Consolidação Do Planejamento Estratégico Do Mdic

3 CONSOLIDAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MDIC MARIA IVANICE VENDRUSCOLO Doutoranda em Informática na Educação pela UFRGS (2012). Professora Assistente da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Departamento de Ciências Contábeis e Atuariais. É pesquisadora do Centro de Estudos Internacionais sobre Governo (CEGOV). LETÍCIA MEDEIROS DA SILVA Professora da Faculdade de Ciências Econômicas (FCE), Departamento de Ciências Contábeis e Atuariais (DCCA) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Pesquisadora dos assuntos relacionados à Contabilidade, especialmente Governança Corporativa, Lei Sarbanes-Oxley, Controle Interno e Controladoria. É pesquisadora do Centro de Estudos Internacionais sobre Governo (CEGOV). MÁRCIA BIANCHI É professora adjunta do curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Tem experiência na área de Ciências Contábeis, atuando principalmente nos seguintes temas: controladoria, análise de custos e contabilidade societária. É pesquisadora do Centro de Estudos Internacionais sobre Governo (CEGOV). 1. INTRODUÇÃO O presente capítulo apresenta uma síntese dos estudos sobre o Planejamento Estratégico do MDIC, os quais forneceram ao Ministério informações e parâmetros técnicos aplicáveis ao processo de Revisitação do seu Planejamento Estratégico para o período 2012-2014. Para tanto, apresenta-se a fundamentação teórica do Planejamento Estratégico e a metodologia de elaboração do produto Ficha de Indicadores Estratégicos. A Ficha de Indicadores foi construída a partir do Mapa Estratégico Revisitado do Ministério para o período de 2012-2014, e dos indicadores de desempenho propostos para o Ministério pelo Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico do MDIC. Cabe evidenciar que planejamento é um processo sistêmico, no qual se consideram os efeitos das variáveis ambientais sobre a organização, contemplando as expectativas e a anuência dos responsáveis, as quais se traduzem em metas claras de resultados e em padrões de eficácia que ditam o comportamento esperado da gestão da organização. Para ser, de fato, útil como uma ferramenta de gestão, o planejamento deve apoiar-se em uma estrutura de controles internos que permita o estreito monitoramento do uso dos recursos operacionais requeridos para a sua execução e para o apontamento das razões que eventualmente levem a desvios dos resultados realizados, contrapostos às expectativas do gestor quando da sua elaboração e aprovação. Assim, a eficácia de qualquer sistema se dá mediante a combinação simultânea e harmônica dos materiais, dos recursos humanos, de informações e do ambiente, e os instrumentos de gestão são inseridos e combinados na busca pela eficácia na organização. Entre esses instrumentos, encontra-se o Balanced Scorecard (BSC). Um dos principais motivos para a adoção do BSC, já destacado na clássica afirmação de Kaplan e Norton (1997, p. 21), é que “[...] o que não é medido não é gerenciado”. Por meio do Balanced Scorecard torna-se possível o monitoramento constante das ações, mediante uso de informações qualitativas e quantitativas, advindas de diferentes perspectivas contempladas por essa ferramenta de gestão. Dessa forma, os objetivos estratégicos do MDIC foram estabelecidos de acordo com as perspectivas do BSC adaptadas ao Ministério, nas perspectivas do mapa estratégico do MDIC – base para a ação, processos internos e desenvolvimento competitivo –, bem como nos respectivos indicadores de desempenho deles decorrentes. Ressalta-se, ainda, que o Mapa Estratégico serviu de base para a elaboração dos demais produtos deste projeto. O capítulo está organizado em três seções, além desta introdução. Na seção 2, apresenta-se o embasamento teórico, abordando o planejamento estratégico, os objetivos e os indicadores estratégicos. Na seção 3, destacam-se os procedimentos // 40 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL metodológicos utilizados na elaboração da Ficha de Indicadores Estratégicos do Ministério. Por fim, apresentam-se as considerações finais. 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: PRINCIPAIS ASPECTOS O planejamento estratégico tem como princípio assegurar o cumprimento da missão da empresa, gerando um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo, que visa orientar a etapa de planejamento operacional (CATELLI et al., 2001). Tais diretrizes são decorrentes de uma análise detalhada de cenários, envolvendo a identificação das potenciais ameaças e oportunidades, intrínsecas ao complexo ambiente externo da organização, e dos pontos fortes e fracos existentes em sua estrutura de operação em relação aos de seus concorrentes (BIANCHI, 2005). O objetivo central desta análise é prover subsídios que respaldem a alta administração na definição do posicionamento estratégico da organização. O planejamento estratégico pode, também, ser conceituado como o processo de gestão em que se formulam objetivos organizacionais em vista da seleção de programas e da sua respectiva execução, tendo como pressupostos orientadores desse processo a coerência e a sustentação organizacional. Assim, é um instrumento efetivo de gestão que proporciona benefícios, pois contribui para a melhoria dos processos organizacionais. O Quadro 1 ilustra a síntese do planejamento estratégico destacado pelos seus componentes e elementos estruturantes. Quadro 1 – Síntese do Planejamento Estratégico PROPÓSITOS Missão Visão Valores RESULTADOS ESFORÇOS DE A SEREM IMPLEMENTAÇÃO ALCANÇADOS Perspectiva Indicadores e Metas Objetivos • Processos estratégicos • Projetos estratégicos • Ações estratégicas ALINHAMENTO DE ESTRUTURAS MONITORAMENTO Central de Matriz de resultados contribuição: (sistema informatizado) • Pactuação interna • Remoção de obstáculos Proposição • Melhorias de gestão de de ajustes Ciclo de processos e pessoas governança Fonte: Elaboração própria, adaptado de Oliveira (2004). CAPÍTULO 3 41 // Como benefícios de maior relevância, o planejamento estratégico favorece a redução de riscos e potencializa as possibilidades de alcance dos objetivos definidos. Dessa forma, por meio da implantação de um planejamento estratégico, a organização busca, segundo Oliveira (2004): (i) conhecer seus pontos fortes e saber como melhor utilizá-los; (ii) conhecer e eliminar seus pontos fracos; (iii) conhecer e usufruir das oportunidades externas; (iv) conhecer e evitar as ameaças externas; e (v) buscar um efetivo plano de trabalho. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico, de acordo com essa perspectiva, são: a) a realização do diagnóstico estratégico: determinar exatamente como está a instituição; b) a definição da missão da instituição: conhecer a razão de ser da instituição e os objetivos que justificam sua existência; c) a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos: analisar como chegar à situação que se deseja com a implantação do planejamento estratégico, estabelecendo objetivos, desafios e metas. Devem ser estabelecidos os projetos e planos de ação nesta fase; d) o controle e avaliação da estratégia: verificar como a instituição está se comportando na execução do plano preestabelecido pelo planejamento estratégico. De acordo com Oliveira (2004), a fase de controle e avaliação da estratégia envolve processos de avaliação de desempenho; de comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas estabelecidos nas fases anteriores; de tomada de ação para correção das análises efetuadas; de acompanhamento para avaliação da eficiência da ação das correções; e de adição de informações ao processo de planejamento. Já a implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratégico institucional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de um processo de comunicação eficaz que retrate a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que maximizem o cumprimento da missão institucional (BRASIL, 2011). Para tanto, construiu-se o mapa estratégico, ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a estratégia da organização, utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). O BSC, segundo Kaplan e Norton (2001, p. 20), “[...] fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e imaginosa”. Ainda, “[...] para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as // 42 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL estratégias individuais devem ser conectadas e integradas” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22). Assim, o BSC facilita a comunicação dos objetivos da organização, permitindo que estes sejam “[...] compreendidos, avaliados e controlados pelos colaboradores, sendo possível adotar metas individuais ou em equipes, de forma focalizada e alinhada”. Essa situação admite que [...] a partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apoiem a estratégia global da unidade de negócios (SILVA, 2011, p. 33). A metodologia do BSC propicia a estruturação de uma cultura diferenciada na organização, sendo esta centrada na estratégia, “[...] fazendo uso do planejamento para estabelecer as metas e alinhar as iniciativas estratégicas” (SILVA, 2011, p. 33-34), em que o esforço da “equipe é imprescindível para o respaldo da estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 35). Assim, o mapa estratégico definido pelo MDIC contemplou tais preceitos. O Mapa Estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os propósitos do mapa são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis gerenciais e servidores, o foco e a estratégia de atuação escolhidos e a forma como suas ações impactam o alcance dos resultados desejados, assim como subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos (BRASIL, 2011). O BSC determina que esse mapa deve abranger quatro perspectivas diferentes (KAPLAN; NORTON, 2000): • Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista; • Cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente; • Processos de negócios internos: as prioridades estratégicas de vários processos de negócios, que criam satisfação para os clientes e acionistas; • Aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. Trazendo a discussão para o setor público, a gestão estratégica pública parte de um diagnóstico preciso de sua situação atual frente aos seus objetivos de CAPÍTULO 3 43 // longo prazo e de quais os recursos disponíveis para atingi-los, bem como do mapeamento das facilidades e dificuldades que a entidade poderá encontrar para atingir seus objetivos (CLEMENTE, 2007). O planejamento estratégico representa um instrumento de gestão em que se formulam objetivos estratégicos à organização em vista das suas competências institucionais, de forma a contribuir para a melhoria dos processos organizacionais levando em consideração os pressupostos orientadores desse processo: a coerência e a sustentação organizacional. Entretanto, de acordo com Clemente (2007, p. 14): Cada instituição é um organismo diferente e os instrumentos de planejamento estratégico a serem utilizados devem ser adaptados à realidade e cultura institucional. Da mesma forma, os objetivos de longo prazo devem ser cuidadosamente discutidos e elaborados internamente. Caso contrário, os resultados do plano frustrarão todos os envolvidos. Nesse sentido, o planejamento estratégico de instituições públicas representa o processo de determinação das metas (programas, projetos, planos, ações) e as estratégias que permitirão atingi-las que envolvem a seleção de programas e sua respectiva execução. Ele representa um instrumento para o processo de tomada de decisões da administração a respeito dos cursos de ação propostos, assim como o estabelecimento de prioridades na concessão dos recursos públicos, controle e avaliação de gestão pública. No caso do MDIC, a perspectiva “Aprendizado e crescimento” foi denominada “Base para a Ação”; a perspectiva “Processos de Negócios Internos” foi denominada “Processos Internos”; e, por fim, partindo-se do pressuposto de que o resultado financeiro não é o objetivo de um organismo público, define-se como perspectiva de resultado os clientes, isto é, a sociedade, sendo esta denominada de “Desenvolvimento Competitivo”. Considerando-se cada uma das perspectivas, foram definidos os objetivos estratégicos do Ministério. 2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Por certo, a escolha dos objetivos estratégicos não se constitui em tarefa simples, porém os benefícios e as perspectivas quanto ao retorno para a organização a tornam justificável, pois estabelecem diretrizes para ações integradas e integradoras entre os diferentes setores da organização, assim como proporcionam uma linguagem inteligível para todos os envolvidos. Richers (1980) argumenta que os objetivos estratégicos, em sua definição ou processo de escolha, geram conflitos, pois contemplam, também, aspectos sub- // 44 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL jetivos, isto é, escolhas por apreços, valores pessoais. Para reduzir os efeitos desses conflitos e permitir que esse processo de escolha seja o mais racional possível, o autor propõe um processo de triagem de objetivos estratégicos, conforme apresentado no Quadro 2. Quadro 2 – Pré-requisitos para Escolha de Objetivos Estratégicos OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEVEM ABRANGER... ...AOS PRESSUPOSTOS DE ...ASPECTOS ...QUE RESPONDAM ESCOLHA direcionais aonde se pretende chegar ao adotar o objetivo temporais quando se pretende chegar lá utilitários quem serão os beneficiados políticoadministrativos como se alcança o consenso em relação aos objetivos decisórios quem visa ao consenso motivacionais quais as origens das escolhas operacionais o que precisa ser feito para alcançar o objetivo posições projetadas para a organização posições aceitas pelos gestores e consideradas exequíveis Fonte: Elaboração própria, adaptado de Richers (1980). Os objetivos estratégicos constituem elo indissolúvel entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Determinam o que deve ser feito para que a organização cumpra sua missão e alcance sua visão de futuro. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas da sociedade, do Congresso Nacional e do Estado, os desafios a serem enfrentados (pelo Ministério) no cumprimento do papel institucional que lhe é reservado (BRASIL, 2011). Ainda, as informações visualizadas no mapa estratégico serão advindas das relações de causa e efeito entre os indicadores nas perspectivas. A Figura 1 ilustra o Mapa Estratégico do MDIC para o período de 20122014. CAPÍTULO 3 45 // // 46 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL Fonte: Brasil (2013). Figura 1 – Mapa Estratégico Revisitado do MDIC para o período de 2012-2014 2.2 INDICADORES ESTRATÉGICOS Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, etc. (BRASIL, 2009). Dessa forma, os indicadores servem para: a) mensurar os resultados e gerir o desempenho; b) embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; c) contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; d) facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e e) viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. Os indicadores apresentam as seguintes características (CAMPOS, 1998; OLIVEIRA, 2004): • comparabilidade: devem permitir a comparação temporal e espacial, entretanto, quanto mais generalizado for o indicador, menores serão as especificidades que este poderá captar da realidade estudada; • disponibilidade da informação: as bases de dados devem ser acessíveis e confiáveis e oferecer séries históricas; • quantificáveis: traduzíveis em números, mas que possibilitem uma análise qualitativa do desempenho da gestão; e • simplicidade: devem ser de fácil compreensão, apesar de tentarem retratar realidades complexas. Os passos para a construção dos indicadores de desempenho, segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública, da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, são apresentados na Figura 2. CAPÍTULO 3 47 // Figura 2 – Passos para a Construção de Indicadores Fonte: Brasil (2009, p. 43). Assim sendo, conforme evidenciado na Figura 2, identifica-se o que se objetiva medir pelos indicadores, como se pretende realizar a medição, a fonte das informações, os responsáveis pelas informações e a situação atual em relação à meta, com vistas à melhoria do desempenho da organização. Contudo, um sistema de mensuração deve ir além da geração de indicadores e permitir: a) a geração de indicadores em distintas dimensões de esforços e resultados, com diferentes pesos entre estes (uma vez que representam medidas de distintas importâncias); e // 48 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL b) a geração de uma nota para cada indicador (o que requer não apenas apurar o valor do indicador no ato da medição, mas comparar o valor apurado com um valor‐meta, seja correspondente a uma meta propriamente dita, seja correspondente a um benchmark), que expresse uma medida relativa (medida atual em relação a uma medida “ideal”). Trata‐se, assim, de uma mensuração agregada e ponderada que permitirá a geração de uma medida síntese do desempenho, uma nota global, que, de certa forma, carrega consigo um componente avaliativo (do real apurado em relação a um ideal). Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser compreendido como os esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados (BRASIL, 2009), cuja equação simplificada é: Desempenho = esforços + resultados; ou Desempenho = esforços → resultados. O modelo é denominado Cadeia de Valor e 6Es do Desempenho e constitui‐ se de seis categorias básicas de indicadores de desempenho (efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade), que permitem a construção das definições específicas de desempenho para cada organização, de modo a explicitar as dimensões dos resultados, conforme evidenciado na Figura 3. Figura 3 - Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho DIMENSÕES DO RESULTADO EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE ÉTICA PODER CULTURA AÇÕES/ATIVIDADES PRODUTOS (outputs) projetos INSUMOS (inputs) IMPACTOS (outcomes) pr oc es so s organizações ECONOMICIDADE EXCELÊNCIA EXECUÇÃO DIMENSÕES DE ESFORÇO Fonte: Brasil (2009, p. 16). CAPÍTULO 3 49 // A definição de cada categoria desses indicadores é fornecida no Quadro 3, organizada nas dimensões de resultado e de esforço. EFETIVIDADE São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de determinada doença entre as crianças, ela foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA). EFICÁCIA É a quantidade e a qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100 mil crianças e esse número é alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. EFICIÊNCIA É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o seu custo, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços, com seus elementos de custos, e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o Siafi. EXECUÇÃO Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. EXCELÊNCIA É a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP). ECONOMICIDADE DIMENSÕES DE ESFORÇO DIMENSÕES DE RESULTADO Quadro 3 - Descrição das categorias de indicadores de acordo com a metodologia 6Es Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidos pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. Fonte: Elaboração própria a partir de Brasil (2009, p. 19-21). // 50 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL Dessa forma, a combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho (Quadro 3), aplicáveis à gestão pública (BRASIL, 2009). Nesse sentido, faz-se necessário pensar no balanceamento dos 6Es do Desempenho. O desempenho ótimo é aquele que é efetivo, eficaz, eficiente, excelente, econômico e cuja execução de ações e atividades ocorre em conformidade com requisitos e prazos definidos. Embora haja precedência da dimensão efetividade (e, sucessivamente, eficácia e eficiência, excelência, execução e economicidade, da direita para a esquerda da cadeia de valor), problemas em qualquer uma das dimensões impõem padrões subótimos de desempenho (BRASIL, 2009). Evidencia-se, ainda, que o planejamento estratégico é parte do controle organizacional da entidade, relativo ao seu modelo de gestão de desempenho. Esse controle tem por objetivo garantir a eficácia da organização, verificando se os recursos à disposição foram utilizados com vistas a atingir as expectativas da sociedade. Para garantir a eficácia dos controles, é preciso estabelecer planos que abranjam a totalidade das operações e que estejam totalmente integrados entre si (SILVA, 2007). Assim, o planejamento estratégico, como ferramenta eficaz de gestão, deve apoiar-se no sistema de controles internos, [...] estabelecido com o propósito de padronizar o comportamento administrativo em todos os seus níveis, buscando proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais, possibilitando o rastreamento de cada transação ocorrida no âmbito da empresa, que envolva tanto o consumo como o manuseio de seus ativos (BIANCHI, 2005, p. 91). Anthony e Govindarajan (2001) afirmam que o controle é obtido mediante dois tipos de comportamento: um é a tarefa sistemática de planejar e controlar, e o outro consiste na obediência a regulamentos. Logo, conforme Silva (2007), cada operação realizada na organização exige diversos procedimentos e mecanismos de controle interno que assegurem que cada uma foi executada e registrada de forma correta, tanto no que se refere às tarefas sistemáticas, como em relação às normas e regulamentos próprios da entidade, atribuindo, portanto, a eficiência e eficácia pretendida no planejamento e na gestão. Born (2007) assevera que, na formulação das estratégias, é necessário analisar a situação, enquanto a implementação leva em conta a execução, controle e avaliação, caracterizando-se como a etapa que conclui o processo de planejamento, que deve ser retroalimentado. Para operacionalizar o que foi planejado, são necessárias ações que implementem o planejamento estratégico. Essas ações são as iniciativas estratégicas, que serão abordadas no Capítulo 3. CAPÍTULO 3 51 // 3. ELABORAÇÕES DA FICHA DE INDICADORES: CASO MDIC Partindo-se dos Objetivos Estratégicos (OE) constantes do Mapa Estratégico Revisitado do MDIC (Figura 1) e das informações geradas pelo Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico relativas às propostas de indicadores de desempenho para o MDIC, foram adotadas etapas para a elaboração da Ficha dos Indicadores, as quais são descritas a seguir. A) ANÁLISE QUANTO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPOSTOS Inicialmente, foram analisados os objetivos estratégicos qualitativamente por meio da leitura compreensiva do texto, contemplando revisão do nome do objetivo estratégico, de sua descrição, da justificativa para sua escolha pelo MDIC, e indicação de pontos críticos a serem observados. Essa análise teve por finalidade identificar os elementos necessários que fornecessem a representação pormenorizada do objetivo, abordando o que o diferencia dos demais objetivos do mapa estratégico, assim como a existência de informações adicionais ou conflitantes com a sua nomenclatura. Os resultados apurados foram revisados com o MDIC, e os ajustes, caso necessários, discutidos com o Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico e validados, posteriormente, com a Secretaria Executiva. B) ANÁLISE QUANTO AO RELACIONAMENTO ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E AS COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS Contemplou a análise qualitativa das competências institucionais do Ministério, com a finalidade de identificar, entre os órgãos de assistência direta do ministro e os órgãos singulares, aqueles relacionados com os objetivos estratégicos propostos. Além disso, buscou identificar quais órgãos eram produtores de informações para a obtenção dos indicadores de desempenho nessa etapa. Utilizou-se, para tanto, a análise de conteúdo, adotando-se como parâmetro de busca “palavras-chave” representativas dos objetivos estratégicos, bem como a leitura de cada dispositivo (artigo, inciso, etc.) da proposta de Decreto do MDIC, para verificação da aderência da competência institucional aos objetivos do mapa estratégico. // 52 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL C) ANÁLISE QUANTO AOS INDICADORES PROPOSTOS Entre a cesta de indicadores propostos pelo MDIC, efetuaram-se: (i) análise de aderência ao objetivo estratégico; (ii) análise de priorização dos indicadores; e (iii) proposições de novos indicadores. Quanto à análise de aderência ao objetivo estratégico, foram verificadas junto à Secretaria Executiva a sua pertinência e contribuição para alcance, mensuração e acompanhamento do objetivo. Essa análise contempla a capacidade de o indicador mensurar os resultados e gerir o desempenho, bem como contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais, tendo como parâmetro os objetivos estratégicos do Mapa Estratégico Revisitado do MDIC, com base na pontuação de 0 a 5, sendo 0 quando não contribui nada e 5 quando contribui muito. Em relação à análise de priorização, verificou-se o relacionamento entre os indicadores pelos critérios de priorização, apresentados na Tabela 1, validados com o MDIC, com os respectivos pesos. Tabela 1 - Critérios de priorização dos indicadores estratégicos definidos CRITÉRIO PESO INDICADOR A INDICADOR B INDICADOR C Apoio à tomada de decisão w * * * Capacidade de comunicação x * * * Melhoria dos processos y * * * Obrigatoriedade z * * * Disponibilidade da informação ... * * * Ponderação 10 ∑ ∑ ∑ Nota: * Escala de 0 a 5. Fonte: CEGOV (2013, p. 17). Para tanto, utilizou-se um instrumento de coleta para propor o peso do indicador, o qual foi validado pelo MDIC. Os critérios contemplaram a capacidade de apoio à tomada de decisão, a capacidade de comunicação, a melhoria dos processos internos, a obrigatoriedade, a viabilidade de informação, entre outros. A partir da estrutura de sistema de informações atual do MDIC para a mensuração, definiu-se a necessidade de desenvolvimento de iniciativas estruturantes para geração do indicador. Os resultados apurados (escala de 0 a 5) foram analisados pela Equipe CEGOV/UFRGS, classificados em ordem de prioridades e revisados com o MDIC. Os ajustes necessários foram discutidos com o Grupo de Trabalho do Planejamen- CAPÍTULO 3 53 // to Estratégico e validados com a Secretaria Executiva. Com base nas análises anteriores, foram feitas novas proposições, a fim de auxiliar o Ministério no alcance de seus objetivos e da sua missão institucional. D) QUANTO AO PREENCHIMENTO DA FICHA DE INDICADORES As fichas de indicadores propostos pelo MDIC, bem como de indicadores sugeridos pela Equipe UFRGS, foram elaboradas com base na metodologia do Balanced Scorecard. Para cada um dos objetivos estratégicos contidos no Mapa Estratégico Revisitado do MDIC, foram elaboradas fichas individuais de cada indicador de desempenho, contemplando as seguintes informações: nome do indicador, objetivo estratégico a que se refere, perspectiva (Base para a Ação, Processos Internos, Desenvolvimento Competitivo e Impacto Social e Econômico), tipo de indicador (esforço ou resultado), periodicidade de medição, sua fórmula de cálculo e unidade de medida, responsável pelo indicador, fonte de dados, dados históricos de três períodos comparativos, meta traçada e meta de curto prazo, situação atual e iniciativa estruturante, conforme ilustrado no Quadro 4. Quadro 4 – Modelo de ficha de indicador estratégicos Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva Tipo de Indicador Periodicidade de Medição Fórmula de Cálculo Unidade de Medida Responsável Fonte de Dados Dados Históricos Meta Metas de Curto Prazo Situação Atual Iniciativa Estruturante Fonte: CEGOV (2013, p. 18). // 54 MODELO INTEGRADO DE TRANSFORMAÇÃO INSTITUCIONAL A coleta de dados para a elaboração da Ficha dos Indicadores estratégicos foi realizada junto ao MDIC, conforme segue: a) Mapa Estratégico Revisitado do MDIC organizado em três perspectivas de atividades para o alcance da estratégia: i) Base para a Ação; ii) Processos Internos; e iii) Desenvolvimento Competitivo; b) arquivo Word contendo a descrição dos dezenove objetivos estratégicos, com contextualização e pontos críticos, elaborado no trabalho de revisitação do planejamento estratégico do MDIC; c) arquivo Excel contendo aproximadamente oitenta indicadores de desempenho gerados pelo Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico do MDIC, segregados por objetivos estratégicos; d) levantamento dos sistemas de informação e relatórios de gestão do MDIC, coletados junto à SPOA/CGMI, a partir de um instrumento de coleta, elaborado pela Equipe CEGOV/UFRGS, denominado de Levantamento dos Sistemas de Informação e Relatórios de Gestão do MDIC, que teve por premissas: i) minimizar o envolvimento de outras áreas/secretarias na coleta de dados; ii) contar com a participação da SPOA/CGMI na coleta e análise das informações; iii) procurar subsidiar o MDIC com a utilização de uma lógica de Business Intelligence (BI) e DataWarehouse (DW); e e) instrumento de análise e coleta de dados para análise de aderência ao objetivo estratégico, pesos para os critérios de priorização e percepção dos respondentes quanto aos indicadores analisados. Os dados coletados foram tabulados por objetivos estratégicos e organizados de forma a se obterem as informações relativas às fichas de indicadores, conforme dados constantes no Quadro 4. As informações complementares relativas aos dados históricos dos elementos constituintes dos indicadores foram providenciadas pelo MDIC no desenrolar dos trabalhos, assim como foram realizadas reuniões para a definição das metas que venham a contribuir com a melhoria da performance do Ministério, conforme cronograma firmado junto à Secretaria Executiva e Equipe CEGOV/UFRGS, com a participação do Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico (interlocutores das Secretarias). CAPÍTULO 3 55 // 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Ficha de Indicadores Estratégicos foi elaborada a partir do Mapa Estratégico Revisitado do MDIC (Figura 1) e dos indicadores de desempenho propostos para o Ministério pelo Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico do MDIC, e as sugestões de novos indicadores e melhorias. Para o completo preenchimento das fichas, foram necessárias algumas informações que dependeram da melhoria dos controles internos do Ministério, como, por exemplo, o controle e o acompanhamento de projetos. Assim, o planejamento estratégico deve estar alicerçado em uma estrutura de controles internos que propicie a padronização do comportamento administrativo em todos os níveis, possibilitando, dessa forma, o monitoramento do uso dos recursos operacionais requeridos para a sua execução. Salienta-se que alguns dos indicadores apresentados necessitaram do desenvolvimento de uma iniciativa estruturante que permitisse sua mensuração e acompanhamento, como a implementação de Plano Diretor de TI e a estruturação do Plano Individual de Capacitação de seus servidores. Assim, a Equipe CEGOV/UFRGS, com o andamento das demais etapas do projeto, contribuiu para o desenvolvimento de um novo modelo de gestão, customizado à efetividade da missão institucional do MDIC, de forma a direcioná-lo à tomada de decisões com geração de valor tanto ao Ministério internamente quanto à sociedade. REFERÊNCIAS ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controles gerenciais. Tradução de Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2001. BIANCHI, Márcia. A Controladoria como um mecanismo interno de governança corporativa e de redução dos conflitos de interesse entre principal e agente. 2005. 159 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) - Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo, 2005. BORN, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: Sulina, 2007. BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio. Mapa Estratégico do MDIC relativo ao Planejamento Estratégico para o período 2012-2014. Brasília, DF, 2013. 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