Materi Marketing

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dewasa ini, masalah manajemen pemasaran masih menjadi sorotan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era persaingan saat ini. Kompetisi yang bergerak cepat mengharuskan strategi perusahaan lebih dinamis dalam menghadapi persaingan di pasar saat ini, di mana dunia bisnis mengalami perubahan karena persaingan dengan adanya pergeseran kekuatan pasar dari pasar domestik menjadi pasar regional dan akhirnya secara perlahan tapi pasti menjadi pasar Global. Konsekuensi dari perubahan ini akan membuat strategi menghadapi persaingan berkembang secara dinamis. Strategi awal dari suatu perusahaan akan dibaca oleh pesaingnya dan ditentukan oleh langkah–langkah selanjutnya dari pesaingnya. Kekuatan dari suatu perusahaan tidak hanya ditentukan dari langkah awal yang dilakukan oleh perusahaan tetapi lebih pada seberapa baik suatu perusahaan melakukan antisipasi - antisipasi dari langkah – langkah yang sedang dan akan dilakukan oleh pesaingnya serta mengantisipasi perpindahan kebutuhan konsumen setiap saat . 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : “Bagaimana strategi menghadapi persaingan dunia bisnis saat ini?” 1.3 Tujuan Penulisan Untuk mengetahui strategi-strategi dalam menghadapi persaingan dunia bisnis saat ini. 1.4 Manfaat Penulisan Secara teoritis diharapkan menjadi sebuah bahan perbandingan bagi penulisan selanjutnya dan menjadi salah satu sumbangsih pemikiran dalam melengkapi kajian-kajian yang mengarah pada pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya yang menyangkut strategi dalam menghadapi persaingan di dunia bisnis. Secara praktis diharapkan mampu memberikan sumbangan berupa masukan informasi bagi para pembaca khususnya mahasiswa Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen. Dan untuk memenuhi sebagian persyaratan penilaian dalam Mata Kuliah Manajemen Pemasaran. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Kekuatan Persaingan (Kotler, 2008:412) Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya ctua laba jangka panjang ctualy pasar aatau segmen pasar tertentu. Lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industry, calon pendatang, substitusi, pembeli, dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah sebagai berikut: Ancaman persaingan segmen yang ketat Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar-besaran, biaya-tetap tinggi, hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing. Ancaman pendatang baru Daya ctua segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluar dari ctualy. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Jika hambatan untuk masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi resiko yang lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industry, serta tingkat pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika hambatan untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi buruk. Akibatnya, terjadi kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan harga dan penghasilan bagi semua pihak. Ancaman produk substitusi Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang ctual atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industry substitusi tersebut, harga dan labab dalam segmen tersebut cenderung menurun. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar yang kuat atau semakin meningkat. Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang jika mereka lebih terkonsentrasi/terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok/produk lain rendah. Untuk menghadapi hal seperti ini, para penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan tawar yang paling rendah. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh para pembeli yang kuat. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok Segmen tertentu juga menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi/terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan para pemasok atau memakai barbagai sumber pasokan. 2.2 Mengidentifikasi Pesaing Mengidentifikasi pesaing sepertinya merupakan tugas sederhana perusahaan. Akan tetapi, kisaran pesaing actual dan potensial bisa menjadi jauh lebih luas. Perusahaan bahkan lebih mungkin terpukul oleh pesaing yang baru muncul atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing sekarang. Pesaing-pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha mamuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama serta mengajukan tawaran yang sama. Perusahaan juga harus memerhatikan pesaing latennya, yang mungkin menawarkan cara baru untuk memuaskan kebutuhan yang sama. Perusahaan harus mengidentifikasi pesaingnya berdasarkan analisis industry dan analisis berdasarkan pasar. 2.2.1 Konsep persaingan industri Industry adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industry dikelompokkan berdasarkan jumlah penjual dan tingkat diferensiasi; ada atau tidaknya hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar ; struktur biaya; tingkat integrasi vertical; dan tingkat globalisasi (Kotler, 2008:414) Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi Monopoli murni. Hanya ada satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu di negara atau wilayah tertentu. Seperti perusahaan gas atau perusahaan listrik daerah. Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum. Oligopoli. Sedikit perusahaan besar memproduksi produk mulai dari produk yang sangat terdiferensiasi hingga produk yang terstandarisasi. Oligopoli murni terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama. Perusahaan tersebut akan merasa sulit untuk menetapkan harga yang lebih tinggi dari pada harga yang berlaku. Jika para pesaing menyamai pelayanan tersebut, maka satu-satunya cara untuk mendapatkan keuanggulan bersaing adalah melalui biaya yang lebih rendah. oligopoly yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial, menurut lini mutu, fitur, mode, atau pelayanan. Persaingan Monopolistik. Banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian. Para pesaing memutuskan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul dan kemudian menuntut premi harga. Persaingan murni banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama. Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis. Hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar Industri-industi sangat berbeda menurut kemudahana memulainya. Hambatan masuk yang utama mencakup persyaratan modal, skala ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor, dan persyaratan reputasi. Bahkan setelah perusahaan masuk ke industry tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang lebih menarik. Hambatan keluar seperti tanggung jawab hokum dan moral terhadap pelanggan, kreditor, dan karyawan, pembatasan pemerintah, nilai sisa asset yang rendah akibat terlalu terspesialisasi atau using, kekurangan peluang alternative, integrasi vertical yang tinggi, dan hambatan emosional. struktur biaya Setiap industry memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan strategisnya. Contohnya pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan baku, sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran. tingkat integrasi vertical Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integrasi ke hulu atau ke hilir (integrasi vertical). Produsen besar seperti minyak bumi melakukan eksplorasi minyak bumi, pengeboran, penyulingan, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Integrasi vertical sering menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan bagian arus nilai tambah yang lebih besar. tingkat globalisasi Beberapa industry bersifat sangat local (seperti perawatan lapangan rumput) sementara yang lain bersifat global (seperti minyak bumi, mesin pesawat udara, kamera). Perusahaan di industry global harus bersaing secara global jika ingin mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi. 2.2.2 Konsep persaingan pasar Kita dapat mengidentifikasi pesaing dengan menggunakan pendekatan pasar: Para pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Konsep persaingan pasar membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing actual dan potensial yang lebih luas. 2.3 Menganalisis Pesaing Setelah mengidentifikasi para pesaing utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti kekuatan dan kelemahan serta tujuan strategis mereka. Strategi Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Misalkan perusahaan ingin memasuki industry alat-alat berat, maka terlebih dahulu ia membuat bagan kelompok strategis yang didasarkan pada mutu produk dan tingkat integrasi vertical. Tujuan Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utama dan strategis mereka, ia harus menanyakan: apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa yang mendorong masing-masing perilaku pesaing? Ada banyak factor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing itu adalah bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apaka tujuan perusahaan induk menjalankan perusahaan itu adalah untuk memaksimalkan laba atau hanya memerahnya? 3. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Secara umum, setiap perusahan harus memantau tiga variable ketika menganalisis para pesaingnya: Pangsa pasar –Pangsa pesaing atau pasar sasaran. Pangsa ingatan –Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “Sebutkan perusahan pertama di industry ini yang ada di dalam pikiran anda.” Pangsa hati –Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “Sebutkan perusahaan yang produknya lebih Anda sukai untuk dibeli.” Menyeleksi Pesaing Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut ini: Pesaing kuat vs lemah Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing lemah. Namun perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Pesaing dekat vs jauh Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka. Pesaing yang baik vs buruk Setiap industry terdiri dari pesaing yang baik dan buruk. Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Karena pesaing yang buruk berusahaa membeli pangsa pasar dari pada mendapatkannya. Strategi Bersaing untuk Para Pemimpin Pasar Pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan. Untuk tetap bertahan menjadi perusahaan dominan, pemimpin mencari cara untuk memperbesar permintaan pasar keseluruhan dengan mencari pelanggan baru atau penggunaan yang lebih banyak dari pelanggan yang ada; kedua, berusaha melindungi pangsa pasarnya saat ini dengan cara pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului, pertahanan serangan balik, pertahanan bergerak, dan pertahanan mundur. Ketiga, berusaha memperluas pangsa pasarnya. Strategi Bersaing Lainnya STRATEGI BERSAING GENERIK DARI PORTER BIAYA RENDAH DEFERENSIASI Target luas KEPEMIMPINAN BIAYA DEFERENSIASI Target sempit FOKUS BIAYA DEFERENSIASI TERFOKUS RISIKO-RISIKO STRATEGI BERSAING GENERIK RISIKO KEPEMIMPINAN BIAYA RISIKO DIFERENSIASI RISIKO FOKUS Kepemimpinan biaya tidak bertahan : Pesaing meniru Teknologi berubah Kepemimpinan biaya melapuk Kedekatandalam diferensiasi menghilang Para pem fokus biaya mencapai biaya yang lebih murah dalam segemen Diferensiasi tidak bertahan: Pesaing meniru Basis bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli Kedekatan biaya menghilang Para pem fokus diferensiasi menjadi diferensiasi yang lebih besar dalam segmen Strategi fokus ditiru: Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktur Struktur melapuk/terkikis Permintaan manghilang Pesaing sasaran menghebohkan segmen: Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit Keunggulan lini luas meningkat Para pem fokus baru memecah segmen industria Permasalahan-permasalahan dalam Strategi Bersaing Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus melakukan dri strategi bersaing generik. Kalau tidak, ai akan terjepit di tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun dan di takdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata. Kombinasi strategi bersaing generik dari porter Rendaah Tinggi Rendah Biaya murni Biaya dan diferensial Tinggi Tanpa keunggulan kompetitif Diferensial murni Taktik bersaing Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dan dimana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya taktik. Oleh karena itu, dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan dengan waktu ( kapan) dan lokasi pasar (dimana) Taktik waktu Perusahaan yang pertama membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru disebut penggerak pertama. Karena perusahaan tersebut adalah pemrakarsa, maka ia memiliki beberapa keunggulan dipasar. Menurut Porter, keunggulan penggerak pertama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahaan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya atau diferensiasi yang dapat dipertahankan dalam istilah umum, penggerak pertama mendapatkan peluang untuk menetukan aturan-aturan bersaing didalam berbagai bidang. Penelitian menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa pasar yang tinggi daripada pendatang lain, tetapi juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang dari pada pesaingnya Taktik lokasi pasar Perusahaan aatau unit dapa t mengimplementasikan strategi bersaing baik secara otensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini dipasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil temppat di dalam posisi pasar perusahaan ini Strategi penantang pasar Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar adalah mengingkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan siapa yang harus diserang dan strategi penyerangan seperti apa yang akan digunakan. Siapa yang harus diserang: Pemimpin pasar. Ini merupakan strategi yang beresiko tinggi, tapi berimbalan tinggi dan masuk akal bila si pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana. Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan. Perusahaan kecil local dan regional. Beberapa bank tumbuh dan mencapai ukuran yang sekarang dengan mangsa bank-bank regional yang lebih kecil. strategi penyerangan umum: Serangan frontal. Dalam serangan frontal murni, si penyerang menyamai produk, iklna, harga, dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan manusia lebih besar akan memenangkan pertempuran. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas harga pesaing dapat berfungsi jika pemimpin pasar tidak membalas dendam dan jika pesaing dapat meyakinkan pangsa pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Serangan rusuk. Prinsip utama peperangan yang menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Serangan ini dapat diarahkan ke dua dimensi strategis-geografis dan segmental. Serangan pengepungan. Maneuver pengepungan adalah usaha untuk merebut bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan kilat. Serangan ini meliputi peluncuran serangan yang besar dari beberapa front. Pengepungan itu masuk akal jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih unggul. Serangan menghindar. Strategi ini merupakan strategi paling tidak langsung, yaitu menghindar dari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Perang gerilya. Perang gerilya berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala untuk mengganggu dan menurunkan semangat musuh hingga akhirnya memperoleh tempat berpijak permanen. Strategi penyerangan khusus: Strategi diskon harga. Penentang dapat menjual produk yang sebanding dengan harga yang lebih murah. Itu merupakan strategi inti pengecer diskon. Strategi barang yang lebih murah. Penantang dapat menawarkan produk yang bermutu rata-rata atau rendah dengan harga yang jauh lebih rendah. Strategi barang dan jasa diberi harga tinggi. Pada tahun-tahun terakhir, perusahaan-perusahaan yang berkisar dari pengecer mengombinasikan harga rendah dan kualitas tinggi untuk merebut pangsa pasar dari pemimpin pasar. Strategi barang yang bergengsi. Penantang pasar menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih tinggi daripada pemimpin. Strategi penganekaragaman produk. Peneantang dapat menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga memberikan lebih banyak pilihan bagi para pembeli. Strategi inovasi produk. Penantang dapat meningkatkan inovasi produk Strategi perbaikan pelayangan. Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan yang baru / lebih baik kepada pelanggan. Strategi inovasi distribusi. Penantang bias menemukan / mengembangkan saluran distribusi baru. Strategi penurunan biaya manufaktur. Penantang bias mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian yang lebih efisien, biaya buruh yang lebih murah, dan parelatan produksi yang lebih modern. Promosi periklanan intensif. Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi mereka. Strategi pengikut pasar Pengikut pasar adalah perusahaan peringkat dua yang ingin mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak ingin menimbulkan gejolak. Pengikut dapat berperan sebagai pemalsu, pengkloning, peniru, atau pengadaptasi. Strategi pengisi relung pasar Pengisi relung pasar adalah perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh perusahaan besar. Kunci untuk menjadi pengisi relung adalah spesialisasi. Pengisi relung mengembangkan tawaran untuk selengkapnya memenuhi kelompo khusus kebutuhan pelanggan, yang menentukan harga premium dalam prose situ. Menyeimbangkan Orientasi ke Pelanggan dan Orientasi ke Pesaing Sama pentingnya dengan orientasi ke pesaing di pasar global dewasa ini, perusahaan tidak boleh terlalu membesar-besarkan penekanan pada pesaing. Perusahaan harus mengelola keseimbangan yang baik antara pemantauan terhadap pelanggan dan pemantauan terhadap pesaing. Perusahaan yang terpusat pada persaing Perusahaan yang langkah-langkahnya didasarkan pada tindakan dan reaksi pelanggan. Perusahaan yang berpusat pada pelanggan Perusahaan yang berfokus pada pengembangan pelanggan ketika merancang strategi pemasaran dan menyampaikan nilai yang unggul kepada pelanggan sasaran. BAB III KESIMPULAN Untuk memperiapkan strategi bersaing yang efektif, perusahaan harus mempelajari pesaing serta pelanggan actual dan potensioal. Perusahaan perlu mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan pesaing. Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama serta mengajukan tawaran yang sama. Untuk menghadapi pesaing-pesaing, perusahaan perlu menentukan strategi-strategi agar dapat bertahan di dunia industry. Daftar Pustaka http://indraputrabintan.blogspot.com/2013/03/analisis-situasi-pasar-dan-analisis.html#.VTDrD9yUdR0 http://dewamakalah.blogspot.com/2013/04/pemasaran-bagin-pemimpin-pasar.html https://natalianovi95.wordpress.com/2016/01/05/makalah-menghadapi-persaingan/ Philip Kotler edisi 13 jilid 1 Michael E. Porter. 2007. Strategi Bersaing (competitive strategy). Tangerang : Kharisma Publishing Group. Strategi (Bersaing) Bisnis 18