Cambios organizacionales

INTRODUCCIÓN El cambio es cualquier modificación que permite a las organizaciones permanecer en un entorno espacial y temporal con carácter relativamente estable. Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado para éste. Realizar cambios organizacionales no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. En el presente trabajo se abordará los principales aspectos que contienen los cambios en una organización, donde se resaltan sus características, tipos y procesos, demostrando así, la importancia que conlleva realizar cambios. Este proceso abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. 2 CAMBIOS ORGANIZACIONALES DEFINICIONES El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Según Alejandro Reeves: · Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.” · “Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional que no sólo puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino también subjetivamente a las personas involucradas.” La Profesora. Fayné Reggio apunta que: · “Cuando se habla de cambio, el término en sí hace que se evoquen los conceptos mentales que se tienen del mismo, esto implica desaprender pautas establecidas, aprender otras nuevas y hacer que éstas reemplacen a las primeras. Podría definirse cambio como la acción y efecto de cambiar cualquier patrón o conducta establecida. No es un proceso fácil ya que siempre habrá algo que bloquee o se resista al mismo”. CARACTERÍSTICAS  Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.  El cambio es un reto tanto humano como técnico. 3  Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.  Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.  Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.  Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.  Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.  El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.  Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio. 4  Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES Según Romeo (1999) el cambio organizacional se contempla en dos dimensiones, que a su vez se subdividen en dos variables: variable origen del cambio y variable consecuencia del cambio. Donde atendiendo a la primera variable se distingue entre: cambios planificados y no planificados; y en la segunda se ve: cambios que comportan la continuidad del sistema (cambios morfostáticos) y los que comportan su ruptura (cambios morfogenéticos). 1. Cambios no planificados/planificados Los cambios no planificados son las reacciones o alteraciones no previstas por parte de la organización como respuesta adaptativa ante situaciones inesperadas, producto de tensiones internas o externas. Mientras que el cambio planificado son aquellas actividades de cambios intencionales llevadas a cabo por la institución orientadas a la meta. Para Romeo (1999), el cambio no planificado puede subdividirse en dos tipos: 1. Crisis (consecuencias morfostáticas): son los desajustes transitorios de la estructura organizacional cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema. 2. Catástrofes (consecuencias morfogenéticas): surgen cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este. 5 2. Cambio morfostático/morfogenético La morfostasis, desde la perspectiva de la organización, explica que aunque en una institución pueden darse ciertas variaciones, esta globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de su sistema. Inversamente, la morfogénesis modifica la esencia de la organización: se produce un cambio total. “La clase de cambio que puede producirse depende de la etapa de desarrollo de la empresa, de su grado de apertura y disposición de cara al cambio, bien sea a causa de una crisis provocada desde el exterior, o bien por las fuerzas internas que estimulen el cambio” (Schein, 2006, p. 268). Por tanto, lo que determinará realmente el tipo de cambio organizacional dependerá de la relación medio externo-organización: la correspondencia entre las demandas del medio con las características de la institución (su antigüedad, la situación dentro de su entorno, su tamaño y complejidad estructural, su historia, la visión de sus miembros y especialmente de los líderes y directivos). Otros tipos de cambios que se pueden presentar son: Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones públicas, son ejemplos de cambios radicales. Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha transcurrido el tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones puede transformar la organización por completo. 6 Además de la diferencia en la magnitud de cambio, está la diferencia en el momento de tal transformación. Las organizaciones pueden realizar modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lideres tienen una visión nueva y audaz de lo que podría ser el futuro. De igual modo las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencia que apenas comienza a manifestarse. Cambio reactivo: se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Las razones comunes del cambio reactivo son los nuevos movimientos estratégicos de los competidores y los nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos. Los cambios anticipados ocurren cuando los gerentes realizan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante la primera etapa del ciclo de una nueva tendencia. NIVELES DE CAMBIO Cuando se centra en la organización como una unidad, se observa que esta se puede dividir en cuatro niveles en el momento de analizar los cambios:  Nivel estratégico: propone un cambio en los objetivos globales de la organización, tanto en lo referente a su orientación esencial “su visión”, como a su razón de ser “misión”.  Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales, o sea, implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares.  Nivel técnico: el cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma cómo se procesa el trabajo y los métodos y equipo que utiliza.  Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de 7 los empleados; incluyendo, a su vez, cuatro grandes tipos de cambios: en los papeles y patrones de interacción; en las habilidades técnicas; en las habilidades de relaciones humanas; y en las actitudes básicas, los valores y las motivaciones de los sujetos. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN Es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas. Proceso de cambio Lewin, en su opinión dice que la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos:   En primer lugar, la gente no está dispuesta a alterar actitudes y conductas establecidas de tiempos atrás. En segundo lugar, cuando se deja sola a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Etapas Kurt Lewin desarrolló un modelo de cambio con el propósito que este fuera efectivo y duradero. Donde la idea es descongelar valores antiguos, cambiar y re-congelar los nuevos valores. Este modelo fue modificado por Edgar H. Schein (citado en Lorenzo, Y y Ramírez, Y., 2002). 1. Descongelar: significa crear una motivación y una disposición favorables para el cambio. Los sujetos potenciales deben sentir algún malestar o encontrar cierto desequilibrio que los motive a buscar ayuda y deben ser capaces de aceptarlas. En los sistemas humanos, en los cuales existen actitudes y comportamientos cambiantes, dicho malestar o desequilibrio generalmente implica deshacerse de algo, no solo comprender algo nuevo. Pero deshacerse de algo o aprender algo nuevo, tiene un costo psicológico para las personas porque requiere romper total o parcialmente con la vieja 8 cultura de la organización, con el conjunto de valores, normas, presunciones que determinan un comportamiento rígido, automático, naturalizado, sin cuestionamiento, lo que dificulta esta etapa de descongelamiento. Para ello es necesario cumplir tres condiciones: 1. La invalidación o falta de ratificación: significa que debe existir la necesidad de que las cosas funcionen bien, creada por la noobtención de resultados deseados. 2. La inducción de culpa o angustia: esta invalidación debe implicar una meta o un ideal personal importantes, que induzca angustia o culpa, para lo cual es necesario que desde el principio exista cierto compromiso personal hacia determinados objetivos y metas con el contenido de dicha invalidación. 3. La creación de seguridad psicológica: es necesario que la culpa o angustias sentidas por la información de invalidación sean vivenciadas sin que esto implique una humillación personal o una pérdida de prestigio o autoestima, es necesario que el trabajador siga sintiendo su valía y que desarrolle su autoestima y su confianza en sí mismo reforzándole la seguridad de que puede dar solución al problema. 2. El cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: este proceso consiste en ayudar al sujeto a ver la situaciones y juzgarlas, a sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera diferente tomando como base un nuevo punto de vista que se obtiene por medio de:  La identificación con un nuevo modelo, jefe, profesor, etc. Y empezar a ver todo desde el punto de vista de esa persona, de manera que si funciona, el sujeto puede empezar a imaginarlo como algo que es posible tomar en cuenta para él mismo, 9 destacando siempre que ese modelo no es absoluto ni esa es la única solución posible.  La exploración del medio para obtener nuevas informaciones que le sería de valor para la solución de su problemática. 3. El nuevo congelamiento: es la parte del proceso que arraiga el cambio en el espacio vital y psicológico de la persona y en sus diversas relaciones con otras personas importantes. Consiste en ayudar al sujeto a incorporar el nuevo punto de vista a:  Su personalidad total y comportamiento de sí mismo aceptando solamente lo que vaya de acuerdo con él.  Sus relaciones significativas de manera que el sujeto aprenda adaptar a las personas que lo rodean y que son más importantes para él, a sus nuevas concepciones, opiniones y maneras de conducirse. A partir de este proceso dinámico se debe crear un nuevo espacio de aprendizaje para readaptarse a las nuevas características de la organización, permitirles a los trabajadores la reestructuración desde el nivel subjetivo, la aceptación del desarrollo organizacional, donde quedaría incluida la cultura, la estrategia y la subjetividad organizacional Administración de la creatividad e innovación Así como las personas tienen diferentes capacidades para traducir sus talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferentes capacidades para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos o servicios nuevos. Los administradores para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad tienen que estar conscientes del proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. 10 El proceso creativo en la organización consta de tres pasos: 1. Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de información para los administradores, pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su área de especialidad. También las personas que se incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organización, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo. 2. Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. 3. Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción. La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. 11 Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las unidades de la organización. Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la innovación. Para innovar se necesita:         Confianza: Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la dirección: La gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: Es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas. Herramientas: Para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración. Métodos de evaluación: Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: Incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: Pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización. Tiempo: Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos. 12 CULTURA ORGANIZACIONAL Es la más importante en la formación y mantenimiento de la identidad en la organización. Se refiere a los acuerdos compartidos: Las normas, valores, actitudes y creencias. Se conoce como “cultura organizacional” a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. La cultura es la principal y más controladora de las categorías porque determina los estándares de la forma en que hacemos las cosas. La cultura establece las normas que determinan cómo operan los sistemas sociales en el lugar de trabajo. Asimismo, nos señala qué tipos de política se permiten y la forma en que a los integrantes de una organización se les permite participar en ellas. El principio es sencillo: la cultura debe servir al negocio. Sin embargo, aunque todo el mundo habla de cultura, son pocas las empresas que cuentan con modelos prácticos de una cultura compartida y aún son menos las que capacitan a sus directivos para que operen de conformidad con la cultura, para que la fomenten, la cuestionen y la cambien, si es necesario, para alinearla con el negocio. La cultura se puede comparar con un ICEBERG. Como en cualquier iceberg las manifestaciones externas o aspectos evidentes (metas, tecnología, estructuras, etc.) tienen un peso; que no 13 podrá analizarse aislado de las manifestaciones no visibles u ocultas, relacionadas con los aspectos subjetivos, informales de cada hombre; que están por debajo de la superficie, pero la condicionan (percepciones, actitudes, sentimientos, valores, etc.). Al compartirse los valores de la organización asumiéndose como “personales”, cualquier ataque o intento de cambiarlos, hace que los miembros de la organización se sientan amenazados. La importancia de la cultura Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organización, indican que ésta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. Características de la Cultura  Una Norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial como lo manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.  Un Hábito, es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un hospital, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.  Un Valor, es una cualidad que posee un individuo que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Existen los anti valores o valores negativos. 14 Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:  Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.  Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.  Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.  Competitividad e innovación.  Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.  Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.  Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.  Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.  Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.  Fortalecer la estabilidad del sistema social.  Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.  Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, es decir, un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una 15 administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa Procesos del Desarrollo Organizacional. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación. El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación. El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hay tres componentes básicos en todos los procesos del Desarrollo Organizacional: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente del diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. Los resultados del diagnóstico son la identificación de las fortalezas, las 16 oportunidades, y las áreas problemas. Entre los instrumentos más utilizados para realizar el diagnostico se destacan: Los cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas.  Entrevistas individuales, para grupos pequeños y homogéneos o para muestras.  Observaciones de terceras partes,  Información documental (archivos, estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.).  Juntas de confrontación, o de resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. El componente de la acción: consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. En la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. Se deben evaluar los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. El componente administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del Desarrollo Organizacional, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Esto requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las 17 condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción. Características del desarrollo organizacional 7 características del Desarrollo Organizacional según Newstrom y David, (1993): 1. Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados. 2. Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización, esto incluye la estructura, tecnología, las personas deben trabajar en conjunto. 3. Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a través de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído. 4. Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas son necesarios. 5. Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades. 6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio. 7. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organización asa que la estrategia requerirá una o varias intervenciones. 18 CONCLUSIONES El cambio organizacional en las empresas se genera a través de factores tanto internos como externos, es decir están expuestas a diversas transformaciones con la finalidad buscar estrategias para la adaptación en el mercado. En las empresas el cambio organizacional es de gran importancia ya que el mismo se enfoca al desarrollo o evolución de la empresa, conjuntamente con una buena coordinación de todas las actividades tanto de los actores como de los colaboradores, para de esa manera llevar a cabo el control de todos los integrantes de la empresa. La aplicación del cambio organizacional en las empresas tiene como fin tomar decisiones a favor de la misma para de esa manera efectuar todos los objetivos planteados, los cambios organizacionales, permiten a la empresa establecer sus propias políticas enmarcados tanto interno como externo a la organización. El cambio organizacional en las empresas tiene como finalidad llevar a cabo un equilibrio de todos los movimientos o actividades que establezcan dentro de la empresa. Los objetivos de toda empresa siempre están enfocados hacia el éxito, y dichos objetivos se dan cumplimiento si se trabaja en equipo, es decir que haya una buena relación comunicativa entre colaboradores y actores, en donde cada uno aporte con ideas para de esa manera efectuar los objetivos planeados, para que la empresa evolucione correctamente, el área de gerencia debe llevar un correcto control y generar ambientes agradables para el desempeño de todas las actividades que desarrollan los colaborados, a los mismos deben motivados para que sean eficientes. Para concluir, se puede resaltar que, el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto de desarrollo organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es 19 evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización. La cultura organizacional también representa un punto relevante en este proceso. Es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta determina la forma como funciona una empresa, se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. 20 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Chiavenato, I. (1992). Administración de Recursos Humanos. México. Ed. Mc Graw-Hill Interamericana. Robbins, Stephen P. (2013). Comportamiento Organizacional (15a. edición). Londres: PEARSON. p. 582. Arellano, E. (1998). La Estrategia de Comunicación como un Principio de Integración/Interacción, dentro de las Organizaciones. Muriel, M. L., Rota, G. (1980). Comunicación Institucional: Enfoque de las Relaciones Humanas. Quito: Editora Andina. Lorenzo, Y. y Ramírez, Y. (2002). La Preparación Psicológica de los trabajadores para el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Tesis presentada en opción al título de Licenciada en Psicología. Universidad de Oriente. Santiago de cuba. Cuba. Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. San Diego State University. Ed. Mc Graw Hill. Koontz, H. y Weihrich, H. Administración una perspectiva global. Ed. Prentice Hall. González Téllez, M.: Los cambios en las organizaciones, en Contribuciones a la Economía, mayo 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011a/ . Reyes, A y Velásquez, J.A.: Cambio Organizacional (Internet). Disponible: http://www.monografías.com. 21 ANEXOS 22 23 24