Marco teorico Cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) corresponde a una herramienta que permite monitorear el desempeÒo de las decisiones estratÈgicas de una UEN. Ello se logra en primera instancia mediante la declaraciÛn de objetivos estratÈgicos, los que se construyen alineadamente con la misiÛn, visiÛn y estrategia de la empresa, y bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El CMI permite ver quÈ acciones est· tomando la empresa para incorporar la estrategia en la forma de producir el servicio. Los objetivos estratÈgicos son monitoreados a travÈs de Ìndices20 que permiten ver quÈ tan bien se est·n realizando las operaciones asociadas. Adem·s, se asocian metas a los indicadores de manera de visualizar quÈ tan cerca o tan lejos se encuentra la empresa de los niveles productivos deseados. Seg˙n los autores del Cuadro de Mando Integral, Robert Kaplan y David Norton, si Èste se utiliza como estructura para la administraciÛn estratÈgica dentro de la empresa, puede entregar una serie de ventajas dependiendo de las necesidades de la UEN, las cuales se presentan en la figura 2.1.1. Cuadro de Mando Integral ComunicaciÛn Comunicar y educar Establecimiento de objetivos VinculaciÛn de las recompensas con los indicadores de actuaciÛn Figura NR2.1.1 El Cuadro de Mando Integral como estructura para la administracion estratÈgica. FormulaciÛn y feedback estratÈgico Articular la visiÛn compartida Proporcionar feedback estratÈgico Facilitar la formaciÛn y revisiÛn estratÈgica Clarificar y traducir la visiÛn y la estrategia Clarificar la visiÛn Obtener consenso  Mapa estratÈgico Los creadores del CMI sugieren que al momento de construir los objetivos estratÈgicos para una Unidad EstratÈgica, Èstos deben estar diseÒados de manera de formar una cadena de causa efecto de manera de poder ver las acciones que deben realizarse para conseguir cada uno de los objetivos planteados. Para poder visualizar mejor la cadena ordenada de los objetivos estratÈgicos se crearon los Mapas EstratÈgicos. …stos permiten ver en forma clara y ordenada cÛmo se conforma la cadena de causa efecto. Entonces, se hace muy conveniente la confecciÛn previa de un mapa para la unidad estratÈgica donde se quiere aplicar el CMI21. Preguntas que deben hacerse para crear un cuadro de mando El Cuadro de Mando Integral presenta su mayor potencial cuando es utilizado como una herramienta de gestiÛn y retroalimentaciÛn. AsÌ, los indicadores se van actualizando o afinando de acuerdo a las necesidades y estrategia contingentes al momento en que se encuentre la empresa. Para cada una de las perspectivas se deben establecer los objetivos, indicadores, reconocer puntos que no est·n siendo atendidos y proponer oportunidades de mejora. En la figura 2.1.3 que se presenta a continuaciÛn, se muestran las preguntas claves a responder para la construcciÛn de un CMI. Ello da un marco sobre cÛmo construir los objetivos e indicadores, y cÛmo deberÌa ser la interacciÛn bajo las distintas perspectivas. Clientes øCÛmo deberÌamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visiÛn? Procesos internos øEn quÈ procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Finanzas øCÛmo deberÌamos aparecer ante nuestros accionistas para tener Èxito financiero? Figura NR2.1.3. InteracciÛn entre las cuatro perspectivas del CMI con la visiÛn y estrategia de la empresa. FormaciÛn y crecimiento øCÛmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visiÛn? VisiÛn y Estrategia En el punto 5.4 de este informe se puede ver el mapa estratégico para el area de Rent a Car de Budget.  Para poder crear un CMI antes que nada es necesario conocer bien la estrategia de la empresa, y cuáles son las líneas de acción que tomar· la misma para poder implementarla. Las distintas perspectivas y los indicadores del Cuadro de Mando Integral Como se mencionó en la introducción de este capítulo, los objetivos estratégicos son creados bajo cuatro perspectivas: financiera, de los clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Dentro de Estas, y para cada uno de los objetivos se crean indicadores para medir la consecución exitosa de los mismos. Existen dos clases de indicadores: de resultado y conductivos. Los indicadores de resultado son los que se usan más comúnmente y tienen que ver con los ingresos, rentabilidades, costos, cantidad de clientes, etc. También conocidos como indicadores históricos, permiten ver el desempeño de la unidad de negocio a lo largo del tiempo. Los indicadores conductivos están relacionados con la ejecución de las tareas que son necesarias para conseguir los resultados esperados. Ejemplos de estos indicadores son las mediciones de tiempo de ciclo, porcentaje de utilización de una determinada máquina, etc. A continuación, se presentan las cuatro perspectivas y algunos indicadores sugeridos en el libro El Cuadro de Mando Integral.. La perspectiva financiera El CMI considera los aspectos financieros como la herramienta que permite ver en el corto y mediano plazo el reflejo de las acciones que está· tomando la empresa. Entrega una visión clara acerca de cuál es la retribución que se está percibiendo por la utilización de los recursos, el crecimiento económico, las relaciones de endeudamiento, etc. Los indicadores a utilizar dependen de las necesidades específicas de cada empresa. Por ejemplo, si se quiere tener un alto flujo de dinero disponible o una alta cantidad de capital circulante, se deberá poner Énfasis en que los Índices elegidos sean adecuados. Además, sirve para velar por los intereses de los accionistas, pues se pueden ver los retornos que Éstos percibirán producto de invertir su dinero en la empresa. Como se señala en el punto 2.1.2, para diseñar los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera debe considerarse que Éstos estan a la cabeza de una cadena de causa efecto. Luego, la mayorÌa de los objetivos a conseguir deber·n ser vistos como un eslabÛn que forma parte de esta cadena. Los objetivos estratÈgicos de esta perspectiva tambiÈn estar·n relacionados con la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la empresa: crecimiento, sostenimiento o maduraciÛn. En el caso Budget, Èsta se encuentra en la etapa de sostenimiento. CaracterÌsticas de las empresas en esta etapa del ciclo de vida son: le dan importancia a los retornos sobre las inversiones y a la utilizaciÛn del capital disponible, esperan mantener o aumentar la participaciÛn de mercado, se concentran en la mejora continua de sus procesos, usualmente realizan inversiones para resolver problemas operativos. Transversalmente a la etapa del ciclo de vida por la que estÈ pasando una determinada organizaciÛn, existen distintos temas estratÈgicos que engloban los objetivos estratÈgicos en que concentrarse25. Ellos son: crecimiento y diversificaciÛn de los ingresos, reducciÛn de costes y/o mejora de la productividad, y utilizaciÛn de los activos y estrategia de inversiÛn. Existir·n empresas que se concentren en el riesgo, por ejemplo, en el caso que dependan mucho de sus proveedores, o que exista riesgo de no pago por parte de los clientes, o que los proyectos en los que se desempeÒan dependen de variables externas a la empresa. Estas entidades crear·n objetivos estratÈgicos relacionados con el riesgo para protegerse de las amenazas propias del mercado en el que se desenvuelvan. Los indicadores asociados con las empresas en etapa de crecimiento como Budget usualmente dicen relaciÛn con: el aumento de los ingresos contables, los beneficios de explotaciÛn, el margen bruto y en algunos casos controlar los niveles de inversiÛn. Es importante recordar que es sugerible que los objetivos financieros sean revisados periÛdicamente, debido a que puede que se creen condiciones en el mercado que hagan cambiar las necesidades y enfoque de la empresa. Perspectiva de los clientes Consiste en ver cu·les son los elementos que agregan valor a los clientes, y en base a Èstos, fortalecer las acciones que realiza la empresa para hacerse cargo de ellos. Este punto es de vital importancia, pues son los clientes quienes har·n que crezcan los ingresos de la empresa y los indicadores financieros reflejen el Èxito de las metas propuestas. Si se logra comprender cu·les son los atributos que m·s valoran los 24 Esto es lo que se sugiere en el libro ìEl Cuadro de Mando Integralî, pero pueden considerarse otras perspectivas como el eslabÛn superior de la cadena. 25 En el Anexo 2A.- El cuadro de Mando Integral, se detallan m·s indicadores y aspectos que Kaplan & Norton sugieren considerar.  clientes y se crea el servicio de acuerdo a Èstos, se tendr·n clientes leales y satisfechos. Es por ello que deben crearse indicadores que midan precisamente quÈ tan bien se est·n cumpliendo las necesidades de los clientes. El Èxito de una empresa depender· en gran parte del buen posicionamiento en el segmento elegido. En el caso de las compaÒÌas m·s grandes de Rent a Car, la flota que ofrecen es muy similar, por lo que el posicionamiento depender· de cÛmo entreguen el servicio y el respaldo a la propuesta de valor ofrecida Indicadores y objetivos usualmente asociados a la perspectiva de los clientes Algunos de ellos son: cuota de mercado, incremento de clientes, nuevos clientes en nuevos negocios, fidelidad, medida a travÈs del incremento de las relaciones de negocios con los clientes existentes, o como la retenciÛn de clientes, nivel de satisfacciÛn de clientes, rentabilidad de los distintos segmentos de clientes, medida como el beneficio neto que aporta un cliente tras descontar los gastos necesarios para mantenerlo (clientes antiguos vs. nuevos). Otra forma de medir la relaciÛn con los clientes es mediante el desempeÒo en la entrega del producto o servicio, la respuesta a las solicitudes, el cumplimiento en los plazos de entrega y monitorear la percepciÛn del cliente por comprar en la empresa. TambiÈn existen objetivos que consideran factores de tiempo, calidad y precio asociados a la atenciÛn del cliente. Tiempo. Usualmente los objetivos e indicadores de este Ìtem se refieren a la disminuciÛn de los tiempos de espera por parte de los clientes para la entrega de servicios. Sin embargo, tambiÈn puede darse que existan mercados donde los clientes est·n m·s preocupados del cumplimiento en los plazos de entrega que de la rapidez. Calidad. La calidad se ha convertido en un requisito para las empresas que quieren ser competitivas, puesto que una mala experiencia en el uso del producto o servicio pude provocar la pÈrdida del cliente. Por lo tanto para monitorear la calidad se pueden incorporar objetivos estratÈgicos relacionados con los reclamos, problemas y devoluciones de productos. La entrega a tiempo tambiÈn puede ser vista como una medida de calidad. Precios. Hoy en dÌa los clientes no solo prefieren un producto o servicio por su menor precio de compra, sino que tambiÈn pueden optar por los menores costos que le significa ocuparlo. En el caso de las Rent a Car, estos costos pueden ser vistos como el costo de pasar un mal rato debido a un desperfecto del vehÌculo o el tiempo destinado en devolver un vehÌculo debido a tener que realizar mantenciones.  Perspectiva de los procesos internos Se definen los procesos crÌticos y que agregan valor dentro de la cadena productiva de la empresa. En el caso de Budget Rent a Car, corresponde a aquellos procesos en los que la empresa es m·s h·bil, con el fin de potenciarlos y perfeccionarlos. Los indicadores en los que se concentrar· la atenciÛn para los procesos internos depender·n de las necesidades detectadas en la perspectiva anterior. Se pueden reconocer dos tipos de procesos internos: los orientados a cumplir con la estrategia y los de apoyo. Dentro de los temas a considerar, usualmente se encuentran: el tener altos niveles de calidad en la creación del producto o servicio26, aumentar los rendimientos de producción y reducir los costos en los procesos. Si la unidad estratégica logra considerar en conjunto todos los aspectos mencionados y los maneja en forma eficiente, se pueden crear ventajas competitivas. La metodología sugerida para abordar este Ítem consiste en explicar el proceso productivo como una cadena de valor, y dentro de Ésta, identificar los procesos ms importantes. En términos muy generales, la cadena de valor considera tres etapas: innovación, procesos operativos y postventa. Una vez que se han descubierto las necesidades del mercado, y se realicen o no esfuerzos por innovar, las empresas deben preocuparse de ser eficientes en sus procesos operacionales. Lo anterior implica prestar atención a cómo entregar el producto o servicio con las especificaciones establecidas, en los tiempos acordados, sin desperfectos y utilizando eficientemente los recursos de los que se dispone. Además, de lo anterior, también pueden considerarse factores productivos como tiempo, calidad y costo. Finalmente, en la etapa de postventa, que usualmente está mas relacionada con las empresas que ofrecen servicios, se consideraron factores como el tiempo de respuesta ante fallos, cantidad de garantías, monitorear la satisfacción del cliente o la utilización eficiente de los recursos para atender los reclamos, etc.27 La figura 2.1.3.3 muestra este enfoque de procesos. Figura 2.1.3.3 Cadena de valor en la producciÛn de productos o servicios  Proceso de innovaciÛn Proceso operativo Proceso de servicio Postventa 1 2 3 4 5 IdentificaciÛn del mercado. CreaciÛn del servicio/ oferta del producto. ConstrucciÛn de los productos o servicios. Entrega de los productos o servicios. Servicio al cliente. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta visiÛn es de largo plazo y busca que la empresa pueda identificar, medir y registrar el aprendizaje obtenido a lo largo de los aÒos, pues ser·n sus habilidades especiales las que la diferencien y hagan prevalecer en el tiempo. AquÌ podr·n considerarse (dependiendo de la empresa): el grado de satisfacciÛn, retenciÛn, productividad y capacidades de los empleados; la capacidad y uso de los sistemas de informaciÛn; la motivaciÛn, grado de delegaciÛn de poder y responsabilidades o el nivel de involucramiento del trabajador con la empresa. Metas y planes de acciÛn Una vez establecidos los Objetivos EstratÈgicos del las cuatro perspectivas de gestiÛn presentadas y elegidos los indicadores asociados, deben asignarse rangos de operaciÛn o metas a conseguir para cada uno de estos ˙ltimos. Esto sirve para notar en quÈ caso el trabajo de la UEN es adecuado, cu·ndo se est·n superando las expectativas y cu·ndo se est· siendo deficiente en la consecuciÛn del objetivo planteado. De esta manera se pueden tomar acciones a tiempo. Como una medida para ayudar a conseguir los objetivos, es de gran utilidad que la unidad estratÈgica elegida cree planes de acciÛn adecuados para hacerse cargo de aquellas tareas que son m·s difÌciles de conseguir, o que han presentado m·s complicaciones en el tiempo. Los planes de acciÛn pueden ser transversales a varios objetivos estratÈgicos y por lo tanto no es necesario crear uno para cada indicador. - MetodologÌa Para el desarrollo de esta memoria se utilizÛ una metodologÌa basada en la propuesta en el libro ìEl Cuadro de Mando Integralî de los autores Robert Kaplan y David Norton. Los pasos sugeridos en el libro consisten en una primera etapa en realizar varias rondas de entrevistas para lograr el consenso entre los directivos y jefes de las distintas reas (o departamentos) que integran la UEN donde se aplicar· el Cuadro de Mando. A esta metodologÌa se le agregaron otras etapas de levantamiento de informaciÛn, de manera de entender mejor el funcionamiento del ¡rea de Rent a Car, lo cual servirÌa posteriormente para poder crear indicadores adecuados a la forma de trabajo de Budget y a los sistemas de informaciÛn disponibles. Otro paso que se agregÛ fue la construcciÛn de un Mapa EstratÈgico, en el cual se pueden ver los objetivos estratÈgicos como una cadena de causa efecto. La metodologÌa de Kaplan & Norton consta de cuatro etapas generales, cada una de las cuales se subdivide en otras etapas especÌficas. Adem·s, se investigÛ en paralelo el proceso de producciÛn del servicio. La metodologÌa original incluye planificar la implementaciÛn de los indicadores al trabajo habitual. En este caso, algunos de los indicadores deber·n ser obtenidos a partir de los sistemas de informaciÛn. Este punto queda excluido del alcance del presente trabajo debido a que el sistema de informaciÛn y administraciÛn de Budget (llamado SAT), es actualizado de acuerdo a un plan de trabajo por el ¡rea de Sistemas, que es transversal a todas las unidades de negocio de la empresa28. Adem·s, el tiempo del cual se dispone para este informe es limitado. A continuación se presenta la metodología utilizada: Definición de la arquitectura de la medición 1.- Selección de Unidad Estratégica de Negocio apropiada para diseñar el Cuadro de Mando Integral. 2.- Identificación de los vínculos entre las distintas UEN que participan de forma directa en la entrega del producto o servicio elegido. 3.- Levantamiento de información de la cadena de producción de la UEN elegida, de manera de establecer los puntos críticos de la operación y factores claves de Éxito en la producción de los servicios Construir consenso sobre los objetivos estratÈgicos 4.- Primera ronda de entrevistas con los gerentes y jefes de las ·reas involucradas, en la que los involucrados hablan libremente acerca de sus actividades y cómo se desempeña su área en particular en la producción del servicio. Con esto se busca que aparezcan aquellos elementos a los que habrá que prestarles mayor atención y que a la larga aparecerán dentro de los objetivos estratégicos. 5.- Sesión de síntesis de los resultados obtenidos a partir de la primera ronda de entrevistas. Esto sirve para poder sugerir los objetivos principales en torno a los cuales se quiere crear consenso. 6.- Taller ejecutivo: primera ronda. En conjunto con las personas que han sido entrevistadas y que tiene como objetivo alinear a la UEN con los objetivos estratégicos planteados. 7.- Construcción del Mapa estratégico a partir de los objetivos estratégicos consensuados de las entrevistas y reuniones. Seleccionar y diseño de indicadores 8.- Reuniones de subgrupos. Se realizan reuniones y entrevistas con grupos de trabajadores de las distintas ·reas de la empresa, a modo de encontrar objetivos estratégicos para las tareas de apoyo. 9.- Taller ejecutivo: segunda ronda. En conjunto con las personas de las ·reas se llega a un consenso sobre los mejores indicadores que serviran para medir los objetivos estratégicos planteados. Ac· se ver· el aporte de los indicadores que actualmente utiliza la empresa para gestionar sus actividades. 10.- Definicion de los rangos de operación o metas para los indicadores que sean aceptables por la unidad estratégica de negocios. Sugerir el plan de implantación. 11.- Sugerencia del plan de implantación. Etapa en la que se ven las acciones que est· tomando la UEN o que implementar· en el futuro para medir y conseguir los objetivos y metas planteadas. 12.- Taller ejecutivo: tercera ronda. Donde se afina el Cuadro de Mando a utilizar.  3.- El mercado de alquiler de vehículos. 3.1.- Descripción general del mercado La Unidad Estratégica de Negocio elegida de la empresa corresponde al area de alquiler de vehículos. Luego, para entender mejor la propuesta de valor de la empresa se presenta una descripción del mercado del arriendo de vehÌculos. El mercado de alquiler de vehículos posee altos riesgos, provocados por una serie de factores como: Alta inversión inicial: puesto que los vehículos son el capital de trabajo y el costo de esto no es despreciable. Los precios de los vehículos son muy variables y dependen del tipo de vehículo, marca, año, etc. Entonces además las empresas deben estar negociando constantemente con instituciones financieras para conseguir menores tasas, para lo cual también se necesita un respaldo financiero y de flujo de dinero. Fuerte competencia: particularmente en regiones, donde empresas mas pequeñas y de tipo familiar ofrecen servicios de alquiler de vehículos, con flotas de vehículos más pequeñas, pero enfocada a segmentos específicos, como turistas o personas naturales. Rápida depreciación de los vehículos: debido a que para los conductores no es relevante preocuparse del cuidado de los vehículos, por lo que muchas veces los exigen al máximo. Contar con una flota en excelentes condiciones: pues el vehículo en arriendo no debe presentar problemas mientras el consumidor lo esté ocupando. De lo contrario, puede quedar una mala experiencia de uso asociada a la compañía que presta el servicio. Luego, ello representa un riesgo para la imagen de la empresa. Las empresas deben contar con vehículos de reemplazo: de manera que siempre existirá capital que no se esté usando, pero que de igual forma debe estar absolutamente operable en caso de necesitarlo. Además de asumir los riesgos del mercado, las empresas deben diferenciarse. Algunos de los factores en los que pueden concentrar la propuesta de valor son: variedad de flota, precio, cobertura y sucursales a lo largo del paÌs, accesorios, promociones, servicios adicionales como choferes (biling¸es en algunos casos), respaldo y reemplazo de los vehÌculos, o entrega y devolución en el lugar que el cliente desee. En este mercado no existe una organización oficial u asociación que permita conocer con certeza el tamaño del mercado en cuanto a las ventas, como sí ocurre en el caso de las empresas que venden automóviles . Esto hace difícil la tarea de tener datos fidedignos de las participaciones de mercado de las distintas empresas de alquiler de vehículos y Leasing Operativo. 3.2.- Los clientes Existen principalmente tres segmentos de clientes: empresas, particulares y turistas. El vehículo que arriende el cliente depender· de las necesidades particulares en cuanto a lujo, capacidad, rendimiento, comodidad o tipo de camino a recorrer, entre otras variables36. Empresas: las preferencias de este segmento se concentran en el arriendo de vehículos de trabajo como camionetas, furgones o vehículos sedan de categorías más caras. Además, arriendan vehículos en regiones de forma esporádica. Los tiempos de arriendos son muy variables y pueden ir desde un día hasta meses. Si la empresa requiere arrendar por más de 18 meses, puede optar por la opción de Leasing Operativo. Particulares: estos clientes usualmente resultan ser al mismo tiempo los consumidores. Arriendan vehículos sedan, camionetas, van y jeeps. Generalmente arriendan sin intermediarios, es decir, directamente a las compañías de alquiler de vehiculos. Turismo: este segmento arrienda a través de intermediarios llamados turoperadores, que son agencias que ofrecen paquetes turísticos en los cuales incluyen los servicios de la empresa de alquiler de vehículos con la que estén trabajando en ese momento. Estos intermediarios no son muy fieles a una sola marca y pueden cambiarse sin problemas de compañía para ofrecer sus paquetes turísticos acordes con las necesidades de sus clientes. En este caso los clientes directos son los turoperadores y los consumidores son quienes utilizan el vehículo. Las categorías que más se arriendan en este segmento son los vehículos sedan intermedios, camionetas 4x4 y van. Entre los atributos que valoran los clientes de las compañía de alquiler de vehículos en orden de importancia se encuentran: el precio, servicio, flota, seguridad, lugar de devolución, seriedad, ubicación y equipamiento. 3.3.- Regulación y condiciones de arriendo No existe una regulación específica para los vehículos de este mercado. Es decir, la flota debe cumplir con estar al día en los permisos de circulación, patentes municipales, seguros básicos, revisión técnica y equipamiento que todos los vehículos que circulen por Chile deben tener. Las compañía de alquiler de vehículos ofrecen una serie de coberturas o seguros opcionales. Algunos de los seguros vienen incluidos en el precio y otros se contratan pagando un cargo adicional. Dependiendo de la compañía que provea el arriendo, los seguros creados tienen distintos nombres y condiciones de cobertura40. Para poder arrendar un vehículo exigen una serie de requisitos a sus clientes, los cuales se aplican principalmente a la persona que ocupar· el vehículo. Entre ellos están que el conductor sea mayor de 22 años de edad y tenga su licencia de conducir al dÌa. 3.4.- Las cuatro P del mercado del Rent a Car A modo de tener una mejor visión de cómo funcionan las Rent a Car, se presentan características sobre las cuatro P: producto, precio, plaza y promoción. La información para elaborar esta sección fue obtenida a partir de conversaciones con gente de la empresa, folletos de las empresas de alquiler de vehículos , las páginas Web Producto El producto es muy particular, pues las caracterÌsticas del vehÌculo y tiempo de arriendo depender·n de las necesidades del cliente. El perÌodo de arriendo es de por lo menos un dÌa hasta aÒos. Los vehÌculos pueden ser41: vehÌculos sedan, jeeps, van, camionetas, furgones, limusinas, entre otros. Existen adem·s, otras variables para los vehÌculos en arriendo: transmisiÛn mec·nica o autom·tica, tipo de motor: bencina o diesel, marca, numero de puertas, direccion hidraulica o servo asistida, traccion simple o 4x4, Frenos ABS, etc. Inclusive algunas empresas ofrecen otras alternativas de equipamiento especÌficas como cadenas de nieve o porta esquÌs. Para todas estas alternativas y variables que conforman el producto las empresas entregan varios tipos de servicios como mantenciones, reemplazo de vehÌculos e informaciÛn, entre otras. Calidad de servicio Algunos atributos de las empresas de Rent a Car asociados con la calidad de servicio son los siguientes: presencia de counter en el aeropuerto, quien es la persona que hace la atenciÛn directa a clientes en sucursales, entrega de mapas de rutas, atenciÛn cordial y oportuna, entrega en el lugar que el cliente desee, devoluciÛn en el lugar que el cliente desee (con un cargo adicional por distancia), puntualidad y/o rapidez en la entrega, reposiciÛn (o reemplazo) del vehÌculo en el caso que Èste falle, y Seguros contra siniestros. Variedad y calidad de flota TambiÈn existen atributos asociados a la calidad de la flota: que el vehÌculo no presente fallas y se encuentre en muy buenas condiciones, limpieza del mismo, accesorios como: barras antivuelco, asientos para bebÈs, alzavidrios elÈctricos, cantidad de airbags, etc., y que exista disponibilidad de flota para el arriendo. La distinta combinaciÛn de las variables antes mencionadas influir· en el precio a cobrar. El vehÌculo se entrega con el estanque de combustible lleno y el cliente debe devolverlo en iguales condiciones. Para hacer mas facil la elecciÛn de arriendo por parte del consumidor y a modo de ordenar internamente los vehÌculos, las compaÒÌas de Rent a Car han clasificado su flota en distintas categorÌas. El nombre de cada una de ellas depender· de la empresa que preste el servicio. Se arrienda por categorÌa y no por marca, pues de esta forma se agrupan vehÌculos de similares caracterÌsticas42. La decisiÛn del consumidor sobre el vehÌculo a arrendar estar· dada por el uso que le dar· al mismo y otras caracterÌsticas como: lujo, comodidad, condiciones del camino a recorrer, necesidades de capacidad de carga en algunos casos, etc. Las empresas de alquiler de vehículos entregan vehículos en reemplazo en caso que el que este en arriendo falle. La condición de esta garantÌa es que el vehÌculo entregado a cambio se encuentre dentro de una categorÌa similar a la del que est· en arriendo. Si no existe stock en la categorÌa correspondiente, la empresa provee al consumidor de un vehÌculo de mejores prestaciones en reemplazo. Precio Los precios a cobrar dependen de: la categorÌa del vehÌculo, los accesorios que incluya, la duraciÛn del arriendo, polÌtica de precios de la empresa, y los descuentos y promociones aplicables en el momento del arriendo. Existen promociones de fin de semana, o por el hecho de arrendar en ciudades con menor demanda. Por ejemplo, es usual notar descuentos en los arriendos en Puerto Montt. Las empresas de alquiler de vehiculos realizan descuentos a los clientes sobre los precios publicados. Es decir, el precio efectivo de arriendo puede ser menor al que se publica, pues a modo de captar la atención del cliente, se realizan descuentos. Usualmente el porcentaje del descuento es mayor para aquellos clientes que mantienen una relación comercial previa con la empresa. Otra característica interesante de este mercado es que el vehículo puede ser entregado y devuelto (drop off) en el lugar que el cliente desee. Esto tiene ciertas condiciones: un vehículo puede ser devuelto en una ciudad distinta a aquella donde se arrendo, debiendo pagar el cliente un cargo que depende del kilometraje existente entre ambas ciudades, se puede devolver el vehículo en un aeropuerto siempre y cuando dicho lugar se encuentre en la misma ciudad en donde se realizó el arriendo. La reserva del vehículo puede hacerse por distintos canales (teléfono, página Web, agencias, sucursales, hoteles, etc.), instancia en la cual se acuerda el lugar de entrega que puede ser donde el cliente estime conveniente. Cobertura Las empresas más grandes cuentan con sucursales y talleres a lo largo del paÌs. Usualmente tienen oficinas en distintas ciudades y sucursales en los aeropuertos de las mismas. En el caso de las empresas multinacionales que tienen sucursales en otros paÌses, el cliente puede realizar el arriendo en las sucursales de Chile. La mantenciÛn de la flota se realiza en los talleres de la Rent a Car. Si Èsta no contase con talleres propios en una ciudad, contrata con terceros los servicios de mantenciÛn y reparaciÛn. En algunos casos, cuando la empresa de Rent a Car posee un contrato de Leasing Operativo por una flota de tamaÒo considerable48, Èsta puede optar por instalar un taller exclusivo en la ciudad donde operar·n los vehÌculos. PromociÛn Publicidad Las compaÒÌas de Rent a Car realizan publicidad por distintos canales: con las sucursales cerca de los aeropuertos, en la prensa escrita, medios publicitarios p˙blicos, radio, p·ginas amarillas, Internet, mediante agencias de viajes, guÌas turÌsticas, revistas o en hoteles. Promociones Como se menciona en el punto 3.4.2 referente a precios, las empresas realizan descuentos sobre los precios a p˙blico. Adem·s, realizan promociones de precios por el fin de semana o si el arriendo ser· en alguna ciudad especÌfica. En caso que el cliente desee arrendar por una semana o m·s, tambiÈn pagar· una tarifa proporcionalmente menor a la tarifa diaria. . Existen aliados estratégicos que permiten a las empresas de alquiler de vehoiculos a Car ofrecer en conjunto paquetes promocionales y descuentos a sus clientes, mediante la venta cruzada de productos. Algunos de estas empresas son: hoteles, aerolÌneas, casas comerciales (mediante el uso de sus tarjetas de crÈdito como medio de pago), corporaciones de beneficencia, y agencias de viajes. TambiÈn realizan promociones por el arriendo durante el fin de semana, una semana completa, por el mes, por reservas hechas por Internet, etc. O bien, crean descuentos para promover la ocupaciÛn de vehÌculos de alguna categorÌa en particular.  Caracterización de la empresa de alquiler de vehículos ( RENT A CAR) Historia . Aquí coloca la historia de tu empresa Organización de la empresa A continuación se muestra un organigrama general de la empresa. Figura N` 4.2 Organigrama de de la empresa Directorio Gerente General Leasing Operativo Ventas y Marketing AdministraciÛn y Finanzas Rent a Car Servicios Siniestros Como se puede notar, la empresa est· organizada en distintas Unidades EstratÈgicas de Negocio, cada una de las cuales abarca a su vez otras ·reas operacionales más pequeñas. Muchos departamentos están muy relacionados entre sí, y por lo tanto un mejor desempeño del Area de Rent a Car en su conjunto depender· de que se realicen adecuadamente todas las actividades en la cadena de valor (punto 4.4). Existen ·reas que son transversales a la producción del servicio de RAC y LOP, como es el Area de Servicios, que se encarga de la mantención y reparación de la flota. Otras unidades de este tipo son Siniestros y Administración y Finanzas. La UEN en la que se desarrolla esta memoria es el ¡rea de Rent a Car. A continuaciÛn se explica en quÈ consiste y cÛmo funciona dicha Area. Descripción del servicios de alquiler de vehículos(Rent a Car) Este servicio fue creado inicialmente para aquellos clientes que desean utilizar un vehÌculo por un perÌodo relativamente corto de tiempo, para satisfacer sus necesidades de desplazamiento. Con el pasar de los aÒos los usuarios del Rent a Car comenzaron requerir los vehÌculos por m·s tiempo. El objetivo actual del servicio de Rent a Car es que los clientes reciban productos de buena calidad y no tengan que preocuparse de fallos, mantenciones, documentaciÛn, reparaciones y seguros. Adem·s, una vez que ya se ha terminado de usar el vehÌculo no deben preocuparse de quÈ pasar· con el mismo si se trasladan de ciudad, por ejemplo. Inclusive existe la opciÛn de devolver el vehÌculo donde el cliente desee. La propuesta de valor de la empresa es proveer vehículos de excelente calidad, junto con información y asesoría a sus clientes cuando Èstos lo requieran, una atenciÛn de excelencia, encargarse del cuidado y mantenciÛn de ser necesario; asÌ mismo, contrata los seguros, administra los permisos de circulaciÛn y responder en el caso de siniestros. Junto con todo lo anterior, la empresa se encarga de realizar la facturaciÛn adecuada, en los plazos acordados y cumpliendo siempre las condiciones del contrato. Adem·s, existe una orientaciÛn a cumplir con los compromisos en los plazos de entrega, m·s que hacerlo r·pidamente, de manera de no fallar ante las expectativas de sus clientes. Todo lo anterior, para que el consumidor final pueda conducir tranquilamente. El ¡rea de Rent a Car posee una gran variedad en su flota de m·s de 900 vehÌculos. Los mismos, generalmente no tienen m·s de dos aÒos de antig¸edad, para que los clientes siempre reciban un producto en Ûptimas condiciones. El precio del arriendo estar· determinado por la categorÌa a la que pertenezca el vehÌculo, es decir, si el vehÌculo es un modelo sedan, o es una camioneta, una van, etc., y depender· adem·s de la marca, aÒo, equipamiento y lugar de arriendo. TambiÈn existen asociaciones estratÈgicas con hoteles, turoperadores (corredores de paquetes turÌsticos) y aerolÌneas, de manera de poder ofrecer otros servicios que muchas veces est·n relacionados con la experiencia de arrendar un auto. Otro tipo de servicio adicional es el arriendo en el extranjero, lo que se logra gracias a las alianzas con Budget Internacional. El Rent a Car funciona de la siguiente manera: Budget posee una flota vehÌculos disponibles. Un cliente realiza un pedido por cualquiera de los medios que ofrece la empresa: en las sucursales, teléfono, e-mail o por la página Web, etc. En el pedido deberán ir especificadas las condiciones del arriendo del vehículo. Es decir, tipo de vehÌculo (categorÌa), lugar donde se tomar·, tiempo de arriendo, lugar de entrega, si se quiere con chofer, etc. Si el cliente no tiene claro lo que necesita, los vendedores de la empresa cumplen con informarle y orientarle. Una vez establecidas las condiciones de arriendo y las especificaciones del vehÌculo, se le da al cliente el precio. Si el cliente est· de acuerdo, entonces se firma un contrato y realiza la entrega en el lugar acordado. RealizaciÛn del servicio y cadena de valor Como se esta hablando de una empresa de servicios, todos los esfuerzos que se realizan por entregar los beneficios y aspectos de calidad que se han mencionado, pueden ser notados por el cliente desde el momento que Éste ultimo se contacta con la empresa y durante el tiempo que dure el servicio. Es por ello que se hace necesaria la interacciÛn directa de muchas ·reas. Existen adem·s varios tipos de arriendo, pues los clientes pueden provenir de distintos sectores (empresas o personas naturales) y pueden llegar por distintos canales de contacto. Todo lo anterior influye en el precio que se le cobra al cliente58. La figura 4.3.1 que se presenta a continuaciÛn tiene como objetivo hacer m·s f·cil entender todo lo mencionado anteriormente. Tipo de cliente: Empresas Personas Naturales Turistas Figura 4.3.1 Actores del servicio de Rent a Car Arriendo del vehÌculo Canales de venta Sucursales TelÈfono P·gina Web Fax E-Mail Motivo del arriendo: Negocios Viaje Turismo Arriendo del vehÌculo Canales de venta Sucursales TelÈfono P·gina Web Fax E-Mail Motivo del arriendo: Negocios Viaje Turismo ¡reas de apoyo: Servicios Siniestros Cobranzas ¡reas que captan y atienden al cliente: Central de Reservas Corporativa Empresas Turismo Contacto vÌa ¡rea LOP La Cadena de Valor corresponde a una de servicios, en donde el consumidor final, no es necesariamente el cliente o la persona que realiza el contacto con la empresa. Cliente y/o consumidor interactúan en distintas etapas del proceso de alquiler de vehículos. A continuación se presenta un esquema de la Cadena de Valor de las acciones que realiza la empresa para entregar los servicios de Rent a Car. Figura 4.3.2 Cadena de Valor para la entrega del servicio de Rent a Car  Proceso de innovaciÛn Proceso operativo Proceso de servicio Post-Venta 1 2 3 4 5 IdentificaciÛn de las necesidades DiseÒo del servicio de Rent a Car ligado a un tipo de vehÌculo especÌfico Compra, mantenciÛn y adaptaciÛn de los vehÌculos Entrega del vehÌculo, entrega de los servicios de Budget (informaciÛn, mantenciÛn, administraciÛn) Post-Venta. Encuesta de satisfacciÛn. Seguimiento a los clientes. La figura 4.3.2 muestra de manera general los elementos de la cadena de valor de Budget. Sus etapas son: Proceso de innovacion IdentificaciÛn de las necesidades. Es necesario conocer las necesidades de los clientes para diseÒar productos y servicios adecuados. En esta etapa se recopila informaciÛn de la Central de Reservas, sucursales y puntos de venta en los distintos aeropuertos. Estas unidades realizan reuniones para recopilar informaciÛn e informan a la gerencia sobre los requerimientos de los clientes: quÈ tipo de vehÌculos demandan, modelos, prestaciones, implementos, etc. Los informes se complementan con datos sobre la venta por sucursales durante el aÒo y los porcentajes de ocupaciÛn de la flota. DiseÒo del servicio de Rent a Car ligado a un tipo de vehÌculo especÌfico. Con los datos de la parte anterior se diseÒa el producto que la empresa podr· ofrecer. Se ven las factibilidades de acuerdo a los recursos que la empresa tiene disponible: presupuesto, talleres, mec·nicos, sucursales, proveedores de repuestos, etc. Luego se eval˙an las distintas alternativas de automÛviles que puedan entregar las prestaciones requeridas. Se analiza si ser· rentable adquirir la flota mediante una proyecciÛn de la utilizaciÛn del vehÌculo durante su vida ˙til con la empresa, adem·s de un flujo estimado de ingresos que se generar·n. En caso de ser conveniente, se realiza la compra. Proceso operativo Compra, mantenciÛn y adaptaciÛn de los vehÌculos. Antes de realizar cualquier compra, se negocia con distintos bancos las tasas a las que est·n prestando dinero. Una vez obtenida la menor tasa de interÈs, se realiza la compra e implementan los accesorios especiales para cada vehÌculo, seg˙n las prestaciones requeridas de los mismos. Se adquieren las patentes y seguros correspondientes, procurando que el tiempo de activaciÛn sea el mÌnimo posible y exista el mayor grado de disponibilidad. Luego la empresa realiza las mantenciones periÛdicas y reparaciones pertinentes de toda su flota a travÈs del ¡rea de Servicios. Arriendo del vehÌculo y entrega de los servicios de Budget. El cliente se acerca a la empresa por cualquiera de los medios disponibles y solicita el arriendo de alguna categorÌa en particular. Los agentes de ventas confirman al cliente el arriendo en caso de haber disponibilidad. De lo contrario, informan sobre las alternativas disponibles. Una vez acordadas las condiciones de arriendo, caracterÌsticas particulares e implementaciÛn que llevar· el vehÌculo, se realiza el arriendo, procurando hacer la entrega en los plazos acordados, durante este perÌodo, se presta informaciÛn y orientaciÛn al cliente en caso que este lo requiera. TambiÈn se atienden reclamos. Si durante el tiempo de arriendo el automÛvil necesita de alguna mantenciÛn o reparaciÛn, la empresa provee un vehÌculo de reemplazo que corresponda a la misma categorÌa del que debe ser llevado a taller. En el caso de siniestros, Budget responde y hace valer los seguros que se apliquen. Una vez que el cliente deja de usar el vehÌculo, Èste puede devolverlo en el lugar que desee (con un recargo dependiendo de la distancia a la ciudad donde se realizÛ el arriendo). Finalmente se realiza la facturaciÛn correspondiente o cargo a una cuenta en el caso de empresas que son clientes habituales. Proceso de servicio Post-Venta Post-venta. En algunos casos se realiza una encuesta de satisfacciÛn, y se presta especial atenciÛn a las solicitudes que realizan los clientes cuando piden un vehÌculo, de manera de ver si es necesario actualizar la flota. En el caso de los segmentos de empresas o turismo, debe realizarse una atenciÛn especial a los clientes, monitoreando constantemente las necesidades de arriendo de la cartera y ofreciendo descuentos especiales en algunos casos.  4.4.- Aspectos estratÈgicos El punto de partida para la creaciÛn de un Cuadro de Mando Integral es conocer los aspectos estratÈgicos de la empresa, pues Èstos servir·n para verificar que los objetivos operacionales estÈn alineados con los de largo plazo (financieros y de aprendizaje). Si bien, la empresa no cuenta con un plan de acciÛn y medidas estratÈgicas declaradas, sÌ cuenta con una misiÛn y visiÛn de car·cter publico. MisiÛn ìNuestra misiÛn es satisfacer las necesidades de nuestros actuales y potenciales clientes, de Rent a Car y Leasing Operativo, a travÈs de productos y servicios con altos est·ndares de calidad, seguridad, respaldo y cobertura, mejorando la eficiencia y la productividad de empresas y personas que requieren de nuestros servicios.î VisiÛn ìConsolidar a CompaÒÌa de Leasing Tattersall S.A., como una empresa lÌder en su industria, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestiÛn, competitiva, con alianzas estratÈgicas en el mercado nacional, comprometida con el servicio al cliente, la formaciÛn integral de su recurso humano y la protecciÛn del medio ambiente, contribuyendo al desarrollo nacional.î La mayor parte de las decisiones estratÈgicas se realizan al momento de decidir en quÈ invertir los recursos. Las ·reas trabajan con el objetivo de realizar adecuadamente sus tareas y conseguir las metas internas definidas para cada una. De todas estas actividades se rescatan los siguientes puntos, los que servir·n como precedente para alinear los objetivos del ¡rea de Rent a Car con los de la empresa en general. La propuesta de valor de Budget se destaca por entregar a sus clientes: un excelente trato en la atenciÛn a sus clientes cualquiera sea el medio que Èstos elijan para contactarse con la empresa, respondiendo cualquier tipo de consultas sobre los servicios, precios, modelos de vehÌculos y cotizaciones, procurando hacerlo en forma r·pida y eficiente; una amplia cobertura a lo largo del paÌs, con sucursales en 15 ciudades, adem·s de los beneficios para arrendar en el extranjero gracias a su car·cter de empresa trasnacional; ofreciendo convenios con hoteles y agencias de viajes; respaldando su compromiso realizando las mantenciones y respondiendo mediante los seguros involucrados en caso de siniestros; entregando una flota de calidad59, con vehÌculos de no m·s de dos aÒos, categorizados seg˙n las prestaciones que requiera el cliente y que no presenten problemas; cumpliendo con los plazos de entrega prometidos. 59 Para ver quÈ se entiende como calidad de flota, VÈase el punto 3.4.1 Producto.  Conocimiento de los clientes: los m·s de veinte aÒos en el mercado del Rent a Car le han dado a la empresa un gran conocimiento de sus clientes en cuanto a los tipos de vehÌculos que estÈn siendo requeridos en el mercado, accesorios, lugares con mayor demanda, modalidades de entrega y seguros acordes. Lo anterior, gracias a la constante retroalimentaciÛn percibida por los canales de venta. Por lo tanto, cuando los clientes se acercan a Budget para consultar, los vendedores se encuentran en condiciones de ofrecer un servicio adecuado a las necesidades actuales del mercado, adem·s de las alternativas de equipamiento acordes con el perfil del cliente seg˙n la categorÌa60 del automÛvil que desea arrendar. Clientes que valoran la propuesta de Budget: si bien se est· frente a una de las empresas que cobran mayores precios61, los ingresos de la empresa han aumentado durante los ˙ltimos aÒos62. De aquÌ se desprende que gran parte de los actuales clientes se sienten conforme con la propuesta de valor y entienden que obtener un mayor grado de respaldo y calidad de servicio cuesta m·s caro. Esto lo demuestran mediante el pago de las tarifas que se les cobra. Trabajadores capacitados y comprometidos con la entrega del servicio: Budget realiza capacitaciones constantemente a sus trabajadores, de manera que puedan responder ante las exigencias de los distintos agentes que participan en el negocio. Planes de crecimiento Debido al incremento en la demanda que ha presenciado Budget, es que existe una serie de acciones y planes de crecimiento que buscan sostener esta etapa de expansiÛn y crecimiento. Entre las acciones m·s destacables se encuentran principalmente dos: Se apronta a cambiar sus instalaciones a un nuevo edificio corporativo en un terreno adquirido en el Parque Industrial ENEA, ubicado en la comuna de Pudahuel, cerca al aeropuerto de Santiago, Arturo Merino BenÌtez. Las operaciones en esta nueva casa matriz y centro de operaciones comenzarÌan a principios del aÒo 2007. Adem·s, se ha certificado recientemente bajo la norma internacional de calidad ISO 9001:2000 para sus oficinas, talleres y sucursales de Santiago. Realiza constantes auditorias internas para poder mantener el nivel de calidad. Se encuentra adem·s, en proceso de certificar las sucursales en regiones para estandarizar la realizaciÛn del servicio para todo Chile. 60 Para m·s detalles sobre las categorÌas, ver el punto 3.4.2 Precio y el Anexo 1B.- CategorÌas de vehÌculos de Budget. 61 En el punto 3.4.2 Precio se explica la diferencia y se presenta una tabla comparativa. 62 VÈase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.  Diseño del CMI Objetivos estratégicos de la empresa Tras realizar una serie de entrevistas con Gerentes y Jefes de ¡rea de aquellas Unidades Estratégicas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car, y luego de haber revisado la misión, visión y política de calidad , se pudieron rescatar una serie de objetivos estratégicos o directrices a nivel de empresa. estos se presentan a continuación ordenados seg˙n las cuatro perspectivas que sugiere el CMI. Perspectiva Financiera Aumentar el valor de la empresa Aumentar la participaciÛn de mercado UtilizaciÛn eficiente de los recursos Perspectiva de los Clientes Captar nuevos clientes FidelizaciÛn de los clientes AtenciÛn efectiva63 a los clientes Perspectiva de los Procesos Internos Crear planes de acciÛn para asegurar la satisfacciÛn y fidelidad de la marca64 Eficiencia en la gestiÛn Uso eficiente de los recursos65 Crear alianzas estratÈgicas Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Personal capacitado Trabajadores creativos e innovadores Medio ambiente. Una vez organizada esta información según las cuatro perspectivas de gestiÛn que se sugieren en la metodologÌa del Cuadro de Mando, se tomÛ esta informaciÛn como punto de partida y referencia para concensuar los objetivos estratÈgicos de la Unidad Estratégica de Rent a Car. Ademas, se consideró la información presentada en los capÌtulos anteriores que se refieren al mercado, la empresa y los puntos que se presentan a continuaciÛn.  Puntos crÌticos de la operaciÛn y factores claves de Èxito Puntos crÌticos Para entregar adecuadamente el servicio es principal: Tener la flota operable y disponible para los requerimientos de los clientes. Ello significa que el ¡rea de Servicio, cuyas operaciones no son controladas por el ¡rea de Rent a Car, debe prestar el servicio adecuado, y cumplir con sus tareas de manera eficiente. Contar con los sistemas de informaciÛn en lÌnea, actualizados. Que el personal se encuentre capacitado para utilizar los sistemas de informaciÛn y que estÈ al tanto de los distintos servicios de arriendo de que dispone Budget. Factores claves de Èxito Una vez que se han asegurado los puntos anteriores, la UEN debe procurar cumplir con una serie de metas, a modo de mantener su condiciÛn de empresa lÌder en el mercado satisfaciendo e incluso superando las expectativas de sus clientes. Para ello debe cumplir con: Hacerse cargo efectivamente de las necesidades de los clientes. Es decir, lograr traducir las necesidades declaradas por los clientes en una flota apropiada que cumpla los requerimientos y poder disponer de los accesorios que m·s se demandan. Mantener altos niveles de ocupaciÛn de la flota disponible, de modo de aprovechar al m·ximo el capital y realizar la mejor ocupaciÛn de los recursos en general. Contar con una buena percepciÛn (por parte de los clientes) del servicio ofrecido por la empresa, ello para lograr fidelidad. Hacerse cargo de comunicar efectivamente la propuesta de valor y entregar con un servicio y calidad de los vehÌculos que permita sustentarla. Lograr comprometer a los usuarios a cuidar la flota. Ello permite de prolongar la vida ˙til de los automÛviles e incurrir en menores costos de mantenciÛn.  Objetivos estratÈgicos del Area de ALQUILER DE VEHICULOS(Rent a Car) A partir de reuniones y entrevistas con gerentes y jefes de ·reas relacionadas con la producciÛn del servicio de Rent a Car se encontraron distintos objetivos estratÈgicos, los cu·les se presentan seg˙n las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Es apropiado recordar que se trata de una empresa que provee servicios, por lo que muchos de los objetivos est·n diseÒados y alineados exclusivamente hacia los clientes. Se debe tener en cuenta adem·s que los objetivos del ¡rea de Rent a Car est·n alineados con los de la empresa que se muestran en el punto 5.1 y considerando los aspectos presentados en 5.2. Perspectiva financiera Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados a Èstos ser·n elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecuciÛn un incremento constante en las ventas del ¡rea de RAC. Incrementar las ventas del ¡rea de Rent a Car Como objetivo principal de la UEN elegida est· el aumentar las ventas de los servicios de arriendo de vehÌculos. Representa por tanto el primer paso para poder maximizar el valor de los accionistas67. Desde un punto de vista global, se desea mantener o incrementar el aporte del ·rea RAC proporcionalmente con el incremento en las ventas totales de Budget68. Control y uso eficiente de los recursos Si bien se desea incrementar las ventas, debe considerarse el costo, pues como en toda unidad de negocios, se cuenta con un presupuesto limitado. Debido a que la empresa cuenta con distintas sucursales, y el desempeÒo de cada una depende de los recursos disponibles, demanda, estacionalidad y regiÛn en que se encuentra ubicada la sucursal, es que no se pueden medir todas ellas con el mismo criterio. Luego, una fuente de informaciÛn adecuada son los reportes de gestiÛn mensuales que se realizan para cada una de las sucursales. …stos entregan una serie de datos financieros y de de la flota (como el porcentaje de ocupaciÛn o la edad promedio) que ser·n ˙tiles para monitorear el uso de los recursos69. Diversificar la cartera de clientes Para poder incrementar las ventas, además de utilizar eficiente los recursos, es adecuado contar con una amplia cartera de clientes que permita en un momento dado elegir a quienes se les dedicar· más atención. esto permite además disminuir el riesgo existente en este mercado, ya sea por el ahorro de costos que implica trabajar con clientes más antiguos, o por poder elegir a aquellos clientes que pagan a tiempo y cuidan más los vehículos. También permite conocer el .  nivel del aporte a las ventas de los nuevos clientes, y por lo tanto, ver quÈ tan bien se est·n enfocando los esfuerzos de marketing y si Èstos est·n siendo bien recompensados mediante los arriendos. Perspectiva de los clientes Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores de los objetivos encontrados en esta perspectiva est·n referidos a los clientes, pues son ellos quienes retribuir·n los esfuerzos realizados por la empresa por medio del arriendo de los vehÌculos. Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes Es necesario conocer la cartera de clientes y disponer de indicadores que permitan ver la relaciÛn de Budget con la misma. Luego, se hace adecuado conocer la proporciÛn de clientes con los que actualmente se mantiene una relaciÛn comercial, la efectividad en los esfuerzos realizados para realizar una venta y, de ser posible, encontrar las causas de que las cotizaciones terminen en ventas perdidas. Todo esto, en conjunto con los indicadores de participaciÛn de ingresos de los distintos segmentos de clientes, canales de llegada o categorÌas con mayor demanda, ayudar· a elegir y reconocer con un mayor grado de certeza el perfil de aquellos clientes que son m·s rentables. Mantener altos niveles de satisfacciÛn Para conservar la fidelidad de los clientes actuales y generar interÈs en los potenciales, la empresa se ha comprometido con la entrega de un servicio de calidad. Entonces, es necesario saber si los clientes perciben esto. Dos herramientas potenciales de ayuda son: por una parte, la realizaciÛn de encuestas de satisfacciÛn; y la entrega del servicio, monitoreando este punto mediante los reclamos con las causas asociadas a los mismos. Crear alianzas estratÈgicas Debido a que los clientes actuales y potenciales de Budget consumen adem·s otros productos y servicios, que al mismo tiempo son complementarios con el arriendo de vehÌculos, como hoteles y lÌneas aÈreas70, se busca establecer alianzas estratÈgicas que beneficien la venta cruzada de estos servicios con los de Rent a Car. Se desea conocer adem·s los ingresos y beneficios que representan los clientes que llegan por este tipo de canales, de modo de compararlos con los esfuerzos realizados por crear las alianzas estratÈgicas. Promover el conocimiento de la marca Se requiere monitorear las acciones de marketing por promover el conocimiento de Budget. Para ello es apropiado considerar la participaciÛn en las ventas de los distintos canales por los que llegan los clientes.  Perspectiva de los procesos internos Para poder hacer llegar eficientemente la propuesta de valor de Budget es necesario que los trabajadores sean eficientes en la creaciÛn del servicio. AtenciÛn efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio Este objetivo pretende medir la calidad del servicio entregado por Budget a sus clientes, y aunque est· muy vinculado con los clientes, se optÛ por incluirlo en la perspectiva de los procesos internos debido a que las medidas de control est·n directamente relacionadas con las actividades operacionales. Administrar eficientemente la flota La empresa realiza constantemente inversiones en vehÌculos nuevos, y por lo tanto es muy importante que Èstos se utilicen la mayor parte del tiempo. Lo anterior implicar· que se est· aprovechando el activo m·s importante de Budget: su flota de vehÌculos. Este objetivo es uno de los m·s relevantes de la perspectiva de los procesos internos, por lo que su seguimiento se realiza en todas las sucursales. Mantener una excelente calidad de la flota Este objetivo se concentra en la calidad de los vehÌculos. Es imprescindible que la flota se encuentre en las mejores condiciones, que no presente fallas y en el caso que asÌ ocurra, se debe conocer la fuente de los problemas. Lo importante es respaldar el compromiso con los clientes. Los indicadores para este objetivo se concentran en los vehÌculos en taller. Fortalecer los procesos de apoyo Cuando ocurren problemas en el ingreso de los datos, se generan las Notas de CrÈdito. El proceso de rectificaciÛn de los datos de las distintas facturas implica la utilizaciÛn de recursos extra de tiempo y capital humano, en desmedro de las actividades que son propias del personal que debe realizar las Notas de CrÈdito. El correcto ingreso de las Ûrdenes de trabajo, reservas y facturaciÛn es muy importante, pues permite el ahorro de dichos recursos. Luego se pondr· especial atenciÛn en disminuir los problemas del ingreso de datos, que por simple que parezca, en la pr·ctica produce una gran cadena de actividades extras y que pueden ser evitadas. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Los principales objetivos de largo plazo dicen relaciÛn con las herramientas de soporte y el grado de involucramiento de los trabajadores. Trabajadores capacitados y motivados Son los trabajadores quienes hacen posible que el cliente reciba buen servicio en aspectos tan diversos como: entregar informaciÛn adecuada de forma amigable y efectiva a los clientes; de manera interna, tener conocimiento sobre la flota disponible; utilizaciÛn de los sistemas de informaciÛn; ingreso adecuado de los datos; mantenciÛn de los vehÌculos; administraciÛn de la flota; negociaciÛn con proveedores y compaÒÌas de seguros. Es por ello que las necesidades de  capacitaciÛn ser·n distintas dependiendo del puesto que ocupar· un trabajador. Adem·s, se pondr· Ènfasis en el Ìndice de rotaciÛn de personal. Uso y actualizaciÛn de los sistemas de informaciÛn (SAT) La mayorÌa de las operaciones se manejan mediante la utilizaciÛn del sistema SAT, el cual contiene la informaciÛn de clientes, estado y categorÌa de los vehÌculos, contratos en curso, arriendos, entre otros datos. SAT es retroalimentado por los mismos trabajadores de la empresa. Por esto es fundamental que los trabajadores estÈn capacitados al respecto y lo ocupen para registrar todas sus operaciones. El nivel de actualizaciÛn del sistema de informaciÛn, de acuerdo a las necesidades de los usuarios, permitir· tener cada vez una mejor herramienta de soporte. Se quiere que en el mediano plazo SAT pueda llegar a entregar informes de ventas de manera desagregada, al punto de poder identificar autom·ticamente las ventas perdidas, los canales de llegada a los clientes que poseen relaciÛn con los aliados estratÈgicos y de alguna forma medir los tiempos de atenciÛn, entre otros. Todo esto porque un mayor nivel de informaciÛn tangible permite tomar decisiones mejor fundadas.  Uso y actualizaciÛn de los sistemas de informaciÛn. SAT Trabajadores capacitados y motivados Mapa estratégico para el Area de Rent a Car En el mapa estratégico se pueden ver los objetivos de forma encadenada. Es decir, se logran reconocer los requisitos para alcanzar un objetivo propuesto. Mantener una excelente calidad de la flota Administrar eficientemente la flota AtenciÛn efectiva y eficiente de los clientes. Calidad de servicio Procesos internos Promover el conocimiento de la marca Crear alianzas estratÈgicas Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes Mantener altos niveles de satisfacciÛn Clientes Diversificar la cartera de clientes Control y uso eficiente de los recursos Financiera Incrementar las ventas del ·rea de RAC Fortalecer los procesos de apoyo Aprendizaje y crecimiento Los colores similares se refieren a aquellos objetivos que están mas relacionados.  El Mapa estratÈgico72 es una herramienta propuesta por los autores del Cuadro de Mando Integral. Es de gran utilidad pues permite visualizar los distintos Objetivos EstratÈgicos de la unidad de negocios escogida, los cuales se ordenan como una cadena de causa efecto. Es decir, ayuda a entender quÈ objetivos son necesarios de llevar a cabo para lograr otro que estÈ m·s arriba en esta cadena. Otra de las ventajas de los mapas es el hecho que el mapa pueda ser modificado seg˙n los requerimientos especÌficos y necesidades contingentes al momento por el cual estÈ pasando el ·rea elegida. En el caso de RAC se propusieron varios diseÒos de mapas estratÈgicos antes de llegar al presentado anteriormente. 5.5.- Indicadores del Cuadro de Mando Integral Para lograr que la Unidad EstratÈgica elegida consiga cada uno de los objetivos planteados anteriormente, en conjunto con los Gerentes, Jefes de ¡rea, Personal involucrado directamente y trabajadores de otras ·reas, se han construido una serie de indicadores adecuados a las necesidades especÌficas de la UEN elegida. Algunos de los Ìndices eran utilizados desde antes, ya sea dentro de la gestiÛn misma de la empresa o fueron incorporados como indicadores de objetivos de calidad bajo la implantaciÛn del sistema de GestiÛn de Calidad de la norma ISO 9001:2000. El Cuadro de Mando Integral construido re˙ne los indicadores que son adecuados para monitorear la consecuciÛn de los objetivos estratÈgicos planteados. Los indicadores existentes se marcan con un sÌmbolo (*) Los indicadores nuevos, pero creados a partir de indicadores existentes se marcan con (*)() El resto son indicadores nuevos () Perspectiva financiera Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados fueron elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecuciÛn de un incremento constante en las ventas y utilizaciÛn apropiada de los recursos del ·rea RAC. Incrementar las ventas del ¡rea de Rent a Car Incrementar las ventas del Rent a Car por cada tipo de cliente. Es decir, ventas realizadas a empresas, particulares y turistas. Indicador Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos por ventas. (*) DescripciÛn Este indicador sirve para tener un marco de comparaciÛn fiable del nivel de ingresos. Permitir· ver el desempeÒo financiero de los esfuerzos realizados por aumentar el valor para los accionistas Esta informaciÛn se puede obtener de los res˙menes mensuales de desempeÒo que envÌan las sucursales. 72 El concepto de Mapa EstratÈgico es introducido en el punto 2.1.2.  Periodicidad Mensual / semestral/ anual. El monitoreo mensual permite prever si se alcanzar·n los objetivos de ventas por sucursal. Metas La meta de todos los aÒos es cumplir con el plan73 en un 100%. Indicador Aumento porcentual de los ingresos respecto al aÒo anterior. (*)() DescripciÛn El objeto de calcular la variaciÛn porcentual sirve para monitorear en el tiempo si las ventas van en alza o en baja. Se podrÌa graficar este indicador, de manera de poder realizar un seguimiento a la estacionalidad que presenta el negocio, asÌ mismo permitirÌa tomar acciones anticipadamente ante una eventual baja en las ventas, y asÌ encontrarse en condiciones de atenuar el impacto. Se calcula como (Ingresos t ñ Ingresos t-1) * 100 Ingresos t-1 Periodicidad Mensual/ semestral/ anual Metas Las metas de ventas son por sucursal, pero en conjunto se espera obtener al menos un incremento en los ingresos operacionales de un 18% sobre los del aÒo 2006. Indicador Porcentaje de participaciÛn de las ventas de RAC conforme con el aumento de ventas de la empresa. (*) DescripciÛn La participaciÛn de las ventas del ¡rea de Rent a Car en la empresa hasta fines del aÒo 2005 correspondÌa al 25%. Si se mantiene o incrementa este valor en conjunto con las ventas de Budget, es un buen Ìndice de que se est· obteniendo un desempeÒo adecuado. No se debe olvidar sin embargo, que la empresa cuenta con dos ·reas de negocio, cuyos mercados no son directamente dependientes. Es por ello que se recomienda obtener informaciÛn exclusiva para los ingresos por ventas que se producen en este mercado, de manera de poder crear un indicador del tipo ìporcentaje de participaciÛn del mercadoî, pues este valor entrega un mejor marco de referencia sobre el crecimiento del ·rea RAC. Tampoco se debe olvidar mantener un control constante sobre los costos74. Periodicidad Semestral/ anual Metas Mantener o aumentar. Es decir, ≥ 25% para el aÒo 2007. 73 Lo ideal es que se superen las ventas proyectadas en el plan de ingresos. 74 Para m·s detalles sobre los incrementos en las ventas y las participaciones de RAC en la empresa, vÈase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.  Uso eficiente de los recursos Se quiere controlar y monitorear financieramente en el tiempo, cÛmo varÌan los costos con respecto a los ingresos de explotaciÛn. A travÈs de esto, se aclara quÈ tan eficientemente se utiliza el presupuesto en cada sucursal. Todo lo anterior ser· un reflejo de la inversiÛn en vehÌculos, gasto en recursos humanos, distribuciÛn de la flota, porcentaje de ocupaciÛn de la misma, gastos en publicidad y todos los esfuerzos que realiza la empresa por entregar un servicio de calidad. Indicador Coeficiente del indicador Tarifa Bruta sobre Ingresos de ExplotaciÛn entre dos perÌodos similares. () DescripciÛn Los informes mensuales de gestiÛn de las sucursales entregan una serie de datos que permiten ver el desempeÒo de cada una de ellas. Entre los datos que entregan se encuentran los ingresos de explotaciÛn y costos de explotaciÛn75. Con la resta de estos dos datos se obtiene la tarifa bruta por sucursal para un determinado mes76. IND1 t = Tarifa Bruta t = 1 ñ Costos de ExplotaciÛn t Ingresos de ExplotaciÛn t Ingresos de ExplotaciÛn t Se prestar· especial atenciÛn al valor: El valor anterior refleja la proporciÛn de los costos directos sobre los ingresos de explotaciÛn. Un mayor control de los costos por sucursal har· que este Ìndice aumente y se acerque m·s a 1. Luego, el valor que se considerar· para medir la gestiÛn de una sucursal IND1 t IND1 t-1 entre dos perÌodos similares ser· la razÛn: Este valor ser· analizado cuando corresponda, y dar· un referente para ver si la sucursal mejorÛ su desempeÒo en dos perÌodos similares dados los recursos que disponÌa. Periodicidad Semestral. En perÌodos de demanda comparables, de modo que sean de Èpocas similares. La informaciÛn ser· extraÌda de los informes de gestiÛn mensuales que se realizan por sucursal. Metas Por el momento, se puede esperar que el indicador (es decir, la razÛn del valor entre el perÌodo t sobre el perÌodo t-1) sea mayor o igual a uno. Es decir, la gestiÛn es al menos similar a la realizada en el mismo semestre del aÒo anterior. Se debe notar que la mediciÛn se realizar· por sucursal. En la pr·ctica las metas depender·n de la sucursal donde se realice el an·lisis, pues el desempeÒo puede depender de los recursos de flota asignada y estacionalidad de la demanda, por ejemplo. 75 Entre los costos de explotaciÛn se encuentran las remuneraciones, los gastos invertidos en reparaciones y la depreciaciÛn de la flota. 76 M·s detalles sobre los ingresos y costos en el Anexo 6A.- Conceptos y definiciones.  Indicador Coeficiente del indicador Tarifa Neta sobre Ingresos de ExplotaciÛn entre dos perÌodos similares. () DescripciÛn ñ Costos Op. Indirectos t Ingresos de Expl t Ingresos de ExplotaciÛn t Ingresos de Expl t IND2 t = Tarifa Neta t = 1 ñ Costos de Expl t Este indicador es an·logo al anterior, con la salvedad que ac· se consideran adem·s los Costos Operativos Indirectos para cada sucursal. La tarifa neta por sucursal se obtiene como la tarifa bruta menos los costos de operaciÛn indirectos. Entonces el valor al que se prestar· mayor atenciÛn en este caso ser·: IND2 t IND2 t-1 De manera an·loga al indicador anterior, en este caso se prestar· atenciÛn al desempeÒo por sucursal con respecto al manejo de los costos indirectos, teniendo en cuenta que generalmente es m·s difÌcil controlarlos. Periodicidad Semestral. Metas La meta tambiÈn es tener este valor al menos en 1 para la comparaciÛn entre dos semestres similares. Ello querr· decir que se han hecho esfuerzos por controlar los costos. Diversificar la cartera de clientes Para lograr el incremento en las ventas y participaciÛn de mercado, este objetivo estratÈgico es uno de los principales. Permite adem·s monitorear quÈ tan efectivos son los esfuerzos que realiza la empresa por captar nuevos clientes. El hecho de tener una mayor cartera de clientes permite mejores opciones de elegir aquellos m·s rentables. Indicador ParticipaciÛn porcentual de las ventas por segmento de clientes. (*) DescripciÛn Este indicador servir· para monitorear en quÈ proporciÛn se distribuyen los ingresos en los distintos segmentos de clientes que atiende el ¡rea de Rent a Car. Se prestar· especial atenciÛn a empresas y turismo77. Se pretende adem·s ordenar a los clientes seg˙n la cantidad de ventas semestrales o anuales, de esta manera se puede identificar a quienes aportan con los mayores ingresos o que son m·s rentables78. Inclusive se podrÌa identificar a los clientes que generan menores gastos (por ejemplo, aquellos que devuelven los vehÌculos en excelentes condiciones o que no 77 Se debe tener en cuenta que si bien existe un segmento empresas, el ¡rea de RAC solo provee a Èstas el arriendo de vehÌculos sin considerar la modalidad de Leasing Operativo. La Unidad EstratÈgica LOP atiende exclusivamente a empresas. 78 De cierta forma esto se realiza actualmente en el ¡rea de Empresas, en donde analizan a los clientes que no han comprado ˙ltimamente y se les llama y ofrecen servicios.  presentan problemas para pagar) e incluirlos dentro de esta cartera con los mejores clientes. A esto se le llama Marketing Relacional79. Periodicidad Trimestral / semestral Metas Las metas son internas del ¡rea Corporativa Empresas y Turismo, donde se desea conseguir un 60% y 11% respectivamente. Indicador Porcentaje de cumplimiento de plan de ventas por segmento de clientes. (*)() DescripciÛn Debido a que los segmentos de clientes son independientes entre sÌ, se propone este indicador que permite ver el desempeÒo individual de la gestiÛn de cada ·rea. Periodicidad Mensual / anual Metas La meta a priori es lograr el 100% del plan de ventas para los departamentos de Empresas y Turismo. Indicador Porcentaje de las ventas a nuevos clientes. () DescripciÛn Para conocer a los clientes nuevos y monitorear cÛmo est· posicionada la marca en el mercado, es ˙til conocer el porcentaje de las ventas totales de RAC que producen los nuevos clientes. Si este porcentaje presenta incrementos periÛdicamente quiere decir que se est· diversificando efectivamente la cartera de clientes, o bien, que la marca est· bien posicionada, pues el monto de la primera venta es alto, con lo que se estarÌa captando una cartera de clientes con mayor disposiciÛn a pagar ante la propuesta de valor de Budget. Por el momento es m·s f·cil de realizar este c·lculo solo para el segmento empresas, pero se espera que en el mediano plazo el sistema SAT pueda entregar la informaciÛn detallada del n˙mero de clientes nuevos al mes y a quÈ segmento corresponden. Periodicidad Mensual / anual. Metas Se estima que actualmente el porcentaje de clientes nuevos del ·rea empresas es de un 5%, por lo que la primera meta es que se mantenga este valor conforme con el crecimiento de la empresa. Indicador Porcentaje de ventas realizadas mediante la Central de Reservas. (*) DescripciÛn Como un indicador interno de desempeÒo de la Central de Reservas est· el contabilizar el n˙mero de reservas que se realizan por intermedio de esta ·rea con respecto a las de todo del paÌs. La Central de Reservas canaliza los llamados de clientes particulares, empresas y turistas de Santiago, para atenderlos en caso de ser particulares o derivarlos si corresponden a otro segmento. TambiÈn atienden las reservas hechas vÌa p·gina Web y reservas internacionales. Periodicidad Trimestral. 79 El Marketing Relacional dice relaciÛn con crear relaciones de largo plazo con los clientes m·s rentables. Se presenta una descripciÛn general de este en el Anexo 5A.- Marketing Relacional.  Metas La meta de todos los aÒos es alcanzar el 60% de las reservas de todo el paÌs. Lo cual es considerable si se recuerda que Budget tiene sucursales en 15 ciudades del paÌs, incluyendo Santiago, con sus respectivos aeropuertos. Indicador Eficiencia de la venta a clientes nuevos. () DescripciÛn Este indicador servir· para ver el aporte de los clientes nuevos. Por el momento se puede realizar solo al segmento de empresas. Se calcular· como: Ingresos por ventas a nuevos clientes N˙mero de cotizaciones El seguimiento de este indicador en el tiempo mostrar· si los clientes nuevos est·n aportando mediante mayores pagos en el arriendo de los vehÌculos. Adem·s reflejar· el efecto de los descuentos a los clientes nuevos, lo que en el largo plazo permitir· ver hasta quÈ punto se justifican en comparaciÛn con los costos que producen los nuevos clientes. Periodicidad Mensual / anual. Metas Por definir80. Perspectiva de los clientes Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores asociados a los objetivos de esta perspectiva est·n referidos a los clientes. Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes Conocer las participaciones en las ventas de cada uno de los tipos de clientes: empresas, particulares, clientes que llegan mediante turoperadores. Esto, para poder llegar a identificar a los clientes m·s rentables. Indicador Porcentaje de turoperadores que mantienen relaciones vigentes con Budget. (*)() DescripciÛn Sirve para ver cu·l es la participaciÛn efectiva de Budget dentro de su cartera de clientes intermediarios, en este caso turoperadores. Es especÌfico al ¡rea de Turismo. Periodicidad Semestral / anual. Metas La meta para el 2007 es generar relaciones comerciales (de ventas) con al menos un 85% de su cartera de clientes. Indicador Efectividad de la venta. (*)() DescripciÛn Sirve para ver el resultado de los esfuerzos por atender a clientes, darles tarifas, informaciÛn, etc. Muchas de las reservas que realizan los clientes no terminan en contratos. Luego, este indicador servir· para conocer la proporciÛn entre las ventas perdidas en relaciÛn con los contratos. 80 Por el momento no se han definido metas, pues se debe realizar el c·lculo de las ventas que representan  Se calcular· como  (ventas no show + Nulas) (ventas contratadas)  Se debe notar que se propone un indicador en el que se consideran a todos los clientes, pero si es de utilidad se podrÌa separar seg˙n antig¸edad y segmento de clientes, siempre que esta informaciÛn sea considerada relevante. Periodicidad Mensual/ anual. El valor anual considera el promedio mensual. Metas Por definir81. Indicador Porcentaje de clientes que est·n consumiendo del total de la cartera. (*) DescripciÛn Es aplicable al ¡rea de Empresas, pues les sirve para administrar su cartera de clientes y medir el desempeÒo. Periodicidad Mensual. Metas Se espera mantener este valor en un 50%. Lo cual es adecuado, si se tiene en cuenta que todos los aÒos aumenta el tamaÒo de la cartera de clientes. Mantener altos niveles de satisfacciÛn Se requiere mantener altos niveles de satisfacciÛn en los actuales clientes. Ello servir· para darse a conocer como una marca de calidad en todos los segmentos que posee el ·rea RAC, lo cual permitir· captar a aquellos potenciales clientes que prefieren la calidad y respaldo antes que un precio bajo. Para lograr lo anterior, es necesario monitorear los actuales niveles de satisfacciÛn. Indicador Porcentaje de reclamos, por segmento y por causa. (*) DescripciÛn Se podrÌa distinguir adem·s, a quien hace el reclamo. Es decir, saber si el reclamo lo hace el usuario, el cliente, un intermediario, un contacto, etc. Se hace necesario implementarlo en el sistema de informaciÛn SAT de manera que no sea complicado para quien ingresa el reclamo. Esto servir· para hacer seguimientos a las operaciones que est·n involucradas en que el cliente llegue a realizar un reclamo, ya sea por la atenciÛn, facturaciÛn o calidad de los vehÌculos. En el futuro se espera que mediante la actualizaciÛn constante82 del sistema SAT, Èste entregue la distinciÛn por segmento de clientes y por causa. Se calcula como (Cantidad de Reclamos)*100 (Cantidad de contratos cerrados) Periodicidad Mensual. Metas Se espera mantener este valor ≤ 1%. 81 Por el momento no se han definido metas, pues deben realizarse los c·lculos correspondientes y la contingencia de este Ìndice. Es decir, a quÈ segmento de clientes se aplicar·. 82 Para m·s detalles sobre la actualizaciÛn del sistema SAT, vÈase el punto 5.4.4, objetivo (b). Indicador Notas de la encuesta de satisfacciÛn a clientes. (*)() DescripciÛn Actualmente se utiliza el promedio. La forma de mediciÛn sugerida consiste en establecer rangos de satisfacciÛn y monitorear los porcentajes de notas de la encuesta a clientes en cada uno de los rangos. Por ejemplo, si la nota promedio de evaluaciÛn es x, se establecen grupos de manera tal que: Grupo 1: clientes que califican a la empresa con [60 < x] Grupo 2: clientes que califican a la empresa con [55 < x < 60] Grupo 3: clientes que califican a la empresa con [50 < x < 55], etc. Periodicidad Semestral. Metas Obtener el mayor porcentaje de clientes dentro del mayor rango. Los rangos deben definirse a˙n. El valor actual del promedio de notas de la encuesta de satisfacciÛn para el primer semestre del 2006 es de un 6.4, en tanto que la meta era obtener una nota sobre un 5.583. Indicador Porcentaje de Ìtems que califican con nota bajo el rango deseado. (*)() DescripciÛn Se propone este indicador como una medida para monitorear aquellos aspectos del servicio a los clientes en los cuales ellos no se sienten completamente satisfechos con la oferta de Budget. Con las notas promedio parciales de los puntos que se preguntan en las encuestas de satisfacciÛn, se ven aquellas que bajan la nota promedio general. A continuaciÛn, se calcula el Ìndice referido y se analiza a quÈ se refieren los tÛpicos en los que no se logra cumplir con la expectativa de los clientes. Esto tiene la ventaja de mostrar los puntos en los que la empresa se desempeÒa adecuadamente (seg˙n la percepciÛn de sus clientes) y aquellos en los que puede mejorar. Periodicidad Semestral. Metas Por definir. Las metas se pondr·n una vez analizadas las encuestas. Crear alianzas estratÈgicas Los aliados estratÈgicos corresponden a aquellas empresas que entregan otro tipo de servicios y donde acuden potenciales clientes, pero que de alguna forma sus intereses se pueden complementar con el arriendo de vehÌculos. Indicador Porcentaje de clientes que llegan mediante los aliados estratÈgicos. (*)() DescripciÛn Sirve para ver el desempeÒo de los esfuerzos puestos en conseguir clientes mediante la creaciÛn de alianzas estratÈgicas. Es decir, si aquellas empresas que se eligen para realizar la venta cruzada de servicios de Rent a Car son las que mejor aportan a la captaciÛn de clientes. .  Periodicidad Mensual. Metas Por definir84. Promover el conocimiento de la marca Este objetivo busca fortalecer la marca, diferenciarse de los competidores m·s cercanos. Para ello es necesario establecer canales de comunicaciÛn adecuados y eficientes, de modo que para que los clientes tengan un f·cil acceso a la informaciÛn de los servicios de Budget y conozcan la empresa. Se quiere dar a conocer al cliente la propuesta de valor de Budget. Indicador N˙mero de clientes nuevos por canal de llegada. () DescripciÛn Este indicador est· relacionado adem·s, con el objetivo de conocer mejor la cartera de clientes, pues se quiere identificar en quÈ proporciÛn los clientes ocupan los distintos medios disponibles para acercarse a la empresa, es decir, telÈfono, p·gina Web, sucursales, etc. Con esta informaciÛn se podr· saber cu·les son las preferencias y con esto potenciar los canales que signifiquen un mejor aporte. El calcular este n˙mero actualmente se puede realizar pero es complicado debido a que mensualmente se requerirÌan muchas horas de recursos humanos dedicadas a cruzar los canales de llegada con los clientes que han generado su primera relaciÛn comercial con Budget. Periodicidad En principio este indicador se monitorear· mensualmente. Metas Una vez que se implemente en SAT se definir·n las participaciones por canal de llegada y las metas asociadas. Perspectiva de los procesos internos Los indicadores elegidos para esta perspectiva est·n relacionados principalmente con la administraciÛn de los vehÌculos, entrega del servicio y procesos de apoyo. AtenciÛn efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio. Debido a que se quiere cumplir totalmente con los est·ndares de calidad de servicio propuestos a los clientes, se quiere medir en quÈ grado se est· dando en la pr·ctica. En particular, los indicadores de este objetivo se centrar·n en la rapidez y efectividad en la atenciÛn a reclamos. Con esto se refleja si se est·n realizando bien todas las operaciones del ¡rea de RAC en aspectos como: soluciÛn de problemas, entregar vehÌculos de reemplazo a tiempo, cotizaciones, respetar las condiciones de pago, etc. De ser asÌ los clientes no tendr·n que llegar a instancias de reclamar, lo cual influir· en el objetivo de cumplir con tener altos niveles de satisfacciÛn en la cartera de clientes. 84 Se necesita contar con la informaciÛn que proveer· el sistema SAT.  Indicador Tiempo promedio de primera respuesta ante reclamos. (*) DescripciÛn Se hace la distinciÛn de la primera respuesta debido a que no todos los reclamos tienen una soluciÛn inmediata. El plazo actual para este indicador es de tres (3) dÌas h·biles y se consideran solo los reclamos formales hechos por clientes. Es decir, no se contabilizan las consultas y problemas de informaciÛn. Periodicidad Mensual. Metas La meta es lograr que este n˙mero sea ≤ 3 dÌas h·biles en promedio. Administrar eficientemente la flota Se pone Ènfasis a los niveles de ocupaciÛn de la flota. Indicador Porcentaje de ocupaciÛn de la flota en sucursales. (*) DescripciÛn Es muy importante que este valor sea el mayor posible, pues es la mejor seÒal de que se est·n utilizando adecuadamente los recursos de la empresa. Su valor es muy variable dependiendo de la regiÛn donde se quiera monitorear. Es difÌcil controlarlo, pues en este mercado la demanda es bastante variable y depende a veces de factores externos a los que pueda controlar la empresa85. Este es uno de los indicadores m·s importantes de la empresa desde el punto de vista operacional86. Actualmente se han contratado los servicios de una empresa externa para que desarrolle un programa que asignar· autom·ticamente la flota, y por lo tanto se espera mejorar con ello los porcentajes de ocupaciÛn. Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Debido a que los valores son distintos dependiendo de las sucursales, se puede monitorear el cambio con respecto al mes anterior, pero siempre es deseable que su valor sea el mayor posible. El valor varÌa seg˙n el trimestre en el cual se calcule. La meta en general es que la ocupaciÛn de toda la flota de Budget sea ≥ 70%. Indicador N˙mero de ventas que no se concretan por disponibilidad. Separado por categorÌa. () DescripciÛn Se agrega este indicador que permitir· ver cÛmo afecta la disponibilidad de las categorÌas por sucursal en la generaciÛn de contratos. Esto adem·s permitirÌa tener un precedente en el futuro para la inversiÛn en los vehÌculos. Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Las metas se definir·n una vez que se tengan los valores. En este caso tambiÈn es complicado realizar el c·lculo manualmente debido a que existen muchas sucursales y los operadores no registran las ventas perdidas. Se espera que en el futuro SAT ayude a facilitar esta tarea. Mantener una excelente calidad de la flota Es imprescindible que los vehÌculos entregados a los clientes estÈn en las mejores condiciones para ser utilizados. Los indicadores construidos para este objetivo estratÈgico apuntan al desempeÒo operacional que es necesario para respaldar el compromiso de entregar una excelente calidad de flota. Indicador Porcentaje de vehÌculos en taller con respecto a los vehÌculos de la flota. (*) DescripciÛn Este indicador depende del ¡rea de Servicios que realiza la mantenciÛn de la flota de Budget, por lo tanto es transversal a las ·reas de negocios relacionadas con la administraciÛn de la flota y asignaciÛn de vehÌculos. Su valor sirve para llevar el control de la flota disponible, calidad de la flota y la cantidad de trabajo del ¡rea de Servicios. Debe considerarse que las razones para que un vehÌculo estÈ en taller pueden ser de mantenciones y no solo reparaciones. Periodicidad Mensual. Metas La meta actual es lograr disminuir la flota en taller a un 1,5%. Indicador Promedio de dÌas de de vehÌculos en taller por reparaciones menores. (*)() DescripciÛn ExistÌa un indicador cuya meta original era de 10 dÌas, pero los valores que se tenÌan eran demasiado altos con respecto a este valor. La decisiÛn de desagrupar los tipos de reparaciones en mantenciones mayores y menores permitir· hacer un an·lisis m·s apropiado a la razÛn por la que se encuentren los vehÌculos en el taller. Periodicidad Mensual. Metas 5 dÌas. Indicador Promedio de dÌas de de vehÌculos en taller por reparaciones mayores. (*)() DescripciÛn Es an·logo al indicador anterior, pero se concentra en las reparaciones que demandan m·s recursos de repuestos, espacio fÌsico en taller y capital humano. Una disminuciÛn de este valor indicar· una mejor gestiÛn para realizar los trabajos m·s r·pido, negociaciÛn con proveedores de repuestos y la administraciÛn del stock de Èstos. Periodicidad Mensual. Metas 15 dÌas.  Fortalecer los procesos de apoyo Junto con realizar acciones que permitan tener operable el mayor porcentaje de vehÌculos, es necesario que los datos de los contratos sean ingresados correctamente al sistema de informaciÛn. El hecho que esto no ocurra trae como consecuencia la utilizaciÛn de una gran cantidad de recursos humanos y de tiempo para la rectificaciÛn posterior. Indicador Obtener el menor porcentaje de Notas de CrÈdito (*) DescripciÛn La disminuciÛn de este valor implica que se est·n realizando de forma adecuada los ingresos de las Ûrdenes de trabajo. Su valor es obtenido como: (Nt Notas de crÈdito RAC) * 100 (Nt Facturas RAC) Para disminuir la emisiÛn de notas de crÈdito es necesario que la gente estÈ capacitada y que se les recuerde constantemente que deben realizar correctamente el ingreso de las reservas, de manera que coincida con la facturaciÛn. Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Su valor debe ser ≤ 4%, considerando las notas de crÈdito y facturas de todo Chile. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Se abordan principalmente dos aspectos: la capacitaciÛn de los trabajadores y el nivel de actualizaciÛn del sistema de informaciÛn SAT. Trabajadores capacitados y motivados Para poder cumplir con todos los objetivos planteados anteriormente es necesario contar con personal capacitado y motivado. Los trabajadores deben ser capaces operar los sistemas de informaciÛn y utilizar los recursos que Èstos ofrecen. Junto con lo anterior, es necesario que los trabajadores conozcan los distintos servicios que produce la empresa. Esto es un objetivo transversal a toda la empresa. Indicador Mantener proporcional el Ìndice de personal capacitado conforme el aumento de personal. (*) DescripciÛn Con esto se busca mantener el nivel de especializaciÛn de los trabajadores de acuerdo a los recursos disponibles. Se calcula como Nv de personal capacitado en el AÒo i Total de dotaciÛn de personal en el AÒo i Se hace hincapiÈ en el hecho que el valor debe mantenerse en forma proporcional con el aumento de personal. Debe considerarse que el ·rea responsable de este indicador corresponde a Recursos Humanos y es transversal a la empresa. Periodicidad Semestral / anual. Metas Este valor debe ser ≥ 30%.  Indicador RotaciÛn de personal. () DescripciÛn este indicador se ocupa tÌpicamente para monitorear en quÈ sentido la empresa se hace cargo de mantener a los mejores trabajadores dentro de la misma, junto con el grado de compromiso de los mismos. Se calcula como (Nv trabaj. entran ñ Nv trabaj. salen) * 100 Nt trabajadores promedio Un valor bajo para este indicador (baja rotaciÛn de personal) indica que se est·n conservando los buenos trabajadores, y se cuenta con un gran porcentaje de personal con experiencia. Pero si este mismo valor se mantiene muy bajo durante mucho tiempo quiere decir que la dotaciÛn de personal est· envejeciendo. Por el contrario, un valor muy alto de rotaciÛn puede implicar que se est·n gastando muchos recursos en reclutamiento, capacitaciÛn y/o que adem·s existe alta inestabilidad laboral para el personal. Periodicidad Anual. Metas Se ha estimado que para el aÒo 2006 la rotaciÛn de los trabajadores corresponde a un 3%, y se espera mantener este valor constante en el tiempo. Uso y actualizaciÛn de los sistemas de informaciÛn (SAT). (*) Las actualizaciones al sistema son realizadas por un ·rea transversal a la empresa, que es Sistemas. Lo ideal es que los trabajadores realicen sugerencias sobre las modificaciones al sistema y se traten de incorporar a SAT lo antes posible. Indicador Porcentaje de cumplimiento de la programaciÛn propuesta. () DescripciÛn Se realiza la actualizaciÛn mediante una Carta Gantt. Sin embargo, constantemente se ingresan sugerencias para modificar el sistema con una alta prioridad, lo cual retrasa el desarrollo planificado de las actualizaciones. Luego, un buen indicador es ver el porcentaje de programas que se han cumplido a la fecha considerando la programaciÛn actual (es decir, considerando las modificaciones agregadas al plan original). Se espera que cuando se centralicen las oficinas de Budget las modificaciones se realizar·n m·s r·pido debido a que Sistemas estar· m·s cerca de los usuarios y podr· entender de mejor manera cu·les son las modificaciones especÌficas que solicitadas. Se calcular· como: (Programas terminados a la fecha) (Programas planificados a la fecha) Ello implica adem·s, que el proceso de rectificaciÛn de las actualizaciones sea m·s corto. TambiÈn se espera crear una sub ·rea de testeo. Periodicidad Semestral / anual. Metas Se estima que actualmente este valor es de alrededor de un 75%, y la meta es mantenerlo.  ¡mbito Objetivo estratÈgico Indicador Unidad Periodicidad AÒo 2006 Metas AÒo 2007 ¡reas Relevantes Perspectiva Financiera Incrementar las ventas del rea de Rent a Car Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos por ventas (*) % trimestral / anual 60,0% 100,00% Finanzas / Operaciones Aumento % de los ingresos con respecto al aÒo anterior (*)( ) % anual 14,0% 18,0% Operaciones Porcentaje de participaciÛn de las ventas de RAC conforme con el aumento de ventas de la empresa (*) % anual 25,0% 25,0% Operaciones Control y uso eficiente de los recursos Coeficiente de (Tarifa Bruta sobre Ingresos Operativos) mayor o igual a 1 entre dos perÌodos (  ) . Calculado como: (% Tarifa Bruta s/Venta (t)) (% Tarifa Bruta s/Venta (t-1)) % mensual / anual por definir para cada sucursal ≥ 1 Finanzas / Operaciones Coeficiente de (Tarifa Neta sobre Ingresos Operativos) mayor o igual a 1 entre dos perÌodos (  ) . Calculado como: (% Tarifa Neta s/Venta (t)) (% Tarifa Neta s/Venta (t-1)) % mensual / anual por definir para cada sucursal ≥ 1 Finanzas / Operaciones Diversificar la cartera de clientes ParticipaciÛn porcentual de las ventas por segmento de clientes (*) % mensual / semestral / anual 61% / 9% 60% / 11% Empresas / Turismo Porcentaje de cumplimiento del plan de ventas por segmento de clientes (*) ( ) % mensual / anual por definir 100,00% Empresas / Turismo Porcentaje de las ventas a nuevos clientes (  ) % mensual / semestral / anual 5,0% 5,0% Empresas Porcentaje de ventas realizadas mediante reservas, por segmento (*) % trimestral 59,0% 60,0% Central de Reservas Eficiencia de la venta a clientes nuevos ( ) . Calculado como: (Ingresos por ventas a nuevos clientes) (Ntcotizaciones) Ìndice mensual / anual por definir - Empresas Tabla 5.5.1 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva Financiera  ¡mbito Objetivo estratÈgico Indicador Unidad Periodicidad AÒo 2006 Metas AÒo 2007 ¡reas Relevantes Perspectiva de los clientes Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes Porcentaje de turoperadores que mantienen relaciones vigentes con Budget (*)(  ) % semestral / anual 75,0% 85,0% Turismo Efectividad de la venta (*)(  ) . Calculado como: (No Show + Nulas) (Contratadas) % mensual por definir - Central de Reservas / Empresas Porcentaje (%) clientes que est·n consumiendo del total de la cartera (*) % mensual 50,0% 50,0% Empresas Mantener altos niveles de satisfacciÛn Reclamos, por segmento y por causa (*) . Calculado como: (Cantidad de reclamos)*100 (Cantidad de contratos cerrados) % mensual 0,3% 0,7% Central de Reservas Notas de la encuesta de satisfacciÛn a clientes (% de evaluaciones dentro de rangos de notas) (*)(  ) % semestral 6.4 por definir Empresas Porcentaje de Ìtems que califican con nota bajo el rango deseado.(*)( ) % semestral por definir - Crear alianzas estratÈgicas Porcentaje de clientes que llegan mediante nuestros aliados estratÈgicos (  ) % semestral por definir - Marketing Promover el conocimiento de la marca Clientes nuevos por canal de llegada (  ) Nt mensual por definir - Sistemas / Central de Reservas Tabla 5.5.2 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de los Clientes  ¡mbito Objetivo estratÈgico Indicador Unidad Periodicidad AÒo 2006 Metas AÒo 2007 ¡reas Relevantes Perspectiva de Procesos Internos AtenciÛn efectiva y eficiente de los clientes. Calidad de Servicio Tiempo promedio de primera respuesta ante reclamos (*) dÌas h·biles mensual 3,35 3,00 Central de Reservas Administrar eficientemente la flota % de ocupaciÛn de la flota en sucursales (*) % trimestral 66,9% 70,0% Trasnversal a todas las ·reas N˙mero de ventas que no se concretan por disponibilidad ( ) . Separado por categorÌa. Nt / % mensual por definir - Central de Reservas / Sucursales Mantener una excelente calidad de la flota Porcentaje de vehÌculos en taller con respecto a los vehÌculos de la flota (*) % mensual 2,49% 1,50% Operaciones / Taller Promedio de dÌas de vehÌculos en taller por reparaciones menores (*)(  ) . dÌas mensual 5 Operaciones / Taller Promedio de dÌas de vehÌculos en taller por reparaciones mayores (*)(  ) . dÌas mensual 15 Operaciones / Taller Fortalecer los procesos de apoyo Entregas realizadas dentro de los plazos de activaciÛn. Obtener el menor % de Notas de Credito (*). Calculado como: (Nv de notas de CrÈdito RAC) * 100 (Nt de Facturas RAC) % mensual 2,55% 4,0% Cobranza Tabla 5.5.3 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Proceso Internos  ¡mbito Objetivo estratÈgico Indicador Unidad Periodicidad AÒo 2006 Metas AÒo 2007 ¡reas Relevantes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Trabajadores capacitados y motivados Mantener proporcionalmente el Ìndice de personal capacitado conforme el aumento de personal. (*) % semestral / anual 44,22% 30,00% RRHH RotaciÛn de personal ( ) . Calculado como: (Nt trab. Entran - Nt trab. Salen)*100 (Nt trabajadores promedio) % semestral 3,00% 3,00% RRHH Uso y ActualizaciÛn de los Sistemas de InformaciÛn. SAT Porcentaje de cumplimiento de la programaciÛn propuesta ( ) . Calculado como: (Programas terninados a la fecha) (Programas planificados a la fecha) % semestral 75,00% 75,00% Operaciones / Sistemas Tabla 5.5.4 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento  5.6.- Planes de acciÛn Para tener Èxito en la consecuciÛn de las metas (es decir, conseguir los valores esperados y/o mantener los valores actuales) es necesario crear planes de acciÛn adecuados. Dichas medidas de acciÛn pueden abordar varios de los objetivos estratÈgicos propuestos87. A continuaciÛn se presentan una serie de planes que se hacen cargo de las principales necesidades actuales de Budget: Programa de optimizaciÛn del uso de flota. Se ha contratado a una empresa externa para que en conjunto con el ¡rea de Sistemas implemente un programa de asignaciÛn de la flota. Este programa procura hacerse cargo principalmente de dos puntos especÌficos: asignaciÛn de vehÌculos autom·tica, liberando de esta labor a los operadores de sucursal; incrementar los niveles de ocupaciÛn de la flota en las sucursales, lo que como consecuencia ayudarÌa a aumentar los ingresos en las mismas. La aplicaciÛn mantendr· la informaciÛn del estado y ubicaciÛn especÌficos de todos los vehÌculos, y entregar· la opciÛn de arriendo m·s econÛmica para la empresa. Es decir, en el caso que exista un vehÌculo disponible, pero el costo de trasladarlo sea m·s caro que el beneficio de arriendo por el tiempo solicitado, el sistema sugerir· una opciÛn m·s econÛmica. Este plan tambiÈn dar· un marco de referencia a la hora de saber en quÈ vehÌculos invertir. Se espera incrementar el nivel global de ocupaciÛn en por lo menos 4 puntos. Es decir, si actualmente el nivel es un 69%, con esta aplicaciÛn se espera llegar a un 73% constante. El programa comenzarÌa a utilizarse durante el primer semestre del aÒo 2007. Actualizaciones al sistema SAT Se espera que SAT pueda ayudar en la generaciÛn de informes especÌficos con datos de los clientes que actualmente son factibles de realizar, pero ocuparÌan demasiado tiempo de recursos humanos. AsÌ mismo, que el sistema ayude a captar y canalizar informaciÛn de forma r·pida que no es posible obtener actualmente. EspecÌficamente, se quiere llegar a saber: los porcentajes de llegada de los clientes mediante los distintos canales: llamadas telefÛnicas, p·gina Web, arriendo en sucursales, etc., porcentaje llegada de clientes mediante los aliados estratÈgicos de la empresa, en el caso de clientes nuevos: por quÈ medio se enteraron de Budget, quÈ parte los potenciales clientes que cotizan en Budget terminÛ consumiendo (con contrato de arriendo), a quÈ segmento corresponde cada uno de Èstos, confirmaciÛn autom·tica de disponibilidad de vehÌculos arrendados vÌa p·gina Web, 87 Como se recordar·, el mapa estratÈgico fue construido como una cadena de causa efecto.  soporte y ayuda para calcular el tiempo de atenciÛn a los clientes por los distintos medios que Èstos se acerquen, reclamos separados por causa, y contabilizar los vehÌculos especÌficos por los cuales consultan los clientes por sucursal. En definitiva, se quiere hacer minerÌa de datos con la mayor cantidad de informaciÛn que el sistema pueda ayudar a conseguir. Los beneficios que podrÌan obtenerse con esto serÌan: conocer mayormente (y fundado en datos concretos) las preferencias y caracterizaciÛn de los clientes; apoyo en la toma de decisiones a la hora de realizar planes adecuados de marketing y fidelizaciÛn; apoyo a la gestiÛn basado en datos concretos; agilizar y facilitar el ingreso de los datos de los clientes y por lo tanto mejorar el proceso de la realizaciÛn de los contratos; disminuir los errores producidos en el ingreso de datos. Para actualizar el sistema SAT es necesario incorporar dichos requerimientos de modificaciones en el plan de trabajo del ¡rea de Sistemas. Entonces, se hace muy importante que exista motivaciÛn por parte de los Jefes de Sucursal y trabajadores que interact˙an con SAT para la constante y adecuada actualizaciÛn. RediseÒo y aplicaciÛn de la Encuesta Existen dos hechos principales que han motivado el rediseÒo de la encuesta: Se cree que actualmente la informaciÛn que entrega la encuesta est· sesgada debido a que Èstas son realizadas indistintamente a clientes, usuarios o a la persona que realizÛ el contacto con Budget para realizar el arriendo (secretarias en el caso de empresas). Por otra parte, el personal de contacto que atiende en sucursales actualmente no est· realizando las encuestas a los clientes al momento de devolver el vehÌculo. Ello, argumentando que generalmente el poco tiempo o disposiciÛn por parte de los encuestados impide realizarlas. Con esto, se espera rediseÒar la encuesta de satisfacciÛn de modo que existan tres tipos de encuestas distintas destinadas a los actores mencionados anteriormente en el punto (a) y que puedan ser efectivamente aplicadas. Plan de evaluaciÛn de la efectividad de las capacitaciones. Si bien el Ìndice de capacitaciÛn actual es bastante satisfactorio con respecto a la meta propuesta88, se quiere tener mayor certeza sobre la efectividad de las capacitaciones, es decir, si las son adecuadas a los requerimientos del puesto de trabajo y si los conocimientos son asimilados por el trabajador. Ello por que existen evidencias de que el trabajo a˙n puede ser realizado de mejor manera (por ejemplo, disminuir el Ìndice de las Notas de CrÈdito). En concreto, se propone realizar un plan de evaluaciÛn que permita: conocer la efectividad de las capacitaciones, que los trabajadores conozcan los servicios extra que pueden ofrecer a los clientes, por ejemplo, saber explicar la modalidad de Leasing Operativo, 88 VÈase la tabla 5.5.4.  que el personal conozca y sepa utilizar el sistema de informaciÛn, y por lo tanto se encuentre en condiciones de realizar sugerencias para las modificaciones, disminuir el error en el ingreso de los datos al sistema, conocer las habilidades desarrolladas por los trabajadores (por ejemplo de trabajo en equipo) y aquellas actividades que son m·s difÌciles de asimilar, y monitorear el grado de motivaciÛn. 5.7.- Sugerencias A continuaciÛn se presentan una serie de medidas e indicadores para complementar el trabajo realizado en este informe. Monitoreo y actualizaciÛn de los indicadores del CMI Como se mencionÛ en el punto 2.1.3, el Cuadro de Mando Integral presenta sus mayores ventajas cuando se utiliza como herramienta de gestiÛn, por lo tanto, es recomendable monitorear y actualizar constantemente los indicadores elegidos. Por otra parte, debido a la gran cantidad de informaciÛn que entrega el sistema, es aconsejable revisar constantemente todos los indicadores del Cuadro de Mando Integral en la medida que sea necesario. Se hace necesario entonces que SAT sea capaz de entregar la informaciÛn requerida para calcular los indicadores presentados en este informe y los que eventualmente aparezcan en el futuro. Lo ideal serÌa poder crear una aplicaciÛn especial que automatice la entrega de los datos del CMI. Con ello se ahorrarÌan recursos de tiempo y se dispondrÌa de informaciÛn m·s objetiva y menos manipulable. DisposiciÛn a pagar por parte de los clientes Una forma de medir el poder de marca es mediante el monto de la primera venta. Es decir, mide la disposiciÛn a pagar por el cliente, junto con la percepciÛn que tiene el mismo sobre el valor que le entrega la empresa. Si se considera ˙til, podrÌa incluirse este valor en el CMI, o quiz·s como una medida de gestiÛn interna. Estudio de mercado Para tener m·s informaciÛn sobre las preferencias de los consumidores y el posicionamiento especÌfico actualizado de las Rent a Car en Chile, se recomienda realizar un estudio de mercado que entregue informaciÛn como: participaciÛn de mercado actual en cuanto a ventas y tamaÒo de flota; percepciÛn de la empresa por parte de los consumidores y sus intereses actuales. Ello permitir· ofrecer nuevos productos; monitorear la efectividad de las alianzas estratÈgicas de Budget midiendo la preferencia de los clientes por otras compaÒÌas de Rent a Car debido a sus alianzas estratÈgicas. TambiÈn serÌa interesante estimar el beneficio para la competencia producto de sus alianzas estratÈgicas;  medir el impacto de los regalos y premios a intermediarios (como es caso de los turoperadores, o contactos en empresas) a la hora de que Èstos elijan una determinada compaÒÌa de Rent a Car. Con esta informaciÛn estimar los beneficios y costos que traerÌa un plan de regalos e incentivos para los intermediarios. Aliados estratÈgicos Junto con el indicador del porcentaje de clientes que llega mediante aliados estratÈgicos, se recomienda hacer adem·s la distinciÛn entre los segmentos a los que pertenecen (es decir, adem·s de saber quiÈnes llegan mediante turoperadores, aerolÌneas, hoteles, o Budget Internacional, conocer autom·ticamente y de forma resumida si esos clientes son del segmento de clientes particulares, empresas o de turismo). Para la atenciÛn a clientes Para tener un mayor conocimiento de los intereses particulares por vehÌculos y tarifas, se podrÌan incorporar todas las consultas por vehÌculos que hacen los clientes. Lo anterior por que, si bien el personal que est· en contacto directo con el cliente conoce las preferencias de los clientes, se podrÌa respaldar esta informaciÛn con datos concretos, frecuencia con que consultan por un determinado vehÌculo en el mes u otro Ìndice, de manera de llevar una estadÌstica89. Encuestas Dentro del programa de rediseÒo de la encuesta, se podrÌa adem·s realizar la distinciÛn entre segmentos de clientes, de manera que existan distintas encuestas para empresas, turistas y particulares. Algunas ideas para que la aplicaciÛn de la encuesta en sucursales no sea un problema son: dejar las encuestas en una carpeta con el vehÌculo al momento del arriendo, poner una meta de encuestas realizadas por sucursal mensualmente, crear un cargo donde una persona trabaje exclusivamente en el traspaso manual los datos y an·lisis de resultados de las encuestas. TambiÈn se puede asignar una importancia relativa a cada Ìtem preguntado en la encuesta y no necesariamente realizar el promedio lineal de las evaluaciones en cada Ìtem. Es decir, si se considera que es m·s importante que el cliente se sienta satisfecho con la calidad de los vehÌculos, a ese punto se le asigna una importancia relativa mayor. Por ejemplo, se puede multiplicar la nota (sobre el Ìtem de calidad de los vehÌculos) por 1,2. O se puede asignar una ponderaciÛn distinta a cada pregunta asign·ndole una mayor importancia relativa a las preguntas que digan relaciÛn con la calidad de los vehÌculos. En este caso, el total de las ponderaciones deber· sumar 100%. 89 Siempre que se considere que esta informaciÛn aportar· valor a la gestiÛn.  Motivar a los trabajadores para que sugieran modificaciones a sus procedimientos de trabajo Si bien esta instancia existe, actualmente no se est· haciendo mucho uso de ella. Luego, es conveniente realizar un plan de acciÛn que motive a los trabajadores a realizar sugerencias de forma constante y proactiva. Este programa puede ser parte de las actualizaciones en los procedimientos del sistema GestiÛn de Calidad. Con ello se puede medir periÛdicamente el n˙mero de sugerencias realizadas por los trabajadores. Descripciones de cargo Crear las descripciones de cargo, de manera de establecer las tareas especÌficas, responsabilidades y atribuciones de cada cargo, para que los trabajadores realicen el menor n˙mero de tareas fuera de las que le corresponden a su cargo. AsÌ mismo, definir el nivel de conocimiento que un trabajador debe tener sobre los clientes, productos y servicios de la empresa, y nivel de uso del sistema de informaciÛn, con el fin de crear los planes de capacitaciÛn adecuados a cada puesto.  6.- Conclusiones y comentarios El Cuadro de Mando Integral diseÒado para el ·rea de Rent a Car de Budget representa un aporte para de el ·rea, pues satisface las necesidades de concensuar y declarar sus objetivos estratÈgicos, adem·s de crear indicadores de control asociados. Dicha herramienta adem·s se hace cargo de necesidades especÌficas de la unidad de negocios elegida, pues fue diseÒado seg˙n la forma de trabajar del ·rea. Dentro de los aportes que se esperan del CMI a nivel de empresa est·n: Facilitar· el difundir la misiÛn de la empresa a los trabajadores de las sucursales y reas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car. Apoyar· la toma de decisiones y realizaciÛn de acciones concretas al momento de decidir en quÈ actividades deben concentrarse los trabajadores de las sucursales. Ello debido a los objetivos estratÈgicos declarados. Respecto a los objetivos estratÈgicos: El Mapa EstratÈgico presenta una gran ventaja para ver cu·les son los aspectos a los que el ·rea de RAC le asigna mayor importancia a la hora de realizar gestiÛn, adem·s permite ver cÛmo est·n interrelacionados bajo las cuatro perspectivas del CMI. Se lograron concensuar y clarificar los principales objetivos estratÈgicos del ·rea RAC, los cuales fueron diseÒados y alineados con la misiÛn, visiÛn y polÌtica de calidad de Budget, asÌ mismo los indicadores. Los objetivos estratÈgicos representan las necesidades de las ·reas que participan en el proceso de la creaciÛn del servicio, y que atienden a los distintos segmentos del negocio (empresas, clientes particulares y turistas). Luego, todas estas retroalimentar·n al CMI. En cuanto a los indicadores de gestiÛn presentados en el CMI: Ellos han sido construidos pensando en que se hagan cargo de los objetivos plasmados en el Mapa EstratÈgico para cada una de las cuatro perspectivas de an·lisis. El CMI propuesto est· compuesto por indicadores que ya existÌan, otros que se modificaron o reincorporaron, y otros nuevos. En su conjunto entregan una visiÛn m·s completa del Rent a Car, y por tanto, un mayor nivel control de sus necesidades como unidad estratÈgica en general90. Ello gracias al respaldo que dan los datos concretos. Sirven adem·s para aprovechar informaciÛn que se encontraba disponible mensualmente, como por ejemplo los informes de gestiÛn de las sucursales y los indicadores creados a partir de Èstos91. Existen indicadores que no son inmediatos de implementar, o hasta el momento no se puede dar valores exactos, como el porcentaje de ingresos por ventas a clientes nuevos o los ingresos por ventas producto de los aliados estratÈgicos. Sin embargo, se considera importante llevar un control sobre estos valores en el largo plazo. Es 90 Ello por que cada ·rea involucrada en la entrega del servicio de arriendo tiene indicadores propios de gestiÛn, como por ejemplo las metas de ventas para por ejecutivo en la Central de Reservas. 91 Recordar los indicadores de tarifa bruta y tarifa neta sobre la venta.  por ello que se hace necesario incorporar aplicaciones en los sistemas de informaciÛn que apoyen en conseguir estos valores. El monitoreo continuo de los indicadores permitir· que el ·rea pueda exigirse cada vez m·s en la consecuciÛn de metas. Si bien cabe la posibilidad de que en el largo, o inclusive en el mediano plazo, algunos de los indicadores ac· presentados sean modificados o incluso excluidos, el CMI entrega un marco de referencia que muestra a los gerentes y personas a cargo de la gestiÛn en la empresa cu·les ser·n los puntos a tener en cuenta a la hora de elegir nuevos Ìndices. Para alcanzar y/o mantener las metas planteadas, existe una serie de planes de acciÛn adecuados a las necesidades de RAC. Entre Èstos, un programa que permitir· mejorar los niveles de ocupaciÛn de la flota y un plan de evaluaciÛn de las capacitaciones. El CMI es una herramienta que puede aportar gran cantidad de informaciÛn de desempeÒo en el tiempo. La flexibilidad de su construcciÛn y la visiÛn de los objetivos como una cadena de causa efecto permite la creaciÛn e incorporaciÛn de indicadores adecuados a las necesidades contingentes al momento por el que pase la empresa. Si se quisieran cambiar los objetivos estratÈgicos, ser· adecuado modificar apropiadamente los indicadores. Tampoco debe caerse en el error de sobrecargarse de indicadores, pues ello podrÌa provocar que se deje de usar la herramienta ac· propuesta debido a una eventual complejidad en la obtenciÛn de los datos, actualizaciÛn y ocupaciÛn del Cuadro de Mando. Es recomendable aprovechar las ventajas que pueda entregar el sistema de administraciÛn propio (SAT). Lo ideal es que Èste llegue a entregar resumenes con informaciÛn cruzada sobre todos los puntos que se sugieren en el CMI y que no se pudieron obtener directamente para la realizaciÛn de este trabajo. De esta forma se podrÌa mejorar el conocimiento de la cartera de clientes y/o consumidores en cuanto a sus preferencias, requerimientos y disposiciÛn a pagar. Otro aporte importante que realiza este trabajo para Budget como empresa es que si se quisiera realizar un mÈtodo de gestiÛn para otras unidades de negocio, ·reas especÌficas o inclusive a nivel de empresa, el CMI sirve como herramienta estratÈgica de referencia, y la metodologÌa a usar ya ser· conocida. Adem·s, se contarÌa en ese momento con la experiencia de los jefes de ·rea que ya conocen el Cuadro de Mando, y por tanto pueden ser de gran aporte. Es decir, es replicable su aplicaciÛn. El Èxito en la implementaciÛn del Cuadro de Mando depender· del ·nimo, empuje y motivaciÛn por parte de la Gerencia y de los Jefes de ¡rea involucrados en la entrega de los servicios de Rent a Car.  7.- BibliografÌa Libros, tesis y estudios Robert S. Kaplan & David P. Norton. 1997. ìEl Cuadro de Mando Integralî. Barcelona. EspaÒa Ediciones GestiÛn 2000. p 321. Robert S. Kaplan & David P. Norton. 2001. ìCÛmo utilizar el Cuadro de Mando Integralî. Barcelona. EspaÒa Ediciones GestiÛn 2000. p 412. Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2004. Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2005. Procedimiento de Calidad de la Norma ISO 9001:2000. 2006. CompaÒÌa de Leasing Tattersall. MatÌas Quiroz Pinnau. 2005. ìAplicaciÛn del Cuadro de Mando Integral en una Empresa Constructora de Baldosasî. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias FÌsicas y Matem·ticas. Departamento IngenierÌa Industrial. Pp50. Juan Castillo Montero. 2005. ìDiseÒo de un Cuadro de Mando Integral para una Gerencia Regional de una empresa de Telecomunicacionesî. Tesis de MagÌster en GestiÛn y DirecciÛn de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias FÌsicas y Matem·ticas. Departamento IngenierÌa Industrial. Pp64. Miguel Alejandro Osorio. 2004. ìDiseÒo de un Cuadro de Mando Integral para una empresa del rubro de diseÒo de imagen corporativa y aplicaciones en plataforma Webî. Tesis de MagÌster en GestiÛn y DirecciÛn de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias FÌsicas y Matem·ticas. Departamento IngenierÌa Industrial. Pp47. ¡lvaro DÌaz Vega. 2004. ìConstrucciÛn de un Cuadro de Mando Integral para la Gerencia Mina de CÌa. Minera Cerro Colorado Ltda.î Tesis de MagÌster en GestiÛn y DirecciÛn de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias FÌsicas y Matem·ticas. Departamento IngenierÌa Industrial. Pp46. Jorge Ruz Grez. 2001. ìPropuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crÈdito en el mercado del arriendo de vehÌculosî. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias FÌsicas y Matem·ticas. Departamento IngenierÌa Industrial. CapÌtulo V. Pp150. Ximena Aguilar, Antonio EscandÛn, Walter Illanes y JosÈ Venegas. 2006. ìProducto Interno Bruto Regional de Chile 1996-2004: MetodologÌa y Resultadosî. Estudios EconÛmicos EstadÌsticos. Banco Central de Chile. Pp59.  Sitios de Internet www.budget.cl www.tattersall.cl www.bancocentral.cl www.cavem.cl www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm  44 44 43 43 46 46 45 45 49 49 48 48 50 50 60 60 59 59 63 63 3 3 10 10 25 25