CAP IV. TIPURI DE PARTENERI COMERCIALI

CAP IV. TIPURI DE PARTENERI COMERCIALI 4.1 ECHIPA DE NEGOCIATORI 4.1.1 Selecţia şi organizarea echipei Cât de mare ar trebuie să fie echipa de negociatori? Într-un anume sens ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu vechiul dicton „Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unul”. Asigurarea colaborării şi comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziţii satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depăşi chiar pe cele ale negocieri efective cu ceilalţi. O astfel de situaţie a fost descrisă astfel de un negociator cu experienţă „Atunci când am fost în Mexic, ama avut o mulţime de probleme în negocierile cu mexicanii dar acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi! ” Totuşi de multe ori este necesară mai multă informaţie sau expertiză competentă a situaţiei fapte ce pot depăşi capacităţile unei singure persoane, şi de multe ori sunt necesare cunoştinţe comerciale, din domeniul transporturilor sau a expertizei situaţiilor internaţionale. Am putea face echipe de 12-20 de persoane în aceste condiţii fiecare cu o vastă experienţă în domeniul negocierilor, dar dacă echipa noastră este de 12 persoane iar a celorlalţi tot de 12 persoane atunci vom ajunge la tratative între 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil. Şi atunci care sete dimensiunea optimă a echipei de negociatori? Sugestia mea este că patru. Motivele de bază ce susţin acest număr sunt: Dimensiunea grupului; Controlul echipei; Gama expertizelor; Modificarea echipei; În cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuţia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optimă. Dacă ar fi mai mulţi fie că nu s-ar putea ţine cont de părerile tuturor, fie că ideile emise ar fi prea difuze şi nu convergente, aceasta datorită intereselor diverse. Negocierile între două echipe de patru persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane acceptat. Controlul echipei Şi din raţiuni de control al echipei tot patru este un număr convenabil. Principiile managementului sugerează că un lider ce optează în condiţii dramatice şi schimbătoare- cum sunt şi cele din cadrul negocierilor- poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dacă liderul echipei va trebui să conducă negocierile şi în acelaşi timp să coordoneze o echipă de 6-7 persoane, atunci nu va putea face faţă în mod corespunzător ambelor sarcini. Gama expertizelor Gama expertizelor cerute de o negociere ce durează mai multe luni poate fi destul de mare, în speţă analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echipă. Totuşi, oricare ar fi scopul unei singure întâlniri, nu va fi posibil să se analizeze mai mult de trei- patru perspective. În cazul discuţiilor detailate va fi nevoie însă de o echipă formată dintr-un lider şi 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producţie, nu va avea suficiente informaţii în legătură cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice şi în acest caz va avea nevoie de sprijinul specialiştilor în domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un sub-grup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialişti, care se poate întâlni şi negocia separat cu un sub-grup al celorlalţi, independent de negocierea de bază. Apoi, aceşti specialişti vor raporta rezultate obţinute echipei de negociatori de bază. Modificarea echipei Nu este absolut necesar să se păstreze aceeaşi echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile sunt necesare forme particulare de expertiză, în continuă schimbare. În fazele exploratorie şi creativă nu se pot aborda problemele legate de producţie sau de expertiză tehnică, dar acestea devin redundante atunci când se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesară prezenţa avocaţilor la stabilirea detaliilor tehnice sau în etapa creativă a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot să nu fie aceiaşi pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocupă de producţie pot fi prezentate doar în primele 3-4 runde de negocieri, iar în rundele finale este necesară prezenţa avocaţilor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maximă a echipei de negociatori să fie de patru persoane. Dacă va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere- de exemplu a mai multor experţi- aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, şi nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât şi la figurat, în spatele echipei de negociere. Ipoteza că patru este numărul optim de negociatori pentru o echipă ţine cont şi de caracteristicile negocierii. Evident, vom găsi caracteristici diferite pentru negocierile între echipe de 12 persoane faţă de cele 4 persoane. Trăsăturile unei negocieri mai depind şi de jurisdicţia la care se negociază. De exemplu: atunci când guvernul este implicat într-o negociere comercială, formalităţile obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane, dar în aceste condiţii caracteristicile reale ale negocierilor tind să iasă din cadrul formal al camerei de negociere. La masa tratativelor trebuie să se aşeze doar persoanele-cheie. În selecţia echipelor poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor şi faptul că aceleaşi persoane trebuie să conducă afacerile curente ale organizaţiei. Aceasta este însă o problemă managerială, iar priorităţile vor fi stabilite de şefii echipelor de negociere. Totuşi, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se rezumă la contribuţia pe care o au la masa tratativelor ci vor evolua şi rezultatele negocierilor implementarea efectivă a acordurilor va fi mai mare în momentul în care membri ai conducerii organizaţiilor sunt implicaţi în negocieri şi simt- intr-un anume sens- rezultatele tratativelor ca fiind obţinute şi de ei. Mai trebuie să ţinem seama şi de faptul că diverşi specialişti şi experţi – chiar străluciţi în domeniile lor- sunt adesea străini de lumea negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative şi să participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregătiţi să acopere următoarele domenii: Prezentarea informaţiei. Tacticile de negociere. Lucrul de echipă-atât ca experţi cât şi ca sprijin pentru ceilalţi colegi. Repetiţiile-care pot include adaptarea unei puternice opoziţii, în momentul în care Ceilalţi se aşteaptă să reacţionăm astfel. Întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie să fie „sudate într-o echipă înainte de întâlnirea cu Ceilalţi. Aceasta presupune o disciplină a pregătirii şi atingerea unui stadiu de bună înţelegere şi cooperare între membrii echipei. Rezumând: Dimensiunea echipei de negociatori trebuie luminată la maximum patru persoane. Dacă sunt necesari mai mulţi experţi şi specialişti, atunci aceştia vor fi cooptaţi ca observatori şi consultanţi pentru membrii echipei. Ei nu trebuie să intervină în discuţii. Persoanele – cheie trebuie să fie acelea care şi în cadrul firmei au funcţii importante- „proprietăţii” deciziilor şi a implementării acordului. Experţii şi specialiştii sunt tot atât de importanţi ca şi negociatorii. Liderul echipei Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipă de negociatori? Este foarte important „calibrul” liderul echipei. El sau ea trebuie să fie acelaşi calibru cu liderul echipei celorlalţi. Dacă nu va fi de calibru egal nu va avea abilităţi de negociere la acelaşi nivel, atunci echipa va fi dominată, condusă către o atitudine defensivă contra – agresivă, sau chiar există riscul de a fi depăşit de situaţie. Dincolo de problema calibrului mai contează şi stilul de lucru al liderului. În această privinţă nu există un stil de lucru care să fie de preferat. Important este ca echipa să lucreze împreună efectiv, iar aceasta depinde şi de capacitatea membrilor acesteia de a acţiona în stilul propus. Dacă ne găsim într-o firmă în care toate informaţiile sunt deţinute de un singur şef care îşi asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelaşi tip de lider. Acesta va purta răspunderea discuţiei în timpul tratativelor, întorcându-se către membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legătură cu situaţiile ivite şi cu posibilităţile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de altă parte, dacă ne situăm în cadrul unei firme în care conducerea este distribuită atunci liderul va fi o persoană care va controla procesul negocierii mai liber, încurajând membrii echipei să aibă contribuţii majore în cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care o reprezintă, şi8 nu există un stil care să poată fi numit „perfect”. Nici formaţia liderului nu este importantă. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercială în locul celor de formaţie tehnică. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care şi-au petrecut primii ani ai formării profesionale în lumea comercială şi nu în cea universitară. 4.2 STILURI DE NEGOCIERE Negociatorii cu experienţă care au dese întâlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul că fiecare dintre acestea are un mod specific de a negocia. Ei vor şti însă să deosebească aceste diferenţe şi să-şi ajusteze corespunzător pregătirea şi modul de acţiune. 4.2.1 Orientarea pe subiect sau orientarea pe persoană O primă clasificare a stilului este aceea în care persoanele fac o distincţie clară între orientarea asupra subiectului negocierii şi orientarea asupra persoanelor implicate în negociere. Persoanele ce sunt orientate pur pe subiect sunt interesate doar de atingerea afacerii dorit. Ei nu mai sunt interesaţi de efectul pe care îl are acţiunea lor asupra celor cu care intră în contact. Vor urmări obiectivele propuse cu insistenţă, chiar la limitele moralităţii; vor fi negociatori duri, războinici, conştienţi de tacticile războinice utilizate, preocupaţi doar de obţinerea de beneficii maxime. Pe de altă parte managerii, orientaţi către persoane sunt interesaţi în cel mai înalt grad de bunăstarea celor care lucrează pentru ei, cu ei sau deasupra lor. Acest mod de acţiune le domină activitatea – iar conform teoriei, ei pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora. Un asemenea negociator va fi însă o pradă uşoară pentru un altul orientat pe subiect. Aceleaşi teorii mai recunosc însă faptul că există şi puncte intermediare între negociatorii orientaţi pe subiect şi cei orientaţi către persoane. Vom împărţi aria acestor negociatori în trei părţi: Orientarea slabă atât către subiect cât şi către persoane. Desigur aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. Orientarea medie atât către subiect şi către persoane. Acest grup de mijloc caracterizat de o continuă căutare a compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 de lire iar cumpărătorul va oferi 80 de lire, atunci ei vor căuta un compromis între părţi în jurul a 90 de lire. 3. Orientarea puternică atât către subiect cât şi către persoane. Acest stil este caracterizat de forme de comportament foarte preţuite de psihologi. Aceştia au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile cu partenerii dar şi un spirit prevăzător. Vor lua decizii creative şi vor căuta şi în afară idei, opinii şi atitudini diferite de cea proprie. În funcţie de modul de acţiune se mai pot recunoaşte alte trei stiluri de negociere: Războinic – un stil puternic orientat către subiect. Colaborativ – aceştia vor căuta să dea totul în deschidere, iar apoi vor urmări negocieri creative. înclinat spre compromis – aceşti negociatori vor căuta mereu compromisuri pentru atingerea acordului. Aceste stiluri de negociere pot fi asociate şi diferitelor tipuri de organizaţii. Dar cum se face acestea? Şi care va fi influenţa stilului organizaţiei asupra modului de a conduce negocierile? În primul rând trebuie să recunoaştem că diversele tipuri de comportament sunt adânc imprimate în persoanele cu care ne întâlnim. Ei tind în mod natural să-şi urmeze modul specific de a gândi şi de a acţiona şi se vor adapta cu greu abordării noastre. Dacă vom dori totuşi să adoptăm o abordare diferită de a lor, atunci va trebui să înţelegem şi să utilizăm instrumente diferite. Noi trebuie să devenim negociatori foarte buni în propriul mod de negociere şi apoi în „modul lor de negociere”. Această artă poate fi câştigată doar prin experienţă şi analiză. Experienţa poate fi dobândită fie de la colegi, fie ca participanţii direcţi în echipele de negociere, fie din anumite seminarii practice sau simulări. Arta de a negocia se „fură” atât de la colegi cât şi de la adversari! În ala doilea rând trebuie să ţinem cont şi de stilul celorlalţi în pregătirea pe care o facem. Cea mai dificilă situaţie este aceea în care noi dorim să negociem către o înţelegere comună sau în avantaj propriu dar anticipăm o întâlnire cu negociatori războinici. În acest caz va trebui să ne pregătim apărarea, iar această apărare va include atât pregătirea ofertelor proprii cât şi tacticile ce vor fi utilizate în cursul negocierilor. O consecinţă nefericită a acestei pregătiri poate să apară în momentul în care au fost făcute explorări preliminare asupra celorlalţi sau nu se face căutări comune ale soluţiilor posibile. Odată pregătită negocierea în acest mod, nu ne rămâne decât să ne prezentăm ofertele şi apoi să le susţinem utilizând tacticile deja pregătite. Cu alte cuvinte propria pregătire în vederea întâlnirii unor negociatori războinici experimentaţi va conduce la dezvoltarea bătăliei. Un mod pozitiv de acţiune ar fi – în condiţiile în care anticipăm o bătălie – să avem încredere în capacităţile şi abilităţile proprii şi să nu ne fie teamă de aceasta. Astfel pregătirea negocierilor nu va fi făcută prin pregătirea propriei apărări ci prin adoptarea unei tactici adecvate. Acum vom putea stabili clar scopurile urmărite fără a fi nevoiţi să pregătim minuţios ofertele de deschidere. Scopurile urmărite în prima fază a tratativelor pot fi reduse în acest caz la: Stabilirea unui climat de negociere şi proceduri caracteristice propriului stil. Mişcări de deschidere din partea ambelor părţi limitate la observaţii asupra dorinţelor sau temerilor ce pot apare. Controlul procedurilor şi a stilurilor negocierii. Utilizarea pauzelor pentru a trece în revistă rezultatele obţinute şi pregătirea următoarelor faze ale negocierii. Reaprecierea stilului celorlalţi şi a abilităţilor lor. 4.2.2 Stilul personal şi stilul birocratic Alte teorii fac distincţie între stilul personal şi cel birocratic. O parte a acestor teorii reiterează necesitatea unui stil corespunzător celui descris în prima parte a cărţii. „Către o înţelegere comună”. O altă parte a acestora atrag asupra a două categorii distincte „pionierul” şi „birocratul”. „Pionierul” este un individ puternic, proeminent în organizaţia din care provine. Este tipul de om potrivit pentru sesizarea diferitelor situaţii ce pot apare, pentru câştigarea unei pieţe sau pentru mărimea profitului. El tinde să fie o personalitate dominantă, cu o bună capacitate de a improviza, cu o gândire intuitivă şi o personalitate charismatică. Un negociator de acest tip va fi puternic, împingând mereu înainte tratativele, pregătit să ia rapid deciziile necesare şi să stabilească înţelegerile. El poate fi destins în special prin modul în care acţionează ca lider: este punctul central al echipei pentru a obţine informaţii pe care mai apoi le va utiliza el însuşi în tratative. Ca lider al echipei debordează de energie şi este capabil să conducă singur negocierile. Dar chiar şi în aceste condiţii, el nu poate acoperi chiar totul, neputând fi concentrat asupra tuturor procedurilor necesare. Dacă el ar încerca să acopere totul, atunci ceilalţi pot câştiga un important avantaj atât pentru ei cât şi pentru întreaga negociere, deoarece liderul acestora îşi poate păstra întreaga energie concentrată doar asupra procesului de negociere, fără a fi distras de alte amănunte colaterale. În practică însă pionierul este atât de puternic încât este necesar ca cineva de acelaşi calibru să stea de partea cealaltă a mesei pentru a se putea menţine un dialog cu el. Cealaltă persoană poate fi doar liderul celorlalţi, dar în acest mod va fi şi el atras în vârtejul analizei soluţiilor posibile. Ştiind însă aceste informaţii despre negociatorul pionier. Ceilalţi se pot pregăti corespunzător. Iată câteva din problemele pe care vor trebui să le rezolve: 1 Alegerea unui lider al echipei cu o personalitate corespunzătoare. 2 Liderul va trebui să fie extrem de concis (deoarece în cele mai multe cazuri liderul pionier al echipei ştie mai multe detalii decât liderul oficial). 3 Munca în echipă care ca toţi membrii acesteia să fie pregătiţi să ofere liderului ei noi fapte şi date. Ei trebuie să-şi ajute liderul în timpul negocierii în timp ce pionierul Celorlalţi îşi dezvoltă ideile şi solicită atenţia liderului. Va trebui nominalizat un membru al echipei pentru a avea grijă de respectarea procedurilor stabilite acesta punctând ori de câte ori este nevoie şi ajutându-şi liderul să controleze planul şi dezvoltarea negocierii. Sunt necesare întreruperi frecvente pentru consolidarea informaţiei proprii ca răspuns la fluxul detaliilor ce vin de la negociatorul pionier al Celorlalţi. Negocierea cu un pionier poate fi excitantă, plăcută şi foarte productivă. Modul său de acţiune este instinctiv şi intuitiv. Nu trebuie să ne aşteptăm din partea lui la un exces de raţionalitate şi, conştient fiind de tipul negocierii în care se intră, trebuie să încercăm un control al acesteia. Modul de negociere birocratic este frecvent întâlnit la organizaţiile mari. Stilul de lucru este foarte sistematizat. Există cărţi despre reguli, standardizări sau planificare, precum şi numeroase comitete. Controlul este stric, uneori chiar prin controlul dublu sau încrucişat. Organizaţia este guvernată de o ierarhie clară, compartimentată, coordonată de către un sistem prin reguli, proceduri şi obiective. Avantajul unei organizaţii birocratice provine din faptul că persoane competente joacă după reguli precise. Şi atunci ne putem aştepta ca negociatorii ce reprezintă această organizaţie să aibă atât obiective cât şi un stil de lucru birocratic. De exemplu, în stabilirea unui acord, obiectivele unui negociator birocrat pot fi puternic influenţate de modul în care acesta se va încadra în previziunile bugetare. Încadrarea în acest buget poate fi uneori mai importantă decât suma pusă în joc. Odată, în negocierea unui contract cu un birocrat, am avut o corespondenţă preliminară din care am presupus că încearcă să mă forţeze să reduc preţul. Atunci când ne-am întâlnit, mi-a comunicat că limitele bugetare sunt la nivelul unei treimi din preţul cerut. Atunci când, evident, m-am ridicat să plec, a completat: „Dar mai există un buget din care mai putem lua încă o treime.” În timp ce mi-a căzut faţa şi m-am aşezat din nou, am învăţat că există mai multe componente ale unui buget. Iar interesul său era nu atât în privinţa preţului, cât a modului în care poate distribui totalul sumei în joc în diferitele componente ale bugetului. În aceste negocieri nu există doar diferenţe de scopuri ci şi de maniere de negociere. Birocreţii vor pune întotdeauna punctul deasupra lui i şi lina la t. Ei urmăresc stabilirea unor mişcări precise la fiecare pas, pe tot parcursul procesului de negociere. Şi întotdeauna sunt eleganţi şi îmbrăcaţi la patru ace. Anticipând o întâlnire cu un negociator birocrat, Ceilalţi trebuie să—şi aleagă o echipă în care personalităţile şi experienţa negociatorilor sunt în măsură să trateze în aceeaşi manieră ca acesta. Echipa va fi aleasă astfel încât grupul birocratic să accepte sistemul de abordare ce va fi propus la negociere. De exemplu, ei vor urma disciplina procedurală a stabilirii scopului, planului şi duratei. Comportamentul lor va fi impecabil. În schimb, atitudinea de a căuta împreună un avantaj comun nu poate fi obţinută în astfel de negocieri. Ei vor vedea în tratative două părţi distincte şi nu grup de persoane care caută împreună obţinerea unei înţelegeri. Organizaţiile birocratice tind să aibă obiective distincte şi să negocieze de cele mai multe ori în avantajul propriu. 4.3 DIFERENŢELE DE CULTURĂ Acum vom trece de la stilurile diferitelor organizaţii la trăsăturile ce pot fi asociate diferitelor ţări. Persoane din ţări diferite au moduri de a evalua lucrurile cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite. Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie să-şi dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mei puternici în acel stil, iar aceştia îi vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie să fie conştient atât de punctele sale forte cât şi de cele slabe şi să-şi dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie să ştie că poate întâlni persoane care acţionează în alte moduri şi este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alţii este acela că au contate fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feţelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioşi în momentul în care occidentali adoptă asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe ceilalţi în momentul în care şi aceştia respectă tradiţiile arabe, dar păstrându-şi propriile obiceiuri. Diferenţele de culturi naţionale nu influenţează numai comportamentul superficial, ci sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană vine la masa tratativelor cu deprinderi şi cu obiceiuri de care de multe ori nu este conştient şi există doar în subconştient. 4.3.1 Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de astfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume. În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratative încrezători, vorbind şi începând rapid conversaţii exuberante. În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic, existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiţii ele se va deplasa rapid către această fază. În modul său „a juca jocul” el presupune că şi ceilalţi joacă după acelaşi reguli. Este adeptul tacticii „în avantaj propriu” şi se aşteaptă ca şi ceilalţi să negocieze cu acelaşi profesionalism. Cu astfel de atitudini focalizate către etapa negocieri ofertelor, un negociatorul american va fi interesat şi de „ambalaj”. De exemplu vânzătorul va aştepta de la cumpărător opţiuni în privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul „ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs şi foarte mult din modul în care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american: Exuberanţă; Profesionalism; Abilitate deosebită în negocierea ofertelor; Interes faţă de ambalaj; Parţial aceste caracteristici derivă din istoria americană de la pionierii care căutau noi forme de viaţă, riscând pentru extinderea frontierelor şi fiind influenţaţi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti. 4.3.2 Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. În particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mode semnificativ către compromis. Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin prisma caracterului germanilor. El estre conştiincios, sistematic, bine pregătit cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzută către compromis. Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea odată făcute au un caracter sacrosanct şi astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi însă învins? Din punctul de vedere procentual este de dorit ceilalţi să facă explorarea şi mişcării proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi prezinte ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar acesta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor. Stilul francez Negociatori francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un stil orizontal. Astfel ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii în contrast cu abordarea verticală americană. Şi la fel ca şi de Gaulle, au mare capacitate de a câştiga spunând ferm: „Nu!”. Stilul englez Englezii sunt văzuţii de ceilalţi ca fiind: Amatori în comparaţie cu profesionalismul american; Mai degrabă sub – pregătiţi decât supra pregătiţi; Deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili; Flexibili şi răspunzând iniţiativelor. Stilul nord – european Abordarea nord – europeană a negocierilor este mai liniştită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord – europeni au un anume grad de reticenţă în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi vor vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcările ţi îi ajută pe ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii creative. Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland. Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de ţară, nu este greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură şi pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care la manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţile creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţînaţi. Pentru a le răspunde: vom exploata situaţia împreună cu ei, vom fi flexibili şi creativi. 4.3.3 Stilul mediteranean Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni afacerile trebuie „unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal şi unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituirea, este necesară contractarea unei agenţii locale care să asigure acesta. 4.3.4 Stilul comunist Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca şi scopurile sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli şi proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ţări comuniste, în echipele de negociatori există şi un reprezentant al sistemului politic care va controla performanţele celorlalţi membri ai echipei. Aici comunitatea – în speţă – statul îşi ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunităţii cer căutarea unei performanţe economice maxime. Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societăţile vestice. Posibilitatea de a-ţi menţine slujbele depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum şi de rapoartele făcute despre ei, în speţă despre natura, forma şi forţa comportamentului lor în timpul tratativelor. Cum vor fi aceştia învinşi? Vom anticipa: Preliminarii dificile, ale formei afacerii discutate. Sunt necesare eforturi puternice de a creşte nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat şi în scris; astfel negocierile pot continua şi după încheierea acordului. Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanţilor la negociere, ba chiar şi una în plus. 4.3.5 Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorului din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia deşertului, o tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici. Extrem de importantă este încrederea pe care vizitatorii trebuie să le-o câştige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul. În consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierilor. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheţii – se desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversaţie socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc şi posibilităţii reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată. Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiţie arabă. Un negociator european neexprimat poate fi depăşit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale prezentării ofertelor şi a negocierii acestora. Acest stil tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a numeroşilor arabi care au început să-şi facă studiile în S.U.A, aceştia adoptând stilul american de negociere. 4.3.6 Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: O atenţie deosebită arată reputaţiei; O bună specializare; Suspiciune faţă de vestici; Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de cea ce au reuşit să obţină. Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus. Inevitabil, acesta va conduce le negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-şi apere reputaţia în cursul tratativelor. Chinezii sunt de asemenea foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuţii politice, preferând în schimb să discute despre viaţa familiară. Un dar pentru copii (însă unul mic, ostentativ şi care să atragă atenţia) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obişnuită de piaţă – şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierilor ofertelor. CAP 4. TIPURI DE PARTENERI COMERCIALI