Compensation, Merit Pay, and Motivation Organization theorists have long recognized that people are the principal

component of social organizations (Barnard, 1938; March and Simon,1958). They are vital to organizationsn not merely for effective functioning but also for their very existence. Because people are so important, organizations seek to motivate three types of behavior as means to survive and prosper (Katz,1964). First, people must be pursuaded to join and to remain with the organization. Second, members must perform assigned roles in a dependable fashion at some minimum level of performance. Finally, people must act innovatively and spontaneously to achieve those organizational goals that require behaviors that exceed assigned roles. Organizations encourage desired behaviors-that is, membership, reliable role behavior, and innovative and spontaneous activity-by giving rewards in return for value received (Katz, 1964). The types of rewards are as diverse as pay and fringe benefits, responsibility and autonomy, and social affiliations. One of the most powerful organizational rewards is pay. Like other types of organizational rewards, financial compensation comes in a variety of forms. The most common form is cash compensation, but organizations also reward employees financially through retirement plans, health and life insurance, and other indirect compensation. Financial compensation, but organizations also reward employees financially through retirement plans, health and life insurance, and other indirect compensation. Financial rewards are intended to encourage membership and performance-related behaviors. For example, financial rewards accrue to individuals by virtue of their membership in the organization and thus provide incentives for individuals to enter and remain in the organization. Kaltz (1964) terms such compensation instrumental system rewards because it accrues to all individuals in the system as an incentive for membership. In contrast to instrumental system rewards, compensation may be allocated differentially according to performance, what Katz (1964) terms instrumental rewards geared to performance. Among the common labels for such rewards are performance based pay, pay for performance, contingent pay, and merit pay. It is this form of compensation that is the focus of the chapter. The chapter begins by discussing the theoritical rationale for financial rewards geared to performance and the design choices involved when creating such system. It then reviews problems and pitfalls associated with pay-for-performance system. The concluding section addressses the prospects for future application of such system in the public sector. THEORY AND DESIGN OF PAY FOR PERFORMANCE Performance-based pay programs emanate from a widely accepted theory of individual motivation. Vrooms (1964) expectancy theory. The theory posits that individuals who expects to receive a valued reward for high performance are more likely to strive for that level of performance than if they received no payoff. Pay for performance is expected to increase effort and therefore performance. By

changing the probability that performance will lead to a salary increase or other compensation increment that is assumed to be valued by most employees. Thus, employees must value pay as a reward and expect that their effort gives them a high probability of attaining it for performance-based pay to be effective. As already noted the term performance-based pay is often used to refer to a variety of contingent pay schemes. For instance, salespeople who work exclusively on commission are subject to a pure incentive system. In government organizations, pay for performance usually places only a small portion of an employees potential salary at risk. For example, under the Performance Management and Recognition System (PMRS), which covered federal managers from 1984 to 1993, merit pay was equivalent to the amount of money paid to non management employees for within-grade increases. In addition, bonuses of at least 2 percent were typical for managers who received outstanding performance reviews. Thus, the amount of a managers pay that was contingent upon performances, the merit portion, was typically much less than 10 percent of total annual salary. The design of pay-for-performance systems involves several strategic choices about the pay system and broader organizational issues. These strategic choices have been conceptualized by Lawler (1981,1990), who distinguishes between structural and process. Structural Issues Structural issues involve decisions about the design of a payfor-performance system that have significant consequences for the systems motivational potential. Lawler (1981) identifies six structural issues: (1) level of aggregation; (2) the number of different plans; (3) salary versus bonus; (4) size of payouts; (5) measures of performances; and (6) frequency of payout. Level of Aggregation. When designing a pay-for-performance system, organizations need to decide at what level or levels of aggregation performance will be measured. The most common choice is at the individual level, but there are alternatives. Performance could also be measured at the program level, the installation level, or the agency or bureau level. For exaple, the federal government conducted a gain-sharing experiment at McClellan Air Force Base (Siegel, 1994) in Sacramento that used budget savings aggregated to the organization level as the measure of performance. Number of Different Plans Many organizations require multiple pay-forperformance plans because of differences in employees work or other important organizational circumstances. For onstance, the federal government operates a distinct performance management system for senior executives. The most common basis for differentiating plans is level is level in the organizational hierarchy, but some plans are designed to recognize the special circumstances of different organizational subunits. Salary versus Bonus Organizations must also choose whether increments are awarded to employees as permanent adjustments to base pay or as one-time bonuses. The traditional method in most government organizations has been to

incorporate pay increments into base pay, but bonuses have become increasingly attractive to system designers. Among the reasons for this increased attractiveness is that larger shares of an employees compensation are at risk and the increments awarded for performance are more clearly identifiable. Navy laboratories are presently experimenting with pay system that combine both types of incentive pay. Size of Payouts Form the perspective of individual motivation, the soze of the pay award is a critical consideration when designing plans. Small rewards that are perceived by employees as trivial are not likely to encourage high performance. Identifying how much is enough is, howefer, hardly an exact science. Lawler (1981) suggest that 3 percent is a good rule of thumb to assure that an individual is likely to notice a difference. Measures of Performance Two prominent strategic issues are associated with the choice of measures for a pay-for-performance plan: comprehensiveness of the criteria and objectivity of the measures. Under any system, financial rewards are a function of measured performance, rather than performance it self, and this makes the measurement system vital to the systems success. Because employees will give disproportionate attention to measured elements of performance, it is imperative that the criteria encompass all important elements of performance (Lawler, 1981). The measurement system must also be perceived as valid. These requirements typically necessitate a trade-off between objective measures, which are more likely to be perceived as fair by employees, and subjective measures, which are more likely to be perceived as valid by supervisors. Frequency of Payout The frequency with which desirable behaviors are reinforced is another important motivational consideration. Unfortunatelly, decisions about frequency of payout are often based on administrative convenience. For example, most government organizations routinely provide merit increments or bonuses on an annual basis. Although annual payouts may be acceptable for many employees, the most appropriate payout period depends on the nature of job tasks and other situational factors.

Kompensasi, Pay Merit, dan Motivasi Teori organisasi telah lama diakui bahwa manusia adalah komponen utama dari organisasi sosial (Barnard, 1938; Maret dan Simon, 1958). Mereka sangat penting untuk organizationsn tidak hanya untuk fungsi efektif tetapi juga untuk keberadaan mereka. Karena orang-orang yang begitu penting, organisasi berusaha untuk memotivasi tiga jenis perilaku sebagai sarana untuk bertahan hidup dan berkembang (Katz, 1964). Pertama, orang harus pursuaded untuk bergabung dan tetap dengan organisasi. Kedua, para anggota harus melakukan peran yang ditugaskan secara diandalkan di beberapa tingkat kinerja minimum. Akhirnya, orang harus bertindak inovatif dan spontan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang membutuhkan perilaku yang melebihi peran yang ditugaskan. Organisasi mendorong perilaku yang diinginkan-yaitu, keanggotaan, perilaku peran dapat diandalkan, dan inovatif dan spontan aktivitas dengan memberikan hadiah sebagai imbalan

untuk nilai yang diterima (Katz, 1964). Jenis-jenis hadiah yang beragam seperti gaji dan tunjangan, tanggung jawab dan otonomi, dan afiliasi sosial. Salah satu manfaat organisasi yang paling kuat adalah membayar. Seperti jenis penghargaan organisasi, kompensasi keuangan datang dalam berbagai bentuk. Bentuk yang paling umum adalah kompensasi uang tunai, tetapi organisasi juga menghargai karyawan finansial melalui rencana pensiun, kesehatan dan asuransi jiwa, dan kompensasi tidak langsung lainnya. Kompensasi finansial, tetapi organisasi juga menghargai karyawan finansial melalui rencana pensiun, kesehatan dan asuransi jiwa, dan kompensasi tidak langsung lainnya. Imbalan keuangan dimaksudkan untuk mendorong keanggotaan dan kinerja yang berhubungan dengan perilaku. Sebagai contoh, penghargaan kepada individu keuangan bertambah berdasarkan keanggotaan mereka dalam organisasi dan dengan demikian memberikan insentif bagi individu untuk memasuki dan tinggal dalam organisasi. Kaltz (1964) istilah penghargaan tersebut sistem kompensasi berperan karena timbul untuk semua individu dalam sistem sebagai insentif untuk keanggotaan. Berbeda dengan sistem penghargaan instrumental, kompensasi dapat dialokasikan diferensial sesuai dengan kinerja, apa yang Katz (1964) istilah penghargaan instrumen diarahkan untuk kinerja. Di antara label umum untuk penghargaan tersebut membayar kinerja berbasis, membayar untuk kinerja, gaji kontingen, dan membayar jasa. Ini adalah bentuk kompensasi yang merupakan fokus dari bab ini. Bab ini dimulai dengan mendiskusikan alasan teoritis untuk imbalan keuangan diarahkan untuk kinerja dan pilihan desain yang terlibat ketika membuat sistem tersebut. Ini kemudian review masalah dan kesulitan yang berhubungan dengan membayar-untuk-kinerja sistem. Bagian penutup addressses prospek untuk aplikasi masa depan sistem seperti di sektor publik. TEORI DAN PERANCANGAN PAY UNTUK KINERJA Kinerja-program berbasis pay berasal dari teori yang diterima secara luas motivasi individu. Vroom 's (1964) teori harapan. Teori ini mengemukakan bahwa orang yang mengharapkan untuk menerima hadiah bernilai untuk kinerja tinggi lebih cenderung berusaha untuk tingkat kinerja daripada jika mereka menerima hasil tidak. Bayar untuk kinerja diharapkan dapat meningkatkan usaha dan karena itu kinerja. Dengan mengubah probabilitas bahwa kinerja akan menyebabkan kenaikan gaji atau kenaikan kompensasi lainnya yang diasumsikan dihargai oleh sebagian besar karyawan. Dengan demikian, karyawan harus membayar nilai sebagai hadiah dan berharap bahwa upaya mereka memberikan probabilitas tinggi untuk mencapai kinerja berbasis membayar untuk menjadi efektif. Seperti telah mencatat gaji berbasis kinerja Istilah ini sering digunakan untuk merujuk kepada berbagai skema gaji kontingen. Misalnya, penjual yang bekerja secara eksklusif pada komisi akan dikenakan sistem insentif murni. Dalam organisasi pemerintah, membayar untuk kinerja yang biasanya menempatkan hanya sebagian kecil dari gaji karyawan potensial beresiko. Sebagai contoh, di bawah Sistem Manajemen Kinerja dan Pengakuan (PMRS), yang meliputi manajer Federal 1984-1993, merit pay adalah setara dengan jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan non manajemen untuk dalam kelas meningkat. Selain itu, bonus minimal 2 persen yang khas bagi manajer yang menerima ulasan performa yang luar biasa. Dengan demikian, jumlah gaji seorang manajer yang bergantung pada kinerja, yang "prestasi" bagian, itu biasanya jauh kurang dari 10 persen dari gaji tahunan total. Desain bayar-untuk-kinerja sistem melibatkan pilihan strategis tentang sistem gaji dan masalah organisasi yang lebih luas. Pilihan-pilihan strategis telah dikonsep oleh Lawler (1981,1990), yang membedakan antara struktur dan proses. Masalah Struktural isu struktural melibatkan keputusan tentang desain sistem bayar-untuk-kinerja yang memiliki konsekuensi signifikan bagi potensi motivasi sistem. Lawler (1981) mengidentifikasi enam masalah struktural: (1) tingkat agregasi, (2) jumlah rencana yang berbeda, (3) gaji

dibandingkan bonus, (4) ukuran pembayaran, (5) ukuran kinerja, dan (6) frekuensi pembayaran. Tingkat Agregasi. Ketika merancang sebuah sistem bayar-untuk-kinerja, organisasi perlu memutuskan apa yang tingkat atau tingkat kinerja agregasi akan diukur. Pilihan yang paling umum adalah pada tingkat individu, tetapi ada alternatif. Kinerja juga dapat diukur pada tingkat program, tingkat instalasi, atau tingkat agen atau biro. Untuk exaple, pemerintah federal melakukan percobaan pembagian k euntungan di McClellan Air Force Base (Siegel, 1994) di Sacramento bahwa penghematan anggaran yang digunakan dikumpulkan ke tingkat organisasi sebagai ukuran kinerja. Jumlah Rencana Berbeda Banyak organisasi memerlukan beberapa bayar-untuk-kinerja rencana karena perbedaan dalam pekerjaan karyawan atau situasi organisasi yang penting. Untuk onstance, pemerintah federal mengoperasikan sistem manajemen kinerja yang berbeda bagi para eksekutif senior. Dasar yang paling umum untuk rencana membedakan adalah tingkat adalah tingkat dalam hirarki organisasi, tetapi beberapa rencana yang dirancang untuk mengenali keadaan khusus subunit organisasi yang berbeda. Gaji vs Bonus Organisasi juga harus memilih apakah kenaikan yang diberikan kepada karyawan sebagai penyesuaian permanen untuk membayar dasar atau sebagai satu kali bonus. Metode tradisional di sebagian besar organisasi pemerintah telah memasukkan kenaikan gaji ke gaji dasar, tetapi bonus telah menjadi semakin menarik bagi perancang sistem. Di antara alasan untuk ini adalah bahwa daya tarik meningkatkan saham lebih besar dari kompensasi karyawan beresiko dan kenaikan diberikan untuk kinerja yang lebih jelas diidentifikasi. Laboratorium Angkatan Laut saat ini bereksperimen dengan sistem gaji yang menggabungkan kedua jenis upah insentif. Ukuran Pembayaran Bentuk perspektif motivasi individu, Soze penghargaan gaji merupakan pertimbangan penting ketika merancang rencana. Hadiah kecil yang dirasakan oleh karyawan sebagai sepele tidak mungkin untuk mendorong kinerja tinggi. Mengidentifikasi berapa banyak yang cukup adalah, howefer, hampir ilmu pasti. Lawler (1981) menunjukkan bahwa 3 persen adalah aturan yang baik untuk memastikan bahwa seseorang cenderung "melihat perbedaan." Ukuran Kinerja Dua isu strategis yang menonjol terkait dengan pilihan langkah-langkah untuk rencana bayar-untuk-kinerja: kelengkapan kriteria dan objektivitas dari tindakan. Dalam sistem apapun, imbalan keuangan adalah fungsi dari kinerja diukur, daripada kinerja itu sendiri, dan ini membuat sistem pengukuran penting untuk keberhasilan sistem. Karena karyawan akan memberikan perhatian proporsional dengan unsur-unsur yang diukur dari kinerja, sangat penting bahwa kriteria mencakup semua elemen penting dari kinerja (Lawler, 1981). Sistem pengukuran juga harus dianggap sebagai valid. Persyaratan ini biasanya memerlukan sebuah trade-off antara ukuran objektif, yang lebih mungkin dianggap sebagai adil oleh karyawan, dan tindakan-tindakan subyektif, yang lebih mungkin dianggap sah oleh pengawas. Frekuensi Payout Frekuensi perilaku yang diinginkan diperkuat merupakan pertimbangan motivasi yang penting. Unfortunatelly, keputusan tentang frekuensi payout seringkali didasarkan pada kenyamanan administrasi. Sebagai contoh, sebagian besar organisasi pemerintah secara rutin memberikan peningkatan prestasi atau bonus secara tahunan. Meskipun pembayaran tahunan mungkin dapat diterima bagi banyak karyawan, periode pembayaran yang paling tepat tergantung pada sifat dari tugas pekerjaan dan faktor-faktor situasional lainnya.