DISEÑO ORGANIZACIONAL

N ÚC LEO SIETE 7. Dise ño Org a niza c io na l “El poder no es más que el respeto a todas las manifestaciones de la justicia” – José Marti “Mi vida ha consistido en desafiar la autoridad, lo que me enseñaron de pequeña. La vida es puro ruido entre dos silencios abismales. Silencio antes de nacer, silencio después de la muerte” – Isabel Allende 7 – Diseño ORganizacional Pa la b ra s Cla ve s Estructura organizacional, divisiones, mecanismos de integración, coordinación, horizonte de decisión, estructura funcional, estructura divisional, estructura matricial, estructura de red, tercerización o outsourcing, descentralización, empoderamiento o empowerment Ob je tivo s Esp e c ífic o s d e l Núc le o 1. Explicar por qué el diseño organizacional es importante para el éxito de las empresas. 2. Identificar los principales componentes del diseño organizacional: 3. Discutir los tipos de estructura organizacional y las condiciones estratégicas en las que cada uno puede ser apropiado. 4. Describir los factores que afectan las necesidades de coordinación dentro de una organización y explicar los mecanismos de integración que pueden ser usados para coordinar las actividades. 5. Explicar el concepto del alcance en el proceso de toma de decisiones y cuando puede ser apropiada la centralización o descentralización. Re sume n Uno de los retos gerenciales más importantes es desarrollar un diseño de la organización que soporte y permita el cumplimiento de los objetivos operacionales y estratégicos. 76 El diseño organizacional determinará cómo se realizan las actividades con efectividad y eficiencia. De sa rro llo te má tic o 7.1. Dise ño o rg a niza c io na l • • • La configuración de las divisiones o departamentos Los mecanismos de integración y coordinación del flujo de información, los recursos y las actividades entre los miembros de la organización El alcance y la responsabilidad de la toma de decisiones en cada nivel de la jerarquía organizacional. Figura 7.1 – Dimensiones del diseño organizacional El diseño organizacional proporciona un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar múltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologías. 77 of Whitney International University System El diseño organizacional es un plan explícito y deliberado de distribuir y coordinar las actividades de una empresa, con el propósito de cumplir su misión y lograr sus objetivos. El diseño organizacional define: Politécnico Grancolombiano‐Member En el presente módulo se discuten las diferentes formas de organizar los trabajos y las tareas en divisiones o departamentos para conformar la estructura organizacional. 7 – Diseño ORganizacional 7.1.1. Estruc tura o rg a niza c io na l La primera decisión que hay que tomar en el diseño de una empresa es su estructura organizacional. Ésta se refiere a las relaciones de supervisión y subordinación que existirán en la organización. Es decir, cada trabajo a quién debe reportar. La estructura organizacional establece la cadena de comando y la jerarquía de actividades, autoridad y responsabilidad. Algunas de las formas comunes de estructura organizacional son: • • • • Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial Estructura de red 7.1.2. Estruc tura func io na l A partir de la idea de que la especialización en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural dividir a la organización de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan para llevar a cabo su trabajo. Figura 7.2 – Estructura funcional La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organización proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especialización hacia la tarea. 78 Ventajas Desventajas Facilita la especialización Enfoque en las necesidades de los departamentos y no en la organización Grupos de trabajo más cohesionados Dificultad para desarrollar ejecutivos con visión generalista Mejora la eficiencia operacional La responsabilidad por la rentabilidad de la empresa se traslada a la dirección general Tabla 7.1 – Ventajas y desventajas de la estructura funcional. Estruc tura d ivisio na l En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los miembros de la organización en divisiones de negocio de acuerdo con: • • • Los productos o servicios comunes Los mercados geográficos Los tipos de clientes atendidos. Figura 7.3 – Estructura divisional por producto o servicio La estructura divisional distribuye la responsabilidad de la globalidad de un negocio, de una región o de un grupo (o nicho) de clientes a una parte de la organización. Sin embargo, esto no impide que cada división se organice internamente en forma funcional. 79 of Whitney International University System 7.1.3. Politécnico Grancolombiano‐Member La estructura funcional 7 – Diseño ORganizacional Al diseñar la empresa con este enfoque se está creando la base para el crecimiento ya sea por diversificación de productos, por expansión territorial o por ampliación del mercado objetivo. La estructura divisional por producto Ventajas Desventajas Mayor coordinación Duplicación de recursos Mejor evaluación de la gestión y la responsabilidad Competencia entre divisiones puede impedir la colaboración Desarrollo de gerentes con visión más generalista Los gerentes pueden carecer de experiencia para operar regiones geográficas extensas. Tabla 7.2 – Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto. A medida que la empresa se expande territorialmente es posible que sea necesaria una división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su tamaño físico, sino por la magnitud del negocio o mercado. Figura 7.4 – Estructura divisional por regiones o mercados Es posible que dentro de cada división geográfica se realicen subdivisiones por producto y dentro de éstas se creen estructuras funcionales. También es posible que una división geográfica se fraccione en varias divisiones regionales a medida que los mercados crecen. Algunas empresas pueden preferir la división de sus actividades con base en los segmentos de clientes que atienden. Por ejemplo, los bancos pueden separar las actividades en: banca 80 La estructura divisional por regiones Ventajas Desventajas Permite enfocarse en nuevos mercados específicos Duplicación de esfuerzos o de recursos Diseño apropiado para el crecimiento y expansión del negocio Difícil coordinación e integración Es adaptable a las necesidades locales Dificultad de manejar diversas líneas de producto Tabla 7.3 – Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones. Estruc tura ma tric ia l Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organización con base en dos dimensiones simultáneamente (por ejemplo: producto/región ó producto/función ó región/función) es preferible utilizar una estructura matricial. Figura 7.5 – Ejemplo de una estructura matricial Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una línea de produc- 81 of Whitney International University System 7.1.4. Politécnico Grancolombiano‐Member personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir su actividad en calzado para hombre, para mujer y para niños, o calzado deportivo y calzado colegial, etc. 7 – Diseño ORganizacional to o a una región geográfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero también ante el gerente de su área. La estructura matricial Ventajas Desventajas Puede obtener objetivos simultáneos Es compleja su implantación Se enfoca en dos dimensiones importantes al mismo tiempo Dificultades o conflictos por la doble cadena de comando Proporciona mayor flexibilidad Dificultad en la planeación y coordinación Tabla 7.4 – Ventajas y desventajas de la estructura matricial. 7.1.5. Estruc tura d e re d Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compañías que desempeñan porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto. Figura 7.6 – Estructura de red Por ejemplo, un contratista de construcción puede necesitar alianzas con empresas que realicen las actividades de carpintería, electricidad, albañilería, etc. La organización central simplemente coordina las actividades de las demás, de manera que el producto o servicio llegue al cliente final de manera eficaz. 82 Al poseer una red de contratistas disponibles se pueden establecer alianzas con mayor flexibilidad. Este mecanismo de contratación de terceros, conocido como tercerización o por el término inglés “outsourcing”, es utilizado actualmente por muchas empresas para desarrollar estrategias altamente flexibles. La estructura de red Desventajas Maximiza la efectividad de la organización central La fragmentación de las actividades hace difícil desarrollar sistemas de control Se pueden realizar más actividades con recursos menores El éxito depende de la habilidad de localizar proveedores eficaces Mayor flexibilidad en la selección de proveedores Dificultad de lograr la lealtad de los trabajadores Tabla 7.5 – Ventajas y desventajas de la estructura de red 7.2. Me c a nismo s d e inte g ra c ió n La complejidad de las actividades de una organización exige el control y la coordinación del flujo de información, de los recursos y de las tareas entre los miembros de ésta y los grupos de trabajo. La interdependencia entre los grupos de trabajo determina las necesidades de integración de los esfuerzos individuales y obliga a definir claramente lo que un grupo debe recibir de o entregar al otro. Cada unidad de trabajo se convierte en proveedor de la siguiente, la cual es a su vez su cliente. Al crear estas claras relaciones proveedor – cliente, se evita la ambigüedad entre los grupos ya que se conocen de antemano los requerimientos y se acuerdan plazos y formas de entrega. Ya sean servicios, información o productos físicos, cada grupo conoce sus responsabilidades y la forma en que será medida su efectividad. 83 of Whitney International University System Ventajas Politécnico Grancolombiano‐Member La misma estructura puede desarrollarse con unidades de trabajo o departamentos funcionales dentro de la empresa de manera que operen independientemente y negocien con la organización central como si fueran contratistas externos. 7 – Diseño ORganizacional Figura 7.7 – Tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo Existen tres tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo. • • • De recursos comunes, cuando los grupos deben compartir recursos, pero no necesariamente están relacionadas entre sí. Secuencial, cuando los grupos deben coordinar el flujo de información, los recursos o tareas entre ellos. Recíproca, cuando el flujo de trabajo va y vuelve entre los grupos. Los fundamentos de los mecanismos de integración en una organización se derivan de una jerarquía gerencial, de reglas y procedimientos básicos y de planes y objetivos claros. Una ve que todos conocen el destino, la autoridad y las reglas, se puede obtener la coordinación mediante sistemas de información compartidos y relaciones laterales de colaboración. Las decisiones serán más efectivas si existen mecanismos para un intercambio constante de la información pertinente para realizar dichas decisiones. Finalmente, el mejor método de integración consiste en reducir o eliminar las necesidades de coordinación entre los grupos de trabajo, es decir, evitar en lo posible su interdependencia. Sin embargo, esto puede significar duplicación de esfuerzos y mayores costos, por lo que el diseño organizacional debe lograr un compromiso entre obtener el mejor sistema de integración que cumpla con las necesidades de coordinación y al mismo tiempo minimizar la cantidad de recursos financieros y administrativos necesarios para mantener dicho sistema. 84 El horizonte de decisión de un cargo determina el alcance de la responsabilidad de quien lo ocupa. Siempre existe el dilema de definir si una decisión debe ser tomada por la oficina central o por los grupos o personas que están al frente de las operaciones de la empresa. Las decisiones centralizadas le dan a la alta dirección mayor control y pueden resultar apropiadas cuando los grupos de trabajos son altamente interdependientes o cuando es necesario maximizar el uso de los recursos para el éxito de la organización. Por otra parte, las decisiones descentralizadas permiten que las personas de niveles bajos en la organización, si están bien informadas, respondan más rápida y efectivamente a los cambios del entorno y a las contingencias. La determinación sobre qué tanto se pueden descentralizar las decisiones depende de: • • El impacto de la inestabilidad del entorno. Los ambientes estables son predecibles y experimentan pocos cambios. Los ambientes turbulentos requieren velocidad y determinación en las decisiones. El impacto de la interdependencia. Las unidades de trabajo cuyas tareas requieren altos niveles de coordinación deben ser controladas desde un nivel superior que pueda tener una visión global de lo que está ocurriendo. El impacto de la cultura organizacional. No es posible exigir a las personas que actúen con independencia si no han sido preparadas para hacerlo y si tradicionalmente la organización no les ha dado tal responsabilidad. A medida que las industrias se globalizan, las organizaciones se enfrentan al reto de coordinar sus esfuerzos dentro de horizontes regionales más amplios que abarcan diferentes naciones y personas muy diversas. Para prepararse a estos retos, los gerentes deben: • • • • • Recordar que el diseño organizacional proporciona mecanismos importantes para lograr los objetivos operacionales y estratégicos de la empresa. Entender las formas de establecer la estructura de las organizaciones y determinar bajo cuáles condiciones es más apropiado determinado diseño. Comprender las ventajas y desventajas potenciales de las estructuras funcionales, divisionales, matriciales y de redes. Buscar las formas más efectivas de integración de la organización y a la vez reducir la interdependencia entre los grupos de trabajo para mejorar la eficacia. Reconocer las circunstancias en las que las decisiones deben ser tomadas en forma centralizada o descentralizada. 85 of Whitney International University System • Politécnico Grancolombiano‐Member 7.3. Ho rizo nte d e d e c isió n 7 – Diseño ORganizacional Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces: • • • A great place to work – Institute – Colombia http://www.greatplacetowork.com.co Revista Learning Review – Latinoamérica – Para profesionales de recursos humanos http://www.learningreview.com Global Organization Design Society http://www.globalro.org/main.php Bib lio g ra fía Co mp le me nta ria • • COLLINS, Jim (2007) Empresas que perduran. Bogotá, Colombia: Editorial Norma LEVERING, Robert (1990) A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good--And Most So Bad Nueva York: Avon Books 86