Temas y Variaciones en la Administración Actual

Contenido Presentación 1. Planeación de la cultura organizacional Isabel Font Playán Anahi Gallardo Velásquez Patricia Gudiño Pérez Arturo Sanchez Martínez 2. Cultura Mexicana: Una visión para la vida organizacional Isabel Fonflayan Patricia Gudiño Pérez Arturo Sanchez Martínez 64 pags. 3. Un elemento olvidado en la toma de decisiones: La inteligencia cultural. Julio A Repeto Juárez Keshaua Quintanar Laro 38 pág. [7] 8 CONTENIDO 4. ¿Cómo relacionarse adecuadamente con los gerentes asiáticos? Cesar Medina Salgado 28 pág 5. Las marcas: el corazón de la mercadotecnia Patricia Gudiño Pérez Arturo Sanchez Martínez 38 pág. 6. La mente del estratega en la era del Internet Cesar Medina Salgado 28 pág 7. El modelo Workflow: El adiós al papel y la bienvenida a las imágenes y la documentación electrónica en las empresas 30 pág 8. Currículums Introducción La obra aquí presentada nace de la reflexión colegiada de un grupo de profesores del Departamento de Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco adscritos a el Área de Administración y Procesos de Desarrollo y al amable ofrecimiento del sello de la Editorial Origami. Este esfuerzo intenta llenar algunos huecos presentes en el conocimiento administrativo de reciente cuño en México. Los capítulos están diseñados para paliar en alguna medida las ausencias en distintos ámbitos. Los públicos a quienes se dirige se encuadran en la administración como disciplina y como una práctica organizacional. De esta forma servirá a los administradores como un apoyo en sus decisiones de planeación y de operación. También a los estudiantes en su formación profesional al incorporarlos en diversos tópicos del mundo administrativo contemporáneo. Simultáneamente se espera su utilización como apoyo docente por algunos colegas pertenecientes a otras instituciones educativas. Los empresarios e industriales mexicanos podrán encontrar algunos elementos para entender de mejor manera a nuestra cultura y la de sus pares ubicados en países asiáticos. Esta es una carencia trascendental sobre todo por el papel desempeñado por dichas naciones en el mundo actual. [9] 10 INTRODUCCIÓN Cierran el conjunto de aspiraciones instrumentales las temáticas referentes al mundo virtual cimentado en Internet y en la constitución de una oficina con un visage ecológico operada mediante el modelo workflow. Este último, funciona casi en su totalidad sin el empleo de papel. Probablemente los lectores tomarán las palabras anteriores como una gran pretensión o un conjunto de “buenas intenciones”. En este sentido, la sabiduría popular diría que el camino al infierno está empedrado con buenas intenciones. Pero se asume el riesgo, dadas las características de este proyecto académico consistentes en aportar puntos de reflexión sobre las problemáticas administrativas presentes en México y en el mundo. También existe una conciencia clara del vertiginoso dinamismo presente en el pensamiento y en la realidad administrativa moderna. En consecuencia, se solicita a quién lea esta obra, un ejercicio hermenéutico y una apertura mental apoyada en la duda sistemática a fin de de-construir y reconstruir el conocimiento administrativo y transformarlo en una realidad cotidiana en las organizaciones mexicanas. ¿Planeación de la cultura organizacional? Isabel Font Playán* Anahí Gallardo Velázquez* Patricia Gudiño Pérez* Arturo Sánchez Martínez* “¿Cómo pueden los administradores lidiar con la cultura y darle la importancia que requiere cuando su naturaleza es intangible? Esencialmente deben entender la cultura actual para entonces decidir que se debe mantener y que cambiar” Schneider, Gunnarson y Niles (1994) INTRODUCCIÓN El siglo XXI trajo consigo fenómenos derivados de la caída de las barreras económicas y políticas generadas durante la posguerra. Las modificaciones en las relaciones de carácter económico y político influyen en todas las naciones, creando un mayor grado de interdependencia en el ámbito mundial. A medida que el mundo afronta los retos, se incrementa la apertura entre los países y las culturas, debido a la intensidad en el flujo de bienes, información y conocimiento. El contexto actual se caracteriza por fenómenos de orden internacional, como: los frecuentes cambios económicos, la aparición * Profesores investigadores del Departamento de Administración de la UAM-A. [11] 12 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. de nuevos países industrializados, el incremento del comercio internacional, la globalización de la producción, el comercio y los servicios, el cambio en las estructuras productivas de diversas naciones, la difusión de las nuevas tecnologías, la creación de bloques comerciales regionales y las alianzas entre naciones que pretenden promover intereses comunes en diversas áreas, y los problemas relacionados con la degradación del ambiente. El proceso de globalización se encuentra asociado al desarrollo de ventajas competitivas y comparativas basadas en factores de producción y de acumulación del conocimiento, como es el caso de la mano de obra a bajo costo en Asia y América Latina, los insumos naturales como el agua, los energéticos y las aplicaciones de tecnología de control numérico, de ésta forma se redefinen las bases para la competencia a nivel mundial y la aparición de distintas oportunidades. Las consecuencias futuras de la globalización, aún no se han podido determinar con precisión. Sin embargo, de no reducirse el desequilibrio económico a nivel internacional, el balance a largo plazo seguramente será negativo, ya que se ha facilitado el camino para rebasar los intereses de cada nación, especialmente en el caso de los países menos desarrollados. El ambiente en el que operan la mayoría de las naciones, muestra que no sólo el cambio está volviéndose más frecuente, sino su naturaleza, cada vez más compleja y su impacto de mayor amplitud. Todos estos cambios acelerados y continuos experimentados por el entorno externo, tienen muy diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas. Empresas europeas y asiáticas han emergido como competidores fuertes en un mercado global. El cambio tecnológico rápido y extendido se ha convertido en norma. Sin duda, las nuevas tecnologías de procesamiento de información han permitido eliminar miles de puestos administrativos de nivel medio y compactar los de nivel alto. Los estilos de vida de las personas y las normas gubernamentales también han evolucionado. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 13 Organizaciones grandes, medianas y pequeñas están luchando por integrar al ser humano con la tecnología y así cumplir con el papel para el que fueron destinadas y como generadoras de bienes y servicios. En la sociedad de organizaciones, como es la actual, tal vinculación proporciona una ingente capacidad de crecimiento, tan importante, como la supervivencia. Ahora es imposible concebir a la sociedad apartada de las organizaciones, ya que éstas se han convertido en la forma más eficiente y racional de agrupamiento social. De ésta manera el estudio de la cultura se ha convertido en un elemento fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad expresa de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural. Consecuentemente, sí la sociedad depende cada vez más de los esfuerzos de los individuos reunidos en grupos organizados, la administración se convierte en una de las principales disciplinas encaminadas a la solución de diversos problemas que afectan al mundo, dado que implica el establecimiento de un conjunto de procesos facilitadores del diseño y el mantenimiento de un entorno en el que, trabajando en grupos, el ser humano cumpla eficientemente con los objetivos específicos (Koontz y Weihrich, 1998). Los últimos 25 años han permitido observar los cambios en la condición del mundo; frente a la complejidad, la velocidad de la información y la incertidumbre, las propuestas de la administración, se perciben anticuadas y poco apropiadas, por tanto las maneras de pensar, la teoría y los modelos ya no útiles para resolver los fenómenos actuales. La tarea administrativa debe ser dirigida a tratar de interpretar, comprender y responder a lo que ocurre en el contexto exterior para lograr la armonización y coordinación de las actividades de la organización. En el presente capítulo, se pretende destacar la importancia de la cultura organizacional en la planeación para la construcción de la estrategia competitiva, haciendo un énfasis especial en el ser humano. 14 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Los primeros enfoques establecidos en el pensamiento administrativo son el clásico, el conductista y el de las ciencias de la dirección. Más adelante se dan algunas fusiones entre ellos cuando los teóricos más modernos intentaron amalgamar el conocimiento acumulado. El enfoque de sistemas y el enfoque de contingencias constituyen dos de estos intentos integradores. Cada uno de estos enfoques considera a los administradores como elementos determinantes en empresas de distinto tamaño. El enfoque clásico fue el primer intento de estudiar la dirección de empresas. En este periodo, la planificación, la organización y el control fueron identificados como las funciones que conforman el proceso de dirección (o administrativo). La función de planificar permite a la organización el establecimiento de sus objetivos y el logro de los mismos. La fase de organización se lleva a cabo después de establecer los objetivos y delinear los planes. Para lograrlos, los gerentes deben diseñar y desarrollar una organización capaz de cumplir con sus metas. Organizar significa llevar los planes a la acción con la ayuda del liderazgo y la motivación. El control consiste en evaluar los resultados de las actividades operativas de la organización, decidir si son aceptables y, si no lo son, tomar las medidas necesarias para corregirlas tan pronto como sea posible. Ésta última etapa descansa en un conjunto de indicadores definidos en los planes y programas. En lo que se refiere al enfoque conductista, éste utiliza conceptos de la psicología, la sociología, la antropología y otras ciencias del comportamiento para ayudar a los gerentes en la comprensión del comportamiento humano en el ambiente de trabajo. Se centra en las relaciones entre las personas, el trabajo y las organizaciones. Aborda temas como la motivación, la comunicación, el liderazgo y la formación de grupos de trabajo que pueden apoyar a los gerentes en los diferentes aspectos humanos de su trabajo. Por otra parte, el enfoque de las ciencias de la dirección se caracteriza por el uso de las matemáticas y la estadística como instrumento auxiliar en la gestión de la producción y de las operaciones. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 15 El enfoque de sistemas hace hincapié en la concepción de las organizaciones como conjuntos abiertos, con cada una de sus partes ligadas a todas las demás; con un propósito único. La propuesta del enfoque de contingencia se centra en señalar que no existe una manera de planificar, organizar y controlar que sea mejor, sino más bien los gerentes deben encontrar modos distintos acordes a situaciones diferentes. Los administradores pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud y fomentar al máximo la mejoría de la productividad. El éxito futuro de cualquier país en el escenario internacional o en el ambiente global depende de la dirección de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los cambios ambientales y de dirigir correctamente a la fuerza laboral. Uno de los cambios principales en el ámbito externo es la globalización de los negocios, que provoca efectos directos e indirectos en el entorno. Un número creciente de empresas comercializan sus productos en el extranjero; hasta las empresas que operan sobre todo a nivel nacional enfrentan la competencia internacional y dependen de proveedores de otros países. Por tanto, los administradores deben advertir que sus empresas cuentan con grupos de interés, tanto externos como internos, en otras naciones. La idea de globalización aparece según Edmundo O’Gorman (1958), cuando se pretende la conquista de América, una vez que de acuerdo con este autor fue “inventada” o “bautizada” y empieza a aparecer como tal en los mapas del “Globo Terráqueo”. Esta vieja idea ha resurgido y se ha reforzado, apoyada por la tecnología, en particular en el desarrollo de las comunicaciones, la producción y el procesamiento y almacenamiento de información. La globalización en la actividad empresarial afecta también al ámbito de acción indirecta. En la prensa diaria abundan reportajes acerca de déficits comerciales, demandas proteccionistas o a favor del libre comercio, reclamos contra la economía impuesta en otros países o que destacan las nuevas posibilidades del comercio internacional. Los administradores deben prestar atención a las variables sociales, económicas, políticas y tecnológicas de cada país 16 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. donde pretendan hacer negocios o anticiparse a la competencia, y aprovechar las ventajas competitivas. En la actualidad, a medida, que los problemas ambientales se hacen más críticos, es necesario tomar conciencia de que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. Por tanto, los administradores deben estar interesados en los valores y en la ética. La administración utiliza modelos, herramientas y técnicas, que permiten la correcta aplicación y coordinación de los esfuerzos. Los avances logrados en los diferentes campos del quehacer humano por si solos no generarían efectos en la calidad de vida, sin esta disciplina. Esto implica que dentro de los desafíos que enfrenta la administración, se encuentran la necesidad de dar al trabajo eficacia bajo una dirección y un enfoque más humano, y el fomento y desarrollo de la multihabilidad en los integrantes de la organización. Para que la organización sobreviva y avance, la administración se ve obligada a responder a través de la generación de una cultura de transformación. Administrar implica responder constantemente de forma productiva y rápida a las condiciones imperantes en el mercado nacional e internacional. Sí las situaciones al interior de la organización son un reflejo de las externas, es necesario adoptar un modelo integrador que mire siempre hacia afuera y adentro, el pasado y el futuro, que facilite la aplicación de respuestas idóneas para realizar las actividades de gestión. La transformación administrativa comienza con el deseo, precedente o creado de la percepción o sensación de carencia. La iniciativa puede surgir de una convicción directiva, de que: “es posible mejorar”. El deseo y los pasos hacia la transformación que esta percepción desencadena, son expresiones del sistema administrativo en su conjunto, incluyendo a sus miembros. Las ideas y la visión, incorporan los recursos, la creatividad y la cultura organizacional. Aunque de igual manera, el proceso de transformación puede llegar a generar discontinuidad organizacional, la administración TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 17 debe crear las condiciones nutricias del deseo de obtener un estado organizacional más favorable. Hoy en día, se advierte un carácter imprevisible en factores condicionantes del cambio administrativo y aumentar la velocidad de reacción. Como es el caso del desarrollo tecnológico, que continúa acelerando la obsolescencia de productos y la modificación en los niveles de competencia. El impacto del desarrollo tecnológico visto a través de los años no tan sólo en lo económico, sino que también modifica las relaciones al interior de la organización. Dentro de las grandes innovaciones y cambios a nivel del sistema social, se encuentran las transformaciones al interior de la organización, como ocurre con la jerarquía, la cual se vuelve cada vez más virtual que real, y la multihabilidad en todos los niveles. Actualmente competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los participantes en la vida de una organización. Su función y éxito requiere de información adquirida y comprendida colectivamente. La administración, como conductora del cambio, debe participar en la difusión de elementos que permitan la creación de una visión compartida. Este aspecto debe ser ponderado, porque gestionar en forma colectiva siempre es difícil, y lo es más, si se consideran los continuos cambios en las economías, organizaciones, gobiernos, fronteras políticas, valores y nivel de vida. Estos factores no sólo aumentan la dificultad de la gestión colectiva, sino que, conducen a niveles de estrés psicológico más altos y generalizados. El progreso tecnológico está cambiando la manera de pensar, gestionar y de relacionarse. Cuando es preciso importar tecnología en la organización, se deben cuidar las consecuencias de su importación a nivel social. Es prioritario impulsar la transformación, y una administración participativa liderando de manera integral dicho proceso. Este proceso de transformación genera resistencia al cambio. A veces, justificadamente, se teme que la transformación destruya aquello con lo que se está seguro, aunque el proceso sea necesario para la sobrevivencia. Como es el caso de aquellas organizaciones 18 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. que afirman su identidad y espíritu con base en su carácter nacional, la necesidad de evolución provoca una resistencia por miedo a la pérdida de su esencia nacional o regional. El cambio y desarrollo tecnológico continuarán. Como secuela natural, se seguirá requiriendo la transformación, tanto de la estructura organizacional y de la administración, como de la mentalidad individual y colectiva de quienes la ejercen. El factor humano participa activamente en este proceso de cambio incorporando una serie de acciones no siempre radicales o conscientes. Desde el momento de la concepción y hasta la muerte todo sistema (individual, familiar, nacional o global), por grande o pequeño que sea, se ve obligado a adaptarse a las exigencias del ambiente interno y externo. El entorno es la matriz del desarrollo y sus cambios constantes promueven la adaptación, de este modo, ningún sistema humano es capaz de evitar este proceso. Esto no se refiere solo a las variaciones en lo individual, se trata de las transformaciones continuas y a veces imperceptibles de los roles y las relaciones de los integrantes al interior de una organización. Explorar los elementos anteriores, con referencia a la administración y su entorno, proveen una perspectiva para la supervivencia de la organización; ya que representan recursos no utilizados y sirven para comprender los elementos, relacionados inextricablemente a las condiciones del entorno. Por otro lado, entre las empresas líderes, la competencia se intensifica y adquiere un matiz global; el mercado es más exigente, no acepta calidad baja en productos, ni servicios deficientes. Continúa la privatización de empresas que eran de propiedad pública y tienden a cambiar las medidas en contra del monopolio; estos eventos entre otros, sitúan al panorama del cambio, como uno de los retos más difíciles de la administración eficaz. El cambio implica hacer el trabajo de manera distinta, situación en la cual, no es posible determinar la orientación, puede ser positiva o negativa. Cuando es del primer tipo y no involucra a la totalidad de la entidad se llama mejora; en el caso de tener correspondencia en toda la organización se denomina desarrollo orga- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 19 nizacional. Al cambio en sentido negativo se conoce como falla organizacional; según el impacto, parcial o total y con relación a su intensidad puede ser no grave, grave y severa. La transformación, según Richard Beckhard (1989), radica en la modificación sustancial del diseño, estructura y naturaleza de la organización, mas allá de las adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual. Así, dichas modificaciones deben ser de carácter profundo y general. Ellas se realizan a través de acciones significativamente distintas, novedosas y derivadas en mayor proporción de efectos y fuerzas externas y en menor medida de motivaciones internas. La necesidad de transformación de la administración se ha visto reflejada en soluciones orientadas a soportar el cambio externo, como es el caso de la densidad estructural, que ha pasado de estructuras pesadas a autorrenovables o bien a flexibles. De acuerdo con el trabajo de Gallardo y Naranjo (1995: 26), “Hablar de estructura autorrenovable en el contexto de las organizaciones implica reconocer la capacidad que éstas tienen para mantener su identidad mientras, en respuesta a su medio, cambian de forma. Dicho de otra manera, considerar la viabilidad de su existencia con relación a su capacidad interna para crear estructuras que se renuevan a cada momento -donde las formas y las funciones se articulan en un proceso fluido-, lo que da cabida a un sistema que puede mantenerse o cambiar a un nuevo orden.” La administración ha respondido a las condiciones externas utilizando nuevas propuestas y técnicas, lo cual ha generado modificaciones a la estructura y a los procesos en las organizaciones, provocando respuestas de gestión más veloces y eficientes; inclusive desarrollando y ajustando métodos para disminuir el tiempo de incubación de nuevos productos, o bien, recurriendo a alianzas estratégicas, generación de empresas conjuntas y a la subcontratación para agilizar ciertos procesos, componentes o terminados. El proceso administrativo puede ser considerado como un fenómeno permanente con influencia directa sobre la organización en su conjunto, llegando a la esencia de los valores, cultura y métodos de operación. Cuando éste se modifica, no sólo se advierte su in- 20 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. fluencia como cambio, ni deriva en la aplicación de un programa de mejoras que se emplea una vez, sino que es una manera totalmente nueva de enfocar la empresa. Esto representa una ruptura decidida con el pasado, y ésta podría ser la diferencia entre cambio y transformación. Esta manera de administrar apunta hacia la mentalidad compartida por los integrantes de manera total, además de estar dispuestos a conectarse de manera reticular con socios que representen posibilidades estratégicas; se valora el enfrentar los retos como oportunidades, pero sobre todo el comprometer el aprendizaje continuo, tanto a nivel individual como grupal. Las exigencias impuestas por el medio ambiente a la administración, han provocado que ésta necesite de un conjunto de soluciones propias para los diferentes niveles, áreas y funciones organizacionales, que vinculados en un conjunto integrado y armonioso de actividades, faciliten los procesos de adaptación y permitan, no sólo la sobrevivencia en un ambiente incierto y turbulento, sino también, crecimiento y consolidación. Los requerimientos cambiantes del medio ambiente reclaman la administración como una disciplina de transformación que debe conducir por nuevos rumbos, objetivos, procesos, estrategias, estructuras y tecnologías. Debe ser un elemento educador y forjador de valores, ya que con su dirección modifica el comportamiento y las actitudes de los integrantes. Cada función administrativa requiere de toma de decisiones, coordinación de múltiples acciones, dirección de personas, adecuación y asignación de recursos, implican el concurso de diferentes apreciaciones, bajo una visión común orientada hacia el desarrollo de áreas distintas y a la solución de problemas específicos. Por tanto iniciar la tarea administrativa como tradicionalmente se ha hecho, empleando la planeación, le da mayor fluidez a cualquier proyecto. A continuación se presenta una revisión de la planeación, a fin de percibir la necesidad de planear valores para mejorar la cultura organizacional. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 21 CONCEPTOS PRINCIPALES DE PLANEACIÓN La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización. Planear implica un ejercicio de anticipación sobre los cambios o sucesos futuros. Es decir, consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Se hace formulando un sistema de procedimientos y políticas que reflejen los objetivos y metas básicas de la administración. Una fase fundamental de la planeación, es la estrategia. Esta se entiende como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas organizacionales. Existe una diversidad de autores que han mencionado el concepto de estrategia en administración, a continuación se listan algunos: Alfred Chandler (1962), define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Igor Ansoff (1965), menciona, la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones productomercado que definen la esencia de la naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. Kenneth Andrews (1980), entiende la estrategia como el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y los planes esenciales para conseguir dichas metas. Un autor reconocido por su agudeza crítica es Henry Mintzberg (1997), quien identifica diversas definiciones de estrategia, a partir de varias representaciones de la misma. La estrategia como plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. 22 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. La estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente. La estrategia como patrón: Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea intencional o no. La estrategia como posición: Es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. La estrategia como perspectiva: En está se observa el entorno interno de la organización en donde la visión es compartida por cada uno de los miembros de la organización. La razón más importante para tener un plan, es evitar el desperdicio de las fuerzas en trabajos de muy poca o ninguna contribución a la razón de ser de la organización. La planeación surge como la necesidad de asegurar el desempeño de la organización ante cambios turbulentos en que los directivos de ésta tienen poco control. La estrategia, como ya se vio “es un proceso para determinar la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión”. Planear estratégicamente, significa pensar en forma racional, descompuesta y articulada respecto a las estrategias por implementar. Este proceso se compone del pensamiento estratégico que es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos, se determinan la visión, misión, los valores y la estrategia del negocio de planeación a largo plazo “que implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones fuertes que la empresa necesita alcanzar” y de la planeación táctica que “es el compromiso presente de administradores y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles” (Morrisey, 1996). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 23 El proceso de planear estratégicamente inicia al identificar y definir los principios de la organización, es decir, son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organización, este conjunto de valores son el soporte de la visión y misión de la organización (Serna, 2000). La visión de una empresa, se define como el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y lo que quiere ser en el futuro. La visión debe ser definida por la dirección de la empresa, no se expresa en términos numéricos, requiere líderes para su definición y para su cabal realización. Esta visión se refleja en la planeación estratégica a través de la misión. La misión, está definida como el propósito o los propósitos de la organización, es su razón de ser que la hace distinta de otros negocios en términos operacionales, de mercado y del recurso humano que soporta el logro de esos propósitos. (Serna, 1990) El segundo aspecto fundamental en la planeación, después de fijar los objetivos estratégicos es el diseño y monitoreo de la estrategia. PARADIGMAS DE LA PLANEACIÓN A través de los años, al menos surgieron tres escuelas de pensamiento para interpretar la forma en que los gerentes y empresarios consideran sus actividades cotidianas. Estas pueden clasificarse como racionalista, evolutiva y procesual (Van Der Heijden, 2000:37). La suposición fundamental tácita, de la escuela racionalista, es que existe una solución óptima, y el trabajo del estratega consiste en acercarse a ella lo más posible. Las suposiciones fundamentales de la escuela racionalista son: • • • • Predecibilidad, sin interferencia del exterior Intenciones claras. Instrumentación sigue a la formulación El pensamiento es independiente de la acción. 24 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. • Comprensión plena en toda la organización • Personas razonables harán cosas razonables. Una segunda escuela es la evolutiva, destaca la compleja conducta organizacional, por encima del pensamiento racional (Lindblom 1959, Mintzberg y Wayters 1985, citados por Van Der Heijden, 2000:38). En este contexto, la evolución se refiere a los fenómenos de las propiedades emergentes de los sistemas que tienen una memoria discriminatoria y transmisible de las estrategias exitosas. La discriminación puede ser aplicada a uno mismo o quizá impuesta desde el exterior, pero asegura que las estrategias que sobrevivan sean las mejor adaptadas para hacerlo. En esta escuela del pensamiento, la estrategia es un proceso de experimentación aleatoria y de eliminación de lo no exitoso (Van Der Heijden, 2000:38). El problema con esta teoría es que, al igual que muchas teorías evolutivas, tiene un poder de predicción bastante pequeño. La mayoría de los gerentes creen poseer cierto poder para influir en las cosas y que, por tanto, el pensamiento estratégico es útil. Los gerentes proactivos no se adhieren con frecuencia a la visión evolutiva, porque los relega a mínimas ganancias, al papel de peones insignificantes, al amparo de las circunstancias. La tercera escuela es la escuela procesual, toma una posición intermedia. Sugiere que si bien no es posible resolver las estrategias óptimas sólo por medio de un proceso racional de pensamiento, los gerentes son capaces de crear procesos en la organización que la harán más flexible y adaptable, y capaz de aprender de sus errores. Observa la conducta evolutiva exitosa de la organización como la prueba definitiva del proceso exitoso. Pero cree que es posible influir en ella, para lo cual se basa en la literatura de la “administración del cambio”. Las tres escuelas se diferencian en la manera de percibir y administrar a las organizaciones y dan cabida a tres metáforas de la organización, a saber: TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 25 — El paradigma racionalista sugiere para la organización la metáfora de la máquina. — El paradigma evolutivo propone una ecología y — El paradigma procesual ofrece un organismo viviente (Van Der Heijden, 2000:38). EL PARADIGMA RACIONALISTA En las décadas de 1950 y 1960, la mayor parte de la planeación para el futuro se basaba en el principio de “predecir y controlar”, con base en el paradigma racionalista (Mintzberg, 1990). Esto funciona bien cuando las preguntas para el futuro están bien definidas. Exige interfases relativamente estables entre los actores en la sociedad. Si los sistemas de valores de los participantes de ambos lados de la interfase son relativamente estables, las dos partes pueden asumir que las cosas entre ellos están bien definidas y salir adelante optimizando su parte en las actividades de transacción (Van Der Heijden, 2000:39). El propósito de la estrategia es acercarse lo más posible a esa respuesta correcta. Para el racionalista, la perspectiva del propio estratega no es importante, si existe sólo una respuesta correcta, entonces cualquiera, contando con los recursos adecuados, la descubrirá en último término. En la tabla 1 se muestra la secuencia sugerida por Van Der Heijden (2000: 40) para el enfoque racionalista en pasos, que traducen el objetivo de la organización en estrategias eligibles para obtener los objetivos de la manera más eficaz posible. El establecimiento de una estrategia racionalista comienza con la definición de un objetivo organizacional. Muchas veces, esto se llama “Misión”. El “titular” externo de la organización determina el propósito, o bien, el director ejecutivo lo hace en nombre de éste, real o imaginario. Esta visión hace regresar al origen militar del concepto de “estrategia”. En una guerra, la organización militar no decide si peleará o no. Una entidad política externa decide la misión y la organización militar desarrolla una estrategia sobre tal 26 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. base. De manera similar, los estrategas empresariales racionalistas trabajan a partir de una declaración de misión ya existente (Van Der Heijden, 2000:40). Lo que parece ser en realidad es que los creadores de una organización establecen su visión personal sobre la actividad, y cuando ésta ha crecido y logra el éxito, los miembros se sienten cómodos y no existe necesidad de cuestionar la misión inicial. Tabla 1 Pasos para la estrategia de desarrollo A Definir: La misión LA UTILIDAD LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS B Análisis SWOT (FODA) Análisis interno Predicción del entorno Identificación de opciones estratégicas D Implementación E Evaluación y control C Seleccionar opción de máxima utilidad Fuente: Elaboración propia con base en la lista de Van Der Heijden (2000: 40) La siguiente tarea para el estratega empresarial racionalista consiste en derivar un conjunto de objetivos estratégicos con base en la misión. Estos enlazan la misión de la organización con una escena operacional, y traducen su propósito en una serie de metas. Para traducir esto en términos operativos, debe analizarse la situación interna, incluyendo las capacidades y limitaciones organizacionales. Entonces la atención se traslada a los entornos contextual y transaccional. Los objetivos factibles se formulan con base en este análisis. Las estrategias se diseñan para alcanzar los objetivos. Por lo general hay varias opciones a considerar y el estratega racionalista requiere seleccionar las más eficaces. Para hacerlo es preciso realizar un pronóstico del entorno empresarial futuro contra el que puedan evaluarse las diversas opciones estratégicas. Después de TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 27 decidir como se verá el futuro, se calcula la utilidad de cada opción. Aquella que tenga la más elevada se convierte en la estrategia preferida. Ésa es la teoría. En realidad, el planificador racionalista enfrenta varias limitaciones. En primer lugar, ¿cómo identificar las opciones? Los estrategas racionalistas siempre enfrentan el molesto problema de que su poder intelectual y de cómputo se limita y la mejor opción quizá sea aquella que los elude. Nunca terminan de investigar: Existe una duda constante sobre lo cerca que están del óptimo “real”. Tal vez los escenarios del futuro los ayuden a descubrir un rango de opciones más amplio (Van Der Heijden, 2000:41) En suma, el paradigma racionalista se basa en varias suposiciones tácitas, fundamentales para su capacidad de servicio y parece funcionar sólo si las cosas son claras y predecibles, y las personas comprenden y actúan de manera razonable. La administración estratégica racionalista facilitó, con el paso de los años, expresar de manera exitosa su situación estratégica. Aunque también ha habido fracasos importantes. Pero al aflorar las premisas subyacentes fundamentales del paradigma racionalista, hacen surgir la pregunta de si la racionalidad puede explicar la imagen global de la conducta organizacional. Esto ha dado origen a perspectivas alternas de la estrategia (Van Der Heijden, 2000:47). PARADIGMA EVOLUTIVO En reacción, al paradigma racionalista llegó al escenario la escuela evolutiva de pensamiento. Charles Lindblom (1959), estudió a los gerentes de las organizaciones en la década de 1950 y observó que no buscan metas, sino que “evitan enfermedades” actúan en retrospectiva y de manera constante proponen estrategias para evitar el dolor, el daño o las limitaciones. Stewart Brand (1994), sugiere que la naturaleza evoluciona para alejarse de las limitaciones, no en dirección a las metas (Van Der Heijden, 2000:47). 28 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. Esto explica como el proceso organizacional de toma de decisiones es policéntrico. Por tanto, requiere ajustes mutuos y negociaciones si la organización ha de hacer cualquier cosa coherente. “Nadie está feliz, pero si todo el mundo está igualmente infeliz, entonces quizá se alcance un compromiso razonable” (Van Der Heijden, 2000:48). Esto significa una asignación de alto valor a la conducta en busca de consensos. Sin acuerdos, la organización quedará paralizada. En términos generales, a las organizaciones no les gustan las personas emprendedoras. Más bien se necesitan personas preparadas para hacer el esfuerzo a fin de llegar a una conclusión común. Cuando existen diferencias, muchas veces se retienen y no se expresan con claridad, ya que las personas temen dificultar aún más el proceso de negociación. Las decisiones de política se crean en un proceso de serie. No existe una estrategia grandiosa, sino sólo “una cosa después de la otra”. Lindblom llamó a esto “el enfoque de salir del paso”. Por lo general, los procesos que se utilizan para llegar a la estrategia total están fragmentados, son evolutivos y en gran medida intuitivos. Si bien con frecuencia es posible encontrar incrustados fragmentos de algunas piezas muy refinadas de análisis formal de estrategias, la estrategia verdadera tiende a evolucionar a medida que las decisiones internas y los eventos externos fluyen en conjunto, para crear un consenso nuevo y ampliamente compartido para la acción entre los miembros fundamentales del equipo de alta dirección (Quinn, 1980). Mintzberg observó a los ejecutivos en su ámbito de trabajo, encontrando lo siguiente: • • • • Prefieren la información verbal sobre la numérica Prefieren conversación a la lectura Recolectan información sobre una base anecdótica Desconfían en gran medida de las teorías generales de los demás • Evitan el tipo de decisiones de “diseño grandioso” • Prefieren realizar pequeñas decisiones incrementales • Dejan que la estrategia fundamental surja (Van Der Heijden, 2000:48). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 29 Asimismo, Mintzberg acuñó el concepto “estrategia emergente” para señalar el momento en que las personas hablan sobre su estrategia, por lo general lo harán respecto a algo que ocurrió en el pasado, una serie de eventos que se interpretaron de manera retroactiva como un patrón, reconocido como “nuestra estrategia” (Van Der Heijden, 2000:48). En los últimos años, la teoría del caos ha impresionado en el mundo, la visión de que muchos fenómenos presentes en la naturaleza son impredecibles no sólo porque se carece de conocimiento y capacidad analíticos, sino que en principio son impredecibles. Esto se relaciona con la complejidad y las características no lineales de los sistemas, que es posible demostrar que resultan en una conducta, que de manera intrínseca no es cognoscible en detalle. Los términos como “efecto mariposa” (el aleteo de una mariposa aquí puede provocar una tormenta en otro continente la próxima semana) son de uso general. La perspectiva evolutiva, si bien es atractiva desde el punto de vista intelectual, no puede ser popular entre los empresarios. No están preparados para aceptar que el pensamiento sobre el futuro se realiza sólo para satisfacer necesidades internas, para crear orden en la mente. Los gerentes creen que deberían ser capaces de alcanzar algo en el mundo real. El paradigma evolutivo puro tiene un foro pequeño o inexistente en el mundo organizacional. No obstante, en tiempos de turbulencia inusuales, quizá el entorno empresarial parece caótico. El cambio se acelera y los gerentes tienen dificultad para desarrollar de nuevo, de manera continua, las teorías en uso, que organizan las observaciones. Probablemente exista una sensación de sobrecarga de información y pérdida de control sobre la situación. En tales circunstancias, la visión supone que no existe un gran sentido en pasar el tiempo tratando de racionalizar la estrategia, y en consecuencia el mundo es demasiado complejo para tratar de controlarlo, lo mejor que se puede hacer es reaccionar a medida que las cosas llegan, y esperar que la fortuna aleatoria permita a las personas elegir las mutaciones que las harán convertirse en una especie ganadora en el campo de batalla competitivo. La mayoría de los gerentes tienen una conciencia aguda de un considerable elemento de aleatoriedad en los sucesos. Si bien los consultores y académicos trabajan 30 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. en reportes sobre “esta estrategia es el camino hacia delante”, los gerentes mantienen una saludable dosis de escepticismo. Necesitan los informes; pagan considerables honorarios por ellos, pero los informes tienen otra función, la de decirles qué hacer (Van Der Heijden, 2000:49-50). EL PARADIGMA PROCESUAL Los evolucionistas conciben la idea de que posibles cambios para mejorar las oportunidades de sobrevivencia corporativa, al pensar en la situación y tratar de desarrollar una estrategia adecuada se basa en una ilusión. Mintzberg sugiere que las personas descubren esto y, por lo tanto, se atestigua la “caída de la planeación estratégica”. La visión procesual comienza con la premisa de que el éxito empresarial no puede codificarse, sino que requiere una invención original por parte de quienes participan. Esto supone que los recursos de la empresa necesitan movilizarse y convertirse en el poder mental de las personas y las capacidades de redes y observación. La organización necesita comprometerse con un proceso para hacerle espacio a las ideas. Cualquier idea inventiva dirigida a mejorar el enlace entre las competencias organizacionales y el entorno empresarial necesita aflorar y considerarse, en la medida adecuada que esto quizá origine en la organización. El estratega observa la evolución no tanto en términos de sobrevivencia de las organizaciones reales, sino de las ideas. Esto los hace interesarse en lo que ocurre dentro de las organizaciones. Los racionalistas y evolucionistas se preocupan menos sobre el funcionamiento de los procesos organizacionales; ¿Por qué preocuparse, si existe sólo una respuesta correcta, o de manera alterna, no hay respuesta en absoluto? Por otra parte, el procesualista está habidamente interesado en los procesos internos. Estudiar los procesos internos de las organizaciones lleva al punto de partida fundamental del paradigma procesual, es decir, la interrelación entre la acción y el pensamiento. Albert Szent-Gyorgi, ganador del Premio Nobel (según lo relata Weick, 1990) cuenta la historia de un grupo de soldados perdidos en la montaña, y sugiere TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 31 la siguiente moraleja: “si alguien está perdido, cualquier mapa antiguo es mejor que nada”. El mapa permitió a los soldados ponerse en acción. Habían estado incapacitados; pero ahora el mapa, que creían que representaba los alrededores, les dio una razón para actuar. La precisión no les llegó así. Al tomar cierta acción, los soldados comenzaron a tener nueva retroalimentación sobre su entorno y entraron a un nuevo “ciclo de aprendizaje”, que de manera gradual desarrolló su propia comprensión y mapa mental. El mapa los sacó del estado de parálisis en el que se encontraban. Los procesualistas convienen con los evolucionistas en que la mayoría de las situaciones organizacionales son demasiado complejas para ser analizadas en su totalidad. Si la respuesta estratégica es correcta o errónea, en principio está fuera del punto. Los procesualistas afirman la necesidad de entrar a una acción que enlace los ciclos, la percepción y el pensamiento hacia el aprendizaje continuo. Una estrategia eficaz es aquella que desencadena la entrada en ese ciclo de aprendizaje (Van Der Heijden, 2000:50-51). En el paradigma procesual percibe a la organización como un sistema adaptativo complejo. Está abierto al mundo externo y ajusta sus actividades de acuerdo con lo que percibe allí. Sin embargo, la conducta de los sistemas adaptativos complejos no es solamente una función directa de golpear las fuerzas externas, sino, a medida que los sistemas abiertos son cada vez más complejos, tienden a desarrollar dentro de sí mismos procesos mediadores cada vez más complejos que intervienen entre las fuerzas externas y la conducta. En los niveles más elevados de complejidad, estos procesos de mediación se tornan más independientes, autónomos y más discriminativos de la conducta. La organización total se conduce en forma distinta de lo que ocurriría si todas las unidades en ella fueran independientes entre sí. Esta diferencia, determina la identidad y lleva a la conducta emergente del sistema total. La conducta emergente está en el exterior de la manifestación conductual del proceso de mediación interna. En términos de sistemas, supone una organización jerárquica, con un nivel superior que guía y limita las acciones del inferior. Son las limitantes de los miembros del nivel más bajo las que crean la conducta provocada en el nivel más alto (Checkland, 1981). Schein (1992) sugiere que las limitantes operan en tres niveles. En el más 32 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. profundo se encuentran las suposiciones básicas, en su mayor parte compartidas pero también impuestas por la organización. Esto da origen al siguiente nivel, que toma la forma de valores compartidos, que indican lo que está bien, mal, o lo indiferente. En el tercer nivel, más visible se encuentran los artefactos a que dan origen los valores. Cada uno de estos niveles influyen en la conducta de los miembros de la organización, que ya no tienen libertad para actuar, si no existieran tales limitantes, los miembros del nivel más bajo seguirían adelante como si fueran independientes y no habría una conducta emergente, y tampoco identidad para el sistema más grande. Al imponer las reglas del juego, tanto las formales como las informales, el nivel superior guía la conducta emergente hacia una dirección deseable. El propósito esencial de estos procesos consiste en desarrollar las funciones que se mencionan a continuación (Checkland, 1981): • Ajustar la conducta del sistema para que maneje contingencias externas. • Dirigir el sistema hacia entornos más favorables, para mejorar las oportunidades de sobrevivencia. • Reorganizar los aspectos de la estructura del sistema para hacerlo más eficaz en estas dos tareas (Van Der Heijden, 2000:53-54). Algunos teóricos como Stern (1906) (citado por Van Der Heijden, 2000:54) llaman a esto un “sistema viviente”, y lo definen como un sistema dirigido de manera continua hacia los objetivos duales de sobrevivencia en un entorno hostil y auto desarrollo en un entorno benevolente. Muchas organizaciones se adhieren a una perspectiva de “avanzar o regresar”, en la que la carencia de crecimiento se indica como erosión y carencia de salud. El objetivo del crecimiento, es una característica natural de toda organización viviente. Esto supone la existencia de un ciclo positivo de retroalimentación. Más adelante se llamará ciclo de retroalimentación positiva a la idea empresarial de la organización, a veces las organizaciones con ideas empresa- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 33 riales desarrollan resistencia al cambio. Si bien ocupadas con asuntos del desarrollo, pretenderán que las molestias estén fuera del sistema al operar ciclos subsidiarios más pequeños de retroalimentación negativa (aprendizaje de ciclo único). Este comportamiento sistemático puede persistir sólo en la medida en que las molestias del ambiente sigan siendo pequeñas. En los entornos turbulentos, esta modalidad no puede funcionar y el ciclo de retroalimentación positiva, con base en el crecimiento, necesitará ajustarse al entorno cambiante. En lugar de resistirse al cambio, la organización tratará de crearlo, en lo que a veces se conoce como aprendizaje de ciclo doble. En éste, el sistema no sólo pretende hacer ajustes tales que pueda mantener una condición preferida predeterminada, sino que también modifique la condición preferida de acuerdo con el ajuste al entorno. La perspectiva procesual sugiere que las instituciones organísmicas necesitan adoptar la idea del ciclo de aprendizaje y desarrollar capacidades relativas a la percepción, la reflexión, el desarrollo de teorías sobre el entorno y la acción conjunta. Es necesario considerar estos puntos de manera explícita en un contexto organizacional. El aprendizaje en las organizaciones no es el mismo que tienen las personas, ya que es necesario considerar aspectos adicionales de grupo (Van Der Heijden, 2000:54-55). ¿PLANEAR LA CULTURA? En este contexto se puede observar que la planeación es uno de los primeros actos de la administración al determinar los lineamientos a seguir que norman el proceso de la organización. Además, garantiza la atención de factores prioritarios como son: tiempos, acciones, programas, propósitos, investigaciones, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos, instrumentos, alternativas y finalmente un diagnóstico que pueda ser suficiente, pertinente y relevante a los fines de la organización. De manera general, las partes integrantes de la planeación son: la visión, la misión, los objetivos, metas y estrategias, además de procedimientos, programas y horizontes (Franklin, 2001:57). 34 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. La visión se refiere a la percepción de la realidad y de las oportunidades a las que puede acceder una empresa. La misión es la deducción fundamental que orienta una organización hacia lo que aspira y puede ser, es decir, es la razón de ser de la empresa u organización y la distingue de otras de su mismo tipo. En ella se describe a la organización en términos de las necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfacer, los bienes o servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se tiene previsto conseguir en el futuro. Los objetivos son el propósito o fin que se pretende alcanzar con la realización de una operación, actividad, procedimiento o función. Mediante las metas se procura ir alcanzando cada objetivo hasta llegar al objetivo general. Finalmente, el último componente de la planeación son las estrategias, las cuales son los principios o rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los objetivos propuestos. Así mismo, las estrategias definen los objetivos de una empresa, los cursos de acción adoptados y la asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos, a través de tácticas, cursos de acción coherente con la estrategia general. A pesar de ser bien conocidos estos rubros de la planeación en la mayoría de las empresas, la planeación no tiene el éxito deseado y esto se debe, a la falta de participación de los trabajadores en el diseño de los instrumentos de planeación. No se practica el consenso y, por lo tanto, no existe compromiso, ni por parte de la organización, ni por parte de los trabajadores. Por ésta razón actualmente se están haciendo esfuerzos por cambiar esta situación y lograr crear una planeación participativa, debido a que se comienza a entender la importancia del compromiso por parte del trabajador. La participación de las personas que integran las organizaciones, cumple con el propósito de satisfacer necesidades o alcanzar objetivos comunes para lograr su desarrollo y mejorar sus condiciones de vida. La participación permite establecer una identificación entre las necesidades y soluciones a los problemas que se enfrentan. El mejor aprovechamiento de los recursos de la comunidad, así TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 35 como responsabiliza y compromete al trabajador con el logro de su propio desarrollo, eliminando el paternalismo e interesándolo en el mantenimiento de las obras construidas por su propio esfuerzo. La administración debe preocuparse por generar vías para propiciar la participación en los planes particulares y específicos, ya que es ahí en donde se establecen las relaciones más cercanas entre la administración y los trabajadores, así muchas organizaciones exitosas se han puesto en marcha o preparado sus planes en el marco de un sistema de planeación democrática. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la planeación no es participativa y democrática, ya que es ejercida como un proceso técnico en donde la participación es considerada como un mero procedimiento formal. Las consultas laborales sólo tienen el papel de legitimar las decisiones tomadas con anterioridad. Esta afirmación no desmerita los esfuerzos que las organizaciones han hecho para propiciar la participación, pero no han sido suficientes, ya que para lograr una verdadera participación es necesario efectuar cambios radicales en estructuras y superestructuras. Ahora bien, antes de entrar a la revisión de los problemas que han hecho prácticamente imposible la planeación participativa, es necesario revisar el concepto de cultura organizacional, ya que muchos de dichos problemas pueden ser vistos desde la perspectiva cultural. CULTURA Luego de un período en el cual las empresas dedicaron sus esfuerzos a hacerse más eficientes en términos de costos y producción, mediante herramientas como la reingeniería de procesos entre otras, hoy se aprecia como la ventaja competitiva se hace alcanzable en términos del desarrollo del capital humano e intelectual y de su entorno organizacional, es decir, de la cultura propia que distingue a cada una de las empresas. La cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios constituyentes de cimientos del sistema gerencial de una 36 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. organización, así como al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Funciona como un sistema o proceso, pues no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. De igual forma, representa la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de cualquier proyecto dependerá del talento y la aptitud de la gerencia para modificar y/o cambiar la cultura organizacional de acuerdo a las necesidades y exigencias del entorno. Así mismo, el éxito de los proyectos de transformación dependerá de cómo se modifique o se adapte la cultura de la organización. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Hace algún tiempo se conocía al área encargada de administrar al talento humano como administración de personal, posteriormente pasó a ser la administración de recursos humanos. Hoy se habla de la gestión del talento humano, del capital humano o del área de aprendizaje organizacional. El foco o eje de la administración de recursos humanos hace tiempo que dejó de estar en el reclutamiento y la selección de personal o en la evaluación de cargos. Hoy en día, vivimos en lo que algunos llaman la era del conocimiento y es verdad, hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada día es mayor la de personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas. Es por esto que las empresas deben entender que la tarea principal de la administración del capital/recurso humano o del talento humano, si quieren mantenerse competitivas, TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 37 tiende hacia la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Según Carlos López (www.gestiopolis.com), la gestión del conocimiento se define como “Un proceso que ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planeación estratégica y la toma de decisiones”. El aprendizaje organizacional lo define como el “Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones”. El conocimiento es un factor fundamental cuya aplicación exitosa ayuda a la empresa a entregar productos y servicios creativos e innovadores a los clientes y resulta curioso que aun cuando la mayoría de empresas cuentan con vastas reservas de conocimiento en cuanto a procesos, cultura organizacional y experiencias de los clientes, entre otros factores, son muy pocas las que lo utilizan verdaderamente para crear valor y de esta manera hacerle frente a las adversidades tanto internas como externas. Uno de los elementos causantes de este fenómeno radica precisamente en la cultura organizacional, más exactamente en la prevención que tienen las personas a compartir y difundir su manera de hacer las cosas (o como muchos le llaman el know how), dentro de la misma empresa, ya que sienten amenazados sus puestos y consideran que si nadie más sabe lo que ellos han aprendido, asimilado y puesto en práctica, podrán mantenerse como imprescindibles en la empresa. Esta distorsión intelectual es uno de los puntos a atacar por la dirección de recursos humanos, quien deberá introducir la mentalidad de cambio dentro de las personas que conforman la organización y junto a esta mentalidad, se debe promover la cultura de participación y cooperación, dándoles a entender que si la organización crece, ellos también y dicho crecimiento se hará más fácil y rápido si quienes poseen cierta información y/o conocimiento valiosos lo comparte con los demás. 38 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. Además, se debe concientizar al trabajador que este proceso no será usado en su contra, ni como forma para desplazarlo, sino todo lo contrario, será usado en su beneficio, pues tendrá grandes recompensas o reconocimientos, previamente pactados por la empresa, y finalmente beneficiará al crecimiento de la organización. En este punto se ve la relevancia de una cultura de recompensa o motivación, así como la importancia de prevenir una ruptura ética, en cuanto a erradicar el tráfico de influencias, el favoritismo, el “compadrazgo” o cualquier otra forma excluyente y discriminatoria existente. Esto es importante porque la única ventaja competitiva firme de una organización es lo qué sabe y cómo lo usa. Por otro lado, el mismo autor procede a identificar un proceso de cuatro fases comúnmente aplicadas por las organizaciones que transforman sus conocimientos en desarrollo organizacional, ya sea en nuevos o productos mejorados y servicios, en perfeccionamiento de procesos, reducción de costos u otras eficiencias: 1. Socialización: consiste en compartir experiencias a través de la observación, la imitación y la práctica. 2. Captura: es la conversión de conocimiento tácito o implícito a una forma explícita como la elaboración de un informe. 3. Diseminación: la copia y distribución del conocimiento explícito. 4. Internalización: proceso de experimentar el conocimiento a través de una fuente explícita (Carlos López en www.gestiopolis.com). Es en este proceso donde se debe enfocar la dirección de recursos humanos, generando las oportunidades que permitan llevar esos conocimientos implícitos que toda organización posee a un nivel de desarrollo explícito a favor de su competitividad. Para ello se deben desarrollar sistemas de conocimiento que permitan ejecutar las cuatro fases periódicamente y de manera rápida. Las nuevas tecnologías tienen mucho que ver aquí, al facilitar la comunicación y la interacción, permitiendo a grandes compañías multinacionales TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 39 tener la flexibilidad para funcionar como pequeñas empresas en las cuales todos se conocen y pueden compartir rápida y efectivamente información valiosa y estratégica. Por otro lado, desde esta perspectiva cultural se puede analizar la problemática arrastrada por la planeación participativa en sus intentos para ponerla en marcha. Existe una variedad de circunstancias inhibidoras de la participación de los trabajadores en la planeación, en primer lugar está el doble discurso que le resta efectividad, y propicia la participación al margen, es decir, los ejecutivos y los trabajadores saben que la planeación es un acto periódico que, cuando es preciso, se modifica o simplemente se ignora. La planeación se convierte en un aspecto bastante intrascendente, ya que ni los trabajadores ni la organización se ven obligados a cumplir con los lineamientos establecidos por los instrumentos de planeación, puesto que no participaron de manera conjunta en su elaboración y no hubo consenso, elemento clave para la existencia de un compromiso social. En segundo lugar está el centralismo jerárquico que excluye la participación democrática, no sólo de los trabajadores, sino incluso de los ejecutivos encargados de la planeación. Todo debido a que la participación se impulsa por parte de los altos ejecutivos y esto da pie a que sólo sea un proceso de legitimización. Finalmente, está la ausencia de estudio, tanto teórico como práctico, que les dé una idea a los profesionistas encargados de la planeación de cómo propiciar y manejar la participación de los trabajadores, ya que al carecer de ella, tanto la gerencia como los trabajadores involucrados le tienen un gran temor a la participación. Al revisar la cultura de algunas organizaciones en materia de planeación, se observan como un proyecto desarrollado por minorías, y han mantenido al margen de las decisiones a los trabajadores. Las condiciones necesarias para la participación de los trabajadores en los planes de desarrollo, depende fundamentalmente de la creación de un sistema acorde a la realidad cultural que propicie la vinculación entre dichas instituciones y todos sus trabajadores. En gran medida muchos de los problemas surgidos en la implantación de los sistemas de planeación participativa están en función 40 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. al desconocimiento de la población laboral en dichos programas, la falta de información y la difusión de ésta ha sido un proceso largo que ha requerido de la formación de especialistas en materia de participación, que expliquen paso a paso las formas y las estructuras de los sistemas de planeación. Aunado a este problema está uno mucho más grave, el problema de la burocracia, que aún caracteriza a muchas instituciones y que últimamente se ha enfatizado. La problemática de la participación remite al aspecto cultural, porque muchos rasgos como la dependencia y el individualismo están presentes en la cultura organizacional actual. Esto explica la escasa motivación de los trabajadores para participación en comités, reuniones o asambleas y el excesivo deseo de obtener beneficios individuales y no colectivos. Los trabajadores junto con todos los miembros encargados de realizar la planeación son los que han de formular, instrumentar, controlar y evaluar los planes, ya que a fin de cuentas el beneficio recae en ellos; todo esto trae como consecuencia cambios en la estructura de las instituciones y cambios en los procesos administrativos. Los objetivos reales expresados en la planeación participativa son dos, uno de ellos es la obtención de la cooperación consciente, activa y proactiva en vez de reactiva de los individuos y de la colectividad en los diferentes esfuerzos, para lograr el cumplimiento de las metas; y el otro es, la reducción de las resistencias habituales que cada individuo y grupo tienden a ofrecer al proceso de cambio, ya que muchas veces se sienten afectados en sus intereses personales. La planeación participativa debe ser el fruto de una nueva dinámica organizacional, resultado de una nueva concepción de la forma de gestionar, surgida del interior de la población y concretada por el entusiasmo de la población en un compromiso social y organizacional. Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de una idea básica que posibilita a la organización un nivel de gestión de alta efectividad. Esta idea es la disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas. Programas rígidos e inflexibles son incompatibles con los conceptos actuales y con la situación de cambio constante en las que están inmersas las organizaciones. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 41 La eficiencia de una organización para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de la sociedad depende de qué tan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos, y si las organizaciones alcanzan sus metas y objetivos, el beneficio, además de ser exponencial, será proyectado y alcanzado a todos los niveles, con lo cual puede lograr ubicarse como una organización prospera, exitosa y sobre todo flexible al cambio. La cultura es el eje social para mantener unida a una organización. Son los valores y creencias compartidos por los miembros y se manifiestan en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional crea, reproduce, cambia y transmite sentimientos de identidad a los miembros de la organización, facilitando la creación de un compromiso superior al establecido “con uno mismo”. Comunica valores y filosofías de carácter laboral adherido por la socialización. Simultáneamente motiva y facilita la cohesión del grupo y difunde en aquellas organizaciones los valores positivos, el compromiso de los empleados con la organización y con las metas relevantes. La cultura de una organización funciona como una guía para el comportamiento de sus miembros. Por ejemplo, en un diagnóstico de valores culturales realizado por los autores, a través de una serie de frases incompletas aplicadas al departamento de recursos humanos en la Organización Bimbo, durante el invierno de 1999, se detectó que para los empleados es importante: “darle gracias a Dios por la ayuda que nos da”, “lograr ser los mejores”, “lograr las metas”, “el valor del trabajo”, “ser luchones”, “los trabajadores porque sin ellos la empresa no existe y los clientes” y es muy mal visto: “la falta de higiene y olvidar la integridad”. Como se puede desprender de la idea anterior, comprender la cultura de la organización es una condición necesaria para la administración vista como acción y como disciplina. Para ejercer la dirección del personal en el entorno actual que exige modalidades distintas y flexibles del ejercicio de gestión. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es darle sentido a 42 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. los valores y las normas culturales que favorezcan el desarrollo y la eficiencia de la organización. Derivado de los fenómenos del cambiante entorno económico, el papel de la administración se transforma de manera correspondiente. Aprender a manejar el proceso de modificación, de tal suerte que se oriente a la organización en su conjunto al éxito competitivo, requiere algo más que modelos y sistemas de solución bien diseñados. Necesita un proceso integral, además de la aplicación de la ciencia, tecnología y la creatividad como un reforzamiento del compromiso de las personas. La probabilidad de éxito se aumenta al analizar la cultura organizacional existente. En el pasado dos elementos dictaban la cultura de la organización: 1) la estructura jerárquica heredada, y 2) el mito moderno de la “máquina” organizacional. La cultura era básicamente de obediencia a los imperativos de la cadena de mando y las exigencias de tareas altamente controladas. La autoridad ahora reside en los mercados y se materializa en forma de clientes. Se necesita una cultura que fomente cualidades como perseverancia en el esfuerzo, inagotable creatividad y trabajo armónico, además de una autonomía individual. El futuro administrativo requiere de adaptar frecuentemente la labor a las necesidades de procesos cambiantes. Entonces los valores pasan a ser los elementos estructurales más importantes en la empresa porque éstos son el vínculo entre emoción y conducta, la conexión entre lo que se siente y lo que se hace. Los valores son los instrumentos de actuación moral en la organización. La tendencia obliga a las organizaciones a adaptarse, esto requiere de un ejercicio de gestión con habilidades especiales, interesado en los empleados y en el desarrollo del capital humano. La administración debe contener una visión de la transformación, que no sólo ayude a operar con eficiencia, sino que ofrezca un liderazgo motivador de las personas para realizar los cambios necesarios. Se debe obtener la capacidad de anticiparse, de capitalizar las observaciones, mantener la flexibilidad y otorgar autoridad a otros para generar un cambio estratégico cuando sea requerido. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 43 La administración con naturaleza multifuncional se comprende a través de otras personas, la administración de una organización completa en lugar de una sub unidad funcional, y el manejo de cambio que adquiere paulatinamente mayor importancia en el panorama económico. Debido a la complejidad y a la naturaleza global del entorno, la administración debe influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. De palabra o a través del ejemplo personal y por la capacidad para modificar, quienes ejercen la administración influyen de manera significativa sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de los demás. La capacidad de liderar al capital humano quizá sea una de las responsabilidades de mayor importancia de la administración. El liderazgo, entendido como la capacidad atribuida a un individuo de influir en las actividades de otros, en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación (Hersey, Blanchard y Jhonson, 1998), se encuentra presente en todas las organizaciones como ocurre en cualquier otro grupo social. Esto no implica que el administrador por el solo hecho de serlo, se convierta en un líder. El reto de la administración en la actualidad es convertir a todo administrador en líder. Abraham Zaleznik (1970), sostiene la existencia de una distinción entre los líderes y los administradores. Para este autor, los líderes son capaces de soportar el caos, la pérdida de la estructura grupal y dar respuestas en situaciones inciertas; adoptar una actitud activa y personal hacia las metas grupales; trabajar desde posiciones de alto riesgo. Cuando la oportunidad se presenta de manera especial trae la posibilidad de recompensas altas; de relacionarse con los demás de manera intuitiva, solidaria y una preocupación sustantiva por las ideas. Los administradores por su parte, buscan el orden y el control y están más dispuestos a solucionar los problemas, incluso antes de entender su significado, ellos tienden a adoptar actitudes impersonales hacia los objetivos organizacionales; consideran al trabajo como un proceso integrador que implica la combinación de ideas y personas en interacción para establecer estrategias y tomar decisiones. Prefieren trabajar con las personas 44 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. relacionándose con ellas de acuerdo al papel desempeñado, en una secuencia de actividades o en un proceso de toma de decisiones. John Kotter (1990), señala que la administración y el liderazgo son dos fenómenos diferentes, ya que la administración trabaja con la complejidad, mientras el liderazgo se enfoca al manejo del cambio. Sostiene, gran parte de las organizaciones se encuentran sobre administradas y sub lidereadas, y para que se de la eficiencia organizacional, es necesario, un equilibrio entre liderazgo y administración. Robert L. Katz (1955), identificó tres habilidades para poder cumplir con las funciones administrativas: 1) la técnica, 2) la humana y 3) la de conceptualización. Koontz y Weihrich (1998) agregaron a éstas la del diseño. Por otro lado, además de las habilidades señaladas, los administradores deben cumplir con una serie de papeles organizacionales inherentes a sus funciones para poder realizar en forma eficiente su labor. Así, por ejemplo, Adizes (1980), señala la existencia de cuatro papeles para garantizar la eficiencia organizacional: producir, implantar, innovar e integrar. En un medio cambiante como es el entorno de las organizaciones, producir e implementar no son actividades suficientes para alcanzar la eficiencia organizacional, sino también, la administración debe ser capaz de modificar los objetivos organizacionales en función de juicios prospectivos. Esto implica, no sólo la planeación y la ejecución de los planes existentes, sino ejercer la capacidad de la innovación para crear y establecer nuevas acciones que conviertan a las amenazas del medio, en oportunidades de crecimiento. Para alcanzar la eficiencia organizacional, la administración debe trabajar de manera integral con todos los recursos, por tanto, el desarrollo de las habilidades humanas es un aspecto de vital importancia, ya que a través de ellas se podrán cumplir los objetivos. Para ello, es necesario que el espíritu administrativo adquiera la capacidad de influir en la conducta de los individuos con los que se trabaja. Para autores como Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey E Jonson (1998), el liderazgo necesita de tres habilidades: (1) diag- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 45 nosticar, es decir, entender la situación en la que se trata de influir; (2) adaptar, modificar su comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las contingencias de la situación, y (3) comunicar, relacionarse con los demás de modo que entiendan y acepten con facilidad. Klein y Posey (1986), señalan, el fenómeno del liderazgo dentro del marco organizacional, ha sido estudiado desde diferentes hipótesis: 1) el liderazgo no equivale a las funciones de mando o dirección; 2) el liderazgo es un fenómeno complejo; 3) los atributos del liderazgo pueden desarrollarse a través de la experiencia, la formación y el análisis; 4) la eficacia del líder depende sobre todo de las situaciones concretas y las relaciones que establezca con sus seguidores; y, 5) el liderazgo puede sustituirse en función de las situaciones y los entornos, es decir, en determinadas circunstancias puede perder toda su influencia. Sin el ánimo de ofrecer elementos para un debate bizantino, es posible decir que el liderazgo es un concepto diferente al de administración y un elemento esencial de la misma, ya que sin él, difícilmente puede cumplir con la misión en la gestión. La administración se encuentra regida por la consecución de las metas organizacionales, y se puede considerar como una clase especial de ejercicio del liderazgo. Su diferencia con el liderazgo puro, radica en esta expresión de los objetivos organizacionales. El liderazgo se presenta cada vez que alguien intenta influir en el comportamiento de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón; pueden ser las metas propias o las de otros, y pueden ser congruentes o no con las metas de la organización. De acuerdo con estas ideas, es posible decir, que la aplicación de un nuevo modelo de liderazgo es pertinente para apoyar los procesos de transformación. A través de los esfuerzos de los administradores/líderes, la organización tiene que respetar, alentar y fomentar la utilización abierta de la totalidad de las capacidades humanas, tanto físicas como afectivas de los que conforman la organización. La insatisfacción es un ingrediente esencial para cambiar en la organización, el administrador/líder debe de convencer a sus compañeros de que hay buenas razones para crecer y modificar el status. Las destrezas de 46 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. inspiración y persuasión son importantes para motivar el cambio, e incluirlas. Asegura la concordancia entre las nuevas funciones y las respuestas en relación directa e integral con el trabajo, la organización y el conjunto de seres humanos que la componen. De esta manera se transforma el sistema para descubrir mejores procedimientos, tanto humanos como tecnológicos, para administrar. En resumen, las condiciones o recursos que el administrador/líder debe favorecer para la transformación organizacional son: Desarrollar la capacidad de adaptación respecto al ambiente interno y externo de la organización en un proceso permanente; comunicación libre dentro de la organización y entre los empleados, fomentando un proceso de retroalimentación constante; un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que aporte creatividad al poder de la transformación y asegure el desarrollo de sus miembros, así como el logro de objetivos y la permanencia de la organización. Con relación a estas ideas es oportuno terminar el presente apartado, comentando la propuesta de una consultoría estadounidense llamada, Generative Leadership Group, la cual emplea desde 1990, un concepto denominado generatividad, el cual, es conocido como un proceso activo de creación, implementación y diseño de medidas para la obtención de resultados; en él, se contiene todo el trabajo y experiencias de la organización de manera histórica, para ayudar a los líderes a dar un paso hacia el futuro, generando estrategias sin precedente y desarrollando habilidades para su implementación próxima. La esencia de la generatividad es alterar la naturaleza del liderazgo, la administración, comunicación y resultados para que la organización obtenga a través de sus miembros, visiones amplias e integrales, que antes hubieran parecido imposibles. En esta consultoría se trabaja con lideres organizacionales a través de programas metodológicos y de entrenamiento, orientados a dar nuevas estructuras de pensamiento acerca de sus organizaciones, para que ellos participen en el diseño futuro de éstas, desde una participación proactiva, en vez de generar reacciones simples ante las presiones de las fuerzas externas. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 47 Derivado de lo anterior, es posible comentar que para iniciar un proceso de transformación es pertinente tener muy claras las cuestiones siguientes: Cuál es la misión de la organización, cómo se percibe el futuro, cuáles son los valores que dirigen las actividades en búsqueda de la obtención de la visión, hacia qué modelo de organización se orientan las actividades y definir el papel de cada miembro ante la posibilidad que ofrece dicha transformación. Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas (Robbins, 1991). Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. Las organizaciones exitosas serán aquéllas capaces de reconocer y desarrollar sus propios principios basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y la expresión del mismo. Werther y Davis (2000) consideran como los puntos más importantes de un programa corporativo de orientación, enfocado hacia la creación de una cultura organizacional para consolidar una estrategia competitiva, en cualquier empresa son los siguientes: • Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporación. • Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas. • Destacar la filosofía del servicio al cliente como manera de obtener una ventaja competitiva decisiva. • Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o cambios a nivel de toda organización. • Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para medir el desempeño. Lo anterior puede dar dirección a la reformulación de la cultura, sin embargo, al no resolver las dificultades, lo más importante será destacar los aspectos positivos y determinar los elementos a 48 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. mejorar, considerando las ideas de Werther y Davis (2000: 216), y establecer de manera amplia que la responsabilidad de lograr el desarrollo personal y profesional corresponde tanto a la corporación como a cada uno de sus integrantes. CONCLUSIONES Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos relativamente nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. Como se comentó a lo largo del texto, éstas son expresión de una realidad cultural, que están destinadas a vivir en un mundo de cambio permanente, tanto en lo social, como en lo económico y tecnológico, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La importancia de tener un sistema de planeación ha sido desde tiempos muy remotos uno de los ejes fundamentales que ha reducido la incertidumbre y ampliado el éxito en gran medida, en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, la tarea de comprometer a todo el personal de una organización para cumplir con los objetivos comunes, ha sido el factor que más ha causado problemas y estacionalidades en el desempeño organizacional. Por ello la tarea que enfrentan los nuevos administradores, ejecutivos y demás personas encargadas de la planeación, es la implementación de un sistema en el cual se haga conciencia de la importancia de la participación en la tarea. Esta consistirá primordialmente en hacerle entender a los integrantes, que el beneficio de la organización desembocará finalmente en mejoras para todos. Al respecto, se puede decir que los viejos temores y vicios, entendidos como la obtención de beneficios individuales en vez de grupales, serán un reto difícil, que se deberá combatir. Las actividades de planeación implican conjuntar los esfuerzos de todos los departamentos, administradores y empleados. Todas las acciones que se emprendan en áreas como producción, mer- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 49 cadotecnia, finanzas, investigación y desarrollo, etcétera, deberán respaldarse mutuamente, si se quiere aplicar un plan de acción integral de la organización. Es posible decir que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un aprendizaje continuo. Es decir, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esto implica generar condiciones para manifestar esta actitud como un valor organizacional. Por tanto, es necesario que las organizaciones renueven sus estructuras para hacerlas más flexibles al cambio y que éste se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto se ha convertido en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un cierto nivel de abstracción y se caracteriza por condicionar el comportamiento de sus integrantes, haciendo racional actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. Observar la cultura organizacional tiene por objeto fomentar iniciativas apropiadas y entender las potencialidades del concepto. No obstante, en ocasiones la importancia de su estudio se subestima, provocando con ello que se pasen por alto los valores organizacionales determinantes de ésta, generando consecuencias adversas al funcionamiento de las organizaciones. Es necesario entender que la cultura organizacional no se centra únicamente en una unidad social específica, sino por el contrario, es tan amplia que abarca desde grupos y organizaciones, hasta naciones, de modo que es relevante entender la dimensión de su aplicación, con la finalidad de poder utilizarla en beneficio de la eficiencia de la organización. La administración de organizaciones debe de considerar la gestión de la cultura al interior de la organización y no sólo conformar- 50 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. se con la aceptación de su existencia. La propuesta es distinguir los valores organizacionales más fuertes y considerar su impacto, en los objetivos y misión de la empresa. En caso de ser un impacto positivo la idea es apoyarlos, de lo contrario, se busca la manera de sustituirlos por otros que ayuden a conformar un mejor estado organizacional. Por ejemplo reconocer aspectos como los siguientes: ¿Qué es mejor, cumplir el horario y ser eficiente o, simular que se trabaja más?, e inclusive pensar en: ¿El respeto que hay a los jefes, es derivado de su capacidad y liderazgo, o tiene más relación con el cargo?, ¿Qué tipo de relación hay entre los miembros?, de compañerismo y profesional, o de rivalidad y falta de concepción de equipo. En la idea de orientar respecto del uso y conveniencia de la planeación, hemos señalado el contexto actual -globalizado, turbulento- y presentado los conceptos básicos de la planeación, pero el cuestionamiento sigue latente ¿Hacer planeación de cultura es útil para el desempeño de las empresas? La respuesta dependerá de la empresa en cuestión y del estilo de planeación que se ejerza. Estas ideas atienden hacia la creación de un modelo de planeación y dirección sensible y humano. Basado en la comunicación abierta, e incluir el estudio de clima y cultura organizacional, para estimar y mejorar la confianza. Los directivos deben utilizar la planeación para cambiar lo necesario de su cultura y construir organizaciones, donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, aprender a desarrollar ventajas competitivas. El propósito es evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad, ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional y compenetrarse de mejor manera con el entorno. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 51 Las acciones que se pueden considerar son las siguientes: • Fomentar programas de sensibilización con la finalidad de educar al personal para la apropiación de la cultura organizacional. • Es importante que los directivos identifiquen plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos, reforzarlos o cambiarlos mediante la planeación. • Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos. • Promover el auto desarrollo para que la gente esté en capacidad de construir esquemas nuevos de aprendizaje, a fin de: • Lograr la identificación, el compromiso y la confianza, entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones. • Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través de la creación de conciencia y el diseño e implantación de programas que estimulen nuevas ideas. • Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo, para que el individuo tenga mayores márgenes de acción y decisión. • El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. • A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberán de estar informados respecto a experiencias de otras organizaciones. • Optimizar los recursos a través de la filosofía del aprendizaje continuo, considerándola como un estilo de vida para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades. • Plantear estrategias en conjunto, con el objetivo de buscar el aplanamiento de las estructuras organizacionales, logrando mejor comunicación y flexibilidad. 52 I. FONT P. / A. GALLARDO V. / P. GUDIÑO P. / A. SANCHÉZ M. • Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio. • Los directivos deben desarrollar habilidades que les permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red de comunicación en la organización. • Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso; es decir, que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos. Finalmente, es un hecho que generar un sistema de información entre los departamentos contribuye a la eficiencia y eficacia organizacional. La innovación en las organizaciones es difícil y compleja de alcanzar. Implica más que sólo la compra de tecnología. Con el objeto de obtener los beneficios de la tecnología, las innovaciones deben ser empleadas y administradas adecuadamente. Esto, a su vez, requiere de cambios en los valores, normas y lineamientos de los grupos de interés dentro de la institución. PUBLICACIONES ADIZES, I. (1980), How to solve the mismanagement crisis. Los Angeles, MDOR Institute, ANDREWS, K. (1980), The concept of corporate strategy. E.U.A. Homewood III. ANSOFF, H.I. (1965), Corporate Strategy. New York, McGraw Hill. BECKHARD, R. (1989), “The Executive Management of Transformational Change” en Ralph H. Kilman, Teresa Joyce et al.Corporate Transformation. E.U.A. Jossey Bass, TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 53 CHANDLER, A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the history of the industrial enterprise.Mass. Cambridge, MIT Press, CHECKLAND, P. (1981), Systems Thinking, systems practice. E.U.A. Wiley Chichester. COHEN, J. y STEWART, I. (1994), The collapse of chaos. Harmondsworth, Penguin Books. 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Página revisada el día 23 de junio de 2005. Un elemento olvidado en la toma de decisiones: la inteligencia cultural Julio A. Repetto Juárez* Keshava Quintanar Cano** “Deberían darse clases de conexión bio-antropológicas, indicando que el hombre es a la vez totalmente biológico y totalmente cultural, que el cerebro estudiado en biología y el espíritu estudiado en psicología son las dos caras de una misma realidad, subrayando que la emergencia del espíritu supone el lenguaje y la cultura.” Edgar Morin1 INTRODUCCIÓN En el siglo XXI se ha abandonado la idea de la ciencia, la cultura, la teología, la filosofía, la literatura y el resto del saber humano, como generadores de un escenario único de interpretación del universo. Efectivamente, el imperio de un paradigma para explicar la realidad, como señaló Kuhn, está en revolución, en guerra constante. Profesor-investigador del Departamento de Administración UAM-A, Área de Administración y Procesos de Desarrollo. ** Profesor-investigador del Colegio de Ciencias y Humanidades de la UNAM. 1 Morin, Edgar (2003) La mente bien ordenada, Seix Barral, Barcelona, p. 103. * [55] 56 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO Los enfoques han llegado a la integralidad y, a pesar de que algunas lecturas del orbe han quedado encapsuladas en pro del dogma y la fundamental e inagotable diferencia, el ser del hombre ha logrado alcanzar, en multivocidad, altos niveles de enriquecedores intercambios políticos, sociales, económicos y culturales, gracias, entre otros factores, a los desarrollos tecnológicos y científicos. Inmerso en este contexto y troceado por infinidad de aristas e inflexiones, el administrador del siglo XXI, no sólo debe de estar consciente de este proceso de coexistencia, de préstamo y diferencia entre las distintas sociedades integradoras de la globalidad sino, además, deberá desarrollar el feeling para interpretar y comprender posibles núcleos o líneas isotópicas culturales de donde se sostienen los temas, discursos, arquetipos, tendencias y lecturas entre las distintas idiosincrasias que conforman el entramado del mundo moderno, con la finalidad de llevar a cabo un asertivo proceso de toma de decisiones de negocios. Por ello, surge la obligación de que el administrador y los distintos actores organizacionales mantengan contacto con culturas distintas a la suya, desarrollen lo que los investigadores Christopher Earley y Elaine Mosakowski (2004) denominaron: inteligencia cultural. Concepto que, a grandes rasgos, puede caracterizarse como la decodificación de acciones humanas, gestos y patrones verbales que una persona encuentra en un entorno foráneo de intercambio donde ocurre un rango aún mayor de interpretaciones, incluyendo algunas que hacen probable el malentendido y la cooperación imposible. La presente investigación se centra en esta inteligencia cultural y le brinda un apoyo teórico fundamentado en las propuestas hechas por Howard Gardner (1983), con su teoría de las inteligencias múltiples y la inteligencia contextual propuesta por Sternberg (1985). En este sentido, se afirma: la inteligencia cultural está conformada, primordialmente, por la inteligencia intrapersonal, la inteligencia lingüístico-verbal, la inteligencia interpersonal y la inteligencia contextual. Estas cuatro inteligencias, en operación sumativa, orquestan a la inteligencia cultural. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 57 Para sostener lo anterior, se presentará una breve pesquisa sobre las distintas concepciones de inteligencia, facultad exclusiva del ser humano, y uno de los tópicos más discutidos desde tiempos inmemoriales. Posteriormente, se abordará a la inteligencia cultural vista desde sus primeros pasos teóricos, a los cuales se le aportarán algunos conceptos provenientes de la ciencia cognitiva con la finalidad de proponer un modelo conceptual a partir de estos planteamientos. Además, se sugiere que con la inteligencia cultural existe un redimensionamiento de la cultura (re-enculturación) y un cambio en la personalidad del actor organizacional que desarrolla esta inteligencia. Finalmente, y con miras a investigar estas propuestas teóricas, se presentará un grupo de entrevistas realizadas a diversos ejecutivos de organizaciones como Grupo Banorte, American Express, MKT Network, Grupo Sitel de México, EDS, Olabuenaga-Chemistry, Procter & Gamble México, Warner Bros. International Television Distribution entre otras, así como a profesionistas freelance. Todos ellos, desde su unidad de negocio o intercambio comercial, conviven y se integran con diferentes culturas, es decir, practican y desarrollan, aún sin saberlo, la inteligencia cultural. A continuación, mediante las contribuciones de algunos investigadores y filósofos al pensamiento moderno, se presenta una posible lectura del contexto plural y heterogéneo que impacta de forma irreductible al empresario, ejecutivo, administrador, académico y a sus organizaciones: hijas y madres de la globalidad. LA GLOBALIDAD: WHAT A WONDERFULL WORLD2 En la sociedad actual interactúan todo tipo de expresiones culturales, así como una suerte infinita de posibilidades de interrelación entre los diferentes sectores pertenecientes al contexto internacional. Estas relaciones y procesos se sustentan, entre otros, en los 2 Louis Armstrong (1982), “What a wonderfull world” en All Time Greatest Hits, Advance Music. 58 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO avances en materia de tecnologías de información y en la creciente integración de las economías nacionales al proceso denominado globalización. Este proceso global supone lo homogéneo, así lo afirma Javier Rico en su texto Información e idea del Mundo. Una visión histórica de la globalización donde sostiene: “se pensó en la esfera como la figura perfecta y la mejor imagen para expresar la homogeneidad, pues cualquiera de sus partes es igual a sí misma y no tiene principio ni fin (Rico, 2000:17)”. Este contexto global que busca lo homogéneo, lo uniforme, genera retos al interior de las naciones, como la reinterpretación cultural y la obtención de papeles cambiantes y emergentes de la continua interacción con el entorno. La globalidad no enfrenta usos y costumbres de los diferentes pueblos, está a favor, por lo menos en su espíritu más positivo, del enriquecimiento económico y cultural que surge del conocimiento del otro, de su alteridad y de la asimilación y potencialización de sus diferencias y necesidades. Las críticas a este proceso no se han hecho esperar y en nombre de la identidad de cada país han surgido una serie de movimientos que a favor del nacionalismo, esconden posturas racistas que excluyen la visión de la “otredad”. Al respecto, Federico ReyesHeroles comenta: Cuando se afirma que un pueblo está perdiendo su identidad, porque viste jeans, come sushi o se expresa con palabras de otros idiomas, a la par se supone que millones viven en el error de ser lo que no son, lo cual filosóficamente hablando, es una joya del absurdo [...] En los asuntos de cultura, de identidad, no existen los errores, los peligros o las traiciones. Las culturas y las identidades están vivas. [...] El ser humano es con los otros y en los otros (Reyes-Heroles, 1989: 182-183). Esta real e inevitable interacción entre las culturas, de los gustos y preferencias del otro, así como de los potenciales productivos y comerciales de las diferentes naciones en un mundo igual pero diferente, generan la necesidad de que los administradores posean, TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 59 como una de sus características esenciales, el dominio de una o varias lenguas extranjeras.3 Por este elemento operativo de la inteligencia cultural, se puede acceder a una mayor cantidad de información generada en otras sociedades, no acotando así sus conocimientos a las fronteras impuestas por su propio lenguaje. Por el contrario, se logrará la interiorización suficiente para facilitar la toma de decisiones de negocios asertivas o intercambios exitosos con sus pares de otros países. La mayoría de las naciones llevan consigo una realidad pluriracial, plurilingüe y pluricultural. En algunas de sus demarcaciones conviven dos lenguas y, en otros, la variedad dialectual es significativa. Por citar un ejemplo: en España se habla, dependiendo de la provincia: castellano, aragonés, euskera, gallego, asturiano y catalán, cada uno con una considerable cantidad de dialectos. A pesar de esta complejidad lingüística, y los intentos por minimizarla –o quizás complicarla-, con el Esperanto; un fenómeno remarcable en la actualidad, es el hecho de declarar, no explícitamente pero sí a la fuerza de los hechos, el inglés como lengua de comunicación internacional. El inglés de facto, es una de las lenguas oficiales de la diplomacia, de la ciencia y técnica modernas, la de la mayoría de producciones cinematográficas y televisivas, y la de uno de los estados de mayor influencia política en el mundo. En otros términos, si una persona sabe inglés, puede viajar sin problemas de comunicación por casi todo el mundo, puesto que es la lengua más estudiada y es una realidad aceptada tácitamente (Cassany et al, 2005:17). 3 Aproximadamente en el mundo se hablan más de 10,000 lenguas diferentes. En primer lugar se encuentra el chino con aproximadamente 1,093 millones de personas. En segundo el inglés, hablado por 450 millones de personas incluidos los países que han implantado el inglés como la segunda lengua oficial. El tercero es el hindú con 367 millones, el cuarto el español, hablado por alrededor de 352 mil millones de personas. El ruso como el quinto idioma más hablado del mundo con 204 millones. Y el sexto idioma es el árabe con 202 millones de personas. Así, el alemán, con 145 millones, el francés con 124 millones de personas (¿Cuáles son los idiomas más hablados del mundo?, 2003). 60 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO En estos tiempos, la inteligencia cultural, basada en el dominio de lenguas extranjeras, de primera instancia el inglés, permite a sus poseedores, “leer” las acciones, interpretar de forma correcta el lenguaje corporal y actitudinal de individuos pertenecientes a diferentes culturas “madre”. La globalización ha generado interdependencia entre los diferentes países, así como una vasta y diversa red de necesidades que deberán ser aprovechadas y satisfechas por las organizaciones y sus actores. Robert Muchembled en la Historia del Diablo. Siglos XII-XX sostiene: Ningún indicio, por más sutil que sea, resulta inútil para comprender cómo se mantiene unida una civilización, cómo evoluciona, cómo perdura. Nada se revela más contrario a la reflexión histórica que analizar separadamente los diversos planos de la existencia humana. Ya sea que se refiera al arte, a la literatura o a los objetos de la vida material, la noción de cultura se define como un rasgo de unión oculto, que da un sentido global al universo humano al cual se aplica. Aislar la religión del dominio político o de la economía de las representaciones mentales sería una mutilación inaceptable del sentido. Una sociedad se debe apreciar como un todo, sin ocultar sus debilidades, sin negarse a explorar su lado oscuro (Muchembled, 2004:19). Para corroborar esta visión integral y dialéctica de la civilización moderna, antes de abordar a la inteligencia y sus diferentes concepciones, es importante señalar, citando a Edgar Morin en su libro Una mente bien ordenada, que: Una inteligencia inscrita en este proceso de globalización que no sepa otra cosa que separar rompe la complejidad del mundo en fragmentos desunidos, fracciona los problemas, unidimensionaliza lo multidimensional. La misma atrofia las posibilidades de comprensión y de reflexión, eliminando también las oportunidades de un juicio correctivo o de una visión a largo plazo. Una inteligencia incapaz de considerar el contexto y el complejo planetarios nos hace ciegos, inconscientes e irresponsables (Morin, 2003:15). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 61 Para ahondar en esta línea argumentativa, se adiciona uno de los enunciados más célebres de Pascal (en Morin, 2003:31): Dado que todas las cosas son causadas y causantes, ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas, y todas se entretejen por un lazo natural e insensible que une las más alejadas y las más diferentes, considero imposible conocer las partes sin conocer el todo, igual que conocer el todo sin conocer particularmente las partes. Con la ayuda de estos tres planeamientos, es posible delimitar la importancia de una nueva apreciación del mundo; el cual, no es del todo inteligible, delimitable y absoluto. Por el contrario, es en sí mismo, una progresión infinitesimal de emergencias y empujes eminentemente incluyentes, abriendo así la posibilidad para la búsqueda del error y del auto-replanteamiento: una suerte de condición individual o colectiva, obsesionada con la propia existencia de lo complejo, incierto y sorpresivo, y donde el ser humano es el único capaz de plantearse y replantearse así mismo; lo que lo vuelve magnífico por ser autocontemplativo, tal como sentenció la inscripción en el santuario dedicado al dios Apolo, en Delfos: “Conócete a ti mismo”.4 LA INTELIGENCIA: EL DIRECTOR ONTOLÓGICO EN LA ORQUESTA DEL SER HUMANO Desde su origen, el ser humano ha tenido una gran curiosidad por conocer la génesis de la inteligencia y, sobre todo, los mecanis4 En alguna parte del templo de Delfos, dedicado al dios Apolo, se hallaba la inscripción “Conócete a ti mismo”. Esta advertencia tenía por objeto incitar al hombre a reconocer los límites de su propia naturaleza y a no aspirar a lo que es propio de los dioses. El exceso, la desmesura, la “hybris” es castigada por los dioses como la más grave falta que el hombre pueda cometer. Apolo es el dios de los sueños y las profecías (el oráculo de Delfos era el más visitado de toda Grecia), el dios de la claridad y la belleza, y sobre todo, el dios de la estabilidad, de la medida, de la forma, de lo limitado. Nada tiene de extraño que en el templo a él dedicado, se halle esta inscripción que nos invita a evitar los excesos reconociendo nuestros propios límites (Perfiles filosóficos, 2006). 62 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO mos de funcionamiento, quizás con el propósito de explorar sus alcances. Aristóteles (1999), hace 2600 años, cuando separó a los diferentes animales que habitan este mundo, hizo principalmente tres distinciones entre ellos: Los que poseían instinto (alimentarse, reproducirse, etc.), los que además de este instinto abrigaban sentimientos (perros, simios y la mayoría de los mamíferos), y finalmente, los que además de estas dos últimas características, disponían de logos:5 pensamiento, inteligencia, es decir, un ser vivo que se percataba de sí mismo y con capacidades para modificar su entorno a través del pensamiento hecho acción. Esta facultad, así se le denominó, humana, no sólo forma parte de su evolución como especie dominante en este planeta sino además, ha creado los elementos necesarios de diferenciación entre las distintas sociedades (polis), ellas, por sus creencias, normas, costumbres, en suma por su cultura, se distinguen unas de otras en todo el orbe. Etimológicamente, el término inteligencia (intelligentia), tal vez compuesto de Intus lego: “leer dentro de mí”, fue acuñado por Cicerón con el fin de designar la capacidad para entender, comprender e inventar. Este término ha sido visto como sinónimo de razón, intelecto, entendimiento, pensamiento, juicio o conocimiento. Las concepciones filosóficas sobre la inteligencia fueron un tema central en el pensamiento de algunos filósofos griegos. Aquí algunas de ellas (Thaisy, 2006): • La mente es simplemente una acumulación de sangre alrededor del corazón (Critias). Logos es la palabra que da cuenta del habla, es un concepto místico para los griegos que va desde palabra, palabras, oración, sentido tras una palabra, el poder del pensamiento, principio racional del universo o la voluntad de Dios. A nivel humano, esta palabra abarca el pensamiento del hombre y su función en la sociedad e incluye el poder de la creación artística y el poder de la personalidad. Logos es una fuerza (dynamis) que no refleja la realidad a cabalidad, por eso, con logos se puede crear lo que sea (Puig, 2006). 5 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 63 • Conocer se reduce a las sensaciones, es decir, ver, oír, tocar, experimentar el calor y el frío, el placer, el dolor, el deseo, el miedo, la esperanza, etc. (Protágoras). • La inteligencia reside en el alma humana, es inmaterial, y representa una facultad distinta de los sentidos (Sócrates). • La razón es invisible e intangible, pero es la facultad humana independiente del alma, más exacta y de mayor alcance (Platón). • La razón o inteligencia es la facultad humana más distintiva, y sólo a través de ella se puede guiar la vida hacia una realización individual y social plena. Es la parte más divina del hombre (Aristóteles6). Tanto para los pensadores del mundo helénico, como para los investigadores y científicos contemporáneos, la inteligencia persiste como un reto de la abstracción del pensamiento, el pensamiento autoreferente. • Alfred Binet (1903) consideró a la inteligencia como algo continuo. Se interesó en el estudio experimental de los procesos superiores: La memoria, la imaginación y la inteligencia, además introdujo el concepto de edad mental. • W. Stern (1912) sostuvo que el mayor nivel de inteligencia, es para aquel individuo que al desarrollar y utilizar de manera adecuada sus potencialidades intelectuales logra una mayor adaptación al medio que lo rodea, alcanzando así la madurez de su personalidad. Aportó la noción de coeficiente intelectual o CI, y estudió los problemas metodológicos relativos a su medición.7 En lo referente a los fundamentos biológicos de la inteligencia, es importante mencionar que durante mucho tiempo se pensó que ésta residía en el corazón o en el diafragma. Aristóteles consideraba que el pensamiento se generaba en el corazón y que el cerebro servía para enfriar el cuerpo (Thaisy, 2006). 7 Con el uso de las pruebas que medían de manera objetiva el “coeficiente intelectual”, la idea de que existía algo llamado “inteligencia” se difundió ampliamente. De hecho, el concepto de coeficiente intelectual CI fue establecido por 6 64 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO • Henri Bergson (1917), concibe a la inteligencia como la capacidad lógica y técnica para el dominio del mundo frente a la intuición, además de captar la esencia de la duración vital y espiritual.8 • Jean Piaget llegó a la conclusión de que el desarrollo cognitivo: la inteligencia, no es un proceso continuo, sino que se organiza en periodos sucesivos o estadios, cada uno de los cuales posee a su vez sub-estadios.9 • Weschler (1939) creó las pruebas de inteligencia que llevan su nombre, las cuales constituyen uno de los exámenes de evaluación individual más utilizados. • Howard Gardner (1983) definió a la inteligencia como la capacidad de resolver problemas o de crear productos que son valorados en uno o más contextos culturales. Posteriormente, décadas después (1995), ofreció una definición más refinada: “inteligencia es un potencial biopsicosocial para procesar información que se puede activar en un marco cultural para el psicólogo Wilhelm Stern, en 1912. El coeficiente intelectual, como estimación cuantitativa de la inteligencia, es el resultado de dividir la edad mental (puntuación obtenida en un test) de una persona entre su edad cronológica y multiplicar el resultado por 100. Y aunque los tests actuales ya no calculan el CI de este modo, sí ponderan la capacidad mental de cada persona, comparando su rendimiento con el promedio característico de la gente de su edad. Las primeras pruebas de inteligencia no se libraron de la crítica. Muchas inquietudes que aún perduran hoy en día, fueron planteadas desde entonces. Entre las críticas se señalaba la superficialidad y los posibles sesgos culturales de los ítems de las pruebas y se destacaban los riesgos derivados de evaluar el potencial intelectual de una persona por medio de un solo método basado en respuestas breves orales o escritas. El debate que se inició con las pruebas modernas de inteligencia aún continua y, en gran parte, se relaciona con la dificultad básica de definir la inteligencia (Padró y Ortega, 2003:2). 8 Bergson fue el primer pensador occidental que descubrió el poder de percibir mediante la razón la estructura invariable de las cosas. 9 J. Piaget vinculó los mecanismos de adaptación, teniendo en cuenta el papel de cuatro factores: La maduración del sistema nervioso, la experiencia del sujeto sobre los objetos, los factores sociales y el equilibrio en el sentido de la autorregulación. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 65 resolver problemas o crear productos que tienen valor para una cultura” (Padró y Ortega, 2003:8). En el ámbito particular de las organizaciones, Gustavo Peña (1992) retoma el trabajo de algunos teóricos para intentar comprender a la inteligencia10 de la siguiente manera: • Lagerstam (1989) la define como todas aquellas cosas que deben conocerse de antemano, previo al inicio de un curso de acción. • Dedijer (1990) visualiza la inteligencia como el conjunto de individuos y sistemas sociales (empresas, organizaciones, países o comunidades humanas) requeridas para percibir y tomar decisiones prácticas innovadoras sobre problemas emergentes con un uso mínimo de recursos (tiempo, información, conocimiento, dinero y talentos humanos). Desafortunadamente, la sociedad ha creído que la inteligencia es una sola, esta visión reduccionista ha significado para muchos la exclusión para poder desempeñar una actividad en lo social, como opinar, expresar sentimientos, deseos, por un sinfín de situaciones como: Los seres humanos, a través de los ejercicios de poder y control, hicieron selectiva la inteligencia en diversos sectores y grupos sociales, (léase iglesia, oscurantismo, música “cultas”) no todos poseen la inteligencia para desempeñar las actividades más creativas y la fuerza para impactar al mundo. Al poseerla unas cuantas personas, el acceso es restringido, es decir, “las inteligencias” concentran no sólo los saberes, sino también el poder de decidir y cambiar los sentidos de lo humano. La edad biológica ha sido uno de los impedimentos para el desarrollo profesional, personal, familiar y social, en parte por la configuración de normas establecidas por las instituciones gubernamentales en cuanto a servicios (salud, educación, alimentación, etc.), y a derechos (inserción laboral o remuneración por jubilación, entre otros casos); y por otra, las limitantes sociales han sostenido que la edad determina las acciones. En la creación de diversos programas, se toma en cuenta la edad del sujeto, por eso se limitan acciones y se potencializa lo que se cree debe ser y saber. Las comunidades científicas, por su parte, en la teorización y puesta en práctica de un sinnúmero de investigaciones, han señalado que el género es uno de los principales distintivos de la llamada inteligencia. En suma, el hecho de ser selectiva la(s) inteligencia(s) ha conducido a silenciar la voz de muchas personas, como también a demostrar que se es capaz de actuar, a pesar de los riesgos, las limitantes de la edad y el género (González, 2006). 10 66 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO • Cubillo (1991) la advierte como las capacidades intelectuales organizadas de una empresa productora o de un departamento gubernamental para percibir cambios emergentes en las condiciones en su ambiente operativo y, para preparar movimientos alternativos adaptativos a fin de maximizar la probabilidad de obtención de sus objetivos, en virtud de esos cambios.11 Para efectos de esta investigación, se tomará la segunda definición propuesta por Howard Gardner (1995); la presentada por De11 En Mentópolis, el investigador Marvin Minsky ha comparado el cerebro con la administración de una organización en la que existen distintos departamentos y equipos directivos que realizan gestiones y trámites diversos. Como ocurre en toda burocracia, estos departamentos funcionan de forma rutinaria y ciega, y sólo su cooperación posibilita la “emergencia” de la conciencia. Schwanitz, ahonda en el modelo de Minsky que de alguna forma reproduce incluso las pugnas por el poder burocráticas, en este sentido, comenta que la colaboración de los diferentes departamentos mentales existe sólo en los niveles administrativos superiores y, como siempre, silencia el trabajo de los niveles inferiores (informadores, secretarias y demás auxiliares), sin los que obviamente nada funcionaría. Todas estas instancias inferiores actúan ciertamente de forma rutinaria y ciega; no son más que especialistas genéticamente programados y pertenecientes a una categoría inferior, sobre los que se levantan los sistemas administrativos más complejos. Sólo la actuación conjunta de ambos sistemas posibilita la emergencia de la inteligencia. Paradójicamente, esta división del trabajo sugiere la idea de que la mente es un todo que sólo puede funcionar si en los niveles administrativos superiores hay comunicación, (en la sociedad de Mentópolis esta tarea la llevan a cabo el lenguaje, la emoción y la conciencia), mientras que en los niveles inferiores todo sucede de forma silenciosa, caminamos sin pensar y pensamos sin pensar. Por consiguiente, los departamentos superiores se comunican dando forma lingüística a los pensamientos, con lo que los privan de parte de su riqueza. Después, la conciencia es la reconstrucción lingüística de las intervenciones de las agencias subordinadas. Los sentimientos, por su parte, velan por mantener en funcionamiento la burocracia en caso de que se produzcan conflictos entre los distintos departamentos, de manera que las agencias más poderosas se aprovechan de ellos para imponerse contra sus rivales. Finalmente, el “yo” no es una instancia divina que lo controla y preside todo, sino sólo el departamento de estabilización de Mentópolis, que evita que la burocracia modifique rápidamente su estructura, pues sin ella la inteligencia no sería capaz de preservar sus objetivos contra las resistencias y las malas experiencias (Schwanitz, 2004:474). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 67 dijer (1990) y la concepción de inteligencia cultural para Christopher Earley y Elaine Mosakowski (2004), como los soportes de un nuevo concepto de inteligencia cultural y sus elementos teóricos constituyentes. De aquí la consideración de la inteligencia cultural como la capacidad de decodificar acciones humanas, gestos y patrones verbales; interpretar y comprender los productos, arquetipos, tendencias e idiosincrasia de una cultura. Además de la creación de artefactos, la resolución de problemas y la toma de decisiones prácticas e innovadoras sobre problemas emergentes de un individuo o de una organización. Una vez hecho el esfuerzo por definir de manera integral a la inteligencia cultural y, como se planteó al inicio de este trabajo, se presentan un conjunto de teorías científicas para fundamentar de mejor manera la propuesta de Christopher Earley y Elaine Mosakowski (2004), porque carece de este sustento teórico, a pesar de la consideración de la inteligencia cultural como un factor determinante de una infinidad de procesos de cambio en las organizaciones modernas. LA INTELIGENCIA CULTURAL Y SUS PILARES CIENTÍFICOS De manera sintética, es posible sostener a la inteligencia cultural como un producto de la interrelación de diversas capacidades. Es decir, un conglomerado de talentos y competencias, agrupados bajo ese nombre y, como un fractal del cual sólo se extrae una de sus partes, sus elementos constitutivos son: de las inteligencias propuestas de Howard Gardner: la inteligencia lingüístico-verbal, la intrapersonal y la interpersonal; la inteligencia contextual de Sternberg (1985), y como componentes al interior de ésta y retroalimentaciones: el redimensionamiento de la cultura (re-enculturación) y un cambio de la personalidad. Una vez dicho lo anterior, se presentarán brevemente los principales postulados para cada uno de estos elementos constitutivos y reactivos de la inteligencia cultural. 68 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO Como se vio en el apartado anterior, la variedad de enfoques y teorías existentes para estudiar y definir a la inteligencia, reflejan la riqueza y la complejidad de la misma. Actualmente, se tiene una visión más integral del ser humano y de sus facultades, la inteligencia humana propia y exclusiva del hombre está determinada por la unidad de las características biológicas, psicológicas y sociales del individuo como un todo. Dentro de la teorías preocupadas por el estudio de la inteligencia, se encuentra la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner (1983)12 quien inicialmente planteó cómo las capacidades cognitivas humanas eran siete: la inteligencia lingüístico-verbal, la lógico-matemática, la corporal-cinestésica, la musical, la espacial, la interpersonal y la intrapersonal, y posteriormente (1995), incluyó otra nueva inteligencia: la naturalista. Gardner no compartía la idea de que la inteligencia de un individuo se determina por el resultado obtenido al realizar ciertas tareas asignadas para ejecutarse fuera de su ambiente cotidiano. En opo12 Gardner inició sus estudios a partir de observaciones realizadas sobre poblaciones de sujetos bastante singulares y especiales: niños talentosos en dominios artísticos y adultos que habían sufrido algún tipo de accidente cerebral (vascular o traumático), y que por este motivo habían perdido alguna capacidad cognitiva pero no todo el repertorio de aptitudes intelectuales. Gardner observó que ciertos individuos después de los accidentes cerebrales mostraban perfiles de aptitudes muy deteriorados y otros totalmente respetados, y quedaba muy impresionado, según sus propias palabras, por la evidencia de que ciertas capacidades mostraban pérdidas funcionales importantes mientras que otras estaban íntegras; además, estas capacidades podían variar de un sujeto a otro. Otros elementos determinantes para la propuesta de la teoría de las inteligencias múltiples fueron las observaciones antropológicas, con las cuales Gardner constató cómo distintas culturas resuelven problemas análogos de forma distinta y cómo se desarrollan en esas culturas las habilidades de forma diferenciada. También se interesó por la forma como cada cultura utiliza distintos sistemas simbólicos de manejo y utilización de la información. También, se fijó en las ciencias biológicas, especialmente en los avances en el conocimiento del sistema nervioso central (incluyendo aspectos filogenéticos) que han descrito el funcionamiento cerebral de acuerdo con módulos que tienen una finalidad independiente y que en colaboración son capaces de llevar a cabo las complejas operaciones atribuidas certeramente al cerebro (Padró y Ortega, 2003:7). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 69 sición a esto, pensaba: la inteligencia tenía que ver más con la capacidad para resolver problemas y crear productos en un ambiente como muestra de un contexto rico de actividad natural. Para Gardner, la inteligencia implica la habilidad necesaria para resolver un problema o para elaborar importantes productos en un determinado contexto cultural. En esta concepción puede advertirse la actividad mental centrada en resolver dicho problema, y persiguiendo este propósito, establece estrategias o mecanismos para alcanzarlos del mismo modo. Las creaciones cuya importancia están demarcadas por las culturas, pueden ir desde productos rudimentarios pero útiles, pasando por tecnologías sociales, hasta el desarrollo de la llamada tecnología dura, todas ellas en función del mejoramiento de la calidad de vida de las sociedades (Amarís, 2002: 33-34). Así, la creación de un producto cultural es crucial en funciones como la adquisición y la transmisión del conocimiento o la expresión de las propias opiniones o sentimientos. Gardner (1983) gestó una taxonomía para determinar la amplia variedad de habilidades propias de los seres humanos, agrupándolas en siete categorías o inteligencias: • Inteligencia lingüístico-verbal: Se entiende como la capacidad para usar palabras de manera efectiva, sea en forma oral o de manera escrita. Esta inteligencia incluye la habilidad para manipular la sintaxis o significados del lenguaje o usos prácticos de éste. Algunos usos incluyen la retórica (usar el lenguaje para convencer a otros de tomar un determinado curso de acción), la mnemónica (usar el lenguaje para recordar información), la explicación (usar el lenguaje para informar) y el metalenguaje (usar el lenguaje para explicar a éste). Es también la capacidad para aprender lenguas y de emplear al lenguaje para lograr determinados objetivos. Incluye la habilidad en el uso de la sintaxis, la fonética y la semántica. • La inteligencia lógico-matemática: Es la capacidad para manejar las expresiones matemáticas efectivas. Esta inteligencia incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lógicas, 70 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO • • • • las afirmaciones y las proposiciones (si-entonces, causa-efecto), las funciones y las abstracciones. Los tipos de procesos que se usan al servicio de esta inteligencia incluyen: la categorización, la clasificación, la inferencia, la generalización, el cálculo y la demostración de la hipótesis. La inteligencia cinético-corporal: Es la capacidad para usar todo el cuerpo para expresar ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las propias manos para producir o transformar la materia en productos. Esta inteligencia incluye habilidades físicas como la coordinación, el equilibrio, la destreza, la fuerza, la flexibilidad y la velocidad. Incluye a las capacidades auto-perceptivas, las táctiles y el discernimiento de medidas y volúmenes. La inteligencia espacial: Se entiende por la habilidad para percibir de manera exacta el mundo visual-espacial y de ejecutar transformaciones sobre esas percepciones. Esta inteligencia incluye la sensibilidad al color, la línea, la forma, el espacio y las relaciones que existen entre estos elementos. Incluye la capacidad de visualizar, de representar de manera gráfica ideas visuales o espaciales. La inteligencia musical: Es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas musicales. Esta inteligencia incluye la sensibilidad al ritmo, el tono, la melodía, el timbre o el color tonal de una pieza musical (Chávez, 2006). La inteligencia interpersonal: Es la capacidad de percibir y establecer distinciones en los estados de ánimo, las intenciones, las motivaciones, y los sentimientos de otras personas. Esto puede incluir la sensibilidad a las expresiones faciales, la voz y los gestos, la capacidad para discriminar entre diferentes clases de señales y la habilidad para responder de manera efectiva a éstas en la práctica (por ejemplo influenciar a un grupo de personas a seguir una cierta línea de acción). Incluye la capacidad para establecer y mantener relaciones, y para asumir diversos roles dentro de grupos. Es evidente en personas que demuestran gran compromiso y capacidad para TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 71 mejorar las vidas de los demás, son capaces de considerar diversos puntos de vista en cuestiones sociales o políticas, ayudan a los demás a apreciar valores y opiniones diferentes de las propias. Una persona con la inteligencia interpersonal bien desarrollada es capaz de anticipar el comportamiento de los demás, establecer y mantener relaciones sociales, reconocer y utilizar diversas maneras para relacionarse e interactuar con los demás: desarrollar habilidades para la organización de un grupo, participar en actos colaborativos y asumir diversos roles según las circunstancias, comprender mensajes verbales y no verbales y comunicarse eficazmente haciendo uso de ellos (Padró y Ortega, 2003:24). • La inteligencia intrapersonal: Es el conocimiento de sí mismo y la habilidad para adaptar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento. Esta inteligencia incluye tener una imagen precisa de sí mismo (los propios poderes y limitaciones), tener conciencia de los estados de ánimo interiores, las intenciones, motivaciones, temperamentos y deseos, así como la capacidad para la autodisciplina, autocomprensión y autoestima. La capacidad de imaginar y planificar; la motivación, la ética, la integridad, la empatía, el altruismo y la capacidad de decisión. Demuestran inteligencia intrapersonal las personas que tienen conciencia del rango de sus emociones, encuentran enfoques y medios para expresar sus sentimientos, se sienten motivadas para establecer y lograr metas, establecen y viven de acuerdo a un sistema de valores éticos, son capaces de trabajar en forma independiente, se formulan interrogantes acerca del sentido de la vida y las ambiciones personales; están en constante proceso de aprendizaje y crecimiento personal; confían en los demás y reflexionan acerca de la complejidad del ser y la condición humana (Padró y Ortega, 2003:25). Como se mencionó en párrafos superiores, algunos años después de la propuesta inicial de las siete inteligencias, Gardner consideró la posibilidad de incluir tres nuevas inteligencias: una in- 72 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO teligencia naturalista, una inteligencia espiritual13 y la inteligencia existencial. Al realizar su proceso de revisión de los ocho criterios concluyó que la inteligencia naturalística cumplía con ellos y debería sumarse a las siete inteligencias originales. De esta manera establece, dentro del campo de la inteligencia naturalística, la capacidad de reconocer ciertos especímenes como miembros de un grupo para distinguirlos. También identificar a otras especies vecinas y trazar de una manera formal o informal las relaciones entre éstas. Incluye la habilidad para reconocer y clasificar las unidades biológicas y sus relaciones ecológicas. A continuación se presenta una figura, basada en la idea del uróboros, la serpiente que se come a sí misma, símbolo de lo inseparable y del conflicto y la lucha. Muestra cómo las ocho inteligencias propuestas por Gardner se enlazan en movimiento para formar, quizás una sola inteligencia como entidad, como ser simbólico. 13 En el caso de la inteligencia espiritual, sin dejar de reconocer la importancia de la espiritualidad para el ser humano, dada la complejidad de esta esfera, Gardner se enfrentó con serias complicaciones al tratar de demostrar que cumplía con los ocho criterios. Por ello, optó mejor por analizar una inteligencia que se encargara de explorar la naturaleza de la existencia en sus múltiples facetas, consideró que la inquietud por las cuestiones “esenciales” parecía ser el aspecto más claramente cognitivo de lo espiritual, y estableció entonces una inteligencia existencial que, después de ser analizada bajo los ocho criterios, consideró aceptable, y sin embargo, decidió no añadirla a su lista de inteligencias, por lo pronto. Para Gardner, la inteligencia espiritual estaría representada por la capacidad de situarse uno mismo en relación con las facetas más extremas del cosmos -lo infinito y lo infinitesimal- y la capacidad afín de situarse uno mismo en relación con determinadas características existenciales de la condición humana, como el significado de la vida y de la muerte, el destino final del mundo físico y el mundo psicológico, y ciertas experiencias como sentir un profundo amor o quedarse absorto ante una obra de arte. No se menciona aquí en absoluto la necesidad de alcanzar una verdad final, de la misma manera que quien posee inteligencia musical no debe producir ni preferir una música determinada. De lo que se habla es de la capacidad de la especie para interesarse en cuestiones trascendentales, capacidad que se puede despertar y desplegar en unas circunstancias determinadas. Esta capacidad ha sido apreciada en todas las culturas humanas conocidas. Cada cultura ha desarrollado sistemas religiosos, místicos o metafísicos para abordar las cuestiones existenciales; en épocas más modernas o en entornos laicos, muchas obras y sistemas de carácter estético, filosófico y científico se han dirigido a este conjunto de necesidades humanas (Padró y Ortega, 2005:13). 73 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN C ur al ís ti c a r po al Múltiples tr ap er so na l Es pa ci al al a ic át em n so er at -m co rp te in gi Ló in M Na t us ic al al rb Ve oic st üí or -c co si té es in ng Li Inteligencia s Fuente: Elaboración propia a partir de Gardner (1995). Al grupo de teorías encargadas de analizar los procesos mentales subyacentes a la conducta inteligente, pertenece la teoría triárquica de Sternberg (1985) quien describe tres tipos diferentes de inteligencia (Tabla 1): Tabla 1 Inteligencia componencial Inteligencia experiencial Inteligencia contextual Habilidad de la persona para aprender a hacer cosas nuevas, adquirir nueva información, asimilar el conocimiento explícito que se enseña en la escuela, almacenar y recuperar esa información y llevar a cabo tareas de forma rápida y efectiva. Capacidad de la persona para solucionar problemas y para actuar de forma creativa y perspicaz. Permite resolver creativamente problemas nuevos. Habilidad de la persona para emplear sus conocimientos prácticos y su sentido común, así como para adaptarse al ambiente, llegando a reformar el entorno para acomodar a él sus posibilidades y minimizar sus defectos. Fuente: Padró y Ortega (2003:5). • La inteligencia analítica (componencial) permite aprender a hacer cosas nuevas, adquirir nueva información, asimilar el conocimiento explícito que se enseña en la escuela. 74 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO • La inteligencia creativa (experiencial) aquella orientada a resolver de forma original problemas nuevos en distintos contextos, aún desconocidos. • La inteligencia práctica (contextual) la que se utiliza en la vida cotidiana para lograr una adaptación al medio ambiente social. Hasta este punto, aparentemente se han encontrado los elementos teóricos constituyentes de la inteligencia cultural (la contextual, la interpersonal, la intrapersonal y la lingüístico-verbal). Sin embargo, es pertinente anunciar la existencia de al menos dos ámbitos trastocados por esta inteligencia: 1) La enculturación y 2) La personalidad. LA PERSONALIDAD ENRIQUECIDA Y LA RE-ENCULTURACIÓN Además de los elementos mencionados hasta este momento, es necesario plantear al menos dos posturas analíticas al abordar la inteligencia. Por un lado; la defensora de la idea de la inteligencia incluida en la personalidad; y por otra parte, la que sostiene una separación entre ambas en cada uno los de individuos. Bajo la primera tesis, apunta Hans J. Eysenck (1970, citado en Morales, 2004), la personalidad es un concepto de mayor amplitud, incluye el temperamento que comprende los aspectos no cognitivos de la personalidad y la inteligencia centrada en los aspectos cognitivos. Si la personalidad incluye a la inteligencia o no; remite a hablar de inteligencia y de personalidad desde el punto de vista psicológico como una “interfase” entre estos dos conceptos. En apoyo de la segunda tesis, se encuentran los estudios de Endler y Summerfeldt (1995, citados en Morales, 2004), donde sostienen diferenciados a ambos, puesto que la inteligencia representa la flexibilidad, la precisión y la complejidad de la configuración cognitiva total. Mientras, la personalidad se manifiesta en la expresión del pensamiento, la emoción y el funcionamiento adaptativo general. De esta manera, es posible sostener que, en la actualidad, se tiende a considerar TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 75 a ambos constructos como dos totalidades constituidas por componentes relacionados entre sí (Morales, 2004: 75). Ahora bien, los nuevos modelos según Ford, (1995) en Morales (2004), conciben a ambos elementos como dinámicos y complejos patrones de conducta social. Por tal motivo, es comúnmente aceptado: el desarrollo de la inteligencia está íntimamente conectado con otros aspectos del desarrollo de la personalidad, pues el pensamiento es afectado por los valores, las emociones, etc. De esta manera, una comprensión integral de la inteligencia cultural exige una amplia comprensión del desarrollo de la personalidad. En este marco de ideas, es necesario recordar las palabras de L. Vigotsky sobre la Ley del desarrollo psíquico, la cual plantea la importancia del contexto de relación social en el que se halla inmerso el individuo. Todo proceso psíquico superior, en su génesis, es experimentado como una relación externa y luego es interiorizado. Esa interiorización no es meramente intelectiva, sino que constituye una introyección constructiva de modelos de pensamiento, actitudinales, afectivos y comportamentales. Ese proceso está mediado por situaciones y relaciones constitutivas (fantasmáticas) del pasado-presente. Así, compromete formaciones psíquicas y contexto social-cultural, y determina estilos de enfrentamiento a las situaciones de vida actual y a su proyección futura (D’Angelo, 2000:279). Por tal motivo, tanto la inteligencia como la personalidad se encuentran en función del contexto social-cultural donde el individuo experimenta el mundo; un contexto sociocultural específico e históricamente determinado. De esta forma, la influencia cultural o los “nichos culturales” ejercen efectos e influencias sobre los individuos. Aunque dichas influencias culturales, gracias a la globalidad y a las tecnologías de la información, actualmente han trascendido las fronteras de cada cultura, el contexto local o inmediato sigue teniendo preeminencia en el influjo sobre el individuo local, pues según Krotz, (1997, citado por Cervera, 2005), los seres humanos nacemos con la capacidad de convertirnos durante la infancia en miembros de cualquier sociedad existente. Las sociedades cuentan con mecanismos para asimilar o incorporar al infante, esto es, transformarlo de un ser 76 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO casi meramente biológico a un ser propiamente social. Este proceso, denominado enculturación, incluye aspectos muy diversos, desde el aprendizaje de normas de conducta hasta la adquisición de toda la cosmovisión vigente en la sociedad en cuestión, además de preparar a la persona para la vida adulta. Entonces, según Krotz, el influjo sociocultural bajo el cual se desarrolla la inteligencia de los individuos, en conjunción con determinadas situaciones sociales y contextuales determina el grado de potencialización de la llamada inteligencia cultural. Lo anterior revela una característica común a todos los individuos son unidades bio-psico-sociales, únicas y sobre todo complejos. Pero precisamente, el influjo sociocultural y en buena medida, los aprendizajes formales o informales, se convierten en los elementos categóricos para su potencialización. A este proceso se le conoce como enculturación. Es precisamente el mismo espacio sociocultural, el que determina e instituye nuevos retos al individuo para el despliegue de sus inteligencias, cuando la denominada enculturación ha sido rebasada. Cuando la condición anterior se presenta en un momento determinado, entonces se dispara un proceso de re-enculturación. Es decir, un proceso de sustitución donde se debe dejar de percibir, comprender, relacionar, actuar, valorar, incluso sentir y desear como se ha hecho durante toda la vida. Adquirir una nueva forma, y muchas veces opuesta a la hasta entonces acostumbrada (Cervera, 2005), esta nueva capacidad influye determinantemente para “culturar” nuevas inteligencias. Es bajo esta lógica, los individuos y las sociedades se involucran en un cambio profundo de manera permanente. Dicha situación afecta la vida cotidiana de las personas, obligándolas a entrar a un proceso acelerado constante de re-enculturación. Dicho proceso emerge del contacto de grupos participantes en culturas distintas, imponiéndose generalmente la de la clase en el poder (Cervera, 2005). Hasta este punto puede advertirse con claridad la idea holística de la inteligencia cultural, ya que el ser humano posee una serie TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 77 de inteligencias coexistentes relacionadas con su personalidad. De acuerdo con sus bases biológicas, educacionales y contextuales, ellas varían en las personas en función del potencial neurológico, educativo y contextual en el cual interactúan. Pero la globalidad obliga precisamente al individuo y a las organizaciones, a repensar sus propias potencialidades para incursionar en el desarrollo o ampliación de su inteligencia cultural para ser competitivos y, sobre todo, maximizar la asertividad en sus procesos de toma de decisiones orientadas hacia los negocios. Para finalizar este apartado, es necesario apuntar: las visiones de inteligencia han trascendido del plano psico-biológico al plano organizacional y sirven como una metáfora auxiliar para explicar cómo en la actualidad, se acuña el término: organizaciones inteligentes, las que aprenden con el propósito de reducir la incertidumbre y permitir a la organización formular un repertorio de maniobras estratégicas ofensivas y defensivas, para facilitar el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas en un entorno altamente cambiante. Por lo tanto, la inteligencia cultural desarrollada por los actores de una organización será la inteligencia cultural asumida por la organización per se. En seguida se presenta un modelo conceptual que intenta plasmar la esencia de la inteligencia cultural de los individuos y las organizaciones. HACIA UN MODELO DE LA INTELIGENCIA CULTURAL Una vez delimitados los diferentes enfoques científicos constituyentes de la inteligencia cultural, resulta apremiante proponer un modelo conceptual que le permita a los individuos y a las organizaciones, anticiparse al futuro, observar, analizar y comprender tendencias, valores, actitudes, talentos y habilidades ajenas a su acervo intelectual por la frontera lingüística y cultural acotadas al territorio de su lengua natal. 78 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO La inteligencia cultural,14 elemento imperante en el proceso de toma de decisiones, habilita al actor organizacional no sólo para conocer, comparar y lograr cierta empatía entre las diferentes culturas del globos. Además, debe lograr, por medio del análisis de su experiencia vicaria y la universalidad de los conocimientos administrativos, transformarse en un hábil negociador pluralista, un embajador comercial asertivo, un agente de cambio e innovación para las organizaciones y, con la finalidad expresa de enriquecer y valorar el espíritu del ser humano. Ahora bien, desde la cultura organizacional, la inteligencia cultural hace hincapié en la diversidad cultural como fuente de riqueza intelectual, ya que apuesta a la integración de actitudes, aptitudes, habilidades y experiencias en el individuo, para poder establecer ambientes de negocios favorables y sumamente reflexivos. De ahí, se desprenden las funciones de la inteligencia cultural como: filtrar, interpretar y valorizar la información relativa, tácita o explicita y guiar a sus usuarios en la toma de decisiones asertivas de acuerdo con el logro de sus objetivos. Asimismo, es una forma de comprender al otro, una suerte de empatía transcultural. A continuación se presenta el modelo antes anunciado. Como se sustentó a lo largo de la investigación, los individuos no cuentan exclusivamente con una inteligencia, sino con una variedad de ellas, entendidas, stricto sensu, como las interconexiones o mezclas de éstas. Esto puede advertirse en la cabeza del individuo del 14 Quizás uno de los principales problemas que tienen los autores Earley y Mosakowski (2004), fue vincular la inteligencia cultural con la inteligencia emocional, “La inteligencia cultural se relaciona con la inteligencia emocional, pero comienza allí donde la inteligencia emocional termina”. En este sentido, éste no es el documento donde se podría criticar la inteligencia emocional, pero basta con señalar que las emociones y la razón son dos dimensiones separadas del ser humano, una emoción nunca va a ser inteligente y viceversa, Esta teoría podría enriquecerse con la propuesta aristotélica de la prudencia (frónesis), eje rector que media entre las virtudes humanas y que sabe encontrar el punto medio entre ellas. Goleman, no hace otra cosa que camuflar la ética nicomaquea y hablar de una inteligencia emocional. Las emociones son procesos químicos que impactan en el cerebro ocasionando pensamientos y reacciones, es ahí donde se podría llegar a la prudencia, a la reflexión generando hábitos. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 79 modelo (El Hombre de Viturbio de Leonardo Da Vinci) donde se intersectan y conjugan las cuatro inteligencias, las cuales se yuxtaponen, una encima de otra, conformando así, un sistema de andamiaje dinámico porque se modifica, cambia y evoluciona emparejado con el individuo (esfera de los procesos biológicos y psicológicos) como el entorno donde radica el individuo, así como en el resto del mundo (esfera del contexto).15 Por su parte, la esfera de la personalidad representa la interdependencia de las inteligencias con los constructos conductuales, emotivos y adaptativos de cada individuo. Modelo de la Inteligencia Cultural Fuente: Elaboración propia. El sentido de las flechas sugiere la idea de que se suscitan eventos, alteraciones, crisis de mayor o menor importancia en cada una de las diferentes esferas, esto representa el movimiento, desarrollo 15 El tamaño de la esfera del contexto es importante, ya que éste impulsa de manera significativa las modificaciones y adaptaciones de las culturas. Dicho impulso o modificación que el entorno condiciona, ayuda a explicar cómo conforme suceden los “eventos”, éstos inducen al individuo a replantearse la necesidad de explorar o tratar de cultivar nuevas inteligencias para procurarse ventajas competitivas ante las inclemencias y beneficios del entorno. 80 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO y potencialización o retroceso de la inteligencia cultural del actor organizacional. La esfera de la enculturación representa los estadios socioculturales específicos del actor, los cuales, al modificarse, generan como resultado un ensanchamiento de la cultura (re-enculturación), impactando, a su vez, a todo el sistema. La figura siguiente, extracción operacional del modelo, permite vislumbrar las ventajas de la inteligencia cultural aplicada en el proceso de toma de decisiones aplicables a los negocios. Esta figura representa, a manera de andamios en construcción, el proceso mediante el cual la inteligencia cultural facilita un asertivo proceso de toma de decisiones. FIGURA 2 Andamiajes asertivos de la Inteligencia Cultural para la Toma de Decisiones Fuente: Elaboración propia. Una vez que el individuo ya posee y despliega la inteligencia cultural dentro de un contexto cambiante, en un primer nivel o momento, capta, filtra, interpreta y valoriza los símbolos, mensajes, artefactos e información que recibe tácita o explícitamente en su relación de negocios o de intercambio. Después y, como una TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 81 “salida”, visualiza, proyecta y externa nuevas oportunidades y retos. Enseguida, impulsado por los valores y costumbres de aquellas culturas y organizaciones con quienes se relaciona, entra en un proceso de re-enculturación y de cambio de la personalidad para, finalmente, traducirse en rangos mayores de asertividad en sus decisiones tanto presentes como futuras. En la figura 2, el lenguaje es representado con un abanico comunicativo indispensable para favorecer la conexión, lectura y transmisión de los diferentes constructos bio-psico-culturales. Para dar sustento a lo anterior, se analizarán una serie de entrevistas aplicadas a diferentes profesionales que mantienen estrechas relaciones de negocios con diferentes culturas del orbe. LA INTELIGENCIA CULTURAL: UNA CONTRASTACIÓN EMPÍRICA Se realizaron once entrevistas a miembros de diferentes organizaciones que compartieron, desde la experiencia vicaria, consideraciones que apuntalan la mayoría de los supuestos manejados al interior de esta investigación. Se corroboró que en la actualidad y, para los actores de las organizaciones representadas, la lengua inglesa es el medio lingüístico por excelencia de los negocios, pero con la aclaración de que existen otras lenguas que se encuentran en ciernes de aumentar su participación en este sentido. Al respecto, el licenciado Ayax Carranza Segura, subdirector de Relaciones Institucionales de Grupo Financiero Banorte, comentó que las lenguas mercantiles más importantes eran “el inglés y el chino (mandarín), ya que durante varias décadas, el mundo adoptó el inglés como la lengua standard para los negocios, debido en gran medida a la pujanza de la economía norteamericana y su hegemonía político–económica en el mundo. En la siguiente década, un fenómeno similar nos llevará a incrementar nuestro nivel de negocios con China, por lo que será una buena idea considerar esta lengua como la siguiente a dominar.” 82 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO Por su parte, el ingeniero José Luis Santiago González, líder de proyecto en EDS, señaló que “el portugués es otra de las lenguas que, por la creciente importancia de Brasil en los negocios de México, habría que estudiarse y aprehenderse con ‘h’”. Otro de los tópicos fueron los problemas localizados al momento de interrelacionarse con organizaciones de otros países. Sobre ello, el ingeniero Erik Cruz Muñiz, consultor de Olabuenaga Chemistri, comentó que tiene problemas con “los modismos de cada país, así como algunas cosas que para nosotros significan algo y para otras culturas son ofensas y viceversa”. La licenciada Gabriela Díaz, asistente de la Presidencia de McCann Erickson World Group, opina que surgen problemas “al momento de facturarles o que ellos nos facturen, el problema es con los impuestos por retener y los retenidos, ya que se manejan diferentes en otros países”. El Ing. Juan Guillermo Betancourt Sánchez, subdirector de Procesos de Grupos Sitel de México, sostiene que en “la manera de encarar el trabajo: el sajón es más planeador, mientras el hispano es más entrón a la operación, esto hace que existan diferencias en la manera de trabajar, pues surgen riesgos que no son tomados sino hasta el momento de operar.” Los comentarios sobre los elementos de la idiosincrasia mexicana que entorpecen la comprensión de otras culturas fueron ejemplares, aquí algunos de ellos: El licenciado Roberto Rueda Monreal, politólogo, articulista y traductor literario profesional para organizaciones particulares y gubernamentales, opina que “en el terreno de la traducción, lo que entorpece esa relación es la mala redacción y la mala comprensión de la producción escrita, ya sea técnica o literaria, en cualquier idioma, independientemente de la nacionalidad del autor y, por supuesto, del traductor.” Para Juan Guillermo Betancourt son “su buena fe e inocencia, y el complejo del patrón. Cabe mencionar que José Luis Santiago González glosó: “Yo creo que uno de los principales problemas es el síndrome del malinchismo, porque consideramos como lo que viene de afuera como lo mejor, sin considerar que sólo son diferentes formas, sin analizar su valor.” En apoyo, el licenciado Omar Kempkes González, analista de Crédito y Cobranza de American Express TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 83 México, explicó: “Como país conquistado que somos, no tenemos una verdadera identidad nacional y en vez de interesarnos por aprender positivamente de otras culturas, nos cerramos a manera de condicionada defensa y simplemente nos limitamos a imitar meras conductas externas que distan de realmente absorber aspectos que podrían nutrir nuestra cultura y forma de pensar.” La Lic. Katia Escarpulli Gómez, líder de proyecto en Procter & Gamble México, señaló como problemas significativos: “El no ser asertivos en la comunicación (somos muy rolleros y no vamos al punto y eso no sucede con los sajones o los europeos). En el caso de P. & G., se buscan perfiles muy específicos de las personas a contratar para que se alineen al perfil global. Por ello, todas aquellas personas que no logran adaptarse a las condiciones de la empresa o cultura organizacional dificilmente permanecen contratadas por un periodo de tiempo largo.” Para el contador público Vicente Banda Díaz, de Enlace Administrativo de MKT Network Estrategias, los problemas de la idiosincrasia mexicana son “la educación, los medios masivos como la radio y la televisión y el desconocimiento de nuestras propias raíces e historia”. Por último, Ayax Carranza Segura, destacó que: Prácticamente la totalidad de las empresas de carácter internacional o globales, han aprendido que para evitar problemas de idiosincrasia que pudieran entorpecer la relación corporativa y/o comercial con otras culturas o empresas, es necesario seleccionar correctamente a los ejecutivos que llevarán a cabo estas labores clave. Hoy en día, existen muchos ejecutivos con una mentalidad globalizada y amplia experiencia, que se desenvuelven con éxito tanto en México como en el extranjero. Contrario a lo que podría pensarse, una vez que un ejecutivo de esta naturaleza se ve ante la necesidad de cumplir con los objetivos planteados por su alta gerencia, o Consejo de Administración, aprovecha todas sus fortalezas personales para asimilarse lo más pronto posible a la otra cultura con la que negocia. Después de todo, se trabaja por objetivos. Otro de los tópicos fue el tema de las ventajas comerciales de la cultura mexicana. Al respecto, Erik Cruz Muñiz, apuntó “la sencillez, la chispa que tiene el mexicano para buscar soluciones. Creo 84 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO que es una de las culturas que lo que para unos es imposible para nosotros es un reto y no paramos hasta lograrlo.” Para el contadotr público Ismael Bustamante Sámano, gerente de Auditoría y Asesoría de Negocios de Grupo Consultor De la Vega, SMS Latinoamérica: “Somos una cultura que nos adaptamos fácilmente a las circunstancias y es lo nos permite poder participar con empresas de otros países.” Juan Guillermo Betancourt señaló que “la calidad del trabajo del mexicano es superior en muchos aspectos, incluso a la europea. Los bajos costos y la disposición a trabajar en condiciones no del todo favorables y ganas de cooperar para que las cosas salgan bien.” Por su parte, Ayax Carranza Segura enfatizó: “son los rasgos clásicos de nuestra cultura, los que nos permiten ser cálidos, amables y receptivos a las posturas de otros. El mexicano destaca por ser creativo, por utilizar su imaginación y habilidades para encontrar soluciones óptimas ante obstáculos mayúsculos. No se cruza de manos a esperar a que le cambien la pieza por una nueva, él buscará la forma de seguir operando con lo que tiene a la mano.” Katia Escarpulli Gómez señaló que “estamos acostumbrados a manejar cambios constantes e inestabilidad económica, política, etc. por lo que los problemas por lo general de otras culturas no nos parecen difíciles de manejar”. Omar Kempkes González advirtió: “la facilidad de palabra y creatividad para encontrar soluciones alternativas a casi todo con los recursos disponibles, en prácticamente cualquier ámbito.” También se les preguntó a los entrevistados sobre las desventajas comerciales de la cultura mexicana. En este sentido, Juan Guillermo Betancourt denostó: “la excesiva burocracia y tramitología que tenemos, así como las trabas legales a las que nos enfrentamos en el día tras día”; José Luis Santiago González: “Falta de foco, es decir entretenerse demasiado en establecer relaciones y dejar el negocio para más tarde. Irresponsabilidad.” Ayax Carranza Segura señaló como desventajas del mexicano “su desapego por el cabal cumplimiento de las reglas. Su creencia de que “el que no tranza no avanza; su desconocimiento casi generalizado de los postulados de la calidad total, no sólo en la empresa sino en muchos de los aspectos de su vida misma.” Por su parte, Ismael Bustamante TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 85 Sámano, menciona que es propiamente “la resistencia a hablar el idioma inglés, ya que se cree que al hablar otro idioma se pierde la cultura y la identidad de mexicano, Impuntualidad en los negocios y en casi todas las cosas. Siempre se opta por echar la culpa de los problemas a los demás en vez de asumir la responsabilidad por los hechos. Así como la impuntualidad en citas de negocios y la falta de cumplimiento de compromisos ya acordados.” Omar Kempkes González dijo que “acostumbrados históricamente a la deficiente calidad en casi todo, desde los servicios públicos hasta la nueva cultura del similar en productos de consumo de primera necesidad derivada de una crisis y devaluación económica permanente, el país no está en condiciones de crear estándares comerciales para otros países más desarrollados.” También se les preguntó si habían cambiado algún(os) elemento(s) de su idiosincrasia para lograr entablar una comunicación asertiva con miembros de otras culturas. Ayax Carranza Segura respondió que “no, más bien, diría que básicamente he tenido que sobreponerme a factores como la inseguridad por el uso de una lengua extranjera y por encontrarme en un entorno desconocido. Pero en la mayoría de los casos, he encontrado que los extranjeros son tan humanos (y por tanto falibles) como cualquiera de nosotros (mexicanos). José Luis Santiago González expuso: “los americanos después de un parco saludo van al punto. Por lo tanto cuando trato con ellos trato de apegarme a este estilo.” Otro de los temas de la entrevista versó sobre la idea de que hablar otra lengua incrementa los conocimientos sobre el hombre y sobre sí mismo: Ayax Carranza Segura comentó: “Me parece una pregunta muy profunda, pero no. Para incrementar mis conocimientos sobre mí mismo me habría bastado mi lengua natal. Por lo que hace a los conocimientos sobre el hombre de manera general, definitivamente hablar otra lengua abre nuevas puertas para el conocimiento.” Katia Escarpulli Gómez mencionó que: Son muchos los elementos: la forma de expresarme verbalmente, por escrito. Qué palabras utilizar, cómo pedir las cosas, que símbolos se deben o pueden utilizar, qué colores no debe utilizar para 86 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO comunicados escritos. Por su parte, Roberto Rueda Monreal, opina que hablar otra lengua desarrolló considerablemente sus conocimientos sobre sí mismo “pues las lenguas son entes vivos y como tales, son fuentes inagotables de conocimiento universal”. Por último, se les preguntó si consideraban que su personalidad había cambiado a partir de los intercambios a las relaciones comerciales que se mantienen con otras culturas. Al respecto, la licenciado Maricarmen Jiménez Jiménez, asistente del presidente de Warner Bros. International Television Distribution, sostuvo que “sí, tienes que cambiar empezando desde tu manera de pensar, luego viene tu preparación para realizar una competencia de igual a igual.” Omar Kempkes González corroboró lo anterior señalando que ahora es “más eficiente en la comunicación, es decir, más directo, concreto y sin toda la cortesía ni reverencia a la que estamos acostumbrados”. Erik Cruz Muñiz, dijo que sí cambió “pues aprendes a convivir con otras culturas y a tener más tacto al expresarte, sabes cómo tratar a las demás con mayor respeto y consideración.” Ismael Bustamante Sámano reitera esta afirmación diciendo que “uno se vuelve uno más tolerante con la forma de pensar de los demás y se escuchan las ideas de las personas independientemente de cuál sea su origen o preparación académica.” Katia Escarpulli Gómez puntualizó “Sí, he cambiado, he trabajado en pensar más las cosas antes de hacer un comentario, en no prejuzgar, en ser directa y concreta, en ser más coherente y hacer todo bien a la primera.” Finalmente, Juan Guillermo Betancourt dijo también haber experimentado cambios a raíz del contacto con otras culturas: “hoy en día soy mucho más duro con los extranjeros, pues piensan que vienen a conquistar el país, a darnos la panacea de la vida y de la razón de ser.” En suma, y en opinión de los entrevistados, los problemas a los más comunes por enfrentar se resumen en: • El manejo adecuado de la lengua comercial, que incluye tanto el manejo léxico-gramático, y el conocer de las particularidades, modismos y connotaciones características particulares del interlocutor internacional. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 87 • Las diferentes formas de cada cultura de encarar el trabajo, la calidad, la eficiencia, el servicio, la atención y la responsabilidad. • La especificidad del contexto de negocio, por ejemplo para cuestiones fiscales. Aunado a lo anterior y, respecto a la personalidad y la cultura, se acotaron dos bloques de aspectos negativos que, en opinión de los entrevistados, deben de ser mejorados para generar un asertivo proceso de toma de decisiones. • Aspectos sobre la personalidad: la impuntualidad, irresponsabilidad, inseguridad, falta de compañerismo y visión (exceso de confianza), xenofobia y moral del siervo. • Aspectos puntuales sobre la cultura: desconocimiento de las dinámicas organizacionales y aspectos legales, adopción de modelos extranjeros sin apropiación local, falta de confianza y compromiso para con las organizaciones, excesiva burocracia y tramitología en algunas organizaciones, así como las trabas legales, excesivo pragmatismo en contraposición a los aspectos teóricos. Además de estos aspectos, cabe señalar, la mayoría de los entrevistados, contestó afirmativamente: el aprender otra lengua y convivir con otras culturas, les ha permitido intercambiar ideas y recibir información que de otra manera no podrían haber conseguido. En suma, el resultado de las entrevistas practicadas a este grupo de profesionales, permite sustentar las bases teóricas del presente trabajo, confirmando al contexto social, económico, político y cultural como el impulsor de los individuos, a través de una serie de eventos o anomalías (en palabras de Kuhn), hacia la necesidad de explorar más allá de sus propias limitaciones culturales, y descubrir que dicha inercia de intercambio, les permite entablar una redefinición de sí mismos, tanto a nivel cultural como psíquico, trastocando su personalidad y su espíritu, pues una sola cosmovisión no puede ser suficiente para explicar el ser del hombre en toda su complejidad. 88 J. A. REPETTO JUÁREZ/ K. QUINTANAR CANO CONSIDERACIONES FINALES A raíz del proceso denominado globalización donde las culturas y economías del mundo interactúan desbordando los límites de las fronteras nacionales, es de vital importancia para las organizaciones y, principalmente sus ejecutivos, que trasciendan dichas fronteras no sólo en el estricto sentido geográfico, sino al interior de sí mismos, cultivando y potenciando la inteligencia cultural. Por medio de la conexión lingüística se da el manejo de una o más lenguas extranjeras y el amplio y detallado análisis del contexto socio-político, económico y cultural, no sólo posibilitarán con éxito su desenvolvimiento tanto en México como en el extranjero, sino que también contarán con el herramental necesario para sortear la postmodernidad. En la era de la administración globalizada es donde ocurren los cambios y redimensionamientos en el conjunto de actividades económicas, fenómeno que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados en problemas gerenciales con el propósito de asegurar un uso cada vez más eficiente de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeño de sus actividades. Los gerentes y ejecutivos enfrentan una complejidad de fenómenos que se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y efectividad. Además de esto, la innovación tecnológica y el proceso de globalización de la economía mundial que propician la profundización y extensión de la competencia, aumentan los grados de incertidumbre y, por ende, enrarecen y enturbian el proceso de toma de decisiones, en ese momento las capacidades de gestión y administración juegan un rol trascendental para las organizaciones, posibilitando su sobrevivencia y ulterior desarrollo (Medina y Espinosa, 1993). Con lo anterior, puede sustentarse la imperiosa necesidad de que el gerente, el profesionista, el administrador del siglo XXI, no sólo hable, escriba, traduzca y comprenda varias lenguas extranjeras y que domine la propia, sino que, además, goce de suficiente inteligencia cultural –cualidad exponencial para la toma de decisiones de negocios y fuente prolija de capacidades para la resolu- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 89 ción de problemas–, para redimensionar sus horizontes bio-psicosociales. Por lo tanto, será en los actores organizacionales donde recaiga la responsabilidad de mantener e incrementar oportunidades de negocios, así como estructuradas estrategias competitivas para lograr los tan anhelados posicionamientos globales. De esta manera, mediante la inteligencia cultural se puede desarrollar la habilidad de negociar con éxito, tomando en cuenta factores como la idiosincrasia y afectos de sus interlocutores, generando, con ello, mayores posibilidades de desarrollar un liderazgo comercial en entornos que de otra manera hubieran sido difíciles o casi imposibles de penetrar. Así, el poseedor de inteligencia cultural será capaz de sumergirse en el mar de diferencias y convertirse en un profesionista sumamente valioso para la organización, un agente de cambio que desde la innovación y la creatividad impulse un asertivo proceso para la toma de decisiones, maximizando tanto su labor al interior de la organización, como el enriquecimiento de su propia existencia y condición humanas. PUBLICACIONES ARISTÓTELES (1999), Ética nicomaquea, Porrúa, México. CASSANY, Daniel, Marta Luna y Gloria Sanz (2005), Enseñar lengua, Graó, Barcelona. GARDNER, Howard (1983), Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, New York. GARDNER, Howard (1995), Mentes Creativas. Una Anatomía de la Creatividad Humana, Paidós, Barcelona. MORIN, Edgar (2003), La mente bien ordenada, Seix Barral, Barcelona. MUCHEMBLED, Robert (2004), Historia del Diablo. Siglos XII-XX, FCE, segunda reimpresión, México. 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INTRODUCCIÓN El incremento de la competencia en el entorno de los negocios ha obligado a las organizaciones a buscar nuevas maneras de lograr ventajas competitivas de largo aliento basadas, fundamentalmente, en su capacidad de cambiar e innovar constantemente. En este sentido, se han creado y aplicado programas novedosos, tales como la reingeniería, el enfoque hacia el cliente, la mejoría en los insumos, la calidad total, la administración de proyectos, el benchmarking, el downsizing y el outsourcing. Todas ellas como respuesta a la búsqueda de una mayor flexibilidad para responder rápidamente a los cambios e incrementar el desempeño organizacional y, por ende, la rentabilidad. Sin embargo, si bien es cierto que este tipo de herramientas han logrado incrementar la eficiencia operativa de las organizaciones, también lo es el hecho, de que estas prácticas gerenciales, sobre todo aquéllas consideradas como las mejores, son fácilmente reproducibles por los competidores, por lo que, la ventaja competitiva lograda es difícil de mantener por un periodo más o menos largo. En este orden de ideas, una ventaja competitiva de largo plazo ya no puede ser sustentada solamente en la tecnología, en el capital o en la aplicación de prácticas gerenciales innovadoras, que tarde [93] 94 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. o temprano pueden ser replicadas por la competencia. De ahí, que las organizaciones, necesiten fundamentar su competitividad en aspectos tales como su cultura organizacional y el perfil de su capital humano, que por su naturaleza, son difíciles de reproducir. El interés por la cultura organizacional adquiere relevancia en el campo de la disciplina administrativa a finales de la década de los años setenta del siglo pasado cuando se trató de vincular el desempeño de la organización con su cultura, lo que dio como resultado el estudio, análisis e interpretación del comportamiento organizacional y el del individuo fueran abordados desde una nueva perspectiva. Es así como la teoría de la gestión retoma las aportaciones hechas por la antropología social para explicar la creciente complejidad del fenómeno organizacional. Hablar de la cultura organizacional es hacer referencia a un conjunto de creencias, valores, expectativas y acuerdos importantes para una organización que son compartidas por sus integrantes, que brinda el marco que guía y orienta al pensamiento, sentimiento y acción de la organización y de sus miembros al determinar normas y pautas de conductas relacionadas con la empresa y con el trabajo. Adentrarse en su comprensión implica penetrar en su dinámica interna, en su personalidad y en su esencia; en aquello que la convierte en única e irrepetible. La cultura organizacional se desarrolla a partir de las interrelaciones que se dan entre los miembros de la organización al ir enfrenando y resolviendo los problemas que se derivan de su adaptación al entorno y a su integración interna. Sus raíces se generan a partir del quehacer diario conjunto aunado a los valores culturales de los individuos dando por resultado una manera colectiva de percibir y entender la realidad externa e interna. En este sentido, la cultura organizacional se encuentra influida por la cultura de la sociedad a la que pertenece. El conocimiento y la comprensión del fenómeno de la cultura en la organización se convierte, para el administrador, en una herramienta indispensable, para el análisis y el diagnóstico que él permitirá identificar el por qué del funcionamiento organizacional y el comportamiento de sus integrantes. Conocer si la cultura existente TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 95 es fuerte o débil, extensa o limitada, rígida o flexible y el impacto que ésta tiene sobre los patrones de conducta, le posibilitará al administrador el diseño y la implementación de procesos de cambio exitosos tendientes a crear y mantener una ventaja competitiva a largo plazo. El presente capítulo pretende introducir al lector al tema de la cultura organizacional en las empresas mexicanas, en especial en el sector de las pequeñas y medianas empresas. Para ello, se abordarán los conceptos de cultura y de cultura nacional como referentes para poder comprender la complejidad del fenómeno cultural en las organizaciones, para posteriormente hacer una serie de reflexiones acerca de las características de la cultura e identidad mexicanas y del impacto que éstas tienen en la cultura organizacional que se genera a partir de los rasgos culturales de la sociedad y la interacción de los valores y las creencias que tienen los individuos que integran la organización afectando a los valores, actitudes, ideas, normas y objetivos vigentes en el lugar de trabajo. II. CONCEPTO DE CULTURA La cultura encierra todo lo que el hombre crea o cultiva, comprendiendo la totalidad de las producciones humanas, tanto las materiales como las espirituales (Garza Cuéllar; 1998). Incluye lo que el ser humano aprende y alcanza como miembro de una sociedad, desde los hábitos y aptitudes que le permiten conducirse como el resto de los integrantes del grupo al que pertenece, hasta los objetos materiales que la comunidad elabora. Se manifiesta en el arte, en las maneras de comer y de vestir, en la sexualidad y en su ejercicio, en el carácter y naturaleza de las relaciones que establece el individuo con la familia y con otros miembros del grupo, en la escala de valores que posee, en las jerarquías sociales, en la educación recibida, en las nociones del bien, del mal, de belleza y fealdad, en el modo de construir las viviendas y las áreas y maneras de recreación, en las esperanzas, en los mitos, leyendas, tabúes e ideas religiosas y en su práctica. 96 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. La cultura al brindar las pautas de conducta de los individuos y al determinar el carácter y dar significado de las relaciones entre los miembros de un grupo, aporta el vehículo comunicativo y simbólico que permite la relación entre las personas, proporciona las bases para la identidad, así como los rasgos culturales, que no tienen una realidad separada fuera de los individuos. La cultura, es sobre todo, cultura personalizada, se incardina inexorablemente en la personalidad individual, produciendo modelos psíquicos y procesos de pensamiento. Por ello, permite la satisfacción de necesidades psicológicas, proporciona contenidos para las realizaciones individuales y ofrece significados para participar con éxito en la vida social (Fernández-Ríos, 1999:245). Así mismo, la cultura brinda significados y contenidos tanto al comportamiento individual como al colectivo. Woodard (1936), estableció que los contenidos que brinda la cultura pueden ser agrupados en tres grandes aspectos: • Inducción: Hace referencia a los conocimientos, las disciplinas, hábitos, las normas elementales de conducta, así como los instrumentos materiales, utensilios y máquinas que han sido utilizadas para dicho fin, es decir, gira en torno a las adquisiciones hechas por el ser humano durante el proceso socializador, ya sea por la práctica o la experiencia. • Estética: Incluye todos aquellos aspectos materiales y pautas de comportamiento que giran en torno al arte, los rituales y los símbolos, así como las formas plásticas y las emociones y sentimientos en las que se basan. • Control: Comprende el conjunto de reglas morales, derechos y leyes, sanciones colectivas, símbolos y formas de autoridad, de cohesión e integridad, es decir, el conjunto de símbolos que operan como mecanismos de control para el grupo. Cabe destacar que la cultura existe en grupos sociales de todos tamaños, abarcando desde grupos de trabajo, organizaciones, hasta países y civilizaciones. A lo largo del tiempo, se ha convertido en una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 97 caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado (Font, et al., 2002:5). Por lo tanto, es posible decir que la cultura de una sociedad, se convierte en una estrategia de sobrevivencia, al significar un conjunto de reglas que sirve de fundamento sobre el cual un grupo de individuos interactúan entre sí y establecen una serie de acciones tendientes a atender y satisfacer sus necesidades. En este orden de ideas, cualquier intento de definir y/o describir al fenómeno cultural debe incluir aquellos elementos que hacen alusión al aspecto biológico de la construcción cultural de los distintos grupos sociales. Los seres humanos, en su lucha por cubrir sus necesidades básicas se han visto obligados a colaborar y relacionarse con otros y hacer uso de la naturaleza alterándola y transformándola. Las características del medio ambiente en donde se desarrollan los grupos sociales, han provocado que los individuos generen distintas alternativas que le permitan su adaptación al entorno y la satisfacción de sus necesidades básicas, originándose así, diferentes manifestaciones culturales, que si bien, se desarrollan a partir de las necesidades propias del hombre no se limitan a éstas, sino que incluyen su medio ambiente, su interrelación con la naturaleza y con el mundo que lo rodea. La cultura ofrece las pautas de conducta de las sociedades, al ser éstas la agregación de las relaciones sociales. El contenido de dichas relaciones está constituido por todos los recursos materiales e inmateriales, que el hombre hereda, utiliza, transforma, aumenta o transmite... la sociedad además de ser un conjunto de individuos interrelacionado, es también un conjunto de creencias, de costumbres, de valores, de sistemas simbólicos y de comportamiento (Salazar, 1991:13). En el mismo orden de ideas, es posible afirmar que la cultura en sus dimensiones material1 e inmaterial,2 conforma, reproduce y 1 Fuerzas productivas y tecnológicas (relación hombre-naturaleza); relaciones sociales; instituciones sociales, artefactos materiales (herramientas, utensilios, construcciones, productos, etcétera). 2 Sistemas simbólicos, lenguaje, costumbres, formas compartidas de interpretación del mundo, códigos y normas de comportamiento cotidiano, creencias, arte, colores, religión, etcétera. 98 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. mantiene el sistema y la organización social. De acuerdo con Salazar (1991:17), la cultura posee una naturaleza de clase vinculada a la organización política y al sistema económico; la cultura dominante de cada época, es este tipo de cultura, la que pone de manifiesto el carácter de la cultura como un instrumento de legitimación y dominación... la cultura se encuentra estrechamente vinculada a la producción material de una sociedad. Cabe señalar que, en la actualidad las sociedades se caracterizan por su complejidad y en términos culturales, si bien presentan una cultura que les da una identidad propia, también es cierto, que a su interior se encuentran múltiples grupos sociales, que si bien comparten rasgos con la cultura nuclear, poseen, a su vez, rasgos socioculturales que los caracterizan y los distinguen de los demás. Estos rasgos socioculturales que identifican a un grupo en particular se conocen como subculturas. Ralp Linton (1936), citado por Fernández-Ríos (1999:248-249), señala la variedad de rasgos que explican la diversidad cultural, la cual es la base a la noción de subcultura: a. Rasgos universales. Aquellos rasgos y pautas que abarcan a todos los miembros de la sociedad. Se refieren a los valores nucleares o centrales que han de ser conocidos, aprendidos y compartidos por la sociedad en su conjunto y que son garantes de la cohesión fundamental del sistema social. En las sociedades modernas industriales, son rasgos universales los valores relativos a la propiedad privada, al respeto por las instituciones, a la supremacía, la ley, etcétera. b. Rasgos alternativos. Son rasgos que no se refieren a aspectos fundamentales del sistema social, pero tienen relevancia para el buen funcionamiento de ciertas zonas de la realidad social. Caracterizan la conducta de ciertos grupos sociales y tienen la propiedad de servir de alternativa de comportamiento, de manera de que se pueden elegir voluntariamente la adscripción de dichos rasgos. Muestra de tales rasgos son las opciones religiosas de los ciudadanos, la posibilidad de contraer matrimonio civil o religioso, y concurrir a una educación pública o privada. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 99 c. Rasgos especializados. Son rasgos característicos de cierta zona de la realidad que afectan a un grupo específico o a porciones de la población según su papel biológico, sexual, profesional o social. La lactancia y el amamantamiento, los usos y valores profesionales, las actitudes de los diversos públicos musicales, son ejemplo de este tipo de rasgos. Los rasgos universales son cruciales para el sostenimiento de la sociedad. Son los pilares necesarios, cuya aceptación y cumplimiento es disciplina básica del aprendizaje social. Ahora bien, una vez que se ha producido la implantación de este núcleo en la conciencia personal, la variabilidad cultural espera en el camino del individuo afectando su vida de distintas maneras. Es en este punto donde emergen y se desarrollan las subculturas. La subcultura nace de la capacidad que tiene el individuo para modificar su medio ambiente y para seleccionar las pautas de conducta que configuran su propio estilo de vida, naturalmente, de ciertos límites impuestos por la cultura general de su sociedad (Fernández-Ríos, 1999:249). A pesar de que la cultura se manifiesta como un fenómeno complejo; es posible adentrarse en el conocimiento de la cultura de un grupo humano mediante la observación y análisis de aspectos tales como la cultura material (aquello es tangible), las interacciones sociales, el o los lenguajes existentes, la concepción de la estética, la religión, el orgullo, la ética y las costumbres, los tabúes, los mitos y las leyendas, sólo por citar algunos ejemplos de sus elementos más representativos. Fernández (2004), haciendo referencia a Alzugaray (2001), señala, que la cultura presenta elementos característicos tales como los siguientes: • Es una construcción del ser humano y de su vida en colectividad. • Se aprende, es decir, el individuo adquiere la cultura del grupo al que pertenece con el transcurso del tiempo, lo que le permite presentar pautas de conducta semejante al resto de los miembros del grupo. 100 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. • Es compartida, ya que aquéllos que pertenecen a una cultura la extienden a otros miembros del grupo. Si bien es cierto, que al interior de la colectividad pueden presentarse variaciones en los comportamientos de los miembros, hay una serie de aspectos que son comunes entre la gran mayoría. • La cultura homogeniza y da un sentido de pertenencia contribuyendo a estructurar un grupo humano de manera amplia, profunda y duradera. Da una coherencia interna que va más allá de posibles fracturas. • Es una realidad colectiva en la que se manifiesta una compleja trama de creencias, valores y motivaciones de un grupo humano en un contexto específico. • Está interrelacionada, ya que cada parte de la cultura se encuentra estrechamente relacionada con las demás para formar la totalidad cultural de una colectividad o comunidad. • Influye sobre la estructura mental por medio de la cual un individuo percibe al mundo y aquello que lo rodea, así como en su comportamiento. • Es transgeneracional al acumularse y transmitirse de generación en generación. • Es un mecanismo de adaptación, debido a que la cultura se basa en la capacidad de cambio o en la evolución del ser humano, que permite que el individuo se adapte al medio ambiente y ajuste sus necesidades al entorno. • Es una realidad viva, ya que la cultura se encuentra en permanente cambio. • La cultura como un sistema social compartido por una colectividad adquiere una fuerza, fijación y persistencia entre los miembros de un grupo que moldea su manera y estilo de vida, aún en aquellos casos en que algún integrante de la colectividad la abandone. • La cultura es opaca, ya que la mayoría de los aspectos que la conforman permanecen invisibles, debido a que los miembros de un grupo los han asimilado de manera implícita y determinan su manera de percibir el mundo y su comportamiento. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 101 El fenómeno de la cultura ha sido objeto de estudio de distintas disciplinas3 en las ciencias sociales, las cuales han generado un concepto propio en el que se destacan aquellas características sobre las cuales recae el interés disciplinar. La propia naturaleza plurívoca del término, convierte la tarea de tratar de generar una definición única en una tarea prácticamente imposible, independientemente del hecho, de que cualquier definición de cultura implica, a su vez, una postura ideológica, metodológica, política, es decir, cultural. Cuenca Montesinos (2001:4), sostiene que al adentrarse al análisis del concepto de cultura, es posible constatar la existencia de dos vectores que lo polarizan; en primer lugar el vector “producto” (entendido como “resultado de”) y en segundo lugar, el vector finalidad (entendido como “medio para”). El concepto cultura como “producto” se sitúa en el plano de lo tangible, traducido en creatividad. El término cultura, desde esta visión, hace referencia a lo material, es decir, al conjunto de expresiones materiales del sentir individual respecto de la vida (libros, música, cuadros, esculturas, etc.). El concepto cultura como “finalidad” se ubica en el plano de lo abstracto, traducido en sinergias (creencias, motivaciones, imaginario, etc.) convirtiéndose en la Carta Magna de la adaptación al medio de un número de individuos. Así, el término cultura podría ser entendido como pautas grupales de adaptación al medio, con las cuales el papel de la cultura no se reduce en un medio para alcanzar fines, sino que constituye la base social de los fines mismos. La cultura, por tanto, puede entenderse como un factor humano en el que se van pergeñando los muros de la identidad grupal, la compleja trama de relaciones y creencias, valores y motivaciones de un grupo de individuos en un contexto dado. Desde el punto de vista de la Sociología, la cultura es una construcción del hombre, un mapa de significados mediante el cual el mundo se hace inteligible (Fernández, 2004:15). Así, la cultura puede entenderse como el conjunto de normas, valores y bie3 El estudio de la cultura ha sido abordado por la Antropología, la Sociología, la Psicología y por la Lingüística, sólo por citar algunos ejemplos. 102 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. nes materiales característicos de un determinado grupo (Giddens, 2000:732); como un universo que comprende por una parte a los entendimientos compartidos del mundo (mapas cognitivos, normas, valores en donde se determina qué son las cosas y qué es lo que se debe hacer) y por otra a los artefactos o construcciones artificiales que los miembros de una colectividad generan a a lo largo del tiempo, pudiendo ser materiales y tangibles e intangibles o abstractos (que dicen cómo se hacen esas cosas) (Garvía; 1998:24); o bien, como el diseño total de las formas de vida de un grupo con base en creencias, valores, normas y sanciones, tecnología, símbolos y lenguaje (Gelles y Levine, 2000:88). Desde la ya clásica definición de Tylor,4 hasta aquellas generadas por los teóricos que consideran a la cultura como parte integral del sistema socioestructural, pasando por aquéllos que la ven como un sistema independiente de formación de ideas (Abravanel, et al; 1992:5), la cultura, como objeto de estudio de la antropología, se presenta como algo que el ser humano aprende de la vida en comunidad, como un conjunto de símbolos que se transmiten y que le dan una identidad a un grupo humano permitiéndole diferenciarse de otros. En este sentido, gran cantidad de antropólogos han descubierto en distintas culturas, un patrón de estructura configurado en tres niveles de organización: el de la infraestructura que hace referencia al modo de reproducción (regularización del crecimiento demográfico, técnicas y ritos de crianza, educación intrafamiliar y requisitos mínimos de subsistencia tales como alimentación, vestuario, agricultura, caza y pesca); el de la estructura que incluye a las economías política y doméstica (sistemas de distribución y acceso al poder, poder territorial, judicial, militar, sistema familiar, parentesco, clan, el papel de la mujer, sistemas de ahorro, consumo, distribución, reparto, etc.); y el de la superestructura que gira en torno a la creatividad, ideología y valores, así como a los aspecE.B. Tylor (1871) sostiene que la cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto a miembro de la sociedad. 4 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 103 tos intelectuales y mentales (ideología y valores religiosos, valores éticos y morales, actividades lúdicas, artísticas, creativas, expresivas, organización psicológica cognitiva y afectiva, organización y sistema educativo formal y no formal, etcétera.) (Cuenca Montesinos, 2001). En este orden de ideas, B. Malinowski (1931), representante de la corriente funcionalista de la antropología, sostiene que la cultura consta de la masa de bienes e instrumentos, así como de las costumbres y de los hábitos corporales o mentales que funcionan directa o indirectamente para satisfacer a las necesidades humanas; o bien, como en el caso de los funcionalistas-estructuralistas tales como Radcliffe-Brown que consideran a la cultura como un mecanismo de adaptación que permite a los hombres constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso; mientras que Lévi-Straus y la corriente estructuralista, sostienen que la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos que son productos acumulativos del espíritu; los fenómenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes. La variedad de elaboraciones y artefactos culturales por medio de las sociedades no son más que el resultado de transformaciones o de permutaciones de procesos y estructuras fundamentalmente similares (Abravanel, et al., 1992:9). En síntesis, es posible afirmar que el fenómeno de la cultura incluye un amplio abanico de aspectos que, a pesar de adquirir distintas manifestaciones, aparecen en todas las culturas. Estos elementos comunes que tienen que ver con el ser humano y con aquello que corresponde a lo humano, cuando son considerados como la totalidad de la creación de la humanidad, proporcionan sentido y significado a lo que rodea al hombre. Tal y como lo señala la UNESCO, la cultura moldea la imaginación, el pensamiento y el comportamiento. La cultura es la transmisión del comportamiento y también una fuente dinámica de cambio, creatividad y libertad, que abre las posibilidades de innovación. Para los grupos y las sociedades, la cultura es energía, inspiración y empoderamiento, al mismo tiempo que conocimiento y reconocimiento de la diversidad humana. 104 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. CONCEPTO DE CULTURA NACIONAL La cultura nacional puede ser definida como el conjunto de valores, actitudes, creencias y normas compartidas por una mayoría de los habitantes de un país. Éstos llegan a incorporarse en las leyes y regulaciones de la sociedad, así como también en las normas generalmente aceptadas del sistema social. En una sociedad, las personas aprenden lo que hay que considerar y lo que no, cómo comportarse con los demás y cómo manejar la responsabilidad, éxito y fracasos. En la mayoría de la población no se tiene conciencia siquiera de cómo su cultura ha influido en sus valores, actitudes, creencias y normas (Gibson, et al., 2001:67). En todas las sociedades, siempre existe una cultura nacional que se caracteriza por ser la dominante; sin embargo, en la actualidad, las sociedades nacionales entendidas como aquéllas que tienen un Estado independiente se caracterizan por su creciente complejidad, derivada, entre otros factores, de su diversidad cultural. Si bien es cierto, que el término sociedad hace referencia a un grupo humano más o menos homogéneo, que se encuentra asentado en un mismo territorio, autónomo, regido por una misma autoridad política y que comparte una cultura5 y un sentimiento de identidad, también lo es, que ese conglomerado humano se encuentra formado por distintos grupos que poseen rasgos culturales específicos a partir de los cuales refuerzan los vínculos y construyen su propia identidad colectiva distinta. La existencia de la diversidad cultural al interior de las sociedades nacionales es resultado de la conjunción de distintos factores que comprenden desde aquellos derivados de los contrastes geográficos y regionales, hasta los que hacen referencia a los distintos niveles económicos, educativos y las condiciones relativas a la edad, el género, la ocupación y el sitio de residencia que favorecen 5 Las distintas subculturas que conforman una sociedad nacional comparten entre sí una serie de rasgos culturales llamados universales que hacen referencia al conjunto de valores centrales que son compartidos por todos los miembros de una sociedad y son considerados como el vínculo que garantiza la cohesión fundamental del sistema social. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 105 la aparición, formación y reproducción de grupos sociales más o menos estables y delimitados, que desarrollan rasgos culturales específicos. De ésta manera, se diversifican las expresiones del habla, modos de conducta, valores y símbolos, habilidades, creencias y conocimientos que conforman la cultura e, implícitamente, se integran subculturas diversas dentro de las sociedades nacionales, cuyos perfiles se definen, en tanto más amplios sean los aspectos de la vida social que se cumplen a través de una misma red de relaciones, es decir, por medio de una comunidad o grupo (Córdoba, et al, 1998). La diversificación cultural que se da al interior de las sociedades tiene como contraparte un conjunto de mecanismos por medio de los cuales la sociedad garantiza que los rasgos culturales universales que le permiten generar una identidad como grupo social sean mantenidos y fortalecidos. Fernández-Ríos (1999), señala que aspectos tales como el sistema escolar, los medios masivos de comunicación, así como las acciones de la política gubernamental, sólo por citar algunos ejemplos, buscan que el conjunto de valores, ideas y sentimientos nucleares se encuentren articulados de tal manera para todas las zonas de la realidad social, que refuerzan, mantienen y dan identidad a los individuos por medio de la construcción de un universo de símbolos que les son comunes a todos los integrantes de la sociedad. Reflexionar acerca de la cultura nacional remite al término de identidad nacional. La identidad nacional hace referencia a ciertos usos y costumbres, que a su vez, remiten a un marco más amplio: lo invocado como visión compartida del mundo. Tales elementos hacen diversa y, por tanto, diferente de las demás a una nación formada y sedimentada a lo largo del tiempo (Ruiz Dueñas, 2000:17). Hablar de la sociedad mexicana y de su cultura, es hablar de mestizajes étnicos y espirituales. Es remontarse a la historia para hacer evidentes los rasgos de las culturas precolombinas, el traumático encuentro con Occidente y sus consecuencias, y los idearios difundidos por la Independencia y la Revolución. Pero debajo de todo ello, la vitalidad de sus creaciones da razón de la complejidad de la cultura nacional (Ruiz Dueñas, 2000:17). 106 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. Tal y como lo señala Ruiz Dueñas (2000:19-20), México es también la suma de muchos factores sociales definidos en los que, hay rasgos de evidente unidad. La identidad se va forjando entre la población mediante costumbres y estilos heterogéneos venidos de lejos y asimilados, en esta preocupación por acercarse a lo propio, por movilizar la conciencia colectiva para que la sociedad misma proteja al patrimonio histórico, cultural y natural de la región; por ese impulso hacia la investigación y el conocimiento del pasado para ahondar en las raíces de la conciencia nacional. Hoy la sociedad mexicana se caracteriza por su naturaleza multiétnica y por sus marcadas diferencias de tipo social que tienen su origen inmediato en la conformación de la sociedad novohispana, que significó la imposición de una unicidad religiosa e idiomática, y un solo señor sobre la variedad de la variedad de rasgos, lenguas y organizaciones existentes. México se inicia como resultado de un violento proceso de conquista y con el establecimiento de la sociedad novohispana en el siglo XVI. Desde sus orígenes, se construye sobre la negación de la existencia de las distintas culturas mesoamericanas, rasgo que ha marcado la vida independiente del país. En la sociedad novohispana, españoles peninsulares, criollos, mestizos, indígenas y las llamadas “castas o los mezclados” 6 convivían en un continuo proceso de negación, confrontación y contradicción. De acuerdo con Florescano (2002:270), los criollos, los descendientes de españoles e indios, fueron los primeros en afirmar su identidad recurriendo a una introspección basada en los orígenes remotos. De ese río, que nace delgado en el siglo XVI 6 Las castas o los “mezclados” ocupan el último lugar dentro de la pirámide social de la Nueva España que giraba en torno de la figura dominante del español peninsular. Se tienen registrados diecisiete grupos interraciales que comprenden desde los hijos de española y mestizo o castizos hasta los hijos de chamizo y mestiza o Allí te estás. En el grupo de las castas no se incluía a los mestizos puros o hijos de español e indígena. El sentimiento de casta, heredado de la “pureza de sangre” español, muy fuerte entre los criollos, no era menos vivo entre los indios; el “mezclado” era tan negado por los unos como por los otros. (Lafayet, 1992: 51). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 107 con las primeras generaciones de gente criolla y se desborda en el XVIII, se distinguieron tres avenidas: el establecimiento de lazos de identidad con la tierra que se habita, el rescate del antiguo pasado indígena para asentar en él la legitimidad de la patria que empieza a construirse y la creación de símbolos que encarnan los valores patrios. En la Nueva España, el elemento integrador e identitario de criollos, mestizos e indígenas se dio por medio del mito de Tonantzin/Guadalupe que los vinculaba con la nueva nación y los desprendía poco a poco de los contenidos españoles e indígenas, para formar una mexicanidad. Los grupos criollos encontraron, a través de la teología española, el arraigo al suelo americano; lograron enraizar su identidad española en su tierra natal: se pudo combinar el origen español con la pertenencia americana en una identidad propia que tenía como imagen a la Virgen de Guadalupe.7 Los criollos buscaron en las entrañas de Tonantzin/Guadalupe a su verdadera madre: una madre natural y sobrenatural, hecha de tierra americana y teología europea (Paz, 1992:22). El indígena, por su parte, encontró el refugio de las deidades masacradas en la protección brindada por la figura maternal de la Virgen de Guadalupe. En Tonantzin, la diosa madre, los indígenas encarnaba en la nueva madre de Dios, que los españoles habían traído al nuevo mundo. La violencia, el desarraigo, la transformación de las formas sociales y religiosas del mundo indígena encontraron descanso y protección en la nueva madre protectora, es decir, en la transformación de la Tonantzin en la Virgen de Guadalupe. El poder simbólico del mito Tonantzin-Guadalupe se refleja en su acelerada expansión y capitalización de su fuerza. En 1531 se da la aparición de la Virgen de Guadalupe ante San Juan Diego; 1648 el clero cristiano acepta la aparición; 1739: se declara a la Virgen de Guadalupe como patrona de la ciudad de México; 1746: la Virgen de Guadalupe es elevada a patrona de Nueva España; 1754: la Virgen de Guadalupe se convierte en patrona de América; 1810 la Virgen de Guadalupe es empleada como estandarte de la Independencia. 7 108 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. La Guadalupana representaba, para los mestizos, la mezcla de la madre indígena violada, y la madre inmaculada portadora de divinidad y protección. La ambigüedad de la Guadalupe representaba la ambigüedad misma del mestizo: no era español, pero tampoco era indígena. La chingada,8 la mujer “abierta” y violada, encontraba su reivindicación en la virgen morena que representaba la divinidad del mexicano, que a pesar de haber sido humillado y menoscabado, era finalmente reconocido como una figura superior que mezclaba lo mejor de su cultura madre y lo mejor de su cultura padre: piel y discurso, protección y fuerza, raíz y futuro se hacían uno mismo en la Virgen de Guadalupe. Para los mestizos la experiencia de la orfandad fue y es más total y dramática. La cuestión de origen es para el mestizo cuestión de vida y muerte. En la imaginación de los mestizos, Tonantzin/Guadalupe tiene una réplica infernal: La Chingada. La madre violada, abierta al mundo exterior, desgarrada por la conquista; la Madre Virgen, cerrada, invulnerable y que encierra en sus entrañas. Entre la Chingada y Tonantzin/Guadalupe oscila la vida secreta del mestizo (Paz, 1992:23). El proyecto de nación criolla se fundó en la desindigenización de la nueva nación y se construyó en torno al patriotismo criollo.9 El guadalupanismo, la reivindicación indígena de Clavijero,10 la crítica contra la violencia de la conquista y, la conducta “anti-gachupina”, fueron puntos principales de este movimiento. La obra de Clavijero “Historia antigua de México”, se convirtió en un manifiesto de la conciencia criolla, en la expresión más aca“Los hijos de la Malinche” en Octavio Paz, “El laberinto de la soledad” (1994) 9 El principal impulsor del patriotismo criollo fue Clavijero, el cual pretendió la formación de la nación e identidad mexicanas. Clavijero reivindicó el pasado indígena y reconoció en la sociedad mesoamericana una civilización consolidada y lejana de las acusaciones demoníacas que se le hicieron. 10 Francisco Javier Clavijero es el mayor de los humanistas ilustrados que florecieron en la segunda mitad del siglo XVIII. Entre sus numerosas contribuciones sobresale su propuesta para pensar el pasado de su patria desde otro mirador, una idea que plasmó en su Sotria antica del México, publicada en 1780 en Cesena, Italia, durante el amargo exilio que compartió con sus compañeros jesuitas (Florescano, 2002:276). 8 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 109 bada de la ilustración europea en América. Al asumir la defensa de la antigüedad mexicana, le suministró a los religiosos ilustrados y a los intelectuales criollos los instrumentos para expropiar a los indígenas ese pasado y presentarlos como propio ante el gobierno español..., al rescatar orgullosamente el pasado indígena se convirtió en el símbolo del patriotismo criollo y en argumento histórico para demandar la independencia de la nación (Florescano, 2002:280). La estructura colonial se solidificó y se transformó en la mentalidad colonial que caracterizó a todo el siglo XIX considerado como la cuna del proyecto de la nación criolla que buscaba la formación de una identidad propia que conjuntara sus raíces europeas con su origen americano. Sin embargo, este proyecto se caracterizó por su inestabilidad política y económica. El siglo XIX representó para México un escenario de claros obscuros. Durante los primeros años de este siglo, se inicia la vida independiente del país con la promesa de una construcción de una república y el ideario de un modelo de nación; sin embargo, y de acuerdo con Florescano (2002:317), en el breve lapso de 50 años, de 1821 a 1867, el país imagina ser la nación más poderosa del Continente americano para inmediatamente después desplomarse en el deterioro político y la quiebra económica, hasta enfrentar, como siniestra pesadilla, la amenaza de extinción. La Constitución de 1824 configuró el proyecto de nación criolla. En él se pretendió la unificación política y aparece la figura de “ciudadano” como elemento central de la nueva nación. A partir de la formalización del término de “ciudadano” desapareció la figura jurídica del “indígena” con el objetivo de uniformar a la población y así desaparecer la identidad y el pasado indio. Desde entonces, los dos siglos de vida independiente, pueden verse, bajo una luz: la contraposición de dos corrientes que responden a ideas distintas de nación. Por un lado, la construcción del Estado-nación moderno, que había imaginado el grupo fundador; por el otro, la resistencia de las comunidades que no encajan en ese proyecto (Villoro, 1992:42). Las élites criollas se encontraban marcadamente fraccionadas entre liberales y conservadores. Sin embargo, tenían en común el 110 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. desprecio que sentían por los indígenas; la apreciación e idealización de la civilización occidental y el deseo de desindigenización de la sociedad mexicana. Las disposiciones tomadas durante el gobierno de Benito Juárez, de corte liberal, tuvieron como principales enemigos, por un lado, a la Iglesia y al Ejército, que se negaban a la secularización e independencia del gobierno y de la sociedad liberal, y por el otro, a los indígenas en la medida en que éstos defendían a la propiedad comunal, régimen de propiedad que se abolió y se transformó en ejidal con el objetivo de mercantilizar las tierras. No es posible hablar de la existencia de un Estado Nacional consolidado en México, sino hasta el gobierno de Porfirio Díaz. Fue el siglo XIX el momento cumbre del racismo mexicano y la lucha por el exterminio del pasado indígena. El periodo comprendido entre 1876 y 1911, significa la etapa de construcción del Estado Nacional mexicano, bajo las líneas del proyecto criollo. El gobierno de Porfirio Díaz representó la llegada a México de la ciencia, la filosofía y la política cientificista en cuatro vertientes principales: liberalismo, positivismo comtiano (cuyo principal representante fue Gabino Barreda), evolucionismo spenceriano (cuyo principal representante fue Justo Sierra) y biologisismo. Así como la obra de Clavijero fue importante en la construcción del patriotismo criollo, la obra “México a través de los siglos”, logró superar el hasta entonces antagonismo entre indigenismo e hispanismo. En lugar de esos pasados irreconciliables, “México a través de los siglos”, proponía una visión integrada en donde el mundo prehispánico quedaba circunstancialmente vinculado al devenir nacional, mientras que la época colonial, al ser considerada como el periodo en que se formó un pueblo nuevo, se revela como la época en que se inicia y desarrolla un proceso evolutivo que tiene por base el cruzamiento físico y espiritual de conquistadores y conquistados. Ése es –decía O’Gorman– el acontecimiento capital de nuestra historia, el que permite comprender cómo dos pasados ajenos son, sin embargo, propios (Florescano, 2002:353). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 111 En este tenor de ideas, esta obra abrió la posibilidad de generar una visión de naturaleza armónica, a través de un discurso cohesivo y optimista, de un pasado caracterizado por las confrontaciones, en un momento crítico de la reconstrucción nacional y cuando más se necesitaba la certidumbre de que el país se mantenía. Simultáneamente, el “mestizo”, el producto de dos razas (la indígena y la europea), fue el gran unificador de las contradicciones étnicas, ideológicas y de clase. El mestizo fue así el protagonista del progreso de México, y Porfirio Díaz el representante y el símbolo más genuino de este grupo (Florescano, 2002:360). El principio del siglo XX, fue el escenario en el cual empezaron las investigaciones y reflexiones acerca de la esencia de la mexicanidad.11 Justo Sierra y Antonio Riva Palacio lograron la reestructuración de la visión histórica al recuperar los pasajes mesoamericanos. Propusieron lo mestizo como elemento identitario de la nación mexicana. José Vasconcelos (Ateneo de la Juventud), Antonio Caso (Ateneo de la Juventud), Lombardo Toledano (Siete Sabios), Manuel Gómez Morín (Siete Sabios), José Clemente Orozco (Escuela Nacional de Pintura), Diego Rivera (Escuela Nacional de Pintura), Grupo de los Contemporáneos, Literatos de la Revolución, Samuel Ramos y Manuel Gamio, fueron los intelectuales que impulsaron el proyecto de la nación mestiza. El proyecto de nación mestiza comprende desde 1921 con la consumación de la Revolución, hasta 1992 con los cambios constitucionales en donde se reconoce la composición multicultural de la nación. La concepción del mestizo como elemento sincrético y propio de la nación mexicana, así como eje de la identidad nacional, formó la propuesta central de este proyecto de nación, que pretendió unificar a toda la población en torno a este principio homologador de la identidad nacional. La mexicanidad comprende desde un concepto nacionalista hasta uno religioso y espiritual. De una u otra manera, todos los conceptos mexicanistas hablan del pasado del México antiguo, así como aquellos rasgos culturales que nos identifican como mexicanos. 11 112 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. José Vasconcelos, miembro del Ateneo de la Juventud, fue Rector de la Universidad Nacional,12 creo la Secretaría de Educación Pública en 1921. Promovió el nacionalismo cultural, cuyas características giraron en torno a la educación, como proceso de evangelización que integrará a todos los mexicanos a la Nación, el impulso a campañas de alfabetización, la difusión de artes universales, el impulso al contacto cultural con el resto de América Latina, la incorporación de los sectores indígenas al proyecto nacional, el apoyo a la artesanía popular y el mestizo como encarnación de la nación e identidad mexicanas. En 1935, Vasconcelos13 escribió “La raza cósmica”, obra en donde hace una extensa apología del mestizaje latinoamericano, el cual, en su síntesis de razas, supera a los elementos originales conformantes para crear una raza superior. En sus múltiples propuestas pretende la integración e incorporación de lo indígena a lo mestizo o lo que él denomina como mexicano propiamente, procurando una homogenización de la identidad nacional, mediante la figura única y compacta del mexicano. Los Contemporáneos, entre los que se encontraba Salvador Novo, fueron agudos críticos del nacionalismo revolucionario y cultural. A su cargo estuvo la reivindicación de la homosexualidad mexicana, del cosmopolitismo como elemento reforzador de la mexicanidad y una crítica severa a la producción cultural existente hasta el momento. El nacionalismo revolucionario pretende, desde el punto de vista mestizo, hablar por el indígena y darle salida a sus más profundos conflictos. Supuso una “mestizofilia”, que estuvo representada principalmente por Andrés Molina, José Vasconcelos, Manuel Gamio y Samuel Ramos. Cuyo lema “Por mi raza hablará el espíritu” refleja los contenidos espiritualistas de la época. 13 Para Vasconcelos el sentido de la historia moderna del mundo y América se encontraba reflejado por el conflicto entre el sajonismo y la latinidad. 12 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 113 Manuel Gamio, el primer antropólogo mexicano, declaró en su artículo “Forjando Patria”14 que el indígena, no es una raza inferior, sino que se encuentra en una situación de desequilibrio cultural. A partir de esta declaración, se abre paso al indigenismo oficial, en donde se promueve la incorporación cultural del indígena para superar este desequilibrio cultural y así poder sacarlo de las condiciones de subordinación y marginalidad en las que históricamente había vivido. El nacionalismo del siglo XX ha tenido diversas expresiones: • Nacionalismo Revolucionario. 1919-1940, tuvo como principal representante a José Vasconcelos. Se caracterizó por los proyectos de alfabetización, el apoyo al arte popular, el rescate de elemento indígena de la identidad mexicana, la mestizofilia, la actitud antiimperialista, la defensa de lo nacional y de la soberanía. • Desarrollismo. 1940-1980. Encarna el proyecto de la nación mestiza, teniendo como principales características a la clase media como representante del proyecto de nación mestiza, el proteccionismo económico, la defensa de los grupos populares y la política de conciliación de clases. • Sociedad pluricultural. Se instaura a partir de 1992 con las reformas constitucionales que reconocen la composición multicultural de la nación mexicana y se ve reforzada con el levantamiento indígena encabezado por el EZLN en el año de 1994. De acuerdo con Villoro (1992:47), los siglos XIX y XX, con base en muchos sufrimientos lograron construir una nueva identidad nacional: la nación mestiza. Se forjó una unidad real nueva, que permitió la modernización relativa del país de lo que se trata es de 14 Gamio pensaba que la sociedad mexicana, está escindida entre cultura y formas de vida distintas. La patria, en cambio, es algo que hay que construir, que “forjar”. El fin de la política posrevolucionaria es justamente el de crear una patria integrada en una unidad, sobre el modelo de una nación que se quiere “moderna” (Villoro, 1992:45). 114 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. aceptar una realidad: la multiplicidad de las diversas culturas, de cuya relación autónoma nacería esa unidad. Frente al Estado-nación homogéneo se abre ahora la posibilidad de un Estado plural que se adecue a la realidad social, constituida por una multiplicidad de etnias, culturas y comunidades. Es posible afirmar, que el origen, desarrollo y evolución de la cultura mexicana ha sido el producto de una continua confrontación entre aquéllos que buscaban resaltar, el rostro de la nación, y quienes se afanaban por permanecer dentro de los cánones europeos, unidos ambos por el rechazo de un pasado mesoamericano. La imitación de modelos extranjeros atraviesa toda la historia mexicana, la dependencia hacia lo gubernamental, lo divino y lo familiar; las devociones, promesas, mandas, doctrinas, la inseguridad, la baja autoestima y la tendencia a minimizar el yo para privilegiar al otro. Hoy, al igual que en la época de la vida colonial, la sociedad mexicana no ha podido lograr ser una unidad integrada, ya que no se ha logrado superar la idea de las castas, aunque exista un medio cultural mestizo que no reconoce y no acepta su pasado y su presente indígena. México sigue siendo dos naciones en una: la nación moderna, la de la minoría privilegiada que acapara ciencia, poder, y riqueza, y la de la mayoría, oprimida y marginada. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Como resultado de la creciente complejidad que se presenta en el fenómeno organizacional a partir de los años setenta del siglo XX, la noción de organización, la manera de entenderla, estructurarla y gestionarla, se han vistos modificadas, dejando atrás la concepción mecanicista, para dar paso a conceptos, estructuras y estilos de gestión mucho más flexibles y acordes a los requerimientos del medio ambiente. Consecuencia de ello, la teoría de la organización ha dado lugar a nuevos paradigmas que le permitan abordar, desde distintas ópticas, el estudio, análisis y comprensión de la realidad organizacional. Hoy en día, nadie puede poner en duda la impor- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 115 tancia que tiene el estudio de la cultura organizacional como un instrumento para explicar el comportamiento de la organización. El estudio y análisis de la cultura de las organizaciones se inicia en la teoría de gestión, con la escuela de las relaciones humanas a partir de las investigaciones realizadas por Elton Mayo en Hawthorne en donde se resaltó la importancia de las normas de grupo y los valores en los grupos de trabajo y, posteriormente, con los estudios de Elliot Jacques del Instituto Tavistock, durante los años cincuenta del siglo pasado, quien retoma el tema de la cultura, al describir la vida en una fábrica. Sin embargo, la relevancia de la cultura como instrumento de análisis del fenómeno organizacional ocurre a principios de la década de los años ochenta del siglo XX con la publicación, en 1982, de las obras “Cultura corporativa. Los ritos y rituales de la vida corporativa” de Deal y Kennedy y “En busca de la excelencia” de Peters y Waterman, en el que se establece el término de cultura corporativa y se evidencia la importancia de los aspectos culturales, específicamente aquéllos de naturaleza simbólica, para la competitividad y eficiencia organizacional. El trabajo de Peters y Waterman sostenía que las organizaciones exitosas presentaban una cultura “fuerte”, que se encontraba presente en todas las actividades organizacionales, en especial, en la misión. El interés de estos autores era destacar el papel de la cultura respecto a los niveles de calidad y productividad. En 1983, aparece publicado en Administrative Science Quarterly, el artículo “Conceptos de cultura y análisis organizacional” de Linda Smircich, en el cual se plantea la convergencia de la teoría de la cultura y de la organización en cinco vertientes: la administración comparada, la cultura corporativa, la cognición cultural, el simbolismo organizacional y los procesos inconscientes y la organización. Gareth Morgan en 1986, publica el libro “Imágenes de la organización” en el que sustenta que las organizaciones pueden ser estudiadas y analizadas por medio de analogías y metáforas; entre ellas, la cultural. Este autor señala que las relaciones que se establecen entre la sociedad y la organización pueden ser explica- 116 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. das y entendidas desde tres perspectivas: la primera, en donde las organizaciones pueden ser vistas como fenómenos culturales que varían de acuerdo con el estadio de desarrollo de la sociedad; la segunda, las organizaciones pueden ser consideradas como ejemplos de diferentes culturas, lo que permite un análisis transcultural y; la tercera, una combinación de las dos primeras que facilita a los investigadores explorar culturas y subculturas corporativas entre las corporaciones y dentro de ellas (Gore y Dunlap, 2006:81). La aparición de estas obras coincide con la expansión de los mercados nacionales e internacionales, el incremento de la competencia a nivel mundial, y la creciente relevancia que, en el contexto mundial de los negocios, adquirían las compañías niponas. Con el transcurso del tiempo, el éxito de las empresas japonesas se vinculó más a aspectos de tipo cultural que a las innovaciones tecnológicas. Así, tal y como lo señalan Stefanova y Lucas (2006:70), las empresas japonesas tendrían una ventaja sustancial respecto de sus competidores americanos: los valores y actitudes hacia el trabajo, la autoridad y la responsabilidad colectiva propios de la cultura japonesa actúan como factores que facilitan formas de organización más estables y eficaces a largo plazo. De acuerdo con Fernández-Ríos (1999:252-253), las condiciones socioeconómicas de la década de los ochenta y la búsqueda de modelos de cambio tendientes a reducir la ineficiencia que se presentaban en las grandes organizaciones, encontraron en los supuestos teóricos de la “cultura organizacional”, los elementos necesarios para sostener que el desarrollo de una organización eficiente requiere adoptar una perspectiva comunitaria que culmina en la tesis de que la identidad cultural del grupo humano que las constituyen, es protagonista principal en el escenario organizacional. Por su parte, Dávila y Martínez (1999:20) señalan que, se pueden distinguir dos factores que originaron el estudio del tema de la cultura organizacional: a) Uno asociado a los cambios económicos y sociales, entre los que destaca la preocupación netamente pragmática por la efectividad y el control organizacional como respuesta a la productividad de los países asiáticos y, la preocupación ante la transformación de los papeles sociales en la mayor parte TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 117 de las sociedades y; b) El relacionado con el rompimiento con los supuestos y métodos tradicionales de investigación. Las distintas propuestas teóricas sobre la cultura y su aplicación al estudio y análisis organizacional surgen como un conjunto de respuesta de naturaleza innovadora y crítica hacia la incapacidad que empezaba a mostrar el enfoque mecanicista de la teoría clásica de la organización para explicar la creciente complejidad del fenómeno organizacional, aunado, al cambio paradigmático que empezaba a generarse en el ámbito de la investigación académica. Las aportaciones desarrolladas por la antropología social para explicar el fenómeno de la cultura son retomadas y aplicadas al terreno de la gestión para el estudio, el análisis e interpretación, desde una nueva perspectiva, de aspectos tales como el comportamiento organizacional y el del individuo en la organización. En este orden de ideas, Gore y Dunlap (2006:68) señalan que las organizaciones son productos históricos. La historia organizacional crea su propia legitimidad condicionando las acciones individuales y organizacionales futuras. Para entender una organización, no se necesita entender el pasado, en tanto el estilo mediante el cual el pasado moldea la organización está presente en su sistema cultural. Entender una organización es entender su sistema cultural y cómo éste condiciona las acciones de sus miembros. La organización, no es ajena a la influencia cultural de la sociedad a la que pertenece. Como parte integrante de ésta, absorbe los valores, las ideologías, y las normas culturales que se encuentran vigentes. Considerada desde esta perspectiva, la cultura organizacional aparece como una subcultura que se funda a partir del conjunto de rasgos culturales universales de la sociedad y la interacción de los valores y las creencias que tienen los miembros de la organización; así, la cultura nacional afecta a los valores, actitudes, ideas, normas y objetivos vigentes en el lugar de trabajo. La percepción que tiene la organización y el cómo se relaciona con el entorno, el tipo de procesamiento que se le da a la información interna y externa, la manera de ser y definir los comportamientos que son los apropiados, los estilos con los que los miembros son motivados y dirigidos se encuentran influenciados por su 118 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. cultura. Estudiar y comprender la cultura de una organización, significa adentrarse y entender su personalidad; su estudio y análisis involucra la descripción de cómo se integra, se crea, se transmite y mantiene. La cultura organizacional es invisible, de difícil definición, implícita, sobreentendida, establecida y puede ser considerada como el cemento que mantiene unida a la organización al ser un factor determinante para la cohesión interna y para la generación de respuestas ante los requerimientos ambientales. Se constituye por la forma de pensar y la manera en que siempre se han hecho las cosas, es compartida, en mayor o menor grado, por todos los integrantes y los nuevos elementos necesitan aprender, y cuando menos aceptar en parte, para que puedan formar parte del sistema social. Puede afirmarse que es producto y, a su vez, de los procesos de socialización organizacional. La cultura organizacional es única, y en ese sentido, elemento diferenciador de cada organización. Influye en todas las actividades que se realizan, al permear todos los aspectos y niveles de la vida organizacional, desde aquéllos que son los más visibles hasta los más ocultos. Producto de la interacción de elementos tales como las funciones de gestión, el comportamiento, la estructura, los procesos organizacionales y el entorno, interviene en la manera en que los individuos de la organización se comportan, en el tipo de relaciones que se crean, en los grados de formalidad y compromiso, en la satisfacción en el trabajo y aún en la eficiencia. Se presenta como un conjunto de expectativas, valores y actitudes compartidas, que ejerce su influencia en individuos, grupos y procesos organizacionales (Gibson, et al., 2001:37). La cultura organizacional es un fenómeno complejo y único al ofrecer un marco que guía, dirige y da significado y sentido al comportamiento diario y a las decisiones que son tomadas por los miembros de la organización, encaminando sus actividades hacia el logro de los objetivos organizacionales. Además, se presenta como una respuesta específica de la organización ante los problemas derivados de los procesos de adaptación-integración. Como una respuesta a los procesos de adaptación, la cultura organizacional influye en el establecimiento de la misión, la estrategia, las TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 119 metas específicas, la determinación de los medios para alcanzarlas y en la definición de criterios tendientes a la evaluación del desempeño individual y grupal respecto de los objetivos alcanzados; mientras que como mecanismo de integración interna se relaciona con la creación y mantenimiento de las relaciones de trabajo entre los miembros de la organización y con lo relativo al sistema de status, el acceso al poder, los premios y castigos, los límites de los grupos y de los equipos de trabajo y el lenguaje. Al facilitar el compromiso, la cultura de la organización fortalece la estabilidad del sistema social que genera un sentimiento de pertenencia e identidad entre los integrantes de la organización al compartir una serie de significados, conocer cuáles son los códigos de conducta aceptados y cuáles son los rechazados, lo que les permite trabajar en forma conjunta. Tal y como se señaló anteriormente, la cultura organizacional es algo invisible e intangible; sin embargo, ésta puede ser observada a través de sus manifestaciones; de ahí, que sea necesario establecer una serie de indicadores que caractericen cuál es el sistema de presunciones básicas de la organización. En este orden de ideas, Krieger (2001:331-339) señala que los indicadores de la cultura organizacional están conformados, entre otros, por los siguientes elementos: • Clima organizacional (contrato psicológico, estilos de autoridad y liderazgo, organización de las tareas, estilos de trabajo en grupo y equipos, sistemas de recompensa y manejo del conflicto). • Valores organizacionales (moral y ética organizacional, justicia, reciprocidad, confianza, perfiles socioculturales, existencia o no de valores estratégicos, ideología de la organización). • Presunciones básicas (compromiso-no compromiso, certeza-incertidumbre, ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje, rol otorgado al estatus y al nivel socioeconómico, individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo, grado de cuidado de las relaciones interpersonales, 120 • • • • • • I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. igualdad de oportunidades y respeto entre sexos, razas y religiones distintas, relaciones respetuosas y afectivas entre los distintos estratos de la organización, grado de cuidado del ambiente de trabajo, cuidado del entorno físico y de los espacios comunes que denotan respeto al otro). Normas (¿cuáles son las normas formales que pautan conductas?, ¿cuáles son las conductas que se encuentran pautadas?, ¿cuáles son las normas consuetudinarias existentes en la mayoría de los empleados y los grupos?, prácticas sindicales). Interacciones (¿cómo interactúan y se relacionan los miembros de la organización?, ¿cuáles son las prácticas usuales?, ¿qué tipos de relaciones existen entre los empleados?, ¿qué tipo de relaciones existen entre los grupos informales y su relación con el poder formal?, ¿cómo son las comunicaciones en la organización: formales-informales, existe rumor y la cultura de pasillos?, grado de distancia psicológica que ponen los jefes respecto de sus subordinados, grado en que existen y se toleran o son bien vistas desviaciones culturales hacia el machismo, el feminismo o el trato discriminatorio hacia minorías sexuales, clasismo y estratificación, grado de conflictividad-armonía en las relaciones, ¿cómo es el ambiente sociotécnico de la organización?). Símbolos (ritos, rituales y ceremonias, símbolos y lemas, mitos e historias). Subculturas en la organización. Medio ambiente físico (estructura física, estímulos físicos, objetos simbólicos). Cultura material. Al igual que lo que sucede con el concepto de cultura, el término de “cultura organizacional”, es complejo y puede ser definido desde las distintas perspectivas teóricas que han intentado explicar la formación, funcionamiento y dinámica del fenómeno cultural aplicado a las organizaciones. En este sentido, Stefanova y Lucas (2006:69-70) identifican, además del enfoque inicial representado por los estudios de Schein, el enfoque culturalista ejemplificado TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 121 fundamentalmente por las investigaciones de Geert Hofstede, la perspectiva institucional y finalmente, el enfoque interpretativo. Edgar Schein (1985), define a la cultura organizacional como las presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, o bien como las formas, dadas por hecho compartidas y tácitas, en que se percibe, piensa y reacciona ante los diferentes contextos. Sostiene que la cultura organizacional se expresa por medio de tres niveles: los artefactos, los valores y los supuestos básicos. Estos últimos son los elementos menos visibles de la cultura organizacional y definen las prácticas más visibles de la vida organizacional. El estudio de los tres elementos que constituyen a la cultura organizacional, son fundamentales para su comprensión. Hatch (1993), por su parte, sostiene que la cultura organizacional es un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de la organización. Incluye los comportamientos de rutina, las normas, los valores dominantes, la filosofía, las reglas del juego y el sentimiento o clima de trabajo. Estos elementos tomados de manera conjunta, reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional. Hodge, Anthony y Gales (1998:252), afirman que la cultura organizacional es un constructo en dos niveles que incluye, tanto las características distintivas observables como las inobservables. A nivel observable, incluye aspectos de la organización como la arquitectura, la forma de vestir, los patrones de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. A nivel inobservable, la cultura está formada por los valores, normas, creencias y presunciones compartidas de los miembros de la organización. La cultura es el modelo o configuración de estos niveles de características que orientan y dirigen a los miembros de la organización en el manejo de problemas y su entorno. De acuerdo con Robbins (2004:525), hay un acuerdo general en que la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distingue de 122 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. otras. Si se examina con atención, este sistema es un conjunto de características básicas que valora la organización. En síntesis, es posible afirmar que la cultura organizacional puede ser considerada como el conjunto de creencias, valores, expectativas y acuerdos importantes para una organización que son compartidas por sus integrantes, independientemente del grado de aceptación que éstos puedan sentir, que ofrece guía y orientación al pensamiento, sentimiento y acción a la organización y a sus integrantes. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES EN MÉXICO Las organizaciones no son ajenas a la influencia cultural de la sociedad a la que pertenecen al absorber valores, costumbres, ritos y tradiciones, por sólo citar algunos ejemplos, que se ven reflejados, tanto en el comportamiento organizacional como en la conducta de los individuos que las conforman. La influencia de la cultura nacional se manifiesta en múltiples aspectos, ya sean de naturaleza formal o informal, de la vida organizacional, y en el caso de las organizaciones en México, esto no es la excepción. De acuerdo con Castaño (1984), cualquier intento de caracterizar el trabajo organizado en México debe ubicarse en el contexto histórico-social del país. La mayor parte de las organizaciones mexicanas contemporáneas tienen su origen en el México posrevolucionario, periodo en el cual se inicia el desarrollo industrial y modernización del país. La expropiación petrolera y el fin de la Segunda Guerra Mundial en 1945, marcan el inicio de una nueva etapa de desarrollo en nuestro país impulsado en la introducción de la política desarrollista que aspiraba al crecimiento autosostenido. Coincidentemente con este periodo, la empresa familiar mexicana, típica del siglo XIX y a principios del XX, cedió el paso al surgimiento de nuevas organizaciones de gran tamaño, tanto privadas como gubernamentales y a las TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 123 gigantescas empresas transnacionales que en la actualidad conviven con una gran cantidad de micro, pequeñas y medianas industrias. Sin embargo, a pesar de los avances logrados, el proceso de modernización en México ha estado acompañado por la aparición de una serie de dificultades que revelan los profundos problemas estructurales que sufre el país, tales como el incremento de las inversiones del capital privado nacional y extranjero, el crecimiento de las importaciones de tecnología para distintos sectores industriales, el deterioro de las condiciones del campo, el incremento de la migración ilegal hacia Estados Unidos, el incremento en el índice de la población que vive de pobreza y pobreza extrema, la creciente desigualdad entre los distintos sectores de la sociedad mexicana, el endeudamiento económico del país respecto al extranjero, el surgimiento de nuevos y agudos problemas sociales y económicos, la expansión de un sistema educativo nacional de manera acelerada o que presenta crecientes y graves problemas de tipo cualitativo que afectan los niveles de preparación escolar, la insuficiencia de recursos humanos altamente capacitados para hacer frente a las nuevas necesidades del trabajo técnico y de la expansión económica industrial y el creciente índice de desempleo. La necesidad de incrementar el crecimiento económico en forma sostenida y elevar los niveles de competitividad internacional de la actividad productiva propició la adopción de una nueva estrategia de desarrollo basada, fundamentalmente, en las reformas introducidas a la política comercial y a la liberalización del régimen de inversiones extranjeras. La participación de México en el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN), fue un importante paso para la consolidación del programa de reestructuración económica y de incorporación de nuestro país al proceso de globalización. Este programa se inició después de la crisis de 1982. A mitad de la década de los años ochenta, la liberalización económica fue el principal objetivo del gobierno mexicano, que apostó por la cooperación económica y por la firma de tratados comerciales con varios países y regiones (Alfie,2005:132), aunque la apuesta fundamental se enfocó en Estados Unidos. 124 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. Con el transcurso del tiempo, México ha firmado once15 tratados de libre comercio, en busca de una mejora económica a través del libre comercio, la expansión de la exportaciones y el control del proceso de inflación. Sin embrago, ha sido el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), firmado con Estados Unidos y Canadá que entró en vigor el 1 de enero de 1994 el que más repercusiones ha tenido. La firma del TLCAN, de acuerdo con el gobierno de Salinas de Gortari, buscaba que el país incrementara su competitividad, estimulara las inversiones, creara empleos estables y sostuviera un crecimiento equilibrado de la economía nacional. Por otra parte, se aseguraba que los consumidores tendrían acceso a un mayor número y variedad de productos y los fabricantes podrían aprovechar las ventajas comparativas y tener múltiples oportunidades para elevar su eficiencia y productividad (Alfie, 2005:134). Desde que entró en vigor, el TLCAN se han generado consecuencias positivas y negativas. Dentro de las primeras, según Alfie (2005:137-140), se destaca el incremento de las exportaciones del país (161 mil millones de dólares en 2002), aumento del comercio, aproximadamente 90%, con Estados Unidos de 1996 a 2000 y mayor inversión extranjera directa (más de 13 mil millones de dólares para 2002). A pesar de esto, los beneficios no han llegado a todos los sectores productivos, ni tampoco al grueso de la población, los empleos cada año han ido disminuyendo, así como el ingreso de los mexicanos, debido a la disminución de salarios y la inflación principalmente, así mismo, el PIB disminuyó de 6.6% en 2000, a 1.3% en 2003, la producción industrial en vez de crecer, para 2003 incluso tenía un déficit de -1.1%. Si bien es cierto que con el TLCAN se pretendió impulsar la economía nacional mediante la compra de compañías por parte de los grandes consorcios internacionales, también lo es, que se generó En la actualidad México ha firmado tratados de libre comercio con: Estados Unidos de América y Canadá; Colombia y Venezuela; Costa Rica; Bolivia; Nicaragua; Chile; Unión Europea; Israel; El Salvador, Guatemala y Honduras; Islandia, Noruega, Liechtenstein y Suiza; Uruguay, y recientemente con Japón. 15 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 125 una terrible polarización, no sólo en el ámbito empresarial, sino también en varios sectores productivos (Alfie, 2005:140) tal como es el caso del sector agrícola, cuyo financiamiento para programas disminuyó de 2,000 millones de dólares en 1994, a sólo 500 para el año 2000. Cabe destacar que diez años después de la firma del tratado comercial, el país no ha gastado lo suficiente en educación ni han reducido la burocracia, como tampoco ha aumentado la producción de energía, ni creado fuerza trabajadora más calificada (Alfie, 2005:145), lo cual agrava la situación general de México. También han disminuido las ventajas comparativas que la nación presentaba hace algunos años, por lo que hasta empresas mexicanas, mueven su capital a otros países en donde puedan obtener mayores beneficios, por ello, la inversión extranjera directa ha decaído, así como la capacidad para poder atraerla. En cuanto a las pequeñas empresas, la llegada del TLCAN, representó la desaparición de aquéllas que no han podido hacer frente a los procesos de reconversión industrial. Salvo algunas excepciones, muchas empresas mexicanas que operaban antes del TLCAN, han sido compradas o absorbidas por compañías extranjeras. Sin embargo, a pesar de los problemas derivados de la firma del TLCAN han proliferado en el país las pequeñas y medianas empresas (PYMES) nacionales. Prueba de ello, es que según estimaciones oficiales, para 2003, existían aproximadamente 2 millones de PYMES, las cuales representan la mayor parte de los empleos generados (casi 80% en 2004, según el Senado de la República), siendo mayoría, las microempresas, que han surgido, quizás, como respuesta a las dificultades para crear y mantener una empresa de mayor tamaño. En la actualidad es posible afirmar que, la mayor parte de las organizaciones mexicanas pueden ser encuadradas en el sector de las PYMES. A pesar de la importancia que este sector significa para la economía nacional, la falta de programas gubernamentales eficientes tendientes a su fortalecimiento, así como la carencia de liquidez de las empresas, la falta de financiamiento, los altos costos para la creación de un negocio, y la escasez de créditos por parte 126 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. del gobierno, sólo por citar algunos ejemplos, las PYMES enfrentan muchos problemas para enfrentar innumerables, desafíos y retos, derivados del TLCAN (Font y Quintanar, 2006:13). La inserción de la economía mexicana al proceso de globalización, ha significado un cambio drástico en el ambiente de los negocios en México. La desregularización en materia de inversión extranjera, la liberación de la economía, la apertura comercial y el incremento de la competencia, tanto en el ámbito local como internacional, han enfrentado a las organizaciones mexicanas a la creciente necesidad de incrementar sus índices de eficiencia y productividad. Esto ha implicado, sobre todo en el sector de las PYMES, en el que muchas empresas, ante la imposibilidad de adecuarse a los nuevos requerimientos hayan tenido que cerrar sus puertas. Sin embargo, aquéllas que han logrado sobrevivir y las que se han creado en estas condiciones cambiantes de la economía nacional, han tenido que replantear las maneras tradicionales de operar. La tecnología, la creciente complejidad de los procesos productivos y la sofisticación de los productos y servicios que demanda el mercado nacional e internacional, hacen indispensable la actualización permanente, no sólo en materia de nuevas técnicas, métodos y procesos de administración tendientes a incrementar la innovación, calidad, productividad y la eficiencia, sino también, en los estilos y gestión del capital humano basados en un profundo conocimiento de la psicología del mexicano y acordes con aquellos valores culturales que impulsen el crecimiento y desarrollo organizacional, ya que se cuenta con características que pueden ayudarlas en su proceso de consolidación y éxito, entre las que se encuentran las cualidades que presenta su capital humano, tales como la inteligencia, la creatividad, la flexibilidad y el liderazgo. Rasgos culturales de los mexicanos en las organizaciones Si se acepta el hecho de que cada individuo es producto de una historia en la que se entremezclan su propia biografía, la historia familiar, la sociedad y la cultura, entonces, es posible afirmar que TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 127 la personalidad y la cultura se encuentran estrechamente relacionadas. Desde esta perspectiva, Murray y Kluckhohn (1977) sostienen que el individuo surge de y en cierto medio físico, social y cultural. Los seres humanos no pueden ser comprendidos de manera correcta si son aislados de su localidad, del grupo al que pertenecen y de su cultura. Por otra parte, y de acuerdo con Fernández-Ríos (1999:266), si se considera a la personalidad como el conjunto de procesos y estados psicológicos que atañen al individuo y a la cultura como la manera en que el ser humano se desarrolla y vive en sociedad, entonces se debe de admitir, que existe un vínculo inseparable entre ambas. La personalidad queda expresada por el conjunto de todo aquello que adquiere y define a un individuo como miembro de la sociedad a la que pertenece. Dichas adquisiciones no son sino modelos y pautas de comportamiento, es decir, cultura (Linton, 1976). Es así que, cuando se observa, estudia y analiza las distintas pautas de conducta de un individuo dentro de un contexto histórico y social, se está haciendo lo mismo con su cultura. Sin embargo, el comportamiento del ser humano no sólo se ve influido por la cultura. Los efectos de la globalización, los procesos de industrialización y de consumo, las características y las exigencias de la sociedad también afectan los patrones de conducta del individuo y del grupo social al que se pertenece. El México actual, al igual que la sociedad nohovispana que le dio origen, sigue siendo una sociedad polifacética y pluricultural, que vive perseguida por un pasado que no quiere reconocer, cuyo fantasma se afianza en el presente y se proyecta hacia el futuro. Así, la realidad de la sociedad mexicana, se convierte en algo complejo, distante de la homogeneidad e igualdad que busca toda sociedad moderna,16 al irse conformando por todos y cada uno de los actos 16 El modelo ideal de sociedad moderna se ha constituido en un objetivo no sometido a crítica, sobre todo por los sectores gobernantes; en su implementación no se ha logrado más que transformaciones parciales, y muchas veces las consecuencias no previstas, los efectos perversos de la modernización impuestos desde arriba, han originado situaciones difíciles de resolver y conflictos que sólo po- 128 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. del quehacer diario de los mexicanos en el marco del entramado social que emerge y que se fundamenta en las múltiples interrelaciones de los diversos grupos humanos que la integran. Girola (2002:63-64) señala que, la sociedad mexicana comparte, no sólo un conjunto de patrones culturales comunes con las sociedades más industrializadas, sino que también, se encuentran presentes muchas tradiciones y pautas de comportamiento social que tienen un origen anterior a la modernización, o son producto precisamente de las formas específicas que ésta ha asumido. En este tenor de ideas, la misma autora señala que, la sociedad mexicana presenta, patrones de conducta de naturaleza moderna que se entremezclan con otros tradicionales y otros de carácter nuevo, actitudes de origen netamente urbano con tradiciones campesinas que no hacen más que manifestar las modalidades peculiares de la estructura social existente; no es que haya un sector moderno en pugna con otro tradicional, sino que concepciones, orientaciones y prácticas modernas y tradicionales (e incluso “posmodernas”) están articuladas entre sí e influyen, según los requerimientos de la situación, en la actividad de los miembros de la sociedad. Lo anterior trae como consecuencia que la misma persona que en un contexto, el laboral, por ejemplo, tiene una actitud “moderna”, en la que predomina la racionalidad instrumental, la calculabilidad y el sometimiento a patrones normativos universalistas, al negociar su salario y sus condiciones de trabajo, puede tener en su vida privada, conductas que revelan la aceptación de creencias “tradicionales” e incluso realizar prácticas mágicas, si de recuperar la salud o conservar el amor de su pareja se trata, verbigracia, la realización de “limpias” o la apelación de curanderos y brujos. Al mismo tiempo, puede tener actitudes de aceptación y reflejar una postura mental “posmoderna” en su trato con miembros de colectividades específicas, como homosexuales, indígenas o incluso con sectores socialmente estigmatizados como los adictos. Lo típico de nuestra cultura es que los marcos valorativo-normativos drían superarse con una actitud reflexiva y responsable por parte de la ciudadanía en su conjunto (Girola, 2002:63). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 129 se encuentran presentes no en distintos grupos y sectores sociales, sino en cada miembro de la sociedad. La pugna, la tensión y el conflicto pueden presentarse en situaciones concretas determinadas, pero también se encuentra una articulación particular, que permite la convivencia de conjuntos valorales y normativos diversos, generándose así una cultura peculiar en nuestras sociedades (Girola,2002:64). Es así, que hablar de la realidad mexicana es hacer referencia a la coexistencia de distintas realidades que se entremezclan en un complejo mosaico de clases sociales, ya sean urbanas o rurales. Al respecto, Carrillo (2002) señala que para conocer la realidad mexicana, es necesario rescatar lo cotidiano como forma descriptiva de los comportamientos de los sectores sociales, estudiar de manera interrelacionada los procesos económicos, políticos y su impacto en la cultura nacional y en la personalidad del individuo, analizar las costumbres, el discurso (medios de comunicación, Iglesia, Estado) y la estructuración de figuras sociales correspondientes a etapas históricas concretas y reconocer el ciclo de comportamiento de los sujetos, todo esto considerando las distintas clases sociales. La llegada del siglo XX trajo consigo la necesidad de definir lo mexicano y al mexicano. En 1934, Samuel Ramos, psicoanalista freudiano proveniente de la escuela de Adler, discípulo de Antonio Caso y de José Vasconcelos, publica “El perfil del hombre y la cultura en México”. Esta obra puede ser considerada como la primera que trata de adentrarse en la intimidad del mexicano por medio de la cultura. Para Ramos, la psique del mexicano se encuentra determinada por la historia del país. La cultura del mexicano es derivada y de imitación, ya que se ha alimentado de la cultura europea al ser destruida completamente la indígena. La evasión y desprecio de la realidad propia ha conducido a los mexicanos a la autodenigración y al sentimiento de inferioridad, que para ocultarlos, crean una realidad ficticia caracterizada por rasgos, tales como la pedantería, la inseguridad, el machismo y la agresión. Desde la Independencia, México ha buscado ser una civilización moderna, ideal que no se ha alcanzado, lo que le origina un fuerte sentimiento de inferioridad, mismo que le da estructura a su 130 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. comportamiento. Este sentimiento conduce a una mitificación del macho que termina por convertirse en la idealización de la figura del hombre mexicano y en el sinónimo del nacionalismo. La sociedad mexicana, se caracteriza por ser una sociedad que imita lo extranjero, que busca ocultar su verdadero ser, por lo cual Ramos la califica de mentirosa, hipócrita y demagógica. Octavio Paz (1950) en “El laberinto de la soledad”, apunta al sentimiento de soledad y orfandad, como aquello que avasalla al mexicano. Es en su intento de salir de ella que se recurre a la simulación y al ocultamiento tras una máscara, hermética y silenciosa17. Para Paz, el mexicano se constituye en torno a la ambivalencia característica de su historia y de sus orígenes la que lo lleva a debatirse en medio de un sentimiento constante de orfandad y necesidad de legitimidad. La ambigüedad de la constitución del mexicano, se convierte en el motivo principal de los procesos de negación y rechazo de su configuración, que lo conducen, de forma permanente a una carencia de sentido; carencia, que a su vez, propicia la negación como madre del sentimiento de orfandad, al no identificarse con su origen y la necesidad de legitimación, como fuente de reconocimiento de un punto de partida para la identidad mexicana. El indígena arrebatado de su cuna queda huérfano y el mestizo, producto de la violación a su madre, no encuentra una clara identificación ni con su parte indígena, ni con su parte española; ambas lo rechazan y él las rechaza y niega. El sentimiento de orfandad y de soledad, la búsqueda constante de la legitimidad, la simulación, “Viejo o adolescente, criollo o mestizo, general, obrero o licenciado, el mexicano se me aparece como un ser que se encierra y se preserva: máscara el rostro y máscara la sonrisa. Plantado en su arisca soledad, espinoso y cortés a un tiempo, todo le sirve para defenderse: el silencio y la palabra, la cortesía y el desprecio, la ironía y la resignación. Tan celoso de su intimidad como de la ajena, ni siquiera se atreve a rozar con los ojos al vecino: una mirada puede desencadenar la cólera de esas almas cargadas de electricidad. Atraviesa la vida como desollado; todo puede herirle, palabras y sospechas de palabras...En suma, entre la realidad y su persona se establece una muralla, no por invisible menos infranqueable, de impasibilidad y lejanía. El mexicano está siempre lejos, lejos del mundo y de los demás. Lejos, también, de sí mismo”. “El laberinto de la soledad” (1994:32). 17 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 131 la ninguniedad y la relación con la “chingada”, son para Paz, los rasgos distintivos del mexicano. Por su parte Santiago Ramírez (1977), en su libro “El mexicano, psicología de sus motivaciones”, sostiene que la base de la estructura del comportamiento del mexicano se encuentra en la estructura familiar; así como en la fuerte presencia de los preceptos religiosos, el alcoholismo y el machismo. Para este autor, las perturbaciones culturales del mexicano provenientes del choque entre las dos culturas que lo conforman, generando una transculturación dramática que aún no concluye; dando lugar a la dominación cultural de las élites. El mestizo, como producto del padre español y la madre indígena, refleja en sus orígenes, la configuración del hombre como sujeto fuerte y dominante y de la mujer como sujeto débil, delicado y sometido. Identifica a la familia mexicana como una familia con mucha madre, poco padre, muchos hermanos y nada de sexo. En su análisis emplea el enfrentamiento entre el padre español, abusivo, devastador y la madre indígena, violada y débil, para explicar el carácter del mexicano. Para Ramírez, el mexicano hace una alabanza a su origen extranjero, reivindica y perdona al padre y siente una profunda vergüenza por su origen indígena, tendiendo una relación odio-amor con este pasado y, por lo tanto, con la figura maternal. Carrillo (2002) señala que, la mexicanidad18 está hoy dividida en dos grandes vertientes: una, aquélla que se debate entre el mundo antiguo autóctono, prehispánico y el mundo colonial, cristiano y actual, derivada del mestizaje entre indígenas y europeos; y, la otra originada por la existencia de una frontera norte que se constituye en peligro permanente para la identidad cultural del mexicano, a través del proceso de transculturación del lenguaje, los alimentos, la forma de vestir, de los gustos artísticos y arquitectónicos, que refleja cada vez con mayor intensidad, el deseo “Lo único que encuentro realmente original y particular en los mexicanos es su insistencia en preguntarse en qué consiste ser mexicanos”: Germán Dehesa, 1998. 18 132 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. de imitar el modo de vida americano y, a su vez, el rechazo por lo propio y la admiración por lo extranjero. Hoy por hoy, hablar del mexicano, es hablar del complejo de inferioridad y del sentimiento de soledad; de actitudes defensivas y autodenigrantes; de la religión como respuesta al fatalismo y al conformismo; del festejo para olvidar y olvidarse; del uso de la ironía, del albur y del chiste para ocultar afectos y debilidades, para no “rajarse” para demostrar y demostrarse que no se es cobarde. Es hablar de pasividad, flojera, ingenio, creatividad, apatía, indolencia, desconfianza, corrupción, impunidad, doble moral, del sí pero no, indisciplina, impuntualidad y desobediencia. Es remontarse a la construcción de mitos que legitiman y homogenizan percepciones que definen a los mexicanos como una persona que se mueve entre el salvajismo rural de los indios melancólicos y la agresividad artificial y alburera de los pelados de la ciudad. En síntesis, es hacer referencia a la melancolía, desidia, fatalidad, inferioridad, violencia, sentimentalismos, resentimiento y evasión que caracterizan al conjunto de maneras de pensar, actuar y sentir, nos identifica como colectivo (Carrillo, 2002). La cultura permea, no sólo el quehacer diario del hombre, sino también, su personalidad y comportamiento, aún sin que éste se percate de ello. Su conducta y percepción del mundo, la importancia que adquiere la familia y la religión, la forma de establecer y valorar las interrelaciones personales, la manera en que se realiza el trabajo y la categoría que a éste se le otorga, el nacionalismo y el orgullo de pertenecer a un determinado grupo étnico o social, los supuestos sobre los cuales se finca el valor que adquieren las situaciones, las vivencias y en general, el contenido de la vida misma, son características que definen la identidad cultural de una sociedad. Las características de la cultura mexicana y de la psicología del mexicano tienen, en el trabajo, un reflejo fiel. Cabe recordar, que la organización es un grupo social más o menos estable, cuyos integrantes poseen rasgos culturales propios adquiridos en otras instancias sociales antes de su ingreso. Así pues, la organización se encuentra formada por individuos que poseen rasgos culturales externos, más los rasgos culturales que van adquiriendo mediante TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 133 los procesos de socialización organizacionales (Fernández-Ríos, 1999: 256). La empresa al congregar a las personas que laboran en ella, se vuelve reproductora de los modelos socioculturales y a la vez moldeadora del comportamiento, en este caso, de los mexicanos (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2004:110). Siguiendo este orden de ideas, entonces es posible afirmar, que el comportamiento laboral del mexicano, independientemente del nivel jerárquico que ocupe, se encuentra influido por la psicología e identidad nacionales. De ahí, la importancia que tiene para el administrador, el conocimiento de la cultura nacional, la psicología del mexicano y el cómo la cultura organizacional se fundamenta en estos elementos, para brindarle a la organización propia su identidad. En el caso de las organizaciones mexicanas, sobre todo en el contexto de las PYMES, la penetración de la cultura nacional se manifiesta, fundamentalmente, a través de la presencia de una serie de valores y costumbres que influyen en el comportamiento organizacional, tanto en el ámbito individual como en el colectivo. En este orden de ideas, el desafío al que se enfrentan las organizaciones mexicanas, y en especial las PYMES, es crear una cultura organizacional y un estilo de gestión del capital humano que parta del conocimiento de la cultura nacional y de la psicología del mexicano y que rescate aquellos valores y rasgos de personalidad que coadyuven no sólo al desarrollo de la organización, sino también, al crecimiento y desarrollo de todos aquéllos que la conforman. El diseño e implementación de estrategias de capital humano que partan de las particularidades de la cultura nacional y de la psicología del mexicano, deben de reconocer también, que para comprender al mexicano en el ámbito laboral es necesario distinguir entre el propietario, empresario o directivo y el personal que labora bajo la dirección de estas personas. Las perspectivas del trabajo y de los logros que se obtienen son diferentes, pero desde luego se da una interacción entre ellos (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2004:82); sin embargo, todos tienen en común la necesidad de mantener la propia estima. 134 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. En este contexto, Eva Kras (1991:8), señala que existen dentro de cualquier organización mexicana, ciertos valores y creencias dominantes. Estos se reflejan en las características mentales, actitudes y costumbres reconocibles que afectan profundamente la dirección de los negocios. Algunos de éstos son valores culturales importantes y deberán conservarse. Otros son costumbres y hábitos defectuosos, que se han desarrollado por medio de los años y que están profundamente arraigados en la mayoría de los mexicanos. Estos, no obstante, no tienen nada que ver con los valores genuinos y han demostrado ser un freno en la productividad, eficiencia y satisfacción laboral. En el ámbito laboral y organizacional no puede ser soslayada la importancia que tiene la familia y las relaciones interpersonales. La gran mayoría de las pautas de conducta que presenta el mexicano en el trabajo tiene su origen en la dinámica familiar y en las relaciones interpersonales que se establecen La base de la sociedad mexicana de principios del siglo XXI, sigue siendo la familia.19 El valor que se le da a esta institución, es quizás uno de los rasgos más importantes de la cultura mexicana. En ella, el niño y la niña no sólo satisfacen sus necesidades básicas, sino que también, encuentran la principal fuente de socialización. En la familia, el mexicano aprende todos aquellos elementos que le permitirán su identificación con el grupo social al que se pertenece y con la cultura nacional. En el seno familiar se asimilan los valores, costumbres, tradiciones, creencias, expectativas de rol y futuras y normas de comportamiento y de relación con los demás que marcarán el carácter distintivo del mexicano. A partir del último tercio del siglo XX y derivados de una mayor participación de la mujer en los procesos productivos, la familia De acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional de la Dinámica Familiar 2005, realizada por el Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia, la familia sigue siendo el centro de la convivencia social del mexicano. El 81% de los hogares están conformados por la familia tradicional. Existe un 59.5% de familias en las que conviven en la misma casa tres generaciones (abuelos, padres e hijos), 32.7% de los hogares tienen convivencia de dos generaciones (padres e hijos) y en sólo 5.7% de las familias vive una generación. 19 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 135 mexicana ha presentado una serie de cambios en los papeles tradicionales asignados a los varones y a las mujeres, lo que ha generado relaciones familiares más abiertas y con mayor libertad de expresión en algunos sectores de la población. Sin embargo, en la mayoría de los núcleos familiares se siguen presentando características, cuyos orígenes se remontan a las familias que conformaban la sociedad novohispana, en donde la imagen paterna era la máxima figura de autoridad y de respeto; mientras que a la madre se le confiaba el cuidado de los hijos y del hogar, preparaba los alimentos y realizaba las tareas domésticas. Las relaciones intrafamiliares se caracterizaban por el dominio del padre sobre el resto de los integrantes y de los varones sobre las mujeres. Los deberes y derechos de los hijos eran asignados de acuerdo al género y a la edad. En ausencia del padre, el mayor de los hijos varones era el responsable de garantizar el sustento familiar, ya que heredaba gran parte de los bienes familiares, y de guardar el honor de las hermanas; los hermanos menores y las hermanas le debían respeto y obediencia. En general los niños y las niñas se desarrollaban sintiéndose queridos, protegidos y apegados física y emocionalmente a la familia, debiendo actuar con obediencia y respeto hacia los padres. Al envejecer los padres, los hijos se hacían cargo de ellos. Rogelio Díaz-Guerrero20 (1970:23) sostiene que la estructura de la familia mexicana se fundamenta en dos posiciones: la supre20 Este apartado se basa en las aportaciones de Rogelio Díaz-Guerrero (19182004) y Santiago Ramírez (1921-1989). Díaz-Guerrero es considerado como el padre de la psicología científica mexicana. Impulsó la investigación transcultural y enfatiza la importancia de las variables culturales como determinantes del comportamiento. La influencia de Samuel Ramos y Ezequiel Chávez lo llevan a tratar de entender y explicar la personalidad del mexicano, para lo cual parte, de lo que él denomina, las premisas histórico-sociales-culturales. En la década de los sesenta del siglo pasado, publica su obra “Psicología del mexicano”, considerada en la actualidad un clásico. Posteriormente propone la llamada Etnopsicología del Mexicano que ha influido a la psicología tanto en el ámbito nacional como internacional. Santiago Ramírez (1921-1989) pionero del psicoanálisis en México. Funda en 1957 la Asociación Psicoanalítica Mexicana. Entre sus libros se encuentran 136 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. macía indiscutible del padre, y el necesario y absoluto autosacrificio de la madre. Desde tiempo inmemorial, el papel de la madre ha adquirido su adecuada expresión en el término “abnegación”, que significa, ni más ni menos, la negación absoluta de toda satisfacción egoísta. Estas proposiciones fundamentales de la familia mexicana parecen derivar de orientaciones valorativas “existenciales” implicadas en la cultura mexicana, o, mejor dicho, de premisas generalizadas implícitas, o presupuestos socioculturales generalizados que sostienen, desde algo muy profundo, la superioridad indudable, biológica y natural, del hombre sobre la mujer. El papel que asume la madre en la familia mexicana es primordial para entender, no sólo la dinámica familiar, sino también, el carácter del mexicano. Santiago Ramírez (2006:123-124) sostiene que la cultura mexicana se basa, fundamentalmente, en la relación con la madre. Las instituciones sociales aplauden la condición materna y reabastecen este círculo enfermizo que hace que la familia del mexicano sea de carácter uterino,21 con una madre asexuada y un padre ausente, que por serlo, es anhelado. En este contexto, la madre mexicana22 se caracteriza por un comportamiento afectuoso y sobreprotector de los hijos que son profundamente amados y cui“El mexicano: psicología de sus motivaciones” (1959), “Esterilidad y fruto. Psicología de la función procreativa” (1962). Su obra “El mexicano, psicología de sus motivaciones”, es en esencia, una reflexión crítica y fiel del mexicano y de la identidad nacional. 21 Denominación que se deriva de la circunstancia de que la familia se encuentra integrada por una prevalente relación madre-hijo. 22 “La actitud de la mujer en la cultura mexicana es producto de muchas circunstancias. La desvaloración que el padre hace de ellas, el rechazo que recibe del mundo social, mundo de hombres, hace que se refugie y se exprese por medio de los hijos. La única forma de reparar el abandono en el cual se encuentra colocada es dándole el amor del cual le priva la cultura; por otra parte, a ella no se le prohibieron las identificaciones femeninas con la madre sumisa y abnegada; desde pequeña aprendió, y le resulta natural, su papel en la vida y la manera de derivar las tensiones y las frustraciones mediante la maternidad...La abuela mexicana tratará de negar su propio crecer y envejecer, negando la maternidad de la hija, trata de apropiarse de los nietos, privando a la hija de la propia maternidad; racionalizará la necesidad de “volver a tener hijos”, diciendo que su hija es incapaz de atenderlos o facilitando la posibilidad de que ésta busque centros de interés que la TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 137 dados. La madre se convierte, con su actitud y afecto, en la fuente de toda la ternura, la sentimentalidad, y aún de la porción más amplia de las expresiones de la cultura del mexicano. La imagen de la madre es visualizada en forma ambivalente; por un lado se le adora tanto en lo particular, como en las formas de lenguaje y religiosidad; por otro, se le hostiliza y odia... Se le acusa por no haber dado un padre fuerte y por haber colocado al hijo ante la terrible situación de pasar del paraíso del afecto al infierno del abandono. La situación básica es el terrible anhelo de madre, que hace emergencia al través de la conducta cotidiana del mexicano... Uno de los mecanismos de defensa del mexicano es la negación; niega todo aquello que verdaderamente le importa transformando en signo del sí mismo en un “no me importa”. El “importamadrismo” del mexicano es una mentira con la cual tapa a los ojos de su conciencia el dolor del abandono, la angustia o la depresión. Una de las cosas que más importa en la vida del mexicano es su relación con la madre; usándola como estandarte y símbolo se rebelará contra el padre y obtendrá su afirmación con la gesta de la independencia; usándola como símbolo fiel que la acompaña siempre, la soldadura gestará la revolución contra la arbitrariedad del padre cruel y distante: la dictadura. Cuando el mexicano dice: “me importa madre”, está negando su realidad profunda, ésa que sí se expresa cuando afirma: “me dieron en toda la madre”... Estas contradicciones aparentes que van desde el “pura madre” hasta el “a toda madre” siempre se encuentran presentes en el inconsciente, pero en el mexicano afloran en el lenguaje y en la conducta en función de la fuerza dramática que las hizo nacer (Ramírez, 2006:77-78). Al crecer, los niños y las niñas tendrán, que encajar en el sistema de obediencia absoluta de los padres y convertirse en niños “modelo”. Obediencia, humildad, sumisión y respeto hacia los mayores, así como el aprendizaje rígido de los valores de la religión católica son aprendidos de distintas maneras (Díaz-Guerrero, 1970). Sin aparten de los niños. Se trata de un intento desesperado de conservar lo único en que encontró seguridad y que ahora la edad le niega”. (Ramírez, 2006:109-110). 138 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. embargo, desde temprana edad, los niños aprenden cómo burlar a un padre esporádico, agresivo, violento y arbitrario. Al interior de la familia mexicana, el abuso de autoridad corre a cargo del padre, quien reprime al niño, no tanto por su conducta, sino por el estado de humor en el que se encuentra. Así, los niños reciben mensajes encontrados. Hoy se le reprime por lo que ayer se le premió. Recompensas y castigos son aplicados indiscriminadamente. Si desde la infancia no hay una manera lógica que le permita construir la propia estima sobre bases reales, fácilmente se puede concluir que el mexicano empieza la historia de su vida con una propia estima deshecha. Es más, dadas las condiciones económicas que prevalecen, no sólo históricas sino hasta presentes, poca oportunidad ha habido para que el mexicano desarrolle su propia estima, ya que las necesidades más intensas de tipo fisiológico, como el hambre, sea del individuo o de su familia, han estado activas con frecuencia (Díaz-Guerrero,1970:63). La falta de la propia estima conduce al sentimiento de inferioridad, que en el caso de los mexicanos adquiere proporciones de una deficiencia colectiva. El sentimiento de inferioridad no se manifiesta a la conciencia del individuo como tal. Lo que se hace consciente son las reacciones que involuntariamente nacen para compensar aquel sentimiento, y que, al establecer hábitos, van formando los rasgos del carácter. Para él y para los demás, es simplemente un vanidoso, despreciativo, altanero, retraído, receloso, desconfiado, u otras cosas más, sin que el mismo sujeto se dé cuenta de lo que en verdad estas reacciones significan. Las manifestaciones de ese estado inconsciente son, pues, muy variadas y a menudo opuestas: desde el atrevimiento, el cinismo, la falsa valentía, hasta el apocamiento o la timidez (Ramos,2006:112). Aspectos tales, el exasperado malinchismo, la búsqueda del influyentismo como mecanismo para hacerse valer, la fanfarronería, la impuntualidad, la insubordinación y la anarquía, el miedo, la prepotencia, la envidia, el despilfarro, el abuso en el uso de los diminutivos, la excesiva susceptibilidad, la religiosidad y la fe guadalupana, los chistes autodevaluatorios, la mordida y el soborno, sólo pueden ser entendidos cuando se observan desde el sentimiento de inferioridad y la actitud autodevaluatoria del mexicano. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 139 En cuanto al varón, pronto aprenderá en el seno familiar por medio del comportamiento de la madre y del padre, que el hombre tiene el privilegio de ser servido por la mujer, y que es él quien detenta el poder y los recursos. El padre es temido, frecuentemente ausente, tanto en presencia real como en su carácter de compañía emocional (Ramírez, 2006:121). Así como a la niña, se le fomenta el proceso de identificación con la madre sumisa y abnegada, con la feminidad y con el hogar, el niño es reprimido severamente por toda la familia ante cualquier posibilidad de demostración de interés femenino. En este orden de ideas, Díaz-Guerrero (1970:33) afirma que la separación extrema de los valores femeninos y los masculinos, más el hecho claro de que la mujer educa y desarrolla la personalidad del niño, provocan a menudo en el varón sentimientos de culpa respecto a desviaciones del patrón de valores femeninos. En realidad, a fin de estar en paz con el patrón de valores masculinos, debe romper constantemente lanzas con el femenino. Así, el hombre mexicano carente de un padre que le brinde estructura va a buscar en aspectos formales externos aquello que no ha incorporado en su interioridad, Por eso hará alarde externo de una hombría, de una paternidad de la cual carece. Su dinero y recursos los empleará en objetos, cosas y diversiones que estereotipadamente han sido calificadas como masculinas. La pistola, el caballo, las espuelas, el sombrero de charro o el automóvil último modelo, en la actualidad, son atuendos externos que le permiten calmar su inseguridad masculina. La convivencia con hombres, la elusión de afectos tiernos, de llanto, de trato cordial con la mujer le hacen alucinar que lleva dentro de sí mismo mucho hombre (Ramírez, 2006:125). La dinámica psicológica de la familia desemboca en un ambiente familiar caracterizado por el miedo, desconfianza, simulación, agresividad reprimida, chantajes sentimentales, resentimiento y odio. Muchos matrimonios se mantienen sólo por el miedo de la mujer a separarse o por una moral mitológica y dogmática, lo que viene a redundar en lo mismo: miedo religioso y sacro (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2006:68). 140 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. Girola (2002:70) señala que, en el caso de México, la familia, aún en proceso acelerado de transformación no sólo en su tamaño sino en sus funciones, todavía desempeña un papel crucial en nuestra sociedad. Para los sectores medios y altos como vinculación e inserción societales; para los sectores negativamente privilegiados es un mecanismo muy fuerte de protección y supervivencia. De acuerdo con algunos de los resultados obtenidos en la Encuesta Nacional de la Dinámica Familiar 2005 realizada por el Sistema Nacional de Desarrollo Integral de la Familia, se revela que la familia mexicana: • Enfrenta problemas derivados de la violencia intrafamiliar contra las mujeres y los niños, la autoridad paterna, las dificultades económicas, de convivencia y de comunicación, los relativos a las adicciones y los referentes al cuidado y orden en el hogar. • Favorece el apoyo, la unión, la entrega, el amor y la alegría, tanto en los momentos malos como en los buenos. • Genera en sus miembros valores como sencillez, solidaridad, trabajo y esfuerzo, así como el resguardo de la tradición. • Los jóvenes, en especial, perciben que la familia refuerza una visión conformista y perdedora que se refleja a nivel social en conductas inseguras, a veces sumisas; tampoco favorece aspectos tales como la disciplina, o una actitud ganadora o de aceptación del éxito, ni en mayor medida los valores de la honestidad, el deseo de sus miembros por superarse y el respeto a las normas comunes, tales como la puntualidad o las normas sociales. • Existen familias opresoras o fiscalizadoras que no fomentan el desarrollo personal e inculcan los estereotipos en contra de la educación y el desarrollo profesional de las mujeres. En síntesis, el seno familiar representa, para el mexicano no sólo la fuente de protección, estabilidad, conformación de valores, sentido de pertenencia, satisfacción y alegría sino también, la de frustración, ambivalencia, tristeza y minusvalía y el crisol en TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 141 donde se funde una personalidad compleja con rasgos neuróticos cuyos ingredientes son la contradicción, el amor y el odio, la ambigüedad y la inseguridad. El ser humano, en la realización de su actividad laboral, proyecta su propia esencia y en este sentido, la importancia de la familia para el mexicano se ve reflejada en el ámbito organizacional. En muchas ocasiones, el lugar de trabajo es considerado como una extensión de la familia, en donde se busca fomentar relaciones de hermandad tendientes a crear un sentimiento de seguridad, confianza y apoyo emocional que se ve reflejado en la búsqueda de ambientes de trabajo caracterizados por la confianza, la armonía y la solidaridad. Para muchos mexicanos, el trabajo tiende a ser una extensión del hogar, en donde el dueño, director general o jefe inmediato sustituye la figura paterna como autoridad moral y cuyas órdenes deben ser aceptadas y acatadas (Kras, 1991), lo que provoca actitudes de dependencia y pasividad que se ven reflejadas en la poca tolerancia que existe hacia la incertidumbre, la aversión hacia el riesgo en la resolución de problemas y la toma de decisiones y la resistencia al cambio. Aunado a lo anterior, en muchas organizaciones la relación de trabajo que se establece entre el dueño de la empresa y los trabajadores se caracteriza por su naturaleza autoritaria y despótica. El patrón, representado en la figura del director, del gerente o del supervisor de primera línea, es el poseedor del poder y, que él tiene la facultad de premiar o castigar, de acuerdo con su criterio, a aquéllos que se encuentran bajo sus órdenes. Es por eso, que tiendan a generarse conductas tendientes a quedar bien con los de “arriba”,23 en este caso, el patrón o quien lo represente y la de éste de manipular, aprovechar y mantener la relación de dependencia. El que no está con el patrón está en contra de él. No se aceptan divergencias, el que lo hace es considerado rebelde y merece ser castigado...esto dificulta que los patrones, empresarios o directivos, valoren a quienes dedican sus esfuerzos al logro de los objetivos de la empresa, 23 Este tipo de conductas se presentan ante cualquier figura de autoridad ya sea padre, abuelo, tio, maestro, el político, el jefe, el empresario, etcétera. 142 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. ya que “para eso se les paga”... El liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario, duro o paternalista, que mantiene el personal en actitudes de dependencia y de inferioridad, y que menosprecia sus aportes y habilidades (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2004:91). La organización se convierte en un reflejo fiel de la dinámica familiar, la figura del padre se traslada al patrón, o bien, aquéllos que lo representen, mientras que los empleados de cualquier nivel son tratados como los niños que deben ser obedientes, sumisos y acatar las órdenes de sus mayores. Se centraliza la información, la toma de decisiones y se limita, en muchas ocasiones, las opiniones y la participación de los trabajadores, por considerar que son incapaces de hacer las cosas por sí mismos. En este tenor de ideas, se espera que el empleado, a cambio de habérsele dado la oportunidad de un trabajo, admire y respete a su jefe casi como una divinidad, que muestre una lealtad y devoción incuestionables y nunca cometa el error de intentar tomar decisiones o resolver problemas sin la autorización de éste. Esta costumbre impide que los empleados desarrollen autoconfianza tanto personal como respeto de su trabajo diario. No se les ha permitido pensar en sí mismos ni a desarrollar confianza en sus habilidades propias. Por lo tanto, no sería realista esperar que asumieran responsabilidades complejas (Kras, 1991:28). Díaz–Guerrero (1970), sostiene que la poca estimulación que los mexicanos se dan como individuos se debe a una excesiva y mal entendida humildad que se imponen a fin de destacar el valor y la grandeza de los símbolos en los que creen: Dios, la Virgen, los santos, la Iglesia; y los de las personas e instituciones que son su razón de ser: la madre, el padre, la familia, el hermano mayor, los compadres, los amigos (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2004:107). Para comprender el comportamiento del mexicano en el ámbito laboral y organizacional, es necesario conocer cuáles son sus motivaciones, de lo contrario, es fácil que se sienta naturalmente molesto, desesperanzado, quizás humillado y que, entonces, naturalmente, no tenga mucho que ofrecer en su trabajo (Díaz-Guerrero, 1970-46). Comportamientos tales como la dependencia, la autodevaluación, el individualismo, la constante “chorcha”, la si- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 143 mulación, la poca disposición al trabajo en equipo, la doble moral, el excesivo deseo del poder, la impuntualidad, la impunidad y la excesiva susceptibilidad se presentan recurrentemente en el ámbito laboral obstaculizando el desempeño organizacional. La gama de comportamientos que presenta el mexicano en el trabajo provienen de la dinámica familiar y cultural que se traduce en la insatisfacción de necesidades de distinta índole. Este estado de frustración se ve reflejado en diversas conductas que adquieren diferentes matices dependiendo del nivel socioeconómico al que el individuo pertenece. En este orden de ideas, llama la atención que, para el mexicano, las necesidades relacionadas con el amor, la pertenencia y la estima posean una mayor importancia, incluso que las de índole económico. El mexicano no trabaja tanto para satisfacer sus necesidades individuales, e inclusive económicas, sino para satisfacer los deseos de otros seres humanos con los cuales le unen lazos de respeto, amistad, afecto o amor (Díaz-Guerrero,1970:6). Rodríguez y Ramírez-Buendía (2004:85-86) señalan que: • Existe un amplio sector de mexicanos que tienen fuertes carencias, por lo cual es comprensible que poco les importe la seguridad, el amor, la dignidad o su propia estima. Esto se observa principalmente entre el personal de salario mínimo o inferior. • En aquellos niveles en donde los salarios y las prestaciones son mayores y ofrecen además seguridad y estabilidad económica, se encuentra al personal con necesidad de contacto social y búsqueda continua de relaciones interpersonales. Son muy dados a los festejos y a la comunicación. • En el caso de no poder satisfacer las necesidades de crecimiento, incluyendo las de autoestima, los mexicanos sobrevalúan las necesidades sociales: si al menos alguien los escucha es porque es digno de ser escuchado, además puede liberar su angustia por medio del verbalismo. • Sólo un pequeño sector de la población se encuentra motivado para obtener logros significativos que los ayuden a satis- 144 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. facer las necesidades de estima, reconocimiento, autoestima y autorrealización. El trabajo se presenta para un amplio sector de la población mexicana sólo como un medio para garantizar la subsistencia y no como un factor potencial de desarrollo y crecimiento. Esta afirmación, es especialmente válida, si se toma en cuenta que, de acuerdo con el estudio del Banco Mundial “La pobreza en México, una evaluación de las condiciones, las tendencias y la estrategia del Gobierno”, la pobreza sigue siendo un reto central para el desarrollo del país. En 2002, 50% de la población vivía en pobreza, debido a la gran desigualdad en los ingresos, ya que mientras la décima parte mas rica de la población obtenía 10% de los ingresos totales, la décima parte más pobre sólo accede a 1.1% de los mismos. Además, contribuyen a la pobreza la profunda desigualdad regional y étnica y las diferencias en cuanto al acceso a la salud, a la educación y a los servicios públicos de buena calidad. Según el Banco Mundial, alrededor de 53% de los 104 millones de habitantes están en esta situación, definida como un nivel de consumo por debajo de las necesidades mínimas de alimentos básicos y algunos otros bienes no alimentarios básicos. Cerca de 24% de la población es considerada “extremadamente pobre”, es decir, con un ingreso insuficiente incluso para una nutrición adecuada (Vega Martínez, 2005). Aunado a lo anterior, los índices de desempleo abierto se han incrementado en los últimos años24. En estas condiciones, el trabajo sólo puede ser visto como un instrumento a través del cual, se obtenga el dinero necesario para poder satisfacer las necesidades primordiales del mexicano y de su familia, sin importar en muchas La tasa de desocupación nacional, segundo trimestre de 2006, 3.2% de la población económicamente activa; para el segundo trimestre de 2005, 3.5% y 3.7% durante el segundo trimestre de 2004. Para el año de 2004, el 40.9% de la población desocupada tenía educación media superior y educación superior. La población ocupada que no recibe ingresos, al segundo trimestre de 2006, representaba 8.8% de la población ocupada total. Fuente INEGI-STPS. Encuesta Nacional de empleo. 24 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 145 ocasiones, su nivel socioeconómico. La búsqueda de cualquier tipo de empleo, se convierte en una de las preocupaciones básicas para un amplio sector de la población mexicana. La búsqueda de trabajo significa, en realidad, buscar dinero. La situación actual no dista mucho de lo que Díaz-Guerrero afirmaba en la década de los años setenta del siglo pasado. Si bien el dinero es visto como un medio para satisfacer las necesidades básicas, también lo es el hecho de que es considerado como un símbolo y compensación de muchas otras cosas. Por lo tanto, e independientemente de la importancia que adquiere el dinero en una época caracterizada por la grave crisis económica que abate a la gran mayoría de la población mexicana, parecería, que éste se convierte en un mecanismo mágico que le permite al mexicano, con independencia de su nivel socioeconómico, satisfacer todo tipo de necesidades. Con el dinero, el mexicano puede adquirir “amigos”, “poder”, “seguridad”, “respeto”, “impunidad” e incluso “amor”. La necesidad de contar con amigos adquiere, para el mexicano, una desusada fuerza. El sentimiento de orfandad, de soledad, la búsqueda constante de legitimidad y de considerarse valioso ante a sí mismo y ante los demás, que permean su carácter buscan ser mitigadas mediante las relaciones interpersonales. Tener y estar con los amigos le permite al mexicano sentirse importante, apreciado, reconocido, en una frase “ser alguien”; de ahí, la importancia que éstas tienen. El medio de la amistad en el mexicano es lo suficientemente fértil como para estimular, con la sensación temporal de la alta estima25 que provoca en los que intervienen, la salida a la superficie de las perdidas vocaciones, de las obnubiladas potencialidades, de los factores hondos y creativos del mexicano (Díaz-Guerrero;1970:66). Es así, como se manifiesta otro presupuesto de la cultura mexicana: una interacción personal se valora de acuerdo con la satisfacción y placer inmediatos que produzcan (Díaz-GuerreDada la complejidad de la formación y de la deformación de la propia estima en el mexicano, esta necesidad es parcialmente consciente, parcialmente semiconsciente y en un tanto inconsciente (Díaz-Guerrero, 1970:66). 25 146 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. ro, 1970:40). Sin embargo, esta sobrevaloración de las relaciones interpersonales trae consigo una extrema sensibilidad emocional que aflora en cualquier momento. Aspectos tales como las tareas, la poca tolerancia hacia la crítica, la cortesía y la consideración hacía los otros y la calidad del ambiente de trabajo se ven directamente influidas por la calidad de las relaciones interpersonales que se convierten en una fuente de satisfacción para la estima, el respeto personal y el reconocimiento del mexicano. En este tenor de ideas, las tareas, los productos o los servicios pasan a un segundo plano, ya que el mexicano orienta su actividad a relacionarse con las personas. El trabajo se convierte en un medio para fomentar, como en la familia, la solidaridad, el afecto y la seguridad emocional. Esto se refleja en situaciones tales como el festejo de cumpleaños, la realización de juntas con comida incluida que permitan la convivencia, la recolección de dinero para apoyar al compañero de trabajo ante situaciones de enfermedad o de la muerte de algún familiar, o incluso, reunirse en el trabajo y suspender momentáneamente las actividades para ver un partido de la selección nacional de fútbol. Sin embargo, a pesar de que el mexicano busca un ambiente de armonía, hermandad y solidaridad en el trabajo, también existen actitudes encubiertas que manifiestan celos, envidias y luchas por el poder. Se recurre al chisme, al agravio, al servilismo y a la deslegitimización como mecanismos para socavar el éxito de terceros. El éxito de los otros, es para el mexicano, la manifestación de su propio sentimiento de inferioridad. A pesar de la importancia de las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo o en grupos se ve obstaculizado por la desconfianza, la reserva, la dependencia y la inseguridad. Muchos mexicanos se mantienen cautelosos hacia los dirigentes y hacia los compañeros de trabajo... El concepto de lealtad de grupo se limita a la complicidad y a la protección mutua en caso de cometer indisciplinas, errores o incumplimiento en el trabajo..., de lo contrario, el trabajador podría ser rechazado, sancionado y hasta expulsado del grupo. Esto no es más que el reflejo de una cultura sobreprotectora, lo cual no TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 147 es lealtad sino encubrimiento. Por otra parte, el mexicano rehúsa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado, por considerar que no está lo suficientemente capacitado, porque representa una mayor responsabilidad y porque tal vez termine siendo el único que trabaje (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 2004:84) y aquéllos que lo asumen, se convierten en autoritarios y despóticos. Al respecto, Kras (1991:23) señala que, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener el compromiso de la fuerza laboral que logrará la máxima eficiencia y productividad... Una vez establecidas las buenas relaciones, los objetivos de la empresa, tales como la calidad y la productividad, se lograrán más fácilmente. La poca tolerancia que presenta el mexicano hacia la crítica que gira en torno a la realización de su trabajo, aunado a lo que se piensa que es una falta de consideración hacia la dignidad de la persona, tienen su origen en la necesidad, no sólo de poder autovalorarse en forma positiva, sino también, en cuanto al proceso de valoración que hacen los demás de él. Es así que cualquier observación, ya sea positiva o negativa acerca de su desempeño en el trabajo, puede ser tomada como algo de tipo personal, provocando desde reacciones de desagrado ante la aprobación, hasta aquéllas sobredimensionadas que se encuentran fuertemente cargadas de susceptibilidad o de desconfianza hacia aquéllos que lo rodean ya sean supervisores o jefes, o incluso compañeros de trabajo afectando en forma negativa tanto el desempeño individual, como grupal y finalmente organizacional. Como consecuencia de esta sensibilidad emocional, se ha desarrollado un arte sumamente sofisticado de diplomacia al tratar la crítica, la delegación del trabajo y las correcciones y evaluaciones del trabajo en proceso. Si no fuera por esta diplomacia, el mexicano se sentiría personalmente atacado. El hecho de ser criticado frente a sus colegas o subordinados o el ser tratado sin lo que él considera la debida dignidad y respeto, se interpretaría como un desprestigio y muchas personas preferirían renunciar (Kras, 1991:24). A pesar de que el mexicano presenta una profunda necesidad de reconocimiento ante sí mismo y ante los demás, tiende a generar 148 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. conductas marcadas por un profundo sentimiento de inferioridad y de autodevaluación. Aspectos tales como la impuntualidad, la sobrevaloración de lo extranjero sobre lo nacional, el influyentismo, el soborno, la corrupción, el disimulo, la fanfarronería, la indisciplina, la insubordinación, la envidia, el abuso de diminutivos y apodos y los chistes autodevaluatorios, entre otros, son ejemplos de una serie de hábitos que lo afectan tanto en su vida particular como laboral. En el ámbito laboral este sentimiento de inferioridad es reflejado en expresiones tales como “el ahí se va”, “finjo que fungo y fingen que me pagan”, “lo hecho en México está mal hecho”, “me traen de gato”, “más vale pedir perdón que pedir permiso”, “te espero en mi changarro”, o bien, en constantes faltas y conductas que desafían las normas de seguridad que pueden llegar a causarle incapacidades físicas, parciales o totales, temporales o definitivas o hasta la muerte. VI. A MANERA DE REFLEXIÓN FINAL... Las organizaciones en el mundo se enfrentan a la creciente necesidad de incrementar sus índices de productividad y de competitividad de forma continua. El reto, es establecer una ventaja competitiva de largo plazo sustentada en la destreza organizacional para la creación de conocimiento e innovación continua, que sea difícilmente imitable por los competidores. Tecnología y capital han visto disminuida su capacidad de convertirse en una fuente perdurable de competitividad, debido a su fácil adquisición o reproducción. La organización debe de construir, desarrollar y mantener un núcleo de competencias esenciales únicas que le permita distinguirse de sus competidores, que se vean reflejadas en su capacidad de adaptación a las nuevas exigencias del mercado y en la creación de conocimiento, convirtiéndose estos elementos en los pilares de la estrategia, a través de la cual, la organización incremente de manera permanente su competitividad. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 149 La construcción, el desarrollo y el mantenimiento de este núcleo de competencias esenciales es el producto de la sinergia de las capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias y actitudes de la fuerza laboral y del aprendizaje colectivo, que le permiten a la organización aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas que le presenta el medio ambiente. En este orden de ideas, son los integrantes de la organización quienes adquieren el papel principal en la competitividad, desarrollo, productividad y éxito organizacionales. Conocer cómo son los miembros de la organización y cuáles son sus motivaciones se convierten en una prioridad para la alta dirección. De esta manera se podrán establecer los mecanismos acordes mediante los cuales la empresa logre el compromiso, la colaboración y el mejor esfuerzo de sus miembros para el logro de los objetivos organizacionales. Aspectos tales como la comprensión de la cultura organizacional y del sujeto como referencia absoluta de cualquier actividad organizacional, se convierten en elementos fundamentales para la gestión organizacional. En este orden de ideas, el conocimiento de la cultura y de la identidad mexicana le permitirán al administrador una comprensión más cabal de la cultura organizacional en las empresas mexicanas y del comportamiento del mexicano en el trabajo. Adentrarse a la cultura organizacional es comprender la dinámica interna y la esencia de la organización; esencia que se encuentra influida, a su vez, por las características de una cultura nacional que se halla profundamente marcada por la existencia de un complejo mosaico de realidades sociales cuyas percepciones del mundo son radicalmente opuestas entre sí. La carencia de un proyecto unificado de nación por medio de la historia ha desembocado en la coexistencia de un México moderno, incluso postmoderno, y de otro, tradicional, marginado y en ocasiones, olvidado. Esta gama de realidades se ve profundamente reflejada no sólo en una cultura que dista por mucho de ser homogénea, sino también en las pautas de comportamiento de la población. La dependencia hacia lo gubernamental, lo divino, lo familiar; la importancia de las relaciones personales, las festividades, el na- 150 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. cionalismo, el “malinchismo”, la impuntualidad, la concepción del tiempo, la relación de amor-odio-dependencia hacia las autoridades, el profundo individualismo, la desconfianza, la baja estima y la autodevaluación permean el hacer cotidiano de la sociedad mexicana. Al interior de las organizaciones mexicanas estos elementos se encuentran reflejados en una amplia gama de valores y de comportamientos, que en ocasiones, obstaculizan el desempeño organizacional. La presencia de liderazgos autoritarios y paternalistas, de una fuerza laboral ávida de reconocimiento y seguridad y de un entendimiento erróneo de la motivación y la importancia del capital humano para la organización, son algunos de los elementos que ponen al descubierto el desconocimiento de la influencia de la cultura nacional sobre la cultura organizacional y el comportamiento de la fuerza laboral. En el seno familiar, el mexicano aprende valores tales como la solidaridad, la unión, el servicio a los demás, la lealtad y la colaboración. Éstos deben de ser retomados e introducidos como parte de los valores organizacionales. Muchos mexicanos ven el lugar de trabajo como una extensión del ámbito familiar en donde se busca establecer interrelaciones personales que le brinden un sentimiento de seguridad, confianza y apoyo emocional. En este orden de ideas, el clima laboral debe reflejar confianza, armonía, solidaridad y sobre todo, aceptación y reconocimiento. La psicología del mexicano refleja un profundo sentimiento de inferioridad y de minusvalía. El mexicano necesita, sin importar el puesto de trabajo que se ocupe, sentirse valorado, útil y reconocido, no sólo por sus compañeros de trabajo, sino también, por la organización. En este orden de ideas, el reconocimiento constituye un mecanismo fundamental para satisfacer la imperiosa necesidad de seguridad, estima y autoevaluación que permea el carácter del mexicano. La creación de programas de reconocimiento por parte de la organización, que involucren no sólo el aspecto económico, sino también el simbólico, permite generar un clima laboral en donde las personas se sientan que son importantes y que su trabajo es valorado, lo que ayuda a la integración de una fuerza laboral cada vez más comprometida, leal y productiva. El reconocer su com- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 151 portamiento y desempeño en la ejecución de su trabajo, lo llevará a desarrollar actitudes positivas al sentirse mucho más satisfecho. Esto se verá reflejado en un mayor compromiso, una mayor confianza en sí mismo y en la organización que lo impulsará hacia mayores niveles de colaboración. Cualquier ser humano con una autoestima positiva podrá convertirse así, en un mejor colaborador para sus compañeros de trabajo y para la propia organización. El reconocimiento refuerza el valor que debe tener el sujeto como referente principal de la actividad organizacional. Al sentirse valiosos, útiles e importantes, el contrato psicológico que se establece entre el empleado y la organización se refuerza construyéndose un clima laboral seguro y motivador en el cual se fomente la responsabilidad y el crecimiento personal y organizacional. En la medida que se logre implementar al reconocimiento como una estrategia de desarrollo organizacional, muchos de los hábitos y costumbres negativas que se han arraigado en el interior de las organizaciones mexicanas tenderán a desaparecer, y en su lugar, aparecerán pautas de comportamiento mucho más sanas cuyos efectos positivos se verán reflejados en mayores índices de productividad y competitividad organizacionales. Lo anterior será sólo posible en la medida en que la alta dirección cambie su mentalidad acerca de la naturaleza del mexicano en el trabajo y los estilos de gestión y motivación de la fuerza laboral con la que cuenta la organización. Cabe recordar que las organizaciones son producto de la calidad de las interacciones que se realizan entre sus miembros y que cualquier cambio que se desee realizar, deberá de partir de la importancia que tienen los seres humanos en el contexto organizacional. BIBLIOGRAFÍA Fuentes bibliográficas ABRAVANEL, L. (1992), Cultura organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. México, Legis. 152 I. FONT P. / P. GUDIÑO P. / A. SÁNCHEZ M. ALFIE, M. (2005), Democracia y desafío medioambiental en México, México, Ediciones Pomares. ALZUGARAY ZARAGÜETA, P. (2001), Propuesta de un diccionario sociocultural y su aplicación didáctica. Madrid, Universidad Antonio de Lebrija. CASTAÑO, A. (1984), Crisis y desarrollo de las organizaciones. 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Han Xin condujo a sus hombres a la lucha contra Bao Wang. Bao Wang fue rechazado y murió más allá del río Cuervo. Huan Xin murió en el palacio Liweiyang. (Anyi, 1996: 21) Un pasajero me contó esta historia, dijo, para poder explicar la mentalidad japonesa. Se necesita apreciar el animismo del Japón, en particular del Japón rural. Me habó del extremismo de su gente. La tendencia a ser rigurosamente limpios en demasía, la ética del trabajo. Los japoneses se preocupan por lo que piensen sus vecinos. El ego es muy débil. Éste es el problema del japonés. (Sheard, 1993: 107-8) * Profesor-Investigador del Departamento de Administración de la UAM-A. [157] 158 CÉSAR MEDINA SALGADO El presente capítulo se encuentra dirigido a todos aquellos interesados en el tema y tiene como objetivo esencial brindar una panorámica general en torno a un conjunto de elementos de respuesta a la pregunta: ¿cómo enfrentar las reglas de etiqueta o los protocolos de los gerentes asiáticos? Esta preocupación nace a partir de la observación de un incremento en las relaciones (económicas, comerciales y culturales), entre los países occidentales y los asiáticos. Baste recordar, Asia es el continente más grande de la tierra con 45 066 Km2 (ocupa el 30.1 % de su superficie total), y el más poblado (con 3 641 000 habitantes y constituyen aproximadamente el 61% de la población mundial). Algunos países de la región se encuentran aglutinados en el Consejo Económico de Asia-Pacífico (APEC): La lista incluye a Australia, Brunei, Canadá, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japón, Corea del Sur, Malasia, México, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea, Perú, Filipinas, Rusia, Singapur, Taiwán, Tailandia, Estados Unidos y Vietnam (Ortega, 2000). En opinión de Eugenio Anguiano (2001: 3), predominan en estos países, culturas antiguas diferenciadas de la tradición cristiana-judaica a la cual debe la civilización occidental su principal influencia. En América, los impactos históricos de esta influencia filosófico-religiosa conformaron una visión antagónica hacia las corrientes budistas, confucionistas, y aún con el Islam, aunque ellas de alguna forma son herederas de las religiones monoteístas de Occidente. Una posible explicación a esta visión opuesta se puede inferir a partir de la consideración establecida por Miguel Basáñez (1986). Él divide a las religiones en “combativas (protestantes, confucionistas y judías) y contemplativas (católicas, islámicas e hindúes), construidas a partir de tres valores cardinales: prójimo (confianza), trabajo, y crítica (disenso)”. También afirma: “En la búsqueda de valores fundamentales, varios autores empezaron a revisar el impacto de las religiones, mientras otros se fueron a la revisión de las costumbres” (Basañez, 2006: 62-3). Este aspecto será fundamental para comprender a los asiáticos en general y los gerentes TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 159 en particular. Porque de ambas consideraciones (valores y costumbres) nutren a las relaciones sociales y les transfieren un tinte distinto. Para dar cumplimiento a tan ambicioso objetivo planteado en párrafos superiores, el trabajo se encuentra dividido en dos grandes apartados. El primero proporciona una visión sintética sobre algunos aspectos fundamentales de la zona asiática. Aquí es pertinente aclarar al lector sobre los distintos acentos efectuados a lo largo del texto. Circunstancialmente se hablará de características generales, y de aspectos centrados en tres naciones (en la segunda parte). Las naciones tomadas como pretexto central para la discusión son: Corea, China, y Japón. Además, se mencionan otras naciones de la zona asiática. Hecha esta advertencia, en la segunda parte se abordan una serie de elementos distintivos de las tradiciones, los mitos y los ritos seguidos por los asiáticos, y en particular aquéllos encuadrados dentro del ámbito de los negocios. Por último, dentro de este espacio no se puede soslayar el agradecimiento al periodista, editor y consultor Boyé Lafayette de Mente, por sus excelentes consejos brindados mediante su página electrónica y de su ameno libro sobre los guerreros al servicio del Shogun, denominado The Japanese Samurai Code”, (El Código Samurai Japonés, casualmente publicado en Singapur). 1. ASPECTOS GENERALES DE LOS PAÍSES ASIÁTICOS. UNA VISIÓN DESDE MÉXICO En esta sección se analizan a grandes rasgos los imponentes ajustes producidos después del fin de la Guerra Fría en Asia Oriental y Sudoriental. Al parecer, dentro de la zona antes delimitada sobresale China y el acomodo relativamente pacífico del régimen comunista chino con sus antiguos adversarios y vecinos. El objetivo expreso de esta nación consistía en adaptarse a una era de vertiginosos cambios de interdependencia económica. 160 CÉSAR MEDINA SALGADO En la actualidad, China viene avanzando a pasos agigantados, sobre todo en materia económica (véase Levy-Dabbah, 2004: 77146; Mandelbaum y Haber,1 2005). En párrafos posteriores se reenfocará de nueva cuenta el análisis sobre esta nación. Japón es otro país de la región con ingentes recursos financieros, organizacionales y tecnológicos, estos elementos lo catalogan como la segunda potencia en el orbe. Corea es una nación con fuertes posibilidades para detonar de nueva cuenta un conflicto internacional, dividido en dos regiones y con un endeble acuerdo de paz. Este país en su división Sur, sueña con el advenimiento de la gran Corea cuyos límites lleguen hasta la isla de Cheju en el sur y hasta el río Yalu al norte. En palabras de Ohmae Kenichi (2005: 98), “esto sólo será posible cuando Corea del Norte se abra (o caiga) ante el Sur. Ello sucederá cuando su economía responda a sus contradicciones y colapsos internos, ya sea con un estallido o con un quejido. Los coreanos creen que el levantamiento de la cortina en la península coreana irá acompañado de grandes oportunidades comerciales y de negocios, de las cuales Corea va emerger como un verdadero rival tanto de China como de Japón” (Esta tesis quizá la comparte T. S. Kang, 1989). 1 Los autores de este trabajo advierten del peligro inminente representado por China para occidente. La hipótesis es interesante: China es la vencedora incontestable, inesperada y afortunada de la globalización. Mientras esto ocurre, Occidente sigue ciego y sordo a las señales, bastante obvias de este proceso. La clave de este reposicionamiento de China descansa en los valores tradicionales de su sociedad. Todas las empresas occidentales están transfiriendo sus industrias, y sobre todo su tecnología hacia empresas ubicadas en China. Esto es algo en lo cual no han reparado estas firmas. Al realizar este proceso, simultáneamente están realizando una transferencia gratuita de sistemas administrativos y de producción hacia este país. Esta relocalización o descentramiento hacia Asia puede colocar a las empresas occidentales en un aprieto, si en un golpe de maestría e ingenio, los chinos lograran controlar una parte importante de las redes operativas y comerciales vitales para las empresas de Occidente. Si esto ocurriese, la ventaja comparativa de los bajos salarios pasaría a ocupar el último lugar en las prioridades estratégicas occidentales. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 161 El rápido crecimiento de la región Asia-Pacífico condujo a la aparición de los llamados “tigres asiáticos”, pero en forma simultánea ha generado grandes disparidades con regiones pobres y fuertemente endeudadas como Afganistán, Bangladesh, Bhután, Camboya, Laos, Maldivas, Myanmar (Birmania), Nepal y Vietnam. Un elemento adicional es aportado por Kenichi (ibid., 98), consistente en la afirmación: “En Asia, la imagen de la nación-Estado se consideraba como la más alta expresión de refinamiento político. Los gobernantes la veían como una manera de consolidar su poder. La nación-Estado exhalaba un aroma de modernidad y progreso. Sólo ajustándose al concepto de nación-Estado, los gobernantes podían ser tomados con seriedad por europeos y estadounidenses. A fines del siglo XIX, cuando Japón abrió sus puertas a Occidente, los gobernantes nipones imitaron la forma centralizada que se usaba entonces en Francia y Alemania. Esta forma nunca se ha modificado seriamente”. Como una muestra de lo antes dicho, y por la importancia geopolítica y económica de la región, se emplea a México como elemento de contraste. México ha tenido relaciones casi constantes con Japón, China, India y Filipinas desde finales del siglo XIX o desde su nacimiento como estados independientes y esta situación se amplió a toda la región a mediados del siglo XX. Con el ingreso de México al Fondo de Cooperación Económica en Asia Pacífico (APEC), en noviembre de 1993, los acercamientos diplomáticos y económicos recientemente se ampliaron hacia Australia y Nueva Zelanda. Los datos económico presentados a continuación son mudables pero basten como mera ilustración del proceso de interacción entre las naciones. Por ejemplo, en años recientes se ha incrementado la actividad económica entre México y algunos países asiáticos. México ha visto un desarrollo próspero de sus relaciones comerciales con Tailandia (141.6%), Filipinas (126.8%), Malasia (122.8) y Singapur (120.7%) y de manera puntual en los años 1995 y 1999 con Malasia (31.40% y 31.69%) y Singapur (31.26% y 31.24%). En una entrevista de radio recientemente, Jorge Mata, subdelegado de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), 162 CÉSAR MEDINA SALGADO mencionaba un crecimiento sustantivo de todos los países en América Latina, pero en comparación con los ubicados en el Sudesteasiático se presentaban grandes disparidades. A manera ilustrativa destaco la relación existente entre inversión y producto interno bruto. Para América Latina este indicador revela un promedio de 20% mientras en las naciones asiáticas un 30% (Chabot, 2006). Aunque la integración no sólo es económica sino cultural. Una muestra de ello fue un acuerdo firmado entre China y México, en febrero de 2006. La esencia del pacto consiste en promover la cultura e idioma chinos en las universidades mexicanas mediante el establecimiento de institutos con el nombre del filósofo chino Confucio. Además, se refuerzan las relaciones diplomáticas con China, el 22 de febrero del 2006, se abrió un nuevo consulado en la ciudad de Guangzhou con la intención de fortalecer las relaciones estratégicas bilaterales y de apoyar de manera más eficaz a los empresarios y turistas de ambos países. El nuevo consulado servirá también a las provincias Guangdong y Hainan, así como a la región autónoma de Zhuang de Guangxi (China Hoy, 2006: 8). China parece estar dominando la región con su concepto de “Chunghwa” o “centros prósperos del universo”, materializado por medio de su gente, ya que 12 de los 15 principales países de la región –sin incluir a Japón– son de origen chino. En la tabla 1 se condensan algunos datos a este respecto. (1) Países (2) (3) 4=(3-2) (5) (6) 7=(6-5) Exportaciones Dif. Importaciones a China % 2002- de China % 2000 exp. 2000 2002 2000 2002 8=(2-5) 9=(3-6) Dif. 20022000 imp. Var. Exp.imp. 2000 Var. Exp.imp. 2002 Japón 8.7 12.8 4.1 11.0 14.4 3.4 -6.2 -1.6 Asia 7.1 9.6 2.5 7.7 10.0 2.3 -0.4 -0.4 Unión Europea 2.9 3.9 1.0 4.1 5.8 1.7 -1.2 -1.9 EUA 1.3 1.6 0.3 1.6 2.0 0.4 - 0.3 -0.4 Fuente: Adaptado de Kenichi, O. (2005: 115). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 163 Como se puede observar en la tabla 1 (expresada en términos porcentuales) el intercambio entre los países de la muestra y China en cuanto exportaciones ha sufrido un incremento, siendo el mayor con Japón (4.1%) y el resto de Asia (2.5%). Mientras en las importaciones efectuadas por China del resto de los países, el grupo mayoritario se amplia incluyendo a Japón (3.4%), Asia (2.3%) y la Unión Europea (1.7%). Pero si se analizan los datos (y si se permite el cálculo), asumiendo a las exportaciones como ingresos y las importaciones como egresos, China ha disminuido su dependencia respecto de Japón pasando de un déficit de 6.2 a 1.6 cerrando la brecha en 4.6 puntos porcentuales. Respecto de Asia no presenta ningún cambio. Mientras la relación con la Unión Europea parece haber cambiado, al observar un incremento en la preferencia de los chinos por productos europeos, de la misma forma ocurre, aunque de una manera sensiblemente menor con referencia a los artículos norteamericanos. Antes de concluir esta sección, es necesario evidenciar algunos aspectos no muy halagüeños sobre la región. El sudeste-asiático se ha convertido en una especie de zona de “esclavitud moderna” (esta denominación se le pide prestada al periodista David Dusster, 2006). Dusster (quien se recupera in extenso) comenta en este sentido: “La China del nueva siglo recuerda a la Inglaterra descrita por Charles Dickens,... China se ha convertido en el principal paraíso para las inversiones exteriores de los países ricos, con una capacidad de captación superior a la de cualquier otra nación asiática... Pero la bonanza no ha ido acompañada del aperturismo político. En China las huelgas son ilegales desde 1982, pues están consideradas como una amenaza social, y los sindicatos solamente son autorizados si reciben la aprobación de la Federación de Sindicatos de Gobierno. Amparadas por el gobierno, las inversiones extranjeras y sin libertad de asociacionismo, las grandes marcas encuentran en China un espacio poco reglado en el que la única presión la pueden ejercer la prensa y las organizaciones internacionales (Dusster, 2006: 83-5)”. 164 CÉSAR MEDINA SALGADO El hecho denunciado por Dussert, ha sido materia incluso de documentales como “The Corporation” (Achbar y otros, 2004/5), inspirada en el libro de Joel Bakan (2004) del mismo nombre. En ambas obras se realiza una crítica aguda a las grandes corporaciones encuadradas en el “nivel A”, del ranking mundial. Sin embargo, como ocurre siempre en el sistema capitalista, el afán de la ganancia obliga a inferir caminos alternos para mantenerla. Así, la problemática de la sobre-explotación de las personas y su tráfico, han sido trasladados a empresas no tan difundidas en el orbe, ubicadas en un peldaño inferior, el nivel “B”. Este simple hecho de descender un punto en los escaños basta para pasar inadvertidas y encontrarse en capacidad para realizar un conjunto de actividades y propiciar circunstancias impensables de ser inflingidas al ser humano. A lo anterior se debe agregar el histórico rezago de las mujeres en Asia.2 En culturas como la china, la mujer ha jugado un papel de mera reproducción, ya que debe mantenerse el linaje. El apellido familiar se debe salvar a toda costa, inclusive se sostienen varias prácticas como el concubinato, la adopción de algún pariente cercano (siempre y cuando sea varón) o la compra de esposas como ocurre en países islámicos. Quizá la revolución cultural ayudó al pueblo chino en muchos aspectos, pero no en el derecho de concebir con plena libertad y conciencia. Las leyes impuestas por el Partido Comunista en materia de aborto y de nacimiento son puntos pendientes en la agenda de la justicia y la democracia. Nuevamente Dusster, aporta algunos elementos contundentes a este respecto. “Unas 20 000 mujeres vietnamitas, normalmente engañadas, han sido ya traficadas para ejercer de esposas en China, otras 25 000 a Taiwán y un número indeterminado a Japón” (Dusster, 2006: 133). La problemática en Japón está orientada hacia la familia. Pero, las mujeres son imputadas como las causantes principales de esta Una excelente revisión se puede encontrar en la obra de Barbara Ramusack y Sharon Sievers, 1999, en especial la segunda parte, ya que la primera se encuentra dedicada a la mujer en los países adscritos al Islam. 2 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 165 situación sobre todo aquéllas dedicadas a trabajar fuera de casa. Ellas han roto los códigos tradicionales de la sociedad japonesa (la palabra “ie”, símbolo de los nexos grupales en Japón). La actividad ancestral de la mujer japonesa consistía en cuidar de la educación de sus hijos en el hogar. La principal crítica hacia estas mujeres consiste en la generación de niños neuróticos, al dejar el cuidado de sus herederos a una especie de madre sustituta. El ataque más contundente proviene de la prensa y de los medios de comunicación. Ellos afirman la existencia de agresiones de todo tipo entre los jóvenes y sus familias. Incluso hacia ellos mismos, es decir, una creciente ola de suicidios y ataques sexuales de los hijos hacia sus propias madres (Ramusack y Sievers, 1999: 232). Un afluente adicional de este proceso fúnebre proviene de la exagerada responsabilidad de los japoneses. El trabajo es una causa fundamental de muerte. El estrés provocado por el miedo a fallar se somatiza en el cuerpo. La palabra japonesa para designar a la muerte por sobrecarga en el trabajo es: Karoshi (Kah-roe-she) (Montaño y Rendón, 1994), y en coreano gwarosa (hangul). El primer caso reportado, fue el de un joven de 29 años, trabajador de un área de embarque de uno de los más grandes diarios de Japón en 1969 (en.wikipedia.org). El problema adquirió mayor significado al final del siglo pasado. En los ochenta se hablaba de 20 a 30 casos, pero en los noventa la cifra aumentó a 10 000 defunciones por año (Lafayette, 2002c). En Corea no es muy diferente la historia del género femenino. Por años, el enfrentamiento de los japoneses con los coreanos favoreció la generación de procesos muy lamentables como la prostitución. También los norteamericanos en la Corea contemporánea hicieron lo mismo fundando las “camptown prostitutes”, al servicio de oficiales norteamericanos. En el primer caso, los soldados japoneses tomaban como botín de guerra a las mujeres coreanas. En un gesto de venganza al violar y embarazar a la mujer del enemigo, y como consecuencia, ellos tuviesen un hijo con sangre japonesa. Una práctica muy usada en enfrentamientos bélicos modernos. Baste recordar los aconteci- 166 CÉSAR MEDINA SALGADO mientos entre serbios y montenegrinos. En el segundo caso se observaba el “servicio sexual” como un sacrificio de las mujeres y de los varones por la Nación. Por otra parte, la mujer en Corea siempre estuvo sojuzgada, el derecho a votar lo obtuvieron hasta 1948. A pesar de ello, existe todavía mucho de esotérico y tradicional en la sociedad coreana respecto de las mujeres y las familias. Existe una confianza exacerbada en los adivinadores (fortune teller), quienes designan a los posibles consortes para las mujeres coreanas. Los datos mágicos son; la fecha de nacimiento y el apellido familiar. La única forma de escapar a la sentencia es huir al extranjero. Muchas mujeres emigran a otros países a estudiar alguna disciplina y así evadir el matrimonio “preestablecido” o arreglado por los padres y el adivinador. Por último, existe una característica toral de la región asiática, consistente en la presencia de al menos cinco de las más importantes religiones del mundo (católica, cristiana, musulmana, budista, e hinduista), y se hablan más de 500 lenguas distintas. En el siguiente apartado se analizan y sugieren algunas formas de relacionarse de manera adecuada con los gerentes provenientes de los países asiáticos. 2. ¿CÓMO TRANSITAR ENTRE LAS TRADICIONES, LOS MITOS Y LOS RITOS GERENCIALES ASIÁTICOS? En esta parte se abordan los aspectos relativos a las formas sociales y de negocios de los gerentes asiáticos (en general pueden agruparse en las categorías, tradiciones, mitos y ritos). Como taxonomía analítica se proponen algunos aspectos relevantes en las interacciones realizadas con gerentes asiáticos: 1) Evaluación del factor de formalidad, 2) Concertar una presentación, 3) ¿Es posible establecer una relación personal?, 4) Comunicarse con la persona correcta, 5) Observar la jerarquía, 6) No usar los nombres de pila desde el inicio de una relación de negocios, 7) Ser claro y conciso, 8) Evitar sorpresas y conducirse de manera apropiada y precisa, 9) No ser un extraño, y 10) No ser hipócrita o falso. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 167 1. Evaluación del factor de formalidad. Probablemente en los negocios los estereotipos no funcionan. Todas las personas son diferentes, aun en sociedades homogéneas y colectivistas como Japón o Corea del Sur. La gente dentro de una familia u organización es distinta. Las organizaciones son diferentes unas de otras, y también las naciones. Sin embargo, antes de establecer una relación con un gerente asiático, un interlocutor occidental necesita elaborar algunos supuestos sobre la persona con quien se desea comunicar en otra organización. Un supuesto básico implicado en las comunicaciones con gerentes asiáticos consiste en la evaluación del factor de formalidad. Antes de embarcarse en una comunicación con una persona u organización asiática, de la cual no se sabe nada, es conveniente evaluar el probable factor de formalidad. Esto es, “adivinar” de alguna forma el grado de formalidad de la persona u organización en prospecto. Quizá la meta en el accionar oriental es emular a la del Samurai consistente en buscar la unidad de cuerpo y mente o el espíritu, hasta el punto en el cual no existe diferencia entre pensar algo y hacerlo. Ese estado era llamado mushin (muu-sheen) o munen (muu-nane), cuya acepción es “sin mente”, esto es, la mente ha sido puesta en blanco para impedir su cruce en las acciones desarrolladas por el cuerpo (Lafayette, 2004: 32). Por lo anterior, al establecer algún tipo de vínculo, ya sea oral o escrito deberán tenerse en mente algunos de los siguientes factores: • Los asiáticos presentan un mayor grado de formalidad sobre sus contrapartes occidentales. • Los ancianos exhiben un mayor grado de formalidad en comparación con la gente joven. • La gente ubicada en las grandes organizaciones tiende a ser más formal al ser cotejada con la perteneciente a una pequeña. • La gente mayor se ubica en organizaciones estables y formales, mientras la gente joven lo hace en aquéllas con un carácter emprendedor. 168 CÉSAR MEDINA SALGADO • La gente en las industrias tradicionales (por ejemplo, minería) son más formales a las ubicadas en las industrias nuevas (por ejemplo, las industrias relacionadas con las computadoras). El grado de formalidad varía de un país a otro, pero éste es un punto muy importante a tomar en cuenta al iniciar el proceso de comunicación. Este factor adquiere mayor importancia en función de la organización, objetivo y las personas con las cuales se establecerá la relación. Los japoneses tienden a pensar irremediablemente en términos de relaciones personales y circunstancias subjetivas en sus tratos de negocios. Es decir, los elementos implicados en las transacciones de los japoneses con sus contrapartes extranjeras, podrían ser reducidos a estos elementos básicos: estar seguros de haber entendido y también de acuerdo con lo dicho por cada una de las partes (Lafayette, 2002a). 2. Concertar una presentación. Para comenzar una relación de negocios es necesario buscar un intermediario. Este requisito se puede soslayar si el iniciador de una comunicación es una persona famosa o representa a una compañía muy conocida por los principales agentes en el ambiente de negocios. El proceso implicado en la presentación es especialmente importante porque en él se encuentra involucrado un alto factor de formalidad. Esto adquiere una relevancia particular si un gerente occidental desea presentarse con una persona de edad desempeñándose como un ejecutivo en jefe en una gran organización japonesa. La primera presentación no necesita ser un gran acuerdo. Algo difícil de entender para los gerentes occidentales porque siempre tienen en mente: “El tiempo es dinero”. Los gerentes de negocios con bases confucionistas son en extremo rehaceos a ir de manera directa y clara hacia una proposición. Habitualmente divagan y le dan vueltas a la idea, el pretexto más común se reduce a la expresión “keul seh”, cuyo significado podría ser en español: “lo vamos a pensar” (Lafayette, B.: 2001). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 169 Generalmente las agencias gubernamentales, los bancos, las firmas contables, los despachos legales y los consultores ofrecen este servicio de “primer contacto” a un bajo costo o incluso sin tener de por medio pago alguno. En muchas ocasiones es un requisito indispensable en una presentación el hacerla por medio de una persona conocida de la otra con quien se desea ser presentado, aunque esto no ocurra en las mejores circunstancias. Para los chinos es un requisito indispensable al hacer negocios. Es suficiente la existencia de algún tipo de relación entre el presentador y la persona con quien se desea ser presentado o entre sus respectivas organizaciones. Aún si no hay relación directa entre ambas partes. En ocasiones, se requiere mínimamente que el presentador sea una persona de un alto rango, podría ser un representante del gobierno o un ejecutivo bien conocido de una corporación determinada. La presentación puede tener como propósito arreglar una reunión o comenzar una correspondencia escrita. Si el factor de formalidad en la comunicación inicial es bajo, quizás el gerente occidental olvide la realización de una presentación e intente comunicarse de manera directa desde el principio, este ejecutivo corre el riesgo de fallar y en consecuencia perderá la oportunidad de arreglar una presentación posterior. 3. ¿Es posible establecer una reunión personal? La respuesta a esta pregunta por parte de los ejecutivos del Asia-Pacífico enfatiza como elemento imprescindible al iniciar una relación de negocios, una entrevista o una reunión cara a cara. Estos ejecutivos consideran a este factor como especialmente importante al tratar con sus potenciales contrapartes occidentales. Este factor es útil, pero no tan importante cuando los asiáticos buscan relacionarse con occidentales o para occidentales con deseos de hacer negocios con otros occidentales. La diferencia entre la visión de los asiáticos y los occidentales proviene de sus culturas, los primeros son colectivistas, esto los hace valorar el lado personal de una relación, y quizá tienden a menospreciar a las personas ajenas a su familia, clan, organización o nación. 170 CÉSAR MEDINA SALGADO Por su parte, los occidentales son individualistas y están más enfocados hacia el producto potencial obtenido de una relación, omiten los aspectos sociales. Una entrevista personal permite a ambas partes obtener una mejor armonía sobre sus puntos de vista, comunicar sus mensajes y proveerse de datos para construir una relación continua en el futuro. Después de fundar una relación, las comunicaciones se transforman en informales y muy eficientes. En la mayoría de los casos la presentación formal y las frecuentes visitas personales son críticas para el futuro de los proyectos conjuntos. Dado este avance en las relaciones, con frecuencia basta un simple telefonema o un fax para lograr el objetivo mutuo. Otro aspecto relevante para los occidentales, se refiere a la transmisión del sentido de sus ideas hacia sus contrapartes orientales. Algunos gerentes norteamericanos sugieren acompañarse en las negociaciones por un asesor con experiencia en interpretar ideas o pensamientos y no sólo las palabras. Tal vez se debería agregar al proceso hermenéutico, el poner atención a los signos gestuales de los participantes en la transacción. En este último paso es necesario contar con el apoyo de un “traductor”. Porque es una situación muy delicada y requiere de una plática previa con él o ella, de manera previa, pues habrá situaciones a lo largo de la negociación potencialmente ofensivas para la contraparte oriental. Un recuento de los hechos deberá ser realizado para afinar los posibles huecos de información. Las herramientas centrales, en este tipo de situaciones son la paciencia y una gran capacidad para escuchar. 4. Comunicarse con la persona correcta. Este factor es muy polémico. Como introducción al tema se recurre a una experiencia personal del autor. En una estancia sabática (en Inglaterra) se trabó amistad con una estudiante de lenguas inglesas de origen coreano. El nombre de ella es Vo Jeong Tong (nombre ficticio). En una de tantas conversaciones, comentó un hecho anecdótico ocurrido en Estados Unidos. Uno de sus compañeros de la maestría la invitó a dictar una plática en Nueva York. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 171 El sitio seleccionado para impartir la conferencia fue designado por los organizadores del evento. Estas personas eran ajenas a Vo Jeong y nunca habían tenido contacto con ella. El lugar se trataba de un club para caballeros, cuyos salones nunca habían sido pisados por mujeres. Como consecuencia de un desconocimiento de quién dictaría la charla, se le impidió a ella ingresar al recinto. La moraleja de esta historia consiste en sugerir a los gerentes occidentales investigar más detalles de su interlocutor asiático, porque en muchas ocasiones omitir este hecho, puede conducir al fracaso toda la transacción. En el caso muestra, como el nombre de ella sonaba masculino nadie tuvo la atención de precisar más datos sobre el o la conferencista. Una comunicación dirigida a una organización, al jefe de un departamento de menor importancia de la misma o un empleado operativo, simplemente se podría entregar de manera directa al portero. Pero en el caso de una misiva de índole distinta, con un contenido de mayor detalle o un nivel elevado de confidencialidad, se debe precisar de manera certera quién es la persona adecuada para atender el mensaje. Principalmente, porque al canalizarla hacia una persona equivocada se consume una gran cantidad de tiempo, dinero y energía. El intento quizás culminaría en un fracaso rotundo. Ya que esta persona tal vez leerá la comunicación, y en el mejor de los casos, la entregará a alguien con un interés todavía menor en ella. Pero casi nunca a la persona indicada. Por lo anterior, es pertinente identificar de manera cuidadosa el nombre, puesto y dirección de la persona más idónea para brindar una atención procedente a una comunicación. Con mucha frecuencia, la persona o firma interesada en establecer la relación debe cuidar los aspectos relativos a la presentación inicial. Debe identificar a la persona correcta e iniciar los contactos apropiados. Incluso, este personaje emprendedor necesitará saber, qué se espera obtener del probable encuentro. Si la información sobre el interlocutor tiene demasiados huecos por llenar, se deben aprovechar los posibles contactos de la organización. Incluso contratar a alguna agencia asiática especializada en estos procesos. La idea es 172 CÉSAR MEDINA SALGADO lograr la mejor orientación para el gerente occidental y mediante este mecanismo seleccionar a su mejor contraparte asiática. Además, en ocasiones funcionan con bastante eficiencia los medios tradicionales de comunicación. El gerente occidental simplemente dirige una carta, un fax o un correo electrónico hacia la organización asiática. En dicha misiva se debe preguntar el nombre, y el puesto de la persona apropiada para tratar sobre un determinado tema. Una llamada telefónica es otra forma para identificar a la persona correcta, pero el empleo de este tipo de mecanismos implica el riesgo de obtener una información extemporánea y no validada. También existe la posibilidad de ser malentendido, si el idioma o el acento es diferente al de la persona con quien se pretende hablar. 5. Observar la jerarquía. De manera similar al comportamiento de muchos gerentes occidentales, los asiáticos son sumamente sensibles a la autoridad y la jerarquía. Probablemente esto se deba a la existencia de sistemas sociales con una estructura vertical, basada en el autoritarismo y la división social. Una consecuencia concomitante de estos sistemas es el hincapié en los rangos y el uso de títulos. En Japón, la autoridad del padre nunca es cuestionada. Por lo tanto, se obedece al cargo y no a la persona ubicada en él. Japón es una sociedad tradicional jerárquica, en la cual el individuo ubicado en la cúspide toma las decisiones y la iniciativa (Chew y Putti, 1995: 1154). China es otra nación con una sociedad encuadrada dentro del patrón antes descrito. El reflejo de su estructura social se plasma hasta en la vestimenta de las personas. El uso de touxian (toe-uu-she-enn) o “los títulos en China”, van más allá del tratamiento dado a éstos en sociedades tipificadas como despóticas o verticales. Hasta hace muy poco tiempo, en China existían 440 apellidos para unos cientos de millones de familias. Hoy existen 5 662 apellidos en el país, pero la población supera al billón de personas. Por ejemplo el 10% de la población, arriba de los 10 millones se apellidan Zang (Chang). También existen millones de Wangs 173 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN y Lis. Esta limitación ha hecho necesario el establecer diferencias sutiles entre los apellidos o los títulos. Por lo anterior, es muy fácil caer en imprecisiones lingüísticas conducentes a situaciones vergonzosas. Es pertinente destacar, en algunos casos, el exceso de familiaridad o intimidad puede ser inapropiado. Como se puede observar, en los párrafos anteriores es necesario conocer el puesto correcto de la persona con la cual se desea establecer una comunicación, además de reconocer su posición jerárquica o título correspondiente. A continuación se listan algunos títulos empleados en China: gerente general –zong jingli (chong jing-lee), gerente –jingli (jing-lee), ingeniero –gongchengshi (gong-chung-shui), jefe de departamento (universitario) –xi shuren (she shu-ren), profesor –jiaoshou (jee-ow-sho-ou), maestro –laoshi (lah-oh-she) y médico –yisheng (eee-shung) (Lafayette, 2002b). En la tabla 2 se relacionan algunas frases útiles del mismo idioma. Las columnas correspondientes al chino sólo representan la fonética. Español Chino Español Chino ¡Hola! Ni hao Gracias Xièxiè ¡Hola! (dirigido a usted) Nin hao! Agradecer, dar gracias Ganxiè ¡Hola! (dirigido a ustedes) Nimén Hao! Arriba Shàng ¿Cómo estás? Ni hao ma? Abajo Xià ¿Cómo está usted? Nin hao ma? Hasta luego Zàijiàn Muy bien Hen hao Hasta dentro de un rato Yihuir jiàn ¡Buenos días! Zaoshàng hao! Hasta la tarde Xiàwu jiàn ¡Buenas tardes! Xiàwu hao! Hasta la noche Wanshàng jiàn ¡Buenas noches! Wanshang hao! Hasta la próxima semana Xià xingqi jiàn Fuente: www.chinamexico.com/info.php?62 Otro factor a considerar es el evitar las comunicaciones desiguales. Esto es, si la comunicación o la reunión se realiza con ejecutivos de alto rango en una organización en particular, no se deben 174 CÉSAR MEDINA SALGADO enviar personas ubicadas en el nivel correspondiente a los mandos medios u operativos, ya que puede ser interpretado como una falta de respeto. A continuación, en la figura 1 se presentan dos ejemplos gráficos del mantenimiento de la jerarquía en un auto y en una recepción japoneses. 3 2 1 4 Chofer Frente del auto Mayor jerarquía 1 Recepción 5 4 3 2 1 menor 4-5 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 175 Cuando existen dificultades para establecer una comunicación entre ejecutivos con un rango análogo, se sugiere enviar a un alto ejecutivo quizá para protocolizar la firma de un contrato. En estos casos es pertinente, si se envía a un emisario, identificarlo ante la persona con la cual se entrevistará, mediante un mensaje indicando al otro jefe con una frase de cortesía el envío de saludos y el aviso de su posterior contacto o entrevista. En este momento es necesario enfatizar algunos aspectos sobre los contratos. Los contratos en Corea al ser firmados por un ejecutivo –en muchas ocasiones– no necesariamente obligan a su firma al cumplimiento del mismo. La empresa puede considerar la situación revestida con un tinte de naturaleza personal por parte del ejecutivo coreano. Los contratos también pueden ser anulados con cualquier pretexto o modificados de manera unilateral. Consecuentemente, cualquier contrato con una compañía coreana debe ser claro, comprensible y con cierto grado de flexibilidad. El ejecutivo occidental debe tratar de anticipar los cambios o situaciones futuras y contemplarlas en las cláusulas del contrato, sobre todo aquéllas fundamentales para la operación del acuerdo. Esta situación se agudiza porque los coreanos son personas inteligentes y “rudos” negociadores. Ellos no están condicionados por algún sentido de “trato justo” o de tomar ventaja de un adversario débil si se presenta la ocasión. Ellos se apropiarán de todos los flancos dejados por su interlocutor. Como ocurre con los japoneses y chinos, los coreanos negocian en grupos, y son expertos en doblegar o acorralar a sus contrapartes de negocios. La parte emocional es muy importante al cerrar negocios en Corea, (y en general en Asia), porque la firma del contrato se logrará cuando el negociador coreano se sienta confortable, con las personas involucradas y las cláusulas del mismo. El tiempo es un elemento relativo para los asiáticos, este es un punto por el cual no se preocupan. El cierre de un trato en su concepción puede ser logrado entre generaciones diferentes. Por ejemplo, los hijos de los participantes o los hijos de sus hijos. 176 CÉSAR MEDINA SALGADO Quizá en la idea anterior subyace una creencia religiosa fundamentada en la reencarnación. En el caso coreano, el tiempo lo manejan a su favor. Por esta razón, a los ejecutivos extranjeros no se les recomienda decirle a su contraparte coreana ¿cuándo abandonarán el país? Porque tratará de llevar la negociación hasta el tiempo límite para acorralar a su interlocutor y obligarlo a tomar decisiones apresuradas. 6. No usar los nombres de pila desde el inicio de una relación de negocios. Una de las cosas más difíciles para los occidentales, especialmente para los americanos y australianos, es aceptar que los asiáticos (excepto los tailandeses y los vietnamitas) normalmente prefieren ser interpelados por sus apellidos, esto se aplica aun a sus amigos. Los occidentales después de una breve asociación con un asiático desearían dirigirse a él por su primer nombre. Lo cual sería en ocasiones un error. Los occidentales deberán tener en cuenta esto al dirigirse a los asiáticos hasta ser invitados a realizarlo en otra forma. El usar los apellidos no es una formalidad agresiva a los ojos de los asiáticos. Esto es parte de sus tradiciones colectivistas, ya que los apellidos de la familia son la parte más importante de su identidad, contrariamente a las tradiciones individualistas occidentales. 7. Ser claro y conciso. Otro punto enfatizado por los ejecutivos asiáticos se refiere a la naturaleza de las comunicaciones, éstas deben ser explícitas e ir al tema central de la comunicación. Pocos ejecutivos, aun los asiáticos, tienen la paciencia para gastar un tiempo superior a un par de segundos con el propósito expreso de descifrar una comunicación escrita. Una vez comprendido el objetivo de la comunicación, el ejecutivo podrá ejercer como tal, esto es, puede comenzar a tomar las decisiones adecuadas al tema de interés del comunicado y así lograr que las comunicaciones futuras sean fructíferas y así alcanzar el objetivo deseado. En una reunión cara a cara, la persona quien convoca debe comunicar el propósito de dicha reunión estableciendo los puntos de común acuerdo con sus contrapartes asiáticas. Al inicio de la TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 177 reunión puede haber cierta socialización, pero el punto al cual se desea arribar debe ser claro y alcanzarse rápidamente hacia el final de la reunión. Independientemente de la modalidad de comunicación, ya sea escrita o cara a cara, se debe tener especial cuidado de escribir o hablar de manera concisa. Esto es especialmente importante si se escribe o habla a alguien cuya primera lengua no es la propia. En este caso, se sugiere el uso de frases cortas y declarativas procurando evitar el uso de la “jerga”, palabras difíciles y las provenientes de otros idiomas. Si la circunstancia corresponde a una reunión cara a cara, se debe procurar hacer lo mismo empleando de manera deliberada enunciados claros y hablar de manera pausada. 8. Evitar sorpresas y conducirse de manera apropiada y precisa. Las comunicaciones iniciales no deben culminar en una sorpresa para la gente con quien se interactúa. Si una reunión cara a cara es arreglada, el propósito de la misma debe ser comunicado por adelantado, es preciso llegar a tiempo y la discusión no deberá desviarse del propósito de la junta. Después de haber realizado la reunión es necesario enviar de inmediato una carta de agradecimiento, actuar de manera apropiada y apegado al compromiso establecido de antemano durante toda la junta. Si las comunicaciones iniciales son por correspondencia, en ellas se puede precisar el tema central de las siguientes misivas y así repetir el proceso. Si se anuncia en las comunicaciones la respuesta de una carta o de un telefonema en cierto día, es necesario hacerla. Si se promete el envío de muestras o folletos es pertinente asegurar su embarque sin retrasos. Estas prácticas quizá buscan evitar la incertidumbre porque tradicionalmente cuando el jefe comete algún error o una mala conducta es presionado socialmente para suicidarse o hacer una apología pública del comportamiento impropio. En distintos momentos, a través de la historia reciente de Japón se han observado estas usanzas en noticieros televisivos, los participantes van desde personajes del gobierno hasta empresarios. Incluso estudiantes se suicidan por no lograr ingresar a las universidades. Esto provoca 178 CÉSAR MEDINA SALGADO miedo en los dirigentes y en consecuencia una aversión a tomar riesgos. 9. No ser un extraño. En el transcurso de las negociaciones probablemente existan más elementos por conocer de la contraparte asiática y menos del iniciador de la relación. No es conveniente mencionar aspectos negativos en torno al negocio (por ejemplo, retrasos en las fechas de entrega). Tampoco se deben proporcionar datos ajenos a la relación de negocios, ya que puede propiciar la formulación de preguntas innecesarias. Usualmente, las negociaciones inician con una serie de reuniones o intercambios primarios diseñados para establecer la relación en una base personal necesaria. En su etapa inicial, estas reuniones involucran a ejecutivos de alto nivel. Aunque las discusiones para afinar detalles son delegadas a los gerentes ubicados en niveles jerárquicos inferiores, pero poseen una experiencia superior para atender estos puntos finos de la negociación (Lafayette, B.: 2001). Adicionalmente, no es pertinente desglosar factores de menor importancia hasta el momento oportuno, por ejemplo, un descubrimiento o un éxito. Esto no debe interpretarse como el establecimiento de una relación hostil permanente, sino hacerla girar en torno al negocio. Por el contrario, la comunicación debe ser frecuente. Una vez establecidos los antecedentes y las diferencias culturales entre las partes, se hace obligado un sinnúmero de misivas, telefonemas, faxes y correos electrónicos, a fin de despejar toda sombra de duda en torno a la negociación. Aun cuando la relación o proyecto hayan concluido, se debe procurar la manutención de la relación. Esto es, seguir en contacto. 10. No ser hipócrita o falso. Algunos ejecutivos asiáticos han percibido una actitud poco sincera por parte de sus contrapartes occidentales, en especial de los norteamericanos. Los coreanos por ejemplo no estarán de acuerdo o “cerrarán el trato”, hasta sentirse confortables con las personas involucradas en él. Respecto de los norteamericanos opina un ejecutivo japonés: “ellos dicen una cosa y hacen otra”. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 179 Pero aquí es conveniente matizar el comentario previo, ya que los propios japoneses y ejecutivos de distintos países en ocasiones proyectan la misma imagen. Ellos pueden prometer una determinada entrega, exagerar su capacidad de producción o su autoridad. En otros momentos puede ocurrir una actuación de halago hacia su contraparte, su cultura y sus costumbres. Quizá un elemento concomitante a la sinceridad es la formalidad. Respecto de la sinceridad, el periodista Boyé Lafayette (2002), dice: En cierta ocasión, acudí a una gran recepción en Tokio, ofrecida por la división americana de importaciones de la compañía Hitachi, Ltd. Los ejecutivos de Hitachi expusieron varios discursos, pero en cada uno de ellos el orador iniciaba y cerraba su argumentación solicitando a los norteamericanos una actuación sincera en su toma de decisiones. También enfatizaban sobre este punto a lo largo de cada una de las peroratas. La sinceridad para la mayoría de los gerentes occidentales significa libertad para engañar o pretender una posesión apócrifa sobre alguna cosa. En cambio, para el típico japonés ser makoto (mah-koe-toe), significa descargar de manera apropiada todas las obligaciones para hacer fluir las cosas libremente y mantener la armonía. También significa ser cuidadoso al hablar, no decir nada cuya interpretación pudiese ser causa de disgusto. Por extensión, la palabra makoto, significa no excitarse o provocar a otros excitación. No revelar sus pensamientos internos sobre persona alguna, si ellos son negativos. En suma, no causar nada disruptivo. Estas connotaciones discrepan en gran medida de las occidentales, asociadas con palabras como honestidad y franqueza o con una interpretación inadecuada de una especie de armonía mantenida indefinidamente por ambas partes en apego a las mismas reglas. CONCLUSIÓN Como producto de lo hasta aquí analizado, se reconoce la creciente importancia económica y financiera adquirida por la zona conoci- 180 CÉSAR MEDINA SALGADO da como Asia-Pacífico. También, existe en el ámbito de los gerentes asiáticos una herencia confucionista-colectivista que transforma la actividad gerencial en algo hermético y misterioso para los occidentales. Por lo anterior es necesario hacer un trabajo de hermenéutica social que permita la integración de una relación incremental de la actividad negociadora entre México y los países asiáticos. En consecuencia, se deben observar una serie de pasos como el factor de formalidad prevaleciente en estos países, detalles de comunicación como el puesto, la actividad precisa desarrollada en él y el nombre de la persona con quien se desea establecer un compromiso empresarial. Siempre se debe tratar de establecer comunicaciones personales conservando la distancia jerárquica, incluso al distribuirse en una sala de juntas, un auto o un restaurante. Cuando las comunicaciones sean escritas es preferible una carta formal anteponiendo el apellido del destinatario y no un fax. Tomar en cuenta los preceptos culturales propios de cada nación-Estado. Tener presente de manera perpetua, el trato diferencial en función del género. No por estar de acuerdo con dichas prácticas, ni por dar el aval a las mismas (aquí no se comparte este trato heterogéneo), sino por incurrir accidentalmente en situaciones de las cuales sea muy difícil salir. No perder de vista la concepción relativa del tiempo para los asiáticos. Como colofón se podría afirmar: “Para los asiáticos, la forma es fondo”. PUBLICACIONES ANYI, W. (1996), Baotown, España, Ed. Juventud. BAKAN, J. (2004), Corporation. La soif pathologhie de pathologique de profit et de pouvoir, Tr. 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Hoy en día, son consideradas como activos de las empresas, debido al valor que tienen éstas en el mercado y la importancia adquirida en la manera de hacer negocios. A partir del crecimiento del poder de las marcas en la economía, la mercadotecnia ha transformado su estructura operativa. En los orígenes de la disciplina, como función administrativa apoyó a la * Profesora-investigadora del Departamento de Administración de la UAM. Profesor-investigador del Departamento de Administración de la UAM. ** [185] 186 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. producción; después brindó soluciones a los problemas de ventas y posteriormente, satisfaciendo las necesidades del consumidor, así como apoyando al escenario de intercambio con estrategias incrementales en los servicios y anticipando los deseos. Ahora los responsables de esta área en las organizaciones, están preocupados por solucionar de mejor manera la administración de las marcas, pues han detectado que son el corazón de las funciones de la mercadotecnia, al representar la estructura de códigos capaz de lograr diferenciación en momentos competitivos, cuando los productos de cada categoría se parecen más entre sí, en cuanto a sus atributos funcionales, las marcas resultan sustanciales en la decisión de compra, pues los consumidores compran productos que corresponden o se integran a su personalidad, la revelan o proyectan la imagen deseada. En nuestros días, las marcas tienen un papel protagónico en todas las relaciones de intercambio, lo que les confiere mayor relevancia en la economía y en la sociedad. Pero hay otras razones que justifican el uso y la importancia de las marcas para las organizaciones. Además de lograr la diferenciación respecto de la competencia, las marcas superan el ciclo de vida de los productos, pues permiten actualizaciones, adecuaciones, modificaciones e innovaciones sin que éstas tengan que perecer. Por otra parte, ofrecen la posibilidad de usarlas como plataformas económicas para desarrollar otros negocios como las licencias, los sistemas de franquicias o bien, como puentes para entrar a otros países y derribar las fronteras geográficas, económicas y políticas (Ohmae, 2005:156). Las marcas han sido favorecidas por los cambios económicos, sociales y culturales, con el tránsito de los países de comunidades locales y cerradas a sociedades más abiertas e interrelacionadas, lo cual ha dado mayor libertad a los seres humanos, pero menor sentido de pertenencia a un grupo y aunque las personas sean más libres, requieren comprender su cosmovisión empleando esquemas grupales, mismos que pueden reintegrarse por medio de las marcas. Las posibilidades otorgadas por los nombres e identidades gráficas, han permitido a los consumidores generar asociaciones con TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 187 las marcas y facilitar la comunicación elemental entre las empresas y los clientes, mediante publicidad basada en los beneficios funcionales, como ocurrió en la primera mitad del siglo XX. Con el surgimiento de la televisión como un medio masivo de comunicación, las organizaciones explotaron más los atributos intangibles de las marcas, desarrollando esquemas de identificación y diferenciación para éstas, con las cuales los consumidores empezaron a establecer relaciones emotivas cercanas. En el momento actual las marcas continúan su evolución, después de la mitad de la primera década del siglo XXI, se sabe, proveen diversas experiencias y significados. Por medio de la investigación de mercados se ha descubierto cómo los clientes pueden asignar características humanas y las relaciones que establecidas con ellas van mucho más allá de la funcionalidad, basándose más en las emociones y en la intención de reproducir la imagen percibida. El presente capítulo tiene por objetivo hacer una reflexión acerca de cómo las marcas han trastocado la vida de las personas, así como las actividades y decisiones de la organización. Esta modificación se traduce en un nuevo paradigma mercadotécnico, basado no sólo en la satisfacción de las necesidades funcionales sino también en las emocionales, convirtiendo a las marcas en el centro de las actividades de la mercadotecnia. LA AMPLITUD DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI La naturaleza y alcance de la mercadotecnia han cambiado con el paso del tiempo. Su evolución ha sido atribuida principalmente al desarrollo económico y tecnológico, los cuales, en su curso natural, han impactado social, cultural y políticamente a la sociedad provocando el tránsito por diferentes etapas, todas ellas con características determinadas por los cambios generados en el contexto histórico del momento. Estos cambios en el entorno son los que han conducido progresivamente a la organización a modificar, o adaptar, la orientación 188 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. para tomar decisiones y al mismo tiempo, desarrollar el concepto de mercadotecnia hasta llegar a la creación y fortalecimiento de las marcas como un fenómeno impulsor de la mercadotecnia. En general, la mercadotecnia se asocia con la etapa de abundancia económica, debido a la importancia otorgada en su período a la distribución, las ventas, la publicidad, la innovación de productos, el servicio, etcétera. Pero la mercadotecnia ha existido desde hace milenios, data de la época en que los individuos, sustituyendo la autosuficiencia de sus necesidades y deseos, empezaron a hacer trueques e intercambios basados en un sistema gremial asociando artesanos y mercaderes diestros, estrictamente controlados mediante una regulación de ingreso al oficio y un control del desempeño de los agremiados, lo cual brindaba garantías de calidad. En esa etapa, existían ya las marcas privadas y las públicas (Kapferer y Thoenig, 1991). Las primeras, eran aquéllas usadas por todo artesano para hacer distinguir sus productos de los demás artesanos del mismo gremio. Eran signos subordinados cuyo valor dependía primero, de la pertenencia de su autor a su propia corporación. Las marcas públicas, eran las del cuerpo del oficio, de la corporación y eran aquéllas que garantizaban al producto como resultado de un proceso de acuerdo con las normas transmitidas por la tradición en el seno de cada profesión organizada. La reputación de los vendedores se basaba en la experiencia de los consumidores y sus comentarios, lo hoy conocido como publicidad de boca en boca. Los intermediarios eran pocos; la distribución física de cualquier producto fabricado fuera de la localidad, era un elemento importante en el costo de comercialización. Los precios se determinaban por decisión del gremio. Posteriormente, como resultado del derrocamiento del sistema feudal, de las invenciones tecnológicas y de las innovaciones gerenciales surge la Revolución Industrial y en consecuencia la Comercial. Estos sucesos modificaron las condiciones generales de la existencia diaria, provocando un crecimiento de los centros urbanos y una disminución de la población del campo (Mercado, 2002). La migración hacia los centros urbanos incrementó las empresas TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 189 de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los obreros industriales cuando dejaron de ser autosuficientes. Los artesanos formaron fábricas para elaborar sólo aquellos productos mejor conocidos por ellos. Su principal preocupación estaba relacionada con la infraestructura productiva y la tecnología de producción, pues se buscaba satisfacer la gran demanda existente. Esto los llevó a producir productos en masas con altos niveles de estandarización, una disminución en los costos de producción y en los precios de los productos. Pero pese a la producción en serie, los productos continuaban escasos con relación a lo demandado. La venta se realizaba antes de ser fabricados, obligando a los consumidores a acercase a los vendedores. El papel de la mercadotecnia en ese momento se reducía a la salida de los productos elaborados; el contacto con el cliente era mínimo y se daba por medio de intermediarios, mayoristas o distribuidores industriales. Los productos eran únicos y determinados por el área de producción, pues se veía al producto más como una entidad técnica y no como un satisfactor. La Revolución Industrial, trajo además una división del trabajo implicando, por un lado, la centralización de la producción y por otro, una descentralización del consumo, dando origen al mercado de masas. Durante un tiempo, las organizaciones dedicaron sus esfuerzos a introducir constantes mejoras en sus productos, convencidos de la preferencia de los consumidores por artículos de calidad, rendimiento y características superiores. Sin embargo, el entusiasmo generado por el producto, llevó a los fabricantes a crear y desarrollar productos demandantes de grandes esfuerzos para introducirlos en el mercado, sin mucho éxito o con un éxito momentáneo. Esta situación es la llamada miopía en la mercadotecnia (Kotler y Armstrong, 1998:18). Como resultado de esta práctica, la calidad se volvió el foco de atención, tanto de los fabricantes como de los consumidores, convirtiéndose ésta en el principal atributo para lograr la venta y determinar la compra, siendo la eficiencia y durabilidad la base de esa calidad en aquel período. 190 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Simultáneamente, en el plano sociopolítico, surgieron dos conceptos antitéticos (Homs, 2004:48): la burguesía empresarial y el proletariado. El socialismo fue la filosofía del proletariado y el sindicalismo su primera conquista. En ese entorno, el mundo comenzó a cambiar en forma drástica solidificándose en las diferentes revoluciones políticas como la rusa y la mexicana; así como también el establecimiento de sistemas políticos como el nacional-socialismo y el fascismo. Estas condiciones prevalecieron a lo largo del siglo XIX y en las primeras décadas del siglo XX; posteriormente a la crisis de energía y las carencias semejantes de otros materiales básicos, se generaron condiciones distintas que llevaron a las empresas a buscar salidas a dicha circunstancia. De acuerdo con Bell (1987), la mayoría de las industrias tuvieron una situación de exceso en cuanto a aprovisionamientos y la demanda iba a la zaga de la habilidad productiva de la industria, surgiendo así la necesidad de crear un sistema de distribución masiva y la idea de desarrollar técnicas de ventas que ayudaran a dar salida a la demasía creada por la producción masiva. En este contexto nacen las tiendas departamentales y los diferentes tipos de operaciones al mayoreo. Las ventas, al adquirir gran importancia como generadoras de ingresos, desarrollan diversas técnicas destinadas a vender. En esta etapa, reconocida como orientación a las ventas, surge la publicidad agresiva y se pensaba que con suficiente gasto y esfuerzo, casi cualquier cosa se podía vender. Las ventas, la distribución y la publicidad fueron actividades muy marcadas en esa época y muchos consideraban a la mercadotecnia y a la publicidad como lo mismo. Al declararse la Gran Depresión de los años treinta, aumentó la presión por continuar incrementando las ventas. Mientras tanto, continuaba la lucha social buscando reivindicar los derechos de las mayorías desprotegidas. La ideología, como concepto de diferenciación política fue una piedra angular característica de ese lapso histórico. Sin embargo, el caos revolucionario, derivado de las luchas ideológicas de principios de siglo, terminó con la Segunda Guerra Mundial. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 191 Con base en el trabajo de Homs (2004), se puede hablar del periodo de la posguerra como un agresivo despertar, debido a las barbaries y represiones percibidas universalmente detrás de los supuestos ideológicos de aquella época, provocando una manifestación social concreta y una tendencia al cuestionamiento de la autoridad de todas las instituciones regentes de la vida pública: los gobiernos, las familias, las empresas, las iglesias, las escuelas, los clubes, etcétera, así como todo lo procedente de ellas: valores, filosofía y políticas institucionales, los cuales eran considerados prácticamente como dogmas. Entonces, la filosofía nutre al arte apareciendo a la luz pública el existencialismo, el cual se distinguió por derramaba amargura y pesimismo. Con este escenario, la industria cinematográfica se vistió de fantasía y heroísmo, convirtiendo en un esteriotipo al rebelde sin causa que se negaba a aceptar la imposición de las normas. En la música, el Rock & Roll lo capitalizó comercialmente creando una industria del espectáculo sobre éste. Las letras de las canciones dejaban ver un llamado a la libertad de costumbres y al cuestionamiento de la autoridad moral de las instituciones. La industria publicitaria y el consumismo tienen en esta etapa su gran auge. La publicidad por televisión fue la gran aliada para impulsar el consumo y fortalecer la producción industrial, gracias a los patrones y estilos de vida fomentados, para después convertirse en moda. Pero a pesar de esto, los productos no se vendían, la distribución masiva, la publicidad y las ventas agresivas no eran suficientes y se invertía mucho en productos equivocados. Además, la competencia se había incrementado por la expansión del comercio internacional encabezado por los países industrializados, que durante casi todo el período transcurrido desde 1945, protagonizaron los esfuerzos por estimular el libre comercio entre los países. Conjuntamente, la evolución de la tecnología continuaba favoreciendo la estandarización de los productos y el desarrollo de los medios masivos de comunicación, los cuales aumentaron el conocimiento y contacto entre los consumidores y los productos. Al dar a conocer las diferentes marcas existentes en el mercado, el con- 192 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. sumidor tenía mayor oportunidad de identificar y elegir el mejor producto con el menor precio, para satisfacer sus necesidades. El resultado fue una modificación en los valores del consumidor. Debido al incremento del poder adquisitivo de los consumidores y de la oferta, la compra ya no dependía de la durabilidad y la eficiencia del producto, sino del precio, pues tenían mayor oportunidad de cambiarlo, lo cual eliminó la lealtad de los clientes. Es así, como las organizaciones se vieron obligadas a cambiar de paradigma. Este nuevo modelo representó un cambio dramático en la plataforma para tomar decisiones, pues pasaba de sustentarse en los intereses del área de producción y las ventas a la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Esta orientación al consumidor es lo que constituye el elemento esencial de la idea conocida hoy como mercadotecnia (Bell, 1987:22). El concepto de mercadotecnia surgió alrededor de 1940, pero no fue reconocido hasta el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando varias empresas importantes establecieron cambios significativos en sus organizaciones. El enfoque mercadotécnico establece que la clave para alcanzar los objetivos organizacionales, es seleccionar un mercado meta e identificar las necesidades y deseos y con base en éstos, diseñar los satisfactores. En los años sesenta y setenta, la práctica de la mercadotecnia avanzó a ritmo acelerado, impulsada por profesionales capacitados en escuelas de comercio y con experiencia en el desarrollo de programas de mercadotecnia novedosos para satisfacer las necesidades de su segmento de consumidores. Uno de ellos es Jack Trout, quien en 1969, desarrolló el concepto de “posicionamiento” (Homs, 2004), el cual sostenía que la ventaja competitiva de los productos en la decisión de compra, no estaba basada en los atributos físicos, sino en la percepción de los consumidores, por lo tanto, la competencia no se daba en el terreno real, sino en el de las percepciones. Más adelante, en el 72 Trout, junto con Al Ries, definieron la calidad como un valor relativo en la toma de decisiones, pues consideraban las percepciones del consumidor la base para diferenciar las marcas del producto, marcando el inicio de la diferenciación, TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 193 concepto fundamental para la generación de la identidad que sustentara el posicionamiento. Por otro lado, y como resultado de las diferentes crisis del entorno internacional en los años 70, –en el ‘71 la crisis del dólar, en el ‘73 y ’79 las crisis del petróleo y más tarde, en el ’82 la crisis de la deuda–, surge la teoría económica denominada Neoliberalismo, la cual era apoyada por los países más desarrollados como Estados Unidos, Francia, Alemania, Inglaterra, Japón, etcétera, con el propósito de regular las relaciones comerciales y eliminar las barreras al comercio. Esta estrategia económica y política, favorecida por los avances en la informática y las telecomunicaciones, provocó el fenómeno llamado globalización. Socialmente y aunado a la pérdida de credibilidad de las instituciones, existía el movimiento sociocultural denominado movimiento hippie, que más tarde se transformaría en una postura política, social y ecológica de los jóvenes. Este movimiento se caracterizaba por el rescate de valores fundamentales, como el amor por la naturaleza, el rechazo a la violencia, la revaloración estética, la búsqueda de la verdad religiosa, la creación de un nuevo orden de convivencia (disposición a compartir posesiones), la práctica más libre de las costumbres sexuales y el respeto al estilo de vida de los demás. En el ámbito organizacional, se entendió al consumidor como un ser cuestionador de los argumentos comerciales e intentaron, mediante programas de relaciones públicas recuperar su credibilidad. Así mismo, investigaron sobre sus expectativas y necesidades con el fin de colocarse en la mente de sus consumidores, fortaleciéndose con esto, el concepto de Posicionamiento. Durante los años ochenta, tiene auge el desarrollo tecnológico en la dinámica social de las personas. La tecnología satelital, informática, la fibra óptica, sistemas de comunicación personalizada, la creación de internet, se podía observar en una gran parte de las actividades de las personas de esa época. La computadora salió del ámbito empresarial y académico para entrar a los hogares, al igual que el teléfono celular. 194 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Pero fue el internet el principal transformador de las maneras en cómo se venían realizando las diferentes actividades del ser humano, sobre todo en lo relacionado con el espacio y la distancia entre los seres humanos, la cual fue acortada, ya física, social, de comunicación o económicas. La información fluyó con gran velocidad y en grandes cantidades. La comunicación se mejoró entre las personas ubicadas a la distancia, lo cual permitió el conocimiento de las diversas culturas que conforman el mundo y puesto que, empresas de países como Estados Unidos y Japón se abrieron a la competencia e iniciaron programas de mercadotecnia global en los que se incluía el desarrollo de marcas globales, los valores e intereses de las personas cambiaron. Al estimularse la presencia de un mayor número de marcas, productos y servicios en los mercados globales, se provocó un cambio en los patrones estéticos. El resultado fue la fabricación de productos desechables, es decir, de corta vida, dando origen a la obsolescencia planeada. Por otro, lado, la nueva generación, de acuerdo con Homs (2004), influida por el desarrollo tecnológico, se encontraba vacía de contenidos culturales, sociales y políticos; no tenían ni símbolos ni mitos propios y como sólo contaban con la tecnología, hacen de la música disco un símbolo de su época, desarrollando principalmente equipos de grabación e instrumentos musicales sofisticados. Parecía que el vacío cultural y espiritual iba a la inversa proporcionalmente al desarrollo de la tecnología. Esta época fue considerada de banalidades y frivolidades. Ante la crisis existencial y de valores, se dio un rescate de las obras clásicas de la época dorada de la cultura popular. Se recurrió a las obras de músicos, escritores, pintores y cineastas de la generación anterior, presentando nuevas versiones de éstos, convirtiéndolas en auténticas figuras míticas en activo. Con base en estos grandes mitos de la posmodernidad, se desarrollaron marcas de éxito como es el caso de Harley Davidson. Ya en la década de los noventa, resultado del neoliberalismo y la evolución de la tecnología, la globalización se manifestó mediante cambios económicos, sociales y culturales modificando las formas TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 195 de producción y consumo, creando un proceso creciente de internacionalización de la industrial y, sobre todo, del comercio. Holt (2004), reflexiona sobre cómo la comunicación había circulado principalmente dentro de las fronteras de los países, ayudando a crear fuertes culturas nacionales durante décadas, pero hacia fines del siglo XX, gran parte de la cultura popular se había vuelto global, debido principalmente a la integración de las naciones a la economía mundial, al aumento del turismo fronterizo y la movilidad laboral. Además, los canales de televisión, películas y música se volvieron universalmente disponibles para el consumidor, llevando a las personas a verse en relación con otras culturas, así como con la suya. Lo anterior provocó una transculturalización de los gustos, hábitos, preferencias, actitudes, valores y costumbres de los consumidores, volviéndose éstos más selectivos, informados y exigentes al tener más opciones de compra, no sólo a nivel nacional sino a nivel internacional. Entonces los mercados se fragmentaron y el cliente pasó a ser el centro de los negocios. Las organizaciones reconocen la necesidad de proporcionar al cliente exactamente lo deseado para permanecer en el mercado. Estos cambios revolucionaron el mundo de los negocios, exigiendo nuevas estrategias organizacionales y la internacionalización de éstas, así como de los medios para lograrlo. En respuestas, las organizaciones ajustaron sus estrategias y estandarizaron su mezcla de mercadotecnia a lo percibido como los deseos universales, con el fin de conseguir una posición en la mente del consumidor, además de ahorrar costos. Pero la estandarización generó desconcierto en los consumidores, debido al exceso de alternativas carentes de diferencias sustanciales, y a problemas para identificarse con las comunicaciones, pues éstas sólo buscaban, según Holt, Quelch y Taylor (2004), “un posicionamiento de denominador mínimo común que fuera interculturalmente efectivo”. 196 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. El resultado fue la toma de conciencia de la propia identidad, fortaleciendo en el consumidor su arraigo local, pues si bien existían conductas y hábitos de consumo globales, éstos estaban permeados por significados regionales, pues la conducta y los hábitos representan la identidad de los pueblos, así como los estilos de vida (Homs, 2004). Se inicia entonces una nueva etapa en la cual era necesaria una estrategia integradora para desarrollar los mercados globales y, si a mayor integración comercial, financiera y política, mayor reafirmación de valores regionales y diferencias culturales, entonces la estrategia debería estar basada en un sistema de valores sociales significativos de la cultura del mercado. El surgimiento de una cultura global no significó, como se mencionó, que los consumidores compartieran los mismos gustos o valores, sino que más bien, la gente de diferentes naciones, muchas veces con puntos de vista contrastantes, empezaron a entablar conversaciones basadas en símbolos comunes. Uno de los símbolos clave en esa conversación era la marca, como de igual manera, eran las estrellas del entretenimiento, las celebridades del deporte y los políticos. Las marcas se convirtieron en una lengua franca para los consumidores de todo el mundo (Holt, et al., 2004). En este contexto, la marca emerge como catalizador de los valores y atributos percibidos de los productos por parte de los consumidores y se convierte en un elemento de identidad. Desde este enfoque, las marcas reflejan la identidad y el perfil de los usuarios y a la vez, los consumidores integran la identidad de las marcas usadas para expresar un modo de vida. No es raro ver cómo los consumidores atribuyen ciertos rasgos a las marcas y considerarlos como atributos del producto, los cuales utilizan como criterios para tomar decisiones de compra. Este hecho significa, como la competencia ocurre en la cosmovisión del mercado, pues éste reconoce y se identifica con la marca de acuerdo a la percepción que tenga de la identidad de ésta y los atributos de los productos, es decir, la marca será lo que los consumidores piensan de ellas y será el vínculo emocional entre los productos y servicios con los consumidores. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 197 Es así como la mercadotecnia amplía sus horizontes, yendo del diseño de productos que satisfagan necesidades al diseño de marcas para brindar, de primera instancia, diferenciación y, posteriormente, en un ámbito más profundo, experiencias y emociones a los consumidores. Lo cual muestra cómo las organizaciones se transformarán nuevamente, pasando de fabricar y vender productos a volcarse en representar una serie de valores (Olins, 2004). LAS MARCAS: EL CORAZÓN DE LA MERCADOTECNIA A partir del proceso de globalización y el desarrollo de la tecnología se inicia una nueva era caracterizada por la estandarización, la hipercompetitividad, el consumo del producto de menor precio y la poca fidelidad por parte del consumidor, lo cual tiene en una lucha constante y obligada a las organizaciones para conservar su participación en el mercado. Por su parte, los consumidores de ahora son más selectivos y exigentes, y si bien buscan su propia realización y la expresión personal, también son más superficiales, individualistas, materialistas, egocéntricos y tienden a seleccionar sus productos y servicios guiados por percepciones superficiales, no por un análisis racional o comparaciones meditadas. Son los gustos particulares y las emociones de los consumidores los que determinan si un producto tiene calidad o no. Sólo los productos vinculados con sus emociones y que complementen su estilo de vida, serán los de su preferencia. En esta nueva visión del consumidor, una compra significa satisfacciones, experiencias y fantasías, lo cual lo convierte en un elector emocional. Según Homs (2004), las decisiones están más basadas en sus emociones y en la compra de experiencias o vivencias. No compran productos, sino ofertas comerciales, entendiéndose éstas como la integración de productos o servicios respaldados con valores agregados, por lo que su decisión se inclinará por quien le ofrezca más por su dinero. 198 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Asimismo comenta, como cada vez cobra mayor importancia la búsqueda de satisfacciones vivenciales por medio de objetos comprados o los servicios adquiridos, esto es, los consumidores no sólo adquieren objetos materiales, sino también, significados vivenciales. Ante esto, las marcas constituyen el elemento diferenciador sustentado en atributos emocionales y valores culturales, los cuales se convierten en generadores de identidad para el consumidor. Las marcas usadas por éstos, dicen a los demás cómo se perciben a sí mismos; además muestran los atributos de identidad deseados para proyectar y cuáles son los valores definitorios de su estilo de vida. Las marcas permiten al individuo construir su propia identidad. Al respecto, Olins (2004), resalta el hecho de cómo la idea de sí mismo se ve reforzada por las marcas adquiridas, las cuales respaldan su poder en lo que hacen sentir al consumidor, no en lo representado. Si la marca tiene una envoltura emocional lo bastante sólida, las cualidades funcionales serán aceptadas fácilmente. Por otro lado, se considera la existencia de un mercado deseoso de ser exclusivo y no de ser homogéneo en su identidad con los demás. De esta manera, el autor presenta a las marcas como un fenómeno tan importante y referencial como expresión de casi cualquier idea y hasta para identificar personalidades. Además, les atribuye un lugar primordial y significativo en la cultura contemporánea como resultado del exceso de competencia, la cual dificulta la elección racional. Las marcas simbolizan claridad, tranquilidad, solidez, situación, pertenencia, es decir, representan todo aquello que ayuda al ser humano a definirse. La sociedad de hoy se mueve por sus expectativas de consumo. Cada producto o servicio tiene un precio genérico fácilmente perceptible, fundamentado en aspectos materiales; no obstante, al sólo partir del valor subjetivo otorgado por los consumidores, dichos productos comienzan a lograr un valor económico adicional. Si una marca es capaz de otorgar un valor agregado a un producto o servicio, ésta logrará controlar el mercado. El resultado será un mercado determinado por ese valor subjetivo, lo cual convierte a las marcas en el eje rector del consumo. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 199 Entonces el potencial de compra del mercado estará determinado por la marca, por tanto, ésta se vuelve un activo y el sustento de la nueva economía. En este contexto, el nombre, el diseño, la confiabilidad generada en el consumidor y su poder comercial están representados por la marca. Será un protector de las empresas, pues proporcionará una identidad comercial y a su vez una ventaja competitiva para destacarse en el mercado. Cuando una marca tiene una actitud clara, esa actitud complementa y hasta sustituye al producto como idea central del negocio (Olins, 2004). Ante esto, las organizaciones han optado por dejar de fabricar sus productos y centrar sus energías en el diseño de productos, la comercialización y la distribución de los mismos, dándoles agilidad y facilidad para adecuarse a los cambios generados en los mercados. Es importante destacar que la diferenciación de una marca es significativa, pero no define su capacidad competitiva. El valor de una marca es definido por el significado, el alto valor estimativo ante el consumidor, así como las evocaciones que la rodean y las experiencias significativas suscitadas en el consumidor. Son estas experiencias lo capitalizable de las marcas. En suma, la rentabilidad de un negocio dependerá, de dos elementos (Homs, 2004): primero, de la existencia de una o varias marcas que den identidad a su línea de productos y generen valor agregado. En segundo lugar, la rentabilidad dependerá de la fortaleza competitiva de esas mismas marcas. Pero ¿qué significan las marcas?, ¿cuáles son los elementos integrantes? Para conceptualizar a las marcas se han hecho una gran cantidad de propuestas, entre las que se destacan las siguientes: Para McDaniel (1986), la marca describe aquello que identifica al producto, ya sea con palabras, nombre, símbolo, diseño o una combinación de éstos. Dice cómo los fabricantes y los distribuidores utilizan las marcas para identificar sus productos y servicios y distinguirlos de los demás. Kotler y Amstrong (1998), agregan a la definición anterior, el término de promesa, al especificar cómo la marca es una serie de 200 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. características, beneficios y servicios que promete proporcionar constantemente el vendedor a los compradores. Este elemento integra y compromete a todas las actividades de la mercadotecnia en función de cumplir con esa promesa. Por su parte, Richard Sandhusen (2002:372), complementa el término de marca con algunas explicaciones adicionales: “El nombre es la parte de la marca que puede pronunciarse… La marca es la parte que puede reconocerse, pero no puede pronunciarse... La marca registrada es aquella que recibe protección legal.” Como se puede observar, en las diferentes definiciones de marca, predominan los elementos de diferenciación, destacándose aquel orientado a comprometer las actividades involucradas en el intercambio. Derivado de lo anterior, es posible hablar sobre la marca como el conjunto de símbolos, signos, ideas e imágenes mediante los cuales se identifican y se dan a conocer los atributos que distinguen al objeto del proceso de intercambio, ya sea comercial, social o político. Este conjunto tiene como objetivo diferenciar y posicionar en la mente de los consumidores, patrocinadores o votantes, los atributos más destacados de los productos, servicios, ideas o personas. Sin embargo, como se ha mencionado, las marcas son y significan algo más. Las marcas son un medio para manifestar, reafirmar y extender la personalidad del individuo, es decir, brindan un ambiente para exteriorizar un estilo de vida y un conjunto de circunstancias para establecer una relación emocional con ellas y a lo largo del tiempo, acumulan experiencias y vivencias, reafirmando esta relación. Las marcas son adquiridas, usadas, experimentadas, apoyadas y comunicadas por los consumidores; satisfacen necesidades, provocan emociones o representan anhelos, en la realidad o en el ámbito imaginario, de manera personal o colectiva. Una marca es verdaderamente fuerte en la medida en que ésta se basa en una verdad relevante e indiscutible de un modo de vida. Por ejemplo, el Just do it, de Nike, o el Nothing is impossible, de Adidas, apelan al espíritu humano de superación; Apple se apoya en la profunda necesidad del ser humano de ser creativo; Soy To- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 201 talmente Palacio, evoca la sofisticación y exclusividad; inclusive el eslogan “un Huevo para siempre” de Bachoco habla del compromiso, del tiempo de permanencia de la empresa y de la utilidad del producto. Uno de los propósitos de la marca no es únicamente ayudar al consumidor a elegir un producto y eliminar a la competencia, sino va más allá de esto, es mostrarle al producto, cobijado por la marca, como único y por encima del resto, eliminándoles cualquier posibilidad de ser recordados. Entonces, se puede declarar a la marca como medio para expresar la identidad y las emociones del consumidor. Para la empresa, es un vínculo por el cual, las organizaciones expresan sus códigos de valores, con el fin de lograr una relación emocional con sus clientes y formalizar la promesa de intercambio. Esto explica cómo los productos con marca, pueden producir compras más gratificantes y seguras, sobre la base de calidad, durabilidad y otros atributos reales o percibidos. Esa satisfacción de los clientes puede traer lealtad hacia el producto, aunque sea relativa, dada la creciente paridad entre productos competidores. Obtener lealtad produce liderazgo comercial y permite continuar las operaciones organizacionales en horizontes temporales más extensos. En este nuevo escenario, el éxito organizacional ya no está sustentado en las ventajas competitivas tradicionales, sino en la capacidad para adecuar la estrategia a las expectativas, estilo de vida de los consumidores y a las variables de interacción con el mercado, es decir, serán los activos intangibles los de mayor relevancia para el desarrollo futuro de ventajas sostenibles de largo plazo. Luego entonces, para lograr lo anterior, es necesario administrar una serie de elementos, orientándolos hacia un propósito en particular, es decir, gestionando la marca. LAS VARIABLES A GESTIONAR DE LA MARCA (BRANDING) El éxito o fracaso de una marca depende esencialmente de la manera en cómo se gestiona. Una marca se hace, se desarrolla y se 202 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. adapta a las condiciones cambiantes del mercado para seguir siendo competente, pertinente y generadora de riqueza respetando los valores fundamentales (Chevalier y Mazzalovo, 2005) que la identifican. A este proceso se le conoce como gestión de marca o Branding. Este término se ha utilizado para describir todo lo relacionado con el desarrollo de las marcas, la generación de valor por medio de éstas y la forma como se le consolida una identidad, es decir, son las técnicas, estrategias y acciones para construir y fortalecer el potencial competitivo de las marcas. Hoy día, las marcas no sólo nacen para diferenciar los productos, sino para competir por convertirse en la primera opción de compra de los consumidores y en formar parte de su estilo de vida. Interbrand (2002), empresa mundial dedicada a desarrollar, asesorar y a la consultoría de marca, define al branding como el proceso de creación y gestión de marca, es decir, es el desarrollo y mantenimiento del conjunto de atributos y valores de una marca, de manera tal, que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores. En el mundo, pocos productos y ahora, servicios, personas y hasta organizaciones no lucrativas, se han librado del llamado branding. Un ejemplo de ello es el caso de Bachoco, organización innovadora en el sector por darle apellido e identidad a los blanquillos antes anónimos. Otro caso es, con base en Olins (2004), el de Greenpeace, la Cruz Roja y la Media Luna Roja, que si bien son organizaciones no lucrativas, tienen el objetivo de obtener o “competir” por el dinero entre las diferentes organizaciones de desarrollo social. El producto o la idea que venden es la atención a los más desafortunados o la conciencia de un problema social o ecológico. Estas organizaciones representan una de las marcas de mayor reputación y de más rápida y fácil identificación. En el mundo de los museos y las galerías, Tate es una marca, y en el de las películas, Woody Allen tienen una importancia como marca similar a las de Disney (Olins, 2004:26). Yale y Harvard son TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 203 marcas académicas, como el equipo de fútbol del Real Madrid y la Juventus son marcas deportivas. No obstante, construir una marca no es fácil, sobre todo porque tiene relación con la creación de experiencias y emociones, el mantenimiento de la confianza y el hacer y cumplir las promesas. Desarrollar una marca, requiere de una estrategia basada en el conocimiento de los valores funcionales, expresivos y centrales de la organización, como plataforma de una identidad de largo plazo. Como se puede advertir, la gestión de las marcas involucra un conjunto de elementos interventores en el diseño de las estrategias, por lo que será necesario empezar por entender lo que la constituye. Los más importantes serán descritos a continuación para después mencionar algunos modelos para gestionar una marca. Es importante señalar en este momento, la falta de un modelo único o más recomendable, pues las condiciones son cambiantes, los consumidores evolucionan modificándose sus gustos, así como sus emociones; además, cada caso es diferente. Dentro del conjunto de conceptos que se destacan en la gestión de la marca se encuentran: Arquitectura de marca (brand arquitecture), branded house, endosada (endorsed) o paraguas, personalidad de marca (brand personality), identidad de marca (brand identity), esencia de marca (brand essence), valor de marca (brand value) y equidad de marca (brand equity). Arquitectura de marca (brand arquitecture). Este concepto se refiere a la manera en cómo la organización estructura y nombra sus marcas. Para Aaker (2000), es lo que permite crear sinergia y poder. Las organizaciones han encontrado diversas maneras de estructurar sus marcas. Por ejemplo, se encuentra el caso en el cual la organización estructura todos sus productos o servicios empleando el mismo nombre como Virgin, Steren y Bic. A esta manera se le conoce como branded house y tiene la idea de usar el nombre para definir el segmento y, al mismo tiempo, representar a la organización, definir la actividad, con la posibilidad de convertirse en la marca representativa del giro, aunque corre el riesgo de acotar y encasillar a la empresa. 204 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Otra manera es cuando todas las sub-marcas se ligan a la marca corporativa, la cual se le conoce como endorsed o paraguas. El objetivo principal de este tipo de estructura es avalar los productos con base en la credibilidad por percepción. Se trata de lograr el posicionamiento en la mente del consumidor, como lo hace Nestlé, con sus productos: Nestlé La Lechera, Nestlé Coffe-Matte, Nestlé Fibra Max, Nestlé Chamyto. El peligro radica en no poder lograr la credibilidad en ciertas categorías. Existen otras derivaciones como el endosamiento visual o verbal como lo hace Gamesa, con sus pastas y galletas; o bien como Nike, con sus Nike 180 Running Women, Nike 360 Running Man, Nike 360 Basket Ball, entre otras. Otra más es el emplear el nombre de la corporación como apellido, caso de 3M; o situar de manera independiente a cada producto como lo hace Kraft, con Kool Aid, Tang, Capri Sun, o Uniliver con Holanda, Rexona, Axe, Dove, Pronto, Maizena, Slim Fast, Hellmann´s, Primavera y Knorr entre otras. Respecto de los nombres asignados están desde las referencias a los atributos del producto como el shampoo Sedal o Suavitel; o pueden estar basados en relaciones emotivas como el desodorante Secret o la leche Mi leche. Existen otros tipos de nomenclatura como los códigos de las automotrices, Mercedes Benz, empleando letras y números en sus vehículos (B200, C350, CL500, CLK 350, E350, ML500), BMW que utilizan series numéricas para la mayoría de sus productos, (Serie 1 130, Serie 3 325, Serie 5 550, etcétera) y letras con números para otras carrocerías (como X, para las camionetas o Z, para los deportivos), o Peugeot, utilizando únicamente números (206, 307, 407, etcétera). Personalidad de marca (brand personality). Este concepto se refiere a la descripción de la marca como si ésta fuera una persona con características como edad, nivel socioeconómico y rasgos distintivos de carácter, como la marca Absolut distinguida por ser contemporánea, creativa y con imaginación, o la marca Marlboro considerada masculina, fuerte, intrépida y libre. Esta idea otorga a la marca, un elemento para definir el posicionamiento basado en una imagen. Este concepto está asociado TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 205 con el desarrollo del valor de marca, y se ha convertido en la parte fundamental de la gestión estratégica en el desarrollo de marcas globales. Cabe mencionar la existencia de confusión con el concepto de identidad de marca, el cual es, de acuerdo con Aaker (2000), la imagen que la organización pretende que surja en la mente de los clientes cuando se menciona la marca. Constituye la base y el elemento unificador de todas las actividades que se le han designado como manifestación de la marca (Chevalier y Mazzalovo, 2005). En cambio la personalidad de la marca, es sólo una faceta clave de la identidad de la marca, concepto del que se hablará más adelante. La escala de personalidad de marca, desarrollado por Aaker, (2002) consta de cuarenta y dos rasgos agrupados en cinco dimensiones o facetas: • Sinceridad. Tiene una dirección socio-emocional y está relacionado a rasgos de personalidad como honestidad, alegría y amistad. • Entusiasmo. Contiene tendencias sociales como actividad, juventud e independencia. • Competencia. Está asociada con la noción de control, responsabilidad y seguridad. • Sofisticación. Representa la elegancia, clase y glamour femenino. • Rudeza. Incluye rasgos como duro, fuerte, masculino y tosco. Existe evidencia para aplicar esta idea por igual, mediante las diferentes categorías de productos en todo Estados Unidos. Sin embargo, Aaker y sus colegas (2001), comprobaron que el modelo no es generalizable por medio de distintas culturas. Esto se debe a la dimensión de la personalidad de marca, pues refleja el significado cultural proporcionado por medio de las estrategias de diseño y publicidad, mostrando los valores propios de la cultura a la que pertenece. Así mismo, este significado es per- 206 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. cibido y organizado mentalmente por los consumidores de marca diferente, en distintas culturas. En México se llevó a cabo un estudio con el propósito de determinar la estructura de la personalidad de marcas y compararla con la estructura estadounidense (Álvarez-Ortiz y Harris 2002). Debido al argumento sobre la existencia de una cultura y un mercado global, originada en Estados Unidos y florecida en el resto del mundo, se ocupó el modelo original desarrollado por Aaker, para medir la personalidad de marcas tanto globales como locales. El estudio incorporó tanto marcas globales como locales. Las marcas globales se seleccionaron de acuerdo con el diseño llevado a cabo por Aaker y las participantes fueron: Campbell’s, Sony, Visa, Nike, MTV, Levi’s, McDonald’s, Avon, Revlon e IBM. Las marcas locales elegidas representan la mexicanidad, con altos niveles de reconocimiento como: Aurrerá, Telmex, Sabritas, Corona, Aeroméxico, Bimbo, Banamex, Palacio de Hierro, Bital y Televisa. Brain, de México, realizó 400 entrevistas en centros de afluencia de la ciudad de México. Las cuotas de la muestra fueron diseñadas para reflejar la población urbana tomando en cuenta edad, sexo y nivel socioeconómico. Debido al objetivo del estudio por comparar las estructuras de personalidad de marcas estadounidense y mexicana, se realizó un análisis de factores confirmatorio. Se definieron cinco variables latentes de acuerdo con las cinco dimensiones de marca determinadas por Aaker. El ajuste de los datos fue marginalmente satisfactorio, sin embargo, una estructura alternativa fue analizada. Los resultados de un análisis de componentes principales parecían sugerir para los consumidores mexicanos, los rasgos de personalidad masculinos y femeninos representaban una dimensión bipolar, en lugar de dos dimensiones (sofisticación y rudeza) como el modelo estadounidense. Se creó una nueva estructura para incorporar una nueva variable llamada género. Ésta comprende cinco variables (sinceridad, entusiasmo, competencia, sofisticación y género), fue analizada y comparada con la estadounidense por medio de un análisis de factores confirmatorio. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 207 Los resultados fueron contundentes. No sólo la información recabada en México no se ajustó al modelo estadounidense sino también una nueva dimensión de personalidad de marcas surgió. Los consumidores mexicanos al evaluar una marca la perciben ya sea masculina o femenina; contrario de lo acontecido en Estados Unidos, donde las marcas pueden tener al mismo tiempo rasgos masculinos y femeninos. En México, la masculinidad y feminidad son características sobresalientes de la cultura nacional. En el caso de los países latinoamericanos, como México, la masculinidad está directamente asociada al “machismo”, definido como una necesidad ostentosa de masculinidad, con su contraparte “marianismo”, la cual es una combinación de sumisión y fragilidad. Por tanto, a pesar de que el género forma parte de la personalidad de las marcas globales, el significado asociado a la marca difiere en el caso de México. De particular importancia es el impacto resultado de la investigación para la estandarización y la extensión de marcas globales. Por ejemplo, si la personalidad de alguna marca global comparte rasgos masculinos y femeninos, en México se recomienda definir la marca incluyendo sólo alguno de los dos rasgos. Así mismo, no se recomienda hacer extensiones de marca de un género a otro, pues en México ambos géneros no pueden coexistir por ser polos opuestos de una dimensión de personalidad, en éste, como en otros aspectos de las ciencias sociales, la extensión de modelos estadounidenses a otras culturas no es estable. Una nueva dimensión, género, característica de los mexicanos fue descubierta. Queda por desarrollar, en futuras investigaciones, un nuevo modelo que incluya una variedad más completa de rasgos característicos que describa las marcas mexicanas. Esencia de marca (brand essence). Este concepto se desprende del de la personalidad y se refiere a la razón de ser de la marca, a la frase que concentra los ideales, la promesa en términos sencillos como lo entienden los consumidores. Por ejemplo, la promesa de Levi´s de acción y libertad, la de BMW de potencia y lujo o la de Sony de creatividad y tecnología. 208 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Están otros conceptos relacionados con las marcas, pero hay dos más convenientes a destacar por la relación guardada con la evaluación de la marca, valor de marca (brand value) y equidad de marca (brand equity). La primera tiene varios significados dependiendo de la. Para los consumidores es la promesa y la recompensa; para la organización es la aseguración de las ganancias futuras; para efectos legales es un elemento separado de la propiedad intelectual. La segunda se refiere a la adición de las cualidades que diferencian y generan una relación con la marca, son sentimientos y pensamientos para lograr el estado de valorada y valuable. Para algunos estudiosos ha merecido un esfuerzo para definirlo y explicarlo, pues representa un parámetro de fuerza comercial independiente del precio de la marca. Por ejemplo, para Aaker (1998), es un conjunto de activos y pasivos ligados a una marca, como nombre o símbolo, se suman o se restan al valor proporcionado por un producto o servicio para una empresa y/o para sus consumidores. Para Martins (2000,), es todo aquello que una marca posee, tangible e intangible y por contribuir para sustentar el crecimiento de sus ganancias. Por su parte, Troiano (Citado por De Oliveira, 2003), define al brand equity, como la creación de un conjunto organizado de sentimientos y percepciones del consumidor, con relación a una marca, elementos que la hacen única, indispensable y capaz de atender las necesidades de los usuarios. Con base en lo anterior, se puede observar que el valor de las marcas tiene dos connotaciones, la primera se refiere al capital adicional generado por la marca como una propiedad y la segunda es la combinación de atributos reales y adquiridos al tener contacto con los consumidores. Estas dos connotaciones le han dado a las marcas la base de la riqueza de las corporaciones. En México, de acuerdo con el reporte de Interbrand 2004, Bimbo, Telmex y Banamex, eran las tres marcas más importantes en México, con un valor de marca de 648, 578 y 358 millones de dólares respectivamente. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 209 El valor de la marca puede llegar a representar entre 50 y 70% del valor de la empresa, lo cual resulta significativo si se recuerda a las marcas como significados y experiencias. Existen varias aplicaciones para darle al valor de las marcas. La primera es para venderla o comprarla. A nivel mundial, se han realizado adquisiciones y para realizarlas no ha sido necesario verificar todos los activos de una empresa, sino sólo sobre aquellas marcas registradas. Otra aplicación se da en los esquemas de franquicias, pues por medio del valor de la marca se puede determinar con cuánto está contribuyendo la marca al éxito de la empresa y así establecer el costo de licencia para cobrar por su uso. Los métodos utilizados para valuar las marcas son discutibles, pues van desde las encuestas de opinión hasta las proyecciones financieras. Un modelo básico para determinar el valor de una marca deberá de considerar, de acuerdo con Alejandro Garnica (2003), los aspectos siguientes: 1. El desempeño de la marca en el sentido volumétrico, la proporción del mercado por categoría. 2. El marco de competencia en función de los estados de necesidad del consumidor. 3. La calidad percibida de la marca por el consumidor. 4. La presencia de la marca en el espectro perceptivo del consumidor, es decir el conocimiento de la marca y la disposición en el punto de venta. 5. Las asociaciones que se hacen con la marca, es decir, la imagen. 6. La personalidad de la marca, como si fuera una persona con la cual el consumidor establece relaciones, como lo planteó Fournier. 7. Las actitudes generadas por la marca, en particular la lealtad y la confianza. En México y América Latina se utiliza la valuación de la marca en las comunicaciones con inversionistas y accionistas. Hay una tendencia muy fuerte para incluir un análisis y explicación del valor de la marca en el informe anual de la compañía. En ciertos ca- 210 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. sos como Burger King, Prada y Häagen Dazs, se llega a incluir el valor de la marca en la hoja de balance. Es sabido en el ámbito fiscal cuando se permite añadir el valor de la marca al resultado final, es importante hacerlo, porque contar con marcas fuertes correctamente valuadas aumenta el valor de la organización. Calcular el valor de las marcas no es fácil, pues se requiere información financiera y de ventas. Aunque la valuación en México es incipiente, existe interés en conocer cuánto vale una marca, sobre todo si se quiere comprar, vender o fusionar una compañía. Esta información es indispensable para la toma de decisiones. Las demandas de las organizaciones se orientan a conocer la cuantificación y el pronóstico. Lo anterior, implica investigación cualitativa y cuantitativa para entender el significado de las marcas y del uso profundo de instrumentos cuantitativos para efectuar predicciones de las ventas futuras. Las marcas adquieren vida cuando se les asocia con sentimientos y se materializan ante el consumidor, por eso las organizaciones no sustentan su valor en sus ventas o ganancias, sino en sus marcas. Recientemente se desarrolló una nueva metodología para medir el impacto cuantitativo de las reacciones emocionales del consumidor ante un producto. Se trata de e-Factor, introducida al país por la firma mexicana Latin Pulse1 y desarrollada por la estadounidense AcuPoll, la cual, entre otras cosas, es capaz de analizar el impacto, recordación, motivación, distinción y la atracción ejercida por una marca en las personas. “Si las emociones son tan fundamentales en la vida e influyen tanto en lo que consumimos, es imperante poder medir las decisiones no funcionales, sino sentimentales, que nos orillan a preferir Latin Pulse es una empresa mexicana que desde hace cinco años se dedica a la consultoría de marketing del mercado hispano en el Continente americano. Posee oficinas en la ciudad de México, Nueva York y Caracas, y utiliza las metodologías de su socio AcuPoll, de Cincinnati. 1 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 211 una marca por encima de otra”, comentó Mario Quiñónez, presidente de Latin Pulse. De acuerdo con él, hacer mediciones de intangibles es cada vez más necesario, pues aunque hace 50 años el consumo de productos y marcas era totalmente racional, hoy en día se trata de una actividad regida 100 por ciento por los deseos y las emociones. “Esto significa que actualmente, una marca sólo adquiere vida cuando se le asocia con emociones y se materializa ante el consumidor cuando se le vincula con aquellos sentimientos que le son familiares”. Añade que “hay que tomar en cuenta también que cada vez es más fácil que los productos se imiten entre sí, lo que obliga a las marcas a establecer diferenciadores más complejos, la mayoría de los cuales son su manera de asociarse con los sentimientos del público”. Ante ello, recuerda cómo, por ejemplo, en todas las épocas de crisis económica han sobrevivido no las mejores marcas o las más baratas, sino aquéllas que tienen un mensaje sentimental para con el consumidor. El método e-Factor tiene como objetivo: cuantificar la conexión emocional del consumidor hacia una marca en sus diferentes aspectos (empaque, publicidad en cada uno de los medios, posicionamiento, competencia, etcétera). Asimismo, permite detectar con claridad en dónde está compitiendo la marca, identifica sus fortalezas y debilidades en la conexión con el consumidor, une todas las estrategias de mercadotecnia en un solo vínculo, además de que establece un método de seguimiento de todos estos resultados, a lo largo del tiempo. “Utilizar esta metodología no sólo es para hacer publicidad. Los resultados que arroja ayudan a crear una imagen acertada, localizar en dónde se puede vender mejor y a quién”, dijo Quiñónez. Además, permite eliminar el mito sobre las dos únicas sensaciones relacionadas con la marca: alegría y tristeza, pues mide el impacto en ocho categorías: placer, confianza, ilusión, molestia, inseguridad, tristeza, decepción y amor, cada una en infinidad de variantes. 212 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. “Otra cualidad es que permite localizar las sensaciones tanto en hombres como en mujeres, pues hay que recordar que socialmente, ambos sexos las manifiestan de manera distinta”, agregó. Quiñónez reconoce la existencia de otros esfuerzos y métodos para medir las emociones en planos publicitarios, asegura un carácter de corto alcance, pues en general se basan en charlas con el consumidor, en un foro de 15 personas, pero aunque arroja resultados auténticos, no resultan suficientes para establecer una muestra global. También es importante mencionar las dimensiones como se reconfiguran las marcas, por una parte están los investigadores orientados a hacer retratos, tratando de obtener información para describir el carácter y naturaleza de la marca de una manera estática, como fotográfica, y hay quienes prefieren intentar configurar las marcas por medio de modelos. Estos modelos son formatos que describen los atributos emocionales de las marcas y como se relacionan con el mercado. Mediante investigaciones de mercado, se han revelado las habilidades de los consumidores para asociarles a las marcas características propias del producto, de la empresa que las produce o comercializa, e inclusive humanas, relacionarlas con actitudes, estado de ánimo, paisajes, animales, entre otras metáforas usadas. Estos hallazgos han sido interpretados por muchos estudiosos, desde propuestas personales hasta las organizacionales, por tanto, hay muchas propuestas de modelos como son entre otros: el Brand Essence Grid de la agencia Leo Burnett, Brand Fingerprint de The Research Business Internacional (TRBI), Brand Diamond también de TRBI, el Prisma de la identidad de marca de Jean Noël Kapferer y el Modelo de la planificación de la identidad de marca de David Aaker. 213 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN Diamante de marca (TRBI BrandWorks ™) Notoriedad Personalidad Imagen del producto Imagen del usuario Imagen de servicio Imagen de las ocasiones Fuente: www.maritzresearch.com/RR_10_4.pdf Brand fingerprint (TRBI) Visual Sabor Sonidos Aroma Sentimientos Fuente: www.maritzresearch.com/RR_10_4.pdf Kapferer-Prisma de identidad de marca Imagen del que envía Física Personalidad Cultura Relación Reflejo Auto-imagen Imagen del que recibe Fuente: www.12manage.com/methods_kapferer_brand_identy_prism_es.html 214 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. David Aaker, (2002) realizó el Modelo de planificación de la identidad de la marca, el cual revela a la marca en doce dimensiones agrupadas en cuatro metáforas como: producto, organización, persona y símbolo. Del mismo se desprende la conexión entre la imagen, la identidad y el posicionamiento. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA MARCA Análisis de clientes Análisis Auto-Análisis •Tendencias •Imagen actual de la marca competitivo •Motivación •Necesidades no cubiertas •Segmentación •Imagen / identidad de la marca •Fortalezas, estrategias •Vulnerabilidades •Herencia de la marca •Fuerzas / capacidades •Valores organizativos SISTEMA DE IDENTIDAD DE LA MARCA IDENTIDAD DE LA MARCA Extendida Núcleo Marca como producto • Alcance del producto • Atributos del producto • Valor/calidad • Usos • Usuarios • País de origen Marca como organización • Atributos Organizativos (Por ejemplo: Innovación, confianza preocupación por el cliente) • Local vs. Global Marca como Persona Marca como símbolo • Personalidad (Por ejemplo: Genuina, enérgica, ruda) • Relaciones Marca/cliente (Por ejemplo: amiga, Consejera) • Imaginería visual • Herencia de la marca PROPOSICIÓN DE VALOR • Beneficios funcionales • Beneficios emocionales • Beneficios auto-expresión CREDIBILIDAD • Apoyo a otras marcas RELACIONES MARCA-CLIENTE SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA IDENTIDAD DE LA MARCA POSICIONAMIENTO DE LA MARCA • Subconjunto de identidad de la marca y proposición de valor • Audiencia objetivo • Generar • Estar activamente comunicada • Suministrar ventaja competitiva EJECUCIÓN • Símbolos y metáforas SEGUIMIENTO Modelo de planificación de la identidad de la marca Fuente: David Aaker (2002:190) • Pruebas TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 215 Respecto de la identidad, la señala como un conjunto de asociaciones para representar la razón de ser de la marca, la cual representa una promesa por parte de la organización hacia los clientes; este último punto es lo que para otros expertos es la esencia. De igual manera, afirma que la identidad de la marca contribuye al establecimiento de una relación entre la marca y el cliente basada en una proposición de valor que involucra beneficios funcionales, emocionales o de autoexpresión. En esta parte se advierte la conexión de la proposición de valor con las soluciones estratégicas de comunicación, para más adelante adherirle la idea de posición de marca y manifestar la calidad integradora de la identidad, como se puede entender en lo siguiente: “El posicionamiento de la marca es la parte de la identidad de la marca y proposición de valor que se comunicará activamente a la audiencia objetivo y que demuestra una ventaja sobre las marcas competidoras” (Aaker, 2002:74). Cabe señalar, cómo este concepto incluye la idea de un espacio mental en el pensamiento de los clientes, una ubicación preferentemente no compartida con otra marca o producto. Entonces la identidad se puede entender como la configuración de valores, atributos funcionales, emocionales y de autoexpresión que la organización desea se perciban. Tanto la imagen, como el posicionamiento y la personalidad, se integran por medio de estudios de mercado para identificar aquellas asociaciones relacionadas con la proposición de valor a comunicar y obtener una posición mental en los integrantes del mercado en función de los atributos reales, percibidos y emocionales del producto, servicio o persona con relación a los competidores. Kevin Roberts (2005), Presidente y Director Mundial de la compañía de ideas Saatchi & Saatchi, va mucho más lejos, al cuestionar la durabilidad del poder de las marcas en el mercado, cuando señala lo siguiente: las marcas son símbolos de continuidad en un mundo de cambios constantes. Una persona resultado de un día normal, tiene contacto con 1,500 marcas, este número se incrementa a tres mil quinientos si asiste al supermercado, lo cual genera consumidores más informados, críticos y difíciles de entender, pero menos leales. 216 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. Por tanto, para administrar y hacer crecer a las marcas se deben de crear conexiones emocionales y considerar clasificación como las del investigador Dylan Evans, del King´s Collage de Londres, quien las enlistó en dos categorías: emociones primarias y secundarias. Las primarias son las vividas de manera individual como son: alegría, tristeza, ira, miedo, sorpresa y asco. En las secundarias, están consideradas las más poderosas por su carácter social: amor, culpa, vergüenza, orgullo, envidia y celos. Para generar las conexiones emocionales antes mencionadas, generó un concepto denominado Lovemarks, implicando un estado nuevo de la marca en el cual se orientará a gozar “de lealtad más allá de la razón”, lo cual se logra según el propio Roberts, al proporcionar respeto, misterio, sensualidad e intimidad con su mercado, a partir de la emoción secundaria más importante para él: el amor. En resumen, es lograr el enamoramiento de los consumidores y hacer que éstos se manifiesten con expresiones de lealtad (Roberts, 2005: 44). Por tanto, la marca se puede convertir en Lovemarks, cuando en vez de proporcionar información se construya una relación, pase de ser reconocida por los consumidores, a ser amada por la gente; de ser genérica a ser personal; de presentar una narración a crear una historia de amor; de dar una promesa de calidad a un toque de sensualidad; de ser simbólica a ser icónica; de definida a infusa; de hacer una declaración a ser una historia; de presentar atributos definidos a estar envuelta en el misterio; de dar valores a proporcionar espiritualidad; de ser profesional a apasionadamente creativa; de acudir a una agencia de publicidad a contratar una compañía de ideas. (Roberts, 2005:70) Como se puede observar, existen muchos modelos para gestionar una marca y hacerla fuerte, sin existir el reconocimiento para la fórmula infalible, se sabe que el proceso implica un exhaustivo trabajo de años, fuerte inversión para apoyar la estrategia de comunicación. Adquirir una visión clara que conecte al producto, servicio, idea o persona con el consumidor, votante o patrocinador, de una manera profunda, pues se debe recordar que la marca no TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 217 habla de la empresa, sino de sus clientes y sí bien los consumidores pueden ser atraídos por la comunicación, quien gana sus mentes, emociones, decisiones e ingenio es la marca. CONCLUSIONES: La mercadotecnia se ha vinculado con el desarrollo económico, primero por la responsabilidad en todo proceso de intercambio, incrementándose su alcance con la influencia tecnológica y anidando en todo tipo de organizaciones e instituciones, presente en los ámbitos privados, públicos, religiosos y sociales. Las marcas igual de añejas como la mercadotecnia, inicialmente sellos útiles para reconocer el origen y el gremio, deben el respaldo tanto a los productores como a los compradores. La fuerza de las marcas se relacionó al principio con el desarrollo de la publicidad, pero antes las marcas no se publicitaban como se hace ahora, pues los temas publicitarios se concentraron en comunicar la existencia de los productos, considerados innovadores por solucionar la vida haciéndola más sencilla. Ahora se comunican sentimientos, anhelos, ambientes y emociones, entre otras cosas, conseguidas mediante la posición de la marca. La publicidad atrae la atención de los consumidores, pero la lealtad puede obtenerse por medio de las marcas. Por tanto, las organizaciones anuncian constantemente sus productos, servicios, ideas e inclusive a sus candidatos. Las marcas más grandes del mundo, sin excepción, son anunciantes constantes. El fenómeno más fortalecedor de una marca es el éxito debidamente pregonado, porque los clientes no quieren seguir a los perdedores sino a los triunfadores. La administración de las marcas debe ser una prioridad para cualquier organización que pretenda continuar en el tiempo y obtener mayor participación en el mercado. La cantidad de información en los medios de comunicación y la disminución de la credibilidad en las instituciones orientadoras de la vida tienen influencia en la ideología y en la educación, como 218 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. la familia, el gobierno, los partidos políticos y las organizaciones religiosas, han producido sociedades menos estables. Como consecuencia de la suma de esos eventos, se genera un vacío el cual parece ser llenado con las marcas y la infraestructura de mercadotecnia, también porque las instituciones antes mencionadas se manejan como marcas, para incrementar su influencia socio-cultural. En el contexto empresarial, las marcas materializan los objetivos de las organizaciones, en función de mejorar el intercambio y las relaciones con el entorno. Es decir, son instrumentos de dirección estratégica y aplicación táctica de la mercadotecnia. Entonces, la marca es ahora un valor estratégico prioritario en el conjunto de atributos inmateriales del producto, pero mientras los productos se repiten en funciones y atributos físicos, la marca integra un esquema de connotaciones intangibles que evocan al consumidor a entrar en espacios simbólicos del imaginario individual y social. Los modelos generados para dar certidumbre a la gestión de marcas, han permitido reconocer las tendencias generales hacia la emotividad de las mismas. Es muy probable que aparezcan nuevas propuestas para resolver la traducción de sentimientos y valores, en confianza y la lealtad otorgada. El peor estado para una marca es volverse vieja, las marcas tienden a envejecer junto con sus consumidores, porque los jóvenes experimentan desconfianza no sólo hacia las ideas, gustos y modas de sus mayores, sino también hacia los productos que los identifican, pero hay remedio: a diferencia de las personas, las marcas bien manejadas pueden rejuvenecer, como en el caso de Lacoste, famosa en los 70 y poderosa en esta primera década del siglo XXI. Renovar una marca implica hacerlo desde el punto de vista de la publicidad y de la imagen física del producto. Cuando se advierte que el público comienza a distraerse y se pierde su atención, entonces se debe mover al mercado con algo nuevo y sorprendente y recapturar sus oídos, mentes y corazones. La fuerza de las marcas en la vida actual, es sin duda de dimensiones superiores, a las que alguna vez al etiquetar un producto con TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 219 el apellido de su creador, esperaron los productores con el objetivo de diferenciar. Hoy, gran parte del mundo sabe que un auto firmado por Pinifarina, es un producto diferente y superior. Las organizaciones están conscientes del entorno de lucha actual por el consumidor, escenario propio de las marcas, pues éstas se mimetizan con sus usuarios y hablan por ellos, expresan sus sentimientos, emociones, personalidad y de sus éxitos, los beneficios de los productos cada vez más similares logran diferenciarse solo por medio de la marca. Siendo ésta lo más duradero del proceso de intercambio, los productos y servicios tienen cierta duración, las marcas viven mucho más, sobre todo al otorgar experiencias positivas y satisfactorias, así permanecen en las mentes de los consumidores ocupando un espacio y generando desde ahí emociones y reconocimiento, elementos traducidos en recompra, lealtad y el pregonar un sentimiento, estilo de vida, actitud o un valor. Cuando una marca es administrada correctamente, los consumidores la compran y la convierten en un activo valioso para la organización; ser percibida como poseedora de valor, significa el rechazo para otros nombres, de ahí la importancia de cuidarla mediante un proceso de branding. En el momento actual, el lanzamiento de una marca es un proyecto de largo plazo, que modifica el mercado existente y afecta la participación de los competidores en esa categoría. Las marcas han impactado la manera de ver el mundo, influyendo en la toma de decisiones tanto del consumidor como de la organización, por tanto, pueden ser señaladas como el corazón de la mercadotecnia actual y futura. BIBLIOGRAFÍA AAKER, D. (2002), Construir marcas poderosas. España, Gestión 2000. AAKER, D. (1994), Gestión del Valor de la Marca. España, Días de Santos, S. A. 220 PATRICIA GUDIÑO P./ ARTURO SÁNCHEZ M. BELL, M. (1987), Mercadotecnia, conceptos y estrategia. México, CECSA. CHEVALIER, M. y Mazzalovo G. (2005), Prólogo. España, Belacqva. GORDON, W. (1999), Good thinking: A guide to qualitative Research. Londres, MTC publications LTD. HOMS, R. (2004), La era de las marcas depredadoras. México, McGraw Hill. KAPFERER, J. y Thoenig J. (1991), La marca. España, McGrawHill. KOTLER, P. y Amstrong G. (1998), Fundamentos de Mercadotecnia. México, Prentice Hall. MCDANIEL, C. JR. (1986), Curso de mercadotecnia. México, Harla. MERCADO, S. (2002), Mercadotecnia programada. 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La expresión no se refiere sólo a una tecnología inteligente y novedosa, sino a una, cuya aparición debilita a otra ya existente y simultáneamente complica la vida de los negocios dependientes de ella para seguir operando. (The Economist, septiembre, 2005). El título del presente trabajo parafrasea al de un libro escrito por el japonés Kenichi Ohmae, publicado en inglés en 1982 por McGraw-Hill, el cual se conoció en español en 1983 como “La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios”. En ese texto, Kenichi proponía una serie de prescripciones sobre los aspectos más relevantes al enunciar una estrategia y formulaba una respuesta a la pregunta ¿cuál debía ser la actitud del estratega al instrumentarla? * Profesor-Investigador del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 1. [223] 224 CÉSAR MEDINA SALGADO A continuación se extraen algunas ideas útiles de dicha obra para los fines del presente trabajo. “La estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia competitiva implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía con relación a sus competidores en la forma más eficaz” (Ohmae, 1983: 37). Recientemente, Henry Mintzberg (2005: 34-36), escribió respecto de la estrategia. “La estrategia combina misiones y mercados, productos y procesos en una ‘teoría coherente de negocios’ una frase empleada [comúnmente] por Drucker (1994)... Pero ¿cuáles son las técnicas analíticas para desarrollar la estrategia? Porter, designó al ‘análisis de la industria’ y al ‘análisis competitivo’, [como respuestas a la pregunta planteada]. Aún más, para Porter en su libro, las estrategias no eran ideas inventadas, sino categorías para ser seleccionadas. Él escribió ampliamente sobre ‘estrategias genéricas’. Porter conceptualiza a las escuelas de negocios como productoras de analistas y no de estrategas”. Ambos conceptos predecesores sobre la estrategia, tienen en común una concatenación de los recursos organizacionales orientados a la obtención de una prelación en el mercado sobre sus competidores. Y quizá un elemento diferenciador sea la amplitud o el alcance de la estrategia. Probablemente, en la noción de Porter subyace una visión reactiva sobre la estrategia. Sobre todo, por pensarla como algo susceptible de ser aprehendido, y en consecuencia, no es factible su construcción, a partir de las percepciones y conjeturas de las personas integrantes de una determinada organización. Por otra parte continua Ohmae, respecto del pensamiento estratégico, afirma: “La primera etapa consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. En forma natural, TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 225 cualquier persona que enfrente un problema trata de averiguar cuál es el punto clave. Hay quien puede pensar que cualquier manera es buena y que en gran parte, es sólo cuestión de suerte que sus esfuerzos den en el blanco. Considero que nada tiene que ver con la suerte y que todo es cuestión de actitud y de método. Para resolver un problema es vital, desde el principio, que éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución” (ibid., 15). En las citas anteriores, Kenichi apunta hacia dos aspectos (de muchos otros a tratar aquí) típicos de la visión estratégica. En la primera, habla sobre la conquista del mercado, pasando por encima de los competidores. Es decir, hace referencia a una característica fundamental del ser humano: la teleología. Consistente esta última, en la fijación de objetivos con un horizonte de realización en el futuro. Y en la segunda, continúa apuntando hacia aspectos racionales, al solicitar del estratega una capacidad analítica afinada para la detección de problemas. Estas ideas en conjunto con algunas otras serán el tema a tratar en este documento. Pero colocándolas en un nuevo contexto, para ver si los preceptos de los años ochenta del siglo pasado son vigentes en la actualidad al interior de un nuevo mercado: Internet. En la red, el tiempo y el espacio cobran una nueva dimensión conceptual. Dando pie a nuevos negocios conocidos como e-business. Como consecuencia, la competencia se transforma en palabras de Don Tapscott (2002), ahora se habla de coopetición. Un término acuñado por él, resultante de la fusión de las palabras cooperación y competencia. Los clientes también han cambiado, actualmente se habla de e-clientes, con características diferentes a las del pasado. Bajo estas condiciones, las compañías se han visto obligadas a cambiar sus estrategas y sus estrategias. Para cumplir con estos objetivos, el documento se ha dividido en dos secciones: 1) La mente del estratega un recuento obligado, 2) ¿Las ideas de Kenichi son válidas para los negocios en internet? y se dirige a todas las personas interesadas en el tema. 226 CÉSAR MEDINA SALGADO 1. LA MENTE DEL ESTRATEGA, UN RECUENTO OBLIGADO En esta sección se analizan las ideas de Kenichi Ohmae planteadas en los ochenta, las cuales servirán de marco teórico conceptual. Como se menciona en la introducción, el término estrategia se refiere a todas aquellas acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía con relación a la de los competidores. Pero, estas acciones se deben distinguir de aquéllas orientadas a lograr mejoras operativas, como mayor rentabilidad, organización más limpia, procedimientos administrativos más eficaces o mejor capacitación. Entonces, una buena estrategia de negocios se convierte en la herramienta organizacional para ganar terreno sobre sus competidores a cambio de un costo aceptable. La asignación anterior se convierte en la labor fundamental para el estratega. ¿Cómo debe encarar el estratega esta tarea? Cuando el ejecutor de la estrategia comienza a pensar en ella, su mente funciona de forma diferente a cuando se está tratando de realizar una mejora interna. De acuerdo con Kenichi, existen cuatro caminos para lograr la estrategia: 1. La compañía puede reajustar la asignación de recursos a disposición de su cuerpo gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades de la misma como un medio para incrementar su participación en el mercado y su rentabilidad. En este método, el punto nodal consiste en identificar ¿cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o negocio en cuestión?, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área de mayor oportunidad para obtener una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Aun cuando la compañía no tenga mayores recursos gerenciales que sus competidores del mismo negocio o rama, a menudo puede lograr un triunfo competitivo resonante al concentrar sus recursos en el punto crucial. A este método se le conoce como estrategia de negocios basada en FCE. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 227 2. Entre compañías compitiendo en la misma industria o en el mismo ramo, existen casos en los cuales, a pesar de que una compañía no cuenta con ninguna ventaja inicial sobre sus competidores y la lucha por los (FCE), la libran con igual vigor todos los participantes, de todas formas es posible obtener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia existente en las condiciones competitivas de la compañía y las de sus rivales. Aquí, la tarea del estratega consiste en: a) Utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc., de sus productos que no compitan directamente con los objetivos de los competidores, o b) Utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores. A este método lo denominan superioridad relativa. 3. Si el principal competidor de la compañía está solidamente establecido dentro de una industria poco dinámica y de lento crecimiento, va a resultar muy difícil desalojar a tal competidor. Algunas veces, la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a desquiciar los factores clave de éxito del competidor, sobre los cuales ha fincado su ventaja. El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados como forma de gobierno al hacer negocios, con miras a cambiar, si es posible, las reglas del juego. A este enfoque se le conoce como estrategia basada en iniciativas agresivas. 4. Aun en casos de intensa competencia del mismo sector o ramo, es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas modificaciones pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. A este planteamiento se le llama estrategia basada en los grados de libertad estratégica. En cada uno de los puntos anteriores, la preocupación principal radica en evitar hacer las mismas cosas efectuadas por la competencia. Consecuentemente, la tarea consiste en lograr una 228 CÉSAR MEDINA SALGADO situación competitiva en la cual la compañía obtenga: 1) Una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar; y 2) Extender esa ventaja todavía más lejos (Kenichi, 1983: 38-41). Bajo esta matriz conformada por cuatro cuadrantes cabe preguntarse ¿cuál es la visión del estratega? Para responder a la pregunta es necesario reconocer algunos preceptos. Mientras más fuertes sean las presiones, se hace más necesaria y urgente una amplitud de visión. Pero con frecuencia ocurre lo contrario, el peligro mayor es incurrir en una visión mental estrecha. También, ninguna empresa opera de acuerdo con el establecimiento de límites claros, el prendido-apagado, el blanco-negro son la base del sistema binario. En sus respuestas en el medio ambiente, así como en los efectos obtenidos mediante sus propias iniciativas estratégicas, cada compañía está sujeta al principio analógico exhibido en casi todos los procesos orgánicos: el principio de variabilidad infinita. El éxito total quizá no sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse, los obstáculos pueden salvarse y lo peor, pueden evitarse. El pensamiento estratégico en los negocios debe romper el campo visual limitado, mediante el empleo del pensamiento flexible, respaldado por el uso diario de la imaginación, y por un constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento. Es decir, desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Pero sin caer en abusos, al competir por una parte del mercado, no tiene sentido elaborar la estrategia perfecta. Lo central es la oportunidad. La estrategia más brillante sería inútil si no considera las tendencias cambiantes del mercado. Aunque hasta el capaz, el bien informado y el de mente analítica puede caer en la obsesión perfeccionista por los detalles conduciéndolo a la compulsión de analizar, o al temor de asegurar ¿qué debe hacerse? Paradójicamente, aquel gerente liberado del perfeccionismo antes descrito, deberá llevarlo a la práctica en otro sentido. Existe un área pero sólo una, en la cual la minuciosidad obsesiva tiene sentido. Esta consiste en la búsqueda de factores clave. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 229 El pensador estratégico tendrá como tarea principal el ser perfeccionista. La identificación de los probables factores de éxito es seguida por un proceso de comprobación o refutación para arribar finalmente a la esencia del problema. Una vez precisado, se deben desafiar las posibles restricciones. Cuando no existe un reconocimiento común dentro de la organización de cuál es la meta ideal, ni cuáles son los obstáculos presentes para alcanzarla, las energías de todos los gerentes se desperdician en direcciones diferentes y el avance hacia la solución del problema resulta casi imposible. Otro ingrediente fundamental es el cambio en la actitud de quienes enfrentan el problema. En suma, el desempeño corporativo es el resultado de combinar la planeación con la ejecución. Para Kenichi, tres son los elementos vertebrales de la estrategia: la corporación, el cliente y la competencia. Cada una de estas “tres estratégicas C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos. En forma colectiva se les conoce como “triángulo estratégico” (figura 1). COOPETICIÓN E-CLIENTES TRIÁNGULO ESTRATÉGICO MUNDO VIRTUAL ORGANIZACIONES VIRTUALES U HOLOGRÁFICAS CORPORACIÓN CIBERNÉTICA TRIÁNGULO ESTRATÉGICO MUNDO FÍSICO COMPETENCIA CLIENTES CORPORACIÓN Figura 1. El triángulo estratégico y su representación en los mundos real y virtual. Elaboración propia. 230 CÉSAR MEDINA SALGADO Respecto de la competencia, el estratega debe considerarla en su totalidad, incluyendo elementos estratégicos críticos como la capacidad de investigación y desarrollo de los competidores, las fuentes comunes de aprovisionamiento, su producción, sus ventas y su servicio (incluidos todos los demás negocios en los que participen los competidores). También debe ser capaz de asumir mentalmente, las funciones del planificador estratégico de las compañías rivales, y de esa manera tratar de descubrir las perspectivas o los supuestos clave sobre los cuales se basa el competidor. En una economía libre, casi ningún mercado permanece homogéneo porque cada grupo de clientes tiende a desear un servicio ligeramente diferente. Por lo tanto, la corporación no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia; debe hacer una distinción entre los grupos de clientes fácilmente accesibles y los más difíciles. Para establecer un margen sobre su competencia; la corporación deberá, segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades. Una precisa estructuración de cada grupo de clientes proporcionará la oportunidad para establecer este tipo de diferenciación y un mejor posicionamiento del producto. La primera segmentación se realiza por objetivos, es decir, de acuerdo con los diferentes usos dados al producto por los clientes. La segunda puede provenir de las propias circunstancias de la corporación (cobertura del mercado). Fundamentalmente, la capacidad de la corporación para satisfacerlos puede estar restringida por la carencia de recursos suficientes, por vacíos en la cobertura del mercado con relación a la competencia o por el costo de servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para el cliente, quien siempre puede optar por un sustituto. Los segmentos del mercado están en perpetuo flujo. Las fuerzas ambientales cambian constantemente los gustos y aversiones de los clientes, alterando la utilidad de las líneas de productos y modificando las prioridades de compra. Bajo la amenaza constan- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 231 te de reemplazo por parte del cliente al migrar hacia un substituto factible. Dentro de esta área estratégica normalmente se presentan cambios estructurales de largo plazo, en consecuencia el ejercicio estratégico depende en gran medida de la observación de tendencias o cambios en el mercado (ver Cohan, 1999: 49-56). Después de haber analizado y comprendido cuáles son las necesidades y objetivos de sus clientes, por lo general la estrategia de la corporación sería el satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Pero las estrategias no se hacen en el vacío. La competencia no tardará en descubrir qué está realizando la corporación, y tarde o temprano acabará haciendo lo mismo. Si esto sucediese, el único recurso disponible para el sostenimiento de la rentabilidad en la corporación frente a esa agresiva competencia es ser mucho más fuerte en una o más de las funciones clave. La conservación de un diferencial positivo en los aspectos funcionales clave, es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación de mercado. Incluso no es necesario tener fuerza en todos los factores, basta con lograrlo en uno de ellos. La corporación también deberá generar estrategias funcionales, pero distinguiéndolas de las funciones operativas y programáticas. Las operativas tienen como objetivo “hacer mejor las cosas” y se relacionan con la disminución de costos. Los programas tienen como tarea fundamental reforzar el desempeño funcional específico requerido para tener éxito en una determinada industria. La estrategia funcional (mercadotecnia, producción...) puede recaer o no sobre un departamento, o ceñirse a una acción individual o colectiva. Aunque en lo general, se debe reconocer como una función de la corporación materializada en un ingente costo fijo. Para abatirlo se pueden seguir tres caminos: 1) Reducción de costos, mediante algún sistema como el análisis de valor del gasto, presupuesto base cero, entre otros, y hacerlo con una superioridad mayor a su competidor más cercano; 2) Ejercer mayor selectividad en términos de los pedidos aceptados, los productos ofrecidos o las funciones por desempeñar; y 3) Compartir cierta parte de las funciones clave 232 CÉSAR MEDINA SALGADO con otros negocios de la corporación o hasta con otras compañías (es decir, contratar outsourcing). Aun cuando los recursos compartidos pueden reducir costos funcionales específicos, esto obliga a una compañía, al sacrificio de un conjunto de ventajas y concentrarse en un negocio específico y/o en un segmento de mercado, presentando en consecuencia un flanco débil ante el competidor. Por lo tanto, la compañía cuyo funcionamiento sea a través de otros, deberá tener estrategas muy pendientes del análisis de mercadotecnia y de la competencia. Por último, dentro de este apartado, es necesario mencionar las estrategias basadas en los competidores que pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones, desde compras, diseño e ingeniería, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es cualquier diferencia respecto de los competidores debe relacionarse con uno o más de los elementos determinantes: utilidad, precio, volumen y costo. Todo este proceso iría al fracaso sin una imagen exterior adecuada por parte de la compañía y la necesaria explotación de las ventajas tangibles de la misma. En el siguiente apartado se “pondrán a prueba”las ideas de Kenichi en el contexto de internet. 2. ¿LAS IDEAS DE OHMAE KENICHI SON VÁLIDAS PARA LOS NEGOCIOS EN INTERNET? El primer reto por abordar en este apartado consiste en mirar a través de las ideas de Kenichi, la estrategia y la mente de los estrategas en internet. Al revisar lo dicho y lo escrito sobre este tema en la literatura organizacional se podría pensar de manera general: “todas las empresas están aprovechando al máximo internet”. En el nacimiento de la internet, la situación real no era tan festiva. Las empresas empleadoras de la red y de su poder de transformación no superaban el 5 por ciento. El Departamento de Comercio de Estados Unidos, por ejemplo, estima el valor del comercio electrónico al por menor en el año 2000 en unos 25 mil millones de dólares, esto representa menos de 1 por ciento de las ventas al TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 233 por menor de ese país. A pesar de ello, el interés por el comercio electrónico sigue siendo alto (Cohan, 2002: 17). Para plasmar una imagen de la situación actual, nuevamente se recurre a las ideas del autor japonés, pero en una obra reciente. “Por primera vez en la historia de la humanidad el mundo cambia sus hábitos en cuestión de días y no de años”. A finales de 2004, 800 millones de personas tenían un URL o estaban conectadas a internet. Todas estas personas están conectadas, de una manera u otra, y listas para usar Google y buscar algo, ya sea en su propio idioma o 40 idiomas más. Los consumidores están preparados para leer, escuchar o mirar cualquier cosa disponible en el ciberespacio (Kenichi, 2005: 48). Ahora cabría preguntarse si la situación es similar entre las personas y las organizaciones ¿en la actualidad cómo utiliza la gente internet? Para responder a esta pregunta se acude otra vez a Cohan (2002). Él construye a partir de la perspectiva de la empresa tradicional empleadora de internet una clasificación conocida como: la pirámide de pedidos en la web. En la parte inferior de esta pirámide se encuentran un conjunto de aplicaciones llamadas catálogo en línea. En este estadio se ubican todos los materiales de marketing de una empresa disponibles en la red. En la parte media de la pirámide se sitúan las transacciones front-office, esto implica las actividades relacionadas con el cliente, como emplazar un pedido en la red, simultáneamente se mantienen sin cambio las actividades back-office, como todas aquéllas necesarias para concluir con el pedido, esto es con la entrega del bien o servicio. En lo más alto de la pirámide están las transacciones integradas, mediante las cuales una empresa liga realmente sus sistemas y procesos front-office y back office de forma continua (figura 2). Al revisar la situación reciente de las empresas, la mayor parte sólo han desarrollado catálogos en línea. Un número menor de ellas han hecho algo en el terreno de las transacciones front-office. Aunque muchas empresas se están moviendo en la dirección de las transacciones integradas, la parte superior de la pirámide ha 234 CÉSAR MEDINA SALGADO demostrado ser la más difícil de alcanzar y son pocas las empresas instaladas en ese estrato. ACCIONES INTEGRADORAS FRONT Y BACK OFFICE ACCIONES FRONT OFFICE ACCIONES MERCADOTECNIA CATÁLOGOS EN LÍNEA Figura 2. Clasificación de la empresa tradicional de Cohan (2002). Probablemente, el panorama se complique aún más con los efectos provocados por el colapso financiero de la burbuja especulativa de las punto com ocurrido hace algunos años en la Unión Americana. Muchas empresas percibirán el arribo al sitio más alto de la pirámide como un obstáculo imposible de franquear y abandonarán el proyecto. Un menor número de ellas insistirán hasta conseguir la integración final de las transacciones, y consecuentemente adicionar un elemento estratégico sostenible a su ventaja sobre las excluidas por las condiciones de mercado. Por lo anterior, al tratar de encuadrar el análisis se observa en los negocios en internet una factible coincidencia con los escenarios uno, dos y cuatro de la sección anterior. ¿Por qué se hace dicha afirmación? Básicamente, por las condiciones presentes en cada uno de los escenarios. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 235 Las estrategias Para el número uno se prescribe la introducción de recursos concentrados en el área de mayor oportunidad para obtener una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. En el dos, se utiliza la tecnología y la rentabilidad de la fuerza de ventas de sus productos, sobre todo, aquéllos alejados de una competencia directa con los objetivos de las otras organizaciones contrarias o utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus rivales. Por último, en el cuarto cuadrante se enfrenta una intensa competencia del mismo sector o ramo, aquí es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas novedades pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Presumiblemente en internet se presentan todas estas estrategias, ya sea en forma pura o mezclada. Pero, como ocurre desde los años cuarenta del siglo pasado, el eje rector es el cliente. Este último, con un simple “click”, cambia la elasticidad de la demanda, favorece el movimiento de capitales monetarios y de forma inmediata manifiesta sus gustos, preferencias y necesidades a los fabricantes y mercadólogos. Hasta el momento, las premisas de Kenichi parecen sostenerse, con excepción del rubro correspondiente al número dos. Porque las empresas en internet, carecen prácticamente de activos fijos. Dando pie a otra denominación como virtuales u holográficas. El mercado Al parecer, y en opinión de Brian Kahin (2001) internet trae consigo tres temas: 1) Convergencia; 2) Valor y 3) Cambio. La convergencia se aplica vagamente para definir muchas cosas. Aquí se entiende como el cambio de la tecnología analógica a la digital, porque facilita la convergencia entre diferentes formas de contenido, video, sonido, imagen, texto, datos, y códigos de computación en un sistema común. 236 CÉSAR MEDINA SALGADO La aparición del navegador como plataforma de contenido y de nuevas aplicaciones, y como la interfaz principal para experimentar internet, coloca a dichos navegadores en el centro de la infraestructura global de información. Además, abarca las tres avenidas de convergencia: información, de comunicaciones y de computación en un paquete integrado (ver Boone, 2003 en especial la primera parte). Respecto del valor y el costo, se deben considerar a los proveedores del servicio de internet, los websites y los navegadores. Además de la red de datos, su publicación y la computación distribuida. Desde la perspectiva del usuario los costos de acceso y de recuperación de los datos disminuyen, mientras esto sucede, la información recuperada se torna más valiosa porque se obtiene de manera inmediata y es susceptible a la edición inmediata. Desde la perspectiva de los productores, casi desaparecen los costos asociados con la manufactura y la distribución. En tanto, los asociados con el marketing y las ventas se llegan a reducir de manera considerable en el largo plazo. Las barreras de entrada son cada vez más bajas. En suma los precios se atenúan, mientras el valor percibido aumenta, y la relación del precio contra el valor percibido se desploma. En este sentido, Sharon Oster afirma: “En la mayor parte de las industrias de alta tecnología, los costos de producción son una fracción relativamente pequeña de los costos totales de la operación. La industria del software tal vez sea el ejemplo más notable. (Además concluye), definimos un ambiente como favorable para la innovación si los márgenes de precio-costo están protegidos por lo menos durante un periodo razonable después de la comercialización” (Oster, 2000:383-4). Las corporaciones Respecto de las corporaciones ¿qué ha pasado en internet? La mayor parte de las empresas sólo han desarrollado catálogos en línea. En otros términos, han encontrado sólo en la red un canal más de distribución. Una nueva tecnología al servicio de los “negocios normales”. El ambiente en línea es meramente un medio TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 237 transaccional –un canal de procesos de 1) información, 2) de marketing y 3) de cumplimiento– aumentando con ello los negocios normales. También un número menor de ellas han hecho algo en el terreno de las transacciones para servir a sus clientes. Aunque muchas empresas se están moviendo en la dirección de las transacciones integradas, donde conjuntan los procesos al interior de la firma desde proveedores, hasta los exteriores correspondientes a la entrega, garantía y servicio al cliente. Al parecer, las empresas ganadoras en internet serán aquéllas capaces de instituir una mezcla adecuada de sus mejores posibilidades virtuales con sus facultades físicas. Por ejemplo, una fusión del sitio web Esmas.com (de Televisa) y la fuerza comercializadora de Wal-Mart, lograría grandes descuentos de sus proveedores y las colocaría en condiciones óptimas para llenar el almacén de cada una de ellas con los productos más demandados en cada lugar, dicha alianza crearía un ingente conjunto de posibilidades para apoderarse del mercado de productos de consumo masivo. Todos los esfuerzos antes descritos se agrupan bajo la denominación de e-business. Pero, ¿qué es el e-business? Una definición reducida del e-business podría ser: un medio para lograr ventas en línea de productos de consumo. En una connotación más amplia. Este tipo de negocios se orienta a la utilización de internet, como una herramienta adicional para la creación de un valor organizacional superior destinado a todos los participantes en una empresa, específicamente sus clientes, empleados, accionistas y proveedores. Las implicaciones de esta última definición son extensas para los fines del presente trabajo. Principalmente, porque las preguntas para los administradores cambian de foco de atención, en lugar de centrarse en la utilización de internet como medio para vender más. Ahora los directivos deben empezar a pensar en cómo crear valor para cada uno de los grupos participantes en su empresa y lo más importante aún con relación a sus competidores. Por esta razón, los directivos deben orientar sus pensamientos hacia las siguientes cuestiones. 238 CÉSAR MEDINA SALGADO • ¿Qué criterios utilizan los consumidores para elegir entre los productos de su firma y los de sus competidores? • ¿Cómo deciden los empleados trabajar y permanecer en su empresa y no en otra? • ¿Qué entorno empresarial atrae a los mejores proveedores y los mantiene leales a la compañía, en lugar de acudir con sus competidores? •¿Qué características atraen a los inversionistas y los hace colocar sus fondos en su organización y no en las de sus competidores? Las firmas al intentar responder a estas preguntas tienen la gran oportunidad de cambiar su estrategia, organización y procesos para inclinar el plato de la balanza a su favor. Simultáneamente, al efectuar estos cambios estructurales, internet puede convertirse en una herramienta valiosa para ellas. Fundamentalmente, esto ocurre por las facilidades otorgadas por la red para mantener el valor de la empresa por encima del obtenido por sus competidoras, para beneficio de las personas o grupos participantes en la empresa. Para consumar estas metas es necesario idear nuevas formas de administración. A continuación se analiza una propuesta denominada e-management (Lagrèe y Magne, 2001). Con toda esta gran pléyade de cambios electrónicos en el ámbito organizacional, surge una visión distinta del ejercicio profesional de los administradores. A este enfoque se le conoce como e-management entendido como la capacidad para poner en marcha negocios en línea para generar resultados financieros, sólidos y notables. Aunque es conveniente advertir en el e-management la presencia de vasos comunicantes con el “management tradicional” (ver Aktouff, 1998), consistentes en cuatro características, y de manera simultánea plantea cinco retos muy importantes. Las características compartidas son: TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 239 1. La obligación de obtener rendimientos. La necesidad de generar un rendimiento financiero notable y sólido (medido en función del crecimiento de las ganancias, del retorno sobre la inversión y de la utilidad por acción) es una fortaleza tanto en el mundo tradicional como en el e-mundo. 2. Atraer y motivar a las personas más capacitadas. Una realidad permanente del management confiere a las firmas ganadoras la capacidad de atraer a las mejores personas y motivarlas para dar lo mejor de sí mismas. A este respecto, el desarrollo de Windows 95 y el otorgamiento de servicios en línea son un buen ejemplo. En este sentido, Randall E. Stross dice: “En esta aventura, como en las precedentes Microsoft procuró contratar a grandes personas inteligentes” (Stross, 1997: 207-9). 3. La forma de medir los avances logrados. Una forma importante de atraer y motivar a los mejores empleados, accionistas, clientes y proveedores consiste en crear un sistema eficaz para medir los rendimientos y así dejar en claro al personal cómo sus actividades colectivas se encuentran ligadas a un rendimiento financiero importante. Aunque parece sencillo como concepto, el desempeño efectivo marca la diferencia entre una empresa bien administrada y las demás. 4. La función principal es formar una nueva generación de directivos. Aunque algunas empresas han crecido de manera significativa a lo largo del tiempo, los líderes reconocen como la responsabilidad más importante de un directivo, el formar a la siguiente generación de líderes. Muchos pueden terminar emulando a Jack Welch, quien utilizó una combinación de contratación selectiva, rotación de puestos de trabajo, tutorías, capacitación y formación para formar un grupo de trabajo muy sólido en General Electric. ¿Cuáles podrían ser los retos? 1. Dominar la ambivalencia existente entre los mundos virtual y físico. Los mejores e-directivos reconocen como un beneficio sustancial para los clientes, la existencia de empresas con 240 CÉSAR MEDINA SALGADO una oferta de productos y servicios de mayor valor agregado por menos dinero. Los e-directivos al sostener una oferta de mayor valor agregado se traduce en la creación de capacidades sobresalientes, tanto en el mundo virtual como en el físico. En otras palabras, el e-management demanda una especie de capacidad directiva ambidextra. Una situación inusitada y por consiguiente valiosa. 2. Desarrollar capacidades organizacionales para posicionar la empresa dentro de una red de industrias. El e-management necesita crear alternativas para vislumbrar y garantizar la inserción de la empresa en un sistema de creación de valor más amplio. El e-management es diferente porque su correcta realización necesita del estudio de ecosistemas empresariales amplios. Tal ejercicio de ingeniería sistémica demanda una serie de capacidades crecientes para mejorar el valor, no sólo en unas cuantas relaciones empresariales, sino en un sistema holístico de relaciones más complejas. 3. La capacidad para filtrar los mensajes y la información separándolos del ruido. El e-management requiere un enlace casi permanente con miles de datos e información, sobre los cambios experimentados por muchos de los participantes en un determinado sector, como oferentes, clientes, empleados, competidores, medios de comunicación y accionistas. El e-managament debe construir sistemas de evaluación más rápidos dada la frecuencia inusualmente elevada de cambios en los proyectos virtuales y físicos. También resulta esencial para los directivos distinguir entre las informaciones significativas y las restantes cuyo significado es limitado o nulo. 4. La capacidad para mantener el cambio organizacional. El e-mundo obliga a las empresas a adaptarse al cambio como TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 241 una constante organizacional. Una empresa líder puede perder su posición en el mercado con asombrosa rapidez. Cisco Systems (Cohan, 1999: 64-65), por ejemplo, pasó de dominar el mercado de “ruteadores para red” a dejar el 38% de ese mercado en manos de un reciente competidor, Juniper Networks, esto sólo tardó 24 meses. Los e-directivos eficaces monitorean los cambios en su mercado y se adaptan rápidamente para ponerse al frente de tales cambios (Garten, 2001). 5. Encontrar el balance entre un control omnipresente y la flexibilidad estructural. El e-mundo con sus vertiginosos cambios impone a las empresas una gran capacidad de adaptación mediante amplios procesos descentralizadores. La red (interna y externa) es un gran instrumento de adaptación, pero de manera concomitante se convierte en un elemento de control omnipresente provocando de manera diferenciada un mayor grado de centralización organizacional. Las ideas anteriores quizá se podrían extender hacia la concreción de la corporación cibernética (Martin, 2001: 324). Consistente en la optimización de las corporaciones a través de la automatización masiva, las estructuras organizacionales también masivas, relaciones inter-corporativas dinámicas, vía las redes de cómputo mundiales, los momentos de reacción electrónica, las operaciones virtuales y la competencia global intensa. Las corporaciones deben estar diseñadas para el cambio rápido, el aprendizaje continuo, la evolución y el crecimiento constante. Para tal efecto, las políticas de la corporación cibernética exigen a sus empleados una amplia capacidad para operar en ambientes completamente nuevos. La organización reconoce el conocimiento y las aptitudes de sus empleados con sus factores clave. Buscan individuos dispuestos a aprender, innovadores desafiantes del estado actual y quienes pueden trabajar en equipos autorizados. Todo este conjunto se logra amalgamar gracias a la presencia de un férreo “cerco valorativo”. 242 CÉSAR MEDINA SALGADO Es decir se vende al trabajador la idea de “colocarse la camiseta”, mediante el incentivo de la excelencia y del progreso. Los clientes Ahora los clientes, han cambiado de nombre por el de e-clientes. Aquí se pueden distinguir comportamientos heterogéneos; habrá personas comprando, realizando pagos y proporcionando información para completar una transacción en línea. Otros, no proporcionarán ninguna información adicional en línea. Probablemente por cuestiones de seguridad, desconfianza o por costumbre. Tal vez, otros emplearán el teléfono para buscar información adicional o realizarán una compra por medio de un número telefónico gratuito. Otros más comprarán en línea, posteriormente acudirán a una tienda para comprar el producto allí, para tener una experiencia táctil y recurrir a una manera familiar y confortable para devolver la mercancía si fuese necesario. El e-cliente está buscando, constantemente se mueve de un website a otro. Esta es una manifestación de atención inmediata. Por ello, los e-clientes son tratados primero con impactos de marketing (ofertas o rebajas), y posteriormente con publicidad. Ellos deben sentirse confortables en el website, se les debe proporcionar un motivo para permanecer en él y finalmente lograr su fascinación por un determinado sitio. Adicionalmente requieren facilidad de búsqueda, de comparación, para hacer pedidos, preguntar o quejarse. En suma, se busca atraparlos mediante el desarrollo de alguna actividad o facilitándoles la conexión con otros usuarios o sitios. La compra real es el proceso más sencillo. A pesar de los requisitos como número de tarjeta de crédito y la dirección, los e-clientes odian teclear sus datos dos veces por esta razón, si ya visitaron con antelación un sitio, es muy probable que sus datos estén almacenados. A estos clientes cibernéticos se les dan comodidades para dar seguimiento a sus compras reales con la finalidad de no perderlos por desesperación. En otros términos, obligarlos a mudarse TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 243 a otra página electrónica. Ya que la tecnología está comprobada, no suele fallar. En consecuencia, los errores se deben a una mala concepción del proceso de transferencia. Las compañías virtuales piensan en lo inmediato descuidando en ocasiones una posible derrama económica de largo plazo. Al e-cliente le molesta lo “repulsivo” o lo “pegajoso”. Los ebusiness se han dado cuenta de ello e incluyen juegos de rompecabezas incluso acuden a los anticuados juegos como el ping-pong para retenerlos y posicionar en su mente la marca de la firma . Otra estrategia consiste en los juegos de competencia, de acertijos, de pruebas, aquí el dato importante son los campos de registro. El dejar correr una cintilla con texto como el teletipo ha probado ser bastante efectiva con los e-clientes. Las demostraciones de productos seleccionados mediante perspectivas tridimensionales o video. Los estrategas En este acápite se recuperan los perfiles de Steven Paul Jobs y William Henry Gates. Ambas personalidades se consideran aquí como los iconos gerenciales y de negocios de la era de internet. A continuación, se recuperan algunos hechos biográficos (tomados de Landrum, 1995) para tratar de desprender un perfil del estratega actual. Steven Paul Jobs, nació el 24 de febrero de 1955 en Mountain View, California. Característica de conducta dominante: Autócrata. Lema: “No oigas a los investigadores de mercado”. Bell no los empleó para lanzar el teléfono. Sobrenombre: Mr. Chips. Nombre de su compañía: Apple Computer y NeXT. Localización: Cupertino, California. Primera innovación y fecha: El ordenador Apple 1975. Inversión inicial: 1,200 USD, producto de la venta de un Volkwagen y una calculadora HP. 244 CÉSAR MEDINA SALGADO Segunda innovación: NeXT, en 1986. Invirtió 15 millones USD, propios. Hermanos: Huérfano. Una hermana adoptada por Paul y Clara Jobs. Perfil de personalidad: Introvertido, intuitivo, pensador, juzgador. Ocupación de los padres: Padre adoptivo maquinista, vendedor. Datos de la niñez: Juventud infeliz, solitario, rebelde, no aceptado en la escuela. El padre sin empleo con frecuencia. Situación socioeconómica de la familia: Clase media alta. Educación formal: Preparatoria Homestead y un semestre en el Read College de Oregon. Edad en su primera “aventura” de negocios: La caja azul, a los 17 años. Edad en su gran golpe: 20 años. Aficiones, actividades: Excursionismo y misticismo Oriental. Estado civil: Contrajo matrimonio el 20 de marzo de 1991, en Yosemite con una estudiante de Stanford (36 años de edad). Hijos: Una hija, Lisa. Religión: I Ching, Misticismo Oriental, Agnóstico (no cree en nada). Edad en que se hizo millonario: A los 25 años, cuando se hizo el ofrecimiento al público, 250 millones de USD (1980). Héroes: Ninguno. Homenajes: “Empresario emprendedor de la Década” por Inc., 1989. Portada de “Time”, como uno de los más audaces de los Estados Unidos, 1982. Portada del “Business Week” y “Newsweek” el 24 de octubre de 1988. Apple fue la empresa que más pronto alcanzó la lista de los 500 de “Fortune”, en la historia. Dueño de PIXAR desde 1986. William Henry Gates nació el 28 de octubre de 1955 en Bellevue, Washington. Características de conducta dominantes: Impulsado, conducta Tipo “A”, vicioso del trabajo. Lema: “Un ordenador en todas las mesas y todos los hogares”. Sobrenombre: Trey (en casa), “El niño millonario” (la prensa), el Megalomaniáco (sus competidores). Nombre de su compañía: Traf-O-Data, Microsoft. Localización: Redmond, Washington. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 245 Primera innovación y fecha: Traf-O-Data en 1970 (a los 15 años), ingresos de 20,000 USD. Inversión inicial: Ahorros de Gates y capital de riesgo. Segunda innovación: Microsoft, 1975, Albuquerque . Hermanos: Unico hijo varón. Hermanas mayor y menor. Perfil de personalidad: Introvertido, intuitivo, pensador, juzgador. Ocupación de los padres: Padre, abogado de Seattle, madre, dama de sociedad. Datos de la niñez: Escuelas privadas, Cultivado para ser abogado o maestro de matemáticas, memoria fotográfica, calificación perfecta en los exámenes de admisión 7o. grado. Situación socioeconómica de la familia: Clase media alta. Educación formal: Escuelas privadas, pre-leyes en Harvard a los 18 años, deja los estudios a los 19. Edad en su primera “aventura” de negocios:Traf-O-Data, 15, TRW, 17. Aficiones, actividades: La programación de ordenadores, lectura, lanchas rápidas, automóviles veloces. Estado civil: Casado (1994) con Melinda French Gates. Hijos: dos, una hija Jeniffer Katherine (1996) y Rory John (1999). Religión: Interesado en el Budismo. Edad en que se hizo millonario: A los 25 años, mediante el contrato con la IBM. Desde entonces ha ganado más dinero que nadie en la historia de los negocios. Tenía una fortuna de 30 millones en 1986. Héroes: Napoleón, Roosevelt, Da Vinci, Alfred Sloan, An Wang, Edwin Land, David Packard, Richard Feyman. Homenajes: Portada del “Time” el 16 de abril de 1984. Creador reconocido de los primeros programas de ordenador personal que tuvieron éxito. Su fortuna personal se calcula en 40’700 millones de USD (Forbes, 2003). ¿Por qué elegir a estos dos personajes? Pues hoy por hoy son los hombres con mayor impacto en la red. Ambos comparten el haber nacido el mismo año, Una personalidad similar en todos sus aspectos sicológicos. Haber pertenecido a la clase media alta. Hacerse millonarios casi a la misma edad. El arranque de sus grandes empresas se sustentó en recursos propios. Inclinación por tópicos 246 CÉSAR MEDINA SALGADO orientales. Haber sido personajes en las portadas de los principales journals de negocios (Fortune y Forbes). Y entre las diferencias, la orfandad de Jobs y la posición del “hijo sandwich” de Gates. La visión agnóstica y autócrata de Jobs, contra el vicio por el trabajo y la proactividad de Gates. La formación profesional de ambos. Jobs parece más inclinado a cuestiones de ingeniería, mientras Gates aborda estos temas, pero con una preocupación más inclinada a los negocios y cuestiones legales. Gates se casó tardíamente respecto de Jobs. Esto quizá hablaría de un mayor grado de madurez o de un carácter difícil. Si se revisan los perfiles de personalidad de Gates y de Job, parecerían cubrir los preceptos marcados por Kenichi. El pensamiento estratégico de ambos rompe con el campo visual limitado. Emplean el pensamiento flexible, respaldado por el uso diario de la imaginación, y por un constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento. Aquí sería difícil afirmar quién tiene mayor propensión a esta última forma de razonamiento. Pero en sus acciones de negocios parecen desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en apariencia de forma natural. Aunque sería deleznable no darle aquí el crédito correspondiente a sus subordinados, porque en gran medida son ellos los andamiajes para el éxito de ambos magnates. Lo central en su desarrollo es la oportunidad. La estrategia más brillante sería inútil si no se consideran las tendencias cambiantes del mercado. Estas dos últimas sentencias las conocen a la perfección ambos estrategas. También han realizado alianzas y las disuelven cuando así les conviene. A manera de ejemplo, Microsoft en los noventa del siglo pasado percibió una amenaza con la llegada de internet. En respuesta la compañía estableció cerca de 20 arreglos o asociaciones estratégicas planeadas para darle flexibilidad. Los acuerdos se orientaban hacia el manejo de contenidos en internet. Para tal efecto, contrataron a Michael Kinsley, columnista del Washington quien desarrolló Slate. Este personaje estableció 45 tratos con compañías como Home Shopping Network y Zif-Davis, e invirtió en Dream Works SKG. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 247 A fin de lograr una excelente distribución contrató a la firma TCI, líder en la industria del cable. También hizo compromisos para la distribución por líneas telefónicas y estableció varios acuerdos para la creación de herramientas para ayudar a quienes elaboran sistemas de televisión interactivos (Cohan, 1999: 62-3). Ambos son obsesivos en sus factores clave. Ellos son pensadores estratégicos cuyas vivencias tienen como tarea el ser perfeccionistas. La identificación de los probables factores de éxito es seguida por un proceso de comprobación o refutación para arribar finalmente a la esencia del problema. Sobre las posibles restricciones, ellos no se inmutan. Tal vez sea por su rebeldía ante el status quo. Y sobre todo, lo menos desperdiciado por ellos se refiere a las energías de todos sus gerentes. Ambos parecen tener un cambio de actitud al enfrentar los problemas. En suma, el desempeño corporativo es el resultado de combinar la planeación, y la intuición con la ejecución. La intuición quizá fue errada en el caso de Gates, al no haber previsto la llave mágica de internet: los navegadores. Sin embargo, esto no afectó severamente a su compañía, gracias al capital humano participante en ella. En el caso de Jobs, el haber confiado en su consejo de administración. El fue despedido y en poco tiempo después “recontratado”, cuando la compañía tenía severos problemas. La salvación propuesta por Steven, ha sido nuevamente un éxito sin paralelo al lanzar el lector de música iPod. CONCLUSIONES Como producto de todo lo analizado en este documento, se puede afirmar la llegada de una nueva forma de comunicación mundial: Internet. Ella, ha constituido un mundo distinto al físico tratado de manera coloquial como ciberespacio. En este mundo virtual, el tiempo se abate drásticamente y el espacio se transforma adquiriendo expresiones tridimensionales en un plano. Existe de manera diferencial un avasallamiento de las capacidades individuales y grupales para lograr el procesamiento de la información. 248 CÉSAR MEDINA SALGADO A pesar de lo anterior, en este ámbito holográfico, también se observa cierta propensión hacia la permanencia de determinados comportamientos. Precisamente, estos factores se muestran como antagónicos a la hegemonía del e-mundo y todos sus elementos. Por ello, pareciera existir cierta vigencia en las ideas construidas por Kenichi en torno a la estrategia y sus preceptos reflejados en las acciones emprendidas por los estrategas. Este proceso de debate entre los mundos virtual y real ha permitido la reelaboración en un conjunto de términos y categorías. Ahora todos los participantes en el mercado tienen como prefijo la letra “e”. Los clientes son e-clientes, los gerentes son e-managers, su ejercicio profesional sufre el mismo tratamiento convirtiéndose en e-management. La competencia acuña una paradoja al transformarse en coopetición. Esta es una manifestación conocida otrora como alianzas estratégicas. Pero dado lo vertiginoso del cambio electrónico, se hace necesario el establecimiento de un conjunto de sinergias para sobrevivir en este mundo. Como producto del accionar sinérgico, los individuos se ven sometidos a una nueva relación social mediada por los equipos de cómputo electrónico, donde sus capacidades naturales de aprendizaje se ven ceñidas a un conjunto de sus códigos axiológicos, los cuales redundan en su accionar cotidiano. Por otra parte, las corporaciones están trabajando en un proceso de cohesión vinculante de sus transacciones con la nueva forma de operación con un fuerte componente electrónico. Las cadenas de producción y consumo se agilizan bajo una configuración sustentada en una especie de ingeniería inversa. Esto es, primero vender y posteriormente producir. La mediación mercadotécnica entre consumidor y productor se concreta también de manera casi inmediata. Por ejemplo, las empresas automotrices captan de manera instantánea las preferencias del consumidor mediante páginas electrónicas con simuladores de diseño y estética automotriz. Cada intervención de un cibernauta o e-cliente se alimenta un banco de conocimiento para su posterior gestión y nutrir los flamantes diseños para distribuirse en el mercado. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 249 Por último, los perfiles de los estrategas en internet, agudizan algunas de sus características conformadas por sus experiencias de negocios. La expresión más evidente es el reconocimiento de los factores clave correspondientes a su industria. Aunque simultáneamente presentan diferencias respecto de los líderes de empresa tradicionales, fundamentalmente las referidas a su poderosa intuición y amplitud de miras. PUBLICACIONES AKTOUFF, O. 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Algunos parecen querer aproximarse a este Nuevo Mundo con un pie atorado obstinadamente en la orilla del pasado, mientras que con toda cautela tocan el agua con los dedos del otro pie. (Ohmae Kenichi, 2006: 21). Los negocios tradicionales se caracterizan por una lucha con montañas de documentos. Todos en espera de ser procesados; archivados, ubicados y reubicados, transferidos una y otra vez de una persona a otra, hasta culminar en su almacenamiento por largos periodos de tiempo. Algunos de ellos, hasta siete años o más, volviéndose con ello irrecuperables, ya que conforman el tan temido “archivo muerto”. El temor es provocado por lo complicado de su manejo y manutención. El procesamiento y almacenamiento de documentos por largos periodos de tiempo se hace cada vez más costoso. Una alternativa [251] 252 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. de solución además del teletrabajo y de las oficinas virtuales consiste en el diseño de un sistema de cómputo para procesar imágenes. Este sistema debe permitir de manera eficiente la captura, el procesamiento del documento en la oficina, su retención y recuperación de manera eficiente con la consecuente disminución de los costos de operación. También debe proporcionar un servicio más rápido para todos los usuarios (internos y externos). Para lograr lo antes dicho se ha acuñado un término del argot informático conocido como: workflow. A fin de establecer una idea más clara de este proceso es necesario presentar algunos antecedentes. Las organizaciones en años recientes se han convertido en fábricas de información documental orientada a la mejor articulación de sus diferentes procesos y funciones. Los datos y la información son recuperados, actualizados, borrados o completados, casi siempre en un lugar distinto al de origen. Posteriormente, hacen un recorrido por los distintos departamentos dentro de la empresa, antes de ser depositados en su destino final y por último ser archivados. En este trabajo se designará a este amplio recorrido como: flujo de trabajo o workflow (por comodidad se emplearán ambos términos de manera indistinta). Desde el punto de vista meramente documental, la idea no es novedosa. Porque el proceso workflow o flujo de trabajo ha existido desde las primeras organizaciones, debido a la importancia estratégica y operativa de la información para todas ellas. Fundamentalmente por la presencia inmanente de los datos y su procesamiento en todas sus transacciones. Sin embargo, el principal inconveniente del manejo de documentos, ha sido la dificultad para distribuirlos, almacenarlos y recuperarlos de manera recurrente. La recurrencia ocurrirá tantas veces como sea necesario, debido al alcance de la información contenida en ellos. Las actuales tecnologías información y comunicación, han creado los medios adecuados para superar este obstáculo. Colocando, casi a cualquier información en estado de disponibilidad inmediata en el punto de la organización donde se le requiera, es decir en tiempo, lugar y forma. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 253 Así, el manejo de la información ha cambiado el principio sofista: “el conocimiento es poder” (Slouka, 1996: 10), al interior de las organizaciones modernas, por “la información es poder”. Los individuos con posibilidades para manejar gran cantidad de datos y transformarlos en información útil y alimentar el proceso de toma de decisiones adquieren dentro de la organización moderna, una posición en la cual se obtiene una cuota de poder mayor. De alguna forma se está frente al arribo a la digigeneración.1 Aunque es pertinente hacer un matiz a la idea anterior, porque existen algunas restricciones de acceso causadas por necesidades de seguridad de la organización en cuestión. El propósito del presente documento es explicar los conceptos fundamentales del procesamiento de imágenes en las empresas para su administración dentro del concepto workflow. Generalmente, el proceso para convertir un documento en imagen se denomina: digitalización. Al inscribir el método dentro de un conjunto de actividades orientadas a incrementar la eficiencia en el trabajo de la organización, sus áreas funcionales y oficinas se ha ingresado dentro de los linderos de la filosofía workflow. Adicionalmente se pretende construir una aproximación de respuesta a la pregunta ¿cómo se aplican las imágenes en función de las necesidades de procesamiento y flujo de información de las empresas? Para tal efecto se ha dividido el presente trabajo en tres secciones. En la primera, se busca mostrar el modelo workflow para enmarcar la tendencia de la organización a eliminar papeles de la oficina. En una segunda, la respuesta a la pregunta ¿qué es una imagen? En la tercera se analiza ¿cuál es su uso en el mundo de la empresa en el marco del flujo de trabajo? Este análisis final, se presenta de manera resumida, por medio de un estudio de caso recuperado de una compañía de seguros en Austria. 1 El término es propuesto por Luis Rossetto y es una abreviación de digital generation. Citado en Sartori (1998: 59). 254 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. 1. UNA APROXIMACIÓN AL WORKFLOW Como se menciona en la introducción, el papeleo o la memoria documental creada por las organizaciones dirigidas de manera centralizada y burocrática, en la actualidad empieza a desdibujarse para dar paso a una nueva manera de preservar la información. Muchas organizaciones modernas se han visto en la necesidad de crear rutas diferentes para el flujo de información. El papel y el office boy, son cosas del pasado, y ahora dan paso, al correo electrónico con el fin de agilizar el recorrido de documentos diciéndole adiós al papeleo. En palabras de algunos expertos en informática, se pasa de la transferencia de átomos a la de electrones (Negroponte, 1996). Esta última condición refuerza las condiciones apropiadas para la disminución de costos, en una visión local de la “muerte de la distancia”, provocada por las telecomunicaciones al nivel del orbe (Cairncross, 1996). En este contexto, el workflow junto con la digitalización de documentos se convierten en las herramientas mediadoras para automatizar los procesos otrora gobernados por el envío de documentos. La finalidad última consiste en agilizar los trámites propios del funcionamiento de una organización. Para tal efecto, se debe definir el recorrido apropiado para un documento en función de la naturaleza propia del trámite, su nivel de seguridad y su prioridad. Por otra parte, el workflow, no sería posible sin el apoyo de la digitalización. El procesamiento de imágenes en las empresas es utilizado actualmente para reemplazar documentos con sus duplicados o en otras palabras, con sus retratos electrónicos para su posterior almacenamiento; recuperación; visualización; impresión y distribución de la imagen electrónica, como otrora se hiciese con los documentos impresos. Esto es posible por la disminución drástica de precios en todos los equipos electrónicos necesarios para lograr de manera exitosa la transformación de documentos en imágenes. La imagen como una forma de dato multimedia es una de las modalidades concomitantes a la automatización de las oficinas, en el marco del flujo de trabajo. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 255 2. ¿QUÉ ES EL FLUJO DE TRABAJO O WORKFLOW? En una primera idea, el workflow consiste en la automatización de los procesos principalmente administrativos, en los cuales la información (electrónica y/o documental digitalizada) transita de un participante a otro controlado por reglas o procedimientos. En los años 60 y 70 del siglo pasado, el workflow era manual y tenía por sustento los manuales de procedimientos. En los 80 comienza su automatización incipiente a través de los sistemas administrativos con bases de datos relacionales, los roles y responsabilidades de los actores involucrados, así como la integración de los datos en almacenes compartidos. A mediados de los años 90, el workflow era ya una de las tecnologías más nuevas en el mercado. Afirmaban muchas compañías con los fondos financieros suficientes tener la capacidad para poder cambiar la forma como las empresas trabajaban sus procesos. Lotus Notes, estaba ganando atracción como una plataforma groupware, debido a sus crecientes posibilidades como una aplicación amigable y sobre todo, operable de manera apropiada a través del correo electrónico. Así se constituyó en una de las primeras tecnologías del workflow. Como consecuencia, la mayoría de los proveedores de las grandes aplicaciones, para todo tipo de organización, comenzaron una campaña publicitaria orientada a sus clientes, recomendando el uso de este tipo de herramientas por sus capacidades adaptativas al proceso de workflow. A pesar del valor (para algunos) obvio de las soluciones de workflow, en los noventa, muchas organizaciones no estaban preparadas para una implementación empresarial de grandes alcances: eliminar el papel de las oficinas. Esto se debía a dos razones principales. Primera, la infraestructura de las tecnologías de información y de comunicación, no estaba suficientemente distribuida y robusta para unir a cada persona, con y en la compañía de manera fácil a través de distintas aplicaciones de manera transparente para el usuario como: clientes y socios. Segundo, las personas no estaban listas para usar tales sistemas, ya sea por la falta de comodidad o 256 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. por la falta de confianza en el sistema. Uno de los principales sistemas de comunicación real en las empresas fue el Coordinador, quien daba seguimiento completo a la comunicación, pero sobre todo daba seguimiento a todos y cada uno de los asuntos, junto con sus documentos. Este sistema fue pionero en las comunicaciones integrales. La globalización e internacionalización de procesos ha provocado en el mercado un resurgimiento gradual del interés por el logro de una eficiencia mayor, a través del workflow y la Administración de Procesos de Negocios (BPM).2 Actualmente, el workflow es utilizado en procesos donde los documentos y la información se administra electrónicamente en procesos back office3 como calificación de expedientes diversos: créditos, contabilidad, admisión, licencias, entre otros. El uso de herramientas electrónicas de este tipo modula las estructuras de las organizaciones en torno a la información, provocando en consecuencia una perspectiva exitosa para aquellas entidades afianzadas en este flamante modelo y el destino antagónico a las ancladas en el pasado (Mulgan, 1997: 247). Por lo bosquejado hasta aquí cabe preguntarse ¿Cuál es la estructura del modelo Workflow? El primer elemento de respuesta consiste en ubicar cuatro elementos susceptibles de integrarse al proceso administrativo a través de workflow. A continuación, se listan de manera resumida cada una de ellos. Para una información más detallada y técnica, se recomienda el manual Workflow Management Coalition. 1. Procesadores de imagen o sistemas imaging. El workflow ha sido estrechamente relacionado con los sistemas de imágenes por El BPM es un conjunto de técnicas, actividades y tareas con un enfoque metodológico, cuyo fin es administrar los procesos de negocio. 3 Las transacciones front-office, implican las actividades relacionadas con el cliente, como emplazar un pedido en la red, simultáneamente se mantienen sin cambio las actividades back-office, como todas aquellas necesarias para concluir con el pedido, esto es con la entrega del bien o servicio. (véase el capítulo correspondiente a la Mente del Estratega en el libro). 2 TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 257 contar, éstos con una gran capacidad para trabajar en workflow o bien pueden ser diseñados en conjunto con algún producto de workflow específico. Los documentos, en muchas ocasiones requieren ser capturados como un dato de imagen (un diagrama o cheque, por ejemplo) integrado a la automatización de procesos, una vez capturado el documento electrónico se hace llegar a los diferentes participantes del proceso para utilizarse en diferentes propósitos de naturaleza organizacional o administrativa (este modelo se describe en el apartado 3 de la presente sección). Específicamente, muchas imágenes como cheques, son adjuntados como imágenes en procesos como bancos, cuentas por pagar o cobrar, de tal manera que la transacción involucrada lleva consigo el documento en cuestión. 2. La gestión documental. Este aspecto se refiere al manejo del ciclo de vida de los documentos electrónicos. Esto incluye un manejo y control más efectivo de los documentos digitalizados. Sobre todo. aquéllos con un movimiento constante dentro de la organización. La finalidad primordial es lograr enrutar o direccionar de manera adecuada al documento/os electrónicos, ya sea íntegros o por partes, dependiendo del contenido específico del documento y los roles establecidos por los procedimientos y/o políticas de la organización. Un caso muy habitual son aquellos documentos de pedidos de clientes. Al ser digitalizados, entran en los procesos enrutados de almacén o producción, cuentas por cobrar y entregas. 3. Directorios de correo electrónico. El correo electrónico se ha abierto paso de manera gradual, fundamentalmente porque provee las facilidades para distribuir información entre los individuos de la organización o empresa. El uso de directorios es una herramienta electrónica muy útil. Ellos proveen datos sobre los distintos participantes de la organización. No sólo proveen una forma de reconocer a cada uno de los participantes. También posibilitan el entendimiento de los roles establecidos o la forma de interacción ocurrida en determinados procesos de la organización. Para los sistemas en red es vital tener esta in- 258 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. formación. Determinar con precisión, quién se comunicó con quién, cuál fue la información transmitida, o si existen accesos a la intranet o internet, cuáles fueron los sitios visitados, las páginas revisadas y la información obtenida. En la actualidad con el arribo del messenger y las cámaras de bajo costo, la comunicación cara a cara ha mejorado sustancialmente. De manera casi natural, los documentos digitales acompañan a los procesos de comunicación. Incluso de manera automática se despliegan las imágenes simultáneamente con la apertura de un determinado mensaje de correo electrónico. Esta es una de las herramientas fundamentales para lo que se ha desarrollado como “sistemas colaborativos” en donde equipos de trabajo intercambian información, completan procesos o formularios. 4. Herramientas de reingeniería de procesos. Las organizaciones modernas a partir de los noventa del siglo pasado han emprendido una serie de mejoras en todos sus procesos. La situación se potenció con la exigencia de ciertas naciones de obtener una certificación apegada a las llamadas ISO, en sus variantes de reciente cuño. Las herramientas de reingeniería de procesos soportan las actividades de análisis, modelado, y la redefinición de la parte central de los procesos de una organización, Así como los potenciales efectos de cambio en cada uno de los procesos o de los roles y responsabilidades asociados con ellos. Esto incluye el análisis de la estructura de los procesos y el flujo de la información. [Workflow Management Coalition, 2006]. Esto se ha visto potenciado por el avance de la programación orientada a objetos [Braude, 2003]. Con ello el análisis, modelado y la reingeniería en su conjunto permite visualizar el flujo transaccional a través del comportamiento que tienen los objetos en interacción con los actores y sus roles, lo cual mejora el diseño workflow. Para poder llevar acabo cualquiera de las implementaciones anteriores (procesamiento de imágenes, gestión documental, correos electrónicos o reingeniería) se requiere que las organizacio- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 259 nes comprendan que existen elementos esenciales que deben tener presentes para el desarrollo del workflow. Los elementos clave del sistema workflow y que debe la organización tener muy presente son las tareas, las personas, las herramientas y los datos. A continuación se revisan de manera sintética estos elementos clave. a) Las tareas. Una aplicación workflow se configura primordialmente por diferentes tareas encaminadas a la realización de un determinado objetivo, conformando así un conjunto determinado de flujos, en función de los diversos escenarios asociados a cada uno de los procesos y la información que requiere y la que es resultante de los mismos. b) Las personas o los actores. Las tareas no son autónomas. Ellas son realizadas por actores específicos, cuya responsabilidad puede ser: crear, consultar, modificar o borrar documentos o datos específicos, siguiendo un flujo en orden preestablecido, y en concordancia con los escenarios creados por las propias tareas configuradas en árboles de decisiones. c) Las herramientas. El procesamiento de la información desarrollada dentro de cada tarea, por ejemplo una comprobación de crédito o la redacción de una carta son actividades realizadas por individuos, no los realiza la aplicación workflow, por sí misma. Generalmente, estas tareas tienen asociadas herramientas o aplicaciones de línea-de-negocio, por ejemplo un sistema de contabilidad ejecutado por la aplicación workflow o invocado explícitamente por el usuario cuando se necesita. La operación solicitada para un elemento o ítem de trabajo requiere habitualmente datos o parámetros de trabajo para alcanzar el objetivo final de la actividad, dentro de una determinada instancia del proceso. Los datos o parámetros de operación pueden presentarse en distintas variantes, asumen diferentes grados de importancia, ya sea en función de la aplicación o del proceso. En otros términos, son datos relevantes o no. Por ejemplo, podrían ser un documento creado mediante un procesador de textos, una hoja 260 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. electrónica, una imagen digitalizada, series o “strings” (cadenas) alfanuméricas, voz, video, y/o datos provenientes de bases de datos, ya sea de naturaleza distribuida o centralizada. Los parámetros entregados de un proceso a otro deberán especificar el tipo de dato que se entrega, los datos que se esperan de salida y habitualmente también llevan excepciones. ARQUITECTURA WORKFLOW Más específicamente, workflow tiene una arquitectura definida por lo que se conocen como las tres “R” (Rutas, Reglas y Roles) y las tres “P” (Procesos, Políticas y Prácticas), las cuales cuando se combinan consistentemente se convierten en un medio para el desarrollo de aplicaciones. La finalidad de presentarlas aquí es que se profundice, sin caer en la árida programación, sobre algunos aspectos clave de la arquitectura workflow. Las R y las P del workflow Aunque hoy en día existen una gran cantidad de funciones y características integrantes del workflow. En párrafos superiores se mencionaron los elementos clave (personas, tareas y herramientas) los cuales se relacionan a través de las tres “R” y tres “P” (figura 1). Enseguida se analizan de manera más detallada cada una de ellas. Las rutas. En su inicio, los primeros productos workflow eran en realidad routers (ruteadores) inteligentes encargados de transferir la señal o instrucción de un lado a otro y proporcionar un flujo continuo de datos e información. Por ejemplo, en el mundo del tratamiento de imágenes, compañías como FileNet o Recogniton International, permitían a sus vendedores o revendedores, (y más adelante a los clientes) definir la secuencia de flujo de las imágenes. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 261 Figura 1. Hoy, es necesario especificar de forma clara, el flujo de cualquier tipo de objeto. Por objeto dentro del ámbito informático se denotan a las imágenes, los documentos, los formularios, los datos y las aplicaciones, entre otros. Estos objetos, deben ser capaces de moverse a través de cualquier cantidad de rutas secuenciales diferentes, para después reconciliarse o integrarse en una ruta única, y por último arribar a un punto previamente especificado. Los objetos, además, deberán ser susceptibles de ser enviados bajo una amplia gama de modalidades de transmisión o en cualquier orden descrito por el usuario o incluso en el momento del proceso. 262 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. Un ejemplo de esta variante es el correo electrónico, al abrir cualquier mensaje, de inmediato se recibe el objeto enviado en cuestión. Las reglas. Una característica importante de la automatización workflow, es la definición de reglas determinantes para saber con precisión ¿qué información debe dirigirse a través de la ruta o flujo? y ¿quién es el destinatario? Esto a veces se le denomina “routing condicional” o “tratamiento de situaciones de excepción”. El “routing condicional” autoriza al sistema el envío (en transmisión automática) de un bloque mayor de objetos, el envío al receptor apropiado en función de las normas y los supuestos preestablecidos por la organización. Los roles. Quizá, los roles son la parte nodal del sistema workflow, porque permite la operación del sistema informático de manera autónoma y desligada de las personas o de los procesos específicos designados por los propios roles. En otros términos, darle flexibilidad al sistema, al ser definido por cada actor. Consecuentemente, la persona ejecutante puede ser cualquiera, así se reduce la dependencia respecto del personal. Establecer de manera correcta estos parámetros reduce costos de capacitación, operación y en última instancia se robustece al sistema haciéndolo flexible y adaptativo. Los procesos. Los procesos establecidos, controlan y dirigen la actividad de una empresa, y están regidos por políticas o normas (vid infra.), ya sea internas o entidades externas como secretarías de Estado similar a la de Hacienda. Sin embargo, con mucha frecuencia los procesos no son diseñados, sino generados por el uso o la actividad común realizada de manera iterativa. De una u otra forma, contribuyen a definir los procesos sustentadores en gran medida de las definiciones del workflow. Las políticas. Las normas y las reglas, cuando son explícitas y están documentadas, están integradas por cláusulas. Indican las formas o mecanismos necesarios y suficientes para manejar ciertos procesos. Así, cuando los empleados inician un nuevo trabajo, se TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 263 les comunican las normas de la compañía sobre vacaciones, beneficios asistenciales y pagos en caso de enfermedad. Los sistemas transaccionales como el workflow permiten que las reglas de operación se lleven a cabo a cabalidad, puesto que es el sistema de cómputo quien las controla. Por otra parte, las políticas permiten a su vez márgenes de acción controlados y conocidos, en los cuales se pueden mover los tomadores de decisión. Con ello dan a la delimitación de escenarios, cierta flexibilidad y laxitud a la aplicación de las normas y las reglas (sobre todo las de naturaleza oral o no escritas). Aunque las organizaciones deben mantener una política formal (por escrito), sobre cómo manejar -las transacciones fundamentales- cada proceso comercial automatizado, en muchas circunstancias no las tienen, en cuyo caso se deben acotar de manera precisa para no transformarlas en variables con un comportamiento discrecional. Más vale considerar las excepciones, documentarlas e incorporarlas en los sistemas workflow. Las prácticas. Las organizaciones desarrollan de manera cotidiana una serie de operaciones prácticas. Por ello, se podrían considerar como actos eventualmente “transgresores de las reglas”, pero su cometido consiste en otorgarle motricidad a los procesos en su contexto real. El modelo Workflow reconoce la existencia de dichas prácticas y políticas que surgen del conocimiento implícito que tienen los miembros de toda organización. En consecuencia es preciso como una condición necesaria conciliar ambos mundos (tácito y explícito), para lograr la instrumentación exitosa del sistema y conformar una unidad de trabajo. El omitir alguno de los dos ámbitos conduciría al fracaso de la organización. ¿CÓMO INSTRUMENTAR EL WORKFLOW? LOS MODELOS DE ARQUITECTURA DE COMUNICACIÓN Y ALMACENAMIENTO Una parte fundamental de la funcionalidad de workflow es el mecanismo de comunicación y almacenamiento. Esto es, cómo viajará 264 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. la información y dónde estará, quién o quiénes serán los propietarios. El ideal es que a todos los usuarios finales o no informáticos, les sea transparente la ubicación y la comunicación, de tal manera que pueda ser agil. Las aplicaciones workflow pueden optar por uno de los tres modelos de arquitectura de comunicación y almacenamiento siguientes: • Basada en el correo electrónico. • Base de datos compartida. • Base de datos cliente/servidor. Modelo basado en el correo electrónico Las aplicaciones workflow pueden crearse tomando como base de manera exclusiva la infraestructura que ofrece el correo electrónico proporcionado por cada una de las organizaciones. Esta arquitectura es muy apropiada para aplicaciones de envío de documentos electrónicos (digitalizados) a través de las rutas organizacionales preestablecidas, como la requisición de gastos o la aprobación de órdenes de compra. En el modelo basado en el correo electrónico, prácticamente toda la funcionalidad workflow reside en el cliente (computadora personal operada por algún usuario del sistema o empleado), y es ejecutada por éste, Y sólo las funciones de mensajería propiamente dichas, tienen lugar en el servidor (computadora central). La recepción de las asignaciones particulares de tareas y la realización de ellas se ejecutan de manera descentralizada en el cliente en cualquiera de los tres modelos. Los elementos clave del entorno de ejecución, rutas, roles y reglas son consumados todos, mediante uno o más procesos del cliente. Los datos, las reglas para procesar los documentos y el documento electrónico propiamente dicho residen en el depósito de entrada del usuario, mientras tanto, las reglas del proceso pueden viajar con el documento o ser mantenidas en la aplicación del correo electrónico del cliente. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 265 Los puntos fuertes del modelo basado en el correo electrónico consisten en el soporte otorgado para las tres entidades principales involucradas en el mismo. Es decir, usuarios remotos (concurrencia), múltiples sistemas operativos de red (transportabilidad) y múltiples plataformas cliente (interoperatividad). Como la información viaja hacia el usuario, no importa dónde resida éste o desde dónde se conecte y, como la mayoría de los usuarios están conectados a una red de correo electrónica, esta arquitectura es muy prometedora para situaciones workflow instrumentadas entre múltiples organizaciones. El inconveniente del enfoque basado en correo electrónico, radica en la complejidad para gestionar las reglas sustantivas del workflow. Como estas reglas tienden a residir en múltiples localizaciones (con frecuencia en múltiples aplicaciones de correo electrónico de los usuarios, como lo ofrecen los programas constitutivos del office o works4). Podrían presentarse una amplia gama de cambios durante el proceso. También sucederían por medio de muchas aplicaciones ubicadas en estaciones de trabajo repartidas en todo el mundo. Además, en el modelo sustentado por el correo electrónico, en ocasiones dificulta la determinación del estatus o situación exacta de una sección particular del trabajo (ya sea en una fase intermedia o una vez concluido). Finalmente, una aplicación desarrollada por medio del correo electrónico estará destinada casi exclusivamente al envío de documentos digitalizados a través de las rutas, de manera segura. En otras palabras, el documento no será accesible a ninguna otra persona distinta al receptor actual del correo. Incluso, permite la incorporación de procesos de verificación, como la detección de virus informáticos o leyendas en las cuales se indica el carácter confidencial del contenido de la misiva (comúnmente en los idiomas español e inglés). 4 Ambas son marcas registradas de la compañía Microsoft. 266 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. Modelo de base de datos compartida En este modelo todo el proceso es realizado en el cliente (computadora remota y operada por alguna persona). Esta es la principal virtud de esta variante de trabajo, porque aparentemente se opera en la computadora del cliente. Pero en realidad, simplemente se usan sus recursos informáticos (computadora personal) para realizar algún tipo de transacción. El cliente creerá estar operando con el servidor aunque en realidad, sólo lo hace al enviar o solicitar datos de éste. A esto es lo que se llama transparencia. Por lo anterior en el modelo de base de datos compartida, los documentos no se envían de un lado a otro a través del sistema de correo electrónico. No obstante puede notificarse a los usuarios mediante ese correo, la existencia de una tarea workflow por consumar. De esta forma, los documentos se almacenan en una base de datos compartida en un servidor central. Así se concreta el objetivo fundamental del sistema, al situar el documento en disponibilidad absoluta y pueda ser visto, al menos en una versión de solo lectura. Porque la modificación del archivo no puede realizarse desde el cliente. Baste recordar la presencia de prioridades de acceso y modificación aledaños al proceso. En este modelo, las reglas y los roles pueden ser almacenados separadamente de los documentos. Ya sea en la misma base de datos o en una base de datos diferente. También pueden estar contenidos dentro del software cliente, o conectados a los documentos propiamente dichos. Esto es posible gracias a los nuevos lenguajes de cómputo y a la activación casi automática de rutinas de trabajo. Los nuevos desarrollos de sistemas posibilitan crear servidores de datos que contienen la información; servidores de aplicación que contienen los sistemas transaccionales con sus reglas y procedimientos; y los servidores de comunicación que contienen los puentes de enlace, enrutamiento de paquetes y claves de acceso. La ventaja de la disponibilidad de los documentos consiste en el ofrecimiento de mejores capacidades de gestión si se compara con el modelo sustentado en el correo electrónico. Esto incluye TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 267 una mejor gestión de las reglas y el seguimiento del estatus, ya que es sobre un solo registro y no múltiples registros que se encuentren dispersos esperando una actualización. La base de datos compartida puede utilizarse también para almacenar información histórica sobre los workflow basado en lo que se conoce como datawarehouse enfocado a la minería de datos y la toma de decisiones con un horizonte de tiempo de 10 años o más. Sin embargo, la principal limitación de este modelo es la necesidad de estar trabajando en línea con el servidor. En otras palabras, estar conectado a la base de datos durante el tiempo de operación. Por ello lo que se sugiere en muchos casos es operar con una granja de servidores dependiendo de la magnitud de la operación, de tal manera que se pueda garantizar operabilidad y disponibilidad a la organización. Modelo cliente/servidor El modelo cliente/servidor amplia el modelo de la base de datos compartida al almacenar y ejecutar las reglas en el servidor [Kroenke, 2003]. El servidor ejecuta procesos o agentes para guiar el proceso. Así se logra establecer la secuencia de pasos por ejecutar dentro del proceso workflow. Además, posibilita el seguimiento del workflow y de esta forma se materializa un control concomitante a la ejecución de los clientes. En consecuencia y dependiendo del caso, notificar a los participantes sobre cualquier tarea próxima o retrasada, o alertar a los operadores sobre el vencimiento de su tiempo en el proceso workflow para la ejecución de una determinada tarea. El modelo cliente/servidor aporta un conjunto de beneficios a la arquitectura de base de datos compartidas. Por ello, fácilmente puede ser integrado al sistema de correo electrónico. Quizá su punto fuerte consista en su capacidad para controlar con mucha precisión al operador de la aplicación workflow desde el servidor, lo cual incluye la capacidad de monitorear y gestionar cada uno de los servicios workflow. Este modelo almacena y ejecuta las reglas workflow en el servidor permitiendo así una gran facilidad de 268 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. mantenimiento de la aplicación (modificación, mejora o actualización). La arquitectura workflow cliente/servidor sufre de limitaciones similares a las del modelo de base de datos compartida. Al necesitar el acceso a la red (estar conectado), pero la replicación puede resolver algunos de los problemas de operación remota. Las réplicas deben ser programadas y controladas por los servidores del mismo sistema, de tal manera que se establezcan los tiempos mínimos y máximos en que la réplica debe realizarse, de tal manera que se cuente con la información actualizada en todos los sitios involucrados. Cuando esto no sucede se pierde la consistencia de la información y por tanto de la operación, puesto que los tomadores de decisiones en la organización ven información distinta. Esto es lo que se denomina la paradoja de la cercanía de la información: con la réplica se reduce la distancia y el tiempo de procesamiento pese a que no necesariamente es la última información, es decir, se tiene la información cerca, pero lejos de ser la última. Sin embargo, este modelo tiene un amplio margen de robustecimiento al ser capaz de manejar a los clientes remotos de una mejor forma. Por ejemplo, si un usuario no actúa sobre una determinada tarea dentro de un periodo específico, el agente servidor puede reasignar la tarea a otro usuario. Las aplicaciones cliente/servidor requieren de cierta infraestructura de apoyo para operar de manera exitosa. Por ello es necesario contar con una aplicación en funcionamiento (es decir corriendo o ejecutándose) en el servidor y otra corriendo en el cliente. Esta aplicación de servidor necesita generalmente trabajar en un sistema operativo multitarea (multitasking). Este último, en la mayoría de los casos será distinto al sistema del cliente, debido a la existencia de una “miscelánea” de plataformas empleadas por los clientes. En las siguientes secciones se abundará sobre algunos rudimentos del tratamiento de las imágenes documentales, al tratar de ser insertadas en el flujo de trabajo automatizado al interior de una organización. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 269 3. PERO ¿QUÉ ES UNA IMAGEN? En las secciones anteriores se abordaron distintos aspectos técnicos correspondientes a la infraestructura de trabajo. Ahora se analizan las bondades o las características de las materias primas suministradas al proceso: las imágenes.5 Al pensar en una imagen, la primera idea evocada en la mente es el establecer una analogía con las piezas de un rompecabezas. En un acertijo cada pieza tiene una forma, una posición; y un color determinado (determinadas características o propiedades). Esta visión se puede constatar en una imagen tomada del periódico. Si un lector cuidadoso amplificara dicha imagen o la contempla a través de una lente observaría el conjunto de puntos de colores (rojo, azul, verde) constituyentes de la misma. Algunos antecedentes. A principios de la década de los veinte, uno de los primeros usos de la imagen digital fue el sistema de transmisión de imágenes por cable conocido como Bartlane. Este sistema conectaba la ciudad de Londres con la de Nueva York y a través de él se transmitía una fotografía en 3 horas. El surgimiento de la computadora digital permitió la concreción de diversos proyectos relacionados con el procesamiento electrónico de imágenes. Por ejemplo, el laboratorio de diseño de aviones a propulsión ubicado en la ciudad de Pasadena en California en el año de 1964 empleó el procesamiento de imágenes para corregir y mejorar una serie de fotografías de la Luna enviadas a la Tierra a través del “Ranger 7”. Este proyecto requirió de una sofisticada pantalla con el costo consecuente. Desde esta época diversos desarrollos han convergido para simplificar y reducir costos. El desarrollo más impresionante es la introducción de la computadora personal (PC). Con el arribo de esta nueva plataforma de cómputo –la PC– los usuarios tuvieron acceso a un sistema con grandes cantidades de memoria; procesamiento más rápido; almacenamiento masivo de datos y un costo cada vez menor. Otra línea de convergencia se encuentra en la industria creada en torno a la Televisión. Las videocaseteras y las cámaras de vídeo son cada vez más baratas y su calidad va en aumento. También han surgido otros avances tecnológicos como el almacenamiento óptico (CD-ROM o el DVD); nuevas pantallas planas de alta resolución; procesadores de alta velocidad; procesadores paralelos y procesadores de punto flotante. Estos y otros avances han configurado una situación en donde la imagen ya no sólo es usada en el mundo de la ciencia, sino en el mundo cotidiano. 5 270 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. La situación es muy distinta, cuando a una imagen se le proporciona un formato electrónico, como se menciona en párrafos superiores se digitaliza. Es decir, su configuración original se convierte en una serie de números en un arreglo matricial (renglón y columna). En palabras de Román Gubern (2000: 187) “la emergencia de la imagen digital ha trastocado las tecnologías tradicionales de producción icónica, pues sus formas nacen de una automatización informática de los viejos procedimientos analíticos y estructurales de producción figurativa propios de las artesanías de los mosaicos”. A la posición así definida de cada uno de los elementos de la imagen se le asocia un número y su valor representa, por ejemplo el brillo o la amplitud. La posición de los elementos de la imagen se representan como en un plano cartesiano, mediante pares de coordenadas “X, Y”. A estos elementos de la imagen se les conoce con el nombre de pixels o pixeles.6 Cada píxel se representa por una posición numérica única y en forma concomitante se asocia un valor de brillo y/o contraste. La imagen en la pantalla de la computadora se encuentra integrada por bloques de diseño circular o rectangular. Pero los ojos no pueden percibir a la distancia estos elementos. Quizá, una persona al acercarse a la pantalla podrá observarlos. También lo podría lograr mediante algún programa de cómputo diseñado para ver imágenes o con la opción destinada a incrementar el tamaño de una imagen. Generalmente a esta opción se le denomina con el término anglosajón: “zoom” (acercamiento). Incluso se encuentra disponible cuando se utiliza el explorador del sistema operativo y se analiza el contenido de un disco o algún otro dispositivo de memoria (CD, DVD, memory stick). 6 La palabra píxel en ocasiones se transforma en la abreviatura “pel”, porque algunos de los primeros lenguajes de programación de computadoras, sólo aceptaban como nombre para designar a una variable aquellos menores a cinco caracteres (letras, símbolos, números). Otra palabra empleada para designar a los píxeles es la de punto. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 271 ¿Cómo se integra una imagen al ser digitalizada? Al digitalizar una imagen, ésta se captura mediante un proceso conocido como barrido7. El cual consiste en la captura de la imagen por líneas o arreglos de píxeles. A este conjunto de píxeles en líneas se le conoce como resolución. Mientras mayor es el número de líneas, la imagen es denominada como de alta resolución, en caso contrario se denomina como de baja resolución. Las imágenes ahora tienen un costo adecuado para los negocios. Si se acepta una analogía entre la evolución de una persona y una computadora, la imagen es una de las primeras formas en las cuales un infante aprende. Cuando el niño empieza a caminar, él aprende a dibujar; le siguen los textos y por último los números. Al comparar esta evolución en las computadoras, se observa una situación inversa: números; textos; gráficas y finalmente imágenes. Imágenes frente a gráficas ¿Una imagen es igual a una gráfica? En el mundo actual plagado de efectos visuales especiales –como lo demuestran diversas películas como “Los Hombres de Negro” o los episodios de la zaga de la Guerra de las Galaxias del cineasta George Lucas– el concepto de imagen y gráfica se han confundido. Sin embargo, es preciso establecer una distinción básica. Las imágenes se capturan, a través de un dispositivo digitalizador (puede ser escáner o cámara de video, o algún otro mecanismo). Pero las gráficas no. Ellas son creadas mediante algún operador o usuario, quien introduce datos desde el teclado para su posterior manipulación y así culminar en una gráfica (como ocurre en una hoja de cálculo). Una analogía para entender esta sutil diferencia puede ser establecida entre una fotografía y una pintura. Esta última es creada por el artista mediante sus trazos y pinceles (gráfica) y la fotografía capta la imagen de la realidad sin una intervención directa del ser La idea de barrido se recupera del sistema empleado inicialmente por los tubos de rayos catódicos y después por los cinescopios de los aparatos de televisión (pantallas). 7 272 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. humano en su creación (imagen digitalizada). Otro elemento de disensión entre ambas, la imagen es almacenada electrónicamente en líneas de rastreo o barrido integradas por píxeles a diferencia de las gráficas, cuya amalgama se logra por la ejecución de una serie de comandos o instrucciones. Esta sutil diferencia en ocasiones se magnifica. Por ejemplo, existen proyectos recientes como los sistemas de información geográfica conocidos en el medio informático como SIG. Ellos trabajan con imágenes proporcionadas por los satélites ubicados en órbita en torno a la Tierra. Pero esta información para fines de investigación, fiscales o para programar un auto, necesita transformarse en datos de otra naturaleza, incluso para ser manipulados a través de una hoja de cálculo. Esta última manipulación permite inferencias sustentadas en datos cuantitativos. Lo cual es imposible (hasta el momento) hacerlo con una imagen. Este es el nudo gordiano pendiente de solución por los especialistas en los SIG. 3. LA IMAGEN Y SU USO EN LAS EMPRESAS O EL PRELUDIO A LAS OFICINAS SIN PAPEL En esta sección se presenta un estudio de caso conformado por una compañía de seguros. La idea impulsora del proyecto fue el reconocimiento de los cambios vertiginosos ocurridos en el ámbito de los negocios. Si la compañía continua operando de manera tradicional, arribaría a un punto en el cual no estaría al día en sus operaciones. Es decir: Mantener el transporte de miles de páginas de correo de un escritorio a otro todos los días: “Uno nunca sabia dónde quedaba realmente un documento particular de la correspondencia en un momento determinado y que repentinamente un cliente avisaba por teléfono de su envío”. Así recuerda un empleado al reflexionar sobre su trabajo antes de la llegada de la “oficina sin papeles”. Antes de 1992, el correo diario en la compañía se microfilmaba en la oficina de correspondencia (un concepto recuperado de la compañía matriz). Todo el proceso se efectuaba de manera previa a TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 273 la entrega de originales a los jefes de las distintas divisiones, quienes a su vez distribuían el correo (sin registrarlo) a cada uno de los empleados. Ahora, instrumentada la digitalización bajo un modelo workflow de procesadores de imagen o sistemas imaging, con una arquitectura de base de datos y cliente/servidor, cada empleado utiliza el “archivo del futuro”, en el cual se almacenan hasta más de 3 millones de documentos previamente retenidos en microfilms. También pueden acceder a los documentos desde su computadora de escritorio y simultáneamente, mientras esperan a la exhibición de los documentos en la pantalla, hablan con algún cliente. La compañía tiene tres divisiones a cargo de diferentes regiones en Austria. Los administradores de los contratos procesan hasta 2,000 cartas (las pólizas escritas, los cambios en contratos, los pedidos para la información, y las citas) por día. La función desempeñada por estos empleados tiene como resultado el mantener y actualizar constantemente la base de datos de los clientes; los contratos; las pólizas de seguros impresas; contestar y concertar las citas para ser enviadas posteriormente a los clientes. Los 45 empleados en estas divisiones son todos empleados de tiempo completo y están acostumbrados al trabajo responsable. El procesamiento completo de un documento ingresado a la compañía se opera en principio por el empleado de primer contacto, es decir el destinatario. La aceptación de las ofertas; la evaluación del riesgo; los certificados y los pagos médicos se intercambian entre las diferentes divisiones. Entre un empleado y un supervisor; algunas tareas incluso requieren el control bajo un principio conocido como el de “los cuatro ojos”. Toda la correspondencia proveniente de los clientes antes de la llegada al procesamiento electrónico se archivaba en microfilms; se registraba en un catálogo ordenado por fecha; por el tipo de documento; se acompañaba de una breve descripción y de número para cada uno de los documentos. Posteriormente, el documento original se destruía. El acceso a un documento microfilmado llevaba pocos minutos. 274 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. Actualmente, los trabajadores se encuentran conectados vía correo electrónico, esto permite a cada uno de ellos el acceso a otros espacios de trabajo, a sus documentos e incluso intercambiar información con sus compañeros. Esta es la ventaja de workflow, el acceso remoto desde cualquier oficina a la documentación a fin de garantizar la continuidad del trabajo sin perder información. El primer paso al procesar el correo de los clientes consiste en clasificarlo con base en sus diferentes tipos como: la región; el tipo de la póliza; las maneras de pago; las políticas; los cambios solicitados por ellos, etcétera. Después se captura todo el correo enviado a la compañía con un escáner. A cada serie de correo se le asigna una identificación en función de la naturaleza del documento y la división responsable de procesarlo. Cada póliza lleva un número específico (mediante un código de barras) para posibilitar su referencia a un cliente en particular. Antes de grabar la imagen digitalizada se verifica su calidad, y si es necesario se vuelve a digitalizar. Después se graba la imagen con una resolución de al menos 200 pp (puntos por pulgada) PostScript. La información se hace disponible por medio de un servidor y el software workflow empleado permite la posterior distribución de las imágenes digitales mediante una red, cuya topología es en anillo de 10 Mbit/seg. y cuenta con 60 estaciones de trabajo equipadas con pantallas calibradas a través de un adaptador de imagen para mostrar los documentos digitalizados en monitores del tipo VGA o similares. Para el archivo a largo plazo se emplean tres máquinas en las cuales se copian los documentos digitalizados cada noche. El correo permanece físicamente en la oficina donde son digitalizados por un período de cuatro semanas, antes de ser destruidos. Los faxes transmitidos hacia la compañía se manejan de “manera tradicional” para conservarlos momentáneamente, pero la integración electrónica del correo de fax ya es parte del sistema de la compañía. Dos veces al día los jefes de departamento distribuyen el material digitalizado. Éste se clasifica en función de la prioridad del correo a los buzones de su personal con la carga de trabajo correspondiente a cada uno de los empleados. Posteriormente, se conec- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 275 tan con el sistema de administración del flujo de trabajo y el software de seguros ya adquirido por la compañía. Los supervisores son mantenidos al día en la posición del trabajo asignado y el número de documentos en espera dentro del buzón de cada empleado. En caso de la ausencia de cierto empleado, el correo se redirecciona a otro trabajador. Cada empleado abre su buzón mediante la activación de un icono y escoge cierto documento. El documento ya procesado puede volverse a abrir y cambiarse cuantas veces sea necesario. Después de operar cierto documento, una entrada se agrega en la base de datos de la correspondencia de cada póliza. También se adiciona una descripción breve. Una carta con los datos modificados son acompañados con la firma apropiada para su autorización, se obtiene de manera impresa y se envía al cliente. Hasta entonces el documento se puede considerar como completo. La evidencia se debe mantener o enviarla a otro departamento o permanecer en el buzón del empleado para someterlo a algún procesamiento adicional. Los documentos así completados siempre se pueden recuperar del disco. Bajo esta estructura, la información se maneja en forma paralela y así estar disponibles para los empleados y sus supervisores permitiendo el trabajo simultáneo del mismo documento en caso de ser necesario. El acceso es factible sin mover físicamente cualquiera de los datos. El servidor y las estaciones de trabajo se enlazan vía comunicaciones de una aplicación a otra. Esta vía de comunicación hace viable el procesamiento del correo y la configuración uniforme de los contratos manteniendo las funciones básicas como el uso del ratón, las ventanas, el despliegue de menús y los botones, incluso en la operación del servidor. Así, la compañía de seguros ha logrado una alta aceptación del sistema en un tiempo muy corto. La decisión de eliminar el transporte físico y el archivo de papeles dentro de una organización ha tenido en ocasiones consecuencias drásticas. Inicialmente, las ventajas principales se vieron materializadas en una mejor organización del flujo de trabajo y un aumento en el contenido de información. Este hecho hace de la 276 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. digitalización un proceso comercialmente viable. La amortización de la inversión realizada en este proceso se logró dentro de los dos años siguientes al plan original. Un hecho esencial en el proceso de digitalización es el involucrar a los trabajadores en una etapa muy temprana del proyecto. Las demostraciones y los talleres constituyeron una gran oportunidad para lograr la consolidación de la experiencia. Los grupos participantes eran pequeños, 3 o 4 trabajadores y cada uno ha recibido por lo menos 90 minutos de introducción. Cada participante está capacitado para procesar su carga de trabajo electrónico diario de manera eficiente. El sistema electrónico se encontraba preparado con una ayuda en línea con respuestas casi para cualquier pregunta y un manual impreso. A pesar del escepticismo inicial, el sistema completo se aplicó, en una manera gradual, dentro de los seis meses posteriores. Pero el correo de los clientes debía ser procesado completamente dentro de los primeros tres meses. Mientras transcurría el periodo de prueba del sistema, el equipo del desarrollo de software de la compañía utilizó este lapso para incorporar las sugerencias de los trabajadores generadas a partir de sus experiencias iniciales en el manejo del nuevo sistema. La desventaja principal de este nuevo sistema desde el punto de vista del personal administrativo y de oficina consistía en la realización de la jornada de trabajo, en su mayor parte enfrente de la computadora. El esfuerzo adicional de los ojos generado por 8 horas de trabajo frente de la pantalla de computadora fue aliviado parcialmente por el equipo ergonómico de la oficina y las regulaciones flexibles de la interrupción del trabajo. Quizá se adoptaron estas medidas con la expectativa de protegerse contra la incidencia de daños por tensión repetitiva (Medina, 1998). Con la llegada del nuevo sistema, cada posición de trabajo de los empleados puede ser verificada instantáneamente por un supervisor, desde sus buzones, los cuales se encuentran clasificados por el tipo de documento y su número de registro. El sistema está provisto de una serie de estadísticas calculadas de manera diaria y el análisis de las mismas se puede establecer para cada uno de los TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 277 empleados. Estos datos sólo se emplean para planear la carga de trabajo de los funcionarios y evitar una fatiga extrema conducente a un problema de salud mayor como la fibromialgia o el síndrome de fatiga crónica8. A MANERA DE CONCLUSIÓN Como se ha podido observar, el paso de una oficina altamente burocratizada y con un flujo de papeles elevado a una carente de documentos requiere de una inversión casi mínima en equipo y programas de cómputo apropiados para la digitalización de los mismos y transformarlos en imágenes. Aunque no se deben soslayar otros costos, como el sistema cliente/servidor y la capacitación del personal. Además, el diseño del trabajo debe considerar el tipo de documentos; el cambio en la jornada de trabajo; y el involucramiento del personal encargado del procesamiento y el manejo de los documentos. Cuando una compañía se enfrasca en una aventura workflow de esta naturaleza, debe encontrarse preparada para el ingente cambio provocado en su estructura organizacional y en sus procesos cotidianos. En este sentido, Juliet Webster (1996: 146) asevera: “el ambiente de las oficinas, en las cuales se introducen las tecnologías de comunicación e información existe una considerable variación, dependiendo de las clases y tipos de trabajo involucrados. Por ejemplo, el procesamiento de textos, en un departamento universitario quizá pertenezca a un rango de actividades apropiadas para ser desempeñadas por el personal de apoyo a las labores de oficinas, quien también trata con visitantes y estudiantes, ejecuta tareas administrativas y acuerdan citas y lugares... En contraste, en una compañía manufacturera, quizá el personal secretarial se dedique exclusivamente a transcribir documentos”. Como se puede 8 Para una mayor información consultar fundacionfatiga.org/fibromialgia.htm y fundacionfatiga.org/scf.htm. 278 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. observar, en esta extensa nota se hace referencia a un conjunto de consideraciones al introducir sistemas sustentados en nuevas herramientas o sistemas tecnológicos como ocurre con el modelo workflow. El pasar del papel a la imagen de los documentos en una pantalla de computadora implica una optimización del espacio físico y una nueva concepción del tiempo y del flujo de trabajo. En este último sentido se pasa del manejo de intervalos de tiempo a la simultaneidad. De igual forma, la digitalización y el modelo workflow pueden constituirse en el paso previo a la constitución de una oficina sin papeles y en un nivel mayor de agregación, es decir, lograr la transición hacia la organización virtual u holográfica. Por último, al emplear este tipo de modelos en las organizaciones quizá ocurrirá algo similar a lo ocurrido con el uso de estos medios modernos en la enseñanza (Skillicorn, 1996). Las ventajas de su empleo son el abatimiento en costos, lo cual redundará probablemente en una disminución de los conflictos de poder generados por los recursos presupuestales. De manera prospectiva se puede decir cuando una organización entra en el camino de la automatización de proceso con workflow abre varias vetas para seguir aprovechando los beneficios del avance informático. Una primera veta es la de los ambientes colaborativos, es decir, equipos de trabajo dirigidos por la tarea a través de las redes de cómputo y de almacenamiento distribuido. Una segunda veta es el desarrollo de sistemas de análisis multidimensional dirigido a identificar comportamientos o más técnicamente, hacer minería de datos a través de lo que se ha denominado datawarehouse. Y una tercera veta, que no la última, es la de gestión del conocimiento lo que significa sistemas autónomos para la toma de decisiones transaccionales o que tienen que ver con la operación cotidiana de la organización. Evidentemente estos nuevos caminos están en función de las necesidades y capacidades de las organizaciones, sin embargo es importante subrayar que cualquiera que sean los caminos, el desarrollo informático siempre debe estar supeditado a la estrategia de crecimiento organizacional. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 279 PUBLICACIONES BRAUDE, E. (2003), Ingeniería de software. Una perspectiva orientada a objetos, México, Alfaomega. CAIRNCROSS, F., (1996: 17-21) “Death of distance”, en Going Digital, Gran Bretaña, The Economist. CATELLS, M. (1998), La Société en réseaux. L’ère de l’information, Francia, Fayard. CHANDLER, A. y Cortada, J. (2002), Una Nación transformada por la información, México, Oxford University Press México. GUBERN, R. (2000), El eros electrónico, España, Taurus. JAMES, J. (1997), The office jungle, Gran Bretaña, Harper Collins. KENICHI, O. (2006), El próximo escenario global, España, Tendencias. KROENKE, D. (2003), Procesamiento de bases de datos, México, Pearson. MOULGAN, G., (1997), Conexity, Londres, Chatto & Windus. NEGROPONTE, N. (1996), El mundo digital, España, Ediciones B. RUBINSTEIN, M. y Firstenberg, I. (2001), La organización pensante, México, Oxford University Press México. SARTORI, G. (1998), Homo videns. La sociedad teledirigida, España, Taurus. SLOUKA, M. (1996) War of the Worlds: the assault on reality, Great Britain, Abacus. WEBSTER, J. (1996: 143-57), “Revolution in the office? Implications for women’s paid work”, en Dutton, W., Information and communication technologies. Visions and realities, Gran Bretaña, Oxford University Press. Publicaciones Periódicas El Mercado de Valores, (2001), “Convergencia Digital: e-México I/II”, Nos. 5 y 6, mayo y junio. FLORES, E. (1999: 12-8), “Comercio Electrónico. Todo el poder de la red”, Mujer Ejecutiva, Vol. 1, No. 1, octubre-noviembre. 280 C. MEDINA S. / S. DE LEÓN J. GIL, S. (2005: 38-42), “El mejor banco on-line. Crecen los servicios a través de internet”, El Inversionista( Informe Especial), marzo. L’essentiel du Management, (1999: 32-44), “La revolution de l’email”, Dossier, No. 54, agosto. MARES, M. (2000: 36-9), ”El día que morirá el dinero”, Mujer Ejecutiva, Vol. 1, No. 10, septiembre. Mon Entreprise. Le magazine des entrepreneurs indépendants et des TPE, (1999), “De l’argent pour votre société high-tech”, septiembre, No. 4 (Sección Dossier). MURRAY, S. (2001: 22-4), “La pequeña empresa a distancia y sus planes de negocios”, Bancomext, Año. 10, No. 109, abril. SKILLICORN, D. B. (1996: 471-82) “Using distributed hypermedia for collaborative learning in Universities”, The Computer Journal, Vol. 39, No. 6. TRUEBA, A. (2003: 62), “¡Qué no se caiga la Red!, Mundo Ejecutivo, Vol. XLI, No. 287, marzo. URIBE, E. (2005: 78-84), “Tecnología: herramientas para PYMES”, Mundo Ejecutivo, Vol. XLII, No. 311, marzo. Otras fuentes LÓPEZ, G., (2001) Workflow: optimización de flujos de trabajo y comunicación organizacional. Tesis. CU-ETAC. MEDINA, C. (1998), “La tecnología computacional y sus efectos en el ser humano. El caso de los daños por tensión repetitiva”, Revista en Línea 2, www.azc.uam.mx/publicaciones/enlinea2/ indice.htm WORKFLOW MANAGEMENT COALITION, The Workflow Reference Model. En http://www.wfmc,org. Los autores ARTURO SÁNCHEZ MARTÍNEZ Perfil profesional Estudios: Licenciado en Administración, por la Universidad UAM-Azcapotzalco. Maestría en Desarrollo de Productos por la UAM-A, en (19851989). Temas de interés: Mercadotecnia, Cultura Organizacional. Investigaciones que realiza actualmente: Administración de Marcas, Antropología de Negocios. Publicaciones • “Mercadotecnia para trascender: aplicación de la ética para la responsabilidad social”, coautor, en Gestión y estrategia No. 28, México, enero-junio (2005). [281] 282 LOS AUTORES • “Administración de las relaciones con los clientes. Conceptos y la experiencia en México”, coautor, en Gestión y estrategia No. 25, México, enero-junio (2004). MARÍA ANAHÍ GALLARDO VELÁZQUEZ Perfil profesional Estudios: Licenciada en Economía por la Escuela Superior de Economía del Instituto Politécnico Nacional. Maestría en Ciencias (Especialidad en Desarrollo Económico). Por la Escuela Superior de Economía del Instituto Politécnico Nacional. Candidata a Doctor en Ciencias Administrativas por la Escuela Superior de Comercio y Administración. Temas de interés: • Cultura y Cambio Organizacional. • Paradigma de la Complejidad Organizacional Postfordista. Publicaciones: • Libro colectivo (coautora): Desafíos y realidades actuales en la administración. Editado por la UAM (Septiembre 2002) Capitulo “La cultura organizacional bajo el paraguas de la teoría de los sistemas autorregulados”, pp. 37-48. • Libro colectivo (coautora): La economía mexicana al filo del cambio. Antes y después del 6 de julio. Editorial Nuestro TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 283 Tiempo (Febrero 1998) resultado final del proyecto de investigación Apertura comercial y modernización empresarial en México No.430. Memorias • “Conducta consistente y desconfianza organizacional” en coutoria con Julio A. Repetto Juárez y Keshava Quintanar Cano. Memorias en CD del X Congreso de Investigación De Ciencias Administrativas (ACACIA), Universidad Autónoma de San Luís Potosí, Mayo 2006. • Las TICS y la Confianza: Elementos fundamentales de los ambientes colaborativos en los grupos de trabajo. En coautoria con Keshava Quintanar Cano y Salvador de León Jiménez, Memorias en CD del IX Congreso de Investigación de Ciencias Administrativas (ACACIA) Universidad Autónoma de Yucatán. Mayo 2005. • El equipo de trabajo autodirigido y la cultura organizacional ante un mundo complejo Memorias en CD VIII Congreso de Investigación en Ciencias Administrativas (ACACIA), Universidad Autónoma de Guerrero. Mayo 2004. Artículos de revistas especializadas • “Impactos y retos de la reestructuración organizacional de las universidades publicas en México y América Latina” en coautoria Julio A. Repetto, Keshava Quintanar Cano. Revista Gestión y estrategia No.29. UAM-Azcapotzalco (enero-junio 2006). • “El Lado Obscuro del Desarrollo Sustentable” Revista Reflexiones. Economía y Políticas Publicas. No. 7, Colegio de Posgraduados del CIDE (2003). 284 LOS AUTORES • “La importancia de la Perspectiva de la Complejidad en el estudio de las Organizaciones” Revista Gestión y estrategia No. 23, UAM-Azcapotzalco (2003). • “La era de la Incertidumbre, las Organizaciones y la Teoría del Caos” Revista Administración y Organizaciones No. 8, UAM-Xochimilco (2002). ISABEL FONT PLAYÁN Perfil profesional Estudios: Licenciatura en administración por el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Maestría en dirección estratégica del capital humano por la Universidad Anahuac del Sur. Temas de interés • Investigaciones que realiza actualmente • Cambio y cultura organizacional • Administración estratégica del capital humano Publicaciones • La Gerencia de Recursos Humanos y los cambios de la cultura organización (coautora). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 285 • Desafíos y realidades actuales en la administración. V Coloquio de Ciencias Administrativas, UAM, 2003. • Comentarios sobre la gestión del conocimiento, memorias del VII Foro Nacional de Investigación. • Congreso Internacional de Contaduría y Administración. División de Investigación, UNAM, 2003. • Juegos de mesa: ¿Tradicionales o virtuales? (coautora). Revista Fuentes Humanísticas. No. 24. UAM-A. Dpto. de Humanidades. • “Gestión del Talento contra gestión del conocimiento” (coautora) Revista Gestión y Estrategia, núm. 24. Julio-diciembre 2003. UAM-A. JULIO ADOLFO REPETTO JUÁREZ Perfil profesional Estudios: Licenciatura en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco. Temas de interés: Gestión y políticas públicas, participación ciudadana, confianza en las organizaciones, gestión del conocimiento. Investigaciones que realiza actualmente: La confianza en las organizaciones postburocráticas como elemento sustantivo de las relaciones laborales, de intercambio y contractuales. 286 LOS AUTORES Publicaciones • Capítulo de libro: “El Administrador de la UAM: Un Actor Social Activo en el Marco de la Gestión y las Políticas Públicas” en coautoría con Keshava Quintanar Cano. En el libro: Memorias del VIII Ciclo de Conferencias de la Licenciatura en Administración. UAM-I, México D.F. ISBN 970-654-4, pp. 19-32. • Capítulo de libro: “Reflexiones en Torno a las TIC como Herramientas Potencializadoras del Proceso de EnseñanzaAprendizaje en la UAM” en coautoría con Anahí Gallardo, Salvador de León y Keshava Quintanar Cano. En el libro: Un enfoque integral en la formación del Administrador. Memorias del IX Ciclo de Conferencias de la Licenciatura en Administración. UAM-I, México D.F. ISBN 970-654-4, pp. 28-39. • Capítulo de libro: “La Evaluación Universitaria una aproximación de su complejidad” en coautoría con Teresa Magallón Diez. En el libro: Un enfoque integral en la formación del Administrador. Memorias del IX Ciclo de Conferencias de la Licenciatura en Administración, UAM-I, México D.F. ISBN 970-654-4, pp. 160-170. • Artículo: “La confianza en la organización postburocrática: ¿condicionante o repercusión?” en coautoría con Anahí Gallardo y Keshava Quintanar Cano. En libro Las Relaciones Interculturales en las Organizaciones y la Gestión de las Diferencias, Academia de Ciencias Administrativas, ACACIA, México. (LIBRO EN FORMATO ELECTRONICO). • Capítulo de libro: “Las TIC en las aulas de la UAM: Caso de la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la UAMA” en coautoría con Salvador de León Jiménez. En el libro: Memorias del X Ciclo de Conferencias de la Licenciatura en Administración. UAM-I, México D.F. (En prensa). TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 287 • Capítulo de libro: “Libertad y Democracia para la Licenciatura en Administración de la UAM” en coautoría con Anahí Gallardo y Keshava Quintanar Cano. En el libro: Memorias del X Ciclo de Conferencias de la Licenciatura en Administración. UAM-I, México D.F. (En prensa). • Artículo: “Las Tecnologías de Información y Comunicación como Facilitadoras (TIC) del Proceso de Enseñanza Aprendizaje” en coautoría con Salvador de León y Keshava Quintanar Cano. En síntesis de ponencias del VI Seminario “Prospectiva de la Investigación sobre Cultura y Cambio Organizacional”. UAM-A, México D.F., pp. 79-102. • Artículo: “La administración por valores y la confianza organizacional” en coautoría con Anahí Gallardo y Keshava Quintanar Cano. En síntesis de ponencias del VII Seminario “Prospectiva de la Investigación sobre Cultura y Cambio Organizacional”. UAM-A, México. D. F. • Artículo: “Mitos y realidades sobre el nuevo federalismo en México: un análisis comparativo México-Estados Unidos” en coautoría con Javier Martínez Cruz. En libro: Primer Anuario de Investigación 2005, UAM-A, Departamento de Administración, México, D. F. • Artículo: “Impactos y retos de la reestructuración organizacional de las universidades públicas en México y América Latina” en coautoría con Anahí Gallardo y Keshava Quintanar Cano. En Revista: “Gestión y estrategia” Número 29, Enero-Junio 2006, UAM-A, Departamento de Administración, México D. F. (En prensa). • Artículo: “Conducta Consistente y Desconfianza Organizacional” en coautoría con Anahí Gallardo y Keshava Quintanar Cano. En libro Memorias del X Congreso de Investigación de Ciencias Administrativas (ACACIA), México. (LIBRO EN FORMATO ELECTRONICO) 288 LOS AUTORES CÉSAR MEDINA SALGADO Perfil profesional Estudios: Licenciado en Administración, en la Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco. Maestría en Administración Pública, por el CIDE. Doctorado en Estudios Organizacionales en la Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa. Temas de interés • Investigaciones que realiza actualmente: Tecnología de información en la gran industria mexicana. • La organización posmoderna. Publicaciones • Ciencia y tecnología: un enfoque administrativo. UAM-A, Departamento de Administración, México, 1994. • “Globalización y tecnología de la información, sus impactos en las firmas y en sus administradores”, coautor en Godínez, Enciso y otros Perspectivas de la empresa y la economía mexicana, México, UAM-A, 1994. • “Sistemas gerenciales de complejidad e información, requerimientos, definición e instrumentación en el mundo”, coautor en Gallardo Anahí (Comp.), El proceso de cambio y las organizaciones, México, UAM-A, 1995. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 289 • “La estructura de coalición mediadora un modelo para entender las políticas públicas”, coautor en Magaña, R. y Vargas, G. (2004: 21-49), Evaluación de las políticas publicas: redefinición o continuidad, México, UAM-I. • “El Capital digital y los portales electrónicos como nuevos instrumentos administrativos”, coautor en Dorantes, P. y otros (2005: 117-27), Análisis, evaluación y perspectiva de la Administración, México, UAM. • “Algunos hitos en el viaje de la innovación hacia las comunidades de creación”, en Anuario de Investigación, 2005. • “El despertar del Shogun”, Aleph tiempos de reflexión, Vol. 4, No. 101, 2005, Septiembre, pp. 20-23. • “Retrato de familia”, Aleph tiempos de reflexión, Vol. 3, No. 96, 2005, Enero, pp. 10-13. PATRICIA GUDIÑO PERÉZ Perfil profesional Estudios: Licenciada en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana- Unidad Azcapotzalco. Cien por ciento de los créditos en la Maestría en Dirección Internacional en el Instituto Tecnológico Autónomo de México . Temas de interés: 290 LOS AUTORES Publicaciones • Divulgación “La responsabilidad social: Un valor para el desarrollo de la mercadotecnia” con la participación de Arturo Sánchez Martínez. En Síntesis de ponencias del VII Seminario “Prospectiva de la investigación sobre Cultura y Cambio Organizacional. Área de investigación Administración y Procesos de Desarrollo, del 24 al 26 de noviembre. Juriquilla, Querétaro, 2005. • “Administración de las relaciones con los clientes. Conceptos y la experiencia en México” Gestión y estrategia. Autores Patricia Gudiño Pérez y Arturo Sánchez Martínez. No. 25 Enero- Junio 2004. • “Reflexiones en torno a la administración del cambio” en el libro: Nuevas corrientes de pensamiento en la administración (dictaminación) UAM. (2004). • “Orientación al cliente, elementos para la reestructuración organizacional” en el CD de las Memorias del Primer Seminario Sobre las Nuevas Formas Organizacionales en la Postburocracia, con la participación de Arturo Sánchez Martínez, 10 de noviembre de 2004. • Divulgación “Hacia un modelo de mercadotecnia trascendental” en participación con Keshava Quintanar Cano y Arturo Sánchez Martinez en Síntesis de ponencias del VI Seminario “Prospectiva de la investigación sobre Cultura y Cambio Organizacional. Área de investigación Administración y Procesos de Desarrollo, del 25 al 27 de noviembre. Cuernavaca, Morelos, 2004. • Divulgación “Planear valores y construir escenarios para la gestión del conocimiento”, con la participación de Isabel Font Playán y Arturo Sánchez Martínez, en la Síntesis de po- TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 291 nencias del VI Seminario “Prospectiva de la investigación sobre Cultura y Cambio Organizacional. Área de investigación Administración y Procesos de Desarrollo, del 25 al 27 de noviembre. Cuernavaca, Morelos, 2004. • Divulgación “Reflexiones en torno a la administración del cambio” en coautoría con Isabel Font Playán y Arturo Sánchez Martínez en Síntesis de ponencias del VII Coloquio de Administración “Nuevas corrientes del pensamiento administrativo”, otoño 2003 • “Gestión del conocimiento versus gestión del talento: Aproximaciones para su delimitación”, Gestión y Estrategia. Autores Isabel Font Playán, Patricia Gudiño Pérez y Arturo Sánchez Martínez. No. 24 Julio-Diciembre 2003. • “El diálogo en la incertidumbre organizacional”, Gestión y estrategia. Autores: Isabel Font Playán, Patricia Gudiño Pérez y Arturo Sánchez Martínez. No. 22 Julio-Diciembre 2002. • “Juegos de mesa: ¿Tradicionales o virtuales?”, en Fuentes Humanísticas. Coautoría con Isabel Font Playán y Arturo Sánchez Martínez. No. 24 Enero-Junio 2002. KESHAVA QUINTANAR CANO Perfil Profesional • Licenciado en Administración por la UAM-Azcapotzalco. • Especialista en Literatura Mexicana del Siglo XX por la UAMAzcapotzalco. 292 LOS AUTORES • Cincuenta por ciento de los créditos de la Maestría en Ciencias con Especialidad en Negocios del Instituto Politécnico Nacional. • Cien por ciento de los créditos de la Maestría en Docencia en Educación Media Superior con Especialidad en Español de la Universidad Nacional Autónoma de México. Temas de interés • El nuevo perfil para el académico del siglo XXI; la confianza, la ética y los valores en las IES; la hermenéutica y el análisis del discurso en la interpretación de las Ciencias Sociales. Publicaciones (2006) • “Libertad y Democracia para la Licenciatura de Administración de la UAM” en coautoría con Anahí Gallardo y Julio Repetto. En las Memorias del X Ciclo de Conferencias de la Licenciatura de Administración, Área de Estudios Organizacionales, UAM-Iztapalapa, Febrero, 2006, México. • “Impactos y Retos de la reestructuración organizacional de las Universidades Públicas en México y América Latina” en Coautoría con Anahí Gallardo y Julio Repetto. En Revista Gestión y Estrategia, num. 29, Enero-junio, 2006, UAM-A, Departamento de Administración, México. • “Conducta Consistente y Desconfianza Organizacional” en coautoría con Anahí Gallardo y Julio Repetto. En las Memorias del X Congreso de Investigación de las Ciencias Administrativas (ACACIA), UASLP, San Luís Potosí, 3, 4 y 5 de mayo, 2006, México. TEMAS Y VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN 293 • “La Ética en el Aula Universitaria como Elemento Pedagógico: ¿Responsabilidad del Docente Moderno?”. En Memorias del Congreso Alcances del Modelo Académico y Educativo del IPN, Instituto Politécnico Nacional, CEC Unidad Allende, 25, 26 y 27 de octubre, 2006, México. • Treinta y Tres Tornillos en Plenaria. Cuentos y Ensayos, Raíz del agua, 2006, México. View publication stats