SISTEM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Membangun Konsep dan Elemen Proses Pemecahan Masalah

Kebanyakan masalah yang dipecahkan manajer dapat dianggap sebagai permasalahan sistem.

Sebagai contoh, perusahaan sebagai suatu sistem tidak berfungsi sebagaimana mestinya. Atau, terdapat masalah dengan sistem persediaan, sistem komisi penjualan, dan seterusnya. Solusi masalah sistem adalah solusi yang membuat sistem tersebut memenuhi tujuannya dengan paling baik, seperti yang dicerminkan dalam standar kinerja sistem. Standar ini menggambarkan situasi yang diinginkan (desired state) apa yang harus dicapai sistem tersebut. Sebagai tambahan, manajer tersebut harus memiliki informasi yang menggambarkan keadaan saat ini (current state) apa yang dicapai sistem tersebut sekarang ini. Jika dua keadaan ini berbeda, maka ada masalah yang menjadi penyebabnya dan harus dipecahkan.

Perbedaan antara keadaan saat ini dengan keadaan yang diinginkan disebut dengan kriteria solusi (solution criterion), atau apa yang harus terjadi agar situasi saat ini berubah menjadi situasi yang diinginkan. Tentu saja, jika situasi saat ini menunjukkan tingkat kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan, maka tugas yang harus dilakukan bukanlah menyamakan keadaan saat ini. Melainkan, tugas yang harus dilakukan adalah menjaga agar situasi saat ini tetap berada pada tingkatan yang lebih tinggi. Jika kinerja tingkat tinggi dapat dipertahankan, maka situasi yang diinginkan harus ditingkatkan.

Tanggung jawab manajer adalah mengidentifikasi solusi alternatif, yang selalu ada. Ini merupakan satu langkah dari proses penyelesaian masalah di mana komputer tidak terlalu banyak membantu.

Manajer biasanya mengandalkan pengalaman sendiri atau mencari bantuan dari pemroses informasi nonkomputer, seperti input dari pihak lain baik di dalam maupun di luar perusahaan. a. Gagasan yang aneh dan tidak masuk akal sekalipun dicatat secara teliti.

b. Mengemukakan sebanyak mungkin pendapat dan gagasan karena kuantitas pandanganlah yang lebih diutamakan meskipun aspek kualitas tidak diabaikan.

c. Pemimpin diskusi diharapkan tidak melakukan penilaian atas sesuatu pendapat atau gagasan yang dilontarkan, dan peserta lain diharapkan tidak menilai pendapat atau gagasan anggota kelompok lainnya.

d. Para peserta diharapkan dapat memberikan sanggahan pendapat atau gagasan yang telah dikemukakan oleh orang lain.

e. Semua pendapat atau gagasan yang dikemukakan kemudian dibahas hingga kelompok tiba pada suatu sintesis pendapat yang kemudian dituangkan dalam bentuk keputusan.

Synetics

Seorang diantara anggota kelompok peserta bertindak selaku pimpinan diskusi. Diantara para peserta ada seorang ahli dalam teori ilmiah pengambilan keputusan. Apakah ahli itu anggota organisasi atau tidak, tidak dipersoalkan. Pimpinan mengajak para peserta untuk mempelajari suatu situasi problematik secara menyeluruh. Kemudian masing-masing anggota kelompok mengetengahkan daya pikir kreatifnya tentang cara yang dipandang tepat untuk ditempuh.

Selanjutnya pimpinan diskusi memilih hasil-hasil pemikiran tertentu yang dipandang bermanfaat dalam pemecahan masalah. Dan tenaga ahli menilai melakukan penilaian atas berbagai gagasan emosional dan tidak rasional yang telah disaring oleh pimpinan diskusi serta kemudian menggabungkannya dengan salah satu teori ilmiah pengambilan keputusan dan tindakan pelaksanaan yang diambil.

Consensus thinking

Orang-orang yang terlibat dalam pemecahan masalah harus sepakat tentang hakikat, batasan dan dampak suatu situasi problematik yang dihadapi, sepakat pula tentang teknik dan model yang hendak digunakan untuk mengatasinya. Teknik ini efektif bila beberapa orang memiliki pengetahuan yang sejenis tentang permasalahan yang dihadapi dan tentang teknik pemecahan yang seyogyanya digunakan. Orang-orang diharapkan mengikuti suatu prosedur yang telah ditentukan sebelumnya.

Kelompok biasanya melakukan uji coba terhadap langkah yang hendak ditempuh pada skala yang lebih kecil dari situasi problematik yang sebenarnya.

Delphi

Umumnya digunakan untuk mengambil keputusan meramal masa depan yang diperhitungkan akan dihadapi organisasi. Teknik ini sangat sesuai untuk kelompok pengambil keputusan yang tidak berada di satu tempat.

Pengambil keputusan menysun serangkaian pertanyaan yang berkaitan dengan suatu situasi peramalan dan menyampaikannya kepada sekelompok ahli. Para ahli tersebut ditugaskan untuk meramalkan, apakah suatu peristiwa dapat atau mungkin terjadi atau tidak. Jawaban dari anggota kelompok tadi dikumpulkan dan masing-masing anggota ahli mempelajari ramalan yang dibuat oleh masing-masing rekannya yang tidak pernah ditemuinya. Pada kesempatan berikutnya, rangkaian pertanyaan yang sama dikembalikan kepada para anggota kelompok dengan melampirkan jawaban yang telah diberikan oleh para anggota kelompok pada putaran pertama serta hal-hal yang dipandang sudah merupakan kesepakatan kelompok. Apabila pendapat seseorang ahli berbeda maka memberikan penjelasannya secara tertulis. Tiap-tiap jawaban diberikan kode tertentu sehingga tidak diketahui siapa yang memberikan jawaban.

Jawaban tersebut di atas dilakukan dengan beberapa putaran. Pengedaran daftar pertanyaan dan analisa oleh beberapa ahli dihentikan apabila telah diperoleh bahan tentang ramalan kemungkinan terjadi sesuatu peristiwa di masa depan.

Fish bowling

Sekelompok pengambil keputusan duduk pada suatu lingkaran, dan di tengah lingkaran ditaruh sebuah kursi. Seseorang duduk di kursi tersebut hanya dialah yang boleh bicara untuk mengemukakan pendapat ide dan gagasan tentang suatu permasalahan. Para anggota lain mengajukan pertanyaan, pandangan dan pendapat. Apabila pandangan orang yang duduk di tengah tersebut telah dipahami oleh semua anggota kelompok dia meninggalkan kursi dan digantikan oleh orang yang lain untuk kesempatan yang sama. Setelah itu semua pandangan didiskusikan sampai ditemukan cara yang dipandang paling tepat.

Didactic interaction

Digunakan untuk suatu situasi yang memerlukan jawaban "ya" atau "tidak". Dibentuk dua kelompok, dengan satu kelompok mengemukakan pendapat yang bermuara pada jawaban "ya" dan kelompok lainnya pada jawaban "tidak". Semua ide yang dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti. Kemudian kedua kelompok bertemu dan mendiskusikan hasil catatan yang telah dibuat. Pada tahap berikutnya terjadi pertukaran tempat. Kelompok yang tadinya mengemukakan pandangan pro beralih memainkan peranan dengan pandangan kontra.

Collective bargaining

Dua pihak yang mempunyai pandangan berbeda bahkan bertolak belakang atas suatu masalah duduk di satu meja dengan saling menghadap. Masing-masing pihak datang dengan satu daftar keinginan atau tuntutan dengan didukung oleh berbagai data, informasi dan alasan-alasan yang diperhitungkan dapat memperkuat posisinya dalam proses tawar-menawar yang terjadi. Jika pada akhirnya ditemukan bahwa dukungan data dan informasi serta alasan-alasan yang dikemukakan oleh kedua belah pihak mempunyai persamaan, maka tidak terlalu sukar untuk mencapai kesepakatan.

Tetapi sebaliknya, pertemuan berakhir tanpa hasil yang kemudian sering diikuti dengan timbulnya masalah yang lebih besar.

Metode Pengambil Keputusan

Gortner (1987) Intellijen harus tepat jika manajer dari perusahaan pengetahuan untuk membuat keputusan.

Kemitraan yang efektif untuk entitas bisnis dan informasi harus diamati ketika alat -alat bisnis intellijen diperkenalkan kepada perusahaan. Proses pembelian dari manajemen puncak mutlak diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan alat bisnis intellijen.