng thay đổi của
môi trường.

a) Các yếu tố bên ngoài khác nhau ảnh hưởng đến các chiến lược khác nhau tại các thời điểm khác nhau và với
các thế mạnh khác nhau.
b) Điều chắc chắn duy nhất là ảnh hưởng của môi trường từ xa và hoạt động sẽ không chắc chắn cho đến khi
thực hiện chiến lược.
c) Điều này dẫn đến nhiều nhà quản lý, đặc biệt là trong các công ty ít mạnh hơn hoặc nhỏ hơn, để giảm thiểu kế
hoạch dài hạn, đòi hỏi phải có sự cam kết về nguồn lực.
d) Thay vào đó, họ ủng hộ cho phép các nhà quản lý thích nghi với áp lực mới từ môi trường.
e) Có một sự đánh đổi đi kèm, cụ thể là việc không có một nguồn lực mạnh mẽ và cam kết tâm lý đối với một
chiến lược chủ động có hiệu quả ngăn cản một công ty đảm nhận vai trò lãnh đạo trong môi trường cạnh tranh.

2. Vẫn còn một khó khăn khác trong việc đánh giá tác động có thể xảy ra của môi trường từ xa, công
nghiệp và hoạt động đối với hiệu quả của các chiến lược thay thế.

a) Đánh giá loại này liên quan đến việc thu thập thông tin có thể được phân tích để tiết lộ các hiệu ứng có thể dự
đoán được.
b) Tuy nhiên, ngoại trừ trong các trường hợp hiếm hoi, hầu như không có công ty nào có thể lường trước hậu quả
của sự thay đổi môi trường.

B. Đánh giá tác động tiềm năng của những thay đổi trong môi trường bên ngoài mang lại lợi thế thực
sự.

1. Nó cho phép các nhà ra quyết định thu hẹp phạm vi của các tùy chọn có sẵn và loại bỏ các tùy chọn
rõ ràng không phù hợp với các cơ hội dự báo.
2. Đánh giá môi trường hiếm khi xác định chiến lược tốt nhất, nhưng nó thường dẫn đến việc loại bỏ tất
cả nhưng các lựa chọn hứa hẹn nhất.
3. Phụ lục 4.12, Các vấn đề dự báo chiến lược , cung cấp một tập hợp các vấn đề dự báo chiến lược
quan trọng cho từng cấp độ đánh giá môi trường từ xa, ngành công nghiệp và mở cửa.
4. Chương 4 Phụ lục, Nguồn dự báo môi trường , được cung cấp để giúp xác định các nguồn dữ
liệu và thông tin có giá trị từ đó có thể xây dựng câu trả lời và dự báo tiếp theo.

Chương 5

Môi trường toàn cầu

Phác thảo bài giảng

TÔI. Toàn cầu hóa

A. Toàn cầu hóa đề cập đến chiến lược tiếp cận thị trường toàn cầu với các sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa.

1. Những thị trường như vậy thường được tạo ra bởi những người tiêu dùng cuối thích những sản phẩm
tiêu chuẩn hóa, giá thấp hơn những sản phẩm có giá cao, tùy chỉnh và bởi các tập đoàn toàn cầu sử dụng hoạt
động trên toàn thế giới của họ để cạnh tranh trong thị trường địa phương.

147
2. Các tập đoàn toàn cầu có trụ sở tại một quốc gia với các công ty con ở các quốc gia khác gặp khó
khăn có thể hiểu được liên quan đến hoạt động trong một số đấu trường cạnh tranh khác biệt.

B. Nhận thức về các cơ hội chiến lược mà các tập đoàn toàn cầu phải đối mặt và về các mối đe dọa đối
với họ là rất quan trọng đối với các nhà hoạch định trong hầu hết các ngành công nghiệp nội địa của Hoa Kỳ.

1. Trong số các tập đoàn có trụ sở tại Mỹ nhận được hơn 50% lợi nhuận hàng năm từ các hoạt động
nước ngoài là Citicorp, Coca-Cola, ExxonMobil, Gillette, IBM, Otis Elevator và Texas instrument.

2. Các công ty lớn nhất toàn cầu của Hoa Kỳ kiếm được trung bình 37 phần trăm lợi nhuận hoạt động
của họ ở nước ngoài.

3. Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Mỹ hiện đã vượt quá 90 tỷ đô la.

C. Hiểu được vô số và đôi khi các sắc thái tinh tế của việc cạnh tranh trong thị trường toàn cầu hoặc
chống lại các tập đoàn toàn cầu đang nhanh chóng trở thành một năng lực cần thiết của các nhà quản lý chiến
lược.

1. Phụ lục 5.1, Chiến lược toàn cầu trong hành động , mô tả cách tiếp cận chiến lược toàn cầu hóa
của Phillip Morris.

2. Phụ lục 5.2, Dự báo tăng trưởng kinh tế , báo cáo về sự tăng trưởng cổ phần quốc gia về sản
lượng và tăng trưởng của thế giới trong các nền kinh tế quốc gia đến năm 2020.

II. Phát triển một tập đoàn toàn cầu

A. Sự phát triển của một tập đoàn toàn cầu thường đòi hỏi các cấp chiến lược liên quan dần dần.

1. Cấp độ đầu tiên có ảnh hưởng tối thiểu đến định hướng quản lý hiện tại hoặc trên các dòng sản phẩm
hiện có.

a) Bắt buộc hoạt động xuất nhập khẩu

2. Cấp độ thứ hai đòi hỏi ít thay đổi trong quản lý hoặc vận hành.

a) Có thể liên quan đến cấp phép nước ngoài và chuyển giao công nghệ

3. Cấp độ thứ ba thường được đặc trưng bởi đầu tư trực tiếp vào hoạt động ở nước ngoài, bao gồm các
nhà máy sản xuất.

a) Yêu cầu số vốn lớn và sự phát triển các kỹ năng quản lý toàn cầu
b) Hoạt động trong nước tiếp tục chi phối chính sách, nhưng loại hình doanh nghiệp này thường được phân loại là
một công ty đa quốc gia (MNC) thực sự.

4. Mức độ tham gia nhiều nhất được đặc trưng bởi sự gia tăng đáng kể trong đầu tư nước ngoài, với tài
sản nước ngoài chiếm một phần đáng kể trong tổng tài sản.

a) Công ty bắt đầu nổi lên như một doanh nghiệp toàn cầu với các cách tiếp cận toàn cầu về sản xuất, bán hàng,
tài chính và kiểm soát.

B. Một số công ty xuống chơi bản chất toàn cầu của họ (để không bao giờ bị phân tâm khỏi các hoạt
động trong nước của họ), trong khi những công ty khác làm nổi bật nó. Những ví dụ bao gồm:

1. GE - tuyên bố chính thức về sứ mệnh và triết lý kinh doanh

2. IBM - hoạt động ở 125 quốc gia, sử dụng 30 ngôn ngữ và hơn 100 loại tiền tệ

III. Tại sao các công ty toàn cầu hóa

148
A. Lợi thế công nghệ từng được Mỹ yêu thích đã giảm đáng kể trong 30 năm qua.

1. Thông qua toàn cầu hóa, các công ty Mỹ thường có thể gặt hái lợi ích từ các ngành công nghiệp và
công nghệ được phát triển ở nước ngoài.

a) Ngay cả một công ty dịch vụ tương đối nhỏ sở hữu lợi thế cạnh tranh khác biệt cũng có thể tận dụng các hoạt
động lớn ở nước ngoài.

2. Trong nhiều tình huống, phát triển toàn cầu có ý nghĩa như một vũ khí cạnh tranh.

a) Sự thâm nhập trực tiếp vào thị trường nước ngoài có thể rút dòng tiền quan trọng từ hoạt động trong nước của
đối thủ nước ngoài.
b) Kết quả là mất cơ hội, giảm thu nhập và sản xuất hạn chế có thể làm giảm khả năng xâm chiếm thị trường của
đối thủ cạnh tranh.

3. Các công ty hoạt động chủ yếu trong môi trường trong nước có một quyết định quan trọng để đưa ra
liên quan đến toàn cầu hóa của họ: Họ nên hành động trước khi bị buộc phải làm như vậy bởi áp lực cạnh tranh
hay sau đó?

a) Họ có nên chủ động bằng cách thâm nhập thị trường toàn cầu trước các công ty khác và nhờ đó tận hưởng
những lợi thế đầu tiên thường tích lũy cho các công ty chấp nhận rủi ro giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới
b) Hoặc họ nên phản ứng lại bằng cách tiếp cận thận trọng hơn và theo các công ty khác vào thị trường toàn cầu
một khi nhu cầu của khách hàng đã được chứng minh và chi phí cao cho việc giới thiệu sản phẩm mới hoặc dịch
vụ mới đã bị các đối thủ cạnh tranh hấp thụ?
c) Các vấn đề được nêu trong Phụ lục 5.3, Lý do đi toàn cầu , rất hữu ích cho những người ra quyết định chiến
lược phải đối mặt với tình huống khó xử nêu trên.

4. Phụ lục 5.4, Chiến lược hành động , thảo luận về một ví dụ về các vấn đề thị trường quốc tế của
Wal-Mart.

B. Định hướng chiến lược của các công ty toàn cầu

1. Các tập đoàn đa quốc gia thường hiển thị một trong bốn định hướng đối với các hoạt động ở nước
ngoài của họ. Họ có một niềm tin nhất định về cách quản lý các hoạt động nước ngoài nên được xử lý.

a) Một công ty có định hướng dân tộc học tin rằng các giá trị và ưu tiên của tổ chức mẹ nên hướng dẫn việc ra
quyết định chiến lược cho tất cả các hoạt động của nó.
b) Nếu tập đoàn có định hướng đa trung tâm , thì văn hóa của quốc gia nơi thực hiện chiến lược được phép chi
phối quá trình ra quyết định.
c) Ngược lại, một định hướng trung gian tồn tại khi cha mẹ cố gắng pha trộn các khuynh hướng của chính nó
với các khuynh hướng của khu vực đang được xem xét, do đó đi đến một thỏa hiệp nhạy cảm theo vùng.
d) Cuối cùng, một tập đoàn có định hướng địa tâm áp dụng cách tiếp cận hệ thống toàn cầu để ra quyết định
chiến lược, qua đó nhấn mạnh đến hội nhập toàn cầu.

2. Các công ty Mỹ thường áp dụng định hướng trung tâm để theo đuổi các chiến lược ở châu Âu.

a) Các thợ may điện tử Hoa Kỳ đã cố gắng pha trộn cấu trúc và chuyên môn của công ty của họ với các công ty
châu Âu.

3. Phụ lục 5.5, Định hướng của một Công ty Toàn cầu , cho thấy tác động của từng trong bốn định
hướng đối với các hoạt động chính của công ty.

IV. Khi bắt đầu toàn cầu hóa

A. Đánh giá bên ngoài và bên trong được thực hiện trước khi một công ty thâm nhập thị trường toàn cầu

149
B. Đánh giá bên ngoài bao gồm kiểm tra cẩn thận các đặc điểm quan trọng của môi trường toàn cầu,
đặc biệt chú ý đến tình trạng của các quốc gia sở tại trong các lĩnh vực như tiến bộ kinh tế, kiểm soát chính trị và
chủ nghĩa dân tộc.

1. Mở rộng các cơ sở công nghiệp, cân đối thanh toán thuận lợi và cải thiện năng lực công nghệ trong
thập kỷ qua là thước đo cho sự phát triển kinh tế của quốc gia sở tại.

2. Tình trạng chính trị có thể được đánh giá bằng sức mạnh và tác động của các quốc gia sở tại đối với
các vấn đề toàn cầu.

C. Đánh giá nội bộ liên quan đến việc xác định các thế mạnh cơ bản của hoạt động của một công ty.

1. Những thế mạnh này đặc biệt quan trọng trong các hoạt động toàn cầu, bởi vì chúng thường là đặc
điểm của một công ty mà quốc gia sở tại coi trọng nhất và do đó, đưa ra đòn bẩy thương lượng đáng kể.

2. Sức mạnh tài nguyên của công ty và khả năng toàn cầu phải được phân tích.

3. Các tài nguyên cần được phân tích bao gồm, đặc biệt là các kỹ năng quản lý và kỹ thuật, vốn, lao
động và nguyên liệu thô.

4. Các khả năng toàn cầu cần được phân tích bao gồm hệ thống quản lý tài chính và phân phối sản
phẩm của công ty.

D Một công ty đưa ra xem xét nghiêm túc để đánh giá nội bộ và bên ngoài là Business International
Corporation, công ty khuyến nghị bảy loại yếu tố rộng lớn cần được xem xét.

1. Như thể hiện trong Phụ lục 5.6, Chiến lược toàn cầu trong hành động , các loại này bao gồm
các yếu tố kinh tế, chính trị, địa lý, lao động, thuế, nguồn vốn và các yếu tố kinh doanh.

V. Sự phức tạp của môi trường toàn cầu

A. Kế hoạch chiến lược toàn cầu phức tạp hơn kế hoạch thuần túy trong nước. Lưu ý năm yếu tố góp
phần sau đây:

1. Quả cầu phải đối mặt với nhiều môi trường chính trị, kinh tế, pháp lý, xã hội và văn hóa cũng như tỷ
lệ thay đổi khác nhau trong mỗi môi trường.

a) Thỉnh thoảng, các chính phủ nước ngoài phối hợp với các quân đội của họ để thúc đẩy các mục tiêu kinh tế
ngay cả khi phải trả giá cho nhân quyền.
b) Các công ty quốc tế phải chống lại sự cám dỗ để hưởng lợi về tài chính từ những cơ hội vô đạo đức như vậy.
c) Các chi tiết cụ thể của chỉ một tình huống lạm dụng được trình bày trong Phụ lục 5.7, Chiến lược hành
động .

2. Tương tác giữa môi trường quốc gia và nước ngoài rất phức tạp, vì các vấn đề chủ quyền quốc gia và
các điều kiện kinh tế và xã hội khác nhau.

3. Sự tách biệt về địa lý, sự khác biệt về văn hóa và quốc gia, và sự khác biệt trong thực tiễn kinh doanh
đều có xu hướng làm cho các nỗ lực liên lạc và kiểm soát giữa trụ sở chính và các chi nhánh ở nước ngoài trở nên
khó khăn.

4. Globals phải đối mặt với sự cạnh tranh khắc nghiệt, bởi vì sự khác biệt trong cấu trúc ngành công
nghiệp trong các quốc gia.

a) Để biết ví dụ về những thách thức đối với các công ty toàn cầu ở Ấn Độ, xem Phụ lục 5,8, Chiến lược hành
động .

150
5. Các quả cầu bị hạn chế trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh bởi các khối khác nhau trong khu
vực và hội nhập kinh tế, như Cộng đồng kinh tế châu Âu, Khu vực thương mại tự do châu Âu và Khu vực thương
mại tự do Mỹ Latinh.

VI. Vấn đề kiểm soát của công ty toàn cầu

A. Một yếu tố phức tạp cố hữu đối với nhiều công ty toàn cầu là các chính sách tài chính của họ thường
được thiết kế để tiếp tục các mục tiêu của công ty mẹ và chú ý tối thiểu đến các mục tiêu của các nước sở tại.

1. Sự thiên vị tích hợp này tạo ra xung đột giữa các bộ phận khác nhau của công ty toàn cầu, giữa toàn
bộ công ty với nước sở tại và nước sở tại và giữa nước sở tại và chính nước sở tại.

2. Xung đột được nhấn mạnh bằng cách sử dụng các chương trình khác nhau để chuyển thu nhập từ
quốc gia này sang quốc gia khác để tránh thuế, giảm thiểu rủi ro hoặc đạt được các mục tiêu khác.

B. Các môi trường tài chính khác nhau làm cho các tiêu chuẩn thông thường về hành vi của công ty liên
quan đến việc định đoạt thu nhập, nguồn tài chính và cơ cấu vốn có vấn đề hơn.

1. Ngày càng khó đo lường hiệu suất của các bộ phận quốc tế.

C. Sự khác biệt quan trọng trong hệ thống đo lường và kiểm soát thường tồn tại.

1. Cơ bản cho khái niệm lập kế hoạch là một cách tiếp cận được định hướng tốt trong tương lai để ra
quyết định dựa trên các thủ tục và phương pháp phân tích được chấp nhận.

2. Các cách tiếp cận nhất quán để lập kế hoạch trong toàn công ty là cần thiết để đánh giá và đánh giá
hiệu quả bởi trụ sở công ty.

3. Trong công ty toàn cầu, việc lập kế hoạch rất phức tạp bởi sự khác biệt về thái độ quốc gia đối với đo
lường công việc và bởi sự khác biệt trong yêu cầu của chính phủ về công bố thông tin.

D Mặc dù các vấn đề như vậy là một khía cạnh của môi trường toàn cầu, thay vì hậu quả của việc quản
lý kém, chúng thường được giảm hiệu quả nhất thông qua việc tăng cường chú ý vào hoạch định chiến lược.

1. Kế hoạch như vậy sẽ hỗ trợ trong việc điều phối và tích hợp phương hướng, mục tiêu và chính sách
của công ty trên toàn thế giới.

2. Nó cho phép công ty dự đoán và chuẩn bị cho sự thay đổi.

3. Nó tạo điều kiện cho việc tạo ra các chương trình để đối phó với sự phát triển trên toàn thế giới.

4. Cuối cùng, nó giúp quản lý các chi nhánh ở nước ngoài tham gia tích cực hơn vào việc thiết lập mục
tiêu và phát triển các phương tiện để sử dụng hiệu quả hơn tổng tài nguyên của công ty.

5. Một công ty có chung quan điểm này là GE. Jeffrey Immelt được mô tả sơ lược trong Phụ lục 5.9,
Chiến lược gia hàng đầu .

VII. Hoạch định chiến lược toàn cầu

A. Các quyết định chiến lược của một công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên ngày càng
phức tạp.

B. Công nghiệp đa quốc gia và công nghiệp toàn cầu

1. Công nghiệp đa quốc gia

a) Các ngành công nghiệp quốc tế có thể được xếp hạng dọc theo một sự liên tục từ đa quốc gia đến toàn cầu.

151
b) Một ngành công nghiệp đa quốc gia là một trong đó cạnh tranh chủ yếu được phân chia từ quốc gia này
sang quốc gia khác.

(1) Do đó, ngay cả khi các tập đoàn toàn cầu trong ngành, cạnh tranh ở một quốc gia là độc lập với cạnh tranh ở
các quốc gia khác.
(2) Những ngành như vậy bao gồm bán lẻ, bảo hiểm và tài chính tiêu dùng.

c) Trong một ngành công nghiệp đa quốc gia, các công ty con của một tập đoàn toàn cầu nên được quản lý như
những thực thể riêng biệt; nghĩa là, mỗi công ty con nên khá tự chủ, có thẩm quyền đưa ra quyết định độc lập để
đáp ứng với điều kiện thị trường địa phương.

(1) Do đó, chiến lược toàn cầu của một ngành như vậy là tổng của các chiến lược được phát triển bởi các công ty
con hoạt động ở các quốc gia khác nhau.
(2) Sự khác biệt chính giữa một công ty trong nước và một công ty toàn cầu cạnh tranh trong một ngành công
nghiệp đa quốc gia là sau đó đưa ra các quyết định liên quan đến các quốc gia mà nó cạnh tranh và cách thức
tiến hành kinh doanh ở nước ngoài.

d) Các yếu tố làm tăng mức độ mà một ngành công nghiệp là đa quốc gia bao gồm:

(1) Nhu cầu về các sản phẩm tùy biến để đáp ứng thị hiếu hoặc sở thích của khách hàng địa phương.
(2) Sự phân mảnh của ngành, với nhiều đối thủ cạnh tranh ở mỗi thị trường quốc gia.
(3) Thiếu quy mô kinh tế trong các hoạt động chức năng của các doanh nghiệp trong ngành.
(4) Kênh phân phối duy nhất cho mỗi quốc gia.
(5) Sự phụ thuộc công nghệ thấp của các công ty con vào R & D do công ty toàn cầu cung cấp.

2. Công nghiệp toàn cầu

a) Một ngành công nghiệp toàn cầu là một trong đó cạnh tranh vượt qua biên giới quốc gia.

(1) Trong một ngành công nghiệp toàn cầu, các động thái chiến lược của một công ty ở một quốc gia có thể bị
ảnh hưởng đáng kể bởi vị thế cạnh tranh của nó ở một quốc gia khác.
(2) Danh sách các ngành công nghiệp toàn cầu đang mở rộng rất nhanh bao gồm máy bay thương mại, ô tô, máy
tính lớn và thiết bị tiêu dùng điện tử.
(3) Nhiều nhà chức trách tin chắc rằng hầu hết các ngành công nghiệp định hướng sản phẩm sẽ sớm có mặt trên
toàn cầu.

b) Lập kế hoạch quản lý chiến lược phải mang tính toàn cầu vì ít nhất sáu lý do:

(1) Sự gia tăng của nhiệm vụ quản lý toàn cầu

(2) Toàn cầu hóa gia tăng của các công ty
(3) Vụ nổ thông tin
(4) Sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu
(5) Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ
(6) Lập kế hoạch quản lý chiến lược giống niềm tin quản lý

c) Một công ty trong ngành công nghiệp toàn cầu phải phát huy tối đa khả năng của mình thông qua chiến lược
toàn cầu.

(1) Chiến lược như vậy đòi hỏi một mức độ cao trong việc ra quyết định tập trung trong trụ sở công ty để cho
phép các quyết định đánh đổi giữa các công ty con.

d) Trong số các yếu tố tạo nên một ngành công nghiệp toàn cầu là:

(1) Tính kinh tế theo quy mô trong các hoạt động chức năng của các doanh nghiệp trong ngành
(2) Mức chi R & D cao cho các sản phẩm cần nhiều hơn một thị trường để thu hồi chi phí phát triển
(3) Sự hiện diện trong ngành công nghiệp chủ yếu là các công ty toàn cầu mong đợi sự thống nhất của các sản
phẩm và dịch vụ trên các thị trường.

152
(4) Sự hiện diện của nhu cầu sản phẩm đồng nhất trên các thị trường, làm giảm yêu cầu tùy chỉnh sản phẩm cho
từng thị trường.Sự hiện diện của một nhóm nhỏ các đối thủ cạnh tranh toàn cầu.
(5) Một mức độ thấp của quy định thương mại và quy định về đầu tư hướng nước ngoài.

e) Sáu yếu tố thúc đẩy sự thành công của các công ty toàn cầu được liệt kê trong Phụ lục 5.11, Các yếu tố
thúc đẩy các công ty toàn cầu .

C. Thách thức toàn cầu

1. Mỗi công ty toàn cầu phải quyết định hoạt động chức năng nào của công ty nên được thực hiện ở đâu
và mức độ phối hợp nào nên tồn tại giữa chúng.

2. Địa điểm và điều phối các hoạt động chức năng

a) Các hoạt động chức năng điển hình của một công ty bao gồm mua tài nguyên đầu vào, hoạt động, nghiên cứu
và phát triển, tiếp thị và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.

(1) Một tập đoàn đa quốc gia có nhiều lựa chọn vị trí khả thi cho từng hoạt động này và phải quyết định tập hợp
hoạt động nào sẽ được thực hiện ở số lượng và địa điểm nào.
(2) Một tập đoàn đa quốc gia có thể có từng địa điểm thực hiện từng hoạt động hoặc có thể tập trung một hoạt
động ở một địa điểm để phục vụ tổ chức trên toàn thế giới.

c) Một tập đoàn đa quốc gia cũng phải xác định mức độ mà các hoạt động chức năng sẽ được phối hợp giữa các
địa điểm.

(1) Sự phối hợp như vậy có thể cực kỳ thấp, cho phép mỗi địa điểm thực hiện từng hoạt động một cách tự động
hoặc cực kỳ cao, liên kết chặt chẽ các hoạt động chức năng của các địa điểm khác nhau.

3. Các vấn đề về Địa điểm và Phối hợp

a) Phụ lục 5.12, Các vấn đề về Địa điểm và Phối hợp của Hoạt động Chức năng trình bày một số vấn đề
liên quan đến các khía cạnh quan trọng của địa điểm và phối hợp trong hoạch định chiến lược đa quốc gia.
b) Nó cũng cho thấy các hoạt động chức năng mà công ty thực hiện liên quan đến từng kích thước này.

4. Làm thế nào một công ty cụ thể nên giải quyết các vấn đề về vị trí và phối hợp phụ thuộc vào bản
chất của ngành và vào loại chiến lược quốc tế mà công ty đang theo đuổi.

a) Như đã thảo luận trước đó, một ngành công nghiệp có thể được xếp hạng theo sự liên tục nằm trong phạm vi
đa quốc gia và toàn cầu.
b) Ít phối hợp các hoạt động chức năng giữa các quốc gia có thể cần thiết trong một ngành công nghiệp đa quốc
gia, vì sự cạnh tranh xảy ra trong mỗi quốc gia trong một ngành như vậy.
c) Tuy nhiên, khi ngành công nghiệp của nó ngày càng trở nên toàn cầu, một công ty phải bắt đầu phối hợp ngày
càng nhiều hoạt động chức năng để cạnh tranh hiệu quả giữa các quốc gia.

5. Đi toàn cầu tác động đến mọi khía cạnh của hoạt động và cấu trúc của một công ty.

a) Khi các công ty xác định lại mình là đối thủ cạnh tranh toàn cầu, lực lượng lao động ngày càng đa dạng.
b) Thách thức lớn nhất đối với các công ty, do đó, là khả năng điều chỉnh lực lượng lao động của các nền văn hóa
và lối sống khác nhau và khả năng kết hợp sự khác biệt văn hóa với lợi ích của sứ mệnh của công ty.

D Yêu cầu thị trường và đặc điểm sản phẩm

1. Các doanh nghiệp đã phát hiện ra rằng để thành công ở thị trường nước ngoài thường đòi hỏi nhiều
hơn là chỉ đơn giản là vận chuyển các sản phẩm trong nước được đón nhận ở nước ngoài.

a) Các công ty phải đánh giá hai khía cạnh chính của nhu cầu khách hàng: sự chấp nhận của khách hàng đối với
các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và tỷ lệ đổi mới sản phẩm mong muốn.

153
b) Như thể hiện trong Phụ lục 5.13, Chiến lược toàn cầu trong hành động , tất cả các thị trường có thể được
sắp xếp theo một sự liên tục từ các thị trường mà sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cho thị trường mà sản phẩm
phải được tùy chỉnh cho khách hàng từ thị trường này sang thị trường khác.
c) Các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trong tất cả các thị trường bao gồm phim màu và hóa dầu, trong khi búp
bê và nhà vệ sinh là ví dụ điển hình của các sản phẩm tùy chỉnh.

2. Tương tự, các sản phẩm có thể được sắp xếp theo một chuỗi liên tục từ các sản phẩm không phải
chịu sự đổi mới sản phẩm thường xuyên đến các sản phẩm thường được nâng cấp.

a) Các sản phẩm có tốc độ thay đổi nhanh bao gồm chip máy tính và máy móc công nghiệp, trong khi các thanh
thép và sô cô la là những sản phẩm phù hợp với tốc độ thay đổi của danh mục thay đổi.

3. Phụ lục 5.13 cho thấy hai chiều có thể được kết hợp để cho phép các công ty đánh giá đồng thời cả
nhu cầu của khách hàng về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và tốc độ đổi mới sản phẩm.

E Lựa chọn chiến lược quốc tế

1. Phụ lục 5.14, Tùy chọn chiến lược quốc tế , trình bày các tùy chọn chiến lược đa quốc gia cơ bản
được rút ra từ việc xem xét vị trí và kích thước phối hợp.

a) Phối hợp thấp và phân tán địa lý các hoạt động chức năng được ngụ ý nếu một công ty hoạt động trong một
ngành công nghiệp đa quốc gia và đã chọn một chiến lược tập trung vào quốc gia.
b) Điều này cho phép mỗi công ty con giám sát chặt chẽ các điều kiện thị trường địa phương mà nó phải đối mặt
và phản ứng tự do với các điều kiện này.

2. Phối hợp cao và tập trung địa lý của các hoạt động chức năng là kết quả của việc lựa chọn một chiến
lược toàn cầu thuần túy.

3. Hai tùy chọn chiến lược khác cũng được thể hiện trong Phụ lục 5.14 .

a) Đầu tư nước ngoài cao với sự phối hợp rộng rãi giữa các công ty con sẽ mô tả sự lựa chọn còn lại ở giai đoạn
tăng trưởng cụ thể, chẳng hạn như của một nhà xuất khẩu.
b) Chiến lược dựa trên xuất khẩu với tiếp thị phi tập trung sẽ mô tả sự lựa chọn tiến tới toàn cầu hóa, điều mà
một công ty đa quốc gia có thể thực hiện.

VIII. Chiến lược cạnh tranh cho các công ty ở thị trường nước ngoài

A. Chiến lược cho các công ty đang cố gắng tiến tới toàn cầu hóa có thể được phân loại theo mức độ
phức tạp của từng thị trường nước ngoài đang được xem xét và tính đa dạng trong dòng sản phẩm của công ty
(xem Phụ lục 5.15, Cam kết nâng cao thị trường quốc tế ).

1. Sự phức tạp đề cập đến số lượng các yếu tố thành công quan trọng được yêu cầu để phát triển thịnh
vượng trong một lĩnh vực cạnh tranh nhất định.

2. Khi một công ty phải xem xét nhiều yếu tố như vậy, các yêu cầu của thành công tăng lên về độ phức
tạp.

3. Sự đa dạng , biến thứ hai, đề cập đến bề rộng của ngành nghề kinh doanh của một công ty.Khi một
công ty cung cấp nhiều dòng sản phẩm, tính đa dạng cao.

B. Xuất khẩu thị trường thích hợp

1. Cách tiếp cận thị trường thích hợp chính cho công ty muốn xuất khẩu là sửa đổi hiệu suất sản phẩm
được chọn hoặc các đặc tính đo lường để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của nước ngoài.

2. Kết hợp tiêu chí sản phẩm từ cả Mỹ và thị trường nước ngoài có thể chậm và tẻ nhạt.

154
3. Có một số kỹ thuật mở rộng cung cấp cho công ty Mỹ bí quyết khai thác các cơ hội trong môi trường
mới.

4. Xuất khẩu thường đòi hỏi đầu tư vốn tối thiểu. Tổ chức này duy trì các tiêu chuẩn kiểm soát chất
lượng đối với các quy trình sản xuất và hàng tồn kho thành phẩm, và rủi ro đối với sự tồn tại của công ty thường
bị hạn chế.

C. Cấp phép và hợp đồng sản xuất

1. Thiết lập một thỏa thuận hợp đồng là bước tiếp theo cho các công ty Mỹ muốn liên doanh ngoài xuất
khẩu nhưng chưa sẵn sàng cho vị thế công bằng trên đất nước ngoài.

a) Cấp phép liên quan đến việc chuyển một số tài sản công nghiệp ngay từ người cấp phép Hoa Kỳ sang người
được cấp phép có động lực.
b) Hầu hết có xu hướng là bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc bí quyết kỹ thuật được cấp cho người được cấp phép
trong một thời gian nhất định để đổi lấy tiền bản quyền và để tránh thuế quan hoặc hạn ngạch nhập khẩu.
c) Ví dụ, đọc Phụ lục 5.16, Chiến lược hành động .

2. Một chiến lược cấp phép khác mở ra cho các công ty Mỹ là hợp đồng sản xuất dòng sản phẩm của
mình cho một công ty nước ngoài để khai thác lợi thế so sánh địa phương về công nghệ, vật liệu hoặc lao động.

3. Các công ty Mỹ sử dụng tùy chọn cấp phép sẽ được hưởng lợi từ việc giảm rủi ro thâm nhập thị
trường nước ngoài.

a) Rõ ràng, các liên minh loại này không dành cho tất cả mọi người.
b) Chúng được sử dụng tốt nhất trong các công ty đủ lớn để có sự kết hợp của các hoạt động chiến lược quốc tế
và cho các công ty có sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trong các ngành công nghiệp biên hẹp.

4. Hai vấn đề lớn tồn tại với việc cấp phép.

a) Một là khả năng đối tác nước ngoài sẽ có được kinh nghiệm và phát triển thành đối thủ cạnh tranh lớn sau khi
hết hạn hợp đồng.
b) Kinh nghiệm của một số công ty điện tử Hoa Kỳ với các công ty Nhật Bản cho thấy những người được cấp phép
có tiềm năng trở thành đối thủ mạnh mẽ.
c) Vấn đề tiềm năng khác xuất phát từ sự kiểm soát mà người cấp phép bị tịch thu trong sản xuất, tiếp thị và
phân phối chung các sản phẩm của mình.
d) Mất kiểm soát này sẽ giảm thiểu mức độ tự do của công ty vì nó đánh giá lại các lựa chọn trong tương lai.

D. Nhượng quyền

1. Một hình thức cấp phép đặc biệt là nhượng quyền thương mại, cho phép bên nhận quyền bán một
sản phẩm hoặc dịch vụ được công bố cao, sử dụng thương hiệu hoặc nhãn hiệu của cha mẹ, các quy trình được
phát triển cẩn thận và các chiến lược tiếp thị.

a) Đổi lại, bên nhận quyền trả một khoản phí cho công ty mẹ, thường dựa trên khối lượng bán hàng của bên
nhượng quyền trong khu vực thị trường được xác định.
b) Nhượng quyền được điều hành bởi nhà đầu tư địa phương, người phải tuân thủ các chính sách nghiêm ngặt
của phụ huynh.

2. Nhượng quyền phổ biến đến mức ước tính khoảng 500 doanh nghiệp Mỹ hiện đang nhượng quyền cho
hơn 50.000 chủ sở hữu địa phương ở nước ngoài.

E. Hợp tác

1. Khi các chiến lược đa quốc gia của các công ty Mỹ trưởng thành, hầu hết sẽ bao gồm một số hình
thức liên doanh (JV) với một công ty quốc gia mục tiêu.

155
2. So với quyền sở hữu đầy đủ của các thực thể nước ngoài, JV cung cấp nhiều lợi ích khác nhau cho
mỗi đối tác.

a) Các công ty Hoa Kỳ không có tài sản quản lý hoặc tài chính để tạo ra tác động độc lập có lợi nhuận trên thị
trường nước ngoài tích hợp có thể chia sẻ các nhiệm vụ quản lý và yêu cầu tiền mặt thường theo tỷ giá hối đoái
có lợi cho đồng đô la.
b) Sự phối hợp của sản xuất và tiếp thị cho phép sẵn sàng tiếp cận các thị trường mới, dữ liệu thông tin tình báo
và các luồng thông tin kỹ thuật đối ứng.

3. Liên doanh tăng tốc nỗ lực của các công ty Hoa Kỳ để tích hợp vào cơ sở hạ tầng chính trị, doanh
nghiệp và văn hóa của môi trường nước ngoài, thường với cam kết tài chính thấp hơn so với mua lại một công ty
con nước ngoài.

4. Mặc dù các liên doanh có thể giải quyết nhiều yêu cầu của các thị trường phức tạp và các dòng sản
phẩm đa dạng, các công ty Mỹ xem xét các liên doanh dựa trên vốn chủ sở hữu hoặc không có vốn chủ sở hữu
phải đối mặt với nhiều thách thức.

a) Ví dụ: tận dụng tối đa lợi thế so sánh của công ty bản địa có thể liên quan đến các mối quan hệ quản lý nơi
không có cơ quan duy nhất tồn tại để đưa ra quyết định chiến lược hoặc giải quyết xung đột.
b) Ngoài ra, giao dịch với quản lý công ty chủ quản đòi hỏi phải tiết lộ thông tin độc quyền và khả năng mất kiểm
soát đối với các tiêu chuẩn chất lượng sản xuất và tiếp thị.
c) Giải quyết các thách thức đó với các giao ước được xác định rõ ràng có thể chấp nhận được cho tất cả các bên.

d) Quan trọng không kém là sự tương thích của các đối tác và các cam kết lâu dài của họ với các mục tiêu hỗ trợ
lẫn nhau.
e) Nếu không có sự tương thích và cam kết này, một liên doanh sẽ rất nguy cấp.

F. Chi nhánh nước ngoài

1. Chi nhánh nước ngoài là một phần mở rộng của công ty tại thị trường nước ngoài của nó. Một đơn vị
kinh doanh chiến lược có vị trí riêng trực tiếp chịu trách nhiệm hoàn thành các nhiệm vụ hoạt động được giao bởi
công ty quản lý, bao gồm bán hàng, dịch vụ khách hàng và phân phối vật lý.

a) Các quốc gia chủ nhà có thể yêu cầu chi nhánh phải được thuần hóa, có nghĩa là, có một số nhà quản lý địa
phương ở các vị trí cấp trung và cấp cao.
b) Chi nhánh rất có thể sẽ nằm ngoài bất kỳ khu vực pháp lý nào của Hoa Kỳ, trách nhiệm pháp lý có thể không
bị giới hạn đối với tài sản của chi nhánh nhất định và giấy phép kinh doanh cho các hoạt động có thể có thời hạn
ngắn, yêu cầu công ty phải gia hạn chúng trong khi thay đổi quy định kinh doanh.
G. Đầu tư vốn cổ phần

1. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có tiềm năng tăng trưởng mạnh thường có nhu cầu cần thêm vốn để có
thể phát triển hơn nữa trước khi quyết định giao dịch cổ phiếu công khai trên thị trường.

a) Các công ty này thường tranh thủ sự hỗ trợ của một công ty đầu tư mạo hiểm hoặc công ty cổ phần tư nhân
đầu tư tiền của các cổ đông vào các công ty khởi nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ có rủi ro cao nhưng có
khả năng sinh lợi cao.
b) Để đổi lấy cổ phần tư nhân, đôi khi chiếm đa số hoặc nắm giữ vị trí kiểm soát, VC hoặc công ty cổ phần tư
nhân cung cấp vốn đầu tư và một loạt các dịch vụ kinh doanh, bao gồm cả chuyên môn quản lý.
c) Phụ lục 5.17, Chiến lược hành động , đưa ra một ví dụ về tầm quan trọng của các công ty cổ phần tư nhân
đối với sự phát triển kinh doanh và đổi mới chiến lược và những khó khăn mà họ có thể gặp phải trong các tình
huống quốc tế.

H. Các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn

1. Các công ty con nước ngoài thuộc sở hữu hoàn toàn được xem xét bởi các công ty sẵn sàng và có thể
thực hiện cam kết đầu tư cao nhất vào thị trường nước ngoài.

a) Các công ty này nhấn mạnh vào quyền sở hữu đầy đủ vì lý do kiểm soát và hiệu quả quản lý.
156
b) Các quyết định chính sách về các dòng sản phẩm địa phương, mở rộng, lợi nhuận và cổ tức thường thuộc về
các nhà quản lý cấp cao của Hoa Kỳ.

2. Các công ty con sở hữu đầy đủ có thể được bắt đầu từ đầu hoặc bằng cách mua lại các công ty được
thành lập ở nước sở tại.

3. Các công ty Mỹ đang tìm cách cải thiện tư thế cạnh tranh thông qua một công ty con nước ngoài phải
đối mặt với một số rủi ro đối với phương thức hoạt động bình thường của họ.

a) Trước tiên, nếu đầu tư vốn cao được khen thưởng, các nhà quản lý phải đạt được kiến thức sâu rộng về thị
trường, ngôn ngữ của quốc gia sở tại và văn hóa kinh doanh của mình.
b) Thứ hai, nước chủ nhà kỳ vọng cả cam kết dài hạn từ doanh nghiệp Hoa Kỳ và một phần công dân của họ sẽ
được tuyển dụng vào các vị trí quản lý hoặc điều hành.
c) May mắn thay, tuyển dụng hoặc đào tạo các nhà quản lý nước ngoài cho các vị trí lãnh đạo thường là một
chính sách tốt, vì chúng gần với cả thị trường và liên hệ.
d) Điều này đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ hơn khi thị trường là khu vực.
e) Thứ ba, việc thay đổi các tiêu chuẩn bắt buộc theo quy định của nước ngoài có thể loại bỏ thị trường ngách
được bảo vệ của công ty.
f) Thiết kế sản phẩm và trách nhiệm bảo vệ người lao động cũng có thể mở rộng trở lại văn phòng tại nhà.

3. Các chiến lược thể hiện trong Phụ lục 5.15 không đầy đủ.
4.

Chương 6

Phân tích nội bộ

Phác thảo bài giảng

TÔI. Phân tích SWOT: Cách tiếp cận truyền thống để phân tích nội bộ

A. Hãy xem xét Phụ lục 6.1, Nhà chiến lược hàng đầu , mô tả John W. Henry, Giám đốc điều hành
của Boston Red Sox từng giành giải World Series 2004.

B. SWOT là từ viết tắt của các bước sóng S bên trong và điểm yếu W của một công ty và các mối quan
hệ O và môi trường T đối mặt với công ty đó.Phân tích SWOT là một kỹ thuật phổ biến trong lịch sử, qua đó các
nhà quản lý tạo ra một cái nhìn tổng quan nhanh về tình hình chiến lược của công ty.

1. Điều này dựa trên giả định rằng một chiến lược hiệu quả xuất phát từ một âm thanh phù hợp với âm
thanh giữa một nguồn lực nội bộ của công ty (điểm mạnh và điểm yếu) và tình hình bên ngoài (cơ hội và mối đe
dọa).

2. Một sự phù hợp tối đa hóa các điểm mạnh và cơ hội của một công ty và giảm thiểu các điểm yếu và
các mối đe dọa của nó.

3. Phân tích môi trường và công nghiệp trong Chương 3 và 4 cung cấp thông tin cần thiết để xác định
các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường của một công ty, trọng tâm cơ bản đầu tiên trong phân tích SWOT.

4. Cơ hội

a) Cơ hội là một tình huống bất lợi lớn trong môi trường của một công ty.

(1) Xu hướng chính là một nguồn cơ hội.

(2) Xác định phân khúc thị trường bị bỏ qua trước đây, những thay đổi trong hoàn cảnh cạnh tranh hoặc quy
định, thay đổi công nghệ và mối quan hệ giữa người mua hoặc nhà cung cấp được cải thiện có thể là cơ hội cho
công ty.
157
5. Các mối đe dọa

a) Mối đe dọa là một tình huống bất lợi lớn trong môi trường của một công ty.

(1) Các mối đe dọa là những cản trở chính đối với vị trí hiện tại hoặc mong muốn của công ty.
(2) Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, tăng trưởng thị trường chậm, tăng khả năng thương lượng của
người mua hoặc nhà cung cấp chính, thay đổi công nghệ và các quy định mới hoặc sửa đổi có thể là mối đe dọa
cho thành công của công ty.

b) Các nhà xây dựng nhà ở quốc gia lớn đã thấy lãi suất thấp hơn như là một động lực cơ hội lớn trong phát triển
nhà ở một gia đình trên toàn quốc.

(1) Những người xây dựng nhà ở tương tự này đã phải đối mặt với mối đe dọa ngày càng tăng nhanh về chi phí
năng lượng và vật liệu do cả các hoạt động phát triển nhanh, tập thể của họ gây ra, càng làm tăng thêm nhu cầu
bùng nổ đối với các nguồn cung xây dựng dame này trên thị trường Trung Quốc .
(2) Vì vậy, những người xây dựng nhà quốc gia lớn này đã phải xây dựng các chiến lược được xây dựng xung
quanh những cơ hội và mối đe dọa này trong số những người khác.

c) Một khi các nhà quản lý đồng ý về các cơ hội và mối đe dọa chính đối với công ty của họ, họ có khung tham
chiếu hoặc bối cảnh để đánh giá khả năng của công ty họ để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của
các mối đe dọa chính.

(1) Và ngược lại: Một khi các nhà quản lý đồng ý về điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của công ty, họ có thể di
chuyển một cách hợp lý để xem xét các cơ hội tận dụng tốt nhất các điểm mạnh của công ty trong khi giảm thiểu
ảnh hưởng của một số điểm yếu nhất định cho đến khi được khắc phục.

6. Điểm mạnh

a) Sức mạnh là một nguồn lực hoặc khả năng được kiểm soát bởi hoặc có sẵn cho một công ty mang lại cho nó
một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà họ phục vụ.

(1) Điểm mạnh phát sinh từ các nguồn lực và năng lực có sẵn cho công ty.

7. Những điểm yếu

a) Điểm yếu là sự hạn chế hoặc thiếu hụt trong một hoặc nhiều nguồn lực hoặc khả năng của một công ty so với
các đối thủ cạnh tranh tạo ra bất lợi trong việc đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng.

C. Sử dụng phân tích SWOT trong phân tích chiến lược

1. Việc sử dụng phổ biến nhất của phân tích SWOT là một khung logic hướng dẫn thảo luận và phản ánh
về tình huống và các lựa chọn cơ bản của một công ty.

a) Điều này thường diễn ra như một loạt các cuộc thảo luận nhóm quản lý.
b) Những gì một người quản lý xem là một cơ hội, người khác có thể coi là một mối đe dọa tiềm năng.
c) Tương tự như vậy, một điểm mạnh đối với một người quản lý có thể là một điểm yếu đối với người khác.
d) Khung SWOT cung cấp một cơ sở có tổ chức để thảo luận và chia sẻ thông tin sâu sắc, điều này có thể cải
thiện chất lượng của các lựa chọn và quyết định mà các nhà quản lý đưa ra sau đó.
e) Xem xét những thảo luận ban đầu giữa nhóm quản lý của Apple Computer có thể dẫn đến quyết định theo đuổi
sự phát triển và giới thiệu nhanh chóng của iPod.
f) Một phân tích SWOT ngắn gọn về tình huống của họ có thể đã xác định:

(1) Điểm mạnh

 Chuyên môn lưu trữ thu nhỏ
 Kỹ năng kỹ thuật thân thiện với người dùng
 Danh tiếng và hình ảnh với người tiêu dùng trẻ
 Thương hiệu
158
 Tổ chức và người am hiểu về web
 Kinh nghiệm Pixar của Jobs

(2) Điểm yếu

 Kinh tế nhờ quy mô so với các đối thủ máy tính
 Trưởng thành thị trường máy tính
 Nguồn tài chính hạn chế
 Chuyên môn ngành âm nhạc hạn chế

(3) Cơ hội
 Tình hình âm nhạc trực tuyến lẫn lộn
 Những hạn chế chia sẻ tập tin mới nổi
 Ít cơ hội liên quan đến máy tính cốt lõi
 Số hóa phim ảnh và âm nhạc

(4) Đe dọa
 Phát triển các công ty máy tính toàn cầu
 Đối thủ cạnh tranh máy tính lớn

2. Phụ lục 6.2, Sơ đồ phân tích SWOT , minh họa cách phân tích SWOT có thể đưa các cuộc thảo
luận lập kế hoạch quản lý thành một cách tiếp cận có cấu trúc hơn một chút để hỗ trợ phân tích chiến lược.

a) Mục tiêu là xác định một trong bốn mô hình khác biệt trong trận đấu giữa nguồn lực bên trong của công ty và
tình hình bên ngoài.
b) Ô 1 là tình huống thuận lợi nhất; công ty phải đối mặt với một số cơ hội môi trường.

(1) Tình huống này cho thấy các chiến lược định hướng tăng trưởng để khai thác trận đấu thuận lợi.
. và sử dụng các lựa chọn âm nhạc tùy chỉnh của riêng họ.

3. Phụ lục 6.3, Chiến lược hành động , cho thấy cách Sun microsystems sử dụng phân tích SWOT để
nhắm mục tiêu vào các khách hàng HP thất vọng trong năm 2005.

4. Ô 4 là tình huống ít thuận lợi nhất, với công ty phải đối mặt với các mối đe dọa môi trường lớn từ vị
trí tài nguyên yếu.

a) Vị trí này rõ ràng kêu gọi các chiến lược làm giảm hoặc chuyển hướng sự tham gia vào các sản phẩm hoặc thị
trường được kiểm tra bằng phương pháp phân tích SWOT.
b) Texas Cụ là một ví dụ điển hình của một công ty tế bào 4.

5. Trong ô 2, một công ty đã xác định được một số điểm mạnh chính phải đối mặt với một môi trường
không thuận lợi.

a) Trong tình huống này, các chiến lược sẽ tìm cách bố trí lại các nguồn lực và năng lực mạnh mẽ đó để xây dựng
các cơ hội dài hạn trong các thị trường sản phẩm cơ hội hơn.

4. Một công ty trong ô 3 phải đối mặt với cơ hội thị trường ấn tượng nhưng bị hạn chế bởi nguồn lực nội
bộ yếu.

a) Trọng tâm của chiến lược cho một công ty như vậy là loại bỏ các điểm yếu bên trong để theo đuổi hiệu quả
hơn cơ hội thị trường.

D Hạn chế của phân tích SWOT

1. Một phân tích SWOT có thể quá tập trung vào sức mạnh bên trong và hạ thấp các mối đe dọa bên
ngoài.

159
a) Các nhà chiến lược trong mỗi công ty phải thận trọng chống lại các chiến lược xây dựng xung quanh những gì
công ty hiện đang làm tốt (điểm mạnh của nó) mà không xem xét đúng mức tác động của môi trường bên ngoài
đến những điểm mạnh đó.
b) Sự thành công của Apple với iPod và trang web âm nhạc có thể tải xuống iTunes của nó cung cấp một ví dụ
điển hình về các chiến lược gia chú trọng đến các cân nhắc bên ngoài. Yêu cầu pháp lý để tải xuống và sau đó sử
dụng các bài hát riêng lẻ, nhạc nào có sẵn và sự phát triển về việc sử dụng Web để tải nhạc về âm nhạc như một
hướng dẫn để định hình chiến lược cuối cùng của Apple.

2. Một phân tích SWOT có thể là tĩnh và có thể có nguy cơ bỏ qua các tình huống thay đổi.

a) Một lời cảnh báo thường xuyên về sự sụp đổ của các quy trình lập kế hoạch nói rằng các kế hoạch là sự kiện
một lần được hoàn thành, đánh máy và xuống hạng tại vị trí của người quản lý trong khi họ nói về công việc thực
tế của công ty.
b) Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi các nhà phê bình phân tích SWOT, với lý do chính đáng, cảnh báo
rằng đó là quan điểm một lần về một tình huống thay đổi hoặc di chuyển.
c) Phân tích SWOT, cùng với hầu hết các kỹ thuật lập kế hoạch, phải tránh tĩnh và bỏ qua thay đổi.

3. Một phân tích SWOT có thể nhấn mạnh quá mức một sức mạnh hoặc yếu tố chiến lược.

a) Việc sáp nhập Hewlett-Packard Gian Compaq đã tạo ra công ty PC lớn nhất thế giới và chiến lược thành công
của PC được xây dựng dựa trên nền kinh tế có quy mô phù hợp với quy mô đó.
b) Chiến lược đó đã thất bại trong công việc.
c) Sức mạnh có được bằng cách tạo ra một trong những công ty máy tính PC lớn nhất thế giới, trong khi đó là
một thế mạnh tiềm tàng, đã chứng tỏ là một cơ sở đơn giản để dựa trên chiến lược của công ty để tồn tại và phát
triển trong ngành công nghiệp PC toàn cầu. năm năm.

4. Một sức mạnh không nhất thiết là một nguồn lợi thế cạnh tranh.

a) Cisco Systems Inc. là công ty hàng đầu trong việc cung cấp thiết bị chuyển mạch và các hạng mục cơ sở hạ
tầng mạng quan trọng khác mà hệ thống truyền thông máy tính toàn cầu có thể sinh sôi nảy nở.
b) Nó có chuyên môn tài chính, công nghệ và thương hiệu đáng kể.
c) Cisco Systems hai lần cố gắng sử dụng các thế mạnh to lớn của mình trong các lĩnh vực này làm cơ sở để thâm
nhập và duy trì thị trường cho các mạng máy tính gia đình và các thiết bị mạng gia đình không dây.
d) Nó đã thất bại cả hai lần và mất hàng trăm triệu đô la trong quá trình này, bởi vì không có điểm mạnh nào của
nó là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành đó.

5. Tóm lại, phân tích SWOT là một cách tiếp cận truyền thống, lâu đời để phân tích nội bộ giữa nhiều
nhà chiến lược.

a) Nó cung cấp một nỗ lực tổng quát để kiểm tra các khả năng nội bộ dựa trên các yếu tố bên ngoài, đáng chú ý
nhất là các cơ hội và mối đe dọa chính.
b) Nó có những hạn chế phải được xem xét nếu phân tích SWOT là cơ sở cho quá trình ra quyết định chiến lược
của bất kỳ công ty nào.
c) Một cách tiếp cận khác để phân tích nội bộ xuất hiện, một phần, để tăng thêm sự chặt chẽ và sâu sắc hơn
trong việc xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty có thể xây dựng chiến lược thành công là phân tích chuỗi giá
trị.

II. Phân tích chuỗi giá trị

A. Chuỗi giá trị thuật ngữ mô tả cách nhìn về một doanh nghiệp như một chuỗi các hoạt động biến đổi
đầu vào thành đầu ra mà giá trị của khách hàng.

1. Giá trị khách hàng bắt nguồn từ ba nguồn cơ bản: các hoạt động phân biệt sản phẩm, các hoạt động
hạ giá thành và các hoạt động đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.

a) Phân tích chuỗi giá trị (VCA) cố gắng hiểu cách doanh nghiệp tạo ra giá trị khách hàng bằng cách kiểm tra
sự đóng góp của các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp với giá trị đó.

160
2. VCA có quan điểm quá trình.

a) Nó phân chia (đôi khi được gọi là phân chia) doanh nghiệp thành các nhóm hoạt động xảy ra trong doanh
nghiệp , bắt đầu bằng các đầu vào mà một công ty nhận và hoàn thiện với các sản phẩm (hoặc dịch vụ) của công
ty và dịch vụ hậu mãi cho khách hàng.
b) VCA cố gắng xem xét chi phí của mình trong chuỗi các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để xác định nơi
tồn tại lợi thế chi phí thấp hoặc bất lợi về chi phí.
c) Xem xét các thuộc tính của từng hoạt động khác nhau này để xác định cách thức mỗi hoạt động xảy ra giữa
mua đầu vào và dịch vụ sau bán hàng giúp phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
d) Những người đề xuất VCA tin rằng nó cho phép các nhà quản lý xác định rõ hơn các lợi thế cạnh tranh của
công ty họ bằng cách xem doanh nghiệp như một quy trình. Một chuỗi các hoạt động. giao thức kế toán lịch sử.

3. Phụ lục 6.4, Chuỗi giá trị , cho thấy khung chuỗi giá trị điển hình.

a) Các hoạt động chính (đôi khi được gọi là chức năng dòng ) là những hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản
phẩm, tiếp thị và chuyển giao cho người mua và hỗ trợ sau bán hàng.
b) Các hoạt động hỗ trợ (đôi khi được gọi là nhân viên hoặc chức năng trên cao ) hỗ trợ toàn bộ công ty bằng
cách cung cấp cơ sở hạ tầng hoặc đầu vào cho phép các hoạt động chính diễn ra trên cơ sở liên tục.
c) Chuỗi giá trị bao gồm biên lợi nhuận vì một đánh dấu cao hơn chi phí cung cấp các hoạt động gia tăng giá trị
của một công ty thường là một phần của giá mà người mua đã tạo ra giá trị vượt quá chi phí để tạo ra lợi nhuận
cho nỗ lực.

4. Phán quyết là bắt buộc đối với các công ty riêng lẻ và các ngành công nghiệp khác nhau bởi vì những
gì có thể được coi là một hoạt động hỗ trợ trong một công ty hoặc một ngành có thể là một hoạt động chính
trong một công ty khác.

a) Các hoạt động máy tính thường có thể được coi là hỗ trợ cơ sở hạ tầng, ví dụ, nhưng có thể được coi là một
hoạt động chính trong các hãng hàng không, báo hoặc ngân hàng.
b) Phụ lục 6.5, Chiến lược hành động , mô tả cách thức Express Express đánh giá lại công ty của mình bằng
cách sử dụng phân tích chuỗi giá trị mà cuối cùng thấy hỗ trợ thông tin của nó trở thành hoạt động chính và
nguồn giá trị của khách hàng.

B. Tiến hành phân tích chuỗi giá trị

1. Xác định hoạt động

a) Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là phân chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động hoặc
quy trình kinh doanh cụ thể, thường nhóm chúng tương tự như các danh mục hoạt động chính và hỗ trợ được
trình bày trước đó trong Phụ lục 6.4.
b) Trong mỗi loại, một công ty thường thực hiện một số hoạt động riêng biệt có thể là chìa khóa thành công của
công ty.
c) Các hoạt động dịch vụ, ví dụ, có thể bao gồm các hoạt động riêng biệt như cài đặt, sửa chữa, phân phối bộ
phận và nâng cấp, bất kỳ hoạt động nào có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh hoặc bất lợi lớn.
d) Thách thức của người quản lý tại thời điểm này là cố gắng rất chi tiết để phân tách thành công, những gì thực
sự diễn ra trong nhiều hoạt động riêng biệt, có thể phân tích hơn là giải quyết một phân loại chung, rộng rãi.

2. Phân bổ chi phí

a) Bước tiếp theo là cố gắng gắn chi phí cho từng hoạt động riêng biệt.

(1) Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị phát sinh chi phí và liên kết thời gian và tài sản.
(2) Phân tích chuỗi giá trị yêu cầu các nhà quản lý chỉ định chi phí và tài sản cho từng hoạt động, từ đó cung cấp
một cách xem chi phí rất khác so với các phương pháp kế toán chi phí truyền thống sẽ tạo ra.
(3) Phụ lục 6.6, Sự khác biệt giữa Kế toán chi phí truyền thống và Kế toán chi phí dựa trên hoạt động
, giúp minh họa sự khác biệt này.

b) Những người đề xuất VCA cho rằng cách tiếp cận VCA dựa trên hoạt động sẽ cung cấp một phân tích có ý
nghĩa hơn về chi phí của chức năng mua sắm và giá trị gia tăng.
161
(1) Phía dựa trên hoạt động của triển lãm cho thấy khoảng 21% chi phí mua sắm hoặc giá trị gia tăng liên quan
đến việc đánh giá khả năng của nhà cung cấp.
(2) Một chi phí khá lớn, 20 phần trăm, liên quan đến quản trị nội bộ, với 17 phần trăm chi tiêu bổ sung để giải
quyết các vấn đề và gần 15 phần trăm chi cho các nỗ lực kiểm soát chất lượng.
(3) Những người ủng hộ VCA xem thông tin này hữu ích hơn nhiều so với thông tin kế toán chi phí truyền thống,
đặc biệt là khi so sánh với thông tin chi phí của các đối thủ cạnh tranh chính hoặc các công ty khác của điểm
chuẩn.

C. Nhận thấy sự khó khăn trong kế toán chi phí dựa trên hoạt động

1. Điều quan trọng cần lưu ý là hệ thống quản lý tài chính và kế toán hiện tại ở nhiều công ty không
được thiết lập để dễ dàng cung cấp các phân tích chi phí dựa trên hoạt động.

a) Tương tự như vậy, ở hầu hết tất cả các công ty, các yêu cầu thông tin để hỗ trợ kế toán chi phí dựa trên hoạt
động có thể tạo ra công việc dư thừa do các yêu cầu báo cáo tài chính có thể buộc các công ty giữ phương pháp
truyền thống cho mục đích báo cáo tài chính.
b) Thời gian và năng lượng để thay đổi theo cách tiếp cận dựa trên hoạt động có thể ghê gớm và vẫn thường liên
quan đến các quyết định phân bổ chi phí tùy ý, cố gắng phân bổ tài sản được chọn hoặc chi phí cho mọi người
trong nhiều hoạt động mà họ tham gia.
c) Những thách thức đối với việc sử dụng VCA dựa trên chi phí đã không ngăn cản việc sử dụng khuôn khổ để xác
định các nguồn khác biệt.
d) Thực hiện một VCA để phân tích các lợi thế cạnh tranh giúp phân biệt công ty tương thích với việc xem xét tài
sản vô hình dựa trên tài nguyên và các khả năng như là nguồn năng lực đặc biệt.

2. Xác định các hoạt động phân biệt công ty

a) Rà soát chuỗi giá trị của một công ty có thể không chỉ tiết lộ những lợi thế hoặc bất lợi về chi phí, nó còn có
thể gây chú ý đến một số nguồn lợi thế khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
b) Phụ lục 6.7, Các yếu tố có thể để đánh giá các nguồn khác biệt trong các hoạt động chính và hỗ trợ
, gợi ý một số yếu tố để đánh giá sự khác biệt và đóng góp của các hoạt động này.

3. Kiểm tra chuỗi giá trị

a) Một khi chuỗi giá trị đã được ghi nhận, các nhà quản lý cần xác định các hoạt động quan trọng đối với sự hài
lòng của người mua và thành công của thị trường.
b) Đó là những hoạt động đáng được xem xét kỹ lưỡng trong một phân tích nội bộ.
c) Ba cân nhắc là rất cần thiết ở giai đoạn này trong phân tích chuỗi giá trị.

(1) Trước tiên, sứ mệnh cơ bản của công ty cần ảnh hưởng đến sự lựa chọn các hoạt động của người quản lý để
được kiểm tra chi tiết.
(2) Thứ hai, bản chất của chuỗi giá trị và tầm quan trọng tương đối của các hoạt động trong chúng thay đổi theo
ngành.
(3) Thứ ba, tầm quan trọng tương đối của các hoạt động giá trị có thể thay đổi theo vị trí của công ty trong hệ
thống giá trị rộng hơn bao gồm chuỗi giá trị của các nhà cung cấp thượng nguồn và khách hàng hoặc đối tác hạ
nguồn liên quan đến việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người dùng cuối.

d) Điều quan trọng là các nhà quản lý phải tính đến mức độ tích hợp dọc của họ khi so sánh cấu trúc chi phí của
họ cho các hoạt động trên chuỗi giá trị của họ với các đối thủ cạnh tranh chính.

(1) So sánh đối thủ tích hợp đầy đủ với đối thủ tích hợp một phần đòi hỏi phải điều chỉnh phạm vi hoạt động
được thực hiện để đạt được so sánh có ý nghĩa.
(2) Nó cũng cho thấy sự cần thiết phải kiểm tra chi phí liên quan đến các hoạt động được cung cấp bởi các công
ty thượng nguồn hoặc hạ nguồn; những hoạt động này cuối cùng xác định chi phí tương đương, cuối cùng cho
người dùng cuối.
(3) Nói một cách khác, nhược điểm chi phí so sánh (hoặc lợi thế) của một công ty có thể phát sinh nhiều hơn từ
các hoạt động được thực hiện bởi các đối tác thượng nguồn hoặc hạ nguồn, so với các hoạt động dưới sự kiểm

162
soát trực tiếp của công ty đó do đó cho thấy ít lợi thế hoặc bất lợi tương đối hơn chuỗi giá trị trực tiếp của công
ty.

III. Chế độ xem dựa trên nguồn lực của công ty

A. Tình huống Coke-Pepsi cung cấp một minh họa hữu ích để hiểu một số khái niệm trọng tâm đối với
quan điểm dựa trên tài nguyên (RBV) của công ty.

1. RBV là một phương pháp phân tích và xác định các lợi thế chiến lược của một công ty dựa trên việc
kiểm tra sự kết hợp khác biệt giữa tài sản, kỹ năng, khả năng và vô hình của một tổ chức.

2. Tiền đề cơ bản của RBV là các công ty khác nhau theo những cách cơ bản bởi vì mỗi công ty sở hữu
một gói tài nguyên duy nhất, một tài nguyên hữu hình và tài sản vô hình và khả năng tổ chức để sử dụng những
tài sản đó.

3. Mỗi công ty phát triển năng lực từ các tài nguyên này và, khi được phát triển đặc biệt, chúng trở
thành nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty.

B. Ba tài nguyên cơ bản: Tài sản hữu hình, Tài sản vô hình và Khả năng tổ chức

1. Các nhà điều hành đã vạch ra chiến lược kinh doanh của họ trong lịch sử tập trung suy nghĩ của họ
vào khái niệm về năng lực cốt lõi của người Viking.

a) Năng lực cốt lõi được coi là khả năng hoặc kỹ năng điều hành trong hoạt động kinh doanh của một công ty mà
một khi đã xác định, nuôi dưỡng và triển khai trong toàn công ty đã trở thành những điều cơ bản cho lợi thế cạnh
tranh lâu dài.
b) Các nhà điều hành, nhiệt tình về khái niệm rằng công việc của họ là các chiến lược gia là xác định và tận dụng
các năng lực cốt lõi, gặp phải khái niệm rằng công việc của họ là các chiến lược gia là xác định và tận dụng các
năng lực cốt lõi, gặp khó khăn khi áp dụng khái niệm này vì mức độ chung của nó phân tích.
c) RBV nổi lên như một cách để làm cho khái niệm năng lực cốt lõi tập trung hơn và có thể đo lường được, tạo ra
một phân tích nội bộ có ý nghĩa hơn.
d) Trung tâm cho khả năng của RBV để làm điều này là phân định ba loại tài nguyên cơ bản, một số trong đó có
thể trở thành các khối xây dựng cho các năng lực đặc biệt.
e) Các tài nguyên này được định nghĩa dưới đây và được minh họa trong Phụ lục 6.8, Ví dụ về các Tài nguyên
khác nhau.

2. Tài sản hữu hình là nguồn tài nguyên dễ dàng nhất mà người dùng có thể xác định và thường được
tìm thấy trên bảng cân đối kế toán của một công ty.

a) Chúng bao gồm các cơ sở sản xuất, nguyên liệu thô, nguồn tài chính, bất động sản và máy tính.
b) Tài sản hữu hình là phương tiện vật chất và tài chính mà một công ty sử dụng để cung cấp giá trị cho khách
hàng của mình.

3. Tài sản vô hình là các tài nguyên của thế giới, như các thương hiệu, danh tiếng của công ty, tinh
thần tổ chức, kiến thức kỹ thuật, bằng sáng chế và thương hiệu và kinh nghiệm tích lũy trong một tổ chức.

a) Mặc dù chúng không phải là tài sản mà bạn có thể chạm hoặc nhìn thấy, nhưng chúng rất quan trọng trong
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

4. Khả năng tổ chức không phải là đầu vào cụ thể của đầu vào, giống như tài sản hữu hình hoặc vô
hình; đúng hơn, họ là những kỹ năng mà khả năng và cách kết hợp tài sản, con người và quy trình của tập đoàn
mà một công ty sử dụng để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.

a) Khả năng cho phép một công ty lấy các yếu tố đầu vào giống như các đối thủ và chuyển đổi chúng thành các
sản phẩm và dịch vụ, với hiệu quả cao hơn trong quy trình hoặc chất lượng cao hơn trong đầu ra, hoặc cả hai.

C. Điều gì làm cho một tài nguyên có giá trị?

163
1. Khi các nhà quản lý xác định tài sản hữu hình, tài sản vô hình và khả năng tổ chức của công ty, RBV
áp dụng một bộ hướng dẫn để xác định tài nguyên nào thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu của nguồn lực mà
nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững.

a) Những hướng dẫn RBV này xuất phát từ ý tưởng rằng tài nguyên có giá trị hơn khi chúng

(1) Rất quan trọng để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn các lựa chọn thay thế khác.
(2) Có khan hiếm những người khác nếu có sở hữu tài nguyên hoặc kỹ năng đó ở mức độ bạn làm.
(3) Lái một phần quan trọng của lợi nhuận tổng thể , theo cách được kiểm soát bởi công ty của bạn.
(4) Bền hoặc bền theo thời gian.

b) Tài nguyên có giá trị nhất khi chúng đáp ứng cả bốn nguyên tắc này.

2. Hướng dẫn RBV1: Tài nguyên hoặc kỹ năng có quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh của công ty không?

a) Hai nhà hàng cung cấp thực phẩm tương tự, với giá tương tự, nhưng một nhà hàng có vị trí thuận tiện hơn
nhiều so với các văn phòng trung tâm thành phố so với các nhà hàng khác.
b) Tài sản hữu hình, địa điểm, giúp đáp ứng nhu cầu ăn trưa của người lao động ban ngày tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh, dẫn đến lợi nhuận và khối lượng bán hàng lớn hơn cho nhà hàng có vị trí thuận tiện.

3. Hướng dẫn RBV 2: Tài nguyên có khan hiếm không? Là nó trong nguồn cung ngắn hoặc không dễ
dàng thay thế hoặc bắt chước?

a) Nguồn cung ngắn

(1) Khi một nguồn tài nguyên khan hiếm, nó có giá trị hơn.
(2) Khi một công ty sở hữu một nguồn tài nguyên và ít người khác làm được, và đó là trọng tâm để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, thì nó có thể trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh cho công ty.
(3) Sự khan hiếm về mặt vật lý có lẽ là cách rõ ràng nhất mà một nguồn tài nguyên có thể đáp ứng hướng dẫn
này.
(4) Tài nguyên thiên nhiên rất hạn chế, một địa điểm độc đáo, các kỹ năng thực sự hiếm có, tất cả đều đại diện
cho các loại tình huống tài nguyên khan hiếm rõ ràng.

b) Tính khả dụng của các sản phẩm thay thế

(1) Chúng tôi đã thảo luận về mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong Chương 3 như là một phần của mô
hình năm lực lượng để kiểm tra lợi nhuận của ngành.
(2) Ý tưởng cơ bản này có thể được tiếp tục và sử dụng để đánh giá giá trị khan hiếm của các tài nguyên cụ thể.

c) Bắt chước

(1) Tài nguyên mà đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép chỉ có thể tạo ra giá trị tạm thời.
(2) Nó khan hiếm chỉ trong một thời gian ngắn.
(3) Nó không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

d) Sự khan hiếm đi kèm với sự vắng mặt của hàng nhái hiếm khi tồn tại mãi mãi.RBV xác định bốn đặc điểm,
được gọi là cơ chế cô lập làm cho tài nguyên khó bắt chước:

(1) Tài nguyên độc nhất về mặt vật lý hầu như không thể bắt chước.
(2) Các tài nguyên phụ thuộc vào đường dẫn của Cameron rất khó bắt chước vì đường dẫn khó khăn mà một công
ty khác phải tuân theo để tạo ra tài nguyên.
(3) Sự mơ hồ thông thường là một cách thứ ba tài nguyên có thể rất khó bắt chước.Điều này đề cập đến các tình
huống mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể hiểu chính xác làm thế nào một công ty đã tạo ra lợi thế mà họ
thích.
(4) Răn đe kinh tế là một nguồn bất khả xâm phạm thứ tư.Điều này thường liên quan đến các khoản đầu tư vốn
lớn vào khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ trong một thị trường nhất định có quy mô nhạy cảm.

164
e) Mặc dù chúng ta có thể có xu hướng nghĩ về khả năng bắt chước tài nguyên là tình huống có hoặc không, bắt
chước được đo lường chính xác hơn trên tính liên tục phản ánh khó khăn và thời gian.Xem Phụ lục 6,9, Tài
nguyên giả .

4. Hướng dẫn RBV 3: Khả năng tiếp cận: Ai thực sự có được lợi nhuận được tạo ra bởi một tài nguyên?

a) Các đội thể thao, dịch vụ đầu tư và kinh doanh tư vấn là ví dụ về các công ty tạo ra lợi nhuận lớn dựa trên các
nguồn lực (ví dụ: người chủ chốt, kỹ năng, liên hệ) không liên kết chặt chẽ với công ty và do đó không cho phép
công ty dễ dàng nắm bắt lợi nhuận.
b) Phụ lục 6.10, Lợi thế cạnh tranh dựa trên tài nguyên của Wal-Mart , thể hiện thành công của Wal-Mart
trong việc chiếm dụng lợi nhuận liên quan đến năm nguồn lực hoặc khả năng chính.

5. Hướng dẫn RBV 4: Độ bền: Tài nguyên sẽ mất giá nhanh như thế nào?

a) Tài nguyên càng mất giá càng chậm thì càng có giá trị.
b) Tài sản hữu hình, chẳng hạn như hàng hóa hoặc vốn, có thể đo lường sự cạn kiệt của chúng.
c) Tài nguyên vô hình, như tên thương hiệu hoặc khả năng tổ chức, đưa ra một thách thức khấu hao khó khăn
hơn nhiều.
d) Trong nền kinh tế toàn cầu siêu cạnh tranh của thế kỷ XXI, năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh có thể giảm
đi nhanh chóng, khiến khái niệm về độ bền trở thành một bài kiểm tra quan trọng về giá trị của các nguồn lực và
khả năng chính.
e) Một số người tin rằng thực tế này làm cho tầm nhìn rõ ràng và các nền văn hóa liên quan trong các tổ chức có
khả năng đóng góp quan trọng nhất cho sự tồn tại lâu dài.

D Sử dụng Chế độ xem dựa trên tài nguyên trong phân tích nội bộ

1. Để sử dụng RBV trong phân tích nội bộ, trước tiên, một công ty phải xác định và đánh giá các nguồn
lực của mình để tìm ra những nguồn cung cấp nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Nó rất hữu ích để:

a) Phân chia tài nguyên - chia chúng thành các năng lực cụ thể hơn, thay vì ở lại với các phân loại rộng.Phụ lục
6.11, Phân tách tài nguyên dịch vụ khách hàng của nhà hàng Whitbread , cung cấp một ví dụ điển hình.
b) Sử dụng một quan điểm chức năng .Nhìn vào các lĩnh vực chức năng khác nhau của công ty và phân chia tài
sản hữu hình và vô hình và khả năng tổ chức có mặt có thể bắt đầu khám phá ra các nguồn lực và hoạt động xây
dựng giá trị quan trọng cần được phân tích thêm. Xem Phụ lục 6A .
c) Xem xét các quy trình tổ chức và kết hợp các nguồn lực và không chỉ ở các tài sản hoặc khả năng bị cô lập.
d) Sử dụng cách tiếp cận chuỗi giá trị để khám phá khả năng, hoạt động và quy trình của tổ chức là nguồn tiềm
năng có giá trị của lợi thế cạnh tranh.

2. Sau khi các tài nguyên được xác định, các nhà quản lý áp dụng bốn nguyên tắc RBV để khám phá các
tài nguyên có giá trị của Google.

a) Mục tiêu cho các nhà quản lý tại thời điểm này là xác định các tài nguyên và khả năng có giá trị đối với hầu hết
nếu không phải tất cả các lý do hướng dẫn của chúng tôi đề xuất một tài nguyên có thể có giá trị.

3. Nếu một tài nguyên tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng duy nhất, nó có giá trị.

a) Nhưng nếu nó không khan hiếm, hoặc nếu nó dễ dàng bị bắt chước, thì việc xây dựng chiến lược của một công
ty về tài nguyên hoặc khả năng đó là không khôn ngoan, trừ khi chiến lược đó bao gồm các kế hoạch xây dựng
sự khan hiếm hoặc không thể xâm nhập vào nó.
b) Nếu một nguồn tài nguyên cung cấp cơ sở để đáp ứng nhu cầu duy nhất, khan hiếm, không dễ bị bắt chước và
dễ dàng bền vững theo thời gian, các nhà quản lý sẽ bị thu hút để xây dựng một chiến lược dựa trên khả năng
đó.

4. Điểm mấu chốt ở đây là việc áp dụng phân tích RBV nên tập trung vào việc xác định các tài nguyên
có chứa tất cả các nguồn giá trị được xác định trong bốn nguyên tắc của chúng tôi.

a) Xem xét sơ đồ trong Phụ lục 6.12, Áp dụng Chế độ xem dựa trên tài nguyên để xác định các nguồn lợi
thế cạnh tranh tốt nhất .
165
b) Mỗi vòng tròn trong sơ đồ đại diện cho một cách tài nguyên có giá trị.
c) Khu vực nơi tất cả các vòng tròn giao nhau hoặc chồng chéo sẽ đại diện cho các tài nguyên có giá trị theo cả
bốn cách.Những tài nguyên như vậy là những người quản lý áp dụng RBV nên tìm cách xác định.
d) Đây là những nguồn mạnh mẽ để xây dựng lợi thế cạnh tranh và xây dựng các chiến lược thành công.
e) Và các tài nguyên sở hữu một số nhưng không phải tất cả các nguồn giá trị đều trở thành điểm nhấn của nhóm
quản lý có thể xác định các cách để xây dựng nguồn giá trị còn thiếu vào tài nguyên đó theo thời gian.

5. Bằng cách sử dụng RBV, phân tích chuỗi giá trị và phân tích SWOT, các công ty hầu như chắc chắn sẽ
cải thiện chất lượng phân tích nội bộ được thực hiện để giúp xây dựng chiến lược cạnh tranh của một công ty.

a) Trọng tâm của sự thành công của mỗi kỹ thuật là khả năng của các chiến lược gia để đưa ra những so sánh có
ý nghĩa.

IV. Phân tích nội bộ: Thực hiện so sánh có ý nghĩa

A. Các nhà quản lý cần các tiêu chuẩn khách quan để sử dụng khi kiểm tra các nguồn lực nội bộ và các
hoạt động xây dựng giá trị.

1. Cho dù áp dụng phương pháp SWOT, VCA hay RBV, các chiến lược gia dựa trên ba quan điểm cơ bản
để đánh giá cách các công ty của họ xếp chồng lên nhau về năng lực nội bộ.

2. Ba quan điểm này được thảo luận trong phần này.

B. So sánh với hiệu suất trong quá khứ

1. Các nhà chiến lược sử dụng kinh nghiệm lịch sử của công ty làm cơ sở để đánh giá các yếu tố nội bộ.

2. Các nhà quản lý quen thuộc nhất với các khả năng và vấn đề nội bộ của các công ty của họ bởi vì họ
đã đắm chìm trong các hoạt động tài chính, tiếp thị, sản xuất và R & D.

3. Không có gì đáng ngạc nhiên, đánh giá của người quản lý về việc một yếu tố nội bộ nhất định như cơ
sở sản xuất, tổ chức bán hàng, năng lực tài chính, hệ thống kiểm soát hoặc nhân sự chủ chốt là một điểm mạnh
hay điểm yếu sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi kinh nghiệm của anh ấy hoặc cô ấy liên quan đến điều đó hệ số.

4. Mặc dù kinh nghiệm lịch sử có thể cung cấp một khung đánh giá có liên quan, các chiến lược gia phải
tránh tầm nhìn đường hầm trong việc sử dụng nó.

C. Điểm chuẩn: So sánh với đối thủ cạnh tranh

1. Trọng tâm chính trong việc xác định các nguồn lực và năng lực của một công ty là so sánh với các đối
thủ hiện tại (và tiềm năng).

a) Các công ty trong cùng một ngành thường có các kỹ năng tiếp thị, nguồn tài chính, cơ sở và địa điểm hoạt
động, bí quyết kỹ thuật, hình ảnh thương hiệu, mức độ tích hợp, tài năng quản lý, v.v.
b) Những nguồn lực nội bộ khác nhau này có thể trở thành điểm mạnh (hoặc điểm yếu) tương đối tùy thuộc vào
chiến lược mà một công ty lựa chọn.
c) Khi chọn chiến lược, các nhà quản lý nên so sánh các khả năng nội bộ quan trọng của công ty với các đối thủ
của mình, từ đó cô lập các điểm mạnh và điểm yếu chính của công ty.

2. Điểm chuẩn , hoặc so sánh cách thức mà công ty của chúng tôi thực hiện một hoạt động cụ thể với
đối thủ cạnh tranh hoặc công ty khác làm điều tương tự, đã trở thành mối quan tâm chính của các nhà quản lý
trong các công ty cam kết chất lượng trên toàn thế giới.

a) Đặc biệt là khung chuỗi giá trị đã nắm giữ trong việc cấu trúc phân tích nội bộ, các nhà quản lý tìm cách chuẩn
hóa một cách có hệ thống các chi phí và kết quả của các hoạt động giá trị nhỏ nhất so với các đối thủ cạnh tranh
có liên quan hoặc các tiêu chuẩn hữu ích khác vì nó đã được chứng minh là một cách hiệu quả để liên tục cải
thiện điều đó Hoạt động.

166
b) Mục tiêu cuối cùng trong việc đo điểm chuẩn là xác định các thực tiễn tốt nhất của người dùng trong việc thực
hiện một hoạt động và tìm hiểu cách thức chi phí thấp hơn, ít khuyết điểm hơn hoặc các kết quả khác liên quan
đến sự xuất sắc đạt được.
c) Các công ty cam kết đo điểm chuẩn để cô lập và xác định chi phí hoặc kết quả của họ không phù hợp với
những gì thực tiễn tốt nhất của trải nghiệm hoạt động cụ thể (đối thủ cạnh tranh và người không tuân thủ) và
sau đó cố gắng thay đổi hoạt động của họ để đạt được tiêu chuẩn thực hành tốt nhất mới.

D So sánh với các yếu tố thành công trong ngành

1. Phân tích ngành (xem Chương 4) liên quan đến việc xác định các yếu tố liên quan đến sự tham gia
thành công trong một ngành nhất định.

2. Như đúng với các phương pháp đánh giá đã thảo luận trước đó, các yếu tố chính quyết định thành
công trong một ngành có thể được sử dụng để xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty.

3. Bằng cách xem xét các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng như nhu cầu của khách hàng, cơ cấu
ngành dọc, kênh phân phối, chi phí, rào cản gia nhập, sự sẵn có của nhà cung cấp và nhà cung cấp, một chiến
lược gia tìm cách xác định liệu năng lực nội bộ hiện tại của một công ty có thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu
trong đấu trường cạnh tranh mới .

4. Cuộc thảo luận trong Chương 4 cung cấp một khung hữu ích Năm năm lực lượng công nghiệp chống
lại việc kiểm tra các điểm mạnh và điểm yếu tiềm năng của một công ty.

5. Phụ lục 6.13, Chiến lược hành động , mô tả một yếu tố thành công chiến lược mới nổi trong
ngành công nghiệp sản phẩm tiêu dùng toàn cầu cho các công ty như P & G, Unilever và Sara Lee, chỉ đề cập đến
một số ít, là kết quả của sự xuất hiện của một vài nhà bán lẻ lớn trên toàn cầu .

Chương 7

Mục tiêu và chiến lược dài hạn

Phác thảo bài giảng

TÔI. Mục tiêu dài hạn

A. Các nhà quản lý chiến lược nhận ra rằng tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn hiếm khi là cách tiếp cận tốt
nhất để đạt được sự tăng trưởng và lợi nhuận bền vững của công ty.

1. Một câu ngạn ngữ thường lặp đi lặp lại rằng nếu những người nghèo khó được cung cấp thực phẩm,
họ sẽ ăn nó và vẫn còn nghèo, trong khi nếu họ được cung cấp hạt giống và công cụ và chỉ ra cách trồng trọt, họ
sẽ có thể cải thiện tình trạng của mình vĩnh viễn. Một lựa chọn song song đối đầu với những người ra quyết định
chiến lược:

a) Họ có nên ăn hạt giống để cải thiện bức tranh lợi nhuận ngắn hạn và thực hiện trả cổ tức lớn thông qua các
biện pháp tiết kiệm chi phí như sa thải công nhân trong thời gian trì trệ, bán hàng tồn kho hay cắt giảm nghiên
cứu và phát triển?
b) Hoặc họ có nên gieo hạt giống trong nỗ lực gặt hái những phần thưởng dài hạn bằng cách tái đầu tư lợi nhuận
vào các cơ hội tăng trưởng, cam kết các nguồn lực để đào tạo nhân viên hoặc tăng chi phí quảng cáo?

2. Đối với hầu hết các nhà quản lý chiến lược, giải pháp rõ ràng hiện đang phân phối một lượng lợi
nhuận nhỏ nhưng gieo phần lớn để tăng khả năng cung cấp dài hạn. Đây là lý do được sử dụng thường xuyên
nhất trong việc lựa chọn mục tiêu.

3. Để đạt được sự thịnh vượng lâu dài, các nhà hoạch định chiến lược thường thiết lập các mục tiêu dài
hạn trong bảy lĩnh vực:
167
a) Lợi nhuận

(1) Khả năng của bất kỳ công ty nào hoạt động trong thời gian dài phụ thuộc vào việc đạt được mức lợi nhuận
chấp nhận được.
(2) Các công ty được quản lý chiến lược đặc trưng có mục tiêu lợi nhuận, thường được thể hiện bằng thu nhập
trên mỗi cổ phiếu hoặc lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.

b) Năng suất

(1) Các nhà quản lý chiến lược liên tục cố gắng tăng năng suất của hệ thống của họ.
(2) Các công ty có thể cải thiện mối quan hệ đầu vào-đầu ra thường làm tăng lợi nhuận.
(3) Vì vậy, các công ty hầu như luôn nêu một mục tiêu cho năng suất.
(4) Mục tiêu năng suất thường được sử dụng là số lượng mặt hàng được sản xuất hoặc số lượng dịch vụ được
cung cấp trên mỗi đơn vị đầu vào.
(5) Tuy nhiên, mục tiêu năng suất đôi khi được nêu trong điều khoản giảm chi phí mong muốn.

c) Vị thế cạnh tranh

(1) Một thước đo thành công của công ty là sự thống trị tương đối trên thị trường.
(2) Các công ty lớn hơn thường thiết lập một mục tiêu về vị thế cạnh tranh, thường sử dụng tổng doanh số hoặc
thị phần làm thước đo vị thế cạnh tranh của họ.

d) Phát triển nhân viên

(1) Nhân viên coi trọng giáo dục và đào tạo, một phần vì chúng dẫn đến tăng lương thưởng và bảo đảm công
việc.
(2) Cung cấp các cơ hội như vậy thường làm tăng năng suất và giảm doanh thu.
(3) Do đó, những người ra quyết định chiến lược thường đưa mục tiêu phát triển nhân viên vào các kế hoạch tầm
xa của họ.

e) Quan hệ nhân viên

(1) Có hay không bị ràng buộc bởi các hợp đồng liên minh, các công ty tích cực tìm kiếm quan hệ nhân viên tốt.
(2) Trên thực tế, các bước chủ động trong dự đoán nhu cầu và mong đợi của nhân viên là đặc điểm của các nhà
quản lý chiến lược.
(3) Các nhà quản lý chiến lược tin rằng năng suất được liên kết với lòng trung thành của nhân viên và đánh giá
cao sự quan tâm của người quản lý đối với phúc lợi của nhân viên.
(4) Do đó, họ đặt mục tiêu cải thiện quan hệ nhân viên.
(5) Trong số các mục tiêu phát triển như vậy là các chương trình an toàn, đại diện công nhân của ủy ban quản lý
và kế hoạch lựa chọn cổ phiếu của nhân viên.

f) Lãnh đạo công nghệ

(1) Các công ty phải quyết định nên dẫn đầu hoặc theo dõi trên thị trường.
(2) Một trong hai cách tiếp cận có thể thành công, nhưng mỗi cách đòi hỏi một tư thế chiến lược khác nhau.
(3) Do đó, nhiều công ty đưa ra một mục tiêu liên quan đến lãnh đạo công nghệ.

g) Trách nhiệm công cộng

(1) Các nhà quản lý nhận ra trách nhiệm của họ đối với khách hàng và với xã hội nói chung.
(2) Trên thực tế, nhiều công ty tìm cách vượt quá yêu cầu của chính phủ.

B. Phẩm chất của các mục tiêu dài hạn

1. Có bảy tiêu chí nên được sử dụng trong việc chuẩn bị các mục tiêu dài hạn: chấp nhận được, linh
hoạt, có thể đo lường được theo thời gian, tạo động lực, phù hợp, dễ hiểu và có thể đạt được.

168
a) Có thể chấp nhận

(1) Các nhà quản lý rất có thể theo đuổi các mục tiêu phù hợp với sở thích của họ.
(2) Họ có thể phớt lờ hoặc thậm chí cản trở việc đạt được các mục tiêu xúc phạm họ hoặc họ cho rằng không phù
hợp hoặc không công bằng.
(3) Ngoài ra, các mục tiêu dài hạn của công ty thường được thiết kế để có thể chấp nhận được đối với các nhóm
bên ngoài công ty.

b) Linh hoạt

(1) Mục tiêu phải thích ứng với những thay đổi không lường trước hoặc bất thường trong dự báo cạnh tranh hoặc
môi trường của công ty.
(2) Thật không may, tính linh hoạt như vậy thường được tăng lên với chi phí cụ thể.
(3) Một cách cung cấp sự linh hoạt trong khi giảm thiểu các tác động tiêu cực của nó là cho phép điều chỉnh mức
độ, thay vì bản chất của các mục tiêu.

c) Đo lường được

(1) Mục tiêu phải nêu rõ ràng và cụ thể những gì sẽ đạt được và khi nào sẽ đạt được.
(2) Vì vậy, các mục tiêu nên được đo lường theo thời gian.

d) Tạo động lực

(1) Mọi người làm việc hiệu quả nhất khi các mục tiêu được đặt ở mức động lực, một người đủ cao để thách thức
nhưng không quá cao để làm nản lòng hoặc quá thấp để có thể dễ dàng đạt được.
(2) Vấn đề là các cá nhân và nhóm khác nhau về nhận thức của họ về những gì đủ cao.
(3) Một mục tiêu rộng lớn thách thức một nhóm làm nản lòng nhóm khác và giảm thiểu lợi ích thứ ba.
(4) Một khuyến nghị có giá trị là các mục tiêu được điều chỉnh theo các nhóm cụ thể.
(5) Phát triển các mục tiêu như vậy đòi hỏi thời gian và nỗ lực, nhưng các mục tiêu thuộc loại này có nhiều khả
năng thúc đẩy hơn.

e) Thích hợp

(1) Mục tiêu phải phù hợp với mục tiêu rộng lớn của công ty, được thể hiện trong tuyên bố sứ mệnh của nó.
(2) Mỗi mục tiêu nên là một bước để đạt được các mục tiêu tổng thể.
(3) Trên thực tế, các mục tiêu không phù hợp với nhiệm vụ của công ty có thể lật đổ các mục tiêu của công ty.

f) Có thể hiểu được

(1) Các nhà quản lý chiến lược ở tất cả các cấp phải hiểu những gì cần đạt được.
(2) Họ cũng phải hiểu các tiêu chí chính mà theo đó hiệu suất của họ sẽ được đánh giá.
(3) Vì vậy, các mục tiêu phải được tuyên bố sao cho chúng dễ hiểu đối với người nhận cũng như đối với người
tặng.

g) Có thể đạt được

(1) Cuối cùng, các mục tiêu phải có thể đạt được.
(2) Sự nhiễu loạn trong môi trường từ xa và hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ của một công ty, tạo ra
sự không chắc chắn và hạn chế tính chính xác của các mục tiêu do quản lý chiến lược đặt ra.

C. Thẻ điểm cân bằng

1. Balance Scorecard là một tập hợp các biện pháp được liên kết trực tiếp đến chiến lược của công ty.

a) Được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton, nó chỉ đạo một công ty liên kết chiến lược dài hạn
của riêng mình với các mục tiêu và hành động hữu hình.
b) Thẻ điểm cho phép các nhà quản lý đánh giá công ty theo bốn quan điểm: hiệu quả tài chính, kiến thức khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi và tăng trưởng.
169
2. Thẻ điểm cân bằng, như thể hiện trong Phụ lục 7.1, Thẻ điểm cân bằng , chứa một định nghĩa
ngắn gọn về tầm nhìn và chiến lược của công ty.

a) Bao quanh tầm nhìn và chiến lược là bốn hộp bổ sung, mỗi hộp chứa các mục tiêu, biện pháp, mục tiêu và
sáng kiến cho một trong bốn quan điểm:

(1) Chiếc hộp ở đầu Triển lãm 7.1 thể hiện viễn cảnh tài chính và trả lời câu hỏi Càng thành công về mặt tài
chính, chúng ta nên xuất hiện như thế nào với các cổ đông của mình?
(2) Hộp bên phải thể hiện quan điểm về quy trình kinh doanh nội bộ và giải quyết câu hỏi để làm hài lòng các cổ
đông và khách hàng của chúng tôi, chúng tôi phải vượt trội về quy trình kinh doanh nào?
(3) Hộp học tập và tăng trưởng ở cuối triển lãm trả lời câu hỏi Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì khả
năng thay đổi và cải thiện như thế nào?
(4) Hộp bên trái phản ánh quan điểm của khách hàng và trả lời câu hỏi, Để đạt được tầm nhìn của chúng tôi,
chúng ta nên xuất hiện với khách hàng như thế nào?

b) Tất cả các hộp được kết nối bằng mũi tên để minh họa rằng các mục tiêu và biện pháp của bốn quan điểm
được liên kết bởi các mối quan hệ nhân quả dẫn đến việc thực hiện chiến lược thành công.

c) Đạt được các mục tiêu của một viễn cảnh sẽ dẫn đến những cải tiến mong muốn trong viễn cảnh tiếp theo,
v.v., cho đến khi hiệu suất của công ty tăng lên.

3. Thẻ điểm được xây dựng hợp lý được cân bằng giữa các biện pháp ngắn hạn và dài hạn, các biện
pháp tài chính và phi tài chính, và quan điểm hiệu suất bên trong và bên ngoài.

4. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý có thể được sử dụng tại khung tổ chức trung tâm cho các
quy trình quản lý chính.

D Chiến lược chung

1. Nhiều chuyên gia lập kế hoạch tin rằng triết lý chung về kinh doanh do công ty tuyên bố trong tuyên
bố sứ mệnh phải được dịch thành tuyên bố toàn diện về định hướng chiến lược của công ty trước khi có thể định
nghĩa thêm về chiến lược dài hạn cụ thể.

a) Nói cách khác, một chiến lược dài hạn hoặc lớn phải dựa trên ý tưởng cốt lõi về cách công ty có thể cạnh tranh
tốt nhất trên thị trường.
b) Thuật ngữ phổ biến cho ý tưởng cốt lõi này là chiến lược chung .
c) Từ một kế hoạch được phát triển bởi Michael Porter, nhiều nhà hoạch định tin rằng bất kỳ chiến lược dài hạn
nào cũng phải xuất phát từ nỗ lực của một công ty nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh dựa trên một trong ba chiến
lược chung:

(1) Phấn đấu dẫn đầu về chi phí thấp trong toàn ngành.
(2) Phấn đấu tạo ra và tiếp thị các sản phẩm độc đáo cho các nhóm khách hàng khác nhau thông qua sự khác
biệt .
(3) Phấn đấu có sức hấp dẫn đặc biệt đối với một hoặc nhiều nhóm người tiêu dùng hoặc người mua công nghiệp,
tập trung vào các mối quan tâm về chi phí hoặc sự khác biệt của họ.

d) Những người ủng hộ các chiến lược chung tin rằng mỗi lựa chọn này có thể tạo ra lợi nhuận trên trung bình
cho một công ty trong một ngành.Họ thành công vì những lý do rất khác nhau.

2. Lãnh đạo chi phí thấp

a) Các nhà lãnh đạo chi phí thấp phụ thuộc vào một số khả năng khá độc đáo để đạt được và duy trì vị trí chi phí
thấp của họ.

(1) Các nhà sản xuất chi phí thấp thường vượt trội về giảm chi phí và hiệu quả.
(2) Họ tối đa hóa hiệu quả kinh tế theo quy mô, thực hiện các công nghệ cắt giảm chi phí, giảm căng thẳng về chi
phí và chi phí hành chính và sử dụng các kỹ thuật bán hàng khối lượng để thúc đẩy đường cong thu nhập.
170
(3) Các yêu cầu thường được chấp nhận để thực hiện thành công chi phí thấp và hai chiến lược chung khác được
trình bày trong Phụ lục 7.2, Yêu cầu đối với Chiến lược cạnh tranh chung.

b) Một nhà lãnh đạo chi phí thấp có thể sử dụng lợi thế chi phí của mình để tính giá thấp hơn hoặc hưởng tỷ suất
lợi nhuận cao hơn.

(1) Bằng cách đó, công ty có thể tự bảo vệ mình một cách hiệu quả trong cuộc chiến giá cả, tấn công các đối thủ
cạnh tranh về giá để giành thị phần, hoặc, nếu đã chiếm ưu thế trong ngành, chỉ cần hưởng lợi từ lợi nhuận đặc
biệt.

c) Trước những thành công to lớn của các nhà lãnh đạo chi phí thấp như Wal-Mart và Target, chỉ một số ít công
ty có thể bỏ qua nhiệm vụ để giảm chi phí.

(1) Tuy nhiên, làm như vậy mà không ảnh hưởng đến các thuộc tính chính của sản phẩm hoặc dịch vụ của công
ty là một thách thức khó khăn.
(2) Robert Nardelli của Home Depot được mô tả sơ lược trong Phụ lục 7.3, Chiến lược gia hàng đầu .

3. Phân biệt

a) Các chiến lược phụ thuộc vào sự khác biệt được thiết kế để thu hút khách hàng với độ nhạy đặc biệt cho một
thuộc tính sản phẩm cụ thể.

(1) Bằng cách nhấn mạnh thuộc tính trên các phẩm chất sản phẩm khác, công ty cố gắng xây dựng lòng trung
thành của khách hàng.
(2) Thường thì lòng trung thành như vậy chuyển thành khả năng tính giá cao cho sản phẩm của công ty.

b) Thuộc tính sản phẩm cũng có thể là các kênh tiếp thị mà nó được phân phối, hình ảnh của nó cho sự xuất sắc,
các tính năng mà nó bao gồm và mạng dịch vụ hỗ trợ nó.

(1) Do tầm quan trọng của các thuộc tính này, các đối thủ cạnh tranh thường phải đối mặt với các rào cản về
nhận thức, khi khách hàng của một công ty khác biệt thành công không thấy các sản phẩm giống hệt nhau là có
thể hoán đổi cho nhau.

4. Tiêu điểm

a) Chiến lược tập trung, cho dù được neo trong một cơ sở chi phí thấp hoặc cơ sở khác biệt hóa, cố gắng đáp ứng
nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể.

.
(2) Một công ty theo đuổi chiến lược tập trung sẵn sàng phục vụ các khu vực địa lý bị cô lập; để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng với các vấn đề tài chính, hàng tồn kho hoặc dịch vụ đặc biệt; hoặc để điều chỉnh sản phẩm theo
nhu cầu có phần độc đáo của khách hàng vừa và nhỏ.
(3) Các công ty tập trung thu lợi từ sự sẵn lòng phục vụ các phân khúc khách hàng bị bỏ qua hoặc bị đánh giá
thấp.
(4) Ví dụ kinh điển là truyền hình cáp.Toàn bộ ngành công nghiệp ra đời vì sự sẵn lòng của các công ty cáp để
phục vụ các địa điểm nông thôn bị cô lập mà bị bỏ qua bởi các dịch vụ truyền hình truyền thống.

b) Mặc dù mỗi chiến lược chung cho phép một công ty phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh nhất định, nhưng mỗi
chiến lược cũng khiến công ty gặp phải một số rủi ro cạnh tranh.

(1) Như Phụ lục 7.4, Rủi ro của các chiến lược chung , cho thấy, mỗi chiến lược chung mang lại cho công ty
một số rủi ro.

II. Các nguyên tắc giá trị

A. Hoạt động xuất sắc đề cập đến việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm hoặc dịch vụ tiện lợi và
đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh.

171
1. Sự thân mật của khách hàng liên quan đến các dịch vụ được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của các
hốc được xác định.

a) Lãnh đạo sản phẩm, kỷ luật thứ ba, liên quan đến việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ hàng
đầu khiến hàng hóa của đối thủ trở nên lỗi thời.

2. Các công ty chuyên về một trong những ngành này, đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn ngành trong
hai ngành kia, có được vị trí dẫn đầu bền vững trong thị trường của họ.

a) Sự dẫn dắt này bắt nguồn từ sự tập trung của công ty vào một chuyên ngành, sắp xếp tất cả các khía cạnh của
hoạt động với nó.
b) Khi đã quyết định giá trị phải truyền đạt cho khách hàng, các công ty hiểu rõ hơn những gì phải làm để đạt
được kết quả mong muốn.
c) Sau khi chuyển đổi các tổ chức của họ để tập trung vào một chuyên ngành, các công ty có thể tập trung vào
các điều chỉnh nhỏ hơn để tạo ra giá trị gia tăng.
d) Để phù hợp với lợi thế này, các công ty ít tập trung đòi hỏi những thay đổi lớn hơn so với điều chỉnh mà các
nhà lãnh đạo kỷ luật cần có.

B. Hoạt động xuất sắc

1. Hoạt động xuất sắc là một cách tiếp cận chiến lược cụ thể để sản xuất và cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ.

a) Một công ty tuân theo chiến lược này cố gắng dẫn đầu ngành về giá cả và sự thuận tiện bằng cách theo đuổi
sự tập trung vào các hoạt động tinh gọn và hiệu quả.

(1) Các công ty sử dụng hoạt động xuất sắc hoạt động để giảm thiểu chi phí bằng cách giảm chi phí, loại bỏ các
bước sản xuất trung gian, giảm chi phí giao dịch và tối ưu hóa các quy trình kinh doanh qua các ranh giới chức
năng và tổ chức.
(2) Trọng tâm là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng với giá cả cạnh tranh với sự bất tiện tối thiểu.
(3) Phụ lục 7.5, Chiến lược hành động , đưa ra một ví dụ về sự xuất sắc trong hoạt động trong ngành thép.

b) Các công ty thực hiện chiến lược hoạt động xuất sắc thường cơ cấu lại các quy trình phân phối của họ để tập
trung vào hiệu quả và độ tin cậy, và sử dụng các hệ thống thông tin tiên tiến, nhấn mạnh việc tích hợp và giao
dịch chi phí thấp.

2. Sự thân mật của khách hàng

a) Các công ty thực hiện chiến lược thân mật với khách hàng liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và
dịch vụ để phù hợp với định nghĩa ngày càng tinh tế của khách hàng.

(1) Các công ty xuất sắc trong sự thân mật của khách hàng kết hợp kiến thức chi tiết của khách hàng với sự linh
hoạt trong hoạt động.
(2) Họ đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt
để tạo lòng trung thành của khách hàng.

b) Các công ty thân mật với khách hàng sẵn sàng chi tiền ngay bây giờ để xây dựng lòng trung thành của khách
hàng trong dài hạn, xem xét giá trị trọn đời của mỗi khách hàng đối với công ty, chứ không phải lợi nhuận của
bất kỳ giao dịch nào.

(1) Do đó, nhân viên trong các công ty thân mật với khách hàng sẽ nỗ lực để đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng với mức giá thấp cho chi phí ban đầu.

c) Các công ty tham gia vào sự thân mật của khách hàng hiểu được sự khác biệt giữa lợi nhuận của một giao dịch
và lợi nhuận của mối quan hệ trọn đời với một khách hàng.

(1) Lợi nhuận của công ty phụ thuộc một phần vào việc duy trì một hệ thống phân biệt nhanh chóng và chính xác
mức độ dịch vụ mà khách hàng yêu cầu và doanh thu mà sự bảo trợ của họ có thể tạo ra.
172
(2) Các công ty sử dụng phương pháp này nhận ra rằng không phải mọi khách hàng đều có lợi nhuận như nhau.

d) Các doanh nghiệp chọn chiến lược thân mật với khách hàng đã quyết định nhấn mạnh tính linh hoạt và khả
năng đáp ứng.

(1) Họ thu thập và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.

(2) Cơ cấu tổ chức của họ nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên gần gũi với khách hàng.
(3) Ngoài ra, các chương trình tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân.
(4) Các hệ thống quản lý nhận ra và sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, và các quy tắc
giữa các nhân viên phù hợp với một cách khác theo cách của bạn.

3. Lãnh đạo sản phẩm

a) Các công ty theo đuổi kỷ luật lãnh đạo sản phẩm cố gắng tạo ra một trạng thái liên tục các sản phẩm và dịch
vụ tiên tiến.

(1) Ba thách thức phải được đáp ứng để đạt được mục tiêu đó.
(2) Sáng tạo là thử thách đầu tiên.
(3) Sáng tạo là nhận ra và nắm bắt các ý tưởng thường bắt nguồn từ bên ngoài công ty.
(4) Thứ hai, các công ty sáng tạo phải thương mại hóa các ý tưởng một cách nhanh chóng.
(5) Vì vậy, quy trình kinh doanh và quản lý của họ cần được thiết kế cho tốc độ.
(6) Các nhà lãnh đạo sản phẩm không ngừng theo đuổi các giải pháp mới cho các vấn đề.
(7) Cuối cùng, các công ty sử dụng kỷ luật này thích phát hành những cải tiến của riêng họ hơn là chờ đợi các đối
thủ cạnh tranh bước vào.
(8) Do đó, các nhà lãnh đạo sản phẩm không dừng lại để tự chúc mừng; họ tập trung vào cải tiến liên tục.

b) Giống như các nhà lãnh đạo sản phẩm khác, Johnson & Johnson tạo ra và duy trì một môi trường khuyến khích
nhân viên chia sẻ ý tưởng.

(1) Ngoài ra, các nhà lãnh đạo sản phẩm liên tục quét môi trường để tìm các khả năng của sản phẩm hoặc dịch
vụ mới và vội vàng tận dụng chúng.
(2) Các nhà lãnh đạo sản phẩm cũng tránh quan liêu vì nó làm chậm quá trình thương mại hóa các ý tưởng của
họ.
(3) Trong một công ty lãnh đạo sản phẩm, một quyết định sai lầm thường ít gây tổn hại hơn so với một quyết
định muộn.
(4) Do đó, các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh chóng, các công ty của họ khuyến khích họ quyết định ngay
hôm nay và thực hiện vào ngày mai.
(5) Các nhà lãnh đạo sản phẩm liên tục tìm kiếm các phương pháp mới để rút ngắn thời gian chu kỳ của họ.

c) Sức mạnh của các nhà lãnh đạo sản phẩm nằm ở việc phản ứng với các tình huống khi chúng xảy ra.
d) Các nhà lãnh đạo sản phẩm đóng vai trò là đối thủ cạnh tranh của chính họ.

(1) Các công ty này liên tục làm cho các sản phẩm và dịch vụ mà họ đã tạo ra lỗi thời.
(2) Các nhà lãnh đạo sản phẩm tin rằng nếu họ không phát triển người kế nhiệm, đối thủ cạnh tranh sẽ làm.

III. Chiến lược lớn

A. Trong khi nhu cầu cho các công ty phát triển các chiến lược chung vẫn là một cuộc tranh luận chưa
được giải quyết, các nhà thiết kế hệ thống kế hoạch đồng ý về vai trò quan trọng của các chiến lược lớn.

1. Chiến lược lớn , thường được gọi là chiến lược tổng thể hoặc kinh doanh, cung cấp định hướng cơ
bản cho các hành động chiến lược.

a) Chúng là cơ sở của những nỗ lực phối hợp và bền vững hướng đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh lâu
dài.

173
2. Mục đích của phần này gồm hai phần: (1) để liệt kê, mô tả và thảo luận về 15 chiến lược lớn mà các
nhà quản lý chiến lược nên xem xét và (2) để trình bày các cách tiếp cận để lựa chọn một chiến lược lớn tối ưu từ
các phương án khả dụng.

3. Các chiến lược lớn chỉ ra khoảng thời gian mà các mục tiêu tầm xa sẽ đạt được.

a) Do đó, một chiến lược lớn có thể được định nghĩa là một cách tiếp cận chung toàn diện hướng dẫn các hành
động chính của một công ty.

4. 15 chiến lược lớn là tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới, hội
nhập theo chiều dọc, hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa tập đoàn, quay vòng, thoái
vốn, thanh lý, phá sản, liên doanh, liên minh chiến lược và liên minh.

a) Bất kỳ một trong những chiến lược này có thể làm cơ sở để đạt được các mục tiêu dài hạn chính của một công
ty duy nhất.
b) Nhưng một công ty liên quan đến nhiều ngành công nghiệp, doanh nghiệp, dòng sản phẩm hoặc nhóm khách
hàng vì nhiều công ty thường kết hợp một số chiến lược lớn.
c) Để rõ ràng, mỗi chiến lược chính được mô tả độc lập trong phần này, với các ví dụ để chỉ ra một số điểm mạnh
và điểm yếu tương đối của nó.

B. Tăng trưởng tập trung

1. Nhiều công ty trở thành nạn nhân của sự hợp nhất đã từng bị thuyết phục nhầm rằng cách tốt nhất
để đạt được mục tiêu của họ là theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan trong việc tìm kiếm cơ hội tài chính và
sức mạnh tổng hợp.

a) Tăng trưởng tập trung là chiến lược của công ty hướng nguồn lực của mình đến sự tăng trưởng có lợi nhuận
của một sản phẩm, trong một thị trường duy nhất, với một công nghệ thống trị duy nhất.
b) Cơ sở chính cho cách tiếp cận này, đôi khi được gọi là chiến lược thâm nhập thị trường hoặc tập trung, là công
ty phát triển triệt để và khai thác chuyên môn của mình trong một lĩnh vực cạnh tranh phân định.
c) Để có một ví dụ đáng ngạc nhiên về sự tập trung thành công tại IBM, xem Phụ lục 7.6, Chiến lược hành
động .

2. Cơ sở lý luận cho hiệu suất cao

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung dẫn đến hiệu suất nâng cao.

(1) Khả năng đánh giá nhu cầu thị trường, kiến thức về hành vi của người mua, độ nhạy cảm của khách hàng và
hiệu quả của khuyến mãi là những đặc điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung.
(2) Những khả năng cốt lõi như vậy là yếu tố quyết định quan trọng hơn đối với thành công của thị trường cạnh
tranh so với các lực lượng môi trường mà công ty phải đối mặt.
(3) Tỷ lệ thành công cao của các sản phẩm mới cũng gắn liền với việc tránh các tình huống đòi hỏi các kỹ năng
chưa phát triển, như phục vụ khách hàng và thị trường mới, tiếp thu công nghệ mới, xây dựng kênh mới, phát
triển khả năng quảng cáo mới và đối mặt với cạnh tranh mới.

b) Một quan niệm sai lầm lớn về chiến lược tăng trưởng tập trung là công ty thực hành nó sẽ giải quyết cho ít
hoặc không tăng trưởng.

(1) Điều này chắc chắn không đúng đối với một công ty sử dụng đúng chiến lược.
(2) Một công ty sử dụng tăng trưởng tập trung tăng trưởng bằng cách dựa trên năng lực của mình và đạt được lợi
thế cạnh tranh bằng cách tập trung vào phân khúc thị trường sản phẩm mà nó biết rõ nhất.
(3) Một công ty sử dụng chiến lược này đang hướng tới sự tăng trưởng và kết quả từ tăng năng suất, độ phủ tốt
hơn của phân khúc thị trường sản phẩm thực tế và sử dụng công nghệ hiệu quả hơn.

3. Điều kiện thuận lợi tăng trưởng tập trung

a) Các điều kiện cụ thể trong môi trường của công ty thuận lợi cho chiến lược tăng trưởng tập trung.

174
(1) Đầu tiên là điều kiện trong đó ngành công nghiệp của công ty chống lại những tiến bộ công nghệ lớn.
(2) Đây thường là trường hợp trong giai đoạn tăng trưởng và trưởng thành muộn của vòng đời sản phẩm và trong
thị trường sản phẩm nơi nhu cầu sản phẩm ổn định và các rào cản trong ngành, như vốn hóa, cao.

b) Một điều kiện thị trường đặc biệt thuận lợi là một điều kiện trong đó các thị trường mục tiêu của công ty không
bão hòa sản phẩm.

(1) Các thị trường có khoảng cách cạnh tranh rời khỏi công ty với các lựa chọn thay thế cho tăng trưởng, ngoài
việc lấy thị phần ra khỏi các đối thủ cạnh tranh.

c) Điều kiện thứ ba ủng hộ tăng trưởng tập trung tồn tại khi thị trường sản phẩm của công ty đủ đặc biệt để ngăn
cản các đối thủ cạnh tranh trong các thị trường sản phẩm liền kề cố gắng xâm chiếm phân khúc của công ty.
d) Một điều kiện thuận lợi thứ tư tồn tại khi các công ty đầu tư ổn định về giá cả và số lượng và có sẵn với số
lượng và vào những thời điểm cần thiết.
e) Việc theo đuổi tăng trưởng tập trung cũng được ưa chuộng bởi một thị trường ổn định, một thị trường không
có sự thay đổi theo mùa hoặc theo chu kỳ sẽ khuyến khích một công ty đa dạng hóa.
f) Một công ty cũng có thể phát triển trong khi tập trung, nếu công ty có lợi thế cạnh tranh dựa trên các kênh sản
xuất hoặc phân phối hiệu quả.

(1) Những lợi thế này cho phép công ty xây dựng các chính sách giá có lợi.
(2) Phương pháp sản xuất hiệu quả hơn và xử lý phân phối tốt hơn cũng cho phép công ty đạt được quy mô kinh
tế lớn hơn hoặc kết hợp với tiếp thị, dẫn đến một sản phẩm khác biệt trong suy nghĩ của người tiêu dùng.

g) Cuối cùng, sự thành công của các nhà tổng hợp thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng tập trung.

(1) Mặc dù các nhà tổng quát thành công bằng cách sử dụng các kháng cáo phổ quát, họ tránh tạo ra những lời
kêu gọi đặc biệt đối với các nhóm khách hàng cụ thể.
(2) Kết quả cuối cùng là nhiều túi nhỏ bị bỏ ngỏ trong các thị trường do các nhà tổng quát thống trị, và các
chuyên gia xuất hiện và phát triển mạnh trong các túi này.

4. Rủi ro và phần thưởng của tăng trưởng tập trung

a) Trong điều kiện ổn định, tăng trưởng tập trung có rủi ro thấp hơn bất kỳ chiến lược lớn nào khác; nhưng, trong
một môi trường thay đổi, một công ty cam kết tăng trưởng tập trung phải đối mặt với rủi ro cao.

(1) Rủi ro lớn nhất là việc tập trung vào một thị trường sản phẩm duy nhất khiến một công ty đặc biệt dễ bị tổn
thương trước những thay đổi trong phân khúc đó.
(2) Tăng trưởng chậm lại trong phân khúc này sẽ gây nguy hiểm cho công ty bởi vì đầu tư, lợi thế cạnh tranh và
công nghệ của nó đang cố gắng sâu sắc trong một đề nghị cụ thể.
(3) Công ty khó có thể thử những thay đổi đột ngột nếu sản phẩm của họ bị đe dọa bởi sự lỗi thời trong thời gian
ngắn, thị trường đang chững lại, thay thế mới hoặc thay đổi công nghệ hoặc nhu cầu của khách hàng.

b) Sự cố thủ của công ty tập trung trong một ngành cụ thể làm cho nó đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi những thay
đổi trong môi trường kinh tế của ngành đó.
c) Tham gia vào một thị trường sản phẩm cụ thể có xu hướng làm cho một công ty tập trung lão luyện hơn so với
các đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các xu hướng mới.

(1) Tuy nhiên, bất kỳ thất bại nào của một công ty như vậy để dự báo chính xác những thay đổi lớn trong ngành
của nó có thể dẫn đến những tổn thất đặc biệt.

d) Một công ty theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung cũng dễ bị tổn thương bởi chi phí cơ hội cao do tồn tại
trong một thị trường sản phẩm cụ thể và bỏ qua các lựa chọn khác có thể sử dụng các nguồn lực của công ty có
lợi hơn.

(1) Quá quan tâm đến một thị trường công nghệ và sản phẩm cụ thể có thể cản trở khả năng của một công ty
tham gia vào thị trường sản phẩm mới hoặc đang phát triển mang lại sự đánh đổi lợi ích chi phí hấp dẫn hơn.

5. Tăng trưởng tập trung thường là lựa chọn khả thi nhất
175
a) Các nguồn lực bổ sung hạn chế cần thiết để thực hiện tăng trưởng tập trung, cùng với rủi ro hạn chế có liên
quan, cũng làm cho chiến lược này trở nên mong muốn đối với một công ty có quỹ hạn chế.
b) Công ty chọn chiến lược tăng trưởng tập trung hướng nguồn lực của mình vào tăng trưởng có lợi nhuận của
một sản phẩm và thị trường được xác định hẹp, tập trung vào một công nghệ vượt trội.

(1) Các công ty vẫn còn trong thị trường sản phẩm đã chọn có thể khai thác tối đa từ công nghệ và kiến thức thị
trường của họ và do đó, có thể giảm thiểu rủi ro liên quan đến đa dạng hóa không liên quan.
(2) Thành công của chiến lược tập trung được thiết lập dựa trên việc công ty sử dụng những hiểu biết vượt trội về
công nghệ, sản phẩm và khách hàng của mình để có được lợi thế cạnh tranh bền vững.
(3) Hiệu suất vượt trội về các khía cạnh này của chiến lược công ty đã được chứng minh là có tác động tích cực
đáng kể đến thành công thị trường.

c) Một chiến lược lớn về tăng trưởng tập trung cho phép một phạm vi hành động đáng kể.

(1) Nói rộng hơn, công ty có thể cố gắng chiếm thị phần lớn hơn bằng cách tăng tỷ lệ sử dụng của khách hàng
hiện tại, bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc bán cho người không sử dụng.
(2) Lần lượt, mỗi tùy chọn này gợi ý các tùy chọn cụ thể hơn, một số tùy chọn được liệt kê trong phần trên của
Phụ lục 7.7, Các tùy chọn cụ thể theo Chiến lược tập trung lớn, Phát triển thị trường và Phát triển sản
phẩm .

d) Khi các nhà quản lý chiến lược dự báo rằng các sản phẩm hiện tại và thị trường của họ sẽ không cung cấp cơ
sở để đạt được sứ mệnh của công ty, họ có hai lựa chọn liên quan đến chi phí và rủi ro vừa phải: phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm.

C. Phát triển thị trường

1. Phát triển thị trường thường chỉ đứng thứ hai sau sự tập trung là ít tốn kém nhất và ít rủi ro nhất
trong số 15 chiến lược lớn.

a) Nó bao gồm các sản phẩm hiện tại tiếp thị, thường chỉ có sửa đổi mỹ phẩm, cho khách hàng ở các khu vực thị
trường liên quan bằng cách thêm các kênh phân phối hoặc bằng cách thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến
mãi.
b) Một số cách tiếp cận phát triển thị trường cụ thể được liệt kê trong Phụ lục 7.7 .
c) Do đó, như được đề xuất trong hình, các công ty mở văn phòng chi nhánh tại các thành phố, tiểu bang hoặc
quốc gia mới đang thực hành phát triển thị trường.
d) Tương tự như vậy, các công ty đang thực hành phát triển thị trường nếu họ chuyển từ quảng cáo trên các ấn
phẩm thương mại sang quảng cáo trên báo hoặc nếu họ thêm nhân viên để bổ sung cho các nỗ lực bán hàng qua
thư đặt hàng.
e) Điểm này được minh họa trong Phụ lục 7.8, Chiến lược hành động , trên các tờ báo miễn phí được sử dụng
để thu hút độc giả trẻ.

2. Phát triển thị trường cho phép các công ty thực hành một hình thức tăng trưởng tập trung bằng cách
xác định việc sử dụng mới cho các sản phẩm hiện có và các thị trường mới được xác định theo địa lý, tâm lý hoặc
địa lý.

a) Thường xuyên, những thay đổi trong lựa chọn phương tiện, kháng cáo quảng cáo và phân phối được sử dụng
để bắt đầu phương pháp này.

D Phát triển sản phẩm

1. Phát triển sản phẩm liên quan đến việc sửa đổi đáng kể các sản phẩm hiện có hoặc tạo ra các sản
phẩm mới nhưng có liên quan có thể được bán cho khách hàng hiện tại thông qua các kênh được thiết lập.

a) Chiến lược phát triển sản phẩm thường được áp dụng hoặc để kéo dài vòng đời của các sản phẩm hiện tại hoặc
để tận dụng danh tiếng hoặc tên thương hiệu yêu thích.
b) Ý tưởng là thu hút khách hàng hài lòng vào các sản phẩm mới do trải nghiệm tích cực của họ với ưu đãi ban
đầu của công ty.
176
c) Phần dưới cùng trong Phụ lục 7.7 liệt kê một số tùy chọn có sẵn cho các công ty thực hiện phát triển sản
phẩm.

2. Chiến lược phát triển sản phẩm dựa trên sự thâm nhập của các thị trường hiện tại bằng cách kết hợp
sửa đổi sản phẩm vào các mặt hàng hiện có hoặc bằng cách phát triển các sản phẩm mới có kết nối rõ ràng với
dòng sản phẩm hiện có.

a) Để biết ví dụ về phát triển sản phẩm, hãy đọc về tìm kiếm của IGT về một điểm thu hút máy đánh bạc mới
trong Phụ lục 7.9, Chiến lược hành động .

E Đổi mới

1. Trong nhiều ngành công nghiệp, nó ngày càng trở nên rủi ro khi không đổi mới.

a) Kết quả là, một số công ty thấy có lợi khi thực hiện đổi mới chiến lược lớn của họ.
b) Họ tìm cách gặt hái lợi nhuận cao ban đầu liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng đối với một sản phẩm
mới hoặc được cải tiến rất nhiều.
c) Sau đó, thay vì đối mặt với cạnh tranh gay gắt vì cơ sở lợi nhuận chuyển từ đổi mới sang năng lực sản xuất
hoặc tiếp thị, họ tìm kiếm các ý tưởng ban đầu hoặc mới lạ khác.
d) Cơ sở lý luận cơ bản của chiến lược đổi mới lớn là tạo ra vòng đời sản phẩm mới và từ đó làm cho các sản
phẩm hiện có tương tự trở nên lỗi thời.
e) Do đó, chiến lược này khác với chiến lược phát triển sản phẩm là kéo dài vòng đời của sản phẩm hiện có.
f) Phụ lục 7.10, Chiến lược hành động , làm cho một điểm quan trọng mà đôi khi có thể có được những đổi
mới.

2. Trong khi hầu hết các công ty định hướng tăng trưởng đánh giá cao sự cần thiết phải đổi mới, thì rất
ít công ty sử dụng nó như là cách cơ bản liên quan đến thị trường của họ.

3. Rất ít ý tưởng sáng tạo chứng minh lợi nhuận vì chi phí nghiên cứu, phát triển và tiền tiếp thị để
chuyển đổi một ý tưởng đầy hứa hẹn thành một sản phẩm có lợi nhuận là cực kỳ cao.

a) Một nghiên cứu của bộ phận nghiên cứu quản lý Booz Allen & Hamilton cung cấp một số hiểu biết về các rủi ro.
b) Như được trình bày trong Phụ lục 7.11, Phân rã ý tưởng sản phẩm mới (51 công ty) , Booz Allen &
Hamilton nhận thấy rằng chưa đến 2% các dự án sáng tạo được 51 công ty xem xét ban đầu tiếp cận thị trường.
C.
d) Trong số ba người sống sót, hai người dường như có tiềm năng lợi nhuận sau khi tiếp thị thử nghiệm và chỉ có
một người thành công về mặt thương mại.

F. Tích hợp theo chiều ngang

1. Khi chiến lược dài hạn của một công ty dựa trên sự tăng trưởng thông qua việc mua lại một hoặc
nhiều công ty tương tự hoạt động trong cùng giai đoạn của chuỗi tiếp thị sản xuất, chiến lược lớn của nó được gọi
là tích hợp theo chiều ngang .

2. Việc mua lại như vậy loại bỏ các đối thủ cạnh tranh và cung cấp cho công ty mua lại quyền truy cập
vào các thị trường mới.

G. Nhập theo chiều dọc

1. Khi chiến lược lớn của một công ty là mua lại các công ty cung cấp cho nó đầu vào (như nguyên liệu
thô) hoặc là khách hàng cho đầu ra của nó (chẳng hạn như kho cho thành phẩm), có thể tham gia tích hợp dọc .

2. Phụ lục 7.12, Tích hợp dọc và ngang , mô tả cả tích hợp ngang và dọc.

a) Những điểm hấp dẫn chính của chiến lược tổng hợp theo chiều ngang là dễ thấy.
b) Công ty mua lại có thể mở rộng đáng kể hoạt động của mình, từ đó đạt được thị phần lớn hơn, cải thiện quy
mô kinh tế và tăng hiệu quả sử dụng vốn.

177
c) Ngoài ra, những lợi ích này đạt được chỉ với rủi ro tăng vừa phải, vì thành công của việc mở rộng chủ yếu phụ
thuộc vào khả năng đã được chứng minh.

3. Các lý do để chọn một chiến lược lớn tích hợp dọc rất đa dạng và đôi khi ít rõ ràng hơn.

a) Lý do chính cho hội nhập ngược là mong muốn tăng độ tin cậy của nguồn cung hoặc chất lượng của nguyên
liệu thô được sử dụng làm đầu vào sản xuất.
b) Mong muốn đó đặc biệt lớn khi số lượng nhà cung cấp nhỏ và số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
c) Trong tình huống này, công ty tích hợp theo chiều dọc có thể kiểm soát tốt hơn chi phí của mình và nhờ đó, cải
thiện biên lợi nhuận của hệ thống tiếp thị sản xuất mở rộng.
d) Tích hợp chuyển tiếp là một chiến lược lớn được ưu tiên nếu lợi thế lớn tích lũy sản xuất ổn định.
e) Một công ty có thể tăng khả năng dự đoán nhu cầu cho đầu ra của mình mặc dù hội nhập về phía trước, nghĩa
là, thông qua quyền sở hữu giai đoạn tiếp theo của chuỗi tiếp thị sản xuất.

4. Một số rủi ro gia tăng có liên quan đến cả hai loại tích hợp.

a) Đối với các công ty tích hợp theo chiều ngang, rủi ro xuất phát từ sự cam kết gia tăng đối với một loại hình
kinh doanh.
b) Đối với các công ty tích hợp theo chiều dọc, rủi ro từ việc mở rộng của công ty sang các lĩnh vực đòi hỏi các
nhà quản lý chiến lược phải mở rộng cơ sở năng lực của họ và chịu trách nhiệm bổ sung.

H Đa dạng hóa đồng tâm

1. Đa dạng hóa đồng tâm liên quan đến việc mua lại các doanh nghiệp có liên quan đến công ty mua
lại về công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm.

a) Với chiến lược lớn này, các doanh nghiệp mới được chọn có mức độ tương thích cao với các doanh nghiệp hiện
tại của công ty.
b) Sự đa dạng hóa đồng tâm lý tưởng xảy ra khi lợi nhuận của công ty kết hợp làm tăng điểm mạnh và cơ hội và
giảm điểm yếu và tiếp xúc với rủi ro.
c) Do đó, công ty mua lại tìm kiếm các doanh nghiệp mới có sản phẩm, thị trường, kênh phân phối, công nghệ và
yêu cầu tài nguyên tương tự nhưng không giống với doanh nghiệp của họ, có kết quả mua lại trong sự hiệp lực
nhưng không phụ thuộc hoàn toàn.

2. Một ví dụ rõ ràng về đa dạng hóa đồng tâm được cung cấp trong Phụ lục 7.13, Chiến lược hành
động .

TÔI. Đa dạng tập đoàn

1. Đôi khi, một công ty, đặc biệt là một công ty rất lớn, có kế hoạch mua lại một doanh nghiệp vì nó đại
diện cho cơ hội đầu tư hứa hẹn nhất hiện có.

a) Chiến lược lớn này thường được gọi là đa dạng hóa tập đoàn .

(1) Mối quan tâm chính và thường là mối quan tâm duy nhất của công ty mua lại là mô hình lợi nhuận của liên
doanh.
(2) Không giống như đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa tập đoàn ít quan tâm đến việc tạo ra sức mạnh tổng
hợp thị trường sản phẩm với các doanh nghiệp hiện có.

b) Sự khác biệt chính giữa hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm nhấn mạnh một số điểm chung trong thị
trường, sản phẩm hoặc công nghệ, trong khi đa dạng hóa tập đoàn chủ yếu dựa trên cân nhắc lợi nhuận.

c) Một số chiến lược lớn được thảo luận ở trên, bao gồm đa dạng hóa đồng tâm và tập trung và tích hợp ngang
và dọc, thường liên quan đến việc mua hoặc mua lại một công ty bởi một công ty khác.

(1) Điều quan trọng cần biết là phần lớn các vụ mua lại như vậy không tạo ra kết quả mong muốn cho các công
ty liên quan.

178
(2) Phụ lục 7.14, Chiến lược hành động , cung cấp bảy nguyên tắc có thể cải thiện cơ hội mua lại thành công
của công ty.

2. Động lực cho đa dạng hóa

a) Các chiến lược lớn liên quan đến đa dạng hóa tập đoàn đồng tâm đại diện cho sự khởi hành đặc biệt từ cơ sở
hoạt động hiện có của một công ty, điển hình là mua lại hoặc tạo ra nội bộ của một doanh nghiệp riêng biệt với
khả năng hiệp đồng đối trọng với điểm mạnh và điểm yếu của hai doanh nghiệp.

(1) Đôi khi đa dạng hóa được thực hiện như các khoản đầu tư không liên quan, vì tiềm năng lợi nhuận cao và nhu
cầu tài nguyên tối thiểu của chúng.

b) Bất kể cách tiếp cận nào được thực hiện, động lực của các công ty mua lại là như nhau:

(1) Tăng giá trị cổ phiếu của công ty.Trong quá khứ, sáp nhập thường dẫn đến tăng giá cổ phiếu hoặc tỷ lệ thu
nhập giá.
(2) Tăng tốc độ tăng trưởng của công ty.
(3) Thực hiện một khoản đầu tư thể hiện việc sử dụng vốn tốt hơn là đưa chúng vào tăng trưởng nội bộ.
(4) Cải thiện sự ổn định của thu nhập và doanh số bằng cách mua lại các công ty có thu nhập và doanh thu bổ
sung cho các đỉnh và thung lũng của công ty.
(5) Cân bằng hoặc điền vào dòng sản phẩm.
(6) Đa dạng hóa dòng sản phẩm khi vòng đời của các sản phẩm hiện tại đã đạt đến đỉnh điểm.
(7) Có được tài nguyên cần thiết một cách nhanh chóng.
(8) Đạt được tiết kiệm thuế bằng cách mua một công ty có khoản lỗ thuế sẽ bù đắp thu nhập hiện tại hoặc tương
lai.
(9) Tăng hiệu quả và lợi nhuận, đặc biệt nếu có sự phối hợp giữa công ty mua lại và công ty mua lại.

J. Quay lại

1. Đối với bất kỳ một trong số nhiều lý do, một công ty có thể tìm thấy chính mình với lợi nhuận giảm.

a) Trong số những lý do này là suy thoái kinh tế, thiếu hiệu quả sản xuất và đột phá sáng tạo của các đối thủ
cạnh tranh.
b) Trong các trường hợp có thể, các nhà quản lý chiến lược tin rằng một công ty như vậy có thể tồn tại và cuối
cùng phục hồi nếu nỗ lực phối hợp được thực hiện trong khoảng thời gian vài năm để củng cố các năng lực đặc
biệt của nó.
c) Chiến lược lớn này được gọi là quay vòng .
d) Nó thường được bắt đầu thông qua một trong hai hình thức xử lý, sử dụng đơn lẻ hoặc kết hợp:

(1) Giảm chi phí

(2) Giảm tài sản

2. Thật thú vị, sự quay vòng phổ biến nhất liên quan đến phương pháp này là ở các vị trí quản lý.

a) Trong một nghiên cứu của 58 công ty lớn, nghiên cứu Shendel, Patton và Riggs nhận thấy rằng sự quay vòng
hầu như luôn luôn liên quan đến những thay đổi trong quản lý hàng đầu.
b) Đưa vào các nhà quản lý mới được cho là đưa ra những quan điểm mới cần thiết về tình hình của công ty,
nâng cao tinh thần nhân viên và tạo điều kiện cho các hành động quyết liệt, như cắt giảm ngân sách sâu trong
các chương trình đã được thiết lập.

3. Nghiên cứu quản lý chiến lược cung cấp bằng chứng cho thấy các công ty đã sử dụng chiến lược quay
vòng đã đối mặt thành công với sự suy giảm.

a) Các kết quả nghiên cứu đã được đồng hóa và sử dụng làm các khối xây dựng cho một mô hình của quy trình
quay vòng được trình bày trong Phụ lục 7.15, Mô hình của Quy trình quay vòng .

4. Mô hình bắt đầu với một mô tả về các yếu tố bên ngoài và bên trong là nguyên nhân của sự suy giảm
hiệu suất của một công ty.
179
a) Khi các yếu tố này tiếp tục gây bất lợi cho công ty, sức khỏe tài chính của công ty bị đe dọa.
b) Sự suy giảm không được kiểm soát đặt công ty vào tình huống quay vòng.

5. Một tình huống quay vòng thể hiện hiệu suất suy giảm tuyệt đối và tương đối so với ngành có độ lớn
đủ để đảm bảo các hành động quay vòng rõ ràng.

a) Các tình huống quay vòng có thể là kết quả của nhiều năm chậm lại hoặc tháng giảm mạnh.
b) Trong cả hai trường hợp, giai đoạn phục hồi của quá trình quay vòng có thể sẽ thành công hơn trong việc hoàn
thành quay vòng khi nó đi trước bởi sự trì hoãn theo kế hoạch dẫn đến việc đạt được sự ổn định tài chính trong
ngắn hạn.
c) Đối với một công ty đang suy giảm, việc ổn định hoạt động và khôi phục lợi nhuận hầu như luôn đòi hỏi phải
giảm chi phí nghiêm ngặt, sau đó thu hẹp lại các phân khúc kinh doanh có triển vọng lợi nhuận hấp dẫn nhất.

6. Tính trực tiếp của mối đe dọa dẫn đến sự sống còn của công ty được đặt ra bởi tình huống quay vòng
được gọi là mức độ nghiêm trọng của tình huống .

a) Mức độ nghiêm trọng là yếu tố chi phối trong việc ước tính tốc độ mà phản ứng làm chậm sẽ được hình thành
và kích hoạt.
b) Khi mức độ nghiêm trọng thấp, một công ty có một số đệm tài chính.
c) Tính ổn định có thể đạt được thông qua việc giảm chi phí một mình.
d) Khi mức độ nghiêm trọng của tình huống quay vòng cao, một công ty phải ngay lập tức ổn định sự suy giảm
hoặc sắp phá sản.
e) Giảm chi phí phải được bổ sung bằng các biện pháp giảm tài sản quyết liệt hơn.
f) Tài sản được nhắm mục tiêu thoái vốn là những tài sản được xác định là kém hiệu quả.
g) Ngược lại, các nguồn lực sản xuất nhiều hơn được bảo vệ khỏi sự cắt giảm và đại diện cho các yếu tố quan
trọng của kế hoạch kinh doanh cốt lõi trong tương lai của công ty.

7. Phản ứng quay vòng giữa các công ty thành công thường bao gồm hai giai đoạn của các hoạt động
chiến lược: trì hoãn và phản ứng phục hồi.

a) Thay thế bao gồm các hoạt động cắt giảm chi phí và giảm tài sản.
b) Mục tiêu chính của giai đoạn trì hoãn là ổn định tình trạng tài chính của công ty.
c) Mức độ nghiêm trọng của tình huống có liên quan đến phản ứng chậm lại giữa các công ty quay vòng thành
công.
d) Các công ty có nguy cơ phá sản hoặc thất bại trong nỗ lực ngăn chặn sự suy giảm thông qua việc giảm chi phí
và tài sản.
e) Các công ty trong các tình huống ít nghiêm trọng hơn đã đạt được sự ổn định chỉ bằng cách giảm chi phí.
f) Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp, đối với các công ty phải đối mặt với hiệu quả tài chính suy giảm, chìa khóa
để quay vòng thành công nằm trong việc quản lý hiệu quả và hiệu quả của quy trình xử lý lại.

số 8. Các nguyên nhân chính của tình huống quay vòng đã được liên kết với giai đoạn thứ hai của quá
trình quay vòng, phản ứng phục hồi .

a) Đối với các công ty đã từ chối chủ yếu do các vấn đề bên ngoài, việc quay vòng thường xuyên nhất đã đạt
được thông qua các chiến lược kinh doanh mới sáng tạo.
b) Đối với các công ty đã từ chối chủ yếu do các vấn đề nội bộ, việc quay vòng đã đạt được thường xuyên nhất
thông qua các chiến lược hiệu quả.
c) Phục hồi đạt được khi các biện pháp kinh tế chỉ ra rằng công ty đã lấy lại được mức hiệu suất giảm.

K Thoái vốn

1. Một chiến lược lấy đi liên quan đến việc bán một công ty hoặc một thành phần chính của một công
ty.
2. Khi việc trì hoãn không thực hiện được sự quay vòng mong muốn hoặc khi một hoạt động kinh doanh
không được phân tích đạt được giá trị thị trường cao bất thường, các nhà quản lý chiến lược thường quyết định
bán công ty.

180
a) Tuy nhiên, vì mục đích là tìm người mua sẵn sàng trả phí bảo hiểm cao hơn giá trị tài sản cố định của mối
quan tâm đang diễn ra, nên thuật ngữ tiếp thị để bán thường phù hợp hơn.
b) Những người mua tiềm năng phải bị thuyết phục rằng vì kỹ năng và nguồn lực của họ hoặc vì sự hợp lực của
công ty với các doanh nghiệp hiện tại của họ, họ sẽ có thể thu được lợi nhuận từ việc mua lại.

3. Những lý do cho việc thoái vốn khác nhau.

a) Chúng thường phát sinh do sự không phù hợp một phần giữa công ty mua lại và công ty mẹ.
b) Một số bộ phận không phù hợp không thể được tích hợp vào các hoạt động chính của tập đoàn và do đó, phải
được loại bỏ.
c) Một lý do thứ hai là nhu cầu tài chính của công ty.
d) Đôi khi dòng tiền ổn định tài chính của toàn tập đoàn có thể được cải thiện đáng kể nếu các doanh nghiệp có
giá trị thị trường cao có thể bị hy sinh.
e) Kết quả có thể là sự cân bằng vốn chủ sở hữu với rủi ro dài hạn hoặc thanh toán nợ dài hạn để tối ưu hóa chi
phí vốn.
f) Một lý do thứ ba, ít thường xuyên hơn cho việc thoái vốn là hành động chống độc quyền của chính phủ khi một
công ty được cho là độc quyền hoặc thống trị không công bằng một thị trường cụ thể.

L. Thanh lý

1. Khi thanh lý là chiến lược lớn, công ty thường được bán theo từng phần, đôi khi chỉ là toàn bộ nhưng
đối với giá trị tài sản hữu hình của nó và không phải là mối quan tâm.

a) Khi chọn thanh lý, chủ sở hữu và nhà quản lý chiến lược của một công ty đang thừa nhận thất bại và nhận ra
rằng hành động này có thể dẫn đến khó khăn lớn cho chính họ và nhân viên của họ.
b) Vì những lý do này, thanh lý thường được coi là kém hấp dẫn nhất trong các chiến lược lớn.
c) Tuy nhiên, là một chiến lược dài hạn, nó giảm thiểu tổn thất của tất cả các cổ đông của công ty.
d) Đối mặt với phá sản, công ty thanh lý thường cố gắng phát triển một hệ thống có kế hoạch và có trật tự sẽ
mang lại lợi nhuận và chuyển đổi tiền mặt lớn nhất có thể khi công ty dần dần từ bỏ thị phần.

2. Kế hoạch thanh lý có thể có giá trị.

M .. Phá sản

1. Thất bại trong kinh doanh đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế Mỹ.

a) Trong một tuần trung bình, hơn 300 công ty thất bại.

(1) Hơn 75 phần trăm của các công ty này tuyệt vọng về tài chính nộp đơn xin phá sản thanh lý -they đồng ý với
một bản phân phối toàn bộ tài sản của họ cho các chủ nợ, hầu hết trong số họ nhận được một phần nhỏ trong số
tiền mà họ đang nợ.
(2) Thanh lý là điều mà giáo dân coi là phá sản: Doanh nghiệp không thể trả các khoản nợ của mình, vì vậy họ
phải đóng cửa.
(3) Nhà đầu tư mất tiền, nhân viên mất việc và nhà quản lý mất uy tín.
(4) Trong các công ty do chủ sở hữu quản lý, công ty và phá sản cá nhân thường đi đôi với nhau.

b) 25 phần trăm khác của các công ty này từ chối đầu hàng cho đến khi một lựa chọn cuối cùng là hết.

(1) Chọn một chiến lược để lấy lại khả năng tồn tại của mình, một công ty như vậy yêu cầu tòa án phá sản tái tổ
chức .
(2) Công ty cố gắng thuyết phục các chủ nợ của mình tạm thời đóng băng các khiếu nại của họ trong khi họ cam
kết tổ chức lại và xây dựng lại hoạt động của công ty có lợi hơn.
(3) Sự hấp dẫn của việc phá sản tái tổ chức dựa trên khả năng của công ty để thuyết phục các chủ nợ rằng họ có
thể thành công trên thị trường bằng cách thực hiện một kế hoạch chiến lược mới và khi kế hoạch tạo ra lợi
nhuận, công ty sẽ có thể trả nợ cho chủ nợ của mình, có lẽ đầy đủ
(4) Nói cách khác, công ty cung cấp cho các chủ nợ của mình một giải pháp thay thế được thiết kế cẩn thận để
buộc hoàn trả ngay lập tức nhưng một phần nhỏ các nghĩa vụ tài chính của mình.

181
(5) Tùy chọn tổ chức lại phá sản cung cấp khả năng trả nợ tối đa tại một thời điểm xác định trong tương lai nếu
một kế hoạch chiến lược mới thành công.

2. Tình hình phá sản

a) Hãy tưởng tượng rằng các báo cáo tài chính của công ty bạn đã cho thấy sự sụt giảm doanh thu không suy
giảm trong bảy quý.
b) Chi phí đã tăng lên nhanh chóng, và điều đó trở nên khó khăn, và đôi khi không thể, để thanh toán hóa đơn
khi đến hạn.
c) Các nhà cung cấp lo ngại về việc vận chuyển hàng hóa mà không nhận được khoản thanh toán đầu tiên, và
một số đã từ chối vận chuyển mà không thanh toán trước bằng tiền mặt.
d) Khách hàng đang yêu cầu đảm bảo rằng các đơn đặt hàng trong tương lai sẽ được giao và một số bắt đầu mua
từ các đối thủ cạnh tranh.
e) Nhân viên đang lắng nghe nghiêm túc những tin đồn về vấn đề tài chính và một con số cao hơn bình thường
đã chấp nhận việc làm khác.
f) Có thể làm gì?Chiến lược nào có thể được bắt đầu để bảo vệ công ty và giải quyết các vấn đề tài chính trong
ngắn hạn?

3. Chương 7: Nghị quyết khắc nghiệt nhất

a) Nếu phán quyết của chủ sở hữu doanh nghiệp là sự suy giảm của nó không thể đảo ngược và doanh nghiệp
không thể được bán như một mối quan tâm đang diễn ra, thì sự thay thế có lợi nhất cho tất cả có thể là phá sản
thanh lý, còn được gọi là Chương 7 của Bộ luật Phá sản.

(1) Tòa án chỉ định một ủy viên, người thu thập tài sản của công ty, giảm nó thành tiền mặt và phân phối số tiền
thu được theo tỷ lệ cho các chủ nợ trên cơ sở pro rata một cách nhanh chóng nhất có thể.
(2) Vì tất cả tài sản được bán để trả nợ tồn đọng, một vụ phá sản thanh lý chấm dứt một doanh nghiệp.
(3) Loại hồ sơ này rất quan trọng đối với các chủ sở hữu hoặc quan hệ đối tác.
(4) Chủ sở hữu của họ phải chịu trách nhiệm cá nhân đối với tất cả các khoản nợ kinh doanh không thuộc phạm
vi bán tài sản kinh doanh trừ khi họ có thể đảm bảo phá sản theo Chương 7, điều này sẽ cho phép họ hủy mọi
khoản nợ vượt quá tài sản được miễn.
(5) Mặc dù chúng sẽ bị bỏ lại với ít tài sản cá nhân, con nợ đã thanh lý được rút khỏi việc trả khoản nợ còn lại.

b) Các cổ đông của các tập đoàn không chịu trách nhiệm về nợ doanh nghiệp và bất kỳ khoản nợ nào tồn tại sau
khi tài sản của công ty được thanh lý được các chủ nợ hấp thụ.

(1) Các cổ đông doanh nghiệp có thể chỉ cần chấm dứt hoạt động và bỏ đi mà không chịu trách nhiệm với các chủ
nợ còn lại.
(2) Tuy nhiên, nộp đơn tố tụng Chương 7 sẽ cung cấp phân phối tài sản có trật tự và công bằng cho các chủ nợ
và do đó có thể làm giảm tác động tiêu cực của thất bại kinh doanh.

4. Chương 11: Cơ hội thứ hai có điều kiện

a) Một giải pháp thay thế chủ động cho công ty đang gặp nguy hiểm là tổ chức lại phá sản.

(1) Được lựa chọn vì những lý do đúng đắn và được thực hiện đúng cách, việc tổ chức lại phá sản có thể cung
cấp một cơ sở vững chắc về mặt tài chính, chiến lược và đạo đức để thúc đẩy lợi ích của tất cả các bên liên quan
của công ty.

b) Một phân tích kỹ lưỡng và khách quan của công ty có thể hỗ trợ cho ý tưởng về hoạt động liên tục của nó nếu
nợ quá mức có thể được giảm và các sáng kiến chiến lược mới có thể được thực hiện.

(1) Nếu khả năng thực tế tồn tại lâu dài tồn tại, việc tổ chức lại theo Chương 11 của Bộ luật Phá sản có thể mang
lại cơ hội.
(2) Tổ chức lại cho phép một con nợ kinh doanh cơ cấu lại các khoản nợ của mình và, với sự đồng ý của các chủ
nợ và sự chấp thuận của tòa án, tiếp tục là một doanh nghiệp khả thi.
(3) Các chủ nợ liên quan đến các hành động của Chương 11 thường nhận được ít hơn tổng số nợ do họ nhưng
nhiều hơn mức có thể có từ việc thanh lý.
182
c) Phá sản theo Chương 11 có thể cung cấp thời gian và sự bảo vệ cho công ty con nợ (mà chúng tôi gọi là Công
ty ) để tổ chức lại và sử dụng thu nhập trong tương lai để trả cho các chủ nợ.

(1) Công ty có thể cơ cấu lại các khoản nợ, đóng cửa các bộ phận hoặc cửa hàng không có lợi nhuận, đàm phán
lại hợp đồng lao động, giảm lực lượng lao động hoặc đề xuất các hành động khác có thể tạo ra một doanh nghiệp
có lợi nhuận.
(2) Nếu kế hoạch được các chủ nợ chấp nhận, Công ty sẽ có cơ hội khác để tránh thanh lý và nổi lên từ các thủ
tục phá sản được phục hồi.

5. Tìm kiếm sự bảo vệ của Tòa án Phá sản

a) Nếu chủ nợ nộp đơn kiện hoặc lên lịch bán hàng tư pháp để thực thi các khoản thế chấp, Công ty sẽ cần tìm
kiếm sự bảo vệ của Tòa án Phá sản.

(1) Nộp đơn yêu cầu phá sản sẽ yêu cầu sự bảo vệ của tòa án để cung cấp đủ thời gian để thực hiện việc tái tổ
chức mà không thể đạt được một cách tự nguyện.
(2) Nếu không thể tổ chức lại, một thủ tục Chương 7 sẽ cho phép giải thể công bằng và có trật tự của doanh
nghiệp.

b) Nếu tiến trình Chương 11 là tiến trình hành động bắt buộc, Công ty phải xác định doanh nghiệp được tổ chức
lại sẽ như thế nào, nếu có thể đạt được cấu trúc như vậy và sẽ hoàn thành như thế nào trong khi duy trì hoạt
động trong quá trình phá sản.

(1) Có đủ tiền mặt để trả cho các thủ tục tố tụng và tổ chức lại không?
(2) Khách hàng sẽ tiếp tục kinh doanh với Công ty hay tìm kiếm các doanh nghiệp an toàn hơn khác để giao dịch?
(3) Nhân sự chủ chốt sẽ ở lại hoặc tìm kiếm việc làm an toàn hơn?
(4) Những hoạt động nào nên được ngừng hoặc giảm?

6. Nổi lên từ sự phá sản

a) Phá sản chỉ là bước đầu tiên để phục hồi cho một công ty.

(1) Nhiều câu hỏi nên được trả lời.

(2) Làm thế nào mà doanh nghiệp đạt đến điểm mà hành động cực đoan của phá sản là cần thiết?
(3) Dấu hiệu cảnh báo có bị bỏ qua không?
(4) Môi trường cạnh tranh có được hiểu không?
(5) Niềm tự hào hay nỗi sợ ngăn cản phân tích khách quan?
(6) Doanh nghiệp có người và nguồn lực để thành công không?
(7) Kế hoạch chiến lược có được thiết kế và thực hiện tốt không?
(8) Có phải vấn đề tài chính xuất phát từ những vấn đề không lường trước và không lường trước được hoặc từ
những quyết định quản lý tồi?

b) Cam kết với khách hàng sẽ cố gắng hơn, tập trung vào việc chăm sóc khách hàng một cách cẩn thận hơn, các
nhà cung cấp dịch vụ hiệu quả hơn nhưng không đủ cơ sở để truyền cảm hứng cho niềm tin của các bên liên
quan.

(1) Một chiến lược phục hồi phải được phát triển để phân định cách thức công ty sẽ cạnh tranh thành công hơn
trong tương lai.

c) Một đánh giá về tình hình phá sản đòi hỏi các giám đốc điều hành phải xem xét các nguyên nhân của sự suy
giảm của Công ty và mức độ nghiêm trọng của vấn đề mà hiện nay nó phải đối mặt.

(1) Nhà đầu tư phải quyết định liệu đội ngũ quản lý điều hành hoạt động của công ty trong thời kỳ suy thoái có
thể đưa công ty trở lại vị thế thành công hay không.
(2) Các chủ nợ phải tin rằng đến lượt công ty có thể đưa công ty trở lại vị thế thành công.
(3) Các chủ nợ phải tin rằng các nhà quản lý của công ty đã học được cách ngăn chặn sự tái diễn của các vấn đề
tương tự và được quan sát.
183
(4) Ngoài ra, họ phải có niềm tin rằng năng lực của công ty có thể được tăng cường đầy đủ bằng các thay thế
chính cho đội ngũ quản lý, với sự hỗ trợ mạnh mẽ trong việc ra quyết định từ ban giám đốc và chuyên gia tư vấn,
để khôi phục sức mạnh cạnh tranh của công ty.

d) 12 chiến lược lớn được thảo luận ở trên, được sử dụng đơn lẻ và thường xuyên hơn trong các kết hợp, đại diện
cho các lựa chọn thay thế truyền thống được sử dụng bởi các công ty ở Hoa Kỳ

(1) Gần đây, ba loại lớn mới đã trở nên phổ biến (do đó tổng cộng 15 chiến lược lớn được thảo luận); Tất cả phù
hợp với các loại kết hợp công ty.
(2) Mặc dù chúng không phù hợp với tiêu chí mà các giám đốc điều hành giữ mức độ kiểm soát cao đối với hoạt
động của họ, những chiến lược lớn này đáng được quan tâm và xem xét đặc biệt bởi các công ty hoạt động trong
các ngành công nghiệp toàn cầu, năng động và công nghệ.
(3) Ba chiến lược lớn mới được phổ biến này là liên doanh, liên minh chiến lược và liên minh.

N Hợp tác

1. Đôi khi hai hoặc nhiều công ty có khả năng thiếu một thành phần cần thiết để thành công trong một
môi trường cạnh tranh cụ thể.

a) Giải pháp là một tập hợp các liên doanh , là các công ty thương mại (trẻ em) được tạo ra và hoạt động vì lợi
ích của các đồng sở hữu (cha mẹ).

2. Hình thức đặc biệt của liên doanh được thảo luận ở trên (ví dụ về dầu) là sở hữu chung .

a) Trong những năm gần đây, ngày càng trở nên hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong nước tham gia các công
ty nước ngoài bằng hình thức này.

3. Liên doanh mở rộng mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng và có lợi thế chiến lược cho
cả hai đối tác.

4. Cần lưu ý rằng các nhà quản lý chiến lược dễ hiểu là cảnh giác với các liên doanh.

a) Phải thừa nhận rằng, liên doanh đưa ra những cơ hội mới với những rủi ro có thể chia sẻ.
b) Mặt khác, các liên doanh thường hạn chế quyền quyết định, kiểm soát và tiềm năng lợi nhuận của các đối tác,
đồng thời đòi hỏi sự chú ý của người quản lý và các nguồn lực khác có thể hướng vào các hoạt động chính của
công ty.
c) Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa ngày càng tăng trong nhiều ngành công nghiệp có thể đòi hỏi phải xem xét nhiều
hơn về cách tiếp cận liên doanh, nếu các công ty quốc gia trong lịch sử vẫn tồn tại.

Ôi Các liên minh chiến lược

1. Các liên minh chiến lược được phân biệt với các liên doanh vì các công ty liên quan không nắm giữ
vị thế công bằng trong nhau.

a) Trong nhiều trường hợp, các liên minh chiến lược là quan hệ đối tác tồn tại trong một thời gian xác định, trong
đó các đối tác đóng góp kỹ năng và chuyên môn của họ cho một dự án hợp tác.
b) Ví dụ: một đối tác cung cấp khả năng sản xuất trong khi đối tác thứ hai cung cấp chuyên môn tiếp thị.
c) Nhiều lần, các liên minh như vậy được thực hiện vì các đối tác muốn học hỏi lẫn nhau với ý định có thể phát
triển khả năng nội bộ để thay thế đối tác khi thỏa thuận hợp đồng giữa họ đến ngày chấm dứt.
d) Các mối quan hệ như vậy là khó khăn bởi vì, theo một nghĩa nào đó, các đối tác đang cố gắng ăn cắp bí quyết
của nhau.
e) Phụ lục 7.16, Chiến lược toàn cầu trong hành động , liệt kê nhiều câu hỏi quan trọng về ý định học tập
của họ mà các đối tác tiềm năng nên tự hỏi mình trước khi tham gia vào một liên minh chiến lược.

2. Trong các trường hợp khác, các liên minh chiến lược đồng nghĩa với các thỏa thuận cấp phép.

a) Cấp phép liên quan đến việc chuyển một số tài sản công nghiệp ngay từ người cấp phép Hoa Kỳ sang người
được cấp phép có động lực ở nước ngoài.
184
b) Hầu hết có xu hướng là bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc bí quyết kỹ thuật được cấp cho người được cấp phép
trong một thời gian nhất định để đổi lấy tiền bản quyền và để tránh thuế quan hoặc hạn ngạch nhập khẩu.

3. Một chiến lược cấp phép khác mở ra cho các công ty Mỹ là hợp đồng sản xuất dòng sản phẩm của
mình cho một công ty nước ngoài để khai thác lợi thế so sánh địa phương về công nghệ, vật liệu hoặc lao động.

4. Các công ty dịch vụ và nhượng quyền từ lâu đã tham gia vào các thỏa thuận cấp phép với các nhà
phân phối nước ngoài như một cách để thâm nhập thị trường mới với các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa có thể
hưởng lợi từ các nền kinh tế tiếp thị.

5. Gia công phần mềm là một cách tiếp cận thô sơ đối với các liên minh chiến lược cho phép các công ty
có được lợi thế cạnh tranh.

a) Những thay đổi đáng kể trong nhiều phân khúc kinh doanh của Mỹ tiếp tục khuyến khích việc sử dụng các hoạt
động thuê ngoài.
b) Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, một cuộc khảo sát trong ngành đã ghi nhận 67% bệnh viện sử dụng dịch
vụ thuê ngoài của nhà cung cấp cho ít nhất một bộ phận trong tổ chức của họ.
c) Các dịch vụ như hệ thống thông tin, bồi hoàn, và quản lý hành nghề bác sĩ và rủi ro được thuê ngoài bởi 51%
các bệnh viện sử dụng gia công phần mềm.

6. Một ứng dụng thành công khác của gia công phần mềm được tìm thấy trong nguồn nhân lực.

a) Một cuộc khảo sát các giám đốc điều hành nhân sự cho thấy 85% có kinh nghiệm cá nhân dẫn đến nỗ lực thuê
ngoài trong tổ chức của họ.
b) Ngoài ra, người ta thấy rằng hai phần ba các bộ phận hưu trí đã thuê ngoài ít nhất một chức năng nhân sự.
c) Để biết một ví dụ thú vị từ Pakistan, xem Phụ lục 7.17, Chiến lược hành động .

7. Trong bộ phận dịch vụ khách hàng và bán hàng, gia công phần mềm tăng năng suất trong các lĩnh
vực như thông tin sản phẩm, bán hàng và nhận đơn đặt hàng, thực hiện mẫu và xử lý khiếu nại.

a) Phụ lục 7.18, Chiến lược hành động , trình bày năm lý do chiến lược và chiến thuật hàng đầu để khai thác
lợi ích của việc thuê ngoài.

P Hiệp hội, Keiretsus và Chaebols

1. Hiệp hội được định nghĩa là mối quan hệ đan xen lớn giữa các doanh nghiệp của một ngành.Ở Nhật
Bản, các tập đoàn như vậy được gọi là keiretsus , ở Hàn Quốc là chaebols .
2. Ở châu Âu, các dự án của tập đoàn đang gia tăng về số lượng và tỷ lệ thành công.

3. Một keiretsu Nhật Bản là một công việc liên quan đến tới 50 công ty khác nhau được tham gia xung
quanh một công ty thương mại hoặc ngân hàng lớn và được điều phối thông qua các thư mục và sàn giao dịch
chứng khoán.

a) Nó được thiết kế để sử dụng sự phối hợp trong ngành để giảm thiểu rủi ro cạnh tranh, một phần thông qua
chia sẻ chi phí và tăng quy mô kinh tế.
b) Phụ lục 7.19, Chiến lược hành động toàn cầu , trình bày một khía cạnh mới cho keiretsus, cụ thể là họ
đang thêm các đối tác toàn cầu, bao gồm một số từ United Stated để tăng giảm chi phí.
c) Bản chất hợp tác của họ đang tăng lên trong bằng chứng là thành công thị trường của họ.

4. Một chaebol của Hàn Quốc giống như một tập đoàn hoặc keiretsu ngoại trừ việc họ thường được tài
trợ thông qua các nhóm ngân hàng chính phủ và phần lớn được điều hành bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp
được đào tạo bởi các công ty tham gia rõ ràng cho công việc.

IV. Lựa chọn các Mục tiêu dài hạn và Bộ chiến lược lớn

A. Thoạt nhìn, mô hình quản lý chiến lược, cung cấp khuôn khổ nghiên cứu trong cuốn sách này, dường
như cho thấy rằng việc ra quyết định lựa chọn chiến lược dẫn đến việc lựa chọn tuần tự các mục tiêu dài hạn và
chiến lược lớn.
185
1. Tuy nhiên, trên thực tế, lựa chọn chiến lược là lựa chọn đồng thời các mục tiêu tầm xa và chiến lược
lớn.

2. Khi các nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu các cơ hội của họ, họ cố gắng xác định cái nào có khả
năng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu tầm xa khác nhau.

3. Gần như đồng thời, họ cố gắng dự báo liệu một chiến lược lớn có sẵn có thể tận dụng các cơ hội ưa
thích để các mục tiêu dự kiến có thể được đáp ứng hay không.

4. Về bản chất, sau đó, ba lựa chọn khác nhau nhưng rất phụ thuộc lẫn nhau đang được thực hiện cùng
một lúc.

5. Một số bộ ba, hoặc bộ, của các quyết định có thể thường được xem xét.

B. Một ví dụ đơn giản về quy trình này được trình bày trong Phụ lục 7.20, Hồ sơ về các lựa chọn
chiến lược .

1. Các tùy chọn này xuất phát từ ba cơ hội tương tác.

2. Bởi vì mỗi cơ hội tương tác này có thể được tiếp cận thông qua các chiến lược lớn khác nhau cho các
lựa chọn 1 và 2, các chiến lược lớn là tích hợp theo chiều ngang và phát triển thị trường, mỗi phương thức cung
cấp tiềm năng để đạt được các mục tiêu tầm xa ở các mức độ khác nhau.

3. Do đó, một công ty hiếm khi có thể đưa ra lựa chọn chiến lược chỉ dựa trên các cơ hội ưa thích, mục
tiêu tầm xa hoặc chiến lược lớn.

4. Thay vào đó, ba yếu tố này phải được xem xét đồng thời, bởi vì chỉ khi kết hợp chúng mới tạo thành
một lựa chọn chiến lược.

C. Trong một tình huống quyết định thực tế, sự lựa chọn chiến lược sẽ phức tạp hơn bởi nhiều cơ hội
tương tác, mục tiêu khả thi của công ty, các lựa chọn chiến lược lớn đầy hứa hẹn và các tiêu chí đánh giá.

1. Tuy nhiên, Phụ lục 7.20 phản ánh một phần bản chất và sự phức tạp của quy trình theo đó các mục
tiêu dài hạn và chiến lược lớn được lựa chọn.

D Trong chương tiếp theo, quá trình lựa chọn chiến lược sẽ được giải thích đầy đủ.

1. Tuy nhiên, kiến thức về các mục tiêu dài hạn và chiến lược lớn là điều cần thiết để hiểu quá trình đó.

V. Trình tự các mục tiêu và lựa chọn chiến lược

A. Việc lựa chọn các mục tiêu tầm xa và các chiến lược lớn liên quan đến các quyết định đồng thời, thay
vì tuần tự.

1. Mặc dù đúng là các mục tiêu là cần thiết để ngăn chặn định hướng và tiến bộ của công ty được xác
định bởi các lực ngẫu nhiên, nhưng cũng đúng như vậy là các mục tiêu chỉ có thể đạt được nếu các chiến lược
được thực hiện.

2. Trên thực tế, các mục tiêu dài hạn và chiến lược lớn phụ thuộc lẫn nhau đến mức một số nhà tư vấn
kinh doanh không phân biệt giữa chúng.

3. Các mục tiêu dài hạn và chiến lược lớn vẫn được kết hợp dưới tiêu đề của chiến lược công ty trong
hầu hết các tài liệu kinh doanh phổ biến và trong suy nghĩ của hầu hết các mục tiêu thực hành.

B. Tuy nhiên, sự phân biệt có công.

186
1. Mục tiêu chỉ ra những gì các nhà quản lý chiến lược muốn nhưng cung cấp một vài hiểu biết về cách
họ sẽ đạt được.

2. Ngược lại, các chiến lược chỉ ra loại hành động nào sẽ được thực hiện nhưng không xác định mục
đích nào sẽ được theo đuổi hoặc tiêu chí nào sẽ đóng vai trò là hạn chế trong việc tinh chỉnh kế hoạch chiến lược.

C. Liệu vấn đề liệu các quyết định chiến lược được đưa ra để đạt được mục tiêu hay để thỏa mãn các
ràng buộc?

1. Không, bởi vì những hạn chế là mục tiêu của chính họ.

2. Hạn chế của khả năng tồn kho tăng là một mong muốn (một mục tiêu), không phải là một sự chắc
chắn.

3. Tương tự như vậy, sự hạn chế của sự gia tăng lực lượng bán hàng không đảm bảo rằng mức tăng sẽ
đạt được, dựa trên các yếu tố như các ưu tiên khác của công ty, điều kiện thị trường lao động và hiệu suất lợi
nhuận của công ty.

Chương 8

Chiến lược kinh doanh

Phác thảo bài giảng

TÔI. Giới thiệu

A. Phân tích và lựa chọn chiến lược tiếp tục hình thành giai đoạn của quy trình quản lý chiến lược, trong
đó các nhà quản lý doanh nghiệp kiểm tra và chọn chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp của họ duy trì
hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1. Xuất phát điểm của họ là đánh giá và xác định những lợi thế cạnh tranh nào cung cấp cơ sở để phân
biệt công ty trong tâm trí khách hàng với các lựa chọn thay thế hợp lý khác.

2. Các doanh nghiệp có dòng sản phẩm hoặc dịch vụ chi phối cũng phải chọn trong số các chiến lược lớn
thay thế để hướng dẫn các hoạt động của công ty, đặc biệt khi họ đang cố gắng quyết định mở rộng phạm vi
hoạt động của công ty ra ngoài hoạt động kinh doanh chính.

B. Phân tích chiến lược và lựa chọn trong các doanh nghiệp sản phẩm / dịch vụ đơn hoặc chi phối có thể
được giải quyết với hai vấn đề cơ bản:

1. Chiến lược nào hiệu quả nhất trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho các đơn vị kinh
doanh đơn lẻ?

2. Các doanh nghiệp sản phẩm / dịch vụ chiếm ưu thế có nên đa dạng hóa để xây dựng giá trị và lợi thế
cạnh tranh?

II. Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh: Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bền vững

A. Các nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá và lựa chọn các chiến lược mà họ nghĩ sẽ làm cho doanh
nghiệp của họ thành công. Các doanh nghiệp trở nên thành công vì họ sở hữu một số lợi thế so với các đối thủ
cạnh tranh.

1. Hai nguồn lợi thế cạnh tranh nổi bật nhất có thể được tìm thấy trong cấu trúc chi phí của doanh
nghiệp và khả năng phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

2. Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh từ một hoặc cả hai nguồn này thường có lợi nhuận trên
mức trung bình trong ngành của họ.
187
a) Các doanh nghiệp thiếu lợi thế khác biệt về chi phí thường có lợi nhuận trung bình hoặc dưới trung bình.
b) Hai nghiên cứu được công nhận cho thấy các doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh nào kém nhất trong số
các đồng nghiệp, trong khi các doanh nghiệp sở hữu cả hai hình thức lợi thế cạnh tranh đều có mức lợi nhuận cao
nhất trong ngành.

3. Ban đầu, các nhà quản lý được khuyên nên đánh giá và chọn các chiến lược nhấn mạnh một loại lợi
thế cạnh tranh.

a) Thường được gọi là chiến lược chung, các công ty được khuyến khích trở thành một công ty định hướng khác
biệt hoặc chi phí thấp.
b) Làm như vậy, thật hợp lý khi các thành viên tổ chức sẽ phát triển sự hiểu biết rõ ràng về các ưu tiên của công
ty và, như các nghiên cứu này cho thấy, có khả năng trải nghiệm lợi nhuận vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
mà không có sự phân biệt hoặc định hướng chi phí thấp.

4. Các nghiên cứu được đề cập ở đây, và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp khác, chỉ ra rằng mức
sinh lời cao nhất được tìm thấy ở các doanh nghiệp sở hữu cả hai loại lợi thế cạnh tranh cùng một lúc.

a) Nói cách khác, các doanh nghiệp có một hoặc nhiều nguồn / khả năng cho phép họ hoạt động với chi phí thấp
hơn sẽ luôn vượt trội so với các đối thủ không có.
b) Vì vậy, thách thức đối với các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay là đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh
doanh dựa trên năng lực cốt lõi và hoạt động chuỗi giá trị duy trì đồng thời cả hai loại lợi thế cạnh tranh.
c) Phụ lục 8.1, Chiến lược toàn cầu trong hành động , cho thấy Công ty ô tô Honda đang cố gắng làm điều
này ở châu Âu.

B. Đánh giá cơ hội lãnh đạo chi phí

1. Thành công kinh doanh được xây dựng dựa trên sự dẫn đầu về chi phí đòi hỏi doanh nghiệp phải có
khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn những gì đối thủ có thể đạt được.

a) Thông qua các kỹ năng và nguồn lực được xác định trong Phụ lục 8.2, Đánh giá Cơ hội Lãnh đạo và Chi
phí của Doanh nghiệp , doanh nghiệp phải có thể hoàn thành một hoặc nhiều hoạt động trong các hoạt động
trong chuỗi giá trị của mình Mua sắm vật liệu, xử lý chúng thành sản phẩm, tiếp thị sản phẩm và phân phối các
sản phẩm hoặc các hoạt động hỗ trợ, theo cách hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc phải có khả
năng cấu hình lại chuỗi giá trị của mình để đạt được lợi thế về chi phí.
b) Phụ lục 8.2 cung cấp các ví dụ về các chiến lược chi phí thấp như vậy .
c) Các nhà chiến lược kiểm tra chuỗi giá trị kinh doanh của họ để biết lợi thế lãnh đạo chi phí thấp đánh giá tính
bền vững của những lợi thế đó bằng cách đánh giá doanh nghiệp của họ trước các đối thủ chính và bằng cách
xem xét ảnh hưởng của bất kỳ lợi thế chi phí nào trong năm lực lượng trong môi trường cạnh tranh kinh doanh
của họ.

2. Các hoạt động chi phí thấp bền vững và cung cấp một hoặc nhiều lợi thế này so với các lực lượng chủ
chốt của ngành sẽ trở thành cơ sở chính cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

a) Lợi thế chi phí thấp làm giảm khả năng áp lực giá từ người mua

(1) Khi các đối thủ cạnh tranh quan trọng không thể khớp giá từ nhà lãnh đạo chi phí thấp, khách hàng gây áp
lực cho nhà lãnh đạo có nguy cơ thiết lập mức giá khiến các nguồn thay thế rời khỏi doanh nghiệp.

b) Lợi thế chi phí thấp được duy trì thực sự có thể đẩy các đối thủ sang các lĩnh vực khác

(1) Mức độ cạnh tranh khốc liệt, tiếp tục có thể là hủy hoại đối với tất cả các đối thủ, như thỉnh thoảng được thấy
trong ngành hàng không.

c) Những người mới tham gia cạnh tranh về giá phải đối mặt với một nhà lãnh đạo chi phí cố thủ mà không có
kinh nghiệm để nhân rộng mọi lợi thế chi phí

188
(1) easyJet, một công ty khởi nghiệp của Anh với chiến lược copycat của hãng hàng không Southwest Airlines, đã
tham gia vào thị trường hàng không châu Âu với nhiều chuyến bay phô trương và giá rẻ, từ thành phố đến thành
phố, không rườm rà.
(2) Các nhà phân tích cảnh báo rằng vào thời điểm bạn đọc điều này, British Airways, hãng hàng không nổi tiếng
của KLM và Virgin Express sẽ chỉ đơn giản khớp giá vé trên các tuyến đường chính của easyJet và để phí hạ cánh
cao và sự chậm trễ của chuyến bay đối với người Anh mới bắt đầu.

d) Lợi thế chi phí thấp sẽ làm giảm sức hấp dẫn của sản phẩm thay thế

(1) Một mối quan tâm nghiêm trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào là mối đe dọa của một sản phẩm thay thế trong
đó người mua có thể đáp ứng nhu cầu ban đầu của họ.
(2) Lợi thế chi phí thấp cho phép chủ sở hữu chống lại điều này xảy ra bởi vì nó cho phép họ duy trì khả năng
cạnh tranh ngay cả với các sản phẩm thay thế mong muốn, và nó cho phép họ giảm bớt những lo ngại về giá phải
đối mặt với một sản phẩm thay thế thấp hơn, giá thấp hơn.

e) Tỷ suất lợi nhuận cao hơn cho phép các nhà sản xuất chi phí thấp chịu được sự gia tăng chi phí của nhà cung
cấp và thường đạt được lòng trung thành của nhà cung cấp theo thời gian

(1) Sự gia tăng đột ngột, đặc biệt không kiểm soát được trong chi phí mà các nhà cung cấp phải đối mặt có thể
dễ dàng được hấp thụ hơn bởi các nhà sản xuất có chi phí thấp, lợi nhuận cao hơn.
(2) Một khi các nhà quản lý xác định các cơ hội để tạo ra các chiến lược dựa trên lợi thế chi phí, họ phải xem xét
liệu các rủi ro chính vốn có trong lãnh đạo chi phí có xuất hiện theo cách có thể làm trung gian cho sự thành công
bền vững hay không.
(3) Những rủi ro chính mà họ phải quan tâm sẽ được thảo luận tiếp theo.

f) Nhiều hoạt động tiết kiệm chi phí dễ dàng bị trùng lặp

(1) Tin học hóa các chức năng nhập đơn hàng nhất định giữa các công ty xử lý chất thải nguy hại đã cho những
người chấp nhận sớm chi phí bán hàng thấp hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn trong một thời gian ngắn.
(2) Các đối thủ nhanh chóng thích nghi, thêm các khả năng tương tự với các hiệu ứng tương tự vào chi phí của
họ.

g) Lãnh đạo chi phí độc quyền có thể trở thành một cái bẫy

(1) Các công ty nhấn mạnh giá thấp nhất và có thể cung cấp nó thông qua lợi thế chi phí khi sự khác biệt hóa sản
phẩm ngày càng không được xem xét phải thực sự bị thuyết phục về tính bền vững của những lợi thế đó.
(2) Riêng với các sản phẩm loại hàng hóa, nhà lãnh đạo chi phí thấp đang tìm cách duy trì mức lợi nhuận vượt
trội so với các đối thủ thấp hơn có thể gặp áp lực khách hàng ngày càng tăng đối với giá thấp hơn với thiệt hại
lớn cho cả người dẫn đầu và người chơi thấp hơn.

h) Cắt giảm chi phí ám ảnh có thể thu hẹp các lợi thế cạnh tranh khác liên quan đến các thuộc tính sản phẩm
chính

(1) Rà soát chi phí mạnh mẽ có thể xây dựng lợi nhuận, nhưng nó có thể làm giảm cơ hội hoặc đầu tư vào đổi
mới, quy trình và sản phẩm.
(2) Tương tự, sự xem xét kỹ lưỡng như vậy có thể dẫn đến việc sử dụng các nguyên liệu, quy trình hoặc hoạt
động kém chất lượng mà trước đây được khách hàng xem là thuộc tính chính của sản phẩm gốc.

i) Chênh lệch chi phí thường giảm theo thời gian

(1) Khi sản phẩm có tuổi, các đối thủ cạnh tranh học cách phù hợp với lợi thế chi phí.
(2) Khối lượng tuyệt đối được bán thường giảm.
(3) Kênh thị trường và nhà cung cấp trưởng thành.
(4) Người mua trở nên hiểu biết hơn.
(5) Tất cả các yếu tố này mang lại cơ hội để giảm giá trị hoặc sự hiện diện của lợi thế chi phí trước đó.
(6) Đặt khác nhau, lợi thế chi phí không bền vững trong một khoảng thời gian là rủi ro.

189
3. Khi các nhà quản lý doanh nghiệp đã đánh giá cấu trúc chi phí của chuỗi giá trị của họ, xác định các
hoạt động mang lại lợi thế chi phí cạnh tranh và xem xét rủi ro vốn có của họ, họ bắt đầu chọn chiến lược của
doanh nghiệp. Những nhà quản lý quan tâm đến chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa hoặc những người tìm kiếm
hiệu suất tối ưu kết hợp cả hai nguồn lợi thế cạnh tranh, sẽ chuyển sang đánh giá các nguồn khác biệt hóa kinh
doanh của họ.

a) Đánh giá các cơ hội khác biệt

(1) Sự khác biệt đòi hỏi doanh nghiệp phải có những lợi thế bền vững cho phép doanh nghiệp cung cấp cho
người mua một thứ gì đó có giá trị duy nhất đối với họ.

(a) Chiến lược khác biệt hóa thành công cho phép doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị
cao hơn cho người mua với chi phí khác biệt trên một mức giá thấp dưới giá trị cao nhất đối với người mua.
(b) Người mua cảm thấy chi phí bổ sung để mua sản phẩm hoặc dịch vụ thấp hơn giá trị của sản phẩm hoặc dịch
vụ so với các lựa chọn thay thế khác.

(2) Sự khác biệt thường phát sinh từ một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị tạo ra một giá trị duy nhất
quan trọng đối với người mua.

(a) Một doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt bằng cách thực hiện các hoạt động giá trị hiện có hoặc cấu
hình lại theo một cách duy nhất.
(b) Tính bền vững của sự khác biệt đó sẽ phụ thuộc vào hai điều: sự tiếp tục của giá trị nhận thức cao của nó đối
với người mua và sự thiếu bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.

(3) Phụ lục 8.3, Đánh giá các cơ hội khác biệt hóa của một doanh nghiệp , cung cấp các ví dụ về các loại
kỹ năng và nguồn lực chính mà các nhà quản lý đang tìm cách xây dựng các chiến lược dựa trên sự khác biệt sẽ
dựa trên các lợi thế cạnh tranh bền vững, cơ bản của họ.

(4) Các nhà chiến lược kiểm tra các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp để tìm ra lợi thế khác biệt đánh giá
tính bền vững của những lợi thế đó bằng cách đánh giá doanh nghiệp của họ so với các đối thủ chính và bằng
cách xem xét ảnh hưởng của bất kỳ lợi thế khác biệt nào trong năm lực lượng trong môi trường cạnh tranh kinh
doanh của họ.

(a) Các hoạt động bền vững cung cấp một hoặc nhiều cơ hội sau đây liên quan đến các lực lượng chủ chốt của
ngành sẽ trở thành cơ sở cho các khía cạnh khác biệt trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

b) Sự đối thủ bị giảm đi khi một doanh nghiệp khác biệt thành công

c) Người mua ít nhạy cảm hơn với giá cho các sản phẩm khác biệt hiệu quả

d) Lòng trung thành thương hiệu rất khó để những người mới tham gia vượt qua

3. Các nhà quản lý kiểm tra các lợi thế dựa trên sự khác biệt phải tính đến các rủi ro tiềm ẩn khi họ cam
kết kinh doanh với các lợi thế này. Một số cách phổ biến hơn rủi ro phát sinh bao gồm:

a) Bắt chước thu hẹp sự khác biệt nhận thức, khiến sự khác biệt trở nên vô nghĩa

b) Thay đổi công nghệ vô hiệu hóa các khoản đầu tư hoặc học tập trong quá khứ

c) Chênh lệch chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp và doanh nghiệp khác biệt trở nên quá lớn để tạo
sự khác biệt để giữ lòng trung thành với thương hiệu

(1) Người mua có thể bắt đầu chọn hy sinh một số tính năng, dịch vụ hoặc hình ảnh do doanh nghiệp khác biệt sở
hữu để tiết kiệm chi phí lớn.
.

C. Đánh giá tốc độ như một lợi thế cạnh tranh

190
1. Chiến lược dựa trên tốc độ , hoặc đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng hoặc thay đổi
thị trường và công nghệ, đã trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh chính cho nhiều công ty trong nền kinh tế
toàn cầu cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay.

a) Tốc độ chắc chắn là một hình thức khác biệt, nhưng nó còn hơn thế nữa.
b) Tốc độ liên quan đến sự sẵn có của phản ứng nhanh với khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm hiện tại
nhanh hơn, tăng tốc phát triển hoặc cải tiến sản phẩm mới, nhanh chóng điều chỉnh quy trình sản xuất và đưa ra
quyết định nhanh chóng.
c) Mặc dù chi phí thấp và sự khác biệt có thể mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng, các nhà quản lý trong các
công ty thành công vào ngày mai sẽ dựa trên chiến lược của họ để tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tốc độ.
d) Phụ lục 8.4, Đánh giá các Cơ hội Phản ứng nhanh (Tốc độ) của một doanh nghiệp , mô tả và minh
họa các kỹ năng chính và các yêu cầu tổ chức có liên quan đến lợi thế cạnh tranh dựa trên tốc độ.

2. Lợi thế cạnh tranh dựa trên tốc độ có thể được tạo ra xung quanh một số hoạt động:

a) Phản ứng của khách hàng

(1) Tất cả người tiêu dùng đã gặp phải rắc rối, chậm trễ và thất vọng đối phó với các doanh nghiệp khác nhau
theo thời gian.
(2) Điều tương tự cũng đúng khi giao dịch với doanh nghiệp.
(3) Phản ứng nhanh chóng với câu trả lời, thông tin và giải pháp cho những sai lầm có thể trở thành nền tảng cho
lợi thế cạnh tranh của một người giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng một cách nhanh chóng.

b) Chu kỳ phát triển sản phẩm

c) Cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ

(1) Giống như thời gian phát triển, các công ty có thể nhanh chóng điều chỉnh các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ
và làm như vậy theo cách có lợi cho khách hàng của họ hoặc tạo ra khách hàng mới có lợi thế cạnh tranh lớn so
với các đối thủ không thể làm điều này.

d) Tốc độ giao hàng hoặc phân phối

(1) Các công ty có thể cung cấp cho bạn những gì bạn cần khi bạn cần, ngay cả khi đó là ngày mai, nhận ra rằng
người mua đã mong đợi mức độ đáp ứng đó.

e) Chia sẻ thông tin và công nghệ

(1) Tốc độ chia sẻ thông tin trở thành nền tảng cho các quyết định, hành động hoặc các hoạt động quan trọng
khác được thực hiện bởi khách hàng, nhà cung cấp hoặc đối tác đã trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh chính
cho nhiều doanh nghiệp.
(2) Viễn thông, Internet và mạng là một phần của cơ sở hạ tầng rộng lớn đang được các nhà quản lý am hiểu sử
dụng để xây dựng lại hoặc tạo ra giá trị trong doanh nghiệp của họ thông qua chia sẻ thông tin.

3. Những khả năng đáp ứng nhanh chóng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo nhiều cách.

a) Họ tạo ra một cách để giảm bớt sự cạnh tranh bởi vì họ có sẵn một thứ mà đối thủ có thể không có.
b) Nó có thể cho phép doanh nghiệp thay đổi người mua nhiều hơn, trung thành với người mua hoặc nâng cao vị
thế của doanh nghiệp so với người mua.
c) Đặc biệt khi có phản ứng của khách hàng ấn tượng, các doanh nghiệp có thể tạo ra sự hợp tác và nhượng bộ
nhà cung cấp vì hoạt động kinh doanh của họ cuối cùng được hưởng lợi từ doanh thu tăng.
d) Cuối cùng, các sản phẩm thay thế và những người mới tham gia thấy mình đang cố gắng theo kịp những thay
đổi nhanh chóng hơn là giới thiệu chúng.
e) Phụ lục 8.5, Chiến lược hành động , cung cấp các ví dụ về cách thức tốc độ đã trở thành nguồn lợi thế
cạnh tranh cho một số công ty nổi tiếng trên thế giới.

4. Trong khi khái niệm về lợi thế cạnh tranh dựa trên tốc độ là thú vị, nó có những rủi ro mà các nhà
quản lý phải xem xét.
191
a) Trước tiên, việc tăng tốc các hoạt động chưa được thực hiện theo kiểu ưu tiên đáp ứng nhanh chỉ nên được
thực hiện sau khi chú ý đáng kể đến đào tạo, tổ chức lại và / hoặc tái cấu trúc.
b) Thứ hai, một số ngành công nghiệp, các ngành công nghiệp ổn định, trưởng thành có mức độ thay đổi rất nhỏ
có thể không mang lại nhiều lợi thế cho công ty giới thiệu một số hình thức phản ứng nhanh.
c) Khách hàng trong các cài đặt như vậy có thể thích tốc độ chậm hơn hoặc chi phí thấp hơn hiện có hoặc họ có
thể có khung thời gian dài để mua sao cho tốc độ không quan trọng đối với họ.

D Đánh giá trọng tâm thị trường như một cách để có lợi thế cạnh tranh

1. Các công ty nhỏ, ít nhất là những công ty tốt hơn, thường phát triển mạnh vì họ phục vụ các thị
trường hẹp.

a) Điều này thường được gọi là tập trung thị trường , mức độ mà một doanh nghiệp tập trung vào một thị
trường được xác định hẹp.
b) Trọng tâm hẹp có thể được xác định theo địa lý hoặc được xác định bởi các tính năng loại sản phẩm hoặc loại
khách hàng mục tiêu hoặc một số kết hợp của các yếu tố này.

2. Tập trung thị trường cho phép một số doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp, khác biệt hóa
và đáp ứng nhanh chóng với các doanh nghiệp lớn hơn với nguồn lực lớn hơn.

a) Tập trung cho phép doanh nghiệp học hỏi các khách hàng mục tiêu của mình, theo nhu cầu của họ, cân nhắc
đặc biệt họ muốn điều chỉnh và thiết lập các mối quan hệ cá nhân theo cách mà khác biệt với các công ty nhỏ
hơn hoặc làm cho nó trở nên có giá trị hơn đối với khách hàng mục tiêu.
b) Chi phí thấp cũng có thể đạt được, đáp ứng nhu cầu thích hợp trong hoạt động của người mua mà các đối thủ
lớn hơn không muốn làm phiền hoặc không thể làm như chi phí hiệu quả.
c) Lợi thế về chi phí thường tập trung vào mức độ cao của dịch vụ tùy chỉnh mà doanh nghiệp nhỏ hơn, tập trung
có thể cung cấp.
d) Và có lẽ vũ khí cạnh tranh lớn nhất có thể phát sinh là phản ứng nhanh.
e) Với kiến thức nâng cao về khách hàng và sự phức tạp trong hoạt động của mình, công ty nhỏ, tập trung xây
dựng kiến thức tổ chức về các cách nhạy cảm về thời gian để làm việc với khách hàng.
f) Thường thì nhu cầu của nhóm khách hàng hẹp đó chiếm một phần lớn trong doanh thu của doanh nghiệp nhỏ,
tập trung.
g) Phụ lục 8.6, Chiến lược gia hàng đầu , minh họa cách Ryanair của Ireland trở thành nhà lãnh đạo châu Âu
trong du lịch hàng không giảm giá thông qua ứng dụng tập trung vào chi phí thấp, khác biệt và tốc độ.

3. Rủi ro của sự tập trung là bạn thu hút các đối thủ cạnh tranh lớn, những người đã chờ đợi doanh
nghiệp của bạn tham gia vào thị trường.

a) Domino's đã chứng minh rằng một thị trường khổng lồ để giao bánh pizza đã tồn tại và hiện đang đối mặt với
những thách thức nghiêm trọng.
b) Tương tự như vậy, các công ty giao dịch công khai được xây dựng xung quanh các chiến lược tập trung trở
thành mục tiêu tiếp quản cho các công ty lớn đang tìm cách điền vào danh mục sản phẩm.
c) Và có lẽ rủi ro lớn nhất của tất cả là rơi vào ảo tưởng rằng đó là sự tập trung của chính nó, và không phải là
một hình thức đặc biệt nào đó về chi phí thấp, sự khác biệt hoặc phản ứng nhanh, đang tạo ra thành công cho
doanh nghiệp.

4. Các nhà quản lý đánh giá các cơ hội để xây dựng lợi thế cạnh tranh nên liên kết các chiến lược với
các nguồn lực, khả năng và các hoạt động chuỗi giá trị khai thác chi phí thấp, khác biệt hóa và đáp ứng nhanh
các lợi thế cạnh tranh.

a) Khi thuận lợi, họ nên xem xét các cách sử dụng trọng tâm để tận dụng những lợi thế này.
b) Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng xác định các cơ hội này là xem xét một số môi trường
ngành công nghiệp khác nhau từ quan điểm của các hoạt động chuỗi giá trị điển hình thường liên quan đến lợi
thế cạnh tranh bền vững trong các tình huống công nghiệp duy nhất đó.
c) Phần tiếp theo thảo luận về năm môi trường chung chung của ngành và các hoạt động chuỗi giá trị gắn liền với
thành công nhất.

192
E Các giai đoạn của sự lựa chọn chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh

1. Các yêu cầu để thành công trong các phân khúc ngành thay đổi theo thời gian.

a) Các nhà chiến lược có thể sử dụng các yêu cầu thay đổi này, liên quan đến các giai đoạn phát triển khác nhau
của ngành, như một cách để cô lập các lợi thế cạnh tranh chính và định hình các lựa chọn chiến lược xung quanh
chúng.
b) Phụ lục 8.7, Nguồn của năng lực đặc biệt ở các giai đoạn phát triển công nghiệp khác nhau , mô tả
bốn giai đoạn phát triển của ngành và các khả năng chức năng điển hình thường liên quan đến thành công kinh
doanh ở mỗi giai đoạn này.

2. Lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược trong các ngành công nghiệp mới nổi

a) Các ngành công nghiệp mới nổi là các ngành công nghiệp mới được hình thành hoặc tái hình thành thường
được tạo ra bởi sự đổi mới công nghệ, nhu cầu của khách hàng mới nổi hoặc các thay đổi kinh tế hoặc xã hội học
khác.

(1) Các ngành công nghiệp mới nổi của thập kỷ trước là trình duyệt Internet, cáp quang, sưởi ấm mặt trời,
điện thoại di động và các ngành dịch vụ trực tuyến.

b) Từ quan điểm xây dựng chiến lược, đặc điểm cơ bản của một ngành công nghiệp mới nổi là không có quy tắc
nào của trò chơi.

(1) Việc không có các quy tắc thể hiện cả rủi ro và cơ hội. Chiến lược khôn ngoan giúp công ty định hình thuận lợi
cho các quy tắc của ngành công nghiệp mới nổi.

c) Các chiến lược kinh doanh phải được định hình để phù hợp với các đặc điểm sau của thị trường trong các
ngành công nghiệp mới nổi:

(1) Các công nghệ độc quyền nhất đối với các công ty tiên phong và sự không chắc chắn về công nghệ về cách
tiêu chuẩn hóa sản phẩm sẽ diễn ra.
(2) Sự không chắc chắn của đối thủ cạnh tranh vì thông tin không đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, người mua và
thời điểm nhu cầu.
(3) Chi phí ban đầu cao nhưng chi phí dốc giảm khi đường cong kinh nghiệm có hiệu lực.
(4) Rất ít rào cản gia nhập, thường thúc đẩy sự hình thành của nhiều công ty mới.
(5) Người mua lần đầu yêu cầu sự thúc đẩy ban đầu để mua và khách hàng bối rối bởi sự sẵn có của một số sản
phẩm không đạt tiêu chuẩn.
(6) Không thể có được nguyên liệu thô và linh kiện cho đến khi các nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu của ngành.
(7) Cần vốn có rủi ro cao vì triển vọng không chắc chắn của ngành.

d) Để thành công trong thiết lập ngành này, các chiến lược kinh doanh đòi hỏi một hoặc nhiều tính năng sau:

(1) Khả năng định hình cấu trúc của ngành dựa trên thời gian gia nhập, danh tiếng, thành công trong các ngành
hoặc công nghệ liên quan và vai trò trong các hiệp hội ngành.
(2) Khả năng cải thiện nhanh chóng các tính năng hiệu suất và chất lượng sản phẩm .
(3) Mối quan hệ thuận lợi với các nhà cung cấp chính và các kênh phân phối đầy hứa hẹn.
(4) Khả năng thiết lập công nghệ của công ty là ưu thế trước khi sự không chắc chắn về công nghệ giảm.
(5) Việc mua lại sớm một nhóm khách hàng trung thành cốt lõi và sau đó mở rộng cơ sở khách hàng đó thông
qua thay đổi mô hình, giá cả thay thế và quảng cáo.
(6) Khả năng dự báo các đối thủ trong tương lai và các chiến lược mà họ có khả năng sử dụng.

3. Lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược trong các ngành công nghiệp đang phát triển

a) Tăng trưởng nhanh chóng đưa các đối thủ cạnh tranh mới vào ngành.

(1) Thông thường, những người mới tham gia là những đối thủ cạnh tranh lớn với nguồn lực đáng kể, họ đã chờ
đợi thị trường để chứng minh chính mình trước khi họ cam kết các nguồn lực quan trọng.

193
(2) Ở giai đoạn này, chiến lược ngành công nghiệp tăng trưởng nhấn mạnh nhận diện thương hiệu, sự phân
biệt sản phẩm, và các nguồn lực tài chính để hỗ trợ cả chi phí tiếp thị nặng và ảnh hưởng của cạnh tranh về giá
trên dòng tiền có thể mạnh chính.
(3) Tăng tốc nhu cầu có nghĩa là tăng quy mô sản xuất hoặc năng lực dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng.
(4) Làm như vậy có thể đặt ưu tiên cho khả năng thích ứng thiết kế sản phẩm và cơ sở sản xuất để đáp ứng nhu
cầu tăng nhanh một cách hiệu quả.
.

b) Để thành công trong thiết lập ngành này, các chiến lược kinh doanh đòi hỏi một hoặc nhiều tính năng sau:

(1) Khả năng thiết lập nhận diện thương hiệu mạnh thông qua các tài nguyên và kỹ năng quảng cáo làm tăng nhu
cầu chọn lọc.
(2) Khả năng và nguồn lực để mở rộng để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng , có thể liên quan đến các cơ sở sản
xuất, khả năng dịch vụ và đào tạo và hậu cần liên quan đến năng lực đó.
(3) Kỹ năng thiết kế sản phẩm mạnh mẽ để có thể thích ứng các sản phẩm và dịch vụ với các hoạt động mở rộng
và các thị trường mới nổi.
(4) Khả năng phân biệt [các] sản phẩm của công ty với các đối thủ tham gia thị trường.
(5) Tài nguyên và kỹ năng R & D để tạo ra các biến thể và lợi thế của sản phẩm.
(6) Khả năng xây dựng mua lặp lại từ các khách hàng đã thành lập và thu hút khách hàng mới.
(7) Khả năng mạnh mẽ trong bán hàng và tiếp thị .

4. Lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược trong môi trường công nghiệp trưởng thành

a) Khi một ngành công nghiệp phát triển, tốc độ tăng trưởng của nó cuối cùng sẽ giảm.

(1) Quá trình chuyển đổi thành chín muồi này được kèm theo một số thay đổi trong môi trường cạnh tranh của
nó:

(a) Cạnh tranh giành thị phần trở nên khốc liệt hơn khi các doanh nghiệp trong ngành buộc phải đạt được tăng
trưởng doanh số bằng chi phí của nhau.
(b) Các công ty làm việc với các chiến lược công nghiệp trưởng thành bán ngày càng nhiều cho những người
mua có kinh nghiệm, lặp lại, hiện đang đưa ra lựa chọn trong số các lựa chọn thay thế đã biết.
(c) Cạnh tranh trở nên định hướng hơn về chi phí và dịch vụ vì người mua có hiểu biết mong đợi các tính năng
sản phẩm và giá tương tự.
(d) Năng lực của ngành công nghiệp trên đỉnh cao vì sự tăng trưởng doanh số không còn để bù đắp cho những
mở rộng được lên kế hoạch kém.
(e) Các sản phẩm và ứng dụng mới khó xuất hiện hơn.
(f) Cạnh tranh quốc tế tăng lên khi áp lực chi phí dẫn đến lợi thế sản xuất ở nước ngoài.
(g) Lợi nhuận giảm, thường là vĩnh viễn, do áp lực giảm giá và tăng chi phí nắm giữ hoặc xây dựng thị phần.

b) Những thay đổi này đòi hỏi phải đánh giá lại chiến lược cơ bản.Các yếu tố chiến lược của các công ty thành
công trong các ngành trưởng thành thường bao gồm:

(1) Định giá dòng sản phẩm , hoặc loại bỏ các mô hình, kích cỡ và tùy chọn sản phẩm không có lợi từ hỗn hợp
sản phẩm của công ty.
(2) Nhấn mạnh vào đổi mới quy trình cho phép thiết kế sản phẩm chi phí thấp, phương pháp sản xuất và sức
mạnh tổng hợp phân phối.
(3) Nhấn mạnh vào việc giảm chi phí thông qua việc gây áp lực lên các nhà cung cấp với giá thấp hơn, chuyển
sang các thành phần rẻ hơn, giới thiệu hiệu quả hoạt động và giảm chi phí quản lý và bán hàng.
(4) Lựa chọn người mua cẩn thận để tập trung vào những người mua ít tích cực hơn, gắn bó chặt chẽ hơn với
công ty và có thể mua thêm từ công ty.
(5) Tích hợp theo chiều ngang để mua lại các công ty đối thủ có điểm yếu có thể được sử dụng để đạt được mức
giá hời và điều đó có thể sửa được bởi các công ty mua lại.
(6) Mở rộng quốc tế sang các thị trường nơi tăng trưởng hấp dẫn và cạnh tranh hạn chế vẫn còn tồn tại và cơ hội
cho sản xuất chi phí thấp hơn có thể ảnh hưởng đến cả chi phí trong nước và quốc tế.

194
c) Các chiến lược gia kinh doanh trong các ngành trưởng thành phải tránh một số cạm bẫy.

(1) Trước tiên, họ phải đưa ra lựa chọn rõ ràng trong số ba chiến lược chung và tránh cách tiếp cận trung gian,
điều này sẽ gây nhầm lẫn cho cả người mua có hiểu biết và nhân sự của công ty.
(2) Thứ hai, họ phải tránh hy sinh thị phần quá nhanh vì lợi nhuận ngắn hạn.
.

5. Lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược trong các ngành công nghiệp đang suy giảm

a) Các ngành công nghiệp đang suy giảm là những ngành sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu
tăng chậm hơn so với nhu cầu trong toàn bộ nền kinh tế hoặc đang thực sự suy giảm.

(1) Sự tăng trưởng chậm hoặc giảm nhu cầu này là do thay thế công nghệ, thay đổi nhân khẩu học và thay đổi
nhu cầu.

b) Các công ty trong một ngành công nghiệp đang suy giảm nên chọn các chiến lược nhấn mạnh một hoặc nhiều
chủ đề sau:

(1) Tập trung vào các phân khúc trong ngành mang lại cơ hội tăng trưởng cao hơn hoặc lợi nhuận cao hơn.
(2) Nhấn mạnh đổi mới sản phẩm và cải tiến chất lượng , trong đó điều này có thể được thực hiện một cách hiệu
quả về chi phí, để phân biệt công ty với các đối thủ và thúc đẩy tăng trưởng.
(3) Nhấn mạnh hiệu quả sản xuất và phân phối bằng cách hợp lý hóa sản xuất, đóng cửa các cơ sở sản xuất cận
biên và các cửa hàng phân phối tốn kém, và thêm các cơ sở và cửa hàng mới hiệu quả.
(4) Thu hoạch dần dần doanh nghiệp Tiền mặt bằng cách cắt giảm bảo trì, giảm mô hình và thu hẹp các kênh và
không đầu tư mới.

c) Các nhà chiến lược kết hợp một hoặc nhiều chủ đề này vào chiến lược kinh doanh của họ có thể dự đoán thành
công tương đối, đặc biệt khi sự suy giảm của ngành chậm và suôn sẻ và vẫn còn một số ngách có lợi nhuận.

F. Lợi thế cạnh tranh trong các ngành phân mảnh

1. Các ngành phân mảnh là một thiết lập khác trong đó các loại lợi thế cạnh tranh có thể xác định và các
lựa chọn chiến lược được đề xuất bởi những lợi thế đó có thể được xác định.

a) Một ngành phân mảnh là một ngành trong đó không có doanh nghiệp nào có thị phần đáng kể và có thể ảnh
hưởng mạnh đến kết quả của ngành.
b) Các ngành công nghiệp phân mảnh được tìm thấy trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế và phổ biến trong các
lĩnh vực như dịch vụ chuyên nghiệp, bán lẻ, phân phối, chế tạo gỗ và kim loại, và các sản phẩm nông nghiệp.
c) Các nhà chiến lược kinh doanh trong các ngành phân mảnh theo đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập
trung lợi thế cạnh tranh theo một trong năm cách:

2. Quản lý chặt chẽ phân cấp

a) Các ngành công nghiệp phân mảnh được đặc trưng bởi nhu cầu phối hợp mạnh mẽ của địa phương, định
hướng quản lý địa phương, dịch vụ cá nhân cao và tự chủ địa phương.
b) Tuy nhiên, gần đây, các công ty thành công trong các ngành như vậy đã đưa mức độ chuyên nghiệp cao vào
hoạt động của các nhà quản lý địa phương.

3. Cơ sở vật chất

a) Giải pháp thay thế này, liên quan đến giải pháp trước, giới thiệu các cơ sở tiêu chuẩn, hiệu quả, chi phí thấp tại
nhiều địa điểm.
b) Do đó, công ty dần dần xây dựng lợi thế chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh nội địa hóa.
c) Chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh và nhà nghỉ đã áp dụng phương pháp này với thành công đáng kể.

4. Gia tăng giá trị gia tăng

a) Các sản phẩm hoặc dịch vụ của một số ngành phân mảnh rất khó phân biệt.
195
b) Trong trường hợp này, một chiến lược hiệu quả có thể là tăng thêm giá trị bằng cách cung cấp thêm dịch vụ
với việc bán hàng hoặc bằng cách tham gia vào một số tổ hợp sản phẩm có giá trị bổ sung cho khách hàng.

5. Chuyên ngành

a) Các chiến lược tập trung phân khúc thị trường một cách sáng tạo có thể cho phép các công ty đối phó với sự
phân mảnh.Chuyên môn hóa có thể được theo đuổi bởi:

(1) Loại sản phẩm. Công ty xây dựng chuyên môn tập trung vào một phạm vi hẹp của sản phẩm hoặc dịch vụ.
(2) Loại khách hàng. Công ty trở nên thân thiết với và phục vụ nhu cầu của một phân khúc khách hàng hẹp.
(3) Loại lệnh .Công ty chỉ xử lý một số loại đơn đặt hàng nhất định, chẳng hạn như đơn hàng nhỏ, đơn đặt hàng
tùy chỉnh hoặc đơn đặt hàng quay vòng nhanh.
(4) Khu vực địa lý .Các công ty chăn hoặc tập trung vào một khu vực duy nhất.

b) Mặc dù chuyên môn hóa theo một hoặc nhiều cách trong số này có thể là cơ sở cho chiến lược tập trung hợp lý
trong một ngành phân mảnh, mỗi loại rủi ro chuyên môn hóa này đều hạn chế khối lượng bán hàng tiềm năng
của công ty.

6. Xương trần / không rườm rà

a) Với sự cạnh tranh khốc liệt và tỷ suất lợi nhuận thấp trong các ngành phân mảnh, một tư thế xương trần, một
tư thế có lương thấp, nhân viên lương tối thiểu, kiểm soát chi phí chặt chẽ có thể tạo ra lợi thế chi phí bền vững
trong các ngành đó.

G. Lợi thế cạnh tranh trong các ngành công nghiệp toàn cầu

1. Các ngành công nghiệp toàn cầu đưa ra một bối cảnh cuối cùng trong đó thành công thường gắn liền
với các nguồn lợi thế cạnh tranh có thể xác định được.

a) Một ngành công nghiệp toàn cầu là một ngành bao gồm các công ty có vị trí cạnh tranh trong các thị
trường địa lý hoặc quốc gia lớn bị ảnh hưởng cơ bản bởi vị thế cạnh tranh toàn cầu chung của họ.
b) Để tránh những bất lợi chiến lược, các công ty trong các ngành công nghiệp toàn cầu hầu như bắt buộc phải
cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu.

2. Các ngành công nghiệp toàn cầu có bốn tính năng định hình chiến lược độc đáo:

a) Sự khác biệt về giá cả và chi phí giữa các quốc gia do biến động trao đổi tiền tệ, chênh lệch về tiền lương và
lạm phát và các yếu tố kinh tế khác.
b) Sự khác biệt về nhu cầu của người mua giữa các quốc gia khác nhau.
c) Sự khác biệt về đối thủ cạnh tranh và cách cạnh tranh giữa các quốc gia.
d) Sự khác biệt trong các quy tắc thương mại và quy định của chính phủ giữa các quốc gia khác nhau.

3. Những đặc điểm độc đáo này và sự cạnh tranh toàn cầu của các ngành công nghiệp toàn cầu đòi hỏi
hai thành phần cơ bản được giải quyết trong chiến lược kinh doanh: (1) cách tiếp cận được sử dụng để đạt được
độ bao phủ thị trường toàn cầu và (2) chiến lược cạnh tranh chung.
4. Ba tùy chọn cơ bản có thể được kiện để theo đuổi phạm vi thị trường toàn cầu:

a) Cấp phép cho các công ty nước ngoài sản xuất và phân phối các sản phẩm của công ty.
b) Duy trì cơ sở sản xuất trong nước và xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài.
c) Thiết lập các nhà máy và phân phối ở nước ngoài để cạnh tranh trực tiếp trên thị trường của một hoặc nhiều
nước ngoài.

5. Cùng với quyết định bao phủ thị trường, các chiến lược gia phải xem xét kỹ lưỡng tình trạng của các
tính năng công nghiệp toàn cầu được xác định trước đó để lựa chọn trong số bốn chiến lược cạnh tranh toàn cầu
chung:

a) Cạnh tranh toàn cầu rộng rãi Được định hướng cạnh tranh trên toàn thế giới trong dòng sản phẩm đầy đủ của
ngành, thường là với các nhà máy ở nhiều quốc gia, để đạt được sự khác biệt hoặc vị trí chi phí thấp.
196
b) Chiến lược tập trung toàn cầu , nhắm mục tiêu vào một phân khúc cụ thể của ngành để cạnh tranh trên toàn
thế giới.
c) Chiến lược tập trung quốc gia , sử dụng lợi thế của sự khác biệt trong thị trường quốc gia, giúp công ty có lợi
thế hơn các đối thủ toàn cầu trên cơ sở từng quốc gia.
d) Chiến lược thích hợp được bảo vệ , tìm kiếm các quốc gia trong đó các biện pháp hạn chế của chính phủ loại
trừ hoặc ức chế các đối thủ cạnh tranh toàn cầu hoặc cho phép nhượng bộ, hoặc cả hai, đều có lợi cho các công
ty địa phương.

6. Cạnh tranh trong các ngành công nghiệp toàn cầu là một thực tế ngày càng tăng đối với hầu hết các
công ty Mỹ. Các nhà chiến lược phải cẩn thận kết hợp các kỹ năng và nguồn lực của họ với cấu trúc và điều kiện
của ngành toàn cầu trong việc lựa chọn tùy chọn chiến lược phù hợp nhất.

IV. Các doanh nghiệp sản phẩm / dịch vụ chiếm ưu thế: Đánh giá và lựa chọn đa dạng hóa để xây dựng
giá trị

A. Nhiều doanh nghiệp sản phẩm chi phối phải đối mặt với câu hỏi có nên tập trung kinh doanh cốt lõi
bằng cách sử dụng các chiến lược lớn về tập trung, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa
vào các doanh nghiệp liên quan và hội nhập theo chiều dọc như một chiến lược lớn nhất để xây dựng giá trị lâu
dài.

1. Chiến lược lớn nào là phù hợp nhất để tiếp tục xây dựng giá trị?
2. Trong hoàn cảnh nào họ nên chọn một trọng tâm mở rộng (đa dạng hóa, tích hợp dọc); ổn định, tiếp
tục tập trung (tập trung, phát triển thị trường hoặc sản phẩm); hoặc một trọng tâm bị thu hẹp (quay vòng hoặc
thoái vốn)?
3. Phần này xem xét hai cách bạn có thể phân tích tình huống của một sản phẩm chi phối và chọn trong
số 15 chiến lược lớn được xác định trong Chương 7.

B. Ma trận lựa chọn chiến lược lớn

1. Một hướng dẫn có giá trị để lựa chọn một chiến lược lớn đầy triển vọng được gọi là ma trận lựa
chọn chiến lược lớn được trình bày trong Phụ lục 8.8 .

a) Ý tưởng cơ bản của ma trận là hai biến số là mối quan tâm chính trong quá trình lựa chọn: (1) mục đích chính
của chiến lược lớn và (2) lựa chọn sự nhấn mạnh bên trong hoặc bên ngoài để tăng trưởng hoặc lợi nhuận.

2. Trước đây, các nhà hoạch định được khuyên nên tuân theo các quy tắc hoặc quy định nhất định trong
lựa chọn chiến lược của họ.

a) Bây giờ, hầu hết các chuyên gia đồng ý rằng lựa chọn chiến lược được hướng dẫn tốt hơn bởi các điều kiện của
giai đoạn lập kế hoạch và bởi các điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
b) Tuy nhiên, cần lưu ý rằng ngay cả những cách tiếp cận sớm để lựa chọn chiến lược đã tìm cách phù hợp với
mối quan tâm về tăng trưởng bên trong so với bên ngoài với mong muốn khắc phục điểm yếu hoặc tối đa hóa
điểm mạnh.

3. Những cân nhắc tương tự đã dẫn đến sự phát triển của ma trận lựa chọn chiến lược lớn.

a) Một công ty ở góc phần tư I, với tất cả trứng trong một giỏ, anh ấy thường tự coi mình là người quá tận tâm
với một doanh nghiệp cụ thể với cơ hội tăng trưởng hạn chế hoặc rủi ro cao.
b) Một giải pháp hợp lý là tích hợp dọc , cho phép hãng giảm rủi ro bằng cách giảm sự không chắc chắn về đầu
vào hoặc tiếp cận với khách hàng.
c) Một cách khác là đa dạng hóa tập đoàn , cung cấp một sự thay thế đầu tư có lợi nhuận với sự chú ý quản lý
từ doanh nghiệp ban đầu.
d) Tuy nhiên, các cách tiếp cận bên ngoài để khắc phục điểm yếu thường dẫn đến các chiến lược lớn tốn kém
nhất.
e) Có được một doanh nghiệp thứ hai đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và nguồn tài chính lớn.
f) Vì vậy, các nhà quản lý chiến lược xem xét các phương pháp này phải bảo vệ chống lại việc trao đổi một điểm
yếu cho người khác.

197
4. Các cách tiếp cận bảo thủ hơn để khắc phục điểm yếu được tìm thấy trong góc phần tư II.

a) Các công ty thường chọn chuyển hướng các nguồn lực từ một hoạt động kinh doanh nội bộ này sang một hoạt
động kinh doanh nội bộ khác.
b) Cách tiếp cận này duy trì cam kết của công ty đối với sứ mệnh cơ bản của mình, thưởng thành công và cho
phép phát triển hơn nữa các lợi thế cạnh tranh đã được chứng minh.
c) Ít gây gián đoạn nhất trong các chiến lược góc phần tư II là trì hoãn , cắt tỉa các hoạt động hiện tại của một
doanh nghiệp.
d) Nếu các điểm yếu của doanh nghiệp phát sinh từ sự thiếu hiệu quả, việc trì hoãn thực sự có thể đóng vai trò là
một chiến lược quay vòng , đó là, doanh nghiệp có được sức mạnh mới từ việc hợp lý hóa hoạt động và loại bỏ
chất thải.
e) Tuy nhiên, nếu những điểm yếu đó là một cản trở lớn cho sự thành công trong ngành và chi phí khắc phục
chúng là không thể chấp nhận được hoặc không được chứng minh bằng phân tích lợi ích chi phí, thì việc loại bỏ
doanh nghiệp phải được xem xét.
f) Thoái vốn cung cấp khả năng tốt nhất để thu hồi khoản đầu tư của công ty, nhưng thậm chí thanh lý có thể
là một lựa chọn hấp dẫn nếu các giải pháp thay thế bị phá sản hoặc làm hao hụt tài nguyên của công ty.

5. Một câu ngạn ngữ kinh doanh phổ biến nói rằng một công ty nên xây dựng từ sức mạnh.

a) Tiền đề của câu ngạn ngữ này là sự tăng trưởng và tỷ lệ sống phụ thuộc vào khả năng chiếm được thị phần đủ
lớn cho các nền kinh tế thiết yếu có quy mô.
b) Nếu một công ty tin rằng phương pháp này sẽ mang lại lợi nhuận và ưu tiên nội bộ để tối đa hóa các điểm
mạnh, bốn chiến lược lớn hứa hẹn đáng kể.
c) Như thể hiện trong góc phần tư III, cách tiếp cận phổ biến nhất là tăng trưởng tập trung , đó là thâm nhập
thị trường.
d) Công ty chọn chiến lược này cam kết mạnh mẽ với các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình.
e) Nó cố gắng củng cố vị thế của mình bằng cách tái đầu tư nguồn lực để củng cố thế mạnh của mình.

6. Hai phương pháp thay thế là phát triển thị trường và phát triển sản phẩm .

a) Với những chiến lược này, hãng cố gắng mở rộng hoạt động của mình.
b) Phát triển thị trường được chọn nếu các nhà quản lý chiến lược của công ty cảm thấy rằng các sản phẩm hiện
có của nó sẽ được các nhóm khách hàng mới đón nhận.
c) Phát triển sản phẩm được chọn nếu họ cảm thấy rằng khách hàng hiện tại của công ty sẽ quan tâm đến các
sản phẩm liên quan đến các dòng hiện tại của công ty.
d) Phát triển sản phẩm cũng có thể dựa trên lợi thế công nghệ hoặc lợi thế cạnh tranh khác.
e) Sự thay thế cuối cùng cho các công ty góc phần tư III là sự đổi mới .
f) Khi thế mạnh của công ty là thiết kế sản phẩm sáng tạo hoặc công nghệ sản xuất độc đáo, doanh số có thể
được kích thích bằng cách đẩy nhanh sự lỗi thời.
g) Đây là nguyên tắc cơ bản của chiến lược lớn đổi mới.

7. Tối đa hóa các thế mạnh của một công ty bằng cách tích cực mở rộng cơ sở hoạt động của nó thường
đòi hỏi một sự nhấn mạnh bên ngoài.

a) Các tùy chọn ưu tiên trong các trường hợp như vậy được hiển thị trong góc phần tư IV.
b) Tích hợp theo chiều ngang rất hấp dẫn bởi vì nó có thể tăng nhanh khả năng đầu ra.
c) Hơn nữa, trong hội nhập theo chiều ngang, kỹ năng của các nhà quản lý của doanh nghiệp ban đầu thường rất
quan trọng trong việc chuyển đổi các cơ sở mới mua thành người đóng góp có lợi nhuận cho công ty mẹ; điều này
mở rộng một lợi thế cạnh tranh cơ bản của công ty quản lý của nó.

số 8. Đa dạng hóa đồng tâm là một lựa chọn thứ hai tốt cho những lý do tương tự.

a) Bởi vì các doanh nghiệp ban đầu và mới mua có liên quan, năng lực đặc biệt của công ty đa dạng hóa có khả
năng tạo điều kiện cho việc mở rộng thuận lợi, hiệp đồng và có lợi nhuận.

9. Sự thay thế cuối cùng để tăng khả năng tài nguyên thông qua sự nhấn mạnh bên ngoài là liên
doanh hoặc liên minh chiến lược .

198
a) Sự thay thế này cho phép một công ty mở rộng thế mạnh của mình thành các đấu trường cạnh tranh mà họ sẽ
do dự khi bước vào một mình.
b) Khả năng sản xuất, công nghệ, tài chính hoặc tiếp thị của đối tác có thể làm giảm đáng kể khoản đầu tư tài
chính của công ty và tăng khả năng thành công.

C. Mô hình cụm chiến lược lớn

1. Hướng dẫn thứ hai để lựa chọn một chiến lược đầy hứa hẹn là cụm chiến lược lớn được trình bày
trong Phụ lục 8,9, Mô hình các cụm chiến lược lớn .

a) Con số này dựa trên ý tưởng rằng tình hình của một doanh nghiệp được xác định theo tốc độ tăng trưởng của
thị trường chung và vị thế cạnh tranh của công ty trong thị trường đó.
b) Khi các yếu tố này được xem xét đồng thời, một doanh nghiệp có thể được phân loại thành một trong bốn góc
phần tư:

(1) Vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng
(góc phần tư I)
(2) Vị trí yếu trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng (góc phần tư II)
(3) Vị trí yếu trong thị trường tăng trưởng chậm (góc phần tư III)
(4) Vị thế vững chắc trong thị trường tăng trưởng chậm (góc phần tư IV)

c) Mỗi góc phần tư này gợi ý một tập hợp các khả năng đầy hứa hẹn cho việc lựa chọn một chiến lược lớn.

2. Các công ty trong góc phần tư Tôi đang ở một vị trí chiến lược tuyệt vời.

a) Một chiến lược lớn rõ ràng cho các công ty như vậy là tiếp tục tập trung vào hoạt động kinh doanh hiện tại của
họ vì nó hiện đang được xác định.
b) Bởi vì người tiêu dùng có vẻ hài lòng với chiến lược hiện tại của công ty, việc thay đổi đáng chú ý từ nó sẽ gây
nguy hiểm cho lợi thế cạnh tranh được thiết lập của công ty.
c) Tích hợp tiến hoặc lùi giúp doanh nghiệp bảo vệ tỷ suất lợi nhuận và thị phần của mình bằng cách đảm bảo
tiếp cận tốt hơn với người tiêu dùng hoặc nguyên liệu đầu vào.
d) Cuối cùng, để giảm thiểu rủi ro liên quan đến một dòng sản phẩm hoặc dịch vụ hẹp, một công ty phần tư I có
thể là khôn ngoan để xem xét đa dạng hóa đồng tâm; với chiến lược này, hãng tiếp tục đầu tư mạnh vào lĩnh vực
cơ bản của khả năng đã được chứng minh.

3. Các công ty trong góc phần tư II phải nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện tại của họ với thị
trường.

a) Nếu một công ty đã cạnh tranh đủ lâu để đánh giá chính xác giá trị của chiến lược lớn hiện tại, thì nó phải xác
định (1) tại sao chiến lược đó không hiệu quả và (2) liệu nó có khả năng cạnh tranh hiệu quả hay không.
b) Tùy thuộc vào câu trả lời cho những câu hỏi này, công ty nên chọn một trong bốn lựa chọn chiến lược lớn: xây
dựng hoặc cải cách chiến lược tăng trưởng tập trung, tích hợp theo chiều ngang, thoái vốn hoặc thanh lý.

4. Trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng, ngay cả một doanh nghiệp nhỏ hoặc tương đối
yếu thường có thể tìm được một vị trí có lợi nhuận.

a) Vì vậy, xây dựng hoặc cải cách chiến lược tăng trưởng tập trung thường là lựa chọn đầu tiên cần được xem
xét.
b) Tuy nhiên, nếu công ty thiếu yếu tố cạnh tranh quan trọng hoặc quy mô kinh tế đủ để đạt được hiệu quả chi
phí cạnh tranh, thì một chiến lược lớn hướng các nỗ lực của họ đối với hội nhập theo chiều ngang thường là một
sự thay thế đáng mong đợi.
c) Một cặp tùy chọn cuối cùng liên quan đến việc quyết định ngừng cạnh tranh trên thị trường hoặc khu vực sản
phẩm của doanh nghiệp.
d) Một công ty đa ngành có thể kết luận rằng rất có thể sẽ đạt được các mục tiêu của nhiệm vụ của mình nếu
doanh nghiệp bị bỏ qua việc thoái vốn.
e) Chiến lược lớn này không chỉ giúp loại bỏ một nguồn tài nguyên mà còn có thể cung cấp vốn để thúc đẩy các
hoạt động kinh doanh khác.
f) Là một lựa chọn của biện pháp cuối cùng, một công ty có thể quyết định thanh lý doanh nghiệp.
199
g) Điều này có nghĩa là doanh nghiệp không thể được bán như một mối quan tâm đang diễn ra và chỉ có giá trị
tốt nhất là giá trị tài sản hữu hình của nó.
h) Quyết định thanh lý là một sự thừa nhận không thể phủ nhận về sự thất bại của ban quản lý chiến lược của
một công ty và do đó, thường bị trì hoãn đối với sự bất lợi của công ty.

5. Các nhà quản lý chiến lược có xu hướng chống lại việc thoái vốn vì có khả năng gây nguy hiểm cho sự
kiểm soát của họ đối với công ty và thậm chí có thể là công việc của họ.

a) Vì vậy, vào thời điểm mong muốn thoái vốn được thừa nhận, các doanh nghiệp thường xấu đi đến mức không
thu hút được người mua tiềm năng.
b) Hậu quả của sự chậm trễ như vậy là thảm họa tài chính cho các chủ sở hữu công ty vì giá trị của một mối quan
tâm đang diễn ra lớn hơn nhiều lần so với giá trị tài sản của nó.

6. Các nhà quản lý chiến lược có một doanh nghiệp ở góc phần tư III và mong đợi sự tiếp tục tăng
trưởng thị trường chậm và vị thế cạnh tranh tương đối yếu thường sẽ cố gắng giảm cam kết nguồn lực của họ đối
với doanh nghiệp đó.

a) Rút tiền tối thiểu được thực hiện thông qua việc xử lý lại; chiến lược này có lợi ích phụ là làm cho nguồn lực có
sẵn cho các khoản đầu tư khác và thúc đẩy nhân viên tăng hiệu quả hoạt động.
b) Một cách tiếp cận khác là chuyển hướng các nguồn lực để mở rộng thông qua đầu tư vào các doanh nghiệp
khác.
c) Cách tiếp cận này thường liên quan đến đa dạng hóa đồng tâm hoặc tập đoàn vì công ty thường muốn tham
gia vào các cuộc cạnh tranh đầy hứa hẹn hơn là các chiến lược tăng trưởng hội nhập hoặc tập trung sẽ cho phép.
d) Các lựa chọn cuối cùng cho các doanh nghiệp góc phần tư III là thoái vốn, nếu có thể tìm thấy một người mua
lạc quan và thanh lý.

7. Các doanh nghiệp Quadrant IV (vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trong một thị trường tăng trưởng chậm)
có cơ sở sức mạnh để từ đó đa dạng hóa vào các lĩnh vực tăng trưởng hứa hẹn hơn.

a) Các doanh nghiệp này có mức dòng tiền cao đặc trưng và nhu cầu tăng trưởng nội bộ hạn chế.
b) Vì vậy, họ đang ở một vị trí tuyệt vời để đa dạng hóa đồng tâm vào các dự án sử dụng sự nhạy bén đã được
chứng minh của họ.
c) Một lựa chọn thứ hai là đa dạng hóa tập đoàn, giúp phân tán rủi ro đầu tư và không chuyển hướng sự chú ý
của người quản lý khỏi doanh nghiệp hiện tại.
d) Lựa chọn cuối cùng là liên doanh, đặc biệt hấp dẫn các công ty đa quốc gia.
e) Thông qua các liên doanh, một doanh nghiệp trong nước có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong các lĩnh vực
mới đầy triển vọng trong khi phải chịu rủi ro hạn chế.

D Cơ hội xây dựng giá trị làm cơ sở cho việc lựa chọn đa dạng hóa hoặc tích hợp

1. Ma trận lựa chọn chiến lược lớn và mô hình của các cụm chiến lược lớn là những công cụ hữu ích để
giúp các nhà quản lý công ty sản phẩm thống trị đánh giá và thu hẹp lựa chọn của họ trong số các chiến lược lớn
khác.

a) Khi xem xét các chiến lược lớn sẽ mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty thông qua các chiến lược
hội nhập, đa dạng hóa hoặc liên doanh, các nhà quản lý phải kiểm tra xem có cơ hội xây dựng giá trị hay không.
b) Cơ hội để xây dựng giá trị thông qua các chiến lược đa dạng hóa, tích hợp hoặc liên doanh thường được tìm
thấy trong các hoạt động liên quan đến thị trường, liên quan đến hoạt động và quản lý.
c) Các cơ hội như vậy xoay quanh việc giảm chi phí, cải thiện tỷ suất lợi nhuận hoặc cung cấp quyền truy cập vào
các nguồn doanh thu mới hiệu quả hơn so với các lựa chọn tăng trưởng nội bộ thông qua tập trung, phát triển thị
trường hoặc phát triển sản phẩm.
d) Các cơ hội chính để chia sẻ và xây dựng giá trị cũng như các cách để tận dụng các năng lực cốt lõi được nêu
trong chương tiếp theo, bao gồm phân tích chiến lược và lựa chọn trong các công ty đa dạng.

2. Các nhà quản lý công ty sản phẩm thống trị chọn đa dạng hóa hoặc tích hợp cuối cùng tạo ra một
thách thức quản lý khác.

200
a) Thách thức đó là biểu đồ cho tương lai của một công ty trở thành một tập hợp của một số doanh nghiệp khác
biệt.
b) Những doanh nghiệp khác biệt này thường gặp phải những môi trường cạnh tranh, thách thức và cơ hội khác
nhau.
c) Chương tiếp theo xem xét cách các nhà quản lý của các công ty đa dạng như vậy cố gắng đánh giá và lựa chọn
chiến lược công ty.
d) Trọng tâm của thách thức của họ là mong muốn tiếp tục xây dựng giá trị, đặc biệt là giá trị cổ đông.

Chương 9

Chiến lược đa kinh doanh

Phác thảo bài giảng

TÔI. Giới thiệu

A. Phân tích và lựa chọn chiến lược rất phức tạp đối với các nhà quản lý cấp doanh nghiệp vì họ phải tạo
ra một chiến lược để hướng dẫn một công ty có nhiều doanh nghiệp.

1. Họ phải kiểm tra và lựa chọn doanh nghiệp nào sẽ sở hữu và doanh nghiệp nào sẽ từ bỏ hoặc thoái
vốn.

2. Họ phải xem xét các kế hoạch của các nhà quản lý doanh nghiệp để nắm bắt và khai thác lợi thế cạnh
tranh trong mỗi doanh nghiệp và sau đó quyết định cách phân bổ nguồn lực giữa các doanh nghiệp đó.

B. Cách tiếp cận danh mục đầu tư là một trong những cách tiếp cận ban đầu cho chiến lược biểu đồ và
phân bổ nguồn lực trong các công ty đa kinh doanh.

1. Nó đặc biệt phổ biến trong những năm 1960 và 1970, sau đó các nhà quản lý doanh nghiệp, quan
tâm đến một số thiếu sót trong cách tiếp cận này, đã hoan nghênh các lựa chọn mới.

2. Tuy nhiên, trong khi nhiều công ty đã chuyển sang sử dụng các phương pháp khác, cách tiếp cận
danh mục đầu tư vẫn là một kỹ thuật hữu ích cho một số người. Xem Phụ lục 9.1, Chiến lược trong hành
động .

C. Cải thiện phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư tập trung vào các cách để mở rộng cơ sở lý luận
đằng sau việc theo đuổi các chiến lược đa dạng hóa.

1. Cách tiếp cận này tập trung vào ý tưởng rằng cốt lõi của đa dạng hóa hiệu quả là xác định các năng
lực cốt lõi trong một doanh nghiệp hoặc tập hợp các doanh nghiệp để làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh trong sự
tăng trưởng của các doanh nghiệp đó và sự gia nhập hoặc thoái vốn của các doanh nghiệp khác .

2. Khái niệm này tận dụng các năng lực cốt lõi làm cơ sở cho sự lựa chọn chiến lược trong các công ty
đa kinh doanh đã trở nên phổ biến trong 20 năm qua.

D Sự phát triển gần đây của phân tích chiến lược và lựa chọn trong thiết lập này đã mở rộng dựa trên
khái niệm năng lực cốt lõi để tập trung vào một loạt các câu hỏi cơ bản mà các công ty đa kinh doanh nên giải
quyết để làm cho đa dạng hóa hoạt động.

1. Với cả tốc độ thay đổi đang gia tăng ở hầu hết các thị trường toàn cầu và điều kiện kinh tế, các công
ty đa kinh doanh đã điều chỉnh các câu hỏi cơ bản thành một cách tiếp cận có tên là vá vá vá để lập bản đồ và
sắp xếp lại các đơn vị kinh doanh của họ nhanh chóng chống lại các cơ hội thị trường.

2. Cuối cùng, khi các công ty nắm lấy cơ cấu tổ chức tinh gọn, phân tích chiến lược trong các công ty đa
kinh doanh đã bao gồm đánh giá cẩn thận về công ty mẹ, vai trò của nó và thiếu đóng góp vào hiệu quả hoạt
động độc lập của các đơn vị kinh doanh.

201
II. Phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư: Điểm khởi đầu lịch sử

A. Trong 30 năm qua, chúng ta đã chứng kiến một vụ nổ ảo trong phạm vi mà các công ty kinh doanh
đơn lẻ tìm cách mua lại các doanh nghiệp khác để phát triển và đa dạng hóa.

1. Có nhiều lý do cho sự xuất hiện của các công ty đa kinh doanh:

a) Các công ty có thể tham gia vào các doanh nghiệp có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn.
b) Các công ty có thể tham gia vào các doanh nghiệp với những cân nhắc theo chu kỳ khác nhau.
c) Các công ty có thể đa dạng hóa rủi ro vốn có.
d) Các công ty có thể tăng tích hợp dọc, và do đó giảm chi phí.
e) Các công ty có thể nắm bắt giá trị gia tăng.
f) Và các công ty có thể ngay lập tức có sự hiện diện của thị trường thay vì tăng trưởng nội bộ chậm hơn.

2. Khi các doanh nghiệp nhảy vào nhóm đa dạng hóa, các nhà quản lý của họ sớm tìm thấy một thách
thức trong việc quản lý nhu cầu tài nguyên của các doanh nghiệp khác nhau và các nhiệm vụ chiến lược tương
ứng của họ, đặc biệt là trong thời điểm nguồn lực hạn chế.

3. Để đối phó với thách thức này, Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) đã tiên phong một cách tiếp cận được
gọi là kỹ thuật danh mục đầu tư nhằm giúp các nhà quản lý cân bằng dòng chảy tài nguyên tiền mặt giữa các
doanh nghiệp khác nhau đồng thời xác định mục đích chiến lược cơ bản của họ trong danh mục đầu tư tổng thể.

B. Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG

1. Các nhà quản lý sử dụng ma trận BCG đã vẽ ra từng doanh nghiệp của công ty theo tốc độ tăng
trưởng của thị trường và vị thế cạnh tranh tương đối.

a) Tốc độ tăng trưởng thị trường là tốc độ tăng trưởng doanh số dự kiến cho thị trường được phục vụ bởi một
doanh nghiệp cụ thể.
b) Thường được tính bằng mức tăng phần trăm trong doanh số hoặc khối lượng đơn vị của thị trường trong hai
năm gần đây, tỷ lệ này đóng vai trò là chỉ số về sức hấp dẫn tương đối của thị trường được phục vụ bởi mỗi
doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
c) Vị thế cạnh tranh tương đối thường được biểu thị bằng thị phần của một doanh nghiệp chia cho thị phần
của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
d) Do đó, vị thế cạnh tranh tương đối tạo cơ sở để so sánh các thế mạnh tương đối của các doanh nghiệp trong
danh mục đầu tư của công ty về vị trí của họ trên thị trường tương ứng.
e) Phụ lục 9.2, Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG , minh họa ma trận chia sẻ tăng trưởng.

2. Các ngôi sao là doanh nghiệp ở các thị trường đang phát triển nhanh chóng với thị phần lớn.

a) Các doanh nghiệp này đại diện cho các cơ hội dài hạn tốt nhất (tăng trưởng và lợi nhuận) trong danh mục đầu
tư của công ty.
b) Họ yêu cầu đầu tư đáng kể để duy trì (và mở rộng) vị thế thống trị của họ trong một thị trường đang phát
triển.
c) Yêu cầu đầu tư này thường vượt quá số tiền mà họ có thể tạo ra trong nội bộ.
d) Do đó, các doanh nghiệp này thường là những người tiêu dùng ngắn hạn, ưu tiên nguồn lực của công ty.

3. Bò tiền mặt là doanh nghiệp có thị phần cao trong các thị trường hoặc ngành công nghiệp tăng
trưởng thấp.

a) Do vị thế cạnh tranh mạnh mẽ và yêu cầu tái đầu tư tối thiểu của họ, các doanh nghiệp này thường tạo ra vượt
quá nhu cầu của họ.
b) Do đó, họ chọn lọc một cách có chọn lọc như một nguồn tài nguyên của công ty để triển khai ở nơi khác (đến
các ngôi sao và dấu hỏi).
c) Bò tiền là ngôi sao của ngày hôm qua và là nền tảng hiện tại của danh mục đầu tư của công ty.
d) Họ cung cấp tiền mặt cần thiết để trả cổ tức và cổ tức của công ty và cung cấp khả năng nợ.
e) Họ được quản lý để duy trì thị phần mạnh mẽ của mình trong khi tạo ra các nguồn lực dư thừa để sử dụng trên
toàn công ty.
202
4. Thị phần thấp, một doanh nghiệp tăng trưởng thị trường thấp là những con chó trong danh mục đầu
tư của công ty.

a) Đối mặt với các thị trường trưởng thành với sự cạnh tranh mạnh mẽ và tỷ suất lợi nhuận thấp, họ được quản lý
dòng tiền ngắn hạn để bổ sung cho nhu cầu tài nguyên cấp doanh nghiệp.
b) Theo toa thuốc BCG ban đầu, chúng được thoái vốn hoặc thanh lý một khi việc thu hoạch ngắn hạn này đã
được tối đa hóa.

5. Dấu hỏi là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao mang lại cho họ sức hấp dẫn đáng kể
nhưng thị phần thấp khiến tiềm năng lợi nhuận của họ không chắc chắn.

a) Dấu hỏi là những kẻ lừa đảo tiền mặt vì tăng trưởng nhanh chóng của họ dẫn đến nhu cầu tiền mặt cao, trong
khi thị phần nhỏ của họ dẫn đến việc tạo ra tiền mặt thấp.
b) Ở cấp độ công ty, mối quan tâm là xác định các dấu hỏi sẽ tăng thị phần của họ và chuyển sang nhóm sao nếu
nguồn lực công ty bổ sung được dành cho họ.
c) Trường hợp không thể chuyển đổi lâu dài từ dấu hỏi sang sao, ma trận BCG gợi ý thoái vốn dấu hỏi và định vị
lại tài nguyên của nó hiệu quả hơn trong phần còn lại của danh mục đầu tư của công ty.

C. Ma trận sức mạnh kinh doanh hấp dẫn của ngành

1. Các chiến lược gia của công ty đã tìm thấy các trục số ít của ma trận chia sẻ tăng trưởng giới hạn khả
năng phản ánh sự phức tạp của tình hình kinh doanh.

a) Do đó, một số công ty đã áp dụng một ma trận với trọng tâm rộng hơn nhiều.
b) Ma trận này, được phát triển bởi McKinsey & Company tại General Electric, được gọi là ma trận sức mạnh kinh
doanh - sức hấp dẫn của ngành.
c) Ma trận này sử dụng nhiều yếu tố để đánh giá sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh kinh doanh hơn là các biện
pháp duy nhất được sử dụng trong ma trận BCG.
d) Nó cũng có chín ô trái ngược với bốn tế bào thay thế các trục cao / thấp bằng trục cao / trung bình / thấp để
tạo ra sự khác biệt tốt hơn giữa các vị trí danh mục đầu tư kinh doanh.

2. Các doanh nghiệp của công ty được xếp hạng dựa trên nhiều yếu tố chiến lược trong mỗi trục, chẳng
hạn như các yếu tố được mô tả trong Phụ lục 9.3 .

a) Vị trí của một doanh nghiệp sau đó được tính toán bằng cách chủ quan hóa định lượng xếp hạng của nó dọc
theo hai chiều của ma trận.
b) Tùy thuộc vào vị trí của một doanh nghiệp trong ma trận như trong Phụ lục 9.4 , một trong những cách tiếp
cận chiến lược sau được đề xuất:

(1) Đầu tư để phát triển

(2) Đầu tư có chọn lọc và quản lý thu nhập
(3) Thu hoạch hoặc thoái vốn cho tài nguyên

c) Các quyết định phân bổ tài nguyên vẫn khá giống với các quyết định của phương pháp BCG.

3. Mặc dù các khuyến nghị chiến lược được tạo ra bởi ma trận sức mạnh kinh doanh - sức hấp dẫn của
ngành tương tự như các ma trận BCG được tạo ra, ma trận sức mạnh kinh doanh - sức hấp dẫn của ngành cải
thiện ma trận BCG theo ba cách cơ bản:

a) Thuật ngữ liên quan đến ma trận sức hấp dẫn của ngành - sức mạnh kinh doanh là thích hợp hơn vì nó ít gây
khó chịu và dễ hiểu hơn.
b) Nhiều biện pháp liên quan đến từng khía cạnh của ma trận sức mạnh kinh doanh khai thác nhiều yếu tố liên
quan đến sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của thị trường bên cạnh thị phần và tăng trưởng thị trường.
c) Đổi lại, điều này làm cho việc đánh giá rộng hơn trong quá trình lập kế hoạch, đưa ra những cân nhắc nhẹ về
tầm quan trọng trong cả xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược.

203
4. Phụ lục 9.1, Chiến lược hành động , cho thấy sự trở lại đáng ngạc nhiên của Chủ tịch và Giám đốc
điều hành GE Jeff Immelt đối với việc sử dụng phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư vào năm 2006 khi ông
vạch ra tương lai của GE.

D Ma trận môi trường chiến lược của BCG

1. Cung cấp ma trận mới nhất của BCG (xem Phụ lục 9.5, Ma trận môi trường chiến lược của BCG
) đã sử dụng một cách tiếp cận khác, sử dụng ý tưởng rằng đó là bản chất của lợi thế cạnh tranh trong một
ngành xác định chiến lược có sẵn cho các doanh nghiệp của công ty, từ đó xác định cấu trúc của ngành công
nghiệp.

a) Ý tưởng của họ là một khung như vậy có thể giúp đảm bảo rằng các chiến lược của từng doanh nghiệp phù
hợp với các chiến lược phù hợp với môi trường chiến lược của họ.
b) Hơn nữa, đối với các nhà quản lý doanh nghiệp trong các công ty đa doanh nghiệp, ma trận này đưa ra một
cách để hợp lý hóa các doanh nghiệp mà họ đang kinh doanh có chia sẻ năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh liên
quan vì môi trường chiến lược tương tự.

2. Ma trận có hai chiều.

a) Số lượng các nguồn lợi thế cạnh tranh có thể nhiều với các sản phẩm và dịch vụ phức tạp và một số ít với hàng
hóa.
b) Các sản phẩm phức tạp cung cấp nhiều cơ hội để phân biệt cũng như chi phí, trong khi hàng hóa phải tìm kiếm
cơ hội cho lợi thế chi phí để tồn tại.

3. Kích thước thứ hai là kích thước của lợi thế cạnh tranh. Hai chiều sau đó xác định bốn môi trường
công nghiệp như sau:

a) Khối lượng doanh nghiệp là những doanh nghiệp có ít nguồn lợi thế, nhưng quy mô lớn thì thường là kết
quả của các nền kinh tế quy mô.Ưu điểm có thể được chuyển nhượng.
b) Các doanh nghiệp bế tắc có ít nguồn lợi thế, với hầu hết các doanh nghiệp nhỏ.

(1) Điều này dẫn đến các tình huống rất cạnh tranh.
(2) Kỹ năng về hiệu quả hoạt động, chi phí thấp và quản lý chi phí rất quan trọng đối với lợi nhuận.

c) Các doanh nghiệp phân mảnh có nhiều nguồn lợi thế, nhưng tất cả đều nhỏ.

(1) Điều này thường liên quan đến các sản phẩm khác biệt với lòng trung thành thương hiệu thấp, công nghệ dễ
dàng nhân rộng và nền kinh tế quy mô tối thiểu.
(2) Kỹ năng trong các phân khúc thị trường tập trung, điển hình là địa lý, khả năng đáp ứng nhanh với các thay
đổi và chi phí thấp là rất quan trọng trong môi trường này.

d) Các doanh nghiệp chuyên môn hóa có nhiều nguồn lợi thế và tìm thấy những lợi thế có khả năng lớn.

(1) Kỹ năng đạt được sự khác biệt trong thiết kế sản phẩm, chuyên môn về thương hiệu, đổi mới, đầu tiên và có
lẽ là quy mô của những người chiến thắng ở đây.

4. BCG đã xem ma trận này khi cung cấp hướng dẫn cho các nhà quản lý đa kinh doanh để xác định
xem họ có sở hữu các nguồn và quy mô lợi thế liên quan đến loại ngành mà mỗi doanh nghiệp phải đối mặt hay
không và cho phép họ khám phá thực tế bản chất của môi trường chiến lược mà họ cạnh tranh hoặc quan tâm
đến việc nhập.

E Hạn chế của phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư

1. Các cách tiếp cận danh mục đầu tư đã có nhiều đóng góp cho phân tích chiến lược của các nhà quản
lý doanh nghiệp thuyết phục về khả năng chuyển lợi thế cạnh tranh của quản lý chuyên nghiệp trên một loạt các
doanh nghiệp.

204
a) Họ đã giúp truyền tải một lượng lớn thông tin về các đơn vị kinh doanh đa dạng và các kế hoạch của công ty
theo một định dạng rất đơn giản.
b) Họ đã làm sáng tỏ sự tương đồng và khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh và giúp truyền đạt logic đằng sau
các chiến lược của công ty cho mỗi doanh nghiệp với một từ vựng chung.
c) Họ đơn giản hóa các ưu tiên để chia sẻ tài nguyên của công ty trên các đơn vị kinh doanh đa dạng đã tạo và
sử dụng các tài nguyên đó.
d) Họ đã cung cấp một đơn thuốc đơn giản giúp các nhà quản lý doanh nghiệp hiểu được những gì họ nên hoàn
thành, một danh mục đầu tư cân bằng của các doanh nghiệp và cách kiểm soát và phân bổ các nguồn lực trong
số đó.
e) Mặc dù các phương pháp này mang lại những đóng góp có ý nghĩa, nhưng chúng có một số hạn chế và thiếu
sót nghiêm trọng:

(1) Một vấn đề chính với ma trận danh mục đầu tư là nó không giải quyết được giá trị được tạo ra như thế nào
giữa các đơn vị kinh doanh, mối quan hệ duy nhất giữa họ là tiền mặt.

(a) Giải quyết từng đơn vị kinh doanh như một thực thể độc lập bỏ qua các năng lực cốt lõi chung và sự hiệp lực
nội bộ giữa các đơn vị điều hành.

(2) Phép đo thực sự chính xác để phân loại ma trận không dễ dàng như các ma trận được mô tả.

(a) Xác định các doanh nghiệp riêng lẻ hoặc thị trường riêng biệt thường không chính xác như các giả định cơ bản
được yêu cầu.
(b) So sánh các đơn vị kinh doanh chỉ trên hai chiều cơ bản có thể dẫn đến kết luận rằng đây là những yếu tố duy
nhất thực sự quan trọng và mọi đơn vị đều có thể được so sánh một cách công bằng trên các cơ sở đó.

(3) Giả định cơ bản về mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận. Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khác nhau giữa
các ngành và phân khúc thị trường khác nhau.

(a) Một số không có liên kết như vậy.

(b) Một số nhận thấy rằng các công ty có thị phần thấp có thể tạo ra lợi nhuận vượt trội với lợi thế khác biệt.

(4) Các lựa chọn chiến lược hạn chế, nhằm mô tả dòng tài nguyên trong một công ty, được coi là nhiệm vụ chiến
lược cơ bản, tạo ra cảm giác sai lầm về những gì chiến lược của mỗi doanh nghiệp thực sự đòi hỏi.

(a) Chúng ta thực sự làm gì khi làm sao nếu chúng ta là một ngôi sao?Một con bò tiền mặt?
(b) Điều này càng trở nên rắc rối hơn khi cố gắng sử dụng ma trận để hình thành chiến lược cho các doanh
nghiệp trung bình trong các thị trường tăng trưởng trung bình.

(5) Cách tiếp cận danh mục đầu tư mô tả khái niệm rằng các công ty cần phải tự túc về vốn.

(a) Điều này bỏ qua vốn huy động trong thị trường vốn.

(6) Cách tiếp cận danh mục đầu tư thường không so sánh lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp nhận được từ việc
sở hữu bởi một công ty cụ thể với chi phí sở hữu nó.

(a) Những năm 1980 chứng kiến nhiều công ty xây dựng cơ sở hạ tầng doanh nghiệp khổng lồ chỉ tạo ra lợi
nhuận nhỏ ở cấp độ kinh doanh.
(b) Việc tái cấu trúc và giải cấu trúc của nhiều tập đoàn toàn cầu trong 10 năm qua phản ánh sự thiếu sót quan
trọng này.

2. Xây dựng ma trận danh mục đầu tư kinh doanh phải được thực hiện với những hạn chế trong tâm trí.

a) Có lẽ tốt nhất là nói rằng họ cung cấp một hình thức đầu vào cho các nhà quản lý doanh nghiệp đang tìm cách
cân bằng các nguồn tài chính.
b) Mặc dù các hạn chế có nghĩa là cách tiếp cận danh mục đầu tư được coi là khái niệm lịch sử hơn, hiếm khi
được khuyến nghị, điều thú vị là chủ tịch mới của công ty đã tiên phong và sau đó từ bỏ danh mục đầu tư đã
xuất hiện đầy đủ vào năm 2006, lấy khái niệm này làm cơ sở chính cho giúp GE hậu Welch hợp lý hóa một cách
tiếp cận mới đáng kể cho thế kỷ hai mươi mốt của GE.
205
C. và để tận dụng các năng lực cốt lõi để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
d) Thật vậy, cách tiếp cận chính tiếp theo trong sự phát triển của phân tích chiến lược đa kinh doanh là tận dụng
các khả năng chung và năng lực cốt lõi.

III. Phương pháp tiếp cận sức mạnh tổng hợp: Tận dụng năng lực cốt lõi

A. Cơ hội để xây dựng giá trị thông qua các chiến lược đa dạng hóa, tích hợp hoặc liên doanh thường
được tìm thấy trong các hoạt động liên quan đến thị trường, liên quan đến hoạt động và quản lý.

1. Các hoạt động hoặc cơ sở hạ tầng chuỗi giá trị cơ bản của mỗi doanh nghiệp trở thành một nguồn lợi
thế tiềm năng và sức mạnh cạnh tranh cho một doanh nghiệp khác trong danh mục đầu tư của công ty.

a) Một số cơ hội phổ biến hơn để chia sẻ các hoạt động chuỗi giá trị và xây dựng giá trị được xác định trong Phụ
lục 9.6, Xây dựng giá trị trong các công ty đa kinh doanh .

2. Phân tích chiến lược liên quan đến việc liệu các lợi thế cạnh tranh tiềm năng có thể phát sinh từ mỗi
cơ hội giá trị đã thành hiện thực hay không.

a) Khi lợi thế chưa thành hiện thực, các chiến lược gia của công ty phải chú ý xem xét các trở ngại có thể có để
đạt được lợi thế tổng hợp hoặc lợi thế cạnh tranh.
b) Chúng tôi đã xác định trong Phụ lục 9.6 một số trở ngại liên quan đến mỗi cơ hội, mà các chiến lược gia được
khuyên nên kiểm tra.
c) Các chiến lược gia giỏi đảm bảo với bản thân rằng tổ chức của họ có cách để tránh hoặc giảm thiểu ảnh hưởng
của bất kỳ trở ngại nào, hoặc họ đề nghị chống lại hội nhập hoặc đa dạng hóa hơn nữa và xem xét các lựa chọn
thoái vốn.

3. Hai yếu tố rất quan trọng trong các cơ hội chia sẻ có ý nghĩa:

a) Các cơ hội được chia sẻ phải là một phần đáng kể trong chuỗi giá trị của các doanh nghiệp liên quan.
b) Các doanh nghiệp liên quan phải thực sự có nhu cầu chia sẻ Nhu cầu cho cùng một hoạt động, hoặc không có
cơ sở cho sự hiệp lực ở nơi đầu tiên.

4. Các chiến lược của công ty đã nhiều lần lao vào đa dạng hóa chỉ để tìm cơ hội nhận thức để chia sẻ là
không có vì các doanh nghiệp không thực sự có nhu cầu chia sẻ.
5. Lý do hấp dẫn nhất mà các công ty nên đa dạng hóa có thể được tìm thấy trong các tình huống về
năng lực cốt lõi.

a) Trường hợp này hoạt động tốt, giá trị phi thường có thể được xây dựng.
b) Các nhà quản lý thực hiện các chiến lược đa dạng hóa nên dành một phần đáng kể trong phân tích chiến lược
của họ cho câu hỏi này.

B. Mỗi năng lực cốt lõi sẽ cung cấp một lợi thế cạnh tranh có liên quan cho các doanh nghiệp dự định

1. Năng lực cốt lõi phải hỗ trợ doanh nghiệp dự định tạo ra sức mạnh liên quan đến cạnh tranh chính.

a) Điều này có thể xảy ra ở bất kỳ bước nào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
b) Nhưng nó phải thể hiện một nguồn giá trị chính để làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh, và năng lực cốt lõi phải
được chuyển nhượng.

C. Các doanh nghiệp trong danh mục đầu tư nên có liên quan theo những cách làm cho năng lực cốt lõi
của công ty trở nên có lợi

1. Đa dạng hóa liên quan và không liên quan là một sự khác biệt quan trọng để hiểu khi bạn đánh giá
câu hỏi đa dạng hóa.

a) Các doanh nghiệp có liên quan với nhau là những doanh nghiệp dựa trên các khả năng tương tự hoặc tương tự
để thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường sản phẩm tương ứng.
206
b) Các sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau không nhất thiết phải giống với các năng lực cốt lõi.
c) Mặc dù các sản phẩm của họ có thể không liên quan, nhưng điều cần thiết là một số hoạt động trong chuỗi giá
trị của họ yêu cầu các kỹ năng tương tự để tạo lợi thế cạnh tranh nếu công ty sẽ tận dụng (các) năng lực cốt lõi
của mình theo cách tạo ra giá trị.
d) Phụ lục 9.7, Chiến lược hành động , đưa ra một đề xuất thú vị về cách HP có thể làm điều này trong năm
2006 và hơn thế nữa khi nó tìm cách tập hợp lại từ những thất bại của nó trong năm năm qua.

2. Các tình huống liên quan đến đa dạng hóa không liên quan đến phạm vi xảy ra khi không có khả năng
chồng chéo thực sự tồn tại ngoài các nguồn tài chính.

a) Chúng tôi gọi điều này là đa dạng hóa tập đoàn trong Chương 7.
b) Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các công ty có lợi nhuận cao nhất là những công ty đã đa dạng hóa xung
quanh một tập hợp các nguồn lực và khả năng đủ chuyên môn để mang lại lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa trong
một ngành hấp dẫn, nhưng có thể thích nghi đủ để được áp dụng một cách thuận lợi trên nhiều ngành khác.
c) Lợi nhuận thấp nhất là các công ty đa dạng hóa rộng lớn có chiến lược được xây dựng dựa trên các nguồn lực
rất chung được áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp, nhưng điều đó hiếm khi là lợi thế cạnh tranh trong các
thiết lập đó.

D Bất kỳ sự kết hợp các năng lực phải là duy nhất hoặc khó tái tạo

1. Các kỹ năng mà các chiến lược gia của công ty mong muốn chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh
nghiệp khác, hoặc từ doanh nghiệp này sang các doanh nghiệp khác nhau, có thể được chuyển giao.

a) Chúng cũng có thể dễ dàng được nhân rộng bởi các đối thủ cạnh tranh.
b) Khi đây là trường hợp, không có lợi thế cạnh tranh bền vững được tạo ra.
c) Đôi khi các nhà chiến lược tìm kiếm sự kết hợp của các năng lực, một gói các kỹ năng liên quan đến nhau, như
một cách khác để tạo ra một tình huống mà các năng lực dường như dễ dàng nhân rộng trở thành lợi thế cạnh
tranh độc đáo, bền vững.

2. Tất cả quá thường xuyên các công ty hình dung một sự kết hợp của các năng lực có ý nghĩa về mặt
khái niệm.

a) Tầm nhìn về sức mạnh tổng hợp này phát triển một năng lượng của riêng mình, các CEO hàng đầu không
ngừng thúc đẩy việc sáp nhập các công ty liên quan.
b) Nhưng những gì có ý nghĩa về mặt khái niệm và được coi là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo
thường chứng tỏ khó khăn nếu không thể tạo ra ngay từ đầu.
c) Phụ lục 9,8, Chiến lược hành động , tóm tắt sáu câu hỏi chính mà các nhà quản lý nên trả lời để xác định
các rủi ro và cơ hội chiến lược mà đa dạng hóa đưa ra.

IV. Vai trò phụ huynh doanh nghiệp: Nó có thể thêm giá trị hữu hình?

A. Nhận ra sức mạnh tổng hợp từ khả năng chia sẻ và năng lực cốt lõi là một giá trị quan trọng được
thêm vào trong các công ty đa kinh doanh.

1. Nghiên cứu cho thấy rằng việc tìm ra liệu các hiệp lực là có thật và, nếu vậy, làm thế nào để nắm bắt
được các hiệp lực đó được thực hiện một cách hiệu quả nhất bởi các nhà quản lý đơn vị kinh doanh, chứ không
phải cha mẹ của công ty.
2. Làm thế nào cha mẹ doanh nghiệp có thể thêm giá trị cho các doanh nghiệp của mình trong một công
ty đa kinh doanh?
3. Hãy xem xét hai quan điểm sau đây để sử dụng trong nỗ lực trả lời câu hỏi này: khung làm cha mẹ và
phương pháp vá lỗi.

B. Khung nuôi dạy con

1. Quan điểm khuôn khổ cha mẹ thấy các công ty multibusiness như tạo ra giá trị bằng cách ảnh
hưởng-hoặc cha mẹ-các doanh nghiệp mà họ sở hữu.

207
a) Các công ty mẹ tốt nhất tạo ra nhiều giá trị hơn bất kỳ đối thủ nào của họ làm hoặc sẽ làm nếu họ sở hữu
cùng một doanh nghiệp.
b) Để thêm giá trị, phụ huynh phải cải thiện công việc kinh doanh của mình.
c) Rõ ràng là phải có chỗ để cải thiện.
d) Những người ủng hộ quan điểm này gọi tiềm năng cải thiện trong một doanh nghiệp là cơ hội làm cha mẹ.
e) Họ xác định 10 địa điểm để tìm kiếm cơ hội làm cha mẹ, sau đó trở thành trọng tâm của phân tích chiến lược
và lựa chọn trên nhiều doanh nghiệp và giao diện của họ với tổ chức mẹ.

2. Kích thước và tuổi

a) Các doanh nghiệp cũ, lớn, thành công thường xuyên tham gia vào các cơ quan cố định và các cấu trúc trên cao
khó tháo dỡ từ bên trong doanh nghiệp.
b) Làm như vậy có thể thêm giá trị, và hoàn thành nó có thể được thực hiện tốt nhất bởi một chất xúc tác bên
ngoài, cha mẹ.
c) Các doanh nghiệp nhỏ, trẻ có thể thiếu một số kỹ năng chức năng chính hoặc vượt quá khả năng của các nhà
quản lý hàng đầu của họ hoặc thiếu vốn để đối phó với suy thoái tạm thời hoặc tăng tốc cơ hội tăng trưởng.
d) Khi có các vấn đề liên quan trong một hoặc nhiều doanh nghiệp, cơ hội làm cha mẹ để tăng thêm giá trị có thể
tồn tại.

3. Sự quản lý

a) Doanh nghiệp có thuê người quản lý vượt trội so với đối thủ không?
b) Thành công của doanh nghiệp có phụ thuộc vào việc thu hút và giữ những người có kỹ năng chuyên môn
không?
c) Các nhà quản lý chủ chốt có tập trung vào các mục tiêu đúng đắn không?
d) Đảm bảo rằng các vấn đề này được giải quyết, đánh giá khách quan và hỗ trợ trong bất kỳ giải pháp nào có
thể là cơ hội nuôi dạy con cái có thể tăng thêm giá trị.

4. Định nghĩa kinh doanh

a) Các nhà quản lý đơn vị kinh doanh có thể có một tầm nhìn cận thị hoặc sai lầm về những gì doanh nghiệp của
họ nên, do đó, họ sẽ nhắm mục tiêu vào một thị trường quá hẹp hoặc rộng.
b) Họ có thể sử dụng quá nhiều tích hợp dọc hoặc không đủ.
c) Xu hướng tăng tốc đối với gia công và liên minh chiến lược đang thay đổi định nghĩa của nhiều doanh nghiệp.
d) Tất cả những điều này tạo ra một cơ hội làm cha mẹ để giúp xác định lại một đơn vị kinh doanh theo cách tạo
ra giá trị lớn hơn.

5. Lỗi có thể dự đoán

a) Bản chất của một doanh nghiệp và tình huống độc đáo của nó có thể khiến các nhà quản lý mắc phải những
sai lầm có thể dự đoán được.
b) Các nhà quản lý chịu trách nhiệm về các quyết định chiến lược trước đó được trao cho sự thành công của các
quyết định đó, điều này có thể ngăn cản sự cởi mở với các lựa chọn thay thế mới.
c) Các doanh nghiệp lớn tuổi, trưởng thành thường tích lũy nhiều loại sản phẩm và thị trường, điều này trở nên
đa dạng hóa quá mức trong một doanh nghiệp cụ thể.
d) Thị trường theo chu kỳ có thể dẫn đến đầu tư kém trong thời gian ngừng hoạt động và đầu tư quá mức trong
thời gian tăng.
e) Vòng đời sản phẩm dài có thể dẫn đến sự phụ thuộc quá mức vào các sản phẩm cũ.
f) Tất cả những lỗi này là những lỗi có thể dự đoán được mà một công ty mẹ có thể theo dõi và cố gắng tránh,
lần lượt tạo ra giá trị gia tăng.

6. Liên kết

a) Các đơn vị kinh doanh có thể cải thiện vị trí hoặc hiệu quả thị trường bằng cách liên kết với các doanh nghiệp
khác mà không dễ dàng biết đến việc quản lý của đơn vị kinh doanh đang đề cập.
b) Dù rõ ràng hay không, mối liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoặc ngoài công ty mẹ có thể phức tạp
hoặc khó thiết lập nếu không có sự trợ giúp của công ty mẹ.
c) Trong cả hai trường hợp, một cơ hội để thêm giá trị có thể tồn tại.
208
7. Khả năng chung

a) Cơ bản để đa dạng hóa thành công là khái niệm về khả năng chia sẻ và năng lực cần thiết của nhiều đơn vị
kinh doanh.
b) Cơ hội làm cha mẹ để tăng thêm giá trị đôi khi có thể phát sinh thông qua việc xem xét thường xuyên các cơ
hội để chia sẻ khả năng hoặc thêm khả năng chia sẻ mà các nhà quản lý đơn vị kinh doanh không chú ý đến hoạt
động kinh doanh hàng ngày.

số 8. Chuyên môn

a) Có thể có những tình huống trong đó công ty mẹ sở hữu chuyên môn hiếm hoặc chuyên môn có thể có lợi cho
một đơn vị kinh doanh và gia tăng giá trị trong quy trình.
b) Chuyên môn pháp lý, kỹ thuật hoặc quản trị độc đáo quan trọng trong một tình huống hoặc điểm quyết định cụ
thể, nhanh chóng và dễ dàng có sẵn, có thể chứng minh rất có giá trị.

9. Quan hệ đối ngoại

a) Doanh nghiệp có các bên liên quan bên ngoài Chính phủ, cơ quan quản lý, đoàn thể, nhà cung cấp, cổ đông
của công ty mẹ có thể quản lý hiệu quả hơn các đơn vị kinh doanh cá nhân không?
b) Nếu vậy, một cơ hội làm cha mẹ tự nhiên tồn tại sẽ tăng thêm giá trị.

10. Quyết định quan trọng

a) Một doanh nghiệp có thể phải đối mặt với các quyết định khó khăn trong các lĩnh vực mà nó thiếu chuyên môn.
b) Có được vốn bên ngoài để tài trợ cho một khoản đầu tư lớn có thể khó khăn hơn nhiều so với việc thực hiện
thông qua công ty mẹ.

11. Sự thay đổi chính

a) Đôi khi một doanh nghiệp cần thực hiện những thay đổi lớn theo những cách quan trọng đối với thành công
trong tương lai của doanh nghiệp, liên quan đến các lĩnh vực hoặc cân nhắc trong đó quản lý của đơn vị kinh
doanh có ít hoặc không có kinh nghiệm.
b) Hoàn tất quy trình quản lý thông tin của đơn vị kinh doanh, thuê ngoài tất cả khả năng đó sang Ấn Độ hoặc
chuyển tất cả các hoạt động sản xuất của đơn vị kinh doanh sang một đơn vị kinh doanh khác ở một nơi khác
trên thế giới. Đây chỉ là một vài ví dụ về những thay đổi lớn trong mà phụ huynh có thể có nhiều kinh nghiệm với
những gì cảm thấy giống như lãnh thổ chưa biết đối với đội ngũ quản lý của doanh nghiệp.

12. Sự chồng chéo trong một số trong 10 nguồn cơ hội làm cha mẹ này có thể tồn tại.

a) Việc chồng chéo, hoặc dư thừa, có thể tồn tại trong việc phân loại các nguồn cơ hội làm cha mẹ là một sự cân
nhắc nhỏ so với giá trị của khung làm cha mẹ để phân tích chiến lược trong các công ty đa kinh doanh.
b) Cách tiếp cận danh mục đầu tư tập trung vào cách tiền mặt, lợi nhuận và tiềm năng tăng trưởng của doanh
nghiệp tạo ra sự cân bằng trong danh mục đầu tư.
c) Phương pháp tiếp cận năng lực cốt lõi tập trung vào cách các đơn vị kinh doanh có liên quan và có thể chia sẻ
bí quyết và năng lực kỹ thuật và vận hành.
d) Khung làm cha mẹ thêm vào các cách tiếp cận này và phân tích chiến lược trong một công ty đa kinh doanh vì
nó tập trung vào năng lực của tổ chức mẹ và vào giá trị được tạo ra từ mối quan hệ giữa cha mẹ và doanh nghiệp
của họ.
e) Triển lãm 9,9, Chiến lược gia hàng đầu , cho thấy Chủ tịch và Giám đốc điều hành của PepsiCo, Steve
Reinemund đã tạo ra vai trò làm cha mẹ quan trọng như thế nào khi ông tìm cách thúc đẩy những đổi mới nhỏ,
xây dựng mối liên kết nội bộ và chia sẻ năng lực cốt lõi trên một số đơn vị kinh doanh của PepsiCo.

C. Phương pháp vá

1. Một cách tiếp cận khác tập trung vào vai trò và khả năng của các nhà quản lý doanh nghiệp để tạo ra
giá trị trong việc quản lý các công ty đa kinh doanh được gọi là vá vá.

209
a) Vá là quá trình các giám đốc điều hành của công ty thường xuyên sắp xếp lại các doanh nghiệp để phù hợp với
các cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng.
b) Nó có thể ở dạng thêm, tách, chuyển, thoát hoặc kết hợp các khối của doanh nghiệp.
c) Vá không được coi là quan trọng trong thị trường ổn định, không thay đổi.
d) Khi thị trường hỗn loạn và thay đổi nhanh chóng, việc vá lỗi được coi là rất quan trọng đối với việc tạo ra giá
trị kinh tế trong một công ty đa kinh doanh.

2. Những người ủng hộ quan điểm này về chức năng ra quyết định chiến lược của các giám đốc điều
hành công ty nói rằng đó là điều tối quan trọng và chỉ có thể nói, cách các giám đốc điều hành của công ty có thể
tăng giá trị vượt quá tổng số doanh nghiệp trong công ty.

a) Họ xem chiến lược công ty truyền thống là tạo ra các vị trí chiến lược phòng thủ cho các đơn vị kinh doanh
bằng cách mua hoặc xây dựng các tài sản có giá trị, phân bổ nguồn lực một cách khôn ngoan cho họ và tạo ra sự
phối hợp giữa họ.
b) Trong các thị trường đầy biến động, họ cho rằng, cách tiếp cận truyền thống này dẫn đến các đơn vị kinh
doanh với các chiến lược nhanh chóng lỗi thời và lợi thế cạnh tranh hiếm khi được duy trì sau vài năm.
c) Kết quả là, họ nói, phân tích chiến lược nên tập trung vào các quy trình chiến lược hơn là định vị chiến
lược .
d) Trong các thị trường đầy biến động này, phân tích chiến lược của các nhà vá lỗi tập trung vào việc thực hiện
các thay đổi nhanh chóng, nhỏ, thường xuyên trong các bộ phận của doanh nghiệp và quy trình tổ chức cho phép
tái định vị chiến lược năng động thay vì xây dựng các vị trí phòng thủ dài hạn.
e) Phụ lục 9.10, Ba phương pháp tiếp cận chiến lược , so sánh sự khác biệt giữa các phương pháp truyền
thống để định hình chiến lược công ty với phương pháp vá lỗi.

3. Để thành công với cách tiếp cận vá lỗi để phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty tại các thị
trường hỗn loạn, Eisenhardt và Sull đề nghị các nhà quản lý nên linh hoạt nắm bắt cơ hội, miễn là sự linh hoạt đó
bị kỷ luật.

a) Các nhà chiến lược công ty hiệu quả, họ lập luận, tập trung vào các quy trình chính và các quy tắc đơn giản .Ví
dụ Miramax trên trang 281 minh họa khái niệm chiến lược là các quy tắc đơn giản.

4. Các loại quy tắc khác nhau giúp các nhà quản lý và chiến lược gia quản lý các khía cạnh khác nhau
trong việc nắm bắt cơ hội.

a) Phụ lục 9.11, Quy tắc đơn giản, Tóm tắt , giải thích và minh họa năm loại quy tắc như vậy.
b) Những quy tắc này được gọi là quy tắc đơn giản của người Viking vì chúng cần phải ngắn gọn, có tính tiên đề
và truyền đạt các hướng dẫn cơ bản cho các quyết định hoặc hành động.
c) Họ cần cung cấp cấu trúc vừa đủ để cho phép các nhà quản lý di chuyển nhanh chóng để nắm bắt các cơ hội
với niềm tin rằng các phán đoán và cam kết mà họ đưa ra phù hợp với mục đích của công ty.
d) Đồng thời, trong khi họ đặt tham số cho các hành động và quyết định, chúng không phải là sách hướng dẫn
hay quy tắc và chính sách dày mà các nhà quản lý trong môi trường hỗn loạn có thể tìm thấy làm tê liệt mọi nỗ
lực để nhanh chóng tận dụng các cơ hội.
e) Chiến lược trong hành động Phụ lục 9.12 giúp giải thích ý tưởng quy tắc đơn giản đằng sau phương pháp
vá lỗi để ra quyết định chiến lược của công ty bằng cách giải thích những quy tắc đơn giản nào không.

5. Cách tiếp cận vá sau đó dựa vào các quy tắc đơn giản duy nhất cho một công ty mẹ cụ thể tồn tại để
hướng dẫn các nhà quản lý trong tổ chức công ty và các đơn vị kinh doanh đưa ra quyết định nhanh chóng về
việc định hình lại nhanh chóng các bộ phận của công ty và phân bổ thời gian cũng như tiền để tận dụng sự thay
đổi nhanh chóng cơ hội thị trường.

a) Lập luận cơ bản của phương pháp này là không ai có thể dự đoán được lợi thế cạnh tranh sẽ kéo dài bao lâu,
đặc biệt là trong các thị trường hỗn loạn, thay đổi nhanh chóng.
b) Trong khi các nhà quản lý ở các thị trường ổn định có thể dựa vào các chiến lược phức tạp được xây dựng dựa
trên các dự đoán chi tiết về xu hướng trong tương lai, thì các nhà quản lý ở các thị trường phức tạp, chuyển động
nhanh, nơi mà sự tăng trưởng và tạo ra tài sản đáng kể có thể xảy ra. do đó, chiến lược phải đơn giản, nhanh
nhạy và năng động để khuyến khích thành công.
c) Triển lãm 9,9, Chiến lược gia hàng đầu , minh họa cách PepsiCo đang sử dụng phương pháp vá lỗi để định
hình chiến lược đa kinh doanh trong thế kỷ XXI.
210
Chương 10

Thực hiện

Phác thảo bài giảng

TÔI. Mục tiêu ngắn hạn

A. Để biến chiến lược kinh doanh, chiến lược lớn và mục tiêu dài hạn trở thành hiện thực, những người
trong một tổ chức thực sự là người làm công việc của một doanh nghiệp cần hướng dẫn chính xác những gì họ
cần làm.

1. Mục tiêu ngắn hạn được tổ chức làm điều này.

a) Mục tiêu ngắn hạn là kết quả có thể đo lường có thể đạt được hoặc dự định đạt được trong một năm hoặc ít
hơn.
b) Họ là những người quản lý điều hành kết quả cụ thể, thường là định lượng, đặt ra để đạt được trong tương lai
trước mắt.

2. Mục tiêu ngắn hạn giúp thực hiện chiến lược theo ít nhất ba cách:

a) Các mục tiêu ngắn hạn, vận hành và các mục tiêu dài hạn.
b) Thảo luận và thỏa thuận về các mục tiêu ngắn hạn giúp nêu ra các vấn đề và xung đột tiềm ẩn trong một tổ
chức thường yêu cầu phối hợp để tránh các hậu quả rối loạn chức năng.
c) Phụ lục 10.1, Mục tiêu và ưu tiên xung đột tiềm năng , minh họa cách các mục tiêu trong các đơn vị tiếp
thị, sản xuất và kế toán trong cùng một công ty có thể rất khác nhau ngay cả khi được tạo ra để theo đuổi cùng
một mục tiêu của công ty.
d) Cuối cùng, các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ thực hiện chiến lược bằng cách xác định các kết quả có thể đo lường
được của các kế hoạch hành động hoặc các hoạt động chức năng, có thể được sử dụng để đưa ra phản hồi, điều
chỉnh và đánh giá phù hợp và chấp nhận hơn.

3. Các mục tiêu ngắn hạn thường đi kèm với các kế hoạch hành động, giúp tăng cường các mục tiêu này
theo ba cách.

a) Trước tiên, các kế hoạch hành động thường xác định các chiến thuật và hoạt động chức năng sẽ được thực
hiện trong tuần, tháng hoặc quý tiếp theo như một phần trong nỗ lực của doanh nghiệp nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh.
b) Điểm quan trọng ở đây là tính đặc thù chính xác là phải hoàn thành.
c) Chúng tôi sẽ kiểm tra các chiến thuật chức năng trong phần tiếp theo của chương này.
d) Yếu tố thứ hai của một kế hoạch hành động là khung thời gian rõ ràng để hoàn thành khi mà nỗ lực sẽ bắt đầu
và khi nào kết quả của nó sẽ được hoàn thành.
e) Một kế hoạch hành động yếu tố thứ ba có chứa là nhận dạng người chịu trách nhiệm cho từng hành động trong
kế hoạch.
f) Trách nhiệm này là rất quan trọng để đảm bảo các kế hoạch hành động được thực hiện.

4. Do tầm quan trọng đặc biệt của các mục tiêu ngắn hạn trong thực hiện chiến lược, phần tiếp theo đề
cập đến cách phát triển các mục tiêu ngắn hạn có ý nghĩa.

a) Phụ lục 10.2, Chiến lược gia hàng đầu , cung cấp một cuộc phỏng vấn BusinessWeek với Giám đốc điều
hành Symantec John Thompson về bản chất và tầm quan trọng của các mục tiêu ngắn hạn đối với thành công của
Symantec.

B. Phẩm chất của các mục tiêu ngắn hạn hiệu quả

1. Đo lường được
211
a) Mục tiêu ngắn hạn là phù hợp hơn khi họ nêu rõ những gì là để được thực hiện, khi nào nó sẽ được thực hiện,
và làm thế nào những thành tựu của nó sẽ được đo.
b) Các mục tiêu như vậy có thể được sử dụng để giám sát cả hiệu quả của từng hoạt động và tiến trình tập thể
qua một số hoạt động liên quan đến nhau.
c) Phụ lục 10.3, Tạo các Mục tiêu có thể đo lường được , minh họa một số mục tiêu ngắn hạn hiệu quả và
không hiệu quả.
d) Các mục tiêu có thể đo lường làm cho sự hiểu lầm ít có khả năng hơn giữa các nhà quản lý phụ thuộc lẫn
nhau, những người phải thực hiện các kế hoạch hành động.
e) Việc định lượng các mục tiêu của các đơn vị tuyến dễ dàng hơn nhiều so với các khu vực nhân viên nhất định .
f) Khó khăn trong việc định lượng các mục tiêu thường có thể được khắc phục bằng cách ban đầu tập trung vào
hoạt động có thể đo lường và sau đó xác định các kết quả có thể đo lường được .

2. Ưu tiên

a) Mặc dù tất cả các mục tiêu hàng năm đều quan trọng, một số mục tiêu xứng đáng được ưu tiên vì xem xét thời
gian hoặc tác động cụ thể của chúng đối với thành công của chiến lược.

(1) Nếu các ưu tiên đó không được thiết lập, các giả định mâu thuẫn về tầm quan trọng tương đối của các mục
tiêu hàng năm có thể ức chế tiến trình hướng tới hiệu quả chiến lược.
(2) Sự quay vòng của Xerox của Anne Mulcahy được mô tả ở đầu chương này nhấn mạnh một số mục tiêu quan
trọng trong nhiệm kỳ.
(3) Nhưng rõ ràng trên khắp Xerox rằng ưu tiên cao nhất của cô trong hai năm đầu tiên là giảm đáng kể chi phí
sản xuất và chi phí sản xuất để đáp ứng thách thức khó khăn khi tiếp tục đầu tư mạnh vào R & D trong khi vẫn
khôi phục lợi nhuận.

b) Các ưu tiên được thiết lập theo nhiều cách khác nhau.

(1) Một bảng xếp hạng đơn giản có thể dựa trên thảo luận và đàm phán trong quá trình lập kế hoạch.
(2) Tuy nhiên, điều này không nhất thiết truyền đạt sự khác biệt thực sự về tầm quan trọng của các mục tiêu, vì
vậy các thuật ngữ như chính, đầu và phụ có thể được sử dụng để biểu thị mức độ ưu tiên.
(3) Một số công ty giao trọng số để thiết lập và truyền đạt mức độ ưu tiên tương đối của các mục tiêu.
(4) Dù là phương pháp nào, việc nhận ra các ưu tiên là một khía cạnh quan trọng trong giá trị thực hiện của các
mục tiêu ngắn hạn.

3. Liên kết với các mục tiêu dài hạn

a) Các mục tiêu ngắn hạn có thể thêm chiều rộng và tính cụ thể trong việc xác định những gì phải hoàn thành để
đạt được các mục tiêu dài hạn.
b) Liên kết giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải giống với các tầng thông qua công ty từ các mục tiêu dài
hạn cơ bản đến các mục tiêu ngắn hạn cụ thể trong các lĩnh vực hoạt động chính.

(1) Hiệu ứng xếp tầng có thêm lợi thế là cung cấp một tài liệu tham khảo rõ ràng cho giao tiếp và đàm phán, có
thể cần thiết để tích hợp và điều phối các mục tiêu và hoạt động ở cấp độ hoạt động.

C. Lợi ích gia tăng của các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn

1. Một lợi ích của các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn là chúng giúp nhân viên điều hành hiểu
rõ hơn về vai trò của họ trong sứ mệnh của công ty.

a) Sự rõ ràng của mục đích có thể là một lực lượng chính trong việc giúp sử dụng tài sản người dân của một công
ty, hiệu quả hơn, có thể tăng thêm giá trị hữu hình.

2. Lợi ích thứ hai của các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn đến từ quá trình phát triển .

a) Nếu các nhà quản lý chịu trách nhiệm về thành tựu này đã tham gia vào sự phát triển của họ, các mục tiêu và
kế hoạch hành động ngắn hạn cung cấp các cơ sở hợp lệ để giải quyết và giải quyết các mối quan tâm xung đột
có thể ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược (xem Phụ lục 10.1 ).
212
b) Các cuộc họp để thiết lập các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn trở thành diễn đàn nâng cao và giải
quyết xung đột giữa các ý định chiến lược và thực tế hoạt động.

3. Lợi ích thứ ba của các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn là chúng cung cấp cơ sở cho việc
kiểm soát chiến lược .

a) Việc kiểm soát chiến lược sẽ được xem xét chi tiết trong Chương 12.
b) Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhận ra ở đây là các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn cung cấp một
cơ sở rõ ràng, có thể đo lường được để phát triển ngân sách, lịch trình, điểm kích hoạt và các cơ chế khác để
kiểm soát việc thực hiện chiến lược.
c) Phụ lục 10.2, Chiến lược gia hàng đầu , mô tả cách John Symantec CEO mới sử dụng các mục tiêu ngắn
hạn làm cơ sở chính cho kiểm soát chiến lược.

4. Một lợi ích thứ tư thường là một khoản chi trả động lực .

a) Các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn làm rõ vai trò cá nhân và nhóm trong chiến lược của một công
ty và cũng có thể đo lường được, thực tế và đầy thách thức có thể là động lực mạnh mẽ của hiệu suất quản lý,
đặc biệt khi các mục tiêu này được liên kết với cấu trúc phần thưởng của công ty.

II. Các chiến thuật chức năng thực hiện các chiến lược kinh doanh

A. Chiến thuật chức năng là các hoạt động chính, thường xuyên phải được thực hiện trong từng khu
vực chức năng để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

1. Theo một nghĩa nào đó, chiến thuật chức năng chuyển suy nghĩ (chiến lược lớn) thành hành động
được thiết kế để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn cụ thể.

a) Mọi hoạt động chuỗi giá trị trong một công ty đều thực hiện các chiến thuật chức năng hỗ trợ chiến lược của
doanh nghiệp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

2. Phụ lục 10,4, Chiến lược hành động , minh họa sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và chiến
lược kinh doanh.

a) Nó cũng cho thấy các chiến thuật chức năng là điều cần thiết để thực hiện chiến lược kinh doanh.
b) Để tăng khả năng chiến lược thành công, các chiến thuật chức năng cụ thể là cần thiết cho các thành phần
hoạt động của công ty.
c) Các chiến thuật chức năng này làm rõ chiến lược kinh doanh, đưa ra hướng dẫn cụ thể, ngắn hạn cho các nhà
quản lý và nhân viên điều hành trong các lĩnh vực tiếp thị, hoạt động và tài chính.

B. Sự khác biệt giữa Chiến lược kinh doanh và Chiến thuật chức năng

1. Chiến thuật chức năng khác với chiến lược kinh doanh hoặc doanh nghiệp theo ba cách cơ bản:

a) Chân trời thời gian.

b) Tính đặc hiệu.
c) Những người tham gia phát triển chúng.

2. Chân trời thời gian

a) Các chiến thuật chức năng xác định các hoạt động sẽ được thực hiện ngay bây giờ, hoặc trước mắt.

(1) Chiến lược kinh doanh tập trung vào tư thế của công ty từ ba đến năm năm.
(2) Chiến lược triển lãm hành động 10.5 cho thấy CEO McNervey của 3M sử dụng các ghi chú nổi tiếng của
3M để xác định hai chiến thuật chức năng để thực hiện bốn ưu tiên chiến lược của 3M trong năm năm tới.

b) Khoảng thời gian ngắn hơn của các chiến thuật chức năng là rất quan trọng để thực hiện thành công chiến
lược kinh doanh vì hai lý do.

213
(1) Nó tập trung sự chú ý của các nhà quản lý chức năng vào những gì cần phải làm ngay bây giờ để làm cho
chiến lược kinh doanh hoạt động.
(2) Nó cho phép các nhà quản lý chức năng như những người ở 3M điều chỉnh để thay đổi các điều kiện hiện tại.

3. Tính đặc hiệu

a) Chiến thuật chức năng cụ thể hơn chiến lược kinh doanh.

(1) Chiến lược kinh doanh cung cấp định hướng chung.
(2) Chiến thuật chức năng xác định các hoạt động cụ thể sẽ được thực hiện trong từng khu vực chức năng và do
đó cho phép các nhà quản lý vận hành tìm ra cách đơn vị của họ dự kiến theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn.
(3) Phụ lục 10,4, Chiến lược hành động , minh họa bản chất và giá trị của tính cụ thể trong chiến thuật chức
năng so với chiến lược kinh doanh tại California Pizza Kitchen.

b) Tính cụ thể trong các chiến thuật chức năng góp phần thực hiện thành công bằng cách:

(1) Giúp đảm bảo rằng các nhà quản lý chức năng biết những gì cần phải làm và có thể tập trung vào việc hoàn
thành kết quả.
(2) Làm rõ cho quản lý cấp cao về cách các nhà quản lý chức năng dự định thực hiện chiến lược kinh doanh, điều
này làm tăng sự tự tin của quản lý cấp cao và ý thức kiểm soát chiến lược kinh doanh.
(3) Tạo thuận lợi cho sự phối hợp giữa các đơn vị điều hành trong công ty bằng cách làm rõ các khu vực phụ
thuộc lẫn nhau và xung đột tiềm năng.

4. Người tham gia

a) Những người khác nhau tham gia phát triển chiến lược ở cấp độ chức năng và kinh doanh.

(1) Chiến lược kinh doanh là trách nhiệm của tổng giám đốc của một đơn vị kinh doanh.
(2) Người quản lý đó thường ủy thác việc phát triển các chiến thuật chức năng cho cấp dưới chịu trách nhiệm
điều hành các khu vực hoạt động của doanh nghiệp.
(3) Người quản lý của một đơn vị kinh doanh phải thiết lập các mục tiêu dài hạn và một chiến lược mà quản lý
doanh nghiệp cảm thấy đóng góp cho các mục tiêu cấp công ty.
(4) Tương tự, các nhà quản lý điều hành chủ chốt phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và chiến lược hoạt động
góp phần vào các mục tiêu cấp doanh nghiệp.
(5) Giống như các chiến lược và mục tiêu kinh doanh được phê duyệt thông qua đàm phán giữa người quản lý
doanh nghiệp và người quản lý doanh nghiệp, do đó, cũng là mục tiêu ngắn hạn và chiến thuật chức năng được
phê duyệt thông qua đàm phán giữa người quản lý doanh nghiệp và người quản lý điều hành.

b) Việc lôi kéo các nhà quản lý vận hành trong việc phát triển các chiến thuật chức năng giúp cải thiện sự hiểu
biết của họ về những gì phải làm để đạt được các mục tiêu dài hạn và do đó, góp phần thực hiện thành công.

(1) Nó cũng giúp đảm bảo rằng các chiến thuật chức năng phản ánh thực tế của tình hình hoạt động hàng ngày.
(2) Có lẽ quan trọng nhất, nó có thể làm tăng sự cam kết của các nhà quản lý điều hành đối với các chiến lược
được phát triển.

III. Hoạt động thuê ngoài

A. Một thế hệ trước, một sự khôn ngoan thông thường là một doanh nghiệp có cơ hội thành công cao
hơn nếu kiểm soát việc làm mọi thứ cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

1. Tham khảo lại cách tiếp cận chuỗi giá trị của Chương 6, người quản lý của nhà thông thái có thể đã
tìm cách duy trì quyền kiểm soát hầu như tất cả các hoạt động chính của Cameron và các hoạt động của hỗ trợ
trên cơ sở liên quan đến công việc của công ty.

a) Bắt đầu cho hầu hết các công ty với việc thuê ngoài sản xuất bảng lương mỗi tuần, các công ty trên toàn thế
giới đang nắm lấy ý tưởng rằng cách tốt nhất để thực hiện chiến lược của họ là giữ trách nhiệm thực thi một số
chức năng trong khi tìm kiếm người bên ngoài và các công ty để hỗ trợ chính và chính các hoạt động mà họ có
thể làm như vậy hiệu quả hơn và không tốn kém hơn.
214
b) Gia công phần mềm , sau đó, đang mua một hoạt động, dịch vụ hoặc sản phẩm cần thiết để cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty từ bên ngoài, người hoặc hoạt động do công ty mua lại đó kiểm soát.

2. Ngày càng có nhiều doanh nhân chuyển sang giúp đỡ bên ngoài trong và ngoài nước những ngày
này.

a) Mặc dù con số chính xác rất khó để có được, một nghiên cứu được công bố vào tháng 1 bởi Cutting Edge
Information, một công ty tư vấn của Durham (Bắc Carolina), cho thấy 90% tất cả các doanh nghiệp Mỹ hiện đang
thuê ngoài một số công việc.

.
(2) Lý do: Họ phải đối mặt với áp lực không ngừng để giảm giá như những người anh em lớn hơn của họ.

b) Gia công phần mềm, được chứng thực là một biện pháp cắt giảm chi phí bởi các chuyên gia quản lý như Peter
Drucker và Tom Peters, đã nổi lên như một xu hướng càn quét nhất để đánh vào quản lý kể từ khi tái cấu trúc.

(1) Trong nỗ lực nâng cao hiệu quả, Corporate America sẽ ra ngoài để mua các sản phẩm và dịch vụ đã từng
được tạo ra bởi chính nhân viên của mình.

c) Các công ty đang phân phối mọi thứ, từ quản lý phòng thư đến dịch vụ khách hàng, từ các bộ phận nhân sự
đến sản xuất và phân phối.
d) Hầu như không chỉ là công việc học vẹt mà được thuê ngoài ngay cả các chức năng chính như vậy là tiếp thị
hiện đang được đấu thầu.
e) Tuy nhiên, sự cường điệu về lợi ích của gia công phần mềm, che giấu nhiều vấn đề.
f) Cắt giảm chi phí không ngừng là lực lượng chính đằng sau xu hướng.
g) Điểm quan trọng cần nhận ra tại thời điểm này là các hoạt động chức năng lâu dài liên quan đến hoạt động
của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào ngày càng phải được thuê ngoài nếu chúng có thể được các nhà cung cấp
khác thực hiện hiệu quả hơn về chi phí.

(1) Vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý khi thực hiện các kế hoạch chiến lược là tập trung các hoạt
động của công ty vào các chức năng được coi là lợi thế cạnh tranh của công ty và tìm kiếm những người khác bên
ngoài cấu trúc của công ty để cung cấp các chức năng cần thiết, nhưng không nằm trong phạm vi cốt lõi của công
ty năng lực.
(2) Và, ngày càng nhiều hơn, quyết định này xem xét mọi hoạt động tổ chức trò chơi công bằng, ngay cả tiếp thị,
thiết kế sản phẩm, đổi mới.

IV. Trao quyền cho nhân viên điều hành: Vai trò của các chính sách

A. Các chiến thuật chức năng cụ thể cung cấp hướng dẫn và bắt đầu hành động thực hiện chiến lược
của một doanh nghiệp, nhưng cần nhiều hơn nữa.

1. Các giám sát viên và nhân viên trong lĩnh vực này đã bị buộc tội trong môi trường cạnh tranh ngày
nay với trách nhiệm đối với giá trị của khách hàng vì đã là tiền tuyến của nỗ lực của công ty nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.

a) Đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bị ám ảnh bởi chất lượng dịch vụ, là từ thông dụng bắt đầu các cuộc cách
mạng tổ chức vào những năm 1980.
b) Nỗ lực để làm như vậy thường thất bại vì nhân viên là điểm liên lạc thực sự giữa doanh nghiệp và khách hàng
của họ không được trao quyền để đưa ra quyết định hoặc hành động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
c) Một giải pháp đã được trao quyền cho nhân viên điều hành bằng cách đẩy quyết định xuống mức của họ.

2. Trao quyền là hành động cho phép một cá nhân hoặc nhóm có quyền và linh hoạt để đưa ra quyết
định và bắt đầu hành động.

a) Nó đang được mở rộng và ủng hộ rộng rãi trong nhiều tổ chức ngày nay.
b) Đào tạo, các nhóm làm việc tự quản lý, loại bỏ toàn bộ các cấp quản lý trong các tổ chức và sử dụng tích cực
tự động hóa là một số cách và sự phân nhánh của thay đổi cơ bản này trong cách thức hoạt động của các tổ chức
kinh doanh.
215
c) Trọng tâm của nỗ lực này là cần phải đảm bảo rằng việc ra quyết định phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược và
chiến thuật của doanh nghiệp đồng thời cho phép nhân viên điều hành có vĩ độ đáng kể.
d) Một cách quản lý điều hành làm điều này là thông qua việc sử dụng các chính sách.

3. Các chính sách là các chỉ thị được thiết kế để hướng dẫn suy nghĩ, quyết định và hành động của các
nhà quản lý và cấp dưới của họ trong việc thực hiện chiến lược của một công ty.

a) Đôi khi được gọi là quy trình vận hành tiêu chuẩn , chính sách tăng hiệu quả quản lý bằng cách tiêu chuẩn hóa
nhiều quyết định thường xuyên và làm rõ các nhà quản lý và cấp dưới có thể thực hiện các chiến thuật chức
năng.
b) Về mặt logic, các chính sách nên được bắt nguồn từ các chiến thuật chức năng với mục đích chính là hỗ trợ
thực hiện chiến lược.
c) Phụ lục 10.6, Chiến lược hành động , minh họa các chính sách được lựa chọn của một số công ty nổi tiếng.

B. Tạo chính sách trao quyền

1. Chính sách truyền đạt hướng dẫn để quyết định. Chúng được thiết kế để kiểm soát các quyết định
trong khi xác định quyền quyết định cho phép trong đó nhân viên vận hành có thể thực hiện các hoạt động kinh
doanh; họ làm điều này theo nhiều cách:

a) Các chính sách thiết lập sự kiểm soát gián tiếp đối với hành động độc lập bằng cách nêu rõ cách thức mọi thứ
sẽ được thực hiện ngay bây giờ .

(1) Bằng cách xác định theo quyết định, các chính sách trong các quyết định kiểm soát hiệu lực vẫn trao quyền
cho nhân viên thực hiện các hoạt động mà không cần sự can thiệp trực tiếp của quản lý cấp cao.

b) Chính sách thúc đẩy xử lý thống nhất các hoạt động tương tự .

(1) Điều này tạo thuận lợi cho việc phối hợp các nhiệm vụ công việc và giúp giảm ma sát phát sinh từ sự thiên vị,
phân biệt đối xử và xử lý khác nhau của các chức năng thông thường. Điều gì đó thường cản trở nhân viên điều
hành.

c) Chính sách đảm bảo các quyết định nhanh hơn bằng cách tiêu chuẩn hóa các câu trả lời cho các câu hỏi đã trả
lời trước đó nếu không sẽ tái diễn và được đẩy lên phân cấp quản lý hết lần này đến lần khác.
d) Chính sách thể chế hóa các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức .

(1) Điều này giảm thiểu các thực tiễn mâu thuẫn và thiết lập các mô hình hành động nhất quán trong các nỗ lực
để làm cho chiến lược hoạt động trở lại, giải phóng nhân viên điều hành để hành động.

e) Chính sách làm giảm sự không chắc chắn trong việc ra quyết định lặp đi lặp lại và hàng ngày , từ đó cung cấp
một nền tảng cần thiết cho các nỗ lực phối hợp, hiệu quả và giải phóng nhân viên điều hành để hành động.
f) Các chính sách chống lại sự kháng cự hoặc từ chối các chiến lược đã chọn của các thành viên tổ chức.

(1) Khi thay đổi chiến lược lớn được thực hiện, các chính sách điều hành rõ ràng làm rõ những gì được mong đợi
và tạo điều kiện chấp nhận, đặc biệt khi các nhà quản lý điều hành tham gia phát triển chính sách.

g) Các chính sách đủ khả năng cho các nhà quản lý một cơ chế để tránh các quyết định vội vàng và thiếu sáng
suốt trong việc thay đổi hoạt động .

(1) Chính sách ưu tiên luôn có thể được sử dụng như một lý do không mang lại các lý lẽ dựa trên cảm xúc, nhanh
chóng hoặc tạm thời hợp lệ để thay đổi các thủ tục và thực tiễn.

2. Các chính sách có thể được viết và chính thức hoặc bất thành văn và không chính thức.

a) Các chính sách không chính thức, bất thành văn thường gắn liền với nhu cầu chiến lược về bí mật cạnh tranh.

(1) Một số chính sách thuộc loại này, chẳng hạn như khuyến mãi từ bên trong, được nhân viên biết đến (hoặc dự
kiến) rộng rãi và bị quản lý ngầm xử phạt.
216
(2) Người quản lý và nhân viên thường thích vĩ độ được cấp bởi các chính sách bất thành văn và không chính
thức.
(3) Tuy nhiên, các chính sách như vậy có thể làm mất đi thành công lâu dài của một chiến lược.

b) Chính sách chính thức, bằng văn bản có ít nhất bảy lợi thế:

(1) Họ yêu cầu các nhà quản lý suy nghĩ về ý nghĩa, nội dung và mục đích sử dụng của chính sách.
(2) Họ làm giảm sự hiểu lầm.
(3) Họ làm cho điều trị công bằng và nhất quán các vấn đề có nhiều khả năng.
(4) Họ đảm bảo truyền tải chính sách không thể thay đổi.
(5) Họ truyền đạt ủy quyền hoặc xử phạt chính sách rõ ràng hơn.
(6) Họ cung cấp một tài liệu tham khảo thuận tiện và có thẩm quyền.
(7) Họ tăng cường một cách có hệ thống sự kiểm soát gián tiếp và phối hợp toàn tổ chức các mục đích chính của
các chính sách.

3. Ý nghĩa chiến lược của các chính sách có thể khác nhau.

a) Ở một thái cực là các chính sách như thủ tục bồi hoàn du lịch, đây thực sự là các quy tắc làm việc và có thể
không có mối liên hệ rõ ràng với việc thực hiện chiến lược.
b) Phụ lục 10.7, Chiến lược hành động , đưa ra một ví dụ thú vị về cách liên kết giữa chính sách đơn giản và
thực thi chiến lược liên quan đến dịch vụ khách hàng có thể gây ra hậu quả tiêu cực nghiêm trọng khi nhân viên
điều hành ngân hàng cũng không nghĩ rõ.
c) Ở một thái cực khác là các chính sách toàn tổ chức gần như là các chiến lược chức năng, chẳng hạn như yêu
cầu của Wendy rằng mỗi địa điểm đầu tư 1% tổng doanh thu của nó vào quảng cáo địa phương.

4. Các chính sách có thể được áp đặt từ bên ngoài hoặc có nguồn gốc nội bộ.

a) Các chính sách liên quan đến thực hành việc làm bình đẳng thường được phát triển theo các yêu cầu bên ngoài
và các chính sách liên quan đến cho thuê hoặc khấu hao có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các quy định thuế
hiện hành.

5. Bất kể nguồn gốc, hình thức và bản chất của các chính sách, điểm quan trọng cần ghi nhớ là chúng
có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược.

a) Truyền đạt các chính sách cụ thể sẽ giúp vượt qua sự chống lại sự thay đổi chiến lược, trao quyền cho mọi
người hành động và thúc đẩy cam kết thực hiện chiến lược thành công.

6. Chính sách trao quyền cho mọi người hành động.

a) Bồi thường, ít nhất là về mặt lý thuyết, thưởng cho hành động của họ.
b) Thập kỷ qua đã chứng kiến nhiều công ty nhận ra rằng mối liên hệ giữa bồi thường, đặc biệt là bồi thường
quản lý điều hành và kết quả chiến lược xây dựng giá trị trong các công ty của họ là không chắc chắn.
c) Việc thừa nhận sự không chắc chắn này đã mang lại sự công nhận ngày càng tăng về nhu cầu liên kết bồi
thường quản lý với việc thực hiện thành công các chiến lược xây dựng giá trị cổ đông dài hạn.
d) Phần tiếp theo xem xét sự phát triển này và các loại kế hoạch trả thưởng điều hành chính.

V. Kế hoạch trả thưởng điều hành

A. Các loại kế hoạch chính

1. Mục tiêu của kế hoạch trả thưởng điều hành là thúc đẩy các nhà điều hành đạt được tối đa hóa sự
giàu có của cổ đông, mục tiêu cơ bản của hầu hết các công ty.

a) Bởi vì các cổ đông vừa là chủ sở hữu vừa là nhà đầu tư của công ty, họ mong muốn lợi nhuận hợp lý cho
khoản đầu tư của họ.

(1) Vì họ là chủ nhà vắng mặt, các cổ đông muốn logic ra quyết định của các giám đốc điều hành của công ty
phải đồng thời với động lực chính của họ.
217
b) Tuy nhiên, lý thuyết cơ quan hướng dẫn chúng ta rằng mục tiêu tối đa hóa tài sản của cổ đông không phải là
mục tiêu duy nhất mà các nhà điều hành có thể theo đuổi.

(1) Ngoài ra, giám đốc điều hành có thể chọn các hành động làm tăng mức bồi thường, quyền lực và kiểm soát cá
nhân của họ.
(2) Do đó, một kế hoạch bồi thường điều hành có chứa thành phần thưởng có thể được sử dụng để định hướng
việc ra quyết định của ban quản lý đối với các mục tiêu của chủ sở hữu.
(3) Thành công của việc bồi thường tiền thưởng như một bản lề khuyến khích trong một trận đấu thích hợp giữa
kế hoạch thưởng điều hành và các mục tiêu chiến lược của công ty.

2. Lựa chọn cổ phiếu

a) Một thước đo phổ biến của việc tạo ra sự giàu có của cổ đông là sự đánh giá cao về giá cổ phiếu của công ty.

(1) Do đó, một hình thức bồi thường thưởng phổ biến là lựa chọn cổ phiếu.
(2) Các lựa chọn cổ phiếu thường đại diện cho hơn 50 phần trăm gói thanh toán trung bình của một giám đốc
điều hành.
(3) Tùy chọn cổ phiếu cung cấp cho nhà điều hành quyền mua cổ phiếu công ty với giá cố định trong tương lai.
(4) Mức bồi thường chính xác dựa trên chênh lệch, hoặc chênh lệch giá, giữa giá ban đầu của quyền chọn và giá
bán hoặc giá thực hiện.
(5) Kết quả là, giám đốc điều hành chỉ nhận được tiền thưởng nếu giá cổ phiếu của công ty tăng giá.
(6) Nếu giá cổ phiếu giảm xuống dưới giá quyền chọn, các tùy chọn trở nên vô giá trị.

b) Các lựa chọn cổ phiếu là nguồn tạo ra sự giàu có phi thường cho các giám đốc điều hành, nhà quản lý và nhân
viên cấp bậc trong sự bùng nổ công nghệ của thập kỷ trước.

(1) Đằng sau việc sử dụng các lựa chọn làm ưu đãi bồi thường là khái niệm rằng về cơ bản chúng là miễn phí.
(2) Mặc dù họ pha loãng vốn cổ đông khi họ thực hiện, lấy chi phí của các lựa chọn cổ phiếu làm chi phí so với
thu nhập là không bắt buộc.
(3) Điều đó, đến lượt nó, giúp giữ thu nhập cao hơn chi phí thực tế cho công ty và các cổ đông của công ty.
(4) Thị trường gấu và các vụ bê bối của công ty trong vài năm qua đã làm tăng sự giám sát về việc sử dụng kế
toán cho các lựa chọn cổ phiếu.
(5) Những thay đổi gần đây trong hướng dẫn của SEC đã khuyến khích mở rộng các lựa chọn cổ phiếu để phản
ánh chính xác hơn hiệu suất của công ty.

c) Cổ phiếu bị hạn chế có lợi thế mang lại cho nhân viên sự chắc chắn hơn, ngay cả khi có ít tiềm năng cho một
chiến thắng lớn.

(1) Điều đó cũng có nghĩa là các cổ đông không phải lo lắng về sự pha loãng lớn sau khi nhân viên thực hiện lợi
nhuận cổ phiếu lớn, như đã xảy ra vào những năm 1990.
(2) Một lợi thế khác là các khoản tài trợ cho cổ phiếu bị hạn chế dễ định giá hơn nhiều so với quyền chọn vì cổ
phiếu bị hạn chế tương đương với chuyển nhượng cổ phiếu theo giá thị trường.
(3) Điều đó cải thiện tính minh bạch của kế toán doanh nghiệp.

d) Nghiên cứu cho thấy các kế hoạch lựa chọn cổ phiếu thiếu lợi ích của các kế hoạch bao gồm quyền sở hữu cổ
phiếu thực sự.

(1) Các kế hoạch lựa chọn cổ phiếu cung cấp tiềm năng tăng trưởng không giới hạn cho các giám đốc điều hành,
nhưng hạn chế rủi ro nhược điểm vì các giám đốc điều hành chỉ chịu chi phí cơ hội.
(2) Vì những lợi thế to lớn đối với người điều hành tăng giá cổ phiếu, nên có một sự khích lệ để nhà điều hành
chấp nhận rủi ro không đáng có.
(3) Do đó, những người ủng hộ kế hoạch sở hữu cổ phiếu cho rằng quyền sở hữu trực tiếp thấm nhuần cam kết
hành vi mạnh mẽ hơn nhiều, ngay cả khi giá cổ phiếu giảm, bởi vì nó ràng buộc các giám đốc điều hành với công
ty của họ hơn là lựa chọn.

e) Các tùy chọn có thể đã được sử dụng quá mức trong thị trường tăng giá cuối cùng, nhưng bằng chứng cho
thấy rằng việc sử dụng thông minh các tùy chọn và bồi thường khuyến khích khác làm tăng hiệu suất.
218
(1) Các công ty phân tán quyền sở hữu trong một phần lớn lực lượng lao động của họ mang lại lợi nhuận cao hơn
so với các công ty tương tự có quyền sở hữu tập trung hơn.
(2) Nếu các tùy chọn dường như trong một thời gian là con đường làm phong phú các CEO, nhân viên và nhà đầu
tư, thì dường như chúng vẫn sẽ được sử dụng, mặc dù ít nhấn mạnh hơn so với hỗn hợp các tùy chọn, cổ phiếu
hạn chế và tiền thưởng.
(3) Dù kết hợp chính xác là gì, chúng có khả năng được liên kết chặt chẽ hơn để đạt được các mục tiêu hoạt động
cụ thể.

3. Cổ phiếu hạn chế

a) Một kế hoạch chứng khoán bị hạn chế được thiết kế để cung cấp lợi ích của quyền sở hữu cổ phiếu điều
hành trực tiếp.

(1) Trong một kế hoạch cổ phiếu hạn chế điển hình, một giám đốc điều hành được cấp một số lượng cổ phiếu cụ
thể của công ty.
(2) Nhà điều hành bị cấm bán cổ phiếu trong một khoảng thời gian xác định.
(3) Nếu giám đốc điều hành rời khỏi công ty một cách tự nguyện trước khi thời hạn hạn chế kết thúc, cổ phiếu bị
tịch thu.
(4) Do đó, các kế hoạch chứng khoán bị hạn chế là một hình thức bồi thường hoãn lại nhằm thúc đẩy nhiệm kỳ
điều hành dài hơn các loại kế hoạch khác.

b) Ngoài việc phụ thuộc vào giai đoạn giao dịch, kế hoạch chứng khoán bị hạn chế cũng có thể yêu cầu đạt được
các mục tiêu hiệu suất được xác định trước.

(1) Các kế hoạch chứng khoán bị hạn chế về giá gắn liền với giá cổ phiếu của công ty so với chỉ số hoặc để đạt
được mục tiêu định trước hoặc tốc độ tăng trưởng hàng năm.
(2) Nếu nhà điều hành rơi vào một số hạn chế, một số lượng cổ phiếu nhất định sẽ bị tịch thu.
(3) Việc thiết kế các kế hoạch này thúc đẩy nhà điều hành tăng cường sự giàu có của cổ đông đồng thời thúc đẩy
cam kết lâu dài ở lại với công ty.

c) Nếu kế hoạch chứng khoán bị hạn chế thiếu các điều khoản về mục tiêu thực hiện, nhà điều hành chỉ cần duy
trì việc làm với công ty trong giai đoạn giao dịch để rút tiền từ cổ phiếu.

(1) Các quy định về hiệu suất đảm bảo các giám đốc điều hành không được bồi thường mà không đạt được một
số mức độ tạo ra sự giàu có của cổ đông.
(2) Giống như lựa chọn cổ phiếu, các kế hoạch chứng khoán bị hạn chế không gây rủi ro cho các giám đốc điều
hành vì các cổ phiếu ban đầu được tặng cho nhà điều hành.
(3) Không giống như các tùy chọn, cổ phiếu giữ giá trị gắn liền với thị phần của nó một khi quyền sở hữu được
trao đầy đủ.
(4) Mặt khác, các cổ đông phải chịu tổn thất về tài sản cá nhân do giảm giá cổ phiếu.

4. Còng tay vàng

a) Lý do đằng sau các kế hoạch trì hoãn bồi thường tạo cơ sở cho một loại bồi thường điều hành khác gọi là còng
tay vàng.

(1) Còng tay vàng đề cập đến một kế hoạch chứng khoán bị hạn chế, trong đó khoản bồi thường cổ phiếu được
hoãn lại cho đến khi đáp ứng các quy định về thời gian giao dịch, hoặc để thưởng thu nhập hoãn lại trong một
loạt các đợt hàng năm.
(2) Loại kế hoạch này cũng có thể liên quan đến việc bồi thường cho một giám đốc điều hành một khoản đáng kể
khi nghỉ hưu hoặc ở một độ tuổi định trước.
(3) Trong hầu hết các trường hợp, bồi thường bị mất nếu giám đốc điều hành tự nguyện từ chức hoặc bị phế
truất trước những hạn chế về thời gian nhất định.

b) Nhiều hội đồng coi kỹ năng và tài năng của giám đốc điều hành là tài sản quý giá nhất của công ty họ.

219
(1) Những tài sản trên thế giới này đã tạo ra và duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp tạo ra doanh thu và chi
phí kiểm soát cho công ty.
(2) Nghiên cứu cho thấy sự ra đi của các giám đốc điều hành quan trọng là điều đáng lo ngại đối với các công ty
và thường phá vỡ các kế hoạch tầm xa khi các giám đốc điều hành mới áp dụng chiến lược quản lý khác.
(3) Do đó, cách tiếp cận còng tay bằng vàng đối với bồi thường điều hành phù hợp hơn với các chiến lược dài hạn
hơn so với các kế hoạch thực hiện ngắn hạn, mang lại ít động lực cho sức mạnh lưu trú.

c) Các công ty có thể chuyển sang còng tay vàng nếu họ tin rằng sự ổn định của quản lý là rất quan trọng đối với
tăng trưởng bền vững.
d) Trả chậm là đáng lo ngại đối với một số giám đốc điều hành.

e) Còng tay vàng có thể thúc đẩy sự không thích rủi ro trong việc ra quyết định điều hành do rủi ro giảm rất lớn
của các giám đốc điều hành.

(1) Sự không thích rủi ro này có thể dẫn đến kết quả hoạt động tầm thường từ các quyết định của giám đốc điều
hành.
(2) Khi giám đốc điều hành mất khoản bồi thường trả chậm nếu công ty thải họ ra một cách tự nguyện hoặc
không tự nguyện, nhà điều hành ít có khả năng đưa ra quyết định táo bạo và quyết liệt.
(3) Thay vào đó, nhà điều hành sẽ chọn các quyết định an toàn, bảo thủ.

5. Dù vàng

a) Dù vàng là một hình thức bồi thường tiền thưởng được thiết kế để giữ chân các giám đốc điều hành tài năng.

(1) Một chiếc dù vàng là một điều kiện điều hành đòi hỏi một khoản thanh toán tiền mặt đáng kể nếu người điều
hành bỏ việc, bị sa thải, hoặc đơn giản là nghỉ hưu.
(2) Ngoài ra, chiếc dù vàng cũng có thể chứa các giao ước cho phép nhà điều hành rút tiền từ việc bồi thường cổ
phiếu không đầu tư.

b) Sự phổ biến của những chiếc dù vàng đã tăng lên trong thập kỷ qua, khi những vụ tiếp quản thù địch dồi dào
thường sẽ hất cẳng các giám đốc điều hành hàng đầu của công ty bị mua lại.

(1) Trong những trường hợp này, những chiếc dù vàng khuyến khích các nhà điều hành có cái nhìn khách quan
về những lời đề nghị tiếp quản.
(2) Các giám đốc điều hành có thể quyết định động thái nào là vì lợi ích tốt nhất của các cổ đông, đã được bảo vệ
cá nhân trong trường hợp sáp nhập.
(3) Cuộc nhảy dù của người Hồi giáo giúp làm dịu sự sụp đổ của nhà điều hành bị lật đổ.
(4) Đó là Vàng Vàng vì quy mô thanh toán tiền mặt thường dao động từ vài đến hàng chục triệu đô la.

c) Theo thiết kế, dù vàng có lợi cho các nhà điều hành hàng đầu cho dù có bằng chứng nào cho thấy giá trị được
tạo ra cho các cổ đông hay không.

(1) Trên thực tế, nghiên cứu đã đề xuất rằng vì các công ty có hiệu suất cao hiếm khi được tiếp quản, những
chiếc dù vàng thường bù đắp cho các giám đốc điều hành hàng đầu về hiệu suất tuyệt vời.
(2) Phản ứng của các cổ đông gần đây đối với bồi thường điều hành quá mức bất kể hiệu suất của công ty được
thấy trong Phụ lục 10.9, Chiến lược hành động .

6. Tiền mặt

a) Các kế hoạch bồi thường thưởng điều hành tập trung vào các biện pháp thực hiện kế toán được thiết kế để bù
đắp cho những hạn chế của các biện pháp thực hiện dựa trên thị trường.

(1) Loại kế hoạch này thường được kết hợp nhất với việc thanh toán tiền thưởng định kỳ (hàng quý hoặc hàng
năm).

220
(2) Các yếu tố thị trường nằm ngoài sự kiểm soát của quản lý, chẳng hạn như luật pháp đang chờ xử lý, có thể
khiến giá cổ phiếu của một công ty bị kìm nén mặc dù một giám đốc điều hành hàng đầu đang vượt quá mong
đợi về hiệu suất của hội đồng quản trị.
(3) Trong tình huống này, một giám đốc điều hành có hiệu suất cao sẽ mất tiền thưởng do cổ phiếu bị định giá
thấp.
(4) Tuy nhiên, các biện pháp kế toán về hiệu suất chính xác cho vấn đề này bằng cách buộc các khoản thưởng
điều hành để cải thiện hiệu suất được đo lường trong nội bộ.

b) Các biện pháp kế toán truyền thống, chẳng hạn như thu nhập ròng, thu nhập trên mỗi cổ phiếu, lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trên tài sản, được sử dụng vì chúng dễ hiểu, quen thuộc với quản lý cấp cao và đã
được hệ thống dữ liệu của công ty theo dõi.

c) Các nhà phê bình cho rằng vì những sai sót cố hữu trong hệ thống kế toán, việc bồi thường dựa trên những
con số này có thể không dẫn đến một thước đo chính xác về hiệu suất quản lý.

(1) Chẳng hạn, lợi nhuận của các ước tính vốn chủ sở hữu bị sai lệch bởi các biến dạng lạm phát và phân bổ chi
phí tùy ý.
(2) Các biện pháp kế toán cũng chịu sự thao túng của nhân viên công ty để làm tăng số liệu hiệu suất chính một
cách giả tạo.
(3) Các kế hoạch hoạt động của công ty, các nhà phê bình tin rằng, cần phải dựa trên một biện pháp tài chính có
liên kết thực sự với việc tạo ra giá trị cổ đông.
(4) Vấn đề này dẫn đến việc tạo ra Thẻ điểm cân bằng, trong đó nhấn mạnh không chỉ các biện pháp tài chính,
mà cả các biện pháp như phát triển sản phẩm mới, thị phần và an toàn như được thảo luận trong Chương 12.

B. Phù hợp với các kế hoạch thưởng và các mục tiêu của công ty

1. Phụ lục 10.10, Ma trận lựa chọn kế hoạch bồi thường , cung cấp một bản tóm tắt về năm loại
kế hoạch bồi thường thưởng điều hành.

a) Hình này bao gồm một mô tả ngắn gọn, một lý do để thực hiện và xác định những thiếu sót có thể có cho mỗi
kế hoạch bồi thường.
b) Không chỉ các kế hoạch bồi thường khác nhau trong phương thức mà qua đó bồi thường được khen thưởng
cho nhà điều hành, mà họ còn cung cấp cho nhà điều hành những ưu đãi khác nhau.

2. Phụ lục 10.10 phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty với kế hoạch bồi thường có khả năng
nhất.

a) Trên trục tung là những mục tiêu chiến lược chung.

b) Trục ngang liệt kê các loại bồi thường chính đóng vai trò khuyến khích cho các giám đốc điều hành đạt được
các mục tiêu của công ty.
c) Một lý do được đưa ra để giải thích logic đằng sau mối liên hệ giữa mục tiêu của công ty và phương pháp bồi
thường điều hành được đề xuất.

3. Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng nền tảng của các mối quan hệ này là tầm quan trọng của việc
kết hợp mức độ rủi ro chiến lược của công ty vào việc thiết kế kế hoạch bồi thường của nhà điều hành.

a) Kết hợp một mức độ rủi ro điều hành phù hợp có thể tạo ra sự thay đổi hành vi mong muốn tương xứng với
mức độ rủi ro của các cổ đông chiến lược và công ty của họ muốn.
b) Để giúp thúc đẩy một nhà điều hành theo đuổi các mục tiêu ở một mức độ hoàn trả rủi ro nhất định, kế hoạch
bồi thường có thể định lượng mức độ hoàn trả rủi ro đó và thưởng cho nhà điều hành phù hợp.

4. Các liên kết chúng tôi hiển thị giữa các kế hoạch trả thưởng và các mục tiêu chiến lược được lấy từ
kết quả nghiên cứu trước đó.

a) Nguyên tắc cơ bản của Phụ lục 10.10 là các loại kế hoạch trả thưởng khác nhau nhằm thực hiện các mục đích
khác nhau; một yếu tố có thể phục vụ để thu hút và giữ chân các giám đốc điều hành, một yếu tố khác có thể
đóng vai trò là động lực khuyến khích hành vi hoàn thành các mục tiêu vững chắc.

221
 b) Mặc dù mọi tùy chọn chiến lược có thể đã được liên kết với từng kế hoạch bồi thường tại một số thời điểm,
nhưng kinh nghiệm cho thấy có thể có các kịch bản trong đó loại kế hoạch phù hợp nhất với tùy chọn chiến lược.
c) Triển lãm 10.10 cố gắng để hiển thị các trận đấu hay nhất.

5. Khi công ty đã xác định các mục tiêu chiến lược sẽ phục vụ tốt nhất cho lợi ích của cổ đông, kế hoạch
trả thưởng điều hành có thể được cấu trúc theo cách cung cấp cho nhà điều hành một động lực để đạt được các
mục tiêu này.

Chương 11
Cấu trúc tổ chức
Trượt 3-4
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức đề cập đến sự sắp xếp chính thức của sự tương tác giữa và trách nhiệm đối với các nhiệm vụ, con
người và tài nguyên trong một tổ chức

Trượt 5-6
- Cơ cấu tổ chức đơn giản
Một cấu trúc tổ chức đơn giản là một nơi có chủ sở hữu và một vài nhân viên và nơi sắp xếp các nhiệm vụ, trách
nhiệm và giao tiếp rất không chính thức và được thực hiện thông qua giám sát trực tiếp
Kiểu cấu trúc này có thể đòi hỏi rất cao đối với người quản lý chủ sở hữu
Hầu hết các doanh nghiệp ở đất nước này và trên thế giới đều thuộc loại này
- Cơ cấu tổ chức chức năng
Một cấu trúc tổ chức chức năng là một trong đó các nhiệm vụ, con người và công nghệ cần thiết để thực hiện công
việc của doanh nghiệp được chia thành các nhóm "chức năng" riêng biệt (như tiếp thị, vận hành và tài chính) với
các thủ tục ngày càng chính thức để phối hợp và tích hợp các hoạt động cung cấp sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp

Trượt 7-8
- Cấu trúc tổ chức chức năng ex.11.3
- Cấu trúc phòng ban
Cơ cấu tổ chức bộ phận là một bộ trong đó một tập hợp các đơn vị hoặc bộ phận tương đối tự trị được điều hành
bởi một văn phòng công ty trung tâm, nhưng ở đó mỗi bộ phận điều hành có các chuyên gia chức năng riêng cung
cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ khác với các bộ phận khác

Trượt 9-10
- Cấu trúc phòng ban
Cấu trúc này thúc đẩy việc ra quyết định để đáp ứng với các môi trường cạnh tranh khác nhau
Bộ phận thường được giao trách nhiệm lợi nhuận
- Vd 11.4 Cơ cấu tổ chức bộ phận
-Phó Tổng Thống

Trượt 11-12

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là sự thích ứng của cấu trúc bộ phận, theo đó các bộ phận hoặc bộ phận khác
nhau được nhóm lại với nhau dựa trên một số yếu tố chiến lược chung, thường được liên kết với sự khác biệt của
sản phẩm / thị trường
Những ưu điểm và nhược điểm của mẫu SBU rất giống với các cấu trúc được xác định cho các cấu trúc phân chia
Cơ cấu công ty mẹ
Một hình thức cuối cùng của tổ chức bộ phận là cơ cấu công ty mẹ, trong đó thực thể công ty là một tập hợp rộng
lớn các doanh nghiệp và bộ phận thường không liên quan đến nhau mà nó (tổ chức doanh nghiệp) đóng vai trò
giám sát tài chính "nắm giữ" quyền lợi sở hữu trong các phần khác nhau của công ty nhưng ít tham gia quản lý trực
tiếp

Trượt 13-14
- Cơ cấu tổ chức ma trận
Cơ cấu tổ chức ma trận là một trong đó nhân viên chức năng và nhân viên được phân công cho cả khu vực chức
năng cơ bản và cho người quản lý dự án hoặc sản phẩm
222
Hình thức ma trận nhằm mục đích sử dụng tốt nhất những người tài năng trong một công ty bằng cách kết hợp các
lợi thế của chuyên môn hóa chức năng và chuyên môn hóa sản phẩm-dự án
- Vd 11,5 Cơ cấu tổ chức ma trận

Trượt 15-16
- Vd 11,5 (thích nghi) Cơ cấu tổ chức ma trận (tiếp)
- Cơ cấu nhóm sản phẩm
Cấu trúc nhóm sản phẩm tìm cách đơn giản hóa và khuếch đại trọng tâm của các nguồn lực vào một sản phẩm, dự
án, thị trường, khách hàng hoặc đổi mới hẹp nhưng quan trọng về chiến lược
Cấu trúc nhóm sản phẩm giao cho các nhà quản lý chức năng và chuyên gia cho một dự án sản phẩm mới hoặc
nhóm quy trình được trao quyền để đưa ra quyết định lớn về sản phẩm của họ

Trượt 17-18
- Cấu trúc nhóm sản phẩm Ex. 11,7
- Xu hướng ảnh hưởng đến các tổ chức trong thế kỷ 21
Toàn cầu hóa; Internet; Tốc độ

Trượt 19-20
- Vd 11.9 Điều khác biệt mà một thế kỷ có thể tạo ra
- Nỗ lực cải thiện cấu trúc truyền thống
Xác định lại vai trò của trụ sở công ty từ kiểm soát đến hỗ trợ và phối hợp
Cân bằng giữa nhu cầu kiểm soát / phân biệt với nhu cầu phối hợp / tích hợp
Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động chiến lược quan trọng
Reengineer quy trình kinh doanh chiến lược
Thu nhỏ và tự quản lý

Trượt 21-22
Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động quan trọng chiến lược
Tái cấu trúc: Thiết kế lại một cấu trúc tổ chức với mục đích nhấn mạnh và cho phép các hoạt động quan trọng nhất
đối với chiến lược của một công ty hoạt động với hiệu quả tối đa.
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh: Cách tiếp cận tái cấu trúc lấy khách hàng làm trung tâm. Nó liên quan đến việc
xem xét lại cơ bản và thiết kế lại triệt để quy trình kinh doanh để công ty có thể tạo ra giá trị tốt nhất cho khách
hàng bằng cách loại bỏ các rào cản tạo khoảng cách giữa nhân viên và khách hàng
Thu hẹp quy mô: Loại bỏ số lượng nhân viên o, đặc biệt là quản lý cấp trung, trong một công ty
Tự quản lý: Cho phép các nhóm làm việc hoặc nhóm làm việc giám sát và điều hành công việc của họ như một
nhóm hoặc nhóm mà không có người giám sát trực tiếp thực hiện vai trò giám sát. Các nhóm này thiết lập các tham
số cho công việc của họ, đưa ra quyết định về các vấn đề liên quan đến công việc và thực hiện hầu hết các chức
năng quản lý được thực hiện trước đây bởi người giám sát trực tiếp của họ. .
Trượt 23-24
- Tạo Agile, tổ chức ảo
Tổ chức ảo: một mạng lưới tạm thời gồm các công ty độc lập - nhà cung cấp, nhà thầu phụ của khách hàng, thậm
chí là đối thủ cạnh tranh - được liên kết chủ yếu bởi các kỹ năng chia sẻ công nghệ thông tin, tiếp cận thị trường và
chi phí
Một tổ chức nhanh nhẹn là một tổ chức xác định một tập hợp các khả năng kinh doanh tập trung vào các hoạt động
có lợi nhuận cao và sau đó xây dựng một tổ chức ảo xung quanh các khả năng đó
- Gia công phần mềm - Tạo một tổ chức mô-đun
Thuê ngoài chỉ đơn giản là có được công việc trước đây được thực hiện bởi các nhân viên trong các công ty từ các
nguồn bên ngoài công ty
Một tổ chức mô-đun cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ sử dụng các chuyên gia hoặc công ty độc lập khác nhau
được kết hợp với nhau - thuê ngoài - để đóng góp hoạt động chính hoặc hỗ trợ của họ để mang lại kết quả thành
công
Gia công quy trình kinh doanh (BPO) là phân khúc phát triển nhanh nhất của ngành dịch vụ gia công trên toàn thế
giới
Trượt 25-26

Chương 12
223
Lãnh đạo và Văn hóa

Phác thảo bài giảng

TÔI. Lãnh đạo chiến lược: Chấp nhận thay đổi

A. Sự pha trộn của viễn thông, máy tính, Internet và một thị trường toàn cầu đã tăng tốc độ thay đổi
theo cấp số nhân trong suốt 10 năm qua.

1. Tất cả các tổ chức kinh doanh đều bị ảnh hưởng.

2. Thay đổi đã trở thành một phần không thể thiếu trong những gì các nhà lãnh đạo và quản lý đối phó
hàng ngày.

3. Thách thức lãnh đạo là củng cố cam kết giữa mọi người trong một tổ chức cũng như các bên liên
quan bên ngoài tổ chức để nắm lấy sự thay đổi và thực hiện các chiến lược nhằm định vị tổ chức để thành công
trong một tương lai rộng lớn.

4. Các nhà lãnh đạo tuyên bố cam kết nắm lấy sự thay đổi thông qua ba hoạt động liên quan đến nhau:
làm rõ ý định chiến lược, xây dựng một tổ chức và định hình văn hóa tổ chức.

B. Làm rõ ý định chiến lược

1. Các nhà lãnh đạo giúp công ty của họ nắm bắt sự thay đổi bằng cách thiết lập cho mục đích chiến
lược của họ. Ý thức rõ ràng về nơi họ muốn lãnh đạo công ty và kết quả mà họ mong muốn đạt được.

a) Họ làm điều này bằng cách tập trung đồng thời và rất rõ ràng vào hai vấn đề rất khác nhau: tầm nhìn và hiệu
suất.

2. Tầm nhìn

a) Một nhà lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng và trực tiếp một tầm nhìn cơ bản về những gì doanh nghiệp cần để
trở thành.

(1) Theo truyền thống, khái niệm về tầm nhìn là một mô tả hoặc hình ảnh về những gì công ty có thể đáp ứng
nhu cầu của tất cả các bên liên quan.
(2) cạnh tranh khốc liệt, thay đổi nhanh chóng trên thị trường toàn cầu đã tinh chế này để được nhắm mục tiêu
tầm nhìn phát âm -an một nhà lãnh đạo rất hạn hẹp của một tiêu chí đơn giản hoặc đặc tính của những gì mà
lãnh đạo thấy công ty phải trở thành thành lập và duy trì vai trò lãnh đạo toàn cầu.

b) Giữ tầm nhìn đơn giản

(1) Phụ lục 12.1, Top chiến lược, cho thấy cách CEO Alan Lafley nói rõ một mục tiêu chiến lược hoàn toàn khác
nhau cho Procter mới & Gamble có liên quan đến P & G huyền thoại R & D công suất tập trung bên ngoài, thay vì
hướng nội, cho những ý tưởng sáng tạo, thuê ngoài hoạt động không cốt lõi, và xây dựng sản phẩm xung quanh
trải nghiệm của khách hàng với họ.
(2) Khi đọc trường hợp thảo luận ở cuối chương về cuộc cách mạng bất tử, hãy xem xét vấn đề về tầm nhìn và
liệu Immelt có truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng cho GE mới hay không.

3. Hiệu suất

a) Làm rõ ý định chiến lược cũng phải đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp khi nó theo đuổi một tầm nhìn rõ
ràng, và sau khi nó đạt được tầm nhìn.

(1) Vì vậy, một yếu tố quan trọng của lãnh đạo tổ chức tốt là làm rõ những kỳ vọng về hiệu suất mà một nhà lãnh
đạo dành cho tổ chức và các nhà quản lý trong đó, khi họ tìm cách tiến tới tầm nhìn đó.

224
b) Thường thì điều này có thể tạo ra một chút nghịch lý, bởi vì tầm nhìn là một bức tranh trong tương lai và hiệu
suất là bây giờ và ngày mai và quý tiếp theo và năm nay.

(1) Công việc của một nhà lãnh đạo giỏi, trong việc làm rõ ý định chiến lược, là làm như vậy bằng cách vẽ một
bức tranh về ý định đó trong tương lai, và đặt ra những kỳ vọng về hiệu suất âm thanh trong khi tiến tới tầm nhìn
đó và khi tầm nhìn trở thành hiện thực.

C. Xây dựng một tổ chức

1. Chương trước đã xem xét các cấu trúc thay thế để sử dụng trong việc thiết kế tổ chức cần thiết để
thực hiện chiến lược.

a) Các nhà lãnh đạo dành thời gian đáng kể để định hình và hoàn thiện cấu trúc tổ chức của họ và làm cho nó
hoạt động hiệu quả để thực hiện ý định chiến lược.
b) Bởi vì các nhà lãnh đạo đang cố gắng nắm lấy sự thay đổi, họ thường xây dựng lại hoặc làm lại tổ chức của
mình để phù hợp với môi trường luôn thay đổi và nhu cầu của một chiến lược mới.
c) Và bởi vì chấp nhận thay đổi thường liên quan đến việc vượt qua sự chống lại thay đổi, các nhà lãnh đạo thấy
mình giải quyết các vấn đề như sau khi họ cố gắng xây dựng hoặc xây dựng lại tổ chức của mình:

(1) Đảm bảo sự hiểu biết chung về các ưu tiên của tổ chức.
(2) Làm rõ trách nhiệm giữa các nhà quản lý và các đơn vị tổ chức.
(3) Trao quyền cho các nhà quản lý mới hơn và đẩy quyền hạn thấp hơn trong tổ chức.
(4) Khám phá và khắc phục các vấn đề trong phối hợp và liên lạc trong toàn tổ chức và qua các ranh giới trong và
ngoài tổ chức.
(5) Đạt được cam kết cá nhân đối với tầm nhìn chung từ các nhà quản lý trong toàn tổ chức.
(6) Giữ liên kết chặt chẽ với những gì đang diễn ra trong và ngoài tổ chức và với khách hàng của mình.

2. Có ba cách để các nhà lãnh đạo giỏi tiến hành xây dựng tổ chức họ muốn và xử lý các vấn đề cũng
như các vấn đề được liệt kê: giáo dục, nguyên tắc và sự kiên trì.

3. Phát triển giáo dục và lãnh đạo là nỗ lực làm quen các nhà lãnh đạo tương lai với các kỹ năng
quan trọng đối với công ty và phát triển các nhà lãnh đạo đặc biệt trong số các nhà quản lý bạn tuyển dụng.

4. Các nhà lãnh đạo làm điều này theo nhiều cách.

a) Tất cả các nhà quản lý điều chỉnh cấu trúc, tạo nhóm, triển khai hệ thống và tạo ra các cách để phối hợp, tích
hợp và chia sẻ thông tin về những gì tổ chức của họ đang làm và có thể làm.

5. Những người khác tạo ra các nhóm tư vấn khách hàng, quan hệ đối tác nhà cung cấp, liên doanh R &
D và các điều chỉnh khác để xây dựng một tổ chức học tập thích ứng, mua vào tầm nhìn và ý định chiến lược của
khách hàng tiềm năng và thay đổi thúc đẩy các cơ hội trong tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt.

a) Những điều này, ngoài các hướng dẫn cấu trúc cơ bản được mô tả trong chương trước về tái cấu trúc để hỗ trợ
các hoạt động quan trọng chiến lược, là những cách chính mà các nhà lãnh đạo không ngừng nỗ lực để giáo dục
và xây dựng một tổ chức hỗ trợ.

6. Nguyên tắc là tiêu chuẩn cá nhân cơ bản của bạn hướng dẫn ý thức của bạn về sự trung thực, liêm
chính và hành vi đạo đức.

a) Nếu bạn có một la bàn đạo đức rõ ràng hướng dẫn các ưu tiên của bạn và những người bạn đặt ra cho công
ty, bạn sẽ là một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
B.

7. Nguyên tắc tập trung vào một triết lý cá nhân mà tất cả chúng ta đều giải quyết ở cấp độ cá nhân lựa
chọn liên quan đến sự trung thực, liêm chính và hành vi đạo đức.

a) Thật vậy, Phụ lục 12.2, Chiến lược hành động , mang đến cho bạn cơ hội để thử nghiệm các nguyên tắc cá
nhân của bạn so với hành động của một số đồng nghiệp hoặc người đi trước trong trường kinh doanh của bạn.
225
b) Điều quan trọng cần nhớ với tư cách là một nhà lãnh đạo trong tương lai là những triết lý cá nhân hoặc những
lựa chọn của bạn, thể hiện theo cấp số nhân cho bạn hoặc bất kỳ nhà lãnh đạo chủ chốt nào của bất kỳ tổ chức
nào.
c) Những người làm công việc của bất kỳ tổ chức nào xem các nhà lãnh đạo của họ và những gì các nhà lãnh đạo
của họ làm, xử phạt hoặc ủng hộ.
d) Những người này sau đó phản ánh những nguyên tắc đó trong những gì họ làm hoặc tin tưởng là cách để thực
hiện mọi thứ trong hoặc với tổ chức đó.
e) Một tổ chức hiệu quả được xây dựng tốt hơn, mạnh mẽ hơn khi các nhà lãnh đạo của nó thể hiện bằng ví dụ
những gì họ muốn người dân của họ làm và các nguyên tắc họ muốn người dân của họ hoạt động hàng ngày và
đưa ra quyết định theo giá trị và nguyên tắc, một ý thức rõ ràng về đúng và sai.

số 8. Sự kiên trì là khả năng nhìn thấy một cam kết thông qua để hoàn thành lâu sau khi hầu hết mọi
người sẽ ngừng cố gắng.

D Định hình văn hóa tổ chức

1. Các nhà lãnh đạo biết rõ rằng các giá trị và niềm tin được chia sẻ trong toàn tổ chức của họ sẽ định
hình cách thức thực hiện công việc của tổ chức.

a) Và khi cố gắng nắm lấy sự thay đổi tăng tốc, định hình lại văn hóa tổ chức của họ là một hoạt động chiếm thời
gian đáng kể cho hầu hết các nhà lãnh đạo.
b) Các yếu tố của khả năng lãnh đạo tốt Tầm nhìn, hiệu suất, nguyên tắc, sự kiên trì, vừa được mô tả là một cách
quan trọng, các nhà lãnh đạo cũng định hình văn hóa tổ chức.
c) Các nhà lãnh đạo định hình văn hóa tổ chức thông qua niềm đam mê của họ đối với doanh nghiệp và tuyển
chọn / phát triển các nhà quản lý tài năng để trở thành những nhà lãnh đạo tương lai.

2. Đam mê , trong một ý nghĩa lãnh đạo, là một ý thức cam kết cao về cam kết với những gì bạn làm
và muốn làm.

3. Giống như nhiều đặc điểm khác của các nhà lãnh đạo giỏi, niềm đam mê được thể hiện rõ nhất qua
các hành vi không liên tục của các nhà lãnh đạo trong khi ném vào thời kỳ thử thách của các tổ chức mà họ lãnh
đạo.

a) Họ phải sử dụng những khoảnh khắc đặc biệt để truyền đạt niềm đam mê chân thành và niềm vui trong công
việc của công ty mà họ lãnh đạo.

4. Các nhà lãnh đạo cũng sử dụng các hệ thống khen thưởng, biểu tượng và cấu trúc trong số các
phương tiện khác để định hình văn hóa của tổ chức.

5. Khi các nhà lãnh đạo làm rõ ý định chiến lược, xây dựng một tổ chức và định hình văn hóa của tổ
chức của họ, họ tìm đến một yếu tố quan trọng để giúp đội ngũ quản lý của họ trong toàn tổ chức.

a) Các nhà lãnh đạo tìm đến các nhà quản lý họ cần thực hiện chiến lược như một nguồn lãnh đạo khác để chấp
nhận rủi ro và đối phó với sự phức tạp mà thay đổi mang lại.
b) Vì vậy, lựa chọn và phát triển các nhà quản lý chủ chốt trở thành một vai trò lãnh đạo chính.

E Tuyển dụng và phát triển khả năng lãnh đạo hoạt động tài năng

1. Như đã lưu ý ở phần đầu của phần lãnh đạo tổ chức này, tốc độ và sự phức tạp của hoạt động kinh
doanh sẽ tăng áp lực lên các tập đoàn nhằm đẩy quyền lực xuống trong tổ chức của họ, nghĩa là mọi giám đốc
điều hành sẽ phải thực hiện các đặc quyền lãnh đạo ở một mức độ không thể tưởng tượng được .

a) Chúng tôi cũng xác định một trong những vai trò chính của lãnh đạo tổ chức tốt là xây dựng tổ chức bằng cách
giáo dục và phát triển các nhà lãnh đạo mới.
b) Mỗi người sẽ là nhà quản lý toàn cầu, tác nhân thay đổi, nhà chiến lược, người thúc đẩy, người ra quyết định
chiến lược, người đổi mới và cộng tác viên nếu doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
c) Vì vậy, chúng tôi muốn kiểm tra điều này hoàn toàn hơn bằng cách xem xét các năng lực chính mà các nhà
quản lý tương lai cần sở hữu hoặc phát triển.
226
d) Phụ lục 12.3, Chiến lược hành động , cung cấp một viễn cảnh thú vị về thực tế này cho thấy phiên bản của
BusinessWeek dành cho người quản lý điều hành điển hình của thế kỷ hai mươi mốt mà mọi công ty sẽ tìm kiếm
trên thị trường toàn cầu, nhịp độ nhanh ngày nay.

2. Ngày nay, nhu cầu về chất lỏng, các tổ chức học tập có khả năng đáp ứng nhanh chóng, chia sẻ và
kết hợp đa văn hóa đặt ra những yêu cầu đáng kinh ngạc đối với các nhà quản lý trẻ để mang lại những năng lực
quan trọng cho tổ chức.

a) Phụ lục 12.3 mô tả các nhu cầu mà các tổ chức tìm đến các nhà quản lý để đáp ứng và sau đó xác định các
năng lực tương ứng mà các nhà quản lý sẽ cần phải làm như vậy.

3. Nhà nghiên cứu David Goleman đã giải quyết câu hỏi về loại thuộc tính tính cách nào tạo ra loại năng
lực được mô tả trong Phụ lục 12.4, Nhà quản lý nên sở hữu những năng lực nào?

a) Nghiên cứu của ông cho thấy một bộ bốn đặc điểm thường được gọi là trí tuệ cảm xúc đóng vai trò chính trong
việc mang lại những năng lực cần thiết từ người quản lý mong muốn ngày nay:

(1) Tự nhận thức về khả năng đọc và hiểu cảm xúc của một người và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một
người, được củng cố bởi sự tự tin bắt nguồn từ giá trị bản thân tích cực.
(2) Tự quản lý về mặt kiểm soát, liêm chính, có lương tâm, chủ động và định hướng thành tích.
(3) Nhận thức xã hội liên quan đến việc cảm nhận cảm xúc của người khác (thấu cảm), đọc tổ chức (nhận thức về
tổ chức) và nhận ra nhu cầu của khách hàng (định hướng dịch vụ).
(4) Kỹ năng xã hội liên quan đến ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác; giao tiếp, hợp tác và xây dựng
mối quan hệ với người khác; và quản lý sự thay đổi và xung đột.

4. Một cách chính mà các đặc điểm này thể hiện trong các hoạt động thường ngày của người quản lý
được tìm thấy theo cách họ tìm cách hoàn thành công việc của đơn vị hoặc nhóm của họ theo thời gian.

a) Làm thế nào để họ sử dụng quyền lực và ảnh hưởng để khiến người khác hoàn thành công việc?
b) Các nhà lãnh đạo hiệu quả tìm cách phát triển các nhà quản lý hiểu rằng họ có nhiều nguồn sức mạnh và ảnh
hưởng, và việc dựa vào quyền lực gắn liền với vị trí của họ trong một tổ chức thường là phương tiện kém hiệu
quả nhất để tác động mọi người làm những gì cần thiết.
c) Các nhà quản lý có sẵn bảy nguồn sức mạnh và ảnh hưởng (xem Phụ lục 12.5, Nguồn sức mạnh và ảnh
hưởng ).

5. Nguồn sức mạnh tổ chức bắt nguồn từ vai trò của người quản lý trong tổ chức.

a) Quyền lực vị trí được chính thức thiết lập dựa trên vị trí của người quản lý trong tổ chức.
b) Nhờ giữ vị trí đó, một số cơ quan có thẩm quyền và trách nhiệm ra quyết định được trao cho rằng người quản
lý có quyền sử dụng để hoàn thành công việc.
c) Đó là nguồn sức mạnh mà nhiều nhà quản lý mới mong đợi có thể dựa vào, nhưng thường ít hữu ích nhất.
d) Phần thưởng có sẵn khi người quản lý trao phần thưởng để đáp lại những hành động và kết quả mong muốn.
e) Đây thường là một nguồn năng lượng.
f) Sức mạnh thông tin có thể đặc biệt hiệu quả và có được từ sự truy cập và kiểm soát của người
quản lý đối với việc phổ biến thông tin quan trọng đối với cấp dưới chưa có sẵn trong tổ chức.
g) Quyền lực trừng phạt là quyền lực được thực thi thông qua cưỡng chế hoặc sợ bị trừng phạt vì những sai
lầm hoặc hành động không mong muốn của cấp dưới của người quản lý.

6. Các nhà lãnh đạo ngày nay ngày càng dựa vào khả năng cá nhân của họ để gây ảnh hưởng đến
những người khác có lẽ, nếu không muốn nói là nhiều hơn các nguồn sức mạnh tổ chức.

a) Ảnh hưởng cá nhân, một dạng sức mạnh của người hâm mộ, chủ yếu đến từ ba nguồn.
b) Ảnh hưởng của chuyên gia bắt nguồn từ kiến thức và chuyên môn của người lãnh đạo trong một lĩnh vực
hoặc tình huống cụ thể.
c) Đây có thể là một nguồn sức mạnh rất quan trọng trong việc gây ảnh hưởng đến người khác.
d) Ảnh hưởng của người giới thiệu đến từ việc người khác muốn xác định với người lãnh đạo.

227
e) Chúng ta đều đã thấy hoặc làm việc với các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đối với người khác chỉ đơn giản
dựa trên sức thu hút, tính cách, sự đồng cảm và các thuộc tính cá nhân khác của họ.
f) Ảnh hưởng ngang hàng có thể là một cách rất hiệu quả để các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi của
người khác.
g) Hầu hết mọi người trong các tổ chức và trên khắp các tổ chức đều tự đưa mình vào nhóm để giải quyết vấn
đề, phục vụ khách hàng, phát triển đổi mới và thực hiện một loạt các nhiệm vụ khác.
h) Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng sự phân công của các thành viên trong nhóm và tính phí cho nhóm như một
cách để cho phép ảnh hưởng dựa trên ngang hàng hoạt động trên các nhà quản lý chính và kết quả mà họ tạo ra.

7. Các nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng tất cả bảy nguồn sức mạnh và ảnh hưởng, rất thường xuyên kết
hợp, để đối phó với vô số tình huống họ gặp phải và cần người khác xử lý.

a) Nguồn chính xác nhất của sức mạnh và ảnh hưởng thường được định hình bởi bản chất của nhiệm vụ, dự án,
tính cấp bách của nhiệm vụ hoặc đặc điểm duy nhất của nhân viên cụ thể, trong vô số các yếu tố.

số 8. Một quan điểm cuối cùng về vai trò của lãnh đạo tổ chức và lựa chọn quản lý được tìm thấy trong
công việc của Bartlett và Ghoshal.

a) Nghiên cứu của họ về một số công ty toàn cầu thành công nhất trong thập kỷ qua cho thấy rằng việc kết hợp
khả năng đáp ứng linh hoạt với hội nhập và đổi mới đòi hỏi phải xem xét lại vai trò quản lý và phân phối vai trò
quản lý trong một công ty thế kỷ hai mươi.
b) Họ thấy ba vai trò quản lý quan trọng: quy trình khởi nghiệp (quyết định về cơ hội theo đuổi và triển khai
nguồn lực), quy trình hội nhập (xây dựng và triển khai năng lực tổ chức) và quy trình đổi mới (định hình mục đích
tổ chức và cho phép thay đổi).
c) Theo truyền thống được xem là lĩnh vực quản lý hàng đầu, nghiên cứu của họ cho thấy các chức năng này cần
được chia sẻ và phân phối theo ba cấp quản lý như được đề xuất trong Phụ lục 12.6, Quy trình quản lý và
Cấp độ quản lý .

II. Văn hóa tổ chức

A. Văn hóa tổ chức là tập hợp các giả định quan trọng (thường không được nêu ra) mà các thành viên
của một tổ chức có chung.

1. Mỗi tổ chức có văn hóa riêng của mình.

a) Văn hóa của một tổ chức tương tự như tính cách của một cá nhân, một chủ đề vô hình nhưng chưa từng có,
cung cấp ý nghĩa, phương hướng và cơ sở cho hành động.
b) Theo cách tương tự như tính cách ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân, các giả định chung (niềm tin và
giá trị) giữa các thành viên của một công ty ảnh hưởng đến ý kiến và hành động trong công ty đó.

2. Một thành viên của một tổ chức có thể đơn giản nhận thức được niềm tin và giá trị của tổ chức mà
không chia sẻ chúng theo cách có ý nghĩa cá nhân.

a) Những niềm tin và giá trị đó có ý nghĩa cá nhân hơn nếu thành viên xem chúng như một hướng dẫn cho hành
vi phù hợp trong tổ chức và do đó, tuân thủ chúng.
b) Thành viên trở nên cam kết cơ bản với niềm tin và giá trị khi họ tiếp thu chúng; đó là, đến để giữ chúng như
niềm tin và giá trị cá nhân.
c) Trong trường hợp này, hành vi tương ứng thực chất là phần thưởng cho thành viên, thành viên nhận được sự
hài lòng cá nhân từ hành động của mình trong tổ chức vì những hành động đó phù hợp với niềm tin và giá trị cá
nhân tương ứng.
d) Giả định trở thành giả định được chia sẻ thông qua nội bộ hóa giữa các thành viên cá nhân của một tổ chức .
e) Và những niềm tin được chia sẻ, nội tâm hóa về các giá trị định hình nội dung và giải thích cho sức mạnh của
văn hóa của một tổ chức.

B. Vai trò của người lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức

1. Phần trước của chương này bao gồm sự lãnh đạo của tổ chức một cách chi tiết.

228
a) Một phần của phạm vi bảo hiểm đó đã thảo luận về vai trò của người lãnh đạo tổ chức trong việc định hình văn
hóa tổ chức.
b) Một số điểm trong cuộc thảo luận áp dụng ở đây.
c) Điều quan trọng là phải nhấn mạnh rằng người lãnh đạo và văn hóa của tổ chức mà anh ta lãnh đạo gắn bó
chặt chẽ với nhau.

2. Người lãnh đạo là người mang tiêu chuẩn, nhân cách hóa, hiện thân của văn hóa đang diễn ra hoặc là
ví dụ mới về những gì nó sẽ trở thành.

3. Như vậy, một số khía cạnh của những gì một nhà lãnh đạo làm hoặc nên làm đại diện cho những ảnh
hưởng đến văn hóa của tổ chức, hoặc để củng cố nó hoặc để minh họa các tiêu chuẩn và bản chất của những gì
nó cần trở thành.

4. Cách người lãnh đạo cư xử và nhấn mạnh những khía cạnh của việc trở thành người lãnh đạo trở
thành điều mà tất cả các tổ chức nhìn thấy là những điều quan trọng cần làm và giá trị.

C. Xây dựng thời gian trong tổ chức

1. Một số nhà lãnh đạo đã ở với tổ chức trong một thời gian dài.

a) Nếu họ đã ở trong vai trò lãnh đạo trong một thời gian dài, thì sự liên kết của họ với tổ chức thường được củng
cố mạnh mẽ.
b) Họ tiếp tục củng cố nền văn hóa hiện tại, được trao quyền bởi nó và có thể hiểu được những bước dài đáng kể
để củng cố nó như là một yếu tố chính trong việc duy trì thành công liên tục.
c) Các nhà lãnh đạo lâu năm có vấn đề là những người đã xây dựng một doanh nghiệp thành công cũng duy trì
một nền văn hóa xuất hiện phi đạo đức hoặc tồi tệ hơn.
d) Phụ lục 12.7, Chiến lược hành động , mô tả tình huống như vậy tại AIG.
e) Một trong hai loại nhà lãnh đạo lâu năm thường là một nhân vật được biết đến rộng rãi trong thế giới kinh
doanh cường độ truyền thông ngày nay.
f) Và trong bối cảnh của họ, trong khi văn hóa có thể đặc biệt mạnh mẽ, vai trò của họ trong việc tạo ra nó
thường có nghĩa là họ dường như giữ vững văn hóa hơn là cách khác.

2. Nhiều nhà lãnh đạo trong những năm gần đây, và chắc chắn trong bất kỳ tổ chức nào, đều mới vào vị
trí hàng đầu của tổ chức.

a) Mối quan hệ của họ trong văn hóa của tổ chức có lẽ phức tạp hơn.
b) Những người xây dựng sự nghiệp quản lý trong nền văn hóa đó có lợi ích về kiến thức về văn hóa và uy tín với
tư cách là thành viên khởi xướng của nền văn hóa đó.
c) Điều này có thể khá hữu ích trong việc giúp người chơi tự tin hơn khi họ đảm nhận nhiệm vụ lãnh đạo nền văn
hóa đó, hoặc, có lẽ khó khăn hơn, là tác nhân thay đổi cho các bộ phận của văn hóa đó khi công ty tiến lên.

3. Trong một tình huống khác, một nhà lãnh đạo mới không phải là thành viên văn hóa của người khởi
xướng, hay bộ lạc phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều.

a) Hoàn toàn hợp lý, họ phải kiếm được sự tín nhiệm với bộ tộc, mà thường có khả năng chống lại sự thay đổi.
b) Và, rất thường xuyên, họ được đưa vào với một ban giám đốc mong muốn thay đổi trong chiến lược, công ty
và thường là văn hóa.
c) Điều đó trở thành một thách thức đáng kể cho những nhà lãnh đạo mới này phải đối mặt.
d) Một số làm cho nó xảy ra, những người khác thấy sức mạnh của văn hóa của tổ chức mạnh hơn nhiều so với
khả năng thay đổi nó.

4. Chuẩn mực đạo đức là cơ sở của một người để phân biệt đúng sai.
a) Một phần trước của chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của các nguyên tắc của người Hồi giáo trong việc
xác định những gì một nhà lãnh đạo cần kết hợp trong công thức của mình để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu
quả.
b) Chúng ta không cần lặp lại những điểm đó trong bối cảnh trở thành một nhà lãnh đạo, nhưng điều quan trọng
là phải nhận ra rằng văn hóa của một tổ chức, và đặc biệt là mối liên hệ giữa bản chất của nhà lãnh đạo và văn

229
hóa, gắn bó chặt chẽ với các tiêu chuẩn đạo đức của hành vi, hành động, quyết định và chuẩn mực mà người
lãnh đạo nhân cách hóa.
c) Enron, WorldCom, Bernie Ebbers và Martha Stewart là những công ty, con người và những tình huống chúng ta
đã thảo luận trong Chương 3, tất cả đều được in sâu trong tâm trí của chúng ta (Xem Phụ lục 12.8, Chiến lược
hành động ).
d) Họ nói rất nhiều về điểm này: Các nhà lãnh đạo và các cộng sự chủ chốt của họ, đóng vai trò chính trong việc
định hình và xác định các tiêu chuẩn đạo đức được tiếp thu và định hình văn hóa của các tổ chức mà họ lãnh đạo.
e) Những tiêu chuẩn đạo đức đó sau đó trở thành những hướng dẫn mạnh mẽ, không chính thức cho các hành vi,
quyết định và giao dịch của các thành viên của nền văn hóa hoặc bộ lạc đó.
f) Phụ lục 12.7 đưa ra một ví dụ về việc các tiêu chuẩn đạo đức hình thành văn hóa và những thách thức mà họ
đưa ra đối với Giám đốc điều hành mới của AIG, Martin Sullivan, khi văn hóa được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo
có tiêu chuẩn khá phi đạo đức.

5. Các nhà lãnh đạo sử dụng mọi phương tiện có sẵn cho họ như một nhà lãnh đạo tổ chức để tác động
đến văn hóa của một tổ chức và mối quan hệ của họ với nó.

a) Chúng tôi xin nhắc lại về vấn đề này, các hệ thống khen thưởng, phân công người quản lý mới hình thành
trong và ngoài tổ chức, thành phần ban giám đốc của công ty, báo cáo mối quan hệ và cơ cấu tổ chức. cũng là
một chìa khóa của người lãnh đạo, thúc đẩy sự cố gắng định hình văn hóa tổ chức theo hướng mà anh ta thấy
cần phải đi.
b) Bởi vì chúng tôi đã thảo luận về các đòn bẩy này, chúng tôi chuyển sang các cách khác mà các nhà lãnh đạo
đã tìm cách định hình và củng cố văn hóa của tổ chức của họ.

D Nhấn mạnh chủ đề chính hoặc giá trị thống trị

1. Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược xung quanh lợi thế cạnh tranh khác biệt mà họ sở hữu hoặc
tìm kiếm.

2. Chất lượng, sự khác biệt, lợi thế chi phí và tốc độ là bốn nguồn lợi thế cạnh tranh chính.

3. Các nhà lãnh đạo sâu sắc nuôi dưỡng các chủ đề chính hoặc các giá trị chi phối trong tổ chức của họ
nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh mà họ tìm cách duy trì hoặc xây dựng.

4. Các chủ đề chính hoặc giá trị chi phối có thể xoay quanh từ ngữ trong quảng cáo.

5. Chúng thường được tìm thấy trong thông tin liên lạc nội bộ công ty.

6. Chúng thường được tìm thấy như một từ vựng mới được sử dụng bởi nhân viên công ty để giải thích
về việc chúng ta là ai.

E Khuyến khích phổ biến các câu chuyện và huyền thoại về các giá trị cốt lõi

1. Các công ty có nền văn hóa mạnh là những nhà sưu tầm và người kể chuyện nhiệt tình, những giai
thoại và truyền thuyết ủng hộ những niềm tin cơ bản.

2. Các ví dụ trong văn bản rất quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức, bởi vì các thành viên tổ
chức xác định mạnh mẽ với họ và đến để chia sẻ niềm tin và giá trị mà họ hỗ trợ.

F. Thể chế hóa các thực tiễn củng cố một cách có hệ thống các niềm tin và giá trị mong muốn

1. Các công ty có nền văn hóa mạnh mẽ rõ ràng về niềm tin và giá trị của họ cần phải có và thực hiện
quá trình định hình những niềm tin và giá trị đó một cách nghiêm túc.

2. Quan trọng nhất, các giá trị được tán thành bởi các công ty này làm nền tảng cho các chiến lược mà
họ sử dụng.

G. Thích ứng một số chủ đề rất phổ biến theo cách độc đáo của riêng họ

230
1. Những niềm tin tiêu biểu nhất hình thành nên văn hóa tổ chức bao gồm (1) niềm tin là tốt nhất; (2)
niềm tin vào chất lượng và dịch vụ cao cấp; (3) niềm tin vào tầm quan trọng của mọi người với tư cách cá nhân
và niềm tin vào khả năng đóng góp mạnh mẽ của họ; (4) niềm tin vào tầm quan trọng của các chi tiết thực hiện,
các loại hạt và bu lông để thực hiện công việc tốt; (5) một niềm tin rằng khách hàng nên trị vì tối cao; (6) niềm
tin vào việc truyền cảm hứng cho mọi người làm hết sức mình, bất kể khả năng của họ là gì; (7) niềm tin vào tầm
quan trọng của giao tiếp không chính thức; và (8) niềm tin rằng tăng trưởng và lợi nhuận là điều cần thiết cho sự
thịnh vượng của công ty.

a) Mỗi công ty thực hiện những niềm tin này một cách khác nhau để phù hợp với tình hình cụ thể của mình và
mọi giá trị của công ty là công việc của một hoặc hai nhân vật huyền thoại ở các vị trí lãnh đạo.
b) Theo đó, mỗi công ty có một nền văn hóa riêng biệt mà họ tin rằng không có công ty nào khác có thể sao chép
thành công.
c) Và trong các công ty có văn hóa mạnh, các nhà quản lý và công nhân chấp nhận các chuẩn mực của văn hóa
hoặc từ chối văn hóa và rời khỏi công ty.

2. Văn hóa của công ty càng mạnh và văn hóa càng hướng đến khách hàng và thị trường, công ty càng
ít sử dụng các hướng dẫn chính sách, sơ đồ tổ chức và các quy tắc và thủ tục chi tiết để thực thi kỷ luật và quy
tắc.

a) Lý do là các giá trị hướng dẫn vốn có trong văn hóa truyền đạt một cách rõ ràng những gì mọi người phải làm
trong hầu hết các tình huống.
b) Các công ty hoạt động kém thường có văn hóa mạnh.
c) Tuy nhiên, nền văn hóa của họ không ổn định, tập trung vào chính trị nội bộ hoặc hoạt động bởi những con số
trái ngược với việc nhấn mạnh khách hàng và những người sản xuất và bán sản phẩm.

H Quản lý văn hóa tổ chức trong một tổ chức toàn cầu

1. Thực tế của các tổ chức toàn cầu ngày nay là văn hóa tổ chức phải công nhận sự đa dạng văn hóa.

2. Các chuẩn mực xã hội tạo ra sự khác biệt giữa các ranh giới quốc gia có ảnh hưởng đến cách mọi
người tương tác, đọc tín hiệu cá nhân và liên quan đến xã hội.

3. Giá trị và thái độ về hoàn cảnh tương tự cũng khác nhau giữa các quốc gia.

4. Trong đó chủ nghĩa cá nhân là trung tâm của cấu trúc giá trị của Bắc Mỹ, nhu cầu của nhóm chi phối
cấu trúc giá trị của các đối tác Nhật Bản.

5. Tôn giáo là một nguồn khác biệt văn hóa.

6. Ngày lễ, thực tiễn và cấu trúc niềm tin khác nhau theo những cách rất cơ bản phải được tính đến khi
một người cố gắng chia sẻ văn hóa tổ chức trong một môi trường toàn cầu.

7. Cuối cùng, giáo dục , hoặc cách mọi người đã quen với việc học, khác nhau giữa các biên giới quốc
gia.

số 8. Học tập chính thức ở Hoa Kỳ có thể dạy những điều chỉ được học thông qua việc học nghề ở các
nền văn hóa khác.

9. Bởi vì quá trình hình thành một nền văn hóa tổ chức thường liên quan đến giáo dục đáng kể, nên các
nhà lãnh đạo của đội ngũ nhạy cảm với sự khác biệt toàn cầu trong cách tiếp cận giáo dục để đảm bảo các nỗ lực
giáo dục văn hóa của họ có hiệu quả.

TÔI. Quản lý mối quan hệ chiến lược-văn hóa

1. Các nhà quản lý cảm thấy khó khăn khi nghĩ về mối quan hệ giữa văn hóa của một công ty và các yếu
tố quan trọng phụ thuộc vào chiến lược nào.

231
a) Tuy nhiên, họ nhanh chóng nhận ra rằng các thành phần chính của cấu trúc công ty, nhân viên, hệ thống, con
người, phong cách tập trung vào cách thức thực hiện các nhiệm vụ quản lý quan trọng và cách hình thành các
mối quan hệ quản lý quan trọng.
b) Và việc thực hiện một chiến lược mới chủ yếu liên quan đến các điều chỉnh trong các thành phần này để đáp
ứng nhu cầu nhận thức của chiến lược.
c) Do đó, việc quản lý mối quan hệ văn hóa chiến lược đòi hỏi sự nhạy cảm với sự tương tác giữa các thay đổi
cần thiết để thực hiện chiến lược mới và khả năng tương thích hoặc phù hợp với điều chỉnh giữa những thay đổi
đó và văn hóa của công ty.
d) Phụ lục 12.9, Quản lý Mối quan hệ Văn hóa Chiến lược , cung cấp một khung đơn giản để quản lý mối
quan hệ văn hóa chiến lược bằng cách xác định bốn tình huống cơ bản mà một công ty có thể gặp phải.

2. Liên kết đến nhiệm vụ

a) Một công ty trong ô 1 phải đối mặt với tình huống thực hiện chiến lược mới đòi hỏi một số thay đổi về cấu trúc,
hệ thống, phân công quản lý, quy trình vận hành hoặc các khía cạnh cơ bản khác của công ty.

(1) Tuy nhiên, hầu hết các thay đổi đều có khả năng tương thích với văn hóa tổ chức hiện có.
(2) Các công ty trong tình huống này thường có truyền thống về hiệu suất hiệu quả và đang tìm cách tận dụng cơ
hội lớn hoặc đang cố gắng chuyển hướng các hoạt động chính của thị trường sản phẩm phù hợp với khả năng cốt
lõi đã được chứng minh.
(3) Các công ty như vậy đang ở một vị trí rất hứa hẹn: Họ có thể theo đuổi một chiến lược đòi hỏi những thay đổi
lớn nhưng vẫn được hưởng lợi từ sức mạnh của sự củng cố văn hóa.

b) Bốn cân nhắc cơ bản cần được nhấn mạnh bởi các công ty đang tìm cách quản lý mối quan hệ văn hóa chiến
lược trong bối cảnh này:

(1) Những thay đổi chính cần được liên kết rõ ràng với nhiệm vụ cơ bản của công ty .

(2) Cần nhấn mạnh đến việc sử dụng nhân sự hiện có khi có thể lấp đầy các vị trí được tạo để thực hiện chiến
lược mới.

(a) Nhân sự hiện tại thể hiện các giá trị và chuẩn mực chung giúp đảm bảo tính tương thích về văn hóa khi những
thay đổi lớn được thực hiện.

(3) Cần thận trọng nếu cần điều chỉnh trong hệ thống khen thưởng .

(a) Những điều chỉnh này phải phù hợp với hệ thống khen thưởng hiện tại.
(b) Nếu, ví dụ, một lực đẩy thị trường sản phẩm mới đòi hỏi những thay đổi đáng kể trong cách thức bán hàng,
và do đó, trong bồi thường khuyến khích, các chủ đề chung nên được nhấn mạnh.
(c) Theo cách này, các cách tiếp cận phần thưởng hiện tại và tương lai có liên quan và những thay đổi trong hệ
thống phần thưởng là hợp lý (khuyến khích phát triển các thị trường ít quen thuộc hơn).

(4) Cần chú ý chính đến những thay đổi ít tương thích nhất với văn hóa hiện tại, vì vậy các quy tắc hiện tại không
bị phá vỡ.

3. Tối đa hóa sức mạnh tổng hợp

a) Một công ty trong ô 2 chỉ cần một vài thay đổi về tổ chức để thực hiện chiến lược mới và những thay đổi đó có
khả năng khá tương thích với văn hóa hiện tại của nó.

(1) Một công ty trong tình huống này nên nhấn mạnh hai chủ đề rộng lớn:

(a) Tận dụng tình hình để củng cố và củng cố văn hóa hiện tại .
(b) Sử dụng thời gian ổn định tương đối này để loại bỏ các rào cản của tổ chức đối với văn hóa mong muốn.

4. Quản lý xung quanh Văn hóa

232
a) Một công ty trong ô 3 phải thực hiện một vài thay đổi lớn về tổ chức để thực hiện chiến lược mới, nhưng
những thay đổi này có khả năng không phù hợp với văn hóa tổ chức hiện tại của công ty.

(1) Câu hỏi quan trọng đối với một công ty trong tình huống này là liệu nó có thể tạo ra những thay đổi với cơ hội
thành công hợp lý hay không.

b) Một công ty có thể quản lý xung quanh văn hóa theo nhiều cách khác nhau: tạo ra một công ty hoặc bộ phận
riêng biệt; sử dụng lực lượng đặc nhiệm, đội hoặc điều phối viên chương trình; hợp đồng thầu phụ; đưa người
ngoài vào; hoặc bán hết.

(1) Đây là một vài trong số các tùy chọn có sẵn, nhưng ý tưởng chính là tạo ra một phương pháp để đạt được sự
thay đổi mong muốn để tránh phải đối mặt với các chuẩn mực văn hóa không tương thích.
(2) Khi sự kháng cự văn hóa giảm đi, sự thay đổi có thể được hấp thụ vào công ty.

5. Cải cách chiến lược hoặc văn hóa

a) Một công ty trong ô 4 đối mặt với thách thức khó khăn nhất trong việc quản lý mối quan hệ văn hóa chiến
lược.

(1) Để thực hiện chiến lược mới của mình, một công ty như vậy phải thực hiện các thay đổi về tổ chức không
tương thích với các giá trị và chuẩn mực hiện tại, thường cố thủ.
(2) Một công ty trong tình huống này phải đối mặt với thách thức phức tạp, tốn kém và thường là lâu dài trong
việc thay đổi văn hóa của nó; đó là một thách thức mà biên giới không thể.
(3) Phụ lục 12.10, Chiến lược hành động , mô tả cách Thomas Charlton 33 tuổi biến một nhà cung cấp phần
mềm ở Thung lũng Silicon 17 tuổi thành nhà cung cấp phần mềm lập kế hoạch công việc phát triển nhanh nhất
bằng cách thay đổi hoàn toàn văn hóa của nó.

b) Khi chiến lược đòi hỏi thay đổi lớn về tổ chức và tạo ra sự phản kháng văn hóa, một công ty nên xác định liệu
cải cách chiến lược có phù hợp hay không.

(1) Tất cả các thay đổi của tổ chức có thực sự cần thiết /
(2) Có bất kỳ kỳ vọng thực sự nào rằng những thay đổi sẽ được chấp nhận và thành công?
(3) Những câu trả lời này là có, sau đó những thay đổi lớn thường là cần thiết.
(4. các chương trình bồi thường điều hành, nhấn mạnh vào việc bán hàng và tiếp thị qua việc cải tiến liên tục ấp
ủ như là kỹ năng được đánh giá cao nhất của GE.
(5) Đây là những yếu tố mà GE, dưới Immelt, đang trải qua sự thay đổi lớn khi anh ta cố gắng xây dựng một nền
văn hóa khác tương thích với một tầm nhìn và chiến lược mới.

Chương 13

Kiểm soát, đổi mới và tinh thần kinh doanh

Phác thảo bài giảng

TÔI. Giới thiệu

A. Các chiến lược là hướng tới tương lai, được thiết kế để hoàn thành trong vài năm tới và dựa trên các
giả định quản lý về nhiều sự kiện chưa xảy ra. Các nhà quản lý nên kiểm soát một chiến lược như thế nào?

B. Kiểm soát chiến lược liên quan đến việc theo dõi một chiến lược khi nó đang được thực hiện, phát
hiện các vấn đề hoặc thay đổi trong cơ sở cơ bản của nó và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.

1. Trái ngược với kiểm soát hậu kỳ, kiểm soát chiến lược liên quan đến hành động hướng dẫn thay cho
chiến lược vì hành động đó đang diễn ra và khi kết quả cuối cùng vẫn còn vài năm nữa.

233
2. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho sự thành công của một chiến lược thường quan tâm đến hai bộ
câu hỏi.

a) Chúng ta đang đi đúng hướng?Là những điều quan trọng rơi vào vị trí? Là giả định của chúng tôi về các xu
hướng chính và thay đổi chính xác? Có phải chúng ta đang làm những việc quan trọng cần phải làm? Chúng ta
nên điều chỉnh hoặc hủy bỏ chiến lược?
b) Chúng ta đang biểu diễn như thế nào?Là mục tiêu và lịch trình được đáp ứng? Là chi phí, doanh thu và dòng
tiền phù hợp với dự đoán? Chúng ta có cần thay đổi hoạt động không?

3. Sự thay đổi nhanh chóng, nhanh chóng của thị trường toàn cầu đã làm cho nhu cầu đổi mới và khởi
nghiệp không kém phần quan trọng như kiểm soát chiến lược trong việc giúp cho một công ty tồn tại và thịnh
vượng trong thế kỷ XXI.

a) Đổi mới và tinh thần kinh doanh cho phép một tổ chức phản ứng chủ động hơn và kịp thời hơn để phát triển
nhanh chóng trong hàng trăm lĩnh vực có ảnh hưởng đến thành công của một doanh nghiệp.
b) Chương này thảo luận về kiểm soát chiến lược truyền thống và sau đó xem xét cách các công ty đang tăng
cường đổi mới và đưa tinh thần kinh doanh vào tổ chức của họ.

II. Thiết lập các kiểm soát chiến lược

A. Việc kiểm soát chiến lược có thể được mô tả như một hình thức kiểm soát lái.

1. Khi thời gian trôi qua giữa việc thực hiện chiến lược ban đầu và đạt được kết quả dự định, các khoản
đầu tư được thực hiện và nhiều dự án và hành động được thực hiện để thực hiện chiến lược.

a) Ngoài ra, trong thời gian đó, những thay đổi đang diễn ra trong cả tình hình môi trường và tình hình nội bộ của
công ty.
b) Kiểm soát chiến lược là cần thiết để lèo lái công ty thông qua các sự kiện này.
c) Họ phải cung cấp cơ sở để điều chỉnh các hành động và định hướng chiến lược của công ty để đáp ứng với
những phát triển và thay đổi này.
d) Bốn loại kiểm soát chiến lược cơ bản được tóm tắt trong Phụ lục 13.1, Bốn loại kiểm soát chiến lược , là:

(1) Kiểm soát tiền đề

(2) Giám sát chiến lược
(3) Kiểm soát cảnh báo đặc biệt
(4) Kiểm soát thực hiện

B. Kiểm soát tiền đề

1. Mọi chiến lược đều dựa trên những giả định hoặc dự đoán cơ sở nhất định.

a) Kiểm soát tiền đề được thiết kế để kiểm tra một cách có hệ thống và liên tục xem các tiền đề mà chiến lược
dựa trên có còn hiệu lực hay không.
b) Nếu tiền đề quan trọng không còn hiệu lực, chiến lược có thể phải thay đổi.
c) Tiền đề không hợp lệ có thể được nhận ra và từ chối càng sớm thì càng có nhiều khả năng một sự thay đổi
chấp nhận được trong chiến lược có thể được đưa ra.
d) Mặt bằng quy hoạch chủ yếu liên quan đến các yếu tố môi trường và công nghiệp.

2. Nhân tố môi trường

a) Mặc dù một công ty có ít hoặc không kiểm soát được các yếu tố môi trường, những yếu tố này ảnh hưởng
đáng kể đến sự thành công của chiến lược và các chiến lược thường dựa trên các tiền đề quan trọng về chúng.
b) Lạm phát, công nghệ, lãi suất, quy định và thay đổi nhân khẩu / xã hội là những ví dụ về các yếu tố đó.

3. Yếu tố công nghiệp

a) Hiệu suất của các công ty trong một ngành nhất định bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngành.

234
(1) Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và rào cản gia nhập là một vài trong số các yếu tố của
ngành về những giả định chiến lược được đưa ra.

b) Các chiến lược thường dựa trên nhiều cơ sở, một số chính và một số nhỏ, về các biến môi trường và công
nghiệp.

(1) Theo dõi tất cả các cơ sở này là tốn kém và tốn thời gian không cần thiết.
(2) Người quản lý phải chọn cơ sở có khả năng thay đổi (1) và (2) sẽ có tác động lớn đến công ty và chiến lược
của công ty.

C. Giám sát chiến lược

1. Theo bản chất của họ, kiểm soát tiền đề là kiểm soát tập trung; giám sát chiến lược, tuy nhiên, là
không tập trung.

a) Giám sát chiến lược được thiết kế để giám sát một loạt các sự kiện trong và ngoài công ty có khả năng ảnh
hưởng đến tiến trình của chiến lược.
b) Ý tưởng cơ bản đằng sau giám sát chiến lược là thông tin quan trọng nhưng không dự đoán được có thể được
khám phá bằng cách giám sát chung nhiều nguồn thông tin.

2. Giám sát chiến lược phải được giữ càng không tập trung càng tốt.

a) Nó phải là một hoạt động quét môi trường trên mạng.

b) Tạp chí thương mại, Tạp chí Phố Wall , các hội nghị thương mại, các cuộc hội thoại, và các quan sát dự định và
ngoài ý muốn là tất cả các đối tượng của giám sát chiến lược.
c) Mặc dù có sự lỏng lẻo, giám sát chiến lược cung cấp sự cảnh giác liên tục, rộng khắp trong tất cả các hoạt
động hàng ngày có thể phát hiện ra thông tin liên quan đến chiến lược của công ty.

D Kiểm soát cảnh báo đặc biệt

1. Một loại kiểm soát chiến lược khác, thực sự là một tập hợp con của ba loại kia, là kiểm soát cảnh báo
đặc biệt.

a) Kiểm soát cảnh báo đặc biệt là xem xét lại toàn diện và thường xuyên nhanh chóng, xem xét lại chiến lược
của công ty vì một sự kiện bất ngờ, bất ngờ.

2. Một sự kiện quyết liệt sẽ kích hoạt sự đánh giá lại ngay lập tức và dữ dội về chiến lược của công ty và
tình hình chiến lược hiện tại của nó.

a) Ở nhiều công ty, các nhóm khủng hoảng xử lý phản ứng ban đầu của công ty đối với các sự kiện không lường
trước có thể có ảnh hưởng ngay lập tức đến chiến lược của họ.
b) Ngày càng nhiều, các công ty đã phát triển các kế hoạch dự phòng cùng với các nhóm khủng hoảng để ứng
phó với các tình huống như United Airlines đã làm vào ngày 11 tháng 9 năm 2001, như được tóm tắt trong Phụ
lục 13.2, Chiến lược hành động .

E Kiểm soát thực hiện

1. Chiến lược thực hiện diễn ra như một loạt các bước, chương trình, đầu tư và di chuyển xảy ra trong
một thời gian dài.

a) Các chương trình đặc biệt được thực hiện.

b) Các khu vực chức năng bắt đầu các hoạt động liên quan đến chiến lược.
c) Những người chủ chốt được thêm hoặc phân công lại.
d) Tài nguyên được huy động.
e) Nói cách khác, các nhà quản lý thực hiện chiến lược bằng cách chuyển đổi các kế hoạch rộng lớn thành các
hành động cụ thể, gia tăng và kết quả của các đơn vị và cá nhân cụ thể.

2. Kiểm soát thực hiện là loại kiểm soát chiến lược phải được thực hiện khi những sự kiện đó diễn ra.
235
a) Kiểm soát thực hiện được thiết kế để đánh giá liệu chiến lược tổng thể có nên được thay đổi theo các kết
quả liên quan đến các hành động gia tăng thực hiện chiến lược tổng thể hay không.
b) Hai loại kiểm soát thực hiện cơ bản là (1) giám sát lực đẩy chiến lược và (2) đánh giá cột mốc.

3. Giám sát các dự án hoặc dự án chiến lược

a) Là một phương tiện để thực hiện các chiến lược rộng lớn, các dự án chiến lược hẹp thường được thực hiện
trong các dự án, thể hiện một phần của những gì cần phải thực hiện nếu chiến lược tổng thể được hoàn thành.

(1) Những lực đẩy chiến lược này cung cấp cho các nhà quản lý thông tin giúp họ xác định liệu chiến lược tổng
thể đang tiến triển theo kế hoạch hay cần phải điều chỉnh.

b) Mặc dù tiện ích của các lực đẩy chiến lược dường như dễ thấy, hoặc không phải lúc nào cũng dễ dàng sử dụng
chúng cho mục đích kiểm soát.

(1) Có thể khó diễn giải kinh nghiệm ban đầu hoặc đánh giá chiến lược tổng thể theo kinh nghiệm đó.
(2) Một cách tiếp cận là đồng ý sớm trong quá trình lập kế hoạch về việc lực đẩy hoặc giai đoạn nào của lực đẩy
là yếu tố quan trọng trong sự thành công của chiến lược.
(3) Các nhà quản lý chịu trách nhiệm về các kiểm soát thực hiện này sẽ tách họ ra khỏi các hoạt động khác và
quan sát chúng thường xuyên.
(4) Một cách tiếp cận khác là sử dụng các đánh giá dừng / đi được liên kết với một loạt các ngưỡng có ý nghĩa
liên quan đến các lực đẩy cụ thể.

4. Đánh giá cột mốc

a) Các nhà quản lý thường cố gắng xác định các mốc quan trọng sẽ đạt được trong quá trình thực hiện chiến
lược.

(1) Các mốc này có thể là các sự kiện quan trọng, phân bổ nguồn lực lớn hoặc đơn giản là việc vượt qua một
khoảng thời gian nhất định.
(2) Các đánh giá quan trọng sau đó diễn ra thường liên quan đến việc đánh giá lại toàn bộ chiến lược và về khả
năng tiếp tục hoặc tập trung lại hướng đi của công ty.

b) Kiểm soát thực hiện cũng được kích hoạt thông qua các hệ thống kiểm soát hoạt động như ngân sách, lịch
trình và các yếu tố thành công chính.

(1) Trong khi các kiểm soát chiến lược cố gắng lèo lái công ty trong thời gian dài (thường là năm năm trở lên),
kiểm soát hoạt động cung cấp đánh giá và kiểm soát hậu kỳ trong thời gian ngắn, thường từ một tháng đến một
năm.
(2) Để có hiệu quả, các hệ thống kiểm soát vận hành phải thực hiện bốn bước chung cho tất cả các điều khiển
sau:

(a) Đặt tiêu chuẩn về hiệu suất.

(b) Đo hiệu suất thực tế.
(c) Xác định độ lệch so với tiêu chuẩn đặt ra.
(d) Bắt đầu hành động khắc phục.

c) Phụ lục 13.3, Giám sát và đánh giá độ lệch hiệu suất , minh họa một hệ thống kiểm soát hoạt động điển
hình.

(1) Các chỉ số này thể hiện sự tiến bộ sau hai năm của chiến lược năm năm nhằm phân biệt công ty với tư cách là
nhà cung cấp dịch vụ hướng tới khách hàng các sản phẩm chất lượng cao.
(2) Mối quan tâm của ban quản lý là so sánh tiến độ với ngày nay với tiến độ dự kiến .
(3) Độ lệch hiện tại được đặc biệt quan tâm vì nó cung cấp cơ sở để kiểm tra các hành động được đề xuất
(thường được đề xuất bởi các nhà quản lý cấp dưới) và để hoàn thiện các quyết định về thay đổi hoặc điều chỉnh
trong hoạt động của công ty.

236
d) Từ Phụ lục 13.3 , có vẻ như công ty đang duy trì kiểm soát cấu trúc chi phí của mình.

(1) Thật vậy, nó đi trước thời hạn về việc giảm chi phí.
(2) Công ty đi trước mục tiêu chu kỳ giao hàng, trong khi thấp hơn một chút so với tỷ lệ nhân viên dịch vụ trên
doanh số mục tiêu.
(3) Trả về sản phẩm của nó trông ổn, mặc dù hiệu suất sản phẩm so với thông số kỹ thuật là dưới tiêu chuẩn.
(4) Doanh số trên mỗi nhân viên và mở rộng dòng sản phẩm là trước thời hạn.
(5) Tỷ lệ vắng mặt trong khu vực dịch vụ là mục tiêu, nhưng tỷ lệ doanh thu cao hơn mục tiêu.
(6) Các đối thủ cạnh tranh dường như giới thiệu sản phẩm nhanh hơn dự kiến.

e) Sau khi các sai lệch và nguyên nhân của chúng đã được xác định, các tác động của các sai lệch đối với thành
công cuối cùng của chiến lược phải được xem xét.

(1) Ví dụ, việc mở rộng dòng sản phẩm nhanh chóng được nêu trong Phụ lục 13.3 có thể là một phản ứng đối
với tốc độ mở rộng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
(2) Đồng thời, hiệu suất sản phẩm vẫn còn thấp và trong khi chu kỳ cài đặt hơi cao so với tiêu chuẩn (cải thiện
dịch vụ khách hàng), tỷ lệ dịch vụ cho nhân viên bán hàng thấp hơn tỷ lệ mục tiêu.
(3) Đóng góp vào tỷ lệ không đạt tiêu chuẩn này (và có lẽ phản ánh sự thiếu cam kết của tổ chức đối với dịch vụ
khách hàng) là doanh thu đặc biệt cao trong nhân viên dịch vụ khách hàng.
(4) Việc giảm nhanh chi phí gián tiếp có thể có nghĩa là sự tích hợp hành chính của dịch vụ khách hàng và yêu
cầu phát triển sản phẩm đã bị cắt giảm quá nhanh.

f) Thông tin này trình bày các nhà quản lý hoạt động với một số tùy chọn.

(1) Họ có thể quy các sai lệch chủ yếu là sự khác biệt nội bộ.
(2) Trong trường hợp đó, họ có thể mở rộng mức độ ưu tiên lên hoặc xuống.

g) Đây là một trong nhiều cách giải thích có thể có của Phụ lục 13.3 .

(1) Điểm quan trọng ở đây là nhu cầu quan trọng để theo dõi tiến trình chống lại các tiêu chuẩn và chú ý sâu sắc
đến cả nguyên nhân của sai lệch quan sát và các phản ứng phù hợp nhất với chúng.
(2) Sau khi độ lệch đã được đánh giá, có thể thực hiện các điều chỉnh nhỏ để giữ tiến độ, chi tiêu hoặc các yếu tố
khác phù hợp với nhu cầu được lập trình của chiến lược.
.

F. Phương pháp tính điểm cân bằng

1. Một cách tiếp cận khác liên kết giữa kiểm soát hoạt động và chiến lược, được phát triển bởi các giáo
sư của Trường Kinh doanh Harvard Robert Kaplan và David Norton, là một hệ thống mà họ đặt tên cho thẻ điểm
cân bằng .

a) Nhận thấy một số điểm yếu và mơ hồ của các phương pháp kiểm soát và triển khai trước đây, phương pháp
thẻ điểm cân bằng nhằm cung cấp một đơn thuốc rõ ràng về những gì các công ty nên đo lường để cân bằng
quan điểm tài chính trong việc thực hiện và kiểm soát các kế hoạch chiến lược.

2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý (không chỉ là hệ thống đo lường) cho phép các công ty
làm rõ các chiến lược của họ, chuyển chúng thành hành động và cung cấp phản hồi có ý nghĩa.

a) Nó cung cấp thông tin phản hồi xung quanh cả quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả bên ngoài để liên tục cải
thiện hiệu suất và kết quả chiến lược.
b) Khi được triển khai đầy đủ, thẻ điểm cân bằng nhằm chuyển đổi kế hoạch chiến lược cho một bài tập quản lý
hàng đầu riêng biệt thành trung tâm thần kinh của một doanh nghiệp.

3. Phương pháp thẻ điểm cân bằng điều chỉnh các ý tưởng tổng quản lý chất lượng (TQM) về chất lượng
do khách hàng xác định, cải tiến liên tục, trao quyền cho nhân viên và quản lý / phản hồi dựa trên đo lường thành
phương pháp mở rộng bao gồm dữ liệu và kết quả tài chính truyền thống.

237
a) Thẻ điểm cân bằng kết hợp phản hồi xung quanh các kết quả đầu ra của quy trình kinh doanh nội bộ , như
trong TQM, nhưng cũng thêm một vòng phản hồi xung quanh kết quả của các chiến lược kinh doanh.
b) Điều này tạo ra một quá trình phản hồi vòng lặp đôi của người Viking trong phiếu ghi điểm cân bằng.
c) Khi làm như vậy, nó liên kết với nhau hai lĩnh vực quan tâm trong thực thi chiến lược Các hoạt động chất lượng
và kết quả tài chính của Google, thường được đề cập riêng nhưng rõ ràng là rất quan trọng khi bất kỳ công ty nào
thực hiện chiến lược của mình.
d) Một hệ thống liên kết lợi ích của cổ đông để thu hồi vốn với hệ thống quản lý hiệu suất được liên kết với các
hoạt động và quy trình hoạt động đang diễn ra trong công ty là điều mà thẻ điểm cân bằng cố gắng đạt được.

4. Phụ lục 13.4, Tích hợp giá trị cổ đông và các hoạt động tổ chức ở các cấp độ tổ chức , minh
họa cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng dựa trên công thức Du Pont truyền thống được thảo luận trong Chương 5 và
được sử dụng để kiểm tra các trình điều khiển về hiệu quả tài chính liên quan đến cổ đông trong các hoạt động
khác nhau của công ty.

a) Thẻ điểm cân bằng tìm cách cân bằng các mục tiêu của cổ đông với mục tiêu của khách hàng và mục tiêu hiệu
suất hoạt động, và Phụ lục 13.4 cho thấy rằng chúng được liên kết với nhau: việc tạo ra giá trị cổ đông được
liên kết với mối quan tâm phân chia để thu hồi vốn, do đó, được thúc đẩy bởi các kết quả chức năng trong bán
hàng, hàng tồn kho, sử dụng năng lực, đến lượt nó, thông qua kết quả của các hoạt động hàng ngày của các bộ
phận và đội trong toàn công ty.
b) Thẻ điểm cân bằng cho thấy rằng chúng tôi xem tổ chức theo bốn quan điểm và để phát triển các số liệu, thu
thập dữ liệu và phân tích nó liên quan đến từng quan điểm sau:

(1) Quan điểm học tập và phát triển: Chúng ta liên tục cải thiện và tạo ra giá trị như thế nào?

(a) Thẻ điểm nhấn mạnh vào các biện pháp liên quan đến đổi mới và học tập của tổ chức để đánh giá hiệu suất
trên khía cạnh lãnh đạo công nghệ này, thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình vận hành, v.v.

(2) Quan điểm về quy trình kinh doanh: Năng lực cốt lõi và lĩnh vực hoạt động xuất sắc của chúng tôi là gì?

(a) Các quy trình kinh doanh nội bộ và việc thực hiện hiệu quả của chúng được đo bằng năng suất, thời gian chu
kỳ, các biện pháp chất lượng, thời gian chết và các biện pháp chi phí khác nhau, trong số các biện pháp khác,
cung cấp đầu vào thẻ điểm ở đây.

(3) Quan điểm của khách hàng: Khách hàng của chúng tôi hài lòng như thế nào?

(a) Quan điểm hài lòng của khách hàng thường bổ sung các biện pháp liên quan đến mức độ lỗi, giao hàng đúng
hạn, hỗ trợ bảo hành và phát triển sản phẩm, trong số các biện pháp khác, xuất phát từ đầu vào trực tiếp của
khách hàng và được liên kết với các hoạt động cụ thể của công ty.

(4) Quan điểm tài chính: Chúng ta đang làm thế nào cho các cổ đông của mình?

(a) Một viễn cảnh tài chính thường sử dụng các biện pháp như dòng tiền, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, doanh
thu và tăng trưởng thu nhập.

5. Thông qua việc tích hợp các mục tiêu từ bốn viễn cảnh này, phương pháp thẻ điểm cân bằng cho
phép chiến lược của doanh nghiệp được liên kết với việc tạo ra giá trị cổ đông trong khi cung cấp một số kết quả
ngắn hạn có thể đo lường được để hướng dẫn và giám sát việc thực hiện chiến lược.

a) Sức mạnh tích hợp của thẻ điểm cân bằng có thể được nhìn thấy tại doanh nghiệp Tiếp thị và Tinh chế Bắc Mỹ
(NAM & R).Thẻ điểm của NAM & R được hiển thị trong Phụ lục 13,5, Thẻ điểm cân bằng cho NAM & R của
Mobil Corporation .

6. Kiểm soát chiến lược và các chương trình kiểm soát toàn diện như thẻ điểm cân bằng đưa toàn bộ
nhiệm vụ quản lý vào trọng tâm.

a) Các nhà lãnh đạo tổ chức có thể điều chỉnh hoặc thay đổi hoàn toàn chiến lược của công ty dựa trên phản hồi
từ cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng cũng như các biện pháp kiểm soát chiến lược khác.
b) Mục tiêu quan trọng nhất là cho phép sự tồn tại và thành công lâu dài của doanh nghiệp.
238
c) Ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát, các nhà lãnh đạo đang ngày càng nắm bắt sự đổi mới và tinh thần
kinh doanh như một cách để thực hiện mục tiêu vượt trội này trong môi trường thay đổi nhanh chóng.
d) Họ tìm đến những sinh viên tốt nghiệp kinh doanh trẻ tuổi để mang lại cảm giác mới mẻ về sự đổi mới và tinh
thần kinh doanh với bạn khi bạn hợp tác với công ty của họ.
e) Họ tìm đến người dân và đối tác của mình để giúp theo đuổi sự đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình
kinh doanh cũng như tham gia vào quá trình khởi nghiệp được thấy ngày càng nhiều công ty trên toàn thế giới là
điều cần thiết cho thành công chiến lược trong thế kỷ XXI.

III. Sự đổi mới và ảnh hưởng kinh doanh

A. Một nghiên cứu gần đây của Tập đoàn tư vấn Boston gồm các công ty lớn trên toàn cầu trên toàn thế giới, các
giám đốc điều hành cấp cao của 500 người từ 47 công ty ở 47 quốc gia và tất cả các ngành công nghiệp lớn đã
phát hiện ra rằng 73% các công ty đó sẽ tăng chi tiêu cho đổi mới trong năm 2006.

1. Mức tăng chi tiêu trung bình được báo cáo là 15% so với năm trước và hơn 90% các công ty này nói rằng tạo
ra sự tăng trưởng thông qua đổi mới đã trở nên cần thiết để thành công trong ngành công nghiệp của họ.

2. Phát hiện thú vị khác trong nghiên cứu là ít hơn một nửa số giám đốc điều hành này hài lòng với lợi
nhuận từ các khoản đầu tư của họ cho đến nay trong đổi mới.

a) Những giám đốc điều hành đã chỉ ra ba vấn đề lớn nhất của họ đối với sự đổi mới là:

(1) Chuyển nhanh chóng từ việc tạo ý tưởng sang bán hàng ban đầu.
(2) Tận dụng các nhà cung cấp cho những ý tưởng mới.
(3) Cân bằng hợp lý các rủi ro, khung thời gian và lợi nhuận.

b) Tuy nhiên, các giám đốc điều hành đã lo lắng để trở nên sáng tạo hơn.

3. Phát minh là việc tạo ra các sản phẩm hoặc quy trình mới thông qua việc phát triển kiến thức mới
hoặc từ sự kết hợp mới của kiến thức hiện có.

4. Đổi mới là thương mại hóa sáng chế ban đầu bằng cách sản xuất và bán một sản phẩm, dịch vụ hoặc
quy trình mới.

5. IPod của Apple là một cải tiến sản phẩm áp dụng công nghệ lưu trữ chip của Apple với kiểu dáng thiết
bị đẹp mắt để tạo ra một sự đổi mới trong vòng sáu tháng vào năm 2001 tại Apple.

a) Steve Jobs sau đó làm việc mạnh mẽ trong gần hai năm đàm phán quyền âm nhạc kỹ thuật số với một ngành
công nghiệp âm nhạc ngoan cố, mà đỉnh cao là sự ra đời của iTunes trong-một 2003 đổi mới nhạc dịch vụ
download.
b) Starbucks đã bổ sung dịch vụ đơn giản truy cập không dây miễn phí cho khách hàng của mình tại hầu hết
8.000 cửa hàng của mình, điều này hóa ra là một sự đổi mới dịch vụ rất thành công dẫn đến việc khách hàng sử
dụng dịch vụ lâu hơn chín lần so với khách hàng thường xuyên và làm như vậy trong suốt giờ cao điểm.

6. Trong khi hai nhà đổi mới hàng đầu này đang tạo ra những đổi mới sản phẩm và dịch vụ có lợi
nhuận, Toyota có lẽ là nhà đổi mới quy trình kinh doanh đáng ghen tị nhất trên toàn thế giới do sự quan tâm tỉ mỉ
đến quy trình kinh doanh và vận hành.

7. Đối với một số nhà quản lý doanh nghiệp, sự đổi mới dường như có thể dự đoán như cầu vồng và dễ
quản lý như một con bướm.

a) Đối với những người quản lý cố gắng quản lý đổi mới, điều quan trọng là phải phân biệt hai loại đổi mới: đổi
mới gia tăng và đổi mới đột phá.

B. Đổi mới gia tăng

1. Đổi mới gia tăng đề cập đến những thay đổi hoặc điều chỉnh đơn giản trong các sản phẩm, dịch vụ
hoặc quy trình hiện có.
239
a) Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy các công ty đang tìm cách tăng mức chi trả từ các khoản đầu tư đổi
mới tốt nhất bằng cách tập trung vào các đổi mới gia tăng.
b) Chúng tôi sẽ kiểm tra nghiên cứu chi trả nhiều hơn một lần trong phần tiếp theo về các rủi ro liên quan đến đổi
mới.
c) Tuy nhiên, trước tiên, chúng ta cần kiểm tra xem các công ty đang tìm kiếm sự đổi mới gia tăng như thế nào.
d) Một động lực chính của đổi mới gia tăng ở nhiều công ty trong vài năm qua đến từ các chương trình nhằm cải
tiến liên tục, giảm chi phí và quản lý chất lượng.

2. Cải tiến liên tục , cái mà trong tiếng Nhật gọi là kaizen , là quá trình không ngừng cố gắng tìm cách
cải thiện và nâng cao các sản phẩm và quy trình của công ty từ thiết kế thông qua lắp ráp, bán hàng và dịch vụ.

a) Cách tiếp cận này, hoặc thực sự là một triết lý hoạt động, luôn tìm cách cải tiến một chút cải tiến quặng trong
mọi khía cạnh của công ty để nó sẽ dẫn đến chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và tốc độ cao hơn, hoặc đáp
ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng.

3. Thành công phi thường của Toyota trong năm năm qua là một ví dụ điển hình cho nỗ lực cải tiến liên
tục theo định hướng chi phí (xem Phụ lục 13.7, Chiến lược gia hàng đầu ).

a) Được đặt tên là CCC21 (xây dựng khả năng cạnh tranh chi phí cho thế kỷ 21), Toyota bắt tay vào việc xem xét
kỹ lưỡng mọi sản phẩm mà họ mua hoặc chế tạo để đưa vào lắp ráp ô tô nhằm đáp ứng mối lo ngại ngày càng
tăng về lợi thế chi phí tương đối một sự đột biến trong việc sáp nhập công ty ô tô toàn cầu bắt đầu với Daimler-
Chrysler.
b) Kết quả: tiết kiệm chi phí 10 tỷ đô la đáng kinh ngạc trong năm năm qua trong các bộ phận mà nó mua, đồng
thời cải thiện đáng kể chất lượng của chúng.
c) Theo quan điểm của Nhật Bản, 1001 sáng kiến hoặc cải tiến nhỏ đã cùng nhau trở thành một thứ gì đó biến
đổi.

4. Six Sigma là một cách tiếp cận cải tiến liên tục khác mà nhiều công ty đã áp dụng để thúc đẩy sự
đổi mới gia tăng trong các doanh nghiệp của họ.

a) Six Sigma là một cách tiếp cận nghiêm ngặt và phân tích để cải thiện chất lượng và liên tục với mục tiêu cải
thiện lợi nhuận thông qua việc giảm khiếm khuyết, cải thiện năng suất, cải thiện sự hài lòng của người tiêu dùng
và hiệu suất tốt nhất trong lớp.
b) Six Sigma bổ sung cho các triết lý TQM như lãnh đạo quản lý, giáo dục liên tục và tập trung vào khách hàng
trong khi triển khai một cách tiếp cận có kỷ luật và có cấu trúc về thống kê mũi cứng.

5. Nhiều khuôn khổ, triết lý quản lý và các công cụ thống kê cụ thể tồn tại để thực hiện sáu phương
pháp Sigma và mục tiêu của nó để tạo ra một quy trình hoặc dịch vụ gần như hoàn hảo.

a) Một phương pháp như vậy để cải thiện hệ thống cho các quy trình hiện có nằm dưới đặc điểm kỹ thuật trong
khi tìm kiếm cải tiến gia tăng là quy trình DMAIC (xác định, đo lường, phân tích, cải thiện, kiểm soát) được trình
bày trong Phụ lục 13.8, Phương pháp tiếp cận Six Sigma của DMAIC .

6. Sự đổi mới gia tăng thông qua các chương trình cải tiến liên tục được hầu hết những người đề xướng
coi là văn hóa tổ chức và cách suy nghĩ mới.

a) Nó được xây dựng xung quanh một sự tập trung mạnh mẽ vào sự hài lòng của khách hàng; về đo lường chính
xác của mọi biến số quan trọng trong hoạt động của một doanh nghiệp, về việc cải tiến liên tục các sản phẩm,
dịch vụ và quy trình; và dựa trên mối quan hệ công việc dựa trên niềm tin và tinh thần đồng đội.
b) Một lời giải thích hữu ích về triết lý cải tiến liên tục gợi ý 10 yếu tố thiết yếu dẫn đến sự đổi mới gia tăng có ý
nghĩa:

(1) Xác định chất lượng và giá trị khách hàng .

(a) Thay vì để lại cho việc giải thích cá nhân, nhân viên công ty nên có một định nghĩa rõ ràng về chất lượng có
nghĩa là gì trong công việc, bộ phận và trong toàn công ty.

240
(b) Nó nên được phát triển từ quan điểm của khách hàng của bạn và được truyền đạt như một chính sách bằng
văn bản.
(c) Suy nghĩ về giá trị của khách hàng mở rộng định nghĩa về chất lượng để bao gồm hiệu quả và khả năng đáp
ứng.
(d) Nói một cách khác, chất lượng cho khách hàng của bạn thường có nghĩa là sản phẩm hoạt động tốt; rằng nó
có giá cạnh tranh (hiệu quả); và rằng bạn cung cấp nó một cách nhanh chóng và điều chỉnh nó khi cần thiết (đáp
ứng).
(e) Giá trị khách hàng được tìm thấy trong sự kết hợp của cả ba chất lượng, giá cả và tốc độ.

(2) Phát triển định hướng khách hàng .

(a) Giá trị của khách hàng là những gì khách hàng nói.
(b) Đừng dựa vào thông tin thứ cấp mà trực tiếp nói chuyện với khách hàng của bạn.
(c) Cũng nhận ra khách hàng nội bộ của bạn.
(d) Thông thường, ít hơn 20 phần trăm nhân viên công ty tiếp xúc với khách hàng bên ngoài, trong khi 80 phần
trăm còn lại phục vụ khách hàng nội bộ Thay đổi các đơn vị khác với kỳ vọng hiệu suất thực sự.

(3) Tập trung vào các quy trình kinh doanh của công ty.

(a) Chia nhỏ từng bước trong quá trình cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty và xem xét các cách để cải
thiện sản phẩm đó, thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ đã hoàn thành.
(b) Mỗi quy trình đóng góp giá trị theo một cách nào đó, có thể được cải thiện hoặc điều chỉnh để giúp các quy
trình khác (khách hàng nội bộ) cải thiện.

(4) Phát triển quan hệ đối tác khách hàng và nhà cung cấp.

(a) Các tổ chức có xu hướng phá hoại để xem các nhà cung cấp và thậm chí cả khách hàng bất lợi.
(b) Tốt hơn là nên hiểu dòng chảy ngang của một doanh nghiệp bên ngoài nhà cung cấp đến nhà cung cấp /
khách hàng nội bộ cho khách hàng bên ngoài.
(c) Quan điểm này cho thấy các nhà cung cấp là đối tác đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khách hàng là đối
tác bằng cách cung cấp đầu vào để công ty và nhà cung cấp có thể đáp ứng và vượt quá những mong đợi đó.

(5) Thực hiện một phương pháp phòng ngừa.

(a) Nhiều tổ chức khen thưởng cho các chiến binh chữa cháy, không phải là những người ngăn chặn hỏa hoạn, và
xác định lỗi sau khi hoàn thành công việc.
(b) Quản lý, thay vào đó, nên được khen thưởng vì có định hướng phòng ngừa và tìm cách loại bỏ công việc
không có giá trị gia tăng vì CCC21 hoạt động khá tốt tại Toyota.

(6) Áp dụng thái độ không có lỗi.

(a) Thấm nhuần thái độ mà đủ tốt, không còn tốt nữa.

(b) Lỗi Lỗi miễn phí 'nên trở thành tiêu chuẩn hiệu suất của mỗi cá nhân, với các nhà quản lý tận dụng mọi cơ hội
để chứng minh và truyền đạt tầm quan trọng của mệnh lệnh loại Six Sigma này.

(7) Lấy sự thật trước .

(a) Các công ty định hướng cải tiến liên tục đưa ra quyết định dựa trên thực tế, không dựa trên ý kiến.
(b) Đo lường chính xác, thường sử dụng các kỹ thuật thống kê có sẵn, của mọi biến số quan trọng trong hoạt
động của một doanh nghiệp và sử dụng các phép đo đó để trao đổi các vấn đề với gốc rễ của họ và loại bỏ
nguyên nhân của họ là cách tốt hơn.

(8) Khuyến khích mọi người quản lý và nhân viên tham gia .

(a) Sự tham gia của nhân viên, trao quyền, ra quyết định tham gia và đào tạo mở rộng về kỹ thuật chất lượng, kỹ
thuật thống kê và công cụ đo lường là những thành phần mà các công ty cải tiến liên tục sử dụng để hỗ trợ và
thấm nhuần cam kết về giá trị của khách hàng.

241
(9) Tạo ra một bầu không khí của sự tham gia .

(a) Quản lý chất lượng không thể là công việc của một vài người quản lý hoặc của một bộ phận.
(b) Giá trị khách hàng tối đa không thể đạt được trừ khi tất cả các lĩnh vực của tổ chức áp dụng các khái niệm
chất lượng đồng thời.

(10) Phấn đấu để cải tiến liên tục.

(a) Chất lượng, hiệu quả và khả năng đáp ứng không phải là chương trình một lần đáp ứng cạnh tranh, bởi vì
chúng tạo ra một tiêu chuẩn mới để đo lường.
(b) Các tổ chức nhanh chóng nhận thấy rằng việc liên tục cải thiện chất lượng, hiệu quả và khả năng đáp ứng
trong các quy trình, sản phẩm và dịch vụ của họ không chỉ là kinh doanh tốt; đó là một phương tiện tuyệt vời để
xác định những đổi mới gia tăng trở thành nền tảng cho sự tồn tại lâu dài.
(c) Bây giờ hãy khám phá các loại đổi mới khác, đổi mới đột phá.

C. Đổi mới đột phá

1. Một sự đổi mới mang tính đột phá, sau đó, là một sự đổi mới trong một sản phẩm, quy trình, công
nghệ, hoặc các chi phí liên kết với nó đại diện cho một bước nhảy vọt về phía trước trong một hoặc nhiều hơn
những cách khác nhau.
2. Những đổi mới đột phá, còn được gọi là gián đoạn, mà thường làm rung chuyển các ngành công
nghiệp mà chúng có liên quan, mặc dù chúng có thể đến từ nguồn gốc hoàn toàn khác nhau hoặc các thiết lập
ngành so với ngành bắt đầu.

a) Các cải tiến đột phá cũng có thể được một số nhóm khách hàng bên lề (thường là mới) chiếm dụng cho các
tính năng như rẻ, đơn giản, dễ sử dụng hoặc nhỏ hơn, được coi là kém hơn các sản phẩm chính.

3. Phương pháp tiếp cận đột phá để đổi mới vốn đã có nhiều rủi ro hơn so với phương pháp tiếp cận đổi
mới gia tăng.

a) Lý do có thể được nhìn thấy trong Phụ lục 13.9, Từ ý tưởng đến thực tế có lợi nhuận , được cung cấp bởi
Viện nghiên cứu công nghiệp ở Washington, DC
b) Kết luận của họ là công ty cam kết đổi mới đột phá trước tiên phải có khả năng giải thích rõ ràng cho tất cả
nhân viên, ở mọi cấp độ, dự án đột phá quan trọng như thế nào đối với tương lai của công ty.
c) Thứ hai là đặt các mục tiêu tiếp theo không thể cho những người liên quan.
d) Thứ ba là chỉ nhắm mục tiêu vào các lĩnh vực phong phú của Ấn Độ, tổ chức điều tra, nơi có rất nhiều câu trả
lời vẫn đang chờ được tìm thấy.
e) Thứ tư, và có thể là quan trọng nhất, là di chuyển mọi người thường xuyên giữa các phòng thí nghiệm và các
đơn vị kinh doanh, để đảm bảo rằng các nhà nghiên cứu hiểu đầy đủ nhu cầu của thị trường.
f) Những suy nghĩ này, tất nhiên, áp dụng nhiều hơn cho các công ty lớn hơn và đặc biệt là những công ty nơi
những nỗ lực đột phá tập trung trong các phòng thí nghiệm và các đơn vị R & D riêng biệt khác.

D Rủi ro liên quan đến đổi mới

1. Đổi mới liên quan đến việc tạo ra một cái gì đó không tồn tại.

a) Nó có thể là một sáng tạo nhỏ hoặc một cái gì đó hoành tráng.Trong cả hai trường hợp, có rủi ro liên quan đến
nó.
b) Phụ lục 13.9 cho thấy kết luận của cuộc kiểm tra kết quả đổi mới đột phá của Viện nghiên cứu công nghiệp,
cho thấy rằng bạn cần bắt đầu với 3.000 ý tưởng sáng chói, được đưa ra cho bốn lần ra mắt sản phẩm, sau đó
một thành công lớn xuất hiện.
c) Tỷ lệ cược dài cho chắc chắn.

2. Một nghiên cứu gần đây về 197 đổi mới sản phẩm, 111 trong số đó là thành công và 86 thất bại, đã
tìm cách so sánh hai nhóm để xem điều gì có thể giải thích sự khác biệt giữa thành công đổi mới và thất bại đổi
mới.

242
a) Trước tiên, họ tìm cách kiểm tra những gì là phổ biến đối với những đổi mới thành công và những gì phổ biến
đối với những đổi mới thất bại.
b) Trước tiên, họ thấy rằng những đổi mới thành công có một số hoặc tất cả, trong năm đặc điểm sau:

(1) Mới vừa phải cho thị trường.

(2) Dựa trên công nghệ đã thử và thử nghiệm.
(3) Tiết kiệm tiền cho người dùng đổi mới.
(4) Được biết họ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(5) Hỗ trợ thực hành hiện có.

3. Ngược lại, những đổi mới sản phẩm thất bại dựa trên công nghệ tiên tiến hoặc chưa được thử
nghiệm, tuân theo cách tiếp cận của tôi, hoặc được tạo ra mà không có vấn đề hoặc giải pháp được xác định rõ
ràng.
4. Nhóm phát hiện thứ hai từ nghiên cứu này xuất hiện từ cuộc kiểm tra của các nhà nghiên cứu về cái
mà họ gọi là các yếu tố ý tưởng.

a) Các yếu tố ý tưởng liên quan đến việc ý tưởng cho sự đổi mới bắt nguồn như thế nào.
b) Họ đã xác định sáu yếu tố ý tưởng:

(1) Cần phát hiện ra một cách tích cực tìm kiếm câu trả lời cho một vấn đề đã biết.
(2) Giải pháp phát hiện ra việc tìm kiếm một cách mới để sử dụng một công nghệ hiện có.
(3) Những phát minh về tinh thần Những điều đáng mơ ước trong đầu mà ít liên quan đến thế giới bên ngoài.
(4) Các sự kiện ngẫu nhiên Những khoảnh khắc tình cờ khi các nhà đổi mới tình cờ phát hiện ra thứ gì đó họ
không tìm kiếm nhưng ngay lập tức nhận ra tầm quan trọng của nó.
(5) Nghiên cứu thị trường kỹ thuật nghiên cứu thị trường truyền thống để tìm ý tưởng.
(6) Xu hướng theo sau nhân khẩu học và các xu hướng rộng lớn khác và cố gắng phát triển các ý tưởng có thể có
liên quan và hữu ích.

5. Sau đó, các nhà nghiên cứu đã so sánh tỷ lệ thành công và thất bại của các nhóm trong sáu yếu tố ý
tưởng này để xem yếu tố ý tưởng nào thường liên quan đến thành công hay thất bại của sự đổi mới liên quan.

a) Hai yếu tố dễ bị thất bại nhất là xu hướng và phát minh tinh thần, cả hai đều tạo ra thất bại nhiều gấp ba lần
so với thành công.
b) Cần phát hiện ra gấp đôi số lần thành công so với thất bại.
c) Nghiên cứu thị trường tạo ra số lượng gấp bốn lần và giải pháp phát hiện thành công gấp bảy lần so với thất
bại.
d) Tận dụng các sự kiện ngẫu nhiên là người chiến thắng rõ ràng, tạo ra thành công gấp 13 lần so với thất bại.
e) Kết luận của họ: Tập trung vào việc loại bỏ những ý tưởng tồi trong quá trình, nhấn mạnh các nỗ lực phát hiện
/ nghiên cứu thị trường và ứng dụng công nghệ, trong khi vẫn sẵn sàng cho các kết quả tình cờ trong quá trình.

6. Trong phân tích của họ là sự hiện diện của hai rủi ro chính liên quan đến đổi mới rủi ro thị trường và
rủi ro công nghệ.

a) Rủi ro thị trường đến từ sự không chắc chắn liên quan đến sự hiện diện của thị trường, quy mô và tốc độ tăng
trưởng của sản phẩm hoặc dịch vụ được đề cập: Khách hàng có tồn tại và họ sẽ mua nó không?
b) Rủi ro công nghệ xuất phát từ sự không chắc chắn về cách thức công nghệ sẽ phát triển và sự phức tạp thông
qua đó các tiêu chuẩn kỹ thuật và thiết kế hoặc phương pháp chi phối sẽ xuất hiện: Liệu nó có hoạt động không?

7. Nghiên cứu của Michael Treacy của GEN3 Partners và được báo cáo trong Harvard Business Review
cho thấy rằng đổi mới gia tăng có hiệu quả hơn nhiều so với đổi mới đột phá trong việc quản lý rủi ro thị trường
và công nghệ liên quan đến đổi mới.

a) Phụ lục 13.10, Rủi ro liên quan đến Đổi mới , cung cấp một mô tả trực quan về nghiên cứu này.
b) Trong đó, ông cho rằng rủi ro công nghệ là rủi ro chính và rủi ro thị trường là thứ yếu trong đổi mới sản phẩm;
điều ngược lại là đúng đối với mô hình kinh doanh hoặc đổi mới quy trình.

số 8. Điểm nổi lên từ biểu đồ này là sự đổi mới đột phá, trong khi quyến rũ và thú vị, rất rủi ro so với
đổi mới gia tăng.
243
a) Những đổi mới đột phá, theo kiểm tra của Treacy về phần lớn nghiên cứu cho đến nay về đổi mới, thường bị
đánh bại hoặc vượt trội hơn so với cách tiếp cận chậm và ổn định của đổi mới gia tăng.
b) Anh ta đưa ra một số điểm hữu ích về việc quản lý rủi ro dẫn đến:

(1) Hãy nhớ rằng, điểm của sự đổi mới là tăng trưởng.
(2) Tận dụng tối đa sự đổi mới tối thiểu.
(3) Đổi mới sản phẩm gia tăng có thể đặc biệt tốt trong việc khóa khách hàng hiện tại.
(4) Đổi mới quy trình kinh doanh tăng dần có thể tạo ra nhiều doanh thu hơn hoặc tiết kiệm chi phí với ít rủi ro
hơn so với những đổi mới triệt để.
(5) Những đổi mới cấp tiến thường quá triệt để đối với các thị trường hiện tại và khách hàng sẽ chùn bước khi trả
tiền cho cách tiếp cận, sản phẩm, quy trình hoặc công nghệ mới đó.
(6) Thời điểm để đưa ra những đổi mới đột phá không phải là khi chúng cần thiết, quan trọng hoặc quan tâm đến
doanh nghiệp của bạn, mà là khi chúng cần thiết cho thị trường.

9. Trường hợp cho đổi mới gia tăng như một cách tiếp cận ít rủi ro hơn so với đổi mới đột phá được ủng
hộ rộng rãi.

a) Clayton Christensen đưa ra một lời cảnh báo về vấn đề này, cho rằng quan trọng như cải tiến gia tăng là, cải
tiến ổn định cho sản phẩm của công ty không chinh phục thị trường mới.
b) Họ cũng không đảm bảo sự sống còn.
c) Ông lập luận rằng trong khi phá vỡ (đột phá) cải tiến có thể kém hiệu quả thành lập sản phẩm tại các thị
trường chủ đạo, họ thường cung cấp các tính năng hoặc khả năng đánh giá cao bởi một số khách hàng rìa nhóm
như là dễ dàng hơn để sử dụng, rẻ hơn, nhỏ hơn, hoặc linh hoạt hơn.
d) Thông thường, nghiên cứu của ông cho thấy, những khách hàng bên lề này đã tăng số lượng để trở thành thị
trường chính, hấp thụ dòng chính cũ mới được thông báo trong quá trình này.
e) Và khi làm như vậy, họ đã phá vỡ sự can thiệp hoặc mang lại sự sụp đổ của những người chơi công nghiệp
hàng đầu hiện có.

10. Không có gì đáng ngạc nhiên, nhiều công ty đang thử nghiệm những cách mới để giảm thiểu rủi ro
và cải thiện cơ hội thất bại bất kể phương pháp đổi mới mà họ sử dụng.

a) Trong nhiều năm, ý tưởng về các nhóm sản phẩm và các nhóm chức năng chéo trong công ty đã đóng một vai
trò lớn trong việc cố gắng cải thiện khả năng đổi mới sẽ thành công hoặc các ý tưởng tồi bị loại bỏ sớm hơn trong
quy trình quản lý đổi mới.
b) Cách tiếp cận này mở rộng để bao gồm nhiều hơn nữa:

(1) Liên doanh với các công ty khác có mối quan tâm đến sự đổi mới có thể chia sẻ chi phí và rủi ro liên quan đến
nỗ lực này.
(2) Hợp tác với người dùng chính ngày càng được sử dụng trong cả hai loại đổi mới.
(3) Tự làm đổi mới, cải tiến cho phép một công ty làm việc trực tiếp với các khách hàng hiện tại hoặc khách hàng
tiềm năng, cho phép những khách hàng này đóng vai trò chính trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc xử
lý, không chỉ cảm nhận được phản ứng của họ đối với sự phát triển .
(4) Có được sự đổi mới đã trở thành một cách chính mà các công ty lớn hơn khôn ngoan đưa sự đổi mới vào công
ty trong khi giảm thiểu rủi ro / thưởng cho sự đánh đổi trong quá trình này.
(5) Đổi mới bên ngoài, đặc biệt là thiết kế sản phẩm, đã trở thành một phần chính trong cấu trúc tổ chức mô-đun
mô-đun của các công ty công nghệ toàn cầu ngày nay.

11. Xu hướng cuối cùng đó, đổi mới gia công, hoặc ít nhất là một số hình thức của nó được coi là rủi ro
đối với một số nhà quan sát cắt giảm cốt lõi của những gì một công ty tồn tại để làm ở nơi đầu tiên.

a) Thiết kế sản phẩm và đổi mới gia tăng để hoàn thành nó, từ lâu đã được coi là năng lực cốt lõi, bí mật liên
quan đến sự tồn tại lâu dài của công ty đó.
b) Gia công bên ngoài chức năng đó đặt rủi ro cho sự tồn tại của toàn bộ công ty trong tâm trí của các nhà quan
sát đối lập với việc thuê ngoài đó.

12. Một cách khác để xem xét khái niệm đổi mới và khả năng quản lý nó hiệu quả của một tổ chức,
được tìm thấy trong lập luận rằng đổi mới có liên quan đến hành vi kinh doanh.
244
a) Và vì vậy, để đổi mới hơn, một công ty phải trở nên kinh doanh hơn.

13. Theo quan điểm này đã khiến một số công ty lớn có tư duy tiến bộ khác tìm cách biến mình thành
doanh nhân nhiều hơn và cho phép các doanh nhân của họ trong phạm vi thành lập ra và thành công trong việc
xây dựng các doanh nghiệp mới xung quanh các ý tưởng sáng tạo.

a) Những người như vậy, được gọi là nội bộ trực tuyến trên báo chí kinh doanh và học thuật, đã được chứng minh
là nhà vô địch hiệu quả của sự phát triển dựa trên sự đổi mới trong nhiều công ty đã chân thành khuyến khích sự
xuất hiện của họ.
b) Nhưng cho dù đó là thông qua các doanh nhân bên trong, hoặc trở thành hoặc hợp tác với các doanh nhân độc
lập, đảm bảo sự hiện diện của tinh thần kinh doanh trong một tổ chức là trung tâm của sự đổi mới, tồn tại lâu dài
và đổi mới.

E Doanh nhân

1. Kinh doanh là quá trình kết hợp các ý tưởng và hành động sáng tạo và đổi mới với các kỹ năng quản
lý và tổ chức cần thiết để huy động những người, tiền và nguồn lực hoạt động phù hợp để đáp ứng nhu cầu xác
định và tạo ra sự giàu có trong quá trình này.

a) Cho dù quy trình được thực hiện bởi một cá nhân hay một nhóm cá nhân, có bằng chứng cho thấy các doanh
nhân có đầu óc phát triển không chỉ có một sự tinh tế sáng tạo mà còn cả kỹ năng quản lý vững chắc và bí quyết
kinh doanh hay họ đảm bảo sự hiện diện của cả hai trong các tổ chức non trẻ họ bắt đầu.

(1) Phụ lục 13.11, Ai là doanh nhân? , minh họa các kỹ năng cơ bản liên quan đến việc trở thành doanh nhân
so với những kỹ năng phù hợp cho các nhà quảng bá, nhà quản lý và nhà phát minh.

b) Các nhà phát minh là đặc biệt cho tài năng kỹ thuật, hiểu biết và sáng tạo của họ.

(1) Nhưng những sáng tạo và phát minh của họ thường không thành công trong việc trở thành hiện thực thương
mại hoặc tổ chức vì lợi ích và kỹ năng của họ thiếu về việc đọc thị trường và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào sáng
tạo và sau đó tiếp thị và bán chúng một cách hiệu quả.
(2) Các nhà quảng cáo về mặt nào đó chỉ là những người đối nghịch thông minh trong việc đưa ra các kế hoạch
hoặc chương trình để thúc đẩy sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng nhắm đến mục đích thanh toán nhanh hơn là nỗ
lực xây dựng doanh nghiệp có lợi nhuận trong dài hạn.

c) Quản trị viên , những người giỏi, phát triển kỹ năng quản lý mạnh mẽ, bí quyết kinh doanh cụ thể và khả năng
tổ chức mọi người.

(1) Họ thường tự hào giám sát hoạt động trơn tru, hiệu quả của các hoạt động chủ yếu như hiện tại.
(2) Tài năng quản trị của họ tập trung vào việc tạo và duy trì các thói quen hiệu quả và tổ chức Hành vi sáng tạo
và đổi mới của tổ chức có thể thực sự phản tác dụng trong các tổ chức mà họ hoạt động.

d) Doanh nhân lý tưởng có sự kết hợp tài năng khác thường: sức mạnh trong cả sáng tạo và quản lý.

(1) Trong một liên doanh mới, những thế mạnh này cho phép doanh nhân hình thành và ra mắt một doanh
nghiệp mới cũng như làm cho nó phát triển và thành công.
(2) Trong một tổ chức lớn, những tài năng này cho phép những người chơi mạnh mẽ xuất hiện và xây dựng
những ý tưởng mới thành nguồn doanh thu mới ấn tượng và lợi nhuận cho một công ty lớn hơn.
(3) Vì những thế mạnh này hiếm khi cùng tồn tại trong một cá nhân, nên tinh thần kinh doanh ngày càng được
tìm thấy có sự tham gia của các nhóm người kết hợp các thế mạnh của họ để xây dựng doanh nghiệp mà họ hình
dung.
(4) Phụ lục 13.12, Chiến lược hành động , kể câu chuyện về một doanh nhân hiếm hoi như vậy, Fred Smith,
người sáng lập và chủ tịch của Express Express.

e) Các liên doanh mới và các doanh nhân kinh doanh theo định hướng tăng trưởng nhỏ có thể đạt được thành
công từ việc quản lý hiệu quả ba yếu tố trung tâm cho quá trình khởi nghiệp trong việc tạo và duy trì các liên
doanh mới.
245
(1) Ba yếu tố đó là cơ hội, đội ngũ doanh nhân và nguồn lực.

2. Cơ hội

a) Nguyên nhân thất bại thường gặp nhất của các liên doanh mới, theo báo cáo của Dun & Bradstreet (D & B)
trong hồ sơ thất bại hàng năm, là do thiếu doanh thu; thứ hai là điểm yếu cạnh tranh.

(1) Cả hai nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu đánh giá cao sự cần thiết cho định hướng thị trường như là nền
tảng của bất kỳ liên doanh mới nào.
(2) Nói cách khác, thất bại trong liên doanh mới có liên quan nhiều đến các dự án mạo hiểm bắt đầu vì ai đó có ý
tưởng cho một doanh nghiệp như vậy nhưng không xác định được một cơ hội tiếp thị cụ thể.

b) Các doanh nhân cam chịu học hỏi từ tất cả những thất bại quá thường xuyên của họ nghĩ ra một ý tưởng cho
một sản phẩm hoặc dịch vụ và ngay lập tức say mê nó.

(1) Họ đầu tư thời gian, tiền bạc và năng lượng để phát triển ý tưởng thành hiện thực thương mại.
(2) Và, bi thảm thay, họ chỉ đầu tư tối thiểu vào việc xác định khách hàng, nhu cầu của khách hàng và sẵn sàng
mua sản phẩm hoặc dịch vụ như một câu trả lời cho những nhu cầu đó.
(3) Những doanh nhân như vậy tập trung vào bên trong, có lẽ thỏa mãn nhu cầu bản ngã cá nhân của chính họ.
(4) Kết quả thường là một sản phẩm hoặc dịch vụ mà ít khách hàng sẽ mua.
(5) Khách hàng đang tìm cách mua lợi ích và doanh nhân làm việc kém hiệu quả được tiêu thụ bằng việc bán sản
phẩm của mình.

c) Nhà doanh nghiệp hiệu quả có nhiều khả năng đảm nhận định hướng tiếp thị và hướng ra thị trường mục tiêu
để xác định hoặc xác nhận sự hiện diện của một nhu cầu cụ thể hoặc giải pháp mong muốn.

(1) Ở đây, doanh nhân tập trung vào khách hàng tiềm năng và tìm cách hiểu nhu cầu của họ.
(2) Nhà doanh nghiệp hiệu quả tìm cách xác nhận một cơ hội được xác định bởi những gì khách hàng muốn và
sẵn sàng trả.
(3) Điều thú vị là chúng ta đã thấy ở đây rằng sự đổi mới nhất quán trong cách các công ty tìm cách đổi mới là
đưa khách hàng vào quá trình đổi mới để giúp định hình giải pháp họ tìm kiếm.
(4) Việc thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ của một doanh nhân hiệu quả là để đáp ứng với một cơ hội, chứ không
phải theo cách khác.

d) Một cách khác để xác định xem một doanh nhân tập trung vào một ý tưởng hay một cơ hội tốt là áp dụng các
tiêu chí tương tự mà các nhà đầu tư mạo hiểm sử dụng để đánh giá các cơ hội đầu tư mạo hiểm mới.

(1) Điều quan trọng là phải nhận ra rằng các tiêu chí này được áp dụng bởi các nhà đầu tư quan tâm chủ yếu vào
các dự án tăng trưởng cao.
.

(a) Nhóm liên doanh có thể xác định rõ ràng khách hàng của mình và (các) phân khúc thị trường mà họ dự định
nắm bắt.
(b) Một thị trường tối thiểu lớn tới 200 triệu đô la.
(c) Một thị trường tăng trưởng với tốc độ 30 đến 50 phần trăm.
(d) Tỷ suất lợi nhuận gộp cao (giá bán ít trực tiếp, chi phí biến đổi) có độ bền cao.
(e) Không có đối thủ cạnh tranh chi phối trong các phân khúc thị trường đại diện cho cơ hội mạo hiểm.
(f) Thời gian đáp ứng đáng kể, hoặc thời gian dẫn, về ưu thế kỹ thuật, bảo vệ độc quyền, phân phối hoặc năng
lực.
(g) Một doanh nhân hoặc đội ngũ giàu kinh nghiệm có khả năng nhiệt tình và chuyên nghiệp xây dựng một công
ty để khai thác cơ hội sinh lời.

3. Đội ngũ doanh nhân

a) Các doanh nhân và đội ngũ doanh nhân thành công mang lại một số năng lực và đặc điểm cho các dự án mới
của họ.

246
(1) Năng lực kỹ thuật.
(2) Kỹ năng quản lý kinh doanh.

b) Kỹ năng kỹ thuật và kinh doanh là quan trọng, một mình họ là không đủ.Các nhà quan sát xác định một số đặc
điểm hành vi và tâm lý thường liên quan đến các doanh nhân thành công:

(1) Cam kết và quyết tâm vô tận.

(2) Một mong muốn mạnh mẽ để đạt được.
(3) Định hướng về cơ hội và mục tiêu.
(4) Một địa điểm kiểm soát nội bộ.
(5) Khoan dung cho sự mơ hồ và căng thẳng.
(6) Kỹ năng chấp nhận rủi ro tính toán.
(7) Ít cần địa vị và quyền lực.
(8) Người giải quyết vấn đề.
(9) Một nhu cầu cao về thông tin phản hồi.
(10) Khả năng đối phó với thất bại.
(11) Năng lượng vô biên, sức khỏe tốt và ổn định cảm xúc.
(12) Sáng tạo và đổi mới.
(13) Trí thông minh cao và khả năng khái niệm.
(14) Tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng.

4. Tài nguyên

a) Yếu tố thứ ba trong tinh thần kinh doanh mạo hiểm mới liên quan đến tài nguyên và thời gian.

(1) Một thành phần quan trọng cho bất kỳ liên doanh kinh doanh nào là vốn cần thiết để có được thiết bị, phương
tiện, con người và khả năng để theo đuổi cơ hội mục tiêu.
(2) Liên doanh mới làm điều này theo hai cách.
(3) Tài trợ nợ là tiền cung cấp cho liên doanh phải được hoàn trả tại một số thời điểm.
(4) Nghĩa vụ thanh toán thường được bảo đảm bằng tài sản hoặc thiết bị được mua bởi doanh nghiệp hoặc bằng
tài sản cá nhân của doanh nhân.
(5) Tài trợ vốn chủ sở hữu là tiền được cung cấp cho liên doanh cho phép nhà cung cấp quyền hoặc quyền sở hữu
trong liên doanh và dự kiến sẽ không được hoàn trả.
(6) Nó cho phép nguồn cho một số hình thức sở hữu trong liên doanh, mà nguồn thường mong đợi lợi nhuận hoặc
lợi nhuận trong tương lai của khoản đầu tư đó.

b) Tài trợ nợ thường được lấy từ một ngân hàng thương mại để trả cho tài sản, thiết bị và có thể cung cấp vốn
lưu động.

(1) Gia đình và bạn bè là nguồn nợ, cũng như các công ty cho thuê, nhà cung cấp và công ty cho vay đối với các
khoản phải thu.
(2) Doanh nhân được hưởng lợi khi sử dụng vốn nợ vì họ giữ quyền sở hữu và tăng lợi tức đầu tư nếu mọi việc
diễn ra theo đúng kế hoạch.
(3) Nếu không, tài trợ nợ có thể là một vấn đề thực sự đối với các liên doanh mới bởi vì tăng trưởng nhanh đòi
hỏi dòng tiền ổn định (để trả lương, hóa đơn, tiền lãi), tạo ra một vấn đề nan giải nếu lãi suất tăng và doanh số
chậm lại.
.

c) Tài trợ vốn chủ sở hữu thường được lấy từ một hoặc nhiều nguồn: nguồn thân thiện, nhà đầu tư mạo hiểm
không chính thức hoặc nhà đầu tư mạo hiểm chuyên nghiệp.

(1) Trong mỗi trường hợp, nó thường được gọi là tiền bệnh nhân, nghĩa là không cần phải trả lại ngay lập tức
hoặc theo bất kỳ lịch trình cụ thể nào.
(2) Nguồn thân thiện là phổ biến sớm trong nhiều liên doanh mới Bạn bè, gia đình, cá nhân giàu có biết doanh
nhân.
(3) Các nhà đầu tư mạo hiểm không chính thức , thường là những cá nhân giàu có, hay ngày nay được gọi là nhà
đầu tư siêu thiên thần, đang ngày càng tích cực và dễ tiếp cận nhất có thể.
(4) Các nhà đầu tư mạo hiểm chuyên nghiệp tìm kiếm đầu tư vào các dự án tiềm năng tăng trưởng thực sự cao.
247
(5) Họ có các tiêu chí nghiêm ngặt như chúng ta đã thấy, và mong đợi tiền lãi gấp năm lần số tiền của họ trong
ba đến năm năm!
(6) Một nguồn vốn đầu tư thứ tư, chào bán cổ phiếu công khai , có sẵn cho một vài liên doanh mới được lựa
chọn.
(7) Họ thường là các công ty đã trải qua ba nguồn khác trước.

d) Bất kể nguồn nào, vốn chủ sở hữu là tiền không phải trả ngay lập tức, thường xuyên như vốn nợ cần thiết.

(1) Vì vậy, khi một công ty đang phát triển nhanh chóng và cần sử dụng tất cả dòng tiền của mình để tăng
trưởng, không phải trả nợ khiến vốn chủ sở hữu hấp dẫn hơn nợ.
(2) Khía cạnh không hấp dẫn của tài trợ vốn chủ sở hữu đối với một số người là nó cấu thành việc bán một phần
quyền sở hữu của doanh nghiệp và, với nó, một tiếng nói trong các quyết định chỉ đạo liên doanh.

e) Tài nguyên khác là thời gian của người doanh nhân và những người đóng vai trò quan trọng trong cơ hội thành
công của liên doanh kinh doanh.

(1) Doanh nhân là chất xúc tác, chất keo gắn kết doanh nghiệp non trẻ với nhau và thường là nguồn năng lượng
quan trọng để làm nên thành công.
(2) Như đã lưu ý trước đó, quyết tâm là một đặc điểm chính của các doanh nhân.
(3) Và thời gian là nguồn lực quan trọng nhất, kết hợp với quyết tâm, gần như sẽ tạo ra thành công cho liên
doanh mới ở nhiều bước phát triển ban đầu.

f) Các doanh nhân thành công là những nhà đổi mới xây dựng giá trị, tăng trưởng và ấn tượng.

(1) Thành công của họ thường đến từ chi phí của các công ty lớn mà họ cạnh tranh, kinh doanh, có được nguồn
cung, và như vậy.
(2) Thành công của họ trong việc thương mại hóa các ý tưởng mới đã thu hút sự chú ý của nhiều công ty lớn hơn
dẫn đến câu hỏi, liệu một công ty lớn có thể kinh doanh hơn?
(3) Kết luận đã được dự kiến là có, rằng các công ty lớn hơn có thể tăng mức độ đổi mới và thành công thương
mại hóa tiếp theo nếu họ khuyến khích tinh thần kinh doanh và doanh nhân trong các tổ chức của họ.
(4) Hiểu và khuyến khích tinh thần kinh doanh trong các tổ chức lớn để cải thiện sự tồn tại và phát triển trong
tương lai đã trở thành một chương trình nghị sự lớn trong hàng ngàn công ty lớn hiện nay.
(5) Những ý tưởng đằng sau những nỗ lực này, đã được gọi là intrapreneurship, được kiểm tra trong phần tiếp
theo.

F. Nội tâm

1. Intrapreneurship , hay tinh thần kinh doanh trong các công ty lớn, là quá trình cố gắng xác định,
khuyến khích, kích hoạt và hỗ trợ tinh thần kinh doanh trong một công ty lớn, được thành lập để tạo ra các sản
phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới trở thành nguồn thu lớn và nguồn chi phí tiết kiệm cho công ty.

a) Gordon Pinchot, người sáng lập một trường học về intrapreenurs và người tạo ra cụm từ đó, gợi ý 10 yếu tố
tự do cần có trong các công ty lớn đang tìm cách khuyến khích nội bộ:

(1) Tự chọn. Các công ty nên cho các nhà đổi mới cơ hội đưa ra ý tưởng của họ, thay vì tạo ra các ý tưởng mới là
trách nhiệm được chỉ định của một vài cá nhân hoặc nhóm.
(2) Không bắt tay. Một khi ý tưởng xuất hiện, các nhà quản lý nên cho phép người tạo ra ý tưởng theo đuổi nó
thay vì hướng dẫn người đó chuyển nó cho người khác.
(3) Người làm quyết định. Tạo cho người khởi tạo ý tưởng một số quyền tự do để đưa ra quyết định về sự phát
triển và triển khai hơn nữa của nó, thay vì dựa vào nhiều cấp độ phê duyệt cho ngay cả quyết định nhỏ nhất,
tăng cường khả năng cung cấp nội bộ.
(4) Công ty Slack chần chừ. Các công ty dành tiền và thời gian tạo điều kiện cho sự đổi mới.
(5) Kết thúc triết lý nhà của người Bỉ. Một số nền văn hóa công ty thúc đẩy sự quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo
chỉ khi chúng đại diện cho những đột phá lớn. Điều này có thể hạn chế nội bộ.
(6) Chịu đựng rủi ro, thất bại và sai lầm. Khi rủi ro và thất bại đang gây hại cho sự nghiệp của họ, các nhà quản lý
cẩn thận tránh chúng.
(7) Tiền bệnh nhân.Áp lực về lợi nhuận hàng quý ở nhiều công ty Mỹ kìm hãm hành vi đổi mới. Đầu tư vào hoạt
động nội bào có thể mất thời gian để có kết quả.
248
(8) Tự do khỏi sự hỗn loạn. Trong bất kỳ tổ chức, mọi người cổ phần ra sân. Intrapreneurship bị cản trở bởi hiện
tượng này bởi vì thụ tinh chéo thường là trung tâm của sự đổi mới và đội ngũ doanh nhân thành công.
(9) Các nhóm chức năng chéo. Các tổ chức ngăn chặn sự tương tác chức năng chéo bằng cách nhấn mạnh rằng
truyền thông đi lên. Điều đó ngăn cản doanh số, ví dụ, học hỏi từ các hoạt động và người của công ty không
tương tác với người ngoài có liên quan.
(10) Nhiều lựa chọn. Khi một cá nhân với một ý tưởng chỉ có một người để tham khảo ý kiến hoặc một kênh để
tìm hiểu về việc phát triển ý tưởng, sự đổi mới có thể bị cản trở.

2. Khi bạn đọc 10 yếu tố tự do của Pinchot, chúng có vẻ rất giống các đặc điểm liên quan đến doanh
nhân hoặc bản chất của các loại tài nguyên Tiền bạc và thời gian mà chúng tôi xác định là trung tâm của quá
trình khởi nghiệp.

a) Và đó, rõ ràng, chính xác là những gì mà tổ chức nội bộ đang cố gắng thực hiện, nhân rộng sự hiện diện của
các doanh nhân trong một doanh nghiệp lớn mang lại lợi thế tiềm năng về tiền bạc, chuyên môn, cơ sở, phân
phối, v.v.
b) Ngay cả với tất cả những lợi thế này, vẫn là một thách thức đối với các tổ chức lớn hơn để thu hút và cho phép
hành vi kinh doanh thực sự ngay giữa họ.
c) Tám cách cụ thể mà các công ty đang cố gắng để cho phép các nhà cung cấp nội bộ và nội bộ phát triển mạnh
trong các công ty của họ được đưa ra ở đây:

(1) Chỉ định các nhà tài trợ nội bộ.

(2) Cho phép thời gian đổi mới.
(3) Chứa các nhóm nội bào.
(4) Cung cấp diễn đàn nội bộ.
(5) Sử dụng kiểm soát nội bào.
(6) Cung cấp phần thưởng nội bào.
(7) Xác định mục tiêu đổi mới cụ thể.
(8) Tạo ra một nền văn hóa của interpreneurship.

3. Đổi mới và tinh thần kinh doanh là những hiện tượng và quá trình đan xen.

a) Các tổ chức đang tìm cách kiểm soát vận mệnh của họ, điều mà hầu hết tất cả đều tìm cách thực hiện, ngày
càng có nhiều người hiểu rằng thậm chí có một số phận có thể là vấn đề.
b) Và để có cơ hội hoặc cơ hội đó, các tổ chức cần các nhà lãnh đạo nắm giữ tầm quan trọng của việc đổi mới và
khởi nghiệp để tạo cho công ty của họ cơ hội tìm cách thích nghi, phù hợp, để đặt mình vào một tương lai , có
nhưng một thay đổi liên tục thực sự.

249
 1

250