Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan

Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

PERAN STRATEGI, SUMBER DAYA SERTA PERUBAHAN TEKNOLOGI

DAN LINGKUNGAN TERHADAP PENCIPTAAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

YANG BERKESINAMBUNGAN

Oleh: Mimin Nur Aisyah

(Staf Pengajar FISE Universitas Negeri Yogyakarta)
Abstract
Creating a sustainable competitive advantage is a crucial factor in
strategic management. With the competitive advantage, an
organization will be able to continue its operation, win the competition,
and achieve its goals. Strategy, resources, and technological &
environmental changes are key factors that should be considered in
building a sustainable competitive advantage. Strategy theorized the
organization methods to compete successfully in its business. The
strategies formulated to achieve competitive advantage includes
overall low cost, differentiation, and focus strategy. Business that mix
the cost and differentiation strategies has proved to achieve the
highest performance. However, the variation in resources accumulation
has become the core of strategy and gives significant contribution in
building the competitive advantage. The choice of strategy is restricted
by the number of resources available and how fast the organization
acquires new resources. The Resources based View (RBV) provides a
good explanation for this condition. New technology, the changes of
customer demands, and the rise of newcomers provide significant
changes in business competitive environment. They also affect
strategic changes and sources of competitive advantage. The
organizations will survive and succeed if they able to change as fast as
or even faster than business environmental changes.
Key Words: Competitive Advantage, Strategy, Resources based View,
Technological Changes

A. Pendahuluan
Untuk dapat terus bertahan dalam industri dan mencapai tujuan yang
diharapkan, salah satu faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah pengembangan
keunggulan kompetitif perusahaan. Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan
yang dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan hanya sedikit perusahaan lain
yang dapat melakukan tindakan serupa. Untuk bisa menciptakan keunggulan kompetitif
dalam bidang usahanya, perusahaan diharapkan dapat menggunakan perangkatperangkat yang dimilikinya agar dapat menjadi kunci keberhasilan dalam memenangkan

89

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

persaingan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya mampu mengintegrasikan strategi

dan berbagai sumber daya yang dimiliki dalam rangka penciptaan keunggulan kompetitif.
Namun tidak hanya itu, membangun dan memelihara keunggulan kompetitif juga
menuntut perusahaan untuk belajar dan beradaptasi jauh lebih cepat agar dapat
membedakan dirinya dari pesaing. Dengan demikian, faktor perubahan lingkungan dan
perkembangan teknologi turut menjadi salah satu kunci kesuksesan yang harus
diperhatikan oleh perusahaan sehingga manajemen perusahaan dapat mengarahkan
kompetensinya seiring dengan perubahan lingkungan usahanya.
B. Strategi dan Keunggulan Kompetitif
Persaingan bisnis yang semakin ketat dewasa ini membuat manajemen
perusahaan harus berpikir keras untuk menemukan cara yang tepat agar mampu
bertahan dan sekaligus berhasil mencapai tujuan manajemen perusahaan tersebut (laba,
pangsa pasar, pertumbuhan, dll). Keberhasilan suatu perusahaan tidak akan bisa
dilepaskan dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Porter (1996)
menyatakan bahwa fungsi utama manajemen berkaitan dengan strategi, yakni
menetapkan dan mengkomunikasikan posisi unik dari perusahaan, membuat trade off,
dan berusaha menciptakan kesesuaian dalam berbagai aktivitas.
Ada bermacam-macam definisi strategi yang dikemukakan dalam berbagai buku
teks dan jurnal. Beberapa menjelaskan definisi strategi secara panjang dan kompleks,
sedang yang lainnya cukup sederhana. Beberapa menekankan hubungan strategi dan
tujuan perusahaan, sedangkan yang lain berfokus pada menyesuaikan peluang di
lingkungan dengan kekuatan perusahaan, sementara yang lain menekankan pada
karakter subyektif dan psikologis dari strategi.
Barney (2002) mendefinisikan strategi sebagai teori perusahaan tentang
bagaimana bersaing dengan sukses. Secara umum, implementasi teori perusahaan
tentang bagaimana cara bersaing akan memiliki tiga implikasi terhadap posisi kompetitif
perusahaan, yaitu:
1. Bersaing dengan sangat sukses untuk memperoleh competitive advantage
(keunggulan kompetitif), yaitu jika tindakan perusahaan dalam suatu industri
atau pasar mampu memberi nilai tambah dan jika hanya ada beberapa (sedikit)
perusahaan yang mampu melakukan tindakan serupa;
2. Bersaing dengan sukses untuk memperoleh competitive parity (keunggulan
paritas), yaitu jika tindakan perusahaan dalam suatu industri atau pasar mampu
memberi nilai tambah dan cukup banyak perusahaan yang mampu melakukan
tindakan serupa;

90

Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan
Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

3. Bersaing dengan tidak sukses untuk memperoleh competitive disadvantage, yaitu

jika tindakan perusahaan dalam suatu industri atau pasar gagal memberi nilai
tambah ekonomis.
Bagaimana perusahaan bersaing satu sama lain sekaligus memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif merupakan inti dari bahasan manajemen
stratejik. Tanpa keunggulan kompetitif, perusahaan hanya akan mampu menikmati
return normal, yaitu tingkat keuntungan yang dapat diharapkan dari investasi lain yang
memiliki tingkat risiko yang sama. Perusahaan yang mampu menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan tidak hanya tergantung pada satu kekuatan yang
dimiliki perusahaan saja, namun juga berusaha keras untuk merancang strategi yang
mencakup semua aspek. Cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ini telah
dirumuskan oleh Michael Porter dalam Generic Strategies, meliputi: overall low cost,
differentiation, dan focus.

Competitive Advantage

Strategic Target

Uniqueness Perceived
by the Customer
Industry
Wide
Particular
Segment Only

Low Cost Position

Differentiation

Overall
Cost Leadership

Focus

Gambar 1. Three Generic Strategies

Sumber: Porter, Michael E. 1980.
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

1. Overall Low Cost Leadership

Dengan strategi low cost ini perusahaan berusaha menjadikan dirinya produsen
dengan tingkat efisiensi paling tinggi dan memiliki tingkat biaya paling rendah
diantara para pesaingnya. Karakteristik strategi low cost ini antara lain: (1)
pembangunan fasilitas berskala efisien secara agresif; (2) berusaha melakukan
pengurangan biaya berdasarkan pengalaman sebelumnya; (3) biaya ketat dan
pengendalian terhadap biaya overhead; (4) menghindari pembebanan atas

91

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

pelanggan manajerial; dan (5) minimalisasi biaya dalam semua aktivitas yang ada
dalam rantai nilai perusahaan seperti R&D, jasa, penjualan dan pengiklanan.
Keunggulan

Kelemahan

Perusahaan dapat mencapai return di atas ratarata

melindungi dari kompetisi oleh pesaing
melindungi perusahaan dari pembeli yang berdaya
beli tinggi
lebih fleksibel dalam mengatasi permintaan
supplier atas kenaikan harga input produksi
memberikan suatu entry barrier melalui skala
ekonomi dan keunggulan biaya
posisi perusahaan yang menguntungkan atas
produk subsitusi yang dikenalkan oleh pesaing
yang sudah ada maupun pesaing baru

terlalu banyak berfokus pada

satu atau beberap aktivitas
dalam rantai nilai
semua pesaing memiliki input
atau bahan mentah yang sama
strategi terlalu mudah ditiru
kurangnya parity of

differentiation

terkikisnya keunggulan biaya

jika informasi biaya yang
tersedia untuk pelanggan
meningkat

2. Differentiation
Perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi tidak berusaha untuk tampil
sebagai produsen dengan biaya paling rendah, melainkan menghasilkan suatu
produk yang memiliki keunikan sehingga mudah dibedakan dari produk sejenis di
pasar. Karakteristik strategi differensiasi ini antara lain: (1) prestige dan brand
image; (2) teknologi; (3) inovasi; (4) fitur; (5) layanan pelanggan; dan (6) jaringan
dealer.
Kelemahan

Keunggulan

melindungi dari persaingan melalui

menghindari kebutuhan terhadap low cost

position melalui peningkatan marjin
memberikan marjin lebih tinggi sehingga
memungkinkan perusahaan mengatasi
supplier power dan mengurangi buyer

customer loyalty

power

92

perusahaan menikmati customer loyalty

yang tinggi dan lebih sedikit ancaman dari
pesaing

keunikan yang tidak

berharga/bermanfaat
terlalu banyak diferensiasi
terlalu tingginya harga premium
diferensiasi yang mudah ditiru
dilusi pengindentifikasian brand melalui
perluasan lini produk
perbedaan persepsi diferensiasi antara
penjual dan pembeli

Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan
Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

3. Focus
Perusahaan yang memiliki strategi fokus akan memilih suatu segmen atau
kelompok segmen serta menyesuaikan strategi untuk melayani segmen tersebut.
Keunggulan kompetitif dicapai dengan berkonsentrasi secara khusus pada segmen
tersebut. Inti dari fokus adalah eksploitasi terhadap ceruk pasar tertentu yang
berbeda dari industri lainnya.
Keunggulan
Kelemahan

dapat mencapai return di atas rata-rata

memberi perlindungan terhadap
tekanan persaingan
focus dapat digunakan untuk memilih
ceruk dimana pesaing paling lemah
menghasilkan entry barrier
mengurangi pengaruh supplier power

pengikisan keungggulan biaya dalam

segmen yang sempit
penawaran produk dan jasa yang sangat
terfokus merupakan sasaran persaingan
oleh pendatang baru dan peniruan
perusahaan dapat menjadi terlalu
terfokus pada usaha memuaskan
kebutuhan pelanggan

Dalam beberapa penelitian empiris ditemukan bahwa unit bisnis yang memiliki
kinerja tertinggi adalah bisnis yang memadukan keunggulan strategi biaya dan
diferensiasi, sedangkan unit bisnis yang memiliki kinerja terendah menggunakan
salah satu strategi umum yang ada, atau mereka yang dianggap stuck in the
middle.
Keunggulan
Kelemahan

semakin sulit bagi pesaing untuk

menduplikasi atau meniru produk &
jasa yang dihasilkan
keunggulan diferensiasi: kualitas
tinggi, identifikasi brand, reputasi
keunggulan biaya rendah
perusahaan memiliki posisi yang
kuat dalam industri

perusahaan yang gagal dalam memadukan

kedua strategi akan berkahir pada salah satu
strategi atau malah stuck in the middle
meremehkan tantangan dan pengorbanan
yang berhubungan dengan pengkoordinasian
aktivitas penciptaan nilai dalam perluasan
rantai nilai
salah dalam menghitung sumber pendapatan
dan profit pool dalam industri perusahaan

C. Sumber Daya Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif

Resources based View (RBV) dianggap dapat menjelaskan pertanyaan dasar
terhadap strategi unit bisnis, yaitu: Mengapa suatu perusahaan berbeda dari perusahaan
lainnya? Mengapa suatu perusahaan lebih menguntungkan dari perusahaan lainnya? Apa
yang membuat keunggulan kompetitif berkesinambungan? Kekuatan utama pendekatan
berdasarkan sumber daya ini adalah mampu menjelaskan mengapa sebuah perusahaan
dapat menguasai keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis maupun keunggulan
perusahaan dalam berbagai bisnis.

93

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

Dasar pemikiran RBV adalah bahwa pada dasarnya perusahaan berbeda karena
masing-masing perusahaan memiliki sejumlah sumber daya tertentu yang bersifat unik.
Oleh karena banyak sumber daya yang tidak dapat diperoleh dengan segera (instan),
maka pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh jumlah sumber daya yang tersedia pada
saat itu dan oleh kecepatan perusahaan untuk memperoleh sumber daya baru. Tanpa
adanya keragaman dan tingkat perubahan sumber daya antar perusahaan, maka tiap
perusahaan dapat memilih strategi manapun yang diinginkan sehingga strategi yang
berhasil dapat langsung ditiru dan akhirnya laba akan menurun sampai nol. Oleh
karenanya, perbedaan sumber daya merupakan inti dari strategi dan sangat penting bagi
kesinambungan keunggulan kompetitif (Collins & Montgomery, 2005).
Menurut Barney (dalam Lumpkin, 2003), sumber daya meliputi:
1. Sumber daya berwujud (tangible assets), meliputi: sumber daya keuangan, fisik,
teknologi dan organisasi;
2. Sumber daya tak berwujud (intangible assets), meliputi: sumber daya manusia,
inovasi & kreativitas, serta reputasi;
3. Kapabilitas organisasi, meliputi: kompetensi/ketrampilan perusahaan untuk
mentransfer input menjadi output serta kemampuan untuk memadukan sumber daya
berwujud maupun tidak berwujud dengan menggunakan proses organisasional untuk
mencapai hasil yang diharapkan, misal: produk dan jasa inovatif, pengembangan
produk, keunggulan layanan pelanggan, dll.
Namun demikian, Lumpkin (2003) mengingatkan bahwa tanpa faktor lain,
sumber daya tidak akan mampu menghasilkan keunggulan kompetitif. Keunggulan
kompetitif dapat diciptakan dan dipertahankan melalui kombinasi unik dari berbagai
sumber daya. Dalam beberapa kasus, sumber daya atau kapabilitas membantu
perusahaan untuk meningkatkan pendapatannya atau menurunkan biayanya. Meskipun
demikian perusahaan hanya akan memperoleh manfaat sementara karena pesaing
dengan cepat meniru atau menemukan penggantinya. Agar mampu memberikan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, sumber daya harus memiliki keempat
atribut ini:
1. Berharga (valuable): menetralkan ancaman dan mengekploitasi peluang;
2. Jarang (rare): tidak dimiliki oleh kebanyakan perusahaan lainnya;
3. Sulit ditiru (difficult to imitate): fisiknya unik, ketergantungan jalur (bagaimana
pengakumulasiannya), ketidakjelasan sebab-akibat (sulit diuraikan seperti apa dan
bagaimana dapat diciptakan kembali) serta kompleksitas sosial (kepercayaan,
hubungan interpersonal, budaya, reputasi);
4. Sulit digantikan (difficult to substitute): tidak ada sumber daya maupun kapabilitas
stratejik yang sama.

94

Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan
Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

Collins & Montgomery (2005) berpendapat bahwa nilai dari sumber daya
perusahaan terletak hubungan saling mempengaruhi antara perusahaan dan lingkungan,
yaitu dalam dimensi:
1. Permintaan (customer demand): kemampuan yang berbeda, keunggulan kompetitif,
kemungkinan substitusi;
2. Kelangkaan (resources scarcity): keunikan fisik, ketergantungan jalur, kerancuan
sebab dan penolakan ekonomi;
3. Ketepatan (appropriability): distribusi laba ke pemilik sumber daya.
Menurut Barney (2002), RBV memberikan implikasi yang lebih luas bagi manajer
dalam mencapai keunggulan kompetitif, antara lain:
1. Tanggung jawab terhadap keunggulan kompetitif dalam perusahaan.
Keunggulan kompetitif merupakan tanggung jawab setiap karyawan.
2. Keunggulan paritas dan keunggulan kompetitif. Jika apa yang dilakukan oleh
perusahaan adalah apa yang dilakukan oleh pesaingnya, maka yang diperoleh
hanyalah keunggulan paritas. Jika ingin memperoleh keunggulan kompetitif,
sebaiknya perusahaan mengeksploitasi sumber dayanya yang berharga, jarang serta
memiliki biaya yang tinggi untuk ditiru, dibandingkan hanya berusaha untuk meniru
sumber daya pesaing yang bersifat khusus.
3. Sulit untuk mengimplementasikan strategi. Selama biaya implementasi strategi
lebih kecil dibandingkan nilai implementasi strategi, biaya relative implementasi
strategi lebih penting bagi keunggulan kompetitif dibandingkan nilai mutlak
implementasi strategi.
4. Sumber daya sosial yang kompleks. Pemberdayaan karyawan, budaya organisasi
maupun tim kerja tidak saja berguna, namun juga dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
5. Peran organisasi. Organisasi harus mendukung pemanfaatan sumber daya yang
berharga, jarang serta memiliki biaya yang tinggi untuk ditiru. Jika terjadi
peningkatan konflik diantara atribut perusahaan tersebut, sebaiknya dilakukan
perubahan pada organisasi.
Penelitian empiris Sarason & Tegarden (2003) mencoba menggunakan Teori
Konfigurasi dan RBV untuk dapat memahami dengan lebih baik hubungan antara
perencanaan stratejik dan kinerja perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan adanya
dukungan sebagian terhadap dugaan bahwa terdapat hubungan positif antara
perencanaan stratejik dan kinerja dan hubungan tersebut secara negatif dimoderasi oleh
tingkat pengembangan organisasi. Dikemukakan bahwa perencanaan stratejik

95

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

bermanfaat pada tahap awal pengembangan perusahaan karena struktur dan pemikiran
ke arah masa depan yang tersedia pada tahap tersebut. Namun, perencanaan stratejik
mulai berkurang kemanfaatannya pada tahap akhir perusahaan karena sifat proses yang
dapat/mudah ditiru dan keunggulan kompetitif yang cenderung terkikis.
D. Perubahan Teknologi dan Lingkungan Persaingan
Dengan perkembangan teknologi baru, bentuk baru kompetisi dan kesempatan
baru untuk menambah customer value membuat kita perlu untuk mulai mendefinisikan
kembali dasar pemikiran strategis dan keunggulan kompetitive. Membangun dan
memelihara keunggulan kompetitif menuntut perusahaan untuk belajar dan beradaptasi
jauh lebih cepat agar dapat membedakan dirinya dari pesaing. Siklus hidup produk telah
ditekan sehingga produk dan jasa menjadi komoditas dengan jangka waktu yang jauh
lebih pendek. Bahkan aset intelektual dan teknologi dengan hak milik yang dilindungi
oleh paten tersedia dan dapat digunakan secara luas. Misalnya, software terbaru (Linux),
desain mikroprosesor (Transmeta), penawaran musik (MP3), telah menjadi perlengkapan
tetap di internet.
Semua industri akan menghadapi perubahan signifikan dalam lingkungan
kompetitifnya sebagai hasil dari terobosan dalam teknologi baru, perubahan permintaan
pelanggan dan munculnya pesaing baru. Meskipun demikian, menurut Lei & Slocum Jr
(2002), perubahan ini memiliki beberapa trend umum, antara lain: (1) peningkatan
pentingnya knowledge work; (2) pertumbuhan produk dan jasa pengganti; dan (3)
peningkatan sifat informasi yang intensif dalam berbagai aktivitas pertambahan nilai.
1. Knowledge work. Knowledge work dapat kita temukan dalam penelitian dan
pengembangan, eksperimen berkelanjutan, dan penciptaan standar teknologi baru
yang menentukan seberapa jauh perusahaan dapat menciptakan produk dan jasa
yang lebih unggul dari pesaingnya. Pergeseran menuju knowledge work ini memberi
tekanan yang lebih besar pada kemampuan manajer untuk menarik dan
mempertahankan personel yang berbakat, baik melalui pelatihan maupun rekruitmen
personil dari pesaing maupun dari industri lain. Hal ini akan meningkatkan aliran ide,
wawasan, dan inovasi yang diharapkan dapat menghasilkan perkembangan teknologi
dan bisnis baru.
2. Produk dan jasa pengganti. Perusahaan dalam industri lain yang terkait sering
memproduksi produk pengganti. Inovasi produk pengganti menciptakan peluang
masuknya pendatang baru sehingga dapat mengubah cara perusahaan menghadapi
persaingan. Misalnya munculnya penggunaan teknologi telepon melalui internet yang
dapat mengancam perusahaan telepon tradisional.

96

Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan
Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

3. Peningkatan intensitas informasi. Peningkatan intensitas informasi dalam

berbagai industri menunjukkan bahwa biaya untuk menciptakan, mengirim, dan
menyebarkan informasi terus menurun sepanjang waktu. Misalnya penggunaan
internet dan e-mail yang semakin luas dalam distribusi informasi.
Faktor-faktor tersebut diatas akan mengakibatkan perubahan strategi dan
sumber keunggulan kompetitif sehingga struktur industri akan menjadi semakin tidak
stabil. Secara umum, kita dapat melihat dampak dari perubahan dalam lingkungan
industi yang berkali-kali dan bersifat masif dalam tiga cara:
1. Pengkomoditisasian teknologi baru. Inovasi dan teknologi baru telah menjadi
semacam komoditas.
2. Penurunan biaya/unit dengan cepat. Beberapa bentuk knowledge yang cukup
canggih telah tersedia secara luas di internet dengan biaya yang sangat rendah,
bahkan terkadang diberikan secara gratis.
3. Adanya beban komitmen stratejik. Kemampuan perusahaan untuk belajar dan
menciptakan sumber keunggulan kompetitif secara terus menerus menjadi semakin
sulit. Perubahan menuntut kerangka pemikiran baru dan kemauan untuk menantang
asumsi mengenai value added yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
Perusahaan juga hendaknya jangan terfokus pada pesaing dalam kelompok stratejik
kecil atau dalam industrinya sendiri, karena pesaing mungkin muncul dari industri
yang berbeda maupun yang tidak diduga sebelumnya.
Perusahaan hanya dapat bertahan dan menjadi makmur jika mampu berubah
secepat atau malah lebih cepat dari perubahan lingkungan industri. Perusahaan perlu
melakukan perubahan pada beberapa dimensi: (1) perlu dikenali, bahwa jika pelanggan
telah mampu menentukan harga dan penawaran, maka produk dan jasa perusahaan
tersebut telah menjadi komoditas; (2) perusahaan mampu memperoleh profitabilitas
yang tinggi jika mampu membedakan dirinya secara signifikan dari pesaingnya; dan (3)
perusahaan harus menciptakan desain organisasi yang seimbang untuk menciptakan
inovasi, eksperimen dan pemikiran yang akan mendorong pembaharuan dan penemuan
baru. Berikut ini adalah beberapa strategi yang sangat penting dalam mengelola
perubahan dalam lingkungan industri.

97

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

STRATEGIC IMPERATIVES TO MANAGE CHANGE

IMPERATIVES
Pursue opportunities for
Self-cannibalization

Buy out the entrants

DOS
Fund new technologies
internally and externally

DONTS
Keep special units reporting
to older business

Create special units to pursue

new ideas/breakthroughs

Protect older technologies

from new types of
innovations
Buy a similar size firm to
protect existing core
business

Keep acquisitions small and

autonomous
Search for distant technologies
to create new product ideas

Learn from potential new

entrant

Manage parallel development

teams

Align with a firm that has

similar ambitions/
complementary skills

Buy a firm in same state of

technological development
Hesitate and be forced to
choose from also rans

Utilize alliances to bring in new

skills/chart industry standards

Rely on partner for

developing core skill entirely

Foster internal competition to

search for best ideas

Over centralize R&D or idea

development

Look for new partners to

accelerate innovation

Use vertical integration on

compensate for creativity

Gambar 2. Startegic Imperatives to Manage Change

Sumber: Diambil dari Lei, David & Slocum Jr, John W. (2002). Organization Designs to Renew
Competitive Advantage. Organizational Dynamics., Vol. 31, No. 1, pp. 1-18.

Perkembangan teknologi baru dan meningkatnya jumlah pendatang baru

menunjukkan bahwa perusahaan harus mampu menggunakan strategi-strategi tersebut
secara bersamaan untuk menciptakan sumber keunggulan kompetitif yang baru.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan antara lain:
1. Pembelajaran cepat. Aliansi, merger dan akuisisi merupakan bentuk respon dalam
menghadapi lingkungan kompetitif yang memungkinkan aktivitas penambahan nilai
dengan biaya yang lebih rendah atau waktu turnaround yang lebih cepat. Integrasi
vertikal untuk membangun skala ekonomis mungkin tidak lagi menjadi strategi
kompetitif yang tepat, khususnya dalam industri yang terus mengalami perubahan
yang radikal dan berfrekuensi tinggi.
2. Dari rantai nilai fisik ke virtual. Hal ini dimungkinkan dengan perkembangan
teknologi internet dan media digital yang memungkinkan munculnya jaringan

98

Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan Lingkungan Terhadap Penciptaan
Keunggulan Kompetitif yang Berkesinambungan--- Mimin Nur Aisyah

penciptaan nilai yang memiliki tingkat penyebaran tinggi dan ruang pasar yang jauh
lebih luas.
3. Evolusi teknologi penciptaan nilai. Aktivitas penciptaan nilai terus berkembang,
dengan pesat dalam industri manufaktur maupun jasa. Misalnya penggunaan
jaringan informasi yang kompleks dalam bidang pelayanan kesehatan sehingga para
dokter dan ahli medis lebih seperti knowledge broker yang bekerja dengan klien
tertentu dan melayaninya dengan berbagai jasa.
Karena sumber daya ekonomi dan teknologi perusahaan yang menuju pada
keunggulan kompetitif senantiasa berubah, maka manajer perlu mengembangkan
kompetensi baru untuk mengarahkan perusahaannya melalui pergeseran tersebut.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam membangun kompetensi baru tersebut
antara lain:
1. Mencari ketrampilan dan wawasan baru yang dapat mempengaruhi strategi
perusahaan, pengembangan produk serta penciptaan keunggulan kompetitif yang
baru, termasuk dari industri yang mungkin tidak terkait;
2. Melegitimasi dan mendorong penggunaan berbagai perspektif dan ide tentang
ketrampilan, teknologi serta kompetensi apa yang diperlukan untuk berkembang di
masa depan;
3. Mendesain dan mengembangkan sistem reward yang mampu mendorong karyawan
untuk menciptakan ide-ide baru tanpa harus merasa khawatir mendapat tekanan jika
ide tersebut mengubah praktik yang sudah ada;
4. Memahami bahwa knowledge work dapat bersifat lintas industri, artinya manajer
dapat merekrut personel baru dari luar industrinya;
5. Masing-masing anggota dalam aliansi memberikan kontribusinya, saling belajar dan
bersama-sama mengembangkan ktrampilan kunci dari partner.
D. Penutup
Penciptaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan merupakan faktor penting
dalam manajemen stratejik karena dengan keunggulan kompetitif tersebut perusahaan
mampu untuk terus beroperasi, memenangkan persaingan dan mencapai tujuan
perusahaan. Keunggulan kompetitif berkelanjutan ini dapat dibangun dengan
memperhatikan strategi dan sumber daya sebagai faktor kunci keberhasilan organisasi.
Manajemen juga harus terus memperhatikan faktor lingkungan persaingan dan
perkembangan teknologi yang terus berubah agar senantiasa mampu beradaptasi dan
merespon dengan cepat atau bahkan lebih cepat dari perubahan tersebut.

99

Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4 Nomor 1, April 2007

Daftar Pustaka
Barney, Jay B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Second Edition.
Person Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Collins, David J. dan Montgomery, Cynthia. (2005). Corporate Strategy: A Resource
Based Approach. McGraw-Hill Companies, Inc.
Lei, David dan Scolum Jr, John W. (2002). Organization Designs to Renew Competitive
Advantage. Organizational Dynamics, Vol. 31, No.1, pp. 1-18.
Lumpkin, Dess. (2003). Strategic Management: Creating Competitive Advantages.
McGraw-Hill Companies, Inc.
Porter, Michael E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, Vol 74 (6): 61-78.
Sarason, Yolanda dan Tegarden, Linda F. (2003). The Erosion of the Competitive
Advantage of Strategic Planning: A Configuration Theory and Resource Based
View. Journal of Business and Management, Vol. 9, No1.

100