JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH

e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Kepemimpinan Instruksional: Konsep, Model, Pendekatan dan Skala

Pengukuran
Danielle Foong Chai Yen¹
Mohd. Khairuddin Abdullah@Jerry²

ABSTRACT
Instructional leadership refers to any effort to encourage and support the parties involved in
the process of teaching and learning to achieve the goals of the school and the establishment
of an effective school social system. Three mainframe model of instructional leadership
discussed in this article is a model Hallinger and Murphy, model Murphy and model Weber.
There are nine aspects of educational leadership were identified by experts in education,
which should be mastered by every principal who will manage and administer the school's
management and organizational leadership, curriculum management, curriculum
management, the management of the affairs of students, financial management, office
administration, environmental management and physical facilities, management and
development of human resources, management of external relations. Three scales of
measurement used to assess the level of instructional leadership of the principal or head
teacher is the Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS), The Leader
Behavior Description Questionnaire (LBDQ) and the National Association of Secondary
School Principals (NASSP). Hopefully this article can be used as a reference and adding a
collection of literature related to instructional leadership or leadership teaching.

Keywords: Instructional Leadership, Model, Approach and Measurement Scale

1. Pendahuluan

Menurut Niqab, Sharma, Wei & Maulod (2014) istilah pemimpin merujuk kepada individu
yang mengambil inisiatif untuk membawa perubahan dalam sistem pendidikan selain untuk
mencapai matlamat sekolah yang telah ditetapkan. Pada masa ini, pemimpin yang dinamik
memerlukan lebih daripada sebelum ini kerana mereka boleh mengubah sistem yang sedia
ada. Kepemimpinan dianggap sebagai unsur utama dalam keberkesanan institusi. Oleh itu,
Kementerian Pelajaran Malaysia telah menyenaraikan sembilan kompetensi dalam Standard
Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) digubal berteraskan kepada Rukun
Negara, Wawasan 2020, Dasar Pendidikan Kebangsaan dan Falsafah Pendidikan Kebangsaan
serta berlandaskan teori-teori yang berkaitan pendidikan kini untuk diguna pakai oleh
pengetua. Bity, Ahmad, Ramlee & Mohamed Sani (2010) menyatakan Kementerian Pelajaran
Malaysia (KPM) telah mengatur beberapa strategi bagi memastikan sekolah diurus dan
dipimpin oleh pengetua yang kompeten antaranya dengan melantik pengetua berdasarkan
senioriti dan kekananan dalam jawatan serta mengadakan kursus-kursus pengurusan dan
kepemimpinan dari semasa ke semasa. Bakal pengetua dan pengetua sedia ada mengikuti
kursus Kelayakan Profesional Kepengetuaan Kebangsaan (NPQH) selama setahun yang
dijalankan di Institut Aminuddin Baki (IAB) bertujuan untuk melengkapkan diri dengan
kompetensi yang diperlukan.

Namun, dunia semakin sibuk. Demikian juga dengan tugas dan tanggungjawab
pemimpin. Pengetua selaku pemimpin sekolah perlu peka dengan perkembangan semasa.

146
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Menurut Norasmah & Kamaruzaman (2012) yang menjelaskan bahawa peranan pengetua
yang semakin mencabar dari sehari ke sehari memerlukan mereka meneliti dan memahami
semula pelbagai isu dalam dunia pendidikan. Semua pengetua menghadapi pelbagai masalah
semasa mengurus sekolah (Azlin & Roselan 2007). Pengetua turut menghadapi masalah
sumber tenaga manusia seperti kekurangan tenaga pengajar dan berhadapan dengan sikap
guru selain masalah disiplin murid. Junaidah (2012) menyatakan cabaran yang perlu dihadapi
oleh pengetua ialah isu seperti (i) Guru tidak masuk ke kelas; (ii) Guru lewat masuk ke kelas:
(iii) Guru tidak berada di sekolah; (iv) Ketidakupayaan guru mengajar dengan berkesan; (v)
Kelemahan dalam sistem nilai dan pegangan guru; (vi) Suasana pembelajaran bilik darjah
yang tidak kondusif dan (vii) Gangguan-gangguan pentadbiran. Tambahan lagi, Baharom,
Mohamad Johdi & Noraini (2009) menjelaskan bahawa kepemimpinan pengetua yang
bercorak konservatif dan reaktif hanya menumpukan perhatian kepada tugas-tugas yang
bukan profesional kini tidak relevan lagi khususnya dalam cabaran dunia tanpa sempadan.

Pelbagai kajian telah dilaksanakan berkaitan dengan kepemimpinan instruksional atau

kepemimpinan pengajaran namun pelbagai jenis kekangan berlaku telah menghalang para
pengetua menjadi pemimpin instruksional yang berkesan. Hussein (2016) menjelaskan
bahawa beberapa model teori kepemimpinan instruksional telah dikemukakan oleh ahli
penyelidik pendidikan seperti Bossen, et al., 1982;Leithwood dan Montgomery, 1982;
Hallinger dan Murphy, 1985;Ellen dan Walberg, 1987; Murphy, 1990; dan Weber, 1996.
Model-model yang dikemukakan menerangkan perkaitannya antara tindakan pengetua
dengan prestasi murid. Satu kesimpulan yang diperoleh daripada kajian para penyelidik ialah
tingkah laku pengetua mempunyai kesan terhadap prestasi murid sama ada secara langsung
atau tidak langsung atau kedua-duanya sekali. Oleh itu, para pengetua perlu
mentransformasikan sekolahnya daripada sekolah tidak efektif kepada sekolah efektif.
Sekolah yang efektif akan berlaku sekiranya para pengetua dan guru besar membimbing
gurunya dari segi pengajaran dan pembelajaran abad ke-21.

2. Konsep Kepemimpinan Instrukstional

Lokman, M. Al Muzammil & Mislina (2013) berpandangan bahawa dalam kajian beberapa
orang sarjana kepemimpinan instruksional seperti Halinger (2003), Mc Ewan (1998) dan
Glickman (1992) telah memberi definisi tentang kepemimpinan instruksional sebagai
interaksi guru secara formal, penglibatan secara menyeluruh, pembangunan profesional guru,
pembangunan kurikulum dan implementasi kepada kajian berbentuk tindakan dengan hasrat
dapat meningkatkan kredibiliti dan kapasiti guru di kelas. Hallinger & Murphy (1985)
menyatakan kepemimpinan instruksional dapat membantu meningkatkan keberhasilan proses
pengajaran dan pembelajaran di dalam sesebuah sekolah. Oleh itu, keberhasilan ini dapat
melahirkan murid yang berpengetahuan. Selain itu, Drake & Roe (1986) pula mendefinisikan
kepemimpinan instruksional sebagai sebarang usaha ke arah menggalakkan dan menyokong
pihak-pihak yang terlibat dalam proses pengajaran dan pembelajaran untuk mencapai
matlamat sekolah dan pembentukan satu sistem sosial sekolah yang kukuh. Sheppard (1996)
berpendapat bahawa kepemimpinan instruksional merujuk kepada satu entiti yang berbeza
daripada urusan rutin pentadbiran di sekolah tetapi yang berkait rapat dengan perlakuan
pentadbir dalam penyediaan tugas guru di kelas dan pemantauan kemajuan murid.

Menurut Nor Azni, Foo, Soaib & Aminuddin (2015) menjelaskan bahawa seorang
pemimpin mesti mewujudkan kesediaan ke arah perubahan dalam kalangan para pekerja
masing-masing dalam usaha untuk menjayakan perubahan. Dalam Surat Pekeliling Bil.
3/1987: Penyediaan Pengajaran-Pembelajaran Di Dalam Kelas Oleh Pengetua atau Guru

147
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Besar Sekolah turut menjelaskan bahawa pengetua perlu membantu guru-guru menjalankan
tugas harian dengan lebih berkesan dan membentuk sikap guru ke arah yang lebih positif.
Pemimpin organisasi perlu memahami cara untuk memupuk kesediaan ini supaya pekerja
akan lebih komited terhadap perubahan yang dilaksanakan.

3. Model Kepemimpinan Instruksional

Hussein (2016) menghuraikan bahawa model kepemimpinan instruksional yang dikemukakan

berkaitan dengan hubungan tingkah laku pengetua dengan prestasi murid. Untuk melihat
evolusi kepemimpinan instruksional, tiga model utama berkaitan dengan kepemimpinan
instruksional yang akan dibincangkan ialah (i) Model Alig-Mielcarek (2003); (ii) Model
Hallinger (2000); dan (iii) Model Weber (1996).

(i) Model Alig-Mielcarek (2003)

Alig-Mielcarek (2003) mengadaptasikan modelnya bersandarkan kepada model

kepemimpinan instruksional yang dikemukakan oleh kerangka kepemimpinan instruksional
Hallinger & Murphy (1985), kerangka kepemimpinan instruksional Murphy (1990), dan
kerangka kepemimpinan instruksional Weber (1996). Model Kepemimpinan Instruksional
Alig-Mielcarek (2003) dirumuskan seperti dalam Jadual 1.1 berikut:

Jadual 1.1. Model Kepemimpinan Instruksional Alig-Mielcarek (2003)

Kepemimpinan Instruksional
Mengenal pasti dan menyebar Mengawal dan memberi maklum Mewujudkan pembangunan
matlamat bersama-sama balas terhadap proses pengajaran profesional sekolah secara meluas
dan pembelajaran
Bekerjasama secara kolaboratif Dimensi ini menjelaskan aktiviti Amalan yang konsisten terhadap
dengan staf untuk mengenal pasti yang dilakukan oleh pemimpin pembelajaran sepanjang hayat.
dan menjelaskan matlamat sekolah. instruksional dalam bidang Pemimpin instruksional meminta
Matlamat digunakan untuk akademik. Ini termasuklah sentiasa guru belajar lebih tentang
dijadikan panduan membuat kelihatan di sekolah, berbincang pencapaian murid berdasarkan
keputusan organisasi, menentukan dengan murid dan guru, memberi analisa data, menyediakan
amalan pengajaran, pembelian pujian dan makluman balas kepada pembangunan profesional yang
bahan kurikulum, dan membina guru, murid dan komuniti dalam sejajar dengan matlamat sekolah,
sasaran untuk kemajuan. Matlamat hal prestasi akademik dan akhirnya dan menyediakan bahan dan
ini akan menjadi fokus utama memastikan waktu pengajaran di sumber guru.
untuk dicapai. sekolah tidak terganggu.
Sumber: Alig-Mielcarek (2003)

Dalam model ini, kepemimpinan instruksional Alig-Mielcarek(2003) dijelaskan

bahawa seorang pemimpin perlu mengenal pasti dan menyebar matlamat bersama-sama,
mengawal dan memberi maklum balas terhadap proses pengajaran dan pembelajaran serta
mewujudkan pembangunan profesional sekolah secara meluas. Dalam dimensi ini,
pembentukan visi dan misi ialah asas kepada pembentukan matlamat bersama-sama dan
menjalin segala usaha di sekolah. Penetapan visi dan misi sekolah merupakan tanggungjawab
pengetua untuk mencapai matlamat sekolah tersebut. Perkongsian visi dan misi sekolah
dengan kerap, baik secara rasmi dan tidak rasmi kepada ibu bapa dan masyarakat setempat
membolehkan visi dan misi ini difahami dan dihayati dan dicapai sepenuhnya. Oleh itu,
setelah pengetua dan guru besar merangka matlamat maka guru perlu menyampaikan
matlamat itu melalui segala aktiviti yang berlangsung di sekolah.

Sub dimensi mengenal pasti dan menyebar matlamat bersama-sama merupakan

elemen utama dalam model ini. Seorang pemimpin dikehendaki bekerjasama secara

148
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

kolaboratif dengan staf untuk mengenal pasti dan menjelaskan matlamat sekolah. Matlamat
ini dijadikan panduan untuk membuat keputusan organisasi, menentukan amalan pengajaran,
pembelian bahan kurikulum, dan membina sasaran untuk peningkatan akademik mahupun
prestasi organisasi secara keseluruhan.

Sub dimensi mengawal dan memberi maklum balas terhadap proses pengajaran dan
pembelajaran menjelaskan bahawa aktiviti yang dilakukan oleh pemimpin instruksional
dalam bidang akademik. Hal ini termasuklah keberadaan pemimpin di sekolah, perbincangan
antara pengetua dengan guru, memberi pujian dan maklum balas kepada guru dan murid dan
komuniti dalam hal prestasi akademik dan akhirnya memastikan waktu pengajaran di sekolah
tidak terganggu.

Akhirnya, dalam sub dimensi mewujudkan pembangunan profesional sekolah secara

meluas menerangkan bahawa amalan yang konsisten terhadap pembelajaran perlu dilakukan
sepanjang hayat. Pemimpin instruksional meminta guru menyelia, memantau dan menilai
pencapaian murid berdasarkan analisis data, menyediakan pembangunan profesional yang
sejajar dengan matlamat sekolah, dan menyediakan bahan serta sumber guru. Aspek penting
dalam model ini ialah penekanan terhadap data oleh pemimpin sekolah untuk melakukan
analisis prestasi murid.

(ii) Model Hallinger (2000)

Hallinger (2000) telah melakukan pengubahsuaian semula model dan konsep kepemimpinan
instruksional daripada model sebelum ini yang dibangunkan bersama-sama oleh beliau
sendiri dan Murphy pada tahun 1985. Dalam model ini, kepemimpinan instruksional
dijelaskan sebagai pemimpin yang mengutamakan pentakrifan matlamat sekolah, mengurus
program instruksional dan menggalakkan iklim sekolah malahan Hallinger telah
menggugurkan sub-dimensi menguatkuasakan piawaian akademik yang terkandung di dalam
dimensi menggalakkan iklim sekolah. Oleh itu, dalam model kepemimpinan instruksional
Hallinger (2000) ini masih mempunyai tiga dimensi iaitu mentakrif matlamat sekolah,
mengurus program instruksional dan menggalakkan iklim sekolah. Terdapat sepuluh sub
dimensi yang dikekalkan iaitu merangka matlamat sekolah, menjelaskan matlamat sekolah,
menyelia dan menilai instruksional, menyelaras kurikulum, memantau perkembangan murid,
menjaga masa pengajaran, menggalakkan perkembangan profesional, mengekalkan sokongan
pembelajaran, menyediakan insentif kepada guru dan murid. Model kepemimpinan
instruksional Hallinger (2000) dirumuskan seperti dalam Jadual 1.2 berikut:

Jadual 1.2. Model Kepemimpinan Instruksional Hallinger (2000)

Mentakrifkan Misi Mengurus Program Membentuk Iklim Sekolah

Sekolah Instruksional
• Merangka • Menyelia dan • Menjaga masa instruksional
matlamat sekolah menilai • menggalakkan perkembangan profesional
• Menyampaikan instruksional
• Mengekalkan sokongan pembelajaran
matlamat sekolah • Menyelaras • Menyediakan insentif kepada guru
kurikulum
• Menyediakan insentif kepada murid
• Memantau
perkembangan
murid
Sumber: A Review Of Two Decades Of Research On The Principalship Using The Principal Instructional
Management Rating Scale (2000.

149
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Dimensi yang pertama ialah mentakrifkan misi sekolah. Dua fungsi dalam dimensi ini ialah
(i) merangka matlamat sekolah dan (ii) menyampaikan matlamat sekolah. Fungsi merangka
matlamat sekolah merupakan satu langkah penting dilakukan oleh pengetua sebagai
pemimpin instruksional. Pemimpin instruksional perlu untuk menentukan dan berkomunikasi
tentang misi sekolah untuk mencapai matlamat tersebut. Menurut Krug (1992) sekolah yang
tidak menetapkan matlamat sekolah serta hala tuju tidak mempunyai ciri-ciri untuk menilai
kejayaan sekolah dalam melaksanakan proses pendidikan. Sehubungan dengan itu, Snyder
(1983) menerangkan bahawa matlamat ini merangkumi matlamat kurikulum atau akademik
dan matlamat kemajuan sekolah. Oleh itu, menentukan, menetapkan dan mendefinisikan misi
sekolah melibatkan komunikasi yang disampaikan kepada kakitangan dan murid agar dapat
dikongsi serta dihubungjalinkan bersama-sama pelbagai aktiviti yang berlaku di bilik darjah
mahupun di seluruh sekolah. Pengetua berperanan dalam menentukan misi dan merangka
matlamat sekolah serta menyampaikan matlamat ini dengan cara yang berterusan dan
dikongsi kepada guru, murid, ibu bapa, dan masyarakat melalui saluran komunikasi yang
rasmi dan tidak rasmi seperti seminar keibubapaan, mesyuarat guru, perhimpunan mingguan,
mesyuarat pagi, perbualan dengan guru atau murid, papan buletin sekolah, mesyuarat
Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG), laman sesawang sekolah dan sebagainya. Jelasnya, hal
ini disokong dengan pandangan Supian & Khadijah (2014) menyatakan bahawa pemimpin
sekolah biasanya mempengaruhi sikap guru-guru terhadap usaha mencapai visi dan misi
sekolah. Dalam fungsi menyampaikan matlamat merujuk kepada peranan pengetua dalam
menentukan bahawa sekolah akan menumpukan perhatian dan sumber sepanjang tahun
persekolahan yang diberikan. Sekolah instruksional berkesan mempunyai matlamat yang
jelas bagi memberi tumpuan kepada pencapaian murid. Matlamat harus menggabungkan data
mengenai prestasi murid yang lalu dan semasa dan termasuk tanggungjawab kakitangan
untuk mencapai matlamat.

Dalam dimensi mengurus program instruksional terdiri daripada fungsi (iii) menyelia
dan menilai instruksional, (iv) menyelaras kurikulum dan (v) memantau perkembangan
murid. Fungsi menyelia dan menilai instruksional merupakan satu tugas utama pengetua
untuk memastikan matlamat sekolah diterjemahkan kepada amalan bilik darjah. Hal ini
melibatkan penyelarasan objektif bilik darjah guru dengan sekolah, menyediakan sokongan
pengajaran kepada guru-guru, dan memantau pengajaran bilik darjah melalui pencerapan ke
dalam kelas. Maklum balas disampaikan kepada guru-guru untuk tujuan penyeliaan dan
penilaian yang berkaitan dengan amalan pengajaran yang dijalankan oleh guru. Oleh itu,
pengetua perlu aktif dalam penyeliaan dan penilaian guru untuk tujuan penambahbaikan.
Fungsi menyelaras kurikulum merupakan satu ciri yang menonjol di sekolah berkesan kerana
tahapnya yang tinggi dalam penyelarasan kurikulum. Sekolah yang mempunyai objektif
kurikulum jelas adalah selari dengan kedua-dua kandungan yang diajar dalam kelas dan
dengan ujian pencapaian. Aspek penyelarasan kurikulum biasanya disokong oleh interaksi
dalam kalangan guru-guru mengenai isu-isu pengajaran dan kurikulum. Seterusnya, pengetua
perlu sentiasa memantau pencapaian murid dengan menggunakan data penilaian supaya
matlamat dan cara penyampaian dapat dilakukan penambahbaikan. Lebih-lebih lagi dalam
era akauntabiliti yang menuntut masyarakat agar menilai tahap keberkesanan sesebuah
sekolah melalui pentaksiran pembelajaran (Barber dan Fullan, 2005). Misalnya, tahap
kecemerlangan sesebuah sekolah diukur berdasarkan Gred Purata Sekolah (GPS) dan
peratusan kelulusan murid dalam peperiksaan awam seperti Ujian Pencapaian Sekolah
Rendah (UPSR), Pentaksiran Tingkatan Tiga (PT3), Sijil Pelajaran Malaysia (SPM) dan Sijil
Tinggi Persekolahan Malaysia (STPM).

150
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Dimensi membentuk iklim sekolah terdiri daripada enam fungsi iaitu (vi) menjaga
masa instruksional, (vii) menggalakkan perkembangan profesional, (viii) mengekalkan
sokongan pembelajaran, (ix) menyediakan insentif kepada guru dan (x) menyediakan insentif
kepada murid.

Dalam fungsi menjaga masa instruksional, penyelidikan yang dijalankan pada tahun
1970-an dan 1980-an menunjukkan terdapat perubahan ke atas pembelajaran murid.
Pengurusan bilik darjah dan kemahiran berstruktur guru tidak digunakan secara optimum jika
arahan sering diganggu oleh pengumuman, murid terlambat, dan permintaan dari pejabat.
Pengetua boleh mengawal keadaan ini melalui penguatkuasaan dasar sekolah. Pengetua yang
berjaya melaksanakan dasar-dasar yang mengehadkan gangguan masa kelas pembelajaran
boleh meningkatkan peruntukkan masa pembelajaran dan berpotensi meningkatkan
pencapaian murid. Murid diperuntukkan masa yang cukup agar penyampaian ilmu dapat
diterima sepenuhnya oleh murid. Bagi fungsi menggalakkan perkembangan profesional,
pengetua mempunyai beberapa cara untuk menyokong usaha-usaha guru untuk meningkatkan
pengajaran. Mereka boleh memaklumkan kepada guru peluang untuk pembangunan
kakitangan dan mengetuai aktiviti latihan dalam perkhidmatan. Mereka boleh memastikan
aktiviti perkembangan staf berkait rapat dengan matlamat sekolah dan penyertaan sama ada
seluruh sekolah atau berpusat pada kumpulan. Fungsi ini juga melibatkan guru
mengintegrasikan kemahiran yang dipelajari semasa pembangunan kakitangan program dan
membantu dalam pelaksanaan bilik.

Selanjutnya, fungsi mengekalkan sokongan pembelajaran, standard yang tinggi

mengukuhkan harapan yang tinggi perlu untuk meningkatkan pembelajaran murid. Satu
kajian yang membandingkan sekolah yang berjaya dan kurang berjaya membuktikan bahawa
sekolah akademik berjaya cenderung untuk memerlukan penguasaan set yang ditakrifkan
kemahiran sebelum memasuki tingkat berikutnya. Standard yang tinggi juga digalakkan
apabila semakin banyak murid menguasai kemahiran asas. Fungsi seterusnya dalam model
Hallinger ini ialah fungsi penyediaan insentif kepada guru. Fungsi ini menerangkan bahawa
sistem ganjaran kepada guru untuk menghargai pencapaian, kebolehan, kemahiran dan
inovasi guru. Jenis insentif boleh berbentuk penghargaan dalam majlis apresiasi, kenaikan
pangkat, sagu hati atau wang dan sijil. Akhirnya, fungsi menyediakan insentif kepada murid
menjelaskan bahawa sistem ganjaran kepada murid bertujuan mengukuhkan pencapaian
murid dari aspek akademik dan kokurikulum mahupun pembentukan sahsiah murid yang
cemerlang. Fatanah (2010) mengulas bahawa penggunaan pengukuhan luaran (external
rewards) secara adil dan prihatin atas segala usaha yang dilakukan oleh murid dapat
meningkatkan kecemerlangan murid. Penghargaan ini boleh diraikan melalui majlis
anugerah cemerlang murid, pemberian sijil dan wang atau hadiah ataupun dalam bentuk
pujian. Hal ini mampu mewujudkan iklim pembelajaran yang sihat sekolah apabila pihak
sekolah menghargai pencapaian akademik murid. Ganjaran tidak semestinya mewah atau
mahal malahan pengiktirafan guru-guru dan rakan-rakan ialah kunci penghargaan. Murid
harus mempunyai peluang untuk diiktiraf atas pencapaian mereka sama ada di dalam bilik
darjah atau di luar bilik darjah. Oleh itu, pengetua memainkan peranan penting dalam
menghubungkan bilik darjah dan sistem ganjaran sekolah, memastikan bahawa mereka
adalah saling menyokong.

(iii) Model Weber (1996)

James Weber membincangkan tentang tanggungjawab pemimpin instruksional atau pengetua

di sekolah sebagai penghubung dan peneraju proses pengajaran dan pembelajaran. Konsep

151
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

kolaborasi yang diamalkan oleh pengetua dalam pengurusan amat penting khususnya dalam
perkongsian kepemimpinan dan pengurusan di tempat kerja tanpa terikat dengan struktur
organisasi sesebuah sekolah. Model Weber (1996) menjelaskan lima dimensi dalam
kerangka kepemimpinan instruksionalnya seperti dalam Jadual 1.3 berikut:

Jadual 1.3: Model Kepemimpinan Instruksional Weber (1996)

Mendefinisikan Mengurus Menggalakkan Memerhati dan Menilai Program

Misi Sekolah Kurikulum dan Iklim Meningkatkan Pengajaran
Pengajaran Pembelajaran Pengajaran
yang Positif
• Pemimpin • Pemimpin • Pemimpin • Pemimpin • Pemimpin
instruksional instruksional instruksional instruksional instruksional
membina memantau amalan menggalakkan memerhati dan menyumbang
secara bilik darjah dengan iklim mempertingkat- kepada usaha
kolaboratif visi misi sekolah dan pembelajaran kan pengajaran perancangan,
dan matlamat menyediakan yang positif melalui usaha mereka
bersama-sama sumber dan dengan pencerapan dan bentuk,
sekolah sokongan untuk menyampaikan mewujudkan mengurus dan
dengan pihak amalan model dan matlamat, peluang-peluang menganalisis
berkepentingan teknik pengajaran menetapkan pembangunan hasil penilaian
terbaik serta jangkaan dan profesional yang menilai
menyokong usaha mewujudkan keberkesanan
penggunaan data suasana kurikulum
bagi memacu pembelajaran
pengajaran yang teratur

Sumber: James dan Balansandran (2013)

Dalam dimensi mendefinisikan misi sekolah, Weber menerangkan bahawa dimensi ini
sebagai proses yang dinamik yang memerlukan kerjasama dan pemikiran reflektif demi
menghasilkan suatu visi dan misi yang jelas dan jujur. Matlamat sekolah seharusnya mampu
mencanai usaha kesemua guru dan kakitangan sokongan, murid dan ibu bapa untuk mencapai
matlamat secara bersama-sama. Sehubungan dengan itu, pemimpin instruksional perlu
menyediakan peluang kepada pihak berkepentingan untuk membincangkan nilai dan harapan
untuk menyediakan matlamat sekolah bersama-sama.
Dalam dimensi mengurus bidang kurikulum dan instruksional, pengetua seharusnya
mengurus kurikulum selaras dengan misi sekolah. Pengetua harus memiliki keterampilan
untuk membimbing guru dari segi amalan pengajaran dan pembelajaran dan pengurusan bilik
darjah agar menyediakan peluang terbaik untuk kejayaan dan kecemerlangan murid.
Pengetua ini juga harus membantu guru melaksanakan amalan terbaik dari kajian-kajian
semasa dan mengatur strategi pengajaran yang berkesan untuk membolehkan murid mencapai
prestasi akademik atau Key Performance Indikator (KPI) yang ditetapkan oleh pihak sekolah.

Dalam dimensi menggalakkan iklim pembelajaran yang positif, Weber menjelaskan

bahawa dimensi ini melibatkan sikap dan jangkaan seluruh warga sekolah. Beliau
mengatakan pelbagai punca pembelajaran murid dan punca terpenting yang mempengaruhi
ialah kepercayaan, nilai dan sikap yang dipegang oleh pentadbir, guru dan murid. Pengetua
menggalakkan suasana pembelajaran yang positif melalui usaha berkongsi matlamat
pengajaran, menetapkan pencapaian yang tinggi, menetapkan suasana pembelajaran yang
kondusif dengan jangkaan disiplin yang jelas dan berusaha ke arah meningkatkan komitmen
guru kepada sekolah.

152
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Dalam dimensi memerhati dan meningkatkan pengajaran bermula apabila pengetua

membina hubungan yang saling mempercayai dan menghormati dengan guru-guru.
Pemerhatian berupa aktiviti pencerapan guru sebagai peluang interaksi profesional kepada
kedua-dua belah pihak. Melalui hubungan dua hala ini, kedua-dua belah pihak mendapat
maklumat dan kemahiran yang berguna dan tidak diperoleh melalui pembacaan. Pengetua
dapat mengamalkan pengalaman ini dengan mengemukakan hasil-hasil kajian yang berkaitan
dengan strategi pengajaran, pemulihan dan perbezaan antara murid.

Dimensi terakhir dalam kerangka kepemimpinan instruksional Weber (1996) iaitu

menilai program pengajaran merujuk kepada keperluan terpenting dalam usaha peningkatan
program instruksional. Pemimpin instruksional ialah pencetus dan penyumbang kepada usaha
merancang, mereka bentuk pentadbiran dan menganalisis bentuk-bentuk penilaian bagi
menilai keberkesanan kurikulum. Penelitian berterusan ke atas program kurikulum
membolehkan guru menilai keperluan murid secara berkesan dan penambahbaikan dapat
dilaksanakan. Oleh itu, guru boleh menggunakan pelbagai jenis penilaian untuk mengukur
tahap kefahaman murid terhadap sesuatu topik. Menurut Popham (2006) penilaian formatif
merupakan suatu proses yang dirancang oleh guru untuk menilai perkembangan murid yang
mana bukti penilaian dan maklumat tentang pembelajaran murid dikumpul dan digunakan
oleh guru untuk menyesuaikan program pengajaran mereka secara berterusan manakala
murid dapat menyesuaikan strategi pembelajaran semasa mereka.

Tuntasnya, ketiga-tiga model yang dinyatakan menjelaskan tindakan yang perlu

diambil oleh pengetua ke arah memimpin sekolah dengan lebih berkesan dan memperlihatkan
kemampuan pengetua itu mengubah organisasi yang dipimpinnya. Ketiga-tiga model
menekankan beberapa fungsi utama kepemimpinan instruksional iaitu perancangan matlamat,
pengurusan pengajaran, dan menggalakkan iklim sekolah.

4. Pendekatan Peranan Pengetua Menurut Standard Kompetensi

Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM)

Hussein (2015) menjelaskan bahawa antara peranan, tugas dan tanggungjawab amat sukar
dipisahkan. Dalam organisasi sekolah, kedudukan pengetua sebagai insan yang terpenting
maka beliau mempunyai pengaruh ke atas sekolah yang dipimpin itu secara keseluruhannya.
Sehubungan dengan itu, Kamaruzaman (2012) dalam Standard Kompetensi Kepengetuaan
Sekolah Malaysia (SKKSM) menjelaskan sembilan aspek pengurusan kepemimpinan
pendidikan ini telah dikenal pasti oleh pakar pendidikan, yang perlu dikuasai oleh setiap
pengetua yang akan mengurus dan mentadbir sekolah iaitu:

(1) Pengurusan dan Kepemimpinan Organisasi

Menurut Azlin & Roselan (2015), pengetua berperanan sebagai pemimpin dalam
semua aktiviti pengurusan yang bertujuan untuk menentukan hala tuju sekolah seperti
merancang, mengagih tugasan, melaksanakan, memantau dan menilai. Pengetua turut
memupuk hubungan kerjasama dalam kalangan sumber manusia seperti melatih, memberi
motivasi, membimbing, menasihatkan, mendorong, menegur dan memarahi dan menyelaras
penggunaan dan pengagihan sumber kewangan serta peralatan.

153
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

(2) Pengurusan Kurikulum

Hussein (2016) menerangkan bahawa Bahagian Sekolah, Kementerian Pendidikan
Malaysia menjelaskan bahawa tugas pengetua dalam pengurusan kurikulum mencakupi (i)
Melaksanakan peruntukan “Kursus Pengajian Sekolah”; (ii) Mengawal dan memimpin
jawatankuasa atau panitia mata pelajaran; (iii) Menyediakan peralatan pengajaran-
pembelajaran dan pusat sumber; (iv) Menyediakan penggunaan dan penyelenggaraan bahan
sumber pendidikan; (v) Merancang dan menyelaras hal-hal yang berkaitan dengan rancangan
pengajaran, ujian dan penilaian; (vi) Menyelia dan menilai kecekapan guru mengajar dan
membimbing mereka melalui pencerapan dan perbincangan; (vii) Menggalakkan
perkembangan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan: (viii) Menyemak dan
menandatangani buku rekod mengajar; (ix) Mengadakan program pembangunan staf; (x)
Menyelaras program kurikulum yang dianjurkan oleh sekolah, Pejabat Pendidikan atau
Jabatan Pendidikan Negeri dan Kementerian Pendidikan serta pihak yang diiktiraf; (xi)
Menyemak atau memeriksa kerja-kerja murid dan (xii) mengajar.

(3) Pengurusan Kokurikulum

Bahagian Sekolah (2004) menjelaskan bahawa pengetua juga terlibat dalam kokurikulum
seperti merancang kegiatan kokurikulum, memajukan kegiatan sukan dan permainan di
peringkat sekolah serta mengawal dan meningkatkan mutu persatuan atau kelab di sekolah.

(4) Pengurusan Hal-ehwal Murid

Antara tugas pengetua dalam bidang pengurusan hal ehwal murid (Ayob 2005; Pusat
Perkembangan Kurikulum 2001; Kamaruzaman 2012) menyenaraikan tiga bidang iaitu (1)
Mengurus dan mengemas kini rekod kemasukan, pentadbiran, pertukaran dan pemberhentian
murid, (2) Menguruskan surat akuan, sijil-sijil, pengesahan dan pengedaran sijil-sijil murid
dan (3) Mengurus dan menyelaras hal-hal yang berkaitan dengan (i) Kantin, (ii) Asrama, (iii)
Biasiswa, (iv) Kebajikan, (v) Disiplin murid, (vi) Kepemimpinan murid, (vii) Bimbingan dan
kaunseling murid, (vii) Skim Pinjaman Buku Teks (SPBT), dan (vii) Rancangan Makanan
Tambahan (RMT). Abdullah (2003) menyatakan bahawa kecemerlangan kurikulum dan
kokurikulum sukar dicapai jika kemudahan asas yang diperlukan tidak mencukupi apabila
murid cenderung merosakkan kemudahan yang disediakan oleh pihak sekolah. Sehubungan
dengan itu, program peningkatan disiplin perlu diterapkan seperti pembentukan jawatankuasa
perancangan membentuk disiplin murid, sistem merit dan demerit, Borang kawalan kelas,
kursus kesedaran dan peningkatan kendiri, perkhemahan dan ceramah motivasi serta kelas
fardu Ain.

(5) Pengurusan Kewangan

Bahagian Sekolah (2004) turut memperincikan pengurusan kewangan yang perlu diatur oleh
pengetua dengan cekap dan efisien. Pengetua perlu merancang belanjawan dan mengurus
perbelanjaan sekolah, menyelenggarakan segala jenis akuan penerimaan dan pembayaran.
Selain itu, pengetua perlu mengurus penerimaan dan perbelanjaan, biasiswa, tuntutan,
pembelian, pesanan, tender dan pembekalan kelengkapan atau peralatan. Di samping itu juga,
pengetua dihendaki menyelenggarakan dan mengawas pengurusan serta penyimpanan rekod
kewangan sekolah supaya kemas, terkini dan teratur. Selanjutnya, pengetua mengendalikan
hal gaji guru dan staf sokongan sekolah serta menyediakan laporan kewangan tahunan
sekolah untuk tujuan audit.

(6) Pengurusan Pentadbiran Pejabat

Dari aspek pengurusan pentadbiran pejabat, pengetua perlu mengurus hal-hal perkhidmatan,
perjawatan dan kebajikan guru dan staf sokongan sekolah selain menjadi Pengerusi Lembaga

154
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Tatatertib Sekolah. Bahagian Sekolah (2004) menyenaraikan tanggungjawab pengetua

sebagai (1) Memastikan rekod guru, staf sokongan dan murid diselenggara secara sistematik,
terkini, mudah dikesan dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan;
(2) Menentukan urusan surat-menyurat dilaksanakan dengan cekap dan sistematik, (3)
Memastikan pengurusan fail pejabat diselenggara secara sistematik, terkini mudah dikesan
dan disimpan di tempat yang selamat untuk urusan penambahbaikan; (4) Memastikan buku
maklumat aktiviti persekolahan disediakan dengan lengkap pada awal tahun dan sentiasa
dikemas kini;(5) Menyelaras tugas guru dan staf sokongan; (6) Memastikan utiliti diurus
dengan cekap;(7) Memastikan kemudahan fizikal sekolah digunakan secara optimum; dan (8)
Memastikan suasana pejabat ceria, bersih dan selamat.

(7) Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal

Abdullah (2003) menjelaskan bahawa iklim dan persekitaran sekolah akan membawa
pengaruh yang utama terhadap pembentukan tingkah laku, imej mental, aspirasi dan interaksi
sosial anggotanya. Tambahan beliau, mengikut kajian pakar penyelidikan, suasana fizikal
sekolah yang kondusif dengan tema-tema seperti “Sekolahku Syurgaku”, “Sekolah Gemilang,
Murid Cemerlang”, “Sekolah Dalam Taman” menjadi faktor utama untuk meningkatkan
keberkesanan pengajaran dan pembelajaran. Oleh itu, pengetua memainkan peranan yang
penting untuk melahirkan suasana sekolah yang ceria. Omardin (1999) menjelaskan bahawa
pejabat sekolah ialah tempat perhubungan antara sekolah dengan pihak luar dan antara staf
sekolah dengan murid. Justeru, Kamaruzaman (2012) berpandangan bahawa pejabat am
perlu disusun agar memberikan keselesaan kepada kakitangan sekolah dan seelok-eloknya
berada di tengah-tengah kawasan bangunan dan berhampiran dengan bilik guru.

(8) Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia

Pusat Perkembangan Kurikulum (2001) menyenaraikan tugas pengetua dalam pengurusan
dan pembangunan sumber manusia mencakupi (1) Merancang dan melaksanakan program
pembangunan staf; (2) Memberi motivasi, bimbingan dan kaunseling kepada staf,
(3)Meningkatkan kecekapan dalam mengurus sumber manusia; (4) Membuat penilaian
program latihan; (5) Menjalankan tindakan susulan; (6) Menyediakan maklumat dokumentasi
dan (7) Memberi latihan dan pendedahan kepada guru yang baharu dilantik, bertukar ke
sekolah baharu, bertukar opsyen dan Guru Sandaran Tidak Terlatih (GSTT).

(9) Pengurusan Perhubungan Luar

Abdullah (2003) menjelaskan bahawa pengetua ialah ejen sekolah yang memainkan peranan
yang berkesan menggalakkan penglibatan ibu bapa secara giat dalam hal ehwal sekolah.
Kelazimannya, perhubungan harian pihak luar akan melalui pengetua. Oleh itu, pengetua
perlu mewujudkan dan memajukan keberkesanan perhubungan di sekolah dan antara sekolah,
dengan ibu bapa dan masyarakat setempat. Selain itu, pengetua juga perlu menyelaraskan dan
mengawal semua jenis penerbitan yang dikeluarkan dan diedarkan di sekolah

5. Skala Pengukuran Kepemimpinan Instruksional

5.1 Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS)

PIMRS telah digunakan hampir tiga dekad oleh para penyelidik pendidikan. Menurut
Hallinger & Wang (2015), sehingga Mac 2015, PIMRS telah digunakan lebih 250 kajian
kepemimpinan instruksional pengetua dan dijalankan lebih daripada 30 buah negara.
Instrumen ini juga telah digunakan oleh pengetua dan pemimpin sekolah daerah di peringkat
antarabangsa untuk mendapatkan maklumat tentang pola amalan kepemimpinan di sekolah
mereka.

155
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Bentuk asal PIMRS (Hallinger, 1982) yang terkandung 11 sub skala dan 72 item.
Semakan berikutnya menjadikan instrumen tersebut dikurangkan menjadi 10 sub skala dan
50 item (Hallinger, 1984a, 1984b). Untuk setiap item, penilaian yang tidak adil ketika menilai
kekerapan tingkah laku atau amalan pengetua yang berkaitan dengan fungsi kepemimpinan
pengajaran tersebut telah dibuang. Item yang dinilai pada skala Likert terdiri daripada (1)
hampir tidak pernah hingga (5) hampir selalu. Instrumen ini diperoleh dengan mengira min
bagi item yang terdiri daripada setiap sub skala atau fungsi kerja. Hal ini memperlihatkan
profil yang menghasilkan data mengenai persepsi prestasi utama pada setiap satu daripada 10
fungsi kepemimpinan instruksional. Instrumen ini bertujuan untuk mengukur tahap
kepemimpinan instruksional pengetua atau guru besar. Instrumen ini mempunyai 3 dimensi
dan 1 fungsi seperti jadual di bawah.

Jadual 1.4. Instrumen PIMRS

Dimensi Fungsi Bilangan Item

Mentakrif Misi • Merangka matlamat sekolah 5
Sekolah 5
• Menyampaikan matlamat sekolah
Mengurus Program • Menyelia dan menilai pengajaran 5
Instruksional 5
• Menyelaras kurikulum
5
• Memantau kemajuan murid
Membentuk Iklim • Melindungi masa pengajaran 5
Sekolah 5
• Menggalakkan perkembangan
5
profesional
5
• Mengekalkan sokongan pembelajaran 5
• Menyediakan insentif kepada guru 5
• Menyediakan insentif kepada murid
Jumlah Item 50

5.2 The Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ)

Sebelum The Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) dibangunkan, para
penyelidik ingin menentukan karakteristik seorang pemimpin. The Ohio State University
Studies (OSUS) didirikan pada tahun 1945 oleh Shartle untuk mengatasi permasalahan ini
(Bass, 1990). Pada masa tersebut, tidak terdapat teori kepemimpinan yang memuaskan atau
cara menentukan ciri-ciri kepemimpinan. Dengan itu, LBDQ dibangunkan untuk mengukur
tingkah laku seorang ketua. Instrumen ini telah digunankan secara meluas (Chang & Lin,
2008) dan digunakan sehingga hari ini (Rodriguez, 2013). Instrumen ini menerangkan
tingkah laku pemimpin, dalam apa-apa jenis kumpulan atau organisasi, dengan syarat bahawa
pengikut mempunyai peluang untuk melihat pemimpin bertindak sebagai pemimpin
kumpulan mereka. Definisi sub skala ialah Setiap sub skala terdiri daripada sama ada lima
atau sepuluh item. Sub skala A ditakrifkan oleh komponen item dan mewakili corak tingkah
laku yang agak kompleks. Definisi ringkas mengenai sub skala adalah seperti berikut:

Jadual 1.6 Definisi Subskala LBDQ

Subskala Definisi Bilangan item

Perwakilan • Bercakap dan bertindak sebagai wakil 5
kumpulan.
Permintaan Perdamaian • Mendamaikan tuntutan yang bercanggah dan 5
mengurangkan gangguan kepada sistem.
Toleransi Ketidakpastian • Mampu bertolak ansur dengan ketidakpastian 10

156
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

dan penangguhan tanpa kebimbangan atau kecewa.

Pujukan • Menggunakan pujukan dan hujah berkesan, 10
pameran keyakinan yang kuat.
Memulakan Struktur • Jelas mentakrifkan peranan sendiri, dan 10
membolehkan pengikut tahu apa yang diharapkan.
Toleransi Dan • Membolehkan pengikut ruang untuk inisiatif, 10
Kebebasan keputusan dan tindakan.
Peranan Andaian • Aktif menjalankan peranan kepemimpinan 10
sebaliknya menyerahkan kepemimpinan kepada orang lain.
Pertimbangan • Berkenaan dengan keselesaan, kesejahteraan, 10
status, dan sumbangan pengikut.
Pengeluaran Penekanan • Tekanan untuk output produktif. 10
Ketepatan Ramalan • Pandangan jauh terhadap pameran dan 5
keupayaan untuk meramalkan hasil dengan tepat.
Integrasi • Mengekalkan organisasi 5
Orientasi Penyeliaan • Mengekalkan hubungan baik dengan pihak 10
atasan; mempunyai pengaruh dengan mereka dan sedang
berusaha untuk kedudukan yang lebih tinggi.
Jumlah Item 100

5.3 National Association of Secondary School Principals (NASSP)

Instrumen dari Kesatuan Kebangsaan Pengetua-pengetua Sekolah Menengah (National
Association of Secondary School Principals -NASSP) digunakan untuk memahami jenis
kemahiran kepemimpinan instruksional. Insturmen ini digunakan di Amerika Syarikat.
Instrumen Kemahiran-kemahiran Pentadbir Sekolah Abad ke-21 ini diguna pakai untuk
membolehkan para pengetua atau guru besar menilai kemahiran kepemimpinan instruksional
masing-masing. Kemahiran ini merangkumi empat bidang kemahiran dan sepuluh dimensi
kemahiran seperti jadual di bawah.

Jadual 1.6: Bidang dan Dimensi Kemahiran dalam Instrumen Kemahiran-kemahiran

Pentadbiran Sekolah Abad ke-21

Bidang kemahiran Dimensi Kemahiran Bilangan Item

Kepemimpinan Pendidikan Menetapkan hala tuju instruksional 9
Kerja Berpasukan 7
Sensitiviti 9
Menyelesaikan Masalah-masalah Kompleks Penghakiman 10
Berorientasikan keputusan 5
Kebolehan mengorganisasi 7
Komunikasi Komunikasi lisan 7
Komunikasi bertulis 4
Membangunkan Diri Sendiri dan Orang Membangunkan orang lain 6
Lain Memahami kekuatan dan kelemahan diri sendiri 3
Jumlah Item 67

6. Kesimpulan

Berdasarkan huraian dan perbincangan maka dirumuskan beberapa aspek penting sebagai
penggulung.

(1) Kepemimpinan instruksional merujuk sebarang usaha ke arah menggalakkan

dan menyokong pihak-pihak yang terlibat dalam proses pengajaran dan pembelajaran

157
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

untuk mencapai matlamat sekolah dan pembentukan satu sistem sosial sekolah yang
efektif.
(2) Tiga kerangka utama kepemimpinan instruksional ialah model Alig-
Mielcarek, model Hallinger dan model Weber.
(3) Terdapat sembilan aspek pengurusan kepemimpinan pendidikan ini telah
dikenal pasti oleh pakar pendidikan, yang perlu dikuasai oleh setiap pengetua yang akan
mengurus dan mentadbir sekolah iaitu pengurusan dan kepemimpinan organisasi,
pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusan hal-ehwal murid,
pengurusan kewangan, pengurusan pentadbiran pejabat, pengurusan persekitaran dan
kemudahan fizikal, pengurusan dan pembangunan sumber manusia, pengurusan
perhubungan luar.
(4) Skala yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan ialah Principal
Instructional Management Rating Scale (PIMRS), The Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) dan National Association of Secondary School Principals
(NASSP).

Rujukan

Abdullah Sani Yahaya. (2003). Mengurus Sekolah. Bentong: PTS Profesional Publishing
Sdn. Bhd.

Ayob Jantan. (2005). Pengetua Sekolah Yang Efektif. Siri Perguruan Sekolah. Bentong: PTS
Profesional Publishing Sdn. Bhd.

Alig-Mielcarek, J.M. (2003). A model of school success: Instructional leadership, academic

press, and student achievement. Tesis Doktor Falsafah, The Ohio State University.

Alig-Mielcarek, J., & Hoy, W. K. (2005). Instructional leadership. C. Miskel (Ed.).

Information Age Publishers: Greenwich, CT, USA.

Azlin Norhaini Mansor & Roselan Baki. (2015). Amalan Pengurusan Pengetua. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Puskata.

Bahagian Sekolah. (2004). Senarai Tugas dan Tanggungjawab Pengetua. Putrajaya.

Kementerian Pelajaran Malasyia.

Baharom Mohamad, Mohamad Johdi Salleh, & Che Noraini Hashim. (2009). Kepimpinan
Pendidikan Berkesan. Prosiding Seminar Kepengetuaan Kebangsaan Ke-V1 –
Halatuju Kepemimpinan Sekolah Untuk Penambahbaikan Yang Mapan. Institut
Kepengetuaan Kampus Kota, Universiti Malaya, Kuala Lumpur. (10-12 Mac 2009).

Barber, M., & Fullan, M. (2005). Tri-Level Development: It’s The System. Education
Week. 24(25), 32, pp. 34–35.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and
managerial applications (10th ed.). New York: The Free Press.

Bity Salwana Alias, Ahmad Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha & Mohammed Sani
Ibrahim. (2010). Analisis Kompetensi Pengetua Berdasarkan Kualiti Peribadi,

158
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Pengetahuan, Kemahiran dan Amalan dalam Bidang Pengurusan Sekolah Menengah

Malaysia. Jurnal Pendidikan Malaysia. Vol 35, No 2.

Chang, H. W., & Lin, G. (2008). Effect of Personal Values Transformation on Leadership
Behaviour. Total Quality Management, Vol. 19, No. 1-2.

Drake, T.L., Roe, W.H. (1985). The Principals. New York: Macmillan Publishing Company.
Fatanah Mohamed. (2010). Perkongsian pengalaman memimpin sekolah: Merubah mindset.:
1

http://eprints.um.edu.my/11279/1/PERKONGSIAN_PENGALAMAN_MEMIMPIN_SEKO
LAH_MERUBAH_MINDSET.pdf. 5 mei 2017

Hallinger, P. (2000). A review of two decades of research on the principalship using the
Principal Instructional Management Rating Scale. Retrieved from
http://www.leadingware.com.

Hallinger, P., & Wang, W. C. (2015). Assessing Instructional Leadership With The Principal
Instructional Management Rating Scale. Dordrecht, Netherlands: Springer.

Hallinger, P. Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) . (1983).

http://philiphallinger.com/old-site/pimrs.html

Hussein Mahmood. (2016). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah (Edisi kedua). Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

James Ang Jit Eng & Balasandran Ramiah. (2013). Kepimpinan Instruksional: Satu Panduan
Praktikal (Edisi Kedua).Selangor: PTS Akademia.

Junaidah Abdul Jamil. (2012). Mengurus Program Instruksional. Dalam James Ang Jit Eng &
Balasandran Ramiah. Kepimpinan Instruksional Satu Panduan Praktikal.
Selangor:PTS Akademia.

Lokman Mohd. Tahir, M. Al Muzammil & Mislina Salleh. (2013). Impak Strategi Politik
Terhadap Amalan Kepimpinan Pengajaran Pengetua Cemerlang. Jurnal Teknologi
(Social Sciences). Vol. 60, No 1.

Kamaruzaman Moidunny. (2012). Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia

(SKKSM). http://kamaruzamanmoidunny.blogspot.my/2012/09/standard-kompetensi-
kepengetuaan.html

Krug, S. E. (1992). Instructional Leadership, School Instructional Climate, and Student

Learning Outcomes. Project Report. Illinois: National Center for School Leadership.

Mendels, P. (2012). The Effective Principal. Journal of Staff Development. Vol. 33, No 1.

Norasmah Othman dan Kamaruzaman Moidunny. (2012). Kepimpinan Pendidikan dan

Pengurusan Pendidikan: Cabaran Kepada Guru Besar dan Pengetua.
http://kamaruzamanmoidunny,blogspot.my/2012/09/kepimpinan-pendidikan-dan-
pengurusan.html.Dicetak pada 10 Mac 2017

159
 JURNAL SULTAN ALAUDDIN SULAIMAN SHAH
e-ISSN: 2289-8042
SPECIAL ISSUE (2018)

Nor Azni Abdul Aziz, Foo Say Fooi, Soaib Asimiran & Aminuddin Hassan. (2014).
Kepimpinan Instruksional Pengetua Dalam Pelaksanaan Pentaksiran Berasaskan
Sekolah (PBS). Proceeding of the Global Summit on Education GSE 2014. Kuala
Lumpur, Malaysia, 4-5 March 2014.

Niqab, M., Sharma, S., Wei, L. M., & Maulod, S. B. A. (2014). Instructional Leadership
Potential among School Principals in Pakistan. International Education Studies.Vol 7,
No 6.

Popham, W. J. (2006). All about accountability/phony formative assessments: Buyer

beware. Educational Leadership. Vol 64, No 3

Pusat Perkembangan Kurikulum. (2001). Kepimpinan dan Pengurusan Kurikulum di Sekolah.

Kuala Lumpur: Pusat Perkembangan Kurikulum, KPM.

Rodriguez, R. (2013). Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ & LBDQ-

XII). In Online instruments, data collection, and electronic measurements:
Organizational advancements. IGI Global.

Sheppard, B. (1996). Exploring The Transformation Nature of Instructional Leadership. The

Alberta Journal of Educational Research. Vol 22, No. 4.

Stogdill, R. M. (1963). Manual For The Leader Behavior Description Questionnaire – Form
Xii An Experimental Revision. The Ohio State University.

Snyder, K. J. (1983). Instructional Leadership For Productive Schools. Educational

Leadership. Vol. 40, No. 5.

Supian Hashim dan Khadijah Daud. (2014). Amalan Kepimpinan Lestari Dan Hubungannya
Dengan Prestasi Kerja Guru Sekolah Rendah Yang Menerima Tawaran Baru Di
Daerah Segamat. Sains Humanika. Vol. 2, No. 4.

Weber, J. (1996). Leading the instructional program in Smith SC St Piele PK (eds) School
leadership: handbook for excellence. USA: ERIC Clearinghouse on Educational
Aianagement.

160