La inteligencia emocional en la empresa

MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE La inteligencia emocional en la empresa La inteligencia emocional en la empresa, es un término que cada vez toma más peso, es por eso que las empresas cada vez buscan más profesionales que sean capaces de identificar y gestionar sus emociones propias y las ajenas ayudados de sus habilidades sociales y con capacidad de adaptación a las diferentes situaciones. ¿Qué es la inteligencia emocional en la empresa? Daniel Goleman, psicólogo y periodista norteamericano, fue quién dio a conocer el término inteligencia emocional en su libro llamado de la misma forma en el año 1995. Goleman definía a la inteligencia emocional como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”. Goleman divide este término en dos. Por un lado, la inteligencia emocional intrapersonal, también conocida como la habilidad para comunicarse de manera eficaz con uno mismo y para manejar de manera óptima las emociones propias. Esta parte de la inteligencia emocional está compuesta por: la autoconciencia emocional, la autorregulación y la automotivación. Y, por otro lado, se encuentra la inteligencia emocional interpersonal o lo que es lo mismo, la habilidad para comprender y manejar de forma eficaz las emociones ajenas. Esta se divide en: empatía y habilidades sociales. La inteligencia emocional en la empresa es una competencia cada vez más valorada, tanto es así que, numerosos estudios han demostrado que una de las competencias fundamentales a la hora de conseguir el éxito profesional es la inteligencia emocional. Ya lo decía Goleman en su libro: “En el mejor de los casos, el CI parece aportar tan sólo un 20% de los factores determinantes del éxito”. Es por ello que, con la forma actual de hacer negocios en mercados cada vez más globalizados y competitivos, las organizaciones buscan a personas que no estén únicamente preparadas en lo referente a lo técnico para desarrollar el trabajo diario, sino que, además, estas personas sean empáticas, adaptables y resolutivas entre otros aspectos. MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE Como hemos visto anteriormente, Daniel Goleman dentro de la inteligencia emocional en la empresa te explica que ésta se puede aprender, y para ello te enumera cinco dimensiones básicas necesarias para desarrollar esta inteligencia. Autoconciencia emocional Conocerse a uno mismo es un punto clave de la inteligencia emocional en la empresa. Conocer tus propias emociones y saber gestionarlas. El hecho de no ser capaz de reconocerlas te deja completamente expuesto bajo unas emociones incontroladas. La autorregulación El hecho de saber manejar los sentimientos con la finalidad de controlarlos y que no se expresen de manera inapropiada es mediante la base de la autoconciencia emocional. Esta parte de la inteligencia emocional intrapersonal como es controlar los momentos de ira o irritabilidad es indispensable para las relaciones interpersonales. La automotivación Fijarse unos objetivos o metas y enfocar en ellos tus emociones hace que se mantenga viva la motivación ya que la atención se centra en ese objetivo final y no en los obstáculos que se presentan. Además, en este punto no puede faltar el optimismo y la iniciativa pese a que haya imprevistos. La empatía La empatía se basa en el conocimiento de las emociones en las otras personas. Estas emociones ajenas se pueden detectar por interpretación de señales que las personas expresan de forma inconsciente y, por tanto, las personas capaces de detectarlas establecen relaciones más estrechas con las personas con las que se relacionan. Los que experimentan la empatía son los que tienen mayores habilidades y competencias de la inteligencia emocional en la empresa. MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE Las habilidades sociales La habilidad social es sinónimo de buena relación con los demás, lo que en muchos casos es imprescindible para una buena práctica laboral, ya que estas habilidades son los cimientos del liderazgo, popularidad y eficiencia interpersonal. Por tanto, hablamos de una habilidad que ayuda a interactuar con otras personas de manera efectiva y suave. En resumen, la inteligencia emocional en la empresa es cada vez un factor más importante puesto que éstas se han dado cuenta de que parte del éxito comercial reside en el nivel de sus trabajadores a la hora de reconocer y controlar sus emociones y las de sus clientes. MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE Según Daniel Goleman Lo que buscan los empresarios Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de los trabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y sólo el 19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo demuestran tener suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales. Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de una importante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que, incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud sumamente defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que están haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal». Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino que también puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la 19 sociedad de los años sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino acudiendo a las universidades más adecuadas e intentando obtener las mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres y hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que han terminado quedándose estancados —o, peor aún, que han perdido por completo el rumbo— a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional. En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo. Pero, además de esta cualidad, los empresarios enumeraban también las siguientes: • Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos • Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos • Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE • Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo. Así pues, sólo uno de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura. Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja también una lista muy parecida. En este último caso, las tres capacidades más valoradas son la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. «la empatía, la asunción del punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias más valoradas en el mercado» 2. LAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES "ESTRELLA" Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la protesta estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en la U.S. Information Agency de un país extranjero se dio cuenta de que un grupo de activistas estudiantiles —entre los que se contaban algunos amigos suyos— estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situación —una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o ambas cosas a la vez— fue la de invitar al grupo a utilizar las instalaciones de la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero también trató de que los estadounidenses que vivían en aquel país acudieran a escucharles, y así promovió el diálogo y evitó una confrontación abierta entre ambas partes. De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza que existía entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos canales de comprensión, consolidando los lazos de amistad que la unían con alguno de ellos y permitiendo así que la biblioteca permaneciera intacta. Esta bibliotecaria mostró un gran talante mediador y negociador que le permitió captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rápidamente la situación y encontrando una respuesta que, en lugar de generar más confrontación, aproximó las posiciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el daño que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por personas menos diestras en el arte de la relación humana. La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que el Departamento de Estado califica de "superestrellas" y que han sido exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David McClelland, de la Universidad de Harvard. Por aquel entonces, McClelland era el principal tutor de mi tesis doctoral y supo despertar mi interés hacia su programa de investigación, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un artículo que supuso una pequeña revolución en el pensamiento teórico acerca de las raíces de la excelencia. Al investigar los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumándose a una aventura que dio sus primeros pasos científicos MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE a principios de nuestro siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una escuela de racionalización del trabajo que, tomando como modelo a la máquina, se dedicó a analizar minuciosamente los movimientos mecánicos más eficaces para 23 aumentar el rendimiento de un determinado trabajador. Y con el taylorismo llegó también un nuevo criterio de evaluación, las pruebas para determinar el cociente intelectual porque, en opinión de sus defensores, la medida de la excelencia había que buscarla en las capacidades de la mente humana. Con la aparición posterior del pensamiento freudiano, otra oleada de especialistas señaló que, además del cociente intelectual, también debía tenerse en cuenta la personalidad como uno de los factores característicos de la excelencia. De hecho, en la década de los sesenta, los tests de personalidad y las tipologías —el hecho de que una persona sea extravertida o introvertida, del tipo "sensación" o "pensamiento", por ejemplo—, pasaron a engrosar las pruebas para calibrar el potencial laboral de una determinada persona. Pero el hecho es que la mayor parte de los tests de personalidad existentes entonces habían sido concebidos para fines completamente diferentes — como el diagnóstico de trastornos psicológicos, por ejemplo— y, en este sentido, eran predictores escasamente fiables del desempeño laboral. También hay que decir que, en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque es muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tengan un cociente intelectual moderado lo hagan considerablemente mejor. El artículo de McClelland, publicado en 1973 bajo el título de «Testing for Competence Rather than Intelligence» (Pruebas pararla competencia antes que para la inteligencia) cambió radicalmente los términos del debate. En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales —como las calificaciones y los títulos—no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquéllos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. De este modo, para poder determinar las competencias que caracterizan a un trabajador "estrella" en cualquier ámbito laboral, McClelland proponía su observación minuciosa para poder llegar a determinar las competencias que mostraban. Ese artículo propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que esté llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una "competencia" es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral Esta visión es la que durante el último cuarto de siglo ha espoleado la investigación de cientos de miles de trabajadores, desde dependientes hasta 24 MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE altos ejecutivos, desde organizaciones tan grandes como el gobierno de los Estados Unidos y la AT&T hasta pequeños negocios unipersonales. Y lo que se desprende de todos estos estudios es que la inteligencia emocional constituye el factor común de las aptitudes personales y sociales determinantes del éxito. El dominio de la excelencia: Los límites del CI Dos de las personas más inteligentes que haya conocido jamás (al menos en un sentido académico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. El primero de ellos —del cual me hice amigo el mismo año en que ingresé en la universidad— había obtenido una puntuación inmejorable en el SAT2 . —un par de 800 en lengua y matemáticas— y un 5 en cada una de las pruebas de orientación vocacional3 . Pero, una vez en la universidad, se sentía completamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba los trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandonó los estudios hasta que, pasados diez años, por fin acabó graduándose. Hoy en día trabaja en asesoramiento empresarial. El otro era un prodigio de las matemáticas que ingresó en mi instituto a los diez años de edad, se graduó a los doce y a los dieciocho se doctoró en Oxford en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estatura le hacía parecer todavía más pequeño. Pero, al mismo tiempo, era mucho más brillante que cualquiera de nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos compañeros que solían acosarle y burlarse de él. A pesar de su pequeña estatura, sin embargo, nunca caía al suelo y, ante el embate de los más grandullones, permanecía en pie como un pequeño gallo de pelea. Poseía una decisión que hacía prevalecer su intelecto, lo cual podría explicar por qué, después de todo, ha terminado convirtiéndose en el director de uno de los departamentos de matemáticas más prestigiosos del mundo. Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la importancia del CI pero, por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la vida. La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%. Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nos 2 Abreviatura del Scholastic Aptitude Test, el examen de aptitud escolar que realizan los estudiantes estadounidenses que acuden a la universidad. Exámenes que los estudiantes que acceden a una institución educativa de los Estados Unidos deben aprobar para determinar su nivel de conocimientos y sus habilidades concretas en diversos temas con el fin de orientarles más adecuadamente permite determinar de antemano quién triunfará y quién fracasará. Por ejemplo, cierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía y MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE ciencias empresariales por la Universidad de Harvard sacó a relucir que las puntuaciones obtenidas en los exámenes de acceso —un remedo del CI— no tenían la menor correlación con el éxito profesional. Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en los campos cognitivamente más exigentes, y que el valor de la inteligencia emocional sea mayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria para entrar en un determinado campo. En los programas de MBA [master en gestión empresarial] o en carreras tales como la ingeniería, la medicina o el derecho, donde la selección profesional se centra casi exclusivamente en la capacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho más peso específico que el CI para determinar quién acabará descollando sobre los demás. Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología, y cofundador de lo que hoy en día se conoce como Hay/McBer (que comenzó siendo la empresa de asesoramiento creada por McClelland): «El aprendizaje académico sólo sirve para diferenciar a los trabajadores "estrella" en unos pocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo estudios de competencia. Pero ésta no es más que una competencia umbral, una habilidad necesaria para acceder a un determinado campo pero que en modo alguno termina convirtiéndole en un trabajador "estrella". Lo que realmente importa para el desempeño superior son las habilidades propias de la inteligencia emocional». La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas disciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad inicial que entraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los dominios profesionales y técnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la consecuencia de que todos los candidatos a ese listón tan difícil se hallen un 10% por encima de la media convierte al CI en una ventaja muy poco competitiva. Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el selecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstáculos en que se ha convertido el mundo de la educación, para superar los exámenes y los desafíos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral. Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la importancia con que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el campo laboral, existen más diferencias entre los profesionales en este dominio "blando" que en el del CI. Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande que hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordinaria ventaja. De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades "blandas" tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más "duros" El segundo dominio: la experiencia MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los Estados Unidos en un país norteafricano y recibe un telegrama de Washington ordenándole que proyecte una película sobre un político norteamericano que no goza de muy buena prensa en ese país. Es muy posible que, en tal caso, se halle atrapado en una especie de doble vínculo ya que, si cumple con ese mandato, puede ofender a los naturales del país pero, de no hacerlo, quienes se sentirían molestos serían sus superiores. Esta situación no es, ni mucho menos, hipotética, sino un dilema que tuvo que afrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio de McClelland. Según decía: «Sabía que, si pasaba la película, el lugar se vería arrasado al día siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin embargo, en Washington creían que la película era pertinente y tuve que arreglármelas para proyectarla de modo que la embajada pudiera decir a Washington que había cumplido su deseo sin ofender, al mismo tiempo, a la gente del país». ¿Cuál fue, entonces, la solución? Proyectar la película un día de fiesta religiosa, cuando sabía que nadie acudiría a verla. Esta brillante muestra de sentido común ilustra perfectamente la inteligencia práctica, una combinación de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano. Porque, independientemente de cuál sea nuestro potencial intelectual, es la pericia —es decir, el conjunto de conocimientos especializados y de habilidades prácticas— la que nos capacita para desempeñar adecuadamente un determinado trabajo. Los médicos más competentes, por ejemplo, son aquéllos que tratan de ampliar continuamente sus conocimientos básicos manteniéndose al corriente de los nuevos avances y que, además, poseen un amplio poso de experiencia práctica acumulada que les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse continuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacientes resulta mucho más importante que las calificaciones que hayan obtenido en su examen de ingreso a la facultad de medicina. La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sentido común y los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempeñar adecuadamente un trabajo. La pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica. Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por Robert Sternberg, psicólogo de la Universidad de Yale y una verdadera autoridad en el tema de la inteligencia y el éxito, que ha pasado tests a directivos de las compañías de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia práctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeño óptimo del trabajo. Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor determinante de la excelencia de un trabajador "estrella". «Son muchos los estudios rigurosos que hemos realizado en empresas de todo el mundo —señala Ruth Jacobs, principal asesora de la Hay/McBer de Boston— MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE comparando a los trabajadores "estrella" con aquéllos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos permite concluir que no es la pericia la que establece las diferencias.» Y luego agrega: «La pericia es una competencia básica. Usted tiene que saber cómo se realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo —es decir, el resto de competencias que acompañan a la pericia— lo que determinará los resultados. ¿Es capaz de traducir su pericia en algo que sea realmente útil, en algo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servirá de mucho». Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores técnicos necesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una comprensión razonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultaría prácticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no es sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los supervisores más sobresalientes en el dominio tecnológico no son exclusivamente técnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la capacidad de relacionarse con los demás. Así pues, aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia, son otros los factores que determinan la excelencia. E El tercer dominio: la inteligencia emocional Sternberg cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor que podía ofrecer Yale, pero tenía el problema de saberse excepcional y era, como dijo cierto profesor, «insoportablemente arrogante». Por esto, a pesar de sus muchas habilidades, Penn no solía caer muy simpático, especialmente entre quienes se veían obligados a trabajar con él. Aun así, su historial académico era espectacular y, cuando se graduó, fue requerido por multitud de empresas que querían concertar entrevistas con aquel candidato aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir a relucir y acabó recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresa de segunda fila. Matt era alumno de Yale y había llevado a cabo los mismos estudios que Penn y, aunque no era académicamente tan brillante como él, poseía evidentes aptitudes interpersonales que le hacían agradable a todo el mundo. Fue por esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudió cuando terminó la carrera, acabó recibiendo siete ofertas de trabajo y acabó alcanzando el éxito en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su primer empleo a los dos años. Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de inteligencia emocional. Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores "estrella" tienen unas y otras. Porque el hecho es que, cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona. Consideremos, por MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo que hacerse cargo de una empresa familiar valorada en sesenta y cinco millones de dólares y que fue el primer presidente ajeno a la familia. Aplicando un método de entrevista que trataba de evaluar la capacidad del ejecutivo para manejar la complejidad cognitiva, cierto investigador determinó que su capacidad se hallaba en un "nivel seis", un nivel sumamente elevado que le convertía —al menos en teoría— en una persona lo bastante inteligente como para alcanzar el nivel de director general de las empresas más importantes o incluso llegar a ser presidente del país. Pero la entrevista, sin embargo, no tardó en evidenciar el motivo por el que había abandonado su anterior trabajo, ya que había sido despedido por no haber sabido enfrentarse a sus subordinados, a quienes todavía seguía responsabilizando de su despido. 31 «El caso todavía le afectaba emocionalmente —me contaba el investigador— porque su cara enrojeció y empezó a sudar y a mover inquietamente las manos, mostrando claramente su nerviosismo. Entonces se volvió hacia su nuevo jefe —el dueño de la empresa— , que le había criticado aquella mañana por el mismo motivo y repitió una y otra vez lo difícil que le resultaba enfrentarse con los empleados que rendían poco, especialmente con aquéllos que ya llevaban mucho tiempo trabajando en la empresa.» Y el investigador añadió: «Y esta alteración emocional eclipsó por completo su capacidad racional para hacer frente a las situaciones cognitivamente complejas». Resumiendo pues, las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente. Como me explicaba Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de la American Express Financial Avidsors: «Las aptitudes que se requieren para alcanzar el éxito se ponen en marcha, ¿qué duda cabe?, con la fuerza motriz proporcionada por el intelecto, pero las personas necesitamos también de la competencia emocional para poder sacar el máximo provecho de nuestros talentos. Y la razón por la cual la gente no aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional». MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE Durante mucho tiempo las emociones han sido prácticamente ignoradas en el contexto laboral ya que solo se ha valorado la excelencia en el puesto de trabajo a través de pruebas de desempeño o de la preparación académica y técnica del trabajador. Actualmente, estos criterios, ya no son los únicos factores para acceder a un puesto de trabajo. En el entorno laboral actual, caracterizado por un ambiente altamente competitivo y una fuerte presión por los resultados y la eficacia, algunos aspectos que se cuentan como las más demandados por las empresas son:  Saber escuchar y comunicar de forma efectiva  Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses  Espíritu de equipo, habilidad para negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo,  Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo,  Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo,… Aspectos todos ellos que tienen que ver con la Inteligencia Emocional, es decir, la habilidad de identificar, comprender y regular las emociones propias y las de los demás. Son muchas las empresas que se han dado cuenta que la clave del éxito está en el grado en que los trabajadores conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer las de los demás lo que ha dado lugar a que, hoy en día, además de los requisitos académicos, las empresas atiendan a otros aspectos de carácter emocional que harán que ese trabajador sea la persona idónea para la entidad. Así, la tendencia de buscar y potenciar la inteligencia emocional en todos los puestos de trabajos es sin duda una tendencia actual. De hecho, en muchos departamentos de recursos humanos se ajusta el perfil emocional que cada puesto debe tener cubierto por el trabajador, por ejemplo, un puesto de trabajo en el departamento de quejas y reclamaciones requerirá que los empleados mantengan sus sentimientos bajo control y gestionen sus interacciones de acuerdo al objetivo empresarial. Así, ya que seguramente tendrán que tratar con personas difíciles deberán ser capaces de identificar sus propias emociones y no MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE permitir que, por ejemplo la ira o la frustración, interfieran en el análisis racional de la situación con el objetivo de encontrar soluciones y puntos en común. Ventajas de la aplicación de la Inteligencia Emocional en las organizaciones: La canalización de las emociones y las conductas es fundamental para el desarrollo de las organizaciones y los objetivos planteados. Por ejemplo, entre las emociones más frecuentes en el trabajo podemos encontrar la satisfacción, el entusiasmo, la confianza,… pero también el enojo, la decepción, la frustración,… emociones ambas que surgen como reacción ante hechos externos o internos y que, por sí solas no son ni positivas ni negativas para la empresa. Que estas emociones lleguen a ser beneficiosas o perjudiciales dependerá de la inteligencia emocional de los trabajadores y de cómo estas emociones sean gestionadas. Contar con un adecuado desarrollo de la Inteligencia Emocional permite optimizar el desempeño laboral, la comunicación y/o un buen trabajo en equipo. Permite reducir y, hasta prevenir, el nivel de conflicto mediante la apertura de la comunicación dentro de un ambiente donde las ideas y las emociones son válidas. Desarrollar la inteligencia emocional permitirá descubrir líderes internos y optimizar las habilidades de liderazgo en los puestos directivos. Se favorece una mayor adaptación en los procesos de cambio ya que se sabrá manejar el miedo y la incertidumbre. Reducir los abandonos de puestos de trabajo por no sentirse apreciado, valorado profesionalmente y como persona. Por su parte, utilizar la inteligencia emocional para aumentar la autoestima personal por encima de las experiencias laborales, ya sean positivas o negativas, se traducirá en un incremento en la satisfacción personal y el rendimiento en general. Pero, esto no quiere dar a entender que la inteligencia emocional por sí sola puede garantizar el éxito en los entornos de trabajo. Contar con inteligencia emocional no significa saber usarla, por ejemplo, imaginemos una persona con un gran registro de notas musicales en su voz, pero que no ha recibido MARÍA JOSÉ SOLARES NUALART – MBA MARKETING- NEUROMARKETING – DIGITAL-DISRUPTIVE nunca lecciones de canto. Por muchas cualidades que tenga, sin formación musical específica lo más seguro es que no llegue a tener éxito en el campo de la música como cantante. Las emociones de los trabajadores tienen un abordaje estratégico que está presente en las principales grandes empresas, pero que curiosamente parecen poco reconocidas o valoradas en las empresas de menor magnitud. Lic. María José Solares MBA MARKETING – NEUROMARKETING DIGITAL-DISRUPTIVE-INNOVATIONS