Invertir en desarrollo de nuevos productos

ISSN 1692 - 4991 < Edición 8 - Junio 2006 > Edición 8 La revista de química útil Lavado del acero inoxidable Determinación de calcio Inversiones en investigación y desarrollo Manejo de residuos peligrosos Determinación de sulfatos Invertir en desarrollo de nuevos productos Camilo D´Alemán C. A los tres anteriores se como factor determinante, el recurso humano: quien consigue las metas y objetivos. Los portafolios de I+D, requieren de personal comprometido y alineado con los objetivos de la empresa. Los técnicos y ejecutivos expertos aportan mayor sinergia y velocidad en la obtención de resultados que los novatos. Más allá de las cifras y de las herramientas de gestión, la reducción del riesgo se encuentra en las personas encargadas del proceso. Objetivos del desarrollo de nuevos productos Las características de la inversión en investigación y desarrollo (I+D) son muy claras: alto riesgo y beneficios diferidos. A cambio, debe ofrecer rendimientos muy altos. Para un proyecto de I+D el potencial de creación de valor, de éxito, depende de la oportunidad técnica y de la comercial; cuando ambas se alinean, el riesgo es mínimo. Así, la gestión de proyectos de I+D requiere de la articulación de los aspectos financieros, de mercado y técnicos, para conseguir: La reducción del riesgo de la inversión, La minimización de la inversión y La maximización de los beneficios a obtener. Con un criterio financiero es conveniente que las inversiones en I+D sean manejadas como portafolios, que ofrecen diversificación del riesgo en tiempo y en rendimiento. Con un criterio técnico, es usual que los proyectos sean divididos en etapas, cada una de ellas con un objetivo, un plan de trabajo y un presupuesto. En el avance del proyecto, cada nueva etapa lo acerca al éxito. El trabajo de márketing debe ser continuo, porque cada etapa del desarrollo del proyecto define características de producto que requieren de la verificación de la factibilidad comercial. Antes del final del proyecto debe estar recopilada toda la información necesaria para un lanzamiento exitoso del producto o servicio obtenido. 8 Puede aceptarse que los objetivos de las empresas son dos: sobrevivir y crecer (Sallenave, 1986). Los planes desarrollo de nuevos productos están destinados a acelerar el crecimiento con el fin de ganar mercado a los competidores. Dentro de ese objetivo global, el objetivo particular es ofrecer nuevos servicios, productos o procesos, invirtiendo para ello, en cada caso, la menor cantidad de dinero y tiempo posible. Por supuesto, los nuevos productos o servicios deben cumplir los requisitos de calidad, de seguridad y de respeto al medio ambiente que la cultura actual exige. El portafolio de desarrollo de nuevos productos El primer propósito será definir las oportunidades con nombre propio. La competencia directa y los productos similares o sustitutivos en el mismo mercado, generan ideas sobre nuevas oportunidades. La información de otros mercados, ahora tan cerca desde el Internet, contribuye lo suyo. Los empleados expertos, técnicos o vendedores, son un filón apreciable. Después de consultar las tres fuentes, se tiene un listado inicial, en el cual aparecerán dos grandes grupos de opciones: 1. Las de desarrollo de nuevos mercados o nuevas formas de acceder a él. 2. Las de desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos. Entre las simplificaciones razonables para el manejo de las oportunidades, la empresa podría invertir, para cada uno de esos dos grupos de oportunidad, una porción igual de sus ingresos, quizá 10% para cada uno. Para el desarrollo de nuevos productos, una mayoría de los primeros proyectos identificados requieren de poca innovación y de corto tiempo de desarrollo, frente a pocos de alta innovación y largo tiempo. Nada mejor para un inicio alentador que proyectos simples y fáciles de ejecutar, que conducen resultados rápidos al tiempo que admiten evaluar y madurar la metodología para el desarrollo de nuevos productos1 . Para definir prioridades, una evaluación de oportunidad y riesgo asigna potenciales estimados para cada opción, se suelen considerar (Crow, 2004): La clasificación por oportunidad y la evaluación del tiempo que tardará el desarrollo de cada producto, desde el inicio de las actividades de su desarrollo, hasta el ingreso al mercado, permite construir un portafolio de desarrollo de nuevos productos, como el que se presenta en la tabla 2 Tabla 2: Portafolio de I+D Innovación Costes de I+D Próximos Medios Lejanos Durabilidad de la ventaja Inversión para producción C B A E D F Factibilidad técnica Inversión para comercialización Factibilidad comercial Rentabilidad estimada Se construye entonces una matriz de opcionesparámetros mediante una escala, 0 a 4 por ejemplo, con 0=Nulo, 1=Bajo, 2=Moderado, 3=Severo, 4=alto. Las salidas de la tabla con complementarias: la oportunidad de éxito es mayor, si el riesgo es menor. Tabla 1: Matriz de oportunidades Opciones de nuevo producto Parámetro de evaluación A B C D E F 1. Innovación 1 1 2 3 3 3 2. Durabilidad de la ventaja 3 2 1 4 3 2 3. Factibilidad técnica … El portafolio, tal como se presenta aquí, queda dispuesto de forma similar a los que resultan para la industria farmacéutica (ver como ejemplo Glaxo, 2005) como producto de ajustarse a la normatividad europea o estadounidense respecto del desarrollo de ese tipo de productos (FDA, 2004). También es similar a un portafolio de inversiones financieras, en el cual el riesgo se reduce por distribución de la inversión entre opciones de diversa rentabilidad y riesgo. Tal como lo indica Glaxo en el informe referido, un portafolio de I+D completo, con un buen número de proyectos a corto, mediano y largo plazo, es una muestra de madurez empresarial y una garantía de crecimiento. Una ventaja práctica de la definición de un portafolio de desarrollo de nuevos productos, es que permite identificar dificultades y necesidades comunes a varios de ellos, cuyas soluciones también son comunes. Es decir, identifica sinergias de infraestructura y experiencia que reducen las inversiones y exigen estabilidad del recurso humano. 6. Inversión para la producción Como quedó dicho, este portafolio asume en el inicio el menor riesgo y por consecuencia conducirá a nuevos productos cuyos rendimientos son los menores entre todas las opciones potenciales. A cambio, permite avanzar en el corto plazo con seguridad y productividad para alcanzar, cada vez, mayor nivel de dificultad técnica. 7. Inversión para comercializar Indicadores de desarrollo de nuevos productos 4. Factibilidad comercial. … 5. Costes de I+D … 8. Rendimiento Oportunidad (suma) 12 21 27 15 20 12 Riesgo (complemento) 20 11 5 17 12 20 En el esquema del portafolio, pueden identificarse algunos indicadores fundamentales, entre los cuales los ligados a inversión, valoración y dividendos, requieren del cálculo financiero y estadístico agrupado como el modelo de opciones reales (Amram, 2000). 1 La política actual de la UE apuesta por crear campeones tecnológicos en industrias avanzadas, dejando en segundo lugar la tecnología en el tejido productivo, en particular a las Pymes (el Pais, 17/02/2006). Otras opiniones apuestan por ajustes iterativos, menos drásticos que las reingenierías (HBR, 2005). 9 Entre otros indicadores, los de mayor objetividad están ligados a los datos contables (Kaplan y Norton, 1992). Así, el principal indicador de rendimiento técnico y/o de mercadeo son las ventas de nuevos productos, en dinero. Otros indicadores le apoyan son: el tiempo de desarrollo de un producto, medido desde el momento en que es introducido en el portafolio hasta el de su comercialización; la cantidad de nuevos productos puestos en el mercado en los últimos tres años; y la relación de éxito, entre los proyectos exitosos y los emprendidos. En el contexto humano, son indicadores la estabilidad del personal y el cumplimiento de metas, éste último es en particular importante por la necesidad de crear un ambiente de urgencia en alcanzar los resultados de desarrollo de nuevos productos. Los avances en la gestión de calidad, con su organización por procesos y su alineamiento de los objetivos, son apoyo fundamental (Gratton, 2001). Referenciación competitiva De acuerdo con un estudio (Boer 2005) los resultados de la inversión en desarrollo de nuevos productos pueden ser puntualizados así: La industria química entrega utilidades del 9.75% sobre capital. Sobre la misma base, los productos nuevos entregan utilidades de 17.5% Se comprende entonces el porque las compañías más rentables, en el caso de la industria Química al que se refiere el artículo, Dow, DuPont, 3M y Bayer, son al mismo tiempo las que hacen mayores inversiones en I+D: Es la mayor proporción de nuevos productos en sus ventas lo que hace la diferencia. De hecho, con un costo de capital estimado en 8% (rentabilidad financiera para un ahorrador), la industria requiere de las utilidades de los productos de su I+D para mantenerse en competencia por los recursos de los inversores, o dicho de otra manera, las empresas sólo tienen garantizada su supervivencia cuando entregan rendimientos mayores a ese 8%. Bibliografía Amram M, Kulatilaka N, “Opciones reales” Gestión 2000, Barcelona 2000 Boer P, “Research is an investment, not an expense” App. Catalysis A, 280 (2005) 3–15 Crow K, “A practical approach to portfolio management” DRM Associates 2004 Gratton L, “Estrategias de capital humano” Prentice Hall, Madrid 2001 HBR, Harvard Business School Publishing “Innovation Handbook”, 2005 FDA “Nonclinical Safety Studies for the Conduct of Human Clinical Trials for Pharmaceuticals, 1997. En http://www.fda.gov/cder/guidance a Febrero de 2005 Kaplan R, Norton D, “Balanced storecard” Harvard BS Press, Boston, 2000. GlaxoSmithKline, “New challenges, New thinking” Annual review 2004. GSK 2005 Sallenave JP. “Gerencia y planeación estratégica” Ed. Norma, Bogotá, 1993 10