AKUNTANSI MANAJEMEN - Isi

BAB I PENDAHULUAN 1.1              LATAR BELAKANG Semua perusahaan harus menyiapkan anggaran; semua perusahaan besar melakukan hal tersebut. Penganggaran sangat penting untuk usaha kecil juga. Setiap perusahaan baik waralaba maupun nirlaba bisa mendapatkan keuntungan dari perencanaan dan pengendalian yang diberikan oleh anggaran. Perencanaan dan pengendalian saling berkaitan erat. Perencanaan menatap ke depan untuk melihat tindakan apa yang harus dilakukan untuk mewujudkan tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian melihat ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian bisa digunakan untuk menyesuaikan anggaran. Sebagai komponen utama perencanaan, anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan. Anggaran mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, sebuah perusahaan harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi untuk kegiatan dan operasi di masa depan, umumnya mencakup setidaknya lima tahun. perusahaan dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan ini membentuk dasar anggaran. Seharusnya ada hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis. Keterkaitan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada hal-hal yang bersifat jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran, sebagai rencana satu periode, adalah sejatinya jangka pendek. Sistem anggaran memberi beberapa keuntungan bagi beberapa perusahaan. Memaksa manajer untuk merencanakan. Memberikan informasi yang bisa digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. Memberikan standar untuk evaluasi kinerja. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi. Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Ini mendorong manajer untuk melakukan ekspansi ke seluruh arah, meramalkan masalah, dan menetapkan kebijakan masa depan. Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika suatu perusahaan sudah mengetahui pendapatan yang diharapkan dan biaya persediaan, biaya lab, utilitas, gaji, dan sebagainya, perusahaan terebut mungkin telah menurunkan tingkat kenaikan gaji, menghindari pinjaman dari korporasi, dan membatasi pembelian peralatan yang tidak penting. Keputusan yang lebih baik ini, pada gilirannya, mungkin telah mencegah masalah yang muncul dan menciptakan keuangan yang lebih baik untuk perusahaan. Anggaran menetapkan standar yang dapat mengendalikan penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan Bagian penting dari sistem anggaran, kontrol dicapai oleh membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan besar antara hasil aktual dan yang direncanakan adalah umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem di luar kendali. Langkah-langkah pemecahan harus diambil untuk mencari tahu mengapa dan selanjutnya memperbaiki situasi tersebut. Prinsip yang sama berlaku untuk sumber daya lain yang digunakan oleh korporasi. Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara formal mengkomunikasikan rencana perusahan ke setiap karyawan. Dengan demikian, semua karyawan bisa sadar akan peran mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Karena anggaran untuk berbagai area dan aktivitas perusahaan harus bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajer bisa melihat kebutuhan daerah yang lain dan didorong untuk mensubordinasikan kepentingan masing - masing dengan kepentingan Perusahaan. Peran komunikasi dan koordinasi menjadi lebih signifikan sebagai sebuah perusahaan yang bertambah besar. Namun yang terjadi sekarang adalah banyaknya perusahaan yang lalai akan penganggaran. Kebanyakan dari mereka masih bersifat tradisional dalam menjalankan perusahaannya. Dengan alasan perusahaan kecil, ketidaktahuan dalam menyusun anggaran merupakan alasan utama mengapa perusahaan tertentu tidak memiliki anggaran. Untuk itu makalah ini akan membahasa bagaimana menyusun anggaran operasional dengan memberikan ilustrasi yang terdiri dari penjualan, produksi, pembelian bahan baku, tenaga kerja, overhead pabrik, biaya pemasaran, biaya administratif, persediaan akhir barang jadi, dan harga pokok penjualan. 1.2              RUMUSAN MASALAH Dari latar belakang diatas dapat dirumuskan beberapa masalah antara lain bagaimankah cara menyusun skedul anggaran berupa: Penjualan Produksi Pembelian Bahan Baku Tenaga Kerja Overhead Pabrik Biaya Pemasaran Biaya Administratif Persediaan akhir barang jadi Harga Pokok Penjualan 1.3       TUJUAN  PENULISAN Tujuan penulisan dari Latar belakang dan Rumusan masalah adalah untuk mengetahui cara cara menyusun skedul anggaran berupa: Penjualan Produksi Pembelian Bahan Baku Tenaga Kerja Overhead Pabrik Biaya Pemasaran Biaya Administratif Persediaan akhir barang jadi Harga Pokok Penjualan 1.4       MANFAAT PENULISAN Hasil dari penulisan ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada semua pihak, khususnya kepada mahasiswa untuk menambah pengetahuan dan wawasan dalam anggaran operasional. Manfaat lain dari penulisan makalah ini adalah dengan adanya penulisan makalah ini diharapkan dapat dijadikan acuan didalam pembuatan makalah selanjutnya bagi mahasiswa yang membutuhkannya.  BAB II PEMBAHASAN Untuk menggambarkan proses penganggaran-anggaran operasional, akan diberikan ilustrasi tentang sebuah perusahaan yang bernama CV. Brenda Sablon. Perusahaan ini bergerak di bidang produksi baju kaos bersablon. Perusahaan telah lama berjalan bertahun-tahun dan akan memulai usahanya lagi di awal tahun 2018. Untuk itu, perusahaan akan membuat anggaran operasional perusahaan yang direncanakan akan berakhir sampai dengan 31 Desember 2018. PENJUALAN Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran yang menggambarkan penjualan yang diharapkan. Karena anggaran penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan, penting agar anggaran penjualan seakurat mungkin. Langkah pertama dalam menciptakan anggaran penjualan adalah dengan mengembangkan perkiraan penjualan. Ini biasanya menjadi tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu pendekatan terhadap perkiraan penjualan adalah pendekatan bottom-up, yang mengharuskan tenaga penjualan individual mengirimkan prediksi penjualan. Ini dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total. Keakuratan perkiraan penjualan ini dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor lain seperti iklim ekonomi secara umum, persaingan, periklanan, kebijakan penetapan harga, dan sebagainya. Beberapa perusahaan melengkapi pendekatan bottom-up dengan pendekatan lain yang lebih formal, seperti analisis deret waktu, analisis korelasi, dan pemodelan ekonometrik. Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Perkiraan penjualan dipresentasikan ke komite anggaran untuk dipertimbangkan. Panitia anggaran dapat memutuskan bahwa ramalannya terlalu pesimis atau terlalu optimis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya, jika komite anggaran memutuskan bahwa ramalannya terlalu pesimis dan tidak selaras dengan rencana strategis organisasi, mungkin akan merekomendasikan tindakan khusus untuk meningkatkan penjualan di luar perkiraan, seperti meningkatkan aktivitas promosi dan mempekerjakan tenaga penjualan tambahan. Skedul 1 mengilustrasikan anggaran penjualan untuk baju kaos sablon CV. Brenda Sablon. Untuk kesederhanaan, diasumsikan bahwa CV. Brenda Sablon hanya memiliki satu produk yaitu baju kaos bersablon. (Untuk perusahaan multi-produk, anggaran penjualan mencerminkan penjualan untuk setiap produk dalam satuan dan angka penjualan.) Skedul 1 CV. Brenda Sablon PENJUALAN s.d. 31 Desember 2018   Triwulan Tahun I II III IV Unit 1,000 1,200 1,500 2,000 5,700 Harga Jual/Unit 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 Penjualan 100,000,000 120,000,000 150,000,000 200,000,000 570,000,000 PRODUKSI Anggaran produksi menggambarkan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi persyaratan persediaan akhir. Dari skedul 1, kami mengetahui berapa banyak kaos yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan penjualan setiap kuartal dan untuk tahun tersebut. Jika tidak ada persediaan awal atau akhir, kaos yang akan diproduksi sama persis dengan unit yang akan dijual. Ini akan terjadi di perusahaan JIT (just-in-time manufacturing). Namun, banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai penyangga terhadap ketidakpastian permintaan atau produksi. Asumsikan bahwa kebijakan perusahaan membutuhkan 20 persen dari penjualan kuartal berikutnya dalam mengakhiri inventaris, dan bahwa persediaan awal T-shirt untuk kuartal pertama tahun ini adalah 180. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, rumusnya adalah: *Yang akan diproduksi = Yang akan dijual + Yang akan dijadikan persediaan akhir – Persediaan Awal. Rumusnya menjadi dasar untuk anggaran produksi di Skedul 2. Dilihat dari kolom pertama dari Jadwal 2, CV. Brenda Sablon mengantisipasi penjualan 1.000 kaos untuk kebutuhan produksi di kuartal pertama. Selain itu, perusahaan menginginkan 240 kaos dalam persediaan akhir pada akhir triwulan pertama (0,20 x 1,200). Dengan demikian, 1.240 kaos dibutuhkan pada kuarter pertama. Dari mana berasal dari 1.240 kaos ini? Persediaan awal dapat memberikan 180 dari jumlah tersebut, sehingga 1.060 kaos diproduksi pada triwulan pertama. Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam satuan. Skedul 2 CV. Brenda Sablon PRODUKSI s.d. 31 Desember 2018   Triwulan Tahun I II III IV Penjualan (Skedul 1) 1,000 1,200 1,500 2,000 5,700 Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 200 200 Total Kebutuhan Produksi 1,240 1,500 1,900 2,200 5,900 Dikurangi: Persediaan Awal 180 240 300 400 180 Jumlah baju yang akan diproduksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Dua poin penting yang harus diperhatikan. Pertama, persediaan awal untuk satu triwulan selalu sama dengan persediaan akhir triwulan sebelumnya. Untuk Triwulan 2, persediaan awal adalah 240 kaos, yang identik dengan persediaan akhir yang diharapkan pada Triwulan 1. Kedua, kolom untuk tahun ini bukan hanya penambahan jumlah untuk empat triwulan. Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun ini adalah 200 kaos yang tentu saja setara dengan persediaan akhir yang diinginkan untuk triwulan keempat. Persediaan awal untuk tahun ini adalah 180 kaos, yang merupakan persediaan awal untuk triwulan pertama. BIAYA BAHAN BAKU Setelah skedul produksi selesai, anggaran untuk bahan baku dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku menginformasikan jumlah dan biaya bahan baku yang akan dibeli setiap periode waktu. Hal ini tergantung pada penggunaan bahan yang diharapkan dalam produksi dan kebutuhan bahan baku persediaan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran pembelian bahan baku terpisah untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan. Jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah unit yang akan diproduksi. Untuk kesederhanaan, anggaplah CV. Brenda Sablon memerlukan dua jenis bahan baku: Kaos polos biasa seharga Rp 30.000 dan tinta (untuk sablon) seharga 2.000 per cartridge. Secara per unit, pabrik tersebut membutuhkan satu kaos polos dan lima cartridge tinta untuk setiap kaos keren yang dihasilkannya. Kemudian, jika CV. Brenda Sablon ingin menghasilkan 1.060 kaos pada triwulan pertama, maka dibutuhkan 1.060 kaos polos dan 5.300 cartridge tinta (5 cartridge x 1.060 kaos). Setelah penggunaan yang diharapkan dihitung, pembelian (dalam satuan) dapat dihitung sebagai berikut: *Pembelian bahan baku = Bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi + Persediaan Akhir Bahan Baku yang diinginkan – Persediaan awal bahan baku Jumlah bahan baku dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan perusahaan. Kebijakan CV. Brenda Salon adalah 10 persen dari kebutuhan produksi bulan berikutnya dalam persediaan akhir. Mari berasumsi bahwa pabrik itu memiliki 58 kaos polos dan 390 cartridge tinta di gudang pada tanggal 1 Januari. Dua bahan baku yang dibebankan dalam anggaran CV. Brenda Sablon disajikan pada Skedul 3. Perhatikan seberapa mirip anggaran pembelian bahan baku dengan anggaran produksi. Dilihat pada triwulan pertama Skedul 3, dimulai dengan Kaos Polos. Dibutuhkan satu kaos polos untuk setiap Kaos Keren, sehingga 1.060 kaos keren yang akan diproduksi dikalikan dengan satu untuk mendapatkan jumlah kaos polos yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, ditambah persediaan akhir yang diinginkan sebesar 126 (10 persen dari kebutuhan produksi triwulan berikutnya). Terlihat bahwa 1.186 kaos polos dibutuhkan pada triwulan pertama. Dari total ini, 58 sudah ada, berarti sisa 1.128 harus dibeli. Dengan mengalikan 1.128 kaos polos dengan biaya masing-masing Rp30.000, sehingga biayanya sebesar Rp33.840.000 untuk triwulan pertama tahun ini. Skedul 3 CV. Brenda Sablon PEMBELIAN BAHAN BAKU s.d. 31 Desember 2018 Kaos Polos Triwulan Tahun I II III IV Jumlah baju yang akan diproduksi (Skedul 2) 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Bahan Baku yang dibutuhkan per baju 1 1 1 1 1 Kebutuhan dalam Produksi 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Persediaan Akhir yang diinginkan 126 160 180 106 106 Total Kebutuhan 1,186 1,420 1,780 1,906 5,826 Dikurang: Persediaan Awal (58) (126) (160) (180) (58) Bahan Baku yang akan dibeli 1,128 1,294 1,620 1,726 5,768 Harga satu buah Kaos Polos 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 Total Biaya Pembelian Kaos Polos 33,840,000 38,820,000 48,600,000 51,780,000 173,040,000 Tinta Sablon Triwulan Tahun I II III IV Jumlah baju yang akan diproduksi (Skedul 2) 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Bahan Baku yang dibutuhkan per baju 5 5 5 5 5 Kebutuhan dalam Produksi 5,300 6,300 8,000 9,000 28,600 Persediaan Akhir yang diinginkan 630 800 900 530 530 Total Kebutuhan 5,930 7,100 8,900 9,530 29,130 Dikurang: Persediaan Awal (390) (630) (800) (900) (390) Bahan Baku yang akan dibeli 5,540 6,470 8,100 8,630 28,740 Harga Tinta per 5 cartridge 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 Total Biaya Pembelian Kaos Polos 11,080,000 12,940,000 16,200,000 17,260,000 57,480,000 Total Biaya Bahan Baku Keseluruhan 44,920,000 51,760,000 64,800,000 69,040,000 230,520,000 Bagian kedua dari anggaran pembelian bahan baku adalah untuk tinta. Dilihat dari triwulan pertama dibutuhkan lima cartridge tinta untuk setiap kaos keren, sehingga 1.060 kaos keren yang akan diproduksi dikalikan dengan lima untuk mendapatkan 5.300 cartridge dari tinta yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, ditambah dengan persediaan akhir yang diinginkan sebesar 630 cartridge (10 persen dari kebutuhan produksi triwulan berikutnya). Kita melihat bahwa 5.930 cartridge tinta dibutuhkan pada triwulan pertama. Dari total ini, 390 cartridge sudah dalam persediaan awal, berarti sisa 5.540 cartridge harus dibeli. Mengalikan 5.540 cartridge tinta dengan biaya Rp2.000 per cartridge berarti CV. Brenda Sablon harus mengeluarkan biaya pembelian tinta sebesar $ 1,108 untuk triwulan pertama tahun ini. Total pembelian bahan bakusebesar $ 44.920.000 untuk triwulan pertama adalah jumlah pembelian baju polos Rp 33.840.000 dan pembelian tinta Rp11.080.000. Tentu saja, akan ada pembelian bahan baku langsung terpisah untuk setiap jenis bahan baku. TENAGA KERJA Anggaran tenga kerja menunjukkan jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya yang terkait dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti halnya bahan baku, jam kerja langsung yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output. Misalnya, jika 100 kaos keren memerlukan 12 jam kerja langsung, maka waktu kerja langsung per kaos keren adalah 0,12 jam. Mengingat tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output dan unit yang dihasilkan dari anggaran produksi, anggaran buruh langsung dihitung seperti yang ditunjukkan pada Skedul 4. Dalam anggaran buruh langsung, tingkat upah (Rp 100.000 per jam dalam contoh ini) adalah upah rata-rata membayar buruh langsung yang terkait dengan produksi Tshirts. Karena rata-rata, ini memungkinkan kemungkinan tingkat upah berbeda dibayarkan kepada pekerja perorangan. Skedul 4 CV. Brenda Sablon TENAGA KERJA s.d. 31 Desember 2018   Triwulan Tahun I II III IV Jumlah baju yang akan diproduksi (Skedul 2) 1,060 1,260 1,600 1,800 5,720 Jam yang dibutuhkan untuk produksi / unit 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 Total Jam yang dibutuhkan 127.2 151.2 192.0 216.0 686.4 Upah per Jam 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 Total Keseluruhan Biaya Tenaga Kerja 12,720,000 15,120,000 19,200,000 21,600,000 68,640,000 OVERHEAD PABRIK Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua biaya tidak langsung barang manufaktur. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada hubungan input-output yang dapat diidentifikasi dengan mudah untuk item di atas. Sebagai gantinya, ada serangkaian kegiatan dan pengemudi terkait. Pengalaman bisa dijadikan panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead ini bervariasi dengan driver mereka. Item individual yang akan bervariasi diidentifikasi (misalnya, persediaan dan utilitas), dan jumlah yang diharapkan akan digunakan untuk setiap item per unit aktivitas diperkirakan. Tingkat individu kemudian dihitung untuk mendapatkan tingkat suku bunga variabel. Sebagai contoh diasumsikan bahwa dua kolam biaya overhead dibuat, satu untuk aktivitas di atas yang bervariasi dengan jam kerja langsung dan satu untuk semua aktivitas lainnya, yang diperbaiki. Tingkat overhead variabel adalah 50.000 per jam kerja langsung; overhead tetap dianggarkan pada Rp65.800.000 (Rp16.450.000 per triwulan). Dengan menggunakan informasi ini dan jam kerja langsung yang dianggarkan dari anggaran buruh langsung (Jadwal 4), anggaran overhead pada Jadwal 5 disiapkan. Skedul 5 CV. Brenda Sablon OVERHEAD s.d. 31 Desember 2018   Triwulan Tahun I II III IV Total Jam yang dibutuhkan 127.2 151.2 192.0 216.0 686.4 Rata-Rata biaya Variable Overhead 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 Biaya Variable Overhead yang dianggarkan 6,360,000 7,560,000 9,600,000 10,800,000 34,320,000 Biaya Fixed Overhead yang dianggarkan 16,450,000 16,450,000 16,450,000 16,450,000 16,450,000 Total Keseluruhan Biaya Tenaga Kerja 22,810,000 24,010,000 26,050,000 27,250,000 50,770,000 BIAYA PEMASARAN DAN ADMINISTRATIF Anggaran berikutnya yang harus disiapkan, anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non-manufaktur. Seperti biaya overhead, penjualan dan administrasi dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Item seperti komisi penjualan, pengiriman barang, dan persediaan bervariasi dengan aktivitas penjualan. Anggaran biaya penjualan dan administrasi diilustrasikan pada Skedul 6. Skedul 6 CV. Brenda Sablon BIAYA PEMASARAN DAN ADMINISTRATIF s.d. 31 Desember 2018   Triwulan Tahun I II III IV Penjualan yg direncanakan (Skedul 1) 1,000 1,200 1,500 2,000 5,700 Biaya variabel pemasaran dan administratif per baju 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 Total Biaya Variabel 1,000,000 1,200,000 1,500,000 2,000,000 5,700,000 Biaya Tetap pemasaran dan administratif per baju :           Gaji 12,200,000 12,200,000 17,200,000 12,200,000 53,800,000 Peralatan 500,000 500,000 500,000 500,000 2,000,000 Iklan 1,000,000 2,000,000 3,000,000 5,000,000 11,000,000 Penyusutan 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 6,000,000 Asuransi 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 8,000,000 Total Biaya Tetap 17,200,000 18,200,000 24,200,000 21,200,000 80,800,000 Total Biaya Pemasaran dan Admisnistratif 18,200,000 19,400,000 25,700,000 23,200,000 86,500,000 PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI Anggaran persediaan akhir barang memasok informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga menjadi masukan penting untuk penyusunan anggaran biaya pokok penjualan. Untuk menyiapkan anggaran ini, biaya unit produksi setiap kaos keren harus dihitung dengan menggunakan informasi dari Skedul 3, 4, dan 5. Biaya unit kaos keren dan biaya persediaan akhir yang direncanakan ditunjukkan pada Skedul 7 Skedul 7 CV. Brenda Sablon PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI s.d. 31 Desember 2018 Perhitungan Biaya Per Baju Keren: Bahan baku (30.000 + 10.000) 40,000 Tenaga Kerja (0,12 jam @100.000) 12,000 Overhead Variable (0,12 jam @50.000) 6,000 Tetap (0,12 jam @9,59) 11,500 Total Biaya Satu Baju 69,500 Total Persediaan Barang Jadi (x 200) 13,900,000 . HARGA POKOK PENJUALAN Dengan mengasumsikan bahwa persediaan awal barang jadi dinilai sebesar Rp12.510.000, maka ongkos angkut barang yang dianggarkan dapat disiapkan dengan menggunakan Skedul 3, 4, 5, dan 6. Harga pokok penjualan mengungkapkan biaya yang diharapkan dari barang yang akan dijual. Jadwal penjualan barang (Skedul 8) Skedul 8 CV. Brenda Sablon HARGA POKOK PENJUALAN s.d. 31 Desember 2018 Bahan baku yang digunakan (Skedul 3) 228,800,000 Tenaga Kerja yang dimanfaatkan (Skedul 4) 68,640,000 Overhead (Skedul 5) 100,120,000 Biaya Manufaktur 397,560,000 Persediaan Awal Barang Jadi 12,510,000 Persediaan Barang yang dijual 410,070,000 dikurang: Persediaan Akhir Barang Jadi (13,900,000) Harga Pokok Penjualan 396,170,000  BAB III PENUTUP 3.1  KESIMPULAN Sebagaimana diketahui bersama bahwa perusahaan manufaktur yang memproduksi suatu barang sudah selayaknya melakukan penganggaran untuk perencanaan dan pengendalian perusahaan. Perencanaan berkaitan dengan berapa barang yang harus diproduksi sampai dijual. Sedangkan pengendalian berkaitan dengan pemantauan dan pengawasan sejak bahan baku datang, kemudian diproses sampai menjadi barang jadi. Agar lebih jelas mengenai penganggaran, ada baiknya kita kemukakan pendapat dari ahli. Dalam buku Mulyadi “Akuntansi Manajemen”: “Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.(2001 : 488). Dalam Bukunya M. Munandar, “Budget (anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka (periode) tertentu yang akan datang”. (2000:1). Sedangkan Dalam bukunya M. Nafarin “Penganggaran Perusahaan”: “Budget (anggaran) adalah suatu rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatak secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu”. (2000 : 9). Dari ketiga pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah suatu rencana kuantitatif tertulis mengenai kegiatan organisasi yang disusun secara sistematis dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang dan mencerminkan sasaran organisasi serta tujuan operasi yang dirumuskan oleh pimpinan dan seluruh karyawan secara bersama-sama. 3.2  SARAN Dalam penulisan ini penulis meminta kritik dan saran bagi pembaca terutama pada dosen mata pelajaran, karena di dalam penulisan makalah ini penulis masih merasa banyak terdapat kekurangan dan kekeliruan. Bak kata pepatah ‘tidak ada gading yang tidak retak’. Oleh karena saran dan kritik sangat diperlukan untuk kemajuan penulis dalam menulis makalah selanjutnya. DAFTAR PUSTAKA DAFTAR PUSTAKA Hansen, Don R., Mowen, M Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M., Managerial Accounting, Edisi Delapan (8), Jakarta: Salemba Empat 2011. 15