Administración Décima edición

Administración Décima edición Stephen P. Robbins San D i e g o S t a t e University Mary Coulter Missouri State University REVISIÓN TÉCNICA TRADUCCIÓN E n r i q u e B e n j a m í n Franklin Finco' Universidad Nacional A u t ó n o m a de M Laura Fernández Enríquez Universidad A u t ó n o m a Metropolitana Campus Iztapalapa María EloísaTreviño Ayala Rosa Guadalupe Muñoz Rodríg Universidad de Monterrey, México Verónica del Carmen Alba Ramírez Traductora profesional Especialista en temas de administración Miguel Gutiérrez Alfaro Universidad Estatal a D i s t a n c i a - UN Costa Rica Margarita Barcenas Salas Alma Delia Pérez Otero Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México Prentice-Hall México • Argentina • Brasil • Colombia • Cosca Rica • Chile • Ecuador España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto Rico • Uruguay •Venezuela Resumen de contenido Prefacio x¡ Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Capítulo 1 Introducción a la administración y las organizaciones 3 Historia de la administración 23 La cultura organizacional y el entorno 43 La administración en un entorno global 69 Responsabilidad social y ética administrativa 91 Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 3 4 5 1 Parte Dos Planeación Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Los gerentes como tomadores de decisiones Fundamentos de la planeación 143 Administración estratégica 161 Parte Tres Cómo organizar Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo Estructura y diseño organizacional 183 Administración de recursos humanos 205 Manejo de equipos 231 Manejo del cambio y la innovación 257 9 10 11 12 Parte Cuatro Dirección Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 13 14 15 16 117 119 181 279 Cómo entender el comportamiento individual Los gerentes y la comunicación 313 Cómo motivar a los empleados 339 Los gerentes como líderes 369 Parte Cinco Control 395 Capítulo 17 Capítulo 18 Introducción al control 397 Administración de operaciones 425 281 Contenido Prefacio La realidad sugiere una síntesis 45 Cultura organizacional 46 ¿Qué es cultura organizacional? 46 Culturas fuertes 46 De dónde proviene la cultura y cómo continúa 48 Cómo aprenden los empleados la cultura 49 Cómo afecta la cultura a los gerentes 51 Temas actuales de la cultura organizacional 52 Creación de una cultura ética 53 Creación de una cultura de innovación 53 Creación de una cultura sensible al cliente 54 Creación de una cultura que apoya la diversidad 54 Espiritualidad y cultura organizacional 55 El entorno 57 Cómo definir el ambiente externo 57 Cómo afecta el entorno a los gerentes 61 x¡ Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Capítulo Uno 1 Introducción a la administración y las organizaciones 3 ¿Quienes son los gerentes? 4 ¿Qué es la administración? 6 ¿Qué hacen los gerentes? 7 Funciones de la administración 8 Roles gerencialcs 8 Habilidades de los gerentes 10 Cómo está cambiando el trabajo de un gerente ¿Qué es una organización? 14 ¿Por qué estudiar administración? 14 La universalidad de la administración 14 La realidad del trabajo 15 Recompensas y retos de ser gerente 16 11 Recuadros de aprendizaje - Razonamiento critico sobre E t i c a 52 - Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa Recuadros de aprendizaje a Razonamiento critico sobre Etica 6 Objetivos de aprendizaje: resumen 18 Pensemos en cuestiones administrativas 19 SU TURNO de ser gerente 19 Cómo dirigir a los cazadores de virus 20 Capítulo Dos Historia de la administración Antecedentes históricos de la administración Enfoque clásico Objetivos de aprendizaje: resumen 65 Pensemos en cuestiones administrativas SU TURNO de ser gerente 66 Para que diga guau 67 Capítulo Cuatro 23 24 26 Administración científica 26 Teoría general de la administración 28 Enfoque cuantitativo 30 Contribuciones importantes 30 Administración de la calidad total 31 ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? 32 Enfoque conductual 33 Primeros partidarios del comportamiento organización al 33 Los estudios de Hawthorne 34 ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque conductual? 34 Enfoque contemporáneo 35 Teoría de sistemas 35 Enfoque de contingencias 36 Recuadros de aprendizaje - Razonamiento crítico sobre Etica 31 - Cómo dirigir en un Mundo Virtual 36 Objetivos de aprendizaje: resumen 38 Pensemos en cuestiones administrativas 40 SU TURNO de ser gerente 40 Rápido cambio a Blockbuster 41 C a p í t u l o Tres La cultura organizacional y el entorno El gerente: ¿omnipotente o simbólico? Visión omnipotente 45 Visión simbólica 45 vi 44 66 La administración en un entorno global ¿Quién posee qué? 70 ¿Cuál es su perspectiva con respecto a la globalization? 71 Comprensión del entorno global 72 Alianzas comerciales regionales 73 La organización mundial de comercio 75 Cómo hacer negocios de manera global 75 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 76 Cómo se internacionalizan las empresas 76 Administración en un entorno global 79 Entorno político-legal 79 El entorno económico 80 El entorno cultural 80 Administración global en el mundo actual 83 Recuadros de aprendizaje - Cómo dirigir en un Mundo Virtual 78 - Razonamiento critico sobre Etica 80 Objetivos de aprendizaje: resumen 86 Pensemos en cuestiones administrativas 87 SU TURNO de ser gerente 87 Cómo aprender a amar la globalización 88 Respuestas al cuestionario "Quién posee qué" C a p í t u l o Cinco 43 55 Responsabilidad social y ética administrativa 91 ¿Qué es responsabilidad social? 92 Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad 92 ¿Las organizaciones deben tener participación social? 94 Contenido Administración verde 96 Cómo se vuelven verdes las organizaciones 96 Evaluación de las acciones de una administración verde 98 I.os gerentes y el comportamiento ético 98 Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales 99 La ética en un contexto internacional 102 Fomento del comportamiento ético 104 Selección de empleados 104 Códigos de ética y normas de decisión 104 Liderazgo de la alta gerencia 106 Objetivos de trabajo y evaluación del desempeño 106 Capacitación en ética 107 Auditorías sociales independientes 107 Mecanismos de protección 108 Temas de responsabilidad social y de ética en el mundo actual 108 Manejo de errores de ética e irresponsabilidad social 108 Fomento del espíritu empresarial social 110 Negocios que promueven un cambio social positivo 110 El qué y el por qué de la planeación 144 ¿Qué es la planeación? 144 ¿Por qué los gerentes planean? 145 Planeación y desempeño 145 Objetivos y planes 146 Tipos de objetivos 146 Tipos de planes 147 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes 148 Métodos para establecer objetivos 149 Desarrollo de planes 151 Métodos de planeación 152 Temas contemporáneos de planeación 153 Críticas a la planeación 153 Planeación eficaz en entornos dinámicos 154 Recuadros de aprendizaje Recuadros de aprendizaje - Razonamiento crítico sobre Etica 93 Objetivos de aprendizaje: resumen 113 Pensemos en cuestiones administrativas 114 SU TURNO de ser gerente 114 No sólo otra empresa de exteriores 115 - Razonamiento crítico sobre Etica 152 Objetivos de aprendizaje: resumen 157 Pensemos en cuestiones administrativas 158 SU TURNO de ser gerente 158 Dominar el plan.. . no tiene precio 159 Parte Dos Planeación 117 Capitulo Ocho Pensemos en cuestiones administrativas SU TURNO de ser gerente 139 Di señar por dinero 140 Capitulo Siete Los gerentes como tomadores de decisiones 119 El proceso de toma de decisiones 120 Etapa 1: identificación de un problema 121 Etapa 2: identificación de los criterios de decisión 122 Etapa 3: ponderación de criterios 122 Etapa 4: desarrollo de alternativas 123 Etapa 5: análisis de alternativas 123 Etapa 6: selección de una alternativa 123 Etapa 7: implementation de una alternativa 123 Etapa 8: evaluación de la efectividad de la decisión 124 Cómo toman decisiones los gerentes 124 Toma de decisiones: racionalidad 124 Toma de decisiones: racionalidad limitada 125 Toma de decisiones: el papel de la intuición 126 Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones 127 Tipos de decisiones 127 Condiciones para la toma de decisiones 129 Estilos de toma de decisiones 132 Perfil del estilo de pensamiento líneal-no lineal 132 Prejuicios y errores en la toma de decisiones 133 Descripción general de la toma de decisiones gerencial 134 Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 135 Recuadros de aprendizaje - Razonamiento crítico sobre É t i c a 129 - Cómo dirigir en un M u n d o V i r t u a l 131 - Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa Objetivos de aprendizaje: resumen 138 132 139 Fundamentos de la planeación Administración estratégica Administración estratégica Capítulo Seis vii 143 161 162 ¿Qué es la administración estratégica? 162 ¿Por qué la administración esuatégica es importante? 163 El proceso de administración estratégica 164 Paso 1: identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias 164 Paso 2: realizar un análisis externo 164 Paso 3: realizar un análisis interno 165 Paso 4: formulación de estrategias 166 Paso 5: implementation de estrategias 166 Paso 6: evaluación de resultados 166 Estrategias corporativas 167 ¿Qué es una estrategia corporativa? 167 ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas? 167 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? 169 Estrategias de competitividad 170 El papel de la ventaja competitiva 170 Elección de una estrategia de competitividad 171 Temas contemporáneos de administración estratégica actual 173 Necesidad de flexibilidad estratégica 173 Nuevas direcciones en las estrategias o r g a n i z a t i o n a l 173 Recuadros de aprendizaje • Razonamiento crítico sobre Etica 166 * Cómo dirigir en un Mundo Virtual 166 Objetivos de aprendizaje: resumen 178 Pensemos en cuestiones administrativas 179 SU TURNO de ser gerente 179 Cómo sobrevivir en el negocio 180 viii Contenido Capítulo Once Parte Tres Cómo organizar 181 Capítulo Nueve Estructura y diseño organizational 183 Diseño de la estructura organizational 184 Especialización del trabajo 185 Departamentalización 185 Cadena de mando 187 Tramo de control 187 Centralización y descentralización 188 Formalization 189 Estructuras mecanicistas y orgánicas 190 Dos modelos de diseño organizational 190 Factores de contingencia 191 Diseños organizacionales comunes 193 Diseños organizacionales tradicionales 193 Diseños organizacionales contemporáneos 194 Desafíos actuales del diseño organizational 196 Manejo de equipos 231 Grupos y desarrollo de grupos 232 ¿Qué es un grupo? 233 Etapas del desarrollo de grupos 233 Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo 235 Condiciones externas impuestas al grupo 235 Recursos de los miembros de un grupo 235 Estructura de grupo 236 Procesos de grupo 240 Tareas de grupo 243 Cómo convertir un grupo en un equipo eficaz 244 ¿Qué es un equipo de trabajo? 244 Tipos de equipos de trabajo 244 Formación de equipos de trabajo eficaces 246 Desafíos actuales del manejo de equipos 247 Manejo de equipos globales 248 Comprensión de las redes sociales 249 Recuadros de aprendizaje Recuadros de aprendizaje - Razonamiento crítico sobre Etica 194 - Cómo dirigir en un Mundo Virtual 197 Objetivos de aprendizaje: resumen 200 Pensemos en cuestiones administrativas 201 SU TURNO de ser gerente 201 Un nuevo tipo de estructura 202 • Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 236 • Razonamiento crítico sobre Etica 238 • Cómo dirigir en un Mundo Virtual 240 Objetivos de aprendizaje: resumen 252 Pensemos en cuestiones administrativas 253 SU TURNO de ser gerente 253 I,a mezcla 254 Capítulo Diez Administración de recursos humanos 205 El proceso de la administración de recursos humanos 206 ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? 206 Factores externos que afectan al proceso de la administración de recursos humanos 207 Identificación y selección de empleados competentes 209 Planeación de recursos humanos 210 Reclutamiento y reducción de personal 211 Selección 211 Cómo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarias 214 Capacitación de los empleados 215 Cómo retener a los empleados competentes y de alto desempeño 217 Manejo del desempeño de los empleados 217 Compensacion y beneficios 217 Temas contemporáneos de la administración de recursos humanos 219 Manejo del recorte de personal 220 Manejo de la diversidad de la fuerza laboral 220 Manejo del acoso sexual 221 Manejo del equilibrio trabajo-vida 222 Control de costos de RH 223 Recuadros de aprendizaje - Razonamiento crítico sobre Etica 214 - Cómo dirigir en un Mundo Virtual 219 Objetivos de aprendizaje: resumen 226 Pensemos en cuestiones administrativas 227 SU TURNO de ser gerente 228 Atrapado 228 Capítulo Doce Manejo del cambio y la innovación 257 El proceso de cambio 258 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio 259 Tipos de cambio organizacional 261 ¿Qué es el cambio organizacional? 261 Tipos de cambio 261 Manejo de la resistencia al cambio 264 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? 264 Técnicas para reducir la resistencia al cambio 265 Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio 265 Cambios en la cultura organización al 266 Estrés en los empleados 267 Cómo hacer que el cambio se de exitosamente 269 Estimulación de la innovación 270 Creatividad versus innovación 271 Cómo estimular y cultivar la innovación 271 Recuadros de aprendizaje • Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 267 • Razonamiento crítico sobre Etica 269 Objetivos de aprendizaje: resumen 275 Pensemos en cuestiones administrativas 276 SU TURNO de ser gerente 276 Ese toque especial 277 Parte Cuatro Dirección 279 Capítulo Trece Cómo entender el comportamiento individual 281 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional Enfoque del comportamiento organizacional 283 Metas del comportamiento organizacional 283 282 Contenido Actitudes y desempeño laboral 284 Satisfacción laboral 285 Participación en el trabajo y compromiso organizacional 287 Compromiso del empleado 287 Actitudes y congruencia 288 Teoría de la disonancia cognoscitiva 289 Encuestas de actitud 289 Implicaciones para los gerentes 290 Personalidad 290 MBTI® 291 El modelo de los cinco grandes 292 Más elementos sobre la personalidad 293 Tipos de personalidad en las diferentes culturas 294 Las emociones y la inteligencia emocional 295 Implicaciones para los gerentes 296 Percepción 297 Factores que influyen en la percepción 298 Teoría de la atribución 298 Procedimientos para juzgar a los demás 300 Implicaciones para los gerentes 300 Aprendizaje 300 Condicionamiento operante 301 Aprendizaje social 301 Moldeado: una herramienta gerencial 302 Implicaciones para los gerentes 302 Situación actual del comportamiento organizacional 303 Manejo de las diferencias generacionales 303 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo 305 Recuadros de aprendizaje - Razonamiento critico sobre Etica 305 Objetivos de aprendizaje: resumen 307 Pensemos en cuestiones administrativas 308 SU TURNO de ser gerente 309 Parejas disparejas 310 Capítulo Catorce Los gerentes y la comunicación 313 Naturaleza y función de la comunicación 314 ¿Qué es la comunicación? 315 Funciones de la comunicación 315 Métodos de comunicación interpersonal 316 Métodos para comunicarse interpersonalmente 317 Comunicación interpersonal efectiva 319 Barreras de la comunicación 319 Formas de superar las barreras de la comunicación 321 Comunicación organizacional 323 Comunicación formal versus comunicación informal 323 Dirección del flujo de la comunicación 323 Redes de comunicación organizacional 324; Tecnología de la información y comunicación 326 Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial 326 Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones 328 Situación actual de la comunicación en las organizaciones 328 Manejo de la comunicación en un mundo de internet 328 Manejo de los recursos de conocimiento de la organización 329 El papel de la comunicación en el servicio al cliente Comunicación políticamente correcta 331 330 Recuadros de aprendizaje • Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 320 * Razonamiento crítico sobre É t i c a 327 Objetivos de aprendizaje: resumen 334 Pensemos en cuestiones administrativas 335 SU TURNO de ser gerente 335 Chicas chismosas 336 Capítulo Quince Cómo motivar a los empleados 339 ¿Qué es la motivación? 340 Primeras teorías sobre la motivación 341 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 341 Teoría X y teoría Y de McCregor 342 Teoría de los dos factores de Herzberg 343 Teoría de las tres necesidades de McClelland 344 Teorías contemporáneas sobre la motivación 345 Teoría del establecimiento de metas 345 Teoría del refuerzo 347 Teoría del diseño de puestos 348 Teoría de la equidad 350 Teoría de las expectativas 351 Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación 352 Temas actuales de motivación 354 Desafíos transculturales 354 Motivación de grupos únicos de trabajadores 355 Diseño de programas de recompensas adecuados 358 De la teoría a la práctica; sugerencias para motivar a los empleados 361 Recuadros de aprendizaje • Razonamiento crítico sobre Etica 355 • Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 357 Objetivos de aprendizaje: resumen 364 Pensemos en cuestiones administrativas 365 SU TURNO de ser gerente 365 Paraíso perdido. .. ¿o ganado? 366 Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 369 ¿Quiénes son líderes, y qué es el liderazgo? 370 Primeras teorías sobre el liderazgo 371 Teorías de los rasgos 371 Teorías del comportamiento 371 Teorías de contingencia sobre el liderazgo 375 El modelo de Fiedler 375 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Teoría de la ruta-meta 378 Enfoques contemporáneos del liderazgo 380 Liderazgo transformacional-transaccional 380 Situaciones de liderazgo en el siglo XXI 383 Manejo del poder 383 Desarrollo de la confianza 384 Empowerment 385 Liderazgo en las diferentes culturas 386 3 x Contenido Comprensión de las diferencias de género y liderazgo Cómo convertirse en un líder efectivo 388 387 Recuadros de aprendizaje Parte Cinco Control 395 Introducción al control 397 ¿Qué es el control y por qué es importante? 398 El proceso de control 400 Paso 1: medición 400 Paso 2: comparación 401 Paso 3: loma de acciones administrativas 402 Resumen de las decisiones administrativas 402 Control para el desempeño organizacional 403 ¿Qué es desempeño organizacional? 403 Medidas de desempeño organizacional 404 Herramientas para medir el desempeño organizacional Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación 406 Controles financieros 407 Enfoque del tablero de control balanceado 408 Controles de información 409 Benchmarking de las mejores prácticas 410 Temas contemporáneos de control 411 Cómo ajustar los controles para las diferencias transcultnrales 411 Desafíos en el lugar de trabajo 412 Control de las interacciones con los clientes 415 Gobierno corporativo 417 Administración de operaciones 425 El rol de la administración de operaciones 426 Servicios y manufactura 427 Manejo de la productividad 428 El rol estratégico de la administración de operaciones 429 ¿Qué es la administración de la cadena de valor y por qué es importante? 429 ¿Qué es la administración de la cadena de valor? 430 Objetivo de la administración de la cadena de valor 431 Beneficios de la administración de la cadena de valor 431 Administración de operaciones a través de la administración de la cadena de valor 431 Requisitos de la administración de la cadena de valor 432 Obstáculos a la administración de la cadena de valor 435 Temas contemporáneos de la administración de operaciones 436 El rol de la tecnología en la administración de operaciones 437 Iniciativas de calidad 437 Metas de calidad 439 Personalización masiva 440 a Razonamiento crítico sobre Etica 384 Objetivos de aprendizaje: resumen 391 Pensemos en cuestiones administrativas 392 SU TURNO de ser gerente 392 Liderazgo radical 393 Capítulo Diecisiete Capítulo Dieciocho 405 Recuadros de aprendizaje - Cómo dirigir en un Mundo Virtual 434 Objetivos de aprendizaje: resumen 442 Pensemos en cuestiones administrativas 443 SU TURNO de ser gerente 443 Un paseo tranquilo 444 Apéndice A Administración de compañías emprendedoras 445 Apéndice B Herramientas y técnicas de planeación 469 Notas finales 484 índice de nombres 538 Recuadros de aprendizaje índice de organizaciones 547 - Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 404 • Razonamiento crítico sobre Etica 409 Objetivos de aprendizaje: resumen 420 Pensemos en cuestiones administrativas 421 SU TURNO de ser gerente 421 Grandes errores en el manejo de equipaje 422 Glíndice 551 Créditos de fotografías 565 Prefacio ¡Ha tomado una buena decisión! Está en un curso universitario... tal vez más de uno. Aunque es probable que algunas veces sienta que está perdiendo su tiempo al estar en la universidad, no es así. Sí, es costoso; algunas veces incluso resulta arduo; pero lo que está haciendo ahora, a la larga valdrá la pena. En una encuesta reciente aplicada a quienes buscan trabajo, casi el 92 por ciento expresó que una desventaja importante al competir por algún empleo era el no haber tomado cursos universitarios. Pero no es eso lo que usted enfrenta, ya que usted está inscrito en un curso universitario, el curso para el que adquirió este libro. De qué trata este curso y por qué es importante Este curso y este libro tratan sobre administración y gerentes. Los gerentes son algo que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamaño, tipo o ubicación. Y no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y continuará modificándose. La naturaleza dinámica de las organizaciones actuales implica tanto reconocimientos como retos para los individuos que administrarán dichas empresas. La administración es un tema dinámico, y un libro de texto que trate sobre esto debe reflejar dichos cambios para ayudarle a prepararse para que se desarrolle bajo las condiciones actuales. Por lo tanto, hemos escrito esta décima edición de Administración para que comprenda de la mejor manera lo que significa ser un gerente que enfrenta el cambio. Nuestro enfoque Nuestro enfoque sobre la administración es sencillo: la administración trata sobre personas. Los gerentes manejan personas, por lo tanto, le presentamos gerentes reales, que manejan personas reales. Hablamos con estos gerentes reales y les pedimos que compartieran sus experiencias. Verá lo que es ser un gerente, los problemas que ellos han enfrentado y cómo los han resuelto. No sólo se beneficiará de la experiencia y el conocimiento de su profesor, sino también tendrá acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. Qué esperamos de usted en este curso Es sencillo: venga a clases, lea el libro, haga sus tareas y... estudie para sus exámenes. Si desea recuperar el dinero que ha invertido en este curso y en este libro, necesita hacer todo eso. Además de escribir este libro, nosotros damos clases, y eso es lo que esperamos de nuestros alumnos. Guía del usuario Su curso sobre administración podría describirse como un curso "general", ya que se cubren muchos lemas en poco tiempo, y en ninguno de ellos se profundiza demasiado. ¡En ocasiones puede resultar apabullante! Su profesor es su fuente principal de información y le dará una guía de lo que espera que usted haga durante el curso. También es quien evaluará su trabajo y le asignará una calificación, por lo tanto, ¡esté atento a lo que espera de usted! Consúltenos a nosotros, a los autores de su libro, como si fuéramos sus profesores adjuntos. Como sus compañeros en este reto, le hemos procurado la mejor información posible tanto en el libro como en el material que se encuentra en mymanagementlab.com para ayudarle a tener éxito en este curso. ¡Ahora depende de usted utilizarlos! xi Cómo aprovechar su libro de la mejor forma posible: cómo obtener una buena calificación en este curso Los profesores utilizan un libro de texto porque representa una fuente compacta de información muy útil sobre los tenias del curso. A los profesores les gusta este libro en particular porque presenta la administración desde la perspectiva de la gente que realmente hace administración: gerentes reales. Aprovéchelo y lea lo que estos gerentes reales tienen que decir. Vea cómo han manejado los problemas gerenciales. Aprenda sobre sus estilos directivos y píense cómo lo haría usted. Además de lo que puede aprender de estos gerentes reales, le proporcionamos diversas rías para ayudarle a obtener una buena calificación en este curso. Utilice los repasos rápidos que están distribuidos a lo largo de los capítulos. Esta es una gran ría para ver si comprendió el material que acaba de leer. También revise el material que se encuentra en mymanagementlak una poderosa herramienta en línea que combina evaluaciones, reportes y lecciones personalizadas que le ayudarán a tener éxito; y le da la oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos clave y habilidades, dar seguimiento a su progreso a lo largo del curso y a utilizar las actividades correspondientes a las lecciones personalizadas de estudio, todo con el objetivo de ayudarle a alcanzar el éxito en el salón de clases. Por último, tanto en el texto como en mymanagemenllab incluimos una amplia gama de experiencias docentes muy útiles. Hemos incluido una gran variedad de elementos para hacer su curso de administración divertido y provechoso, desde dilemas éticos y módulos interactivos para desarrollar habilidades hasta el análisis de casos y tareas prácticas gerenciales. Su profesor le indicará cuáles tendrá que realizar, aunque le sugerimos no limitarse únicamente a esas sugerencias docentes. Intente realizar algunas de las demás actividades aunque no le hayan sido asignadas. ¡No se decepcionará! Para obtener información sobre estos recursos, contacte a su representante local de Pearson. Agradecimientos Todo autor confía en los comentarios de sus revisores; y los nuestros h a n sido de gran ayuda. Queremos agradecer a las siguientes personas p o r sus sugerencias y comentarios o p o r t u n o s para mejorar esta décima edición de Administración y otras anteriores: Suhail Abboushi, Duquesne Stale Aline Arnold, Eastern Illinois University Joseph Atallah, DeVry Institute of Technology Robb Bay, Community College, of Southern Nevada Dale M. Feinauer, University of Wisconsin, Oshkosh Janice Feldbauer, Austin Community College Diane L. Ferry, University of Delaware Louis Firenze, Northwood University Henry C. Bohleke, San Juan College Bruce Fischer, Elmhurst College Ernest Bourgeois, Castleton State College Phillip Flamm, Angelo State University Jenell Bramlage, University of Northwestern Ohio Barbara Foltz, Clemson University Jacqueline H. Bull, Immaculata University J a m e s F. Cashman, The University of Alabama Rick Castaldi, San Francisco State University Bobbie Chan, Open University of Hong Kong Jay Christensen-Szalanski, University of Iowa T h o m a s Clark, Xavier University Sharon Clinebell, University of North Colorado Daniel Cochran, Mississippi State University. Augustus B. Colangelo, Perm State Donald Conlon, University oj Delaware J u n e Freund, Pittsburgh State University Michele Fritz, DeAnza College Charles V. G o o d m a n , Texas A&M University H. Gregg Hamby, University of Houston Frank Hamilton, University of South Florida Robert W. Hanna, California State University, Northridge James C. Hayton, Utah State University Wei H e , Indiana State UniversityPhyllis G. Holland, Valdosla State College Henry Jackson, Delaware Cottnty Community College Jim Jones, University of Nebraska, Omaha Roy Cook, Fort Lewis College A n n e C. Cowden, California State University, Sacramento Claudia Daumer, California State University, Chico T h o m a s Deckleman, Owens Community College Kathleen J ones, University of North Dakota Marvin Karlins, University of South Florida Andy Rein, Keller Graduate School of Management David Kennedy, Berkeley School of Business Man' A n n Edwards, College of Mount St. Joseph Russell Kent, Georgia Soutliern University Tan Eng, Ngee Ann Polytechnic William H. Kirchman, Fayetteville Technical Community College Allen D. Engle, Sr., Eastern Kentucky University J o h n L. Kmetz, University of Delaware J u d s o n C. Faurer, Metro State College Gary Kohut, University of North Carolina en Charlotte XIII [> ¡Bienvenido al mundo de la administración! Una cosa es segura: las organizaciones necesitan gerentes. Buenos gerentes. No, no sólo buenos gerentes, ¡necesitan grandes gerentes! Requieren personas que puedan establecer objetivos y planearlo que debe realizarse para lograr esos objetivos. Las empresas necesitan personas que puedan organizar y encargarse de las cosas para que los objetivos se cumplan. Requieren personas que puedan dirigir y motivar a otros a que trabajen por los objetivos; aquellos que puedan impulsar sus planes y colaborar cuando sea necesario. Y necesitan personas que puedan evaluar si los objetivos se lograron de forma eficiente y eficaz y que puedan cambiar las cosas cuando sea necesario. Estas "personas" son gerentes, y los grandes gerentes son esenciales para las grandes organizaciones. Queremos iniciarle en el camino que le llevará a convertirse en un gran gerente. ¿Qué implica ser un gerente en la actualidad? En la Parte Uno tratamos el entorno que enfrentan los gerentes. El capítulo 1 presenta una introducción a la administración y las organizaciones. Cada vez que enfrenta algo nuevo, necesita acostumbrarse a ello, y eso es lo que hacemos en este capítulo, acostumbrarlo a la administración. En el capítulo 2 analizamos cómo ha cambiado la práctica de la administración con el tiempo. En el capítulo 3 abordamos dos limitaciones sobre cómo dirigen los gerentes: la cultura de la organización y el entorno externo. El capítulo 4 nos muestra los aspectos globales que enfrentan las organizaciones actuales. Por último, en el capítulo 5 estudiamos los retos que enfrentan los gerentes para ser socialmente responsables y éticos. Rosita Nunez Gerente de Marketing Lonza Inc. Allendale, New Jersey Ml TRABAJO: Soy gerente de desarrollo comercial de productos químicos para el mercado del cuidado personal (champús, desodorantes, filtros solares). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con nuestros clientes, quienes fabrican los productos que se utilizan alrededor del mundo para hacer que la gente se vea y se sienta mejor. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: No poder entregarle un producto a un cliente debido a costos que están fuera de mi control, como los costos de la materia prima. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Utiliza todos los recursos, en especial a la gente, de forma respetuosa y eficiente. Trata bien a las personas, exactamente como quisieras que te trataran. A lo largo del capitulo sabrá más sobre esta gerente real. Capítulo Introducción a la administración y las organizaciones En este capítulo presentaremos a los gerentes y lo que hacen. Algo que descubrirá es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia para las organizaciones, pero también verá que ser un gerente, un buen gerente, no es fácil. Enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje conforme lea y estudie este capítulo. > 1.1 Clasificar a gerentes y empleados que no ocupan una posición gerencial. página 4 1.2 Definir administración. página 6 1.3 Describir funciones, roles y habilidades de los gerentes y cómo está cambiando el trabajo gerencial. página 7 1.4 Describir las características de una organización. página 14 1.5 Explicar el valor de estudiar administración. página 14 3 El dilema de un gerente H. Darr Beiser © 2007 USA Today. Reimpreso con autorización. Allyson Koteski ama su trabajo como gerente de la tienda Toys R Us en Annapolis, Maryland. 1 Adora los juguetes, el caos y el ruido que hacen muchísimos niños. Incluso ama las largas e intensas horas de las agotadoras temporadas de vacaciones. Debido a que la rotación de personal es un asunto importante en el mundo de las ventas al detalle, Allyson también disfruta el reto de mantener motivados y comprometidos a sus empleados para que no renuncien; y los clientes que ocasionalmente se disgustan tampoco la perturban. Escucha con paciencia sus problemas y trata de resolverlos de manera satisfactoria. Así es la vida de Allyson como gerente. Sin embargo, los minoristas saben que personas con las habilidades y el entusiasmo de Allyson para administrar una tienda son pocas y difíciles de encontrar. A pesar de que el salario promedio anual estimado por el Bureau of Labor Statistics es de aproximadamente $84,000, manejar una tienda minorista no es la carrera a la que aspiran la mayoría de los graduados universitarios. Atraer y mantener gerentes talentosos sigue siendo un reto para Toys R Us y otros minoristas. Suponga que está a cargo del reclutamiento de personal para una gran cadena de tiendas minoristas y quisiera lograr que graduados universitarios consideraran la administración de tiendas como una opción de carrera. ¿Ueted qué haría? Allyson Koteski es un buen ejemplo de cómo son los gerentes exitosos actuales y de las habilidades que deben tener para lidiar con los problemas y retos gerenciales del siglo XXI. Este libro trata sobre el importante trabajo directivo que Allyson y millones de gerentes como ella realizan. La realidad que enfrentan los gerentes de hoy en día es que el mundo ha cambiado. En centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, tiendas minoristas, fábricas, etcétera, los gerentes deben lidiar con nuevas formas de organizar el trabajo. En este capítulo le presentamos gerentes y a la administración por medio de un análisis de quiénes son los gerentes, qué hacen y qué es una organización. Por último, concluimos el capítulo con una explicación de por qué es importante estudiar administración. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 > ¿'•QUIÉNES SON LOS GERENTES? Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Y e n la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo (vea la figura 1-1). En 2007 solo había 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos. 2 Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizaciones más que nunca necesitan gerentes en estos Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 5 Figura 1-1 Mujeres en posiciones gerenciales alrededor del mundo tiempos inciertos, complejos y caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes, encontró que la variable más importante relacionada con la productividad y lealtad de los e m p l e a d o s no son el salario, las prestaciones o el a m b i e n t e de trabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos. 3 Además, la empresa de consultoría global Watson Wyatt Worldwide encontró que la forma en q u e u n a empresa dirige a su personal p u e d e incidir significativamente en su rendimiento financiero. 4 De tales reportes concluimos que ¡los gerentes importará Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: e r a n los m i e m b r o s administrativos que les decían a otros q u e hacer y c ó m o hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin u n a posición gerencial. Muchos trabajos de carácter operativo a h o r a incluyen actividades gerenciales. P o r ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se c o m p a r t e n e n t r e g e r e n t e s y miembros del e q u i p o . La mayoría de los e m p l e a d o s en Moose Jaw están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En un solo turno un empleado p u e d e ser líder de un equipo, o p e r a d o r de maquinaria, técnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras. Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para q u e se logren los objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto p u e d e significar la coordinación del trabajo de un departam e n t o o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados q u e trabajan con proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes p u e d e n realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. P o r ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también p u e d e procesar las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de otros empleados de reclamaciones. ¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de u n a empresa? En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, d e b i d o a que hay más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles superiores), suele suceder q u e se clasifique a los gerentes c o m o de primera línea, gerentes de nivel m e d i o y gerentes de nivel alto (vea la figura 1-2). En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de p r i m e r a línea dirigen el trabajo del personal q u e p o r lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se c o n o c e n c o m o supervisores p e r o también p u e d e n recibir el n o m b r e de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos q u e gerente Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. gerentes de primera linea Nivel más bajo de la administración que dirige el trabajo del personal, y que por lo general está Involucrado directa o indirectamente con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. 6 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1-2 Niveles de administración se e n c u e n t r a n e n t r e el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos g e r e n t e s dirigen el trabajo de los gerentes de p r i m e r a línea y p u e d e n ostentar títulos c o m o gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos p o r lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también c o m o CEO. En el dilema del principio de este capítulo, Allyson Koteski es u n a gerente de nivel m e d i o . C o m o g e r e n t e de tienda es responsable del d e s e m p e ñ o de ésta, pero también es u n a de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicional. P o r ejemplo, algunas empresas están configuradas de m a n e r a más general y realizan el trabajo p o r medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro según lo d e m a n d e el trabajo. A u n q u e no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones, sabemos que alguien debe d e s e m p e ñ a r esa función; es decir, debe h a b e r alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese "alguien" cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales. En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice m u c h o , ¿o sí? U n a mejor explicación es que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos q u e coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue u n a posición gerencial de u n a que no lo es. Sin embargo, esto no significa q u e los gerentes p u e d a n hacer lo q u e quieran en cualquier m o m e n t o , en cualquier lugar o de cualquier forma. P o r el contrario, la administración implica garantizar ¿Qué tan rápido deben lograr los gerentes la eficiencia o la eficacia? Cada vez más y más municipios utilizan sistemas de posicionamiento global (GPS) para rastrear el uso —y el mal uso— de vehículos oficiales. 7 Por ejemplo, en Islip, New York, los dispositivos GPS instalados en vehículos gubernamentales ahorraron alrededor de 14,000 galones de combustible en un periodo de tres meses, comparado con el año anterior. Un ejecutivo del gobierno de Islip expresó que los empleados saben que están siendo observados y no utilizan los vehículos oficiales para cuestiones personales. Aunque la mayoría de las entidades gubernamentales que han instalado estos dispositivos GPS dicen que el propósito es mejorar el mantenimiento y despliegue de vehículos y no atrapar a la gente holgazaneando, algunos empleados piensan lo contrario. ¿Qué opina al respecto? ¿El ser eficiente y eficaz vale más que el hecho de que los empleados piensen que los gerentes los están "vigilando"? Capitulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s 7 Figura 1-3 Eficiencia y eficacia en la administración ¿Quiénes son? CARA A CARA ¿CONSIDERA QUE LAS INICIATIVAS PARA LOGRAR LA EFICIENCIA QUE ESTÁN RELACIONADAS CON "VIGILAR" A LOS EMPLEADOS SON ÉTICAS? No, ya que socavan la confianza. Si los empleados van a ser "vigilados", comuníqueselos claramente. que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al m e n o s es a lo que aspiran los gerentes. La eficiencia se refiere a o b t e n e r los mejores resultados a partir de la m e n o r cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce c o m o "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos. P o r ejemplo, en la planta de H O N Company en Cedartown, Georgia, d o n d e los empleados fabrican y ensamblan muebles de oficina, se implementaron técnicas eficientes de manufactura a través de medidas como reducción de los niveles de inventario, disminución del tiempo de fabricación de productos y disminución de las tasas de productos defectuosos. Estas prácticas de trabajo eficiente representaron para la planta u n a reducción de costos de aproximadamente $7 millones en un a ñ o . 8 Sin embargo, no basta el simple h e c h o de ser eficiente. La administración también se o c u p a de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir c o m o "hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades q u e ayudarán a la organización a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en la fábrica H O N , los objetivos incluyen satisfacer las rigurosas d e m a n d a s de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de clase mundial y hacer que el trabajo de los empleados sea más sencillo y seguro. Por medio de diversas iniciativas se plantearon estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan, la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los objetivos de la organización (vea la figura 1-3). En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. U n a mala administración (la cual da pie a un bajo rendimiento) generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente. REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 1.2 • Defina qué es la administración. Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material OBJETIVO DE A P R E N D I Z A J E 1.3 > ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades. En esta sección analizaremos cada enfoque y veremos cómo cambia el trabajo de un gerente. gerentes de nivel medio Gerentes que se encuentran entre el nivel más bajo y los más altos de la organización; son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. gerentes de nivel alto Gerentes que se encuentran cerca o en los niveles más altos de la estructura organizational; son los responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los objetivos y planes que afectan a toda la organización. administración Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz. eficiencia Hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. eficacia Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivos de la organización. 8 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1-4 Funciones de la administración FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras c o o r d i n a n eficiente y eficazmente el trabajo de otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, H e n r i Fayol, un empresario francés, propuso p o r primera vez, que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. 9 Hoy en día estas funciones se h a n resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y control (vea la figura 1-4). Veamos brevemente cada u n a de estas funciones. Si no tiene un destino específico en m e n t e , entonces bastará cualquier camino. Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar ahí. C o m o u n a organización existe con el fin de lograr algún propósito en particular, alguien d e b e definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien. C o m o los gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. C u a n d o los gerentes organizan, determinan las tareas p o r realizar, quién las llevará a cabo, c ó m o se agruparán, quién le reportará a quién y d ó n d e se tomarán las decisiones. Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un g e r e n t e es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la función de dirección. C u a n d o los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos c u a n d o trabajan, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportam i e n t o del personal, están dirigiendo. La función final de la administración es el control. Una vez q u e los objetivos y planes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (organización), y la g e n t e contratada, e n t r e n a d a y motivada (dirección), debe h a b e r alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo p l a n e a d o . Para asegurarse de que los objetivos se están c u m p l i e n d o y que el trabajo se está llevando a cabo c o m o d e b e ser, los gerentes d e b e n dar seguimiento y evaluar el r e n d i m i e n t o . El r e n d i m i e n t o real d e b e compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es trabajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y corrección es la función de control. ¿Qué tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? ¿Los gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un g e r e n t e hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin i m p o r t a r el o r d e n en q u e se ejecuten estas funciones, el h e c h o es q u e los gerentes sí planean, organizan, dirigen y controlan c u a n d o trabajan. Para ilustrar lo anterior, vuelva a leer la historia q u e inicia este capítulo. ¿Qué ejemplos de funciones gerenciales observa? C u a n d o Allyson trabaja para m a n t e n e r motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir. C u a n d o trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear. Aunque el enfoque de las funciones se utiliza m u c h o para describir lo que hacen los gerentes, algunos argumentan que no es importante. 1 0 Veamos otra perspectiva. ROLES GERENCIALES Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo." El término roles gerenciales se refiere a accio- Capítulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s 9 nes o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña como estudiante, empleado, miembro de u n a organización estudiantil, voluntario, h e r m a n o , etc., y en las distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Como muestra la figura 1-5, los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asign a d o r de recursos y negociador. C o m o los gerentes d e s e m p e ñ a n estos roles, Mintzberg propuso q u e sus actividades incluían tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución). Podemos apreciar ambos roles al principio del capítulo. La reflexión se aprecia c u a n d o Allyson escucha p a c i e n t e m e n t e los p r o b l e m a s de los clientes, y la acción o c u r r e c u a n d o Allyson resuelve dichos problemas. Varios estudios posteriores h a n d e m o s t r a d o la validez de las categorías de roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de q u e los gerentes, sin i m p o r t a r el tipo Figura 1-5 Roles de los gerentes según Mintzberg Adaptado de Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, 1o Edición, © 1980, pp. 93-94. Roles gerenciales según Mintzberg Roles i n t e r p e r s o n a l e s • Representante • Líder • Enlace Roles informativos • Monitor • Difusor • Portavoz Roles decisorios • Emprendedor • Manejador de problemas • Asignador de recursos • Negociador planeación Función administrativa que involucra definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos objetivos, y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. organización Función administrativa que involucra acordar y estructurar el trabajo para cumplir los objetivos de la organización. dirección Función administrativa que involucra trabajar con personas y a través de ellas cumplir los objetivos organizacionales. roles interpersonales Roles de los gerentes que involucran personas y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. control Función administrativa que implica dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral. roles informativos Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y transmitir información. roles gerenciales Categorías especificas del comportamiento gerencial. roles decisorios Roles de los gerentes que conllevan la toma de decisiones. 10 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes De acuerdo con Henry Mintzberg, los gerentes desempeñan varios roles, uno de los cuales nombró como rol interpersonal. En esta función el gerente depende en gran medida de sus habilidades con las personas para ser tanto un líder que motive a sus subordinados, como un enlace que mantiene una red de contactos externos que ayudan a mantener el flujo de información. El rol interpersonal también implica que el gerente realice ciertos deberes simbólicos como firmar documentos legales y de la empresa. de organización o nivel en la organización, desempeñan roles parecidos. 1 Sin embargo, el énfasis q u e los g e r e n t e s d a n a los diferentes roles parece cambiar con el nivel en la organización. En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder (como Mintzberg lo definió) es más importante para los gerentes de m e n o r nivel que para los de nivel medio o alto. ¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada u n o describe lo que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de describir el trabajo de un gerente. "Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las miles de actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones q u e llevan a cabo para lograr los objetivos". 15 Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg ofrece otra visión con respecto al trabajo de un gerente. HABILIDADES DE LOS GERENTES Dell Inc. es u n a empresa que c o m p r e n d e la importancia de las habilidades de los gerentes. 1 6 Dicha c o m p a ñ í a inició un p r o g r a m a intensivo de cinco días de e n t r e n a m i e n t o e x t e r n o p a r a los gerentes de p r i m e r a línea c o m o una forma de mejorar sus operaciones. U n o de los directores de capacitación y desarrollo de Dell p e n s ó que éste era el mejor camino para formar "líderes que pudieran desarrollar u n a sólida relación con sus empleados de primera línea". ¿Qué aprendieron los supervisores de la capacitación de habilidades? Entre las cosas que m e n c i o n a r o n destacan q u e aprendieron a comunicarse de forma más efectiva y a abstenerse de sacar conclusiones precipitadas al tratar un problema con un empleado. ¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarrolló un enfoque p a r a describir las habilidades gerenciales; concluyó q u e los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, h u m a n a s y conceptuales. La figura 1-6 muestra la relación entre estas habilidades y los niveles de administración. Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar c o m p e t e n t e m e n t e las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya q u e p o r lo general manejan empleados q u e utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o p a r a dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera líneaf Por ejemplo, Mark Ryan de Verizon Communications maneja aproximadamente 100 técnicos q u e d a n servicio a medio millón de clientes de la empresa. Sin embargo, antes de convertirse en gerente, Ryan era un técnico de telefonía. Ryan dice q u e "el lado técnico del negocio es importante, pero el manejo de las personas y el reconocimiento de la gente que hace un trabajo excepcional es lo que nos [Verizon] va a llevar al éxito". Ryan es un gerente que tiene habilidades técnicas y q u e también reconoce Capítulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s 11 Figura 1-6 Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales ¿Quienes son? CARA A CARA HABILIDADES QUE SON IMPORTANTES PARA MÍ COMO GERENTE: Administración del tiempo, habilidades humanas y capacidad de escuchar PUEDES DESARROLLAR TUS HABILIDADES... Leyendo material ajeno a tu negocio y a tu área geografica. la importancia de las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los g e r e n t e s con b u e n a s habilidades h u m a n a s obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, c o m p r e n d e n la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su e n t o r n o general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto nivel. En la figura 1-7 aparecen algunas otras habilidades gerenciales importantes que se han identificado en varios estudios. En los centros de trabajo actuales, d e m a n d a n t e s y dinámicos, los empleados que desean ser activos valiosos deben actualizar constantemente sus habilidades y realizar esfuerzos adicionales en otras áreas distintas a sus campos específicos de trabajo. C o m o pensamos q u e c o m p r e n d e r y desarrollar habilidades gerenciales es muy importante, h e m o s incluido un acceso a la red sobre habilidades en mymanagemenllab. Ahí encontrará material sobre desarrollo de habilidades así c o m o diversos ejercicios interactivos relacionados. Conforme estudie las cuatro funciones gerenciales a lo largo del libro, podrá practicar algunas habilidades clave de un gerente. Aunque un simple ejercicio para el desarrollo de habilidades no lo hará un experto en un instante, le ciará u n a comprensión inicial de algunas de las habilidades que deberá d o m i n a r para ser un gerente eficaz. CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE "En las oficinas centrales de Best Buy, más del 60 p o r ciento de los 4,000 empleados ahora son evaluados únicamente de acuerdo con tareas o resultados. Las personas asalariadas invierten el tiempo necesario para realizar su trabajo. Dichos empleados presentan mejores relaciones con sus familiares y amigos, más lealtad con la empresa y más concentración y energía. La productividad ha a u m e n t a d o un 35 p o r ciento. Los empleados dicen que no saben si trabaj a n m e n o s horas; han dejado de contar. Tal vez lo más importante sea que h a n encontrado nuevas formas para ser eficientes"19. ¡Bienvenido al nuevo m u n d o de la administración! Figura 1-7 • Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien). Habilidades gerenciales importantes • Ser un comunicador eficaz. • Razonar críticamente. • Administrar la carga de trabajo/tiempo. • Identificar claramente los roles de los empleados. • Crear un entorno de apertura, confianza y reto. Fuentes: Basado en "Management PracticesThat Work" McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter, www.mckinseyquarterlv.com/newsletters/chartfocus, septiembre de 2007; RKorkki, "Young Workers: U Nd 2 Improve UrWriting Skills',' NewYorkTimes online, www.nytimes.com, 26 de agosto de 2007; y J.Jenkins, "The Bottom Line on Improperly Trained Leaders',',4M,4 Leader's EDGE, www.amanet.org/LeadersEdge, diciembre de 2005. habilidades técnicas Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar competentemente tareas laborales. habilidades humanas Capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente como en grupo. habilidades conceptuales Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. 12 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de trabajo dinámicos, amenazas de seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas y políticas globales, y avances tecnológicos. Por ejemplo, el gerente de A&R Welding en Atlanta tuvo que encontrar la forma de mantener empleados a sus soldadores mientras la demanda de los clientes locales fluctuaba. Su solución: formar equipos especiales de soldadores y enviarlos fuera del estado a trabajar en proyectos contratados. 20 O considere los retos gerenciales que enfrentó Paul Raines, gerente de la división sur de Home Depot, después de que el huracán Katrina golpeó Nueva Orleans, Biloxi, Gulfport y otras comunidades de la Costa del Golfo. Expresó que "ubicada la compañía en Atlanta, en el centro del huracán, el personal de diferentes divisiones (mantenimiento, HR [recursos humanos], logística) trabajó 18 horas diarias para superar obstáculos y llevar las cosas donde debían estar". Las acciones de la empresa antes, durante y después de la tormenta dieron como resultado que sólo 10 de las 33 tiendas de la compañía que estuvieron en la trayectoria de Katrina no reabrieran al siguiente día.21 Aunque es probable que la mayoría de los gerentes no tengan que trabajar bajo tales circunstancias extremas, el hecho es que la forma en que los gerentes dirigen está cambiando. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios más importantes que enfrentan los gerentes. A través del libro explicaremos éstos y otros cambios y cómo afectan la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Queremos resaltar dos de estos cambios: la creciente importancia de los clientes y la innovación. Importancia de los clientes para el trabajo de los gerentes John Chambers, presidente de Cisco Systems, gusta de escuchar los mensajes de voz que le envían clientes insatisfechos. Él dice, "los correos electrónicos resultarían más eficientes, pero quiero escuchar la emoción, oír la frustración, percibir el nivel de satisfacción de quien llama con respecto a la estrategia que estamos empleando. Eso no puedo obtenerlo a través de un correo electrónico".22 Éste es un gerente que comprende la importancia de los clientes. Usted necesita clientes. Sin ellos, la mayoría de las empresas dejarían de existir. Sin embargo, durante mucho tiempo se ha pensado que enfocarse en el cliente es responsabilidad de las personas de marketing. "Dejemos que los de marketing se ocupen de los clientes" es lo que expresaban muchos gerentes. Sin embargo, estamos descubriendo que las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel imporFigura 1-8 Cambios que afectan el trabajo de los gerentes Capítulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s 13 En sus tiendas, Apple proporciona servicio al cliente con el mismo alto nivel que con el que cuentan sus legendarios productos de cómputo. Aquí, en Genius Bar, una de las tiendas de la empresa en Nueva York, un técnico calificado da asesoría y ayuda a un cliente. En Genius Bar no sólo hay personal experto para la detección y solución de problemas en los muchos productos de Apple, sino que la tienda ofrece citas para servicio al cliente y un sofisticado sistema de registro para atender a los clientes y minimizar el tiempo de espera. tanto en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, a los pasajeros de Qantas Airways se les pidió que opinaran sobre sus "necesidades básicas" en los viajes aéreos. Casi todos los factores mencionados tenían que ver con las acciones de los empleados de la compañía, desde la pronta entrega del equipaje, la cortesía y eficiencia de la tripulación, la ayuda con las conexiones, hasta el registro rápido y amable. 2 3 En la actualidad, la mayoría de los empleados de los países desarrollados se desenvuelven en empleos de servicio. Por ejemplo, casi el 79 por ciento de la fuerza laboral de Estados Unidos se encuentra en la industria de sen-icios. En Australia, el 71 por ciento trabaja en esta misma industria; en el Reino Unido, Alemania y Japón, los porcentajes son 76, 70 y 73, respectivamente. 2,1 Ejemplos de empleos de servicio incluyen a representantes de soporte técnico, empleados de mostrador de restaurantes de comida rápida, representantes de ventas, maestros, meseros, enfermeras, técnicos en reparación de computadoras, oficinistas de atención al público, consultores, agentes de compras, representantes de créditos, asesores financieros y cajeros de bancos. Los gerentes están aceptando que proporcionar de forma sistemática un servicio de alta calidad al cliente es básico para la supervivencia y el éxito en el competitivo entorno actual, y que los empleados son una parte importante de esa ecuación. 25 La implicación es clara: los gerentes deben crear u n a organización sensible al cliente, en la que los empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos. 26 En varios capítulos analizaremos la administración del servicio al cliente. Importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes. "Nada es más riesgoso que no innovar". 2 ' La innovación significa hacer las cosas de m o d o distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos. Y la innovación no es sólo para organizaciones de alta o sofisticada tecnología. Podemos encontrar ejemplos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, el gerente de la tienda Best Buy en Manchester, Connecticut, entiende claramente la importancia de hacer que sus empleados sean innovadores, u n a tarea que particularmente representa un reto, ya que la tienda promedio Best Buy cuenta con personal joven que sólo ha tenido u n o o dos empleos. "La complejidad de los productos d e m a n d a un alto nivel de entrenamiento, pero las diversas distracciones que tientan a los empleados en edad universitaria mantienen elevado el potencial de rotación". Sin embargo, el gerente abordó el problema haciendo que sus empleados propusieran nuevas ideas. Una idea, un "equipo de cierre", en el que los empleados programaban trabajar a la hora del cierre de la tienda, cerraban juntos la tienda y se iban j u n t o s c o m o un equipo, tuvo un efecto notable en la actitud y compromiso de los empleados. En varios capítulos estudiaremos la innovación. REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 1.3 • • • — Describa las cuatro funciones de los gerentes. Explique los roles gerenciales de Mintzberg. Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz y cómo la importancia de estas habilidades cambia de acuerdo con el nivel de los gerentes. Analice los cambios que están afectando los trabajos los gerentes. Explique por qué el servicio al cliente y la innovación son importantes en el trabajo de los gerentes. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. 14 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4 > ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Los gerentes trabajan en organizaciones. Pero, ¿qué es una organización? Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es u n a organización; también lo son las fraternidades y h e r m a n d a d e s , d e p a r t a m e n t o s de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el e q u i p o de béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas organizaciones, ya q u e todas tienen tres características en c o m ú n (vea la figura 1-9). Primero, u n a organización tiene un propósito definido. Este propósito g e n e r a l m e n t e se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada p o r personas. Cuenta con ellas p a r a realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean u n a estructura deliberada d e n t r o de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura p u e d e ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos. Por ejemplo, en Google la mayoría de los grandes proyectos, de los cuales cientos se realizan al mismo tiempo, son llevados a cabo p o r p e q u e ñ o s e q u i p o s de empleados que se forman en un instante y completan el trabajo rápidamente.- O la estructura p u e d e ser más tradicional, c o m o la de Procter & Gamble o General Motors, con reglas, normas, descripciones de funciones claramente definidas y algunos miembros identificados como "jefes", quienes tienen autoridad sobre otros miembros. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más parecida a Google, con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas abiertos cíe comunicación y alianzas de proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas p o r realizar. Y los días hábiles no tienen límite de tiempo ya que el trabajo p u e d e hacerse, y se hace, en cualquier paite y a cualquier hora. Sin embargo, sin importar el tipo de enfoque q u e utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada p a r a que el trabajo p u e d a realizarse eficiente y eficazmente. Tal vez se p r e g u n t e por qué necesita estudiar administración. Si se especializa en contabilidad o marketing o en cualquier otro c a m p o distinto a la administración, tal vez no comp r e n d a cómo es que estudiar administración le ayudará en su carrera. Podemos explicar el valor de estudiar administración analizando tres cosas: la universalidad de la administración, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente. LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Exactamente qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizaciones? P o d e m o s decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar d ó n d e se localicen. A esto se le conoce c o m o la universalidad de la administración (vea la figura 1-10). En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir que la administración se haga de la misma manera. Lo que hace un supervisor en las instalaciones de prueba de aplicaciones de software en Microsoft comparado con lo que hace el presidente de Microsoft es cuestión de grado y énfasis, no de función. Debido a que ambos son gerentes, los dos planean, organizan, dirigen y controlan, aunque qué tanto hacen y cómo lo hacen es diferente. La administración es umversalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que necesitamos encontrar nuevas vías para mejorar la forma de administrarlas. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellas cada día. ¿Se siente frustrado cuando desperdicia dos horas en una oficina de gobierno para renovar su licencia de manejo? ¿Se irrita cuando ningún vendedor de una tienda minorista parece interesado en ayudarle? ¿Le resulta molesto cuando llama a una aerolínea en tres ocasiones y los representantes de ventas le cotizan tres diferentes precios para el mismo vuelo? Éstos son ejemplos de problemas creados por una mala administración. Las organizaciones bien administradas, y le daremos muchos ejemplos de ellas a lo largo del libro, generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Aquellas que son mal administradas se enfrentan a la pérdida de clientes y de utilidades. Al estudiar administración, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en una organización con la que simplemente interactúa o en una organización en la que trabaja. LA REALIDAD DEL TRABAJO Además de la universalidad de la administración, otra razón para estudiar administración es que en realidad la mayoría de ustedes, una vez que se gradúen de la universidad y comiencen su carrera, van a administrar o a ser administrados. Para aquellos que planean ser gerentes, comprender la administración es la base en que desarrollarán sus habilidades gerenciales. Aquellos que no se visualizan como gerentes, también es probable que tengan que trabajar con gerentes. Además, si asumimos que tendrán que trabajar para vivir y reconocemos que es muy probable que trabajen en una organización, tal vez tengan responsabilidades gerenciales incluso si no son gerentes. Nuestra experiencia nos dice que puede aprender mucho sobre el comportamiento de su jefe (y compañeros de trabajo) y sobre cómo funcionan las organizaciones, si estudia administración. Nuestro punto es que no tiene que aspirar a ser un gerente para obtener algo valioso de un curso en administración. organización Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. universalidad de la administración Realidad de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. 16 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1-11 Recompensas y retos de ser un gerente ¿Quiénes son? CARA A CARA RETOS QUE HE ENFRENTADO COMO GERENTE: • Manejar varios proyectos. • Calendarios reducidos. • Presupuestos limitados. RECOMPENSAS DE SER GERENTE: • Contribuir al crecimiento de mi empresa. • Tomar decisiones que tienen algún efecto. RECOMPENSAS Y RETOS DE SER GERENTE No podemos concluir nuestra exposición sobre el valor de estudiar administración sin tocar el tema de las recompensas y los retos de ser gerente (vea la figura 1-11). ¿Qué significa ser gerente en el entorno laboral actual? Primero, hay muchos retos. El empleo de un gerente puede considerarse duro y en ocasiones ingrato. Además, parte del trabajo de un gerente (en especial en niveles inferiores de la organización) puede incluir labores que frecuentemente son más de oficinista (recopilar y llenar reportes, tratar con procedimientos burocráticos o hacer papeleo) que gerenciales. Los gerentes a menudo tienen que lidiar con diversas personalidades y trabajar con recursos limitados. Puede resultar un reto el motivar a los trabajadores en medio de la incertidumbre y el caos. Y los gerentes pueden encontrar difícil el combinar exitosamente los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de trabajo heterogéneo. Por último, como gerente, no tiene el control total de su destino; por lo general, su éxito depende del desempeño laboral de otros. Sin embargo, a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante. Como tal, usted es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan hacer su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades, y así ayudar a la compañía a lograr sus objetivos. Usted ayuda a otros a encontrar sentido y realización en su trabajo; tiene que apoyar, dirigir y cuidar a otros, y ayudarlos a lomar buenas decisiones. Además, como gerente, con frecuencia tiene la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación. Conocerá y trabajará con muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización. Otras recompensas podrían incluir el recibir reconocimiento y estatus en su empresa y en la comunidad, influir en los resultados de la compañía y recibir compensaciones atractivas en forma de salario, bonos o acciones. Por último, las organizaciones necesitan buenos gerentes. La organización logra sus metas a través de la combinación de esfuerzos de personas motivadas y vehementes que trabajan juntas. Como gerente, puede tener la certeza de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarios. Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones Rosita Nunez Gerente de marketing Lonza Inc. Allendale, New Jersey Algunas sugerencias: • Contrate graduados universitarios de disciplinas distintas a la administración (como educadores de niños en la primera infancia, psicólogos infantiles, o diseñadores industriales) o graduados con dos especialidades. Ofrezca un programa de capacitación en administración que alterne entre graduados de diferentes áreas como marketing o recursos humanos. Aplique encuestas de opinión a los clientes para identificar aspectos de la administración minorista que tengan efectos positivos en el negocio, y utilice dichos aspectos como una guía para contratar a las personas adecuadas. - Ofrezca ventajas laborales como tiempo libre flexible, tareas compartidas o educación continua. Algunas veces, no se trata sólo de salario. - Desarrolle un plan de carrera que muestre a los graduados otras posiciones en la empresa que van más allá de la administración de la tienda. 17 18 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN. 1.1 > ¿QUIENES SON LOS GERENTES? • • Explique en qué se diferencian los gerentes y los empleados sin una posición gerencial. Describa cómo clasificar a los gerentes de las organizaciones. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas de tal forma que se logren los objetivos de la organización. Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones estructuradas tradicionalmente tienen gerentes de primera linea, gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función. 1.2 > ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? • • Defina la administración. Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia significa hacer bien las cosas; la eficacia significa hacer las cosas correctas. 1.3 > ¿QUE HACEN LOS GERENTES? • • • • • Describa las cuatro funciones de los gerentes. Explique los roles gerenciales de Mintzberg. Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz y cómo la importancia de estas habilidades cambia de acuerdo con el nivel de los gerentes. Analice los cambios que están afectando los trabajos de los gerentes. Explique por qué el servicio al cliente y la innovación son importantes en el trabajo de los gerentes. Las cuatro funciones de la administración son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), organización (acordar y estructurar el trabajo), dirección (trabajar con personas y a través de ellas) y control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). Los roles gerenciales de Mintzberg incluyen los interpersonales, los cuales involucran personas y otros deberes ceremoniales y simbólicos (representante, líder y enlace); los informativos, los cuales implican la reunión, recepción y transmisión de información (monitor, difusor y portavoz), y los decisorios, los cuales conllevan la toma de decisiones (emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador). Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las técnicas (conocimiento y técnicas específicas del trabajo), las humanas (capacidad de trabajar bien con personas) y las conceptuales (habilidad de pensar y conceptualizar). Las habilidades técnicas son más importantes para gerentes de niveles inferiores, mientras que las habilidades conceptuales son más importantes para los gerentes de alto nivel. Las habilidades humanas son igualmente importantes para todos los gerentes. Los cambios que afectan los trabajos de los gerentes incluyen los tecnológicos (digitalización), el aumento en las amenazas a la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad. Los gerentes deben ocuparse del servicio al cliente debido a que las actitudes y comportamientos de los empleados influyen de manera importante en la satisfacción del cliente. Los gerentes también deben ocuparse de la innovación, ya que resulta importante para que las empresas sean competitivas. 1.4 > ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? • • Explique las características de una organización. Describa cómo están estructuradas las organizaciones actuales. Una organización tiene tres características: un propósito definido, está formada por personas y tiene una estructura deliberada. Muchas de las organizaciones actuales son más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios que las organizaciones del pasado. 1.5 > ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? Explique por qué es importante estudiar administración. Explique el concepto de universalidad de la administración. Describa las recompensas y retos de ser gerente. Capítulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s 1 Es importante estudiar administración por tres razones: (1) la universalidad de la administración, lo que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas de trabajo y en cualquier ubicación global; (2) la realidad del trabajo; es decir, usted administrará o será administrado; y (3) la conciencia de que hay importantes recompensas (como generar ambientes laborales para ayudar a la gente a trabajar con todo su potencial, apoyar e impulsar a otros, ayudar a otros a encontrar sentido y satisfacción en su trabajo, etcétera) y retos (como trabajo arduo, probablemente tener tareas más de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas personalidades, etcétera) cuando se es gerente. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Su profesor es un gerente? Analice en términos de funciones gerenciales, roles gerenciales y habilidades. 2. "La principal responsabilidad de un gerente es enfocar a las personas en el desempeño de sus actividades laborales para lograr los objetivos deseados'.' ¿Cómo interpreta esta afirmación? ¿Está de acuerdo con ella? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿La administración de empresas es una profesión? ¿Por qué sí o por qué no? Investigue en fuentes externas para responder a esta pregunta. 4. ¿Existe un mejor "estilo" de administración? ¿Por qué sí o por qué no? 5. ¿Le atrae la forma como están estructuradas las organizaciones contemporáneas? ¿Por qué sí o por qué no? 6. En el entorno actual, ¿qué es más importante para las organizaciones, la eficiencia o la eficacia? Explique su respuesta. 7. Los investigadores de Harvard Business School encontraron que las actitudes gerenciales más importantes implican dos cosas fundamentales: permitir que las personas avancen en sus trabajos y tratarlas de forma decente, como seres humanos. ¿Qué opina sobre estas dos actitudes gerenciales? ¿Cuáles son las implicaciones para alguien, como usted mismo, que está estudiando administración? 8. "La administración fue, es y siempre será lo mismo: el arte de hacer que las cosas se hagan'.' ¿Está de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? SU TURNO de ser gerente • Utilice el Occupational Outlook Handbook más actualizado (U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics) para investigar tres categorías distintas de gerentes. Para cada una, prepare una lista que describa lo siguiente: la naturaleza del trabajo, preparación y otros requisitos necesarios, ingresos, y perspectivas laborales y estadísticas. • Desarrolle el hábito de leer al menos un periódico de actualidad sobre negocios {Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, etcétera). Lleve un registro de información interesante que encuentre sobre gerentes o administración. • Utilice revistas de actualidad sobre negocios y encuentre 10 ejemplos de gerentes a los que describiría como gerentes modelo. Escriba un artículo que describa a estos individuos como gerentes y por qué piensa que merecen este título. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen P. Robbins, The Truth About Managing People, 2a ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2007); Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School, 2007); Rod Wagner y James K. Harter, 12 Elements of Great Managing (Gallup Press, 2006); Marcus Buckingham, First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), y Peter F Drucker, The Executive in Action (Harper Business, 1985 y 1964). • Entreviste a dos gerentes distintos y hágales al menos tres de las preguntas que aparecen en los cuadros ¿Quiénes son?: Conozca a los gerentes y ¿Quiénes son?: CARA A CARA. Escriba las preguntas y las respuestas y entregúelas a su profesor. • Los contadores y otros profesionales tienen programas de certificación para comprobar sus habilidades, conocimientos y profesionalismo. ¿Qué hay de los gerentes? Dos programas de certificación para gerentes son el Certified Manager (Institute of Certified Professional Managers) y el Certified Business Manager (Association of Professional in Business Management). Investigue cada uno de estos programas. Prepare una lista de lo que contiene cada uno. 20 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. Si pertenece a alguna organización estudiantil, ofrézcase como voluntario en roles de líder o en proyectos donde pueda practicar la planeación, organización, dirección y control de diferentes proyectos y actividades. También puede adquirir experiencia valiosa si asume un papel de líder en proyectos de clase en equipo. La autoevaiuación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaiuación: How Motivated Am I to Manage? (¿Qué tan motivado estoy para dirigir?), How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Confident Am I in My Abilities to Succeed (¿Qué tan seguro estoy de mis habilidades para triunfar?) o What's My Attitude Toward Achievement? (¿Cuál es mi actitud frente al éxito?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué haría para reforzar sus fortalezas y para mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite w w w . m y m a n a g e m e n t l a b . c o m Cómo dirigir a los cazadores de virus "Imagine cómo sería la vida si su producto nunca estuviera terminado, si nunca completara su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces al día. Los cazadores de virus de computadoras de Symantec Corp. no tienen que imaginarlo" Ésa es la realidad de su vida laboral diaria. En el Laboratorio de Respuesta de la compañía en Santa Mónica, California, descrito como la "más sucia de todas nuestras redes Symantec" los analistas de software recolectan virus y otros códigos sospechosos e intentan averiguar cómo funcionan para que la empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes. Incluso hay un cuadro de materiales peligrosos en la puerta del laboratorio, marcado como PELIGRO, donde colocan todos los discos, cintas y discos duros con los desagradables virus que tienen que eliminar por completo. La situación de Symantec podría parecer única, pero la empresa, la cual produce contenido y software de seguridad para redes tanto para consumidores como para negocios, refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones actuales: el rápido cambio de las expectativas del cliente y el surgimiento continuo de competidores globales que han acortado drásticamente los ciclos de vida de los productos. Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede resultar otro reto enorme. Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el líder del equipo de cazadores de virus de Symantec desde 1999. Retrocediendo a ese entonces expresó, "había menos de dos docenas de personas y... realmente nada pasaba. Veíamos tal vez cinco nuevos virus al día, y se dispersaban en cuestión de meses, no de minutos"Ahora los cazadores de virus de Symantec alrededor del mundo lidian con aproximadamente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son virus únicos y autónomos. Para hacer el trabajo de los cazadores aún más interesante, los ataques a computadoras se están esparciendo cada vez más gracias a criminales que quieren robar información corporativa o personal de los usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asun- Vincent Weafer, líder de los perseguidores de virus, en el Laboratorio de Respuesta de la compañía. . tos críticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos especiales. El equipo del centro de respuesta es un grupo diverso cuyos miembros no fueron fáciles de encontrar. Weafer decía " n o se trata de que las universidades cada año estén formando expertos en seguridad o en anti-malware para que podamos contratarlos. Si los encuentras en cualquier parte del mundo, simplemente ve por ellos'.' El carácter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por ejemplo, uno de los investigadores más antiguos es originario de Hungría, otro de Islandia y otro más trabaja desde su casa en Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten algo en común: todos se motivan resolviendo problemas. El lanzamiento del gusano Blaster-B cambió el enfoque de la compañía para manejar virus. El efecto dominó del Blaster-B y otros brotes de virus provocaron que los analistas de software de primera línea estuvieran trabajando contra reloj por casi dos semanas. Que los "empleados se quemaran" hizo que la compañía se diera cuenta de que su Capítulo Uno I n t r o d u c c i ó n a la a d m i n i s t r a c i ó n y las o r g a n i z a c i o n e s equipo de cazadores de virus ahora tenía que ser mucho más fuerte, más talentoso. Ahora, el equipo del centro de respuesta es de cientos, y los gerentes pueden rotar personal de las primeras líneas, que son responsables de responder a las nuevas amenazas de seguridad que surgen, en grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de nuevos productos. Otros escriben artículos internos de investigación y otros son asignados al desarrollo de nuevas herramientas que ayudarán a sus colegas a repeler la siguiente ola de amenazas. Hay incluso un individuo que trata de averiguar lo que motiva a los creadores de virus; y el día nunca termina para estos cazadores de virus. Cuando el equipo de Santa Mónica termina su día, los colegas en Tokio los relevan. Cuando el equipo japonés termina su día, entra el equipo de Dublin, al cual luego releva el de Santa Mónica para un nuevo día. Es un entorno laboral frenético, caótico y de reto que se dispersa por todo el mundo. Pero Weafer decía que sus objetivos eran "tratar de eliminar el caos, para hacer de lo excitante algo aburrido',' para tener un proceso bien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virus y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la compañía en todo el mundo. Éste es un reto gerencial que Weafer ha adoptado. P r e g u n t a s d e análisis 1. Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es rutinario, estandarizado /caótico es un reto importante para Vincent Weafer. ¿Cómo podría utilizar 21 las habilidades técnicas, humanas y conceptuales para mantener un entorno que impulse la innovación y el profesionalismo entre los cazadores de virus? 2. ¿Qué roles gerencíales desempeñaría Vincent al (a) atender reuniones informativas de seguridad semanales vía llamadas en conferencia con compañeros de trabajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de agregar un nuevo servicio de consultoría de seguridad de redes, y (c) mantener a los empleados enfocados en los compromisos de la compañía con los clientes? 3. Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com, y busque información sobre la empresa. ¿Qué puede decir sobre su énfasis en el servicio al cliente y a la innovación? ¿De qué forma la organización apoya a sus empleados para que den servicio al cliente y para que sean innovadores? 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de Vincent Weafer y del enfoque de Symantec? Fuentes: Sitio Web de Symantec, www.symantec.com, 23 de febrero de 2008; J.Cox, "Cyber Threats Get Personal',' CNNMoney.com, 18 de septiembre de 2007; N. Rothbaum, "The Virtual Battlefield'; Smart Money, enero de 2006, pp. 76-80; S.H. Wildstrom, "Viruses Get Smarter-And Greedy',' BusinessWeek online, 22 de noviembre de 2005, y S. Kirsner, "Sweating in the Hot Zone" Fast Company, octubre de 2005, pp. 60-65. Dickie Townley Gerente de salud ambiental y seguridad Holly Energy Partners, LP Artesia, New Mexico MI TRABAJO: Soy el gerente de salud ambiental y segundad de Holly Energy Partners, LP, una empresa que opera oleoductos y terminales de combustible en Artesia, New Mexico. LA MEJOR PARTE DE Mi TRABAJO: Me importa lo que hago y las personas con quienes lo hago. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las interpretaciones erróneas sobre la industria petrolera como un todo. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Se espera que los gerentes dirijan. Para dirigir se debe ser competente, comprender el negocio y ser capaz de comunicarse. Un buen líder no siempre es gerente, pero un buen gerente siempre es un líder. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 22 Capítulo Historia de la administración En este capítulo nos remontaremos en el tiempo para ver cómo ha evolucionado el campo de estudio llamado administración. Lo que encontrará es que los gerentes actuales aún utilizan muchos elementos de los enfoques históricos para administrar. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. [> 2.1 Describir los antecedentes históricos de la administración. página 24 2.2 Explicar las diversas teorías del enfoque clásico. página 26 2.3 Describir el enfoque cuantitativo. página 30 2.4 Analizar el desarrollo y aplicaciones del enfoque conductual. página 33 2.5 Explicar las diversas teorías del enfoque contemporáneo, página 35 23 El dilema de un gerente Como salido de una novela de ficción, con cables por fuera, electrodos y transmisores, un trabajador de la línea de ensamble de automóviles se acerca a la parte inferior de un automóvil Honda para asegurar la tubería del sistema de frenos... al menos cinco veces.1 No, no es terriblemente ineficiente; está participando en una investigación de Ohio State University (OSU's) Center for Occupational Health in Automotive Manufacturing. Aquí, "los ingenieros utilizan lo último en tecnología biomecánica" para encontrar la forma de hacer las cosas más fáciles y seguras para los trabajadores de la línea de ensamble. Una empresa que se beneficia de tales investigaciones es Honda. Ésta se asoció con OSU para encontrar la manera de reducir el número de lesiones y enfermedades que ocasionan que los empleados pierdan valioso tiempo ausentándose del trabajo. Al utilizar los resultados en ayudar a los trabajadores a moverse y levantarse con más eficiencia y eficacia, Honda ha podido disminuir en un 70 por ciento el número de accidentes que resultaban en pérdida de tiempo laboral; con certeza un resultado deseable para la compañía. ¿Qué sucede con los empleados? ¿Cómo puede asegurarse de que comprenden que los esfuerzos para encontrar mejores formas para que realicen su trabajo son importantes? Suponga que es un gerente de la planta de Honda en East Liberty. ¿Usted que haría? Los esfuerzos de H o n d a para e n c o n t r a r la m a n e r a de que el trabajo de sus empleados sea más seguro y mejor no son los únicos. Muchas organizaciones hacen lo mismo. ¿Por qué? Para ayudar a los empleados a ser eficientes y eficaces, en especial en el e n t o r n o actual, global y competitivo. C o m o verá en este capítulo, investigar cómo apoyar a los trabajadores a realizar un mejor trabajo no es algo nuevo. Los gerentes siempre han buscado ideas que los ayuden a hacer un mejor trabajo gerencial. De hecho, la historia de la administración está llena de ideas de desarrollo y cambio, y m u c h a s q u e a p a r e n t e m e n t e son "nuevas", tienen su base en el pasado. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.1 > ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas emocionantes por hacer, le ayudará a c o m p r e n d e r las teorías y prácticas actuales, y podrá ver qué ha funcionado y qué n o . Lo que es interesante, desde nuestro p u n t o de vista, es que la administración se ha practicado durante m u c h o tiempo. Esfuerzos realizados p o r las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigüedad. Las pirámides son un ejemplo particularmente notable. La construcción de una sola pirámide requirió más de 100,000 trabajadores durante 20 años.2 ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se realizara según lo planeado. Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un i m p o r t a n t e c e n t r o e c o n ó m i c o y comercial. Los venecianos desarrollaron u n a de las 24 Capitulo Dos Historia de la a d m i n i s t r a c i ó n 25 primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían materiales y partes a las embarcaciones. ¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en u n a línea de ensamble de automóviles y a c o m p o n e n t e s q u e se le agregan? Además, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario p a r a d a r seguimiento a los materiales, funciones de administración de recursos h u m a n o s para controlar la fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos. En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza, (te las naciones (The Wealth of Nations), d o n d e planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada u n o con u n a tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres p o r día. Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en m a n o de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol. El segundo h e c h o importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza h u m a n a y se volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios p a r a la fabricación de productos estuvieran disponibles, q u e asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etcétera. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX. En este capítulo analizaremos los cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo, conduclual y c o n t e m p o r á n e o (vea la figura 2-1). Recuerde 26 P a r t e Uno C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s que cada enfoque tiene que ver con el misino "animal"; las diferencias reflejan la formación y los intereses de cada autor. U n a analogía importante es la historia clásica de los hombres con los ojos vendados y el elefante, en la que cada uno describe al elefante según la parte que siente. El primer h o m b r e , q u e toca el costado del animal, dice que es como u n a pared; el segundo le toca la t r o m p a y dice que es como u n a serpiente; el tercero toca u n o de los colmillos y lo describe como u n a lanza; el cuarto toma u n a pierna y dice que es como un árbol, y el quinto agarra la cola del animal y concluye que éste es c o m o u n a cuerda. Cada u n o estuvo con el mismo elefante, pero lo que expresaron dependió de lo que percibieron. De igual forma, cada u n o de los cuatro enfoques contribuye a u n a comprensión general de la administración, p e r o también cada u n o es u n a visión limitada de un animal más g r a n d e . REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 2.1 • • — Explique por qué es importante estudiar la historia de la administración. Describa algunas de las primeras evidencias sobre la práctica de la administración. Describa dos hechos históricos importantes que son significativos para el estudio de la administración. •Vaya a la página 38 para ver que tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.2 > ENFOQUE CLÁSICO A u n q u e h e m o s visto c ó m o desde la antigüedad se ha utilizado la administración en tareas organizadas, el estudio formal de la administración comenzó a principios del siglo XX. Estos primeros estudios, descritos c o m o el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racionalidad c o m o el hacer q u e las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dos teorías principales constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la administración general. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W. Taylor (1856-1915) fue el padre de la administración científica. Cuando trabajaba en Midvale Steel Company, Taylor fue testigo de muchas ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Collection, Frederick Winslow Taylor, Library, Samuel C.Williams Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ. Si tuviera que precisar c u á n d o nació la teoría de la administración m o d e r n a , tal vez 1911 sería u n a b u e n a elección, a ñ o en q u e se publicó Principios de la administración científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow. Su contenido fue extensamente adoptado p o r los gerentes de todo el m u n d o . El libro describía la teoría de la administración científica: el uso de métodos científicos p a r a definir "la mejor forma" de realizar un trabajo. Veamos con más detenimiento lo que hicieron Taylor y otros investigadores de la administración científica. Capítulo Dos Historia de la a d m i n i s t r a c i ó n 27 Frederick W. Taylor. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. C o m o ingeniero mecánico c o n una formación c u á q u e r a y puritana, c o n t i n u a m e n t e se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia "tomaban con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el m é t o d o científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando intensamente la "mejor forma" de realizar dichos trabajos. Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Afirmó que estos cuatro principios de administración (vea la figura 2-2) darían como resultado la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes. ¿Cómo funcionaban realmente estos principios científicos? Veamos un ejemplo. Es probable que el ejemplo más conocido sobre la administración científica de Taylor sea el experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban "lingotes" de hierro (cada u n o con un peso de 92 libras) en vagones de ferrocarril. Su producción p r o m e d i o era de 12.5 toneladas diarias. Sin embargo, Taylor creía q u e si analizaba científicamente el trabajo para determinar "la mejor forma" de cargar los lingotes de hierro, la producción podría a u m e n t a r a 47 o 48 toneladas diarias. Después de aplicar de m a n e r a científica distintas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró obtener ese nivel de productividad. ¿Cómo? Asignó a la p e r s o n a correcta el trabajo, le proporcionó las herramientas y el e q u i p o adecuados, hizo que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un a u m e n t o importante en su paga diaria. Con métodos parecidos en los otros trabajos, Taylor p u d o definir "la mejor forma" de realizar cada trabajo. En general, Taylor logró mejoras constantes en la productividad del orden de 200 p o r ciento o más. Basándose en sus estudios vanguardistas sobre el trabajo manual, en los que aplicaba principios científicos, Taylor se ganó el título de "padre" de la administración científica. Sus ideas se difundieron por Estados Unidos y otros países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración científica. Sus seguidores más p r o m i n e n t e s fueron Frank y Lillian Gilbreth. Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista e x p e r t o en materia de construcción, a b a n d o n ó dicha carrera para estudiar administración científica c u a n d o escuchó a Taylor hablar en u n a r e u n i ó n profesional. Frank y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y e q u i p o adecuados para optimizar el r e n d i m i e n t o laboral. 5 Frank es quizá más conocido por sus experimentos en albañilería. Al analizar cuidadosamente el trabajo de los albañiles, redujo el número de movimientos para colocar ladrillos en muros exteriores de 18 a alrededor de 5, y para colocarlos en muros interiores de 18 a 2. Con las técnicas de Gilbreth, un albañil producía más y terminaba m e n o s cansado al final del día. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores en utilizar películas p a r a estudiar movimienlos manuales y corporales. Inventaron un dispositivo llamado m i c r o c r o n ó m e t r o Figura 2-2 Principios de la administración científica de Taylor 1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para remplazar el antiguo método de la regla del dedo pulgar. 2. Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador. 3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado. 4. Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor capacitada que los trabajadores. enfoque clásico administración científica Primeros estudios de la administración, los cuales Método que involucra el uso del método científico para enfatizaron la racionalidad y el hacer que las organizaciones determinar la "mejor forma" de realizar un trabajo. y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. 28 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Frank y Lillian Gilbreth, padres de 12 niños, hacían funcionar su casa utilizando los principios y técnicas de la administración científica. Dos de sus hijos escribieron un libro, Cheaper by the Dozen (más barato por docena), el cual describe la vida con los dos maestros de la eficiencia. que grababa los movimientos de un trabajador y la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta m a n e r a se podían identificar los movimientos inútiles q u e el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de clasificación que catalogaba 17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar, sostener), a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revés). Este esquema dio a los Gilbreth u n a forma más precisa de analizar los movimientos manuales exactos de un trabajador. ¿Quiénes son? CARA A CARA AYUDO A MIS EMPLEADOS A TRABAJAR MÁS EFICIENTEMENTE POR MEDIO DE: • La comunicación • El liderazgo • Un enfoque en el desempeño y no en la personalidad REGLAS PARA LOS GERENTES: • Ser íntegros • Ser líderes • Presionar cuando las cosas se estanquen • Levantarse cuando haya tropiezos • Dejar pasar las cosas cuando sea necesario ¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica? Muchos de los parámetros y técnicas q u e idearon Taylor y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la producción a ú n se utilizan en las organizaciones actuales. C u a n d o los g e r e n t e s analizan las tareas básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los empleados más calificados para un trabajo, o diseñan sistemas de incentivos basados en resultados, están e m p l e a n d o los principios de la administración científica. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Un grupo de escritores analizaron el tema de la administración desde la perspectiva de la organización c o m o un todo. Este enfoque, conocido como teoría general de la administración, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una b u e n a práctica de administración. Los dos individuos más p r o m i n e n t e s detrás de la teoría general de la administración fueron H e n r i Fayol y Max Weber. Henri Fayol. En el capítulo 1 hablamos de Fayol d e b i d o a que fue el primero en identificar cinco funciones que d e s e m p e ñ a n los gerentes: planean, organizan, m a n d a n , coordinan y controlan. Debido a q u e sus ideas fueron importantes, analicemos más detalladamente lo que expresó. 6 Fayol escribió en la misma época que Taylor. Mientras Taylor se centraba en los gerentes de primera línea y el m é t o d o científico, la atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos los gerentes. Escribía partiendo de su experiencia personal c o m o director general de u n a g r a n e m p r e s a francesa de minas de carbón. Fayol describió la práctica de la administración c o m o algo diferente a la contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio. Su creencia de que la administración es u n a actividad c o m ú n p a r a todos los negocios, gobiernos e incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios de la administración; reglas fundamentales de administración que podían aplicarse a todas las situaciones de u n a organización y enseñarse en las escuelas. Estos principios aparecen en la figura 2-3. Max Weber. El sociólogo alemán Max Weber se dedicó al estudio de las organizaciones.7 En sus artículos de principios del siglo XX desarrolló u n a teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la cual llamó burocracia; u n a forma de organización caracterizada p o r la división del trabajo, u n a jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales (vea la figura 2-4). Capítulo Dos Historia de la a d m i n i s t r a c i ó n Figura 2-3 Los 14 principios de Fayol de la administración 29 1. División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados. 2. Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización. 4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones. 9. Escalafón. Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad en los puestos del personal. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización. 30 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Weber reconoció q u e esta "burocracia ideal" en realidad no existía, sino q u e pretendía que fuera la base para teorizar sobre c ó m o se podría realizar un trabajo en grupos grandes. Su teoría se volvió el diseño estructural de muchas organizaciones grandes actuales. La burocracia, como la describió Weber, es muy parecida a la administración científica en c u a n t o a su ideología. Ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo. A u n q u e las ideas de Weber eran m e n o s prácticas que las de Taylor, el h e c h o de que su "tipo ¡ileal" aún describe a muchas empresas contemporáneas, avala la importancia de las ideas de Weber. Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría general de la administración. Muchas de nuestras ideas y prácticas actuales sobre administración p u e d e n atribuirse directamente a las contribuciones de la teoría general de la administración. Por ejemplo, el p u n t o de vista funcional del trabajo de un gerente p u e d e atribuirse a Fayol. Además, sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir del cual m u c h o s conceptos de administración de hoy en día, c o m o autoridad gerencial, toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etcétera, han evolucionado. La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal para las organizaciones. Aunque muchas de las características de la burocracia de Weber aún son evidentes en organizaciones grandes, actualmente su modelo no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes creen que u n a estructura burocrática dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de u n a organización para responder rápidamente a un e n t o r n o cada vez más dinámico. Sin embargo, incluso en organizaciones flexibles de profesionales creativos, como Microsoft, Samsung, General Electric y Cisco Systems, se necesitan mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.3 > ENFOQUE CUANTITATIVO A u n q u e los tropiezos de los pasajeros q u e intentan e n c o n t r a r sus asientos en un avión p u e d e n ser un motivo de enfado para ellos, éste resulta un p r o b l e m a mayor para las aerolíneas ya que los pasillos se congestionan, y esto hace que el avión tarde más en volver al aire. Basándose en investigaciones sobre g e o m e t r í a del espacio-tiempo, American West Airlines innovó con un proceso único de abordaje llamado "pirámide invertida" q u e ha a h o r r a d o al m e n o s dos minutos en tiempo de abordaje. 8 Éste es un ejemplo del enfoque cuantitativo, el cual es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque también se conoce como ciencia de la administración. CONTRIBUCIONES IMPORTANTES El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matemáticas y estadísticas desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. U n a vez concluida la guerra, muchas de las técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios. P o r ejemplo, un g r u p o de oficiales, apodados los "Whiz Kids" (Chicos computarizados) se unieron a Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. ¿Qué es exactamente el enfoque cuantitativo? Éste consiste en la aplicación de la estadística, de modelos de optimización y de información, de simulación p o r c o m p u t a d o r a y de otras técnicas cuantitativas a actividades de administración. Por ejemplo, la programación lineal es u n a técnica que utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de recursos. La planeación del trabajo p u e d e ser más eficiente si resulta del análisis de la programación de la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los Capítulo Dos Historia de la administración 31 Después de que María (derecha) y Bonnie Schaefer, directoras ejecutivas asociadas y miembros del consejo, heredaron de su padre la cadena de tiendas de joyería y accesorios para jovencitas, Claires's Stores, Inc., rápidamente cambiaron las estrategias de compra de la empresa. Las utilidades casi se duplicaron gracias a que confiaron en los métodos cuantitativos, como investigación de mercado para saber las tendencias de las jóvenes, para guiar a sus compradores en lugar de confiar en sus gustos personales, como hiciera su padre. Las hermanas, quienes luego vendieron la empresa, también estudiaron los márgenes de utilidad de muchas líneas de productos de Claire y cambiaron los métodos para vender más joyería, lo cual tiene márgenes más elevados. gerentes a determinar los niveles óptimos de inventario. Cada uno de éstos es un ejemplo de técnicas cuantitativas que se aplican para mejorar la toma de decisiones gerenciales. Otra área en la que se utilizan técnicas cuantitativas se conoce como administración de la calidad total. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los sectores privado y público. 10 Ésta fue impulsada por un pequeño grupo de expertos en calidad, cuyos miembros más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que defendieron durante la década de 1950 tuvieron algunos seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses comenzaron a superar a sus competidores estadounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales pronto tomaron con más seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que se convirtieron en la base de los programas actuales de administración dee la calidad. La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente (vea la figura 2-5). El término cliente incluye a cualquiera que interactúe con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o externa; abarca a empleados y pro- Razonamiento crítico sobre Ética ¿Cuándo sobrepasa la tecnología los límites? 9 Un escáner de aeropuerto que hizo su aparición en el aeropuerto de Phoenix a principios de 2007 utiliza "tecnología de retrodispersión" para producir una imagen que ve a través de la ropa y muestra los contornos del cuerpo. En Japón, la Agencia Nacional de Policía utiliza una especie de software de reconocimiento facial para identificar a criminales cuyas imágenes han sido capturadas en videos de vigilancia. Un investigador canadiense desarrolló un sistema portátil que puede rastrear los movimientos de los ojos de personas que consultan una cartelera, una pantalla electrónica o un televisor; y los casinos de Macao utilizan software de reconocimiento facial para identificar a estafadores de casinos. ¿Qué opina sobre estas situaciones? ¿Qué problemas relacionados con la ética podrían surgir? ¿Algunos están bien y otros no? ¿Existe alguna circunstancia en la que dichas tecnologías podrían ser apropiadas (y éticas) para que las organizaciones las utilicen con sus empleados? Explique. enfoque cuantitativo (o ciencia de la administración) de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de escisiones. administración de la calidad total (ACT) Filosofía de administración encaminada hacia la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. 32 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s Figura 2-5 ¿Qué es la administración de la calidad? 1. Intensificar la atención al cliente. El cliente incluye a las personas externas que compran los productos o servicios de la organización, asi como clientes internos que interactúan y sirven a otros en la empresa. 2. Ocuparse de la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a nunca estar satisfecho. " M u y bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfocarse en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios mejora continuamente. 4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se relaciona con el producto final, con cómo maneja la organización sus entregas, qué tan rápido responde a las quejas, qué tan amablemente se responde a los telefonemas, etcétera. 5. Mediciones precisas. La administración de la calidad utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica de las operaciones de la empresa. Éstas se comparan con los estándares para identificar problemas, ubicar sus raíces y eliminar lo que los ocasiona. 6. Fortalecimiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a la gente de la línea del proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan ampliamente en programas de administración de la calidad como medio para fortalecer la búsqueda y resolución de problemas. veedores, así c o m o a la gente que c o m p r a bienes o servicios de la organización. La mejora continua no es posible sin mediciones precisas, lo q u e requiere de técnicas estadísticas q u e miden cada variable crítica de los procesos de trabajo de la empresa. Estas mediciones se c o m p a r a n con los estándares para identificar y corregir problemas. La ACT fue u n a variante de los primeros enfoques de la administración que se basaban en la creencia de que m a n t e n e r costos bajos era la única forma de a u m e n t a r la productividad. La industria automotriz de Estados U n i d o s se utiliza frecuentemente c o m o un ejemplo de lo que p u e d e salir mal c u a n d o los gerentes se centran sólo en tratar de bajar los costos. A finales de la década de 1970, General Motors, Ford y Chrysler fabricar o n automóviles que muchos consumidores rechazaron. El segundo autor r e c u e r d a h a b e r c o m p r a d o un Pontiac Grand Prix de General Motors a finales de dicha década, haberlo sacado del lote, llevado hasta u n a gasolinera y haber visto c ó m o se d e r r a m a b a la gasolina en el suelo ¡debido a un agujero en el tanque del automóvil! Si consideramos los costos p o r defectos, las reparaciones de trabajos de muy mala calidad, los retiros de productos y los costosos controles p a r a identificar problemas de calidad, en realidad los fabricantes estadounidenses fueron menos productivos que muchos competidores extranjeros. Los japoneses demostraron q u e era posible que los fabricantes de más alta calidad estuvieran entre los productores con más bajos costos. Los fabricantes de m u c h a s industrias a h o r a reconocen la importancia de la administración de la calidad e implementan muchos de sus c o m p o n e n t e s básicos. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CUANTITATIVO? A n i n g u n a persona le agradan las filas largas, en especial a los residentes de la ciudad de Nueva York. Si ven u n a larga fila p a r a pagar, con frecuencia se van a otro lado. Sin embargo, en los primeros supermercados gourmet. Whole Foods en Manhatan, los clientes han descubierto algo diferente; esto es, cuanto más larga es la fila, más corta resulta la espera. Cuando están listos para pagar, los clientes se dirigen hacia u n a sola fila en zigzag que alimenta a varias cajas de pago. Whole Foods, muy conocida por su surtido en alimentos orgánicos, p u e d e cobrar cargos adicionales, lo que les permite darse el lujo de tener personal en todas las cajas de pago, y los clientes descubren que sus tiempos de espera son menores. 1 1 La ciencia de m a n t e n e r las filas en movimiento se conoce como teoría de colas. Para Whole Foods, esta técnica cuantitativa se ha traducido en mayores ventas en sus tiendas de Manhattan. El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto, prioridades, planeación, control de calidad y otras similares, g e n e r a l m e n t e se basan en técnicas cuantitativas. El software especializado ha h e c h o q u e el uso de estas técnicas sea m e n o s intimidante para los gerentes, a u n q u e muchos a ú n se muestran cautelosos con respecto a su uso. Capítulo Dos Historia de la a d m i n i s t r a c i ó n 33 REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE A P R E N D I Z A J E 2.3 Explique cuál ha sido la contribución del enfoque cuantitativo al campo de la administración. Describa la administración de la calidad total. Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo. Vaya a la página 39 'para ver qué tan bien maneja este material. DE A P R E N D I Z A J E 2.4 > ENFOQUE CONDUCTUAL C o m o sabemos, los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con personas. Esto explica p o r q u é algunos autores han elegido analizar la administración enfocándose en la gente de u n a organización. Al c a m p o de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se le c o n o c e c o m o comportamiento organizacional (CO). M u c h o de lo que hacen los gerentes hoy en día c u a n d o manejan personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equipo, manejo de conflictos, etcétera), ha surgido de la investigación del CO. PRIMEROS PARTIDARIOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A u n q u e algunos individuos de principios del siglo XX reconocieron la importancia de la gente para el éxito de u n a organización, cuatro sobresalieron c o m o los primeros partidarios del enfoque del CO: Robert Owen, H u g o Munsterberg, Mary Parker Follett, y Chester Barnard. Sus contribuciones fueron diversas y distintas, aun c u a n d o todos creían que la g e n t e era el activo más i m p o r t a n t e de la organización y debía manejarse c o m o tal. Sus ideas fueron la base para prácticas de administración tales como procedimientos de selección de empleados, programas de motivación y equipos de trabajo. La figura 2-6 resume sus ideas más importantes. 34 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Sin duda alguna, la contribución más importante al campo del CO provino de los estudios de Hawthorne, una serie de estudios llevados a cabo en Western Electric Company Works, en Cicero, Illinois. Estos estudios, los cuales iniciaron en 1924, fueron diseñados en un principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administración científica. Querían analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los trabajadores. Comió en cualquier buen experimento científico, se establecieron grupos de control y de experimentación. Se expuso al grupo de experimentación a distintas intensidades de iluminación y el grupo de control trabajó bajo una intensidad constante. Si fuera uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿que hubiera esperado que ocurriera? Es lógico pensar que la producción individual del grupo de experimentación estaría directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, encontraron que cuando la intensidad de la luz aumentaba en el grupo de experimentación, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, para sorpresa de los ingenieros, cuando la intensidad de la luz bajaba en el grupo de experimentación, la productividad seguía en aumento en ambos grupos. De hecho, únicamente se observó una disminución en la productividad del grupo de experimentación cuando la intensidad de la luz se redujo al nivel de luz de luna. ¿Qué explicaría estos resultados inesperados? Los ingenieros no estaban seguros, pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada con la productividad del grupo y que algo más había contribuido a los resultados. Sin embargo, no pudieron precisar que era ese "algo más". ¿Quienes eon? CARA A CARA ¿LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS PUEDEN AYUDAR A RESOLVER UN PROBLEMA DE "PERSONAS"? Sí, al cuantificar las tareas que las personas realizan. En 1927 los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo, y sus colaboradores, a que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que duraría hasta 1932 y que abarcó muchos experimentos sobre el rediseño de trabajos, cambios en la duración de la jornada diaria y semanal, la introducción de periodos de descanso y planes de pago individuales y grupales. 12 Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar el efecto de un sistema de pago de incentivos por el trabajo a destajo de un grupo según su productividad. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tuvo menos efecto sobre la productividad de los trabajadores que la presión, aceptación y seguridad del grupo. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o estándares grupales eran los factores clave del comportamiento laboral individual. Los académicos generalmente coinciden en que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las personas en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de la gente están muy relacionados, que los factores grupales afectan de manera significativa el comportamiento individual, que los estándares grupales establecen la productividad individual de cada trabajador, y que el dinero es un factor menor en la determinación de la productividad, comparado con los estándares y actitudes grupales y la seguridad. Estas conclusiones originaron un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano en la administración de las organizaciones. Aunque los críticos atacaron los procedimientos de la investigación, el -análisis de resultados y las conclusiones, desde una perspectiva histórica tiene poca importancia si los estudios de Hawthorne tuvieron sentido académico o si sus conclusiones eran justificadas.13 Lo que si es importante es que estimularon el interés de las organizaciones en el comportamiento humano. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL? El enfoque conduclual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en día. Desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido corno base de nuestras teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques conductuales. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.4 Describa las contribuciones de los primeros partidarios del CO. Explique las contribuciones de los estudios de Hawthorne al campo de la administración. Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque conductual. Vaya a la página 39 para ver qué tan bien maneja este material. Capítulo Dos Historia de la administración 35 OBJETIVO DE 2.5 > ENFOQUE CONTEMPORÁNEO APRENDIZAJE C o m o h e m o s visto, muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la administración a ú n influyen en la forma de dirigir de los gerentes. En su mayoría, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de. la organización. A principios de la década de 1960, los investigadores en administración c o m e n z a r o n a analizar lo que ocurría en el e n t o r n o que estaba fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas contemporáneas de administración forman parte de este enfoque: la de sistemas y la de contingencias. Analicemos cada u n a . TEORÍA DE SISTEMAS La teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas, pero nunca se había aplicado a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de u n a compañía telefónica, escribió p o r primera vez en su libro, Las Junciones del ejecutivo (The Functions of an Executive), que u n a organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de 1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de sistemas y cómo se relacionaba con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de paites interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su e n t o r n o ni inleractúan con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados p o r su e n t o r n o e interactúan con él. Hoy en día, c u a n d o describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura 2-7 muestra el diagrama de u n a organización desde la perspectiva de sistemas abiertos. C o m o p u e d e ver, u n a organización toma elementos (recursos) de su e n t o r n o y los transforma o procesa c o m o productos que se distribuyen nuevamente en el e n t o r n o . La organización está "abierta" al e n t o r n o e interactúa con él. El enfoque sistémico y los gerentes. ¿De q u é m a n e r a el enfoque sistémico contribuye a nuestra comprensión de la administración? Los investigadores visualizan u n a organización c o m o si estuviera formada p o r "factores interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad". Lo que esto significa es q u e los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas 36 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes partes de la organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa p u e d a n lograrse. Por ejemplo, el enfoque sistémico reconoce que, no importa qué tan eficiente p u e d a ser el d e p a r t a m e n t o de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos del cliente y trabaja con el d e p a r t a m e n t o de desarrollo de productos para producir lo que los clientes desean, el d e s e m p e ñ o global de la organización sentirá las consecuencias. Además, el enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras áreas. Por ejemplo, si el d e p a r t a m e n t o de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de producción no podrá hacer su trabajo. Por último, el enfoque sistémico reconoce q u e las organizaciones no están aisladas. D e p e n d e n del e n t o r n o para o b t e n e r sus recursos y para que éste absorba sus productos. Ninguna organización p u e d e sobrevivir d u r a n t e m u c h o tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o de las diversas entidades de las que d e p e n d e . (En el capítulo 3 estudiaremos estas fuerzas ambientales externas.). ¿Qué tan importante es el enfoque sistémico para la administración? Lo es, y en gran manera. Por ejemplo, considere a un gerente de t u r n o de u n o de los restaurantes Wendy, el cual d e b e coordinar el trabajo de los empleados que toman las ó r d e n e s de los clientes en el mostrador y de las q u e son p a r a llevar, dirigir la entrega y descarga de provisiones, así c o m o resolver cualquier problema q u e surja con los clientes. Este g e r e n t e "maneja" todas las partes del "sistema" p a r a que el restaurante logre sus metas diarias de ventas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Los primeros teóricos de la administración nos presentaron principios de administración q u e , en general, asumieron que eran aplicables de m a n e r a universal. Investigaciones posteriores encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y se utiliza m u c h o , pero las tareas p u e d e n volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable en m u c h a s situaciones, p e r o en otras circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La administración no se basa (y no p u e d e hacerlo) en principios simplistas que p u e d a n aplicarse en todas las situaciones. Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas. El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección. Cómo dirigir en un ¿Cómo está cambiando la tecnología de la información el trabajo de un gerente? La tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés) está cambiando muchas cosas en el mundo actual. 15 En los campus universitarios (el " m u n d o " con el que en este momento está usted más en contacto) los estudiantes descargan a sus ¡Pods y otros reproductores MP3 las clases de los profesores. Las computadoras portátiles en los salones de clases son una vista común. Algunos expertos dicen que este acceso a cualquier hora y en cualquier lugar tiene beneficios tangibles para los estudiantes. Un consultor dice: "Para competir globalmente, tendremos que producir un país de solucionadores de problemas y pensadores analíticos, y tendremos que hacerlo con herramientas del siglo XXI'.' Pero la IT no sólo está cambiando de manera drástica el mundo educativo, sino que tiene un efecto importante sobre los negocios y en cómo hacen su trabajo los gerentes. Por ejemplo, en la sucursal de Springfield, Missouri, del UMB Bank cuya casa matriz está en la ciudad de Kansas, los empleados se reúnen diariamente en una junta de ventas y escuchan a los gerentes hacer una mezcla de elogios y exhortos. Aunque una junta diaria como ésta puede no parecer gran cosa, es un indicador de los cambios masivos que están ocurriendo en esta organización de casi un siglo de existencia. El desempeño mediocre de las sucursales del banco en siete estados del centro provocó la llegada de una nueva administración para "replantear las cosas" Un cambio realizado por el nuevo equipo de administración fue la implementación de tarjetas de puntos electrónicos diseñadas para dar seguimiento al rendimiento de la compañía, establecer objetivos por unidad de negocio, estimular nuevas ideas y motivar a los gerentes y empleados a hacer lo mejor. Estas juntas de ventas son una forma en que los gerentes se conectan personalmente con los empleados y los mantienen enfocados en el cumplimiento de las referencias cuantitativas de las tarjetas de puntos. Las tarjetas electrónicas de puntos son tan sólo un ejemplo de la forma en que los gerentes están utilizando la IT para manejar sus organizaciones con más eficiencia y eficacia. Debido a que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, pueden considerar a la IT como una herramienta que les ayuda a recabar y utilizar información. Capítulo Dos H i s t o r i a de la a d m i n i s t r a c i ó n Figura 2-8 Variables generales de contingencia 37 Tamaño de la organización. Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional adecuada para una empresa de 50,000 empleados sea ineficiente para una de 50. Tecnología para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no son de rutina. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales influye en el proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible. Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de labores. El enfoque de contingencias y los gerentes. Una buena manera de describir contingencia es "si, entonces": Síes la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejar esta situación. Este enfoque es intuitivamente lógico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos, actividades laborales, etcétera. Sería sorprendente encontrar reglas de administración que fueran aplicables de manera universal y que funcionaran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que la forma de dirigir "depende de la situación" y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir. Los investigadores en administración siguen trabajando para identificar estas variables situacionales. La figura 2-8 describe cuatro variables generales de contingencia. Aunque la lista no es exhaustiva en modo alguno (se han identificado más de 100 variables diferentes), ésta presenta a aquellas que se utilizan más comúnmente y le da una idea de lo que queremos decir con el término variable de contingencia. El valor principal del enfoque de contingencias es que enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir. enfoque de contingencias (o enfoque de situaciones o situacional) Enfoque gerencial que plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) ! requieren diferentes formas de dirección. Dickie Townley Gerente de salud ambiental y seguridad Holly Energy Partners, LP Artesia, New Mexico El compromiso de los empleados es una necesidad. Los empleados son los que tienen el poder de hacer las cosas en la compañía. Para lograr que un empleado se comprometa, los gerentes deben creer en el mensaje. Aquí hay algunas cosas que yo haría para asegurarme de que los empleados comprenden por qué estas mejoras son importantes: • • No utilice un memorándum que diga que "hay nuevos procedimientos para que sea más eficiente y eficaz..." • Organice una reunión a la que asistan todos los miembros de la empresa para analizar las iniciativas. Cuando se presente el mensaje a los empleados sobre los nuevos métodos, recuerde captar la atención de los trabajadores comenzando fuerte: apegúese al mensaje por medio de un solo tema; utilice buenos ejemplos y conozca los hechos; utilice lenguaje convencional, de tal manera que los empleados sientan que se dirige a ellos de forma personal, y termine con fuerza llevando el mensaje a casa. Además, sea breve (utilice menos de 18 minutos), o se arriesga a perder la atención de los empleados. 2.1 > ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN • • • Explique por qué es importante estudiar la historia de la administración. Describa algunas de las primeras evidencias sobre la práctica de la administración. Describa dos hechos históricos importantes que son significativos para el estudio de la administración. Estudiar historia resulta importante ya que nos ayuda a ver los orígenes de las prácticas actuales de la administración y nos ayuda a apreciar lo que ha funcionado y lo que no. Podemos observar los primeros ejemplos de la práctica de la administración en la construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia. Un hecho histórico importante fue la publicación de La riqueza de las naciones {The Wealth of Nations) de Adam Smith, en el que expresó los beneficios de la división del trabajo (especialización laboral). El segundo fue la revolución industrial, cuando fue más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Los gerentes necesitaban dirigir estas fábricas, y estos gerentes necesitaban teorías formales de administración que los guiaran. Capítulo Dos Historia de la a d m i n i s t r a c i ó n 2.2 > ENFOQUE CLÁSICO • • • Describa las importantes contribuciones que hicieron Frederick W. Taylor y Frank y Lillian Gilbreth. Analice las contribuciones de Fayol y Weber a la teoría de la administración. Explique cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica y la teoría general de la administración. Taylor, conocido como el "padre" de la administración científica, estudió el trabajo manual utilizando principios científicos; es decir, parámetros para mejorar la eficiencia en la producción, para descubrir "la mejor forma" de realizar esos trabajos. La contribución principal de los Gilbreth fue encontrar movimientos manuales y corporales eficientes y diseñar herramientas y equipo adecuados para optimizar el desempeño laboral. Fayol creía que las funciones de la administración eran comunes en todos los negocios, pero también eran distintas de otras funciones del negocio. Desarrolló 14 principios de administración, a partir de los cuales muchos conceptos gerenciales de hoy en día han evolucionado. Weber describió un tipo ideal de organización al que llamó burocracia, el cual aún utilizan muchas organizaciones actuales importantes. Los gerentes de hoy aplican los conceptos de la administración científica cuando analizan las tareas laborales básicas por realizar, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los trabajadores más calificados para un trabajo y diseñan sistemas de incentivos basados en resultados. Utilizan la teoría general de la administración cuando desempeñan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia. 2.3 > ENFOQUE CUANTITATIVO • • • Explique cuál ha sido la contribución del enfoque cuantitativo al campo de la administración. Describa la administración de la calidad total. Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo. El enfoque cuantitativo involucra la aplicación de la estadística, modelos de optimización e información y simulaciones por computadora a actividades gerenciales. La administración de la calidad total es una filosofía de administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. Los gerentes actuales utilizan el enfoque cuantitativo en especial cuando toman decisiones relacionadas con la planeación y el control de actividades de trabajo tales como asignación de recursos, mejoramiento de la calidad, programación del trabajo o la determinación de los niveles óptimos de inventario. 2.4 > ENFOQUE CONDUCTUAL • • • Describa las contribuciones de los primeros partidarios del CO. Explique las contribuciones de los estudios de Hawthorne al campo de la administración. Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque conductual. Los primeros partidarios del comportamiento organizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron con diversas ideas, pero todos creían que las personas eran el activo más importante de una organización y debían ser tratadas como tal. Los estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la gente en las organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración. El enfoque conductual ha moldeado notoriamente cómo se manejan las organizaciones actuales. Muchas de las teorías de hoy en día de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como otras cuestiones conductuales, tienen sus orígenes en las propuestas de los primeros partidarios del CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne. 2.5 > ENFOQUE CONTEMPORÁNEO • • • Describa una organización por medio del enfoque sistémico. Analice cómo el enfoque sistémico nos ayuda a comprender la administración. Explique por qué el enfoque de contingencias es apropiado para estudiar administración. El enfoque sistémico plantea que una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. Este nos ayuda a comprender la administración debido a que los gerentes deben garantizar que todas las unidades interdependientes funcionen juntas para lograr los objetivos de la empresa, ayuda a los gerentes a darse cuenta de que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectará a otras y los ayuda a reconocer que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen del entorno para obtener sus recursos esenciales y para que absorba sus productos. El enfoque de contingencias dice que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de administración. Éste nos ayuda a comprender la administración debido a que resalta que no existen reglas simplistas o universales a seguir por los gerentes. En cambio, los gerentes deben analizar sus situaciones y determinar si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejarla. 39 40 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Qué tipo de centro de trabajo crearía Henry Fayol? ¿Y Mary Parker Folien? ¿Y Frederick W. Taylor? 2. ¿Una técnica matemática (cuantitativa) puede ayudar a un gerente a resolver un problema de "personas',' por ejemplo cómo motivar a los empleados o cómo distribuir equitativamente el trabajo? Explique su respuesta. 3. ¿Cómo influyen las tendencias sociales a la práctica de la administración? ¿Cuáles son las implicaciones para alguien que estudia administración? 4. La mejora continua es una piedra angular de la ATC. ¿La mejora continua es posible? ¿Qué retos enfrentan las organizaciones al buscar vías para mejorar continuamente? ¿Cómo pueden lidiar los gerentes con estos retos? 5. ¿Cómo puede ser útil para los gerentes un enfoque en el que decimos "depende de la situación"? Analice. SU TURNO de ser gerente • Elija dos cursos en los que esté inscrito actualmente, diferentes al de administración, o que haya tomado con anterioridad. Describa tres ideas y conceptos de esas áreas que podrían ayudarle a ser un mejor gerente. • Lea al menos un artículo reciente sobre negocios de cualquiera de los periódicos más reconocidos cada semana, durante cuatro semanas.Tome uno de esos artículos y describa de lo que trata y cómo se relaciona con cualquiera (o todos) de los cuatro enfoques de administración. • Elija una empresa con la que esté familiarizado y describa la especialización de labores que se utiliza ahí. ¿Es eficiente y eficaz? ¿Por qué? ¿Cómo podría mejorarse? • ¿Los principios de la administración científica le ayudan a ser más eficiente? Elija una tarea que hace regularmente (como lavar, preparar la cena, hacer compras, estudiar para exámenes, etcétera). Analícela y escriba los pasos involucrados para completar dicha tarea. Vea si hay actividades que podrían combinarse o ser eliminadas. Encuentre la "mejor f o r m a " de realizarla. La próxima vez que tenga que realizar esa tarea, trate de manejarla científicamente y vea si se volvió más eficiente (recuerde que cambiar los hábitos no es algo fácil). • ¿Cómo sobreviven las organizaciones de negocios con más de 100 años? ¡Obviamente, han visto ir y venir una gran cantidad de hechos históricos! Elija una de estas empresas (por ejemplo, Coca-Cola, Procter & Gamble, Avon, General Electric) e investigue su historia. ¿Cómo ha cambiado la compañía a través del tiempo? A partir de su investigación a esta empresa, ¿qué aprendió que podría ayudarle a ser un mejor gerente? • Busque los cinco libros de administración más vendidos actualmente. Lea la reseña de cada libro, las portadas (o incluso lea los libros). Escriba un párrafo breve que describa de lo que trata cada libro.También escriba sobre los enfoques históricos de la administración que piense que se ajustan al libro y por qué cree que encajan con dicho enfoque. • Elija un hecho histórico de este siglo e investigue sobre él. Escriba un artículo en el que describa el efecto que este hecho podría tener sobre cómo se están manejando los centros de trabajo. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Gary Hamel, The Future ofManagement(Harvard Business School Press, 2007); Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown and Company, 2005); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't (Harper Business, 2001); Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21s' Century Management (Prentice Hall, 1996), y James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994). • Vamos, admítalo. Usted es multítareas, ¿o no? Si no lo es, probablemente conozca a personas que sí lo son. Realizar diversas tareas es algo común en los centros de trabajo. Pero, ¿esto hace que los empleados sean más eficientes y eficaces? Imagine que es el gerente a cargo del departamento de procesamiento de préstamos. Describa cómo investigaría este tema, utilizando cada uno de los siguientes enfoques o teorías de administración: administración científica, teoría general de la administración, enfoque cuantitativo, enfoque conductual, teoría de sistemas y enfoque de contingencias. Capítulo Dos H i s t o r i a de la a d m i n i s t r a c i ó n • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante un cambio turbulento?). How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), y What Do I Value? (¿Qué valoro?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? 41 Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Rápido cambio a Blockbuster ¿Qué nombres le vienen a la mente cuando piensa en rentar películas el fin de semana?Tal vez Blockbuster. Si es así, no es el único. Aunque Blockbuster todavía es la compañía de renta de videos más grande del mundo, con más de 5,000 tiendas en Estados Unidos, los últimos cinco años no han sido buenos para esta empresa. Blockbuster ha contabilizado pérdidas en 9 de los últimos 11 años, ha cerrado cientos de tiendas y ha perdido muchos clientes ante Netflix.Todo el negocio de renta de DVDs está cambiando, y Blockbuster está haciendo cambios para seguir siendo competitivo. Uno de los cambios más importantes fue la contratación de un nuevo director ejecutivo, James W. Keyes. Como ex presidente de las tiendas 7-Eleven, Keyes enfrentó situaciones parecidas cuando la industria de las tiendas de conveniencia atravesó por una difícil transición en las décadas de 1980 y 1990. En 1990, 7-Eleven estaba en bancarrota. Sin embargo, para 2004, su compañía había logrado 36 trimestres consecutivos de ingresos crecientes y una utilidad de $106 millones. ¿Cómo? Lo que Keyes hizo en 7-Eleven fue confiar en los números. Implemento un método en el que los datos cuantitativos recabados por cada tienda dictaban la mezcla de productos existentes en esa tienda. Por ejemplo, una tienda en un vecindario podría tener más Corona, en comparación con otra tienda de la ciudad que almacena más Coors Lite. Keyes, un entusiasta creyente en el poder de los datos, tomó en cuenta toda clase de factores; por ejemplo, calculó cuáles rosquillas se vendían mejor en climas calurosos y cuáles en climas fríos. Ahora Keyes está haciendo lo mismo para Blockbuster. Entre otras cosas, espera personalizar los títulos de cada tienda de acuerdo con los patrones de renta. Aunque vender rentas de video puede ser diferente a vender regalos, Keyes no se preocupa. Dice: "Pienso que una compañía de Internet, incluso si vende un servicio, es otra forma de hacer ventas al detalle. Se trata de la capacidad de comprender las necesidades de los clientes y satisfacerlas de tal forma que sea mejor y diferente a los competidores'.' Preguntas de análisis 1. El señor Keyes es, obviamente, un gran fan del enfoque cuantitativo. ¿Cómo podrían ser útiles para Blockbuster los principios de la administración científica? El presidente de Blockbuster, James W. Keyes, debe enfrentar la competencia de Netflix, servicios de video-on-demand, yTiVo. 2. ¿Cómo podría el conocimiento del comportamiento organizacional ayudar a los supervisores de primera línea de las tiendas de la empresa a manejar a sus empleados? El señor Keyes y otros gerentes de nivel alto, ¿tendrían que comprender el CO? ¿Por qué? 3. Con los datos de la figura 2-7, describa a Blockbuster como un sistema. 4. De acuerdo con la información que aparece en el sitio Web de Blockbuster (www.blockbuster.com), ¿con qué valores está comprometida la empresa que pudieran ser importantes para organizaciones exitosas del siglo XXI? (Tip: consulte Careers, en la parte inferior del menú en la página Web, y luego haga clic en los vínculos About Us y Culture). 5. ¿Qué opina sobre la cita del señor Keyes (último enunciado del último párrafo)? ¿Coincide con esta afirmación? Explique su respuesta. Fuentes: sitio Web de Blockbuster, www.blockbuster.com, 28 de febrero de 2008; A. Adam Newman, "New Boss Aims to Apply Some 7-Eleven Tactics to Blockbuster',' New York Times online, www.nytimes.com, 17 de julio de 2007; y M. Herbst, "Blockbuster Gives a Say on Pay',' BusinessWeek online, www.businessweek.com, 11 de mayo de 2007 Conozca a loe gerentes Robert Foley Old Mill Inn Bed & Breakfast, Neshobe River Winery, Brandon, Vermont Ml TRABAJO: Soy el propietario de una hostería en Vermont y de una pequeña bodega. Me considero un presidente que trabaja. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Crear una ideología y emplear a otros que puedan compartirla y apegarse a ella. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Todos los pequeños detalles, el papeleo, y que no haya alguien a quien delegárselos. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Aprovecha el caos... es cuando surge el verdadero gerente. Puedes tomar riesgos y no necesariamente estar sujeto al fracaso. Chris Zavodsky Gerente de operaciones. Dairy Queen, Wyckoff, New Jersey Ml TRABAJO: Gerente de operaciones diarias del restaurante Dairy Queen. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Conocer y tratar a un gran número de nuevas personas cada día. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Los clientes que reclaman groseramente. Estoy convencido de que mis empleados trabajan mucho y de manera eficiente, y pido que los traten con respeto. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Siempre haz algo. Debes estar dispuesto a "ensuciarte las manos" para dar un buen ejemplo a tus empleados. A lo largo del capítulo sabrá más sobre estos gerentes reales. 42 Capítulo La cultura organizaciona y el entorno ¿Los gerentes tienen la libertad de hacer lo que quieran? En este capítulo veremos los factores que limitan las facultades que tienen los gerentes para hacer su trabajo. Estos factores son tanto internos (la cultura de la organización) como externos (el entorno de la organización). Concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje conforme lea y estudie este capítulo. [> 3.1 Comparar las acciones de los gerentes con respecto a visiones omnipotentes y simbólicas. página 44 3.2 Analizar las características e importancia de la cultura organizacional. página 46 3.3 Describir temas actuales de la cultura organizacional. página 52 3.4 Identificar las características de los entornos específico y general. página 57 43 El dilema de un gerente Comenzó en 1950 con la intención de servir "una hamburguesa tan buena que siempre que alguien la probara, se recostara y dijera: ¡qué hamburguesa!'.'1 Actualmente Whataburger tiene casi 700 puntos de venta en Texas y otros estados. A pesar de sus clientes extremadamente fieles y de su estatus ¡cónico, Whataburger sufre de un alto índice de rotación de personal en la industria de comida rápida. En un intento por mejorar la retención de su personal, en 1996 la empresa decidió comenzar con eventos de competencia para los empleados: los WhataGames, con la idea de que una mejor capacitación podría ayudar a retener el personal. Mediante formatos de programas de concurso, juegos de coincidencia de cartas y una competencia llamada "What's cooking?" ("¿Qué es cocinar?"), los concursos WhataGames, los cuales se llevan a cabo cada dos años, refuerzan exactamente lo que la empresa desea... hacer las cosas a la manera de la compañía. El presidente de la empresa,Tom Dobson, dice que "los juegos capturan la esencia de lo que es importante en Whataburger: conducirse con honestidad y respeto en un día de trabajo. No queremos perder esa cultura'.' En la ceremonia de premiación de WhataGames, resulta obvio que a los empleados les importan estas cosas. Para no decepcionar a sus compañeros de trabajo (su "familia"), ellos entregan todo durante la competencia. Cuando la empresa crece ¿cómo se aseguran los gerentes de que su cultura permanezca? ¿Usted qué haría? Los gerentes de Whataburger reconocen la importancia de la cultura organizational para su compañía. La empresa ha creado una cultura en la que los empleados son tratados con respeto y como miembros de la familia; disfrutan estar unos con otros y se apoyan entre sí. También disfrutan un poco de competencia amistosa, como muestran los WhataGames; sin embargo, los gerentes de la empresa también reconocen los retos involucrados en tratar de manejar la cultura, en especial cuando la organización crece. ¿Cuánto efecto tienen en realidad los gerentes sobre el éxito o fracaso de una organización? En la siguiente sección analizaremos esta importante pregunta. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.1 > EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? ¿Qué diferencia hace un gerente en el desempeño de una organización? La visión dominante en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamaremos visión omnipotente de la administración. Por otra parte, otros han dicho que parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visión simbólica de la administración. Analicemos cada perspectiva para tratar de clarificar exactamente qué tanto crédito o culpa tienen los gerentes por el desempeño de sus organizaciones. 44 Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 45 VISIÓN OMNIPOTENTE En el capítulo 1 resaltamos la importancia de los gerentes para las organizaciones. Se s u p o n e que las diferencias en el d e s e m p e ñ o de u n a organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los b u e n o s gerentes se anticipan al cambio, aprovechan o p o r t u n i d a d e s , corrigen d e s e m p e ñ o s deficientes y dirigen sus organizaciones. C u a n d o las utilidades a u m e n t a n , los gerentes obtienen reconocimiento y recompensas en forma de bonos, acciones, etcétera. Cuando las utilidades bajan, con frecuencia los gerentes de nivel alto son despedidos p o r la creencia de que "sangre nueva" traerá mejores resultados. Por ejemplo, Cott Corporation, un productor de refrescos de marca propia, despidió a su presidente d e b i d o a que el precio de sus acciones había bajado notoriamente y la empresa enfrentaba la posible pérdida de sus principales clientes. 2 Desde el p u n t o de vista omnipotente, alguien d e b e hacerse responsable c u a n d o el d e s e m p e ñ o de las organizaciones es deficiente, sin importar las razones, y ese "alguien" es el gerente. Por supuesto, c u a n d o las cosas van bien, los gerentes también se llevan el crédito, incluso si tuvieron poco que ver con el logro de los resultados positivos. La visión de gerentes como personajes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera cualquier obstáculo al buscar q u e se logren los objetivos de la organización, y esta visión no está limitada a las organizaciones de negocio. También explica el alto índice de rotación de personal entre entrenadores deportivos en el nivel profesional y colegial, quienes son considerados los "gerentes" de sus equipos. Los entrenadores que pierden más juegos que los que ganan son despedidos y reemplazados por nuevos entrenadores, de quienes se espera que corrijan el bajo rendimiento. VISIÓN SIMBÓLICA En la década de 1990 Cisco Systems era la imagen del éxito. Debido a su rápido crecimiento, fue muy elogiada por los analistas p o r su "brillante estrategia, u n a genial administración de adquisiciones y un espléndido enfoque en los clientes". Luego la burbuja de la tecnología se reventó. Cuando el rendimiento de Cisco bajó, los analistas dijeron que su estrategia estaba equivocada, que su método de adquisiciones no era coherente y que su servicio al cliente era deficiente. ¿La disminución del rendimiento se debió a las decisiones y acciones de los gerentes, o fue algo fuera de su control? El p u n t o de vista simbólico sugeriría esto último. La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada y restringida p o r factores externos. 4 De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten significativamente el desempeño de u n a organización. En su lugar, el d e s e m p e ñ o se ve influenciado p o r factores que los gerentes no controlan, c o m o la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores, condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores. A esta visión se le conoce como "simbólica" debido a que se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el control y la influencia. 5 ¿Cómo? Ellos desarrollan planes, toman decisiones y se comprometen con otras actividades gerenciales para que lo aleatorio, confuso y ambiguo se transforme en algo que tenga sentido. Sin embargo, según esta visión, la parte que a los gerentes realmente les toca del éxito o fracaso de la organización es limitada. LA REALIDAD SUGIERE UNA SÍNTESIS En realidad, embargo, sus provienen de (vea la figura los g e r e n t e s no son t o d o p o d e r o s o s , p e r o t a m p o c o están indefensos; sin opciones para actuar y decidir están restringidas. Las restricciones internas la cultura de la organización y las externas del e n t o r n o de la organización 3-1). En el transcurso de este capítulo analizaremos ambas. 46 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s REPASO RÁPIDOO B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 3.1 • Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con las visiones omnipotente y simbólica. 1 • Identifique las dos restricciones del criterio de un gerente. Vaya a la página 65 para ver que tan bien maneja este material. APRENDIZAJE 3.2 > CULTURA ORGANIZACIONAL Cada u n o de nosotros tiene u n a personalidad única; rasgos y características que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. C u a n d o describimos a alguien c o m o cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. U n a organización también tiene personalidad y es lo q u e conocemos c o m o su cultura. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? W.L. Gore & Associates, una empresa conocida p o r su ropa de calle innovadora y de alta calidad, c o m p r e n d e la importancia de la cultura organizacional. Desde q u e se fundó en 1958, Gore ha utilizado equipos de empleados en u n a estructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos. Los asociados (empleados) de Gore están comprometidos con cuatro principios básicos planteados por Bill Gore, el fundador de la empresa: igualdad entre todos y cada u n o de los empleados y con quienes entren en contacto; libertad para alentar, ayudar y permitir a otros asociados aumentar sus conocimientos, habilidades y nivel de responsabilidad; capacidad de hacer compromisos y cumplirlos; y consultar con otros asociados antes de realizar acciones que pudieran afectar la reputación de la empresa. La cultura de Gore orientada a la gente le ha valido u n a posición en la lista de Fortune sobre "las 100 mejores empresas para trabajar", cada año desde que la lista comenzó en 1998; sólo u n a de tres empresas h a n logrado tal distinción. ¿Quiénes son? CARA A CARA PARA MÍ, LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES: El ambiente que creo como gerente para mis empleados y clientes. NUESTRA CULTURA: Adoptamos la calidad y el respeto para el bienestar de otros. La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.7 Nuestra definición de cultura implica tres cosas. P r i m e r o , es u n a percepción. No es algo que p u e d a tocarse o verse físicamente, p e r o los empleados la perciben según lo q u e experimentan d e n t r o de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con c ó m o perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. P o r último, a u n q u e los individuos p u e d e n tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura. Las investigaciones sugieren q u e hay siete dimensiones que describen la cultura de u n a organización. 8 Cada u n a de ellas (las cuales aparecen en la figura 3-2) va de menos a más, lo q u e significa q u e no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Describir u n a organización mediante estas siete dimensiones nos da u n a idea general de la cultura de la organización. Con frecuencia, en muchas de ellas u n a dimensión cultural se enfatiza más que las otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y c ó m o trabajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, el enfoque está en la innovación de productos (innovar y arriesgarse). La empresa "vive y respira" el desarrollo de nuevos productos, y el c o m p o r t a m i e n t o de los empleados apoya ese objetivo. Por el contrario, Southwest Airlines ha h e c h o que sus empleados sean la parte central de su cultura (orientación a la g e n t e ) . La figura 3-3 describe c ó m o las dimensiones p u e d e n crear culturas significativamente diferentes. CULTURAS FUERTES Todas las organizaciones tienen culturas, p e r o no todas las culturas influyen en el comp o r t a m i e n t o y acciones de los e m p l e a d o s . Las culturas fuertes, aquellas en las q u e los valores fundamentales están p r o f u n d a m e n t e arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados q u e las culturas débiles. (La figura 3-4 c o m p a r a Figura 3-3 Comparación de culturas organizacionales Organización A Organización B Esta organización es una compañía manufacturera. Se espera que los gerentes documenten por completo todas las decisiones, y "los buenos gerentes" son aquellos que pueden proporcionar información detallada que respalde sus recomendaciones. Las decisiones creativas que representan muchos cambios o demasiado riesgo no son apoyadas. Como los gerentes de proyectos fallidos son abiertamente criticados y penalizados, los gerentes tratan de no implementar ideas que cambien mucho el estado de las cosas. Un gerente de nivel bajo citó una frase frecuentemente utilizada en la compañía: "si algo funciona bien, no lo modifiques'' Esta organización también es una compañía manufacturera. Sin embargo, en ésta, la administración alienta y recompensa la toma de riesgos y los cambios. Las decisiones basadas en la intuición son valoradas tanto como las bien racionalizadas. La administración se enorgullece de su propia historia de experimentos con nuevas tecnologías, y tiene éxito con regularidad al presentar productos innovadores. Los gerentes o empleados que tienen una buena idea son alentados a "llevarla a cabo',' y los fracasos se tratan como "experiencias de aprendizaje'.' La compañía se enorgullece de ser una guía de mercado y de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. En esta organización se pide que los empleados sigan diversas reglas y normas. Los gerentes supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que no se desvíen. La administración se preocupa por la alta productividad, sin importar el efecto sobre la moral o la rotación del personal. Hay pocas reglas y normas que los empleados deben seguir y la supervisión es relajada, ya que la administración cree que sus empleados trabajan arduamente y son confiables. La administración se preocupa por la alta productividad, pero cree que ésta se genera tratando bien a la gente. La compañía está orgullosa de su reputación, de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales se diseñan en torno a los individuos. Existen distintos departamentos y líneas de autoridad, y se espera que los empleados tengan contacto mínimo con otros empleados de diferentes áreas o líneas de mando. Las evaluaciones de desempeño y reconocimientos enfatizan los esfuerzos individuales, aunque la antigüedad tiende a ser el factor principal para determinar aumentos de sueldo y ascensos. cultura organizational Valores, principios y tradiciones compartidos, y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de una organización. Las actividades laborales se diseñan en torno a equipos, y los miembros de los equipos son alentados a interactuar con personas que realizan otras funciones y con otros niveles de autoridad. Los empleados hablan positivamente sobre la competencia entre equipos. Los individuos y equipos tienen objetivos, y los bonos se basan en el logro de resultados. Los empleados tienen un buen nivel de autonomía para elegir los medios por los cuales lograr los objetivos. culturas fuertes Culturas organizacionales en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos. 48 P a r t e Uno C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e l o s g e r e n t e s Figura 3-4 Culturas fuertes Culturas débiles Culturas fuertes frente a débiles Valores ampliamente compartidos. Valores limitados a unas cuantas personas; por lo general, a la alta administración. La cultura comunica mensajes coherentes sobre La cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que es importante. lo que es importante. La mayoría de los empleados puede contar historias sobre la historia o héroes de la empresa. Los empleados saben poco sobre la historia o héroes de la empresa. Los empleados se identifican totalmente con la cultura. Los empleados se identifican poco con la cultura. Existe una fuerte conexión entre los valores compartidos y el comportamiento. Existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento. culturas fuertes y débiles.) Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un "buen" comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. ¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con culturas débiles. Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas con el alto desempeño organizacional.11 Y es fácil comprender por qué. Después de todo, si los valores son claros y ampliamente aceptados, los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar rápidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente. 1 DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚA La figura 3-5 ¡lustra cómo se establece y se mantiene la cultura de una organización. En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Por ejemplo, como mencionamos antes, la cultura de W.L. Gorc refleja los valores del fundador Bill Core. Los fundadores de la empresa no están restringidos por clientes o enfoques anteriores y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que quieren que sea la organización. El tamaño pequeño de la mayoría de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la organización. Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes normalmente juzgan a los candidatos no sólo por los requerimientos del empleo, sino también por qué tan bien se adaptarán a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos obtienen información sobre la organización y determinan si se sienten cómodos con lo que ven. Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un electo importante sobre la cultura de la organización. Cuando Sears y Kmart se fusionaron por primera vez, el I Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 49 ex presidente Aylwin B. Lewis se dirigió a un g r u p o de gerentes de Kmart en u n a c e n a de negocios gritándoles ¡"nuestras peores tiendas son mazmorras"! Bueno, ¿quién quiere trabajar o c o m p r a r en u n a mazmorra?, ¿quién quiere caminar en un e n t o r n o gris y sin vida que te saca el aire del cuerpo?" Lewis sabía que tenía que transmitir la importancia de cambiar la cultura introvertida de la empresa para hacer que se enfocara más en el cliente, si ésta quería tener u n a esperanza de sobrevivir en el difícil e n t o r n o minorista. En lugar de sentirse insultados y desmoralizados, los gerentes respondieron con u n a gran algarabía y le ovacionaron de pie. 1 3 A través de lo que dicen y de c ó m o se comportan, los gerenl.es de nivel alto establecen n o r m a s que se filtran hacia los niveles de abajo de la organización y p u e d e n tener un efecto positivo sobre el c o m p o r t a m i e n t o de los empleados. P o r ejemplo, el presidente de IBM, Sam Palmisano, quería que los empleados valoraran el trabajo en equipo, p o r lo que decidió tomar varios millones de dólares de su b o n o anual y dárselos a sus ejecutivos de nivel alto, de a c u e r d o con su trabajo en equipo. Les dijo, "Si dices que eres de un equipo, tú tienes que ser el equipo. Hay que predicar con el ejemplo, ¿no?" 1 4 Sin e m b a r g o , c o m o hemos visto en varios escándalos corporativos p o r falta de ética, las acciones de los gerentes de nivel alto también p u e d e n llevar a resultados indeseables. Por último, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a a p r e n d e r la forma en q u e la empresa hace las cosas. Por ejemplo, los nuevos empleados de Starbucks pasan por un e n t r e n a m i e n t o intensivo de 24 horas p a r a ayudarles a convertirse en expertos en la preparación de café; a p r e n d e n la filosofía y la j e r g a de la empresa, y c ó m o asesorar a los clientes con decisiones s o b r e g r a n o s , m o l i d o y m á q u i n a s p a r a café e x p r e s o . U n o de los beneficios de esta socialización es que ayuda a los empleados a c o m p r e n d e r la cultura, a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes. Otro beneficio es que minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no están familiarizados con la cultura de la organización p u e d a n afectar las ideas y costumbres actuales. CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA Los empleados "aprenden" la cultura de u n a organización de diversas maneras. Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Historias. Las "historias" de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores pasados. 1 6 Por ejemplo, los gerentes de Nike creen que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro. Siempre q u e es posible, los "narradores" corporativos (ejecutivos de nivel alto) explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran a la gente que tuvo logros. C u a n d o cuentan la historia de cómo el cofundador de la empresa Bill Bowerman (finado) se dirigió a su taller y vació caucho en la waflera de su esposa para crear un mejor tenis p a r a correr, están celebrando y promoviendo el espíritu de innovación de Nike. Estas historias corporativas son ejemplos de los que la g e n t e p u e d e aprender. 1 En 3M Company, las historias sobre innovación de Una de las áreas donde la cultura organizacional influye en el comportamiento de los empleados es en cómo se visten para ir a trabajar. Observe lo que usa cada uno de estos individuos. ¿En qué tipo de organizaciones cree que son adecuados estos estilos de ropa para ir a trabajar? ¿Cómo se imagina que podrían ser las culturas de las organizaciones en las que cada uno de ellos trabaja? socialización Proceso que ayuda a los empleados a adaptarse a la cultura de la organización. 50 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes productos son legendarias. Está la historia sobre la científica de 3M que d e r r a m ó productos químicos sobre sus tenis y descubrió Scotchgard. También está la historia de Art Fry, un investigador de 3M que necesitaba una mejor forma de marcar las páginas de su libro de h i m n o s de la iglesia e inventó las notas adhesivas Post-it. Estas historias reflejan lo q u e hizo g r a n d e a 3M y lo que necesita para continuar con su éxito. 1 8 Para ayudar a los empleados a a p r e n d e r la cultura, las historias sobre la organización ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y legitiman las^prácticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la organización y p r o p o r c i o n a n ideas convincentes de sus objetivos. 19 Rituales. "Pasar los Pilares" es un ritual importante en las instalaciones de Boston Scientific, cerca de Minneapolis. C u a n d o alguien tiene u n a asignación difícil, se le "premia" con un pilar de yeso de 2 pies de altura para demostrarle que cuenta con todo el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización. 2 0 U n o de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia anual de premiación de Mary Kay Cosmetics para sus representantes de ventas. La ceremonia parece una combinación entre un circo y un concurso de Míss América, la cual se lleva a cabo en un gran auditorio, en un escenario frente a u n a gran y a n i m a d a audiencia, con todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de n o c h e . Los vendedores son premiados p o r lograr sus metas de ventas con regalos caros q u e incluyen p r e n d e d o r e s de oro y diamantes, pieles y Cadillacs de color de rosa. Este "espectáculo" resulta motivador ya que se reconocen públicamente los logros de los representantes de ventas. Además, el aspecto ritual refuerza la determinación y optimismo de la extinta fundadora Mar)- Kay, Io q u e le permitió superar sus problemas personales, iniciar su propia e m p r e s a y alcanzar el éxito material. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía que alcanzar sus objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo d u r o y determinación también p u e d e n lograr el éxito. La coautora de este libro tuvo la experiencia de volar a Dallas con un g r u p o de vendedores de Mary Kay que volvía a casa después de la ceremonia anual de premiación. Su entusiasmo y á n i m o eran contagiosos y resultaba obvio que este "ritual" anual tenía u n a función importante para establecer los niveles deseados de motivación y expectativas conductuales, lo cual es, después de todo, lo que la cultura de u n a organización d e b e hacer. Símbolos materiales. Cuando a n d a p o r distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de trabajo se respira ahí?, ¿es formal, casual, divertido, serio, etcétera? Estas reacciones demuestran el poder de los símbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la organización. La distribución de las oficinas, cómo visten los empleados, el tipo de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, y si se cuenta con aeronaves propias de la c o m p a ñ í a , son ejemplos de símbolos m a t e r i a l e s . O t r o s son el t a m a ñ o de las oficinas, la elegancia de los muebles, "gratificaciones" para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. En WorldNow, un símbolo material importante es un viejo taladro dentado que los fundadores compraron por $2 en una tienda de descuentos. El taladro simboliza la cultura de la organización de "profundizar para resolver los problemas". C u a n d o un empleado es presentado con el taladro c o m o un reconocimiento de su sobresaliente trabajo, se espera que lo personalice de alguna m a n e r a y que invente una nueva regla para obtenerlo. Un empleado le instaló un gatillo de Bart Simpson y otro lo volvió inalámbrico añadiéndole una antena. El "icono" de la organización representa la cultura, incluso c u a n d o la organización evoluciona}' cambia. 2 2 Los símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante y el tipo de c o m p o r t a m i e n t o apropiado y qué se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista). Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades d e n t r o de ellas utilizan el lenguaje como u n a forma de identificar y unificar a los miembros de u n a cultura. Al a p r e n d e r este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y su disposición para conservarla. En Cranium, u n a empresa q u e produce tableros de juegos en Seattle, se utiliza la palabra "chiff" para recordar a los empleados la necesidad de innovar constantemente en todo lo que hacen. "ChifP es un a c r ó n i m o de "clever, high-quality, innovative, friendly, fun (inteligente, de Capítulo Tres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y el e n t o r n o HISTORIAS, RITUAtES Y SÍMBOLOS MATERIALES: Todos ayudan a enriquecer nuestra cultura, en especial las historias cómicas. CÓMO AFECTA NUESTRA CULTURA LA FORMA EN QUE DIRIJO: i Influye en las | decisiones que 51 alta calidad, innovador, amigable, divertido)". 2 3 En otra compañía de Seattle, Microsoft, los empleados tienen su propio vocabulario: judo laboral (pasarle el trabajo a alguien más, sin q u e parezca que u n o lo está evitando), comerse su propia comida de perro (utilizar sus propios programas o p r o d u c t o s de software en las primeras etapas, c o m o u n a forma de probarlo, incluso si el proceso es desagradable), comida desabrida (golosinas de la máquina e x p e n d e d o r a que p u e d e n pasarse p o r debajo de la puerta a un colega que está trabajando con una fecha límite muy apretada), correo de frente (hablar con alguien cara a cara), marcha fúnebre (cuenta regresiva p a r a liberar un nuevo p r o d u c t o ) , etcétera. Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos p a r a describir al equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con sus negocios. Los nuevos e m p l e a d o s con frecuencia se sienten a b r u m a d o s p o r los acrónimos y la j e r g a q u e , después de cierto periodo, se vuelve u n a parte natural de su lenguaje. U n a vez a p r e n d i d o , este lenguaje actúa c o m o un común d e n o m i n a d o r que une a los miembros. tomo y la forma en que se llevan a cabo. CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES Apache Corp. con sede en Houston se ha vuelto u n o de los mejores desarrolladores del negocio i n d e p e n d i e n t e de perforación de pozos petroleros, debido a que tiene u n a cultura novedosa que valora los riesgos y la toma rápida de decisiones. Las contrataciones potenciales se califican según la iniciativa q u e hayan demostrado en lograr proyectos en otras empresas, y los empleados de la compañía son maravillosamente recompensados si cumplen con los objetivos de producción y utilidades. Dado que la cultura de u n a organización limita lo qvie p u e d e n y no p u e d e n hacer, es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas; no están escritasy es poco probable q u e sean habladas, pero ahí están y todos los gerentes a p r e n d e n rápidamente q u é hacer y q\ié no hacer en su organización. P o r ejemplo, no se encontrarán los siguientes valores escritos, pero cada u n o corresponde a u n a organización real: • Debe parecer ocupado, aun c u a n d o no lo esté. • Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro p o r ello. • Antes de tomar u n a decisión, hágaselo saber a su jefe, para q u e n u n c a se vea sorprendido. • Fabricamos nuestros productos tan b u e n o s c o m o la competencia nos obliga. • Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro. • Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo. La relación e n t r e valores c o m o éstos y el c o m p o r t a m i e n t o de los g e r e n t e s es bastante directa. Por ejemplo, considere la cultura de "investigo y luego actúo". En u n a organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los proyectos propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en u n a cultura de "actúo y luego investigo", los gerentes entran en acción y luego analizan lo q u e se ha h e c h o . O bien, digamos que la cultura de u n a organización apoya la creencia de que las utilidades deben a u m e n t a r a través de la reducción de costos y que lo mejor para los intereses de la compañía es lograr un a u m e n t o lento pero constante en las ganancias trimestrales. Es poco probable que los gerentes impulsen programas innovadores, arriesgados, de largo plazo o de expansión. En u n a organización cuya cultura transmite u n a desconfianza p e r m a n e n t e hacia los empleados, es más probable que los gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que u n o democrático. ¿Poiqué? P o r q u e la cultura establece el c o m p o r t a m i e n t o a d e c u a d o y esperado de los gerentes. Por ejemplo, en la agencia de publicidad londinense St. Luke, u n a cultura formada p o r el valor que se basa en la libertad de expresión, la ausencia de coerción y miedo, y la determinación de hacer divertido el trabajo, influye la forma de uabajar de los empleados y la m a n e r a en q u e los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. La cultura de la organización es reforzada incluso p o r el a m b i e n t e de la oficina, el cual es abierto, versátil y creativo. C o m o m u e s ü a la figura 3-6, las decisiones de un gerente se ven influenciadas p o r la cultura en que opera. La cultura de u n a organización, especialmente u n a fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. 52 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 3-6 Pianeación Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura • Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos. • Grado de riesgo que debe considerarse en los planes. • Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración. Organización ^- • Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados. • Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos. • Grado en que los gerentes de departamento interactúan entre si. Dirección • Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados. • Qué estilos de liderazgo son adecuados. • Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos. Control • Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. • Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados. • Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Nordstrom, la cadena especialista en ventas al detalle, es célebre por. su atención a los clientes. Las innovaciones de Nike en los zapatos para correr son legendarias. Tom's oí Maine es conocida por su compromiso de hacer las cosas con ética y espiritualidad. Una Razonamiento crítico sobre Ética ¿Cuándo se vuelve el éxito algo desagradable? EMC Corporation se enorgullece de su equipo de ventas extremadamente hábil y exitoso. 27 El director de marketing se jacta de que contrató vendedores "con la pasión de derribar obstáculos y capaces de adaptarse a una cultura de hacer lo que sea necesario" El equipo de ventas se considera a sí mismo como un grupo de elite que ha convertido a la empresa en una líder en el mercado. Sin embargo, tras bambalinas había un lado muy oscuro y ofensivo: "una atmósfera machista de unión de hombres que era intimidante y, en ocasiones, discriminatoria hacia las mujeres" En entrevistas con ex vendedores, tanto mujeres como hombres, describieron "bromas de mal gusto en los vestidores, visitas pagadas por la compañía a clubes nudistas, comentarios sexuales humillantes, o represalias contra las mujeres que se quejaban de este ambiente" Aun cuando tal comportamiento es ¡legal, la cuestión ética es crítica precisamente. ¿Qué haría usted al respecto? ¿Piensa que esta cultura podría cambiar? ¿Qué tendría que hacer para cambiarla? ¿Qué lecciones hay aquí para otras organizaciones y gerentes? Capítulo Tres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y ei e n t o r n o 53 vez superada la d e m a n d a legal p o r discriminación racial más importante en la historia de Estados Unidos (con un acuerdo p o r $192.5 millones), Coca-Cola Company se ha vuelto u n a de las compañías más importantes p o r su diversidad. ¿Cómo han conseguido estas organizaciones tales reputaciones? Sus culturas organizacionales h a n d e s e m p e ñ a d o un papel crucial. Veamos cinco temas culturales de actualidad: creación de u n a cultura ética, creación de u n a cultura de innovación, creación de u n a cultura sensible al cliente, creación de u n a cultura en el centro de trabajo q u e apoye la diversidad, y la espiritualidad en la procuración de relaciones en el centro de trabajo. CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA Andrew Fastow es un n o m b r e que siempre será vinculado con el escándalo de ética de Enron. El ex director de finanzas de E n r o n Corporation (fue e n c o n t r a d o culpable y se le sentenció a seis años de prisión p o r transferencia y fraude de valores) tenía un cubo de acrílico sobre su escritorio que mostraba los valores de la compañía. Este incluía la siguiente inscripción: "Cuando E n r o n dice que te va a arrancar la cara, te la va a arrancar". 2 8 Otros empleados de Enron describieron u n a cultura en la que la ambición personal se valoraba más que el trabajo en equipo, la juventud p o r encima de la sabiduría, y que las ganancias aumentaran a cualquier costo. El contenido y fuerza de la cultura de u n a organización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. Por ejemplo, Alfred P. West, fundador y presidente de la empresa de servicios financieros SEI Investments Company, invierte m u c h o tiempo en enfatizar su visión de la compañía ante los empleados; u n a cultura abierta de integridad, pertenencia y responsabilidad. Señala: "Le decimos a nuestros empleados muchas cosas sobre hacia d ó n d e se dirige la compañía. Repetimos m u c h o la visión y estrategia, y continuamente reforzamos la cultura". 3 1 U n a cultura organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella q u e es más tolerante ante los riesgos, p o c o tolerante a n t e la agresividad y se enfoca tanto en medios c o m o en resultados. Los gerentes de tales culturas son alentados a lomar riesgos e innovar, no se les apoya c u a n d o se trata de competir desenfrenadamente, y se presta atención a cómo se logran los objetivos así como a qué metas se alcanzaron. La figura 3-7 presenta algunas sugerencias para crear u n a cultura más ética. CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓN Tal vez no reconozca el n o m b r e IDEO, p e r o p r o b a b l e m e n t e ha utilizado varios de sus productos. C o m o u n a compañía de diseño de productos, ésta toma las ideas que las corporaciones le llevan y las vuelve realidad. Algunas de sus creaciones van desde el p r i m e r ratón comercial (para Apple C o m p u t e r ) , el p r i m e r tubo rígido de pasta dental (para Procter & Gamble), hasta el organizador personal de m a n o (para Palm). Resulta crucial que la cultura de IDEO apoye la creatividad y la innovación. Otra organización innovadora es Cirque du Soleil, creador del espectáculo circense con sede en Montreal. Sus gerentes afirman que la cultura se basa en la participación, comunicación, creatividad y diversidad, lo que se considera clave para la innovación. 3 3 Aunque estas dos compañías pertenecen a industrias d o n d e la innovación es importante (diseño de productos y e n t r e t e n i m i e n t o ) , el h e c h o es que cualquier organización exitosa necesita u n a cultura que apoye la innovación. ¿Que tan i m p o r t a n t e es la cultura p a r a la innovación? En u n a encuesta reciente a ejecutivos de nivel alto, más de la mitad dijo que para las empresas el m e d i o más importante para la innovación era una cultura corporativa de apoyo. 3 * • Sea un ejemplo visible. • Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas. • Proporcione capacitación sobre ética. • Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. • Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos. 54 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes La cultura de toma de riesgos de Apple le ha ayudado a crear innovaciones que han cambiado la industria, tales como el iPod y el ¡Phone, y la volvieron la número uno de la lista de las 50 Compañías más innovadoras del mundo en 2007 y la Compañía más admirada de América en 2008. Su presidente, Steve Jobs (fotografía), ha sido el catalizador detrás de la cultura de toma de riesgos de la empresa. ¿Cómo es u n a cultura de innovación? Según el investigador sueco Goran Ekvall, se caracterizaría p o r lo siguiente: • Desafíos y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometídos con los objetivos de largo plazo y el éxito de la organización? • Libertad. ¿Los empleados p u e d e n , de m a n e r a i n d e p e n d i e n t e , definir su trabajo, aplicar sus criterios y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas? • Confianza y sinceridad. ¿Los empleados se apoyan y respetan entre sí? • Tiempo de ideas. ¿Los individuos tienen t i e m p o de p e n s a r en nuevas ideas antes de actuar? • Alegría/sentido del humor. ¿En el c e n t r o de trabajo se p e r c i b e e s p o n t a n e i d a d y alegría? • Solución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven asuntos basándose en el bien de la organización o en los intereses personales? • Debates. ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se consideren y revisen? • Toma de riesgos. ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigüedad, y los empleados son reconocidos p o r tomar riesgos? CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE Harrah's Entertainment, la empresa de juegos más grande del m u n d o , es fanática del servicio al cliente, y p o r u n a b u e n a razón. U n a investigación de la empresa mostró q u e los clientes satisfechos con el servicio recibido en el casino de Harrah a u m e n t a b a n sus gastos de j u e g o en 10 por ciento, y aquellos que q u e d a b a n e x t r e m a d a m e n t e satisfechos a u m e n taban sus gastos en 24 p o r ciento. C u a n d o el servicio al cliente se traduce en este tipo de resultados, ¡por supuesto que los gerentes quieren crear u n a cultura sensible al cliente! 3 6 ¿Cómo es u n a cultura sensible al cliente? La figura 3-8 describe cinco características de las culturas sensibles al cliente y presenta sugerencias p a r a q u e los gerentes p u e d a n crear este tipo de cultura. CREACIÓN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD Las organizaciones actuales se caracterizan p o r la diversidad de la fuerza de trabajo, u n a fuerza que es heterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y otras características que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar m u c h o y concienzudamente su cultura p a r a ver si los propósitos y creencias compartidos que fueron adecuados para un centro de trabajo h o m o g é n e o aceptarán y promoverán otros puntos de vista. Los esfuerzos de las organizaciones a favor de la diversidad ya no son impulsados únicamente p o r mandato federal. En cambio, las organizaciones a h o r a reconocen que las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los negocios. Entre otras cosas, la diversidad contribuye a Capitulo Tres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y el e n t o r n o 55 Características de la cultura sensible al cliente Sugerencias para los gerentes Tipo de empleado Contrate personas con personalidades y actitudes congruentes con el servicio al cliente: amigables, atentas, entusiastas, pacientes, buenas habilidades para escuchar. Tipo del entorno de trabajo Diseñe trabajos tales que los empleados tengan el mayor control posible para satisfacer a los clientes, sin normas y procedimientos rígidos. Facultades de decisión Confíe en el criterio de los empleados de las áreas de servicio para que tomen las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales. Claridad de roles Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los empleados de áreas de servicio pueden y no pueden hacer, por medio de capacitación continua sobre el conocimiento de los productos, saber escuchar y otras habilidades conductuales. Un deseo constante de Clarifique el compromiso de la organización para hacer lo que se deba satisfacer y agradar a hacer, aun cuado esté fuera de los requerimientos normales del trabajo del los clientes empleado. Suiénes son? CARA A CARA APOYAMOS LA DIVERSIDAD MEDIANTE: La satisfacción de los clientes; todos los empleados hacen lo que deben hacer. soluciones más creativas y mejora el ánimo de los empleados. Pero, ¿cómo pueden fomentarse cuitaras como ésta? El recuadro titulado Cómo manejar una fuerza de trabajo diversa explica lo que los gerentes pueden hacer. ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Timberland y Hewlett-Packard? Éstas se encuentran entre un número creciente de organizaciones que han adoptado la espiritualidad en los centros de trabajo. ¿Qué es la espiritualidad en el centro de trabajo? Es una característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.- Las organizaciones con una cuitara espiritual aceptan que la gente tiene una mente y un espíritu, buscan el sentido y el propósito en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Y tales deseos no están limitados a los centros de trabajo; un estudio reciente mostró que los estudiantes universitarios también están buscando el sentido y el propósito de la vida. La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varias razones. Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones de una vida tur- Cómo manejar una fuerza de trabajo Creación de una cultura de trabajo incluyente Crear una cultura en el centro de trabajo que apoye y fomente la inclusión de individuos y puntos de vista diversos es un desafío organizacional importante. ¿Cómo pueden los gerentes crear una cultura que permita el florecimiento de la diversidad? 38 Hay dos cosas que pueden hacer. Primero, los gerentes deben mostrar que valoran la diversidad a través de sus decisiones y acciones. Cuando planeen, organicen, dirijan y controlen, deben reconocer y adoptar perspectivas diversas. Por ejemplo, los gerentes del Hotel Marriott Marquis que se encuentra enTimes Square en Nueva York, tuvieron una capacitación obligatoria sobre diversidad, y aprendieron que la mejor forma de lidiar con conflictos relacionados con la diversidad es enfocarse en espiritualidad en el centro de trabajo Característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. el desempeño y no en definir los problemas en términos de género, cultura, raza o discapacidades. En Prudential, el proceso de planeación anual incluye objetivos clave de desempeño en un entorno diverso que son medidos y relacionados con las compensaciones de los gerentes. Lo segundo que pueden hacer es buscar vías para reforzar el comportamiento de los empleados que ejemplifiquen la inclusión. Algunas sugerencias son fomentar en los individuos el hecho de que valoren y defiendan visiones diversas, crear tradiciones y ceremonias que celebren la diversidad, recompensar a los "héroes y heroínas" que acepten y promuevan la inclusión, y comunicar de manera formal e informal sobre empleados que defiendan cuestiones de diversidad. 56 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes bulcnta. Los estilos de vida c o n t e m p o r á n e o s (familias con sólo p a d r e o m a d r e , movilidad geográfica, trabajos temporales, tecnología q u e g e n e r a distancia entre la gente) resaltan la falta de integración que m u c h a gente siente. C o m o seres humanos, q u e r e m o s involucrarnos y relacionarnos. Además, c u a n d o los baby boomers llegan a u n a mediana edad, buscan algo significativo, algo más allá del u-abajo. Otros desean integrar los valores de su vida personal a su vida profesional. En el caso de otros, la religión formal no ha funcionado y continúan buscando otros recursos parajsustituir la falta de fe y para eliminar la sensación de vacío cada vez mayor. ¿Qué tipo de cultura p u e d e hacer todo esto? ¿Qué diferencia a las organizaciones espirituales de las no espirituales? Investigaciones muestran que las organizaciones espirituales generalmente tienen cinco características culturales. 4 1 Fuerte sentido del propósito. U n a organización espiritual construye su cultura alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organización. Por ejemplo, el lema de Timberland es "Botas, estilo, confianza", lo q u e expresa la idea de la compañía de utilizar sus "recursos, energía y ganancias, como una empresa de calzado y ropa que cotiza en la bolsa para combatir males sociales, ayudar al ambiente y mejorar las condiciones de los obreros alrededor del m u n d o . . . y crear u n a plantilla laboral más productiva, eficiente, leal y comprometida". 4 2 Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la riqueza y el valor de los individuos. No simplemente g e n e r a n empleos; buscan crear culturas en las cuales los empleados p u e d a n crecer y a p r e n d e r c o n t i n u a m e n t e . Confianza y sinceridad. Las organizaciones espirituales se caracterizan p o r la confianza m u t u a , honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen admitir errores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores. El presidente de Wetherill Associates, un distribuidor de autopartes dice, "Aquí no decimos mentiras y todo el m u n d o lo sabe. Somos claros y honestos sobre la calidad y adaptabilidad del producto a las necesidades de nuestros clientes, incluso si sabemos que no p o d r í a n detectar problema alguno". 4 3 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los gerentes confían en q u e sus e m p l e a d o s t o m e n decisiones bien pensadas y conscientes. P o r ejemplo, en Southwest Airlines, a los empleados, incluidos los sobrecargos, maleteros, agentes de acceso y representantes del servicio a clientes, se les anima a hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes o para ayudar a sus c o m p a ñ e r o s de trabajo, aun c u a n d o esto signifiq u e ir contra las políticas de la empresa. Tolerancia frente a la expresión de los empleados. La última característica que distingue a las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no r e p r i m e n las emociones de los empleados; p e r m i t e n que las personas sean ellas mismas, q u e expresen sus estados de ánimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser reprendidas. Los críticos del movimiento de la espiritualidad se h a n enfocado en dos puntos: la cuestión de la legitimidad (¿las organizaciones tienen el d e r e c h o de i m p o n e r valores espirituales a sus empleados?) y la cuestión económica (¿la espiritualidad y las utilidades son compatibles?). El énfasis en la espiritualidad tiene claramente el potencial de hacer que algunos empleados se sientan incómodos. Los críticos podrían argumentar que las instituciones seculares, en especial los negocios, no deben i m p o n e r valores espirituales a sus empleados. Esta crítica probablemente es válida cuando la espiritualidad se define como llevar la religión al centro de trabajo. 44 Sin embargo, es menos válida cuando el objetivo es ayudar a los empleados a enconttar el sentido a su trabajo, si las inquietudes sobre los estilos de vida y las presiones actuales en realidad caracterizan a un n ú m e r o creciente de trabajadores; entonces, tal vez es tiempo de que las organizaciones ayuden a los empleados a encontrar el sentido y el propósito de su trabajo y utilizar el centro de trabajo para crear u n a sensación de comunidad. El tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles ciertamente es importante. Poca evidencia sugiere que las dos puedan ser compatibles. Un estudio encontró que las compañías que introducían técnicas basadas en la espiritualidad mejoraban la prodtictividad y reducían de manera significativa la rotación de personal. 4 5 Otro estudio descubrió que las organizaciones que daban oportunidad a sus empleados de un desarrollo espiritual se desempeñaban mejor que aquellos a los que no se les daba dicha oportunidad. 4 6 Otros estudios arrojaron que la espiritualidad en las organizaciones se relacionó de manera positiva con la creatividad, satisfacción de los empleados, desempeño en equipo y compromiso organizacional. 47 Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 57 EL ENTORNO Nuestra exposición en el capítulo 2 sobre la organización como un sistema abierto planteó que una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe considerar lo siguiente: • El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda. • El Congreso de Estados Unidos ordenó que para 2012 los focos debían ser al menos 25 por ciento más eficientes. • Aunque los sistemas para automatizar (areas y procesos han existido durante mucho tiempo, ahora se están interconectando a través de estándares comunes para el intercambio de datos y para representar procesos de negocios en bits y bytes.48 Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes. En esta sección identificaremos algunas de estas fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cómo limitan sus criterios. CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño. Como muestra la figura 3-9, éste incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general. Figura 3-9 El ambiente externo ambiente externo Factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño. 58 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes El entorno específico. El entorno específico incluye fuerzas exlernas q u e afectan directam e n t e las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. El e n t o r n o específico de u n a organización es único. P o r ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, p e r o sus entornos específicos difieren d e b i d o a que o p e r a n en nichos de m e r c a d o totalmente diferentes. Las principales fuerzas q u e conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. Clientes Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o p u e d e n quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización. Por ejemplo, los compradores se confunden p o r los distintos sistemas de clasificación de alimentos, "opciones inteligentes", "soluciones sensibles", "mejor vida", etcétera. Las cadenas de supermercados han implantado medidas para ayudarles, c o m o - p o r ejemplo- la creación de formas más sencillas de evaluar los alimentos que compran. 4 9 Proveedores Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio más bajo posible. Cuando los suministros de u n a organización están limitados o su entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Por ejemplo, Disney World debe garantizar que cuenta con suministros de bebidas gaseosas, computadoras, alimentos, flores y otros productos infantiles, productos de papel, etcétera. Los proveedores también brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la d e m a n d a y de mantener altos niveles de servicio. Competidores Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores. Los g e r e n t e s no p u e d e n darse el lujo de ignorar la competencia. P o r ejemplo, las tres principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs c Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama m u c h o más amplia. Grupos de presión Los gerentes d e b e n reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de PETA (acrón i m o inglés de Gente para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald's con respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llevó a la compañía a detener la compra de carne a uno de sus proveedores hasta que éste cumpliera con estándares más elevados en el procesamiento de la carne de res. Y sería una semana rara si no leyéramos sobre ambientalistas o activistas p o r los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o amenazan a alguna organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones. El entorno general. Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturalcs, demográficas, tecnológicas y globales q u e afectan a u n a organización se incluyen en el entorno general. A u n q u e estos factores e x t e r n o s no afectan a las organizaciones hasta el grado en q u e lo hacen los cambios en su e n t o r n o específico, los gerentes deben considerarlos c u a n d o planean, organizan, dirigen y controlan. Condiciones económicas. Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que p u e d e n afectar las prácticas gerenciales de una organización. Por ejemplo, m u c h o s minoristas de especialidades, c o m o IKEA, Gap, y Williams-Sonoma, están muy conscientes del efecto q u e el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus ventas. C u a n d o los ingresos de los consumidores bajan o c u a n d o su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, p o s p o n d r á n cualquier c o m p r a que no sea necesaria. Condiciones político-legales. Las leyes federales, estatales y locales, así c o m o las n o r m a s globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones p u e d e n y no p u e d e n hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones importantes. P o r ejemplo, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 hace necesario que los trabajos y las instalaciones sean más accesibles para la gente con discapacidades, ya sean clientes o empleados. La figura 3-10 presenta algunas de las legislaciones estadounidenses más importantes que afectan a los negocios de ese país. A u n q u e las organizaciones invierten m u c h o tiempo y d i n e r o en cumplir las normas gubernamentales, los efectos van más allá del tiempo y del dinero; reducen las posibilidades CapítuloTres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y el e n t o r n o Figura 3-10 59 Leyes importantes Ley Propósito Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970 (Occupational Safety and Health Act of 1970) Establece que el empleador debe proporcionar un entorno laboral libre de peligros para la salud. Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972 (Consumer Product Safety Act of 1972) Establece estándares sobre productos seleccionados, exige etiquetas de advertencia y ordena el retiro de productos. Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972 (Equal Employment Opportunity Act of 1972) Prohibe la discriminación en todos los ámbitos de la relación entre empleador y empleado. Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación delTrabajador de 1988 (Worker Adjustment and Retraining Notification Act of 1988) Exige a los empleadores con 100 o más empleados que notifiquen con 60 días de anticipación acerca del cierre de la empresa o de un despido masivo. Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA)de 1990 (Americans with Disabilities Act of 1990) Prohibe que los empleadores discriminen a individuos con discapacidades físicas o mentales, o enfermedades crónicas; incluso, exige a las organizaciones que ubiquen de manera razonable a estas personas. Ley de los Derechos Civiles de 1991 (Civil Rights Act of 1991) Reafirma y fortalece la prohibición de la discriminación; permite que los individuos demanden castigos en caso de discriminación intencional. Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993 (Family and Medical Leave Act of 1993) Otorga a los empleados una licencia de 12 semanas al año sin goce de sueldo por el nacimiento o adopción de un hijo o para atender al cónyuge o padres en estado grave de salud; comprende organizaciones con 50 o más empleados. Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994 (Child Safty Protection Act of 1994) Establece los requerimientos de etiquetado en ciertos juguetes que contienen partes o empaques que pudieran dañar a los niños y exige a los fabricantes de tales juguetes informar a la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo cualquier accidente grave o muerte de niños. Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos de 1996 (U.S. Economic Espionage Act of 1996) Cataloga como delito federal al robo o la posesión de mala fe de secretos comerciales. Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000 (Electronic Signatures in Global and National Commerce Act of 2000) Concede a los contratos en línea (los firmados por computadora) la misma fuerza legal que sus equivalentes en papel. Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 (Sarbanes-Oxley Act of 2002) Impone a las empresas altos estándares de divulgación y gobierno corporativo. Ley deTransacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003 (Fair and Accurate Credit Transactions Act of 2003) Establece que los empleadores deben "destruir" la información personal sobre sus empleados antes de decidir su destino, si obtuvieron la información de un reporte de crédito. de los gerentes al limitar las opciones disponibles. Considere la decisión de despedir a un empleado. Históricamente, los e m p l e a d o s e r a n libres de renunciar a u n a compañía en cualquier m o m e n t o , y los patrones tenían el d e r e c h o de despedir a un e m p l e a d o en cualquier m o m e n t o , con o sin razón. Sin embargo, las leyes y las decisiones de los tribunales lian limitado lo q u e p u e d e n hacer los patrones. Se espera q u e los empleadores se relacionen con los empleados apegándose a los principios de buena fe y trato justo. Los empleados q u e creen q u e fueron despedidos injustamente p u e d e n llevar su caso a la corte, d o n d e el j u r a d o decide lo q u e es 'justo". Esta tendencia ha dificultado q u e los gerentes despidan a empleados con mal d e s e m p e ñ o o que presenten conductas inapropiadas fuera del trabajo. Otros aspectos político-legales son las condiciones políticas y la estabilidad de un país d o n d e o p e r a u n a organización, así c o m o las posturas q u e los oficiales del g o b i e r n o en funciones p r e s e n t e n a n t e un negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos, las organizaciones generalmente operan en un ambiente político estable. Sin embargo, la administración es una actividad global, y los gerentes d e b e n estar conscientes de los cambios políticos en los países en q u e trabajan, ya q u e estos cambios p u e d e n afectar sus decisiones y acciones. 5 1 entorno especifico Fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. entorno general Amplias condiciones externas que pueden afectar a una organizacion. 60 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s Una encuesta reciente encontró que el salario, el poder y el prestigio que motivaron las carreras de muchos baby boomers, se encontraban casi al final de la lista de cosas que los miembros de la generación X esperaban de sus trabajos. Ellos prefieren relaciones positivas, trabajos interesantes y oportunidades constantes de aprender. ¿Qué atraerá y motivará a los miembros de la generación Y, como la joven mujer de la fotografía? Condiciones socioculturales. Kraft Foods y otros productores de alimentos han respondido a los cambiantes gustos alimentarios de los clientes, ofreciéndoles versiones más sanas de sus bocadillos favoritos. Los g e r e n t e s deben a d a p t a r sus prácticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los gerentes también deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han c o m e n z a d o a buscar formas de vida más equilibradas, las organizaciones h a n tenido q u e ajustarse, ofreciendo políticas de permisos p o r cuestiones familiares, horarios de trabajo más flexibles e incluso guarderías en las mismas instalaciones de la compañía. Las tendencias socioculturales p u e d e n limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes. Condiciones demográficas. Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características de la población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos, y composición familiar. Los cambios en estas características p u e d e afectar la forma en q u e los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los investigadores en población h a n identificado grupos específicos de edad en Estados Unidos: el g r u p o de la depresión (nacidos e n t r e 1912 y 1921), el g r u p o de la S e g u n d a G u e r r a Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el g r u p o de la p o s g u e r r a (nacidos e n t r e 1928 y 1945), los baby boomers (nacidos e n t r e 1946 y 1964), la generación X (nacidos entre 1965 y 1977), y la generación Y (nacidos entre 1978 y 1994). A u n q u e cada g r u p o tiene características propias, la generación Y es de particular interés, ya q u e sus miembros a p r e n d e n , trabajan, compran y j u e g a n de maneras fundamentalmente diferentes que están comenzando a afectar la forma en q u e las organizaciones son dirigidas. En el capítulo 13 explicar e m o s algunos de los desafíos de manejar diferencias generacionales. Condiciones tecnológicas. En términos del e n t o r n o general, los cambios más rápidos han ocurrido en la tecnología. P o r ejemplo, el código genético h u m a n o ha sido descifrado. ¡Sólo piense en las implicaciones de tal conocimiento! Los aparatos de información cada vez son más p e q u e ñ o s y más poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones vía electrónica, manufactura robotizada, el láser, circuitos integrados, microprocesadores más rápidos y potentes, combustibles sintéticos y modelos completamente nuevos para hacer negocios en u n a era electrónica. Las compañías q u e aprovechan la tecnología, como General Electric, eBay y Google, prosperan. Además, muchas tiendas minoristas, como Wal-Mart, utilizan sistemas de información sofisticados p a r a mantenerse a la cabeza de las tendencias en las ventas. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están estructuradas y las formas en q u e los gerentes dirigen. Condiciones globales. Al terminar esta década, Nigeria tendrá más población q u e Rusia, Etiopía t e n d r á más g e n t e q u e Alemania, y Marruecos estará más poblado q u e Canadá. 5 2 ¿Estos hechos le sorprenden? No deberían. Esto simplemente refleja que la globalización es u n o de los factores principales q u e afectan a los gerentes y a las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un n ú m e r o creciente de competidores y mercados globales c o m o parte del ambiente externo. En el capítulo 4 abordaremos con detalle este compon e n t e del ambiente externo. CapítuloTres La cultura organizacional y el entorno 61 CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES Saber cuáles son los diversos c o m p o n e n t e s del e n t o r n o es importante para los gerentes. Sin embargo, c o m p r e n d e r cómo afecta el e n t o r n o a los gerentes tiene la misma importancia. Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a través del grado de incertidumbre ambiental presente, y, segundo, a través de las relaciones entre la organización y sus partes interesadas externas. Evaluación de la incertidumbre ambiental. Los entornos difieren en términos de lo que llam a m o s incertidumbre ambiental, la cual es el grado de cambio y complejidad del e n t o r n o de la organización (vea la figura 3-11). La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los c o m p o n e n t e s del e n t o r n o de una organización cambian frecuentemente, lo llamamos e n t o r n o dinámico. Si el cambio es mínimo, lo llamamos e n t o r n o estable. Un e n t o r n o estable podría ser u n o en el q u e no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores actuales, poca actividad p o r parte de los grupos de presión para influir en la organización, etcétera. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, mejor conocido p o r sus e n c e n d e d o r e s Zippo, enfrenta un e n t o r n o relativamente estable. Hay pocos competidores y poco cambio tecnológico. Es probable q u e la principal i n q u i e t u d ambiental p a r a la compañía sea la tendencia a la disminución de los fumadores de tabaco, a u n q u e los encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos. En cambio, la industria de la música grabada enfrenta un e n t o r n o dinámico (muy incierto e impredeciblc). Los formatos digitales y los sitios de descarga de música h a n puesto de cabeza a la industria y han traído incertidumbre. Si el cambio es predecible, ¿se considera dinámico? No. Piense en tiendas departamentales que g e n e r a l m e n t e realizan de un cuarto a un tercio de sus ventas en diciembre. La caída de diciembre a e n e r o es significativa; sin embargo, como el cambio es predecible, no consideramos que el e n t o r n o sea dinámico. C u a n d o hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es predecible. Si el cambio p u e d e anticiparse con exactitud, no es incertidumbre lo que los gerentes d e b e n enfrentar. La otra dimensión de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El g r a d o de complejidad se refiere al n ú m e r o de c o m p o n e n t e s en el e n t o r n o de u n a organización y el g r a d o de c o n o c i m i e n t o q u e la organización tiene sobre dichos c o m p o n e n t e s . Por ejemplo, Hasbro Toy Company, la segunda fabricante de juguetes más grande (después de Mattel), simplificó su e n t o r n o al c o m p r a r a muchos de sus competidores. 62 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s Cuanto menos competidores, clientes, proveedores, agencias gubernamentales, etcétera, tiene una organización, menos complejo e incierto es su entorno. La complejidad también se mide en términos del conocimiento que una organización necesita sobre su entorno. Por ejemplo, los gerentes de E*TRADE deben saber mucho sobre las operaciones de sus proveedores de Internet, si quieren garantizar que su sitio Web esté disponible y sea confiable y seguro para sus clientes. Por otra parte, los gerentes de las librerías universitarias necesitan conocimientos sofisticados mínimos sobre sus proveedores. ¿Cómo influye en los gerentes el concepto de incertidumbre ambiental? De nuevo revise la figura 3-11; cada una de las celdas representa combinaciones diferentes del grado de complejidad y de cambio. La celda 1 (entorno estable y simple) representa el nivel más bajo de incertidumbre ambiental, y la celda 4 (entorno dinámico y complejo) el más elevado. No sorprende que los gerentes tengan mayor influencia sobre los resultados de la organización en la celda 1 que en la 4. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la efectividad de una compañía, los gerentes tratan de minimizarla. Si existe la opción, los gerentes preferirían operar en entornos de menor incertidumbre. Sin embargo, rara vez controlan esa opción. Además, la mayoría de las industrias actuales enfrentan cambios más dinámicos, lo que hace que sus entornos sean más inciertos. Administración de las relaciones entre las partes interesadas. ¿Qué hizo que VIH se convirtiera en el canal de cable para los baby boomers melómanos? Una razón es que detectó la importancia de construir relaciones entre las diversas partes interesadas: espectadores, celebridades de la música, anunciantes, estaciones afiliadas de TV, grupos de servicio público, entre otros. La naturaleza de las relaciones entre las partes interesadas es otra forma en la que el entorno influye a los gerentes. Cuanto más abiertas y seguras sean estas relaciones, más influencia tendrán los gerentes sobre los resultados organizacionales. Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen interés en la organización o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la organización. Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las decisiones y acciones de Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en café, comunidades locales, etcétera. Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden influir en las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks. La idea de que las organizaciones tienen partes interesadas ahora es ampliamente aceptada tanto por académicos de la administración como por gerentes en ejercicio.'"' La figura 3-12 identifica algunas de las partes interesadas más comunes que puede tener una organización. Observe que estas partes interesadas incluyen tanto grupos internos como externos. ¿Por qué? Debido a que ambos pueden afectar lo que hace una organización y cómo opera. Figura 3-12 Partes interesadas de una organización Capitulo Tres La cultura organizacional y el e n t o r n o 63 ¿Por qué a los gerentes debe interesarles la administración de las relaciones con las partes interesadas? Por una razón: hacerlo puede conducir a resultados deseables para la organización, como mejorar las predicciones en los cambios ambientales, innovaciones más exitosas, mayor grado de confianza entre las partes interesadas y mayor flexibilidad organizacional para reducir el efecto del cambio. Pero, ¿afecta el desempeño organizacional? La respuesta es ¡sí! Los investigadores en administración que han analizado este asunto han encontrado que los gerentes de las compañías de alto rendimiento tienden a considerar los intereses de las principales partes interesadas al tomar decisiones. Otra razón para administrar las relaciones con las partes interesadas externas es que es lo "correcto" por hacer. Como una organización depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como receptores de resultados (bienes y servicios), los gerentes deben considerar sus intereses cuando tomen decisiones. Abordaremos con más detalle este asunto en el capítulo 5, cuando veamos los conceptos de ética gerencial y responsabilidad social corporativa. ¿Cómo pueden los gerentes administrar las relaciones con las partes interesadas? Primero, necesitan identificar las partes interesadas de la organización. Los grupos que probablemente reciban y ejerzan influencia de las decisiones organizacionales son las partes interesadas de la organización. Segundo, necesitan determinar cuáles son los intereses o inquietudes que pueden tener las partes interesadas: calidad del producto, cuestiones financieras, condiciones de trabajo seguras, protección al ambiente, etcétera. Después, necesitan decidir qué tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organización. En otras palabras, ¿qué tan decisivo es para el gerente considerar las inquietudes de una parte interesada en particular, cuando planea, organiza, dirige y controla? La simple idea de una parle interesada (un grupo que tiene un "interés" en lo que hace la organización) significa que es importante. Pero algunas partes interesadas resultan más críticas para la toma de decisiones y acciones de la organización que otras. El último paso es determinar cómo administrar las relaciones con las partes interesadas externas. Esta decisión depende de qué tan crucial es una parte interesada externa para la organización y qué tan incierto es el entorno. ob Cuanto más importante sea una parte interesada y más incierto el entorno, más tendrán que confiar los gerentes en establecer sociedades con esa parte, y no sólo reconocer su existencia. partes interesadas todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. I 64 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes En épocas de cambio es importante mantener un ambiente positivo y garantizar que los empleados participen, sean reconocidos y premiados. Mis empleados son una parte integral de la operación, por lo que buscaría su aportación. Tal vez haya creado la visión de mi compañía y establecido una cultura, pero los empleados ayudan a mantenerla. Al involucrarlos se sienten parte de la "familia','y espero que esto inspire un sentido de pertenencia y motivación. Los premios y los reconocimientos son variados: bonos, días de vacaciones, recompensas, cenas, etcétera. Incluso un simple gracias cada día puede significar mucho. Chris Zavodsky Gerente de operaciones, Dairy Queen, Wyckoff, New Jersey Existen muchas maneras para mantener esta cultura única. Tal vez podrían obtener más ganancias ofreciendo un menú más saludable y por lo tanto ser capaces de ofrecer mejores sueldos para convencer a los empleados de quedarse. Los What-a-Games deben continuar. Esta "excursión laboral" mejora el ánimo y hace que los gerentes y los empleados pasen un buen rato con sus compañeros en un ambiente no laboral. Además, tal vez podrían intentar cambiar las cosas para que las tareas no se vuelvan monótonas. Pequeños cambios pueden animar a la gente a quedarse y a trabajar más arduamente. Por último, una cosa que tenemos son los "martes de reforzamiento positivo',' durante los cuales al empleado que es más amable con los clientes, trabaja más duro y anima a sus compañeros, se le da la mayor parte de las propinas. Es competitivo, pero mejora el ánimo de los empleados y la satisfacción del cliente. Capítulo Tres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y el e n t o r n o OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 3.1 > EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? • • Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con las visiones omnipotente y simbólica. Identifique las dos restricciones del criterio de un gerente. De acuerdo con la visión omnipotente, los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. La visión simbólica argumenta que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas externas que salen del control de los gerentes. Las dos restricciones al criterio de los gerentes son la cultura de la organización (interna) y el entorno (externa). Los gerentes no están totalmente restringidos por estos dos factores, ya que pueden influenciar, y lo hacen, su cultura y entorno. 3.2 > CULTURA ORGANIZACIONAL • • • • Identifique las siete dimensiones de la cultura organizacional. Analice el efecto de una cultura fuerte sobre las organizaciones y los gerentes. Explique cómo se forma y se mantiene una cultura. Describa cómo afecta la cultura a los gerentes. Las siete dimensiones de la cultura son atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. En organizaciones con culturas fuertes, los empleados son más leales y sus tendencias al desempeño son más altas. Entre más fuerte se vuelve una cultura, más afecta la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. El origen de una cultura refleja la visión de los fundadores de la organización. Una cultura se mantiene por medio de prácticas de selección de empleados, las acciones de los gerentes de nivel alto y los procesos de socialización. Además, la cultura se transmite a los empleados a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a "aprender" qué valores y comportamientos son importantes, así como quién ejemplifica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes. 3.3 t> TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL • • • Describa las características de una cultura ética, una de innovación, una sensible al cliente y una que apoye la diversidad. Explique por qué la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser un asunto importante. Describa las características de una organización espiritual. Una cultura ética es muy tolerante ante el riesgo y poco tolerante ante la agresividad, y se enfoca tanto en los medios como en los resultados. Una cultura de innovación favorece el cambio y la participación, la libertad, confianza y sinceridad, el tiempo de ideas, la alegría y el humor, la solución de conflictos, los debates y la toma de riesgos. Una cultura sensible al cliente tiene: empleados sociables y amigables; trabajos con reglas, procedimientos y regulaciones poco rígidos; otorgamiento de facultades de decisión; roles y expectativas claros; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. Una cultura que apoya la diversidad cuenta con gerentes que muestran a través de sus decisiones y acciones que valoran la diversidad y esto refuerza el comportamiento de los empleados para que ejemplifiquen la inclusión. La espiritualidad del centro de trabajo es importante debido a que los empleados buscan contrarrestar el estrés y las presiones de sus turbulentas vidas; también buscan involucrarse y relacionarse, ya que esto frecuentemente se pierde en el estilo de vida contemporáneo. La religión organizada ha fallado en satisfacer las necesidades de algunas personas, y particularmente los baby boomers buscan algo significativo en sus vidas. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: fuerte sentido del propósito, se enfocan en el desarrollo individual, confianza y sinceridad, dar facultades de decisión a los empleados y tolerancia a la expresión del personal. 3.4 > EL ENTORNO • • • • Mencione los componentes de los entornos específico y general. Explique las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental. Identifique las partes interesadas más comunes de una organización. Mencione los cuatro pasos de la administración de relaciones con partes interesadas externas. El entorno específico incluye clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. El entorno general incluye condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales. Las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental son el grado de cambio (estable o dinámico) y 65 66 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s el grado de complejidad (simple o complejo). Las partes interesadas más comunes son clientes, grupos de acción social y política, competidores, -asociaciones comerciales y de industria, gobiernos, medios, proveedores, comunidades, accionistas, uniones y empleados. Los cuatro pasos para administrar las relaciones con las partes interesadas son: identificar estas partes, determinar los intereses o inquietudes de las partes interesadas, determinar qué tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organización, y determinar cómo manejar a las partes interesadas. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Consulte la figura 3-3. ¿Cómo diferiría el trabajo de un gerente de primera línea en estas dos organizaciones? ¿Y el trabajo de un gerente de nivel alto? 2. Describa una cultura efectiva para (a) un entorno relativamente estable y (b) un entorno dinámico. Explique sus opciones. 3. Los salones de clases tienen culturas. Describa la cultura del suyo, utilizando las siete dimensiones de la cultura organizacional. ¿La cultura limita a su profesor? ¿De qué manera? 4. ¿La cultura puede ser una responsabilidad para una organización? Explique su respuesta. 5. ¿Por qué es importante para los gerentes comprender las fuerzas externas que actúan sobre ellos y sus organizaciones? 6. "Los negocios se basan en relaciones" ¿Qué opina sobre esta afirmación? ¿Cuáles son las implicaciones de manejar el ambiente externo? SU TURNO de ser gerente • • • • • • Encuentre en cualquiera de los periódicos de negocios más conocidos dos ejemplos actuales de las visiones omnipotente y simbólica de la administración. Redacte un artículo que describa lo que encontró y de qué manera los dos ejemplos que halló representan las visiones de la administración. Elija dos organizaciones con las que interactúe frecuentemente (como empleado o como cliente) y evalúe su cultura, analizando los siguientes aspectos: Diseño físico (edificios, muebles, estacionamiento, diseño de la oficina o tienda). ¿Dónde se ubican y por qué? ¿Dónde se estacionan los clientes y los empleados? ¿Cómo es la disposición de la oficina o tienda? ¿Qué actividades son promovidas o no promovidas por la disposición física? ¿Qué indican estas cosas sobre los valores de la organización? Símbolos (logotipos, códigos de vestimenta, lemas, filosofía). ¿Qué valores se resaltan? ¿Dónde aparecen los logotipos? ¿Las necesidades de quién se enfatizan? ¿En qué conceptos se pone énfasis? ¿Qué acciones están prohibidas? ¿Qué acciones se promueven? ¿Está en exhibición algún objeto prominente? ¿Qué simbolizan dichos objetos? ¿Qué indican estas cosas sobre los valores de la organización? Palabras (historias, lenguaje, nombres de puestos). ¿Qué historias se cuentan una y otra vez? ¿Cómo son abordados los empleados? ¿Qué dicen de la organización los nombres de los puestos? ¿Se utilizan chistes o anécdotas en una conversación? ¿Estas cosas le dicen algo sobre los valores de la empresa? Políticas y actividades (rituales, ceremonias, recompensas económicas, políticas que indican cómo tratar a los clientes o a los empleados). (Nota: sólo podrá evaluar estos aspectos si es un empleado o conoce muy bien a la organización.) ¿Qué actividades son reconocidas? ¿Cuáles son ignoradas? ¿Qué tipo de personas tienen éxito? ¿Quiénes fracasan? ¿Qué rituales son importantes? ¿Por qué? ¿Qué eventos se conmemoran? ¿Por qué? ¿Qué le dicen estas cosas sobre los valores de la compañía? Si pertenece a una organización estudiantil, evalúe su cultura. ¿Cómo la describiría? ¿Cómo aprenden esta cultura los nuevos miembros? ¿Cómo se mantiene la cultura? Si no pertenece a una organización estudiantil, platique con otro estudiante que sí pertenezca y evalúela utilizando las mismas preguntas. Lecturas sugeridas por Steve y Mary:Terrence E. Deal y Alian A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life (Perseus Books Group, 2000); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (Jossey-Bass, 1999), y Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture (Jossey-Bass, 2005). Elija tres compañías que le interesen. Identifique las partes interesadas que serían las más importantes para estas empresas. Describa por qué estas partes interesadas son importantes para ellas. Encuentre un ejemplo de una empresa que represente cada uno de los temas actuales de la cultura organizacional. Describa qué está haciendo la compañía que refleje su compromiso con esta cultura. Capitulo tres La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y el e n t o r n o ¿En qué difieren? Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: What's the Right Organizational Culture for Me? (¿Cuál es la cultura organizacional adecuada para mí?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante un cambio turbulento?), y Am I Experiencing Work/Family Conflict? (¿Estoy experimentando algún conflicto laboral o familiar?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Para que diga guau Cuando escucha el nombre The Ritz-Carlton Hotels, ¿qué palabras le vienen a la mente? ¿Lujo? ¿Elegancia? ¿Formal o tal vez incluso pesado? ¿Más allá de mis posibilidades económicas? Las palabras que la empresa espera le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente. Ritz-Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huéspedes como a la realeza. Tiene una de las culturas corporativas más distintivas de la industria del alojamiento, y a los empleados se les habla en términos de "damas y caballeros" Su lema está impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros" Y estas damas y caballeros del Ritz han sido capacitados con estándares y especificaciones muy precisos para tratar a los clientes. Estos estándares los establecieron hace más de un siglo los fundadores, Caesar Ritz y August Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones y valores de la compañía.Todos los días, en sesiones de 15 minutos "formados" en cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de la empresa y revisan las técnicas de servicio. Estos valores son la base de la capacitación y reconocimiento de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en cuanto a la adaptación cultural y a los rasgos asociados con la pasión innata de servir. Un ejecutivo de la compañía dice que "la sonrisa debe salir de forma natural'.'Aunque se espera que el personal sea cálido y comprensivo, su comportamiento frente a los huéspedes debe ser extremadamente detallista y programado. Por eso la nueva filosofía de servicio al cliente, ¡mplementada a mediados de 2006, fue un cambio tan radical de lo que se había estado haciendo en Ritz. El nuevo enfoque de la empresa es casi lo opuesto de lo que se había hecho: no hay que decirle a los empleados cómo hacer que los huéspedes estén felices. Ahofa se espera que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice "cambiamos del enfoque pesadamente preceptivo y preescrito hacia una administración enfocada en resultados'.' Sin embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo aún es la felicidad del huésped y que éste diga guau por el servicio recibido. Sin embargo, bajo el nuevo enfoque, las interacciones entre los miembros del personal y los huéspedes son más naturales, relajadas y auténticas, en lugar de sonar como si estuvieran leyendo líneas de un manual. Un portero de pie frente a la entrada principal deThe RitzCarlton de Tokio, Japón. Preguntas de análisis 1. Consulte la figura 3-2 y la información de este caso y describa la cultura deThe Ritz-Carlton. ¿Por qué piensa que este tipo de cultura podría ser importante para un hotel de lujo? ¿Cuáles podrían ser las desventajas de una cultura como ésta? 2. ¿Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cambiar su cultura? ¿Qué está haciendo The Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura? 3. ¿Qué tipo de persona cree usted que se sentiría más feliz y triunfaría en esta cultura? ¿Cómo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura? 4. ¿Qué podría aprender otra organización de The RitzCarlton sobre la importancia de la cultura organizacional? Fuentes: The Ritz-Carlton, http://corporate.ritzcarlton.com, 10 de marzo de 2008; R. Reppa y E. Hirsh, "The Luxury Touch", Strategy & Business, primavera de 2007, pp. 32-37, y J. Gordon, "Redefining Elegance", Training, marzo de 2007, pp. 14-20. 67 * Arek Skuza Presidente de DVC Partners Varsovia, Polonia Ml TRABAJO: Desarrollar y ejecutar las estrategias de la compañía. LA MEJORY PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Hacer que la gente se "adhiera" a la estrategia. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: <*T»~"* 1 i - Encuentra "gente de clase A'.' Contratar únicamente al mejor personal es la principal garantía de éxito. A lo largo de este capitulo sabra mas sobre este gerente real. 68 Capítulo La administración en un entorno global Todas las organizaciones se han visto afectadas de alguna manera por la globalización. En este capítulo veremos qué es lo que los administradores necesitan saber acerca de la administración global, como las alianzas comerciales regionales, la manera en que las empresas se internacionalizan y las diferencias interculturales. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. £> 4.1 Comparar las posturas etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de las empresas globales. página 71 4.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y la Organización Mundial de Comercio. página 72 4.3 Describir las estructuras y técnicas que utilizan las organizaciones para internacionalizarse. página 75 4.4 Explicar la importancia de los entornos político-legal, económico y cultural de las empresas globales. página 79 69 El dilema de un gerente Cortesía deW. R. Grace & Co. El Hombre borrador rosa.1 Se diseñó una mascota en caricatura para transmitir un sencillo m e n s a j e s los empleados: " b o r r e " el desperdicio. Sin embargo, los gerentes de W. R. Grace & Company pronto descubrieron que su truco para promover globalmente la eficiencia (conocida c o m o manufactura esbelta) en toda la empresa no era tan i n o f e n siva c o m o originalmente pensaron que sería. Cuando se presentó el Hombre borrador al personal de Asia durante una reunión d e t r a bajo en China, los asistentes se mostraron perplejos e incluso algo frustrados. El vicepresidente de recursos humanos recuerda que dijeron, "¿En verdad desean que el programa sea invisible?','ya que eso es lo que el concepto " b o r r a r " significa en China... invisible. El otro problema era el color del Hombre borrador: rosa. A u n q u e muchos empleados no hubiesen t e n i d o problema respecto al borrador rosa, sencillamente " n o es un color aceptable en China; es femenino. Ningún hombre que se respete querría estar asociado con un programa identificado con el color r o s a " Este obstáculo ¡ntercuitural se corrigió fácilmente; el Hombre borradores ahora de color canela, y a los empleados de China se les impulsa a "simplificar" o "reducir" en lugar de borrar. Pero, ¿cómo se pueden evitar esos problemas en el futuro? ¿Usted qué haría? La historia del Hombre bañador muestra algunas de las dificultades gerenciales del ambiente global actual. Incluso empresas grandes y exitosas que cuentan con talentosos gerentes (como W.R. Grace & Company) pueden equivocarse. A pesar de estos desafios, la globalización es algo que la mayoría de las empresas quieren hacer. Un estudio de las compañías de manufactura en Estados Unidos descubrió que las empresas que operan en distintos países tienen el doble de crecimiento en ventas y una rentabilidad mucho más alta que las empresas estrictamente locales.2 Sin embargo, si los gerentes no vigilan de cerca los cambios en su ambiente global o no toman en cuenta las características especiales de cada localidad al planear, organizar, dirigir y controlar, podrían tener un éxito global limitado. En este capítulo analizaremos los riesgos que enfrentan los gerentes al administrar en un entorno global. ¿QUIÉN POSEE QUÉ? Una manera de percibir de qué manera se ha globalizado el mercado es considerar el país de origen de algunos productos comunes. Le sorprendería descubrir que muchos productos que pensaba que eran fabricados por empresas de Estados Unidos en ¡realidad no lo son! Responda el siguiente cuestionario y verifique sus respuestas al final del capítulo, en la página 89. 1. La empresa propietaria de los helados Ben & Jerry's se encuentra en: a. México, b. Arabia Saudita, c. Reino Unido d. Estados Unidos 2. La empresa propietaria de los jugos I.ebedyamsky se encuentra en: a. Japón b. Reino Unido c. Estados Unidos d. Rusia 3. Las especias y condimentos Rajah son productos de una empresa establecida en: a. Brasil b. Suiza c. Estados Unidos d. India 70 Capitulo Cuatro La administración en un entorno global 71 4. Tetley Tea pertenece a u n a empresa localizada en: a. Gran Bretaña b. India c. Japón el. España 5. La marca de mantequilla de maní Skippy es un producto de u n a empresa localizada en: a. Estados Unidos b. Canadá c. Venezuela d. Reino U n i d o 6. Las más de 6,000 tiendas 7-Eleven son propiedad de una empresa localizada en: a. J a p ó n b. Estados Unidos c. Canadá d. Reino Unido 7. La empresa que produce Boboli Pizza Crust se localiza en: a. Estados U n i d o s b. México c. Italia d. España 8. La empresa creadora de las rasuradoras eléctricas Braun se e n c u e n t r a en: a. Suiza b. Alemania c. Estados Unidos d. Japón 9. La empresa a que pertenecen las tiendas de cosméticos Sephora se e n c u e n t r a e n : a. Alemania b. Canadá c. Francia d. Estados Unidos 10. Los productos Gerber p a r a bebé pertenecen a u n a empresa establecida en: a. Estados Unidos b. Alemania c. J a p ó n d. Suiza 11. Los alimentos congelados Lean Cuisine son productos de una empresa localizada en: a. Alemania b. Estados Unidos c. Suiza d. Brasil 12. Dr. Pepper y 7-Up son productos de tina empresa que se e n c u e n t r a en: a. Estados Unidos b. J a p ó n c. Canadá d. Reino U n i d o 13. La empresa que comercializa el té Lipton se localiza en: a. China b. Reino U n i d o c. J a p ó n d. Estados Unidos 14. El café Eight O'CLock p e r t e n e c e a u n a empresa localizada e n : a. India b. Costa Rica c. Estados Unidos d. Canadá 15. Los productos Frédéric Fekkai para el cuidado del cabello son comercializados p o r u n a empresa que se e n c u e n t r a en: a. Estados Unidos b. Suiza c. Francia d. Italia ¿Cómo le fue? ¿Se dio cuenta de q u e u n a gran cantidad de productos que utilizamos en nuestra vida diaria son elaborados p o r empresas que no se e n c u e n t r a n en Estados Unidos? ¡Probablemente n o ! La mayoría no nos d a m o s cuenta del todo de la verdadera naturaleza global del mercado actual. ¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA GLOBALIZACIÓN? No es exü-año que los alemanes, italianos o indonesios hablen u-es o cuatro idiomas. "Hoy en día más de la mitad de los alumnos de escuela primaria en China a p r e n d e n inglés y el n ú m e r o de angloparlantes en India y China (500 millones) excede al total de angloparlantes nativos de cualquier otra parte del m u n d o " . For otro lado, la mayoría de los estudiantes en Estados Unidos sólo estudian inglés en las escuelas; únicamente 24,000 estudian chino. Y sólo 22 p o r ciento de la población de Estados Unidos habla otra lengua además del inglés. 4 Los norteamericanos tienden a pensar en el inglés como el único lenguaje internacional de negocios y no ven la necesidad de estudiar otros idiomas. Esto p o d r í a provocar problemas en el futuro, ya que un importante reporte de investigación emitido p o r el Consejo Británico dice que "la competitividad tanto de Gran Bretaña como de los Estados Unidos se ha visto disminuida" al solamente hablar Inglés. 1 ' El m o n o l t h g ü i s m o es un signo de q u e el país sufre de provincialismo; es decir, u n a visión del m u n d o q u e sólo considera perspectivas y convicciones propias. La gente que tiene u n a actitud provincial no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y provincialismo Visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca una incapacidad de reconocer las diferencias entre la gente. 72 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Reto Wittwer es el presidente y director ejecutivo de Hoteles Kempinsky. Nacido en Suiza y educado en escuelas católicas de Francia, se hizo budista cuando se enamoró y se casó con una mujer vietnamita después de vivir en Asia durante muchos años. Wittwer es un buen ejemplo de un director geocéntrico; además de hablar alemán, francés, italiano, y un idioma basado en el latín, llamado Romanche, habla otros ocho idiomas. de trabajar; ignoran los valores y costumbres de los demás, y tienen u n a actitud rígida de "lo nuestro es mejor que lo de ellos" frente a las culturas extranjeras. Este tipo de actitud estrecha y estricta es u n a de las tres posturas posibles que p u e d e tomar un g e r e n t e frente a la globalización, pero no es la única.' Revisemos con mayor detalle cada u n a de ellas. Primero, u n a postura etnocéntrica es la creencia provincial de q u e las mejores prácticas y métodos de trabajo son los del país de origen (el país d o n d e se localizan las oficinas centrales). Los g e r e n t e s c o n u n a postura etnocéntrica c r e e n q u e las personas de otros países no tienen las habilidades, pericia, conocimiento o experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios, c o m o el caso de la gente de su país natal. No confían en los empleados extranjeros p a r a decisiones clave o cuestiones de tecnología. Después, una postura policéntríca es la visión de cjue la gente del país huésped (el país extranjero en el cual la empresa hace negocios) conoce los mejores métodos y prácticas de trabajo para operar sus negocios. Los gerentes con esta postura visualizan cada operación en el extranjero muy diferente y difícil de comprender. De esta manera, es muy probable q u e dejen que los empleados del país huésped se las arreglen para hacer las cosas a su manera. El último tipo de postura q u e p u e d e n tener los gerentes ante la globalización es la postura geocéntrica, un p u n t o de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los mejores métodos y g e n t e de todo el m u n d o . Los g e r e n t e s con este tipo de postura tien e n una visión global y buscan los mejores métodos y gente, sin importar su origen. P o r ejemplo, el presidente de una de las empresas fabricantes de productos para el hogar con mayor crecimiento, es un inmigrante c h i n o cjue describe las estrategias de la e m p r e s a como "la combinación de los costos de China con la calidad japonesa, el diseño e u r o p e o , y el m a r k e t i n g e s t a d o u n i d e n s e " . 8 U n a postura g e o c é n t r i c a r e q u i e r e eliminar actitudes provinciales y desarrollar el entendimiento de las diferencias interculturales. Ese es el tipo de m é t o d o que los gerentes exitosos necesitarán en el e n t o r n o global actual. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL U n a de las características del e n t o r n o globalizado actual es el comercio global, el cual, recordará de sus clases de historia, no es nuevo. Los países y las empresas h a n realizado comercio e n t r e ellos d u r a n t e siglos. 9 Y continúa hasta nuestros días, c o m o vimos en el cuestionario al principio del capítulo. El comercio global actual está formado p o r dos fuerzas: las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a través de la Organización Mundial de Comercio. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 73 ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES Alguna vez se consideró a la competencia global c o m o si se tratara de país contra país; Estados Unidos contra J a p ó n , Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Ahora, la competencia global está formada p o r los acuerdos comerciales regionales, que incluyen la Unión E u r o p e a (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del N o r t e ¡ (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), e n t r e otros. La Unión Europea. 27 países democráticos europeos integran la Unión Europea (UE), q u e es u n a asociación económica y política. Tres países más (Croacia, Macedonia y Turquía) ya h a n solicitado su membresía ( v é a l a figura 4-1). C u a n d o los 12 m i e m b r o s originales formaron la UE en 1992, la motivación principal fue la de reposicionar la economía de la región frente a Estados Unidos y Japón. Antes, cada país e u r o p e o tenía sus propios controles fronterizos, impuestos y subsidios; políticas nacionales e industrias protegidas. Estas barreras p a r a viajar, trabajar, invertir y comerciar evitaban que las empresas europeas desarrollaran su eficiencia económica. Ahora estas barreras se han eliminado y el p o d e r económico que representa la UE es considerable. Su afiliación actual abarca u n a población de alrededor de quinientos mil millones de personas, y representa casi el 31 p o r ciento de la economía mundial total. 1 0 Otro paso hacia la unificación ocurrió c u a n d o los 15 países miembros adoptaron u n a m o n e d a común, el euro. Además, todos los nuevos países miembros d e b e n adoptar el e u r o ; sólo a Dinamarca, el Reino Unido y Suecia se les permitió optar p o r no utilizarlo. 11 Los intentos para desarrollar u n a constitución común no han tenido resultados. Sin embargo, en diciembre de 2007, el Tratado de Lisboa (o Tratado de Reforma), firmado p o r los 27 74 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes jefes de estado de todos los países miembros, parece ser un p r i m e r paso. Este tratado proporciona a la UE un marco legal común y las herramientas para cumplir las metas de los desafíos de un m u n d o cambiante, incluidos los cambios climáticos y demográficos, globalización, seguridad y energía. La UE continuará en evolución y refirmará su p o d e r e c o n ó m i c o c o m o u n o de los mercados más ricos, y los negocios e u r o p e o s continuarán d e s e m p e ñ a n d o un papel importante en la economía global. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamérica. C u a n d o se lograron acuerdos para asuntos clave p o r m e d i o del Tratado de Libre Comercio de América del Norte e n t r e los g o b i e r n o s de México, C a n a d á y Estados U n i d o s en 1992, se creó un vasto b l o q u e e c o n ó m i c o . Hasta 2008 p e r m a n e c í a c o m o el b l o q u e e c o n ó m i c o más g r a n d e del m u n d o en t é r m i n o s del p r o d u c t o i n t e r n o b r u t o (PIB) de sus m i e m b r o s . Entre 1994, c u a n d o e n t r ó en vigor el TLCAN, y 2006 (el a ñ o más r e c i e n t e con estadísticas completas), el comercio total de bienes e n t r e Estados Unidos, C a n a d á y México se i n c r e m e n t ó 198 p o r ciento. Canadá sigue siendo el mayor socio comercial de Estados Unidos, con México en el n ú m e r o tres (China es el s e g u n d o ) . La eliminación de barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importación, y cuotas aduanales) ha d a d o c o m o resultado un fortalecimiento del p o d e r e c o n ó m i c o de los tres países. Otros países latinoamericanos se h a n e n c a m i n a d o para formar parte de bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela dieron la pauta c u a n d o los tres firmaron en 1994 un pacto económico para eliminar los aranceles e impuestos de importación. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio de América Central (TLCAC), promueve la liberalización del comercio entre Estados Unidos y cinco países de Centroamérica: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, H o n d u r a s y Nicaragua. Sin embargo, solamente El Salvador y Costa Rica se han integrado. Los d e m á s países tienen a ú n que modificar sus leyes para alinearlas con el acuerdo. 1 4 Estados Unidos firmó también un tratado comercial con Colombia, del cual se dice es el "más g r a n d e que Washington ha firmado con algún país latinoamericano desde la firma del TLCAN". Además, negociadores de 34 países en el hemisferio occidental c o n t i n ú a n trabajando en el a c u e r d o p a r a el Área de Libre Comercio de las Americas (ALCA), el cual tendría q u e estar en operación a partir de 2005. Sin embargo, los líderes de estos países no han llegado aún a un acuerdo, lo q u e deja el futuro del ALCA en el aire. 1 6 También ya existe otro b l o q u e de libre comercio de 10 países sudamericanos c o n o c i d o s c o m o el M e r c a d o Comiin S u d a m e r i c a n o ( M e r c o s u r ) . Algunos sudamericanos ven al Mercosur c o m o u n a m a n e r a efectiva de combinar los recursos p a r a competir de mejor manera en contra de los p o d e r e s económicos mundiales, especialmente con la UE y el TLCAN. Y con el futuro del ALCA en d u d a , esta alianza regional p o d r í a adquirir mayor relevancia. Figura 4-2 Miembros de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN) Fuente: Basado en J. McCIenahen y T. Clark, "ASEAN at Work'; IW, 19 de mayo de 1997, p. 42. Capítulo Cuatro La a d m i n i s t r a c i ó n en un e n t o r n o g l o b a l 75 Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN). La Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), es una alianza comercial de naciones (vea la figura 4-2). La región de la ASEAN tiene u n a población de alrededor de 566 millones de habitantes, con un PIB combinado de 737 mil millones de dólares. 1 7 Esta región de rápido crecimiento implica que la ASEAN tendrá cada vez mayor importancia regional tanto económica c o m o políticamente, y cuyo efecto rivalizará con el TLCAN y la UE. Otras alianzas comerciales. Otras regiones alrededor del m u n d o continúan desarrollando alianzas comerciales regionales. Por ejemplo, la Unión Africana (UA) formada p o r 53 países nació en 2002, con la visión de "construir un África integrada, próspera y pacífica". 18 Los miembros de esta alianza planean crear un plan de desarrollo económico para alcanzar u n a mayor unidad entre las naciones de Africa. C o m o los miembros de otras alianzas comerciales, estos países tienen la esperanza de alcanzar beneficios económicos, sociales, culturales y comerciales a partir de su asociación. También la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional (SAARC), compuesta p o r o c h o estados miembros (India, Pakistán, Sri Lanka, Bangladesh, Bhutan, Nepal, las Maldivas y Afganistán), comenzó en 2006 1 9 a eliminar los aranceles. Su objetivo, como la de todas las demás alianzas regionales, es promover el libre tránsito de bienes y servicios. DE QUÉ MANERA AFECTAN LOS FACTORES GLOBALES LA FORMA EN QUE DIRIJO: Es necesario enseñarles a los empleados sobre las diferencias culturales. Actualmente utilizamos más equipos virtuales, y la movilización de conocimiento disperso es siempre un reto. LOS IDIOMAS QUE HABLO: Inglés, español, polaco (nativo) LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO El c o m e r c i o global e n t r e las naciones no sucede de m a n e r a e s p o n t á n e a . Existen sistemas de comercio global para garantizar que el comercio continúe de m a n e r a eficiente y eficaz c u a n d o surgen problemas comerciales. Sin duda, u n a de las realidades de la globalización es la interdependencia entre los países, esto es, lo que sucede en u n o p u e d e afectar a otros, para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera de Estados Unidos en 2008 tenía el potencial para interrumpir el crecimiento económico alrededor del m u n d o , p e r o el efecto no fue tan devastador. ¿Por qué? Porque los mecanismos financieros y comerciales ayudaron a impedir u n a crisis potencial. U n o de estos mecanismos es un sistema de comercio multilateral llamado la Organización Mundial de Comercio (OMC). 2 0 Formada en 1995, la O M C evolucionó a partir del Acuerdo General sobre Aranceles A d u a n e r o s y C o m e r c i o (GATT), un a c u e r d o comercial en f u n c i o n a m i e n t o desde la Segunda Guerra Mundial. Actualmente, la O M C es la única organización global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. Agrupa c o m o miembros a 153 países (hasta el 23 de julio de 2008) y 30 gobiernos observadores (los cuales tienen un límite de tiempo específico d e n t r o del cual deben aplicar p a r a ser miembros). El objetivo de la OMC es ayudar a los países a llevar a cabo el comercio a través de un sistema de reglas comerciales. Aunque los críticos han lanzado protestas verbales en su contra, alegando que el comercio global elimina las fuentes de empleo y destruye el m e d i o ambiente, la OMC d e s e m p e ñ a un papel importante en el seguimiento y promoción del comercio mundial. COMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL A las 2:00 P.M. de un sábado en Bucarest, Rumania, un h i p e r m e r c a d o o p e r a d o p o r el g r u p o de venias al detalle Auchan se e n c u e n t r a repleto de compradores. McDonald's dice que está en camino para continuar su agresiva expansión en China, a u n c u a n d o ya tiene Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) Acuerdo entre los gobiernos de México, Estados Unidos y Canadá que elimina las barreras comerciales. Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN) Alianza comercial entre 10 naciones del sur de Asia. Organización Mundial de Comercio (OMC) Organización global de 153 paises que establece las reglas para el comercio entre las naciones. 76 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes más de 1,000 establecimientos ahí. Fabián Gómez, un socio auditor de la firma en México de Deloitte Touche Tohmatsu, una empresa global de contabilidad y servicios financieros, dice, "muchos de nuestros negocios consisten en servir a subsidiarias mexicanas de empresas internacionales, y p o r lo general los ejecutivos provienen de otros lugares". 2 1 Ylos dos fabricantes asiáticos de automóviles, Toyota (Japón) y Kia (Corea del Sur) invierten en plantas de manufactura en dos estados de la U n i ó n Americana (Indiana y Georgia) que los fabricantes estadounidenses no han t o m a d o en cuenta. C o m o muestran estos ejemplos, las empresas de diferentes industrias y de diferentes países persiguen oportunidades globales. Pero, ¿cómo hacen las empresas negocios de m a n e r a global? DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES Las empresas que hacen negocios de m a n e r a global no son nuevas. D u P o n t comenzó a hacer negocios con China desde 1863. La empresa Heinz ya fabricaba productos alimenticios en 1905. Ford Motor Company estableció su primera marca al otro lado del o c é a n o en Francia en 1908. Para la d é c a d a de 1920 otras empresas, incluidas Fiat, Unilever y Royal D u t c h / S h e l l , se hicieron internacionales. Pero a mediados de la década de 1960 las empresas internacionales se hicieron m u y c o m u n e s . Hoy en día son pocas las empresas que no hacen negocios internacionalmente. Sin embargo, no existe un m é t o d o aceptado en general para describir los diferentes tipos de empresas internacionales, distintos autores las llaman de diversas maneras. Nosotros utilizamos los términos multinacional, multidoméstica, global y transnational U n a empresa multinacional (MNC) es cualquier tipo de empresa internacional que tiene operaciones en distintos países. Un tipo de MNC es u n a empresa multidoméstíca, la cual descentraliza la administración y otras decisiones en el país local. Este tipo de globalización refleja u n a postura policéntrica. U n a empresa multidoméstíca no intenta replicar sus éxitos locales mediante la administración de las operaciones extranjeras desde el país de origen. En lugar de eso, pollo general se contrata a los empleados locales p a r a que administren el negocio, y las estrategias de mercado se diseñan para las características únicas de esc país. Por ejemplo, Nestlé es u n a empresa multidoméstíca con base en Suiza con operaciones en casi todos los países del m u n d o . Sus gerentes hacen coincidir los productos de la empresa con sus consumidores; p o r ejemplo, en parte de Europa, Nestlé vende productos que no están disponibles en Estados Unidos o en Latinoamérica. O t r o ejemplo es Frito-Lay, u n a división de PepsiCo, la cual comercializa u n a p a p a Dorito en el mercado británico q u e difiere tanto en sabor c o m o en textura de la versión para Canadá y Estados Unidos. Muchas empresas de productos de c o n s u m o organizan sus negocios globales a través de dicho método, debido a q u e tienen que adaptar sus productos p a r a cubrir las necesidades de los mercados locales. O t r o tipo ríe MNC es u n a empresa global, la cual centraliza su administración y otras decisiones en su país de origen. Este m é t o d o de globalización refleja la postura etnocéntrica. Las empresas globales tratan al mercado mundial c o m o un todo integrado y se enfocan en la necesidad de u n a eficiencia global. A u n q u e estas empresas p u e d e n tener un gran n ú m e r o de acciones globales, las decisiones administrativas con implicaciones para toda la empresa se toman desde las oficinas centrales en el país de origen. Algunos ejemplos de empresas globales son Sony, Deutsche Bank AG, y Merrill Lynch. Otras empresas utilizan estructuras que eliminan barreras geográficas artificiales. Con frecuencia, a este tipo de MNC se le llama empresa transnacional o sin fronteras, y refleja u n a p o s t u r a geocéntrica. Por ejemplo, IBM a b a n d o n ó su e s t r u c t u r a organizacional según el país, y se reorganizó en grupos industriales. Ford Motor Company persigue lo q u e llama el concepto O n e Ford q u e integra sus operaciones alrededor del m u n d o . O t r a empresa, T h o m s o n SA, q u e legalmente tiene su sede en Francia, tiene o c h o ubicaciones importantes alrededor del m u n d o . El presidente expresó, "no q u e r e m o s que la g e n t e piense que radicamos en algún lugar en especial". 2 4 Los gerentes eligen este m é t o d o para a u m e n t a r la eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo. CÓMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS Cuando las empresas se internacionalizan, suelen utilizar diferentes métodos (vea la figura 4-3). A primera vista, los gerentes podrían querer ingresar al mercado global con una inversión mínima. En este punto, querrían comenzar con un sourcing global o aprovisionamiento global (también llamado outsourcing global), esto significa la compra de materiales o trabajo alrededor del m u n d o basado en un m e n o r costo. La m e t a es aprovechar costos más bajos Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 77 Figura 4 - 3 Cómo se vuelven globales las empresas con el objeto de ser más competitivos. Por ejemplo, el Hospital General de Massachusetts utiliza radiólogos de la India para interpretar los escaneos de TC. Aunque para muchas empresas el outsourcing global pudiera ser el primer paso para la internacionalización, con frecuencia siguen utilizando este método debido a las ventajas competitivas que ofrece. Sin embargo, cada etapa sucesiva de la internacionalización más allá del outsourcing global requiere mayor inversión, y por lo lanto implica mayor riesgo para la organización. El siguiente paso en la internacionalización podría tener q u e ver con la exportación de los productos de la empresa hacia otros países; esto es, la fabricación local de los productos y su venta en el exterior. Además, una organización podría realizar importaciones, lo cual tiene q u e ver con la adquisición de productos elaborados en el exterior y vendidos de m a n e r a local. Por lo general, tanto la exportación c o m o la importación suponen u n a inversión y riesgo mínimos; ésta es la razón de que los pequeños negocios utilicen estos métodos para que la empresa sea global. Por último, los gerentes podrían utilizar licencias o franquicias, las cuales son métodos similares q u e involucran a u n a empresa que otorga a otra empresa el d e r e c h o de utilizar su n o m b r e de marca, tecnología o especificaciones de producto, c o m o respuesta a un pago o u n a cuota (por lo general basada en ventas). La única diferencia es que las licencias las utilizan primordialmente empresas de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa, y las franquicias las utilizan sobre todo empresas de servicios que desean utilizar el n o m b r e de otra empresa y sus métodos de operación. Por ejemplo, los consumidores en Nueva Delhi p u e d e n disfrutar los sandwiches de Subway, los residentes de H o n g Kong p u e d e n cenar en Shakey's Pizza, y los malayos p u e d e n consumir los deli sandwiches de Shlotzky, todo debido a las franquicias en estos países. Por otro lado, Anheuser-Busch InBev licenció el d e r e c h o de fabricar y comercializar su cerveza Budweiser a cerveceros c o m o Kirin en J a p ó n y Crown Beers en India. Cuando u n a empresa ha realizado negocios internacionales durante un tiempo y ya ha ganado experiencia en los mercados internacionales, es posible que los gerentes decidan invertir de manera más directa. U n a manera de hacerlo es a través de u n a alianza estratégica, la cual es u n a asociación entre u n a empresa o empresas extranjeras asociadas, en la que ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construcción de lugares para la manufacmra. Por ejemplo, H o n d a Motor Company y empresas multinacionales (MNC) Término general que hace referencia a cualquier tipo de empresa internacional que mantiene operaciones en diversos países. sourcing global (u outsourcing global) franquicia Adquisición de materiales o trabajo alrededor del mundgr basada en el costo más bajo. Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa el derecho de utilizar su nombre y sus métodos de operación. empresa multidoméstica Fabricación de productos de manera local que se comercializan en el extranjero. Empresa internacional que descentraliza la administración y otras decisiones en el país local. empresa global exportar importar Adquisición de productos en el extranjero que se Empresa internacional que centraliza la administración y otras decisiones en el pais de origen. comercializan de manera local. organización transnacional (o sin fronteras) Tipo de empresa internacional en la cual se eliminan las Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa el derecho de fabricar o vender sus productos, mediante su fronteras geográficas artificiales. tecnología o sus especificaciones de producto. licencia alianza estratégica Asociación entre una empresa o empresas extranjeras, en la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construcción de lugares para la manufactura. 78 P a r t e Uno C ó m o definir el terreno de los gerentes La IT en un mundo global Los administradores alrededor del mundo están explotando el poder de la tecnología de la información 2 7 . Por ejemplo, los gerentes de Dresdner Kleinworth Wasserstein, una firma de servicios financieros con sede en Londres, descubrió que el correo electrónico era extremadamente ineficiente para la colaboración entre los empleados. Comenzaron a utilizar wikis (software de servidor que permite a los usuarios crear y editar libremente contenido de una página Web por medio de los navegadores Web) y blogs (Web logs, o diarios en línea) como formas para que sus empleados creen, editen, comenten y revisen proyectos en tiempo real. Las ventajas: "el correo electrónico disminuyó 75 por ciento, se redujo el tiempo dedicado a las juntas, y los miembros del equipo son más productivos'.' La empresa sudcoreana Samsung Electronics utiliza enlaces en línea con los proveedores y distribuidores para ayudar a mejorar las proyecciones de demanda, lo cual ha tenido como resultado una reducción de los niveles de inventario de aproximadamente 80 días a 2 semanas. Estos ejemplos, así como muchos otros, muestran la importancia que puede tener la IT en las empresas globales. Mientras los gerentes buscan explotar los beneficios de la IT, ¿tendrá algún efecto su ubicación geográfica? ¿Qué muestran las estadísticas respecto al uso de Internet? La siguiente tabla resume estas estadísticas de las regiones del mundo. ¿Está sorprendido de lo que muestran? Aunque no podemos concluir o incluso asumir que las empresas que se encuentran en los países que más utilizan Internet son más propensas al uso de la IT que otras, debemos tener en cuenta algunos factores relacionados con las innovaciones y las ideas, respecto al posible origen de la mejor y más eficiente forma de administrar la IT en el futuro. Notas: (1) Las estadísticas de población y de uso de Internet son hasta el 31 de diciembre de 2007. (2) Las cifras demográficas (de población) están basadas en el U.S. Census Bureau. (3) La información respecto al uso de Internet proviene de datos publicados por Nielsen/NetRatings, la International Telecommunications Union, local NIC, y otras fuentes confiables. Fuente: Internet World Stats, "Internet Usage Statistics: The Internet Big Picture", www.internetworldstats.com. Copyright © 2000-2008, Miniwatts Marketing Group. General Electric hicieron equipo para producir un nuevo motor de propulsión. A un tipo específico de alianza estratégica, en la cual los socios forman una empresa separada e independiente para un propósito de negocio específico, se le llama joint venture. Por ejemplo, HewletfrPackard ha tenido numerosas empresas conjuntas con diversos proveedores alrededor del mundo para desarrollar diversos componentes para sus equipos de cómputo. Estas asociaciones permiten a las empresas competir a nivel global de manera relativamente fácil. Por último, los gerentes pueden elegir la inversión directa en un país extranjero mediante la instalación de una subsidiaria extranjera a manera de oficina separada e independiente. Es posible manejar esta subsidiaria como una empresa mulüdornésüca (con control local) o como una empresa global (con control centralizado). Como probablemente puede suponer, estas organizaciones involucran un gran compromiso de recursos y conllevan un gran riesgo. Por ejemplo, United Plastics Group, de Westmont, Illinois, construyó tres plantas para la inyección de moldes en Suzhou, China. Sin embargo, el vicepresidente ejecutivo de desarrollo de negocios de la empresa comenta que fue necesario ese nivel de inversión debido a que "cumplía con nuestras expectativas de ser un proveedor global para nuestras cuentas globales". Capítulo Cuatro La a d m i n i s t r a c i ó n en un e n t o r n o g l o b a l 79 El gigante de la comida rápida KFC, como muchas otras grandes franquicias, está abriendo más puntos de venta al otro lado del océano. En este proceso, la empresa hace modificaciones apropiadas en sus ofertas de menú, tales como la sustitución del jugo y la fruta por Coca Cola y papas a la francesa. Esta promoción en Shanghai consiste en tortas de huevo. REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 4 . 3 • Compare las empresas multinacional, multidoméstica, global y transnacional. • Describa las diferentes formas en que una empresa se puede internacionalizar. "Vaya a la página ¿36 para ver qué tan bien maneja este material. DE A P R E N D I Z A J E 4 . 4 !> ¿Quiénes son? CARA A CARA CONSEJOS PARA ALGUIEN QUE ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL Por un m o m e n t o suponga que es un gerente que va a trabajar en u n a de las sucursales de u n a organización global en un país extranjero. Sabe que su e n t o r n o será diferente al de su hogar, p e r o ¿de qué manera? ¿qué debe tener en cuenta? Cualquier g e r e n t e que se e n c u e n t r e en un nuevo país enfrenta desafíos. En esta sección veremos algunos de estos desafíos. A u n q u e la explicación se presenta a través de la visión de un administrador de Estado Unidos, este p a n o r a m a podría ser útil para cualquier g e r e n t e que dirige en un país extranjero, sin importar su país de origen. TIENE POCA EXPERIENCIA MUNDIAL: • Estudie otras culturas de negocios. • Viaje con frecuencia. • Observe comportamientos en otras naciones. ENTORNO POLÍTICO-LEGAL Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a un sistema político y legal estable. Los cambios son lentos y los procedimientos legales y políticos están bien establecidos. Las elecciones se llevan a cabo en intervalos regulares, incluso c u a n d o el partido político en el poder cambia después de u n a elección, es poco probable que suceda algo radical. La estabilidad de las leyes hace posible predicciones acertadas. Sin embargo, esto ciertamente no sucede en todos los países. Los gerentes deben estar informados con respecto a las leyes específicas de los países con los que se hacen negocios. Además, algunos países tienen entornos políticos de alto riesgo. La evaluación que realizó Aon Corporation con sede en Chicago sobre el riesgo político descubrió que los países d o n d e se experimentan los mayores niveles de riesgo son Irán, Nigeria y Venezuela. Había un elevado nivel de riesgo en otros 13 países: China, India, México, Turquía, Arabia Saudita, Sudáfrica, Argentina, Tailandia, Colombia, Pakistán, Filipinas, Argelia y Egipto. 2 9 Los administradores de negocios en países con altos niveles de riesgo enfrentan u n a dramática incertidumbre. También la interferencia política es un h e c h o en algunas regiones, wikis Software de servidor que permite a los usuarios crear y editar de manera libre contenido de una página Web por ¡edio de un navegador Web. bl blogs ^ogs Web o diarios en línea. joint venture Tipo especifico de alanza estratégica en la cual los socios acuerdan la formación de una empresa separada e independiente con un propósito especifico de negocio. subsidiaria extranjera Inversión directa en un pais extranjero que tiene qje ver con el establecimiento de una instalación u oficina independiente. 80 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Razonamiento crítico sobre Una encuesta publicada en noviembre de 2007 reportó que más de 80 por ciento de las empresas en Rusia utilizan software pirata. El estudio, auspiciado por Microsoft, indicaba que muchos gerentes rusos creían que la compra del software legal no era redituable. ¿Qué opina sobre esta situación? ¿Quién se ve afectado? ¿Ha utilizado alguna vez copias ilegales de software o le ha dado a amigos copias*de software, música, o videojuegos? ¿Hay alguna diferencia? Explique sus respuestas. especialmente en algunos países asiáticos. Por ejemplo, muchas empresas se han acercado con cautela para hacer negocios con China debido al control gubernamental. Sin embargo, cuando los consumidores chinos parecen tener más poder, esto parece estar cambiando. El entorno político-legal de un país no tiene que ser riesgoso o inestable para que sea motivo de preocupación para los administradores. El simple hecho de que difiera del país de origen es importante. Los gerentes deben reconocer estas diferencias si tienen la esperanza de comprender las restricciones y las oportunidades existentes. EL ENTORNO ECONÓMICO Un gerente global debe estar consciente de los riesgos económicos al hacer negocios en otros países. Primero, es importante comprender el tipo de sistema económico de un país. Los dos tipos más importantes son la economía de libre mercado y la economía planeada. Una economía de libre mercado es aquella en la cual los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. Una economía planeada es aquella en la cual las decisiones económicas se planean mediante un gobierno central. En realidad, ninguna economía es puramente de libre mercado o planeada. Por ejemplo, Estados Unidos y el Reino Unido se encuentran al final del espectro del libre mercado pero cuentan con algunos controles gubernamentales. Las economías de Vietnam y de Corea del Norte son más planeadas. China tiene también una economía más planeada, pero se mueve hacia una economía de mayor libertad de mercado. ¿Por qué los gerentes necesitan saber acerca del sistema económico de un país? Porque tiene el potencial de restringir las decisiones. Otros de los riesgos económicos que los administradores necesitan comprender incluyen tipos de cambio, tasas de inflación y diversas políticas de impuestos. Las utilidades de una MNC pueden variar drásticamente de acuerdo con la fuerza de su moneda local y las monedas de los países con los que opera. Por ejemplo, el creciente valor del euro frente al dólar y al yen durante 2007 contribuyó a las grandes utilidades de empresas alemanas. 30 La revalorización del tipo de cambio puede afectar las decisiones de los gerentes y el nivel de utilidades de una empresa. La inflación significa que los precios de los productos y servicios están aumentando; pero también afecta las tasas de interés, el tipo de cambio, el costo de vida y en general la confianza en el sistema político y económico de un país. Las tasas de inflación de un país pueden variar de forma importante, y en realidad así sucede. 31 La publicación World Faclbook (libro mundial de datos) muestra tasas que van de un porcentaje negativo de 3.6 en Nauru hasta un gigantesco porcentaje positivo de 26,470 en Zimbabwe.32 Los gerentes tienen que dar seguimiento a las tendencias de la inflación para que puedan prever posibles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar buenas decisiones. Por último, las políticas fiscales pueden ser una preocupación económica importante. Las leyes fiscales de algunos países son más restrictivas que las del país de origen de una MNC; otras son más indulgentes. Lo que es un hecho es que varían de un país a otro. Los gerentes necesitan información exacta sobre las reglas fiscales de los países en que operan para minimizar las obligaciones fiscales generales de un negocio. EL ENTORNO CULTURAL Dirigir la talentosa fuerza de trabajo global de hoy en día, no es sencillo. 33 Una compañía petrolera multinacional importante descubrió que la productividad de los empleados de una de sus plantas mexicanas era del 20 por ciento, y envió a un gerente de Estados Unidos a averiguar por qué. Después de platicar con varios empleados, el gerente descubrió que la empresa acostumbraba ofrecer una fiesta mensual para los empleados y sus Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 81 familias en el área del estacionamiento. O t r o gerente estadounidense había cancelado las fiestas, a r g u m e n t a n d o que representaban u n a perdida de tiempo y dinero. El mensaje que estaban recibiendo los empleados era que a la empresa ya no le importaban sus familias. Cuando las fiestas se restablecieron, la productividad y el ánimo de los empleados mejoraron. En Hewlett-Packard se formó un equipo global de ingenieros estadounidenses y franceses p a r a trabajar en un proyecto de software. Los ingenieros estadounidenses enviaban correos electrónicos largos y detallados a sus colegas en Francia. Los ingenieros franceses consideraban estos largos correos c o m o condescendientes y respondían con correos rápidos y concisos. Esto hizo que los ingenieros norteamericanos pensaran que los franceses estaban ocultándoles algo. La situación se salió de control y afectó negativamente los resultados hasta que los miembros del equipo recibieron capacitación cultural. C o m o vimos en el capítulo 3, las organizaciones tienen diferentes culturas; las empresas también. La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un país específico, el cual define su c o m p o r t a m i e n t o y creencias sobre lo que es importante. 3 5 ¿Qué es más importante para un gerente, la cultura nacional o la organizational? Por ejemplo, ¿qué es más probable que reflejen las oficinas de IBM en Alemania, la cultura alemana o la cultura corporativa? U n a investigación indica que la cultura nacional tiene un mayor efecto sobre los empleados q u e la cultura de la empresa. Los empleados alemanes de u n a oficina de IBM en Munich tendrán mayor influencia de la cultura alemana q u e de la cultura de IBM. Esto significa que a u n q u e la cultura organizacional p u e d a tener influencia sobre la práctica gerencial, la cultura nacional influirá todavía más. Las diferencias legales, políticas y económicas entre los países son bastante obvias. Un gerente j a p o n é s que trabaja en Estados Unidos o un colega estadounidense que trabaja en Japón, p u e d e n o b t e n e r información sobre las leyes o políticas fiscales sin demasiada dificultad. O b t e n e r información sobre diferencias culturales no es tan sencillo. ¿Cuál es la razón principal? Para los nativos es difícil explicar las características culturales únicas de alguien más. Por ejemplo, si usted hubiera nacido y crecido en Estados Unidos, ¿cómo describiría la cultura estadounidense? En otras palabras, ¿cómo son los estadounidenses? Piénselo p o r un m o m e n t o y vea con qué características de la figura 4-4 se identifica. Figura 4-4 ¿Cómo son los estadounidenses? • Son muy informales.Tienden a tratar a la gente como ¡guales, incluso cuando existan grandes diferencias en edad o en condición social. • Son directos. No hablan con rodeos. Para algunos extranjeros, esto puede parecer brusco o incluso grosero. • Son competitivos. Algunos extranjeros consideran que los estadounidenses son autoritarios o dominantes. • Son triunfadores. Les gusta estar al tanto de sus resultados, ya sea en el trabajo o en un juego. Enfatizan los logros. • Son independientes e individualistas. Valoran mucho la libertad y piensan que los individuos pueden forjar y controlar su propio destino. • Son inquisitivos. Hacen muchas preguntas, incluso de alguien que acaban de conocer. Algunas pueden parecer vagas ("¿qué tal?") o personales ("¿a qué se dedica?"). • No les gusta el silencio. Prefieren hablar sobre el clima que permanecer en silencio. • Valoran la puntualidad. Llevan el registro de sus citas y viven de acuerdo con horarios y relojes. • Valoran la limpieza. Algunas veces parecen obsesionados con bañarse, eliminar los olores corporales y utilizar ropa limpia. Fuentes: Basado^n M. Ernest (ed.J, Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States (Washington, DC: U.S. Information Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103-105; A. Bennett, "American Culture is Often a Puzzle for Foreign Managers in the U.S." Wall Street Journal, 12 de febrero de 1986, p. 29; "Don'tThink OurWay's the Only Way'; The Pryor Report, febrero de 1988, p. 9, y B.J. Wattenberg, "The Attitudes Behind American Exceptionalism 1 ; U.S. News & World Report, 7 de agosto de 1989, p. 25. economía de libre mercado Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. economía planeada Sistema económico en el cual todas las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central. cultura nacional Conjunto de valores y actitudes que comparten los Individuos de un país específico, el cual define su comportamiento y creencias sobre lo que es importante. 82 P a r t e Uno C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s Figura 4-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional de Hofstede. ¿Quiénes son? CARA A CARA SABER SOBRE LOS NEGOCIOS Esquema de Hofstede para la evaluación de culturas. Geert Hofstede desarrolló uno de los enfoques más conocidos para anidar a los gerentes a comprender las diferencias entre culturas nacionales. En su investigación encontró que los países varían en cinco dimensiones de cultura nacional. Estas dimensiones se describen en la figura 4-5, la cual también muestra algunos de los países caracterizados por dichas dimensiones. GLOBALES ES IMPORTANTE PORQUE: Aumenta la creatividad y fortalece el pensamiento creativo. LOS PROBLEMAS INTERCULTURALES SE MINIMIZAN SI: Somos conscientes de las diferencias y alentamos el diálogo abierto entre los miembros del equipo sobre dichas diferencias. Esquema GLOBE para la evaluación de culturas. El programa de investigación GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) amplió el trabajo de Hofstede al investigar comportamientos interculturales de liderazgo. Proporciona a los gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar diferencias culturales. A partir de la información de más de 18,000 gerentes en 62 países, el equipo de investigación GLOBE (dirigido por Robert House) identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas nacionales. 3 ' Dos dimensiones (distancia del poder y rechazo a la incertidumbre) coinciden directamente con las de Hofstede; cuatro son parecidas (asertividad, que es similar a la de logros-procuración de relaciones; orientación humana, que es similar a la dimensión de procuración ele relaciones; orientación al futuro, que se parece a la orientación de largo y corto plazos, y colectivismo institucional, que es similar al individualismo-colectivismo). Las otras tres (diferencia de género, colectivismo grupal y orientación al desempeño) ofrecen información adicional sobre la cultura de un país: • Distancia del poder. Medida que aceptan los miembros de una sociedad con respecto a la desigualdad en la distribución del poder. • Rechazo a la incertidumbre. Confianza de una sociedad en las normas y procedimientos sociales para aligerar lo impredecible de eventos futuros. • Asertividad. Grado hasta el que una sociedad alienta a las personas para que sean fuertes, polémicas, asertivas y competitivas, en lugar de modestas y sensibles. • Orientación humana. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, comprensivos y amables con los demás. • Orientación al futuro. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados hacia el futuro, como la planeación, inversión en el futuro y retrasar las gratificaciones. Capítulo Cuatro La a d m i n i s t r a c i ó n en un e n t o r n o global 83 • Colectivismo institucional. Grado hasta el que los individuos son alentados por instituciones sociales a integrarse a grupos de las empresas y de la sociedad. • Diferencia de género. Grado hasta el que una sociedad amplía las diferencias de género, medido por el estatus y las responsabilidades que tienen las mujeres en la toma de decisiones. • Colectivismo grupal. Grado hasta el que los miembros de una sociedad se enorgullecen de pertenecer a pequeños grupos, como sus familias, sus círculos de amistades cercanas y a las organizaciones en que trabajan. • Orientación al desempeño. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo para mejorar su desempeño y lograr la excelencia. La figura 4-6 proporciona información sobre las diferentes calificaciones de diferentes países en cuanto a estas nueve dimensiones. ADMINISTRACIÓN GLOBAL EN EL MUNDO ACTUAL IRKUT, un fabricante ruso de jets, muy admirado por sus aeronaves militares Sukhoi, está fabricando aviones de pasajeros para vuelos nacionales e internacionales, pero podría descubrir que las demandas del mercado comercial son muy diferentes a las que está acostumbrado. Nissan Motor Company está exportando a China un número limitado de sus minivans Quest fabricadas en Estados Unidos; un movimiento que refleja qué tan profundamente los fabricantes de automóviles japoneses están integrados en la economía de Estados Unidos. Debido a los altos costos, el fabricante de juguetes danés Figura 4-6 Lo más destacado de GLOBE Globe Programa de investigación sobre el liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizational (Organizational Behavior Effectiveness), que estudia los comportamientos de liderazgo interculturales. 84 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Lego Group, transfirió la producción de una fábrica en Suiza a una en la República Checa. En Bangalore, India, General Electric invirtió más de $80 millones en la creación de su centro de investigación más grande fuera de Estados Unidos, un movimiento riesgoso si se considera la frágil naturaleza de las relaciones entre India y Pakistán. La industria global de productos electrónicos debe cumplir con las reglas europeas llamadas RoHS (restricción de sustancias peligrosas), las cuales en su mayoría prohiben el uso de plomo, cadmio, mercurio y cierto^-elementos resistentes al fuego en la mayoría de los productos eléctricos y electrónicos. 38 Hoy en día, hacer negocios globalmente ¡no es ¡ fácil! Los gerentes enfrentan retos importantes; retos que surgen de la apertura asociada con la globalización de diferencias culturales significativas. La tendencia a globalizarse se ha esparcido. Los partidarios elogian los beneficios económicos y sociales que vienen con la globalización, aunque ésta ha generado retos que se deben a la apertura que se necesita para que funcione. Uno de dichos retos es la creciente amenaza del terrorismo, por medio de una verdadera red de terror global. La globalización quiere decir abrir el comercio y derribar las barreras geográficas que separan a los países, a pesar de que esta apertura signifique abrirse también a lo malo. Desde Filipinas y el Reino Unido, hasta Israel y Pakistán, las organizaciones y empicados enfrentan el riesgo de ataques terroristas. Otro reto de la apertura es la interdependencia económica de los países asociados. Si la economía de un país flaquea, potencialmente podría tener un efecto dominó sobre otros países con los que hace negocios. Sin embargo, hasta el momento, la economía mundial ha demostrado ser muy fuerte. Además, existen estructuras, como la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, para aislar y tratar problemas potenciales. Pero los gerentes no sólo deben estar preparados para enfrentar los retos de la apertura. Los problemas más serios de los gerentes reflejan las intensas y fundamentales diferencias culturales subyacentes, diferencias que incluyen tradiciones, historia, creencias religiosas y valores profundamente arraigados. La administración en tales entornos puede ser extremadamente complicada. Aunque la globalización ha sido muy elogiada por sus beneficios económicos, algunos piensan que la globalización es un simple eufemismo de "americanización"; es decir, la forma en que los valores culturales y la filosofía de negocios de Estados Unidos se apoderan lentamente del mundo. 39 Los defensores de la americanización esperan que otros vean qué tan progresiva, eficiente, industriosa y libre es la sociedad y los negocios estadounidenses, y quieren emular esa forma de hacer las cosas. Sin embargo, los críticos alegan que esta actitud de "el todopoderoso dólar americano queriendo dispersar la forma americana de hacer las cosas a todos los países" ha generado muchos problemas. Aunque la historia está llena de conflictos entre civilizaciones, lo que resulta único sobre el periodo actual es la velocidad y facilidad con la que los malentendidos y desacuerdos pueden surgir y escalar. Internet, la televisión y otros medios, así como los viajes aéreos globales, han llevado lo mejor y lo peor del entretenimiento, productos y comportamiento estadounidense a todos los rincones del mundo. Para los que no gustan de lo que hacen, dicen o creen los estadounidenses, esto puede provocar resentimiento, disgusto, desconfianza e incluso un abierto odio. Una administración exitosa en el entorno global actual requerirá una sensibilidad y comprensión increíbles. Los gerentes de cualquier país necesitarán estar conscientes de cómo sus decisiones y acciones serán vistas no sólo por aquellos que pudieran estar de acuerdo, sino más importante aún, por aquellos que pudieran discrepar. Tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y enfoques de administración para adecuarse a estos diversos puntos de vista. Aunque, como siempre, necesitarán hacerlo y aún así ser lo más eficientes y eficaces posible para lograr los objetivos de la organización. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global Presidente de DVC Partners Varsovia, Polonia Nuestra empresa ha desarrollado una metodología sencilla pero eficaz para evitar malentendidos culturales cuando se implantan „, nuevas estructuras internacionales: • Obtenga información sobre lo que se hizo antes: estudie lecciones aprendidas. • Encuentre similitudes con proyectos anteriores que podrían ser útiles para el proyecto actual. • Hable con los gerentes locales. Prepare un programa piloto y pruébelo. Registre experiencias de prueba en un sistema corporativo de "lecciones aprendidas". Estudie los resultados y presente mejoras. Prepare un plan de acciones e impleméntelo. Describa experiencias posteriores a la implementación en un sistema corporativo de "lecciones aprendidas". Yo diría que tal método podría funcionar para los gerentes de W,R, Grace & Company. 85 86 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 4.1 > ¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA GLOBALIZACIÓN? • • Defina provincialismo Compare las posturas etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica en las empresas globales. El provincialismo es una visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar. Una postura etnocéntrica es la creencia provincial de que los mejores métodos y prácticas laborales son los del país de origen. Una postura policéntrica es la visión de que los gerentes del país local conocen los mejores métodos y prácticas laborales para operar sus negocios. Una postura geocéntrica es una visión con orientación mundial que se enfoca en el uso de los mejores métodos y personas alrededor del mundo. 4.2> COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL • • Describa el estado actual de la Unión Europea, el TLCAN, la ASEAN y otras alianzas comerciales regionales. Explique el papel de la OMC. La Unión Europea agrupa a 27 países democráticos y 3 países se encuentran en espera de su membresía. Quince países han adoptado el euro y todos los nuevos países miembros deben hacerlo. El recién firmado Tratado de Lisboa da a la UE un marco legal común. EITLCAN sigue ayudando a Canadá, México y Estados Unidos a fortalecer su poder económico global. EITLCAC aún intenta despegar, al igual que el ALCA. Debido a los retrasos del TLCAC y el ALCA, es probable que el Mercosur (Mercado Común Sudamericano) adquiera importancia nuevamente. El ASEAN es una alianza comercial de 10 naciones del sureste asiático, una región que aún es importante en la economía global. La Unión Africana y la SAARC son relativamente nuevas, pero se seguirán viendo los beneficios de sus alianzas. Para contrarrestar algunos de los riesgos del comercio global, la Organización Mundial de Comercio (OMC) desempeña una función importante al dar seguimiento y promover las relaciones comerciales. 4.3 > CÓMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL • • Compare las empresas multinacional, multidoméstica, global y transnacional. Describa las diferentes formas en las que una empresa se puede internacionalizar. Una empresa multinacional es una compañía internacional que mantiene operaciones en diversos países. Una organización multidoméstica es una MNC que descentraliza la administración y otras decisiones en el país local (postura policéntrica). Una organización global es una MNC que centraliza la administración y otras decisiones en el país de origen (postura etnocéntrica). Una empresa transnacional (postura geocéntrica) es una MNC que ha eliminado las barreras geográficas artificiales y utiliza los mejores métodos y prácticas, sin importar de dónde provienen. El sourcing global o aprovisionamiento global se refiere a la adquisición de materiales o mano de obra de alrededor del mundo con el costo más bajo. Exportar es la fabricación de productos de manera local que se comercializan en el extranjero. Importar es la adquisición de productos fabricados en el extranjero y que se venden localmente. Las licencias las utilizan organizaciones manufactureras que producen o venden otros productos de la empresa y dan a esa organización el derecho de utilizar su marca, tecnología o especificaciones de productos. Las franquicias son parecidas a las licencias pero generalmente las utilizan organizaciones de servicios que quieren utilizar el nombre de otra empresa y sus métodos de operación. Una alianza estratégica global es una asociación entre una organización y socios comerciales extranjeros en la que comparten recursos y conocimientos para desarrollar nuevos productos o construir instalaciones. Una joint venture es un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan formar una organización separada e independiente para un propósito específico de negocio. Una subsidiaria extranjera es una inversión directa en un país extranjero que hace una empresa, estableciendo una oficina o instalaciones separadas e independientes. 4.4 > LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL • • • Explique cómo afecta el entorno político-legal y económico a los gerentes. Analice las dimensiones de Hofstede y las dimensiones GLOBE para valorar las culturas de los países. Describa los retos de hacer negocios globalmente en el mundo actual. Las leyes y la estabilidad política de un país son temas del entorno político/legal global con el que los gerentes deben familiarizarse. Asimismo, los gerentes deben conocer las condiciones económicas Capítulo Cuatro La a d m i n i s t r a c i ó n en un e n t o r n o g l o b a l del país, como tipos de cambio, índices de inflación y políticas fiscales. Geer Hofstede identificó cinco dimensiones para evaluar la cultura de un país: individualismo-colectivismo, distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, logros-procuración de relaciones y orientación de largo y corto plazos. Los estudios GLOBE identificaron nueve dimensiones para evaluar la cultura de los países: distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, asertividad, orientación humana, orientación al futuro, colectivismo institucional, diferencias de género, colectivismo grupal y orientación al desempeño. Los principales desafíos al hacer negocios globalmente en el mundo de hoy en día involucran la apertura asociada con la globalización y las diferencias culturales significativas entre los países. CENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Cuáles son las implicaciones gerenciales de una organización sin fronteras? 2. El marco de trabajo GLOBE que presentamos en este capítulo ¿puede utilizarse para guiar a los gerentes de un hospital en Tailandia o una oficina de gobierno en Venezuela? Explique su respuesta. 3. Compare las ventajas y desventajas de los diferentes métodos para llegar a la globalización. 4. ¿Qué dificultades podría afrontar un gerente mexicano transferido a Estados Unidos para dirigir una planta de manufactura en Tucson, Arizona? ¿Sería lo mismo para un gerente estadounidense transferido a Guadalajara? Explique su respuesta. 5. ¿De qué modo cree que los factores globales han cambiado la forma en que las organizaciones seleccionan y capacitan a los gerentes? 6. ¿Cómo podría afectar una guerra continua contra el terrorismo a los gerentes estadounidenses y a las empresas que hacen negocios globalmente? 7. ¿Cómo podrían afectar las diferencias culturales de las dimensiones de Hofstede la forma en que los gerentes (a) utilizan grupos de trabajo, (b) llevan a cabo objetivos y planes, (c) recompensan un desempeño sobresaliente de los empleados, y (d) manejan los conflictos de los empleados? SU TURNO de ser gerente • Mencione dos ejemplos actuales sobre cada una de las formas en que una organización se vuelve internacional. Escriba un artículo breve que describa lo que hacen estas empresas. • La compañía Kwintessential, establecida en el Reino Unido, en su sitio Web, www.kwintessential.co.uk/resourses/culture-tests.html, tiene diversas "evaluaciones" sobre coincidencias culturales. Vaya al sitio Web y resuelva dos o tres de ellas. ¿Le sorprendió su puntuación? ¿Qué le dice dicha puntuación sobre sus coincidencias culturales? • En el sitio Web de Kwintessential también encontrará una sección llamada Country Etiquette Guides (reglas de etiqueta del país). Elija dos países para estudiarlos (de diferentes regiones) y compárelos. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? ¿Cómo ayudaría esta información a un gerente? • Entreviste a dos o tres profesores o estudiantes de su escuela que sean de otros países. Pídales que le describan cómo es el mundo de negocios en su país. Escriba un artículo breve que describa lo que encontró. • Genere una línea de tiempo que ¡lustre la historia de la Unión Europea y otra que ¡lustre la historia deITLC. • Aproveche las oportunidades que pudiera tener de viajar a otros países, ya sea de forma personal o viajes patrocinados por la escuela. • Suponga que se-fé envía al extranjero a una misión (usted elige el país). Investigue el entorno económico, político/legal y cultural de ese lugar. Escriba un resumen de sus hallazgos. • Si aún no tiene su pasaporte, inicie el proceso para obtenerlo. (La cuota actual en Estados Unidos es $100.) • Lecturas recomendadas por Steve y Mary: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, 5 a edición (South-Western Publishing, 2008); Kenichi Ohmae, The Next Global Stage (Wharton School Publishing, 2005); John Hooker, Working Across Cultures (Stanford Business Books, 2003); yThomas L. Friedman, The Lexus and the OliveTree (Anchor Books, 2000). 87 88 P a r t e Uno C ó m o definir el terreno de los gerentes Si quiere prepararse mejor para trabajar en un entorno internacional, tome clases adicionales sobre administración internacional y negocios internacionales. Se le ha puesto a cargo de diseñar un programa para preparar a los gerentes de su empresa para desempeñar funciones en el extranjero. ¿Qué debería (y tendría que) incluir este programa? Sea específico, minucioso y creativo. Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. í* La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios: Am I Well-Suited for a Career as a Global Manager? (¿Estoy preparado para una carrera como gerente global?) y What Are My Attitudes Toward Workplace Diversity? (¿Cuál es mi posición con respecto a la diversidad en el centro de trabajo?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué haría para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Cómo aprender a amar la globalización Leo Apotheker es lo que podríamos llamar un verdadero gerente global; habla alemán, francés e inglés con fluidez y puede conversar en hebreo. Como el segundo a cargo del gigante alemán de software SAR Leo pasó 19 años en la sede de París de la empresa y ayudó a SAP a convertirse en un participante global dominante. Sin embargo, su aparente comodidad y familiaridad con diferentes escenarios globales no es compartido por todos en la compañía, en especial en la oficina central en Walldorf, Alemania. Ahí, la perspectiva global no ha sido fácilmente aceptada. En 2002, los ejecutivos de SAP decidieron que era necesario hacer que la compañía fuera más global y emprendieron varias acciones para hacer que esto sucediera. Primero, contrataron miles de programadores en diversos lugares del extranjero, como Estados Unidos, China e India. De hecho, para 2005, la empresa tenía ocho laboratorios globales de software, cada uno con distintas áreas de especialidad. Grandes proyectos de software fueron divididos y enviados a unidades alrededor del mundo. Los empleados en India se especializaron en herramientas de análisis; los de Palo Alto, California, trabajaron en el look and feel (percepción y visualización) de los productos; y los programadores de Walldorf continuaron manejando la codificación de software específico. Además, el inglés se volvió el lenguaje oficial de las reuniones corporativas, incluso en las oficinas centrales. Por último, SAP comenzó a reclutar cientos de gerentes extranjeros, y la mitad de los puestos más altos de la compañía los ocupan ahora personas que no son alemanas. Los cambios no han sido sencillos. "Los recién llegados buscaron dar un ritmo más rápido y abierto a la cultura cerrada de SAP frente a influencias externas. Las tensiones resultantes muestran cómo las dificultades de la globalización van más allá de tratar con diferentes lenguajes y husos horarios'.' En Walldorf, los empleados con antigüedad sintieron que la empresa estaba cambiando demasiado y muy rápidamente. Los veteranos desarrolladores de software objetaron la pérdida de autonomía y la notable americanización de la compañía. Uno de los desarrolladores que había estado en SAP durante sus 25 años de carrera dijo, "estábamos acostumbrados a ser los reyes aquí'.'Sin embargo, los empleados de los lugares recientemente añadidos se preocupaban porque la empresa no estaba cambiando lo suficiente. Los ejecutivos de nivel alto de SAP afirman, "lo que estamos haciendo para globalízar R&D es lo correcto y continuaremos'' Preguntas de análisis 1. ¿Qué actitud global piensa que caracterizaba a SAP antes de 2002? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué actitud global piensa que la caracteriza actualmente? Explique su respuesta. Exterior del edificio de SAP (Firmensitz der SAP AG), una compañía alemana de software. 2. Investigue algunas cuestiones culturales en Alemania, Estados Unidos e India. Compare las características culturales de Alemania y Estados Unidos. ¿Qué semejanzas y diferencias hay? ¿Y entre Alemania e India? Capítulo Cuatro La a d m i n i s t r a c i ó n en un e n t o r n o g l o b a l ¿Cómo podrían afectar estas diferencias culturales la situación de SAP? 3. ¿Qué podrían hacer los gerentes de SAP para apoyar, promover y fomentar las coincidencias culturales entre las diferentes posiciones globales? Explique su respuesta. 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de las experiencias de SAP al entrar a la globalización? Fuentes: L Abboud, "SAP Appoints Co-CEO, Paving Way for Succession',' Wall Street Journal, 3 de abril de 2008, p. B3; M. Schiessl, "SAP's Very Big Small Biz Challenge" BusinessWeek online, www.businessweek.com, 14 de septiembre de 2007; A. Ricadela, "SAP Reassures Silicon Valley, Post-Agassi',' BusinessWeek online, 8 de junio de 2007; J. Ewing, "SAP'sTough Guy Ready to Rumble" BusinessWeek online, www.businessweek.com, 16 de mayo de 2007, y R Dvorak y L. Abboud, "SAP's Plan to Globalize Hits Cultural Barriers" Wall Street Journal, 11 de mayo de 2007, pp. A1+. Respuestas al cuestionario "Quién posee qué' 1. c. Reino Unido Ben & Jerry's Ice Cream fue c o m p r a d o por Unilever, PLC en abril de 2000. 2. c. Estados Unidos La fábrica de j u g o s Lebedyansky fue adquirida por PepsiCo Inc. y Pepsi Bottling Group Inc. en marzo de 2008. 3. c. Estados Unidos Rajah Spices son productos de la división de salsas de Lea & Perrins, la cual fue adquirida por H.J. Heinz Company en junio de 2005. 4. b. India TetleyTea es propiedad deTataTea Group, una subsidiaria del conglomerado hindúTata Group. 5. d. El Reino Unido Skippy es un producto de BestFoods, la cual fue adquirida por Unilever PLC en 2000. 6. a. J a p ó n Las tiendas 7-Eleven son propiedad del conglomerado japonés Seven & I Holdings. 7. b. México Grupo Bimbo, una de las panificadoras más grandes del m u n d o , compró en 2002 los derechos para producir y distribuir Boboli Pizza Crust. 8. c. Estados Unidos Las rasuraduras eléctricas Braun son parte de Global Gillette, la cual fue adquirida por Procter & Gamble Company en octubre de 2005. •¿ 89 9. c. Francia LMVH Moét Hennessy Louis Vuitton SA, el grupo de artículos de lujo más grande del m u n d o , es propietario de Sephora. 10. d. Suiza Nestlé SA, la compañía de alimentos y bebidas, adquirió Gerber Products Company en 2008. 11. c. Suiza Nestlé SA compró la productora de comidas congeladas Lean Cuisine en 2002. 12. d. El Reino Unido Cadbury Schweppes PLC es propietaria de los negocios Dr. Pepper/7-Up. 13. b. El Reino Unido LiptonTea es un producto de BestFoods, el cual compró Unilever PLC en 2000. 14. a. India Tata Coffe, una división del conglomerado hindú Tata Group, adquirió Eight O'clock Coffe en 2006. 15. a. Estados Unidos El gigante de productos de consumo Procter & Gamble compró la marca de lujo para cuidado del cabello a una f i r m a de capital privado. ? Sally Yagan Directora editorial Pearson Education Upper Saddle River, New Jersey Ml TRABAJO: Directora Editorial, publicaciones de Pearson para escuelas de negocios. LA MEJOR PARTE DE Mi TRABAJO: Transformar vidas a través de la educación. ¡Recibimos comentarios increíbles de personas cuyas vidas han cambiado al utilizar nuestros productos! LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Algunas veces, no importa cuánto intentemos, no podemos resolver todos los problemas. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Rodéate del mejor equipo posible y luego busca (y realmente escucha) sus observaciones. A lo largo del capítulo sabrá más sobre esta gerente real. 90 Capítulo Responsabilidad socia y ética administrativa ¿Qué tan importante es para las organizaciones y los gerentes ser socialmente responsables y éticos? En este capítulo veremos lo que significa ser socialmente responsable y ético, y el papel que tienen los gerentes en ambos puntos. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. APRENDIZAJE P> 5.1 Analizar qué significa ser socialmente responsable y qué factores influyen en esa decisión. página 92 5.2 Explicar la administración verde y cómo las organizaciones pueden ser verdes. página 96 5.3 Analizar los factores que derivan en comportamientos éticos y no éticos. página 98 ' 5.4 Describir el papel de los gerentes en fomentar el comportamiento ético. página 104 5.5 Analizar temas actuales de responsabilidad social y ética. página 108 91 El dilema de un gerente Cortesía de REI/Matt Hagen Photography La mayor parte de la gente esperaría que REÍ (Recreational Equipment, Inc.), un minorista de efectos personales y ropa de calle, se interesara fervientemente por el medio ambiente. 1 Durante mucho tiempo la empresa se ha comprometido con el trabajo comunitario para mantener limpios los parques y senderos. Sally Jewell, presidenta y directora de REÍ comenta, "Lo que estamos haciendo es importante para la salud del planeta a largo plazo y por lo tanto para la salud de nuestro negocio'.' En 2007 la empresa publicó su primer informe administrativo, el cual "dice a sus accionistas lo que se ha estado haciendo para abordar cuestiones ambientales y sociales y lo que se hará para mejorar" La compañía ha establecido algunos objetivos desafiantes sobre sustentabilidad ambiental. Cumplir con estos compromisos es difícil. Esto significa que los empleados tendrán que cambiar algunos de sus hábitos laborales, y cambiar no es sencillo en ninguna organización. También implica coordinar esfuerzos sustentables entre varias unidades de negocio de una empresa grande. Sin embargo, en lugar de desanimarse, REÍ se está enfocando en las cosas que puede hacer para marcar la diferencia. Póngase en el lugar de Sally, ¿cómo hace ella para equilibrar la responsabilidad social con un enfoque en las utilidades? ¿Usted qué haría? Decidir qué tanto necesita una empresa ser socialmente responsable es tan sólo un ejemplo de los complicados temas de responsabilidad social y ética que los gerentes como Sally Jewell tienen que enfrentar cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Cuando los gerentes dirigen, estos temas pueden, y lo hacen, influir en sus acciones. APRENDIZAJE 5.1 > ¿;QUE ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? Al utilizar la tecnología digital y los sitios Web para compartir archivos, los usuarios de todo el mundo obtienen y comparten gratuitamente muchas de sus grabaciones favoritas de música y video. Las grandes compañías globales redujeron sus costos haciendo subcontrataciones en países donde los derechos humanos no son una prioridad, y lo justificaron con el argumento de crear trabajos y ayudar a fortalecer las economías locales. Los negocios que enfrentan un entorno industrial que cambió drásticamente ofrecen a los empleados convenios de retiro anticipado y liquidaciones. ¿Estas empresas son socialmente responsables? Con frecuencia los gerentes se enfrentan a decisiones que tienen una dimensión de responsabilidad social, como aquellas que involucran relaciones con los empleados, filantropía, definición de precios, preservación de recursos, calidad de productos y seguridad, y hacer negocios en países que menosprecian los derechos humanos. ¿Qué significa ser socialmente responsable? OBLIGACIONES, SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de "sólo conseguir utilidades", "ir más allá de sólo conseguir utilidades", "cualquier actividad corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social", y "mejorar las condiciones sociales o ambientales".2 Esto lo podremos comprender mejor, si comparamos dos conceptos similares: obligación social y sensibilidad social.3 La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación 92 Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 93 de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica de responsabilidad social, la cual dice que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. El más franco defensor de este enfoque es el economista y premio Nobel Milton Friedman, quien argumentaba que la principal responsabilidad de los gerentes es operar el negocio en busca de los mejores intereses para los accionistas, cuyas principales preocupaciones son las financieras.4 También dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recursos de la organización para el "bien social", aumentan los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a través de precios más elevados, o absorbidos por los accionistas a través de menores dividendos. Es necesario que comprenda que Friedman no dice que las organizaciones no deben ser socialmente responsables, sino que su interpretación de responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas. Los otros dos conceptos, sensibilidad social y responsabilidad social, reflejan la visión socioeconómica, la cual dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades, para incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad. Esta visión se basa en la creencia de que las corporaciones no son entidades independientes responsables únicamente con los accionistas, sino que tienen una obligación con toda la sociedad. Organizaciones de todo el mundo han adoptado esta visión, como muestra una encuesta reciente aplicada a ejecutivos globales, en la que 84 por ciento dijo que las empresas deben equilibrar las obligaciones hacia los accionistas con las obligaciones para el bienestar público. 0 ¿Pero en qué se diferencian estos dos conceptos? Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los gerentes de estas compañías se guían por normas v valores sociales y toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones.6 Por ejemplo, los gerentes de American Express Company identificaron ttes temas, servicio comunitario, herencia cultural y los líderes del mañana, para guiarse al decidir a qué proyectos mundiales y organizaciones apoyar. Al decidir, los gerentes "responden" a lo que piensan que son necesidades sociales importantes.' Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto. Nosotros definimos responsabilidad social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. 8 Nuestra definición asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la perjudica. Como muestra la figura 5-1, una organización socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad ética para hacerlo. Por ejemplo, Abt Electronics, en Glenview, Illinois, se describiría como una empresa socialmente responsable de acuerdo con nuestra definición. Como una de las tiendas minoristas de electrónicos más grandes de Estados Unidos, respondió al alza de los / Razonamiento crítico sobre Etica En un esfuerzo para ser (o al menos para parecer) socialmente responsables, muchas organizaciones donan dinero a causas filantrópicas y de caridad. Además, muchas de ellas piden a sus empleados realizar donativos individuales a estas causas. Suponga que es gerente de un equipo de trabajo y sabe que varios de sus empleados no pueden pagar una cantidad en ese momento debido a problemas personales o financieros. Su supervisor también le ha dicho que el director revisará la lista de contribuyentes para ver quién y quién no está "apoyando estas causas importantes" ¿Usted qué haría? ¿Qué pautas éticas sugeriría para contribuciones individuales y organizacionales en una situación como ésta? obligación social r:mpromiso de una empresa con acciones sociales, ado de su obligación de satisfacer ciertas esponsabllldades económicas y legales. visión clásica visión de que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. vision socioeconómica Visión de que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades e incluye la protección y el fnejoramlento del bienestar de la sociedad. sensibilidad social Una empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. responsabilidad social Intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. 94 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 5-1 Responsabilidad social frente a la sensibilidad social ¿Quiénes son? CARA A CARA SER SOCIALMENTE RESPONSABLE SIGNIFICA: Para nosotros es mejorar la calidad de vida a través de la educación, ya sea mediante el desarrollo de productos que apoyen costos de energía y a las preocupaciones ambientales, apagando la luz con más frecuencia y reduciendo el aire acondicionado y la calefacción. Sin embargo, un miembro de la familia Abt dijo, "estas acciones no sólo trataban sobre costos, sino sobre hacer lo correcto. No sólo hacemos las cosas por cuestiones de dinero". Entonces, ¿cómo debemos considerar las acciones sociales de una organización? En Estados Unidos, un negocio que cumple con los estándares federales para el control de la contaminación o que no discrimina a los empleados de más de 40 años en decisiones de ascensos laborales, cumple con su obligación social, debido a que las leyes dictan estas acciones. Sin embargo, cuando proporciona instalaciones propias para guarderías para sus empleados o empaca sus productos utilizando papel reciclado, es sensible socialmente. ¿Por qué? Los padres que trabajan y los ambientalistas han expresado estas inquietudes sociales y han demandado tales acciones. En el caso de muchos negocios, sus acciones sociales se consideran más como de sensibilidad social que de responsabilidad social (al menos de acuerdo con nuestra definición). Sin embargo, tales acciones siguen siendo buenas para la sociedad. Por ejemplo, Wal-Mart Stores patrocinó un programa para abordar un grave problema social, el hambre. Los clientes donaron dinero a America's Second Harvest mediante la compra de piezas de rompecabezas, y Wal-Mart igualó los primeros 5 millones de dólares alcanzados. Como parte de este programa la empresa pagó anuncios publicitarios en los principales diarios, en los que mostraba la palabra H_NGER con la línea, "El problema no puede resolverse sin ti".10 a estudiantes notables, o inviniendo ¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER PARTICIPACIÓN SOCIAL? en proyectos Más allá de cumplir con sus obligaciones sociales (lo cual deben hacer), ¿las empresas deben tener participación socialmente? Una forma de responder a esto es analizando argumentos a favor y en contra de la participación social. En la figura 5-2 planteamos varios puntos. 11 Otra forma es analizar si la participación social afecta el desempeño económico de una empresa, de lo cual se han realizado diversos estudios. Aunque la mayoría ha encontrado una pequeña relación positiva, no se puede generalizar, ya que los estudios no tienen medidas estandarizadas de responsabilidad social y desempeño económico. Otro punto en estos estudios ha sido la causalidad: si un estudio muestra qtie la participación social y el desempeño económico están relacionados de manera positiva, esto no necesariamente significa que la participación social ocasiona un rendimiento económico mayor. Sólo podría significar que las utilidades elevadas de las empresas les permiten "darse el lujo" de tener participación social.14 Dichas inquietudes metodológicas no pueden tomarse a la ligera. De hecho, un estudio encontró que si los análisis empíricos defectuosos de estos estudios se "corrigieran", la responsabilidad social tendría un efecto neutro sobre el desempeño financiero de una compañía. 15 Otro hallazgo fue que la participación en cuestiones sociales no relacionadas con las principales partes interesadas de la organización estaba asociada de forma negativa con el valor de las acciones.16 Al volver a analizar diversos estudios se concluyó que los gerentes pueden (y deben) darse el lujo de ser socialmente responsables. 1 ' Otra forma de considerar la participación social y el desempeño económico es analizar los fondos de inversión socialmente responsables (ISR), los cuales proporcionan una forma mediante la cual los inversionistas pueden apoyar a empresas socialmente responsables. (En www.socialfunds.com puede encontrar una lista de fondos ISR.) Por lo general estos fondos utilizan algún tipo de filtrado social; es decir, aplican criterios sociales y ambientales para tomar decisiones de inversión. Por ejemplo, los fondos ISR generalmente no se invierten en compañías que están relacionadas con licor, juego, tabaco, energía nuclear, armamento, fijación de precios o fraudes, o en empresas que tienen poca seguridad de productos, malas relaciones con los empleados o antecedentes ambientales. Los activos de estos fondos han crecido a más de 2.7 billones de dólares; aproximadamente 11 por ciento de mejora de calidad de vida en todo el mundo. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa Figura 5-2 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social Figura5-3 Tendencias de la ISR filtrado social Aplicación de criterios sociales y ambientales para tomar decisiones de inversión. 95 96 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes de los activos totales de los fondos manejados en Estados Unidos. 1 8 (La figura 5-3 muestra tendencias de la ISR). Pero más importante q u e la cantidad total invertida en estos fondos es que el Social Investment Forum reporta que el rendimiento de los fondos ISR es comparable con el de los fondos que no pertenecen a la ISR. 19 Entonces, ¿qué p o d e m o s concluir sobre la participación social y el d e s e m p e ñ o económico? Parece ser q u e las acciones sociales de u n a empresa no lastiman su d e s e m p e ñ o económico. Dadas las presiones políticas y sociales p a r a ser participativo socialmente, es probable que los gerentes deban tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales c u a n d o planeen, organicen, dirijan y controlen. La bolsa de plástico para hacer compras es un desagradable símbolo del consumismo estadounidense. Aproximadamente 110 mil millones (¡no es un error!) se utilizan cada año, y sólo alrededor de 2 p o r ciento se recicla. Las bolsas de plástico para compras p u e d e n durar 1,000 años en los tiraderos. Estas bolsas se fabrican a partir del petróleo, y "nuestros hábitos para embolsar" requieren 1.6 mil millones galones cada año. 2 0 Pero la b u e n a noticia es que las cosas están cambiando. ¡Volverse verde está de moda! Por ejemplo, IKEA intenta q u e sus clientes utilicen m e n o s bolsas cobrándoles cinco centavos (los cuales se d o n a n a American Forests) p o r cada bolsa utilizada. También redujo el precio de sus bolsas reutilizables más graneles de 99 a 59 centavos. Whole Foods Market está utilizando energía cólica para satisfacer sus necesidades de electricidad, lo que lo convierte en el corporativo más g r a n d e de Estados Unidos en utilizar energía renovable. En la sede del Reino U n i d o de Scottish Power la importancia de los objetivos de energía y ambientales resulta obvia, ya que cada división cuenta con un g e r e n t e de nivel alto para cumplir con dichos objetivos. En la sede de Tokio, Ricoh contrata personal q u e busque en la basura de la empresa para analizar qué p o d r í a reutilizarse o reciclarse; los empleados de la c o m p a ñ í a tienen dos cestos, uno para reciclado y otro p a r a basura. Si se encuentra un elemento reciclable en un cesto de basura, éste es devuelto al escritorio del infractor para q u e se deshaga de él adecuadamente. En la cafetería para empleados del Marriott International, los recipientes de plástico y papel h a n sido reemplazados por vajillas reales y compostables, recipientes con base de papa llamados SpudWare. ' Hasta finales de la década de 1960 pocas personas (y organizaciones) prestaban atención a las consecuencias ambientales de sus decisiones y acciones. Aunque algunos grupos se preocupaban p o r conservar los recursos naturales, casi la única referencia para salvar el ambiente era la ubicua petición impresa "Por favor no tire basura". Sin embargo, algunos desastres naturales llevaron un nuevo espíritu ambientalista a los individuos, grupos y organizaciones. Cada vez más gerentes consideran el efecto de sus organizaciones sobre el entorno natural; a esto le llamamos administración verde. ¿Qué necesitan saber los gerentes para ser verdes? CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES Los gerentes y las organizaciones p u e d e n hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio a m b i e n t e . " Algunas no hacen más de lo que se les pide p o r ley, es decir, satisfacen su obligación social. Sin embargo, otras han cambiado radicalmente sus productos y sus procesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water está utilizando fuentes de energía renovable, preservando los bosques y conservando el agua. El fabricante de alfombras Shaw Industries transforma sus residuos de alfombras y maderas en energía. Google e Intel se esfuerzan en que los fabricantes de computadoras y los clientes adopten tecnologías que reduzcan el consumo de energía. La sede parisina de TOTAL, SA, u n a de las empresas petroleras más Capitulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y é t i c a a d m i n i s t r a t i v a 97 Figura 5-4 Enfoques verdes Fuente: Basado en R.E. Freeman, J.Pierce, y R.Dodd, Shades of Green: Business Ethics and the Environment (NuevaYork: Oxford University Press, 1995). grandes del m u n d o , se está volviendo verde mediante la implementación de nuevas reglas más severas con respecto a la seguridad de sus buques petroleros, además de trabajar con grupos como Global Witness y Greenpeace. UPS, la empresa de entrega de paquetería más grande del m u n d o , ha hecho cosas que van desde modernizar sus aeronaves con tecnología avanzada y motores de combustible eficientes, desarrollar u n a r e d de cómputo que envíe eficientemente a su flota de camiones color café, hasta utilizar combustibles alternativos en dichos camiones. Aunque interesantes, estos ejemplos no nos dicen m u c h o sobre cómo las organizaciones se vuelven verdes. Un modelo utiliza términos de tonos de verde para describir los diferentes enfoques que las organizaciones p u e d e n adoptar (vea la figura 5-4) .** El primer enfoque, el legal (o verde claro), es sólo hacer lo que se pide legalmente. En este enfoque, el cual ilustra la obligación social, las organizaciones muestran poca sensibilidad ambiental. Éstas o b e d e c e n las leyes, n o r m a s y reglamentaciones sin dificultad, y es el grado en que son verdes. C u a n d o u n a organización se vuelve más sensible a cuestiones ambientales, p u e d e a d o p t a r el enfoque de mercadoy r e s p o n d e r a las preferencias a m b i e n t a l e s de los clientes. Lo que los clientes pidan en términos de productos amigables con el ambiente, eso será lo q u e la organización proporcione. Por ejemplo, D u P o n t desarrolló un nuevo tipo de herbicida que ayudó a los agricultores de todo el m u n d o a reducir el uso anual de productos químicos en más de 45 millones de libras. C o n el desarrollo de este producto la compañía respondió a las d e m a n d a s de sus clientes (agricultores), quienes deseaban minimizar el uso de productos químicos en sus cultivos. Éste es un b u e n ejemplo de sensibilidad social, al igual que el siguiente enfoque. En el enfoque de las parles interesadas, u n a organización trabaja para cumplir las demandas ambientales de varias partes interesadas, c o m o empleados, proveedores o la comunidad. P o r ejemplo, Hewlett-Packard tiene en curso diversos p r o g r a m a s corporativos ambientales en su cadena de suministro (proveedores), diseño de productos y reciclado de productos (clientes y sociedad), y operaciones de trabajo (empleados y c o m u n i d a d ) . Por último, si una organización tiene un enfoque, activista (o verde oscuro), busca formas de proteger los recursos naturales terrestres. El enfoque activista refleja el grado más alto de sen- Subway ayuda a liderar el camino de las tiendas de alimentos al detalle, mientras se "vuelve verde'.' La cadena de sandwiches está buscando vías para reducir el uso del papel, como servir sus famosos subs con menos envolturas y en su lugar utilizar canastas fabricadas parcialmente con material reciclado para llevar la comida. También ha cambiado 100 por ciento a servilletas de papel reciclado, con lo cual la tienda estima estar salvando 147,000 árboles cada año. administración verde forma de administración en la que los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. 98 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes sibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, la empresa belga Ecover fabrica productos ecológicos de limpieza en instalaciones con prácticamente cero emisiones. Esta fábrica (la primera ecológica del mundo) es u n a maravilla de la ingeniería, con un enorme techo de pasto que mantiene las cosas frías durante el verano y cálidas durante el invierno, y un sistema de tratamiento de agua que funciona con energía solar y eólica. La empresa eligió construir estas instalaciones en razón de su gran compromiso con el ambiente. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE UNA ADMINISTRACIÓN VERDE Conforme las empresas se vuelven "más verdes", suelen liberar informes detallados sobre su d e s e m p e ñ o ambiental. Alrededor de 1,500 empresas de todo el m u n d o informan voluntariamente de sus esfuerzos en promover la sustentabilidad ambiental, con las pautas desarrolladas p o r Global Reporting Initiative (GRI). Estos informes, los cuales p u e d e encontrar en el sitio Web de GRI (www.globalreporting.org), describen las numerosas acciones de estas organizaciones. O t r a forma en que las organizaciones muestran su compromiso de ser verdes es buscar cumplir con los estándares desarrollados p o r la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Aunque ISO ha desarrollado más de 17,000 estándares internacionales, quizá sea más conocida por sus estándares ISO 9000 (administración de la calidad) c ISO 14000 (administración ambiental). U n a compañía que desee o b t e n e r u n a certificación ISO 14000 d e b e desarrollar un sistema de administración total para cumplir con los desafíos ambientales. Esto significa que debe minimizar los efectos de sus actividades sobre el ambiente y mejorar c o n t i n u a m e n t e su d e s e m p e ñ o ambiental. Si u n a organización p u e d e cumplir con estos estándares, p u e d e afirmar que tiene la certificación ISO 14000, la cual h a n logrado empresas de 138 países. Además de sus estándares en administración ambiental, ISO está desarrollando estándares para responsabilidad social y para administración de la energía. Los correspondientes a la responsabilidad social (conocidos como ISO 26000) se publicarán en 2010 y serán voluntarios, lo q u e significa que las empresas no o b t e n d r á n n i n g ú n tipo de certificación p o r cumplir con los estándares; en el caso de los I estándares de administración de energía no se ha anunciado fecha alguna, debido a que el comité para desarrollar dichos estándares se creó recientemente. 2 4 La última forma de evaluar las acciones verdes de u n a empresa es p o r medio de la lista Global 100 de las empresas más sustentables del m u n d o (www.globall00.org). 2 5 Para ser [ mencionada en esta lista, la cual se publica cada año en el r e n o m b r a d o Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, una empresa debe haber mostrado u n a capacidad superior para manejar de forma eficaz factores ambientales y sociales. En 2008, el Reino U n i d o encabezó la lista con 23 empresas en Global 100; le siguen Estados Unidos con 19 y Japón con 13. Algunas empresas de la lista de 2008 son BASF (Alemania), Diageo PLC (Reino Unido), Mitsubishi (Japón), y Nike (Estados Unidos). LOS GE-RENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO Dos semanas después de despedir a siete gerentes de nivel alto p o r fallar en el cumplimiento de los estándares de la compañía, Wal-Mart emitió u n a amplia política de ética para los empleados. Takafumi Horie, fundador de la compañía de Internet Livedoor con sede en Tokio, fue sentenciado a 2.5 años de prisión p o r violaciones a la seguridad. El ex presidente de WorldCom, Bernic Ebbers, está c u m p l i e n d o u n a sentencia de 25 años en prisión p o r fraude financiero, conspiración y falso testimonio. La empresa Gemological Institute of America, la cual evalúa diamantes p a r a comerciantes independientes y grandes minoristas, despidió a cuatro empleados e hizo cambios en la administración de nivel alto después de que u n a investigación interna mostró que trabajadores de laboratorio aceptaron sobornos para inflar la calidad de los diamantes en los informes. 2 0 Cuando escucha Capítulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y é t i c a a d m i n i s t r a t i v a ¿Quíenes son? CARA A CARA SER ETICO SIGNIFICA: Comportarse abierta y honestamente para conservar la fe y confianza del público en nuestra compañía. 99 sobre tales comportamientos, en especial después de la mala conducta financiera de alto perfil en E n r o n , WorldCom y otras empresas, podría concluir que las empresas no son éticas. Aunque ése no es el caso, los gerentes de todos los niveles y áreas, de empresas de todo tipo y tamaño, enfrentan cuestiones y dilemas de ética. Por ejemplo, ¿es ético q u e los representantes de ventas sobornen a un agente de compras para inducirlo a comprar? ¿Habría alguna diferencia si el s o b o r n o proviniera de la comisión del representante de ventas? ¿Es ético que alguien utilice el automóvil de la empresa para su uso personal? ¿Qué hay del uso del correo electrónico de la compañía para correspondencia personal o del uso del telefono para hacer llamadas personales? ¿Y si a un subordinado suyo q u e trabajó t o d o el fin de s e m a n a en u n a situación de e m e r g e n c i a , le dijo q u e t o m a r a dos días de descanso y que los reportara c o m o "días de incapacidad", debido a q u e su empresa tiene una clara política que dice que el tiempo extra no se compensará por n i n g u n a razón? 2 7 ¿Estaría esto bien? ¿Cómo manejaría esta situación? Cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, deben considerar las dimensiones éticas. ¿Qué q u e r e m o s decir con ética? La definimos c o m o los principios, valores y creencias que definen las b u e n a s y malas decisiones y comportamientos.- 8 Muchas de las decisiones que t o m a n los gerentes requieren considerar tanto el proceso c o m o a quién afecta el resultado. 2 9 Para c o m p r e n d e r mejor las cuestiones éticas involucradas en tales decisiones, veamos los factores q u e d e t e r m i n a n si u n a p e r s o n a actúa éticamente. FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES Ya sea que alguien se comporte de forma ética o inmoral, cuando enfrenta un dilema de ética se ve influenciado p o r varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras, c o m o características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura de la compañía y la intensidad del problema de ética (vea la figura 5-5). Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas que desaprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral p u e d e n ser corrompidos p o r u n a estructura y cultura organizational que permite o fomenta las prácticas inmorales. Veamos con más detalle estos factores. Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada u n o con dos etapas. ° En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve m e n o s d e p e n d i e n t e de influencias externas y se interioriza más. En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección de u n a persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, c o m o castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado convencional, las decisiones de ética se basan en m a n t e n e r estándares esperados y cumplir con las expectativas de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. La figura 5-6 describe los ü-es niveles y las seis etapas. Figura 5 - 5 factores que determinan comportamientos éticos e inmorales P-ncipios, valores y creencias que definen qué es un comportamiento correcto y uno incorrecto. 100 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 5-6 Etapas del desarrollo moral Fuente: Basado en L. Kohlberg, "Moral Stages and MoralizationiThe Cognitive-Development Approach" en T. Lickona (ed.l, Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues (NewYork: Holt, Rinehart& Winston. 1976}, pp. 34-35. ¿Qué p o d e m o s concluir acerca del desarrollo moral? 3 1 P r i m e r o , la g e n t e pasa en secuencia p o r las seis etapas. Segundo, no hay garantía de un desarrollo moral continuo. Tercero, la mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4: se limitan a obedecer las reglas y tenderán a comportarse éticamente, a u n q u e p o r diferentes razones. Es probable que un g e r e n t e en la etapa 3 tome decisiones basándose en la aprobación de otros como él; un g e r e n t e en la etapa 4 intentará ser "un b u e n ciudadano corporativo", al tomar decisiones q u e respeten las reglas y procedimientos de la organización, y un g e r e n t e en la etapa 5 p r o b a b l e m e n t e desafiará las prácticas organ i/acionales q u e considere erróneas. Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desempeñan u n a función para determinar si u n a persona se c o m p o r t a éticamente. Cada persona llega a u n a organización c o n un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde de u n a edad temprana, de a c u e r d o con lo q u e vemos y escuc h a m o s de nuestros padres, maestros, amigos y otros. P o r lo tanto, los empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy diferentes. 32 Aunque los vtzlomy la etapa de desarrollo moral p u e d e n parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio r a n g o de temas; la etapa de desarrollo m o r a l es u n a medida de la independencia de influencias externas. Se ha e n c o n t r a d o que dos variables de personalidad influyen en las acciones ele un individuo de acuerdo con sus creencias sobre los que es b u e n o o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas con u n a gran fortaleza de ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es más probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo q u e piensan que es correcto y sean más consistentes con sus juicios morales y acciones que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de control es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de control creen que controlan sus propios deslinos. Es más probable que ellas enfrenten las consecuencias y confien en sus propios estándares internos de lo b u e n o y lo malo para guiar su comportamiento. También es más probable que sean consistentes con sus juicios morales y acciones. Las personas con un locus externo piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las consecuencias de sus comportamientos, y es más probable que confíen en fuerzas externas. Variables estructurales. El diseño estructural de u n a organización p u e d e influir en que sus empleados se comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la ambigüedad y la i n c e r t i d u m b r e m e d i a n t e normas y reglas formales, y las q u e continuam e n t e les r e c u e r d a n a sus empleados lo que es ético, fomenten el comportamiento ético. Otras variables estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones éticas incluyen objetivos, sistemas de evaluación de d e s e m p e ñ o y procedimientos para la asignación de reconocimientos. A u n q u e muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a los empleados, dichos objetivos p u e d e n c r e a r a l g u n o s p r o b l e m a s inesperados. En un estudio se encontró que la gente que no logra los objetivos establecidos es más propensa a presentar un c o m p o r t a m i e n t o no ético, sin importar si hay incentivos económicos de p o r medio. Los investigadores concluyeron que "establecer objetivos p u e d e derivar en un c o m p o r t a m i e n t o inmoral". 3 4 Ejemplos de tales comportamientos a b u n d a n ; desde empresas que embarcan productos no terminados para lograr sus objetivos de ventas o compañías que "manejan las utilidades" p a r a cumplir c o n las expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas Capitulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa ¿Quienes son? CARA A CARA LOS VALORES DE MI EMPRESA: Nuestros valores son "valentía, decencia e imaginación", y esto exhibe todo lo que hacemos. 101 q u e excluyen a ciertos grupos de estudiantes c u a n d o informan resultados de exámenes estandarizados p a r a hacer q u e su índice de "aprobación" luzca mejor. 3 5 El sistema de evaluación de d e s e m p e ñ o de una empresa también p u e d e influir en el comportamiento ético. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios c o m o los fines. Cuando los empleados son evaluados únicamente a través de resultados, p u e d e n presionarse para hacer lo que sea necesario para tener b u e n o s resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que "el éxito p u e d e utilizarse para justificar comportamientos inmorales".36 Lo peligroso de tal razonamiento es que si los gerentes son indulgentes con los empleados exitosos q u e presentan comportamientos inmorales, otros empleados copiarán el comportamiento q u e ven. Algo que está muy relacionado con el sistema de evaluación de la organización es la forma de asignar los reconocimientos. Cuanto más d e p e n d a n los reconocimientos o castigos de los resultados a objetivos específicos, los empleados se sentirán más presionados a hacer lo que sea para lograr esas metas, tal vez hasta el punto de comprometer sus estándares éticos. Cultura de la organización. C o m o muestra la figura 5-5, el contenido y la fortaleza de la cultura de u n a organización influyen en el comportamiento ético. En el capítulo 3 aprendimos que la cultura de u n a organización consiste en valores compartidos entre la organización. Estos valores reflejan qué significa la organización y en lo que cree, y se genera un e n t o r n o que influye en el comportamiento de los empleados para que éste sea ético o inmoral. Cuando se trata de comportamiento ético, la cultura que más probablemente fomentará altos estándares éticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en u n a cultura como ésta son motivados para ser agresivos e innovadores, son conscientes de que las prácticas inmorales serán descubiertas y se sienten libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irrealizables o personalmente indeseables. Debido a que los valores compartidos p u e d e n ser influencias poderosas, m u c h a s e m p r e sas actualmente utilizan la administración basada en valores, según la cual los valores de la organización guían a los empleados en la forma en q u e realizan su trabajo. P o r ejemplo, Timberland es un ejemplo de u n a empresa que utiliza la administración basada en valores. De acuerdo con la sencilla afirmación "Hazlo mejor", los empleados de Timberland saben lo que se espera y se valora: saben que necesitan e n c o n t r a r la m a n e r a de "hacerlo mejor", ya sea con productos de calidad para los clientes, actividades de servicio comunitario, el diseño de programas de capacitación para los empleados, o imaginando las formas de hacer que los e m p a q u e s de la empresa sean más amigables con el ambiente. C o m o dijo Jeffrey Swartz, su presidente, en el sitio Web de la empresa "todo lo que hacemos en T i m b e r l a n d surge de nuestra incesante b ú s q u e d a de nuevas formas de n a c e r l o mejor". Y Timberland no está sola en el uso de la administración basada en valores. U n a encuesta aplicada a empresas globales arrojó q u e un g r a n n ú m e r o , más de 89 p o r ciento, dijo q u e habían escrito enunciados con sus valores corporativos. 3 8 Esta encuesta también arrojó q u e la mayoría de las compañías creían que sus valores influían en su reputación y en sus relaciones; las empresas con mejor d e s e m p e ñ o relacionaron conscientemente los valores con la forma en que los empleados hacían su trabajo, y los gerentes de nivel alto eran fundamentales para reforzar la importancia de los valores a través de la organización. P o r lo tanto, los gerentes de u n a empresa d e s e m p e ñ a n u n a función importante en c u a n t o a ética se refiere. S o n responsables de crear un e n t o r n o q u e fomente el q u e los empleados adopten la cultura y los valores deseados c u a n d o realicen su trabajo. De h e c h o , la investigación muestra que el comportamiento de los gerentes es la influencia individual más i m p o r t a n t e p a r a que u n a persona decida comportarse ética o i n m o r a l m e n t e . 3 9 La gente quiere ver lo que hacen las personas con autoridad para utilizarlo c o m o referencia en prácticas y expectativas aceptables. Por últim«í, como explicamos en el capítulo 3, u n a cultura fuerte ejerce más influencia sobre los empleados que u n a débil. U n a cultura que es fuerte y tiene altos estándares éticos tiene u n a p o d e r o s a y positiva influencia sobre la decisión de actuar de m a n e r a ética o valores Convicciones básicas sobre lo que es correcto e -correcto. fuerza del ego Medida de la fuerza de las convicciones de una persona. locus de control Atributó personal que mide el grado en que la gente cree que controla su propio destino. administración basada en valores Forma de administración en la que los valores de una organización guían a los empleados en la manera de hacer su trabajo. 102 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes inmoral. Por ejemplo, IBM tiene una cultura fuerte que d u r a n t e m u c h o tiempo ha resafl tado los negocios éticos c o n clientes- e m p l e a d o s , socios de negocios y c o m u n i d a d e s . ^ Para reforzar la importancia del comportamiento ético, la empresa desarrolló un conjunto detallado y explícito de pautas sobre conducta y ética de negocios, así c o m o las pautas para la penalization p o r violar las primeras: acciones disciplinarias, incluido el despidoLos gerentes de IBM refuerzan c o n t i n u a m e n t e la importancia del c o m p o r t a m i e n t o ética. y refuerzan el h e c h o de que las acciones y decisiones de una persona son importantes para la forma en q u e se visualiza a la organización. Intensidad del problema. Un estudiante q u e nunca consideraría irrumpir en la oficina de un profesor para robar un examen de contabilidad, p r o b a b l e m e n t e no pensaría dos veces en preguntarle a un amigo que t o m ó el mismo curso con el mismo profesor el semestre pasado las preguntas que aparecían en el examen. Asimismo, un gerente podría no preocuparse p o r llevar a casa algunos artículos de oficina, p e r o estar m u y p r e o c u p a d o p o r la posible malversación de fondos en la empresa. Estos ejemplos ilustran el factor final que influye en el c o m p o r t a m i e n t o ético: la intensidad del p r o b l e m a en sí. 41 Como muestra la figura 5-7, seis características determinan la intensidad del problema o qué tan importante resulta un asunto de ética para u n a persona: magnimd del daño, consenso de lo malo, probabilidad de dañar, la inmediatez de las consecuencias, cercanía con las víctimas y la concentración de efectos. Estos factores sugieren que entre más grande es el número de personas dañadas, hay un mayor acuerdo en que la acción es incorrecta; cuanto mayor sea la probabilidad de que la acción ocasionará daños, más pronto se sentirán las consecuencias de la acción; y a mayor cercanía de las víctimas y más concentrado sea el efecto de la acción sobre ellas, mayor será la intensidad o importancia del problema. Cuando un asunto de ética es importante, es más probable que los empleados se comporten éticamente. LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL ¿Los estándares éticos son universales? A u n q u e existen algunas creencias morales comunes. las diferencias sociales y culturales e n t r e los países son factores importantes que determin a n los comportamientos ético e inmoral. 4 2 Por ejemplo, digamos que un g e r e n t e de una empresa soborna a varios funcionarios de nivel alto para garantizar un contrato gubernamental muy rentable. A u n q u e esta práctica de negocios es inmoral (e ilegal) en algún país pudiera ser aceptable. ¿Los empleados de Coca-Cola en Arabia Saudita d e b e n apegarse a los estándares éticos de Estados Unidos, o deben seguir los estándares locales del c o m p o r t a m i e n t o aceptable? Si Airbus (una empresa europea) paga u n a "comisión" a un intermediario para o b t e n e r un contrato importante con u n a aerolínea del Oriente Medio, ¿Boeing d e b e abstenerse de h a c e r lo mismo d e b i d o a q u e tales prácticas se consideran i n a p r o p i a d a s en Estados Unidos? (Observe que en el Reino Unido, la Law Commission, un organismo de asesora- Capitulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y ética a d m i n i s t r a t i v a 103 miento gubernamental, ha expresado que sobornar a funcionarios de países extranjeros debe considerarse una ofensa criminal. Se decía que alegar una "costumbre local" no debe ser razón para aceptarlo.) En el caso de pagos para influir en funcionarios o políticos extranjeros, los gerentes estadounidenses se guían p o r la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas (FCPA), la cual marca como ilegal el h e c h o de c o r r o m p e r ¡ntencionalmente a un funcionario extranjero. Sin embargo, incluso esta ley no siempre r e d u c e a blanco y negro los dilemas de ética. En algunos países, los salarios burocráticos gubernamentales son bajos debido a que la cost u m b r e dicta q u e ellos reciben p e q u e ñ o s pagos de aquellos a quienes sirven. Los sobornos a estos burócratas "engrasan la maquinaria"y aseguran q u e las cosas se hagan. La FCPA no prohibe expresamente los pequeños sobornos a empleados gubernamentales extranjeros cuyas tareas son principalmente administrativas o de papeleo, cuando tales pagos son u n a parte aceptada para hacer negocios en ese país. Cualquier acción diferente a ésta es ilegal. En 2007, el Departamento de Justicia de Estados Unidos ejerció 16 acciones de la FCPA en contra de empresas y 8 contra individuos. 4 4 Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las influencias sociales, culturales y político-legales sobre lo que es un comportamiento adec u a d o y aceptable. 4 5 Las empresas internacionales deben p o n e r en claro sus pautas éticas para que los empleados sepan lo que se espera de ellos mientras trabajan en una posición extranjera, lo que a ñ a d e otra dimensión al hacer juicios de ética. O t r a guía p a r a ser ético en u n a empresa internacional es el Pacto Clobal (Global Compact), que es un d o c u m e n t o creado p o r las Naciones Unidas que describe los principios para hacer negocios globalmente en materia de derechos h u m a n o s , laboral, ambiental y anticorrupción (vea la figura 5-8). "Más de 3,000 directores h a n firmado el Pacto, lo que lo hace la iniciativa de ciudadanía corporativa voluntaria más g r a n d e del inundo." 4 b El objetivo del Pacto es u n a economía global más sustcntable e incluyente. Las organizaciones que se comprometieron lo hicieron p o r q u e creen que la comunidad de negocios mundial desempeña u n a función importante para mejorar las condiciones económicas y sociales. Además, la Organización p a r a la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD) ha h e c h o de la lucha contra los sobornos y la corrupción en las empresas internacionales u n a alta prioridad. El eje de sus esfuerzos es la Convención Antisoborno (o conjunto de reglas y pautas), que fue el p r i m e r i n s t r u m e n t o global para combatir la corrupción en tratos de negocios internacionales. A la fecha se han conseguido logros importantes en la lucha contra la corrupción en los 37 países q u e la ratificaron. 4 7 Figura 5-8 Diez principios de las Naciones Unidas Derechos humanos Principio 1: Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos internacionales dentro de su esfera de influencia- Principio 2: Garantizar que las empresas no sean cómplices de los abusos a los derechos humanos. Estándares laborales Principio 3: Libertad de asociación y reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. Principio 4: Eliminación de todas las formas de trabajo forzado y obligatorio. Principio 5: Abolición efectiva del trabajo infantil. Principio 6: Eliminación de toda discriminación relacionada con el empleo y la ocupación. M e d i o ambiente Principio 7: Apoyar el enfoque preventivo ante los desafíos ambientales. Principio 8: Comprometerse con iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. Principio 9: Fomentar el desarrollo y difusión de tecnologías amigables con el medio ambiente. Principio 10: Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, 'incluidos la extorsión y el soborno. Fuente: Cortesía del Pacto Global de la Naciones Unidas. 104 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa fomentar el comportamiento ético: contratar empicados con estándares éticos altos, establecer códigos de ética, predicar con el ejemplo, etcétera. Por sí mismas, tales acciones no tendrán mucho efecto, pero tener un programa integral de ética puede mejorar potencialmente el ambiente ético de una organización. Sin embargo, la variable clave es potencialmente. No hay garantía de que un programa de ética bien diseñado derive en el resultado deseado. Algunas veces los programas corporativos de ética son poco más que expresiones de relaciones públicas que hacen poco para influenciar a gerentes y empleados. Por ejemplo, Sears tuvo una larga historia de fomento de prácticas éticas de negocios a través de su Oficina de Ética y Prácticas de Negocios. Sin embargo, sus programas de ética no evitaron que sus gerentes intentaran ilegalmente cobrar a los titulares de cuentas declarados en bancarrota, o de manera rutinaria engañar a los clientes del centro de servicio automotriz con la idea de que necesitaban reparaciones innecesarias, incluso Enron, con frecuencia conocido como "el ejemplo más patético" de las malas prácticas corporativas, en su Reporte Anual 2000 incluyó valores que cualquiera consideraría éticos; comunicación, respeto, integridad y excelencia. Aún así, la forma en que se comportaron los gerentes de nivel alto no refleja en absoluto dichos valores. 48 Veamos algunas maneras específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético y crear un programa integral de ética. SELECCIÓN DE EMPLEADOS El proceso de selección (entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, etcétera) debería considerarse como una oportunidad de aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de control de un individuo. 49 ¡Pero incluso un proceso de selección cuidadosamente diseñado no es infalible! Aun en las mejores circunstancias, se podría contratar a individuos con estándares dtidosos del bien y el mal. Sin embargo, esto no debería ser un problema si existen otros controles de ética. CÓDIGOS DE ÉTICA Y NORMAS DE DECISIÓN George David, ex director y presidente de United Technologies Corporation (UTC) con sede en Harford, Connecticut, cree en el poder de un código de ética. Es por eso que UTC cuenta con uno que es bastante explícito y detallado. Los empleados conocen las expectativas de comportamiento, en especial cuando se trata de ética.0 Sin embargo, esto no sucede en todas las organizaciones. La incertidumbre de lo que es ético y lo que no lo es puede ser un problema para los empleados. Un código de ética, una declaración formal de los valores y reglas éticas de una organización que se espera sigan los empleados, es una opción popular para reducir esa ambigüedad. Investigaciones muestran que 97 por ciento de las organizaciones con más de 10,000 empleados tienen códigos de ética escritos. Incluso en organizaciones más pequeñas, cerca de 93 por ciento los tienen. 51 Los códigos de ética se están volviendo más populares globalmente. Una investigación realizada por el Institute for Global Ethics dice que valores compartidos como la honestidad, equidad, respeto, responsabilidad y solidaridad son bastante aceptados umversalmente/' 2 Además, una encuesta aplicada a empresas de 22 países arrojó que 78 por ciento han anunciado formalmente estándares y códigos de ética. 33 ¿Cómo debe ser un código de ética? Debe ser lo suficientemente específico para mostrar a los empleados el espíritu con el que se supone deben hacer las cosas, aunque lo bastante abierto para permitir la libertad de pensamiento. Un estudio aplicado a los códigos de ética de algunas empresas arrojó que su contenido tendía a caer en tres categorías, como muestra la figura 5-9.°4 Capítulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y é t i c a a d m i n i s t r a t i v a 105 Grupo 1. Sea un miembro confiable de la organización 1. Cumpla con las normas de seguridad e higiene. 2. Muestre cortesía, respeto, honestidad y justicia. 3. En el trabajo están prohibidas las drogas y el alcohol. 4. Administre bien sus finanzas personales. 5. No se ausente y sea puntual. 6. Siga las pautas de los supervisores. 7. No utilice lenguaje abusivo. 8. Utilice atuendos de negocios. 9. En el trabajo están prohibidas las armas de fuego. Grupo 2. No muestre comportamientos ilegales o inadecuados que dañen a la organización 1. Haga negocios que cumplan con los aspectos legales. 2. Están prohibidos los pagos con propósitos ilegales. 3. Están prohibidos los sobornos. 4. Evite actividades externas que obstaculicen sus obligaciones. 5. Mantenga la confidencialidad de los archivos. 6. Cumpla con las normas antimonopolio y comerciales. 7. Cumpla con todas las normas y controles contables. 8. No utilice las propiedades de la empresa para beneficio personal. 9. Los empleados son directamente responsables de los fondos de la compañía. 10. No propague información falsa o errónea. 11. Tome decisiones sin considerar beneficios personales. Grupo 3. Compórtese bien con los clientes 1. Diga cosas verídicas cuando anuncie productos. 2. Realice las tareas que se le asignen con lo mejor de sus capacidades. 3. Proporcione productos y servicios de la más alta calidad. Fuente: F.R. David, "An Empirical Study of Codes of Business Ethics: A Strategic Perspective? artículo presentado en la 48a Annual Academy of Management Conference, Anaheim, California, agosto de 19S8. Por desgracia, los códigos de ética no parecen funcionar muy bien, Un sondeo a empleados de empresas estadounidenses arrojó que 56 por ciento de los encuestados habían observado violaciones éticas o legales en los 12 meses anteriores, cosas como conflictos de intereses, comportamientos abusivos o intimidantes y mentiras hacia los empleados. De esos empleados, 42 por ciento no reportan las malas conductas observadas. Incluso en empresas con programas integrales de ética y obediencia, 29 por ciento falló en reportar malas conductas. 13 ¿Esto significa que no deben desarrollarse códigos de ética? No. Sin embargo, al hacerlo, los gerentes deben utilizar estas sugerencias: 06 1. Los líderes de las organizaciones deben ser ejemplo de un comportamiento apropiado y recompensar a aquellos que actúen éticamente. 2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética y disciplinar consistentemente a aquellos que lo rompan. 3. Las partes interesadas de la organización (empleados, clientes, etcétera) deben ser considerados cuando se desarrolle o mejore el código de ética. código de ética Declaración formal de los valores primarios y reglas ¿ticas de una organización, que se espera cumplan sus empleados. 106 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 4. Los gerentes d e b e n comunicar y reforzar con regularidad el código de ética. 5. Los gerentes d e b e n utilizar el m é t o d o de las 12 preguntas (vea la figura 5-10) para guiar a los empleados c u a n d o enfrenten dilemas de ética/' 7 LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA Hacer negocios éticamente requiere un compromiso de los gerentes de nivel alto. ¿Por qué? Porque son los que sostienen los valores cornpartidos y establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en términos de palabra y obra, a u n q u e lo que hacen es m u c h o más importante que lo que dicen. Por ejemplo, si los gerentes de nivel alto toman recursos de la compañía para su uso personal, aumentan sus cuentas de gastos, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados. Los gerentes de nivel alto también establecen el tono con sus prácticas de recompensas y castigos. Las elecciones de quién y qué se recompensa con aumentos de sueldo y ascensos, envían u n a fuerte señal a los empleados. Como dijimos antes, c u a n d o un e m p l e a d o es r e c o m p e n s a d o p o r lograr resultados notables de u n a forma cuestionable con respecto a la ética, esto indica a los d e m á s que dichas formas son aceptables. C u a n d o un e m p l e a d o hace algo inmoral, los gerentes d e b e n castigar al infractor y hacer público el hecho, haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organización. Esta práctica envía el mensaje de q u e comportarse mal tiene un precio, y q u e no es lo mejor p a r a los intereses de los empleados actuar inmoralmente. OBJETIVOS DE TRABAJO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Empleados de tres oficinas del Servicio de Recaudación de Fondos de Estados U n i d o s fueron descubiertos en el b a ñ o d e s e c h a n d o p o r los excusados declaraciones de impuestos y otros d o c u m e n t o s relacionados. C u a n d o se les cuestionó, admitieron abiertamente el h e c h o , pero dieron una interesante explicación a su comportamiento. Los supervisores de los empleados los habían estado presionando p a r a hacer más trabajo en m e n o s tiempo. Se les dijo q u e si las pilas de declaraciones no se procesaban y salían de sus escritorios más r á p i d a m e n t e , sus evaluaciones de d e s e m p e ñ o y a u m e n t o s salariales se verían afectados negativamente. Frustrados p o r q u e tenían m e n o s recursos y un sistema de c ó m p u t o sobrecargado, los empleados decidieron "desechar" el trabajo de sus escritorios, a u n q u e sabían q u e lo que hacían estaba mal. Esta historia ilustra qué tan poderosos p u e d e n ser los objetivos no realistas y las evaluaciones de desempeño. 5 Bajo el estrés de objetivos no realistas, los empleados que en otras circunstancias serían éüeos, p u e d e n sentir que no tienen otra opción más que hacer lo necesario p a r a cumplir esos objetivos. Además, el logro de objetivos generalmente es un asunto clave de las evaluaciones de d e s e m p e ñ o . Si las evaluaciones sólo se centran en objetivos económicos, los fines comenzarán a justificar los medios. i-'igura 5-10 Método de las 12 preguntas 1. ¿Definió el problema con exactitud? 2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado de la barrera? 3. En primer lugar, ¿cómo se dio esta situación? 4. ¿A quién y a qué le es leal como persona y como miembro de una empresa? 5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión? 6. ¿Cómo se compara esta intención con los probables resultados? 7. ¿A quién podría afectar su aecisión o acción? 8. ¿Puede analizar el problema con las partes afectadas, antes de tomar una decisión? 9. ¿Está seguro de que su postura será válida en el futuro como parece serlo ahora? 10. ¿Puede revelar sin remordimientos su decisión o acción a su jefe, a su director, a la junta directiva, a su familia, y a la sociedad como un todo? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción, si ésta se entiende? ¿Si no se entiende? 12. ¿Bajo qué condiciones admitiría excepciones a su postura? Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Figura tomada de "Ethics Without the Sermon',' por L L . Nash. Noviembre-diciembre de 1981, p. 81. C o p y r i g h t © 1981 por President and Fellows of Harvard College.Todos los derechos reservados. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 107 Para fomentar el comportamiento ético, se deben evaluar tanto los fines como los medios. P o r ejemplo, u n a revisión a n u a l de los empleados llevada a cabo p o r los g e r e n t e s p o d r í a incluir u n a evaluación p u n t o p o r p u n t o sobre si sus decisiones estuvieron a la altura del código de ética de la compañía, así como qué tan bien cumplieron con los objetivos. CAPACITACIÓN EN ÉTICA Cada vez con más frecuencia las organizaciones ofrecen seminarios, talleres y programas de capacitación en ética similares p a r a f o m e n t a r el c o m p o r t a m i e n t o ético. Tales p r o g r a m a s de capacitación no carecen de controversia; la principal preocupación es si la ética p u e d e enseñarse. Los críticos resaltan que el esfuerzo es inútil debido a que la gente establece sus propios sistemas de valor cuando son jóvenes. Sin embargo, los partidarios apuntan que diversos estudios han mostrado que los valores p u e d e n ser aprendidos después de la infancia. Además, citan evidencia que muestra que enseñar a resolver problemas de ética p u e d e ser la diferencia en c o m p o r t a m i e n t o s éticos; 0 9 dicha capacitación ha a u m e n t a d o el nivel de desarrollo moral de los individuos; 60 y que, si no se obtiene algo más, la capacitación en ética a u m e n t a la conciencia sobre los problemas éticos en las empresas. ¿Cómo se enseña la ética? Veamos un ejemplo q u e involucra al funcionario de defensa global Lockheed Martin, u n o de los pioneros en el m é t o d o basado en casos para la capacitación en ética. 1 ' 2 Los empleados de Lockheed Martin toman cada a ñ o cursos de capacitación en ética guiados p o r sus gerentes. El enfoque principal de estos cursos cortos son las situaciones de casos específicos de Lockheed Martin, "elegidos p o r su importancia para problemas departamentales o de trabajos específicos". En cada d e p a r t a m e n t o los equipos de empleados revisan y analizan los casos y luego aplican un "Medidor de ética" para "establecer si las decisiones reales fueron éticas, inmorales o intermedias". P o r ejemplo, u n a de las posibles valoraciones del m e d i d o r de ética, "sobre hielo delgado", se explica c o m o "rayando en lo inmoral y d e b e elevarse u n a b a n d e r a roja". Después de q u e los equipos aplican sus valoraciones, los gerentes dirigen las discusiones sobre dichas valoraciones y analizan "cuáles de los principios centrales éticos de Lockheed Martin se aplicaron o ignoraron en los casos". Además de su capacitación en ética, Lockheed Martin tiene un código de ética ampliamente utilizado, u n a línea directa a la que los empleados p u e d e n llamar para asistencia sobre problemas de ética, y funcionarios de ética ubicados en las diversas unidades de negocios de la compañía. AUDITORÍAS SOCIALES INDEPENDIENTES El miedo a ser atrapado p u e d e ser un importante elemento disuasorio para un comportamiento inmoral. Las auditorias sociales independientes, las cuales evalúan las decisiones y prácticas gerenciales en términos del código de ética de u n a organización, a u m e n t a n la Green Mountain Coffee Roasters se enorgullece por realizar operaciones éticas de negocios. Sustentabilidad ética, excelencia personal, valorar las diferencias y ser "una fuerza para el bienestar mundial" se encuentran entre los principios que rigen a los empleados de Green Mountain para tomar decisiones de negocios cada día. Por ejemplo, la empresa se unió recientemente al Jane Goodall Institute para apoyar cafetales a pequeña escala en Tanzania, cerca del amenazado Gombe National Park, donde la Dra. Goodall dirigió sus conocidos estudios sobre primates. Los socios esperan dar a los,cafetaleros un incentivo para restaurar los bosques, los cuales constituyen uno de los últimos habitats de los chimpancés. 108 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes posibilidad de disuasión. Tales auditorías pueden ser evaluaciones regulares, o pueden ocurrir al azar, sin previo aviso. Es probable que un programa efectivo de ética necesite ambas. Para mantener la integridad, los auditores deben ser responsables ante la junta directiva de la empresa y presentarle directamente sus hallazgos. Este acuerdo da influencia a los auditores y reduce la posibilidad de que los auditados tomen represalias. Debido a que la ley Sarbanes-Oxley sujeta a las empresas a estándares más rigurosos de divulgación financiera y gobernabilidad corporativajjcada vez más organizaciones prefieren las auditorías sociales independientes. Como dijo el editor de la revista Business Ethics, "El debate ha cambiado de si ser ético a cómo ser ético". 63 MECANISMOS DE PROTECCIÓN Los empleados que enfrentan dilemas de ética necesitan mecanismos de protección para que puedan hacer lo correcto sin temor a reprimendas. Una organización puede designar consejeros sobre cuestiones de ética para los empleados que enfrentan un dilema. Estos consejeros también pueden proponer alternativas éticamente "correctas". Otras organizaciones han nombrado funcionarios de ética que diseñan, dirigen y modifican los programas de ética de la organización según se necesite. 64 La Ethics and Compliance Officer Association informa que cuenta con 1,300 miembros (incluidas más de la mitad de las 100 compañías de Fortuné) y que abarca varios países, entre ellos Estados Unidos, Alemania, India, Japón y Canadá. 60 TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DE ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL Los gerentes de hoy en día siguen enfrentando retos para ser socialmente responsables y éticos. A continuación examinaremos tres temas de actualidad: manejo de errores de ética e irresponsabilidad social, fomento del espíritu empresarial social y promoción de un cambio social positivo. MANEJO DE ERRORES DE ÉTICA E IRRESPONSABILIDAD SOCIAL A pesar del escándalo de los delitos cometidos en la época Enron, las prácticas irresponsables e inmorales de los gerentes de todo tipo de empresas no han desaparecido. Lo que resulta más alarmante es lo que ocurre en "las trincheras" de oficinas, almacenes y tiendas. Una encuesta arrojó que de casi 5,000 empleados, 45 por ciento admitió haberse quedado dormido en el trabajo; 22 por ciento dijo que había difundido un rumor sobre un compañero de trabajo; 18 por ciento dijo haber fisgoneado, y 2 por ciento dijo que había tomado el mérito por el trabajo de alguien más. 66 Por desgracia, no sólo en el trabajo vemos tales comportamientos; predominan en toda la sociedad. Los estudios realizados por el Center for Academic Integrity mostraron que 26 por ciento de los estudiantes universitarios de especialidades de negocios admitió "haber hecho trampa" en los exámenes, y 54 por ciento admitió haberlo hecho en trabajos escritos. Pero los estudiantes de negocios no fueron los peores tramposos; esa distinción pertenece a las especialidades de periodismo, cuyo 27 por ciento dijo haber hecho trampa. 67 Y una encuesta realizada por Students in Free Enterprise (SIFE) arrojó que sólo 19 por ciento de los estudiantes reportaría a un compañero que hizo trampa. 68 Pero incluso más aterrador resulta que los adolescentes de hoy dicen que es "aceptable". En una encuesta, 23 por ciento dijo que pensaba que la violencia en contra de otra persona era aceptable hasta cierto punto. 69 ¿Qué nos dicen estas estadísticas sobre lo que los gerentes tendrán que enfrentar en el futuro? No es muy exagerado decir que las organi- Capítulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y é t i c a a d m i n i s t r a t i v a ! enes son? CARA A CARA A UDER ETICO ES: *: -nisma me apego a estándares serados para ser ís-nplo. La gente xereaestar; sera de las acectativas, • <c hago lo •qorque a.edo para -amenerlas 109 /aciones tendrán problemas para m a n t e n e r estándares éticos elevados c u a n d o sus futuros empleados aceptan tan fácilmente el c o m p o r t a m i e n t o inmoral. ¿Qué p u e d e n hacer los gerentes? Hay dos cosas que parecen particularmente importantes: el liderazgo ético y la protección p a r a quienes r e p o r t e n infractores. Liderazgo ético. No m u c h o después de que Herb Baum se hiciera cargo de la presidencia de Dial Corporation, recibió una llamada de Reuben Mark, el presidente de su competidor, Colgate-Palmolive, quien le dijo q u e tenía una copia del plan estratégico de marketing de Dial, el cual había llegado a él a través de un ex vendedor de Dial que recientemente se había unido a Colgate-Palmolive. Mark le dijo a Baum que no lo había revisado, ni siquiera intentó verlo y que lo estaba devolviendo. Además, él mismo iba a tratar con el nuevo vendedor de la m a n e r a adecuada. 7 0 Como ilustra este ejemplo, los gerentes d e b e n ejercer un liderazgo ético. Como dijimos, lo que hacen los gerentes tiene u n a fuerte influencia sobre las decisiones de los empleados para que se comporten éticamente o no. Cuando los gerentes hacen trampa, mienten, roban, manipulan, se aprovechan de las situaciones o de la gente, o tratan injustamente a los demás, ¿qué clase de señales están enviando a los empleados (o a otras partes interesadas)? Probablemente no el que quieren enviar. La figura 5-11 presenta algunas sugerencias sobre cómo los gerentes p u e d e n ejercer un liderazgo ético. Protección a empleados que denuncian problemas de ética. ¿Qué haría si viera a otros empleados haciendo algo ilegal, inmoral o sin ética? ¿Los denunciaría? Muchos de nosotros no lo haríamos, d e b i d o a los riesgos involucrados. Por eso es i m p o r t a n t e que los gerentes garanticen a los empleados que denuncien casos o problemas de ética, que no enfrentarán riesgos personales o profesionales. Estas personas, con frecuencia llamados denunciantes, p u e d e n ser u n a parte clave del p r o g r a m a de ética de cualquier empresa. Una d e n u n ciante muy conocida de los últimos tiempos es Sherron Watkins, vicepresidenta de Enron, quien claramente expresó sus inquietudes sobre las prácticas contables de la empresa en u n a carta dirigida al presidente de la empresa Ken Lay. Su afirmación "Me siento sumam e n t e nerviosa de que estallemos en u n a ola de escándalos contables", no p u d o ser más profética. Sin embargo, las encuestas arrojan que la mayoría de las personas que atestiguan malos comportamientos no los d e n u n c i a n , y ésa es la postura que los gerentes d e b e n manejar.' 2 ¿Cómo p u e d e n proteger a los empleados p a r a que piensen que vale la p e n a denunciar si saben que ocurren situaciones inmorales o ilegales? U n a forma es establecer líneas telefónicas gratuitas para situaciones de ética. P o r ejemplo, Dell tiene una línea ética a la que los empleados p u e d e n llamar de forma anónima para reportar violaciones que la empresa entonces investigará. Además, los gerentes d e b e n crear u n a cultura d o n d e las malas noticias p u e d a n escucharse y actuar antes de que sea demasiado tarde. Michael Josephson, fundador del Instituto de Ética Josephson (www.josephsoninstitute.org) dijo, "Es absoluta e inequívocamente importante establecer u n a cultura en la que los e m p l e a d o s p u e d a n quejarse y protestar, y que sean escuchados"."' 1 Incluso si los denunciantes tienen intereses personales en el asunto, es importante tomarlos con seriedad. Por último, la ley Sarbanes-Oxley ofrece cierta protección legal. Cualquier g e r e n t e q u e tome represalias contra empleados q u e hayan d e n u n c i a d o violaciones, enfrentará un d u r o castigo: 10 años de prisión. 7 5 Por desgracia, a pesar de esta protección, cientos de empleados que han d e n u n c i a d o y revelado malos manejos en sus organizaciones h a n sido despedidos de sus trabajos." 5 Entonces, en la actualidad, no es u n a solución perfecta, p e r o es un paso en la dirección correcta. Figura 5-11 Cómo ser un líder ético • Sea un buen modelo mediante la ética y la honestidad. ° Siempre diga la verdad. ° No esconda o manipule información. ° Sea capaíde reconocer sus errores. • Comparta sus valores personales, comunicándoselos con regularidad a los empleados. • Resalte los valores compartidos importantes para la organización o el equipo, • Utilice el sistema de reconocimientos para hacer responsable a todos de los valores. denunciante Persona que denuncia ante otras casos o problemas de ética. 110 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes FOMENTO DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL SOCIAL Los problemas sociales en todo el m u n d o son muchos, y las soluciones viables son pocas. Sin embargo, muchas personas y organizaciones intentan hacer algo. Por ejemplo, Teresa Fritschi, J a m e s Potemkin y Raquel Marchenese comparten un lazo en común, a u n cuando no se conocen entre sí. Cada u n o vende productos únicos hechos a mano, fabricados por artesanos de diferentes partes del m u n d o : Escocia, México, Guatemala, Pakistán, Perú. Inclusive c o m p a r t e n la apasionada idea srfbre el comercio j u s t o y p o r ello pagan a sus proveedores artesanos más de la tarifa establecida por su trabajo. Los partidarios del comercio justo p r e t e n d e n "dar a los negocios o artistas en solitario o de lugares marginados del m u n d o , un p r e c i o más elevado p o r sus creaciones, así c o m o u n a r u t a más directa hacia los mercados lucrativos de América, Europa y A s i a " . n Cada u n o de estos personajes también es un ejemplo de un empresario social, un individuo u organización que busca las oportunidades para mejorar la sociedad mediante enfoques prácticos, innovadores y sustentables. 7 8 "Lo que los empresarios de negocios son para la economía, los empresarios sociales son para el cambio social". Los empresarios sociales quieren hacer del m u n d o un lugar mejor y enfocan sus esfuerzos a que eso ocurra. Por ejemplo, el International Senior Lawyers Project (Proyecto Internacional de Abogados Experimentados) sin fines de lucro hace coincidir a abogados estadounidenses experimentados con necesidades existentes en países en desarrollo. El g r u p o ha enseñado a abogados negros en Sudáfrica c ó m o ejercer el d e r e c h o comercial y ha b r i n d a d o asistencia a defensores públicos en Bulgaria. 8 0 También, los empresarios sociales utilizan la creatividad y la inventiva para resolver problemas. Por ejemplo, el Program for Appropriate Technology in Health (Programa para Tecnología Apropiada en la Salud, PATH) es u n a organización internacional sin fines de lucro que utiliza tecnología de bajo costo p a r a dar soluciones de salud a países pobres y en desarrollo. Por medio de su colaboración con grupos públicos y con negocios lucrativos. PATH ha desarrollado soluciones sencillas que salvan vidas, c o m o equipos limpios para partos, equipos de p r u e b a s de laboratorio del t a m a ñ o de tarjetas de crédito y jeringas desechables p a r a vacunación que no p u e d e n volver a utilizarse. P o r los m é t o d o s innovadores de PATH para resolver p r o b l e m a s médicos globales, fue m e n c i o n a d a en la lista de Social Capitalists Award 2008. 8 1 ¿Qué podemos a p r e n d e r de los empresarios sociales? Aunque muchas organizaciones se h a n comprometido a hacer negocios de forma ética y responsable, quizá haya algo más que pueden hacer, como demuestran los empresarios sociales. Tal vez, como en el caso de PATH, es sólo cuestión de que las organizaciones de negocios colaboren con grupos públicos o con organizaciones sin fines de lucro para resolver un problema social; o probablemente, como en el caso de Senior Lawyer Project, se trate de llevar la experiencia a d o n d e se necesite: o tal vez de cultivar relaciones con individuos que apasionada y firmemente creen que tien e n una idea que podría hacer del m u n d o un mejor lugar, y simplemente necesitan el apoyo empresarial para lograrlo. NEGOCIOS QUE PROMUEVEN UN CAMBIO SOCIAL POSITIVO Desde 1946, Target ha contribuido con 5 p o r ciento de sus utilidades anuales para ayudar a satisfacer las necesidades de la comunidad, u n a cantidad que suma casi $3 millones por semana. Y no está sola en esto. "Durante las dos últimas décadas, un mayor n ú m e r o de compañías, tanto d e n t r o c o m o fuera de Estados Unidos, se h a n c o m p r o m e t i d o en actividades q u e promueven un cambio social positivo". 82 Las empresas p u e d e n hacer esto de dos formas: a través de filantropía corporativa y de empleados voluntarios. Filantropía corporativa. La filantropía corporativa p u e d e ser u n a forma efectiva para que las compañías a b o r d e n p r o b l e m a s sociales. 8 3 Por ejemplo, la c a m p a ñ a "rosa" contra el cáncer de m a m a y la c a m p a ñ a global roja contra el SIDA (iniciada p o r Bono) son formas en que las empresas apoyan causas sociales. 84 Muchas organizaciones además donan d i n e r o a varias causas que les importan a sus empleados y clientes. En 2006 (las últimas cifras disponibles), los 15 d o n a d o r e s de efectivo más grandes, incluidos Wal-Mart, Bank of America, Target, entre otros, d o n a r o n un total de 2 mil millones de dólares. 8 3 Otros h a n creado sus propias fundaciones, a través de las cuales ayudan en diversos problemas sociales. Por ejemplo, la fundación de Google, llamada DotOrg p o r sus empleados, cuenta con casi 2 mil millones de dólares en activos, los cuales utilizará para apoyar a cinco áreas: sistemas de desarrollo para ayudar a predecir y prevenir pandemias, apoyar a los pobres con información sobre servicios públicos, creación de empleos m e d i a n t e la inversión en Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 111 pequeños y medianos negocios de países en desarrollo, apresurar la comercialización de automóviles plug-in, y hacer que la energía renovable sea más barata que el carbón. Esfuerzos de los empleados voluntarios. Las actividades voluntarias de los empleados son un medio popular para que los negocios se involucren en la promoción de un cambio social. Por ejemplo, el equipo de 11 ejecutivos Molson-Coors pasó un día completo en su retiro anual para construir una casa en Las Vegas con Habitat for Humanity (Habitat para la humanidad). Los empleados de PricewaterhouseCoopers remodelaron una escuela abandonada en Newark, New Jersey. A cada empleado de Wachovia se le dan seis días libres al año con goce de sueldo para que realice actividades como voluntario en su comunidad. Otros negocios fomentan de varias maneras el que sus empleados sean voluntarios. El Committee Encouraging Corporate Philantropy (Comité para el Fomento de la Filantropía Corporativa) dice que más de 90 por ciento de sus miembros tenía programas de voluntariado, y casi la mitad fomentaba las actividades voluntarias mediante días libres con goce de sueldo o por medio de eventos.87 Muchas empresas han descubierto que tales esfuerzos no sólo benefician a la comunidad sino que mejoran el desempeño laboral y la motivación de los empleados. 112 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Sally Yagan Directora editorial Pearson Education Upper Saddle River, New Jersey empresa La responsabilidad social define todo lo que hacemos como individuos y como compañía. Gran parte de nuestro negocio implica mantener la confianza del público: somos una empresa de tecnología educativa con la responsabilidad de servir al propósito del aprendizaje. Esto lo hacemos a través de los productos y servicios que ofrecemos, y de nuestro apoyo a proyectos de beneficencia de las comunidades en las que hacemos negocios. Por ejemplo, hemos donado millones para apoyar a programas de alfabetización para niños en riesgo; hemos colaborado con plantillas docentes para crear herramientas de aprendizaje en línea que han representado un salvavidas para estudiantes universitarios en problemas, y hemos aumentado nuestros esfuerzos para ser sensibles al ambiente y limitar el efecto de nuestros productos y colegas sobre el entorno. Mis colegas y yo nos sentimos muy agradecidos de trabajar para una como Pearson, que proactivamente busca maneras de ayudara otros. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 113 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 5-1 > ¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? • • • Distinga entre obligación social, sensibilidad social y responsabilidad social. Analice si las organizaciones deben tener participación social. Describa a qué conclusión se puede llegar con respecto a la participación social y el desempeño económico. La obligación social, la cual refleja la visión clásica de responsabilidad social, involucra el compromiso de una empresa en acciones sociales debido a su obligación de cumplir con ciertas responsabilidades económicas y legales. La sensibilidad social implica el compromiso de una empresa en acciones sociales en respuesta a alguna necesidad social. La responsabilidad social es la intención de una organización, más allá de sus obligaciones económicas y legales, para lograr objetivos de largo plazo que son buenos para la sociedad. Ambos reflejan la visión socioeconómica de responsabilidad social. Podemos determinar si las organizaciones deben tener participación social, si revisamos los argumentos a favor y en contra. Otras formas son evaluar el efecto de la participación social sobre el desempeño económico de una empresa y evaluar el rendimiento de los fondos ISR contra los fondos no ISR. De acuerdo con dicha información podemos concluir que, al parecer, una empresa que es socialmente responsable no daña su rendimiento económico. 5-2 > ADMINISTRACIÓN VERDE • • • Defina qué es la administración verde. Describa cómo las organizaciones pueden volverse verdes. Explique cómo pueden evaluarse las acciones de una administración verde. Con la administración verde, los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. Las empresas pueden "volverse verdes" de diversas maneras. El enfoque del verde claro implica hacer lo que legalmente se requiere, que es la obligación social. Si se utiliza el enfoque de mercado, las organizaciones responden a las preferencias ambientales de sus clientes. Al utilizar el enfoque de las partes interesadas, las empresas responden a las demandas ambientales de varias partes interesadas. Tanto el enfoque de mercado como el de las partes interesadas pueden considerarse sensibles socialmente. El enfoque activista, o verde oscuro, implica que una organización busque caminos para respetar y preservar la Tierra y sus recursos naturales, lo cual puede considerarse como responsabilidad social. Las acciones verdes pueden evaluarse mediante el análisis de los informes que guardan las empresas sobre su desempeño ambiental, buscando coincidencias con los estándares globales de administración ambiental (ISO 14000) y mediante la lista Global 100 de las empresas más sustentables del mundo. 5-3 > LOS GERENTESY EL COMPORTAMIENTO ÉTICO • • • Defina qué es ética. Analice los factores que influyen en que una persona se comporte de manera ética o inmoral. Describa lo que los gerentes deben saber sobre ética internacional. La ética se refiere a los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos. Los factores que afectan los comportamientos ético e inmoral incluyen el nivel de desarrollo moral de la persona (preconvencional, convencional o de principios); características individuales (valores y variables dé personalidad, fuerza del ego y locus de control); variables estructurales (diseño estructural, uso de objetivos, sistemas de reconocimiento por desempeño y procedimientos para la asignación de reconocimientos); cultura organizacional (valores compartidos y fuerza cultural), e intensidad del problema (magnitud del daño, consenso de lo malo, probabilidad de dañar, inmediatez de las consecuencias, proximidad con las víctimas y concentración del efecto). Debido a que los estándares éticos no son universales, los gerentes deben saber lo que pueden o no hacer legalmente, -de acuerdo con la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas. También es importante reconocer cualquier diferencia cultural para aclarar pautas éticas para empleados que trabajan en diferentes posiciones globales. Por último, los gerentes deben saber sobre los principios del Pacto Mundial y la Convención Antisoborno. 114 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 5-4 > FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO • • Describa el importante rol de los gerentes para fomentar un comportamiento ético. analice las formas específicas en que un gerente puede fomentar el comportamiento ético. El comportamiento de los gerentes es la influencia individual más importante sobre la decisión de una persona para actuar ética o inmoralmente. Algunas formas específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético incluyen prestar atención a la selección de empleados, tener y utilizar un código de ética, reconocer el importante papel de liderazgo ético que desempeñan y cómo lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen, asegurarse de que los objetivos y el proceso de evaluación de desempeño no recompensen el logro de objetivos si no se toma en cuenta cómo se lograron, utilizar capacitación en ética y auditorías sociales independientes, y establecer mecanismos de protección. 5-5 > TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIALY ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL • • • Describa cómo pueden los gerentes manejar los errores de ética y la irresponsabilidad social. Explique el rol de los empresarios sociales. Analice cómo las empresas pueden promover un cambio social positivo. Los gerentes pueden manejar los errores de ética y la irresponsabilidad social si son líderes éticos fuertes y protegen a los empleados que denuncian problemas de ética. El ejemplo que representan los gerentes tiene una fuerte influencia sobre si los empleados se comportan éticamente. Los líderes éticos también son honestos, comparten sus valores, resaltan valores compartidos importantes y utilizan el sistema de reconocimientos de forma adecuada. Los gerentes pueden proteger a los denunciantes (empleados que demuestran cuestiones o problemas de ética), al alentarlos a seguir adelante, al establecer líneas telefónicas éticas gratuitas y el establecer una cultura en la que los empleados puedan quejarse y hacerse escuchar sin temor a represalias. Los empresarios sociales desempeñan un papel importante en la solución de problemas sociales, ya que buscan oportunidades para mejorar a la sociedad mediante enfoques prácticos, innovadores y sustentables. Los empresarios sociales quieren hacer del mundo un mejor lugar y tienen una pasión que los impulsa para hacer que eso ocurra. Las empresas pueden promover un cambio social positivo a través de la filantropía corporativa y de las acciones de empleados voluntarios. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Para usted, de manera personal, qué significa la responsabilidad social? ¿ Usted piensa que las organizaciones de negocios deben ser socialmente responsables? Explique sus respuestas. 2. ¿Cree que la administración basada en valores es una estratagema bien intencionada? Explique su respuesta. 3. Los programas para compartir archivos por Internet son populares entre estudiantes universitarios. Estos programas funcionan al permitir a usuarios no corporativos acceder a cualquier red local donde se ubiquen los archivos. Este tipo de programas tiende a saturar el ancho de banda y a reducir la capacidad del usuario local para acceder y utilizar una red local. ¿Qué responsabilidades éticas y sociales tiene una universidad en una situación como ésta? ¿Quién es responsable? ¿Qué les propondría a quienes toman decisiones en la universidad? 4. 5. 6. Mencione algunos problemas que podrían asociarse con la denuncia de irregularidades para (a) el denunciante y (b) la organización. Describa las características y comportamientos de alguien que usted considere una persona ética. ¿Cómo podrían fomentarse los tipos de decisiones y acciones de esta persona en un centro de trabajo? Esta pregunta se planteó en un artículo del ejemplar de USA Today publicado el 10 de octubre de 2006. ¿El capitalismo será la salvación del mundo o la causa de su desaparición? Analice. SU TURNO de ser gerente • Mencione cinco ejemplos de códigos de ética organizacional. Con los datos de la figura 5-9 describa qué contiene cada uno. Compare los ejemplos. • Mediante los ejemplos de códigos de ética que mencionó, genere lo que piensa que sería un código de ética organizacional adecuado y efectivo. Además, genere su propio código de ética personal que pueda utilizar como una guía ante dilemas de ética. Capítulo Cinco R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l y é t i c a a d m i n i s t r a t i v a 115 • Comience una carpeta que contenga cada uno de los dilemas titulados "Razonamiento crítico sobre ética" que aparecen en cada capítulo. Escriba una respuesta a cada uno de los dilemas e incluya dichas respuestas en su carpeta. • Aproveche las oportunidades de ser voluntario y asegúrese de incluirlas en su curriculum. Si es posible, trate de hacer cosas como voluntario que mejoren sus habilidades gerenciales de planeación, organización, dirección y control. • Visite el sitio Web de Global Reporting Initiative, www.globalreporting.org, y de la lista elija tres empresas que tengan informes ¡ndexados. Vea dichos informes y describa o evalúe lo que hay en ellos. Además, identifique las partes interesadas que podrían verse afectadas y cómo podrían verse afectadas por las acciones de la compañía. • Investigue las actividades de administración verde que su escuela o empleador están llevando a cabo y escríbalas en una lista. Investigue acerca de ser verde. ¿Hay otras cosas que su escuela o empleador podrían hacer? Escriba un informe a su escuela o empleador, en el que describa cualquier sugerencia. (También busque formas en las que usted podría ser verde en su vida personal.) • En el transcurso de dos semanas, vea qué "dilemas éticos" encuentra. Éstos podrían ser algunos que usted enfrenta o que enfrentan otros (amigos, colegas, otros estudiantes que platican en el corredor o antes de que inicien las clases, etcétera). Liste estos dilemas y piense lo que podría hacer si enfrentara cada uno de ellos. • Entreviste dos gerentes distintos sobre cómo fomentan el comportamiento ético de sus empleados. Escriba sus comentarios y explique cómo estas ideas podrían ayudarle a ser un mejor gerente. • Lecturas recomendadas por Steve y Mary: Bethany McLean y Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (Portfolio, 2003); Barbara Ley Toffler, Final Accounting: Ambition, Greed and the Fall of Arthur Andersen (Broadway Books, 2003); Joseph L. Badaracco, Jr., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing (Harvard Business School Press, 2002), y Kenneth Blanchard y Norman Vincent Peale, The Power of Ethical Management (Morrow, 1988). • Si tiene la oportunidad, tome una clase de ética (negocios o administración) o de responsabilidad social, con frecuencia llamada negocios y sociedad, o ambas. Esto no sólo se verá bien en su curriculum, sino que podría ayudarle cuando tenga que resolver algunos de los problemas difíciles que enfrentan los gerentes cuando se trata de ser ético y responsable. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: WhatDo I Value? (¿Qué valoro?), How Do My Ethics Rate? (¿Cuál es mi nivel de ética?), Do I Trust Others? (¿Confío en los demás?) y Do Others See Me asTrusting (¿Los demás me consideran confiable?) Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? No sólo otra empresa de exteriores Saciamos el capítulo con una historia sobre una empresa de exteriores y lo finalizamos con una historia sobre otra. La empresa de la que hablamos ahora se encuentra en Portland, oregon, fue la creación de un pequeño grupo de ejecutivos que abandonaron empleos muy demandantes en Patagonia, Nike y Adidas. Estas personas compartían la creencia de que "además de generar ganancias, las empresas tienen la misma responsabilidad de crear un cambio social y ambiental positivo". Al poner sus ideas en acción, el grupo formó Nau (expresión maorí que significa "Adelante, ¡Bienvenido!"). ¡Y Ñau no es sólo otra empresa de exteriores! Cuando decidieron qué iba a ser Nau y cómo iba a hacer negocios, los fundadores sabían que no querían hacer las cosas como siempre las habían hecho las empresas tradicionales. Su director, Chris Van Dyke, decía, "Comenzamos 116 P a r t e U n o C ó m o d e f i n i r e l t e r r e n o d e los g e r e n t e s con una pizarra virtual limpia. Creíamos que cada elemento operativo de nuestro negocio era una oportunidad de cambiar las ideas tradicionales de negocios, de integrar factores ambientales, sociales y económicos'.' Desde el diseño, las ventas y hasta las finanzas, Ñau se rige por estos factores. Todo en las operaciones de Ñau se aborda con un "filtro" de sustentabilidad y justicia social. En el área de diseño, la empresa, en asociación con sus proveedores, desarrolló 24 de sus 32 telas para ser más sustentables y combinar el rendimiento y el atractivo visual. Cada proveedor, fabricante, e incluso Ñau misma, están comprometidos con un código de conducta. Para garantizar que todas las partes se desenvuelven de acuerdo con los estándares, sus acciones son supervisadas por una empresa de auditoría e investigación independiente y sin fines de lucro. En el área de ventas, la forma en que la empresa comercializa sus productos también es única. Medíante un concepto que llama "Web-front" Ñau ha combinado la eficiencia de la Web con la intimidad de una boutique tipo galería. En la "tienda'' los clientes pueden probarse la ropa, pero utili- zan sus quioscos para comprar desde la Web. Debido a que el inventario en la tienda es muy reducido, las tiendas son pequeñas (2,400 pies cuadrados, comparados con el estándar de 4,000 píes cuadrados de una tienda minorista de exteriores). Este enfoque ahorra gastos de operación porque se utilizan menos energía y menos materiales. Si es bueno para el planeta... es bueno para el negocio. Por último, Ñau tiene un enfoque financiero único, al que llama "altruismo agresivo" La empresa ha comprometido 5 por ciento de sus ventas con organizaciones de beneficencia dedicadas a solucionar problemas ambientales y humanitarios cruciales. El "estándar filantrópico de oro" es 1 por ciento de las ventas, y el promedio entre todas las corporaciones es de 0.047 por ciento. Pero aunque la cantidad que da es inusual, lo que ocurre con el dinero de Ñau es realmente excepcional: nau pone en las manos de sus clientes la decisión de dar. Se les pide que ellos indiquen a qué "Socio para el Cambio" quieren que vaya su 5 por ciento. Con este proceso de "elección consciente" Nau está "invitando a sus clientes a que se atrevan a unir los puntos" Preguntas de análisis 1. ¿Qué opina sobre el método de Ñau para hacer negocios? ¿Es ético y responsable? Analice. 2. ¿El método de Nau tiene un atractivo limitado, o piensa que tiene la capacidad de perdurar? ¿Qué desventajas hay en lo que Nau hace? 3. ¿Es responsabilidad de una empresa hacer que sus clientes "unan los puntos" y que tomen decisiones sobre problemas sociales? 4. ¿Hay alguna lección para otras empresas? Analice. Fuentes: El sitio Web de Nau, www.nau.cotn, y R LaBarre, "Leap of Faith" Fast Company, ¡unió de 2007, pp. 96-103 Planeación t> Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul "Bear" Bryant, quien decía, "Ten un plan, sigúelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser. La mayoría de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas',' vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo cuando Noé construyó el arca'.' En la parte dos veremos la primera función administrativa, la planeación. El capítulo 6 presenta la toma de decisiones de los gerentes. En el capítulo 7 abordamos los elementos fundamentales de la planeación: objetivos y planes. En el 8 vemos un aspecto importante de la planeación, la administración estratégica. No podemos evitar una mención más sobre la planeación, una de Benjamín Franklin: "Al fallar en la preparación, uno se prepara para fallar" Jonathan E. Carter Gerente general HBCU Connect.com Gahanna, Ohio Ml TRABAJO: Gerente general de HBCU Connect, una empresa de publicidad basada en la Web, especializada en marketing multicultural y reclutamiento. Nuestra compañía patrocina la comunidad en línea más grande de alumnos y ex alumnos de escuelas y universidades que históricamente han sido para afroamericanos (HBCUs). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Involucrarme en proyectos de gran visibilidad. He podido trabajar con 100 empresas Fortune y he colaborado con muchísimas personas interesantes de todo el mundo. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Ser responsable de las decisiones que tomo... decisiones que tienen consecuencias reales, y me responsabilizo por ellas. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: "El negocio del negocio es el negocio" Dr. Lee Makamson. Esto significa nunca olvidar lo fundamental. Al final del día será juzgado por las cosas que hizo de valor para la compañía. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 118 Los gerentes como tomadores de decisiones Los gerentes toman decisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este capítulo estudiaremos las etapas del proceso de toma de decisiones. También veremos los diversos factores que influyen en las decisiones de los gerentes. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. [> 6.1 Describir las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. página 120 6.2 Explicar las tres formas en que los gerentes toman decisiones. página 124 6.3 Clasificar las decisiones y las condiciones para la toma de decisiones. página 127 6.4 Describir los diferentes estilos para la toma de decisiones y explicar cómo las afectan los prejuicios. página 132 6.5 Identificar técnicas efectivas para la toma de decisiones página 135 119 El dilema de un gerente Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda) está acostumbrado a tomar decisiones.1 Es responsable de administrar las inversiones de GE en Shenzhen Development Bank (SDB). Una característica de las instituciones financieras chinas es su falta de rapidez en el servicio al cliente. Michael decidió dirigir una "sesión de ejercicios" (un término de GE para reuniones de lluvia de ideas en las que se identifican ineficiencias de los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos empleados de SDB. Durante estas reuniones se alienta a los empleados a compartir historias y a escribir ideas en el rotafolio. Sin embargo, los empleados de SDB no estaban acostumbrados a métodos interactivos de toma de decisiones como éste y las sesiones iniciaron lentamente. Para no desanimarse, Michael comenzó a anotar ¡deas en el rotafolio; pronto, los empleados chinos se abrieron. Su frustración más grande era el sistema bancario para la aprobación de tarjetas de crédito. Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos eran comunes cuando el trabajo pasaba de un grupo a otro. Al final de la sesión, el grupo decidió modernizar la forma y asignar cada solicitud pendiente a un agente en particular. ¿Qué criterios de decisión podría utilizar Michael para evaluar la efectividad de estas decisiones? ¿Usted qué haría? C o m o los gerentes de cualquier parte, Michael Barrett necesita tomar decisiones c u a n d o dirige. La toma de decisiones es la esencia de la administración. Es lo q u e los gerentes hacen (o intentan evitar), y a todos les gustaría tomar buenas decisiones, ya que son juzgados a partir de los resultados de esas decisiones. En este capítulo analizaremos el concepto de la toma de decisiones y cómo lo hacen los gerentes. Era el tipo de día q u e los gerentes de aerolíneas t e m e n . U n a ventisca sin precedentes subía p o r la Costa Este, cubriendo caminos, vías férreas y pistas de aeropuertos con casi 27 pulgadas de nieve. U n a de las principales aerolíneas que tenía q u e lidiar c o n la tormenta. American Airlines, "tiene 85,000 empleados q u e ayudan a q u e los vuelos sean posibles y c u a t r o q u e los cancelan". Danny Burgin, quien trabaja en el c e n t r o de control de la empresa en F o r t Worth, Texas, es u n o de esos cuatro. Pero para fortuna de Danny, es sencillo lidiar con tormentas de nieve, ya que generalmente "son fáciles de predecir y el personal de la aerolínea p u e d e trabajar en torno a ella con descongelantes y quitanieves". Pero aun así, esto no significa que las decisiones que tiene que tomar son sencillas, en especial c u a n d o éstas afectan a cientos de vuelos y a miles de pasajeros. Aunque la mayoría de las decisiones que toman los gerentes no incluyen el clima, p u e d e ver que las decisiones tien e n un rol importante en lo que u n a organización tiene que hacer o es capaz de hacer. Los g e r e n t e s de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, d ó n d e ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles m e d i o y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de p r o d u c t o , aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros 120 Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 121 de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la elección entre alternativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace más que sólo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decisión. La figura 6-1 muestra las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátil comprar. ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada. 4 Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan computadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir memoria a las 122 Parte Dos Planeación Elegir una computadora portátil nueva depende de los criterios específicos de decisión como precio, conveniencia, memoria y capacidad de almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería e incluso el peso para transportarla. computadoras viejas y que es política de la compañía comprar, no arrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales de los representantes de ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes (condición deseada). Amanda tiene que tomar una decisión. ¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de los problemas no se presentan con luces de neón señalando que hay un "problema". Cuando vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas, es un problema? ¿O la disminución de las ventas etan sólo un síntoma del problema real, como productos de baja calidad, precios elevados. o mala publicidad? Además, recuerde que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es. También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante, pero no sencillo.5 ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideración que las capacidadcde memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criterios relevantes para su decisión. ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto. El criterio de ponderación para nuestro ejemplo aparece en la figura 6-2. Figura 6-2 Criterios importantes de rifinisiñn Capítulo Seis L o s g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s d e d e c i s i o n e s 1 23 Figura 6-3 Alternativas posibles ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho computadoras portátiles como posibles elecciones (vea la figura 6-3). ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. La figura 6-3 muestra los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas, como muestra la figura 6-4. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya seria la mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo sumar los valores calculados para todos ellos (vea la figura 6-3). Por ejemplo, el puntaje para la Toshiba Protege sería 36, y el puntaje para la Gateway sería 35. ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5. En nuestro ejemplo (vea la figura 6-4), Amanda elegiría la Toshiba Qpsmio debido a su puntaje más elevado (249 en total). ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben ¡mplernenlar una decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones [ aún son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario re-evaluarlo? ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN la última etapa del proceso de loma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se implemento deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso. CÓMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES ¿Quiénes e>on? CARA A CARA TOMO LAS MEJORES DECISIONES CUANDO: • Me tomo el tiempo para investigar. • Consulto con alguien con experiencia. • No adelanto conclusiones. • Logro retroalimentarme de los resultados. _^_. Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es particular- | mente importante para los gerentes. Como muestra la figura 6-5, forma parte de las cuatro | funciones gerencialcs. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Yes por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y I controlan, se conocen como tomadores de decisiones. El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Todos los días del año usted decide lo que va a comer en la cena; no es mayor problema, lo ha decidido miles de veces antes. Es una decisión bastante simple y generalmente puede tomarse rápidamente. Éste es el tipo de decisión que casi olvida que es una decisión. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué empleado trabajará qué turno la próxima semana, qué información debe incluirse en un informe, o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decisión parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas veces antes, aún es una decisión. Veamos tres perspectivas de cómo los gerentes toman decisiones. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la empresa no investigó cómo consideraban los clientes los productos de Compaq hasta "meses después de que la entonces directora Carly Fiorina anunció públicamente la compra, y de manera privada advirtió a su equipo de administración de nivel alto que no quería escuchar ninguna inconformidad con respecto a la compra"/ Para cuando la empresa descubrió que los clientes percibían los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a lo que los clientes piensan de los productos de HP era demasiado tarde. El desempeño de HP se vio afectado y Fiorina perdió su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor.8 Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales. (Vea "Cómo dirigir en un mundo virtual" en la página 131.) Pero el ejemplo de HP ilustra que los gerentes no siempre son racionales. ¿Qué significa ser un tomador de decisiones racional? Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y I lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a Capítulo Seis L o s g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s d e d e c i s i o n e s 125 • ¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa? • ¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos? • ¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa? • ¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales? Organizar • ¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente? • ¿Qué tan centralizada debe ser la empresa? • ¿Cómo deben diseñarse los puestos? • ¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente? Dirigir • ¿Cómo manejar a los empleados poco motivados? • ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada? • ¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores? • ¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos? Controlar • ¿Qué actividades necesita controlar la empresa? • ¿Cómo deben controlarse esas actividades? • ¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño? • ¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa? seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. Estas suposiciones aplican p a r a cualquier decisión personal o gerencial. Sin e m b a r g o , en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar u n a suposición adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización. Estos supuestos de racionalidad no son muy realistas, p e r o el siguiente concepto p u e d e a n i d a r n o s a explicar c ó m o se toman la mayoría de las decisiones en las empresas. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones.- Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el c o m p o r t a m i e n t o de alguien que toma buenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan información y actúen con decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a oü"os que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. 1 " Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "lo suficientemente buenas". Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información. Veamos un ejemplo. Suponga que está cursando una especialización en finanzas y que después de la graduación quiere un^empleo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario mínimo de §35,000 y que esté en un radio de 100 millas de su casa. Acepta un trabajo como analista de crédito empresarial, no exactamente como planificador de finanzas personales, pero aún en el campo de finanzas, en un banco que se encuentra a 50 millas de su casa, con un salario inicial de §34,000. Si hubiera hecho u n a búsqueda más exhaustiva, habría torna de decisiones radonal racionalidad limitada tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son Toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad de un individuo de procesar información. logicas y consistentes y maximiza el valor. satisfacer Aceptar soluciones que son "suficientemente buenas". 126 Parte Dos Planeación ¿Quiénes son? CARA A CARA TOMAR BUENAS DECISIONES ES DIFÍCIL PORQUE: Las variables siempre cambian, y las partes involucradas pueden definir el éxito de distintas maneras. encontrado un trabajo en planeación financiera en una compañía fiduciaria a solo 25 milla» de su casa y con un salario inicial de 338,000. No se comportó como un tomador de decisio-j nes perfectamente racional, ya que no maximizó su decisión al buscar todas las alternativa! posibles y luego elegir la mejor. Sin embargo, como la primera oferta de empleo era satisfactoria (o "suficientemente buena"), al aceptarla actuó de manera racionalmente limitada. La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa. las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de I la evidencia de que tal vez no fue buena. 11 El desastre del transbordador espacial Chalkngtn se utiliza frecuentemente como un ejemplo de la intensificación del compromiso. Los tomadores de decisiones eligieron lanzar el transbordador ese día, aunque la decisión fue cuestio-1 nada por varias personas que creían que no era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisiones intensificarían el compromiso con una mala decisión? Debido a que no quieren admitir que su decisión inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplemente intensifican su compromiso con la solución original. TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota de mercado de la empresa bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar el problema. Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los usuarios de engrapadoras antes de decidir qué nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en Accentra, Inc., su ¡ fundador Todd Moses utilizó un método de decisión más intuitivo para sacar su línea de engrapadoras únicas PaperPro. Como Todd Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su intuición para apoyar su I loma de decisiones. La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las | cuales describimos en la figura 6-6.'3 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisione-Una encuesta arrojó que casi la mitad de los ejecutivos encuestados "utilizaban lá intuición con más frecuencia que el análisis formal para dirigir sus empresas". 14 La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada.10 Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio reciente encontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas al Capítulo Seis Los gerentes c o m o t o m a d o r e s de decisiones 1 27 tomar decisiones, en realidad lograban un mejor d e s e m p e ñ o , en especial c u a n d o comp r e n d í a n sus corazonadas al m o m e n t o de tomar esas decisiones. La antigua creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones c u a n d o toman decisiones, p u e d e no ser el mejor consejo. TIPOS DE DECISIONESY CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo q u e h a n h e c h o muchas veces, p e r o a h o r a enfrentan un tipo diferente de decisión, u n o q u e nunca h a n enfrentado: c ó m o adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. TIPOS DE DECISIONES Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones c u a n d o realizan su trabajo. De a c u e r d o con la naturaleza del problema, un gerente p u e d e tomar u n o de dos tipos diferentes de decisiones. Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos p r o b l e m a s son sencillos. El objetivo del t o m a d o r de decisiones es claro, el p r o b l e m a es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen c u a n d o un cliente devuelve una c o m p r a a una tienda, un proveedor se retrasa con u n a entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de a b a n d o n a r los estudios. Tales situaciones se conocen c o m o problemas estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por ejemplo, un mesero d e r r a m a u n a bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece m a n d a r lavar el abrigo a c u e n t a d e l restaurante. A esto le llamamos decisión programada, u n a decisión repetitiva que p u e d e manejarse p o r m e d i o de un m é t o d o de rutina. C o m o el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de "desarrollo de alternativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención. ¿Por qué? Debido a que u n a vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criterios de decisión, o que desarrolle u n a larga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confia en u n o de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, regla o política. Un procedimiento es u n a serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para resp o n d e r a un p r o b l e m a estructurado. La única dificultad es identificar el problema. U n a vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un gerente problema estructurado Problema sencillo, conocido y fácil de definir. decisión programada Decisión repetitiva que puede manejarse utilizando un método de rutina. procedimiento Serle de etapas secuenciales utilizadas para responder ante un problema bien estructurado. 128 P a r t e Dos P l a n e a c i ó n de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de m a n o de un gerente de almacén para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cómo tomar esta decisión. p o r medio del procedimiento de compras establecido. U n a regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que p u e d e o no hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente d e b i d o a que son sencillas de seguir y garantizan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rápida y j u s t a m e n t e . El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas para tomar u n a decisión. A diferencia de u n a regla, las políticas establecen parámetros generales para el t o m a d o r de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué d e b e o no hacer. P o r lo general, las políticas contienen un termino ambiguo que permite la interpretación del t o m a d o r de decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas: • El cliente siempre tiene preferencia y siempre d e b e estar satisfecho. • Ascendemos en la medida d-e lo posible. • Los salarios de los e m p l e a d o s d e b e n ser competitivos con los e s t á n d a r e s de la comunidad. Observe que los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren una interpretación. Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le dice al gerente de r e c u r s o s de la e m p r e s a la c a n t i d a d exacta q u e d e b e pagar, p e r o le g u í a al l o m a r la decisión. Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los problemas que enfrentan los gerentes p u e d e n resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fábrica en China es un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes d e b e n decidir c ó m o modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibición de fumar. C u a n d o los problemas son no estructurados, los gerentes d e b e n confiar en la toma de decisiones no p r o g r a m a d a para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran sohiciones a la medida. La figura 6-7 describe las diferencias e n t r e decisiones p r o g r a m a d a s y no programadas. Los g e r e n t e s de nivel bajo en general confían en decisiones p r o g r a m a d a s (procedimientos, reglas y políticas) d e b i d o a q u e enfrentan p r o b l e m a s conocidos y repetitivos. C o n f o r m e los g e r e n t e s ascienden en la j e r a r q u í a de la organización, los p r o b l e m a s que enfrentan se vuelven m e n o s estructurados. ¿Por qué? P o r q u e los g e r e n t e s de nivel bajo m a n e j a n decisiones de rutina y dejan a los g e r e n t e s de niveles superiores lidiar c o n las decisiones inusuales o difíciles. Además los g e r e n t e s de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus s u b o r d i n a d o s para q u e ellos p u e d a n lidiar con asuntos más difíciles. 1 ' Mucha gente cree que China es el siguiente gran mercado para poderosos productos de marca, y Zong Qinghou, fundador del grupo chino de bebidas Wahaha, está listo. Pero las marcas son un concepto nuevo en los mercados chinos, y Zong prefiere su propia . información de primera mano en cuanto a investigación de mercado. Él enfrentará muchas decisiones no programadas mientras intente mantener fuerte su marca en casa y en el extranjero. Capítulo Seis Los g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s de d e c i s i o n e s 1 29 Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni no programadas. La mayoría se encuentran en medio. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una. Certidumbre. La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son como ésta. Riesgo. Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo. Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en agregar otro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso adicional que ese nuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con información climatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su área durante los últimos Razonamiento crítico sobre Las decisiones pueden crear dilemas éticos. Los miembros de la junta directiva de una secundaria en Minnesota aprendieron de una amenaza de violencia en la escuela un domingo por la tarde. 18 Después de investigar, encontraron que no tenía fundamento. Sin embargo, el domingo por la noche llegó a la administración otra amenaza. Para ese entonces, eran las 10:30 P.M. El director de la secundaria, el superintendente escolar y la mesa directiva decidieron cerrar la escuela el lunes y dijeron que se debía a que la cañería principal de agua se había roto. Para hacerse escuchar rápidamente, contactaron a los medios de comunicación. Cuando el segundo rumor también resultó falso, se informó al público que la escuela había cerrado debido a una amenaza de violencia, y no por la cañería rota. No sólo los medios se disgustaron, sino que algunos padres de familia pidieron la renuncia del superintendente. ¿Qué opina sobre esta situación? ¿Se tomó la decisión "correcta"? ¿Se pudo manejar mejor Ja situación? Analice. problema no estructurado Problema que es nuevo o inusual, y para el cual la Información es ambigua o incompleta. decisión no programada Decisión única y no recurrente que requiere una solución a la medida. certidumbre Situación en la que un tomador de decisiones puede decidir con precisión debido a que conoce el resultado de cada alternativa. riesgo Situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. 130 Parte Dos Planeación 10 años; 3 años de intensas nevadas, 5 años de nevadas normales y 2 años de poca nieve. Además, cuenta con b u e n a información sobre la cantidad de ingresos generados d u r a n t e cada época de nevadas. P u e d e utilizar esta información para ayudarse a tomar u n a decisión m e d i a n t e el cálculo del valor esperado (el r e n d i m i e n t o esperado de cada posible ingreso), el cual se obtiene multiplicando los ingresos esperados por las probabilidades de u n a nevada. El resultado es el ingreso p r o m e d i o que p u e d e esperar con el tiempo, si las probabilidades dadas persisten. C o m o muestra la figura 6-8, el ingreso esperado por adquirir un nuevo telesquí es $687,500. Por supuesto, que esto sea suficiente parajustificar una decisión d e p e n d e de los costos involucrados en generar ese ingreso. Incertidumbre. ¿Qué pasa si usted enfrenta u n a decisión y no está seguro de los resultados y no p u e d e incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre. L.os gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada p o r la cantidad limitada de información disponible y p o r la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá p o r u n a opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y u n o pesimista tenderá p o r una opción maximin (maximizar el r e n d i m i e n t o m í n i m o posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax. Analicemos estos distintos enfoques de elección con un ejemplo. U n a gerente de marketing de Visa ha d e t e r m i n a d o cuatro esüategias posibles ( E l , E2. E3 y E4) p a r a promover la tarjeta Visa a lo largo de la región de la Costa Oeste de Estados Unidos. La g e r e n t e de marketing también sabe que su principal competidor, MasterCard. tiene tres acciones competitivas (AC1, AC2 y AC3) que está utilizando para promover su tarjeta en la misma región. En este ejemplo supondremos que la gerente de Visa no tiene conocimientos previos que le permitan determinar las probabilidades de éxito de ninguna de las cuatro estrategias, de m o d o que formula la matriz que aparece en la figura 6-9 para mostrar las distintas estrategias de Visa y las utilidades resultantes, según las medidas com-1 petitivas utilizadas p o r MasterCard. En este ejemplo, si la gerente de Visa es optimista, elegirá la estrategia 4 (E4), ya que podría producir la ganancia más g r a n d e posible: $28 millones. Observe que esta opción maximiza la ganancia máxima posible (opción maximax). Si la gerente es pesimista, asumirá que sólo p u e d e ocurrir lo peor. El p e o r resultado | de cada estrategia es el siguiente: El = $11 millones, E2 = S9 millones, E3 = $15 millones E4 = $14 millones. Estos son los rendimientos más pesimistas de cada estrategia. Si eligiera la opción maximin, maximizaría el r e n d i m i e n t o m í n i m o ; en otras palabras, seleccionaría la E3 ($15 millones es el más g r a n d e de los rendimientos mínimos). m En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que u n a vez q u e se toma u n a decisión. no necesariamente se o b t e n d r á el rendimiento más rentable. Puede h a b e r un "resultado I inevitable" p o r las ganancias perdidas; un resultado inevitable se refiere a la cantidad de d i n e r o q u e p u d o haberse o b t e n i d o si se h u b i e r a elegido u n a estrategia diferente. Los g e r e n t e s calculan el r e s u l t a d o inevitable r e s t a n d o de todos los r e n d i m i e n t o s posiblt- Figura 6-9 Matriz de rendimientos Capítulo Seis L o s g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s de d e c i s i o n e s 131 de cada categoría al rendimiento máximo posible para cada evento dado; en este caso, por cada acción de competencia. Para la gerente de Visa, el rendimiento más alto, cuando MasterCard realiza las acciones AC1, AC2 o AC3, es §24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente (el número más alto de cada columna). Al restar los réditos de la figura 6-9 de estas cifras, se producen los resultados que aparecen en la figura 6-10. Los resultados inevitables máximos son El = $17 millones, E2= $15 millones, E3 = $13 millones y E4 = $7 millones. La opción minimax minimiza el resultado inevitable máximo, por lo que la gerente de Visa elegiría E4. Al elegir esta opción ella nunca tendrá un resultado inevitable de más de $7 millones por rendimientos no obtenidos. Este resultado contrasta, por ejemplo, con el inevitable de $15 millones si ella hubiera elegido E2 y MasterCard hubiera tomado la acción AC1. Aunque cuando es posible los gerentes intentan cuantificar una decisión por medio ele rendimientos y matrices de resultados inevitables, con frecuencia la incertidumbre los obliga a confiar más en la intuición, creatividad, corazonadas y "presentimientos". Cómo dirigir en un Cómo tomar mejores decisiones con la IT BudNet es "la joya de la corona del Rey de las cervezas" ¿Qué es esto? Es el sistema de información más poderoso y sofisticado de Anheuser-Busch (A-B). Cada noche la información se recolecta de los servidores de los distribuidores A-B. Cada mañana los gerentes pueden ver qué marcas se están vendiendo en cuáles paquetes, cuáles están utilizando qué material de promoción y cuáles tienen descuentos. De acuerdo con "docenas de analistas, veteranos de la industria de la cerveza y ejecutivos distribuidores... Anheuser ha creado una ciencia extremadamente precisa de la búsqueda de lo que los amantes de cerveza están comprando, así como cuándo, dónde y por qué'.'Toda esta información permite a los gerentes de A-B ajustar continuamente la producción y refinar las campañas de marketing. La mayoría de las compañías se están "ahogando en información" y no saben cómo aprovecharla. 19 Sin embargo, como muestra este ejemplo, uno de los principales usos de la IT puede ser ayudar a los gerentes, y a otros empleados, a tomar mejores decisiones mediante la clasificación de toneladas de datos, búsqueda de tendencias, patrones y otros comportamientos. Como vimos en nuestra explicación de racionalidad limitada, la capacidad de una persona de procesar una enorme cantidad de información sería demasiado limitada. Entonces los gerentes utilizan la IT para ayudar a darle incertidumbre Situación en la que un tomador de decisiones no tiene :e~t¡dumbre ni estimaciones probabilísticas razonables a la mano. sentido a toda esta información, para que puedan tomar mejores decisiones. Otra forma en que la IT puede ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones es mediante herramientas de software que les ayuden a analizar información. Los consultores estiman que aproximadamente 75 por ciento de los gerentes dependen de herramientas personales de productividad, como hojas de cálculo, las cuales pueden utilizarse para reunir y reportar información que les ayude a tomar decisiones en su propia área de responsabilidad. Sin embargo, cuando cada uno de sus gerentes está utilizando sus propias herramientas de recolección de datos, no hay vinculación o colaboración con ellos. Entonces, en el nivel más amplio de la organización, existe el más sofisticado software de administración de desempeño de negocios (BPM), también algunas veces llamado software de administración de desempeño corporativo, para ayudar en la toma de decisiones. En un inicio se creyó que el BPM, el cual proporciona indicadores clave de rendimiento para ayudar a las empresas a dar seguimiento a la eficiencia de proyectos y empleados, era "la bala de plata que tenía el potencial de ayudar a los directores de empresas a controlar el desempeño de su organización en un mundo cada vez más volátil'.'Aunque el software BPM no ha respondido a tan majestuosas expectativas, conforme mejore se convertirá en una herramienta que los gerentes utilicen para ayudarse a tomar mejores decisiones. software de administración de desempeño de negocios (BPM) Software'de TI que proporciona indicadores clave de desempeño para ayudar a los gerentes a dar seguimiento a la eficiencia de proyectos y empleados. También se le conoce como software de administración de desempeño corporativo. El puesto de William D. Perez como presidente de Nike d u r ó un corto y turbulento periodo de 13 meses. Los analistas atribuyeron su abrupto despido a u n a diferencia en los métodos p a r a tomar decisiones entre él y el cofundador Phil Knight. Perez tendía a confiar más en la información y en los hechos para tomar decisiones, mientras que Knight valoraba demasiado lo que siempre había h e c h o , confiar en su j u i c i o y sensaciones p a r a tomar decisiones. 2 0 C o m o muestra claramente este ejemplo, los gerentes tienen estilos diferentes c u a n d o se trata de tomar decisiones. PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL Suponga que usted es un nuevo gerente. ¿Cómo tomará decisiones? U n a investigación reciente realizada a cuatro grupos distintos de personas arrojó que la forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea afectada por su estilo de pensamiento. Su estilo de pensamiento refleja dos cosas: (1) la fuente de información que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internas, como sensaciones c intuición) y (2) cómo procesa esa información (lineal-racional, lógica, analítica; o no lineal-intuiliva, creativa). Estas cuatro dimensiones se dividen en dos estilos. El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza p o r la preferencia de una persona p o r utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico que guía sus decisiones y acciones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por u n a preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones. Revise nuevamente el ejemplo anterior de Nike y encontrará descritos ambos estilos. Cómo manejar una fuerza de trabajo El valor de la diversidad en la toma de decisiones ¿Ya decidió cuál va a ser su especialidad? ¿Cómo lo decidió? ¿Piensa que es una buena decisión? ¿Hay algo que pudo haber hecho diferente para asegurarse de que lo que decidió fue lo mejor? 22 ¡Tomar buenas decisiones es difícil! Los gerentes continuamente toman decisiones; por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos, establecer objetivos semanales o mensuales, implementar una campaña publicitaria, reasignar un empleado a otro grupo de trabajo, resolver la queja de un cliente o comprar nuevas computadoras para los representantes de ventas. Una sugerencia importante para tomar mejores decisiones es aprovechar la diversidad del grupo de trabajo. Considerar la diversidad de los empleados puede resultar valioso para la toma de decisiones de los gerentes. ¿Por qué? La diversidad del personal puede ofrecer perspectivas frescas sobre los problemas; los empleados pueden dar diferentes interpretaciones para definir un problema y pueden estar más abiertos a intentar nuevas ¡deas. Distintos empleados pueden ser más creativos al generar alternativas y más flexibles para resolver problemas. Obtener información Diversa de fuentes diversas aumenta la probabilidad de generar soluciones creativas y únicas. Aun cuando la diversidad en la toma de decisiones puede ser valiosa, tiene desventajas. La falta de una perspectiva común generalmente significa que se invierte más tiempo en discutir los asuntos. La comunicación puede ser un problema, en especial si existen barreras de lenguaje. Además, considerar diversas opiniones puede hacer que el proceso de toma de decisiones sea más complejo, confuso y ambiguo. Con varias perspectivas de la decisión puede ser difícil llegar a un acuerdo o acordar acciones específicas. A pesar de que estas desventajas son preocupaciones válidas, el valor de la diversidad en la toma de decisiones contrarresta las potenciales desventajas. Ahora, sobre la decisión de su especialidad, ¿pidió su opinión a otras personas? ¿Pidió consejo a sus profesores, familiares, amigos o compañeros de trabajo? Considerar diversas perspectivas para una decisión importante como ésta podría ayudarle a tomar la mejor decisión. Los gerentes también deben considerar el valor que obtendrían de la diversidad de opiniones en la toma de decisiones. Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones ¿Quienes son? CARA A CARA LAS UENAS HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES SON: • Saber cómo encontrar información y pedir ayuda. • Algunas veces, tomar lo que se tiene con un poco de sabor. • Aprender de la experiencia. 1 33 Los gerentes necesitan reconocer que sus empleados pueden utilizar diferentes estilos de toma de decisiones. Algunos empleados pueden tomarse un tiempo para ponderar alternativas y d e p e n d e r en cómo se sienten al respecto, mientras que oíros pueden d e p e n d e r de datos externos antes de tomar u n a decisión lógica. Esto no quiere decir que el método de una persona sea mejor que el de otra. Simplemente significa eme sus estilos de toma de decisiones son diferentes. El cuadro de "Cómo manejar la diversidad en la fuerza de trabajo" aborda algunos de los temas asociados con la valoración de la diversidad en la toma de decisiones. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES C u a n d o los g e r e n t e s toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible q u e utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. La heurística puede resuliar útil, ya que ayuda a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua. A u n q u e los gerentes p u e d e n utilizar reglas empíricas, eso no significa que dichas reglas sean confiables. ¿Por qué? P o r q u e p u e d e n derivar en errores y prejuicios en el procesam i e n t o y evaluación de la información. La figura 6-11 identifica 12 errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes. Veamos cada u n o . C u a n d o los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su d e s e m p e ñ o , cometen errores de exceso d-e confianza. El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos individuos, las opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas q u e g e n e r a n resultados a futuro. El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial c o m o p u n t o de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar a d e c u a d a m e n t e información posterior. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones conllevan ponderaciones injustificadas comparadas con la información recibida posteriormente. Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva. Esto influye en qué información toman en cuenta, en los problemas que identifican y en las alternativas q u e desarrollan. Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de confirmación. Estas personas tienden a aceptar literalmente la información que confirma sus ideas preconcebidas y son 134 Parte Dos Planeación Con frecuencia quienes eligen las agencias de publicidad son tomadores de decisiones con un enfoque no lineal. Los ejecutivos de marketing de Virgin Atlantic Airways vieron las presentaciones de cinco agencias, antes de elegir a Crispin Porter & Bogusky, una pequeña empresa cuya innovadora propuesta mostró la forma eficiente como la aerolínea podía gastar 15 millones de dólares de su presupuesto para publicidad. El equipo de marketing de Virgin tenía permitido un periodo de 10 semanas para tomar una decisión; sólo necesitaron 4 días. El equipo ganador aparece en esta fotografía con los aviones de papel que utilizaron en su lanzamiento. críticos y escépticos con la información que p o n e en d u d a estas ideas. C u a n d o los tomadores de decisiones presentan el prejuicio de contextualización, resaltan ciertos aspectos de u n a situación y excluyen otros. Al prestar atención a aspectos específicos de u n a situación y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y crean p u n t o s de referencia incorrectos. El prejuicio de disponibilidad ocasiona q u e los tomadores de decisiones tiendan a recordar los eventos más recientes y vividos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de m a n e r a objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados. Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad de un evento guiándose p o r el parecido con otro evento o series de eventos, c o m e t e n el error de representación. Los gerentes que cometen este error e n c u e n t r a n analogías y ven situaciones idénticas d o n d e no existen. El error de casualidad ocurre c u a n d o los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales; lo hacen debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, a u n q u e los eventos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que p u e d a hacerse para predecirlos. C u a n d o los tomadores de decisiones c o m e t e n el error de los costos irrecuperables, olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, d i n e r o o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro. En vez de ignorar los costos irrecuperables, no los olvidan. Los tomadores de decisiones que rápidamente toman el crédito p o r sus triunfos y culpan a factores externos p o r los fracasos presentan un comportamiento egoísta. Por último, la predisposición a la retrospectiva es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, q u e pudieron haberlo predicho acertadamente. Los gerentes evitan los efectos negativos de estos prejuicios y errores de decisión al estar conscientes de ellos y al no caer en ellos. Los gerentes también deben prestar atención a cómo toman sus decisiones y a tratar de identificar la heurística que generalmente utilizan, así c o m o evaluar críticamente q u é tan adecuadas son. P o r último, los gerentes podrían pedir a los que están a su alrededor que le ayuden a identificar debilidades en su estilo de toma de decisiones, e intentar superar sus debilidades. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL La figura 6-12 presenta un p a n o r a m a general de la toma de decisiones gerencial. Debido a que es lo mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir "la mejor" alternativa, implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la razón p o r lo que se necesitaba la decisión. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado p o r cuatro factores: el m é t o d o para lomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Además, ciertos errores y prejuicios p u e d e n afectar el proceso. Cada factor es definitivo p a r a determinar cómo un g e r e n t e loma u n a decisión. Entonces, ya sea que la decisión implique resolver los retrasos habituales de un empleado, resolver un problema de calidad de un producto o determinar si se entra a un nuevo m e r c a d o , recuerde que ésta ha sido definida t o m a n d o en cuenta diversos factores. Perl Carlsson, gerente de desarrollo de productos en IKEA, "pasa sus días creando cocinas estilo Volvo a precios estilo Yugo". Su trabajo es tomar los "problemas" identificados p o r el consejo de estrategias de producto de la empresa (un g r u p o de gerentes experimentados trotamundos que dan seguimiento a las tendencias de consumo y establecen prioridades de producto) y volverlos muebles que los clientes de todo el m u n d o quieran comprar. Un "problema" recientemente identificado p o r el consejo: la cocina ha reemplazado a la sala de estar como el centro de socialización y entretenimiento de la casa. Los clientes buscan cocinas que combinen comodidad y limpieza, y que al mismo tiempo les permita realizar sus aspiraciones de gourmet. Carlsson debe utilizar esta información para hacer que las cosas sucedan. Hay muchas decisiones p o r tomar, tanto programadas como no programadas, y el h e c h o de que IKEA sea una empresa global lo vuelve todavía más desafiante. En Asia, el confort significa pequeño, accesorios y espacios acogedores, mientras que en Norteamérica los clientes pretieren cristalería demasiado grande y refrigeradores gigantes. Su capacidad de tomar buenas decisiones rápidamente tiene implicaciones importantes en el éxito de IKEA. El m u n d o comercial de hoy en día gira en torno a la toma de decisiones, con frecuencia riesgosas, p o r lo general con información incompleto o inadecuada, y bajo u n a intensa presión de tiempo. La mayoría de los gerentes toman u n a decisión tras otra; y como si no fuera suficientemente difícil, ahora es más arriesgado que nunca. Las malas decisiones p u e d e n costar millones. ¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en un m u n d o q u e cambia rápidamente? Aquí le presentamos algunas pautas: • Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Sin embargo, ¿sólo existe u n a "mejor" manera mundial para tomar decisiones? O ¿la "mejor m a n e r a d e p e n d e de los valores, creencias, actitudes y patrones de comportam i e n t o de las personas involucradas"? • Saber cuándo rendirse. Cuando es evidente que u n a decisión no está funcionando, no tema bajar el interruptor. Por ejemplo, el presidente de L.L. Bean bajó el interruptor cuando 136 Parte Dos Planeación construía un nuevo centro de llamadas en Waterville, Maine ("literalmente deteniendo a las excavadoras en el camino"), después'de que T-Mobile dijo que estaba construyendo su propio centro de llamadas, justo en la puerta de al lado. Temía que la ciudad no tuviera suficientes trabajadores calificados para ambas compañías, p o r lo que decidió construirlo a 55 millas de distancia, en Bangor. 2 7 Supo c u á n d o era el m o m e n t o de rendirse. Sin| embargo, como dijimos antes, muchos tomadores de decisiones bloquean o distorsio-j n a n la información negativa p o r q u e no qi^eren creer que su decisión fue mala. Se apegan tanto a una decisión, que se rehusan a reconocer c u a n d o tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinámico actual, este tipo de pensamiento simplemente no funciona. • Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un proceso efectivo de toma de decisiones tiene estas seis características: (1) se enfoca en lo que es importante; (2) es lógico y consistente; (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular; (5) fomenta y guía la acumulación de información importante y de opiniones informadas; y (6) es sencilloconfiable, fácil de utilizar y flexible. • Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rápidamente al entorno modificado. Esta sugerencia proviene de Karl Weick, un psicólogo organizacionaL quien ha pasado su carrera estudiando organizaciones y cómo trabajan las personas. 2 9 A| tales empresas las denomina organizaciones muy confiables y dice que comparten cinco hábitos. (1) No se dejan engañar por su éxito. Estas organizaciones se preocupan c u a n d o fallan. Están alertas a la más p e q u e ñ a desviación y reaccionan rápidamente ante cualquier cosa que no encaje con sus expectativas. Weick habla sobre aviadores de la marina que describen "premoniciones, presentimientos de que algo no está bien". Por lo general, estos presentimientos suelen ser acertados. De hecho, algo está mal. Las organizaciones deben crear] entornos d o n d e la gente se sienta segura de confiar en sus presentimientos. (2) Confian en\ bs expertos de primera línea. Los trabajadores de primera línea (aquellos que interactúan diariamente con los clientes, productos, proveedores, etcétera), cuentan con conocimientos de primera m a n o de lo que puede y no hacerse, de lo que funcionará y lo que no. Obtienen sus contribuciones. Los dejan tomar decisiones. (3) Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución. U n o de los trabajos más conocidos de Weick es su estudió sobre el incendio sucedido en 1949 en Mann Gulch, Montana, en el que murieron 13 bomberos. El suceso fue u n a trágica falla organizacional masiva. Sin embargo, la reacción del jefe ilustra cómo responden los tomadores de decisiones eficaces ante circunstancias inesperadas: c u a n d o el fuego casi estaba e n c i m a de sus h o m b r e s , inventó el fuego de escape, un | pequeño incendio que consumió todos los arbustos que rodeaban al equipo y dejó un área que el incendio más grande no p u d o alcanzar. Su acción iba en contra de todo lo que les enseñan a los bomberos (es decir, ellos no inician incendios, los extinguen), p e r o en el' m o m e n t o fue la mejor decisión. (4) Aceptan la complejidad. Debido a que los negocios son complejos, estas organizaciones reconocen que "resulta complejo darle sentido a lo complejo". En lugar de simplificar la información, lo que pretendemos hacer instintivamente al enfrentar algo complejo, estas organizaciones buscan comprender el fondo de la situación. Se preguntan "por qué" y se siguen preguntando por qué conforme ahondan más en las causas del problema y las posibles soluciones. (5) Por último, se anticipan pero también reconocen sus límites. Estas organizaciones intentan anticiparse lo más posible, pero reconocen que no pueden anticiparse a todo. Como dice Weick, "no piensan y luego actúan, sino que piensan mientras actúan. Al hacer cosas, descubrirá lo que funciona y lo que no". Tomar decisiones hoy en día, en un m u n d o que cambia rápidamente, no es fácil. Los g e r e n t e s exitosos necesitan b u e n a s habilidades relacionadas con la toma de decisionep a r a planear, organizar, dirigir y controlar. Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones Mi turno Jonathan E. Carter Gerente general HBCU Connect.Com Gahanna, Ohio primer paso es identificar a todas las partes interesadas afectadas por el cambio. La ¡mplementación exitosa del nuevo proceso requerirá que los empleados, gerentes y clientes se ajusten a sus responsabilidades y expectativas, por lo que querrá considerar todos los puntos de vista. Por lo tanto, los criterios que él utilizaría para evaluar la efectividad de la decisión incluyen: • • • La prioridad principal será el apoyo de la administración y los empleados. Cualquier tipo de cambio necesita tiempo, no se rinda. Otra prioridad será el rendimiento de la inversión, la cual debe ser buena debido a los bajos costos de procesar una nueva cuenta y al aumento en la satisfacción del cliente. La última prioridad debe ser costo y tiempo. ¿Qué recursos se necesitarán para llevar a cabo esta decisión? Michael necesitará dar seguimiento al tiempo de procesamiento y preparar al personal y a los equipos que no estén cumpliendo los nuevos objetivos. Por último, tal vez quiera identificar "las mejores prácticas"; los procesos que ayudan a los empleados a realizar su trabajo de la forma más eficaz. Una última cosa que haría si fuera el director, sería investigar un poco más para asegurarme de que es un cambio factible. Incluso si el equipo coincidiera con la idea durante la sesión de estrategias, querría asegurarme de que no se sintieron presionados para apoyar a sus colegas. 137 138 Parte Dos Planeación OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 6.1 > EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES • • Defina qué es decisión. Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Una decisión es una elección. El proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas: (1) identificación del problema, (2) identificación de los criterios de decisión, (3) ponderación de criterios, (4) desarrollo de alternativas, (5) análisis de alternativas, (6) selección de una alternativa, (7) implementación de la alternativa y (8) evaluación de la efectividad de la decisión. 6.2 > CÓMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES • • • Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional. Describa los conceptos de racionalidad limitada, satisfacer e intensificación del compromiso. Explique la toma de decisiones intuitiva. Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente e inequívoco; se logrará un solo objetivo bien definido; todas las alternativas y consecuencias son conocidas; y la elección final maximizará los resultados. La racionalidad limitada dice que los gerentes toman decisiones racionales pero limitadas por su capacidad de procesar información. Los tomadores de decisiones intentan satisfacer cuando aceptan soluciones que son suficientemente buenas. La intensificación del compromiso es cuando los gerentes aumentan su compromiso con una decisión, incluso cuando es evidente que pudo ser una mala decisión. La toma de decisiones intuitiva es decidir con base en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. 6.3 > TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES • • • Explique los dos tipos de problemas y decisiones. Compare las tres condiciones de toma de decisiones. Describa los métodos de decisión maximax, maximin y minimax. Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden manejarse mediante un método de rutina y se utilizan cuando el problema por resolver es sencillo, conocido y fácilmente definido (estructurado). Las decisiones no programadas son decisiones únicas que requieren una solución a la medida y se utilizan cuando los problemas son nuevos o inusuales (no estructurados) y cuando la información de los problemas es ambigua o incompleta. La certidumbre es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas, debido a que todos los resultados son conocidos. El riesgo es una situación en la que. un gerente puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. La ¡ncertidumbre es una situación en la que un gerente no tiene certeza sobre los resultados e incluso no puede hacer estimaciones probabillsticas razonables. Cuando los tomadores de decisiones enfrentan incertidumbre, su orientación psicológica determina si elegirán una opción maximax (maximizar el rendimiento al máximo posible), una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible) o una opción minimax (reducir al mínimo los "resultados inevitables"; la cantidad de dinero que pudo obtenerse si se hubiera tomado otra decisión). 6.4 > ESTILOS DETOMA DE DECISIONES • • • Describa dos estilos de toma de decisiones. Analice los 12 prejuicios en la toma de decisiones. Explique el modelo gerencial de toma de decisiones. El estilo de pensamiento de una persona refleja dos cosas: la fuente de información que la persona tiende a utilizar (externa o interna) y cómo procesa dicha información (lineal o no lineal). Estas cuatro dimensiones se dividieron en dos estilos. El estilo de pensamiento lineal se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar información externa y procesarla a través del pensamiento racional y lógico. El estilo de pensamiento no lineal se caracteriza por una preferencia por fuentes internas y por procesar la información con intuición, sensaciones y corazonadas. Los 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones son el exceso de confianza, satisfacción inmediata, efecto ancla, percepción selectiva, confirmación, contextualización, disponibilidad, representación, casualidad, gastos realizados, prejuicios egoístas, y retrospectiva. El modelo gerencial de toma de decisiones explica cómo se utiliza el proceso Capítulo Seis Los g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s de d e c i s i o n e s 139 de toma de decisiones para elegir las mejores alternativas a través de la maximización o satisfacción y luego implemeniar y evaluar la decisión. También ayuda a explicar qué factores afectan el proceso de toma de decisiones, incluido el método de toma de decisiones (racionalidad, racionalidad limitada, intuición), los tipos de problemas y decisiones (estructuradas y programadas o no estructuradas y no programadas), las condiciones de toma de decisiones (certidumbre, riesgo, incertidumbre) y el estilo del tomador de decisiones (lineal o no lineal). 6.5 > TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL • • • Explique cómo pueden los gerentes tomar decisiones efectivas en el mundo actual. Mencione las seis características de un proceso de toma dé decisiones efectivo. Mencione cinco hábitos de las organizaciones altamente confiables. Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias culturales al tomar decisiones, si saben cuándo es el momento de rendirse, si utilizan un proceso de toma de decisiones efectivo, y si construyen una organización que pueda prever lo inesperado y que se adapte rápidamente al entorno modificado. Las seis características de un proceso de toma de decisiones efectivo son (1) se enfoca en lo que es importante, (2) es lógico y consistente, (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y combina los enfoques analítico e intuitivo, (4) solicita únicamente la información "suficiente" para resolver un problema, (5) fomenta y guía la recolección de información importante y opiniones informadas, y (6) es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible. Los cinco hábitos de las organizaciones altamente confiables son (1) no dejarse engañar por sus éxitos, (2) confían en los expertos de primera línea, (3) dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la soluc'ón, (4) aceptan la complejidad y (5) se anticipan pero también reconocen sus límites. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Por qué la toma de decisiones se suele describir como la esencia del trabajo de un gerente? 2. ¿Cómo podría influenciar la cultura de una organización la forma en que los gerentes toman decisiones? 3. Todos tenemos prejuicios con respecto a las decisiones que tomamos. ¿Cuáles serían las desventajas de tener prejuicios? ¿Podría tener ventajas en tener prejuicios? Explique. ¿Cuáles son las implicaciones para la toma de decisiones gerenciales? 4. ¿Se llamaría a sí mismo un pensador lineal o no lineal? ¿Cuáles son las implicaciones de elegir el tipo de organización en la que desea trabajar? 5. "Conforme los gerentes utilizan computadoras y herramientas de software con más frecuencia, son capaces de tomar decisiones más racionales" ¿Está de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué? 6. ¿Cómo pueden los gerentes combinar las pautas para tomar decisiones efectivas en el mundo actual con los modelos de racionalidad y racionalidad limitada para la toma de decisiones? ¿O no pueden hacerlo? Explique. 7. ¿Existe alguna diferencia entre buenas y malas decisiones? ¿Por qué los buenos gerentes algunas veces toman decisiones equivocadas? ¿Malas decisiones? ¿Cómo pueden mejorar sus habilidades para tomar decisiones? SU TURNO de ser gerente • Durante una semana, ponga atención a las decisiones que toma y a cómo lo hace. Describa cinco de esas decisiones, y tome como guía las etapas del proceso de toma de decisiones. Además, describa si utilizó fuentes de información externas o internas para ayudarse a tomar cada decisión y si piensa que fue más lineal o no lineal en su forma de procesar esa información. • Cuando sienta que no tomó una buena decisión, evalúe cómo pudo haber tomado una mejor. • Encuentre dos ejemplos de procedimientos, reglas y políticas. Lleve a clase sus ejemplos y prepárese para compartirlos. • Escriba un procedimiento, una regla y una política para que su profesor los utilice en clase. Asegúrese de que cada uno sea claro y comprensible, y asegúrese de explicar cómo coincide con las características de un procedimiento, regla o política. • Mencione tres ejemplos de decisiones gerenciales descritas en cualquiera de los periódicos de negocios más conocidos [Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, etc.). Escriba un artículo 140 P a r t e Dos Planeación en el que describa cada decisión y cualquier información relacionada, como qué llevó a la decisión, qué ocurrió como resultado de-la decisión, etcétera. ¿Qué aprendió de estos ejemplos sobre la toma de decisiones? • Entreviste a dos gerentes y pídales sugerencias sobre lo que se necesita para ser un buen tomador de decisiones. Escriba sus sugerencias y prepárese para presentarlas en clase. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Noel M.Tichy y Warren G. Bennis, Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls (Portfolio, 2007); Gerd Gigerenzer, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious (Viking, 2007); Stephen P. Robbins, Decide & Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial Times Press, 2004), y John S. Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions (Harvard Business School Press, 1999). • Haga una búsqueda en la Web con la frase "los 101 momentos más tontos en los negociosT Obtenga la versión más reciente de la lista de este fin de año. Elija tres ejemplos y describa qué ocurrió. ¿Cuál es su reacción ante cada ejemplo? ¿Cómo los gerentes pudieron tomar mejores decisiones? • Con sus propias palabras escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?). How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo a cambios turbulentos?) y What's My Decision-Making Style? (¿Cuál es mi estilo para tomar decisiones?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Diseñar por dinero El diseño de grandes productos resulta absolutamente crítico para la mayoría de las empresas de productos de consumo. Pero, ¿cómo saben estas compañías cuándo una característica en el diseño tendrá resultado, en especial cuando cada dólar cuenta? ¿Cómo toman esas decisiones difíciles? Ése es el reto que enfrenta el jefe de diseño de Whirlpool, Chuck Jones. Él sabía que tenía que llegar con una mejor idea. Chuck notó que todo el proceso de toma de decisiones relacionado con diseño necesitaba mejorarse, después de llegar de una reunión con todo el equipo de asignación de recursos de Whirlpool. Chuck quería agregar cierta ornamentación a un refrigerador KitchenAid que se estaba rediseñando, pero tendría que agregar aproximadamente $5 por costos adicionales. Cuando el equipo le pidió que estimara el rendimiento de la inversión (es decir, ¿daría resultados financieros el añadir este costo?), no pudo darles ninguna información. Su argumento de "confíen en mí, soy diseñador" no los convenció. Chuck decidió mejorar el enfoque para invertir en diseño. Su primer paso fue investigar otras compañías "centradas en el diseño'/ como BMW, Nike y Nokia. Para su sorpresa, sólo algunas tenían un sistema para pronosticar el rendimiento del diseño. La mayoría de ellas simplemente basaban sus futuras inversiones en rendimientos anteriores. Batidoras KitchenAids que aparecen en International Home and Housewares de McCormick Place en Chicago. Capítulo Seis L o s g e r e n t e s c o m o t o m a d o r e s de d e c i s i o n e s Chuck dijo, "ninguna se había preguntado realmente este asunto" Con tanta gente inteligente y talentosa en el campo, ¿por qué nadie habia propuesto una buena forma de tomar asas decisiones? De acuerdo con dos profesores de contabiitíad, una razón es la increíble dificultad de discernir la contribución de los diseños de todas las demás funciones de negocios (marketing, manufactura, distribución, etcétera). incluso los profesionales del diseño no pudieron acordar la forma de abordar este problema. A pesar de los obstáculos, Chuck continuó buscando una manera objetiva de medir los beneficios del diseño. Lo que al final concluyó fue que un enfoque en las pre-erencias del cliente funcionaría mejor que un enfoque en el rendimiento de los resultados finales. Si su equipo pudiera medir objetivamente lo que los clientes quieren de un producto y entonces satisfacer esas necesidades, la compañía podría notar los rendimientos financieros. El equipo de diseño de Chuck creó un proceso estandarizado para toda la compañía que ponía los prototipos de diseño al frente de es grupos de enfoque en el cliente y luego obtenía mediciones detalladas de sus preferencias con respecto a estética, artesanía, desempeño técnico, ergonomía y uso. Graficaron los resultados contra productos de la competencia y los propios productos de la compañía. Su método basado en métricas da a los tomadores de decisiones una línea de 141 evidencia objetiva a partir de la cual tomar decisiones de inversión. Las decisiones de inversión en el diseño ahora se basan en hechos, no en opiniones. El "nuevo" método para tomar decisiones ha transformado la cultura de la empresa y ha generado diseños audaces debido a que los diseñadores ahora pueden crear un caso sólido para hacer esas inversiones. Preguntas de análisis 1. ¿Caracterizaría las decisiones de diseño de productos como problemas estructurados o no estructurados? 2. Describa y evalúe el proceso por el que pasó Chuck para cambiar la forma en que se tomaban las decisiones de diseño. Describa y evalúe el nuevo proceso de decisiones de diseño. 3. ¿Qué criterios utilizó el equipo de diseño de Whirlpool para las decisiones de diseño? ¿Qué opina sobre lo que implican estos criterios? Fuentes: B. Breen, "No accounting for Design',' Fast Company, febrero de 2007, pp. 38-39, y R. Siegel, "Meet the Whilwind of Whirlpool',' BusinessWeek online, www.businesweek.com, 11 de abril de 2006. Conozca al gerente Glenn Jones Gerente de zona Colgate Oral Pharmaceuticals New York, New York MI TRABAJO: Gerente de zona para Colgate Oral Pharmaceuticals. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Interactuar con la gente, las exposiciones comerciales y la ¡ncertidumbre. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: El papeleo. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Eres tan fuerte como tu eslabón más débil. Sé consciente de tus debilidades y trabaja para volverlas fortalezas. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 142 Fundamentos de la planeación En este capítulo comenzamos nuestro estudio sobre la primera de las funciones de la administración: la planeación. Planear es importante debido a que se establece lo que hace una organización. Veremos cómo los gerentes fijan objetivos y cómo establecen planes. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. t> 7.1 Definir la naturaleza y el propósito de la planeación. página 144 7.2 Clasificar los tipos de objetivos que las organizaciones pueden tener y los planes que utilizan. página 146 7.3 Comparar y contrastar los métodos de planeación para establecer objetivos. página 148 7.4 Analizar temas contemporáneos de planeación página 153 143 El dilema de un gerente Cortesía deAlibaba.com Así como en la historia de ficción Alí Baba y los 40 ladrones, en la que Alí Baba tuvo acceso a un tesoro, Alibaba.com con sede en Hong Kong da acceso a un importante tesoro para muchos negocios chinos.1 Este tesoro (el acceso Web) es extremadamente importante en el entorno actual. Alibaba ofrece a las empresas soluciones de Internet sencillas y efectivas a través de sus tres mercados en línea. Por ejemplo, poco después de que se publicaron en el sitio Web de Alibaba los prototipos de una nueva motocicleta todo terreno, el fabricante de scooters Zhejiang Bifei tuvo compradores alemanes solicitando envíos. Guangdong Gemacki Appliance tuvo cerca de 200 compradores en Europa y el Oriente Medio... todo porque los clientes los encontraron en el sitio Web de Alibaba. Éstos son sólo algunos ejemplos de clientes con historias de éxito. Ahora, los gerentes de alto nivel de Alibaba han establecido algunos objetivos globales ambiciosos. Están considerando el mercado de algunos lugares como India, Corea del Sur y Taiwan. Como vicepresidenta de Alibaba.com, Trudy Dai es responsable de manejar las ventas y el servicio al cliente. ¿Qué tipos de planes podría necesitar para garantizar que las áreas de ventas y de servicio al cliente permanezcan sólidas mientras la empresa se expande? ¿Usted qué haría? Podría pensar que la planeación no es algo importante para usted en este momento. Pero cuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qué tiene que hacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, está planeando. Planear es algo que lodos los| gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y cómo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan. En este capítulo presentamos los fundamentos: qué es planear, por qué los gerentes planean y cómo lo hacen. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN Boeing llamó a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvió una pesadilla para los gerentes. El nuevo avión ha sido el producto más popular de la compañía. principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto al combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de 2008, la empresa anunció otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su debut, otros 15 meses. La empresa admitió que el calendario del proyecto había sido demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle había sido planeado meticulosamente. 2 ¿Qué sucede si los clientes de Boeing (las aerolíneas que ordenaron los jets) se cansan de esperar y cancelan sus pedidos? ¿Los gerentes pudieron haber planeado mejor? ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? Como dijimos en el capítulo 1, la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para 144 Capítulo Siete Fundamentos de la planeación 145 reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos. ¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN? La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por qué los gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia. Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral. PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO ¿Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación y el desempeño. 3 Aunque la mayoría han mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempeño de aquellas que no planean. ¿Qué podemos concluir? Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño. Z'ReillyAutomotive Inc. en Springfield, Missouri, ha crecido de una sola tienda fundada 1957 hasta más de 3,200 ubicaciones. Su <¡po de administración, el cual aparece en la ¡grafía, intenta continuar con ese patrón de recimiento con la mejor combinación posible precio, calidad y servicio, y con salarios y ¡taciones para atraer a la clase correcta de ¡pleados. Lograr estos objetivos requerirá •a planeación formal para dar dirección, úmizar el desperdicio y los errores, y Mecer estándares de desempeño. Ración ición de los objetivos de la organización, establecimiento ategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de s para integrar y coordinar actividades de trabajo. 146 Parte Dos Planeación OBJETIVOS Y PLANES A la planeación frecuentemente se le conoce c o m o la función principal de la administración, ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que hacen los gerentes c u a n d o organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. 4 Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es p o r esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos q u e describen c ó m o se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes. TIPOS DE OBJETIVOS Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las empresas. generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de u n a organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo. Además, como explicamos en el capítulo 5, tener un solo objetivo, como las utilidades, p u e d e dar como resultado comportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarán otros aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podrían querer aumentar su participación en el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la organización y a favor de prácticas ambientales más sustentables. U n a iglesia podría proporcionar I un lugar para prácticas religiosas y también actuar como un lugar para que sus miembrosocialicen y ayuden económicamente a personas desfavorecidas de su comunidad, ¿Quiénes son? CARA A CARA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS: ¡Mucha! Mi compañía está orientada a los resultados, por lo que mi capacidad de lograr objetivos define mi éxito y mis recompensas. La mayoría de los objetivos de las compañías p u e d e n clasificarse c o m o estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el d e s e m p e ñ o financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas las d e m á s áreas de d e s e m p e ñ o de la organización. Por ejemplo, McDonalds establece que sus I objetivos financieros son de 3 a 5 p o r ciento en p r o m e d i o anual de ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 p o r ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos de opera-1 ción, y un r e t o r n o de la inversión entre 17 y 19 por ciento. b Un ejemplo de un objetivo I estratégico sería la solicitud del presidente de Nissan p o r el superautomóvil de la compañía GT-R: iguala o supera el r e n d i m i e n t o del 911 Turbo de Porsche. 7 Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice u n a organización q u e son sus objetivos, así c o m o lo q u e quiere que las parte interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales p u e d e n encontrarse I en los estatutos de u n a organización, en los informes anuales, en comunicados de relacio-1 nes públicas o en declaraciones públicas realizadas por gerentes) con frecuencia e n t r a J en conflicto, y se ven influenciados p o r lo que diversas partes interesadas piensan que una organización d e b e hacer. Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiración e inno- i vación a cada atleta". La visión de la compañía canadiense EnCana es "ser el p u n t o deí referencia m u n d i a l c o m o c o m p a ñ í a petrolera i n d e p e n d i e n t e d e alto rendimiento". E l objetivo de W i n n e b a g o es "mejorar c o n t i n u a m e n t e los p r o d u c t o s y servicios p a r a satis! facer o superar las expectativas de los clientes". Y el objetivo de Deutsche Bank es "ser e| proveedor líder m u n d i a l de soluciones financieras p a r a clientes exigentes, c r e a n d o un valor excepcional para sus accionistas y la gente". Tales declaraciones son imprecisas ] probablemente representan más las habilidades para las relaciones públicas de la a d n j nistración q u e ideas significativas de lo que en realidad la organización intenta conseguir. Entonces, no debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de u n a e m p r e s a c o n frecuencia son irrelevantes para lo q u e en realidad sucede. 9 Capítulo Siete Fundamentos de la planeación 147 Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su objetivo es limitar el t a m a ñ o de los grupos para facilitar la cercanía de los estudiantes con el profesorado e involucrar a los estudiantes, a u n q u e c o m ú n m e n t e tienen clases ¡con más de 300 alumnos! Es i m p o r t a n t e saber q u e los objetivos reales y los establecidos p u e d e n diferir para reconocer lo q u e de otro m o d o podría pensar que son inconsistencias. TIPOS DE PLANES Las formas más populares para describir los planes organi/.acionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra p e r m a n e n tes) . C o m o muestra la figura 7-1, estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los p l a n e s operacionales p o r lo g e n e r a l s o n de c o r t o plazo, c o n c r e t o s y p e r m a n e n t e s . ¿Qué incluye cada uno? Los planes estratégicos son planes q u e se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido c o n s i d e r a b l e m e n t e d e b i d o a la i n c e r t i d u m b r e a m b i e n t a l . El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo eme probablemente estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo c o m o aquellos con un p e r i o d o mayor a tres a ñ o s . 1 0 Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un a ñ o o menos. Cualquier p e r i o d o e n t r e ambos sería un plan intermedio. A u n q u e estas clasificaciones d e t i e m p o son bastante c o m u n e s , u n a organización p u e d e utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, p o r lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca a u m e n t a r 8 p o r ciento los resultados de su u n i d a d de trabajo en un objetivos reales Objetivos que la organización en realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus miembros. planes estratégicos Planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. planes operacionales Planes que abarcan un área operativa de la organización. planes de largo plazo Planes con un marco de tiempo mayor a tres años. planes de corto plazo Planos que abarcan un año o menos. planes específicos Planes que están claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones. 148 Parte Dos Planeación Cuando los fundadores de Blue Man Group, un grupo de 3 hombres-compañía de performance, • decidieron que estaban listos para ampliarse mediante la contratación de artistas que representaran los espectáculos de Blue Man en todo el país, estaban ansiosos por hacer que las representaciones fueran consistentes con su visión original. Finalmente se dieron cuenta que , necesitaban un plan específico que guiara a los nuevos artistas que estaban incluyendo, por lo que se encerraron en un departamento y hablaron detalladamente sobre su visión creativa. ¿Cuál fue el resultado? Un manual de operaciones de 132 páginas que cuenta la historia del show Blue Man y que permite que otros lo produzcan. Irónicamente, al escribir el plan, aunque de cierta forma no es ortodoxo, los fundadores pudieron expresar ideales artísticos que han sido comprendidos por ellos, pero nunca establecidos. p e r i o d o de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo. Sin embargo, c u a n d o la incertidumbre es elevada y los gerentes d e b e n ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes flexibles q u e e x p o n e n pautas generales. Proporcionan un enfoque, p e r o no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, decía que tenía un objetivo sencillo: "firmar c o n g r a n d e s artistas". Entonces, en lugar de crear un plan específico p a r a producir y comercializar 10 álbumes c o n nuevos artistas este año, podría formular un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del m u n d o que le informara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran a u m e n t a r el n ú m e r o de artistas q u e tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planes direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes específicos. Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan sólo u n a vez. Un plan único es un plan p a r a u n a vez, el cual se diseña específicam e n t e para satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Ma decidió expandir el n ú m e r o de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon plan único como guía. En contraste, los planes p e r m a n e n t e s son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. L planes p e r m a n e n t e s incluyen políticas, reglas y procedimientos, los cuales definimos en capítulo 6. Un ejemplo de un plan p e r m a n e n t e es la política de acoso sexual desarrollado p o r la Universidad de Arizona, el cual proporciona u n a guía para los administradores, d profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de contratación. Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la fraternidad honoraria de su escuela di negocios y desea que la organización se involucre más activamente en la escuela de negocios Francisco Garza se g r a d u ó en marketing y computación en el Tecnológico de Monterreí hace tres años y comenzó a trabajar para u n a empresa regional de servicios de consultora Recientemente fue ascendido a gerente de un equipo de 8 personas para el desarrollo dr e-business, y espera fortalecer las contribuciones financieras del equipo hacia la compañía ¿Qué deben hacer ahora Taylor y Francisco? Primero, necesitan establecer objetivos. Capítulo Siete F u n d a m e n t o s de la p l a n e a c i ó n 149 MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS C o m o mencionamos anteriormente, los objetivos p r o p o r c i o n a n la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los q u e se miden los logros. T o d o lo que hacen los m i e m b r o s de la organización d e b e estar o r i e n t a d o a lograr los objetivos. Los objetivos se p u e d e n establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o p o r medio de la administración p o r objetivos. En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos p o r los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben q u é es lo mejor, d e b i d o a q u e p u e d e n ver la "perspectiva general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los e m p l e a d o s mientras trabajan p a r a lograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este m é t o d o , vería cuáles objetivos establecieron tanto el decano o el director de la escuela de negocios y desarrollaría los objetivos para q u e su g r u p o contribuyera en el cumplimiento de dichos objetivos. O, p o r ejemplo, considere un negocio de manufactura. El presidente le dice al vicepresidente de producción qué es lo eme espera de los costos de manufactura para el próximo año, y al vicepresid e n t e de marketing le dice qué nivel de ventas espera alcanzar para el siguiente año. Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organización al y se escriben para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente. Después, en algún p u n t o posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos asignados. O ésta es la manera en eme se supone suceda. Pero en realidad, no siempre sucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, p u e d e ser un proceso difícil y frustrante. O ü o problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que c u a n d o los gerentes de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales (como lograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estos objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin e m b a r g o , lo q u e sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores. La figura 7-2 muestra lo que p u e d e suceder. Pero no tiene que ser de ese m o d o . Por ejemplo, en dj Ortopedics de México con sede en Tijuana, los equipos de empleados ven el efecto de su trabajo diario en los objetivos de la compañía. El gerente de recursos humanos, Joaquín Samaniego menciona, "Cuando la gente tiene u n a conexión directa con el resultado de su trabajo, c u a n d o saben cada día q u é es lo que se s u p o n e que d e b e n hacer y cómo lograr sus objetivos, se crea u n a conexión estrecha con la compañía y su trabajo". 1 2 7-2 "Necesitamos mejorar el desempeño de la compañía" 150 Parte Dos Planeación ¿Quiénes son? CARA A CARA CÓMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS: A través de indicadores como pronósticos, nuevos productos, investigación de mercado, etcétera. Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, como en dj Orthopedics, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos logrados ei niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del siguiente nivel Y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio para lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes niveles de la organización. Así es como se supone que trabaja Restablecimiento tradicional de objetivos. En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones utilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Si Francisco tuviera que emplear este método, se sentaría con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisar periódicamente el progres para lograr dichos objetivos. Los programas APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito. retroalimentación sobre el desempeño. En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados. El atractivo es que la APO se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer. La figura 7-3 muestra los pasos de un típico programa APO. ¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el desempeño del empleado y la productividad de la organización. Por ejemplo, una revisión de los programas APO encontró mejoras en la productividad en la mayoría de ellos . ¿Pero, es relevante la APO para las organizaciones acmales? Si se ve como una forma de establecer objetivos, entonces sí es relevante; investigaciones muestran que el establecimiento de objetivos puede ser un método eficaz para motivar a los empleados.1-> Características de objetivos bien escritos. Los objetivos no se escriben de la misma manera. | Algunos son mejores que otros, al dejar claro cuáles son los resultados deseados. Los gerentes deben poder plantear objetivos bien escritos. La figura 7-4 lista las características de un objetivo "bien escrito".16 Pasos para establecer objetivos. Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos: 1. Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es una declaración amplia que proporciona una ¡dea general de lo que los miembros de una organización piensan que es importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esa misión. 2. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que sean imposibles de lograr, dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin importar cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. ' Eso sería como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin onos recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de un millón de dólares en tres años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá. 3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los Figura 7-3 Pasos de la APO 1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización. 2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales. 3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus unidades en colaboración con sus propios gerentes. 4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con todos los miembros del departamento. 5. Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que definen cómo se lograrán los objetivos. 6. Se implementan los planes de acción. 7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da retroalimentación. 8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el desempeño. Capítulo Siete Fundamentos de la planeación 151 Figura 7-4 ielivos bien escritos objetivos ele otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables y específicos, y no deben incluir un periodo para lograrlos. 4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos escritos también se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por algo. 5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos no se están cumpliendo, cambíelos según sea necesario. Una vez q u e los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente está listo para desarrollar los planes para lograr los objetivos. DESARROLLO DE PLANES Kl proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el m é t o d o de planeación seguido. Factores de contingencia en la planeación. Vuelva a leer la historia que inicia este capítulo, "El dilema de un gerente". ¿Cómo sabe Trudy Dai q u é tipos de planes desarrollar para guiar Alibaba? Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros. 1 ' La figura 7-5 muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica. El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. C u a n d o la incerlid u m b r e es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En ocasiones, los gerentes incluso tienen q u e a b a n d o n a r los planes. Por ejemplo, en Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de administración establecieron un objetivo específico que se enfocaba en lo que los clientes más querían (vuelos puntuales) para ayudar a la empresa a ser más competitiva en la altamente incierta industria de las aerolíneas. Debido al alto nivel de incertidumbre, el equipo de administración identificó un "destino pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planes según lo necesario para lograr el objetivo de un servicio puntual. 1 52 Parte Dos Planeación ¿Quién i -'A A C Á ; LA PLANEACIÓN QUE REALIZO: Administración del tiempo, asignación de fondos y/o recursos, y planeación geográfica, en especial desde que tengo un territorio del que soy responsable. El úllinio factor de contingencia también eslá relacionado con el marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice que los planes d e b e n extenderse lo suficiente para cumplir con los c o m p r o m i s o s realizados c u a n d o se desarrollaron los planes. Planear para un p e r i o d o d e m a s i a d o largo o d e m a s i a d o corto resulta ineficiente e ineficaz. Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede apreciarse en los centros de datos d o n d e se alojan las computadoras de las empresas. Muchas de ellas han descubierto q u e sus "computadoras hambrientas de e n e r g í a " generaron desafíos. Por ejemplo, en P o m o n a Valley Medical Center, la expansión de 30 a 70 servidores fue a b r u m a d o r a . En Rackspace Ltd. con sede en San A n t o n i o , la cual maneja servidores para sus clientes, las necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8 megawatts, lo q u e resultó en c u e n t a s elevadísimas de electricidad. En el National Energy Research C o m p u t i n g C e n t e r del Energy Department, p r o p o r c i o n a r la energía adecuada para su s u p e r c o m p u l a d o r a significó cavar en un estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de un sótano para instalar fuentes de energía del t a m a ñ o de locomotoras y unidades de aire acondicionado. .¿Cómo ilustra esto el concepto del compromiso? Conforme las organizaciones e x p a n d e n su tecnología de c ó m p u t o , se están " c o m p r o m e t i e n d o " con cualquier gasto futuro g e n e r a d o por ese plan. Tienen q u e vivir con la decisión y sus consecuencias, buenas v malas. MÉTODOS DE PLANEACIÓN Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están trabajando juntos en un plan para aumentar la población de salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los gerentes de la división Global Fleet Graphics de la Compañía 3M están desarrollando planes detallados para satisfacer la creciente d e m a n d a de los clientes y para lidiar con competidores cada vez más agresivos. Emilio Azcárraga J e a n , presidente y director del Grupo Televisa, obtiene información de distintas personas antes de establecer los objetivos de la compañía, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeación para lograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeación se hace de manera un poco distinta. Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación. En el m é t o d o tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel. A u n q u e este m é t o d o plantea una planeación gerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se queda en un estante y que nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo. De hecho, en una encuesta aplicada a gerentes sobre los procesos de planeación organizacional de arriba hacia abajo, más del 75 por ciento dijo q u e el método de planeación de su empresa era insatisfactorio.21 Una queja común fue q u e "los planes son documentos que u n o prepara para el personal de planeación corporativa y luego se olvidan". Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arriba hacia abajo, este m é t o d o es efectivo sólo si los gerentes c o m p r e n d e n la importancia de crear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan. Razonamiento crítico sobre Etica Cuando las compañías preparan planes para mantener a sus negocios operando si ocurre una pandemia de gripe aviar, están surgiendo temas espinosos. Por ejemplo, Procter & Gamble " p r e g u n t ó a los médicos de su compañía si debían intentar asegurar una dotación privada del fármacoTamíflu para la gripe aviar para su personal de Asia'.' El líder médico de la empresa en Asia m e r i d i o n a l dijo, "¿qué t a n ético sería si g u a r d á r a m o s provisiones a las que el público en general no tiene acceso, pero necesitan demasiado?" 2 0 ¿Qué opina? ¿Sería inmoral que una empresa protegiera a sus propios empleados? ¿Qué otras alternativas hay? Capitulo Siete F u n d a m e n t o s de la planeación 153 Otro m é t o d o de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. En este método, los planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que son desarrollados por miembros de la organización en los distintos niveles y en las diversas unidades de trabajo para cumplir con sus necesidades específicas. Por ejemplo, en Dell, los empleados de producción, administración de suministros y administración de canales. se reúnen cada semana para hacer planes de acuerdo con la d e m a n d a v abastecimiento actual de productos. Además, los equipos de trabajo establecen sus propios calendarios diarios y dan seguimiento a su progreso según esos calendarios. Si mi equipo se retrasa, sus miembros desarrollan planes ríe "recuperación" para intentar retomar el calendario. Caiando los miembros de la organización se involucran más activamente en la planeación. ven q u e los planes son algo más q u e sólo algo escrito en papel. En realidad ven que los planes se utilizan para dirigir y coordinar el trabajo. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN Concluimos este capítulo a b o r d a n d o dos temas contemporáneos de planeación. En específico analizaremos las críticas a la planeación y cómo los gerentes pueden planear eficazmente en entornos dinámicos. CRITICAS A LA PLANEACIÓN La planeación organizational formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación: 1. La planeación puede generar rigidez. 2 * Eos planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr d e n t r o de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes q u e siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de arreglárselas con el e n t o r n o modificado. Permanecer "en curso" c u a n d o el e n t o r n o está cambiando, puede ser una receta para el desastre. 2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica de planeación ( q u e el e n t o r n o no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El e n t o r n o actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales. 3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.-' Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. C u a n d o la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente q u e al final lo sacó de su propia compañía. Con la concepto de compromiso Concepto que dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos hechos cuando se desarrollaron los planes. departamento de planeación formal Grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los planes de la organización. 154 Parte Dos Planeación partida de J o b s a u m e n t ó la formalidad de la organización, incluida una planeación detallada; las mismas cosas q u e Jobs despreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados de la década de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. 1.a situación se hizo tan mala q u e el presidente fue d e s p e d i d o y Jobs fue traído de vuelta en su lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía en la creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes, en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone. 4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.^ La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios d e n t r o de una industria, p e r o podría no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención ele una industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte, las empresas como Intel, General Klectric, ( Nokia y Sony han e n c o n t r a d o el éxito forjando nuevas industrias. ¿Quienes son? CARA A CARA SEA UN MEJOR PLANIFICADOS • Establezca prioridades. • Identifique indicadores de prioridades. • Conozca su base de clientes y la estructura de la organización. • Genere un plan que "manipule el entorno para lograr los resultados deseados. 5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso?1 El éxito genera éxiio. Esta es una tradición estadounielense. Si algo no falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasos en un entorno incierto. Es difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Los planes exitosos pueden dar un falso j sentido de seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está garantizado. Muchos gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces ¡puede ser demasiado tarde! 6. Sólo planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. ¡Tienen que poner manos a la obra! 2 8 Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que responder a una prolongada disminución ele anunciantes; desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego comenzaron a trabajar en él. Una de las primeras cosas q u e hicieron fue cambiar el diseño del periódico; añadieron más color a sus páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros cambios de formato. | Otra cosa q u e hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego, disminuyeron el tamaño físico elel periódico. 2 '* C o m o muestra este ejemplo, sólo planear no hace que las cosas se ¡ hagan. Tener el plan de hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años de edael, no es suficiente. Tiene que p o n e r el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo. ¿Qué tan válidas son estas críticas? ¿Los gerentes deben olvidarse de planear? ¡No! A u n q u e la planeación rígida e inflexible p u e d a originar estos problemas, los gerentes actuales p u e d e n planear eficazmente si c o m p r e n d e n la planeación en entornos dinámicos e inciertos. PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS El entorno externo cambia continuamente. Por ejemplo, la tecnología Wi*Fi ha revolucionado toda clase de industrias, desde aerolíneas hasta fabricantes de automóviles y supermercados. Las empresas están utilizando la Internet para el diseño de productos dirigidos al cliente. Se ha predicho eme disminuirán las graneles cantidades que se gastan en comer fuera en lugar ele hacerlo en casa. Los precios del petróleo crudo han tenido alzas sin precedentes. Los expertos creen que China e India están transformando la economía global del siglo XXI. ¿Cómo pueden los gerentes planear eficazmente cuando el entorno externo cambia continuamente? Ya analizamos los entornos inciertos como uno de los factores que afectan los tipos ele planes que desarrollan los gerentes. C o m o los entornos dinámicos son más la regla q u e la excepción, veamos a gerentes que p u e d e n planear eficazmente en tales entornos. En un e n t o r n o incierto, los gerentes d e b e n desarrollar planes que sean específicos p e r o flexibles. Aunque esto podría parecer contradictorio, no lo es. Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero los planes no deben escribirse en piedra. I.os gerentes d e b e n reconocer q u e la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven c o m o un mapa, a u n q u e el destino pueda cambiar debido a las condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes d e b e n estar preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es particularmente importante cuando se imple- | Capítulo Siete F u n d a m e n t o s de la planeación 1 55 mentan los planes. Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el e n t o r n o que pudieran afectar la implementation, y responder según sea necesario. También recuerde q u e incluso si el e n t o r n o es altamente incierto, es importante continuar con la planeación formal para ver cualquier efecto en el desempeño de la organización. La persistencia en la planeación contribuye a mejoras significativas en el desempeño. ¿Por qué? Parece que, como con la mayoría de las actividades, los gerentes a p r e n d e n a planear y la calidad de su planeación mejora c u a n d o lo siguen haciendo. 3 0 Por último, favorecer la jerarquía de la organización ayuda a hacer que la planeación sea más eficaz en entornos dinámicos. Esto significa permitir q u e los niveles más bajos de la organización establezcan objetivos y desarrollen planes, ya q u e hay poco tiempo para q u e los objetivos y planes Huyan de arriba hacia abajo. Los gerentes deben enseñar a sus empleados cómo establecer objetivos y a planear, y después confiarles que lo hagan. En Bangalore, India, encontramos una empresa que c o m p r e n d e esto perfectamente. Hace tan sólo una década, Win pro Limited era "un conglomerado a n ó n i m o que vendía aceite de cocina y computadoras personales, principalmente en India". Hoy en día, es una compañía global que genera 3 mil millones de dólares anuales, y la mayoría de sus negocios (aproximadamente 90 por ciento) provienen de servicios de tecnología de la información (IT). 3 1 Accenture, EDS, IBM y las g r a n d e s empresas de contabilidad estadounidenses, c o n o c e n muy bien la amenaza competitiva q u e representa Winpro. Los empleados de Winpro no sólo son económicos, sino que son cultos y especializados, y desempeñan una función importante en la planeación de la compañía. Debido a que la industria de servicios de información cambia continuamente, se enseña a los empleados a analizar situaciones y a definir la escala y el alcance de los problemas de un cliente para ofrecerle las mejores soluciones. Estos empleados son los q u e tratan con los clientes, y es su responsabilidad establecer q u é h a c e r y c ó m o hacerlo. Este es un enfoque q u e posiciona a Winpro para triunfar, sin importar cómo cambia la industria. 156 Parte Dos Planeación Mí turno Glenn Jones Gerente de zona Colgate Oral Pharmaceuticals New York, New York Para garantizar que las áreas de ventas y de servicio al cliente permanezcan sólidas, Trudy debe hacer planes que permitan a estas dos áreas adaptarse a los diferentes entornos que presentan los nuevos mercados. La investigación de mercado sería un componente clave para desarrollar estos planes. Por ejemplo, diferentes mercados pueden tener diferentes reglas y normas con respecto a las ventas. Las estrategias de ventas que funcionan en un mercado pueden ser ineficientes o ilegales en el otro. Además, mercados distintos presentan realidades diferentes cuando se trata de infraestructura, en particular cuando se relaciona con acceso a Internet, el cual es el alma de Alibaba.com. Por último, Trudy necesitaría un plan para capacitar al personal de ventas y de servicio al cliente en cuanto a costumbres y tradiciones de mercados diferentes. Ella necesita garantizar que se puedan comunicar eficaz y exitosamente con distintas bases de clientes. Capítulo Siete F u n d a m e n t o s de la planeación 157 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 7.1 > EL QUÉ Y EL POR QUE DE LA PLANEACIÓN • Defina planeación. • Describa el propósito de la planeación. • Explique qué estudios han mostrado la relación entre la planeación y el desempeño. La planeación implica definir los objetivos de una organización, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos y desarrollar planes para las actividades laborales de la organización. Los cuatro propósitos de la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la redundancia y establecer los objetivos o estándares utilizados en el control. Estudios de la relación planeación-desempeño han concluido que, en la mayoría de los casos, la planeación formal está asociada con desempeño financiero positivo; es más importante hacer un buen trabajo de planeación e implementar los planes, que hacer una planeación más exhaustiva; por lo general, el entorno externo es la razón por la cual las compañías que planean no logran altos niveles de desempeño, y la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. 7.2 > OBJETIVOS Y PLANES • Defina objetivos y planes. • Describa los tipos de objetivos que pueden tener las organizaciones. • Describa cada uno de los tipos de planes. Los objetivos son resultados deseados. Los planes son documentos que describen cómo se cumplirán los objetivos. Los objetivos pueden ser estratégicos o financieros, y pueden ser establecidos o reales. Los planes estratégicos se aplican a toda la organización, mientras que los planes operacionales abarcan un área funcional específica. Los planes de largo plazo son aquellos cuyo periodo es mayor a tres años. Los planes de corto plazo son los que abarcan un año o menos. Los planes específicos están claramente definidos y no dan pie a interpretaciones. Los planes direccionales son flexibles y establecen pautas generales. Un plan único es un plan de una sola vez, diseñado para satisfacer las necesidades de una situación única. Los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y proporcionan pautas para actividades que se realizan repetidamente. 7.3 t> CÓMO ESTABLECER OBJETIVOSY DESARROLLAR PLANES • Analice cómo funcionan el establecimiento tradicional de objetivos y la administración por objetivos (APO). • Describa los objetivos bien escritos y explique cómo establecerlos. • Analice los factores de contingencia que afectan la planeación. • Describa los métodos de planeación. En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos se establecen en el más alto nivel de la organización y luego se transforman en subobjetivos para cada área de la organización. La administración por objetivos {APO) es un proceso para el establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Los objetivos bien escritos tienen seis características: {1} escritos en términos de resultados, (2) mensurables y cuantif¡cables, (3) claros con respecto al marco de tiempo, (4} desafiantes pero posibles, (5) descritos y (6) comunicados a todos los miembros de la organización que deban conocerlos. El establecimiento de objetivos implica estas etapas: revisar la misión de la organización, evaluar los recursos disponibles, determinar los objetivos de forma individual o con información de otros, describir los objetivos y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos, así como revisar los resultados y cambiar los objetivos si es necesario. Los factores de contingencia que afectan la planeación incluyen el nivel del gerente en la empresa, el grado de incertidumbre ambiental y la duración de los compromisos futuros. Los dos principales métodos de planeación son el método tradicional y la APO. En el método tradicional, los gerentes de nivel alto desarrollan planes que fluyen hacia niveles más bajos de la organización; este método puede utilizar un departamento de planeación formal. La APO involucra a más miembros de la organización en el proceso de planeación. 7.4 o TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN • Explique las críticas a la planeación. • Describa cómo los gerentes pueden planear eficazmente en el entorno dinámico actual. Las principales críticas a la planeación son que (1) puede generar rigidez; (2) los planes no pueden desarrollarse para un entorno dinámico; (3) los planes formales no pueden reemplazar la intuición y la creati- 158 P a r t e D o s Planeación vidad; (4) la planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en el futuro; 15) • la planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso, y (6) sólo planear no es suficiente. Estas críticas son válidas si la planeación es rígida e inflexible. Los gerentes pueden planear eficazmente en el entorno dinámico actual si utilizan planes específicos pero flexibles.También es importante fomentarla responsabilidad de establecer objetivos y desarrollar planes en los niveles más bajos de la organización. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿La planeación se volverá más o menos importante para los gerentes del futuro? ¿Por qué? 2. Si la planeación es tan importante, ¿por qué algunos gerentes eligen no hacerlo? ¿Qué le diría a estos gerentes? 3. Explique cómo es que la planeación involucra tomar decisiones hoy que tendrán un efecto en el futuro. 4. ¿Cómo podría diferir la planeación en una organización sin fines de lucro, como la American Cancer Society, de la planeación en una empresa como Coca-Cola? 5. ¿Qué tipos de planeación lleva a cabo en su vida personal? Describa estos planes en términos de ser (a) estratégico y operacional. ib) de largo plazo o de corto plazo, y (c) específico o direccional. 6. El desaparecido Peter Drucker, un eminente autor de administración, planteó en 1954 el formato SMART para establecer objetivos: Síspecific, específico), Mímeasurable, mensurable), Atattainable, posible), Rtrelevant, importante), yT(time bound, límite de tiempo). ¿En la actualidad, este formato aún es importante? Analice su respuesta. 7. Muchas empresas tienen el objetivo de volverse ambientalmente sustentables. Una de las acciones más importantes que pueden realizar es controlar el desperdicio de papel. Elija una compañía (de cualquier tipo y de cualquier tamaño) e imagine que se le ha dejado a cargo de crear un programa para controlar el desperdicio de papel en la empresa. Establezca objetivos y desarrolle planes. Prepare un informe para su jefe (en este caso su profesor), en el que describa estos objetivos y planes. SU TURNO de ser gerente • Practique el establecimiento de objetivos para varios aspectos de su vida personal, como los académicos, preparación de carrera, familia, pasatiempos, etcétera. Establezca al menos dos objetivos de corto plazo y al menos dos de largo plazo para cada área. • Para los objetivos que ha establecido, escriba los planes para conseguirlos. Piense en términos de lo que tendrá que hacer para lograr cada uno. Por ejemplo, si uno de sus objetivos académicos es mejorar su promedio de calificaciones, ¿qué tendrá que hacer para conseguirlo? • Escriba una declaración de misión personal. Aunque esto puede parecer sencillo, no será simple o fácil. Esperamos que sea algo que quiera mantener, utilizar y revisar cuando sea necesario... que será algo que le ayude a ser quien querría ser y a vivir la vida que quiere vivir. Comience investigando sus declaraciones sobre su misión personal. Existen extraordinarios recursos Web que pueden guiarle. ¡Buena suerte! • Entreviste a tres gerentes sobre los tipos de planeación que realizan. Pídales sugerencias sobre cómo ser un mejor planificados Escriba un informe que describa y compare sus hallazgos. Elija dos empresas, de preferencia de diferentes industrias. Investigue los sitios Web de ambas y encuentre ejemplos de objetivos que hayan establecido. (Tip: el informe anual de la compañía es un buen lugar para empezar.) Evalúe estos objetivos. ¿Están bien escritos? Vuelva a escribir aquellos que no presenten las características de los objetivos bien escritos, para que ahora lo estén. Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper Business, 1974); Peter F Drucker, The Executive in Action: Managing for Results (Harper Business, 1967), y Peter F Drucker, The Practice of Management (HarperCollins, 1954). ¿Qué se necesita para ser un buen planificador? Investigúelo. Como parte de su investigación, hable con profesores y otros profesionales. Haga una lista de sugerencias. Asegúrese de citar sus fuentes Con sus propias palabras escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: What's My AttitudeToward Achievement? (¿Cuál es mi actitud frente al éxito?), What Are My Course Performance Goals? (¿Cuáles son mis objetivos con respecto al desempeño en mi curso?), WhatTime of Day Am I Most Productive? ¿A qué hora del día soy más productivo?), y How Good Am I at Personal Planning? (¿Qué tan bueno soy en la planeación personal?) Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezasy debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Capítulo Siete F u n d a m e n t o s de la p l a n e a c i ó n 159 Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com fotograma de una tarjeta de crédito MasterCard. esperar. Preparar a estos individuos para tan importante tarea requeriría un planeación importante. El objetivo de la capacitación era garantizar que todos los empleados comprendieran la estrategia de negocios y cómo cambiaría MasterCard después de la IPO. El programa de capacitación estaría sujeto a tres "mapas de aprendizaje" o temas. El primero, llamado "Universo de oportunidad'/ describiría el entorno competitivo de la compañía y los desafíos y oportunidades de la industria. El segundo, titulado "Cómo hacemos dinero','era para enfocarse en los modelos financieros de MasterCard y cómo introducirlo en la industria. El último, llamado "Nuevo clima, nueva cultura, nueva compañía" sería muy detallado sobre la estrategia de la empresa como una compañía pública y lo que se necesitaría para lograr con éxito dicha estrategia. Dominar el p l a n . . . no t i e n e p r e c i o Cuando MasterCard se volvió una corporación pública en mayo de 2006, este acontecimiento significó el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas para los 4,600 empleapos de la compañía en todo el mundo. Los ejecutivos de la compañía querían garantizar que todos los empleados comprendieran lo que significaba el cambio y cómo MasterCard sería diferente después de la oferta pública inicial (IPO). Para nacerlo, decidieron ofrecer el "evento de aprendizaje más grande en la historia de la compañía'.' Este evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el futuro (RoadMap to the Future), fue una serie de seminarios intensivos de 4.5 horas realizado en 110 talleres de 36 Ciudades, en un periodo de tres semanas. Rebecca Ray, la /icepresidenta de la empresa para aprendizaje global, fue la encargada del evento. Reconoció que para concluirlo Deforma exitosa y eficaz requeriría una planeación seria v detallada. Docenas de especialistas en recursos humalíos empresariales y cientos de gerentes locales de todo el hundo servirían como instructores. Serían quienes estarían frente a los empleados, enseñándoles lo que significa una Impresa que cotiza en la bolsa y los cambios que debían Preguntas de análisis 1. ¿Qué función piensa que los objetivos desempeñarían en la planeación de este evento de capacitación? Mencione algunos objetivos que piensa podrían ser importantes. (Asegúrese de que estos objetivos tengan las características de los objetivos bien escritos.) 2. ¿Qué tipo de planes serían necesarios para realmente llevar a cabo el evento? (Por ejemplo, ¿estratégicos u operacionales, o ambos? ¿De corto o largo plazos, o ambos?) Explique por qué cree que estos planes serían importantes. 3. ¿Qué desafíos podrían existir para realizar tal evento? ¿Qué hay sobre realizar el evento en ubicaciones globales diferentes en un corto periodo? ¿Cómo podrían prepararse mejor para tales desafíos? 4. ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación? Fuentes: J. Gordon, "MasterCard's Master Plan',' Training, octubre de 2007, pp. 58-62. Conozca a\ gerente Debbie Galonsky Gerente corporativa de contabilidad Agfa Graphic Systems Newark, Delaware MI TRABAJO: Gerente corporativa de contabilidad de Agfa Graphic Systems. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Mis clientes. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las políticas internas de la organización. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Trate siempre a as personas como quisiera que la trataran a usted. A lo largo del capitulo sabrá más sobre esta gerente real. 160 Administración estratégica En este capítulo veremos una parte importante de la planeación que realizan los gerentes: el desarrollo de estrategias organizacionales. Toda organización tiene estrategias para hacer lo que se debe hacer en el negocio. Los gerentes deben administrar dichas estrategias de manera efectiva. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. [> 8.1 Definir la administración estratégica y por qué es importante. página 162 8.2 Explicar qué es lo que hacen los gerentes durante los seis pasos del proceso de administración estratégica. página 164 8.3 Describir los tres tipos de estrategias corporativas. página 167 8.4 Describir la ventaja competitiva y las estrategias que utilizan las organizaciones para obtenerla. página 170 8.5 Analizar temas contemporáneos de la administración estratégica. página 173 El dilama de un gerente Como presidente de la compañía de bienes raíces líder en el mundo árabe, M o h a m e d Ali Alabbar tiene la meta de satisfacer las necesidades de vivienda de calidad y de otras propiedades de la región, así c o m o en mercados crecientes c o m o los de la India y Egipto 1 . Las villas y apartamentos construidos por su compañía, Emaar Properties PJSC, se han vendido rápidamente. La dulce combinaj ción entre terrenos baratos y una fuerte demanda han provocado que tenga márgenes de ganancia muy altos. Elevada es también la descripción del proyecto más grande de Emaar hasta la fecha, el proyecto Burj en el centro de la ciudad; un desarrollo inmobiliario de $20 mil millones de dólares en el edificio más alto del mundo (2,300 pies de altura) y el centro comercial más grande del mundo (1,500 tiendas). Este desarrollo incluye t a m b i é n un área llamada "OldTown',' de construcciones que muestran d o m o s de colores que se asemejan a una ciudad árabe tradicional. Con el rápido crecimiento de la compañía (actualmente opera en 16 países) Mohamed ha descubierto que su mayor reto es la implementación de estrategias. Uno de sus ejecutivos más importantes dice, "Tenemos la visión y la estrategia. La pregunta es, ¿tenemos las habilidades dentro de la organización para ejecutarlas?" Póngase en los zapatos de M o h a m e d . ¿De qué manera le puede ayudar un análisis SWOT para que su compañía continúe su crecimiento? ¿Usted c\ué haría? La importancia de tener buenas estrategias se puede ver al observar lo que Mohamed Ali Alabbar ha logrado con Emaar Properties. Al reconocer las oportunidades de bienes raíces y la formulación de estrategias efectivas para explotar estas oportunidades, su compañía se ha convertido en la líder del m u n d o árabe. Mientras continúa su expansión, la administración estratégica juega también un importante papel. U n o ele los temas básicos de este capítulo es que las estrategias efectivas dan como resultado un alto rendimiento organizacional. I APRENDIZAJE 8.1 > ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Los operadores ele casinos Frank y Lorenzo Fertitia compraron un club ele pelea denomin a d o Ultimate Fighting Championship y lo han convertido en un negocio multimillonario. Disney continúa capitalizando la franquicia Toy Story al abrir las atracciones Toy Story; d e n t r o ele sus parques temáticos. Los precios ele las gasolinas están forzando a Toyota a recortar la producción ele sus SUV y camiones 2 . Estas son solamente algunas de las noticias de negocios ele una semana, y cáela una habla de las estrategias ele las compañías. La aelministración estratégica ocupa gran parte elel tiempo de los gerentes. En esta sección veremos q u é es la aelministración estratégica y por q u é es importante. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? La industria ele las tiendas ele descuento es un buen p u n t o para ver ele qué se trata esto de la administración estratégica. Wal-Mart y el corporativo K-Mart (ahora parte ele Sears Holdings) han c o m p e t i d o p o r el d o m i n i o elel m e r c a d o desde 1962, a ñ o en q u e ambas compañías fueron fundadas. Las dos cadenas tienen otras similitudes extraordinarias: tí atmósfera de las tiendas, los nombres, los mercados q u e atienden y el propósito organizacional. Sin embargo, el rendimiento ele Wal-Mart (financiero y de otros tipos) ha superado al de Kmart. Wal-Mart es la cadena ele tiendas más grande, y Kmart fue la cadena minorista 162 Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 163 más g r a n d e en buscar el capítulo 11 de protección contra la bancarrota. ¿Por qué esta diferencia de rendimiento? Por estrategias y habilidades diferentes 3 . Wal-Mart ha tenido éxito gracias a la administración estratégica, mientras q u e Kmart ha tenido dificultades. La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organización. Es una importante tarea q u e involucra todas las funciones básicas de la administración, como planeación, organización, dirección y control. ¿Qué son las estrategias de una organización? Son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cómo competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. 4 U n o de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica es el modelo de negocio, que es simplemente la manera en que la compañía va a ganar dinero. El modelo de negocio se enfoca en dos factores: (1) si los clientes valorarán lo que produce la compañía, y (2) si la compañía puede ganar dinero produciéndolo. 5 Por ejemplo, Dell fue pionero de un nuevo modelo de negocio para la venta directa de computadoras a los consumidores desde Internet, en lugar de venderlas a través de intermediarios, como todos los demás fabricantes. ¿Los clientes "valoraron" esto? ¡Por supuesto q u e sí! ¿Dell ganó dinero al hacerlo de esa manera? ¡Definitivamente! Al pensar en las estrategias, los gerentes necesitan pensar también en la viabilidad económica del modelo de negocio de la compañía. ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES IMPORTANTE? ¿Quiénes eor\? • CARA A CARA POR QUÉ LOS GERENTES DEBEN SABER SOBRE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: • Para entender la dirección que ha tomado su compañía y la forma en que logrará sus objetivos. • Para saber cuál es el mensaje que su compañía quiere enviar a los clientes y a los competidores. En el verano de 2002, American Idol, una copia de un programa de televisión británico, se convirtió en u n o de los programas de televisión más importantes en la historia de la televisión de Estados Unidos. Siete temporadas más tarde, una gran audiencia todavía lo sintoniza (¡la coautora de este libro admite q u e es una fanática del programa!). El productor ejecutivo del programa dijo, "Si lo pensamos un poco, no hay razón alguna para q u e 'Idol' no tenga continuidad. Sólo veamos 'Price is right'. Ha estado al aire por más de 35 años". 6 Los gerentes detrás de Mol parecen c o m p r e n d e r la importancia de la administración estratégica, debido a q u e desarrollan y explotan cada aspecto del negocio de Mol, el programa de televisión, la música, los conciertos, y todos los demás productos originales asociados. ¿Por q u é es tan i m p o r t a n t e la administración estratégica? Por tres razones. La más significativa es que p u e d e hacer la diferencia en q u é tan bien se desenvuelve una organización. ¿Por qué algunos negocios tienen éxito mientras q u e otros fallan, aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? (recuerde nuestro ejemplo de Wal-Mart y de Kmart). Investigaciones han e n c o n t r a d o una relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el d e s e m p e ñ o . ' En otras palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la administración estratégica tienen niveles de desempeño más altos. ¡Yesto la hace muy importante para los gerentes! O t r a razón q u e la h a c e importante tiene q u e ver con el h e c h o de q u e los gerentes de una organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan situaciones q u e cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de administración estratégica para analizar factores relevantes y decidir q u é acciones tomar. Por último, la administración estratégica es importante debido a que las organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a lograrlo. Por ejemplo, con más de 2.1 millones de empleados en todo el m u n d o , en varios departamentos, áreas funcionales y tiendas, Wal-Mart utiliza la administración estratégica para coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante. En la actualidad, tanto las organizaciones comerciales c o m o las organizaciones sin fines de lucro utilizan la administración estratégica. Por ejemplo, el servicio postal de Estados Unidos (USPS) se e n c o n t r ó r e p e n t i n a m e n t e librando batallas competitivas con las empresas de paquetería, los servicios de correo electrónico y los servicios privados de correo. Su director general utilizó la administración estratégica para idear una respuesta. De h e c h o , el USPS c o n t i n ú a utilizando la administración estratégica. Revise el Strategic Transformation Plan 2006-201 (fí de la organización. Aunque la administración estratégica en las organizaciones sin fines de lucro no ha sido tan investigada como en las organizaciones comerciales, sabemos que también es muy importante para ellas. administración estratégica Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización. estrategias Planes sobre la manera en que una organización hará lo que el negocio tiene que hacer, cómo competir con éxito, y como atraerá y satisfará a sus clientes para poder lograr sus objetivos. modelo de negocio Diseño sobre la forma en que una compañía va a ganar dinero. 164 Parte Dos Planeación EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de administración estratégica (vea la figura 8-1) es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la planeación que d e b e llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también son importantes. Incluso las mejores estrategias p u e d e n fallar si la administración no las implementa o evalúa apropiadamente. PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, I SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio. Por ejemplo, la misión de Avon es "Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de producto, servicio y autorrealización de la mujer en un nivel global". La misión de Facebook es "Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea", La misión de la National I leart Foundation of Australia es "Reducir el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguíneos en Australia". Estas declaraciones proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propósito. ¿Qué debe incluir una declaración de misión? La figura 8-2 describe algunos componentes comunes. Para los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias. ¿Por que? Para que tengan una base para establecer si éstos se d e b e n modificar. PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO ¿Qué efecto podrían tener las siguientes tendencias sobre un negocio? • Dinamarca, Suecia y Suiza son líderes en la clasificación de las economías más avanzadas en c u a n t o a tecnología. • Los investigadores q u e estudian el papel de los colegios y de las universidades dicen q u e "Los colegios y universidades tradicionales están condenados a desaparecer. La tecnología, el letargo y los costos astronómicos destruirán al modelo actual de educación superior para crear una oportunidad de m e r c a d o de $100 mil millones de dólares anuales para empresas e inversionistas". • Las computadoras conectadas a la Web y otras herramientas digitales han acelerado la cantidad de multitareas electrónicas q u e se llevan a cabo, p a r t i c u l a r m e n t e entre el Capítulo Ocho Administración estratégica Figura 8-2 Clientes: ¿Quiénes s o n los clientes de la firma? Componentes de una declaración de misión Mercados: ¿Dónde compite geográficamente la compañía? 165 Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Está comprometida la empresa con su crecimiento y rentabilidad? Filosofía: ¿Cuáles son las principales creencias, valores y prioridades éticas de la empresa? Preocupación por la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa ante las preocupaciones sociales y ambientales? Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la firma? Tecnología: ¿La compañía está actualizada tecnológicamente? Autoimagen: ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante y cuáles son sus habilidades principales? Preocupación por los empleados: ¿Son los empleados un activo importante para la empresa? Fuente: Basado en E David, Strategic Management, 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p. 70. "Gen M" (el término utilizado para describir a los adolescentes jóvenes y a los adultos jóvenes q u e al parecer pueden hablar al mismo tiempo por celular, llevar a cabo varias conversaciones IM —mensajes instantáneos—, ver la televisión y hacer su tarea). 9 En el capítulo 8 describimos el e n t o r n o externo como una restricción importante para las acciones del gerente. El análisis de dicho e n t o r n o es una etapa crítica del proceso de administración estratégica. Los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben, por ejemplo, q u é h a c e la competencia, cuál legislación pendiente podría afectar a la organización, q u é forma tiene la oferta laboral en los lugares d o n d e opera. En un análisis externo, los gerentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para revisar las tendencias y cambios. Una vez q u e han analizado el e n t o r n o , los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la organización p u e d e explotar y las amenazas con las q u e se puede encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas. PASO 3: REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO Ahora pasaremos al análisis interno, el cual proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas de u n a organización. Los recursos de u n a organización son los activos (financieros, físicos, h u m a n o s e intangibles) q u e utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son lo "que" la organización tiene. Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un negocio ("cómo" se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la compañía se conocen como habilidades clave. 10 Tanto los recursos como las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organización. Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee. A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT, el cual es un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. proceso de administración estratégica acceso de seis pasos que involucra la planeación estratégica, la implementación y la evaluación. recursos Activos de una organización que se utilizan para desarrollar, fabricar y entregar productos a sus clientes. fortalezas Cualquier actividad que una organización hace bien o cualquier recurso único con el que cuenta. misión Declaración del propósito de una organización. capacidades Destrezas y habilidades de una organización para realizar las actividades necesarias para su negocio, debilidades Cualquier actividad que una organización no hace bien o recurso que necesita pero que no posee. habilidades clave Capacidades que generan mayor valor en la organización y quo determinan sus armas competitivas. análisis SWOT Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas de una organización. oportunidades Tenaencias positivas dentro de los factores externos del entorno. amenazas Tendencias negativas dentro de los factores externos del entorno. 166 Parte Dos Planeación Razonamiento crítico sobre É " t Í C a ¿Cuántos ingresos son demasiados? ¿Está bien que ExxonMobil haya generado 11.7 mil millones de dólares en el segundo trimestre de 2008 (un récord de todos los tiempos para una compañía estadounidense)? ¿Cuánto puede y debe ganar una compañía de m o d o ético? Como estudiante de negocios, ¿que piensa? ¿De qué manera explicaría esta situación a sus amigos que no son estudiantes de negocios? ¿Qulénee eon? CARA A CARA ¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS SWOT? He realizado muchos análisis SWOT. Son de gran ayuda para comprender las ventajas de su compañía frente a la competencia. Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas, es decir, las estrategias q u e (1) explotan las fortalezas y las oportunidades externas de una organización, (2) amortiguan o protegen a la organización de amenazas externas, o (3) corrigen debilidades críticas. PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Mientras los gerentes formulan estrategias, d e b e n considerar las realidades del entorno externo y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias q u e formulan los gerentes: corporativas, de negocio y funcionales. En breve describiremos cada una. , PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez q u e se han formulado las estrategias, éstas se d e b e n implementar. No importa qué tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el desempeño se verá dañado si las estrategias no se ¡mplementan de manera adecuada. PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios? Después de establecer los resultados de estrategias previas y determinar que los cambios fueron necesarios, Anne Mulcahy, la presidenta de Xerox, realizó ajustes estratégicos para recuperar el mercado y mejorar los resultados de su compañía. La compañía recortó empleos, vendió activos y reorganizó su administración. El papel de la IT en la estrategia de la compañía ¿Qué tan importante es la tecnología de la información (IT) para la estrategia de un negocio? Revisaremos dos ejemplos que muestran qué tan importante puede ser. Harrah's Entertainment la empresa de juegos más grande del m u n d o , es fanática en lo que se refiere al servicio al cliente, y por una buena razón. Una investigación sobre la compañía mostró que los clientes que estaban satisfechos con el servicio que recibieron en el casino Harrah's, aumentaron en 10 por ciento sus gastos de juego, y aquellos que estuvieron sumamente satisfechos incrementaron 24 por ciento sus gastos de juego. Harrah's descubrió esta importante conexión entre el servicio al cliente y los gastos, debido a su increíble y sofisticado sistema de información. Pero la IT de una organización no siempre tiene esa respuesta positiva, como se puede apreciar en el siguiente ejemplo. En la tienda principal de Prada en Manhattan, los diseñadores de la tienda buscaban una "experiencia de compras radicalmente nueva" que combinara "arquitectura de vanguardia y servicios al cliente del siglo XXI'.' O al menos ésa era la estrategia. Prada invirtió casi una cuarta parte del presupuesto de la tienda en IT, incluidas redes inalámbricas enlazadas a una base de datos de inventario. La tienda contempló que el equipo de ventas utilizara los PDA en sus recorridos para verificar la existencia de un producto. Incluso los vestidores tendrían pantallas táctiles, de manera que los clientes pudieran verificar la mercancía. Pero la estrategia no funcionó c o m o estaba planeada. La tecnología tampoco, y el equipo de ventas se vio sobrepasado al tratar de lidiar con multitudes y una tecnología que no funcionaba. En este caso, la inversión multimillonaria no fue la mejor estrategia. ¿Entonces, qué tan importante es la IT en la estrategia de la compañía? Sin duda, cuando un sistema de IT funciona c o m o debe ser, es una herramienta y un activo maravilloso, c o m o muestra el ejemplo de Harrah's. Sin embargo, c o m o descubrió Prada de manera tan dolorosa, cuando un sistema de IT no funciona como debiera, se pueden generar muchos problemas. 1 1 Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 167 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS C o m o mencionamos anteriormente, las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: corporativas, ele negocio y funcionales (vea la figura 8-3). Por lo general, los gerentes generales son los responsables ele las estrategias corporativas, los gerentes ele nivel medio lo son de las estrategias de competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales. En esta sección veremos las estrategias corporativas. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA? Una estrategia corporativa es aquella q u e especifica en cuáles negocios entrará la compañía o en cuáles desea entrar y q u é es lo q u e desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la organización. Por ejemplo, p o d e m o s apreciar ambos aspectos con PepsiCo. Su misión es "ser" la compañía más importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, Frito-Lay N o r t h America, PepsiCo Beverages N o r t h America y Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes generales decidan qué hacer con dichos negocios. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS? Los tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y renovación. Veamos cada tipo: Estrategias de crecimiento. Wal-Mart, el minorista más grande del m u n d o , sigue creciendo en el nivel internacional y en Filados Unidos. Mediante una estrategia de crecimiento, una organización expande el n ú m e r o de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a través de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus ingresos, el n ú m e r o de empleados o su participación en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentración, la integración vertical, la integración horizontal o la diversificación. Una organización que crece por medio de la concentración se enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho 168 Parte Dos Planeación negocio primordial. Por ejemplo, Bcckman Coulter, Inc., una organización con base en! Fullerton, California, con ingresos anuales cercanos a los 2.8 mil millones de dólares, ha utilizado la concentración para convertirse en una de las compañías de equipos de diagnóstico e investigación medica más grandes del m u n d o . O t r o ejemplo es Bose Corporation de Framingham, Massachusetts, la cual se enfoca en el desarrollo de productos,innovadores de audio, y se ha convertido en u n o de los fabricantes de bocinas para equipos domésticos, automóviles y mercados profesionales líderes a nivel mundial, con ventas anuales de más de 2 mil millones de dólares. Es posible que una compañía elija crecer mediante la integración vertical, ya sea hacia airas, hacia adelante, o ambas. En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus entradas. Por ejemplo, eBay es propietario de un negocio de pagos en línea que le ayuda a proporcionar transacciones más seguras y controlar uno de sus procesos más críticos. En la integración vertical hacia delame, una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Por ejemplo, Apple tiene más de 80 tiendas minoristas para la distribución de sus productos. En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con sus competidores. Por ejemplo, el gigante francés de los cosméticos L'Oreal adquirió T h e Body Shop. La integración horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los últimos años; servicios financieros, productos de consumo, aerolíneas, tiendas departamentales y software, entre otros. Por lo general, la U.S. Federal Trade Commission vigila de cerca estas combinaciones para ver si los consumidores pudieran ser dañados por la disminución de la competencia. Otros países podrían tener restricciones similares. Por ejemplo, los gerentes de Oracle Corporation tuvieron que obtener la aprobación de la Comisión Europea, o la "watchdog" de la Unión Europea, antes de poder adquirir a su rival de software de negocios PeopleSoft. Por* último, una organización puede crecer a través de la diversification, ya sea relacionada o no relacionada. Con la diversificación relacionada, una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero relacionadas. Por ejemplo, American Standard Co., con sede en Piscataway, New jersey, participa en varios negocios, entre ellos los accesorios para baño, aire acondicionado y calentadores, partes para plomería y frenos neumáticos para camiones. Aunque esta mezcla de negocios parece dispar, la "estrategia" está formada por las técnicas de fabricación orientadas a la eficiencia, desarrolladas en su primer negocio, accesorios para baño, la cual ha transferido a todos los demás negocios. Con la diversificación no relacionada, una compañía se combina con firmas de industrias diferentes y no relacionadas. Por ejemplo, el grupo Tata, ele la India, tiene negocios en las industrias química, eje comunicaciones e IT; productos de consumo, energía, ingeniería, materiales y sen-icios. Esta es tina mezcla dispar, y en este caso no existe una estrategia de relación entre los negocios. 1 Estrategias de estabilidad. Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados Unidos, Cadburv Schweppes, con casi la mitad de sus ventas de confitería provenientes del chocolate, m a n t i e n e las cosas tal c o m o están. Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo q u e hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atención a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento ele mercado y sostenerlas Steven Shore (izquierda) y Barry Prevor (derecha, en camisa) de la tienda minorista Steve & Barry's impulsaron el crecimiento de su compañía a través de operaciones de bajo costo. Los dos presidentes ahorraron dinero en todo, desde una renta barata en centros comerciales medianos hambrientos de inquilinos, hasta grandes ahorros en la construcción de sus tiendas. Comprar directamente de fábricas al otro lado del océano también les permitió cortar gastos, asi como la publicidad de boca en boca. Sin embargo, a pesar de su método de bajos costos, el difícil clima económico en 2008 obligó a la compañía a declararse en bancarrota. Un especialista en recuperaciones financieras compró la compañía y planea continuar con la operación de las 276 tiendas. Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 169 operaciones de negocio actuales de una organización. Con este tipo de estrategia, la organización no crece, p e r o tampoco decae. Estrategias de renovación. En 2007, General Motors perdió 38.7 mil millones de dólares, Sprint-Nextel perdió 29.5 mil millones, y muchas compañías relacionadas con bienes raíces enfrentaron serios problemas financieros. Cuando una organización está en problemas, es necesario hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación que busquen detener la caída del desempeño. Kxisten dos tipos principales de estrategias de renovación: estrategias de reducción y estrategias de recuperación. Una estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a estabilizar las operaciones, revilalizar los recursos y las capacidades de la organización, y prepararla para competir de nuevo. C u a n d o los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos cosas tanto para la estrategia de reducción, como para la estrategia de recuperañóm llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Sin embargo, en una estrategia de recuperación, estas medidas son más drásticas que en la estrategia de reducción. ¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS? C u a n d o la estrategia corporativa de una organización abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera corporativa. Esta matriz proporciona un marco de trabajo para comprender distintos negocios, y ayuda a los gerentes a establecer prioridades para la asignación de recursos. 1 2 La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue desarrollada por el Boston Consulting G r o u p e introduce el concepto de q u e es posible evaluar varios negocios de una organización por medio de una matriz de 2 X 2 (vea la figura 8-4) para identificar cuáles ofrecen un alto potencial y cuáles están d r e n a n d o los recursos de una organización. 1 3 El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje vertical indica el crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una unidad de negocio se evalúa con el análisis SWOT y se coloca en una de las cuatro categorías. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de utilizar la matriz BGC? Los perros deben venderse o liquidarse, d a d o que tienen una baja participación en mercados con un bajo potencial de crecimiento. Los gerentes deben "ordeñar" vacas en efectivo lo más que puedan, limitar cualquier nueva inversión en ellas, y utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de interrogación, los cuales tienen un fuerte potencial para a u m e n t a r su participación en el mercado. La fuerte inversión en estrellas ayudará a tomar ventaja del crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mercado. Por supuesto, las estrellas ocuparán en algún m o m e n t o el lugar de las vacas en efectivo, al m a d u r a r sus mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas. La decisión más dilícil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogación. Después de un cuidadoso análisis, algunas se venderán y otras se convertirán en estrellas. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de q u é forma una organización va a competir en sus negocios. Para una pequeña organización con una sola línea de negocios o para una gran organización que no se ha diversificado en mercados o producios diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competirá en su Hincado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con múltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea llegar, etcétera. Por ejemplo. la compañía francesa I.YMH-Moét IIcnnesy Louis Vuitton SA tiene estrategias de competitividad diferentes para cada uno de sus negocios, los cuales incluyen modas Donna Karan. artículos de piel Louis Vuitton, peí fumes Guerlain, relojes TAG Heuer, champaña l)om Perignon, y otros productos de lujo. Cuando una organización participa en varios negocios diferentes, por lo general, a los negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se les llama unidades estratégicas de negocio (UEN). EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA Michelin ha desarrollado con maestría un complejo proceso tecnológico para la fabricación de llantas radiales de nivel superior. Coca-Gola ha creado la marca más poderosa en un nivel mundial, gracias al uso de sus capacidades especializadas de comercialización y mercadeo. Los hoteles Ritz-Carlton tienen la habilidad única de proporcionar servicio personalizado al cliente. Cada una de estas compañías ha creado una ventaja competitiva." Kl desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión déla ventaja competitiva, que es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo. Kstc sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organización, debido a que la organización hace algo que las oirás no hacen, o lo hace mejor que las otras. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una ventaja competitiva debido a sus habilidades para dar al pasajero lo qué quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja competitiva puede provenir de los recursos de la empresa; es decir, la organización tiene algo (pie sus competidores no tienen. Por ejemplo, el vanguardista sistema de información de Wal-Mart le permite dar seguimiento y controlar los inventarios y las relaciones con los proveedores de m o d o más eliciente que sus compel ¡dores, lo q u e Wal-Mart ha convertido en una ventaja de costo. j La calidad como ventaja competitiva. C u a n d o W.K. Kellogg comenzó a producir su cereal de hojuelas de maíz cu 1906, su m e t a e r a p r o p o r c i o n a r a sus clientes un producto nutritivo de alta calidad (pie fuera agradable al gusto. Este énfasis en la calidad es aún muy importante en la actualidad. Cada e m p l e a d o tiene la responsabilidad de mantener la alta calidad de los productos de Kellogg. Si se implementa de manera adecuada, la (alidad puede ser una forma mediante la cual una organización crea una ventaja competitiva i m p o r t a n t e 1 ' . Ésta es la razón por la cual muchas organizaciones aplican conceptos de administración de la calidad c o m o un intento por distinguirse de sus competidores. Si un negocio es capaz de mejorar continuamente la calidad y conliabilidacl de sus productos, puede tener una ventaja competitiva p e r m a n e n t e " ' . Cómo mantener la ventaja competitiva. Cada organización tiene recursos (activos) y capad] dades (un método para llevar a cabo el trabajo). De m o d o que, ¿qué es lo que hace que una organización sea más exitosa que las otras? ¿Por q u é algunos equipos profesionales de béisbol ganan campeonatos continuamente o atraen grandes multitudes? ¿ P o r q u é los ingresos de algunas organizaciones crecen de manera continua? ¿Por qué algunos colegios, universidades o departamentos experimentan continuamente un crecimiento en su matrícula? ¿Por qué algunas compañías aparecen en la cima de las listas de clasificación w Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 171 En la fábrica de Luxottica en Agordo, Italia, los armazones de los anteojos de diseñador de marca se inspeccionan cuidadosamente para detectar ralladuras o imperfecciones antes de ser embarcados a las tiendas de todo el mundo. La calidad ha permanecido como una prioridad máxima en la compañía, incluso cuando ha crecido de manera dramática en los últimos años. El enfoque comienza con la fase de diseño y se extiende a todo el proceso de producción, 80 por ciento del cual se hace en Italia, en el corazón de las áreas montañosas donde los artesanos se han especializado en anteojos durante generaciones. las "mejores", o las "más admiradas" o las "más rentables"? La respuesta es que no todas las organizaciones son capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y de desarrollar las competencias clave que les proporcionen una ventaja competitiva. Y no es suficiente con sólo crear una ventaja competitiva. Una organización d e b e ser capaz de sostener dicha ventaja; esto es. d e b e ser capa/ de mantenerla a pesar de las acciones de sus competidores o de los cambios evolutivos de la industria. ¡Pero eso no es algo fácil de hacer! Las inestabilidades del mercado, la nueva tecnología y otros cambios pueden p o n e r en riesgo los intentos de los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo, con el uso de la administración estratégica, los gerentes pueden colocar en mejor posición a sus organizaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible. Muchas ideas iinportantes de la administración estratégica han provenido del trabajo de Michael Porter. 1 ' Una de sus contribuciones más importantes fue explicar cómo los gerentes pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de hacer esto es un análisis de la industria, el cual se hace por medio del modelo de las cinco fuerzas. Modelo de las cinco fuerzas. Kn cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, estas cinco Tuerzas (vea la figura 8-5) determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalúan los gerentes por m e d i o de estos cinco factores: 1. Amenaza de nuevas entradas. ¿Qué tan probable es q u e nuevos competidores entren a la industria? 2. Amenaza dv sustitutos. ;Oué tan probable es que productos de otras industrias puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industriar 3. Poder de negociación de los compradores. ¿Cuánto p o d e r de negociación tienen los compradores (clientes)? 4. Poder de negociación de los proveedores. -"Cuánto p o d e r de negociación tienen los proveedores? 5. Rivalidad actued. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria actual? ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de su industria. De acuerdo con Porter, ninguna firma p u e d e ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda la gente. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la organización una ventaja competitiva, ya sea p o r tener menores costos q u e todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores. estrategia de competitividad Estrategia de la organización para la forma en que la organización competirá en sus negocios. unidades estratégicas de negocio (UEN) Negocio individual de una organización que es independiente, y formula sus propias estrategias competitivas. ventaja competitiva Factor que distingue a una organización, su sello distintivo. C u a n d o una organización compite con base en los menores costos en su industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un líder en costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al mínimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En líderes de costos bajos no encontrará arte costoso o decoración de interiores en sus oficinas. Por ejemplo, en los cuarteles de Wal-Mart en Beiuoville, Arkansas, el mobiliario de oficina es funcional, no elaborado; tal vez no es lo q u e usted esperaría del minorista más grande del inundo. Aunque un líder en costos bajos no hace m u c h o énfasis en "pequeneces", su producto d e b e ser comparable en calidad con los q u e ofrecen los rivales, o al menos deben j ser aceptables para los compradores. j U n a compañía q u e compite mediante la oferta de productos únicos y que son altam e n t e valorados por los consumidores, sigue u n a estrategia de diferenciación. Las diferencias en productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca inusualmente positiva. En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar como un ejemplo de la estrategia de diferenciación; por ejemplo, Nordstrom se enfoca en el servicio al cliente, la compañía 3M en la calidad del producto y diseño innovador. Coach en el diseño y la imagen de marca, y Apple en el diseño de producto. Mientras q u e la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación apuntan a un mercado muy amplio, el tipo final de estrategia de competitividad, la estrategiade I enfoque, tiene que ver con la ventaja de costo (enfoque ele costo) o la ventaja de diferenciación (enfoque ele diferenciación) en un segmento limitado o nicho. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto, tipo de consumidor, canal de distribución o I ubicación geográfica. Por ejemplo, la danesa Bang 8c Olufscn, cuyos ingresos están sobre I los $671 millones, se enfoca en las ventas de equipo de audio de alta definición. La factibi-1 lidad de una estrategia de enfoque d e p e n d e del t a m a ñ o del segmento y de si una organi-1 zación p u e d e hacer dinero al atender a dicho segmento. ¿Qué sucede si una organización no p u e d e desarrollar una ventaja en costo o por dife-1 renciación? Porter llamó a eso estar aforado en el medio y advirtió que no es un buen lugar para estar. I Aunque Porter dijo que una organización tiene que perseguir ya sea los bajos costoso] la ventaja de diferenciación para prevenir quedarse atorado en el medio, investigación mis I reciente ha mostrado q u e las organizaciones pueden perseguir tanto los costos bajos contóla I ventaja por diferenciación y lograr un alto desempeño. 1 8 ¡No es necesario decir que noes I fácil conseguirlo! Una compañía debe mantener costos bajos y ser verdaderamente diferen-1 ciada. Pero compañías como FedEx, Intel y < !oca-( !ola lian sido capaces de hacerlo. Antes de dejar esta sección, queremos puntualizar el tipo final de estrategia organizational» las estrategias funcionales, que son estrategias utilizadas por los distintos departa mentos funcionales ele una organización para apoyar a la estrategia de competitividad. Por I ejemplo, c u a n d o R.R. Donnelle) & Sons Company, u n a impresora con sede en Chicago, H quiso hacerse más competitiva e invirtió en métodos de impresión de alta u-enología,su• Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 173 d e p a r t a m e n t o de comercialización tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y piezas promocionales; el d e p a r t a m e n t o de producción tuvo q u e incorporar equipo digital en las plantas de impresión, y los recursos h u m a n o s tuvieron que actualizar su selección de empleados y programas de capacitación. En el presente libro no contemplamos las estrategias funcionales, d a d o que eso lo podrá cubrir en cursos adicionales de negocios. No hay mejor ejemplo de los desafíos estratégicos que enfrentan los gerentes en el e n t o r n o actual de m e r c a d o q u e los de la industria de la música grabada. En 2007 de nuevo disminuyeron las ventas globales de la música grabada en casi 10 por ciento. Sin embargo, una esperanza es q u e las ventas de música digital aumentaran ligeramente, p e r o no lo suficiente para compensar la baja en las ventas de discos compactos. Además, la desenfrenada piratería global (según la IFPI, una organización que representa a la industria mundial de grabaciones, u n o de cada tres discos de música que se venden a nivel mundial es una copia ilegal), la incertidumbre económica y la intensa competencia con otras formas de entretenimiento han devastado a la industria. Esta continúa cambiando y los gerentes luchan por encontrar estrategias que les ayuden a que sus empresas tengan éxito en tal entorno. 1 9 Sin embargo, no sólo la industria de la música está lidiando con desafíos de estrategia. Los gerentes de todas partes enfrentan cada vez más la intensa competencia global y las expectativas de inversionistas y clientes con respecto a un alto desempeño. ¿Cómo han respondido a estas nuevas realidades? En esta sección veremos algunos temas contemporáneos de estrategia, incluida la necesidad de flexibilidad estratégica y cómo los gerentes diseñan estrategias para enfatizar el e-business, el servicio a clientes y la innovación. NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA [urgen Schrempp, ex presidente de Daimler AG, dijo "Mi principio siempre fue... avanza tan rápido como puedas y [si] cometes errores, tienes que corregirlos... Es mucho mejor avanzar rápido y cometer errores ocasionalmente, que nacerlo demasiado lento". 2 0 No se p u e d e creer q u e los individuos inteligentes a los q u e se les paga m u c h o dinero por administrar empresas cometan errores c u a n d o se trata de decisiones estratégicas, pero incluso c u a n d o los gerentes utilizan el proceso de administración estratégica, no hay garantía de que las estrategias elegidas llevarán a resultados positivos. Al leer cualquiera de los diarios de negocios actuales, ¡con certeza confirmarían esta afirmación! Sin e m b a r g o , la clave es r e s p o n d e r con rapidez c u a n d o es obvio q u e una estrategia no está funcionando. En otras palabras, los g e r e n t e s necesitan flexibilidad estratégica; es decir, la capacidad de reconocer cambios externos importantes, para destinar recursos de manera rápida, y reconocer c u a n d o una decisión estratégica no funciona. Dado el altamente incierto entorno q u e los gerentes enfrentan hoy en día, la flexibilidad estratégica parece del todo necesaria. La figura 8-6 proporciona sugerencias para desarrollar la flexibilidad estratégica. NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ESPN.com capta más de 16 millones de usuarios cada mes. ¡16 millones! Eso es casi el doble de la población de la ciudad de Nueva York. Su popular negocio en línea es tan sólo uno de los muchos negocios de ESPN. Fundada originalmente como un canal de televisión, estrategias funcionales Estrategias utilizadas por varios departamentos funcionales de una organización para apoyar la estrategia de competitividad de la empresa. flexibilidad estratégica Capacidad de reconocer cambios externos importantes para destinar recursos rápidamente, y reconocer cuando una decisión estratégica fue errónea. 174 Parte Dos Planeación Figura 8-6 Flexibilidad estratégica • Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y medición de resultados. • Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir información negativa. • Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la organización. • Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones estratégicas. • Aprender de los errores. Fuente: Basada en K. Shimizu y M.A. Hitt, "Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions',' Academy of Management Executive, noviembre de 2004. pp. 44-59. ESPN está ahora en programación original, radio, online, en el m u n d o editorial, juegos, X Games, ESPY Awards, ESPN Zones y global. 2 1 El p r e s i d e n t e de la c o m p a ñ í a , George Boclcnheimer, "dirige u n a de las franquicias más exitosas y envidiadas de la industria del entretenimiento", y es obvio que entiende cómo administrar exitosamente sus diversas estrategias, ¡en el e n t o r n o actual! Consideramos q u e tres estrategias son importantes en el e n t o r n o de hoy en día: e-business, servicio al cliente e innovación. ¿Quiénes eon? CARA A CARA HABILIDADES QUE NECESITA UN BUEN LÍDER ESTRATÉGICO: • Conocimiento del mercado que atiende la compañía. • Conocimiento de la competencia. • Comprensión de los problemas enfrentados por los clientes. • Conocimiento de las condiciones globales del mercado. Estrategias e-business. Los gerentes utilizan estrategias e-business para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. 2 2 Un líder de costos p u e d e utilizar e-business para bajar los costos de varias maneras. Por ejemplo, podría utilizar ofertas y procesamiento de órdenes en línea para eliminar la necesidad de llamadas de ventas y para disminuir los gastos de la fuerza de ventas; podría utilizar sistemas de control de inventarios basados en Web que reducen costos de almacenamiento, o bien, utilizar pruebas y evaluaciones en línea para solicitantes de empleo. En una estrategia de diferenciación se necesita ofrecer productos o servicios que los clientes perciban y valoren como únicos. Por ejemplo, una empresa podría utilizar sistemas de información basados en Internet para reducir los tiempos de respuesta a clientes, proporcionar respuestas en línea rápidas a solicitudes de servicio, o automatizar los sistemas de compras y pagos para que los clientes tengan informes detallados e historiales de compras. Por último, debido a que una estrategia de enfoque apunta a un segmento de mercado estrecho con productos personalizados, se podría proporcionar salas de chat o foros de discusión para que los clientes interactúen con otras personas con intereses comunes, diseñar sitios Web para grupos específicos con intereses específicos, o utilizar sitios Web para realizar funciones estandarizadas de oficina como preparación de nóminas o presupuestos. | Investigaciones han mostrado q u e una estrategia importante e-business podría ser una estrategia virtual-tradicíonal (clicks and bricks). Una empresa virtual-íradicional es aquella q u e utiliza tanto sitios en línea (clics) como locales tradicionales (ladrillos). 2 3 Por ejemplo, Walgreen's estableció un sitio en línea para surtir recetas, p e r o alrededor de 90 por ciento de los clientes que hicieron pedidos en la Web prefirieron recoger sus pedidos en una tienda cercana en lugar de q u e se los llevaran a domicilio. Entonces, su estrategia virtual-tradicíonal ha funcionado bien. Estrategias de servicio al cliente. Las empresas q u e enfalizan un excelente servicio al cliente, necesitan estrategias que cultiven esa atmósfera desde los niveles más altos hasta los más bajos. Tales estrategias implican dar a los clientes lo q u e desean, comunicarse eficazmente con ellos y contar con empleados que estén capacitados en el servicio al cliente. Primero veamos la estrategia de dar a los clientes lo que desean. No debe sorprenderle que una estrategia importante de servicio al cliente sea darle a los clientes lo que desean, lo cual es un aspecto crucial de la estrategia global de marketing de una empresa. Por ejemplo, New Balance, fabricante de zapatos deportivos, da a sus clientes un producto en verdad único: zapatos de varios anchos. Ningún otro fabricante de zapatos deportivos tiene zapatos para pies delgados o anchos y en prácticamente cualquier tamaño. Contar con un sistema efectivo de comunicación con los clientes es una estrategia importante de servicio al cliente. Los gerentes d e b e n saber q u é ocurre con los clientes. Tienen que descubrir lo que les gusta y lo que no de sus experiencias al ir de compras; desde sus interacciones con el personal hasta sus experiencias con un producto o servicio. También es i m p o r t a n t e dejar q u e los clientes sepan lo q u e sucede con la compañía, y q u e podría afectar futuras decisiones de compra. Por ejemplo, el minorista Hot Topic es Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 175 fanático de la retroalimentación con los clientes, la cual obtiene en forma de "tarjetas de reportes" de los compradores. La presidenta ele la compañía, Betsy McLaughlin, estudia minuciosamente más de 1,000 de ellas cada semana. 2 0 Por último, la cultura ele una organización es importante para brindar un excelente servicio al cliente. Por lo común, esto requiere que las empleados estén capacitados para proporcionar un excepcional servicio al cliente. Por ejemplo, Singapur Airlines es bien conocida por su trato al cliente. "En todo lo que respecta al cliente, ellos no escatiman", dice un analista ubicado en Singapur. Se espera que los empleados "brinden un buen servicio", y que no tengan duda alguna sobre lo que se espera sobre cómo tratar a los clientes. Estrategias de innovación. Cuando Procter 8c Gamble adquirió el negocio de alimento para mascotas Iams, llevó a cabo lo que siempre hace, utilizar a su renombrada división de investigación para buscar medios para transferir tecnología ele sus otras divisiones para hacer nuevos productos. 2 Un resultado de esta combinación ele divisiones fue un nuevo ingrediente antisarro de la pasta de dientes, el cual se incluyó en todos los alimentos secos para mascotas adultas. Como muestra este ejemplo, las estrategias ele innovación no necesariamente se enfocan sólo en pmeluctos radicales y ele avanzada. Pueden incluir la aplicación de tecnología existente a nuevos usos. Las organizaciones han utilizado con éxito ambos métodos. ¿Qué tipos de estrategias de innovación necesitan las organizaciones en el entorno actual? I-as estrategias utilizadas deben reflejar la filosofía ele innovación de una organización, la cual se forma por medio de dos decisiones estratégicas: énfasis en la innovación y en el momento ele la innovación. Los gerentes primero deben elecidir d ó n d e se enfocarán sus esfuerzos de innovación. ¿La organización se enfocará en investigación científica básica, desarrollo de proeluctos, o mejora ele procesos? La investigación científica básica requiere la mayor asignación de recursos, ya q u e involucra trabajo detallado ele investigación científica. En varias industrias (por ejemplo, ele ingeniería genética, farmacéutica, tecnología de la información, o cosmética), la habilidad ele una organización en investigación básica es la clave de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren este extenso compromiso con la investigación científica para lograr niveles altos ele desempeño. En cambio, muchas depenelen ele estrategias de desarrollo de productos. Aunque tal estrategia también requiere una inversión significativa de recursos, no es en áreas asociadas con la investigación científica. En su lugar, la organización toma tecnología existente y la mejora o la aplica de nuevas formas, como hizo Procter & Gamble cuando aplicó su conocimiento en antisarro para productos alimentarios para mascotas. Tanto la investigación científica como el desarrollo de productos pueden ayudar a una organización a lograr niveles altos de diferenciación, lo cual puede ser una fuente importante de ventaja competitiva. Finalmente, el último enfoque estratégico de énfasis en la innovación se centra en el desarrollo de procesos. Por medio de esta estrategia, una organización busca formas de mejorar y aumentar sus procesos de trabajo. La organización innova con nuevas y mejoradas maneras para q u e los empleaelos hagan su trabajo en todas las áreas de la empresa. Esta estrategia de innovación puede llevar a una reducción ele costos, lo cual por supuesto puede ser una fuente importante de ventaja competitiva. Una vez que los gerentes determinan el centro de sus esfuerzos de innovación, deben decidir sobre una estrategia para determinar el m o m e n t o de la innovación. Algunas organizaciones q u i e r e n ser las primeras en innovar, mientras que otras se conforman con seguir o copiar las innovaciones. Una organización q u e es la primera en llevar al mercado una innovación de producto o utilizar u n a nueva innovación de proceso se conoce como pionera. Ser pionera tiene ciertas ventajas y desventajas estratégicas, como muestra la figura 8-7. Algunas organizaciones prefieren esta ruta, con la esperanza de desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Otros han elesarrollado exitosamente una ventaja competitiva sostenible, siguiendo las tendencias de la industria. Dejan que las pioneras sienten las bases ele las innovaciones y luego copian sus productos o procesos. El enfoque que elijan los gerentes d e p e n d e de la filosofía de innovación de sus organizaciones y de los recursos y capacielaeles específicas. pionera Organización que es la primera en llevar al mercado una innovación de produelo o en utilizar una nueva innovación de procesos. 176 Parte Dos Planeación Figura 8-7 Ventajas Desventajas Ventajas y desventajas de las pioneras • Reputación de ser innovadoras y líderes de la industria. • Incertidumbre sobre la dirección exacta que tomará la tecnología y el mercado. • Beneficios en costos y aprendizaje. • Riesgo de que los competidores imiten sus innovaciones. • Control sobre recursos poco c o m u n e s y evitar que los competidores accedan a ellos. • Oportunidad de comenzar a relacionarse con el cliente y obtener su lealtad. • Riesgos financieros y estratégicos. • Elevados costos de desarrollo. Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica Debbie Galonsky Gerente corporativa de contabilidad Agfa Graphic Systems Newark, Delaware Las fortalezas de la compañía de Mohamed son su reputación y su capacidad de completar grandes proyectos con gran éxito. Estos atributos la ayudaron a realizar su proyecto más grande hasta ahora, Downtown Burj. El modelo de la compañía para lograr el éxito aún está vigente, y la reputación de la empresa permitirá a Mohamed utilizar los recursos necesarios para formar un equipo que cumpla este desafío. El necesitará buscar oportunidades para asociarse con compañías locales que complementen la gran fuerza de trabajo existente y que brinden la experiencia necesaria para completar exitosamente este proyecto. Ésta será su tarea más importante (encontrar compañías con la misma calidad) y también su mayor desafío y riesgo si elige el socio equivocado. La amenaza que enfrenta es tratar de desarrollar todas las habilidades que necesita internamente, aunque no se convirtió en el desabollador estatal más grande al utilizar esta filosofía. Si administra de manera correcta, formará el equipo a través de socios o adquisiciones y aumentará la reputación de la compañía en mercados meta, lo que dará como resultado mayores ingresos y utilidades, el objetivo de todos los directores. 177 178 Parte Dos Planeación 8.1 > ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA • Defina administración estratégica, estrategia y modelo de negocio. I • Dé tres razones por las cuales es importante la administración estratégica. La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización. Las estrategias son los planes de cómo hará la organización todo lo que requiera el negocio, cómo completará con éxito los planes y cómo atraerá y satisfará a sus clientes, para lograr sus objetivos. Un modelo de negocios es la forma en que una compañía generará dinero. La administración estratégica es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qué tan bien se desempeñan las organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian continuamente. Por último, la administración estratégica ayuda a coordinar y a centrar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante. 8.2 > EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA • • I Describa las seis etapas en el proceso de administración estratégica. Defina SWOT {fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Los seis pasos del proceso de administración estratégica son (1) identificar la misión actual, objetivos y estrategias; (2} realizar un análisis externo; (3) hacer un análisis interno; (4) formular estrategias; (5) implamentar estrategias, y (6) evaluar estrategias. Los pasos 2 y 3 se conocen colectivamente como análisis SWOT. Las fortalezas son todas las actividades que la organización hace bien, o recursos únicos con los que cuenta. Las debilidades son actividades que la organización no hace bien, o recursos que necesita pero que no tiene. Las oportunidades son tendencias positivas en el entorno externo. Las amenazas son tendencias negativas. 8.3 > ESTRATEGIAS CORPORATIVAS • • Describa los tres tipos más importantes de estrategias corporativas. Explique de qué manera se utiliza la matriz BCG para administrar las estrategias corporativas. I Con una estrategia de crecimiento, una organización expande el número de mercados atendidos o productos ofertados, ya sea a través de negocios actuales o nuevos. Los tipos de estrategias de crecimiento incluyen concentración, integración vertical (hacia atrás y hacia delante), integración horizontal y diversa cación (relacionada y no relacionada). Con una estrategia de estabilidad, una organización no realiza cambios importantes en lo que está haciendo. Las dos estrategias de renovación (reducción y recuperación] abordan las debilidades organizacionales que provocan que el desempeño disminuya. Utilizar la matriz) BCG es una forma de analizar la cartera de negocios de la empresa, ya que se estudia la participación en el mercado de un negocio y su índice de crecimiento anticipado. Las cuatro categorías de la matriz BCG son vacas en efectivo, estrellas, signos de interrogación y perros. 8.4 > ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD • • • I Describa el papel de la ventaja competitiva. Explique el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Describa las tres estrategias competitivas de Porter. | La ventaja competitiva de una organización es lo que la separa de las demás, es su sello distintivo. La ventaja competitiva de una compañía se convierte en la base para elegir el negocio apropiado o la estrategia de competitividad. El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa las cinco fuerzas competitivos que dictan las reglas de la competencia en la industria: la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedoresy la rivalidad actual. Las tres estrategias de competitividad de Porter son el liderazgo en costos (compelí' sobre la base de tener los menores costos de la industria), diferenciación (competir sobre la base de tener productos únicos de un alto valor para los consumidores}, y enfoque (competir sobre la base úe un segmento limitado, ya sea con una ventaja en costos o una ventaja en diferenciación). 8.5 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL • • • Explique por qué es importante la flexibilidad estratégica. Describa las estrategias e-business. Explique cuáles estrategias pueden utilizar las organizaciones para orientarse más al consumidory ser más innovadoras. La flexibilidad estratégica (esto es, la capacidad de reconocer cambios externos importantes para asignar recursos de manera rápida, y para reconocer cuando una decisión estratégica no está funcionando! es importante debido a que con frecuencia los gerentes enfrentan entornos altamente inciertos. Los Capítulo Ocho A d m i n i s t r a c i ó n estratégica 179 gerentes pueden utilizar estrategias e-business para reducir costos, para diferenciar los productos y servicios de su firma, o para apuntar a (enfocarse en) grupos especiales de consumidores o reducir costos mediante la estandarización de ciertas funciones de oficina. Otra importante estrategia de e-business es la estrategia virtual-tradicional. la cual combina sitios en línea y locales tradicionales. Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para orientarse más al cliente incluyen el dar a los clientes lo que quieren, comunicarse de manera efectiva con ellos y cultivar una cultura que haga énfasis en el servicio al cliente. Las estrategias que pueden utilizar los gerentes para volverse más innovadores incluyen la decisión de enfatizar la innovación de su organización (investigación científica básica, desarrollo de productos o desarrollo de procesos) y su oportunidad de innovación (ser el primero o un seguidor). PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Haga un análisis SWOT en una empresa local que conozca bien. ¿Cuáles, si las hay, son las ventajas competitivas con que cuenta la organización? 2. ¿Cómo difiere el proceso de formulación, implementación y evaluación de la estrategia para (a) empresas grandes, (b) empresas pequeñas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales? 3. "El concepto de ventaja competitiva es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro como para las organizaciones comerciales'.' ¿Está usted de acuerdo o no con esta declaración? Explique; utilice ejemplos para demostrar su caso. 4. ¿Se deben incluir consideraciones éticas en el análisis del entorno interno y externo de una organización? ¿Porqué? 5. ¿Cómo podría ayudar la Internet a los gerentes cuando siguen los pasos del proceso de la administración estratégica? 6. Mencione cinco ejemplos de declaraciones de misión de empresas. Con las declaraciones de misión, describa qué tipos de estrategias corporativas y de negocios podría utilizar cada organización para cumplir con su declaración de misión. Explique su razonamiento para la elección de cada estrategia. • Haga un análisis SWOT personal. Evalúe sus fortalezas y debilidades personales (habilidades, talentos, capacidades), ¿En qué es bueno? ¿En qué no es tan bueno? ¿Qué es lo que disfruta hacer? ¿Qué es lo que no le gusta hacer? Luego, identifique las oportunidades de carrera y las amenazas, mediante la búsqueda de puestos de trabajo posibles en la industria en la que está interesado. Revise las tendencias y proyecciones. Puede consultar la información que proporciona el Bureau of Labor Statistics con respecto a posibles puestos de trabajo. Una vez que tenga toda esta información, escriba un plan de acción específico de carrera. Describa sus objetivos para cinco años de trabajo y lo que necesita para lograr esas metas. • En periódicos actuales de negocios, busque dos ejemplos de cada una de las estrategias corporativas y de competitividad. Describa lo que hacen estos negocios y cómo representan una estrategia en particular. • Elija cinco compañías de la última versión de la lista de "Most Admired Companies" de la revista Fortune. Investigue estas compañías e identifique, para cada una, su (a) declaración de misión, (b) metas estratégicas y (c) estrategias utilizadas. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Adrian Slywotzky y Richard Wise, How to Grow When Markets Don't (Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't (Harper Business, 2001); Michael E. Porter, On Competition (Harvard Business School Press, 1998); James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994), y Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the future (Harvard Business School Press, 1994). • En la actualidad, las estrategias de servicio al cliente, e-business, y de innovación, son particularmente importantes para los gerentes. En el capítulo describimos formas específicas con las cuales las compañías pueden ejercer estas estrategias. Su tarea es elegir ya sea el servicio al cliente, el e-business o la innovación, y encontrar un ejemplo de cada uno de los métodos específicos en dicha categoría. Por ejemplo, si elige servicio al cliente, encuentre un ejemplo de (a) dar al cliente lo que quiere, (b) comunicarse de manera efectiva con el cliente y (c) capacitar a los empleados en el servicio al cliente. Escriba un reporte con la descripción de sus ejemplos. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: How well do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Creative Am I? (¿Qué tan creativo soy?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo a un cambio turbulento?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? • 179 180 Parte Dos Planeación C ó m o sobrevivir en el negocio Aunque el negocio de la música está en dificultades, Live Nation está bien asentado. Es el promotor de eventos y de música en vivo más grande del mundo, con más de 64 millones de personas que presencian aproximadamente 28,000 de tales eventos cada año. La empresa también posee la cadena de reuniones The House of Blues, donde los clientes pueden disfrutar distintos géneros de música en vivo. Su presidente, Michael Rapiño, ha guiado a la compañía desde que se creó como un negocio independiente en 2005 a partir del gigante de radio Clear Channel Communications. En su sitio Web, Live Nation se describe a sí mismo como el "futuro del negocio de la música'.'A través de conciertos en vivo, lugares de música y festivales, y el motor de búsqueda de conciertos más completo de la Web, Líve Nation está revolucionando la industria de la música tanto en el escenario como en línea. Su estrategia es conectar a los artistas con los fans. Rapiño no está satisfecho sólo con dominar sólo el negocio de los conciertos. Aunque Live Nation continuará centrándose en sus activos de música en vivo, Rapiño va tras los activos más importantes de las casas disqueras: las estrellas. Les ofrece una operación de evento por presentación que maneje todas sus necesidades musicales. Esa oferta es: "Nosotros ya manejamos sus giras. Por qué no dejarnos producir sus álbumes, vender sus productos, manejar su sitio Web y producir sus videos, así como una variedad de otros productos con los que aún no cuentan" En octubre de 2007, Rapiño se hizo de un gran nombre al firmar uno de sus primeros tratos con Madonna, quien abandonó a su disquera de mucho tiempo, Warner Records, y firmó un contrato por 10 años, estimado en $120 millones de dólares con Live Nation para dejar que ésta maneje cada parte de su negocio, con excepción de las cuestiones editoriales. El representante de Madonna dijo, "Las disqueras están atascadas. Para que en la actualidad una compañía sea buena en el negocio de la música, tiene que serlo en todos los aspectos del negocio. Live Nation toma riesgos. Lleva la delantera" Live Nation ha firmado tratos similares con Shakira, Jay-Zy Nickelback, y espera añadir más superestrellas a su lista. La clave de la estrategia de crecimiento de Live Nation es la capacidad de conectar a los millones de personas que asisten a sus espectáculos cada año. La valiosa base de datos de la compañía con la información de contacto de los fans, le brinda una manera eficiente de ofrecerles productos y servicios adicionales relacionados con la música. ¿Vivirá o morirá la estrategia de Rapiño? Preguntas de análisis I 1. ¿Qué estrategia de crecimiento parece estar utilizando Live Nation? ¿Qué ventaja competitiva cree que tiene Live Nation? 2. ¿De qué forma le servirá el análisis SWOT a Mike Rapiño? I 3. Busque el informe anual más reciente de Live Nation, ¿Qué objetivos persigue la compañía? ¿Qué estrategias está utilizando? ¿Sus estrategias parecen estar ayudando a lograr estos objetivos? 4. ¿Qué opina de la dirección estratégica de Rapiño para Live Nation? Fuentes: Sitio de Live Nation, w w w . l i v e n a t i o n . c o m , 28 de abril de 2008; E. S m i t h , "Live Nation Sings a N e w T u n e " Wall Street Journal 11 de julio de 2008, pp. B1+; B. Sisario, "Nickelback Signs Up wild Live N a t i o n " New York Times online, w w w . n y t i m e s . c o m , 9 de julio de 2008; E. S m i t h , " L i v e Nation's Leaders Battle Over Strategy; Wall Street Journal, 12 de junio de 2008, p. B 1 ; C. Robertson, "Live N a t i o n Finds a Buyer for its Theater Business',' New York Times online, w w w . n y t i m e s . c o m , 25 de enero de 2008; P. Sloan, "Keepon Rocking in the Free World',' Fortune, 10 de d i c i e m b r e de 2007, pp. 156-160, y E. S m i t h , " L i v e Nation's N e w Act'; Wall Street Journal, 30 Michael Rapiño, presidente de Live Nation. de n o v i e m b r e de 2007, pp. B1+. Parte Cómo organizar t> Organizar es una tarea importante de los gerentes que no siempre se entiende o aprecia. Sin embargo, una vez establecidos los objetivos y los planes de la empresa, la función de organizar pone en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se lleven a cabo. Cuando los gerentes organizan, definen qué trabajo necesita realizarse y crean una estructura que permite que esas actividades laborales se completen eficiente y eficazmente. En la parte tres abordamos la función gerencial de organizar. El capítulo 9 presenta los conceptos de estructura y diseño organizacional. Cuando la estructura organizacional está definida, es el momento de encontrar a la gente que ocupe los puestos que se han creado. En el capítulo 10 explicamos la función de administración de recursos humanos. En el capítulo 11 nos enfocamos en los equipos de trabajo y la influencia que han tenido en la realización del trabajo y en las estructuras organizacionales. Por último, en el capítulo 12 vemos cómo el cambio organizacional y la innovación afectan la estructura y el diseño de una organización. Cindy Brewer Gerente de desarrollo de personal Sears Holding Corporation Chicago, Illinois ^k MI TRABAJO: Soy responsable de toda la capacitación en mi empresa. ^K ] j LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Hacer lo que me gusta, capacitar; la interacción con los asociados y ver su emoción cuando logran dominar lo que están aprendiendo. . LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: En realidad no hay una " p e o r " parte, aunque los cambios en la capacitación requieren actualizar o generar documentación, lo cual puede ser tedioso. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Di siempre la verdad y sé responsable. • Mark Stepoway Vicepresidente American Residential Services LLC Cleveland, Ohio MI TRABAJO: Ayudo a los equipos de soporte, desarrollo y dirijo las sucursales de la región central, y también administro nuestra sucursal de Cleveland. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Ayudar a la gente a establecer y desarrollar objetivos personales. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Despedir a un empleado por robar; esto sucedió hace 25 años, pero aún lo recuerdo. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: No importa qué tan rápido corras, no tienes probabilidades de ganar la carrera si no sabes dónde está la meta. Asegúrate de saber lo que la empresa espera de ti. A lo largo del capítulo sabrá más sobre estos gerentes reales. 182 Estructura y diseño organizacional Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, ¿qué sigue? Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'.'Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta estructura. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE [> 9.1 Describir seis elementos clave del diseño organizacional. página 184 9.2 Identificar los factores de contingencia que favorecen el modelo mecanicista o el modelo orgánico de diseño organizacional. página 190 9.3 Comparar y contrastar los diseños organizacionales tradicional y contemporáneo. página 193 183 El dilema de un gerente La compañía danesa Bang & Olufsen (B&O) es conocida globalmente por sus equipos vanguardistas de audio y video. 1 Muchos de sus increíblemente hermosos y artísticos productos (la mayoría fabricados en Dinamarca) forman parte de la colección del Museo de Arte Moderno de Nueva York. Sobra decir que el diseño de productos es muy importante para B&O. Sin embargo, lo que es incluso más exclusivo que sus productos futuristas, es el método de su presidente Torben Ballegaard S0rensen para el proceso de diseño. A diferencia del método convencional de diseño que sigue la mayoría de las empresas, en el que los empleados primero investigan el mercado de consumo y luego deciden la dirección del diseño, S0rensen utiliza diseñadores por contrato para crear los productos de la compañía y les ha dado el poder de vetar cualquier diseño que no les guste. Otorgar tales facultades a individuos que no son empleados atemorizaría a la mayoría de los gerentes. Sin embargo, a S0rensen le funciona bien. Este " m o d e l o de negocios por ingenio depende de los instintos de un puñado de individuos creativos y estrafalarios, y de la habilidad de los ejecutivos para manejarlos" ¿Cómo podría S0rensen utilizar el diseño organizacional para garantizar que dicho método siga funcionando bien? ¿Usted que haría? Torben Ballegaard S0rensen c o m p r e n d e la importancia de la estructura y el diseño organizacional. Su método de otorgar facultades de decisión a los diseñadores por contratoque utiliza su empresa para crear productos innovadores es arriesgado. Sin embargo, parece q u e ha funcionado bien. Aunque este enfoque estructural p u e d e no ser b u e n o para otros, ilustra la importancia de diseñar una estructura organizacional q u e ayude a lograr los objetivos organizacionales. En este capítulo veremos lo q u e esto involucra. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A poca distancia del sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de una gran fábrica hacen productos que deben ser perfectos. Estas personas "son tan buenas en lo que hacen, y lo han hecho por tanto tiempo, que tienen el 100 por ciento de participación en el mercado".2Ellos fabrican bombas para el ejército estadounidense, y para hacerlo requieren un entorno de trabajo que es una interesante combinación de trivialidad, estructura y disciplina, junto con altos niveles ele riesgo y emoción. Aquí, el trabajo se hace eficiente y eficazmente. El trabajo también se hace con eficiencia y eficacia en ("isco Systems, a u n q u e no de forma estructurada y formal. En Cisco, aproximadamente 70 por ciento de los empleados trabajan en su casa alrededor de 20 por ciento del tiempo.'^ Estas dos organizaciones consiguen hacer el trabajo necesario, aunque cada u n o lo hace por medio de una estructura diferente. Pocos temas de administración han experimentado tantos cambios en los últimos años como la estructura organizacional y el cómo organizar. Los gerentes están reevaluando los métodos tradicionales para encontrar nuevos diseños estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los empleados en la organización. En el capítulo 1 definimos la función de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Este es un proceso i m p o r t a n t e d u r a n t e el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. La estructura organizacional es la distribución formal de 184 Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e n o o r g a n i z a c i o n a l Figura 9-1 • Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos. Propósitos de organizar • Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. 185 • Coordinar diversas tareas organizacionales. • Agrupar puestos en unidades. • Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. • Establecer líneas formales de autoridad. • Asignar y utilizar recursos de la organización. los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos (vea la figura 9-1). C u a n d o los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: espccialización del trabajo, departamentalización, cadena de m a n d o , tramo de control, centralización y descentralización, y formalización. ESPECIALIZACIÓN DELTRABAJO En la fábrica de Wilson Sporting Goods en Ada, Ohio, los trabajadores producen todos los balones de fútbol q u e se utilizan en la National Football League y la mayoría de los que se usan en j u e g o s de fútbol universitario y de preparatoria. Para cumplir con los objetivos diarios, los trabajadores se especializan en tareas laborales c o m o moldeado, punteado y costura, colocación de cintas, etcétera. 5 Éste es un ejemplo de la especialización del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También se le conoce como división del trabajo, un concepto que presentamos en el capítulo 2. Visión actual. La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización del trabajo como un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes. Por ejemplo, McDonald's utiliza u n a gran especialización del trabajo para preparar y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, c u a n d o se lleva al extremo, esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y a u m e n t o en la rotación del personal. Por esta razón compañías como Avery-Dennison, Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan una especialización mínima y en su lugar asignan a los empleados un rango más amplio de tareas. DEPARTAMEIMTALIZACIÓN ¿Su universidad tiene un d e p a r l a m e n t o de servicio a los estudiantes o un departamento de apoyo financiero? ¿Está siguiendo este curso a través de un departamento de administración? Una vez definido q u é tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para q u e el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es la forma en q u e se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de departamentalización (vea la figura 9-2), a u n q u e una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las graneles empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización. Por ejemplo, u n a importante compañía j a p o n e s a de productos electrónicos organiza sus divisiones en líneas funcionales, sus unidades de manufactura en procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geográficas, y sus regiones de ventas en cuatro agrupaciones de clientes. organizar Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organización. estructura organizacional Distribución formal de puestos en una organización. organigrama Representación visual de la estructura de una organización. diseño organizacional Creación o cambio de la estructura de una organización. especialización del trabajo División de las actividades laborales en tareas separadas. departamentalización Base sobre la cual se agrupan los puestos. Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l 1 87 Visión actual. Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de la departamentalización por clientes. Debido a q u e obtener y mantener clientes es esencial para lograr el éxito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales. Por ejemplo, en la división de planeación v logística de materiales de Ford, un equipo interfuncional de empleados de las áreas de finanzas, compras, ingeniería y control de calidad de la compañía, así como representantes de proveedores externos de logística, han propuesto diversas ideas de mejoramiento.' En el capítulo 11 analizaremos con más detalle los equipos interfuncionales. CADENA DE MANDO La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes d e b e n considerarla c u a n d o organizan el trabajo, ya que esto a n i d a a los empleados con preguntas como 'Va quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un problema?". Para e n t e n d e r la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. 8 Los gerentes de la línea de m a n d o tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. C u a n d o los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando ( u n o de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas, c o m o le sucedió a Damián Birkel, un gerente de comercialización de la división Fuller Brands -de CPAC, Inc. Resultó que le reportaba a dos jefes, u n o que estaba a caigo del negocio de tiendas departamentales, y otro que se encargaba de las tiendas de descuento. Birkel intentó minimizar el conflicto e hizo una lista combinada de cosas por hacer que actualizaría y modificaría conforme cambiaran las tareas. 9 ¿Quienes son? CARA A CARA MI TRAMO DE CONTROL Ocho personas me reportan directamente a mí, lo cual es normal en nuestra organización. Visión actual. A u n q u e los primeros teóricos (Fayol, Weber, Taylor y otros) creían que la cadena de m a n d o , autoridad, responsabilidad y unidad de m a n d o eran básicas, la época ha cambiado, 1 0 y estos conceptos son m u c h o menos importantes hoy en día. Por ejemplo, en la planta Miehelin de Tours, Francia, los gerentes han reemplazado la cadena de m a n d o de arriba hacia abajo p o r r e u n i o n e s "en el nido", d o n d e los empleados se juntan d u r a n t e cinco minutos en intervalos regulares a lo largo del día en una columna del piso de la tienda y estudian tablas y gráficas sencillas para identificar cuellos de botella en la producción. En lugar de ser jefes, los gerentes de tienda son facilitadores." Además, la tecnología de la información ha ha hecho q u e tales conceptos sean menos relevantes ahora. En cuestión de segundos los empleados pueden acceder a información que solía estar disponible sólo para los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la organización sin tener q u e pasar por la cadena de m a n d o . TRAMO DE CONTROL ¿A cuántos empleados p u e d e dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, éste determina el n ú m e r o de niveles y gerentes de u n a organización; u n a consideración importante sobre q u é tan eficiente será una empresa. Mientras todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta. He aquí por qué: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100 equipos interfuncionales Equipos de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales. cadena de mando Línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. autoridad Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. responsabilidad Obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier tarea asignada. unidad de mando Principio de administración que establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente. tramo de control Cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente v eficaz, 188 Parte Tres Cómo organizar Figura 9-3 Miembros en cada nivel |Más alto) Suponiendo un t r a m o de 4 Suponiendo un tramo de 8 Comparación de tramos de control empicados. Como muestra la figura 9-3, si una organización tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la organización con mayor tramo tendrá dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. Con un salario promedio por gerente de 24,000 dólares anuales, la organización con mayor tramo ahorrará ¡más de 38 millones de dólares por año! Obviamente, los tramos mayores son más eficientes en términos de costos. Sin embargo, en algún punto, los tramos más grandes pueden reducir la eficacia, si el desempeño de los empleados empeora debido a que los gerentes no tienen más tiempo para dirigir. Visión actual. La visión c o n t e m p o r á n e a del tramo de control reconoce q u e no hay un n ú m e r o mágico. Muchos factores influyen en el n ú m e r o de empleados q u e tin gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y los empleados, así como las características del trabajo por realizar. Por ejemplo, los gerentes con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien con un tramo mayor. Otras variables de contingencia q u e determinan el tramo apropiado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empleados, la proximidad física de los subordinados, el grado de estandarización de procedimientos, la sofisticacióij del sistema de información de la organización, la fortaleza de la cultura de la organización? el estilo preferido del gerente. La tendencia de los últimos años se ha dirigido hacia tramos de control mayores, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más a los clientes, dar facultades de decisión a los empleados y reducir costos. Los gerentes están c o m e n z a n d o a reconocer q u e p u e d e n manejar un tramo mayor c u a n d o los empleados conocen bien sus tareas y entienden los procesos organizacionales. Por ejemplo, en la planta de galletas Gamesa de PepsiCo ubicada en México, ahora a cada gerente le reportan 56 empleados. Sin embargo, para garantizar que el dese m p e ñ o no se vea afectado por estos tramos más grandes, a los empleados se les informa completamente de los objetivos y procesos de la compañía. Además, nuevos sistemas de pago recompensan la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo. 1 3 ' CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN La centralización es el grado en q u e la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes ele nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. Recuerde q u e la centralizacióndescentralización es relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada. La figura 9-4 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una 11 organización. Visión actual. Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencia» ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto también se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. (En el capítulo 16 analizaremos más exhaustivamente este concepto, c u a n d o veamos el tema de liderazgo.) Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l 189 Figura 9-4 Más centralización Más descentralización Centralización o descentralización • El entorno es estable. • El e n t o r n o es complejo, incierto. • Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones c o m o los gerentes de nivel más alto. • Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. • Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. • Las decisiones tienen relativamente poca importancia. • La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. • La compañía es grande. • La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede. • Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. • Las decisiones son importantes. • La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. • La compañía está geográficamente dispersa. • La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones. Especialmente en grandes compañías, los gerentes de niveles inferiores "están más cerca de la acción" y por lo general tienen un conocimiento más detallado sobre los problemas y sobre c ó m o resolverlos, q u e los gerentes de niveles más altos. Por ejemplo, en Terex Corporation, el presídeme Ron Deíeo, un gran defensor de la administración descentralizada, les dice a sus gerentes q u e "tienen q u e dirigir la empresa q u e se les dio". ¡Ylo hacen! En 2007 la compañía generó ingresos por 9 mil millones de dólares con aproximadamente 21,000 empleados alrededor del m u n d o y un p e q u e ñ o grupo de personal en las oficinas centrales del corporativo.' 0 (-orno otro ejemplo, en Ternary Software Inc., los gerentes dirigen la empresa como una democracia y las decisiones tienen q u e ser unánimes. En una reunión reciente sobre un nuevo plan de incentivos para los empleados, uno de los p r o g r a m a d o r e s criticó lo q u e el p r e s i d e n t e p r o p o n í a . Después de un intenso debate, los asistentes votaron por manejar los incentivos de forma distinta. I(> FORMALIZACIÓN La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos q u e abarcan los procesos de trabajo. Los empleados empleados de Nordstrom son muy conocidos por su excepcional enfoque al cliente y por la libertad que tienen para ir más allá del llamado del deber para ayudar a sus clientes. Hace poco, un asesor de empresas llegó por la noche a una ciudad distante en la que iba a hacer una presentación a la mañana siguiente. Por desgracia, después de registrarse en su hotel, el hombre se dio cuenta que había olvidado empacar sus corbatas. Con la reunión programada para las 10 en punto, a las 9 de la mañana corrió a la tienda Nordstrom más cercana, pero se encontró con que aún estaba cerrada. Desesperado, alcanzó a ver a un empleado que llegaba a trabajar por una puerta lateral y le pidió ayuda. El empleado abrió las puertas más temprano y condujo al hombre al departamento de caballeros para que hiciera su compra. ¡Ese es un excepcional servicio al cliente! centralización Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la organización. descentralización Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de hecho, toman decisiones. otorgamiento de facultades de decisión a los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. formalización Qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. 190 Parte Tres Cómo organizar dos son poco discretos con respecto a lo q u e se hace, c u á n d o se hace y c ó m o se hace. Sin embargo, cuando la formalización es baja, los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo. Visión actual. Aunque se necesita cierta fbrmalización para fines de consistencia y control, actualmente muchas organizaciones d e p e n d e n m e n o s de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el c o m p o r t a m i e n t o del personal. Por ejemplo, considere la siguiente situación: Son las 2:37 p.m. y un cliente de una gran cadena nacional de farmacias intenta dejar un rollo de película para que lo revelen el mismo día. La política de la farmacia dice que la película debe entregarse a las 2:00 p.m. para realizar este servicio. El empleado sabe q u e reglas c o m o ésta d e b e n cumplirse. A la vez, desea complacer al cliente y sabe que, de hecho, la película podría procesarse ese mismo día. Decide aceptar la película, y al hacerlo viola la política. Sólo espera que su gerente no lo descubra. J I , I ¿El empleado actuó mal? "Rompió" la regla; p e r o al "romperla" en realidad aportó más ingresos y brindó un buen servicio al cliente. Considerando q u e existen diversas situaciones en las q u e las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad, dejándoles la a u t o n o m í a suficiente para tomar las decisiones q u e piensen que sean las mejores según las circunstancias. Esto no significa d e s e c h a r todas las reglas organizacionales, ya que habrá reglas q u e son importantes y q u e los empleados deben respetar; dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas. Sin embargo, en el caso de otras reglas, es posible que al personal se le dé alguna libertad. is ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 80 empleados no se verá igual q u e u n a con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo q u e funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizational utilizar? Esa decisión d e p e n d e con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada u n o . J DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL La figura 9-5 describe dos modelos organizacionales. U n o es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, q u e se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida ele reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya q u e estas características humanas se consideran como ineficiencias e incon-1 sistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son ¡ grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o organizacional 191 Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas trente a orgánicas ¿Quiénes son? CARA A CARA ¿MECANICISTAU ORGÁNICA? Definitivamente mecanicista. Somos una gran organización con múltiples divisiones. El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, p e r o dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con avitoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa. Por ejemplo, un rediseño organizacional en (ilaxoSmithKline, una compañía farmacéutica con sede en Londres, transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Antes de la reestructuración, una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Las decisiones sobre en q u é fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso muy largo, nada apropiado para una compañía que d e p e n d e de grandes avances científicos. Ahora, los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio "ha anidado a producir un e n t o r n o e m p r e n d e d o r parecido a una organización de biotecnología más pequeña"." 0 ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y c u á n d o es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, d u r a n t e su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Dijo, "soñamos en grande, y entregamos en grande. Se acabó la burocracia indecisa. Llegó una organización más ágil q u e logra q u e las cosas se hagan". Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización, el tamaño, la tecnología y el grado de incerticlumbre del e n t o r n o . Estrategia y estructura. La estructura de una organización d e b e facilitar el logro de objetivos. C o m o los objetivos son una parle importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Alfred Chandler fue el p r i m e r o en investigar esta relación. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó q u e los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización q u e apoyaban la estrategia. La.s investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre finjo de información de la estructura orgánica funciona bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos c o n s o l e s , funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. Tamaño y estructura. Hay bastantes pruebas de q u e el tamaño de una organización afecta su estructura. 2 4 Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño, éste tiene m e n o r influencia sobre la estructura. ;Por qué? Básicamente, una vez. que hay alrededor de 2,000 empleados, la organización es de h e c h o mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300, ésta se haga más mecanicista. organización mecanicista Diseño organizacional rígido y muy controlado. organización orgánica Diseño organizacional muy adaptable y flexible. 192 Parte Tres Cómo organizar Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura Tecnología y estructura. Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Whirlpool en Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse a Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organ i/ación."' Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La primera categoría, la producción de unidades, describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. La segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de grandes lotes. Por último, el tercero y tecnológicamente más complejo grupo, la producción por procesos, incluyó la producción por procesos continuos. La figura 9-6 muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. Otros estudios también han mostrado q u e las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. 211 En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura, y es más probable q u e las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. 2 ' In certidumbre del entorno y estructura. Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes traían de minimizar la incertid u m b r e del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización.- 8 En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexibles. Poco después de h a b e r sido n o m b r a d o presidente del Royal Dutch Shell PLC. J e r o e n van der Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar p a n e de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPKP y otros productores de petróleo importantes.'- 0 Visión actual. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas. lápidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes d e m a n d a s de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del e n t o r n o . Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas. Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l 193 DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales, los g e r e n t e s tienen algunos diseños comunes de d ó n d e elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES C u a n d o diseñan una estructura, los g e r e n t e s p u e d e n elegir u n o de los diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (la figura 9-7 muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada u n o ) . Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalization.' 0 Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional q u e agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. Estructura divisional. La estrucUira divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas/ 5 1 En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su d e s e m p e ñ o . Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales. Por ejemplo, Wal-Mart tiene dos divisiones: la de m e n u d e o (tiendas Wal-Mart, International, Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). Figura 9-7 Diseños organizacionales tradicionales Estructura simple • Fortalezas: rápida; flexible; económica; responsabilidades claras. • Debilidades: no es adecuada cuando una organización crece; depender de una sola persona es arriesgado. Estructura funcional • Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otros q u e desempeñan tareas similares. • Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización; los especialistas funcionales se aislan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. Estructura divisional • Fortalezas: se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios. • Debilidades: la duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. producción de unidades Producción de elementos en unidades o pequeños lotes. producción masiva Producción de elementos en lotes grandes. producción por procesos Pioducción de elementos en procesos continuos. estructura simple Diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización. estructura funcional Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. estructura divisional Estructura organizacional formada por unidades o divisiones separadas y semiautónomas. j 194 Parte Tres Cómo organizar Razonamiento crítico sobre Etica Para responder a las demandas de los clientes y lograr ventas adicionales, muchos restaurantes de comida rápida ahora abren más temprano y cierran más tarde. Sin embargo, esta decisión puede estar generando consecuencias indeseables, c o m o la de que la muerte de empleados ha aumentado desde que los restaurantes permanecen abiertos más tiempo. Un profesor de justicia penal dijo, "algunas cadenas de comida rápida han lanzado menus especiales para después de media noche, pero lo que realmente necesitan son menus especiales de seguridad nocturna'.' ¿Usted qué opina? ¿Las empresas están arriesgando la vida de los empleados (frecuentemente, jóvenes que trabajan en el t u r n o de la noche)? ¿Este es un problema de ética? Fuente: 8. Horovitz, "Late shift Proves Deadly to More Fast-Food Workers" USAToday, 13 óe diciembre de 2007. p. 1B+. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el e n t o r n o actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están e n c o n t r a n d o formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. 32 (Vea la figura 9-8, la cual muestra un resumen de estos diseños.) Estructuras de equipo. Larry Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado una estructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". * Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el o t o r g a m i e n t o de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en q u e chcen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del d e s e m p e ñ o laboral en sus respectivas áreas. Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos Capitulo nueve Estructura y diseño organizacional 195 En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que típicamente es vina estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Por ejemplo, empresas como Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. Estructuras matricial y de proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños cont e m p o r á n e o s populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabaj a n en proyectos q u e son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el g e r e n t e del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El g e r e n t e de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales q u e forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin e m b a r g o , por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver j u n t o s los conflictos. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan c o n t i n u a m e n t e en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a d o n d e los empleados regresen c u a n d o terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. Por ejemplo, en la compañía de diseño IDEO, se forman equipos de proyectos, se separan y se vuelven a formar, según lo requiera el trabajo. Los empleados "se j u n t a n " en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Sin embargo, una vez que un proyecto concluye, se mueven al siguiente. 5 Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. Xo hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida q u e retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. La organización sin límites. O t r o diseño organizacional c o n t e m p o r á n e o es el de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. 3 6 El ex presidente de GE, Jack Welch, acuñó el término porque quería eliminar los límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que p u e d e n operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida. 3 ' ¿Qué q u e r e m o s decir con límites} Hay dos tipos: (1) los internos, q u e son los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, q u e son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. Una organización virtual consiste en un p e q u e ñ o g r u p o de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. 38 Un ejemplo es StrawberryFrog, una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un p e q u e ñ o g r u p o de personal adminis- estructura de equipo Estructura organizacional según la cual toda la o-ganización está formada por grupos o equipos de irabejo. estructura matricial j Eftuctura organizacional que asigna especialistas de I dstintos departamentos funcionales a uno o más proyectos. estructura de proyectos Estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. organización sin límites Organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales y externos, impuestos por una estructura predefinida. organización virtual Organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados temporalmente según las necesidades de proyectos. 196 Parte Tres Cómo organizar Bill Green, quien aparece en la fotografía en una conferencia de prensa en Mumbai, India, es el presidente de Accenture, Ltd., una empresa de consultoría internacional que también es una organización virtual. Green no cuenta con una oficina permanente y la empresa no tiene una sede de operaciones o sucursales. Sus ejecutivos de nivel alto se encuentran dispersos alrededor del mundo y muchos de sus empleados pasan sus días viajando o trabajando en las oficinas de sus clientes. La cultura de la compañía está en constante movimiento y sus gerentes crecen por el contacto personal con los clientes. "Nosotros no vamos hacia la cafetera del vestíbulo, le preguntamos a alguien cómo estuvo su fin de semana y luego le hacemos una pregunta de negocios','dice Green, quien acumula cientos de miles de millas de vuelo en un año normal. "Nos pasamos el tiempo en los países donde están nuestros clientes, lo que es más importante si se dirige una compañía global" trativo p e r o tiene una red global ele profesionales i n d e p e n d i e n t e s q u e son asignados para trabajar con los clientes. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talentos sin loria la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria.^ La inspiración de este enfoque estructural proviene ele la industria cinematográfica. Ahijas personas son en esencia "agentes libres" y se m u e v e n de un proyecto a o t r o aplicando sus habilidades (dirección, selección de talentos, vestuario, maquillaje, diseño de escenarios, etcétera) según se necesite. Otra opción estructural para los gerentes q u e quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a sus propias empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros c o m p o n e n t e s necesarios de producto o procesos ele trabajo.11 Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas! manufactureras. 4 1 Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en I lo q u e hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades q u e éstas hacen mejor. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización. Por ejemplo, el corporativo ele desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. La empresa de origen sueco Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su inves-1 tigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapnr. California y de otras partes del mundo.' 1 3 En Penske Truck Leasing, se han asignado a I contratistas de México e India d o c e n a s de procesos de negocios c o m o la obtención de permisos y derechos, la captura de información de las bitácoras ele los conductores y el I procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. 4 4 DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL I Mientras los g e r e n t e s buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desa-1 fíos. Estos incluyen m a n t e n e r a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. Comunicación con los empleados. Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron d u r a n t e el siglo XX, c u a n d o las tareas laborales eran bastante preelecibles y constantes, la mayoría ele los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente,] el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. 4 5 Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresaa empleados muy móviles y muy dispersos. El c u a d r o "Cómo dirigir en un m u n d o virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información p u e d e ayudar. Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l El efecto de la IT sobre el diseño organizacional Es justo decir que el mundo laboral nunca será como fue hace 10 años. La IT ha abierto nuevas posibilidades para que los empleados hagan su trabajo desde lugares remotos como la Patagonia o en el centro de Seattle. Aunque las organizaciones siempre han tenido empleados que viajan a las oficinas distantes del corporativo para encargarse de los negocios, estos empleados ya no tienen que encontrar el teléfono público más cercano o esperar a volver a "la oficina" para saber qué problemas han surgido. Ahora, la computación y la comunicación móvil han proporcionado a las empresas y a los empleados mecanismos para estar conectados y ser más productivos. 4 6 Veamos algunas de las tecnologías que están cambiando la forma de trabajar: • Los dispositivos portátiles que permiten a un empleado acceder a correo electrónico, calendarios y contactos, pueden utilizarse en cualquier lugar donde haya una red inalámbrica. Estos dispositivos pueden utilizarse para entrar a las bases de datos corporativas y a las intranets de la empresa. • Los empleados pueden tener videoconferencias a través de redes de banda ancha y cámaras Web. ¿Qu'énee eon? CARA A CARA DIRECCIÓN A DISTANCIA: Cuento con personal que se reporta conmigo y que se encuentra a cientos de millas de distancia. Hago que esto funcione inviniendo el tiempo suficiente para seleccionar aestos individuos, de tal forma que cuento con personas que comparten mi filosofía básica de negocios y con quienes puedo comunicarme fácilmente. ¿ 1 97 • Muchas empresas dan a sus empleados claves de autenticación con códigos de encriptación que cambian constantemente y que les permiten entrar a la red corporativa para acceder al correo electrónico y a la información de la empresa desde cualquier computadora que esté conectada a la Internet. • Los teléfonos celulares cambian sin problema entre redes de celulares y conexiones corporativas Wi-Fi. El problema más importante de hacer el trabajo en cualquier parte y en cualquier m o m e n t o es la seguridad. Las empresas deben proteger la información importante y delicada. Sin embargo, el software y otros dispositivos neutralizantes han minimizado considerablemente los problemas de seguridad. Incluso los proveedores de seguros se sienten mejor al proporcionar a sus empleados acceso a la información. Por ejemplo, Health Net Inc. proporcionó BlackBerrys a muchos de sus gerentes para que puedan acceder a los registros de los clientes desde cualquier parte. Como dijo el presidente de una empresa de tecnología, "Las empresas ahora pueden comenzar a pensar en [aplicaciones de] innovación que pueden crear y entregar a sus empleados en cualquier parte'.' Construcción de una organización que aprende. Al hacer negocios en un entorno global intensamente competitivo, el minorista británico Tesco se da cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Y esto lo hace mediante una "herramienta" probada llamada Tesco in a Box, la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una forma de compartir innovaciones. Tesco es un ejemplo de una organización que aprende, una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparlen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. 48 ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información v colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un e n t o r n o sin límites, los empleados trabajan j u n t o s y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de 'jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender. Manejo de problemas estructurales globales. ¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organización de red ¡Otgarizacón que utiliza a sus propios empleados para re \w ciertas actividades laborales y redes de proveedores ecernos para proporcionar otros componentes de | pnxijctos o procesos de trabajo necesarios. organización que aprende Organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. 198 Parte Tres Cómo organizar organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del e n t o r n o corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del m u n d o son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". 4 9 ¿Qué significa esto para diseñar.estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por ejemplo, un estudio mostró q u e la formali/ación (reglas y mecanismos burocráticos) p u e d e n ser más importantes en países m e n o s desarrollados e c o n ó m i c a m e n t e y menos importantes en países más desarrollados de manera económica, d o n d e los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales.* 0 Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. Una última reflexión. No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz q u e se p u e d a ) . La estructura d e b e apoyar y ayudar a los miembros de la organización c u a n d o realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l Cindy Brewer Gerente de desarrollo de personal Sears Holding Corporation Chicago, Illinois Sorensen ya utiliza muchos aspectos de una organización orgánica, incluidos individuos altamente capacitados, asociados con mucha autoridad y una dirección y supervisión limitada. El debe continuar utilizando todo esto para ser más orgánico. Esto generará una estructura que permitirá que la empresa sea lo suficientemente flexible para cambiar junto con los caprichos creativos de los empleados. Mark Stepowoy Vicepresidente American Residential Services LLC Cleveland, Ohio B&O es claramente una organización centrada en el diseño. Para apoyar lo que supongo es una inusual pero bien entendida declaración de misión, el Sr. Sorensen podría considerar lo siguiente: • • • • Utilizar una estructura orgánica, ya que estos equipos de diseño no van a funcionar bien con una letanía de reglas y estructuras. Utilizar una estructura más mecanicista con el equipo de producción para garantizar un equipo consistente y de alta calidad. Para conciliar las necesidades únicas y opuestas de cada grupo, considerar un diseño organizacional de matriz en el que los gerentes de proyectos salgan del departamento de diseño y puedan garantizar que los productos sigan centrados en el diseño hasta el final. Mantener a los empleados de ambos grupos físicamente separados, para conservar sus culturas únicas. 199 200 Parte Tres Cómo organizar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 9.1 > DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL • • • • Analice los enfoques tradicional y contemporáneo de la especialización del trabajo, cadena de mando y tramo de control. Describa cada una de las cinco formas de departamentalización. Diferencie autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Explique cómo se utiliza la centralización-descentralización y la formalización en el diseño organizacional. ] De manera tradicional, la especialización del trabajo se consideraba como una forma de dividir las actividades laborales en tareas separadas. La visión actual es que la especialización del trabajo es un mecanismo importante para organizar, pero puede generar problemas. La cadena de mando y los conceptos subyacentes {autoridad, responsabilidad y unidad de mando) se consideraban formas importantes de mantener el control en las organizaciones. La visión contemporánea es que éstos son menos relevantes en las organizaciones actuales. La visión tradicional del tramo de control era que los gerentes debían supervisar directamente a no más de cinco o seis individuos. La visión contemporánea es que el tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, así como de las características de la situación. Las diferentes formas de departamentalización son las siguientes: funcional, la cual agrupa a los puestos según las funciones desempeñadas; por productos, agrupa a los puestos por líneas de productos; geográfica, agrupa a los puestos por región geográfica; por procesos, que agrupa los puestos según un flujo de productos o clientes, y por clientes, la cual agrupa los puestos por grupos específicos y únicos de clientes. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y lo que se espera que haga. Responsabilidad es la obligación o expectativa de desempeñar tareas asignadas. La unidad de mando establece que una persona debe reportarle a un solo gerente. La centralización-descentralización es una decisión estructural sobre quién toma decisiones, los gerentes de nivel alto o los empleados de nivel bajo. La formalización tiene que ver con el uso de estándares y reglas estrictas para generar consistencia y control. 9.2 > ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS • • Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas. Explique los factores de contingencia que afectan el diseño organizacional. ] Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Una organización orgánica es muy adaptable y flexible. La estructura de una organización debe apoyar su estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura debe cambiar también. El tamaño de una organización puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez que la organización alcanza cierto tamaño (generalmente 2,000 empleados), es casi mecanicista. La tecnología de una organización también puede afectar su estructura. Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de unidades y de producción por procesos. Una estructura mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva. Cuanto más incierto es el entorno de una organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico. 9.3 > DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES • • • Compare los tres diseños de organización tradicional. Describa los diseños organizacionales contemporáneos. Analice los desafíos de diseño organizacional que enfrentan los gerentes hoy en día. Una estructura simple es la que cuenta con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Una estructura funcional agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Una estructura divisional está formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En una estructura de equipo, toda la organización está formada por equipos de trabajo. En la estructura matricial, los especialistas de distintos departamentos funcionales trabajan en uno o más proyectos, dirigidos por gerentes de proyecto. Una estructura de proyecto es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Una organización virtual consiste Capítulo Nueve E s t r u c t u r a y d i s e ñ o organizacional 201 en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados temporalmente según lo necesiten los proyectos. Una organización de red es aquella que utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades y acude a redes de proveedores externos para brindar componentes de productos o procesos de trabajo. Los gerentes de hoy en día enfrentan tres desafíos organizacionales: mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿La estructura de una organización puede ser modificada rápidamente? ¿Por qué? ¿Debe cambiar rápidamente? Explique su respuesta. 2. ¿Usted preferiría trabajar en una organización mecanicista o en una orgánica? ¿Por qué? 3. ¿Qué tipo de habilidades necesitaría un gerente para trabajar eficazmente en una estructura de proyectos? ¿En una organización sin límites? ¿En una organización que aprende? 4. La organización sin límites tiene el potencial de crear un cambio importante en la forma en que trabajamos. ¿Está de acuerdo con esto? Explique su respuesta. 5. Con tecnología de información avanzada disponible, la cual permite que las organizaciones hagan el trabajo en cualquier parte y en cualquier momento, ¿la de organizar todavía es una función gerencial importante? ¿Por qué? 6. Los investigadores ahora dicen que los esfuerzos por simplificar las tareas laborales en realidad tienen resultados negativos, tanto para las compañías como para sus empleados. ¿Está de acuerdo? ¿Porqué? SU TURNO de ser gerente • Encuentre tres ejemplos distintos de organigramas empresariales. En un informe describa cada uno de ellos. Intente descifrar cómo utilizó la organización los elementos de diseño organizacional, en especial la departamentalización, la cadena de mando, la centralización-descentralización y la formalización. • Entreviste al menos a 10 gerentes acerca de cuántos empleados supervisan. También pregúnteles si piensan que podrían supervisar a mas empleados o si creen que la cantidad que supervisan es demasiado grande. Elabore una gráfica de los resultados de sus entrevistas y redacte un informe en el que describa lo que encontró. Escriba algunas conclusiones sobre el tramo de control. • Bosqueje el organigrama de una organización con la que esté familiarizado (en la que trabaja, una organización estudiantil a la que pertenezca, su colegio o universidad, etcétera). Tenga el cuidado de mostrar los departamentos (o grupos) y en especial de obtener la cadena de mando correcta. Prepárese para exponer su organigrama en clase. • Por medio del organigrama empresarial que acaba de crear, rediseñe la estructura de la organización. ¿Qué cambios estructurales podría hacer para que esta empresa fuera más eficiente y eficaz? Escriba un informe en el que describa lo que usted haría y por qué. Asegúrese de incluir un ejemplo del organigrama empresarial original así como un organigrama de su propuesta para la estructura organizacional. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007); Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0 (Picador, 2007); Harold J. Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More Effectively (Harvard Business School Press, 2005); y Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Business School Press, 2004). • Elija uno de los tres temas abordados en la sección que trata sobre los desafíos actuales del diseño organizacional. Investigue sobre este tema y escriba un artículo sobre él. Enfóquese en encontrar información y ejemplos actuales de empresas que enfrentan estos problemas. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. 202 P a r t e Tres C ó m o organizar La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bueno soy para manejar la ambigüedad?), What Type of Organizational Structure Do I Prefer? (¿Qué tipo de estructura organizacional prefiero?), How Good Am I at Playing Politics? (¿Qué tan bueno soy en jugar a la política?), y How Willing Am I to Delegate? (¿Qué tan dispuesto estoy a delegar?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Un nuevo tipo de estructura Admítalo. Algunas veces los proyectos en los que está trabajando (escolares, laborales, o ambos) pueden ser bastante aburridos y monótonos. ¿No sería agradable tener un botón mágico el cual pudiera oprimir para hacer que alguien más hiciera las cosas aburridas y tardadas? En Pfizer, tal botón es una realidad para muchos empleados. Como compañía farmacéutica global, Pfizer continuamente busca formas para ser más eficiente y eficaz. El director en jefe de eficacia organizacional de la empresa, Jordan Cohen, descubrió que "el personal con maestría en administración de empresas de Harvard que contratamos para desarrollar estrategias e innovar estaba, por el contrario, googleando y haciendo diapositivas en Power Point'.' De hecho, estudios internos condujeron al alarmante hallazgo de cuánto tiempo desperdiciaba su talentoso personal en tareas triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba entre 20 y 40 por ciento de su tiempo en trabajo de apoyo (creación de documentos, escritura de notas, investigación, manipulación de datos, programación de reuniones) y sólo entre 60 y 80 por ciento en trabajo de conocimiento (estrategia, innovación, creación de redes, colaboración, razonamiento crítico). Y el problema no se presentaba sólo en niveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se veían afectados. Fue entonces cuando Cohen comenzó a buscar soluciones. La solución que eligió resultó ser la subcontratación de empresas de procesos de conocimiento con sede en la India. Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de apoyo no salieron bien en absoluto. Sin embargo, Cohen continuó afinando el proceso hasta que todo funcionó. Ahora los empleados de Pfizer pueden hacer clic en el botón OOP (Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan con una compañía subcontratada, donde un solo trabajador en la India recibe la solicitud y la asigna a un equipo. El líder del equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. El líder del equipo envía luego un correo electrónico especificando los costos del trabajo solicitado. En este punto, el empleado de Pfizer puede decir sí o no. Cohen dice que los beneficios del OOF son inesperados. El tiempo consumido en el aná- Jordan Cohen, director en ¡efe de eficacia organizacional de Pfizer. lisis de información se ha reducido, en ocasiones hasta la mitad. Los beneficios financieros también son impresionantes.Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohen dice, "Es muy asombroso. Me pregunto qué hacían antes'.' Preguntas de análisis 1. Describa y evalúe lo que Pfizer está haciendo. 2. ¿Qué implicaciones estructurales (buenas y malas) tiene este enfoque? (Piénselo en términos de los seis elementos de diseño organizacional). 3. ¿Cree que este diseño funcionaría en otro tipo de organizaciones? ¿Por qué? 4. ¿Qué papel cree que tiene la estructura organizacional en la eficiencia y eficacia de una organización? Explique su respuesta. Fuentes: FAST COMPANY por A. Cohen. Copyright 2008 por Mansueto Ventures LLC. Reproducido con autorización de Mansueto Ventures LLC en el formatoTextbook a través de Copyright Clearance Center. Reclutador de RH Harrah's Entertainment Council Bluffs, lowa MI TRABAJO: Soy el responsable de encontrar e incorporar los mejores talentos de la zona a la compañía de casinos más grande del mundo. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con gente de diferentes áreas. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO Decirle a alguien quo no ha sido seleccionado para desarrollarse laboralmente en nuestra compañía. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Sólo debes entrevistarte una vez con una compañía. Facultad de negocios Mount Mercy College Cedar Rapids, lowa Ml TRABAJO: Actualmente soy miembro de la facultad, pero en fecha reciente fui vicepresidenta de recursos humanos en Frontier Natural Products, en Norway, lowa. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Tener un gran efecto sobre mucha gente. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con compañías que no entienden el impacto de los recursos humanos, especialmente en esta economía que se basa en el conocimiento. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Para llegar a donde quieres estar, haz algo que temes. ¡Salte de tu zona de confort! 204 Administración de recursos humanos Una vez definida la estructura de una organización, es hora de encontrar a la gente que ocupará los puestos que se crearon. Aquí es donde entra la administración de recursos humanos. Se trata de una importante tarea que tiene que ver con conseguir el número correcto de personas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. O 10.1 Describir por qué es importante el proceso de la administración de recursos humanos y describir las influencias importantes sobre dicho proceso. página 206 10.2 Analizar las tareas asociadas con la identificación y selección de empleados competentes. página 209 10.3 Explicar los diferentes tipos de orientación y capacitación. página 214 10.4 Describir las estrategias para retener a empleados competentes y de alto rendimiento. página 217 10.5 Analizar temas contemporáneos de la administración de recursos humanos página 219 El dilema de un gerente © Helen King/CORBISTodos los derechos reservados. Como muchas otras compañías que se apoyaron en centros de atención telefónica para reducir costos, 1-800-FLOWERS.com, un negocio de regalos en línea, llevó esos trabajos al extranjero. 1 Cuando los clientes comenzaron a quejarse del mal servicio, muchas compañías regresaron los trabajos a Estados Unidos, pero eligieron ubicarse en pequeñas ciudades donde los salarios eran menores y había menos competencia por los empleados. 1-800-FLOWERS fue una de esas compañías. Sin embargo, se percató de que esta estrategia no funcionaba según lo planeado, y la compañía se enfrentó a un nuevo problema: una gran rotación de personal en una población pequeña para contratar reemplazos. Denise Thompson, una ejecutiva de RH de 1-800-FLOWERS, dijo "La gente intentaba, ingresaba al trabajo, y si no era de su agrado, lo dejaba... sentíamos como si ya hubiéramos empleado a todos en el pueblo'/ El problema se agravó durante los periodos vacacionales; los gerentes del servicio telefónico realmente sufrían para encontrar suficientes empleados para manejar el volumen de llamadas de los clientes. Thompson se dio cuenta de que la compañía tenía que modificar el modelo de su plantilla de personal para tratar de eliminar la enorme rotación. Póngase en su lugar. ¿Qué puede hacer Denise para garantizar que 1-800-FLOWERS tenga suficientes empleados calificados para ocupar estos puestos? Denise Thompson comprende claramente que la calidad de una organización depende en gran medida de la calidad de la gente que se contrata y se mantiene. Como muchos otros] gerentes de hoy en día, ella enfrenta un importante desafío en la administración de recur- I sos humanos (ARH): asegurarse de que su compañía tenga una fuerza laboral de calidad. Obtener y mantener empleados competentes es crítico para el éxito de toda organización. ya sea que recién comience o que haya estado en el negocio por años. Si una organización no toma con seriedad sus responsabilidades en la administración de recursos humanos, podrían tener problemas de desempeño. Por lo tanto, parte del trabajo de cualquier gerente al organizar es la ARH. Todos los gerentes se involucran con algunas actividades de la administración de recursos humanos, como la entrevista de candidatos, la orientación a los nuevos empleados y la evaluación del desempeño de sus empleados, incluso si j existe un departamento separado para la administración de recursos humanos. > EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS "En L'Oreal, el éxito comienza con su gente. Nuestra gente es nuestro activo más preciado. El respeto por la gente, sus ideas y diferencias, es la única vía para un crecimiena sostenible a largo plazo". Como en L'Oreal, muchas otras organizaciones profesan que si gente es el activo más importante, y reconocen el importante papel que juegan los empleai dos en el éxito de una organización. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede serj una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios estudios.*] 206 Capitulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s 207 Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamento de Estados Unidas. El Human Capital Index, un estudio integral de más de 2,000 compañías globales, concluyó que los departamentos de RH orientados a la gente generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas.4 Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Esto es lo que hacen las organizaciones orientadas a la gente, como Southwest Airlines y W.L. Gore. Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente afecta en gran manera su desempeño. 5 Por ejemplo, un estudio reportó que al mejorar significativamente las prácticas laborales se podía incrementar el valor de mercado hasta 30 por ciento. 6 Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperación anual de las acciones de las compañías en la lista de "100 Best Companies to Work For" de Fortune, descubrió que estas compañías superaban el S&P 500 en periodos de 10, 5, 3 y 1 año. A las prácticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeño laboral individual como organizational se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en la figura 10-1). El denominador común entre estas prácticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una organización; incrementar su motivación; disminuir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de los empleados de calidad, así como promover que los de bajo desempeño se varan. Incluso si una organización no utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, existen actividades específicas en la administración de recursos humanos que se deben llevar a cabo para garantizar que la organización cuente con personal calificado para realizar el trabajo que debe hacerse (actividades que comprenden el proceso de la administración de recursos humanos). La figura 10-2 muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras ires actividades aseguran la identificación y selección de los empleados competentes, las dos siguientes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y las tres últimas aseguran que la organización retenga a los empleados más competentes y de alta calidad. Antes de analizar detalladamente estas actividades, es necesario revisar los factores externos que afectan al proceso de la administración de recursos humanos. FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN AL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Todo el proceso de administración de RH está influenciado por el entorno externo. Entre los factores que más influyen están los sindicatos, las leyes y regulaciones gubernamentales, y las tendencias demográficas. Sindicatos Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus intereses a través de la negociación colectiva. En las organizaciones sindicalizadas, muchas decisiones de la administración de RH las dictan las negociaciones colectivas, las cuales por lo general definen asuntos como las fuentes de reclutamiento, los criterios de contratación, las promociones y despidos, la elegibilidad de capacitación y las prácticas sindicato Organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus intereses a través de la negociación colectiva. 208 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 10-2 Proceso de la administración de RH disciplinarias. Aproximadamente 12.1 por ciento de la fuerza laboral en Estados Unidos no está sindicalizacla, pero el porcentaje es mayor en otros países excepto en Francia, donde sólo 9.6 por ciento de los trabajadores no está sindicali/ado. Por ejemplo, en Japón, alrededor de 19.6 por ciento de la fuerza laboral pertenece a algún sindicato: en Alemania. 21 por ciento; en Dinamarca, 75 por ciento; en Australia, 22.7 por ciento; en Canadá, 30 por ciento, y en México, 19 por ciento. 8 Aun c u a n d o los sindicatos pueden afectar las prácticas de la administración de Rl I de una organización, las legislaciones gubernamentales son la restricción más importante del e n t o r n o , especialmente en Norteamérica. Layes gubernamentales 33.5 millones de dólares. Éste es el m o n t o q u e las tiendas WalMart acordaron pagar en salarios más intereses para cumplir con una d e m a n d a federal q u e acusó a la compañía de violar las leyes con respecto a horas extras laboradas. 9 Las prácticas de la administración de RH de una organización se ven afectadas por las leyes de un país. (Vea en la Figura 10-3 algunas leyes importantes q u e afectan al proceso de la administración de RH.) Por ejemplo, las decisiones sobre quién será contratado o cuáles empleados serán seleccionados para el programa de capacitación o cuál será la compensación del empleado sin importar raza, sexo, religión, edad, color, nacionalidad de origen o discapacidad. Pueden ocurrir excepciones sólo en circunstancias especiales. Por ejemplo, el d e p a r t a m e n t o de bomberos de una comunidad p u e d e negar el e m p l e o a un candidato a b o m b e r o que está confinado a una silla de ruedas; pero si el mismo individuo aplica para un trabajo de escritorio, como una posición de despachador, la discapacidad no se puede utilizar como una razón para negar el empleo. Sin embargo, rara vez los problemas son tan claros. Por ejemplo, las leyes del empleo protegen a la mayoría de los empleados cuyas creencias religiosas requieren un estilo específico para vestir (togas, camisas largas, pelo largo, etcétera). Sin embargo, si el estilo específico de vestir pudiera ser peligroso o inseguro en el área laboral (como en la operación de maquinaria), una compañía podría negar la contratación a una persona q u e no adoptaría un código de vestimenta más seguro. Tratar de equilibrar los "se d e b e " y los "no se d e b e " de muchas de las leyes, con frecuencia cae d e n t r o del d o m i n i o de la acción afirmativa. A través de los prográmasele acción afirmativa, una organización busca activamente mejorar el estatus de los miembros de grupos protegidos. Sin embargo, los gerentes en Estados Unidos no tienen total libertad de elegir a quien contratar, promover o despedir, y tampoco tienen la libertad de tratar a los empleados de la manera que quieran. Aunque las leyes han ayudado a reducir la discriminación en el empleo y las prácticas injustas, al mismo tiempo han reducido la discrecionalidad de los gerentes con respecto a las decisiones de la administración de RH. Debido a q u e las d e m a n d a s laborales a p u n t a n cada vez más hacia los supervisores, así como a sus organizaciones, los gerentes d e b e n saber qué es lo q u e pueden y lo que no pued e n hacer, de a c u e r d o con la ley. Además, es importante q u e los gerentes en otros países estén familiarizados con las leyes específicas q u e aplican en ese lugar. Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s Figura 10-3 Año 209 Las leyes más importantes que afectan la administración do RH Descripción Leyó regulación 1963 Equal Pay Act (Ley de pago equitativo) Prohibe pagar de manera diferente por el mismo trabajo, según el género. 1964 Civil Rights Act,Title Vil (Ley de Derechos Civiles,Título Vil) (enmendada en 1972) Prohibe la discriminación por raza, color, religión, origen nacional o género. 1967 Age Discrimination in E m p l o y m e n t Act (Ley contra la discriminación en el trabajo por cuestiones de edad) (enmendada en 1978) Prohibe la discriminación en contra de los empleados mayores de 40 años. 1973 Vocational Rehabilitation Act (Ley de rehabilitación vocacional) Prohibe la discriminación por cuestiones de discapacidades físicas o mentales. 1974 Privacy Act (Ley de privacidad) Brinda a los empleados el derecho legal de revisar los expedientes personales y cartas de referencia. 1978 Mandatory Retirement Act (Ley de retiro obligatorio) Prohibe el retiro forzado de la mayoría de los empleados. 1986 I m m i g r a t i o n Reform and Control (Ley de reforma y control de inmigración) Prohibe el empleo ilícito de individuos que se encuentran ilegalmente en el país y las prácticas desleales de empleo relacionadas con inmigración. 1988 Worker Adjustment and Retraining Notification Act (Ley de adaptación del trabajador y de notificación de reentrenarniento) Exige que los empleadores con más de 100 empleados proporcionen 60 días de notificación antes de un despido masivo o el cierre de una instalación. 1990 Americans w i t h Disabilities Act (Ley de estadounidenses con discapacidades) Prohibe la discriminación en contra de las personas que tienen discapacidades o enfermedades crónicas; también obliga a ubicaciones razonables para estas personas. 1991 Civil Rights Act of 1991 (Ley de derechos civiles de 1991) Reafirma y ajusta la prohibición de la discriminación y brinda a los individuos el derecho de demandar por daños punitivos. 1993 Family and Medical Leave Act (Ley de permisos médicos individuales y familiares) Brinda a los empleados que laboran en organizaciones con 50 o más empleados hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo cada año, por razones médicas o familiares. 1996 Health Insurance Portability and Accountability Act (Ley de transferencia y responsabilidad del seguro médico) Permite la transferencia del seguro médico de los empleados de un empleador a otro. 2004 Fair Pay Overtime Iniciatíve (Iniciativa de pago justo sobre horas extras! Fortalece la protección del pago por horas extras para muchos trabajadores. Tendencias demográficas Las estadísticas son claras: para 2010, más de la mitad de los trabajadores en Estados Unidos tendrán una edad superior a 40 años; en 2014, aproximadamente 78 millones de los baby boomers estarán en el rango de edades de 50 a 68 años; para el final de esta década, más de 40 por ciento de la fuerza laboral de Estados unidos alcanzará la edad p r o m e d i o de retiro, a u n q u e muchos de los elegibles para el retiro no lo harán; los hispanos son el g r u p o étnico más grande en Estados Unidos, y la generación Y es el segmento con más rápido crecimiento en la fuerza laboral, entre 14 y 21 por ciento. 1 2 Estas y otras tendencias demográficas son importantes debido al efecto que tienen en las prácticas presentes y futuras de la administración de RII. • Analice los factores ambientales que afectan de manera más directa al proceso de RH. Vaya a la página 2 2 6 para ver qué tan bien maneja eete material APRENDIZAJE io.2 > IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS COMPETENTES Toda organización necesita gente para q u e realice el trabajo q u e la empresa tiene q u e hacer. ¿Cómo consigue la organización a esa gente? Y lo más importante, «jqué pueden acción afirmativa Programas organizacionales que mejoran el estatus de les miembros de grupos protegidos. 210 Parte Tres Cómo organizar hacer para obtener gente competente y talentosa? La primera fase del proceso de la administración de RH tiene que ver con tres laicas: planeación de recursos h u m a n o s , reclutamiento y reducción de personal, y selección. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el n ú m e r o correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. A través de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o abundancia repentina de personal. 1 3 La planeación de RH supone dos pasos: (1) la evaluación de los recursos humanos actuales y (2) el cumplimiento de las futuras necesidades de RH. Evaluación actual Los gerentes comienzan la planeación de RH con un inventario de los e m p l e a d o s actuales. Por lo general, el inventario incluye información sobre los empleados como n o m b r e , educación, capacitación, empleo anterior, idiomas q u e hablan, habilidades especiales y capacidades especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el mantenimiento de esta información sea muy sencillo. Por ejemplo, Stephanie Cox, directora de personal de Schlumberger para Norte y Suclamérica, utiliza un programa de planeación de la compañía llamado PeopleMatch para poder identificar al talento gerencial. Suponga que necesita un gerente para Brasil y escribe los requisitos: alguien dispuesto a reubicarse, que hable portugués y que sea un empleado de alto potencial. En un minuto aparecen 31 nombres de posibles candidatos. 1 4 Ksto es lo q u e debe hacer una buena planeación de RH: ayudar a los gerentes a identificar la gente q u e necesitan. Una parte importante de la evaluación actual es el análisis de puestos, una evaluación q u e define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo. Por ejemplo, ¿cuáles son las actividades de un c o n t a d o r de nivel 3 q u e trabaja para Kodak?, ¿cuáles son los conocimientos, habilidades y capacidades mínimos necesarios para realizar este trabajo en forma adecuada?, ¿de q u é manera se comparan estos requerimientos con los de un contador de nivel 2 o con los de un gerente de contabilidad? La información para un análisis de puestos se obtiene directamente al observar a los individuos en el trabajo, por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los empleados q u e respondan un cuestionario o registrar sus actividades diarias; o bien, hacer que "expertos" en dicho puesto (por lo general los gerentes) identifiquen las características específicas del puesto. Por medio de la información del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción y las espec ¡litaciones del puesto. Una descripción de puestos es un docum e n t o escrito que delinea el puesto, por lo general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La especificación de puestos establece las cualidades mínimas que d e b e poseer una persona para realizar el trabajo con éxito. Identifica el conocimiento, las habilidades y las aptitudes necesarias para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la descripción como la especificación de puestos son d o c u m e n t o s importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan empleados. Cumplimiento de necesidades futuras de RH. Las necesidades futuras ele HR se determinan mediante la misión y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la d e m a n d a de productos o servicios de la organización. Por ejemplo, la expansión de Corning hacia países en desarrollo se hizo más lenta d e b i d o a la falta de empleados calificados. Para continuar con su estrategia de crecimiento, tenía q u e planear la forma de encontrar empleados calificados. 11 PriceWaterhouseCoopers, una de las firmas de contabilidad más grandes del mundo, ha desarrollado un sitio Web para reclutar a un grupo muy específico de gente, el mercado estudiantil menor de 22 años. Ubicado en www.pwc.tv, el sitio interactivo incluye videos de becarios y asociados hablando de sus trabajos y ofrece consejos y tips laborales. La firma, votada como el "empleador ideal" por más de 9,000 estudiantes universitarios, está comprometida con el reclutamiento en el mercado universitario y eligió la Web como el medio para la campaña, debido a que es "radio, TV, periódico, entretenimiento e información, todo en uno'.' Capítulo Diez Administración de recursos humanos 211 Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, los gerentes pueden estimar en q u é áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal. Es cuando están listos para proceder al siguiente paso en el proeso de la administración de RH. RECLUTAMIENTO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL 1? CA i '.'.KA IASMEJORES FORMAS DE ENCONTRAR A LOS MEJORES CANDIDATOS PARA UN TRABAJO: Referencias de empleo y búsqueda directa: reclute a alguien que proporcione un excelente servicio o producto para su compañía. Si hay vacantes de empleo, los gerentes d e b e n utilizar la información obtenida d u r a n t e el análisis de puestos para que los guíe durante el reclutamiento; es decir, localizar, identificar y atraer a los candidatos más capaces. l l ) Por otro lado, si la planeación de I IR muestra un excedente de empleados, es posible que los gerentes deseen reducir la fuerza de trabajo de la organización a través de la reducción de personal. 1 ' Reclutamiento Algunas organizaciones tienen métodos interesantes para buscar empleados. Por ejemplo, un equipo de reclutamiento de Southwest Airlines distribuyó en ferias de empleo bolsas para mareos con la frase ";F.nfernio por su trabajo?". 18 Para encontrar candidatos de ingeniería y ciencias de la computación, Google promueve los Google Games, y dedica un día a las competencias entre equipos de estudiantes dentro de las instalaciones de la compañía. La firma de contabilidad Deloítte 8c Touche creó su Festival de Cine Deloitte para solicitar filmes producidos por empleados sobre la "vida" en Deloitte, a fin de utilizarlos en el reclutamiento en las universidades. 20 La figura 10-4 explica diferentes métodos de reclutamiento que los gerentes pueden utilizar para encontrar potenciales candidatos laborales.^ 1 Aunque el reclutamiento en línea es popular y permite a las organizaciones identificar a los candidatos sin costo y de manera rápida, es posible q u e la calidad del candidato no sea tan buena como c u a n d o se utilizan otras fuentes. La investigación ha demostrado que las referencias laborales por lo general identifican a los mejores candidatos.^- ¿Por qué? Porque los empleados actuales conocen lauto el trabajo como a la persona recomendada, y tienden a dar referencias de los candidatos q u e están bien calificados. Además, sienten que su propia reputación está en riesgo, por lo que solamente recomiendan a aquellos en quienes confían que no los harán quedar mal. Reducción de personal Además del reclutamiento, o t r o m é t o d o para controlar la fuerza laboral es la reducción de personal, la cual no es una tarea placentera para los gerentes. En la figura 10-5 aparecen las opciones para reducción de personal. Aunque es posible despedir a los empleados, puede haber mejores opciones. Sin embargo, no importa cómo lo haga, n u n c a es fácil reducir la fuerza laboral de u n a organización. SELECCIÓN U n a vez q u e tenga un g r u p o de candidatos, el siguiente paso en el proceso de la administración de RH es la selección, la exposición de los candidatos al puesto para determinar Figura 10-4 Fuentes de reclutamiento planeación de recursos humanos Método de planeación para garantizar que la rgenización tiene el número correcto y el tipo adecuado oe gente capaz en los lugares apropiados y en el momento oportuno. descripción de puestos Documento escrito del puesto. Reducción de personal Recorte de la fuerza laboral de la empresa. especificación de puestos Documento escrito de las cualidades mínimas que debe poseer una persona para realizar con éxito el trabajo del puesto. selección Evaluación de los candidatos al puesto para garantizar la contratación de los más adecuados. análisis de puestos Evaluación que define los puestos y los comportamientos necesarios para llevar a cabo el trabajo. reclutamiento Localization, identificación y atracción de los candidatos capaces. 212 Parte Tres C ó m o organizar Figura 10-5 Opciones de reducción de personal Opción Descripción Despido. (Firing) Terminación de empleo no voluntaria. Despido temporal. (Layoffs) Terminación de empleo involuntaria temporal; puede extenderse por varios días o incluso años. Congelamiento de plazas. No se ocupan los puestos generados por renuncias voluntarias o retiros normales. Transferencias M o v i m i e n t o de los empleados, ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce costos, pero puede reducir el desequilibrio de la demanda de la fuerza laboral. Semana laboral reducida. Los empleados trabajan menos horas por semana, comparten las actividades, o realizan sus trabajos en t i e m p o parcial. Retiros anticipados- Proporciona incentivos a los empleados de mayor edad y con más antigüedad para que se retiren antes de su fecha normal de retiro. Compartición de actividades. Hace que los empleados compartan una plaza de t i e m p o completo. quién es el más calificado para el trabajo. Los gerentes necesitan seleccionar cuidadosamente, ya que los errores de selección pueden tener importantes implicaciones. Por ejemplo, un conductor de Fresh Direct, una tienda virtual de comestibles q u e entrega alimentos a muchísimas tasas particulares de neoyorquinos, fue d e m a n d a d o , y después encontrado culpable de acechar y acosar a clientes del g é n e r o femenino. 2 3 En T-Mobile, el mal servicio al cliente provocó que ocupara el último lugar en la lista de la encuesta de satisfacción a] cliente de J.D. Power. El primer paso de una revisión total del área de servicio al cliente fue la modernización de las prácticas de contratación de la compañía para incrementarlas posibilidades de contratar empleados que fueran buenos en el servicio al cliente. ¿Qué es la selección? La selección tiene q u e ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si son contratados. Por ejemplo, en la contraía* ion para un puesto de ventas, el proceso de selección debiera predecir cuáles candidatos generarán un alto volumen de ventas. C o m o es posible apreciar en la figura 10-6, cualquier decisión respecto a la selección p u e d e d a r c o m o resultado cuatro posibles salidas, dos correctas y dos incorrectas. Una decisión es correcta c u a n d o se predice q u e el c a n d i d a t o va a tener éxilo y se prueba q u e tuvo éxito en el puesto, o c u a n d o se predice q u e el candidato no tendrá éxito y no fue contratado. En el primer caso la organización contrató con éxito; en el segundo no contrató con éxito. Los problemas aparecen c u a n d o se cometen errores al rechazar candidatos que hubiesen tenido un d e s e m p e ñ o exitoso en el puesto (errores de rechazo), o al aceptar a aquellos q u e finalmente tienen un pobre d e s e m p e ñ o (errores de aceptación). Estos problemas pueden ser importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre RH, los errores de rechazo pueden ser más costosos q u e las evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. ¿Por qué? Porque pueden e x p o n e r a la organización a cargos de discriminación, especialmente si se rechaza de manera desproporcionada a candidatos procedentes de g r u p o s protegidos. Por otra parte, los costos de errores de aceptación incluyen el costo de capacitación del empleado, las utilidades perdidas debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores. El énfasis principal en cualquier actividad ele selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación, y aumentarla probabilidad de tomar decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de selección que son válidos y confiables. Figura 10-6 Resultados de la decisión de selección Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s 213 Validez y confiabilidad Para q u e un mecanismo de selección sea válido d e b e existir una relación probada entre el mecanismo de selección y algunos criterios relevantes. Las leyes federales de e m p l e o prohiben a los gerentes utilizar el puntaje obtenido en pruebas como mecanismo de selección de empleados, a menos q u e exista una clara evidencia de que, una vez en el puesto, los individuos con el puntaje más alto en las pruebas superen a los de menor puntaje. Es problema de los gerentes demostrar q u e cualquier mecanismo de selección que utilicen para diferenciar a los candidatos esté relacionado de forma válida con el d e s e m p e ñ o en el puesto. Un mecanismo de selección válido mide lo mismo de manera consistente. En una prueba confiable, el puntaje debe permanecer consistente en el tiempo, si se asume que las características a medir también son estables. Ningún mecanismo de selección se puede aplicar si no es confiable. El uso de un mecanismo de selección no confiable sería como pesarse a sí mismo cada día con una escala errática. Si la escala no es confiable, varía entre, digamos, 5 y 10 por ciento cada vez que u n o se sube a la báscula; los resultados no tendrán gran validez. Tipos de herramientas de selección Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de solicitud, pruebas escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos anteriores y, en algunos casos, exámenes físicos. La figura 10-7 muestra las fortalezas y debilidades de cada una." ' Debido a que muchas herramientas de selección tienen un valor limitado para la toma de decisiones de selección, los gerentes utilizan herramientas que predigan de manera efectiva el desempeño en un puesto específico. Proyección realista del puesto U n a cosa q u e los gerentes d e b e n observar cuidadosamente es la forma en que retraían a su organización y el trabajo que hará el candidato. Si sólo les dicen a los candidatos las cosas buenas, es muy probable q u e tengan una fuerza laboral • Formas d e s o l i c i t u d • Utilizadas casi de manera universal. • Más útil para la obtención de información. • Pueden predecir el desempeño en el puesto, pero no es fácil crear una que lo haga. Pruebas escritas • Deben estar relacionadas con el puesto. • Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses. • Son populares (por ejemplo, tests de personalidad; tests de aptitud). • Relativamente buenas para predecir puestos de supervisión. Pruebas de s i m u l a c i ó n del d e s e m p e ñ o • Utilizan el comportamiento actual del puesto. • Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con el puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas. • Evaluación centralizada; simulación de trabajos; apropiada para la evaluación del potencial gerencial. Entrevistas • Se utilizan casi umversalmente. • Es necesario saber qué se puede preguntar y qué no. • Pueden ser útiles para puestos gerenciales. Investigación de antecedentes • Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, es una fuente valiosa de información. • Si se usa para verificar las referencias, no es una fuente valiosa de información. E x á m e n e s físicos • Se aplican para puestos que tienen requerimientos físicos específicos. • En su mayoría se utilizan para propósitos de seguros. 214 P a r t e Tres C ó m o organizar Razonamiento crítico sobre Etica Lo que diga en línea puede resultarle contraproducente. Las organizaciones utilizan Google, MySpace y Facebook para verificar a los candidatos y a los empleados actuales. Un estudio deVault.com descubrió que 44 por ciento de los empleadores utilizan sitios de redes sociales para examinar los perfiles de trabajo de los candidatos, y 39 por ciento ha revisado el perfil de un empleado actual. De hecho, algunas organizaciones ven a Google como una manera de evadir la "ley de discriminación, dado que los empleadores pueden obtener toda clase de información, parte de ella por una cuota n o m i n a l , que de manera legal se encuentra en entrevistas: su edad, su estado civil, travesuras de fraternidad, cosas que escribió en la universidad, afiliaciones políticas y otras cosas'.'Y para aquellos individuos que gustan de despotricar y criticar a los empleadores, esto podría tener consecuencias. Algunos individuos ya han eliminado sus perfiles de Facebook debido a que los empleadores buscan este tipo de información. 2 7 ¿Qué piensa sobre lo que hacen estos empleadores?, ¿qué puntos positivos y negativos tiene este comportamiento?, ¿cuáles son las implicaciones éticas?, ¿qué lincamientos sugeriría para el proceso de selección de las organizaciones? insatisfecha y propensa a una alia rotación.- 0 C u a n d o un candidato recibe información] demasiado exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es probable que los candidalos q u e se ajustan no terminen el proceso de selección. Segundo, la información ex* gerada construye expectativas que no son realistas, ele manera q u e los nuevos empicada estarán p r o n t o insatisfechos y dejarán la organización. Tercero, las nuevas contrataciones se desilusionarán y estarán menos comprometidas con la organización cuando enfrenten la cruda realidad del puesto. Además, estos individuos podrían sentir que fueron engañados d u r a n t e el proceso ele contratación, y luego tornarse en empleados problemáticos. Para a u m e n t a r la satisfacción del e m p l e a d o y reducir la rotación de personal, los gerentes d e b e n considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual incluye tanto la información positiva como la negativa del puesto y de la compañía. Por ejemplo. además de los comentarios positivos, q u e por lo general se expresan durante una entrevista, se le podría indicar al candidato q u e existen límites para hablar con los compañeros de trabajo d u r a n t e las horas laborales, q u e la promoción laboral es poco probable, o que las horas de trabajo son erráticas y que los empleados d e b e n trabajar los fines de semana. Las investigaciones indican que aquellos candidatos que reciben una STR tienen expectativas más realistas respecto a los puestos que van a ocupar, y son más capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes q u e los candidatos que sólo reciben información exagerada. REPASO RÁPIDO; OBJETIVO DE A P R E N D I Z A J E 10.2 • • Defina análisis de puestos, descripción de puestos y especificación de puestos. Analice las fuentes más importantes de potenciales candidatos a un cuesto. • • Describa los diferentes mecanismos de selección y cuáles funcionan mejor para diferentes puestos. Explique por qué es importante una proyección realista del cuesto. ¿Participó en algún tipo organizado de "introducción a la vida universitaria" cuando comenzó la universidad? Si es así, es probable que le hayan informado respecto a las reglas de la escuela y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda financiera, cambiar un c h e q u e o registrarse a las clases; p r o b a b l e m e n t e también le presentaron a algunos de los administradores de la escuela. Una persona q u e comienza en un nuevo puesto necesita el mismo tipo de introducción a su trabajo y a la organización. A esta introducción se le llama orientación. I Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n de r e c u r s o s h u m a n o s 215 Existen d o s tipos de orientación. La orientación sobre la unidad de trabajo familiariza al empleado con las nielas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las metas de la unidad, e incluye una presentación con sus nuevos compañeros. La orientación organizational Informa a un empleado nuevo respecto de las metas de la compañía, su historia, filosofía, procedimientos, y reglas. Debe incluir también importantes políticas de RH y tal vez incluso un recorrido por las instalaciones. Muchas organizaciones tienen programas formales de orientación, y otras utilizan un método más informal, en el cual el gerente asigna al nuevo empleado a un miembro con experiencia del grupo, quien presenta al recién contratado a los compañeros y le muestra d ó n d e se localizan las cosas importantes. Luego están también los programas intensivos de orientación como el de Randstad USA, una compañía de reclutamiento de personal con sede en Atlanta. El programa de 16 semanas de la compañía cubre lodo, desde la cultura de la compañía hasta la capacitación para el trabajo en el puesto. El ejecutivo encargado del desarrollo de curriculum dice, "Es un proceso muy definido. No se trata solamente de lo que las nuevas contrataciones deben aprender a hacer, sino también respecto a lo que los gerentes deben hacer". 2 8 Y los gerentes tienen una obligación de integrar eficiente y efectivamente a cualquier nuevo empleado dentro de la organización. Deben discutir de manera abierta las obligaciones de la empresa y del empleado. Es del mayor interés tanto de la organización como del empleado la integración al trabajo lo más pronto posible. La orientación exitosa da como resultado una transición de afuera hacia d e n t r o q u e hace q u e el empleado se sienta cómodo e integrado, reduce la posibilidad de un bajo desempeño, así como la probabilidad de una renuncia sorpresiva a solamente una o dos semanas de haber iniciado en el puesto. CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS Todo lo que los empleados de los restaurantes Ruth's Chris House necesitan saber lo pueden encontrar en tarjetas de 4 X 8¥¿ pulgadas. Ya sea un recipiente para un pay de crema de plátano con caramelo o la forma de responder a los clientes, todo está en las tarjetas. Dado q u e las tarjetas para todos los trabajos están disponibles, los empleados conocen el c o m p o r t a m i e n t o y las habilidades necesarias para o b t e n e r u n a promoción. Este es un m é t o d o único para la capacitación del empleado, y al parecer funciona. Desde que se implemento el sistema de tarjetas ha disminuido la rotación del personal, algo que no es fácil de lograr en la industria restaurantera. 3 0 La capacitación de los empleados es una importante actividad de la administración de RH. Si el trabajo d e m a n d a un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Se ha estimado que las firmas de negocios en Estados Unidos gastan más de 58.5 mil millones de InfosysTechnologies, la compañía de software con mayor crecimiento de la India, creó Infosys University, uno de los centros de capacitación más grandes del mundo, para entrenar a ios nuevos empleados que la compañía contrata cada año. En las instalaciones de 120 millones de dólares parecidas a un campus, está prohibido el alcohol y ofrece solamente dormitorios para estudiantes del mismo sexo; pero tiene tres salas de cine, una alberca y gimnasio, y docenas de instructores, así como cursos en línea para enseñar a los candidatos todo, desde habilidades técnicas y trabajo en equipo, hasta la comunicación interpersonal yía etiqueta corporativa. Dice su presidente, Mandan Nilekani, "Las compañías no han invenido lo suficiente en la gente. En lugar de entrenarlos, los dejan ir. Nuestra gente es nuestro capital. Cuanto más invirtamos en eilos, más efectivos serán'.' orientación Educación que introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la organización. 216 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 10-8 Tipos de capacitación dólares anuales en capacitación formal para el empleado. 3 1 Por supuesto, los gerentes son responsables de la decisión del tipo de capacitación que requieren los empleados, cuándo lo necesitan, y qué forma d e b e tomar la capacitación. Tipos de capacitación La figura 10-8 describe los tipos más importantes de capacitación que proporcionan las organizaciones. Algunos de ellos incluyen capacitación profesional específica de la industria, habilidades gerenciales y de supervisión, información obligatoria y de conformidad (tales como la información acerca del acoso sexual, seguridad, etcétera), y la capacitación para servicio al cliente. 3 " Para muchas organizaciones, la capacitación en habilidades interpersonales del e m p l e a d o (comunicación, solución de conflictos. trabajo en equipo, servicio al cliente, y otros) es de alta prioridad. Por ejemplo, el director de capacitación y desarrollo de Boston Pizza International con base en Vancouver decía, "Nuestra gente conoce el concepto de Boston Pizza; tiene todas las habilidades técnicas. Lo que le falta son las habilidades inlerpersonales". 3 3 De m o d o que la compañía inauguró el Boston Pizza College, un programa de capacitación que utiliza un sistema de aprendizaje basado en la práctica y en escenarios para muchas de las habilidades interpersonales. Métodos de capacitación Aunque la capacitación de los empleados se p u e d e realizar de manera tradicional, muchas organizaciones se apoyan cada vez más en métodos de capacitación basados en la tecnología, d e b i d o a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar información. La figura 10-9 proporciona las descripciones de los distintos tipos de capacitación tradicionales y basados en tecnología que pueden utilizar los gerentes. De todos estos métodos de capacitación, los expertos creen que las organizaciones se apoyarán cada vez más en las aplicaciones de capacitación en línea para proporcionar información y para desarrollar las habilidades de los empleados. Figura 10-9 Métodos de capacitación M é t o d o s tradicionales de c a p a c i t a c i ó n En el trabajo. Los empleados aprenden c ó m o hacer las tareas simplemente llevándolas a cabo, por lo general después de una introducción inicial a la tarea. Rotación de puestos. Los empleados trabajan en diferentes puestos dentro de un área en particular, lo que los expone a distintas tareas. Mentoreo y entrenamiento. Los empleados trabajan con un empleado experimentado (mentor) quien les proporciona información, soporte y aliento; en algunas industrias se les llama aprendices. Ejercicios de experiencia. Los empleados juegan un papel en simulaciones, o en otros tipos de capacitación cara a cara. Manuales/Cuadernos de trabajo. Los empleados utilizan manuales y cuadernos de trabajo para obtener la información. Conferencias en el salón de clase. Los empleados asisten a conferencias diseñadas para transmitirles información específica. M é t o d o s d e c a p a c i t a c i ó n basados e n l a t e c n o l o g í a CD-ROM/DVD/cintas de video/cintas de audio/podcasts. Los empleados escuchan o ven medios seleccionados para transmitir información o demostrar ciertas técnicas. Videoconferencias/teleconferencias/TV vía satélite. Los empleados atienden o participan mientras se transmite la información o se demuestran ciertas técnicas. Aprendizaje en línea. Capacitación basada en Internet, donde los empleados participan en simulaciones multimedia o en otros módulos interactivos. Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n de r e c u r s o s h u m a n o s 217 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 10.3 • Explique por qué la orientación es tan importante. • Describa los diferentes tipos de capacitación y la forma en que se puede proporcionar cada tipo de capacitación. Vaya a \a página 226 para ver qué tan bien maneja este material CÓMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEÑO EL PROBLEMA MÁS DESAFIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RH: Alta rotación en un departamento. ¿CÓMO MANEJARLA? Hice el trabajo yo misma y después de consultar con los gerentes de departamento, creamos un mejor programa de capacitación para el puesto. C u a n d o una organización ha invenido una cantidad «le dinero significativa en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación de los empleados, los quiere conservar, ¡especialmente a aquellos empleados competentes y de alto desempeño! Dos actividades de la administración de RH q u e j u e g a n un papel importante en la retención de estos empleados son el manejo del desempeño del empleado v el desarrollo de un programa apropiado de compensación y beneficios. MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente v efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: establece los estándares de d e s e m p e ñ o utilizados para evaluar el desempeño del empleado. ¿De qué manera evalúan los gerentes el desempeño de los empleados? Aquí es d o n d e entran los diferentes métodos de evaluación del desempeño. Métodos de evaluación del desempeño Más de 709c por ciento de los gerentes tienen problemas para hacer una revisión crítica del desempeño de un empleado de bajo desempeño. 3 4 Evaluar el d e s e m p e ñ o de alguien nunca es una tarea fácil, especialmente con empleados q u e no hacen bien su trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante cualquiera de los siete métodos de evaluación de desempeño. En la figura 10-10 aparece una descripción de estos métodos, junto con sus ventajas y desventajas. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Los ejecutivos en Discover)' Communications Inc. tenían un problema moral en sus manos. Muchos de los empleados con mayor desempeño de la compañía tenían los mismos salarios que los de menor desempeño, v el programa de compensación de la compañía no permitía aumentos de sueldo a empleados que tuvieran el mismo puesto. La única forma en que los gerentes podían recompensara los empleados de mayor desempeño era mediante la entrega de un bono o promoverlos a otro puesto. Los ejecutivos descubrieron que no solamente era injusto, sino también contraproducente. De manera que eliminaron el programa. La mayoría de nosotros espera recibir la compensación apropiada de nuestros empleadores. El desarrollo de un sistema de compensación efectivo y apropiado es una parte importante del proceso de la administración de RH.36 Puede ayudar a atraer y retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la organización a lograr su misión y sus metas. Además, se ha demostrado que el sistema de compensación de una organización tiene efecto en el d e s e m p e ñ o estratégico. Los gerentes deben desarrollar un sistema de compensacion que refleje la naturaleza cambiante del p u e s t o y del espacio de trabajo a Fin de m a n t e n e r motivada a la gente. La compensación de la organización p u e d e incluir muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios v servicios. Algunas organizaciones ofrecen a los empleados algunos inusuales, pero populares, beneficios. Por ejemplo, en Timberland, los empleados reciben un subsidio de 3,000 dólares para comprar un automóvil híbrido. En Worthington Industries, los cortes de p e l o d e n t r o de las instalaciones cuestan s o l a m e n t e 4 dólares. Y en J.M Smucker, los empleados obtienen el reembolso del 100 por ciento en cursos, sin límites. ¿ C o m o determinan los gerentes a quién se le paga qué? Existen muchos factores que influyen en los paquetes de compensación y beneficios que reciben los diferentes emplea- 218 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 10-10 Ensayo escrito Métodos de evaluación del desempeño El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del empleado, desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias para mejorar. + Fácil de utilizar. - Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del desempeño laboral del empleado. Incidentes críticos El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el desempeño efectivo del inefectivo. + Ejemplos ricos; basados en el comportamiento. - Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar. Escalas gráficas de c a l i f i c a c i ó n Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados en cada factor. + Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho t i e m p o . - No proporciona información a detalle sobre el c o m p o r t a m i e n t o en el puesto. Escalas de c a l i f i c a c i ó n basadas en el c o m p o r t a m i e n t o (BARS) Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero son ejemplos de comportamiento normal en el puesto. + Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto. - Requieren mucho t i e m p o , son difíciles de desarrollar. C o m p a r a c i o n e s multtpersonales Los empleados se clasifican en comparación con otros del m i s m o grupo de trabajo. + Compara a los empleados entre sí - Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales. A d m i n i s t r a c i ó n por objetivos (MBO) Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos los empleados + Se enfoca en objetivos; orientado a resultados. - Consume mucho tiempo. Evaluación d e 3 6 0 grados Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros. + Riguroso. - Consume mucho tiempo. Figura 10-11 ¿Qué determina el pago y los beneficios? Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s RHelT Los RH se han digitalizado.42 Mediante software que automatiza muchos de los procesos básicos asociados con el reclutamiento, selección, orientación, capacitación, evaluación del desempeño, y el almacenamiento y recuperación de la información del empleado, los departamentos de RH han recortado costos y optimizado los servicios. El área principal donde la IT ha tenido un efecto significativo es en la capacitación. En una encuesta llevada a cabo por la American Society forTrainning and Development, 95 por ciento de las compañías que lo respondieron reportaron el uso de alguna forma de aprendizaje en linea. El uso de la tecnología para distribuir e! conocimiento necesario, las habilidades y capacidades ha ¡¿SE DEBEN AUTOMATIZAR LOS IROCESOSDERH? •ocorrecto es automatizar un •receso de RH que tenga sentido. |C8:e tener cuidado de automatizar llámente hasta el •into en el que Rueda mantener el Bontrol sobre sus Irocesos. Los g •portes deben «rconfiables. I 219 tenido muchos beneficios. Como dijo un investigador, "El propósito más importante de la capacitación en línea no es reducir el costo de la capacitación, sino mejorar la manera en que su organización hace negocios'.'Y en muchos casos, ¡parece hacer exactamente eso! Por ejemplo, cuando HewlettPackard se dio cuenta de cómo se afectaba su servicio al cliente debido a una marca de capacitación en línea y otros métodos de instrucción, en lugar de tener solamente capacitación en un salón de clase, descubrió que los "representantes de ventas eran capaces de responder más rápido y con más precisión, y mejorar las relaciones entre el proveedor y el servicio al cliente'.' Por su parte, Unilever encontró que después de dar cursos en línea para los empleados de ventas, las ventas se incrementaron en muchos millones de dólares. dos. I,a figura 10-11 resume estos factores, los cuales se basan en el puesto, el negocio o en la industria. Sin embargo, muchas organizaciones utilizan métodos alternativos para determinar la compensación, q u e comprenden el pago basado en las habilidades y el pago variable. Los sistemas de pago basados en las habilidades recompensan a los empleados por las habilidades laborales y las competencias que demuestran. Bajo este sistema de pago, el título del puesto de un empleado no define su categoría de pago; lo hacen las habilidades. 3 9 La investigación ha mostrado que estos tipos de sistemas de pago tienden a tener más éxito en las organizaciones de manufactura que en las de servicio y en las que realizan innovaciones tecnológicas. , 0 Por otra parte, muchas organizaciones utilizan sistemas de pagos variables, d o n d e la compensación individual está condicionada al desempeño; 90 por ciento de las organizaciones en Ksiados Unidos utilizan planes ele pagos variables, y 81 por ciento de las empresas canadienses y taiwanesas lo hacen. 4 1 En el capítulo 15 explicaremos con detalle los sistemas variables de pago, y su relación con la motivación del empleado. Aunque muchos factores influyen en el diseño del sistema de compensación de una organización, la flexibilidad es una consideración (lave. El método tradicional ele pago tuvo un periodo estable cuando el pago a un empleado estaba determinado mayormente por la antigüedad y el nivel del puesto. Dados los entornos dinámicos que enfrentan las organizaciones actuales, la tendencia es hacer sistemas de pago más flexibles y reducir el n ú m e r o de niveles de pago. Sin embargo, cualquiera que sea el método que asuman los gerentes, deben establecer un sistema de compensaciones justo, equitativo y motivante, q u e permita a las organizaciones reclinar y mantener una fuerza de trabajo talentosa y capaz. •EPASO RÁPIDO: I OBJETIVO DE APRENDIZAJE 10.4 — • Defina los diferentes métodos de evaluación del desempeño. • Liste los factores que influencian la compensación y los _ beneficios. • Describa los sistemas de pago basados en habilidades y variables. Concluiremos este capítulo con la revisión de algunas cuestiones contemporáneas de RH que enfrentan los gerentes de hoy en día: el recorte de personal, la diversidad de la fuerza laboral, manejo del acoso sexual, manejo del equilibrio trabajo-vida y el control de costos de RH. pago variable Sistema de pago en el cual la compensación de los individuos está condicionada a su desempeño. 220 P a r t e Tres C ó m o organizar MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL El recorte de personal (downsizing) es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. Cuando una organización tiene demasiados empleados, lo cual puede suced e r c u a n d o una organización enfrenta la reducción del segmento de mercado, ha crecido demasiado agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opción para aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados. Muchas compañías reconocidas han recortado personal, entre ellas Boeing, Volkswagen, McDonald's, Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck y Washington Mutual.13 ¿Cómo pueden manejar los gerentes la reducción de personal de la mejor manera? Son de esperarse interrupciones en el área de trabajo y en la vida personal de los empleados. Estrés, frustración, ansiedad y enfado son reacciones típicas, tanto en los individuos despedidos como en los sobrevivientes. La figura 10-12 muestra algunas de las formas en que los gerentes pueden reducir este trauma. MANEJO DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL En varias partes de este libro h e m o s analizado la cambiante estructura de la fuerza laboral y hemos proporcionado detalles respecto del "manejo de la diversidad en la fuerza laboral" en distintos capítulos. En esta sección analizaremos cómo es q u e la diversidad en la fuerza laboral ha afectado directamente las actividades de la administración de RH. Reclutamiento Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento. Por ejemplo, la popular práctica de apoyarse en la referencia laboral de los empleados como una fuente de empleados tiende a producir candidatos similares a los empleados actualmente. Una compañía con base en Colorado aprovecha lo anterior para su reclutamiento de empleados diversos. La experiencia positiva de contratar a un empleado con deficiencia auditiva condujo a la contratación de otros empleados con deficiencia auditiva a través de las referencias laborales. Pero no todas las organizaciones tienen esta opción. De modo que los gerentes deben buscar a los candidatos en lugares d o n d e tal vez no han buscado antes; por ejemplo, redes de empleo para mujeres, clubs para mayores de .50, bancos laborales urbanos, centros de capacitación para individuos con discapacidad, periódicos étnicos y organizaciones para los derechos de los homosexuales. Tal reclutamiento no tradicional debe permitir a la organización ampliar su banco con candidatos diversos. Selección C u a n d o existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben asegurarse de que el proceso de selección no sea discriminatorio. Más aún, los candidatos necesitan sentirse cómodos con la cultura organizacional y d e b e n estar conscientes del deseo de la gerencia para ajustarse a sus necesidades. Por ejemplo, el esfuerzo de Microsoft para contratar un alto porcentaje de candidatos del sexo femenino, especialmente para puestos técnicos, y para asegurarse de que esas mujeres tengan una experiencia exitosa una vez que ocupan el puesto. 4 5 Orientación y capacitación Con frecuencia, la transición de afuera hacia a d e n t r o es más desafiante para las mujeres y las minorías, que para los hombres blancos estadounidenses. Muchas organizaciones ofrecen talleres para g e n e r a r conciencia en la diversidad laboral. Por ejemplo, en una planta de manufactura de Kraft, los gerentes desarrollaron un ambicioso Figura 10-12 Consejos para el manejo de recortes de personal • Comunicarse abierta y honestamente: o Informar lo más pronto posible a quienes se despedirá o Indicar a los empleados sobrevivientes las nuevas metas y expectativas o Explicar el efecto de los despidos • Seguir toda regla o regulación respecto a pagos y beneficios por despido • Proporcionar apoyo y orientación a los empleados sobrevivientes • Reasignar roles de acuerdo a los talentos y antecedentes individuales • Enfocarse en levantar la moral: ° Ofrecer apoyo individual ° Continuar la comunicación, especialmente personal o Permanecer involucrado y disponible Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n de r e c u r s o s h u m a n o s 221 programa de diversidad que reflejó el creciente valor q u e la organización ha d a d o a la incorporación de perspectivas acerca de la diversidad. Entre otras cosas, capacitaron a más de la mitad de los empleados de la planta en aspectos ele diversidad. 4 6 MANEJO DEL ACOSO SEXUAL IACAPACITACIÓN RESPECTO AL ACOSO SEXUAL FUNCIONA MEJOR CUANDO: Los gerentes y supervisores de entrenamiento de RH proporcionan el entrenamiento estructurado a su equipo. Significa más para la gente cuando proviene de su supervisor. El acoso sexual es un serio problema tanto en las organizaciones del sector público como del sector privado. Durante 2007 se presentaron más de 12,500 quejas ante la Equal Employment Opportunity Commission (EE( )C). Aunque la mayoría de las quejas son presentadas por mujeres, en 2007 el porcentaje de cargos presentados por hombres alcanzó el nivel más alto de 16 por ciento. I .os costos del acoso sexual son altos. Casi todas las compañías de Estados Unidos listadas en FortU7ie500 han tenido quejas interpuestas por empleados, y al menos un tercio han sido demandadas.' 18 Los acuerdos han promediado más de 15 millones de dólares. 49 Además, se estima que el acoso sexual le cuesta a una "típica compañía de Fortune 500, 6.7 millones de dólares cada año por ausentismo, baja productividad y rotación de personal"/* 0 El acoso sexual no es un problema que se presenta únicamente en Estados Unidos; es un problema global. Por ejemplo, los datos recabados por la Comisión Europea arrojaron q u e entre 30 y el 50 por ciento de las empleadas de los países de la Unión Europea han sufrido alguna forma de acoso sexual. Se han levantado cargos por acoso sexual contra empleadores de otros países, como J a p ó n , Australia, Nueva Zelanda y México. 5 Aunque los debates sobre los casos de acoso sexual con frecuencia se han centrado en las grandes sumas otorgadas por las cortes, hay otras preocupaciones para los e m p l e a d o res. El acoso sexual genera un ambiente de trabajo desagradable y mina la capacidad de los empleados para realizar su trabajo. El acoso sexual se define como cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o implícitamente el e m p l e o de un individuo, su desempeño o su entorno de trabajo. Esto puede suceder entre empleados del sexo opuesto o del mismo sexo. Muchos problemas asociados con el acoso sexual tienen que ver con la determinación exacta de lo que constituye un comportamiento ilegal. El EEOC define el acoso sexual como "aproximaciones sexuales desagradables, solicitud de favores sexuales y otras conductas físicas y verbales de naturaleza sexual, constituyen acoso sexual cuando dicha conducta afecta explícita o implícitamente el empleo de un individuo, interfiere de manera no razonable con el desempeño laboral de un individuo, o crea un ambiente intimidante, hostil u ofensivo"/' 3 Para muchas organizaciones, el problema se centra en el entorno hostil u ofensivo. Los gerentes deben estar atentos a lo que constituye dicho ambiente. Otra cosa que los gerentes deben comprender es que la víctima no necesariamente tiene que ser la persona acosada, sino cualquiera que se vea afectado por la conducta ofensiva. 54 La clave es estar compenetrado con lo que tiene incómodos a los empleados, y si no lo sabemos, ¡debemos preguntar! 5 5 ¿Qué puede hacer una organización para protegerse a sí misma contra las demandas de acoso sexual? 56 Las cortes quieren saber dos cosas: Primero, ¿sabía la organización, o debiera saber del comportamiento señalado? Y segundo, ¿qué hicieron los gerentes para detenerlo? Con el incremento en n ú m e r o y el monto en dólares de las multas en contra de las organizaciones, es vital que se instruya a todos los empleados sobre asuntos de acoso sexual. Además, las organizaciones necesitan asegurarse de que no se tomarán acciones de venganza (como el recorte de horas o la asignación de horas de trabajo continuo sin un descanso intermedio) en contra de alguna persona que haya presentado cargos de acoso, especialmente a la luz de una norma de la Suprema Corte de Estados Unidos que ha ampliado la definición de lo que constituye una acción de venganza. 5 ' Un área final ele interés que queremos explicar en términos de acoso sexual es el de los romances en el lugar ele trabajo. Romances en el lugar de trabajo ¿Alguna vez a invitado a salir a alguien de su trabajo? Si no es así, ¿alguna vez se ha sentido atraído hacia alguien en su lugar de trabajo y pensado en buscar una relación? Esas situaciones son más comunes de lo que usted pudiera piensa: 40 por ciento de los empleados entrevistados por el Wall Street Journal dijeron haber tenido un romance de oficina. 58 Y otra encuesta descubrió que 43 por ciento de los hombres solteros y 28 por ciento de las mujeres solteras dijeron estar abiertas a citarse con un compañero de oficina. 59 El entorno recorte de personal (downsizing) Eliminación planeada de trabajos en una organización. acoso sexual Cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o implícitamente el empleo de un individuo, desempeño o entorno de trabajo. 222 Parte Tres Cómo organizar en las organizaciones actuales, con equipos de trabajo mixtos en género y las largas horas de trabajo, hacen probable esta situación. "La gente se da cuenta de que pasará largas horas en el trabajo; es casi inevitable q u e esto suceda", dice un director de encuestas. Pero los romances en la oficina p u e d e n potencialmente convertirse en grandes problemas para las organizaciones. 6 1 Además de los conflictos y la venganza entre compañeros de trabajo que deciden dejar de salir o de romper su relación ele romance, problemas más serios parecen surgir debido a las potenciales acusaciones de acoso sexual, especialmente con relaciones e n t r e un supervisor y su s u b o r d i n a d o . El e s t á n d a r utilizado en las cortes judiciales ha sido q u e la conducía sexual en la oficina es un acoso sexual si no es concensuado. Si es concensuado, podría aún ser inapropiado, pero por lo general no es ilegal. Sin embargouna resolución especial surgida en la suprema corte de California relativa especialmente a la relación supervisor-subordinado que se sale ele control no es cosa menor. Dicha ley establece que "los romances en el lugar de trabajo completamente concensuados pueden crear un e n t o r n o hostil para otros d e n t r o del área de trabajo". ¿Qué deben hacer los gerentes respecto a los romances en la oficina? Es ¡niportan! tener algún tipo de política respecto a las citas, en particular en términos de la educación de los empleados respecto a un potencial acoso sexual. Sin embargo, debido a la responsabilidad potencial, es en especial seria c u a n d o se refiere a las relaciones supervisor-subordinado, se requiere un método proactivo en términos de la desmotivación de dicha relación y quizá incluso requerir al supervisor que reporte cualquier relación de ese tipo al drparum e n t ó de RH. En algún punto, la organización pudiera incluso considerar la prohibición de tal relación, a u n q u e una prohibición abierta pudiera ser difícil de p o n e r en práctica. MANEJO DEL EQUILIBRIOTRABAJO-VIDA Los gerentes reconocen que los empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas personales c u a n d o llegan a trabajar. A u n q u e los gerentes no p u e d e n ser comprensivos con cada detalle de la vida familiar ele los empleados, las organizaciones se compenetran más con el hecho de que los empleados tienen hijos enfermos, padres de edad avanzada cpie necesitan cuidados especiales, y otros problemas familiares q u e pudieran requerir acuerdos especiales. En respuesta, muchas organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia, los cuales se ajustan a los requerimientos para el equilibrio trabajo-vida. Han introducido programas como el cuidado infantil en sitio, campamentos de verano, horarios flexibles, trabajo compartido, tiempo libre para actividades escolares, telecomunicaciones, y empleos de tiempo parcial. Los conflictos trabajo-vida son tan relevantes para trabajadores hombres con niños y mujeres sin niños como lo son para empicadas mujeres con niños. Las pesadas cargas de trabajo y las necesidades cada vez mayores para viajar han hecho difícil a empleados satisfacer con malabarismos tanto las responsabilidades del trabajo como las familiares. Una encuesta ele Fortune descubrió q u e 84 por ciento de los ejecutivos varones encuestados c o m e n t a r o n q u e "les gustaría t e n e r opciones que les permitieran realizar sus aspiraciones profesionales y tener más tiempo para las cosas ajenas al trabajo". 0 3 Además, 87 por ciento de estos ejecutivos creen q u e cualquier compañía que reestructure los trabajos gerenciales de nivel alto, de m o d o que incrementen su productividad y dejen más espacio disponible para la vida fuera de la oficina, tendrían una ventaja competitiva para atraer empleados talentosos. En particular, los empleados más jóvenes, Mientras algunas compañías están descubriendo más formas para liberar a sus empleados de sus oficinas físicas y dejarlos que se mantengan en contacto digitalmente desde casa, cerca de 80 por ciento de las firmas alrededor del país permiten a los padres llevar a sus bebés a la oficina. Allie Hewlett se desempeña como gerente de nómina para una agencia de publicidad en Austin, Texas, cuya hija Scout tiene 7 meses de edad. Su compañía ha decidido que aunque pudiera haber algunas interrupciones en el trabajo con los bebés presentes, los beneficios obtenidos al ayudar a sus empleados en su equilibrio trabajo-vida valen la pena. Capítulo Diez Administración de r e c u r s o s h u m a n o s 223 p o n e n en alta prioridad a la familia y en baja prioridad al trabajo y eslán en busca de organizaciones que les den mayor flexibilidad en el trabajo 54 Los lugares de trabajo progresistas actuales se tienen que adaptar a las valuables necesidades de una fuer/a laboral diversa. ¿Cómo? Con una amplia variedad de opciones de horario y beneficios que permita a los empleados mayor flexibilidad en el trabajo y que puedan equilibrar mejor o integrar su trabajo y vida personal. A pesar de esios esfuerzos por parte de las organizaciones, los programas trabajo-vida pueden mejorarse. Una encuesta mostró que más de 31 por ciento de los trabajadores varones con educación universitaria invierten 50 o más horas por semana en el trabajo (hasta 22 por ciento en 1980) y que aproximadamente 40 por ciento de los adultos en Kstados Unidos obtienen menos de 7 horas de sueño durante la semana laboral (hasta 34 en 2 0 0 1 ) . ^ ¿Yqué con las mujeres? Otra encuesta mostró que el porcentaje de mujeres en Kstados Unidos que trabaja más de 40 horas por semana o más, se ha incrementado. A propósito, esta misma encuesta mostró que el porcentaje de mujeres europeas que trabajan 40 horas semanales o más ha declinado. 6 6 Otras encuestas relacionadas con el lugar de trabajo muestran aun elevados niveles de estrés en los empleados debido a conflictos trabajo-vida. Ygrandes grupos de mujeres y minorías trabajadoras permanecen sin empleo o subempleados debido a responsabilidades familiares y prejuicios en el trabajo. 67 ¿Entonces qué pueden hacer los gerentes? Las investigaciones sobre el equilibrio trabajo-vida han mostrado que existen resultados positivos c u a n d o los individuos son capaces de combinar los papeles en la familia y en el trabajo.' 18 Como observó un participante, "Creo que ser madre y ser paciente con otras personas y verlas crecer me ha permitido ser un mejor gerente. Estoy mejor preparada para ser paciente con las demás personas y dejarlas crecer y desarrollarse de manera que sea bueno para ellos".Wl Además, los individuos que cuentan con un lugar de trabajo amigable con la familia parecen estar más satisfechos en su trabajo.' Esto parece fortalecer la idea de que las organizaciones se benefician de la creación de un lugar de trabajo en el cual es posible el equilibrio trabajo-vida. Y los beneficios son también financieros. Investigaciones han demosmido una relación significativa y positiva entre las iniciativas trabajo-vida y el precio de las acciones de una organización.' 1 Sin embargo, los gerentes necesitan comprender que la gente difiere en sus preferencias en cuanto a la programación y opciones de beneficios de trabajo-vida.' 2 Algunos prefieren iniciativas organizacionales que dividan mejor el trabajo de su vida personal, v otros prefieren programas que faciliten la integración. Por ejemplo, el segmento de horarios flexibles debido a que permiten a los empleados programar sus horas de trabajo de manera que sea menos probable que entre en conflicto con sus responsabilidades personales. Por otro lado, el servicio de guardería integra los límites entre las responsabilidades del trabajo y la familia. La gente que prefiere la segmentación tiene más probabilidades de quedar satisfecha y comprometida con sus trabajos cuando se les ofrecen opciones como el horario flexible, el tiempo compartido y el trabajo compartido. Le gente que prefiere la integración tiene más probabilidades de responder positivamente ;i las opciones como guardería en sitio, gimnasio y días de campo familiares patrocinados por la compañía. CONTROL DE COSTOS DE RH Los costos de RH a u m e n t a n con gran rapidez, especialmente los costos de los servicios médicos y las pensiones de los empleados. Las organizaciones están en busca de formas de control para estos costos. Costo de los servicios médicos de los empleados Los empleadores en Aetna pueden ganar incentivos financieros por hasta 345 dólares anuales gracias a su participación en el control de peso y clases de fitness. Alrededor de 80 por ciento de los empleados en Fairview Health Services en Minneapolis participan en un programa integral de manejo de salud. Los empleados de King County en Seattle obtienen descuentos en los seguros si no fuman, no tienen sobrepeso y no corren cuando manejan. En Alaska Airlines, los empleados deben acatar la política antitabaco, y las nuevas contrataciones deben someterse a un examen de orina para probar que están libres de tabaco/'* Todos estos ejemplos muesü'an cómo las compañías uatan de controlar los altos costos de la seguridad médica. Desde 2002, los costos de los servicios médicos han a u m e n t a d o en promedio un 15 por ciento anual, y se espera que se dupliquen para el año 2016 de los 2.2 billones de dólares invertidos en 2007. ' 4 Y los fumadores benefirios amigables con la familia Beneficios que se ajustan a los requerimientos de los empleados para el equilibrio trabajo-vida. 224 Parte Tres Cómo organizar en las compañías crecen a niveles aún mayores: cuestan alrededor de 25 por ciento más q u e los no fumadores en términos de servicios médicos.'*' Sin embargo, el costo de servicios médicos más alto para las compañías es la obesidad, la cual cuesta a las organizaciones un estimado de 45 mil millones de dólares anuales en gastos médicos y ausentismo."' Un estudio de organizaciones de manufactura descubrió que el presentismo, el cual se define como la presencia del empleado en el trabajo, pero con un desempeño m e n o r a su capacidad real, fue 1.8 por ciento más alto p a r a los trabajadores con obesidad de moderada a severa que para los demás e m p l e a d o s / 7 La razón de esta pérdida de productividad se debe al resultado de la reducción de la movilidad debido al t a m a ñ o del cuerpo o a problemas de dolor como la artritis. ¿Hay dudas de por q u é las compañías buscan más maneras de controlar los costos de los servicios médicos? ¿Cómo pueden las organizaciones controlar sus costos en servicios médicos? Primero, muchas organizaciones brindan oportunidades para los empleados como guías para llevar una vida saludable. Desde incentivos financieros hasta apoyo de la compañía en programas de salud y bienestar, la meta es evitar el alza de los costos en los servicios médicos. Cerca ele 41 por ciento de las compañías utilizan algún tipo de incentivo positivo encaminado a fomentar el comportamiento saludable, hasta un 34 por ciento en 1996. 8 Otro estudio reciente indica que cerca de 90 por ciento de las compañías encuestadas planean promover de forma muy intensa estilos ele vida saludables para sus empleados durante los próximos tres o cinco años. '* Muchos han iniciado más pronto: Google, Yamaha Corporation of America, Caterpillar y otros colocan comida saludable en los módulos de calé, en las cafetenas y en máquinas expendedoras; proveen entregas de fruta fresca orgánica, e imponen "cargos por calorías" en alimentos que engordan. 8 0 En el caso de los fumadores, algunas compañías han tomado una posición más agresiva al incrementar el monto que pagan los fumadores por el seguro médico o despidiéndolos si se rehusan a dejar de fumar. Costos de plan de pensiones de los empleados Además de los servicios médicos, otra área en la que las organizaciones buscan controlar los costos es en el plan de pensiones de los empleados. Las pensiones corporativas han existido desde el siglo XIX. 81 Pero los días en que las compañías podían dar a cada empleado una pensión integral q u e proporcionara el retiro garantizado han cambiado. Los compromisos de las pensiones se han convertido en una carga que las compañías no pueden asumir. De hecho, el sistema de pensión corporativa se ha descrito como "fundamentalmente desaparecido".' : No sólo las compañías con problemas económicos han eliminado los planes de pensiones de los empleados. Muchas compañías de relativo prestigio (por ejemplo, NCR, FedEx, Lockheed Martin y Motorola) ya no proporcionan pensiones. Incluso IBM, la cual cerró su plan de pensiones a las nuevas contrataciones a partir de diciembre de 2004, informó a sus empleados que los beneficios de sus pensiones serían congelados. ' Desde luego, el problema de las pensiones afecta directamente las decisiones de RH. Por un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el ofrecimiento de atractivos beneficios tales como las pensiones. Pero por otro lado, las organizaciones tienen (pie valorarlo con el costo de proporcionar estos beneficios. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 10.5 Explique c ó m o pueden manejar los gerentes el recorte de personal. Analice la forma en que los gerentes pueden manejar la diversidad de la fuerza laboral. Explique qué es el acoso sexual y qué deben hacer los gerentes al respecto. • • Describa c ó m o lidian las organizaciones con los problemas relacionados con el equilibrio trabajo-vida. Analice de qué manera las organizaciones controlan los costos de RH. Vaya a \a página 227 para ver o\ué tar\ bien maneja eete material Capítulo Diez Administración de recursos humanos ¿Quiénes eon? Nuestro turno José Quirarte Reclutador de RH Harrah's Entertainment Council Bluffs, Iowa Una cosa que Denise debe hacer es evaluar continuamente los esfuerzos de reclutamiento. Verificarla es el distintivo de reclutamiento de la compañía para revisar si la estrategia actual aún funciona para los , buscadores de empleo actuales. El método de reclutamiento tiene que ver con el conocimiento de lo que su negocio ofrece a la fuerza laboral ' y la forma en que su negocio es apreciado en la comunidad, debido a que vender su marca en el entorno actual es más difícil que nunca. Además, yo reclutaría talento por medio de un método llamado búsqueda directa, que consiste en ir a los negocios y las organizaciones locales para adquirir el mejor talento de todas las fuentes, no solamente en las ferias de empleo o con los anuncios clasificados. Por último, recomendaría la realización de proyecciones realistas para permitir que los candidatos observen y comprendan lo que implica en realidad el trabajo. Tracy K. Tunwa Facultad de negocios Mount Mercy College Cedar Rapids, Iowa Si suponemos que la compañía no desea reubicar su centro de atención telefónica, tendrá que adaptarse a las necesidades de los empleados en esa localidad. Primero, los gerentes deben llevar a cabo extensas entrevistas para determinar por qué se retira los empleados y enfocarse en las cosas que pueden cambiar. Segundo, los gerentes debieran poner atención a lo que sucede en el mercado externo. ¿Abandonan los empleados por otro empleador en el área? ¿Ese empleador ofrece algo más atractivo? Ese "algo" pudiera no ser necesariamente dinero; pudieran ser beneficios, horarios flexibles, reconocimiento, etcétera. Por último, una vez que estas preguntas sean respondidas, es necesario hacer un gran esfuerzo de relaciones públicas. Si los gerentes hacen cambios, deben hacerlo público. 225 226 Parte Tres Cómo organizar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 10.1 > EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • • Explique por qué es importante el proceso de la administración de RH. Analice los factores ambientales que afectan de manera más directa al proceso de RH. La administración de RH es importante por tres razones. Primero, puede ser una fuente importante ce ventajas competitivas. Segundo, es una parte importante de las estrategias organizacionales. Por último, se ha descubierto que la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados afecta significativamente al desempeño organizacional. Los factores externos que más directamente afectan el proceso de la administración de RH son los sindicatos, las leyes gubernamentales y las tendencias demográficas. 10.2 t> IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS COMPETENTES • • • • Defina análisis de puestos, descripción de puestos y especificación de puestos. Analice las fuentes más importantes de potenciales candidatos a un puesto. Describa los diferentes mecanismos de selección y cuál funciona mejor para diferentes puestos. Explique por qué es importante una proyección realista del puesto. El análisis de puestos es la evaluación que define un puesto y el comportamiento necesario para llevarlo a cabo. La descripción de puestos es un documento escrito que describe un puesto; por lo general incluye el contenido del puesto, el entorno y las condiciones del empleo. Una especificación de puestos es un documento escrito que puntualiza las calificaciones mínimas que debe poseer una persona para desempeñar con éxito el puesto en cuestión. Las fuentes más importantes para candidatos potenciales a un puesto incluyen Internet, referencias laborales, sitios Web de la compañía, reclutamiento en universidades y organizaciones profesionales de reclutamiento. Los diferentes mecanismos de selección incluyen formas de solicitud (utilizadas en su mayoría para obtener información del empleado), evaluaciones escritas (deben estar relacionadas con el puesto), simulación del puesto (apropiados para trabajos no gerenciales o trabajos rutinarios), centros de evaluación (más apropiados para gerentes de alto nivel), entrevistas {de amplia uso, pero más apropiadas para puestos gerenciales, especialmente para gerentes de alto nivel), investigación de antecedentes (útil para verificar datos de la solicitud, pero las verificaciones de referencias por lo general son inútiles) y exámenes físicos (útiles para trabajos que tienen que ver con ciertos requerimientos físicos y para propósitos de los seguros). Una proyección realista del puesto es importante, debido a que le da al candidato expectativas reales respecto del trabajo. Esto, en cambio, debe incrementar la satisfacción del puesto del empleado y reducir la rotación. io.3 > CÓMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES NECESARIAS • • Explique por qué la orientación es importante. Describa los diferentes tipos de capacitación y la forma en que se puede proporcionar cada tipo de capacitación. La orientación es importante debido a que hace más fácil la transición de afuera hacia adentro y hace que el nuevo empleado se sienta cómodo y bien adaptado; reduce la probabilidad de un mal desempeño y de una renuncia temprana y sorpresiva. Los dos tipos de capacitación son general (incluye habilidades de comunicación, habilidades de cómputo, servicio al cliente, crecimiento personal, etcétera) y específica (incluye habilidades básicas de vida y trabajo, educación del cliente, conciencia de la diversidad cultural, manejo del cambio, etcéteral. Esta capacitación se puede proporcionar por medio de métodos de capacitación (en el trabajo, rotación de puestos, mentor y entrenador, ejercicios experimentales, manuales y cuadernos de trabajo, así como instrucción en el salón de clase) o uso de métodos basados en la tecnología (CDs/DVDs/videocintas/ audiocintas, videoconferencias o teleconferencias, o aprendizaje en línea). 10.4 > CÓMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEÑO • • • Defina los diferentes métodos de evaluación del desempeño. Liste los factores que influencian la compensación y los beneficios. Describa los sistemas de pago basados en habilidades y variables. \ Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n de r e c u r s o s h u m a n o s 227 Los diferentes métodos de evaluación de desempeño son ensayos escritos, incidentes críticos, escalas gráficas de clasificación, BARS, comparaciones multipersonales, MBO y evaluaciones de 360 grados. Los factores que influyen en la compensación y los beneficios de los empleados incluyen el ejercicio y el desempeño del empleado, tipo de trabajo realizado, tipo de negocio/industria, sindicalización. basado en mano de obra o en capital, filosofía gerencial, ubicación geográfica, rentabilidad de la compañía y tamaño de la compañía. Los sistemas de pago basados en las habilidades recompensan a los empleados por las habilidades y competencias que demuestran en el trabajo. En un sistema de pago variable, la compensación de un empleado depende de su desempeño. 10.5 > TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • • • • • Explique cómo los gerentes pueden manejar el recorte de personal. Analice la forma en que los gerentes pueden manejar la diversidad de la fuerza laboral. Explique qué es el acoso sexual y qué deben hacer los gerentes al respecto. Describa cómo lidian las organizaciones con los problemas relacionados con el equilibrio trabajo-vida. Debata de qué manera las organizaciones controlan los costos de RH. Los gerentes pueden manejar el recorte de personal mediante una comunicación abierta y honesta, de acuerdo con las leyes apropiadas respecto a la suspensión del pago y de los beneficios, dar apoyo y consejo a los empleados sobrevivientes, con la reasignación de roles según el talento y antecedentes de los individuos, atención en la estimulación de la moral, y tener un plan para los espacios vacíos en la oficina. Los gerentes deben manejar la diversidad de la fuerza de trabajo al poner atención en el reclutamiento de empleados diversos, y asegurándose de que no haya discriminación en el proceso de selección; luego, asegurarse de que el proceso de transición de afuera hacia adentro sea sólido. El acoso sexual es cualquier acción o actividad de naturaleza sexual no deseada que afecta explícita o implícitamente el empleo de los individuos, su desempeño o el ambiente de trabajo. Los gerentes deben estar alertas de lo que constituye un ambiente de trabajo hostil u ofensivo, educar a los empleados respecto al acoso sexual, y asegurarse de que no se tomen acciones de venganza en contra de cualquier persona que denuncie actos de acoso. Además, para los romances se podría contar con una política en el lugar de trabajo. Actualmente las organizaciones lidian con problemas para el equilibrio trabajo-vida al ofrecer beneficios en pro de la familia, tales como el cuidado de infantes en sitio, horario flexible y telecomunicaciones. Los gerentes requieren comprender que la gente prefiere programas que dividan el trabajo y la vida personal, mientras que otros prefieren programas que integren su trabajo y su vida personal. Las organizaciones controlan los costos de RH mediante el manejo de los costos de los seguros médicos del empleado a través de iniciativas de la salud (promueven el comportamiento saludable y penalizan el comportamiento no saludable) y controlar los planes de pensión de los empleados mediante su eliminación o limitaciones severas. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Cómo afecta la administración de RH a todos los gerentes? 2. ¿Debe un empleador tener el derecho de elegir a sus empleados sin la interferencia gubernamental? Fundamente su postura. 3. Algunos críticos alegan que los departamentos corporativos de RH han renunciado a su verdadera utilidad y no están ahí para ayudar a los empleados sino para proteger a la organización contra problemas legales. ¿Usted qué piensa? ¿Cuáles son los beneficios que tiene un proceso normal de administración de RH? ¿Cuáles son las desventajas? 4. Los estudios muestran que los salarios de las mujeres aún están por debajo del de los hombres, y que incluso con las leyes y regulaciones para la igualdad de oportunidades, a las mujeres se les paga cerca de 76 por ciento de lo que se le paga a los hombres. ¿De qué manera diseñaría un sistema de compensación que atacara este problema? 5. ¿Cuáles son las desventajas, si la hay, que ve usted en la implementación de beneficios flexibles? (Considere esta situación desde la perspectiva de la organización y desde la perspectiva de un empleado.} 6. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la proyección realista del puesto? (Considere esta pregunta desde la perspectiva de la organización y desde la perspectiva de un empleado.) 7. Desde su punto de vista, ¿qué constituye el acoso sexual? Describa de qué manera las compañías pueden minimizar el acoso sexual en el lugar de trabajo. 8. Vaya al sitio Web de la Society for Human Resource Management (www.shrm.org) y busque la sección HR News. Elija un reportaje y léalo. (Nota: Algunos de éstos están disponibles solamente para sus miembros, pero otros están disponibles para cualquier visitante). Escriba un resumen de la información. Al final de su resumen, exponga las implicaciones del tema para los gerentes. 228 P a r t e Tres C ó m o organizar SU TURNO de ser gerente Utilice Internet para investigar cinco compañías diferentes que sean de su interés y comprueb' lo que mencionan respecto a las carreras o a sus empleados. Incluya esta información en ui reporte en forma de boletín. Prepárese para hacer una presentación a la clase acerca de su descubrimientos. Trabaje en su Curriculum vitae. Si no tiene uno, investigue qué debería tener un buen curriculum Si ya cuenta con uno, asegúrese de que proporciona la información específica que describí explícitamente sus habilidades laborales y experiencia, en lugar de frases sin relevancia como orientado a resultados. Si actualmente trabaja, observe qué tipo de actividades de administración de RH realizan su¡ gerentes (como entrevistas o evaluación de desempeño). Pregúnteles qué han descubierto que resulte efectivo para reclutar y mantener a los buenos empleados. ¿Qué no ha sido efectivo" ¿Qué puede aprender de esto? Si no trabaja actualmente, entreviste a tres gerentes diferentes acerca de cuáles actividades de la administración de RH realizan y cuáles han descubierto que son efectivas y no efectivas. Investigue la carrera de su elección, descubra qué necesitará para tener éxito en esa carrera en términos de educación, habilidades, experiencia, etcétera. Escriba una guía personal de carrera que detalle dicha información. Complete los módulos Skill building Interviewing and Valuing Diversity que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor le dirá lo que necesita hacer con esta información. Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Business School Press, 2004); Charles A. O'Reilly III y Jeffrey Pfeffer, Hidden Value (Harvard Business School Press, 2000); Jeffrey Pfeffer, The Human Equation (Harvard Business School Press, 1998); Richard W. Judy y Carol D'Amico, Workforce 2020 (Hudson Institute, 1997), y Robert Johansen y Rob Swigart, Upsizing the Individual in the Downsized Organization (Addison-Wesley, 1996). Elija uno de los cinco temas de la sección "Temas contemporáneos de la administración de recursos humanos'.' Investigue el tema y escriba un documento sobre él. Enfóquese en la localización de información y en ejemplos actuales de compañías que lidian con estos problemas. En sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo para ser un buen gerente. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Good Am I at Giving Feedback? (¿Qué tan bueno soy para dar retroalimentación?). How Satisfied Am I with My Job? (¿Qué tan satisfecho estoy con mi trabajo?), Am I Exeriencing Work-Family conflict? (¿Estoy experimentando un conflicto familia-trabajo?), y What Are My AttitudsToward Workplace Diversity? (¿Cuáles son mis actitudes respecto a la diversidad en el lugar de trabajo?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique las fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para m á s recursos, visite w w w . m y m a n a g e m e n t l a b . c o m Atrapado Como muchas compañías actuales, Scott's Miracle-Gro enfrenta el dilema de persuadir a los empleados para hacerse mejor cargo de sí mismos sin disminuir la moral del empleado o ser golpeado con demandas. Una de las prioridades déla compañía es buscar o llevar el registro y modificar el comportamiento del empleado. Pero algunas veces esto puede ser un arma de doble filo. ¿ Capítulo Diez A d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s Jim Hagedorn, presidente de Scott's Miracie-Gro Co. El presidente de Scott's Miracle-Gro Co, J i m Hagedorn (en la foto), reconoce que el programa de bienestar de su compañía es c o n t r o v e r s i a l . En 2000, c o m o muchos otros presidentes, vio c ó m o los costos del seguro médico de su compañía se elevaban c o m o un cohete. No se apreciaba ayuda ni del gobierno ni de la industria de seguros médicos, y los empleados de la compañía estaban, decía, " d e juerga con el seguro m é d i c o " En febrero de 2003, las primas del seguro médico de los trabajadores se duplicaron, y la moral se derrumbó. Acorde a su estilo de decirlo c o m o es, Hagedorn c o n f r o n t ó el p r o b l e m a ante los empleados. Quería que supieran a qué se enfrentaban: 20 por ciento de las ganancias netas se iban al seguro médico. La evaluación de riesgo de salud mostró que la mitad de los 6,000 empleados tenían sobrepeso o eran m ó r b i d a m e n t e obesos y una cuarta parte de los e m p l e a d o s f u m a b a n . Después de ver el programa nocturno de CNN una noche en el cual un doctor argumentaba que los empleadores necesitaban tomar en serio la obesidad de los empleados, el cigarro y la diabetes, Hagedorn sabía qué era lo que debía hacer. A pesar de la hora, llamó de inmediato a su jefe de HR y le dijo que quería eliminar el tabaquismo y la obesidad. Cumplir esta o r d e n no es algo fácil. El departamento legal estaba preocupado de que el plan pudiera violar leyes federales. Otros consejeros le dijeron a Hagedorn que no lo hiciera o que iba demasiado rápido. Pero no fue fácil disuadirlo. Encontró una firma de abogados q u e le ayudó a determinar que en 21 estados (incluso la sede de la c o m pañía en Ohio), no era ilegal contratar y despedir gente con 229 base en sus hábitos de fumar. Hagedorn implemento t a m bién un programa de bienestar en toda la compañía pero se dio cuenta de que necesitaba un tercero para llevarlo a cabo de m o d o que los gerentes no pudieran discriminar a los empleados, basados en su salud. A c t u a l m e n t e , los e m p l e a d o s de Scott's Miracle-Gro son invitados a tomar exhaustivas evaluaciones de salud y riesgo. Aquellos que no pagan $40 adicionales al mes por prima de seguro. A cada e m p l e a d o que se descubre con riesgo moderado o alto, se le asignado a trabajar con un instructor de salud. A q u e l l o s q u e no c u m p l e n pagan $67 adicionales por mes por arriba de los $40. Muchos empleados consideraron esta política intrusiva, pero Hagedorn no ha cedido. Es f i r m e en cuanto a d i s m i n u i r los costos del servicio m é d i c o y hacer que los empleados tengan toda la ayuda que necesitan para estar sanos y vivir saludablemente. Un empleado que fue despedido en su cumpleaños 30 debido a que falló un e x a m e n de c o n s u m o de drogas por uso de nicotina d e m a n d ó a la compañía. (La demanda sigue en curso en el sistema de justicia). Sin embargo, otro e m p l e a d o al q u e su entrenador de salud le o r d e n ó que fuera al médico salvó su vida, pues los cirujanos descubrieron que tenía un bloqueo de 95 por ciento en una arteria del corazón, que lo hubiese matado en cinco días s¡ no se le hubieran insertado catéteres. P r e g u n t a s de análisis 1. ¿Qué piensa acerca del método de Hagedorn para controlar los costos de servicio médico de sus empleados? ¿Está de acuerdo con él? ¿Por qué? 2. ¿Qué beneficios y desventajas existen en este t i p o de programa de bienestar para (a) los empleados y (b) la compañía? 3. Investigue los programas de bienestar de las compañías. ¿Qué tipo de cosas hacen las compañías para fomentar el bienestar de los empleados? ¿Existe alguna cosa que haya encontrado que pudiera recomendar para que Hagedorn la ¡mplemente? Descríbala. Fuentes: M.Freudenheim, "Seeking Saving, Employe Help Smokers Q u i t " New York Times o n l i n e , w w w . n y t i m e s . c o m . 26 de octubre de 2007, y M. Conlin, " G e t Healthy or Else',' BusinessWeek, 26 de febrero de 2007, pp. 58 69. ¿Quienes eon? Conozca a loe gerentes Directora ejecutiva. Soporte financiero The Reybold Group Newark, Delaware MI TRABAJO: Como muchas otras personas en pequeñas empresas, realizo diversas tareas: finanzas, soporte de IT, administración de sistemas y asistente ejecutiva del Director de operaciones. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Su evolución continua, junto con la dirección ejecutiva, lo que da lugar a mi creatividad. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lo m i s m o que la mejor parte: en ocasiones, la incertidumbre permanente puede ser abrumadora. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Escrito por Stephen Covey: "Primero busca comprender, y luego ser comprendida'.' Esta sencilla afirmación me cambió para siempre y también mi estilo de liderazgo. Propietario y administrador Frasher's Steakhouse and Lounge Scottsdale, Arizona MI TRABAJO: Propietario y administrador del restaurante. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Las personas: el personal y los clientes. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: El interminable papeleo. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:Trata a los demás como quieras que te traten. Sé consistente y justo. lo largo del capítulo sabrá más sobre estos gerentes reales. 230 Manejo de equipos Pocas tendencias han tenido tanta influencia sobre la forma en que se trabaja en las organizaciones como el manejo de equipos de trabajo. Las empresas cada vez con mayor frecuencia estructuran el trabajo por medio de equipos, en lugar de hacerlo de manera individual. Los gerentes necesitan entender lo que influye en el desempeño y satisfacción de los equipos. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. t > 11.1 Definir grupoy describir las etapas del desarrollo de un grupo. página 232 11.2 Describir los principales componentes que determinan el desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo. página 235 11.3 Definir equipo y describir las mejores prácticas que influyen en el desempeño de un equipo. página 244 11.4 Analizar temas contemporáneos del manejo de equipos. página 247 231 El dilema de un gerente La t e o r í a de la a d m i n i s t r a c i ó n i n d i c a q u e c o m p a r a d o con u n i n d i v i d u o , u n g r u p o d i v e r s o d e p e r s o n a s será m á s creativo debido a que los miembros de un equipo aportarán una variedad de ideas, perspectivas y enfoques al g r u p o . 1 Esta i n f o r m a c i ó n podría ser i m p o r t a n t e para una compañía c o m o Google; no sólo la innovación es importante para el éxito de la empresa, sino que los equipos son una forma de vida en Google. Como dice en el sitio Web de la compañía, " l o s googleros p r o s p e r a n en p e q u e ñ o s e q u i p o s y en entornos d i n á m i c o s " Si la teoría de la administración sobre equipos es correcta, entonces el centro R&D de Google en India debe destacar en innovación. ¿Por qué? Porque ahí uno se encuentra con una gran d i v e r s i d a d , aunque todos los empleados son originarios de la India. Entre estos googleros se encuentran indios, sijes, hindúes, musulmanes, budistas, cristianos y janistas, que hablan inglés, hindú, tamil, bengalí y más de las 22 lenguas oficialmente reconocidas en India. Una habilidad que Google busca cuando hace contrataciones es la capacidad de trabajar como miembro de un equipo. Suponga que es gerente del centro Hyderabad de Google, en el cual se requiere mantener la capacidad de innovación de su equipo cuando se unen nuevos diseñadores al grupo. ¿Usted qué haría? Es probable que tenga mucha experiencia en trabajo en grupos; lal vez en equipos de proyec* los escolares, con un equipo deportivo, en un comité para recaudación de fondos, o incluso en un equipo de ventas del trabajo. Los equipos de trabajo son una de las realidades, y desafíos, de la administración en el entorno global y dinámico actual. Muchas organizaciones han dado el paso hacia la reestructuración del trabajo en torno a equipos en vez de individuos. ¿Porqué? ;Cómo son estos equipos? Y así como Google enfrenta el desalío en la India, ¿cómo pueden los gerentes formar equipos eficaces? Estas son algunas ele las preguntas que responderemos en este capítulo. Sin embargo, antes de que podamos comprender el concepto de equipo, primero necesitamos entender lo esencial sobre grupos y comportamiento de grupo. A P R E NDIZAJE 1 1.1 > GRUPOSY DESARROLLO DE GRUPOS • Cada persona del grupo desempeñó su función: El Observador, El Observador de Tiro, El Gorila y El J u g a d o r Principal. Por más de 10 años, este g r u p o (ex alumnos del MU, quienes fueron miembros del club secreto Blackjack) utilizó sus extraordinarias habilidades matemáticas, su formación experta, trabajo en equipo y habilidades interpersonales para tomar millones de dólares de algunos ele los casinos más importantes de Estados Unidos.2 Aunque la mayoría de los grupos no se forman con propósitos deshonestos como los anteriores, el éxito de este g r u p o en su tarea fue impresióname. Los gerentes querrían que también sus grupos fueran exitosos en sus tareas. El primer paso es c o m p r e n d e r qué es un grupo y cómo se desarrollan. 232 Capítulo Once M a n e j o d e e q u i p o s Figura 11-1 Ejemplos de grupos de trabajo formales 233 • Grupos de mando. Grupos determinados por el organigrama de la organización y formados por individuos que le reportan directamente a un gerente determinado. • Grupos de tarea. Grupos formados por individuos que se juntan para realizar una tarea de trabajo especifica; con frecuencia su existencia es temporal, debido a que, una vez que se completa la tarea, el grupo se desintegra. • Equipos multifuncionales. Grupos que juntan el conocimiento y las habilidades de individuos de diversas áreas de trabajo o grupos cuyos m i e m b r o s han sido capacitados para realizar el trabajo de otros. • Equipos autodirigidos. Grupos que son básicamente independientes y que, además de sus propias tareas, se encargan de tareas gerenciales c o m o contratación, planeación y programación, y de la evaluación del desempeño. ¿QUÉ ES UN GRUPO? Un grupo se define como dos o más individuos intcrdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organi/acionales. La figura 11-1 présenla algunos ejemplos. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal. ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS Investigaciones han mostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas. Como muestra la figura 11-2, estas cinco etapas son formación, tormenta, nonnalización, desempeño y terminación. La etapa de formación tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas al grupo. En un grupo formal, las personas se unen por una asignación de trabajo. Después de que se juntan, comienza la segunda fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo. Esta fase implica mucha incertidumbre mientras los miembros "prueban las aguas" para determinar qué tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa se completa cuando los miembros comienzan a pensar por sí mismos como parte de un grupo. grupo Dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos especílicos. etapa de formación Primera etapa del desarrollo de un grupo, en la cual las personas se unen al grupo y luego definen su objetivo, estructura y liderazgo. 234 Parte Tres Cómo organizar La etapa de tormenta tiene este n o m b r e debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quién controlará al g r u p o y lo q u e éste tiene que hacer. C u a n d o se completa esta etapa, hay una j e r a r q u í a de lidera/go y a c u e r d o relativamente clara sobre la dirección del grupo. La etapa de normalización es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Ahora existe un fuerte sentido de g r u p o y camaradería. F.sta etapa se completa c u a n d o la estructura del grupo se solidifica y el g r u p o ha asimilado un conjunto de expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comportamiento de sus miembros. La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeño. La estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y e n t e n d e r a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Esta es la última etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos temporales (equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea limitada por hacer) la etapa final es la de terminación. En esta etapa, el g r u p o se prepara para desintegrarse. La atención se centra en concluir las tareas, más q u e en el desempeño. Los miembros del grupo reaccionan de distintas maneras. Algunos están optimistas, muy contentos por los logros del grupo. Otros pueden estar tristes por la pérdida de amistades v camaradería. Es probable q u e muchos de ustedes hayan experimentado estas etapas, si trabajaron con un g r u p o para un proyecto escolar. Los miembros de un g r u p o son seleccionados o asignados y luego se conocen por primera vez. Hay un periodo de "sondeo" para ver qué hará el g r u p o y cómo lo hará. Esto generalmente se presenta después de una lucha por el control: ¿quién va a estar a cargo? C u a n d o este asunto se resuelve y se acuerda una 'jerarquía", el grupo identifica el trabajo específico que tiene q u e hacerse, quién hará cada parte y las fechas en que debe estar terminado el trabajo. Se establecen expectativas generales. Estas decisiones forman la base de lo q u e se espera que sea un esfuerzo coordinado de grupo q u e culmina con un proyecto bien hecho. C u a n d o el proyecto se termina y entrega, el g r u p o se desintegra. Por supuesto, algunos grupos no van m u c h o más allá de las etapas de formación y tormenta. Estos grupos podrían tener serios conflictos interpersonales, los cuales se reflejan en un trabajo decepcionante y bajas calificaciones. ¿Un grupo se vuelve más eficaz conforme pasa por las primeras cuatro etapas? Algunos investigadores afirman que sí. pero esto no es tan simple. Por lo general esa suposición puede ser cierta, pero lo que hace que un grupo sea eficaz es un tema complejo. En determinadas condiciones, altos niveles de conflicto conducen a altos niveles de desempeño de grupo. Puede haber situaciones en las q u e los grupos q u e se encuentran en la etapa de tormenta superan el desempeño de aquellos q u e se encuentran en las etapas de normalización o desempeño. Además, los grupos no siempre pasan en secuencia de una etapa a la siguiente. Algunas veces los grupos se encuentran en la etapa de tormenta y desempeño al mismo tiempo. Incluso, en ocasiones los grupos retroceden a etapas anteriores. Por lo El vicepresidente ejecutivo Dadi Perlmutter dirige un grupo de diseño de chips en Haifa, Israel, para el principal fabricante de semiconductores del mundo, Intel. El grupo de Perlmutter se desarrolla entre los debates y confrontaciones típicos de la etapa de tormenta del desarrollo de grupos, pero consigue el tipo de resultados reales que generalmente caracteriza a la etapa de desempeño. Por ejemplo, hace poco, el grupo resultó ganador por el diseño de un chip de procesamiento para computadoras inalámbricas que consume la mitad de energía que otros chips, sin sacrificar la velocidad de procesamiento. Capítulo Once M a n e j o d e e q u i p o s 235 tanto, no es prudente asumir que todos los grupos siguen precisamente este proceso o que la de desempeño siempre es la mejor etapa. Es preferible pensar en este modelo como un marco general que resalta el hecho de que los grupos son entidades dinámicas y que los gerentes necesitan conocer la elapa en q u e se encuentra el grupo, para que puedan entender los problemas y asuntos q u e más probablemente surgirán. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE A P R E N D I Z A J E 1 1.1 Describa los diferentes t i p o s de grupos. Describa las cinco etapas del desarrollo de grupos. Vaya a la página 252 para ver que tan bien maneja este material. DESEMPEÑOY SATISFACCIÓN DE UN GRUPO DETRABAJO ¿CUÁNTO TRABAJO HACEN LOS GRUPOS? En nuestra pequeña empresa, la cual tiene una cartera diversa de iniciativas de negocios, todas las divisiones están orientadas a equipos y son altamente interdependientes. Muchas personas lo consideran como el "grupo" más exitoso de nuestro tiempo. ;A quién? A los Beatles. "Los Beatles fueron grandes artistas y animadores, pero en muchos aspectos eran cuatro tipos normales que, como g r u p o , e n c o n t r a r o n la manera de lograr un éxito financiero y artístico extraordinario, y la pasaron muy bien mientras lo hacían. Todo equipo de negocios puede a p r e n d e r de su historia".'' ;Por qué algunos grupos son más exitosos que otros? ¿Por qué algunos grupos logran altos niveles de desempeño y grandes niveles de satisfacción en sus miembros, y otros no? Las respuestas son complejas, pero incluyen variables como las habilidades de los miembros del grupo, el tamaño del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miembros para formar las normas del grupo. La figura 11-3 presenta los factores más imporlanles que determinan el desempeño y la satisfacción del grupo.' 1 Veamos cada uno de ellos. CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO Un g r u p o de trabajo se ve afectado por las condiciones externas que se le imponen. Esias incluyen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales y normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de selección de empleados, sistema de administración del desempeño y cultura, y la distribución íisica general del espacio de trabajo del grupo. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos modernos y de alta calidad para hacer su trabajo, mientras q u e otros no. O la organización puede estar tras una estrategia de disminución de costos o de mejoramiento de calidad, lo cual afectará lo que hace un grupo y cómo lo hace. RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO El potencial de d e s e m p e ñ o de un g r u p o d e p e n d e en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo q u e los miembros pueden hacer y qué Figura 11-3 Modelo de desempeño y satisfacción de grupo etapa de tormenta Segunda etapa del desarrollo de grupos, la cual se caracteriza por los conflictos al interior del grupo. etapa de normalización Tercera etapa del desarrollo de grupos, la cual se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión. etapa de desempeño Cuarta etapa del desarrollo de grupos, cuando éstos son totalmente funcionales y trabajan en sus tareas. etapa de termination Etapa final del desarrollo de grupos temporales, durante la cual los miembros del grupo se centran en concluir as actividades más que en el desempeño. 236 P a r t e Tres C ó m o organizar Cómo manejar una fuerza de trabajo El desafío de manejar equipos diversos Manejar equipos formados por personas que son parecidas no siempre es sencillo. Pero incluya miembros diversos, y esto puede resultar ¡todavía más desafiante! Sin embargo, los beneficios de las perspectivas, habilidades y capacidades de miembros diversos valen la pena. 9 Cuatro factores interpersonales son importantes para enfrontar el reto de coordinar un equipo de trabajo diverso: comprensión, empatia, tolerancia y comunicación. Usted sabe que las personas no son iguales, pero necesitan que se les trate con justicia y equidad. Las diferencias (culturales, físicas u otras) pueden ocasionar que las personas se comporten de distintas maneras. Es necesario que comprenda y acepte estas diferencias, y fomente que todo m i e m b r o del equipo haga lo m i s m o . La empatia está bastante relacionada con la comprensión. Como líder de un equipo, se requiere que trate de entender las perspectivas de los demás. Póngase en su lugar y anime a los m i e m b r o s del equipo a entender también la empatia. Por ejemplo, suponga que una mujer asiática se une a un equipo de hombres caucásicos e hispanos. Pueden hacerla sentir bienvenida y cómoda si identifican c ó m o Diversa podría sentirse. ¿Está emocionada o decepcionada por su nueva asignación laboral? ¿Cuáles fueron sus experiencias laborales anteriores? ¿Cómo pueden ayudarla a sentirse más cómoda? Si sienten empatia por ella, los m i e m b r o s actuales del equipo podrán trabajar juntos c o m o un grupo eficaz. La tolerancia es otra consideración interpersonal importante. El solo hecho de que entienda que las personas son diferentes y que sienta empatia por ellas, no significa que será más sencillo aceptar distintas perspectivas o comportamientos. Pero es importante ser tolerante y tener una mentalidad abierta con respecto a los distintos valores, actitudes y comportamientos. Por ú l t i m o , la comunicación abierta y bilateral es importante para manejar un equipo diverso. Los problemas de diversidad pueden intensificarse si las personas temen o no tienen confianza de expresar abiertamente problemas que les conciernen. Si una persona quiere saber si cierto comportamiento es ofensivo para alguien más, es mejor preguntar. Del mismo m o d o , una persona que se siente ofendida por el comportamiento de otra, debe expresarlo y pedirle a esa persona que no lo haga más.Tales intercambios de comunicación pueden ser positivos cuando se manejan de manera no amenazante, sencilla y amigable. tan eficazmente p u e d e n d e s e m p e ñ a r s e en un g r u p o . Las habilidades interpersonales (especialmente manejo y solución de conflictos, solución de problemas de colaboración y comunicación) surgen de manera consistente c o m o algo importante para que los grupos de trabajo se desempeñen bien. Los rasgos de personalidad también afectan el d e s e m p e ñ o del g r u p o debido a que influyen demasiado en cómo interactuará un individuo con otros miembros del grupo. Investigaciones han mostrado que los rasgos considerados c o m o positivos en nuestra cultura (sociabilidad, autoc ontianza e independencia) tienden a relacionarse positivamente con la productividad y el ánimo del grupo. En contraste, las características de una personalidad negativa (autoritarismo, dominio y falta de originalidad) tienden a relacionarse de manera negativa con la productividad y «'I ánimo del grupo. ESTRUCTURA DE GRUPO Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que define el comportamiento de los miembros e influye en el d e s e m p e ñ o del grupo. La estructura define roles, normas, aceptación, sistemas de estatus, t a m a ñ o del grupo, cohesión y liderazgo. Veamos los seis primeros. En el capítulo 16 abordaremos el liderazgo. Roles. En el capítulo 1 introdujimos el concepto de roles, c u a n d o analizamos lo que hace un gerente. (Recuerde los roles gerenciales de Mintzberg.) Por supuesto, los gerentes no son los únicos individuos que d e s e m p e ñ a n distintos roles en una organización. El concepto de roles se aplica a todos los empleados y también a su vida fuera de la organización. (Piense en los distintos roles q u e usted desempeña: estudiante, h e r m a n o , empleado, esposo, etcétera). Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posición dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas por su posición (rol) en el grupo. Por lo general, estos roles están orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos a los miembros del grupo. 1 0 Piense en los grupos a que ha pertenecido y en los roles que desempeñó. ¿Trataba continuamente de man- Capítulo Once M a n e j o de e q u i p o s 237 tener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es sí, desempeñaba un rol de cumplimiento de tareas. O bien, ¿se concentraba más en que los miembros del grupo unieran la oportunidad de expresar sus ideas y en que estuvieran satisfechos con la experiencia? Si así era, desempeñaba un rol para la satisfacción de los miembros del grupo. Ambos roles son importantes para que el grupo tenga la capacidad de funcional" eficiente y eficazmente. Un problema que surge es q u e los individuos desempeñan varios roles y los ajustan al g r u p o a que pertenecen en ese m o m e n t o . Derivado de las distintas expectativas de estos roles, los empleados enfrentan conflictos de roles. Normas. Todos los grupos tienen normas, las cuales son estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socialización en el trabajo. Por ejemplo, las normas dictan el "ritual de llegada" entre los auxiliares administrativos de Coleman Trust Inc., d o n d e el día laboral comienza a las 8 A.M. Por lo general, la mayoría de los empleados llegan unos minutos antes, cuelgan sus abrigos y colocan sus bolsos y otros objetos personales en sus escritorios, para que todos los demás sepan que están "en el trabajo". Luego se dirigen al salón de descanso para tomar café y charlar. A cualquiera que rompa esta norma y comience a trabajar a las 8 A.M. se le presiona para q u e se comporte de tal forma q u e cumpla con el estándar del grupo. Aunque tin g r u p o tiene su propio conjunto único de normas, las normas organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeño, la vestimenta y la lealtad. Las normas más extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desemp e ñ o . Por lo común, los grupos de trabajo aconsejan explícitamente a sus miembros qué tan d u r o trabajar, el nivel de resultados, c u á n d o parecer ocupado, c u á n d o es aceptable holgazanear, etcétera. Estas normas influyen en gran manera en el desempeño individual de los empleados; son tan poderosas q u e no se puede predecir el desempeño de alguien, basándose únicamente en su capacidad y motivación personal. Las normas de vestimenta suelen dictar lo que es aceptable utilizar en el trabajo. Si la norma es la vestimenta formal, cualquiera q u e vista casual puede enfrentar una presión sutil para que se adapte. Por último, las normas ríe lealtad influirán para que los individuos trabajen hasta tarde, en lines de semana, o que se m u d e n a lugares en los q u e preferirían no vivir. Algo negativo sobre las normas de g r u p o es q u e formar parte de u n o puede aumentar las acciones antisociales de un individuo. Si las normas del grupo incluyen ia tolerancia de comportamientos anormales, es más probable q u e alguien que de manera normal no presentaría tales comportamientos sí lo haga. Por ejemplo, un estudio descubrió que quienes trabajaban en un grupo eran más propensos a mentir, engañar y robar, que los que trabajaban solos." ¿Por qué? Porque los grupos brindan anonimato, lo que genera en los individuos (quienes de otra forma temerían ser atrapados) un falso sentido de seguridad. Aceptación. Debido a que los individuos quieren ser aceptados por los grupos a que pertenecen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Los primeros experimentos realizados por Solomon Asch demostraron el efecto que la aceptación tiene sobre el juicio y actitud de un individuo. 1 2 En estos experimentos, se pidió a grupos de siete u ocho personas que compararan dos tarjetas sostenidas por el experimentador. Una tarjeta tenía tres líneas de distintas longitudes, y la otra tenía una línea de la misma longitud que una de las tres líneas de la otra tarjeta (vea la figura 11-4). Cada miembro del grupo debía decir en voz alta cuál de las tres líneas coincidía con la línea que estaba sola en la otra tarjeta. Asch quería ver qué ocurriría si los miembros comenzaban a dar respuestas incorrectas. ;I.as presiones para que coincidieran ocasionarían que los individuos dieran respuestas incorrectas sólo para ser consistentes con los demás? Kl experimento estaba "arreglado" de tal manera que todos los miembros, excepto u n o (el sujeto incauto), sabían que debían comenzar a dar respuestas obviamente incorrectas después de una o dos rondas. Después de muchos experimentos y pruebas, el sujeto incauto coincidió en más de tin tercio de las ocasiones. ¿Estas conclusiones aún son válidas? Las investigaciones muestran que los niveles de aceptación han bajado desde la época de los esludios de Asch. Sin embargo, los gerentes no p u e d e n ignorar el factor de aceptación debido a que éste aún puede ser una fuerza rol normas Patrones de comportamientos esperados de alguien que Estándares o expectativas aceptados y compartidos por ocupa una posición dada en una unidad social. los miembros de un grupo. 238 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 11-4 Ejemplos de las tarjetas de Asch poderosa en los grupos. 1 - 5 Con frecuencia, los miembros de un g r u p o quieren ser considorados como parle del g r u p o y evitan ser visiblemente distintos. Las personas tienden a encontrar más agradable coincidir que estar en contra; incluso si esto último pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinión de un individuo difiere significativamente de las del resto del g r u p o . C u a n d o esto ocurre, el g r u p o suele ejercer una presión intensa sobre el individuo para que ajuste su opinión con la de los demás, un fenómeno conocido como pensamiento de grupo. El pensamiento de g r u p o parece presentarse cuando hay una identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen positiva que quieren proteger, y el grupo percibe una a m e n a / a colectiva a esta imagen positiva. Sistemas de estatus. Los sistemas de estatus son un factor importante para e n t e n d e r el concepto de grupos. El estatus es un grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. Desde q u e los investigadores c o m e n z a r o n a dar seguimiento a los grupos, encontraron jerarquías de estatus. El estatus puede ser un motivador importante de consecuencias conductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cómo perciben su estatus y cómo lo perciben los demás. El estatus puede ser conferido informalmente mediante características como la educación, edad, capacidad o experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de estatus, si otros en el g r u p o lo consideran así. Por supuesto, sólo p o r q u e el estatus sea una cuestión informal no significa que es poco imporianie, o q u e es difícil determinar quién lo tiene o quién no. Los miembros del g r u p o no tienen problemas para ubicar a las personasen categorías de estatus, y por lo general coinciden con lo q u e es un estatus alto o bajo. El estatus también se confiere formalmente, y es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la organización es congruente; es decir, que hay consistencia entre el rango percibido de un individuo y los símbolos de estatus recibidos por parte de la organización. Por ejemplo, una incongruencia de estatus ocurriría si un supervisor ganara menos q u e sus subordinados, si una oficina agradable fuera ocupada por Razonamiento crítico sobre Etica Le han contratado como practicante durante el verano en el departamento de planeación de eventos de una empresa de relaciones públicas de Dallas. Después de trabajar ahí durante un mes, concluye que la actitud en la oficina es de "todo se vale" Los empleados saben que los supervisores no los castigarán por ignorar las reglas de la empresa. Por ejemplo, los empleados entregan reportes de gastos, pero el proceso es una broma. Nadie entrega recibos para comprobar reembolsos y nunca se dice algo. De hecho, cuando trató de entregar sus recibos con su reporte de gastos, se le dijo "nadie más entrega recibos, y en realidad usted tampoco tiene que hacerlo'.'Aunque el manual del empleado dice que se necesitan recibos para los reembolsos, usted sabe que ningún cheque de gastos ha sido negado por no entregar un recibo. Además, sus compañeros de trabajo utilizan los teléfonos de la compañía para llamadas de larga distancia personales, aunque eso también está prohibido en el manual, y uno de los empleados permanentes le dijo "ayúdate" con el papel, plumas o lápices que necesites aquí o en tu casa. ¿Cuáles son las normas de este grupo? Suponga que usted fuera el supervisor de esta área, ¿Qué haría para cambiar las normas? Capítulo Once M a n e j o de e q u i p o s 239 una persona con una posición de menor nivel, o si a gerentes de división se les pagaran membresías para un club campestre y al vicepresidente no. Los empleados esperan que las "cosas" q u e recibe un individuo sean congruentes eon su estatus. C u a n d o no es así, los empleados pueden cuestionar la autoridad de sus gerentes y quizá no les motiven las oportunidades de ascenso laboral. Tamaño del grupo. ¿Cuál es el tamaño adecuado de un grupo? En Amazon, los equipos de trabajo tienen una autonomía considerable para innovar e investigar sus ideas. Jeff Be/os, fundador y presidente, utiliza una filosofía de "dos pizzas"; es decir, un equipo debe ser lo bastante p e q u e ñ o que p u e d a alimentarse con dos pizzas. Por lo general, esta filosofía de "dos pizzas" limita a los grupos a cinco o siete personas; por supuesto, según el apetito de los miembros del equipo. 1 5 Kl tamaño del grupo a l e d a el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de lo que se supone que el g r u p o d e b e hacer."' Por ejemplo, investigaciones indican que los grupos pequeños son más rápidos para concluir las tareas que los grandes. Sin embargo, en el caso de grupos (pie se ocupan de solucionar problemas, los grupos grandes de manera consistente obtienen mejores resultados q u e los pequeños. ¿Qué significa esto en términos de números específicos? Los grupos grandes (de doce o más miembros) son buenos para obtener información diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un grupo es encontrar hechos, un grupo más grande debe ser más eficaz. Por otra parte, los grupos pequeños (de cinco o siete miembros) son mejores en hacer algo productivo con tales hechos. Un hallazgo importante relacionado con el tamaño ele tin grupo tiene que ver con la holgazanería social, la cual es la tendencia de un individuo a hacer menos esfuerzo cuando trabaja colectivamente que c u a n d o trabaja de manera individual. 1 ' La holgazanería social p u e d e presentarse debido a que la gente piensa que otros miembros del grupo no están haciendo su mejor esfuerzo. Además, la relación entre la contribución individual y el resultado grupa! frecuentemente no es clara. Por lo tanto, los individuos pueden volverse "polizones" y d e p e n d e r de los esfuerzos del grupo, debido a que los individuos creen que su contribución individual no p u e d e medirse. Las implicaciones de la holgazanería social son importantes. C u a n d o los gerentes utilizan grupos, d e b e n encontrar u n a m a n e r a para identificar el esfuerzo individual. Si no lo hacen, la productividad grupal y la satisfacción individual pueden disminuir. ¿UTILIZA HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN EN LÍNEA? Sí; nosotros confiamos en estas herramientas debido a que permiten que nuestro personal de campo sea más eficiente y eficaz, aunque utilizar nuevas herramientas requiere de una capacitación continua. Cohesión del grupo. La cohesión es importante p o i q u e se ha descubierto que está relacionada con la productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y falta de cooperación, son menos efectivos para concluir sus tareas q u e aquellos en los cuales los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entre sí. La investigación en esta área se ha enfocado en la cohesión del grupo, o el grado en que los miembros se identifican con el g r u p o y comparten sus objetivos. Las investigaciones han demostrado que por lo general los grupos con mucha cohesión son más efectivos que los que tienen poca. Sin embargo, la relación entre cohesión V eficacia es compleja. Una variable clave de moderación es el grado en q u e la actitud del g r u p o se alinea con sus objetivos o con los de la organización 2 1 (vea la figura 11-5). Cuanta más cohesión hay en un g r u p o , sus m i e m b r o s alcanzarán mejor sus metas. Si éstas son deseables ( p o r ejemplo altos resultados, trabajo de calidad, cooperación con individuos fuera del grupo) un g r u p o cohesivo es más productivo q u e u n o con menos cohesión. Sin embargo, si la cohesión es alta y las actitudes son desfavorables, la productividad disminuye. Si la cohesión es baja p e r o los objetivos son respaldados, la productividad aumenta, p e r o no tanto como c u a n d o la cohesión y el respaldo son altos. Cuando la cohesión es baja y los objetivos no son respaldados, no hay un efecto importante en la productividad. pensamiento de grupo fenómeno en el que un grupo ejerce una presión intensa sobre un individuo para alinear su opinión con la de los demás. estatus Grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. holgazanería social Tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan colectivamente que cuando lo hacen de manera individual, cohesión del grupo Grado en el que los miembros de un grupo se aceptan entre sí y comparten los objetivos del grupo. 240 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 11-5 Cohesión del grupo y productividad PROCESOS DE GRUPO Además de los recursos de los miembros de un g r u p o y su estructura, otro factor que determina el d e s e m p e ñ o y satisfacción grupal tiene q u e ver con los procesos que suceden d e n t r o de un g r u p o de trabajo, c o m o la comunicación, la toma de decisiones ve] manejo ele conflictos. Estos procesos son importantes para c o m p r e n d e r a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeño y satisfacción. Un ejemplo de un factor ele proceso positivo es la sinergia de cuatro personas en un equipo de investigación de mercado, que tienen la capacidad de generar bastantes más ideas de las q u e podrían producir los miembros individualmente. Sin embargo, el grupo también puede verse afectado por factores de procesos negativos, como la holgazanería social, altos niveles de conflicto o mala comunicación, los cuales p u e d e n entorpecer la eficacia del grupo. Veremos dos procesos de grupo importantes: la loma de decisiones en grupo y el manejo de confliclos. Toma de decisiones en grupo. Es rara la organización q u e no utiliza corniles, fuerzas de tarea, comisiones de revisión, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones. Esludios muestran que los gerentes pueden pasar más de 30 horas a la semana en reuniones de grupo. Sin duda, gran parte de ese tiempo se dedica al planteamiento de problemas, desarrollo de soluciones y a determinar cómo implementar las soluciones. De hecho, es posible q u e a los grupos le sean asignados cualquiera de los o c h o pasos del proceso de toma de decisiones (vea el capítulo (i para revisar estos pasos). Cómo dirigir en un Mundo Virtual La IT y los grupos Los grupos de trabajo necesitan información para realizar su trabajo. Con grupos de trabajo que con frecuencia no sólo están a algunos pasos sino a continentes de distancia, es importante encontrar una manera para que los miembros de un grupo se comuniquen y colaboren. Ahí es donde entra la IT. La tecnología ha permitido una mayor comunicación en línea y la colaboración dentro de grupos de todos tipos. 2 2 La ¡dea de una c o l a b o r a c i ó n asistida por m e d i o de tecnología se o r i g i n ó con los m o t o r e s de b ú s q u e d a en línea. La Internet por sí m i s m a fue un i n t e n t o de g r u p o s de científicos e investigadores por c o m p a r t i r i n f o r m a c i ó n . Luego, c o n f o r m e se subía a la W e b m á s y m á s i n f o r m a c i ó n , los u s u a r i o s d e p e n d í a n de v a r i o s m o t o r e s de búsqueda q u e les a y u d a r a n a encontrar i n f o r m a c i ó n . Hoy en día c o n o c e m o s m u c h o s ejemplos de t e c n o l o g í a de c o l a b o r a c i ó n , c o m o páginas wikí, blogs y j u e g o s de realidad v i r t u a l de m ú l t i p l e s j u g a d o r e s . En la a c t u a l i d a d , las h e r r a m i e n t a s de colaboración en línea han b r i n d a d o a los g r u p o s de t r a b a j o f o r m a s eficaces para hacer su t r a b a j o . Por e j e m p l o , los i n g e n i e r o s d e T o y o t a utilizan h e r r a m i e n t a s de c o l a b o r a c i ó n para c o m u n i c a c i ó n c o n el f i n de compartir m e j o r a s de procesos e i n n o v a c i o n e s . Han desarrollado "una fuente propia de conocimiento c o m ú n a m p l i a m e n t e d i s e m i n a d o , lo q u e lleva a la innovación a una v e l o c i d a d q u e m u y p o c o s s i s t e m a s corporativos p u e d e n igualar'.' Y no hay d i s c u s i ó n con respecto al éxito q u e T o y o t a ha alcanzado. Los g e r e n t e s de todas partes d e b e n c o n o c e r el p o d e r de la IT para ayudar a los g r u p o s de t r a b a j o a m e j o r a r la f o r m a en q u e hacen su trabajo. Capítulo Once M a n e j o de equipos 241 ¿Qué ventajas tienen las decisiones de g r u p o sobre las decisiones individuales? Una es que los grupos generan información y conocimiento más completos. Brindan una diversidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisión que un individuo no puede. Además, los grupos generan alternativas más diversas porque tienen más información y más diversa. La otra, q u e los grupos aumentan la aceptación de una solución. Los miembros de un g r u p o están renuentes a rechazar o minar una decisión q u e ayudaron a desarrollar. Por último, los grupos aumentan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona. Las decisiones de grupo también tienen desventajas. Una es que los grupos casi siempre necesitan más tiempo para llegar a una solución que un solo individuo. Otra es que una minoría d o m i n a n t e que se expresa puede influir de manera importante en la decisión final de un grupo. Además, el pensamiento de g r u p o puede minar el pensamiento crítico y d a ñ a r la calidad de la decisión final. 21 Por último, en un grupo, los miembros comparten la responsabilidad, pero la responsabilidad de un solo individuo es ambigua. Determinar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de los criterios utilizados para evaluar la eficacia. Si la precisión, creatividad y grado de aceptación son importantes, entonces una decisión de grupo puede ser lo mejor. Sin embargo, si la rapidez y la eficiencia son lo importante, una decisión individual sería lo mejor. Además, la eficacia en las decisiones se ve influenciada por el tamaño del grupo. Aunque un grupo más g r a n d e proporciona una representación más diversa, también necesita más coordinación y tiempo para q u e los miembros contribuyan con sus ideas. La evidencia indica (pie grupos de cinco, y en m e n o r medida de siete, son los más eficaces en la toma de decisiones.2t> Tener un n ú m e r o impar en el grupo ayuda a evitar puntos muertos en las decisiones. Además, estos grupos son lo bastante grandes para que sus miembros intercambien roles y se retiren ele puestos desfavorables, pero aún lo bastante pequeños para que los miembros más callados participen activamente en los debates. ¿Qué técnicas pueden utilizar los gerentes para ayudar a los grupos a tomar decisiones más creativas? La figura 11-6 describe tres posibilidades. Manejo de conflictos. Además de la toma de decisiones, otro proceso de g r u p o importan le es c ó m o maneja un g r u p o los conflictos. C u a n d o un g r u p o d e s e m p e ñ a sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposición. Ll que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un g r u p o percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto. Tres distintos puntos de vista han evolucionado con respecto al conflicto.'-' El conflicto desde el punto de vista tradicional se refiere a q u e todo conflicto d e b e evitarse; eso indica un problema d e n t r o del grupo. O t r o enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de '\ Técnica de toma de decisiones en grupo, en la que a los miembros del grupo se les presenta un problema; cada miembro escribe de forma independiente sus ideas con respecto al problema; luego cada miembro presenta una ¡dea al grupo, hasta que se presentan todas las ideas. No hay un debate hasta que se han presentado todas las ¡deas. conflicto percepción de diferencias incompatibles que resultan en interferencia u oposición. conflicto desde el punto de vista tradicional Visión de que todo conflicto es malo y debe evitarse. conflicto desde el punto de vista de las relaciones humanas Visión de que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo. 242 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 11-7 Conflicto v desempeño de grupo las relaciones h u m a n a s , se refiere a q u e el conflicto es un r e s u l t a d o natural e inevitable de cualquier g r u p o y no n e c e s a r i a m e n t e es negativo, p e r o t i e n e el p o t e n c i a l ele ser una fuerza positiva q u e contribuye al d e s e m p e ñ o de un g r u p o . El t e r c e t o v más reciente enfoque es el de) conflicto d e s d e el p u n t o de vista de interacción, el cual p r o p o n e q u e el conflicto p u e d e ser no sólo u n a fuerza positiva en un g r u p o , sino q u e d e t e r m i n a d o conflicto es absolutamente tirresurii) para q u e \\n g r u p o se d e s e m p e ñ e de m a n e r a eficaz. El p u n t o de vista i n t e r a c c i o n i s t a no indica q u e t o d o s los conflictos sean buenos. Algunos, c o m o los conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del g r u p o de trabajo y mejoran su d e s e m p e ñ o . O t r o s , los conflictos disfuncionales, son destructivos y evitan q u e un g r u p o logre sus objetivos. La figura 1 1-7 ilustra los desafíos que e n f r e n t a n los g e r e n t e s con r e s p e c t o a los conflictos. { C u á n d o un conflicto es funcional v c u á n d o es disfuncional? Investigaciones indican q u e d e p e n d e del tipoáv conflicto. 2 8 Kl conflicto de tareas se relaciona con el contenido) objetivos del trabajo. Kl conflicto de relaciones se c e n t r a en las relaciones interpersonales, Kl conflicto de p r o c e s o s se refiere a c ó m o se lleva a c a b o el trabajo. Las investigaciones lian m o s t r a d o q u e los conflictos de relation casi siempre son disfuncionales debido a que las hostilidades i n t e r p e r s o n a l e s a u m e n t a n el e n f r e n t a m i e n t o de personalidades y disminuyen el e n t e n d i m i e n t o m u t u o , de m o d o q u e las tareas no se h a c e n . Por otra pártelos niveles bajos del conflicto de procesos y los niveles de bajos a m o d e r a d o s del conflicto de tareas son funcionales. Para q u e un conflicto de procesossea p r o d u c t i v o d e b e ser mínimo va que, de o t r o m o d o , una discusión intensa sobre q u i é n d e b e hacer q u é cosa puede volverlo . disfuncional, d e b i d o a (pie p u e d e derivar en i n c e n i d u i n b r e con respecto a la asignación de tareas, a u m e n t a r el t i e m p o p a r a c o m p l e t a r l a s v llevar a los m i e m b r o s a trabajaren objetivos cruzados. Sin e m b a r g o , un nivel de bajo a m o d e r a d o de conflicto de tareas tiene c o n s i s t e n t e m e n t e un e l e c t o positivo s o b r e el d e s e m p e ñ o del g r u p o , ya q u e estimula el d e b a t e de ideas q u e ayudan a los g r u p o s a ser m á s i n n o v a d o r e s . Debido a que aún no t e n e m o s un i n s t r u m e n t o sofisticado de medición para evaluar si los niveles de conflicto son óptimos, d e m a s i a d o elevados, o d e m a s i a d o bajos, un gerente- d e b e intentar juzgarlos d e m a n e r a inteligente. Capítulo Once M a n e j o d e e q u i p o s 243 Figura 11-8 Técnicas de manejo de conflictos C u a n d o los niveles de conflicto en un g r u p o son demasiado elevados, los gerentes pueden elegir entre cinco opciones de manejo de conflictos: evasión, adaptación, imposición» compromiso y colaboración. (Vea la figura 11-8 para las descripciones de estas técnicas.) Recuerde que ninguna opción es ideal para toda situación. Cuál enfoque utilizar d e p e n d e de las circunstancias. TAREAS DE GRUPO En el Centro Médico de la Universidad Hackensack en Nueva Jersey, las revisiones diarias de cada paciente en todas las unidades de enfermería son llevadas a cabo por equipos multidisciplinarios de enfermeras, manejadoras de casos, trabajadoras sociales y un médico residente. Estos equipos realizan tareas como prescripción de medicamentos y recomiendan que los pacientes sean dados de alta. Los equipos de empleados de Lockheed Martin en Nueva York fabrican productos complejos, como sistemas de radar basados en tierra, mediante la aplicación continua de técnicas de mejoramiento de la calidad. Las seis personas del grupo Skinny Improv en Springfield, Missouri, representan su exclusiva comedia cada fin de semana en un lugar del centro. * Cada uno de estos grupos tiene un tipo distinto de tarea por cumplir. Como muestra el modelo de desempeño y / o satisfacción de g r u p o (figura 11-3), el efecto de los procesos de grupo sobre el desempeño y satisfacción de sus miembros cambia de a c u e r d o con la tarea que el grupo está realizando. De manera más específica, la complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo. 3 2 Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto más compleja es una tarea, el grupo se beneficia más de los debates sobre métodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los procedimientos de operación estándar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarán mayor interacción. Por lo tanto, la comunicación eficaz y el control de conflictos son lo más importante para el desempeño del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes. conflicto desde el punto de vista de interacdón Visión de que se necesita algo de conflicto para que un Siupo se desempeñe eficazmente. conflictos funcionales Conflictos que respaldan los objetivos de un grupo y nejoran su desempeño. conflictos disfuncionales Conflictos que evitan que un grupo logre sus objetivos. conflicto de relaciones Conflictos basados en relaciones interpersonales. conflicto de tareas Conflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo. conflicto de procesos Conflictos sobre cómo hacer el trabajo. 244 P a r t e Tres C ó m o organizar O B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 1 1.2 • • Mencione los componentes principales que determinan el desempeño y satisfacción de un grupo. Describa cómo las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el desempeño y Explique cómo influye la estructura de grupo sobre el desempeño y la satisfacción de grupo. Describa cómo los procesos y tareas de grupo influyen en el desempeño y satisfacción de grupo. CÓMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ Cuando compañías como W.L. Gore, Volvo y Kraft Foods introdujeron equipos a sus procesos de producción, fueron noticia porque nadir más lo estaba haciendo. I Io\ en día sucede exactamente lo contrario; una organización que no utilizara equipos sería noticia. Se estima que casi 80 por ciento de las empresas de FortunebOO tienen al menos a la mitad de sus empleados en equipos. Inclusive, más de 70 por ciento de las manufactureras de listados Unidos utilizan equipos de uabajo.* ' F.s probable que los equipos sigan siendo populares. -Porqué? investigaciones sugieren que por lo general los equipos tienen mejor desempeño que los individuos < uando las tareas (pie se han de realizar requieren de múltiples habilidades, juicio v experiencia.'' 1 I as organizaciones están utilizando estructuras basadas en equipos, debido a que lian descubierto que los equipos son más flexibles y sensibles ante eve ni os cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. I .os equipos tienen la capacidad de integrarse rápidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse. [ji esta sección explicaremos lo que es un equipo de trabajo, los distintos tipos de equipos que las organizaciones podrían utilizar, y cómo desarrollar y manejar equipos de trabajo. ¿QUÉ ES UN EQUIPO DETRABAJO? La mayoría ele ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto o partícipado en depones organizados, Los equipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo; tienen sus propias características únicas (vea la figura 1 1-9). Los grupos de trabajo inteíactúan básicamente para compartir información y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera más eliciente y eficaz. No bay necesidad u oportunidad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otra parre, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común v específico, y utilizan su sinergia positiva. responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde diseñar productos, prestar servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones. Por ejemplo, en las instalaciones de Rockwell Automation de North Carolina, se utilizan equipos Figura 11-9 Grupos versus equipos Equipos de trabajo Grupos de- trabajo • El rol de liderazgo es compartido. • Hay un líder a cargo. • Responsabilidad por uno mismo y por el equipo. • Responsabilidad sólo por sí mismo. • El equipo crea un propósito específico. • El propósito es tan amplio como el propósito organízacional. • El trabajo se hace de manera colectiva. • El trabajo se hace de manera individual. • Las reuniones se caracterizan por debates abiertos y por colaborar en la solución de problemas. • Las reuniones se caracterizan por la eficacia; no hay debates abiertos ni colaboración. • El desempeño se mide directamente al evaluar de manera colectiva el trabajo resultante. • El desempeño se mide indirectamente de acuerdo con su influencia sobre otros. • El trabajo lo decide el líder del grupo y lo • El trabajo se decide y se realiza en conjunto. delega a miembros individuales del grupo. Fuente: J R. Katzenbach y D.K. Smilh. "The Wisdom ofTeams? Harvard Business Review, julio-agosto de 2005, p. 161. Capítulo Once M a n e j o de e q u i p o s o r\ee> eont CARA A CARA TRES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS EQUIPOS EFICACES: • Filosofía del "nosotros"; permite que todos dependan de todos. Tienen autoridad y los respalda la administración. Comunicación continua. 245 en proyectos de aptimización de procesos de trabajo. En Acxiom Corporation con sede en Arkansas, un equipo de profesionales en recursos h u m a n o s planeó e implemento un cambio cultural. Y durante la carrera NASCAR de cada fin de semana del verano usted puede ver equipos de trabajo en acción d u r a n t e las paradas de los pilotos en los pits. 36 1 .os cuatro tipos más comunes de equipos de trabajo son los equipos de solución de problemas, los equipos de trabajo autodirigidos, los equipos multifuncionales y los equipos virtuales. C u a n d o los equipos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayoría eran equipos de solución de problemas, los cuales son equipos del mismo deparlamento o área funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la autoridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas. Aunque los equipos de solución de problemas fueron útiles, no llegaron demasiado lejos para lograr que los empleados se involucraran en decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto originó otro tipo de equipo, el equipo de trabajo autodirigido. el cual es un g r u p o formal de empleados q u e operan sin un gerente y q u e son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo autodirigido es responsable de lograr q u e el trabajo se haga y de manejarse a sí mismo. Por lo general esto incluye la planeación y programación del trabajo, la asignación de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operación, y de encargarse de los problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turno, de modo que trabajan de cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la línea de producción y coordinar tiempos límite y de entrega. Los equipos tienen la autoridad de tomar e implementar decisiones, terminar proyectos y abordar problemas. ' Otras organizaciones, c o m o Xerox, Boeing, PepsiCo y Hewlett-Packard también utilizan equipos autodirigidos. Se estima que aproximadamente 30 por ciento de los empleadores de Estados Unidos ahora utilizan este tipo de equipos; entre las grandes empresas, el n ú m e r o está quizá cercano a 50 por ciento. i H La mayoría de las organizaciones que utilizan equipos autodirigidos los consideran eficaces.*iy El tercer tipo de e q u i p o es el equipo multifuncional, el cual presentamos en el capítulo 9 y q u e definimos como un e q u i p o de trabajo formado por individuos de varias especialidades. Muchas organizaciones utilizan equipos multifuncionales; por ejemplo, ArcelorMittal, la compañía acerera más grande del m u n d o , utiliza equipos multifuncionales de científicos, gerentes de planta y personal de ventas para revisar y dar seguimiento a las innovaciones de productos. El concepto de equipos multifuncionales incluso se está aplicando en el cuidado de la salud. Por ejemplo, en el hospital Suburban de Bethesda, Maryland, los equipos de la unidad de cuidados intensivo (UCl) están formados por un médico con capacitación en medicina de cuidados intensivos, un farmacéutico, un trabajador social, un nutricionista, la jefa de enfermeras de UCl, un terapeuta respiratorio y un capellán, q u e se reúnen diariamente con la enfermera de cabecera de cada paciente para analizar y debatir el mejor curso de tratamiento. El hospital atribuye a este enfoque de cuidado en equipo la disminución de errores, la reducción del tiempo que los pacientes pasan en la UCl y la mejoría en la comunicación entre familiares y personal médico. 4 1 El último tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo común. Por ejemplo, un equipo virtual de Boeing-Rocketdyne d e s e m p e ñ ó un papel crucial en el desarrollo de un producto radicalmente nuevo. 4 " Otra compañía, Decision Lens, utiliza un e n t o r n o de equipo virtual para generar y evaluar ideas creativas. En un equipo virtual, los miembros colaboran en línea con herramientas como redes de área amplia, videoconferencias, fax, correo electrónico o sitios Web en los q u e el equipo puede m a n t e n e r conferencias en línea. 4 4 equipos de trabajo Grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetwo %peófico común, uxifaan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, así como habilidades complementarías. equipos de solución de problemas Equipo del mismo departamento o área funcional 3.9 está involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o en resolver problemas específicos. equipo de trabajo autodirigido Tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y es vesponsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento. equipo multifuncional Equipo de traoajo formado por individuos de varias especialidades. equipo virtual Tipo oe equipo de trabajo que utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos, para lograr un objetivo común. 246 P a r t e Tres Cómo organizar I.os equipos virtuales pueden hacer todas las cosas q u e otros equipos p u e d e n , como compartir información, lomar decisiones y completar tareas; sin embargo, carecen del débale normal cara a cara. Ks por eso que los equipos virtuales tienden a estar más orientados a tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES Los equipos no siempre son eficaces. No siempre logran altos niveles de desempeño. Sin embargo, investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre las características típicamente asociadas con equipos eficaces. 4 '' Kstas características aparecen en la figura 11-10, Objetivos claros. Un equipo con alto desempeño tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr. Los miembros están comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera que logren y c o m p r e n d e n cómo trabajarán j u n t o s para conseguirlo. Habilidades importantes. Los equipos eficaces están formados por individuos competentes que tienen las babilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos. Este último punto es importante debido a que no lodo el q u e es técnicamente c o m p e t e n t e tiene las habilidades interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo. Confianza mutua. I ,os equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Es decir, los miembros creen en la capacidad, el carácter y la integridad de los demás. Pero como probablemente sepa de las relaciones personales, la confian/a es frágil. Para conservar la confianza, los gerentes necesitan prestar mucha atención. Compromiso unificado. El c o m p r o m i s o unificado se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por la disposición a dedicar e n o r m e s cantidades de energía para conseguirlos. Los miembros de un e q u i p o eficaz muestran una gran lealtad y dedicación al equipo, y están dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a q u e su e q u i p o ten éxito. Buena comunicación. Xo sorprende q u e los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicación. Los miembros transmiten mensajes de m a n e r a verbal y no verbal entre sí de formas q u e son comprendidas rápida y claramente. Además, la retroalimentación ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos. C o m o una pareja que ha estado j u n t a por muchos años, los miembros de equipos de alto desempeño son capaces de compartir ideas y sentimientos de manera rápida y eficaz. Figura 11-10 Características de los equipos eficaces Capítulo Once M a n e j o d e e q u i p o s 247 Todo el trabajo que los empleados hacen en Whole Foods Market se basa en equipos de trabajo. Las características de equipos eficaces como habilidades laborales, compromiso, confianza, comunicación y capacitación, y apoyo eficaz, son importantes para hacer que este tipo de estructura tenga éxito y que contribuya al rápido crecimiento de las tiendas de alimentos orgánicos. Habilidades de negociación. I .os equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quién hace qué. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociación. C o m o los problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipos, los miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias. Liderazgo adecuado. Los líderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a través de las situaciones más difíciles. ¿Cómo? Mediante objetivos claros, la demostración de que el cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la auloconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a ciarse cuenta ele todo su potencial. Con mayor frecuencia, los líderes de equipos eficaces actúan como capacitadores y facilitadores. Guían y apoyan al equipo, p e r o no lo controlan. Apoyo interno y externo. La condición final necesaria para un equipo eficaz es un clima de apoyo. Internamente, el equipo d e b e contar con una infraestructura sólida, lo que significa capacitación adecuada, un sistema de medición claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeño global, un programa de incentivos q u e reconozca y recompense las actividades del e q u i p o y un sistema de recursos humanos de apoyo. La infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar comportamientos q u e deriven elevados niveles de desempeño. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga. Mencione las características de los equipos eficaces. DESAFÍOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS Pocas tendencias han inllnido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de los equipos de trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los empleados cooperen entre sí, comparlan información, confronten diferencias y dejen a un lado intereses personales por el bien del equipo. Los gerentes pueden formar equipos eílcaces si c o m p r e n d e n qué cosas influyen en el desempeño y la satisfacción. Sin embargo. los gerentes también enfrentan algunos desafíos en el manejo de equipos, en especial los 248 Parte Tres Cómo organizar asociados con el manejo de equipos globales y con la comprensión de redes organizado nales sociales. MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES Dos características de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con más frecuencia el trabajo se hace en equipo. Esto significa q u e es probable que los gerentes tengan que lidiar con equipos globales. ¿Qué sabemos acerca del manejo de equipos globales? Sabemos q u e existen tanto ventajas como desventajas (vea la figura 11-11). Con nuestro modelo de grupo como marco de trabajo, podemos ver algunos de los problemas asociados con el manejo de los equipos globales. Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales. En las organizaciones globales, la comprensión de las relaciones entre el desempeño del grupo y los recursos de los miembros es en especial desafiante dadas las características culturales únicas representadas por los miembros de un equipo global. Además de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y personalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizados)' comprender claramente las características culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que manejan. Por ejemplo, ;el equipo global pertenece a una cultura en la cual la resistencia a la incertídumbie es alia? Si es así, los miembros no se sentirán bien al tener que lidiar con tareas impredecibles y ambiguas. Además, como los gerentes trabajan con equipos globales, necesitan eslar conscientes de poder crear esiereoiipos, lo que generaría problemas. Estructura del grupo. Algunas de las áreas estructurales d o n d e vemos diferencias en el manejo de equipos globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión. ¿Los hallazgos sobre la conformidad se pueden generalizar a través de las distintas culturas? Investigaciones sugieren que los descubrimientos de Asch están limitados culturalm e n t e . 4 ' Por ejemplo, como era de esperarse, la conformidad con respecto a las normas sociales tiende a ser más alta en culturas colectivistas q u e en culturas individualistas. Sin embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo tienden a ser menos problemáticas en equipos globales, ya q u e es menos probable que sus miembros se sientan presionados a aceptar ¡deas, conclusiones y decisiones de grupo. 4 8 Además, la importancia del estatus varía entre las culturas; por ejemplo, la francesa es extremadamente consciente respecto al estatus. Incluso, los países difieren en el criterio que confiere el estatus, como en Latinoamérica y Asia, por ejemplo, d o n d e el estatus tiende a provenir de la posición familiar y de los roles formales propios de las organizaciones. Por el contrario, mientras que el estatus es importante en países como Estados Unidos o Australia, tiende a ser menos "frontal" y a basarse en logros más q u e en títulos o en el historial familiar. Los gerentes deben e n t e n d e r quién y q u é tiene estatus al interaetuar con personas de una cultura diferente de la propia. Un gerente estadounidense que no entiende eme el tamaño de la oficina no es una medida ele la posición de un ejecutivo japonés, o eme falla al no c o m p r e n d e r la importancia que los británicos le dan a la genealogía familiar y a la clase social, tiene más pmbabilidacles de ofender a otros aun cuando ésta no sea su intención y reducir su eficacia interpersonal. La holgazanería social es de origen occidental. Ks consistente con las culturas individualistas, ce>me> la de Estados Unidos y Canadá, las cuales están dominadas por intereses indivieluales. No es consistente con sociedades colectivistas, en las cuales a los individuos Figura 11-11 Equipos globales Capitulo Once Manejo de e q u i p o s 249 los motivan las metas del grupo. Por ejemplo, en estudios de comparación entre empicados de Estados Unidos con empleados de la República Popular China y de Israel (ambas sociedades colectivistas), los chinos y los israelíes mostraron q u e no son propensos a la holgazanería social. De hecho, se desempeñan mejor en grupo q u e al trabajar en solitario. La cohesión es otro elemento estructural de g r u p o con el que los gerentes pueden enfrentar desafios especiales. En un g r u p o con cohesión, los miembros están unidos y "ACTUAN COMO UNO SOLO". EXISTE GRAN TRATO DE CAMARADERIA, Y LA IDENTIDAD DEL GRUPO es grande. Sin embargo, en términos globales, la cohesión suele ser más difícil de lograr d e b i d o a niveles más altos de "desconfianza, falta de comunicación, y estrés.50 Procesos de grupo. Los procesos que utilizan los equipos globales para realizar su trabajo pueden ser en particular desafiantes para los gerentes. Por alguna razón, los problemas de comunicación suelen surgir ya q u e no todos los miembros del equipo tienen un dominio fluido del lenguaje de trabajo. Esto p u e d e originar imprecisiones, malos entendidos e influciencias.51 Sin embargo, las investigaciones han demostrado q u e un equipo global multicultural es más capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza una amplia gama de información. 5 2 El manejo de conflictos en los equipos globales no es fácil, en especial si se trata de equipos virtuales. Los conflictos p u e d e n interferir con la forma en q u e el equipo utiliza la información. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que en las culturas colectivistas, el estilo colaborador del manejo de conflictos puede ser muy eficaz. El rol del gerente. A pesar de los desafíos asociados con el manejo de equipos globales, hay cosas q u e los gerentes pueden hacer para proveer a un grupo con un entorno en el cual la eficiencia y la eficacia sean mayores.' Primero, debido a que las habilidades de comunicación son vitales, los gerentes se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades. Además, c o m o mencionamos anteriormente, los gerentes deben considerar las diferencias culturales al m o m e n t o de decidir qué tipo de equipo global utilizar. Por ejemplo, la evidencia indica q u e los equipos autodirigidos no han funcionado bien en México, debido en gran parte a la baja tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre, y el fuerte respeto de los empleados por las estructuras jerárquicas. 5 5 Por último, es vital q u e los gerentes sean sensibles ante las diferencias únicas de cada miembro de un equipo global. Pero también es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre sí. COMPRENSIÓN DE LAS REDES SOCIALES No podemos concluir el capítulo sobre el manejo de equipos, sin dejar de revisar los patrones de las conexiones informales entre individuos q u e pertenecen a grupos, es decir, toda la estructura de la red social 56 ¿Qué sucede realmente dentro de los grupos? ¿Cómo se relacionan los miembros de grupos entre sí, y cémio se realiza el trabajo? Los gerentes necesitan c o m p r e n d e r las redes sociales y las relaciones sociales de los grupos de trabajo. ¿Por qué? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pueden ayudar u obstaculizar su eficacia. Por ejemplo, investigaciones acerca de las redes sociales han demostrado que c u a n d o las personas necesitan ayuda para llevar a cabo una tarea, eligen a un colega amigable en lugar de alguien que pudiera tener mayor capacidad. '" Otra revisión reciente de equipos de estudios mostró que los equipos que cuentan con altos niveles de conexiones interpersonales realmente cumplen mejor sus metas y están más determinados a permanecer juntos. 0 8 Las organizaciones comienzan a reconocer los beneficios prácticos de conocer las redes sociales d e n t r o de los equipos. Por ejemplo, c u a n d o Ken Loughridge, gerente de IT en MWH Global, fue transferido de Cheshire, Inglaterra, a Nueva Zelanda, tenía un "mapa" de las relaciones y conexiones informales de los e m p l e a d o s de la c o m p a ñ í a de IT. Este m a p a se había creado u n o s meses antes mediante los resultados de tina encuesta que preguntaba a los empleados "a quién consultaban con mayor frecuencia, a quién escuchaban por su conocimiento, e incluso quiénes a u m e n t a r o n o disminuyeron sus niveles de energía". Este mapa no solamente le ayudé) 250 Parte Tres Cómo organizar a identificar a los expertos técnicos bien relacionados, sino que le permitió minimiza problemas potenciales cuando un gerente clave en la región de Asia dejó la compai debido a que Loughridge sabía quiénes eran los contactos más cercanos de esta persona Loughridge comentó, "es como colocarse en la cima de una (T)lina donde es posible va i dónde hav un hervidero de actividad. Realmente me ayudó a comprender quiénes era los jugadores".'''-' ^ Capítulo Once M a n e j o de e q u i p o s Directora ejecutiva. Soporte financiero The Reybold Group Newark, Delaware La experiencia me ha enseñado que la motivación genuina proviene desde dentro; vivimos según lo que esperamos de nosotros mismos. Aquí les presento una plantilla que sé que funciona: • • • • • Tenga una declaración de misión para el equipo, la cual defina exactamente lo que debe lograrse, y un conjunto específico de reglas. Contrate cuidadosamente. Busque personas que complementen las fortalezas y debilidades del equipo. Comuniquese... especialmente cuando un nuevo diseñador se una al grupo. Inclusive, una breve "reunión" diaria puede ser útil para evaluar el progreso y la carga de trabajo. Pague según el desempeño. Los aumentos al salario base y los bonos deben decidirse en 50 por ciento para el equipo y el otro 50 de manera individual. Reconozca la contribución del equipo a la organización. Recuerde que las personas son la compañía. Asegúrese de que cada miembro del equipo tenga las herramientas, la capacitación y el apoyo necesarios para lograr los objetivos. Asegúrese de dar el respeto, reconocimiento y recompensas adecuadas. Piense y compórtese como un líder. Propietario y administrador Frasher's Steakhouse and Lounge Scottsdale, Arizona • Haga una serie de preguntas a los nuevos colaboradores para que tenga una nueva y distinta perspectiva de ellos. >Explique lo que hacemos en nuestras instalaciones y cómo nos gusta que los diseñadores innoven, y vea si tienen una perspectiva diferente sobre la misma serie de preguntas. • Por último, explíqueles cuál será su rol como miembros del equipo. 251 252 Parte Tres Cómo organizar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 11.1 > GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS • • Describa los diferentes tipos de grupos. Describa las cinco etapas del desarrollo de grupos. Un grupo lo conforman dos o más individuos interdependientes que interactúan y se juntan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de una organización y que tienen asignaciones laborales y tareas específicas dirigidas a cumplir con los objetivos de la organización. Los grupos informales son grupos sociales. La etapa de formación del desarrollo de un grupo consta de dos fases: reunir al grupo y definiré propósito, estructura y liderazgo del grupo. La etapa de tormenta implica conflicto al interior del grupo sobre quién controlará y lo que hará el grupo. En la etapa de normalización, las relaciones cercanas y la cohesión se desarrolla conforme se determinan las normas. Durante la etapa de desempeño, los miembros del grupo comienzan a trabajar en la tarea del grupo. En la etapa determinación, el grupo se prepara para desintegrarse. 11.2 > DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJO • • • • Mencione los componentes principales que determinan el desempeño y satisfacción de un gruoo. Describa cómo las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el desempeño y satisfacción grupal. Analice cómo influye la estructura de grupo sobre el desempeño y la satisfacción de grupo. Describa cómo influyen los procesos y tareas de grupo en el desempeño y satisfacción del grupo. Los componentes principales que determinan el desempeño y satisfacción de grupo son las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, la estructura grupal, los procesos de grupo y las tareas grupales. ¡ Las condiciones externas, como la disponibilidad de recursos y objetivos organizacionales, afectaría los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad.) pueden influir en lo que los miembros pueden hacer y qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo. Los roles de grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o mantener contentos a sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempeño de una persona y factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualidad. Las presiones de aceptación pueden influir de manera importante el juicio y actitud de las personas. Si se llevan al extremo, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus pueden ser motivadores importantes con consecuencias conductuales individuales, en especial si hay incongruencías de estatus. Qué tamaño de grupo es el más eficaz y eficiente depende de la tarea que el grupo tiene que llevar a cabo. La cohesión puede afectar la productividad del grupo de manera positiva o negativa. La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que desempeñan una función en el desempeño y la satisfacción. Si la precisión, creatividad y grado de aceptación son importantes, una decisión de grupo puede ser lo mejor. Los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales. Una comunicación eficaz y el control de conflictos son muy importantes para el desempeño grupal cuando las tareas son complejas e interdependientes. 11.3 > CÓMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ • • • Compare grupos y equipos. Describa los cuatro tipos más comunes de equipos. Enliste las características de los equipos eficaces. Los grupos de trabajo tienen las siguientes características: un líder fuerte y claramente centrado; responsabilidad individual; un propósito que es el mismo que la misión organizacional en el sentido más amplio producto de trabajo individual; reuniones eficientes; la eficacia se mide por la influencia sobre otros; y la capacidad de debatir, decidir y delegar juntos. Los equipos tienen las siguientes características: roles de liderazgo compartido; responsabilidad individual y mutua; propósito específico de equipo; productos de trabajo colectivo; reuniones con debates abiertos y solución activa de problemas; el desempeño se mide directamete por los productos del trabajo colectivo, y la capacidad de debatir, decidir y hacer trabajo real. Un equipo de solución de problemas es el que se centra en mejorar las actividades laborales o en solucionar problemas específicos. Un equipo de trabajo autodirigido es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento, y se dirige a sí mismo. Un equipo multifuncional está formado por Capítulo Once Manejo de equipos 253 individuos de varias especialidades. Un equipo virtual utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos, para lograr un objetivo común. Las características de un equipo eficaz incluyen objetivos claros, habilidades importantes, confianza mutua, compromiso unificado, buena comunicación, habilidades de negociación, liderazgo adecuado y respaldo interno y externo. • • Analice los desatios de manejar equipos globales. Explique el rol de las redes informales (sociales) en el manejo de equipos. Los desafios de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo, sobre todo en las características culturales diversas; la estructura de grupo, en especial aceptación, estatus, holgazanería social y cohesión; en los procesos de grupo, en particular con la comunicación y el manejo de conflictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione. Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de los grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficacia del grupo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Piense en un grupo al que pertenezca (o que haya pertenecido). Esquematice su desarrollo a través de las etapas de desarrollo de grupo que aparecen en la figura 11-2. ¿Qué tan parecido fue su desarrollo con respecto al modelo de desarrollo de grupos? ¿Cómo podría utilizarse el modelo de desarrollo de grupos para mejorar la eficacia de ese grupo? ¿Cómo cree que los teóricos de la administración científica reaccionarían ante el aumento de confianza de las organizaciones en los equipos? ¿Cómo reaccionarían los teóricos de la ciencia conductual? ¿Cómo explica la popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando la cultura estadounidense da un alto valor al individualismo y al esfuerzo individual? ¿Por qué un gerente querría simular conflictos en un grupo o equipo? ¿Cómo podría simularse un conflicto? Un estudio de 20 años realizado en la Universidad de Stanford arrojó que una cualidad de los ejecutivos sobresalientes era la capacidad de funcionar bien como miembro de un equipo. ¿Cree que cualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas las tendencias que estamos viendo sobre el uso de equipos? Analice su respuesta. "Para tener un equipo exitoso, primero encuentre un gran líder'.' ¿Qué opina sobre esta afirmación? ¿Está de acuerdo? ¿Por qué? • ¿Qué rasgos cree que deben tener los buenos miembros de un equipo? Investigue para responder a esta pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos utilizando un formato de lista con viñetas. • Seleccione dos de las características de los equipos eficaces que aparecen en la lista de la figura 11-10 y desarrolle un ejercicio de formación de un equipo con cada una de las características que le ayudarán a un grupo a mejorar esa característica. Sea creativo. Escriba un reporte que describa su ejercicio y asegúrese de explicar como ayudará al grupo a mejorar o a desarrollar esa característica. • Complete los módulos de desarrollo de habilidades DevelopingTrust (Desarrollo de confianza), Creating Effective Teams (Creación de equipos eficaces), y Running Productive Meetings (Dirección de reuniones productivas) que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor le dirá lo que tiene que hacer con esta información. • Seleccione un grupo al que pertenezca. Escriba un reporte que describa lo siguiente sobre el grupo: etapa del desarrollo del g r u p o , tipos de papeles que desempeñan los miembros del grupo, normas del grupo, problemas de aceptación del grupo, sistema de estatus, tamaño del grupo, qué tan eficaz/eficiente es, y la cohesión del grupo. • Con los datos del mismo grupo, describa cómo se toman las decisiones. ¿El proceso es eficaz? ¿Es eficiente? Describa los tipos de conflictos que aparecen con mayor frecuencia (de relación, de procesos, o de tareas) y la forma en que se manejan. Agregue esta información a su reporte en la estructura del grupo. • Cuando trabaje en grupo (cualquier grupo al que haya sido asignado o al que pertenezca), ponga especial atención a lo que sucede en el grupo al completar las tareas. ¿De qué forma afecta la estructura del grupo al éxito para completar sus tareas? ¿Qué hay respecto a sus procesos? 254 P a r t e Tres C ó m o organizar Lecturas sugeridas por Steve y Mary:Tom Rath, Vital Friends {GaWup Press, 2006); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization (McGrawHill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2005); Ben Mezrich, Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT Students Who Took Vegas for Millions (The Free Press, 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline ofTeams (Wiley, 2001 J, y Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1999). Investigue sobre la tormenta de ideas y escriba un reporte a su profesor en el que explique qué es, y mencione sugerencias para hacerla una herramienta de utilidad durante la toma de decisiones de un grupo. Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: Do ITrust Others? (¿Confío en los demás?) Do Others See Me As Trusting? (¿Los demás me perciben c o m o alguien confiable?), How Good Am I at Building and Leading a Team? (¿Qué tan bueno soy para formar y dirigir un equipo?), What's My Preferred Conflict-Handling Style? (¿Cuál es mi estilo preferido para manejar conflictos?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mynianagementlab.com La mezcla ¿De qué manera combinaría dos compañías de a l i m e n t o s empacados, ambas con m u y buen posicionamiento de sus respectivas marcas, y haría que la nueva compañía funcione? Ese es el reto que enfrentaron los gerentes de General Mills cuando adquirieron Pillsbury. El gerente de capacitación Kevin Wilde (de pie a la izquierda de la fotografía) comentó, "obtengamos lo mejor de las áreas de comercialización de nuestras organizaciones, y no nos detengamos ahí'' Entonces decidieron identificar, compartir e integrar las mejores prácticas de ambas compañías. Los equipos de empleados tuvieron un papel preponderante en la forma en que la compañía lo llevó a cabo. Se creó y lanzó un programa intensivo de capacitación llamado Brand Champions. El programa fue diseñado no solamente para los especialistas en comercialización, sino para todos los empleados de diferentes áreas funcionales q u e trabajaban en marcas particulares. Estos equipos multifuncionales tomaron el entrenamiento interno c o m o un grupo unificado. De acuerdo con uno de los desabolladores del programa (Beth Gunderson, en la foto aparece sentada), los beneficios específicos de la inclusión de estos equipos pronto se hizo evidente. "Por ejemplo, una persona de recursos humanos hacía una pregunta provocativa precisamente porque no era especialista en comercialización. Y usted veía la cara de los especialistas: ¡Ups!, nunca había pensado en eso''Eso ayudó a los empleados a entender y apreciar perspectivas diferentes. Kevin Wilde, Ami Anderson, y Beth Gunderson, de General Mills. Otro beneficio de la inclusión de personas de diferentes departamentos fue la mejora de la comunicación dentro de la compañía. La gente no se pasaba el tiempo refunfuñando sobre lo que hacían otros departamentos. Los e m p l e a d o s comenzaron a entender c ó m o trabajaban las demás áreas f u n - cionales y por qué su contribución era importante para el éxito de la compañía. El p r o g r a m a de e n t r e n a m i e n t o ha t e n i d o tanto éxito que ahora las plantas de producción de General Mills han Capítulo Once M a n e j o de e q u i p o s solicitado mini versiones del curso. "Quieren entender el lenguaje que hablan los especialistas en comercialización y porqué las cosas se hacen como se hacen" Oh... y éste es otro ejemplo de lo exitoso que ha sido el programa. Betty Crocker es muy conocida por la variedad de pastelería empacada y no tanto por sus mezclas de galletas. Inspirada por las ideas del grupo, el equipo de mezclas de galletas decidio ir tras los maestros panaderos (gente que prepara desde cero y no a partir de una mezcla empacada). Como dijo una persona, estamos "contratando a la abuela" Se reformularon las mezclas de galletas, y ahora la marca representa 90 por ciento de la categoría de mezcla de galletas en seco. 255 2. ¿Cuáles serían los desafíos de crear un equipo multifuncional efectivo? ¿De qué manera lidian los gerentes con estos desafíos? 3. Analice de qué manera cada componente del modelo desempeño/satisfacción de grupo (vea la figura 11-3) podría afectar a estos equipos. 4. Explique la forma en que cada una de las características de un equipo eficaz (vea la figura 11-10) sería importante para un equipo multidisciplinarlo. Fuentes: L. Gratton yT.J. Erickson, "8 Ways to Build Collaborative Teams'; Harvard Business Review, noviembre de 2007, pp. 100-109, Preguntas de análisis 1. ¿Qué beneficios generaron los equipos multifuncionales para General Mills? y J. G o r d o n , " B u i l d i n g Brand C h a m p i o n s " Training, enero/febtero de 2007, pp. 14-17. Profesor adjunto/Asesor de innovación Saint Peter's Colfege/Morphos Quantify Nutley, New Jersey MI TRABAJO:Tengo dos trabajos; como fundador de Morphos Quantify, actúo como asesor de innovación de organizaciones multinacionales.También soy profesor universitario de cursos de innovación, empresariado y estrategia. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Cuando veo encenderse el foco en la cabeza de la gente; ese m o m e n t o del " ¡ a j a ! " y a sea en estudiantes o clientes. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lidiar con personas que se niegan a considerar incluso el cambio más pequeño. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Una cita de Albert Einstein que leí en la universidad: "Los grandes espíritus siempre se han enfrentado a la violenta oposición de las mentes mediocres'.' 256 Manejo del cambio y la innovación El cambio es una constante para las organizaciones y, por lo tanto, para los gerentes. Como el cambio no puede ser eliminado, los gerentes deben aprender cómo manejarlo exitosamente. Debido a que la innovación suele estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio, los gerentes también deben saber cómo manejarla bien. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE [> 12.1 Comparar los puntos de vista sobre el proceso de cambio. página 258 12.2 Clasificar los tipos de cambio organizacional. página 261 12.3 Explicar cómo manejar la resistencia al cambio. página 264 12.4 Analizar temas contemporáneos del manejo del cambio. página 265 12.5 Describir técnicas para estimular la innovación. página 270 257 Los desafíos gerenciales que enfrenta J o h n Nottingham con respecto a fomentar la creatividad y la innovación entre todos sus empleados no son únicos. Las grandes empresas y los pequeños negocios, colegios y universidades, gobiernos estatales y municipales, e incluso la milicia, están obligados a ser innovadores. Aunque la innovación siempre ha sido parte del trabajo de los gerentes, en los últimos años se ha vuelto especialmente importante. En este capítulo veremos por qué es importante la innovación y cómo pueden manejarla los gerentes. Debido a que la innovación suele estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio de una organización, comenzaremos por analizar el cambio y cómo lo manejan los gerentes. EL PROCESO DE CAMBIO Jim Zawacki, presidente de GR Spring & Stamping Inc., un proveedor de productos y grabados en metal de Grand Rapids. Michigan, es c o m o muchos otros gerentes actuales qui están tomando medidas para hacer que sus centros de trabajo sean más eficientes y flexibles. ¿Por qué? En el caso ele Zawacki, por la amenaza de perder trabajos de manufactura por causa de países que pagan bajos salarios, como China. 2 Zawacki está haciendo loque todos los gerentes deben hacer: ¡cambiar! 258 I Capítulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 259 Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación sería simple, ya q u e el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el e n t o r n o no sería incierto y no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo m o d o , la toma de decisiones sería drásticamente racionalizada, ya q u e el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con precisión determinada. Pero esto no es lo q u e sucede. El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar (vea la figura 12-1). C u a n d o los gerentes reconocen q u e el cambio es necesario, ¿qué sigue? ¿Cómo responden ante ello? DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio. 4 Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un mar en calma. El capitán del barco y la tripulación saben exactamente hacia d ó n d e se dirigen porque han realizado ese viaje muchas otras veces. El cambio se presenta en forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje de otro m o d o tranquilo y predecible. En la metáfora de las aguas tranquilas, el cambio es considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de sucesos. En el caso de la otra metáfora, la organización se visualiza como una pequeña balsa q u e navega por un río embravecido con rápidos ininterrumpidos. A b o r d o de la balsa hay media docena de personas q u e nunca antes han trabajado juntas, q u e desconocen por completo el río, q u e están inseguras de su destino último y quienes (como si las cosas no fueran ya bastante malas) viajan de noche. En la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. Estas dos metáforas presentan enfoques muy distintos para e n t e n d e r y responder al cambio. Veamos más detalladamente cada una de ellas. Metáfora de fas aguas tranquilas. Hasta finales de la década de 1980, la metáfora de las aguas tranquilas describía bastante bien la situación q u e enfrentaban los gerentes. El proceso de cambio de tres etapas de Kurt Lewin la ilustra mejor (vea la figura 12-2).r> De a c u e r d o con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelare] status quo, cambiara, un nuevo estado, y recongelare\ status quo para que el cambio sea perm a n e n t e . El status quo es considerado como el equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, 260 Parte Tres Cómo organizar es necesario descongelar, lo cual p u e d e pensarse como una preparación para el cambio necesario. Esto p u e d e hacerse si se aumentan las fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, q u e se resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos. Una vez q u e se descongela, el cambio p u e d e implementarse. Sin embargo, el solo hecho de implantar el cambio no garantiza q u e perdurará. La nueva situación se debe recongelar\yava que pueda mantenerse con el tiempo. A menos que esta última etapa se lleve a cabo, exisie una gran probabilidad de que los empleados vuelvan al estado de equilibrio anterior; es decir, a la antigua forma de hacer las cosas. Entonces, el objetivo de recongelar es estabilizar la nueva situación, medíante el refuerzo de los nuevos comportamientos. El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado de equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas donde un trastorno ocasional (una "tormenta") implica cambiar para lidiar con dicho trastorno. Sin embargo, una vez que se ha atendido, las cosas pueden continuar. Este tipo de enlomo no es el que la mayoría de los gerentes enfrenta. ¿AGUAS TRANQUILAS O TURBULENTAS? Morphos Quantity ¡definitivamente pertenece a aguas turbulentas! Veo mi trabajo como un intento de navegar por los rápidos de la mejor manera posible, sin lastimar a ninguno de los que van en la balsa conmigo. Metáfora de las aguas turbulentas. Susan Whiting es presidenta de Nielsen Media Research, una empresa mejor conocida por sus índices de audiencia en televisión, los cuales frecuentemente se utilizan para determinar cuánto pagan los anunciantes por anuncios de TV. Sin embargo, el negocio de la investigación de medios no es lo q u e solía ser, ya que Internet, video on demand, teléfonos celulares, iPods, grabadoras de video digital y otras tecnologías cambiantes, han hecho que la recolección de información sea más complicada. Whiting comenta. "Si observa una semana típica mía, verá una combinación de tratar de dirigir una compañía en cambio en una industria en cambio". Esa es una descripción bastante precisa de cómo es el cambio en la metáfora de las aguas turbulentas. También coincide con un m u n d o que cada vez está más d o m i n a d o por la información, las ideas y el conocimiento. Para tener una idea sobre c ó m o podría ser el cambio en un ambiente de aguas tur] búlenlas, imagine que asiste a una universidad que tiene el siguiente entorno: cursos que varían en duración. C u a n d o se inscribe, usted no sabe cuánto durará un curso: podría d u r a r desde 2 hasta 30 semanas. Además, el profesor p u e d e finalizar un curso en cualquier momento, sin previo aviso. Si esto no es lo bastante desafiante, la duración de las clases varía cada vez q u e se imparlen: algunas veces dura 20 minutos y otras hasta 3 horas. Yel horario ele la siguiente clase lo establece el profesor d u r a n t e ésta. Hay una cosa más: todos los exámenes son sorpresa, por lo que debe estar preparado en cualquier momento. Para tener éxito en este tipo de entornos, tendría q u e responder rápidamente a las condiciones cambiantes. Los estudiantes que son demasiado estructurados o que se sienten incómodos ante el cambio, no tendrán éxito. Cada vez con mayor frecuencia, los gerentes reconocen q u e su trabajo es mucho más parecido a lo que un estudiante enfrentaría en una universidad c o m o ésta. La estabilidad y previsibilidacl de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos al status quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas. Muchos gerentes nunca salen de los rápidos; como Susan Whiting, constantemente se enfrentan al cambio. ¿La metáfora de las aguas turbulentas es una exageración? ¡Probablemente no! Aunque en las industrias de alta tecnología sería ele esperarse un e n t o r n o caótico y dinámico, también las empresas q u e no son de alta tecnología enfrentan un cambio constante. Considere el caso de Electrolux, una c o m p a ñ í a sueca de aparatos electrodomésticos, Podría pensar q u e la industria de los electrodomésticos no es en absoluto difícil (después de todo, la mayoría de los hogares necesitan los productos, los cuales son poco complicados), pero esa impresión sería errónea. El director ejecutivo de Electrolux, Hans Strabcrg, ha enfrentado diversos cambios. 8 Primero, el desafío de desarrollar productos que interesen a una amplia variedad de clientes globales. Luego, el desafío de alternativas menos costosas que inundan el mercado. Además, Electrolux enfrenta una intensa competencia en Estados Unidos, d o n d e realiza 40 por ciento ele sus ventas. Debido a que alrededor de 80 por ciento de la fuerza de trabajo en Suecia pertenece a un sindicato, ahí las compañías enfrentan expectativas en términos de cómo tratar a los empleados. Sin embargo, Straberg reconoció q u e su compañía tendría q u e cambiar si quería sobrevivir y prosperar. Algo que hizo fue llevar la producción a lugares menos costosos en Asia y Europa del Este. Luego, para comprender mejor el pensamiento de los clientes de hoy en día, la compañía realizó Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 261 entrevistas exhaustivas a 160,000 clientes de todo el m u n d o . Por medio de la información obtenida, un grupo de empleados de Electrolux se reunió en Estocolmo para una sesión de tormenta de ideas de una semana para decidir qué nuevos productos desarrollar. Por último, para acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos, Straberg eliminó las divisiones estructurales entre departamentos. Diseñadores, ingenieros y vendedores tienen que trabajar j u n t o s para g e n e r a r ideas. Estos cambios eran esenciales si Electrolux quería sobrevivir al e n t o r n o de aguas turbulentas en el que opera. En la actualidad, cualquier organización q u e trate el cambio como un trastorno ocasional en un m u n d o que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están cambiando muy rápidamente, como para que u n a organización o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios q u e enfrenta su organización o su área de trabajo. Los gerentes de Hallmark, la compañía de tarjetas de felicitación más grande del mundo, saben que debido a que los valores culturales y los estilos de vida de la gente cambian, también cambia el tipo de tarjetas q u e los clientes buscan. Algunas de las nuevas tendencias de consumo que identificaron incluyen "de mí para nosotros" (las decisiones que tomamos, inevitablemente afectan a alguien más), "grandes expectativas; no" (lo que comenzó como un deseo por mejorar y mejorar, y más y más, derivará en expectativas irreales), y "¡ésta es mi película!" (un profundo egoísmo q u e va en a u m e n t o ) . 9 Para ajustarse a estas tendencias, los gerentes de Hallmark podrían necesitar un cambio en los productos de la compañía, en publicidad, e incluso tal vez en sus prácticas de RH. ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán q u e cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente d e n t r o de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al deparlamento de RH o incluso un consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores externos que les blinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva q u e las personas de a d e n t r o pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable que inicien un cambio drástico, debido a q u e no tienen que vivir con las repercusiones después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones. TIPOS DE CAMBIO Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la estructura, en la tecnología y en el personal (vea la figura 12-3). Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de autoridad, mecanismos cambio organizadonal Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización. agente de cambio Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio. 262 Parte Tres C ó m o organizar Figura 12-3 Tres tipos de cambio de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión a los empleados o rediseño de puestos. I.os cambios de tecnología abarcan las modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos. Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como resultado cambios en la estructura organizational. La estructura de una organización está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización; los gerentes pueden modificar u n o o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implemenlarse más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. O podría aumentarse la descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida. Otra opción sería realizar cambios más importantes en el diseño estructural real. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard compró Compaq Computer, las divisiones de producto se redujeron, combinaron y ampliaron. Los cambios de diseño estructural también podrían incluir cambiar de una estructura funcional a una estructura de producto o la creación de un diseño de estructura de proyecto. Por ejemplo, Avery-Dennis Corporation modernizó su estructura funcional tradicional en un nuevo diseño que organiza el trabajo en equipos multifuncionales. LO MÁS DIFÍCIL DEL CAMBIO: Establecer un nuevo patrón de comportamiento, procesos y rutinas. Cambios en la tecnología. Los gerentes p u e d e n cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en productos. Casi tocios los primeros estudios sobre administración abordaron los cambios en tecnología. La administración científica implemento cambios que aumentarían la eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo general significan la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización. Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria suelen necesitar que los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas o métodos de operación. Por ejemplo, las compañías mineras de Nueva Gales del Sur, Australia, actualizaron sus métodos operado nales, instalaron equipo más eficiente para el manejo del carbón e hicieron cambios en las prácticas de trabajo para ser más productivas. La automatizaciones un cambio tecnológico que sustituye ciertas tareas realizadas por personas, por tareas realizadas por máquinas. La automatización ha sido introducida en organizaciones como el Servicio Postal de Estados Unidos, d o n d e se utilizan clasificadores automáticos de correo, y en líneas de ensamble de automóviles, en los cuales se programan robots para q u e realicen trabajos que los empleados solían desempeñar. El cambio tecnológico más visible ha surgido de la computarización. La mayoría de las organizaciones tienen sistemas sofisticados ele información. Por ejemplo, los supermercáelos y otras tiendas departamentales utilizan escáneres vinculados a computadoras que proporcionan información inmediata del inventario. Además, la mayoría de las oficinas están computarizadas. En BP p.l.c, los empleados tuvieron que a p r e n d e r a lidiar con la Capitulo Doce Manejo del cambio y la innovación 263 Cuando el Dr. George Saleh cambió su práctica médica a un sistema digital sin papel, los resultados iniciales fueron caóticos mientras él y su personal aprendían a trabajar con el nuevo soñware, por ejemplo, a capturar !¿i información del paciento en una pantalla con menos desplegables, en lugar de un portapapeles. Sin embargo, después de unos meses, Saleh se vio atendiendo a la misma cantidad de pacientes en menos tiempo, lo que redujo sus gastos secretariales y las compañías de seguros le hacían los reembolsos en cuestión de días en lugar de en meses. Puede acceder a los expedientes de sus pacientes desde su casa o desde el hospital, buscar en su base de datos de pacientes y ver quién está tomando cuál medicamento, y dedicar tiempo a hacer preguntas importantes a sus pacientes sobre abuso conyugal o disfunción sexual. El nuevo sistema "me ha vuelto un mejor médico"comenta Saleh. "Cambió mi forma diaria de trabajar" visibilidad y responsabilidad personal relacionadas con la implementation de un sistema de información en toda la empresa. La naturaleza integrado™ de este sistema significaba que lo q u e cualquier empleado hiciera en su computadora, automáticamente afectaba a otros sistemas de c ó m p u t o de la reel interna. 1 0 Benetton Group SpA utiliza computadoras para vincular sus plantas de manufactura fuera de Treviso, Italia, con los diversos puntos de venia ele la empresa y un almacén altamente automatizado. Cambios en el personal. Kste tipo de cambios c o m p r e n d e cambiar actitudes, expectativas, percepciones y c o m p o r t a m i e n t o s , p e r o no es sencillo de hacerlos. E\ desarrollo organizational (DO) es el t e r m i n o utilizado para describir métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales- 2 desarrollo o r g a n i z a t i o n a l (DO) Métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales. 264 P a r t e Tres C ó m o organizar Las técnicas más populares de DO aparecen en la figura 12.4. Cada una pretende lograr cambios en el personal de la organización y hacer q u e trabajen mejor j u n t o s . Por ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank. uno de los cinco bancos canadienses más grandes, sabían que el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente dependía de cambiar las actitudes y comportamiento de los empleados. Los gerentes emplearon distintas técnicas ele DO d u r a n t e el cambio estratégico, como la formación ele equipos, retroalimentación por medio de encuestas y desarrollo intergrupal. Un indicador de qué tanto funcionaban estas técnicas para hacer que la gente cambiara, fue que cada sucursal en Canadá implemento la nueva estrategia a tiempo o antes de lo programado. Mucho de lo que sabemos de las prácticas de DO ha surgido de investigaciones norteamericanas. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que a u n q u e puede haber algunas similitudes en los tipos de técnicas de DO utilizadas, algunas técnicas que funcionan en organizaciones estadounidenses pueden no ser adecuadas para organizaciones o divisiones organizacionales ubicadas en otros países. Por ejemplo, un estudio de intervenciones de DO mostró que "la retroalimentación derivada ele calificaciones diversas [encuestas] como se practica en Estados Unidos, no se aplica en Taiwan" debido a que el valor cultural ele "salvar la dignidad es simplemente más importante q u e el valor de recibir retroalimentación de los subordinados". 1 '' ¿Cuál es la lección para los gerentes? Antes de aplicar las técnicas que por lo general utilizan para implementar cambios conductuales, en especial en distintos países, los gerentes deben asegurarse de que han tomado en cuenta las características culturales v si dichas técnicas "tienen sentido en la cultura local". MANEJO LA RESISTENCIA AL CAMBIO POR MEDIO DE: Mucha comunicación; equipos de personal con diversas personalidades; fomento de la experimentación, y recompenso a las personas de acuerdo con sus méritos. Siempre q u e el jefe de personal del SAS Institute daba un discurso sobre cómo ganarse la lealtad de los empleados, no pasaba m u c h o tiempo sin q u e alguien de la audiencia levantara la m a n o y diera excusas sobre por qué eso no era posible."' El cambio puede representar una amenaza para la gente de una organización. Las empresas pueden generar una inercia que motive a la gente a resistirse a cambiar su status quo, incluso si el cambio pudiera ser benéfico. ¿Por qué las personas se resisten al cambio, y qué puede hacerse ¡jara minimizar su resistencia.-' ¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO? Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier tipo de cambio que no suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien d o c u m e n t a d a . ' ' ¿Por qué la gente st resistecú cambio? Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre pérdidas personales y la creencia de que el cambio no es b u e n o para la organización. 18 Kl cambio sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste asistir a la universidad, pero al menos sabe lo q u e se espera ele usted. C u a n d o salga de la escuela hacia el m u n d o de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo desconocido. Los empleados de las organizaciones enfrentan una incertidumbre parecida. Por ejemplo, c u a n d o los métodos de control de calidad basados en modelos estadísticos se introducen en plantas de manufactura, muchos inspectores ele control de calidad tienen que a p r e n d e r los nuevos métodos. Algunos podrían t e m e r no ser capaces de hacerlo j desarrollar actitudes negativas frente al cambio, o comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar los nuevos métodos. Otra causa ele resistencia es q u e hacemos las cosas p o r hábito. Si usted es como la mayoría de las personas, es probable que c u a n d o se dirige día a día a la escuela o al trabajo tome el mismo camino. Somos criaturas ele costumbres. La vida es bastante compleja; no queremos tener que considerar tocio el rango de opciones para los cientos de decisiones que tomamos cada día. Para lidiar con esta complejidad, d e p e n d e m o s de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra tendencia a respondí! de la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia. Capítulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n Figura 12-5 265 Cómo reducir la resistencia al cambio (1) Educación y c o m u n i c a c i ó n (4 y 5) M a n i p u l a c i ó n y c o o p t a c i ó n • Comuniqúese con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. • Eduque a los empleados a través de explicaciones uno a uno, m e m o r a n d a , reuniones de grupo o informes. • Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala comunicación o falta de información. • Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes y empleados. • La manipulación consiste en intentos encubiertos de influir, c o m o cambiar o distorsionar hechos, retener información perjudicial, o generar falsos rumores. • La cooptación es una forma de manipulación y participación. • Son formas sencillas y económicas de ganarse el apoyo de quienes se resisten. • Puede fallar rotundamente si a quienes van dirigidas se sienten engañados. (2) Participación (6) Selección de personas q u e a c e p t a n el cambio • Permita que aquellos que se oponen al cambio participen en la decisión. • Asuma que tienen la experiencia para hacer contribuciones significativas. • La participación puede reducir la resistencia, lograr que se comprometan si ven que el cambio funciona, y aumentar la calidad de la decisión de cambio. • La capacidad de aceptar y adaptarse fácilmente al cambio está relacionada con la personalidad. • Seleccione personas que están dispuestas a experimentar, que tienen una actitud positiva frente al cambio, que están dispuestas a tomar riesgos, y que son flexibles en su comportamiento. (3) Facilitación y a p o y o (7) Coerción • Brinde apoyos c o m o asesoramiento o terapia a los empleados, capacitación para nuevas habilidades, o permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse. • Puede llevarse mucho t i e m p o y resultar costoso. • Uso directo de amenazas o de la fuerza. • Forma sencilla y economica de obtener apoyo. • Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal puede percibirse c o m o intimidación. La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio amenaza la inversión q u e usted ya ha h e c h o en el status quo. Cuanto más grande es la inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten al cambio. ¿Por qué? Porque temen perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros beneficios económicos q u e valoran. Esto ayuda a explicar por qué los empleados de más edad tienden a ofrecer más resistencia al cambio que los trabajadores jóvenes, pues pollo general los empleados mayores han invertido más en el sistema actual y, por lo tanto, tienen más q u e perder en el cambio. Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de q u e el cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por ejemplo, es de esperarse q u e un empleado que cree q u e una propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al cambio. En realidad, este tipo de resistencia p u e d e resultar benéfica para la organización, si se expresa de manera positiva. TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO C u a n d o los gerentes ven la resistencia al cambio como ciisfuncional, pueden utilizar cualquiera de las siete acciones para lidiar con la resistencia. 19 Estas siete acciones se describen en la figura 12-5. Los gerentes d e b e n considerar estas técnicas como herramientas y, de acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia, utilizar la más adecuada. 266 P a r t e Tres C ó m o organizar CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL C u a n d o el ex presidente de 3M Company, W.James McNerney,Jr., llegó a la compañía, llevó a la empresa métodos gerenciales de su antiguo empleador, General Electric. Pronto descubrió que lo q u e era rutinario en GE, era insólito en 3M. Por ejemplo, él era el único q u e se presentaba a las reuniones sin corbata. Su estilo franco, realista y perspicaz de hacer preguntas tomó desprevenidos a muchos gerentes de 3M. McNerney p r o n t o se dio cuenta de q u e antes de intentar cualquier cambio organizacional necesario, tendría que enfrentar cuestiones culturales. 2 0 El h e c h o de q u e la cultura de u n a organización esté formada por características relativamente estables y permanentes, tiende a volverla muy resistente al cambio. 2 1 Una cultura necesita m u c h o tiempo para formarse, y una vez establecida, tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cambio, debido a que los empleados se han c o m p r o m e t i d o demasiado con ellas. Por ejemplo, no pasó mucho tiempo para q u e Lou Gerstner, quien fuera presidente de IBM de 1993 a 2002, descubriera el p o d e r de una cultura fuerte. Gerstner, la primera persona externa a la empresa en dirigir IBM, necesitaba examinar a la empresa, enferma y limitada por sus tradiciones, si ésta quería recuperar su posición d o m i n a n t e en la industria de la computación. Sin embargo, lograr esto en una organización orgullosa de sí misma por su antigua cultura era el desalío más g r a n d e de Gerstner, quien comentaba: "durante la década que pasé en IBM, pude d a r m e cuenta q u e la cultura no sólo es un aspecto del juego: es el j u e g o . Con el tiempo, si una cultura se vuelve perjudicial, es p o c o lo q u e un gerente p u e d a hacer para cambiarla, especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, los cambios culturales tienen que visualizarse en términos ele años, no semanas ni meses. Comprensión de los factores situacionales. ¿Qué "condiciones favorables" facilitan el cambio cultural? Uno es que ocurra una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente importante, o una innovación tecnológica importante de un competidor. Una sacudida como éstas p u e d e debilitar el status quo y hacer que las personas comiencen a pensar en la importancia de la cultura actual. O que el liderazgo cambie de manos. Un nuevo liderazgo de alto nivel puede proporcionar un conjunto alterno ele valores clave y podría ser percibido como más capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes. Otra "condición favorable" es (pie la organización sea joven y pequeña. Cuanto más joven sea la organización, menos arraigada estará su cultura, y será más sencillo para los gerentes comunicar los nuevos valores en una organización p e q u e ñ a que en una grande. Por último, que la cultura sea débil. Las culturas débiles son más receptivas al cambio que las fuertes. 2 ' Cómo lograr cambios en la cultura. Si las condiciones son correctas, ¿cómo pueden los gerentes cambiar la cultura? Ninguna acción aislada tendrá el efecto necesario para cambiar algo q u e está arraigado y que es muy valorado. Los gerentes necesitan una estrategia para manejar el cambio cultural, como muestra la figura 12-6. Estas sugerencias se centran en acciones específicas q u e los gerentes p u e d e n considerar. Sin e m b a r g o , seguirlas no garantiza q u e los esfuerzos para un cambio cultural tengan éxito. Los miembros de una organización no dejan ir rápidamente los valores q u e c o m p r e n d e n y q u e les han funeion a d o bien en el pasado. Kl cambio, si sucede, será lento. Además, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier r e t o r n o a las viejas tradiciones conocidas. Figura 12-6 Cambio cultural • Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en especial, los gerentes de nivel alto deben ser modelos positivos. • Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar los que actualmente están vigentes. • Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten los nuevos valores. • Rediseñe los procesos de socialización para ajustados con los nuevos valores. • Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifique el sistema de recompensas. • Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente especificadas. • Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos. • Esfuércese por obtener el consenso a través de la participación de los empleados y la creación de un entorno con un alto nivel de confianza. Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n Cómo manejar una fuerza de trabajo La paradoja de la diversidad Cuando las organizaciones introducen individuos diversos en su cultura, se crea una paradoja. 24 Los gerentes quieren que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la organización para que no tengan dificultades en adaptarse o en ser aceptados. Al mismo tiempo, los gerentes quieren reconocer, adoptar y apoyar las perspectivas e ideas diversas que los nuevos empleados traen consigo al centro de trabajo. Las culturas organizacionales fuertes presionan a los empleados para que se adapten, y el rango de valores y 267 Diversa comportamientos aceptables es limitado; he ahí la paradoja. Las organizaciones contratan individuos diversos por sus fortalezas únicas, aunque es probable que sus fortalezas y comportamientos diversos se reduzcan en culturas fuertes, cuando intentan adaptarse. El desafío del gerente es equilibrar dos objetivos en conflicto: fomentar que los empleados acepten los valores dominantes de la organización y que acepten las diferencias. Cuando se hacen cambios en la cultura de una organización, los gerentes deben recordar la importancia de mantener viva la diversidad. 268 Parte Tres C ó m o organizar Algo más para e n t e n d e r el estrés es que, sólo p o r q u e las condiciones sean las propicias para que surja, no significa que así será. Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se vuelva estrés real. Primero, d e b e haber incertidumbre sobre el resultado y, segundo, el resultado d e b e ser importante. ¿Qué ocasiona el estrés? El estrés p u e d e ser ocasionado por factores personales y factores relacionados con el trabajo. Resulta claro q u e un cambio de cualquier tipo (personal o laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés, debido a que involucra exigencias, restricciones u oportunidades. C o m o los cambios organizacionales suelen crear un clima de incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no es sorp r e n d e n t e que el cambio sea un estresante significativo. ASÍ MANEJAMOS EL ESTRÉS: Hablamos abiertamente sobre los cambios, procuramos una cultura que no penalice los errores, nos aseguramos de divertirnos cada día (nuestras batallas con pistolas de agua son legendarias}. ¿Cuáles son los síntomas del estrés? El estrés se presenta de diversas maneras. Por ejemplo. un empleado que está e x p e r i m e n t a n d o m u c h o estrés p u e d e deprimirse, estar propenso a tener accidentes o discusiones; puede tener dificultad para tomar decisiones de rutina o distraerse fácilmente, etcétera. Como muestra la figura 12-7, los síntomas del estrés pueden agruparse en tres categorías generales: físicos, psicológicos y conductuales. Todos ellos pueden afectar significativamente el trabajo de un empleado. Japon ha atestiguado un fenómeno de estrés llamado karoshi, el cual se traduce literalmente como "muerte por sobrecarga de trabajo". A finales de la década de 1980, "varios ejecutivos japoneses de altos niveles, incluso en la flor de la edad, murieron de manera repentina sin presentar síntoma alguno de enfermedad".""51 Conforme la inquietud pública aumentaba, incluso el Ministerio del Trabajo J a p o n é s se involucró, y ahora publica estadísticas sobre el n ú m e r o de muertes por karoshi. Se teme que conforme las compañías multinacionales japonesas expandan sus operaciones hacia China, Corea y Taiwan, también lo haga la cultura de karoshi. ¿Cómo reducir el estrés? Como dijimos antes, no todo el estrés es disfuncional. Debido a que el estrés no puede ser eliminado totalmente de la vida de una persona, los gerentes quieren reducir el estrés que conduce a un comportamiento laboral disfuncional. ¿Cómo? Pueden hacerlo si controlan ciertos factores organizacionales para reducir el estrés relacionado con el trabajo y, hasta cierto punto, brindar apoyo para el estrés personal. Lo q u e los gerentes pueden hacer en términos de factores relacionados con el trabajo, comienza con la selección de empleados. Los gerentes d e b e n asegurarse de que las capacidades de un empleado coinciden con los requerimientos del puesto. Por lo general, cuando los empicados se ven sobrepasados, sus nil eles de estrés sou alios. Una proyección realista del puesto d u r a n t e el proceso de selección p u e d e minimizar el estrés, a través de la reducción de la ambigüedad sobre las expectativas del puesto. Mejorar la comunicación organizacional mantendrá el estrés inducido por la ambigüedad en un nivel mínimo. Del mismo modo, un programa de planeación de d e s e m p e ñ o como la APO puede clarificar las responsabilidades del puesto, proveer objetivos claros de d e s e m p e ñ o y redudr la ambigüedad a través de la retroalimentación. El rediseño de puestos también puede ayudar a reducir el estrés. Si se descubre que el estrés es ocasionado por aburrimiento o por sobrecarga de trabajo, es necesario rediseñar los puestos para a u m e n t a r el desafío o para reducir la carga de trabajo. Los rediseños q u e a u m e n t a n las o p o r t u n i d a d e s de que los e m p l e a d o s participen en la toma de decisiones y q u e o b t e n g a n apoyo social también Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 269 / Razonamiento crítico sobre Etica Una de cada cinco compañías ofrece algún tipo de programa para el manejo del estrés 34 . Aunque estos programas están disponibles, muchos empleados pudieran elegir no participar en ellos. ¿Por qué? Muchos empleados se resisten a pedir ayuda, especialmente si una fuente importante de dicho estrés es la inseguridad en el trabajo. Después de todo, aún existe un estigma asociado con el estrés. Los empleados no quieren ser percibidos como incapaces de manejar los requerimientos de su trabajo. Aunque pudieran necesitar más que nunca del manejo de estrés, pocos empleados quieren admitir que están estresados. ¿Qué se puede hacer respecto a esta paradoja? ¿Tienen las organizaciones una responsabilidad ética para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés? han demostrado q u e reducen el estrés. Por ejemplo, en GlaxoSmithKline, un fabricante inglés de productos farmacéuticos, un programa de flexibilidad en equipos en los que los empleados pueden cambiar asignaciones, según la carga de trabajo y tiempos de entrega de las personas, ha ayudado a reducir 60 por ciento el estrés relacionado con el trabajo/ El estrés en la vida personal del empleado da lugar a dos problemas. Primero, es difícil para un gerente controlarlo de manera directa. Segundo, existen consideraciones éticas. Específicamente, ¿tiene un gerente el d e r e c h o ele inmiscuirse, incluso de una manera sutil. en la vida personal de un empleado? Si un gerente cree que es ético y q u e el empleado es receptivo, existen un par de métodos q u e el gerente puede considerar. La consejería de los empleados puede proporcionar alivio al estrés. Con frecuencia los empleados quieren hablar con alguien acerca de sus problemas, y la organización (a través ele sus gerentes, consejeros de recursos h u m a n o s internos, o ayuda profesional gratuita o a bajo costo) puede cubrir esta necesidad. Compañías como Citicorp, AT&T, y J o h n s o n & Johnson, proporcionan extensos servicios de consulta para sus empleados. Un programa de manejo del tiempo para los empleados cuyas vidas personales sufren p o r la falta de planeación p u e d e ayudarles a establecer sus prioridades. Otros métodos son los programas de bienestar patrocinados por el gobierno. Por ejemplo, Wellmark Blue Cross/Blue Shield of Des Moines, en Iowa, ofrece a los empleados una instalación para la salud y actitud en el lugar de trabajo, el cual está abierto seis días de la semana. Los empleados de Cianbro, una compañía contratista en general localizada en el noreste de Estados Unidos, proporciona un programa de bienestar dirigido a las d e m a n d a s únicas del e n t o r n o de la construcción. Y e n la firma de software Analytical Graphics, los empleados pueden aprovechar las clases de yoga o Pilates para aliviar el estrés. CÓMO HACER QUE EL CAMBIO SE DÉ EXITOSAMENTE El cambio organizacional es un desafío permanente al cual se enfrentan los gerentes en Estados Unidos 31 en todo el m u n d o . En un estudio global acerca de los cambios organizacionales en más de 2000 organizaciones de Europa, Japón, Estados Unidos y el Reino Unido, 82 por ciento de los encuestados habían implementado cambios importantes en los sistemas de información, 74 por ciento habían creado servicios horizontales de intercambio de información, 65 por ciento habían descentralizado sus decisiones de operación 3 8 . Cada u n o de estos cambios importantes acarrean cambios adicionales en la estructura, la tecnología y la gente. C u a n d o son necesarios los cambios, ¿quién los hace posibles?, ¿quién los administra? Aunque usted pudiera pensar que se trata solamente de los gerentes de nivel alto, en realidad todos los gerentes de la organización están involucrados en el proceso de cambio. Incluso con el involucramiento de los gerentes a todos los niveles, los esfuerzos de cambio no siempre funcionan como debieran. De h e c h o , un estudio global del cambio organizacional concluyó q u e "cientos de gerentes de marca de compañías de Estados Unidos y Europa están satisfechos con sus habilidades de operación... [pero] insatisfechos con su habilidad para implementar el cambio". 3 9 ¿Cómo p u e d e n los gerentes hacer que el cambio ocurra satisfactoriamente? Pueden (1) hacer que el cambio organizacional sea posible, (2) e n t e n d e r su propio papel en el proceso, y (3) dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio. Revisemos cada una de estas sugerencias. En una industria d o n d e el crecimiento se torna más lento y los competidores se hacen más fuertes, United Parcel Service (UPS) prospera. ¿Cómo? ¡Adopta el cambio! Los gerentes invirtieron una década en la creación de nuevos negocios de logística a nivel S*"lobal debido a q u e anticiparon el bajo crecimiento de la d e m a n d a de mensajería local. 270 P a r t e Tres C ó m o organizar Figura 12-8 Organizaciones con capacidad de cambio • Enlazan el presente con el futuro. Piensan en el trabajo como algo más que una extensión del pasado, consideran las oportunidades y problemas futuros y los toman en cuenta en las decisiones actuales. • Hacen del aprendizaje un modo de vida. Las organizaciones amigables con el cambio son excelentes para compartir el conocimiento y para la administración. • Apoyan y promueven activamente las mejoras y los cambios día a día. El cambio exitoso puede provenir tanto de un cambio pequero, como de los cambios grandes. • Aseguran distintos equipos. La diversidad asegura que las cosas no se harán de la manera en que se hacían siempre. • Alientan a los disidentes. Dado que sus ideas y métodos están fuera de lo común, los disidentes pueden ayudar a provocar un cambio radical. • Protegen contra rupturas. Las organizaciones amigables con el cambio han encontrado formas para protegerse en contra de ideas que provocan ruptura. • Integran tecnología. Utilizan la tecnología para la implementación de los cambios. • Construyen y se basan en la confianza. Es más probable que la gente apoye los cambios cuando la cultura de la organización se basa en la confianza y los gerentes tienen credibilidad e integridad. Fuente: Basado en P.A. McLagan, "La organización con capacidad de c a m b i o " , T&D, enero de 2003, pp. 50-59. •• Y continúan con los esfuerzos de cambio a fin de explotar nuevas oportunidades. UPS es lo q u e llamamos u n a organización con capacidad de cambio. ¿Qué se necesita para ser una organización con capacidad de cambió? En la figura 12-8 se resumen esas características. El segundo c o m p o n e n t e para llevar a cabo el cambio exitosamente es q u e los gerentes reconozcan su propio importante papel en el proceso. Los gerentes pueden, y lo hacen. actuar como agentes de cambio. Pero su papel en el proceso de cambio incluye más que ser un catalizador para el cambio; deben también ser líderes del cambio. Cuando los miembros de u n a organización se resisten al cambio, es responsabilidad de los gerentes dirigir los esfuerzos para el cambio. Pero incluso c u a n d o no hay resistencia al cambio, alguien tiene que asumir el liderato. Ese alguien es el gerente. El aspecto final para q u e el cambio suceda exitosamente gira en torno a hacer que todos los miembros de la organización se involucren. El cambio organizacional exitoso no es trabajo de u n a sola persona. Los empleados individuales son una importante fuente de recursos para identificar y dirigir los problemas en el cambio. "Si desarrolla un programa para el cambio y simplemente se lo plantea a su gente con un 'Tomen, i m p l e m e n t e n esto', es p o c o probable q u e funcione. Pero c u a n d o la g e n t e ayuda a construir algo, lo apoyarán y lo harán funcionar". 4 Los gerentes tienen que impulsar a los empleados a ser agentes de cambio, p a r a buscar mejoras constantes y cambios que individuos y equipos puedan llevar a cabo. Por ejemplo, un estudio acerca del cambio organizacional descubrió q u e 77 p o r ciento de los cambios en el nivel del g r u p o de trabajo eran reacciones a problemas específicos y comunes o a sugerencias de gente fuera del g r u p o de trabajo; 68 p o r ciento de esos cambios ocurría en el transcurso del trabajo diario. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 12.4 • • Explique por qué el cambio de la cultura organizacional es tan difícil y cómo lo pueden lograr los gerentes. Describa el estrés de un empleado y la forma enque los gerentes pueden ayudar a los empleados a lidiar con el estrés. • Analice qué se necesita para que el cambio suceda exitosamente. Vaya a la página 275 para ver qué tan bien maneja este material ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN "La forma en qiie usted prosperará en este entorno es mediante la innovación; innovar en tecnología, innovar en estrategias, innovar en modelos de negocio" 43 . Este es el mensaje que el presidente de IBM, Saín Palmisano expresó ante una audiencia de ejecutivos en una conferencia sobre innovación y liderazgo. ¡Y cuan cierto es! El éxito en los negocios de hoy Capitulo Doce Manejo del cambio y la innovación 271 requiere innovación. Tal es la cruda realidad que enfrentan los gerentes actuales. En el dinámico y caótico mundo de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnología de punta si es que van a competir exitosamente. 4 ¿Qué compañías le vienen a la mente cuando piensa en innovadores exitosos? Tal vez Sony Corporation, con sus MiniDisks, PlayStations, mascotas robot de Aibo, cámaras digitales Cyber-Shot, y las cámaras de video MiniDv Handycam. Quizá Toyota, con sus continuos avances en productos y diseños de manufactura. (En la figura 12-9 aparece una lista de compañías que operan alrededor del mundo y son identificadas como las más innovadoras en una encuesta del BusinessWeek). ¿Cuál es el secreto para el éxito de estos campeones innovadores? ¿Qué pueden hacer otros gerentes para que sus organizaciones sean más innovadoras? En las siguientes páginas, trataremos de responder a estas preguntas mientras explicamos los factores detrás de la innovación. CREATIVIDAD VERSUS INNOVACIÓN La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ¡deas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas. 45 Una organización creativa desarrolla formas únicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por sí misma no es suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan convertirse en productos útiles o métodos de trabajo, lo cual se define como innovación. De esta manera, una organización innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia resultados útiles. Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una organización para hacerla más creativa, por lo general significa que desean estimular y cultivar la innovación. CÓMO ESTIMULAR Y CULTIVAR LA INNOVACIÓN El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de tjué forma las organizaciones se hacen más innovadoras46. Como puede ver en la figura 12-10, obtener los resultados deseados (productos innovadores y métodos de trabajo) tiene que ver con las aportaciones de transformación. Estas aportaciones incluyen gente y grupos creativos dentro de la organización. Pero tener gente creativa no es suficiente. Es necesario un entorno adecuado para ayudar a las aportaciones de transformación en productos innovadores o en métodos de trabajo. Este entorno "adecuado" (esto es, un entorno eme estimula la innovación) incluye tres variables: estructura de la organización, cultura y las prácticas de recursos humanos (vea la figura 12-11). Variables estructurales. La investigación del efecto de las variables estructurales respecto a la innovación muestra cinco aspectos.47 Primero, una estructura de tipo orgánico influye positivamente en la innovación. Debido a que esta estructura tiene una baja formalización y creatividad Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales entre ideas. innovación Proceso de transformar ideas creativas en productos útiles o métodos de trabajo. 272 P a r t e Tres C ó m o organizar Fuente: Adaptado de R.W. Woodman. J.E. Sawver y R.W. Griffin, "Toward a Theory of Organizational Creativity? Academy of Management Review, abril de 1993, p.309. una especialización de trabajo, facilita la flexibilidad y el intercambio de ideas críticas p¿ la innovación. Segundo, la disponibilidad de recursos plenos proporciona un bloque de construcción básico para la innovación. Con abundancia de recursos, los gerentes pueden solventar la compra de innovaciones, y el costo de la institución de innovaciones, e incluso p u e d e n absorber las fallas. Tercero, la comunicación frecuente entre las unidades organizacionales ayuda a r o m p e r las barreras de la innovación. 4 8 Los equipos multifuncionales. fuerzas de tarea, y otros c o m o los diseños organizacionales, facilitan la interacción a lo largo de las líneas departamentales y tienen un gran uso en organizaciones innovadoras. Cuarto. las organizaciones innovadoras tratan de minimizar presiones extremas de tiempo en actividades creativas, a pesar de las demandas en los ambientes del tipo de aguas turbulentas A u n q u e las presiones de tiempo pudieran estimular a las personas a trabajar más duro \ hacerlas sentir más creativas, estudios muestran q u e estas presiones en realidad hacen quesean menos creativas. 49 Por último, los esludios h a n mostrado que el desempeño creativo de un empleado se estimula c u a n d o la estructura de u n a organización apoya de manera explícita la creatividad. Los tipos benéficos de estimulación incluyen cosas como el impulso. la comunicación abierta, la disposición para escuchar y la retroalimentación útil"''0. Variables culturales. "Lanzar el conejo" es parte del argot utilizado p o r el equipo de desarrollo de p r o d u c t o en la compañía de juguetes Mattel. Hace referencia a u n a lección de malabarismo en la cual los m i e m b r o s del e q u i p o a p r e n d e n a hacer malabares con dos bolas y un conejo relleno. La mayoría de las personas a p r e n d e n fácilmente a hacer malabares con dos bolas pero no p u e d e n hacerlo con un tercer objeto. La creatividad, como los malabares, consiste en dejarlo ir, esto es, en "lanzar el conejo". Ypara Mattel, tener una cultura d o n d e a la gente se le conmina a "lanzar el conejo" es importante para sus continuas innovaciones de producto.' Figura 12-11 Variables de la innovación Capitulo Doce M a n e j o del c a m b i a y la i n n o v a c i ó n 273 Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Promueven la experimentación, recompensan tanto los éxitos c o m o las fallas, y celebran los errores. Es muy probable que u n a organización innovadora haga lo siguiente: • Aceptar la ambigüedad. M u c h o énfasis en la objetividad y las restricciones de especificidad en la creatividad. • Tolerar lo impráctico. A las personas que ofrecen respuestas imprácticas, incluso tontas, a las preguntas qué tal si, no se les reprime. Lo que en principio parece impráctico podría originar soluciones innovadoras. • Mantener al mínimo los controles externos. Reglas, regulaciones, políticas y controles organizacionales similares, se m a n t i e n e n a un mínimo. • Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar sin miedo a las consecuencias de fallar. Los errores se tratan c o m o oportunidades de aprendizaje. • Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. Xo se asume que la armonía y los acuerdos e n t r e individuos o u n i d a d e s sean p r u e b a de alto d e s e m p e ñ o . • Centrarse en los fines y no en los medios. Las meras son claras, y se motiva a los individuos a q u e consideren rutas alternativas hacia el cumplimiento de las metas. Enfocarse en las metas indica q u e p u e d e n existir distintas respuestas para cualquier problema d a d o . • Utilizar un estilo de sistema abierto. Los gerentes dan seguimiento cercano al e n t o r n o y respond e n a los cambios en el m o m e n t o en que ocurren. Por ejemplo, en Starbucks, el desarrollo de producto depende de 'Siajes de campo inspiradores para revisar a los clientes y sus tendencias". Michelle Gass, ahora la vicepresidenta de estrategia global, "llevó a su equipo a Paris, Dusseldorf y Londres para visitar los Starbuck locales y otros restaurantes para obtener u n a mejor idea de las culturas locales, comportamiento y modas". Gómenla, "Uno regresa lleno de ideas diferentes y diferentes formas de pensar respecto de las cosas que de otra manera tendría que haber leído en u n a revista o a través del correo electrónico . • Proporcionar una retroalimentación positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentación positiva, apoyo y soporte, de manera q u e los empleados sienten q u e sus ideas creativas reciben atención. Por ejemplo, en Research in Motion, Mike I.azaridis, presidente y director adjunto dice, "Creo que aquí tenemos u n a cultura de innovación, y Tíos ingenieros] un acceso absoluto a mí. Vivo tratando de promover la innovación". 5,1 Variables de recursos humanos. Las organizaciones innovadoras promueven activamente el entrenamiento y el desarrollo de sus miembros de manera que su conocimiento permanece actualizado; ofrece a sus empleados alta seguridad en el trabajo p a r a reducir el t e m o r a ser despedido por cometer errores, y estimula a los individuos para que se conviertan en campeones de ideas. Apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, así como su crecimiento, superan la resistencia y se aseguran de que se implemcnlen las innovaciones. La investigación ha demostrado que los campeones de ideas tienen una característica de personalidad c o m ú n : son extremadamente seguros de sí mismos, persistentes, tienen u n a gran energía y tendencia a asumir riesgos. También despliegan características asociadas con el liderazgo dinámico: inspiran y energizan a otros con su visión del potencial de u n a innovación y a través de su poderosa convicción personal en su misión. Son también buenos para obtener el compromiso de otros de apoyar su misión. Además, los campeones de ideas tienen puestos que cuentan con u n a considerable discreción para la toma de decisiones. Esta autonomía les ayuda a introducir e implementar las innovaciones dentro de las organizaciones. campeón de ideas individuo que apoya de manera activa y entusiasta nuevas ideas, construye apoyos, se sobrepone a la resistencia y se asegura de implementar la innovación. 274 Parte Tres Cómo organizar Profesor adjunto/Asesor de innovación Saint Peter's College/Morphos Quantity Nutley, New Jersey John ha tenido un gran comienzo debido a que reconoce que la innovación es un proceso sistémico. No necesita apoyarse en un brillante y solitario diseñador que surja con ideas de producto sobresalientes. Sin embargo, ahora debe ir al siguiente nivel e institucionalizar la innovación. Actualmente confía en un proceso de dos etapas: divergencia y convergencia. Podría aplicar un proceso de siete pasos: 0 • * • ° • Determinar cómo proporcionar "valor" a los clientes. « Identificar las oportunidades. Establecer objetivos. Generar ideas específicas. Desarrollar grupos de ¡deas que reflejen resultados tangibles que los clientes obtengan al utilizar los productos. Clasificar las ideas de acuerdo con las metas establecidas. Analizar los recursos para implementar el grupo de ideas con el puntaje más alto. Capitulo Doce M a n e j o del c a m b i o y le innovaciói*> 275 12.1 > EL PROCESO DE CAMBIO • • Explique el proceso de cambio de tres etapas de Lewin. Compare las metáforas de cambio de las aguas tranquilas y las turbulentas. La metáfora de las aguas tranquilas indica que el cambio' es un trastorno ocasional en la ocurrencia normal de eventos y que se puede planear y manejar en el momento en que sucede. En la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio es constante y su manejo es un proceso continuo. El modelo de tres etapas de Lewin propone que el cambio se puede manejar si se descongela el status quo (comportamientos antiguos), se cambia al nuevo estado y se recongelan los nuevos comportamientos. 12.2 > TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL • • Defina el cambio organizational. Describa cómo los gerentes pueden cambiar la estructura, la tecnología y las personas. El cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura, o tecnología. Con frecuencia, el hacer cambios requiere un agente de cambio que actúe como catalizador y guía para el proceso de cambio. El cambio de estructura tiene que ver con cualquier cambio en los componentes estructurales o en el diseño estructural. El cambio de tecnología tiene que ver con la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización. El cambio en el personal tiene que ver con el cambio de actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos. 12.3 > MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO • • Explique por qué la gente se resiste al cambio. Describa las técnicas para reducir la resistencia al cambio. La gente se resiste al cambio debido a la incertidumbre, al hábito, a la preocupación relacionada con las pérdidas personales y a la creencia de que un cambio no es bueno para la organización. Las técnicas para reducir la resistencia al cambio incluyen educación y comunicación (educar y comunicar a los empleados sobre la necesidad de un cambio), participación (permitir a los empleados participar en el proceso de cambio), facilitación y apoyo (dar a los empleados el apoyo que necesitan para ¡mplementar el cambio), negociación (intercambiar algo de valor para reducir la resistencia), manipulación y cooptación (uso de acciones negativas para influenciar) y coerción (uso directo de amenazas o de la fuerza). 12.4 > TEMAS CONTEMPORÁNEOS SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO • • • Explique por qué el cambio de la cultura organizacional es tan difícil y cómo lo pueden lograr los gerentes. Describa el estrés de un empleado y la forma en que los gerentes pueden ayudar a los empleados a lidiar con el estrés. Analice qué se necesita para hacer que el cambio suceda exitosamente. Los valores compartidos que comprenden la cultura de una organización son relativamente estables, lo que hace que el cambio sea difícil. Los gerentes pueden propiciar el cambio si desempeñan un papel de modelo positivo; si crean nuevas historias, símbolos y rituales; seleccionan, promueven y apoyan a los empleados que adoptan nuevos valores; rediseñan los procesos de socialización; cambian el sistema de compensaciones; especifican claramente las expectativas; reestructuran radicalmente las subculturas actuales y hacen que los empleados participen en el cambio. El estrés es la reacción adversa que presenta la gente debido a la presión excesiva a la que se le somete por exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. Para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés, los gerentes pueden atacar los factores relacionados con el trabajo. Para ello deben asegurarse de que las habilidades del empleado coincidan con los requerimientos del puesto, que mejoran las comunicaciones dentro de la organización, utilizar un programa de planeación de desempeño, o rediseñar los puestos. Atacar los factores de estrés laboral es complicado, pero los gerentes ofrecen consejo a los empleados, programas de manejo del tiempo y programas de bienestar. Para que el cambio se dé de manera exitosa es necesario enfocarse en hacer posible el cambio dentro de la organización, asegurarse de que los gerentes entienden su propio rol en el proceso, y dar a cada empleado un papel en el proceso. 276 P a r t e Tres C ó m o o r g a n i z a r 12.5 > ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN • • Explique de qué manera la creatividad y la innovación difieren entre sí. Describa las variables estructurales, culturales y de recursos humanos necesarias para la innovación. La creatividad es la habilidad de combinar ideas de manera única o de hacer asociaciones inusuales entre las ideas. La innovación es la transformación del resultado de un proceso creativo en productos útiles o métodos de trabajo. *• Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgánico, recursos abundantes, comunicación frecuente entre las unidades organizacionales, mínima presión de tiempo, y apoyo. Las variables culturales importantes incluyen la aceptación de la ambigüedad, la tolerancia a lo impráctico, el mantenimiento de los controles externos al mínimo, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto, enfoque en los fines y no en los medios, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer retroalimentación positiva. Las variables importantes de recursos humanos incluyen tener un alto compromiso con el entrenamiento y el desarrollo, tener alta segundad en el trabajo y promover en los individuos la idea de los campeones. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. 2. 3. 4. 5. ¿Puede un empleado de nivel bajo ser un agente de cambio? Explique su respuesta. La innovación implica permitir a la gente que cometa errores. Sin embargo, estar mal muchas veces puede ser desastroso para su carrera. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué? ¿Cuáles son las implicaciones de procurar la innovación? ¿Cómo se relacionan las oportunidades, restricciones y exigencias con el estrés? Escriba un ejemplo de cada una. Con frecuencia, el cambio planeado es el mejor método que pueden adoptar las organizaciones. ¿Puede el cambio no planeado ser efectivo? Explique su respuesta. Por lo general, las organizaciones tienen límites en cuanto a la cantidad de cambios que pueden absorber. Como gerente, ¿qué señales buscaría que pudieran sugerir que su organización ha excedido su capacidad de cambio? SU TURNO de ser gerente | • Responsabilícese por su propia trayectoria de carrera. No dependa de que su empleador le brinde oportunidades de desarrollo y capacitación. Ahora mismo regístrese en actividades que le ayuden a mejorar sus habilidades (talleres, seminarios, cursos de educación continua, etcétera). " Preste atención a la forma en que maneja el cambio. Trate de dilucidar por qué se resiste a ciertos cambios y a otros no. • Observe cómo manejan otros el cambio. Cuando sus amigos o miembros de la familia se resisten al cambio, practique el uso de distintos métodos para manejar esta resistencia al cambio. • Cuando experimente estrés disfuncional, escriba las causas de su estrés, ¿cuáles son los síntomas del estrés que presenta, y cómo lidia con él? Mantenga esta información en un diario y evalúe qué tan bien funcionan sus reductores de estrés y de qué manera podría manejarlo mejor. Su meta es llegar a un punto en el que reconozca que está estresado y que puede llevar a cabo acciones positivas para lidiar con él. • Investigue sobre cómo ser una persona más creativa. Escriba sus sugerencias en una lista con viñetas y prepárese para presentar su información en clase. • Complete los módulos de desarrollo de habilidades Managing Resistance to Change (Manejo de la resistencia al cambio) y Solving Problems Creatively (Solución creativa de problemas), que se encuentran en mymanagementlab. • Elija dos organizaciones con las que esté familiarizado y evalúe si enfrentan entornos de aguas tranquilas o de aguas turbulentas. Escriba un pequeño reporte, describa estas organizaciones y su evaluación del entorno de cambio que enfrenta cada una. Asegúrese de explicar su elección del entorno de cambio. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown, 2005); Peter Senge y otros, Presence (Doubleday, 2004); Tom Peters, Re-lmaginel (Dorllng Kindersely, 2003); John P. Kotter y Dan S. Cohen, The Heart of Change (Harvard Business School Press, 2002); Malcolm Gladwell, TheTipping Point (Back Bay Books, 2002); Tom Kelly, The Art of Innovation (Doubleday, 2001) y Ian Morrison, The Second Curve (Ballantine Books, 1996). Capitulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 277 • Elija una organización con la cual esté familiarizado (empleador, organización estudiantil, negocio familiar, etcétera). Describa su cultura (valores y creencias compartidas). Seleccione dos de sus valores y/o creencias y describa de qué manera los cambiaría. Escriba esta información en un reporte. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Creative Am I? (¿Qué tan creativo soy?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante cambios turbulentos?), How Stressful Is My Life? (¿Qué tan estresante es mi vida?), Am I Burned Out? (¿Estoy agobiado?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Ese toque especial Starwood es una de las compañías hoteleras y de centros recreativos más grandes del mundo. Sus reconocidas marcas exclusivas y de lujo incluyen Four Points, Sheraton, Westin, St. Regis y W. Hotels. En una industria que depende enormemente de atraer y conservar al cliente, Starwood sabe que tiene que ser innovadora. En 2006, la cadena Westin de la compañía visualizó una oportunidad de mercado cuando en una encuesta se descubrió que 34 por ciento de los viajeros frecuentes se sentían solos y lejos de casa. El reto era ser innovador y encontrar formas de explotar esa oportunidad. De nuevo, al mostrar su disposición para ser diferentes, la compañía implemento un método inusual. En lugar de contratar a los consultores acostumbrados, el equipo gerencial de Starwood eligió Six Sigma, un proceso de calidad gerencial mejor conocido por aumentar a eficiencia y reducir los defectos de un producto. Muchas aampañías han tenido grandes éxitos con Six Sigma, pero con frecuencia se le describe como un asesino de la creatividad. "Combinar la creatividad y la eficiencia es una maniobra gerencial delicada que pocas compañías de servicios pueden llevar a cabo'.' Pero esa reputación no detuvo a los rentes de Starwood. Algo que tenían a su favor*era que la mpañía ya tenía una fuerte cultura creativa. En la década de '990 desarrollaron sus populares hoteles W como una marca de moda y de gran energía, y captaron gran atención y clients que buscaban una moderna experiencia. Actualmente, Starwood utiliza Six Sigma para visualizar proyectos para sus propiedades alrededor del mundo. Desde el lanzamiento del proyecto en 2001, se ha entrenado a '50 empleados como "black belts" y a 2,700 como "green belts" el arte de Six Sigma. Estos empleados se ubican en su Starwood Hotels 278 P a r t e Tres C ó m o o r g a n i z a r mayoría en los hoteles; los black belts coordinan los proyectos y los green belts cuidan de los detalles. Los especialistas de Six Sigma ayudaron a los empleados del hotel a encontrar formas para cumplir con sus metas. De hecho, casi 100 por ciento de las ideas creativas provienen del personal interno. El proceso de innovación de Starwood comienza con los equipos hoteleros, quienes "lanzan" una nueva idea al grupo Six Sigma. Un consejo Six Sigma (compuesto por 13 personas) evalúa los méritos de las ideas, basándose en las metas y los beneficios resultantes. Si el consejo aprueba el proyecto, se instruye a los especialistas en Six Sigma para que apoyen a los equipos hoteleros a sacarlo adelante. Preguntas de análisis 1. Haga una breve investigación sobre Six Sigma. Explique qué es. ¿Piensa que es justificada su fama de "asesino de la creatividad"? ¿Por qué? 2. ¿Qué indica esto con respecto a lo logrado por Starwood con el programa Six Sigma? ¿Qué podrían aprender otras compañías a partir de la experiencia de Starwood? 3. ¿Qué tan importante cree que sea tener una cultura de creatividad? Explique su respuesta. Si una compañía no tiene dicha cultura, ¿qué pueden hacer los gerentes? 4. ¿Qué más podría hacer Starwood para promover la creatividad y la innovación? 5. ¿Cree que el entorno de la industria hotelera es de ag>ias tranquilas o de aguas turbulentas? Explique su respuesta. Fuentes: S. A. Ante, "Rubbing Customers the Right Way" BusinessWeek, 8 de octubre de 2007, pp. 88-89; S. A. Ante, "Six Sigma Kick-Stars Starwoods" BusinessWeek online, www.businessweek.com, 30 de agosto de 2007, y R. Jana, "Starwood Hotels Explore Second Life First',' BusinessWeek online, www.businessweek.com, 23 de agosto de 2006. > Después de que se ha contratado y presentado a alguien que va a trabajar en una organización, los gerentes deben supervisar y coordinar su trabajo para que se persigan y alcancen las metas organizacionales. Ésta es la función de dirección propia de la gerencia. Es una función importante ya que involucra a la gente de una organización. Sin embargo, precisamente porque involucra a personas, puede ser muy desafiante. Administrar personal de manera exitosa requiere entender sus actitudes, comportamientos, personalidades, motivación, etcétera. Además, se necesitan líneas de comunicación efectivas y eficientes. En ocasiones, es sumamente complicado entender cómo se comportan las personas y por qué hacen tal o cual cosa. En la Parte cuatro estudiaremos la función gerencial de la dirección. El capítulo 13 contiene información importante que le ayudará a comenzar a entender la compleja naturaleza del comportamiento individual en las organizaciones. En el capítulo 14 analizaremos las formas en que se comunican los gerentes con los empleados, y algunas de las situaciones que pueden presentarse. Todo gerente procura que sus empleados den su máximo esfuerzo, porjo que el capítulo 15 nos muestra un enfoque total sobre cómo y por qué se motivan las personas. Por último, en el capítulo 16 veremos al gerente desde la perspectiva del liderazgo; después de todo, los gerentes necesitan ser grandes líderes además de grandes administradores. Directora de Instalaciones y construcción Bookmans Entertainment Exchange Tucson, Arizona Ml TRABAJO:Trabajo para Bookmans, una cadena minorista que se especializa en libros, música y videos usados. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Salir de la oficina y pasar tiempo en las tiendas. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Realmente no existe una peor parte. La parte más difícil es tratar con consultores y contratistas externos. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Si alguien no escucha lo que dices, es tu responsabilidad buscar la forma de hacerte escuchar. Director Howell Management Consultants Vancouver, Washington MI TRABAJO: Soy consultor gerencial y antes de eso trabajé en el área de Recursos humanos. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO:Trabajar con diversas organizaciones. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las incontables horas que paso trabajando solo en mi computadora. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Enfócate en una perspectiva "global'.' Piensa en las ramificaciones de las ideas. A lo largo del capítulo sabrá más sobre estos gerentes reales. 280 Capítulo Cómo entender e comportamiento individual ¿Alguna vez se ha preguntado por qué las personas a su alrededor se comportan de cierta manera? Cada una tiene diferentes comportamientos, e incluso la misma persona puede conducirse de una manera un día y de otra completamente diferente al otro. Los gerentes necesitan entender el comportamiento individual. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. 281 El dilema de un gerente Como muchas otras revueltas, comenzó con algo simple. 1 En Microsoft, se trató de las toallas que habían desaparecido. Para los empleados que se transportaban en bicicleta al trabajo en el clima uvioso de Seattle, las toallas proporcionadas por la empresa se habían convertido en un derecho. Sin embargo, un día, cuando los empleados llegaron al trabajo, las toallas habían desaparecido... retiradas sin aviso alguno del área de casilleros en el estacionamiento subterráneo de la compañía. El gerente de recursos humanos de la compañía pensó que retirar las toallas, como una medida para ahorrar costos, "no sería un problema'.' Pero lo fue. Empleados iracundos iniciaron una guerra en las pizarras de anuncios electrónicos y en los boletines electrónicos de la compañía. Uno de los anuncios decía furiosamente, "Es un día oscuro y horrible a la manera de Microsoft. Hazte un favor y mantente alejado." La intensidad de los comentarios escandalizó a los directivos. El escándalo de las toallas, junto con un precio de las acciones que languidecía y un poco de ia "envidia Google',' indicaban un serio problema de estado de ánimo. Lisa Brummel, exitosa gerente de desarrollo de productos de Microsoft sin experiencia alguna en el área de recursos humanos, fue llamada a convertirse en la nueva jefa de RH. Su mandato: Mejorar el estado de ánimo. Póngase en su lugar... n s ¿Ueted qué haría? ¡Vaya que Lisa Brummel tenía un desafío frente a sí! Al igual que ella, muchos otros gerentes quieren atraer y retener empleados con la actitud y la personalidad correctas. Quieren personas que se presenten a trabajar y que lo hagan a r d u a m e n t e , que tengan u n a buena relación con sus c o m p a ñ e r o s de trabajo y con los clientes, que tengan buenas acütudes N q u e muestren otros comportamientos laborales adecuados. Pero como usted quizá ya se ha d a d o cuenta, las personas no siempre se comportan como el e m p l e a d o "ideal". Escriben comentarios críticos en los boletines electrónicos. Se quejan de las toallas faltantes. Las personas muestran diferentes comportamientos e incluso la misma persona p u e d e comportarse de u n a m a n e r a un día y de forma completamente diferente al otro. P o r ejemplo, ¿no ha visto usted a miembros de su familia, amigos o c o m p a ñ e r o s de trabajo, comportarse de tal forma que le hacen preguntarse: ¿Por qué hicieron eso? > ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El material en éste y en los próximos tres capítulos concierne al c a m p o de estudio conocido c o m o comportamiento organizational (CO). A u n q u e se aboca al comportamiento, es decir, las acciones de las personas, el comportamiento organizational (CO) es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo. U n o de los retos p a r a e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o organizacional es que se enfoca a situaciones que no son obvias. C o m o un iceberg, el CO posee u n a dimensión visible p e q u e ñ a y u n a porción oculta m u c h o más g r a n d e (vea la figura 13-1). Lo q u e vemos al analizar u n a organización son sus aspectos visibles: estrategias, metas, políticas y procedimientos, estructura, tecnología, relaciones de autoridad formales y cadena de m a n d o . Pero bajo la superficie están otros elementos que los gerentes necesitan entender, elementos 252 Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r el c o m p o r t a m i o n m i n d i v i d u a l 283 que también influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo. Como le mostraremos, el CO proporciona a los gerentes considerables puntos de vista sobre estos aspectos importantes, pero ocultos, de la organización. Por ejemplo. Tony Lcvitaili fundador y anterior presidente de EGreetings (que ahora forma parte de AG Interactive), aprendió de la manera difícil acerca del poder de los elementos conductuales. Cuando intentó "limpiar" el sitio de tarjetas de felicitación en línea de la compañía para una posible sociedad con Hallmark, sus empleados se rebelaron. Inmediatamente se dio cuenta de que no debía haber tomado una decisión tan grande de modo unilateral sin consultar a su personal, y revirtió el paso que había dado. 2 ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizational se centra en tres áreas importantes. Primero, el CO considera el comportamiento individual Basándose sobre todo en contribuciones por parte de psicólogos, esta área incluye cuestiones como actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. Segundo, el CO se enfoca en el comportamiento del grupo, que incluye normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto. Nuestro conocimiento sobre los grupos viene básicamente del trabajo de sociólogos y psicólogos sociales. Por último, el CO también examina los aspectos organizacionales que incluyen esnuctura, cultura y políticas, y prácticas de recursos humanos. liemos tratado los aspectos grupal y organizacional en capítulos anteriores. En este capítulo examinaremos el comportamiento individual. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Las metas del CO son explicar, predecir c influir el comportamiento. Los gerentes necesitan tener la capacidad de explicarpor qué los empleados caen en algunos comportamientos y no en otros, predecir cómo responderán los empleados a diversas acciones y decisiones, e influirla forma de conducirse de los empleados. ¿Cuáles comportamientos de los empleados nos interesa explicar, predecir e influir? Se han identificado seis importantes: productividad del empleado, ausentismo, rotación, comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO), satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo. La productividad del empleado es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la efectividad. Los gerentes desean saber qué factores influirán en la eficiencia y la efectividad de los empleados. El ausentismo es la falta de asistencia al trabajo. Es difícil que el trabajo se haga si los empleados no se presentan a laborar. Los estudios han mostrado que las ausencias no programadas cuestan a las compañías alrededor de $660 dólares por empleado por año. 3 Aunque no se puede eliminar el ausentismo en su totalidad, los niveles demasiado elevados tienen un impacto directo e inmediato en el funcionamiento de la organización. productividad del empleado Medida de desempeño, tanio de la eficiencia como de la efectividad. ausentismo Falta de asistencia al trabajo. 284 Parte Cuatro Dirección La rotación es el retiro p e r m a n e n t e voluntario o involuntario de u n a organización, P u e d e ser un problema p o r q u e lleva a un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación, así c o m o en las rupturas laborales. C o m o pasa con el ausentismo, la gerentes no p u e d e n eliminar la rotación por completo, pero desean minimizarla, especial mente entre los empleados de alto rendimiento. El comportamiento de ciudadanía organiza cional (CCO) es aquel comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimien tos formales del empleo pero que promueve el funcionamiento efectivo de la organización. Algunos ejemplos de un b u e n CCO son ayudar a otros dentro del equipo de trabajo, ofrecerse c o m o voluntario para realizar otras actividades relacionadas con el trabajo, evitar conflicto! innecesarios y hacer comentarios constructivos sobre el grupo de trabajo y la organización Las organizaciones necesitan individuos que hagan más que lo que sus puestos requieren hay evidencia que indica que las organizaciones que cuentan con este tipo de empleados se desempeñan m u c h o mejor que aquellas que carecen de ellos.5 Sin embargo, existen algu nas desventajas del CCO: los empleados p u e d e n tener una sobrecarga de trabajo, padecer estrés y presentar conflictos entre su trabajo y su familia.6 La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de un empleado hacia su empleo. Aunque la satisfacción laboral es una actitud más que un comportamiento, es un resultado que concierne a muchos gerentes ya que es más probable que un empleado satisfecho, a diferencia de u n o insatisfecho, se pre sente a laborar, tenga niveles de desempeño más elevados y permanezca en la organización El mal comportamiento en el lugar de trabajo es cualquier c o m p o r t a m i e n t o intencional del empleado que sea potencialmente dañino para la organización o para las personas de la organización. El mal comportamiento en el lugar de trabajo se presenta en las organizaciones de cuatro maneras: perversión, agresión, comportamiento antisocial y violencia. Estos comportamientos pueden ir desde p o n e r música a un volumen muy alto para irrita a los compañeros de trabajo, hasta la agresión verbal y al sabotaje del trabajo, lo cual puede crear caos en cualquier organización. En las siguientes páginas veremos c ó m o el estudie de los c u a t r o factores psicológicos, actitudes, p e r s o n a l i d a d , p e r c e p c i ó n y aprendizaje. p u e d e n ayudar a predecir y a explicar estos comportamientos de los empleados. ACTITUDES Y DESEMPEÑO LABORAL Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relación a algo. Cuando alguien dice, "Me agrada mi trabajo", está expresando u n a actitud hacia su empleo. U n a actitud se c o m p o n e de tres elementos: conocimiento, afecto y comportamiento." El componente cognoscitivo de u n a actitud se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o información con que cuenta u n a persona; por ejemplo, la creencia de que "1 discriminación está mal". El componente afectivo de u n a actitud es la parte emocional o sentimental de u n a actitud. Con nuestro ejemplo, este c o m p o n e n t e se reflejaría p o r el e n u n c i a d o "No me agrada Pal p o r q u e discrimina a las minorías". Por último, el afecto p u e d e llevar a resultados conductuales. El componente de comportamiento de una actitud se refiere a una intención de comportarse de cierta forma hacia alguien o algo. Para seguir con nuestro ejemplo, podría elegir evitar a Pat debido a mis sentimientos hacia él. Entender ] que las actitudes se c o m p o n e n de tres elementos ayuda a demostrar su complejidad. Pero tenga presente que el término actitud por lo común se refiere sólo al c o m p o n e n t e afectivo. Naturalmente, los gerentes no tienen interés en todas y cada u n a de las actitudes de un empleado. En particular les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo. Las tres I más conocidas son la satisfacción laboral, la participación en el trabajo y el compromiso organizacional. Un nuevo concepto q u e también está despertando un amplio interés es el compromiso del empleado. 9 CapítuloTrece Cómo entender el comportamiento individual 285 SATISFACCIÓN LABORAL Conforme a nuestra definición anterior, la satisfacción laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. U n a persona con un alto nivel de satisfacción laboral tiene una actitud positiva hacia su empleo. U n a p e r s o n a insatisfecha tiene u n a actitud negativa. C u a n d o las personas hablan de las actitudes de los empleados, u s u a l m e n t e se refieren a la satisfacción laboral. ¿Qué tan satisfechos están los empleados? Los estudios sobre trabajadores estadounidenses en los últimos 30 años generalmente indican que la mayoría de ellos se sentían satisfechos en sus empleos. Sin e m b a r g o , desde la década de 1990, ese n ú m e r o ha ido disminuyendo. Un estudio realizado en 1995 mostró que 6 0 % de los estadounidenses estaban satisfechos con sus empleos. Para 2007, ese porcentaje había disminuido a m e n o s de 5 0 % . I 0 Aunque la satisfacción laboral tiende a incrementarse a medida que el sueldo a u m e n t a , sólo 52 p o r ciento de las personas que ganan más de $50,000 dólares están satisfechas con sus empleos. 1 1 Si bien es posible q u e un mejor sueldo se traduzca en u n a mayor satisfacción laboral, u n a explicación alternativa p a r a la diferencia en los niveles de satisfacción es que un sueldo mayor refleja los diferentes tipos de empleos. Por lo general, los empleos que más pagan requieren habilidades más avanzadas, conllevan mayores responsabilidades, son más estimulantes e implican más retos, y p e r m i t e n que los trabajadores tengan mayor control. Es probable que los reportes de mayor satisfacción laboral entre los niveles de mejor sueldo reflejen esos factores en vez riel salario. ¿Qué hay de los niveles de satisfacción laboral en otros países? Las encuestas de trabaj a d o r e s europeos muestran algunas variaciones regionales. Por ejemplo, solamente 68 p o r ciento de los trabajadores escandinavos, 67 p o r ciento de los italianos y 53 p o r ciento de los suizos, reportan estar satisfechos con sus empleos. Otras cifras de Europa son algo más elevadas: 80 p o r ciento de los trabajadores en Francia, 73 p o r ciento de los alemanes y 72 p o r ciento de los de Gran Bretaña, dicen que están satisfechos con sus empleos. 1 3 Por otra parte, 60 p o r ciento de los trabajadores canadienses reportan estar satisfechos con sus empleos, al igual que 61 por ciento de los empleados de Asia-Pacífico. 14 Satisfacción y productividad. Después de los Estudios de Hawthorne (capítulo 2), los gerentes creyeron q u e los trabajadores felices e r a n trabajadores productivos. C o m o no ha sido fácil determinar si la satisfacción laboral desencadenó la productividad laboral o viceversa, algunos investigadores de administración creyeron que esta convicción era e n a d a por lo general. No obstante, p o d e m o s decir con cierta seguridad que la correlación entre satisfacción y productividad es bastante fuerte. 1 '' También, las organizaciones con el mayor n ú m e r o de empleados satisfechos tienden a ser más efectivas que las organizaciones con el m e n o r n ú m e r o de empleados satisfechos. l b Satisfacción y ausentismo. A u n q u e las investigaciones muestran q u e los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de ausentismo q u e los empleados insatisfechos, la correlación no es sólida. 1 ' Si bien tiene sentido que es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo, existen otros factores que afectan la relación. Por ejemplo, las organizaciones que ofrecen la prestación de licencia p o r enfermedad alientan a todos sus empleados, incluso a aquéllos altamente satisfechos, a tomarse esos días de "licencia". Supongamos que su trabajo no es m o n ó t o n o y usted lo e n c u e n t r a satisfactorio, aun así usted quizá se tome un día de "licencia" para disfrutar de un fin de semana de tres días o para j u g a r al golf en un tibio día de primavera, siempre q u e tomarse esos días no resulte en un castigo. Satisfacción y rotación. Las investigaciones acerca de la relación entre satisfacción y rotación son más c o n t u n d e n t e s q u e las otras investigaciones mencionadas hasta ahora. Los rotación Retiro permanente voluntario o involuntario de una organización. comportamiento de ciudadanía organizational (CCO) Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del empleo, pero que promueve el funcionamiento efectivo de la organización. satisfacción laboral Actitud general de un empleado hacia su empleo. mal comportamiento en el lugar de trabajo Cualquier comportamiento intencional del empleado que sea potencialmente dañino para la organización o las personas dentro de la misma. componente cognoscitivo Parte de una actitud que está hecha de las creencias, opiniones, conocimiento o información con que cuenta una persona. actitudes Declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. componente afectivo Parte emocional o sentimental de una actitud. componente de comportamiento Parte de una actitud que se refiere a una intención de comportarse de cierta forma hacia alguien o algo. 286 Parte Cuatro Dirección Best Buy cuenta con su propio equipo de representantes de servicio al cliente, los empleados de una antigua compañía independiente conocida como el Escuadrón técnico y que Best Buy adquirió en 2002. Los equipos de técnicos de alta tecnología operan en todas las tiendas estadounidenses y canadienses, ayudan a los clientes a solucionar problemas relacionados con sus computadoras personales y otros electrónicos. También hacen visitas a domicilio. Además de la capacitación estándar de Best Buy, que abunda en el servicio al cliente, los miembros del Escuadrón técnico toman capacitación técnica adicional y más exámenes. Todo esto para mejorar la satisfacción de los técnicos, que de acuerdo con las investigaciones, tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente empleados satisfechos tienen niveles menores de rotación, mientras que los empleados insatisfechos tienen niveles más elevados de rotación. 1 8 A u n q u e factores c o m o las condiciones del mercado laboral, las expectativas sobre las oportunidades de otros empleos y la duración del e m p l e o en la organización, también afectan la decisión ele un e m p l e a d o de retirarse. 1 9 Las investigaciones indican q u e el nivel de satisfacción es m e n o s importante a la h o r a de p r e d e c i r la rotación de los e m p l e a d o s destacados, ya que la organización n o r m a l m e n t e hace todo lo posible p o r conservarlos (por ejemplo, aumentos de sueldo, elogios, oportunidades de ascenso). 20 Satisfacción laboral y satisfacción del cliente. ¿La satisfacción laboral está relacionada con los resultados positivos de la clientela? Para los empleados de primera línea q u e están en contacto con los clientes, la respuesta es "sí". Los empleados satisfechos a u m e n t a n la satisfacción y la lealtad del c l i e n t e / 1 ¿Por qué? En las compañías de servicio, la retención y deserción de clientes d e p e n d e n p o r m u c h o de la m a n e r a en que los empleados de primera línea tratan a los clientes. Los empleados satisfechos tienden a ser más amigables, alegres y receptivos, cualidades que los clientes aprecian. Y dado que los empleados satisfechos normalmente no dejan sus empleos, es más probable que los clientes se e n c u e n t r e n con caras familiares y reciban un servicio experimentado. Estas cualidades ayudan a construir la satisfacción y lealtad de los clientes. No obstante, la relación también parece darse al contrario: los clientes insatisfechos p u e d e n incrementar la insatisfacción laboral de un empleado. Los empleados que están en contacto con los clientes reportan q u e los clientes q u e son groseros, desconsiderados o intransigentes afectan negativamente su satisfacción laboral. 22 Al parecer, muchas compañías entienden esta relación. Los negocios orientados al servicio como L.L. Bean, Southwest Airlines y Starbucks se obsesionan por complacer a sus clientes. También se ocupan de construir la satisfacción de sus empleados, ya que reconocen que los empleados satisfechos contribuirán en gran medida a su meta de tener clientes felices. Estas compañías buscan contratar empleados alegres y amigables, los capacitan en el servicio al cliente, recompensan el servicio al cliente, ofrecen ambientes de trabajo positivos y constantemente siguen la satisfacción de sus empleados a través de encuestas de actitud. Satisfacción laboral y CCO. Parece lógico asumir que la satisfacción laboral debe ser un factor determinante del CCO de un empleado. Los empleados satisfechos serían quienes hablaran positivamente de u n a compañía, ayudaran a otros y sobrepasaran las expectativas normales de su trabajo. Las investigaciones muestran que existe u n a relación general entre la satisfacción laboral y el CCO. 2 4 Pero esa relación se templa con las percepciones de imparcialidad. "° Básicamente, si no siente que su supervisor, los procedimientos organizacionales o las políticas de pago son justos, su satisfacción laboral tiende a verse significativamente afectada. Sin embargo, c u a n d o percibe que estas cuestiones son justas, usted confía más en su empleador y está más dispuesto a adoptar de manera voluntaria comportamientos que van más allá de los requerimientos de su empleo. Otro factor que influye en el CCO individual es el tipo de comportamiento de ciudadanía que presenta el grupo ele trabajo de una persona. I Ln un equipo de trabajo con un CCO grupa! bajo, cualquiera que se comprometa con el I CapítuloTrece C ó m o entender el c o m p o r t a m i e n t o individual 287 CCO tendrá índices de desempeño por arriba del promedio. Una explicación posible seria que la persona trataría de encontrar la manera de "sobresalir" del grupo. Sin importar por qué suceda, el punto es que el CCO puede tener efectos positivos para las organizaciones. Satisfacción laboral y mal comportamiento en el trabajo. Cuando los empleados no están satisfechos con sus empleos, responden de alguna manera. Pero no es sencillo predecir cómo responderán. Una persona puede renunciar; otra quizá emplee horas de trabajo en juegos de computadora, y otra más puede abusar verbalmente de un compañero de trabajo. Si los gerentes quieren controlar las consecuencias indeseables de la insatisfacción laboral, deben atacar el problema (insatisfacción laboral) en vez de tratar de controlar las diferentes respuestas de los empleados. Otras tres actitudes relacionadas con el trabajo que necesitamos investigar son la participación en el trabajo, el compromiso organizacional y el compromiso del empleado. PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía.27 Los empleados con un nivel alto de participación en el trabajo se identifican y ocupan del tipo de trabajo que llevan a cabo. Su actitud positiva los lleva a contribuir a su trabajo de formas positivas. Se ha encontrado que los altos niveles de participación en el trabajo se relacionan con bajo ausentismo, tasas de renuncia más bajas y un mayor compromiso de los empleados con su trabajo. 28 El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y sus metas y deseos, a fui de mantener su pertenencia a esa organización.29 Mientras que la participación en el trabajo significa identificarse con su empleo, el compromiso organizacional significa identificarse con su organización empleadora. Las investigaciones indican que el compromiso organizacional también contribuye a disminuir los niveles de ausentismo y rotación, y es, de hecho, un mejor indicador de la rotación que la satisfacción laboral.30 ¿Por qué? Probablemente porque es una respuesta más global y duradera hacia la organización que la satisfacción con un empleo en particular.'' Sin embargo, el compromiso organizacional es una actitud respecto del trabajo menos importante de lo que alguna vez lo fue. Por lo general, los empleados no se quedan en una sola compañía la mayor parte de su carrera y la relación que tienen con su empleador ha cambiado considerablemente. 32 Aunque el compromiso de un empleado hacia una organización puede no ser tan importante como lo fue alguna vez, las investigaciones sobre el apoyo organizacional percibido, la creencia general de los empleados de que su compañía valora su contribución y se preocupa por su bienestar, muestran que el compromiso de la organización hacia un empleado puede ser benéfico. Los niveles altos de apoyo organizacional percibido llevan a un incremento en la satisfacción laboral y a una menor rotación. 3, COMPROMISO DEL EMPLEADO Un negociante de bajo nivel empleado por la Société Genérale, un enorme banco francés, perdió miles de millones de dólares en operaciones deshonestas, y nadie reportó ningún comportamiento sospechoso. Una investigación interna evidenció que otros empleados no habían alertado a sus supervisores sobre los movimientos sospechosos. La indiferencia de los empleados puede tener consecuencias graves. Los gerentes quieren que sus empleados estén conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. Este concepto se conoce como compromiso del empleado.' s Los empleados altamente comprometidos están apasionados y profundamente conectados con participación en el trabajo Grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía. compromiso organizacional Grado en el que un empleado se identifica con una organización en particular y sus metas y deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organización. apoyo organizacional percibido Creencia general de los empleados de que su compañía valora su contribución y se preocupa por su bienestar. compromiso del empleado Empleados que están conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos, 288 Parte Cuatro Dirección Figura 13-2 Factores clave del compromiso del empleado Fuente: Mercer; IndustryWeek, abril de 2008, p. 24 su trabajo. Los empleados no comprometidos "firman su salida" y no se interesan. Llegan al trabajo pero no tienen energía ni pasión p o r él. La figura 13-2 enlista los factores clave del compromiso encontrados en un estudio global de más de 12,000 empleados. Existen beneficios que resultan de contar con empleados altamente comprometidos. Primero, este tipo de los empleados tienen 2 y media veces más probabilidades de sobresalir que sus c o m p a ñ e r o s m e n o s comprometidos. Además, las compañías c o n empleados altamente comprometidos tienen índices de retención más altos, lo que les ayuda a manten e r los costos de reclutamiento y capacitación bajos. Ambos resultados: mejor d e s e m p e ñ o y costos más bajos, contribuyen a un d e s e m p e ñ o financiero superior. 3 6 ACTITUDES Y CONGRUENCIA ¿Alguna vez ha n o t a d o que las personas cambian lo que dicen para no contradecir lo que hacen? Quizá una de sus amigas le ha dicho en varias ocasiones que piensa q u e unirse a u n a h e r m a n d a d es u n a parte importante de la vida universitaria. Pero h a c e intentos p o r entrar a u n a y no es aceptada. De pronto, dice que la vida en u n a h e r m a n d a d no es tan grandiosa después de todo. La investigación g e n e r a l m e n t e ha concluido q u e las personas buscan congruencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que las personas intentan reconciliar diferentes actitudes y alinear sus actitudes y su comportamiento p a r a así parecer racionales y consistentes. C u a n d o existe u n a inconsistencia, los individuos hacen lo posible p o r volverla consistente y modifican las actitudes, alteran el comportam i e n t o , o racionalizan la inconsistencia. Por ejemplo, un reclutador de R&S Information Services que visita los campus universitarios para promover las ventajas de R&S como un b u e n lugar p a r a trabajar, seria incongruente si personalmente creyera que en R&S hay malas condiciones de trabajo y pocas oportunidades de ascenso. Este reclutador podría, con el tiempo, encontrarse que sus actitudes hacia R&S se vuelven más positivas. Podría incluso convencerse a sí mismo al hablar constantemente ele los beneficios de trabajar para la compañía. O t r a alternativa sería que el reclutador se volviera abiertamente negativo sobre R&S y las oportunidades d e n t t o de la compañía para los prospectos solicitantes. El entusiasmo original que p u d o h a b e r tenido el reclutador disminuiría y lo podría reemplazar un descarado cinismo hacia la compañía. Por último, el reclutador podría admitir que R&S es un mal lugar para trabajar, p e r o como profesional podría darse cuenta de que su obligación es presentar los aspectos positivos de trabajar para la compañía. Incluso podría racionalizar que no hay un lugar de trabajo perfecto y que su trabajo es presentar una imagen favorable de la compañía, no presentar ambos lados. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l 2Sü TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA ¿Podemos suponer, a partir del principio de congruencia, que el c o m p o r t a m i e n t o de un individuo siempre se p u e d e predecir si conocernos su actitud hacia alguna cuestión? La respuesta no es tan fácil c o m o un "sí" o un "no". ¿Por qué? Por la teoría de la disonancia cognoscitiva. La teoría de la disonancia cognoscitiva explica la relación entre actitudes y comportam i e n t o . 3 8 La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad o incongruencia e n t r e las actitudes o entre el c o m p o r t a m i e n t o y las actitudes. La teoría argumenta q u e la incong r u e n c i a es molesta y q u e los individuos hacen intentos p o r r e d u c i r la molestia y, p o r ende, la disonancia. Claro que nadie p u e d e evitar la disonancia. Quizá usted sepa que debe limpiar sus dientes con hilo dental todos los días, p e r o no lo hace. Hay incongruencia entre la actitud y el comportamiento. ¿Cómo manejan las personas la disonancia cognoscitiva? La teoría p r o p o n e que la fuerza con que intentamos reducir la disonancia está d e t e r m i n a d a p o r ores factores: (1) la importancia de los factores que crean la disonancia, (2) el grado de influencia q u e el individuo cree q u e tiene sobre esos factores, y (3) las recompensas q u e p u e d e n estar implicadas en la disonancia. Si los factores que causan la disonancia no son particularmente importantes, la presión p a r a corregir la disonancia será menor. Sin embargo, si dichos factores son importantes, las personas p u e d e n cambiar su c o m p o r t a m i e n t o , concluir que el c o m p o r t a m i e n t o disonante no es tan importante, cambiar su actitud o identificar los factores compatibles que sean mayores que los disonantes. C u á n t o creen que p u e d e n influir los individuos en los factores también afecta su reacción con la disonancia. Si perciben que la disonancia es algo sobre lo q u e no tienen opción, no serán receptivos hacia cambiar su actitud y no sentirán q u e necesiten hacerlo. Si, p o r ejemplo, se requiriera que el c o m p o r t a m i e n t o que produce la disonancia fuera un resultado de u n a o r d e n de la gerencia, la presión p o r reducir la disonancia sería m e n o r que si el c o m p o r t a m i e n t o se hubiera d a d o voluntariamente. Aunque la disonancia existe, se p u e d e racionalizar y justificar p o r la necesidad de seguir las ó r d e n e s del g e r e n t e ; es decir, la persona no tiene ni opción ni control. Por último, las recompensas influyen el grado en que los individuos están motivados a reducir la disonancia. La combinación de alta disonancia y altas recompensas tiende a reducir el desasosiego y motiva a las personas a creer que hay congruencia. ENCUESTAS DE ACTITUD Muchas organizaciones encuestan regularmente a sus empleados sobre sus actitudes. La figura 13-3 muestra un ejemplo de u n a encuesta de actitud. Por lo común, las encuestas de actitud presentan a los empleados u n a serie de enunciados o preguntas relacionadas a c ó m o se sienten sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización. Idealmente, los conceptos están diseñados para o b t e n e r la información específica que los gerentes desean. Para obtener la puntuación se suman las respuestas de cada concepto en el cuestio- 290 Parte Cuatro Dirección nario. Estas puntuaciones p u e d e n promediarse p o r grupos de trabajo, departamentos, dinsiones, o toda la organización. Por ejemplo, la compañía de energía más grande operada p o r el gobierno de Estados Unidos, Tennessee Valley Authority, emitió un "índice de salud cultural" para medir las actitudes de los empleados. La organización observó que las unidades de negocios con puntuaciones elevadas en las encuestas de actitud también eran las de más alto d e s e m p e ñ o . En cuanto a las compañías con un bajo desempeño, habían aparecido muestras de problemas potenciales en las encuestas de actitud. Encuestar r e g u l a r m e n t e las actitudeS" de los e m p l e a d o s provee a los g e r e n t e s con retroalimentación valiosa sobre la m a n e r a en q u e los empleados perciben sus condiciones de empleo. Las políticas y prácticas q u e los gerentes ven c o m o objetivas yjustas p u e d e n no ser vistas de la misma manera p o r los empleados. El uso regular de las encuestas de actitud p u e d e alertar o p o r t u n a m e n t e a los gerentes sobre los problemas potenciales y las intenciones de los empleados para q u e se p u e d a n tomar acciones que prevengan repercusiones. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES I 1 I I I I | Los gerentes deben interesarse por las actitudes de sus empleados ya que éstas influyen en su comportamiento. Los empleados satisfechos y comprometidos, p o r decir algo, tienen índices por debajo del p r o m e d i o de rotación y ausentismo. Si los gerentes desean mante- I n e r las renuncias y el ausentismo en un nivel bajo, especialmente entre sus empleados más productivos, tomarán acciones q u e g e n e r e n actitudes positivas hacia el trabajo. Los empleados satisfechos también se d e s e m p e ñ a n mejor en el trabajo. Los gerentes I d e b e n enfocarse en factores que se ha demostrado llevan a altos niveles de satisfacción I laboral: ofrecer un trabajo desafiante e interesante, recompensar de m a n e r a equitativa crear condiciones de trabajo agradables, y b u e n o s colegas. 4 2 Estos factores tienden a ayu- I dar a que los empleados sean más productivos. Los gerentes también d e b e n encuestar a los empleados sobre sus actitudes. C o m o lo dice un estudio, "Una medición sólida de la actitud general hacia el trabajo es u n a de las informaciones más útiles sobre sus empleados con q u e p u e d e contar u n a organización". Por último, los gerentes d e b e n saber que los empleados tratarán de reducir la diso- j nancia. Si se les solicita hacer algo eme para ellos sea incongruente o que se contraponga a sus actitudes, los gerentes deben r e c o r d a r q u e la presión p a r a reducir la disonancia no I es tan lüerte cuando el empleado percibe que la disonancia fue impuesta externamente y es i n c o n s o l a b l e . También se reduce c u a n d o las recompensas son suficientes para compensar la disonancia. Por tanto, el g e r e n t e p u e d e recurrir a fuerzas externas c o m o competidores. I clientes u otros factores, a la h o r a de explicar la necesidad de llevar a cabo algún trabajo sobre el q u e el individuo tenga alguna disonancia. O bien, el g e r e n t e p u e d e proporcionarle al empleado las recompensas que desea. PERSONALIDAD "Enfrentémoslo, tener citas es una molestia. Hubo un tiempo en el que pensábamos que la computadora facilitaría todo... Pero la mayoría de nosotros aprendimos, de la manera difícil, que encontrar a alguien que compartiera nuestro amor de cine negro y bandas desconocidas no hace una unión perfecta". Con estudios profundos de personalidad \ perfiles, Chemistry.com trata de mejorar el proceso de citas. Personalidad. Todos tenemos una. Algunos somos tranquilos y pasivos; otros somos escandalosos y agresivos. Cuando describimos a las personas mediante términos como tranquilo, pasivo, escandaloso, agresivo, ambicioso, extrovertido, leal, tenso o sociable, estamos des- Capítulo Trece C ó m o entender el c o m p o r t a m i e n t o individual 291 cribiendo sus personalidades. La personalidad de un individuo es u n a combinación única de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, q u e afectan la m a n e r a en q u e u n a persona reacciona a situaciones c interactúa con otros. La personalidad se describe más bien en términos de rasgos medibles que demuestra u n a persona. Nos interesa tratar la personalidad p o r q u e , c o m o en el caso de las actitudes, también afecta el cómo y el p o r qué la gente se conduce de tal o cual manera. A través de los años, los investigadores h a n tratado de identificar los rasgos que mejor describan la personalidad. Los dos enfoques mejor conocidos son el Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI®) y el m o d e l o de los cinco grandes. MBTI® U n o de los enfoques más empleados para la clasificación de los rasgos de la personalidad es el MBTI®. Esta evaluación de personalidad consta de más de 100 preguntas q u e se relacionan c o n la m a n e r a en q u e las personas actúan o sienten en diferentes situaciones. La forma en que responda a estas preguntas le colocará en u n o u otro extremo de cuatro dimensiones: 1. Interacción social: extrovertido o introvertido (Eol). Un extrovertido es aquel que es abierto, d o m i n a n t e y a m e n u d o agresivo, y que desea cambiar al m u n d o . Los extrovertidos necesitan un ambiente de trabajo variado y orientado a la acción, que les permita estar con otros y que les dé diversas experiencias. Un individuo tímido y retraído y q u e se enfoca en e n t e n d e r al m u n d o , se describe como un introvertido. Los introvertidos prefieren un ambiente de trabajo que sea tranquilo y concentrado, que les permita estar solos, y que les dé la oportunidad de explorar a profundidad un conjunto limitado de experiencias. 2. Preferencia para reunir datos: racional o intuitivo (S o N, por sus siglas en inglés). Al tipo sensato, racional, le desagradan los problemas nuevos a m e n o s q u e haya formas estándar de resolverlos; prefiere u n a rutina establecida y tiene u n a gran necesidad de finalizar cosas; muestra paciencia con los detalles rutinarios, y t i e n d e a ser b u e n o en c u a n t o a trabajo de precisión. P o r otra parte, el tipo intuitivo es aquel q u e gusta de resolver problemas nuevos, le desagrada hacer lo mismo u n a y otra vez, saca conclusiones, es impaciente con los detalles rutinarios y le disgusta consumir tiempo en la precisión. 3. Preferencia para tomar decisiones: sensible o pensante (F o T, por sus siglos en inglés). Los individuos del tipo sensible están al tanto de las demás personas y sus sentimientos; les gusta la armonía; necesitan de elogios ocasionales; les disgusta decir cosas desagradables a o n a s personas, son comprensivos y se relacionan bien con la mayoría de las personas. Los del tipo pensante son indiferentes y no les conciernen los sentimientos de los demás; les gusta el análisis y p o n e r las cosas en un o r d e n lógico; son capaces de reprend e r a las personas y despedirlos c u a n d o es necesario; p u e d e n parecer duros de corazón, y tienden a relacionarse bien solamente con personas de otros tipos pensantes, 4. Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crítico (P o], por sus siglas en inglés). Las personas del tipo perceptivo son curiosas, espontáneas, flexibles, adaptables y tolerantes. Se enfocan en comenzar u n a tarea, p o s p o n e n decisiones y quieren saber todo sobre dicha tarea antes de comenzarla. Los individuos críticos son buenos planeadores, decididos, resueltos y exigentes. Se abocan a terminar u n a tarea, toman decisiones rápidamente y sólo quieren saber lo necesario para realizar dicha tarea. La combinación de estas preferencias da como resultado las descripciones de 16 tipos de personalidad. La figura 13-4 resume algunas de ellas. Más de dos millones de personas toman el MBTI® cada año sólo en Estados Unidos. Algunas organizaciones que lo h a n utilizado son Apple, AT&T, GE, 3M, hospitales, instituciones educativas, e incluso las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. No hay u n a evidencia concreta de que MBTI® sea u n a medición válida de la personalidad, pero eso no parece desalentar su amplio uso. personalidad Combinación única de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una persona reacciona ante situaciones e interactúa con otros. 292 Parte Cuatro Dirección ¿Cómo podría el MBTI r ayudar a los gerentes? Sus partidarios creen que es i m p a tan te conocer estos tipos de personalidad ya q u e influyen en la forma de interactuar d las personas y solucionar los problemas. P o r ejemplo, si su jefe es del tipo intuitivo y usted pertenece al tipo racional, recabarán la información de maneras distintas. El tipo intuítivo prefiere las reacciones instintivas, y el racional prefiere los hechos. Para trabajar bien con su jefe, usted tendría q u e presentarle más que sólo los hechos de u n a situación; t e n d í a también que exponerle c ó m o se siente al respecto. El MBTI® también se ha utilizado para ayudar a los gerentes a colocar a los empleados en ciertos tipos de trabajos. EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES En años recientes, las investigaciones han mostrado que hay cinco dimensiones básicas dr| la personalidad sobre todas las demás y engloban la mayoría de las variantes importante»! de la personalidad humana. 4 '' Los cinco rasgos de la personalidad en el m o d e l o de los cinco grandes son: 1. Extraversión. El grado en que alguien es sociable, conversador y firme. 2. Amabilidad. El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable. 3. Escrupulosidad. El grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente! y orientado hacia el logro. 4. Estabilidad emocional. El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (posi^ tivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo). 5. Apertura a la experiencia. El grado en que alguien es imaginativo, artísticamente sensible intelectual. El m o d e l o de los cinco g r a n d e s p r o p o r c i o n a más que un e s q u e m a de personalidades Las investigaciones h a n d e m o s t r a d o q u e existen relaciones i m p o r t a n t e s e n t r e es* d i m e n s i o n e s de personalidad y el d e s e m p e ñ o laboral. P o r ejemplo, un estudio examinó cinco categorías de ocupaciones: profesionistas ( c o m o ingenieros, arquitectos y aboga] dos), policías, gerentes, agentes de ventas, y empleados parcialmente capacitados y capacitados.*' Los resultados mostraron q u e la escrupulosidad p r e d e c í a el d e s e m p e ñ o laboral para le cinco g r u p o s ocupacionales. Las predicciones p a r a las otras d i m e n s i o n e s de p e r s o n a l ^ d a d d e p e n d í a n de la situación y del g r u p o ocupacional. Por ejemplo, la extroversion predecía el d e s e m p e ñ o en puestos gerenciales y de ventas, ocupaciones en las cuales SÍ necesita un nivel alto de interacción social. La a p e r t u r a a la experiencia fue importantr al p r e d e c i r el nivel de c o m p e t e n c i a en la capacitación. Irónicamente, la seguridad emocional no estuvo relacionada de m a n e r a positiva con el d e s e m p e ñ o laboral en ninguna de las ocupaciones. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l 2Q3 MÁS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD A u n q u e los rasgos en el m o d e l o de los cinco grandes son altamente relevantes para comp r e n d e r el comportamiento, no son las únicas características que p u e d e n describir la personalidad de tina persona. Existen otros cinco rasgos de personalidad que son poderosos vaticinadores del c o m p o r t a m i e n t o en las organizaciones: 1. Locus de control. Algunas personas piensan que controlan su propio devenir. Otros se ven a sí mismos c o m o peones; creen que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte o a la casualidad. El locus de control en el primer caso es interno; estas personas creen que controlan su propio destino. El locus de control en el segundo caso es externo; estas personas c r e e n q u e su vida la c o n t r o l a n fuerzas e x t e r n a s . 4 8 Los estudios indican q u e los empleados q u e son externos están m e n o s satisfechos con sus empleos, más distanciados del e n t o r n o laboral y m e n o s involucrados en sus trabajos que los que obtienen u n a calificación alta en el enfoque interno. 4 9 Un gerente p u e d e también esperar que los externos culpen de u n a evaluación de d e s e m p e ñ o deficiente a los prejuicios de su jefe, sus compañeros u otros acontecimientos fuera de su control; los internos explicarían la misma evaluación en términos de sus propias acciones. 2. Maquiavelismo. La segunda característica se llama maquiavelismo (Maq), p o r Nicolás Maquiavelo, q u i e n , en el siglo XVI, escribió sobre la adquisición y m a n i p u l a c i ó n del poder. Un individuo con un alto grado de maquiavelismo es pragmático, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. 5 0 El lema "Si funciona, utilízalo" coincide con u n a perspectiva alta en Maq. ¿Las personas altamente Maq hacen buenos empleados? Eso d e p e n d e del tipo de trabajo y si considera los factores éticos al evaluar el desempeño. En trabajos que requieren habilidades para la negociación (como un gerente de compras) o que ofrecen recompensas interesantes por la excelencia (como un agente de ventas que trabaja por comisiones), los individuos altamente Macj son productivos. 3. Autoestima. Las personas difieren en cuanto al grado de aceptación o no aceptación de sí mismas, un rasgo llamado autoestima.''1 Los estudios sobre la autoestima ofrecen algunas consideraciones interesantes acerca del comportamiento. Por ejemplo, la autoestima está directamente ligada a las expectativas de éxito. Quienes tienen una autoestima alta creen que poseen la habilidad que necesitan para triunfar en el trabajo. Los individuos con autoestima alta tienden a tomar más riesgos en la elección del empleo y son más proclives a elegir trabajos poco convencionales que las personas de baja autoestima. El descubrimiento más común acerca de la autoestima es que las personas con baja autoestima son más susceptibles a la influencia externa que las personas con alta autoestima. Quienes tienen u n a autoestima baja d e p e n d e n de recibir evaluaciones positivas de los demás. C o m o resultado, tienden más a buscar la aprobación de los demás y están más propensos a ajustarse a las creencias y comportamientos de aquellos a quienes resp e t a n que a los individuos con u n a autoestima alta. En puestos gerenciales, quienes tienen u n a baja autoestima tienden a estar preocupados por complacer a los demás y, p o r e n d e , son m e n o s propensos a tomar posturas impopulares q u e quienes tienen u n a autoestima alta. Por último, se ha d e m o s t r a d o q u e la autoestima se relaciona con la satisfacción laboral. Diversos estudios confirman que las personas con alta autoestima están más satisfechos con sus empleos que las personas de baja autoestima. 4. Autovigilancia. El concepto de autovigilancia se refiere a la habilidad de u n a p e r s o n a para ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. 5 2 Los individuos q u e tienen un nivel alto de autovigilancia m u e s t r a n u n a adaptabilidad considerable para ajustar su c o m p o r t a m i e n t o . Son e x t r e m a d a m e n t e sensibles a señales externas y p u e d e comportarse de m a n e r a diferente en situaciones diferentes. Las personas altas en autovigilancia son capaces de presentar contradicciones sorprendentes entre su perso- délo de los cinco grandes délo de rasgos de personalidad que examina la versión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad ocional y apertura a la experiencia. us de control ado en que una persona cree que tiene el cortrol de i propio destino. maquiavelismo Medida del grado en que las personas son pragmáticas, mantienen distancia emocional y creen que el fin justifica los medios., autoestima Grado de aceptación o no aceptación de un individuo hacia sí mismo. autovigilancia Rasgo de la personalidad que mide la habilidad de ajustar el comportamiento a los factores situacionales externos. 294 Parte Cuatro Dirección Naguib Sawirís es un tomador de riesgos que toma decisiones rápidamente. Es el presidente de Orascom Telecom Holding, una de las compañías de telecomunicaciones más grandes y diversificadas del mundo, con operaciones, en su mayoría, en Oriente Medio, África y sur de Asia. Con base en El Cairo, frecuentemente la compañía se centra en áreas "difíciles y primitivas " para desarrollar su negocio de teléfonos móviles, como Argelia, Túnez, Pakistán, Congo, Zimbabwe, Bangladesh e Irak. Sawirís dice, "No le tememos a las misiones difíciles'.'Tampoco el mismo Sawirís. nalidad pública y la privada. Los individuos con u n a autovigilancia baja no p u e d e n ; tar su comportamiento. T i e n d e n a mostrar su verdadera disposición y actitudes en situación y hay u n a gran congruencia conductual entre quiénes son y lo que hacen. Las investigaciones acerca de la autovigilancia muestran que los individuos con i alta autovigilancia p o n e n más atención al comportamiento de los demás y son más fies bles que los de u n a autovigilancia baja. 5 Además, los gerentes con u n a autovigilanci alta tienden a ser más móviles en su carrera, a recibir más promociones (tanto interna c o m o interorganizacionales) y le gusta o c u p a r posiciones centrales en u n a organiza ción. 5 4 Alguien con u n a autovigilancia elevada es capaz de mostrar diferentes "caras' diferentes públicos, un rasgo importante para los gerentes que deben j u g a r rolos disi tos, o incluso contradictorios. 5. Toma de riesgos. Las personas difieren en su disposición a tomar riesgos. Se ha dein trado q u e las diferencias en la propensión a asumir o evitar el riesgo afectan el tiempí que tardan los gerentes en tomar decisiones y la cantidad de información que r e q u i e r a antes de hacer su elección. Por ejemplo, en un estudio en el cual los gerentes hicierai ejercicios simulados que requerían que tomaran decisiones de contratación, los gerenta con un nivel alto de toma de riesgos tardaron m e n o s tiempo en tomar las decisiones usaron m e n o s información al hacer su elección q u e los gerentes con un bajo nivel d toma de riesgos. Curiosamente, la precisión de las decisiones fue igual en ambos gm pos. Para maximizar la efectividad organizacional, los gerentes deben tratar de alinearla propensión de toma de riesgos de los empleados a las demandas específicas del empli Otros rasgos de la personalidad. Se deben mencionar otros rasgos de la personalidad. Ui es la personalidad tipo A, que describe a alguien que continua y agresivamente lucha por lograr más y más en menos y menos tiempo. En la cultura norteamericana, la personalidad! tipo A se valora en alto grado. Los tipo A se presionan constantemente sobre los tiempo^ y los plazos y tienen niveles de estrés de moderados a elevados. Estos individuos acentúan la cantidad más q u e la calidad. Por otra parte, los tipo B no se dejan llevar p o r el deseo del lograr más y más. No sienten urgencia p o r el tiempo y p u e d e n relajarse sin sentir culpa. Otro rasgo interesante q u e ha sido bastante estudiado es la personalidad proactiva, la cual describe a las personas q u e identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante. No es de s o r p r e n d e r que los estudios muestren cute los proactivos muestran m u c h o s c o m p o r t a m i e n t o s deseable? que las organizaciones q u i e r e n . Por ejemplo, se les considera líderes y actúan como] agentes de cambio en las compañías; cuestionan el status quo de las cosas; tienen habilidades e m p r e n d e d o r a s y alcanzan el éxito profesional más q u e otras personas. TIPOS DE PERSONALIDAD EN LAS DIFERENTES CULTURAS ¿Los esquemas de personalidad, c o m o el modelo de los cinco grandes, traspasan las culturas? ¿Las dimensiones, c o m o el locus de control, son importantes en todas las culturas? Trataremos de responder estas preguntas. Capitulo Trece Cómo entender el comportamiento individual 295 Los cinco factores de la personalidad estudiados en el modelo de los cinco grandes aparecen casi en todos los estudios transculturales.58 Esto incluye una gram variedad de culturas diversas como China, Israel, Alemania, Japón, España, Nigeria, Noruega, Pakistán y Estados LJnidos. Las diferencias radican en el énfasis que se da a las dimensiones. Los chinos, por ejemplo, utilizan la categoría de escrupulosidad más a menudo y usan menos la categoría de amabilidad que los estadounidenses. Pero hay coincidencias sorprendentes, sobre todo entre los individuos de países desarrollados. Como ejemplo, una extensa revisión de los estudios que comprenden a personas de la Comunidad Europea reveló que la escrupulosidad era un factor de predicción válido del desempeño en los trabajos y los grupos ocupadonales/' 9 Esto es exactamente lo que los estudios de Estados Unidos han encontrado. Sabemos que, ciertamente, no hay tipos de personalidad comunes a un país dado. Usted puede, por ejemplo, encontrar tomadores de riesgo con niveles altos y bajos en casi cualquier cultura. Aun así, la cultura de un país influye en las características (laminantes de su gente. Podemos ver este efecto de la cultura nacional al estudiar uno de los rasgos de personalidad que hemos analizado: locus de control. Las culturas nacionales difieren en cuanto al grado en que las personas creen que controlan su ambiente. Por ejemplo, los norteamericanos creen que pueden dominar su entorno; otras sociedades, como las de los países del Medio Oriente, creen que la vida está básicamente predeterminada. Observe lo cercano de esta distinción al concepto de locus de control interno y externo. En base a esta característica cultural en particular, debemos esperar una proporción mayor de internos en las fuer/as laborales de Estados Unidos y Canadá que en las de Arabia Saudita e Irán. Como hemos visto a lo largo de esta sección, los rasgos de personalidad influyen en el comportamiento de los empleados. Para los gerentes globales, entender la manera en que difieren los rasgos de la personalidad adquiere mayor importancia cuando se ven desde la perspectiva de la cultura nacional. LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 'Tratar de venderle un vestido a una futura novia ansiosa" puede ser una experiencia bastante estresante para el vendedor. Para ayudar a sus empleados a permanecer "alegres", David's Bridal, una cadena de más de 270 tiendas, se apoyó en la investigación sobre las emociones felices. Ahora, cuando "se encuentra frente a una novia indecisa", el vendedor hace uso de sus técnicas de manejo de emociones y sabe cómo concentrarse en "cosas que les brinden alegría". No podemos concluir el tema de la personalidad sin considerar otro aspecto conductual importante, las emociones, en especial porque la forma en que respondemos emocionalmente y la forma en la que manejamos nuestras emociones puede deberse a que son funciones de nuestra personalidad. Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o a algo. Se enfocan en el objeto; es decir, las emociones son reacciones ante un objeto.''1 Por ejemplo, cuando un colega lo critica por la forma en que le habló a un cliente, quizá se enoje con él. Es decir, muestra una emoción (ira) hacia un objeto en particular (su compañero). Ya que todos los días los empleados traen consigo al trabajo un componente emocional, los gerentes necesitan entender el rol que juegan las emociones en el comportamiento de los empleados/' 2 ¿Cuántas emociones existen? Aunque podría quizá nombrar varias docenas, los estudios han identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa. 63 ¿Estas emociones salen a la luz en el trabajo? ¡Absolutamente! Me enojo después de recibir una evaluación de desempeño deficiente. Le temo a ser despedido como resultado del recorte de personal de la compañía. Estoy triste porque uno de mis compañeros se va a trabajar a otra ciudad. Estoy feliz después de haber sido elegido como el empleado del mes. Me disgusta la manera en que mi supervisor trata a las mujeres de mi equipo. Y me sorprende darme cuenta de que la gerencia planea una reestructuración completa del programa defensiones de la compañía. La gente responde de manera distinta a estímulos emocionales idénticos. En algunos casos, esto se puede atribuir a la personalidad de un individuo ya que las personas pueden lucha por personalidad proactiva Personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante. emociones Sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o a algo. 296 Parte Cuatro Dirección variar su habilidad para expresar emociones. Por ejemplo, usted indudablemente conoce a personas q u e casi n u n c a muestran sus sentimientos. Rara vez se enfadan o muestran enojo. Por otro lado, quizá también conozca a personas que parecen estar en u n a moataña rusa emocional. C u a n d o están felices, están extasiados; si están tristes, están muw deprimidos. Y dos personas p u e d e n estar en la misma situación exactamente, p e r o uno muestra entusiasmo y alegría, y el otro p e r m a n e c e calmado. No obstante, en otros m o m e n t o s la manera en que las personas responden emocional-) m e n t e es un resultado de los requerí mienjps de su trabajo. Los trabajos tienen diferent exigeticias en cuanto a q u é tipos de emociones y cuánta emoción necesita manifestar" Por ejemplo, se espera q u e los controladores aéreos, las enfermeras de las salas de em gencias y los jueces permanezcan calmados y conttolados, a u n en situaciones estresan P o r otra parle, los comentaristas deportivos y los abogados litigantes deben ser capaces de alterar su intensidad emocional según se requiera. U n a parte de la investigación sobre las emociones que nos p r o p o r c i o n a datos interesantes sobre la personalidad es la inteligencia emocional (IE), que es la capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la información emocional. Se c o m p o n e de cinc dimensiones: 1. Autoconciencia. La capacidad de estar conscientes de lo que sentimos. 2. Autocontrol. La capacidad de manejar nuestras propias emociones e impulsos. 3. Automotivación. La capacidad de persistir ante los obstáculos y fracasos. 4. Empatia. La capacidad de sentir lo que otros sienten. 5. Habilidades sociales. La habilidad de manejar las emociones de otros. Se ha demostrado que la IE se relaciona de manera positiva con el d e s e m p e ñ o laboral en lodos los niveles. Para citar un ejemplo, un estudio observó las características de los ingenieros de Lucent Technologies que sus colegas habían catalogado como estrellas. Los investigadores concluyeron que las estrellas se relacionaban mejor con los demás. Es decir, fue IE, no la inteligencia académica, lo que caracterizaba un b u e n desempeño. Un estudio de los reclutadores de la fuerza aérea g e n e r ó datos similares. Los mejores reclutadores presentaban altos niveles de IE. A pesar de estos descubrimientos, la IE ha sido un tema controvertido en el CO. Sus partidarios dicen que la IE tiene un atractivo intuitivo y predice comportamientos importantes. ( ' r> Los críticos dicen q u e la IE es vaga, no se p u e d e medir y su validez) es cuestionable. Algo que podemos concluir respecto de la IE es que parece ser relevante en cuanto al éxito en trabajos en los que se exige un alto grado de interacción social. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES Más de 62 p o r ciento de las compañías están utilizando tests de personalidad al m o m e n t o de reclinar y contratar. 6 7 Yjusto a h í es d o n d e p r o b a b l e m e n t e radique el valor de entender las diferencias de personalidad. Es más probable que los gerentes tengan empleados con un alto d e s e m p e ñ o y satisfechos si se toman el tiempo de adecuar las personalidades a los trabajos. La mejor teoría de adecuación personalidad-trabajo d o c u m e n t a d a la desarrolló el psicólogo John Holland. 6 8 Su teoría declara q u e la satisfacción de un empleado con trabajo, así c o m o su probabilidad de dejar ese empleo, d e p e n d e n del grado en que la personalidad del individuo se ajuste al ambiente laboral. Holland identificó seis tipos básit de personalidad, c o m o se m u e s t r a en la figura 13-5. La teoría de Holland p r o p o n e que la satisfacción es mayor y la rotación m e n o r cuando personalidad y ocupación son compatibles. Los individuos sociales deben estar en los trabajos de "gente", y así sucesivamente. Los puntos clave de esta teoría son que (1) parece que existen diferencias intrínsecas en la personalidad entre los individuos, (2) hay diferentes tipos de trabajo y (3) las personas en ambientes laborales compatibles con su tipo de personalidad debieran estar más satisfechas y m e n o s propensas a renunciar voluntariamente que las que se encuentran en Uabajos incongruentes. Además, existen oUos beneficios al entender la personalidad. Reconocer que las personas ven la solución de problemas, la toma de decisiones y las interacciones laborales de forma distinta, ayuda al gerente a entender mejor p o r qué a cierto empleado le molesta tomar decisiones apresuradas mientras que otro insiste en reunir la mayor información posible antes de atacar el problema. O, p o r p o n e r un ejemplo, los gerentes pueden esperar que los individuos con un locus de control externo estén menos satisfechos con sus trabajos que los internos y también que estén menos dispuestos a aceptar la responsabilidad de sus acciones. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r e l c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l Figura 13-5 Tipo Características de la personalidad Ejemplos do ocupaciones Tipología personalidad- Realista. Prefiere las actividades físicas que requieren destrezas, fuerza y coordinación. T í m i d o , íntegro, persistente, estable, adaptable, práctico. Mecánico, operador de taladro, trabajador de línea i ensamblaje, granjero. Investigador. Prefiere actividades que requieran pensar, organizar y comprender. Analítico, o r i g i n a l , c u r i o s o , independiente. Biólogo, e c o n o m i s t a , m a t e m á t i c o , periodista. ocupaciones de Holland Social. Prefiere actividades que Sociable, a m i s t o s o . impliquen ayudar y desarrollar a otros, cooperador, c o m p r e n s i v o . 297 Trabajador social, profesor, consejero, psicólogo clínico. Convencional. Prefiere las actividades reglamentadas, metódicas y precisas. Adaptable, eficiente, práctico. Contador, gerente c o r p o r a t i v o , poco i m a g i n a t i v o , inflexible, cajero bancario, archivista. Emprendedor. Prefiere actividades verbales en las cuales haya oportunidades de influir en otros y o b t e n e r poder. Seguro de sí m i s m o , a m b i c i o s o , enérgico, dominante. A b o g a d o , v e n d e d o r de bienes raíces, especialista en relaciones públicas, gerente de una empresa pequeña. Artístico. Prefiere las actividades a m b i g u a s y poco sistemáticas que permitan la expresión creativa. Imaginativo, desordenado, idealista, e m o t i v o , poco práctico. Pintor, músico, escritor, decorador de interiores. Fuente: Basado en J . L Holland, Making Vocational Chotees: ATheory of Vocational Personalities andWork Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997). Por último, ser un gerente exitoso y lograr metas significa trabajar bien con otros dentro y fuera de la organización. Para trabajar efectivamente juntos, las personas necesitan entenderse. Esta comprensión se da, al menos en parle, por la apreciación de los rasgos de personalidad y las emociones. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 13.3 • C o m p a r e e l MBTI® c o n e l m o d e l o d e los c i n c o g r a n d e s . E x p l i q u e c ó m o afectan a l c o m p o r t a m i e n t o las • Describa otros cinco rasgos de personalidad que e m o c i o n e s y la i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l . a y u d e n a e x p l i c a r e l c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l e n las organizaciones. Vaya a la página 3 0 7 para ver qué tan bien maneja este material Nadia Aman, Mirza Baig, M. Yusuf Mohamcd y Aminar Barhouty, tienen tres cosas en común: todos son jóvenes, musulmanes, y trabajan para el gobierno federal de Estados Unidos. Desde el 11 de septiembre, sus vidas han cambiado, en particular debido a los estereotipos que sus compañeros y el público tienen sobre los musulmanes. J La percepción es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. La investigación sobre la percepción arroja de manera constante datos que demuestran que los individuos pueden ver lo mismo pero percibirlo de manera distinta. Cierto gerente, por ejemplo, puede interpretar el hecho de que su asistente suela tardar varios días en tomar decisiones importantes como evidencia de que la^asistente es lenta, desorganizada y tiene miedo de tomar decisiones. Otro gerente con la misma asistente, podría interpretar la misma tendencia como evidencia de que la asistente es reflexiva, concienzuda y prudente. Probablemente el primer gerente evaluaría a su asistente de manera negativa, en tanto que el segundo gerente la evaluaría inteligencia emocional (IE) Capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la iformación emocional. percepción Proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno a organizar e interpretar impresiones sensoriales. 298 Parte Cuatro Dirección positivamente. El p u n t o es q u e n i n g u n o ele nosotros vemos la realidad. Interpretamos que vemos y lo llamamos realidad. Y, claro, como se muestra en el ejemplo, nos conduí mos de acuerdo con nuestras percepciones. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN ¿Cómo se explica el h e c h o de que diferentes personas p u e d a n percibir la misma cosa i m a n e r a distinta? Hay u n a serie de faciores^que m o l d e a n y a veces distorsionan la perc ción. Estos factores se encuentran en la persona que percibe, en el objetivo o en la situaciótn que ocurre la percepción. C u a n d o u n a persona ve un objeto e intenta interpretar lo que ve, las característic personales del individuo influyen en la interpretación de manera importante. Estas ca terísticas personales incluyen actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias i expectativas. Las características del objeto que se está observando también p u e d e n afectar lo q u e ! percibe. Las personas escandalosas destacan más que las calmadas en un grupo; así suce también con las personas e x t r e m a d a m e n t e atractivas 0 p o c o atractivas. La relación de objetivo con sus antecedentes también influye en la percepción, así como nuestra tend cia a agrupar las cosas parecidas en u n a misma categoría. P u e d e experimentar estas te ciencias si observa los ejemplos de percepción visual que aparecen en la figura 13-6. No cómo lo que está m i r a n d o cambia al observar cada ejemplo de manera diferente. Por último, el contexto en que vemos los objetos o acontecimientos también es imp tante. El tiempo en que se ve un objeto o acontecimiento p u e d e influir en la percepcic así c o m o el lugar, la luz, el calor, el color y muchos más factores situacionales, TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN Muchas de las investigaciones sobre la percepción están dirigidas a los objetos inanimados de • Sin embargo, a los gerentes les interesan las personas. Nuestras percepciones de las pe rscñas difieren de nuestras percepciones de objetos inanimados p o r q u e hacemos inferencias sobre los comportamientos de las personas q u e no hacemos sobre los objetos. Los objetes no tienen creencias, motivos o intenciones; las personas sí. El resultado es que cuando observamos el c o m p o r t a m i e n t o de un individuo, tratamos de desarrollar explicaciones de p o r qué se c o n d u c e n de ciertas maneras. Nuestra percepción y nuestro juicio de las acciones de u n a persona tienen la influencia de nuestras suposiciones sobre esa persona. La teoría de la atribución se desarrolló para explicar c ó m o juzgamos a las personas de) formas distintas, d e p e n d i e n d o de qué significado le atribuimos a cierto comportamiento.**] De hecho, la teoría sugiere q u e c u a n d o observamos el comportamiento de un individuo tratamos de d e t e r m i n a r si fue causado interna o externamente. Los comportamientos causados de m a n e r a interna son aquellos q u e se cree están bajo el control del individuo. Los causados e x t e r n a m e n t e resultan de los factores exteriores; es decir, la persona es forzada a mostrar ese c o m p o r t a m i e n t o d e b i d o a la situación. Pero esa resolución d e p e n d e de tre factores: distintividad, consenso y consistencia. La distintividad se refiere a los diferentes comportamientos que manifiesta un indivi-, d u o en situaciones distintas. ¿El empleado que llegó tarde hoy es la misma persona de la Figura 13-6 ¿Qué ve? Capitulo Trece Cómo entender el comportamiento individual 799 que algunos empleados se están quejando por ser un "holgazán"? Lo que queremos saber es si este comportamiento es inusual. Si es inusual, el observador quizá atribuya el comportamiento a factores externos, algo fuera del control de la persona. Sin embargo, si el comportamiento no es inusual, probablemente será juzgado como interno. Si todos responden de la misma manera a una situación similar, podemos decir que el comportamiento da un consenso. Los retardos de un empleado se ajustarían a este criterio si todos los empleados que toman la misma ruta para ir al trabajo llegaran tarde también. Desde una perspectiva de atribución, si el consenso es alto, es probable que le dé una atribución externa al retardo del empleado; es decir, algún factor externo, quizá la construcción de carreteras o un accidente de transitó, causó el comportamiento. Sin embargo, si Otros empleados que toman la misma ruta llegaron a tiempo, usted concluiría que la causa del comportamiento es interna. Por último, un observador busca la consistencia en las acciones de una persona. ¿La persona se conduce de esa manera regular y sistemáticamente? ¿La persona responde de la misma manera con el paso del tiempo? Llegar a trabajar 10 minutos tarde no se percibe de la misma manera si, para un empleado, representa algo inusual (no ha llegado tarde en meses), y para otro empleado es parte de un patrón rutinario (llega tarde dos o tres veces cada semana). Cuanto más constante sea el comportamiento, más se inclinará el observador por atribuirlo a causas internas. La figura 13-7 resume los elementos clave de la teoría de la atribución. Un descubrimiento interesante de la teoría de la atribución es que los errores o sesgos distorsionan nuestras atribuciones. Por ejemplo, hay evidencia sustancial que sostiene el hecho de que cuando emitimos juicios sobre el comportamiento de otras personas, tenemos la tendencia de ¿«¿estimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos o personales.' 1 Esta tendencia se conoce como el error de atribución fundamenta] y puede ser la explicación de por qué un gerente de ventas quizá atribuya el desempeño deficiente de su agente de ventas a la pereza, en vez de a la innovadora línea de productos introducida por un competidor. Hay también una tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores internos como la habilidad o el esfuerzo, y a ver como causa de nuestro fracaso personal a factores externos, como la suerte. Esta tendencia se llama sesgo en beneficio propio e indica que los empleados distorsionan la retroalimentación que se les da en sus evaluaciones de desempeño, dependiendo de si es positiva o negativa. ¿Estos errores o sesgos que distorsionan las atribuciones son universales en las diferentes culturas? No podemos decirlo con certeza, pero la evidencia preliminar indica algunas diferencias culturales. 72 Por ejemplo, un estudio realizado con gerentes coreanos demostró que, contrario al sesgo en beneficio propio, ellos tendían a aceptar la responsabilidad del fracaso del equipo "porque no fui un líder capaz", en vez de atribuírselo a los miembros del grupo. 73 Teoría de la atribución error de atribución fundamental Tendencia de subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos cuando emitirnos juicios sobre el comportamiento de otros. sesgo en beneficio propio Tendencia de que los individuos atribuyan sus éxitos a factores internos y vean como la causa de sus fallas a factores externos. 300 Parte Cuatro Dirección ¿Quiénes son? CARA A CARA ¿EL MAYOR RETO EN CUANTO AL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS? La apatía. Los empleados que no están comprometidos consumen a una compañía. La única cura es hacer que se involucren. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 13.5 > APRENDIZAJE El último concepto sobre el comportamiento individual que estudiaremos es el aprend zaje. Se incluye p o r la obvia razón de q u e casi todo el c o m p o r t a m i e n t o es aprendido. | q u e r e m o s explicar, predecir e influir en el comportamiento, necesitamos e n t e n d e r con a p r e n d e n las personas. La definición de aprendizaje q u e d a n los psicólogos es m u c h o más amplia que i p u n t o de vista de u n a persona p r o m e d i o , que se limita a "lo q u e hacemos en la escuela! Capítulo Trece Cómo entender el comportamiento individual 301 El aprendizaje o c u r r e t o d o el tiempo, ya q u e c o n t i n u a m e n t e a p r e n d e m o s de nuestras experiencias. U n a definición viable de aprendizaje es cualquier c a m b i o relativamente p e r m a n e n t e en el c o m p o r t a m i e n t o , q u e se da c o m o resultado de u n a experiencia. Hay dos teorías del aprendizaje que nos ayudan a e n t e n d e r c ó m o y p o r qué se da el comportamiento individual: el condicionamiento o p e r a n t e y el aprendizaje social. CONDICIONAMIENTO OPERANTE El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento está relacionado a sus consecuencias. Las personas a p r e n d e n a comportarse para obtener lo que desean o evitar lo que no desean. El comportamiento operante, es un comportamiento voluntario o aprendido, no un comportamiento reflexivo e innato. La tendencia a repetir el comportamiento aprendido tiene que ver con el refuerzo o la falta de refuerzo que se da a causa del comportamiento. El refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la probabilidad de que éste se repita. La falta de refuerzo debilita un comportamiento y reduce la probabilidad de que se repita. La investigación de B.F. Skinner nos amplió la visión del condicionamiento operante. Se s u p o n e que el c o m p o r t a m i e n t o se d e t e r m i n e desde afuera, es decir, se aprenda, y no desde adentro, es decir, que sea reflexivo o innato. Skinner sostenía que las personas manifiestan comportamientos deseables si se les refuerza de manera positiva p o r hacerlo, y que las recompensas son más efectivas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada. Además, es m e n o s probable que el comportamiento que no se recompensa o que se castiga se repita. Puede ver ejemplos de condicionamiento operante p o r todas partes. Cualquier situación en la cual esté explícitamente establecido o sugerido de manera implícita que el refuerzo (recompensa) está sujeto a alguna acción de su parte es un ejemplo de condicionamiento operante. Su maestro dice que si quiere una n o t a alta en este curso, debe desempeñarse bien en las pruebas y dar las respuestas correctas. Un agente de ventas que trabaja p o r comisiones sabe que lograr u n a ganancia considerable d e p e n d e de general- buenas ventas en su territorio. Por supuesto, la relación entre comportamiento y refuerzo también p u e d e enseñarle a un individuo a conducirse de maneras que irían en contra de los intereses de la organización. Suponga que su jefe le dice que si trabaja tiempo extra durante la próxima temporada alta de tres semanas, se le compensará p o r ello en la siguiente evaluación de desempeño. Entonces, cuando llega el m o m e n t o de la evaluación de desempeño, su jefe no le ofrece un refuerzo positivo (como p o r ayudar cuando lo necesitaron). ¿Qué hará la próxima vez que su jefe le pida que trabaje tiempo extra? Es probable que se niegue a hacerlo. Su comportamiento p u e d e explicarse p o r el condicionamiento operante: si un comportamiento no se refuerza positivamente, la probabilidad de que éste se repita se reduce. APRENDIZAJE SOCIAL Aproximadamente 60 p o r ciento de los Radio City Rockcttes h a n bailado en las temporadas anteriores. Los veteranos ayudan a los de recién ingreso con el "estilo Rockette", d ó n d e colocar las manos, c ó m o sostenerse de las manos, cómo m a n t e n e r elevado su nivel de energía, etcétera. 7 6 C o m o los Rockettes bien lo saben, las personas también p u e d e n a p r e n d e r al observar lo que sucede con otras personas, escuchar lo q u e les dicen, y p o r las experiencias directas. Mucho de lo que h e m o s a p r e n d i d o nos viene de observar a otros (modelos), padres, maestros, c o m p a ñ e r o s , actores de la televisión y del cine, gerentes, etcétera. Esta perspectiva de q u e p o d e m o s a p r e n d e r tanto por la observación, c o m o p o r la experiencia directa se conoce c o m o teoría del aprendizaje social. La influencia de otros es fundamental para la visión del aprendizaje social. Q u é tanto influyen estos modelos sobre un individuo, se determina mediante cuatro procesos: 1. Procesos de atención. Las personas a p r e n d e n de un m o d e l o sólo c u a n d o reconocen y p o n e n ateneftn a sus características más sobresalientes. Tendemos a recibir la influencia •nilitud asumida •osición de que los demás son como nosotros. stereotipar ¡gar a una persona en base a la propia percepción de n grupo al que él o ella pertenecen. efecto de halo Impresión general acerca de una persona en base a una sola característica. condicionamiento operante Teoría del aprendizaje que sostiene que el comportamiento está relacionado a sus consecuencias. aprendizaje Cambio relativamente permanente en el comportamiento que se da como resultado de una experiencia. teoría del aprendizaje social Teoría que sostiene que las personas pueden aprender mediante la observación y la experiencia directa. 302 Parte Cuatro Dirección de modelos q u e son atractivos, de presencia reiterada, porqtie se les considera impu tantes, o p o r q u e se parecen a nosotros'. 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de que tari bien r e c u e r d a ^ H individuo la acción del modelo, incluso después de que el modelo ya no esté. 3. Procesos de reproducción motora. Después de que u n a persona ha visto el nuevo c o m p o r a miento del modelo, la observación se p u e d e convertir en acción. Entonces, este proce demuestra que en realidad el individuo puede llevar a cabo las actividades del m o d e l a ! 4. Procesos de refuerzo. Los individuos se sentirán motivados a exhibir el comportamiento da m o d e l o si se les proporcionan incentivos o recompensas. Los comportamientos reforza dos recibirán más atención, se a p r e n d e r á n mejor y se presentarán más a m e n u d o . MOLDEADO: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL ¿Quiénes son? CARA A CARA CÓMO MOLDEO EL COMPORTAMIENTO DE MIS EMPLEADOS Creo que es más importante moldear los resultados que los comportamientos. Los gerentes necesitan saber qué necesita hacerse y cómo hacer que se logre. Dado que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo así como antes de éste, los gerenta se p r e o c u p a n p o r cómo enseñar a sus empleados a comportarse de formas que beneficial a la organización. Por lo tanto, a m e n u d o los gerentes intentan "moldear" a los individuo! guiando su aprendizaje en etapas graduadas. Esto se conoce c o m o moldear el comportamiento. | Considere u n a situación en la cual el comportamiento de un empleado es considera] blemente diferente al requerido p o r el gerente. Si el gerente reforzara al individuo solí m e n t e c u a n d o mostrara respuestas deseables, habría muy poco refuerzo. Moldear ofreoi un enfoque lógico hacia el logro del c o m p o r t a m i e n t o deseado. Moldeamos el comporta m i e n t o mediante el refuerzo sistemático en cada paso q u e el individuo da para a c e r c a r e » al c o m p o r t a m i e n t o deseado. Si un e m p l e a d o que c r ó n i c a m e n t e se retrasa media hora llega solamente 20 minutos tarde, p o d e m o s reforzar la mejoría. El refuerzo se incremer ría a medida que el empleado se acercara al comportamiento deseado. Existen cuatro formas de m o l d e a r el c o m p o r t a m i e n t o : refuerzo positivo, refuerzas negativo, castigo y extinción. Un c o m p o r t a m i e n t o seguido de algo placentero, c o m o ek>] giar a un empleado por hacer un b u e n trabajo, se llama refuerzo positivo. El refuerzo positiva incrementa la probabilidad de que el c o m p o r t a m i e n t o deseado se repita. Recompensar u n a respuesta mediante la eliminación o el retiro de algo desagradable es un refuerzo negm tivo. Un g e r e n t e que dice "No te descontaré tu pago si comienzas a trabajar a tiempo" está utilizando un refuerzo negativo. El c o m p o r t a m i e n t o deseado (llegar al trabajo a t i e m p o m es alentado p o r el retiro de algo desagradable (el descuento de su sueldo). Por otra pan el castigo penaliza el c o m p o r t a m i e n t o indeseable y lo elimina. Suspender a un emplead* p o r dos días sin d e r e c h o a sueldo p o r sus continuos retardos es un ejemplo de castigo. Pa último, eliminar cualquier refuerzo que m a n t e n g a el c o m p o r t a m i e n t o se conoce c o m a extinción. C u a n d o no se refuerza un comportamiento, éste desaparece gradualmente. En I las j u n t a s , los gerentes que deseen desalentar a los empleados que suelen hacer pregur irrelevantes o que distraen la atención, p u e d e n eliminar este comportamiento si los ignoran c u a n d o levantan la m a n o para hablar. El comportamiento desaparecerá rápidamenteT a n t o el refuerzo positivo c o m o el negativo d a n c o m o resultado el aprendizaje Fortalecen el c o m p o r t a m i e n t o deseado, e incrementan la probabilidad de q u e el comportamiento deseado se repita. Tanto el castigo c o m o la extinción también d a n como resultado el aprendizaje, p e r o mediante el debilitamiento de un comportamiento indeseable la disminución de su frecuencia. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES Los empleados aprenderán en el trabajo. ¿Los gerentes manejarán el aprendizaje de los empleados a través de las recompensas que asignen y los ejemplos que den, o permitirán que ocurra al azar? Si se recompensa a los empleados poco rentables con aumentos de sueldo y ascensos. I la íazón para que cambien su comportamiento será muy pobre. De hecho, los empleados pro- ] duclivos que ven recompensado el trabajo mediocre pueden cambiar su comportamiento. Si I los gerentes quieren el comportamiento A pero recompensan el comportamiento B, no debe- I rían sorprenderse si los empleados aprenden a manifestar el comportamiento B. De iguall forma, los gerentes deben esperar que los empleados los vean como modelos. Los gerentes que constantemente llegan tarde a trabajar o se toman dos horas de comida, o loman los aróculos de oficina para su uso personal, deben saber q u e los empleados recibirán el mensaje que están enviando y moldeen su comportamiento para parecerse a ellos. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r el c o m p o r t a m i Q n t o i n d i v i d u a l 303 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE • • 13.5 Explique cómo ayuda a los gerentes el condicionamiento operante. Describa las implicaciones de la teoría del aprendizaje social. _, Analice cómo puede un gerente moldear el comportamiento. Vaya a la pagina óOS> para ver que tan bien maneja este material. ETIVODE APRENDIZAJE ' i3.6 > SITUACIÓN ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL En este punto, quizá usted sepa bien por qué los gerentes necesitan entender cómo y por qué se comportan de cierta manera. Concluimos este capítulo estudiando dos situaciones de CO que tienen gran influencia en el trabajo del gerente de hoy. MANEJO DE LAS DIFERENCIAS GENERACIONALES Son jóvenes, listos y descarados. Usan chancletas para el trabajo y escuchan sus iPods en su escritorio. Desean trabajar pero no desean hacer del trabajo su vida. Esta es la generación Y; hay aproximadamente 70 millones de ellos, muchos de los cuales están en el inicio de sus carreras, y toman su lugar en un ambiente laboral cada día más multigeneracional." Exactamente, ¿quiénes son la generación Y? No hay un consenso sobre el marco de tiempo que comprende la generación Y (Cen Y), pero la mayoría de las definiciones incluyen a los individuos nacidos entre 1982 y 1997. Algo es seguro: traen consigo nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los Gen Yers (como se les llama en inglés) han crecido con un sorprendente cúmulo de experiencias y oportunidades. Y quieren que su vida laboral les provea eso también, como se muestra en la figura 13-8. Por ejemplo, Stella Kciiyi, quien está apasionadamente interesada en el desarrollo internacional, fue enviada por su empleador, National Rural Electric Cooperative Association, a Yai (Sudán), a realizar encuestas sobre el uso de la energía. 78 En el corporativo de Best Buy, Beth Trippie, especialista en planificación, siente que mientras se den los resultados, ¿por qué debería importa! cómo se hace el trabajo? Dice, "Constantemente estoy jugando videojuegos, hablando por teléfono, haciendo el trabajo, y la cuestión es que tocio se hace, y se hace bien". '9 Por su parte, Katie Patterson, ejecutiva de cuentas de Atlanta, dice, "Estamos dispuestos y sin miedo a desafiar el status quo. Un ambiente en el que la creatividad y el libre pensamiento se vean como algo positivo es auactivo para las personas ele mi edad. Somos muy independientes y expertos en tecnología". Anna Stassen ha llevado la vida típica de una Gen Y. 'En la preparatoria hice de todo, consejo estudiantil, golf, voleibol, teatro, coro... En los últimos dos años he x>rrido un maratón, me lancé en paracaidas, fui a un campamento de surf, aprendí a disparar un revólver. Una • ez que termino una cosa, la borro de mi lista y busco sigo nuevo." Sobre sus jefes en la agencia de publicidad : 3llon Worldwide, dice, "No tengo tiempo de sentirme rtimidada. No es que sea irrespetuosa; tener miedo es ñlo un desperdicio de energía" Los gerentes de Gen Y, -TO Anna, necesitan entender cómo son estos jóvenes I empleados. dear el comportamiento =so de guiar el aprendizaje en pasos graduados, ante el uso o no uso del refuerzo. 304 Parte Cuatro Dirección Figura 13-8 Trabajadores de la generación Y Manejo de los desafíos gerenciales. Dirigir a trabajadores de la generación Ypresenta rn retos únicos. Pueden surgir conflictos y resentimiento sobre asuntos como la aparienciatecnología y el estilo gcrcncial. ¿Qué tan flexible d e b e ser u n a organización en términos de la vestimenta "apropiadj para la oficina? P u e d e d e p e n d e r del tipo de trabajo que se realiza y el tamaño de la orgw nización. En muchas organizaciones son aceptables los jeans, las camisetas y las chancletas Sin e m b a r g o , en otros e n t o r n o s se espera que los e m p l e a d o s se vistan de m a n e r a má convencional. Pero a u n en esas compañías más conservadoras, u n a posible solución para dar cabida a la vestimenta más casual preferida p o r la generación Y es ser más flexible en cuanto a lo eme es aceptable. Por ejemplo, la pauta p u e d e ser que c u a n d o la person no está interactuando con alguien externo a la organización, p u e d e usar vestimenta mal casual (con algunas restricciones). ¿Qué hay sobre la tecnología? Ésta es u n a generación que ha vivido gran parte de si vida con cajeros automáticos, reproductores de DVD, teléfonos celulares, correo electrónico, mensajes de texto, computadoras portátiles e Internet. C u a n d o no cuentan con b información que necesitan, simplemente d a n algunos teclazos p a r a conseguirla. Al haber crecido con la tecnología, los Gen Yers tienden a sentirse totalmente cómodos con ella. Se sienten bastante bien con el h e c h o de encontrarse virtualmente para solucionar algú problema, en tanto que los q u e nacieron en la década de 1960 esperan que los problemas i m p o r t a n t e s se resuelvan en j u n t a s de üabajo con personas. La generación de los Baby boomers se queja de la incapacidad de los primeros para concentrarse en u n a tan mientras que los Gen Yers no ven n a d a de malo en realizar muchas tareas al mismo üempo. Nuevamente, la flexibilidad de ambas partes es la clave. Por último, ¿cómo manejar a los Gen Yers? C o m o en el comercial que decía "Este no es el auto de tu papá", p o d e m o s decir q u e "ésta no es la m a n e r a de dirigir de ni p a p á o tu mamá". Los empleados de la generación Y quieren jefes de m e n t e abierta; expertos en su campo, a u n c u a n d o no sean expertos en tecnología; organizados; maestros; instructores y mentores; no autoritarios ni paternalistas; respetuosos de su generación; comprensivos ante su necesidad de equilibrio entre el trabajo y su vida; que los retroalimenten constantemente; que se c o m u n i q u e n de m a n e r a gráfica y convincente, y q u e provean experiencias de aprendizaje estimulantes y novedosas. Los e m p l e a d o s de la generación Y tienen m u c h o que ofrecer a las organizaciones en cuanto a su conocimiento, pasión y habilidades. No obstante, los gerentes tienen que CapítuloTrece C ó m o e n t e n d e r e l c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l 305 Razonamiento crítico sobre E t l C á Nuevas pruebas científicas indican que la genética de un individuo puede ser responsable, al menos en parte, de la obesidad, las adicciones y hasta los comportamientos peligrosos. Algunas personas pueden sentirse liberadas por la idea de que sus rasgos negativos no son enteramente su culpa. Otros pueden sentirse deprimidos ante la idea de que sus logros pueden deberse a sus genes y no a su esfuerzo. Si algunos comportamientos negativos se deben a la genética, ¿qué papel juega la responsabilidad personal? ¿Cuáles son las implicaciones éticas de estos descubrimientos? ¿Qué efecto podrían tener a la larga estos descubrimientos sobre las organizaciones que quieren controlar el comportamiento negativo en el lugar de trabajo? reconocer y entender los comportamientos de este grupo para poder crear un ambiente en el cual se pueda llevar a cabo el trabajo de manera eficiente, efectiva y sin conflictos perjudiciales. MANEJO DEL COMPORTAMIENTO NEGATIVO EN EL LUGAR DE TRABAJO Jerry se da cuenta de que el nivel de aceite de su carretilla elevadora es bajo pero sigue conduciéndola hasta que se sobrecalienta y no se puede usar. Después de resistir 11 meses de insultos y malos tratos por parte del supervisor, María renuncia a su empleo. Una oficinista azota su teclado y después maldice en voz alia cada vez que su computadora se bloquea. Mala educación, hostilidad, agresión y otras formas de negatividad en el lugar de trabajo se han vuelto muy comunes en las organizaciones de hoy. En una encuesta realizada a empleados de Estados unidos, 10 por ciento dijeron que eran testigos de algún tipo de mala educación en su lugar de trabajo diariamente, y 20 por ciento dijeron eme ellos personalmente eran los blancos directos de la incivilidad en el trabajo al menos una vez por semana. En una encuesta con empleados canadienses, 25 por ciento reportaron ser testigos de incivilidad todos los días, y 50 por ciento dijeron que eran los blancos directos al menos una vez por semana. 82 Y se calcula que la negatividad cuesta a la economía de Estados Unidos aproximadamente $300 mil millones de dólares al año. ¿Qué pueden hacer los gerentes para manejar el comportamiento negativo en el lugar de trabajo? Lo principal es reconocer que existe. Pretender que el comportamiento negativo no existe, o ignorarlo, solamente confundirá a los empleados sobre lo que es comportamiento aceptable. Aunque los investigadores siguen debatiendo sobre las acciones preventivas o de respuesta ante los comportamientos negativos, en realidad ambas se necesitan.8'1 Prevenir los comportamientos negativos al seleccionar cuidadosamente a los empleados potenciales y analizarlos respecto de ciertos rasgos de personalidad, así responder inmediata y decididamente a los comportamientos negativos, puede ser el camino hacia el manejo de este tipo de comportamientos en el lugar de trabajo. Pero también es importante poner atención a las actitudes de los empleados, ya que la negatividad saldrá a la luz ahí también. Como dijimos anteriormente, cuando los empleados están insatisfechos con su trabajo, responderán de alguna forma. 306 Parte Cuatro Dirección Dana Murray Directora de Instalaciones y construcción Bookmans Entertainment Exchange Tucson, Arizona Las toallas eran un síntoma de un problema mayor, ¿Podría ser falta de comunicación? ¿La alta dirección está fuera de contacto con la realidad? ¿Los empleados se sienten abandonados? Creo que lo primero que debe hacer el nuevo jefe de RH es entender el problema. Escuche. Hable con los empleados, haga encuestas, lea los boletines electrónicos, íiiíií* pida retroalimentación tanto de la dirección como de los empleados. El objetivo debe ser utilizar esta información para tomar acciones que resuelvan el problema. No pasará de la noche a la mañana, pero el proceso completo debe ser transparente para que todos los involucrados puedan ver que se están tomando acciones para hacer las cosas bien. Es en especial importante para la alta dirección escuchar la retroalimentación y utilizarla para tomar mejores decisiones y comunicarlas. Rick Howe! Director Howell Management Consultants Vancouver, Washington Desafortunadamente, la baja moral de los empleados es común en muchos negocios. Y mejorar la moral a menudo toma más tiempo que la caída. Trate de no hacer suposiciones sobre lo que está mal. Descúbralo hablando con los empleados, uno a uno, en grupos, o a través de una encuesta. Lisa necesita reunirse con los empleados afectados para demostrarles que se interesa por sus preocupaciones y los escucha. Después debe hacer que los empleados le ayuden a reducir los costos al tiempo que satisfacen su necesidad de "acicalarse" antes del trabajo. Quizá esto es lo que se debería haber hecho desde un principio. A menudo, las suposiciones sobre lo que a los empleados les agrada o desagrada, o-lo que quieren o no quieren, son peligrosas. Es mejor enterarse y después hacer a los empleados partícipes de la decisión. Normalmente, esta participación genera alguna aceptación y minimiza cualquier deterioro en el estado de ánimo. Capitulo Trece Cómo entender el comportamiento individual 307 13.1 t> ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL • • • Explique por qué el concepto de que una organización se asemeja a un iceberg es importante. Describa el enfoque y los objetivos del CO. Defina los seis comportamientos importantes de los empleados. Como con un iceberg, muchos elementos organizacionales ocultos (actitudes, percepciones, normas, etcétera) hacen de la comprensión del comportamiento individual un desafío. El CO se enfoca en tres áreas: el comportamiento individual, el comportamiento grupal y los aspectos organizacionales. Los objetivos del CO son explicar, predecir e influir en el comportamiento. La productividad del empleado es una medida de desempeño tanto de la eficiencia como de la efectividad. El ausentismo es no presentarse a laborar. La rotación es el retiro permanente voluntario o involuntario de una organización. El comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) es un comportamiento discrecional que no es parte de los requerimientos formales del trabajo de un empleado, pero que promueve el funcionamiento efectivo de una organización. La satisfacción en el trabajo es la actitud general de un individuo hacia su trabajo. El mal comportamiento en el lugar de trabajo es el comportamiento intencional del empleado potencialmente dañino para la organización o para las personas dentro de la organización. 13.2 > ACTITUDES Y DESEMPEÑO LABORAL • • • • Describa los tres componentes de una actitud. Explique las cuatro actitudes relacionadas con el trabajo. Describa el efecto de la satisfacción laboral en el comportamiento del empleado. Analice cómo los individuos reconcilian las inconsistencias entre las actitudes y el comportamiento. El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o información con que cuenta una persona. El componente afectivo es la parte emocional o sentimental de una actitud. El componente de comportamiento se refiere a una intención de comportarse de cierta forma hacia alguien o algo. La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía. El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y sus metas y deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organización. El compromiso del empleado significa que los empleados estén conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. La satisfacción laboral influye positivamente la productividad, reduce los niveles de ausentismo y los índices de rotación, promueve la satisfacción positiva del cliente, y de manera moderada el CCO, y ayuda a minimizar el mal comportamiento en el lugar de trabajo. Los individuos tratan de reconciliar las inconsistencias de actitud y comportamiento y alteran sus actitudes y su comportamiento, o racionalizan la inconsistencia. 13.3 > PERSONALIDAD • • • Compare el MBTI® con el modelo de los cinco grandes. Describa otros cinco rasgos de personalidad que ayuden a explicar el comportamiento individual en las organizaciones. Explique corno afectan las emociones y la inteligencia emocional el comportamiento. El MBTI® mide cuatro dimensiones: interacción social, preferencia para reunir datos, preferencia para tomar decisiones y estilo de toma de decisiones. El modelo de los cinco grandes consta de cinco rasgos de personalidad: extraversión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia. Otros cinco rasgos de la personalidad que pueden ayudar a explicar el comportamiento individual en las organizaciones son el locus de control, el maquiavelismo, la autoestima, la autovigilancia y toma de riesgos. La manera en que una persona responde de manera emocional y la manera en que maneja sus emociones es una función de la personalidad; una persona que es emocionalmente inteligente tiene la habilidad de notar y manejar las manifestaciones y la información emocional. 308 Parte Cuatro Dirección 13.4 > PERCEPCIÓN • • • • Explique por qué entender el concepto de la percepción puede ayudar a los gerentes a comprender mejor el comportamiento individual. Describa los elementos clave de la teoría de la atribución. Analice el error de atribución fundamental y el sesgo en beneficio propio. Mencione tres procedimientos que se utilizan para juzgar a otras personas. La percepción es la manera en que damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. Los gerentes necesitan entender la percepción ya que las personas se conducen de acuerdo con sus percepciones. La teoría de la atribución depende de tres factores. La distintividad se refiere a si un individuo manifiesta comportamientos diferentes en situaciones diferentes (si el comportamiento es inusual). El consenso se refiere a si otros ante la misma situación responden de la misma manera. La consistencia es cuando la persona manifiesta el comportamiento de manera regular y consistente. Estos tres factores ayudan a los gerentes a determinar si el comportamiento del empleado se debe atribuir a causas externas o internas. El error de atribución fundamental es la tendencia a subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos. El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores internos y a culpar de nuestros fracasos personales a factores externos. Tres procedimientos que se utilizan al juzgar a los demás son la similitud asumida, los estereotipos y el efecto de halo. 13.5 > APRENDIZAJE • • • Explique cómo ayuda a los gerentes el condicionamiento operante. Describa las implicaciones de la teoría del aprendizaje social. Analice cómo puede un gerente moldear el comportamiento. El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento está relacionado con sus consecuencias. Los gerentes lo pueden utilizar para explicar, predecir e influir en el comportamiento. La teoría del aprendizaje social dice que los individuos aprenden al observar lo que le sucede a otras personas y al experimentar algo de manera directa. Los gerentes pueden moldear el comportamiento mediante el uso del refuerzo positivo (refuerzan un comportamiento deseado al otorgar algo agradable), del refuerzo negativo (refuerzan una respuesta deseada al retirar algo desagradable), el castigo (eliminan el comportamiento indeseable y aplican penalizaciones) o la extinción (no refuerzan un comportamiento y así lo eliminan). 13.6 > SITUACIÓN ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL • • Describa los retos a que se enfrentan los gerentes cuando manejan a trabajadores de la generación Y. Explique lo que pueden hacer los gerentes para atacar el mal comportamiento en el lugar de trabajo. Los empleados de la generación Y traen consigo nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los principales retos de dirigirlos tienen que ver con cuestiones como la apariencia, la tecnología y el estilo gerencial. El mal comportamiento en el trabajo puede manejarse si se reconoce que existe, se analiza cuidadosamente a los empleados potenciales en busca de posibles tendencias negativas y, lo más importante, se presta atención a las actitudes de los empleados a través de encuestas acerca de la satisfacción y la insatisfacción laboral. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿La importancia de saber sobre CO difiere en base al nivel del gerente en la organización? Si es así, ¿de qué forma? Si no es así, ¿por qué no? Sea específico. 2. "En lugar de preocuparse por la satisfacción laboral, las compañías deberían estar tratando de crear entornos que faciliten el desempeño'.' ¿Qué cree usted que signifique este enunciado? Explique. ¿Cuál es su reacción ante este enunciado? ¿Está de acuerdo? ¿En desacuerdo? ¿Por qué? 3. "Cada vez más compañías están convencidas de que la habilidad de las personas de entender y manejar sus emociones mejora su desempeño, su colaboración con los compañeros y la interacción con los clientes'.' ¿Cuáles son las implicaciones de este enunciado para los gerentes? 4. ¿Qué predicciones conductuales haría si supiera que un empleado tiene tendencias a (a) un locus de control externo, (b) una puntuación Maq baja, (c) baja autoestima o (d) alta autovigilancia? 5. "Los gerentes nunca deben recurrir a la disciplina con un empleado problema" ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Debata. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r e l c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l 3 0 9 6. 7. Una encuesta de Gallup Organization muestra que muchos trabajadores piefieren tener un jefe que se interese por puntuaciones aun más altas que las del dinero o las prestaciones. ¿Cómo deben los gerentes interpretar esta información? ¿Cuáles son las implicaciones? Las encuestas indican que durante el primer año del empleado, su nivel de satisfacción hacia el empleador es aproximadamente 69 por ciento. No obstante, para los empleados con dos a cinco años de experiencia, ese nivel de satisfacción hacia el empleador se reduce a 53 por ciento. 85 ¿Por qué cree que esta cifra descienda? ¿Qué podrían hacer los gerentes para mantener el alto nivel de satisfacción? • Por una semana, ponga mucha atención a cómo se comportan las personas a su alrededor, sobre todo las personas cercanas a usted (compañeros de habitación, hermanos, pareja, colegas, etcétera). Use lo aprendido sobre las actitudes, la personalidad, la percepción y el aprendizaje para entender y explicar cómo y por qué se comportan de esa manera. Escriba en un diario sus observaciones y sus explicaciones. • Escriba tres actitudes propias. Identifique los componentes cognoscitivo, afectivo y de comportamiento de dichas actitudes. • Haga una encuesta entre 15 empleados (en su centro de trabajo o en alguna oficina del campus). Asegúrese de obtener un permiso antes de llevar a cabo su encuesta. Pregunte a los empleados qué comportamientos groseros o negativos han visto en el trabajo. Reúna sus datos en un reporte y prepárese para discutirlos en clase. Si usted fuera el gerente en este lugar de trabajo, ¿cómo manejaría este comportamiento? • Si nunca ha hecho un test de personalidad o de compatibilidad profesional, contacte al centro examinador de su escuela para preguntar si puede hacer uno. Cuando obtenga los resultados, evalúe lo que pretende que sea su opción de carrera. ¿Ha elegido una carrera que se "ajuste" a su personalidad? ¿Cuáles son las implicaciones? • Complete el módulo de desarrollo de habilidades que se encuentra en mymanagementlab. Su profesor le dirá qué hacer. • ¿Alguna vez ha escuchado hablar de la "regla del mesero"? Mucha gente de negocios piensa que la manera de tratar a los trabajadores de servicio dice mucho sobre su carácter y actitudes. ¿Qué cree que significa? ¿Concuerda con esta idea? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cómo se evaluaría en base a la "regla del mesero"? • Nos guste o no, cada uno de nosotros moldea continuamente el comportamiento de quienes nos rodean. Por una semana, registre cuántas veces usó refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo o extinción para moldear los comportamientos. Al final de la semana vea sus resultados. ¿Cuál fue el que utilizó más? ¿Qué trataba de hacer; es decir, qué comportamientos estaba tratando de moldear? ¿Sus intentos tuvieron éxito? Evalúe. ¿Qué podría haber hecho de otra manera si estuviera tratado de cambiar el comportamiento de alguien? • Haga una encuesta de satisfacción laboral para un negocio con el que está familiarizado. • Ahora haga una búsqueda en la red y encuentre encuestas de satisfacción laboral. Encuentre una o dos muestras. Escriba un reporte que describa, compare y evalúe los ejemplos que encontró y la encuesta que creó. • Steve y Mary reesmiendan estas lecturas: YoavVardi y Ely Weitz, Misbehavior in Organizations (Lawrence Erlbaum Associates, 2004); Murray R. Barrick y A. M. Ryan (eds.), Personality and Work (Jossey-Bass, 2003); Daniel Goleman, Destructive Emotions: How Can We Overcome Then? (Bantam, 2003); L.Thomson, PersonalityType: An Owner's Manual (Shambhala, 1998), y Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (Bantam, 1998). • Entreviste a 10 GenYers. Hágales tres preguntas: (1) ¿Qué vestimenta cree que es apropiada para la oficina? (2) ¿Qué tanto sabe del uso de la tecnología y qué tipos de tecnología le sirven más? (3) ¿Cómo cree que sería el jefe "ideal"? Reúna sus resultados en un reporte con sus datos y resuma sus descubrimientos en un formato de lista con viñetas. 310 Parte Cuatro Dirección • En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un I gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mym gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: What's My Basic Personality? (¿ es mi personalidad básica?), What's My Jungian 16-Type Personality? (¿Cuál es mi perso dad jungiana? (observe que ésta es una versión miniatura del MBTI®), Am I a Type A? (, Tipo A?), How Involved Am I in My Job? (¿Qué tan involucrado estoy con mi trabajo?), Satisfied Am I with My Job? (¿Qué tan safisfecho estoy con mi trabajo?), What's My Emotio Intelligence Score? (¿Cuál es mi puntuación de inteligencia emocional?), y How Committed I to My Organization? (¿Qué tan comprometido estoy con mi organización?). Con los resu dos de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para r zar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Parejas disparejas Uno de 29 y otro de 68. ¿Qué tanto podrían tener en común y ¿qué podrían aprender uno del otro? En la oficina de Manhattan de Randstad, estas parejas de empleados son comunes. Una pareja de colegas de este tipo se sienta a unos cuantos centímetros de distancia, uno frente al otro. "Escuchan cada llamada que el otro realiza. Leen cada correo electrónico que el otro envía o recibe. Algunas veces terminan la oración del otro" Randstad, una compañía holandesa, ha estado utilizando esta idea de emparejar desde su fundación hace 40 años. El lema de su fundador era "Nadie debe estar solo" La intención original era impulsar la productividad al hacer que los agentes de ventas compartieran un trabajo y se repartieran las responsabilidades. Hoy en día, estos socios en la oficina central tienen un acuerdo en el que uno permanece en la oficina mientras el otro visita a los clientes, la semana siguiente, intercambian lugares. La compañía trajo esta nueva forma de trabajar a Estados Unidos a finales de la década de 1990, pero hasta 2005 la compañía comenzó a reclutar nuevos empleados, la gran mayoría en edades de 20 años. "Como estos GenYers necesitan mucha atención en el lugar de trabajo, los ejecutivos de Randstad pensaron que si compartían un empleo con alguien cuyo éxito dependiera del propio, era seguro que obtendrían toda la ayuda que requirieran'.' Randstad no sólo forma parejas de personas y se sienta a esperar a que funcione. Busca a personas que trabajen bien con los demás y realiza extensivas entrevistas y pide a los solicitantes que sean la sombra de uno de los agentes de ventas por medio día. "Una pregunta que Randstad hace es: ¿Cuál es su momento más memorable en algún equipo? Si responden: Randstad, agencia de empleo temporal. 'Cuando yo hice la anotación ganadora', en ese momento se termina la negociación.Todo en nuestra organización se basa en el equipo y en el grupo'.' Cuando un empleado nuevo tiene como compañero a uno experimentado, ambos tienen que hacer algunos ajustes. Uno de los elementos más interesantes del programa de Randstad es que ninguno es "el jefe'.'Y se espera que aprendan uno del otro. Capítulo Trece C ó m o e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l Preguntas de análisis 1. ¿Qué piensa de la idea de formar parejas de empleados de Randstad? ¿Se sentiría cómodo con esa forma de trabajar? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Qué rasgos de personalidad serían más necesarios para esta forma de trabajar? ¿Por qué? 3. ¿A qué tipo de situaciones se enfrentarían un empleado Gen Y y alguien mayor y más experimentado a la hora de trabajar tan cercanamente? ¿Cómo podrían dos per- 311 sonas en ese acuerdo de trabajo tan estrecho solventar esos problemas? 4. Diseñe una encuesta de actitud para los empleados de Randstad. Fuente: S. Berfield, "Bridging the Generation Gap," BusinessWeek, 17 de septiembre de 2007, pp. 60-61. Dan Roselli Presidente y fundador Red F Marketing Charlotte, North Carolina MI TRABAJO: C o f u n d a d o r y presidente de una compañía de estrategias de marketing. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Poder controlar nuestra cultura corporativa. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Nunca poder dejar de trabajar. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Nada es tan bueno o tan malo como parece. William Lucci Director de Educación continua y para adultos Rutland City Public Schools Stafford Tech nica I Center Poultney, Vermont MI TRABAJO: Director de educación continua y para adultos. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Desarrollar sociedades de educación y capacitación. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Manejar la dinámica de muchos participantes. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: De mi actual jefe, Lyle Jepson: aplicar cantidades ¡guales de presión y elogios; es decir, encontrar un equilibrio entre motivar y recompensar a quienes diriges. A lo largo del capítulo sabrá más sobra estos gerentes reales. 312 Los gerentes y la comunicación Sin comunicación no se lograría nada en las organizaciones. A los gerentes les conciernen dos tipos de comunicación: interpersonal y organizacional. En este capítulo examinaremos ambas, así como el papel que desempeñan en la habilidad del gerente de ser eficiente y efectivo. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. APRENDIZAJE [> 14.1 Definir la naturaleza y la función de la comunicación. página 314 14.2 Comparar los métodos de comunicación interpersonal página 316 14.3 Identificar las barreras de la comunicación interpersonal y cómo traspasarlas. página 319 14.4 Explicar cómo puede fluir la comunicación de manera más efectiva en las organizaciones. página 323 14.5 Describir cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial. página 326 14.6 Analizar la situación actual de la comunicación en las organizaciones. página 328 313 El dilema de un gerente Cortesía de U.S. Cellular. Durante 2008, todos los usuarios corporativos de correo electrónico enviaron o recibieron más de 150, nensajes por día.1 Los cálculos indican que para 2011 ese número estará por arriba de 225. Otro estudio reveló que una tercera parte de los usuarios de correo electrónico se estresan por el alto volumen de correos que reciben. Aunque en otros tiempos se imaginó como un ahorrador de tiempo, ¡ahora la bandeja de entrada se ha convertido en una carga¡ El presidente de U.S. Cellular, Jay Ellison, pensó que así era e hizo algo al respecto. Impuso la regla del "viernes sin correo electrónico" una estrategia que están ¡mplementando más compañías cada día. Aunque por lo común la mayoría de las prohibiciones permiten enviar correos electrónicos a los clientes y responder a situaciones urgentes, la intención es reducir los correos electrónicos internos de rutina que consumen tiempo y saturan el sistema. Los límites también apuntan a promover el contacto cara a cara y por teléfono con los compañeros de trabajo y los clientes. Ellison también esperaba que la medida diera a sus empleados un pequeño respiro de la avalancha de correos electrónicos que reciben. No obstante, lo que obtuvo fue una rebelión. Un empleado lo confrontó diciendo que Ellison no entendía la cantidad de trabajo que tenía que hacerse y lo fácil que era si se utilizaba el correo electrónico. Suponga que está en la misma posición que Ellison. ¿La prohibición debe continuar o eliminarse? ¿Usted qué haría? ¿Usted que haría? Jay Ellison e n t i e n d e tanto la importancia c o m o las desventajas de la comunicación. La comunicación entre gerentes y empleados es importante p o r q u e proporciona la información necesaria p a r a hacer el trabajo en las organizaciones. P o r tanto, no hay duda de que la comunicación está conectada básicamente con el d e s e m p e ñ o gerencia!. 2 A diferencia del personaje q u e interpreta Bill Murray en El día de la marmota, Neal I_ Patterson, presidente de C e r n e r Corporation, u n a compañía de desarrollo de software para el cuidado personal, ubicada en la ciudad de Kansas, p r o b a b l e m e n t e desearía poder repetir un día. Molesto p o r el h e c h o de q u e pareciera q u e los empleados no estaban trabajando suficientes horas, envió un correo electrónico acalorado y emocional a aproximadamente 400 gerentes de la compañía que decía, en parte: Muchos de nuestros EMPLEADOS de la ciudad de Kansas están laborando menos de 40 horas. El estacionamiento está casi vacío a las 8 de la m a ñ a n a así c o m o a las 5 de la larde. C o m o gerentes, ustedes no saben lo q u e sus EMPLEADOS están haciendo o no les INTERESA. l i a n creado expectativas sobre el esfuerzo laboral que han permitido que esto suceda d e n t r o de Cerner, lo que ha dado como resultado un a m b i e n t e laboral malsano. En todo caso, ustedes tienen un p r o b l e m a y ustedes lo solucionarán o yo los reemplazaré... Yo los responsabilizaré de esta situación. Ustedes han permitido que las cosas lleguen a este p u n t o . Tienen dos semanas. Tictac. 3 A u n q u e el correo electrónico debía ser sólo para los gerentes de la compañía, se filtró y colocó en un foro de discusión en Internet. El t o n o del correo electrónico sorprendió a los analistas de la industria, a los inversionistas y, p o r supuesto, a los gerentes y empleados de Cerner. El precio de las acciones de la c o m p a ñ í a cayó 22 p o r ciento en los siguientes tres días. Patterson se disculpó con sus empleados y admitió, "encendí un fósforo y 314 Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 315 comencé una tormenta de fuego". Éste es un b u e n ejemplo de por qué es importante que los gerentes entiendan el efecto de la comunicación. La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes n u n c a se: enfatiza demasiado p o r u n a razón específica: todo lo que hace un g e r e n t e se relaciona con la comunicación. No algunas cosas, sino ¡todo! Un gerente no p u e d e tomar u n a decisión si no tiene información. Esa información tiene que comunicarse. U n a ve/, que se ha t o m a d o u n a decisión, también se d e b e comunicar. De otra forma nadie sabría que se t o m ó dicha decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa, el mejor plan o el plan laboral rediseñado más efectivo, no p u e d e n tomar forma sin la comunicación. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? Comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. Observe el énfasis q u e se da a la transferencia, de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. Un o r a d o r que nadie escucha o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que es más importante, la comunicación involucra la comprensión del significado. Para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y e n t e n d e r el significado. U n a carta escrita en español dirigida a una persona q u e no lea español no se p u e d e considerar comunicación hasta que es traducida a un idioma que la persona lea y entienda. La comunicación perfecta, si existiera, ocurriría si la persona recibiera y entendiera un pensamiento o idea exactamente c ó m o lo previo el emisor. Otro p u n t o que hay que tener en m e n t e es que la buena comunicación a m e n t i d o se define de m a n e r a e r r ó n e a p o r parte del comunicador c o m o el consentimiento del mensaje y no la comprensión clara del mismo. 4 Si alguien está en desacuerdo con nosotros, asumimos que la persona no e n t e n d i ó del todo nuestra postura. En otras palabras, muchos de nosotros definimos la b u e n a comunicación como lograr que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero usted p u e d e e n t e n d e r claramente lo que alguien quiere decir y sólo no estar de a c u e r d o con lo que la persona dice. Lo último que queremos señalar sobre la comunicación es que ésta engloba tanto la comunicación interpersonal, la comunicación entre dos o más personas, y la comunicación organizational, todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en u n a organización. Ambos tipos son importantes para los gerentes. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN J.W. (Bill) Marriott, p r e s i d e n t e de M a r r i o t t I n t e r n a t i o n a l , recibió el r e c o n o c i m i e n t o Excellence in C o m m u n i c a t i o n Leadership (EXCEL) en 2008 p o r parte de la International Association of Business C o m m u n i c a t o r s . De a c u e r d o con el p r e s i d e n t e , "El comité de buena comunicación se caracteriza por la prensión del significado del emisor, no •ariamente por el consentimiento entre las , En el Hospital Parkland Memorial, en s, que atiende más partos que cualquier hospital en el pais, hay 50 médicos, 40 ras y 100 enfermeras que se comunican á hora y no sólo en persona, como se -tra en esta estación de enfermeras. Las eras en turno llevan consigo radios s asegurarse de que la comunicación sea r-anente sin importar dónde estén. ación - : a y comprensión de significados. comunicación interpersonal Comunicación entre dos o más personas. comunicación organizational Todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización. 316 Parte Cuatro Dirección premiación estaba muy i m p r e s i o n a d o con Bill Marriott y su c o m p r o m i s o personal coa las comunicaciones en la c o m p a ñ í a q u e lleva su n o m b r e . Marriott International cuenta con un p r o g r a m a de comunicaciones respetado y bien d o c u m e n t a d o , y Bill demuestra su compromiso personal todos los días, desde la participación tradicional de los empleados al inspeccionar 250 p r o p i e d a d e s Marriott cada a ñ o , hasta la adopción de nuevas herram i e n t a s de c o m u n i c a c i ó n c o m o el blogging (comunicación en l í n e a a sitios web que c o n t i e n e n información de u n o o varios autores)". 5 A lo largo de Marriott y otras organizaciones, la comunicación d e s e m p e ñ a cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional c información. 6 Cada función es igualmente importante. La comunicación actúa para controlar el c o m p o r t a m i e n t o del e m p l e a d o de muchas maneras. C o m o sabemos p o r el capítulo 9, las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y procedimientos formales que los empleados deben observar. P o r ejemplo, c u a n d o se solicita que los empleados c o m u n i q u e n cualquier inconformidad a su gerente inmediato. q u e sigan la descripción de su puesto o q u e observen las políticas de la c o m p a ñ í a , se está usando la comunicación para controlar. La información informal también controla el comportamiento. Cuando un g r u p o de trabajo se burla de u n o de sus miembros porque trabaja demasiado y de esta m a n e r a ignora las normas, esas personas están controlando de m a n e r a informal el comportamiento de ese empleado. La comunicación moUvayz que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qué tan bien lo están haciendo y lo que se p u e d e hacer para mejorar el desempeño si es que no está en el nivel idóneo. Como los empleados establecen metas específicas, trabajan en pos de esas nietas y reciben retroalimenlación sobre el progreso de las mismas, se requiere la comunicación. Para muchos empleados, su g r u p o de trabajo es u n a fuente primaria de interacción social. La comunicación q u e se da d e n t r o del g r u p o es un mecanismo fundamental por el cual los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfacción. La comunicación, p o r lo tanto, proporciona un alivio para la expresión emocional de los sentimientos j para satisfacer las necesidades sociales. Por último, los individuos y los g r u p o s necesitan información para q u e se hagan las cosas en las organizaciones. La comunicación proporciona esa información. REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 14.1 • Defina comunicación, comunicación interpersonal y comunicación organizacional. • Analice las funciones de la comunicación. Vaya a ¡a página 3 3 4 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.2 > MÉTODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Antes de q u e la comunicación se lleve a cabo, debe haber un propósito, expresado como un mensaje que d e b e transmitirse. Pasa e n t r e u n a fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en u n a forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de un m e d i o (canal) al receptor, q u e a su vez traduce el mensaje del emisor (lo q u e se d e n o m i n a decodificación). El resultado es la transferencia de significado de u n a persona a o t r a . ' La figura 14-1 ilustra los siete elementos del proceso de comunicación interpersonal. Observe que el proceso c o m o tal está sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje. Algunos ejemplos comunes de ruido son u n a escritura ininteligible, estática telefónica, falta de atención p o r parte del receptor y sonidos de fondo de alguna maquinaria o personas. No obstante, cualquier cosa q u e interfiera con la comprensión p u e d e ser ruido, y el ruido p u e d e crear distorsión en cualquier p u n t o del proceso de comunicación. Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicación ¿Quiénes son? CARA A CARA ¿CÓMO NOS COMUNICAMOS EN MI COMPAÑÍA? Reuniones semanales por equipos cada lunes por la mañana; reuniones y evaluaciones trimestrales del equipo; comidas semestrales con 317 MÉTODOS PARA COMUNICARSE INTERPERSONALMENTE Digamos que usted necesita comunicarle a sus empicados la nueva póliza de la compañía relacionada con el acoso sexual; o desea felicitar a una de sus trabajadoras p o r el tiempo extra q u e trabajó en ayudar a su equipo a completar la o r d e n de u n o de los clientes; o debe hablar con u n o de sus empleados acerca de los cambios en su trabajo, o quizá le gustaría.recibir retroalimentación de sus empleados acerca del presupuesto que propuso para el próximo año. En cada u n a de estas situaciones, ¿cómo se comunicaría? Los gerentes cuentan con u n a amplia gama de métodos de comunicación de d o n d e escoger y p u e d e n basarse en 12 preguntas para evaluar dichos métodos: 8 cada uno de los empleados en grupos pequeños, y encuestas semestrales a los '" empleados. 1. Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente p u e d e el receptor responder el mensaje? 2. Capacidad de complejidad. ¿Puede el m é t o d o procesar mensajes complejos de forma efectiva? 3. Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se p u e d e n transmitir c o n este método? 4. Confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus mensajes los recibirán sólo las personas a que están dirigidos? 5. Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y rápidamente? 6. Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar mensajes fácil y rápidamente? 7. Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio? 8. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método? 9. Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este m é t o d o la calidez interpersonal? 10. Formalidad. ¿Este m é t o d o cuenta con la cantidad requerida de formalidad? 11. Capacidad de detección. ¿Este m é t o d o permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para o b t e n e r información importante? 12. Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo control sobre el mensaje? La figura 14-2 p r o p o r c i o n a u n a comparación de diversos métodos de comunicación. El m é t o d o que finalmente elige un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atributos del mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si usted necesita comunicarle a u n a e m p l e a d a los cambios que se harán a su trabajo, la comunicación cara a cara sería u n a mejor elección q u e un m e m o r á n d u m , ya q u e p o d r á resolver cualquier d u d a o inquietud que ella pudiera tener. U n a parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es decir, la comunicación eme se transmite sin palabras. Algunas de las comunicaciones más importantes no se d a n verbalmente o p o r escrito. C u a n d o un catedrático da u n a clase, no necesita palabras que le digan que sus alumnos ya no están prestando atención c u a n d o comienzan a leer un diario en plena clase. De igual forma, c u a n d o comienzan a guardar su libro, papeles y cuadernos, el mensaje es claro: se acabó el tiempo de la clase. El t a m a ñ o de la oficina de u n a persona o la r o p a que viste también transmite mensajes a los demás. Aunque éstas son todas formas de comunicación no verbal, los tipos más conocidos son el lenguaje corporal y la entonación verbal. El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que expresan un significado. Una persona con el ceño fruncido "dice" algo diferente de u n a persona que sonríe. Los movimientos de manos, las expresiones faciales y otros ademanes p u e d e n comunicar emociones o t e m p e r a m e n t o s c o m o agresión, miedo, timidez, arrogancia, alegría e ira. proceso de la comunicación interpersonal Siete elementos involucrados en la transferencia de significado de una persona a otra. ruido Cualquier-alteración que interfiera con la transmisión, recepción o retroalimentación de un mensaje. comunicación no verbal Comunicación transmitida sin palabras. lenguaje corporal Gestos, configuraciones faciales y otros movimientos corporales que expresan algún significado. o CO Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y lo c o m u n i c a c i ó n 319 Conocer el significado detrás de los movimientos corporales de alguien y aprender cómo representar su mejor lenguaje corporal, puede ayudarle personal y profesionalinente. La entonación verbal es el énfasis que una persona da a las palabras o frases para trasmitir un significado. Para ilustrar la manera en que la entonación puede cambiar el significado de un mensaje, suponga que un alumno le hace una pregunta a un profesor. El profesor responde, "¿Qué quieres decir con eso?" La reacción del alumno variará dependiendo del tono de la respuesta del profesor. Un tono vocal suave y tranquilo expresa interés y crea un significado diferente de uno que es abrasivo y pone énfasis en decir la última palabra. La mayoría veríamos la primera entonación como proveniente de alguien interesado sinceramente en aclarar la preocupación del alumno, en tanto que la segunda sugiere que la persona es defensiva o agresiva. Los gerentes necesitan recordar que cuando se comunican, el componente no verbal por lo común tiene el mayor impacto. No es lo que umo dice sino cómo lo dice. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.2 • • Explique los componentes en el proceso de comunicación. Analice los criterios que los gerentes pueden utilizar para evaluar los diversos métodos de comunicación. • Enliste los métodos de comunicación que los gerentes pueden utilizar. Vaya a la página 3 3 4 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.3 > COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicación interpersonal. Analicemos estas barreras de la comunicación efectiva. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la información cuando una persona le dice a su gerente lo que éste quiere oír; o si los emisores condensan la información que se está comunicando hacia arriba a través de los niveles organizacionales, se filtra la información. Filtrar o moldear información para hacer que se vea mejor ante el receptor puede no siempre ser intencional. Para John Seral, vicepresidente y jefe de información de GE Energy, el problema fue que cuando el presidente preguntó cómo se veía el trimestre, obtuvo una respuesta diferente dependiendo de a quién le preguntaba. Seral resolvió el problema construyendo una base de datos continuamente actualizada de la información financiera más importante de la compañía que da acceso instantáneo, no sólo al presidente sino a 300 gerentes de la compañía, a las cifras de ventas y operaciones en sus computadoras personales y Blackberrys. En vez de que docenas de analistas recopilen la información, los nuevos sistemas requieren de sólo seis. filtrado Manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al receptor. 320 Parte Cuatro Dirección Cómo manejar una fuerza de trabajo Estilos de comunicación de hombres y mujeres "¡Usted no entiende lo que estoy diciendo y nunca escucha!"; "Está haciendo una tormenta en un vaso de agua." ¿Ha empleado frases como éstas con amigos del sexo opuesto? ¡La mayoría de nosotros lo hemos hecho! Las investigaciones muestran, al igual que la experiencia personal, que los hombres y las mujeres se comunican de formas diferentes.10 DeborahTannen ha estudiado las formas de comunicación entre los hombres y las mujeres, y reporta algunas diferencias interesantes. La esencia de su investigación es que los hombres utilizan la charla para enfatizar el estatus, en tanto que las mujeres lo hacen para crear una conexión. Sostiene que la comunicación entre los sexos puede ser un continuo acto de hacer malabares con nuestras necesidades opuestas de intimidad, lo que sugiere familiaridad y comunión, e independencia, para enfatizar la separación y las diferencias. Entonces, ¡no debe sorprendernos que surjan problemas de comunicación! Las mujeres hablan y oyen un lenguaje de conexión e intimidad. Los hombres oyen y hablan un lenguaje de estatus e independencia. Para muchos hombres, las conversaciones son meramente una forma de preservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerárquico. Pero para muchas mujeres las conversaciones son negociaciones para la intimidad y se utilizan para buscar apoyo y confirmación. Veamos algunos ejemplos de lo que Tannen describió. Los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan y hablan de sus problemas. Sin embargo, las mujeres critican a los hombres por no escuchar. Lo que sucede es que cuando un hombre oye a una mujer hablar de un problema, él ofrece soluciones para reafirmar su deseo de independencia y control. Diversa Por el contrario, muchas mujeres ven la conversación sobre un problema como una forma de promover la familiaridad. La mujer habla sobre un problema para obtener apoyo y conexión, no para obtener el consejo del hombre. He aquí otro ejemplo: Los hombres suelen ser más directos que las mujeres en la charla. Un hombre podría decir, "Creo que estás equivocada en ese punto'.' Una mujer probablemente diría, "¿Has leído el reporte del departamento de marketing al respecto?'.' La implicación en el comentario de la mujer es que el reporte señalará el error. A menudo, los hombres malinterpretan la tortuosidad de las mujeres como algo "encubierto" o "bajo'' pero las mujeres no están tan preocupadas como los hombres por el estatus y la independencia que la franqueza suele crear. Por último, los hombres critican con frecuencia a las mujeres por parecer que se están disculpando todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase "Lo siento" como un signo de debilidad, ya que el significado que dan a la frase es que la mujer está aceptando la culpa, cuando quizá él sepa que ella no es culpable. La mujer también sabe que ella no tiene la culpa. Aun así, normalmente dice "Lo siento" para expresar arrepentimiento: "Sé que debes sentirte mal al respecto, y yo también'.' ¿Cómo pueden manejarse estas diferencias en los estilos de comunicación? Procurar que las diferencias de género no se conviertan en barreras persistentes para la comunicación efectiva requiere aceptación, comprensión y compromiso para comunicarse adecuadamente entre sí.Tanto hombres como mujeres necesitan reconocer que existen diferencias en los estilos de comunicación; que un estilo no es mejor que el otro, y que se necesita hacer un verdadero esfuerzo para "hablar" entre sí de manera exitosa. Capítulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 321 la información e x c e d e la capacidad de p r o c e s a m i e n t o de u n a persona. Los e m p l e a d o s de hoy a m e n u d o se quejan de la sobrecarga de información. Las estadísticas m u e s t r a n q u e el usuario p r o m e d i o de c o r r e o electrónico de negocios dedica 107 m i n u t o s al día a l c o r r e o e l e c t r ó n i c o , a l r e d e d o r d e 2 5 p o r c i e n t o d e u n d í a d e trabajo. O t r a s estadísticas m u e s t r a n q u e los e m p l e a d o s envían y reciben un p r o m e d i o de 150 mensajes de c o r r e o electrónico al día. Y el n ú m e r o m u n d i a l de mensajes de c o r r e o electrónico enviados d i a r i a m e n t e se acerca a 97.3 mil m i l l o n e s . 1 1 Las exigencias de m a n t e n e r s e al d í a con el c o r r e o e l e c t r ó n i c o , los mensajes de texto, las llamadas telefónicas, los faxes, las r e u n i o n e s y la lectura profesional crean u n a avalancha de datos. ¿ Q u é sucede citando los individuos tienen más información de la q u e p u e d e n procesar? T i e n d e n a ignorar, pasar p o r alto, olvidar o seleccionar la información. O bien, p u e d e n dejar de comunicarse. En cualquiera de los casos, el resultado es información p e r d i d a y comunicación ineficiente. Actitud defensiva. C u a n d o las personas sienten q u e se les está a m e n a z a n d o , tienden a reaccionar de formas q u e dificultan la c o m u n i c a c i ó n efectiva y r e d u c e n su habilidad de lograr un m u t u o e n t e n d i m i e n t o . Se tornan defensivos, atacan vcrbalmente a otros, hacen comentarios sarcásticos, son e x t r e m a d a m e n t e críticos o cuestionan las razones de los demás. 2 jiánes son? CARA A CARA PROBLEMA DE COMUNICACIÓN MÁS FRECUENTE: .as personas no dedican tiempo a rsgir un canal de comunicación scropiado, lo que da como resultado rarcambios de •formación •eficaz y de saia calidad. Lenguaje. Tanto la autora y periodista conservadora Ann Coulter c o m o el r a p e r o Nelly hablan inglés, pero el lenguaje que cada u n o utiliza es en gran m e d i d a diferente. Las palabras p u e d e n significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que u n a persona usa y las definiciones que da a las palabras. En u n a organización, los e m p l e a d o s vienen de orígenes diversos y tienen diferentes patrones de discurso. Aun los e m p l e a d o s q u e trabajan p a r a la misma organización p e r o en d e p a r t a m e n t o s diferentes tienen diferente j e r g a , es decir, t e r m i n o l o g í a especializada o lenguaje técnico que los m i e m b r o s de un g r u p o utilizan p a r a comunicarse e n t r e ellos. Cultura nacional. Por razones tecnológicas y culturales, los chinos desaprueban el correo de 13 p voz. Esto ilustra que las diferencias en la comunicación pueden surgir a partir de la cultura nacional así c o m o de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos países que aprecian el individualismo (como Estados Unidos) y países que enfatizan el colectivismo (como Japón). En un país individualista como Estados Unidos, la comunicación es en cierto m o d o formal y claramente detallada. Los gerentes se apoyan en reportes, m e m o r a n d a y otros tipos formales de comunicación. En un país colectivista c o m o J a p ó n , existe más contacto personal y se promueve la comunicación cara a cara. Un gerente j a p o n é s consulta exhaustivamente los asuntos con los subordinados antes de escribir un d o c u m e n t o formal para destacar el a c u e r d o a que se llegó. FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN En p r o m e d i o , un individuo debe escuchar la nueva información siete veces antes de entenderla v e r d a d e r a m e n t e . 1 5 A la luz de este h e c h o y las barreras antes mencionadas, ¿qué p u e d e n hacer los gerentes para ser unos comunicadores más efectivos? Utilizar la retroalimentación. Muchos problemas de comunicación p u e d e n atribuirse directamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con m e n o s frecuencia si el gerente obtiene retroalimentación, verbal y no verbal. Un gerente p u d e hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibió y se entendió de la manera que estaba planeado. O bien, el gerente p u e d e pedir al receptor jerga Terminología especializada o lenguaje técnico que los miembros de un grupo utilizan para comunicarse entre ellos. 322 Parte Cuatro Dirección q u e repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba d e | decir, seguramente el entendimiento y la precisión mejorarán. La retroalimentación puede; también ser más sutil; los comentarios generales dan a un gerente u n a idea de la reacción del receptor ante el mensaje. L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n n o tiene q u e ser verbal. S u p o n g a m o s que u n g e r e n t e e n v á j correos electrónicos con la información de un nuevo reporte mensual de ventas que todos los representantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan; el g e r e n t e de ventas ha recibido retroalimentación que sugiere q u e necesita aclarar el comunicado ini-J cial. De igual forma, los gerentes p u e d e n buscar señales no verbales para saber si alguieni está recibiendo el mensaje. Simplificar el lenguaje. Ya q u e el lenguaje p u e d e ser u n a barrera, los gerentes deben lomar | en cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la comunicación efectiva se logra c u a n d o un mensaje se recibe y se entiende. Esto p o r ejemplo, q u e el administrador de un hospital siempre d e b e tratar de comunica en términos claros y de fácil comprensión, así c o m o utilizar un lenguaje adaptado a le diferentes grupos de empleados. Los mensajes dirigidos al personal de cirugía deben ser] intencionadamente distintos de los enviados a los empleados de oficina. La jerga puede facilitar el e n t e n d i m i e n t o si se usa d e n t r o de un g r u p o q u e sabe lo q u e significa, p e n a p u e d e causal- problemas c u a n d o se usa con personas que no lo entienden. Escuchar activamente. C u a n d o alguien habla, nosotros oímos. Pero, a m e n u d o , no esa chamos. Escuchar es u n a búsqueda activa de significado, en tanto que oír es pasivo. A l l escuchar, el receptor ayuda a la comunicación. Muchos de nosotros somos malos oyentes. ¿Por qué? P o r q u e es difícil, y la mayoría preferiría hablar. Escuchar es, de hecho, más cansado que hablar. A diferencia de escuchar, escuchar activamente, que significa escuchar para e n t e n d e r el significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige u n a concentración total. La persona p r o m e d i o n o r m a l m e n t e habla a u n a velocidad de 125 a 200 palabras p o r m i n u t o . Sin e m b a r g o , el oyente p r o m e d i o p u e d e abarcar hasta 400 palabras p o r m i n u t o . 1 La diferen- j cia deja al cerebro con m u c h o tiempo m u e r t o y muchas oportunidades p a r a q u e la m e n t e 1 divague. La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empatia con el emisor, es j decir, si nos p o n e m o s en la posición del emisor. C o m o los emisores difieren en actitudes, intereses, necesidades y expectativas, la empatia facilita la comprensión del contenido real de un mensaje. Un oyente empático se reserva su juicio sobre el contenido del mensaje escucha cuidadosamente lo que se está diciendo. El objetivo es mejorar nuestra habilidad p a r a o b t e n e r el significado completo de u n a comunicación sin distorsionarlo mediante juicios o interpretaciones. En la figura 14-3 se enlistan otros comportamientos específicos presentes en los oyentes activos. Figura 14-3 Comportamientos de los oyentes activos Fuente: Basado en PL. Hunsaker, Training in Management Skills (Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall. 2001). Capítulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 323 Limitar las emociones. Sería ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican de manera racional. Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la comunicación. Un gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar sus mensajes de salida con claridad y precisión. ¿Qué se puede hacer? La respuesta más simple es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse. Vigilar las señales no verbales. Las acciones dicen más que mil palabras, por lo que es impórtente asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las acompañan. Un comunicador efectivo cuida sus señales no verbales para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Entender la comunicación gerencial no es posible sin examinar la comunicación organizational. En esta sección estudiaremos varios aspectos importantes de la comunicación organizational, como el debate entre la comunicación formal y la informal, los patrones de flujo de la comunicación y las redes formales e informales de la comunicación. COMUNICACIÓN FORMAL VERSUS COMUNICARON INFORMAL La comunicación dentro de una organización se define como formal o informal. La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea, ésa es comunicación formal; también lo es cuando un empleado le comunica un problema a su gerente. La comunicación informal es comunicación organizational no definida por la jerarquía estructural de la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están manteniendo una comunicación informal. Los empleados forman amistades y se comunican unos con otros. El sistema de comunicación informal cumple con dos propósitos en las organizaciones: (1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social y (2) mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos de comunicación que son, a menudo, más rápidos y más eficientes. DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN Veamos las maneras en que puede fluir la comunicación organizational: hacia abajo, hacia arriba, horizontal o diagonalmente. Comunicación hacia abajo. Todas las mañanas y a menudo varias veces al día, los gerentes de las instalaciones de entrega de paquetes de UPS reúnen a los trabajadores para juntas obligatorias que duran precisamente 3 minutos cada una. Durante esos 180 segundos, los gerentes transmiten anuncios de la compañía y revisan información local como las condiciones del tránsito o las quejas de los clientes. Después, cada junta termina con un consejo comunicación formal Comunicación que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. comunicación informal Comunicación no definida por la estructura jerárquica de la organización. 324 Parte Cuatro Dirección sobre seguridad. Las r e u n i o n e s de 3 minutos h a n sido tan exitosas q u e muchos de los empleados administrativos de la compañía están u s a n d o la ¡dea. 1 7 Ésta es la comunicación hacia abajo, que es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados. Se usa p a r a informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Cuando los gerentes establecen las metas de sus empleados utilizan la comunicación hacia abajo; también c u a n d o d a n a sus empleados las descripciones de sus puestos, les informan políticas y procedimientos organizacionales, señalan algunos problemas q u e requieren ser atendidos o evalúan el d e s e m p e ñ o de los empleados. La comunicación hacia abajo p u e d e tener lugar a través de cualquiera de los métodos de comunicación descritos con anterioridad. Comunicación hacia arriba. Los gerentes d e p e n d e n de sus empleados para o b t e n e r información. Por ejemplo, los reportes se entregan a los gerentes para informarles sobre el progreso hacia las metas o p a r a reportar problemas. La comunicación hacia arriba es comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus c o m p a ñ e r o s de trabajo y la organización en general. Los gerentes también d e p e n d e n de la comunicación hacia arriba para las ideas de c ó m o se p u e d e n mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación hacia arriba incluyen los r e p o r t e s de d e s e m p e ñ o preparados p o r los empleados, los mensajes de los e m p l e a d o s en los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud para los empleados, los procedimientos conciliatorios, las discusiones gerente-empleado y las sesiones informales de g r u p o en las que los empleados tienen la oportunidad de discutir los problemas con su gerente o con los represen (antes de los niveles más altos de la gerencia. Cuánta comunicación hacia arriba haya d e p e n d e de la cultura organizacional. Si los gerentes h a n creado un clima de confianza y respeto y cuentan con un m o d e l o participativo de toma de decisiones o de otorgamiento de facultades de decisión, habrá mucha comunicación hacia arriba ya que los empleados proveen sus ideas para las decisiones. En un ambiente altamente estructurado y autoritario, la comunicación hacia arriba también se da, p e r o es limitada. Comunicación horizontal. La comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional se llama comunicación horizontal. En el ambiente dinámico de hoy, frecuentemente se necesitan las comunicaciones horizontales para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Los equipos multifuncioncs, p o r citar un ejemplo, d e p e n d e n m u c h o de este tipo de interacción de comunicación. Sin embargo, p u e d e n surgir conflictos si los empleados no mantienen a sus gerentes informados acerca de las decisiones o acciones que han tomado. Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales. C u a n d o un analista de crédito se comunica directamente con el gerente regional de marketing para hablar sobre el p r o b l e m a de un cliente (observe la diferencia entre los departamentos y en los niveles organizacionales) se dice que se está llevando a cabo u n a comunicación diagonal. Debido a su eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal p u e d e ser benéfica. El incremento en el uso del correo electrónico facilita la comunicación diagonal. En m u c h a s organizaciones, cualquier empleado p u e d e comunicarse vía correo electrónico con cualquier otro empleado, sin importar el área de trabajo o el nivel d e n t r o de la organización, aun con los altos directivos. En muchas organizaciones los presidentes h a n adoptado u n a política de "bandeja de entrada abierta". Por ejemplo, William H. Swanson, presidente de la c o m p a ñ í a contratista de la defensa Raytheon Company, calcula que ha recibido y respondido 150,000 correos electrónicos de los empleados. Y H e n r y McKinnell, Jr., anterior presidente de Pfizer, dice que los aproxim a d a m e n t e 75 correos electrónicos internos que recibía todos los días eran una "avenida de comunicación que de otra m a n e r a no podía tener". 1 8 No obstante, la comunicación diagonal también tiene el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes. REDES DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los flujos, vertical y horizontal de la comunicación organizacional se p u e d e n combinar y crear una variedad de patrones llamados redes de comunicación. La figura 14-4 ilustra tres redes de comunicación comunes. Figura 14-4 Redes de comunicación organizacional ¿Quiénes son? CARA A CARA MI CONSEJO PARA EL MANEJO DEL Tipos de redes de comunicación. En u n a red tipo cadena, la comunicación fluye de a c u e r d o con la cadena formal de m a n d o , tanto hacia abajo como hacia arriba. U n a red tipo rueda representa la comunicación que fluye entre un líder claramente identificable y fuerte, y otras personas en un g r u p o o equipo de trabajo. El líder hace las veces de eje a través del cual pasa toda la comunicación. Finalmente, en la red tipo todo canal, la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo. El tipo de r e d eme usted debe emplear d e p e n d e r á de su objetivo. La figura 14-4 también resume la efectividad de cada r e d según cuatro criterios: velocidad, precisión, la probabilidad de que emerja un líder y la importancia de la satisfacción de los miembros. Hay una observación: N i n g u n a red p o r separado es la mejor para todas las situaciones. RADIOPASILLO: Tenga un enfoque claro sobre los valores centrales; asimismo, un ambiente de puertas abiertas. En nuestra compañía, cada uno tiene exactamente el mismo espacio de trabajo; proporcione una retroalimentación de 360 grados entre todos los compañeros; fomente una cultura de comunicación directa, abierta, honesta y respetuosa. Radiopasillo. No p o d e m o s terminar nuestro análisis de redes de comunicación sin tocar el terna del radiopasillo, la r e d informal de comunicación organizacional. El radiopasillo está presente en casi toda organización. ¿Es u n a fuente importante de información? ¡Por supuesto! U n a encuesta r e p o r t ó que 63 p o r ciento de los empleados dicen que se e n t e r a n de asuntos importantes m e d i a n t e los r u m o r e s o los chismes en el radiopasillo antes de algún c o m u n i c a d o oficial. 19 Ciertamente, el radiopasillo es u n a parte importante de cualquier red de comunicación y merece la p e n a su comprensión. ° Dado que actúa como un sistema de filtrado y de retroalimentación, destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados consideran importantes. Es más, desde la perspectiva gerencial, es posible analizar lo que está sucediendo en el radiopasillo; es decir, q u é información está fluyendo, c ó m o parece estar fluyendo y qué individuos parecen ser los conductos de la información importante. Estar alerta del flujo y los patrones del radiopasillo permite a los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los empleados y, p o r e n d e , utilizar el radiopasillo p a r a diseminar información importante. C o m o el radiopasillo no p u e d e eliminarse, los gerentes d e b e n "manejarlo" c o m o u n a red importante de información. Los rumores q u e fluyen en el radiopasillo tampoco p u e d e n ser eliminados por completo. Sin embargo, los gerentes p u e d e n minimizar las consecuencias negativas de los mismos. ¿Cómo? Con u n a comunicación abierta, completa y honesta con los empleados, particularmente en escenarios en q u e a los empleados podrían no agradarles las decisiones gerencialcs propuestas o reales. La comunicación abierta y honesta tiene beneficios positivos para u n a organización. Un estudio h e c h o por Watson Wyatt Worldwide concluyó q u e comunicación hacia abajo Comunicación que fluye hacia abajo de un gerente a los íTipieados. comunicación horizontal Comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional. redes de comunicación Variedad de patrones de los flujos, vertical y horizontal, de la comunicación organizacional. comunicación hacia arriba Comunicación que fluye hacia arriba de los empleados a los gerentes. comunicación diagonal Comunicación que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizational. radiopasillo Red informal de comunicación organizacional. 326 Parte C u a t r o Dirección la comunicación efectiva "conecta a los empleados con el negocio, refuerza la visión deL a organización, promueve la mejoría de-Ios procesos, facilita el cambio e impulsa los r e s u l » clos del negocio, ya que cambia el comportamiento de los empleados". Para compañías de una comunicación efectiva, los rendimientos totales de los accionistas fueron 91 por c i e n » más altos en un periodo de cinco años que para las compañías de una comunicación menos efectiva. Este estudio también reveló que las compañías consideradas comunicadoras a l a i mente efectivas reportaron niveles de compromiso por parte de sus empleados cuatro veces más altos que las compañías que se comunicaban de forma menos efectiva.-1 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La tecnología está cambiando nuestra forma de vivir y trabajar. Considere los siguientes cuatro ejemplos; los empleados, gerentes, amas de casa y adolescentes japoneses utilizan ' teléfonos Web interactivos inalámbricos para enviar correo electrónico, navegar en la red. I intercambiar fotos y jugar juegos de computadora. En DreamWorks Animation, un sofisti- I cado sistema de videoconferencias permite a los animadores en tres lugares distintos edi- I tar películas en conjunto. Varios miles de empleados en Ford usan sólo teléfonos celulares, ] ninguna línea terrestre, en el trabajo. Una reciente encuesta de empleados mostró que 93 por ciento de los encuestados usan Internet en el trabajo.22 ¡El mundo de la comunicación no es lo que era antes! Aunque la cambiante tecnología ha sido una fuente importante de incertidumbre ambiental a la que se enfrentan las I organizaciones, estos mismos cambios tecnológicos han permitido que los gerentes coor- I diñen el trabajo de los empleados de forma más eficiente y efectiva. La tecnología de la | información (IT) ahora toca casi todos los aspectos de los negocios de casi todas las com- i pañías. Las implicaciones por la manera de comunicarse de los gerentes son profundas. CÓMO AFECTA LA TECNOLOGÍA A LA COMUNICACIÓN GERENCIAL La tecnología de la información ha cambiaclo radicalmente la manera en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado notablemente la habilidad de un gerente de monitorear el desempeño individual y en equipo, ha permitido que los empleados cuenten con información más completa para tomar decisiones más rápidamente y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y com- I partir información. Además la IT ha hecho posible que las personas de las organizaciones I estén completamente disponibles, a cualquier hora, sin importar dónde se encuentren. Los empleados no tienen que estar en su escritorio con la computadora encendida para comunicarse con otros en la organización. Dos desarrollos de la IT que son especialmente importantes para la comunicación gerencial son los sistemas en red y las capacidades inalámbricas. Sistemas en red. En un sistema en red, las computadoras de una organización están conectadas. Los miembros de la organización pueden comunicarse entre sí y accesar a la información, ya sea que estén en el corredor, al o u o laclo de la ciudad o al otro lado del mundo. En este capítulo no examinaremos la mecánica de cómo trabaja un sistema en red sino sus i aplicaciones de comunicación, como correo electrónico, mensajes instantáneos, boletines electrónicos y wikis, correo de voz, fax, teleconferencias, videoconferencias e intranets. Capacidades inalámbricas. En Starbucks Corporation ubicada en Seattle, la tecnología móvil proporciona a los gerentes de distrito más tiempo para ir a las tiendas de la compañía. Un ejecutivo de la compañía comenta, "Éstas son las personas más importantes en la compañía. I Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 327 Razonamiento crítico sobre De acuerdo con la encuesta realizada por Harris Interactive, 69 por ciento de los empleados pasan tiempo en sitios Web que no están relacionados con su trabajo y 55 por ciento envían y reciben correos electrónicos personales en el trabajo. Los empleados jóvenes son más propensos a utilizar las computadoras de su empleador por razones personales: 77 por ciento de los trabajadores de entre 18 y 34 años entran a Internet por razones personales y 72 por ciento leen sus cuentas personales de correo electrónico en el trabajo. Una encuesta de Salary.com y AOL reveló que la navegación personal era el método principal de holgazanear en el trabajo. Además, las historias graciosas, los chistes y las imágenes viajan de la bandeja de entrada de un empleado a otra, y otra, y así sucesivamente. Durante los días festivos, la distracción favorita fue un juego de boliche de elfos enviado por correo electrónico. Aunque éstas pueden parecer actividades divertidas e inofensivas, se estima que estas distracciones tecnológicas cuestan a los negocios más de $54 mil millones al año. Hay un alto costo en dinero asociado con el uso de Internet en horas laborales debido a otras razones diferentes al trabajo, pero ¿existe algún beneficio psicológico que se pueda obtener al permitir que los empleados hagan algo para aliviar el estrés de los empleos con un alto nivel de presión? ¿Qué implicaciones éticas están asociadas con el amplio acceso a Internet en el trabajo, tanto para los empleados como para las organizaciones? 23 ••••--- " • Cada u n o tiene e n t r e 8 y 10 tiendas a las q u e dan servicio. Y si b i e n su trabajo principal es fuera de la oficina, y en esas tiendas, aun así d e b e n m a n t e n e r s e conectados". C o m o muestra este ejemplo, la tecnología de la c o m u n i c a c i ó n inalámbrica tiene la capacidad p a r a mejorar el trabajo de gerentes y empleados. Es más, se p u e d e o b t e n e r acceso a I n t e r n e t a través de Wi-Fi y WiMAX, q u e son sitios en los q u e los usuarios o b t i e n e n acceso inalámbrico. La cantidad de sitios c o m o éstos continúa creciendo. Las encuestas muestran q u e los aeropuertos son los sitios más c o m u n e s en los q u e las personas usan el Wi-Fi público, los hoteles o c u p a n la segunda posición y las cafeterías y cafés ocupan el tercer lugar. También, L o n d r e s es el p r i m e r lugar en el n ú m e r o total de sesiones Wi-Fi, p e r o Amsterdam fue la p r i m e r a ciudad en E u r o p a con u n a red WiMAX móvil. 2 5 C o m o hay más de 50 millones de trabajadores "móviles" en Estados Unidos, los teléfonos inteligentes, las c o m p u t a d o r a s portátiles y otros aparatos de comunicación de bolsillo h a n g e n e r a d o u n a nueva m a n e r a de que los gerentes se m a n t e n g a n en contacto. Y el n ú m e r o de usuarios de comunicación móvil sigue creciendo. 2 6 Los empleados no tienen q u e estar en sus escritorios p a r a comunicarse con otras personas de la organización. A m e d i d a q u e la tecnología inalámbrica mejore, veremos a más m i e m b r o s de las organizaciones usándola c o m o u n a forma de colaborar y compartir información. tecnología no siempre reduce la unicación cara a cara. Para hacer el tacto entre empleados más fácil en su tro telefónico y en su departamento de emas informáticos, ASB Bank, un banco zelandés, adoptó una distribución que rea a cinco áreas en tres pisos diferentes. - un área que simula un parque en el tro, un café, un campo de minigolf, sala de televisión y un área para hacer Hadas; todo esto ayuda a que la gente reúna. Desde que cambiaron al nuevo ño, los gerentes del banco han notado el volumen de correos electrónicos departamentos ha disminuido, lo que ca que la gente se está comunicando en ona con más frecuencia. 328 Parte Cuatro Dirección CÓMO AFECTA LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN A LAS ORGANIZACIONES Monsanto C o m p a n y deseaba i n c r e m e n t a r la visibilidad de algunos proyectos y f o r t » cer sus argumentos respecto de las cosechas obtenidas p o r bioingeniería. Con el métodJ YouTube, la compañía envió camarógrafos a Filipinas, Australia y otros países a filmar tesa timoniales de los granjeros que utilizaban los productos de Monsanto en el cultivo de iaa cosechas de bioingeniería. Los videos se agregaron al sitio Web de la compañía, el c u a ahora atrae a más de 15000 visitantes al mes. El gerente de relaciones públicas a cargo del proyecto dijo, " C u a n d o la g e n t e involucrada relata c ó m o ha c a m b i a d o su vida y unal de h e c h o lo ve, es más convincente". 2 7 Esc es el p o d e r de la tecnología de la información en el trabajo. Los empleados, ya sea que trabajen en equipo o individualmente, necesita™ información para t o m a r decisiones y hacer su trabajo. Es claro q u e la tecnología puedt afectar considerablemente la m a n e r a en que los miembros de u n a organización se comu-J nican, comparten información y hacen sti labor. La comunicación y el intercambio de información entre los miembros organizacionales ya] no se ven restringidas p o r la geografía o el tiempo. El trabajo colaborativo entre los i n d i v i d u o J la distribución de la información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de incrementar la eficiencia y eficacia organizacional. Y aun cuando los beneficios de la IT son obvios, los gerentes no deben olvidarse de los obstáculos psicológicos. Por ejemplo, ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado esté siempre accesible? ¿Habrá más presión para que los empleados "estén" aun en sus horas libres? ¿Qué I (an importante es para los empleados separar su vida laboral y su vida personal? No hay respues- I tas sencillas a estas preguntas y los gerentes tendrán que enfrentar estas cuestiones, muchas de I las cuales hemos tratado en nuestros centros de trabajo virtuales a lo largo del libro. EL PROBLEMA DE COMUNICACIÓN MÁS IMPORTANTE A QUE SE ENFRENTAN LOS GERENTES: La velocidad y el volumen con que ahora se puede diseminar la información a las personas dentro y fuera de una organización. La comunicación debe implicar una conexión verdadera "Comidas de diagnóstico". Eso es lo que los gerentes de las oficinas de Citibank en toda Malasia utilizaron para tratar los agobiantes problemas de u n a baja lealtad p o r parte de los clientes y u n a baja m o r a l en el personal, a d e m á s de un i n c r e m e n t o en la rotación de empleados. Al conectarse con los empleados y esctichar sus preocupaciones, es decir, "diagnosticarlos", en un e n t o r n o de comida informal, los gerentes p u d i e r o n hacer los cambios que elevaron la lealtad de los clientes y la moral de los empleados 50 p o r ciento y redujeron la rotación a casi cero. 2 9 Ser un comunicador efectivo en las organizaciones de hoy significa estar conectado con todas las partes interesadas, pero más con los empleados y con los clientes. En esta sección examinaremos cuatro asuntos de comunicación de especial relevancia a los gerentes de hoy: manejo de la comunicación en un m u n d o de Internet, manejo de los recursos de conocimiento de la organización, comunicación con clientes y uso políticamente correcto de la "comunicación. I | I I entre el emisor y el MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN UN MUNDO DE INTERNET receptor. C o m o nuestra sección "El dilema de un gerente" señala, el correo electrónico p u e d e consumir a los empleados, pero no siempre es fácil para ellos dejarlo. Pero el correo electrónico es sólo u n o de los retos de comunicación en este m u n d o de Internet. U n a encuesta reciente reveló que 20 p o r ciento de los empleados en las grandes compañías dicen que hacen contribuciones regulares a los boletines electrónicos, las redes sociales, los wikis y otros servicios de la red. ° Los gerentes están a p r e n d i e n d o , de la m a n e r a difícil a veces, que toda esta nueva tecnología ha creado retos de comunicación especiales. Los dos principales son (1) los asuntos legales y de seguridad, y (2) la falta de interacción personal. I I I I Capítulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 329 Asuntos legales y de seguridad. Chevron pagó $2.2 millones para solucionar u n a d e m a n d a p o r acoso sexual que provino de unas b r o m a s inapropiadas que algunos empleados enviaron p o r correo electrónico. La firma británica Norwich Union tuvo que pagar £450,000 en un a c u e r d o fuera de la corte después de q u e un empleado envió un correo que declaraba que la competencia, Western Provident Association, estaba en dificultades financieras. Whole Food Market tuvo que ser investigada por el gobierno y su tribunal después de que su presidente, J o h n P. Mackey, utilizara un seudónimo para subir comentarios en un boletín electrónico (blog) y atacara al rival de la compañía, Wild Oats Markets. 3 1 A u n q u e el correo electrónico, los blogs y otras formas de comunicación en línea son vías rápidas y fáciles para comunicarse, los gerentes necesitan estar conscientes de los problemas legales que p u e d e n resultar de un uso inapropiado. La información electrónica es potencialmente admisible en la corte. Por ejemplo, d u r a n t e el juicio de E n r o n , los fiscales presentaron c o m o evidencia correos y otros d o c u m e n t o s electrónicos que aseguraron mostraban que los acusados defraudaban a los inversionistas. Un experto comenta, "Hoy en día, el correo electrónico y los mensajes instantáneos son el equivalente electrónico de la evidencia de ADN". 3 2 Los problemas legales no son la única preocupación; los problemas de seguridad también son importantes. U n a encuesta que trataba sobre el correo electrónico de salida y la seguridad del c o n t e n i d o descubrió que 26 p o r ciento de las compañías encuestadas veían que sus negocios habían sido afectados p o r la exposición de información delicada o c o m p r o m e t e d o r a . 3 3 Los gerentes necesitan asegurarse de que la información confidencial permanezca confidencial. Los correos electrónicos de los empleados y los blogs no deben comunicar, inadvertida o deliberadamente, información confidencial. Los sistemas de c ó m p u t o y de correo electrónico de una corporación deben estar protegidos contra los hackers (personas q u e intentan accesar a los sistemas de cómputo sin una autorización) y contra el spam (correo basura). Éstos son asuntos que deben considerarse si se desea obtener todos los beneficios de la tecnología de la comunicación. Interacción personal. Otro reto en materia de comunicación planteado p o r la era de I n t e r n e t es la falta de interacción personal."' 4 Aun c u a n d o dos personas se comuniquen cara a cara, la comprensión no siempre se logra. No obstante, p u e d e ser en particular desafiante alcanzar la comprensión y colaboración para llevar a cabo el trabajo c u a n d o la comunicación se da en un ambiente virtual. En respuesta, algunas compañías han prohibido el correo electrónico en ciertos días, c o m o hemos visto. Otras se h a n conformado con alentar a los empleados a colaborar más en persona. Aun así, hay situaciones y m o m e n t o s en los que la interacción personal no es físicamente posible, como c u a n d o sus colegas trabajan al otro lado del continente o incluso al otro lado del m u n d o . En esos casos, el uso de software de colaboración en tiempo real (como los wikis privados, los blogs, los sistemas de mensajería instantánea y otros tipos de software grupal) p u e d e ser u n a mejor opción de comunicación que enviar un correo electrónico y esperar u n a respuesta. 3 5 En vez de combatirlo, algunas compañías están alentando a sus empleados a utilizar el p o d e r de las redes sociales para colaborar en el trabajo y construir conexiones fuertes. Esto es especialmente atractivo para los empleados jóvenes, quienes se sienten más cómodos con estos medios de comunicación. Algunas compañías incluso han creado sus propias redes sociales. Por ejemplo, los empleados de Starcom MediaVest G r o u p se conectan a SMG Connected para e n c o n t r a r perfiles de colegas con la descripción de sus trabajos, enlistan las marcas que admiran y describen sus valores. Un vicepresidente de la compañía comenta, "Proporcionar a nuesffos empleados una m a n e r a de conectarse a Internet en todo el m u n d o fue sensato, ya que de cualquier m o d o ya lo hacían". MANEJO DÉ LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Kara J o h n s o n es experta en materiales en la compañía de diseño de productos IDEO. Para facilitar la tarea de e n c o n t r a r materiales adecuados, está construyendo una biblioteca maestra de muestras relacionadas con u n a base de datos en la que se explican sus propiedades y procesos 'de manufactura. 3 ' Lo q u e hace es manejar el conocimiento y les facilita el aprendizaje a las demás personas de IDEO para que se beneficien de su conocimiento. Es eso lo que los gerentes de hoy necesitan hacer con los recursos de conocimiento de 330 Parte Cuatro Dirección la organización, que sea sencillo para los empleados comunicarse y compartir su conocimiento para que aprendan unos de otros-diferentes formas de hacer su trabajo de m a n e n más efectiva y eficiente. Una forma de que las organizaciones pueden lograr esto es c o n truir bases de datos de información en línea que los empleados puedan consultar. Pon ejemplo, Wiliam Wrigley Jr. Co. lanzó un sitio Web interactivo que permite que los agente* de ventas tengan acceso a los datos de marketing y otra información sobre los producto*. Los agentes de ventas pueden consultar a los expertos de la compañía acerca de los productos o buscar un banco de conocimiento en línea. En su primer año, Wrigley calculi que el sitio redujo el tiempo de investigación de la fuerza de ventas aproximadamente 15,000 horas, haciendo que la gente de ventas sea más eficiente y efectiva.38 Éste es ejemplo que demuestra cómo pueden usar los gerentes las herramientas de comunican para manejar este valioso recurso organizational llamado conocimiento. Además de bases de datos de información en línea en las que se comparte el conocimiento, algunos expertos en el manejo del conocimiento sugieren que las organizaciones crean comunidades de práctica, que son "grupos de personas que comparten una inquietud, un conjunto de problemas o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en esa área al interactuar continuamente". Las clave para lograr que esas comunidades funcionen son que el grupo se reúna regularmente y que también utilice sus intercambios de información para mejorar de alguna manera. Por ejemplo, los técnicos en reparación de Xerox cuentan "historias de guerra" para comunicar sus experiencias y ayudar a otros a resolver problemas difíciles a la hora de reparar máquinas. 4 " Para hacer que estas comunidades de práctica funcionen, es importante mantener interacciones humanas sólidas a través de la comunicación; los sitios Web interactivos, el correo electrónico y las videoconferencias son herramientas esenciales. Además, estos grupos se enfrentan a los mismos problemas de comunicación que los individuos, filtrado, emociones, actitud defensiva, sobre documentación, etcétera. Sin embargo, los grupos pueden resolver estos asuntos si se enfocan en las sugerencias analizadas anteriormente. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO AL CLIENTE Usted ha sido cliente muchas veces; de hecho, quizá se halle en situaciones relacionadas con el servicio al cliente varias veces en un día. Entonces, ¿qué tiene que ver esto con la comunicación? Como ha de suponerse, ¡mucho! Qué comunicación se lleve a cabo y cómo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable en la satisfacción de un cliente con el servicio y en la probabilidad de convertirse en un cliente cautivo. Los gerentes en las compañías de servicio necesitan asegurarse de que los empleados que interactúan con clientes se estén comunicando de manera apropiada y efectiva con esos clientes. ¿Cómo? Primero reconociendo los tres componentes en cualquier proceso de prestación de servicios: el cliente, la organización de servicio y el proveedor de servicio. Cada uno juega un rol en el funcionamiento de la comunicación. Obviamente, los gerentes no tienen mucho control sobre qué y cómo se comunica el cliente, pero pueden influir en las otras dos. Una organización con una sólida cultura de servicio valora el cuidado que da a sus clientes, como entender sus necesidades, cubrir esas necesidades y dar seguimiento para asegurarse que sean cubiertas de manera satisfactoria. Cada una de estas actividades tiene que ver con la comunicación, ya sea cara a cara, por teléfono o correo electrónico, o a través de otros canales. También, la comunicación es parte de las estrategias específicas de servicio al cliente que la organización persigue. Una estrategia que muchas compañías de servicio utilizan es la personalización. Por ejemplo, en los hoteles Ritz-Carlton, los clientes reciben más que una cama y una habitación limpias. Los clientes que se han hospedado en alguna de sus locaciones anteriormente y que han expresado que hay algunos artículos que para ellos son importantes, como más almohadas, chocolate caliente o cierta marca de champú, encuentran esos artículos esperando en su habitación a su llegada. La base de datos del hotel permite que el servicio sea personalizado de acuerdo con las expectativas de los clientes. Es más, todos los empleados deben comunicar cualquier información relacionada con la prestación del servicio. Por ejemplo, si una camarista oye por casualidad a unos clientes que hablan sobre celebrar su aniversario, él o ella debe transmitir esta información para que se prepare algo especial para la ocasión.42 La comunicación desempeña un papel i m ponan te en la estrategia de personalización del hotel. Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 331 La comunicación también es importante para los prestadores de servicio independientes o para los empleados de contacto. La calidad de la interacción interpersonal entre un cliente y un empleado de contacto influye en la satisfacción del cliente. Esto es particularmente cierto cuando el encuentro de servicio no cumple las expectativas. Las personas de primera línea que están involucradas con dichos "encuentros de servicio críticos" a m e n u d o son las primeras en enterarse o notar las fallas en el servicio. Ellas deben decidir cómo y ^«¿comunicar en estas instancias. Su habilidad para escuchar activamente y comunicarse de manera adecuada con los clientes tiene un impacto importante en si la situación se resuelve a satisfacción del cliente o se sale de control. Otra inquietud respecto de la comunicación para el prestador cié servicio individual es asegurarse de que posee la información necesaria para tratar con los clientes de m a n e r a eficiente y efectiva. Si un prestador de servicios no tiene la información personalmente, debe haber alguna forma de obtener la información de manera fácil y oportuna. COMUNICACIÓN POLÍTICAMENTE CORRECTA Sears dice a sus empleados q u e utilicen frases como "una persona con una discapacidad" en vez de "una persona discapacitada" c u a n d o se refieran a personas con discapacidades. La compañía también sugiere que a la h o r a de tratar con u n a persona en silla de ruedas por más de algunos minutos, el empleado d e b e sentarse para estar al nivel de la vista del cliente y así lograr un e n t o r n o más c ó m o d o para todos. Estas sugerencias, incluidas en un folleto para el e m p l e a d o que habla sobre la asistencia hacia los clientes con discapacidad, refleja la importancia de la comunicación políticamente correcta. La m a n e r a en que se comunica con alguien que no es c o m o usted, los términos que usa al hablarle a un cliente del sexo femenino o las palabras q u e utiliza p a r a describir a un colega q u e está en silla de ruedas p u e d e significar la diferencia entre p e r d e r a un cliente, a un empleado, u n a demanda, u n a queja p o r acoso o un empleo. La mayoría estamos conscientes de c ó m o se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar u n a propiedad política. Por ejemplo, casi todos evitamos utilizar palabras c o m o minusválido, áegoy anciano; en vez de esos términos utilizamos otros como persona con capacidades diferentes, persona con deficiencia visual o persona mayor o de la tercera edad. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás. Ciertas palabras estereotipan, intimidan e insultan a otros. Con u n a fuerza de trabajo cada vez más diversa, debemos ser susceptibles a la m a n e r a en que las palabras podrían ofender a otras personas. Si bien hace complicado nuestro vocabulario y dificulta la forma en que las personas se comunican, es algo que los gerentes no p u e d e n ignorar. Las palabras son el medio principal p o r el q u e se comunican las personas. C u a n d o eliminamos palabras que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir los mensajes de m a n e r a más clara y precisa. En la mayoría de los casos, cuanto más extenso sea el vocabulario utilizado p o r el emisor y el receptor, más o p o r t u n i d a d habrá de transmitir los mensajes. Si eliminamos determinadas palabras de nuestro vocabulario, dificultamos la tarea de c o m u n i c a m o s con precisión. C u a n d o reemplazamos estas palabras p o r otras nuevas cuyos significados se e n t i e n d e n menos, reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes se reciban c o m o lo planeamos. Debemos cuidar que nuestra elección de palabras no ofenda a los demás. Pero necesitamos r e c o n o c e r q u e el lenguaje políticamente c o r r e c t o restringe la claridad de la comunicación. Nada sugiere q u e esta creciente a m b i g ü e d a d en la comunicación vaya a disminuir en el futuro cercano. Éste es sólo un reto más p a r a los gerentes. 332 Parte Cuatro Dirección Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicación Dan Roselli Presidente y Fundador Red F Marketing Charlotte, North Carolina La prohibición debe terminar, pero ya ha cumplido su propósito. En una organización del tamaño de U.S. Cellular, retirar una herramienta de comunicación tan importante como el correo electrónico 20 por ciento de la semana laboral simplemente no es práctico. Pero, en mi opinión, la prohibición ya ha concienciado a los empleados sobre los peligros del abuso de una herramienta de comunicación y los efectos negativos que puede tener. Estaría muy sorprendido si el protocolo de correo electrónico no mejorara drásticamente después del experimento de Ellison. También daría seguimiento, a través de un recordatorio, a toda la compañía sobre el protocolo apropiado de correo electrónico, pero haría que los desarrollaran los empleados de la organización y no la gerencia. Sé que cada vez que trato de cambiar la cultura, tiene más poder ser capaz de decir, "ustedes pensaron en esto amigos... no fui yo sentado en una montaña ideando locuras'.' William Lucci Director de Educación continua y para adultos Rutland City Public Schools Stafford Technical Center Poultney, Vermont Todos nos hemos vuelto cada vez más dependientes del correo electrónico. Como el número de correos producidos crece exponencialmente, nos enfrentamos a un dilema desconcertante: ¿Cómo aprendemos a utilizar con más eficiencia una herramienta diseñada en sus principios para que la comunicación fuera más eficiente pero que se ha convertido en exactamente lo opuesto? Los gerentes y líderes más famosos del mundo saben que todavía no existe un sustituto para la atención personal de la comunicación cara a cara, o para el correo postal, o para las llamadas telefónicas sin correo de voz. Ésas son oportunidades de oro para mostrar a los empleados, clientes y otros que la comunicación no siempre se trata de eficiencia. La decisión de Ellison de retirar el correo electrónico por un día completo pareciera un poco drástica y yo podría -sugerirle un enfoque más razonable, como pedir a sus trabajadores que se tomen una hora al día para comunicarse dentro de la oficina sin recurrir al correo electrónico. Esto podría crear las oportunidades de comunicarse mediante el contacto cara a cara o una llamada telefónica. Desenganche lentamente a los empleados del correo electrónico, y creo que el dolor que sientan por separarse de él será muy poco o ninguno. 333 334 Parte Cuatro Dirección 14.1 > NATURALEZAY FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN • • Defina comunicación, comunicación interpersonal y comunicación organizacional. Discuta las funciones de la comunicación. La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación interpersonal es fe] comunicación entre dos o más personas. La comunicación organizacional son todos los patrones, redes | y sistemas de comunicación dentro de una organización. Las funciones de la comunicación incluyen controlar el comportamiento de los empleados, moa-I varios, proporcionar un escape para la expresión emocional de los sentimientos y la satisfacción de las necesidades sociales, así como darles información. 14.2 > MÉTODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL • • • Explique los componentes en el proceso de comunicación. Analice los criterios que los gerentes pueden utilizar para evaluar los diversos métodos de comunicación. Enliste los métodos de comunicación que los gerentes pueden utilizar. Hay siete elementos en el proceso de comunicación. Primero, hay un emisor que tiene un mensaje. Un mensaje es un propósito que debe comunicarse. La codificación es convertir un mensaje en símbolos. Un canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje de un emisor. Por último, está la retroalimentación. Los gerentes pueden evaluar los diversos métodos de comunicación de acuerdo con su retroalimentación, capacidad de complejidad, potencial de amplitud, confidencialidad, facilidad de codificación, facilidad de decodificación, limitación en tiempo y espacio, costo, calidez interpersonal, formalidad, capacidad de detección y tiempo de consumo. Los métodos de comunicación incluyen la comunicación cara a cara, por vía telefónica, reuniones de grupo, presentaciones formales, memoranda, el correo tradicional, faxes, las publicaciones para empleados, paneles de anuncios, otras publicaciones de la compañía, las cintas de audio y video, líneas de acceso directo, correo electrónico, las conferencias por computadora, el correo de voz, las teleconferencias y las videoconferencias. 14.3 > COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA • • Explique las barreras de la comunicación interpersonal efectiva. Analice algunas de las formas para superar las barreras de la comunicación interpersonal efectiva. Entre las barreras de la comunicación efectiva están el filtrado, las emociones, la sobrecarga de información, la actitud defensiva, el lenguaje y la cultura nacional. Los gerentes pueden superar estas barreras mediante la retroalimentación, por la simplificación del lenguaje, escuchar activamente, limitar las emociones y vigilar las señales no verbales. 14.4 > COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL • • • • Compare entre la comunicación formal y la informal. Explique el flujo de comunicación en una organización. Describa laa tres redes comunes de comunicación. Analice la manera en que los gerentes deben manejar el radiopasillo. La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. La comunicación informal no está definida por la estructura jerárquica de la organización. La comunicación en una organización puede fluir hacia abajo, hacia arriba, horizontal y diagonalmente. Los tres tipos de redes de comunicación son la cadena, en la que la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicación fluye entre un líder claramente identificable y fuerte y los demás dentro de un equipo de trabajo, y la red tipo todo canal, en la cual la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo. Los gerentes deben manejar el radiopasillo como una importante red de comunicación. Pueden minimizar las consecuencias negativas de los rumores al comunicarse con los empleados de manera abierta, total y honesta. Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n 335 14.5 > TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN • • Describa cómo afecta la tecnología la comunicación gerencial. Explique cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones. La tecnología ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los miembros de una organización. Mejora la habilidad del gerente para monitorear el desempeño; da información más completa a los empleados para que tomen decisiones más rápidamente; ha provisto a los empleados con más oportunidades de colaborar y compartir información, y ha hecho posible que la gente esté totalmente accesible, a cualquier hora y en cualquier lugar. La IT afecta a las organizaciones, ya que impacta la forma en que los miembros de la misma se comunican, comparten información y hacen su trabajo. 14.6 > SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES • • • • Analice los retos de manejar la comunicación en un mundo de Internet. Explique cómo pueden las organizaciones manejar el conocimiento. Describa por qué la comunicación con los clientes es un asunto gerencial importante. Explique la manera en que la política correcta está afectando la comunicación. Los dos retos principales en el manejo de la comunicación en un mundo de Internet son los asuntos legales y de seguridad, y la falta de interacción personal. Las organizaciones pueden manejar el conocimiento al facilitar que los empleados se comuniquen y compartan su conocimiento para así aprender unos de otros sobre otras maneras de hacer su trabajo de manera más efectiva y eficiente. Una forma de hacerlo es a través de bases de datos de información en línea y otra es mediante comunidades de práctica. Comunicarse con los clientes es una cuestión gerencial importante porque el tipo de comunicación que se lleva a cabo y la manera en que se lleva a cabo pueden afectar considerablemente la satisfacción de un cliente con el servicio así como la probabilidad de que se convierta en un cliente cautivo. La política correcta afecta la comunicación ya que a veces restringe la claridad de la misma. No obstante, los gerentes deben vigilar que su elección de palabras no ofenda a los demás. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Por qué comunicación efectiva no es sinónimo de acuerdo? 2. ¿Qué cree que sea más importante para un gerente: hablar correctamente o escuchar activamente? ¿Porqué? 3. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor'.' ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado? Analice. 4. ¿De qué manera podrían utilizar los gerentes el radiopasillo en su propio beneficio? 5. ¿La tecnología de la información está ayudando a los gerentes a ser más efectivos y eficientes? Explique su respuesta. 6. Un estudio reciente mostró que 28 por ciento de la información en el día de un trabajador se desperdicia entre interrupciones que se dan por situaciones que no son urgentes ni importantes, como correos electrónicos innecesarios, y el tiempo que toma volver a concentrarse.47 ¿Le sorprende esta estadística? ¿Cuáles son las implicaciones gerenciales? SU TURNO de ser gerente • Investigue las características de un buen comunicador. ¿Cuáles son? Ahora, practique ser un buen comunicador, como emisor y como receptor. • Por un día, lleve un registro de los tipos de comunicación que vea (la figura 14-2 le proporciona una lista de los diferentes tipos). ¿Cuál utiliza con más frecuencia? ¿Menos frecuentemente? ¿Su elección de métodos de comunicación fue efectiva? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Podrían haber mejorado? ¿Cómo? • Por un día, registre la comunicación no verbal que observe en otras personas. ¿Qué tipos observó? ¿La comunicación no verbal coincidió siempre con la comunicación verbal que se estaba llevando a cabo? Describa. 336 Parte Cuatro Dirección Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Chicas chismosas ¿Cuántas veces al día participa en un rumor... ya sea como emisor o como receptor? Aunque quizá piense que los rumores son inofensivos, pueden tener consecuencias muy serias. Así fue para cuatro ex empleadas de Hooksett, New Hampshire, que fueron despedidas por el concejo municipal por rumorar sobre su jefe. Aprendieron, a través de su error, que los rumores pueden costarle el empleo. Las empleadas fueron despedidas porque una de ellas había utilizado términos peyorativos para describir al administrador y por haber dicho que sostenía una relación sentimental con una subordinada. Las cuatro mujeres reconocieron que sentían resentimiento hacia la subordinada, la cual trabajaba en un puesto creado especialmente y recibía un sueldo mayor al de dos de ellas, a pesar de tener menos experiencia y antigüedad. A pesar de una apelación por su destitución, el concejo municipal de Hooksett no cambió el veredicto y declaró, Ex empleadas del ayuntamiento de Hooksett, NH, de izquierda a derecha, Sandra Piper, Joann Drewniak, Jessica Skorupski y Michelle Bonsteel. Capítulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n "Estas empleadas no representan los mejores Intereses de la ciudad de Hooksett y los falsos rumores, chismes y comentarios despectivos han contribuido a un ambiente de trabajo negativo y al descontento entre los demás trabajadores'.'A pesar de haber atraído la atención de los medios nacionales y de una petición firmada por 419 residentes, que pedían que fueran reinstaladas, el consejo municipal ha permanecido inamovible en su decisión. El abogado de las cuatro mujeres argüía que sus clientes "cuestionaban legítimamente el comportamiento de su supervisor y el que la subordinada tuviera un trato preferencial. Llamarle rumorar le resta valor a la situación. Puede haber sido una conversación frivola, no particularmente considerada, pero no había intención de hacer daño'.' Preguntas de análisis 1. ¿Qué piensa de esta situación? ¿Está de acuerdo con la decisión del concejo municipal sobre despedir y negarse a reinstalar a las empleadas? 2. En una encuesta reciente, 60 por ciento de las personas encuestadas indicaron que el mayor motivo de -^ 337 queja que tienen sobre sus empleos son IOQ rumores. Investigue el tema de los rumores y/o chismes en el lugar de trabajo. ¿Los rumores en el lugar de trabajo siempre son malos? Debata. ¿Podrían en algún momento ser útiles para los gerentes? 3. En retrospectiva, ¿qué otra cosa diferente podrían haber hecho estas cuatro mujeres? 4 . ¿Qué i m p l i c a c i o n e s p u e d e c o n s i d e r a r para los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i ó n a p a r t i r de esta h i s t o r i a ? Fuentes: J. McGregor, "Mining the Office Chatter" BusinessWeek, 19 de mayo de 2008, p. 54; E. Zimmerman, "Gossip is Information by Another Name" New York Times en línea, www.nytimes.com, 3 de febrero de 2008; A. Fisher, "Harmless Office Chitchat or Poisonous Gossip?" CNNMoney.com, 12 de noviembre de 2007; S. Armour, "Did You Hear the Story About Office Gossip?',' USA Today, 10 de septiembre de 2007, pp. 1B+; "Women Lose Jobs over Office Scuttlebutt'; AARP Bulletin, julio-agosto de 2007, p. 11; G. Cuyler, "Hooksett 4 to Seek Judge's Aid in Getting Jobs Back? New Hampshire Union Leader, 25 de junio de 2007, y RB. Erickson, "Drawing the Line Between Gossip, Watercooler Chat," NewsOK.com, 15 de junio de 2005. Gerente de Ventas y Servicios al cliente. Centro telefónico Replacements Ltd. Greensboro, North Carolina MI TRABAJO: Gerente de ventas y Servicios al cliente en un centro telefónico. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Mi trabajo me permite ser creativa diariamente. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Cada día se presentan retos únicos con conflicto de prioridades. No todos los días son sensacionales. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Procura contratar personas que aporten diferentes fortalezas o habilidades que complementen las tuyas. A lo largo del capítulo sabrá más sobre eeta gerente real. 338 Cómo motivar a los empleados Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los empleados pongan su máximo empeño en el trabajo, los gerentes necesitan saber la forma y la razón de su motivación. Esto es lo que examinaremos en este capítulo. Conforme lea y estudie este capítulo, enfogúese en los siguientes objetivos de aprendizaje. > 15.1 Definir el concepto de motivación. página 340 15.2 Comparar y contrastar las primeras teorías sobre la motivación. página 341 15.3 Comparar las teorías contemporáneas sobre la motivación. página 345 15.4 Analizar situaciones actuales respecto de la motivación. página 354 El dilema de un gerente T-Mobile cuenta con un arma secreta que ha resultado ser muy efectiva en una industria altamertíe competitiva. 1 Su nombre es Sue Nokes y es la jefe del departamento de operaciones y servicio al cliente. En este puesto tiene a su cargo 15,000 empleados en Estados Unidos, que, al parecer, la aman. Su personalidad, según la describen, es una loca combinación de Rosie O'Donnell, Evita Perón y la tía Mame. Una de las cosas que impulsan a Nokes es su eterna creencia de que hacer feliz a un cliente es mucho más fácil cuando los empleados de verdad disfrutan su trabajo y sienten que lo que hacen realmente importa. Traba ja muy duro para infundir esta ¡dea en sus empleados. Una de sus habilidades más importantes es la capacidad de escuchar. De hecho, apenas fue contratada inició una campaña para escuchar. Preguntaba de qué se quejaban los clientes y qué mejoras deseaban ver los empleados. Ahora, cuando visita los centros telefónicos de la compañía, siempre hace dos preguntas: ¿Qué hay de bueno?, y ¿Qué hay de malo? Entonces, escucha, y es brutalmente honesta con los empleados en cuanto a lo que está ocurriendo. Póngase en su situación. ¿Qué más podría hacer para lograr que los empleados se interesaran por los clientes? ¿Usted qué haría? Los gerentes exitosos, incluyendo a Sue Nokes, entienden que lo que les motiva personalmente puede tener muy poco o ningún efecto en absoluto en los demás. Sólo porque usted está motivado por ser parte de un equipo de trabajo unido, no asuma que todos los demás lo estarán. O sólo porque usted está motivado por su empleo no significa que todos los demás lo estén. Los gerentes efectivos que logran que sus empleados den su máximo esfuerzo conocen la forma y las razones por las que esos empleados están motivados y confeccionan prácticas motivacionales para satisfacer sus necesidades y deseos. Neil Lebovits, presidente de Ajilon, una compañía con base en New Jersey, que provee de personal, enfrentó serios problemas con los empleados. La rotación era elevada y la moral baja. Lo más grave fue cuando ofreció una fiesta al salir del trabajo y sólo 5 de 50 empleados se tomaron la molestia de asistir. Lebovits quería mejorar el espíritu de los empleados, pero como muchos otros gerentes, no contaba con los recursos para otorgar grandes aumentos de sueldo. Por lo que intentó varias cosas diferentes que no costarían mucho dinero. Comenzó un programa interno de capacitación sobre los diferentes temas en que los empleados habían mostrado interés. Inició conferencias telefónicas mensuales con cada uno de los empleados para discutir las decisiones gerenciales punto por punto. Estableció una dirección de correo electrónico que los empleados podían utilizar para proponer ideas, y respondió a cada uno de ellos. A cada empleado le otorgó tres días de asueto (YDO, Your Day Off) al año sin preguntar para qué los tomarían. Después de haber implementado estos cambios, la moral del personal se elevó vertiginosamente. Los empleados incluso enviaron notas entusiastas a Lebovits en las que decían que se sentían energizados. Xeil Lebovits es un buen motivador. Como él, todos los otros gerentes necesitan tener la capacidad de motivar a sus empleados. Eso requiere entender qué es motivación. Capitulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o s ¿Quiénes son? CARA A CARA MOTIVARA LOS EMPLEADOS ES IMPORTANTE PORQUE: Crear un ambiente que permita y aliente a un empleado a dar lo mejor de sí cada dia, es una situación en la que se benefician ambas partes, el empleado y la organización. 341 Comencemos por señalar lo que no es motivación. ¿Por qué? Porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivación como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están motivadas y otras no. Nuestro conocimiento sobre motivación nos dice quino podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que los individuos difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de una situación a otra. Por ejemplo, probablemente en algunas clases usted esté más motivado que en otras. La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. 3 Esta definición tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.4 El elemento energía es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de empeño que queremos de nuestros empleados. Por último, la motivación incluye tina dimensión de perseverancia. Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Promover altos niveles de motivación en el desempeño laboral es un asunto organizacíonal importante, y los gerentes siguen buscando las respuestas. Por ejemplo, una encuesta reciente de Gallup reveló que a una vasta mayoría de los empleados en Estados Unidos, algo así como 73 por ciento, no les entusiasmaba su trabajo. Como declararon los investigadores, "Estos empleados —básicamente— ya se han ido. Los días de trabajo les pasan inadvertidos, aportan tiempo pero no energía o pasión a su trabajo".-' Por tanto, no debe sorprendernos que tanto gerentes como investigadores quieran entender y explicar la motivación de los empleados. Comenzamos por examinar cuatro de las primeras teorías sobre la motivación: Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslour, Teoría Xy Teoría Y de McGregor, Teoría de los dos factores de Herzberg, y Teoría de las tres necesidades de McClelland. Aunque se han desarrollado explicaciones más válidas acexxa de la motivación, estas primeras teorías son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollaron teorías contemporáneas sobre la motivación y porque muchos gerentes practicantes todavía las utilizan. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Tener un automóvil para llegar a sus labores es una necesidad para muchos trabajadores. Cuando dos empleados importantes de Vurv Technology en Jacksonville, Florida, tuvieron dificultades para llegar al trabajo, el dueño, Derek Mercer, decidió comprar dos automóviles usados para esos empleados. Dijo, "Sentí que eran empleados buenos y valiosos para la compañía". Uno de los empleados que recibió automóvil dijo, "No era el mejor automóvil. Ni era el más bonito. Pero ciertamente me hizo feliz. Las semanas de 80 horas que trabajamos después de eso se hicieron nada. Fue dar y recibir. Yo estaba dando y la compañía, definitivamente, me estaba dando algo a cambio". Derek Mercer entiende las necesidades de los empleados y su efecto en la motivación. La primera teoría de la motivación que analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados. motivación poceso por el cual los esfuerzos de una persona se letergizan, dirigen y sostienen hacia el logro de una meta. 344 Parte Cuatro Dirección Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfacción-insatisfacción las personas estuvieran insatisfechas pero no necesariamente les motivaba. Llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Cuando efactores son adecuados, las personas no se sienten insatisfechas, pero tampoco se sien: satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas, Herzberg sugirió enfatizar los morivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo. La teoría de los dos factores fue muy aceptada desde la segunda mitad de la décadj de 1960 hasta los primeros años de la década de 1980, a pesar de las críticas a los proce mientes y metodología de Llerzberg. Aunque algunos críticos sugirieron que esta teori^ era demasiado simplista, ha influido en cómo diseñamos los puestos en la actualidad. TEORÍA DE LASTRES NECESIDADES DE McCLELLAND David McClelland y sus colegas propusieron la teoría de las tres necesidades, que sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo.12 Estas tres necesidades son la necesidad de logros (nAch), la cual es la motivación para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares; la necesidad de poder (nPow), que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la qtie se hubieran conducido en oü~as circunstancias, y la necesidad de afiliación (nAff). la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. De estas tres necesidades, la que se ha investigado más a fondo es la necesidad de logros. Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes. Prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber si están mejorando, y en los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difíciles. También, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente, en especial en las grandes organizaciones. Eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros, en tanto que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus metas.1 McClelland demostró que se puede enseñar a los empleados a estimular su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados. 10 No se han estudiado las otras dos necesidades de esta teoría tan exhaustivamente como la necesidad de logro. Sin embargo, sí sabemos que los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.16 Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyecúva (conocida como la Prueba de Apercepción Temática [TAT]), en la cual los individuos reaccionan ante un conjunto de imágenes. Después de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia basada en la imagen. (Vea la figura ló-4 para algunos ejemplos.) Después, intérpretes capacitados determinan los niveles de nAch, nPow y nAff de los individuos, a partir de las historias escritas. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 15.2 • • Describa cómo puede utilizarse la jerarquía de necesidades de Maslow para motivar. Analice cómo abordan la motivación los gerentes de la Teoría Xy la Teoría Y • • Explique la teoría de los dos factores de Herzberg. Describa la teoría de las tres necesidades. Vaya a la página 364 para ver qué tan bien maneja este material Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o s Figura 15-4 APRENDIZAJE 345 Imágenes de la Prueba de Apercepción Temática 15.3 > TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Las teorías que veremos en esta sección representan explicaciones actuales de la motivación de los empleados. Aunque estas teorías quizá no sean tan conocidas como las que acabamos de examinar, están apoyadas por la investigación.1' Estos enfoques contemporáneos sobre la motivación son la teoría del establecimiento de metas, la teoría del refuerzo, la teoría del diseño de puestos, la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS En la división de investigación de Wyeth, el vicepresidente ejecutivo Robert Ruffolo estableció a los científicos cuotas desafiantes sobre los nuevos productos a fin de generar mayor eficiencia en el proceso de innovación. Y condicionó los bonos al cumplimiento de esas metas. 18 Antes de presentar una asignación o un proyecto de clase importantes, ¿algún maestro le ha alentado a que "Sólo haga lo mejor posible"? ¿Qué significa el vago enunciado de "haga lo mejor posible"? ¿Su desempeño en el proyecto habría sido mejor si ese maestro le hubiera dicho que necesitaba una puntuación de 93 por ciento para mantener su A en la clase? Las investigaciones acerca de la teoría del establecimiento de metas tratan estos asuntos; los descubrimientos, como usted verá, son impresionantes en términos del efecto de la especificación, el desafío y la retroalimentación de las metas sobre el desempeño. 19 Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del establecimiento de metas, que indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué nos dice la teoría del establecimiento de metas? factores de higiene Factores que eliminan la insatisfacción laboral, pero que notivan. necesidad de logros (nAch) Motivación para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares. necesidad de afiliación (nAff) Deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. motivadores Factores que hacen que la satisfacción laboral y la -otivación crezcan. necesidad de poder (nPow) Necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias. teoría del establecimiento de nietas Proposición de que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. teoría de las tres necesidades Teoría de la motivación de McClelland que sostiene que hay ?es necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores riportantes en el trabajo: logros, poder y afiliación. 346 Parte Cuatro Dirección Primero, trabajar hacia u n a meta es u n a fuente principal de motivación en el empleo. Estudios en el establecimiento de metas han demostrado que las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. 20 Dichas metas producen un resultado más grande que la meta generalizada "haga lo mejor posible". La especificación de la meta en sí actúa como un estímulo interno. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se compromete a hacer ocho visilas de ventas diariamente, esta intención le da una meta específica que alcanzar. No es u n a contradicción que la teoría del establecimiento de metas diga que las metas difíciles maximizan la motivación, en tanto que la motivación p o r logros (de la teoría ele las tres necesidades) se ve estimulada p o r metas moderadamente desafiantes?^ Primero, la teoría del establecimiento de metas habla de la gente en general, mientras que las conclusiones de la motivación p o r logros se basa en personas con un nivel elevado de nAch. Dado de que no más de 10 o 20 p o r ciento de los norteamericanos son grandes realizadores (una proporción q u e muy p r o b a b l e m e n t e sea m e n o r en países subdesarrollados), a u n así se r e c o m i e n d a n metas difíciles para la mayoría de los empleados. Segundo, las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas aplican a quienes aceptan y se c o m p r o m e t e n con las metas. Las metas difíciles resultarán en un alto d e s e m p e ñ o sólo si se aceptan. Seguimos, ¿los empleados se esforzarán más si tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas? No siempre. En algunos casos, las metas establecidas en conj u n t o provocan un desempeño superior; en otros casos, los individuos de desempeñan mejor cuando su gerente les asigna las metas. Sin embargo, quizá sea preferible la participación en vez de la asignación de metas cuando los empleados pudieran resistirse a aceptar retos difíciles.22 Por último, sabemos q u e las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas p o r q u e ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han h e c h o y lo que desean hacer. Pero no toda la retroalimentación es igualmente efectiva. Se ha demostrado que la autorretroalimentación, es decir, c u a n d o un empleado monitorea su propio progreso, es un motivador más poderoso q u e la retroalimentación que viene de alguien más. 2 3 Otras tres contingencias además de la retroalimentación influyen en la relación metasdesempeño: compromiso con las metas, autoeficacia adecuada y cultura nacional. Primero, la teoría del establecimiento de metas s u p o n e cjue un individuo está comprometido con u n a meta. El compromiso es más probable c u a n d o las metas se hacen públicas, c u a n d o un individuo tiene un locus de control interno y c u a n d o las metas las establece él mismo en vez de q u e se le asignen. 2 4 Después, la autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar u n a tarea. C u a n t o más alta sea su autoeficacia, mayor confianza tendrá en su habilidad p a r a tener éxito en la tarea. P o r eso, en situaciones difíciles, nos encontramos con que las personas con una baja autoeficacia tienden a reducir su esfuerzo o a darse por vencidos, mientras que quienes tienen u n a autoeficacia elevada intentarán d o m i n a r el Mark Cuban, quien hizo una fortuna al vender su compañía Broadcast.com a Yahoo!, y dueño del equipo de la NBA, los Mavericks de Dallas, parece creer en la idea de que la gente se motiva cuando tiene metas difíciles. Cuando todos sus representantes de ventas alcanzaron sus cuotas, los recompensó diciéndoles, "Bien. Eso es lo que debían hacer" Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s Q m p l e a d o s 317 reto. 2 0 Además, los individuos con u n a alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y motivación, y quienes tienen u n a baja autoeficacia tienden a reducir su e m p e ñ o c u a n d o reciben retroalimentación negativa."' P o r último, el valor de la teoría del establecimiento de metas reside en la cultura nacional. Está bien adaptado en los países norteamericanos p o r q u e sus ideas principales se ajustan razonablemente bien a esas culturas. Supone que los subordinados son bastante independientes (no tienen u n a puntuación elevada respecto de la distancia del p o d e r ) , que las personas buscan metas desafiantes (baja puntuación en cuanto a la evasión de la incertidumbre), y q u e tanto gerentes como subordinados consideran que el d e s e m p e ñ o es importante (alta puntuación en asertividad). No espere q u e la teoría del establecimiento de metas dé c o m o resultado un alto d e s e m p e ñ o laboral en países en los que las características culturales son diferentes. La figura 15-5 resume las relaciones entre metas, motivación y d e s e m p e ñ o . Nuestra conclusión es q u e la intención de trabajar hacia metas difíciles y específicas es u n a fuerza motivadora. Bajo las circunstancias adecuadas, puede llevar a un más alto desempeño. No obstante, no hay pruebas de que dichas metas estén asociadas a u n a mayor satisfacción laboral.' 8 TEORÍA DEL REFUERZO La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y a u m e n t a n la probabilidad de que el c o m p o r t a m i e n t o se repita se llaman reforzadores. La teoría del refuerzo ignora los factores como las metas, las expectativas y las necesidades. En su lugar, se enfoca solamente a lo que le sucede a u n a persona c u a n d o hace algo. Por ejemplo, Wal-Mart mejoró su programa de bonos para los empleados p o r horas. Los empleados que proporcionan un servicio sobresaliente al cliente reciben un b o n o en efectivo. Y todos los empleados p o r hora de Wal-Mart, de tiempo completo o medio tiempo, son elegibles para los bonos anuales "Myfhare", los cuales se asignan de acuerdo con el desempeño de la tienda y se distribuyen trimestralmente para que se recompense a los empleados con más frecuencia. 29 La intención de la compañía es mantener motivada la fuerza laboral. En el capítulo 13 mostramos la m a n e r a en la que los gerentes utilizan los reforzadores para moldear el comportamiento, p e r o se cree que el concepto también explica la motivación. De acuerdo con B.F. Skinner, es más probable que las personas a d o p t e n comportamientos deseables si se les r e c o m p e n s a p o r ello. Estas recompensas son más efectivas si siguen i n m e d i a t a m e n t e al c o m p o r t a m i e n t o deseado; y el c o m p o r t a m i e n t o que no se recompensa o que se castiga tiene m e n o s probabilidades de repetirse. Con la teoría del refuerzo, los gerentes p u e d e n influir en el comportamiento de los empleados si utilizan reforzadores positivos para las acciones que contribuyan a que la organización alcance sus objetivos. Los gerentes deben ignorar, no castigar, el comportamiento no deseable. Aun cuando el castigo elimina el comportamiento indeseable más rápidamente que Figura 15-5 Teoría del establecimiento de metas autoeficacia Creencia de un individuo de que es capaz de ^alizar una tarea. teoría del refuerzo Teoría que propone que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. reforzadores Consecuencias inmediatas de un comportamiento que aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita. 348 Parte Cuatro Dirección ¿Quiénes son? CARA A CARA LA PARTE MÁS DIFÍCIL DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS: En última instancia, uno no puede hacer que un empleado esté motivado. Simplemente podemos crear un ambiente que lo fomente. El empleado tiene que hacer su elección. Capitulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o s 349 4. Autonomía, g r a d o al cual un empleo proporciona considerable libertad, i n d e p e n d e n cia y discreción a un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que deben usarse para llevarlo a cabo. 5. Retroalimentación, grado al cual el llevar a cabo las actividades requeridas en el empleo, cía como resultado que un individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su d e s e m p e ñ o . La figura 15-6 muestra el m o d e l o de las características del puesto (JCM). Observe que las primeras tres dimensiones, variedad de habilidades, identidad de las tareas e importancia de las tareas, se combinan p a r a crear un trabajo significativo. En otras palabras, si existen estas tres características en un puesto, p o d e m o s predecir que la persona percibirá su puesto c o m o importante, preciado y valioso. Observe también que los puestos q u e tienen a u t o n o m í a dan a la persona que los d e s e m p e ñ a u n a sensación de responsabilidad personal p o r los resultados y que si un puesto proporciona retroalimentación, el empleado sabrá q u é tan efectivamente está trabajando. El modelo sugiere que los empleados tienden a estar motivados c u a n d o saben (conocimiento de los resultados a través de la retroalimentación) que ellos personalmente (responsabilidad experimentada a través de la autonomía del trabajo) se d e s e m p e ñ a r o n bien en las tareas que les interesan (significado experimentado a través de la variedad de habilidades, la identidad de las tareas o la importancia de las mismas). C u a n t o más de estos tres elementos se incluyan en el diseño de un puesto, mayor será la motivación, el d e s e m p e ñ o y la satisfacción del e m p l e a d o y m e n o r será el ausentismo y la probabilidad de q u e renuncie. C o m o muestra el modelo, los lazos entre las dimensiones del puesto y los resultados son moderados p o r la fuerza de la necesidad de crecimiento del e m p l e a d o (el deseo que tiene la persona de estima y aulorrealización). Los individuos que tienen u n a gran necesidad de crecimiento tienen más probabilidades de experimentar los estados psicológicos críticos y responder positivamente c u a n d o sus puestos incluyen las dimensiones centrales, a diferencia de los que tienen u n a baja necesidad de crecimiento. Quizá esto explique la combinación de resultados con el enriquecimiento del puesto, es decir q u e los individuos que tienen u n a baja necesidad de crecimiento no siempre logran un alto nivel de desemp e ñ o o satisfacción a u n c u a n d o sus puestos se enriquezcan. El modelo da a los gerentes lincamientos específicos para el diseño de un puesto. (Vea la figura 15-7.) Estas sugerencias especifican los tipos de cambios que más probablemente Figura 15-6 Modelo de las características del puesto Fuente: J.R. Hackman y J-L. Sutlle, eds., Improving Life at Work (Glenview! IL: Scott, Foresman, 1977I. Con autorización de los autores. profundidad del puesto Grado de control que los empleados tienen sobre su puesto. modelo de características del puesto (JCM) Marca-ifara analizar.y diseñar puestos, el cual identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interrelaciones y el efecto en los resultados. variedad de habilidades Grado al cual un puesto requiere varias actividades de modo que un empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos. identidad de las tareas Grado al cual un puesto requiere la terminación de un trabajo completo e identificable. importancia de las tareas Grado al que un puesto tiene un impacto considerable en las vidas o trabajos de otras personas. autonomía Grado al cual un puesto proporciona considerable libertad, independencia y discreción a un individuo . mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que deben usarse para llevarlo a cabo. retroalimentación Grado al cual llevar a cabo las actividades requeridas en el puesto da como resultado que un individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su desempeño. 350 Parte Cuatro Dirección Figura 15-7 Lineamientos para el rediseño de un puesto Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle, eds., Improving Life at Work (Glenview. IL: Scolt, Foresman, 1977). Con autorización de los autores. lleven a u n a mejoría en las cinco dimensiones centrales. Notará que dos de las sugerencia incorporan el la ampliación del puesto y el enriquecimiento del puesto, a u n q u e las otra sugerencias son más que u n a expansión vertical y horizontal del trabajo. 1. Combinar tareas. Reúna tareas fragmentadas para formar un nuevo módulo de trabaj< más g r a n d e (ampliación del puesto) y, de esta forma, incrementar la variedad de habfli dades y la identidad de las tareas. 2. Crear unidades naturales de trabajo. Diseñe tareas que formen un todo identificable * significativo, para así incrementar el sentido de "propiedad" del empleado sobre su tr*j bajo. Aliente a sus empleados a ver sus trabajos c o m o significativos e importantes y i c o m o irrelevantes y aburridos. 3. Establecer relaciones con los clientes (externos o internos). C u a n d o sea posible, establezca relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes para incrementar la variedad di habilidades, la autonomía y la retroalimentación. 4. Expandir los puestos verticalmente. La expansión vertical da a los empleados responsab» lidades y controles antes reservados para los gerentes, lo cual incrementa la a u t ó n o m a del empleado. 5. Abrir canales de retroalimentación. La retroalimentación directa permite que los e m p l e a d a sepan qué tan bien están desempeñando sus puestos y si su desempeño está mejorando. TEORÍA DE LA EQUIDAD ¿Alguna vez se ha p r e g u n t a d o qué calificaciones obtiene la persona que está sentada j u n a a usted en un e x a m e n o u n a tarea? ¡La mayoría de las personas sí! Por ser humanos, tendemos a compararnos con los demás. Si alguien le ofreciera 50,000 dólares al año en si p r i m e r empleo después de graduarse de la universidad, probablemente aceptaría de inmediato y se reportaría a trabajar entusiasta, listo para hacer lo q u e se necesite, y ciertamente satisfecho con su sueldo. Pero, ¿cómo reaccionaría si, al mes, se enterara de q u e u n o de sus c o m p a ñ e r o s de trabajo, también recién g r a d u a d o , de su misma edad, con calificaciones] parecidas a las suyas, de u n a escuela comparable a la suya, y con la misma experiencia laboral, está g a n a n d o 55,000 dólares al año? ¡Desde luego que se molestaría! Aunque en términos absolutos 50,000 dólares es m u c h o d i n e r o para un recién g r a d u a d o (¡y usted k sabe!), de r e p e n t e eso no importa. Ahora ve esta situación con base en lo q u e considera. justo, lo que es equitativo. El término equidad está relacionado con el concepto de just: y trato equitativo en comparación con quienes se comportan de igual manera. Hay suficientes pruebas de que los empleados se c o m p a r a n con los demás y que las inequidade* influyen en el e m p e ñ o que ejercen los empleados. 3 8 La teoría de la equidad, desarrollada p o r J. Stacey Adams, p r o p o n e que los empleados comparan lo que obtienen p o r su trabajo (resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados (figura 15-8). Si un empleado percibe que son equiparables, no hay problema. Sin embargo, si la relación no fuera equiparable, el empleado sentirá que su compensación es insuficiente o excesiva. Cuando ocurren estas inequidades, los empleados intentan hacer algo al respecto. El resultado puede ser u n a productividad más alta o más baja, resultadosj de calidad mejorada o reducida, incremento en el ausentismo o renuncia voluntaria. El referente, es decir, la otra persona, sistema, o el individuo mismo contra quien se I compara el empleado para evaluar la equidad, es una variable importante en la teoría de la equidad. Cada una de las tres categorías de referentes es importante. La categoría de las "personas" incluye a otros individuos con puestos similares en la misma organización, perol Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o a 351 Figura 15-8 Teoría de la equidad también incluye a los amigos, vecinos o colegas profesionales. Con base en lo que escuchan en el trabajo o lo que leen en los diarios y las publicaciones de la industria, los empleados comparan su sueldo con el de los demás. La categoría "sistema" incluye las políticas, procedimientos y distribución de paga dentro de la organización. La categoría "individuo" se refiere a la relación insumos-resultados que son tínicas para el individuo. Refleja las experiencias y contactos personales del pasado y está influida por criterios como antiguos empleos o compromisos familiares. Originalmente, la teoría de la equidad se enfocaba en la justicia distributiva, que es la imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribución de las recompensas entre los individuos. La investigación más reciente se ha enfocado en asuntos de justicia en los procedimientos, la cual se percibe imparcial respecto del proceso que se sigue para determinar las recompensas. Esta misma investigación muestra que la justicia distributiva tiene una mayor influencia en la satisfacción del empleado que la justicia en los procedimientos; pero la justicia en los procedimientos tiende a afectar el compromiso que un empleado tiene con la organización, la confianza de éste en su jefe y la intención de renunciar.41 ¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes? Deben considerar compartir abiertamente la información sobre cómo se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos consistentes e imparciales, y participar en prácticas similares para incrementar la percepción de la justicia en los procedimientos. Los empleados con una buena percepción de la justicia en los procedimientos, tienden a tener una opinión positiva de sus jefes y de la organización aun cuando estén insatisfechos con la paga, los ascensos, y otros resultados personales. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS La explicación más integral sobre la motivación de los empleados es la teoría de las expectativas."12 Aunque esta teoría tiene detractores, 43 la mayor parte de las pruebas de la investigación la sostiene. 44 La teoría de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia. Incluye tres variables, o relaciones (Vea la figura 15-9): 1. La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño. 2. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado. 3. La valencia, o el atractivo de la, recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado o a la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necesidades del individuo. justicia distributiva Equidad percibida de la cantidad y la asignación de las recompensas entre los individuos. justicia en los procedimientos Equidad percibida del proceso que se sigue para determinar la distribución de las recompensas. teoría de las expectativas Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta forma, con base en la expectativa de que al acto le seguirá un resultado dado y en el atractivo que tiene ese resultado para el individuo. 352 Parte Cuatro Dirección Esta explicación de motivación p u e d e sonar complicada, pero en realidad no lo e p u e d e resumir en las preguntas ¿Qué tan d u r o tengo que trabajar para alcanzar un d nivel de d e s e m p e ñ o , y, realmente p u e d o alcanzar ese nivel?, ¿qué beneficios me traerá e m p e ñ a r m e a esc nivel?, ¿qué tan atractiva es la recompensa para mí, y, me ayuda a ai zar mis propias metas personales? El que esté motivado a esforzarse al máximo (es d q u e trabaje muy duro) en cualquier m o m e n t o d e p e n d e de sus metas y su percepci si se necesita un cierto nivel de d e s e m p e ñ o para alcanzar esas metas. Veamos un ejemplo U n o de los autores tuvo u n a alumna hace muchos años, la cual trabajaba para IBM representante de ventas. Su "recompensa" favorita era que un j e t corporativo de IBM llevara a ella y a sus mejores clientes de Springfield, Missouri, a un fin de semana de en algún lugar divertido. Pero para o b t e n e r esa "recompensa" en particular, ella alcanzar un cierto nivel de d e s e m p e ñ o , que implicaba exceder sus metas de ventas en porcentaje determinado. Q u é tan d u r o estaba dispuesta a trabajar (es decir, q u é tan privada estaba para esforzarse al máximo) d e p e n d í a del nivel de d e s e m p e ñ o con el que desee cumplir y la probabilidad de que si alcanzaba ese nivel de d e s e m p e ñ o recibiría esa recaí pensa. C o m o "valoraba" esa recompensa, siempre trabajaba d u r o para exceder sus rnetas de ventas. Y la relación entre el d e s e m p e ñ o y la recompensa era clara ya que la compañia siempre recompensaba su a r d u o trabajo y los logros de d e s e m p e ñ o con la recompensa q u e ella valoraba (el acceso al j e t corporativo). La clave de la teoría de las expectativas es e n t e n d e r la meta de un individuo y la conexion entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recom pensas y la satisfacción de metas individuales. La teoría hace hincapié en las recompensas. premios. C o m o resultado, tenemos que creer que las recompensas que ofrece u n a organi zación van de la m a n o con lo que el individuo desea. La teoría de las expectativas reconoce que no existe un principio universal que explique lo que motiva a los individuos y, por lo tanto, p o n e énfasis en que los gerentes entiendan p o r qué los empleados ven ciertos resultados como atractivos o poco atractivos. Después de todo, queremos recompensar a los individuos con las cosas que valoran positivamente. También, la teoría de las expectativas resala los comportamientos esperados. ¿Los empleados saben lo que se espera de ellos y cómo se les evaluará? Por último, la teoría tiene que ver con las percepciones. La realidad es irrelevante. Las percepciones de un individuo sobre el desempeño, la recompensa y los resultados de u n a meta, no los resultados en sí, determinan su motivación (nivel de esfuerzo). INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Muchas de las ideas relacionadas con las teorías acerca de la motivación son complementarias, y usted e n t e n d e r á mejor cómo motivar a las personas si ve cómo se entrelazan las teorías.' 5 La figura, 15-10 presenta un m o d e l o q u e integra m u c h o de lo que sabemos de motivación. Su f u n d a m e n t o básico es el m o d e l o de las expectativas. Estudiemos el modelo e m p e z a n d o p o r la izquierda. La casilla del esfuerzo individual tiene u n a flecha en dirección a su interior. Esta flecha fluye de las metas del individuo. En concordancia con la teoría del establecimiento de metas. | este lazo entre metas y e m p e ñ o pretende ilustrar que las metas dirigen el comportamiento. La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá un alto nivel de e m p e ñ o si percibe que hay u n a relación sólida entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas, y recompensas y satisfacción de las metas personales. Cada u n a de estas relaciones está, en consecuencia, influida por ciertos factores. P u e d e ver a partir del modelo que el nivel de | d e s e m p e ñ o individual se determina no sólo mediante el nivel del esfuerzo individual sino también p o r la habilidad del individuo para desempeñarse y p o r el h e c h o de que la organización tenga o no un sistema de evaluación de desempeño justo y objetivo. La relación entre Capitulo Quince Cómo motivar a los empleados 353 desempeño y recompensas sera sólida si el individuo percibe que es el desempeño (no la antigüedad, el favoritismo, o algún otro criterio) lo que se recompensa. El vínculo final en la teoría de las expectativas es la relación entre recompensas y metas. Las tradicionales teorías de necesidades entran en juego en este punto. La motivación será tan alta como el grado en el cual las recompensas que un individuo reciba por su alto desempeño satisfagan las necesidades dominantes de acuerdo con sus metas individuales. Un análisis más minucioso del modelo muestra que también considera las teorías de la necesidad de logro, la del refuerzo, la de la equidad y la del modelo de las características del puesto. El gran realizador no se motiva por la evaluación que haga la organización de su desempeño o por las recompensas organizacionales; de ahí el salto del esfuerzo a las metas personales para quienes tienen un nivel elevado de nAch. Recuerde que los grandes realizadores tienen un impulso interno, siempre y cuando los trabajos que llevan a cabo les den responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. No se ocupan de los vínculos esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa o recompensas-metas. En el modelo se puede ver la teoría del refuerzo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si los gerentes han diseñado un sistema de recompensas que los empleados vean como el "premio" al buen desempeño, las recompensas reforzarán y alentarán el buen desempeño continuado. Las recompensas también representan una parte importante de la teoría de la equidad. Los individuos comparan las recompensas (resultados) que han obtenido de los insumes o esfuerzos que han hecho contra la relación insumos-resultados de los demás empleados. Si existe alguna inequidad, puede haber una influencia sobre el esfuerzo ejercido. Por último, el modelo de las características del puesto también está presente en este modelo integral. Las características de las tareas (diseño del puesto) influyen la motivación laboral en dos puntos. Primero, los puestos diseñados alrededor de las cinco dimensiones del puesto tienden a dar como resultado un desempeño más elevado, ya que el puesto en sí estimula la motivación del individuo; es decir, estos puestos refuerzan el vínculo entre el esfuerzo y el 354 Parte Cuatro Dirección desempeño. Segundo, los puestos diseñados alrededor de las cinco dimensiones incrementa el control de un empleado sobre los elementos clave en su trabajo. Por lo tanto, los puestos que ofrecen autonomía, retroalimentación y características similares ayudan a satisfacer las metas individuales de los empleados que desean un mayor control sobre su trabajo. Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas más p o p u l a en la investigación gerencial. Le hemos presentado diversas teorías acerca de la motivación. Sin embargo, aun los estudios actuales sobre la motivación de los empleados están influidos p o r algunos asuntos q u e ocurren en el lugar de trabajo; p o r ejemplo, los desafios transculturales, la motivación de grupos únicos de trabajadores y el diseño de p r o g r a m de recompensas adecuados. DESAFÍOS TRANSCULTURALES En el entorno global de negocios de hoy, los gerentes no deben asumir automáticamente que los programas motivacionales que funcionan en u n a área geográfica van a funcionar en o t r a s La mayoría de las teorías actuales de motivación fueron desarrolladas en Estados Unidos, por estadounidenses y sobre estadounidenses. Quizá la característica proestadounidense má evidente en estas teorías es el fuerte énfasis que se da al individualismo y al logro. Por ejempío, tanto la teoría del establecimiento de metas como la de las expectativas hacen hincapié en el logro de metas así como en el pensamiento racional e individual. Veamos las teorías de la motivación para saber si existe alguna transferibilidad transcultural. La j e r a r q u í a de las necesidades de Maslow a r g u m e n t a que la gente comienza en d nivel psicológico y sube progresivamente en orden. Esta jerarquía, si es q u e tiene aplicación alguna, se ajusta a la cultura estadounidense. En países c o m o J a p ó n , Grecia y Mexico en los q u e las características de evasión de incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad estarían en la posición más alta de la j e r a r q u í a de necesidades. En países coa u n a puntuación elevada en alimentación y cuidados como Dinamarca, Suecia, Noruega. H o l a n d a y Finlandia, sus necesidades sociales ocuparían el primer lugar. 4 7 Podríamos predecir, entonces, que el trabajo de g r u p o será más motivante c u a n d o la cultura del país obtenga una puntuación elevada en el criterio de alimentación y cuidados. Puede resultar difícil y hasta confuso aplicar teorías occidentales acerca de la motivación a empleados como Riña Masuda, de Sharp Corp. Masuda usa un cautín para reparar rápida y delicadamente chips de computadora diminutos, una tarea tan extraordinariamente precisa que ella se encuentra entre sólo unos cuantos miles de trabajadores honrados con el título de "super técnicos"o supaa ginosha. Estos trabajadores reciben certificados e insignias, pero rara vez dinero. "La soldadura que hago a mano supera por mucho a cualquier cosa que las máquinas puedan hacer" dice Masuda, cuyo orgullo expresa la opinión popular de que el reconocimiento y el honor son suficientes. Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a los e m p l e a d o s 355 O t r o concepto de motivación que tiene un claro sesgo estadounidense es la necesidad de logro. La idea de q u e u n a alto necesidad de logro actúa c o m o un motivador interno p r e s u p o n e dos características culturales: un deseo p o r aceptar un grado m o d e r a d o de riesgos (lo q u e excluye a los países con fuertes características de evasión de i n e c r ú d u m b r e ) , y u n a preocupación pOr el d e s e m p e ñ o (lo cual aplica casi de manera exclusiva a los países con fuertes características de logros). Esta combinación se e n c u e n t r a en los países angloamericanos c o m o Estados Unidos, Canadá y gran Bretaña. 4 8 Por otra parte, estas características están relativamente ausentes en países c o m o Chile y Portugal. La teoría de la equidad es de alguna manera fuerte en Estados Unidos. No es de sorp r e n d e r s e , d a d o q u e los sistemas de r e c o m p e n s a estilo Estados U n i d o s se basan en el supuesto de que los trabajadores son e x t r e m a d a m e n t e sensibles a la equidad en la distribución de las recompensas. En Estados Unidos, la equidad debe enlazar pago y d e s e m p e ñ o . Sin embargo, la evidencia reciente sugiere que en las culturas colectivistas, sobre todo en los antiguos países socialistas de Europa Central y Oriental, los empleados esperan que las recompensas reflejen sus necesidades individuales y su d e s e m p e ñ o . Es más, en concordancia con un legado de comunismo y economías planeadas centralmente, los empleados en las culturas colectivistas muestran u n a fuerte actitud de "derecho", es decir, esperan que los resultados sean mayores que sus insumos. 5 0 Estos descubrimientos sugieren q u e las prácticas de pago estilo Estados Unidos quizá deban ser modificadas en algunos países para q u e los empleados las perciban como justas. A pesar de estas diferencias transculturales, existen algunas consistencias transculturales. P o r ejemplo, el deseo de trabajos interesantes parece importante para casi todos los trabajadores, sin importar su cultura nacional. En un estudio de siete países, empleados de Bélgica, Gran Bretaña, Israel y Estados Unidos catalogaron el "trabajo interesante" c o m o el n ú m e r o u n o de entre 11 metas de trabajo. O c u p ó el segundo o tercer puesto en J a p ó n , Holanda y Alemania.'' 1 Asimismo, en un estudio q u e comparaba los resultados de las preferencias en el trabajo entre estudiantes graduados de Estados Unidos, Canadá, Australia y Singapur, el crecimiento, los logros y la responsabilidad empataron en el p r i m e r lugar. 02 Ambos estudios sugieren cierta universalidad en la importancia de los factores intrínsecos identificados p o r H e r z b e r g en su teoría de los dos factores. O t r o estudio reciente q u e examinaba las tendencias de motivación en el centro de trabajo en J a p ó n también parece indicar q u e el m o d e l o de Herzberg es aplicable a los empleados japoneses. MOTIVACIÓN DE GRUPOS ÚNICOS DE TRABAJADORES ¡Motivar empleados n u n c a ha sido fácil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, p e r s o n a l i d a d e s , destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. T i e n e n expectativas diferentes de sus empleadores y diferentes puntos de vista de lo eme piensan que sus empleadores tienen d e r e c h o a esperar de ellos. Y varían e n o r m e m e n t e en cuanto a lo que desean de su trabajo. P o r ejemplo, algunos empleados obtienen más satisfacción a partir de sus intereses y actividades personales y sólo desean un c h e q u e semanal, n a d a más. No les interesa hacer su trabajo más desafiante o interesante, o "ganar" concursos de d e s e m p e ñ o . Otros obtienen u n a gran cantidad de satisfacción en sus puestos y están motivados para hacer g r a n d e s esfuerzos. Dadas estas diferencias, ¿cómo p u e d e n los gerentes hacer un trabajo efectivo al tratar de motivar a los grupos únicos de empleados en la fuerza laboral de hoy? U n a cosa es e n t e n d e r los requerimientos motivacionales / Razonamiento crítico sobre Etica Usted tendrá un jefe nuevo. Lo cual de suyo es bastante aterrador pero, ¿y si el jefe nuevo tuviera una pasión externa que los empleados tuvieran que apoyar? Por ejemplo, ¿qué pasaría si su nuevo jefe fuera un ardiente seguidor de los Boy Scouts de Estados Unidos y esperase que usted contribuyera con la organización? ¿Qué pasaría si conservara un registro de quién y quién no contribuyó? 0, ¿qué pasaría sí su nuevo jefe fuera un apasionado del chocolate y le dijera "Si usted desea permanecer en este departamento, tendrá que aprender a gustarle el chocolate"? 0 la obsesión podría ser por el golf, el tenis o la ópera. ¿Qué problemas éticos podrían surgir en estas situaciones para los gerentes y los empleados? ¿Cómo se deben manejar estas situaciones? 356 Parte Cuatro Dirección Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a los e m p l e a d o s ¿Quienes son? CARA A CARA Ml MAYOR RETO DE 357 un estudio reciente sobre el efecto del trabajo a distancia en la satisfacción laboral reveló que ésta aumentaba al principio a medida que la distancia aumentaba, pero conforme aumentaban las horas de trabajo a distancia, la satisfacción laboral comenzaba a nivelarse, disminuía ligeramente, y luego se estabilizaba.60 MOTIVACIÓN: En ocasiones se tiene a un empleado para el que no se encuentra el factor "algo", es decir, So que verdaderamente motive a esta persona. Entonces, debe preguntar... y quizá i le sorprenda que m el solo hecho de 9 hacer preguntas abre el camino al diálogo. Motivación de los profesionistas. A diferencia de la generación pasada, es más probable que el empleado típico de hoy sea un profesionista que ostente un título universitario, y no un obrero de cuello azul. ¿Qué tipo de cuestiones deben tener en cuenta los gerentes a la hora de intentar motivar a un equipo de ingenieros del Centro de Desarrollo de Intel India, a los diseñadores de software en el .Instituto SAS en Carolina del Xorte, o a un grupo de consultores de Accenture en ¿üngapur? Los profesionistas son diferentes de los que no lo son. 62 Tienen un compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción. Para mantenerse vigentes en su campo, deben actualizar sus conocimientos regularmente, y debido a su compromiso con la profesión, rara vez organizan su semana laboral de 8 AM a 5 PM cinco días a la semana. ¿Qué motiva a los profesionistas? Por lo general, el dinero y los ascensos ocupan posiciones bajas en su lista de prioridades. ¿Por qué? Los profesionistas tienden a estar bien pagados y disfrutan lo que hacen. En lugar de dar prioridad al dinero y a los ascensos, los profesionistas tienden a calificar más alto los desafíos del empleo. Les gusta atacar problemas y encontrar soluciones. Su recompensa más grande es el trabajo mismo. Los profesionistas también valoran el apoyo. Quieren que los demás piensen que lo que están llevando a cabo es importante. Quizá esto sea cierto para todos los empleados, pero los profesionistas tienden a convertir su trabajo en el interés central de su vida, en tanto que los no profesionistas por lo común tienen otros intereses aparte del trabajo que pueden compensar las necesidades no cubiertas en el empleo. Cómo manejar una fuerza de trabajo Desarrollo del potencial de los e m p l e a d o s : el resultado final de la diversidad Uno de los objetivos más importantes para un gerente es ayudar a que sus empleados desarrollen su potencial. 6 1 Esto es particularmente importante cuando se manejan empleados talentosos y diversos que pueden aportar nuevas perspectivas e ideas al negocio, pero q u e pudieran pensar que el ambiente en el lugar de trabajo no es tan propicio c o m o podría ser para aceptar y adoptar estas diferentes perspectivas. Por ejemplo, los gerentes de Bell Labs han trabajado m u y duro para desarrollar un entorno en el que se alienten abiertamente las ideas de los diferentes empleados. ¿Qué pueden hacer los gerentes para asegurar que sus diferentes empleados tengan la oportunidad de desarrollar su potencial? Algo que pueden hacer es asegurarse de que existan diferentes modelos de conducta en las posiciones de liderazgo para que otros puedan ver que hay oportunidades de crecimiento y avance. Ofrecer oportunidades a los empleados motivados, talentosos, trabajadores y entusiastas para que sobresalgan en puestos de toma de decisiones, Diversa puede ser un poderoso motivador para que otros empleados trabajen duro para desarrollar su propio potencial. Una herramienta poderosa puede ser un programa de tutoría en el que diferentes empleados tengan la oportunidad de trabajar de cerca con los líderes organizacionales. En Silicon Graphics, por ejemplo, los empleados nuevos se convierten en miembros de un grupo de tutoría llamado "Horizons''A través de este grupo de tutoría, los diferentes empleados tienen una oportunidad de observar y aprender de los tomadores de decisiones clave de la compañía. Otra forma en que los gerentes pueden desarrollar el potencial de sus empleados es ofrecerles tareas desarrolladoras que les den una gran variedad de experiencias de aprendizaje en las diferentes áreas de la organización. Los empleados que tienen una oportunidad de aprender nuevos procesos y nueva tecnología tienen más probabilidades de sobresalir en su trabajo y permanecer en la compañía. Estos tipos de oportunidades de desarrollo son particularmente importantes porque dan poder a los empleados mediante herramientas que son críticas para el desarrollo profesional. trabajo compartido Práctica en la cual dos o más personas comparten un empleo de tiempo completo. trabajo a distancia Enfoque laboral en el que los empleados trabajan en casa, y están ligados a su lugar de trabajo a través de una computadora y un modern. 358 Parte Cuatro Dirección Motivación de trabajadores eventuales. Debido a q u e los trabajos de tiempo completo han sido eliminados p o r la reducción de personal y otros tipos de reestructuración de las organizaeiones, el n ú m e r o de vacantes para un empleo de medio tiempo, y otras formas de trabajo temporal, ha aumentado. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad o la estabilidad de los empleados permanentes, y no se identifican con la organización o muestran el m i s a nivel de compromiso que los empleados. Por lo común, los trabajadores temporales cuerna con muy pocas o ninguna prestación, c o m o asistencia médica o pensiones. No hay u n a solución fácil para motivar a los empleados eventuales. Para ese pequeño g r u p o de individuos que prefieren la libertad de su estatus temporal, la falta de estabilidad p u e d e no ser un problema. Además, quizá quienes prefieran esta temporalidad sean m é d i cos, ingenieros, contadores o planeadores financieros con b u e n o s ingresos, p e r o que • desean las d e m a n d a s de un e m p l e o de tiempo completo. Pero éstas son las excepciones En su mayoría, los empleados temporales no son temporales p o r elección. ¿Qué podría motivar a los empleados temporales? U n a respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en un e m p l e a d o p e r m a n e n t e . En los casos en q u e se selecciona empleados p e r m a n e n t e s de entre un g r u p o de temporales, éstos trabajarán con animo para volverse permanentes. Una respuesta m e n o s obvia es la oportunidad de capacitacion La habilidad de un empleado temporal de encontrar un nuevo empleo d e p e n d e en gran m e d i d a de sus destrezas. Si un empleado ve que el trabajo que está llevando a cabo puede ayudarle a desarrollar destrezas comercializables, a u m e n t a su motivación. Desde un p u n t o de vista de equidad, c u a n d o los temporales trabajan cerca de empleados permanentes que ganan más y tienen prestaciones p o r hacer el mismo trabajo, el d e s e m p e ñ o de los eventos les tiende a verse afectado. Separar a estos empleados o quizá minimizar la interdependencia e n t r e ellos p u e d e ayudar a los gerentes a contrarrestar problemas potenciales.64 Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo. Suponga que en su primer puesto gerencial después de graduarse, usted tiene la responsabilidad de adía nistrar a un grupo de trabajo de empleados poco capacitados y que ganan el salario mínimo Olvídese de ofrecer a estos empleados más dinero p o r sus altos niveles de desempeño: su compañía simplemente no p u e d e enfrentar algo así. Además, estos empleados tienen tus educación y destrezas limitadas. ¿Cuáles son sus opciones de motivación en este punto? U n a trampa en la que caemos a m e n u d o es pensar que a las personas sólo se les motiva con dinero. A u n q u e el d i n e r o es un motivador importante, no es la única recompensa que la gente busca y que los gerentes p u e d e n usar. Para motivar a los empleados que tien e n un salario mínimo, los gerentes p o d r í a n recurrir a los programas de reconocimiento Muchos gerentes también reconocen el p o d e r de los elogios, a u n q u e estas "palmadas en la espalda" deben ser sinceras y p o r las razones correctas. DISEÑO DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS ADECUADOS Blue Cross de California, una de las compañías de seguros médicos más grandes del pais, paga bonos a los doctores que dan servicio a sus miembros en base a la satisfacción de lo* pacientes y otros estándares de calidad. A los conductores de FedEx se les motiva mediante un sistema de pago que les recompensa p o r puntualidad y cantidad de entregas. 6 0 Los programas de recompensas tienen un gran p o d e r para motivar el c o m p o r t a m i e n t o apropiado de los empleados. Administración a libro abierto. 24 horas después de q u e los gerentes de la división de trabajo pesado de Springfield Remanufacturing Company (SRC) se reúnan para discutir un d o c u m e n t o financiero de varias hojas, cada u n o de los empleados de la planta habrá visto la misma información. Si los empleados p u e d e n cumplir las metas de e m b a r q u e , todos compartirán un b o n o de fin de a ñ o . 6 6 Muchas compañías de tamaños diferentes abren los estados financieros (los "libros") e involucran a sus empleados en las decisiones de su compañía. Comparten esa información para que los empleados estén motivados a tomar mejores decisiones sobre su trabajo y p u e d a n e n t e n d e r mejor las implicaciones de lo que hacen, cómo lo hacen, y el efecto en el resultado final. Este enfoque se conoce como administración a libro abierto, y muchas organizaciones están haciendo uso de él. 67 En Best Buy. las sesiones "Donas c o n Darren" (Darren Jackson es el director de finanzas de la compañía) se han vuelto tan populares que normalmente participan más de 600 empleados. Sus presentaciones incluyen los estados financieros de la compañía y principios de finanzas. 68 Capitulo Quince C ó m o m o t i v a r a los e m p l e a d o © 359 El objetivo de la administración a libro abierto es hacer que los empleados piensen c o m o d u e ñ o s y vean el efecto de sus decisiones sobre los resultados financieros. C o m o muchos empleados no tienen el conocimiento o la preparación para e n t e n d e r los estados financieros, se les tiene que enseñar c ó m o leerlos y entenderlos. U n a ve/ que los empicados tienen este c o n o c i m i e n t o , los g e r e n t e s necesitan compartir los n ú m e r o s con ellos con regularidad. C u a n d o comparten esta información, los empleados comienzan a ver la conexión entre sus esfuerzos, el nivel de d e s e m p e ñ o y los resultados operacionales. Programas de reconocimiento para los empleados. Estos programas consisten en dar atención personal y expresar interés, aprobación y aprecio p o r un trabajo bien realizado. 6 9 Pueden variar de forma. Por ejemplo, la agencia de servicios temporales Kelly Services introdujo una nueva versión de su sistema de incentivos de puntos para promover la productividad y la retención entre sus empleados. El programa llamado Kelly Kudos, da a los empleados más opciones de reconocimientos y les permite acumular puntos en un mayor lapso de tiempo. Está funcionando. Los participantes generan tres veces más ingresos y horas que los empleados que no reciben puntos. 7 0 Nichols Foods, un fabricante británico, cuenta con un amplio programa de reconocimiento. El pasillo principal del departamento de producción tiene "pizarras de fanfarroneo", en las que se anotan los logros de los equipos de empleados. Se otorgan reconocimientos mensuales a las personas que hayan sido nominadas p o r sus compañeros por su extraordinario empeño en el trabajo. Y los ganadores mensuales concursan por más reconocimientos en una junta externa de todos los empleados. n La mayoría de los gerentes utilizan un enfoque más informal. Por ejemplo, cuando Julia Stewart, actualmente presidenta y directora de I H O P Internacional, era presidenta de los restaurantes Applebee's, frecuentemente dejaba notas pegadas en los asientos de los empleados después de que todos se habían ido a casa.' 2 Estas notas explicaban lo importante que Stewart, pensaba que era el trabajo de esa persona y lo mucho que apreciaba la terminación de un proyecto. Stewart también recurría a los mensajes de voz dejados después del horario de trabajo para decirles a los empleados lo mucho que les agradecía por hacer bien su trabajo. Y el reconocimiento no sólo debe provenir de los gerentes. Aproximadamente 35 p o r ciento de las compañías alientan a los compañeros de trabajo a reconocer a sus colegas por sus esfuerzos sobresalientes.' Por ejemplo, los gerentes de Yum Brands, Inc. en Kentucky (la matriz de las cadenas de alimentos Taco bell, KFC y Pizza Hut) estaban buscando formas de reducir la rotación de empleados. Encontraron un exitoso programa de servicio al cliente q u e incluía el reconocimiento entre colegas en los restaurantes KFC de Australia. Los trabajadores recompensaban espontáneamente a sus compañeros de trabajo con 'Tarjetas champs, un acrónimo por atributos como limpieza {cleanliness), hospitalidad (hospitality), y precisión (accuracy)". Yum implemento el programa en otros restaurantes en todo el m u n d o y atribuye al reconocimiento entre compañeros la reducción de la rotación entre los empleados por horas de 181 por ciento a 109 por ciento.' 4 liNEAMIENTOS PARA SER UN BUEN MOTIVADOR: Escuche, reconozca y observe, para me pueda llegar a conocer a sus - pleados. Cada uno es diferente, i usted puede usar esas diferencias para crear an equipo diverso y :*eat¡vo. Sea un ajen modelo de conducta, ya que i os empleados muy seguramente I c estén observando. U n a reciente encuesta de compañías reveló q u e 84 por ciento contaba con un programa para reconocer los logros de los trabajadores.' 5 ¿Ylos empleados piensan que estos programas son importantes? ¡Por supuesto! En u n a encuesta realizada hace algunos años, se le p r e g u n t ó a u n a amplia variedad de empleados cuál pensaban que era el molivador más poderoso en el lugar de trabajo. ¿Su respuesta? ¡Reconocimiento, reconocimiento, y más r e c o n o c i m i e n t o ! / b De a c u e r d o con la teoría del refuerzo, recompensar un c o m p o r t a m i e n t o con un reconocimiento inmediatamente después de que ocurre alienta su repetición. Y el reconocim i e n t o p u e d e tomar m u c h a s formas. P u e d e felicitar personalmente a un e m p l e a d o en privado p o r un b u e n ttabajo. P u e d e enviar u n a n o t a de su p u ñ o y letra o un correo electrónico reconociendo algo positivo que haya h e c h o un empleado. Para los empleados con u n a gran necesidad de aceptación social, p u e d e reconocer públicamente sus logros. Para mejorar la cohesión y motivación de un g r u p o p u e d e celebrar los logros de los equipos. Por ejemplo, p u e d e hacer algo tan sencillo c o m o organizar u n a fiesta con pizza para celebrar los logros de un equipo. Algunas de estas cosas p u e d e n parecer simples, p e r o p u e d e n hacer m u c h o para demostrar a los empleados q u e son valorados. administración a libro abierto Enfoque motivacional en el que se comparten con todos los empleados los estados financieros de una taganización (los "libros"). programas de reconocimiento para los empleados Programas que consisten en dar atención personal y expresar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien realizado. 360 Parte Cuatro Dirección Programas de pago por desempeño. He aquí una estadística q u e quizá le sorprenda: 40 por ciento de los empleados no distinguen un vínculo entre d e s e m p e ñ o y paga.77 Entonces, ¿qué es lo que las compañías en las que laboran estos empleados están pagando? Obviamente no están comunicando con claridad las expectativas de d e s e m p e ñ o 7 8 Los programas de pago por desempeño son planes de compensación variables que pagan a los empleados con base e n u n a m e d i d a d e d e s e m p e ñ o . ' 9 Algunos ejemplos son los planes d e p a g o p o r n ú m e r o de piezas, los planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades y los bonos fijos. Lo que marca la diferencia entre estas formas de pago y los planes de compensación más tradicionales es que en vez de pagarle a la persona p o r su tiempo en el empleo, la paga se ajusta a alguna medida de d e s e m p e ñ o . Estas medidas de d e s e m p e ñ o p u e d e n incluir conceptos como la productividad individual, la productividad en equipo o p o r grupos, la productividad p o r departamentos o el desempeño global de las ganancias de la compañía. El pago p o r d e s e m p e ñ o es probablemente más compatible con la teoría de las expectativas. Para que se maximice la motivación, los individuos deben percibir u n a fuerte relación entre su d e s e m p e ñ o y las recompensas que reciben. Si las recompensas se basan sólo en factores no relacionados con el desempeño, como la antigüedad, el título, o los aumentos salariales generales, entonces los empleados tienden a reducir sus esfuerzos. Desde el p u n t o de vista de la motivación, condicionar u n a parte o toda la paga de un empleado u n a medida de d e s e m p e ñ o , concentra su atención y e m p e ñ o hacia la m e d i d a y entonces refuerza la continuación del esfuerzo con u n a recompensa. Si el d e s e m p e ñ o del emplead el equipo, o de la organización disminuye, también la recompensa. De tal suerte que existe un incentivo para m a n t e n e r sólidos los esfuerzos y la motivación. Los programas de pago p o r desempeño son bastante aceptados. Alrededor de 80 por ciento de las grandes compañías de Estados Unidos cuentan con alguna forma de plan de paga. 8 0 Estos tipos de planes también han sido implementados en otros países como Canadá y J a p ó n . Aproximadamente 30 por ciento de las compañías canadienses y 22 por ciento de las japonesas cuentan con planes de pago p o r desempeño en toda la compañía. ¿Los programas de pago p o r desempeño funcionan? En la mayoría de los casos, los estudios parecen indicar que sí. Por ejemplo, un estudio reveló que las compañías que hacian uso de programas de pago por desempeño eran mejores financieramente hablando. 8 2 otro estudio demostró que los programas de pago por desempeño con incentivos basados en los resultados tenían un impacto positivo en las ventas, la satisfacción del cliente y las ganancias82 Si en uma compañía hay equipos de trabajo, los gerentes deben considerar los incentivos bastí dos en el desempeño de grupo que reforzarán el esfuerzo y compromiso del equipo. Pero va sea que estos programas se basen en el desempeño individual o de grupo, los gerentes necesitan asegurar que sean específicos acerca de la relación entre la paga del individuo y el nivel de d e s e m p e ñ o esperado. Los empleados deben e n t e n d e r claramente la m a n e r a en que a propio desempeño y el de la organización se traducen en más dinero en sus sueldos. 84 Programas de compra de acciones. Alarmados p o r el excesivo p a q u e t e de c o m p e n s a c i o n que se pagaba al presidente de Countrywide Financial, Angelo Mozilo, que era igual al6 p o r ciento del ingreso neto de Countrywide, los accionistas exigieron a la j u n t a directivas de la compañía que hiciera algo al respecto. Sin embargo, ésa era sólo una parte de los problemas a los que se enfrentaba Countrywide. Los esfuerzos p o r mantenerse en el mercado de vivienda estadounidense estaban c r e a n d o mucha incertidumbre. Luego, la compañía fue d e m a n d a d a p o r al menos cinco estados p o r utilizar prácticas de mercadotecnia confusas y está "bajo el fuego de los abogados de vivienda, los miembros del Congrí los accionistas p o r hacer préstamos inauditos a prestatarios, a u n c u a n d o la dirección gano decenas de millones en utilidades de las acciones". 8 5 Todos estos factores ocasionaron que los resultados financieros de la compañía se debilitaran y llevaron a un voto p o r parte de los accionistas c o n el que aprobaban la venta de la c o m p a ñ í a a Bank of America. Cuando los ejecutivos reciben su compensación en millones de dólares aun cuando el desempeño de su compañía esté padeciendo, no es de sorprenderse que los bonos ejecutivos y los programas de c o m p r a de acciones estén bajo fuego. Estas situaciones van en contra de toda creencia de que la paga debe ir de la m a n o del d e s e m p e ñ o organizational. Las opciones de c o m p r a de acciones son instrumentos financieros q u e proporcionan a los empleados el d e r e c h o a adquirir acciones a un precio fijo. La idea original era convertir a los empleados en dueños y darles fuertes incentivos para que trabajaran d u r o para levar; a la compañía al éxito. Si la compañía era exitosa, el valor de las acciones subía, haciera valiosas las opciones de compra de acciones. En otras palabras, había un vínculo entre desempeño y rec Capitulo Quince C ó m o m o t i v a r a los e m p l e a d o s 361 herramienta de motivación y compensación creció inusitadamente durante el auge de las compañías dot.com en los últimos años la década de 1990. Como muchas compañías dot.com no podían pagar a los empleados sueldos acordes con el mercado, se ofrecían opciones de compra de acciones como incentivos de desempeño. Sin embargo, la sacudida entre las acciones cié las compañías dot.com en 2000 y 2001 ilustró uno de los riesgos inherentes de la oferta de compra de acciones. Mientras el mercado estuviera creciendo, los empleados preferirían dejar un jugoso sueldo a cambio de opciones de compra de acciones. No obstante, cuando los precios de las acciones se hundieron, muchas personas que se habían unido y permanecido con una compañía dot.com por la oportunidad de hacerse ricos mediante las opciones de compra de acciones, se dieron cuenta de que sus acciones valían muy poco. Yel decadente mercado de acciones se convirtió en un poderoso desmotivador. A pesar del riesgo de una potencial pérdida del valor y el abuso generalizado de las opciones de acciones, deben considerarse como parte de un programa motivacional global. Un programa de opciones de compra de acciones bien diseñado puede ser una poderosa herramienta motivacional para los empleados, pero con un sistema de recompensas apropiado y efectivo, necesita existir un claro vínculo entre el desempeño y la recompensa. DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA; SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Hemos cubierto mucha información acerca de la motivación. Si es un gerente preocupado por motivar a sus empleados de manera efectiva y eficiente, ¿qué recomendaciones puede concluir a partir de las teorías presentadas en este capítulo? Aun cuando no hay un grupo de reglas sencillas y globales, las siguientes sugerencias abarcan lo que conocemos sobre la motivación de empleados. Reconozca las diferencias individuales. Casi cualquier teoría contemporánea acerca de la motivación reconoce que los empleados no son idénticos. Tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes. Haga que coincidan personas y puestos. Hay muchas pruebas de los beneficios motivacionales al hacer que coincidan las personas y los puestos. Por ejemplo, los grandes realizadores deben tener trabajos que les permitan participar en el establecimiento de metas moderadamente desafiantes y que involucren autonomía y retroalimentación. También, tome en cuenta que no a todas las personas les motivan los puestos con mucha autonomía, variedad y responsabilidad. Utilice metas. La literatura de la teoría del establecimiento de metas sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los empleados cuenten con metas difíciles y específicas y retroalimentación sobre su progreso liacia el logro de esas metas. ¿Las metas deben ser establecidas por el gerente, o los empleados deben participar a la hora de establecerlas? La respuesta depende de su percepción de la aceptación de las metas y de la cultura de la organización. Si espera alguna resistencia a las metas, la participación deberá aumentar la aceptación. Si la participación no es parte de la cultura, utilice metas asignadas. Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables. Sin importar si las metas son alcanzables, los empleados que las ven como inalcanzables reducirán su esfuerzo porque no estarán seguros de para qué deben molestarse. Por tanto, los gerentes deben estar seguros de que los empleados confíen en que un enorme esfuerzo puede llevar a la realización de las metas de desempeño. opciones de compra de acciones Instrumentos financieros que proporcionan a los empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo. 362 Parte C u a t r o Dirección Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o s Traci D. Hart Gerente de Ventas y Servicio al cliente, Centro telefónico Replacements Ltd. Greensboro, North Carolina Cuidar a los clientes requiere que los empleados de los centros telefónicos sientan que tienen el poder de hacer lo que sea para exceder las expectativas del cliente y crear una cultura de servicio al cliente. Una compañía puede lograr este objetivo si: » Conecta el papel del empleado al panorama global. • Invierte en capacitación: Competencia = Confianza = Satisfacción del cliente. • Desarrolla un programa de tutoría; es decir, sigue de cerca a los empleados, cuenta con grupos de enfoque. Promueve un ambiente en el cual el empleado tenga la libertad de tomar decisiones y tome la responsabilidad sin miedo a las consecuencias. 303 364 Parte Cuatro Dirección OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 15.1 > ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? • • Defina el concepto de motivación. #Explique los tres elementos clave de la motivación. La motivación es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, di y sostenidos hacia el logro de una meta. El elemento energía es una medida de la intensidad o el impulso. El alto nivel de empeño n ser dirigido en formas que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos. Los empleados perseverar en esforzarse al máximo para alcanzar esos objetivos. 15.2 > PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN • Describa cómo puede utilizarse la jerarquía de las necesidades de Maslow para motivar. • Analice la manera en que los gerentes de la Teoría X y la Teoría Y abordan la motivación. • Explique la teoría de los dos factores de Herzberg. • Analice la teoría de las tres necesidades. Los individuos escalan la jerarquía de las cinco necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales estima y de autorrealización) a medida que las necesidades se satisfacen por completo. Una ne:J que ha sido satisfecha por completo ya no es una motivación. Un gerente de la Teoría X cree que a las personas no les gusta trabajar o no buscan responsabili por lo que deben ser amenazadas o coaccionadas para trabajar. Un gerente de la Teoría Y asume las personas les gusta trabajar y buscan responsabilidades, por lo que ejercerán su capacidad de motivación y autodirección. La teoría de los dos factores de Herzberg proponía que los factores intrínsecos asociados a la satis' laboral eran lo que motivaba a las personas. Además, proponía que los factores extrínsecos asociados insatisfacción laboral simplemente evitaban que las personas se sintieran insatisfechas. La teoría de las tres necesidades proponía que tres necesidades adquiridas son motivos impo en el trabajo: la necesidad de logros, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. 15.3 > TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN • • • • Explique cómo se define la motivación de empleados según las teorías de establecimiento de metas y del refuerzo. Describa los enfoques del diseño de puestos en cuanto a la motivación. Analice las implicaciones de la motivación de la teoría de la equidad. Explique los tres vínculos clave en la teoría de las expectativas y su papel en la motivación La teoría del establecimiento de metas sostiene que las metas específicas mejoran el desempeño y que metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mejor desempeño de lo que dan las metas ' les. La teoría del establecimiento de metas dice que la intención de trabajar hacia una meta es una f" importante de motivación en el trabajo; las metas difíciles específicas producen niveles de resultados elevados que las metas generalizadas; la participación en el establecimiento de metas es probablemente ferible a la asignación de las mismas, pero no siempre; la retroalimentación guía y motiva el comportarrr en especial la retroalimentación generada por uno mismo; y las contingencias que afectan el establecinr de metas incluyen el compromiso con el objetivo, la autoeficacia y la cultura nacional. La teoría del re 1 dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Para motivar, utilice reforzadores vos para reforzar comportamientos deseables. Ignore el comportamiento indeseable en vez de castigarlo La ampliación del puesto se relaciona con la expansión horizontal del alcance del puesto al agr~ más tareas o aumentar el número de veces que las tareas se realizan. El enriquecimiento del pu tiene que ver con expandir verticalmente la profundidad del puesto al dar a los empleados más co sobre su empleo. El modelo de las características del puesto argumenta que se utilizan las cinco di" siones centrales del puesto (variedad de habilidades, identidad de las tareas, importancia de las tar~ autonomía y retroalimentación) para diseñar trabajos motivantes. La teoría de la equidad se enfoca en la manera en la que los empleados comparan sus relacr insumos-resultados contra las de los demás. Una percepción de inequidad ocasionará que un empl haga algo al respecto. La justicia en los procedimientos tiene una influencia mayor sobre la satisfac del empleado que la justicia distributiva. La teoría de las expectativas dice que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base la expectativa de que a la acción seguirá un resultado deseado. La expectativa es el vínculo esfue desempeño (¿Qué tanto esfuerzo necesito hacer para alcanzar cierto nivel de desempeño?); el medio el vinculo desempeño-recompensa (¿Qué recompensa obtendré si alcanzo cierto nivel de desempeño y la valencia es el atractivo de la recompensa (¿La recompensa es algo que yo deseo?). Capitulo Quince C ó m o m o t i v a r a l o s e m p l e a d o a 365 15.4 > TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN • • • Describa los retos transculturales de la motivación. Analice los desafíos que enfrentan los gerentes para motivar a la fuerza laboral de hoy. Describa la administración a libro abierto, y los programas de reconocimiento de empleados, de pago por desempeño y de compra de acciones. La mayoría de las teorías motivacionales se desarrollaron en Estados Unidos y tienen un sesgo estadounidense. Algunas de estas teorías (la jerarquía de las necesidades de Maslow, la necesidad de logro, y la teoría de la equidad) no funcionan bien en otras culturas. Sin embargo, el deseo de un trabajo interesante parece algo importante para todos los trabajadores, y los factores motivadores (intrínsecos) de Herzberg pueden ser universales, Los gerentes se enfrentan a desafíos al motivar a grupos únicos de trabajadores. Una fuerza laboral diversa busca flexibilidad. Los profesionistas desean un desafío laboral y apoyo, y son motivados por el trabajo en sí. Los trabajadores eventuales desean la oportunidad de volverse permanentes o de recibir capacitación de habilidades. Los programas de reconocimiento y apreciación sincera por un trabajo bien realizado pueden usarse para motivar a los trabajadores menos capacitados y que ganan el salario mínimo. Con la administración a libro abierto, los estados financieros (los "libros") se comparten con los empleados a los que se les ha enseñado lo que significan. Los programas de reconocimiento para empleados consisten en dar atención personal, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Los programas de pago por desempeño son planes de compensación variables que pagan a los empleados con base en una medida de desempeño. Se pueden establecer programas de compra de acciones para recompensar a los empleados por su desempeño. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. La mayoría tenemos que trabajar para vivir, y un empleo es una parte central de nuestras vidas. Entonces, ¿por qué los gerentes tienen que preocuparse tanto por los asuntos de motivación de empleados? 2. Describa una tarea que haya realizado recientemente para la que se haya esforzado mucho. Explique su comportamiento mediante cualquiera de los tres enfoques de motivación descritos en este capítulo. 3. Si tuviera que desarrollar un sistema de incentivos para una pequeña compañía que hace tortillas, ¿cuáles elementos de cuál enfoque o teoría de la motivación utilizaría? ¿Por qué? ¿Su elección sería la misma si fuese una compañía de diseño de software? 4. ¿Podrían los gerentes usar cualquiera de las teorías o enfoques sobre la motivación para alentar y apoyar los esfuerzos de la diversidad de la fuerza laboral? Explique. 5. Muchos expertos en el diseño de puestos que han estudiado la naturaleza cambiante del trabajo dicen que las personas trabajan mejor cuando están motivadas por un propósito y no por el deseo de dinero. ¿Está usted de acuerdo? Explique su postura. 6. "Demasiados gerentes en la actualidad han olvidado que el trabajo debe ser inspirador y divertido y están demasiado alejados de lo que hace productivas a las personas'.' ¿Cómo respondería a esta declaración? 7. ¿Puede un individuo estar demasiado motivado? Analice. 8. "Motivación significa simplemente cuidar a su gente'.' ¿Cómo respondería a este enunciado? SU TURNO de ser gerente • Un hábito que conviene adquirir si todavía no lo tiene, es establecer metas. Establezca metas para sí mismo de acuerdo con las sugerencias de la teoría del establecimiento de metas. Escríbalas y consérvelas en un cuaderno. Siga el curso de su progreso hacia el logro de esas metas. • Preste atención a los momentos en que se sienta altamente motivado y a aquellos en los que no esté tan motivado. Escriba una descripción de estos momentos. ¿Cómo explica la diferencia en su nivel de motivación? • Entreviste a tres gerentes acerca de cómo motivan a sus empleados. ¿Qué han descubierto que funciona mejor? Escriba sus resultados en un reporte y prepárese para presentarlos en clase. • Con el modelo de características de un trabajo, rediseñe los siguientes puestos para que sean más motivantes: vendedor en una tienda minorista, revisor del contador en una compañía de servicios, y cajero en una tienda de descuento. En un reporte escrito, describa para cada empleo dos acciones específicas que propondría para cada una de las cinco dimensiones centrales del trabajo. 366 Parte Cuatro Dirección • Píense detenidamente acerca de lo que quiere del trabajo que obtenga después de la graduacióW Haga una lista de lo que es importante para usted. ¿Está buscando un ambiente laboral agradable un empleo desafiante, horarios flexibles, compañeros de trabajo divertidos, o algo más? Analice! cómo descubrirá si un trabajo en particular le ayudará a conseguir todo eso. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Terry R. Bacon, What People Want (Davies-Black Publishing, 2006); Dennis W. Bakke, Joy at Work (PVG, 2005); Leon Martel, High Performers (Jossey-Bass, 20C: J o n R. Katzenbach, Peak Performance (Harvard Business School Press, 2000), y Steven Kerr (ec Ultimate Rewards: What Really Motivates People-to Achieve (Harvard Business School Press, 1997). • Encuentre cinco ejemplos diferentes de programas de reconocimiento para empleados. Podría^ ser de organizaciones que usted conozca o de artículos que encuentre. Escriba un reporte en el que describa sus ejemplos y evalúa lo que piensa sobre los diferentes enfoques. • Vaya al sitio Web de Great Place to Work Institute, www.greatplacetowork.com. ¿Qué dice sobre io que hace que una empresa sea un gran lugar para trabajar? Después, localice las listas que ofrece: el sitio de las mejores compañías para trabajar. Elija una compañía de cada una de las listas internacionales. Investigue cada compañía y describa lo que la hace un buen lugar para trabajar. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluacíón puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacíón: What Motivates Me? (¿Qué me motiva?'. What Are My Dominant Needs? (¿Cuáles son mis necesidades prioritarias?), What Rewards Do Value Most? (¿Cuáles recompensas valoro más?), What's My View on the Nature of People? (¿Cue es mi punto de vista sobre la naturaleza de la gente?), How Sensitive Am I to Equity Differences? (¿Qué tan sensible soy a las diferencias de equidad?), What's My Job's Motivating Potential? (¿Cua. es el potencial de motivación en mi trabajo?), Do I Want an Enriched Job? (¿Deseo un trabajo enriquecedor?), What Are My Course Performance Goals? (¿Cuáles son mis metas de desempeño?), How Confident Am I in My Ability to Succeed? (¿Qué tanto confío en mi habilidad para triunfar?". What's My Attitude Towards Achievement? (¿Cuál es mi actitud respecto de los logros?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Paraíso perdido... ¿o ganado? Un masaje cada quince días, servicio de lavandería, piscina y spa, deliciosas comidas buffet gourmet gratis. ¿Qué más podría desear un empleado? Suena como el trabajo ideal, ¿no es cierto? Sin embargo, en Google, muchas personas están demostrando, con sus decisiones de dejar la compañía, que todos esos beneficios (y éstos son sólo algunos) no son suficientes para mantenerlas ahí. Como comentó un analista, "Sí, Google está ganando montañas de dinero. Sí, está plagado de gente inteligente. Sí, es un lugar maravilloso para trabajar. Entonces, ¿por qué tantas personas se están yendo?" La revista Fortune ha nombrado a Google el "mejor lugar para trabajar" por dos años consecutivos, pero no se equivoquo: los ejecutivos de Google tomaron la decisión de ofrecer todos esos fabulosos beneficios por varias razones: para atraer a los trabajadores con los mejores conocimientos Empleados de Google revisan el programa de mapas de la compañía. Capítulo Quince C ó m o m o t i v a r a los e m p l e a d o s que fuera posible en un mercado despiadado e intensamente competitivo; para ayudar a los empleados a trabajar por largas horas sin tener que preocuparse por faenas personales fuera del trabajo; para mostrar a los empleados cuánto los valoraban, y para hacer que siguieran siendo Googlers (el nombre usado para los empleados) por muchos años. Pero, muchos Googlers han saltado del barco y han abandonado estas fantásticas prestaciones para seguir adelante por su cuenta. Por ejemplo, Sean Knapp y dos compañeros, los hermanos Bismarck y Belsasar Lepe, tuvieron una idea sobre cómo manejar video en Web. Dejaron Google en abril de 2007, o como alguien dijo "se expulsaron ellos mismos del paraíso para iniciar su propia compañía'.' Cuando el trío salió de la compañía, Google quería ansiosamente que se quedaran, junto con su proyecto. Les ofreció un "cheque en blanco'.' Pero ellos se habían dado cuenta de que harían el trabajo duro y Google se apropiaría el producto. De modo que se retiraron, con el estímulo de su inicio. Si éste fuera un caso aislado, se podría descartar fácilmente. Pero no lo es. Otros talentosos empleados de Google han hecho lo mismo. De hecho, tantos la han dejado que han formado un club informal de ex Googlers que se han convertido en empresarios. 367 Preguntas de análisis 1. ¿Cómo es trabajar para Google? (Tip: Vaya al sitio Web de Google y diríjase a About Google. Encuentre la sección Empleos en Google.) ¿Cuál es su evaluación del ambiente laboral de la compañía? 2. Google está haciendo mucho por sus empleados, pero obviamente no ha hecho lo suficiente para retener a varios de sus empleados más talentosos. Con lo que ha aprendido después de estudiar las diferentes teorías acerca de la motivación, ¿qué le dice esta situación sobre la motivación de los empleados? 3. ¿Cuál piensa que sea el mayor reto de Google para mantener a sus empleados motivados? 4. Si manejara un equipo de empleados de Google, ¿cómo los mantendría motivados? Fuentes:A. Lashinsky, "Where Does Google Go Next?" CNNMoney. com, 12 de mayo de 2008; K. Hafner, "Google Options Make Masseuse a Millionaire'; NewYorkTimes online, www.nytimes.com, 12 de noviembre de 2007; Q. Hardy, "Close to the Vest',' Forbes, 2 de julio de 2007, pp. 40-42; K. J. Delaney, "Startups Make Inroads with Google's Work Force'; Wall Street Journal online, www.wsj.com, 28 de junio de 2007, y "Perk Place:The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, butThey're All Business',' Knowledge @ Wharton, knowledge.wharton.upenn.edu, 21 de marzo de 2007. Sean Balke Consultor senior Allen, Gibbs & Houlik, LC. Wichita, Kansas MI TRABAJO: Soy consultor de negocios y administración. Apoyo a las organizaciones con estrategias y tácticas que ayudan a maximizar el desempeño y la satisfacción de los empleados, lo que conduce a que los resultados finales sean mejores. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: La oportunidad de atraer a los líderes de negocios a difíciles debates que no tendrán con nadie más. Implica un reto inmenso que cuando se cumple es intensamente gratificante. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Ser testigo de las inevitables fallas de los líderes de negocios o de organizaciones enteras. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: No se trata de ti. Ese consejo me ayudó a ver que la administración efectiva rara vez depende de tácticas represivas o que sirvan a intereses propios. En cambio, se trata de hacer lo que sea necesario para la gente y la situación. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 368 Capítulo Los gerentes como líderes Los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan. Pero, ¿qué hace a los líderes diferentes de los no líderes? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más apropiado? ¿Qué puede hacer usted para que lo vean como líder? Ésas son sólo algunas de las preguntas que trataremos de responder en este capítulo. Conforme lea y estudie este capítulo, enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje. 369 El dilema de un gerente Cortesía de Citigate Cunningham para HCL HCL Technologies está inmersa en la democracia más grande del mundo, por lo que es apropiado que la compañía con sede en Nueva Delhi esté intentando un experimento radical en la democracia en el ugar de trabajo.1 Su presidente, Vineet Nayar, está comprometido a crear una compañía en la que el trabajo de los líderes de la misma sea posibilitar que la gente encuentre su propio destino al orientar sus fortalezas. Aunque cree que el enfoque dictatorial de orden y control es el estilo gerencial más sencillo, también piensa que no es el más productivo. En su democracia corporativa, los empleados pueden escribirle una "etiqueta de problema" a cualquier persona dentro de la compañía. Quien tenga etiquetas de problemas debe responder, de la misma manera en que trataría con un cliente que tuviera problemas y necesitara una respuesta. Nayar también cree que los líderes deben estar abiertos a la crítica. Se ofreció como voluntario para compartir sus debilidades con sus empleados. Aun cuando muchas personas dijeron que estaba loco por comunicar sus debilidades, Nayar creyó que era una buena manera de incrementar su confiabilidad como el líder de sus empleados. Un ambiente así requiere mucha confianza entre líderes y seguidores. ¿Cómo puede Nayar seguir construyendo esta confianza? ¿Usted que haría? Vineet Nayar es un buen ejemplo de lo que se necesita para ser un buen líder en las organizaciones de hoy en día. Ha creado un entorno en el cual los empleados sienten que son escuchados y que son dignos de confianza. Sin embargo, es importante que continúe con su labor de nutrir esta cultura )' sea visto como un líder efectivo. ¿Por qué es tan importante el Iiderazgo? Porque los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan. Comencemos p o r aclarar quiénes son los líderes y qué es el liderazgo. Nuestra definición de un líder es alguien que p u e d e influir en los demás y q u e posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un g r u p o e influir en él para que alcance sus metas. ¿Todos los gerentes son líderes? Dado que dirigir es tina de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes. De tal suerte que estudiaremos a los líderes y el liderazgo desde u n a perspectiva gerencial. 2 No obstante, aun c u a n d o examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, estamos conscientes de que, a m e n u d o , los grupos cuentan con líderes informales que emergen. Aunque estos líderes informales tengan la capacidad de influir en los demás, no h a n sido el centro de la investigación sobre liderazgo y no representan los tipos de líderes que estudiaremos en este capítulo. Los líderes y el liderazgo, como la motivación, son temas de comportamiento organizacional de los cuales se ha investigado exhaustivamente. La mayor parte de esas investigaciones h a n estado dirigidas a responder la pregunta "¿Qué es un líder efectivo?" Comencemos nuestro estudio de liderazgo con el examen de algunas de las primeras teorías acerca del liderazgo que intentaron dar respuesta a esa pregunta. 370 OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.2 > PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO Las personas se h a n interesado p o r el liderazgo desde q u e comenzaron a agruparse para lograr objetivos. Sin e m b a r g o , no fue sino hasta la p r i m e r a parte del siglo XX q u e los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas primeras teorías acerca del liderazgo se concentraban en el líder (teorías de los rasgos) y en cómo el líder interacluaba con los miembros de su g r u p o (teorías del c o m p o r t a m i e n t o ) . TEORÍAS DE LOS RASGOS Quienes son? CARA A CARA RASGOS QUE LOS LÍDERES DEBEN POSEER: Una voluntad férrea para ir constantemente en busca de objetivos en formas que inspiren a otros y que al final lleven a resultados grandiosos; una visión clara de los estándares esperados. Aun antes de la elección presidencial de 2008, Barack O b a m a había captado la atención de los analistas políticos y el público. 3 Ya lo habían comparado con populares personajes históricos como Abraham Lincoln y Martin Luther King, Jr. Muchos dicen que tiene lo que se necesita para ser u n a destacada figura política por características como el conocimiento de sí mismo, la claridad de su discurso y la habilidad de relacionarse con la gente. ¿Es Obama un líder? Las teorías de los rasgos del liderazgo responderían que sí con base en sus rasgos. Las investigaciones sobre liderazgo en las décadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los rasgos de los líderes, es decir, las características q u e diferenciarían a los líderes de los no líderes. Algunos de los rasgos estudiados incluían estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar un conjunto de rasgos q u e siempre diferenciara a un líder (la persona) de un no líder. Quizás era un tanto optimista pensar que podrían existir rasgos consistentes y únicos que aplicarían umversalmente a todos los líderes efectivos, sin importar si estaban a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Moscú, de Francia, de un colegiado local de Alfa Ji Omega, de Ted's Malibu Surf Shop, o de la Universidad de Oxford. Sin embargo, los intentos posteriores p o r identificar los rasgos normalmente asociados con el liderazgo (el proceso, no la persona) tuvieron más éxito. Los siete rasgos que están asociados con el liderazgo efectivo se describen brevemente en la figura 16-1. Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos p o r sí mismos no e r a n suficientes p a r a identificar a los líderes efectivos p o r q u e las explicaciones basadas sólo en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes y los m i e m b r o s de su g r u p o , así c o m o los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados sólo a u m e n t a b a la probabilidad de que un individuo fuera un líder efectivo. Por lo tanto, las investigaciones sobre liderazgo entre los últimos años de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1960 se concentraban en los estilos de c o m p o r t a m i e n t o preferidos que los líderes demostraban. Los investigadores se preguntaban si había algo único en lo q u e los líderes efectivos hacían, en otras palabras, su comportamiento. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO Paul J o h n s t o n es presidente y gerente general de Agri-Mark Inc., u n a exitosa cooperativa de productos lácteos de Massachusetts. Johnston es un jefe autocrático, exigente, descrito como "directo, sarcástico, poco diplomático y duro". Por el contrario, Gerald Chamales, fundador y presidente de Rhinotek C o m p u t e r Products, una fábrica de cartuchos de inyección de tinta y láser que^se ubica en California, ha aprendido a aprovechar las pasiones y fortalezas de sus empleados y a obtener lo mejor de ellos. ¿Cómo? Los alienta a que participen y deja que descubran la mejor manera de hacer las cosas. 5 Éstas son dos compañías exitosas cuyos liderazgo Proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. 372 Parte Cuatro Dirección Figura 16-1 Siete rasgos asociados con el liderazgo 1. Impulso. Los líderes muestran un elevado nivel de empeño.Tienen un deseo de logros relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa. 2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su disposición de tomar responsabilidades. 3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. 4. Confianza en sí mismos. Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los líderes, por ende, necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones. 5. Inteligencia. Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas. 7. Extroversion. Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y rara vez, callados o retraídos. Fuentes: S.A. Kirkpatrick y E.A. Locke, "Leadership: Do Traits Really Matter?" Academy of Management Executive, mayo de 1991, pp. 48-60; yT.A. Judge, J.E. Bono, R. Hies, y M.W. Gerhardt, "Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review'; Journal of Applied Psychology, agosto de 2002, pp. 765-780. líderes, como p u e d e ver, se comportan de dos formas muy diferentes. ¿Qué sabemos sobre comportamiento de un líder y cómo nos p u e d e ayudar a entender qué es un líder efectivo? Los investigadores esperaban que el enfoque de las teorías del comportamiento pr porcionara respuestas más definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo q u e las teorí; de los rasgos. En la figura 16-2 se resumen los cuatro principales estudios de comportam i e n t o del líder. Estudios de University of Iowa. Los estudios de la universidad de Iowa exploraron tres estilos de liderazgo para encontrar cuál era el más efectivo. 6 El estilo autocrático describía un líder que dictaba métodos laborales, tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participación de los empleados. El estilo democrático describía a un líder que involucraba a I empleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba la retroalimentación como u n a oportunidad para capacitar a los empleados. Por último, el estilo liberal describa a un líder que permitía que el g r u p o tomara las decisiones y completara el trabajo de la forma que considerara más adecuada. Los resultados de los investigadores parecían indic que el estilo democrático contribuía tanto a la cantidad del trabajo como a la calidad mismo. ¿Se había encontrado la respuesta a la pregunta sobre el estilo de liderazgo más efectivo? Desafortunadamente, no era tan simple. Estudios posteriores de los estilos autocrático y democrático arrojaron resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo democrático a veces producía niveles de desempeño más altos que el estilo autocrático, pero en otras ocasiones, no era así. No obstante, cuando se usó u n a medida de satisfacción del empleado se encontrar resultados más congruentes. Los miembros del grupo se mostraban más satisfechos con líder democrático q'ue con u n o autocrático. 7 ¡Ahora los líderes estaban ante un dilema! ¿Debían enfocarse en alcanzar un alto des e m p e ñ o o u n a elevada satisfacción entre los empleados? Reconocer esta naturaleza dual del comportamiento de un líder, es decir, enfocarse en las tareas y enfocarse en las personas, también era u n a característica clave de los otros estudios de comportamiento. Estudios de Ohio State. Estos estudios identificaron dos dimensiones importantes del comportamiento de un líder. Empezaron con una lista de más de 1000 dimensiones conductiíales. y finalmente los investigadores la redujeron a sólo 2, que representaban la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito p o r los miembros del grupo. La primera dimensión. llamada estructura inicial, se refería al grado al que un líder definía su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas. Incluía comportamientos que implica- Capítulo Dieciséis L o s g e r e n t e s c o m o l í d e r e s 373 Figura 16-2 Teorías del comportamiento delliderazgo ban intentos por organizar el trabajo, relaciones laborales y objetivos. La segunda dimensión, llamada consideración, se definía como el grado al que un líder hacía que las relaciones laborales se caracterizaran por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. Un líder alto en consideración ayudaba a los miembros del grupo con los problemas personales, era amistoso y accesible, y trataba a todos los miembros del grupo como iguales. Mostraba interés (era considerado con) por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Las investigaciones demostraron que un líder alto en estructura inicial y consideración (un líder alto-alto) a veces alcanzaba un alto desempeño de tareas de grupo y una elevada satisfacción entre los miembros del grupo, pero no siempre. Estudios de University of Michigan. Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en la universidad de Michigan casi al mismo tiempo que en Ohio State, también esperaban identificar las características conductuales de los líderes que estuvieran relacionadas con la efectividad del desempeño. El grupo de Michigan también halló dos dimensiones del estilo liberal Líder que permite que el grupo tome decisiones y complete el trabajo de la forma que considere más adecuada. estructura inicial Grado al que un líder define su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas. consideración Grado al que un líder hace que las relaciones laborales se caractericen por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. lider alto-alto Líder con niveles altos dé estructura inicial y consideración. 374 Parte Cuatro Dirección c o m p o r t a m i e n t o de liderazgo, las que identificaron c o m o orientado al empleado y orienté a la producción.9 Los líderes orientados al empleado se caracterizaban p o r hacer hinca en las relaciones interpersonales. Los líderes orientados a la producción, p o r el contrai tendían a enfatizar los aspectos de las tareas del trabajo. A diferencia de los otros estudio] los estudios de Michigan concluyeron que los líderes orientados al e m p i c a d o alcanzaba niveles elevados de productividad y de satisfacción en el g r u p o . Rejilla del liderazgo. Las dimensiones conftuetuales de los primeros estudios de liderazgl sentaron las bases para el desarrollo de u n a rejilla bidimensional para la apreciación di los estilos de liderazgo. Esta rejilla del liderazgo utilizaba las dimensiones conductuaia "interés p o r las personas" e "interés p o r la producción" y evaluaba la forma en que el lída usaba estos comportamientos, con un valor en una escala de 1 (bajo) a 9 (alto). 1 0 A u n q n la rejilla (mostrada en la figura 16-3) tenía 81 categorías potenciales que podían ajustara al estilo de c o m p o r t a m i e n t o de un líder, sólo se tomaron en cuenta cinco de ellas: a d n » nistración empobrecida ( 1 , 1), administración de tareas (9, 1), administración a la mital del camino (5, 5 ) , administración de club campestre ( 1 , 9 ) y administración p o r equipo (9, 9). De estos cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes mostraba un mejor d e s e m p e ñ o en el estilo 9, 9. Por desgracia, la rejilla no ofrecía n i n g u n a e.v cación sobre lo que hacía que un líder fuera eficaz; sólo proporcionaba un marco para n conceptualización del estilo de liderazgo. De h e c h o , hay muy pocas pruebas que apojfl la conclusión de que un estilo 9, 9 sea el más efectivo en todas las situaciones." Figura 16-3 La rejilla del liderazgo Capítulo Dieciséis Los gerentes c o m o líderes 3 7 5 Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el éxito del liderazgo involucraba algo más complejo y no sólo aislar algunos rasgos o comportamientos deseables en un líder. Comenzaron por observar las influencias situacionales. Específicamente, ¿cuáles estilos podrían ajustarse a las diferentes situaciones, y cuáles eran estas diferentes situaciones? REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE • 16.2 Analice qué investigación ha arrojado datos sobre los rasgos de liderazgo. Compare los resultados de las cuatro teorías del comportamiento del liderazgo. Explique la naturaleza dual del comportamiento de un líder. Vaya a la página 391 para ver qué t a n bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.3> TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO "El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no consiguieron alcanzar la grandeza porque no lograron comprender el contexto en que laboraban". 1 En esta sección examinaremos tres teorías de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoría del liderazgo situational de Hersey y Blanchard, y la teoría de la ruta-meta. Cada una de estas teorías busca definir el estilo y la situación del liderazgo, e intenta responder a contingencias del tipo si-entonces (es decir, si es el contexto o situación, entonces es el mejor estilo de liderazgo que debe usarse). EL MODELO DE FIEDLER El primer modelo integral de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler.13 El modelo de contingencia de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. El modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran (1) definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después (2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Fiedler proponía que un factor clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de cada individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). Este cuestionario contenía 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo, agradable-desagradable, frío-cálido, aburrido-interesanle y amistoso-poco amistoso. Los encuestados debían pensar en lodos los compañeros de trabajo que habían tenido, describir a esa persona con quien les agradaba menos trabajar, y dar una calificación de 1 a 8 para cada uno de los pares de adjetivos. (El 8 siempre describía el adjetivo positivo del par y el 1 siempre describía el adjetivo negativo del par.) Si el líder describía al compañero de trabajo menos preferido con términos relativamente positivos (en otras palabras, una puntuación LPC "alta", 64 puntos o más), entonces el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas relaciones personales con sus compañeros, y el estilo se calificaba como orientado a las relaciones. Por el contrario, si el líder veía al compañero menos preferido en términos de alguna manera desfavorables (una puntuación LPC "baja", 57 puntos o menos), estaba interesado primordialmente en la productividad y en que se hiciera el trabajo; así, el estilo del individuo se calificaba como orientado a las tareas. Fiedler admitía que un número limitado de personas podían colocarse entre .estos dos extremos y no tener un estilo de liderazgo bien definido. Otro punto importante es que Fiedler asumía que el estilo de liderazgo de una persona era fijo, modelo de contingencia de Fiedler Teoría de liderazgo que proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. cuestionario del companero de trabajo menos preferido (LPC) Cuestionario para medir el estilo de un líder, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. 376 Parte Cuatro Dirección sin importar la situación. En otras palabras, si la persona era un líder orientado a las reM ciones, siempre sería así; y si era un líder orientado a las tareas, siempre sería así. Después de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC era momento de evaluar la situación para así poder empatar al líder con la situación. La investigación de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que defi! nían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder: • Relaciones líder-miembros. Grado de fe^confianza y respeto que los empleados sentí; por su líder; calificadas como buenas o malas. • Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las funcione» laborales; calificada como alta o baja. • Poder por posición. Grado de influencia de un líder sobre actividades como la contra tación, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como! fuerte o débil. Cada situación de liderazgo se evaluaba en términos de estas tres variables de contingencia, las cuales al ser combinadas producían ocho situaciones posibles que eran favorabl o desfavorables para el líder. (Vea la parte inferior de la figura 16-4.) l.as situaciones I, II III se clasificaban como altamente favorables para el líder. Las situaciones IV, V yVI eran moderadamente favorables para el líder. Y las situaciones VII y VIII se describían como altamente desfavorables para el líder. Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables situacionales. tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias específicas para la efectividad del liderazgo. Para ello, estudió a 1200 grupos en los que comparó el estilo de liderazgo orientado a las relaciones contra el estilo de liderazgo orientado a las tareas en cada una de las ocho categorías situacionales. (Vea la parte superior de la figura 16-4, en la que el desempeño se encuentra en el eje vertical y lo favorable de la situación se encuentra en el eje horizontal.) Por otra parte, los líderes orientados a las relaciones se desempeñaban mejor en las situaciones moderadamente favorables. Como Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación. Por ejemplo, si la situación del grupo fuera altamente desfavorable pero tuviera a la cabeza a un líder orientado a las relaciones, el desempeño del grupo podría mejorar si reemplazara a esa persona por un líder orientado a las tareas. La segunda alternativa era cambiar la situación para que ésta se ajustara al líder. Capítulo Dieciséis Los g e r e n t e a c o m o líderes ¿Quiénes son? CARA A CARA MI ESTILO DE LIDERAZGO SE DESCRIBIRÍA COMO: Colaboración agresiva. Hago lo mejor posible para utilizar las habilidades de liderazgo transformacional combinado con comportamien-1 tos directivos y j participativos. 377 Esto podía lograrse si se reestructuraban las tareas; ya fuera que incrementara o redujera el poder del líder sobre factores como los aumentos de sueldo, los ascensos y las acciones disciplinarias; o bien, que mejorara las relaciones entre el líder y los miembros. La investigación para verificar la valide/ del modelo de Fiedler ha arrojado importantes pruebas que lo apoyan.14 No obstante, su teoría no estaba libre de críticas. La crítica más relevante es que probablemente no sea realista asumir que una persona no pueda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Los líderes eficaces pueden cambiar, y cambian, sus estilos. Otra es que el LPC no era muy práctico. Por último, las variables de las situaciones eran difíciles de evaluar.1'' A pesar de sus defectos, el modelo de Fiedler demostró que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar los factores situacionales. TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEYY BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría de liderazgo que se ha ganado la aceptación de los especialistas en desarrollo gerencial, 16 Este modelo, llamado teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. Antes de continuar, hay dos puntos que necesitamos aclarar: por qué una teoría de liderazgo se enfoca en los seguidores, y qué significa el término disposición. El énfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga el líder, la efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores. Ésta es una dimensión importante que la mayoría de las teorías de liderazgo han pasado por alto o menoscabado. La disposición, como la definen Hersey y Blanchard, es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo, Ilersey y Blanchard van más allá al calificar a cada uno como alto o bajo, y después combinarlos en cuatro estilos de liderazgo específicos: • Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas. • Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder presta su comportamiento directivo y solidario. • Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y seguidores toman decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y comunicar. • Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder proporciona poca dirección o apoyo. El último componente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores: • Rl Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos. • R2 Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. • R3 Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas. • R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite. Esencialmente, la teoría del liderazgo situacional ve la relación entre el líder y los seguidores como la de un padre y un hijo. Así como el padre necesita renunciar al control cuando su hijo se vuelve más maduro y responsable, así también deben hacer los líderes. A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde no sólo con •aciones líder-miembros Contingencia situacional de Fiedler que describía el kaoo de fe, confianza y respeto que los empleados srran por su lider. j estructura de las tareas gencia situacional de Fiedler que describía •grado al que se formalizaban y estructuraban las kciones laborales. poder por posición Contingencia situacional de Fiedler que describía el grado de influencia de un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo. teoría del liderazgo situacional (TLS) Teoría de contingencia de liderazgo que se enfoca en la disposición de los seguidores. redisposición Grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. 378 Parte Cuatro Dirección Krister) Cardwell es investigadora de enfermedades infecciosas en St. Jude's Children's Hospital en Memphis, Tennessee. Cardwell y otros investigadores médicos en el hospital poseen un alto nivel de disposición. Como empleados responsables, experimentados y maduros, tienen la capacidad y el deseo de llevar a cabo sus funciones bajo un liderazgo que les dé libertad para tomar e implementar decisiones. Esta frelación entre el líder y los seguidores concuerda con la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. menos control sobre sus actividades, sino que también reduce los comportamientos respecn de las relaciones. El modelo TLS dice que si los seguidores están en el nivel Rl (incapaces y pom dispuestos a llevar a cabo una tarea), el líder necesita utilizar el estilo decir y dar instrucciono claras y específicas; si los seguidores están en el nivel R2 (incapacesy dispuestos), el líder necesia utilizar el estilo vender y demostrar una marcada orientación a las tareas para compensar b falta de habilidad de los seguidores y una marcada orientación a las relaciones para hacer qud los seguidores "compren" las ideas del líder; si los seguidores están en R3 (capacesy poco dispuatos), el líder necesita usar el estilo participar para ganarse su apoyo; y si los seguidores están R4 (capacesy dispuestos), el líder no necesita hacer mucho y debe emplear el estilo delegar. La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de q u e los líderes p u e d e n c o m p e n s a r las limitaciones de h a b i l i d a d y motivación de sus seguidores. Sin e m b a r g o , las investigacioricpara probar y apoyar la teoría han sido desalentadoras. 1 7 Las posibles explicaciones incluyen inconsistencias internas del m o d e l o y problemas con la metodología de investigación pesar de su atractivo y amplia popularidad, debemos ser cautelosos y no muy entusiastas ai recomendar la teoría del liderazgo situacional. TEORÍA DE LA RUTA-META Actualmente, u n o de los enfoqties más respetados para e n t e n d e r el liderazgo es la teoría de la ruta-meta, q u e sostiene q u e el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios p a r a asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del g r u p o o la organización. Desarrollada por Robert House, la teoría de la ruta-meta toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la motivación. El término ruta-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde d o n d e están hasta el logro de sus objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los obstáculos v riesgos. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: • Líder directivo. El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos. programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona u n a guía específica de como llevar a cabo las tareas. • Líder solidario. El líder muestra interés p o r las necesidades de los seguidores y es amistoso. • Líder participative El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar u n a decisión. • Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se d e s e m p e ñ e n a su más alto nivel. A diferencia de la visión de Fiedler de q u e un líder no podía cambiar su comportamiento, H o u s e sostenía q u e los líderes e r a n flexibles y p o d í a n exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, d e p e n d i e n d o de la situación. Capítulo Dieciséis L o s g e r e n t e s c o m o líderes 379 Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta C o m o lo ilustra la figura 16-5, la teoría de la ruta-meta p r o p o n e dos variables situacionales o de contingencia que m o d e r a n la relación comportamiento-resultado del liderazgo: las del entorno o ambiente que están fuera del control del seguidor (factores q u e incluyen la estructura de las tareas, el sistema formal de autoridad y el g r u p o de trabajo) y las que son parte de las características personales del seguidor (como el locus de control, la experiencia y la habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder que se requiere si han de maximizarse los resultados de los subordinados; las características personales del seguidor determinan c ó m o d e b e n interpretarse tanto el e n t o r n o c o m o el c o m p o r t a m i e n t o del líder. La teoría p r o p o n e q u e el c o m p o r t a m i e n t o de un líder no será eficaz si está de más en cuanto a lo q u e la estructura ambiental está p r o p o r c i o n a n d o o si es incongruente con las características del seguidor. Por ejemplo, las siguientes son algunas predicciones de la teoría de la nita-meta: • El liderazgo directivo, c u a n d o las tareas son ambiguas o estresantes, lleva a una satisfacción mayor q u e c u a n d o éstas están estructuradas y bien planeadas. Los seguidores no están seguros de lo que tienen que hacer, p o r lo que el líder necesita dirigirlos de alguna manera. • El liderazgo solidario da como resultado un alto nivel de d e s e m p e ñ o laboral y satisfacción c u a n d o los subordinados llevan a cabo tareas estructuradas. En esta situación, el líder sólo necesita apoyar a los seguidores, no decirles lo que tienen que hacer. • Es probable que el liderazgo directivo se perciba como innecesario entre los subordinados con un alto nivel de habilidad percibida o con considerable experiencia. Estos seguidores son muy capaces, p o r lo que no necesitan un líder que les diga lo que deben hacer. • C u a n t o más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más d e b e n mostrar los líderes su comportamiento solidario y m e n o s su comportamiento directivo. La situación organizacional ha dictado la estructura de lo que se espera de los seguidores, p o r lo que la función del líder es simplemente apoyar. • El liderazgo directivo fomenta la satisfacción de los empleados en caso de conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. En esta situación, los seguidores necesitan un líder que se haga cargo. • Los subordinados con un locus de control interno se sienten más satisfechos con un estilo participativo. C o m o estos seguidores creen que controlan lo que les sucede, prefieren participar en las decisiones. 380 Parte Cuatro Dirección • Los subordinados con un locus de control e x t e r n o se sienten más satisfechos con un estilo directivo. Estos seguidores creen que lo que les sucede es resultado del entorno] exterior, p o r lo que prefieren a un líder que les diga qué hacer. • El lidera/go orientado a los logros a u m e n t a r á las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto d e s e m p e ñ o en caso de que las tareas estén estruc-| turadas de m a n e r a ambigua. Al establecer metas desafiantes, los seguidores saben cuáles son las expectativas. La investigación del modelo de la ruta-meta es normalmente alentadora. Aun cuando no todos los estudios han encontrado apoyo para el modelo, la mayoría de las pruebas apoyan la lógica que subyace tras la teoría. En resumen, el desempeño y la satisfacción de un empleado quizá se vean influidos positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que compense los defectos en el e n t o r n o ya sea del empleado o del empleo. Sin embargo, si un líder desperdicia su tiempo en explicar tareas que ya están claras o a un empleado que tiene la habilidad y la experiencia para manejar esas tareas sin interferencia alguna, el empleado tal vez considere que ese comportamiento directivo es inútil, o incluso insultante. Capítulo Dieciséis Los gerentQB c o m o líderes 381 Liderazgocarismático-visionario. Jeff Bezos, fundador y presidente d e A m a z o n . c o m , e m a n a energía, entusiasmo y empuje. 2,1 Es amante de la diversión (su legendaria risa ha sido descrita como u n a parvada de gansos canadienses que h a n consumido óxido nitroso) pero ha continuado con su visión de Amazon con mucha intensidad y ha demostrado la habilidad para inspirar a sus empleados en los buenos y malos m o m e n t o s de u n a compañía que está en rápido crecimiento. Bezos es lo que llamamos un líder carismático. es decir, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. Diversos autores han intentado identificar las características personales de los líderes carismáticos. 21 ' El análisis más c o m p l e t o identificó cinco de estas características: los líderes carismáticos tienen una visión, habilidad de comunicar esa visión, disposición de tomar riesgos para alcanzar esa visión, sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y comportamientos que están fuera de lo común. Cada vez hay más pruebas de las impresionantes correlaciones entre el Hderazgo carismático y los altos niveles de d e s e m p e ñ o y satisfacción entre los seguidores. 2 8 A u n q u e un estudio reveló que los directores carismáticos no tenían un impacto sobre el d e s e m p e ñ o organizacional posterior, se cree que el carisma es de todas formas u n a cualidad de liderazgo deseable. Si el carisma es deseable, ¿pueden las personas a p r e n d e r a ser líderes carismáticos? O, ¿los líderes carismáticos nacen con sus cualidades? Aun c u a n d o un n ú m e r o reducido de expertos todavía piensa que el carisma no se p u e d e aprender, la mayoría cree que se p u e d e capacitar a los individuos p a r a q u e muestren estos comportamientos carismáticos. ° Por ejemplo, los investigadores han tenido éxito al enseñar a los estudiantes universitarios a "ser" carismáticos. ¿Cómo? Los alumnos han aprendido a comunicar u n a meta de gran alcance y altas expectativas de desempeño, a demosttar confianza en la habilidad de los subordinados para cumplir esas expectativas, y a sentir empatia con las necesidades de sus subordinados; h a n aprendido a proyectar u n a presencia poderosa, confiada y dinámica, y han practicado un tono de voz cautivador y atractivo. Los investigadores también h a n capacitado a estudiantes líderes para que empleen comportamientos carismáticos no verbales, como inclinarse hacia el seguidor a la hora de comunicarse, mantener el contacto visual, y tener u n a postura relajada y expresiones faciales vivaces. En los grupos en que había líderes carismáticos "entrenados", los miembros tuvieron un mejor desempeño y ajuste de las tareas, así como un mejor acoplamiento con el líder y el grupo, a diferencia de los miembros que trabajaban en grupos guiados p o r líderes no carismáticos. U n a última cosa que d e b e m o s decir sobre el liderazgo carismático es que quizá no siempre sea necesario alcanzar altos niveles de d e s e m p e ñ o laboral. El liderazgo carismático p u e d e ser más apropiado c u a n d o la tarea de los seguidores tiene un propósito ideológico o si el e n t o r n o implica un alto nivel de estrés e incertidumbre. 3 1 Esto podría explicar por qué, c u a n d o aparecen los líderes carismáticos, surgen en la política, la religión o en tiempos de guerra; o c u a n d o u n a compañía está en sus inicios o enfrenta u n a crisis de supervivencia. Por ejemplo, Martin Luther King, Jr. usó su carisma para dar lugar a la igualdad social mediante acciones no violentas, y Steve Jobs alcanzó u n a lealtad y un compromiso inquebrantables p o r parte del personal técnico de Apple, a principios de la década de 1980, al comunicarles su visión de que las computadoras personales cambiarían drásticamente la manera de vivir de las personas. A u n c u a n d o el término visión a m e n u d o se relaciona con el liderazgo carismático, el liderazgo visionario es diferente p o r q u e es la habilidad de crear y comunicar u n a visión realista, creíble y atractiva del futuro, q u e mejora la situación actual. 3 2 Esta visión, si se elige e implementa apropiadamente, es tan energizante que "en efecto, arranca al futuro al dar lugar a que las habilidades, los talentos y los recursos lo hagan posible". 3 3 La visión de u n a organización debe ofrecer imágenes claras y atractivas que saquen provecho de las emociones de las personas e inspiren entusiasmo por perseguir los objetivos de la organización. Debe poder generar posibilidades que sean inspiradoras y únicas y que líderes transaccionaies Líderes que guían principalmente por medio de itercambios sociales (o transacciones). líderes transformacionales Líderes que estimulan e inspiran (transforman) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. líderes carismáticos Líderes entusiastas y seguros de si mismos, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. liderazgo visionario Habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que mejora la situación actual. 382 Parte Cuatro Dirección Como presidente de MTV Networks (MTV), Judy McGrath tiene la oportunidad de tratar con personas como Rod Stewart, Bob Esponja Pantalones Cuadrados, Bono, Michael Stipe, Marian Carey y John Legend. Hoy en día, MTV es una subsidiaria de 7 mil millones de dólares de Viacom que llega a más de 400 millones de hogares en casi 170 países. El reto de McGrath es mantener a sus empleados^ concentrados en asegurar que MTV siga siendo audaz y experimental. Por ser la líder de su equipo requiere aplicar su "hábil manejo del talento y el caos propios de una empresa creativa'.' Una de sus aptitudes de liderazgo más importante es su habilidad para escuchar a todas las personas de la organización, desde los internos hasta los directores. Un ejecutivo comenta, "la habilidad que posee Judy para concentrarse en las personas es intensa'.' Capítulo Dieciséis L05 g e r e n t e a c o m o líderes 383 Figura 16-6 Roles del liderazgo de equipos ¿Quiénes son? [ CARA A CARA ALGUIEN QUE YO CONSIDERO UN BUEN LÍDER Y POR QUÉ: Mi anterior ¡efe, Jeff Seabaugh. Él posee una habilidad única para inspirar empeño y lealtad en sus subordinados; es brutalmente honesto, muestra No es fácil ser un jefe de información (CIO) hoy en día. Esta persona, quien es responsable del manejo de las actividades de tecnología de la información de una compañía, enfrenta muchas presiones externas e internas. La tecnología continúa cambiando rápidamente, a veces parece que casi a diario. Los costos del negocio siguen en aumento. Rob Carter, jefe de información de FedEx, está en esta difícil situación de enfrentar tales cambios.40 Es responsable de todos los sistemas de cómputo e información que dan soporte las 24 horas y en todo el mtindo a los productos y servicios de FedEx. Si algo sale mal, ya sabe usted quién tendrá problemas. Sin embargo, Carter ha sido un líder eficaz en este entorno aparentemente caótico. Para la mayoría de los líderes, administrar de manera efectiva en el entorno de hoy quizá no implique las difíciles circunstancias a que Carter se enfrenta. No obstante, los líderes del siglo XXI sí tienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderazgo. En esta sección examinaremos algunas de ellas: manejo del poder, desarrollo de la confianza, otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, liderazgo en las diferentes culturas, diferencias de género en el liderazgo, y cómo convertirse en un líder eficaz. un interés genuino y es muy divertido. MANEJO DEL PODER ¿De dónde sacan su poder los líderes, es decir, su capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente. Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que un líder tiene como resultado de su posición dentro de una organización. Aunque las personas en puestos de autoridad también tienden a tener poder de recompensa y coercitivo, su poder legítimo es más amplio que el poder de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen. Por lo común, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables. El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Éstas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales o territorios dementas prcferenciales. El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta. poder legitimo Poder que un líder tiene como resultado de su posición dentro de una organización. poder coercitivo Poder de un líder para castigar o controlar. poder de recompensa Poder de un líder para otorgar recompensas positivas. poder experto Poder basado en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento. 384 Parte Cuatro Dirección Capítulo Dieciséis Los g e r e n t e s c o m o líderes 385 Los líderes también deben guiar a otros que quizá no estén en su grupo de trabajo inmediato o que incluso estén físicamente separados, es decir, miembros de equipos muliiíunciones o virtuales, individuos que trabajan para proveedores o clientes, y quizá hasta personas que representan a otras organizaciones mediante alianzas estratégicas. Estas situaciones no permiten a los líderes el lujo de echar mano de sus puestos formales para influir. Muchas de estas relaciones, de hecho, son inciertas y temporales. Por eso la habilidad de desarrollar la confianza rápidamente y de mantener esa confianza es crucial para el éxito de la relación. ¿Por qué es importante que los seguidores confien en sus líderes? Las investigaciones han demostrado que la confianza en el liderazgo está estrechamente relacionada con los resultados laborales positivos, como el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizational, la satisfacción laboral y el compromiso organizational. Dada la importancia de la confianza para el liderazgo efectivo, ¿cómo pueden los líderes construir la confianza? La figura 16-7 enlista algunas sugerencias que ya han sido explicadas en el módulo de habilidades para el desarrollo de la confianza que se encuentra en mymanagementlab.4S Ahora, más que nunca, la efectividad gerencial y de liderazgo depende de la habilidad de ganarse la confianza de los seguidores. 49 Los recortes de personal, la distorsión financiera corporativa, y el aumento en el uso de empleados eventuales, han socavado la confianza de los empleados en sus líderes y debilitado la seguridad de los inversionistas, los proveedores y los clientes. Una encuesta reveló que sólo 39 por ciento de los empleados estadounidenses y o l por ciento de los empleados canadienses confiaban en sus líderes ejecutivos.50 Los líderes de hoy se enfrentan al reto de reconstruir y restaurar la confianza de sus empleados y de otras personas importantes para la organización. EMPOWERMENT Los empleados de las instalaciones de DuPont de Uberaba, Brasil, sembraron árboles para conmemorar el décimo aniversario de la planta. Aunque tenían muchas cosas que celebrar, una de las más importantes era que desde que la producción comenzó, la planta no había tenido ningún incidente ambiental y ninguna violación de seguridad. La razón principal de este logro era el programa Safety Training Observation Program (STOP), un programa en el que los empleados tenían el poder de observarse unos a otros, corregir procedimientos impropios, y alentar los procedimientos de seguridad. 51 Como lo hemos dicho en distintas ocasiones en este texto, los gerentes guían a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisión, o empowerment, lo cual consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores. Millones de empleados como individuos y equipos de empleados están tomando decisiones operacionales importantes que afectan directamente sus trabajos. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan en actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran vistas sólo como parte del trabajo del gerente. 5 Por ejemplo, en The Container Store, cualquier empleado que reciba una petición de un cliente tiene autorización de hacerse cargo de ella. El copresidente de la compañía, Garret Boone dice, "A quien sea que contratemos, lo contratamos como líder. Cualquier persona en nuestra tienda puede tomar una acción que usted podría pensar que es una acción típicamente gerencial". Figura 16-7 Construcción de la confianza poder referente Poder que surge por los recursos o rasgos personales deseables. credibilidad Grado al que los seguidores perciben a una persona en términos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar. confianza Creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder. empowerment Otorgamiento de facultades de decisión a los trabajadores. 386 Parte Cuatro Dirección Una razón por la que más compañías están otorgando facultades de decisión a li empleados es la necesidad de decisiones rápidas por parte de las personas que tienen na conocimientos sobre los asuntos, a menudo quienes están en los niveles más bajos de la orgM nización. Si las organizaciones desean competir con éxito en una economía global dinámica los empleados deben poder tomar decisiones e implementar cambios rápidamente. Oi razón por la cual más compañías están otorgando facultades de decisión a los empicados* que las reducciones organizacionales han dejado a muchos gerentes con tramos de contn más grandes. A fin de cumplir con las exigencias laborales, los gerentes han tenido <\m otorgar facultades de decisión a su gente. Aun cuando el empowerment no es una respue^ universal, puede ser benéfico si los empleados cuentan con el conocimiento, las habilidad* y la experiencia para hacer su trabajo de manera competente. LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS Una conclusión general que surge de las investigaciones acerca del Íiderazgo es que k líderes efectivos no utilizan un solo estilo. Ajustan su estilo a la situación. Aunque no 9 haya mencionado explícitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable sitúa cional importante para determinar cuál estilo de Íiderazgo será el más efectivo. Lo que funciona en China puede no funcionar en Francia o Canadá. Por ejemplo, un estudio de los estilos de Íiderazgo asiáticos reveló que los gerentes asiáticos preferían a los lídere» que eran competentes tomadores de decisiones, comunicadores efectivos y solidarios coi los empleados. 54 La cultura nacional afecta el esfilo de Íiderazgo porque influye en la manera en que los seguidores responderán. Los líderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al azar. Están restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. figura 16-8 proporciona algunos resultados de ejemplos seleccionados de los estudios Íiderazgo transcultural. Como la mayoría de las teorías acerca del Íiderazgo se desarrollaron en Estados Unidos, tienen un sesgo estadounidense. Hacen hincapié en las responsabilidades de los seguidores más que en sus derechos; presuponen la gratificación personal y no¡ el compromiso con el deber o la motivación altruista; asumen la centralidad del trabaje la orientación democrática de los valores, y acentúan la racionalidad en vez de la espiritualidad, la religión o la superstición.=ID Sin embargo, el programa de investigación GLOBE. presentado en el capítulo 4, es el estudio transcultural más exhaustivo e integral de íiderazgo que alguna vez se haya llevado a cabo. El estudio GLOBE ha encontrado que existen algunos aspectos universales en el Íiderazgo. Específicamente, parece haber algunos elementos ddj Íiderazgo transformacional asociados al Íiderazgo efectivo, sin importar el país en que se encuentre el líder.5b Estos incluyen visión, previsión, estimulación, honradez, dinamismo. positivismo y proactividad. Los resultados llevaron a dos de los miembros del equipo GLOBE a concluir que "los subordinados de los líderes de negocios eficaces en cualquier país esperan que les proporcionen una visión poderosa y proactiva para guiar a la compañía al futuro. Figura 16-8 • Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados. Liderazgo transcultural • Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como débiles por otros árabes. • Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia. • Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público, muy probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas. • Se considera que los líderes eficaces de Malasia deban mostrar compasión y a la vez emplear un estilo más autocrátíco que participativo. • Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño, baja compasión, baja autoproteccíón, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta participación. Fuentes: Basado en J.C. Kennedy, "Leadership in Malaysia:Traditional Values, International Outlook',' Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp. 15-17; F.C. Brodbeck. M. Frese y M. Javidan, "Leadership Made in Germany: Low on Compassion. High on Performance" Academy of Management Executive, febrero de 2002. pp. 16-29; M.F. Peterson y J.G. Hunt. "International Perspectives on International Leadership',' Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 703-231; R J . House y R.N. Aditya.The Social Scientific Study of Leadership: QuoVadis?" Journal of Management, vol. 23 (3), 1997. p. 463, y R.J. House. "Leadership in theTwenty-First Century'.' en A. Howard, ed., T"ne Changing Nature of Wnrk(Ssn Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442. Capítulo Dieciséis L o s g e r e n t e s c o m o l í d e r e s 387 habilidades motivacionales fuertes para estimular a todos los empleados a cumplir la visión, y excelentes habilidades de planeación para ayudar a implcmcntar la visión". 5 ' Algunas personas sugieren que el atractivo universal de estas características del líder transformacional se debe a las presiones dirigidas a las tecnologías y las prácticas gerenciales comunes, como resultado de la competitiyidad global y las influencias multinacionales. COMPRENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO H u b o un tiempo en que la pregunta "¿los hombres y las mujeres guían de maneras diferentes?" podía ser vista como un asunto p u r a m e n t e académico; interesante, pero no muy relevante. ¡Ese tiempo ciertamente ya ha pasado! Muchas mujeres ahora están en puestos de dirección, y muchas más en todo el m u n d o continúan uniéndose a las filas gerenciales. Las ideas equivocadas sobre la relación entre liderazgo y g é n e r o pueden afectar de manera negativa la contratación, la evaluación de desempeño, los ascensos y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Por ejemplo, es evidente que un "buen" gerente todavía se percibe como predominantemente masculino. En años recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y el estilo de liderazgo. Esta conclusión general es que hombres y mujeres emplean estilos diferentes. Específicamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo; son más proclives a alentar la participación, compartir el poder y la información, y hacer intentos p o r ampliar la autoestima de los seguidores. Guían mediante la inclusión y usan su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar sus intereses propios en objetivos organizacionales. Los hombres tienden más a utilizar un estilo directivo, de m a n d o y control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los hombres usan el liderazgo transactional; dan recompensas por un buen trabajo y castigos p o r un mal trabajo. Existe un calificador interesante para los resultados que acabamos de mencionar. La tendencia de las líderes a ser más democráticas que los hombres disminuye cuando las mujeres se encuentran en trabajos dominados p o r varones. Al parecer, las normas de g r u p o y los estereotipos masculinos influyen en las mujeres, y en algunas situaciones éstas tienden a actuar más autocríticamente. Aunque es interesante ver cómo difieren los estilos de liderazgo femenino y masculino, una pregunta más importante es si difieren en efectividad. Aunque algunos investigadores han demostrado que hombres y mujeres tienden a ser igualmente efectivos como líderes , estudios posteriores han demostrado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus colegas, empleados y jefes, obtienen u n a puntuación más alta que sus colegas varones en una gran variedad de medidas. 1 (Vea el resumen de la figura 16-9.) ¿Por qué? U n a explicación posible es que en las organizaciones de hoy la flexibilidad, el trabajo en equipo y el compañerismo, la confianza y el compartir la información, están reemplazando rápidamente las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y los secretos. En estos tipos de lugares de trabajo, los gerentes efectivos deben emplear comportamientos más sociales e interpersonales. Escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su personal. Inspiran e influyen en vez de controlar. Y las mujeres parecen hacer todo eso mejor que los hombres. 6 3 Indra Nooyi, graduada de Yale, quien solía tocar en una banda de rock de chicas en Chennai (India), es la inteligente e irreverente presidenta de Pepsico Inc. Llegó a PepsiCo como jefa de estrategia hace casi 15 años en un intento por ayudar a darle un giro a la compañía; desde entonces, ha ayudado a que la compañía duplique sus utilidades netas a más de 5.6 mil millones de dólares, mediante un enfoque en una mejor nutrición y la promoción de la diversidad en la fuerza laboral. "Indra puede motivar tan profundo y fuerte como nadie que yo haya conocido" comenta el anterior presidente, Roger Enrico, "pero puede hacerlo con corazón y humor" Nooyi todavía canta en la oficina y se sabe que anda descalza en el trabajo. 388 Parte Cuatro Dirección Capítulo Dieciséis Los g e r e n t e s c o m o líderes 389 es irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales, laborales y organizacionales p u e d e n actuar como "sustitutos del liderazgo", con lo q u e se niega la influencia del líder. 88 Por ejemplo, las características de los seguidores c o m o la experiencia, la capacitación, la orientación profesional y la necesidad de i n d e p e n d e n c i a p u e d e n neutralizar el efecto del liderazgo. Estas características p u e d e n reemplazar la necesidad de apoyo del e m p l e a d o o la habilidad del líder para crear u n a estructura y reducir la ambigüedad de las tarcas. Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequívocos o rutinarios o intrínsecam e n t e satisfactorios, p u e d e n exigir m e n o s de la variable de liderazgo. Por último, estes características organizacionales c o m o los objetivos establecidos de m a n e r a explícita, las reglas y los procedimientos rígidos, así como- los grupos laborales cohesivos, p u e d e n sustituir el liderazgo formal. REPASO RÁPIDO: O B J E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 16.5 • ¡ Describa las cinco fuentes del poder de un líder. 1 • Analice las situaciones a que se enfrentan los líderes de hoy. Vaya a ía página 3 9 2 para ver qué tan bien maneja este material, 390 Parte Cuatro Dirección Sean Balke Consultor senior Allen, Gibbs, & Houlik, L C. Wichita, Kansas / La decisión de Nayar de compartir públicamente sus debilidades es un paso audaz hacia ser un modelo de conducta que desea que sus seguidores vean. Dice mucho más que un memorándum corporativo o un correo electrónico que ordena a sus empleados "estar abiertos a la crítica'.' Sus acciones dicen que cada persona en la compañía debe estar dispuesta a reconocer abiertamente sus debilidades, aceptar la crítica y trabajar para mejorar sus áreas de deficiencia... empezando por él. Este gesto comunica a sus seguidores que él hace más que hablar, y que predica con el ejemplo. Esto servirá como base para confiar en lo que Nayar diga en un futuro. Lo que seguramente pasará después es que sus seguidores verán acciones que resulten de su retroalimentación. Nayar debe demostrar su habilidad para aceptar las críticas y usarlas productivamente en beneficio de la organización. Debe demostrarles que la crítica no sólo se puede manejar de manera constructiva, sino que puede dar resultados muy efectivos o "ganadores" para la compañía. ¡Vaya manera de construir la confianza con los empleados! Nayar seguirá construyendo la confianza al ser abierto y genuino con ellos en tanto que obtiene grandes resultados. Capítulo Dieciséis L o s g e r e n t e s c o m o líderes 391 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 16.1 > ¿QUIÉNES SON LÍDERES, Y QUÉ ES EL LIDERAZGO? • • Defina líder y liderazgo, Explique por qué los gerentes deben ser líderes. Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. El liderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. Los gerentes debieran ser líderes porque guiar es una de las cuatro funciones gerenciales. 16.2 t> PRIMERASTEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO • • • Analice cuál investigación ha arrojado datos sobre los rasgos de liderazgo. Contraste los resultados de las cuatro teorías del comportamiento del liderazgo. Explique la naturaleza dual del comportamiento de un líder. Los primeros intentos por definir los rasgos de liderazgo fueron infructuosos aunque más adelante se encontraron siete rasgos asociados con el liderazgo. Los estudios de la universidad de lowa exploraron tres estilos de liderazgo. La única conclusión fue que los miembros de un grupo se sentían más satisfechos con un líder democrático que con un autocrático. Los estudios de Ohio State identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: estructura inicial y consideración. Un líder con niveles altos de ambas dimensiones a veces lograba un alto nivel de desempeño de tareas y un alto nivel de satisfacción en los miembros del grupo, pero no siempre. Los estudios de la universidad de Michigan examinaron a los líderes orientados a los empleados y a los líderes orientados a la producción. Concluyeron que los líderes orientados a los empleados podían obtener altos niveles de productividad y satisfacción en los miembros del grupo. La rejilla del liderazgo examinó el interés de los gerentes en la producción y en las personas, e identificó cinco estilos de liderazgo. Aun cuando sugería que un líder alto en interés por la producción y alto en interés por las personas era mejor, no hubo alguna prueba sustancial para esa conclusión. Como lo demostraron los estudios del comportamiento, el comportamiento de un líder tiene una naturaleza dual: un enfoque en las tareas y un enfoque en las personas. 16.3 o TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO • • • Explique el modelo del liderazgo de contingencia de Fiedler. Describa la teoría del liderazgo situacional. Analice la forma en que la teoría de la ruta-meta explica el liderazgo. El modelo de Fiedler intentaba definir el mejor estilo que debía utilizarse en determinadas situaciones. Medía el estilo del líder, orientado a las relaciones u orientado a las tareas, con el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido. Fiedler también suponía que el estilo de un líder estaba determinado. Medía tres dimensiones de contingencia: relaciones líder-miembros, estructura de las tareas y poder por posición. El modelo sugería que los líderes orientados a las tareas se desempeñaban mejor en situaciones muy favorables y muy desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones se desempeñaban mejor en situaciones moderadamente favorables. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS) se concentraba en la disposición de los seguidores. Incluye cuatro estilos de liderazgo: decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones), vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones), participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones), y delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). TLS también identificó cuatro etapas de disposición: incapaz y poco dispuesto (utiliza el estilo decir), incapaz pero dispuesto (utiliza el estilo vender), capaz pero poco dispuesto (utiliza el estilo participativo), y capaz y dispuesto (utiliza el estilo delegar). El modelo de la ruta-meta desarrollado por Robert House identificaba cuatro comportamientos de liderazgo: directivo, solidario, participativo y orientado a los logros. Este modelo asume que un líder puede y debe tener la/capacidad de usar cualquiera de estos estilos. Las dos variables de contingencia situacional radican en el entorno y en el seguidor. En esencia, el modelo de la ruta-meta sostiene que un líder debe proporcionar dirección y apoyo cuando sea necesario; es decir, el líder debe estructurar la ruta para que los seguidores puedan alcanzar sus objetivos. 16.4 r> ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO • • • Establezca las diferencias entre líderes transaccionales y transformacionales. Describa el liderazgo carismático y visionario. Analice las partes que comprende el liderazgo. 392 Parte Cuatro Dirección Un líder transaccional intercambia recompensas por productividad, en tanto que un líder transformac aj nal estimula e inspira a los seguidores para que .alcancen los objetivos. Un líder carismático es entusiasta y seguro de sí mismo y su personalidad y sus acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta manera. Las personas pueden aprender a ser carisma:cas. Un líder visionario es capaz de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro. I Un líder de equipo tiene dos prioridades: manejar las barreras externas del equipo y facilitar el p r > ceso del mismo. Los cuatro roles del líder son: enlace con los grupos externos, encargado de resolve" problemas, administrador de conflictos y capacitajjor. 16.5 > SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI • • Describa las cinco fuentes del poder de un líder. Analice las situaciones a que se enfrentan los líderes de hoy. Las cinco fuentes del poder de un líder son: legítimo (autoridad o posición), coercitivo (castiga o controla de recompensa (otorga recompensas positivas), experto (experiencia, habilidades o conocimientos especiales) y referente (recursos o rasgos deseables). Los líderes de hoy se enfrentan a situaciones como manejar el poder, desarrollar la confianza, otorgar facultades de decisión a los empleados, el liderazgo en las diferentes culturas, entender las diferencias de género en el liderazgo y convertirse en un líder eficaz. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Qué tipos de poder tiene usted a su disposición? ¿Cuáles utiliza más? ¿Por qué? 2. ¿Piensa que la mayoría de los gerentes en la vida real usan un enfoque de contingencia para aumentar su efectividad de liderazgo? Analice. 3. Si le pregunta a la gente por qué un individuo en particular es un líder, tiende a describir a la persona en términos como competente, consistente, seguro de sí mismo, inspira una visión compartida, y entusiasta. ¿Cómo se ajustan estas descripciones a los conceptos de liderazgo presentados en este capítulo? 4. ¿Qué tipos de actividades en el campus podría llevar a cabo un estudiante universitario de tiempo completo que conduzca a la percepción de que es un líder carismático? De continuar con esas actividades, ¿qué podría hacer este alumno para mejorar esta percepción de ser carismático? 5. ¿Cree que la confianza evoluciona a partir de las características personales de un individuo, o a partir de situaciones específicas? Explique. 6. Un estudio reciente demostró que los presidentes de las compañías exitosas poseen rasgos personales duros, como perseverancia, eficiencia, atención al detalle y una tendencia a establecer altos estándares, y no fortalezas más indulgentes como trabajo en equipo, entusiasmo y flexibilidad.69 ¿Qué piensa de esto? ¿Le sorprende? ¿Cómo explicaría esta situación a la luz de las teorías de liderazgo que se trataron en este capítulo? 7. ¿Que un líder sea eficaz tiene que ver con los seguidores? Discuta. 8. ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar líderes eficaces? SU TURNO de ser • Piense en las diferentes organizaciones a que pertenece. Observe los diferentes estilos de liderazgo aplicados por los líderes en esas organizaciones. Escriba un reporte describiendo los estilos de liderazgo de estos individuos (sin nombres, por favor) y evalúe los estilos que se emplean. • Escriba los nombres de tres personas que considere que son líderes efectivos. Haga una lista con viñetas de las características que muestran estos individuos y que crea que los hacen líderes efectivos. • Piense en las veces que ha tenido que liderar. Describa lo que usted crea que es su estilo personal de liderazgo. ¿Qué podría hacer para mejorar su estilo de liderazgo? Piense en un plan de acción de los pasos que puede seguir. Ponga toda esta información en un documento breve. • Los gerentes dicen que deben influir cada vez más para hacer que las cosas sucedan. Haga una lista con viñetas de las sugerencias que tenga sobre cómo mejorar sus habilidades para influir en los demás. Capítulo Dieciséis Los g e r e n t e s c o r n o líderes 393 • ¿Se pueden enseñar habilidades de liderazgo a través de juegos en línea? Hay quien piensa que sí. Elija dos juegos en línea y describa (1) las bases del juego, en qué se basa y cómo se juega; (2) cómo avanzan los jugadores en el juego, y (3) cuáles habilidades de liderazgo pueden desarrollarse a través del juego y cómo. • He aquí una lista de aptitudes de liderazgo: construir comunidades de empleados; construir equipos; capacitar a otros y motivar a otros; comunicar con impacto, confianza y energía, guiar mediante el ejemplo; tomar la delantera en los cambios; tomar decisiones; proporcionar dirección y enfoque, y apreciar la diversidad. Elija dos de estas aptitudes y desarrolle un ejercicio de capacitación que ayude a desarrollar o mejorar cada una de ellas. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen M.R. Covey con Rebecca Merrell, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (The Free Press, 2006); Nancy S. Ahlrichs, Manager of Choice (Davies-Black Publishing, 2003); John H. Zenger y Joseph Folkman, The Extraordinary Leader:Turning Good Managers into Great Leaders (McGraw-Hill, 2002); Robert H. Rosen, Leading People (Viking Penguin Publishing, 1996); Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Science (Berrett-Koehler Publishers, 1994); Max DePree, Leadership Jazz (Dell Publishing, 1992), y Max DePree, Leadership Is an Art (Dell Publishing, 1989). • Elija uno de los temas de la sección "Situaciones de liderazgo en el siglo XXI'.' Investigue más sobre el tema y escriba sus resultados en una lista con viñetas. Prepárese para compartir esta información en clase. Asegúrese de citar sus fuentes. • Hay dos módulos relevantes acerca de la edificación de las aptitudes de liderazgo en mymanagementlab: Choosing an Effective Leadership Style (Elección de un estilo efectivo de liderazgo) y Coaching. Complete estos módulos. Su profesor le dirá lo que debe hacer con ellos. • Entreviste a tres gerentes acerca de lo que piensan que hace a un buen líder. Escriba sus descubrimientos en un reporte y prepárese para presentarlos a la clase. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: What's My Leadership Style? (¿Cuál es mí estilo de liderazgo?), How Charismatic Am I? (¿Qué tan carismátíco soy?), Do I Trust Others? (¿Confío en los demás?). Do Others See Me as Trusting? (¿Los demás me ven como alguien confiable?), y How Good Am I at Building and Leading aTeam? (¿Qué tan bueno soy para construir y guiar a un equipo?) Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Liderazgo radical Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha sido el tipo de líder que la mayoría de las personas podrían esperar que estuviera a cargo de un negocio multimillonario. ¿Por qué? Semler rompe todas las "reglas" tradicionales del liderazgo. Es el verdadero líder antiíntervencíón; ni siquiera tiene una oficina en la oficina central de la compañía. Como el "primer defensor y el más incansable evangelista" de la administración participativa, Semler dice que su filosofía es simple: trate a las personas como adultos y responderán como adultos. Debajo del enfoque de administración participativa de Semler está la creencia de que "las organizaciones prospe- ran más si los empleados tienen la encomienda de aplicar su creatividad e ingenuidad al servicio de toda la empresa, y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el flujo de trabajo, posiblemente incluso la selección y elección de sus jefes'.'Y de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y funciona bien. ¿Pero, cómo funciona en realidad? En Semco no encontrará la mayoría de las trampas que hay en las organizaciones y en la administración. No hay organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores corporativos, código de vestimenta, reglas escritas, o manuales de políticas. Los empleados de la compañía deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden quiénes serán sus jefes, e incluso revisan el desempeño de 394 Parte Cuatro Dirección ción que fuera flexible y lo suficientemente resistente a florecer en tiempos caóticos y turbulentos. Sostiene 4 este enfoque ha permitido que Semco sobreviva a la nata leza cambiante de la política y la economía brasileñas. A cuando el liderazgo político y la economía del país han 4 de un extremo al otro, e incontables bancos y compañ» brasileños han fracasado, Semco ha sobrevivido. Y no am sobrevivido, sino que también prosperado. Semler dice 1 ve los números de Semco, hemos crecido 27.5 por de-a al año durante 14 años" Y Semler atribuye este hecho ; • flexibilidad... de su compañía y, lo más importante, de ai empleados. Preguntas de análisis 1. Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Serma ¿Cuáles cree que sean las ventajas y obstáculos de 9 estilo? 2. ¿Qué retos podría enfrentar un líder de radical a n t i i r vención? ¿Cómo podrían manejarse esos desafíos? 3. ¿Cómo podrían identificarse los futuros líderes de de Semco? ¿Sería importante una capacitación de liderazgo en esta organización? Analice. Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil. 4. ¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de| liderazgo de Ricardo Semler? sus jefes. Los empleados también eligen el liderazgo corporativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compañía. Cada persona, incluso Ricardo Semler, tiene un voto. ¿Por qué Semler decidió que esta forma de liderazgo radical era necesaria? ¿Funciona? Semler no ideó este autogobierno radical por algún motivo oculto. Por el contrario, pensó que era la única manera de construir una organiza- Fuentes: L.M. Fisher, "Ricardo Semler Won't Take Control" Strategt and Business, invierno de 2005; pp. 78-88; R. Semler, The Seve-~ Day Weekend: Changing the Way Work Works (New York: Pengu Group, 2004); A.J. Vogl, "The Anti-CEO'; Across the Board, mayo junio de 2004, pp. 30-36; G. Colvin, "The Anti-Control Freak" Fortune, 26 de noviembre de 2001, p.22, y R. Semler, "Managing Without Managers" Harvard Business Review, septiembre/octubre de 1989, pp. 76-84. * • > Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estructurar las actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Aun cuando los gerentes han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado. ¡Todo lo contrario! Los gerentes deben entonces monitorear las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las desviaciones de consideración. Este proceso se llama control. Es el enlace final en el proceso de administración, y aunque el control ocurre al final del proceso, no por eso es menos importante que cualquiera otra de las funciones administrativas. En la parte cinco examinaremos el proceso de control. En el capítulo 17 vemos los elementos fundamentales del control, que consiste en un proceso de tres pasos: medición, comparación y toma de acciones. El capítulo 18 presenta el concepto de administración de operaciones. Como el sistema de administración de operaciones de una organización es un control de la manera en que sus productos (bienes o servicios) se producen, es importante que los gerentes sepan sobre la administración de las operaciones. * Mike Stutzman Socio de recursos humanos Rockwell Collins Cedar Rapids, Iowa Ml TRABAJO: Soy un socio de recursos humanos y mi trabajo es asociarme estratégicamente con ejecutivos mediante la aplicación de conceptos, ¡deas y estrategias de recursos humanos para ayudar a ¡mpactar sus resultados finales. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Aplicar cada aspecto de recursos humanos para ayudar a que el negocio tenga éxito. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Desafiar a los líderes de alto rango a que vean más allá de los números y apliquen criterios humanos a la hora de tomar decisiones. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:Tú solo no has logrado nada importante. La ¡dea es que eres meramente una pieza, una persona. En el mundo de hoy, construir relaciones fuertes y colaborativas es la clave para lograr cualquier cosa importante. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 396 Capítulo Introducción al control Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora. Conforme lea y estudie este capítulo, enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje. APRENDIZAJE U> 17.1 Explicar la naturaleza e importancia del control. página 398 17.2 Describir los tres pasos en el proceso de control. página 400 17.3 Explicar cómo se mide el desempeño organizacional. página 403 17.4 Describir las herramientas utilizadas para medir el desempeño organizacional. página 405 17.5 Analizar temas contemporáneos sobre el control. página 411 397 El dilema de un gerente El último lugar donde quizá esperaría ver un equipo de reacción rápida es una planta de producción en Ciudad Juárez, México. 1 Pero eso es exactamente lo que usted encontraría en la planta de Cordis de México, S.A. de C.V., que produce dispositivos cardiovasculares y endovasculares. Los empleados de esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson & Johnson con base en Florida, hacen catéteres y endoprótesis para el tratamiento de diversos problemas del sistema circulatorio. El equipo de reacción rápida es un grupo de solución de problemas que entra en acción al escuchar la Sinfonía Número 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez que uno de los empleados de la línea de producción activa la música para alertar sobre un problema en la línea, el equipo corre hacia el área de trabajo para investigar lo que pasó y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minuciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su trabajo tan rápido como sea posible. ¿Usted que haría? La situación en la planta de Cordis ilustra lo importante que son los controles para los gerentes. El control "alerta" en este caso, la Sinfonía Número 40 de Mozarl, tiene una manera única de hacer que todos en la planta se percaten de que hay una situación que debe atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funciona bien. Yeso es lo que todos los gerentes están buscando: controles apropiados que puedan ayudarles a señalar las fallas específicas en el desempeño y las áreas que pueden mejorarse. > ¿QUÉ ES EL CONTROLY POR QUÉ ES IMPORTANTE? Un operador de una prensa en Denver Mint notó una falla en las monedas de veinticinco centavos del estado de Wisconsin que se estaban acuñando en una de sus cinco prensas. Detuvo la máquina para ir a comer. Cuando volvió, vio que la máquina estaba funcionando y asumió que alguien había cambiado el dado de la máquina. Pero después de una inspección de rutina dicho operador se dio cuenta de que no se había cambiado el dado. La prensa defectuosa habría estado funcionando por más de una hora, y miles de las monedas defectuosas estaban mezcladas ahora con monedas perfectas. Unas 50,000 monedas defectuosas entraron en circulación, desatando compras compulsivas entre los coleccionistas de monedas. 2 ¿Ve por qué el control es una función administrativa importante? ¿Qué es control? Es el proceso de mon¡toreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l ¿Quienes son? CARA A CARA LOS CONTROLES SON IMPORTANTES PORQUE: Aquello que no se mide no mejora. Figura 17-1 Enlace planeación-control 399 están trabajando según lo p l a n e a d o ; no p u e d e n saber realmente c ó m o se están desemp e ñ a n d o las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan c o m p a r a d o el d e s e m p e ñ o real contra el estándar deseado. 3 Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se d e t e r m i n a si se sabe qué tanto ayudan a los e m p l e a d o s y los gerentes a alcanzar sus objetivos. 4 ¿Por qué es tan importante el control? Se p u e d e planear, se p u e d e crear u n a estructura organizacional p a r a facilitar el logro eficiente de las metas y se p u e d e motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados c o m o gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante p o r q u e ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones p o r las q u e no se están cumpliendo. El valor de la función de control se p u e d e ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. En el capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen dirección específica a los e m p l e a d o s y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer eme los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. C o m o dice el viejo refrán, "Hasta los mejores planes a veces salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados r e a l m e n t e estén h a c i e n d o lo q u e se s u p o n e q u e h a g a n , y de q u e se estén c u m p l i e n d o los objetivos. C o m o el último paso en el proceso de administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 17-1). Si los gerentes no conü-olan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro. La segunda razón p o r la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Muchos g e r e n t e s se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control p u e d e proporcionar información y retroalimentación sobre el d e s e m p e ñ o de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos. 5 En el e n t o r n o de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas. C u a n d o Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, O h i o , c o m o gerente de Recursos H u m a n o s , ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufridas p o r los empleados. El n ú m e r o de lesiones estaba "muy p o r encima del promedio de industria". La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no solo afectaban la moral de los empleados sino que también daba como resultado días laborales perdidos y afectaba el balance final.6 Maggine recurrió al proceso de control para cambia esta situación. El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cual quier desviación o para hacerse caigo de los estándares inadecuados (vea la figura 17-2). el proceso de control da por h e c h o que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación. PASO 1: MEDICIÓN Para determinar lo que es el d e s e m p e ñ o real, un g e r e n t e debe primero o b t e n e r información al respecto. P o r lo tanto, el primer paso en el control es la medición. Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el deseo» peño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y lo reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de los gerentes utiliza u n a combinación de estos enfoques. Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control q u e la forma en que se mide. ¿Por qué? P o r q u e seleccionar criterios equivocados p u e d e crear serios problemas. Además, lo que se mide a m e n u d o determina lo que los empleados h a r á n . ' ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también u n a medida de control bastante común. Otros criterios de control deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de u n a pizzeria podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas p o r día, el tiempo promedio de entrega, o el número de cupones canjeados. Un gerente de una Figura 17-2 El proceso de control Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 401 [Figura 17-3 Fuentes de información para la medición del desempeño agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesal" el papeleo. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control. PASO 2: COMPARACIÓN El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención. Trabajemos mediante un ejemplo. Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las ventas reales para el mes de junio. Después de ver los números, ¿debería Chris preocuparse? Las ventas fueron un poco más altas que lo planeado originalmente pero, ¿significa eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es importante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeño general fue Figura 17-4 Rango de variación aceptable proceso de control Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. rango de variación Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar. 402 Parte Cinco Control bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio más minucioso. Pa ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuaJei continúan por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar más producto de viveros para cubrir la d e m a n d a de los clientes. C o m o las ventas de las plantas vegetales est»] vieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoción. Como^ se muestra en este ejemplo, tanto una varianza más alta como u n a varianza más baja puede requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregifj el desempeño real, o revisar el estándar. El término "no hacer nada" se explica solo, examinemos los otros dos. Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón pa las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etcétera. U n a decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. Xo es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para e n c o n t r a r la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen "apagando incendios" p o r siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza. Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, u n a meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra ¡Jarte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja en una prueba a m e n u d o atacan los estándares de calificación p o r ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota' mensual a m e n u d o desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El p u n t o es que cuando el desempeño no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda. RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de conü'ol, que involucra la medición del desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 403 Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacción del cliente por el servicio proporcionado. Éstos son sólo algunos de los indicadores importantes de desempeño que los ejecutivos en la intensamente competitiva industria de los centros de atención telefónica miden. Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar el desempeño organizacional. Los gerentes en lodos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional. ¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? ¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea eme dicha actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. acción correctiva inmediata Acción correctiva que trata los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso. acción correctiva básica Acción correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. desempeño Resultado final de una actividad. desempeño organizacional Resultados acumulados de-todas las actividades laborales dentro de la organización. 404 Parte Cinco Control ¿Quiénes son? CARA A CARA LOS DESAFÍOS MÁS GRANDES EN EL CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS: Igualdad y coherencia. Nos esforzamos por garantizar que todos sean tratados por igual, pero cada circunstancia es diferente. Después de todo, no es probable que quieran (o p r e t e n d a n ) que su d e s e m p e ñ o sea me ere. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de ü-abajo alean altos niveles de d e s e m p e ñ o . MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL T h e o Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Bost usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lu de los viejos estándares, como el promedio Se bateo, cuadrangularcs y carreras produci Estas "nuevas" medidas de d e s e m p e ñ o incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases total" Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha ideficado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado p o r sólo u n a fracción costo de un j u g a d o r de r e n o m b r e . Su equipo gerencia! está definiendo nuevas estadísti para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epste ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones. Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el d e s e m p e ñ o organizacional. C o m ú n m e n t e , las me das utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria. Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos dividida entre los instintos necesarios para generar ese resuK tado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los m e n o s insumos. La producción se mide p o r las ganancias que recibe u n a organización c u a n d o se venden los bienes (precio de venta multiplicado p o r el n ú m e r o vendido). Los insumos se miden p o r los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia quiere a u m e n t a r la proporción de la producción en relación con los insu-J mos. Desde luego, la m a n e r a más fácil de lograrlo es a u m e n t a r los precios ele la producción. Pero en el e n t o r n o competitivo de hoy, ésa p u e d e no ser u n a opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el d e s e m p e ñ o del trabajo y de este m o d o r e d u c i e n d o los gastos de la organización. Efectividad organizacional. P o r otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de q u é tan bien se están c u m p l i e n d o dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta p a r a las decisiones administrativas al m o m e n t o de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados. Campeones de la diversidad Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos como participantes activos en sus negocios. 9 Cada año, Diversitylnc identifica a las 50 compañías más diversas. Las compañías que aparecen en la lista dan muestras de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las" medidas de la encuesta: compromiso por parte de la dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo? Veamos algunos ejemplos. Verizon Communications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reúne regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía.También revisa personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos, asiáticos, latinos o nativos estadounidenses. La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos vengan de estos grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el número 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas innovadoras y valiosas de retener y promover el talento. Algunos de sus programas incluyen apoyos médicos y económicos, incapacidades por alguna enfermedad en la familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y reembolso por cuidado infantil imprevisto. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 405 Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las mejores compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work Trust Index" (El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee's Neighborhood Grill & Bar juegan con sus propias reglas. Su filosofía es: Más rápido es mejor, entra en un vecindario antes que la competencia y manten las cosas en movimiento al dar a los clientes una experiencia conveniente. 10 Dado su enfoque de negocios, ¿qué tipo de herramientas necesitarían los gerentes de Applebee's para moni torear y medir el desempeño? Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizational. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas decontrol, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimeniación. productividad efectividad organizacional Medida de la idoneidad de las metas organizacionales .a cantidad de bienes o servicios producidos dividida :re los ¡nsumos necesarios para generar ese resultado. y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. 406 Parte Cinco Control Control concurrente. C o m o su n o m b r e lo indica, el control concurrente se da mientras u n a actividad está en progreso. P o r ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca u n o de los negocios más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan "la cantidad de búsquedas, el ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se I registra hora tras hora, se compara c o n n a los datos de la semana anterior y se gráfica". 12 Si ' detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directo. Otro término p a r a ésta es administración de corredor, q u e describe a un g e r e n t e q u e está en el área laboral, e interactúa directamente con los empicados. Por ejemplo, el director de Nvidia. J e n - H s u n I l u a n g , demolió su cubículo y lo reemplazó p o r u n a mesa de conferencias a fin de estar disponible para los empleados en todo m o m e n t o y discutir lo que esté suced i e n d o . Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 p o r ciento ele su semana laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañía. 1 4 Todos los gerentes p u e d e n o b t e n e r beneficios del control c o n c u r r e n t e p o r q u e ayuda a | corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos. Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable. Capitulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n 91 c o n t r o l 407 El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación e n t r e el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente p u e d e utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación p u e d e aumentar la motivación. Las personas desean saber q u é tan bien están trabajando, y la retroalimentación p r o p o r c i o n a esa información. A h o r a veamos algunas herramientas de control específicas que p u e d e n utilizar los gerentes. CONTROLES FINANCIEROS Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva. Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes p u e d e n usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. La figura 17-9 resume algunas de las razones financieras más populares. Las razones de liqui- Figura 17-9 Razones financieras populares control preventivo Control que se da antes de la actividad real. control concurrente Control que se da mientras una actividad esté en progreso. Administración de corredor Término que describe a un gerente que está en el área laboral e interactúa directamente con los empleados. control de retroalimentación Control que se da después de que la actividad se ha realizado. 408 Parte Cinco Control Administración de los ingresos. U n a práctica que ha sido muy escudriñada es la administra- I ción de los ingresos. Cuando las compañías "administran" los ingresos, "cronometran" los 1 ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da u n a imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensación diferida para sus altos ejecutivos. Como la compensación diferida no tiene que contar como un gasto actual (aunque normalmente hay una p e q u e ñ a referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros), los 1 ingresos se ven mejor en el presente. El problema es que éstos p u e d e n sumar u n a enorme d e u d a financiera en el futuro. Por ejemplo, en Wyeth Pharmaceuticals, los ejecutivos de la compañía tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilación que les permitía reservar, antes de impuestos, hasta 100 p o r ciento de su compensación en efectivo. Wyeth les garantizó un rendimiento de 10 p o r ciento sobre este pago diferido. No es necesario mencionar que este programa generó preocupación ética importante e incertidumbre financiera. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compañías aclaren su información financiera, lo que reduce la tentación de administrar los ingresos. ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO ¿Quienes son? CARA A CARA TIPOS DE CONTROL QUE YO USO: Yo uso varios controles que se centran en la administración de las personas y el desempeño del negocio, como la métrica de desempeño del negocio, las políticas y los procedimientos del personal, y los estándares de conducta del negocio. Los gerentes p u e d e n emplear el enfoque del tablero de control balanceado p a r a evaluar el d e s e m p e ñ o organizacional desde más q u e solo u n a perspectiva financiera. 17 Un tablero de control balanceado n o r m a l m e n t e considera cuatro áreas que contribuyen al desemp e ñ o de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de p e r s o n a l / i n n o vación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes d e b e n desarrollar metas en 1 cada u n a de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estrategias. 1 8 A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de los clientes recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se p u e d e concentrar en | medir sólo un área de d e s e m p e ñ o p o r q u e las otras se ven afectadas también. Por ejemplo, en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en t o r n o a u n a estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin e m b a r g o , las otras áreas (finanzas, procesos internos, y personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia central. El gerente de división la describió de la siguiente manera: "La parte de procesos internos de nuestro negocio está directamente relacionada con la respuesta o p o r t u n a a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación es crítico para nosotros ya q u e lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es nuestra experiencia. Claro que lo exitosos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro c o m p o n e n t e financiero". 1 9 Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 409 CONTROLES DE INFORMACIÓN U n a c o m p u t a d o r a q u e c o n t e n í a información personal ( n ú m e r o s d e seguridad social, fechas de nacimiento, etc.). de a p r o x i m a d a m e n t e 26.5 millones de veteranos militares fue robada de la residencia de un empleado del Departamento de Asuntos de Veteranos, quien se había llevado la computadora a su casa sin autorización. Aunque al fin se recup e r ó la c o m p u t a d o r a sin n i n g u n a pérdida en la información personal, la situación podría h a b e r sido desastrosa para un g r a n n ú m e r o de personas. 2 0 ¡Los controles de información son necesarios! Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: (1) c o m o herramientas p a r a ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2) c o m o áreas organizacionales q u e necesitan controlar. ¿Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información correcta en el m o m e n t o o p o r t u n o y en la cantidad exacta para monitorear y m e d i r las actividades y el d e s e m p e ñ o organizacionales. Al m e d i r el d e s e m p e ñ o real, los g e r e n t e s necesitan información sobre lo q u e está o c u r r i e n d o d e n t r o de su área de responsabilidad y acerca de los estándares para p o d e r comparar el d e s e m p e ñ o real con el estándar. También recurren a la información q u e les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la información para desarrollar cursos de acción apropiados. ¡La información es importante! La mayoría de las h e r r a m i e n t a s de información q u e utilizan los g e r e n t e s provienen del sistema de información administrativa de la organización. Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA p u e d e ser manual o computarizado, a u n q u e la mayoría de las organizaciones h a n cambiado a las aplicaciones computacionales. El término sistema en SIA implica o r d e n , disposición y propósito. Es más, un SIA se concentra específicamente en dar a los gerentes la información (datos procesados y analizados), no solamente dalos (hechos crudos, sin analizar). U n a biblioteca es u n a b u e n a analogía: aun c u a n d o p u e d e c o n t e n e r millones de volúmenes, una biblioteca no le sirve de nada si no p u e d e encontrar rápidamente lo que busca. Es p o r eso que los bibliotecarios pasan m u c h o tiempo catalogando las colecciones de libros de u n a biblioteca y asegurándose de que los materiales se devuelvan a su ubicación propia. Las organizaciones de hoy son c o m o bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos. Pero sí hay u n a inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté disponible para la persona adecuada con la o p o r t u n i d a d requerida. Un SIA compila datos y los convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen. Control de seguridad fesionales d e n t r o de para todo la información. Pareciera que cada semana hay otra noticia sobre violaciones a la de la información. U n a encuesta reciente reveló que 85 p o r ciento de los prode privacidad y seguridad admitían que había ocurrido u n a violación de datos sus organizaciones en el último año. 2 - 1 C o m o la información es muy importante lo q u e hace u n a organización, los gerentes deben tener controles integrales y Razonamiento crítico sobre Etica Duplicar software para compañeros de trabajo y amigos es una práctica común, pero en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La reproducción ¡legal se castiga como daños civiles con multas de hasta 100 mil dólares y penas criminales que incluyen multas y encarcelamiento hasta por cinco años. ¿Reproducir software protegido es una práctica aceptable bajo alguna circunstancia? Explique. ¿Está mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software? Como gerente, ¿qué tipos de lineamientos éticos podría establecer para el uso de software? ¿Qué pasaría si fuese un gerente en otro país donde la piratería de software es una práctica aceptable? sistema de información administrativa (SIA) Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. 410 Parte Cinco Control seguros para proteger la información. Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas. 22 Los problemas pueden estar escondidos en lugares que una compañía que quizá ni siquiera haya considerado, como los motores de búsqueda. Se ha encontrado información organizacional delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por ejemplo, en una búsqueda de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los salarios de los empleados que se encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleológica Nacional. 23 Los equipos como las computadoras portátiles y los RFID (identificación de radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería informática. No necesitamos decir que los controles de información deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias para proteger la información importante. BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación Médica Americana desarrolló más de 100 medidas estándar de desempeño para mejorar la atención médica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patrón de referencia las operaciones de Wal-Mart, en compras, transportación y logística. En esencia, benchmarking significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales. Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. Aveces, las mejores prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de sugerencias de los empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera o una manera mejor de hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón. Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como una pérdida de tiempo. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los empleados pongan sus ideas en el buzón de sugerencias porque éstas a menudo se quedan ahí hasta que alguien decide vaciar el buzón. Pero no tiene que ser así. Las investigaciones demuestran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una organización pero que por lo común pasan desapercibidas. 25 En el entorno actual, las organizaciones que buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa información tan valiosa. Algunas compañías lo están entendiendo. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation desarrolló un sistema de revisión de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores prácticas con base en el efecto potencial, los beneficios y la dificultad de su implementación. Los gerentes de la central eléctrica de Ameren Corporation utilizaron un benchmarking interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desempeño. La figura 17-10 proporciona algunas sugerencias para el benchmarking interno. Southwest Airlines se autodenomina "ante todo, una organización de servicio al cliente. Simplemente usamos aeronaves para entregar este producto '.' Producir servicios de alta calidad en la industria de las líneas aéreas significa, entre otras cosas, estar a tiempo, por lo que Southwest imitó a los equipos de carreras de Indy500 en busca de formas más rápidas de reacondicionar los aviones ¡limpieza, aprovisionamiento de combustible, etcétera) en los diferentes lugares a donde vuela. Aquí, un mecánico reabastece de combustible una de las aeronaves de la compañía en Love Field, Dallas. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 4.11 Los empicados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces cuando se trató de intercambiar música digital mediante un servidor dedicado de la oficina. Al igual que apostar en deportes colegiales y profesionales, era técnicamente ilegal pero no dañaba a nadie, o eso pensaban los empleados. Pero después de que la compañía tuvo que pagar un millón de dólares a Recording Industry Association of America, los gerentes se lamentaron por no haber controlado mejor la situación. 2 ' El control es una función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo. CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a extensos reports, que en su mayoría son electrónicos. El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan naciones tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países benchmarking Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. patrón de referencia Estándar de excelencia contra los cuales medir y comparar. EL CONTROL ES IMPORTANTE HOY EN DÍA PORQUE: Los gerentes deben entender que el simple hecho de elevar los números no motivaré a los empleados que tienen un nivel alto de desempeño. La clave para el crecimiento sustentable es concentrarse en d o n d e la tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y análisis generados p o r computadora, además de reglas estandarizadas y supervision directa p a r a garantizar q u e las actividades laborales se están llevando a cabo de acuerda con el plan. Sin embargo, en los países m e n o s avanzados tecnológicamente, los gerente* tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado. Los gerentes en el extranjero también necesitan estar conscientes de las restricciones sobre las acciones correctivas que tomen. Las leyes de algunos países prohiben cerrar instalaciones despedir empleados, sacar dinero del país o fiSrmar un nuevo equipo de gerentes extranjeros. Por último, otro desafío para los gerentes globales al recabar datos p a r a la medición v| comparación es la equivalencia. Por ejemplo, u n a compañía que fabrica ropa en Cambon{ podría elaborar los mismos productos en u n a planta en Escocia. Sin embargo, la labor c. la planta camboyana podría ser más intensa que en su contraparte escocesa para aprove-j char los bajos costos de m a n o de o b r a en Camboya. Esto hace que sea complicado comparar, p o r ejemplo, los costos de m a n o de obra p o r unidad. la satisfacción y la motivación de los empleados. DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes p a r a los gerentes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de c ó m p u t o en el trabajo, hasta la protección del p u n t o de trabajo de empleados molestos que intenten causar daños, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo p u e d e hacerse de m a n e r a eficaz y efectiva de a c u e r d o con lo planeado. Privacidad en el lugar de trabajo. ¿Usted cree que tiene derecho a la privacidad en su trabajo? ¿Qué p u e d e descubrir su empleador sobre usted y su trabajo? ¡Se sorprendería de las r e puestas! Los empleadores pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer sus mensajes de corre electrónico (aun los marcados como "personales" o "confidenciales"), intervenir su teléfono. monitorear su trabajo mediante u n a computadora, guardar y revisar archivos de computadora, monitorearle en el baño o en el vestidor, y rastrear su localización en un vehículo de la compañía. Y estas acciones no son poco comunes. De hecho, aproximadamente 26 por ciento de las compañías han despedido a trabajadores por el mal uso de Internet, otro 25 por ciento p o r el del correo electrónico y 6 p o r ciento por el uso impropio de los teléfonos de la oficina. ¿Por qué los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los empleados? U n a razón importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la Web, examinar los precios de las acciones, ver \ i d e o s en línea, j u g a r baseball virtual o c o m p r a r regalos para sus familiares o amigos. Se piensa que la navegación recreacional en la Web cuesta, anualmente, miles de millones de dólares en productividad laboral perdida. De h e c h o , u n a encuesta de los empleadores estadounidenses mostró que 87 p o r ciento de los empleados navegan en sitios no relacionados con sus funciones mientras están en el centro de trabajo y más de la mitad pasa su tiempo navegando en sitios de interés personal todos los días. Ver videos en línea se ha convertido en un p r o b l e m a que va en a u m e n t o no sólo p o r el tiempo que los empleados desperdician, sino también porque obstruyen las ya saturadas redes de trabajo de la compañías. 3 (Vea la figura 17-11 para una lista de los 10 sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo). Todas estas acciones no relacionadas con el trabajo suman costos importantes para los negocios. Otra razón por la que los gerentes monitorean el correo electrónico de los empleado* y el uso q u e dan al e q u i p o de c ó m p u t o es q u e no quieren ser d e m a n d a d o s p o r crear un ambiente laboral hostil debido a mensajes ofensivos o imágenes inapropiadas que aparezcan en la pantalla de un colaborador. Los asuntos de acoso racial o sexual son u n a razón por la que las compañías quizá quieran monitorear o mantener copias de respaldo de todo el correo electrónico. Los registros electrónicos p u e d e n ayudar a establecer lo que en realidad sucedió en una situación dada para que los gerentes puedan reaccionar rápidamente. 3 1 Por último, los gerentes desean garantizar que los secretos de la compañía no se están filtrando. 3 2 Además del uso c o m ú n del correo electrónico y del equipo de c ó m p u t o , las compañías monitorean la mensajería instantánea y prohiben los teléfonos con cámara en la oficina. Los gerentes necesitan estar seguros de que los empleados no pasan, aun sin pretenderlo, información a otros que pudieran usar esa información para dañar a la compañía. Debido a los costos potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos empleados ahora vinculan computadoras, muchas compañías cuentan con políticas de monitoreo en el lugar de trabajo. Dichas políticas deben controlar el comportamiento de los empleados sin ser humillantes y los empleados deben estar informados acerca de las mismas. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 413 Robos por empleados. Quizá se sorprenda por el hecho de que 85 por ciento de los robos y fraudes dentro de las organizaciones los cometen los empleados, no gente ajena a la compañía. Y es un problema muy costoso, estimado en aproximadamente 4500 dólares por trabajador por año. 34 El robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. 35 Puede ir desde el desfalco a la malversación de reportes de gastos y a la sustracción de equipo, refacciones, software o material de oficina de las instalaciones de la compañía. Aun cuando los negocios minoristas han enfrentado pérdidas importantes debido al robo por empleados, los controles financieros laxos en las compañías nuevas o pequeñas y la fácil accesibilidad a la tecnología de la información han hecho del robo por empleados un problema creciente en todo tipo y tamaño de compañías. Es un asunto de control del que los gerentes necesitan saber y estar preparados para manejarlo. 36 ¿Por qué roban los empleados? La respuesta depende de a quién se le pregunte. Los expertos de varios campos, como seguridad industrial, criminología y psicología clínica, tienen diferentes perspectivas. La gente de seguridad industrial propone que las personas roban porque la oportunidad se presenta debido a controles laxos y circunstancias favorables. Los criminólogos dicen que es porque la gente tiene presiones de orden financiero (como problemas económicos personales) o presiones por algún vicio (como deudas de juego). Y los psicólogos clínicos sugieren que las personas roban porque pueden pensar que lo que están haciendo es un comportamiento correcto y apropiado ("todos lo hacen", "lo veían venir", "esta compañía gana suficiente dinero y ni lo van a notar", "me lo merezco por todo lo que trabajo y aguanto", etcétera). Aunque cada enfoque proporciona elementos irrefutables sobre el robo por empleados y ha contribuido en los intentos por detenerlo, desafortunadamente, los empleados siguen robando. ¿Qué pueden hacer los gerentes? El concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentación es útil para identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados. La figura 17-12 resume algunas posibles acciones administrativas. Violencia en el lugar de trabajo. El 25 de junio de 2008, en Henderson, Kentucky, un empleado de una planta de plásticos regresó horas después de haber discutido con su supervisor por no utilizar los lentes de seguridad y por haber usado su teléfono celular mientras trabajaba en la línea de ensamblaje. Mató a su supervisor, a otros cuatro compañeros de trabajo y a sí mismo. El 30 de enero de 2006, una antigua empleada que había sido removida de su cargo en una oficina postal de Santa Bárbara, California, por "comportamiento extraño", volvió y mató a cinco trabajadores, h i r i ó gravemente a otro y luego se suicidó. El 26 de enero de 2005, un trabajador de mía planta de Jeep en Toledo, Ohio, que un día antes se había reunido con los gerentes de la planta por algunos problemas en su trabajo, entró y mató a un supervisor e hirió a otros dos trabajadores antes de suicidarse. Durante abril de 2003 en Indianapolis, un empleado de un restaurante Boston Market mató a un gerente fuera del horario de trabajo porque el gerente robo por empleados Sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. 414 Parte Cinco Control había rechazado sus insinuaciones sexuales. En julio de 2003, un empleado de una planta de ensamblaje de aeronaves en Meridian, Mississippi, abandonó una clase obligatoria sobre élii respeto en el centro de trabajo, volvió con armas de fuego y municiones y le disparó a 14 de sus compañeros de trabajo, en consecuencia, mató a cinco, y clespués se suicidó. 4 ¿La violencia en el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban manejar los gerentes? Sí. A pesar de estos ejemplos, por fortuna, el número de homicidios en el lugar de trabajo ha disminuido. 4 1 Sin embargo, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos dice que cada año, cerca de dos millones de trabajadores estadounidenses son víctimas de alguna forma de violencia en el lugar de trabajo. En u n a semana promedio, un empleado es asesinado y por lo menos 25 son gravemente heridos en ataques violentos por parte de compañeros de trabajo actuales o anteriores. Y en u n a encuesta del Departamento de Empleo, 58 por ciento de la> compañías reportó que los gerentes recibían amenazas verbales de los trabajadores.' 12 La figura 17-13 describe los resultados de u n a encuesta de trabajadores y sus experiencias respecto de la furia en el trabajo. La ira, la furia y la violencia en el lugar de ttabajo son intimidantes para los c o m p a ñ e r o s de trabajo y afectan negativamente su productividad. El costo anual p a r a los negocios estadounidenses se estima entre 20 y 35 mil millones de dólares. 4 3 Yla furia en la oficina no es un p r o b l e m a único de Estados Unidos. En una encuesta sobre c o m p o r t a m i e n t o agresivo en los centros de trabajo de Gran Bretaña, 18 p o r ciento de los gerentes dijeron haber experimentado personalmente acoso o intimidación verbal y 9 p o r ciento dijo que había sufrido ataques personales. ¿Qué factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Sin duda los empleados sienten estrés debido a los altos precios del combustible, la incertidumbre Figura 17-13 Violencia en el lugar de trabajo Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal Le han gritado a sus compañeros de trabajo Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario Han visto violencia física en el lugar de trabajo Han golpeado a un colega 42% 29% 23% 14% 10% 2% Fuente: integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en "Desk RageV BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12. Capítulo Diecisiete Introducción al control 415 laboral, el valor decreciente de las cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva de información, otras interrupciones diarias, los plazos poco realistas, y los gerentes poco comprometidos. Hasta el diseño de las oficinas, los p e q u e ñ o s cubículos en que los empleados trabajan entre el ruido y el alboroto de quienes los rodean han sido considerados c o m o un factor que contribuye al problema. 4 3 Otros expertos h a n descrito ambientes de trabajo peligrosamente disfuncionales como los principales causantes del problema, e n t r e los q u e se encuentran los siguientes: 4 6 • El trabajo del empleado está dirigido p o r el tiempo, las cifras y las crisis. • Cambios rápidos e impredecibles, en los que la inestabilidad y la incertidumbre afectan a los empleados. • Estilo de comunicación destructivo, en el q u e los g e r e n t e s se comunican con estilos excesivamente agresivos, condescendientes, explosivos o pasivo-agresivos; burlas o acusaciones excesivas en el lugar de trabajo. • Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígida y militar de los gerentes hacia los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar las ideas, participar en la toma de decisiones o involucrarse en la formación de los equipos de ü-abajo. • Actitud defensiva d o n d e se p r o p o r c i o n a u n a retroalimentación m í n i m a o casi nula acerca del d e s e m p e ñ o ; sólo los n ú m e r o s cuentan; y los gritos, la intimidación y la evasión son las formas preferidas de manejar el conflicto. • Estándares dobles en cuanto a las políticas, los procedimientos y las oportunidades de capacitación p a r a los gerentes y los empleados. • Quejas no resueltas p o r q u e no hay mecanismos o sólo existen algunos mecanismos adversos p a r a resolverlas y p o r q u e los individuos disfuncionales p u e d e n estar protegidos o ser ignorados debido a reglas antiguas, disposiciones p o r contratos sindicales o renuencia a hacerse cargo de los problemas. • Empleados emocionalmente perturbados y u n a falta de interés p o r parte de los gerentes de ayudar a estas personas. • Trabajo repetitivo y aburrido, sin oportunidad alguna de hacer algo diferente o de que entre nuevo personal. • Equipo defectuoso o inseguro,o capacitación deficiente, lo que evita que los empleados sean capaces de trabajar de m a n e r a eficaz y efectiva. • E n t o r n o laboral peligroso en términos de temperatura, calidad del aire, movimientos repetitivos, espacios superpoblados, niveles de ruido, tiempo extra excesivo, etcétera. Para minimizar costos, no se contraía a nuevos empleados cuando la carga de trabajo se vuelve excesiva, lo que resulta en expectativas y condiciones de trabajo potencialmentc peligrosas. • Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual, patrones de comportamiento violentos o explosivos, o tolerancia al abuso del alcohol o las drogas en el trabajo. Al leer esta lista usted seguramente desearía que los lugares de trabajo donde pasará su vida profesional no sean así. Sin embargo, las demandas competitivas de sobresalir en u n a economía global 2 4 / 7 presionan a las organizaciones y a los empleados de muchas maneras. ¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros de trabajo? U n a vez más, el concepto del control preventivo, c o n c u r r e n t e y de retroalimentación p u e d e ayudar a identificar las acciones q u e p u e d e n t o m a r los gerentes.' 1 ' La figura 17-14 resume varias sugerencias. CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES Cada mes, cada Sucursal local de Enterprise Rent-a-Car conduce encuestas telefónicas con sus clientes. 48 Cada sucursal gana un lugar con base en el porcentaje de sus clientes que dicen que están "completamente satisfechos" con su última experiencia con Enterprise, un nivel de satisfacción conocido como "máximo nivel". El desempeño de máximo nivel es importante para Enterprise porque sólo los clientes del todo satisfechos tienden a ser clientes frecuentes. Y al usar este índice de calidad en el servicio, las carreras de los empleados y sus aspiraciones financieras se ligan a la meta organizacional de proporcionar un servicio consistentemente superior a cada cliente. Los gerentes de Enterprise Renl-a-Car entienden la conexión que hay entre empleados y clientes y la importancia de controlar las interacciones entre ellos. 41 6 P a r t e Cinco Control Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajo Quizá no exista u n a mejor área p a r a observar la relación entre la planeación y el control que el servicio al cliente. U n a compañía que proclama que el servicio al cliente es u n a de sus metas p u e d e de m a n e r a rápida y clara ver si está alcanzando su m e t a al examinar qué tan satisfechos están los clientes con su servicio. ¿Cómo p u e d e n los g e r e n t e s controlar las interacciones e n t r e la m e t a y el resultado c u a n d o se trata de los clientes? El concepto de u n a cadena de servicio y beneficio p u e d e ayudar. U n a cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para o b t e n e r una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de u n a c o m p a ñ í a influyen en la m a n e r a en que los empicados tratan con los clientes; es decir, qué tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y la calidad del servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio. C u a n d o el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente, lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la organización. ¿Qué significa el concepto de cadena de servicio y beneficio para los gerentes? Los gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear relaciones d u r a d e r a s y m u t u a m e n t e benéficas e n t r e la c o m p a ñ í a , los e m p l e a d o s y los clientes. ¿Cómo? C o n un e n t o r n o laboral q u e permita a los empleados proveer un servicio con altos niveles de calidad y que los haga sentir q u e son capaces de proporcionar un servicio de alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados están motivados a proveer un servicio superior. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los clientes, junto con el valor del servicio proporcionado p o r la organización, mejoran la satisfacción del cliente. Y c u a n d o los clientes reciben un alto valor de servicio, son leales, lo que al final mejora el crecimiento y reniabilidad de la compañía. No hay un mejor ejemplo del concepto de cadena de servicio y beneficio en acción que Southwest Airlines, que es la aerolínea más rentable de Estados Unidos (en 2007 se cumplieron Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 417 Una de las muchas formas en las que LLBean controla las interacciones con sus clientes es la de proporcionar un sobresaliente servicio al cliente. El personal de las tiendas de la compañía y los telefonistas que toman las órdenes no sólo están capacitados para contestar todas las preguntas con una cortesía y eficacia excepcionales, sino que también cada artículo comprado, desde ropa hasta kayaks, está 100% garantizado. Al continuar con una tradición de servicio al cliente que tiene aproximadamente 100 años, LLBean promete aceptar devoluciones por reembolso o reemplazo de "cualquier compra hecha con nosotros en cualquier momento" si no fuera completa y totalmente satisfactoria. 35 años de rentabilidad constante). Sus clientes son extremadamente leales porque la estrategia operational de la compañía (contratar, capacitar, recompensas y reconocimiento, trabajo en equipo, etcétera) está construida alrededor del servicio al cliente. Los empleados proporcionan sistemáticamente un sobresaliente valor de servicio a los clientes. Y al volver, los clientes de Southwest recompensan a la compañía. Es mediante el control eficaz y efectivo de estas interacciones con los clientes que compañías como Southwest y Enterprise han tenido éxito. GOBIERNO CORPORATIVO A u n q u e Andrew Fastow, antiguo director financiero de Enron quien se declarara culpable de fraude, tenía u n a personalidad atractiva y persuasiva, eso no bastó para justificar póteme la j u n t a de directores de E n r o n ni siquiera sospechó de las cuestionables prácticas contables de la gerencia. La j u n t a incluso permitió que Fastow estableciera sociedades fuera del balance general para su propio beneficio a costa de los accionistas de Enron. El gobierno corporativo, el sistema utilizado para g o b e r n a r una corporación para que los intereses de los d u e ñ o s de la misma estén protegidos, falló r o t u n d a m e n t e en E n r o n , al igual q u e en muchas otras compañías envueltas en escándalos financieros. Tras estos escándalos, el gobierno corporativo se ha r e f o r m a d o . Dos áreas q u e se h a n reformado son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros. Dichas reformas no se limitan a las compañías estadounidenses; los problemas de gobierno corporativo son globales.'" A p r o x i m a d a m e n t e 75 p o r ciento de los ejecutivos de compañías de Estados Unidos y Europa Occidental esperan q u e sus j u n t a s de directores d e s e m p e ñ e n un rol más activo. 51 El rol de las juntas de directores. El propósito original de u n a j u n t a de directores era tener un g r u p o , i n d e p e n d i e n t e de la gerencia, q u e viera p o r los intereses de los accionistas, quienes no estaban involucrados en la administración cotidiana de la organización. Sin embargo, ijp siempre funcionó de esa manera. Los miembros de la j u n t a a m e n u d o llevaban u n a íntima relación con los gerentes, en la q u e cada u n o cuidaba del otro. Este tipo de arreglo "favor con favor se paga" ha cambiado. El A c u e r d o de Sarbanes-Oxley de 2002 exigió que los miembros de las juntas directivas de las compañías públicas en cadena de servicio y beneficio Secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. gobierno corporativo Sistema utilizado para gobernar una corooración para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. 418 Parte Cinco Contro Estados Unidos hicieran lo que su p o d e r de decisión les permitiera y lo que se e s p e r a de ellos. 5 Para ayudar a las juntas directivas a lograr esto, los investigadores del Centro 4 Gobierno Corporativo en la Universidad Estatal de Kennesaw desarrollaron 13 principia de gobierno para las compañías públicas de Estados Unidos. (Vea u n a lista y el análisis estos principios en www.kennesaw.edu/cgc/21stcentury_2007.pdf) Reportes financieros y el comité de auditorías. Además de extender el rol de las j u n t a s dirá tivas, el Acuerdo Sarbanes-Oxley también exigía más divulgación y transparencia de i información financiera corporativa. De h e c h o , a h o r a se r e q u i e r e q u e los g e r e n t e s d Estados Unidos certifiquen los resultados financieros de sus compañías. Dichos cambia h a n d a d o como resultado u n a mejor información; es decir, información que es más pre cisa y que refleja la condición financiera de u n a compañía. Para cumplir con sus respoi sabilidades de reportes financieros, los gerentes quizá quieran seguir los 15 principio también desarrollados p o r los investigadores del Centro de Gobierno Corporativo de i Universidad Estatal de Kennesaw, q u e también p u e d e n e n c o n t r a r s e en www.keimesan edu/cgc/21stcentury_2007.pdf. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l Mike Stutzman Socio de recursos humanos Rockwell Collins Cedar Rapids, Iowa El equipo de respuesta rápida debe concentrarse en tres diferentes estrategias: la preparación antes de la llamada, otorgar facultades de decisión a los empleados de la línea y mejorar la calidad de su información. Primero, y lo más importante, por sí mismos los trabajadores son el recurso más valioso y necesitan estar involucrados. Conocen la línea y los productos mejor que nadie. Los trabajadores necesitan ser capacitados en técnicas y términos básicos de solución de problemas. De esta forma, pueden ayudar al equipo de respuesta de manera efectiva cuando llegue al trasmitirle datos vitales que el equipo necesita para resolver de forma rápida el problema. Segundo, los equipos de respuesta rápida altamente técnicos necesitan, por lo menos, entender el concepto de cada una de las estaciones a lo largo de la línea de producción. De esta forma pueden hacer preguntas inteligentes y acelerar sus investigaciones y evaluaciones generales. Por último, el tipo de señal que se envía o el sistema de comunicación disponible pueden utilizarse creativamente para mandar datos específicos relevantes. Saber con antelación el tipo de problema al que se enfrentan (hardware, software, suministros, fallas catastróficas, etcétera) puede aumentar de manera significativa las posibilidades de una solución rápida. Además, saber con anticipación lo que no funciona y lo que sí funciona puede ayudar al equipo a pensar en posibles acciones para resolver el área problemática. El equipo debe contar con representantes de cada área funcional, como la técnica, la de liderazgo o la de la cadena de suministros, para ayudar a reducir la necesidad de comunicaciones múltiples y ayudar a facilitar el proceso. 419 420 Parte Cinco Control OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 17.1 > ¿QUÉ ES EL CONTROLY POR QUÉ ES IMPORTANTE? • • • Defina el concepto de control. Explique el enlace entre planeación y control. Analice las razones por las que el control es importante. Controlar es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeño laboral. Como el paso final en el proceso administrativo, el control proporciona el enlace con la planeac Si los gerentes no controlaran, no tendrían forma de saber si se están cumpliendo los objetivos. El control es importante porque (1) ayuda a que el gerente sepa si se están alcanzando las me y, de no ser así, la razón; (2) provee información y retroalimentación para que los gerentes se sien cómodos al otorgar facultades de decisión a los empleados, y (3) ayuda a proteger a la organización y < recursos. 17.2 0 EL PROCESO DE CONTROL • • Describa los tres pasos en el proceso de control. Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar. Los tres pasos en el proceso del control son la medición, la comparación y la toma de accione? medición tiene que ver con decidir cómo medir el desempeño real y qué medir. La comparación invow era observar la variación entre el desempeño real y el estándar (objetivo). Las desviaciones fuera de JH rango aceptable de variación necesitarán atención. Tomar acción puede significar no hacer nada, corregir el desempeño o revisar los estándares. M hacer nada se explica por sí solo. Corregir el desempeño puede requerir diferentes acciones correctivas. que pueden ser inmediatas o básicas. Revisar los estándares puede representar elevarlos o bajarlos. 17.3 > CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL • • Defina desempeño organizacional. Describa tres medidas de desempeño organizacional que se usen frecuentemente. El desempeño organizacional es el cúmulo de resultados de las actividades laborales de una orcjnización. Tres medidas de desempeño organizacional usadas frecuentemente son (1) la productividad, que es el resultado de los bienes o servicios producidos entre los insumos necesarios para generar esa producción; (2) la efectividad, que es una medida de la propiedad de las metas organizacionales y qué tan bie se están alcanzando estas metas, y (3) las clasificaciones de la industria y las empresas recabadas pe diversas publicaciones de negocios. 17.4 o HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL • • • Compare los controles preventivo, concurrente y de retroalimentación. Explique los tipos de controles financieros y de información que pueden utilizar los gerentes. Describa cómo se usan los tableros de control balanceados y el benchmarking en el control. Los controles preventivos se dan antes de que se realice una actividad laboral. Los controles concurrentes se dan mientras que una actividad se está realizando. Los controles de retroalimentación se dan una vez que se ha realizado una actividad laboral. Los controles financieros que pueden utilizar los gerentes incluyen las razones financieras (por ejemplo, la liquidez, el apalancamiento, la actividad y la rentabilidad) y los presupuestos. Un control de información que los gerentes pueden utilizar es un sistema de información administrativa (SIA), que proporciona a los gerentes la información necesaria de manera regular. Otros controles de información integrales y seguros son la encriptación de datos, los firewalls de sistemas, los respaldos de datos y otros que protegen la información de la organización. Los tableros de control balanceados son una forma de evaluar el desempeño de una organización en cuatro diferentes áreas y no sólo desde la perspectiva financiera. El benchmarking proporciona control al encontrar las mejores prácticas entre los competidores o no competidores y desde el interior de la organización en sí. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l 421 17.5 > TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL • • • • Describa cómo quizá los gerentes deban ajustar los controles para adecuarse a las diferencias transculturales. Analice los asuntos en el lugar de trabajo y cómo podrían ser controlados. Explique por qué el control es importante para las interacciones con los clientes. Defina gobierno corporativo. Ajustar los controles para adecuarse a las diferencias transculturales puede ser necesario principalmente en las áreas de medición y toma de acciones correctivas. Los desafíos del lugar de trabajo incluyen la privacidad en el lugar de trabajo, el robo por empleados, y la violencia. Para cada uno de éstos, los gerentes deben contar con políticas para controlar las acciones inapropiadas y garantizar que el trabajo se esté realizando eficaz y efectivamente. El control es importante para las interacciones con los clientes porque la productividad de servicio de los empleados y la calidad del servicio influyen las percepciones de los clientes del valor del servicio. Las organizaciones quieren relaciones duraderas y mutuamente benéficas entre sus empleados y clientes. El gobierno corporativo es el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. En el capítulo 12 analizamos el proceso de cambio de las aguas turbulentas ¿Usted cree que sería posible establecer y mantener estándares y controles efectivos en este tipo de ambiente? Discuta. 2. ¿Cómo podría utilizar el concepto de control en su vida personal? Sea específico. (Piense en términos de controles preventivo, concurrente y de retroalimentación, así como en controles específicos para los diferentes aspectos de su vida como escuela, trabajo, relaciones familiares, amigos, pasatiempos, etcétera). 3. ¿En qué momento los dispositivos electrónicos de vigilancia como computadoras, cámaras de video y dispositivos de monitoreo telefónico sobrepasan la línea de los controles efectivos y se convierten en intrusiones a los derechos de los empleados? 4. "Cada empleado dentro de una organización juega un papel en el control de las actividades laborales'.' ¿Está de acuerdo con esta afirmación, o piensa que el control es algo de lo que únicamente los gerentes son responsables? Explique. 5. ¿Cuáles son algunas actividades laborales en las que el rango aceptable de variación puede ser más alto que el promedio? ¿Y más bajo que el promedio? (Tip: Piense en términos del resultado de las actividades laborales, a quién podría afectar y cómo podría afectar a esas personas). SU TURNO de ser • Debe entregar un importante proyecto de clase en un mes. Identifique algunas medidas de desempeño que pueda utilizar para ayudarle a determinar si el proyecto va de acuerdo con el plan y se completará de manera eficiente (a tiempo) y efectiva (alta calidad). • Haga una encuesta entre 30 personas acerca de si han sufrido las acciones violentas enlistadas en la figura 17-13. Registre sus hallazgos en una tabla. ¿Le sorprenden los resultados? Prepárese para presentarlos en clase. • Imagine que es el gerente de un centro de atención telefónica de vacaciones de tiempo compartido. ¿Qué tipos de medidas de control utilizaría para ver qué tan eficiente y efectivo es un empleado? ¿Qué hay de las medidas para evaluar el centro de atención telefónica en su totalidad? • Disciplinar a los empleados es una de las tareas que menos gustan a los gerentes, pero es algo que todos los gerentes tienen que hacer. Encueste a tres gerentes acerca de sus experiencias con la disciplina de los empleados. ¿Qué tipos de acciones de los empleados han ocasionado la necesidad de acciones disciplinarias? ¿Qué acciones disciplinarias han utilizado estos gerentes? ¿Qué piensan que es lo más difícil a la hora de disciplinar a los empleados? ¿Qué sugerencias tienen para disciplinar a los empleados? • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Marcus Buckingham, Go Put Your Strengths to Work (The Free Press, 2007); W. Steven Brown, 13 Fatal Errors Managers Make and How You Can Avoid Them (Berkley Business, 1987), y Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper Business, 1974). 422 P a r t e Cinco Control • Investigue "The Great Package Race'.' Redacte un reporte que describa lo que es y en qué forma significa un buen ejemplo de control organizacional. • Encuentre las últimas estadísticas gubernamentales sobre las lesiones, las enfermedades y d mortalidad en el lugar de trabajo. Investigue formas en las que las organizaciones pueden co-trolar el número de incidentes de lesiones y mortalidad. Registre esta información en un report • Escriba tres cosas que haya aprendido en este capitulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myman» gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Good Am I at Disciplining Others? (¿Qué tan bueno soy para disciplinar a otros?), How Willing Am I to Delegate? (¿Que tan dispuesto estoy a delegar?), What Time of Day Am I Most Productive? (¿En qué momen:: del día soy más productivo?), How Good Am I at Giving Performance Feedback? (¿Qué tal bueno soy para dar retroalimentación acerca del desempeño?). Con los resultados de sus eva luaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortale zas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com Grandes errores en el manejo de equipaje La terminal 5, construida por British Airways con un costo de 8.6 mil millones de dólares, es la instalación más moderna del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero, es el edificio independiente más grande en el Reino Unido y cuenta con más de 10 millas de bandas para transportar el equipaje. En la inauguración de la terminal el 15 de marzo de 2008, la Reina Isabel II la llamó una "entrada del siglo XXI a Gran Bretaña'.' Desafortunadamente... ¡los elogios no duraron mucho! Después de dos décadas de planeación y 100 millones de horas de trabajo, la apertura no salió como se había planeado. Las interminables filas y los graves retrasos en el manejo de equipaje dieron como resultado numerosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos iracundos pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron que los problemas habían sido desencadenados por fallas en el moderno sistema de manejo de equipaje. Con sus sólidas características de automatización, la terminal 5 fue planeada para ayudar a descongestionar Heathrow y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones de pasajeros que se esperaba pasaran por ahí anualmente. Con 96 escritorios de autorregistro, más de 90 depósitos para el chequeo rápido de equipaje, 54 escritorios estándar para registro, y más de 10 millas de bandas transportadoras que se suponía podrían procesar 12,000 valijas por hora, el diseño de la instalación parece no haber alcanzado esas metas. Los problemas ocurrieron en las primeras horas de operación de la terminal. Los trabajadores, que presumiblemente no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje entrante lo bastante rápido. Muchos pasajeros que llegaban tuvieron que esperar más de una hora para recibir su oquipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salían también, ya que muchos trataron en vano de registrarse para sus vuelos. Los vuelos tuvieron permiso de salir sin carga. En un momento, el primer día, la aerolínea no tuvo otra opción que registrar eólo a quienes no tenían equipaje. Los pasajeros ordenan su equipaje después de haber sido retrasados por una falla en el sistema de equipaje en el aeropuerto de Heathrow. Y no ayudó que el sistema de bandas transportadoras se atascara. También aparecieron algunos problemas menores; algunas escaleras eléctricas descompuestas, secadores de manos que no funcionaban, una puerta que no funcionaba en la nueva estación del metro, y vendedores de boletos inexpertos que desconocían las tarifas entre Heathrow y diversas estaciones en la línea de Piccadilly. Al final del primer día de operaciones, el Departamento de Transporte de Gran Bretaña hizo un llamado público para que British Airways y el operador aeroportuario BAA "trabajaran con ahínco para resolver estos problemas y reducir las molestías para los pasajeros'' Quizá esté tentado a pensar que todo esto se hubiera podido prevenir si British Airways hubiera simplemente probado el sistema. Pero se hicieron pruebas de todos los sistemas "desde los sanitarios hasta el registro y los asientos" seis meses antes de la inauguración, incluyendo cuatro pruebas completas usando a 16,000 voluntarios. Capítulo Diecisiete I n t r o d u c c i ó n al c o n t r o l Preguntas de análisis 1. ¿Qué tipo de c o n t r o l , preventivo, concurrente o de retroalimentación, cree que sería más importante en esta situación? Explique su elección. 2. ¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva inmediata en esta situación? ¿Y la acción correctiva básica? 3. ¿Podrían haber sido más efectivos los controles de British Airways? ¿Cómo? 4 . ¿Qué rol j u g a r í a n los c o n t r o l e s d e i n f o r m a c i ó n e n esta s i t u a c i ó n ? ¿Los c o n t r o l e s d e i n t e r a c c i ó n c o n l o s c l i e n t e s ? ¿El b e n c h m a r k i n g ? * 4-23 Fuentes: K. Capell, "British Airways Hit by Heathrow Fiasco" BusinessWeek, 3 de abril de 2008, p. G; The Associated Prose, "Problems Continue at Heathrow's Terminal 5'; International Herald Tribune online, www.iht.com, 31 de marzo de 2008; M. Scott, "New Heathrow Hub: Slick, But No Savior" BusinessWeek, 28 de marzo de 2008, p. 11, y G. Katz, "Flights Are Canceled, Baggage Stranded, as London's New HeathrowTerminal Opens'^The SeattleTimes online, seattletimes.nwsource.com, 27 de marzo de 2008. Debra Barnhart Directora de educación física y servicios de apoyo St. John's Health System Springfield, Missouri MI TRABAJO: Directora de educación física y servicios de apoyo. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: El desafío intelectual y el ambiente universitario; la oportunidad de trabajar en una organización dedicada al cuidado de la salud que se centra en la calidad de la atención a los pacientes; el uso de la tecnología de la información para dar seguimiento a la calidad de las medidas de atención. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Demasiadas horas. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Conserva el equilibrio. Recuerda que toda organización tiene el potencial de utilizarte como un lápiz. A lo largo del capítulo sabrá más sobre esta gerente real. 424 Administración de operaciones Toda organización "produce" algo, ya sea un bien o un servicio. Este capítulo se centra en cómo las organizaciones hacen esto a través de un proceso llamado administración de operaciones. También veremos el importante rol que los gerentes desempeñan en la administración de dichas operaciones. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. P> 18.1 Explicar el rol de la administración de operaciones. página 426 18.2 Definir la naturaleza y propósito de la administración de la cadena de valor. página 429 18.3 Describir cómo se administra la cadena de valor. página 431 18.4 Analizar temas contemporáneos de la administración de operaciones. página 436 425 El dilema de un gerente En Almere, Holanda, encontrará una tienda que ha dado un gran salto hacia el siglo XXI para vender un producto que ha existido por miles de años.1 La librería Selexyz utiliza un sistema de administración de inventario, RFID (identificación por radiofrecuencia), que coloca etiquetas en cada artículo de sus repisas. Gracias a la tecnología inalámbrica RFID, los empleados ya no tienen que hacer el inventario a mano, ya no se pierden los libros, y los clientes pueden identificar fácilmente en segundos la ubicación exacta de cualquier libro de la tienda. Desde que se implemento el sistema, las ventas de la tienda han sido 25 por ciento más elevadas que las ventas promedio de la librería Selexyz, y la tienda es más eficiente. Se esperaba que las utilidades crecieran 40 por ciento. El director de IT de la compañía mencionó que antes de utilizar la RFID, "la gente tenía que buscar manualmente en cada caja, y cada búsqueda se llevaba de cinco a seis minutos por caja. Hoy en día, por medio de esta tecnología, el tiempo de búsqueda se redujo a menos de 10 segundos'.' Ahora, Boekhandels Groep Nederland, el minorista holandés que abrió las tiendas Selexyz, quiere implementar el sistema en los 42 puntos de venta Selexyz. Suponga que estuviera a cargo de hacer esto. ¿Usted qué haría? Es probable q u e n u n c a haya pensado m u c h o en c ó m o las organizaciones "producen" los bienes y servicios que c o m p r a o utiliza. Pero éste es un proceso i m p o r t a n t e . Sin él, no tendría un automóvil, bocadillos de McDonald's, o incluso un camino de m o n t a ñ a en un p a r q u e local para disfrutar. Las organizaciones d e b e n tener sistemas de operación bien estudiados y bien diseñados, sistemas de control organizacional y programas de calidad para sobrevivir en el e n t o r n o global actual que es cada vez más competitivo, y es responsabilidad de los gerentes manejar esos asuntos. > EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES D e n t r o de la fábrica de Intel de Nuevo México, la empleada Trish R o u g h g a r d e n es conocida c o m o u n a "semilla"; un título no oficial para los técnicos que transfieren el know-limu de manufactura de u n a planta de Intel a otra. 2 Su trabajo es garantizar que esta fábrica funcione exactamente igual q u e u n a que se instaló anteriormente en O r e g o n . C u a n d o se inauguró otra planta en Irlanda, otras cientos de semillas copiaron las mismas técnicas. Las instalaciones de la compañía en Arizona también se beneficiaron de la "siembra". Lo q u e hacen las semillas es parte de u n a estrategia conocida c o m o "Copiar exactamente", la cual i m p l e m e n t o Intel después de q u e algunas variaciones frustrantes entre las fábricas afectaron la productividad y la calidad de los productos. Por la intensa competencia que existe en la industria de los fabricantes de chips, Intel sabe que la forma de manejar las operaciones es determinante para su éxito. ¿Qué es la administración de operaciones? El término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. La figura 18-1 muestra este proceso de manera muy simplificada. El sistema toma los insumos (personal, tecnología, capital, equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos, procedimientos, actividades laborales, etcétera, en productos)' servicios terminados. Debido 4-26 Capítulo Dieciocho A d m i n i s t r a c i ó n de o p e r a c i o n e s 427 Figura 18-1 El sistema de operaciones a que cada unidad de una organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de administración de operaciones para lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz. La administración de operaciones es importante para las organizaciones p o r tres razones: abarca tanto servicios c o m o manufactura, es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad, y desempeña un rol estratégico en el evito competitivo de una organización. Veamos cada u n a de ellas. SERVICIOS Y MANUFACTURA ¿Quienes son? CARA A CARA CÓMO SE ELABORA NUESTRO "PRODUCTO": Principalmente a través de reuniones personales, o por vía telefónica con Con un m e n ú q u e ofrece más de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory depend e n de un sistema de producción muy sincronizado. Un consultor de servicios de aumentos menciona que "Han evolucionado con este m e n ú muy complejo c o m b i n a d o con una cocina altamente eficiente". Toda organización produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa p o r alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos celulares o podadoras de césped. Después de todo, las organizaciones de manufactura p r o d u c e n bienes físicos. Es fácil ver el proceso de administración de operaciones (transformación) en este tipo de organizaciones, d e b i d o a q u e las materias primas se convierten en productos físicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformación no es del todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que éstas p r o d u c e n resultados que no son físicos, sino en forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan s e n a d o s médicos y de cuid a d o de la salud q u e ayudan a la gente a manejar su salud personal, las aerolíneas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una ubicación a otra, u n a línea de cruceros ofrece servicios vacacionales y de entretenimiento, las fuerzas militares proporcion a n capacidad de defensa, y la lista sigue y sigue. Las organizaciones de servicios también transforman insumos en productos, a u n q u e el proceso de transformación no se reconoce tan fácilmente c o m o en el caso de las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considere u n a universidad. Los administradores j u n t a n los insumos (profesores, libros, diarios académicos, materiales tecnológicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares) para transformar a estudiantes "poco ilustrados" en individuos educados y capacitados que sean capaces de contribuir a la sociedad. profesionales en el cuidado de la salud. La razón p o r la que señalamos esto es que la e c o n o m í a de Estados Unidos, y en gran m e d i d a la e c o n o m í a m u n d i a l , está d o m i n a d a p o r la creación y venta de servicios. La mayoría de los países desarrollados tienen economías que se basan sobre todo en servicios. Por ejemplo, en Estados Unidos, más de 78 p o r ciento de la actividad e c o n ó m i c a es de servicios, y en la Unión E u r o p e a es de casi 71 p o r ciento. En países m e n o s desarrollados el sector de servicios es m e n o s i m p o r t a n t e . Por ejemplo, en Nigeria r e p r e s e n t a sólo 20 p o r ciento de la actividad económica; en Laos, sólo 26.5 p o r ciento, y en Vietnam, 38.2 p o r ciento. J administración de operaciones Proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. organizaciones de manufactura Organizaciones que producen bienes físicos. organizaciones de servicios Organizaciones que producen producto', que no son físicos, sino en forma de servicios. 428 Parte Cinco Control MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD Un avión comercial tiene a p r o x i m a d a m e n t e 4 millones de piezas. Ensamblar eficient e m e n t e un p r o d u c t o tan finamente diseñado requiere u n a intensa atención. Boeing y Airbus, los dos fabricantes más importantes del m u n d o , h a n copiado las técnicas de toyota Sin embargo, no todas las técnicas p u e d e n ser copiadas, ya q u e las aerolíneas demand más personalización que los compradores de automóviles, y hay reglas de seguridad significativamente más rígidas para los aviones cornerciales que para los automóviles.'' En Findings Company, ubicada en East Providence, R h o d e Island, la cual fabrica los pequeños dispositivos de corte de los envases de hilo dental, un t u r n o de producción funciona diariamente sin personal. 7 El objetivo de la compañía es hacer lo más posible sin trabajado Y no es p o r q u e a la empresa no le importen sus empleados, sino que, c o m o muchos otros manufactureros estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobre especialmente frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidió "volví mirada" hacia u n a manufactura en la q u e las máquinas están diseñadas para ser tan confiables q u e fabrican partes sin defectos p o r cuenta propia, sin personal que las opere. Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4 millones de partes y la mayoría no pueden funcionar sin personal, mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones. Para los país alta productividad puede derivar en crecimiento y desarrollo económico. Los empleada den recibir sus salarios, y las utilidades de la compañía pueden aumentar sin causar infla En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una postura de costos más competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor competitividad Durante la década pasada, los negocios estadounidenses hicieron mejoras impon para a u m e n t a r su eficiencia. Por ejemplo, en las m o d e r n a s instalaciones digitales de I Foam International ubicadas en Shelton, Connecticut, los ingenieros dan seguimiento a lorias las operaciones de la fábrica. Esta elevó su capacidad 50 p o r ciento en un e p e q u e ñ o , pero con 30 por ciento de ganancia en eficiencia. Y no sólo es en la manufactura d o n d e las empresas buscan ganancias en productividad. La oficina de c o m p r a Pella Corporation mejoró la productividad al reducir el tiempo de registro de las órdenes de c o m p r a de cualquier lugar de 50 a 86 p o r ciento, disminuir en 27 p o r ciento el proceSarniento de comprobantes, y eliminar 14 sistemas financieros. Su d e p a r t a m e n t o de tecnologia de la información redujo a la mitad el tráfico de correos electrónicos e implementan mejoras de diseño laboral p a r a usuarios que utilizan intensamente las PC, c o m o los us ríos de los centros de atención telefónica. El departamento de recursos h u m a n o s redujo a 156.5 días el tiempo de procesamiento de registros de prestaciones, y el d e p a r t a m e n t o de finanzas ahora necesita 2 días, en lugar de 6, para hacer su cierre mensual. Las organizaciones que esperan tener éxito mundial buscan la m a n e r a de mejorar la productividad. Por ejemplo, McDonald's Corporation redujo drásticamente el tiempo de cocción de sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los 210 q u e alguna vez se necesitaron), con lo que se a h o r r ó tiempo y otros recursos. 1 0 El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en Toronto, automatizó su función de compras, con lo que ahorra varios millones de dólares anuales. Skoda, la compañía automotriz checa propiedad de la empresa alemana Volkswagen AG, mejoró su productividad a través de u n a reestructuración intensiva de su proceso de manufactura. 1 2 La productividad es una combinación de variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben poner atención a ambas. El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, creía que los gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento en la productividad. Describió 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad (vea la figura 18-2). Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interacción entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir únicamente de un buen "manejo de personal". Una organización realmente eficaz maximizará la productividad mediante u n a integración exitosa de la gente en todo el sistema de operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus, Georgia, los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario cambio de la compañía. r s Algunos trabajadores de producción fueron reubicados, en un esfuerzo de la organización por limpiar toda la planta, lo cual liberó espacio. La fuerza de ventas de la compañía nuevamente recibió capacitación y se volvieron a enfocar' err vender lo que los clientes deseaban, en lugar de vender lo que estaba en el inventario. Los resultados fueroír notables: el inventario se redujo en más de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por ciento adicional de espacio, las órdenes se hirieron más congruentes, y el ánimo de los empleados mejoró. He aquí u n a empresa que reconoció la importante interacción entre el personal y el sistema de operaciones. Capítulo Dieciocho A d m i n i s t r a c i ó n de o p e r a c i o n c a Figura 18-2 Sugerencias de Deming para mejorarla productividad 423 1. Planee el futuro de largo plazo. 2. Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto, 3. Establezca un control estadístico a sus procgsos de producción y solicite a sus proveedores que también lo hagan. 4. Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible. 5. Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de producción o provienen de todo el proceso mismo. 6. Capacite a los trabajadores para las labores que les está pidiendo que desempeñen. 7. Eleve la calidad de sus supervisores de línea. 8. Elimine el miedo. 9. Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre sí, en lugar de concentrarse en diferencias departamentales o divisionales. 10. No adopte objetivos estrictamente numéricos. 11. Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad. 12. Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos. 13. Capacite a sus empleados en nuevas habilidades, según se requiera. 14. Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementur esloa principios. Fueníe.W.E. Denning, "Improvement of Quality and Productivity Through Action by Management'; National PiWuctiVAy Review. invierno de 1981-1982, pp. 12-22, Con autorización. Copyright 1981 by Executive Enterprises, Inc. Q5Wc=t D I " St., New York, NY 10010-6904.Todos los derechos reservodos. EL ROL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La manufactura m o d e r n a se originó hace más de 100 años en Estados Unidos, principalm e n t e en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a los ejecutivos manufactureros a creer que los molestos problemas de producción se habían resucito. Entonces, estos ejecutivos se enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, c o m o finanzas y marketing, y prestaron poca atención a la manufactura. Sin e m b a r g o , c o m o los ejecutivos estadounidenses descuidaron la p r o d u c c i ó n , los gerentes de J a p ó n , Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para desarrollar instalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente avanzadas q u e integraron p o r completo las operaciones de manufactura en decisiones de planeación estratégica. El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el m u n d o de la manufactura. Los fabricantes estadounidenses p r o n t o descubrieron que en el extranjero se producían bienes no sólo menos caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de 1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y respondieron. Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de manufactura, a u m e n t a r o n la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y comenzaron a incorporar requerimientos de producción existentes}'futuros al plan estratégico general de la organización. Hoy en día, las organizaciones exitosas r e c o n o c e n el importante rol que desempeña la administración de operaciones c o m o parte de la estrategia general de la organización para establecer y m a n t e n e r un liderazgo global. 1 4 El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de u n a organización se aprecia claramente a medida que más organizaciones deciden manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor, la cual explicaremos a continuación. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren regalarle una computadora portátil para su cumpleaños, y que debe hacer el pedido. Usted 430 Parte Cinco Control ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍ COMPRENDER LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? Porque mi rol es lograr que los empleados de primera línea se comprometan en brindar cuidados de alta calidad, enfocados en los pacientes. entra al sitio Web de Dell y configura la c o m p u t a d o r a de sus sueños. Luego, hace clic en botón de ordenar, y en tres o cuatro días la computadora soñada se le entrega a la puerta de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para configurarla y usarla de inmediato p a r a escribir la tarea de administración q u e , de h e c h o , d e b e entregar al dia siguiente. O bien, considere q u e la planta de manufactura de tomografías computarizadas de Siemens AG ha establecido sociedades con aproximadamente 30 proveedores. Estos proveedores son socios en el sentido más auténtico, ya que comparten la responsabilidad que la planta por el d e s e m p e ñ o general de los procesos. Este arreglo ha permitido a Siemens eliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el n ú m e r o de veces que un d o c u m e n t o cambia de m a n o s c u a n d o se hacen pedidos de partes. En la planta de Timken con sede en Canton, Ohio, las ó r d e n e s de compra electrónicas se envían al otro lado de la calle a u n a "ciudad proveedora", d o n d e muchos de sus proveedores clave h a n establee sus tiendas. El proceso se lleva milisegundos y cuesta m e n o s de 50 centavos p o r orden de compra. C u a n d o Black & Decker amplió su línea de herramientas manuales para incita u n a pistola para pegamento, subcontrató todo el diseño y la producción al fabricante lider en pistolas para pegamento. ¿Por qué? Porque Black & Decker c o m p r e n d i ó que las pistol para p e g a m e n t o no requerían motores, lo cual era lo que Black & Decker hacía mejor. C o m o muestran estos ejemplos, es posible integrar estrechamente las actividades laborales entre muchos y distintos participantes. ¿Cómo? La respuesta yace en la administración de la cadena de valor. Los conceptos de la administración de la cadena de valor transformado las estrategias de la administración de operaciones y cambiado a las organizaciones de todo el m u n d o en modelos de eficiencia y eficacia bien sincronizados y estratégicamente posicionados para aprovechar las oportunidades competitivas. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR? Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso u n a organización sin fines de lucro d e b e tener "clientes" que utilicen sus servicios o c o m p r e n s a n su productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que compran o utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese valor para atraer y m a n t e n e r a los clientes. Valor se define como las características de dese m p e ñ o , cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios p o r los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo general d i n e r o ) . Por ejemplo, c u a n d o c o m p r a un CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo p a r de botas australianas piel de c o r d e r o Ugg en el sitio Web de la empresa, u n a hamburguesa con tocino y queso de Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello en la estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor que necesita o desea de estos productos, c o m o tener música d u r a n t e u n a noche de estudio, mantener sus pies calientes y a la m o d a d u r a n t e la t e m p o r a d a de invierno, calmar r á p i d a m e n t e las punzadas del hambre p o r q u e su siguiente clase comienza en 15 minutos, o lucir arreglado profesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá la siguiente semana. ¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la transformación de materias primas y otros recursos en algún p r o d u c t o o servicio q u e necesitan o desean los usuarios finales c u a n d o lo quieren, d o n d e lo quieren y como lo quieren. Sin embargo, ese acto aparentemente simple de transformar diversos recursos en algo que los clientes valoran y por el que están dispuestos a pagar, involucra u n a gran variedad de actividades laborales interrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e incluso clientes); es decir, involucra la cadena de valor. La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de u n a organización que añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el p r o d u c t o terminado. En su totalidad, la cadena de valor p u e d e abarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes. 1 6 La administración de la c a d e n a de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la administración de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos c o m o en los productos y servicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización), la administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor más alto para los clientes. 1 7 Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 431 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR ¿Quién tiene el p o d e r en la cadena de valor? ¿T.o tienen los proveedores q u e proporcionan los recursos y materiales necesarios? ü e s p u é s de todo, ellos tienen la capacidad de i m p o n e r precios y calidad. ;Lo tiene el fabricante q u e r e ú n e dichos recursos para generar un p r o d u c t o o servicio valioso? Sus contribuciones p a r a la creación de un producto o servicio son muy obvias. ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el produr.ro o servicio esté disponible c u a n d o y d o n d e el cliente lo necesita? En realidad, ¡ninguno de ellos! En la administración de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder. ^ Ellos son quienes definen q u é es el valor y cómo se crea y se p r o p o r c i o n a . Mediante la administración de la cadena de valor, los gerentes esperan e n c o n t r a r una combinación única para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades propias rápidamente y a un precio que los competidores no p u e d a n igualar. Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategia de c a d e n a de valor q u e satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y q u e permita una integración completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena cad e n a de valor es aquella en la que la secuencia de participantes funciona como un equipo, cada u n o agregando algún componente de valor al proceso general, por ejemplo, un ensamblaje más rápido, información más precisa, mejor respuesta y servido al cliente, etcétera." 1 Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena, mejores serán las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus necesidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en J o h n s o n Controls Inc., la administración de la cadena de valor comenzó al mejorar las relaciones con los proveedores externos y luego al mejorarlas con los proveedores externos y clientes. Al mejorar la experiencia de la compañía con la administración de la cadena de valor, también mejoró su relación con los clientes, y esto, al final, valdrá la pena para todos los socios de la cadena de valor. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Colaborar con socios externos c internos para crear y administrar u n a estrategia exitosa de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos, así c o m o un serio compromiso p o r parte de todos los socios de la cadena. Entonces, ¿por qué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena de valor? Un estudio realizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes de la administración de la cadena de valor: mejoramiento en las adquisiciones, en la logística, en el desarrullo de 2 productos y en la administración de las ó r d e n e s de los clientes.21 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 18.2 • • Defina la cadena de valor y la administración de la cadena de valor. Describa el objetivo de la administración de la cadena de valor. • Describa los beneficios de la administración de la cadena de valor. Vaya a la página 442 para ver que tan bien maneja este material. OBJETIVO DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ATRAVÉS APRENDIZAJE 18.3 > DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Manejar u n a organización desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los enfoques para dar a los clientes lo que desean, que p u d i e r o n h a b e r funcionado en el pasado, tal vez ya no sean eficientes o eficaces. El e n t o r n o competitivo y dinámico actual d e m a n d a nueva* soluciones a las organizaciones globales. C o m p r e n d e r c ó m o y p o r q u é el valor es definido p o r el m e r c a d o , ha llevado a algunas organizaciones a experimentar con un nuevo m o d e l o de negocios, un concepto que presentamos en el capítulo 8. Por ejemplo, IKEA se transformó a sí misma al pasar del funcionamiento limitado de u n a p e q u e ñ a valor Características de desempeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos. cadena de valor Serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. administración de la cadena de valor Proceso de manejar la secuencia de actividades.e. información a lo largo de toda la cadena de valor. 432 Parte Cinco Control empresa sueca de muebles de pedidos p o r correo a la empresa minorista de muebles más g r a n d e del m u n d o , reinventando la c a d e n a de valor en dicha industria. La compañía ofrece a los clientes productos bien diseñados a precios sustancialmente más bajos que los regulares, a cambio de su disposición de ocuparse de ciertas tareas clave que los fabricantes y minoristas hacen tradicionalmcnte, como llevar los muebles a casa y armarlos. La creación de un nuevo m o d e l o de negocios p o r parte de la compañía y la disposición de a b a n d o n a r viejos métodos y procesos h a n funcionado bien. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR La figura 8-3 muestra los seis requisitos principales de u n a estrategia exitosa de la cadena de valor: coordinación y colaboración, inversión en tecnología, procesos organizacionales, liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales. Coordinación y colaboración. Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber u n a relación de colaboración entre todos los participantes de la cadena. 2 3 Cada socio d e b e identificar cosas que probablemente ellos no valoran, pero que los clientes sí, y compartir información y ser flexibles en términos de quién hace qué en la cadena de valor, son pasos importantes p a r a generar coordinación y colaboración. Para compartir información y analizarla es necesario que haya una comunicación abierta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por ejemplo, Kraft Foods cree que u n a mejor comunicación con los clientes y proveedores ha facilitado la entrega puntual de bienes y servicios. 24 Inversión en tecnología. La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin u n a inversión importante en tecnología de la información. Sin e m b a r g o , la r e c o m p e n s a a esta inversión es que la lecnología de la información p u e d e utilizarse para reestructurar la cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las instalaciones de American Standard's Trane, u n a estrategia completa de IT a lo largo de su cadena de valor, la cual se ha extendido m u n d i a l m e n t e , ha ayudado a que logren mejoras importantes en los procesos de trabajo. Procesos organizacionales. La administración de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organización. C u a n d o los gerentes deciden administrar las operaciones a través de la administración de la cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos organizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver d ó n d e se agrega valor. Las actividades q u e no agreguen valor d e b e n eliminarse. Preguntas c o m o "¿dónde p u e d e apalancarse el conocimiento i n t e r n o para mejorar el flujo de materiales e información?, ¿cómo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tanto a clientes c o m o a proveedores?, ¿cómo p u e d e mejorarse el flujo de materiales e información?, y ¿cómo p o d e m o s mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cada u n o de los procesos. Por ejemplo, c u a n d o los gerentes de Deere and Company implementaron la administración de la cadena de valor, u n a evaluación completa de los procesos reveló que las actividades laborales tenían que sincronizarse mejor y que las interrelacio- Figura 18-3 requisitos de la administración de la cadena de valor Capítulo Dieciocho A d m i n i s t r a c i ó n de operaciones 433 nes e n t r e múltiples vínculos de la c a d e n a de valor tenían que administrarse mejor. Por tanto, p a r a hacer esto cambiaron diversos procesos de trabajo en todas las divisiones. 2 8 Podemos m e n c i o n a r tres conclusiones importantes sobre los procesos organizacionalcs. P r i m e r o , es necesario y posible pronosticar mejor las demandas;, gracias a los vínculos más estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo p o r garantizar que Listerine estuviera en los anaqueles de las tiendas c u a n d o los clientes quisieran (lo que oc conoce en la industria de las tiendas minoristas como tasa de reabastecimiento de producto), Wal-Mart y Pfizer's Consumer Healthcare G r o u p colaboraron para mejorar la información sobre el pronóstico de la d e m a n d a del producto. Por m e d i o de sus esfuerzos mutuos, los socios a u m e n t a r o n las ventas de Listerine en Wal-Mart, un excelente resultado tanto para el proveedor c o m o para el minorista. Los clientes también se beneficiaron, ya que pudier o n c o m p r a r el p r o d u c t o en el m o m e n t o y lugar en que lo quisieron. S e g u n d o , es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan q u e hacerse en colaboración con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboración podría extenderse incluso a compartir empleados. P o r ejemplo, Saint-Gíobain Performance Plastics coloca a sus propios empleados en instalaciones del cliente y recibe a empleados de proveedores y clientes para que trabajen en sus establecimientos. 2 ' Por último, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el d e s e m p e ñ o de varias actividades a lo largo de la cadena de valor. C o m o el objetiva de la administración de la cadena de valor es satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, los gerentes necesitan u n a mejor idea de qué tan bien se está c r e a n d o y e n t r e g a n d o este valor a los clientes. Por ejemplo, c u a n d o Nest.lé USA i m p l e m e n t o la administración de la c a d e n a de valor, rediseñó su sistema de métricas para enfocarse en un conjunto consistente de mediciones que incluían, p o r ejemplo, precisión de los pronósticos de d e m a n d a s y planes de producción, entregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que permitieron a la compañía identificar más rápidamente las áreas con problemas y tomar acciones para resolverlos. 2 8 Liderazgo. La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, los gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica continua de la administración de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente para identificar qué es el valor, c ó m o se proporciona dicho valor de la mejor forma, y q u é tan exitosos h a n sido esos esfuerzos. U n a cultura en la que todos los esfuerzos están enfocados en entregar un excelente valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de parte de los líderes de la organización. Peter Tan fue el Director de Marketing de UPS en el proyecto de las Olimpiadas de Beijing. Entre sus tareas estaba la de asegurarse de que la compañía tuviera a tiempo cada paquete y pieza de equipaje en el lugar correcto, algo que no era fácil si se considera que el gobierno chino reconstruía gran parte de la ciudad para las Olimpiadas. Tan estaba preparado. "Nuestro trabajo no era simplemente llevar cosas de un punto A a uno B", decía: "tuvimos que hacer el plano de toda la ciudad, incluir cada punto, cada colina, todos los semáforos, para determinar los tiempos de cada ruta. Todo tenía que estar sincronizado segundo a segundo. Ése era nuestro trabajo"Para hacer que el personal chino estuviera motivade, Tan les pidió que eligieran al equipo que querían patrocinar; ellos eligieron al equipo nacional chino femenil de voleibol. procesos organizacionafes Forma en que se hace el trabajo de la organización. 434 Parte Cinco Control ¿Quiénes son? CARA A CARA IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN MI ORGANIZACIÓN: ¡Tiene un impacto importante en mi organización! La tecnología es generalizada e integral para brindar servicios de cuidado de la salud. También es importante q u e los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la aplicación de la administración de la cadena de valor en la organización. De forma ideal, esto comienza con una declaración de visión o misión q u e expresa el compromiso de la organización para identificar, captar y brindar el valor más alto posible a los clientes. Por ejemplo. c u a n d o American Standard comenzó a utilizar la administración de la cadena de valor, su presidente sostuvo docenas de reuniones en todo Estados Unidos para explicar el nuevo entorno competitivo y p o r qué la compañía necesitaba crear mejores relaciones de trabajo con sus socios en la cadena de valor p a r a satisfacer de mejor manera las necesidades de sus clientes. - ' Entonces, los gerentes d e b e n aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada e m p l e a d o en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes ú n i c a m e n t e p a r a los socios internos; ser claro con respecto a las expectativas también se extiende a los socios externos. Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condiciones claras p a r a los proveedores y estaban p r e p a r a d o s p a r a cambiar a cualquiera que no pudiera cumplir con las condiciones, y así lo hicieron. Lo b u e n o del caso fue q u e los proveedores q u e cumplieron con las expectativas se beneficiaron de más negocios, y American Standard tuvo socios dispuestos a trabajar con ellos en la e n t r e g a de un mejor valor a los clientes. Empleados y Recursos humanos. A partir de las explicaciones sobre las teorías de la administración q u e h e m o s d a d o a lo largo de este libro, sabemos q u e los e m p l e a d o s son el recurso más i m p o r t a n t e de u n a organización. Sin e m p l e a d o s no se p r o d u c i r í a n bienes o se darían servicios; de h e c h o , no existirían esfuerzos organizados en busca de objetivos c o m u n e s . No es de s o r p r e n d e r q u e los e m p l e a d o s d e s e m p e ñ e n un rol i m p o r t a n t e en la administración de la c a d e n a de valor. Los tres requisitos principales de los recursos h u m a n o s p a r a la administración de la c a d e n a de valor son enfoques flexibles p a r a el diseño de puestos, procesos eficaces de contratación y capacitación continua. El rol de la IT en la administración de la cadena de valor Debido a que la administración de la cadena de valor necesita mucha colaboración entre los socios, resulta muy importante obtener y compartir información. 30 Un tipo de IT que muchos socios de la cadena encuentran particularmente importante es RFID (identificación por radiofrecuencia). De hecho, Wal-Mart ha estado introduciendo paulatinamente un programa RFID para sus proveedores, quienes tienen que cumplir con los plazos de la compañía. ¿Qué es RFID7 Es un método de identificación automática en el que la información puede almacenarse y recuperarse remotamente. Es parecido al antiguo código de barras, aunque más sofisticado. La información so almacena y se recupera de las etiquetas RFID (algunas veces llamadas ahips), los cuales son como "pequeñas torres de radio o transpondedores que envían la información hacia un lector" Una etiqueta RFID activa tiene una pequeña batería que enciende los circuitos internos que almacenan y onvian la información a una distancia considerable. Una etiqueta pesiva no tiene una fuente de energía interna y debe ser "activada" por un lector de etiquetas para enviar la información. Por lo general, un sistema RFID completo incluye etiquetas, lectores de etiquetas, servidores de computadoras y software. ¿Cuáles son los beneficios de RFID? La tecnología RFID tiene diversos beneficios. Primero, tiene el potencial de faeionalisar la cadena de abastecimiento, eliminar el hurto y el desperdicio, y de resolver problemas de logística. Otro beneficio es que, a diferencia de los códigos de barras, las etiquetas RFID no tienen que estar en la línea de visión para ser leídas. (Píense en una tienda de comestibles donde los productos tienen que ser escaneados directa e individualmente por un láser.) Las etiquetas RFID pueden ser leídas a cierta distancia, incluso a través de cajas u otros materiales de empaque. Además, las etiquetas RFID pueden colocarse en cada elemento de un embarque para que los fabricantes, distribuidores, transportistas, minoristas y comercializadores puedan rastrear unidades individuales a través de cada etapa de la cadena de valor. ¿Cuáles son las desventajas de RFID? Las principales desventajas de la tecnología RFID son el costo de los chips, la falta de estandarización de los chips y las máquinas lectoras, el desafío de analizar las grandes cantidades de datos que produce RFID y las inquietudes de los clientes en cuanto a la privacidad. ¿Cómo utilizan RFID las organizaciones? Muchos hospitales están en fase de experimentación con RFID en brazaletes para pacientes, los cuales contienen información médica, y en el rastreo de médicos y enfermeras para que puedan ser localizados rápidamente en una emergencia. Los despachos de abogados, bibliotecas y centros de investigación están utilizando la RFID para dar seguimiento al movimiento de documentos, archivos y libros. Quizás una de las aplicaciones más raras sea la de la Universidad de California, donde se han insertado etiquetas RFID en cadáveres utilizados en investigación para impedir su venta ilegal con propósitos de lucro. Capítulo Dieciocho Administración do operaoionoo 435 La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la administración rlr la cadena de valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas p o r pagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con la administración de la cadena ríe valor. En su lugar, los puestos d e b e n diseñarse en t o m o a procesos de trabajo que generen y p r o p o r c i o n e n valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles. En u n a organización de cadena de valor, los empleados podrían ser asignados a equipos de trabajo que lleven a cabo procesos particulares y podría solicitárseles hacer distintas cosas en diferentes días, según las necesidades. En un e n t o r n o c o m o este, d o n d e el valor al cliente se entrega de mejor forma por m e d i o de relaciones de colaboración que p u e d e n cambiar de acuerdo con las necesidades del •cliente y en el que no hay procesos estandarizados o descripciones de puestos, la capacidad de un emplearlo de ser flexible es muy importante. P o r lo tanto, el proceso de contratación de la organización d e b e diseñaree para identificar a los empleados que tengan la capacidad de a p r e n d e r y adaptarse. P o r último, la necesidad de flexibilidad también hace necesario q u e exista u n a inversión i m p o r t a n t e en capacitación c o n t i n u a y constante de los e m p l e a d o s . Ya sea que la capacitación implique a p r e n d e r a utilizar software de tecnología de información, a mejorar el flujo de materiales a lo largo de la cadena, a identificar actividades que agreguen valor, a tomar mejores decisiones con mayor rapidez, o a mejorar cualquier cantidad de otras actividades potenciales de trabajo, los gerentes deben garantizar q u e los emplearlos cuenten con el conocimiento y las herramientas necesarias para q u e d e s e m p e ñ e n su trabajo eficiente y eficazmente. Cultura y actitudes organizacionales. El último requisito de la administración de la cadena de valor es contar con u n a cultura y actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nuestra amplia descripción de la administración de la cadena de valor, p r o b a b l e m e n t e infiera el tipo de cultura organizacional que apoyará u n a i m p l e m e n t a t i o n exitosa. Dichas actitudes culturales incluyen la participación, colaboración, apertura, flexibilidad, respeto m u t u o y confianza. Y estas actitudes incluyen no sólo a los socios internos de la cadena de valor, sino que también se extiende a los socios externos. OBSTÁCULOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Aunque los beneficios de la administración de la cadena de valor sean muchos, los gerentes deben sortear diversos obstáculos para manejar la cadena de valor, como las barreras organizacionales, las actitudes culturales, las capacidades requeridas y el personal (vea la figura 18-4). Barreras organizacionales. Las barreras organizacionales se encuentran entre los obstáculos más difíciles de manejar. Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartir información, la resistencia a cambiar el status quo, y asuntos de seguridad. Sin información compartida, la estrecha coordinación y colaboración resultan imposibles. La negativa o resistencia de los e m p l e a d o s a c a m b i a r el status quo p u e d e i m p e d i r los esfuerzos de la administración de la cadena de valor y evitar su i m p l e m e n t a t i o n exitosa. Por último, c o m o la administración de la cadena de valor d e p e n d e en gran medida de u n a infraestructura importante de tecnología de la información, los quebrantos a la seguridad de sistemas e Internet son problemas que necesitan resolverse. Actitudes culturales. Las actividades culturales sin apoyo, en especial la confianza y el control, p u e d e n obstaculizar la administración de la cadena de valor. El tema de la confianza, tanto la pérdida como el exceso, es muy importante. Para ser eficaces, los socios de u n a cadena de valor deben confiar u n o en el otro. Debe haber respeto m u t u o p o r las actividades de cada socio y honestidad a lo largo de toda la cadena. C u a n d o esa confianza no existe, los socioí se resistirán a compartir información, habilidades y procesos. A u n q u e demasiada confianza también p u e d e representar un problema; cualquier organización es vulnerable al r o b o de propiedad intelectual, es decir, información patentada que es básica para el funcionamiento v competitividad eficiente y eficaz de la organización. Es necesario RFID Método de identificación automática en el que la Información puede almacenarse y recuperarse remotamente. propiedad intelectual Información patentada que es básica para el funcionamiento y competitividad eficiente y eficaz de la organización. 436 Parte Cinco Control Figura 18-4 Obstáculos a la administración de la cadena de valor que pueda confiar en sus socios de la cadena de valor para q u e los activos valiosos de su organización no se vean comprometidos. Otra actividad cultural que p u e d e ser un obstáculo es la creencia de que c u a n d o u n a organización colabora con socios internos y externos, ya no controla su p r o p i o destino. Sin e m b a r g o , éste no es el caso. Incluso c u a n d o es importante u n a intensa colaboración para la administración de la cadena de valor, las organizaciones siguen c o n t r o l a n d o las decisiones importantes c o m o lo que los clientes valoran, cuánto valor desean y qué canales de distribución son importantes.' 2 Capacidades requeridas. Por nuestra explicación anterior sobre los requisitos para la implementación exitosa de la administración de la cadena de valor, sabemos que los socios de la cadena necesitan diversas capacidades. Muchas de éstas (coordinación y colaboración, la habilidad de configurar productos que satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad de educar a los socios internos y externos) no son sencillas. Sin embargo, son esenciales para captar v aprovechar la cadena de valor. Muchas de las compañías que hemos descrito a lo largo de esta sección soportaron autoevaluaciones a m e n u d o difíciles y críticas sobre sus capacidades y procesos, para volverse más eficientes y eficaces en la administración de sus cadenas de valor. Personal. El obstáculo final para u n a administración exitosa de la cadena de valor p u e d e ser el personal de una organización. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que sea necesario, la administración de la c a d e n a de valor no tendrá éxito. Si los empicados se rehusan a ser flexibles en su trabajo (cómo y con quién trabajan), será difícil conseguir la colaboración y cooperación a lo largo de la cadena de valor. Además, la administración de la c a d e n a de valor necesita u n a e n o r m e cantidad de tiempo y esfuerzo de parte de los empleados de la organización. Los gerentes deben motivar a sus empleados para o b t e n e r dichos elevados niveles de esfuerzo, lo cual no es algo sencillo de lograr. P o r último, un p r o b l e m a importante de recursos h u m a n o s es la falta de gerentes experimentados q u e p u e d a n dirigir las iniciativas de la administración ele la cadena de valor. La administración de la cadena de valor no está muy difundida, p o r lo que no hay muchos gerentes que la hayan i m p l e m e n t a d o con éxito. Sin embargo, esto no ha evitado que las organizaciones progresistas busquen los beneficios que se obtienen de la administración de la cadena de valor. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 18.3 * Analice loa requisitos de una administración exitosa de la cadena do valor. • Explique los obstáculos a la administración de la cadena de valor. Vaya a la página 442 para ver qué tan bien maneja este material. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sofá en 10 días. Esta compañía quiere 'Volverse ran eficiente en la fabricación de muebles, como Toyota al fabricar automóviles". Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administración de Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 437 operaciones para aprovechar la tecnología y m a n t e n e r la calidad. 3 3 Las acciones dv Rorro ilustran tres de los lemas c o n t e m p o r á n e o s más importantes de la administración de operaciones: tecnología, iniciativas de calidad y objetivos, y personalización masiva. EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES LOS DESAFÍOS MÁS IMPORTANTES PARA "PRODUCIR" NUESTRO SERVICI Los desafios más importantes que enfrentamos son el descenso de reembolsos, el aumento en la demanda de los servicios derivada del envejecimiento de los estadounidenses, y el aumento de costos asociados con nueva tecnología y productos farmacéuticos. Como vimos en nuestra explicación anterior sobre la administración de la cadena de valor, el mercado competitivo actual ejerce u n a e n o r m e presión sobre las organizaciones para que entreguen de manera puntual los productos y servicios que los clientes valoran. Las empresas inteligentes están buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnología para mejorar la administración de operaciones. Muchas compañías de comida rápida compiten para ver quién puede dar el mejor y más rápido servicio para llevar a los clientes. Como el servicio para llevar ahora representa una gran parte de las ventas, u n a entrega más rápida y mejor puede ser un importante avance competitivo. P o r ejemplo, Wendy's ha colocado algunos de sus menus en marquesinas y sustituido texto p o r fotografías. Otros utilizan pantallas de confirmación, u n a tecnología que ayudó a McDonald's a elevar la precisión en más de 11 por ciento. Y la tecnología utilizada p o r dos cadenas nacionales indica a los gerentes cuánto alimento necesitan preparar medíanle el conleo de los automóviles en la línea de autoservicio, y cuánto preparar según la d e m a n d a de los productos en promoción y de los ya establecidos.^ 4 Aunque las actividades de producción de u n a organización son guiadas p o r la aceptación de que el cliente es el rey, los g e r e n t e s necesitan ser todavía más sensibles. Por ejemplo, los gerentes de operaciones necesitan sistemas q u e p u e d a n mostrar la capacidad disponible, el estado de los pedidos y la calidad de los productos mientras éstos están en el proceso de producción, y no solamente después de que h a n sido producidos. Para relacionarse más estrechamente con los clientes, la producción debe estar sincronizada con toda la empresa. Para evitar cuellos de botella y retrasos, la función de producción d e b e estar asociada p o r completo con todo el sistema de la empresa. La tecnología hace que tan vasta colaboración sea posible, así como que las organizaciones p u e d a n controlar costos, particularmente en las áreas de m a n t e n i m i e n t o preventivo, diagnóstico r e m o t o y ahorros en costos de servicios públicos. Por ejemplo, los nuevos equipos compatibles con Internet contienen servidores Web incluidos que p u e d e n comunicarse proactivamente, esto es, si alguna parte de un e q u i p o deja de funcionar o alcanza ciertos parámetros preestablecidos que indican que está a p u n t o de estropearse, este solicita ayuda. La tecnología p u e d e hacer más que sólo sonar u n a alarma o e n c e n d e r un botón indicador. Por ejemplo, algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar correos electrónicos o mensajes al localizador de un proveedor, al departamento de mantenimiento o a un contratista, en los que describen el problema específico y solicitan partes y servicio. ¿Qué tan conveniente es un control de mantenimiento vía elecuónica c o m o éste? P u e d e resultar muy valioso si evita que el equipo se estropee y los retrasos subsiguientes en la producción. Los gerentes q u e e n t i e n d e n el p o d e r de la tecnología para contribuir a un d e s e m p e ñ o más eficiente y eficaz, saben que la administración de operaciones es más que la visión tradicional de simplemente fabricar el p r o d u c t o . En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con todas las funciones de negocios de la organización p a r a e n c o n t r a r soluciones a los problemas de los clientes. INICIATIVAS DE CALIDAD Los problemas de calidad son costosos. Por ejemplo, a u n q u e Apple ha tenido un éxito fenomenal con su iPod, las baterías de las tres primeras versiones se agolaban después de 4 horas, en lugar de durar más de 12, como esperaban los compradores. El acuerdo de Apple con los consumidores costó cerca de 100 millones de dólares. En Schering-Plough, se descubrió que los problemas con los inhaladores y otros productos farmacéuticos se debían a fallas crónicas en el control de calidad, por los cuales la compañía t e r m i n ó p a g a n d o u n a mulla de 500 millones de dólares. Y e n 2008 la industria automotriz gastó 14 mil millones de dólares para cubrir los costos de garantía y trabajos de reparación. Muchos expertos piensan que las organizaciones que no son capaces de fabricar productos de alta calidad no serán capaces de competir exitosamente en el mercado global. ¿Qué es calidad? C u a n d o considera que tin p r o d u c t o o servicio tiene calidad, ¿qué significa? ¿Significa que el p r o d u c t o no se estropea o deja de funcionar? Es decir, ¿significa que es confiable? ¿Significa que el servicio se proporciona de la forma en q u e usted quiere? ¿Quiere decir que el p r o d u c t o hace lo que debe? O, ¿la calidad significa algo más? 438 Parte Cinco Control Figura 18-5 Dimensiones de ia calidad de productos Dimensiones de la calidad de bienes y servicios 2. Aspectos particulares; características especiales importantes. 1. Desempeño; características de operación. 3. Flexibilidad; satisfacer las especificaciones de operación durante un período específico. 4. Durabilidad; tiempo de uso antes de que disminuya el desempeño. 5. Conformidad; coincidencia con los estándares preestablecidos. 6. Capacidad de servicio; facilidad y velocidad para realizar reparaciones o dar servicio norma 7. Estética; cómo luce y se siente un producto. 8. Calidad percibida; evaluación subjetiva de las características (imagen del producto). Dimensiones de la calidad de servicios 1. Plazos; realizado en el tiempo prometido. 2. Cortesía; brindado con alegría. 3. Consistencia; brindar a todos los clientes experiencias similares en cada ocasión. 4. Conveniencia; accesibilidad para los clientes. 5. Exhaustividad; servicio completo, según lo requerido. 6. Exactitud; realizado correctamente en cada ocasión. Fuentes: Adaptado de J.W. Dean, Jr.. y J.R. Evans, Total Quality: Management, Organization and Society {St. Paul, M N : West Publishing Company, 1994); H.V. Roberts y B.F. Sergesketter, Quality is Personal (Nueva York:The Free Press, 1993); D. Garvin, Managed Quality:The Strategic and Competitive Edge (Nueva York: The Free Press, 1988); y M.A. Hitt, R.D. Ireland, y R.E. Hoskisson, Strategic Management, 4a.ed. (Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 2001), p. 211. La figura 18-5 presenta u n a descripción de varias dimensiones de calidad. En este caso, definimos la calidad como la habilidad de un producto o servicio de realizar de m a n e r a confiable lo q u e se s u p o n e d e b e hacer y satisfacer las expectativas del cliente. ¿Cómo se logra la calidad? Ese es un asunto que los gerentes d e b e n abordar. Una b u e n a m a n e r a de analizar las iniciativas de calidad es considerar las funciones gerenciales q u e d e b e n realizarse (planeación, organización, dirección y control). Planeación de la calidad. Los gerentes deben tener objetivos y esuategias pata mejorar la calidad y planes para lograr dichos objetivos. Las metas p u e d e n ayudar a enfocar la atención de iodos en algún estándar de calidad objetivo. Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar técnicas para mejorar la calidad que ayuden a reducir costos. Aunque este objetivo es específico y desafiante, los gerentes y empleados participan j u n t o s en la b ú s q u e d a de esuategias bien diseñadas para lograr los objetivos, y están seguros de que pueden hacerlo. Organización y liderazgo para lograr la calidad. Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son llevadas a cabo por empleados de la organización, es importante que los gerentes analicen cómo pueden organizados y dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo, en la planta de General Cable Corporation ubicada en Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibe capacitación continua para garantizar la calidad. Además, el gerente de la planta cree de todo corazón en proporcionar la información necesaria a sus empleados para que hagan mejor su trabajo. Dice, "Dar información a la gente que opera las máquinas es primordial. Usted puede configurar la estructura de su celular, puede dar capacitación multidisciplinaria a su personal, puede utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da la información para realizar las mejoras, no hay entusiasmo". C o m o podría esperar, esta empresa comparte información de producción y mediciones de desempeño financiero con todos los empleados. Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad exitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos. C o m o todos los empleados, desde los niveles más altos hasta los más bajos, deben participar en lograr la calidad de los productos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la calidad confíen en empicados bien capacitados, flexibles y con autoridad. Capítulo Dieciocho A d m i n i s t r a c i ó n de o p e r a c i o n e s ¿Quiénes son? CARA A CARA CÓMO CONTROLAMOS LA CALIDAD: Utilizamos el método de mejora Six Sigma para enfocarnos en la mejora de la calidad de la atención clínica. Además, damos seguimiento e informamos sobre las mediciones de más de 200 indicadores. 439 Control de la calidad. Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no serian posibles sin los medios para dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estándares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras áreas de la administración de operaciones, el control de calidad es importante. PÜI ejemplo, en la plañía de Northrup Grumman Corporation en Rolling Meadows, Illinois, se han implementado muchos controles de calidad, como pruebas automatizadas c IT qtte integran el diseño de productos, la manufactura y registra las mejoras en la calidad del proceso. Además, se impulsa a los empleados a tomar decisiones relacionadas con la aceptación o el rechazo de los productos a lo largo del proceso de manufactura. El gerente de plañía comenta, "Este método es útil para dar calidad al producto en lugar de inspeccionar la calidad del producto". Pero una de las cosas- más importantes que hace la compañía es "ir a la guerra" con sus clientes (soldados que se preparan para la guerra o viven situaciones de combate real). De nuevo, el gerente de planta comenta, "Lo que nos distingue es que creemos que si podemos comprender la misión de nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos ayudar a ser más eficaces. No esperamos a que el cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos qué es lo que nuestro cliente intenta hacer y luego desarrollamos soluciones".-^ Estos tipos de historias de éxito sobre el mejoramiento de la calidad no están limitadas solamente a las operaciones en Estados Unidos. Por ejemplo, en una planta de Delphi en Matamoros, México, los empleados trabajaron duro para mejorar la calidad y avanzar a grandes pasos. Por ejemplo, el índice de rechazo del cliente de productos embarcados es ahora de 10 ppm (partes por millón), cuando era de 3000 ppm, una mejora casi de 300 por ciento.39 Las iniciativas de calidad en muchas compañías Australianas, entre ellas Alcoa de Australia, Wormald Security, y Carlton y United Breweries, han provocado mejoras significativas en la calidad.40 Yen Valeo Klimasystemme GmbH en Bad Rodach, Alemania, los equipos de ensamblado construyen distintos sistemas de control de clima para los automóviles novedosos de Alemania, entre ellos Mercedes y BMW. Las iniciativas de calidad de los equipos de empicados de Valeo han provocado importantes mejoras en distintos estándares de calidad.41 METAS DE CALIDAD Para demostrar públicamente su compromiso con la calidad, muchas organizaciones alrededor del mundo se han planteado desafiantes objetivos de calidad; los dos más conocidos son ISO 9000 y Six Sigma. ISO 9000. El estándar ISO 9000 es una serie de esfándares internacionales para la administración de la calidad establecida por la International Organization for Siandarization (www.iso;org), la cual establece las bases uniformes de los procesos para garantizar que los productos se ajustan a las necesidades de los clientes. Estos estándares cubren todo, desde la revisión del contrato hasta el diseño del producto y su entrega. Los estándares ISO 9000 son reconocidos internacionalmente para la evaluación y comparación de las compañías en el mercado global. De hecho, este tipo de certificación puede ser un requisito previo para hacer negocios globales. Lograr la certificación ISO 9000 es una prueba de que el sistema de operaciones de calidad se encuentra en funcionamiento. Una encuesta reciente sobre certificados en ISO 9000, disponible en 170 países, mostró que el número de sitios registrados a nivel mundial era de alrededor de 900,000, un incremento de 16 por ciento respecto del año anterior. 42 Six Sigma. Motorola popularizó el uso de los rigurosos estándares de calidad hace más de 30 años, a través de un programa mejorado y de marca registrada llamado Six Sigma.43 Es muy sencillo. Six Sigma es un estándar de calidad que establece una meta de no más de 3.4 defectos por millón de unidades o procedimientos. ¿Qué significa el nombre? Sigma es la leü-a grieg^que se utiliza en estadística para definir una desviación estándar a partir de la curva de campana. Cuanto más grande sea la sigma, menor será la desviación de la normal, esto es, menos defectos. En una sigma, dos tercios de aquello que se mide caen calidad Habilidad de un producto o servicio de realizar de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente. ISO 9000 Serie de estándares internacionales para la administración de la calidad que establecen bases uniformes de los procesos para garantizar que los productos se ajustan a las necesidades de los clientes. Six Sigma Estándar de calidad que establece una meta de no más de 3.4 defectos por millón de unidades o procedimientos. 442 Parte Cinco Control OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 18.1 > EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES • • • • Defina la administración de operaciones. * Compare las organizaciones de manufactura con las de servicios. Describa el rol de un gerente con respecto al mejoramiento de la productividad. Analice el rol estratégico de la administración de operaciones. La administración de operaciones es el proceso de transformación que convierte los recursos en bienes y servicios terminados. Las organizaciones de manufactura producen bienes físicos. Las organizaciones de servicio producen resultados no físicos en forma de servicios. La productividad es una combinación de variables de personal y operaciones. Un gerente debe buscar la manera de integrar exitosamente a la gente en los sistemas generales de operación. Las organizaciones deben reconocer el rol crucial que desempeña la administración de operaciones como parte de su estrategia general para lograr un desempeño exitoso. 18.2 > ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? • • • Defina la cadena de valor y la administración de la cadena de valor. Describa el objetivo de la administración de la cadena de valor. Describa los beneficios de la administración de la cadena de valor. La cadena de valor es la secuencia de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de producto. El objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategia de valor que cumpla o exceda los requerimientos y deseos de los clientes, y permita una completa y transparente integración entre todos los miembros de la cadena. La administración de la cadena de valor tiene cuatro beneficios: adquisiciones mejoradas, logística mejorada, desarrollo mejorado de productos y administración mejorada de los pedidos de los clientes. 18.3 > ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ATRAVÉS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR • • Analice los requisitos de una administración exitosa de la cadena de valor. Explique los obstáculos a la administración de la cadena de valor. Los seis requisitos principales para la administración exitosa de la cadena de valor son la coordinación y la colaboración, la inversión en tecnología, los procesos organizacionales, el liderazgo, empleados o recursos humanos, y la cultura y actitudes organizacionales. Los obstáculos a la administración de la cadena de valor incluyen las barreras organizacionales (el rechazo a compartir información, resistencia a cambiar el status quo, o problemas de seguridad), actitudes culturales sin apoyo, falta de capacidades necesarias y falta de disposición o incapacidad de los empleados. 18.4 > TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES • • • Analice el rolde la tecnología en la manufactura. Explique qué son ISO 9000 y Six Sigma. Describa qué es la personalización masiva y de qué manera la administración de operaciones contribuye a lograrla. Las compañías buscan maneras de aprovechar la tecnología para mejorar su administración de operaciones a través de la extensa colaboración y control de costos. ISO 9000 es una serie de estándares internacionales de control de calidad que establecen guías estandarizadas para garantizar que los procesos se ajusten a los requerimientos de los clientes. Six Sigma es un estándar de calidad que establece una meta de no más de 3.4 defectos por millón de unidades o procedimientos. La personalización masiva proporciona a los clientes un producto cuando, donde, y como lo desean. Requiere técnicas flexibles de manufactura y del diálogo continuo con el cliente. Capitulo Dieciocho A d m i n i s t r a c i ó n de o p e r a c i o n e s 443 PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Entre las organizaciones de manufactura y las de servicios, ¿cuáles cree que Tienen mayores necesidades de administrar sus operaciones? Explique su respuesta. 2. ¿De qué manera se puede aplicar la administración de operaciones a otras funciones gerenciales además del control? 3. ¿Cómo podría utilizar los conceptos de la administración de la cadena de valor en su vida diaria? 4. ¿Qué es más crítico para el éxito de las organizaciones: la mejora continua o el control de la calidad? Fundamente su posición. 5. Elija una organización grande en la que esté interesado. Investigue esta compañía para descubrir qué tipos de estrategias de administración de operaciones utiliza. Enfóquese en describir lo que hace y que resulte inusual o efectivo, o ambos. SU TURNO de ser gerente • Seleccione una compañía con la que esté familiarizado y describa su cadena de valor. Sea lo más específico posible en su descripción. Evalúe la forma en que "utiliza" la cadena de valor para crear valor. • Mencione tres ejemplos de productos con personalización masiva. Descríbalos. Luego intente describir lo que debe suceder "tras bambalinas" para poder crear estos productos. Enfóquese en los aspectos de la administración de operaciones. • Entre al sitio Web de la International Organization for Standarization, en www.iso.org, y busque información acerca de los estándares ISO 9000. Redacte un reporte que describa los tipos de cosas que las organizaciones tienen que hacer para lograr la certificación ISO. • Elija dos tareas que realice cada semana (por ejemplo, comprar provisiones, ser anfitrión de un juego de póquer, limpiar su habitación, limpiar su casa o apartamento, lavar la ropa). En cada caso, identifique de qué manera podría (1) ser más productivo al hacer dicha tarea y (2) obtener un resultado de alta calidad para dicha tarea. • Entreviste a dos gerentes, de preferencia uno de una compañía de manufactura y el otro de una organización de servicios. Pregúnteles de qué manera administran las operaciones, en particular sobre la productividad y los resultados de calidad. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Sidney Finkelstein, Why Smart Executives Fail and What You Can Learn fromTheir Mistakes (Penguin, Portfolio, 2003); James L. Heskett,W. Earl Sasser, Jr., y Leonard A. Schlesinger, The Value Profit Chain (The Free Press, 2003); William Joyce, Nitin Nohriay Bruce Roberson, What Really Works (Harper Business, 2003), y Harvard Business Review's Managing the Value Chain (Harvard Business School Press, 2000). • Vaya al sitio Web IndustryWeek, en w w w . i n d u s t r y w e e k . c o m , y revise los puntajes de Industryweek para las mejores plantas y las 50 mejores compañías de manufactura. ¿Cuáles son los criterios que se utilizan para seleccionar a las compañías de estas listas? Elija dos compañías de cada una de ellas y describa lo que hacen. Plantee esta información en un reporte escrito. • Escriba sobre tres cosas que aprendió en este capítulo acerca de ser un buen gerente. • La autoevaluacíón puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab y complete el ejercicio de autoevaluacíón: What Time of Day Am I most Productive? (¿En qué momento del día soy más productivo?). Con los resultados de su evaluación, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com 444 Parte Cinco Control Un paseo tranquilo Los grandes autobuses escolares amarillos son una vista común al comenzar y al finalizar el día escolar en muchas comunidades. Una compañía que fabrica estos autobuses es Blue Bird North Georgia. Los autobuses escolares son un producto en el cual la calidad es algo primordial. Después de todo, ¡ese autobús lleva una carga muy valiosa! Sin embargo, lograr una cultura organízacíonal dedicada a la calidad y a la manufactura eficiente no es algo fácil de lograr. La planta de Blue Bird en Lafayette, Georgia, comenzó con su travesía "de esbeltez" en 2003; esto es, contar con un sistema esbelto y eficiente de operación. El gerente de ingeniería comentó, "La calidad era baja en todo momento. A la planta le faltaban sistemas estratégicos y procedimientos para controlar la calidad, los materiales, la producción, las finanzas y los recursos humanos? En 2003, con la nueva gerencia, Blue Bird actuó seriamente para atacar sus problemas de calidad e ¡mplementar programas específicos, entre ellos un comité para la revisión de materiales, un laboratorio de control de calidad con un sistema computarizado de administración de mantenimiento, un sistema para las sugerencias de los empleados, mesas redondas semanales de la gerencia, y un programa de fomento a la seguridad. Un colaborador clave para el éxito de la compañía es la medición. Blue Bird está decidido a medir todo. El gerente de producción comentó, "Sí usted no mide algo, no sabrá qué tan bien lo está haciendo'.' ¿Qué tan efectivos han sido estos programas? Hoy, el grado de rechazo del cliente es prácticamente cero, y las entregas puntuales de 100 por ciento. El director de calidad y de administración de riesgos comenta, "Hacerlo bien desde el principio ahorra muchísimo tiempo" Lo seguridad también ha mejorado. El grado de accidentes registrados estaba abajo de 65 por ciento y la pérdida de tiempo debido a lesiones estaba por debajo de 87 por ciento. Después de cuatro años de arduo trabajo, la compañía logró la certificación inicial ISO 9001-2000 en marzo de 2007, y en 2007 fue nombrada una de las mejores plantas por parte de IndustryWeek. Un colorido autobús Blue Bird en la estación de autobuses de Ahuachapán en El Salvador, Centroamérica. Preguntas de análisis 1. ¿Qué ha hecho exitosa a la iniciativa de calidad de Blue Bird? Analice en qué forma contribuyó cada uno de los programas que implemento la compañía para lo que es ahora. 2. ¿Cómo podrían ayudar los conceptos de la administración de la cadena de valor para que Blue Bird fuera aún más productiva? ¿Qué tendría que hacer la compañía para beneficiarse de la administración de su cadena de valor? 3. Investigue el concepto de manufactura esbelta. ¿Qué significa? ¿Cuáles son los beneficios que ofrece la "esbeltez"? Fuentes: D. Blanchard, "Lean In For a Smooth Ride", IndustryWeek, enero de 2008, p. 38, y D. Blanchard, "Blue Bird North Georgia; IW Best Plants Profile 2007", www.lndustryweek.com, 1 de enero de 2008. Apéndice Administración de compañías emprendedoras EL CONTEXTO DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Russell Simmons es un emprendedor que cofundó Def Jam Records debido a que grupos nuevos de artistas de hip-hop de Nueva York necesitaban una compañía discográfica, y las grandes compañías disqueras se negaban a darles oportunidad a artistas desconocidos. Def Jam era simplemente una parte de la corporación de Simmons, Rush Communications, la cual también incluía una empresa de administración; una firma de ropa llamada Phat Farm; una casa productora de películas; programas de televisión; una revista, y una agencia de publicidad. En 1999, Simmons vendió su parte de Def Jam a Universal Music Group, y en 2004 vendió Phat Farm. USA Today nombró a Simmons una de las 25 personas más influyentes, e Inc. Lo nombró uno de los 25 empresarios más fascinantes de Estados Unidos. En este apéndice veremos las actividades de emprendedores como Russell Simmons. Comenzaremos analizando el contexto del espíritu emprendedor y luego lo analizaremos desde la perspectiva de las cuatro funciones gerenciales: planeación, organización, dirección y control. ¿Qué es el espíritu emprendedor? El proceso de comenzar nuevos negocios, por lo general en respuesta a las oportunidades, es lo que se conoce como espíritu emprendedor. Los emprendedores buscan oportunidades al cambiar, revolucionar, transformar o introducir nuevos productos o servicios. Por ejemplo, Hong Liang Lu de UTStarcom sabía que menos de 10 por ciento de la población china era atendida con sistemas de telefonía de líneas terrestres y que el servicio era muy deficiente." Decidió que la tecnología inalámbrica podría ser la respuesta. Ahora, su compañía de telefonía celular de bajo costo es un éxito en China, con más de 66 millones de suscriptores, y sigue en aumento. En busca de continuar con su éxito, la compañía de Lu se está introduciendo en otros mercados, como África, el sudeste de Asia, India y Panamá. Mucha gente piensa que las compañías emprendedoras y las pequeñas empresas son lo mismo, pero no es así. Existen algunas diferencias clave entre ambas. Los emprendedores crean compañías emprendedoras; es decir, organizaciones eme buscan oportunidades y se caracterizan por prácticas innovadoras y que consideran el crecimiento y la rentabilidad como sus objetivos principales. Por otra parte, una pequeña empresa es aquella cuya propiedad, operación y finanzas son independientes; tiene menos de 100 empleados; no necesariamente se compromete con prácticas nuevas o innovadoras, y tiene relativamente poco impacto en su industriad Una pequeña empresa no necesariamente es emprendedora sólo porque es pequeña. Ser emprendedora significa que la empresa debe ser innovadora, en busca de oportunidades. Aunque las compañías emprendedoras pueden comenzar pequeñas, buscan su*crecimiento. Algunas nuevas compañías pequeñas pueden crecer, pero muchas continúan siendo pequeñas empresas por elección o en forma predeterminada. espíritu emprendedor Proceso de comenzar nuevos negocios, por lo general en respuesta a las oportunidades. compañías emprendedoras Organijaciones que buscan oportunidades y se caracterizan por prácticas innovadoras, y consideran el crecimiento y la rentabilidad como sus objetivos principales. pequeña empresa Organización cuya propiedad, operación y finanzas son independientes; tiene menos de 100 empleados; no necesariamente se compromete con prácticas nuevas o innovadoras, y tiene relativamente poco impacto en su industria. 446 Apéndice A ¿Por qué es importante el espíritu emprendedor? El espíritu e m p r e n d e d o r es importante para cualquier sector industrial de F.stados Unidos y de la mayoría de los demás países desarrollados. 4 Su importancia en Estados Unidos p u e d e ' apreciarse en tres áreas: innovación, n ú m e r o de nuevos e m p r e n d i m i e n t o s y creación de empleos. Innovación. La innovación es un proceso de cambio, experimentación, transformación y revolución, y es un aspecto clave de la actividad emprendedora. El proceso de "destrucción creativa" que caracteriza a la innovación da pie a cambios tecnológicos y al aumento de empleos. Las compañías emprendedoras actúan como "agentes de cambio", ya que proporcionan u n a fuente esencial de ideas nuevas y únicas que, de otro modo, se desaprovecharían. 3 l a s estadísticas respaldan lo anterior. Las nuevas pequeñas organizaciones generan 24 veces más innovaciones por cada dólar gastado en investigación y desarrollo que las organizaciones de Fortune 500, y representan más de 95 p o r ciento de los nuevos y "radicales" desarrollos de productos. 15 Además, la Oficina de Promoción de la Small Business Administration de Estados Unidos informa que las pequeñas compañías emprendedoras producen 13 o 14 veces más patentes por empleado que las grandes compañías de patente.' Ésta es una prueba más de la importancia de las pequeñas empresas para la innovación en Estados Unidos. Número de nuevos emprendimientos. Debido a que todas las empresas, ya sea que encajen en la definición de compañías e m p r e n d e d o r a s o n o , en algún m o m e n t o fueron emprendimientos, la m a n e r a más adecuada que tenemos para medir el importante papel del espíritu e m p r e n d e d o r es contabilizar el n ú m e r o de nuevas compañías d u r a n t e un determin a d o periodo. La información recolectada p o r la Small Business Administration muestra que el n ú m e r o de nuevos e m p r e n d i m i e n t o s ha a u m e n t a d o cada año desde 2002. En 2006 se crearon aproximadamente 649,700 empresas. 8 Creación de empleos. Este r u b r o es importante para la salud económica de largo plazo de las comunidades, regiones y naciones. Las cifras más recientes muestran q u e las pequeñas empresas g e n e r a r o n la mayoría de los nuevos empleos netos. Las organizaciones pequeñas lian estado creando empleados a un ritmo incluso casi tan rápido c o m o se han reducido muchas de las corporaciones más g r a n d e s y conocidas del m u n d o . Estos hechos reflej a n la importancia de las compañías e m p r e n d e d o r a s c o m o creadoras de empleos. Espíritu emprendedor global. ¿Que hay sobre la actividad e m p r e n d e d o r a fuera de Estados Unidos? ¿Qué tipo de efecto ha tenido? U n a evaluación anual del espíritu e m p r e n d e d o r ' global conocido c o m o Global E n t r e p r e n e u r s h i p Monitor (GEM) estudia el efecto de la actividad e m p r e n d e d o r a sobre el crecimiento e c o n ó m i c o de varios países. El informe GEM 2007 abarcó 42 países que fueron divididos en dos grupos: países con ingresos altos y países con ingresos medios y bajos. Los investigadores e n c o n t r a r o n que en el g r u p o con altos ingresos, los niveles más elevados de actividad e m p r e n d e d o r a en sus primeras etapas se encontraban en Islandia, H o n g Kong y Estados Unidos. En el g r u p o de ingresos medios y bajos, los niveles más elevados de actividad e m p r e n d e d o r a se encontraron en Tailandia. Perú y Colombia. El informe (JEM concluyó que "la importancia del espíritu e m p r e n d e d o r para el desarrollo económico es ampliamente reconocido". 1 0 El proceso emprendedor Al c o m e n z a r y administrar sus c o m p a ñ í a s e m p r e n d e d o r a s , los e m p r e n d e d o r e s deben enfocarse en cuatro etapas clave. La p r i m e r a es explorar el contexto emprendedor. El contexto incluye las realidades del e n t o r n o económico, político-legal, social y laboral actual. Es i m p o r t a n t e analizar cada u n o de estos aspectos del contexto e m p r e n d e d o r , ya que éstos determinan las "reglas" del j u e g o y cuáles decisiones y acciones tienen posibilidades de éxito. Además, es a través de la exploración del contexto que los e m p r e n d e d o r e s afrontan la siguiente etapa de suma importancia en el proceso e m p r e n d e d o r : la identificación de oportunidades y dcposMes venia- i jas competitiva.1;. Por nuestra definición del espíritu e m p r e n d e d o r sabemos que la búsqueda de oportunidades es un aspecto importante. U n a vez q u e los e m p r e n d e d o r e s h a n explorado el contexto e m p r e n d e d o r e identificado las oportunidades y las posibles ventajas competitivas, deben analizar los problemas relacionados con el h e c h o de realmente d a r vida a u n a compañía e m p r e n d e d o r a . Por lo I Apéndice A 447 tamo, la tercera etapa del proceso emprendedor es la del comienzo ele la componía.. En e s a fase están incluidos la investigación de factibilidad, la plancarión, la organización y el lanzamiento de la compañía. Por último, cuando la compañía está formada y trabajando, la cuarta v última etapa del proceso emprendedor es la de administrar la compañía, lo cual un emprendedor hace mediante la administración de procesos, de personal y del crecimiento. Explicaremos estas importantes etapas del proceso emprendedor mediante un análisis de lo que hacen los emprendedores. ¿Qué hacen los emprendedores? Describir lo que hacen los emprendedores no es una tarea fácil o sencilla. No hay dos emprendedores que tengan actividades laborales exactamente iguales. En términos generales, los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente; buscan el cambio, responden a él y lo aprovechan. 11 En un principio, un emprendedor se encarga de evaluar el potencial de la compañía emprendedora y luego lidia con los problemas del emprendimiento. Al explorar el contexto emprendedor, un emprendedor comparte información, identifica oportunidades potenciales y determina posibles ventajas competitivas. Luego, armado con esa información, el emprendedor investiga la factibilidad de la compañía; ideas de negocios descubiertas, análisis de competidores y de opciones financieras. Después de analizar el potencial de una compañía propuesta y de evaluar la posibilidad de que funcione con éxito, un emprendedor procede a planear la compañía. Esto incluye actividades como desarrollar tina misión organizacional viable, investigar cuestiones de cultura organizacional y crear un plan de negocios bien estudiado. Cuando estas cuestiones de planeación están resueltas, el emprendedor debe pensar en la organización de la compañía, lo cual involucra la elección de una forma legal de organización de negocios, abordar otros asuntos legales como patentes o registro de investigaciones, y crear un diseño organizacional adecuado para estructurar cómo se realizará el trabajo. Sólo después de que estas actividades de emprendimiento se han completado, el emprendedor está listo para realmente iniciar la compañía. Esto implica establecer objetivos y estrategias, así como los métodos de operaciones tecnológicas, planes de marketing, sistemas de información, sistemas de contabilidad financiera y sistemas de administración de flujo de efectivo. Cuando la compañía emprendedora está lisia y funcionando, la atención del emprendedor cambia hacia su administración. Una actividad importante de la administración de una compañía emprendedora es el manejo de los diversos procesos que forman parte de cualquier negocio: toma de decisiones, establecimiento de planes de acción, análisis de los entornos externo e interno, medición y evaluación del desempeño y realización de los cambios necesarios. Además, el emprendedor debe realizar actividades asociadas con la administración de personal, lo que implica la contratación, evaluación y capacitación, motivación, manejo de conflictos, delegación de tareas y ser un líder eficaz. Por último, el emprendedor debe administrar el crecimiento de la compañía, con actividades como desarrollar y diseñar estrategias de crecimiento, lidiar con crisis, estudiar diversas vías para el crecimiento financiero, dar un valor a la compañía y tal vez al final incluso salir de la compañía. Responsabilidad social y problemas de ética que enfrentan los emprendedores Conforme crean y adminisnan sus compañías, los emprendedores se enfrentan con los problemas frecuentemente difíciles de responsabilidad social y ética. ¿Exactamente qué tan importantes son estos problemas para los emprendedores? La abrumadora mayoría de los encuestados (95 por ciento) en un estudio de pequeñas empresas coincidió con que desarrollar una reputación positiva y buenas relaciones en las comunidades donde hacen negocios«resulta importante para lograr los objetivos de la empresa. 12 Sin embargo, a pesar de la importancia que estos individuos le dieron a la ciudadanía corporativa, más de la mitad carecía de programas formales para relacionarse con sus comunidades. De hecho, casi el 70 por ciento de los encuestados admitió que fallaron al no tomar en cuenta los objetivos de la comunidad en sus planes de negocios. No obstante, hay algunos emprendedores que toman muy en serio sus responsabilidades sociales. Por ejemplo, Alicia Polak trabajaba en Wall Street ayudando a las compañías a cotizar en la bolsa. En 2004 fundó Khayelitsha Cookie Company en Khayelitsha, Sudáfrica, a 30 minutos de Cape Town. Hoy en día emplea a 11 mujeres de la empobrecida comunidad para 448 Apéndice A h o r n e a r galletas y brownies que se venden en los principales hoteles, restaurantes y cafeterías de todo Sudáfrica. Polak c o m e n t ó , "Mi motivación en esta compañía es que deseo q u a los cientos de miles de personas que viven en pobreza en Sudáfrica salgan de esas c h o z a s ! Quiero ayudar a cambiar sus vidas, p o r medio de esta compañía". Otros e m p r e n d e d o r e s han buscado oportunidades con productos y servicios que protegen el a m b i e n t e mundial. P o r ejemplo, Univenture Inc. en Columbus, O h i o , fabrica cubiertas y e m p a q u e s reciclables para medios de comunicación en disco. Sus producto* son mejores para el ambiente que las cajas tradicionales en las que se empacan la mayoría de los discos compactos. Ross Youngs, fundador y presidente y director general c o m e n t ó j "Nuestros productos no se r o m p e n . Si alguien los desecha, es p o r q u e no los quieren. Espero] que terminen en el bote de reciclado, ya que nuestros productos son reciclables". 14 Las consideraciones éticas también d e s e m p e ñ a n u n a función en las decisiones y accio-1 nes de los e m p r e n d e d o r e s . Ellos necesitan estar conscientes de las consecuencias éticas de lo q u e hacen. El ejemplo que dan, en particular a otros empleados, p u e d e ser profundam e n t e significativo e influirá en el c o m p o r t a m i e n t o de los trabajadores. Si la ética es importante, ¿qué tan bien manejan los e m p r e n d e d o r e s esta cuestión? Por desgracia, ¡no muy bien! En u n a encuesta aplicada a los empleados de empresas de diferentes tamaños, a quienes se les preguntó si creían que sus organizaciones eran muy éticas. 20 p o r ciento de los trabajadores de empresas con 99 empleados o menos, respondieron negativamente. 1 5 REPASO RÁPIDO • • • Mencione las diferencias entre compañías emprendedoras y pequeñas empresas. Explique por qué el espíritu emprendedor es importante en Estados Unidos y en el mundo. Describa las cuatro etapas clave del proceso emprendedor. • • Explique lo que hacen los emprendedores. Explique por qué la responsabilidad social y la ética son consideraciones importantes para los emprendedores. PROBLEMAS DE ARRANQUE Y PLANEACION DE UNA COMPAÑÍA EMPRENDEDORA A u n q u e servir un plato de cereal p u e d e parecer u n a tarea sencilla, incluso la persona más despierta y alerta p o r la m a ñ a n a ha t e r m i n a d o con el cereal en el suelo en algún m o m e n t o . Philippe Meert, un diseñador de productos en Erpe-Mere, Bélgica, ha ideado u n a mejor m a n e r a de servirlo. Meert percibió la o p o r t u n i d a d de corregir el innato fallo en el diseño de las cajas de cereal, y desarrolló el Cerealtop, una tapa plástica que cierra a presión una caja de cereal y lo canaliza hacia el plato. Lo primero que los e m p r e n d e d o r e s c o m o Philippe Meert d e b e n hacer es identificar o p o r t u n i d a d e s y posibles ventajas competitivas. U n a vez h e c h o esto, están listos para comenzar la compañía, investigando su factibilidad y p l a n e a n d o su lanzamiento. En esta sección veremos estas cuestiones de a r r a n q u e y planeación. Identificación de oportunidades ambientales y ventajas competitivas ¿Qué tan i m p o n a n i e es la habilidad de identificar oportunidades ambientales? Considere el h e c h o de q u e a n u a l m e n t e más de 4 millones de baby boomers c u m p l e n 50 años. A comienzos de 2006, casi 8,000 baby b o o m e r s cumplieron 60; se proyecta q u e p a r a 2030 más de 57.5 millones de baby boomers estarán vivos, lo cual los coloca en un rango de edades de 66 a 84 años. J. Raymond Elliott, presidente de Zimmer Holdings, está muy consciente de esta tendencia demográfica. ¿Por qué? Su compañía, la cual fabrica productos ortopédicos, incluidos implantes reconstructivos para la cadera, rodillas, h o m b r o s y codos, percibe oportunidades de mercado precisas. 1 ' En 1994, c u a n d o Jeff Bezos vio p o r p r i m e r a vez q u e el uso de Internet estaba creciendo 2,300 p o r c i e n t o m e n s u a l , s u p o q u e algo sensacional estaba o c u r r i e n d o . C o m e n t ó , "No había visto un crecimiento tan rápido fuera de una caja de Petri". Bezos estaba decidido a formar parte de eso. Renunció a su exitosa carrera como investigador del mercado de valores y gestor de fondos de cobertura en Wall Street, y enfocó su visión en la venta al por m e n o r en línea, ahora Amazon.com. 1 8 Apéndice A 449 ¿Qué habría hecho usted si hubiera visto ese tipo de número en alguna parte? ¿Lo habría ignorado? ¿Lo habría descartado por considerarlo cuestión de suerte? El aumento vertiginoso del uso de Internet que observó Bezos y el reconocimiento de la información demográfica de los baby boomers de Elliou de la empresa Zimmer Holdings son ejemplos claro» de la identificación de oportunidades ambientales. Recuerde de nuestra exposición en el capítulo 8 eme las oportunidades son tendencias positivas de factores ambientales externos. Estas tendencias proporcionan posibilidades únicas y claras para innovar y crear valor. T.os emprendedores necesitan ser capaces de identificar los nichos de oportunidades que proporciona un contexto cambiante. Después de todo, "las organizaciones no ven las oportunidades, los individuos sí".19 Y tienen que hacerlo muy rápido, en especial en entornos dinámicos, antes de que dichas oportunidades desaparezcan u otros las aprovechen.20 El fallecido Peter Drucker, un autor de administración muy conocido, identificó siete fuentes potenciales de oportunidades que los emprendedores podrían buscar en el contexto externo: 21 1. Lo inesperado. Cuando hay situaciones imprevistas, es posible encontrar oportunidades. Un acontecimiento puede ser un éxito inesperado (noticias positivas) o un fracaso inesperado (malas noticias). De cualquier manera, puede haber oportunidades para que los emprendedores las busquen. Por ejemplo, el impresionante aumento en los precios del combustible lia demostrado ser una bonanza para las compañías que ofrecen soluciones. Por ejemplo, Jeff Pink, presidente de EV Rental Cars, utiliza únicamente vehículos híbridos. La tasa de utilización de la compañía (el porcentaje de días que un vehículo está afuera generando utilidades) es de aproximadamente 90 por ciento. 22 El aumento inesperado en los precios del combustible demostró ser una opornmidad para este emprendedor. Y para RSA Security, la oportunidad inesperada se presentó en la forma de identificación de robos. La compañía de Axt Coviello desarrolló tm software que ayuda a realizar transacciones en línea de forma más segura. Según él, "Hay muchos factores a favor de RSA, a saber, la necesidad de transacciones financieras más seguras y que puedan rastrearse en un mundo acosado por los fraudes en línea, e identificar al ladrón". 23 2. Lo incongruente. Cuando algo es incongruente, hay inconsistencias e incompatibilidades en la forma en que aparece. Las cosas "deberían ser" de cierta manera, pero no lo son. Cuando el juicio normal sobre la forma en que deberían ser las cosas ya no es válido, por cualquier razón, es cuando se dan oportunidades que captar. Los emprendedores que están dispuestos a "pensar fuera de la caja", es decir, a pensar más allá de los enfoques tradicionales y convencionales, pueden encontrar nichos de rentabilidad potencial. Sigi Rabinowicz, fundador y presidente de Tefron, una firma israelí, reconoció incongruencias en la forma en que se fabricaba la lencería femenina. Sabía que era posible una mejor manera. Su compañía pasó más de una década adaptando un máquina circular de tejido de punto para medias, para hacer la ropa íntima prácticamente sin costuras.24 Otro ejemplo de cómo es que las incongruencias pueden ser una fuente potencial de oportunidades de emprendí miento es Fred Smith, fundador de FedEx, quien en a principios de la década de 1970 ubicó las ineficiencias en la entrega de paquetes y documentos. Su enfoque era: ¿Por qué no?, ¿Quién dice que la entrega nocturna no es posible? Las incongruencias que Smith detectó llevaron a la creación de FedEx, una corporación que acuialmcnte vale miles ele millones de dólares. 3. Las necesidades de proceso. ¿Qué sucede cuando la tecnología no aparece de inmediato con el "gran descubrimiento" que fundamentalmente cambiará la propia naturaleza de algún producto o servicio? Lo que sucede es que pueden existir nichos de oportunidades de emprendimiento en las diversas etapas del proceso, conforme los investigadores y técnicos siguen trabajando para la monumental innovación. Como el salto total no ha sijlo posible, las oportunidades abundan en los pequeños pasos. Considere la industria de productos médicos como ejemplo. Aunque los investigadores aún no han descubierto una cura para el cáncer, se han creado muchas compañías emprendedoras exitosas de biotecnología conforme aumenta el conocimiento sobre una posible cura. La "gran innovación" aún no ha ocurrido, pero se han presentado diversas oportunidades de emprendimiento a lo largo del proceso de descubrimiento. 4. Estructuras de industria y mercado. Cuando los cambios en la tecnología modifican la estructura de una industria y el mercado, las firmas existentes pueden volverse obsoletas si no se sintonizan con los cambios o si no están dispuestas a cambiar. Incluso 450 Apéndice A los cambios en valores sociales y gustos del consumidor p u e d e n modificar las estructuras de industrias y mercados. Estos mercados e industrias se vuelven objetivos abiertos para e m p r e n d e d o r e s ágiles e inteligentes. Por ejemplo, mientras trabajaba medio tiempo para un taller automotriz y terminaba su licenciatura en ingeniería, J o e Born se p r e g u n t ó si el amortiguador de pintura industrial que se utilizaba p a r a pulir la pintura de un automóvil podría utilizarse para suavizar los rayones de los CD. Lo p r o b ó en su CD favorito de Clint Black, el cual había arruinado, y el recién pulido CD se reprodujo sin problemas. Después de esta experiencia, Born dedicó casi cuatro años a perfeccionar su equipo de reparación de discos, el SkipDr. 25 Luego, hay un área completa de Internet, la cual proporciona diversos b u e n o s ejemplos sobre industrias y mercados existentes que son desafiados p o r compañías e m p r e n d e d o r a s advenedizas. Por ejemplo, eBay ha prosperado c o m o un intermediario en línea e n t r e compradores y vendedores. El presidente de eBay dice que el trabajo de la compañía es conectar a la g e n t e , no venderles cosas. ¡Yconectarlas es lo que hace! La firma de subastas en línea tiene más de 275 millones de usuarios registrados. 2 6 5. Demografía. Las características de la población mundial están cambiando. Estos cambios influyen en industrias y m e r c a d o s , al modificarse el tipo y las c a n t i d a d e s de p r o d u c t o s y servicios deseados y la capacidad de c o m p r a de los clientes. A u n q u e muchos de estos cambios son bastante predecibles si se p e r m a n e c e alerta ante las tendencias demográficas, otras no son tan obvias. De cualquier manera, p u e d e h a b e r oportunidades de e m p r e n d i m i e n t o importantes si se anticipa y se satisfacen las necesidades cambiantes de la población. P o r ejemplo, Thay T h i d a fue u n a de las tres socias de Khmer I n t e r n e t Development Services (KIDS) en P h n o m P e n h , Camboya. Ella y los cofimdadores vieron la o p o r t u n i d a d de brindar el servicio de Internet a los camboyanos y obtuvieron ganancias de su compañía e m p r e n d e d o r a . 2 6. Cambios en la percepción. La percepción es la visión p r o p i a de la realidad. C u a n d o ocurren cambios en la percepción, los hechos no se modifican, pero su significado sí. Los cambios en la percepción suceden en el corazón del perfil psicográfico de la gente; lo que valoran, lo que creen y lo que les importa. Los cambios en estas actitudes y valores crean oportunidades de mercado potenciales para e m p r e n d e d o r e s atentos. P o r ejemplo, piense en su percepción con respecto a los alimentos sanos. C o m o ha c a m b i a d o nuestra percepción sobre si ciertos g r u p o s de alimentos son buenos para nosotros, ha habido oportunidades de productos y servicios para que los e m p r e n d e d o r e s las reconozcan y aprovechen. Por ejemplo, J o h n Mackey inició Whole Foods Market en Austin, Texas, c o m o un lugar para que los clientes compraran alimentos y otros artículos libres de pesticidas, conservadores, edulcorantes y crueldad. Ahora, como la cadena de alimentos naturales n ú m e r o u n o en el m u n d o , la compañía e m p r e n d e d o r a de Mackey consta de aproximadamente 275 tiendas en Estados Unidos, C a n a d á y el Reino Unido. 2 H Michael y Ellen Diamant cambiaron la percepción de que los artículos de p r i m e r a necesidad para bebés (bolsas para pañales, calentadores para biberones y botelleros) no p o d í a n estar a la moda. Su compañía de artículos para bebés, Skip H o p , ofrece productos caros que los nuevos padres cuidadosos del diseño h a n a d o p t a d o . 2 9 7. Conocimiento nuevo. El conocimiento nuevo es u n a fuente importante de oportunidades de e m p r e n d i m i e n t o . A u n q u e no todas las innovaciones basadas en el conocimiento son significativas, el conocimiento nuevo ocupa un lugar bastante elevado en la lista de fuentes de oportunidades de e m p r e n d i m i e n t o . Sin embargo, se necesita algo más que sólo contar con conocimiento nuevo. Los e m p r e n d e d o r e s d e b e n ser capaces de hacer algo con ese conocimiento y necesitan proteger información patentada importante de los competidores. P o r ejemplo, los científicos franceses están utilizando conocimiento nuevo sobre textiles para desarrollar u n a amplia gama de productos innovadores para m a n t e n e r a los usuarios saludables y con b u e n olor. Neyret, el fabricante parisino de lencería, innovó con p r o d u c t o s de lencería tejidos con microcápsulas de perfume q u e p e r m a n e c e n en la tela d u r a n t e aproximadamente 10 lavadas. O t r a compañía francesa, Francital, desarrolló una tela tratada con productos químicos para absorber sudor y olores. Estar atentos a las oportunidades de e m p r e n d i m i e n t o es sólo u n a parte de los esfuerzos iniciales de un emprendedor. También d e b e e n t e n d e r la veniaja competitiva. C o m o explicamos en el capítulo 8, c u a n d o una organización tiene u n a ventaja competitiva, tiene algo Apéndice A 451 que otras no tienen, hace algo mejor que otras organizaciones;, o hacen algo que otras na p u e d e n . La ventaja competitiva es un ingrediente necesario para el éxito de largo plazo y la supervivencia de u n a compañía e m p r e n d e d o r a . O b t e n e r y m a n t e n e r una ventaja competitiva es difícil. Sin embargo, es algo que los e m p r e n d e d o r e s deben considerar c u a n d o investigan la factibilidad de u n a compañía. Investigación de factibilidad de una compañía. Generación y evaluación de ideas En un viaje a Nueva York, Miho Inagi p r o b ó p o r primera vez el sabor de las deliciosas rosquillas de la ciudad. Después de su g r a n e x p e r i e n c i a palatina tuvo la idea de llevar las rosquillas a J a p ó n . Cinco años después de su p r i m e r viaje a Nueva York y del subsecuente aprendizaje sobre el negocio de las rosquillas en Nueva York, Miho abrió Maruichi Bagel en Tokyo. Después del esfuerzo p o r establecer y hacer funcionar la tienda, tiene un g r u p o de clientes leales. 31 Es i m p o r t a n t e q u e los e m p r e n d e d o r e s investiguen la factibilidad de la c o m p a ñ í a mediante la generación y evaluación de ideas de negocio. Las compañías e m p r e n d e d o ras crecen p o r las ideas. La generación de ideas es un proceso creativo, de innovación. También es un proceso q u e lleva tiempo, no sólo en las primeras etapas de la compañía e m p r e n d e d o r a , sino a lo largo de la vida de la empresa. ¿De d ó n d e provienen las ideas? Generación de ideas. Estudios sobre e m p r e n d e d o r e s han d e m o s u a d o que las fuentes de sus ideas son únicas y variadas. U n a encuesta arrojó q u e "trabajar en la misma industria" era la principal fuente de ideas para u n a compañía e m p r e n d e d o r a (60 p o r ciento de los encuestados). Otras fuentes incluyen intereses personales o pasatiempos, productos y servicios conocidos y desconocidos, y oportunidades en sectores ambientales externos (tecnológicos, socioculrurales, demográficos, económicos o político-legales). ¿Qué deben buscar los e m p r e n d e d o r e s c u a n d o investigan las fuentes de ideas? Aquellas limitaciones de lo q u e está actualmente disponible, enfoques nuevos y diferentes, avances y progresos, n i c h o s no cubiertos, o tendencias y cambios. P o r ejemplo, a J o h n O Diebel, f u n d a d o r d e M e a d e I n s t r u m e n t s Corporation, u n fabricante d e telescopios d e Irvine, California, se le ocurrió la idea de colocar accesorios computarizados a los modelos más baratos de la compañía para que los astrónomos principiantes pudieran introducir mediante un teclado las coordenadas de los planetas o esuellas que querían ver. Entonces el telescopio localizaría y se enfocaría automáticamente en los cuerpos celestes deseados. A los ingenieros de la compañía les llevó dos años descubrir cómo hacerlo, p e r o Meade ahora controla más de la mitad del mercado de la asü-onomía amateur. 3 3 Evaluación de ideas. La evaluación de ideas e m p r e n d e d o r a s implica consideraciones personales y de mercado. Cada u n a de estas evaluaciones proporcionará al e m p r e n d e d o r información clave de las ideas potenciales. La figura A-l describe algunas de las preguntas q u e los e m p r e n d e d o r e s podrían hacerse mientras evalúan ideas potenciales. Un m é t o d o de evaluación más e s t r u c t u r a d o q u e p r o b a b l e m e n t e q u e r r í a utilizar un e m p r e n d e d o r es un estudio de factibilidad; un análisis de los diversos aspectos de u n a compañía e m p r e n d e d o r a propuesta, diseñado para determinar su factibilidad. Un estudio de factibilidad bien p r e p a r a d o no sólo es u n a h e r r a m i e n t a efectiva de evaluación p a r a determinar si u n a idea e m p r e n d e d o r a es potencialmente exitosa, sino que p u e d e servir c o m o base para todo plan de negocio importante. Un estudio de factibilidad d e b e p r o p o r c i o n a r descripciones de la mayoría de los elem e n t o s importantes de la compañía e m p r e n d e d o r a y del análisis del e m p r e n d e d o r con respecto a la viabilidad de estos elementos. La figura A-2 proporciona las ideas generales de un posible m é t o d o para un estudio de factibilidad. Sí, éste abarca m u c h o t e r r e n o e implica u n a cantidad importante de tiempo, energía y esfuerzo p a r a preparar este estudio, p e r o el potencial de éxito a futuro del e m p r e n d e d o r vale esa inversión. estudio de factibilidad Análisis de los diversos aspectos de una compañía emprendedora propuesta, diseñado para determinar su factibilidad. 452 Apéndice A Figura A-1 Evaluación de ideas potenciales Consideraciones personales: • ¿Cuenta con las capacidades para hacer lo que ha seleccionado? • ¿Está listo para ser un emprendedor? • ¿Está preparado emocionalmente para lidiar con el estrés y los desafíos que implican ser un emprendedor? r • ¿Está preparado para lidiar con el rechazo y el fracaso? • ¿Está listo para trabajar duramente? • ¿Tiene una imagen real del potencial de la compañía? • ¿Tiene la preparación sobre cuestiones financieras? Consideraciones de mercado: 1 ¿Quiénes son los clientes potenciales para su idea: quiénes, dónde, cuántos? 1 ¿Qué características de producto, similares o únicas, tiene la idea propuesta, comparadas con las que actualmente están en el mercado? 1 ¿Cómo y dónde comprarán su producto los clientes potenciales? ¿Ha considerado cuestiones de precios y si el precio que establecerá le permitirá a su compañía sobrevivir y prosperar? ¿Ha considerado cómo tendrá que promover y publicitar el emprendimiento que se propone? • ¿Está dispuesto y preparado para realizar continuamente análisis financieros y de otros tipos? Figura A-2 Estudio de factibilidad A. Introducción, antecedentes históricos, descripción del producto o servicio: 1. Breve descripción de la compañía emprendedora propuesta. 2. Breve historia de la industria. 3. Información sobre la economía y tendencias importantes. 4. Estado actual del producto o servicio. 5. Cómo pretende producir el producto o servicio. 6. Complete la lista de bienes o servicios que va a proporcionar. 7. Fortalezas y debilidades del negocio. 8. Facilidad para entrar a la industria, incluido un análisis de los competidores. B. Consideraciones contables: 1. Hoja de balance pro forma. 2. Estado pro forma de pérdidas y ganancias. 3. Análisis proyectado de flujo de efectivo. C. Consideraciones administrativas: 1. Experiencia personal; fortalezas y debilidades. 2. Diseño organizacional propuesto. 3. Necesidades potenciales de personal. 4. Métodos de administración de inventario. 5. Cuestiones de producción y de administración de operaciones. 6. Necesidades de equipo. D. Consideraciones de marketing: 1. Descripción detallada del producto. 2. Identificación del mercado meta (quién, dónde, cuánto). 3. Describa el lugar donde se distribuirá el producto (ubicación, tráfico, tamaño, canales, etcétera). 4. Determinación de precios (competencia, listas de precios, etcétera). 5. Planes de promoción (rol de ventas personales, publicidad, promoción de ventas, etcétera). E. Consideraciones financieras: 1. Costos del emprendimiento. 2. Requerimientos de capital de trabajo. 3. Requerimientos de capital. 4. Préstamos; montos, tipo, condiciones. 5. Análisis-de pérdidas y ganancias. 6. Garantías. 7. Referencias crediticias. 8. Financiamiento para equipo e instalaciones; costos y métodos. F. Consideraciones legales: 1. Estructura del negocio propuesto (tipo; condiciones, términos, obligaciones, responsabilidades; necesidades de seguros; cuestiones de adquisiciones y sucesiones). 2. Contratos, licencias y otros documentos legales. G. Consideraciones de impuestos: ventas-propiedad-empleados; federales, estatales y locales. H. Apéndice: cuadros y/o gráficas, diagramas, diseños, curricula, etcétera. ApándieéA 453 Investigación de la factibilidad de una compañía. Investigación de competidores Parte de la investigación de la factibilidad de u n a compañía es analizar a los competidores, ¿Qué querrían saber los e m p r e n d e d o r e s sobre sus competidores potenciales? Aquí presentamos algunas posibles preguntas: ¿Qué tipos de productos o servicios ofrecen los competidores? ¿Cuáles son las principales características de estos productos o servicios? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los productos de los competidores? ¿Cómo manejan los competidores el marketing, la fijación de precios y la distribución? ¿Qué intentan hacer los competidores de forma diferente a otras compañías? ¿Parecen tener éxito en ello? ¿Por qué? ¿En qué son buenos? ¿Qué ventajas competitivas parecen tener? ¿En qué no son tan buenos? ¿Qué desventajas competitivas parecen tener? ¿Qué tan grandes y rentables son estos competidores? Por ejemplo, el presidente de The Children's Place analizó cuidadosamente a la competencia cuando llevó su cadena de tiendas de ropa infantil a un nivel nacional. Aunque enfrenta una dura competencia de compañías similares como GapKids, JCPenney y Gymboree, siente que el método de su compañía para fabricar y comercializar le ciará un margen competitivo. 3 " Cuando un e m p r e n d e d o r tiene información sobre los competidores, debe evaluar cómo encajará la compañía emprendedora en su arena competitiva. ¿La compañía e m p r e n d e d o r a será capaz de competir exitosamente? Este tipo de análisis de competidores llega a ser u n a parte importante del estudio de factibilidad y del plan de negocios. Si después de todo este análisis la situación luce prometedora, la parte final de la investigación de factibilidad de la compañía es considerar las distintas opciones de financiamiento. Esto no es la determinación final de cuántos fondos necesitará la compañía o de d ó n d e provendrá este linanciamienio, sino simplemente reunir información sobre diversas alternativas de financiamiento. Investigación de la factibilidad de una compañía. Investigación sobre financiamiento O b t e n e r financiamiento no siempre es fácil. Por ejemplo, c u a n d o William Carey propuso p o r p r i m e r a vez construir un negocio de distribución de licores en Polonia, más de 20 bancos de inversión de Nueva York rechazaron financiar su idea. Carey recuerda, "Ellos no conocían Polonia, y el negocio era p e q u e ñ o . Estábamos a p u n t o de rendirnos". Entonces, un banco de inversión altamente especializado aceptó financiar la compañía. Hoy en día, la compañía de Carey (CEDC Central European Distribution) tiene más de 3,000 empleados e ingresos p o r ventas de más de 1.1 mil millones de dólares. 3 0 D e b i d o a que la mayoría de las c o m p a ñ í a s e m p r e n d e d o r a s necesitarán fondos para iniciar, un e m p r e n d e d o r debe investigar las diversas opciones de financiamieiuo. La figura A-3 muestra algunas opciones de financiamiento disponibles p a r a e m p r e n d e d o r e s . Planeación de una compañía. Desarrollo de un plan de negocios La planeación es importante para las compañías e m p r e n d e d o r a s . U n a vez que se ha investigado exhaustivamente la factibilidad de la compañía, el e m p r e n d e d o r d e b e considerar la planeación de la compañía. La cuestión más importante que el e m p r e n d e d o r hace al planear u n a compañía es desarrollar un plan de negocios, es decir, un d o c u m e n t o escrito que r e s u m e u n a o p o r t u n i d a d de negocios y define y articula cómo se aprovechará la oportunidad identificada. Para muchqs. futuros emprendedores, desarrollar y escribir un plan de negocios parece una tarea intimidante. Sin embargo, un buen plan de negocios es valioso. Éste reúne todos los elementos de la visión de un e m p r e n d e d o r en un solo d o c u m e n t o coherente. El plan de negocios necesita u n a planeación cuidadosa y un pensamiento creativo. Si se h a c e bien, plan de negocios Documento escrito que resume una oportunidad de negocios y define y articula cómo se aprovechará la oportunidad identificada. 454 Apéndice A Figura A-3 Posibles opciones de financiamiento • Recursos personales del emprendedor (ahorros personales, crédito hipotecario, préstamos personales, tarjetas de crédito, etcétera). • Instituciones financieras (bancos, instituciones de ahorro y préstamos, préstamo garantizado por el gobierno, uniones de crédito, etcétera). • Capitalistas de riesgo; financiamiento por medio de capital externo, proporcionado por un fondo común administrado profesionalmente, formado con el dinero de inversionistas. • Ángeles de negocios; inversionista p r i v a d l o grupo de inversionistas privados) que ofrece apoyo financiero a una compañía emprendedora a cambio de participación en la compañía. • Oferta pública inicial (IPO); primer registro público y venta de acciones de una compañía. • Programas gubernamentales nacionales, estatales y locales para el desarrollo de empresas. • Fuentes inusuales (programas de televisión, concursos, etcétera). puede ser un documento convincente que tenga diversas funciones. Sirve como anteproyecto y guía para operar el negocio. Yel plan de negocios es un documento "vivo" que guía las decisiones y acciones a lo largo de la vida de la empresa, y no sólo en la etapa de emprendimieiito. Si un e m p r e n d e d o r ha completado el estudio de faclibilidad, m u c h a de la información incluida en él se vuelve la base del plan de negocios. Un b u e n plan de negocios tiene sefa secciones principales: r e s u m e n ejecutivo, análisis de oportunidades, análisis del contexto, descripción del negocio, datos financieros y proyecciones, y documentación de apoyo. Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es un c o m p e n d i o de puntos clave que el emprend e d o r quiere señalar con respecto a la compañía e m p r e n d e d o r a propuesta. Éstos podrían incluir u n a breve declaración de misión; objetivos principales; u n a breve historia de la compañía e m p r e n d e d o r a , tal vez en la forma de eventos cronológicos; personas importantes involucradas en la compañía; la naturaleza de la empresa; descripciones concisas del producto o servicio; explicaciones breves sobre el nicho de m e r c a d o , competidores y ventaja competitiva; estrategias propuestas, e información financiera clave seleccionada. Análisis de oportunidades. En esta sección del plan de negocios, un e m p r e n d e d o r presenta los detalles de la o p o r t u n i d a d percibida. En esencia, esto significa (1) dimensionar el mercado m e d i a n t e u n a descripción de la demografía del m e r c a d o objetivo, (2) describir y evaluar las tendencias de la industria y (3) identificar y evaluar a los competidores. Análisis del contexto. Mientras que el análisis de oportunidades se enfoca en las oportunidades de una industria y un mercado específicos, el análisis de contexto considera u n a perspectiva mucho más amplia. Aquí, el e m p r e n d e d o r describe los cambios externos y las tendencias generales que se presentan en los entornos económico, político-legal, tecnológico y global. Descripción de la empresa. En esta sección, el e m p r e n d e d o r describe cómo se organizará la compañía emprendedora, cómo iniciará y cómo se administrará. Esto incluye una descripción completa de la declaración de misión; u n a descripción de la cultura organizacional deseada; planes de marketing, entre ellos la estrategia global de marketing, la fijación de precios, lácticas de ventas, políticas de garantías de servicio y tácticas de publicidad y promoción; planes de desarrollo de productos, como u n a explicación del estado de desarrollo, tareas, dificultades y riesgos y costos anticipados; planes de operación, incluida una descripción de la ubicación geográfica propuesta, instalaciones y mejoras necesarias, equipo y flujo de trabajo; planes de recursos humanos, j u n t o con u n a descripción de personas clave para la administración, composición de la mesa directiva, q u e c o m p r e n d e su experiencia y habilidades, necesidades actuales y futuras de personal, compensaciones y beneficios, y necesidades de capacitación, así como un p r o g r a m a general y cronológico de eventos. Datos financieros y proyecciones. Todo plan de negocios eficaz contiene información financiera y proyecciones. A u n q u e los cálculos y la interpretación p u e d e n resultar difíciles, son absolutamente cruciales. N i n g ú n plan de negocios está completo sin información financiera. Los planes financieros d e b e n abarcar al m e n o s tres años y c o n t e n e r estados de ingresos proyectados, análisis p r o forma de flujo de efectivo (mensual para el primer año y trimestral para los dos siguientes), estados financieros p r o forma, análisis de riesgos y controles de costos. Si se espera adquirir equipo importante o realizar otras compras de bienes de capital, se debe hacer u n a lista de los artículos, costos y las garantías disponibles. Apéndice A 455 Todas las proyecciones financieras y análisis deben incluir notas aclaratorias, en especial d o n d e la información parezca dudosa o contradictoria. Documentación de apoyo. Un c o m p o n e n t e i m p o r t a n t e de un plan de negocios eficaz es la documentación de apoyo. Un e m p r e n d e d o r debe respaldar sus descripciones con cuadros, gráficas, tablas, fotografías u otras herramientas visuales. Además, p u e d e ser i m p o r tan te incluir información (personal y relacionada con el trabajo) sobre los participantes clave en la c o m p a ñ í a e m p r e n d e d o r a . Así c o m o idear una compañía e m p r e n d e d o r a lleva tiempo, también el escribir un b u e n plan de negocios. Para un e m p r e n d e d o r es importante que piense seriamente al estructurar el plan. No es sencillo crear el plan, pero, el d o c u m e n t o resultante debe ser provechoso para el e m p r e n d e d o r en sus esfuerzos de planeación actuales y futuros. REPASO RÁPIDO Explique por qué las oportunidades son importantes para las compañías emprendedoras. Describa cada una de las siete fuentes de oportunidades potenciales. Explique por qué es importante para los emprendedores entender la ventaja competitiva. • • Mencione las opciones de financiamiento posibles para los emprendedores. Describa las seis secciones principales de un plan de negocios. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA COMPAÑÍA EMPRENDEDORA Donald H a n n o n , presidente de Graphic Laminating, Inc., en Solon, O h i o , rediseñó la estructura de su organización, y la transformó en u n a compañía de empleados facultados para tomar decisiones. Él quería disminuir la autoridad a lo largo de la organización, de tal m a n e r a q u e los empleados fueran responsables de sus propios esfuerzos. U n a de las maneras en que hizo esto fue mediante la creación de equipos de empleados para manejar proyectos específicos. A los empleados con m e n o s experiencia se les incluyó en equipos con empleados veteranos. Comenta, "Quiero construir un b u e n equipo y dar a la gente la capacidad de triunfar, Algunas veces eso significa darles la capacidad de cometer errores, y d e b o m a n t e n e r eso en perspectiva. Cuanto más permitamos a las personas que sean más b u e n a s en lo que hacen, serán mejores, y todos llegaremos a lo óptimo". 3 6 U n a vez que se han resuelto las cuestiones de a r r a n q u e y de planeación de u n a compañía e m p r e n d e d o r a , el e m p r e n d e d o r está listo para comenzar a organizar la compañía. Hay cinco asuntos de organización que el e m p r e n d e d o r debe abordar: la forma legal de la organización, el diseño y estructura organizational, la administración de recursos humanos, c ó m o simular y hacer cambios, y la continua importancia de la innovación. Formas legales de organización La primera decisión de organización que un e m p r e n d e d o r debe tomar es u n a que resulta crucial: determinar la forma de la propiedad legal de la compañía. Los dos factores principales que afectan esta decisión son los impuestos y la responsabilidad legal. Un e m p r e n d e d o r quiere minimizar el efecto de estos dos factores. La elección correcta p u e d e proteger al e m p r e n d e d o r de responsabilidades legales, así c o m o ahorrarle dinero de impuestos, tanto en el corto c o m o en el largo plazo. ¿Qué alternativas están disponibles? Existen tres formas básicas para organizar una compañía emprendedora: como propietario único, en sociedad o en corporación. Sin embargo, si incluye las variaciones de estas alternativas organizacionales básicas, llega a seis posibles opciones, cada u n a con consecuencias fiscales, problemas de responsabilidad, y ventajas y desventajas únjeas: propietario único, sociedad general, sociedad de responsabilidad limitada (SRL), corporación C, corporación S y compañía de responsabilidad limitada (CRL). Analicemos brevemente cada u n a de ellas, así como sus ventajas y desventajas. (La figura A-4 resume la información básica sobre cada alternativa organizational.) capitalistas de riesgo Individuos que dan financiamiento por medio de capital externo proporcionado por un fondo común administrado profesionalmente, formado con el dinero de inversionistas. Ángeles de negocios Inversionista privado (o grupo de inversionistas privados) que ofrece apoyo financiero a una compañía emprendedora a cambio de participación en la compañía. oferta pública inicial Primer registro público y venta de acciones de una compañía. 456 Apéndice A Figura A-4 Formas legales para la organización de una empresa ApéndlseA 457 Propietario único. Existe u n a forma legal de organización q u e se conoce c o m o propietario único en la cual el propietario mantiene el control único y total del negocio y ca personalmente responsable de las d e u d a s del negocio. i\'o existen más requisitos legales para establecer una propiedad única q u e contar con las licencias y permisos necesarios para el negocio. Para un propietario único, las ganancias y las perdidas "pasan" al d u e ñ o y son gravadas con la tasa fiscal de ingreso personal del propietario. Sin embargo, la mayor desventaja es la responsabilidad personal ilimitada respecto a cualquier d e u d a del negocio. Sociedad general. Por otra parte, u n a asociación general es u n a forma legal de organización en la cual dos o más propietarios de un negocio c o m p a r t e n la administración y el riesgo del negocio. Aunque es posible una sociedad sin un acuerdo p o r escrito, los problemas potenciales e inevitables q u e surgen en cualquier sociedad hacen muy recomendable tener un acuerdo de sociedad p o r escrito avalado p o r un asesor legal. Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL). La forma legal de organización en la cual existen socios generales y socios limitados, se conoce como sociedad de responsabilidad limitada (SRL). En realidad, los socios generales son los que operan y administran el negocio. Ellos son los que tienen responsabilidad ilimitada. En una SRL d e b e haber al m e n o s un socio general. Sin embargo, p u e d e h a b e r cualquier cantidad de socios limitados. Por lo general, estos socios son inversionistas pasivos, a u n q u e p u e d e n hacer sugerencias de administración a los socios generales. Tienen también el d e r e c h o de vigilar el negocio y hacer copias de los registros del negocio. Los socios limitados tienen d e r e c h o a parte de las utilidades del negocio, de a c u e r d o con lo establecido en el acuerdo de sociedad, y su riesgo está limitado a la cantidad invertida en la SRL. Corporación C. De los tres tipos básicos de propiedad, una corporación (también conocida como corporación C) es la forma más compleja de establecer y operar. U n a corporación es u n a entidad legal de negocio que está separada de sus propietarios y sus gerentes. Muchas compañías emprendedoras están organizadas como empresas estrechamente relacionadas, las cuales, de manera muy sencilla, son corporaciones propiedad de un número limitado de personas eme no comercia con acciones de m a n e r a pública. Mientras que las formas organizacionales de propietario único y de sociedad no existen de m o d o separado del e m p r e n dedor, la corporación sí. U n a corporación funciona c o m o u n a entidad legal diferente, y c o m o tal p u e d e hacer contratos, comprometerse con actividades de negocio, tener propiedades, d e m a n d a r y ser d e m a n d a d o y, p o r supuesto, pagar impuestos. Una corporación debe operar de a c u e r d o con sus estatutos y las leyes del estado en que opera. Corporación S. Un tipo especializado de corporación es la corporación S (también llamada corporación del subcapímlo S) que tiene las características normales de u n a corporación C, pero es único en que los propietarios son gravados como u n a sociedad, mientras se cumplan ciertos criterios. La corporación S ha sido un método clásico de organización para obtener la responsabilidad limitada de u n a estructura corporativa sin incurrir en impuestos corporativos. Sin embargo, esta forma legal de organización debe cumplir con ciertos criterios estrictos. Si se rióla alguno de ellos, el estatus de S de una compañía termina automáticamente. Compañía de Responsabilidad Limitada (LLC). U n a forma de organización de negocio relativamente nueva son las compañías de responsabilidad limitada (LLC) que es un híbrido entre u n a sociedad y u n a corporación. Las LLC ofrecen la protección de responsabilidad de u n a corporación, los beneficios de impuestos de u n a sociedad, y las pocas restricciones de u n a corporación S. Sin embargo, la principal desventaja de este m é t o d o es que su configuración es muy compleja y cara. Es de necesidad absoluta la asesoría legal y finan- propietario único Forma legal de organización en la cual el propietario mantiene el control único y total del negocio y es personalmente responsable de las deudas del negocio. sociedad general Forma legal de organización en ia cual dos o más dueños de un negocio comparten la administración y el riesgo del negocio. Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) Forma legal de organización en ia cual existen socios generales y socios limitados. corporación Entidadlegal de negocio que está separada de sus propietarios y sus gerentes. compañía de responsabilidad limitada (LLC) Forma legal de organización de negocio que es un híbrido entre una sociedad y una corporación. empresas estrechamente relacionadas Corporación propiedad de un número limitado de personas que no comercia con acciones de manera pública. acuerdo de operación Documento que esquematiza las disposiciones que regulan la forma en que una LLC hará negocios. corporación S Tipo especializado de corporación que tiene las características normales de una corporación C, pero es único en que los propietarios son gravados como una sociedad, mientras se cumplan ciertos criterios. 458 Apéndice A ciera p a r a la formación del acuerdo de operación de u n a LLC, el cual es un d o c u m e n t o que esquematiza las disposiciones q u e regulan la forma en que u n a LLC hará negocios. Resumen de formas legales de las organizaciones. La decisión respecto a la organización de la forma legal para u n a compañía es muy importante debido a que p u e d e tener consecuencias significativas en c u a n t o a impuestos y responsabilidades. A u n q u e es posible cambiar la forma legal de u n a organización, no es fácil hacer este tipo de cambio. Para elegir la mejor forma de organización, un^emprendedor necesita pensar cuidadosamente sobre lo q u e es importante, sobre todo en las áreas de flexibilidad, impuestos, y el grado de responsabilidad personal. Diseño y estructura organizational La elección de la estructura organizacional a p r o p i a d a es u n a decisión i m p o r t a n t e al organizar u n a c o m p a ñ í a e m p r e n d e d o r a . En algún p u n t o , los e m p r e n d e d o r e s exitosos se dan cuenta de que no p u e d e n hacer todo ellos solos. Se necesita más gente. Entonces, el e m p r e n d e d o r debe decidir sobre el arreglo organizacional más apropiado para llevar cabo las actividades de la organización de la m a n e r a más eficaz y eficiente. Sin algún tipo personalizado de estructura organizacional, la compañía e m p r e n d e d o r a podría encontrarse de p r o n t o en u n a situación caótica. En m u c h a s c o m p a ñ í a s p e q u e ñ a s , la estructura organizacional tiende a evolucionar con muy poca planeación deliberada e intencional. En la mayoría de los casos, la estructura p u e d e ser muy sencilla, u n a persona hace lo q u e es necesario. Al crecer la compañía e m p r e n d e d o r a y c u a n d o el e m p r e n d e d o r se percata de la creciente dificultad para continuar p o r su cuenta, se atraen empleados para q u e lleven a cabo ciertas funciones o tareas q u e el e m p r e n d e d o r no p u e d e efectuar. Con el crecimiento de la compañía, estos individuos tienden a realizar esas mismas funciones. Si la compañía continúa su crecimiento, cada u n a de estas áreas funcionales p u e d e requerir gerentes y empleados. Con la evolución a una estructura más planeada, el e m p r e n d e d o r se enfrenta a todo un nuevo conjunto de desafíos. De pronto, d e b e n compartir la toma de decisiones y responsabilidad de operaciones. Por lo general ésta es u n a de las cosas más difíciles q u e debe hacer un emprendedor, dejarlo y permitir que alguien más tome las decisiones. Después de todo, el razonamiento es, ¿cómo puede alguien conocer este negocio tan bien como yo? Además, lo que p o d r í a haber sido u n a atmósfera informal, ligera y flexible q u e funcionaba bien c u a n d o la organización era pequeña, podría ya no ser eficaz. Muchos e m p r e n d e d o r e s están muy preocupados respecto al mantenimiento de un e n t o r n o "pequeño", incluso c u a n d o la compañía crece y evoluciona en un arreglo más estructurado. Pero tener u n a organización estructurada no necesariamente significa r e n u n c i a r a la flexibilidad, la adaptabilidad y a la libertad. De hecho, el diseño estructural podría ser tan fluido como el e m p r e n d e d o r se sienta c ó m o d o y a ú n así tener la rigidez necesaria para que o p e r e de m a n e r a eficiente. Las decisiones de diseño organizacional en las compañías e m p r e n d e d o r a s se mueven alrededor de seis elementos clave de las organizaciones estructurales explicadas en el capítulo 9: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de m a n d o , tramo de control, grado de centralización o descentralización, y grado de formalización. Las decisiones respecto a estos seis elementos determinarán si un e m p r e n d e d o r diseña u n a estructura organizacional orgánica (conceptos explicados también en el capítulo 9). ¿Cuándo serán preferibles cada u n o de ellos? U n a estructura mecanicista es preferible c u a n d o la eficiencia de los costos es crítica p a r a la ventaja competitiva de la compañía, c u a n d o es importante un mayor control sobre las actividades de trabajo de los empleados, si la compañía elabora productos estandarizados de forma rutinaria, y c u a n d o el ambiente e x t e r n o es relativamente estable y cierto. U n a estructura orgánica es más apropiada c u a n d o la innovación es crítica para la ventaja competitiva de la organización, para organizaciones más p e q u e ñ a s d o n d e no son necesarios m é t o d o s rígidos p a r a la división y coordinación d e l trabajo, si la organización elabora productos a la medida mediante un m é t o d o flexible y d o n d e el ambiente externo es dinámico, complejo e incierto. Problemas relacionados con la administración de recursos humanos en compañías emprendedoras Durante el crecimiento de la compañía e m p r e n d e d o r a , será necesario contratar más personal p a r a que lleve a cabo el creciente trabajo. Durante la contratación de los empleados, el e m p r e n d e d o r enfrenta ciertos p r o b l e m a s de Administración de Recursos H u m a n o s Apéndice A 459 (ARH). Dos problemas de ARH que son particularmente importantes para los e m p r e n d e dores son el reclutamiento de los empleados y su retención. Reclutamiento de empleados. Un emprendedor quiere asegurarse de que la compañía cuento con la gente necesaria para hacer el trabajo requerido. El reclutamiento de nuevos empleados es u n o de los mayores retos que tienen que enfrentar los emprendedores. De hecho, la habilidad de las pequeñas firmas para reclinar con éxito a los empleados apropiados está catalogada con razón como uno de los factores que más influyen en el éxito de la organización. En particular, los e m p r e n d e d o r e s buscan g e n t e con gran potencial que p u e d a desempeñ a r múltiples roles d u r a n t e los distintos estados en el crecimiento de la compañía. Buscan individuos que encajen en la cultura e m p r e n d e d o r a de la compañía, y que tengan u n a pasión p o r el negocio. A diferencia de sus contrapartes corporativas, q u e con frecuencia se enfocan en ocupar un puesto haciendo coincidir a la persona con los requerimientos del puesto, los e m p r e n d e d o r e s buscan satisfacer las necesidades críticas de habilidades. Buscan personas q u e sean e x c e p c i o n a l m e n t e capaces y automotivadas, flexibles y c o n múltiples habilidades, y que p u e d a n ayudar el crecimiento de la compañía e m p r e n d e d o r a . Mientras que los gerentes corporativos tienden a enfocarse en el uso de prácticas y técnicas tradicionales de ARH, los e m p r e n d e d o r e s están más preocupados en hacer coincidir las características de la persona con los valores y la cultura de la organización; es decir, se enfocan en hacer coincidir a la persona con la organización. Retención del empleado. O b t e n e r g e n t e c o m p e t e n t e y calificada p a r a u n a c o m p a ñ í a es sólo el primer paso de la administración efectiva de recursos h u m a n o s . Un e m p r e n d e d o r quiere m a n t e n e r a la gente que ha contratado y capacitado. Sabrina H o r n , presidente de T h e H o r n Group, con base en San Francisco, c o m p r e n d e la importancia de contar con gente capaz y conservarla. En la frenética actividad de las intensas y competitivas relaciones públicas de la industria, Sabrina sabe q u e la pérdida de empleados talentosos p u e d e dañar los servicios al cliente. Para combatir esto, ofrece a los empleados un amplio arreglo de atractivos beneficios, tales como a u m e n t o s anuales, r e p a r t o de utilidades, fondos fiduciarios para hijos de los empleados, sabáticos pagados, fondos para el desarrollo del personal, entre otros. Pero más importante aún, H o r n reconoce que los empleados tienen u n a vida fuera de la oficina y los trata de acuerdo con ello. Este tipo de m é t o d o de ARH ha m a n t e n i d o a sus empleados leales y productivos. 4 0 Un importante y único problema en la retención de los empleados con la que deben lidiar los emprendedores es la compensación. Mientras que es más probable que las organizaciones tradicionales vean la compensación desde la perspectiva de la recompensa monetaria (salario base, beneficios e incentivos), es más probable que las firmas emprendedoras más pequeñas vean la compensación desde una perspectiva total de recompensa. Para estas firmas, la compensación se acompaña de recompensa psicológica, oportunidades de aprendizaje y el reconocimiento además de las recompensas económicas (salario base e incentivos).'" De qué forma estimular y realizar cambios Sabemos que los emprendedores enfrentan un cambio dinámico. Tanto las fuerzas externas como las internas (vea el capítulo 12) pudieran hacer necesaria la realización de cambios en la compañía emprendedora. Los emprendedores tienen que estar alerta a los problemas y a las oportunidades que pudieran crear la necesidad de cambio. De hecho, de los muchos sombreros que porta un emprendedor, el de agente de cambio pudiera ser u n o de los más importantes. 4 2 Si los cambios son necesarios en u n a compañía emprendedora, con frecuencia es el e m p r e n d e d o r quien reconoce primero la necesidad de un cambio y actúa como un catalizador, entrenador, porrista y consultor en jefe del cambio. El cambio no es fácil en n i n g u n a organización, pero p u e d e ser particularmente desafiante para las compañías e m p r e n d e d o r a s . Incluso si u n a persona se siente bien al tomar riesgos, como lo son p o r lo general los emprendedores, el cambio p u e d e ser difícil. Por eso es importante p a r a un e m p r e n d e d o r reconocer los papeles importantes que j u e g a n en la estimulación c implementación del cambio. Por ejemplo, Jeff Fluhr, presidente de SlubHub, Inc., está consciente del importante rol que juega en la estimulación e implementación de los cambios. C o m o un j u g a d o r líder en el mercado de reventa de boletos por Internet, Fluhr tuvo que buscar continuamente formas para mantener la competitividad de su compañía. U n o de los cambios fue la creación de un acuerdo de publicidad exclusivo con la National Hockey League para promover SmbHub.com en NHL.com. 4 3 Actualmente StubHub es u n a división de eBay. Durante cualquier tipo de cambio organizacional, un e m p r e n d e d o r tendría que actuar c o m o e n t r e n a d o r en jefe y c o m o porrista. D e b i d o a que cualquier tipo de cambio organi- 460 Apéndice A zacional puede ser disruptivo y atemorizante, un emprendedor debe explicar el cambio a los empicados y estimular los esfuerzos de cambio mediante el apoyo a los empleados, provocar el ánimo por el cambio, organizarlos y motivarlos para que pongan su mejor esfuerzo. Por último, es posible cjue un e m p r e n d e d o r tenga que guiar el proceso real de cambio d u r a n t e la ¡mplementación de la estrategia, la tecnología, los productos, la estructura o la gente. En este rol, el e m p r e n d e d o r responde preguntas, hace sugerencias, obtiene los r e c u r s o s r e q u e r i d o s , facilita el conflicto v h a c e lo q u e sea necesario p a r a lograr q u e el cambio sea implementado. La importancia de la innovación continua En el caótico y d i n á m i c o m u n d o actual de la c o m p e t e n c i a global, las organizaciones deben innovar c o n t i n u a m e n t e con n u e v o s p r o d u c t o s y servicios si q u i e r e n c o m p e t i r c o n éxito. La innovación es u n a característica clave de las compañías e m p r e n d e d o r a s y, de hecho, es lo que hace a u n a compañía "emprendedora". ¿Qué debe hacer un e m p r e n d e d o r para estimular la innovación en u n a compañía? Es crucial tener u n a cultura de apoyo a la innovación. ¿Cómo es dicha cultura? 4 4 Es aquella en la que los empleados perciben que el apoyo de la supervisión y los sistemas de compensación organizacional son consistentes con el compromiso para la innovación. En este tipo de c u l t u r a es i m p o r t a n t e t a m b i é n q u e los e m p l e a d o s no p e r c i b a n la presión de sus cargas de trabajo como excesiva o poco razonable. Y las investigaciones han mostrado que las firmas con culturas de apoyo a la innovación tienden a ser más pequeñas, a tener menos prácticas formales de recursos h u m a n o s y tener m e n o s abundancia de recursos. RESUMEN DE APRENDIZAJE • • Compare las seis diferentes formas legales de organización. Describa los problemas relacionados con el diseño organizacional que tienen que enfrentar los emprendedores al crecer la compañía. • • Analice los problemas únicos en la ARH que enfrentan los emprendedores. Describa cómo es una cultura de apoyo a la innovación. LA PROBLEMÁTICA DE DIRIGIR UNA COMPAÑÍA EMPRENDEDORA Los empleados en la compañía de diseño Liz Lange's tienen que ser flexibles. Muchos no tienen descripciones de puesto, y se espera que todos contribuyan con ideas y se hagan cargo de las actividades en todos los departamentos. Lange comenta, "La frase 'Ese no es mi trabajo' no tiene cabida aquí". En cambio, Lange es un líder q u e apoya y q u e da a sus empleados un margen de acción considerable. 4 6 El liderazgo es u n a importante función de los e m p r e n d e d o r e s . Al crecer, y al integrarse nuevo personal, un e m p r e n d e d o r asume un nuevo papel, el de líder. En esta sección explicaremos qué es lo que está relacionado con la función de liderazgo. Primero, revisaremos las características personales únicas de los e m p r e n d e d o r e s . Luego, explicaremos el importante rol de los e m p r e n d e d o r e s en la motivación de los empleados a través de otorgar facultades de decisión y de la dirección de la compañía y de los equipos de empleados. Características de personalidad de los emprendedores Piense en alguien conocido y que sea un emprendedor. Quizá sea alguien a quien conoce personalmente o tal vez alguien como Bill Gates de Microsoft. ¿Cómo describiría la personalidad de esta persona? U n a de las áreas más investigadas del espíritu e m p r e n d e d o r ha sido la búsqueda p a r a determinar cuáles, si existen, son las características psicológicas que tienen en c o m ú n los e m p r e n d e d o r e s ; cuáles son los rasgos de personalidad de los emprendedores q u e pudieran distinguirlos de los no-emprendedores, y cuáles son los rasgos de los e m p r e n d e d o r e s que p u d i e r a n predecir quién será un e m p r e n d e d o r exitoso. ¿Existe u n a "personalidad e m p r e n d e d o r a " clásica? Aunque tratar de señalar las características específicas de personalidad que comparlen todos los e m p r e n d e d o r e s significa el mismo problema que la identificación de los rasgos del liderazgo, esto es, ser capaz de identificar los rasgos de personalidad que comparten lodos los emprendedores, esto no ha detenido a ApéndieeA 461 los investigadores acerca del espíritu e m p r e n d e d o r para mencionar rasgos comunes."' Por ejemplo, u n a de las listas acerca de las características personales incluye lo siguiente; alto nivel de motivación, mucha autdeohfianza, habilidad para comprometerse p o r largo tiempo. alto nivel de energía, persistencia en la solución de problemas, alto grado de iniciativa, capa cidad p a r a establecer metas y m o d e r a r la toma de riesgos, 4 8 Otra lista de las características de los empresarios "exitosos" incluye un alto nivel de energía, gran persistencia, ingenio, deseo y habilidad para autodirigirse y u n a relativa necesidad de autonomía. Otro desarrollo para la definición de las características de la personalidad e m p r e n d e d o r a fue el uso de la escala de personalidad proactiva para predecir la probabilidad de un individuo de perseguir compañías emprendedoras. En el capítulo 13 introdujimos el rasgo de personalidad proactiva. Recuerde que es un rasgo de personalidad que describe a los individuos que son más propensos que otros para llevar a cabo acciones para influir en su entorno, esto es, son más proactivos. Obviamente, un e m p r e n d e d o r es más propenso a exhibir proactividad cuando busca oportunidades y actúa para tomar ventaja de esas oportunidades. Se ha encontrado que varios elementos en la escala de personalidad proactiva son buenos indicadores de la propensión de una persona a convertirse en emprendedor, como el ser de sexo masculino, la educación, tener un padre e m p r e n d e d o r y poseer u n a personalidad proactiva. Además, los estudios h a n mostrado que los e m p r e n d e d o r e s tienen mayor propensión al riesgo que los gerentes. 5 Sin embargo, esta propensión está moderada por la meta primaria del emprendedor. La propensión al riesgo es mayor en los emprendedores cuya principal meta es el crecimiento que para aquellos cuyo enfoque es producir ingresos familiares. Motivación de los empleados a través del otorgamiento de facultades de decisión En Sapient Corporation (creador de sistemas de software en Internet para e-commerce y automatización de tareas de back-office titles como facturación e inventarios), sus eofundadores Jerry Greenberg y J. Stuart Moore reconocieron que la motivación de los empleados era de importancia vital para el éxito r o t u n d o de la compañía. 3 Diseñaron su organización de m o d o que los empleados individuales sean parte de un equipo específico de la industria que funciona en un proyecto completo en lugar de u n a p e q u e ñ a pieza de ella. Su razonamiento era que la gente se suele sentir frustrada cuando realiza una p e q u e ñ a parle del trabajo y nunca logra ver todo el trabajo de principio a fin. Se imaginaron que la gente sería más productiva si tuviera la oportunidad de participar en todas las fases de un proyecto. C u a n d o usted está motivado para hacer algo, ¿no se siente con la suficiente energía y dispuesto a trabajar d u r o para hacer algo en lo que está motivado a hacer? ¿No sería grandioso si todos los empleados de la compañía estuvieran con energía, motivados y dispuestos a trabajar d u r o en sus funciones? Tener empleados motivados es una m e t a importante para cualquier emprendedor, y el otorgar facultades de decisión a los empleados es u n a herramienta motivacional importante que los e m p r e n d e d o r e s p u e d e n utilizar. Aunque no es fácil para los emprendedores hacerlo, dar a los empleados el poder de tomar decisiones y llevar a cabo acciones por su propia cuenta es un importante m é t o d o motivacional. ¿Por qué? Porque las compañías emprendedoras exitosas deben ser rápidas y ágiles, listas para perseguir las oportunidades y dirigirse a nuevas direcciones. Los empleados con facultades para tomar decisiones pueden proporcionar flexibilidad y rapidez. Cuando los empleados cuentan con la facultad de tomar decisiones, con frecuencia despliegan una mayor motivación hacia el trabajo, mejor calidad de trabajo, mayor satisfacción laboral y menos rotación. Por ejemplo, los empleados en Butler International, Inc., u n a firma de servicios de consultoría tecnológica con base en Montvale, New Jersey, trabaja en las locaciones del cliente. El presidente y director general Ed Kopko reconoce q u e los empleados d e b e n tener la facultad de tomar decisiones p a r a realizar sus actividades si quieren tener éxito 0 - . Otra compañía e m p r e n d e d o r a que mostró que el facultar para tomar decisiones a los empleados es un maleado motivacional muy p o d e r o s o en Stryker Instruments, de Kalamazoo, Michigan, una división de Stryker Corporation. Cada una de las unidades de producción de la compañía es responsable de su presupuesto de operación, de sus metas de reducción de costos, niveles de servicio al cliente, manejo de inventario, capacitación, planeación y personalidad proactiva Rasgo de personalidad que describe a los individuos que son más propensos que otros para llevar a cabo acciones para Influir en su entorno. 462 Apéndice A pronóstico de la producción, compras, administración de recursos h u m a n o s , seguridad y solución de problemas. Además, los miembros de las unidades trabajan estrechamente con mercadotecnia, ventas e Investigación y Desarrollo (R&D) d u r a n t e la introducción de un nuevo p r o d u c t o y los proyectos de mejora continua. Un supervisor de un g r u p o comenta, "Stryker me permite hacer lo que hago mejor y me recompensa p o r ese privilegio". 53 Otorgar facultades de decisión (empowerment) es un concepto filosófico que los e m p r e n dedores deben asimilar, y no es un concepto sencillo. De hecho, p a r a muchos e m p r e n d e dores no lo es. Su vida está ligada al negocien Lo crearon a partir de cero. Pero continuar el crecimiento de la compañía e m p r e n d e d o r a en algún m o m e n t o requiere delegar mayor responsabilidad sobre los empleados. ¿Cómo p u e d e un e m p r e n d e d o r dar facultades de decisión a sus empleados? Para muchos e m p r e n d e d o r e s es un proceso gradual. Los e m p r e n d e d o r e s p u e d e n comenzar c o n la participación en la t o m a de decisiones en la cual los empleados proporcionan ideas para ella. Aunque hacer q u e los empleados participen en las decisiones no significa sumergirse p o r completo en la toma de decisiones de los empleados, al menos es u n a forma de comenzar a explorar el talento, las habilidades, el conocimiento y las capacidades del conjunto de los empleados. Otra forma de dar facultades de decisión a los empleados es a través de la delegación, lo cual es el proceso de asignar a los empleados ciertas decisiones o actividades específicas. Al delegar decisiones y actividades, el emprendedor entrega la responsabilidad de llevarlas a cabo. C u a n d o un e m p r e n d e d o r se siente bien c o n la idea de d a r facultades de decisión al e m p l e a d o , concederlas p o r completo a los empleados significa rediseñar sus puestos de m a n e r a que tengan libertad sobre la forma en que hacen su trabajo. Es dejar a los empleados que hagan su trabajo de m a n e r a efectiva y eficiente con el uso de su creatividad, imaginación, conocimiento y habilidades. Si un e m p r e n d e d o r implementa a d e c u a d a m e n t e el otorgamiento de facultades de decisión de los e m p l e a d o s , esto es, con el c o m p r o m i s o c o m p l e t o y total con el p r o g r a m a y c o n la capacitación adecuada de los empleados, los resultados p u e d e n ser impresionantes p a r a la compañía e m p r e n d e d o r a y para los empleados que han recibido este otorgamiento de toma de decisiones. El negocio p u e d e disfrutar ganancias significativas de productividad, mejoras en la calidad, clientes más satisfechos, incremento en la motivación de los empleados y mejora en la moral. Los empicados p u e d e n disfrutar las oportunidades de realizar u n a mayor cantidad de trabajo que sea más interesante y desafiante. Además, los empleados son motivados a tomar la iniciativa de identificar y resolver problemas y hacer su trabajo. Por ejemplo, en Mine Safety Appliances Companyen Pittsburgh, Pennsylvania, los empleados tienen la facultad de tomar decisiones para cambiar sus procesos de trabajo con el objeto de cumplir las desafiantes metas de mejora de calidad de la organización. Llegar a este punto tomó un tiempo inicial de 40 horas de instrucción en un salón de clase por empleado en áreas como dibujo de ingeniería, control estadístico del proceso, certificaciones de calidad e instrucciones laborales específicas. Sin embargo, el compromiso de la compañía para tener una fuerza laboral con facultades para tomar decisiones ha dado como resultado un incremento de 57 por ciento respecto a los cuatro últimos años y que 95 p o r ciento de los empleados de la compañía hayan logrado distintas certificaciones de habilidades. 54 El emprendedor como líder El último t e m a que analizaremos en esta sección es el rol del e m p r e n d e d o r c o m o líder. En este rol, el e m p r e n d e d o r tiene ciertas responsabilidades de liderazgo en la compañía y en los equipos de trabajo. Dirección de la compañía. El e m p r e n d e d o r exitoso de la actualidad debe ser como el líder de un ensamble de jazz, conocido p o r su improvisación, innovación y creatividad. Max DePree, anterior director de H e r m a n Miller, Inc., un fabricante líder de mobiliario de oficina conocido p o r sus métodos de liderazgo innovadores, lo describió mejor en su libro Leadership Jazz: "Los líderes de u n a b a n d a de jazz d e b e n elegir la música, e n c o n t r a r a los músicos adecuados, y ejecutar... en público. Pero el efecto de la ejecución d e p e n d e r á de m u c h a s cosas, el e n t o r n o , los voluntarios que tocan en la banda, la necesidad de que todos ejecuten como individuos y a la vez c o m o un grupo, la dependencia absoluta del líder en los miembros de la banda, la necesidad de q u e los seguidores toquen bien... el líder de la banda ele jazz tiene la maravillosa o p o r t u n i d a d de sacar lo mejor de los demás músicos. Tenemos m u c h o que a p r e n d e r de los líderes de bandas de jazz, ya que el jazz combina, por ejemplo, la imprevisibilidad del futuro con las dotes de los individuos".""0 Apéndice A 463 La forma en q u e un e m p r e n d e d o r dirige la c o m p a ñ í a debe parecerse al trabajo dt'l líder de u n a banda de jazz, algo así c o m o reflejar lo mejor de otros individuos, incluso con la imprevisibilidad de la situación. U n a forma en la q u e el e m p r e n d e d o r hace esto es a Iravés de la visión con que crea la organización. De hecho, la fuerza principal d u r a n t e las primeras etapas de la compañía e m p r e n d e d o r a suele ser el liderazgo visionario del e m p r e n dedor. La habilidad del e m p r e n d e d o r para articular una visión coherente, inspiradora y atractiva del futuro es u n a p r u e b a clave de su liderazgo. Pero si un e m p r e n d e d o r p u e d e hacer esto, los resultados p u e d e n valer la pena. Un estudio que c o m p a r a a las compañías visionarias con las no visionarias mostró que las compañías visionarias superaron en rendimiento a las no visionarias de u n a a seis veces, de acuerdo con los criterios financieros estándares, y sus inventarios superaron al mercado general hasta p o r quince veces. 5 6 Dirección de equipos de trabajo de empleados. C o m o sabemos del capítulo 11, m u c h a s organizaciones, e m p r e n d e d o r a s y otras, utilizan equipos de trabajo de empleados p a r a realizar las tareas de la organización, crear nuevas ideas y resolver problemas. Los equipos de trabajo tienden a ser populares en las compañías e m p r e n d e d o r a s . Un censo de JnduslryWeek de los fabricantes mostró que cerca de 68 p o r ciento de los encuestados utilizaron equipos a distintos grados. 0 ' Los tres tipos más comunes de encuestados dijeron haber utilizado equipos con facultades para tomar decisiones (equipos que tien e n la autoridad de planear e implementar mejoras a los procesos), equipos autodirigidos (equipos que son casi a u t ó n o m o s y responsables de m u c h a s de las actividades gerenciaÍes), y equipos multidisciplinarios (equipos de trabajo compuestos p o r individuos de varios especialistas que trabajan j u n t o s en distintas tareas). Estos e m p r e n d e d o r e s comentaron además que el desarrollo y el uso de equipos es necesario d e b i d o a que las d e m a n d a s de tecnología y m e r c a d o los están for/ando a elaborar sus productos más rápido, más barato y mejores. Tocar el juicio colectivo de los empleados de la compañía y otorgarles la facultad para tomar decisiones pudiera ser una de las mejores formas de adaptarse al cambio. Además, u n a cultura de equipo p u e d e mejorar el e n t o r n o de trabajo y la moral p o r completo. Sin e m b a r g o , para los esfuerzos del equipo, los e m p r e n d e d o r e s deben modificar del estilo tradicional de c o m a n d o y control a un estilo de tutoría y colaboración. (Revise la explicación acerca de liderazgo del capítulo 16). D e b e n r e c o n o c e r q u e los e m p l e a d o s individuales p u e d e n e n t e n d e r el negocio y q u e sólo p u e d e n innovar tan efectivamente c o m o sean capaces. Por ejemplo, en Marque, Inc., de Goshen, Indiana, su presidente Scott Jessup reconoció que no era el tipo más listo de la compañía en términos de problemas de producción, pero era lo bastante inteligente para reconocer que si quería que su compañía expandiera su segmento de mercado en la fabricación de vehículos de emergencia equipados, era necesario alcanzar nuevos niveles de productividad. Así q u e formó un equipo multidisciplinario, incorporó a gente de producción, aseguramiento de calidad y fabricación que pudiera detectar los cuellos de botella en la producción y otros problemas y luego dio al equipo la autoridad para resolver las restricciones. 5 8 RESUMEN DE APRENDIZAJE • • Explique qué muestran los estudios de personalidad respecto de los emprendedores. Analice de qué manera pueden los emprendedores dar facultades para tomar decisiones a los empleados. • Explique de qué manera pueden ser efectivos los emprendedores para dirigir a sus equipos de trabajo. PROBLEMAS CON EL CONTROL DE UNA COMPAÑÍA EMPRENDEDORA Philip McCaleb a ú n se emociona al conducir las motonetas que hace Genuine Scooter Co, su compañía ubicada en Chicago. Sin embargo, al construir su negocio, McCaleb tuvo que reconocer sus propias limitaciones. C o m o un tipo de "ideas" (como se autodescribió) supo que necesitaría a alguien más que viniera y que se asegurara de que el producto final fuera lo que se suponía que debía ser, donde se suponía que debía estar, y cuando se suponía que debía estar.0-* 464 Apéndice A Los emprendedores deben buscar el control de las operaciones de la compañía con el objeto de que sobrevivan y prosperen tanto en el corto como en el largo plazo. Estos problemas únicos de control que enfrentan los emprendedores incluyen el manejo del crecimiento, el manejo de de las crisis, la salida de la compañía y el manejo de sus elecciones personales y desafíos en la vida. Administración del crecimiento El crecimiento es resultado lógico y deseable de las compañías emprendedoras. El crecimiento es lo que distingue a una compañía emprendedora. Las compañías emprendedoras persiguen el crecimiento. 60 El crecimiento lento puede ser éxito, pero también el crecimiento rápido. Crecer exitosamente no ocurre al azar o por suerte. Por lo general la búsqueda exitosa de crecimiento requiere que un emprendedor controle todos los desafíos asociados con el crecimiento. Esto incluye la planeación, la organización y el control de crecimiento. Planeación del crecimiento. Aunque pudiera parecer que hemos regresado a la explicación de los problemas de planeación en lugar de los problemas de control, en realidad el control está ligado estrechamente con la planeación, como sabemos de nuestra explicación en el capítulo 17 (vea la figura 17-1). Y la mejor estrategia de crecimiento es la mejor planeada. 61 De manera ideal, la decisión de crecer no surge de modo espontáneo, en cambio, es parte de las metas generales de crecimiento y el plan de la compañía. El crecimiento rápido sin planeación puede ser desastroso. Los emprendedores necesitan tener en cuenta las estrategias de crecimiento como parte de su planeación de negocio pero no pueden ser rígidos con esa planeación. Los planes deben ser lo suficientemente flexibles para explotar oportunidades inesperadas que surjan. Con los planes en su lugar, entonces, un emprendedor exitoso debe organizarse para el crecimiento. Organización para el crecimiento. Los desafíos clave para que un emprendedor se organice para el crecimiento incluyen obtener capital, encontrar personal y el fortalecimiento de la cultura organizational. Xorbert Otto es el fundador de Sport Otto, un negocio en línea con sede en Alemania que ha vendido casi 2 millones de dólares en patines, esquís, snowboards y otros productos deportivos por medio de eBay. Conforme la compañía crece, Otto descubre que necesita estar más organizado. Tener suficiente capital es un desafío mayor para enfrentar el crecimiento de las compañías emprendedoras. El problema del dinero no parece desaparecer nunca, ¿o si? Se requiere capital para poder crecer. Los procesos para encontrar capital y financiar el crecimiento son más del tipo utilizado para el financiamiento de la compañía. Con optimismo, en este punto la compañía tiene antecedentes exitosos para poder soportar el requerimiento. Si no, puede ser muy difícil adquirir el capital necesario. Por eso mencionamos anteriormente que la mejor estrategia de crecimiento es la planeada. IT para emprendedores La IT presenta una gran cantidad de desafíos y oportunidades paca los emprendedores. De acuerdo con una encuesta aplicada a propietarios de negocios, 53 por ciento citó la integración de diferentes aplicaciones y de diferentes siGtemae de QOftware como uno de los principales retos de la IT. Con frecuencia, estas herramientas IT (software y hardware) se adquirían por separado tan pronto como había fondos disponibles o cuando era necesario cambiarlas. Sin embargo, es difícil para los empleados compartir la información o realizar el trabajo cuando la información no eetá disponible debido a quo so encuentra separada en diferentes aplicaciones o en hardware que no es compatible. Otro desafio similar de la IT al que se enfrentan los negocios pequeños es la integración de sitios Web con software de aplicaciones. Esto lo mencionó 47 por ciento de los oncuoeradoe. El resto de los desafíos de la IT mencionados por los encuestados fueron el crecimiento del sistema (45 por ciento), insuficiente plantilla de personal deTI (42 por ciento), y aplicaciones obsoletas (34 por ciento). A pesar de estos desafíos, existen muchas herramientas de IT que pueden dar apoyo al negocio de un emprendedor. Una de las principales herramientas es la comercialización mediante correo electrónico, las cuales pueden una gran forma para las pequeñas empresas para mantener contacto con clientes actuales y potenciales. Y a pesar de los potenciales problemas de integración, existen otras herramientas de IT importantes, como los distintos tipos de software de aplicaciones de negocios disponibles. Este software permite llevar a cabo la planeación, organización, dirección y control de una compañía emprendedora de manera más eficiente y más efectiva. Fuente: R. Breeden. "Owners Want Software Programs lntegrated?Wa\\ Street Journal, 4 de abril de 2006, p. AW. Apéndice A 46 E Parte de esa planeación debe ser la forma en que se financiará el crecimiento. Por ejemplo, The Boston Beer Comany, la más grande productora de cerveza y productora de la cerveza Samuel Adams, creció con rapidez al enfocarse casi de manera exclusiva en incrementar la línea de producto de mayor venta. Sin embargo, la compañía estaba tan enfocada en incrementar el segmento de mercado, que tenía pocos controles financieros y una infraestructura financiera inadecuada. Durante los períodos de crecimiento, las dificultades en el flujo de efectivo forzaron al presidente de la compañía y al maestro cervecero Jim Koch a nadar sobre una gran cantidad de opciones poco usuales de financiamiento para la compañía. Sin embargo, cuando se incorporó un nuevo director de finanzas a la compañía, desarrolló una estructura financiera que le permitió a la compañía manejar su crecimiento de manera más eficiente y efectiva mediante la configuración de un plan para financiar el crecimiento. Otro problema importante que debe enfrentar una compañía emprendedora creciente es el de encontrar personal. Si una compañía crece con rapidez, este desafío pudiera intensificarse debido a restricciones de tiempo. Es importante planear tanto como sea posible el número y el tipo de empleados que se requieren para dar soporte al incremento en la carga de trabajo de la compañía. Inclusive se podría requerir dar capacitación y soporte adicional a los empleados para ayudarles a manejar las crecientes presiones asociadas con la creciente organización. Finalmente, cuando una compañía está en crecimiento, es importante crear una cultura positiva, orientada al crecimiento, que mejore las oportunidades de lograr el éxito tanto de la organización como de los individuos. Esto puede en ocasiones resultar difícil, en particular cuando los cambios suceden muy rápido. Sin embargo, los valores, actitudes y creencias que se establecen y se refuerzan durante este tiempo son críticas para la continuidad de la compañía emprendedora y su éxito futuro. La figura A-5 lista algunas sugerencias que los emprendedores podrían utilizar para asegurar que la cultura de su compañía es aquella que comprende y soporta un clima en el cual el crecimiento de la organización se ve como deseable e importante. Mantener a los empleados enfocados y comprometidos con lo que hace la compañía es crítico para el éxito final de sus estrategias de crecimiento. Si los empleados no creen en la dirección que toma la compañía emprendedora, es poco probable que las estrategias de crecimiento tengan éxito. Control del crecimiento. Otro reto que enfrentan las compañías emprendedoras es el refuerzo de sus controles organizacionales ya existentes. Mantener buenos registros financieros y controles financieros sobre el flujo de efectivo, inventario, ciatos del cliente, órdenes de venta, recibos, pagos y costos debe ser una prioridad de todo emprendedor, persiga o no el crecimiento. Sin embargo, es muy importante reforzar estos controles cuando la compañía emprendedora se está expandiendo. Todo es tan fácil como para dejarlo "ir" o para eliminarlo cuando existe la urgencia implacable de hacer que las cosas marchen. El crecimiento rápido, o incluso el crecimiento lento, no eliminan la necesidad de contar con los controles efectivos en el lugar. De hecho, es de particular importancia tener establecidos los procedimientos, protocolos y procesos, y utilizarlos. Incluso si no es posible Figura A-5 Cómo lograr una cultura orientada al crecimiento • Mantenga abiertas las líneas de comunicación, informe a los empleados acerca de los problemas más graves. • Establezca la confianza, sea honesto, abierto y directo respecto a los desafíos y las recompensas de ser una organización en crecimiento. • Sea un buen escucha; descubra qué es lo que los empleados piensan y sienten. • Esté dispuesto a delegar responsabilidades. • Sea flexible; esté dispuesto a modificar sus planes si es necesario. • Proporcioné retroalimentación de manera consistente y regular, y permita que los empleados conozcan los resultados, buenos y malos. • Estimule las contribuciones de cada persona mediante el reconocimiento de los esfuerzos del empleado. • Capacite de manera continua a los empleados para mejorar sus capacidades y habilidades. • Mantenga el enfoque en la misión de la compañía incluso si ha crecido. • Establezca y refuerce un espíritu de "nosotros" ya que una compañía con crecimiento exitoso aprovecha los esfuerzos coordinados de todos los empleados. 466 Apéndice A eliminar del todo las equivocaciones y las ineficiencias, un e m p r e n d e d o r d e b e al m e n o s asegurarse de que se hagan todos los esfuerzos para lograr altos niveles de productividad y de efectividad en la organización. P o r ejemplo, en Green Gear Cycling, su cofundador Alan Scholz reconoció la importancia de controlar el crecimiento. ¿Cómo? Mediante el seguimiento de u n a estrategia de "Clientes para toda la vida", lo cual significaba monitorear constantemente las relaciones con el cliente y orientar las decisiones de trabajo de la organización en torno a sus posibles efectos en los clientes. A través de este tipo de estrategia, Green Gear espera m a n t e n e r a sus clientes de p o r vida. Esto es importante dado q u e la compañía calculó que m a n t e n e r a un cliente de p o r vida tendría un valor de entre 10,000 y 25,000 dólares p o r cada cliente de p o r vida. 6 4 Manejo de recesiones El crecimiento de una organización es u n a meta importante y deseable en las compañías e m p r e n d e d o r a s , ¿pero qué sucede c u a n d o las cosas no funcionan de acuerdo con lo planeado, c u a n d o las estrategias de crecimiento no dan los resultados esperados y, de hecho, d a n c o m o resultado la disminución del rendimiento? También existen desafios relacionados con las recesiones. A nadie le gusta fallar, especialmente a los e m p r e n d e d o r e s . Sin embargo, c u a n d o u n a compañía e m p r e n d e d o r a enfrenta tiempos difíciles, ¿qué se p u e d e hacer? ¿Cómo se pueden manejar de m a n e r a exitosa las recesiones? El p r i m e r paso es reconocer que la crisis existe. Reconocimiento de situaciones de crisis. Un e m p r e n d e d o r d e b e estar atento a los signos de alarma de problemas en el negocio. Algunas señales de u n a potencial declinación en el r e n d i m i e n t o incluyen el inadecuado o negativo flujo de efectivo, n ú m e r o excesivo de empleados, procedimientos administrativos innecesarios y engorrosos, m i e d o al conflicto y a la toma de riesgos, tolerancia a la incompetencia al trabajo, falta de claridad en la misión o en las metas, y p o b r e o ineficiente comunicación d e n t r o de la organización/' 0 Otra perspectiva en el reconocimiento de la disminución del r e n d i m i e n t o es el fenóm e n o de la "rana hervida", el cual tiene q u e ver con analizar situaciones sutiles de declinación. b b La "rana h e ñ i d a " es un experimento clásico de respuesta psicológica. En un caso, una r a n a que es arrojada d e n t r o de un recipiente de agua hirviendo reacciona instantán e a m e n t e y salta fuera del recipiente. Pero en el segundo caso, u n a rana viva d e n t r o de un recipiente con agua tibia que se calienta gradualmente hasta el p u n t o de ebullición falla en su reacción y muere. U n a firma p e q u e ñ a p u e d e ser particularmente vulnerable al fenóm e n o de la rana h e ñ i d a debido a que es posible que el e m p r e n d e d o r no reconozca "el calentamiento del agua", es decir, u n a situación de declinación sutil. C u a n d o los cambios en el r e n d i m i e n t o son graduales, es posible que nunca ocurra u n a respuesta seria o que suceda demasiado tarde para solucionar la situación. Entonces, ¿qué nos enseña el f e n ó m e n o de la rana h e ñ i d a ? Q u e los e m p r e n d e d o r e s necesitan estar a l e m o s a las señales que el rendimiento de la compañía pudiera mostrar. No espere hasta que el agua haya llegado al p u n t o de ebullición p a r a reaccionar. Cómo lidiar con recesiones, declinaciones y crisis. A u n q u e un e m p r e n d e d o r tiene la esperanza de no t e n e r que lidiar con recesiones, declinaciones o crisis en la organización, pudiera darse un m o m e n t o en el que hagan exactamente eso. Después de todo, a nadie le gusta pensar q u e ' l a s cosas van mal o q u e d e n un giro hacia algo peor. Pero eso es exactamente l o q u e debe hacer un emprendedor, pensar antes de que suceda. (Recuerde el control preventivo del capítulo 17). Es i m p o r t a n t e t e n e r un plan de actualización p a r a cubrir las crisis, como señalar las rutas de salida de su casa en caso de un incendio. Un e m p r e n d e d o r desea estar p r e p a r a d o antes de q u e u n a emergencia golpee. Este plan debiera enfocarse en proporcionar detalles específicos para el control de los aspectos más fundamentales y críticos de la dirección de la c o m p a ñ í a , flujo de efectivo, cuentas p o r cobrar, costos y deuda. Más aílá de tener un plan para el control de los flujos hacia y desde la compañía, otras acciones involucrarían la identificación de estrategias específicas para el recorte de costos y la reestructuración de la compañía. Apéndice A 407 Conclusión de la compañía A b a n d o n a r una compañía e m p r e n d e d o r a pudiera parecer algo extraño para un emprendedor. Sin embargo, pudiera llegarse un p u n t o en el cual el e m p r e n d e d o r decide CHIC es tiempo de pasar a otra cosa. Esa decisión pudiera basarse en el h e c h o de que el e m p r e n d e d o r tiene la esperanza de capitalizar financieramente la inversión de la compañía, llamada cosecha, o en el h e c h o de q u e el e m p r e n d e d o r enfrenta serios problemas de r e n d i m i e n t o en la organización y quiere darla por terminada, o incluso p o r el deseo del e m p r e n d e d o r de enfocarse en otras empresas (personales o de negocio). Los problemas involucrados c o n la salida de la c o m p a ñ í a incluyen la elección de la valuación de negocio a p r o p i a d a y el conocimiento de lo q u e está relacionado en el proceso de venta del negocio. Métodos de valuación del negocio. Por lo general, las técnicas de valuación caen dentro de tres categorías: (1) valuación de activos, (2) valuación de ingresos y (3) valuaciones de flujo de efectivo. 68 Establecer el valor de un negocio puede ser algo difícil. En muchos casos, el e m p r e n d e d o r ha sacrificado m u c h o p o r el negocio y lo ve como su "bebé". Calcular el valor del bebé basado en estándares objetivos como el flujo de efectivo o algunos múltiplos de las ganancias netas p u e d e ser poco. Por esa razón, para un e m p r e n d e d o r que desea abandonar la compañía es importante obtener una evaluación completa preparada p o r profesionales. Otras consideraciones importantes al concluir una compañía. Aunque la parte más d u r a de la preparación para la salida de u n a compañía es su valuación, se d e b e n considerar también otros factores. 6 9 Esto incluye estar p r e p a r a d o , decidir quién venderá el negocio, considerar las implicaciones de impuestos, muestreo de los compradores potenciales y decidir si informar a los empleados antes o después de la venta. El proceso de salida de u n a compañía e m p r e n d e d o r a se debe enfrentar con tanto cuidado como en el proceso de inicio. Si el emprendedor está vendiendo la compañía con u n a posición positiva, querrá conocer el valor generado en el negocio. Si se sale de la compañía debido a u n a declinación del rendimiento, el e m p r e n d e d o r desea maximizar el potencial de r e t o r n o . Manejo de las elecciones y retos personales de vida Ser un e m p r e n d e d o r es e x t r e m a d a m e n t e excitante y satisfactorio p e r o muy d e m a n d a n t e . Hay largas horas, exigencias muy complicadas y gran estrés. Pero existen también m u c h a s recompensas p o r ser e m p r e n d e d o r e s . En esta sección veremos c ó m o p u e d e n los e m p r e n dedores hacer este trabajo, es decir, cómo p u e d e n equilibrar de m a n e r a exitosa y efectiva las d e m a n d a s de su trabajo y de su vida personal. ° Los e m p r e n d e d o r e s son un g r u p o especial. Son enfocados, persistentes, trabajadores e inteligentes. Debido a que ponen m u c h o de sí mismos en el lanzamiento y crecimiento de sus compañías emprendedoras, muchos renuncian a su vida personal. Con frecuencia los emprendedores tienen que hacer el sacrificio de perseguir sus sueños emprendedores. Sin embargo, lo pueden hacer realidad. Pueden equilibrar su trabajo y su vida personal. ¿Pero cómo? U n a de las cosas más importantes que puede hacer un emprendedor es convertirse en un buen administrador de tiempo. Pueden priorizar lo que se debe hacer y utilizar u n a planeación (diaria, semanal, mensual) como apoyo para la programación de prioridades. A algunos emprendedores no les gusta tomarse el tiempo para planear o priorizar, o piensan que es mía ridicula pérdida de tiempo. Sin embargo, la identificación de las tareas importantes y su distinción de aquellas que no lo son tanto, hace al emprendedor más eficiente y eficaz. Además, parte de ser un buen administrador del tiempo es la delegación de decisiones}' de las acciones a empleados de confianza en las que el emprendedor no tiene que involucrarse personalmente. Aunque podría ser difícil deshacerse de algunas de las cosas q u e siempre hacen, los emprendedores que delegan de manera efectiva verán que su productividad personal se eleva. Otra sugerencia p a r a e n c o n t r a r el equilibrio es buscar consejo profesional en áreas del negocio d o n d e es necesario. A u n q u e los e m p r e n d e d o r e s p u e d e n ser r e n u e n t e s a gastar poco efectivo, el tiempo, la energía, y los problemas potenciales ahorrados a largo plazo bien valen la inversión. Los consultores profesionales competentes p u e d e n proporcionar fenómeno de la "rana hervida" Perspectiva en el reconocimiento de la disminución del rendimiento que tiene que ver con analizar situaciones sutiles de declinación. cosecha Salida de una compañía cuando el emprendedor tiene la esperanza de capitalizar financieramente la inversión de la compañía. 468 Apéndice A información a los e m p r e n d e d o r e s para q u e tomen decisiones más inteligentes. Además, es importante lidiar con los conflictos c u a n d o surgen. Esto incluye tanto los conflictos laborales como familiares. Si un e m p r e n d e d o r no lidia con los conflictos, es posible que se generen sentimientos negativos que provoquen problemas de comunicación. C u a n d o falla la comunicación, se p u e d e p e r d e r información vital, y las personas (tanto empleados como familiares) p o d r í a n asumir lo peor. Se p u e d e transformar en u n a pesadilla que se alimenta a sí misma. La mejor estrategia es lidiar con los conflictos en el m o m e n t o en que surgen. Un e m p r e n d e d o r d e b e hablar, explicar, argumentar (si es necesario), p e r o no debe evitar el conflicto o p r e t e n d e r q u e no existe. Otra sugerencia para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es el desarrollo de u n a red de amigos y parejas confiables. Tener un g r u p o de gente con quien hablar es u n a b u e n a forma para que un e m p r e n d e d o r pueda pensar en los problemas. El apoyo y la motivación que ofrecen estas personas p u e d e ser u n a fuente invaluable de fuerza p a r a un emprendedor. P o r último, un e m p r e n d e d o r necesita reconocer cuando sus niveles de estrés son demasiado altos. Los e m p r e n d e d o r e s son g e n t e de metas. Les gusta hacer q u e las cosas sucedan. Se desarrollan en el trabajo d u r o . Pero tanto estrés p u e d e provocar problemas físicos y emocionales i m p o r t a n t e s (como vimos en el capítulo 12). Los e m p r e n d e d o r e s tienen que a p r e n d e r c u a n d o el estrés los está sobrepasando para p o d e r hacer algo al respecto. Después de todo, ¿cuál es el objeto de crecer y construir u n a próspera compañía emprendedora si usted no está ahí para disfrutarla? REPASO RÁPIDO Describa de qué manera los emprendedores deben planear, organizar y controlar el crecimiento. Describa el fenómeno de la rana hervida y por qué es útil para los emprendedores. • Analice los problemas que debe considerar un emprendedor al decidir cuándo salir de una compañía emprendedora. Pensemos en cuestiones de emprendedores 1. ¿Cuál cree que seria la cosa más difícil de ser un emprendedor? ¿Cuál piensa que sería la más divertida? 2. ¿Cómo se relaciona el concepto de emprendedor social (vea el capítulo 5) con los emprendedores y las compañías emprendedoras? 3. ¿Un buen gerente también será un buen administrador? Debata. 4. ¿Por qué piensa que a muchos emprendedores les resulta difícil hacerse a un lado y dejar que otros manejen su negocio? 5. ¿Piensa usted que una persona puede ser capacitada para ser emprendedora? ¿Por qué si o por qué no? 6. ¿Qué cree que significa ser una compañía emprendedora exitosa? ¿Y qué piensa de un emprendedor exitoso? Apéndice Herramientas y técnicas de planeación En este apéndice explicaremos tres categorías de herramientas y técnicas de planeación: técnicas para evaluación del entorno, técnicas para asignación de recursos y técnicas contemporáneas de planeación. TÉCNICAS PARA EVALUACIÓN DEL ENTORNO Leigh Knopf, ex director ejecutivo de planeación estratégica en el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), menciona que muchas de las grandes empresas de contabilidad han creado departamentos externos de análisis para "estudiar el amplio entorno en el que operan ellas y sus clientes". Estas organizaciones han reconocido que "lo que ocurre en India en el entorno actual, puede tener efecto sobre una empresa de contabilidad estadounidense establecida en Dakota del Norte".' Cuando describimos el proceso de administración estratégica en el capítulo 8, explicamos la importancia de evaluar el entorno de una organización. Existen tres técnicas que ayudan a los gerentes a hacerlo: la exploración del entorno, el pronóstico y el benchmarking. Exploración del entorno ¿Qué tan importante es la exploración del entorno? Mientras daba un vistazo al sitio Web ele la compañía competidora Google, Bill Gates encontró una página de reclutamiento con descripciones de lodos los empleos disponibles. Lo eme despertó su interés fue que muchos de los requisitos que aparecían en estos anuncios de empico eran idénticos a los requisitos de empleo de Microsoft. Se preguntó por qué Google, una compañía de búsqueda en la Web, estaría publicando ofertas de trabajo para ingenieros de software con experiencia que "nada tenían que ver con búsqueda en la Web y todo que ver con el negocio central de Microsoft de diseño de sistemas operativos, optimización de compiladores y arquitectura de sistemas distribuidos". Gates envió por correo electrónico un mensaje urgente a algunos de sus más importantes ejecutivos, en el que decía que era mejor que Microsoft se mantuviera alerta porque parecía un hecho que Google se estaba preparando para transformarse en una compañía de software.2 ¿Cómo pueden los gerentes darse cuenta de cambios importantes en el entorno, por ejemplo una nueva ley en Alemania que permite hacer compras de "artículos turísticos" en domingo; la creciente tendencia de falsificar productos de consumo en Sudáfrica; el precipitoso descenso de la población en edad de trabajar de Japón, Alemania, Italia y Rusia; o la disminución en el tamaño de las familias de México? Los gerentes de organizaciones pequeñas y grandes utilizan la exploración del entorno, que es el filtrado de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar cambios en el entorno. Es probable que una exhaustiva exploración del entorno revele problemas e inquietudes que podrían afectar las actividades actuales o planeadas de una organización. Estudios han mostrado que las compañías que utilizan la exploración del entorno tienen un mejor desempeño. Las organizaciones que no se preocupan por los cambios del entorno, ¡es probable que experimenten lo contrario! Inteligencia competitiva. Un área de la exploración del entorno que está creciendo rápidamente es la inteligencia competitiva.4 Esto se refiere a un proceso mediante el cual las organizaciones reúnen información sobre sus competidores y obtienen respuestas a preguntas como ¿quiénes son?, ¿qué hacen?, ¿cómo nos afectará lo que ellos hacen? Veamos un ejemplo sobre cómo una organización utilizó en su planeación la inteligencia competitiva. Dun & exploración del entorno Filtrado de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar cambios en el entorno. inteligencia competitiva Proceso mediante el cual las organizaciones reúnen información sobre sus competidores. 470 Apéndice B Bradstreet (D&B), un proveedor líder de información de negocios, tiene una división activa de inteligencia de negocios. El gerente de la división recibió una llamada del subdirector de ventas de u n a de las zonas geográficas de la compañía. Esta persona había tenido una llamada de ventas con un cliente importante, y éste le mencionó de paso que otra compañía lo había visitado y que le hizo u n a presentación importante sobre sus servicios. Lo interesante fue que, a u n q u e D&B tenía muchos competidores, esta compañía en particular no era uno de ellos. El gerente reunió a un equipo que examinó minuciosamente docenas de fuentes (servicios de investigación, Internet, contactos personales y otras fuentes externas) y rápidam e n t e se convenció de que había algo, de que esta compañía estaba "apuntando sus armas directamente hacia nosotros". Los gerentes de D&B inmediatamente tomaron acciones para desarrollar planes para contraatacar este ataque competitivo. 0 Los expertos en inteligencia competitiva sugieren que 80 por ciento de lo que los gerentes deben saber sobre sus competidores p u e d e descubrirse a partir de sus propios empleados. proveedores y clientes. La inteligencia competitiva no implica el espionaje. Los anuncios, materiales de promoción, comunicados de prensa, informes presentados a los organismos gubernamentales, informes anuales, avisos clasificados, informes periodísticos y estudios de la industria son ejemplos de fuentes accesibles de información. Asistir a exposiciones profesionales y cuestionar a la fuerza de ventas de la compañía pueden ser otras buenas fuentes de información sobre los competidores. Muchas firmas compran con regularidad los productos de sus competidores y ponen a sus propios ingenieros a estudiarlos (a través de un proceso llamado ingeniería inversa) para aprender sobre nuevas innovaciones técnicas. Además, la Internet ha abierto u n a diversidad de fuentes de inteligencia competitiva, ya que muchas páginas Web corporativas incluyen nueva información de productos y otros comunicados de prensa. Los gerentes deben ser cuidadosos en la forma en que r e ú n e n la información sobre sus competidores, para evitar cualquier preocupación relacionada con si es legal o ética. Por ejemplo, en Procter & Gamble, los ejecutivos contrataron a compañías de inteligencia competitiva para espiar a sus competidores en el negocio del cuidado del cabello. Al m e n o s u n a de estas firmas se presentó engañosamente ante los empleados del competidor Unilever, se introdujo ilegalmente en la oficina central para el cuidado del cabello situada en Chicago, y h u r g ó en los contenedores de basura para o b t e n e r información. Cuando el presidente de Procter & Gamble se enteró, inmediatamente despidió a los individuos responsables y se disculpó con Unilever. La inteligencia competitiva se convierte en espionaje industrial ilícito c u a n d o implica el r o b o p o r cualquier m e d i o de material patentado o de secretos comerciales. La Ley contra el Espionaje Económico califica c o m o un crimen en Estados Unidos involucrarse en el espionaje económico o el robo de un secreto comercial. 8 Surgen decisiones difíciles relacionadas con la inteligencia competitiva debido a que f r e c u e n t e m e n t e existe u n a delgada línea e n t r e lo q u e es c o n s i d e r a d o legal y ético y lo que se considera legal pero inmoral Aunque el director de más alto nivel de u n a compañía de inteligencia competitiva sostenga q u e el 99.9 p o r c i e n t o de la información r e u n i d a vía la inteligencia competitiva es legal, no hay dtida de que ciertas personas o compañías harán cualquier cosa, incluso inmoral, para o b t e n e r información sobre sus competidores. Exploración global. Un tipo de exploración del e n t o r n o que es particularmente importante es la exploración global. Debido a que los mercados mundiales son complejos y dinámicos, los gerentes h a n ampliado el alcance de sus esfuerzos de exploración para o b t e n e r / Razonamiento crítico sobre Etica Aquí presentamos algunas técnicas que se han sugerido para reunir información sobre los competidores: (1) Obtenga copias de demandas y juicios civiles que pudieran haberse interpuesto en contra de los competidores. Estos procedimientos judiciales son registros públicos y pueden dejar al descubierto detalles sorprendentes. (2) Llame al Better Business Bureau (o la oficina correspondiente en su país) y pregunte si sus competidores tienen demandas interpuestas, derivadas de quejas por productos fraudulentos o prácticas de negocios cuestionables. (3) Simule ser un periodista y llame a sus competidores para hacerles preguntas. (4) Obtenga copias de los boletines internos de sus competidores y léalos. (5) Compre una sola acción de los valores de sus competidores para que obtenga el informe anual y otra información que la compañía emita. (6) Envíe a alguien de su organización para que solicite un empleo con algún competidor y que esa persona haga preguntas específicas. (7) Escarbe en la basura de sus competidores. ¿Cuáles ds estas técnicas, si es el caso, son inmorales? Defienda su posición. ¿Qué pautas éticas sugeriría para realizar actividades de inteligencia competitiva? Apéndice B información vital sobre las fuerzas globales q u e podrían afectar a sus organizaciones. , f l Por supuesto, para los gerentes el valor de la exploración global d e p e n d e en gran m e d i d a de la cantidad de actividades globales de la organización. Para u n a compañía q u e tiene intereses globales importantes, la exploración global p u e d e resultar muy valiosa. Por ejemplo, Sealed Air Corporation de Saddle Brook, New Jersey (es probable que conozca su producto más popular, el Bubble Wrap, o burbujas de protección en embalajes), da seguimiento a los cambios demográficos globales. Esta compañía descubrió que c u a n d o los países pasan de sociedades basadas en la agricultura a sociedades industrializadas, la población tiende a comer con más frecuencia fuera de su casa y a preferir alimentos preempacados, lo q u e significa más ventas de sus productos para el e m p a q u e de alimentos. 1 1 Debido a que las fuentes que utilizan los gerentes para explorar el e n t o r n o nacional son demasiado limitadas para una exploración'global, deben globalizar sus perspectivas. P o r ejemplo, p u e d e n suscribirse a servicios de información de recortes, los cuales revisan los periódicos del m u n d o y las publicaciones de negocios, y p r o p o r c i o n a n r e s ú m e n e s de la información deseada. Incluso, diversos servicios electrónicos proveen investigaciones temáticas y actualizaciones automáticas sobre áreas globales de especial interés para los gerentes. Pronostico La segunda técnica que los gerentes utilizan p a r a evaluar el e n t o r n o es el pronóstico. El pronóstico es u n a parte importante de la planeación, y los gerentes necesitan pronósticos que les ayuden a predecir eventos futuros de manera efectiva y oportuna. La exploración del e n t o r n o establece las bases p a r a los pronósticos, los cuales son predicciones de resultados. Prácticamente se p u e d e pronosticar cualquier c o m p o n e n t e del e n t o r n o de u n a organización. Veamos c ó m o hacen los gerentes los pronósticos y q u é tan efectivos resultan. Técnicas de pronóstico. Las técnicas de pronóstico se dividen en dos categorías: cuantitativa y cualitativa. El pronóstico cuantitativo aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos pasados para predecir resultados. Se prefieren estas técnicas c u a n d o los gerentes tienen suficientes datos d u r o s q u e se p u e d e n utilizar. P o r o t r a parte, el pronóstico cualitativo utiliza el juicio y las opiniones de individuos expertos p a r a predecir resultados. Por lo común, las técnicas cualitativas se utilizan c u a n d o los datos precisos son limitados o difíciles de obtener. La figura B-l describe algunas técnicas populares de pronóstico. Hoy en día, muchas organizaciones colaboran con los pronósticos, y utilizan un método conocido como CPPJ7, q u e significa planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos. 12 El CPRF proporciona un marco para el flujo de información, bienes y servicios entre los minoristas y los fabricantes. Cada organización depende de sus propios datos para calcular un pronóstico de demanda para un producto particular. Si sus respectivos pronósticos difieren en cierta cantidad (digamos 10 por ciento), el minorista y el fabricante intercambian información y comentarios escritos hasta que llegan a un pronóstico más exacto. Dichos pronósticos colaborativos ayudan a ambas organizaciones a hacer un mejor trabajo de planeación. Eficacia de los pronósticos. El objetivo de los pronósticos es brindar a los gerentes información que facilite la toma de decisiones. A pesar de la importancia de los pronósticos para la planeación, los gerentes h a n tenido resultados confusos. Por ejemplo, antes de un fin de s e m a n a largo, en la fábrica de Procter & Gamble en Lima, O h i o , los g e r e n t e s se preparaban para cerrar t e m p r a n o las instalaciones, de m o d o q u e no tuvieran que pagar a los empleados sólo p o r estar cruzados de brazos, y así darles un poco más de tiempo libre. Este movimiento parecía tener sentido, d e b i d o a que un análisis de ó r d e n e s de compra y tendencias históricas de ventas indicaba que la fábrica ya había p r o d u c i d o suficientes botes de detergente Liquid Tide p a r a satisfacer la d e m a n d a p a r a el lavado d u r a n t e los días festivos. Sin embargo, los gerentes se llevaron u n a sorpresa. U n o de los clientes minoristas más importantes de la compañía hizo u n a o r d e n bastante grande (e imprevista). Fue necesario reabrir la planta, pagar t i e m p o extra a los e m p l e a d o s y p r o g r a m a r e m b a r q u e s de emergencia para satisfacer la solicitud del minorista. 11 " C o m o muestra este ejemplo, los pronósticos de los gerentes no siempre son exactos. En u n a encuesta aplicada a gerentes de finanzas en Estados U n i d o s , R e i n o U n i d o , Francia y Alemania, 84 p o r c i e n t o de los encuestados dijo que sus pronósticos financieros eran imprecisos en 5 p o r ciento o más pronóstico cuantitativo Pronóstico que aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos pasados para predecir resultados. pronóstico cualitativo Pronóstico que utiliza el juicio y las opiniones de individuos expertos para predecir resultados. 471 472 Apéndice B Figura B-1 Técnica Descripción Aplicación Técnicas de pronóstico Cuantitativas Análisis de series de tiempo. Ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y la proyecta en el futuro por medio de esta ecuación. Predecir las ventas del siguiente trimestre, con base en los datos de ventas de los cuatro años anteriores. Modelos de regresión. Predice una variable con basé en otras variables conocidas o supuestas. Buscar factores que predecirán un cierto nivel de ventas (por ejemplo, precio, gastos de publicidad). Modelos econométricos. Utilizan un conjunto de ecuaciones de regresión para simular segmentos de la economía. Predecir cambios en las ventas automotrices como resultado de cambios en leyes fiscales. Indicadores económicos. Utilizan uno o más indicadores económicos para predecir el estado futuro de la economía. Utilizar cambios en el PIB para predecir el ingreso discrecional. Efecto de sustitución. Utiliza una fórmula matemática para predecir cómo, cuándo y bajo qué circunstancias un nuevo producto o tecnología reemplazará a uno existente. Predecir el efecto de los reproductores de DVD sobre las ventas de los reproductores de VHS. Combina y promedia las opiniones de expertos. Poner a votación a los gerentes de recursos humanos de la compañía para predecir las necesidades de reclutamiento de universitarios del siguiente año. Composición de la fuerza de ventas. Asocia estimaciones del personal de ventas con compras esperadas de los clientes. Predecir las ventas de los láseres industriales del próximo año. Evaluación de clientes. Asocia estimaciones de compras de clientes establecidos. Encuestar a los principales distribuidores de automóviles por fabricante, a fin de determinar los tipos y cantidades de los productos deseados. Cualitativas Jurado de opinión. y 34 por ciento mencionó una imprecisión de 10 por ciento o más. Pero lo importante es tratar de hacer pronósticos lo más eficaces posible, ya que los estudios muestran que la habilidad de una compañía para hacer pronósticos puede representar una competencia distintiva.16 Aquí presentamos algunas sugerencias para hacer pronósticos más eficaces:1' • Trate de entender que las técnicas de pronóstico son más precisas cuando el cambio del entorno no es tan rápido. Cuanto más dinámico es el entorno, mayor es la probabilidad de que los pronósticos de los gerentes sean ineficaces. Además, los pronósticos son relativamente ineficaces en la predicción de eventos no estacionales como recesiones, sucesos inusuales, operaciones suspendidas y las acciones y reacciones de los competidores. • Utilice métodos sencillos de pronóstico. Éstos tienden a funcionar bien y con frecuencia mejor que los métodos complejos que erróneamente pueden confundir información aleatoria con información significativa. Por ejemplo, en Emerson Electric, situada en.St. Louis, el presidente emérito Chuck Knight descubrió que los pronósticos desarrollados como parte del proceso de planeación de la compañía indicaban que la competencia ya no era solamente nacional, sino global. No utilizó ninguna técnica matemática compleja para llegar a esta conclusión, sino que confió en la información con la que ya contaba como parte del proceso de planeación de su compañía. • Procure involucrar a más personas en el proceso. En las compañías de Fortune 100, no es raro tener de 1,000 a 5,000 gerentes que ofrecen información de pronósticos. Estos negocios han descubierto que cuanto más personas se involucren en el proceso, es más factible que mejoren la confiabilidad de los resultados. • Compare todo pronóstico "sin cambios". Un pronóstico sin cambios es acertado aproximadamente la mitad de las ocasiones. Apéndice B 473 • Utilice pronósticos móviles que consideran de 12 a 18 meses hacia delante, en lugar de utilizar un solo pronóstico estático. Este tipo de pronósticos p u e d e ayudar a los gerentes a reconocer tendencias de mejor m a n e r a y ayudar a sus organizaciones a adaptarse mejor a entornos cambiantes. 1 9 • No confíe en un solo m é t o d o de pronóstico. Haga pronósticos con varios modelos y promedíelos, en especial c u a n d o haga pronósticos con rangos más amplios. • No asuma que p u e d e identificar exactamente p u n t o s de inflexión en una tendencia. Lo que p o r lo general se percibe c o m o un p u n t o de inflexión significativo, con frecuencia resulta ser un simple evento aleatorio. • Recuerde que hacer pronósticos es u n a habilidad gerencial y p o r lo tanto p u e d e practicarse y mejorarse. El software de pronóstico ha hecho esta tarea de cierto m o d o menos desafiante desde el p u n t o de vista matemático, a u n q u e el "cálculo n u m é r i c o " es tan sólo una pequeña parte de la actividad. Interpretar el pronóstico e incorporar esa información en las decisiones de planeación es el desafío eme enfrentan los gerentes. Benchmarking Suponga que es un pianista o un gimnasta talentoso. Para mejorar quiere a p r e n d e r del mejor, p o r lo q u e observa las técnicas y movimientos de músicos o atletas destacados mientras ejecutan. Esto es lo que involucra el benchmarking, la búsqueda de las mejores prácticas e n t r e los competidores o no competidores que los llevan a su d e s e m p e ñ o superior. 2 0 ¿El b e n c h m a r k i n g funciona? Los estudios muestran q u e los usuarios han logrado 69 p o r ciento de crecimiento más rápido y 45 p o r ciento de mayor productividad. 2 1 La i d e a básica detrás del b e n c h m a r k i n g es que los gerentes p u e d e n mejorar el dese m p e ñ o si analizan y l u e g o copian los m é t o d o s de los líderes en diversos c a m p o s . Organizaciones como Nissan, Payless Shoe Source, el ejército de Estados Unidos, General Mills, United Ahiines y Volvo Construction E q u i p m e n t , han utilizado el b e n c h m a r k i n g como u n a h e r r a m i e n t a para mejorar el d e s e m p e ñ o . De h e c h o , algunas compañías han elegido algunos socios de b e n c h m a r k i n g ¡bastante inusuales! IBM estudió los casinos de Las Vegas para e n c o n t r a r maneras de desalentar el robo p o r parte de los empleados. Muchos hospitales h a n h e c h o benchmarking en sus procesos de admisión con respecto a los procesos de registro de los hoteles Marriot. Y Giordano Holdings Ltd., tin fabricante y minorista del mercado de ropa casual con sede en Hong-Kong, tomó prestado su concepto de "buena calidad, b u e n precio" de Marks & Spencer, utilizó Limited Brands para hacer b e n c h m a r k i n g con su sistema de información c o m p u t a r i / a d a de puntos de venta, y m o d e l ó sus ofertas simplificadas de productos a partir del m e n ú de McDonald's. 2 2 ¿Qué implica el benchmarking? La figura B-2 ilustra los cuatro pasos que p o r lo general se siguen en el benchmarking. Figura B-2 Pasos del benchmarking Fuente: Basado enY.K. Shetty, "Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance" Long Range Planning, febrero de 1993, p. 42. benchmarking Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los llevan a su desempeño superior. 474 Apéndice B REPASO RÁPIDO • • 1 Enliste los diferentes métodos para evaluar el entorno. Explique lo que es la inteligencia competitiva y las formas en que los gerentes pueden ejercerla legal y éticamente. • • Describa cómo los gerentes pueden mejorar la eficacia de los pronósticos. Enliste los pasos del proceso de benchmarking. TÉCNICAS PARA ASIGNACIÓN DE RECURSOS U n a vez que se han establecido los objetivos de u n a organización, es importante determinar cómo se lograrán dichos objetivos. Antes de que los gerentes p u e d a n organizar y dirigir mientras se i m p l e m e n t a n los objetivos, d e b e n tener recursos, los cuales son los activos de la organización (financieros, físicos, h u m a n o s e intangibles). ¿Cómo p u e d e n los gerentes asignar estos recursos de m a n e r a efectiva y eficaz, para que los objetivos organizacionales se cumplan? A u n q u e los gerentes p u e d e n elegir de u n a variedad de técnicas p a r a la asignación de recursos (muchas de las cuales se abordan en cursos de contabilidad, finanzas y administración de operaciones), aquí explicaremos cuatro técnicas: presupueslación, calendarización, análisis de rentabilidad y programación lineal. Presupuestación La mayoría hemos tenido al menos cierta experiencia con presupuestos. Probablemente aprendió a muy t e m p r a n a edad que a m e n o s que distribuyera con cuidado sus "ingresos", su asignación semanal se acabaría en los "gastos" antes de terminar la semana. Un presupuesto es un plan n u m é r i c o para asignar recursos a actividades específicas. P o r lo común, los gerentes p r e p a r a n presupuestos p a r a ingresos, gastos y grandes desembolsos de capital c o m o en equipo. Sin embargo, no es raro que los presupuestos se utilicen p a r a mejorar tiempos, espacios y en uso de recursos materiales. Este tipo de presupuestos sustituyen cantidades no monetarias p o r cantidades en dinero. Tales elementos c o m o horas h o m b r e , uso de capacidades o unidades de producción p u e d e n presupuestarse para actividades diarias, semanales o mensuales. La figura B-3 describe los diferentes tipos de presupuestos q u e los gerentes p u e d e n utilizar. ¿Por qué los presupuestos son tan populares? Quizá porque son aplicables a u n a amplia variedad de organizaciones y de actividades laborales dentro de las organizaciones. Vivimos en un m u n d o en el que casi todo se expresa en unidades monetarias. Dólares, rupias, pesos, euros, yuanes, yenes, y otros, se utilizan c o m o unidades de medida comunes d e n t r o de un país. Por tal razón los presupuestos monetarios son herramientas útiles para la asignación de recursos y para guiar el trabajo en departamentos tan diversos como manufactura y sistemas de información, o en diversos niveles de una organización. La presupuesfación es u n a técnica de planeación que la mayoría de los gerentes utilizan, independientemente del nivel organizacional. Es u n a actividad gerencial importante debido a que obliga a u n a disciplina financiera y estructural a través de la organización. Sin embargo, a muchos gerentes no les gusta preparar presupuestos, ya que sienten que el proceso les quita demasiado tiempo. y que es inflexible, ineficiente e ineficaz. ¿Cómo p u e d e mejorarse el proceso de presu- Figura B-3 Tipos de presupuestos Fuente: Basado en R.S. Russell y B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287. Apéndice B Figura B-4 • Colabore y comuniqúese. Cómo mejorar la presupuestación • Sea flexible. 475 • Los objetivos deben dirigir los presupuestos; los presupuestos no deben determinar los objetivos. • Coordine la presupuestación a través de la organización. • Utilice software de presupuestación-planeación cuando sea adecuado. • Recuerde que los presupuestos son herramientas. • Recuerde que las utilidades resultan de una administración inteligente, y no sólo porque usted las presupuestó. puestación? La figura B-4 proporciona algunas sugerencias. Organizaciones c o m o Texas Instruments, IKEA, Hendrick Motorsports, Volvo y Svenska Handelsbanken incorporaron varias de estas sugerencias cuando renovaron sus procesos de presupuestación. Calendarización Jackie es g e r e n t e de u n a tienda Chico's en San Francisco. Cada s e m a n a d e t e r m i n a las horas de trabajo de los empleados y el área de trabajo en que laborará cada empleado. Si usted observó a cualquier otro g r u p o de supervisores o gerentes de d e p a r t a m e n t o d u r a n t e algunos días, seguramente los vio haciendo algo parecido a lo q u e Jackie hace, es decir, asignar recursos, detallar las actividades q u e se d e b e n realizar, el o r d e n en q u e d e b e n hacerse, quién hará qué, y c u á n d o deben terminarse. Estos gerentes hacen u n a calendarización. En esta sección revisaremos algunas herramientas de calendarización, incluidas las gráficas de Gantt, gráficas de carga y análisis de redes de PERT. Gráficas de Gantt. A principios del siglo XX Herir)' Gantt, un asociado de Frederick Taylor, el experto en administración científica, desarrolló la gráfica de Gantt. La idea detrás de u n a gráfica de Gantt. es sencilla: de suyo, es u n a gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar sobre el eje vertical. Las barras muestran los resultados, tanto planeados c o m o reales, d e n t r o de un p e r i o d o d a d o . U n a gráfica de Gantt muestra visualmente c u á n d o se s u p o n e q u e se deben llevar a cabo las tareas y c o m p a r a eso con el progreso real de cada u n o . Es u n a herramienta sencilla p e r o importante que permite a los gerentes detallar con facilidad lo que a ú n se d e b e llevar a cabo para completar una tarea o un proyecto, y para evaluar si u n a actividad se e n c u e n t r a adelantada, en tiempo, o retrasada, de a c u e r d o con el calendario. En la figura B-5 aparece u n a gráfica de Gantt simplificada para el desarrollo y producción de libros de un gerente de u n a compañía editorial. El tiempo se expresa en meses a lo largo de la gráfica. Las actividades más importantes están listadas en el lado izquierdo. La Figura B-5 Una gráfica de Gantt Mes Actividad Copiar y editar el manuscrito Diseñar páginas de muestra Diseño del material gráfico Impresión de las primeras páginas Impresión de las últimas páginas Diseño de la portada Progreso rea Objetivos recursos Activos de la organización (financieros, físicos, humanos e intangibles, y estructurales-culturales). presupuesto Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. calendarización Detalle de actividades que se deben realizar, el orden en que deben hacerse, quién hará qué y cuándo deben terminarse. Fecha de reporte gráfica de Gantt Gráfica de calendario, desarrollada por Henry Gantt, que muestra los resukados tanto reales como planeados dentro de un periodo dado. 476 Apéndice B pianeación tiene que ver con la decisión de las actividades necesarias para la terminación del libro, el orden en el que se deben llevar a cabo las actividades, y el tiempo que se requiere para cada actividad. La barra que se coloca en el marco de tiempo refleja su secuencia de pianeación. El sombreado representa el progreso real. La gráfica sirve también como u n a herramienta de control debido a que el gerente p u e d e apreciar las desviaciones a partir del plan. En este ejemplo, tanto el diseño de la portada como la impresión de las primeras páginas se encuentran retrasados. El diseño de la portada está retrasado por casi tres semanas (observe que no hay avance real, mostrado p o r la línea azul, en la fecha de reporte), y la impresión está retrasada p o r dos semanas (observe que la fecha de reporte, el progreso real, representado p o r la línea azul, es de aproximadamente seis semanas; está fuera del objetivo de conclusión en dos meses). Dada esta información, el gerente podría tener que tomar u n a decisión para recuperar esas dos semanas perdidas o asegurarse de que no ocurran más retrasos. En este punto, el gerente podría esperar que el libro se publicara al menos con dos semanas de retraso respecto a lo planeado, si no se toma acción alguna. Gráficas de carga. U n a gráfica de Gantt modificada es u n a gráfica de carga. En lugar de enlistar las actividades en el eje vertical, u n a gráfica de carga enlista departamentos completos o recursos específicos. Este arreglo permite a los gerentes planear y controlar la capacidad de utilización. En otras palabras, las gráficas de carga programan la capacidad de las áreas de trabajo. Por ejemplo, la figura B-6 muestra u n a gráfica de carga para seis editores de producción de la misma compañía editorial. Cada editor supervisa la producción y el diseño de varios libros. Al revisar u n a gráfica de carga, el editor ejecutivo, quien supervisa a los seis editores de producción, se p u e d e dar cuenta quién tiene capacidad p a r a tomar un nuevo libro. Si todos tienen el calendario completo, el editor ejecutivo podría decidir no aceptar proyectos nuevos, aceptar nuevos proyectos y retrasar otros, q u e los editores trabajen t i e m p o extra, o e m p l e a r más editores de p r o d u c c i ó n . C o m o se p u e d e ver en la figura, solamente Antonio v Mauricio tienen el calendario completo para los próximos seis meses. Los demás editores tienen algo de tiempo libre y podrían aceptar nuevos proyectos o estar disponibles para ayudar a otros editores que se e n c u e n t r a n retrasados. Análisis de una red PERT. Las gráficas de Gantt y de carga son útiles mientras las actividades calendarizadas sean pocas en n ú m e r o e independientes entre sí. ¿Pero q u é sucede si el gerente tiene q u e planear un proyecto grande, c o m o la organización de departamentos, la implementación de un p r o g r a m a de reducción de costos, o el desarrollo de un nuevo producto que requiera información para la coordinación de comercialización, producción y diseño de producto? Dichos proyectos requieren la coordinación de cientos e incluso miles de actividades, algunas de las cuales se deben realizar de manera simultánea y otras no p u e d e n comenzar sino hasta que sus actividades precedentes se hayan completado. Si construye un edificio, obviamente no p u e d e comenzar a colocar las paredes sino hasta que termine de p o n e r los cimientos. ;Dc qué manera p u e d e n los gerentes calendarizar un proyecto tan complejo? El programa de evaluación y técnica de revisión (PERT, p o r sus siglas en inglés) es apropiado para estos proyectos. U n a red PERT es un diagrama de flujo que representa la secuencia de actividades necesarias p a r a completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con cada actividad. C o n u n a red PERT, un gerente debe pensar en lo que se d e b e hacer, determinar cuáles even• tos d e p e n d e n de otros, e identificar los p u n t o s con problemas potenciales. PERT facilita también la comparación de los efectos que p o d r í a n tener acciones alternativas sobre el calendario y los costos. De esta manera, PERT permite a los gerentes registrar el progreso Apéndice B Figura B-7 Pasos para al desarrollo de una red PERT 477 1. Identificar cada actividad significativa que se debe realizar para poder completar un proyecta El cumplimiento de cada actividad da como resultado un conjunto de eventos o resultados. 2. Determinar el orden en el cual se deben completar estos eventos. 3. Diagramar el flujo de actividades desde el inicio hasta el final, identificar cada actividad y su relación con todas las demás actividades. Utilice círculos para indicar eventos y flechas para representar a las actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado red PERT. 4. Calcular el tiempo estimado para completar cada actividad. Esto se lleva a cabo mediante la media ponderada que utiliza una estimación optimista del tiempo (t0) que tomaría bajo condiciones ideales, un estimado probable (f m ) del tiempo que normalmente tomaría y un estimado pesimista del tiempo ( f ) que representa el tiempo que tomaría una actividad bajo las peores condiciones posibles. Entonces, la fórmula para calcular el tiempo esperado (fe) es 1. Identificar cada actividad significativa que se debe realizar para poder completar un proyecto. El cumplimiento de cada actividad da como resultado un conjunto de eventos o resultados. 2. Determinar el orden en el cual se deben completar estos eventos. 3. Diagramar el flujo de actividades desde el inicio hasta el final, identificar cada actividad y su relación con todas las demás actividades. Utilice círculos para indicar eventos y flechas para representar a las actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado red PERT. 4. Calcular el tiempo estimado para completar cada actividad. Esto se lleva a cabo mediante de un identificar de botella cambiar necesarios la proyecto, media ponderada que posibles utiliza unacuellos estimación optimistay del tiempolos (t0) recursos que tomaría bajo para condiciones m a n t e n e r elideales, proyecto calendario. un en estimado probable (f m ) del tiempo que normalmente tomaría y un Para estimado e n t e npesimista d e r c ó mdel o construir tiempo ( f ) uque n a representa red PERT,eletiempo s necesario que tomaría c o n o cuna e r cactividad u a t r o t é bajo rminos. las peoresson condiciones posibles. Entonces, calcular el tiempo esperado (fimpore) es Los eventos p u n t o s terminales q u e r e plar efórmula s e n t a n para la conclusión ele actividades tantes. Las actividades r e p r e s e n t a n el t i. e m _ pf0o+o4flos fp necesarios para progresar de m + recursos un evento a otro. El tiempo de holgura es la cantidad de tiempo q u e se p u e d e retrasar u n a 6 actividad el proyecto. ruta crítica es la actividad, secuenciadeterminar de activida5. Usar individual el diagrama sin de retrasar red que todo contiene los tiemposLaestimados de cada calendario inicioo yq utérmino cada actividad proyecto completo. Cualquier des yuneventos másde larga e tomade más tiempo en yu ndel a red PERT. Cualquier retraso en la retardo que a lodelargo ruta crítica requiere mayor atención a que terminación de ocurra eventos la r de u t alacrítica retrasaría la la terminación d e l debido proyecto. En otras pueden todo el palabras, lasretardar actividades enproyecto. la ruta crítica t i e n e n un t i e m p o de holgura igual a cero. El desarrollo de u n a red PERT requiere q u e un g e r e n t e identifique todas las actividades clave necesarias p a r a completar un proyecto, clasificarlas en o r d e n de ocurrencia y estimar cada terminación de actividad. En la figura B-7 se nmestran los pasos de este proceso. La mayoría de los proyectos PERT son complicados e incluyen numerosas actividades. Tales cálculos complicados se p u e d e n llevar a cabo m e d i a n t e software PERT especializado. Sin embargo, revisemos un ejemplo sencillo. Supongamos q u e es el s u p e r i n t e n d e n t e en una c o m p a ñ í a constructora y se le ha p e d i d o q u e supervise la construcción de un edificio de oficinas. Debido a que en su negocio el tiempo en realidad es dinero, usted d e b e establecer Figura B-8 Eventos y actividades en la construcción de un edificio de oficinas gráfica de carga Gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad en departamentos completos o en recursos específicos. eventos Puntos terminales que representan la conclusión de actividades importantes dentro de una red PERT. tiempo de holgura Cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad individual sin retrasar todo el proyecto. red PERT Diagrama de flujo que representa la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con cada uno. actividades Tiempo o recursos necesarios para progresar de un evento a otro dentro de una red PERT. ruta critica Secuencia más larga de actividades en una red PERT. 478 Apéndice B Figura B-9 Una red PERT para la construcción de un edificio de oficinas * • cuánto tiempo le llevará terminar el edificio. Ya determinó las actividades y eventos específicos. La figura B-8 esquematiza los eventos más importantes del proyecto de construcción y su estimación de tiempo para cada u n a de ellas. En la figura B-9 aparece la red PERT real basada en los datos de la figura B-8. Calculó también el tiempo de cada ruta de actividades: A-B-C-D-I:J-K (44 semanas) A-B-C-D-G-H-J-K (50 semanas) A-B-C-E-G-H-J-K (47 semanas) A-B-G-F-G-ILJ-K (47 semanas) Su red PERT muestra que si todo va según lo planeado, la conclusión total del proyecto será de 50 semanas. Esto se calcula m e d i a n t e el seguimiento de la ruta crítica del proyecto (la secuencia más larga de actividades), A-B-C-D-HJ-K, y la suma de sus tiempos. Sabe que cada retraso en la conclusión de los eventos en esta ruta retrasará la conclusión de todo el proyecto. Tomar seis semanas en lugar ele cuatro para colocar el revestimiento y el recubrimiento del piso (evento 1) no tendría efecto sobre la fecha final de conclusión del proyecto. ¿Por qué? Porque ese evento no se encuentra en la ruta crítica. Sin embargo, tomar siete semanas en lugar de seis para cavar el estacionamiento subterráneo (evento B) retrasaría al proyecto total. Un gerente que necesitara volver a ajustarse al calendario o recortar el tiempo de 50 semanas, tiene que concentrarse en las actividades a lo largo de la ruta crítica que se pudieran concluir con mayor rapidez. ¿Cómo podría el gerente hacer esto? Podría determinar si cualquiera de las otras actividades, que no están en la rula crítica, tiene tiempos de holgura cuyos recursos pudieran transferirse hacia actividades sofreía ruta crítica. Análisis de rentabilidad Los gerentes de Glory Foods quieren saber cuántas unidades de sus vegetales sazoxiados en lata se d e b e n vender para q u e sean rentables, esto es, el p u n t o en el cual el ingreso total es suficiente para cubrir el total de los costos. El análisis de rentabilidad es u n a técnica de asignación de recursos ampliamente utilizada que permite a los gerentes d e t e r m i n a r el p u n t o de equilibrio. 4 El análisis de rentabilidad es un cálculo sencillo p e r o muy i m p o r t a n t e p a r a los gerentes, debido a que establece la relación entre los ingresos, los costos y las utilidades. Para calcular el p u n t o de equilibrio (BE), un g e r e n t e necesita saber el precio unitario del producto a vender (P), el costo variable p o r unidad (VQ, y los costos fijos totales (Tl'Q- La rentabilidad de una organización se presenta c u a n d o sus ingresos totales son suficientes para igualar a sus costos totales. Pero el costo total tiene dos partes: fijo y variable. Los costos fijos son gastos que no se modifican sin importar el volumen. Ejemplos incluyen primas de seguro, rentas e impuestos sobre propiedades. Los costos variables cambian en proporción con la producción e incluyen la materia prima, los costos de fabricación y los costos de energía. El p u n t o de equilibrio se p u e d e calcular gráficamente o con la siguiente fórmula: BE=- TFC Esta fórmula indica que (1) el ingreso total será igual al costo total c u a n d o v e n d e m o s unidades suficientes a un precio que cubre todos los costos unitarios variables, y (2) la diferencia e n t r e el precio y los costos variables, al multiplicarse p o r el n ú m e r o de unidades vendidas, es igual a los costos fijos. Veamos un ejemplo. Supongamos que el servicio de fotocopiado de Randy cobra 0.10 dólares p o r fotocopia. Si los costos fijos son de 27,000 dólares p o r año y los costos variables son de 0.04 dólares p o r copia, Randy p u e d e calcular su p u n t o de equilibrio c o m o sigue: 27,000 T 4 (0.10 - 0.04) = 450,000 copias, o c u a n d o los ingresos anuales son de 45,000 dólares (450,000 copias x 0.10). En la figura B-10 aparece gráficamente esta misma relación. Apéndice B 479 Figura B-10 Análisis de rentabilidad C o m o herramienta de planeación, el análisis de rentabilidad p o d r í a ayudarle a Randy a establecer su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría determinar su objetivo de ganancia y luego calcular qué nivel de ventas se necesita para lograr ese objetivo. El análisis de rentabilidad también le diría a qué volumen d e b e incrementar para llegar al p u n t o de equilibrio si actualmente está o p e r a n d o con pérdida, o hasta q u é cantidad se p u e d e permitir de pérdida y aún así m a n t e n e r su p u n t o de equlibrio. Programación lineal María Sánchez administra u n a planta de manufactura que produce dos tipos de productos de fragancias de manzanilla: velas de cera y pequeños pebetes que se venden en bolsas. El negocio es bueno, y p u e d e vender todos los productos que produce. Éste es su problema: dado que las bolsas de pebetes y las velas de cera se fabrican en las mismas instalaciones, ¿cuántas piezas de cada producto se deben producir para maximizar las utilidades? María puede utilizar la programación lineal para solucionar su problema de asignación de recursos. Aunque aquí se p u e d e utilizar la programación lineal, no es posible aplicarla en todos los problemas de asignación de recursos d e b i d o a que requiere q u e haya recursos limitados, que el objetivo sea la optimización de resultados, q\ie existan maneras alternativas de combinar los recursos para producir un n ú m e r o de mezclas de salida, y q u e se dé u n a relación lineal e n t r e las variables (un c a m b i o en u n a variable d e b e estar a c o m p a ñ a d o p o r un cambio exactamente proporcional en el o t r o ) . 2 5 Para el negocio de María, esa última condición se cumple si se requiere exactamente el doble de la cantidad de materia prima y de horas de trabajo p a r a producir dos productos de u n a fragancia, que lo cjue le toma producir la otra. ¿Qué tipos de p r o b l e m a s se p u e d e n resolver c o n la p r o g r a m a c i ó n lineal? Algunas aplicaciones incluyen la selección de las rutas de transporte que minimizan los costos de embarque, la asignación de un limitado presupuesto para promoción entre distintas marcas de p r o d u c t o , realizar la asignación ó p t i m a de la g e n t e a lo largo de los proyectos y determinar la cantidad a fabricar de cada producto con un n ú m e r o limitado de recursos. Volvamos al p r o b l e m a de María y veamos c ó m o una programación lineal p u e d e ayudar a resolverlo. Por suerte, su p r o b l e m a es relativamente sencillo, de m o d o q u e tiene u n a pronta solución. Para los problemas complejos de programación lineal, los gerentes pueden utilizar programas de software diseñados específicamente para ayudar al desarrollo de soluciones de qptimización. Primero, es necesario establecer algunos hechos respecto al negocio de María, que ha calculado los márgenes de utilidad de sus productos de fragancias en 10 dólares p o r bolsa de pebetes y 18 dólares en las velas de cera. Estos números son la base p a r a q u e María sea capaz de expresar su función objetivo c o m o ganancia máxima = 10P+ 18,S', d o n d e Pes el análisis de rentabilidad Técnica de asignación de recursos ampliamente utilizada que permite a los gerentes determinar el punto de equilibrio. programación lineal Técnica para solucionar problemas de asignación de recursos. 480 Apéndice B Figura B—11 Datos de producción de los productos de esencias de manzanilla n ú m e r o de bolsas de pebetes producidas y S es el n ú m e r o de velas con esencia producidas. La función objetivo es sencillamente u n a ecuación matemática que p u e d e predecir el resultado de todas las alternativas posibles. Además, María sabe cuánto tiempo larda en p r o d u c i r u n a fragancia y la capacidad mensual de p r o d u c c i ó n para la fabricación y el ensamblado (1,200 horas en fabricación y 900 horas en ensamble). (Vea la figura B - l l ) . Las cifras de la capacidad de producción actúan c o m o u n a restricción de la capacidad total. A h o r a María p u e d e establecer sus ecuaciones de restricción: 2 P + 4 . S < 1,200 2P+2S<900 P o r supuesto, María p u e d e también establecer que P>0 y S>0 debido a que n i n g u n a fragancia p u e d e producir un volumen m e n o r a cero. En la figura B-12, María gráfico su solución. El área sombreada representa las opciones en las que no se excede la capacidad de cada departamento. ¿Qué significa esto? Bien, prim e r o revisemos la línea de restricción de fabricación, BE. Sabemos que la capacidad total de fabricación es de 1,200 horas; así, si María decide producir todas las bolsas de pebete, lo máximo que p u e d e producir son 600 (1,200 horas v 2 horas requeridas p a r a producir una bolsa de p e b e t e ) . Si decide producir todas las velas con esencia, el máximo que p u e d e p r o d u c i r es de 300 (1,200 horas -f 4 horas necesarias para producir la vela con esencia). La otra restricción a que se enfrenta María es el ensamblado, representado p o r la línea DF. Si María decide producir todas las bolsas de pebete, lo máximo que p u e d e ensamblar son 450 (900 horas de capacidad de producción -f 2 horas necesarias para ensamblar). Del mismo modo, si decide producir todas las velas con esencia, lo máximo que p u e d e ensamblar también es de 450 d e b i d o a q u e las velas con esencia requieren también 2 horas de ensamblado. Las restricciones impuestas p o r estas limitaciones de capacidad establecen la región de factibiüdad de María. Su asignación óptima de recursos estará definida en una de las esquinas d e n t r o de la región de factibilidad. El p u n t o C proporciona las ganancias máximas con las restricciones establecidas. ¿Cómo lo sabemos? En el p u n t o A, las ganancias serán igual a 0 (sin producción de pebete c o m o de velas con esencia). En el p u n t o B, las ganancias serán de 5,400 dólares (300 velas con esencia X 18 de ganancia y 0 bolsas de pebete producidas = 5,400 dólares). En el p u n t o D, los ingresos serán de 4,500 dólares (450 bolsas de pebete producidas x 10 dólares de ganancia y 0 velas con esencia producidas = 4,500 dólares). Sin embargo, en el p u n t o C, las ganancias serán de 5,700 dólares (150 velas con esencia producidas x 18 dólares de ganancia y 300 bolsas de pebete producidas X 10 dólares de ganancia = 5,700 dólares). Figura B-12 Solución gráfica al problema de programación lineal Apéndice B 481 REPASO RÁPIDO Enliste las cuatro técnicas para la localización de recursos. Describa los diferentes tipos de presupuestos. Diga qué hace una gráfica de Gantt y una gráfica de carga. Describa cómo funciona el análisis PERT. • • Entienda de qué manera calcular el umbral de rentabilidad. Describa la manera en que los gerentes utilizan la programación lineal. TÉCNICAS CONTEMPORÁNEAS DE PLANEACIÓN Aplicaciones Wi-Fi y WiMAX. Registro de precios de petróleo. Pandemia de gripe aviar. Ataques químico-biológicos. Preocupaciones p o r la recesión y la inflación. Huracanes de categoría 4 o 5. Cambio de competencias. En la actualidad, los g e r e n t e s enfrentan los desafíos de la planeación en un e n t o r n o q u e es dinámico y complejo. Dos técnicas de planeación apropiadas para este tipo de e n t o r n o son la administración de proyectos y los escenarios. Ambas técnicas hacen énfasis en la flexibilidad, algo que es importante para que la planeación sea más efectiva y eficiente en este tipo de e n t o r n o organizational. Administración de proyectos Diferentes tipos de organizaciones, desde fabricantes c o m o C o l e m a n y Boeing hasta firmas de diseño de software c o m o SAS y Microsoft, llevan a cabo proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades que se llevan a cabo u n a sola vez y q u e tienen un tiempo de inicio v fin definido 2 6 . Los proyectos varían en t a m a ñ o y en tiempo, desde el túnel de tráfico "Big Dig" de Boston hasta las vacaciones formales de u n a h e r m a n d a d . La administración de proyectos es la tarea de realizar las actividades de un proyecto en tiempo, con el presupuesto disponible, y de acuerdo con las especificaciones . Cada vez más y más organizaciones utilizan la administración de proyectos debido a que el m é t o d o encaja bien con la necesidad de flexibilidad y rapidez de respuesta para percibir las oportunidades del mercado. Con frecuencia, cuando las organizaciones e m p r e n d e r proyectos q u e son únicos, tienen definición específica de tiempos, contienen tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades específicas, y son de naturaleza temporal, estos proyectos no encajan en los procedimientos estandarizados de planeación que guiar a las demás rutinas de trabajo dc la organización. En vez de eso, los gerentes p u e d e n utilizar las técnicas de administración de proyectos para cumplir los objetivos de proyecto d manera efectiva y eficiente. ¿Qué involucra el proceso de administración de proyectos? El proceso de la administración de proyecto. En un proyecto típico, el trabajo lo realiza un equipo de proyecto cuyos miembros son asignados al proyecto desde sus respectivas áreas di trabajo y reportan a un gerente de proyecto. El gerente de proyecto coordina las actividade de proyecto con otros departamentos. Cuando el equipo de proyecto cumple sus objetivos, s deshace, y los miembros se mueven hacia otros proyectos en sus respectivas áreas de trabajo. En la figura B-13 aparecen las características esenciales del proceso de planeación de proyecto. El proceso comienza con la definición clara de sus objetivos. Este paso es necesark debido a que el gerente y los miembros del equipo necesitan saber qué esperar. E n t o n c e se deben identificar todas las actividades y recursos necesarios para el proyecto. ¿Qué materiales y trabajo se requieren para completar el proyecto? Esta etapa p u e d e ser compleja consumir m u c h o tiempo, en particular si el proyecto es único y los gerentes no cuentan coi proyecto Conjunto de actividades que se llevan a cabo una sola vez y que tienen un tiempo de inicio y fin definido. administración de proyecto Tarea de realizar las actividades de un proyecto en tiempo, con el presupuesto disponible, y de acuerdo con las especificaciones. la historia o la experiencia en proyectos similares. Una vez identificadas las actividades, se debe determinar la secuencia de realización. ¿Qué actividades d e b e n realizarse antes de que otras puedan comenzar? ¿Qué actividades se pueden llevar a cabo de manera simultánea? Con frecuencia en esta etapa se utilizan diagramas de flujo tales como una gráfica de Gantt, una gráfica de carga, o u n a red PERT. A continuación, se deben calendarizar las actividades del proyecto. Se crean las estimaciones de tiempo para cada una, y estas estimaciones se utilizan para desarrollar un calendario global del proyecto y u n a fecha de terminación. A continuación se compara la calendarización del^royecto con los objetivos, y se hacen los ajustes necesarios. Si el tiempo de realización del proyecto es demasiado largo, es posible que el gerente asigne más recursos a las actividades críticas a fin de llevarlas a cabo más rápidamente. En la actualidad, el proceso de administración del proyecto p u e d e llevarse a cabo en línea d a d a la disponibilidad de un n ú m e r o de paquetes basados en Web. Estos paquetes cubren aspectos que van desde la contabilidad del proyecto y la estimación de sus tiempos, así c o m o el seguimiento de fallas. 28 El rol del gerente de proyecto. La naturaleza temporal de los proyectos hace que su administración sea diferente de, digamos, u n a línea de producción o la preparación del cálculo de costos. La naturaleza de trabajo de única vez hace que los gerentes de proyecto sean el equivalente organizacional de un m a t ó n . Hay un trabajo que d e b e hacerse. Tiene que definirse, y a detalle. Y el g e r e n t e de proyecto es responsable de cómo se realice. En J.B. H u n t Transportation Services, el jefe de la gerencia de proyectos e n t r e n a a sus gerentes de proyectos tanto en habilidades técnicas como interpersonales, de m o d o q u e saben c ó m o "llevar un proyecto de m a n e r a efectiva". Incluso con la disponibilidad de sofisticados programas de calendarización computerizados y en línea, y otras herramientas de administración de proyectos, el rol del gerente de proyecto sigue siendo difícil debido a que maneja gente que por lo general sigue asignada en sus áreas permanentes de trabajo. La única influencia real que tienen los gerentes en el proyecto son sus habiüdades de comunicación y su poder de convencimiento. Para empeorar el panorama, los miembros del equipo rara vez trabajan solamente en un proyecto. Por lo general se les asignan dos o tres proyectos al mismo tiempo. De manera que los gerentes de proyecto terminan compitiendo entre sí para ganar la atención de su proyecto en particular. Planeación de escenarios Durante la década de 1990, el negocio iba tan bien en Colgate-Palmolive que la preocupación de su presidente R e u b e n Mark era respecto a lo que "pudiera ir mal". Instaló un "sistema de alertas tempranas para detector problemas antes de cjue estalle u n a crisis dentro de la compañía". Por ejemplo, un reporte en alerta roja previno a Mark de que "los oficiales en Baddi, India, tenían preguntas respecto a la forma de tratamiento de las aguas residuales". La respuesta de Mark fue asignar r á p i d a m e n t e un e q u i p o de ingeniería para verificar y prevenir problemas potenciales. Sabemos ya q u é tan importante es que los gerentes en la actualidad hagan lo que hace Mark Reuben, es decir, el registro y la evaluación de las tendencias y los cambios en los entornos externos. Al evaluar el e n t o r n o , es posible revelar problemas y preocupaciones que pudieran afectar la operación actual o planeada de su organización. No todas serán igualmente importantes, de m a n e r a que p o r lo general es necesario enfocarse en el conj u n t o limitado más importante y desarrollar escenarios basados en cada u n o . Un escenario es una visión consistente de lo que podría ser el futuro. El desarrollo de escenarios p u e d e ser descrito también c o m o planeación de contingencias, esto es, si esto es lo q u e sucede, éstos son las acciones que debemos realizar. Por ejemplo, si la exploración del e n t o r n o revela un creciente interés respecto a la decisión del congreso de Estados Unidos p o r elevar el salario m í n i m o nacional, es posible que los gerentes de Subway p u d i e r a n crear diversos escenarios p a r a evaluar las posibles consecuencias de tal acción. ¿Cuáles serían las implicaciones en los costos de salario si el salario m í n i m o es de 9.00 dólares p o r hora? ¿Y si es de 10.00 dólares? ¿Qué efecto tendrán estos cambios en los resultados de la cadena? ¿Cómo p o d r í a n responder los competidores? Suposiciones diferentes provocan resultados diferentes. El propósito de la planeación de escenarios no es tratar de predecir el futuro, sino reducir la incertidumbre al simular situaciones potenciales en condiciones específicas diferentes. P o r ejemplo. Subway podría desarrollar un conjunto de escenarios q u e van del optimismo al pesimismo en términos del p r o b l e m a del salario mínimo. Luego, estarían preparados para i m p l e m e n t a r nuevas estrategias p a r a o b t e n e r y m a n t e n e r una ventaja competitiva. Un experto en planeación de escenarios c o m e n t ó , "sólo el simple Apéndice B 453 h e c h o de hacer escenarios provoca que los ejecutivos repiensen y clarifiquen la esencia del e n t o r n o de negocios de maneras en las que n u n c a lo h a n h e c h o antes". 3 2 A u n q u e la planeación de escenarios es útil para anticipar eventos que se pueden prever, es difícil pronosticar eventos al azar, las sorpresas y aberraciones que no se p u e d e n pronosticar. Por ejemplo, u n a ola de mortíferos y devastadores tornados en el suroeste de Missouri el 7 de e n e r o de 2008, fue un escenario imposible de pronosticar. El plan de recuperación de desastres que se llevó a cabo después de la tormenta fue efectivo debido a que previamente se había experimentado este tipo de de escenario. Se había planeado ya u n a respuesta, y la gente sabía q u é hacer. Pero el desafío de la planeación proviene de esos eventos totalmente aleatorios e inesperados. Por ejemplo, los ataques terroristas a Nueva York y Washington, DC, del 11 de septiembre, fueron aleatorios, inesperados y crearon conmoción en muchas organizaciones. La planeación de escenarios fue de poca utilidad d e b i d o a q u e nadie había imaginado este escenario. Tan difícil c o m o p u d i e r a parecer para los gerentes anticipar y lidiar con estos eventos aleatorios, no son totalmente vulnerables a las consecuencias. Una sugerencia que ha sido identificada p o r los expertos en riesgos y que es de particular importancia es tener instalado un sistema de alerta temprana. (Ideas parecidas son los sistemas de alerta temprana de tsunamis en el Pacífico y en Alaska, los cuales alertan a los oficiales de tsunamis potencialmente peligrosos y así tener tiempo para llevar a cabo determinadas acciones). Los indicadores de alerta temprana de las organizaciones p u e d e n dar a los gerentes noticias de avanzada respecto a problemas y cambios potenciales, como en el caso de Reuben Mark en Colgate Palmolive, de m a n e r a que los gerentes p u e d a n actuar. Luego, los gerentes necesitan tener las respuestas apropiadas (planes) en lugar de que ocurran estos eventos inesperados. Los gerentes pueden utilizar herramientas y técnicas de planeación para prepararse confiablemente para el futuro. Pero deben recordar que todas las que se mencionan en este capítulo son solamente eso, herramientas, y nunca van a reemplazar a las habilidades y capacidades del gerente en el uso de la información obtenida para que sea más eficiente y efectivo. REPASO RÁPIDO • • 1 Explique por qué la flexibilidad es importante en las técnicas de planeación actuales. Describa qué es la administración de proyectos. • • Enliste los pasos de los procesos de planeación de proyectos. Analice por qué la planeación de escenarios es una herramienta importante de planeación. Pensemos en cuestiones administrativas 1. "Desarrollar un conjunto de sofisticados escenarios para situaciones que pudieran nunca ocurrir, representa una pérdida de tiempo y de otros recursos" ¿Está de acuerdo con esta idea? Defienda su posición. 2. ¿Tienen alguna relevancia la intuición y la creatividad en las herramientas y técnicas cuantitativas de planeación? Explique su respuesta. 3. Con frecuencia, el Wall Street Journal y otros diarios de negocios publican informes de compañías que no han logrado sus metas o pronósticos de ingresos. ¿Cuáles son las razones por las cuales una compañía no cumple con sus pronósticos? ¿Qué sugerencias puede hacer para mejorar su efectividad con respecto a los pronósticos? 4. ¿De qué maneras es diferente la administración de un proyecto de la administración de un departamento o de otra área estructurada de trabajo? ¿De qué forma son ¡guales? 5. "La gente puede utilizar las estadísticas para comprobar todo aquello que desee comprobar" ¿Qué opina? ¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes y cómo lo planean? 6. Predecir el futuro es muy difícil, pero eso no ha detenido a las compañías para que lo intenten. ¿De qué manera pueden los gerentes hacerlo menos difícil? ¿O, incluso, lo pueden hacer? Explique su respuesta. 7. ¿Cuáles podrían ser signos tempranos de alerta para (a) la entrada de un nuevo competidor en su mercado, (b) un paro de empleados, o (c) una nueva tecnología que pudiera modificar la demanda de su producto? escenario Visión consistente de lo que podría ser el futuro.