LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT

LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Sommaire Introduction ....................................................................................................... 3 Première partie : La politique de crédit .............................................................. 4 1 Les normes de crédit .................................................................................... 4 2 La période de crédit ..................................................................................... 5 L es o pte ................................................................................................... 5 4 Les procédures de recouvrement ................................................................. 5 Deuxième partie : D te tio et l i fo atio d u is ue ................................. 6 1 Mobilisation des collaborateurs : ................................................................. 6 2 Collecte des informations sur internet ........................................................ 7 3 Se renseigner sur les clients douteux ........................................................... 7 4 Achat des analyses de solvabilité ................................................................. 8 Troisième partie : Evaluation du risque client .................................................... 8 1. Analyse du risque de l'activité ..................................................................... 8 1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) : .................................................. 8 A al se du ila fo tio el de l e t ep ise .............................................. 10 2.1. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR) .................................... 12 2.2. Pour le Fond de roulement (FRNG)...................................................... 13 2.3. Analyse de la trésorerie ....................................................................... 14 2.4. Analyse de l'endettement ................................................................... 14 Quatrième partie : La gestion des relances ...................................................... 17 1. Les différentes techniques de relance-clients............................................ 17 2. La mise en demeure et la sommation de payer ...................................... 19 Cinquième partie : L affa tu age ...................................................................... 20 1-Définition ................................................................................................... 20 Cha p d appli atio .................................................................................. 21 2-1 Opérations de prestations de services ................................................. 21 1 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 2-2 Opérations de financement................................................................. 22 2-3 Le compte courant ............................................................................... 22 3- Rémunération ........................................................................................... 23 3-1 Rémunération des prestations de services ........................................... 23 3-2 Rémunération du financement ............................................................ 24 3-3 Application : ......................................................................................... 25 Conclusion........................................................................................................ 27 Index et bibliographie ...................................................................................... 28 Annexes ........................................................................................................... 29 2 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Introduction Une entreprise p e d des is ues o o i ues da s les hoi u elle effe tue (marché, produit, prix). La réussite, déjà aléatoire, ne peut pas toujours supporter un risque suppl e tai e de pe te. L assista t de gestio et les collaborateurs dans le service comptable ou financier devront donc apporter au dirigeant leurs compétences en matière d a al se et de gestio de l i fo atio pou de la fia ilit du lie t peut t e faite ave des e elatio et pe da t les d i fo atio s, u il est ha ges o value la solva ilit des lie ts. L valuatio o e s i te es à l e t ep ise ava t l e t e e iau . L a al se peut t ouve diff e tes sou es essai e de e oupe et de s st atise afi de suiv e l volutio du client. Cependant les impayés constituent l u e des p e i es auses de vul entreprises. Le dirigeant, a pas toujou s le te ps ou les g e le is ue lie ts. L e jeu est d s lo s de savoi o a ilit des o e s hu ai s et fi a ie s de e t ait ise so o pte lie ts pour ne pas se retrouver à long terme aux prises avec à de graves difficultés financières. Dans ce do u e t o va s i t esse à Quelles so t les politi ues de po d e au questions clefs suivantes : dits d u e e t ep ise ? 2 Comment détecter et informer un risque de crédit ? 3 Comment évaluer un risque client ? 4 Comment gérer les relances Co e t p o de à la te h i ue de l affa tu age ? 3 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Première partie : La politique de crédit Co e les aut es politi ues de l e t ep ise, la politi ue de ga da t à l esp it les o je tifs et la dit gag e à t e lai e et p dit doit être rédigée en issio de l e t ep ise. Il va sa s di e u u e politi ue de ise afi d vite les auvaises interprétations. De plus, elle doit être écrite et révisée périodiquement pour tenir compte des objectifs de l e t ep ise, de l volutio du se teu et de la o jo tu e o o i ue. Une politique de crédit doit couvrir les quatre éléments suivants : -Les normes de crédit ; -La période de crédit ; -Les escomptes accordés ; -Les procédures de recouvrement. 1 Les normes de crédit Les normes de crédit réfèrent aux critères utilisés pour accorder du crédit. Une démarche cohérente pour déterminer si le crédit doit être accordé à un client se divise en trois étapes soit : 1. La rencontre avec le client ; 2. L valuatio du lie t ; 3. La communicatio de la d isio d a eptio ou de refus de la demande de crédit. E ati e de o es de dit, u e e t ep ise hoisit le t pe de lie t le u elle vise e déterminant le seuil à partir duquel un client sera considéré comme représentant un « risque » acceptable. En fait, un changement des normes de crédit se traduit toujours par une modification des coûts et du niveau des ventes qui y sont tous deux étroitement liés. 4 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 2 La période de crédit La période de crédit réfère au temps alloué au client pour acquitter sa facture. Cette période se divise habituellement en deux : -U p e ie d lai, le d lai d es o pte, du a t le uel le lie t a d oit à u es o pte s il acquitte sa facture ; -U se o d d lai, ui p olo ge le p e ie , et pe da t le uel le lie t a d oit à au u escompte. L’escompte Afi d i ite les lie ts à a uitte apide e t leu s o ptes, o leu off e souve t de se p valoi d u es o pte o se ti pe da t les uel ues jours qui suivent la vente. Pou l a heteu , l es o pte o stitue e fait u Au a ais su le p i de ve te et. eu du ve deu le fou isseu , l es o pte o stitue u aut e oût du dit. 4 Les procédures de recouvrement Les procédures de recouvrement sont les moyens utilisés par les entreprises pour récupérer des sommes en souffrance. Leu s odes d appli atio va ie t d u se teu d i dust ie à l aut e ais o p e e t presque toujours les étapes suivantes : . E voi d u elev de o pte ; 2. Lett e de p e ie appel u e fois le d lai d es o pte e pi ; 3. Lettre de deuxième rappel (en souffrance depuis plus de 30 jours) ; . L appel t l pho i ue ; 5. Action finale (poursuites judiciaires ou agence de recouvrement). Afi de suiv e l volutio des o ptes lie ts et d vite le plus possi le le e ou s au p o du es de e ouv e e t, u 5 o o t ôle des a es s i pose. LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Des outils tels : — le ratio du délai moyen de recouvrement et — le classement chronologique des comptes clients constituent pou le gestio ai e, u e sou e d i fo atio e appli atio et de l attei te des o je tifs de la politi ue de essai e pou juge de la ise dit et de e ouv e e t de l e t ep ise. Deuxième partie : Détection et l’information d’un risque S'ils sont récurrents, les impayés peuvent conduire une entreprise à sa perte. Pour éviter les mauvaises surprises, suivez l'actualité financière des entreprises. De la simple veille à l'achat d'informations, différents niveaux de «surveillance» existent. 1 Mobilisation des collaborateurs : Première étape : il faut inciter les commerciaux à faire de la veille. Car le rôle d'un commercial est de vendre, mais pas dans n'importe quelles conditions. Etre vigilant quant à la solvabilité de ses clients fait aussi partie de ses responsabilités. Pour sensibiliser les collaborateurs, il est possible de jouer plusieurs cartes : en parler lors des réunions commerciales et des séminaires. Si les impayés persistent, une solution «musclée» mais extrême consiste à conditionner le versement d'une partie de leur commissionnement (voire toute) au règlement effectif de leurs clients. Pour cartographier les clients, plusieurs éléments doivent être pris en compte : l'entreprise travaille-t-elle dans un secteur unique ? Ainsi, un cabinet de recrutement qui réaliserait 80 % de son chiffre d'affaires dans le secteur de l'équipement automobile serait dans une situation de vulnérabilité... Si le client refuse de verser un acompte, quelle en est la raison ? Publie-t-il régulièrement ses comptes au greffe du tribunal de commerce ? A-t-il récemment connu un changement d'actionnaires ? Etc. Autant d'informations qui enrichiront la connaissance clients. Pour harmoniser son approche, le gestionnaire doit fournir à ses commerciaux une liste de points dits «sensibles» à surveiller. 6 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT A eux de faire remonter les informations obtenues, soit au dirigeant, soit à la comptabilité, via un formulaire ou à travers l'outil de CRM (gestion de la relation clients) si l'entreprise en est équipée. Par la suite, un suivi régulier est nécessaire, en même temps que la confiance avec le client gagne du terrain. Ainsi le service comptable est amené à signaler des retards de paiement ou des demandes régulières de prorogation des échéances. 2 Collecte des informations sur internet La collecte d'informations légales est gratuite. Sur quelques sites, les données sont directement issues des publications officielles des tribunaux du commerce. Elles comprennent l'état civil du dirigeant, l'adresse du siège social, les rapports d'activité, l'indication - le cas échéant - de l'ouverture d'une procédure collective, l'éventuelle inscription d'une créance privilégiée du trésor, etc. Pour ce faire, le gestionnaire n'a qu'à saisir le numéro, la raison sociale ou le nom du dirigeant de l'entreprise à surveiller. En France par exemple, sur le site infogreffe.fr , la consultation sera facturée 1,30 Euros HT l'unité. Certains sites, comme Verif, ou Netoo, fonctionnent sur le même principe. Leurs sources : les bilans et les journaux officiels. 3 Se renseigner sur les clients douteux En France d'autres services sont payants. C'est le cas des cotations, commercialisées par des acteurs tels qu'Altares, Coface ou Pouey. Se basant sur des éléments financiers connus à un moment précis, ils attribuent aux entreprises une note de solvabilité qui vous permet d'évaluer le risque qu'elle représente pour ses créanciers. Pouey International, l'un de ces prestataires, propose l'association de trois évaluations : le score Conan & Holder (indicateur sur la probabilité d'une défaillance d'entreprise), le score AFDCC (Association française des credits-managers et conseils) et le score Pouey, basé sur une notation A, B, C, D, du meilleur au pire. «Ces trois notations permettent d'obtenir un degré de vigilance exprimé en pourcentage, indique le président du directoire, Bertrand Lacampagne. Au-delà de 30 %, on considère qu'il y a un risque de défaillance élevé. » Pour plus de pertinence, il est conseillé de prendre en compte l'évolution du score sur plusieurs années. Enfin, pour juger de la pérennité d'une entreprise, il est important de recouper son score avec d'autres indicateurs tels qu'une analyse de solvabilité détaillée. 7 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 4 Achat des analyses de solvabilité Pour des résultats plus approfondis, une investigation humaine est nécessaire. Les enquêteurs de sociétés d'informations financières (Pouey, Altares, Coface... ) recoupent les renseignements récoltés auprès de sources officielles ou auprès du client. Les propos de ce dernier seront alors confrontés à ceux d'un fournisseur, par exemple, pour les vérifier. Puis, un analyste financier validera chaque conclusion. L'objectif : dresser le bilan économique d'une entreprise et vous donner une idée de ses perspectives. L'enquête coûte environ 90 Euros. Dans un contexte économique volatil, il est important de régulièrement passer sa base de données clients au crible. La qualité d'une veille financière est à ce prix. Troisième partie : Evaluation du risque client 1. Analyse du risque de l'activité L'activité étant l'origine de la création de valeur dans l'entreprise, elle se doit d'être rentable... Le résultat d'exploitation et la trésorerie doivent être les deux paramètres privilégiés du crédit manager. 1.1. Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) : Cet outil qui permet de distinguer la rentabilité générée directement à partir de l'activité (REX), de la rentabilité dégagée grâce aux produits financiers (RCAI, RE). Les deux types de rentabilité sont indispensables, mais tout d'abord on vérifie que l'entreprise gère correctement son activité et dans un deuxième temps on prend en compte les effets de la politique de financement et d'investissement. J'insiste sur cette différence car certaines entreprises dégagent des bénéfices grâce à des cessions d'actifs et non pas directement via leur activité, ce qui est signe de vulnérabilité. 1.1.1. Le chiffre d'affaires On peut comparer l'entreprise sur son marché afin de savoir si elle a une position de leader ou si c'est une petite structure. 8 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 1.1.2 Analyse de la valeur ajoutée (VA) C'est la richesse créée et constituée par le travail du personnel et par l'entreprise elle-même. - Taux de la VA =VA / CA HT 1.1.3. Analyse de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) L'excédent brut d'exploitation est la part de la valeur ajoutée qui revient à l'entreprise et aux actionnaires. Il indique le flux potentiel de trésorerie généré par l'exploitation, indépendamment de la politique d'investissement et du mode de financement qu'utilise l'entreprise. C'est un indicateur important qui permet de comparer les performances de plusieurs entreprises d'un même secteur sans tenir compte de leur politique d'investissement et de financement. Plus il est élevé, plus l'entreprise est performante dans son secteur. Si l'EBE est négatif cela est dû à une insuffisance d'exploitation, c'est le signe d'une très mauvaise santé de l'entreprise. Il faut vérifier si elle n'est pas positionnée sur un produit en phase de maturité. - Poids des emprunts sur l'excédent brut d'exploitation : Charges d'intérêts /EBE Plus le ratio s'approche de 1 plus l'EBE est consacré au remboursement des charges d'intérêts. Cet indicateur permet de mesurer le coût du financement externe dans le résultat issu de la production (REX). Le crédit manager peut mesurer si la rentabilité de l'entreprise permet de financer les frais financiers engendré par les emprunts, une entreprise qui a trop de charges d'intérêts par rapport à son activité est en risque de défaillance. Intérêt pour détecter le risque : Vérifier que l'activité génère de la trésorerie et que cette rentabilité n'est pas destinée au simple remboursement des charges financières. 1.1.4. Analyse des Résultats Le SIG permet de mettre en exergue les différents résultats, celui qui est le plus important est le résultat d'exploitation. 9 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT - Exploitation (Rt d EX) ==> Dans ce cas de figure, on mesure le résultat directement issu de l'activité de l'entreprise, on cherche à voir si l'exploitation est viable. On mesure l'efficience de l'appareil productif (puissance de la combinaison du capital et du travail). Elément clé pour détecter le risque ; Une entreprise dont l'activité n'est pas rentable a une grande probabilité de défaillance à court terme. - Résultat Courant Avant Impôt ==> On obtient le RCAI en majorant le résultat d'exploitation des produits financiers et en le diminuant des charges financières, ce qui permet d'étudier l'incidence de la politique financière de l'entreprise. - Résultats exceptionnels ==> Il faut vérifier que le résultat net, n'est pas obtenu grâce à un produit exceptionnel. On peut voir également la politique d'investissement de l'entreprise si les cessions des immobilisations sont significatives. On regarde la gestion des immobilisations. Elément clé pour détecter le risque ; On peut vérifier que les bénéfices ne sont pas eux aussi exceptionnels ... Analyse du bilan fonctionnel de l’entreprise L a al se du ila de l e t ep ise e peut pas être envisagée systématiquement car elle demande un travail important. Elle sera réservée aux clients avec lesquels la PME développe un volume d affai es significatif. A partir de documents comptables, l assista t de gestion pour revérifier succinctement la santé de l e t ep ise. L assista t de gestion peut élaborer des table aux automatisés permettant d ide tifie les points forts et les points faibles de la société. 10 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Là encore, la méthode du scoring permet de sonder rapidement la situation d u client. NIVEAU DE RISQUE Faible Modéré 5 Elevé 1 point points 10 points Fonds Propres/Passifs > 20% du passif < 20% du passif DMLT/ Fonds Propres <1 >1 Immobilisations Renouvelées Anciennes régulièrement Niveau des Stocks (contrainte < 90 jrs du CA > 90 jrs du CA variable suivant les produits vendus) Délai de règlement Clients < 90 jrs > 90 Nombre de clients Elevé Réduit (CA réalisés avec les clients Fournisseurs Nombreux Dépendance envers quelques frs Délai de règlement frs Elevé (confiance) Faible - Tableau n°1 : Modèle d’un ta leau de s o ing – Elle va pe ett e au gestio essai es au o fo tio ai e de l e t ep ise d app ie les besoins financiers globaux e e t de l e t ep ise. C est do s ad esse aussi au i vestisseu s, a tio ai es et au pe so u e analyse interne qui peut el. Il s agit de reclasser les événements du bilan en fonction de leur provenance (RESSOURCES) et de leur destination (EMPLOIS). De plus, on classera ces emplois et ces ressources en fonction de la nature des op atio s ui les o t e ge d , est à di e e fo tio des l e t ep ise. Elle pe et d a al se le fo tio les de fo tio e e t de e e t de l e t ep ise e fo tio de les principaux : - le c cle d’i vestisse e t (ou cycle long) : il o espo d au esoi de l e t ep ise de se d veloppe et d assu e sa oissa e. - le c cle d’e ploitatio (cycle court) : fait pou l e t ep ise d assu e la o ti uit de so activité. Il sera autonome si les fournisseurs attendent pour être payés et si les encaissements sont suffisant pour les payer. 11 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Si les ressources dont dispose l'entreprise, ne permettent pas de financer les besoins générés par l'exploitation, elle aura un manque de disponibilité. Cette situation est une des principales causes des cessations de paiement. Ainsi, le crédit manager doit s'assurer que cet équilibre existe et s'il y a un manque de trésorerie il faut l'estimer. C'est à partir de ce bilan que le crédit manager doit évaluer les besoins et les ressources : 2.1. Pour les besoins en fonds de roulement (BFR) L'activité de l'entreprise engendre des besoins de financement (stock, créances...) et des ressources de financement (dette fournisseurs, impôts et taxes...). Le solde entre les besoins et les ressources représente le besoin en fonds de roulement. Ce besoin peut être traité différemment : - BFR d'exploitation (BFRE) - BFR hors exploitation (BFRHE) BFR GLOBAL = BFRE + BFRHE L'intérêt de scinder le BFR en exploitation et hors exploitation est d'isoler les éléments qui ne sont pas récurrents (non reproductibles), comme par exemple une dette sur immobilisation, et donc n'ayant pas besoin d'un financement stable. Afin de détecter le risque lié au BFR il faut étudier les variations des besoins dans le temps Si il y a une très forte augmentation des besoins, il faut comprendre pourquoi. Les risques peuvent se trouver dans les postes suivants : - Dettes fournisseurs : les fournisseurs veulent se désengager, ils réduisent les délais de paiement, il y a des retards de paiement qui apparaissent... - Clients : si le poste client s'alourdit trop fortement on peut supposer qu'il y a des créances douteuses. En effet, si les clients retardent les règlements, ou si ils tentent de repousser systématiquement les conditions de paiement c'est peut être qu'ils sont insolvables... - Une forte hausse des charges constatés d'avances correspond à un transfert d'une période à l'autre d'une partie des charges qui n'ont pas été consommées ou comptabilisé d'avance 12 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT - Les stocks : ils varient selon le secteur d'activité, par exemple un restaurant qui a des stocks croissants c'est mauvais signe, par contre un vignoble c'est caractéristique d'une cave conséquente. Il faut rapprocher le poste au secteur d'activité. 2.2. Pour le Fond de roulement (FRNG) C'est grâce au fonds de roulement que l'entreprise couvre son cycle d'investissement (ses ressources stables), et une partie de son cycle d'exploitation (son BFR). Sans fonds de roulement l'entreprise n'a pas de trésorerie, elle n'est donc pas en mesure de faire face à ses obligations court terme, elle doit utiliser le découvert bancaire = risque de liquidité. FRNG = Ressources stables - Emplois stables Ce montant doit financer l'intégralité des emplois stables et si il est suffisamment conséquent il permet de couvrir une partie (la plus grande possible) le BFR. Cette situation permettra de dégager une trésorerie positive (à vérifier dans le cadre d'une analyse de gestion de risque) Liquidité générale Ratio de fonds de roulement = Actif circulant / Dettes à court terme En pratique, on considère qu'une valeur de 2 pour ce ratio est raisonnable, en tous les cas il doit être supérieur à 1. Plus le ratio est élevé, plus la marge de sécurité est grande ce qui permettra de couvrir une forte augmentation des besoins court terme. Ce ratio est très utilisé en analyse financière, mais il a certaines limites : - Il montre un équilibre financier à un instant t, lors de la clôture du bilan. Or souvent les entreprises « maquillent » leurs bilans en fin d'exercice, donc ce ratio peut être biaisé. - Les stocks et les encours ont un degré de liquidité variable selon la nature des produits, l'actif circulant peut être alors surévalué à cause des stocks. - Ce ratio n'inclut pas les lignes de crédit accordées par les établissements financiers ou les fournisseurs. Or se sont des possibilités de crédit qui alimentent la liquidité. 13 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 2.3. Analyse de la trésorerie La trésorerie joue un rôle prépondérant pour l'entreprise puisqu'elle lui permet de financer son activité et d'assurer sa pérennité. C'est un indicateur clé de solvabilité et de flexibilité financière, notamment avec le dispositif de Bâle 2 qui engendrera une limitation des concours bancaires. Les assureurs crédits sont très attentifs à l'excédent trésorerie d'une entreprise, car sans disponibilités le risque d'impayé est élevé, et l'assureur devra les prendre en charge. La trésorerie correspond grossièrement au solde bancaire de l'entreprise. Lorsqu'elle est positive l'entreprise dispose de disponibilités, lorsqu'elle est négative elle bénéficie de concours bancaires si la banque le lui autorise. - Elle se calcule de trois manières différentes : Trésorerie = Valeur Mobilière de Placement + Disponibilités - concours bancaires Trésorerie = Trésorerie active - Trésorerie passive Trésorerie = Fonds de roulement net global - Besoin en Fonds de Roulement Global Risque lié au manque de trésorerie ; Le manque ou l'absence de disponibilité est le premier facteur de retard de paiement ou d'impayé, il est donc indispensable de vérifier cet indicateur dans le cadre d'une gestion de risque. 2.4. Analyse de l'endettement L'endettement pèse sur la rentabilité de l'entreprise donc a priori sur sa capacité à être solvable. Il convient donc au crédit manager de s'assurer que l'entreprise n'est pas asphyxiée par ces emprunts. Taux d'endettement long terme La mesure du taux d'endettement à long terme traduit le degré de dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses créanciers. Dettes à long et moyen terme / Capitaux propres 14 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Plus ce taux est élevé plus le risque est grand. Ce ratio varie selon les secteurs, mais on peut considérer que la norme est inférieur à 0, 50. S'il est supérieur à 1 on considère que l'e t ep ise 'a plus de a ge de a œuv e e te es de fi a e e t e te e. Capacité de remboursement Ici on calcul le nombre d'année nécessaire pour rembourser la totalité des capitaux empruntés, en supposant que la CAF soit totalement dédiée au remboursement des dettes (ce qui n'est pas réel). Capitaux empruntés à long terme / Capacité d'autofinancement Capacité d'endettement (indépendance financière) En cas de nécessité l'entreprise peut-elle solliciter les banques ? Capacité d'endettement = Capitaux propres / Capitaux permanents Ce ratio doit être supérieur ou égale à 1 pour avoir une capacité d'endettement correct, si le ratio est inférieur ou égal à 0,50 cela signifie que les possibilités d'endettement sont très faibles. Risque lié à un manque d'indépendance financière - Dans le cas de figure où une entreprise dépend de ses créanciers, si un jour l'un d'eux décide de se désengager (réduction d'une ligne d'encours, d'une ligne de concours bancaires...) elle aura à terme des problèmes de financement et à court terme une importante dégradation de sa trésorerie. - Une entreprise qui n'a pas de trésorerie qui ne peut pas faire appel aux banques est risqué Variation des frais financiers D'une année sur l'autre les frais financiers peuvent varier selon le niveau d'endettement de l'entreprise et selon le type des emprunts. En effet, une entreprise qui privilégie les concours bancaires aura des frais financiers beaucoup plus important qu'une entreprise qui a négocié ses emprunts à long terme. 15 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Les frais financiers peuvent également croître subitement si l'entreprise à d'important retard auprès de ses fournisseurs et que ces derniers lui facture des pénalités de retard. Outil clé pour le crédit manager Ainsi on peut contrôler si le niveau d'engagement des banques. Si les frais financiers baissent brutalement, c'est que les instituions financières ne souhaitent plus s'engager dans cette société. Les comptes courants d'associés Ces comptes peuvent être un indicateur de vulnérabilit s ils augmentent trop fortement : - l'entreprise ne peut plus emprunter auprès de sa banque - c'est un moyen de continuer à distribuer des dividendes malgré que le résultat soit déficitaire (car les comptes sont rémunérés) Les concours bancaires Est-ce que l'entreprise fait appel aux concours bancaires ou non ? Si oui dans quelle proportion, il faut savoir si c'est sont principal financement ou si c'est juste pour palier à des manques de trésorerie temporaire. 16 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Quatrième partie : La gestion des relances Le t aite e t de l i pa peut se g e à l i te e à t ave s les ela es faites di e te e t par le créancier. Ce sont les relances commerciales et la mise en demeure par voie de ou ie si ple ou de so atio d huissie . 1. Les différentes techniques de relance-clients 1.1. Les relances téléphoniques Pour instaurer un dialogue, comprendre les raisons du non paiement et aboutir à un accord, rien ne vaut le contact direct. Un conseil tout de même : la relance téléphonique est couteuse en temps et e a ge t. Ne pouva t s appli ue à toute la clientèle, il faut établir la liste des personnes à appeler en priorité en fonction du montant de la dette et du niveau de is ues du lie t. I te ve a t uel ues jou s ap s la date d ela e doit t e effe tu e pa le ve deu h a e du paie e t, cette ui a o lu l affai e. Au p ala le il faut veiller à bien préparer cet entretien téléphonique. Le crédit manager prépare une fiche pour chaque client, sur laquelle il inscrit son nom, ses coordonnées, la date et le montant de la facture en attente de paiement.. Si le client se montre agressif, le crédit manager ne doit pas rentrer s dans son jeu ;il doit gardez un ton neutre car agressivité ou ironie de sa part ne feraient u a plifie le p o l e. 1.2. Les relances-courriers Pour toute facture impayée, dès le dépassement du délai, il ne faut pas hésiter à relancer son client, u il soit fid le ou o . U e lett e de ela e est u e lett e e vo e pa u rappeler à son destinataire u il a u e dette. Lo s ue le lett e e o e voi, a d e ave de a de d avis de a ie , ui vise à a ie t a s et u do u e t ou u e eptio , il pou a soit o se ve la p euve de so e e l a se e de etou de l avis de eptio , soit ta li ju idi ue e t l e voi de la lettre : la charge de la preuve de non réception incombe alors au destinataire. Des modèles de lettre graduées et adaptées à une relance client seront annexés au présent document pour permettre de s e i spi e a la da tio d u e lett e de ela e epe da t i po ta t d 17 et ouve e tai es o it pas à u fo e tio s telles : alis e pa ti ulie . Il est LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT L ide tit du a ie .  L ad esse e a te du d  Le iteu . ef appel de l o igi e de la a e.  Le montant exact de ladite créance.  ‘este ou tois pou la sauvega de de la elatio d affai es.  Il i po te gale e t d utilise les lett es t pes g aduelles pou les auvais pa eu s p titifs. Il faut rédigez des lettres personnalisées pour confirmer des accords complexes et échelonnées dans le temps. 1..3.Les relances « face à face » Une entreprise sur cinq meurt chaque année en raison du retard ou du défaut de paiement de ses clients. La visite à domicile ou relance en face à face a pour but de créer une communication directe avec son débiteur. Il sera question au préalable de bien préparer la rencontre, les questions à lui pose pou l a e e à p e d e l e gage e t fe e d o t o e e ui est dû da s les eilleu s d lais. 1.4. Les relances « mixtes » : appels téléphoniques et courriers Pour optimiser la relance amiable et encaisser plus rapidement tout en gardant intacte la relation commerciale, on pourrait opter pour des relances mixtes. La relance varie suivant les différents profils de payeu s. Lo s u o se et ouve fa e à u i pa , il i po te d essa e de at go ise le client afin de sélectionner les relances appropriées à son cas. Payeur négligent : Il p e d toujou s ou pa fois uel ues jou s, atte d d t e ela , a ga la facture, vous répond que le chèque est « à la signature », il faut le relancer très commercialement, mais rapidement, avec un suivi plutôt serré sur la transmission et la réception de la facture, et sur les délais de paiement. Mauvais payeur : qui a les moyens de vous pa e , o ait la valeu de l a ge t et sait l e plo e à so p ofit : il veut pa e le plus ta d possi le voi e ja ais si le faut use d au oi s deu t pes de ela es ela e o espo da es fe es pou sans tarder au contentieux. 18 a ie lui e laissez l o asio . Il i te à l i sta des appels téléphoniques et u il esse te la p essio d ho o e à ses e gage e ts. Il faut e ou i LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Insolvable : il ne peut pas payer, du moins pour le moment si ses difficultés de trésorerie ne sont que passag es. Il dev ait fai e o te la p essio s il s agit d u e petite so e; i e les ela es pou obtenir rapidement un paiement partiel et tenter de mettre en place un échelonnement. Payeur administratif : il paie toujours très lentement, en raison de la complexité de ses circuits ou d u e h pe t ophie de pape asse : o p e d e ses i uits et oue de o pe so es ha g es de l o do a e e t pou pa ve i à es elatio s ave les ieu alig e le paie e t. Pou te efficaces, les relances doivent obéir à quelques règles : être différenciées suivant le type de client, le o ta t et l a ie et du eta d ; t e g aduelles et i ve e t ade es ; t e di les les menaces mises à exécution). 2. La mise en demeure et la sommation de payer En cas de silence de la part du débiteur, ou à défaut de réaction litigieuse sérieuse, la procédure a ia le doit t e i te o pue. C est le ôle de la ise e de eu e ou de la so atio de pa e . Si les simples courriers envoyés au client sont sans effet, il ne reste plus u à utilise des o e s plus convaincants. Deux solutions sont possibles : - envoyer une mise en demeure de payer, par lettre recommandée avec accusé de réception signée du dirigeant ; ou lui fai e pa ve i u e so - atio de pa e pa voie d huissier de justice. En pratique, ces deux actes ont souvent les mêmes effets. Toutefois une sommation de payer peut avoir plus d'impact par son côté «officiel». Elle présente également l'avantage d'être signifiée directement entre les mains du client, alors que le courrier recommandé de la mise en demeure peut e pas t e si ple la . Il p f a le d opte pou la so ise e de eu e, lo s ue les so atio de pa e pa huissie de justi e à la es e jeu so t i po ta tes ou u o doute de la o e foi ou de la solvabilité du débiteur. Dans le cas d'une mise en demeure, il faut préciser dans la lettre recommandée le montant de la facture mais également les intérêts de retard. En théorie, le montant des intérêts de retard exigible est celui stipulé sur les factures et conditions générales de vente. La mise en demeure présente alors plusieurs atouts. Elle permet de lancer un dernier ultimatum au lie t, d t e e tai ue elui- i p e d a o aissa e du ou ie et de pose les ases d u e démarche axée sur une pression psychologique plus forte. Au-delà de es aspe ts p ati ues, est également le moyen juridique de constater le refus opposé à vos précédentes demandes de paie e t, de fai e ou i des i t ts p euve de vot e volo t d t e pa . La o atoi es, de solli ite des do ages i t ts, et d tablir la ise e de eu e o stitue le de ie stade a ia le au u procès n'est encore engagé, la prescription n'est pas interrompue) et le premier stade judiciaire (les 19 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT intérêts légaux vont courir à partir de sa date), elle est obligatoire avant toute assignation sauf à faire signifier préalablement une sommation interpellatrice d'huissier bien plus coûteuse mais parfois plus impressionnante). Le crédit manager ou le juriste mettra en place le plan d'actions écrites et t l pho i ues. Les ela es doive t t e faites d s ava t l h a e et ai si il se a p is e ha ge intégralement la gestion du compte client. Cinquième partie : L’affacturage 1-Définition L affacturage, traduction française de « Factoring », est une technique de recouvrement des créances qui repose sur le mécanisme juridique de la subrogation conventionnelle, telle que prévue par les articles 223 à 228 du code des obligations et des contrats. L e t ep ise ha ge u affa tu eu ou « factor » de procéder au recouvrement de ses a es, le fa to eve se e suite le o ta t e ouv à l e t ep ise, d du tio faite de la rémunération prélevée par lui, en contrepartie de la prestation rendue. Le factor prend généralement en charge le recouvrement de ces créances et le risque de non paie e t. Il s agit do d u t a sfe t de a es o e iales pa l e t ep ise au fa to , qui garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur. Le factor peut régler par anticipation, tout ou partie du montant des créances transférées. Il peut aussi, le as h a t, p o u e à l e t ep ise des fo ds pou fi a e so a tivité à court terme. L ENT‘EP‘ISE L AFFACTU‘EUR OU FACTOR DEMANDE DE RECOUVREMENT RECOUVREMENT LE CLIENT OU ACHETETEUR - Figure n°1 : P o essus de la te hni ue de l’affa tu age – 20 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 2 Champ d’application L affa tu age est utilis o e u e te h i ue de mobilisation de créances commerciales. Il présente cependant trois particularités par rapport aux autres techniques. En effet : - L affa tu age utilise pas u e te h i ue a iai e ou assi il e. Il e ou t à u e technique classique du droit des obligations : la subrogation - Le fa to p se te ette pa ti ula it d assu e le is ue d i solva ilit des lie ts, étant en principe dépourvue de recours en cas de défaillance de ces derniers. - Le factor peut rendre un certain nombre de services connexes, parmi lesquels on peut ite la gestio des o ptes lie ts, l i fo atio de l e t ep ise su la solva ilit de la lie t le, voi e l ta lisse e t des fa tu es. - Le factor peut financer des opérations à cour terme réalisées par le vendeur, en octroyant des avances sur des créances à terme, ou en assurant le paiement anticipé de ces mêmes créances. 2-1 Opérations de prestations de services 2-1-1 Achat ferme de créances commerciales : Le factor achète ferme les créances commerciales du vendeur. Il prend en charge le recouvrement de ces créances et le risque de non paiement. Il s agit d u t a sfe t de créances commerciales pa l e t ep ise au fa to , ui ga a tit la o e fi , ee as de défaillance momentanée ou permanente du débiteur. L a tivit de fa to i g d gage da s e as l e t ep ise du is ue de o paie e t ; ce qui implique éventuellement des relances et des poursuites en justice, par le factor en cas de non paiement. La société de factoring, chargée du recouvrement des créances qui lui ont été cédées, libère de e fait l e t ep ise des ha ges et sou is p o u s pa la gestio de es a es. 2-1-2 Gestion de l’activité des ventes et de recouvrement Ce se vi e o siste à e ue l e t ep ise ha ge le fa to , de se s o upe à sa pla e du traite e t des o a des ui p ovie e t des lie ts, de l ta lisse e t des fa tu es et des relances de recouvrement auprès de ces mêmes clients. Ces interventions peuvent o e e aussi ie les ve tes lo ales ue les ve tes à l e po tatio . 21 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Ai si, l e t ep ise se t ouve d ha g e d u e se g le de tâ hes ad i ist atives, ui so t ale e t lou des à g e , pou s o upe de l a tivit a h lui pe ett e ai si d a lio e so o e iale e elatio ave le hiff e d affai es. 2-1-3 Fourniture d’informations : Le fa to , ta t dot d u se vi e de suivi de is ues, peut fou i des i fo l e t ep ise, elatives à l i po ta e de l a tivit solva ilit de es es lie ts, pou pe de ses lie ts, ai si atio s utiles à ue le deg de ett e à l e t ep ise d value la solva ilit des acheteurs existants et potentiels et lui permettre ainsi, de sélectionner la clientèle. 2-1-4 Activité de conseil Elle o siste pa le fa to , d assiste le ve deu da s so effo t de p ospe tio du a h et le développement de son activité commercial, en procédant à des études de marché. 2-2 Opérations de financement Ces op atio s pe ette t à l e t ep ise de se p o u e des apitau , sa s avoi e ou s au crédits bancaires. 2-2-1 Paiement des créances au comptant A coté du service de gestion des créances, la société de factoring peut transformer une vente à terme en une vente au comptant, en mettant à la disposition du vendeur, immédiatement les fonds. 2-2-2 Avances sur créances Le factor peut accorder des avances sur des créances payables à terme, remboursables à échéance. 2-2-3 Paiement anticipé Le factor peut aussi régler par anticipation, tout ou partie du montant des créances transférées. 2-3 Le compte courant Lors de la signature du contrat de factoring, le factor ouvre dans ses livres au nom du vendeur, u o pte ou a t, da s le uel s e egist e t, tous les parties. 22 ouve e ts de fo ds e t e les deu LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Le contrat de compte courant est régi par les articles 728 et suivants du code de commerce. C est le o pte ou a t du vendeur (CCV) qui est utilisé pour recevoir le paiement par le factor au moment de la subrogation. Le paiement se matérialise par une inscription au crédit du CCV, du montant des factures prises en charge. Cette inscription vaut paiement. En ce qui concerne les agios revenant au factor, ils sont portés au débit de ce compte et non en déduction du montant des créances payées par le factor. En effet in ne faut pas se contenter de créditer le compte du vendeur du montant des factures déduction faite de la rémunération, mais de porter au crédit le montant de ces créances et au débit celui de la u atio , sous pei e de t e su og ue pa tielle e t. 3- Rémunération Le coût brut du factoring est formé de deux composantes -La rémunération des services -La rémunération du financement. La taxe sur la valeur ajoutée à laquelle sont assujetties ces opérations, est fiscalement up a le pa l e t ep ise le ve deu 3-1 Rémunération des prestations de services C est u e o issio dite « commission de factoring", qui s'applique ad-valorem au montant toutes taxes comprises (TTC) des factures prises en charge par le factor. Elle constitue la o t epa tie du se vi e e du pa le fa to à l adh e t ve deu , du fait de a hat de la créance et la charge de son remboursement. Son montant est strictement proportionnel au hiff e d affai es alis . Cette commission rémunère les travaux et les risques que le factor assume aux lieu et place de l e t ep ise alis . -Rechercher de renseignements sur la solvabilité des acheteurs ; -Couverture du risque d'insolvabilité ; -Garantie intégrale du risque de non paiement ; -Comptabilisation quotidienne, pour chaque client, des factures. avoirs, règlements, effets de commerce souscrits ou acceptés ; -Surveillance des retards de paiement, relances, efforts de recouvrement, détection des litiges 23 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Le tau de la o volu e de t avail issio d affa tu age p opos à l e t ep ise est ai si esti ui i o e au fa to et des is ues , e fo tio du u il p e d à sa ha ge. Il est notamment lié à certaines caractéristiques des ventes et plus particulièrement au nombre et a la ualit des a heteu s, au o e de fa tu es à g e , au hiff e d affai es o fi au fa to . Ce taux varie entre 1 et 3 % du montant des créances cédées. 3-2 Rémunération du financement C'est un intérêt calculé prorata temporis sur le volume effectif du financement apporté par le fa to . E d'aut es te es, le o ta t des i t ts à la ha ge de l e t ep ise est e fo tio directe de l'encours des créances mobilisées pendant une période donnée. Les taux d'intérêt appliqués varient suivant les conditions générales du marché monétaires, mais restent pratiquement du même ordre de grandeur que ceux appliqués par les banques. Les avances accordées par le factor sur les créances des acheteurs, produisent des intérêts à la ha ge de l'adh e t, depuis la date de l ava e jus u à la date d h a e de la a e. Les avances sont généralement rémunérées au taux du marché monétaire majoré de 1.75% en fonction du montant et de la durée du préfinancement. 24 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT 3-3 Application : Da s le ad e de ses elatio s ave le fa to . Mo sieu A o l adh e t, ta lit la uitta e subrogative suivante en date du 20/01/2015 N° Noms des acheteurs Date de la facture N° de la facture Mode de règlement Montant en DT Echéance 1 Adel 20/01/2015 2015-01 Comptant 1.500 20/01/2015 2 Brahim 25/01/2015 2015-02 Crédit 1.800 28/02/2015 3 Bali 31/01/2015 2015-03 Crédit 2.200 28/02/2015 4 Chérif 07/02/2015 2015-04 Crédit 1.900 31/03/2015 5 Dahmane 12/02/2015 2015-05 Crédit 3.500 31/03/2015 6 Ellouze 28/02/2015 2015-06 Crédit 3.800 31/03/2015 7 Fathi 03/03/2015 2015-07 Crédit 4.100 30/04/2015 8 Gharbi 12/03/2015 2015-08 Crédit 4.600 15/05/2015 9 Hédi 04/04/2015 2015-09 Crédit 2.700 31/05/2015 10 Jilani 12/04/2015 2015-10 Crédit 2.300 31/05/2015 28.400 A cette date, Monsieur Amor demande au factor de lui payer par anticipation les factures 2015-02,2015-03,2015-04, et 2015-05 et de lui accorder des avances payables à l h a e des créances. -Sur la facture n° 2015-07 2000 dinars -Sur la facture n° 2015-08 3000 dinars Conditions de rémunération du factor : -Commission sur cession des créances : taux 1.25% du montant de chacune des créances. -Tau d i t t des dits : taux de marché monétaire majoré de 1.75%. Etablir le décompte relatif à cette remise de la quittance subrogative et la rémunération des crédits accordés. 25 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Solution : 1) Commission sur cession des créances : 28.400 x 1.25% = 355.000 dinars 2) TVA sur les commissions : 355.000 x 18% = 63.900 dinars ==> Total des commissions = 418.900 dinars 3) Intérêts sur les paiements anticipés - Facture n°2015-02 1800 × 6.64 × 39 = 12,948 36000 - Facture n°2015-03 2200 × 6.64 × 39 = 15.825 36000 - Facture n°2015-04 1900 × 6.64 × 70 = 24.531 36000 - Facture n°2015-05 3500 × 6.64 × 70 = 45.189 36000 Total 98,493 4) Intérêts sur les avances : - Facture n°2015-07 2000 × 6.64 × 100 = 36.889 36000 - Facture n°2015-08 3000 × 6.64 × 115 = 63.633 36000 Total 100,522 Total des agios 617,916 26 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Conclusion La tendance économique pousse les entreprises à privilégier leur développement commercial (accroissement des parts de marché, conquête de nouveaux secteurs...), parfois au détriment de leur stabilité financière. Une entreprise peut avoir une croissance forte mais déséquilibrée, ce qui à terme ne lui sera pas profitable. Ainsi, elle doit s'assurer que son développement ne comporte pas de risque et notamment que le paiement de ses ventes soit bien honoré en temps et en heure. En effet, les impayés ont un coût important et ils peuvent engendrer des tensions de trésorerie mettant l'entreprise elle-même en difficulté. Cette situation pourrait créer une tension économique qui peut engendrer une crise de crédit inter-entreprise. Les entreprises pourraient alors utiliser l'affacturage comme un moyen de suivi de créances. Pour gérer le risque de contrepartie, les crédits manager réalisent au préalable une étude de solvabilité des clients de l'entreprise. Chaque client, ou tout du moins les grands comptes doivent faire l'objet d'une analyse financière afin d'évaluer le niveau de risque. Les outils financiers sont nombreux mais les indicateurs clés restent sommaires : la trésorerie, le niveau des fonds propres (donc l'indépendance financière) et la rentabilité de l'exploitation. Les autres indicateurs sont complémentaires et nécessaires pour percevoir l'entreprise dans sa globalité, car parfois les risques sont maquillés et passent inaperçus dans une analyse globale. Dans la gestion du crédit, une étude approfondie s'impose pour découvrir les clients douteux. Afin que la gestion du crédit soit efficace il y a 3 procédures fondamentales à retenir : - Etablir une limite de crédit, - Réduire les délais de paiement client, - Coordonner le service commercial et le service de gestion du crédit pour plus d'efficacité. Ces outils peuvent être complétés par l affa tu age qui assure un soutient et permet de limiter les pertes engendrées par un impayé. La gestion du crédit est au centre de la rentabilité et de la performance. 27 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Index et bibliographie Ce document est basé sur la documentation suivante : 1) FINANCE corporative Claude Thomassin, éditeur248, de la Flore Saint-Nicolas, Québec, Canada G7A 3L6 2) La finance pour tous : www.lafinancepourtous.com 3) Le crédit à la consommation des ASF (Association des Sociétés Financières) et la procédure de surendettement : www.asf-france.com 4) http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/SURVEILLEZ-LASANTE-FINANCIER-DE-VOS-CLIENTS-ENTREPRISES-36262-1.htm 5) Risque client : le subir ou le gérer ? Amandine AUBRY Université de Corse - Master Ingénierie financière 2008 6) Livret III - Techniques de recouvrement des créances Centre du commerce international du Gabon 7) Mathématiques financières appliquées aux produits de la banque- Mohamed CHOYAKH P90—P94 Première Edition Agence MIM. 28 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Annexes Annexe I : Modèles de lettres de relance Tu is, le ………………………. A Mo sieu ………….…………….. Société……….……………………. B.P………...………………………. Objet : Retard de paiement de facture Monsieur, Sauf erreur ou omission de notre part, nous constatons que votre compte client présente à e jou u solde d iteu de ……………TND. Ce montant correspond à notre facture suivante est e i pa e : Nu o Date Mo ta t L h a e ta t d pass e, ous vous de a do s de bien vouloir régulariser cette situation par retour de courrier. Dans le cas où votre règlement aurait été adressé entre temps, nous vous prions de ne pas tenir compte de la présente. Vous e e ia t pa ava e, ous vous p io s d ag e , Mo sieu , l e p essio de os salutations distinguées. Signature 29 LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT Tu is, le ………………………. A Mo sieu ………….…………….. So i t ……….……………………. B.P………...………………………. Objet : Mise en demeure de payer avant poursuites judiciaires Monsieur le Directeur, Faisant suite à nos précédentes relances des (mentionner les dates des relances faites), nous o stato s ave pei e ue vot e so i t fa tu e °………. ous gle la so hue le a toujou s pas p o d au gle e t de ot e juillet 2015. En conséquence, nous vous mettons en demeure de e de …………….. TND dans un délai de 8 (huit) jours à réception de la p se te. A d faut, ot e se vi e o te tieu se ha ge a d e o te i le e ouv e e t pa voie de justice. Nous vous rappelons que le présent courrier fait courrier les intérêts légaux et conventionnels. Veuillez ag e Mo sieu le Di e teu , l e p essio de os salutatio s disti gu es. Signature et cachet. 30